1.

0 Xây dựng Tầm nhìn và Chiến lược

1.1 Xác định quan điểm kinh doanh và tầm nhìn dài hạn
1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3 Thực thi và đo lường các sáng kiến chiến lược
2.0 Phát triển và Quản lý Sản phẩm và Dịch vụ
2.1 Quản trị và quản lý sản phẩm và dịch vụ
chương trình phát triển
2.2 Tạo và xác định sản phẩm và dịch vụ mới
ý tưởng
2.3 Phát triển sản phẩm và dịch vụ
3.0 Tiếp thị và Bán Sản phẩm và Dịch vụ
3.1 Hiểu thị trường, khách hàng và năng lực
3.2 Xây dựng chiến lược marketing
3.3 Xây dựng và quản lý kế hoạch marketing
3.4 Xây dựng chiến lược bán hàng
3.5 Xây dựng và quản lý kế hoạch bán hàng
4.0 Cung cấp Sản phẩm Vật chất
4.1 Lập kế hoạch và sắp xếp các nguồn lực của chuỗi cung ứng
4.2 Mua vật liệu và dịch vụ
4.3 Sản xuất, chế tạo và giao sản phẩm
4.4 Quản lý hậu cần và kho bãi
5.0 Cung cấp dịch vụ
5.1 Thiết lập quản trị cung cấp dịch vụ và
chiến lược
5.2 Quản lý tài nguyên cung cấp dịch vụ
5.3 Cung cấp dịch vụ cho khách hàng
6.0 Quản lý dịch vụ khách hàng
6.1 Phát triển chăm sóc khách hàng và dịch vụ khách hàng
chiến lược
6.2 Lập kế hoạch và quản lý các liên hệ dịch vụ khách hàng
6.3 Sản phẩm dịch vụ sau bán hàng
6.4 Quản lý thu hồi sản phẩm và kiểm toán theo quy định
6.5 Đánh giá hoạt động dịch vụ khách hàng và
sự hài lòng của khách hàng
7.0 Phát triển và Quản lý Nguồn nhân lực
7.1 Xây dựng và quản lý hoạch định nguồn nhân lực,
chính sách và chiến lược
7.2 Tuyển dụng, tạo nguồn và lựa chọn nhân viên
7.3 Phát triển và tư vấn cho nhân viên
7.4 Quản lý quan hệ nhân viên
7.5 Khen thưởng và giữ chân nhân viên
7.6 Bố trí lại và nghỉ hưu nhân viên
7.7 Quản lý thông tin nhân viên và phân tích
7.8 Quản lý giao tiếp của nhân viên
7.9 Cung cấp thông tin liên lạc cho nhân viên

8.0 Quản lý Công nghệ Thông tin (CNTT)

8.1 Quản lý kinh doanh công nghệ thông tin
8.2 Phát triển và quản lý các mối quan hệ khách hàng CNTT
8.3 Phát triển và triển khai bảo mật, quyền riêng tư và
kiểm soát bảo vệ dữ liệu
8.4 Quản lý thông tin doanh nghiệp
8.5 Phát triển và duy trì công nghệ thông tin
các giải pháp
8.6 Triển khai giải pháp công nghệ thông tin
8.7 Cung cấp và hỗ trợ công nghệ thông tin
dịch vụ
9.0 Quản lý nguồn tài chính
9.1 Thực hiện công tác kế toán kế hoạch và quản trị
9.2 Thực hiện hạch toán doanh thu
9.3 Thực hiện hạch toán tổng hợp và lập báo cáo
9.4 Quản lý hạch toán dự án TSCĐ
9.5 Quy trình tính lương
9.6 Xử lý các khoản phải trả và chi phí
bồi hoàn
9.7 Quản lý hoạt động ngân quỹ
9.8 Quản lý kiểm soát nội bộ
9.9 Quản lý thuế
9.10 Quản lý quỹ/hợp nhất quốc tế
9.11 Thực hiện các dịch vụ thương mại toàn cầu
10.0 Mua, Xây dựng và Quản lý Tài sản
10.1 Lập kế hoạch và mua tài sản
10.2 Thiết kế và xây dựng tài sản sản xuất
10.3 Duy trì tài sản sản xuất
10.4 Thanh lý tài sản
11.0 Quản lý Rủi ro Doanh nghiệp, Tuân thủ,
Khắc phục hậu quả và khả năng phục hồi
11.1 Quản lý rủi ro doanh nghiệp
11.2 Quản lý tuân thủ
11.3 Quản lý nỗ lực khắc phục
11.4 Quản lý khả năng phục hồi của doanh nghiệp
12.0 Quản lý các mối quan hệ bên ngoài
12.1 Xây dựng quan hệ nhà đầu tư
12.2 Quản lý các mối quan hệ giữa chính phủ và ngành
12.3 Quản lý quan hệ với ban giám đốc
12.4 Quản lý các vấn đề pháp lý và đạo đức
12.5 Quản lý chương trình quan hệ công chúng
13.0 Phát triển và Quản lý Năng lực Kinh doanh
13.1 Quản lý quy trình kinh doanh
13.2 Quản lý danh mục đầu tư, chương trình và dự án
13.3 Quản lý chất lượng
13.4 Quản lý thay đổi
13.5 Phát triển và quản lý toàn doanh nghiệp
năng lực quản lý tri thức (KM)
13.6 Đo lường và định chuẩn
13.7 Quản lý an toàn và sức khỏe môi trường (EHS)

1.Làm rõ thuật ngữ: Cần xác định các thuật ngữ chính được sử dụng trong mô hình toàn
cảnh quy trình. Thông thường, đã tồn tại một bảng thuật ngữ tổ chức, có thể được sử
dụng làm tài liệu tham khảo. Các mô hình tham chiếu cũng hữu ích để hỗ trợ bước này.
