ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE

PRVI ISHOD
EFEKTIVAN MENADŽER

• aktivan vođa- on vodi i motivira svoje podređene

• osigurava mogućnosti ostvarenja visokih performansi- menadžer mora biti uspješan i
dobro poznavati svoj posao, potrebno je da svoje podređene dobro uputi u posao, objasni im i
prezentira ciljeve rada, te opskrbi sve potrebne resurse za rad
• kreira pozitivnu radnu okolinu- menadžer mora motivirati svoje podređene, stvoriti ugodnu
radnu okolinu te riješiti eventualno nezadovoljstvo svojih podređenih
• osigurava poticaje za ostvarenje visokih performansi- oblikovanjem stimulacijske
atmosfere i motivacijom zaposlenih

KOJI JE POSAO MENADŽERA I ŠTO GA ČINI USPJEŠNIM

Posao menadžera:

• Organizira i koordinira izvršenje radnih zadataka

• Ispravlja nepravilnosti u toku izvršenja zadataka
• Nadgleda provođenje zadataka i motivira zaposlenike
• Određuju poslovnu strategiju organizacije, poslovne planove..
• Planiraju ciljeve i zadatke koje treba dostići te izvršiti
• Definiriaju organizacijsku strukturu
• Prati aktualnosti i poslovanje konkurenata

Uspješnim ga čini:

• Njegova stručnost, vjera u zaposlenike i profesionalizam menadžera čini uspješnim.

Uspješan menadžer se ne uspoređuje sa drugim menadžerima, on postavlja ciljeve i
prioritete svoje organizacije sa poštovanjem. Uspješan menadžer zna da uspjeh dolazi
samo iz rezultata i da mu samo njegova postignuća otvaraju nove mogućnosti. Teži za
vizijom u svojim dijelima i radi u koordinaciji sa svojim timom kojem je svrha izvršiti neki
određeni cilj
SUSTAVNIM PRISTUPOM DOBIVENI ZNANSTVENO ISTRAŽIVAČKI NALAZI O
ORGANIZACIJSKOM PONAŠANJU MOGU SE NAĆI U ODREĐENIM ZNANSTVENIM
DISCIPLINAMA. NAVEDITE IH TE OBJASNITE.

• Psihologija – ima zadaću proučiti ponašanje pojedinaca i utjecaje na interpersonalnoj

razini, pa nam donosi niz spoznaja o učenju, ličnosti, motivaciji, emocijama, percepciji,
vodstvu, stavovima itd. Što služi kod objašnjenja ponašanja, selekcije, itd.
 • Socijalna psihologija - proučava utjecaj ljudi jedan na drugoga i tako objašnjava
interpersonalnu razinu ponašanja (komunikaciju, grupno odlučivanje, grupno ponašanje,
konflikte, fenomen moći, itd.
• Sociologija – odnos preme društvenom okruženju i kulturi (org. kultura, neformalna
organizacija, komunikacija, međugrupno ponašanje. Itd.)
• Antropologija – razlike i razumijevanje među kulturama ...
• Organizacijske znanosti kao interdisciplinarno područje spajaju sve to sa suvremenim
organizacijskim teorijama
ZAVISNE VARIJABLE ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA.
Zavisne varijable su čimbenici pomoću kojih možemo objasniti utjecaj na nezavisne varijable, a
to su:

• Proizvodnost - pretvaranje inputa u outpute uz minimalno trošenje resursa. Mjere su

efektivnosti (učinkovitosti ) i efikasnosti (djelotvornosti)
• Apsentizam - svaki izostanak s posla. Ima visoke troškove – u SAD oko 800 USD dnevno. Nužan
je (porodiljski dopusti, bolovanja)
• Fluktuacija - dobrovoljan ili prisilan odlazak iz organizacije. Odlazak ljudi povećava troškove
pridobivanja, selekcije i obrazovanja novih ljudi (zamjena jednog programera – oko 35.000 USD.
Pozitivni i negativni efekti
• Devijantno ponašanje - u radnom okruženju (neljubaznost, krađe, sabotaže) – izravna i
neizravna šteta
• Zadovoljstvo s poslom - pozitivan osjećaj osobe o svojem poslu
• Organizacijasko građansko ponašanje - dobrovoljno ponašanje iznad formalnih zahtjeva
posla

NEZAVISNE VARIJABLE ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Nezavisne varijable- razine organizacijskog ponašanja kao u modelima organizacijskog

ponašanja
Organizacijsko ponašanje se manifestira na četiri razine:

• Individualna razina
o Različita percepcija organizacije (tu zarađujem plaću, mjesto samoaktualizacije)
o Različite osobine ličnosti utječu na to da se na istim poslovima i u istim
situacijama ljudi različito ponašaju (ljubazan, ljut, indiferentan….)
o Različite mogućnosti utjecaja na druge ljude (org. ovlasti, autoritet, karizma….)
• Interpersonalna razina
o Kako se ponašamo prema kolegi, podređenom, šefu….
o Kako koristimo organizacijsku moć
o Kako se ponašamo u konfliktnim situacijama
 • Grupna razina
o Mikrosociološko stajalište: organizacija se sastoji od malih grupa stalnog ili
promjenjivog sastava, koje imaju svoju unutarnju dinamiku i sudjeluju u
međugrupnoj dinamici. Stoga je značajno uočiti:
o Kako funkcioniramo kao odjel, grupa, tim..?
o Da li različito komuniciramo u formalnoj i neformalnoj grupi?
• Organizacijska razina
o Ustroj i funkcioniranje organizacije i svakog procesa u njoj, međugrupna dinamika i odnosi s
okruženjem odražavaju kvalitetu organizacijskog ponašanja, koja se ogleda u:
o Uspješnosti koordinacije i suradnje među organizacijskim jedinicama, grupama i timovima
o Korištenju formalnih i neformalnih kanala interorganizacijskog komuniciranja
o Odnosima organizacije ili njezinih dijelova, posebice menadžmenta s okruženjem

➢ Na sve četiri razine javljaju se različiti oblici org. ponašanja djelatnika i menadžera, zavisno od
njihove vještine i usvojenih obrazaca ponašanja, koji se razlikuju po razinama i vrsti rukovodnih i
menadžerskih funkcija

OBJASNITE POVEZANOST MOTIVACIJE I RADNE USPJEŠNOSTI

• Većina razina motivacije utječe na radnu uspješnost

• Radna uspješnost = motivacija x sposobnost
• Motivacija – volja, samopouzdanje, vjera u sebe, prisutnost, nedostatak straha
• Sposobnosti – znanja, vještine, iskustva, obrazovanje, poznavanje aktivnosti koju je
potrebno obaviti

RANE TEORIJE MOTIVACIJE ( MASLOW, HERTZBERG, MCGREGOR)

• Teorija hijerarhije potreba (Maslow)

