T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2603

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1571

HALKLA İLİŞKİLER YÖNETİMİ

Yazarlar
Prof.Dr. Filiz DEMİR (Ünite 1, 3)
Dr.Öğr.Üyesi Ozan AĞLARGÖZ (Ünite 2)
Doç.Dr. Nevzat Bilge İSPİR (Ünite 4)
Prof.Dr. İdil KARADEMİRLİDAĞ SUHER (Ünite 5)
Dr.Öğr.Üyesi Levent ÖZKOÇAK (Ünite 6)

Editör
Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

i
 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2012 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.

ÖĞRENME TEKNOLOJİLERİ AR-GE BİRİMİ

Birim Yöneticisi
Doç.Dr. Alper Tolga Kumtepe

Kitap Hazırlama Grubu Sorumlusu

Öğr.Gör. Erdem Erdoğdu

Öğretim Tasarımcıları
Dr.Öğr.Üyesi Fatma Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız

Kapak Düzeni
Doç.Dr. Halit Turgay Ünalan

Grafiker
Gülşah Karabulut

Dizgi
Kitap Hazırlama Grubu

Halkla İlişkiler Yönetimi

E-ISBN
978-975-06-2637-1

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ağustos 2018

2552-0-0-0-1909-V01

ii
İçindekiler

Önsöz ……………………………………………………………………………………………….... iv

1. Halkla İlişkiler ve Yönetim……………………………………………………………………… 2

2. Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Yönetimi……………………………………………… 26
3. Halkla İlişkiler Birimlerinin İşlevleri ve Örgütlenmesi……………………………………. 56
4. Araştırma ve Analiz………………………………………….…………………………………. 82
5. Strateji ve Taktikler…….……………………………………………………………………… 102
6. Uygulama ve Değerlendirme………………………………………………………………… 126

iii
Önsöz
Halkla İlişkiler kavramına dair kapsayıcı ve ortak bir tanım geliştirebilmek adına Foundation for Public
Relations Research and Education tarafından bir araştırma yapılır. 65 uzmanın görev aldığı ve 472 farklı
halkla ilişkiler tanımının analiz edildiği araştırma sonucunda 1976’da Rex Harlow halkla ilişkileri “bir
işletme ile hedef kitle arasında karşılıklı iletişimi, anlayışı, kabulü ve işbirliğini sağlamaya ve sürdürmeye
yardımcı bir yönetim fonksiyonu” şeklinde tanımlar. Kurum içi ve dışı tüm etkileşim gruplarıyla
amaçlanan karşılıklı iletişimi sağlamak adına halkla ilişkileri bu tanımda da vurgulandığı gibi, bir
yönetim fonksiyonu olarak ele almak gerekir. Strateji kavramı ve stratejik yönetim anlayışının giderek
önem kazandığı günümüzde, halkla ilişkilerin stratejik yönetimi kavramından bahsetmek gerekir.
Halkla İlişkiler Yönetimi, günümüzde her zamankinden daha kritik bir önem taşımaktadır. Çünkü
teknoloji, iletişime küresel bir karakter kazandırmıştır. Halkla ilişkiler yönetiminden muaf bir işletme,
kurum, kuruluş düşünmek mümkün değildir. Çevrenin hızlı bir şekilde değiştiği günümüzde işletmelerin
ilişkide bulunduğu ve faaliyetlerinden etkilenen birey ya da toplulukların ve de kurumların işletme
hakkında ne düşündüğü, onu nasıl algıladığı işletme başarısında belirleyici olmaktadır. Ayrıca
işletmelerden beklenen sorumluluklar giderek artmakta, işletmelerin bu ortamda kendilerinden
beklenenleri doğru okumaları ve yenilikçi ve yaratıcı çözümler sunmaları gerekmektedir. Bu durum
halkla ilişkileri taktik düzeyden stratejik düzeye çıkartmaktadır. İşletmenin hem iç hem de dış çevresinin
anlaşılması yoluyla kurumun en üst düzeyde stratejilerinin oluşmasında halkla ilişkiler uzmanlarına
önemli bir görev düşmektedir. Bu denli önemli bir işlevin yönetimi, bu kitabı değerli kılmaktadır.
Yönetim özü itibariyle planlama, uygulama ve değerlendirmeden oluşur. Bu adımlar döngüseldir ve her
adım bir sonrakinin başarısını etkiler. Her adımda öğrenilenler yönetimin giderek gelişmesine ve daha
etkin ve verimli bir şekilde gerçekleşmesine yol açar. Halkla ilişkiler yönetimi, sözü edilen aşamaları ve
özellikleri kapsar. Burada bir iletişim hedefine bağlı olarak iletişim programının veya kampanyasının
yönetilmesi söz konusudur. Bu noktada hedefleri gerçekleştirmek için kaynak kullanıldığını ve
kaynakların sonsuz olmadığını da unutmamak gerekir.
Halkla İlişkiler Yönetimi dersinin temel kaynağı niteliğindeki bu kitapta amacımız, halkla ilişkiler ve
yönetim işlevinin tanımından başlayarak halkla ilişkiler programının uygulanması ve değerlendirmesine
kadar uzanan yönetim sürecini açıklamaktır. Bu amaçla kitapta altı ünite bulunmaktadır. Kitabımızda
sırasıyla; sistem teorisi perspektifinden halkla ilişkiler ve yönetim işlevi, stratejik yönetim kavramı ve
stratejik halkla ilişkiler süreci, halkla ilişkiler birimlerinin işlevleri ve örgütlenme biçimleri, halka
ilişkilerde araştırmanın rolü ve araştırma türleri, halkla ilişkilerde stratejiler ve taktikler, halkla ilişkilerin
uygulanması ve değerlendirilmesi konuları ele alınmıştır.
Kitabın halkla ilişkiler yönetimi konusunda farkındalık yaratması ve siz değerli öğrencilerimize yararlı
olması en büyük dileğimizdir. Kitabın yazımında ve basımında başta konularında her biri uzman olan
yazarlarımız ve AÖF Dizgi Birimi çalışanları olmak üzere emeği geçenlere teşekkür ediyor, siz değerli
öğrencilerimize başarılar diliyoruz.
Editör
Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ

iv
v














 


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

Demokratik yönetim yapısı içerisinde toplumsal kabul eğilimli ilişki yönetimini ve önemini
açıklayabilecek,

Organizasyonların kamularına/paydaşlarına yönelme ve etkileme gerekliliklerini ifade
edebilecek,

Sistem teorisini kavrayarak kapalı ve açık sistem yapıları içerisinde yer verilen halkla ilişkiler
rollerini tanımlayabilecek,

Proaktif ve reaktif halkla ilişkileri betimleyebilecek,

Halkla ilişkilerin diyalog ve köprü kurucu rollerini ve bu rollerin yönetim sürecindeki önemini
açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

 
 
Sistem Teorisi Köprü Kuruculuk
Açık ve Kapalı Sistem Yapıları Kurumsal İletişim Tarzları
Proaktif Halkla İlişkiler Paydaş Teorisi
Reaktif Halkla İlişkiler Toplumsal Kabul

  



Giriş


Sistem Teorisi Perspektifinden Halkla İlişkiler ve Yönetim


Halkla İlişkiler ve Yönetim İşlevi



 
  

 




Halkla ilişkiler, stratejik yönetimde yer alan önemli bir disiplin olarak kabul görmektedir. Halkla
ilişkilere ait tarihsel süreci değerlendirdiğimizde çok sayıda halkla ilişkiler rolü ve dolayısıyla birbirinden
oldukça farklı işlev tanımıyla karşılaşırız. Bununla birlikte halkla ilişkilerin bir meslek veya bir fonksiyon
olarak kabulünün en başından itibaren, halkla ilişkilere ait tanımların, kamuoyunu etkileme ve yönetme
rolü üzerinde odaklanmış olması fazlasıyla dikkat çekicidir. Şöyle ki yirminci yüzyılın başındaki halkla
ilişkiler tanımları, hem kamu hem de özel sektör alanında duyurma, bilgi verme, tanıtma, benimsetme,
katılım ve destek alma işlevlerine dayanır. Yönetimin izlemekte olduğu politikanın, yaptırımların ve
uygulamaların halka benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam olarak halka duyurulması, yönetime
karşı olumlu tutum yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim hakkında ne düşündüğünün anlaşılması
ve halkın isteklerinin cevaplanması ve desteğinin alınması işlevlerine denk düşer. 1940 ve 1950’lerde,
halkla ilişkilerin ikna etme sanatı olarak ele alındığı görülmektedir. Bilindiği gibi söz konusu dönem,
halkın tutum ve davranışlarının tek taraflı etkilenmesine odaklandığı uygulamalarla anılır. Bu bakış
açısına paralel bir şekilde halkla ilişkiler, tutum, inanç, düşünce ve davranışları değiştiren çabalar olarak
tanımlanır. 1970’lerdeki tanımlar halkla ilişkileri yönetim işlevselliğiyle açıklar. Halkla ilişkiler,
organizasyonların çevreleriyle iletişim kurması, anlayış geliştirmesi, kabul ve işbirliği kurması yönündeki
yönetim fonksiyonlarına odaklanır. Yönetimi kamuoyunu önemsemeye, anlamaya ve hatta onu
organizasyon hedefleri doğrultusunda etkilemeye çalışan iletişim yönetimi olarak kabul görür.
Bununla birlikte halkla ilişkilere ait tanımlamalarda ve yüklenen misyonda, halkla ilişkilerin yönetim
işlevini sorgulatan birçok karmaşa ve çelişki söz konusudur. Özellikle halkla ilişkiler eğitimine yeni
başlayan ya da bu alanı keşfetmeye çalışan okuyucular için ortaya konulan halkla ilişkiler tanımlarıyla
kafa karışıklığı yaşamamak imkânsız gibidir. Bu karışıklığın geri planı incelendiğinde halkla ilişkilerin
iletişim teknisyeni pozisyonuyla üstlendiği rolleri ile yönetime ait esaslardan oluşan işlevlerinin çoğu kez
literatürde ve pratikte çelişkilerle dolu olduğu fark edilir. Bu çelişkiyi daha net bir biçimde ortaya koymak
için basit örnekler üzerinden açıklamak yerinde olacaktır. Çoğu kez basın bülteni yazmak, basın toplantısı
düzenlemek, yönetici/lidere ait konuşma metinlerini hazırlamak, toplantıları organize etmek, kurumsal
ritüelleri ve organizasyonları gerçekleştirmek gibi teknisyen rolleri her geçen gün halkla ilişkiler
uygulayıcıları tarafından yerine getirilmekte ve onların varlık sebebini güçlendirmektedir. 1980’ler
sonrasında pazarlama odaklı halkla ilişkiler kavramının ortaya çıkması ve uygulamada çok kez yer
bulmasıyla, halkla ilişkilerin bu anlamda üstlendiği sorumluluk alanının mesleğin iletişim teknisyeni
rolünü pekiştirmesi ile sonuçlanır. Pazarlama amaçlı halkla ilişkilerle anlatılmak istenen -ki çoğu kez
Philip Kotler gibi önemli pazarlama akademisyenleri tarafından ifade edildiği şekliyle- halkla ilişkilerin
pazarlama karması içerisinde yer alması ve bir tutundurma yöntemi olarak ürünlerin pazarlama
stratejilerini desteklemesi yönündedir. Bu şekliyle halkla ilişkiler pazarlamanın bir alt işlemcisi olarak
pazarlama tarafından kapsanmaktadır. Pazarlama iletişiminin önemli bir takviye kuvveti olarak
tutundurma karmasındaki rolü her geçen gün genişlemektedir. Bu bağlamda marka iletişimi süreçlerinde
beklenen ise reklam ile aktarılan mesajların halkla ilişkiler çabalarıyla desteklenmesi ve mesajların
güçlendirilmesi yönündedir. Bir deterjan markasının “Kirlenmek Güzeldir” sloganı ile çocukların özgürce
oynamaları ve oyun oynamanın çocuğun gelişimine katkısına odaklanan bilinç oluşturma misyonuna
dayanan uygulamaları üzerinden bu konu daha somut ortaya konulabilir. Bu süreçte söz konusu deterjan
markası televizyon reklamlarında kirlenmenin güzelliğinden bahsetmekte, oyun oynadığı için üstü başı
kirlenen çocukların aslında oyun oynarken ne kadar çok şey öğrenmiş olacaklarını, bilişsel ve duygusal
gelişimlerini içeren mesajlarla anlatmaktadır. Bu reklamlar çağın çocuklarının oyun özlemi ve ilgili
endişelere vurgu yaparak gerekli uyarıların ebeveynler tarafından hissedilmesini ve benimsenmesini
kolayca sağlayabilmektedir. Özellikle kirli bir yüz içerisinden ekrana bakan çocuk gözleri mesajın
3

duygusal etkisini artırmaktadır. Böyle bir marka iletişim stratejisi ya da daha öz bir ifadeyle böyle bir
marka misyonu geri planda gerçekleştirilen halkla ilişkiler çabaları ile desteklenmelidir. Peki bu destek
nasıl alınacaktır? Şöyle ki halkla ilişkiler uzmanları, alanında söz sahibi çocuk psikiyatristleri ile
ebeveynleri bir araya getiren toplantı, paylaşım günü veya sempozyumlar düzenleyecektir. Bu paylaşım
organizasyonlarında, oyun oynamanın çocuk sağlığına getireceği olumlu katkılar ya da oyun oynama
eksikliği durumunda oluşabilecek olumsuz etkiler hedef gruplarla paylaşılacaktır. Bu toplantılar elbette
söz konusu markanın görsel olarak da her anlamda görünür olduğu bir biçimde gerçekleştirilecektir.
Markaya ait bayraklar, afişler, yaka kartlı çalışanlar, marka logosu ve sloganın yer aldığı promosyon
malzemeleri, stantlar, hatta farklı bölgelerde sponsorluğunu üstlendiği çocuk parkları ya da oyun odaları
yaptırarak markasının o alanlarda görünür olmasını sağlayabilir. Ayrıca ilgili marka çocuk oyun günleri
gibi etkinlikler organize edebilir. Ya da 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı için özel
etkinlikler düzenleyebilir. Bu ve benzeri çalışmalar yaratıcılık sınırları içerisinde sonsuz sayıda
çoğaltılabilir. Halkla ilişkiler için belirlenen sorumluluk alanında, bu ve benzeri etkinliklerin yaratılması
ve uygulaması kadar, söz konusu etkinlik ve paylaşımların medyada görünür olmasının sağlanması da
ayrıca önem teşkil etmektedir. Görüldüğü üzere nihai beklenti; halka ilişkilerin medya ilişkileri ve
görünürlük kaygısını arttıran bir düzeye denk gelmektedir. Tüm bunlar halkla ilişkiler alanını iletişim
teknisyenliği ve ilgili sorumluluk alanlarının tartışıldığı bir platforma götürür.
Günümüz pazarlama ve marka iletişimi faaliyetleri kapsamında çokça karşılaştığımız pazarlama
odaklı halkla ilişkiler yaklaşımları bir taraftan devam ederken, diğer taraftan halkla ilişkiler alanından ilk
söz edilmeye başlandığı ya da uygulamalarda yer aldığı süreç incelendiğinde, halkla ilişkilerden,
kamuoyu ve ikna süreçlerine bağlı yönetimsel anlayışa entegre bir biçimde bahsedildiği görülür. Halkla
ilişkilerin kamu yönetimi menşeinde başladığı göz önünde bulundurulduğunda halkla ilişkilerin bir
yönetim işlevi olarak ortaya çıktığı doğal olarak kabul görür. Kamu yönetimi alanındaki halkla ilişkiler,
devlet ve kamu arasındaki mesafeyi azaltmak, aralarındaki diyalogu artırmak ve kamu hizmetlerinin daha
işlevsel bir biçimde yerine getirilmesine odaklanır. Ülkemizde ilk halkla ilişkiler uygulamasının yer aldığı
birim, 1961 yılında Devlet Planlama Teşkilatı’nın bünyesinde kurulan “Yayın ve Temsil Şubesi”dir.
Devlet Planlama Teşkilatının halkla ilişkiler için tanımladığı görev -aynı zamanda ülkemizde ilk kez
tanımlanan halkla ilişkiler görevi- planlı kalkınma konusunda kamuyu bilgilendirmekti. Bu proje
kapsamında kamuya planlı kalkınmaya ilişkin mesajlar verilmiş, bilimsel toplantılar düzenlenmiştir.
Medya ilişkileri ve görünürlük çabalarıyla da konunun dönemin gazetelerinde geniş yer alması sağlanarak
çalışmanın etkisi de artırılmıştır. 1962 yılında, Devlet Planlama Teşkilatı ve Türkiye Orta Doğu Amme
İdaresi Enstitüsü ortaklığında hazırlanan “Merkezi Hükümet Teşkilatı Haber Alma Projesi” (MEHTAP),
“Devlet kuruluşlarının her kademesindeki çalışmalarda ve kararlarda halkla yakın ilişki sağlanması ve her
kurumun bünyesine uygun olarak, halkla temas ve dinleme usullerinin kurulması” niyetine proje
kapsamında yer vermiştir. 1964 yılında Sağlık ve Sosyal Yardım Bakanlığı bünyesinde kurulan Nüfus
Planlaması Genel Müdürlüğü’nde halkla ilişkiler çalışmaları kendini hissettirmiştir. Bu kapsamda, doğum
kontrolü ve aile planlamasıyla ilgili yine halkı bilinçlendirme ve davranış değişikliği gerçekleştirme
kapsamında halkla ilişkiler çalışmaları yürütülmüştür.
Ülkemizdeki halkla ilişkiler uygulamalarının ilk olarak kamu kurumlarında başladığı göz önünde
bulundurulduğunda, bilgilendirme, bilinçlendirme ve istenilen yönde tutum ve davranış değişikliği
sağlayacak kampanyatif halkla ilişkiler uygulamaları kolayca fark edilir. Ayrıca halkla ilişkilerden
beklenenin, kamu hizmetlerinin bir lütuf olmaktan çok kamuların istek ve beklentilerinin gerçekten
hizmet etme niyetiyle yerine getirilmesi ve bu niyetin kamu tarafından hissedilmesi ve dolayısıyla
toplumsal kabulün sağlanması olduğu görülür. Bu bakış açısının özel kurumlarda ve daha sonra tüm
organizasyon biçimlerinde (Cumhurbaşkanlığı, tüm kamu kurumları, Sivil Toplum Kuruluşları, yerel
yönetimler, üniversiteler gibi) benimsenmesiyle birlikte, halkla ilişkilerin bir yönetim fonksiyonu olarak
kabulünün yanı sıra, bu fonksiyonun tüm yönetim ve uygulama birimleri tarafından benimsenmesi için iç
iletişimi de kapsayan entegre bir yönetim fonksiyonuna denk gelen bir çalışma alanı olarak kendisini
gösterir.
Bütün bunlar halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonunun her koşulda halkla ilişkiler uzmanları
tarafından ya da halkla ilişkilere ait bir birim tarafından yerine getirilmesi gerekmediği ya da böyle bir
dışarıdan uygulamanın söz konusu süreç için yüzeysel ve yetersiz kalacağı gerçeğini anlamamızı sağlar.
Halkla ilişkilere ait yönetim fonksiyonu, çoğu kez iletişim teknikleri bütünü olan ve belki de yönetim
kurullarının daha kapsayıcı bir biçimde üstlendiği bir sorumluluk alanı olarak kabul görmelidir. Bu
nedenle bu bölümde, halkla ilişkiler uzmanlarının biçimsel bir şekilde üstlendiği yönetim işlevleri yerine

direkt olarak tüm yönetimin üstlendiği halkla ilişkilere ait yönetim işlevinden bahsedilecek ve halkla
ilişkilere ait yönetim işlevi tüm yönetimin sorumluluk alanı kapsamında ele alınacaktır.


/
 //
 // 
 
/ /0 / 


) /


Halkla ilişkilerin yönetimdeki yerini ve önemini açıklayabilmek için çoğu kez sistem teorisinden
faydalanılır. Sistem teorisine göre organizasyonlar, birbirini doğrudan ya da dolaylı bir biçimde etkileyen
ve bir araya gelerek çevreyle etkileşim içerisinde olan birimler olarak tanımlanır. Bu teorideki kilit
sözcük etkileşimdir. Söz konusu etkileşimle kastedilen her organizasyonun hem kendi içyapısı içerisinde
hem de çevresiyle -kısacası içte ve dışta- gerçekleştirdiği simetrik iletişim yönetimidir. Sistem yapısıyla
organizasyonların çevrelerindeki diğer birim ve sistemlerinden belli ölçülerde ayrışmaları da öngörülerek
birbirleriyle etkileşimin sürekli devam ettiği göz önünde bulundurulur. Organizasyonlar çevreden ve diğer
organizasyonlardan gelen baskılara tepkiler geliştirip gerçekleştirerek uyum sağlama ve organizasyon
amaçlarına ulaşma çabası içerisindedirler. Bu noktada sistem teorisi organizasyonların başarısını, içeride
ve dışarıda kurduğu ilişkilere ve bu ilişkilerin yönetimindeki başarısına bağlar.
En yalın haliyle, organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak tanımlanır. Halkla ilişkilerin
görevi bu noktada başlayarak, organizasyonların çevreleriyle ilişkiler kurma ve sürdürme süreçlerini
destekler. Böylece halkla ilişkilerin çalışma süreçlerinden; yönetimin izlemekte olduğu politikanın halka
benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam olarak halka duyurulması, yönetime karşı olumlu bir hava
yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim hakkında ne düşündüğünün ve yönetimden ne istediğinin
bilinmesi ve işbirliğinin sağlanması beklenir.
Sistem teorisinin organizasyon içi iletişimi de önemsemesi göz önünde bulundurulduğunda, söz
konusu etkileşim ve çift yönlü iletişim, hatta bu ilişkilerin organizasyon içinde sürdürülmesi de halkla
ilişkilerden beklenen iletişim yönetimi kapsamındadır. Bu bakış açısının halkla ilişkilerdeki uygulaması
ise halkla ilişkilerin kurum içi halkla ilişkiler olarak adlandırılan ayrı bir uzmanlık alanı edinmesiyle
sabitlenir. Çift taraflı etkileşim kurum içinde özellikle çalışanlarla yürütülerek bir yönetim işlevi olarak
vücut bulan halkla ilişkiler çabalarıyla gerçekleştirilir. Yönetim, çalışanların ihtiyaç ve taleplerini bilmek
ve dikkate almak kadar kurum aidiyeti (çalışan aidiyeti) ve motivasyon etkisi de yaratmak zorundadır.
Tüm bunlar en nihayetinde kurumsal itibarı etkileyecek sonuçlar şekillendirir. Yeni dönem yönetim
fonksiyonları içerisinde çalışanların kendilerini ifade etme fırsatı bularak taleplerini ortaya koyması ya da
yönetimin beklediği değişiklikleri onlara aktarması kadar, yönetim dolayısıyla organizasyonun da
değişiminin beklenmesi söz konusudur. Söz konusu iki yönlü iletişim ve stratejik ilişki üzerinde
1990’larda durulmaya başlanmıştır. Özerklik, karşılıklı bağlılık ve ilişki kavramları üzerinde durularak
ilgili bu kavram ve olgular, halkla ilişkilerin yönetim işlevini açıklamakta kullanılmaktadır.

$%
!#$
"#$"% 
!# ($'!
1#,$,
*
% , 


1#
1&

!#
%#%,1, ,(

*,
&
",
$%
#%,1#,

Kapalı sistem perspektifi, organizasyonların ortamları karşısında özerk olduğunu ve örgütün etkinlik
derecesini belirleyen şeyin örgüt içi yönetim yapıları olduğu düşüncesinden yola çıkmaktadır. Kapalı
sistemlerde, sistem kendi içerisindeki dinamiklerle üstlendiği sorumlukları rahatça yerine
getirebilmektedir. Konuyu somutlaştırmak adına kapalı sistem perspektifi, bir fabrika örneği üzerinden
açıklanabilir. Şöyle ki hammaddelerin fabrikaya gelişi ve tüm üretim sürecinde işlenmesi sonunda
fabrikanın nihai hedefi tamamlanmış ürünler ortaya çıkarmak olarak kabul edilir. Fındık, kakao, şeker vb.
hammaddelerin fabrikadan beklendiği üzere birer çikolata olarak üretim sürecinden çıkmış, hatta
ambalajlanarak kolilenmiş olduğunu varsayalım. Kapalı sistem perspektifiyle ele alındığında, fabrika
özerk bir yapıya sahiptir; hammaddelerin sisteme alınması, sistem içerisinde işlenmesi ve işleme süreci
sonunda sistem dışına ürün olarak verilmesiyle görevini tamamlamaktadır. Bu özerk yapı içerisinde
çevresel faktörlerin etkisinin büyük olduğuna dair bir kabul söz konusu değildir. Daha doğrusu çevre
etkisi fazla kabul edilmemekte ya da dikkate alınmamaktadır. Fakat çağın koşullarında özellikle
globalleşme etkisi ve demokratik yönetim biçimleri sonrasında hemen hemen hiçbir kurumsal yapının
kapalı sistem anlayışıyla yönetilemeyeceği tartışmasız bir gerçek olarak dikkat çekmektedir. En azından
tümüyle kapalı sistemde devam edebilmek çokta mümkün görünmemektedir. Günümüz şartlarında diğer
5

organizasyonlardan, ulusal ve global ekonomik gelişmelerden, yasal düzenlemelerden, önemli krizlerden
etkilenmeksizin organizasyonları yönetmek ütopik bir söylemdir. İster ulusal isterse uluslararası
organizasyonlar için çevre etkileri tüm yönetim süreçlerini etkilemektedir. Global ekonomik krizden
etkilenmemek, sektörü ilgilendiren yasal düzenlemelerden ya da baskı gruplarının aktivitelerinden
etkilenmemek mümkün görünmemektedir.
Anne Gregory (2008:84) çevreleriyle alışverişi asgari düzeyde tutan organizasyonları kapalı sistemler;
sınırları daha esnek ve alışverişe istekli organizasyonları ise açık sistemler olarak tanımlar. Ayrıca, kapalı
organizasyonların çevrelerinde olup bitenlere pek kıymet vermedikleri için yok olmaya mahkûm
olduklarını söyler. Nispeten açık organizasyonların ise çevrelerinde olup bitene duyarlı olduklarını,
değişimin farkında olduklarını ve buna göre hareket ettiklerini; nispeten kapalı organizasyonların ise
ancak çok gerektiği zaman değişime gittiklerini, onun dışında değişime karşı olduklarını da ifade eder.
Konuyu somutlaştırmak için bazı kurumsal süreçler ve olası çevre etkilerini örnekler ve kapalı ve açık
sistem perspektifini baz alarak düşünelim. Kapalı sistem perspektifinden bir tütün üreticisinin çevre
faktörleri şu şekilde değerlendirilebilir: Tütün üreticisi bir şirket için farklı ülkelerdeki ‘kapalı alanlarda
tütün mamulü içme yasaklarından’ etkilenmemek pek olası değildir. Ya da uluslar arası arenada yaşanan
siyasi bir krizin, krizin aktörü konumunda olan ülke menşeli markaların söz konusu krizin diğer aktörü
olan ülke müşterileri tarafından protesto edilmeyeceğini varsaymak ve sırf bu sebeple satış hacimlerinin
düşmesini beklememek imkânsız gibidir. Bir başka örnek vermek gerekirse Uzak Doğu menşeli ürünlerin
üretim maliyetine dayanan rekabet avantajlarıyla ulusal birçok şirketten ucuz ürünlerini piyasaya sokarak
satış grafiklerinde lider olmasından etkilenmemek de olasılıklar dahilinde değildir. Veya baskı grupları
tarafından protesto edilip hiç etkilenmemek mümkün görünmemektedir. Çevreciler bu dönemde özellikle
sosyal medya bazlı saldırılarla birçok kurumu zor duruma sokabilmektedir. Baskı grupları yürütme
organını kamu kurumlarını, belediyeleri, üniversiteleri ve benzeri birçok kurumu kolayca
etkileyebilmektedir. Demokratik sistemin gereği olarak rıza almak ve rıza alımını yönetmek zorunluluğu
tüm kurumlar ve liderler için ayırt etmeksizin aynı derecede önem taşımaktadır. Bu durumda kapalı
sistem perspektifiyle, küçük ya da büyük ölçekte hiçbir işi veya kurumu yönetmek mümkün
görünmemektedir.
Açık sistem perspektifi, organizasyonların ortamlarındaki diğer organizasyon ve gruplarla karşılıklı
bağımlılık ilişkisi olduğunu kabul etmektedir. Açık sistem perspektifinde, çikolata üreten aynı
organizasyonun, fındığın satış fiyatından, fındık üretim politikalarından, kakaonun satın alındığı ülke ile
ilişkilerden, ithalat politikalarından, çikolatanın sağlığa olumsuz olası etkilerinin sorgulanmasından,
diyabetin büyüyen etkisi ve çikolata gibi ürünlerin diyabet etkisine ilişkin bilgi üretiminden, beslenme
alışkanlıklarına odaklanan sağlıklı yaşam kampanyaları gibi süreçlerden etkileneceğini öngörür. Aslında
sistem bu öngörü üzerine odaklanır. Çikolata üreticisinin tek sorumluluk alanı sadece çikolata üretmek
olamaz. Diğer çikolata üreticileri ile rekabet edebilmesi, diğer üreticilerden ürünleri kadar kurum
misyonuyla ve sosyal sorumluluğuyla ayrışması, markası için farklılık yaratması, tüketici haklarını
önemsemesi gibi birçok kurumsal kimlik ve yansımalarıyla da ilgilenmesi gerekir. Birçok şirket için
çocuk işçi çalıştırmakla suçlanmak, ürünlerde sağlıksız içerikler bulundurmak, kurumsal liderin yaşam
tarzına ilişkin hoşnutsuzluk, çevreyi kötü kulanım, çalışan haklarını korumamak, hatta tedarikçilerine adil
davranmamak gibi konu başlıkları, baş edilmesi gereken sorunlar haline dönüşebilmektedir. Bu anlamda
verilebilecek örnekler çok uzun bir listeyle aktarılabilir genişliktedir.


 
  


 

  
 

Günümüz kurumları hem bu risklerden korunmak hem de farklılaşmak, olumlu tutum ve toplumsal
kabul sağlamak için özel çabalar geliştirmek zorundadırlar. Riskleri bertaraf etmenin yanı sıra hassas
konularda olumlu kararlar almak ve uygulamak kurumların, tüm yönetim birimlerinin ortak bir şekilde
çabalamak zorunda olduğu çalışma alanları haline gelmektedir. İşte bu bakış açısından çevre ile kurum
arasında yürütülecek iletişim yönetiminde, halkla ilişkiler önemli bir yönetim işlevini yerine getirmeye
hazır durumdadır. Bu görev, sadece görünür iletişim çabalarıyla değil kurumların en dipteki felsefeleriyle
de desteklenmeli daha doğrusu içselleştirilmelidir. Halkla ilişkiler söz konusu içselleştirme süreçlerinde
de önemli bir bakış açısı sağlayacak nitelikte yapılanmadır.


 
) 
  
) 
#
 
  
 #

   #
 # #

   
 ) 

!  

 
) 
 

  #
  

'


#
 
  

 
  !'!
 # 
)   

Organizasyonlar, çevreleriyle etkileşimlerinin niteliği ve özelliğine göre nispeten kapalı veya nispeten
açık sistemler olarak gruplandırılabilirler. Fakat gerçek anlamda ve gözlemlenebilir uygulamalarda
organizasyonların tüm yapı ve uygulamalarıyla bu sistem türlerinden birisi içerisinde yer aldığını
söylemek mümkün olmaz. Kısacası keskin hatlarla gruplama yapabilmek veya tanımlayabilmek pek de
mümkün olmamaktadır. Burada özellikle anlaşılması gereken, her organizasyonun diğer organizasyonlara
göre daha kapalı ya da daha açık olarak kıyaslı bir tanımlamayla ele alınabileceğidir. Fakat kurumların
başarılı yönetim politikaları ve stratejileri geliştirebilmek için çevre faktörlerini, tüm süreçlerinde göz
önünde bulundurmaları, açık sistem perspektifine olabildiğince çok yaklaşmaları gerekmektedir. Aslında
tüm planlamaları açık sistem perspektifiyle yürütmeleri sağlıklı adımlar atmaları için gerekli görülür.
Bütün bunlar etkileşim içerisinde diyaloğa dayalı bir yönetim sistemi yaratacaktır.

   #
  #

#
 
!  

 

 
 #'##
 


   
 
 
  
 
   

!!
   #
   #
' 
  

  #



#

 '
   



  # 

 #
 !  

Kolayca anlaşılacağı gibi söz konusu etkileşim, halkla ilişkilerin yönetim işlevine denk gelir. Açık
sistem perspektifiyle bakıldığında halkla ilişkiler, örgütsel sosyologların köprü kurucu diye adlandırdığı
bir rolün içine düşer. Örgütün ortamdaki gruplarla olan ilişkisini yönetmesine ve geliştirmesine yardım
eder. Her türlü karşılıklı bağlılık, sonuçları en azından kısmen başka toplumsal oyuncuların kontrolünde
olan durumları yaratır ve çevre ile ilişkilerin yönetimi iç dinamikleri yönetmek kadar önemli hale gelir.
Bu anlamda organizasyon başarısı organizasyonların içeride ve dışarıdaki ilişkilerini yönetmesine
dayandırılır. Organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak yaşarlar.


 

 
 
() 

Kapalı sistem yapısı içerisindeki organizasyonlar reaktif halkla ilişkiler yöntemlerini, açık sistem yapısı
içerisindeki organizasyonlar ise proaktif halkla ilişkiler uygulamalarını tercih ederler. Proaktif ve reaktif
halkla ilişkiler nasıl tanımlanabilir ve birbirinden nasıl farklılaşır? Organizasyonun sorun çözmekten çok
fırsat yaratmaya yönelik çabaları proaktif halkla ilişkilere; sorunlar ya da olumsuz durumlardan başarıyla
sıyrılabilme çabaları ise reaktif halkla ilişkilere denk gelir. Proaktif halkla ilişkiler, potansiyel sorunların
organizasyon için tehdit oluşturmadan çözümleri için çalışır. Reaktif halkla ilişkiler problemli durumlarla
kısacası vücut bulmuş problemlerle savunmacı bir yaklaşımla ilgilenir. Proaktif halkla ilişkiler,
organizasyonun itibarını artırmaya imajını güçlendirmeye odaklanırken, reaktif halkla ilişkiler
organizasyonun genel durumunu korumak için çaba sarf eder. Proaktif halkla ilişkiler geleceğe dönük;
reaktif halkla ilişkiler mevcut duruma odaklanarak hizmet verir. Reaktifin aksine proaktif halkla
ilişkilerde paydaşların tümüne önem verilir.
Yukarıda kısaca ifade edilen proaktif ve reaktif halkla ilişkiler yaklaşımlarına ait farklar bizleri halkla
ilişkilerin yönetim işlevinin değişen yapısını daha iyi anlayabilmemiz için ele alınmalıdır. Şöyle ki açık
sistem yaklaşımı ne kadar çok benimsenirse, organizasyonun yürüttüğü halkla ilişkiler çalışmaları o kadar
proaktif olacaktır. Aynı şekilde organizasyon ne kadar çok kapalı sistem özelliği taşırsa yürüttüğü halkla
ilişkiler reaktif yaklaşımla o kadar çok örtüşecektir.

 

 
 
) 
  #

 #)  
 # ##

 Kapalı sistemlerde halkla ilişkiler uzmanlarının, yönetim süreçlerindeki karar aşamalarında fazlaca
yer alma şansı yoktur. Karar aşamasında önemli işlevler üstlenmedikleri rahatlıkla söylenebilir. Halkla
ilişkiler uzmanları, yönetime ait karar ve uygulamaları bildirmekten sorumludurlar. Cutlip ve arkadaşları
(2000:240) bu yaklaşımın dayandırıldığı iki varsayımdan bahsederler. Bunlardan ilki, halkla ilişkilerin
amacının, çevresel faktörleri etkilemek ve değiştirmek olduğu; ikincisi ise organizasyonların çevrelerini
değiştireceği ama kendilerinin değişmeyeceğidir. Açık sistemlerde ise proaktif halkla ilişkiler tercih
edildiğinden, burada geleceğe dönük bir bakış açısı olduğu ve çevresel değişimler gerçekleşmeden önce
tahmin edilmeye ve ilgili çözümler geliştirilmeye çalışıldığı için çevre uyumu ve değişimlerin gözlenmesi
halkla ilişkilerden beklenen yönetim işlevleridir. Proaktif halkla ilişkilerin geçerli olduğu organizasyon
yapılarında ise halkla ilişkiler uzmanları sadece duyurumdan sorumlu kişiler değildirler. Aksine karar
verme mekanizmasının önemli aktörlerinden birisidirler.

'%!) 
+
'!) 
"!"
" ;! "'
"!"
" ;! "'
*-#$"'5$5$

;"+"' $
/5!",'!
 ' '"' $$
$(5"
'!"5";)595$5
)')5;5$5-

"!"
:" ;! "'
"$5$
.'1)("
+'$5;
$(5#"'5
 
%"

,5$"'5
"5
! )5$
; $
0"1#1
%"$
+
''
0'&
)'5$$
,-5"$
3"!"

:" ;! "'
%""'
+
$(5#"'54
0"1#1$1
%!*,*$*-

"%

%#'
)
'
  
6 7 %
.%$
  

'%!) 
"!"
:" ;! "'
!) 
"!"
:" ;! "'

/(!
&'%'&
)("!
&'%'&

+("
."! 
$+% !
$# '&1
#%("
-.+/!/"
# 1
$+% !
$# '&1

+("
."! 
57  % 
  
$# ' %

" 1
))*
*1"
."! 
57  % 
  

$# ' %

6-
' %
7 '!
%%
$ "
)
$%#%! %1
17
' %
$+%
  "! %
*/%/'!

#%"1
$# ' %1
'/'
'('(! %1

,%/'/"
/- /
*." %* 
  
,%/'/"
+*1
*." %* 
  

&' *

/+ '

#+'
57  % 
  
'
57  % 
  

#%( "
&#%(
&1
*$! 1
#%( "
&#%(

*$! 1

Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi proaktif ve reaktif halkla ilişkiler yaklaşımlarının en fazla
ayrıştığı alanlar, proaktif halkla ilişkilerin daha saldırgan ve geleceğe dönük olmasına karşın reaktif
halkla ilişkilerin savunmacı ve mevcut durumu korumaya yönelik olmasıdır. Organizasyonlara ait
yönetim yaklaşımlarının açık ve kapalı sistem yapılarına yaklaşma ve uzaklaşmalarına bağlı olarak,
halkla ilişkiler yöntemleri de reaktif ve proaktif uygulamalara yaklaşacağı burada ifade edilebilir. Özet
olarak kapalı sistem perspektifinin geçerli olduğu ya da bu yönde eğilimin arttığı yönetim stratejilerinde
reaktif halkla ilişkiler, açık sistem perspektifinin kabul gördüğü yönetim stratejilerinde ise proaktif halkla
ilişkiler yöntemleri tercih edilir.

*'*#("
:") ; #
'-"'5
+
" "
"$"'5

İletişim basit anlamıyla bir mesajın gönderilmesi ve alınması ve sonrasında da yorumlanarak geri
dönmesi olarak açıklanır. Kısacası iletişim mesaj iletimine dönük davranıştır. Kiessling ve Spannagl
(1996), kurumsal iletişimi şu şekilde tanımlamaktadır: Kurumsal iletişim kuruluşa, derneğe, kuruma veya
organizasyona karşı kamuoyunu ve işletme iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin

sistematik bir biçimde kombine edilerek uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim uzun vadeli uygulanan bir
iletişimdir ve hedefi de imaj oluşturmak, korumak veya değiştirmektir.

  
 
  

Fritz Neske (1977) kurumların iletişimi ele alış biçimleri ya da bu anlamda önemli bir çaba gösterip
göstermeme eğilimlerine göre, iletişim tarzlarını dörde ayırarak, kurumların iletişime bakışlarını
saptamıştır:
Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında hedef kamulardan bilgi almamayı ve vermemeyi tercih
etmektedirler. Bu tip iletişim tarzı daha çok bürokratik kurumlar tarafından uygulanmakta ve hedef
kitlelerle etkileşim ve iletişime ihtiyaç duyulmamaktadır. Manipülatif İletişim Tarzı: Bu tarz hedef
kamulara bilgi verildiği ve alındığı gibi bir izlenim yaratmakta, bilgi alışverişi sadece kurum tarafından
belirlenmiş ve istenilen bilgilerden oluşmaktadır. Kısacası kurum sadece kendi istediği bilgiyi vermekte
ve de sadece kendi almak istediği bilgiyi almaktadır. Duymak ve görmek istemediklerini dikkate almama
eğilimindedir. Demokratik İletişim Tarzı: Açıklığa dayanan bu iletişim tarzında kurum hedef kitlesine
doğru bilgi iletmeye hazırdır ve iletmektedir. Orantısız İletişim Tarzları: Bu tarzda kurum
bilgilendirmeye hazır olduğu halde, kamuoyu hakkında hiç bilgi almadığında oluşmaktadır. Ya da yoğun
bir biçimde kamuoyu araştırılmakta ancak elde edilen bilgiler değerlendirilip bir sonuca varılmamaktadır.
Kurumsal iletişim tarzlarını ortaya koymak ve etraflıca tartışabilmek adına, bu aşamada, Grunig ve
Hunt (1984) dört modelle açıkladıkları yönetim teorisine de yer verilmesi ve ilgili modellerin açıklanması
yerinde olacaktır. Şöyle ki yönetim teorisi dört modelle özetlenmiş olup örgütün yapısı ve çevresel
faktörlerin çalışanlar üzerindeki etkisi bu modellerdeki iletişim şekillerine dayandırılmıştır. Bu modeller
sırasıyla şu şekilde özetlenebilir: Katı örgüt yapıları içerisinde, karar verme yetkisi üst yönetime ait olup
çalışanların yetki, sorumluluk ve iş tanımlarının kesin çizgilerle belirlendiği bir yapı söz konusudur. Bu
yapı içerisinde çalışanlar belli kalıplar içerisinde hareket etmek zorundadırlar. Yapıya ait iletişim şekli
çalışanlara görevlerinin ve ilgili talimatların verildiği sınırlılıklar içerisinde gerçekleştirilir. İletişim şekli
de hiyerarşinin yoğun bir biçimde hissedildiği yukarıdan aşağıya akan bir yapıda gerçekleşir. Bu yapı
içerisinde, iletişim kaynağı, sürekli ve kesin bir biçimde yöneticidir. Yöneticinin istediği bilgiler
yukarıdan aşağıya akarak ve çalışanlar arasındaki iletişimi keserek ya da engelleyerek gerçekleşir. Aslına
bakılırsa bu yapıda çalışanlar arası iletişimin pek de arzulanmadığı rahatlıkla söylenebilir. Katı örgüt
yapılarına ait iletişim şekillerinin bir esnemesi ve iletişim işlevinin biraz daha değerli ve gerekli
görülmesi ile birlikte, iletişimin, insanların işlerini iyi yapmasını sağlayan bir araç olmaktan çok,
kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan bir araç olduğunun kabulü aşaması başlar. Bu bakış açısı İnsan
İlişkileri Teorisi olarak adlandırılır. Bu dönemde doğum, evlilik ve emeklilikle ilgili haberlerin tüm
çalışanlara aktarılması istenmektedir. Öneri kutuları, yönetici ziyaretleri de bu dönemi takip eden
uygulama örnekleridir. Aslına bakılırsa burada kastedilen ya da yapılan gerçek bir yönetim iletişimi değil,
bir lütufla yapılan yüzeysel jestlerin kurgusudur. Bilgi aktarımıyla kastedilen ise işin işleyişine ve
yönetimine dayanan paylaşım olarak değil de tam aksine kişisel şıklıklara dayanan ve yönetimin kendi
çapında insansı konuları önemsediğini gösteren çabalar bütünüdür. Grunig ve Hunt (1984) tarafından ele
alınan diğer iki teori, daha esnek örgütsel şekillenmeler üzerine odaklanmaktadır. Bu yönelim, çevrede
olanları kontrol etmek kadar çevreye ayak uydurmaya da odaklanan esnek ve durumsal yapılara işaret
eder. İnsan İlişkileri Teorisinin gelişmesiyle ortaya çıkan İnsan Kaynakları Teorisinde, çalışanların
katılımına gerçekten değer veren ve bu katılımı teşvik eden yapılar söz konusudur. Bu yapıda iletiler
yukarıdan aşağıya olduğu kadar aşağıdan yukarıya gidebilmekte hatta yatay olarak çalışanlar arasında da
paylaşılmaktadır. Son teori olarak ele alınan Sistem Teorisi ise önceki teorilerden oldukça farklı bir
şeyden daha doğrusu bir gerçeklikten söz eder. Sistem Teorisi, sistem olarak kabul ettiği organizasyon
yapılarının her ne kadar birbirine benzerlikler gösterse de çok yüksek oranda farklılaştıkları yönünde
görüş bildirir. Böylece her şirkete veya her organizasyona uygun bir örgüt yapısının olamayacağı, her
yapının kendi dinamikleri ve özellikleri olduğu kabul edilir. Örnek vermek gerekirse, durağan yapıdaki
bir organizasyona yukarıdan aşağıya akan bir iletişim yapısı işlevsel olabilirken, başka organizasyonlarda
bu iletişim yapısı pek tabii yetersiz kalabilmektedir. Bu durumda iletişim biçimleri de organizasyonun
kendi yapısına uygun olduğu ölçüde anlamlı olacaktır. Daha doğrusu basmakalıp iletişim yapılarıyla her
şirkette başarı kazanmak olası değildir.


 
 
"
'
: '!)
+,
'
%'$ -(,%$
*,*$
 '
0'1)

,&3(3$3$
%"#,73
'
,&3$3$
!$
 $# !"'
+
0-"" !"'
%"*7*
!*"
 " '

*'*#("
") : #
)'-"'3$3
/3!",3$3-

Yukarıda yer alan iletişim tarzlarında halkla ilişkiler farklı şekillerde yapılansa da, halkla ilişkilerin
yönetim işlevi olarak ele aldığı uygulama misyonu daha çok demokratik iletişim tarzına denk gelir. Bu
iletişim tarzı simetrik halkla ilişkileri işaret eder. Halkla ilişkilerin bu anlamdaki çabaları mükemmel
yönetime gidiş yolu olarak gösterilir. Kurumsal iletişim kurumun uzun vadeli ve belirli hedefler etrafında
gerçekleştirdiği bir süreçtir. Aynı zamanda iç içe geçmiş ve birbirini her anlamda etkileyen bütünleşik
yapıdır. Şöyle ki kurumsal iletişim, kurumun çevresiyle iletişimi kadar kurumun iç iletişimiyle de
ilgilidir. Ve bu iki alan ve bu alanların alt alanları çoğu kez birbiriyle çakışır. Müşterilere odaklanan
iletişim münferit olarak çevre iletişimine denk gelse de, müşterilerle sürekli olarak iletişim halinde olan
çalışanlar düşünüldüğünde iletişim yapısı bu haliyle kurum içi iletişim yönündeki uygulamaları
kapsayabilmekte hatta kalitesi ve başarısında iç iletişimden etkilenebilmektedir. Bu haliyle kurum için
göz önünde bulundurulması gereken bütünleşik iletişim yapısında; yönetim-müşteri; çalışan-müşteri;
yönetim-çalışan iletişim ağları her zaman mevcuttur. Aynı zamanda yönetimin kendi iç dinamiğine bağlı
ve yönetimdeki bireylerin iletişimi; müşterilerin diğer müşterilerle olan iletişimi ve çalışanların diğer
çalışanlarla olan iletişimleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Nasıl ki bir tencere çorbanın her kaşığı
benzer bir tat ve lezzete sahip olacaksa, şirketlerinde kurum içi ve dışı iletişim ve ilişkileri benzer bir
üslup ve yönetim anlayışı içerisinde gerçekleşecektir. Dolayısıyla bu iletişim tarzlarının benzer başarı
grafikleri göstermesi çok muhtemeldir. Yani sadece dış iletişime yoğunlaşmak ya da yatırımı dış ilişkilere
ayırmakla çorbadan kaşıkla alınan bazı parçaların diğer parçalardan çokta fazla lezzetli olması
beklenemeyecektir. Dış iletişime adanmış çalışanlar en nihayetinde iç iletişimin etkileri altında
görevlerini yerine getirmektedirler. Özetle kurumsal itibarın çalışan memnuniyetinden ya da iç iletişimin
etkilerinden bağımsız olması mümkün değildir. Ya da yönetim olarak bu etkilerden kaçmak mümkün
olmayacaktır. Bu haliyle kurumsal iletişim bütünleşik ve kendi içinde girift bir yapı taşımaktadır. Bu
nedenledir ki mükemmel yönetim arayışları bu ilişki ve iletişim ağlarını düzenleme ve efektif yönetme
misyonu taşımaktadır.
Bu üç gruplandırmanın dışında organizasyonlar için çevre olarak kabul edilen uzam oldukça geniş bir
alanı işaret eder. Bu alanda müşteri, çalışan ve yönetim dışındaki ve organizasyondan organik anlamda
oldukça uzakta konumlanmış aktörler de yer alır. En bilinen aktörler arasında sendikalar, baskı grupları,
Sivil Toplum Kuruluşları, medya mensupları, Cumhurbaşkanlığı ve ilgili kamu teşkilatları sayılabilir. Bu
haliyle organizasyonun gündeminde olan ve sonraki süreçlerde gündeminde olabilecek çok faklı aktörler
organizasyonlar için çevre iletişimi içerisinde ele alınabilmektedir

''$
"
+

,
)'3$$
,-3"$
*'*#
/
"!"
8" :! "'

  )
,3$"'3

! )3$3
%!*,*$*-

Bilindiği gibi kurumsal iletişim kurum içini ve dışını hedeflemesine göre gruplandırılır ve bu gruplar
farklı iletişim yöntem ve taktiklerle yönetilirler. Fakat dikkat edilmesi gereken önemli konu, içteki ve
dıştaki bu iki iletişim yapısının her koşulda entegre olma zorunluluğudur. Bu entegrasyon sağlanamaz ise
ya da karşılıklı etkileri göz önünde bulundurulmaz ise her iki iletişim biçiminde de aksaklıklarla
karşılaşılacağı en başta kabul edilmesi gereken bir yönetim iletişimi sorunu olmalıdır.


8898 

. 8
89 8

Stratejik yönetim yaklaşımı, organizasyonlar tarafından tanımlanmış ve kabul edilmiş hedeflere ve bu
hedeflere ulaşmakta yer alan yöntem ve taktiklere dayanır. Bu hedefler çoğu kez organizasyonun misyon
ve vizyonuyla da işaret edilir. Etkili yönetimler bu hedeflere ulaşabilme konusunda daha inançlı, daha

10

sistematik ve süreklilik konusunda daha tutkuludurlar. Böylece varılmak istenen yer ve ulaştıracak yol
bellidir. Bu süreçte halkla ilişkiler, yönetim işlevlerini yerine getirerek ulaşılmak istenen hedeflere giden
yolda yönetime destek olur. Bu destek, organizasyonun çevresini anlama niyetiyle bilgi toplama ve
yorumlama gibi stratejiye dayandırılan yolda gerekli bilgilere vakıf olmakla ilgilidir. İkincisi ise ilgili
bilgilerin çevreye aktarılma sürecine dayanır. Tüm bunlar yönetim ve çevre arasında simetrik bir iletişim
biçiminin gelişmesini sağlayacak olan yönetim-çevre diyaloğunu ve karşılıklı kabulünü yaratır. Aşağıda
yer alan başlıklarda halkla ilişkilerin yönetim sürecindeki işlevi, belli başlı odaklarda toplanarak
açıklanmaktadır. Elbette bu maddeleri ya da alt başlıkları artırmak veya spesifik olarak gruplandırmak
mümkün de olsa, burada kapsayıcı gruplandırmalarla konu somutlaştırılarak tartışılmak istenmiştir.
Halkla ilişkilerin idareye en çok destek verdiği yönetim iletişimi konuları ve doğrudan idare tarafından
yönetilecek halkla ilişkiler süreçlerine yer verilmiştir. Burada ifade edilmek istenen, halkla ilişkilerin
yönetim işlevi değil yönetimin halkla ilişkiler işlevi olarak yeni ve geniş bir bakış açısıyla konunun
değerlendirilmesidir. Kastedilen anlam, halkla ilişkiler sorumlularının veya birimlerinin üstlendiği roller
değil yönetimin halka ilişkilere ait bir perspektifle yönetim kararlarını alması ve uygulamaya
koyabilmesidir. Elbette halkla ilişkilerden sorumlu birimlerin tüm sürece dahil ve etkili olmaları da
gerekli görülmektedir.

  
 

Halkla ilişkiler, basit anlamda organizasyonlar ve çevreleri arasındaki iletişim yönetimi olarak tanımlanır.
Bu tanımlama, halkla ilişkilerin organizasyon yaşamında yer edinen bir yönetim işlevi olduğu, iletişim
odaklı olduğu ve organizasyonun hedef kitlelerine yoğunlaştığı anlamına gelir. Bu bakış açısıyla halkla
ilişkilerin, hedef kamularla yürütülecek iletişim ve ilişkideki rolüyle yönetimin destekleyicisi olduğu
kabul edilir. Stratejik yönetim ve stratejik halkla ilişkiler planlama sürecini desteklemek için, halkla
ilişkiler uygulamacılarının, kendileriyle ve çevreleriyle ilgili olarak ayrıntılı bir araştırmaya ihtiyaçları
vardır.
Halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak tanımlanan rolünde ilgili kamuları tanıma ve anlama
sorumluluğu ifade edilir. Şöyle ki halkla ilişkiler organizasyonun tüm paydaşlarıyla (çalışanlar,
tedarikçiler, hisse senedi sahipleri, müşteriler, yerel halk gibi) ilgili bilgi toplamakla mükelleftir. Paydaş
Teorisine göre, halkla ilişkiler, paydaşların yapabileceklerini, beklentilerini ve en önemlisi ihtiyaçlarını
bilmek ve tüm gelişmelerin farkında olmak zorundadır. Grunig ve Repper (1992:128) yönetim
kurullarında yer alan halkla ilişkiler sorumlularının, kurul bir karara varmadan önce bir paydaş haritası
çıkarmaları ve paydaşların şirketin kararlarından nasıl etkileneceği ve bunlara nasıl tepkiler verileceği
konularında öneriler getirmesi beklenir. Bu beklenti, halkla ilişkilerin, paydaş tutumlarını baz aldığı ve
söz konusu tutumlar konusunda yönetim kurullarına danışmanlık yaptığı yönündedir. Paydaş haritaları,
organizasyonları etkileyen ya da onlardan etkilenen insanlar, gruplar ve diğer organizasyon ve kurumların
kategorilerinden oluşur. Paydaş teorisinin gelişimi sonucunda 1990’larda “şirket camiası” teorisi ortaya
çıkmıştır (Gregory, 2008: 81). Paydaşların önemi artmış ve hatta paydaşlara ortak gözüyle bakılmaya
başlanmıştır. İşbirliği önemi sıkça vurgulanan bir kavram haline gelmiştir.

 
  
 

  

Ayrıca, pazar bölümleme (segmentasyon) anlayışının halkla ilişkilere entegrasyonu ile halkla ilişkiler
alanında hedeflenen kamuların, paydaş haritaları gibi yöntemlerle gruplandırılması ve bu gruplara farklı
strateji ve taktiklerle ulaşılması beklenmektedir. Bu noktada pazar bölümlemeyi daha yakından incelemek
ve anlamlandırmak iyi olacaktır. Pazarlamanın yoğun olarak kullandığı bölümlendirme, bir pazarı daha
doğrusu muhtemel tüketici topluluğunu kendi içerisinde en çok benzeyecek şekilde gruplandırma
mantığına dayanır. Bölümlendirme kısaca birleştirmenin tersi bir şekilde ayrıştırmaya karşılık gelir.
Kotler ve Andreasen (1987:119) “kitlesel pazarlamaya” karşılık “hedef pazarlamadan” söz etmişlerdir.
Segmentasyon, birleştirme yerine ayrışmayı; kitlesel değil niş olmayı hedefleyerek çalışır. Kotler ve
Andreasen (1987: 123-124) segmentasyon için kriterler geliştirmişlerdir. Bu kriterlere göre; segmentler
tanımlanabilir olmalı, bir diğerini dışlamalı, ölçülebilir olmalı ve organizasyonun misyonu ve iş alanı için

11

anlamlı olmalıdır. En nihayetinde segmentasyon çalışmaları, organizasyonu etkilemek ya da
organizasyonun çalışmalarından etkilenecek insan gruplarını belirlemekle sorumludur. Bu noktada
Kadıbeşegil’in, halkla ilişkiler için hedef kitleye uygun mesaj yoğunluğunun nasıl belirleneceğini
açıkladığı modeline yer vermek gerekmektedir (1999: 96-98). Modelde, halkla ilişkiler çabaları için
doğru bir kitle saptaması yapmak için gereken ipuçlarını şöyle belirlemiştir: Hedef kitle arasında öncelik
sıralaması yapılması; Bu öncelikler kapsamında kime hangi iletişim aracı ile ulaşabileceğinin
belirlenmesi; Söz konusu iletişim araçlarıyla ne derinlikte mesaj verilmesinin gerektiğinin tespit edilmesi.
Kadıbeşeğil’in modeli her ne kadar kampanyatif çalışmalar odağında geliştirilmiş olsa da kamuları
gruplandırma ve belki de sıralamaya tabi tutan bir sisteme denk gelir. Halkla ilişkilere ait tüm süreçlerde
özellikle yönetim işlevi olarak iletişim ve ilişki kurulması planlanan kamuların sınıflandırılması işlevsel
olacaktır. Bu işlevselliğin nedeni yapılacak sıralama ve sınıflandırmanın mesaj kaybını önlemesine
bağlanır. Şöyle ki söz konusu modelde herkesi içine alan geniş kamuları sınıflandırmak ve sıralamanın
yanı sıra onları tanıyarak uygun iletişim planlamalarının yapılması önerilmektedir.
Halkla ilişkiler uygulamalarında segmentasyon, kamuları bölümleme yöntemlerinden daha fazla tercih
edilmektedir. Burada kamular ile pazarlar arasındaki ayrımı daha net bir biçimde ortaya koymak faydalı
olacaktır. Şöyle ki şirketler pazarlarını kendi iradeleri ve yapmak istediklerine bağlı olarak
seçebilmektedir. Kamular için bu durum çoğu kez söz konusu değildir.