Định nghĩa giúp đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều có sự hiểu biết nhất quán về
mô hình toàn cảnh quy trình sẽ được xác định.
1. Xác định các quy trình từ đầu đến cuối: Các quy trình từ đầu đến cuối là những quy
trình giao tiếp với khách hàng và nhà cung cấp của tổ chức. Hàng hóa và dịch vụ mà một
tổ chức cung cấp cho khách hàng hoặc mua từ các nhà cung cấp là điểm khởi đầu tốt
cho việc xác định này, vì chúng được xác định rõ ràng trong hầu hết các tổ chức. Một số
thuộc tính giúp chúng ta phân biệt end-to-end các quy trình, bao gồm: • Loại sản phẩm:
Thuộc tính này xác định các loại sản phẩm được sản xuất theo cách tương tự. Chẳng
hạn, ở cấp độ trừu tượng này, một công ty ô tô có thể phân biệt ô tô con với xe tải. • Loại
dịch vụ: Thuộc tính này xác định các loại dịch vụ được sản xuất theo cách tương tự.
Chẳng hạn, một nhà cung cấp phần mềm có thể phân biệt phần mềm đã mua với phần
mềm dưới dạng dịch vụ. • Kênh: thuộc tính này đại diện cho các kênh thông qua đó tổ
chức tương tác với khách hàng của mình. Ví dụ, một công ty bảo hiểm có thể tách các
dịch vụ Internet của mình khỏi các dịch vụ cung cấp qua ngân hàng trung gian. • Loại
khách hàng: Thuộc tính này đại diện cho các loại khách hàng mà tổ chức giao dịch. Ví dụ,
một ngân hàng có thể phân biệt khách hàng giàu có, khách hàng ngân hàng tư nhân và
khách hàng bán lẻ. Việc xác định các quy trình từ đầu đến cuối kết hợp cách nhìn bên
ngoài về các điều khoản của tổ chức là gì từ cách nhìn của khách hàng và cách nhìn nội
bộ về cách chúng được tạo ra. Việc lựa chọn các thuộc tính được liệt kê nên được thúc
đẩy bởi ý tưởng chỉ xác định các quy trình từ đầu đến cuối riêng biệt khi hành vi bên trong
của chúng khác biệt đáng kể. Các quy trình từ đầu đến cuối được hiển thị trên mô hình
toàn cảnh quy trình đại diện cho các chuỗi giá trị của tổ chức.
2. Đối với mỗi quy trình từ đầu đến cuối, hãy xác định các quy trình tuần tự của nó: Đối với
bước này, điều quan trọng là xác định các kết quả trung gian, bên trong của quy trình từ
đầu đến cuối. Có nhiều quan điểm khác nhau giúp thiết lập ranh giới của các quy trình
này:Vòng đời sản phẩm: Vòng đời của sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm các trạng thái
khác nhau, có thể được sử dụng để chia nhỏ quy trình từ đầu đến cuối. Chẳng hạn, một
công ty xây dựng nhà máy trước tiên thường gửi báo giá, sau đó thiết lập hợp đồng, thiết
kế nhà máy với sự hợp tác của khách hàng, sản xuất các khối xây dựng, giao hàng và xây
dựng nhà máy tại chỗ, viết hóa đơn và cung cấp dịch vụ bảo trì. • Mối quan hệ khách
hàng: Cũng có những giai đoạn điển hình mà một mối quan hệ khách hàng phải trải qua.
