2020. 03. 23.

Milyen témákat érintünk?

Konfliktusok a • Mi a konfliktus?

szervezetben
• Vajon minden konfliktus rossz?
• Jó és rossz konfliktusok jellemzői
• A szervezeti konfliktusok szintjei
• Egyéni (személyközi) és szervezeti szintű (csoportok közötti) konfliktusok
jellemzői
• A konfliktuskezelés eszközei

Konfliktus Konfliktus vs verseny

Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több egymásra utalt fél közül
valamelyik azt észleli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami
számára fontos.
A konfliktus független az objektív ”valóságtól”, kialakulásához elegendő a
szubjektív észlelés, akár az egyoldalú szubjektív észlelés is.
• A konfliktusban felek szándékai egymás ellen irányulnak, szükségszerűen
sértik mások érdekeit, nézeteit
• A versenyben az erőfeszítések a kívánatos cél elérésére irányulnak, nem sértik
szükségszerűen egymás érdekeit.

• Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha az

érintettek valami miatt egymásra vannak
utalva,
• Konfliktus akkor keletkezik, ha a számunkra
A konfliktus fontos dologról mások eltérően vélekednek
tehát: • A konfliktus észlelt jelenség.
• A konfliktus a felszínen mindig személyek
vagy csoportok között bontakozik ki, de az
esetek többségében szervezeti okai vannak
„Kódolt” szervezeti konfliktusok

1
 2020. 03. 23.

• Kialakulás
• jellemzője a bizonytalanság; nem tisztázott a csoport célja, belső
struktúrája, nem alakultak ki még a szerepek (e szakasz addig tart, míg ki
nem alakul a „mi” tudat a csoport tagjaiban) • Szervezeti politika:
• Viták/viharzás • döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása
• konfliktusok sora jellemzi; a csoport tagjai ellenállnak a a célok tényleges elérése érdekében.
nekik nem tetsző szerepelvárásoknak; e szakasz tétje a • A szervezeti tagok igyekeznek saját érdekeiket
csoport feletti kontroll kérdése (szakasz vége: kialakult megjeleníteni szervezeti cselekvéseikben.
Csoport-fejlődés hierarchia és elfogadott vezetők)
Szervezeti politika • Forrásuk:személyes, kapcsolódhat a képviselt
szakaszai • Normaképzés szervezeti egységhez is
(Erőforrás-
(Tuckman
• szorossá válnak a személyközi kapcsolatok, kialakul az összetartozás
érzése, a tagok között kölcsönös támogatás és szolidaritás (a szakasz • „Amíg a szervezet elosztható erőforrásai szűkösek, a
végére mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és elosztás) betölthető pozíciókra több hasonló képességű jelölt
nyomán) teljesítmény)
pályázik, amíg nincsenek egyértelmű kritériumok a
• Teljesítés
• itt válik tényleges teljesítményt felmutató csapattá
vezetőkiválasztásra vagy a teljesítményértékelésre,
addig törvényszerű, hogy a szervezet tagjai
• Szétválás
• a tevékenység eredményeinek összegzése és értékelése, a csoportban
igyekeznek ezeket számukra kedvező módon
kialakult kapcsolatok más munkakapcsolatokra történő átörökítése (a befolyásolni.”
csoport felkészült a szétválásra)

• Célok
• Időorientáció
• Szervezeti egységek belső struktúrájának
különbözőségei
Szervezeti • Eltérő személyiségjellemzők
struktúra – • Szubkultúrák különbözőségei
Laurence &Lorsch
• Mátrix szervezet A konfliktusok megítélése
 Intézményesíti a konfliktusokat
 DE ezzel biztosítja a rugalmasságot,
problémamegoldó képességet