Maslowljeva piramida potreba

o FIZIOLOŠKE POTREBE - PREŽIVLJAVANJE – hrana, spavanje, voda, zrak, krov nad glavom
 o OSNOVNE PSIHOLOŠKE POTREBE - SIGURNOST – Fizička i ekonomska sigurnost: radno
mjesto, skrb u starijoj dobi, potreba za reguliranim životnim odnosima
o DRUŠTVENE POTREBE - PRIPADANJE – Potreba za ljubavlju, društvom, prijateljstvom,
komunikacija, potreba za prihvaćanjem od strane drugih
o POTREBA ZA UGLEDOM U DRUŠTVU - POŠTOVANJE – društveni status, priznanje drugih ljudi,
samostalnost i uključivanje u rad, respekt okoline, samopoštovanje, visina plaće, bonus,
donošenje odluka
o SAMOOSTVARENJE – potreba za maksimizacijom vlastitog potencijala, za razvojem
prirodnog potencijala čovjeka, razvoj osobnosti, stalni rad na svojim znanjima, vještinama

• Dvofaktorska teorija (Hertzberg x i y)

• Teorija X i Y (Mc Gregor)

o Teorija X – ljudi se ponašaju negativno
✓ ljudi ne vole posao i kada god je to moguće nastoje ga izbjeći
 ✓ mora ih se prisiljavati na rad, kontrolirati ih te prijetiti kaznama
✓ izbjegavaju odgovornost
✓ ne pokazuju ambicioznost

o Teorija Y – ljudi se ponašaju pozitivno

✓ ljudi nisu prirodno lijeni
✓ sami sebe će usmjeravati i kontrolirati
✓ prihvaćaju odgovornost, spremni su za inovacije
SUVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE (mcclelland, locke, adams, vroom)

• Mcclellandova teorija naučenih potreba (tri temeljne potrebe)

o Potreba za psotignućem- vezana je uz motiv napredovanja, na postizanje
nečeg i ostvarenje uspjeha
o Potreba za društvom- odnosi se na želju za prijateljskim i bliskim
međuljudskim odnosima
o Potreba za moći- želja da utječemo na druge da se ponašaju na način na koji
se inače ne bi ponašali
• lockeova teorija postavljenih ciljeva (glavni izvor motivacije je namjera za ostvarenje
nekog cilja
smart ciljevi:
o specifičan- mora biti jasan kako bi zaposelnici znali kad su ga ostvarili
o mjerljiv- tako će zaposlenici moći pratiti svoj napredak
o izazovan ali dostižan- ljudi se zalaću više ako imaju dostžne ciljeve
o relevantan- zaposlenici moraju razumjeti svrhu i nužnost cilja kako bi ga
prihvatili
o vremenski određeni- ukoliko nema postavljenog vremenskog okvira,
zaposlenici će odugovlačiti i teže organizirati rad
• Adamsova teorija jednakosti
o Pretpostavka je da ljudi žele biti pravedno tretirani: zaposlenici USPOREĐUJU svoja
ULAGANJA i DOBITI s kolegama koji obavljaju isti ili sličan posao
o Percipirana jednakost i percipirana nejednakost (pozitivna i negativna nejednakost)
• Vroomova teorija očekivana
o Osoba će biti motivirana za određeno ponašanje:
1. ako očekuje da će njeno ponašanje dovesti do određenog ishoda
2. ako joj je taj ishod privlačan
o Da bi zaposlenik bio motiviran za određeni posao, sam sebi mora pozitivno
odgovoriti na ova pitanja:
1. Ako se maksimalno potrudim hoće li se to primjetiti?
 2. Ako moj dobar učinak bude uočen, hoću li adekvatno biti nagrađen?
3. Ako budem nagrađen za svoj radni učinak, hoće li to biti nagrada koja
je meni osobno važna?

RAZLOZI ZA DEMOTIVACIJU

• od djelatnika se zahtijeva nešto što ne odgovara njegovim sposobnostima

• djelatnik se osjeća isključenim iz tijeka informacija
• djelatnik se osjeća nesigurnim u odnosu na svoje zadaće i njihovo ispunjenje
• perfekcionizam menadžera, sputava kreativnu vlastitu inicijativu
• nedostatak povjerenja u menadžera

NAVEDITE NAČINE KAKO SAMI SEBE MOTIVIRATE. JESTE LI VIŠE SKLONI INTRINZIČNOJ ILI
EKSTRINZIČNOJ MOTIVACIJI I ZAŠTO?
Samomotivacija (kako se motivirati)

• Postavite ciljeve
• Radite posao koji volite
• Tražite povratne informacije (feedback)
• Nagradite se za dobro obavljen posao
• Razvijajte vještine
• Povećajte očekivanja od sebe
• Razvijajte svoju radnu etiku

Sklona sam ekstrinzičnoj i intrinzičnoj motivaciji zato što uvijek želim rasti, jako sam radoznala i
volim sve znati, želim se razvijati u svim područjima dok god mogu. zadovoljavaju me nagrade i
novac, kada radim I kada se na poslu nudi unapređenje, volim se pokazati kako bi baš ja bila ta
za neku višu poziciju te zato smatram da sam sklona I jednoj I drugoj vrsti motivacije
STAVOVI I POBUDLJIVOST STAVOVA
Stav - prosudbena tvrdnja (pozitivna ili negativna) u odnosu na stvari, ljude ili događaje te
odražavaju što netko osjeća prema nečemu

Pobudljivost stavova- brzina kojom ljudi iznose svoj odnos prema objektu stave. Mjeri se
vremenom reagiranja na pitanje o stavu
SASTAVNICE STAVOVA
Kognitivna (spoznojna) komponenta stava – odnosi se na prosudbu (npr. moj je nadređeni
promaknuo kolegu koji zna manje od mene)
Afektivna (osjećajna, emocionalna) komponenta (zbog prethodno navedenog ne volim svog
nadređenog)
Bihevioralna komponenta koja se odnosi na ponašanje (tražim novi posao radi navedene
situacije)
ŠTO MOGU MJERITI SKALE STAVOVA I NA KOJI NAČIN

• 1 uopće se ne slažem
• 2 ne slažem se
• 3 niti se ne slažem niti se slažem
• 4 slažem se
• 5 u potpunosti se slažem