$ 

 
   

Bu aşamada “paydaş” ve “kamu” terimlerinin birbirinden ayrılan yanlarını açıklamak işlevsel

olacaktır. Halkla ilişkiler alanında, paydaş ve kamu terimleri çoğu kez birbiri yerine kullanılabilse de
aralarında önemli bir fark söz konusudur. Grunig ve Repper (2005: 140) bu iki terim arasında stratejik
halkla ilişkiler planlamasını anlamayı kolaylaştıran ince bir ayrımı şu şekilde ifade etmişlerdir: İnsanlar,
bir örgütün kararlarından etkilenen bir kategoride yer aldıkları için ya da kendi kararları o örgütü
etkilediği için paydaş diye anılırlar. Paydaş kategorisindeki insanların birçoğu pasiftir –çalışanlar ya da
bir yerel topluluğun üyeleri gibi. Farkındalığı ve aktifliği daha yüksek olan ya da zamanla yükselen
paydaşlar kamu olarak tanımlanabilir. Paydaşlar, örgütle birbiri üzerinde sonuçlar doğurdukları –birbirine
sorun yarattıkları- için o örgütle bir bağı olan insanlardır. Örgütle bir bağı olan insanların bu bağdan
kazanacak ya da kaybedecek bir şeyleri vardır. Paydaş gruplar organizasyonla daha uyumlu olma eğilimi
içerisindedirler. Organizasyona ait süreçlerden etkilenmek ve organizasyonun hayatta kalması ve zarar
görmemesi yönünde davranmaya yatkındırlar. Oysaki kamular için böylesine organik bir yapıdan söz
etmek her zaman mümkün olmamaktadır. Bu nedenle kamular daha fazla aktivist ve karşı duran tavırlar
sergileyebilmektedirler.

$  
  
 
   


  


   


  # 

 

 
   


 


  
 

   



 
#


Halkla ilişkiler uzmanlarının bilgiyi edinmek kadar toplam bilgiyi gelişmeler ve değişimler çerçevesinde
değerlendirmeleri ve değişime uyum sağlama konusunda rehber olarak kullanmaları da gerekmektedir.
Bilgiyi yorumlamak araştırma, analitik ve sistematik düşünme ve yorumlama yeteneklerini gerektirir.
Özellikle karmaşık ortam ve dönemlerde bilgi toplama ve yorumlama işlevi sonrasında duruma ve
değişime adaptasyon saplama ve sorun yönetimi ve söz konusu süreçler halkla ilişkilerin görev ve yetki
alanına girmesi gereken çalışma süreçleri olmalıdır.
Halkla ilişkiler, çevreyi ve trendleri takip etme ve elde olmayan sebeplerden veya beklenmedik
gelişmelerden haberdar olmak ve bu değişimlere adaptasyon sağlayıcı çözümler üretmek ve yürürlüğe
koymaktan sorumludur ya da sorumluluğun önemli bir aktörüdür. Bu gereklilik, planlamanın en başında
bilinebileceği ya da eldeki bilgilerden anlaşılabileceği gibi hiçte beklenmeyen ve ani olay ve olgulardan
12

da kaynaklanabilir. Örneğin, planlamada yer alan faaliyetlerin kaldırılamayacak büyüklükte mali bir yük
getireceği anlaşılmış olabilir. Ya da organizasyonun kendi yetkisi dışında gelişen çevresel olaylar,
hedeflenen faaliyetlerin yerine getirilmesini zorlaştırmış olabilir. Böyle bir deneyimi, CarrefourSA Hiper
Marketler Zinciri, İzmit’te yeni bir market kurmayı planladığı bir dönemde, 18 Ağustos depremiyle
yaşamıştır. Ocak 2000 tarihinde İzmit’te bir hiper market ve alışveriş merkezi açması, yayılma planları
dahilinde olan CarrefourSA adına geliştirilen halkla ilişkiler politikasını fazlasıyla etkilemiştir. Böylesine
büyük bir afetle karşılaşmış bireylerin aşırı hassas ruh yapılarını düşünen CarrefourSA, yeni market
açılışını erteleyerek farklı bir kampanyayla halkla ilişkiler çalışmalarına başlamıştır. Depremin
merkezinde yer alan böyle bir şehirde yeni market açılışı sadece kendini düşünen, bencil bir CarrefourSA
yaratabilirdi. CarrefourSA bu tarihten sonra çevresel sorumluluk gösteren faaliyetlere ağırlıklı vererek,
depremden sadece üç buçuk saat sonra kurduğu Kriz Masası üyeleriyle deprem bölgesi için geliştirilen
faaliyetleri yürütmüştür. Bu çabalar böylesine hassas bir dönemde CarrefourSA’ya hem bölge halkının
hem de tüm Türkiye’nin olumlu tutumunu kazandırmıştır. Böyle bir durumda, organizasyonun
yapabileceği en doğru şey adaptasyon hedeflerine yönelmek olmuştur (Demir, 2003:47).
Adaptasyon sağlayıcı çözümleri aşan durumlar için sorun yönetimi çabaları kendini gösterir. Sorun
yönetimi alanı da halkla ilişkilerin önemli yönetim işlevleri arasında yer alır. Sorun yönetiminde, sorun,
kurumsal uygulamalar ve paydaşların beklentileri arasındaki farklılık olarak tanımlanır. Organizasyonlar,
etkin bir şekilde yönetilebilmek için çevresel olayların etkilerinden kurtulmak ya da ortaya çıkabilecek
sorunları çözmek zorundadır. Theaker (2008: 161) sorun yönetimini, uzun vadeli bir stratejik yönetim
uygulaması olarak tanımlar. Sorun yönetimi kapsamında, organizasyonu etkileyebilecek önemli
değişiklikler ve sorunlar karşısında kurumsal politika ve uygulamaların değişmesini öngören uzun vadeli
stratejik kararlar alınır. Örneğin, genetiğiyle oynanmış besinlere gösterilen tepkilerin artışı ve sektördeki
şirketlere duyulan güvenin kaybı sonrasında birçok organizasyon ürünlerinin bu özellikleri taşımadığını
ve bu girişimlerde bulunmanın kurumsal ahlaklarına uygun davranışlar olmadığını vurgulamak ve çok
kez anlatmak zorunda kalmışlardır.
Konuyu daha geniş bir çerçevede değerlendirmek için ekolojik dengeyi bozan şirket uygulamalarına
gösterilen tepkileri ve benzer kurumsal hassasiyetleri ve uygulamaları burada tartışmak yerinde olacaktır.
Şöyle ki ekolojik dengeyi bozan şirket uygulamalarına gösterilen tepkiler ve baskı grupları kendisini
hissettirmektedir. Örneğin, genetiğiyle oynanmış besinlere gösterilen tepkilerin artması sonrasında,
Birleşik Krallıktaki başıca sekiz süper market zincirinden yedisi Genetiğiyle Oynanmış içeriklere yasak
koydu ve tümü, mağazalarında daha iyi etiketleme üzerinde diretti. İki büyük şirket, Unilever ve Nestle,
genetiği değiştirilmiş yiyeceklerden onayını geri çekeceğini duyurdu (Giddens, 2008:1014).
Sorun yönetimi çevresel tepkileri daha doğrusu değişimleri belirlemeyi ve bu değişimlere kurumsal
anlamda hazırlanmayı ve doğru tepkiler verebilmeyi içerir. Theaker (2008: 162), kamusal sorun
yönetimini, dünya balık piyasasının en büyük alıcısı durumunda olan Unilever ve Greenpeace tepkisine
geliştirilen politikayla açıklamıştır. Greenpeace, doğaya zarar verdiği gerekçesiyle şirketin balık
uygulamalarını protesto etmeye hazırlandığı sırada, bu saldırıyı başlamadan önlemek amacıyla Unilever,
doğaya yardım kampanyaları düzenleyerek İngiltere’nin en önde gelen yardım kuruluşu olan World Wide
Fund for Nature ile ortaklık kurmuştur. İki kuruluş balık tutulan yerleri koruma altına almak ve bu yerler
hakkında oluşturdukları katı ölçütlere uyanları sertifikayla ödüllendirmek amacıyla Marine Stewardship
Council’i kurmuştur. Bu strateji sonucunda gazetelerde, Unilever’i suçlayan haberler yerine şirketi öven
haberler yer almıştır. Bu girişim sayesinde, şirket sorundan çok çözümün bir parçası olma konusundaki
kararlılığını ortaya koymuştur.
Trendleri takip etme ve çevreye ve değişimlere adapte olabilme çabalarının içerisinde halkla ilişkilere
düşen en önemli görev ve halkla ilişkilerin bu anlamdaki yönetim işlevi köprü kuruculuğu olarak
adlandırılır. Halkla ilişkilerden beklenen köprü kuruculuğu işlevi ile organizasyonun çevresiyle ilgili bilgi
toplanması, etkileşime girilmesi ve karar süreçleri için bu bilginin paylaşımı kastedilir. Bu işlev
paydaşların ihtiyaçlarını karşılama ya da onların lehine olacak kararlar alma ve fayda sağlamak
güdümlerini değerlendirme ve organizasyon ihtiyaç ve fayda eğilimiyle orta noktalarda buluşturma
çabalarına denk gelir. Bu nedenledir ki halkla ilişkilerin kamu yararına çalışma zorunluluğu çoğu kez ön
planda yer alır. Ama ne yazık ki kamu yararı ilkesi bir organizasyona bağlı çalışan halkla ilişkiler
uzmanının bağlı bulunduğu organizasyonun karlılığı bağlamında etik sorgulamalara tabi tutulur. Bu
çelişki her zaman ve olasılıklı olarak gelecekte de halkla ilişkilerin kamu yararına politikasını
13

sorgulamamızı sağlayacak organik bir yapıya denk gelir. Bu çelişkiye verilen cevap ya da çözüm yolu
organizasyon ve kamuları arasında müzakere süreci yönetimiyle açıklanır. Organizasyon ve kamuları
arasındaki etkileşimi baz alan simetrik yaklaşımlar, karşılıklı diyalog ve fayda bağlamında paylaşımı
öngörür. Bu nedenledir ki simetrik bakış açısında değişmesi beklenen sadece kamular değil çoğu kez
organizasyonun bizatihi kendisi olabilmektedir.

 
* 
!"
 (
* 


 $ 
  (

$ $$

Uluslar arası Halka İlişkiler Derneği’nin 1954 yılında yapılan kongresinde yapılan halkla ilişkiler
tanımı, halkla ilişkileri, bir organizasyonun bağlantı kurduğu veya kurabileceği kimselerin anlayış,
sempati ve desteğini elde etmek ve bu desteği almaya devam ettirmek için geliştirdiği sürekli ve
örgütlenmiş bir yönetim görevi olarak tanımlar. Bu şekilde tanımlanan yönetim işlevi, halkla ilişkilerin
kamu yararına odaklanan ilkesini de destekler daha doğrusu kapsar niteliktedir. Halkla ilişkiler, kamu
yararı politikasını, yönetime ait her kararda ve uygulamada hissettirmeye ve pekiştirmeye çalışacağı için
tüm bu süreçler toplumsal kabulün oluşumunu sağlar. Kamu yararı politikası, halkla ilişkiler sorumluları
için çelişkilerle dolu olsa da kurumun misyon düzeyinde bunu gerçekten değer olarak kabul etmesiyle
oluşabilir. Eylem hareketlerinin artması, Sivil Toplum Kuruluşlarının gösteri ve direnmeleri, farklı görüş
ve yaşam biçimlerini savunma amaçlı gösteriler gibi birçok eylem ve toplumsal farkındalık ve tepkisel
duruşlar, farklı düşüncelere sahip birçok insanın ortak bir amaç uğruna ortak hareket edebileceğini,
gösteriler yapabileceğini hatta çoğu zaman bu gösterilerin riskli olabileceğini göstermektedir. Özet olarak
baskı gruplarının artan rolü görmezden gelinemez durumdadır. Baskı gruplarının yarattığı baskı, devlet
kurumları, yerel yönetimler, şirketler, yürütme organı, sanatçılar gibi geniş bir çerçevede birçok aktörü
etkisi altına alabilmektedir. Özellikle sosyal medya ve yarattığı iletişim ve paylaşım hızı göz önünde
bulundurulduğunda organizasyonların çok farklı kamusal tepkiler alabileceği hatta gündem konusu
olabilecekleri yaşanılan deneyimlerle kabul edilmiş durumdadır. Kamusal politikalar tüm organizasyonlar
için önemli bir çalışma alanı durumundadır.
Yerel yönetimler dikkate alındığında, daha doğrusu yerel yönetimlerin çoklu kamuları ve paydaşları
göz önünde bulundurulduğunda diyaloğa dayalı ilişkiler ve sorunları ele alış ve çözüm yöntemleri hayati
önem taşıyan bir hal almaktadır. Özellikle belediyeler yönetim kapsamları içerisinde olan her türlü
kurum, kuruluş, sivil yapı ve genel halkla sürekli diyalog geliştirme ve sorunları çözme girişiminde
bulunmak zorundadır. Çözüm merkezli diyalog belediyelerde halkla ilişkilerin en önemli yönetim işlevi
olarak karşımıza çıkmaktadır. Halkın sorunları, yönetim sorunları, beldeye ait sorunlar, Büyük Şehir
belediyesi ve bağlı belediye diyalogları ve bu diyaloğa ilişkin sorunlar, hatta yürütme organı ilişkin bile
önemli diyalog aşamaları mevcut olabilmektedir. Büyükşehir Belediyelerine bağlı bir ilçe belediyeleri
örneği üzerinden tartışmaya devam ettiğimizde söz konusu ilçe belediyelerinin sınırları içerisinde,
birbirinden ne kadar farklı kuruluş, teşkilat ve insan grubuyla çalıştıklarını bir anda öngörmemiz mümkün
dahi olamamaktadır. Böyle bir belediyenin sınırları içerisinde, birden fazla üniversite, tersane, farklı
dinlere mensup halk toplulukları ve bu inanışların oluşturduğu kurumsal yapılar, çok sayıda Sivil Toplum
Örgütü, kültür ve sanat organizasyonu, çok sayıda kurs vb. eğitim kurumu, çok sayıda esnaf ve ilgili
kuruluşları vb. yer alır. Söz konusu belediye tüm bu yapılara ve insanlara hizmet götürmek, hizmetleri
kapsamındaki sorunları çözmek, ilgili kurumlar arasındaki diyaloğu sağlamak, sanat-kültür çalışmaları
yapmak, yardım faaliyetleri organize etmek, kendi belediye markasını yüceltecek yaratıcı hizmetler
geliştirmek zorundadır. Bütün bu ilişki ağı göz önünde bulundurulduğunda, belediye yönetiminin halkla
ilişkiler anlamındaki en önemli yönetim işlevi diyalog olarak ön plana çıkmaktadır.

   
 


) *

 *
"  

Nanoteknoloji, genetik olarak değiştirilmiş besinlerle ilgili tartışma, küresel ısınma ve diğer riskler,
günlük yaşamda bireylere yeni seçenekler ve meydan okumalar sunmaktadır. Bu yeni tehlikelerin bir yol
14

haritası olmadığından, bireyler, ülkeler ve ulus aşırı örgütler hayatın nasıl yaşanacağı ile ilgili seçimler
yaparken risklerle ilgili çözümlere ihtiyaç duymaktadır. Risklerin nedenleriyle ve sonuçlarıyla ilgili hiçbir
belirleyici yanıt olmadığından, her bir birey hangi riskleri almaya hazır olduğuyla ilgili kararlar vermeye
zorlanır (Giddens, 2008:1017). Özellikle globalleşme sonrası ortaya çıkan kavramlardan birisi olan Risk
Toplumu kavramı bireyler için olduğu kadar kurumlar içinde geçerlidir. Ulrick Beck’in (1992) savına
göre risk toplumu çevresel ve sağlıkla ilgili risklerle sınırlı değil aksine çağdaş toplumsal yaşamın
içerisindeki bütün değişimlerle ilgilidir. Risk toplumunda, tehlikeler mekânsal, zamansal olarak ya da
toplumsal olarak herhangi bir kısıt taşımamaktadır. Özellikle elektronik yayıncılık ve enformasyon hızı,
bireyler, toplumlar ve ulusal veya uluslararası deniz aşırı şirketler için kısacası tüm yapılar için göz ardı
edilemeyen fırsatlar ve tehditler taşımaktadır. Hız her şeyin belirleyicisi ve tetikleyicisi olabilmektedir.
Elektronik yayılımın hızını ve gücünü Holtz, (1999:204-205) Clinton krizi üzerinden şu şekilde
açıklamıştır: Günlük ziyaretçi sayısı yaklaşık 300.000 olan MSNBC, Clinton krizinin ilk aşaması
boyunca 830.000 kişi tarafından ziyaret edilmiştir. CNN web sitesi Clinton krizi sırasında 12.8 milyon
ziyaretçi aldığını, The New York Times ise ziyaretçi sayısının yüzde 20 ile 30 arttığını rapor etmiştir.
Özellikle sosyal medya ve yarattığı olağanüstü paylaşım ortamı, sorun içerikli mesajların çok kişi
tarafından hızla paylaşımını inanılmaz boyutlara getirmiştir. Çoğu kez doğru bilginin hızlı yayılımı söz
konusu olabilirken çoğu zaman da asılsız bilgilerin dolaşımda olması ve önlenmesi güç etkiler yaratması
da mümkün olabilmektedir. Sosyal medya bazlı paylaşım tutkunları, bilgileri paylaşmak ve toplumun
diğer üyelerini uyarmak adına büyük bir sorumluluk hissetmektedirler. Bu uygulamalar doğal
motivasyonlarla gerçekleştirildiğinden ve çoğu katılımcı için bir keyif haline geldiğinden kurumların bu
etkileşimi yok saymamaları ve erken tedbir ve bilgi yönetimi süreçlerine hakim olmaları gerekmektedir.
Dolayısıyla Halkla İlişkilerin yönetimi çağımız kurumlarının uzmanlık alanlarından birisi haline gelmesi
kaçınılmazdır.
Risk toplumunda faaliyet gösteren kurumlar için öngörülemeyen krizlerin hemen her gün var
olduğunu söylemek bir yanılgı olmayacaktır. Şirketler ve kurumlar, mücadele etmede fazlasıyla
zorlandıkları krizlere sıkça maruz kalabilmektedirler. Böylece insanlar kadar kurumlar da kuşatılmış bir
şekilde yaşamaktadır. Şöyle ki internet ve sosyal medya paylaşımlarının bilginin yayılımındaki hızı
dikkate alındığında söz konusu krizlerin kurumlara sorun olarak dönme oranı ve sorunun etkisinin gücü
de artarak kendisini hissettirmektedir. İletişim alanında kriz iletişimi her geçen gün önemini hissettiren ve
kriz öncesi çalışmaları içerisinde barındıran bir pozisyon elde etmiştir. Kriz iletişimini yok saymak ya da
günün birinde faydalanmayacağını beklemek bir hayaldir. Bu nedenledir ki günümüz iletişim yönetimi
yazınsalında ve uygulamalarında kriz iletişimine önemli bir yer ayrılmış durumdadır. Halkla ilişkilerin
spesifik alanlarından biri olarak kabul gören kriz iletişimi, halkla ilişkilerin en önemli yönetim işlevi
olarak ta anılmaktadır. Kriz iletişimi çabaları uygulamada çoğu kez akut kriz dönemleri ve kriz sonrası
imaj yenileme çabaları çerçevesinde ele alınmaktadır. Bununla birlikte, ideal olan kriz iletişimini, kriz
öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası iletişim çabalarını kapsayan uzun soluklu bir iletişim yönetimi olarak
görmektir. Kriz öncesi çabalar kriz unsurlarının fark edilmesini ve alınması gereken önlemler için yol
gösterici olmayı amaçlar. Kriz sonrası iletişim çabaları ise algıları etkilemek, pozitif imajı devam ettirmek
ve imajı yeniden oluşturmak içindir (Ray, 1999:89-90). Kriz iletişim çalışmalarına güzel bir örnek
oluşturan COX-2’nin yasaklanması, farklı kriz iletişim süreçlerinin somutlaştırılabilmesi ve örnek olarak
ele alınması için burada tartışılmaktadır. COX-2’nin yasaklanması sonrasında ortaya çıkan kriz, ilaç
endüstrisinde zıt kutuplarda yer alan Merck ve Pfizer firmalarının yönettiği kriz iletişimleri dolayısıyla
kriz iletişiminin öncü örnekleri olarak literatürde hak ettiği yeri almış durumdadır. Ayrıca, benzer bir
krizde kurum kültürüne de dayanan farklılıklar nedeniyle, kriz iletişiminin ne kadar da farklı bir biçimde
uygulanabileceğini görmemizi sağlayan değerli bir örnektir.
Söz konusu kriz ve yönetilen iletişim sürecini Matthew ve Hyde (2005: 38-40) şu şekilde özetlemiştir:
Her iki şirketin de ilk ve en önemli adımları kriz iletişimi olmuştur. Her iki şirketin yönetim kurulu
başkanı da konuya açıklık getiren konuşmalar yaparak sözcülük görevlerini fırsat olarak
değerlendirmişlerdir. Hazırlanan mesajlar, tüketicinin güvenini yeniden kazanmaya yönelik olup,
ilaçların güvenli olduğu ve daha güvenli olması için gerekeni yapacakları yönünde planlamalarından
bahsetmişlerdir. Tedbirli, bilimsel odaklı olan Merck, Vioxx’u piyasadan çekmesi sonrasında kamu
sağlığı için gerçekleştirdikleri ticari özveriyi anlatmıştır. Merck’in Yönetim Kurulu Başkanı Raymond
Gilmartin da “en iyi hizmetin hasta menfaatine olması gerektiğine inandıklarını” söylemiştir. Firma,
tüketiciler ve doktorlar için çevrimiçi (on-line) Vioxx bilgi merkezi kurmuştur. Pfizer, Vioxx’un geri

15

çekilmesiyle ilgili haberlere, kendi eş değer ilacı olan Celebrex’in güvenli profilini anlatan televizyon,
gazete ve magazin reklamlarıyla cevap vermiştir.
Kriz iletişimi sürecinin değerli bir halkla ilişkiler çabası olarak görülmesi ve halkla ilişkilerin kriz
öncesinde başlayan sorumluluk alanı olarak tanımlanmasıyla birlikte, kriz iletişimi yönetimi, halkla
ilişkilerin öncü yönetim işlevlerinden birisi olarak kabul görmüştür. Burada üzerinde ısrarla durulması
gereken konu, halkla ilişkileri yönetim işlevi olarak değerlendirmenin gerekliliğidir. Halkla ilişkiler, kriz
iletişim sürecinde sadece iletişim teknisyenliği görevlerini yerine getirir ve stratejide yer alamaz ise
gerekli faydayı da sağlayamaz. Şöyle ki kriz sürecinde sadece basın açıklamalarını iletmekten ya da bu
açıklamaları hazırlamaktan öteye gidemez. Oysaki kriz yönetim sürecinde önemli bir aktör olarak
tanımlanabilirse kamuoyunun kurum lehine yönetilmesi ve sağlıklı adımlar atılmasında tutarlı roller
üstlenebilir. Buradaki stratejik bakış açısı, kriz iletişiminin sadece kriz mesajlarının yönetildiği (üretildiği
ve aktarıldığı) bir süreç olarak değil, süreçten zarar görenlerin zararlarının tazmini, sonrasındaki imaj
yenileme ve itibar yönetimi odaklı çalışmalarla bir bütün olduğunun kabulündedir.

 
  
 
 
% 
  
 
#

 
 

 %
   
 %

 
$ 
 

Soyut bir değer olarak kabul gören kurumsal itibar, kuruma ait bilişsel ve duygusal öncü çağrışımlar
yaratmaktadır. Toplumların ve tüketicilerin aklına ve kalbine seslenmektedir. Kurumsal itibar terimini
anlatan birçok tanım geliştirilmiştir. Ancak, baskın ve belirleyici iki düşünce kabul görmüştür. Bunlardan
ilki, kurumsal itibarı kurumsal imajla benzer hatta eş anlamlı kabul eden düşüncedir. İkincisi ise bu iki
terimin birbiriyle ilgilisini göz ardı etmese de farklı olduklarını kabul eden düşünce yapısıdır. Türk Dil
Kurumu sözlüğü, itibar kelimesini, saygı görme, değerli, güvenilir olma durumu, saygınlık, prestij olarak
tanımlamaktadır (http://www.tdk.gov.tr). İtibar “bir şirketin ya da endüstrinin ortak değerler dizisine
dayanan güvenilirliği, itimada layık oluşu, sorumluluğu ve yeterliliği hakkında çok sayıda kişisel ve
kolektif yargıdan oluşmuş bir bütün” olarak tanımlanmaktadır (Why Reputation Matters, 2005). İtibar,
kurumların insanlar tarafından değerlendirilen saygınlık değeri olarak da kabul görür. Amerika Public
Relations Society Derneği'nin yöneticilerinden Ray Gaulke, itibarın işletmenin yönetim faaliyetleri
açısından önemini vurgulayarak; "Tüketiciler artan bir şekilde, iyi vatandaş ve iyi komşu gibi davranan ve
çevresine saygı gösteren ve çalışanlarına adil davranan şirketlerle alış veriş yapmaya yatkındırlar.
Tüketiciler iyi itibara sahip şirketlerin ürün ve hizmetlerine daha yüksek ücret ödemeye razıdırlar. İşte bu
imaj ve itibar yönetiminin, işletmenin yönetim konularında neden öncelik tanındığının açıklamasıdır"
demektedir.
Konuyu daha somut bir çerçevede ele alabilmek adına her yıl Amerika’nın ve dünyanın en beğenilen
şirketleri araştırmasını düzenleyen Fortune dergisinin her yıl yaptığı “Fortune 500 – Most Admired
Corporations” (Fortune 500–En Beğenilen Şirketler) araştırmasının kurumsal itibar bileşenleri daha
derinlikli bir biçimde ele alınabilir. Böylece halkla ilişkilerin bir yönetim işlevi olarak kurumsal itibara
katkısı tartışılabilir. Fortune’a ait 9 Kurumsal İtibar Bileşenine aşağıda yer verilmiştir:
•
Yenilikçilik
•
Finansal sağlamlık
•
Çalışan yeteneği
•
Kurumsal varlıkların kullanımı
•
Uzun vadeli yatırım değeri
•
Sosyal sorumluluk
•
Yönetim kalitesi
•
Ürün ve hizmet kalitesi
•
Küresellik
16

 Bu bileşenler, görüldüğü gibi finansal ve genel yönetim konularını ilgilendirmekle birlikte, çalışan
yeteneği (yetenekli çalışanların şirketi seçmesi, uzun süre orada çalışma isteği vb), yönetim kalitesi,
kurumsal varlıkların kullanımı ve sosyal sorumluluk gibi halkla ilişkilerin yönetim işlevi kapsamında
kendisini özellikle hissettiren bileşenlere de dayanmaktadır. Özellikle sosyal sorumluluk perspektifinin,
bağışlar ve sponsorluklar kapsamından çıkarak sorumlu kurumsal vatandaşlık gibi daha kapsayıcı
çerçevelerde tartışılması kurumsal sosyal sorumluluğun etki alanını ve bu bakış açısının yönetimdeki
yerini pekiştirmiştir. Şirketler kurumsal itibarlarını oluşturmak, korumak ve geliştirebilmek için kurumsal
iletişim ve davranışlarını bu yönde düzenlemekte ve hatta yeni ve farklı uygulamalarla bu anlamda
menfaat elde etme yönünde çabalar göstermektedirler. Örneğin, sponsorluk çalışmalarında çoğu kez
açıklanan amaç kurumsal imaj ve itibar yönelimli olmaktadır. Kurumların sponsorluk anlaşmaları
yapmalarındaki nedenler, kurumsal marka veya kurumun sahipliğinde ürün ve hizmet sunan markalara ait
farkındalığın artırılması ve marka imajının kurulması, güçlendirilmesi ile değiştirilmesi olarak
özetlenmektedirler. Görüldüğü üzere sosyal sorumluluk alanı genişlemekte ve ilgili bakış açısını
değiştirerek önemini güçlendirmekle birlikte pazarlama odaklı sosyal sorumluluk projeleri ve
uygulamaları da alandaki önemini korumaktadır. Halkla ilişkiler bu anlamdaki süreçleri takip ederek de
önemli bir yönetim işlevini yerine getirmektedir.
Bu nedenledir ki günümüz halkla ilişkiler uygulamalarında önemli bir yere sahip olan proje veya
sosyal içerikli çalışmalar ve kampanyalar, toplumsal kabulün ve olumlu tutumun lokomotifi sayılabilir
güçtedir. Hatta bazı kurumlar var olma misyonlarını bu perspektife dayandırmakta ve kendi varlık
sebeplerini bu anlamda açıklamaktadırlar. Bu kapsamdaki misyon tanımına belirgin bir örnek olan The
Body Shop markasının üstlendiği misyonuna ait açıklaması örnek olarak verilecektir. Bu misyonu bizzat
marka kurucusu Anita Roddick, markaya ait resmi iletişim kanallarında ifade etmektedir. The Body Shop
kurucusu Anita Roddick, şirketlerin, insanlara ve toplumlara hizmet için kurulduğunu savunur. O, The
Body Shop’un resmi misyonu içerisinde ruh ve hizmeti harmanlayarak bu ahlaki liderlik çağrısını
örnekler. “Yüreğini de götüreceğin” bir iş yeri istemektedir. Çalışanların çok güçlü olduklarını ve
enerjilerini asil amaçlar için kullanabileceklerini bilmelerinin önemli olduğunu düşünür (Deal ve Key,
2000:136). The Body Shop resmi web sitesinde misyon bildirgesini şu şekilde tanımlamıştır: İşimizi
toplumsal ve çevresel değişime yönelik çabalara adamak; işimizin ekolojik açıdan sürdürülebilir nitelikte
olmasını sağlamak için cesaretle çabalamak; ticaret yaptığımız yerel, ulusal ve uluslar arası toplumlara
anlamlı katkılarda bulunmak; çevrenin, insan haklarının ve toplumsal hakların korunması ve kozmetik-
makyaj malzemeleri sektöründe hayvanlar üzerinde deney yapılmasının engellenmesi amacına yönelik
olarak yürütülen kampanyalarda yer alarak gayretli biçimde mücadele etmek…
Özellikle ekonomik büyümenin ve refah artışında sınırların olması gereği odağındaki tartışmalar ve bu
anlamdaki toplumsal bilincin artışıyla, bireylerin, kurumların hatta ülkelerin gerekli sorumluluğu yerine
getirmesi ve duyarlılık göstermeleri çağdaş bir beklenti halini almıştır. Sorumlu şirket olmak, iyi
kurumsal vatandaş olmak, sadece kendi refah ve zenginliğini düşünen değil toplumsal menfaati öncelikli
gözeten şirketler olmak yönetim uygulamalarında ve ilgili iletişim süreçlerinde kendisini
hissettirmektedir. Bütün bunlar kurumsal itibar alanına denk gelen ve alana gösterilen ilginin büyümesini
sağlayan oluşumlardır. Çevresel konulara duyarlılık açısından konunun geri planına baktığımızda
çevresel sorunlara duyarlılığın 1970’lerin başında yayınlanan ünlü bir rapora kadar uzanan geçmişine dek
izi sürülebilir –Roma Derneği tarafından yayımlanan The Limits to Growth- (Büyümenin Sınırları).
Roma
Derneği Raporunda sanayiyle ilgili büyüme oranlarının, yeryüzünün kaynaklarının sorunlu yapısıyla ve
gezegenin nüfus artışını taşıma ve kirliliği emme yeterlilikleriyle uyumlu olmadığına ilişkin bir sonuç
yayınlanmıştır. Rapor “nüfustaki, sanayileşmedeki, kirlilikteki, besin üretimindeki ve kaynak
azalmasındaki” şimdiki büyüme düzeylerinin sürdürülemezliğini işaret ediyordu. Roma Derneğinin
bulguları pek çok topluluk tarafından, çevreyi korumak için ekonomik kalkınmanın sertçe kısıtlanması
gerekliliğini öne sürmek için kullanıldı. Binyıllık Kalkınma Hedefleri ve benzer deklarasyonların
yayınlanması ve baskı gruplarının oluşmasıyla, şirketlerden beklenen sorumluluk ve duyarlılık alanı da
artış göstermiştir. Günümüz şirketleri sürdürülebilir kalkınmaya paralel üretim ve tüketim yöntemleri
geliştirmek ve uygulamaktan, insana yatırım yapmaktan, çalışanlarını korumaktan, kar elde ettikleri
toplumların gelişimine katkıda bulunmaktan, etik davranmaktan, yasal yükümlülüklerini hakkıyla yerine
getirmekten, sosyal konulara ya da adaletsizliklere karşı asil duruşlar geliştirmekten sorumludurlar. Kağıt

17

tüketimini azaltmak, daha az yakıt tüketen şirket arabaları kullanmak, çevreyi daha az kirleten alternatif
enerjiler tüketmek için çözüm aramak, çalışanlara ve çalışan ailelerine fazlasıyla değer vermek,
hammadde sağlanan ülkelerdeki çiftçilere ve ailelerine destek vermek, sanata ve spora yatırım yapmak,
sosyal konularda farkındalık sağlamak için kampanyalar yürütmek… Bu sorumluluk alanına ait örnekler
rahatça artırılabilir. Bu örnekler yüzeysel ya da derinlikli olmalarına bakılmaksızın ya da etik bazlı
tartışılmaksızın her gün şirketlerin yönetim kurullarını meşgul etmekte, daha doğrusu bu konulara mesai
harcamalarını gerektirmektedir. Bütün bunlar tüm yönetim anlayışının halkla ilişkiler esaslarına dayanan
bakış açısıyla temellendirilme gerçeğiyle bizleri yüz yüze bırakır.

     

      

 
( )
  

Kurum içi iletişim çoğu kez içsel iletişim olarak da tanımlanabilir. Gerekliliği çoğu kez uygulamalarda
bertaraf edilse de yönetim bilimi açısından dışsal iletişimin sağlıklı yönetilmesi, kurumsal imaj ve itibarın
istenilen yönde güçlenmesi için içsel iletişim kökenli çalışmaların yürütülmesi elzemdir. Ünitede birçok
kez vurgulanan paydaş ya da kamu tanımında yer alan önemli gruplardan bir tanesi de çalışanlardır.
Cutlip ve arkadaşları (2000:315-317), çalışanlarla iletişimin, çalışan faydasına hizmet eden ilişkiler
kurulması ve bu ilişkilerin korunması olduğunu ifade etmiştir. Ayrıca, çalışanlarla iletişimde dikkate
alınması gereken dört aşamadan söz etmişlerdir. Bu aşamalar şu şekilde özetlenebilir. Başlangıç
Aşaması: Yetenekli insanların kuruma kazandırılması; Çalışma Aşaması: Organizasyon ve işe dair
bilgilerin, talimatların ve süreçlerin çalışanlara aktarılması; Ödüllendirme Aşaması: Terfi ve
ödüllendirmelerin verilmesi; Ayrılık Aşaması: İşten çıkarma, istifa ve emeklilik dolayısıyla ayrılmaların
yer aldığı aşama.
Sistem teorisi bazında ele alınan halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonu, organizasyonların dışsal
iletişimi kadar önemli olsa da çoğu kez gözden kaçırılarak önemi çok da anlaşılamayan içsel iletişime
dayanır. Sistem yapısı içerisinde, kurumsal amaçlarla bireysel amaçların senkronize olması ve adaletli bir
beklenti içerinde yönetilmesi gerekir. Kurum içi iletişim bu bakış açısıyla kurumun hem iç birimleri ve
çalışanlarıyla kurduğu ilişkide hem de çalışanların çevreyle kurdukları iletişimde dikkate alınır. Bu
anlamda entegre bir yapıyla yönetilme zorunluluğu ortaya çıkar. Kurum içine yönelen iletişim, kurum
birimlerinin, çalışanların kendi aralarındaki iletişim ve yönetim ilişkisine yönelik düzenlemelerin yanı
sıra, kurum çalışanlarının toplumsal ilişkilerinin yönetimini de kapsar. Kurum içi iletişim yönetimi,
çalışanların, yöneticilerin ve kurumun tüm birimlerinin çevreyle ilişkilerini nasıl yöneteceklerine ilişkin
genel misyonu ve taktikleri de içinde barındırır. Bu nedenledir ki kurum içi iletişim, kurumun birimleri ve
çalışanları arasında olduğu kadar kurum içi ve dışı arasındaki eşgüdümden de sorumludur. Özgen
(2011:60), kurum hayatının başarısını; kurumun sürekliliğine, sosyal ilişkilerin varlığına, işbölümüne ve
en önemlisi fikri beraberliğe bağlı olarak geliştirilip devam ettirildiğini söylemektedir.
Kurum içi iletişim yapısı üzerine konuşmak söz konusu olduğunda biçimsel ve biçimsel olmayan
iletişim yapıları üzerine odaklanmak gerekir. Biçimsel iletişim yapısı daha çok kurallar doğrultusunda
gerçekleştirilen, kurum üyelerinin kişisel özelliklerinden bağımsız, hiyerarşik yapıyı dikkate alan statüler
arası bir iletişim türüdür. Biçimsel olmayan iletişim yapısı ise hiyerarşik yapılanmalar dikkate
alınmaksızın oluşan ve çoğu kez gayri ihtiyari gelişmelerle desteklenen çalışanların oluşturdukları
biçimsel olmayan gruplara ait iletişim tarzına denk gelir.



 )

!!!
 # 
 



 )
 #

!!!!

)

 ) 

!!!

 )

 ## 
   
')'
' 

Kurumsal amaçların gerçekleştirilmesi kapsamında çoğu kez kurum vizyonunun paylaşımı ve

yapılması gerekenlerin yerine getirilmesi için sarf edilen çabalar dâhilinde, hiyerarşik yapının üst

18

konumlarında bulunan yönetim birimleri ve alt basamaklar arasında emir ve bilgi akışını sağlayan dikey
iletişim kanallarının etkin şekilde yürütülmesi gerekir. Dikey akışın sağlandığı ve çoğu kez biçimsel
iletişim tarzına denk gelen söz konusu bu iletişim, kurumun faydacı yaklaşımlarını önemseyerek işe ait
tüm işleyişlerin etkin bir biçimde yönetimini hedefler. Biçimsel olmayan iletişim için çoğu kez keyif,
sıkıntı paylaşımı, insani ilişkiler ve çoğu kez ‘dedikodu’ olarak da adlandırılabilecek genel yorumlara
dayanır. Dikey ve hiyerarşik yapıyı baz alan biçimsel iletişim yapısının yanı sıra biçimsel olmayan
iletişim yapılarının da işlemesi kurumsal anlamda sağlıklı bir yönetim anlayışının sonucudur. Burada
dikkat edilmesi gereken konu, biçimsel olmayan iletişime hiç ihtiyaç olmadığını varsayarak, bu yapıyı
yok sayma veya engelleme yönündeki tutumlardır. Katı yapılı ve bürokratik iletişim şeklini benimseyen
kurumlarda informal iletişim yok sayılma ya da dedikodu niyetli girişimler olarak engellenme çabası ile
karşılanır. Olması gereken dikey iletişimin sağlıklı ve yeterince işletildiğinden emin olunarak bilgi açığını
büyütülmemesidir. Ayrıca şeffaf ve açık davranılarak, çalışanlarda gizli kalmış bilgilerin ya da saklı
gündemlerin varlığına ve güveni sarsan bir yapının olduğuna dair inancı ortadan kaldıracak iletişim
tedbirlerinin alınmasına ayrıca özen gösterilmesi gerekir. Bilgi açığı yaratılırsa, söz konusu bilgi açığı –
insanın merak duygusu ile birleşerek- bilgiyi farklı kaynaklardan arama eğilimi yaratacaktır. Bu anlamda
kurum içi iletişim eşgüdüm görevi ile birlikte kurumda birlik ve beraberliği hatta kuruma duyulan güven
ve aidiyeti doğrudan etkileyen bir güce sahiptir.

 

 



   
  




   

  


   
 
 
  
 

    

Özellikle şirketler büyüdükçe ve çalışan sayısı arttıkça içsel iletişimin daha sistematik ve çoğu zaman
resmi kalıplarla yönetilmesi gerekir.
Theaker (2008:234-235), iletişim stratejilerini amaca odaklanıp sınıflandırarak açıklamayı tercih
etmiştir. Bu yaklaşım oldukça işlevseldir. Şöyle ki amaç çalışanların bilgilendirilmesiyse ilan panoları,
notlar, çalışanlara sunulan yıllık raporlar ve elektronik iletilerin kullanılması önerilir. İletişim tek yönlü
olacaktır, etkileşim veya geribildirim fazla yer tutmaz. Değerlendirmeler ise çalışanların mesajı alıp
almadıklarını belirlemekle sınırlıdır. Amaç, çalışanlar arasında anlayışın hakim olması ise grupların
ihtiyaçlarına göre belirlenmiş bilgilendirme çalışmaları ve geribildirimlere ağırlık verilmelidir. Mesajlar
tebliğ niteliğinden fazlasını içererek bilgi verilen konunun gerekçeleri de aktarılmalıdır. Bilgilendirme
toplantıları, telekonferans ve çalışan grupları için yapılacak sunumlar ile etkileşim ve katılım teşvik edilir.
Amaç, çalışanların desteğinin alınması yönünde ise daha fazla etkileşime ihtiyaç vardır. Bu durumda
anlayış kadar kabul de önemlidir. Bu amaçta şirketin dikkati eğitime kayar, mesleki seminerler ve
eğitimler gibi çabalar kullanılabilir yöntemler arasındadır. Fakat çalışanların katılımı amaçlanıyorsa
bunun için tek yönlü iletişim yetersiz kalacağından çift yönlü (simetrik) iletişime geçmek gerekecektir.
Yönetimin görüş ve düşüncelerinin çalışanlara aktarımı için takımlar halinde toplantılar düzenlemek
gerekir. Çalışanların yeni bir stratejiyi sahiplenmeleri isteniyorsa, takımlar strateji belirleme sürecine
katılmalı ve stratejiyi sahiplemelerini sağlayacak katkıyı yapmalıdır.

19

 

Organizasyonlar sosyal sistemin bir parçası olarak tip iletişim tarzı daha çok bürokratik kurumlar
tanımlanır. Halkla ilişkilerin görevi de bu noktada tarafından uygulanmakta ve hedef kitlelerle
başlayarak, organizasyonların çevreleriyle ilişkiler etkileşim ve iletişime ihtiyaç duyulmamaktadır.
kurmak ve sürdürmelerinden sorumlu tutulur. Manipülatif İletişim Tarzı: Bu tarz hedef kamulara
Böylece halkla ilişkilerden, yönetimin izlemekte bilgi verildiği ve alındığı gibi bir izlenim
olduğu politikanın halka benimsetilmesi, yaratmakta, bilgi alışverişi sadece kurum tarafından
çalışmaların sürekli ve tam olarak halka belirlenmiş ve istenilen bilgilerden oluşmaktadır.
duyurulması, yönetime karşı olumlu bir hava Kısacası kurum sadece kendi istediği bilgiyi
yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim vermekte ve de sadece kendi almak istediği bilgiyi
hakkında ne düşündüğünün ve yönetimden ne almaktadır. Duymak ve görmek istemediklerini
istediğinin bilinmesi ve işbirliğinin sağlanması dikkate almama eğilimindedir. Demokratik İletişim
beklenir. Tarzı: Açıklığa dayanan bu iletişim tarzında kurum
hedef kitlesine doğru bilgi iletmeye hazırdır ve
1990’larda iki yönlü iletişim ve stratejik ilişki
iletmektedir. Orantısız İletişim Tarzları: Bu tarzdaki
üzerinde durulmaya başlanmıştır. Bu noktadan
iletişim kurum bilgilendirmeye hazır olduğu halde,
itibaren özerklik, karşılıklı bağlılık ve ilişki
kamuoyu hakkında hiç bilgi almadığında
kavramları üzerine yoğunlaşılmakta ve söz konusu
oluşmaktadır. Ya da yoğun bir biçimde kamuoyu
kavramlar halkla ilişkilerin yönetim işlevini
araştırılmakta ancak elde edilen bilgiler
açıklamakta kullanılmaktadır. Şöyle ki halkla
değerlendirilip bir sonuca varılmamaktadır.
ilişkilerin yönetim işlevini ortaya koyan sistem
yapısı ile açık sistem kastedilmektedir. Stratejik yönetim yaklaşımı, organizasyonlar
tarafından tanımlanmış ve kabul edilmiş hedeflere
Proaktif ve reaktif halkla ilişkiler nasıl
ve bu hedeflere ulaşmakta yer alan yöntem ve
tanımlanabilir ve birbirinden nasıl farklılaşır?
taktiklere dayanır. Bu hedefler çoğu kez
Organizasyonun sorun çözmekten çok fırsat
organizasyon misyon ve vizyonuyla da işaret edilir.
yaratmaya yönelik çabaları proaktif halkla ilişkilere;
Etkili yönetimler bu hedeflere ulaşabilme
sorunlar ya da olumsuz durumlardan başarıyla
konusunda daha inançlı, daha sistematik ve
sıyrılabilme çabaları ise reaktif halkla ilişkilere
sürekliliği konusunda daha tutkuludurlar. Böylece
denk gelir. Proaktif halkla ilişkiler, sorunları
varılmak istenen yer ve ulaşma yolu bellidir. Bu
organizasyon açısından tehdit yaratmadan çözüm
süreçte halkla ilişkiler, yönetim işlevlerini yerine
üretmeye çalışırken reaktif halkla ilişkiler problemli
getirerek ulaşılmak istenen hedeflere giden yolda
durumlarla, kısacası vücut bulmuş problemlerle
yönetime destek olur. Bu destek, organizasyonun
savunmacı bir yaklaşımla ilgilenir. Proaktif halkla
çevresini anlama niyetiyle bilgi toplama ve
ilişkiler, organizasyonun itibarını artırmaya, imajını
yorumlama gibi stratejiye giden yolda gerekli
güçlendirmeye odaklanırken, reaktif halkla ilişkiler
bilgilere vakıf olmakla ilgilidir. İkincisi ise ilgili
organizasyonun genel durumunu korumak için çaba
bilgilerin çevreye aktarılma sürecine dayanır. Tüm
sarf eder. Proaktif halkla ilişkiler geleceğe dönük,
bunlar yönetim ve çevre arasında simetrik bir
reaktif halkla ilişkiler mevcut duruma odaklanarak
iletişim biçiminin gelişmesini sağlayacak olan
hizmet verir. Reaktifin aksine proaktif halkla
yönetim-çevre diyaloğunu ve karşılıklı kabulü
ilişkilerde paydaşların tümüne önem verilir.
yaratır.
Kurumsal iletişim kuruluşa, derneğe, kuruma veya
Halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak tanımlanan
organizasyona karşı kamuoyunu ve işletme iklimini
rolünde hedef kitleleri tanıma ve anlama
etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin
sorumluluğu ifade edilir. Şöyle ki halkla ilişkiler
sistematik bir biçimde kombine edilerek
organizasyonun tüm paydaşlarıyla (çalışanlar,
uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim uzun vadeli
tedarikçiler, hisse senedi sahipleri, müşteriler, yerel
uygulanan bir iletişimdir ve hedefi de imaj
halk gibi) ilgili bilgi toplamaktan sorumludur.
oluşturmak, korumak veya değiştirmektir.
Paydaş Teorisine göre, halkla ilişkiler uzmanları,
Kurumların iletişim çabası içerisinde olup paydaşların yapabileceklerini, beklentilerini ve en
olmamalarına göre, iletişim tarzları dört grupta önemlisi ihtiyaçlarını bilmek ve tüm gelişmelerin
tanımlanabilir. Bu tarzlar sırasıyla şöyledir: farkında olmak zorundadır.
Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında hedef
Paydaş teorisinin gelişimi sonucunda şirket camiası
kamularla bilgi alışverişi tercih edilmemektedir. Bu
teorisi ortaya çıkmıştır. Paydaşların önemi artmış ve
20

hatta paydaşlara ortak gözüyle bakılmaya çalışanların çevreyle kurdukları iletişimde dikkate
başlanmıştır. İşbirliği önemi sıkça vurgulanan bir alınır. Bu anlamda entegre bir yapıyla yönetilme
kavram olarak öne çıkmıştır. zorunluluğu ortaya çıkar. Kurum içine yönelen
iletişim hem kurum birimlerinin, çalışanların kendi
Pazar bölümleme (segmentasyonu) anlayışı, halkla
aralarındaki iletişim ve yönetimine ilişkin
ilişkiler alanında hedeflenen kamuları, paydaş
düzenlemelerin yanı sıra, kurum çalışanlarının
haritaları gibi yöntemlerle gruplandırmak ve bu
toplumsal ilişkilerinin yönetimini de kapsar. Kurum
gruplara farklı strateji ve taktiklerle ulaşmayı
içi iletişim yönetiminin, çalışanların, yöneticilerin
hedefler.
ve kurumun tüm birimlerinin çevreyle ilişkilerini
Halkla ilişkiler uzmanlarının bilgiyi edinmek kadar nasıl yönetecekleriyle ilgili genel misyonu ve
toplam bilgiyi gelişmeler ve değişimler taktikleri de içinde barındırır. Bu nedenledir ki
çerçevesinde değerlendirmeleri de gerekmektedir. kurum içi iletişim kurumun birimleri ve çalışanları
Bilgiyi yorumlamak araştırma, analitik ve sistematik arasında olduğu kadar kurum içi ve dışı arasındaki
düşünme ve yorumlama yeteneklerini gerektirir. eşgüdümden de sorumludur.
Özellikle karmaşık ortam ve dönemlerde bilgi
Özellikle globalleşme sonrası ortaya çıkan
toplama ve yorumlama işlevi, yönetimin halkla
kavramlardan birisi olan ‘Risk Toplumu’ kavramı
ilişkilerden beklemesi gereken ya da daha doğru
bireyler için olduğu kadar kurumlar içinde
ifadeyle halkla ilişkileri görevlendirmesi ve yetki
geçerlidir. Risk toplumunun kurumları çoğu kez
vermesi gereken çalışma alanları olmalıdır. Çoğu
öngöremedikleri ve mücadele etmede fazlasıyla
kez halkla ilişkilerin bu anlamdaki yönetim işlevi
zorlandıkları krizlere sıkça maruz
köprü kuruculuğu olarak adlandırılır.
kalabilmektedirler. Böylece insanlar kadar kurumlar
Organizasyon ve kamuları arasındaki etkileşimi baz da kuşatılmış bir şekilde yaşamaktadır.
alan simetrik yaklaşımlar, karşılıklı diyalog ve
Kriz iletişimi çabaları akut kriz dönemleri ve kriz
fayda bağlamında paylaşımı öngörür. Bu nedenledir
sonrası imaj yenileme çabaları çerçevesinde ele
ki simetrik bakış açısında değişmesi beklenen
alınmaktadır. Bununla birlikte, kriz iletişimi kriz
sadece kamular değil çoğu kez organizasyonun
öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası iletişim
bizatihi kendisi olabilmektedir.
çabalarını kapsayan uzun süreli bir iştir. Kriz
Paydaşların ihtiyaçlarını karşılama ya da onların öncesi çabalar kriz unsurlarının fark edilmesini ve
lehine olacak kararlar alma, fayda sağlama alınması gereken önlemler için yol gösterici olmayı
güdümlerini değerlendirme ve organizasyon ihtiyaç amaçlar. Kriz sonrası iletişim çabaları ise algıları
ve fayda eğilimiyle orta noktalarda buluşturma etkilemek, pozitif imajı devam ettirmek ve imajı
çabalarını ifade eder. Bu nedenledir ki halkla yeniden oluşturmak içindir.
ilişkilerin kamu yararına çalışma zorunluluğuna
Kriz iletişimi sürecinin değerli bir halkla ilişkiler
çoğu kez dikkat çekilir. Ama ne yazık ki kamu
çabası olarak görülmesi ve halkla ilişkilerin kriz
yararı ilkesi, bir organizasyona bağlı çalışan halkla
öncesinde başlayan sorumluluk alanı olarak
ilişkiler uzmanının bağlı bulunduğu organizasyonun
tanımlanmasıyla birlikte, halkla ilişkilerin öncü
kârlılığı bağlamında etik sorgulamalara tabi tutulur.
yönetim işlevlerinden birisi kriz yönetimi hatta kriz
Bu çelişki her zaman ve olasılıklı olarak gelecekte
iletişimi yönetimi olarak kabul edilmiştir.
de halkla ilişkilerin kamu yararına olan
politikalarının sorgulanmasını sağlayacak organik
bir yapıya denk gelir. Bu çelişkiye verilen cevap ya
da çözüm yolu organizasyon ve kamuları arasında
müzakere süreci yönetimiyle açıklanır.
Sistem teorisi bazında ele alınan halkla ilişkilerin
yönetim fonksiyonu organizasyonların dışsal
iletişimi kadar önemli olsa da çoğu kez gözden
kaçırılarak önemi çok da anlaşılamayan içsel
iletişime dayanır. Sistem yapısı içerisinde, kurumsal
amaçlarla bireysel amaçların senkronize olması ve
adaletli bir şekilde yönetilmesi gerekir. Kurum içi
iletişim bu bakış açısıyla kurumun hem iç birimleri
ve çalışanlarıyla kurduğu ilişkide hem de
21

   
  

1.
Yirminci yüzyılın başındaki halkla ilişkiler
tanımları, hem kamusal alanda hem de özel sektör
alanında aşağıda sayılan hangi işleve yer vermez?
a.
Duyurma
b.
Bilgi verme
c.
Benimsetme
d.
Destek alma
e.
Sempozyum düzenleme
2.
Hangi yönetim teorisine göre organizasyonlar,
birbirini doğrudan ya da dolaylı bir biçimde
etkileyen ve bir araya gelerek çevreyle etkileşim
içerisinde olan birimler olarak tanımlanabilir.
a.
Sistem Teorisi
b.
Entegrasyon Teorisi
c.
Kültür Endüstrisi Kuramı
d.
Rekabet Teorisi
e.
Diyalog Teorisi
3. Çoğu kez kurum vizyonun paylaşımı kap-
samında, hiyerarşik yapının üst konumlarında
bulunan yönetim birimleri ve alt basamaklar
arasında emir ve bilgi akışını sağlayan iletişim
kanalları, aşağıdaki seçeneklerden hangisiyle
tanımlanır?
6. Aşağıdaki ifadelerden hangisi halkla ilişkiler
alanı için söz konusu değildir?
a.
Halkla ilişkilerden beklenen köprü kuruculuğu
ile organizasyonun çevresi ile ilgili bilgi
toplanması, etkileşime girilmesi ve karar
süreçleri için bu bilginin paylaşımı kastedilir.
b.
Halkla ilişkilerin kamu yararına çalışma
zorunluluğu bulunmamaktadır. Halkla ilişkiler
kurum ve organizasyonların karlılığı için görev
alır.
c.
Halkla ilişkiler uzmanlarının bilgiyi edinmek
kadar toplam bilgiyi gelişmeler ve değişimler
çerçevesinde değerlendirmeleri de
gerekmektedir.
d.
Halkla ilişkilerin bir yönetim işlevi olarak ele
aldığı sorun yönetiminde, sorun, kurumsal uygu-
lamalar ve paydaşların beklentileri arasındaki
farklılık olarak tanımlanır.
e. Halkla ilişkilerin yönetim işlevi olarak
tanımlanan rolünde hedef kitleleri tanıma ve
anlama sorumluluğu ifade edilir.
7. Kurumsal iletişimde, çoğu kez insani ilişkiler ve
gündelik paylaşımların –dedikodu olarak da
adlandırılan- yapıldığı iletişim biçimi
aşağıdakilerden hangisidir?

a.
Çapraz iletişim kanalları a.
Biçimsel olmayan iletişim

b.
Yatay iletişim kanalları b.
Biçimsel iletişim
c.
Senkronize iletişim c.
Hedonik iletişim
d.
Sosyal iletişim kanalları d.
Söylemsel konular
e.
Dikey iletişim kanalları e.
Bürokratik iletişim
4. Organizasyonların ortamları karşısında özerk 8. Aşağıda yer alan ifadelerden hangisi doğru
olduğunu ve örgütün etkinlik derecesini belirleyen değildir?
şeyin örgüt içi yönetim yapıları olduğu
düşüncesinden yola çıkan sistem perspektifi a. Sosyal medya ve yarattığı iletişim ve paylaşım
hangisidir? hızı göz önünde bulundurulduğunda orga-
nizasyonların çok farklı kamusal tepkiler
a.
Açık Sistem Perspektifi alabileceği hatta gündem konusu olabilecekleri
b.
Tedarikçi Perspektifi yaşanılan deneyimlerle kabul edilmiş
durumdadır.
c.
Kapalı Sistem Perspektifi
b. Çoğu kez halkla ilişkilerin yönetim işlevi köprü
d.
Etkileşim Perspektifi
kuruculuğu olarak adlandırılır.
e.
Kurum Perspektifi c. Kriz iletişimi çabaları akut kriz dönemleri ve
5. Kapalı sistem yapısı içerisindeki kriz sonrası imaj yenileme çabaları çerçevesinde
organizasyonlar hangi halkla ilişkiler yöntemini ele alınmaktadır. Bununla birlikte, kriz iletişimi
kullanmayı tercih etmektedir? kriz öncesi, kriz dönemi ve kriz sonrası iletişim
çabalarını kapsayan uzun süreli bir iştir.
a.
Proaktif
d. Kriz sonrası çabalar kriz unsurlarının fark
b.
Saldırgan edilmesini ve alınması gereken önlemler için yol
c.
Uzun vadeli gösterici olmayı amaçlar.
d.
Reaktif e. ‘Risk Toplumu’ kavramı bireyler için olduğu
e.
Pasif kadar kurumlar içinde geçerlidir.

22

9. Kurumsal iletişime dair aşağıda yer alan   
  
 
  

ifadelerden hangisinin doğruluğu kabul edilemez?
1. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
a. Dikey ve hiyerarşik yapıyı baz alan biçimsel ile- yeniden gözden geçiriniz.
tişim yapısının yanı sıra biçimsel olmayan
2. a Yanıtınız yanlış ise “Sistem Teorisi
iletişim yapılarının da işlemesi, sağlıklı bir
Perspektifinden Halkla İlişkiler ve Yönetim İşlevi”
yönetim anlayışının göstergesidir. başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
b. Özellikle şirketler büyüdükçe ve çalışan sayısı 3. e Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim
arttıkça içsel iletişimin daha sistematik ve çoğu Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
zaman resmi kalıplarla yönetilmesi gerekir. geçiriniz.
c. Katı yapılı ve bürokratik iletişim şeklini be- 4. c Yanıtınız yanlış ise “Açık ve Kapalı Sistem
nimseyen kurumlarda informal iletişim yok Tartışmaları” başlıklı konuyu yeniden gözden
sayılma ya da dedikodu niyetli çabalar olarak geçiriniz.
engellenme çabası ile karşılanır.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Reaktif ve Proaktif Halkla
d. Dikey akışın sağlandığı ve çoğu kez biçimsel ile- İlişkiler” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
tişim tarzına denk gelen bu iletişim, kurumun
6. b Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler ve
faydacı yaklaşımlarını önemseyerek işe ait tüm Yönetim İşlevi” başlıklı konuyu yeniden gözden
işleyişlerin etkin bir biçimde yönetimini geçiriniz.
hedefler.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim
e. Kurum içi iletişim yapısı üzerine konuşmak söz Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
konusu olduğunda, sadece biçimsel iletişim geçiriniz.
yapıları üzerine odaklanmak gerekir.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz İletişimi ve Etkileşim
10. Bir pazarı daha doğrusu muhtemel tüketici Süreçleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
topluluğunu kendi içerisinde en çok benzeyecek
şekilde gruplandırmaya ne denir? 9. e Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal İletişim
Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
a.
Bölümleme / Segmentasyon geçiriniz.
b.
Konumlandırma 10. a Yanıtınız yanlış ise “Kamuları Tanıma ve
Trendleri Takip Etme” başlıklı konuyu yeniden
c.
Paydaşçılık
gözden geçiriniz
d.
Etkileşim


e. Daraltma
























23

 
 
 
   





Sistem teorisi, organizasyonların başarısını içeride
ve dışarıda kurduğu ilişkilere ve bu ilişkilerin
yönetimindeki başarısına bağlar. Organizasyonlar
sosyal sistemin bir parçası olarak tanımlanır. Halkla
ilişkilerin görevi de bu noktada başlayarak,
organizasyonların çevreleriyle ilişkiler kurmak ve
sürdürmelerinden sorumlu tutulur. Böylece halkla
ilişkilerden, yönetimin izlemekte olduğu politikanın
halka benimsetilmesi, çalışmaların sürekli ve tam
olarak halka duyurulması, yönetime karşı olumlu bir
hava yaratılması, buna karşılık halkın da yönetim
hakkında ne düşündüğünün ve yönetimden ne
istediğinin bilinmesi ve işbirliğinin sağlanması
beklenir.