A konfliktusok megítélése
Hagyományos nézet
szerint ártalmas, mert
• elvonja a figyelmet a fontos
dolgokról,
• energiát és erőforrást igényel
• rossz vezetés eredménye
Elkerülni vagy megszüntetni !
84
Jó vagy rossz konfliktus
Destruktív/diszfunkcionális
Modern irányzat szerint hasznos  Csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet
lehet
• elősegíti új taktika és stratégia
kialakítását
 Érzelmileg telített helyzetet eredményez
• megakadályozza a túlzott (vesztes/nyertes)
megelégedettséget és
kényelmességet  Védekező, blokkoló magatartást vált ki
 Polarizálja a csoportvéleményt
 Csökken a csoportkohézió (kommunikáció,
információmegosztás, véleményeket figyelmen
kívül hagynak)
Tudatosan kezelni!  Csoport széteséhez vezet
Konstruktív/funkcionális
 Elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli
a teljesítményt
 Bátorítja a kreativitást, ötleteket
 Véleménynyilvánítás, kreativitás,
nézeteltérések megbeszélése
 Leleplezi az irracionális érveket
 Leválasztja a problémát az egyénről
 Enyhíti a feszültséget
 Változást, tanulást eredményez
 Önértékelést növel
 Átláthatóvá teszi a hatalmi erőviszonyokat

11

2
 2020. 03. 23.

Konfliktusok és szervezeti teljesítmény

• Destruktív vagy konstruktív konfliktus?
• Jó vezető egy közepes konfliktusszintet sikeresen képes menedzselni
• McClelland
A szervezeti teljesítmény szintje

pozitív
A sikeres menedzsment egyszerre
törekszik a konfliktusok

A konfliktusok típusai
generálására és konfliktuscsökkentő
közömbös
stratégiák
alkalmazására.

negatív

alacsony közepes magas Mastenbroek (1991)

A konfliktus szintje

Kapcsolati konfliktusok
erős érzelmek, téves észlelések, sztereotípiák, kommunikációs zavarok,
sorozatos negatív viselkedések okoznak

Konfliktusok
Értékkonfliktusok
azon alapulnak, hogy a gondolatokat és a viselkedéseket más kritériumok
alapján ítélik meg a szereplők, az elérendő célokhoz eltérő érdekek

lehetséges Konfliktusok
kapcsolódnak, különböző a szereplők életfelfogása

Strukturális konfliktusok

okai lehetséges alapja a források egyenlőtlen elosztása, az egyenlőtlen kontrollálási

lehetőségek, az egyenlőtlen hatalmi viszonyok, a földrajzi, fizikai, környezeti
okai tényezők, amelyek gátolják a kooperációt

Moore (1996) (Moore,1996) Információs eredetű konfliktusok

alapja az információhiány, a téves információk, az információ eltérő
értelmezése

Érdekkonfliktusok
oka az egymással ténylegesen szemben állók felfogása szerint ellentétben álló
érdekek

• Intrapszichés
• Interperszonális
A konfliktus • Csoportközi vagy szervezeti
szinterei • Szervezetek közötti konfliktusok
A konfliktusok szintjei • Társadalmi

3
 2020. 03. 23.

Intrapszichés (belső konfliktus)

• Forrása: egymást kizáró célok közül kell választani
• Két kedvező alternatíva közüli választás esetén a döntést a célok motiváló
ereje közötti különbség fogja eldönteni. Gyakran előfordul, hogy az egyén
később úgy észleli, a másikat kellett volna választania. A döntéshozó, ha a
rossz döntés feletti megbánást minimalizálni akarja, az elutasított
alternatívára vonatkozó információkat figyelmen kívül hagyja.
• Két kedvezőtlen alternatíva közüli választás kedvezőtlen helyzetet teremt, a Konfliktus kialakulása és kezelése
személy halogatni fogja a döntést addig, amíg az egyik kényszerítő ereje ki
nem váltja a cselekvést. Ilyen helyzetekben az is előfordul, hogy a személy interperszonális szinten
választás helyett kiválik, kilép a helyzetből.
• Egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülésének
konfliktusa is előfordulhat. Ennek tipikus esete, ha egy cél megvalósítása
egyszerre jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkal.