TRI SU KLJUČNE STVARI U UPRAVLJANU VREMENOM

• Upamćivanje, Određivanje prioriteta, Motivacija

TKO SU KRADLJIVCI VREMENA

• Slabo planiranje, odgađanje, prekidanja, izostanak delegiranja, sastanci

5 FAZA PROCESA UČINKOVITOG PLANIRANJA

• Prikupljanje, obrada, organizacija, pregled, akcija

DRUGI ISHOD
FRENCH-RAVENOVU KLASIFIKACIJA MOĆI

• Legitimna moć – zasnovana je na poziciji u organizaciji pri čemu rukovoditelj ima

legitimnu moć u odnosu na podređene. Stupanj legitimne moći varira od jedne do druge
organizacije (striktna ≠ fleksibilna)
• Moć nagrade – zasniva se na moći koju neka osoba ima da vrednuje i nagrađuje druge.
Najčešći su primjeri da rukovoditelji imaju mogućnost odrediti plaću podređenima,
preporučiti ih za unapređenje ili im dodijeliti bolji posao.
• Moć prisile – zasniva se na činjenici da netko ima mogućnost kazniti drugoga. Kako?
• Ekspertna moć – proizlazi iz mogućnosti ekspertne kontrole, temeljem informacija. Ta je
moć rezultat obrazovanja i količine informacija koju treba imati viša razina u radu ili
menadžerskom procesu. (pr. šef inventurne komisije i poslovođa)
• Referentna ili odnosna moć – nije uvijek u korelaciji s formalnim organizacijskim
autoritetom zato što se zasniva na moći koja djeluje kroz mehanizam identifikacije i
 povezana je ponekad s karizmom. Temeljni mehanizam te moći je motivacija. (pr. mladi
šef neobičnog izričaja)
Dvije skupine oblika org. moći: formalna (legitimna, prisila, nagrađivanje), osobna (ekspertna i
referentna)
DAVID MC CLELLAND GOVORI O DVA TEMELJNA TIPA ORGANIZACIJSKE MOĆI. OBJASNITE IH.

• Negativni tip – „glad za moći” (isforsirani oblici ponašanja)

• Pozitivni tip – socijalna moć koja se odnosi na doprinos grupnim ciljevima, pronalaženju
zadataka koji pokreću sljedbenike, pomoć grupi da operacionalizira ciljeve i zadaće,
postigne dobre rezultate.
ŠTO JE POLITIČKO PONAŠANJE U ORGANIZACIJI TE KOJI SU RAZLOZI POLITIČKOG
PONAŠANJA?

• Političko ponašanje u organizaciji – način je na koji ljudi nastoje upotrijebiti moć u

organizaciji u funkciji njezina razvoja u konkretnoj situaciji, vodeći računa o etičkoj
dimenziji toga ponašanja
Razlozi političkog ponašanja:

• dvosmisleni, nejasni ciljevi

• oskudni resursi (kadrovi, sredstva, oprema...)
• tehnološki zahtjevi i okolina
• neprogramirani sustav donošenja odluka
• organizacijske promjene

TEHNIKE POLITIČKOG PONAŠANJA MENADŽERA

• kontrola što više informacija u organizaciji

• kontrola linija komuniciranja
• upotreba vanjskih eksperata
• kontroliranje sastanaka
• igranje igre (uloga)
• izgrađivanje imidža
• izgrađivanje koalicija

NEMOGUĆE je eliminirati političko ponašanje u org. – najbolji put za to je otvorena

komunikacija
ŠTO PRIJEČI MENADŽERE U DELEGIRANJU?

• Perfekcionizam
• Strah od gubitka kontrole
• Strah od posljedica greške
 • Strah od mogućnosti da podređeni u delegiranom zadatku bude uspješniji od
menadžera, te da mu time ugrozi „rejting”
• Stav da delegiranje uzima previše vremena
• Omiljeni zadaci/projekti
• Preopterećenost podređenih
• Nema kome delegirati zadatak?
• Novi je menadžer i još uvijek se ne osjeća ugodno u poziciji kad podređenom treba
delegirati zadatak
ŠTO SE NE MOŽE DELEGIRATI?

• Vodstvo, strategija, praćenje i kontrola sveukupnog učinka

• Povratna informacija i nagrađivanje
• Zapošljavanje, promociju i otpuštanje
• Upravljanje kriznim situacijama
• Odgovornost za razvijanje odnosa sa ključnim klijentima
ŠTO SE MOŽE DELEGIRATI

• Operativni zadaci
• Složeniji specijalistički zadaci
• Manji projekti
• Vremenski zahtjevni zadaci
• Neki složenijij zadaci

KAKO ISPLANIRATI DELEGIRANJE (NULTI PLAN, PLAN DELEGIRANJA)?

Priprema (nulti plan)

• Imati jasnu sliku o vašim ciljevima I zadacima I postaviti prioritete

• Odrediti zadatke koji se mogu delegirati
Plan delegiranja

• Izabrati odgovarajuću osobu za zaduženja koje će mu se delegirati

• Definirati razinu ovlasti koju će dobiti uz delegirano zaduženje
• Osigurati potrebno za realizaciju delegiranog zadatka (oprema, financije, prostor)
• Isplanirati podršku I back uo opciju za slučaj nepredviđenih okolnosti
• Uključiti u plabn sve ostal relevantne elemente
TEMELJEM VERBALNE IZVEDBE – ODABIR RIJEČI, ISKOMUNICIRAJTE DELEGIRANJE ZADATKA
SITUACIJA: Tvrtka ima u vlasnistvu fotokopirne uredjaje koje daje drugim tvrtkama u najam pod
odredjenim uvjetima.

ZADATAK: Potrebno je izraditi obrazac ugovora o najmu fotokopirnog uredjaja (FU).

OSOBA: Menadzer delegira referentu za pravne poslove zadatak izrade obrasca ugovora jer
smatra da je referent stekao dovoljno iskustva prilikom izrade obrazaca drugih vrsta ugovora
koje tvrtka sklapa.

OVLASTI koje referent ima: Bilo bi dobro minimalno ko‐ municirati s djelatnicima iz odjela
prodaje FU, servisa i popravaka FU te odjelom racunovodstva i financija, s ciljem prikupljanja
svih informacija potrebnih za izradu obveznopravnog dokumenta (vrste komercijalnih uvjeta
suradnje, prava i obveze tvrtke koja daje FU u najam, prava i obavze tvrtke koja prima FU u
najam i koristi uredjaj, poreznopravna pravila ispostavljanja racuna, moguce valute i dospijeca
racuna i sl.). Uputno je bitne stavke iskomunicirati pisanim putem (mailom) i tako prikupiti
potrebne konacne informacije.
CILJ ZADATKA: Zastititi interese tvrtke koja daje FU u najam.
ROK IZVRSENJA ZADATKA: 10 dana od dobivanja jasnih uputa.

NACIN PRACENJA REALIZACIJE ZADATKA: Potrebno je u pisanim komunikacijama drzati

menadzera u cc maila kako bi mogao pratiti status zadatka i eventualno reagirati ako
komunikacija krene u pogresnom smjeru ili pak pitanja referenta prema kolegama iz drugih
odje‐ la nisu dovoljno jasna za potrebe sastavljanja obrasca ugovora. Pored toga, potrebno je
svakih 2 dana poslati menadzeru pisani izvjestaj o statusu zadatka.
KAKO UČINKOVITO PRATITI DELEGIRANJE?
Prema potrebi:

• Pisani izvještaji o statusu (obrasci, mailovi, tablice)..

• Sastanci za provjeru statusa
• Različite aplikacije za upravljanje projektima i zadacima
• Uključenost u mail korespodenciju (cc)
• Politika „otvorenih vrata”
• Veći vizualni grafički prikazi, tablice, kalendari i sl. na zidu ureda...

