RAZVOJNE STRATEGIJE I PROJEKTNO

POSLOVANJE
Karlo Jurač, struč. spec. oec., pred.
SADRŽAJ PREDAVANJA

⚫ Analiza okoline
⚫ PESTLE analiza
⚫ Model 5 sila
⚫ Generičke konkurentske strategije

⚫ Analiza unutarnjeg okruženja:

⚫ portfolio (proizvoda, usluga, programa, projekata) analiza

⚫ BCG matrica

⚫ McKinsey-ev 7-S

2
Analiza okoline

OSNOVE ANALIZE OKOLINE

Okolina organizacije predstavlja skup svih vanjskih i unutarnjih faktora

koji izravno ili neizravno utječu na organizacijsko djelovanje,
ponašanje i razvitak, odnosno na strategije prema ostvarivanju
zadanih ciljeva.

Stoga je spoznaja okoline poduzeća vitalna za njegov uspjeh, pa uprave

trebaju konstantno analizirati informacije i razmatrati opcije koje se
odnose na važne faktore okoline.

3
Elementi konteksta okoline
POSLOVNA OKOLINA ILI
INTERNA ILI PRIRODNO-TEHNOLOŠKA OKOLINA ZADATKA
UNUTARNJA OKOLINA DIMENZIJA

dioničari dobavljači

zaposleni/ kupci-
sindikati PODUZEĆE potrošači
Struktura
EKONOMSKA POLITIČKO-
kreditori
Kultura konkurenti
DIMENZIJA PRAVNA
Procesi DIMENZIJA
Resursi
vladine strukovna
organizacije udruženja
društvene
organizacije
EKSTERNA,
MAKRO ILI
OPĆA ILI
VANJSKA OKOLINA SOCIO-KULTURNA
SOCIJALNA
DIMENZIJA
OKOLINA

Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline

4
Analiza okoline
VANJSKA ANALIZA, alati, pristupi
➢ Stakeholder analiza / analiza dionika (uključuje i elemente
unutarnje okoline organizacije)
➢ PESTLE; opća analiza vanjskog okruženja

➢ 5 forces; analiza atraktivnosti područja

➢ životni vijek proizvoda, PLC; analiza pozicioniranja

proizvoda ili usluge (P/U) prema konkurenciji u vanjskom
okruženju
➢ Porter-ova matrica generičkih strategija; strateško
pozicioniranje proizvoda ili usluge u sklopu okruženja
➢GE/MCKinsey-eva matrica; odnos industrijske privlačnosti i
poslovne snage
➢ ...

5
Analiza okoline, unutarnje
okruženje
UNUTARNJA ANALIZA, alati, pristupi
➢ Organizacijska struktura

➢ Organizacijska kultura i ljudi

➢ BCG matrica, portfolio analiza

➢ portfolio analiza, marketing i prodaja

➢ Vrijednosni lanac (value chain)

➢ proizvodnja, performance, procesi

➢ IT sustavi i podrška

➢ Odnos prema dobavljačima i kupcima

➢ Financijske analize – koje mogu kombinirane s vanjskim

➢ R&D i inovativnost

➢ 7S

➢ ...
6
Vanjsko okruženje, PESTLE
analiza

➢ PESTLE analiza je akronim (politička, ekonomska, sociološka i

tehnološka) metoda analize poslovnog okruženja i predstavlja
jedan od temelja za strateško planiranje.

➢ PESTLE analizira okolinu, za tržište u nastajanju ili već

postojeće i pruža pregled vanjske situacije koja može imati
utjecaj na industriju načelno ili na tvrtke unutar promatrane
industrije

7
Vanjsko okruženje, PESTLE
analiza
FAKTOR Opis
Politička stabilnost, politički utjecaj, političke asocijacije, restrikcije trgovine ili
Politička ulaska stranih kompanija na domaće tržište, rizik od ograničavanja transfera
dobiti u inozemstvo .....
Financije, banke, inflacija, gospodarstva, konkurentnost, ekonomska situacija u
Ekonomska zemlji (BDP, struktura potrošnje, infrastruktura), tržišna kretanja, specifični
elementi pojedinih djelatnosti, kamatne stope, tečaj, ....
Kupovna moć, sindikati, spolna nejednakost, NGO, zapošljavanje,
Socijalno- demografski i kulturni aspekti makrookoline, odnos prema karijeri,
kulturološki sloboda medija, religija, kupovne navike potrošača, glavna događanja i
utjecaji, moda i “role” modeli, ....
Tehnologija, oprema, IT, teh. Kretanja, tehnološka dostignuća, starost
Tehnološka tehnologije i njen kapacitet, potencijal za inoviranje, pitanja zaštite
intelektualnog vlasništva, ....

