See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/346060346

Problem Çözme Teknikleri, (2014), Sevinç, A.

Chapter · January 2014

CITATION READS

1 86

5 authors, including:

Murat Gozubenli Murat Gözübenli

68 PUBLICATIONS   15 CITATIONS   
Turkish National Police
62 PUBLICATIONS   6 CITATIONS   
SEE PROFILE
SEE PROFILE

Fatih Mehmet Harmancı

124 PUBLICATIONS   29 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Occupational Risks and Accidents in policing View project

School Safety View project

All content following this page was uploaded by Fatih Mehmet Harmancı on 21 November 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

Ali SEVİNÇ*

Özet
Hayatın her anı zorluklarla doludur. İnsanlar ve insanlar tarafından oluşturulan
organizasyonel yapılar bu zorluklarla baş edebildiği, problemleri yönetebildikleri
ölçüde ayakta kalmış ve sürdürülebilir bir başarı elde edebilmişlerdir. Problemler
temelde bireyleri ve kurumları geliştiren, güçlendiren, olgunlaştıran ve çıkartılan
derslerle geleceğe emin adımlarla yürümeyi sağlayan dönemeçlerdir. Problem
çözme becerisi de öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir beceridir. Bireylerin kişisel ge-
lişim yönünden, yöneticilerin de başta insan kaynakları yönetimi olmak üzere her
türlü yönetim biçimi açısından problem çözmenin aşamalarını ve temel bazı
problem çözme tekniklerini öğrenmelerinde yarar vardır. Polislik mesleği, stres
düzeyi yüksek bir meslek olması dolayısıyla bu beceriye en çok ihtiyaç duyan
mesleklerin başında gelmektedir. Polis, mesleğin doğası gereği toplumda huzur-
suzluk çıkaran problemli insanlarla uğraşırken aynı zamanda ülkedeki her türlü
kriz ve çatışma durumunun ilk müdahale edicisi konumundadır. Mesleğin hiye-
rarşik bir yönetim sistemi içerisinde icra edildiği düşünüldüğünde polis amirleri-
nin personel yönetimi ve güvenlik yönetimi bağlamında problem çözme becerisi-
ne ne denli ihtiyaç duydukları anlaşılmaktadır. Bu çalışmada problemin algılama
biçimi, problem çözme aşamaları ile beyin fırtınası, balık kılçığı diyagramı, pareto
analizi, altı şapkalı düşünme tekniği, kuvvet-alan analizi ve SWOT analizinden
oluşan problem çözme tekniklerine yer verilmiştir.

ALINTILAMA ÖNERİSİ:
Sevinç, A. (2014), Problem Çözme Teknikleri, Harmancı, F. M.; Gözübenli, M. ve Alaç, A.E. (Ed.),
"Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri," içinde (s. 111-129). Nobel Yayınevi, ISBN:978-605-133-959-7

BİR BÖLÜMÜ BURADA YER ALAN KİTABIN TAMAMINA AŞAĞIDAKİ LİNKLERDEN

ULAŞABİLİRSİNİZ.
https://www.academia.edu/14613671/G%C3%BCvenlik_Sekt%C3%B6r%C3%BCnde_%C4%B0nsan_
%C4%B0li%C5%9Fkileri_tam_metin_
https://www.researchgate.net/publication/343587742_Guvenlik_Sektorunde_Insan_Iliskileri

*
Dr., Emniyet Müdürü, Malatya Polis Meslek Yüksek Okulu, alisevinc@hotmail.com.

111
112 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

Giriş
Tüm canlılar yaşamın her anında farklı türden sorun ve sıkıntılarla kar-
şı karşıya kalmaktadırlar. Problemsiz bir hayat düşünülemez. İnsanlar ço-
cukluktan yetişkinliğe fiziksel, duygusal veya zihinsel anlamda bireysel,
mesleki veya kurumsal boyutlarda sorunlarla iç içe yaşamını devam ettir-
meye çalışmaktadırlar. Sorun çözme becerisi, bir diğer anlatımla problem-
lerle baş edebilme yeteneği, insanın hayatta başarılı olması noktasında
önemli yardımcılardır. Bireyler bu yeteneği ne kadar kısa sürede elde eder,
öz güvenle ve yılmadan yola devam ederse başarı şansı oldukça yüksek
olacaktır.
1990’lı yıllarla gelişen kişisel gelişim alanı bireyin hayatında zorluklarla
neden ve nasıl mücadele etmesi gerektiğine vurgu yapmaktadır. Bu alanda
çıkan yayınlar, açılan kişisel gelişim kursları ve düzenlenen konferans ve
seminer etkinlikleri insanın sorun çözme becerisinin önemine ve bireyin
sorunlar karşısında pes etmemesi gerektiği üzerinde durmaktadır. İnsanı
diğer canlılardan ayıran en önemli özellik akılsa, problemle karşılaşan bire-
yin öncelikle sabırlı ve sağduyu bir şekilde olaya yaklaşması ve sonrasında
problemleri aklı, bilgisi ve deneyimi ölçüsünde çözme çabasına girişmesi
beklenmektedir.
Sorunları, aşılmaz, dağ gibi, bitmez tükenmez veya çekilmez hale geti-
ren öncelikle insanın kendisidir. Sorunların büyüklüğünden çok insanın bu
sorunu kendi zihninde nasıl algıladığı önemlidir. Problemle birlikte yaşa-
mayı öğrenen, sorunları yaşamın bir parçası olarak değerlendirebilen ve bu
pencereden onunla baş etmeyi tercih eden insanlar problemin yarısını daha
başlangıçta çözmüş demektir. Bu noktada Tetik ve Açıkgöz’ün (2013) üni-
versite öğrencileri üzerinde yaptığı ve duygusal zeka ile problem çözme
başarısı üzerindeki ilişkiyi inceledikleri çalışma anlamlıdır. Çalışma, kendi-
ni tanıyan, güçlü ve zayıf yönlerinin farkında, duygularını kontrol edebilen
ve sosyal ilişkilerinde başarılı olan duygusal zekası yüksek bireylerin prob-
lem çözme konusunda daha başarılı olduğunu göstermiştir. Problem çözme
becerisi bireylerin yaşam başarısını etkileyen en önemli kazanımlardandır.
Problem çözme konusu, literatürde kişisel gelişim alanında verilen eği-
tim programlarında ve bu alandaki yayınlarda, eğitim fakültelerinde öğ-
retmen adaylarının veya öğretmenlerin öğrencilerin sorunlarıyla baş ederek
eğitim kalitesini artırma çabası içerisinde, ya da toplam kalite yönetimi çatı-
sı altında özel sektörün ilgi gösterdiği bir alan olmuştur. Örneğin, Genç ve
Kalafat (2007), öğretmen adaylarının demokratik tutumları ile problem
çözme becerilerini çeşitli değişkenler açısından incelemişlerdir. Çalışmada,
 Problem Çözme Teknikleri 113