Važno je kontinuirano davati konstruktivne povratne informacije, posebno na početku, kad

podređeni počinje raditi na realizaciji delegiranog zadatka. Važno je da su one pravovremene,
kako bi se na osnovi njih moglo poduzeti korektivne mjere
KOJA JE RAZLIKA IZMEĐU DELEGIRANJA I DAVANJA REDOVITIH ZADATAKA?

AKTIVNO SLUŠANJE KAO DIO KOMUNIKACIJE

• Aktivno slušanje je sposobnost da točno percipiramo što druga osoba proživljava te da

joj ponudimo povratnu informaciju o tome što smo uočili.
• Hrabrimo jedni druge da govore i tako dolazimo do vrijednih informacija.
• Aktivnim slušanjem dajemo najveći kompliment – poklanjamo našu punu pozornost
• Aktivnim slušanjem se može doista čuti i razumijeti jedni druge
VRSTE I SMJEROVI KOMUNICIRANJA

Vrste komuniciranja:

• Interpersonalna komunikacija (feedback)

• Komunikacija između podređenih i nadređenih (silazna i uzlazna)
• Interaktivno komuniciranje
Smjer komuniciranja:

• „prema dolje” („Mi apsolutno ne znamo što se događa”)

• „prema gore” (zaposlenici mogu izraziti svoje mišljenje)
• Horizontalno komuniciranje (npr. među poslovođama)
• Dijagonalno komuniciranje (preskakanje hijerarhijskih stupnjeva - učinkovito u kriznim
situacijama)
3 TEMELJNA NAČINA KOMUNKACIJE
Usmena komunikacija

• Formalna komunikacija
• Neformalna govorkanja
• Neformalne mreže

Prednost: brzina povratne informacije!

Nedostatak: udaljavanje od izvornog oblika!
Pismena komunikacija

• Organizacijski bilteni, e-pošta, pisma...

Prednost: logične i jasne!
Nedostatak: vrijeme! Feedback?!
Neverbalna komunikacija

• pratitelj verbalne poruke

Problem: česta proturječnost između verbalne i neverbalne poruke

4 TIPA MENADŽERA PREMA STILU INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE

• Menadžer koji rijetko koristi izlaganja i ne voli slušati izvještavanja

• Želi postići određeni stupanj zadovoljstva u odnosima (otvorenost)
• Vrednuje svoje, ali ne i tuđe ideje
• Poznaje učinak interpersonalne komunikacije pa svoje izlaganje uspješno balansira s
povratnom informacijom
RAZLOZI PREKIDA U KOMUNIKACIJSKOJ MREŽI

Područja različitosti u semantičkom tumačenju poruke

• pojedinci iste poruke mogu tumačiti različito

• nastaje između procesa kodiranja i dekodiranja
Psihodinamički pristup komuniciranju u procesima vođenja

• za menadžment je značajno razlikovanje učinka verbalne i neverbalne komunikacije

• dvosmjernost komunikacije temeljna pretpostavka menadžerske komunikacije
• kongruentnost (iskrenost)
• konflikte treba razriješiti na pravi način, ne izbjegavati
• konstruktivna komunikacija, usredotočena na problem i sadržaj i poticaje suradnje

PROBLEMI U KOMUNICIRANJU

• Selektivna percepcija-Blokira se nova informacija, pogotovo ako je ona u suprotnosti s

onim što primatelj vjeruje
• Vrednovanje stavova – zbog različitih stavova, može doći do različitih procjena
• Vjerodostojnost izvora informacija-npr. voditeljev autoritet
• Semantički problem koji nastaje u razumijevanu pojedinih termina i simbola- „jezik
grupe” je dobar unutar grupe, ali ne i izvan nje
• Filtriranje informacija-Što je više ljudi prisutno u slanju informacije, ona je više filtrirana
• Vremenski tjesnac-Prekratki izvještaji, primanje i čitanje izvještaja „s nogu”
NEVERBALNA KOMUNIKACIJA I KOJIH SU ŠEST UNIVERZALNIH, LAKO PREPOZNATLJIVIH
EMOCIJA

• neverbalna komunikacija – vanjski izgled, položaj glave, izraz lica, kontakt očima,
položaj ramena, ruku, način hoda, gestikulacije
Šest univerzalnih, lako prepoznatljivih emocija:

• Sreća
• Tuga
• Iznenađenje
• Gađenje
• Strah
• Ljutnja
KONFLIKT, NAVEDITE NJEGOVE ZNAČAJKE

• KONFLIKT- oblik sučeljavanja dvije ili više strana zasnovanih na neslaganju s ciljem,
željom, interesom ili načinom djelovanja

Značajke konflikta:

• konflikt ne mora nužno biti loš!

• konflikt može imati i pozitivan predznak - konstruktivan (pomaže cjelovitom
sagledavanju problema, potiče nove ideje i pronalaženje učinkovitijih rješenja)
• destruktivni konflikt dovodi do neprijateljskog okruženja, unosi nemir i ne nudi izlaz i
rješenje.
• na konflikt je mudro gledati kao na priliku, prepoznati ga, prigrliti i iskoristiti za razvoj i
promjenu.
• kakav će predznak konflikt imati prije svega ovisi o stavovima i reakcijama sudionika u
konfliktu.
• Dobro je znati da u svakoj konfliktnoj situaciji imamo mogućnost birati kojim ćemo
putem krenuti
TRI MENADŽERSKA PRISTUPA KONFLIKTU PREMA F. LUTHANSU.

• Tradicionalni pristup – konflikt treba izbjegavati, a ako je neizbježan pripisujemo ga

svadljivcima, tražimo “žrtvenog jarca” i primjereno ga kaznimo.
• Suvremeni pristup koji polazi od stvarne činjenice da je konflikt neizbježan i integralni
dio organizacijskih odnosa, dio svake promjene, funkcioniranja strukture i u određenom
stupnju OPTIMALAN način ponašanja. Stoga konflikt teba pokušati razriješiti, a ako to
nije moguće, staviti pod kontrolu i njime upravljati (conflict management)
• Interakcijski pristup potiče konflikt kako grupe ne bi postale previše bezvoljne.
PODJELA KONFLIKTA PREMA UZROCIMA, SUDIONICIMA I POSLJEDICAMA
PREMA UZROCIMA:
- konflikt interesa
- konflikt vrijednosti
PREMA POSLJEDICAMA:
- konstruktivni konflikt – neeskalirajući, funkcionalni
- destruktivni konflikt – eskalirajući, nefunkcionalni

PREMA SUDIONICIMA:
- unutarnji (intriznični, intaindividualni) konflikt
- Konflikti među pojedincima ( interpersonalni konflikti)
- Između članova grupe ili tima

- Između nositelja organizacijskih uloga

- Konflikti među grupama
- hijerarhijski, funkcionalni, među strukama
PREMA W.M. ESSER-U , KOJI SU OSOBNI UZROCI NASTANKA KONFLIKTA?

• različita i iskrivljena uvjerenja

• frustracije i različita vrednovanja
• konfliktni stavovi i emocionalna pratnja tih stavova
• konfliktnost i sklonost osobe agresiji.
• Pored navedenih, treba uzeti u obzir i teškoće ili nesposobnost savladavanja
emocija, strah, napetost, predrasude, netolerancija, itd.