Orantısız İletişim Tarzları: Bu tarzda kurum




Çevreleriyle alışverişi asgari düzeyde tutan
organizasyonları kapalı sistemler; sınırları daha
esnek ve alışverişe istekli organizasyonları ise açık
sistemler olarak tanımlanır.




Proaktif halkla ilişkiler, sorunları organizasyona
tehdit yaratmadan çözüm üretilmeye çalışırken
reaktif halkla ilişkiler problemli durumlarla kısacası
vücut bulmuş problemlerle savunmacı bir
yaklaşımla ilgilenir. Proaktif halkla ilişkiler,
organizasyonun itibarını arttırmaya imajını
güçlendirmeye odaklanırken, reaktif halkla ilişkiler
organizasyonun genel durumunu korumak için çaba
sarf eder. Proaktif halkla ilişkiler geleceğe dönük
reaktif halkla ilişkiler mevcut duruma odaklanarak
hizmet verir.

Halkla ilişkilerden beklenen köprü kuruculuğu ile




Kapalı sistemlerde halkla ilişkiler uzmanlarının,
yönetim süreçlerindeki karar verme aşamalarında
fazlaca yer alma şansı yoktur. Halkla ilişkiler
uzmanları, yönetime ait karar ve uygulamaları
bildirmekten sorumludurlar. Proaktif halkla
ilişkilerin geçerli olduğu organizasyon yapılarında,
halkla ilişkiler uzmanları sadece duyurumdan
sorumlu kişiler değildirler. Aksine karar verme
mekanizmasının önemli aktörlerinden birisidirler.

yararı politikasını sorgulamamızı sağlayacak





Kurumsal iletişim kuruluşa, derneğe, kuruma veya
organizasyona karşı kamuoyunu ve işletme iklimini
etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin
sistematik bir biçimde kombine edilerek
uygulanmasıdır.
24










Bürokratik İletişim Tarzı: Bu iletişim tarzında hedef
kamulara bilgi almamayı ve vermemeyi tercih
etmektedirler. Bu tip iletişim tarzı daha çok
bürokratik kurumlar tarafından uygulanmakta ve
hedef kitlelerle etkileşim ve iletişime ihtiyaç
duyulmamaktadır.
Manipülatif İletişim Tarzı: Hedef kamulara bilgi
verildiği ve alındığı gibi bir izlenim yaratmakta,
bilgi alışverişi sadece kurum tarafından belirlenmiş
ve istenilen bilgilerden oluşmaktadır.
Demokratik İletişim Tarzı: Açıklığa dayanan bu
iletişim tarzında kurum hedef kitlesine doğru bilgi
iletmeye hazırdır ve iletmektedir.
bilgilendirmeye hazır olduğu halde, kamuoyu
hakkında hiç bilgi almadığında oluşmaktadır. Ya da
yoğun bir biçimde kamuoyu araştırılmakta ancak
elde edilen bilgiler değerlendirilip bir sonuca
varılmamaktadır.






Bir organizasyonun paydaşlarına çalışanlar,
tedarikçiler, hisse senedi sahipleri, müşteriler, yerel
halk örnek olarak gösterilebilir.






Paydaşlara ortak gözüyle bakılmaya başlanması ve
paydaşlarla kurulacak işbirliğinin önemsendiği
organizasyon iletişimi olarak tanımlanabilir.






organizasyonun çevresi ile ilgili bilgi toplanması,
etkileşime girilmesi ve karar süreçleri için bu
bilginin paylaşımı kastedilir.






Kamu yararı ilkesi bir organizasyona bağlı çalışan
halkla ilişkiler uzmanının bağlı bulunduğu
organizasyonun karlılığı bağlamında etik
sorgulamalara tabi tutulur. Bu çelişki her zaman ve
tahminimizce gelecekte de halkla ilişkilerin kamu
organik bir yapıya denk gelir. Bu çelişkiye verilen
cevap ya da çözüm yolu organizasyon ve kamuları
arasında müzakere süreci yönetimiyle açıklanır.




 
 

Gregory, A. (2008). Halkla İlişkiler ve İşletme.
Halkla İlişkilerin El Kitabı (editor: Alison Theaker),
İstanbul: MediaCat.
Cutlip, S., Center, H. ve Broom, G. (2000).
Effective Public Relations, USA: Prentice Hall.
Görpe, S. (2007). Halkla İlişkiler Rolleri ve
Yansımaları. Halkla İlişkiler Alanına Örgütsel
Davranış Yansımaları (editor: Yıldız Dilek
Ertürk), Ankara: Nobel Yayınları.
Grunig L. ve Repper, F. (2005). Stratejik
Management, Publics and Issues. Excellence in
Public Relations and Communications
Management (editor: J. Grunig), USA: Lawrence
Erlbaum.
Kotler, P. ve Ansreasen, A. (1987). Strategic
Marketing for Nonprofit Organizations, NJ:
Prentice-Hall.
Kiesling, W. ve Spannagl, P. (1996). Corporate
Identity:Unternehmensleitbild-Organisations-
kultur, Alling: Sandmann. Aktaran: Ayla Okay
(2005) Kurum Kimliği, İstanbul: MediaCat.
Neske, F. (1977). PR Management, Gernsbach:
deutscher Verlag. Aktaran: Ayla Okay (2005)
Kurum Kimliği, İstanbul: MediaCat.
Deal, T. ve Key, M. (2000). Kurumiçi Halkla
İlişkiler. İstanbul: MediaCat.
Theaker, A. (2008). Halkla İlişkilerin El Kitabı,
İstanbul: MediaCat.
25



Cutlip, S.M., Center, A.H. ve Broom, G.M. (2000).
Effective Public Relations. 8. Baskı, USA:
Prentice Hall.
Grunig, J. ve Hunt, T. (1984). Managing Public
Relations, Holt: Ronehart&Winston.
Özgen, E. (2011). Çalışanım Sen Çok Yaşa,
İstanbul: Derin yayınları.
Holtz, S. (1999). Public Relations on the Net, New
York: Amacom.
Ray, T. (1999). Strategies Communication in
Crisis Management Lessons from the Airline
Industry, Westport: Quorum Book.
Demir Otay, F. (2003). Halkla İlişkilerde Ölçme
ve Değerlendirme, Yayınlanmamış Doktora Tezi,
Eskişehir: Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler
ve Reklamcılık Anabilim Dalı.
Kadıbeşegil, S. (1999). Halkla İlişkilere Nereden
Başlamalı?. Ankara: MediaCat Yayınları.
Giddens, A. (2008). Sosyoloji. İstanbul: Kırmızı
Yayınları.
Beck, U. (1995). Ecological Politics in an Age of
Risk. Cambridge: Polity.
Young D. (1996). Building Your Conıpany's
Good Name, USA:Amacom.














 


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Halkla ilişkiler yönetimi ve stratejik yönetim kavramaları arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
Strateji ve stratejik yönetim kavramlarını tanımlayabilecek,
Stratejik yönetim sürecini detaylı bir şekilde betimleyebilecek,
Stratejik halkla ilişkiler uygulamalarını ve sürecini açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

 
 
Strateji Stratejik Yönetim
Stratejik Yönetim Süreci Vizyon ve Misyon
Stratejik Düşünme Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları
Konumlandırma Yaklaşımı Stratejik Yönetim Seviyeleri
Kaynaklara Dayalı Yaklaşım Stratejik Halkla İlişkiler Süreci

  



Giriş


Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler


Halkla İlişkilerin Stratejikleşen Rolü


Strateji Kavramı ve Stratejik Düşünme


Stratejik Yönetimi Öne Çıkartan Gelişmeler


Stratejik Yönetim


Stratejik Yönetim Yaklaşımları


Stratejik Yönetim Süreci


Stratejik Yönetimin Başarısızlık Nedenleri


Stratejik Yönetim Seviyeleri ve Halkla İlişkiler


Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları


Halkla İlişkiler Sürecinin Stratejik Yönetimi
26



'%'
-"'!
)

  
5 7 %
-"'!

556

Halkla ilişkiler uygulamacılarının, geçmişte stratejik yönetim gibi planlama temelli kavramsal bakış
açılarına, yaratıcılık potansiyellerini özgür bir şekilde sergilemelerine engel olacağı korkusuyla karşı
oldukları belirtilmektedir. Fakat günümüzde stratejik yönetime ilişkin bu tür olumsuz değerlendirmelerin
kırıldığı görülmektedir. Her sektörde rekabetin giderek yoğunlaştığı günümüzde, araştırma ve planlama
gibi kavramların yaratıcılık ile bir arada ele alınması önemli bir gerekliliktir. Birçok halkla ilişkiler
uygulamacılarının yaratıcı bireyler oldukları önemli bir gerçektir. Fakat yaratıcı fikirlerin başarının tek
anahtarı olduğunu düşünmek oldukça amatör bir yaklaşımdır. Yaratıcılığın etkili olabilmesi için belli bir
örgütsel amaçla ilişkilendirilmiş olması gerekmektedir (Smith, 2005). Bu nedenle halkla ilişkiler
uygulamacılarının, kurumsal iletişim uzmanlarının, pazarlama uzmanlarının bir başka deyişle örgütle
kamu (paydaşlar, halk) arasında etkileşimi sağlayan tüm bireylerin örgüte ilişkin stratejik bir bakış
açısıyla donatılması önemli bir gerekliliktir. Bu ünite bu gerekliliğin giderilmesi ve kitabın diğer
ünitelerine stratejik bir alt yapı oluşturulması amacıyla hazırlanmıştır.

(
."'
$&!0"
&'%'
*-"'!
-%.' %
4 !0"
 

 0"!07'0%
+%.'
 
%
!,
'%0"
%
%*
 "
"&" %0"
# (7'(%(4(
*$00%

+%.'
7 '! %
%" %
!(
(%(! %0"0
$&*"
7!&*
%
)%!0%

 5
+5

 
5 56 5 

Günümüzün gittikçe yoğunlaşan rekabet ortamı hem stratejik yönetim kavramını hem de halkla ilişkiler
kavramını örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez unsurlar haline getirmiştir. Örgütlerin yönetiminde,
geleceğe yön veren çeşitli stratejilerin formüle edilmesi, uygulanması, değerlendirilmesi ve süreç sonunda
ortalamanın üzerinde getiri ve rekabet üstünlüğü elde edilmesini amaçlayan stratejik yönetim oldukça
önemli bir yönetim yaklaşımıdır. Artan rekabet ve örgütlerin bu rekabet ortamında galip gelme
mücadeleleri örgütsel iletişim faaliyetlerinin önemini giderek artırmaktadır. Rakiplerinden farklılaşarak
tüketicilerin, çalışanların ve diğer paydaşların gözünde özel bir konum elde etmek isteyen örgütler için
halkla ilişkiler oldukça önemli bir yönetim fonksiyonudur. Halkla ilişkiler örgütlerin paydaşları ile
arasındaki iletişimi sağlayan önemli bir köprü vazifesi görmektedir. Örgütün imajının tüm paydaşlara
aktarılması, örgütün itibarının korunması ve güçlendirilmesi halkla ilişkilere oldukça önemli yönetsel
işlevler yüklemektedir. Stratejik yönetimin örgütün faaliyette bulunduğu çevrede rakiplerine göre üstün
bir konum elde etmesi için çaba göstermesi, halkla ilişkilerin ise aynı çevre içinde örgüte ilişkin bir güven
ve sempati yaratma amacı bir arada değerlendirildiğinde, her iki kavramın da örgütsel yönetim süreçleri
için ne kadar önemli olduğu kendiliğinden görülecektir. Halkla ilişkiler kapsamında yürütülen
faaliyetlerin stratejik yönetimin bir parçası olarak değerlendirilmesi mümkün olduğu gibi, halkla ilişkiler
faaliyetlerini stratejik yönetim süreçlerini etkileyen yönetsel bir fonksiyon (işlev) olarak da
değerlendirmek mümkündür. Bu bağlamda stratejik yönetim ile halkla ilişkiler arasında karşılıklı bir
etkileşimin var olduğunu belirtmek oldukça doğru bir saptama olacaktır (Göksel, 2010).

27

 Yukarıda söz edilen stratejik yönetim-halkla ilişkiler etkileşimi iki açıdan ele alınabilir. Öncelikle
stratejik yönetimin analiz aşaması için halkla ilişkiler oldukça önemli bir işleve sahiptir. İç ve dış
paydaşlarla olan iletişim çabaları temel olarak halkla ilişkiler birimleri, uzmanları veya ajanslarınca
yürütülmektedir. Örgütler halkla ilişkiler tarafından sağlanan verilerle çeşitli stratejilerin nasıl tepki
gördüğünü anlayabilir ve eğer gerekiyorsa bazı düzeltmeler yapabilir. Bu bağlamda halkla ilişkiler,
stratejilerin formülasyonu ile stratejilerin uygulanması arasında önemli bir veri aktarım işlevi
yürütmektedir. Konuya halkla ilişkiler cephesinden yaklaşıldığında ise, halkla ilişkiler süreçlerinin
stratejik yönetimi söz konusu olmaktadır. Halka ilişkiler süreçlerinin stratejik bir şekilde yönetimi bu
süreçlerin etkililiğini artırmaktadır. Halkla ilişkiler uygulamalarına stratejik bir bakış açısıyla
yaklaşılması, birçok halkla ilişkiler faaliyetinin tek bir amaca hizmet etmek üzere bütüncül yaklaşımla ele
alınmasına neden olacaktır. Görüldüğü gibi hem stratejik yönetim halkla ilişkiler için hem de halkla
ilişkiler stratejik yönetim için oldukça önemli işlevler üstlenmektedir (Göksel, 2010).

$"$
'*$
&

4"

) 

'*$#
#&''

"$"

%
+$
!#/

4"

$#
"
$

-.
&"/
*"+$"
'$"
$
&
*"+$"
$
! $#'


"%!"/
$"
)
%/
-!'4.
&"/

4
/
"

%/$/"

Devam eden bölümlerde stratejik yönetim ve halkla ilişkiler yönetimi arasındaki karşılıklı etkileşimin
daha iyi anlaşılabilmesi amacıyla öncelikle halkla ilişkilerin değişen rolüne değinilecek, daha sonra
stratejik yönetim konusu detaylı bir şekilde açıklanacak, son olarak da stratejik yönetim bağlamında
halkla ilişkiler sürecinden ve uygulamalarından söz edilecektir.

 
2 23 2 2
 2 3
 (

Halkla ilişkiler kavramına ilişkin yüzlerce tanımın var olduğu ileri sürülmektedir. Yapılan birçok tanım
değerlendirildiğinde ise, halkla ilişkilerin temel olarak aşağıda sıralanan hususların üzerinde durdurduğu
belirtilmektedir (Broom, 2009: 24-25).

•
Yönetim fonksiyonu kapsamında planlı olarak yürütülen ve devamlılık arz eden faaliyetlerdir.

•
Örgüt ile paydaşları arasındaki ilişkinin yürütülmesine odaklanmıştır.

•
Örgüt içindeki ve dışındaki fikirlerin, tutumların ve davranışların takip edilmesi işini
yürütmektedir.
•
Örgütsel politikaların, prosedürlerin ve uygulamaların paydaşlar üzerinde yarattığı etkileri analiz
eder.
•
Örgütün sürekliliği ile paydaşların istek, ihtiyaç ve düşünceleri arasında ortaya çıkan
çatışmaların belirlenmesini sağlar.
•
Örgüte ve paydaşlarına faydalı olması muhtemel yeni politika, prosedür ve uygulamalara ilişkin
üst yönetime danışmanlık hizmeti sağlar.
•
Örgüt ve paydaşları arasında iki yönlü bir iletişim kurulması ve sürdürülmesi yönünde çaba
gösterir.
•
Örgüt içinde ve dışında ölçülebilir tutum, davranış ve fikir değişimleri sağlanmasını amaçlar.
•
Örgüt ve paydaşları arasında yeni veya sorunları giderilmiş bir ilişkinin kurulması çabalarına
destek olur.

28

 Stratejik bir bakış açısıyla değerlendirildiğinde, halkla ilişkiler örgütlerle çevre arasında bir eşgüdüm
mekanizması görevi üstlenmekte ve toplumsal refah ile örgütsel amaçlar arasında dengeleyici bir unsur
işlevi görmektedir. Halkla ilişkiler örgütsel amaçlarla toplumsal değer ve normları uyumlulaştırmakta ve
bu şekilde örgütlerin kurumsal itibarlarını geliştirme çabalarına katkı yapmaktadır (Steyn, 2011).
Halkla ilişkilerin günümüzde oynadığı bu stratejik rol zaman içinde ortaya çıkan evrimsel bir değişim
sürecinin sonucudur. Modern anlamda halkla ilişkiler 19. yy’ın başlarında bir tanıtım çabası olarak ortaya
çıkmıştır. Bu nedenle 1800-1899 yılları arasını kapsayan dönem halkla ilişkiler açısından “tanıtım çağı”
olarak adlandırılmaktadır. Tanıtım çağı örgütlerin sadece kâr elde etme amacıyla hareket ettikleri ve
halkla ilişkiler faaliyetlerini bu amaca ulaşmak adına bir araç olarak kullandıkları bir dönem olarak
betimlenmektedir. Halkla ilişkilerin tarihsel gelişim sürecinde ikinci dönem 1900-1920 yılları arasında
yaşanan “kamuyu bilgilendirme” dönemidir. Bu dönemde örgütlerin faaliyetlerine ilişkin doğru bilgilerin
ilk elden sağlanması amacıyla halkla ilişkileri kullanarak kamuyu bilgilendirdikleri görülmektedir. 1920-
1970 yılları arasındaki dönem ise halkla ilişkiler faaliyetlerinin temel işlevinin “ikna” etme olarak
tanımlandığı dönemdir. Bu dönemde yaşanan önemli bir gelişme halkla ilişkiler faaliyetleri bağlamında
çeşitli “halk” kesimlerinin de dinlenilmeye başlanmasıdır. Bir başka deyişle, iletişim iki yönlü bir hal
almıştır. Bu dönemde örgütün faaliyette bulunduğu çevrenin isteklerine kulak veriliyor olsa da, temel
amaç çevrenin örgütsel çıkarlar doğrultusunda ikna edilmesidir. 1970’li yıllarda ise halkla ilişkiler
faaliyetinin amacı örgüt ve paydaşları arasında karşılıklı anlayışın oluşturulması şeklinde evrimleşmiştir.
Örgütler sadece etkililik ve verimlilik odaklı olarak çalışmamakta, toplumsal faydayı göz önünde
bulundurmak durumunda da kalmaktadırlar. Bu dönemde halkla ilişkiler örgütü halka (paydaşlara)
anlatan, halkı (paydaşları) da örgüte anlatan bir köprü işlevi üstlenmiştir. 1990’lı yıllar ise halka ilişkilerin
amacının “ilişki yönetimi” şeklinde yeniden yorumlandığı dönem olarak dikkat çekmektedir. Bu dönemde
halkla ilişkiler örgütün hedeflediği misyona ulaşması konusunda ortaya çıkan engellerin kaldırılması ve
bu sürecin kolaylaştırılması adına ilgili paydaşlarla karşılıklı fayda temelinde ilişkiler kurulması ve
yönetilmesi işlevini üstlenmiştir (Steyn, 2011).

# 


 
 




  






2000’li yıllara gelindiğinde ise halkla ilişkilerin daha çok itibar yönetimi ve sosyal yaklaşımın etkisi
altında işlevsel olarak şekil değiştirdiği görülmektedir. Bu dönemde yaşanan finansal skandallar, itibarın
geliştirilmesi ve korunmasını tüm örgütsel faaliyetler açısından stratejik önemi olan bir itici güç haline
getirmiştir. Kurumsal itibarın iletişim boyutunun etkili bir şekilde yönetilmesi ise büyük ölçüde halkla
ilişkiler uygulamacılarının sorumluluğundadır. Sosyal yaklaşım ise halka ilişkilerin bakış açısını oldukça
genişletmiş; iletişim yönetimi, ilişki yönetimi, itibar yönetimi, etki yönetimi gibi çeşitli popüler halkla
ilişkiler kavramlarının tümünü kapsayan bir şemsiye halini almasına neden olmuştur. Görüldüğü gibi
halkla ilişkiler işlevinin tarihsel gelişimi, halkla ilişkilerin örgütler için giderek önemi artan stratejik bir
yönetim işlevi olduğunu açıkça göstermektedir. Tablo 2. 1. İncelendiğinde de halkla ilişkiler ve stratejik
yönetim birlikteliğinin gelişerek devam edeceğini belirtmek yanlış olmayacaktır (Steyn, 2011).

 
$ 
"$ 


  
 
 
 


$
 "
$ 

29

 

!

.0
#
.!0
&!
-)
"



!
#
#
 $
-

%'!
!! 

!0
0 

'''
)
#
 $
"""

/
$&!
#
!# !
!
&

'#
$!
#
''




!$





Halkla ilişkilerin stratejikleşen rolü ve halka ilişkiler ile stratejik yönetim arasındaki içeriksel ortak
noktaların fazlalığı dikkate alındığında, etkili bir halkla ilişkiler yönetimi için kavram, süreç ve
uygulamalarıyla stratejik yönetimin iyi bir şekilde kavranmış olmasının bir ön koşul niteliğinde olduğu
açıkça görülecektir. Bu nedenle devam eden bölümlerde, stratejik yönetime ilişkin oldukça detaylı
açıklamalara yer verilmiştir.

 


 
  

Strateji kavramı askeri alanda doğmuş ve askeri terminoloji içinde kendisine önemli bir yer edinmiştir.
Strateji kelimesinin köken itibariyle Latinceden geldiğine dair bir fikir birliği olsa da, etimolojisine ilişkin
genel olarak kabul gören bir tarif mevcut değildir. Bir görüşe göre, strateji kelimesi, Latince stratos ve
agein kelimelerinin birleşiminden türemiştir. Stratos kelimesinin ordu, agein kelimesinin ise yol
göstermek anlamına geldiği dikkate alınırsa, strateji kavramının orduyu yönetmek şeklinde bir anlamı
olacağı oldukça açıktır. Strateji kelimesinin kökenine ilişkin bir başka görüşe göre ise kelime Yunanlı
Komutan Strategos’un adından hareketle türetilmiştir ve Yunan dilinde strategia komutanlık anlamına
gelmektedir (Dinçer, 1998: 14). Strateji kelimesinin Yunan dilindeki stragos kavramından geldiği ve bu
kavramın generalin bakış açısı olarak tercüme edilebileceği de belirtilmektedir (Carpenter ve Sanders,
2007: 7). Özetlemek gerekirse, askeri anlamda strateji bir generalin ordusunu yönetmesi, ortaya koyduğu
yönetim tarzı ve gerçekleştirdiği çeşitli manevralar ile düşmanlarını alt etmesi şeklinde tanımlanabilir.
Askeri bir terim olarak strateji, savaş ortamında, daha önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için var
olan kaynakların etkili bir biçimde kullanılması sanatıdır. Kısaca strateji kavramı askeri terminolojide
savaş sanatı olarak nitelendirilmektedir (Barca ve Balcı, 2006: 37).
Strateji kavramının sosyal bilimler içinde 1930’lardan sonra kendisine yer bulduğu, işletme ve
yönetim alanında ise 1950’lerden sonra kullanılmaya başlanıldığı belirtilmektedir. Yönetim alanında
strateji kavramını genel olarak ele aldığımızda, kavramı bir tür plan olarak değerlendirmek yanlış
olmayacaktır. Fakat stratejinin oldukça dinamik yapısı ve analiz aşamasında dış çevreye yoğun bir şekilde
odaklanması kavramın bir plandan çok, örgütsel amaçlara ulaşılması için alınması gereken kararlar
bütünü olarak nitelendirilmesine neden olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004). Bu bağlamda oldukça kabul
gören bir tanıma göre, strateji bir örgüte ilişkin uzun dönemli amaçların belirlenmesi, bu amaçlara
ulaşılması için gerekli olan hareket adımlarının planlanması ve kaynak tahsisinin yapılmasıdır (Chandler,
1962). Bir başka tanıma göre ise strateji örgütün temel amaçlarını, politikalarını ve izlenilecek hareket
adımlarını uyumlu bir şekilde bütünleştiren bir kalıp olarak düşünülebilir. İyi bir şekilde formüle edilmiş
bir strateji örgütün kaynaklarının belli bir düzen içinde gerekli yerlere dağıtılmasını sağlar. Bu dağıtım
düzeninde belirleyici olan örgütün güçlü ve zayıf yanları ile beklenen çevresel değişimler ve rakiplerin
olası eylemleridir (Quinn, 1980). Stratejiyi örgüte ilişkin karar kalıpları olarak nitelendiren bir diğer
tanıma göre ise stratejinin örgüt bünyesinde alınan tüm kararların uyumlulaştırılmasını sağlayan bir etkisi
vardır. Strateji aracılığıyla örgüt kendisini faaliyet gösterdiği çevre içerisinde tanımlayabilecek, kimliğini
ortaya koyabilecek, kaynaklarını gerektiği şekilde dağıtabilecek ve tüm bu süreçlerin sonunda genel
başarı düzeyini yükseltebilecektir (Andrews, 1987: 18-19). Stratejiyi örgütsel amaçlara erişimin
sağlanabilmesi noktasında bir yol olarak nitelendiren tanımların yanında, strateji kavramının rekabet
alanının tanımlanması açısından da ele alınabildiği bilinmektedir. Bu noktada strateji, bir örgütün
rakiplerine karşı nasıl rekabet edeceğine ilişkin geniş kapsamlı bir konumlandırma yaklaşımı olarak
tanımlanmaktadır (Porter, 1980).
30

 Mintzberg (1994) tüm bu tanımları bir arada ele almakta ve stratejinin;
•
Bir plan olarak örgütsel amaçlara hangi yollarla erişebileceğini tarif ettiğini,

•
Bir eylem kalıbı olarak örgütün geneline ilişkin bir uyum mekanizması görevi gördüğünü,
•
Piyasa bağlamında örgütün rakiplerinden farklı bir şekilde konumlandırılmasını sağladığını,

•
Bir bakış açısı olarak ise örgütün vizyonuna yön verdiğini belirtmektedir.
Strateji kavramının tarihsel kökeni ve yönetim disiplini içerisinde hangi anlamlarda kullanılabildiğine
değindikten sonra, stratejik düşünmenin anlamı ve örgütler için önemi üzerinde durmakta yarar vardır.
İster yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme veya denetim gibi herhangi bir fonksiyonu bağlamında,
isterse de pazarlama, finansman veya üretim gibi daha üst seviyeli örgütsel fonksiyonlar bağlamında ele
alınsın, stratejik düşünmenin tüm bu fonksiyonlara farklı bir bakış açısı getirdiği yadsınamaz bir
gerçektir.
Peter Senge Beşinci Disiplin adlı eserinde üç farklı düşünme düzeyinden söz etmektedir (1990,
aktaran Barca, 2002a: 10-15). Bu düşünce düzeyleri Şekil 2. 1.’de görüldüğü gibi, tabandan tavana doğru
olaylar, davranış kalıpları veya eğilimler ve sistemler olarak adlandırılmaktadır. Düşüncelerin düzeyi
yükseldikçe olayları ve olguları öğrenme potansiyelinin ve açıklama yeteneğinin geliştiği belirtilmektedir.
Olaylar düzeyinde düşünüldüğünde her bir olay birbirinden bağımsız olarak ele alınmakta ve bu olaylara
tepkici (reaktif) bir bakış açısıyla yaklaşılmaktadır. Tepkici yaklaşım genelde günlük işlerde karşılaşılan
sorunların çözümüne ilişkin olarak geliştirilmektedir. Bu düzeyde, sorunlarla karşılaşıldığı anda çözüm
üretilmekte ve herhangi bir şekilde sorunlar arasında nedensellik ilişkisi aranmamaktadır. Bir başka
ifadeyle, olaylar düzeyinde düşünüldüğünde yalnızca geçici çözümler üretilebilecektir. Örneğin bir üretim
işletmesinde işe gelmeyen bir çalışanın işinin, iki çalışma arkadaşı arasında paylaştırılması olaylar
düzeyinde düşünmeye örnek olarak verilebilir. Davranış kalıpları düzeyinde düşünüldüğünde ise olaylar
arasında ilişki kurulmaktadır. Olaylar birbirinden bağımsız düşünülmemekte, olaylar arası neden sonuç
ilişkisi kurulmaktadır. Bu düzeyde olaylara ilişkin tepkisel bir yaklaşım yerine, önlem alıcı (proaktif) bir
yaklaşım geliştirilmektedir. Örneğin işine gelmeyen çalışanın yerinin nasıl doldurulacağı daha önceden
belirlenmiş prosedürler doğrultusunda belirlenecek ve söz konusu bu prosedürler diğer tüm işe gelmeme
durumlarında geçerli olacaktır. Bu yolla örnekte yer alan üretim işletmesi günü kurtarmak yerine, daha
rasyonel bir çözüm üretmiş olmaktadır. Sistemler düzeyinde düşünüldüğünde ise günlük olaylar veya
genel eğilimlerin ötesinde, olay, olgu veya sorunlara yol açan nedenlerin üzerine odaklanılmaktadır.
Sistemler düzeyinde düşünme sorunlara ilişkin üretken bir yaklaşıma işaret etmektedir. Yine işe
gelmeyen çalışan örneğine dönersek, sistem düzeyinde düşünülen bir yapıda çalışanın işe gelmemesinin
altında yatan nedene odaklanılacak ve bu nedenin en etkili şekilde çözümü sağlanacaktır.

,


 



!
  
 


(
%-%
%"!

$+
$%
(

!(



#


'
-



!"

31


'.'
'$#
"

.
# 
)
)


.
!!

Stratejik düşünmeyi düşünce boyutlarıyla ilişkilendirerek değerlendirdiğimizde, stratejik düşüncenin

daha çok sistemler düzeyinde bir düşünce olduğunu belirtmemiz oldukça yerinde olacaktır. Örgütsel
olgulara ilişkin stratejik yaklaşım örgütün geleceğini tasarlama konusunda hem yöneticilere hem de
çalışanlara yol göstermektedir. Stratejik düşünme yeteneği gelişmiş örgütlerin sürdürülebilir bir gelişme
eğilimi yakalayabilecekleri unutulmamalıdır. Devam eden bölümlerde bu bakış açısıyla stratejik yönetim
ve halkla ilişkiler yönetimi konularına ilişkin detaylı açıklamalar getirilecektir.

 ,
& , ,
& 
% 
 ,-  

Oldukça durağan, basit ve değişim hızının düşük olduğu bir sektörde faaliyet gösteren bir örgütün
yönetilmesi göreceli olarak daha kolay olacaktır. Fakat günümüzde böyle bir sektör neredeyse yok
denecek kadar azdır. Bu durum stratejik yönetimi örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez bir paradigma
olarak karşımıza çıkartmaktadır. Yönetim olgusuna stratejik bir bakış açısıyla yaklaşılmasını gerekli kılan
bazı gelişmeler;
•
Müşterilerin kalite ve ürün çeşitliği konusundaki taleplerinin artış göstermesi,

•
Hızla gelişen teknolojiler sayesinde ürünlerin müşterilere ulaştırılmasında yaşanan gelişmeler,

•
Yeni teknolojilerin gelişimi ve eğitimli insan kaynaklarının artışı nedeniyle rekabetin
yoğunlaşması,
•
Asya’da faaliyet gösteren üreticilerin maliyet liderliği stratejisiyle dünya pazarlarına girmeleri
ve Batılı üreticiler için önemli bir tehdit unsuru haline gelmeleri,
•
Doğal çevrenin korunmasına ilişkin konulara verilen önemin artışı ve doğa dostu alternatif
hammadde ve malzemelere olan ilginin gelişmesi,
•
Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici haklarının gelişmesi,

•
İnternet ve diğer bilgi teknolojileri sayesinde iletişimin yaygınlaşması ve kolaylaşması,

•
Küreselleşme sonucunda birbiriyle daha iç içe bir toplumsal yapının ortaya çıkması,
•
Gerçek çok uluslu işletmelerin gelişmesi ve bu tür işletmelerin uluslarüstü, ulusal ve yerel
kültürleri bütünleştirici bir etki yaratması şeklinde özetlenebilir (Cole, 2004: 138-139).

 ,
& ,

Örgütlerde var olan evrensel yönetim fonksiyonunu stratejik bir bakış açısıyla yeniden yorumlayan
stratejik yönetim, örgütlerde stratejilerin geliştirilmesini (formülasyonunu), geliştirilen bu stratejilerin
uygulanmasını ve değerlendirilmesini içeren yönetsel bir süreç olarak tanımlanabilir (Carpenter ve
Sanders, 2007: 7). Stratejik yönetim kavramı temel olarak planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim
şeklinde sıralayabileceğimiz yönetim fonksiyonlarını içermekte fakat stratejik yönetimin, yönetime ilişkin
stratejik bakışı, bu paradigmayı yönetim ve organizasyon disiplini içerisinde farklılaştırmakta ve özel bir
alt disiplin olarak ele alınmasını gerekli kılmaktadır. Yönetim olgusuna stratejik açıdan yaklaşmak, Şekil
2. 3.’de de görüldüğü gibi;
•
Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmayı hedeflemeyi,
•
Gelecek odaklı davranmayı,

•
Örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısı geliştirmeyi gerekli kılmaktadır (Barca, 2002a: 16).

32






































 

 


 
  

Stratejik yönetimin cevap aradığı temel soru, neden bazı işletmeler diğerlerine göre daha başarılı
olmakta ve neden bir zamanların başarılı işletmelerinin sadece küçük bir bölümü bu başarılı konumlarını
koruyabilmektedir şeklinde özetlenebilir. Bir örgütün rakiplerine oranla daha rekabetçi bir konum elde
etmesi strateji formülasyonu ve uygulamalarındaki başarısıyla doğru orantılıdır. İşletmeler stratejik
yönetim bağlamında çeşitli stratejik alternatifler arasında tercihler yapmaktadırlar. İşletmeler tarafından
yapılan her stratejik tercih aynı zamanda belli stratejilerin tercih edilmemesi anlamına gelmektedir.
Yapılan stratejik tercihlerin doğruluğu, örgütsel başarı üzerinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir
(Carpenter ve Sanders, 2007).
Stratejik yönetim alanında örgütler genellikle rakipleri ve rekabet ilişkileri bağlamında ele
alınmaktadır. Bir örgüt rakipleri tarafından kolaylıkla taklit edilemeyen veya taklit edilmesi oldukça
maliyetli olan bir strateji uygulayabilirse, rakiplerine karşı bir rekabet üstünlüğü elde etmiş olmaktadır.
Örgütler uyguladıkları stratejilerin başarılı olduğunu ve rekabet üstünlüğü sağladığını, kendilerini taklit
etmeye çalışan rakiplerinin uğradıkları başarısız durumları gözlemleyerek değerlendirebilirler. Örgütlerin,
üzerinde durmaları gereken bir başka önemli nokta ise herhangi bir rekabet üstünlüğünün sonsuza kadar
sürdürülemeyeceği gerçeğidir. Rakiplerin örgütü taklit etme konusundaki hızları, örgütlerin rekabet
üstünlüklerinin yaşam süreleri üzerinde belirleyici bir rol oynamaktadır. Rakiplerine göre üstün konumda
olan örgütler, faaliyet gösterdikleri sektörün ortalama gelir düzeyinden daha üst seviyelerde bir gelir elde
etme potansiyeline sahip olmaktadırlar. Ortalamanın üzerinde gelir elde etmek demek; yatırımcıların
benzer düzeyde risk taşıyan yatırım alternatiflerinden elde etme beklentisi içinde oldukları getirinin
üzerinde olan getiri düzeyi anlamına gelmektedir. Bu noktada risk ise yatırımcıların belli bir yatırımın
ekonomik getirisine veya kaybına ilişkin algıladıkları belirsizlik düzeyi olarak düşünülebilir. Rekabet
üstünlüğünden nasıl faydalanılabileceğinin anlaşılması ortalamanın üzerinde getiri hedefleyen örgütler
için oldukça önemlidir. Rekabet üstünlüğü olmayan veya çekici bir sektörde faaliyet göstermeyen
örgütler, en iyi ihtimalle ortalama düzeyde bir gelir elde etmek durumunda kalacaklardır. Ortalama gelir,
benzer risk düzeyine sahip yatırım alternatiflerinden elde edilebilen getiri düzeyi olarak düşünülebilir.
Uzun vadede, ortalama getiri elde edilmesi örgütler için önemli bir başarısızlık nedenidir. Bu başarısızlık
örgüte yatırım yapanların daha yüksek gelir getirme potansiyeli olan alternatiflere yönelmesi ve örgüte
olan ilgilerinin azalması şeklinde sonuçlar doğurabilir. Ortalama ve ortalamanın altında gelir elde eden
örgütlerin ise uzun vadede faaliyetlerini sürdürebilme şansları oldukça düşüktür (Ireland, Hoskisson ve
Hitt, 2011).
Stratejik yönetim örgüte ilişkin gelecek odaklı bir bakış açısı geliştirilmesini öngörmektedir. Stratejik
yönetim örgütün bugünkü durumundan hareketle gelecekte nerede olacağına ilişkin bir yönlendirme
faaliyetidir. Bir başka ifadeyle, stratejik yönetim örgütsel geleceğin tasarlanması için çaba sarf etmek
anlamına gelmektedir. Bu noktada, rakiplerin ve çevrenin durumu, örgütün güçlü ve zayıf yönleri analiz
konusu yapılmakta ve örgütün geleceği adeta planlanmaktadır. Stratejik yönetim sürecinin temel
kavramları olan misyon, vizyon ve stratejik hedefler gibi kavramların tümü örgütün şimdi bulunduğu
konumdan geleceğe taşınması ile ilgilidir. Vizyon kavramı tanım olarak örgütün gelecekte kendisini
görmek istediği yeri ifade etmekte, misyon ise örgütün varlık nedenini açıklamaktadır. Her iki kavram bir
arada değerlendirildiğinde örgütün dünya görüşü, bir başka deyişle, örgütsel başarıya ilişkin inanç sistemi

33

meydana gelmektedir. Bu sistem örgütsel kararlara yön vermekte ve örgüte ulaşılması beklenen bir
gelecek perspektifi sunmaktadır (Barca, 2002a: 19-21).
Stratejik yönetimin gelecek odaklı bir karaktere sahip olması, genellikle stratejik yönetim sürecinin
uzun dönemli bir süreç olarak düşünülmesi sonucunu doğurmaktadır. Stratejik yönetimin uzun dönemde
nihai sonuçlara ulaşılmasını hedefleyen bir yönetim yaklaşımı olduğu doğrudur, fakat uzun dönemin “ne
kadar uzun?” olduğu konusu üzerinde açıklama yapılmasını gerektirmektedir. Herhangi bir örgüt için
uzun dönem belirlenirken göz önünde bulundurulması gereken noktalar;
•
Tahmin yapılabilecek azami süre,
•
Arzulanan nihai sonuca varış süresi ve

•
Sektörün özellikleridir.
Stratejik yönetim somut verilere dayalı olarak analizlerin yapıldığı ve çeşitli kararların alındığı bir
süreçtir. Somut verilerin elverdiği ölçü genelde tahmin yapılabilen azami süreyi belirlemektedir. Ayrıca
stratejik yönetim belli amaçlara erişilmesi için gerçekleştirilen bir yönetsel çabalar bütünüdür. Bu nedenle
amaçlara erişim süresi de uzun dönemin tespitinde önem arz etmektedir. Son olarak da, uzun dönem
belirlenirken sektörel özelliklere dikkat etmek gerekmektedir. Turizm sektörü ile çimento sektörünün
uzun dönem anlayışlarının birbirinden farklı olması gayet doğaldır. Kısacası, uzun dönem tüm bu üç
etkenin optimum bileşiminin bulunması yoluyla belirlenmelidir (Ülgen ve Mirze, 2004: 27).
Stratejik yönetim örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısına sahip olunmasını öngörmektedir. Bu
bütüncül bakış açısı, yöneticilerin tüm fonksiyonel birimlerin ve faaliyetlerin örgütün genel amaçlarına
ulaştırılması çabalarına nasıl destek olduklarını görebilmelerini sağlamaktadır. Yöneticilerin stratejik
yönetim bağlamında yürüttükleri en temel görev örgütsel amaçların uyumlulaştırılmasıdır. Örgüt içinde
sadece üst yönetimin stratejik bilince sahip olması ile örgüte ilişkin bütüncül bir bakış açısına sahip
olunamayacağı oldukça doğaldır. Herkesin kendi bireysel çıkarları doğrultusunda hareket ettiği bir
ortamda stratejik bilincin var olduğunu söylemek zordur. Gün geçtikçe gelişen bilgi ekonomisi insan
kaynaklarını örgütlerin en önemli sermayesi haline getirmiştir. İnsanları geliştirmek ve örgütün geneli
için çaba harcama yönünde motive etmek önemli bir liderlik yeteneğidir. Örgütler artık sadece üst
yönetimin düşündüğü, tasarladığı ve alt düzeylerde çalışanların bu düşünce ve tasarıları uygulamaya
geçirdikleri ortamlar olmaktan çok uzaktır. Stratejik yönetim süreçleri ancak tüm çalışanların katılımı ile
etkili sonuçlar üretebilmektedir. Stratejik yönetim bağlamında günümüzün başarılı örgütleri
incelediğinde, bu örgütlerin yarattıkları kültür itibariyle, her düzeyde lider ruhlu bireylerin kendilerini
göstermelerini olanaklı kıldıkları görülecektir. Stratejik yönetimin başarısı için örgüt bünyesinde
çalışanlar ve yöneticiler ortak amaçlar etrafında kenetlenmiş olmalıdır. Örgüt bünyesinde uygulanan
stratejilerin değerlendirilmesi amacıyla etkili bir denetim mekanizması kurulmuş olmalı, çalışanların
performansları sürekli olarak değerlendirilmeli ve performans düzeylerine ilişkin bulgular derhal
çalışanlarla paylaşılmalıdır. Aksi halde, örgütsel amaçlardan habersiz bir çalışanlar topluluğu oluşacak ve
uygulanan stratejilerin başarı düzeyi oldukça düşecektir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).
Birçoğumuzun çalıştığımız veya çalışacağımız işlerde, yönetsel bir sorumluluk üstlenmeyeceğimiz
oldukça açıktır. Bu durum doğal olarak, neden stratejik yönetim gibi, göreceli olarak üst düzey yönetsel
bir konuda bilgi sahibi olmak gereklidir gibi bir düşünceyi akla getirebilmektedir. Stratejik yönetim
konusunda bilgi sahibi olmanın bireysel ve örgütsel katkıları oldukça önemlidir. Bireyler stratejik
yönetimi öğrenerek, bu süreçte yönetimin tek başına hareket etmediğini anlayacaklardır. Üst yönetim
stratejik yönetim süreçleri kapsamında orta ve alt düzeyde çalışanlardan çeşitli veriler almakta, onlardan
gelen rekabet stratejilerine ve yeni iş fırsatlarına ilişkin fikirleri değerlendirmektedir. Buna ek olarak,
işletmenin stratejisini tam olarak kavrayabilen çalışanların günlük faaliyetlerinde bu strateji ile uyumlu
kararlar verme olasılıkları oldukça yükselecektir. Bu nedenle örgütlerde yer alan tüm bireylerin, yönetsel
sorumluluğu olsun ya da olmasın, stratejik yönetimi anlaması ve bu çabaların uygulanması çabalarına
katkı sağlaması oldukça önemlidir (Carpenter ve Sanders, 2007: 8).
Stratejik yönetimin temel özellikleri konusunda değinilmesi gereken son nokta, stratejik yönetimin
koşullar itibariyle etkililik ve verimlilik arasında tercih yapılabilmesini olanaklı kılmasıdır. Bu tür bir

34

gereklilik, örgütlerin faaliyetlerinde hem etkili hem de verimli olabilmeleri için oldukça önemlidir.
Etkililik ve verimlilik kavramlarını kısaca açıklamamız gerekirse; etkililik süreç sonundaki çıktının
kaliteli olması, verimlilik ise süreç sonundaki çıktının olabildiğince düşük maliyetli olmasına
odaklanmaktadır. Etkililikte amaç; sonuca ulaşmak, işi yapmak iken, verimlilikte amaç; yapılacak işi en
az girdiyle, en çabuk ve en az çaba harcayarak yapabilmektir. Örneğin bir toplu taşıma aracı olarak
otobüslerde en kısa zamanda belli bir turun tamamlanması stratejik bir hedef olarak belirlenirse, şoförler
olabildiğince hızlı hareket etme gayretine girişecekler ve sadece belirtilen zaman diliminde turlarını
tamamlamaya odaklanacaklardır. Fakat bu yoğun tempo içinde birçok durak es geçilecek ve sonuçta
birçok yolcu toplu taşıma hizmetinden mahrum kalacaktır. Bu durumda iş belki verimli bir biçimde
yerine getirilmiş olacaktır fakat birçok kişinin toplu taşıma hizmeti alamadığı düşünüldüğünde, işin etkili
bir şekilde sonuçlandırılmadığı açık bir şekilde görülecektir. Stratejik yönetim örgütsel faaliyetlerde
verimlilik ve etkililik arasında denge kurulabilmesi açısından oldukça önemli bir gerekliliktir (Carpenter
ve Sanders, 2007: 11).



%#%
, %
*#-%#
2(2

(#

/#$%#/
% / $ 
'
2# #$ 
$2#

*#-%$
$!#& #
3
$ 
#
/3
+/$/
%##

*#-%$
!!# $(!
'
 %
(%# 

!(
#
3

(-#-%-$ 
! /
/#

*#-%$
23
!&$&)
%# 
)%/$/ 
$%
!&#

##
$-#+#

,#-%$
#
#$/ 
2 %/
&#&$/ /
$2#

 /
'
2#
( #/

'#
'
%
#
3
& /$/ /

$2#

!#& #/
'
+%/3#/

/$
$-#
+,)-$ 
$%
!&#

*#-%
+
%3
%
#
3
(-#-%-$ 
(#//
!&#

#($
+#/
,#-%$
+#
%#/ 
-%- 3%#$ 
$2#

#($
$!#&&&#/
+/
#
3

$ 
#
/#


!/
-3- 
! &$& 
#(#
!%'
#

!#&
+,)
+#/ 
3#+
#
(3/
%##

23
3
!&&
#
(3/
3%#$ 
$%
!&#

*#-%$
(, %
+$
#
$"
$2#

%
'



#!#
%(#
'!*


/!
%#!
!"*

"*
!
/
$!$!



 -
& -
 . 

Stratejik yönetimin en önemli hedefi örgütün diğer örgütlere kıyasla rekabetçi bir üstünlük elde etmesidir.
Peki, rekabet üstünlüğü nedir? Rekabet üstünlüğü bir örgütün hedef kitlesinin gözünde üstün bir konum
elde etmesi durumudur. Rekabet üstünlüğü işletmenin rakiplerinin yaratamadığı bir değeri yaratarak,
onlara karşı üstünlük elde etmesidir. Rekabet üstünlüğünü sadece örgütün başarılı olması şeklinde
yorumlamamak gerekir. Başarı rekabet üstünlüğünün sonucudur. Bazı örgütleri diğer örgütlere göre daha
üstün kılan yakaladıkları rekabet üstünlüğüdür. Stratejik yönetim genel olarak rekabet üstünlüğünün nasıl
elde edildiği ve sürdürülebilir kılındığının açıklanması konusu üzerinde durmaktadır. Bazı örgütlerin
ortalamanın üzerinde getiri elde etmelerine neden olan etkenlerin bulunması ve yönetimi, stratejik
yönetim yaklaşımlarının temel çıkış noktasıdır. Genel olarak değerlendirdiğimizde, rekabet üstünlüğünün
kaynağını açıklama konusunda iki yaklaşım olduğu görülmektedir. Bu yaklaşımlardan ilki rekabet
35

üstünlüğünü dışsal etkenlerle ilişkilendirirken, diğer yaklaşım ise rekabet üstünlüğünü daha çok içsel
etkenlerle ilişkilendirmektedir. Devam eden bölümlerde bu iki yaklaşıma ilişkin detaylı bilgiler
verilecektir.

  
  

Rekabet üstünlüğü kavramına dışsal açıdan yaklaşıldığında rekabet üstünlüğünün kaynağının sektörel
çekicilikle ilişkilendirildiği görülmektedir. Dışsal yaklaşımda rekabet üstünlüğünün kaynağının bir
örgütün belli bir sektördeki konumuyla ilgili olduğu belirtilmektedir. Micheal Porter’ın rekabetçi
stratejiler bahsi bu görüşü destekler niteliktedir. Porter’a göre işletmeler ya kendileri için çekici olan
sektörlerde faaliyet göstermeli ya da faaliyet gösterdikleri sektörleri çekici yapacak stratejiler
geliştirmelidirler. Micheal Porter’a göre rekabet üstünlüğü sadece operasyonel etkililikle
sağlanamamaktadır. Operasyonel etkililik benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yapmak anlamına
gelmektedir. Son yirmi yıla damgasını vuran toplam kalite yönetimi, tam zamanlı üretim, işletmelerarası
kıyaslama, süreç yenileme veya dış kaynaklardan yararlanma gibi popüler yönetim tekniklerinin tümü
operasyonel etkililiğin geliştirilmesini amaçlamaktadır. Bu tekniklerin getirdiği katkılar oldukça
önemlidir, fakat hiçbiri sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlama yetisine sahip değildir. Çünkü hepsi
diğer örgütler tarafından da yapılmaktadır. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sadece rakiplerden daha
farklı olunması veya benzer faaliyetlerin farklı yollarla yapılması ile elde edilebilir. Günümüzün başarılı
örgütleri eşsiz, içsel olarak tutarlı ve taklit edilmesi güç faaliyet sistemleri geliştirerek rekabet
üstünlüklerini sürdürülebilir kılmaktadırlar. İyi formüle edilmiş bir stratejisi olan bir örgüt, faaliyetlerinde
genelde doğru tercihler yapacaktır. Rakiplerin yaptığı her şeyi taklit etmek genelde her iki örgüt için de
yıkıcı bir fiyat rekabetine yol açar ve uzun vadede bu tür bir rekabet stratejisinin sürdürülebilmesi
mümkün görülmemektedir (Carpenter ve Sanders, 2007: 10).
Konumlandırma yaklaşımı örgütler arasındaki kâr farklarını öncelikle örgütün faaliyet gösterdiği
sektörün yapısına, ikinci olarak da bu sektör içerisinde örgütün tercih ettiği rekabetçi konuma
bağlamaktadır. Konumlandırma yaklaşımı bağlamında rekabet üstünlüğünün kaynağına ilişkin en çok
üzerinde durulan çerçeve Micheal Porter’ın ortaya koyduğu beş güç modelidir (1998). Bu model örgütler
arası performans farklılıklarının kaynağını sektörel yapıya ve o yapının temel özelliklerine bağlamaktadır.
Bu modele göre örgütler arası performans farklılıklarının nedenlerini açıklama çabalarının, sektörel
yapının analizine odaklanması gerekmektedir.
Porter (1998) sektörel yapının Şekil 2.4.’de görüldüğü gibi beş temel güç tarafından şekillendirildiğini
dile getirmektedir. Bu güçler;
•
Sektör içi rekabetin yoğunluğu,
•
Alıcıların rekabet gücü,
•
Satıcıların rekabet gücü,
•
İkâme ürünlerin rekabet etkisi ve
•
Yeni girişlerin rekabet etkisi şeklinde sıralanmaktadır.

 

 







  




36

 Sektör içi rekabet birden fazla örgütün sektörde kendi konumunu geliştirmek üzere faaliyet göstermesi
nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Her örgüt sektör içinde belli fırsatları görmekte ve bu fırsatlardan gelir
getirici sonuçlar elde etmeye çalışmaktadır. Sektör içi rekabetin aşırı yoğunlaşması örgütlerin getiri
düzeyleri açısından olumsuz bir durum yaratmaktadır. Alıcılar olarak tanımlanan grup ise genel anlamda
müşterilerden oluşmaktadır. Bu müşteriler kişisel ihtiyaçlarını karşılamak için tüketim yapan bireysel
müşteriler olabileceği gibi, yeniden satış veya üretim amacıyla çeşitli ürünleri talep eden endüstriyel
müşteriler de olabilirler. Müşteriler daha iyi hizmet, daha kaliteli ürün, daha ucuz fiyat gibi çeşitli
taleplerde bulunarak örgütler üzerinde baskı yaratıp, örgütsel getiri düzeyinin düşmesine neden
olabilirler. Satıcılar olarak nitelenen kesim genel olarak örgütlerin ihtiyaç duyduğu girdileri sağlayan
tedarikçilerdir. Az sayıda tedarikçi ile çalışmak durumda olan örgütlerin, tedarikçilerin talepleri
karşısında daha güçsüz bir konumda kalacakları oldukça açıktır. İkâme ürünler benzer ihtiyaçların
giderilmesinde kullanılan fakat farklı sektörler tarafından sunulan ürünlerdir. Örneğin akşam yemeklerini
marketten alış veriş yaparak evde hazırlayıp yemek veya dışarıdan hazır yemek sipariş etmek aynı
ihtiyacı (beslenme) gideren iki farklı yoldur. Bu noktada yapılan tercihle birey ihtiyacını perakendecilik
sektörü yerine lokantacılık sektöründen ikame ettiği bir ürünle karşılamaktadır. Sektörün getiri düzeyinin
yüksekliği birçok yeni örgütü sektöre girme konusunda teşvik edecektir. Yeni girişler sektörde iş yapan
diğer örgütler üzerinde olumsuz bir baskı oluşturacaktır. Söz konusu bu beş gücün göreceli ağırlıkları
sektörden sektöre değişmekte ve bu durum sektörün genel kârlılığı üzerinde belirleyici olmaktadır (Barca,
2002b: 31-33).
Örgütün faaliyet gösterdiği sektörün yapısı, söz edilen beş güç bağlamında değerlendirildikten sonra,
örgütler bu sektörde hangi temel stratejiyi benimseyerek faaliyet göstereceklerini belirlemek
durumundadırlar. Micheal Porter bu noktada, örgütlerin üç temel stratejik alternatifi bulunduğunu
belirtmektedir (1998). Örgütler rakiplerine göre daha düşük maliyetle üretim yapıp, maliyet liderliği elde
ederek, sürümden kazanma yolunu seçebilir (maliyet liderliği), ürettikleri ürünleri nitelikleri itibariyle
rakiplerininkinden daha farklı kılarak tüketicilerden daha yüksek bedel talep edebilir (farklılaştırma) veya
sektörün yalnızca küçük bir bölümüne hitap etmek üzere kendilerini odaklayabilirler. Maliyet liderliği,
farklılaştırma veya odaklaşma stratejileri arasında yapılan tercihler örgütlerin kendilerini rakiplerin
rekabetçi saldırılarından koruyabilmeleri açısından oldukça önemlidir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009).

.
)'

$
"
" " 
#!#

"%,



!" !&


 " +,
"
" "!
"(
$

&

 
!
! 
.$#  !&

% 
%,
.,

Rekabet üstünlüğünün kaynağını çevresel etkenlere bağlayan konumlandırma yaklaşımın aksine
kaynaklara dayalı yaklaşım örgütlerin rekabet üstünlüklerinin nedenini, örgütlerin sahip olduğu kaynak
yapısının eşsizliğine bağlamaktadır. Rekabet üstünlüğü kavramına ilişkin içsel yaklaşım genellikle
“kaynak tabanlı firma görüşü/yaklaşımı” olarak adlandırılmaktadır. Bu yaklaşıma göre her örgüt
birbirinden farklı kaynaklardan (insan, bilgi, iş yapma yeteneği, patent ve marka hakları vb.) meydana
gelmiş bir yumak olarak değerlendirilmelidir. Her örgüt kaynak yapısı itibariyle birbirinden farklıdır.
Örgütler kaynak yapıları, kaynaklara erişim imkânları ve çeşitli ekonomik faaliyetleri gerçekleştirme
konusundaki yetkinlikleri açısından birbirlerinden farklılaşmaktadırlar. Kaynak yapısı güçlü ve daha
yetenekli örgütler diğer örgütlere göre önemli bir rekabet üstünlüğü elde etmektedirler. Ayrıca örgütlerin
sahip olduğu kaynak yapısı belli sektörlere giriş yapabilmelerinde de önemli bir belirleyici etken olarak
dikkat çekmektedir (Carpenter ve Sanders, 2007: 20).
Kaynaklara dayalı yaklaşım, örgütlerin sağladıkları rekabet üstünlüğünü sahip oldukları kaynak
yapısıyla ilişkilendiriyor olsa da, rekabet üstünlüğü yaratmada her kaynağın birbirine benzer etkiye sahip
olmadığına da dikkat çekmektedir. Örgütlerin sahip olduğu ve rekabet üstünlüğü sağlayan stratejik
nitelikteki kaynaklar “temel yetkinlik” olarak nitelendirilmektedir. Herhangi bir kaynağın temel yetkinlik
olarak nitelendirilebilmesi için aşağıda sıralanan özelliklere sahip olması gerekmektedir.

37

 •
Birçok bağımsız yetenek ve teknolojiyi bünyesinde sentezlemiş olmalıdır.

•
Açık ve kapalı bilgiyi uygun bir yapıda bütünleştirmelidir.

•
Alıcıların tercihlerinde önemli bir yer tutmalıdır.

•
Örgütü rakiplerinden farklı kılan özellikler içermelidir.

•
Yeni sektörlere giriş yapılması sürecini kolaylaştırmalıdır.

Örgütler zaman içerisinde kendilerine özgü bazı temel yetkinlikler geliştirirler. Kaynaklara dayalı
yaklaşımda bu temel yetkinlikler rekabet üstünlüğünün ana nedeni olarak değerlendirilmektedir (Barca,
2002b: 38).
Kaynaklara dayalı yaklaşımın öngördüğü stratejik yönetim süreci örgüt kaynaklarının analiz edilmesi
ile başlamaktadır. Bu analiz neticesinde örgütün zayıf ve güçlü yönleri oraya konulmaktadır. Daha
sonraki aşamada örgüt kendi yetenekleri ve kaynak yapısı doğrultusunda hangi işleri rakiplerinden daha
iyi yapabileceğini belirlemektedir. Bu noktada verilen karar örgütün rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi
açısından oldukça önemlidir. Daha sonraki aşamalarda örgüt rakiplerinden daha iyi yapabileceğini
düşündüğü işi belli bir sektörde uygulamaya karar vermektedir. Seçilen sektör örgütün kaynak yapısını en
iyi şekilde kullanmasına olanak tanımalıdır. Örgüt söz konusu bu sektöre ilişkin çeşitli stratejiler formüle
edecek ve eğer süreç etkili bir şekilde yönetilebilirse, örgüt ortalamanın üzerinde bir getiri elde
edebilecektir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009).