öğretmen adaylarına hizmet öncesinde problem çözme becerilerini kazandı-

racak öğrenme ortam ve fırsatlarının sağlanması önerilirken bireyler ara-
sındaki problemlerin şiddete başvurmadan iletişime dayalı yollarla çözüme
kavuşturulmasının önemine işaret edilmektedir.
Problemle baş etme becerisi, her insan için geliştirilmesi gereken bir be-
ceri iken kamu veya özel insan kaynakları yöneticileri için çok daha aranır bir
yetenektir. Bu beceriye sahip olanlar her zaman diğer meslektaşlarının bir
adım önüne geçerler. Günümüz küresel dünyasında yaşam çok hızlı bir şe-
kilde akıp gitmektedir. Gerek bireysel düzeyde her bir insanın gerekse örgüt-
sel düzeyde her bir kurum veya organizasyonun değişimin dışında kalması
beklenemez. Bu açıdan yöneticilerin sürekli kendilerini yenilemeleri, çağın
gerektirdiği yeni bilgi, beceri, tutum ve davranışlarla çağa adapte olmaları
beklenmektedir. Günümüz problemlerinin başkalaştığı, daha da karmaşıklaş-
tığı düşünüldüğünde yöneticiler için problem çözme becerisinin ne kadar
önemli olduğu anlaşılacaktır. Güçlü’ye (2003) göre yönetim süreci aslında
problem çözme sürecidir. Yönetici iş ortamında sürekli problem çözmekle
uğraşır ve bu durum onun işinin bir parçasıdır (Koçak ve Eves, 2010).
Temel olarak okul yöneticilerinin “düşünebilen, üretebilen, problemleri
doğru tespit edebilen ve çözme yeteneğine sahip olması, kriz durumlarında
soğukkanlılıkla karar verebilmesi beklenmektedir” (Koçak ve Eves,
2010:193). Koçak ve Eves (2010) eğitim yöneticileri üzerinde yaptıkları ça-
lışmada, eğitim yöneticilerinin problem çözme becerileri ve iş doyumları
arasındaki ilişkiyi incelemişlerdir. Araştırmanın sonuçları okul yöneticileri-
nin iş doyum düzeylerinin, problem çözme beceri düzeylerinin iyileşmesine
bağlı olarak arttığını göstermektedir. Buna göre problem çözme becerisinin
okul yöneticilerine kazandırılması amacıyla hizmet içi eğitim programları
düzenlenmesi gerekmektedir. Ada vd., (2010) da aynı şekilde problem çöz-
me becerisinin yönetici yetiştirim programlarında yer alması gerektiğini
vurgulamaktadır.
Polis bilimleri ile ilgili literatürde problem çözme, suçun önlenmesi
(crime prevention), toplum destekli polislik (community policing) ve prob-
lem odaklı polislik (problem oriented policing) kavramları çerçevesinde
toplumu rahatsız eden ve güvenlik sorunu oluşturan her türlü suç ve dü-
zensizliğin önlenmesi bağlamında ele alınmaktadır. Problem sözcüğü poli-
sin görev alanına giren ve halkı huzursuz eden her türlü olay olarak yorum-
lanmaktadır.
Gökçe (2000), hizmet içi eğitim programlarının geliştirilmesine yönelik
yaptığı çalışmada problem çözme teknikleri konusunun polisin hizmet içi
eğitim programlarında yer alması gerektiğine ilişkin sonuçlara ulaşmıştır.
114 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

Çevik (2011) emniyet teşkilatında görevli lider yöneticilerin özelliklerini

sıraladığı çalışmasında problem ve anlaşmazlıkların çözümünde polis lide-
rinin çatışma yönetimi uzmanı olması gerektiğine vurgu yapmaktadır. Gö-
zübenli (2011) ise polis amirlerinin en temel sorumluluk ve vazifeleri ara-
sında iş ortamında yaşanan her türlü anlaşmazlık ve geçimsizliklerin zama-
nında fark edilerek çözülmesini saymaktadır. Buna paralel son yıllarda po-
lis temel eğitim kurumu olan Polis Akademisi Güvenlik Bilimleri Fakülte-
sinde, Rütbe Terfi Eğitimlerinde ve Komiser Yardımcılığı kursları gibi polis
yönetici adaylarının yetiştirildiği hizmet içi eğitim programlarında problem
çözme konusu hem suçun önlenmesi hem de yönetim bilimi bakış açısından
stres yönetimi, çatışma yönetimi ve kriz yönetimi gibi konularla birlikte ele
alınmaktadır.

1. PROBLEM KAVRAMI
Problem kelimesinin aslı Latincedir. Latincede “problema” sözcüğün-
den gelmektedir. Problem kavramı, mevcut bilgi birikimiyle bulunamayan,
ancak araştırma ve incelemelerle cevaplanabilecek bilinmezlik veya belirsiz-
lik şeklinde açıklanmaya çalışılmaktadır. Morgan (1999) problemi, bireyle-
rin hedefe ulaşma yolunda karşılaştığı engelleme sonucunda oluşan çatışma
durumu (Tetik ve Açıkgöz, 2013) olarak tanımlarken Ünlü bilim adamı John
Dewey’e göre problem; “insan zihnini karıştıran, ona meydan okuyan ve
inancı belirsizleştiren her şeydir” (Gelbal, 1991:167). İngilizceden Rusçaya
Almancadan Fransızcaya ve İspanyolcaya kadar pek çok dil benzer kelime-
lerle problem tanımlamasını yapmaktadır. Günümüz Türkçesinde “problem”
kavramı Arapça karşılığı olan “mesele” ve yeni Türkçe karşılığı olan “sorun”
sözcüğü ile de ifade edilmektedir. Bu çalışmada her üç sözcüğe de yer veri-
lecek ve aynı anlamda kullanılacaktır.
Kurumda ortaya çıkan problemler bir yaklaşıma göre o kurumun zafi-
yetinin göstergesidir. Önlem alınmadığına, alternatiflerin hazırlanmadığına
işaret eder. Diğer taraftan problemsiz olduğunu ve mükemmel işlediğini
iddia eden kurumlara da şüpheyle yaklaşmak gerekir. Organizasyonlarda
az ya da çok sık veya nadir de olsa problemle karşılaşılır. Bu nedenle ku-
rumların problemleri inkar etmek veya ondan korkmak yerine problem
çözme tekniklerine başvurmaları gerekir (Çalık vd., 2013).
Problem çözmede başarıyı getiren unsurların en başında yine proble-
min nasıl algılandığı gelmektedir. Engelleyici, zorluk çıkarıcı, huzursuzluk
yaratan veya belirsizlik içeren durumlar olarak ifade edilebilen problem,
başka bir perspektiften bakıldığında farklı bir biçimde anlamlandırılabilir
 Problem Çözme Teknikleri 115