KOMUNIKACIJSKI UZROCI KONFLIKATA

• različito tumačenje istih činjenica

• zamjena komunikacijskih razina
• neprikladna emocionalna pratnja iskaza
• poruke su poluslužbene, nepotpune, defenzivne ili ofenzivne i sl.
• Konflikti nastaju zato što se često komunicira u pogrešno vrijeme, sa strahom
(podređeni-nadređeni), prikrivenom borbom za moć, itd.
• Do konflikta mnogo puta dolazi nehotično temeljem navedenih uzroka.

-zahtjev: menadžeri trebaju znati prepoznati uzroke da bi mogli razriješiti konflikte ili upravljati
njima!
INTERPERSONALNI KONFLIKT I PET VARIJACIJA MOGUĆIH REAKCIJA NA KONFLIKTNE
SITUACIJE

• Interpersonalni konflikt-KONFLIKT između dvije ili više osoba koji nastaje u procesu
interpesonalne dinamike, prvenstveno komunikacije
• U tim se relacijama javljaju različite reakcije među kojima je moguća kombinacija i
varijacija pet mogućih reakcija na konfliktne situacije:
o Izbjegavanje
o Prilagodba
o Kompromis
o Natjecanje
o Igranje uloga

4 METODE RJEŠAVANJA KONFLIKATA

• Glasovanje - većina nameće mišljenje manjini što ne mora nužno i razriješiti konflikt već
ga “prekida”
• pregovori i dogovori do postizanja suglasja
• ustupanje jedne strane ili obostrano da bi našli zajedničko rješenje, ciljeve, itd.
• arbitriranje treće strane

RIJEŠITE KONFLIKT KORISTEĆI KOMUNIKACIJSKI ASPEKT NA TEMELJU NEKOG PRIMJERA

Primjer kada sam radila u bivšoj organizaciji: kolegica je otišla na pauzu koja u pravili traje pola
sata, a ona se sa pauze nije vračala 50 minuta, a kafić u kojem inače provodimo pauzu je bio
točno nasuprot našeg pulta gdje smo radile. Iako je ona iz kafića vidjela da ja na centralnoj
blagajni imam veliku gužvu, ona na to nije nikako reagirala, nego je i dalje nastavila sjediti, piti
kavu i pričati sa kolegicama. Kada se vratila sa pauze shvatila sam da nema smisla da se
svađamo, nego sam joj rekla da me zasmetalo to što je gledala u mene kada je bila gužva i ja
sam to primjetila, te to što uopće nije nikako reagirala iako je „njenih pola sata“ već prošlo.
Rekla sam joj da se osjećam jako ljuto jer ćemo i ona i ja morati ostati duže na poslu kako bi
riješile sve zaostatke koji se nisu trebali uopće dogoditi, na što se ona meni odmah ispričala te
je rekla kako je izgubila pojam o vremenu jer se zapričala s ostalim kolegicama koje su također
bile na pauzi.
TREĆI ISHOD
6 KLJUČNIH ELEMENATA ILI DIMENZIJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

• Organizacijska struktura-raspored organizacijskih čimbenika tako da resursi kojima ostvarujemo

ciljeve determiniraju zadaće, nositelje i njihove odnose

Postoji 6 ključnih elemenata ili dimenzija organizacijske strukture:

- podjela i specijalizacija rada,
 - hijerarhija,
- raspon kontrole,
- centralizacija i decentralizacija,
- formalizacija,
- koordinacija
PREDNOSTI I NEDOSTACI PODJELE RADA I SPECIJALIZACIJE
Prednost podjele rada i specijalizacije je:

- mogućnost povećanja proizvodnosti,

- mogućnost da menadžer nadgleda zaposlenike,
- veća kvaliteta proizvoda ili usluge,
- mogućnost ostvarivanja složenih projekata.

Nedostatak specijalizacije jest razbijanje radnog procesa na suviše jednostavne poslove koji
uzrokuju monotoniju i umor zaposlenih.
HIJERARHIJA?

• Sklop rukovodstvenih, administrativnih i operativnih odnosa – između org. jedinica

(horizontalno), između org. jedinica unutar istog sektora (vertikalno), između menadžera org.
jedinica u cjelini i menadžera pojedinačno
• Hijerarhija rezultira zapovjednim lancem

RASPON KONTROLE

• Određuje broj razina i menadžera u organizaciji.

• Uzak raspon: povećava broj razina
• Širok raspon: smanjuje troškove, brzina odlučivanja i fleksibilnost su veći
• Što je raspon veći i širi organizacija je učinkovitija.

CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
• Centralizacija – koncentracija ovlasti u organizacijskoj jedinici ili pri jednoj funkciji
• Decentralizacija – suprotna tendencija

FORMALIZACIJA?

• Odnosi se na mjeru do koje su poslovi u organizaciji standardizirani.

• Formalizacija znači propisivanje pravila, procedura i politika.

• Bitna je za usklađeno funkcioniranje organizacije i njezina se važnost povećava u:
 o velikim organizacijama
o slučaju velike kompleksnosti (vodoravna diferencijacija)
o slučaju visokog stupnja podjele rada
o slučaju kada ima mnogo rutinskih poslova
o u poznatim situacijama itd..
KOORDINACIJA?

• Nužna posljedica podjele rada i grupiranja poslova.

• Zajedničko povezivanje podijeljenih i zatim grupiranih poslova kako bi se mogli ostvariti
ciljevi organizacije.
• Vertikalna koordinacija
• Horizontalna koordinacija

OBJASNITE JEDNOSTAVNE STRUKTURE, MATRIČNE STRUKTURE, BIROKRATSKE STRUKTURE.

JEDNOSTAVNE STRUKTURE
linijska, linijsko-stožerna, funkcijska…
Obilježja

- autoritet jedne osobe

- široki raspon kontrole
- niska formalizacija, visoka centralizacija
- što je organizacija veća, jednostavna struktura je manje prikladna.

