HUMÁN CONTROLLING

KÉSZÍTETTE: HIRTH HELGA (DUC25U)

ÉVFOLYAM, SZAK: IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI
TANTÁRGY: VEZETŐI SZÁMVITEL
2007. JÚNIUS
 TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS .............................................................................................................4

I. AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE................................6

1. Az emberi erőforrás gazdálkodás.................................................................................6

II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL ........................................8

1. A kontrolling rendszere ................................................................................................8
2. A humán kontrolling és a humán stratégia................................................................10
3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai ..............................................11
3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere............................................12
3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere.........................................................14
3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere .............................................................15
3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei................................................15
4. A humán controlling mutatószámai ...........................................................................16
4.1. Foglalkoztatás hatékonysága .................................................................................16
4.2. Létszámösszetétel alakulása ...................................................................................17
4.3. Személyi jellegű költségek hatékonysága ................................................................17
4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások ....................................................................18
4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése......................................................18
4.5.1. A szociális-jóléti ellátások...............................................................................18
4.6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel................................................19
4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel .................................................20
4.8. HR Scorecard.........................................................................................................21
5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer .........................................22
5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és működtetése......................................................22
6. A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök ...............................................26
6.1. A vállalati erőforrás-tervezés rendszerek (ERP) .....................................................27
6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, előnyei...............................................................27
6.1.2. RP rendszerek humánerőforrás-gazdálkodás moduljai .....................................28
6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon................................................................28
6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN.................................................................................29
6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek ...............................................................30
7. Emberi erőforrás-menedzsment (EEM) a közszférában...........................................31
7.1. A közszféra sajátosságai.........................................................................................31
7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában ....................................................32
7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén..............................................38
8. Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál ..........40

III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL..........................43

1
MELLÉKLETEK ....................................................................................................45
1. MELLÉKLET – HUMÁNERŐFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA..............45
2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE....................................................46
3. MELLÉKLET – A HUMÁN TŐKE MÉRŐSZÁMAI..............................................48
1. Létszámösszetétel alakulása ......................................................................................48
2. Személyi jellegű költségek hatékonysága ...................................................................48
3. Fluktuációval kapcsolatos számítások .......................................................................49
4. Személyügyi ABC ......................................................................................................50
5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel ....................................................53
4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN ............................................54
1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül............54
2. A Humanpower 2006 ................................................................................................57

FELHASZNÁLT IRODALOM...............................................................................60

2
 ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata.........................................................23

2. Ábra. A kétféle belső ügyfél elégedettség mérése...............................................................42

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai. ...................................................................19

2. Táblázat. A cafetéria rendszer előnyei és hátrányai a vállalat szempontjából ...................23
3. Táblázat. A legnépszerűbb béren kívüli juttatások.............................................................25
4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzői ............................32
5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzőinek átalakulása ..............................................34
6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben...........36
7. Táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok felosztása......................................45
8. Táblázat. A külső környezet meghatározó elemei ..............................................................46
9. Táblázat. A belső környezet meghatározó elemei ..............................................................47
10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái ................................................................55

3
Bevezetés

Az emberi erőforrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden

vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az
emberek teljesítményétől, tudásától, tapasztalatától függ. A humán erőforrással való
foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése
nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos.

Magyarország területén az utóbbi időben teret hódít a befektetés-szemléletű emberierőforrás-

gazdálkodás, ugyanis a különböző vállalatvezetők nyilatkozataiban egyre többször hallható,
hogy „… nálunk a legfontosabb erőforrás az ember..”, vagy „… vállalatunk sikerének kulcsa
munkatársaink kiemelkedő képességében rejlik…”, „… a XXI. században azok a vállalatok
lesznek sikeresek, melyek legfontosabb tőkének a szellemi tőkét tekintik…”.

A munkaerőpiacon is a termelésre épülő vállalatokat a tudásra épülő gazdasági egységek

váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényezők helyett a tudásra helyeződik a fő
hangsúly. Az emberi erőforrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek
megkülönböztetik minden más termelési tényezőtől: önálló szabad akarattal rendelkezik,
képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak.
A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhető a
vállalatnál az emberi tőke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága
is, vagyis az előző években az emberi erőforrásokba fektetett tőke mikor térül meg?, s végül
kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott?

A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaerővel

kapcsolatos kiadások, s szem előtt kell tartani azt a gazdasági törvényszerűséget, mely szerint
a nyereséges működés alapja az erőforrások hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is
ráébresztette arra, hogy a munkaerőt is erőforrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan
működni csak piaci keretek között képes.

A Humán controlling című dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három
fő fejezeten keresztül. Az első részben az emberi erőforrás gazdálkodás fogalmi kereteinek
meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi erőforrás menedzsment
feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik.

A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán

controlling tevékenységről. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling
fejlődési irányairól és alrendszereiről kaphatunk bővebb felvilágosítást. A továbbiakban a

4
humán controlling hét fő területen való mérésének világa tárul elénk különböző
mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekvő szerepük miatt egy külön
fejezetben kerültek kiemelésre.

A bevezető sorokban is már említésre került, hogy a humán tőke szerepe nemcsak az üzleti
világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelentőségét az utóbbi időben e területen is
kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális
kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál
gyakorlatban megfigyelhető, HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg.

A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása

történik.

5
I. Az emberi erőforrás gazdálkodás szerepe
1. Az emberi erőforrás gazdálkodás
Az emberi erőforrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években
látványosan megnőtt, a társaságok számára a termelési tényezők egyik legfontosabbja lett. Az
ember a vállalatnak egyszerre kétféle erőforrást biztosít: fizikai munkavégző képességet, és
tudást. Ez a speciális tényező fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel;
képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását.

„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a

tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált”- állítja
Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsment-professzora.

Míg korábban a technológia, a pénzügyi erőforrások jelentették az igazi versenyelőnyt, addig

mára az emberi erőforrások hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében
az emberi erőforrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment
azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényezőivel foglalkozik.
Célja a humán erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű
megvalósítása érdekében.
Az emberi erőforrásnak, mint speciális termelési tényezőnek két oldala különböztethető meg:
az emberi és az erőforrás oldal. Az emberi létből adódó humán erőforrás jellemzők:
értékteremtő, innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai
sajátosságok, érdekérvényesítő képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem
raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható).
Az erőforrás jellegéből adódó jellemzők: termelési tényező, szervezeti elvárásoknak kell
megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között
mozog (munkaerőpiac).
A humán erőforrás menedzsment feladatok:
− Az emberi erőforrások biztosítása,
− Az emberi erőforrások fejlesztése,
− A kompenzáció és a motiváció menedzselése,
− A munkafeladatok kidolgozása,
− Emberi kapcsolatok menedzselése,
− A munkafeltételek biztosítása,
− Stratégia kidolgozása,

6
 − Munkaügyi adminisztráció.
Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően kétszereplős. A humán erőforrással kapcsolatos
feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezetőkön kívül a személyügy
hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszerű egy funkciómegosztást
kialakítani a személyügy és a vezetők között. (A személyügy által betölthető funkciók:
funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, belső tanácsadás és
érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek
gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza bővebben.

Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényezők

mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége,
a munkateljesítmény növelése.

A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is

összekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling tevékenység
a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a
szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként
szolgál a következő két meghatározás:

„A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás

menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági
elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok
koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi
erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”

„A humán kontrolling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt

méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és
előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit,
beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök
számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a
döntéshozatalt.”1

Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos
kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban.

Az utóbbi definíció megfelelő értelmezéséhez nélkülözhetetlen a „hagyományos kontrolling”

rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület.
1
Gyökér Irén (jegyzet)

7
II. Gondolatok a humán controllingról
„Controller (kormányos)
az, vagy az lesz,
aki többet tanul, mint mások,
felismeri és a környezettel való
kölcsönhatásban
cél és jövőorientáltan
gondolkozik és cselekszik,
annak érdekében, hogy egy vállalatot
eredményesen irányítsanak.”
(Elmar Mayer) 2

1. A kontrolling rendszere
Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete,
belső működése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a
kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás
hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezetők számára aktuális és
érthető információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek
legyenek, tehát az adott vezetőknek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy
segédeszköz a vezetők számára, mely koordinálja a tervezést, az ellenőrzést és az
információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is
nevezni.

A tervezési rendszer

A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek befolyásolják a jövőre

vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az adatok gyűjtése,
elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése
és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a
teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos
szerepet kapnak.

Az információs rendszer

A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak

meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes

2
Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelentősége az emberierőforrás-gazdálkodásban.
Munkaügyi szemle, XLV. évf. 11. 22.

8
célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges információk
megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására.

Az ellenőrzési rendszer

Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági folyamatok ellenőrzése.

E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok közötti eltérésekre
minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek
kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen.

A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának

feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a
hangsúly. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat
a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerűen nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling
tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani, s a múltat arra használni, hogy
tanuljunk belőle.

A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a

mért teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti
eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.

A kontrolling időbelisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling

rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás
és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja.

A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 fős
vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezető vagy a vezetők végzik. 200
fő fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a
pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok
koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling
rendszerek kialakítása.

A kontrollerről általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezetője számára, mint a
gépkocsivezetőnek a „mitfahrer”, vagyis képes jelentősen megnövelni a vezetés
hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezető úton.

Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége

annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen.
A tervezés, az ellenőrzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen

9
elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkező társaságok viszont fölényben vannak
azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mellőzik, s a jövőre
vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg.

A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek

következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a
következő kontrolling típusok különböztethetőek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing
kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán
kontrolling3.

A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling

eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és
tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő
intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A „hagyományos kontrollinghoz”
hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s
elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a
felmerülő problémákra döntési alternatívákat kínál.

2. A humán kontrolling és a humán stratégia

A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán
kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling.

A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a

megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása
érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál,
míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a
megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.

A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú

céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelelő munkaerő-
állomány kialakításához és megtartásához.

A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszerű külső, független szakértőt is

bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített
felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A külső szakemberek
függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.

3
Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24

10
2.1. A környezet felmérése

A vállalatok működésében, eredményességében jelentkező problémák, nehézségek sokszor a

külső környezeti tényezők gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jövőbeli alakulásuk
többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék,
összegyűjtsék és elemezzék azokat a tényezőket, melyek az emberi erőforrás felhasználásával
kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló
faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényezők
megvizsgálása során szükség van a külső és belső környezet jellemzésére. A meghatározó
elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza.

A külső és belső jellemzők külön-külön történő számbavétele után elvégezhető az összegző

SWOT-elemzés, mely az erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések számbavételét
tartalmazza. A külső feltételek és a belső adottságok együttes elemzése után értékes
információk nyerhetők a stratégiai döntések meghozatalához.

3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai

A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költség-
kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi
kontrolling.

A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az

emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a
személyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen
jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok
kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és
fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok
figyelemmel kísérését.

A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és

a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás
gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez
például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s
különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók
összetételéről.

11
A jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia
csúcsán elhelyezkedő vezetők is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás
gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá
a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez).

A humán területen az utóbbi időben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és
a humán erőforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy
másik vállalathoz az emberi erőforrások vonatkozásában. A működés, a folyamatok és a
teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz
képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelelő intézkedéseket annak
megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzőit és a rájuk vonatkozó
mutatószámokat vetik össze egymással.

A humán erőforrás audit egy vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, mely az emberi
erőforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán
erőforrás gazdálkodás teljes körű felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán
stratégiát és a kitűzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az
ellenőrző tevékenységet. Az audit elvégezhető horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális
audit során a humán erőforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a
horizontális audit annak egészére terjed ki.

3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere

A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő
bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó
környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti.

A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a
több éves terv első évre vonatkozó részéből vezethető le az operatív éves terv. A hosszú távú
tervezés tehát mint egy összekötő kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés
között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről
kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb.

Az emberi erőforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem

annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A
munkaerő-tervezés során a kitűzött célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány
mennyiségi és minőségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok

12
ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat
versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerülő költségek magasabb szintje miatt.

Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A

munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a
megoldás sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő
munkaerő ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s
kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső
munkaerő-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás
költségei sem jelennek meg.

A munkaerő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet

meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat
különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása.

A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között

fellelhető különbségekre a kitűzött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói
teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A
munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó
igényét (természetesen bizonyos keretek között).

A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérről

általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény
együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés
igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenlő mennyiségű és minőségű munkáért
egyenlő bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét.

A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos
lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés
mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy
magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre.

A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg.

Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek
számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezetői felelnek. A
bérterv a vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait
tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az
előző évhez viszonyítva.

13
A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra
bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és
pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal
csökkenthetők a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói
elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük van.

A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítendők, illetve vissza nem térítendők. A legtöbb

szervezetnél a vissza nem térítendő béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a
visszatérítendőeket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé
alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására.

A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a

munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye,
illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a
vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a
személyzetfejlesztési tervek rögzítik.

3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere

A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezetői

döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése,
megszüntetése.

A beszámoló időbelisége szempontjából lehet:

Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de

előfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.
Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést
befolyásoló tényezőket térképezi fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és
feladatok vonatkozásában.

Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik
terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet
vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan
összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési
bizonytalanság csökkentésére.
A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző
vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi
erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.

14
3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere

A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az

ellenőrzés során lehetővé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett
értékektől a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthető, hogy
szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték
között megszüntessék. A kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára ad
választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtől.

Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a

humán tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős
mértékű a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind
a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével
komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.

3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei

A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem
jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is
vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a
következők:

1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat

alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat
elismerése.

2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a

vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos
költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel.

3. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű

teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a
humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.

15
4. A humán controlling mutatószámai

A fogalmak tisztázását követően lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek

részletes jellemzésre a különböző mutatószámok:
– foglalkoztatási hatékonyság elemzése,
– létszámösszetétel alakulása és tervezése,
– személyi jellegű költségek hatékonyságának elemzése és tervezése,
– fluktuációval kapcsolatos számítások,
– a cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése
– toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel,
– képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel,
– menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel.

4.1. Foglalkoztatás hatékonysága

A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából

kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erőforrás kombinációkat,
melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb
ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott
képlet:

Output
Hatékonysági (egyenes) mutató =
Input

A képletből leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált

erőforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény
összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb
átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EU-
ban mért („best of best”) átlaggal is.

A foglalkoztatás hatékonysága az ún. létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhető.

Két jellemző mutató: létszámarányos árbevétel, egy főre jutó nettó termelési érték.