"
&
!*&&

!
!&
!*&


&*
&&

 )
# )
$ )

Söz edilen stratejik yönetim yaklaşımları rekabet üstünlüğünü örgüt içi unsurlara veya örgüt dışı
unsurlara bağlamaları nedeniyle farklılaşmaktadırlar. Fakat araştırma sonuçları hem örgütün kaynak
yapısının hem de çevresel faktörlerin örgütlerin rekabet üstlüğü sağlamaları noktasında etkili olduğunu
göstermektedir. Bu nedenle konumlandırma ve kaynaklara dayalı yaklaşımı birbirini dışlayan iki farklı
yaklaşım olarak değerlendirmek yerine, bir bütünün iki parçası şeklinde değerlendirmenin daha doğru
olacağı düşünülmektedir. Bu bölümde söz edilen stratejik yönetim süreci bu tür bir dinamik ve bütüncül
bakış açısına sahiptir (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2009).
Stratejik yönetim süreçlerinde başarılı olmayı arzulayan örgütler öncelikle aşağıda yer alan üç kritik
başarı faktörünü tüm stratejik yönetim sürecinde göz önünde bulundurarak hareket etmelidirler
(Carpenter ve Sanders, 2007: 7).
•
Örgütler ve örgütlerin faaliyet gösterdikleri sektörler dinamik bir yapıya sahiptir.
•
Örgütlerin formüle ettikleri stratejilerle, bu stratejilere ilişkin uygulamalar birbirleriyle uyum
içinde olmalıdır.
•
Stratejik yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteği ve konuya olan yakın ilgisi oldukça
önemlidir.
Stratejik yönetim süreci rekabet üstünlüğü sağlanması ve ortalamanın üzerinde getiri elde edilmesi
amacıyla alınan tüm kararları ve uygulamaları içeren bir süreçtir. Bu süreçte ilk adım işletmenin iç ve dış
çevresinin analiz edilmesidir. Bu analiz sonucunda işletmenin amaçlar hiyerarşisi belirlenmekte ve temel
stratejileri formüle edilmektedir. Stratejik yönetim süreci formüle edilen stratejilerin uygulanması ve bu
uygulamalar sonucunda rekabet üstünlüğü ve ortalamanın üzerinde gelir elde edilmesi gibi stratejik
amaçlara erişilmesi ile sonuçlanmaktadır. Fakat bu sonuçlanma, stratejik yönetim sürecinin bitmesi
anlamına gelmemektedir. Faaliyet gösterilen sektörlerin ve rekabetin dinamik yapısı, Şekil 2.5’te
görüldüğü gibi stratejik yönetim sürecinin süreklilik arz eden, döngüsel bir karaktere sahip olmasını
gerekli kılmaktadır. Devam eden bölümde bu sürecin temel bileşenlerine ilişkin çeşitli açıklamalar
yapılacaktır (Ireland, Hoskisson ve Hitt, 2011).

38





 

 
 
 



  
 

Stratejik analiz, stratejik yönetim sürecinin başlangıç noktasıdır. Bir başka deyişle, stratejik analiz
stratejik yönetim için bir ön hazırlık niteliğindedir. Stratejik analiz etkili bir strateji formülasyonu ve
uygulaması için önemli bir gerekliliktir. Birçok stratejik yönetim çabasının örgüte ve örgütün faaliyette
bulunduğu çevreye ilişkin yeterli düzeyde analizle desteklenmediği için başarısızlıkla sonuçlandığı
unutulmamalıdır. Stratejik analiz kapsamında stratejik yönetim yaklaşımlarına ilişkin bütüncül bir bakış
geliştirilmektedir. Bu bağlamda örgütün içi, bir başka deyişle, iç çevresi ve örgütün sınırları dışındaki her
şey, bir başka deyişle dış çevre analiz edilmektedir. Stratejik analizde temel amaç çevredeki fırsat ve
tehditler ile örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edilmesidir.


 
  

Yöneticiler örgütün faaliyette bulunduğu çevreyi ve bu çevrede faaliyet gösteren diğer örgütleri yakından
izlemelidirler. Örgütün çevresine ilişkin bu yakın takip sonucu elde edilen veriler örgütün çevrede var
olan fırsat ve tehditleri algılayabilmesi adına kritik öneme sahiptir. Örgütlerin dış çevresi genel çevre ve
sektörel çevre olmak üzere temelde iki düzeyde analize konu edilmektedir. Ayrıca bu iki temel düzeyi de
kapsayabilen küresel çevrenin etkilerinin de analiz süreçlerine dâhil edilmesi gerekmektedir. Örgütlerin
genel çevresi siyasal-yasal, ekonomik, sosyokültürel, teknolojik ve doğal olarak sıralayabileceğimiz
çeşitli bileşenlerden oluşmaktadır. Örgütleri daha doğrudan etkileme potansiyeli olan sektörel çevre ise
rakipler, müşteriler, tedarikçiler, işgücü piyasası ve düzenleyici kurumlar gibi bileşenlerden meydana
gelmiştir. Örgütlerin genel çevresinde meydana gelen gelişmeler öncelikle sektörel çevrenin ilgili
bileşenini etkilemekte, daha sonra da örgütü etkisi altına almaktadır. Stratejik yönetim sürecinin
başlangıcında örgütün dış çevresi, çeşitli bileşenleri ve örgütün stratejilerini etkileme potansiyelleri
itibariyle analiz edilmelidir.


 
  

İç çevre analizi örgütün güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkartmak amacıyla yapılmaktadır. Daha önce
değinildiği gibi örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin temel belirleyicisi, örgütün sahip olduğu kaynak
yapısıdır. Bu aşamada yöneticilere yol gösteren önemli bir analiz yöntemi değer zinciri analizidir. Değer
zinciri analizinde örgütsel faaliyetler temel ve destek faaliyetler olarak ikiye ayrılmaktadır. Bu faaliyetler
örgütsel çıktılara sağladıkları değer itibariyle zincirin güçlü ve zayıf halkalarını meydana getirmektedir.
İç çevrenin önemli bileşenlerinden birisi de örgütlerin sahip olduğu insan kaynaklarıdır. Örgüt
bünyesinde görev yapan bilgi çalışanları ve örgütün sahip olduğu entelektüel sermaye giderek önemi
artan varlıklardır. Bu varlıklar örgütlerin rekabet üstünlüğü sağmaları açısından oldukça önemlidir (Dess,
Lumpkin ve Eisner, 2009).

  
  
   

Örgütlerin amaçları örgütsel kaynakların dağılımı ve stratejilerin formülasyonu aşamasında oldukça
belirleyici olmaktadır. Rotası olmayan gemiye hiçbir rüzgâr yardım etmez. Bir örgütün vizyonu, misyonu
ve stratejik hedefleri örgüt için ulaşılması gereken bir amaçlar hiyerarşisi meydana getirmektedir. Bu
39

amaçlar örgütsel faaliyetlere yön veren önemli göstergelerdir. Bu amaçlar hiyerarşisinin örgüt
çevresinden bağımsız olarak tasarlanması oldukça zordur. Amaçlar belirlenirken çevrenin işletmeye
sunduğu fırsatlar ve tehditler ile işletmenin güçlü ve zayıf yönleri göz önünde bulundurularak hareket
edilmelidir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).








  







 

Vizyon örgüt bünyesindeki bireyleri esinlendiren, kapsayıcı ve uzun dönemli örgütsel bir amaçtır. Vizyon
varılması gereken uzak bir amacı işaret etmekte ve hedef kitlede tutkulu bir inanış yaratmaktadır.
Görüldüğü gibi aşağıda örnek olarak verilen vizyon ifadeleri tam olarak ölçülemese de, örgütlerin temel
değerleri, hedefleri ve gelecekte olmak istedikleri nokta konusunda önemli ipuçları vermektedir. Vizyon
dar kalıplı finansal göstergelerin ötesine geçebilmekte ve çalışanlarla duygusal bir bağlantı
kurabilmektedir. Fakat açık bir şekilde ifade etmek gerekir ki, vizyonu her türlü örgütsel soruna çözüm
olan evrensel bir reçete olarak değerlendirmek oldukça yanlıştır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

Vizyon Örnekleri
Dünyanın en iyi hızlı servis restoranı olmak (McDonald’s).
Tüm toplumu kucaklayan ve tüm toplumun kucakladığı, ulusal ve uluslararası düzeyde
sayınlığını ve hizmet kalitesini sürekli geliştiren bir insani yardım kuruluşu olmak (Türk
Kızılayı).



Örgütlerin misyonları genelde misyon ifadeleri şeklinde biçimselleştirilmekte ve paylaşılmaktadır.
Misyon ifadesi örgütün amacını, rekabet üstünlüğü yarattığı noktaları ve faaliyet alanlarını ortaya
koymaktadır. Bir karşılaştırma yapmak gerekirse, vizyon ifadesi, geniş tabanlı iken, misyon ifadesi daha
dar kapsamlıdır. Etkili misyon ifadeleri örgütün tüm paydaşlarını kapsamalıdır. Misyon ifadeleri
örgütlerin temel ve kapsayıcı amaçlarını ve rekabet stratejilerini ortaya koymaktadır. Misyonlar örgütlerin
çalışma alanlarının, faaliyetlerinin, hizmet ettiği hedef kitleye olan sorumluluklarının, iş felsefesi ve
değerlerinin ifade edildiği bildirgelerdir. Misyon ifadeleri yapı itibariyle oldukça kısa ve öz olabileceği
gibi, uzun ve detaylandırılmış misyon ifadelerine de rastlanmaktadır. Misyon ifadeleri arasında kârlılık ve
finansal göstergelere odaklananların sayısı oldukça azdır. Çalışanlar ve örgüt içinde faaliyet gösteren
birimler örgütlerin misyon ifadelerinin birincil hedef kitleleridir. Onlar için misyon, ortak bir anlayışın ve
örgütsel bağlılığın ana kaynağıdır. İyi bir misyon ifadesi örgütün varlık nedenini ortaya koyabilmelidir.
Her ne kadar vizyon ifadeleri daha kalıcı ve zor değişen yapılar olarak düşünülse de, misyonun
gerektiğinde değiştirilebileceği unutulmamalıdır (Ülgen ve Mirze, 2004).

40

 Misyon Örnekleri
Bilgiyi organize ederek dünya için erişilebilir ve yararlı hale getirmek (Google).
Toplumun güç ve kaynaklarını harekete geçirerek, insan saygınlığının korunması
doğrultusunda her koşulda, yerde ve zamanda muhtaç ve korumasız insanlara yardım
etmek ve toplumun afetlerle mücadele kapasitesinin geliştirilmesini desteklemek (Türk
Kızılayı).

  
#
& & &%&
 

 
*



 &)&



 
 
 
)
"#



 
 

"#
 


 
 * 
"#

 &
!*

   


"##
 


 &
 &

 & 
)

  

 
 

Stratejik hedefler misyon ifadelerinin operasyonelleştirilmiş hali olarak düşünülebilir. Stratejik hedefler
örgütün vizyonuna ve misyonuna ulaşabilmesi için yol gösteren önemli kılavuzlardır. Bu nedenle daha
detaylandırılmış ve belli zaman dilimlerine yönelik olarak geliştirilmişlerdir. Hedef belirleme işi, bu
hedefin nasıl ölçüleceğine ilişkin bir çeşit ölçek geliştirilmesi çabasını da içinde barındırmaktadır. Eğer
herhangi bir hedef, ölçülemez ise örgüte pek fazla yarar sağlayamayacaktır. Her ne kadar genelde tüm
stratejik hedefler kârlılık üzerine odaklanıyor olsa da, anlamlı ve yararlı stratejik hedefler belirleyebilmek
için aşağıda sıralanan hususlara dikkat etmek gerekmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).
•
Ölçülebilirlik: Stratejik hedefin başarısına ilişkin en az bir gösterge olmalıdır.

•
Özelleşmişlik: Gerçekleştirilecek hedefe ilişkin açık bir tanım içermelidir.

•
Uyum: Stratejik hedefler işletmenin vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmalıdır.
•
Gerçekçilik: Stratejik hedefler işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve içinde bulunduğu çevresel
koşullar itibariyle erişilebilir olmalıdır. Bir başka ifadeyle, stratejik hedefler zorlayıcı fakat
erişilebilir nitelikte olmalıdır.
•
Zaman: Stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için öngörülen zaman dilimi ve son tarihler
belirlenip, ilgililerle paylaşılmalıdır.
Eğer stratejik hedefler söz edilen bu özellikleri sağlarlar ise, örgüt için oldukça önemli faydaları
olacaktır. Stratejik hedefler sayesinde örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin ortak amaçlar
doğrultusunda yönlendirilmesi sağlanacaktır. İkinci olarak zorlayıcı fakat gerçekçi hedefler çalışanları
motive edecek ve onların çabalarını daha üst seviyelere çıkarmalarına neden olacaktır. Çalışanlara
ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını söylemek yerine, onların işlerine ilişkin belli hedefler koymak,
çalışanların motivasyonları ve üretkenlikleri üzerinde oldukça olumlu bir etki yaratmaktadır. Üçüncü
olarak, örgüt içinde kendi biriminin amaçlarını öne çıkartma eğiliminde olan bazı alt bölümler olabilir,
stratejik hedefler farklı amaçları tek bir noktada birleştirmekte ve örgüt bünyesindeki çatışma
potansiyelini en aza indirmektedir. Son olarak, stratejik hedefler örgüt çapında bir ödül ve pekiştirme
sisteminin kurulmasına da temel teşkil edebilir. Bu durum hem çalışanları örgüt vizyonu ve misyonu
etrafında bir araya getirecek, hem de ödül sisteminin adaletinin sorgulanması olasılığını en aza
indirecektir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

41

 
    

Stratejik yönetim sürecinde stratejiler genellikle iki temel seviyede formüle edilmektedir. Birinci
seviyedeki stratejiler kurumsal stratejiler, ikinci seviyedekiler ise örgüt (işletme) stratejileri olarak
adlandırılmaktadır. Örgüt stratejileri tek bir sektöre odaklanan örgütlerde yaygın olarak görülmekte iken,
birçok sektöre odaklanmak durumunda olan, holding benzeri örgütlerde stratejik yönetim süreci daha
yoğun bir şekilde kurumsal stratejilere odaklanmaktadır. Örgüt seviyesindeki stratejiler aynı sektörde
faaliyet gösteren rakiplerle baş edebilmek üzere geliştirilen stratejilerdir. Bu tür stratejiler örgütlerin aynı
sektörde bugün ve gelecekte nasıl rekabet edecekleri sorusu ile ilgilenmektedirler. Kurumsal stratejiler ise
daha geniş kapsamlıdır. Holding benzeri örgütlerin belli sektörlere girmelerine veya çıkmalarına rehberlik
eden, bu süreçlerin ana örgüte nasıl değer katacağına odaklanan, kendisine bağlı işletmelerin nasıl
yönetileceğini belirleyen ve çeşitlenme ile nasıl değer yaratılabileceğini öngörmeye çalışan stratejiler
kurumsal stratejilerdir. Kurumsal stratejiler temel olarak üç noktaya odaklanmıştır (Carpenter ve Sanders,
2007: 9-10).
•
Hangi sektörlerde faaliyet göstereceğiz?
•
Kuruma (holdinge) bağlı iştiraklere nasıl katma değer sağlayabiliriz?
•
Yeni sektörlere girmemizin veya faaliyet gösterdiğimiz bir sektörde çeşitlenmeye gitmemizin
diğer sektörlerdeki faaliyetlerimize ne gibi bir faydası olacaktır?
Örgüt seviyesi stratejilerinde ise cevabı aranan soru belli bir sektörde rekabet üstünlüğünün nasıl elde
edileceği ve sürdürülebilir kılınacağıyla ilgili olmaktadır. Örgütlerin nasıl rekabet edeceği, rakiplerini
nasıl alt edecekleri ve sağladıkları rekabet üstünlüğünü nasıl sürdürülebilir kılacakları stratejik yönetimin
cevap aradığı en temel sorular arasındadır. Başarılı örgütler stratejik üstünlük yaratan bir temel hareket
noktası belirleme eğilimindedirler. Bu nokta maliyet liderliği olabileceği gibi farklılaşma da olabilir.
Ayrıca örgütler sektörün belli bir noktasına odaklanmayı seçebilecekleri gibi, tüm sektöre yönelik
stratejiler de geliştirebilirler. Örgütlerin strateji formülasyonlarında üzerinde durdukları bir başka konu
da, stratejilerin uluslararası boyutudur. Örgütler yabancı pazarlara açıldıklarında hem fırsatlarla hem de
çeşitli tehditlerle karşı karşıya kalmaktadırlar. Yöneticiler örgüt için hem uygun dış pazarlara giriş yolunu
seçebilmeli hem de dış pazarlarda nasıl rekabet edileceğine karar vermelidir. Birçok başarılı uluslararası
örgüt hem düşük maliyetli hem de oldukça farklılaşmış ürünleri dış pazarlara sunarak, adeta uluslarüstü
bir strateji izleme yolunu tercih etmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

  
  

İyi uygulanamayan bir stratejinin değeri neredeyse sıfıra yakındır. Strateji formülasyonu ne yapılacağına
karar verildiği bir süreçtir. Stratejilerin uygulanması ise formülasyon aşamasında ortaya konan
stratejilerin hayata geçirilebilmesi için gerekli olan tüm faaliyetlerin yerine getirilmesidir. Geliştirme ve
uygulama, karşılıklı olarak uyumlu olmazlarsa, stratejik yönetim sürecinin başarılı olma şansı oldukça
düşecektir. Örneğin, spor karşılaşmalarında bir teknik direktörün stratejisi, sporcuların o stratejiyi
uygulayabildikleri ölçüde başarılı olacaktır. Örgütlerin stratejik anlamdaki başarı düzeyi, stratejileri
hayata geçirmedeki başarıları ile yakından ilişkilidir. Stratejik anlamda iyi uygulama; örgütün
kaynaklarının ve yeteneklerinin iyi bir şekilde koordine edilmesi, uygun örgüt yapısının kurulması ve üst
yönetimin sergilediği liderliğin başarı düzeyi ile oldukça yakından ilişkilidir (Carpenter ve Sanders, 2007:
14-17).




Örgüt yapısı, örgütlerde yetki ilişkilerini, mevkileri ve biçimsel iletişim kanallarını ortaya koyan yapı
olarak tanımlanabilir. Başarılı olmak isteyen örgütlerin örgüt yapıları ile izledikleri strateji arasında
uyumun varlığı oldukça önem taşımaktadır. Örneğin stratejilerini ürün temelinde farklılaştıran örgütlerde,
ürün temelli örgüt yapısı daha etkili sonuçlar üretecektir. Günümüzün hızla değişen iş ortamları, örgüt
sınırlarını oldukça esnek ve değişebilir olmaya zorlamaktadır. Örgütler birçok durumda başka örgütlerle
ortaklığa gitmektedir. Değişimin hızlı olduğu ortamlarda örgütlerin birer öğrenen örgüt olması oldukça
önemlidir. Bu özellik örgütlerin hem bireysel hem de kurumsal yeteneklerden en üst düzeyde
yararlanmasını sağlayacaktır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

42

 

Etkili liderler örgüte rehberlik ederler. Örgütsel yapıyı tasarlar ve örgütün büyümesine ve başarılara giden
yeni yollar keşfetmesine ön ayak olurlar. Stratejik yönetim konusunda kafa yormak temelde üst yönetimin
işi olarak görülmektedir. Bu yöneticilerin görevleri örgütü bir bütün olarak görmek ve bu bütünün genel
başarısına odaklanmaktır. İyi formüle edilmiş ve uygulanmış stratejiler örgüt bünyesinde yer alan tüm
birimlerden etkilenecek ve aynı zamanda da tüm birimleri etkileyecektir. Bu duruma ek olarak, üst
yönetimin kendi çalışma arkadaşlarının ve astlarının görüşlerine önem vermesi de, stratejik yönetim
sürecinin başarısı için oldukça önemlidir. Daha önce belirtildiği gibi stratejik yönetim bütüncül bir bakış
açısına sahiptir. Liderler stratejik yönetim bağlamında örgütün geneline, örgütün çevre içindeki
konumuna ve örgütün bu çevre içinde rekabetçi bir üstünlük elde etmesine odaklanmaktadırlar. Stratejik
yönetim sürecini etkili bir şekilde yönetmek isteyen lider ruhlu yöneticiler, köklü değişimleri doğal
karşılayabilmeli ve geleceğe ilişkin tahminlerinde bu tür olasılıkları göz ardı etmemelidir (Carpenter ve
Sanders, 2007: 7-8).


   

Ekonomik büyüme için yeni değer yaratan girişimcilik faaliyetleri oldukça önemlidir. Girişimcilik
faaliyetlerinin başarılı olması için fırsatlar görülebilmeli ve bu fırsatları başarılı iş fikirlerine
dönüştürebilecek çeşitli stratejiler formüle edilmelidir. Oturmuş bir sektöre yeni giriş yapan örgütler, bu
sektörde geçmişten beri iş yapan örgütlerin yoğun rekabetçi baskılarına maruz kalabilirler. Bu tür
ortamlar örgütler için fırsatlarla dolu olduğu kadar, yoğun bir tehdit unsurunu da içinde barındırmaktadır.
Değişimin hızlı ve çevresel belirsizliğin yoğun olduğu iş ortamlarında, örgütler sürekli gelişme yolları
aramalı ve kendilerini yenileyebilmelidirler. Kurum içi girişimciler ve yenilikçilik örgütlere bu gelişim
noktasında yeni fırsatlar sunabilir. Formüle edilen stratejiler örgütlerin bu yönlerini geliştirici nitelikte
olmalıdır. Örgüt içinde proaktif düşünme ve kendiliğinden girişimci davranış kalıpları geliştirme oldukça
arzulanan durumlardır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

   

Örgütlerde temel olarak stratejik yönetim sürecine ilişkin iki tür denetim yürütülmektedir. Birinci tür
denetim, örgütün sürekli olarak çevresini izlemesi ve çevresel etkilerin yol açtığı fırsat ve tehditlere tepki
göstermesi şeklindedir. İkinci tür denetim ise daha çok davranışlara yönelik olarak yürütülmektedir. Bu
denetimde ödül, ceza ve çeşitli sınırlılıklar arasında uygun bir dengenin yaratılması söz konusudur.
Stratejik yönetim sürecine daha genel bir bakış açısıyla yaklaşıldığında ise formüle edilen ve
gerçekleştirilen stratejiler arasındaki açıklığa ilişkin bir denetimin varlığından söz edilebilir. Stratejik
yönetim analiz, karar ve eylemlere ilişkin çeşitli faaliyetleri içinde barındıran bir süreçler bütünü olarak
düşünülebilir. Bu süreçler bilindiği gibi, genellikle stratejik analiz, strateji formülasyonu ve strateji
uygulaması şeklinde adlandırılmaktadır. Stratejik yönetimin bu şekilde birbirini izleyen üç alt süreç
şeklinde oluştuğu doğru olsa da, sürecin alt bileşenlerinin hep olması gerektiği gibi çalıştığını ileri
sürmek oldukça yanlış bir değerlendirme olacaktır. İdeal olan budur, fakat gerçekte stratejik yönetim
süreçlerinin başarısı ideale ne kadar yaklaşıldığı ile ölçülmektedir. İdeal olan ile gerçekleşen sonuçlar
arasında açıklığa yol açan temel nedenler örgütlerin faaliyet gösterdikleri çevrenin oldukça karmaşık bir
yapıya sahip olmasından ve bu durumun da tahmin yapmayı güçleştirmesinden kaynaklanmaktadır.
Çevresel belirsizliklere bir de örgüt içi güç ilişkilerinin etkisi eklendiğinde stratejilerin uygulanması ideal
olandan önemli sapmalar gösterebilmektedir. Bu ve benzeri sınırlayıcı etkenleri göz önünde
bulundurduğumuzda, Mintzberg ve Waters (1985) tarafından önerilen ve Şekil 2. 7’da görülen, alternatif
bir stratejik yönetim modeli karşımıza çıkmaktadır. Bu modele göre örgütlerin stratejik yönetim sürecinde
yürüttükleri analizler neticesinde “tasarlanan stratejiler” formüle edilmektedir. Tasarlanan stratejiler çok
düşük bir ihtimalle tam olarak uygulanabilmektedir. Beklenmeyen çevresel gelişmeler, kaynak
kısıtlılıkları veya yönetsel tercihlerdeki değişimler tasarlanan stratejilerin herhangi bir değişime maruz
kalmadan hayata geçirilmesini oldukça zorlaştırmaktadır. Tasarlanan stratejilerin hayata geçirilemeyen
bölümleri, işletmeler için “gerçekleşemeyen stratejiler” niteliğindedir. Gerçekleşemeyen stratejilerin
aksine örgütsel faaliyetler sürdürülürken bazı noktalarda çeşitli stratejilerin de kendiliğinden ortaya
çıkarak, stratejik yönetim uygulamalarına dâhil oldukları görülmektedir. Bu durum örgütün faaliyette
43

bulunduğu sektöre ilişkin ortaya çıkan yeni bir yasal düzenleme nedeniyle veya örgütün ürünlerini
tüketen toplumun kültürel değerlerindeki ani değişimler nedeniyle meydana gelebilir. Tüm bu
beklenmeyen gelişmeleri değerlendirdiğimizde örgütlerin stratejilerinin aslında uygulanabilen ve
kendiliğinden ortaya çıkan çeşitli stratejilerin bir bileşimi olduğunu belirtebiliriz. Tasarlanan ve
gerçekleşen stratejiler arasındaki açıklığın niteliği, örgütlerin stratejik yönetim süreçlerinin başarısı
üzerinde oldukça belirleyici bir etkiye sahiptir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

#

   


 









 "
 ""
#  
   "

Stratejik yönetim süreçlerinin etkililiği ile örgütsel başarı düzeyi arasında doğrusal bir ilişkinin var
olduğu düşünülebilir. Fakat stratejik yönetim süreçlerinin birçok nedenle başarısızlığa uğrayabileceği
unutulmamalıdır. Bu nedenlerden bazıları arasında;

•
Stratejik yönetime ilişkin yeterli düzeyde bilgi ve deneyimin olmaması,

•
Örgütsel ödül sistemlerinin stratejik yönetim süreçleri ile ilişkilendirilmemiş olması,

•
Örgütün içinde bulunduğu kriz ortamında, stratejik yönetim süreci için ayrılacak yeterli zamanın
ve kaynağın olmaması,

•
Stratejik yönetim sürecinin zaman kaybı olarak görülmesi,

•
Stratejik yönetim sürecinin zaman ve kaynak israfına yol açacağı için oldukça pahalı bir süreç
olarak algılanması,
•
Örgüt bünyesindeki bireylerin kişisel nedenlerle stratejik yönetim süreçlerinde yer alma
konusunda isteksiz davranmaları,
•
Başarılı örgütlerde başarının sürekliliğine olan inançtan dolayı ek çaba gösterme konusunda
isteksizlik oluşması,
•
Bireylerin gereğinden fazla uzun dönemli, uygulanması güç ve esnek olmayan stratejik yönetim
süreçleri nedeniyle geçmişte yaşadıkları kötü deneyimler,
•
Stratejik yönetimle gelen çeşitli değişimlerin tehdit olarak algılanması,

•
Stratejik yönetim sürecinde yaşanması muhtemel çeşitli belirsizliklerin yarattığı korku,

•
Bireylerin dürüst bir şekilde stratejik yönetim süreçlerinde çeşitli yanlış uygulamalar sezmiş
olmaları,
•
Üst yönetimin stratejik yönetim süreçlerinin gerekliliği konusunda çalışanlarda güven
yaratamamış olması gibi nedenler yer almaktadır (David, 2011: 50-51).

44

 !
!
! !

 
! !" ! 

Halkla ilişkileri örgütlerin faaliyet gösterdikleri çevreye uyum sağlama çabaları ile örgütsel ve toplumsal
amaçlar arasında denge kurulması amacına destek olan bir yönetim fonksiyonu olarak
değerlendirdiğimizde, halkla ilişkilerin daha önceki bölümlerde değinilen stratejik yönetim süreci ve bu
sürecin çeşitli alt bileşenleri için önemi kendiliğinden ortaya çıkacaktır.
Hakla ilişkiler fonksiyonu da tıpkı stratejik yönetim gibi, örgütsel hiyerarşinin üst basamaklarında
daha yoğun bir şekilde kullanılmaktadır. Bir görüşe göre halkla ilişkiler fonksiyonu bir tercüme sürecidir.
Bu süreçte halkla ilişkilerin iki yönlü bir işlev yürüttüğü düşünülmektedir. Öncelikle halkla ilişkiler
örgütlerin yönetsel felsefelerini, politikalarını, programlarını ve diğer uygulamalarını hedef kitleye, bir
başka deyişle örgütsel paydaşlara etkili bir şekilde aktarmalıdır. Bir başka ifadeyle, yönetimin ne
yaptığını paydaşların anlayacağı şekilde tercüme etmelidir. Sürecin diğer tarafında ise halkın tutum, tavır,
davranış ve tepkilerinin yönetime iletilmesi işlevi yer almaktadır. Daha açık bir şekilde ifade etmek
gerekirse, halkla ilişkiler örgütsel paydaşların işletmeye ilişkin görüşlerini yöneticilerin anlayacağı
şekilde tercüme etmektedir. Halkla ilişkilerin faaliyetleri bu şekilde değerlendirildiğinde, stratejik
yönetim sürecinin analiz aşamasında, çevrenin doğru bir şekilde anlaşılması ve yorumlanmasına ilişkin
katkısı oldukça açık bir şekilde görülecektir (Seitel, 2004).
Stratejik yönetimin analiz sürecinin sonrasında, strateji formülasyonu aşamasında, çeşitli örgütsel
düzeyler için etkili olması muhtemel stratejilerin geliştirilmesi söz konusu olmaktadır. Bu noktada halkla
ilişkilerin oldukça önemli işlevler üstlenmesi kaçınılmazdır. Stratejik yönetim alan yazınında stratejik
yönetim seviyelerinin genellikle kurumsal, örgütsel ve işlevsel olarak, üç basamaklı bir şekilde
sınıflandırıldığı görülmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004). Halkla ilişkiler alan yazınında ise stratejik
yönetimin üç seviyeli sınıflandırmasına ek olarak, daha üst düzeyli, dördüncü bir boyut eklendiği ve bu
boyuta da sosyal düzey (enterprise level veya societal level) adı verildiği görülmektedir (Şatır, 2011).
Sosyal düzey stratejiler, aşağıdaki şekilde de görüldüğü gibi tüm düzeyleri kuşatan ve şirketin içindeki
bireylerin tümünü ilgilendiren ve eylemlerini etkileyen stratejilerdir. Bu düzeydeki stratejileri, şirketin
etik kodları, davranış kodları, vizyon, misyon, şirket değerleri açıklamalarında izleyebilirsiniz. Bu
stratejilerin temel soruları, “örgütün toplum içindeki rolü nedir?” ve “neyi, niçin yapıyoruz?” dur. Sosyal
düzey, şirketin topluma ilişkin politikalarının geliştirilmesi ve ifade edilmesini de kapsar. Bu düzey etik
ve stratejinin birbirine bağlandığı birinci ve en önemli düzey olarak düşünülebilir.

"


 



&(




'#

  "
#(#



Stratejik yönetimin boyutlarını bir işletme üzerinden örneklendirmemiz konunun daha kolay
anlaşılmasını sağlayacaktır. Kurumsal düzey genellikle holding tipi işletmelerde görülmekte ve bu
düzeydeki stratejiler holding türü işletmelerin kendilerine bağlı olan diğer işletmelerin yönetimine
yönelik olarak geliştirilmektedir. Bir başka ifadeyle, bu düzeydeki stratejiler genellikle holdingin
portföyünde bulunan yatırımların yönetimi amacıyla formüle edilmektedir. Holdinge bağlı işletmeler ise
45

kendi düzeylerinde rekabet üstünlüğü elde etmek ve bu üstünlüğü sürdürebilir kılmak adına çeşitli
stratejiler geliştirmektedirler. İşlevsel düzey ise bir işletmenin pazarlama, insan kaynakları, finansman
vbg. çeşitli fonksiyonları özelinde geliştirilen stratejileri içermektedir. Örgütsel hiyerarşinin en üstünde
yer alan, en geniş kapsamlı stratejik düzey ise sosyal düzey olarak adlandırılmaktadır. Halkla ilişkilerin
esas stratejik işlevinin bu düzeyde etkili olduğu belirtilmektedir. Bu düzeyde halkla ilişkiler örgütsel
değerlerin belirlenmesi, itibarının yönetimi, sosyal sorumluluk faaliyetlerinin tasarlanması ve kurumsal
yönetişim çabalarının benimsenmesi gibi işlevler üstlenmektedir. Bu şekilde halkla ilişkiler örgütün
çevreye uyumuna katkı sağlamakta ve örgütün ekonomik amaçları ile toplumsal fayda arasında denge
kurulmasını kolaylaştırmaktadır. Sosyal düzeyde geliştirilen stratejiler toplum odaklı olarak üst yönetim
kademelerinde görevli yöneticiler ve kurumsal iletişim yöneticileri (Chief Communication Officer)
tarafından yürütülmektedir. Halkla ilişkileri temel stratejik yönetim seviyelerinin ötesine taşıyan sosyal
seviye stratejilere ilişkin formülasyon ve uygulamaların kurumsal iletişim alanında oldukça öne çıkması
beklenmektedir (Şatır, 2011).

(((%
'
&*

/
"$"**

&


!!
$'!
#$ 
**
'(!

 -
 
- -. - 
    

Stratejik yönetimin ve halkla ilişkiler yönetiminin içeriksel açıdan birçok ortak noktasının olması, çeşitli
örgütsel uygulamaların ortak ve koordineli bir şekilde yürütülmesini zorunlu kılmaktadır. Bu bölümde
stratejik yönetim ile halkla ilişkiler fonksiyonu eşgüdümünde yürütülmesi gereken bazı uygulamalara
değinilecektir.

'!/
#
$/
'!

Halkla ilişkiler örgütle kamu arasında karşılıklı yarar esasına dayalı ilişkilerin geliştirilmesine odaklanan
bir yönetim işlevidir. Halkla ilişkiler bağlamında, halk veya kamu tek parçalı bir bütün değil, birçok alt
bileşenden oluşan bir yapıyı ifade etmektedir. Örneğin tipik bir çokuluslu işletmenin çalışanların
yakınları, yöneticiler, basın, hissedarlar, yatırımcılar, rakipler, tedarikçiler, baskı grupları, yerel halk,
uluslararası toplum, finans kurumları, ticaret birlikleri, aracılar, müşteriler, düzenleyici kurumlar, yasal
denetçiler, üniversiteler, sendikalar, yönetim kurulu, idari görevi olmayan çalışanlar gibi yaklaşık yirmi
farklı halk kesimi ile ilişkisi vardır. Örgütlerin ilişkide oldukları, örgütleri etkileyen ve örgütlerin
faaliyetlerinden etkilenen halk kesimleri günümüzde paydaş kavramı ile nitelendirilmektedir. Paydaşların
yönetimi stratejik yönetim ve halkla ilişkilerin eşgüdümlü bir şekilde faaliyet göstermesi gereken
uygulamaların başında gelmektedir (Broom, 2009).
Bilindiği gibi birçok örgütün, özellikle işletmelerin esas amacı hissedarlarına uzun dönemde
yatırımlarının kârlı bir şekilde geri dönüşünün sağlanmasıdır. Örgütlerin rotasının ve başarı düzeyinin
belirlenmesinde birçok farklı paydaşın belirleyici olması şeklinde tanımlanabilen kurumsal yönetim veya
yönetişim bu konuda özellikle hissedarların korunması üzerinde duran bir kavramdır. Kurumsal
yönetimin ulaşmayı hedeflediği temel amaç işletmelerin çeşitli paydaşlar açısından doğru bilgi veren ve
şeffaf kurumlar olmasıdır (Koçel, 2010: 456).
İşletmelerin stratejik anlamda en önemli paydaşları hissedarlar, yönetim ve yönetim kuruludur.
İşletmelerin temel amaçları hissedarların yatırımlarını zaman içerisinde daha değerli hale getirmek olsa
da, sadece hissedarların çıkarları üzerine odaklanan işletmelerin genellikle başarısız kararlar verdikleri
ileri sürülmektedir. Örgütlerin hissedarları dışında, başka birçok paydaşları da vardır. İşletmeler bu
paydaşları da stratejik yönetim süreçlerine dâhil etmelidirler. Her paydaşın örgütten belli noktalarda
talepleri olmaktadır. Bu taleplerin doğru bir şekilde yorumlanması, üst yönetime aktarılması ve üst
yönetimin konuya ilişkin görüşlerinin ilgili paydaşlara bildirilmesi noktasında halkla ilişkiler oldukça
önemli bir rol üstlenmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

46

 

.9
$#
->#(
,
#'#(!



 



 " 

!))(#(
2(
'-9
,
!))
)%!
=(
(*9>9

/#9>%#(
1(*
!>
)=#9=9
,
5,%#!=!
!>
5,%)!
5(*
9>9
!=(
-#(

(!"3!#(
0$#(!%
.$%9%
-'9#$)9
,
!>
!#!>"!)!%!%
,$#9#9=9

(!
(%#(
%'(%9%
,
!.!%
.$%9%
4%$)!

5>*(!#(
!*#!"#!
,
(%*!#!
5(5%
)*9>
)&%()9
)5(3*
"#!*#!
!.$*

,#*
(!
+-+#$#(9%
,
!=(
-)#(
+-+#$)9

&'#+$
&)-#
)&(+$#+#+"
#!-*#(!
!)*! $
-(*$
3,(-!
"!(#*$$
,

)&%+3*
!-!
!(
7"+(+$)#
,*%>8
&#+%$)9



  
))
+$'"!%
,
!)%(





Paydaş yönetimine ilişkin iki karşıt görüş vardır. Bu görüşlerden ilki paydaşlar arası ilişkileri bir
rekabet ilişkisi şeklinde açıklamakta ve herhangi bir paydaşın elde ettiği getiriyi başka bir paydaşın kaybı
olarak nitelendirmektedir. İkinci görüş ise bunun tam tersi bir yaklaşıma sahiptir. Bu görüşe göre örgüte
ilişkin sürekli olarak rekabet içinde olan ve birbiriyle çelişen taleplerin olması oldukça doğal
karşılanmalıdır. Örgüt yönetimi paydaşlararası faydayı en üste çıkaran çözümler üretmeli, strateji
formülasyonunda bu bakış açısından yola çıkmalıdır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

 
 



 

Kurumsal sosyal sorumluluk örgütsel kararlarda örgütsel amaçların yanı sıra bir bütün olarak toplum
refahının korunmasını ve geliştirilmesini amaçlayan bir yaklaşımdır. Örgütler topluma olan
sorumluluklarını görmezden gelemezler. Bir başka deyişle, örgütler içinde faaliyet gösterdikleri topluma
karşı duyarlı olmalı ve sosyal sorumlu bir şekilde davranmalıdırlar. Sosyal sorumluluk, örgütlerin
toplumun genel refah düzeyini geliştirme yönünde çaba göstermeleri yönündeki beklentiler olarak
düşünülebilir. Örgütler varlıkları sayesinde toplumu daha iyi hale getirecek adımlar atmalıdırlar (Steyn,
2011).
Toplumsal olarak onaylanan davranışların belirleyicisi olan normlar ve değerler gibi sosyal
sorumluluğa ilişkin davranış kalıpları zaman içinde değişmektedir. İşte halkla ilişkiler toplumun değişen
bu değer yargılarını analiz etmeli ve stratejik karar verme süreçlerine veri olarak sunmalıdır. Ancak bu
şekilde örgütün toplumsal değerlerle uyumlu faaliyetler yürütmesi gündeme gelecektir.
Günümüzde örgütlerin daha sosyal sorumlu davranmaları yönünde baskılar artmaktadır. Bu baskıların
temel sebepleri arasında, örgütlere ilişkin eleştirel bakışta yaşanan yoğunlaşma, sosyal yatırımcılar,
aktivistler ve artan oranda tepkiselleşen müşteriler gelmektedir. Müşteriler satın alma kararlarında,
giderek daha yoğun bir şekilde işletmelerin sosyal sorumluluk boyutunu değerlendirerek hareket
etmektedirler. Günümüzde, sosyal sorumluluk bağlantılı konular ürün kalitesine ilişkin standartları
aşarak, işgücü nitelikleri, çevresel sürdürülebilirlik, finansal hesap verebilirlik gibi konuları da içine
alacak şekilde genişlemiştir. Günümüzde örgütlerin itibarları sosyal sorumlu davranışlar
geliştiremedikleri için hızlı bir şekilde zedelenebilmektedir. Müşteriler sosyal sorumluluk konusunda
dikkatle üzerinde durulması gereken önemli bir paydaştır. Araştırmalara göre işletmelerin sosyal
sorumluluk seviyeleri ile müşterilerin satın alma tercihleri arasında yüksek bir ilişki vardır. Bireyler
kurumsal sosyal sorumluluğu gelişmiş işletmelere karşı daha olumlu bir algı beslemekte ve bu algı da
sonuçta müşterilerin satın alma kararlarına yansımaktadır. Coca Cola tarafında oluşturulan Coca Cola
Hayata Artı Vakfı stratejik yönetim ve halkla ilişkileri bütünleştiren, oldukça başarılı bir kurumsal sosyal
sorumluluk uygulamasıdır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

47

 Örnek Kurumsal Sosyal Sorumluluk Uygulaması: Coca-Cola Hayata Artı Vakfı
Coca-Cola Hayata Artı Vakfı, sivil toplum kuruluşları, üniversiteler ve kamu kuruluşları
ile işbirliğinde çevre ve aktif yaşam alanındaki projeleri desteklemektedir. Çevre ve
aktif yaşam alanları Coca-Cola Hayata Artı Vakfı'nın önceliğini oluşturmaktadır.
Projeler yerellik, özgünlük, tarif ettikleri soruna etkili çözüm önerileri getirip
getirmedikleri, sürdürülebilirlik, katılımcılık ve ölçülebilirlik ölçütlerine göre
değerlendirilmektedir.

 
# 
 )
)
)

 #)




 $
 #  "

$#
$

Günümüzde örgütlerin üzerinde durmaları gereken bir başka konu da çevresel sürdürülebilirliktir.
Sürdürülebilirlik kavramı bugünün ihtiyaçlarını karşılarken, gelecek nesillerin ihtiyaçlarını karşılayabilme
yeteneklerinden ödün verilmemesi mantığına dayanmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, sürdürülebilirlik
dünyayı üzerine konduğumuz bir miras olarak değil de, gelecek nesillerin bir emaneti olarak algılama
esasına dayanmaktadır. Sürdürülebilirlik örgütler için oldukça önemli çevresel fırsatlar ve tehditler
yaratabilir. Fırsatları algılamak ve değerlendirmek, tehditleri erken fark ederek, durumu üst yönetime
aktarmak halkla ilişkiler fonksiyonu bağlamında yürütülmesi gereken işlerdir (Steyn, 2011).

%&
#! !
!!!
+))

Örgütlerin, özellikle de işletmelerin iş yapış şekillerini önemli ölçüde dönüştürme potansiyeli olan bir
başka güncel yaklaşım da üç boyutlu sorumluluk yaklaşımıdır. Bu yaklaşım örgütlerin geleneksel olarak
ulaşmayı hedefledikleri kâr elde etme amacına, sosyal ve çevresel sorumluluk amaçlarını da eklemekte ve
bu şekilde toplum ile örgüt arasında daha dengeli bir ilişkinin geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Dar
anlamda ele alındığında, üç boyutlu sorumluluk yaklaşımı örgütsel performansın değerlendirilmesinde ve
raporlanmasında finansal ölçütlerle beraber, sosyal ve çevresel ölçütlerin de sürece dâhil edilmesi
anlamına gelmektedir. Geniş anlamda ise örgütlerin makro boyutta ortaya koydukları olası zararların en
aza indirgenmesi amacıyla ele alınması gereken tüm değerlerin, etik kuralların, beklentilerin örgütsel
karar alma süreçlerine katılması anlamına gelmektedir (Steyn, 2011).
Çevreci hareketlerin neredeyse kırk yıllık bir geçmişi vardır. 1960’lı ve1970’li yıllar örgütlerin
çevreye olan olumsuz etkilerini görmezden geldikleri yıllardır. Fakat bu olumsuz etkilerin, oldukça
çarpıcı bir şekilde ortaya çıkması, konuya ilişkin sıkı yasal düzenlemeler yapılmasını zorunlu kılmıştır.
Zaman içinde çevresel değerler birçok örgütün kültürünün ve yönetsel süreçlerinin oldukça önemli bir
parçası haline gelmiştir. Çevresel boyutta gösterilen olumsuz performansın, ilerleyen dönemlerde finansal
ve sosyal boyutlar itibariyle de örgütü zora sokacağı belirtilmektedir. Örgütlerin çevresel duyarlılığı,
paydaşların çevresel konulara ilişkin beklentileri halkla ilişkiler birimlerince analiz edilip, stratejik
yönetim süreçlerine dâhil edilebilir. Halkla ilişkilerin örgütün çevresel, finansal ve sosyal anlamdaki
güncel konumunu paydaşlara doğru bir şekilde iletmesi, örgüte ilişkin olumlu imajın güçlenmesine
önemli katkılar sağlayacaktır (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).

$#
' 

Örgütlerin amaçlar hiyerarşisinin en temel bileşenleri örgütün vizyonu ve misyonudur. Daha önce
belirtildiği gibi vizyon örgütün gelecekte kendini görmek istediği konum olarak tarif edilirken, misyon
örgütün var olma nedeni ve yaptığı temel iş olarak betimlenmektedir. Örgütsel vizyonun
işlevsizleşmesine neden olan birçok etken vardır. Bu etkenlere ilişkin açıklamalara aşağıda yer
verilmektedir (Dess, Lumpkin ve Eisner, 2009).





 

Vizyon örgüt çalışanlarında ilk ifade edildiğinde heyecan yaratabilir fakat, vizyon örgüt yönetimi
tarafından yapılan uygulamalarla desteklenmezse, çalışanların vizyona ilişkin inançları zarar görecektir.
Genellikle vizyon ifadeleri, oldukça dikkatli bir şekilde seçilmiş heyecan verici kelimeler içermektedir.
48

Fakat bu ifadelerin içinin doldurulması da bir o kadar önemlidir. Örneğin, müşterilere adanmışlık, ekip
çalışması, toplam kalite gibi kavramlar sıklıkla vizyon ifadelerinde yer almaktadır. Bağlı olduğu
yöneticinin bu kavramların gereği gibi davranmadığını fark eden çalışanlar için bu durum vizyona ilişkin
önemli bir hayal kırıklığı sebebi olacaktır.


    

Yöneticiler genellikle tüm sorunların üstesinden gelme potansiyeli olan bir vizyon ifadesi bulma
hayalinin peşindedirler. Vizyon ifadeleri tüm örgütsel sorunları bir anda ortadan kaldıran sihirli bir
değnek olarak algılanmaktadır. Vizyon kavramı rasyonel yönetim yaklaşımlarıyla ve yöneticilerin
bireysel davranışlarıyla desteklenmelidir. Ancak bu şekilde beklentilerin rasyonel bir şekilde karşılanması
sağlanabilir.


 

Vizyon kavramının en önemli etkilerinden birisi bireyleri heyecanlandırması ve belli bir amaç etrafında
toplayabilmesidir. Fakat bu durumun olumsuz yönü, gereğinden fazla tek bir yöne odaklanılması
dolayısıyla, çevrede yer alan çeşitli fırsatların görülememesidir.

  
    


Her ne kadar vizyon ifadeleri tam olarak gerçeği yansıtmak amacıyla tasarlanıyor olsalar da, örgütün
güncel durumu bir şekilde bu ifadelerde kendine yer bulabilmelidir. Bireyler örgütü betimlerken pembe
tablolar çizen fakat örgütün içinde bulunduğu vahşi rekabet koşullarını görmezden gelen vizyon
ifadelerini inandırıcı bulmamaktadırlar.
Vizyon yönetimi örgütlerde vizyonun belirlenmesi, paylaşılması ve denetimini içeren bir süreçtir. Bu
sürecin vizyonun belirlenmesi ve denetimi aşamalarında temel yük stratejik yönetim sürecine düşerken,
vizyonun paylaşılması, genel olarak halkla ilişkiler tarafından yürütülen çabalar sonunda oluşmaktadır.
Vizyonun paylaşılması vizyon ifadesinde yer alan değer ve hedeflerin örgütte çalışanlarca kabul edilmesi
ve bu yönde davranış gelişimi göstermeleri anlamına gelmektedir. Bu paylaşım sürecinde bireyler kişisel
vizyonları ile örgütsel vizyon arasında özdeşim kurarlar ve bu özdeşimin gücüne göre vizyon ifadesi
doğrultusunda hareket ederler. Halkla ilişkiler vizyon yönetimi sürecinin etkili bir şekilde yönetilmesi ve
gerekli iletişim faaliyetlerinin yürütülmesi açısından oldukça önemli bir role sahiptir (Özer, 2009).

  

  

İtibar yönetimi örgütlerin dürüstlüğünün ve güvenilirliğinin öznel ve kolektif değerlendirmesi olarak
tanımlanmaktadır. İtibar oluşumu sürecinde örgütün ne yaptığına ve bu yaptığı işi nasıl yaptığına
odaklanılır. Bu değerlendirme sonucunda örgüte ilişkin bir değer yargısına varılmaktadır. İtibar örgütler
için oldukça önemlidir. Örgütlerin yıllar boyunca yürüttükleri faaliyetler, iletişim ve beklenti yönetimi
uygulamaları, örgütsel itibarın oluşumunu sağlamaktadır. İtibarın herhangi bir nedenle zedelenmesi
örgüte ilişkin diğer süreç ve değerlerin de önemli ölçüde aşınmasına neden olacaktır. Örgüt paydaşların
beklentilerini tutarlı bir şekilde karşılamalıdır. Beklentilerle ulaşılan sonuçlar arasında açıklıklar oluşursa
bunlar devamlı izlenmeli ve gerekli düzeltici tedbirler alınmalıdır (Steyn, 2011).

49

 !$



!7*7
5,4"
2/2+0"*
:1(#"/
7/"*"+"07



/%
$
5% '
/
+! &


--&*%



..*%



'%
"*1
(0,%4
-+.",4



*+",4"


",(+"/)"

-,4
".-,4"

"(+*%/
*+",4"


",-,
".-,4"


,1%*



-*)03"&%,
*+",4"

)# 
*-#"*
%./")
%02*10
",$
%.-/10

 



Kurumsal itibar örgütün faaliyetleri dolayısıyla ortaya koyduğu çeşitli eylemlerin ve ilettiği imajın
paydaşlar tarafından yorumlanması sonucunda paydaşların örgüte yükledikleri değer olarak
tanımlanmaktadır. Bu değer örgütlerin meşruiyeti için stratejik öneme sahiptir. Tablo 2. 4’de yer alan
kurumsal itibar düzeyi en yüksek on şirket incelendiğinde, bu şirketlerin hem finansal değer olarak hem
de marka değeri olarak oldukça güçlü bir konumda oldukları görülecektir.
Paydaşların beklentileri ile uyumlu eylemlerde bulunabilmek için paydaşların doğru bir şekilde analiz
edilmesi gerekmektedir. Paydaşların analizi ve bu analiz neticesinde elde edilen bilgilerin üst yönetimle
paylaşılması halkla ilişkilerin temel görevidir. Bu temel göreve ek olarak örgütsel uygulamaların
paydaşlara doğru bir şekilde iletilmesi de madalyonun diğer yüzüdür. Her iki açıdan değerlendirildiğinde
halka ilişkilerin kurumsal itibar yönetimi açısından ne denli önemli bir işlev yürüttüğü açıkça görülecektir
(Özer, 2009).

 
445  
+ 44
 4
* 44

Stratejik yönetim ve halkla ilişkiler yönetimi kapsamında değinilecek son konu halkla ilişkiler sürecinin
stratejik bir bakış açısıyla ele alınmasıdır. Stratejik yönetim süreci konusundaki açıklamalarda, stratejik
yönetimin analiz ile başlayan, daha sonra strateji formülasyonu ve uygulanması ile devam eden ve
sonuçta girişilen stratejik faaliyetlerin değerlendirildiği döngüsel ve geribildirimli bir süreç olduğundan
bahsedilmişti. Halkla ilişkiler fonksiyonunun stratejik bir şekilde ele alınması da benzer bir sürecin halkla
ilişkiler bağlamında sürdürülmesi anlamına gelmektedir. Ünitenin bu son konusunda, halkla ilişkiler
sürecinin stratejik yönetimine değinilecektir. Bu bölümde anlatılan süreç, kitabın devam eden ünitelerinde
yer alan konuların daha iyi anlaşılabilmesi açısından oldukça önemlidir.

'%'
),#'"
&-%
!
! !
!6 !%
),#'"
%&/#
#&/!
%

3!#'/
(%(!!%

Stratejik bir yaklaşımla geliştirilen halka ilişkiler sürecinin genelde dört aşamalı bir model olarak
betimlendiği görülmektedir. Şekil 2. 9’da görüldüğü gibi, söz konusu bu dört aşamalı modelin toplam
olarak dokuz basamaklı bir süreç olarak yürütüldüğü belirtilmektedir. Bu modelin stratejik yönetim
sürecinin analiz, formülasyon, uygulama ve değerlendirme şeklinde nitelenen yapısıyla oldukça önemli
benzerlikler gösterdiği açıktır.

50






!"

 


  






Şekil 2. 9.’da görülen sürecin basamakları birbirini izleyen bir yapı oluşturmaktadır. Dikkatli bir
şekilde uygulandığında, sürecin oldukça önemli örgütsel getiriler sağladığı belirtilmektedir. Sürecin ilk
aşaması, analiz aşaması şeklinde isimlendirilmektedir. Bu aşamada öncelikle örgüt bünyesinde yer alan
tüm ilgili kesimlerin katılımıyla bir durum değerlendirmesi yapılması söz konusu olmaktadır. Durum
değerlendirmesi çevresel fırsatların ve olası tehditlerin değerlendirildiği sürecin başlangıç adımıdır. Daha
sonra analiz faaliyetleri örgüte odaklanacaktır. Bu basamakta örgütün güçlü ve zayıf yönleri ortaya
konmaktadır. Örgütün itibarı, faaliyet gösterdiği çevre içindeki konumu ve örgütsel amaçlar bu noktada
analize konu edilmektedir. Duruma ve örgüte ilişkin analizden sonra, halkla ilişkiler faaliyetinin hedef
kitlesinin veya paydaşlarının özelliklerinin analiz edilmesi söz konusu olmaktadır. Paydaşların göreceli
olarak önemi açıklığa kavuşturulmakta ve bu paydaşların istek, ihtiyaç ve beklentileri analiz edilmektedir.
Analiz aşamasında elde edilen verilerin ışığında halkla ilişkiler stratejilerinin formüle edildiği aşamaya
geçilmektedir. Bu aşama halkla ilişkiler faaliyetine ilişkin beklentilerin belirlendiği aşamadır. Bu
aşamada örgütsel amaçlarla, halka ilişkiler faaliyeti sonucunda ulaşılması beklenen hedefler arasında bir
bağ kurulmaktadır. İlgili paydaşlarda yaratılması amaçlanan farkındalık düzeyi veya davranış değişikliği
açık ve ölçülebilir stratejik hedefler şeklinde formüle edilmektedir. Amaçlar ve hedefler belirlendikten
sonra örgüt uygulanma potansiyeli olan eylem ve tepki stratejileri üzerinde durmaktadır. Formülasyon
sürecinin son basamağında, halkla ilişkiler mesajına ilişkin çeşitli kararlar alınmaktadır. İletilmesi
planlanan mesajının tonu, tarzı ve içeriğine bu basamakta karar verilmektedir. Taktikler şeklinde
isimlendirilen aşama ise şimdiye kadar planlanan tüm faaliyetlerin uygulamalara dönüştürüldüğü
aşamadır. Ne tür bir iletişim taktiğinin tercih edileceği bu aşamada önem kazanmaktadır. Halka ilişkiler
sürecinin son aşamasında ise uygulama sonuçlarının değerlendirilmesine odaklanılmaktadır. Uygulanan
her iletişim taktiği için daha önceden belirlenen stratejik hedefe ne kadar ulaşıldığı araştırılmakta ve bu
veriler hem üst yönetime hem de halka ilişkiler yöneticilerine geribildirim olarak iletilmektedir (Smith,
2005: 10-13).

51

 

Örgütlerin faaliyette bulundukları çevrelerdeki
belirsizlik düzeyini arttıran etkenlerin sayısı hem
artmış hem de bu etkenlerin yapısı oldukça
karmaşıklaşmıştır. Artan çevresel belirsizlik
düzeyi ve yoğunlaşan örgütler arası rekabet,
örgütler için hem halkla ilişkiler hem de stratejik
yönetim süreçlerini ve uygulamalarını geçmişe
göre daha vazgeçilmez kılmıştır.
Yönetime stratejik yaklaşmak demek,
sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde edilmesine,
ortalamanın üzerinde getiri sağlanmasına ve
örgüte ilişkin bir gelecek tasarımına odaklanmak
demektir. Halkla ilişkilerin temel işlevi örgüt ve
paydaşları arasında karşılıklı fayda esasına dayalı
iki yönlü bir iletişim sağlamaktır. Stratejik
yönetim ve halkla ilişkiler fonksiyonları bu bakış
açısıyla değerlendirildiklerinde, örgütsel
amaçlara erişim açısından ortak noktalarının
fazlalığı dikkatlerden kaçmayacaktır. Bu durum
hem yönetime ilişkin stratejik düşüncenin
popülerleşmesinin hem de halkla ilişkilerin
stratejikleşen rolünün altında yatan en önemli
etkendir. Halkla ilişkiler ve stratejik yönetim
arasındaki bu bütünleşik ilişkinin gelecekte de
gelişerek devam etmesi beklenmektedir.
Stratejik yönetime ilişkin temel olarak iki
yaklaşımdan söz edilmektedir. Bu yaklaşımlar
stratejik yönetime ilişkin değerlendirmelerinde
farklı çıkış noktalarından hareket etmektedirler.
Bu yaklaşımlardan ilki konumlandırma
yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda stratejik yönetim
süreci dıştan içe yönelimli bir bakış açısıyla
yürütülmektedir. Bu yaklaşımda rekabet
üstünlüğünün kaynağı örgütün faaliyette
bulunduğu sektörle ilişkilendirilmektedir.
Sektördeki rekabet düzeyi, öncelikle faaliyet
gösteren örgütlerden, daha sonra ikame ürünler,
yeni girenler, alıcılar ve satıcılar olmak üzere beş
gücün etkisi altında oluşmaktadır. Rekabetin
yoğunluk durumu örgütler için belli fırsatlar
yaratırken, belli açılardan da önemli bir tehdit
unsuru olarak değerlendirilebilir. Örgütün
başarısı, rekabet düzeyini analiz ettiği sektöre
ilişkin geliştirdiği rekabet stratejisinin başarısına
bağlı olarak değişiklik gösterecektir. Örgütler
maliyet lideri olmayı, rakiplerine göre
farklılaşmayı veya sektörün yalnızca küçük bir
kesimine odaklanmayı tercih edebilirler. Stratejik
yönetime ilişkin ikinci yaklaşım, örgütlerin sahip
olduğu kaynak yapısıyla rekabet üstünlüğünü
ilişkilendirmektedir. Bu bağlamda, kaynaklara
52



dayalı yaklaşımın içten dışa yönelimli bir
stratejik yönetim algısı olduğunu belirtmek yanlış
olmayacaktır. Bu yaklaşıma göre her örgüt belli
kaynakların, belli bir yapıda bir araya gelmesiyle
ortaya çıkan yapılardır. Her örgütün kaynak
yapısı kendisine özgü özellikler içermektedir.
Örgütlerin kaynak yapısındaki bu durum,
örgütlerin taklit edilmelerini zorlaştıran en
önemli etkendir. Taklit edilemeyen örgütlerin de
rekabet üstünlüğü elde edecekleri gayet açıktır.
Stratejik yönetim alanında günümüzde geçerli
olan eğilim ise bu iki yaklaşımı bütünleştirme
yönündedir. Bu şekilde yaklaşımlar arası bir
sinerji yaratılması ve stratejik yönetime ilişkin
daha bütüncül bir bakış açısı sağlanması
amaçlanmaktadır.
Hem konumlandırma yaklaşımından hem de
kaynaklara dayalı yaklaşımdan hareketle
tasarlanan stratejik yönetim süreci dört aşamalı
bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu süreç
analiz aşamasıyla başlamakta, formülasyon,
uygulama ve değerlendirme aşamalarıyla devam
etmektedir. Süreç sonunda elde edilen sonuçların
analiz aşamasına geri bildirim olarak iletilmesi
oldukça önemlidir. Halkla ilişkiler süreci
incelendiğinde, sürecin stratejik bir bakış açısıyla
ele alındığı ve alınması gerektiği açıkça
görülecektir. Bu süreç de iç ve dış çevreye ilişkin
analiz ile başlamakta, strateji formülasyonu,
uygulanacak taktiklerin belirlenmesi ve
değerlendirme aşamalarıyla son bulmaktadır.
Stratejik yönetim seviyeleri ile halkla ilişkiler
işlevi arasındaki yeni gelişmeler oldukça
önemlidir. Stratejik yönetim temelde işlev, örgüt
ve kurumsal düzey olmak üzere birbirini
kapsayan üç temel düzeyde ele alınmaktadır.
Fakat bu durum halkla ilişkiler alanıyla
ilişkilendirildiğinde, kurumsal seviyenin de
üzerinde bir seviye olarak sosyal seviyenin
stratejik yönetim süreçlerine dâhil edildiği
görülmektedir. Bu düzeyde halkla ilişkiler
örgütsel değerlerin belirlenmesi, örgütsel itibarın
yönetimi, sosyal sorumluluk faaliyetlerinin
tasarlanması ve kurumsal yönetişim çabalarının
benimsenmesi gibi işlevler üstlenmektedir. Bu
şekilde halkla ilişkiler örgütün çevreye uyumuna
katkı sağlamakta, örgütün ekonomik amaçları ile
toplumsal fayda arasında denge kurulmasını
kolaylaştırmaktadır.
   