Pravna
(Legal) Zakonodavstva, restrikcije, ugovaranja, porezne politike, usklađenje s EU
....

Okoliš Zaštita okoliša, unapređenje okoliša, obnovljiva energija, utjecaj ‘zelenih’

(Environment) ....

8
 Vanjsko okruženje, PESTLE
analiza
PRIMJENA METODOLOGIJE:
➢ Analizirati svaki čimbenik/faktor posebno, istaknuti ključne
stvari vezane za pojedini element PESTLE
➢ Pretpostaviti snagu kojom djeluje na organizaciju

➢ Pretpostaviti i trend: rastući, padajući, snažno rastući, ostaje

isti, itd.
➢ izraditi sumarni zaključak PESTLE analize:

➢ Da li je poticajna organizaciji

➢ Ima li veći broj sila sa snažnim utjecajem ili trendom koje

utječu na poslovanje, a time umanjuju mogućnost
uspjeha
➢ Treba li posebno voditi računa o pojedinom segmentu

➢ Okolinu se teško mijenja, treba li se stoga organizacija

prilagođavati okolini, ima li za to kapacitete i mogućnosti

9
Vanjsko okruženje, PESTLE
analiza
Opis Utjecaj Trend
Politika, politički utjecaj, Očekuje se pad utjecaja
Politička političke asocijacije, .... SREDNJE SNAŽAN politike na poslovanje

Financije, banke, inflacija, Očekuje se stagnacija

Ekonomska tržišta, gospodarstva, SNAŽAN utjecaja ekonomskog
konkurentnost .... faktora na poslovanje
Kupovna moć, sindikati,
Socijalno - spolna nejednakost, NGO, SLAB
Očekuje se rast
utjecaja socijalnog
kulturološki zapošljavanje .... faktora na poslovanje
Očekuju se dodatna
Tehnološka Tehnologija, oprema, IT, ulaganja u nove rastuće
SNAŽAN
teh. kretanja .... tehnologije

Pravna Zakonodavstva, restrikcije, SREDNJE Očekuju se

ugovaranja .... SNAŽAN dugotrajnija rješavanja
(Legal) birokratskih zadataka

Okoliš Zaštita okoliša,

unapređenje okoliša, SREDNJE Očekuju se prilagodbe
(Environment) obnovljiva energija, zeleni SNAŽAN poslovanja regulama
zaštite okoliša
....
10
Model ‘5 sila’

M.E. Porter, procjenjuje atraktivnost (vrijednost-

privlačnost) industrije u kojoj se organizacija takmiči ili
želi plasirati proizvod.

Osnova analize je model industrijske strukture, razvijen s

pretpostavkom da dugoročna profitabilnost industrije, kao i
poduzeća unutar industrije, ovise o utjecaju pet čimbenika
(konkurentnih sila)

11
Model ‘5 sila’

5 (pet) temeljnih sila koje se razmatraju kroz model:

➢ Snaga kupaca, pregovaračka moć

➢ Snaga dobavljača, pregovaračka moć
➢ Snaga mogućih novih ‘igrača’, koliko su visoke barijere
ulaska
➢ Snaga alternative, koliko su realne i snažne
➢ Snaga konkurencije, razina rivaliteta među postojećim
organizacijama

12
Model 5 sila, analiza
industrijske atraktivnosti
Snaga cijenjkanja
SNAGA KUPACA, PITANJA i
ČIMBENICI ➢ Broj kupaca, njihova informiranost

➢ u kakvom ste odnosu u odnosu na vaše ➢ Informacije o kupcima

kupce? ➢ Brand

➢ o koliko kupaca ovisi vaše poslovanje? ➢ Osjetljivost cijene

➢ koliko poznajete kupce? ➢ Differencijacija proizvoda

Snaga
➢ prijetnja njihove vertikalne integracije – ➢ Koncentracija kupaca
kupaca
postoji li to u vašem području djelovanja? ➢ Raspoloživost alternativa
➢ mogu li se udruživati za jačanje ➢ Nagrađivanje i stimuliranje kupaca
pregovaračke pozicije?