Értékesítés nettó árbevétele (Ft)

Létszámarányos árbevétel =
Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ)
Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy
egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott
intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a

16
mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbről szemügyre venni. Ambrus Attila és
Lengyel László szerzőpáros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt
kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tőke
mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság
fogalmával.) Az élő munka - termelési hatékonyságát méri a következő mutató:

Nettó termelési érték (Ft)

Egy fõre jutó nettó termelési érték =
Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ)

4.2. Létszámösszetétel alakulása

A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási

Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a
munkaidő hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidőben
foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaerő típusa szerint is ugyanez a
szempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység
jellege), míg az előbbi a képzés szerinti összetételre világít rá.
További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkoruk ill. a nemek szerinti megoszlásban
is szemügyre vesszük. Kedvező folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis)
összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségűek aránya; a fizikai
munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetők aránya és az átlagéletkor.
Emellett előnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl.
részmunkaidős foglalkoztatottakat.
A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya;
vezetők aránya; szakmunkások aránya; felsőfokú végzettségűek aránya; részmunkaidős
foglalkoztatottak aránya.
A mutatók (3. számú melléklet) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb
magyarázatra, de annyi kiemelhető, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl.
mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes
alkalmazotthoz képest.

4.3. Személyi jellegű költségek hatékonysága

A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy
főre jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen
összevethető egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A

17
költségeken belül a személyi jellegű költségek kapcsolódnak leginkább az emberi
erőforráshoz.
A bérgazdálkodás főbb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerőköltségek
forgási sebessége, személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy
főre jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza.

4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások

A következő mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de először talán célszerű a fogalom

tisztázásával kezdeni: „A munkaerőmozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló
munkahely-változtatását jelenti.”.4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya
képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló
tényezők két fő típusát ismerjük: a szervezet működésétől független és függő, belső tényezők.
Míg az előbbi tényező a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel
(informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési
stílussal állhat kapcsolatban. A többi erőforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erőforrás
taglétszám változásainak is vannak következményei. „A fluktuáció magas szintje növeli a
létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új,
esetleg képzettebb, fiatalabb munkaerő bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.”.5 A
fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és
járulékai; a kilépés költségei; a munkaerő kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belépő
és a kilépő alkalmazottak teljesítményének különbségéből adódó költségek.

A fluktuáció mérőszámai: munkaerő-forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom,

munkaerő-váltás, munkaerőváltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemzői a 3. számú
mellékletben olvashatók.

4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése

Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható

béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a
„cafetéria” rendszer.

4.5.1. A szociális-jóléti ellátások

A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a

munkáltató finanszírozza. Előfordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli

4
Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 74.
5
Uo., 75.

18
támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történő
megtérítése.

A különböző juttatások fajtáit, előnyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat:

1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai.6

Szociális-jóléti ellátások formái

Pénzbeli ellátások Természetbeni juttatások

– lakhatási költségtérítés
– lakásépítési támogatás
– kedvezményes kamatozású lakásépítési
kölcsön
– üdülési hozzájárulás
– ruházati költségtérítés (ruhapénz)
– különböző segélyek (beiskolázási segély,
temetési segély)
Előnye:
– a jövedelemfelhasználás egyéni preferencia
alapján szabadon történik
– differenciált szükségletek kielégítésre
alkalmas
Hátránya:
– felhasználása nem biztosan felel meg a
juttatást biztosító szándékának
– helyi, távolsági járatokra szóló bérlet
– hivatali gépjármű magáncélú használata
– természetben nyújtott étkeztetés
– kifizető által juttatott színházjegy, színházbérlet
– terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére)
Előnye:
– az adományozó szándéka szerint használhatók
fel
Hátránya:
– differenciálatlan szükségletek kielégítésére
szolgálnak
– rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igények
iránt

Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a

részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjedő (univerzális), vagy csak
bizonyos feltételeknek megfelelő alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó.
Az ellátási rendszer korszerű formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere,
az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következő egységben kerül
sor.
A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mérőszámok vizsgálata olvasható,
melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen
tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel.

4.6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel

Személyügyi ABC

Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehetővég a személyügyi
ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás).7, mely a következő
területekhez kapcsolódó mutatókat használja:

6
Uo., 84-85.

19
 – szervezeti hatékonyság (Organizational Effectiveness) mérése
– szellemi tőke (Intellectual Capital) mérése
– innováció (Innovation) mérőszámai
– HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága
– mutatók az EEG funkciókat illetően
– toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas jelzőszámok
– termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) használt
számítási módok
– alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérése
– hiányzások számának mérése
– munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok
Az egyes területek jelzőszámainak tartalma a 3. számú mellékletben látható.

4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

Az emberi erőforrásba (EE) történő befektetések alapos előkészítést igényelnek, s ebben
nyújtanak segítséget az EE-hez kötődő befektetés-gazdaságossági számítások.

„Az emberi erőforrásba történő befektetés nem más, mint adott ismeret, tudás beszerzése,
vagy saját vállalaton belüli felhalmozása”.8 A mérésekhez a humán controlling legfontosabb
adatai: a képzés mennyisége, ideje és költségei, a követelmény- és teljesítményadatok. A
számítások középpontjában a képzésre fordított kiadások, a többlettudásból adódó bevétel és
azok kamatozása áll.

Az EE-be történő befektetéseket nem csupán gazdaságossági kritériumok alapján valósítanak

meg, hanem törvényes előírások, munkafeltételt javító követelmények miatt is. A számítások
legfőbb célja, hogy értékelni tudják az EE-be történő befektetések hatékonyságát. Ha a
befektetés hozzájárul a vállalat gazdasági és nem gazdasági céljainak eléréséhez, akkor
beszélhetünk hatékonyságról.

E területen főként a dinamikus módszerek a meghatározók, melyek az idő múlásával, a pénz

időértékével is számolnak. Általában a nettó jelenérték-számítás (NPV) módszerét
alkalmazzák. Az alapgondolat tehát, hogy az EE-be történő befektetéssel kapcsolatos összes
kiadást és bevételt a képzés hasznosításának kezdeti, a befektetés végső időpontjára kell
vetíteni.

7
www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc
8
Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 118.

20
A dinamikus és statikus módszerek mellett léteznek a képzés-fejlesztés jelentőségét bizonyító
számítások, melyekre néhány mutató a 3. számú mellékletben látható.

4.8. HR Scorecard

Végül lássunk egy olyan mérési módszert, mely egy már létező technika, a Balanced
Scorecard (BSc) humánspecifikus változata.

A BSc, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere egy stratégiai irányítási

eszköz, melynek segítségével lehetővé válik a stratégia tisztázása, a stratégia és az operatív
működés közötti összhang megteremtése, annak kommunikálása. Alkalmas a szervezetre ható
tényezők, a közöttük lévő ok-okozati összefüggések felismerésére, az ebből származó
következtetések levonására. A BSc jellemzője a célok megvalósításnak támogatása, melyet
úgy ér el, hogy a társaság a célokhoz mutatószámokat rendel, akciókat szervez, amik a
szervezet tagjai számára cselekvésül szolgálnak. A célok és a hozzájuk rendelt mutatók négy
szempont szerint csoportosítottak: pénzügyi nézőpont (tulajdonosi elvárások); vevői
nézőpont; belső folyamatok/működés; tanulás, fejlődés.9

A személyügyi controlling által, a humán funkciók mérésére kialakított eszköz a HR

Scorecard. „Ez egy olyan vezetést támogató eszköz, mely a tervezéstől a munkavállalók
ösztönzéséig átfogja a mérőszámok rendszerét”.10

„A HR Sc a szervezet jövőképét, humánstratégiáját fogalmazza meg, olyan átfogó

mutatószámrendszer formájában, ami kijelöli a stratégiai célok teljesítéséhez vezető utat,
megteremti a stratégiai alapú teljesítményértékelés feltételeit.”11

A HR Sc a Bsc analógiájára alapozva a pénzügyi mérőszámok, az ügyfélkör, a belső

működés, a tanulás –fejlődés mérőszámai közötti összefüggésrendszer biztosítására épül. A
BSc négy nézőpontja a HR funkcióra:
− HR pénzügyi nézőpontja a HR költségvetésre
− HR „ügyfélkör” megítélése a munkavállalókra vonatkozó elégedettség mérésére
− HR belső működése (pl. a munkaerő-utánpótlás biztosítása)
− HR tanulás-fejlődés (pl., képzettségi színvonal megítélése)

9
Dr. Lindner Sándor (2004): Humán nézőpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48. évf. 1. 20-23.
10
Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2005): HR Scorecard a tervezéstől az ösztönzésig. Munkaügyi szemle.
49. évf. 9. 11.
11
Uo., 12.

21
5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer

Napjainkban a vállalatok körében egyre népszerűbb megoldás, hogy a munkabéren kívül is

díjazzák dolgozóikat, de mit is takar pontosan a béren kívüli juttatások rendszere?
„A cafetéria rendszer lényege, hogy a dolgozók bizonyos időközönként a munkáltató által
felkínált szolgáltatási listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek szerint
kiválasztják az általuk igényelt juttatásokat.”12 Az ajánlati listában főként szociális-jóléti
juttatások szerepelnek, de a közvetlen készpénzkifizetés is biztosítható. Ez utóbbi esetben a
munkavállalónak szembesülnie kell azzal, hogy a kézhez kapott nettó összeg jóval
alacsonyabb, mint a kedvezményes adózású juttatások értéke.
A növekvő adóterhek miatt számos vállalat választja a béremelés helyett a cafeteria különféle
elemeit, melynek legfőbb előnye, hogy adózásuk miatt olcsóbbak, mint a munkabér. A
cafeteria rendszer azért működőképes rendszer, mert mind a munkaadó, mind a munkavállaló
jól jár vele. A munkavállalók oldaláról a rendszer népszerűsége egyrészt igazságosságával
magyarázható (a legtöbb rendszerben minden munkavállalóra egységes keretösszeg jut),
másrészt pedig azzal, hogy így megkapják a juttatás teljes összegét, míg a munkabérért
adózniuk kellene. A juttatások adókedvezménye a munkáltató számára is jelentős
megtakarítást tesz lehetővé, ezen kívül költséghatékony eszköze a motiválásnak, a
versenyképesség megtartásának vagy a különböző bérrendszerek összehangolásának. További
előnye a rendszernek, hogy elemei forintosíthatóak, tehát a munkavállalók pontosan látják
mennyit költ rájuk a vállalatuk.

A cafeteria bevezetését választó cégek száma folyamatosan emelkedik a .növekvő vállalati

adóterhek miatt. A Mercer Kft. 2007 márciusában 86 különböző nagyságú és profilú cégen
végzett felmérése szerint az igénybevevő cégek tekintetében átrendeződés tapasztalható. A
rendszer bevezetését Magyarországon elindító multik mellett 150-200 főt foglalkoztató KKV-
k és egyre több kisebb, 100 fő alatti létszámú cég is ezt a megoldást választja.

A hazai és nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a cafeteria rendszer alkalmas az

egyénileg változó igények kielégítésére; az egyéni szükségletek teljesítését magas
színvonalon szolgálja; fokozza a szociális biztonságot.

5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és működtetése

A cafetéria rendszer bevezetése stratégiai döntés, s ennek során meg kell határozni a rendszer
jellemzőit. A keretösszeg megállapítása gondos mérlegelést igényel, s éppen ezért úgy kell a
12
Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 86.

22
rendszert megvalósítani, hogy ne eredményezzen költségnövekedést, bevezetését naptári
fordulóponthoz kössék, a munkavállalói érdekképviseletek egyetértsenek vele. A rendszer
bevezetése számos pozitívuma mellett némi hátránnyal is jár, ahogy azt az alábbi táblázat is
mutatja.
2. Táblázat. A cafetéria rendszer előnyei és hátrányai a vállalat szempontjából13
A cafetéria rendszer bevezetésének
Előnyei Hátrányai
– költséghatékony juttatási forma, a – adminisztrációigénye magas
munkavállaló – a munkáltató azonos – a szervezet eddigi kultúrájától eltérő
költségvonzata mellett – magasabb megoldás
nettó értékhez juthat – a dolgozó önállóságára épít, de nem
– javítja a munkavállaló mindenki tud ezzel racionálisan élni,
költségszemléletét ezért többletjuttatási igénnyel
– szabad választást tesz lehetővé jelentkezik
A juttatási rendszerek sikeres működésének feltétele az előzetes tervezési munkálatok, az
átgondolt bevezetési és működtetési rendszer kidolgozása. Az alábbi ábra a cafeteria rendszer
bevezetésének tényleges folyamatát mutatja be:

Utókövetés
• Éves frissítés
Vezetői igényfelmérés • hatásvizsgálat
• Bevezetés céljának
meghatározása
• Cafeteria keret kialakítása Cafeteria rendszer indítása
• Ügyfélszolgálat
• Tanácsadás
Stratégia – előkészítés
• Dolgozói felmérés
• Juttatás menedzsment Adminisztációs folyamat
• Folyamat megtervezése
• Nyilatkozatás
Vállalati háttér kialakítása
• Cafeteria szabályzat
• Törvényi háttér Munkavállalók tájékoztatása
• Nyilatkozatok • Előadások
• Munkavállalói kézikönyv

1. Ábra. A cafeteria rendszer bevezetésének folyamata

A cafeteria rendszerek működtetéséhez, az ügyviteli rendhez célszerű informatikai támogatást
igénybe venni. Ma már több személyügyi szoftverekkel foglalkozó cég fejlesztett ki külön
cafeteria modult, melyek jelentősen megkönnyítik a humánpolitikai osztályok
alkalmazottainak munkáját. A modulok közül olyant érdemes bevezetni, amely képes
13
Uo., 87.

23
kommunikálni az alkalmazott bérrendszerrel, ismeri az egyes juttatásokhoz kapcsolódó adó-
és járulékfizetési előírásokat és követi annak változásait, segít az igények felismerésében, a
választások statisztikai értékelésében és megkönnyíti a folyamatos adminisztrációt.

A cafeteria elemei

A cafetéria rendszer bevezetése nem jelenti azt, hogy a vállalat minden korábbi garantált
juttatását megszünteti. Tipikusan a program keretein kívül juttatják a társaságok hazánkban a
cégautót, a mobiltelefon használatot, az életbiztosításokat és a munkáltatói kölcsönt.

Magyarországon általában legalább tíz elemből álló juttatási listát kínálnak a dolgozóiknak a
cégek. A választható béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok,
az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy térítése és az önkéntes nyugdíjpénztári
hozzájárulás. Ezenkívül az idei évtől egyre népszerűbbé válik a munkáltatók otthoni Internet
használatának támogatása, valamint az iskolakezdési utalványok és az önsegélyező pénztári
juttatások is.

A keretösszeg

Ma Magyarországom a cégek háromnegyede fix összegű keretösszeget ad, tehát minden

munkavállaló beosztásától és jövedelmétől függetlenül, ugyanakkora összegű juttatásra
jogosult. Léteznek azonban olyan vállalatok is, ahol a cafetéria keretösszeg
munkavállalónként eltérő összegű és növelése az egyéni teljesítménytől függ, továbbá van
lehetőség a fizetésemelés cafetéria formájában történő teljesítésére is.