  

1. Aşağıda verilen düşünme düzeylerinin hangisi 6. Bir yönetim fonksiyonu olarak halka ilişkilerin
daha çok stratejik yönetim ile ilişkilen- gelecekte daha çok hangi stratejik yönetim
dirilmektedir? seviyesine odaklanması beklenmektedir?
a. Operasyonlar a. Sosyal seviye
b. Olaylar b. Kurumsal seviye
c. Sistemler c. Örgüt seviyesi
d. Faaliyetler d. İşlevsel seviye
e. Düşünce kalıpları e. Operasyonel seviye
2. Strateji kavramı ilk olarak aşağıda verilen 7. Halka ilişkiler fonksiyonundaki hedef kitle
alanların hangisinde ortaya çıkmıştır? kavramı, stratejik yönetimin hangi kavramına
oldukça yakın bir anlamda kullanılmaktadır?
a. Askeri
a. Stratejik odak
b. Kültür
b. Taktik
c. Fen bilimleri
c. Paydaş
d. Gelişim psikolojisi
d. İzleyici
e. Matematik
e. Ana tema
3. Herhangi bir örgütün gelecekte kendisini
görmek istediği konum olarak tanımlanan 8. Stratejik halkla ilişkiler sürecinin hangi
stratejik yönetim terimi aşağıdakilerden aşamasında örgüte ve çevreye ilişkin veriler elde
hangisidir? edilmeye çalışılmaktadır?
a. Hedef a. Sentez
b. Misyon b. Değerlendirme
c. Vizyon c. Taktik
d. Amaç d. Strateji
e. Strateji e. Analiz
4. Stratejik yönetim sürecini dıştan içe doğru bir 9. Herhangi bir örgütün yaptığı iş veya var olma
şekilde ele alan yaklaşım aşağıda verilenlerden nedeni olarak betimlenen kavram aşağıda
hangisidir? verilenlerden hangisidir?

a. Kaynaklara dayalı yaklaşım a. Vizyon

b. İtibar yaklaşımı b. Misyon
c. Vizyon yaklaşımı c. Hedef
d. Konumlandırma yaklaşımı d. Amaç
e. Rekabetçi yaklaşım e. Politika
5. Aşağıda verilenlerden hangisi örgütsel vizyonu 10. Örgütün gerçekleştirdiği faaliyetler veya
işlevsizleştiren etkenlerden birisi değildir? ürünleri itibarıyla kolay taklit edilememesini
rekabet üstünlüğünün temel nedeni olarak gören
a. Abartılmış beklentiler yaklaşım aşağıda verilenlerden hangisidir?
b. Örgütsel geçeklerden kopukluk
a. Kaynaklara dayalı yaklaşım
c. Aşırı odaklanma
b. İtibar yaklaşımı
d. Etkili misyon
c. Vizyon yaklaşımı
e. Söylem ile eylem arasındaki tutarsızlık
d. Konumlandırma yaklaşımı
e. Rekabetçi yaklaşım
53

  
  
 

  

1. c Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı ve
Stratejik Düşünme” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
2. a Yanıtınız yanlış ise “Strateji Kavramı ve
Stratejik Düşünme” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Amaçların
Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Konumlandırma
Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
5. d Yanıtınız yanlış ise “Vizyon Yönetimi”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim
Seviyeleri ve Halkla İlişkiler” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Yönetişim ve Paydaş
Yönetimi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler
Sürecinin Stratejik Yönetimi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Amaçların
Belirlenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Kaynaklara Dayalı
Yaklaşım” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz.

 
 
  


 


Stratejik yönetim örgüte ilişkin bütüncül bir bakış
açısı gerektirmektedir. Bu nedenle kavramsal
yeteneği gelişmiş üst yönetimin stratejik yönetim
süreçlerinde daha fazla söz sahibi olacağı
belirtilebilir. Bir örgüt özelinde
değerlendirdiğimizde halkla ilişkilerin de daha
çok üst yönetimle bağlantılı olarak çalışması, iki
yönlü iletişim sağlama işlevi göz önünde
bulundurulduğunda, oldukça doğal
karşılanmalıdır.

 


İki yüzyıllık bir gelişme sürecini
değerlendirdiğimizde, halkla ilişkilerin örgütler
için daha stratejik bir yönetim fonksiyonu halini
aldığını belirtmek yanlış olmaz. Bu durum hem
54



örgütlerin içinde bulunduğu yoğun rekabet ortamı
hem de artan çevresel belirsizlik düzeyiyle
ilişkilendirilerek açıklanabilir. Günümüzde halkla
ilişkiler stratejik yönetim sürecinin en önemli
destekçisi halini almıştır.

 


Düşünce düzeyleri ile halkla ilişkiler
faaliyetlerini ilişkilendirdiğimizde, halkla
ilişkilerin hem olaylar hem sistemler hem de yapı
seviyelerinde faaliyet gösterdiği sonucu ortaya
çıkmaktadır. Halkla ilişkiler günlük faaliyetler
olarak kendi operasyonel işlerini yürütmekte,
sistemler bağlamında çeşitli kampanyalar
yürütmekte, yapı düzeyinde ise örgütün itibarını
olumlu yönde etkileyen tutarlı ve devamlı bir
imajın oluşturulmasına katkı sağlamaktadır.

 


Stratejik yönetim süreci sonunda ulaşılması
beklenen nihai sonuç; ortalamanın üzerinde getiri
ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğüdür.
Örgütlerin faaliyetleri üzerinde çevrenin etkisi
oldukça önemlidir. Çevre tarafından kabul
görmeyen örgütlerin kâr marjları düşme
eğilimine girer ve rekabet üstünlüğü elde etmeleri
zorlaşır. Halkla ilişkiler örgüte ilişkin olumlu bir
imaj yaratarak, çevrenin örgütü meşru kılmasına
katkı sağlar.

 


Konumlandırma yaklaşımı rekabet üstünlüğünün
kaynağını çevre olarak algılamakta ve stratejik
yönetime dıştan içe doğru bir açıdan
bakmaktadır. Kaynaklara dayalı yaklaşım ise
rekabet üstünlüğünün kaynağı olarak örgütün
sahip olduğu eşsiz kaynak yapısını
göstermektedir. Bu açıdan stratejik yönetimi içten
dışa doğru bir yaklaşımla değerlendirmektedir.
Bu durum söz konusu iki yaklaşımın birbirini
dışladığı şeklinde bir algı yaratıyor olsa da, etkili
bir stratejik yönetim süreci için her iki yaklaşımın
da, eş zamanlı olarak gerekli olduğu
unutulmamalıdır.

 


Örgütün vizyonu örgütün gelecekte kendini
görmek istediği konumu betimlemektedir. Bu
açıdan biraz abartılı ve hayalci olması doğaldır.
Örgütün misyonu ise örgütün yaptığı iştir. Bir
başka ifadeyle, misyon örgütün varlık nedenidir.
Misyon kavramı vizyonun daha ayakları yere
basan, yapılan işle ilişkilendirilmiş hali olarak
düşünülebilir.
 
 


Günümüzün öne çıkan halkla ilişkiler
uygulamaları değerlendirildiğinde, halkla ilişkiler
fonksiyonunun daha çok örgütün sosyal düzeyi
olarak kabul edilen en üst düzeye doğru kaydığı
belirtilebilir. Halkla ilişkilerin işlevsel, örgüt ve
kurumsal düzeylerde de çeşitli işlevler üstlendiği
görülmektedir fakat, itibar yönetimi, paydaş
yönetimi, kurumsal yönetim, vizyon yönetimi
gibi çeşitli konularda daha çok sosyal düzeyde
faaliyet gösterdiği belirtilebilir.
 
 


Stratejik yönetim süreci çevre analizi, strateji
formülasyonu, uygulama ve değerlendirme
aşamalarından oluşan bir süreçtir. Halkla ilişkiler
yönetiminin de benzer şekilde analiz, strateji,
taktik ve değerlendirme aşamalarından oluşan bir
süreçle yönetildiği belirtilmektedir. Bu sürecin
aşamaları farklı kavramlarla adlandırılıyor olsa
da, yapılanlar incelendiğinde stratejik yönetim
sürecine oldukça yakın olduğu açıkça
görülmektedir.
 
 

Andrews, K. R. (1987). The Concept of
Corporate Strategy, Richard D Irwin:
Homewood, IL.
Barca, M. ve Balcı, A. (2006). Kamu
politikalarına nasıl stratejik yaklaşılabilir?.
Amme İdaresi Dergisi, 2(39), 29-50.
Barca, M. (2002a). Stratejik açı: Stratejik
düşünme düzeyi, tarzı ve gerekliliği. Stratejik
Boyutlarıyla Modern Yönetim Yaklaşımlar.
(Ed. İ. Dalay, R. Çoşkun ve R. Altunışık). Beta
Basım Yayım Dağıtım: İstanbul, ss. 9-26.
Barca, M. (2002b). Stratejik yönetim
yaklaşımları: Rekabet avantajı yaratmada sinerjik
etki. Stratejik Boyutlarıyla Modern Yönetim
Yaklaşımlar. (Ed. İ. Dalay, R. Çoşkun ve R.
Altunışık). Beta Basım Yayım Dağıtım: İstanbul,
ss. 27-45.
Broom, G. M. (2009). Cutlip & Center’s
Effective Public Relations, Pearson Prentice
Hall: Upper Saddle River, NJ.
Carpenter, M. A. ve Sanders, W. G. (2007).
Strategic Management: A Dynamic
Perspective, Pearson Prentice Hall: Upper
Saddle River, NJ.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure,
MIT Press: Mass.
55



Cole, G. A. (2004). Management Theory and
Practice, South-Western Cengage Learning:
Singapore.
David, F. R. (2011). Strategic Management,
Pearson Education: Upper Saddle River, NJ.
Dess, G. G., Lumpkin, G. T. ve Eisner, A. B.
(2009). Strategic Management, McGraw-
Hill/Irwin: Singapore.
Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme
Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım: İstanbul.
Göksel, A. B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler
Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım: Ankara.
Ireland R. D., Hoskisson, R. E. ve Hitt, M. A.
(2011). The Management of Strategy, South-
Western Cengage Learning: Canada.
Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta
Basım Yayım Dağıtım: İstanbul.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of
Strategic Planning, The Free Press: USA.
Mintzberg, H. ve Waters, J. A. (1985). Of
strategies deliberate and emergent. Strategic
Management Journal, 3(6), 257-272.
Özer, M. A. (2009). Halkla İlişkiler Dersleri,
Adalet Yayınevi: Ankara.
Porter, M. E. (1998). On Competition, The
Harvard Business Review Book Series: USA.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, The
Free Press: New York.
Quinn, J. B. (1980). Strategies for Change:
Logical Incrementalism, Richard D Irwin:
Homewood, IL.
Reputation Institute. (2011). 2011 Global
RepTrak 100 Results and Report,
http://www.reputationinstitute.com/advisoryservi
ces/pulse-signup.php. Erişim Tarihi: 14.01.2012.
Seitel, F. P. (2004). The Practice of Public
Relations, Pearson Prentice Hall: Upper Saddle
River: NJ.
Smith, R. D. (2005). Strategic Planning for
Public Relations, Lawrence Erlbaum Associates,
Publishers: Mahwah, NJ.
Steyn, B. (2011). Değişen iş ve halkla ilişkiler
paradigmaları. Halkla İlişkiler’den Stratejik
Halkla İlişkilere. (Ed. Ç. K. Şatır). Nobel
Akademik Yayıncılık: Ankara, ss. 1-35.
Şatır, Ç. K. (2011). Sosyal (Enterprise) düzey bir
stratejinin gerçekleri ve halkla ilişkilerin stratejik
halkla ilişkilere dönüşümü. Halkla İlişkiler’den
Stratejik Halkla İlişkilere. (Ed. Ç. K. Şatır).
Nobel Akademik Yayıncılık: Ankara, ss. 37-59.
Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde
Stratejik Yönetim, Literatür Yayınları: Ankara.














 


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

Halkla İlişkilerin işlevlerini tanımlayabilecek,

Halkla İlişkilerin temel faaliyet alanlarını tanıyabilecek,

Halkla İlişkiler Birimlerinin sorumluluk alanlarını ve bu alanlara ilişkin tanımlandırmaların farkına
varabilecek,

Grunig ve Hunt’un Dörtlü Halkla İlişkiler Modelini baz alarak, halkla ilişkilere ait işlevleri ve
yüklendiği misyonu, gelişim süreci içerisinde değerlendirebilecek ve günümüze uyarlayabilecek,

Halkla İlişkiler Birimlerinin kurum yapısı içerisindeki (organizasyon şeması) konumunu ve
organizasyonun diğer birimleriyle ilişkisini anlayabilecek,

Halkla ilişkiler şirketlerinin (ajanslarının) iç örgütlenmesini kavrayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

 
 
Kurumsal İletişim Kategorileri Halkla İlişkiler Departmanı
Pazarlama Odaklı Halkla İlişkiler Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeli
Yönetim İletişimi Kamusal Bilgi Modeli
Kurumsal İletişim Çift Yönlü Asimetrik Model
Halkla İlişkiler Ajansı Çift Yönlü Simetrik Model

  



Giriş


Halkla İlişkilerin İşlevleri


Halkla İlişkiler Örgütlenmesi

56

   
   
     

  

   



Halkla ilişkiler birimlerinin sorumluluk alanını ve işlevlerini tanımlamaya, halkla ilişkilere ait işlevleri ve
üstlendiği rolleri açıklamakla başlama kararı, bizleri, tek bir tanımın yeterli olmayacağı bir sorgu alanına
sürüklemektedir. Şöyleki; halkla ilişkilere ait işlevler, dönemsel olarak çeşitlilik göstermiş ve yeni
sorumluluk tanımlarının da eklenmesiyle, çoklu iletişim yöntemlerini kullanan, büyük bir alan haline
gelmiştir. Bu nedenledir ki, halkla ilişkiler, çok odalı büyük bir konağa benzetilmektedir. Söz konusu
çoklu işlevler, halkla ilişkiler alanına ait bilgilenme sürecinin başında olanlar için kafa karıştırıcı ve hatta
mesleğin işlevini tam olarak anlayamama ya da açıklayamama kaygısı yaratabilmektedir. Bunun birçok
nedeni olduğu gibi, en öne çıkan nedenlerinden biri; halkla ilişkiler gibi diğer birçok etkileşim odaklı
temasları da kapsayan iletişim biliminin, çok boyutluluğu ve sınırları belli nicel tanımlarla
betimlenemiyor oluşudur. Zaten bu durum, sosyal bilimlerin birçok alt dalı için de geçerlidir. Bu noktada,
halkla ilişkiler işlevlerine ait açıklamaları, herhangi bir iletişim amacı için kullanılabilecek iletişim teknik
ve taktikler bütününe dayandırmak, alanı daha geniş bir çerçevede değerlendirme fırsatı vereceğinden,
tercih edilmektedir.
Halkla ilişkilere ait işlev yapılanmasını sistematik bir şekilde ele almak adına, bu bölümde, Van Riel
(1995:12) tarafından gruplandırılan, örgütsel iletişim kategorilerine bir yol haritası olarak yer
verilmektedir. Söz konusu kategoriler; kurumsal iletişim (corporate communication), pazarlama odaklı
halkla ilişkiler (marketing public relations) ve çoğu zaman üst düzey yöneticilere odaklanan yönetim
iletişimidir (management communication). Halkla ilişkiler birimlerinin işlev ve örgütlenmesinin ele
alındığı bu bölümde, ilgili konulara dayanak oluşturacak alt yapı, saydığımız kategoriler temel alınarak
oluşturulduğundan, bu kategorilere ait genel bilgi ve ilgili bakış açımız aşağıdaki paragraflarda ele
alınmıştır.
Kurumsal iletişim, adından da anlaşılacağı gibi, kuruma ait her türlü iletişimin yönetimini ele
almaktadır. Böylece, pazarlama alanı dışında kalan ve kurumun faaliyet alanı kapsamında iç ve dış hedef
kitlelerle kurulan ya da kurulması planlanan iletişim, bu kapsamda yer almaktadır. 1923’de kaleme aldığı,
Crystallizing Public Opinion adlı kitapta Bernays, halkla ilişkilerin işlevini; “kamu ve kurum arasındaki
uyum ve anlayışı sağlamak” olarak açıklamıştır. Bu tanımla, halkla ilişkilere ait en önemli işlevin, “bir
kurum ile kurumun hedef kamuları arasında karşılıklı uzlaşmayı ve bu uzlaşmanın devamlılığını
sağlayacak, iletişim yönetimi süreci” olduğu anlaşılmaktadır. Çünkü, demokratik süreçlerin uzantısı
olarak, kamuların, zorlama ve baskı yaratmaksızın, diyalog ve ikna süreçleriyle etkilenmesi
gerekmektedir ve bu gereklilikle, süreçlerin iletişimsel boyutu önem kazanmaktadır. Bu kapsamdaki
iletişim yönetimi de, halkla ilişkilerin uzmanlık alanına dâhildir. Böylece, halkla ilişkilerin, stratejik
yönetimde faydalanılan önemli bir disiplin olarak kabul gördüğü ve bu anlamda başlangıçtan itibaren çok
yol kat etmiş durumda olduğu söylenebilir.
Yönetim disiplinin, halkla ilişkilere gösterdiği ilginin nedenleri arasında, kurumları özerk yapılar
olarak değil, tam aksine, çevresiyle sürekli etkileşim içerisinde yaşayan organizmalar olarak tanımlayan
“sistem teorisi”, önemli bir yer teşkil etmektedir. Açık Sistem Teorisi, bir organizasyonun başarısını,
kendi içinde ve çevresiyle iyi ilişkilere sahip olması ve bu ilişkileri geliştirmesine bağlamaktadır.

57

 Theaker’e göre (2008: 76), halkla ilişkilerin bir organizasyon içerisindeki yeri ve önemini anlamak
için, sistem teorisi mutlaka özümsenmelidir. Bu bakış açısıyla kurumlar, yalnız bir biçimde
yapılanamayacaklarından, çevre olarak tanımlanan ve kurum dışındaki ilgili birimlere denk gelen, tüm
kamularla etkili iletişim yönetimi yürütmekten sorumludurlar. Hatta, iletişim süreçlerinde, tek taraflı bilgi
akışının değil, çift taraflı ve karşılıklı empati gerektiren etkin bilgi akışının sağlanması beklenmektedir.
Özellikle son yıllarda, iletişimde süreklilik unsuruna dikkat çekildiğinden, iletişim süreçlerinin, döngüsel
yani bir sonraki iletişim adımlarına da alt yapı oluşturacak şekilde tasarlanması, temel hedefler arasında
sayılmaktadır. Ayrıca, kurumların iç kamuları da (çalışanlar, tedarikçiler, bayiler, müşteriler), hedeflenen
kamular arasında yer almaktadır. Bir başka deyişle, kurumlar, iç ve dış kamularına kendilerini anlatmak,
onları ikna etmek, etkilemekle kalmayıp; onları tanımak, anlamak ve hatta onların istek ve ihtiyaçlarına
göre şekillenmek ve değişmek zorundadırlar. Böylelikle, kurumsal iletişimin, profesyonelce yönetimi ve
bu yönetimi gerçekleştirecek birimlerin güncel eğilimlerini de dikkate alarak örgütlenmesi yönelimi,
kritik bir konu haline gelmektedir.



(
!(
& 
,'
  

(

"


& 
-.'
#$$$
 !

Bilindiği gibi halkla ilişkilerin basın ajanslığı ile başlayan mesleki serüveni, 1980’lerden itibaren,
pazarlama alanı ile kesişmeye başlamıştır. Söz konusu dönemden itibaren, halkla ilişkilere ait tüm teknik
ve taktiklerin pazarlama alanında da kullanılabileceği düşünülmüştür. Halkla ilişkiler ve pazarlama
birbirinden çok bağımsız ve birbirine çokta benzemeyen alanlar olsa da, halkla ilişkilerin pazarlama
çabalarını destekleyebileceği fikrinden yola çıkılarak, pazarlama disiplini içindeki yeri önemsenmeye ve
uygulamalardaki varlığı hissedilmeye başlamıştır. Burada dikkat edilmesi gereken ayrıntı ise, halkla
ilişkilerin, pazarlama departmanları altında yer alan destekleyici bir birim olarak konumlanmasıdır.
Kotler, pazarlama karmasının, bir şirketin hedef pazarını etkilemekte kullandığı bir dizi kontrol
edilebilir değişkenden oluştuğunu ifade etmiştir. Ayrıca, bu değişkenler arasında halkla ilişkilerin,
oynadığı iletişim rolüyle, pazarlamanın bir parçası olarak görülmesi gerektiğini söylemiştir. Kotler, halkla
ilişkilere, bir örgütün pazarlama hedeflerine ulaşmakta kullandığı pazarlama karmasının bir parçası olarak
bakıldığında, ondan en büyük verimin alınacağını ileri sürmüştür (Ehling, White ve Grunig, 2005: 400).
Pazarlama odaklı halkla ilişkiler olarak adlandırılan yeni uygulama alanı, halkla ilişkilere ait tüm yöntem
ve taktiklerin, pazarlama amaçlı kullanımını ve yönetimini tanımlasa da, genellikle etkinlik yönetimi,
tanıtım faaliyetleri, medya görünürlüğü ve son dönemde çokça karşılaştığımız sosyal proje yönetiminde
kendisini hissettirmektedir.
Bu bölümde, örgütsel iletişim kategorilerinin üçüncüsü olarak yer alan ve kurum yöneticilerinin
iletişimine odaklanan yönetim iletişimi kategorisi ise, kurum yönetiminin, kurumun amaçları
doğrultusunda yönettikleri iletişim süreçlerine odaklanmaktadır. Çoğu kez ‘marka sözcülüğü’ ya da
‘medya savunuculuğu’ adlı uygulamalarda kendisini hissettirmektedir. Özellikle kriz dönemlerinde,
kurumun güven ilişkisini koruyacak kararların alınması, çözüm önerilerinin geliştirilmesi ve en önemlisi
de, tüm temaların aktarımına ilişkin süreçlerde hayati önem taşımaktadır. Kriz dönemlerinde, üst düzey
yöneticilerin, medya mensuplarına ve ilgili kamulara yaptığı açıklamalar, soruları nasıl
cevaplandıracakları, eleştiri ve hatta saldırıları nasıl bir üslupla yönetecekleri, ilgili sözcünün konuşması
sırasındaki vücut dili ve genel görünümü gibi şekilsel alanlarda da ayrıntılı çalışılan taktik kararlar temel
oluşturmaktadır. Kriz süreçlerinde, yöneticilerden, doğru ve hızlı karar alabilmeleri kadar, ilgili iletişim
süreçlerini serinkanlı bir biçimde yönetmeleri de beklenmektedir. İmaj yönetimi ve lider iletişimi gibi
alanlar, çoğu kez, yönetim iletişimi kategorisi altında incelenen alt dallar olarak karşımıza çıkmaktadır.
Halkla İlişkiler ve yönetim iletişimine ait ihtiyacın her geçen gün daha fazla kabul görmesiyle, yönetim
iletişiminin destek alanları olarak, İletişim Koçluğu ve Yönetici Koçluğu gibi danışmanlık alanları da
popülerlik kazanmaktadır.

58


*
%!(
/-";* *
#-0,(* ;-;(*
'0-0).(
%(!/%B%)
'/!#+-%(!-%*%
8 
&'
/!#+-%.%9
   
 !
 
&'
1!
4+?0
3)*
6./

63!2
25*!/%%(!-!
+ '(**
8 
&' 
/*;)(2-'
"-';*
1- ;?;*;3

02#0()(-;
0
'/!#+-%(!-!
5-*!'
+('
B!'%( !
!?!-(!* %-%*%3

 
@@A@@
@A@

Halkla İlişkilere ait işlevlerin daha iyi açıklanabilmesi amacıyla, iki ayrı alt başlık altında, konu, somut ve
ayrıntılı bir biçimde betimlenecektir. Söz konusu alt bölümlerden ilki, Grunig ve Hunt’a ait –çoğu zaman
tarihsel süreci ve bu süreçte değişen halkla ilişkiler işlevlerini tanımlayan- Halkla İlişkiler Modellerini ele
alacaktır. Böylece, hem modelde ifade edilen halkla ilişkiler işlevleri ve tarihsel süreçteki yerleri hem de
halkla ilişkileri nasıl etkiledikleri ortaya konulmuş olacaktır. İkinci alt başlıkta ise, halkla ilişkilerin
faaliyet alanları ayrıntılarıyla ele alınarak, halkla ilişkiler uzmanlarının üstlendiği roller ve halkla
ilişkilerin genel sorumluluk mecraları tanımlanacaktır.

('(
@(%B'%(!-
1!
@(!/%B%)
5*!/%)%* !
6'!))!(%'
  
'%/;* 

2!-
(*
1!
)!.
-0*%#
1!
-%..
-0*%#
/-";* *
23;(*
8('(
@(%B'%(!-
1!
@(!/%B%)

+ !((!-%9
5(6)6*6
+'020*03

-0*%#
1!
0*/:;*
5-/(6
('(
@(%B'%(!-
+ !(%

Halkla İlişkiler akademisyenleri ve ilgili yazarlar, halkla ilişkilerin türlerini anlatmak, işlevlerini
tanımlamak ve önemine değinmek için, halkla ilişkiler sürecini belli kategorilere ayırmayı tercih
etmişlerdir. 1984 yılında, James Grunig ve Todd Hunt da, halkla ilişkilere ait tarihsel süreci ya da gelişim
sürecini, iletişim şekline ve iletişimin ele alınış biçimine göre, dört kategoriye ayırarak incelemişlerdir.
Bu kategorileri temsil eden örnekler, Amerika Birleşik Devletleri’ne ait olsa da -sürecin daha iyi
anlaşılması adına- söz konusu örnekler, sadeleştirilerek ve günümüze uyarlanmış çağdaş benzerleriyle ele
alınacaktır.

 !
 !%!

!!


Grunig ve Hunt tarafından belirtilen bu modele göre, halkla ilişkiler uzmanlarının en çok önem verdikleri
şey, medyanın olabildiğince çok dikkatinin çekilmesidir. Bu modelde, halkla ilişkilerin ya da halkla
ilişkiler uzmanının başarısı, medyada işgal edilen yer ve zamana göre belirlenir. Kısacası sütun/cm
ölçümü, halkla ilişkiler başarı ölçümünün en gözde teknikleri arasındadır.
Grunig ve Hunt bu modele, 1980’lerde medyayı yoğun bir biçimde kullanarak reklamını yapan sirk
sahibi P.T. Barnum’u örnek göstermişlerdir. “Reklamın iyisi kötüsü olmaz” deyimini ilk defa kullanan
Barnum, medyanın dikkatini çekebilmek için, sirk yıldızlarını yalandan evlendirmekte, böylece bu gibi
düzmece haberlerle medyanın gündeminde sirkine yer edinmektedir. Barnum, ayrıca gazetecilere bedava
bilet vererek, basının ilgisini çekmeyi garanti altına almaya da çalışmıştır. (Fawkws, 2008:28)

.;*
&*.(;?;*;/;)
+ !(%
%(!
('(
@(%B'%(!-!
%/
$*#%
%B(!1(!-

5*!
4;')'/ ;-
6*6)63
02#0()(-;* 
.53
'+*0.0
%B(!1(!-(!
%(#%(%
+(-'
*!(!-%

"-'
! %2+-.0*03

Gösteri dünyasında günümüzde de çok kez kullanılan bu model, karşımıza (yalan evlilikler, planlı
kavgalar, amaçlı açıklamalar…gibi) asparagas haberlerle çıkabilmektedir. Hatta medyanın bu anlamdaki
haberlere gösterdiği ilgi de, daha çok izlenebilme şansını (reyting kaygısı) elde etme kaygısıyla
açıklanmaktadır. Etik anlamda sorgulanmaları dolayısıyla, önceki yıllardaki önemini kaybetmiş olsalar
da, bu uygulamaların, tamamıyla kaybolduklarını söylemek mümkün değildir. Medya görünürlüğünü
sağlamaya yönelik medya danışmanlığı yapan halkla ilişkiler şirketlerinin çoğu, müşterilerinin medyada
çok yer bulmasının yanı sıra, müşterinin arzu ettiği temalarda yer bulmasını da sağlamaya çalışmaktadır.
59

Bu niyetle, medya ile ilişkileri geliştirmek kadar, haber değeri taşıyan olguları fark etmek, geliştirmek ve
hatta gerektiğinde yaratmak da, Basın Ajanslığı/Tanıtım Modelinin işlevleri arasında yer bulmaktadır.
Özellikle gösteri dünyası için geliştirilen ‘sahte’ krizler ve skandallar, çoğu kez haber değeri taşıyacak
olgular yaratabilme adına gerçekleştirilmektedir. Hatta çoğu izleyici, bu durumun farkında ve kanıksamış
bir biçimde medyanın bu yöndeki mesajlarına maruz kalmayı sürdürmektedir.


 
 

Bu modelde yer alan iletişim şeklinde, ‘gerçeklik’ en önemli unsurdur. Bu modele göre, halkla ilişkiler
uzmanının görevi, gerekli bilgiyi ya da mesajı, ihtiyacı olanlara (alıcıya), gerçekliğini bozmadan iletmek
olarak tanımlanmaktadır. Bu modele göre, halkla ilişkilerin ya da uzmanının rolü, kamuları ikna etmek ve
etkilemek değildir. Asıl görev, doğru bilgiyi iletmektir ve bu rolle de sınırlıdır. Grunig ve Hunt (1984),
Kamusal Bilgi Modelini, Ivy Lee örneği üzerinden açıklamışlardır. İlerleyen paragraflarda Ivy Lee’ye ve
halkla ilişkilerin mesleki gelişimindeki rolüne de yer verilmektedir. Grunig ve Hunt, bu örnekte Ivy
Lee’nin geçmişini ve bu modeli açıklamada temel aldıkları Ivy Lee rol değişimini ele almışlardır. Şöyle
ki, Ivy Lee, halkla ilişkiler uzmanı olarak anılmadan önce, ABD’deki büyük holdinglere ait gizli bilgilere
ulaşmayı misyon edinmiş bir gazetecidir. Gazetecilik mesleğini yerine getirirken en zorlandığı konuların
başında şirketlere ait bilgileri -ulaşma ve muhatap alınmama sorunu bağlamında- edinme zorluğu ve bu
bilgilerin gerçeği yansıtmıyor olmasının getirdiği belirsizlik gelmektedir. Şeffaf yönetim ve
paylaşımcılık, bu yıllar için oldukça romantik konulardır. 1904’de kendi ajansını kurduğunda, gerçeği
paylaşma prensibine dayanan medya ilişkileri tesis ederek ve yöneterek, müşterilerine hizmet vermeyi
hedeflemiştir. Bu prensibe dayanarak, müşterisi olan tren şirketine, yaşanılan kazadan sonra, kazayla ilgili
gerçekleri saklamak yerine paylaşmayı tercih etmeleri yönünde telkinde bulunmuştur. Lee’nin
danışmanlığında, kaza sonrası iletişim sürecini yöneten ve gerçek bilgiyi halkla paylaşan şirketin
saygınlığı artmış ve gerçeği paylaşmanın etkin bir yöntem olabileceği kavranmıştır.

  
 
 
 
 

  
   

    
  
  
  
   


Günümüzde de işlevini sürdüren bu model, kamu kuruluşları ve yerel yönetimler tarafından, halkla
bilgi verme süreçlerinde yaygın olarak tercih edilmektedir. Ülkemizde de, Valiliklerin, Yerel
Yönetimlerin ve Kamu Kuruluşlarının yürüttükleri politikaları ve gerçekleştirdikleri uygulamaları ve
hatta bütçe ayrıntılarını kamularla paylaşmaları, bu modele örnek teşkil eder niteliktedir.

 

   
 

Gerek Basın Ajansı Modeli gerekse de Kamuyu Bilgilendirme Modeli, çoğu zaman medya aracılığıyla,
bilginin, bir örgütten kamulara doğru yayılmasıyla, tek yönlü halkla ilişkiler yaklaşımlarını temsil
etmektedir. Ancak, İkinci Dünya Savaşı sırasındaki propaganda uygulamaları, bazı halkla ilişkiler
uygulayıcılarını davranış bilimlerine ve sosyal bilimlere yönlendirmiş ve çalışmalarını bu alanların
kuramlarına dayandırmalarını sağlamıştır. Bu uygulayıcılar arasında yer alan isimlerden belki de en
önemlisi, Edward Bernays olmuştur. Sigmund Freund’un yeğenlerinden biri olan Bernays, psikolojiye
ilgi duymuş ve çalışmalarını psikoloji üzerine oturtmuştur. Bu anlamdaki uygulamalar, propaganda, ikna
ve ‘rızanın inşası’ ile ilgilidir (Grunig ve Grunig, 2005:310). Bu nedenle model, Grunig ve Hunt
tarafından, Çift Yönlü Asimetrik Model olarak adlandırılmıştır.
Bu model ‘geri bildirim’ (feedback) kavramının ve gerekliliğinin kabulünü ortaya koymuştur. Söz
konusu model, Kamusal Bilgi Modeli ile benzerlik göstermesine rağmen, hedeflenen kamuların iletişim
sürecindeki konumlanışı ile ilgili farklılık arz etmektedir. Şöyleki; bu modeldeki amaç, bilginin
aktarılmasının yanında, ilgili kamuların farkındalıklarında, bilgi birikimlerinde, en önemlisi de tutum ve
davranışlarında değişiklikler yaratabilmektedir. Bu nedenle de, ‘ikna edici iletişim’ olarak ta
tanımlanmaktadır. İkna amaçlı iletişim, hedef grubun/kamunun anlaşılır olmasını gerektirdiğinden,
modele ilişkin sürecin başında araştırma çabaları, ayrıcalıklı bir değere sahiptir. Ancak modele göre, ikna

60

edilmesi istenilen hedef kitlenin genel özelliklerinin bilinmesi kadar, ilgili konulardaki tutum ve
davranışlarının da tespit edilmesi gerekmektedir.
Grunig ve Hunt, Birinci Dünya Savaşı sırasında ABD tarafından oluşturulan ve kendi halkını savaş
konusunda bilgilendirme ve ikna etme amacıyla yürütülen iletişim sürecinin yönetilmesi için kurulan
ABD Creel Komitesi’ni (US Creel Committee), söz konusu modele örnek olarak göstermişlerdir. Çift
Taraflı Asimetrik Model, Grunig tarafından “bir kurumun istediğini, kendi davranışlarında değişiklik
yapmaksızın ya da herhangi bir özveride bulunmaksızın elde etmesi” olarak tanımlamakta ve mesleki etik
anlamında sorunlu bulunmaktadır.

$
  )





-
  

 ))  )

İknaya yönelik tek taraflı kampanyaların her zaman kötü niyetli ve çıkarcı yaklaşımlarla yaratılması
gerekmemektedir. Bu anlamda, toplumsal faydayı ve gelişmeyi öneren kampanyalar, toplumsal çıkarların
korunması ya da geliştirilmesi adına da ikna iletişimini kullanılabilmektedir. Ülkemizde El Yıkama (Suya
Sabuna Dokunmadan Temizlik Olmaz Kampanyası), Sigara Kullanımının Engellenmesi (Dumansız Hava
Sahası Kampanyası) gibi, Sağlık Bakanlığı tarafından yürütülen ve toplumsal sağlığı önemseyen ikna
iletişimleri, olumlu kampanya örnekleridir.

!!! 
!!! "#   

Ayrıca, kız çocuklarının okula gönderilmemesi yönünde direnen ailelerin ikna edilerek, kız
çocuklarının tümüne okula gitme fırsatı tanımayı hedefleyen ikna süreçlerine dayanan kampanyalar da,
ülkemiz gündemindeki önemli kampanyalar arasındadır. Haydi Kızlar Okula sloganıyla duyurulan ve kız
çocuklarının okula gitme şanslarını artırmayı amaçlayan kampanya, Milli Eğitim Bakanlığı, UNICEF ve
birçok şirketin sosyal projelerle yer aldığı, ortak bir zeminde gerçekleştirilmiştir. Bu örneklerden de
anlaşılacağı gibi, kamusal bilgilendirme ve ikna iletişimlerinde asimetrik duruş, ülkemizdeki önemini ve
kullanım yaygınlığını korumaktadır.

 
 
 


İdeal Halkla İlişkiler Modeli olarak ta adlandırılan Çift Yönlü Simetrik Model, gerçek uygulamalarda
çokça karşılaşmadığımız ya da karşılaşacağımıza pek inanmadığımız bir uygulama alanını işaret
etmektedir. Çift Yönlü Model, diyaloğu hedef almakta ve monologdan kaçınmaktadır. Bu modelde, çift
taraflı bir değişim hedeflenmektedir. Asimetrik Modelde (ikna edici) yer alan iletişim sürecinin
genişletilmiş hali olarak, mesajı gönderen –çoğu kez kurumların- mercilerin de iletişim sürecinde ya da
sonunda değişimi öngörülmektedir. Şöyle ki; modele göre, kurumun yöneticileri kamularını oluşturan
temsilcilerle fikir alışverişi yapmalı, diyalog kurmalı, empati sağlamalı ve kurumlarını ve uygulamalarını
da eleştirebilmelidir. Böylece, hem ilgili kamular hem de söz konusu kurum, gerekli değişimleri yerine
getirebilir. Değişmesi gereken sadece kamular değil, aynı zamanda kurumların kendileridir. Böylece
kurumlar, sadece kamularını anlamak ve onları değiştirmekle yetinmeyip, sürdürülebilir güven duyulan
iletişim süreçleri için, kendileri de değişmek zorundadırlar. Modelde çift taraflı bilgi akışı, çift taraflı ikna
ve çift taraflı ve dengeli güç dağılımı söz konusudur. Gerçek anlamda çift yönlü olabilmek için ise,
tarafların birbiri üzerinde eşit ya da eşite yakın bir etki alanına sahip olması gerekmektedir. Bu nokta,
modele ait gerçekleşme şansını engelleyen esas nokta olarak kabul edilebilir.

$
 )


%
 " 
%
"   "  ,)

&'-''
%


Çift yönlü simetrik modelde, halkla ilişkiler uzmanı, bağlı bulunduğu kurum ve kamuları arasında,
kamu menfaatini önemseyerek arabulucu rolünü üstlenmektedir. Grunig bu modele ilişkin uygulamaların

61

çok az sayıda olduğunu ifade ederek, modeli teorik bir alt yapı olarak kabul etmektedir. Başka bir değişle,
model, idealize edilen iletişim biçimi olarak kabul edilebilir.

 
  
 
 
  

Halkla ilişkilerin üstlendiği sorumluluk alanını ve tanımlanmış işlevlerini ortaya koyabilmek için, bu
bölümde, ilgili uzmanlık alanı, üstlenilen rolleri ve halkla ilişkilere ait genel faaliyet alanı ortaya
konulacaktır. Her şeyden önce, halkla ilişkiler önceden belirlenmiş hedeflere göre yapılan planlı iletişim
çabalarını anlatmaktadır. Bu planlı faaliyetler aracılığıyla halkla ilişkiler, kendini var eden yapıların
sürdürülmesine hizmet etmektedir. Dolayısıyla kendisi de, kendi varlığının devamını sağlamaktadır. Söz
konusu hizmetler, çoğunlukla araştırma, imaj yaratma ve değiştirme, danışmanlık, kriz uyarısı ve
çözümü, yorumlama, iletişim, arabuluculuk gibi çeşitli isimlerle anılmaktadır. Burada belirtilmesi
gereken en önemli husus ise, halkla ilişkiler aracılığıyla gerçekleştirilen fonksiyonların, kendi başlarına
nihai hedefleri oluşturmuyor olmasıdır. Özetle, halkla ilişkilere ait faaliyet alanları, genel amaca ulaşma
araçlarıdır. Kısacası, istenilen amaçlara ulaşmadaki iletişim taktik ve teknikleri bütünü ve planlı faaliyet
alanına denk gelen bir işlev sergilenmektedir.
Halkla İlişkiler alanının işlevlerini anlamak üzere takip ettiğimiz yönteme bağlı kalarak, burada,
halkla ilişkiler uzmanlarının üstlendikleri rolleri açıklamanın faydalı olacağı kanısındayız. McElreath
(1996), halkla ilişkiler uzmanlarının teknisyen ve sorun çözücü olmak üzere iki tür rolleri olduğunu ifade
etmiştir. McElreath’in tanımladığı bu iki rol, basın bültenlerini yazan ya da kurumsal organizasyonları
gerçekleştiren halkla ilişkiler uzmanı ile şirketin geleceğiyle ilgili fikir yürüten stratejik danışmanı
birbirinden ayırmamıza yardımcı olacaktır.
Johanna Fawkes (2005:21) tarafından, halkla ilişkilere ait temel faaliyet alanlarını sınıflandıran ve
aşağıda yer alan Tablo yardımıyla, halkla ilişkilere ait sorumluluk alanları ve temel işlevlerini daha geniş
ve somut bir biçimde değerlendirebilme fırsatını bulacağız.

62

 !$


/0

#
*


8898 8
  
8 





!+(
!#3




9& (
/
8!(:"

)&)"'!
! !
8!: !&

++!
8!: !&

)&)"!&
&'3
8!(:"


")
8:!&

$%!)"!
8!(:"$'+!

$&)"!)!)

(3&3"3+!
8!: !&

(&(
8!(:"


-*&'!
 (0&!&
 %

&,
0#("

(#
,3"3

+3"
8&'

( #!
0#("
)&!&





#3"

%*0
 0
.



((
#

$

*
.
!!
*


 0
!

$ 

#

"

 
*
#

' 
#
!!
!!

*
"#

#

!!!0*
$ 

!$
 '
 0

.

&
"



!!
 0
.


"
!!
($#


*#
 0
!

#
 *

 

'

!*
& .


 0
!


!!
"
#

 0
!

!*
$
#
"

!!
&
#'

&'$(
0 

#
#

"


.0

 


!!
"
$

!!*
&*
&
"
.!


 

*
 
!#!
#$**

 0
.

#*
(

!


#

!**

 
"
!
($



.&#





* 
"
 &+  
# 

 &

&&
  
   

 
 

 &
$  
 &
&+&
&

 & &
&
  &
"

$   
 

  
 # 
 

 
$  

 
 
# 

+  
 
 

  
  


   

) 
 

  
 
 


 &&)&&
& 

 &
    

$   
 +&  

  

! 




 "
 &+&&
 
 

 

$$

 
 &
 &


 

  
  

&
  
 +
 

 &
$  

   &

&&
  

 "& 
   


   &

&&
  
&

   &

  

Tablo 3.1’ de somutlaştırılan Halkla İlişkilerin Temel Faaliyet Alanları incelendiğinde, halkla ilişkiler
uzmanlarının, bu iki rolü aynı anda yerine getirebileceği ya da iki alanın çok kez kesişebileceği kolayca
fark edilecektir. Teknisyen ve stratejist rolleri, çoğu kez iç içe geçmiş durumda bulunabilmektedir. Bu iki
alanı ya da iki rolü birbirinden kesin çizgilerle ayırmak, çok da mümkün görünmemektedir.

! !
!: !&#
("!
!+(
!#!&3#3#
!
!3#373
)
0!1"


!#
)
!+(!&#
,3
#$ (!&
':+$&
$!)7)#)
0,
0#1#

)!)#)&)#),


63

 Erdoğan (2005:209) halkla ilişkiler alanında çalışanların sorumlu oldukları ya da yürüttükleri işleri
aşağıda yer alan maddelerle özetlemiştir:

•
Program/plan yapma: Problemleri analiz etme, amaçları tanımlama, kamuları belirleme, halkla
ilişkiler faaliyetlerini önerme ve planlama
•
İlişki ekme
•
Yazma ve edit etme
•
Enformasyon oluşturma ve dağıtma (medya ve diğer kamular/paydaşlar için yazma)
•
Üretim: basım, yayın, video vb için program üretme
•
Özel olaylar: haber konferansları, sergi ve gösteriler, yıllık kutlamalar vb hazırlama.
•
Konuşma: yüz yüze iletişim, grup iletişimi
•
Araştırma ve değerlendirme

Erdoğan (2005:210), ilgili iş tanımlarının devamında, halkla ilişkiler çalışanlarının bulundukları

pozisyonların çoğunun teknisyenlik seviyesinde kaldığını ifade ederek, bu pozisyonları aşağıdaki
maddelerle, şu şekilde sıralamıştır:
•
Tanıtım ve promosyon
•
Medya ilişkileri uzmanı
•
Basım editörü, yazar
•
Multimedya ve video yapımcısı
•
Webmaster (for World Wide Web sites)
•
Fon toplayıcı
•
Gelişme görevlisi
•
Konuşma yazarı
•
Cemaatle/toplumla ilişkiler uzmanı
•
Yardım, hibe, bağış yöneticisi
•
Dış ilişkiler koordinatörü
•
İnsan kaynakları veya eğitim uzmanı
•
Lobici, siyasal eylem koordinatörü
•
Özel olaylar ve toplantı planlayıcı
•
Pazarlama, promosyon uzmanı
•
Araştırmacı
•
Çıkar aramayan kurumlarda yönetici direktör
•
Şirket iletişimi direktörü, yöneticisi, bölümü çalışanı
•
İletişim danışmanı
•
Tanıtım görevlisi, yöneticisi veya bölüm çalışanı
•
Promosyon görevlisi, yöneticisi, bölüm çalışanı
•
Halkla ilişkiler ve reklamcılıkta yaratıcı eleman

Halkla ilişkiler, birçok kurum ve kuruluşa; devlet ve kurumları, siyasi partiler, sivil toplum
kuruluşları, kamu kurumları (üniversiteler, hastaneler vb), markalar, sendikalar, müzeler, sanat ve kültür
organizasyonları gibi çok çeşitli kurumsal yapılara hizmet etmektedir. Halkla ilişkiler uzmanları, sözü
edilen bu kurumlara, onların amaçlarını tutarlı bir biçimde yerine getirebilmelerine yönelik olarak,
danışman ve arabulucu rolüyle yardımcı olmaktadır. Bu şekliyle, halkla ilişkilerin, bir yönetim
fonksiyonu olarak hizmet vermesi söz konusudur. Halkla ilişkiler uygulamaları, genel bir çerçevede, bu
şekilde ele alındıktan sonra, ilgili hizmet alanları daha ayrıntılı ve açıklayıcı bir biçimde, aşağıdaki
paragraflarda yer almaktadır.
Tanıtım; Günümüz halkla ilişkiler uygulamaları, yoğun olarak tanıtım faaliyetlerine odaklanır.
Tanıtım ile kastedilen sadece ürünler değil coğrafi alanlar, şehirler, ülkeler, fikirler, inançlar, sanatçılar,

64

politikacılar gibi bizzat kişiler de olabilir. Halkla ilişkilerin pazarlama amaçlı kullanımının artmasıyla
birlikte tanıtım faaliyetlerinin ürün ve hizmetlere odaklandığı da gözlenir.
Fon veya Yardım Toplama; Fon ve yardım toplama kar amaçlı kuruluşlar için sosyal projelerin bir
uzantısı olarak uygulama alanı bulmaktadır. Ayrıca yardım kuruluşları, sivil toplum kuruluşları da, asıl
amaçları ya da toplumsal katkı alanlarını bu etkinliklere odaklamış olabilirler. Halkla İlişkiler uzmanları
hem kârsız gruplar adına fon toplayabilmekte hem de ticari organizasyonlara (çoğu zaman şirketlere)
bağlı olarak, paydaş sivil toplum örgütlerinin fon bulmalarına destek verebilmektedir.
Kotler ve Lee, bu anlamda gösterilen çabalara, British Airways ve Hayır için Bozuk Para adlı
yürütülen ve muhtaç çocuklar yararına UNICEF için fon toplama programını örnek olarak
göstermişlerdir. Kotler ve Lee (2008:61) bu örneği şu şekilde aktarmışlardır: Her sene tahmini 16 milyon
Amerikalı Avrupa’ya seyahat etmekte ve muhtemelen ceplerinde ve cüzdanlarında dövizler ile evlerine
geri dönmektedirler. 1994’te Biritish Airways, Biritish Airways uçuşlarındaki müşterilerden bu dövizleri
toplayarak Birleşmiş Milletler Çocuk Fonu (UNICEF)’na destek vermeye başlamıştır. “Change For
Good” isimli bu program aracılığıyla yolcular istenmeyen yabancı bozuk ve kâğıt paraları uçuş süresince
istedikleri bir anda koltuklarında buldukları ya da kabin ekibinden isteyerek edindikleri zarfları
kullanarak bağışlayabilmektedir.
İmaj Yaratma; Genel olarak hedef kitlelerin/grupların algılarını yönetmeye odaklanan iletişim alanı,
bağlı bulunulan organizasyon ya da ajans müşterisi konumundaki organizasyon için imaj yönetimine
odaklı faaliyetler yürütülmektedir. Şöyle ki; bunlar, üzerinde çalışılan kurum, organizasyon, marka, şehir
ve kişiler gibi üzerinde çalışmaya değer odağın, ilgili kamuları tarafından, amaca uygun bir şekilde
algılanmasını sağlayacak iletişim hizmetleridir. Halkla ilişkiler, bu anlamda, çoğu kez danışman
pozisyonda, imaj yönetimine odaklanan strateji ve taktikler bütünlüğü sunmaktadır. Yeni dönem ürün,
hizmet, kurum ve markaların dışında kişilere yönelik de imaj yönetimi yapılmaktadır. Bu anlamdaki
yaygın uygulamalar; politikacılar, başkanlar (futbol kulüpleri, yerel yönetimler, belediyeler, kuruluşlar,
sivil toplum kuruluşları vb.), iş adamları, sanatçılar, gösteri dünyası aktörleri ve tüm bu pozisyonlara aday
kişilere yöneliktir.
Halkla İlişkilere ait İmaj Yaratma İşlevini, Türkiye Cumhuriyeti tarihinden bir örnekle açıklama
niyetiyle, 1926 yılında Avrupa limanlarını dolaşan Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz'in söz konusu tanıtım
gezisi bu başlık altında ele alınacaktır.
Yıl 1926... Günlerden 12 Haziran… Yer, bugünkü Tophane rıhtımı...Taksilerin yanı başında çift atlı
faytonların da yolcu bekledikleri görülüyor.... Bayraklarla donanmış, beyaz bir vapur harekete
hazırlanmakta. .. Seyr-i Sefain İdaresinin yeni satın aldığı Karadeniz gemisi çok önemli bir sefere
çıkmak üzere... Üç aya yakın sürecek bu gezide el sanatlarımızdan örnekler ile başta gelen ürünlerimiz
tanıtılacak... Ama asıl amaç, Batı Avrupa ülkelerine genç Türkiye Cumhuriyeti’ni tanıtmak! Bu niyetle
düzenlenen gemi 12 Avrupa devletinin limanlarına uğrayıp üçer beşer gün kalacak… Kömür almak için
gireceği Cezayir’in Bona (sonraki adıyla Anaba) limanını saymazsanız, bakın hangi limanlara uğrayacak:
Barcelona, Le Havre, Londra, Amsterdam, Hamburg, Stockholm, Helsinki, Leningrad, Danzig, Gdynia,
Kopenhagen, Anvers, Marsilya, Cenova, Napoli... Her limanda gemimizi gezmek isteyen ziyaretçiler
kabul edilecek... Davetler, resepsiyonlar verilecek.... Gemideki Riyaset-i Cumhur Orkestrası da konserler
verecek... Balolarda görevli zevat ile ziyaretçilerin kaynaşmaları sağlanacak... Cumhuriyet Türkiye’sinin
Türkleri tanıtılacak(...) (http://www.denizce.com) Seyyar sergi gemisi Karadeniz’e ait gezi notları ve
planlamasındaki ayrıntılar, bizleri, Cumhuriyet tarihinde özellikli bir yeri olan ve genç Cumhuriyetin
kimlik tasarımına dayanan imaj yaratımındaki iletişim strateji ve taktiklerinin nasıl kullanıldığını
anlamamızı sağlar. Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz’e ait gezi notları, imaj yaratma işlevi baz alınarak
değerlendirildiğinde, işlevin, zihinlerimizde somutlaştırılması konusunda önemli bir örnek teşkil eder.
Ayrıca, kitabımızın bu bölümünde ele alındığı üzere Halkla İlişkilere ait işlevlerden bir diğeri olan
tanıtım işlevi de Karadeniz gemisinin misyonu içinde önemli bir göreve denk gelmektedir. Şöyle ki Genç
Türkiye Cumhuriyetinin yeni kimliğini tanıtmasının yanı sıra, Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz, ülkede var
olan ve ticari değer taşıyan ürünlerin de tanıtımını yapan bütüncül bir fikrin sonucudur. Seyyar Sergi
Gemisi Karadeniz’in 12 Avrupa ülkesini kapsayan gezisi, halkla ilişkilere hem imaj yaratma hem de
tanıtım işlevine gösterilecek en iyi örnektir.
65

 Finanssal Halkla İlişkiler; Bu çerçevedeki faaliyet alanı; finans, yatırımcı, hissedar, endüstri ve
şirketler arası ilişkilere odaklanmaktadır. Ekonomi yazarları ve ilgili medyanın, bu süreçte önemli rollere
sahip olduğu da özellikle belirtilmelidir. PRSA (Public Relations Society of America, 2005) finansal
halkla ilişkileri; “yatırımcı güveni yaratma, finans çevresiyle, endüstrideki diğer şirketlerle ve ilgili
meslek kuruluşlarıyla, medya ve yürütme organı olumlu ve etkili ilişkiler kurma amaçlı olarak yürütülen
faaliyetler” şeklinde tanımlamaktadır. Bu odaktaki tüm çabalar, öncelikle hissedarlarla olan ilişkileri
düzenlemek için gerçekleştirilmektedir.
Kriz İletişimi ve Yönetimi; Özellikle endüstriyel gelişmelerden sonra kurumlar, baş etmek zorunda
kaldıkları ve baş etmekte de zorlandıkları krizlerle sıkça karşı karşıya kalmaktadır. Endüstriyel
toplumlarda, insanlar kadar kurumlar da kuşatılmış bir şekilde yaşamaktadır. İletişim araçlarının
gelişmesi ve yaygınlaşmasıyla, dünyanın her yerinde yaşanan olumsuzlukları, özellikle de kriz
yaratabilecek haberleri öğrenebilmek ve yayabilmek mümkün olmaktadır. Kriz yönetimi, bu zorlu
olayların üstesinden gelebilmek için, stratejiler oluşturmayı ve bu stratejileri kriz öncesi hazırlık süreci
olarak planlamayı öngörmektedir. Kriz mücadelesinde kriz iletişimi, özellikli bir işlev olarak önem
kazanmaktadır. Bu anlamda beklenen, krizi ve devamındaki süreci kamularla paylaşmak, sorumluluğu
üstlenmek ve gerekli adımları atabilmektir. Bu aşamalarda yürütülen iletişim süreçleri, halkla ilişkilerin
uzmanlık alanı içerisinde gösterilmektedir. Uygulamalarda ise, halkla ilişkiler uzmanları, kriz iletişimini
bizzat yönetebildikleri gibi, ilgili yönetime danışmanlık vererek de, bu görevi yerine getirebilmektedirler.
Medya İlişkileri; Halkla ilişkiler şirketleri ve ajanslarına duyulan ihtiyaç en fazla bu faaliyet grubunda
hissedilmektedir. Kurumlar, markalar veya kişiler, hedefledikleri kamulara ulaşmada, birçok yöntemin
yanı sıra, medya yolunu da tercih etmektedirler ve bu en etkin iletişim süreci olarak kabul görmektedir.
Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği, (IPRA) Başkanlığı da yapan ve 1974 yılından beri Halkla İlişkiler
Ajansı yöneticisi Betül Mardin tarafından vurgulanan Ormanda bir kuş ötmüş ve kimse duymamışsa o kuş
hiç ötmemiş sayılır” sözleri, halkla ilişkilerin, tanıtım ve medya görünürlüğündeki rolünü özetler
niteliktedir.