mi? Problemler bireyler, gruplar veya kurumlar için gelişme ve iyileşme

yönünde fırsat oluşturmaz mı? Bu açıdan bakıldığında sorunların olumlu
olarak nitelendirilebilecek pek çok yararının olduğu görülmektedir.
Öncelikle ortaya çıkan sorunlar daha kötünün, olabilecek bir felaketin
habercisidirler. Belirtilerden yola çıkılarak ve izler takip edilerek vakit kay-
betmeden başlanacak bir problem çözme süreci, sorunun daha da büyüme-
sini engelleyecektir. Hastalıklarda erken teşhisin hayat kurtardığı, yaranın
kangren olmasının önüne geçilmesine yardımcı olduğu gibi uyarıcı mahi-
yetteki sorunlara dikkat etmek, önemsemek ve “nereden çıktı, şimdi sırası
mıydı?” gibi değerlendirmelerle sorunları karşılamamak daha doğru bir
yaklaşım olacaktır. Örneğin bir uygulama veya davranış karşısında mem-
nuniyetsizliğini açıkça ifade eden bir çalışanın varlığı, yönetici için bir şans-
tır, aynı zamanda bir fırsattır. Her kurum veya işletmede yöneticisine eleşti-
ri getirebilen, düşüncelerini serbest bir şekilde ortaya koyabilen çalışanlar
mevcut değildir. Bu nedenle yöneticiler, gelen eleştiri ve tepkileri iş yerinde
oluşmuş bir huzursuzluk kaynağı, bu tepkileri veren bireyleri de problemin
elebaşısı olarak görmemelidir. Yöneticilerin görevi personel arasındaki fark-
lılıkları bastırmak, personeli sindirmek veya farklı sesleri susturmak değil
farklılıklara zarar vermeden yönetilebilir hale getirmektir (Çevik, 2011).
Problemlerin ikincil faydası bireyler, kurumlar veya işletmeler için de-
neyimsel bir öğrenme sürecini içerisinde barındırmasıdır. David A.Kolb
tarafından geliştirilen Deneyimsel Öğrenme Döngüsü (DENÖD) dört aşa-
madan oluşmaktadır. İlk adım olan deneyim aşamasında birey bizzat bir
olayı yaşayandır veya gözlemler. İkinci aşamada birey gözden geçirme ya-
par. Yaşadığı deneyim hakkında neler hissettiğini ve ne gördüğünü düşü-
nür. Ne olup bittiğini hatırlamaya çalışır. Üçüncü aşama yorumlama ve
sonuç çıkarma aşamasıdır. Olayın neden ve nasıl olduğu, hangi davranışla-
rın olaylarla, diğer insanlarla ve bireyin kendi tutumuyla ilişkili olduğu
anlamaya çalışılır. Son aşama olan eylem planı aşamasında birey deneyim-
lerinden yaptığı çıkarsamaya göre yeni deneyimlere/eylemlere yelken açar
(EGM, Eğitim Dairesi Başkanlığı, 2010).
“Bir musibet bin nasihatten evladır” atasözünde olduğu gibi yaşanan
sorunlar, karşılaşan için unutulmayan, kalıcı dersler verir. Spor müsabaka-
larında yaşanan mağlubiyetler sonrasında; “aksayan yanlarımızı gördük.
Bu mağlubiyet bizim için belki de hayır oldu. İlerleyen haftalar için bu mağ-
lubiyetten ders çıkarıp yolumuza daha emin adımlarla devam edeceğiz”
şeklinde demeçler buna örnek verilebilir. Yaşananların ardından tedbirini
alanlar bir sonraki aşamada dimdik ayakta kalmasını bilirler.
116 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

Problemle baş etme süreci, bireyler için olgun, deneyimli veya bilge in-
sana ulaşmada bir vasıta iken organizasyonlar için mükemmele yapılan bir
yolculuktur. Unutulmamalıdır ki bugün mükemmel işleyen sistemlerin
hiçbiri başlangıçta mükemmel değildirler. Bu yüzden kamuda veya özel
sektörde kritik görevler için, orta ve üst düzey yönetim kademeleri için be-
lirli bir yöneticilik deneyimi aranır. Kişinin geçmiş yöneticilik dönemlerinde
öğrendikleri ve yaşadıklarından çıkardığı dersler ve edindiği yöneticilik
becerileri ile yeni görevinde daha başarılı olacağı beklenir. Yöneticilik süre-
cinde karşılaşılan sorunlar, kriz durumları, yeni ve beklenmedik olaylar
karşısında verilen tepkiler bireyleri ve idaresi altındaki kurumları yetiştirir.
Görece yaşlı ve deneyimli insanların veya kuramsallaşmış yapıların asıl
gücü, yaşanılan olumsuzluk ve kriz durumlarında verilen mücadelede elde
edilen kazanımlar ve paha biçilmez tecrübelerden ileri gelmektedir.
Kriz yönetimi "olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin yakala-
narak değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabil-
mesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir" (Baran,
2009). Temel amaç mümkünse krizi ortaya çıkmadan önlemek, mümkün
değilse örgütü kriz durumuna hazırlamak ve krizi en az hasarla atlatmaktır.
Kriz yönetimi konusu özellikle yönetim kademesinin yetkinliğini ve etkin-
liğini de gündeme getirmiştir. Artık yöneticiler, rutin işlere ilişkin vereceği
kararlardan ziyade olağanüstü durumlara ilişkin gösterdikleri performans
ve başarıyla ön plana çıkmaktadırlar. Risklerin analiz edilmesinde ve kriz
durumlarında yöneticilerin davranışları ve yönetsel kararları çok daha
önemli hale gelmiştir. (Asunakutlu vd., 2003). Kurumlar hatta devletler
yapay sorunlar üzerinden sistemin dayanıklılığını ölçmektedirler. Deprem
ve yangın tatbikatları, uluslararası düzeyde yapılan askeri tatbikatlar, prob-
lem oluşmadan önce olası problemlere karşı alınacak önlemleri ve yapılan
hazırlıkların yeterli olup olmadığını ölçmeye yarayan çalışmalardır. Yöneti-
ci yetiştirme amaçlı eğitim programlarında da artık kriz senaryoları ve ör-
nek olaylar çalışmaları üzerinden bireylere yöneticilik becerilerinin kazan-
dırılması yoluna gidilmektedir.

2. PROBLEM ÇÖZME
Literatürde “Problem Çözme” kavramının farklı tanımlamaları yapılmış-
tır. Bingham’a (2004) göre problem çözme; “belli bir amaca ulaşmak için
karşılaşılan güçlükleri ortadan kaldırmaya yönelik bir dizi çabayı gerektiren
bir süreçtir.” Problem çözme süreci, belirlenen bir hedefe ulaşmak için kont-
rollü etkinliklerle araştırma yapmayı içerir. Problem çözme, sorunun çözü-
mü için strateji üretimini ve bu stratejilerin yerinde ve doğru biçimde tatbi-
kini öngörmektedir.
 Problem Çözme Teknikleri 117

Problem çözme bir yetenek işidir. Birçok insan kendisini problem çöz-
me yeteneğiyle donanmış olarak düşünse de bireyin kendisini çeşitli yol ve
yöntemlerle geliştirmesi gerekliliği açıktır. Bireyler, farkında olmadan za-
manla kendi kişilikleri, yetiştirilme tarzları ve eğitim sürecinde öğrendikleri
ile kendi kişisel problem çözme ve karar verme yöntemlerini geliştirirler.
Enç (1982) problemin çözme becerisinin öğrenilmesindeki etkenleri; bireyin
gelişim ve olgunlaşma süreci, yetenek düzeyi, güdülenme, yetiştiği sosyo-
kültürel ortam ve aldığı eğitimler olarak sıralamaktadır (Ada vd., 2010).
Problem çözme becerisi, bireyi mutlu kılan, yaşama sevincini artıran, stres
düzeyini düşürerek ruh sağlığını olumlu yönde destekleyen önemli bir fak-
tör olarak karşımıza çıkmaktadır (Tetik ve Açıkgöz, 2013). Yapılan çalışma-
lar bireyin problem çözme becerisiyle umutsuzluk, stres, kötümserlik ve
öğrenilmiş çaresizlik gibi durumlar arasındaki negatif ilişkiden söz etmek-
tedir (Dündar, 2008). Dündar (2008) Afyonkarahisar’da polislerin problem
çözme becerileri ile umutsuzluk düzeyleri arasındaki ilişkiyi araştırdığı
çalışmasında, polislerin eğitim düzeyi yükseldikçe problem çözme becerile-
rinin arttığı, yaş değeri arttıkça problem çözme becerisinin azaldığı sonucu-
na ulaşmıştır. Aynı çalışmada polislerin umutsuzluk düzeyi arttıkça prob-
lem çözme becerilerinin azaldığı bulgusundan hareketle polislere yönelik
sosyal destek ve eğitim desteği sağlanması önerilmektedir.
Bir problemle karşılaşan birey temelde üç şekilde tepki verebilir. Birinci
seçenekte birey, sorunun kendisini, neden olanları veya bu hataya düşen
kendisini eleştirebilir ki bu davranış biçimi sorunu çözme yerine daha da
derinleştirme riski taşır. İkinci olarak birey, sadece sorunu düşünmekle ve
sadece kabullenmekle yetinebilir ki bu durumda çözüm adına adım atılma-
dığından dolayı dışarıdan bir etki olmadığı sürece sorun var olmaya devam
eder. Bir problemle karşılaşan bireyin üçüncü ve asıl vermesi gereken tepki
problemi çözmek için çare araması, çaba göstermesidir.