A juttatások adózásának változásai

A cafeteria rendszer egyes elemei törvényileg eltérő adózási kötelezettség alá esnek. A
munkavállaló akkor jár jól, ha minél kisebb adójú elemeket választ, mert akkor bruttó
keretének nagy részét kézhez kapja. Az adófizetési kötelezettség a munkáltatóra is
vonatkozik, ezért neki szintén ez az érdeke. A juttatások adóterhének szigorítása miatt a
vállalatok egyre kevésbé tudják kihasználni az egyes juttatások adómentes határait. 2007
januárjától a béren kívüli juttatások adója 10 százalékponttal, 54%-ra emelkedett. A cégek
háromnegyede igaz már eddig is kizárólag adómentes természetbeli juttatásokat nyújtott
dolgozói részére, illetve nem engedte az adómentes határon felüli választást, így az adóemelés
kevésbé érinti érzékenyen őket. Nem így az a szabályozás, mely az egyes juttatások
adómentes határait csökkentette nem csekély mértékkel. Az önkéntes egészségpénztári
befizetések a minimálbér 20%-ig, a nyugdíjpénztári befizetések annak 50%-ig kapnak
kedvezményt a korábbi 130% helyett.

24
A jelenleg érvényes jogszabályok alapján a következő juttatások értéke a teljes választási
időszakra vonatkozóan együttesen nem haladhatja meg az évi 400 ezer forintot: Internet
előfizetés hozzájárulás, egészségpénztári hozzájárulás, üdülési csekk, beiskolázási utalvány,
BKV helyi utazási bérlet. Az egészségpénztári, valamint önkéntes nyugdíjpénztári
hozzájárulásra igényelt összegek együtt nem haladhatják meg a havi 45.850 forintot (a
minimálbér 70%-át).
Az alábbi táblázat a legnépszerűbb juttatásokat tartalmazza, a legújabb szabályozás szerinti
összegekkel:
3. Táblázat. A legnépszerűbb béren kívüli juttatások
Juttatás neve Adóm entesség 400.000 Ft-os Juttatásának Megjegyzés
határa (2007) lim it alá tartozik form ái
Hideg étkezési
hozzájárulás 5000 Ft /hó nem Utalvány -

Meleg étkezési Utalvány, helyi

hozzájárulás 10.000 Ft /hó nem konyha -

20.000 Ft /év
Iskolakezdési Utalvány, készpénz
tám ogatás /gyermek /szülő igen számla ellenében -
Közeli
Üdülési csekk 65.500 Ft /év igen Csekk hozzátartozóknak is.
Helyi
közlekedési Bérlet teljes Készpénz számla
bérlet összege igen ellenében -

Önkéntes Munkáltatói
nyugdíjpénztár 32.750 Ft /hó nem hozzájárulás -
Szolgáltatások körét
Munkáltatói tekintve változás
Egészségpénztár 13.100 Ft /hó igen hozzájárulás 2007.06.01-től!
Közös háztartásban
Utalvány, élő közeli
Ajándék utalvány 3*6550 Ft /év nem természetben hozzátartozóknak is.
Otthoni Internet Utalvány, készpénz
használat Korlátlan igen számla ellenében -
Kultúra utalvány Korlátlan igen Utalvány -

Az adószigorítások ellenére még mindig sokkal jobban megéri a vállalatoknak a béren kívüli
juttatások béremelést helyettesítő alkalmazása.
A cafeteria rendszer gyakorlati megvalósulását, működését mutatja be a 4. számú melléklet
konkrét vállalati esetpéldákon keresztül.
A béren kívüli juttatások részletes ismertetése után a továbbiakban arról kaphatunk
információt, hogy milyen informatikai támogatás szükséges a vállalaton belüli hatékony
humán controlling működéséhez.

25
6. A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök
Manapság terjedőben vannak a különböző integrált vállalatirányítási információs rendszerek
(ERP – Enterprise Resource Planning) alkalmazása. A legtöbb nagyvállalat, középvállalkozás
tekintetében elsősorban az alaptevékenységeket (beszerzés, gyártás, értékesítés) támogatják
informatikai rendszerek.

Az informatikai háttér esetén a legnagyobb hangsúly az integráción van. Ezek az integrált

vállalatirányítási rendszerek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat képes legyen különféle
erőforrásai felhasználásának nyomon követésére, valamint a velük kapcsolatos tevékenységek
rövid, közép és hosszú távú tervezésére. Az egyes erőforrásokkal való tevékenységek elég
komplexek, ezért az ERP rendszereket modulárisan építik fel. Az egyes modulok önállóan is
használhatóak, de integrált rendszerbe kapcsolva összehangoltan működnek.

A II. generációs ERP rendszerek szélesebb integráltságot teremtenek, ugyanis hatókörüket a

környezetre is kiterjesztik, a környezet kapcsolódó folyamatait integrálják. Ilyen lehet a vevők
és beszállítók menedzsmentje, vagy a személyügyi tevékenységek esetében az internetes
toborzás. Az utóbbi vonatkozásban az integráltság kétféleképpen értékelhető. Egyrészről,
hogy a személyügyi tevékenység mely feladatait hangolja össze a rendszer, másrészről a
vállalat meglévő informatikai rendszerével milyen integrációt hoz létre.

A személyügyi tevékenységek kapcsán felmerülhet, hogy melyek azok, amelyek hatékony

megvalósítására használható egy integrált személyügyi információs rendszer? A vállalatok
többségében (kivétel az egyéni és mikrovállalkozások) a bérszámfejtés, a személyi
jövedelemadó és a járulékok bevallása, befizetése informatikai támogatással megy végbe. A
munkaügyi statisztikával összefüggő adatszolgáltatások is ugyancsak az informatika
segítségével történnek. Emellett a vállalkozás méretétől függően a hatósági
adatszolgáltatásokat (adóbevallásokat) is elektronikus formában kell elkészíteni.

Az adatfeldolgozások általában egy konkrét célból történnek. Ez lehet egy jogszabályi előírás
követése, vagy egy vállalatirányítási döntés támogatása. Az informatikai megoldások célja az
adatfeldolgozás hatékonyságának növelése, de hozzájárul például az élőmunka-költségének
csökkentéséhez, a vállalaton belüli különböző adatfeldolgozási és –elemzési feladatok
megfelelő sorrendben történő elvégzéséhez.

A továbbiakban az ERP rendszer részletesebb bemutatása következik, s azon belül is kitérve a

humán-erőforrás gazdálkodási modulra.

26
6.1. A vállalati erőforrás-tervezés rendszerek (ERP)

6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, előnyei

A korábbi MRP II. továbbfejlesztéseként és kiterjesztéseként alakultak ki a mai ERP
(Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erőforrás-tervezés rendszerek. Az elmúlt évek
innovációi miatt ezek a rendszerek már inkább integrált vállalatirányítási alkalmazásoknak
(IEA = Integrated Enterprise Application) tekinthetőek, mégis a közbeszédben továbbra is az
ERP elnevezés használatos. Az ERP-rendszerek ma a vállalatok informatikai támogatásának
alapját képezik.

Mit is takar valójában az ERP fogalma?

Definíciószerűen így fogalmazható meg: „A vállalat környezetére, belső működésére és a

vállalat – környezet tranzakcióira vonatkozó információk koordinált és folyamatos
beszerzését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végző személyek, tevékenységek,
valamint a funkciók ellátását lehetővé tevő hardver- és szoftvereszközök összessége.” 14

Az ERP-knél tehát továbbra is megmaradt a funkcionális szemlélet: az ilyen szoftverek

modulokból épülnek fel, melyek megfeleltethetőek a vállalat egyes funkcionális területeinek,
pl. logisztikai, termelésirányítási, értékesítési, számviteli, eszközgazdálkodási, és a
humánerőforrás-gazdálkodás. Az ERP-technológia ötvözte a korábbi TPS/EDP-, illetve a
MIS-rendszereket: alkalmas egyrészt a vállalatnál felmerülő tranzakciók kezelése, másrészt
(a korai időszaktól kezdve) a tárolt összvállalati adattömegből a vezetők számára információ
nyújtására.
A vállalatirányítási rendszerek elsődleges szerepe lerövidíteni az információáramlást a cég
különböző egységei között és a lehető leggyorsabb, pontos adatszolgáltatás biztosítása az
üzleti döntések meghozatalához. Ennek elengedhetetlen feltétele az információk rögzítése
azok keletkezési helyén, valamint a többszörös adattárolás elkerülése.

ERP rendszerek bevezetése

A rendszer előnyeinek gyakorlatban történő megvalósulásához a bevezetés folyamata

nagyban hozzájárul. Egy ERP rendszer bevezetése nem csupán az informatikai háttér, a
hardver és szoftver elemek telepítéséből áll. A sikeres alkalmazáshoz a bevezetési
folyamatnak átgondoltnak, és alaposan tervezettnek kell lennie, elő- és utómunkálatokat
egyaránt magában kell foglalnia. A tervezett ERP rendszer bevezetésének részfolyamatai

14
http://hu.wikipedia.org/wiki/V%C3%A1llalatir%C3%A1ny%C3%ADt%C3%A1si_inform%C3%A1ci%C3%
B3s_rendszerek

27
időrendi sorrendben: vállalati folyamatok felmérése, vállalati folyamatok modellezése,
vállalati folyamatok újraszabályozása (BPR), rendszer testreszabás, mintatermi tesztelés, éles-
használat előkészítése, felhasználók oktatása, éles-használat kezdete, a rendszer működésének
monitorizálása, a szükséges módosítások megvalósítása.

A piaci tapasztalatok alapján az átállás gördülékeny megvalósulása a bevezetés módszertana

mellett nagy részben függ a bevezetést végző csapat szaktudásától, és a megrendelő oldali
elkötelezettség mélységétől is. Fontos kérdés, hogy mennyire képes a bevezető partner a
módszertan által diktált erőforrásokat a betanulás érdekében felhasználni. Nagy szerepet kap
ebben a bevezetési projektek vezetője, akinek következetessége, szakmai felkészültsége
nagyban befolyásolja a projekt sikerességét.15
6.1.2. RP rendszerek humánerőforrás-gazdálkodás moduljai

Az ERP rendszerek a humánerőforrás-gazdálkodásban is kiemelt jelentőségűek. Az integrált

személyügyi informatikai támogatás kiaknázása lehetővé teszi a humán erőforrás
gazdálkodáshoz kapcsolódó adatok elemzését, értelmezését, a folyamatos
információszolgáltatást az erőforráshoz kapcsolódó döntések előkészítésében. Ezek a
szoftverek valamennyi fontos személyügyi funkció végrehajtását segítik, tartalmazzák a
munkakörök, a munkavállalók, a továbbképzés és a toborzás szakszerű kezeléséhez és
végrehajtásához szükséges adatfeldolgozási, tanácsadási elemeket.

A személyügyi szoftverek általában moduláris felépítésűek, s a személyügy különböző

szakterületeit ölelik fel. A legtöbb rendszer öt modult tartalmaz: személyügyi nyilvántartó
modul, munkaügyi nyilvántartó és elemző modul, bérszámfejtési modul, TB-elszámolási
modul, humán erőforrás-gazdálkodási modul.

A vezetői feladatoktól a napi adminisztrációig minden HR folyamatot aktívan támogató

informatikai megoldások nagy segítséget jelentenek a különböző HR területek
adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelentősen egyszerűsítik az egyes
munkafolyamatok nyilvántartását, menedzselését.

6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon

A személyügyi szoftverek magyarországi piacáról elmondható, hogy a külföldi, viszonylag

elterjedt alkalmazással szemben hazánkban még jóval kisebb mértékű az ilyen rendszerek
alkalmazása. Ennek fő oka, hogy egy HR modul bevezetése igen tőkeigényes, s a hazai
vállalatok pénztárcája számára a nemzetközi vállalatirányítási rendszerek HR moduljai

15
http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41

28
sokszor túlságosan megterhelő megoldást jelentenek. A magyar piacon jelen vannak a hazai
fejlesztők költséghatékony megoldásai is, melyek funkcionalitásukat tekintve versenyképesek.

A hazai piacon megtalálható személyügyi informatikai rendszerek: a mySAP ERP HCM,

ORACLE E-Business Suite HRMS, Microsoft Dynamics NAV, VT-Soft OPUS HUMÁN és
NEXON Humánügyviteli szoftverek. A szoftverek vagy egy integrált vállalatirányítási
rendszer moduljaként működnek, vagy alkalmasak arra, hogy egy másik ERP rendszerhez
illesztve funkcionáljanak.16 A továbbiakban a felsorolt rendszerek közül a VT-Soft OPUS
HUMÁN és a NEXON Humánügyviteli szoftverek kerülnek részletesebben bemutatásra.

6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN

A vállalatmérettől függetlenül, kifejezetten a hazai jogszabályok szerint kifejlesztett, integrált

személyügyi információs rendszer. Kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási
számfejtések megbízható kezelésére fejlesztették, s emiatt terjedt el a kis és
középvállalkozások körében. A fejlesztések során bővült a felhasználói kör, s ma már a
személyügyi funkciók teljes körű támogatását integrált módon biztosítja. A hazánkban
működő más ERP rendszerekbe is integrálható, s képes együttműködni beléptető és munkaidő
nyilvántartó rendszerekkel.

A rendszer 4 modulból áll. A HR modul támogatja: dolgozói törzsadatok kezelését; a

szervezeti struktúra leképzését; a munkaerő toborzás végrehajtását; teljesítményértékelést,
utódlást, karriertervezést; képzések, oktatások szervezését, a kapcsolódó költségek,
erőforrások kezelését; különféle dokumentumok kezelését, határidők figyelését.

A Bér-munkaügy-adó modul segítségével elvégezhető a bérszámfejtés, a személyi

jövedelemadó elszámolása, munkaügyi statisztika elkészítése, költségek könyvelési feladása.
A modul támogatja a speciális feladatok ellátását pl. költségtérítések kezelése, elektronikus
adó- és járulékbevallás.

A Kafetéria modul a béren kívüli juttatások munkavállalói igényeknek megfelelő rugalmas

választását teszi lehetővé többnyelvű internetes portál alkalmazásával.

A TB modul szakértői szoftverként funkcionál: a TB juttatások jogosultságának

meghatározásához szükséges alapadatok felhasználásával elbírálja a jogosultág tényét, s

16
A felsorolt személyügyi informatikai rendszerek bemutatása Bacsur Kálmán – Dr. Boda György (2006):
Integrált HR/személyügyi információs rendszerek Magyarországon. In: Személyügyi kontrolling. 185-189.
Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-2004-06-0063/1.0 projekt alapján készült

29
megállapítja az ellátás összegét, kezdeményezi a kifizetést. A rendszer a munkaviszonyhoz
kapcsolódó TB ellátásokat kezeli, számfejti, s elkészíti az adatszolgáltatásokat, beszámolókat.