 
   
   "



 



Halkla ilişkilerin bünyesinde çalıştığı, bağlı olduğu veya hizmet verdiği kişi, kurum ve marka gibi
aktörler, medya görünürlüğü anlamında halkla ilişkilerden büyük bir beklenti içerisindedir. Halkla
ilişkiler bu kapsamda, gazeteci ilişkilerini yönetmek, basın toplantıları ve basın gezileri düzenlemek,
basın bültenleri yazmak ve basın kitleri hazırlamak gibi teknisyen rollü işleri yerine getirmektedirler.
Ayrıca, bu süreçlerin sonunda, kendi varlık sebeplerini ve başarılarını anlatabilmek için, medya
görünürlüğünü raporlarla sunma eğilimindedirler. Bu nedenledir ki, dönem sonu başarı raporlarında
sütun/cm ölçümleri, küpür kesme, reklam denkliği ve medya takip ajansı raporları en çok tercih edilen
göstergeler arasında yerlerini korumktadır. Halkla ilişkiler başarısını bu kadar sığ bir biçimde
ölçümlemenin yanlışlığı ve etik sorguları, genel bir mesleki kaygı oluşturmasına rağmen, söz konusu
teknikler popüleritesini korumaktadırlar.
Özel Olay Düzenleme; Kurumlar, organizasyonlar (karlı-karsız), markalar ve hatta kişiler için cazibe
alanları oluşturmak ve kamuları çekebilmek için gerçekleştirilen organizasyonlar bu kapsamda ele
alınmaktadır. Bunlar arasında en sık rastlanılanlar; yıl dönümü organizasyonları (kuruluş yıl dönümleri),
kültürel olaylar (festivaller, fuarlar), spor olayları (yarışma ve turnuvalar), yarışmalar, tarihsel olaylar
(Kurtuluş günleri, Milli Bayramlar), sanatsal olaylar (sergi, konser, gala), sosyal olaylar (dini bayramlar,
çay partileri, kokteyller, geziler, resepsiyonlar, ödül törenleri, özel grup ziyaretleri), fon toplama
etkinlikleri (bağış geceleri), yarışmalar ve ritüeller bu anlamda ilk akla gelen örneklerdir. Bu örnekler
artırılabilir. Bu nedenledir ki, halkla ilişkiler adı altında faaliyet gösteren şirket ve ajansların bazıları, özel
olay organizasyonu konusuna odaklanarak, bu alanda uzmanlaşmışlardır.
Sosyal Sorumluluk, Gönüllülük ve Sosyal Proje Yönetimi; Kurumsal vatandaşlık, kurumsal
gönüllülük, sosyal sorumluluk gibi kavramlar hem alanın literatüründe hem de uygulamalarda çokça

66

hissedilmeye başlanmıştır. Dolayısıyla sosyal sorumluluk, günümüz kurumsal iletişiminin önemli
olgularından birisidir. Kurumlardan, markalardan ve hatta kişilerden, sosyal anlamda daha fazla
sorumluluk göstermeleri, elde edilen kazancın bir bölümünü toplumsal konulara harcamaları konusundaki
beklenti, günümüz şartlarında önemli bir baskı oluşturmaktadır. Ayrıca, kurumlar, markalar ve kişiler
(politikacı, sanatçı, başkan vb.) için rekabet alanlarında farklılaşmak ve rakiplerden ayrışmak için de,
önemli unsurlardan birisi olarak sosyal duyarlılık odaklı uygulamalar kendisini göstermektedir. Bu
uygulamalar sadece dış hedef kitleyi etkilemek için değil, kurum itibarını iç hedef kitleye (çalışanlar)
yönelik olarak yönetmek için tercih edilmektedir. Son dönem halkla ilişkiler araştırmaları sosyal
projelerin, çalışanların kurumsal aidiyetini arttırdığı ve kurumsal gurur duygusu yaşattığı yönünde
sonuçlar vermektedir. Çevre sorunlarına, dezavantajlı gruplara (engelliler, çocuklar, yaşlılar, çoğu zaman
kadınlar), hak ve özgürlüklere (hayvan hakları, farklı inanç ve yaşam biçimlerinin kabulü), toplumsal
konulara gösterilen hassasiyet kurumsal reklamlarda da kendisini hissettirmektedir. Sosyal sorumluluğun
günümüzdeki anlamı ve ele alınış biçiminin genişlemesi ve derinlik kazanmasıyla, bu eğilimler ve
uygulamalar tümüyle artmıştır. Şöyle ki, öncesinde kurum ormanı oluşturma veya TEMA gibi kurumlara
bağış yapma gündemde iken, şu günlerde, kâğıt tasarrufu yapmak, kurum olarak daha az yakıt tüketen
arabalar kullanmak ve enerji tasarruflu çalışma biçimleri de sosyal sorumluluk deklerasyonlarında
kendisini göstermektedir. Hatta tedarikçilerin hayat şartlarını iyileştirmek, tedarik edilen ürünleri yüksek
fiyatlardan alarak tedarikçileri desteklemek gibi geniş bir uygulama alanında varlık bulmaktadır. Örneğin,
Starbucks Coffee Company tarafından yürütülen sosyal sorumluluk uygulamaları arasında Adil Ticaret
(Fairtrade) olarak bildirilen bir uygulama alanı bulunmaktadır. Starbucks Coffee Company, Adil Ticaret
uygulamalarını kurumsal web sitesinde şu şekilde anlatmaktadır:
Dünyadaki kahvenin yarısından çoğu, sadece birkaç dönümlük aile çiftliklerinde yetiştirilmektedir.
Adil Ticaret, bu çiftçilere daha iyi fiyat ve çalışma koşulları ile uluslararası ticarette şeffaflık ve eşitlik
sağlamayı hedefleyen bir üçüncü parti sertifikasyon sistemidir. Adil Ticaret, çiftçilerin doğrudan
ithalatçılarla bağlantı kuran kooperatiflerce bağlantı kurmasını sağlayarak gelirlerini arttırmaya yardımcı
olur ve uluslararası piyasaların üzerinde bir ücret ödeneceği güvencesini vermektedir.
Starbucks Coffee, Nisan 2000 tarihinde TransFair USA ile Adil Ticaret Sertifikalı kahve alımı
anlaşması yapmıştır.

        

Yukarıdaki paragraflarda yer verilen Seyyar Sergi Gemisi Karadeniz’in genç Türkiye imajını yaratma
ve ülke ürünlerini tanıtma amaçlı gezisi, günümüz halkla ilişkiler uygulamalarında bambaşka bir
oluşumla karşımıza çıkar. Bu yeni uygulama sosyal sorumluluk kapsamında gerçekleştirilen projelere
denk gelen çabaları içerir. Atatürk’ün isteğiyle Türkiye’yi Avrupa’ya tanıtmak amacıyla Avrupa
limanlarını dolaşan seyyar sergi gemisi ve ilgili yolculuğa ait ayrıntılar, Garanti Bankası ile Netherlands
Culture Fund’ın sponsorluğunda ve Osmanlı Bankası Müzesi’nin katkılarıyla hazırlanmış "Karadeniz:
Seyr-i Türkiye" adlı belgesel olarak karşımıza çıkar. Şöyle ki Garanti Bankası bünyesinde faaliyet
gösteren Osmanlı Bankası Müzesi, 20 Aralık 2006 - 20 Mart 2007 tarihleri arasında, Türkiye’nin
bugün bile sıkıntısını çektiği "kendini tanıtma" çabasına farklı bir bakış açısı getirecek iki önemli projeye
ev sahipliği yaptığını duyurmuştur. Bunlardan ilki Seyr-i Türkiye Belgeselinin Osmanlı Bankası
Müzesinde gösterime girmesi ve izleyicileriyle buluşması; ikincisi ise belgesele paralel bir sergi olan
Ulusu Tasarlamak Sergisinin aynı müzede ziyaretçilerle buluşmasıdır. Tüm bu çabalar sosyal sorumluluk
kapsamında gerçekleştirilmiş değerli proje örnekleri olarak modern halkla ilişkilere ait çalışma alanının
iyi birer temsilidir.
Personelle/üyelerle ilişkiler; PRSA (2005), bu ilişki yönetimini, kurum ve organizasyonların
üyelerini, çalışanlarını, emeklileri ve ailelerini bilgilendirmek ve meraklarını gidermek için yaptıkları
faaliyetler olarak tanımlamaktadır. Görüldüğü gibi sadece çalışanları ya da üyeleri değil, onların
ailelerini de hedef alan iletişim misyonu üstlenilmiştir. Emeklilerle hatta kurumdan ayrılan eski
çalışanlarla da sürdürülen iletişim konuları, iç iletişim kapsamında dikkat çeken çalışma alanları haline
gelmeye başlamıştır.
67

 Kişilerarası iletişim ve katılım desteği sağlama; Halkla ilişkilere ait çabaların çoğunun kişilerarası
iletişim kanallarıyla yürütülme zorunluluğu her halkla ilişkiler uzmanı için reddedilmesi zor bir gerçeklik
olacaktır. Halkla ilişkiler, yürütülen programlara kişi katılımını sağlamak zorundadır, hatta bazen ilgili
programlara destek olarak kişilerin katılımını motive etmektedir. Şöyle ki; karsız bir organizasyon için
yürütülen çabalara gönüllü bulma ya da herhangi bir protest duruş için kişileri bunun gerekliliğine ikna
etme ve isteklilik yaratma kişilerarası iletişimin başarısıyla yürütülebilir faaliyetlerdir. Herhangi bir
otoritenin herhangi bir kararı ve yaptırımını engellemek için fikir beyan etmek, toplu bir duruş ortaya
koymak için imza toplamak ancak böyle bir iletişimin sonunda gerçekleşebilir. Ya da iç iletişimde
yürütülen tüm süreç bu kapsamda ele alınabilir.
Danışmanlık; Bir örgütün yönetimine karar süreçlerinde eylem seçenekleriyle ve iletişimle, özlüce “ne
yapılacağı” ile ilgili öneriler sunmaktır (PRSA, 2005). Yönetim süreçlerindeki danışmalık, genel olarak
iletişim ve kamularla diyalog yönündeki uygulamaları temel almaktadır. Kastedilmek istenen, yönetimin
teknik veya finansal konuları değildir. Öyle bir bakış açısı, halkla ilişkiler uzmanlarının yetkilerini
abartmak ya da diğer uzmanlık alanlarına izinsiz dâhil olmak anlamına gelmektedir.
Kamusal işler (Public Affairs); Kurumların, kamu beklentilerine kendini uyarlaması ve devlet
yetkilileriyle ve ilgili örgütlerle etkileşimi bu kapsamda ele alınmaktadır. Lobicilik ve devlet yürütme
organı ilişkileri kurma ve geliştirme ile kurum ve ilgili örgütler arasındaki ilişkilerin (Sivil Toplum
Kuruluşları gibi) yönetimi, bu alanın en önemli örnekleri arasındadır. Lobicilik faaliyetleri, karar
vericilere odaklanabileceği gibi, kamuoyunu etkileme çalışmalarına da odaklanabilir. Kamuoyu herhangi
bir yönde etkilenebilmekte ve özellikle de medya desteği sağlanabilirse, yasa koyucular/karar vericiler
dolaylı olarak etki altına alınmaktadır. Bu anlamda yürütülecek kamuoyu oluşturma çabaları da, bizzat
lobiciliğin halkla ilişkiler bazlı yönelimiyle ilgilidir.
Mesele (konu/sorun) yönetimi; Kurumların ilgili olduğu ya da ilgili olmak zorunda olduğu kamusal
meselelerin (PRSA, 2005) stratejik yönetim faaliyetleridir. Günümüz kurumlarının yönetmek zorunda
olduğu konuların başında çevre konuları, sağlık, sosyal sermaye, tüketici hakları, sendikalarla ilişkiler,
enerji kullanımı ve tasarruf, iş sağlığı ve güvenliği, insan kaynakları politikaları ve uygulamaları
gelmektedir. Kurumlar, bu ve benzeri konular için sorun tespiti, analiz, eylem planı ve uygulama yapmak
zorundadırlar.

  
$ $%$ 
   $

Kurumların halkla ilişkiler alanına ait iletişim ihtiyaçları, kurum yapısı içerisinden veya kurum dışından
alınacak hizmetlerle ya da bu iki uygulama alanının bir arada yürütüldüğü karma bir yöntemle yerine
getirilmektedir Kurumlar, kendi bünyelerinde yer alan halkla ilişkiler departmanları aracılığıyla halkla
ilişkiler çabalarını yönetebileceği gibi, kurum dışındaki halkla ilişkiler örgütlerinden de -farklı alanlarda
hizmet veren halkla ilişkiler veya danışmanlık ajanslarından- hizmet almayı tercih edebilmektedirler.
Hatta bazı durumlarda, kurum içi yapılanmaya ek olarak, kurum dışı ajanslardan da farklı ihtiyaçları için
hizmet talep edebilmektedirler. Hem kurum içi bir yapılanmanın olduğu hem de ilgili hizmetlerin bedel
karşılığı alındığı durumlarda, halkla ilişkiler birimi sorumluluk alanına, söz konusu ajanslarla yürütülecek
iletişimin yönetimi de eklenmektedir. Bu özet çerçeveye bağlı kalınarak, bu bölümde, halkla ilişkilere ait
örgütlenme; kurumun kendi iç yapısında yer verdiği birim örgütlenmesi ve halkla ilişkiler ajansı
örgütlenmesi olarak iki ayrı başlıkta ele alınacaktır.



$&


 

Kurum içerisinde bir bölüm olarak oluşturulan Halkla İlişkiler Birimleri, kurumun büyüklüğüne, genel
faaliyet alanına, vizyonuna ve değişken çevresel faktör ve koşullara bağlı olarak birbirinden farklı
sorumluluk alanlarına sahip olabilmektedirler. Sorumluluk alanlarının farklılaşmasını daha iyi
aktarabilmek adına, İrfan Erdoğan’ın Teori ve Pratikte Halkla İlişkiler adlı kitabında değindiği, halkla
ilişkiler bölümlerinin profesyonelleşme sürecine ait açıklamalarına yer vermek oldukça aydınlatıcı
olacaktır. Erdoğan, bu süreci şu cümlelerle aktarmıştır: Kurumlarda halkla ilişkiler bölümleri, profesyonel
halkla ilişkilerin ortaya çıkmasıyla birlikte oluşmaya başlamış ve yaygınlaşmıştır. Türkiye’de örgütlenme

68

devlet kurumlarında halkla ilişkiler ‘danışma, enformasyon’ görevini yapan memurluk olarak başlamış,
sonradan kurumun tanıtım ve reklamını yapma, kuruma gelen kamunun şikâyetlerini alma görevleriyle
donatılan bir bölüm haline gelmiştir (2006:199).
Halkla ilişkilerin tarihi süreci dünyada da, ülkemizdekine benzerlik göstererek, daha çok devlet
teşkilatları ve enformasyon kaynaklı olarak oluşmuştur. Ülkemizde çağdaş anlamda ilk halkla ilişkiler
birimi olarak, Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından 1962’de kurulan Yayın ve Temsil Şubesi kabul
edilmektedir. Bu bilgi, halkla ilişkiler birimlerinin sorumluluk alanlarının ilk günden bugüne değin,
enformasyon odağında ve medya ilişkileri anlamında ele alındığını destekler niteliktedir. Medya ilişkileri,
hedef kamularla yürütülecek ilişkinin ve diyalogun en belirleyici öğesi olarak kabul görmektedir. Ayrıca,
çoğu zaman kamularla birebir ve gruplar halinde temas alanlarını hedefleyen kurumsal temsil görevleri,
misafir ve müşteri ilişkileri ve destekleyici organizasyonlar, halkla ilişkiler birimlerinin ağırlıklı görevleri
arasında yer almaktadır. Somutlaştırmak gerekirse; eğitim kurumlarına bağlı halkla ilişkiler birimleri,
açılış ve mezuniyet törenleri, tanıtım günleri, bilimsel toplantı organizasyonları, milli bayram
kutlamalarına ait törenler, kuruluş yıldönümleri, hedefteki grup için tasarlanan vizyonel imajı oluşturma
amacıyla yapılandırılan niyetli iletişim süreçleri ve uygulamaları gibi önemli gün organizasyonlarına ait
tüm ayrıntıların yönetiminden ve organizasyonun yürütülmesinden sorumlu birimlerdir. Ayrıca,
yöneticilerin, söz konusu törenlerde yapacağı konuşma metinleri de, çoğu kez halkla ilişkiler birimleri
tarafından yönlendirilmekte hatta bizzat kaleme alınmaktadır. Hastane gibi, hizmet sektöründe yer alan
kurumlarda ise, çoğu kez hasta ve hasta yakınlarının memnuniyetleriyle ilgili konuların ele alındığı ilişki
yönetimi süreçleri, halkla ilişkiler birimlerinin sorumluluk alanları arasında yer almaktadır. Belediyeler
gibi, yerel yönetimlerdeki halkla ilişkiler birimleri ise, benzer şekilde, belediyeye ait festival, tören, davet
gibi tüm organizasyonların yürütülmesinden sorumludur. Halkla yürütülecek diyalog ve temas için
tasarlanan tüm iletişimde aktif rol almaktadırlar. Spesifik olarak, ‘beyaz masa’ gibi başlıklar altında,
şikâyet ve taleplerin alındığı ve problemlerin çözümünde, tüm yerel yönetim içerisinde bilgi paylaşımını
ve yönlendirmeleri yapmaktan, çözüm önerileri sunmaktan ve talep sahiplerine cevap vermekten
sorumludurlar. Ayrıca, büyük yerel yönetimler için, yönetimin tüm süreçlerinde, yönetimi diyalog ve
halkla temas konularında yönlendiren, bu amaçla uygun zeminleri değerlendirmekten ve yaratmaktan
sorumlu olabilmekte ve çoğu kez yönetim yapısında danışman pozisyonunda konumlanabilmektedirler.
Bu gibi yapılanmalarda, yerel yönetimin sınırları içerisinde yer alan kurum ve oluşumlarla (özel
gruplarla) geliştireceği (fikir liderleri, sivil toplum kuruluşları, eğitim kurumları, akademisyenler vb)
iletişimden, halkla ilişkiler birimleri sorumludur. Yerel yönetimler için, hedeflenen kamu tanımı oldukça
geniş olduğundan (diğer parti liderleri, diğer yerel yönetimler, esnaf ve esnaf birlikleri vb) her grup için
ayrı temas noktalarına ve işbirliği çalışmalarına ihtiyaç duyularak, farklı başlıklar altında örgütlenen geniş
halkla ilişkiler yapılarına ihtiyaç duyulmaktadır.
Halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenmesi, bağlı bulunulan kurumun yapısına, faaliyet alanına,
kurumun halkla ilişkileri ve görev alanını tanımlama düzeylerine ve yönetim hiyerarşisindeki
konumlandırılmalarına bağlı olarak farklılık arz etmenin yanı sıra, ilginçtir ki departmanın
adlandırılmasında da farklılıklar göstermektedir. Halkla İlişkiler Departmanlarının adlandırılmasında
Halkla İlişkiler, Kurumsal İlişkiler, Kurumsal İletişim, Basınla İlişkiler başlıklarının çok fazla tercih
edildiği gözlemlenmektedir. Hatta söz konusu bu başlıklar, büyük ölçekli kurumlar için kendi içerisinde
de hiyerarşik olarak alt başlıklara ayrılmaktadır. Örneğin; Türk Hava Yolları, Kurumsal İletişim
Başkanlığı adlı birim içerisinde Halkla İlişkiler Müdürlüğü adlı bölüme yer verirken, medya odaklı
iletişim çalışmalarını ayrı bir departman olarak yapılandırmayı tercih ederek, ilgili departman, Basın
Müşavirliği olarak adlandırılmıştır.


 


   
 




  
    

Yapılanma ve adlandırmaya ek olarak, ifade edilebilecek bir diğer konu ise, halkla ilişkilerin işlev
sınırları arasında yer almayan/tanımlanmayan faaliyet alanlarında da, halkla ilişkiler olarak adlandırılıp
öne çıkarılmasıdır. Bu durum çoğu zaman, alanın uzmanları ve akademisyenleri için rahatsızlık kaynağı

69

haline gelmiştir. Bu konuda en fazla dile getirilen örnek, hastanelerdeki danışma masalarının, Halkla
İlişkiler olarak adlandırılmasıdır. Bu uygulamalar, mesleğe ait algının zedelenmesine ve sorumluluk
alanının basitleştirilmesi ve daraltılmasına sebebiyet vermektedir. Daha öncede belirtildiği gibi, halkla
ilişkilerin bir teori ya da uygulama alanı olarak net bir tanımının yapılamaması, görev çerçevesinin çok
yönlülüğü ve esnekliği, bu gibi tahriplerin şiddetini artırmaktadır. Bu aşamada önerilecek çözüm odaklı
yöntemler çeşitlilik arz etse de, halkla ilişkiler ve benzeri alt dalların tanımlanması bu faaliyetlerin
iletişim sanatından ileri gelen işlevselliğini ve yaratıcı gücünü sınırlama riskini de beraberinde
getirmektedirler.


%

%
  
 !   
!
 

  !!
 
   !
 !%

 
%
  !
  
 

 
%
$
!!!
 !
  

Halkla ilişkiler örgütlenmesi organizasyon yapısına göre farklılık göstermektedir. Halkla ilişkilere ait
işlevlerin nasıl bir yapı içerisinde yerine getirileceği, bu yapının organizasyonun genel yapısı içerisindeki
duruşu ve yeri ile organizasyon şemasındaki konumu, kurumdan kuruma farklılık gösterecektir.
Örgütlenmedeki bu çeşitlilik, organizasyonun genel hedefleri, faaliyet alanı, genel misyonu, kurumun
büyüklüğü ve en önemlisi de halkla ilişkilerden beklediği işlev ve halkla ilişkiler için belirlediği
sorumluluk ile yetki alanının tanımlanmasındaki farklılığa bağlı olarak değişmektedir.
Halkla ilişkiler birimlerinin organizasyon şeması içerisinde konumlanmasında dikkat çekici iki
yöntem gözlenmektedir. Bunlardan ilki, halkla ilişkilerin bağımsız bir birim olarak yapılanması ve
organizasyon şemasında diğer tüm birimlerle koordineli olarak çalışabilecek şekilde konumlanmasıdır.
Bu yöntemde, halkla ilişkiler de; finans, insan kaynakları gibi kendi başına bir birim olarak yer alıp,
tanımlanmış bir sorumluluk alanına sahip olarak görevlerini yürütmektedir.
Halkla ilişkiler hizmetlerinin kurum içi yapılanmayla sağlandığı organizasyon yapılarını ve bu
yapılanmada halkla ilişkiler biriminin hangi adlar altında ve nasıl bir konumlanmayla yer aldığını
göstermek Türk Hava Yolları’na aittir. Aşağıdaki şemada da görülebileceği gibi, Türk Hava Yolları
organizasyon şeması içerisinde Pazarlama ve Satıştan sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı adı altında,
Kurumsal İletişim Başkanlığı’na yer vermektedir. Türk Hava Yolları, kurumsal iletişimi büyük bir
sorumluluk alanı olarak ele almakta ve bu birim altında ayrıca Halkla İlişkiler Müdürlüğü’ne de yer
vermektedir. Aşağıda şemada dikkat çekici diğer husus ise, çoğu kurumda, Basınla İlişkiler ve Halkla
İlişkiler olarak bir arada yer alan sorumluluk alanının ayrılarak, Medya İlişkilerinin Basın Müşavirliği adı
altında ayrıca yapılandırılmış olmasıdır. Halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenmesine ilişkin olarak, pek
çok kez tekrar ettiğimiz farklılık ve bağlı değişkenler, bu iki organizasyon şeması ile rahatça kavranabilir.

 

70

  



 
  
 

İkinci yöntem daha çok halkla ilişkilerin yönetim fonksiyonu olarak kabul edildiği yapılarda kendisini
gösterir. Bu yapılanma daha çok bağımsız bir halkla ilişkiler birimi oluşturmak yerine, üst yönetime bağlı
halkla ilişkiler danışmanlığının konumlanmasıyla gerçekleşir. İlgili halkla ilişkiler danışmanı, üst
yönetime oldukça yakın bir pozisyonda çalışarak yönetime ait tüm karar ve süreçlerde halkla ilişkiler
bakış açısını var etmeye çalışır. Ya da alınan tüm kararlarda kamularla sağlıklı iletişim kurma odağında
ve kamularla ilişkilerde ve genel iletişimde etik odaklı tavsiyelerde bulunur. Buradaki amaç, halkla
ilişkilerin bir pratik olmaktan çok genel bir anlayış ve yönetim şekli biçimlendiricisi olarak ele alınıyor
olmasıdır.

71

 Bölümde yer alması planlanan bir diğer örgütlenme yapısı da kurum dışı bir yapılanma olan ve halkla
ilişkiler hizmeti sunmaktan sorumlu halkla ilişkiler ajansı yapılanmasıdır. Halkla ilişkiler uygulamalarının
hizmet olarak alınmasını uygun bulan ve kurum içinde özel bir yapılanmayı tercih vermeyen kurumlar
için ajanslar ve danışmanlık şirketleri söz konusudur. Bazı kurumlar, kendi bünyelerinde halkla ilişkiler
birimi bulundurmak yerine bu faaliyetleri, halkla ilişkiler hizmeti veren ajanslardan ve danışmanlardan
hizmet satın almak suretiyle yerine getirirler. Üst yönetimine bağlı halkla ilişkiler danışmanı
bulundurmak şeklinde geliştirilen örgütlenmelerde, kurum dışından halkla ilişkiler hizmeti satın
alınmakta ve ilgili halkla ilişkiler şirketiyle yürütülecek süreç bu danışman tarafından yönetilmektedir. Ya
da bazı kurumlar, karma bir yöntemle, kurum içinde az sayıda uzmanın yer aldığı bir birime yer verip
diğer hizmetleri kurum dışı yapılanmalardan talep edebilirler. Bu uygulamalarda, kurum içi bölümün
işlevi dışarıdan alınan bu hizmetleri ve ajanslarla yürütülen iletişimi yönetmektir. Aşağıdaki bölümde bu
yapılanma ayrıntılarıyla ele alınmaktadır.
Bu bölümde üzerinde durulması gereken bir diğer konu da Halkla İlişkiler Biriminin kendi içindeki
örgütlenme şeklidir. Halkla ilişkiler birimleri, bağlı oldukların kurumun yapısı, amaçları, büyüklüğü ve
dolayısıyla çevreleriyle ilişkilerinin yoğunluğuna göre farklı büyüklüklerde ve farklı şekillerde
örgütlenmişlerdir. Kısaca halkla ilişkiler birimlerinin iç yapılanması için de tek bir örgütlenme modeli
sunmak olanaksızdır. Kurum içinde yer alan halkla ilişkiler biriminin yapılanmasına örnek bir model
gösterebilmek adına, Denizli Belediyesinde yer alan Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Müdürlüğüne ait
organizasyon şemasına yer verilmiştir. (Denizli Belediyesi Web Sitesi)

   

  

 
   
 


 
!# 
  
  
"  



Önceki paragraflarda çok kez ifade edildiği gibi, kurum içinde yapılan Halkla İlişkiler Birimlerinin
kendi iç yapılanması, kurumların nicel ve nitel özelliklerine göre ve en önemlisi de halkla ilişkilere
yükledikleri işlev ve sorumluluk tanımlarına göre farklılık gösterecektir. Bir belediye yapısı içerisinde yer
alan örnekteki Halkla İlişkiler Birimi, başlıkta da görüldüğü şekliyle, medya ilişkilerini oldukça merkeze
aldığı bir sorumluluk alanı tanımlamıştır. Halkla İlişkiler Biriminin asli görevlerinden birisinin medya ve
basın ilişkilerini yönetmek olduğu birimin adından da kolayca anlaşılmaktadır. Ayrıca, daha önceki
paragraflarda bahsi geçen şikayet yönetimi ve halkın taleplerinin ele alındığı ilişki yönetimi de örnekteki
belediyenin yoğun olarak odaklandığı diğer sorumluluk alanı olarak kendisini göstermektedir.
72

 
)+
*


 &
  
!#

Halkla ilişkiler şirketleri, markalara, kurumlara hatta bireylere iletişim amaçları doğrultusunda hizmet
veren önemli aktörler olarak konumlanırlar. Halkla ilişkiler uzmanları ve danışmanları ya da bağlı
bulundukları Halkla İlişkiler Şirketleri, hedef kamuların tutumlarıyla ilgili bilgiler edinme, değişimleri
gözleme ve analiz etme; yenilikçi fikirler üretme; kampanya geliştirme ve yönetme; tanıtım faaliyetleri
geliştirme ve yürütme, bu süreçlerde gerçekleştirilmesi gereken tüm çabaları yerine getirmekten
sorumludur. Ayrıca halkla ilişkiler şirketlerinin en önemli rolleri arasında hedef kamuları bilgilendirme
ve medya ile ilişkileri sürdürüp geliştirme çabaları da yer alır. Bütün bu hizmetler, danışman olarak
sağlanabileceği gibi, anlaşmalı Halkla İlişkiler Şirketi veya Ajansı rolü ile de gerçekleştirilebilir. Halkla
ilişkiler şirketlerinin çoğu, çalışanlarında; yaratıcılık, inisiyatif, düşünceleri açık ve basit şekilde
yazarak/konuşarak iyi ifade edebilme gibi temel şartlarının yanı sıra, olumlu ve sürdürülebilir ilişki
kurma, karar verme ve problem çözme gibi yetkinliklere de sahip olmalarını istemektedir. Ayrıca, halkla
ilişkiler uzmanlarının hepsinin, dışa dönük, kendine güvenen, insan psikolojisinden anlayan, rekabetçi,
esnek ve takım çalışmasına yatkın olmaları da beklenmektedir.
Halkla İlişkiler Şirketlerinin daha doğrusu bu anlamdaki yapılanmanın tarihi sürecine kısaca
değinmek, kurum dışından halkla ilişkiler hizmeti sunan yapıya ait işlevlerin daha kolay anlaşılmasını
sağlayacaktır. Halkla ilişkilere ait yazılı kaynaklarda, modern anlamda halkla ilişkiler yöntemlerinin
ABD’de kullanılmaya başlandığı ve 1919 yılında kurulan “John Price Jones Organizasyon ve Basın
Danışmanlık” şirketinin modern anlamdaki ilk halkla ilişkiler şirketi olduğu çok kez ifade edilmiştir.
Halkla İlişkilerin gelişim sürecinde anılan önemli mihenk taşları arasında da Ivy Lee tarafından
gerçekleştirilen halkla ilişkiler uygulamaları yer almaktadır. Halkla ilişkiler alanına ilgi duymaya
başlayan ya da alanı kendisine uzmanlık alanı olarak seçen kişiler için bu deneyimler, heyecan verici
örnekler olarak öne çıkmaktadır.

Halkla ilişkilere ait hizmetlerin kurum dışından edinildiği ilk örneğin - gazeteci Ivy Lee’nin, 1919
yılında Rockefeller şirketinde danışman olarak göreve başlaması olduğu kabul edilmektedir. Lee’den
beklenen ise şirketteki işçilerin işi bırakmalarına dayanan sorunların çözümü ve söz konusu şirketin
kendini ilgili kamulara daha iyi anlatabilmesi, uzlaşma ve iyi niyet geliştirmesidir. Ivy Lee, söz konusu
sorumluluk alanına ve görev tanımına önceleri tanıtım adını vermiş, 1919 yılından sonra ise aynı alan için
halkla ilişkiler adını kullanmaya başlamıştır.


*
 &+ 
  
"
 

%

+
+
 & 
 & &

+

Bu anlamdaki yapılanmaya ülkemiz için verilecek ilk örnek; halkla ilişkiler dalında Türkiye'deki ilk
kitabın yazarı olan Alâeddin Asna ve Betül Mardin tarafından ilk halkla ilişkiler şirketi olan A ve B'nin
(Alâeddin ve Betül) 1974 yılında kurulmasıdır. 1969’lu yıllarda Türkiye'de Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı
Holding bünyelerinde, ilk kez halkla ilişkiler bölümleri de kurulmuştur. Günümüz Türkiye’sinde küçük
ya da büyük çapta birçok Halkla İlişkiler Şirketi (bunların bazıları direkt olarak Halkla İlişkiler adını
almaktan çok İletişim Danışmanlığı gibi daha kapsayıcı başlıklar altında faaliyet göstermektedirler)
faaliyet göstermektedir. Türkiye Halkla İlişkiler Derneğinde yer alan Halkla İlişkiler Ajansları listesinde
yer alan bazı Halkla İlişkiler Ajanslarına burada yer vererek, halkla ilişkiler şirketlerinin birbirinden ne
kadar farklı başlıklar altında yapılandığı kolayca görülebilir. Bunlara örnek olarak gösterdiğimiz ajanslar:
A&B İletişim; Assist İletişim Danışmanlığı; Arya Sponsorluk; Bersay Stratejik İletişim Danışmanlığı;
Bizce Tanıtım Organizasyon; Departman Medya İletişim Hizmetleri; Depar Tanıtım; Excel İletişim
Danışmanlığı; Effect Halkla İlişkiler; Global Tanıtım Halkla İlişkiler; Leo PR; PR Aktif İletişim
Hizmetleri; Zarakol İletişim Hizmetleri; Promedia Halkla İlişkiler. Bu başlıklarda dikkat çekici olan genel
ifadeler şu başlıklar altında toplanmaktadır: Stratejik İletişim; Tanıtım; İletişim Danışmanlığı; Tanıtım
Organizasyon; İletişim Hizmetleri; Medya İletişim Danışmanlığı veya Halkla İlişkiler. Bu başlıklar bizleri
halkla ilişkilere ait örgütlenmelerin genel olarak ‘iletişim’ odaklı terimler kullanıldığı sonucuna götürür.
Ayrıca, “danışmanlık” vurgusu da dikkate değer çoğunluktadır.

73

 !!!

Halkla ilişkiler ajanslarının organizasyon yapıları büyüklüklerine bağlı olarak birbirinden oldukça
farklı özelliklere sahip olabilmektedir. Bununla birlikte, Halkla İlişkiler Şirketlerine ait örgütlenmeyi
daha net bir biçimde ortaya koyabilmek adına, ülkemizde bu alanda duayen kabul edilen Betül Mardin’in
Onursal Başkanı olduğu Halkla İlişkiler Şirketi, “İmaj Halkla İlişkiler”e ait organizasyon şemasına
aşağıda yer verilmektedir.

$#

,.
-

#

.'
'

'''

!!!

Halkla İlişkiler Şirketlerinin organizasyon yapısında yer alan birimler arasında; Medya İlişkileri,
Müşteri Hizmetleri, İdari İşler ve son zamanlarda çokça karşılaşılan Sosyal Medya Uygulamaları ya da
Online Halkla İlişkiler adlı birimler, ilgili Müdür Yardımcılıkları altında ya da bağımsız olarak
konumlanmaktadırlar.

.+'
"

%

,.
-
#"
.'


.
"

#
'


.'


,.
-
''

%

-

 
 
  
 
 
 



Halkla İlişkiler Şirketlerinin organizasyon şemaları ve sundukları hizmetler, şirketlerin büyüklüklerine
ve odaklandıkları hizmet alanları açısından, şirketten şirkete benzerlikler ve farklılıklar gösterse de, bazı
alanlar birçoğunda ortaktır. Halkla İlişkiler Şirketlerinin hizmet alanlarını daha somut görebilmek adına,
yukarıda organizasyon şemasıyla, İmaj Halkla İlişkilerin resmi web sitesinde yer alan, şirkete ait hizmet
alanlarına burada yer veriyoruz. İmaj Halkla İlişkilere ait hizmet alanlarına ait başlıklar şunlardır: Çevre
74

İlişkileri; Entegre Pazarlama İletişimi; Finansal İletişim; İç İlişkiler; İşletmeler arası İlişkiler; İtibar
Yönetimi; Kamu İlişkileri; Kurumsal İletişim; Kriz Yönetimi; Medya İlişkileri; Özel Etkinlik Planlaması;
Sanayi İletişimi; Sorun Çözme Yönetimi; Sponsorluk; Stratejik İletişim Danışmanlığı ve Yakın Çevre
İlişkileri.


   
     
 

 
 
  

     


Küreselleşmenin bir gereği olarak Halkla İlişkiler faaliyetleri uluslar arası bir boyuta taşınmıştır.
Erdoğan (2005:203-204) halkla ilişkilerin uluslararası örgütlenmesini; “bir firmanın, kurumun veya
devletin/Cumhurbaşkanlığının, diğer ülkelerin halklarıyla (firmalarıyla, devletleriyle, kurumlarıyla vs)
ortak faydaya dayalı ilişkiler kurmak için yaptığı planlı ve örgütlü faaliyet” olarak tanımlamıştır. Erdoğan
(2005) uluslararası halkla ilişkilerin var olma sebebini, Batı’nın hızla küreselleşmesine dayandırarak,
Amerika’nın en büyük 10 halkla ilişkiler şirketinin işlerinin yarısını dışarıda; Çin ve diğer Asya
ülkelerinde ve Güney Amerika’da gerçekleştirdiğini ifade etmiştir. Ülkemizde özellikle turizm
gelirlerinin artması ve turizmin güçlenmesini amaçlayan iletişim çabaları, üzerinde en çok çalışılan
uluslararası halkla ilişkiler alanı olarak karşımıza çıkmaktadır.

75

 

Halkla ilişkilere ait işlevleri ve üstlendiği rolleri
açıklamaya çalışmak, bizleri, tek bir tanımın
yeterli olmayacağı bir sorgu alanının içerisine
sürüklemektedir. Şöyle ki halkla ilişkilere ait
işlevler, dönemsel olarak çeşitlilik göstermiş ve
yeni sorumluluk tanımlarının da eklenmesiyle,
çoklu iletişim yöntemlerini kullanan büyük bir
alana denk hale gelmiştir. Bu nedenledir ki halkla
ilişkiler çok odalı büyük bir konağa benzetilir. Bu
noktada, halkla ilişkileri iletişim teknikleri
bütünü ya da iletişim yöntemleri dizisi olarak
tanımlamak niyetiyle, halkla ilişkiler işlevlerine
ait açıklamalarda herhangi bir iletişim amacı için
kullanılabilecek iletişim teknik ve taktikler
bütününe dayandırılmaktadır.
Halkla ilişkilere ait işlev yapılanmasını sistematik
bir şekilde ele almak adına, Van Riel (1995:12)
tarafından gruplandırılan, örgütsel iletişim
kategorilerini bir yol haritası olarak kabul
ediyoruz. Söz konusu kategoriler kurumsal
iletişim kategorisi, pazarlama odaklı halkla
ilişkiler ve çoğu zaman üst düzey yöneticilere
odaklanan yönetim iletişimidir. Kurumsal
iletişim, adından da anlaşılacağı gibi kuruma ait
her türlü iletişimin yönetimini ele almaktadır.
Böylece, pazarlama alanı dışında kalan ve
kurumun faaliyet alanı kapsamında iç ve dış
hedef kitlelerle kurulan ya da kurulması
planlanan iletişim bu kapsamda yer alır. Bu
tanımda, halkla ilişkiler, bir kurum ile kurumun
hedef kamuları arasında karşılıklı uzlaşmayı ve
bu uzlaşmanın devamlılığını sağlayacak iletişim
yönetimi sürecidir. Bilindiği gibi halkla ilişkilerin
basın ajanslığı ile başlayan mesleki serüveni,
1980’lerden itibaren pazarlama alanı ile de
kesişmeye başlamıştır. Söz konusu bu dönemden
itibaren halkla ilişkilere ait tüm teknik ve
taktiklerin pazarlama alanında kullanılabileceği
düşünülmüştür. Halkla ilişkiler ve pazarlama
birbirinden çok bağımsız ve birbirine çokta
benzemeyen alanlar olsa da halkla ilişkilerin
pazarlama çabalarını destekleyebileceği fikrinden
yola çıkılarak, pazarlama disiplini içindeki yeri
önemsenmeye ve uygulamalardaki varlığı
hissedilmeye başlamıştır. Kurum yöneticilerinin
iletişimine odaklanan yönetim iletişimi kategorisi
ise kurum yönetiminin, kurumun amaçları
doğrultusunda yönettikleri iletişim süreçlerine
odaklanmaktadır. Çoğu kez ‘marka sözcülüğü’ ya
da ‘medya savunuculuğu’ adlı uygulamalarda
kendisini hissettirmektedir. Özellikle kriz
dönemlerinde kurumun güven ilişkisini
76



koruyacak kararların alınması, çözüm
önerilerinin geliştirilmesi ve en önemlisi de tüm
temaların aktarımına ilişkin süreçlerde hayati
önem taşımaktadır.
1984 yılında, James Grunig ve Todd Hunt da
halkla ilişkilere ait tarihsel süreci ya da gelişim
sürecini, iletişim şekline ve iletişimin ele alınış
biçimine göre dört kategoriye ayırarak
incelemişlerdir.
Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeline göre, halkla
ilişkiler uzmanlarının en çok önem verdikleri şey
medyanın olabildiğince çok dikkatinin
çekilmesidir. Bu modelde, halkla ilişkilerin ya da
halkla ilişkiler uzmanının başarısı medyadaki yer
ve zamana göre belirlenir.

Kamusal Bilgi Modelinde
yer alan iletişim
şeklinde ‘gerçeklik’ en önemli unsurdur. Bu
modele göre, halkla ilişkiler uzmanının görevi,
gerekli bilgiyi ya da mesajı ihtiyacı olanlara
(alıcıya) iletmektir. Bu modeldeki halkla
ilişkilerin ya da uzmanının rolü, kamuları ikna
etmek ve etkilemek değildir.
Çift Yönlü Asimetrik Model ‘geri bildirim’
(feedback) kavramının ve gerekliliğinin kabulünü
ortaya çıkarmıştır. Buradaki amaç, bilginin
aktarılmasının yanında ilgili kamuların
farkındalıklarında, bilgi birikimlerinde, en
önemlisi de tutum ve davranışlarında
değişiklikler yaratabilmektedir. Bu nedenle ‘ikna
edici iletişim’ olarak ta tanımlanır.
Çift Yönlü Simetrik Model, İdeal Halkla İlişkiler
Modeli olarak da adlandırılan, gerçek
uygulamalarda çok karşılaşmadığımız ya da
karşılaşacağımıza pekde inanmadığımız bir
uygulama alanına işaret eder. Çift Yönlü Model,
diyalogu hedef alır ve monologdan kaçınır. Bu
modelde, çift taraflı bir değişim hedeflenir.
Asimetrik Modelde (ikna edici) yer alan iletişim
sürecinin genişletilmiş hali olarak, mesajı
gönderen –çoğu kez kurumlar- mercilerin de
iletişim sürecinde ya da sonunda değişimini baz
almaktadır.
Kurumların halkla ilişkiler alanına ait iletişim
ihtiyaçları, kurum yapısı içerisinden veya kurum
dışından alınacak hizmetlerle ya da bu iki
uygulama alanının bir arada yürütüldüğü karma
bir yöntemle yerine getirilmektedir. Kurumlar,
kendi bünyelerinde yer alan halkla ilişkiler
departmanları aracılığıyla halkla ilişkiler
çabalarını yönetebileceği gibi, kurum dışındaki
halkla ilişkiler örgütlerinden de -farklı alanlarda
hizmet veren halkla ilişkiler veya danışmanlık
ajansları- hizmet almayı tercih edebilirler. Hatta
bazı durumlarda, kurum içi yapılanmaya ek
olarak kurum dışından söz konusu ajanslardan da
farklı ihtiyaçları için hizmet talep
edebilmektedirler. Hem kurum içi bir
yapılanmanın olduğu hem de ilgili hizmetlerin
bedel karşılığı alındığı durumlarda, halkla
ilişkiler birimi sorumluluk alanına, söz konusu
ajanslarla yürütülecek iletişimin yönetimi de
eklenmektedir.
Halkla ilişkiler birimlerinin örgütlenmesi, bağlı
bulunulan kurumun yapısına, faaliyet alanına,
kurumun halkla ilişkileri ve görev alanını
tanımlama düzeylerine ve yönetim
hiyerarşisindeki konumlandırılmalarına bağlı
olarak farklılık göstermenin yanı sıra, ilginçtir ki
departmanın adlandırılmasında da farklılıklar
ortaya çıkmaktadır. Halkla İlişkiler
Departmanlarının adlandırılmasında Halkla
İlişkiler, Kurumsal İlişkiler, Kurumsal İletişim,
Basınla İlişkiler başlıklarının çok fazla tercih
edildiği gözlemlenir. Hatta söz konusu bu
başlıklar, büyük ölçekli kurumlar için kendi
içerisinde de hiyerarşik olarak alt başlıklarla
sıralanmaktadır.
Yapılanma ve adlandırmaya ek olarak ifade
edilebilecek bir diğer konu ise halkla ilişkilerin
işlev sınırları arasında yer
almayan/tanımlanmayan faaliyet alanların da
halkla ilişkiler olarak adlandırılıp öne
çıkarılmasıdır. Bu durum çoğu zaman, alanın
uzmanları ve akademisyenleri için rahatsızlık
kaynağı haline gelmektedir.
Halkla ilişkiler örgütlenmesi organizasyonlara
göre farklılık göstermektedir. Halkla İlişkilere ait
işlevlerin nasıl bir yapı içerisinde yerine
getirileceği, bu yapının organizasyonun genel
yapısı içerisindeki duruşu ve yeri ve aynı
zamanda organizasyon şemasındaki konumu
kurumdan kuruma farklılık gösterecektir.
Örgütlenmedeki bu çeşitlilik organizasyonun
genel hedefleri, faaliyet alanı, genel misyonu,
kurumun büyüklüğü ve en önemlisi de halkla
ilişkilerden beklediği işlev ve halkla ilişkiler için
belirlediği sorumluluk ve yetki alanının
tanımlanmasındaki farklılığa bağlı olarak
değişmektedir.
Halkla ilişkiler birimlerinin organizasyon şeması
içerisinde konumlanmasında dikkat çekici iki
yöntem gözlenmektedir. Bunlardan ilki halkla
ilişkilerin bağımsız bir birim olarak yapılanması
ve organizasyon şemasında diğer tüm birimlerle
koordineli olarak çalışabilecek şekilde
konumlanmasıdır. Bu yöntemde, halkla
ilişkilerde finans, insan kaynakları gibi kendi
77
başına bir birim olarak yer alıp tanımlanmış bir
sorumluluk alanına sahip olarak görevlerini
yürütür. İkinci yöntem daha çok halkla ilişkilerin
yönetim fonksiyonu olarak kabul edildiği
yapılarda kendisini gösterir. Bu yapılanma daha
çok bağımsız bir halkla ilişkiler birimi
oluşturmak yerine, üst yönetime bağlı halkla
ilişkiler danışmanlığının konumlanmasıyla
gerçekleşir. İlgili halkla ilişkiler danışmanı, üst
yönetime oldukça yakın bir pozisyonda çalışarak
yönetime ait tüm karar ve süreçlerde halkla
ilişkiler bakış açısını var etmeye çalışır. Ya da
alınan tüm kararlarda kamularla sağlıklı iletişim
kurma odağında ve kamularla ilişkilerde ve genel
iletişimde etik odaklı tavsiyelerde bulunur.
Halkla ilişkiler birimlerinin, kendi iç
yapılanmaların da bağlı oldukları kurumun
yapısı, amaçları, büyüklüğü ve dolayısıyla
çevreleriyle ilişkilerinin yoğunluğuna göre farklı
büyüklüklerde ve farklı şekillerde gerçekleşir.
Kısaca Halkla İlişkiler Birimlerinin iç
yapılanması için de tek bir örgütlenme modeli
sunmak olanaksızdır.
Halkla ilişkilere ait diğer örgütlenme yapısı da
kurum dışı bir yapılanma olan ve halkla ilişkiler
hizmeti sunmaktan sorumlu halkla ilişkiler şirketi
(ajansı) yapılanmasıdır. Bazı kurumlar, kendi
bünyelerinde halkla ilişkiler birimi bulundurmak
yerine bu faaliyetleri, halkla ilişkiler hizmeti
veren ajanslardan ve danışmanlardan satın almayı
da tercih edebilirler. Üst yönetimine bağlı halkla
ilişkiler danışmanı bulundurmak şeklinde
geliştirilen örgütlenmelerde, kurum dışından
halkla ilişkiler hizmeti satın alınmakta ve ilgili
halkla ilişkiler şirketiyle yürütülecek süreç bu
danışman tarafından yönetilmektedir. Ya da bazı
kurumlar, karma bir yöntemle, kurum içinde az
sayıda uzmanın yer aldığı bir birime yer verip,
diğer hizmetleri kurum dışı yapılanmalardan
talep edebilirler. Bu uygulamalarda, kurum içi
birim, dışarıdan alınan bu hizmetleri ve ajanslarla
yürütülen iletişimi yönetir.

   
  

1. Van Riel tarafından gruplandırılan örgütsel 6. Ülkemizde çağdaş anlamda ilk halkla ilişkiler
iletişim kategorileri arasında hangisi yer alır? birimini bünyesinde bulunduran kurum
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Pazarlama odaklı halkla ilişkiler
a. DPT (Devlet Planlama Teşkilatı)
b. Danışmanlık
b. T.C. İçişleri Bakanlığı
c. Reklam
c. T.C. Kültür ve Turizm Bakanlığı
d. Doğrudan pazarlama
d. İstanbul Valiliği
e. Simetrik iletişim
e. TBMM (Türkiye Büyük Millet Meclisi)
2. Halkla ilişkilere ait işlevi “kamu ve kurum
arasındaki uyum ve anlayışı sağlama” olarak 7. Aşağıdakilerden hangisi “Dörtlü Halkla
açıklayan halkla ilişkiler uzmanı kimdir? İlişkiler Modeli”nde yer alan kategorilerden birisi
değildir?
a. Cutlip
a. Basın Ajanslığı / Tanıtım Modeli
b. Grunig
b. Kamusal Bilgi Modeli
c. Bernays
c. Açık Sistem Modeli
d. Kotler
d. Çift Yönlü Asimetrik Model
e. Macnamara
e. Çift Yönlü Simetrik Model
3. Bir organizasyonun başarısını kendi içinde ve
çevresiyle iyi ilişkilere sahip olmasına bağlayan 8. Basın Ajanslığı /Tanıtım Modelini temsil ettiği
teori aşağıdakilerden hangisidir? kabul edilen uygulamacı kimdir?

a. Yönetim Teorisi a. Barnum

b. Etki Teorisi b. Ehling

c. Suskunluk Sarmalı Teorisi c. Freeman

d. Rekabet Teorisi d. Mauris

e. Sistem Teorisi e. Nulla

4. Aşağıdakilerden hangisi bir kurum için 9. Kamusal Bilgi Modelini temsil eden
hedeflenecek kamulardan bir tanesi değildir? uygulamacı kimdir?

a. Çalışanlar a. Miller

b. Tedarikçiler b. McQuail

c. Müşteriler c. Kotler

d. Bayiler d. Ivy Lee

e. Apartman komşuları e. Barnum

5. Marka sözcülüğü ya da medya savunuculuğu 10. Çift Yönlü Asimetrik Modeli temsil ettiği
adlı uygulamalarda kendisini hissettiren iletişim kabul edilen uygulamacı kimdir?
kategorisi aşağıdakilerden hangisidir?
a. Edward Bernays
a. Yönetim İletişimi
b. Keller
b. Ortaklarla İletişim
c. Fiske
c. Kişilerarası İletişim
d. Cutlip
d. Grup İletişimi
e. Barnett
e. Müşteri İlişkileri

78

  
  
 

  

1. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
2. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
3. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
5. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Birimi
olarak Örgütlenme” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7.c Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın
Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
8. a Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın
Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
9. d Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın
Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Grunig ve Hunt’ın
Dörtlü Halkla İlişkiler Modeli” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz.

 
 
  





Kurumsal iletişim, kuruma ait her türlü iletişimin
yönetimini ele almakta; hedef kurumun hedef
kamuları arasında karşılıklı uzlaşmayı ve bu
uzlaşmanın devamlılığını sağlayacak iletişim
yönetimi sürecidir. Pazarlama odaklı halkla
ilişkiler, halkla ilişkilere ait tüm yöntem ve
taktiklerin, pazarlama amaçlı kullanımına ve
yönetimine denk gelen bir alan olsa da yoğun
olarak etkinlik yönetimi, tanıtım faaliyetleri,
medya görünürlüğü ve son dönemde çokça
karşılaştığımız sosyal proje yönetiminde
kendisini hissettirmektedir. Kurum
yöneticilerinin iletişimine odaklanan yönetim
iletişimi kategorisi ise kurum yönetiminin,
kurumun amaçları doğrultusunda yönettikleri
iletişim süreçleridir.
79







Basın Ajanslığı/Tanıtım Modelinde medya
ilişkileri en önemlisi de medya görünürlüğü esas
alınır. Bu modeldeki uygulamalarda medyada yer
alabilmek için etik değerlerin hiçe sayılabildiği
gözlemlenir.




Kamusal Bilgilendirme Modeline göre, halkla
ilişkiler uzmanının görevi, gerekli bilgiyi ya da
mesajı ihtiyacı olanlara (alıcıya) iletmektir. Bu
modelin halkla ilişkiler açısından eksikliği,
kamuları ikna etme amacı taşımaması ve
herhangi bir diyaloğa ihtiyaç duymayan yapısıdır.




Çift Yönlü Asismetrik Modeldeki amaç, bilginin
aktarılmasının yanında ilgili kamuların
farkındalıklarında, bilgi birikimlerinde, en
önemlisi de tutum ve davranışlarında
değişiklikler yaratabilmektedir. Bu nedenle ‘ikna
edici iletişim’ olarak ta tanımlanır.




Çift Yönlü Simetrik Model, diyaloğu hedef alır
ve monologtan kaçınır. Bu modelde, çift taraflı
bir değişim hedeflenir. Kurumun yöneticileri
kamularını oluşturan temsilcilerle fikir alışverişi
yapmalı, diyalog kurmalı, empati sağlamalı ve
kurumlarını ve uygulamalarını da
eleştirebilmelidir. Böylece hem ilgili kamular
hem de söz konusu kurum gerekli değişimleri
yerine getirebilir. Değişmesi gereken sadece
kamular değil aynı zamanda kurumların
kendileridir. Bu gereklilikler karşılanması
oldukça zor olan ve gerçek uygulamalarda da
çokça rastlanmayan bir bakışaçısına denk gelir.




Halkla İlişkiler Departmanları, çoğu kez,
Kurumsal İletişim, Halkla İlişkiler, Halkla
İlişkiler ve Tanıtım ya da Basın ve Halkla
İlişkiler gibi başlıklar altında yapılanmaktadırlar.




Halkla İlişkilere ait olmayan bazı uygulama
alanlarının Halkla İlişkiler başlığı altında
yapılanması, Halkla İlişkiler mesleğinin itibarını
zedeleyebileceği gibi mesleğe ait geniş uygulama
alanının oldukça dar ve yanlış bir biçimde kabul
edilmesini sağlar.


 
 

 
 

1919 yılında Rockefeller şirketinde danışman Theaker, A. (2008). Halkla İlişkilerin El Kitabı,
olarak göreve başlamış olan Gazeteci Ivy İstanbul: MediaCat.
Lee’den beklenen, şirketteki işçilerin işi
bırakmalarına dayanan sorunların çözümü ve söz Bernays, E. (1961). Chiristializing Public
konusu şirketin kendini ilgili kamulara daha iyi Opinion, New York: Liveright Publishing
anlatabilmesi, uzlaşma ve iyi niyet geliştirmesi Cooperation.
olarak tanımlanmıştır.
Erdoğan, İ. (2005). Teori ve Pratikte Halkla
İlişkiler, Ankara: Erk Yayınları.
 
 


Halkla İlişkiler Şirketlerinin sunduğu iletişim Fawkes, J. (2008). “Halkla İlişkiler Nedir?”
hizmetleri genel olarak şu başlıklar altında yer Theaker, A. Halkla İlişkilerin El Kitabı,
alır: Entegre Pazarlama İletişimi; Finansal İstanbul: MediaCat.
İletişim; İç İlişkiler; İşletmeler arası İlişkiler; McElreath, M.P. (1996) Managing Systematic
İtibar Yönetimi; Kamu İlişkileri; Kurumsal and Ethical Public Relations Campaigns, USA:
İletişim; Kriz Yönetimi; Medya İlişkileri; Özel Brown&Benchmark.
Etkinlik Planlaması; Sorun Çözme Yönetimi;
Sponsorluk; Stratejik İletişim Danışmanlığı. Grunig, J. ve Hunt, T. (1984) Managing Public
Relations, NewYork: Holt, Ronehart & Winston.
 
 


Grunig, J. (2005) Halkla İlişkiler ve İletişim
Stratejik İletişim; Tanıtım; İletişim Danışmanlığı; Yönetiminde Mükemmellik (çev. Elif Özsayar),
Tanıtım Organizasyon; İletişim Hizmetleri; İstanbul: Rota Yayınları.
Medya İletişim Danışmanlığı veya Halkla Ehling W., White J. ve Grunig J. (2005) “Halkla
İlişkiler. Bu başlıklar bizleri halkla ilişkilere ait İlişkiler ve Pazarlama Uygulamaları” Grunig, J.
örgütlenmelerin genel olarak ‘İletişim’ odaklı Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde
terimler kullanıldığı sonucuna götürür. Ayrıca, Mükemmellik (çev. Elif Özsayar), İstanbul: Rota
danışmanlık vurgusu da dikkate değer Yayınları.
çoğunluktadır. Kotler, P. ve Lee, N. (2008) Kurumsal Sosyal
Sorumluluk (çev. Sibel Kaçamak), İstanbul:
MediaCat Yayınları.




























80



81















 


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Halkla ilişkiler yönetiminde araştırmanın rolünü açıklayabilecek,
Halkla ilişkilerde temel araştırma ve analiz alanlarını açıklayabilecek,

Biçimsel ve biçimsel olmayan araştırmayı tanımlayabilecek,

Halkla ilişkilere özgü araştırma türlerini açıklayabilecek

bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

 
 
Araştırma Swot

Paydaş Analizi Anket

Durum Analizi İçerik Analizi

Biçimsel Araştırma Çevreyi İzleme Araştırmaları

Biçimsel Olmayan Araştırma İletişim Takibi Araştırmaları

  



Giriş


Halkla İlişkilerde Araştırmanın Rolü


Temel Araştırma ve Analiz Alanları


Biçimsel Olmayan Araştırmalar


Biçimsel Araştırmalar


Halkla İlişkilere Özgü Araştırma Türleri

82

  

  

 

Stratejik halkla ilişkiler bir süreç işidir. Halkla ilişkiler faaliyetlerinde ortaya konan çalışmalar belli bir
süreçten geçerek hazırlanmaktadır. Çeşitli kaynaklarda süreç içinde yer alan aşamalar faklı isimlerle
adlandırılsa da genellikle dört aşamalı bir süreç kullanılmaktadır (Cutlip, Center ve Broom, 1994; Smith,
2005) Bu aşamalar şekil 4.1’de görülmektedir.