3. PROBLEM ÇÖZME AŞAMALARI

Literatürde problem çözme süreçleri için kullanılan modeller, John
Dewey’in 1910’da ileri sürdüğü, değişerek ve gelişerek o günden beri kulla-
nılan modellerdir. Problem çözme yöntemi kısaca problemi anlama ve ta-
nımlama, varsayımsal bir çözüm biçimi tasarlama, bu çözüm biçimini do-
yurucu kanıtlar buluncaya kadar deneme gibi etkinlikleri kapsayan dü-
şünme ve uygulama yoludur (Oğuzkan, 1993). Diğer bir anlatımla problem
çözme aşamaları problemin fark edilmesi ve tanımlanması süreci ile başla-
yıp değerlendirme aşaması sonrasında yeni bir çözüm yöntemi için girişim-
de bulunulması arasındaki süreci ifade etmektedir.
118 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

Gelişmiş ülke polis birimleri tarafından sıkça kullanılan problem çözme

yöntemlerinden biri TAMÜD (Tarama, Analiz, Müdahale ve Değerlendir-
me) Modelidir (Goldstein, 1990). TAMÜD modeli, İngilizce “Scanning,
Analyzing, Response ve Assessment” kelimelerinin baş harflerinden oluştu-
rulan SARA modelinin Türkçeleştirilmiş şeklinden oluşmaktadır.
“Tarama” (scanning) aşaması problem çözme sürecinin ilk adımıdır.
Sorunun fark edildiği ve tüm yönleriyle açıklanmaya ve tanımlanmaya
çalışıldığı ilk aşamadır. Sorun tam olarak anlaşılmadan çözüm için giri-
şimde bulunulması, ilerleyen aşamalarda çözümden uzaklaşılması ve so-
runun daha da büyümesine neden olabilir. Bu aşamada birey veya kurum,
karşı karşıya bulunduğu sorunu açıklamaya yardımcı olacak araçlar kul-
lanabilir. Bu araçlar sorunun mahiyetine, önemine ve boyutlarına göre
farklılık gösterebilir. Trafik uygulamalarından ve kesilen trafik cezaların-
dan rahatsız olan dolmuş sürücülerinin yolu trafiğe kapatma eylemi örnek
olay olarak değerlendirilirse kullanılabilecek araçlar şu şekilde örneklen-
dirilebilir. Protestoyu yapanların amaçları, talepleri, sayıları, destekçileri,
psikolojik ve fiziki kapasiteleri; kesilen trafik cezalarının mahiyeti; (suçun
nevi, yer, zaman, kişi, tutar vb.) uygulamaların yasal dayanağı ile idari
karar ve tasarruflar; sorunun nedenleri ve sonuçları ile çözümün parçası
olabilecek tarafların uygun ortamda bir araya getirilerek karşılıklı anlama
ve müzakere ortamının oluşturulması gibi seçenekler bu aşamada sayıla-
bilir. Bu noktada temel amaç, geçmiş deneyimlerden ve ortak akıldan da
yararlanarak olabilecek en kısa sürede, uygun araç ve yöntemlerle sorunu
anlamlandırmaktadır.
“Analiz” (Analysis) aşamasında, toplanan veriler birbirinden bağımsız
ve bağlantılarıyla birlikte değerlendirilir. Büyük ölçüde nedenleri ve boyut-
ları ilk aşamada anlaşılmış olan sorun ya da sorunlar, katkı sağlayabilecek
kişi, veya kurumların sorunun çerçevesine göre üniversite, yerel yönetimler
ve sivil toplum örgütlerinin çözüm sürecinde dahil olmasıyla analiz edilir.
Toplanan verilerin zenginliği ve verilerin çeşitli analiz yöntemleriyle değer-
lendirilmesi bu aşamayı daha verimli hale getirecektir. Sorunlar karşısında
yöneticilerin, katılımcı bir anlayış sergileyerek çalışanlarının fikirlerine açık
olması, hiyerarşik olarak yatay veya dikey seviyedeki meslektaşlarına da-
nışması, gerektiğinde uzman görüşüne başvurması alınacak karardaki isa-
bet oranını artıracaktır.
Üçüncü aşama Müdahale (Response), diğer bir anlatımla sorunun çö-
zümüne yönelik atılacak adımın, tatbik edilecek eyleme karar verilmesi ve
hayata geçirilmesidir. Her zaman için çözüm adına yapılan eylem planları
alternatifli ve birbirini tamamlayan şekilde olmalıdır. Sorunun çözümüne
 Problem Çözme Teknikleri 119

yönelik yapılan müdahaleler her aşamada kontrol edilmeli ve etkinlik nok-

tasında eleştirel biçimde kritiğe tabi tutulmalıdır. En iyi müdahale, işbirliği
ile gerçekleştirilen müdahaledir. Doğru analize dayalı oluşturulan çok yön-
lü ve çok katılımlı işbirliği müdahalenin başarısını etkiler.
Son aşama, alınan kararlar sonucunda yapılan uygulamaların değer-
lendirildiği (Assessment) aşamadır. Sorunun gerçekten çözülüp çözülmedi-
ğinin, probleme neden olan faktörlerin ortadan kalkıp kalkmadığının ve
sonuçtan etkilenen tüm tarafların ortaya çıkan son durumdan memnun
olup olmadığının öğrenilmeye çalışıldığı aşamadır. Değerlendirme sonuçla-
rına göre yöntem değiştirilir, analiz aşamasına geri dönülür hatta gerekli
görüldüğü durumlarda problem çözme süreci yeniden başlatılır. Değerlen-
dirme aşaması canlı, dinamik bir süreçtir. Değerlendirme işlemi bir defaya
mahsus bir işlem olmadığı gibi belirli aralıklarla tekrarlanması gerekir
(Goldstein, 1990).
Problem çözme sürecinin sağlıklı ve verimli bir şekilde işleyebilmesi
için bazı koşulların varlığı önemlidir. Öncelikle sorunların küçük dahi olsa
kendisini göstermesini, işaret verebilmesini sağlayan bir yönetim sistemine
ihtiyaç vardır. Ancak, iyi işleyen sistemlerde aksaklıklar, ekstra bir araştır-
ma ve çabaya gerek duyulmadan kendisini gösterebilir. Bu sinyaller, mal
üretiminin yapıldığı bir fabrikada daha erken fark edilebilirken hizmet üre-
timinin yapıldığı sektörlerde yöneticilerin ve insan kaynakları yönetim sis-
teminin başarısına işaret eder. Performans ölçme ve değerlendirme sistemi,
kontrol ve denetleme süreçleri problem çözme sürecinden ve bunun başarı-
sından bağımsız değildir.
Sistemlerin oluşturulmasında ve sürdürülmesinde etkili olan yönetici-
lerin aynı zamanda bireysel kapasite bağlamında inisiyatif kullanabilen ve
gerektiğinde risk alabilen, eleştirilere ve yeni fikirlere açık, denemekten
korkmayan girişimci bir yapıya sahip olmaları gerekir. Yöneticilerin bu
çerçevede geliştirecekleri tutumlar aynı zamanda sorunların çözümü ama-
cıyla geliştirilecek problem çözme tekniklerinin başarılı bir şekilde uygula-
nabilmesine katkı sağlayacaktır.

4. PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

Literatüre bakıldığında çok fazla sayıda problem çözme ve analiz tek-
niği göze çarpmaktadır. Bunlardan bir kısmı derin istatistikî bilgiyi gerek-
tirmektedir. Bu bölümde özellikle yöneticiler için basit ve kolayca uygula-
nabilir bazı problem çözme tekniklerinden örnekler verilecektir.
120 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

4.1. Beyin Fırtınası

Her hangi bir konu veya sorun hakkında katılımcıların yaratıcı düşün-
celerinden istifade edilerek yapılan bir objektif fikir üretim çalışması olarak
tarif edilebilir. Bir uygulama yöneticisi/moderatör rehberliğinde, küçük
ölçekli (10 ile 20 arası) bir katılımcı grubun kısa süreli fikir jimnastiğidir.
Katılımcılardan sinerji oluşturacak yeni fikirler üretmesi ve düşündüklerini
kısa ve özlü olarak zamanında ifade etmesi beklenir. Üretilen fikirler kesin-
likle tartışma konusu yapılmaz, eleştirilmez ve olumsuz ifadelerle nitelendi-
rilmez. Her söylenen büyük ebat bir kâğıt veya yazı tahtasına eksiksiz not
edilir. Çalışma sonunda yazılanlar tek tek oylanır ve oylama sonucu en çok
oyu alan öneriler tekrar tartışılır. Tartışma ve oylamalar sonucunda üretilen
fikirler içerisinden en uygun olanı/olanlarının belirlenmesine çalışılır (Çalık
vd., 2013). Beyin fırtınası yönteminde katılımcıların doğru, ilgili ve bir açı-
dan katkı getirebilecek kişiler arasından seçilmesi önemlidir. Diğer taraftan,
beyin fırtınası yöntemi kullanılarak elde edilen sonuçlar tek başına kesin
doğrular kabul edilmemeli, başkaca problem çözme ve analiz tekniklerinin
sonuçlarıyla, diğer bilgi ve belgelerle karşılaştırılmalıdır.

4.2. Balık Kılçığı Diyagramı / Neden-Sonuç Analizi

Belli bir sonuca neden olan temel faktörleri bulmaya ve bunların etkile-
rini belirlemeye yönelik bir analiz ve karar verme tekniğidir. Potansiyel
sebepler ana gruplara ve alt gruplara ayrıldığından ve de tekniğin kağıt
veya tahta üzerindeki görüntüsünden dolayı “Balık Kılçığı” adını alır. Yön-
tem beyin fırtınası tekniği kullanılarak gerçekleştirilmektedir. Bu tekniğin
uygulamasında katılımcılar tarafından dile getirilen görüşler balık kılçığı
şeklindeki bir diyagram üzerine not edilir. Bireysel veya kurumsal sorunla-
rın ele alınabileceği bu yöntemde probleme neden olabileceği düşünülen
ana etkenler balık iskeletinin ana gövdesine yazılır. Ana nedenleri etkileyen
veya etkilenen alt nedenler ise sistematik bir şekilde balık kılçığına yerleşti-
rilir. Problemin nedenleri ve sonuçlarının ele alındığı bu teknik neden-
sonuç analizi şeklinde de adlandırılmaktadır.

4.3. Pareto Analizi

Pareto analizi ilk olarak İtalyan ekonomist Wilfredo Pareto tarafından
kullanılmıştır. Problem çözme çalışmasının başlangıcında problemin temel
nedeni/nedenlerini belirlemek ve öncelik sırasına koymak amacıyla kulla-
nılan grafiksel bir araçtır. Pareto prensibi; problemlerin büyük bir kısmının
genellikle birbiri ile bağlantılı az sayıda ancak baskın (dominant) nedenler-
 Problem Çözme Teknikleri 121

den kaynaklandığını ileri sürer. "80/20 kuralı" olarak da adlandırılan bu

analiz yöntemi, "problemin %80’lik kısmına %20’lik aktivitenin neden ol-
ması ve bu önemli %20’lik payın üzerinde yoğunlaşmak gerektiği üzerinde
durur.
Pareto analizi yönteminde öncelikle sorun belirlenir ve beyin fırtınası
gibi yöntemlerle sorunun kaynaklarına ilişkin veriler toplanır. Sonrasında
soruna neden olan hatalar tekrar edilme sıklıklarına göre gruplandırılır ve
yüzdelik ağırlıkları hesaplanarak büyükten küçüğe doğru sıralanır. Son
aşamada sıralama sonuçları grafik halinde çizilir. Pareto analizi, özel işlet-
meler tarafından hata ve maliyet analizleri yapmada kullanılan problem
çözme yöntemlerinden biridir. Bu açıdan mal ve hizmet üreten özel işletme-
ler için, uygulanması ve sonuçlarının değerlendirilmesi açısından daha kul-
lanışlı bir analiz yöntemi olduğu söylenebilir. Ancak kamu veya özel, mal
veya hizmet üreten tüm organizasyonların yöneticileri için pareto analizi,
sorunların kaynağına inen temel noktaları belirleme, önceliklendirme ve
müdahale etme fırsatı sunan faydalı bir araçtır.

4.4. Altı Şapkalı Düşünme Tekniği

Altı Şapkalı Düşünme Tekniği Edward De Bono'nun 1985'te yayınlanan
kitabının adıdır. İngilizce adı Six Thinking Hats'tir. De Bono, farklı yakla-
şımların tanımlanması ve bu yaklaşımların nasıl kullanılabileceğinin öğre-
tilmesi durumunda insanların bu yaklaşımları kullanarak toplantılarda ve
takım çalışmalarında çok daha üretken olabileceğini öne sürmektedir. Bu
teknik, görüş ve önerilerin belirli bir düzen içinde sunulması ve sistematik-
leştirilmesi için kullanışlı bir yöntemdir. “Şapkalar” düşüncelerin ayrıştırıl-
ması için kullanılan bir sembollerdir. Şapkaların rengi değiştikçe rengin
simgelediği düşünceler belirli bir düzen içinde aktarılır.
Beyaz Şapka (tarafsız şapka): Konu veya sorunla ilgili net bilgiler, sa-
yılar, bilimsel araştırma sonuçları, istatistiki veriler ve kanıtlanmış veriler
ortaya konulur. Bu şapka altında yer alan veriler tarafsızlığı ve objektif ba-
kış açısını temsil eder.
Kırmızı Şapka (duygusal şapka): Bu şapka altında katılımcılar herhan-
gi bir dayanak veya gerekçeye ihtiyaç duymadan duygu ve hislerini ser-
bestçe ifade etme fırsatı bulurlar.
Siyah Şapka (kötümser şapka): Masaya yatırılan problemin ve tartışı-
lan konunun risklerini, doğurması olası olumsuz etkilerini, ortaya çıkabile-
cek eleştirilerini, kısaca tüm tehdit ve tehlikeleri ortaya çıkarmaya ve bir
bütün halinde görmeye yardımcı olur.
122 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

Sarı Şapka (iyimser şapka): Siyah şapkanın tam tersine, tartışılan ko-
nunun olumlu yönlerini, iyi taraflarını ve olası getirilerini görür. Katılımcı-
lar bu şapka altında avantajlara, var olan veya olası faydalara odaklanıp
bulmaya çalışırlar.
Yeşil Şapka (yenilikçi şapka): Alternatiflerin araştırıldığı, konu veya
sorunun çözümü noktasında seçeneklerin artırılmaya çalışıldığı düşünme
biçimidir. Bu şapka altında yaratıcılık, üretkenlik ön planda tutulur ve top-
lantıya katılanlar bu yönde teşvik edilir. Önemli olan fikrin orijinal ve yeni
olmasıdır.
Mavi Şapka (serinkanlı şapka): Düşünceye sistematik kazandırır. Bu
şapka altındaki katılımcıların görevi, diğer şapkalar altında dile getirilen
tüm görüş ve önerileri somut, anlaşılır bir rapora dönüştürmek, özetlemek
ve analiz etmektir.