Snaga Ulazne
KONKURENCIJA
dobavljača barijere

SNAGA DOBAVLJAČA, PITANJA i

ČIMBENICI
➢ Koncentracija dobavljača

➢ volumen (količina) dobavljača

➢ Diferencijacija vlastitog ulaza Alternativa

➢Troškovi prelaska unutar organizacije ili
industrije
➢ Prisutnost zamjenskih ulaza

➢Trošak ulaza u odnosu na proizvodnju

unutar industrije
➢ kakav odnos imate sa vašim 13
dobavljačima? Izvor: M.E. Porter
Model 5 sila, analiza
industrijske atraktivnosti
ULAZNE BARIJERE
➢ Apsolutna troškovna
PRIJETNJE ALTERNATIVA ili prednost
ZAMJENE, PITANJA Snaga ➢ Krivulja učenja
➢ proizvodi koji zadovoljavaju istu kupaca industrije
potrebu kupca na drugi način
➢ Pristup ulaznim
➢ borba za isti dio “budžeta” kupaca elementima
➢ Vladine politike

➢ Ekonomije razmjera ili

veličine
Snaga Ulazne
KONKURENCIJA ➢ Potrebna investiranja
dobavljača barijere
➢ Identitet branda (trž.
marke)
➢ Troškovi prelaska,
promjene
PRIJETNJE ALTERNATIVA ili ➢ Pristup distribuciji
ZAMJENE, ČIMBENICI ➢ Očekivana odmazda
➢ Troškovi prelaska
Alternativa
➢ Specifični vlasnički
➢ Preference kupaca u odnosu na proizvodi
zamjenu ili ne Izvor: M.E. Porter ➢ patenti, licence,
➢ Odnos cijena-kvaliteta-performanse ugovori
➢ zakonodavstvo
PRIJETNJE ULAZNE BARIJERE PITANJA ➢ potreban razvoj ili
Postoji li ekonomija obujma, lojalnost marki inoviranje proizvoda 14
Jesu li potrebna velika početna ulaganja
Model 5 sila, analiza
industrijske atraktivnosti

Snaga
kupaca

Snaga Ulazne
KONKURENCIJA
dobavljača barijere

RAZINA RIVALITETA S KONKURENCIJOM,

ČIMBENICI
NEKA PITANJA ➢Koncentracija industrije

➢ Da li visoko konkurentsko okruženje ➢Fiksni troškovi vs. dodana vrijednost

smanjuje mogućnost ostvarivanja Alternativa ➢Rast industrije
profita i stopu povrata na investicije? ➢Nagla prekapacitiranja
➢ Postoji li rat cijena, velika ulaganja u ➢Razlike proizvoda
propagandu, poboljšanje usluga?
➢Troškovi promjene dobavljača
➢ Jeli za novo poduzeće moguće rješenje
➢Izlazne barijere
je pronalazak specifične tržišne niše?
➢Brand

15
Izvor: M.E. Porter
 5 sila, metodologija

KLJUČNA RAZMATRANJA:

➢ Analizirati svaki čimbenik posebno, istaknuti ključne stvari vezane

za pojedini element 5 sila
➢ Pretpostaviti elemente koji su vezani na organizaciju
➢ Pretpostaviti i trend: rastući, padajući, snažno rastući, ostaje isti,
itd.
➢ Ponuditi sumarni zaključak analize 5 sila:
➢ Ima li veći broj sila sa snažnim utjecajem ili trendom koje
utječu na poslovanje, a time umanjuju mogućnost uspjeha, i na
taj način čine industriju manje atraktivnom
➢ Teba li posebno voditi računa o pojedinom segmentu

16
PRIMJER PORTEROVIH 5 KONKURENTSKIH SILA
– THE COCA-COLA COMPANY
⚫ Najvažniji model za analizu industrije te mjerljivost
konkurentnosti na tržištu
⚫ Analiza vanjskih snaga i njihovo djelovanje u odnosu na
vlastitu robnu marku - proizvod
1. PREGOVARAČKA SNAGA KUPACA – snaga: srednja -
slaba, trend: ?
⚫ osebujnost okusa
⚫ Prepoznatljivost robne marke
⚫ Podložnost brandu
⚫ Nagradne igre – stimulacija lojalnosti
⚫ Poznavanje navika kupaca
⚫ Zanemarivi troškovi kupca prilikom prelaska konkurenciji