3. Taktikler
2. Strateji
1. Araştırma ve İletişim 4. Değerlendirme
(Planlama)
(Uygulama)

  


  
 
  
 

Bu aşamalar birbirinden bağımsız aşamalar değillerdir. Her bir aşamanın çıktısı kendisinden sonra
gelen aşamayı etkiler. Örneğin, araştırma bulgularına göre strateji geliştirilir. Araştırma aşaması, halkla
ilişkiler faaliyeti ile çözülmesi gereken problemin tanımlandığı aşamadır. Herşeyin başladığı aşamadır.
Bu aşamada “neler oluyor?” sorusunun cevabı aranır. Araştırma aşamasından sonra stratejilerin
tanımlandığı aşamaya geçilir. Srateji aşamasında hedefler, amaçlar, iletişim stratejileri belirlenir. Bu
aşamada “araştırmadan çıkan sonuçlara göre ne yapabiliriz?” sorusunun cevabı aranır. Sürecin üçüncü
aşaması uygulama aşamasıdır. Bu aşamada belirlenen amaçlara erişmek için taktikler uygulanır ve
iletişim çabaları hayata geçirilir. Uygulama aşamasında “kim, nerede, nasıl, ne zaman, ne söyleyecek?”
sorularının cevapları aranır. Sürecin son aşaması ise değerlendirme aşamasıdır. Değerlendirme
aşamasında belirlenin amaçlara erişilip erişilmediği, bir anlamda kampanyanın etkinliği test edilir. Bu
aşamada “nasıl yaptık?”sorusunun cevabı aranır.
Bu ünite ve bundan sonraki ünitelerde dört basamaklı halkla ilişkiler sürecinde yer alan her bir aşama
detaylı olarak incelenecektir.
Araştırma halkla ilişkiler sürecinin temel ve en can alıcı aşamalarından birisidir. Araştırma, halkla
ilişkiler yöneticisine ihtiyaç duyduğu temel bilgileri sağlar ve bu bilgiler ışığında halkla ilişkiler
kampanyasının planlaması yapılır. Tüm yönetim faaliyetlerinde olduğu gibi halkla ilişkiler yönetimi de
varsayımlar üzerine yapılamaz. Halkla ilişkiler yöneticisi, çözmek zorunda olduğu iletişim problemine
ilişkin bilgiler ışığında kampanyasını planlar. Halkla ilişkiler yöneticisi için önemli konulardan birisi,
çözümüne aday olunan iletişim probleminin ne olduğudur. Problem tanımlanmadan yapılacak hakla
ilişkiler eylemleri boşa zaman ve para israfından başka bir şey değildir. Problemin tanımlanması için de
halkla ilişkiler yönetici çeşitli araştırma türlerini kullanmak zorundadır.
Günümüzde, halkla ilişkiler uygulamaları içinde araştırmanın önemi giderek artmaktadır. Halkla
ilişkiler uygulamacıları araştırma ile planlayacakları uygulamalara bir dayanak noktası bulmaktadırlar. Bu
amaçla, halkla ilişkiler yöneticisi biçimsel ve biçimsel olmayan araştırma türlerini kullanır. Öncelikle,
ilgilendiği alanda daha önce yapılmış araştırma sonuçlarını inceler. Bu veriler yetersiz gelirse, kendisi
halkla ilişkiler için geliştirilmiş araştırmalar tasarılar ve uygular.
83

 
==>= 
 > 
2

Araştırma, halkla ilişkiler aktivitelerinin önemli bir parçasıdır. Hendrix (2004) halkla ilişkiler sürecini
araştırma, hedefler, program, değerlendirme (ROPE,-Research, Objectives, Program, Evaluation) olarak
betimlemiştir. Marston’un (1963) modeli ise araştırma, eylem, iletişim, değerleme (RACE, -Research,
Action, Communication, Evaluation) şeklindedir. Görüldüğü üzere, halkla ilişkiler modellerinde
araştırma, modelin ilk aşaması olarak göze çarpmaktadır. Araştırma, halkla ilişkiler yöneticisinin ev ödevi
gibidir. Bir halkla ilişkiler faaliyetinde yaratıcı uygulamalar geliştiremeyebilirsiniz ancak araştırma ile
elde edeciğiniz bilgiler olmadan geliştirilen bir uygulama etkin olmayacaktır. Araştırma ve analiz
olmadan yapılan uygulamalar ya hedef kitlenin ilgisini çekmeyecek, ya da problemin çözümüne hiçbir
katkı sağlamayacaktır. Araştırma olmadan uygulamacılar, halkla ilişkilerin nerede başladığı, nasıl
geliştiği ve sonuçtaki çıktının ne olacağı konusunu değerlendiremezler. Basite indirgemek gerekirse,
uygulanan halkla ilişkiler programının yeterliliği araştırma olmadan açıkça ortaya konulamaz.
Araştırma ile elde edilecek bilgi olmadan halkla ilişkiler uygulayıcıları, iletişim probleminin
çözümüne ilişkin ortaya koyacakları iddiaları destekleyemezler. Bir anlamda kör uçuşu yaparlar. Halka
ilişkiler açısından araştırma, kurumun içerisinde olduğu durumu anlamak ve tanımlamak için sistematik
bilgi toplama faaliyeti olarak tanımlanabilir (Cutlip, Center ve Broom, 1994, s.319). Halkla ilişkiler
sürecinde araştırmanın temel amacı karar alma süreçlerinde belirsizliği ortadan kaldırmaktır.
Araştırma ve analiz, halkla ilişkiler aktivitelerinin başarısı için gerekli olan iki alanın keşfedilmesine
yardımcı olur. Bu alanlar birincisi “ne bildiğimizi düşünüyoruz” diğeri ise “ne bilmiyoruz”dur. Ne
bildiğimizi düşünüyoruz, var olan duruma ilişkin varsayımlarımızın detaylı bir incelemeye dayanıp
dayanmadığı ile ilişkilidir. Ne bilmiyoruz ise bulmacadaki eksik parçaların tanımlanması ile ilgilidir.
Eksik parçaların tanımlanması halkla ilişkiler yöneticisine iletişim açısından birçok fırsatların kapısını
açabilmektedir.

$+3*&
#'&'
$'$?&$'!+
(* !'$) !
 

"$$
+?-:+():)

$+$)$
,:+ 
0!+
'(,:):)
)! !)$
,$1!
)!
*'$'$+

Halkla ilişkiler uygulamacıları araştırmayı birçok alanda kullanırlar. Genel olarak halkla ilişkiler
araştırmaları var olan durumu izlemek, ölçümlemek, analiz etmek ve halkla ilişkiler uygulamalarını
değerlemek amacı ile kullanılır (Stacks, 2002). Halkla ilişkilerde araştırma, başarılı iletişim programları
geliştirme ve tasarımlamak için, ihtiyaç duyulan anlayışın kazanılmasında bazı faydalar sunar (Austin ve
Pinkleton, 2006). Bu faydalardan birincisi, araştırma halkla ilişkiler yöneticisine küresel bir perspektifte
giderek artan hedef kitle segmentasyonuna yönelik bir içgörü kazanmasına yardım eder. İkinci olarak,
araştırma aracılığıyla önemli paydaşlar ile temasın kaybolmaması, onların iletişimden izole edilmemesi
sağlanır. Etkin halkla ilişkiler açısından iki yönlü iletişim önemli bir kavramdır. Bu açıdan bakıldığında
önem arzedebilecek paydaşlar ile ilişkinin geliştirilmesi halkla ilişkilerin odaklandığı konulardan birisidir.
Üçüncü olarak araştırma, kurum hakkındaki şikâyetlerin izlenmesini sağlar. Bu sayede kurumlar gerekli
önlemleri alarak bu şikâyetlerin giderek yaygınlaşmasını önlerler. Araştırmanın sağladığı dördüncü fayda
ise, araştırma ile sağlanacak veri geliştirilecek stratejilere klavuzluk eder ve bu sayede bütçe daha akıllıca
harcanır. Beşinci olarak, araştırma ile elde edilecek veriler sayesinde, iletişimin istenmeyen etkilerinden
kaçınılabilinir. İletişime geçilecek kitlenin değer yargıları, inançları gibi özellikleri bilinmeden yapılacak
bir iletişim faaliyeti ileride telafisi zor hatalar doğurabilmektedir. Son olarak araştırma, hangi iletişim
hedeflerinin belirlenebileceğine ilişkin bilgiler sağlar.

'&'
$'$?&$'!+
04)!-$($
&*).,.) 
#
!-0':
$'"$
$3$)
#(!-

5'!)-
4&,!'9$)
*!'
0:)!/$) !)
3:&(:?
7-+-!%$&
'&'
='$?&$'!+
4)!-$($
8

 ':
&$-:):
*&.0$'$+,$)$1

Araştırma sürecinin en önemli çıktısı kurumun karşı karşıya olduğu problemin tanımlanacak
olmasıdır. Araştırma ve analiz sonuçlarından hareketle bir problem ifadesi yazılır. Problem ifadesi hakla
84

ilişkiler kampanyasına yön verecek bir klavuz niteliğindedir. Problem ifadesi, karşı kaşıya olunan sorun
ya da fırsatın anahtar kısımlarını açıklar. Dikkat edilecek olursa problem ifadesi illa ki bir sorun
tanımlamayabilir. Kurum önemli bir fırsat değerlendirme şansına sahip ise bu fırsat da problem ifadesinde
yer alabilir.

  
!!

  
  
!!!


$ 
 
!! 
 
!$!!

6 1
Problem Problem
kurum için ne?
neden
önemli?

2
Problem
5 nerede
Problem meydana
kim ile gelmekte?
ilgili

4 3
Nasıl Ne zaman
problem problem
haline haline
geldi? geldi?

# 


%

 "
 


 
!
"&"



Problem ifadesi altı temel parçadan oluşur (Austin ve Pinkleton, 2006):
1.
Problem nedir? Problem, kurum imajı, finansal bir zorluk, kurum içi iletişim eksikliği ve daha
birçok şey olabilir.
2.
Problem nerede meydana gelmekte? Bu soru problemin ne ile ilişkili olduğunu açıklar. Problem
kurum içinde, belli bir bölgede, ulusal çapta veya uluslararası bir çapta meydana gelebilir.
3.
Ne zaman problem haline geldi? Belki de problem olarak tanımlanan şey hep vardı ama kurum
bunun farkında değildi ya da belki de problem daha kronik bir hal almakta ve krize dönüşmekte.
4.
Nasıl problem haline geldi? Problem, farkındalık eksiliğinden, tüketici algısından, etkin olmayan
müşteri ilişkilerinden kaynaklanmış olabilir.
5.
Problem kim ile ilgili? Kim ya da kimler problem ile ilişkili? Hangi paydaş grupları bu
problemden etkilenmekte?
6.
Problem kurum için neden önemli? Eğer problem ifadesi, problemin kurum için neden önemli
olduğunu açıklayamıyorsa, yöneticiler bir kampanya faaliyetine girmeye karşı direnç
gösterebilirler.

85

 Sonuç olarak, doğru şekilde ifade edilmiş bir problem ifadesinde ortaya konan sorunun çözümü ya da
fırsatın değerlendirilmesi, halkla ilişkilerin sürecinin diğer aşamalarının da işe koşulması ile hayata
geçirilebilecektir.


   


 

Halkla ilişkiler uzmanları araştırma ve analiz sonuçlarını çeşitli amaçlar için kullanırlar. Bunlar, şu
şekilde sıralanabilir (Wilcox vd, 2007):
•
Yönetim kademesinde güvenilirlik sağlamak için: Üst yönetim kademelerinde yer alanlar
gerçeklerden hareket ederek karar vemek isterler. Tahminlere ve varsayımlara dayanarak kararlar
almayı gerçekçi bulmazlar. Bu nedenle halkla ilişkiler uzmanları ortaya koyacakları stratejileri,
araştırmalardan elde ettikleri veriler ile desteklemek isterler.
•
Hedef kitleyi tanımlamak için: Halkla ilişkiler faaliyetlerinin hedef kiltesinin çeşitli özelliklerine
göre (demografik, psikografik, yaşam tarzları, değerleri gibi) tanımlanması, mesajın doğru kişilere
ulaşmasını sağlayacaktır.
•
Stratejiyi oluşturmak için: Var olan durumu anlamadan oluşturulacak stratejiler para israfından
başka bir şey değildir. Bu nedenle doğru stratejilerin oluşturulabilmesi için, kurumun içinde
bulunduğu çevre hem iç hem de dış faktörler açısından analiz edilmelidir.
•
Mesajı test etmek için: Hedef kitleye gönderilecek mesaj, arzulanan etkiyi oluşturma kapasitesi
bakımından önceden test edilmelidir.
•
Krizlerden korunmak için: Kriz yönetimi halkla ilişkilerin özel konularındandır. Bu alanda
yapılacak izleme araştırmaları, kurumu gelecekte karşılaşacağı krizlerden koruyacaktır.
•
Rakipleri izlemek için: Tecrübeli kurumlar, rakiplerinin halkla ilişkiler açısından neler yaptığını
sürekli izlemek isterler. Bu alanda yapılacak araştırmalar kurumların bilgi ihtiyacını
karşılayacaktır.
•
Halkın gündemini takip etmek için: Kurumlar, etkili iletişim kampanyaları için halkın
gündemini takip etmek zorundadırlar. Bu alanda yapılacak izleme araştırmaları ile ihtiyaç duyulan
bilgiler sağlanabilmektedir.
Yukarıda sıralanan araştırma ve analiz sonuçlarının genel kullanım amaçları yanında, araştırma ve
analiz süreci, stratejik halkla ilişkiler yönetimi açısından üç temel alanı kapsamaktadır. Bu alanlarda
yapılacak analizler sonrasında stratejik halkla ilişkiler sürecinin diğer aşamalarına geçilebilir. Bu temel
alanlar şunlardır:
Durum Analizi: Bu alanda kurumun iç ya da dış çevre şartlarına bağlı olarak faaliyet gösterdiği
çevresel yapı analiz edilir.
Kurum Analizi: Bu alanda yapılan araştırma ve analizlerde, kurumun performası, imajı, kurumsal
yapı gibi konular incelenir.
Halk Analizi: Bu aşamada, iletişim faaliyetinin hedefini oluşturacak kitlenin tanımlanması ve analizi
yapılmaktadır.




Araştırma, halkla ilişkiler faaliyeti sonucunda çözülecek olan problemin tanımlanması için
gerçekleştirilen bir faaliyettir. Problem ifadesi genelde, kurumun içinde bulunduğu durumu açıklayan bir
cümle ya da kısa bir paragraftır. Problem ifadesinin tersine durum analizi kurumun içinde bulunduğu
şartları derinlemesine inceleyen uzun bir çalışmadır. Durum analizi, ifade edilecek problemin arkasında
yatan tüm bilgileri içerir.
Durum analizinde kullanılan en önemli araç SWOT analizleridir. Swot kelimesi İngilizce’deki
“Strength” (güçlü yönler), “Weakness” (zayıf yönler), “Opportunity” (fırsatlar), “Threats” (tehditler)
kelimelerinin baş harflerinden oluşmuştur. Swot analizleri, durum analizi aşamasında kurumun iç ve dış
86

çevresinin detaylı incelenmesini sağlar. Bu sayede kurumun pazar yapısı, rakiplerin durumu, paydaşların
kurum hakkındaki düşünceleri, kurum imajı gibi konularda derinlemesine bilgi sahibi olunur (Göksel,
2010, s.47).
Halkla ilişkiler yöneticisi durum analizinde “fırsatlar” ve “tehditler” üzerinde çalışır. Fırsatlar,
çevresel değişimlerin kuruma ne tür yeni fırsatlar getirdiği üzerinde düşünmektir. Tehditler ise çevresel
değişimlerin ne tür tehditler doğurduğu üzerinde düşünmektir.
Durum analizinde dış çevre değerlendirilir. Dış çevre kurumun içerisinde yer aldığı, hem etkilediği
hem de etkilendiği ortamdır. Dış çevre analizinde dış çevreyi oluşturan bazı konular üzerinde analizler
yapılır. Bu konular şunlardır (Göksel, 2010, s.47):
•
Ekonomik çevre: Kurumun faaliyetlerini etkileyecek, faiz oranları, ticaret düzenlemeleri,
enflasyon, enerji maliyetleri gibi değişkenlerden oluşur.
•
Teknolojik çevre: Kurumun şimdiki ve gelecekteki faaliyetlerini etkileyebilecek (olumlu ya
olumsuz) her türlü teknolojik gelişimlerdir. Teknolojik çevre, teknolojik gelişimlere ayrılan
devlet bütçesi, faaliyet gösterilen sektördeki inovasyon süreçleri, teknolojik değişimlere olan
eğilim gibi değişkenlerden oluşur.
•
Politik-Yasal çevre: Kurumun şimdiki ve gelecekteki faaliyetlerini etkileyebilecek her türlü
politik ve yasal gelişmeler bu çevreyi oluşturur. Politik eğilimler, ulusal ve uluslararası alanda
yasal düzenlemeler, kültürel dönüşümler, siyasal dönüşümler bu çevrenin değişkenlerini
oluşturur.

•
Sosyo-kültürel çevre: Toplumların sosyal ve kültürel değişimleri bu çerçevede incelenir. Nüfus

cinsiyet, eğitim gibi demografik değişkenlerdeki değişim, yaşam tarzları, tüketim alışkanlıkları
gibi değişkenler sosyo-kültürel çevreyi oluşturur.

•
Doğal çevre: Kurumların, faaliyetleri esnasında doğal çevre ile ne kadar bir etkileşim içinde
oldukları incelenir. Çevreyi kirletme, doğal kaynakların etkin kullanıma yönelik tutumlar, çevre
kirliliğine karşı oluşan hareketler bu çevrenin değişkenleri arasındadır.


 
 


 
    

Sıralanan bu dış çevre konularında gündemi takip edebilmek ve bilgi toplayabilmek için
kullanılabilecek bilgi kaynakları şöyle sıralanabilir (Austin ve Pinkleton, 2006):
•
Sektörel dergiler
•
Sektörel internet siteleri

•
Sivil toplum örgütlerinin faaliyet raporları

•
Medya takip kurumlarınca sağlanan bilgiler

•
Sektörle ilgili önemli toplantıların kayıtları
•
Cumhurbaşkanlığının sektörle ilgili yasal düzenlemelerine ilişkin yayınlar
•
Bölgesel, ulusal ve uluslararası düzeyde yapılan tüketici ile ilgili araştırma sonuçları


 

Kurum analizi, kurumun iç çevresinin analiz edildiği, kurum kapasitesinin sorgulandığı alandır.
Problemin tam olarak belirlenebilmesi için kurumun kendisinin de analiz edilmesi gerekmektedir.
Kurumun iç çevresinin analizi ile Swot analizindeki güçlü yönler ile zayıf yönlere cevap aranır. Güçlü
yönler, kurum içindeki değişimlerin sağladığı üstünlükler anlamındadır. Zayıf yönler ise, yaşanan
değişimlerin kurum içinde oluşturduğu zayıflıkları belirler. Kurum içi çevre, dış çevrenin aksine, kurum

87

tarafından denetlenebilen koşullardır. Kurumun iç çevresi, karar destek sistemleri, örgütsel yapı, tarihi,
kurum kültürü, pazarlama faktörleri, finansal yapı, insan kaynaklarının yapısı gibi değişkenlerden oluşur.
Kurum analizi, başka bir değişle iç çevrenin analizi için kullanılabilecek bilgi kaynaklarını şu şeklide
sıralayabiliriz (Austin ve Pinkleton, 2006):
•
Vizyon-misyon ifadelerinin yazılı olduğu belgeler

•
Örgüt şeması
•
Yıllık bilançolar

•
İşletme politikaları ve prosedürlerine ilişkin kayıtlar

•
Yıllık faaliyet raporları

•
Çalışanlara yönelik yapılan araştırma sonuçları

•
Üzerinde çalışılan problemle ilgili özel kayıtlar

•
Satış raporları
•
Çalışanlara ilişkin kayıtlar


 

Araştırma ve analiz aşamasında ele alınan temel konulardan üçüncüsü halkla ilişkilerde iletişimin hedef
alacağı kitlenin yani halkın analizidir. Halk, paylaşılan ortak problemleri ve amaçları olan ve bunları
ortak ilgi alanları olarak kabul eden bir grup ya da topluluktur (Lattimore vd, 2004, s. 104). Geleneksel
olarak halk, henüz harekete geçmemiş halk, bilinçli halk ve aktif halk olmak üzere üç ana kategoride
incelenir (Cutlip, Center ve Broom, 1994, s.360). Henüz harekete geçmemiş halk, herhangi bir konu
ya da problem hakkında kurum ya da diğer kişiler ile bağlantılarının farkında olmayan kişilerden oluşur.
Bilinçli halk, diğerlerinin de etkilendiği konu ya da problemin farkında olan ancak sorun hakkında diğer
kitleler ile iletişime geçmemiş kişilerdir. Aktif halk ise, bir durum hakkında örgütlenmeye başlayan,
diğerleri ile iletişim kuran ve birşeyler yapmaya çalışan kişilerden oluşur.
Bu aşamada, paylaşılan ortak problemleri ve amaçları olan ve bunları ortak ilgi alanları olarak kabul
eden bir topluluk olarak tanımladığımız halkın ortak karakteristik özelliklerine değinmekte fayda vardır.
Halk, beş karakteristik özelliğe sahiptir (Smith, 2005):
•
Ayırtedilebilirlik: Halk bireylerden oluşan tanımlanabilir gruplardır. Çeşitli ortak özelliklerine
göre bu grupları tanımlamak mümkündür.
•
Homojenlik: Halk içinde yer alan bireyler birbirlerini tanımasalar da ortak, paylaşılan değerlere
ve ilgilere sahiptirler. Bu paylaşımlar onların bir grup olarak tanımlamasına yardım eder.
•
Önem: Her ne kadar halk tanımlanabilse de, her tanımlanan grup kurum için aynı önem
derecesine sahip değildir. Bazı gruplar hiç şüpheye yer bırakılmaksızın görmezden gelinebilir.
•
Önemli olacak kadar geniş olmak: Tanımlanan halk, halka ilişkiler faaliyetine girişmeye
değecek bir büyüklüğe sahip olmalıdır.
•
Erişilebilirlik: Halk, iletişim açısından mesajın iletilebileceği yani iletişime geçilebilecek bir
kitledir.
Stratejik halkla ilişkiler yönetiminde, etkin iletişim için yukarıda karakteristik özellikleri de göz önüne
alınarak halkın tanımlanması gerekmektedir. Bu aşamada, bir kurumun ilişkide bulunduğu dört farklı
kategoride halktan söz edebiliriz (Smith, 2005)

88

 )"
"(

'%" ("

Tüketiciler Üreticiler
 

'%"
""



'%" %#(

$"
'%"

HALK

"

""

İmkan
!" Kısıtlayıcılar '%%"
Sağlayıcılar

"$%" ')("

&

(
'"




 



 
 
 
   



Tüketiciler: En belirgin halk kategorisi, kurumun sağladığı ürün ve hizmetleri satın alan
tüketicilerdir. Tüketicileri dört alt kategoride inceleyebiliriz. Ürün ve hizmetleri hâlihazırda satın alan
tüketiciler yanında gelecekte ürün ve hizmetleri tüketme potansiyeli olanlar potansiyel tüketiciler
grubunda yer alırlar. Gölge tüketiciler, sağlanan ürün ve hizmetleri satın almayan ancak kurum
hakkındaki algıları doğrudan etkileyen kitleyi oluştururlar. İkincil tüketiciler ise, ana tüketicilerin
tüketicisi konumunda olan kitledir. Kurum açısından, tüketicilerin kurum hakkındaki düşüncelerinin,
algılarının, tutumlarının izlenmesi hayati önem taşımaktadır. Bu nedenledir ki günümüzde artık müşteri
odaklı pazarlama anlayışı önem kazanmaktadır.
Üreticiler: Kuruma her türlü alanda girdi sağlayan halk grupları üreticilerdir. Kuruma girdi sağlayan
gruplar arasında çalışanlar, sermaye sağlayanlar, ortaklar, kuruma ham madde ve hizmet sağlayan
tedarikçiler sayılabilir. Bu grupların yakından izlenmesi, olumlu iletişimin devamlılığının sağlanması,
kurumun da devamlılığının garantisi olacaktır.
Kısıtlayıcılar: Kurumun başarısını bir şeklide baltalayan, gelişimi sekteye uğratan gruplar
kısıtlayıcılardır. Kısıtlayıcılar arasında rakipler, karşıtlar ve muhalifler sayılabilir. Kurum hakkında
olumsuz bir düşünceyi yayan köşe yazarları, televizyon programları da kısıtlayıcılar olarak
adlandırılabilir. Ayrıca, iyi ilişkilerimizin olduğu köşe yazarları bile zaman içerisinde kısıtlayıcı olma
potansiyeline sahiptir. Diğer yandan yasa düzenleyeciler de yapacakları yasal düzenlemeler ile kısıtlayıcı
konumuna geçebilirler.
İmkân sağlayıcılar: İmkân sağlayıcılar kurumun başarısını destekleyici faaliyette bulunan gruplardır.
Bu gruplar arasında kurumun faaliyet gösterdiği alana ilişkin yasal düzenlemeleri yapan devlet kurumları
ya da meslek örgütleri düzenleyiciler olarak adlandırılmaktadır. Medya, halkla ilişkiler kampanyaları ile
kiltelere mesaj iletmenin en önemli aracıdır. Halka ilişkiler kampanyasının medyada yer bulması, işleniş
biçimi, medyada ayrılan yer ve zaman gibi değişkenler kampanyanın başarısını etkileyen değişkenlerdir.
Bunların yanında kurumlar bazı projelerde diğer kurumlar ile birlikte çalışırlar. Bu kurumlar müttefikleri
oluşturur. İmkân sağlayıcılar arasında yer alan önemli bir grup da fikir liderleridir. Fikir liderleri diğer
89

grupları etkileyen kişilerdir. Fikir liderlerinin kurum hakkındaki olumlu görüşleri, halkla ilişkiler aracılığı
ile yayılmak istenen mesajın benimsenmesinde önemli bir paya sahiptir. Fikir liderleri ağızdan ağıza
iletişim desteği sağlayan önemli bir gruptur.
Yukarıda incelediğimiz temel araştırma alanlarında, problemin daha iyi tanımlanabilmesi için daha
derinlemesine araştırma ve analize ihtiyaç vardır. Bunun için halkla ilişkiler yöneticisi biçimsel olmayan
ve biçimsel araştırmalar kullanarak ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşmaya çalışır. Bundan sonraki bölümlerde
biçimsel olmayan ve biçimsel araştırmalar derinlemesine incelenecektir.

 

   

Araştırma genel anlamda bilgi toplama işidir. Araştırma her zaman için bilimsel ve özel kurallara göre
yapılandırılmış olmak zorunda değildir. Biçimsel olmayan araştırmalar ile daha önceleri başkaları
tarafından yapılmış araştırma sonuçlarından ihtiyaç duyulan bilgiye erişmek mümkündür. Bu tür veri
kaynaklarına ikincil veri kaynakları adı verilir. Üzerinde çalışılan konu ile ilgili olarak önceden
birilerinin o konuda araştırma yapıp yayınladığı veri ve bilgiler ikincil kaynakları oluşturur. (Nakip, 2006,
s.63).
Problemin tanımlanması için ihtiyaç duyulan bilgiye ulaşılabilecek kaynaklar içinde ikincil veri
kaynakları en geniş ve yaygın kapsama sahip olan kaynaktır. Çünkü ikincil veri kaynakları problemle
ilişkili araştırmalar konusunda tekrar tekrar kullanılabilecek her türlü bilgiyi içermektedir. Genel bir kural
olarak ikincil veri kaynakları gerekli bilgi ve veriye ulaşmanın en ucuz ve kolay yolu olarak kabul
edilmektedir (McQuarrie, 2006, s.53).
Araştırmacılar için birçok ikincil veri bulunmaktadır. Buna rağmen var olan ikincil verinin çok küçük
bir kısmı eldeki problemin tanımlanması için yararlı olabilmektedir. Bu yüzden araştırmacılar veriyi
aramak için geçecek zamanı en aza indirmek için halka ilişkiler problemin tanımlanmasına yardımcı
olacak en uygun veriyi nereden bulacaklarını bilmelidirler. Halka ilişkiler yöneticisinin yararlanabileceği
ikincil veri kaynaları şunlardır:
Kurum içi kayıtlar: Kurum içinde tutulan her türlü kayıt halkla ilişkiler yöneticisi için önemlidir.
Personel kayıtları, müşteri şikâyetlerine ilişkin kayıtlar kurum içinde kaydı tutulan verilerdendir. Bu
kurum içi kayıtların varlığı kadar, ulaşılabilirliği de önemlidir. Kurum içinde kaydı tutulan her türlü
bilgiye, ihtiyaç duyan her çalışanın zamanında ve tam olarak ulaşabilmesi önemlidir. Kurumlarda, tüm
bölümlerin kayıtlarının bilgisayar ağları aracılığı ile paylaştırılması, ihtiyaç duyulan bilgiye zamanında ve
tam olarak ulaşılmasını kolaylaştıracaktır.
Kişisel bağlantılar: İyi bir halkla ilişkiler yöneticisi, çeşitli alanlarda anahtar konumda olan kişiler ile
kişisel bağlantıları güçlü olan kişidir. Herhangi bir kurumda, toplulukta anahtar konumda olan kişiler
genellikle o topluluğun fikir liderleri olarak algılanırlar. Bu kişilerin düşünceleri, öngörüleri geçmiş
deneyimleri önemli bir bilgi kaynağıdır.
İnternet, kütüphane ve veri bankası kaynakları: İnternet, kişilerin bilgiye erişimlerinde bir devrim
yaratmıştır. Halkla ilişkiler alanında birçok veriye kütüphanelerden erişebilmenin yanında internet
teknolojileri aracılığı ile online ortamda da erişmek mümkün olmuştur. Çoğu araştırma raporuna,
kurumlar hakkındaki bilgilere, nüfus verilerine internet aracılığı ile erişmek mümkündür. Online veri
bankaları aracılığı ile birçok ulusal ve uluslararası sektörel ve bilimsel dergiye erişim sağlanabilmektedir.
Küpür dosyası: Gazete ya da dergilerde kurum hakkında çıkan haberlerin kesilerek, yayımlandığı
yer, tarih, sayfa gibi bilgilerin belirtilerek düzenlendiği ve saklandığı dosyaya küpür dosyası adı verilir
(Görpe, 2001, s.18). Küpür dosyaları bu alanda uzman kuruluşlarca yapılabildiği gibi, halkla ilişkiler
uzmanları tarafından da yapılabilir.
İkincil veriler üzerinde çalışırken dikkatli olmak gerekir. İkincil veriler bazı güçlü ve zayıf yönlere
sahiptir. İkincil verilerin en güçlü yönü uygun maliyetle çabuk elde edilebilir olmalarıdır. Bu güçlü yön
birçok küçük işletme için önemlidir. İkincil veriler doğru yerde aranır ve doğru verilere ulaşılırsa,
kurumları milyonlarca dolarlık birincil araştırma maliyetinden kurtaracaktır. İkincil verilerin bir diğer
güçlü yanı ise kolay erişilebilir olmalarıdır. Birçok kamu kurumunda, üniversite kütüphanelerinde ikincil
90

verilerin yer aldığı değerli kaynaklar bulunmaktadır. Diğer yandan internet teknolojisinde gelişim de
ikincil verilere ulaşımı kolaylaştırmıştır. Artık birçok dokümana internet ortamından çevrimiçi olarak
ulaşmak mümkündür. İkincil verilerin bir diğer güçlü yönü ise, bazı verilere sadece ikincil kaynaklardan
ulaşılabiliyor olunmasıdır. Bu durum genelde devletin istatistik kurumlarınca gerçekleştirilen ulusal
ölçekli araştırmalar için geçerlidir. Kamu kurumları dışında hiçbir kurum nüfus sayımı çalışmasının
maliyetini karşılayamaz. İkincil kaynakların bir diğer güçlü yönü ise zaman serili olmalarıdır. Her yıl
yayınlanan sektör dergileri yıllara göre değişimleri bize sunarlar.

#!#
#!

&!-
+)+
%
'&-
&*!

"-
!
#-"-
!
!#-4--'

İkincil verilerin güçlü tarafları yanında bazı zayıf yönleri bulunmaktadır. Öncelikle ikincil veriler
başka kişiler tarafından farklı amaçlar için toplanmıştır. Bu yüzden bu veriler bizim problemimiz ile tam
olarak uyuşmayabilirler. İkincil kaynakların bir diğer zayıf yönü ise kalite sorunudur. İkincil verileri elde
eden bir kişi, bu verilerin uzman bir kişi tarafından üretildiğini, bu verilerde kesin doğruların yer aldığını
düşünme tuzağına düşmemeli. Veriler insanlar tarafından üretilmektedir. Bu verileri üreten insanlar işinin
uzmanı olabilirler ya da olmayabilirler. İkincil verilerin kalitesi verinin üretilme yöntemi ile ilişkilidir.
Veri geçerli bir araştırma yöntemi ile mi üretilmiştir? Örneklem seçimi nasıldır? gibi soruların cevapları
ikincil kaynaklarda bulunamıyorsa, o ikincil kaynak üzerinde düşünmek gerekir (McQuarrie, 2006, s.62).
İkincil kaynakların bir diğer zayıf yönü ise, bazı kaynakların güncel bilgiler içermemesidir. Elde
edilen ve problemin çözümü için uygun olduğu düşünülen bir ikincil kaynaktaki veriler güncel
olmayabilirler. Güncel olmayan veriler ile doğru kararların alınması da güçleşmektedir.

2(2 
3   

Biçimsel olmayan araştırmalar ile elde edilen veri problemin tanımlanmasında yetersiz geliyorsa,
biçimsel araştırma ihtiyacı doğar. Biçimsel araştırmalar, bilimsel araştırma kurallarının geçerli olduğu
araştırmalardır. Bu tür araştırmalar ya halka ilişkiler uzmanı tarafından dizayn edilir ve uygulanır ya da
bu alanda uzman şirketlere yaptırılır.
Biçimsel araştırmaları iki ana kategoride incelemek mümkündür. Niteliksel ve niceliksel araştırmalar.
Bu iki tür biçimsel araştırma türü kendi kurallarına, veri toplama yöntemlerine, veri analiz tekniklerine ve
çıktılara sahiptir. Niteliksel ve niceliksel araştırmalar arasındaki belirgin farklılıklar Tablo 4.1’de
görülmektedir.

"
%
#"
!4#-!!
!!
#!#
!4#-!!

1
!!!
#&--
!4#-!!-!
!

!4#-!
#+!+

*'
$!!

" #!
!
1!

+"#++!

)
1!$
!
&4-
1!

#"
!4#-!!

Hedef kitlenin tutumlarını, düşüncelerini, inançlarını daha derinlemesine anlamak için kullanılan
araştırma türleridir. Halkla ilişkiler açısından odak grup görüşmeleri ve derinlemesine görüşmeler en çok
kullanılan niteliksel araştırma yöntemleridir.


 
    

Uzman bir grup lideri tarafından (moderator) yönetilen, genellikle 5 ila 10 kişi arasında katılımcının
olduğu, bu görüşmeler için özel dizayn edilmiş odalarda gerçekleştirilen kontrollu grup tartışmalarıdır.
Odak grup görüşmeleri fokus grup görüşmeleri olarak da adlandırılır.

91



 

' &
)
 &
%6'2%! %
%&2"
!
% 2 2 %
'&

& 1"
(*% "!26'2%




   
   
    
   

#"'%# /
#"'%# &/+

%
#$ !
'%&2+
('% 2

&'!'
. -/!
*
. -/!

/)" %
. -/!
/)" %
# !*"
. -/!

%
5% "%!
&'
  "
-%  
%&*2 "
-%  

"  %
" "!+

"2! !

" !
"2! !

,2'2

!"
" !

#"'%#



Odak grup görüşmeleri, 1-3 saat arası süren görüşmelerdir. Odak grup görüşmeleri dikkalice seçilmiş
katılımcıların probleme ilişkin tutumlarını, fikirlerini, davranışlarını, inançlarını anlamak amacıyla
gerçekleştirilir. Halka ilişkiler açısından odak gruplar kişilerin kurum hakkındaki algılarını ve kurumun
güçlü-zayıf yönlerini keşfetmek için kullanılır.
Odak grupların sahip olduğu üstünlükleri şu şekilde sıralayabiliriz:
•
Odak gruplar, diğer yöntemlere göre daha hızlı ve ucuz veri sağlarlar
•
Grup dinamiği sayesinde orjinal, yeni fikirlerin ve konuya ilişkin hem olumlu hem de olumsuz
düşüncelerin keşfedilmesini sağlar. Grup dinamiği, kişilerin yalnızken ifade edemedikleri
görüşlerini ifade etmelerini sağlar.
•
Odak gruplar esnektirler. Önceden hazırlanmış, katı, kuralları belli bir görüşme formatı ya da
soru formu yoktur. Her ne kadar odak gruplar, bu iş için tasarlanmış özel odalarda yapılsa da,
görüşme için uygun herhangi bir ortamda da odak grup görüşmeleri yapılabilir.
Odak grupların zayıf yönleri ise şunlardır:

•
Grup baskısı yüzünden bazı katılımcılıar görüşlerini dile getirmekten kaçınabilirler.

•
Moderator, tartışma üzerindeki kontrolünü yitirebilir ve tartışma istenmedik boyutlara gelebilir.
•
Odak grup sonuçları genellemezler. Sadece o görüşmeye katılan kişilerin görüşlerini
yansıtmaktadır. Ayrıca odak grup sonuçları nihai bir sonuç değildir.

  
 

Derinlemesine görüşmelerin odak gruplardan farkı, görüşmelerin katılımcılar ile tek tek yapılmasıdır.
Görüşme için özel dizayn edilmiş bir odaya ihtiyaç yoktur. Bu yöntemde de katılımcıların konu
hakkındaki tutumlarının, inançlarının, fikirlerinin derinlemesine anlaşılması mümkündür. Derinlemesine
görüşmeler en fazla 1 saat sürer ve görüşme bir kayıt cihazı aracılığı ile kayıt altına alınır. Gürüşmeci,
görüşmenin gidişatına göre, katılımcıya bir konuyu derinlemesine incelemek için ek sorular sorma
şansına sahiptir.
Derinlemesine görüşmenin sahip olduğu güçlü yanlar şunlardır:
•
İncelenen konu çok özel bir konu ise, cevaplayıcı bir grup içinde olmadığından kendini daha
rahat hisseder. Ayrıca cevaplayıcı üzerinde bir grup baskısı yoktur.
•
Cevaplarda bireysellik korunur.
•
Okuma yazma bilmeyenler de dahil olmak üzere hemen hemen herkese uygulanabilir.

92

 Derinlemesine görüşmelerin zayıf yönleri ise şunlardır:
•
Zaman alır ve pahalı bir yöntemdir.

•
Uzun görüşmeler, katılımcının sıkılmasına ve görüşmenin rutinleşmesine neden olur.

•
Sonuçlar genellenemez. Sadece görüşmeye katılanların fikirlerinden ibarettir.

 
   

Halkla ilişkiler araştırmaları bir kampanyanın başarı olasılığını arttırsa da kötü tasarlanmış bir araştırma
bu başarıyı negatif yönde etkileyecektir. Niceliksel araştırmalar, objektif veriler üretir ve araştırmacının
önyargılarından ve birkaç katılımcıdan alınan subjectif fikirlerden kaynaklanan hatalardan kaçınmayı
sağlar. Niceliksel araştırma yöntemleri, veri toplanması ve analiz aşamalarında izlenmesi gereken katı
prosedürlere sahiptir. Bu aşamada niceliksel araştırmalar için önemli bir kavram olan örnekleme
kavramına değinmekte fayda vardır.



Örnekleme, nicel araştırmaların kritik bir bileşenidir. Çünkü seçilen örnekleme yöntemine bağlı olarak
araştırmadan çıkan sonuçların genellebilirliği söz konusudur. Genelde araştırmaya konu olan tüm
bireylere erişmek ve araştırmayı gerçekleştirmek zor ve pahalı bir süreçtir. Bu nedenle araştırmacı, evreni
temsil eden bir grup ile çalışır. Evren, araştırmaya dahil edilecek tüm bireyleri ya da nesneleri içerir.
Halkla ilişkiler açısından evren genellikle hedef kitlede yer alan tüm bireylerdir.
Evrenden sistematik olarak geçerli bir grubun seçilmesi süreci örnekleme olarak adlandırılır.
Örneklem ise, belli örnekleme yöntemi kullanılarak seçilen gruba denir. İki tür örnekleme yöntemi
vardır. Bunlar tesadüfi ve tesadüfi olmayan örnekleme yöntemleridir.
Tesadüfi örnekleme yöntemlerinde, evrende yer alan tüm bireylere (ya da birimlere) eşit şeçilme şansı
tanınır. Tesadüfi örnekleme yöntemi, evrende yer alan birimlerin bir listesi var ise mümkündür. Bu listeye
örnekleme çerçevesi adı verilir. Basit tesadüfi, sistematik tesadüfi, tabakalı ve küme örnekleme olmak
üzere dört ana tür tesadüfi örnekleme yöntemi vardır. Tesadüfi örnekleme yöntemleri kullanılarak şeçilen
bir örneklem, evreni temsil eder ve sonuçlar evrene genellenebilir. Ancak tesadüfi örnekleme zaman alıcı
ve maliyetli bir yöntemdir.




!
 *$ *$$ $

 
  


 




 
 


(
"
"*"

 
 


  $
(
)
$

Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemlerinde evrende yer alan bireylere eşit seçilme şansı tanınmaz.
Bu nedenle örneklemin evreni temsil etme garantisi yoktur. Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemi bir
örneklem çerçevesine ulaşılamadığı durumlarda daha çok kullanılır. Tesadüfi olmayan örnekleme
yöntemleri daha az zaman alan ve daha az maliyetli yöntemlerdir. Tesadüfi olmayan örnekleme yöntemi
kullanılarak yapılan bir araştırmanın sonuçlarını evrene genellemek pek mümkün değildir. Sonuçlar
genelde çalışılan örneklem bazında yorumlanır. Kolayda, yargısal, kota ve kartopu örneklem olmak üzere
dört ana tür tesadüfü olmayan örnekleme yöntemi vardır.
Örnekleme üzerine verilen bu genel bilgilerden sonra niceliksel araştırmalarda kullanılan temel veri
toplama yöntemlerini inceleyebiliriz.
93


  

Niceliksel araştırmalarda en çok kullanılan yöntem anket yöntemidir. Anket, önceden yapılandırılmış ve
test edilmiş çeşitli soruların yer aldığı bir soru formu aracılığı ile örnekleme giren bireylerden tutumlara,
inançlara, fikirlere yönelik veri toplama yöntemidir (Stacks, 2002, s.175).
Anket yönteminin en kritik konularından birisi, soru formunun dizayn edilmesidir. Anket yönteminde
soruları kime soracağınız kadar nasıl soracağınız da önemlidir (Guth ve Marsh, 2006). Sorular,
örneklemde yer alan bireylerin kavrayış düzeylerine uygun olmalıdır. Çevre kirliliğine yönelik tutumları
ölçmek için ilköğretim öğrencilerinden, ev hanımlarından ya da iş adamlarından oluşan bir örnekleme
aynı şekilde yapılandırılmış sorular soramazsınız. Bu sayılan her bir grup kavrayış açısından
farklılaşmaktadır. Soruların yapılandırılmasında üstü kapalı ifadelerden kaçınılmalıdır. Sorular dolaysız
ve belirgin olmalıdır. Her bir sorunun cevabı birbirinden farklı olmalıdır. Örneğin, iyi, güzel, harika, kötü
cevapları içeren bir soru için iyi ve güzel cevabı arasında bir fark bulunmamaktadır. Ayrıca yanıtlayıcıları
yönlendiren sorulardan kaçınılmalıdır. Son olarak, yanıtlayıcıların kişisel bilgilerinin sorulduğu (yaş,
eğitim, gelir gibi) soruların formun son kısımlarında sorulması daha faydalıdır. Çünkü yanıtlayıcılar bu
tür soruları genelde yanıtlamak istemezler. Bu tür sorular formun başında sorulduğunda yanıtlayıcının
formun tümünü reddetme olasılığı vardır. Bu sorular son kısımda sorulduğunda, yanıtlayıcı hâlihazırda
birçok soruyu yanıtladığı ve yanıtlamaya belli bir zaman ayırdığı için bu soruları da yanıtlayabilmektedir.
Genel olarak üç tür anket yöntemi kullanılmaktadır. Bunlar, yüzyüze, telefonla ve posta yolu ile anket
yöntemleridir.
Yüzyüze anket yönteminde, örnekleme giren kişiler ile yüzyüze anket yapılır. Anketör soruları deneğe
sorar ve cevapları soru formunda işaretler. Yüzyüze anket yönteminin, anlaşılmayan soruların
açıklanabilmesi, esnek olması, görsel ya da işitsel ek malzemelerin kullanımına olanak vermesi, görüşme
sırasında gözlem yapılabilmesi, yanıtlama oranının artması gibi üstün yanları vardır. Ancak yüzyüze
anket yöntemi pahalı bir yöntemdir. Anketörlerin denek ile görüşmeden anketleri kendilerinin
doldurmaları (hayali anket) olasıdır. Yüzyüze anket yönteminde verinin toplanması uzun zaman alır.
Ayrıca yüzyüze anket yöntemi anketör eğitimini ve denetimini gerektirir.
Telefonla anket yöntemi, örnekleme giren kişilerin telefon numaralarına erişilebiliyorsa mümkün olan
bir yöntemdir. Denekler telefon ile aranılarak soru formundaki sorular sorulur ve cevaplar forma
işaretlenir. Yüzyüze anket yöntemine göre daha ucuz ve pratik bir yöntemdir. Anketörlerin denetimi daha
kolaydır. Kısa sürede verilerin toplanmasına olanak tanır. Bu avantajlarının yanında, telefonla anket
yönteminin bazı zayıf yönleri bulunmaktadır. İlk olarak telefonla anket yönteminde uzun soru formları
kullanılamaz. Uygulama kısa sürmelidir. Saatler süren bir soru formunu uygulamak mümkün değildir.
Destekleyici görsel malzemeler kullanılamaz. Son olarak yanıtlama oranı yüzyüze anket yöntemine göre
düşüktür. İnsanlar uzun süre telefonda kalmak istemediklerinden görüşmeyi kısa kesebilmektedirler.
Bir diğer anket yöntemi ise posta yolu ile anket yöntemidir. Bu yöntemde soru formları,
yanıtlayıcıların adreslerine gönderilir. Yanıtlayıcı formu doldurduktan sonra geri dönüş zarfına koyarak
formu gönderene geri gönderir. Yanıtlayıcıların adreslerinin belli ve çok farklı coğrafik alanlara
dağılımları sözkonusu olduğunda kullanılan bir yöntemdir. En önemli avantajı geniş coğrafik alanlara
yayılmış deneklere erişim sağlar. Yüzyüze anket yönteminden ucuzdur. Ayrıca adres listesi, tesadüfi
örnekleme yönteminin kullanımına olanak tanır. Posta ile anket yönteminin zayıf yönleri arasında, uzun
zaman alması, yanıtlama oranının çok düşük olması, yanıtlayıcının kim olduğunun tam olarak
bilinememesi (örneğin hanedeki herhangi biri soruları yanıtlayabilir) sayılabilir.
Bilgisayar ve internet teknolojileri, anket yönteminin uygulanmasında araştırmacılara çeşitli
kolaylıklar sağlamıştır. CATI olarak adlandırılan bilgisayar destekli telefon görüşmeleri, elektronik posta
(email) aracılığı ile yapılan anketler, anket uygulamak için özel dizayn edilmiş internet siteleri bu
kolaylıklardan bazılarıdır.


     
 
  
  
 

 
  


94

 
   

Halka ilişkler açısından, medya bültenleri, konuşmalar, haberler, dökümanlar içerik analizine tabi
tutulabilir. İçerik analizi, iletişim içeriğinin genellikle önceden tanımlanmış sınıflamalar (kategoriler)
çerçevesinde sistematik, tarafsız ve sayısal olarak incelenmesidir (Geray, 2004, s.133). Tanımdan da
anlaşılacağı üzere içerik analizi bazı özelliklere sahiptir. Birincisi içerik analizinde sınıflamalar önceden
belirlenir ve bu sayede incelemeye sözkonu içeriğe sistematik bir yaklaşım geliştirilir. Önceden yapılan
bu sınıflamaya kod listesi adı verilir. Kod listesini kullanarak içeriği inceleyenlere ve kodlama yapanlara
kodlayıcı adı verilir. İkinci olarak içerik analizinde analize tabi tutulan içeriğe tarafsız yaklaşılır.
Geliştirilen sınıflama tüm kodlayıcılara verilir ve kodlayıcılar sizin kurallarınız dahilinde kodlama
yaparlar ve aynı sonuca ulaşırlar. Son olarak içerik analizine tabi tutulan nitel içerik sayısallaştırılır. Kod
listesi sayesinde sayısallaştırılmış ve diğerleri ile karşılaştırılabilen veri elde edilir.
İçerik analizinin en önemli avantajı, özellikle gazete ya da dergi küpürlerinin incelenmesi ile halkla
ilişkiler yöneticisine medya gündemi hakkında önemli bilgiler sağlamasıdır. Medya gündeminin
incelenmesi gelecekte halk gündeminin ne olacağının ipuçlarını verir.


9#
.2$2 
/ 
!
0 
'
0 
#

&#2
2 

*
!&
)" 2*
/ ##

İçerik analizinin dezavantajı ise, incelenen içeriğin etkileri konusunda hiçbir fikir vermemesidir.
İçerik analizi ile incelenen dökümanın sistematik bir incelemesi yapılır. Bu inceleme dökümanın halk
üzerindeki etkileri konusunda hiçbir fikir vermez. Ayrıca içerik analizi oldukça emek yoğun ve zaman
alan bir yöntemdir.

 
7 78 7 
,-
8  
- 7

Bu bölümde, temel olarak yukarıda açıkladığımız niceliksel ya da niteliksel araştırma yöntemlerini
kullanan fakat halkla ilişkiler açısından özel isimler almış araştırma türlerini inceleyeceğiz. Bu
araştırmalar arasında, çevreyi izleme araştırmaları, halkla ilişkiler çalışmalarının izlenmesi, iletişim takibi
araştırmaları, kurum imajı araştırmaları, sosyal sorumluluk izleme araştırmaları ve değerlendirme
araştırmaları sayılabilir. Değerlendirme, başka bir ünitenin konusu olduğundan burada değinilmeyecektir.


9#
 
 #
#9%2#
)"2262 
9
!#

%%"((("#$#!
#$ 
 #$ *

+'#)
7*
#9%2##2

Kurumlar dinamik, hızla değişen bir çevrede faaliyet göstermektedirler ve değişen koşullara hızla uyum
sağlamak zorundadırlar. Halkla ilişkiler uzmanları bu amaçla kurumu içinde yaşadığı çevre açısından
hem iç hem de dış çevre olarak sürekli izlerler. Çevreyi izleme araştırmaları ile gelişen eğilimler,
kamuoyundaki eğilimler saptanır ve hakla ilişkilerde dahil olmak üzere bir çok alanda planlamalar yapılır.
Çevreyi izleme araştırmaları özel bir halkla ilişkiler uygulama alanı olan konu yönetimi açısından önemli
araştırmalardır. Çevreyi izleme araştırmalarının iki aşaması bulunmaktadır (Wimmer ve Dominick,
2011). İlk aşaması erken uyarı aşamasıdır. Bu aşamada güncel konulara ilişkin yapılan analizler ile
gündemdeki konular incelenir. İkinci aşama ise kamuoyunun nabzının tutulması aşamasıdır.


79#
+29#2 2
7*
#9%2##2

Bu tür araştırmalar bir kurumun halkla ilişkiler açısından konumunu belirlemek amacıyla yapılan
kapsamlı araştırmalardır. Halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırmaları bir kurumun özellikle halkla
ilişkiler aktivitelerini tanımlamada, ölçmede ve değerlendirmede kullanılan ve gelecekteki halkla ilişkiler
kampanyalarının planlanmasında gerekli olan bilgileri sağlayan bir araştırma türüdür. Halkla ilişkiler
çalışmalarını izleme araştırmalarındaki ilk aşama, hem iç hem de dış segmentler açısından kurum için en
önemli grupların belirlenmesidir. İkinci aşama kurumun bu gruplar tarafından nasıl algılandığının
incelendiği aşamadır.
95


 
 

Tutum ölçekleri ile yapılandırılmış anketler aracılığı ile ilgili grupların kurumu nasıl algıladıklarını
belirlemek amacı ile yapılan araştırmalardır. Kurum imajı araştırmalarında;
•
Kurumun yönetim kademesindeki kişilerin, ürünlerin, kurumsal politikaların tanınırlığı,

•
Kuruma yönelik negatif ve pozitif algıların derecesi

•
Kuruma yönelik olarak hedef kitlelerce yapılan tanımlamaların nitelikleri
konularında ölçümler yapılır.
Kurum imajı araştırmaları ile oluşturulmak istenen imaj ile var olan imaj karşılaştırılır. Eğer bir fark
tespit edilir ise, bu farkı gidermeye ve istendik kurum imajının oluşturulmasına yönelik iletişim
faaliyetleri gündeme gelir.

   
 
 

İletişim takibi araştırmaları, halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırmalarına benzemektedir ama
kapsamı daha dardır. Kurumun halkla ilişkiler çalışmalarının tümünün incelenmesi yerine iletişim takibi
araştırmaları kurumun kullandığı ya da yaydığı içsel ve dışsal iletişim unsurlarını incelemektedir.
Genellikle iletişim takibi araştırmaları kurumun iletişim iklimini, iletişim kanallarını ve mesajlarını
değerlendirmeyi ve izlemeyi amaçlar.
İletişim takibi araştırmalarında genellikle kullanılan iki araştırma tekniği, okunurluluk analizleri ve
içerik analizidir (Wimmer ve Dominick, 2011). Okunurluk analizleri belirli bir yanını (örneğin, yıllık
raporlar, şirket içi bülten vb) kaç kişinin okuduğunu ve içerdiği mesajları hatırladığını ölçmeye yönelik
tasarlanmış çalışmalardır. Bu çalışmaların sonuçlarına bakılarak, yayınların içeriği, görünüşü ve dağıtım
yöntemi geliştirilir. İçerik analizi medyanın kurum hakkında ve kurumdan kaynaklanan haberleri ve diğer
bilgileri nasıl ele aldığını ortaya çıkarmak için kullanılır. Ayrıca kurumun iç iletişimine yönelik takipler,
kurum içi iletişim kanallarının analizlerini de kapsar.


  
 
 

Kurumlar, sadece ürün-hizmet satışına odaklanmak yerine faaliyette bulundukları çevreyi gözeterek bu
çevre yararına çeşitli sosyal sorumluluk kampanyaları yürütmektedirler. Sosyal sorumluluk izleme
araştırmaları, kurumun topluma yönelik sorumluluklarını ne ölçüde yerine getirdiğini ölçmek amacıyla
tasarlanan ufak ölçekli bir çevreyi izleme araştırmasıdır.
Genelde kurumun sosyal sorumlulukları hakkında halkın algısını ölçmek amacı ile yapılan tutum ve
algı araştırmalarıdır. Bu çalışmalar, kurum tarafından ya da kurum sponsorluğunda gerçekleştirilen
azınlık hakları, yenilenebilir kaynaklar, insan hakları, çevreye duyarlılık, çalışan güvenliği gibi
konulardaki sosyal eylem programlarına yönelik geri bildirimlerin alınmasını sağlamaktadır.

96

 

Stratejik halkla ilişkiler bir süreç işidir. Halkla
ilişkiler faaliyetlerinde ortaya konan çalışmalar
belli bir süreçten geçerek hazırlanmaktadır.
Genellikle dört aşamalı bir süreç kullanıl-
maktadır. Süreçteki adımlar, araştırma, strateji,
uygulama ve değerlendirmedir.
Araştırma halkla ilişkiler sürecinin temel ve en
can alıcı aşamalarından birisidir. Araştırma,
halkla ilişkiler yöneticisine ihtiyaç duyduğu
temel bilgileri sağlar ve bu bilgiler ışığında halkla
ilişkiler kampanyasının planlamasını yapılır.
Halkla ilişkiler uygulamacıları araştırmayı birçok
alanda kullanırlar. Genel olarak halkla ilişkiler
araştırmaları var olan durumu izlemek,
ölçümlemek, analiz etmek ve halkla ilişkiler
uygulamalarını değerlemek amacı ile kullanılır.
Araştırma sürecinin en önemli çıktısı kurumun
karşı karşıya olduğu problemin tanımlanacak
olmasıdır. Araştırma ve analiz sonuçlarından
hareketle bir problem ifadesi yazılır.
Araştırma ve analiz süreci, stratejik halkla
ilişkiler yönetimi açısından üç temel alanı
kapsamaktadır. Durum Analizi: Bu alanda
kurumun iç ya da dış çevre şartlarına bağlı olarak
faaliyet gösterdiği çevresel yapı analiz edilir.
Kurum Analizi: Bu alanda yapılan araştırma ve
analizlerde, kurumun performası, imajı, kurumsal
yapı gibi konular incelenir. Halk Analizi: Bu
aşamada, iletişim faaliyetinin hedefini
oluşturacak kitlenin tanımlanması ve analizi
yapılmaktadır.
Biçimsel olmayan araştırmalar ile daha önceleri
başkaları tarafından yapılmış araştırma
sonuçlarından ihtiyaç duyulan bilgiye erişmek
mümkündür. Bu tür veri kaynaklarına ikincil veri
kaynakları adı verilir. Üzerinde çalışılan konu ile
ilgili olarak önceden birilerinin o konuda
araştırma yapıp yayınladığı veri ve bilgiler ikincil
kaynakları oluşturur.
97



Biçimsel olmayan araştırmalar ile elde edilen veri
problemin tanımlanmasında yetersiz geliyorsa,
biçimsel araştırma ihtiyacı doğar. Biçimsel
araştırmalar, bilimsel araştırma kurallarının
geçerli olduğu araştırmalardır. Bu tür araştırmalar
ya halka ilişkiler uzmanı tarafından dizayn edilir
ve uygulanır ya da bu alanda uzman şirketlere
yaptırılır. Biçimsel araştırmaları iki ana
kategoride incelemek mümkündür. Niteliksel ve
niceliksel araştırmalar. Bu iki tür biçimsel
araştırma türü kendi kurallarına, veri toplama
yöntemlerine, veri analiz tekniklerine ve çıktılara
sahiptir.
Niteliksel araştırmalar hedef kitlenin tutumlarını,
düşüncelerini, inançlarını daha derinlemesine
anlamak için kullanılan araştırma türleridir.
Halkla ilişkiler açısından odak grup görüşmeleri
ve derinlemesine görüşmeler en çok kullanılan
niteliksel araştırma yöntemleridir.
Niceliksel araştımalar, objektif veriler üretir ve
araştırmacının önyargılarından ve birkaç
katılımcıdan alınan subjektif fikirlerden
kaynaklanan hatalardan kaçınmayı sağlar.
Niceliksel araştırma yöntemleri, veri toplanması
ve analiz aşamalarında izlenmesi gereken katı
prosedürlere sahiptir. Niceliksel araştırma
yöntemleri arasında anket ve içerik analizi
sayılabilir.
Genel olarak üç tür anket yöntemi
kullanılmaktadır. Bunlar, yüzyüze, telefonla ve
posta yolu ile anket yöntemleridir. İçerik analizi,
iletişim içeriğinin genellikle önceden
tanımlanmış sınıflamalar (kategoriler)
çerçevesinde sistematik, tarafsız ve sayısal olarak
incelenmesidir.
Niceliksel ya da niteliksel araştırma yöntemlerini
kullanan fakat halkla ilişkiler açısından özel
isimler almış araştırma türleri bulunmaktadır. Bu
araştırmalar arasında, çevreyi izleme
araştırmaları, halkla ilişkiler çalışmalarının
izlenmesi, iletişim takibi araştırmaları, kurum
imajı araştırmaları, sosyal sorumluluk izleme
araştırmaları sayılabilir.
   