Konfliktus kialakulásának folyamata

Konfliktus kialakulásának folyamata I. 4. konfliktus alatti tényleges viselkedés
• A felek konfliktuskezelési stratégiáik megvalósítására törekednek
• itt lesz manifeszt a konfliktus
1. megelőző helyzet Konfliktus intenzitás skála
• pl. kölcsönös információ hiány; félreértett kommunikáció, eltérő érdekek
Megsemmisítő konfliktus A másik megsemmisítésére tett
• Célkonfliktus, kognitív konfliktus, érzelmi-affektív konfliktusok
nyílt erőfeszítés
2. észlelés, átélés Agresszív fizikai támadások
• a konfliktus valamelyik félben tudatosul, észlelt konfliktus, vélt ellentmondások is vezethetnek konfliktushoz, Fenyegetések, ultimátumok
érzelem járul hozzá: átélt konfliktus
• Nyerési esélyek latolgatása: látjuk-e esélyét a konfliktus olyan megoldásának, amely mindkettőnket nyerő Nyers szóbeli támadás
pozícióba hozza
• Probléma és az affektív reakciók keverednek – konstruktivitás-személyes ügy Mások nyílt számonkérése

3. konfliktus kezelési módjának kialakítása- stratégia Kisebb félreértés, egyet nem

értés
• stratégia kialakítása
• A másik konfliktuskezelési stratégiájának elővételezése: téves feltételezések, attribúciók
Nincs konfliktus Harmónia

Konfliktus kialakulásának folyamata

4/a Kezdeményezés-reakció- viszontválasz- reakció (öngerjesztő kör)

• Kiéleződik a konfliktus, nagy az esély az eredménytelenségre, megoldatlan marad a probléma,

erőszakkal, hatalmi erővel oldja meg a helyzetet, valamelyik fél távozik a szervezetből

4/b Megegyezés

• csillapuló amplitúdóval a megoldás felé halad, érzelmek háttérbe szorulna, nagy az esély a
konfliktus érdemi megoldására

5. Következmények

• növeli/csökkenti a szervezet teljesítményét

• A következmények ismeretében ítélhetjük meg, hogy a konfliktus konstruktív vagy destruktív
volt-e

4
 2020. 03. 23.

Az interperszonális konfliktusok csökkentésének

lehetőségei

• Érintettek felsőbb fórumokhoz fordulnak

Thomas-
• A vezető intézkedései lehetnek:
Killman
• eltávolíthatja a konfliktus okozóját,
modell: • vonalbeli és a funkcionális egységek alkalmazottainak konfliktusa esetén moderátort
Konfliktus nevezhet ki a csoportok megbeszéléseire
kezelési stílus • szabályokat alakíthat ki a konfliktus kezelés módjára vonatkozóan pl. fegyelmi eljárás
szabályai

• Képzés – asszertivitás tréning – viselkedésváltozás

• A szervezeteket egymással kölcsönös függési

viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti.
• A hálózat csomópontjai a csoportok,
szervezeti egységek, amelyeket függőségi
A szervezet kapcsolatok kötnek össze.
hálózatmodellje • A csoportoknak saját érdekeik is vannak.
(Mastenbroek)
Konfliktusok kezelése szervezeti szinten A csoportok közötti kapcsolatokat az egymás
Csoportközi konfliktusok közötti verseny és az együttműködés egyaránt
jellemzi.

A csoportok közötti kapcsolatok

Instrumentális kapcsolatok
• Instrumentalis:
 Azok a konfliktusok kerültek ebbe a kategóriába, amelyek a munkamegosztás
kommunikációs zavaraiból, pontatlan feladatmeghatározásokból, félreértésekből és az
egyetértés hiányából adódnak.
A csoportok Társas-érzelmi (szocio-emocionális)
• Szocioemocionális:
közötti kapcsolatok  Azok a konfliktusok tartoznak ebbe a kategóriába, amelyek sértik az ember magáról alkotott
véleményét. Legtöbbször ezek a konfliktusok a bizalommal és a másik elfogadásával
kapcsolatok Hatalmi-függőségi kapcsolatok
kapcsolatban hozhatók kapcsolatba, amelyek élénk érzelmi megnyilvánulással is járhatnak.
• Tárgyalási:
szintjei  A tárgyalásokon mindkét fél megpróbálja a saját érdekét előnyben részesíteni. A vita tárgyát
az egyenlőtlen elosztási viszonyokból adódó nézeteltérések válthatják ki, ami gyakran
veszekedésbe is torkollhat.
Tárgyalási kapcsolatok • Hatalmi és függőségi konfliktusok:
 Ezek a konfliktusok az egyének és csoportok rivalizációja miatt jönnek létre. A szerepváltások
újabb konfliktusok kialakulását idézhetik elő, ami a változásokkal szembeni ellenállást is
magával hozhatja.