2. PREGOVARAČKA SNAGA DOBAVLJAČA – snaga: slaba,

trend: ?
⚫ Biti dijelom lanca dobave takve korporacije – privilegija
⚫ ni jedan dobavljač ne želi izgubiti takvog jakog kupca
⚫ Dobavljač nema monopol na tržištu – široka ponuda sirovina
17
⚫ Slabiji utjecaj cijene sirovine (šećer, koncentrati, …)
PRIMJER PORTEROVIH 5 KONKURENTSKIH SILA
– THE COCA-COLA COMPANY – proizvod COCA-
COLA classic
3. SNAGA KONKURENCIJE – snaga: srednje - visoka,
trend: ?

• velik broj proizvođača bezalkoholnih pića

• Velika ulaganja u marketinške aktivnosti
• Zadržavanje kupaca jedinstvenošću okusa
• Konstantno jačanje pozicioniranja robne marke
• Pepsi-Cola najveći konkurent, Coca-Cola ima dužu tradiciju
• Niža kvaliteta i prepoznatljivost okusa proizvoda konkurenata

4. SNAGA ALTERNATIVE ILI ZAMJENE – snaga: srednja –

visoka, trend: ?

• Razna konkurentska bezalkoholna pića

• Industrija zdrave hrane
• Tjelovježba, zdrav način života
• Porast prodaje flaširane izvorske vode

18
PRIMJER PORTEROVIH 5 KONKURENTSKIH SILA
– THE COCA-COLA COMPANY

5. ULAZNE BARIJERE – snaga: srednja snaga, trend: ?

• Početna ulaganja relativno visoka

• Novi proizvodi teško stječu trajnije povjerenje kupaca
• Problem postizanja osebujnosti okusa i prepoznatljivosti
robne marke

19
5 sila, neke kritike i nedostaci

➢ Nedovoljno uzimanje u razmatranje vlastitih organizacijskih

resursa
➢ Stalno mijenjajuće i neizvjesno okruženje može učiniti uporabu
modela kompleksnom
➢ Ponekad je lakše stvoriti novo tržište nego se takmičiti u
postojećem
➢ Ne uzima se dovoljno dobro međunarodna dimenzija i politika u
razmatranje

20
GENERIČKE KONKURENTSKE
STRATEGIJE
- M. E. Porter

Porterove Generičke strategije definiraju na koji način se organizacija

pozicionira i u tom smislu teži prema ili trenutno ostvaruje
konkurentsku prednost u odnosu na konkurenciju u okviru odabranog
tržišnog segmenta.

1. Troškovno vodstvo
(cost leadership)
2. Diferencijacija
(differentiation)
3. Fokus, može biti
troškovni i
diferencijacijski

Ernest Vlačić, Strategijski menadžment, 3-4/5 21

GENERIČKE KONKURENTSKE
STRATEGIJE
1. Troškovno vodstvo (cost leadership)
- temelji se na najnižim mogućim troškovima proizvodnje

- ostvaruje se kroz ekonomiju obujma (economies of scale)

- pojava više igrača u segmentu je često pogubno

- poželjno se približiti igračima u segmentu diferencijacije iako se

temelji na ‘low cost’ principu

2. Diferencijacija (differentiation)
- temelji se na ostvarenju različitosti u P/U koju će kupac
cijeniti, vodeći manje računa o cijeni, iako se cijena nemože do
kraja ignorirati
- područja diferencijacije: proizvod ili usluga, distribucijski
kanali, prodaja, marketing, imidž, brand, etc.

22
GENERIČKE KONKURENTSKE
STRATEGIJE
3. Fokus

- troškovni, nepostojanje široko obuhvatnog tržišta, uz mogućnost

utakmice u tržišnom vodstvu. Vezano za moguću lokalnu, socijalnu
ili etničku situaciju.