6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek

Kifejezetten a hazai jogszabályi környezetre kifejlesztett, integrált személyügyi információs
rendszer, mely vállalatmérettől függetlenül alkalmazható. A kis és középvállalkozások
körében terjedt el kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási számfejtések
megbízható kezelés feladatának ellátása miatt. Tulajdonságaiban, jellemzőiben megegyezik a
VT-Soft OPUS HUMÁN rendszerrel.
A moduláris felépítésű rendszer három fő modult tartalmaz. A nexONHR modul a
személyügyi tevékenységek hatékony támogatását végzi. Támogatja az emberi erőforrásokkal
való tudatos gazdálkodást és egyénekkel kapcsolatos döntések meghozatalát. Legfőképpen
támogatott tevékenységek: személyügyi törzsadatok nyilvántartása, kiértékelése; toborzás,
kiválasztás; munkakör-értékelés; kompetencia menedzsment; képzések, oktatások szervezése,
adminisztrálása, költségek kontrollingja; karrier és utódlástervezés; szervezeti struktúra
kezelése.
A nexONBér modul 2004-től megújult, s a korábbi BERENC program továbbfejlesztett
változata. Gazdasági társaságok és intézmények számára biztosítja a hatékony bérszámfejtést
és személyi jövedelemadó elszámolást, az igazolások és bevallások elkészítését. A rendszer
elvégzi az OEP terhére elszámolható ellátások elbírálását, meghatározza az ellátások
időtartamát és összegét, végzi ezek számfejtését. Támogatja a személyzet és munkaügyi
tevékenységek gyors és hatékony megvalósítását.
A nexONBér modul almodulja (nexcafé) támogatja a rugalmas, béren kívüli juttatási (VBKJ)
rendszerek használatát. A munkavállalók egy webes felületen keresztül választhatják ki a
számukra megfelelő juttatási elemeket. A rendszer nyilvántartja az egyéni választást, kezeli a
juttatások adó és járulékvonzatát.
A nexONTIME modul eredeti funkciója a munkahelyre való napi be és kilépés regisztrációja,
a munkaidő-nyilvántartása. Ez mellett lehetőséget biztosít a munkaidővel összefüggő adatok
feldolgozására, elemzésére, mely biztosítja a munkaidőhöz kapcsolódó bérek elszámolását, s
támogatja a munkaidő-beosztás tervezését. A munkavállalók webes felületen figyelemmel
kísérhetik munkaidő beosztásukat, jelen- és távolléteiket, jelezhetik pl. szabadságigényüket.

A további fejezetekben a HC tevékenységének megjelenését vizsgáljuk először a

közszférában, majd hazai vállalatok gyakorlatában.

30
7. Emberi erőforrás-menedzsment (EEM) a közszférában
A bevezetőben már említésre került, hogy az emberi erőforrás szerepe az utóbbi években
felértékelődött, s ennek ékes bizonyítékául szolgál a közszférában egyre nagyobb szerepet
játszó EMM tevékenységek hangsúlyának növekedése. A következőkben a humán erőforrás
közszektorbeli szerepéről kaphatunk áttekintést a közszektor sajátosságainak, a befolyásoló
világtendenciák bemutatása után. Az EEM egyes funkcióinak részletes kifejtését követően a
szektor napjainkban megfigyelhető kihívásai jelennek meg.

Az emberi erőforrás-menedzsment a versenyszférában ma már kulcsfontosságú szerepet

játszik, hiszen több vezető is rájött a munkatársak által képviselt valós értékre, mely a legtöbb
esetben nehezen számszerűsíthető, de a vállalat mindennapi működéséhez, hosszú távú
fennmaradásához elengedhetetlen. Az EEM tekintetében eltérő közeget jelent a közszféra,
mégis sokat hasznosíthat a versenyszférában kialakult szemléletmódból, technikából. A
fejezet azokat az elemeket próbálja összegyűjteni, melyek a versenyszféra oldaláról
átvehetőek, hasznosíthatóak.

7.1. A közszféra sajátosságai

A versenyszektorban a különféle társasági formában működő vállalatok személyzetüket a

legértékesebb vagyontárgyuknak tekintik. A közszférában17 vajon ez mennyiben igaz? Két
mérlegelési szempontot kell figyelembe venni. Egyrészről a ráfordításokon, költségeken
alapuló elemzést, ugyanis a személyi költségek nagysága, a költségvetésen belüli aránya
meghatározó. Másrészről a szervezeti teljesítményben, a hatékonyságban való megjelenése is
elemezendő. Míg a versenyszférában a kiemelt fontosságú emberi tényező mellett vannak más
jelentős faktorok, pl. a tőke, az innováció, a piac, addig a közszektorban a legtöbb feladat
ellátása „emberfüggő”. A köztisztviselőnek össztársadalmi szempontból azért is kiemelkedő a
jelentősége, mivel az állam nevében jár el, hoz döntéseket, érvényesíti a jogszabályokat,
felkészültsége éppen ezért még nagyobb szerepet játszik e területen.

A közszektor szervezeteit jellemző tényezők: merev, hierarchikus szervezeti struktúra;

hagyományos funkcióhoz kötött munkakultúra; sokféle meghatározó érdekcsoport; hirtelen és
drámaian bekövetkező politikai változások. A szektorban végzett tevékenységek általában
szerteágazóak, s az alkalmazott munkaerő igen sokszínű. A privát szférával való
összehasonlítását tartalmazza az alábbi táblázat, mely alátámasztja a felsorolt jegyeket.

17
A közszféra alatt az államigazgatás, a kormányzati szféra, a helyi közigazgatás és a szféra egyéb intézményei
értendők.

31
 4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzői18
Jellemzők Magánszféra
Piaci egyéni választások, kínálat és
Főbb mozgatók
árak, fogyasztói szemlélet, verseny
Végcél Fennmaradás a versenyben
Rugalmas, decentralizált az
Szervezeti jellemzők elérendő célokra koncentráló
szervezet
Az alkalmazottaktól elvárt A célok megvalósítása, kritikus
magatartás szemlélet, kreativitás
Az elért eredményekhez kapcsolt
Kotrolleszközök
pozitív ösztönzők
Előre tekintő, jövőt formáló,
A vezetés
autonóm
A tervezés szerepe a vezetési Kritikus, alapvető, állandó,
funkciók között sokdimenziós
Közszféra
Kollektív választás, szükségleti
szempontok, állampolgári jogon
járó juttatások, jogszabályok
A társadalmi érdek érvényesítése
Hierarchizált, bürokratikus,
központosított szervezet
A szabályok betartása, óvatosság,
fegyelem
A szabályok megszegéséhez
kapcsolt negatív szankciók
Az eredményeket nyomonkövető,
reagáló, korlátozottan autonóm
Marginális, mechanikus,
alkalomszerű

A közszféra jellemzőihez évszázados tapasztalatokon finomodott személyzetmenedzselési

politikák, elvek kapcsolódnak, melyeknek két modellje alakult ki: a zárt és nyílt rendszer.

Zárt rendszer: hivatásos és szakképzett személyek tevékenykednek az állami feladatok

ellátásában, kiket előjogok illetnek meg, s ellentételezésként különös kötelességek terhelnek.
Az előjogok között szerepel az elmozdíthatatlanság (eltekintve a fegyelmi úton vagy
büntetőbírói ítélet alapján bekövetkező állásvesztés esetétől), valamint a garantált
előmenetelhez való jog, ami miatt a modellt ún. „karrier-rendszernek” is nevezik.

Nyílt rendszer: szélsőséges megnyilvánulása volt korábban az amerikai zsákmányrendszer,

amikor is a győztes párt híveit közéleti állásokkal jutalmazta. Manapság viszont ott is az
európai zárt modellhez való közeledés figyelhető meg.

Hazánkban a zárt rendszer dominanciája érzékelhető, ami sajátos kiinduló kereteket és

feltételeket határoz meg a munkáltató és munkavállaló viszonyában. A nagyobb fokú
elkötelezettség a szervezeten kívüli közérdek szolgálata miatt jelenik meg, emiatt az
alkalmazás feltételei is szigorúbbak, s ez a versenyszektorhoz képest kötöttebb
munkavégzéssel párosul. Ennek kompenzálása viszont a privát szféránál erősebb
munkahelybiztonság, valamint a normatív módon járó juttatások (pl. magasabb végkielégítés,
alap- és pótszabadság stb.).

7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában

Az EEM területei tárgyalhatók funkcionális felfogásban, mely „azokat a tevékenységeket

foglalja össze, amiket az önállóan működő EEM részleg, vagy partnere szolgáltat a szervezet
18
Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erőforrás-menedzsment a közszférában.
Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 3. 17.

32
számára”. A másik felfogás az EEM-et nem egyetlen szervezeti egység felelősségi
területeként kezeli, hanem legtöbb funkcióját a vezetés mindennapi munkája részének tekinti.
Az EEM hagyományos funkciói: az EEM stratégiája; létszámtervezés; munkakörelemzés;
erőforrás-biztosítás; teljesítményértékelés; ösztönzésmenedzsment; munkakör értékelés;
emberierőforrás-fejlesztés, karriermenedzsment. A továbbiakban a felsorolt területek
bemutatása következik a közszféra jellegzetességeinek megfelelően.

1. EEM stratégia

A szervezetek költségeik csökkentésére, a hozzáadott érték növelésére törekszenek, s az

ügyfeleiknek, befektetőiknek, és az alkalmazottaiknak egyidejűleg értéket teremtő működés
kialakítása lebeg szemük előtt. A külső környezet változásaira való reagálás egyik eszköze az
EEM, melyet képességei alapján manapság SEEM-nek (stratégiai emberi erőforrás
menedzsment) neveznek. Az SEEM egyrészt az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok
összehangolására törekszik; eredményeként javul a teljesítmény, és az innovációt,
rugalmasságot ösztönző vállalati kultúra jön létre. Másrészt „a környezeti és munkavállalói
kihívás megértésére épülő, és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás
folyamatok, és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése, fejlesztése”.19 A
definíciók alapján a legfontosabb jellemző a szervezeti, üzleti és EE stratégia illeszkedése,
kölcsönös kapcsolata. A SEEM maga a stratégia alkotóeleme, segítségével a vezetés és az EE
részleg közösen határozza meg, oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. Ez
tulajdonképpen egy „kovász”, mely összetartja a stratégiai célokat és a megvalósításukat
támogató EE tevékenységeket. A közszférában való érvényesülésének feltétele a szervezeti,
intézményi önállóság, s a szemléletet támogató szervezeti kultúra, vezetési filozófia.

2. Létszámtervezés

Az EE és a szervezet létszámigénye között egy kölcsönösen befolyásoló, egymásra visszaható

kapcsolat figyelhető meg. A létszámterv ugyanis az EE tervek tekintetében kiemelkedő
szerepet tölt be, hiszen erre épülhet a toborzási, kiválasztási, munkábaállítási terv, valamint az
utánpótlási és képzési-fejlesztési terv. A hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges
alkalmazottakat? kérdésre a válasz csak szisztematikus elemzések révén érthető el, s több más
problémát is felvet, pl. A feladat végrehajtása szervezeten belül valósuljon meg, vagy inkább
a kihelyezés a célravezető?, Mely feladatokhoz rendelhető saját személyzet?, s végül Hogyan
foglalkoztassuk a személyzetünket?.

19
Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erőforrás-menedzsment a közszférában II.
Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 4. 14.

33
A kihelyezés során a vállalat mérete csökken, mely nagyobb hatékonyságot eredményezhet,
de egyben a minőség romlását, a szakértelem és az előremenetel csökkenését hordozhatja
magán. A saját alkalmazottak feladatellátása során a feladat tárgyának mérhetősége,
előrejelezhetősége a meghatározó. Ha a feladatvégzési igény csak rövidtávra jelezhető előre
megfelelő biztonsággal, akkor szerződés keretében kell a szükséges erőforrást megszerezni.
Tipikus területnek tekinthető a tanácsadói szolgáltatások (speciális szakértelem iránti igény
esetén), valamint a munkaerő-kölcsönzés (egyszerűbb, de nehezen megjósolható munkák
esetén). Ha a feladatok egy része előrejelezhető, de csak az év egyes időszakaiban, míg másik
részük folyamatos, időtartalmuk bizonytalan, akkor a belső erőforrások használata jelentheti a
hatékony megoldást. Egy bizonyos ideig fennálló igényeket általában határozott időre kötött
szerződésekkel fedezik a cégek.

Fontos annak eldöntése is, hogy a személyzet foglalkoztatása teljes- vagy részmunkaidőben
történjen; a munkakörök megosztásra kerüljenek e, hány műszak indítása szükséges, és végül
a munkahely a szervezetnél legyen vagy a távmunka, a bedolgozás kifizetőbb hosszabb távon.

A felsorolt kérdések és lehetséges válaszaik a közszektorban is ugyanígy megjelennek, de

vannak bizonyos esetek (pl. alapfunkciók), amikor a kihelyezés nem megoldható, viszont
léteznek olyan kiegészítő funkciók is (pl. gondnokság, könyvelés), ahol a saját apparátus
fenntartása jár több hátránnyal, mint előnnyel.

A közszférában két erőforrás-biztosítási módszer figyelhető meg: a hagyományos és a fejlett.

Az egyes típusok főbb jellemzői az alábbi táblázatban olvashatóak.

5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzőinek átalakulása20

Hagyományos Fejlett
Anti-demokratikus Demokratikus
Kényszer vagy zárt toborzás Nyílt pályáztatás
Diszkriminatív Diszkrimináció mentes
Kötetlen kiválasztási módszer Strukturált (zárt vagy vegyes)
kiválasztási módszer

3. Munkakörelemzés

A szervezetek legkisebb azonosítható egysége a munkakör, melynek célja, dinamikája és a

munkakörbetöltő által felelőse van. Egy elemzés során törekedni kell a szervezeti viszonyok
(felettes és beosztottak), a feladatok és felelősségek, kapcsolatok, lehetőségek és határok,
munkaköri követelmények feltárására. Két alapvető csapásirány különböztethető meg: a

20
Uo., 15.

34
munkakörelemzés és a kompetencia-elemzés. A munkakörelemzés többek között a
szervezetek nagyságától, céljaitól, a célra fordítható összegtől függ, s általában egy kialakult
séma alapján végzik. Az elemzés során támasztott alapelvek: minden munkakör elemezhető
legyen; az analízis eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és dolgozók,
érdekképviseletek között; a folyamat elősegítheti a változások megvalósítását; kiindulási
alapja lehet bármilyen EEM döntésnek; a munkaköri feltételek megfelelően
megjeleníthetőek21.

A munkakör ellátásához szükséges magatartásjellemzőket (kompetenciákat) a kompetencia-

elemzés tartalmazza.

4. Erőforrás-biztosítás

A személyzetbiztosításkor is érvényesül az ún. „just in time” elv, vagyis a megfelelő

szakember megfelelő időben álljon rendelkezésre. Ez elérhető a belső munkatársak
felkészítésével, amikor is egy esetleges megüresedés alkalmával a szervezeten belüli
előreléptetéssel kitölthető a keletkezett űr. A másik módszer a külső munkaerőpiacról történő
vásárlás, egy másik cégtől való elcsábítás. Az előbbihez belső, az utóbbihoz külső toborzási
tevékenység párosul.

A Hol keressünk, honnan toborozzunk? kérdés megválaszolásához szükséges a szervezet

személyzet-biztosítási politikájának, valamint a szóban forgó munkakör belső és külső
erőforrásainak ismerete. A belső előléptetés és a külső piacról történő beszerzés módszere
közötti választás függ a jelentkezők számától, a munkakör fontosságától. A mérlegelés során
alkalmazott alapvető szempont, hogy a választás költségei nem haladhatják meg az eljárásból
fakadó eredménynövekedést. Le kell szögezni azonban, hogy a szervezet bármilyen
kiválasztási módszer mellett teszi is le a voksát, az alkalmasság előrejelző képessége nagyon
korlátozott.