Đầu tiên, khách hàng tiềm năng được tạo ra, sau đó ký hợp đồng và cung cấp dịch vụ. Đối
với những hóa đơn được viết. Hợp đồng có thể bị thay đổi và cuối cùng bị chấm dứt. •
Chuỗi cung ứng: Dọc theo chuỗi cung ứng, nguyên vật liệu được mua sắm, được sử dụng
để sản xuất sản phẩm. Đều được kiểm tra đảm bảo chất lượng và giao cho khách hàng. •
Các giai đoạn giao dịch: Có nhiều giai đoạn khác nhau mà các giao dịch thường trải qua
từ khi bắt đầu đến đàm phán, thực hiện và chấp nhận. Ví dụ, hãy xem xét việc mua quần
áo tại một cửa hàng bán lẻ thời trang. Đầu tiên, sự quan tâm đến các sản phẩm được tạo
ra (bắt đầu). Các dịch vụ tư vấn tại cửa hàng phải được cung cấp cho khách hàng để họ
có thể đưa ra quyết định đúng đắn (đàm phán). Mang quần áo đến điểm bán đồng nghĩa
với việc hành quyết. Khoản thanh toán hoàn tất giao dịch (chấp nhận). • Thay đổi đối
tượng nghiệp vụ: Nếu có nhiều đối tượng nghiệp vụ khác nhau thì nên tách quy trình
thành các quy trình nghiệp vụ tương ứng. Chẳng hạn, quá trình chuyển đổi từ báo giá
sang hợp đồng hoặc từ đơn đặt hàng sang thanh toán đánh dấu ranh giới của các quy
trình khác nhau. Sự thay đổi của bội số là một điều kiện cụ thể để tách ra; ví dụ: khi một
số đơn xin việc dẫn đến một lần tuyển dụng. • Sự tách biệt: Các giai đoạn khác nhau của
một quy trình cũng có thể được xác định bằng cách tách biệt theo thời gian, không gian,
logic hoặc loại khác. Thông thường, những sự tách biệt này xác định các lần chuyển giao
và các lần chuyển giao chính là những điểm phù hợp để phân biệt các quy trình tuần tự.
Việc xác định các quy trình kinh doanh được kết nối chặt chẽ với chế độ xem nội bộ của
quy trình từ đầu đến cuối. Nó còn được gọi là việc xác định các chức năng nội bộ, bởi vì
thường tồn tại các đơn vị chức năng trong tổ chức như các bộ phận hoặc phòng ban chịu
trách nhiệm về các quy trình kinh doanh cụ thể.
3. Đối với mỗi quy trình kinh doanh, hãy xác định các quy trình quản lý và hỗ trợ chính của
nó: Câu hỏi cho bước này là những gì cần thiết để thực hiện các quy trình đã xác định
trước đó. Các quy trình hỗ trợ điển hình, như được thể hiện trong Hình 2.6, là quản lý nhân
sự, tài chính, thông tin và tài liệu. Tuy nhiên, lưu ý rằng các quy trình hỗ trợ này có thể là
quy trình cốt lõi nếu chúng là một phần không thể thiếu của mô hình kinh doanh. Đối với
một công ty thuê nhân viên, quản lý nhân sự là một quy trình cốt lõi. Tuy nhiên, các quy
trình quản lý thường chung chung.
4. 5. Phân tách và chuyên môn hóa các quy trình nghiệp vụ: Mỗi quy trình nghiệp vụ của
bối cảnh quy trình nên được chia nhỏ hơn nữa thành một quy trình trừu tượng ở Cấp độ 2
của kiến trúc quy trình. Ngoài ra, việc chia nhỏ hơn nữa thành Cấp độ 3 có thể phù hợp
cho đến khi các quy trình được xác định có thể được quản lý tự động bởi một chủ sở hữu
quy trình duy nhất. Có những cân nhắc khác nhau khi nên dừng phân khu này: • Khả năng
quản lý: Số lượng quy trình được xác định càng ít thì phạm vi riêng lẻ của chúng càng lớn.