Prednosti:
- brze i fleksibilne u funkcioniranju
- jeftine za održavanje
- brzo reagiraju na promjene

Nedostatak: preopterećenost vrha menadžerske ili upravljačke structure

BIROKRACIJA
- Visok stupanj specijalizacije
- Mnogo formalnih pravila i propisa
- Uski raspon kontrole i odluka
• Standardizirani postupci i visok stupanj formalizacije zajedno omogućuju centralizirano
odlučivanje i zbog toga mogu biti vrlo učinkoviti.
• Veliki nedostatak je opsjednutost poštivanjem pravila, gušenje inicijative I inovativnosti
podređenih (predvidive situacije dovode do problema)
MATRIČNA STRUKTURA
Uspostavlja se u slučajevima:
- kada za izvedbu projekata imamo sve vlastite resurse,
- za organizaciju izvedbe više projekata.
Dualna odgovornost
• Prednosti: učinkovito iskorištenje ljudskih resursa (specijalisti), organizacija rada postaje
elastična, tijekovi informacija otvaraju se vertikalno i horizontalno, dobar trening za
buduće menadžere.
• Nedostaci: velik broj komunikacijskih aktivnosti (sastanci), naglašeno grupno odlučivanje
(što nije uvijek dobro) i vrijeme donošenja odluka.
TIMSKA I VIRTUALNA STRUKTURA

TIMSKA STRUKTURA
• Temeljna organizacijska kategorija je – TIM!
- U ustrojstvu organizacije postiže se relativno plitka struktura, s minimalnim brojem razina.
- Karakteristična je za modern organizacije.
- Radi svoje jednostavnosti sklona je brzim reakcijama na promjene

VIRTUALNA STRUKTURA
• Uspostavlja se kao oblik udruživanja kompetentnih sposobnosti više pojedinačnih
organizacija kako bi se izveo neki zahtjevni zadatak za koji pojedinačna organizacija
nema ukupnu sposobnost.
• Suvremena informatika omogućuje virtualnu organiziranost. (prevladavanje prostornih,
vremenskih ograničenja, sve rade zadjedno)
• Virtualna organiziranost=inovacije=tehnologija
• Nedostaci: zakaže li jedan sudionik, mreža se ruši, poslovna špijunaža

OBJASNITE UTJECAJ ORGANIZACIJSKOG OKRUŽENJA NA STRUKTURU

• Opće okruženje – tijela vlasti, pravno okruženje, tehnološki razvitak, demografski
čimbenici, sociokulturno okruženje.
• Specifično operativno okruženje – što ljudi očekuju od organizacije u odnosu na izvore
resursa, ljudske potencijale, interesne skupine.
• Unutarnje okruženje organizacije – određuje kompleksnost organizacije, stupanj
formalizacije, stupanj centralizacije i decentralizacije. (Unutarnje okruženje kreiraju svi).
 • Značajan utjecaj na oblikovanje organizacije ima informatizacija svih procesa,
automatizacija, robotizacija, komunikacijske tehnologije – brzi rast količine znanja brze
promjene generiraju otpor zaposlenika na promjene

OBJASNITE UTJECAJ VELIČINE ORGANIZACIJE NA STRUKTURU

• Broj zaposlenih, vrijednost materijalnih resursa, kapital itd.
• Američki sociolog Peter Blau je zaključio da veličina poduzeća ima velik utjecaj na
organizacijsku strukturu

• Veličina utječe na:

- Kompleksnost (raste broj hijerarhijskih stupnjeva i povećanje širine),
- Formalizaciju (više pravila),
- stupanj centralizacije (delegiranje ovlasti)

OBJASNITE ŠTO SU NEFORMALNE GRUPE U ORGANIZACIJI

• temelj: mehanizmi socijalne interakcije, težnje za aktualizacijom osobnih potencijala i
socijalne satisfakcije
• spontani odnosi, neplanirane, vezane uz rad, ali i uz zadovoljenje niza drugih potreba
ljudi (Howthorn efekt)
• ima svoju strukturu, vođe, ustrojava svoja pravila ponašanja, sustav vrijednosti,
uvjerenja, stavove, potiče neformalne aktivnosti, razvija svoj sustav komuniciranja itd.
• postoji u svakoj organizaciji
• primarna orijentacija su ljudi (ne zadaci)
• predstavlja stvarno organizacijsko ponašanje zaposlenih u okvirima formalne
organizacije
OBJASNITE KOMUNIKACIJSKI SUSTAV NEFORMALNE ORGANIZACIJE
• pored službenog neformalna organizacija razvija svoj neformalni komunikacijski sustav,
koristeći službene i svoje kanale komuniciranja
• prednost: informacije se brzo šire bez obzira na barijere u sustavu komuniciranja i
njegovu tehnološku podršku itd
• nedostatak: može preuzeti i presjeći formalne kanale komuniciranja, usporiti rad i
procese, širiti netočne ili destruktivne informacije itd. ta mreža se ne može učinkovito
kontrolirati
ŠTO JE „KLIKA“, OBJASNITE ODNOS MENADŽMENTA I KLIKE
• klika je “patološka pojava”, ne prihvaća cilj organizacije
• destruktivno djeluje – suprotstavljena menadžmentu
• sastoji se od snažne ličnosti osobnosti i sljedbenika
• jedini način rješenja problema – eliminacija klike : “uklanjanje” vođe
tri načina eliminacije vođe:
• otpuštanje, otkaz
• unapređivanje
• premještanje na drugu lokaciju
KOJA JE RAZLIKA IZMEĐU GRUPE I TIMA?

NAVEDITE NEKA OBILJEŽJA PONAŠANJA ČLANOVA TIMOVA I RADNIH GRUPA.

KOJA JE SVRHA STVARANJA TIMOVA I TIMSKOG RADA?

• Razlozi za stvaranje radnih grupa najčešće su poslovne, organizacijske I tehnološke
prirode, dok je razlog stvaranja tima razvojne, stvaralačke prirode.
• integriranje znanja i iskustva članova tima pri rješavanju istoga problema.
• Timski rad je neizostavan onda, kad nam nisu poznati put dospijevanja do rješenja, broj
mogućih rješenja i način rješavanja zadaće. Tada su dobrodošla različita mišljenja, koja
nakon usklađivanja mogu dovesti do najboljeg rješenja
KOJE SU PREDNOSTI RADA U TIMU?
KOJE SU MOGUĆE PREPREKE PRI OSNIVANJU TIMOVA?

NAVEDITE I OBJASNITE VRSTE TIMOVA.

KOJE SU PREDNOSTI I NEDOSTACI VIRTUALNOG TIMA?

OBJASNITE SVE FAZE RAZVOJA TIMOVA.

• Prva faza razvoja tima naziva se formiranje ili orjentacija (eng. forming). U toj fazi
poslovi još nisu definirani I podijeljeni, već formiranje predstavlja tek skupinu ljudi koja
se okupila radi zajedničkog zadatka

• Drugi faza razvoja tima naziva se jurišanje. To je faza koja nastaje nakon što se oformi
tim, ali prije nego što su jasno definirane uloge. U toj fazi članovi tima boriti će se za
određene poslove koje odgovaraju njihovim ambicijama (npr. nude moć)

• Treći faza razvoja tima naziva se normiranje. U tom stadiju nameću se norme koje je
potrebno održavati. Do normiranja dolazi nakon što su se članovi tima već određeni dio
vremena družili, odnosno sastajali
• Četvrti stadij razvoja tima naziva se provođenje (eng. performing). U ovom stadiju tim je
formiran, uloge su podijeljene, norme su zadane, ciljevi su postavljeni, te je stoga ostalo
uspješno provođenje zacrtanih ciljeva

• Peta faza naziva se prekidanje ili raspuštanje. Kada je tim ispunio svoju osnovnu svrhu i kada
više ne postoji potreba za zajedničkim djelovanjem, tada tim prekida zajedničku suradnju, te se
raspušta dok se ponovno ne ukaže potreba za svladavanjem novih zadataka i zajedničkih ciljeva
KOJA JE ULOGA VODITELJA TIMOVA PREMA SVIM FAZAMA RAZVOJA TIMOVA?
PRETPOSTAVKE USPJEŠNOG VODITELJA TIMA