A piaci szektor egyik jellemző mobilitási stratégiája a részpiacon való mozgás. A közszféra
tekintetében egy kicsit más a helyzet. A munkahelyi biztonság nagyobb kötöttséggel párosul,
mások a működés, döntéshozatal mechanizmusai, az elszámolás szabályai. A privát és
közszektor közötti mobilitás is gyakran korlátozott (eltekintve attól az esettől, amikor az
állami szolgálatba való belépést az ismeret- és kapcsolatszerzés motiválja). Az EEM-nek
ebből kifolyólag jobban kell építenie a szervezeten belüli mobilitási pályákra, a karrierpályák
tudatos kiépítésére.

21
Uo., 16.

35
5. Teljesítményértékelés
A bürokratikus alapon épült szerveződések nem szeretik mérni, értékelni teljesítményüket, s a
munkakörök többsége is nehezen mérhető. A költségtakarékosság és hatékonyságnövelés
kritériumai viszont a közszektorban való teljesítménymérés felértékeléséhez vezetett. Az
értékelések általános célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, a képességeik minél teljesebb
kibontakoztatása.

Az értékelési mechanizmusok széles tárháza áll rendelkezésre, mégis a választás során

elsődleges szempontnak kell lennie, hogy ne csak az alkalmazott jó teljesítményét tudja
mérni, hanem képes legyen azonosítani azokat a kritériumokat, melyekkel az erősség
fenntartható.
6. Munkakör-értékelés

„A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, melynek segítségével megállapítható, hogy

egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága. Alapvető követelmény, hogy jól
áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye.”22 Az értékelés általános
célkitűzései között szerepel, hogy racionális alapot szolgáltasson az igazságos ösztönzési és
javadalmazási rendszerek kidolgozásához; jó alapot biztosítson a konzisztens munkaköri,
bérbesorolási döntésekhez; megalapozza „az egyenlő munkáért egyenlő bért” elvet; hasznos
információkat nyújtson a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. A legfontosabb mégis
az, hogy segítse kiküszöbölni a szervezetben uralkodó káoszt a fizetések és javadalmazások
tekintetében. Az értékelésnek az ösztönzési rendszerben betöltött jelentőségét támasztja alá a
következő táblázat.

6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben.23

Ösztönzési elemek EEM eszközök
Juttatások Rugalmas (flexibilis) juttatási
rendszer
Hosszú távú ösztönzők Részvényopciós program
Rövid távú ösztönzők Teljesítményértékelés
Alapbér, alapfizetés Kompetencia-elemzés
Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés során használatos módszerek: szintetikus módszerek, analitikus

módszerek, a munkakör piaci értékén alapuló módszer, képesség- vagy kompetencia alapú
módszerek, tanácsadócégek védjegyzett módszerei (analitikus módszerek egyik típusa). Az
eljárások legtöbbször csak a munkakört értékelik, s nem az azt betöltő személyt.
22
Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erőforrás-menedzsment a közszférában III.
Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 5. 14.
23
Uo.

36
7. Ösztönzés

A munkatársakban lévő belső motiváció, késztetés hiányában mit sem ér az amúgy fontos
EEM feladatok (toborzás, fejlesztés, rugalmas munkaidőrendszer) végrehajtása, mivel a
teljesítmény hatásfoka korlátozott lesz.

A közigazgatás egy jól strukturált, hierarchikus rendszert alkot, melyben a munkakörök jól
definiáltak, kisebb az egyéni mozgástér, s így a motiváció szerepe is. Az érintettek mégis
fontos funkciókkal, döntési jogosítványokkal felvértezve látják el mindennapi munkájukat.

A közszféra esetében figyelembe kell venni, hogy a normatív juttatások, a finanszírozási

korlátok, törvényi előírások szerepe sokkal erősebb, mint a piaci szektorban. A
közalkalmazottak és köztisztviselők ösztönzésével összefüggő előírásokat a törvények
előmeneteli, besorolási és illetményrendszerei tartalmazzák.

A közigazgatás területén az időbérek alkalmazhatóak, ahol a munkakört veszik alapul, így

lehetővé válik a sajátos munkavállalói kompetenciák értékelése. Hátránya viszont, hogy a
különböző területen dolgozók munkája nem mérhető vele. A javadalmazási rendszer
egységes, viszont rugalmasnak is kell lennie, mivel nem hagyható figyelmen kívül a
munkaerőpiacok eltérő bérszínvonala. Ez a „munkaerő-piaci pótlékban” nyilvánul meg. A
rendszer ugyanakkor épít a munkavállalók elkötelezettségére is.. A munkaerő piaci előnyt a
munkahelyek, jövedelmek nagyobb biztonsága jelenti, míg a hátrányok között mutatkozik az
előmenetelben, a jövedelmekben (a versenyszférához képest) korlátozottabb lehetőségek. E
szektor ösztönzési filozófiája, hogy a munkatársaktól több lojalitást, alkalmazkodást vár el,
cserében a munkahely biztonságát, különleges juttatásokat kínál.

A közigazgatás tehát különleges követelményeket támaszt a szervezettel és a

munkavállalókkal szemben, viszont sajátos eszközökkel (a munkahely biztonsága,
köztisztviselői életpálya, kedvező juttatások, fokozott megbecsülés stb.) ellentételezi.

8. Az emberi erőforrás-fejlesztés (EEF), karriermenedzsment

Az EEF versenyszférabeli célkitűzése, hogy segítse a szervezeteket szembenézni a

technológia és más tényezők okozta kihívással, valamint a túléléshez, a versenyképesség
fenntartásához szükséges teljesítményszint elérését biztosítsa. Ezek a tényezők a képzés-
fejlesztés szisztematikus tervezését, megvalósítását követelik meg.

Manapság a közszféra is egyre jobban igényli a képzési folyamatok hangsúlyos, megalapozott

kezelését. Ehhez arra van szükség, hogy a képzéseket olyan feladatnak tekintsék, melyek
megváltoztatják a dolgozók tudását, magatartását, s fokozzák motivációjukat a szervezeti

37
célok elérésében. Elterjedt felfogás a munkakörcsalád, az ún. életpálya modell, mely a
különböző munkakategóriákban kiszámítható, előre tervezhető, szakmai követelményeken
alapuló karrierképet igyekszik megfogalmazni.

Megfigyelhető az az általános tendencia, hogy aki belép a közszférába, az nehezen lép át más
területekre (pl. a piaci szektorba). A szervezet alig tud a minőségi csere eszközével élni,
éppen ezért fontos a szükséges szakértelem megszerzése, megtartása, a „life long learning”,
valamint a szektoron belüli karrierpályák felvázolása.

A közszféra jellemzőinek, sajátosságainak és az egyes funkcióinak bemutatása után

összefoglalásként elmondható, hogy a közigazgatást nem lehet pusztán üzleti vállalkozásként
kezelni, mégis a versenyszférában meghonosodott hatékony megoldások átvétele indokolt.
Bár nem lehet egyenlőséget rakni a köz és a versenyszektor által alkalmazott eszközök,
módszerek közé, mégis a jövőben egy kevésbé bürokratikus, a mainál vállalkozóbb
szemléletben vezetett módozat szükséges az eredményesebb működés érdekében.

Az elméleti háttér bemutatása után nézzük meg, hogy mi jellemzi manapság a közszférát, s
melyek a mihamarabb megoldásra váró területek.

7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén

Komoly gondot okoz a gazdálkodó szervezetek számára; különös tekintettel a közszférára,

hogy a munkaerő tudása, készségei legyenek naprakészek, aktuálisak és mérhetőek (a
teljesítményen keresztül). „A jelenleg érvényben lévő közalkalmazotti és köztisztviselői
előmenetelt és javadalmazást biztosító rendszerek alkalmatlanok a különböző területeken
dolgozók munkájának mérésére.”.24 Sokan, sok reményt fűztek hazánkban a CAF (Common
Assessment Framework) nevű európai uniós programhoz, de az európai tapasztalatok eltérő
sikertörténeteket ábrázolnak.

Szety Gábor, a Kormányzati Személyügyért Felelős Államtitkárság vezetőjének munkája a

közszolgálati teljesítményértékelés változtatásairól szól. Ebben a műben a következő célokat
fogalmazza meg: ügyfél-orientáltság; hatékony- és eredményes szolgáltatást nyújtó
államigazgatás; színvonal növekedés; közszolgálat átláthatósága; személyre szóló
elvárás/teljesítmény meghatározása; fejlesztési igények számba vétele; vezetők és
alkalmazottak együttműködésén alapuló munkakapcsolat; köztisztviselői elégedettség
növelése.

24
Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erőforrás menedzsment
kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 133.

38
Érdemes megfigyelni, hogy ha lassan is, de a jelek szerint, a közszférába is belopódzik a
teljesítménymérés (annak számszerűsítésének) igénye. Ez ugyanis jelentősen megkönnyítheti
a javadalmazással, előléptetéssel, és egyéb teendőkkel járó feladatokat, nem is beszélve a
hatékonyság elemzéséről. „A közszolgálatban … mindenütt igény a minőségi operativitás, a
személyes felelősséggel párosuló együttműködő szolgáltatás, amelynek értékelvű vezetői
megközelítése vezet a közszolgálatban alkalmazott teljesítménynek értékeléséhez.”.25

25
Dr. Krisztián Béla (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Tallózó. Munkaügyi szemle. 51.
évfolyam, 3. szám, 51.

39
8. Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál

Ma már sem a köz-, sem pedig a magánszférában nem kérdés a HR funkció jelentőségének
elismerése, de a vállalatok ellenőrzik e tevékenység hatékonyságát? Végeznek olyan
felméréseket, melyekből kiderül, hogy a „belső vevők” mennyire elégedettek a
környezetükben tevékenykedő HR osztály feladatellátásával? Ezekre és ehhez hasonló
kérdésekre keresi a válaszokat a nyolcadik, s egyben a törzsegység utolsó részét képező
fejezet.

A vállalatok életében, mint már többször említésre került, kiemelkedő szerepet játszik az
emberi erőforrás. De vajon a humán ügyekkel foglalkozó osztály tevékenységének mérése, a
HR belső szolgáltatói minőségével való elégedettség számszerűsítése mennyire elterjedt?
Lehet egyáltalán mérni a szolgáltatásnyújtás színvonalát, s egyáltalán milyen igényeket
támasztanak a belső „vevők” a HR munkájával szemben? Az ilyen és ehhez hasonló kérdések
megválaszolására alkalmas a Hewitt HR belső ügyfél-elégedettséget mérő módszere.

8.1. A mérés fontossága

A szervezetek közül egyre többen végeznek HR tevékenységek méréseket, a gondot a

legmegfelelőbb módszer kiválasztása okozza. A feladatellátások egy bizonyos szegmense
könnyen mérhető, a problémát leginkább azok a részek képezik, melyek csak kvalitatív
módszerek segítségével elemezhetőek. Ezek speciális eszközöket igényelnek, s olyan
minőségi mutatókat takarnak, amik előállításához a minőségi jellemzőket számszerűsíteni
kell. Egy ilyen különösen nehézkesnek minősülő terület a HR, melynek kapcsán olyan
kérdések merülhetnek fel, amik alaposabb utánajárást igényelnek, pl.: Jól működik e a HR, és
működése mennyibe kerül a vállalatnak?; Kimutatható-e a HR eredményessége? 26 stb.

A modern HR vállalaton belüli szerepét ma a „HR, mint belső szolgáltató” felfogás jellemzi.
A vevőközpontúság, vevői igények kielégítése, a minőségi szolgáltatás nyújtása már nem
versenytényezőként, sokkal inkább alapvető elvárásként jelenik meg. A HR vezetés és minden
HR munkatárs részéről a szolgáltatói magatartással való azonosulás alapvető fontosságú.

A HR belső ügyfél-elégedettség mérés nem más, mint a belső vevők által észlelt szolgáltatási
színvonalról és eredményességről való tükör felállítása. A felméréseket leginkább olyan
társaságok végzik, akik fel kívánják térképezni a jelenlegi humán feladatok ellátását végző
osztályuk szolgáltatási szintjét, minőségét.

26
Tompa Nagyezsda (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységről. Munkaügyi szemle.
49. évfolyam, 10., 26

40
8.2. HR belső ügyfél-elégedettség mérés

A belső vevők megkérdezésének két módszere alakult ki, melynek gyakorlati bemutatása a
Hewitt segítségével, a Dél-Magyarországi Áramszolgáltató (DÉMÁSZ) Rt. Humánpolitikai
Igazgatóságának működésén keresztül kerül elemzésre.

1. Elégedettség a HR tevékenységével

A DÉMÁSZ prioritásai között a HR ügyfélközpontúságának, működési hatékonyságának

fejlesztése állt, amikor 2004-ben sor került az ügyfél-elégedettség mérésére. A kutatás a HR
gyakorlatok, konkrét humán folyamatok és szolgáltatások eredményességét, a belső vevők
jövőbeli preferenciáit állította középpontba. A legfőbb cél a meglévő HR szolgáltatási
színvonal és eredményesség mérése, valamint a vevők által kívánatosnak tartott jövőbeli
helyzet felvázolása volt.

Két csoport került megkérdezésre. Az egyik kategóriában az üzleti vezetők, a másikban a

Humánpolitikai Igazgatóságon dolgozó munkatársak nyilvánítottak véleményt a HR
gyakorlatok és szolgáltatások általuk észlelt értékéről, valamint a jövőbeli szolgáltatási szintet
érintő üzleti elvárásokról. A felmérés eredményei azért is megbízhatónak tekinthetőek, mivel
a vezetők több, mint 70%-a, a HR munkatársak mindegyike kitöltötte a kérdőívet. A fő
fejezetek a következők voltak: a humánerőforrás-menedzsment gyakorlatok eredményessége,
az alkalmazott gyakorlatok színvonala; a humánerőforrás-menedzsment tevékenységek
munkamegosztása; HR szerepek betöltése; a Humán Igazgatóság szolgáltatásainak jelenlegi,
ill. jövőben kívánatosnak tartott ár/érték aránya.27
A DÉMÁSZ működése már a felmérés idején is átalakulóban volt, s a kérdőív értékelése után
kapott eredmények olyan támpontokat nyújtottak, melyek meghatározták az átalakítás fő
irányát.

2. Elégedettség a HR szolgáltatói minőségével

A belső ügyfél elégedettség felmérése után fél évvel a DÉMÁSZ Humánpolitikai

Igazgatósága felkérést kapott, hogy a jövőben az ilyen jellegű felméréseknek legyen a
gazdája. Ez magába foglalta olyan elégedettségmérési keretrendszernek és a hozzá tartozó
eszköztárnak a kidolgozását, mely képes volt egyetlen mutatószám (KPI = Key Performance
Indicators) formájában kifejezni, a megkérdezettek véleményét. A mutatók kiszámításának
módszertanát a Hewitt tanácsadóinak segítségével dolgozták ki, s a kérdéseket a szolgáltatási
folyamat mentén állították össze: kapcsolatfelvétel a szolgáltatóval, kapcsolattartás a

27
Uo., 27

41
feladatok ellátása során a belső ügyféllel, válasz/megoldás, proaktivitás és
fejlesztésorientáltság.