4.5. Kuvvet-Alan / Güç Kaynağı Analizi

Bir sorunun çözümünü destekleyen veya engelleyen etkenlerin ortaya
çıkarılması için kullanılan bir tekniktir. Bu tekniğin uygulanmasında da mo-
deratör veya uygulama yöneticisi başkanlığında beyin fırtınası yöntemi kul-
lanılır. Katılımcılar iki gruba ayrılabileceği gibi katılımcılardan gelen fikirler
iki farklı alanda sınıflandırılabilir. Sorunun çözümüne destek veren itici et-
kenler bir tarafta maddeler halinde sıralanırken çözümü zorlaştırıcı sorunun
çözüme kavuşmasını engellediği düşünülen etkenler diğer tarafta sıralanır.

4.6. SWOT Analizi

Bir problemin çözülmesi veya bir yanlışın düzeltilmesi için atılması ge-
reken ilk adım tanı ve teşhistir. SWOT Analizi tekniği soruna ilişkin tespitin
yapılmasına imkân sağlayan bir durum tespit yöntemidir (Aktan, 1998).
SWOT İngilizce Güçlü yönler (Strenghts), Zayıf yönler (Weaknesses), Fırsat-
lar (Opportunities) ve Tehditler (Threats) kelimelerinin baş harflerinin bir-
leştirilmesiyle oluşturulmuştur. Bu analiz tekniğinde, kağıt, tahta veya diji-
tal bir pano dörde ayrılarak dört faktör için bir parça ayrılır. Uzman ve ilgili
kişilerden oluşan katılımcıların yardımıyla eldeki veriler, fikir ve düşünce-
ler bu faktörler altında not edilir. Bu sayede bir konu veya sorun etrafında
analiz için yardımcı olabilecek avantajlar ve dezavantajlar ile fırsatlar ve
tehditler bir arada değerlendirilebilir.
SWOT analizi kurumlar için kriz öncesi bir durum tespit yöntemi,
risk analizi tekniği olarak da kullanılmaktadır. Bu analiz tekniğinde, güçlü
yanlar ve geleceğe ilişkin fırsatlar risk analizini kolaylaştıran mevcut duru-
 Problem Çözme Teknikleri 123

ma ilişkin bakış açısını ve gelecek projeksiyonu sunmaktadır. Zayıf yanlar

ve gelecekteki tehditler dikkat edilmesi, önlem alınması gereken alanlara
işaret etmektedir. Diğer taraftan, her tehdit fırsata dönüşebileceği gibi, her
fırsat da bir tehdide dönüşebilir. Fırsatlar kurumun gelişimi için kullanabi-
leceği her türlü dış faktörü, tehditler ise kurumun sağlıklı bir şekilde ilerle-
mesini engelleyen, tehlikeye sokan her türlü dış faktörü tanımlamaktadır.

5. GÜVENLİK HİZMETLERİNDE PROBLEM

ÇÖZME TEKNİKLERİNİN UYGULANMASI
Problemin algılama biçiminden, problem çözme aşamalarına ve teknik-
lerine kadar problem çözme alanı güvenlik hizmetlerinin sunumunda kali-
teyi ve verimi artırmaya adaydır.
Problem Odaklı Polislik (POP) anlayışı, bir suçun, kabahatin veya in-
sanları rahatsız eden bir düzensizliğin belirtileri görülmeye başlandıktan
sonra reaktif olarak klasik polisiye yöntemlerle hemen müdahale etmeye
çalışmak yerine sorunun kaynağına inilerek sosyal problemin tanımlanma-
ya çalışılması ve analiz edilmesini önermektedir. POP modeli aynı zamanda
polise, problemin çözümünde katkı sağlayabilecek tüm aktörleri sürece
dahil etme sorumluluğu da yüklemektedir (Goldstein, 1990). İlk bölümde
etraflıca ele alınan TAMÜD modeli, bir güvenlik probleminin nasıl çözül-
düğünü baştan sona anlatan bir süreç ve bir yol haritası olma özelliği taşı-
maktadır (Scott, 2000).
Güvenlik hizmetleri çalışanlarının önleyici polislik mantığı içerisinde
soruna yaklaşması ve TAMÜD modelinin çizdiği yol haritasına uygun bir
planlama yapması çözümü kolaylaştıracaktır. Liselerde uyuşturucu kulla-
nımının arttığına dair yerel gazetede çıkan bir haber üzerinden TAMÜD
modelini uygulamaya çalışalım. Tarama aşamasının gereği olarak sorunun
gerçekliğinin ve boyutlarının tespit edilmesi amacıyla, konuyla ilgili 155’e
gelen ihbarlar, ihbarların doğruluk oranları, adli kayıtlar veya karakollara
yapılan şikâyetler ile, ilgili birimlerin bu alanda düzenlemiş olduğu istihba-
rı bilgiler ve raporlar İl Emniyet Müdürlüğünün paydaş olabilecek birimle-
rinin (Asayiş, KOM, Çocuk, Toplum Destekli, Muhabere, Polis Merkezi
Amirliği vb.) katılımıyla tartışılabilir. Elde edilen istatistiki veriler, Genel
Müdürlük veya aynı ölçekteki benzer illerle karşılaştırılabilir, onların görüş-
leri ve örnek uygulamaları alınabilir. En önemlisi Milli Eğitim Müdürlüğü
ile işbirliği yapılarak okul yöneticileri, öğretmenler ve rehberlik servisleri ile
ortak çalışma alanı oluşturulabilir. Sorunu ayrıntılı bir şekilde tanımlaya-
bilmek amacıyla varsa üniversitelerle işbirliği yapılarak bilimsel çalışmalar
124 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

yürütülebilir. Halkla (yetişkin ve sorunun doğrudan muhatabı gençler)