5
 2020. 03. 23.

Magatartás- • Elsimítás, elkerülés

formák szervezeti
• Tárgyalás, kényszerítés
szintű konfliktusok
esetén • Ütköztetés, problémamegoldás

Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

Magatartásformák a szervezeti konfliktusokra

2. tárgyalás, kényszerítés 3. ütköztetés, problémamegoldás

• érdekek fűződnek a konfrontációhoz, zéróösszegű játszma • együttműködésre való készség
• a konfliktus megítélése nem egyértelmű • szervezeti egységek a közös szervezeti cél függvényében határozzák meg saját céljaikat a
• a résztvevők ellenfeleknek tekintik egymást konfliktushelyzet megoldására együttműködés születhet, amelyből mindkét fél előnyösen
jöhet ki, a konfliktus résztvevői együttműködnek, partnereknek tekintik egymást
• végeredmény
• a konfliktus a szervezeti változás szükséges velejárója
• egyik fél nyer, a másik veszít
• konstruktív
• magatartásforma
• végeredmény
• lehetőségek kihasználása, pozíció-védelem, maximalizáld a részed!
• mindenki nyer, és a szervezet is nyer
• Alkalmazkodás kényszere miatt változó szervezetekben jellemző, szervezet újrastrukturálódik
• magatartásforma
• Kapcsolati rendszere hatalmi, de érvényesülnek benne a tárgyalási kapcsolatok és az • érdemi problémamegoldás, eltérő álláspontok nyílt ütköztetése, szakmai érdekek előtérbe
instrumentális függőségek helyezése a hatalmi érdekekkel szemben

A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei -

Koordinációs eszközök
konfliktusmenedzsment
Strukturális Szervezeti felépítés – mátrix szervezet
Hierarchia, állandó és adhoc szervezeti
• A kifejlődött konfliktusokat a közepes konfliktusszint közelében tartsa, és a működés pl. projekteamek, integráló
konstruktív konfliktuskimenet irányába terelje – amelyben a vezető aktív szervezeti egységek és szereplők
szerepet vállal. Technokatikus Szabályok, eljárásrendek, információs és
kontroll rendszerek
Tervek, programok, ütemtervek
• Eszközök
Költség-keretek, pénzügyi tervek,
• Koordinációs eszközök érdekeltségi rendszer
• Szembesítési technikák Személyorientált Szervezeti kultúra, vezetői stílus
Vezetőkiválasztás
Konfliktuskezelés módja/stílusa

6
 2020. 03. 23.

• Harmadik fél bevonása a konfliktus megoldásába

• érintett felek szeretnék konstruktív irányba terelni, de
maguk már képtelenek erre. Mediátor. Arbitrátor
(döntőbíró)
• Fölérendelt célok
• Együttműködésre késztető célok, erőteljes erőkifejtés
kell a megvalósításhoz, fontosnak tartják, pl.
válsághelyzet

Szembesítési • A szabályok, folyamatok kialakítása

• A szervezeteken belüli konfliktusok elkerülése
érdekében szabályokat, folyamatokat kell kialakítani.
technikák Ezek a már kialakult konfliktushelyzetekben is
hasznosak.
• Személyek rotációja
• elősegíti egymás munkájának, értékeinek,
gondolkodásmódjának jobb megismerését, csökkenti a
többiekről kialakított egyoldalú feltevések,
sztereotípiák esélyét, preventív
• Csoportközi tréningek vagy teammunka
• Tárgyalás, alku