A felmérést 2005 nyarának elején végezték el, az informatika intenzív technikai

támogatásával. A vezetők számára a kitöltés kötelező volt. A kérdőívet összesen 336-an
töltötték ki, a kötelezően kitöltők 2/3-os aránnyal szerepeltek, a maradék 1/3 részt az önkéntes
válaszadók képviselték.

3. A kétféle mérés tanulságai

A HR tevékenységek felmérésének előnye, hogy részletesebb képet adott a megkérdezettek

véleményéről, ezzel megalapozva a humán szervezet és HR folyamatok átalakítását. Fogódzót
adott a stratégiai fókuszpontok korrigálásához, a HR mindennapi működésére vonatkozó
akciókhoz. A belső szolgáltatói minőség felmérése ezzel szemben sokkal általánosabb képet
adott. Előnye viszont, hogy egyetlen mutatóval fejezi ki a szolgáltatásnyújtás minőségét.

A DÉMÁSZ-nál végzett HR funkciókkal való elégedettségi vizsgálatok tehát

eredményeseknek tekinthetőek. A magas fokú válaszadási hajlandóság következtében
keletkezett eredmények támpontul szolgálhatnak az rt. humán erőforrással kapcsolatos
tevékenységének fejlesztéséhez. Az alábbi ábrán a két felmérés főbb mozzanatai láthatóak.

Belső ügyfél-elégedettség mérése

Pillanatkép a HR szolgáltatásnyújtási Részletes felmérés a HR tevékenységek

folyamatáról észlelt értékéről

- szolgáltatások színvonalával való 11 témakör mentén az alábbiak vizsgálata:

elégedettség - HR gyakorlatok eredményessége
- szolgáltatás folyamatának - HR tevékenységek munkamegosztása
vizsgálata: előzmények, feladat - HR szerepek – cégspecifikus HR
teljesítése, utókövetés szolgáltatásokkal való elégedettség
- szolgáltatásokkal kapcsolatos
igények

„Belső szolgáltató kérdőív” „HR tevékenységek” kérdőív

2. Ábra. A kétféle belső ügyfél elégedettség mérése28

28
Uo., 29.

42
III. Zárógondolatok a humán controllingról
A humánerőforrásra irányuló kontrolling feladatai tehát nagyon sokrétűek, de hangsúlyozni
kell, hogy e tevékenységnek nem szabad csak önmagában létező mutatószámok,
adathalmazok elemzésére korlátozódnia. Fontos, hogy a vizsgálatok terjedjenek ki a
magatartás és más minőségi, nem számszerűsíthető tényezők elemzésére, s ne csupán az
eredménytípusú jellemzőkre koncentráljanak.

A dolgozat során felvetődött az a kérdés, hogy lehet e egyáltalán mérni a humán tőke
szerepét, amire a választ a HC mutatószámrendszerének fejezete adta meg, mely hét területen
részletesen bemutatja az alkalmazható számításokat. Felmerülhet a kérdés, hogy konkrétan
mely területeket érdemes mérni, ha ennyi lehetséges mutató létezik? Ezt a vállalat HR
stratégiája határozza meg. Az első kérdés mindig az, hogy mi az, ami fontos a vállalat
számára, majd pedig mi az, amiben eredményeket akar elérni, s végül milyen mérési
információ adja meg a legnagyobb hozzáadott értéket? Ha egy növekvő cégről van szó, akkor
számára a kiválasztással, beválással, kultúraépítéssel összefüggő paraméterek lehetnek a
legfontosabbak. A gyakorlatban legtöbbször viszont nem a HR stratégia fókuszpontjait
határozzák meg, hanem sokkal inkább azt, amihez létezik adat, még akkor is, ha ennek
nincsen gyakorlati jelentősége. (Például fluktuációval összefüggő adatokat ott célszerű mérni,
ahol nagy a be- és kilépések száma az összlétszámhoz képest.) 29

A Humán controlling című tanulmány során a fogalmi hátterek, különböző tendenciák

bemutatásán keresztül átfogó képet kaphattunk a HC működéséről (vagy a nálunk jobban
elterjedt humán erőforrás menedzsment tevékenységéről). Azok a szervezetek, melyek ez
idáig nem ismerték fel a humán tőke értékét nagy lemaradással számolhatnak. Könnyű lenne
azt mondani, hogy ha a szervezeten belül van egy HR részleg, akkor minden rendben
működik. A valóságban ez közel sincs így, s a HR osztály magában mit sem ér, ha hiányzik a
rendszerszemléletű HR stratégia, nincs megfelelő informatikai háttér, s nem alakítottak ki az
egyes funkciók mérésére alkalmas intézményspecifikus mutatószámrendszert.

Ma Magyarországon hol is tart a HR controlling? Röviden válaszolva: fejlődés alatt.

Bővebben kifejtve viszont elmondható, hogy a helyzet nagyon vegyes képet mutat, ugyanis
van egy olyan vállalatcsoport, ahol fejlett kontrolling módszereket, eljárásokat alkalmaznak.
Létezik Balanced Scorecard rendszerük, folyamatosan végeznek benchmarking
tevékenységet, s kontrolling rendszerük integrált. A másik kategóriát azok a szervezetek

29
Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.

43
képezik, akik még csak most kezdenek gondolkodni a HR rendszer kialakításáról. Itt fontos
hangsúlyozni a rendszert, hiszen manapság már minden cégnél létezik valamilyen HR
kontrolling tevékenység, csak részleges, szétaprózott és nem tekinthető integráltnak. A
tendencia pedig az, hogy a vállalatok többsége e két típus között helyezkedik el. A társaságok
fejlődési folyamatban lévő pozícióját két tényező határozza meg: a vállalatnál alkalmazott HR
folyamatok, rendszerek megléte és integráltsága, valamint a HR rendszereket támogató
informatikai rendszer megléte, s annak integráltsága.

S mi a jövőkép a HR controlling elfogadtatásában? Először is jelenjenek meg a

szervezetekben pozíció szintjén, s deklaráltan legyen HR controller. Ez gyorsan akkor
valósulhat meg, ha lesznek HR controlling összehasonlító tanulmányok. Bár léteznek, de
számuk nagyon csekély, mivel igen drágák, valamint a legtöbb társaság nem akar ezekben
részt venni az üzleti titok miatt. E területen tehát hiányként mutatkozik egy összehasonlító
tanulmány, mely bemutatná, hogy „ki hol tart, és mennyire hatékonyan végzi az emberi-
erőforrás gazdálkodást”.30

Összefoglalásként elmondható, hogy ma már nemcsak a hagyományos versenyképességi

tényezők (pl. innováció) a dominánsak a szervezetek életében, hanem a humán tőke is közel
azonos súllyal szerepel. A humán-erőforrás-menedzsment azon funkciója, mely az
emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik egyre határozottabban
érvényesül a magánszféra mellett a közszférában is. Ez a funkció biztosítja az alkalmazottak
leghatékonyabb felhasználásán kívül a szervezeti és egyéni célok magas szintű
megvalósulását, s a vállalat hosszú távú működéséhez ezért elengedhetetlen a humán- és a
személyügyi kontrolling hagyományos feladatainak továbbfejlesztése.

30
Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.

44
 MELLÉKLETEK

1. MELLÉKLET – HUMÁNERŐFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA

7. Táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok felosztása31
Emberi
erőforrás
A személyügy feladatai A vezetők feladatai
menedzsment
feladatok
- a munkaerő-piaci környezet elemzése - munkaerőigények
1. Az emberi
- részvétel az emberi erőforrás-tervezésben meghatározása
erőforrások
- a toborzás lefolytatása - döntés a kiválasztásban
biztosítása
- a kiválasztási feladatok elvégzése - tehetségek felkutatása
- prioritások meghatározása
- munkaköri követelmények kidolgozása
2. Az emberi - a beválás értékelése
- a beválás értékelési módszertan kidolgozása
erőforrások - a képzési igények
- képzési tervezési rendszer kialakítása
fejlesztése meghatározása
- teljesítményértékelési módszerek kidolgozása
- a teljesítmény értékelése
- egyéni bérek megállapítása
3. A kompenzáció - a cafetéria rendszer kidolgozása
- bérrendszer kialakítása
és a motiváció - részvétel az éves bértárgyalásokon
- kompenzáció-politika
menedzselése - részvétel a kompenzációs politika alakításában
kialakítása
- a munkakörök megtervezéséhez az elvek
4. A - munkakörök kialakítása
megismertetése a vezetőkkel
munkafeladatok - munkaköri leírások
- a vezetők felkészítése a munkaköri leírások
kialakítása elkészítése
elkészítésére
- a munkatársak bevonása a
- a munkatársak bevonásához elvek meghatározása,
5. Az Emberi döntésekbe
vezetők felkészítése
kapcsolatok - a változások eldöntése
- munkahelyi légkör-vizsgálatok kidolgozása
menedzselése - belső kommunikációs
- belső kommunikációs rendszer kialakítása
technikák alkalmazása
6. A - a munkaköri követelmények felmérése
- döntés a fejlesztésekről
munkafeltételek - munkaegészségügyi feltételek biztosítása
- problémák jelzése
biztosítása - ergonómiai kockázatelemzések elvégzése
- a szervezeti stratégia
7. A stratégia - a HR stratégia kidolgozása kidolgozása
kidolgozása - részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában - a stratégia megvalósításához
a feltételek biztosítása
- a foglalkoztatás adminisztrációjának elvégzése - adatok, változások
8. Munkaügyi - a HR akciók adminisztrálásának elvégzése rendelkezésre bocsátása
adminisztráció - statisztikák, jelentések elkészítése - jogszabályi kötelezettségek
- jogszabályi kötelezettségeknek megfelelés betartása

31
Munkaügyi szemle (2005): Dr. Nemeskéri Gyula: Humánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai, 49. évf., 12.
szám, 27.

45
2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE

8. Táblázat. A külső környezet meghatározó elemei

KÖRNYEZET
TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK ELEMEI
TÍPUSA
− a társadalom összetétele, struktúrája, értékrendje
− a gazdasági fejlődés
− környezeti és egészségvédelmi elvárások (az erkölcsi
és az anyagi terhek növekedése)
− a családi értékek előtérbe kerülése (gyermeknevelés,
idősápolás)
Szociológiai
− a nemzeti kulturális értékek megőrzése
tényezők − a társadalmi rétegek közötti különbségek növekedése
(egyes kategóriák megszűnése, szerepváltozások)
− a népesség elöregedése, az aktív keresők számának
csökkenése
− a munkaerő-áramlás nemzetközivé válásának
erősödése (új versenytársak a munkaerőpiacon)
– a szükséges munkaerő-állomány elvárt képzettségi
szintjének emelkedése
– a gyártási ciklusok rövidülése
– az információ-feldogozás gyorsabbá válása
Technológiai,
– a gyors fejlődés következtében összetett tudás és
KÜLSŐ technikai tényezők folyamatos fejlődés, illetve tanulás elvárása
KÖRNYEZET – a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások növekvő
szerepe
– a termékék külső megjelenésének növekvő fontossága
– EU-hoz való csatlakozás hatásai a magyar munkajogra
– jogharmonizációs kötelezettség a munkajog számos
területén
Gazdasági – Kelet-Európa: tőkebeáramlást célzó gazdaságpolitika
tényezők – egyre élesebb verseny
– olcsó külföldi munkaerő
– versenyhelyzet javítására irányuló megoldások
létrejötte (outsourcing, létszámleépítések stb.)
– a kormány szociális politikája (minél kevesebbel
foglalkozik, annál több hárul a vállalatokra)
– a multinacionális vállalatok befolyásának növekedése
a kormányok politikájára vonatkozóan
Politikai tényezők – az EU törekvése az Amerikai Egyesült Államok
európai befolyásának csökkentésére
– az EU törekvése arra, hogy az USA-hoz hasonló
világpolitikai és gazdasági befolyással bírjon

46
 9. Táblázat. A belső környezet meghatározó elemei
KÖRNYEZET
TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK ELEMEI
TÍPUSA
– a létszám mennyiségi változása
– a munkaerő-állomány minőségi változása
– annak kérdése, hogy az aktuális létszám előzetesen
kidolgozott tervek eredménye-e, s ha igen, akkor a
Munkaerő- tényadatok mennyiben és miben térnek el a
állománnyal tervcéloktól
kapcsolatos – annak megfigyelése, hogy a fiatal, jól képzett
tényezők szakemberek meddig maradnak a vállalatnál, mert ez
annak az indikátora lehet, hogy a vállalat mennyire
versenyképes a munkaerőpiacon (a gyenge munkaerő-
piaci pozíció előbb-utóbb a gazdasági
versenyképesség romlásához is vezethet)
– a bérszínvonal és egyéb juttatások versenyképessége
– az egyéb juttatások sokrétűsége (komfortérzetet javító
A bérrendszer
tényezők, támogatási rendszerek stb.)
jellemzői – fluktuáció (a nagymértékű fluktuáció a motivációs
rendszer problémáira is figyelmeztethet)
– hatékonysági szempontok: Mi éri meg jobban?
- kvalifikált munkaerőt vagy
Képzési - a meglévő személyzetet fejleszteni
BELSŐ rendszerek – a folyamatos tanulás igénye a gyors technológiai
KÖRNYEZET jellemzői változások következtében („life-long learning”)
– új dolgozó betanításának időigénye (a betanító és a
betanuló teljesítménye is alacsony ez idő alatt)
– a számítógépes rendszerek nélkülözhetetlensége
Információs (többek között a hazai társadalombiztosítási és
munkaügyi rendszerek bonyolultsága miatt)
rendszerek – a számítógépes rendszerek kiterjedése és
sajátosságai bonyolultsága, mely a vállalat méretétől és
összetettségétől függ
Érdekvédelmi – szerepük a rendszerváltást követően jelentősen
csökkent
és – velük szemben a megegyezés politikája a célravezető
szakszervezete – e szervezetek gazdálkodását is figyelemmel kell
k jellemzői kísérni
– a munkavállalók elégedettsége
Munkahelyi – a dolgozók azonosulási képessége a vállalat
célkitűzéseivel
légkörrel – az intézkedések következményeinek letisztázottsága
kapcsolatos – a felelősségi körök egyértelműsége
jellemzők – a munkavállalók tájékoztatásának szintje
– a dolgozók döntésekben való részvételének foka

47
3. MELLÉKLET – A HUMÁN TŐKE MÉRŐSZÁMAI
1. Létszámösszetétel alakulása
Fizikai állományi létszám (fõ)
Fizikai létszám aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Szellemi állományi létszám (fõ)

Szellemi létszám aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Vezetõ beosztásúak létszáma (fõ)

Vezetõk aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Szakmunkás létszám (fõ)

Szakmunkások aránya (%) = × 100
Összes fizikai létszám (fõ)

Felsõfokú végzettségûek aránya (%)

Felsõfokú végzettségûek aránya (%) = × 100
Összes állományi létszám (fõ)

Részmunkaidõben foglalk. létszáma (fõ)

Részmunkaidõs foglalkoztatás aránya (%) = × 100
összes állományi létszám (fõ)

2. Személyi jellegű költségek hatékonysága

Személyi jellegû ráfordítások (E Ft)

Személyügyi költséghányad (%) = × 100
Összes költség (fõ)
Ez a mutató világos képet ad arról, hogy az összes költségen belül mekkora hányadot képvisel
a személyi jellegű ráfordítások aránya egy adott időszakra vonatkozóan (bérigényesség
mutatóként is nevezik).