OBJASNITE SVE ULOGE U TIMU

• Provoditelj ili izvršitelj je osoba koja je vrlo organizirana i realna. Sve odluke koje su
donesene on pretvara u praksu. On je nekreativna i nemaštovita osoba, sklon tradiciji, te
je samim time vrlo prosječan.
• Dovršitelj ili finalizator je osoba koja privodi stvari svome kraju, te je iz tog razloga
prijeko potreban u timu. Vrlo je temeljit, samo discipliniran, ustraje na savršenstvu,
radišan, ali nemaštovit. Fokusira se na detalje.
• Graditelj tima je osoba koja je usmjerena na održavanje kvalitetnih odnosa između
ljudskih potencijala. Usredotočen je prvenstveno na čovjeka, a manje na sam posao
• Kreativac je vrlo maštovita osoba koja obiluje raznovrsnim idejama I novinama. Vrlo je
neobičan, ima drugačije poglede i pristupe na probleme. Oni su vrlo često pokretači i
inicijatori određenih događaja, te je njihov doprinos sa te strane vrlo velik, no nikada
nisu na menadžerskim pozicijama upravo radi svoje posebnosti.
• Usklađivač ili koordinator je osoba koja problem sagledava u cijelosti, nije fokusiran
samo na jednu stvar, te pojedinosti rješava u hodu. Koordinira I aktivira aktivnosti.
Njegova glavna misija je odvesti tim do samog cilja.
• Istraživač je osoba koja je sklona druženju, te neprestanom kontaktu s okolinom.
Prikuplja ideje, no ne svoje, već tuđe, te ih dalje razvija. Radoznao je I uvijek traži nove
mogućnosti. Istražuje okolinu identificirajući ideje, informacije I resurse. Vrlo je
entuzijastičan i ekstrovertiran.
 • Poticatelj ili pokretač je osoba koja je vrlo borbena, te je neprestano u potrazi za
akcijom. Vrlo je nagao i brzoplet što može dovesti do narušavanja međuljudskih odnosa
unutar tima. Ima izraženu potrebu za uspjehom ne birajući sredstva kako doći do cilja.
• Procjenitelj ili promatrač je osoba koja vrši analitiku nad tuđim prijedlozima na vrlo
logičan i objektivan način. Želi u potpunosti razumjeti stvari o kojima se raspravlja.
Temeljito analizira ideje i mogućnosti. Na konstruktivan način ukazuje na slabosti
određenih prijedloga.

NAVEDITE NEKOLIKO TIMSKIH ULOGA KOJE SU ORIJENTIRANE NA POSTIZANJE CILJEVA.

• Istraživač, graditelj
NAVEDITE NEKOLIKO TIMSKIH ULOGA KOJE SU ORIJENTIRANE NA RAZVOJ I ODRŽAVANJE
TIMOVA

• Procjenitelj, dovršitelj
NAVEDITE NEKOLIKO TIMSKIH ULOGA KOJE SU SAME SEBI SVRHA (SAMODOSTATNOST)
• Provoditelj, usklađivač
ČETVRTI ISHOD
OBJASNITE GLOBALNE I EKONOMSKE IZAZOVE TE NJIHOV UTJECAJ NA ORGANIZACIJU

• Globalni izazovi – proizvodnja, resursi, svjetsko tržište - integracija, gospodarske sile,

koncentracije financija, međunarodne kooperacije, primjena novih strategija. Niz kriza:
organizacija, cijelih djelatnosti I država. Smanjuju se razlike, povećavaju dominacije,
narušava identitet društva i zajednica, gubi se solidarnost i moralne veze.
• Ekonomski izazovi - ekonomske krize i recesije, pojava tehnoloških viškova,
nezaposlenost, veći troškovi socijalnih davanja države, itd.
• Promjene u okruženju organizacije – zaoštravanje konkurentnosti, promjene u strukturi
rada (promjene u organizaciji rada premještanjem poslova u kući i informatičkom
povezanošću itd.), promjene u strukturi obrazovanja, promjene u vrijednostima
zaposlenih (profesionalni razvoj i razvoj karijere), povećanje socijalne odgovornosti.
OBJASNITE VANJSKE ČIMBENIKE TE NJIHOV UTJECAJ NA ORGANIZACIJU
POLITIČKI (INSTITUCIONALNI) ČIMBENICI

• Utjecaj države na organizaciju putem normativnog uređenja, nadzora i poduzimanjem

sankcija. Poslovnu klima: utječe na odluke o ljudima (zapošljavanje vježbenika, invalida,
licencije, dozvole itd.)
• Zakonodavstvo postavlja temeljne zahtjeve poslodavcima i uređuje prava i obveze
zaposlenika. Sindikat, komore, političke stranke
EKONOMSKI ČIMBENICI
• Otvorenost tržišta, poticaji, selektivni pristup resursima, ekonomski kriteriji vrednovanja
znanja i kreativnosti iz čega se izvlače kriteriji selekcije, nagrađivanja, profesionalnog
razvoja, plaćanja itd
TEHNOLOŠKI ČIMBENICI
• Kroz tehnološki razvitak utječu na povećanje intelektualne komponente rada i
zahtijevaju cjeloživotno obrazovanje
• Pokretačka snaga znanje i inteligencija
• Učinkovita uporaba kreativnih potencijala
KULTURA DRUŠTVA
• utječe na niz elemenata, od menadžmenta i stila vođenja do poticanja profesionalnog
razvoja i kulturnih razlika među narodima, religijama i pojedinim socijalnim skupinama
• Distanca moći, izbjegavanje neizvjesnosti, dugoročne i kratkoročne orjentacije
TRŽIŠTE RADA
• vezano je za pribavljanje i selekciju ljudi vrednujući diplome, certifikate, licence itd.
• konkurencija stručnjaka, cijena rada, cijena diploma i certifikata, odljev mozgova,
nezaposlenost itd
OBJASNITE UNUTARNJE ČIMBENIKE TE NJIHOV UTJECAJ NA ORGANIZACIJU
MENADŽMENT I FILOZOFIJA MENADŽMENTA

• Menadžerski stavovi, mišljenja, predrasude i uvjerenja određuju stil rukovodstva u

menadžmentu:
o AUTOKRATSKI STIL
o DEMOKRATSKI STIL
o STIL INDIVIDUALNE SLOBODE

UPRAVLJANJE KVALITETOM

• Stara filozofija: “Kontrolirati kvalitetu”

• Nova filozofija: “Izgrađivati kvalitetu”

ORGANIZACIJSKA KULTURA

• “Organizacijska kultura je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja,

stavova, normi i običaja koji određuju organizacijsko ponašanje i usmjerava sve aktivnosti
pojedinaca i grupa
• Organizacijska kultura je skup djelovanja pretežito tzv. nevidljivih čimbenika na koje je teško
utjecati, a samo malo vidljivih
VRSTA, VELIČINA I TEHNOLOŠKA OPREMLJENOST