- diferencijacijski, nepostojanje široko obuhvatnog tržišta uz ponudu

po mogućnosti visoko diferenciranih proizvoda. Zanimljivo za MSP
koja traže svoju globalnu poziciju

!! Stuck in the middle, pozicija

- nezgodna pozicija, nejasno definiranje strategije pozicioniranja

- još uvjek prihvatljiva kod visoke razine atraktivnosti industrije

- tolerira se niža profitabilnost

- opasna je za Fokusere koji su zanemarili svoju fokus poziciju

23
 GENERIČKE KONKURENTSKE
STRATEGIJE, Porter
OFFERTISSIMA

BAUHAUS
METRO Konkurentska prednost

NEXE - cement Konkurentsko

područje –
INA - maziva Niski troškovi Jedinstvenost proizvoda
obuhvat (ciljano)
ALTPRO, DOK-ING
Troškovno vodstvo Diferencijacija
ŠESTAN BUSCH

Široko, cijela
industrija
Fokusirano troškovno Fokusirana
vodstvo diferencijacija

Usko, tržišna
niša

Izvor: M.E. Porter (1985)

24
Portfolio analize / matrice

❑ BCG portfolio matrica: matrica industrijskog rasta i

tržišnog udjela

❑ MacMillanova matrica – proces odlučivanja

❑ McKinseyev 7S model

25
BCG* matrica (matrica industrijskog rasta i
tržišnog udjela)
*created by Bruce Henderson for the Boston Consulting Group in 1968

Matrica se koncepcijski oslanja na empirijski potvrđenu vezu između veličine

tržišnog udjela i veličine dobiti koju poduzeće ostvaruje na proizvodu.

To znači da se očekuje da poslovne cjeline povećanjem svoga tržišnog udjela

zbog efekta stjecanja iskustva i snižavanja troškova generiraju sve više dobiti.

Tržišni udio se najlakše povećava na rastućim tržištima, gdje porast potražnje

neutralizira ili ublažava pojavu konkurencije.

➢ Cilj je portfolio analize vizualizirati na jednostavan način kompleksnost

strateških opcija višeindustrijskog diverzificiranog poduzeća, odnosno utvrditi
strateške alternative koje osiguravaju dugoročnu uspješnost poduzeća

➢ Najvažniji rezultat portfolio analize je identifikacija potreba za kapitalom

pojedinih SPJ / SBU u poduzeću i uvid u mogućnosti optimizacije tijeka novca
u poduzeću
26
BCG* matrica (matrica industrijskog
rasta i tržišnog udjela)

POLOŽAJ Relativni tržišni udio

NA INTERPRETACIJA (mogućnost stvaranja cash-a)
MATRICI MATRICE
Akumulacija novca
zahvaljujući visokim
LIJEVO profitima
Poteškoće u zvijezde
DESNO stvaranju novca
Potrebna razmjerno upitnici ili Projecirani
manja ulaganja kako ‘problem rast tržišta
bi zadržao tržišni child’ (uporaba
DOLJE udjel cash-a za
muzare plasman)
Potrebna ulaganja psi
kako bi se zadržao
GORE tržišni udjel

*created by Bruce Henderson for the Boston Consulting Group in 1968

27
BCG matrica, prilagođena javnom sektoru,
primjer
Razina sposobnosti organizacije za
pružanje usluge

Raspoloživost
financiranja za
odgovarajući
program

28
MacMillan matrica – proces odlučivanja
Hoćemo li biti
Hoće li Dali i uspješniji od
Ključno Odgovara privući ostali ostalih zbog
pitanje li našoj financiranje rade na kvalitete i AKCIJA
viziji ili ili istom resursa koje
sposobno volontiranje programu posjedujemo
stima

DA POKRENI
DA
ODUSTANI
NE
BRZO
DA
DA RAZVIJ SE
DA
POJAČAJ ILI
NE
ODUSTANI
DA SURADNJA ILI
DA PODRŠKA
DA NAJBOLJEM
NE ODUSTANI
UZ PODRŠKU
NE
Trenutni DA NAŠA DUŠA
ili budući NE
SURAĐUJ ILI
program NE
ODUSTANI
ODUSTANI UZ
DA NEVAŽNO NEVAŽNO
SURADNJU
NE 29
ODUSTANI
NE NEVAŽNO NEVAŽNO
BRZO
McKinsey’s 7-S model
Soft i hard elementi modela

Upotreba modela:
⚫ Trenutno stanje SISTEMI
⚫ Željeno stanje
⚫ Strategije promjena
LJUDI (STAFF)
STRUKTURA

ZAJEDNIČKE
VRIJEDNOSTI
(SHARED VALUES)

STRATEGIJA VJEŠTINE (SKILLS)

STIL, KULTURA

30
Hvala na pažnji!

Pitanja?

31