Nettó árbevétel (E Ft)

Munkaerõköltségek forgási sebessége =
Személyi jellegû ráfordítások (fõ)

Megmutatja, hogy egységnyi személyi jellegű ráfordítás mekkora bevételt jelent a vállalatnak
(mennyire éri meg pl. továbbképzési hozzájárulást fizetni; bár ez utóbbi igen nehezen
mérhető).

Nettó termelési érték (E Ft)

Személyi jellegû ráfordításokra jutó nettó termelési érték =
Szem. jellegû ráfordítások (fõ)

48
„A mutató arról ad tájékoztatást, hogy egy Ft személyi jellegű ráfordítás felhasználásával
mekkora (hány Ft) nettó termelési értéket hozott létre a személyi állomány.”.32

Személyi jellegû ráfordítások (E Ft)

Egy fõre jutó személyi költség (E Ft/fõ) =
Átlagos állományi létszám (fõ)

A mutató arról ad képet, hogy mekkora személyi jellegű ráfordítás jut egy foglalkoztatottra,
vagyis mennyibe kerül a vállalatnak egy fő alkalmazása. A szerzők felhívják a figyelmet arra,
hogy ez csupán átlagérték, azaz a munkaerő költségei munkakörönként, tevékenységi
csoportonként sőt, még országonként is változhat.

3. Fluktuációval kapcsolatos számítások

Belépõk száma (fõ) + Kilépõk száma (fõ)

Munkaerõ - forgalom (%) = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

Megmutatja, hogy egységnyi alkalmazottra mekkora létszámváltozás (ami a belépők és

kilépők számának egyesítéséből, vagyis ezek különbségének értelmezéséből adódik) jut.

Kilépõk száma (fõ)

Kilépési forgalom (%) = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

Kifejezi, hogy egy foglalkoztatottra hány kilépő, vállaltot elhagyó ember jut. A mutató értéke
csökkenthető, ha a kilépők száma csökken, vagy ha az összes alkalmazott száma nő
változatlan kilépő mellett.

Belépõk száma (fõ)

Belépési forgalom (%) = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

Az értelmezési metódus itt is teljesen hasonló, de a lényeg változik: egységnyi

foglalkoztatottra jutó belépők számát mutatja meg a képlet.

Munkaerő-váltás (fő) = Minimum [Belépők száma; Kilépők száma]

Munkaerõváltás (fõ)
Munkaerõváltás intenzitása = × 100
Átlagos állományi létszám (fõ)

A mutató vizsgálata során képet kapunk arról, hogy egy foglalkoztatottra mekkora az a
minimum létszám, ami változik (avagy fordítva nézve, hány alkalmazottat kell felvennünk
ahhoz, hogy pótolni tudjuk a fluktuáció miatt kiesett munkaerőt.)

32
Uo., 68.

49
4. Személyügyi ABC

A szervezeti hatékonyság mérhető (Organizational Effectiveness) a következő mutatókkal.

Bevétel
Egy fõre jutó bevétel =
Létszám
Összes költség
Egy fõre jutó költség =
Létszám
Adózott eredmény
Egy fõre jutó eredmény =
Létszám
Adózás utáni eredmény - ST 10% - a
Egy fõ által létrehozott érték =
Létszám
Bevétel - (összes költség - kompenzáció és járandóságok)
Emberi befektetés mutatószáma =
Kompenzáció és járandóságok

A szellemi tőke (Intellectual Capital) mérésére használt mutatószámok:

Piaci érték - hosszú távon lekötött tõke
Egy fõre jutó szellemi tõke =
Összes létszám
Létrehozott vagyon
Szellemi tõke megtérülése =
Szellemi tõke
Normalizált nyereség - tárgyi - és pénzügyi eszközökre jutó nyereség
Szellemi tõke =
Szellemi tõke diszkontrátája (10,5%)

Éves jövedelem × 100

Személyes szolgáltatás tõkeértéke =
Jegybanki alapkamat

A vállalat fejlődési képességét meghatározza, hogy milyen mértékben és –gyorsan tud

alkalmazkodni a változó körülményekhez, igényekhez. Ennek hatékonyságát tükrözik az
innováció (Innovation) mérőszámai.

Kapott új javaslatok
Egy fõre jutó újítási javaslatok =
Alkalmazottak létszáma
Elfogadott új javaslatok
Elfogadott újítási javaslatok aránya (Staff Suggestion Success) =
Kapott javaslatok
Új termékbõl, szolg.ból származó bevétel
1 fõre jutó termékbőerszolg.ból származó bevétel =
Összes alkalmazott
Újítási javaslatok alapján elért megtakarítás
Újítási növekmény (Innovation Advance) =
Foglalkoztatottak létszáma

A HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága is mérhető a szervezeten

belül:

50
 EEG funkció költsége
EEG funkció (szervezet) költségaránya az összes költségen belül =
Összes költség

EEG funkció (szervezet) költsége

HR funkció költségaránya a mûködésben =
Nettó mûködési költség

Vezetõk, szakértõk létszáma az EEG - n belül

EEG szakértõk aránya az EEG funkcióban =
EEG teljes létszáma

EEG funkció összes javadalmazása

Átlagos javadalmazás az EEG szervezeten belül =
EEG összes létszáma

Alkalmazottak létszáma
Egy EEG funkcióra jutó ellátottak száma =
EEG funkció létszáma
További mutatók az EEG funkciókat illetően:
EEG funk. ktsége + vonalbeli EEG funk. ktségei
1 fõre jutó összes EEG tev. költsége =
Összes létszám

EEG funkció költsége

Egy ellátottra jutó EEG funkció költsége =
Alkalmazottak száma

EEG külsõ források költsége

EEG külsõ források aránya (HR Outsource Rate) =
EEG funkció költsége

Néhány mutató, mely a toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas:

Összes külsõ toborzás
Külsõ toborzási arány (External Recruitment Rate) =
Alkalmazottak létszáma

Új helyekre kívülrõl felvettek

Új helyekre kívülrõl felvettek a. (External Addition Rate) =
Alkalmazottak száma

Megüresedett helyekere kívülrõl felvettek

Megüresedett helyekre külsõ felvettek aránya =
Összes alkalmazott

Külsõ toborzás költsége

Egy felvételre jutó költség (Cost per Hire) =
Kívülrõl toborzottak száma

A személyügyi ABC a termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) is

meghatároz bizonyos számítási módokat.

Összes kompenzáció és járandóság

Átlagos javadalmazás (Average Remuneration) =
Létszám

Összes kompenzáció
Átlagos kompenzáció (Average Compensation) =
Létszám

51
 Összes járandóság
Átlagos járandóság (Average Benefits) =
Létszám

Teljesítménnyel összefüggõ bérezés

Ösztönzõ díjazás (Incentive Premium) =
Összes kompenzáció

Jelenléttel összefüggõ bér

Jelenléttel összefüggõ díjazás (Attendance Premium) =
Összes kompenzáció

Az alkalmazottak vállalatnál eltöltött éveinek száma jó mutatója lehet a vállalat iránti

elkötelezettségüknek ill. a vállalt részéről, a megfelelő és produktív munkalégkör meglétének.
Az alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérésére is éppen e célból kifejlesztettek
bizonyos mutatószámokat.
3 évnél régebben mûködõ ügyv. ig. száma
Vezetõi stab. aránya (Executive Stability Ratio) =
Összes ügyvezetõ ig. száma

2 évnél rövidebb ideig dolgozó alkalmazottak

(Pálya)kezdõk aránya (The Rookie Ratio) =
Összes alkalmazott

Utánpótlási tervekben szereplõk száma

Terv utánpótlásokban szereplõk aránya =
Összes foglalkoztatott

Munkav. száma adott munkahossz esetén

Munkaváll. megoszl. a munkavisz. hossza szerint =
Összes létszám

A vállalati dolgozók elkötelezettségét, munkakedvét (munkához való hozzáállását) jól

reprezentálhatja a hiányzások száma is.

Összes hiányzási nap

Hiányzási arány (Absence Rate) =
Éves munkaidõalap
Hiányzás aránya × kompenzáicó
Egy fõre jutó hiányzási költség =
Létszám
Eseti hiányzási arány × kompenzáció
Egy fõre jutó eseti hiányzási költség =
Létszám

Munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok:

Kilépések
Kilépési arány (Termination Rate) =
Alkalmazottak létszáma

Nem önkéntes kilépések száma

Nem önkéntes kilépések a. (Involuntary Termination Rate) =
Alkalmazottak létszáma

Önkéntes felmondások
Önkéntes felmondási arány =
Alkalmazottak létszáma

52
 Munkav. megszûn - i ktgelemek összege
Munkavisz. megszûnési ktg. - i ktgelemenként 1 fõre =
Foglalkoztatottak száma

Elsõ évben bekövetkezett kilépések aránya az összes új belépõ számához viszonyítva =

Kilépések egy év alatti munkaviszony esetén
=
Összes külsõ toborzás

5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

A képzés-fejlesztés jelentőségét bizonyító számítások:

Összes létszám/
Képzés - fejlesztés kiszolgálási arány =
Képzés - fejlesztéssel foglalkozók létszáma

Képzés költsége
Egy fõre jutó képzési költség =
Létszáma

Munkarend szerinti munkai. - re esõ képz. órák száma

Képzések miatt kiesett átlg. munkaidõ =
Létszám

Képzésre kötelezettek száma

Munkáltató által képzésre kötelezettek aránya =
Létszám

Vezetõk részvétele a képzéseken

Egy vezetõre jutó képzési órák száma =
Összes vezetõ

A tanulás térnyerése (Learning Penetration) =

Alkalmazottak száma, akik legalább egy munkahelyen kívüli képzésen részt vettek
=
Összes alkalmazott

Alkalmazottak kompetenciája (Staff Competence) =

Diplomás vagy azzal egyenértékû alkalmazottak száma
=
Összes foglalkoztatott

Vezetõk iskolai végzettség szerinti megoszlása =

adott iskolai végzettséggel rendelkezõ vezetõk (alap, közép, felsõ, stb.)
=
összes létszám

53
4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN

1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül

Az alábbiakban egy nemzetközi cég, a GM/Chevrolet, egy magyar vállalatcsoport, a KFKI

csoport és egy állami cég, a Mag Zrt. Cafeteria rendszer bemutatására kerül sor. Az
információk a cégek egy-egy dolgozójával készített interjúkból származnak.

Keretösszeg

A Cafeteria rendszerek alkalmazhatnak fix, illetve differenciált keretösszeget. A keretösszeg

tekintetében a GM/Chevrolet és a KFKI csoport differenciált, míg a Mag Zrt. egységes
összeget alkalmaz. A GM/Chevroletnél a keretösszeg nagysága a cégnél eltöltött
munkaviszonytól függ; az 5 évnél rövidebb munkaviszonnyal rendelkező munkatársak részére
évi 697.776 Ft (58.148 Ft/hó), az 5 évnél hosszabb munkaviszonnyal rendelkezőknek 851.376
Ft (70.948 Ft/hó) áll rendelkezésükre. A KFKI csoportnál a keretösszeg nagysága a
beosztástól függ, a magasabb beosztásúak évi 400000 Ft, az alacsonyabb beosztásúak évi
240.000 ezer Ft összegű juttatásra jogosultak. A Mag Zrt.-nél a munkavállalók által igénybe
vehető egységes keretösszeg évi 250.000 Ft.

Jogosultság

A juttatásokra való jogosultság tekintetében a 3 cég Cafeteria rendszere nagyjából

megegyezik. Az utasításban meghatározott béren kívüli juttatásokban nem részesülhet:
- a felmentési idejét töltő
- a munkavégzési kötelezettség teljesítése alól felmentett
- a szülési szabadságon lévő
- GYED-en, GYES-en lévő (kivéve, ha munkát végez)
- 30 napot meghaladó betegállományban lévő
- 30 napot meghaladó fizetés nélküli szabadságon lévő munkavállaló

Ha a munkaviszony (foglalkoztatási jogviszony) év közben keletkezik, a keretösszeg

időarányos része jár. A foglalkoztatási jogviszony megszűnésekor a keretösszeg
időarányosan, csak az utolsó munkában töltött napig jár. A részmunkaidős foglalkoztatás
esetén a munkavállalóra vonatkozó keret arányosan kevesebb.

Juttatási formák

A 3 vállalatnál a kínált juttatási formák alakulását az alábbi táblázat mutatja:

54
 10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái
Juttatás formája GM/Chevrolet KFKI MAG ZRT
melegétel utalvány x x
étkezési utalvány x x
önkéntes nyugdíjpénztár x x x
ajándék utalvány x x x
Internet előfizetés hozzájárulás x x x
egészségpénztári hozzájárulás x x x
üdülési csekk x x x
beiskolázási utalvány x x x
helyi utazási bérlet x x
készpénz x x
kultúra utalvány x x
üzemanyag költség térítés x
ruházati költség térítés x
oktatás, nyelvi képzés támogatása x
könyvvásárlás x

A Mag Zrt. kínálata szélesebb, mint a GM/Chevrolet és a KFKI kínálata (10, illetve 9 juttatási
elem), náluk a készpénz opció egyáltalán nem szerepel a felkínált lehetőségek között.

A Cafeteria keret készpénzre fordítandó részét úgy kell értelmezni, hogy az egyenlő a
készpénz kifizetés teljes költségével, vagyis a munkáltatót és a munkavállalót terhelő adókat
és járulékokat egyaránt le kell vonni belőle. Ennek megfelelően - a jelenleg érvényes adó és
TB jogszabályok alapján – a keretből készpénz kifizetésre elkülönített összeg kb. 30-35%-a
kerülhet nettó összegként kifizetésre (ez persze függ a dolgozó havi bérének összegétől). A
KFKI-nál ezen kívül a melegétel utalvány minden dolgozónak alanyi jogon jár havi 10.000 Ft
értékben, de ezt a támogatást a cég a Cafeteria kereten kívül adja a munkavállalóknak.

A Mag Zrt. biztosít dolgozói számára olyan pénzbeli juttatásokat, melyeket számla benyújtása
ellenében készpénzben teljesít. Ilyenek az üzemanyag költség, a ruházati költség, az oktatási
és nyelvi képzések díjának, illetve a könyvvásárlás költségeinek megtérítése. A kifizetés
ezeknél a tételeknél a számlák benyújtását követően, a munkabér kifizetésével egyidejűleg
valósul meg. A GM/Chevrolet és a KFKI ilyen juttatásokat nem biztosít, egyrészt azért, mert
a számlás elszámolása nagyon sok adminisztrációval jár, másrészt a korábban tapasztalt
visszaélések miatt. A számlák elfogadásánál a Mag Zrt. is fokozottan odafigyel az esetleges
visszaélések kiszűrésére.