• Veličina: multinacionalna poduzeća, mala i srednja poduzeća (U EU udio malih i srednjih je

99,8%, u RH je 98,5%)
• Vrsta: razlika sadržaja funkcije ljudskih potencijala u tradicionalnoj industriji od poduzeća visoke
tehnologije
• Tehnološka opremljenost: viši stupanj tehnologije = složenije upravljanje ljudskim potencijalima

OBJASNITE PSIHOLOGIJU OTPORA NA PROMJENE KROZ 7 FAZA

• Strah od nepoznatog
• Otpor svemu novome
• Kontakt s novim – tri tipa ljudi: odmah prihvaćaju promjenu - 20%, sporije prilagodljivi
(njih je najviše) – 60% i oni koji pružaju žestok otpor sve do agresije – 20%
• Konkurencija u kontaktu s novim – frustracije, izazovi, neprijateljstva....
• Prilagodba teče tako da se grupe dijele, suprotstavljaju, traže krivca (glavni menadžer,
vlasnik, netko iz vlasti i sl.), ali se dinamika odnosa smiruje i ulazi u prihvatljive
međuljudske odnose.
• S vremenom asimilacija, a dio ljudi otpada
• Faza pošalica i viceva o tome kako se tko ponašao za vrijeme promjene
KOJE SU MJERE ZA SAVLADAVANJE I SMANJENJE OTPORA NA PROMJENE?

• Iscrpno i pravodobno informiranje zaposlenika

• Uključivanje u proces odlučivanja
• Promjene uloge menadžera
• Kreativnost
• Obrazovanje
• Nagrađivanje
ŠTO SU ORGANIZACIJSKI STRESORI
-Stresori su povezani s radnim mjestom ili funkcijom i tu spadaju:
• Odgovorne zadaće i poslovi
• Opasni poslovi
• Nedovoljna osposobljenost za rad
• Teškoće u postizanju norme, kvalitete, rokovi. itd.
• Teški fizikalni uvjeti rada (buka, prašina, visoka temperatura, loš raspored sredstava za
rad, informatičke opreme, itd.)
-Kod menadžera – odgovornost koja proizlazi iz njihove uloge I različiti pritisci grupa i
pojedinaca iz organizacije i okruženja
ŠTO SU STRESORI POVEZANI S OSOBNIM ŽIVOTOM

• Promjene u životu koje nastaju zbog bolesti, promjene mjesta boravka, stana, i sl.
• Životne traume kao rastava braka, prometne i druge nesreće, invaliditet. Itd.
• Reakcije ljudi na iste stresore i u istim situacijama su različite – netko tolerira stresnu
situaciju bez posljedica, a drugi pretjerano reagira – individualni prag tolerancije na stres
NAVEDITE NEKE IZVORA STRESA NA RADU

• Odnosi među zaposlenima, osobito prilikom organizacijskih promjena

• Takmičenja i ambicije koje prelaze mogućnosti pojedinca ili grupe
• Suprotstavljanje autoritetima i rukovoditeljima,
• Međuovisnost pojedinca i grupe u situaciji kada se procjenjuje doprinos i rezultat
• Diferencijacija u grupi kao posljedica podjele rada, pri čemu percepcija te podjele
(temeljem vlastitih prosudbi i sustava vrijednosti) može biti različita
SPECIFIČNI IZVORI MENADŽERSKOG STRESA.
• Priroda radnih zadataka (preteški, nejasni, nerealni rokovi, nedostatak resursa, itd)
• Nejasne i suprotstavljene radne uloge i konflikti koji iz toga proizlaze
• Problemi iz radnog okruženja (višak ili manjak djelatnika, i sl)
• Neadekvatni fizikalni i tehnički uvjeti rada
• Loši međuljudski odnosi u menadžerskoj strukturi ili u radnoj jedinici
• Stresne dispozicije koje unose u radnu sredinu ljudi čije su osobine ličnosti tako
strukturirane (neorganizirani menadžer – genijalac, čovjek koji ne podnosi kritiku, itd.)
REAKCIJE ORGANIZMA NA STRES ODVIJAJU SE U TRI FAZE. OBJASNITE IH
• 1. faza: ALARM , kada čovjek postaje svjestan djelovanja stresora, javlja se osječaj
panike, da nismo dorasli zadatku, i sl., nastaje mobilizacija organizma.
• 2. faza: OTPOR kada organizam doživljava hormonalne i kemijske promjene i mobilizira
obrambene mehanizme, kontrolu i eventualno ravnotežu. Individualne razlike u otporu i
 fenomen podizanja praga tolerancije. Ponekad tu i završava stres (Izvješće za sjednicu,
podatci, surad.)
• 3. faza: ISCRPLJENJE, kada slabi otpor ili slijedi odustajanje koje u nekim vrstama stresa
završava suicidom (PTSP)
POSLJEDICE STRESA NA OSOBNOM PLANU MOGU SE SVRSTATI U TRI SKUPINE. OBJASNITE IH
• Stres ponekad može djelovati pozitivno što ima za rezultat više radne energije, povećanu
motivaciju, entuzijazam…U više slučajeva djeluje negativno što se odražava na osobnom,
obiteljskom i organizacijskom planu.
Posljedice stresa na osobnom planu mogu se svrstati u tri skupine:
• 1. Promjene u ponašanju i navikama – više puši, bijeg u alkohol, drogu, mirni ljudi
postaju nasilni, skloni konfliktu, uredni postanu neuredni…
• 2. Psihičke promjene koje se odražavaju na psihičkom zdravlju, posebice uzrokuju
depresije, nesanicu ili previše spavanja…
• 3. Narušeno fizičko zdravlje pospješen razvoj bolesti, glavobolje, srčane tegobe i
povećan rizik za infarkt, promjene na koži….
OBJASNITE POSLJEDICE STRESA NA ORGANIZACIJSKOM PLANU

• Posljedice na organizacijskom planu su sekundarne - rezultat posljedica stresa na

osobnom i obiteljskom planu – utječu na učinak, povlačenje (apsentizam i napuštanje
posla) itd
OBJASNITE BURNOUT

• Najteža posljedica stresa – povlačenje (Burnout), a znači:

• Gubljenje volje i energije za rad uz osjećaj istrošenosti – posljedice na osobnom i
organizacijskom planu
• Kombinaciju emocionalne iscrpljenosti stresom I depersonalizacije kao tendencije da se
distancira od kolega, prijatelja i obitelji.
• Osjećaj pada osobnih sposobnosti
STRES MOŽEMO SMANJITI ODREĐENIM POSTUPCIMA I AKTIVNOSTIMA, NAVEDITE IH
• Fizička aktivnost, bavljenje sportom – smanjuje osjetljivost , optimizam…
• Upravljanje vremenom
• Prilagodba radne ili menadžerske uloge mogućnostima
• Potpora grupe, porodice, prijatelja u kriznim situacijama