doğrudan temas kurularak yüzyüze iletişime geçilebilir, mülakatlar yapıla-
bilir.
Tarama ve Analiz aşamalarında sorunun veya çözümün parçası olabi-
lecek diğer kamu kurumları (Aile ve Sosyal Politikalar, Sosyal Hizmetler, İl
Müftülüğü vb.), yerel yönetimler (muhtarlık, belediye vb.), sivil toplum
kuruluşları çalışmaya dahil edilebilir. Günümüzde çağdaş polis birimleri
problem analiz aşamasında, hassas bölge polisliği (Hot-Spot Policing), suç
haritalandırma (Crime Mapping), suç analiz üçgeni (Problem Analysis Tri-
angle) gibi metotlardan yararlanmaktadırlar (Sevinç, 2013). İlk iki aşama
sonunda hazırlanan küçük ölçekli veya ilin tamamını kapsayan eylem plan-
ları, sorumlu bireyler veya kurumlar tarafından sistematik ve birbirini ta-
mamlar biçimde uygulamaya konulur. Denetim ve değerlendirme aşama-
sında ise uygulanan yöntemlerin işe yarayıp yaramadığı test edilir ve ölçü-
lür. Katılımcı yöntemlerle eksikler, varsa yanlışlar masaya yatırılır ve alter-
natif çözüm önerileri üretilir. Gerekirse Bakanlık düzeyinde destek alınabil-
diği gibi bazen güzel uygulamalar ulusal politikalara dönüşebilmektedir.
Unutulmamalıdır ki güvenlik sorunları var olan sosyal sorunların bir yan-
sımasıdır ve pek çoğu sadece polisiye önlemlerle çözülemez.
Beyin fırtınası yöntemi, sorunların tartışıldığı veya yeniliklerin arandığı
her toplantı için kullanılabilecek, oldukça etkili bir yöntemdir. Güvenlik
hizmetlerinin ifasında toplantıların çok önemli bir yer tuttuğu, zaman aldığı
düşünüldüğünde bu yöntemin neler vadettiği tahmin edilebilir. İl asayiş
toplantılarında, güvenlik riski yüksek günlerde alınacak tedbirlerin ele
alındığı, güvenlik sorunlarının masaya yatırıldığı toplantılarda veya perso-
nel sorunlarının çözülmesi, iş tatmini ve iş verimliliğinin artırılması amaçlı
toplantılarda bu yöntem denenebilir. Örneğin; 2014 yılı 1 Mayıs’ında Tak-
sim’de kutlama yapılmasının önüne geçilmesi için İstanbul’da Taksim’e
ulaşan otobüs, metrobüs, metro ve feribot seferlerinin iptal edilmesi ve kut-
lama için uygun bir alanın her türlü imkanın sağlanacağı vadiyle tahsisi
belki bir ilkti. Bu uygulama temel hak ve özgürlükler açısından tartışılabilir
olsa da problem çözme tekniğinin ve beyin fırtınası yönteminin bir sonucu
olsa gerektir.
Balık kılçığı diyagramı, probleme neden olan temel ve alt faktörleri
bulmaya ve bunların etkilerini belirlemeye yönelik uygulanan bir yöntem-
dir. Bu yöntemi liselerde yaygınlaşan uyuşturucu kullanımı sorunu ile bir-
likte ele alalım. Bu noktada “Akılcı Tercih Teorisinin” (the rational choice
theory), (1) muhtemel saldırganın ve (2) savunmasız mağdurun (3) belirli
bir yerde ve belirli bir zamanda etkileşimde bulunması (Center for POP,
 Problem Çözme Teknikleri 125

2011) şeklinde açıkladığı suç tarifinden yola çıkalım. Buna göre sorunun
temel üç nedeni; uyuşturucu temin eden kişi/lerin, uyuşturucu kullanma
isteği duyan gençlerle uygun zaman ve mekanda buluşabilmesi olarak özet-
lenebilir. Diyagramın ana kılçıklarını oluşturan nedenlerle bağlantılı alt
nedenlere inildiğinde; uyuşturucunun imali, taşınması, satılması, mali geti-
risi, cezaların caydırıcılığı uyuşturucu satıcıları ana nedenine bağlı alt baş-
lıklar arasında gösterilebilir. Eğitim sisteminde ve ailede yaşanan sorunlar
gençlerin uyuşturucuya ulaşma isteğine bağlı alt başlıklara eklenirken poli-
sin örgütlü suçlarla mücadele kapasitesi, uzmanlığı, istihbarat yeteneği ile
belediye hizmetleri, sosyal ve sportif imkânların eksikliği gibi konular satıcı
ve uyuşturucuyu buluşturan zaman ve mekânın uygunluğu ana başlığı
altında değerlendirilebilir. Elbette bu diyagram üzerindeki analiz çalışması
konunun uzmanlarınca yürütülmelidir. Çalışma sonunda çok daha fazla
ana ve alt nedenler bulunabilecek, bunlar üzerinden çözümlere ulaşılabile-
cektir. Bu kısımda sadece diyagramın kullanımının daha iyi anlaşılabilmesi
için örneklendirme yapılmıştır.
Problem analiz yöntemlerinden biri olan pareto analizinin en önemli
faydası, soruna kaynaklık eden nedenleri öncelik ve önem sırasına koya-
bilmesi, daha da önemlisi her bir nedenin soruna yaptığı etki derecesini
ortaya çıkartabilmesidir. Analiz aşamasını işin uzmanlarına havale ederek
bir örnek üzerinden konu açıklanabilir. Polisin işinden duyduğu memnuni-
yet düzeyi polisin halka sunduğu hizmetin kalitesini etkilemektedir. Mesle-
ğinden memnun ve işyerinde huzurlu olan bir polis, işinde başarılı ve daha
verimlidir (Erdağ, 2010). Erdağ (2010) polisler üzerinde yaptığı araştırmada;
iş yoğunluğunun fazlalığı ve çalışma sisteminin ağırlığı, çalışma ortamları-
nın uygunsuzluğu, araç, gereç ve teçhizatın yetersizliği, atama, terfi, ödül-
lendirme ve görevlendirmelerde adaletsizlik, maaşların ve emeklilik sonrası
bazı haklarda kayıp, sosyal imkânların azlığı, polisin olumsuz imajı, polise
görev ve yetki veren mevzuatın yetersizliği ve yöneticilerin olumsuz davra-
nışlarının polisin meslek memnuniyetini olumsuz yönde etkilediğini sonuç-
larına ulaşmıştır. Problemlerin büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağ-
lantılı az sayıda ancak baskın nedenlerden kaynaklandığını ileri süren Pare-
to prensibine göre sonuçlar değerlendirildiğinde belki “atama, terfi, ödül-
lendirme ve görevlendirmelerde adaletsizlik” alanında yapılabilecek iyileş-
tirme veya “çalışma sistemleri”ndeki düzenlemelerin memnuniyet düzeyini
büyük oranda artırabilecektir. Sorunların ağırlığını ve önceliğini belirlemek,
kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilmesine, ayrıca sorunla-
rın daha kısa sürede çözülmesine yardımcı olacaktır.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği, toplantılar ve takım çalışmalarında
üretkenliği artırabilecektir. Kriz yönetimi toplantılarında bu yöntem saye-
126 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