A juttatások térítési gyakorisága

Az egyes juttatások térítési gyakorisága nagyjából megegyezik a három cégnél:

– ajándékutalvány választása esetén az utalvány az év során három alkalommal

55
 – az iskolakezdési támogatás címén tankönyv, taneszköz, ruházat vásárlására jogosító
utalvány a tanév első napját megelőző, illetve az azt követő 60 napon belül
– az étkezési utalvány, az egészségpénztári utalvány havonta vehető át, illetve az
Internet előfizetés, illetve a BKV helyi bérlet költségének átutalása is havonta
történik
– az egyéb utalványok (üdülési csekk, kultúra utalvány, stb.) évi egyszeri alkalommal
vehetők át

Nem véletlen, hogy a juttatások kiadásának ütemezésében ilyen egységesség figyelhető meg a
cégeknél, ez ugyanis a több éves piaci tapasztalatok eredménye. Az elemek ütemezésénél a
cégek a rendszer indításakor év eleji utalással kezdtek, de ez a módszer a nagy fluktuáció
miatt túl költséges volt. A juttatások zöménél ezért rátértek a havi utalásra, amely alól csak
egy-két kivétel van, például az üdülési csekk és a beiskolázási támogatás. Ez a rendszer
sokkal jobban tervezhető kiadásokat biztosít a cég számára.

Maradványösszeg

A GM/Chevrolet és a KFKI-nál a munkavállaló, amennyiben nem használja fel az adott

időszakban a meghatározott keretösszeget, kérheti a maradvány érték bérként való kifizetését,
illetve továbbgörgetheti a maradvány értéket a következő időszakra, s ily módon a cafetéria
kerete kumulálódik. A Mag Zrt.-nél erre nincsen lehetőség, amennyiben a választott juttatások
lekötött összege nem éri el a munkavállalót megillető keretösszeget, a maradványösszeg nem
vehető igénybe.

A Cafeteria nyilatkozat

A GM/Chevrolet-nél és a Mag Zrt-nél a Cafeteria nyilatkozatot az év elején kell leadnia a

dolgozónak, tehát ekkor kell eldöntenie, hogy melyik juttatást milyen mértékben kívánja
igénybe venni, s ez a döntése az egész évre vonatkozik. A KFKI rendszere ennél
rugalmasabb, náluk a munkavállalónak javasolt, de nem kötelező egész évre előre
meghatároznia, hogy a keretét milyen Cafeteria elemekre kívánja elkölteni. Az elemek közül
csak azokra kötelező, amelyek éves, folyamatos szolgáltatásokat jelentenek. (Pl. önsegélyező,
egészség-, nyugdíjpénztár, stb). A többi juttatást havonta is meg lehet határozni, az adott
hónapra vonatkozó Cafeteria igényeket mindig a tárgy hónap 10-ig lehet megadni.

A Cafeteria nyilatkozat elkészítése természetesen mindhárom cégnél elektronikus formában

történik. A Mag Zrt.-nél ez egyszerűen a Munkaügyi osztály által köremailben kiküldött
Excel tábla kitöltését és visszaküldését jelenti, a másik két cégnél erre külön cafeteria modul

56
áll rendelkezésre, amelyek automatikusan kiszámolják a maximálisan igénybevehető
összegeket, észlelik az egyes tételek hibás kitöltését, stb.

2. A Humanpower 200633

A Humanpower 2006 szakkonferencián Gergácz Lili, a KÜRT Rt. HR menedzsere, valamint

Gáborné Sebesi Katalin, a Legrand Rt. HR igazgatója volt többek között az előadó, s a
következő sorokban a társaságaiknál alkalmazott béren kívüli juttatások szerepéről olvasható
néhány jelentősebb gondolat.

A hatékony és eredményes munkavégzés érdekében a szervezeti és egyéni érdekek közeledése

szükséges. A legtöbb társaság igyekszik a munkavállalók testi-lelki egészségére, családbarát
munkahely kialakítására, rugalmas cafeteria rendszer biztosítására minél nagyobb figyelmet
fordítani. Nincs ez másképp a KÜRT Rt. esetében sem, ahol kiemelkedően fontosnak tartják,
hogy megteremtsék az alkalmazottak számára a munka, és a magánélet egyensúlyát biztosító
munkaidőrendszert, s megfelelő képzési lehetőségekkel igyekszenek a dolgozók munkáját
támogatni. E két tényező ugyanis elengedhetetlen feltétele annak, hogy a munkatársak fizikai,
szellemi energiáikat kibontakoztassák a szervezet érdekében. A szervezeti célok csak a
felkészült, kiegyensúlyozott és egészséges kollegákkal valósíthatóak meg.

A részvénytársaság a munka-család egyensúlyáért a következő tevékenységeket végzi. A

munkavállalók elvándorlási hajlandósága minimális, melyet a fluktuáció alacsony értéke
bizonyít. A vállalatnál eltöltött munkaévek száma átlagosan meghaladja a 6 évet. A hosszú
távú foglalkoztatás érdekében éppen ezért csak olyan eszközök alkalmazhatók, melyek segítik
a produktivitást, a kreativitást magas szinten tartani. Szolgáltató és tudásintenzív vállalatként
könnyebb helyzetben van a társaság, mivel különböző alternatív munkaidő rendszereket tud
kidolgozni. Az alkalmazott oktatási rendszer nagy előnye, hogy a képzések javarészt
munkaidőben valósulnak meg. Ezen kívül odafigyelnek a gyermekes nőkre, ill. a
gyermekszülés maga is támogatásban részesül. A szabadságszabályozás is a családosok
elsőbbségét deklarálja, valamint mindenki számára kötelező, hogy minimum 10 napot egyben
vegyen ki saját regenerálódása, feltöltődése érdekében.

A vállalkozás ún. KÜRT Díjak (belső díjak) keretében pihenésre alkalmat adó utazást ad
ajándékba két kollegának és családjának, kikre a „Legerősebb láncszem” és a „KÜRTündér”

33
A béren kívüli juttatás, mint a munkaerő-megtartás egyik eszköze – riport. Munkaügyi Szemle, 2006. L. évf.
1. 8-9.

57
kategóriákban a legtöbben szavaznak. Az év során emellett számos közös családi program,
rendezvény keretében van lehetőség a kikapcsolódásra.

Az rt. számára a legértékesebb erőforrás maga az ember (saját tudásával, tapasztalataival), s a

költségek legnagyobb részét is az élőmunka képezi, így az ő karbantartásuk a legfontosabb
értékmegőrző szempont.

A konfliktus és stresszkezelési módszerek, eszközök közül kiemelendő, hogy saját uszoda és

szauna, egy asztalitenisz- illetve egy csocsóasztal áll a dolgozók rendelkezésére, a parkolóban
pedig lábteniszpálya került kialakításra. A kollegák futballozni járnak, ill. aerobic, vagy
jógabérletben részesülnek. A kollektíva rendszeresen jár közösen bowling-, squash-partykra,
jó idő esetén kenuzni a Dunára, vagy vitorlázni a Balatonra. Ezek a programok a családok
számára is nyitottak.
A szociális és jóléti csomag keretében egy orvostársaság foglalkozás-egészségügyi
szolgáltatásokat nyújt. A mentális-pszichológiai tényezők (pl. stressz) károsító hatásai ellen
egészséges táplálkozásra való figyelemfelhívás, ergonomikus munkahely-kialakítás, és
mentálhigiéné területeit érintő tanácsadások mellett különböző programokkal igyekeznek
védekezni.

Gergácz Lili szerint igazán motiválni csak odafigyeléssel lehet. „Egy futószalagszerűen
működtetett cafeteria rendszer, egy szív és lélek nélkül kitalált program nem lesz olyan
hatásfokú, mint az, melyet az egyéni igények feltérképezése, kielégítése vezérel.”

A Legrand Rt. HR igazgatója, Gáborné Sebei Katalin szerint a legjobb motivációs eszköz, ha
a dolgozó érzi, hogy foglalkoznak vele, visszajelzést kap munkájáról, annak minőségéről. A
dicséret a legtöbb esetben többet jelent, mint a pénzbeli juttatás.

A jó cafeteria rendszer bevezetéséhez először csokorba kell szedni azokat a különböző

juttatásokat, melyeket a munkáltató ad dolgozójának. Ezek mellett meg kell nézni az
adómentesen adható juttatásokat, s a kettőt össze kell vezetni. A bevezetés előtt a
legfontosabb a munkavállalóval való kommunikáció. A cafeteria rendszer legnagyobb előnye,
hogy a dolgozó maga döntheti el, hogy az alternatívák közül mit választ.

A HR igazgató a cafeteria rendszer hatékonyságának, népszerűségének mérési lehetőségét a

dolgozói megkérdezésekben látja. A Legrand Rt.-nél időszakosan végeznek elégedettségi
vizsgálatokat, ahol többek között rákérdeznek arra, hogy mennyire elégedett a munkavállaló a
cafeteria rendszerrel, s milyen módosításokat javasol a jövő tekintetében. Az eredmények
tükrében elmondható, hogy a vállalatnál 80% fölött van a teljesen elégedettek tábora. Az

58
elégedettségi vizsgálatok mellett indirekt módon is elemzik a rendszer hatékonyságát, ami azt
jelenti, hogy figyelemmel kísérik a folyamatos változásokat. A rendszer bevezetésének első
évében magas volt a ruházati célú vásárlás, ami egyáltalán nem adó- és járulékmentes. 3 év
eltelte után viszont megnőtt az igény az üdülési csekkre, az egészségpénztárra, az Internet
előfizetésre, s a ruhavásárlás választása egyre inkább csökkenő tendenciát mutat. Ez annak
bizonyítéka, hogy a munkavállalók megtanulták kezelni a rendszert, s fontosabbnak ítélik meg
a pihenést, kikapcsolódást.

Az új és népszerű elemek táborát tehát az üdülési csekk, az egészségpénztári tagság (többek

között gyógyüdülésre fordítható eleme miatt), valamint az Internet előfizetés, s az iskoláskorú
gyerekes szülők esetében a beiskolázási támogatás bővíti. A hideg és melegétkezési jegy
továbbra is szignifikáns arányt képvisel.

A társaság 2006-ban már 4. éve nyújtotta cafeteria rendszerben a béren kívüli juttatásokat. Az
első évben 110000 Ft/évről indultak, 2006-ra pedig 170000Ft/év összeget érték el. Ez 50%-os
emelést jelent. Az összegen 2003-ban történt egy nagyobb emelés, s ettől kezdve az infláció
feletti 1-3%-kal való emelés útját követi a vállalat. Az alkalmazottak heterogén összetétele
miatt vigyázni kell a növelésekkel, s figyelni kell a dolgozók szokásaira, életminőségére,
lehetőségeire.

59
Felhasznált irodalom

A béren kívüli juttatás, mint a munkaerő-megtartás egyik eszköze. Munkaügyi szemle. 2006.
50. évfolyam, 1. p. 8-9.
Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó
Kft.
Bacsur, K. - Dr. Boda, Gy. (2006): Személyügyi kontrolling, Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-
2004-06-0063/1.0 projekt
Chickán, A. (2004): Vállalatgazdaságtan. Budapest, Aula Kiadó
Christian, G. (2001): Sevice management and marketing. London, Wiley Ltd.
Dr. Krisztián, B. (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Munkaügyi
szemle. 51. évf., 3. p. 6-8.
Dr. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész
Külgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.
Dr. Lindner, S. – Dihen, L. (2005): HR Scorecard a tervezéstől az ösztönzésig. Munkaügyi
szemle. 49. évf. 9. p. 11-14.
Dr. Lindner, S. (2004): Humán nézőpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48.
évf. 1. p. 20-23.
Dr. Marcsa, A. (2006): Stratégiai menedzsment (jegyzet)
Dr. Nemeskéri, Gy. (2005): Humánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai. Munkaügyi
szemle. 49. évf., 12.
Dr. Pongrácz, L. (2007): Meditáció a toborzásról. Munkaügyi szemle: 51. évf., 2. p. 3.
Dr. Poór, J. (2001): Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) rendszerek működtetésének
alapjai. Munkaügyi szemle. 45. évf. 9. p. 15-19.
Dr. Poór, J. – Dr. Fazekas, F. – Dr. Karoliny, M.: A hazai HR helyzete kelet-európai és
globális szemmel. Személyügyi hírlevél. XVI. Évf., október-november, 31-40.
Dr. Siposné, Gy. É. (2001): A személyügyi kontrolling jelentősége az emberierőforrás-
gazdálkodásban. Munkaügyi szemle. 45. évf., 11. p. 22-24.
Géczi, L. (2006): A humánerőforrás kontrollingja. 2006. különszám, p. 49-59.
Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évf. 9. p.7-8.
HVG (2007): Vállaltirányítási szoftverek – Finom mechanikák. Heti Világgazdaság. 2007.
19.
Karoliny, M. – Farkas, F. – Poór, J. – László, Gy. (2003): Emberi erőforrás menedzsment
kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.

60
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierőforrás-menedzsment a közszférában I.
Munkaügyi szemle. 48. évf., 3. p. 16-20.
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierőforrás-menedzsment a közszférában
II. Munkaügyi szemle. 48. évf., 4. p.13-17.
Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierőforrás-menedzsment a közszférában I.
Munkaügyi szemle. 48. évf., 5. p.17-18.
Képzés és munkaerőpiac (2006 nyár). Educatio 15. évf., 2. p. 215-230.
Pálinkás, J. – Vámosi, Z. (1999): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest, LSI
Oktatóközpont
Sudár, E. – Szabó, Z. (2006): Az információs társadalom döntési tényezőinek szimulációja.
Közgazdasági szemle. LIII. évf., január p. 85-92.
Szűcs, Á (2006): A humán kontrolling jelentősége a tudásalapú gazdaságban. E-tudomány. 4.
Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységéről. Munkaügyi
szemle. 49. évfolyam, 10. p. 26-29.
Váradi, A. (2001): Humánkontrolling – stratégiai szemlélettel. Munkaügyi szemle. 45. évf. 6.
p. 13-15.

Linkek:

http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=50316
http://toosz.webalap.hu/data/download/antalerika.doc?PHPSESSID=4cacd1b7ff6a766562ce0
efabdad4a32
http://was7.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/hvg_hewitt_legjobb_munkah
ely_felmeres_2006_sajtokozlemeny.pdf
http://www.caffeteria.hu/index.php?modul=hirek&file=read&id=32
http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf
http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf
http://www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc
http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=55391
http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=014052D9-08D3-471C-8977-64CE5-
E10BD6F
http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=5EB265D9-FCB7-4840-9188-9B7DB-
5F766AB
http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41
http://www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf
http://www.piacesprofit.hu/?r=8975
http://www.vtsoft.hu/opus_human/kafeteria/#indítás

61