Nói cách khác, nếu chỉ xác định một số lượng nhỏ các quy trình, thì mỗi quy trình sẽ bao
gồm nhiều hoạt động. Điều này khiến việc quản lý của họ trở nên khó khăn hơn. Trong số
những vấn đề khác, sự tham gia của một số lượng lớn nhân viên trong một quy trình duy
nhất sẽ khiến việc giao tiếp trở nên khó khăn hơn và các dự án cải tiến trở nên phức tạp
hơn. • Tác động: Việc chia nhỏ thành chỉ một vài quy trình lớn sẽ làm tăng tác động của
việc quản lý chúng. Ví dụ, càng nhiều hoạt động được coi là một phần của quy trình, thì
càng dễ dàng phát hiện ra các cơ hội để đạt được hiệu quả bằng cách loại bỏ tận gốc
công việc dư thừa. Ngoài ra, rủi ro phát sinh từ việc vi phạm tuân thủ có thể được coi là
có tác động
5. . 6. Biên dịch hồ sơ quy trình: Mỗi quy trình được xác định không chỉ được mô hình hóa
mà còn được mô tả bằng cách sử dụng hồ sơ quy trình. Hồ sơ quy trình này hỗ trợ xác
định ranh giới của quy trình, tầm nhìn và các chỉ số hiệu suất quy trình, tài nguyên và chủ
sở hữu quy trình. Hình 2.7 cho thấy một ví dụ về hồ sơ quy trình của quy trình từ mua
hàng đến thanh toán của BuildIT.
6. 7. Kiểm tra tính đầy đủ và nhất quán: Những kiểm tra này nên dựa trên các đầu vào
sau. Đầu tiên, các mô hình tham chiếu có thể được sử dụng để kiểm tra xem tất cả các
quy trình chính có liên quan đến tổ chức có được đưa vào hay không. Các mô hình tham
chiếu cũng có thể giúp chúng ta kiểm tra tính nhất quán của thuật ngữ. Thứ hai, cần kiểm
tra xem tất cả các quy trình có thể được liên kết với các đơn vị chức năng của sơ đồ tổ
chức hay không và ngược lại.
Ví dụ

1Làm rõ thuật ngữ: Quyết định được đưa ra để thiết kế mô hình cảnh quan quy trình dựa
trên APCQ. Theo đó, các điều khoản của APQC được áp dụng cho các quy trình quản lý
và hỗ trợ. Các Danh mục APCQ 1–3 cộng với 13 cũng được tìm thấy có liên quan đến các
quy trình quản lý và 7–12 cho các quy trình hỗ trợ. Thay vì “sản phẩm và dịch vụ”, BuildIT
chỉ đề cập đến “dịch vụ”. Các quy trình cốt lõi trong chuỗi giá trị từ đầu đến cuối được
thay thế bằng các mô tả cụ thể hơn về doanh nghiệp xây dựng từ trên cao.
2. Xác định quy trình từ đầu đến cuối: Quy trình từ đầu đến cuối bắt đầu bằng việc xác
định nhu cầu của khách hàng và kết thúc khi hết hạn bảo hành. Chúng tôi có thể muốn
phân biệt các loại công trình xây dựng khác nhau, nhưng văn bản không cung cấp cho
chúng tôi thông tin theo hướng này.
3. Đối với mỗi quy trình từ đầu đến cuối, hãy xác định các quy trình tuần tự của nó: Quy
trình từ đầu đến cuối bao gồm các quy trình kinh doanh sau. Chúng phản ánh vòng đời
sản phẩm của công trình xây dựng, được tổ chức thành hai nhóm “Nhận hợp đồng” và
“Thực hiện hợp đồng”:
• Nhu cầu lựa chọn,
• Lựa chọn đấu thầu,
• Phê duyệt hợp đồng,
• Hợp đồng theo kế hoạch,
• Kế hoạch hoàn thành,
• Hoàn thành đến hết hạn.
4. Đối với mỗi quy trình kinh doanh, hãy xác định các quy trình quản lý và hỗ trợ chính của
nó: Ở đây, chúng tôi dựa trên các danh mục APQC 1–3 và 7–13. Các tên được rút ngắn
một chút.
5. Phân tách và chuyên biệt hóa quy trình nghiệp vụ: Ở đây, chúng tôi chỉ phân tách quy
trình lập kế hoạch làm ví dụ. Nó có thể được chia nhỏ thành một số quy trình kinh doanh
bao gồm: lập kế hoạch mua hàng và mua hàng để thanh toán, lập kế hoạch giao hàng và
giao hàng để thanh toán cho việc đặt hàng vật liệu xây dựng và lên kế hoạch phân công
công nhân đến các công trường xây dựng .
6. Biên dịch hồ sơ quy trình: BuildIT xác định hồ sơ quy trình cho từng quy trình ở Cấp độ
2. Quy trình từ mua hàng đến thanh toán thuộc tập hợp các quy trình này. Chúng tôi đã
chỉ ra sơ đồ quy trình của quy trình này trong Hình 2.7.
7. Kiểm tra tính đầy đủ và nhất quán: Cuối cùng, chúng tôi phải kiểm tra xem tất cả các
bộ phận chính của BuildIT đều có đại diện hay không. Kết quả được thể hiện trong Hình
2.8.