sinde olaylar çok yönlü analiz edilebilecektir. Proje hazırlama süreçlerinde,

güvenlik stratejilerinde değişim düşünüldüğünde, yeni polisiye tedbirler
söz konusu olduğunda bu yöntem kullanılabilir. Ayrıca, karar alma aşama-
larında yöneticilerin bu şapkalar altında konu hakkında beyin jimnastiği
yapması empati yeteneğini geliştirecek daha isabetli kararlar almasına yar-
dımcı olacaktır. Polisin birbirinden çok farklı işlerle meşgul olduğu düşü-
nüldüğünde işe, zamana ve yere göre bu şapkalardan, şapkaların özellikle-
rinden istifade etmesi doğru davranış sergilemesine katkı yapacaktır. Per-
sonelin kendi arasında yaşadıkları anlaşmazlıkların çözümünde, iş orta-
mında personel arasında yardımlaşma ve kaynaşmanın sağlanmasında yö-
neticilerin işine yarayacaktır.
Beyin Fırtınası, Altı Şapkalı Düşünme Tekniği ve Kuvvet/Güç Alanı
Analizi birer fikir üretme tekniğidirler ve bu amaç için kullanılırlar. Sebep-
Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı ve Pareto Analizi ise problemlerin analiz
edilmesine kullanılırlar. Kuvvet/Güç Alanı Analizinin problem analizinde
de kullanıldığı bilinmektedir. Bu analiz yöntemi kişisel gelişim alanında da
kullanılabilir. Örneğin, yabancı dil becerisini geliştirerek yurt dışı görevlere
gitmek isteyen bir polis, destekleyici durumları (+), amaca ulaşmasına engel
olarak gördüğü durumları (-) olarak maddeleyerek çıkan sonuçlar üzerin-
den bir planlama yapabilir. SWOT analizi kamu ve özel organizasyonlar
tarafından tercih edilen bir tekniktir. Güvenlik sektörü penceresinden ba-
kıldığında SWOT analizi, önemli hukuki düzenlemeler öncesinde, imaj ça-
lışmalarında, terör olayları gibi kriz durumlarında, büyük çaplı güvenlik
projelerinde bir durum değerlendirmesi yapmak, kurumun bir bakıma pro-
filini çıkarmak için kullanılabilir. Bu sayede güçlü yanlar ön plana çıkarılır-
ken zayıf yanlar bu süreçte güçlendirilmeye çalışılacak, bu mümkün değilse
gösterilmeyecektir. Fırsatlar kurumun ihtiyaç ve öncelikleri paralelinde
ancak riskleri göz önünde bulundurularak değerlendirilecektir.

SONUÇ
Problem çözme becerisine en çok sahip olması gereken meslek grupla-
rının başında polisler gelmektedir. Öncelikle her nereden gelirse gelsin,
kaynağı ne olursa olsun karşılaşılan sorun ve zorluklar karşısında pozitif
düşünmeyi öğrenmekte yarar vardır. Problemler, insanları geliştiren ve
olgunlaştıran, kurumları dayanıklı ve güçlü kılan kritik virajlardır. Virajlar
en az kayıpla atlatıldığı sürece hedefe ulaşılabilir ve ancak sorunlara bu
şekilde yaklaşıldığı sürece problemler yönetilebilir. Problemleri yönetebil-
mek için TAMÜD modeli gibi problem çözme aşamalarını bilmek ve sorun-
lar karşısında uygulayabilmek gerekir. Problem çözme teknikleri de birey-
 Problem Çözme Teknikleri 127

ler veya kurumsal yapılar için sorun çözmede basit ancak işlevsel çözümle-
rin ortaya çıkmasına yardımcı araçlar olarak görülmelidir. Beyin fırtınası,
bir sorunun tartışıldığı, bir konuda karar alınacak her türlü toplantı için
uygulanabilir bir teknik iken SWOT analizi, yaklaşan yeni bir durum, gelen
bir teklif karşısında bireyi veya organizasyonu tanımlayan bir tespit yönte-
midir. Bu çalışmada kısaca ele alınan pareto analizi, altı şapkalı düşünme
tekniği ve balık kılçığı diyagramı gibi analiz teknikleri, teori ve pratik alan-
da çalışan tüm bireyler ve aynı zamanda kurumlar için basit ve anlaşılabilir
sonuçlar vermeye adaydır.
128 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri

KAYNAKÇA
Ada, S., Dilekmen, M., Alver, B., ve Seçer, İ. (2010). İlk ve Ortaöğretim Okul Yöneti-
cilerinin Problem Çözme Becerilerinin Çeşitli Değişkenler Açısından İncelen-
mesi. Kuram ve Uygulamada Egitim Yönetimi [Educational Administration: Theory
and Practice] Dergisi, Cilt: 16 (2) s. 153-166.
Aktan, C.C. (1998). Değişim ve Devlet, Ankara: TİSK İnceleme Yayınları
Asunakutlu, T., Safran, B. ve Tosun, E. (2003). Kriz Yönetimi Üzerine Bir Araştırma.
Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 5(1), s.141-163.
Baran, H. (2009) İşletmelerde Kriz Yönetimi, A & G Bülteni, İzmir.
http://www.izto.org.tr/IZTO/TC (Erişim tarihi 24 Nisan 2009)
Bingham, A. (2004). Çocuklarda Problem Çözme Yeteneklerinin Geliştirilmesi. Çev. A.
Ferhan Oğuzkan, İstanbul: MEB. Yayınları.
Center for Problem Oriented Policing (POP), (2011), Problem Analysis Triangle,
http://www.popcenter.org/about/?p=triangle (E.T:30 Ekim 2011).
Çalık, T.; Sezgin, F. ve Çalık, C. (2013). Yönetimde Problem Çöme, (2. Baskı), Ankara:
PEGEM Akademi Yayınları.
Çevik, H. H. (2011) “Lider Yöneticide Bulunması Gereken Beceriler”, Turgut Göksu
(Ed.) Polis Teşkilatında Lider Yöneticilik, Ankara: Polis Akademisi Yayınları, s.
93-104.
Dündar, S. (2008). Polislerin Umutsuzluk Düzeyleri ile Problem Çözme Becerileri
Arasındaki İlişkinin İncelemesi. Polis Bilimleri Dergisi Cilt: 10 (3), s. 77-92.
EGM, Eğitim Dairesi Başkanlığı, 2010), Polis Eğiticilerinin Eğitimi Eğitici El Kitabı,
Katalog No: 505, Eğitim Yayın No: 62 Ankara.
Erdağ, E. (2010), Polis-Halk İlişkileri Bağlamında Polisin İş Doyumu ve Halkın Polis Hiz-
metlerinden Memnuniyet Düzeyinin İncelenmesi, Yayınlanmamış Doktora Tezi,
Ankara: Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Gelbal, S. (1991). Problem Çözme. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:6,
Genç, S.Z. ve Kalafat, T. (2007). Öğretmen Adaylarının Demokratik Tutumları ile
Problem Çözme Becerilerinin Çeşitli Değişkenler Açısından İncelenmesi. Pa-
mukkale Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. Cilt: 2 (22), s. 10-22.
Goldstein, H. (1990) Problem-Oriented Policing. Philadelphia: temple university press.
Gökçe, E. (2000). Emniyet Teşkilatı Tarafından Düzenlenen Hizmetiçi Eğitim Prog-
ramlarının Geliştirilmesine Yönelik Bir Araştırma. Polis Bilimleri Dergisi Cilt:
2(7-8), s.159-176.
Gözübenli, M. (2011) “Çağdaş Polis Amirinin Liderlik Özellikleri”, Turgut Göksu
(Ed.) Polis Teşkilatında Lider Yöneticilik, Ankara: Polis Akademisi Yayınları, s.
135-152.
 Problem Çözme Teknikleri 129

Oğuzkan, F. (1993). Eğitim terimleri Sözlüğü, Ankara: Emel Matbaacılık.

Scott, M. S., (2000), Problem-oriented policing: Reflections on the first 20 years, Washing-
ton, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of Community Oriented Policing
Services.
Sevinç, Ali (2013), Terörle Mücadelede Toplum Destekli Polislik (TDP) Uygulamalarının
Yeri: TDP Faaliyeti Yürüten Polislerin Algısı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, An-
kara: Polis Akademisi, Güvenlik Bilimleri Enstitüsü.
Tetik, S. ve Açıkgöz, A. (2013). Duygusal Zeka Düzeyinin Problem Çözme Becerisi
Üzerindeki Etkisi: Meslek Yüksekokulu Öğrencileri Üzerine Bir Uygulama.
Electronic Journal of Vocational Colleges, UMYOS Özel Sayı. s.87-97.
Koçak, R. ve Eves, S. (2010). Okul Yöneticilerinin İş Doyumları ile Problem Çözme
Becerileri Arasındaki İlişki, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Cilt: (1), s.193-212.

View publication stats