  

1. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler 6. Aşağıdakileden hangisi ikincil veri
sürecinin aşamalarından değildir? kaynaklarından değildir?
a. Araştırma a. Odak grup verisi üzerinde yapılan analizler
b. İnceleme b. Kurum içi kayıtlar
c. Strateji c. Kişisel bağlantılar
d. Uygulama d. Veri bankaları
e. Değerlendirme e. Küpür dosyaları
2. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler 7. Uzman bir grup lideri tarafından (moderator)
uzmanlarının araştırma ve analiz sonuçlarını yönetilen, genellikle 5 ila 10 kişi arasında
kullanım amaçlarından birisi değildir? katılımcının olduğu görüşmeler aşağıdakilerin
hangisinde ifade edilmiştir?
a. Yönetim kademesinde güvenilirlik sağlamak
a. Derinlemesine görüşme
b. Hedef kitleyi tanımlamak
b. Fokus grup görüşmeleri
c. Stratejiyi oluşturmak
c. Anket görüşmeleri
d. Mesajı test etmek
d. Katılımlı gözlem
e. Medyayı izlemek
e. Yapısal görüşme
3. Dış çevre, aşağıdaki analiz konularının han-
gisinde incelenir? 8. Aşağıdakilerden hangisi tesadüfi örnekleme
yöntemleri için söylenemez?
a. Kurum analizi
a. Maliyet fazladır
b. Halk analizi
b. Yüksek doğruluğa sahiptir
c. Durum analizi
c. Fazla zaman alır
d. Medya analizi
d. Sonuçların genellebilirliği sözkonusudur
e. İletişim analizi e. Yapısal olarak zayıftır
4. Aşağıdakilerden hangisi kurum analizinde 9. Aşağıdakilerden hangisi tesadüfi örnekleme
kullanılabilecek bilgi kaynaklarından değildir? yöntemlerinden değildir?
a. Örgüt şeması a. Basit tesadüfi örnekleme
b. Kota örnekleme
b. Yıllık bilançolar
c. Sistematik tesadüfi örnekleme
c. Faaliyet raporları
d. Tabakalı örnekleme
d. Sektörel dergiler
e. Küme örnekleme
e. Çalışanlar ilişkin kayıtlar
10. Bir kurumun halkla ilişkiler açısından
5. Diğerlerinin de etkilendiği konu ya da konumunu belirlemek amacıyla yapılan kapsamlı
problemin farkında olan ancak sorun hakkında araştırmalar aşağıdakilerden hangisinde ifade
diğer kitleler ile iletişime geçmemiş kişilerden edilmiştir?
oluşan halk kategorisi aşağıdakilerden hangisidir?
a. İletişim takibi araştırmaları
a. Aktif halk
b. Kurum imajı araştırmaları
b. Bilinçli halk
c. Çevreyi izleme araştırmaları
c. Henüz harekete geçmemiş halk
d. Halkla ilişkiler çalışmalarını izleme araştırma-
d. Düzensiz halk ları
e. Düzenli halk e. Sosyal sorumluluk izleme araştırmaları

98

  
  
 

 
 
  

  

 
 


1. b Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu Tüm yönetimsel alanlarda olduğu gibi halkla
yeniden gözden geçiriniz.
ilişkiler yönetiminde de var olan durumu
2. e Yanıtınız yanlış ise “Halka İlişkilerde anlamadan bir eylemde bulunmak doğru bir
Araştırmanın Rolü” başlıklı konuyu yeniden yaklaşım değildir. Bu nedenle halkla ilişkiler
gözden geçiriniz. faaliyetleri araştırma ile elde edilecek bilgi
3. c Yanıtınız yanlış ise “Durum Analizi” başlıklı ışığında yapılandırılır.

konuyu yeniden gözden geçiriniz.  
 


4.d Yanıtınız yanlış ise “Kurum Analizi” başlıklı Problem ifadesi hakla ilişkiler kampanyasına yön
konuyu yeniden gözden geçiriniz. verecek bir klavuz niteliğindedir. Problem
5. b Yanıtınız yanlış ise “Halk Analizi” başlıklı ifadesi, karşı kaşıya olunan sorun ya da fırsatın
konuyu yeniden gözden geçiriniz. anahtar kısımlarını açıklar. Doğru şekilde ifade
edilmiş bir problem ifadesinde ortaya konan
6. a Yanıtınız yanlış ise “Biçimsel Olmayan sorunun çözümü ya da fırsatın değerlendirilmesi,
Araştırma” başlıklı konuyu yeniden gözden
halkla ilişkilerin sürecinin diğer aşamalarının da
geçiriniz.
işe koşulması ile hayata geçirilebilecektir
7. b Yanıtınız yanlış ise “Niteliksel Araş-tırma”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.  
 


8. e Yanıtınız yanlış ise “Örnekleme” başlıklı Durum analizi sonucunda “fırsatlar” ve
konuyu yeniden gözden geçiriniz. “tehditler” hakkında bilgilere ulaşılır. Durum
analizinde dış çevre değerlendirilir. Dış çevre
9. b Yanıtınız yanlış ise “Örnekleme” başlıklı kurumun içerisinde yer aldığı, hem etkilediği
konuyu yeniden gözden geçiriniz. hem de etkilendiği ortamdır.
10. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilere Özgü
 
 


Araştırma Türleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz. İnternet teknolojilerini ikincil kaynaklara en
büyük katısı, verilere ulaşabilmeyi büyük oranda
kolaylaştırmasıdır. Günümüzde pek çok
dokumana online olarak ulaşılabilmektedir.

Ancak internet bizlere aynı zamanda bir bilgi

çöplüğü de sunmaktadır. Bu bilgi çöplüğü içinde
işe yarar doğru, kaliteli bilgiyi bulmak oldukça

zorlaşmaktadır. İnternet üzerinden erişilen ve
eldeki sorunun çözümü için uygun veriler içerdiği


düşünülen bir ikincil kaynak, hem verinin

güvenilirliği hem de ikincil veriyi üretenlerin
güvenilirliği açısından sorgulanabilir niteliktedir.


 
 




Öncelikle internet ya da elektronik posta aracılığı

ile anket uygulamak en ucuz yöntemdir. Esnek
bir yöntemdir. Kısa sürede veri toplanabilir.

Coğrafik olarak geniş bir alan yayılmış kitleden
kolayca veri toplanabilir.

99

 
 

Austin, E.W. ve Pinkleton, B. E. (2006). Marston, J. E. (1963). The Nature of Public
Strategic Public Relations Management. Relations. New York, McGraw Hill.
London, LEA.
McQuarrie, E. F. (2006). The Market Research
Cutlip, S. M. Center, A. H. ve Broom, C. M. Toolbox. London. SAGE.
(1994). Effective Public Relations. London,
Nakip, M. (2006). Pazarlama Araştırmaları.
Prentice Hall
Ankara, Seçkin Yayınları.
Geray, H. (2004). Toplumsal Araştırmalarda
Okay, A, ve Okay, A. (2011). Halkla İlişkiler,
Nicel ve Nitel Yöntemlere Giriş. Ankara,
Kavram Strateji ve Uygulamalar. İstanbul, Der
Siyasal Yayınları.
Yayınları.
Göksel, A. B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler
Smith, R. D. (2005). Strategic Planning for
Yönetimi. Ankara, Nobel.
Public Relations. London, LEA.
Görpe, S. (2001). Halkla İlişkiler Kavramları.
Stacks, D. W. (2002). Primer of Public
İstanbul, İstanbul Üniverstesi Yayınları.
Relations Research. New York, The Guilford
Grunig, J. E. (2005). Halkla İlişkiler ve İletişim Press.
Yönetiminde Mükemmellik. Çev: Elif Özsayar.
Wilcox, D. L. Cameron, G. T. Ault, P. ve Agee
İstanbul, Rota Yayınları.
W. K. (2007). Public Relations, Strategies and
Guth D. W. Ve Marsh C. (2006). Public Tactics. Boston, Pearson.
Relations. Boston, Pearson.
Wimmer, R. D. ve Dominick, R. C. (2011) Mass
Hendrix, J. A. (2004). Public Relations Cases. Media Research. Boston, Wadswoth.
Belmont, Thomson.
Lattimore, D. Baskın, O. Heiman, S. T. Toth, E.
ve Van Leuven, J. K. (2004). Public Relations.
Boston, McGraw Hill.

100



101
















 


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Stratejik yönetimde halkla ilişkilerin rolünü tanımlayabilecek,
Halkla ilişkilerde stratejik planlama sürecini açıklayabilecek,

Halkla ilişkilerde proaktif ve reaktif iletişim stratejilerini ayırt edebilecek,

Halkla ilişkiler taktiklerini açıklayabilecek

bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

 
 
Halkla İlişkiler Amaç

Strateji Hedefler

Stratejik Planlama Hedef Kitle

Reaktif İletişim Stratejileri Taktikler

Proaktif İletişim Stratejileri İletişim Mecraları

  



Giriş


Stratejik Yönetimde Halkla İlişkiler


Halka İlişkiler Stratejilerinin Belirlenmesi


Halkla İlişkilerde Stratejik Planlama Süreci


Halkla İlişkilerde İletişim Taktikleri

102







  !

Stratejinin rolü, bir kurumun karşı karşıya kalabileceği, dış çevreden gelen fırsat ve tehditlere yönelik
kesintisiz bir yanıt olarak düşünülebilir. Yönetim literatüründe strateji, kurum ve çevresi arasındaki
etkileşimin en iyi uyumu sağlayacak şekilde yönetilmesidir. Stratejik yönetim sürecinde çevresel
etkileşimlerin yönetiminin anahtar rol oynayacağı iddia edilebilir. Kurum ile çevresi arasında “köprü
kurucu” işlevi olan halkla ilişkiler, kurum ve onun çevresinin kesişim alanlarında faaliyet gösterir;
böylece, hem kurumu dış dünyada temsil etmek hem de kuruma çevreden bilgi toplama, aktarma ve
yorumlama için en uygun pozisyondadır. Fakat halkla ilişkilerin “köprü kurucu” rolünün stratejik
potansiyeli, kurum yöneticilerinin büyük çoğunluğu tarafından tam olarak anlaşılamamıştır. Bunun sebebi
yönetimin, halkla ilişkileri aslında teknik bilgi toplama ve kurumu dış çevrede temsil etme gibi taktiksel
iletişim fonksiyonu olarak görme eğilimindendir. Bu nedenle, halkla ilişkiler uzmanları sıkça iletişim
uzmanları olarak nitelendirilerek ve nadiren kuruma ait strateji belirlemeden sorumlu bir birlikteliğin
içine dâhil edilirler.
Strateji, halkla ilişkiler, pazarlama iletişimi ve bağlantılı alanlar için planlamanın kalbidir. Stratejik
iletişimin doğru ve etkin şekillendirilmesi, ayrıntılı hazırlanmış bir durum analiziyle başlar. Araştırma
aşamasında acele etmek, kurumun oluşturulan halkla ilişkiler ve pazarlama iletişim planını tehlikeye
sokar, zayıf mesajlar ve amaçsız etkinliklerle sonuçlanmasına neden olur.
Strateji terimi ne yazık ki birçok insan tarafından kurumların yalnızca kendi çıkarlarını düşünerek
hareket ettiği kabul edilerek, olumsuz olarak algılanır. Bazen kurumu tehdit eden ve kurum için
vazgeçilmez kitleler anlatılmak istendiğinde, stratejik hedef kitleler ifadesi kullanılabilmektedir. Oysaki
strateji olumlu bir kelimedir ve simetrik iletişim temelinde gelişir. Kurumların yaşadıkları çevre içinde
bağlantılı oldukları hedef kitleleriyle kurdukları iletişimin temeli de simetrik olmalıdır. O halde strateji
demek bir yaklaşım, tasarı, plan ya da sistem demektir.
Basitçe düzenlenmiş haliyle strateji, bir kurumun her alanda bir uçtan bir uca uzun dönemli planıdır
yani kurumun nasıl karar verdiğinin, neyi nasıl başarmak istediğinin tanımıdır. Unutulmamalıdır ki her
kurum tek bütünleştirilmiş bir stratejiye sahip olmalıdır. Stratejik iletişim yönetimi proaktif ve reaktif
olmak üzere iki yönlü hareket odağına sahiptir.
Bu bölümde, strateji kavramı ve süreci üzerinden halkla ilişkilerin rolü ve önemi tartışılacaktır.
Stratejik yönetim literatüründen yararlanarak, halkla ilişkiler uygulamaları için çıkarımlarda
bulunulacaktır. Ayrıca hem kurumsal hem rekabete dayanan stratejiler geliştirilmesinde, halkla ilişkilerin
potansiyelini açıklamaya yardımcı olması için kavramsal çerçeve önerilecektir. Stratejik yönetim süreci
içinde yer alması gereken etkin bir iletişim planı ve basamakları değerlendirilecektir. Son olarak özellikle
halkla ilişkiler uzmanlarına stratejik yönetim süreci içinde uygulamaları için yol gösterici taktiklere, bu
taktiklerin neye göre belirlendiğine ve nasıl kullanılması gerektiğine yer verilecektir.



  
 
! 

Halkla ilişkilerin stratejik yönetimdeki rolünü ortaya koymak amacıyla Grunig ve Repper (1992)
tarafından geliştirilen halkla ilişkilerin stratejik yönetim modeli, halkla ilişkiler uzmanlarına stratejik
planlamada kendi rol ve sorumluluklarını anlamaları açısından yol göstericidir. 7 basamaktan oluşan bu
modelde, ilk üç bileşen adımlar yerine evreler biçiminde tanımlanmıştır. Çünkü halkla ilişkiler uzmanları
paydaşların, kamunun ve konuların gelişim evreleri üzerinde bütünüyle bir kontrole sahip değillerdir.
Ama bu evreleri doğru değerlendirebilirler. Çevreyi, kurumun paydaşlarını, kamuyu ve daha sonra eğer
103

iyi yönetilmezse bir sorun olarak ortaya çıkabilecek tüm konuları değerlendirerek gelişimini kurum için
raporlayabilir. Bunlar bir kurumun stratejik yönetim sürecinde ihtiyaç duyduğu en önemli verilerdir. Bu
durum halkla ilişkilerin neden stratejik yönetiminin ayrılmaz bir parçası olduğunun ve halkla ilişkiler
uzmanlarının tepe yönetim ile doğrudan temasının açıklayıcısıdır.
Grunig ve Hunt, 1984 yılında gerçekleştirdikleri çalışmalarda hedef kitle ayrımını konular ya da
problemler karşısında pasif ya da aktif davranma ve kurumun hedeflerine ulaşmasını engelleyen ya da
destekleyen davranışlarda bulunma derecesine göre yapılandırmışlardır. Hedef kitleler kurumun
davranışlarının kendilerini ilgilendirme (ilgi derecesi), yaptığı işlerin sonuçlarının bir sorun oluşturma
potansiyeli (sorun algısı) ve bu sorun hakkında harekete geçmelerini engelleyen bir durumun olup
olmadığı (kısıt algısı) gibi değişkenlerin derecesine göre daha aktif ya da daha pasif olabilmektedirler.
Tabi bazen bir grup insan topluluğu kurum ile ilgili herhangi bir seviyede ilişki kurmamış olabilir.
Kurumlar içinde yaşadıkları çevreyi etkiler ve bu çevreden etkilenirler. Ne zaman kurumlar belli bir
topluluk üzerinde olumlu ya da olumsuz bir etkiye sahip olursa, bu topluluklar o kurumun ilgili hedef
kitlesi haline gelir. Kurumlar hedef kitlelerin sorun algısını, kısıt algısını ve soruna karşı ilgi derecelerini
belirlemelidir. Çünkü kurumun en alt seviyede belirlediği yani kuruma yönelik ilgi derecesi, sorun algısı
düşük ve kısıt algısı yüksek hedef kitle bile kuluçka döneminde yatan, şu an pasif ama aktifleşme olasılığı
çok yüksek olan bir topluluktur.


 

Halkla ilişkiler uzmanları paydaşlarını dikkatlice araştırdıktan sonra her birinin kurum üzerindeki etkisini
ya da kurumun paydaşlar üzerindeki etkisini ılımlaştırmaya ne kadar istekli ve eğilimli olduğuna göre
öncelik vermelidir. Daha sonra en önemli ve en stratejik paydaşlardan başlayıp halkla ilişkilere ayrılmış
kaynaklar tükenene kadar sıralı listelerde aşağıya inerek her biri için kesintisiz iletişim programları
planlamalıdır. Bu paydaş evresindeki iletişim çatışmalarını önleme ve eğilimleri analiz edebilme
açısından oldukça önemlidir. Kurumların paydaşlarının desteğini kazanması ortaya çıkan çatışmaları
yönetmek için ihtiyaç duyduğu istikrarlı uzun dönemli ilişkileri geliştirmesine yardım eder. Paydaşlarla
sürdürülen kesintisiz iletişim, ilişkilerde ortaya çıkabilecek çatışmaların önlenmesini, uzun dönemli ve
istikrarlı bir ilişkinin kurulmasını sağlar.

 
 

Paydaş haritaları kurumu etkileyen ve kurumdan etkilenen grupların kategorileşmesinden oluşur. Belli
kategoriler altında toplanmış grupların kurumu etkileme ve iletişim kurma olasılıkları ve güçleri birbiriyle
aynı değildir. Kamu gündemler etrafında birleşir ve bu gündemleri ortaya çıkaran kurumların peşine bilgi
almak, mağduriyetlerinin karşılığını istemek, baskı yapmak ya da Cumhurbaşkanlığından yasal
düzenlemeler yapması için düşerler. İlgili kitleler kuluçka döneminden aktif kitleler haline gelirken
kurumların bu kitleler ile iletişime geçmeleri kaçınılmaz olacaktır. Bu nedenle halkla ilişkiler uzmanları
kurumun misyonunu tehdit eden ya da misyonunun güçlenmesi için fırsatlar yaratan kamuyla iletişim
kurar ve geliştirirler. Pazarlama uygulamacıları kurumun ürettiği ürün ve hizmetlere ihtiyaç duyan hedef
tüketicilere ulaşmaya çalışırken, halkla ilişkiler uzmanları kurumun hatalı ürün ya da hizmetlerinden
kaynaklanan problemin farkına varan ve bu problem etrafında bir araya gelen kamu ile ilgilenmek
durumundadır. Paydaşlar ortaya çıkan sonuçlardan birini ya da birçoğunu sorun olarak görüp, bu konuda
bir şeyler yapmak üzere örgütlendiğinde hedef kitleler ortaya çıkar. Halkla ilişkiler uzmanları bu kitleleri
belirlemek ve bölümlemek için araştırmalar yapmalıdır. Bu evrede odak grup tartışmaları çok yararlıdır.
Bu kitleleri kurumun stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak, karar sürecine dâhil edilmesi
çatışmaların kriz olmadan çözülmesine yardımcı olacaktır.

 
 

Örgütle ilgili kesimler algıladıkları sorunlar etrafında bir araya gelerek gündemler yaratırlar. Halkla
ilişkiler uzmanları bu gündemleri yönetmekle yükümlüdür. Gündemin yaratılmasında ve büyütülmesinde
medyanın çok büyük bir rolü vardır. Kurumun etrafındaki insanlar olmasını istediği bir şeyin eksikliğini
hissettiği ve bunun kaynağının kurum olduğunu düşündüğü zaman bir sorun algılar. İnsanlar
çözülemeyen sorunları gündem haline getirirler. Heath ve Nelson (1986:37) gündemleri, “olgular,
104

değerler ya da politikalarla ilgili tartışılabilir sorular” biçimde tanımlamışlardır. Gündem yönetimi bu
belirli gruplarla ilgili politikaların planlaması ile stratejik planlamanın kurum tarafından
bütünleştirilmesini kolaylaştırmak amacıyla halkla ilişkilerden ve kamu ilişkilerinden türemiştir (Heath ve
Nelson, 1986:24). Gündemin yaratılmasında ve gelişmesinde medyanın rolü büyüktür. En önemlisi
medyanın gündemi sonucunda eylemciler dışında belli topluluklarda sorunun farkına vararak hedef kitle
haline gelebilir. Vibbert (1987) gündemin tanımlama, meşrulaşma, kutuplaşma ve özdeşleşme olmak
üzere dört evreden geçerek geliştiğini söylemiştir. Medya gündemin iki farklı yüzü arasında kutuplaşma
yaratıp insanları birinden biriyle özdeşleşmeye zorlayarak son iki evrede aktif rol oynar. Kurumlar paydaş
ya da kamu evresinden işe başlamak yerine halkla ilişkiler programlarını gündem evresine kadar ertelerse
ve bir konu hakkında eğer kutuplaşma ortaya çıkmışsa genellikle kriz iletişimi programlarını geliştirmek
zorunda kalırlar. Ayrıca eylemcilere karşı asimetrik kampanyalar üretmeye başlarlar. Eylemciler de aynı
şekilde karşılık verir ve aradaki anlaşmazlık her iki kutbun pasif kitleleri kendi taraflarına çekmeye
çalıştığı bir çatışmaya dönüşebilir. Taraflardan biri kısa dönemli başarılar kazanabilir. Örneğin bir
yasanın çıkmasını önlenebilir ya da davayı kazanabilir. Ancak diğer taraf vazgeçmeyerek mücadelesini
sürdürecektir. Bu evrede sorunları çözmenin tek yolu müzakereyi yürütmek ve eylem gruplarını ikna
etmeye çalışmaktır. Bu nedenle ideal olan kurumların sorunları ele almak için gündem evresine kadar
beklememesidir. Kurumlar gündemi takip ederek bir problem halini almadan yönetmelidir. Gündem
yönetimi halkla ilişkiler bölümü tarafından yürütülmeli ve stratejik yönetimin bir parçası olmalıdır
(Heath, 1990:32). Halkla ilişkiler bölümü bu üç evre için iletişim programlarını planlamalıdır. Bunu
yaparken de aşağıda yer alan adımları izlemelidir.
1.
Halkla ilişkiler hazırladığı iletişim programları için iletişim, doğruluk, anlayış, anlaşma ve
tamamlayıcı davranışlar gibi resmi hedefler belirlemelidir.
2.
Halkla ilişkiler hedeflerine ulaşmak için resmi programlar ve kampanyalar planlamalıdır.
3.
Halkla ilişkiler uzmanları bu programları uygulamaya geçirmelidir.
4.
Bu programların kurumun hedeflerine ulaşmada, ortaya çıkan sorun ve gündemlerle ilgili
çatışmaları azaltmadaki başarısı değerlendirilmelidir.

$
!!
#&!
'
%

-

&

%)#))$

Kurumsal açıdan, halkla ilişkiler stratejisi, kurumsal misyon ve vizyonla örtüşmeli ve kurumsal
hedeflere ulaşmaya katkı sağlamalıdır. Bu rol kurumun stratejik hedeflerine ulaşmasında, dış çevreyi
tanımlama için çevreyi tarama ve kurumun paydaşları ile ilişki kurması için tasarlanan iletişim
stratejilerini de kapsar. Kurum ve kuruluşlar uzun ve kısa dönemli amaçlarına ulaşmak, çevrede meydana
gelen her türlü değişiklik karşısında varlığını sürdürmek için birçok farklı yol izleyebilir. Eğer bugün
kurumlar stratejik karar alma süreçlerinde gerçek ve geçerli bir plan yapmak isterlerse, iç ve dış
çevresiyle bağlantılı olduğu birçok faktörü de değerlendirmelidir. Örnek olarak, kurumun boyut, yapı,
politik düzen ve kültürel değerlerdeki farklılıkları; bununla birlikte strateji üretim takımında var
olabilecek politik, kültürel ve kavramsal önyargıların, stratejik karar alma sürecinde güçlü bir etkisi
olduğu kabul edilmiştir (Johnson, 1998; Pettigrew, 1992). Bir kurumun seçtiği strateji endüstri ve pazar
yapısının doğasından oldukça etkilenir (Porter, 1980). Bununla birlikte kurumsal halkla ilişkiler
stratejileri kurumun yüzleştiği geniş makro ortam koşullarındaki yönetim algılarından, özellikle kendi
çevresindeki dinamizm ve karmaşıklık seviyelerinden de etkilenir.

& 



!!

,-
&!

, !"

105

  
  
    
   







Proaktif halkla ilişkiler stratejileri kurumun sahip olduğu özellikler temelinde mevcut ve olmak istediği
konumu öne çıkartarak planladığı uzun dönemli stratejileridir. Bu stratejiler herhangi bir dış baskı, tepki
ve beklentiden çok kurumun ulaşmak istediği amaçlar doğrultusunda şekillenir.
Proaktif iletişim stratejileri kurumsal performans, hedef kitle katılımı, özel etkinlikler, anlaşma ve
birliktelikler, sponsorluklar ve eylemliliktir. Bunlar kurumun performansı ile ilgilidir ve hedef kitlesinin
beklentilerini karşılayabilme gücüdür. Her kurum bulunduğu çevre ile ilişkilidir. Değer üretir ve
çevresine değer katar. Bu nedenle kurum öncelikle kendi durumunu ve ilgili hedef kitlelerinin
beklentilerini tam olarak ortaya çıkararak stratejik iletişim planını yapılandırmalıdır. Hedef kitlenin
katılımı kurum için önemli olabilecek herhangi bir konuya dikkat çekmek ve kurumun hedef kitlesinin
ilgi alanına giren konulara dikkat göstermesiyle sağlanabilir. Etkin bir iletişim süreci için yalnızca mesaj
iletişimi değil aynı zamanda iki yönlü geri bildirimli bir süreç gereklidir. Özel etkinlikler kurumun içinde
bulunduğu çevre ve iletişim halinde olduğu hedef kitleleriyle ilişkilerini geliştirmenin oldukça önemli bir
diğer yoludur. Kurum tarafından planlanan etkinliklerle hedef kitlenin dikkat ve ilgisini çekmek arzulanır.
Kurumun çevredeki diğer kurumlarla iletişim ağının güçlenmesini sağlayacak en önemli unsur kuruluşlar
arası anlaşma ve işbirlikleridir. İşbirliği yalnızca ticari kurumlar arasında değil, kamu ve sivil toplum
kuruluşlarıyla da benzer işbirlikleri kurularak ortak projeler gerçekleştirilebilir. Sponsorluk bir kurumun,
pazarlama ve kurumsal iletişim hedeflerine ulaşmak amacıyla, kendi kurumsal ve marka kimliğine/özüne
uygun spor, kültür-sanat, çevre, eğitim gibi sosyal konular arasından geliştirilmeye, desteklenmeye
ihtiyaç duyulan alanlardaki kişi, kuruluş veya etkinlikler için verdiği para, malzeme, teçhizat, mekan gibi
tüm destekleyici faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve denetlenmesi süreçlerini kapsayan, taraflar
arasında belirli bir süre boyunca karşılıklı olarak birbirlerine fayda sağlamaya yönelik bir iş anlaşmasıdır.
Sponsorluğun iletişim odaklı amaçları arasında kuruluş ismini hedef gruplara duyurmak, kurum kimliğini
ve imajını pekiştirmek, hedef kitlenin iyi niyetini ve medyanın ilgisini kazanmak, kurum içi ilişkileri
geliştirmek ve eğlence imkânları oluşturmak, reklamı yasak olan ürünleri tanıtmak, ürün yerleşimi
sağlamak, ürün kullanımını ve satıcıları desteklemek sıralanabilir (Okay, 2002:13-21). Eylemlilik
kurumların üye ve o kuruma yönelik sempati besleyenler arasında, çevredeki politik veya kamusal
sorunlarla ilgili sosyal içerikli paylaşımlarda bulunmaktır. Kurumlar hem kendi alanlarıyla ilgili hem de
toplum için önemli olan sosyal içerikli konulara yönelik eylemlerde bulunarak medyanın ilgisini çekmeyi
amaçlarlar. Konuya ilgi gösterenleri harekete geçirmek kurumsal eylemlilik gücüne bağlıdır. Günümüzde
kurumlar sosyal içerikli konulara eğilimini veya hareket biçimini sponsor olarak veya sosyal sorumluluk
kampanyalarıyla göstermektedir.







Reaktif iletişim çalışmaları, proaktif çalışmaların aksine kriz meydana geldikten sonra yapılır. Bu
aşamada kurumun itibarını koruması, hedef kitleleriyle anlaşma zeminini oluşturması gerekmektedir. Kriz
sonucunda hedef kitlede oluşacak her türlü olumsuz algı, kurumun itibarına negatif olarak yansıyacaktır.
İtibar zor oluşturulan ve çabuk yıkılabilen bir yapı olduğundan, krizler mümkün olduğunca proaktif
olarak öngörülüp engellenmeye çalışılmalı; bu mümkün olmadığında ise en doğru reaktif çözümle itibar
korunmalıdır. Kriz, bir kurumun hedeflerini tehdit eden, varlığını tehlikeye sokan ve kurumun hızla tepki
göstermesinin gerekli olduğu özel durumlardır. Gelişen iletişim teknolojileri nedeniyle yaşanan kriz ile
ilgili bilgiler eskisinden daha hızlı dünyanın her yerine yayılabilmektedir. Bu hızlılık içerisinde hata
yapmamak oldukça zordur. En etkili stratejiye kısa zamanda karar vermek ve en doğru bilginin hedef
kitleye ulaşmasını sağlamak önemlidir.
Reaktif stratejiler 7 alt kategori altında toplanabilir. Önleyici hareket stratejileri (önceden yanlış
olduğunu kanıtlama), saldırgan tepki stratejileri (saldırı, utanma, şok, tehdit), savunucu tepki stratejileri
(inkar, mazeret, temize çıkarma), oyalayıcı tepki stratejileri (taviz, sokulganlık, ilgi kesme, yeniden
etiketleme), sesli üzüntü bildirme stratejileri (kaygı, taziye, pişmanlık, özür), düzeltici davranış stratejileri
(soruşturma, düzeltici hareket, zararı karşılama, tövbe), stratejik hareketsizlik (sessizlik) (Smith, 2007:
98).
Kurum önleyici hareket stratejisini, kendine yönelik krize sebep olacak ilk karşıt delil sunulmadan
önce uygulanır. Önceden yanlış olduğunu kanıtlama olarak adlandırılan önleyici hareket stratejisi aslında
gelmekte olduğu görülen, önlenemeyecek olan krize karşı yapılan ilk iletişim çalışmasıdır. Bu yaklaşıma
106

göre hikâye ilk olarak hangi ağızdan anlatılırsa, anlatış tonu onun tarafından belirlenmiş olur. Olayların
ilk anlatılmış hali, halk tarafından ilk duyulan hali geçerli görünecektir. Gündelik hayatta da insanlar bir
olay hakkındaki bilgiyle ilgili olarak, bilgiyi ilk veren insanın anlattıklarına güvenirler, güvenmeseler bile
bir kere olayı o açıdan duyduklarından, daha sonra anlatılanı dinlerken ilk duyduklarını ister istemez
düşünürler. Bu yüzden de olayı ilk anlatan olmak önemlidir. Ayrıca oluşmakta olan krizin ana öğesi ilk
iletişimi gerçekleştiren olduğundan insanlar sonradan çıkacak haberlere karşı dirençli olabileceklerdir,
çünkü kurum iki yanlı mesaj tekniği uygulamış ve daha sonra oluşabilecek haberlere karşı insanları
aşılamış olacaktır. Bu strateji halkın duyacağı kesinleşmiş olan kötü haberler için (örneğin yayınlanacağı
kesinleşmiş araştırmalar) kullanılır. Bu stratejinin başarılı olabilmesi için kurumun elinde kuvvetli ve
gelişebilecek kötü haberin etkisini azaltacak veriler olmalıdır.
Saldırgan tepki stratejisinde kurum karşı karşıya kaldığı krizde kendisini güç sahibi olan taraf
olarak konumlandırır. Bu stratejide saldırgan bir tavır sergilenir, bu yüzden dikkatli olunması gerekir.
Kurum eğer gerçekten olayın sorumlusu ise saldırgan davranırken oldukça dikkatli olmalıdır. Suçlu olan
tarafın saldırgan olması hedef kitleleri tarafından itici bulunabilir ve kurumun daha fazla itibar
kaybetmesi söz konusu olabilir. Tüm saldırı stratejilerinde ortak olan nokta, karşı tarafın bir şekilde kötü
durumda bırakılmasıdır. Saldırı altında olan kurum veya kişiler, ellerinde güçlü kanıtlar olmadan bu
stratejileri kullanmamaya özen göstermelidirler.
Savunmacı tepki stratejisinde kriz içinde bulunan taraf daha az saldırgandır. Bu stratejide kurum
kendisine atılan suçu, hiç yaşanmadığı, yaşandıysa bile kendileri ile ilgisinin bulunmadığı iddiasıyla
reddeder. Burada tavır masumiyet üzerine kurulursa “biz yapmadık” anlayışı, yanlış anlaşılma üzerine
kurulursa “bizi başkalarıyla karıştırdınız” anlayışı, suç atma üzerine kurulursa “onlar yaptı” anlayışı
kullanılır. Yine de suç başkasına atılırken dikkatli olunmalıdır. Çünkü kurumun gerçekten suçlu
olduğunun ortaya çıkması halinde durum kötüye gidebilir.
Oyalayıcı tepki stratejisinde amaç halkın bakışlarını kurumdan uzağa çekmektir. Bu stratejide
kurum hedef kitlesine bazı tavizler vererek onlarla iletişimini kuvvetlendirmeyi amaçlar. Burada verilen
tavizin hem kurum hem de onun hedef kitlesi tarafından değerli bulunması önemlidir.
Sesli üzüntü bildirme stratejisinde kurumlar olaya empati duyduklarını ve olanların acısını yaşayan
hedef kitleyi anladıklarını göstermek isterler. Bu stratejide çoğunlukla suç açık olarak kabul edilmez. Kriz
doğrultusunda halktan gelecek tepkinin şiddeti mümkün olduğunca azaltılmaya çalışılır.
Düzeltici davranış stratejisinde kurumlar, bu stratejiyi kullandıklarında, hedef kitlelerinde oluşan
hasarı onarmak için harekete geçmiş olurlar. Kurum olanları ciddiye alır ve konunun üzerine gidileceği ve
araştırılacağı sözünü verir. Bu sadece bir zaman kazanma stratejisi olarak nitelendirilebilir. Araştırma
sonrasında kurum bir cevap vermek zorunda kalacaktır. Eldeki veriler çok belirsiz olduğunda ve başka bir
strateji uygulanmadan önce soruşturma aşamasından geçilmesi iyi olabilir. Bu strateji özellikle kurum
kaynaklı olmayan ama kurumu da ilgilendiren bir krizde uygulandığında, kurumun sosyal sorumluluk
alması ve işleri düzeltmeye çalışması şeklinde algılanarak takdir toplayabilir.

Stratejik hareketsizlik stratejisi kriz halindeki kurumun herhangi bir yorum yapmamaya veya
herhangi bir harekete geçmemeye karar vermesiyle oluşan durumdur. Sessiz kalma stratejisini
uygulayarak kurumlar kriz durumunun süresini kısaltmaya çalışırlar. Sessiz kalınan sürede krizin
unutulacağını umarlar. Bu strateji, hedef kitle, kurumun sessiz kalma sebebinin suçluluk duygusundan
değil, olanlar üzerinde çalışmaya devam ettiğinden ya da olaydan etkilenenlere olan saygısından
olduğunu algıladığında işe yarayabilir. Bazı durumlarda kanunlar da krizde olan tarafı suskun kalmaya
itiyor olabilir. Stratejik sessizlik, basitçe yorum yapmamakla aynı şey değildir. Eğer stratejik sessizlik
seçilmişse, neden sessiz kalındığına dair bir açıklama bile yapılması gerekebilir. İletişim uzmanlarının bir
kriz anında kurumun karşılaştığı tepkileri ve kurum üzerine olan etkilerini çok iyi analiz ederek en uygun
reaktif stratejiyi yürürlüğe koymalıdır.

107

 
+ +, + 
 +
   
$+

Stratejik planlama kurumların bugünden ulaşmak istedikleri geleceği planlaması ve amaçlarını bu
doğrultuda yapılandırmasıdır. Kurumlar sürekli gelişen ve değişen koşullar karşısında başarılı olabilmek
için esnek ve hızlı stratejiler geliştirmelidirler.
Halkla ilişkilerde stratejik planlama süreci 4 temel adımdan oluşur;
1.
Amaç ve hedeflerin tespiti,
2.
Hedef kitle seçimi ve analizi,
3.
Medya ve taktiklerin belirlenmesi ve zaman planlaması,
4.
Başta belirlenen amaç ve hedeflere ne kadar ulaşıldığının değerlendirilmesi


- 

!& 
! (
  

%
#
 
 !

Amaç, bir kuruluşun var olma sebebidir. Misyonun ve vizyonun kökenidir. Amaçlar yönü, hedefler ise
varılacak yeri gösterirler. Etkin bir strateji için amaç ve hedeflerin doğru tespit edilmesi gerekir.



Amaçlar kurumların bulunmak istediği noktayı ya da gelecekte almak istediği konumu ifade eden anahtar
tanımlamaları içerir. Bir kurumun amacı kökleşmiş vizyon ya da misyonunda yer alan beyanıdır. Amaçlar
genel olarak bir kurumun iç ve dış hedef kitleleriyle ilişkilerini geliştirmesini ve misyonunu çevresine
adapte etmesini sağlayan anahtar fonksiyondur (Lages ve Lages 2005:111). Kurumun “ne olmak
istediğine veya nereye varmak istediğine”, “ne olduğu” sorusu ile başlanması oldukça önem taşımaktadır.
Bir kurumun gerçekçi bir amaç belirleyebilmesi için mevcut durumunu net olarak belirlemesi gereklidir.
Çeşitli yönetim şekilleri doğrultusunda kurumun hedefleri için yol gösterici üç farklı iletişim amacı
bulunmaktadır.

•
İtibar yönetimi amaçları, kurumun algı ve kimliği ile ilgilenir.

•
İlişki yönetimi amaçları, kurumun ilgili hedef kitlesi ile olan bağlantısına odaklanır.

•
Görev yönetimi amaçları, yapılması gerekenlerle ilgilidir.

İtibara yönelik amaçlar kuruma yönelik algı ve itibarın yaratılması, korunması, iyileştirilmesi gibi alt
amaçları kapsamaktadır. İlişkisel amaçlar kurumun iç ve dış çevresi ile olan ilişkileri yapılandırmaya
odaklanır. Göreve yönelik amaçlar ise kurumun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmeye yönelik
tasarlanan amaçlardır. Kurumun bu üç çeşit iletişim amacının her biri için ayrı planlama yapmasına gerek
yoktur. Bu amaçları kapsayan bütünleşik bir iletişim planlaması yapılabilir. Çünkü bu üç farklı iletişim
amacının her birinin farklı hedef kitleleri de olacaktır. Planlamacılar, bunların her birini belirledikleri
kampanyaya göre hangisi uygunsa karıştırarak ya da eşleyerek kullanabilirler. Amaç tanımı kurumun şu
anda ve gelecekte kendini nasıl konumlandırmak istediğiyle de bağlantılıdır. Konum hâlihazırda
bulunulan ve çevredeki nesnelere göre sahip olunan yer anlamına gelmektedir. Kurumların ilişki halinde
oldukları birçok farklı hedef kitleleri vardır. Bir kurumun kendini nasıl konumlandırdığı kendi
tanımlamalarından çok bu kitlelerin tanımlamalarında yatmaktadır. Bir kurumun konumu onunla ilişki
içinde bulunan tüm kişi ve diğer kurumların tanımlamaları doğrultusunda tespit edilir. Konumlandırma
fiziksel bir konum belirtmekten çok zihinsel ve psikolojik bir yer elde etmektir. Bu nedenle
konumlandırma kurumun kendini nerede/ ne noktada tanımladığı ve aynı zamanda zihinlerde nerede/ne
noktada tanımlandığıdır. Hedefler ise mevcut konumun belirlenmesinin ardından diğer aşamalara
geçilmesi için yol haritası sunar.

108

 Rekabetçi bir ortamda başarılı bir stratejik iletişim yaklaşımı, kurumun içinde yer aldığı çevrede
kendini rakiplerine göre konumlamasıdır. Özellikle kurumun hedef kitlelerinin zihinlerinde rakiplerinden
ayrıldığı noktanın, tam olarak ortaya konması ve tanımlanması gereklidir. Bu durum küçük ya da büyük
kurum ya da kuruluşlar, kamu ya da özel kurumlar, eğitim ya da hayır kurumları, hastaneler, spor
takımları gibi farklı yapıdaki birçok kurum için aynı derecede önemlidir.
Kurumlar kendini nasıl konumlandırır? İlk olarak, kurum farklı gruplar tarafından nasıl algılandığını
araştırmalı ve önemli rakiplerin konumlarını da düşünmelidir. Kurumlar daha sonra kendi olmak istediği
konumu tanımlamalı ve rakiplerinden ayrışmaya çalışmalıdır. Kurumlar ya olduğu durumu değiştirmek
ya da olduğu durumu ve ortamı korumak için strateji geliştirir. Emin olunması gereken nokta istenilen
konumlamanın gerçekçi olmasıdır. Herkes “Pazar lideri”, “Bir numara” olmak ister ama bu konum sadece
bir kurum için gerçekçi olacaktır. İyi bir stratejik planlamacı her olasılığa ve avantaja göre
düzenlemelerini yaparak kurumu konumlandırabilir. Örneğin “çevre dostu kurum”, “gençlerin en çok
tercih ettiği GSM operatörü”, “sektörün standartlarını belirleyen kurum” gibi.



Bir kurumun iletişim hedeflerini genellikle kurumun halkla ilişkiler uzmanları belirler, ideal olanı
stratejik planın geliştirilmesinde de rol oynamalarıdır. Hedefler kurumun amaçlarından ortaya çıkan kısa
dönemde ulaşılması öngörülen aşamaları ifade eder. Hedef ve amaçlar gündelik dilde çoğu zaman aynı
anlamda kullanılmasına rağmen stratejik planlama literatüründe birbirini takip eden adımlar olarak ele
alınmalıdır. Amaçlar kurumların ulaşmaya çalıştığı uzun dönemli genel sonuçları ifade eder. Hedefler ise
bu amaçlara ulaşmak için gereken kısa dönemli, net ve ölçülebilir kısa adımlardır. Hedefler farkındalık,
kabul ve harekete geçme seviyelerine göre yazılmış olmalıdır. Birçok hedef tek bir amaca ulaşmak için
yapılandırılabilir. Hedefler, planlamacıya değerlendirme için farklı referans noktaları sunarlar. Hedef
tasarımı kurumları amaçlarına ulaştıracak şekilde çeşitli nitelik ve niceliklere sahip hedeflerin
sıralanmasını gerektirir. Hedeflerin işe yarayabilmesi için göz önünde bulundurulması gereken belirli
kıstaslar vardır. Bunlar;
Amaç kökenli: Hedefler amaç kökenli olmalıdır. Kurumun kendi belirlediği misyon ve vizyondan
gelen kurum amaçlarına göre düzenlenir ve kurum için önemli ya da etkili olan konulara cevap vermek
için geliştirilirler.
Hedef kitle odaklı: Hedefler belli bir gruba ve o grubun ihtiyaç, ilgi ve isteklerine bağlıdır. Bir grup
için geliştirilen hedefler başka bir grup için de benzerlikler gösterebilir, ama ayrıştığı noktalar da vardır.
Etki odaklı: Kamu üzerinde yaratılmak istenen etki tanımlanır, araçlara değil ama ulaşılmak istenen
başarıya odaklanılır.
Araştırma bağlantılı: İyi hedefler masa başında tasarlanmaz, araştırmalar sonucunda belirlenmelidir.
Açık, belirgin: Hedefler, açık, net, belirgin olmalı, farklı yorumlamalara neden olmamalıdır. Belirsiz
kelimeler kullanmamakta fayda vardır (eğitim, bilgi, cesaret gibi). İyi hedef ifadeleri (-mek, -mak)
ekleriyle sonlanır. Örneğin, “ geri dönüşüm ile ilgili bilgi seviyesinin çoğaltılması” demek yerine “ 18-24
yaş arasındaki gençlerin geri dönüşümün faydalarıyla ilgili bilgi seviyelerini %25 oranında artırmak”
doğru bir tanım olacaktır.
Ölçülebilir: Hedefler ölçülebilir ve kesin olmalıdır. Ölçülemeyecek hedefler belirlemek
değerlendirme olanağını da yok eder.
Zaman tanımlı: Hedef ifadelerine zaman tanımları da eklenmelidir, belli bir zaman aralığı
belirtilmelidir.
Tek: Hedefler belli bir gruba yöneliktir. Tek bir isteğe dayalıdır, yani tekildir.
İlgi çekici: Hedefler kurumu harekete geçirebilecek ölçüde ilgi çekici olmalıdır.
Ulaşılabilir: Hedefler ilgi çekici ve zorlayıcı olmalı ama aynı zamanda kurumun ihtiyaç ve
kaynaklarına göre gerçekçi, yani ulaşılabilir ve uygulanabilir olmalıdır.

109

 Makul: Hedefler uygulama takımının tüm üyeleri tarafından kabul edilir olmalıdır. Tüm bu yukarıda
belirtilen kıstaslar her hedef için geçerlidir ve stratejik iletişim planında hedef belirlerken göz önünde
bulundurulması gereken ön koşullardır.
İletişim hedefleri iknaya giden 3 basamaktan oluşur; farkındalık yaratma, kabul etme ve harekete
geçirme. Nasıl bir formül kullanılırsa kullanılsın, bu aşamalardan sırasıyla geçilir. Bir kurumun ürün ve
hizmetleri hakkında herhangi bir bilgisi olmayan hedef kitlenin o ürün ve hizmetleri satın alması, organ
bağışı konusunda olumsuz bir tutuma sahip bir kişinin organ bağışında bulunması beklenemez. Bu
nedenle hedef belirlerken kurumun şu andaki iletişim sorununun net olarak tanımlanması gerekir.
Farkındalık hedefleri, bilgi ile ilgilidirler,
•
dikkat
•
anlama
•
hafızada tutma
Kabule yönelik hedefler insanların verilen bilgiye nasıl tepki gösterdiklerine odaklanır,
•
ilgi duyma
•
tutuma sahip olma
Harekete geçirme hedefleri verilen bilgi ve duygulara yanıt alma umudu üzerinde durur,
•
görüş
•
davranış

Farkındalık hedefleri, bilgiye odaklıdır. Bu hedefler, kurumun belirlediği hedef kitlenin ilk anda ne
bilmesi ve anlamasını istediğiyle ilgilidir. Farkındalık hedefleri, mesajın yayılımı ve mesaja maruz
kalınması, mesajı anlama ve hafızada tutma seviyeleri ile ilgilidir. Bu hedefler, ilgili hedef kitlenin,
kurumun ürün, hizmet ve itibarına ait bilgilerle ilgili olduğu için iletişim kampanyalarının ilk
aşamalarında yer alırlar.
Kabule yönelik hedefler, mesajın duygusu, yarattığı etki ile ilgilidir. Hedef kitlenin bir kuruluşun
ürün ve hizmetlerini duygusal açıdan nasıl algıladıklarıyla ilgilenir. Bu hedefler kuruma, kurumun ürün
ve hizmetlerine yönelik ilgi ve tutum seviyelerinin belirlenmesiyle başlar. İlgi ve tutum oluşturmada
öncelikle var olan tutumu pekiştirmeye, sonra da henüz hiç oluşmamış tutumları geliştirmeye yönelik
hedefler belirlenir. Yeni ürün pazara ilk çıktığında bu ürün hakkında her hangi bir bilgiye sahip olmayan
tüketiciler, bu ürüne ait herhangi bir olumlu ya da olumsuz tutuma da sahip değillerdir. Örneğin mısır
gevreği sabah kahvaltısına alternatif olarak pazara sunulduğunda tüketicilerin öncelikle bu ürün hakkında
bilgilendirilmesi gereklidir. Bütün bilgilendirici iletişim çabalarına rağmen tüketiciler mısır gevreği
yerine hala kahvaltı yapmayı tercih edebilir ve mısır gevreğine karşı olumsuz tutum geliştirebilirler. Belli
bir toplulukta da mısır gevreğini alıp kullanmasa bile mısır gevreğinin faydaları konusunda olumlu tutum
geliştirebilirler. Unutulmamalıdır ki tutumlar davranışa yansıdığında görünür hale gelir.
Harekete geçirme hedefleri, mesajın davranışsal unsurunu temsil ederler. Sözel ve fiziksel davranış
olmak üzere iki çeşit davranış hedefi vardır. Yeni bir davranış yaratılması ya da var olan pozitif ya da
negatif davranışı değiştirmeye yönelik hedef belirlenebilir. Hedef kitlenin nasıl davranması bekleniyorsa
hedefin kapsamı odur. Satın alma davranışı, kan bağışı sağlanması, okula kayıt yaptırması gibi. Burada
artık bilişsel seviyeden çıkıldığına dikkat edilmelidir. Unutulmamalıdır ki kamuda farkındalık sağladıktan
sonra kamunun hemen harekete geçmesini beklememek gerekir. Bu kabul süresi halkla ilişkiler
çalışmalarında oldukça önemlidir. İletişimciler kamunun kurumu ve mesajını kabul etmesi için teşvik
edici bir süreç hazırlamalıdır. Örneğin, bir kampanyanın birçok gazetede yer alması farkındalığı
sağlayabilir, belki hedef kitlenin %80’ine ulaşılır, ama bu grubun sadece %40’ı oluşturulan tutum
ifadesini kabul edebilir, sonunda da sadece %15’i harekete geçebilir.


$ 


  

$ 



 
 
 #

 
 $
  
  
 


    


  
 
 
 
 $


 
   

110



"

Strateji ve taktikler hedef kitlenin kuruma yönelik bilgi, düşünce, tutum ve davranışlarını istendik yönde
değiştirmek için geliştirilir. Yapılan tüm faaliyetlerin yönlendirildiği, bu faaliyetler sonucunda
kendilerinden eylem ve düşünce değişimi beklenen kişiler ve gruplar kurumun hedef kitleleridir. Stratejik
yönetim sürecinde geliştirilen tüm strateji ve taktikler bu kitleleri etkilemeye yönelik yapılandırıldığı için
bu kitlelerin özelliklerinin çok net olarak belirlenmesi gereklidir. Pazarlama iletişimi kampanyalarında
hedef kitle tespiti yapılmadan ve bu kitlelerin özellikleri tüm detayları ile belirlenmeden atılacak her adım
kampanyaların sonraki aşamalarında yanılgılara, bunun sonucu olarak da başarısızlığa neden olacaktır.
Ayrıca hedef kitleler kendi içerisinde belirli bir sıralamaya da tabi tutulmalıdır. Plan öncelikle birinci
hedef kitleye yönelmeli daha sonra ise ikinci ve üçüncü hedef kitlelere yönelmelidir.
Özellikle içinde bulunduğumuz bilgi ve teknoloji çağında danışan, araştıran ve temasta bulunduğu ya
da bulunabileceği tüm ilgili kitleleri yakından tanıyan bir kurumun bütünleştirilmiş pazarlama iletişimi
çabalarında daha başarılı olacağı açıktır.


*




 

#

"% %%!

 
( () (  
( ()(
 (  (

Belirlenen hedeflere ulaşmak için birçok farklı yol izlenebilir. Hedefe ulaştıran her bir farklı yola taktik
denir. Önemli olan hedef kitleyi etkilemek, hedefleri gerçekleştirmek, kurum amaçlarına ulaşmak için en
etkin, en kısa ve en verimli yolu seçmektir. İletişim taktikleri, stratejilerin görünen yüzüdür; web siteleri,
reklamlar, kurum bültenleri, kurumsal dergiler gibi. Gelişen ve değişen teknoloji taktiklerin çeşitliliğini
artırmıştır. Bu bölümde farklı iletişim taktikleri sahip olduğu özellikler temelinde değerlendirilecektir.
Her bir iletişim taktiği yapısı itibarıyla diğerine göre bazı üstünlüklere ve zayıflıklara sahiptir. Hangi
iletişim taktiğinin ne amaçla kullanacağının belirlenmesi, iletişim taktiğinin etkinliği açısından önemlidir.
İletişim biçiminin belirlenmesi için içerik, zamanlama, sunum, mesajın tonu, hedef kitlenin yapısı
önemlidir. İletişim taktikleri “kontrol edilebilen” ve “kontrol edilemeyen” medya ayrımı temelinde 4 ana
alt kategoriye ayrılır. Bunlar aşağıda sıralanmıştır.
1.
Kişiler arası iletişim: Kişisel katılım ve etkileşimi sağlamak için yüz yüze iletişim önerilir.
2.
Kurumsal medya: Kuruluşlar tarafından yayınlanan medya araçlarıdır. Mesajın içeriği,
zamanlaması, sunuşu ve dağılımı kontrol altındadır.
3.
Haber medyası: Kuruluşun güven oluşturmak için yapacağı çalışmaların geniş topluluklara
ulaşmasını sağlar.
4.
Reklam ve Tanıtım medyası: Genellikle kuruluş dışından yapılan yayınları kapsar, geniş
kitlelere ulaşımı sağlar. Kurum kontrolü vardır.
Kontrol edilebilen medyada kurumsal iletişim uzmanlarının mesajın içeriği, biçimi ve yayınlanacağı
alanı belirleme gücü vardır. Kurum ya da ürün-hizmet reklamları, kurumsal dergiler, yıllık raporlar,
doğrudan posta uygulamaları gibi. Kurumsal iletişim uzmanlarının kontrolü dışında yayınlanan mesajlar
kontrol edilemeyen medyanın içeriğini oluşturur. Örneğin bir basın bülteni hazırlanır ve ulusal gazetelere
yollanır ama bu bültenin ne kadarının yayınlanacağına muhabir ya da editör karar verir.
İletişim taktiklerinin dört kategorisi bir araya geldiğinde yüzlerce farklı iletişim olanağı sunar. Her
taktik hedef kitleye erişim ve hedef kitleyi istendik yönde ikna edecek güce sahip olması açısından
değerlendirilir.

111

 "


&)
$6
(
!

&
$%1!
6
 &
 



Yukarıdaki grafikte, ilişkiye girilen grubun büyüklüğü ile her medyanın ikna edici etkisi arasındaki
oran görülmektedir. Kişiler arası iletişim yöntemleri kullanılarak çok az kişiye ulaşılır, ama bu kişileri
ikna edebilme gücü oldukça fazladır. Bunun yanında reklam ve promosyon çalışmaları oldukça fazla
sayıda insana ulaşabilirken, ikna gücü oldukça düşüktür. Bütün mecralar stratejik iletişim hedeflerine
paralel seçilmeli ve ona uygun kullanılmalıdır. Stratejilerin daha etkili olması için hedef kitleye birçok
yönden dokunacak farklı iletişim taktiklerinin bir arada kullanılması gereklidir. Önemli olan, amaca
hizmet edecek sonuca ulaştırabilecek doğru iletişim taktiklerini seçerek, etkin kullanımını sağlamaktır.

#
!#


Hem uygulamacılar hem de akademisyenlerin görüş birliğine vardıkları nokta, kişilerarası iletişimin en
ikna edici iletişim taktiği olduğudur. Her tekniğin sahip olduğu bazı üstünlükler ve zayıflıklar vardır;
örneğin televizyon ve gazeteler çok fazla sayıda kişiye ulaşmayı sağlarken, e-posta ile çok uygun fiyata
çok fazla kişiye ulaşılabilir, tüm bunların yanında hiç birisi yüz yüze iletişimin bıraktığı etkiyi bırakmaz.
Kişilerarası iletişim taktikleri kuruluşlara stratejik avantajlar sağlayabilir. Çünkü mesaj kontrol
edilebilir, mesajın hedef kitle üzerindeki etkisi gözlemlenebilir ve anında geri dönüş sağlanabilir.

#
!#


#


•
'$' %
&$1!
&11 1
$
$'
/)
&'$
#!$1
-116
&"#!&1$1
$6 

&"#!&1$1

•
)$
&$1!1!
&11 1
#1!
#1)
&!1&1 
'$'
*$


 #

•
4&
-!
&"#!&1
"!$!%
% !$

•
,$/!
$%
'$
.%&$$

•
!!1$ 
$
)/$/)/6$
")"&$

•
"!'6 
$%$
#!$
&!1&1
&$1




•
5$
&!$
%&($
%$$
'$$

•
#"$
&!$
&'$!'(
$&"!
-$

•
$16 

)$16 $1
!%
)$16 $1

•
+*
/!
&!$

•
/$
41
&!$
&'$!$
(
-116$

•
$
! 
/!$

•
"%)
&!$
./
&.$!$
!% "
6"($1

•
!&%
&!$
"$!
%!&
6"($1
!$

•
$
&"# 
&!$
416
&"#!&1$1

112

 Kurumsal kaynaklar göz önüne alındığında, kişilerarası iletişim taktiği birçok etkinlikle
karşılaştırıldığında daha ucuzdur. Ama uygulama aşamasına gelene kadar daha fazla sayıda çalışana
ihtiyaç duyulacağından, onların eğitimi için de bir süre daha hazırlık yapılması gerekliliği göz önüne
alınmalıdır. Kişilerarası iletişim hem iç hem de dış iletişimde etkili olabilir, ancak bunun için kuruluşun
tüm hedef gruplarla temel ilişkilerinin kurulmuş olması gerekir. Kişilerarası iletişim taktikleri ile
kuruluşlar, hedef kitlelerini yalnızca etkilemekle kalmazlar, mesajla ilgili düşünceleri hakkında birebir
cevap alma fırsatı da bulurlar. Kişilerarası iletişim taktikleri genellikle bir şekilde daha önce kuruluşla
iletişime geçmiş ve bilgiye açık olan gruplarda daha etkilidir. Çünkü bu gruplar daha fazla bilgiyi gönüllü
olarak alırlar ve kuruluşun mesajlarına algıları açıktır. Eğer amaç mesajı yaymaksa bu taktik sayıca az
insana ulaşabileceği için kullanışlı değildir. Kişilerarası iletişim üç temel alt kategoride gerçekleşir.
a.
Kişisel Katılım: Amaç bilgi vermek, eğitmek, ya da ikna etmektir. Kurumlar, ortak ilgi
alanlarına giren konularda hedef gruplarının aktif olarak katılımlarını sağlayarak iki yönlü
iletişim kurabilir.
Kuruluş tarafından katılım: Kurum ya da kuruluşların hedef kitleleriyle buluşmalarının kurum
tarafından gerçekleştirilmesidir. Paydaş toplantıları, bayii toplantıları, tedarikçi buluşmaları, fabrika
gezileri bu gruba örnek olarak verilebilir. Bu tür durumlarda kurum sorumluları, kişilerarası taktikleri de
kullanarak bağın devamını sağlayabilir. Toplantılar, paydaşlarla pozitif iletişim kurabilmek için
düzenlenmiş çok iyi fırsatlardır. Yıllık hissedar toplantıları tabi ki kurumun mali durumuna odaklı,
fabrika gezileri de daha çok tüketicilere odaklı geçecektir.
Hedef kitle katılımı: Bazen kuruluşlar, kendi hedef kitlelerinin ayağına gider. Böylece doğrudan
ulaştıkları insanların ilgi alanlarına göre daha ikna edici bir iletişim gerçekleştirebilirler. Özellikle yerel
seçimlerde adaylar bu taktiği kullanırlar. Yine sosyal sorumluluk konularının aktarılmasında ve daha
fazla katılımın sağlanmasında bu taktik oldukça etkilidir.
b.
Bilgi Değişimi: Bu taktikle, hem bilgi aktarımı yapılır, hem de sorular sorularak konunun
anlaşılıp anlaşılmadığı netleştirilir.
Eğitim için yapılan çalışmalar: Hem kar amaçlı hem de kar amacı gütmeyen kuruluşlarca da
kullanılan ve bilgi isteği içinde olan grupların eğitimidir. Aynı zamanda kurum çalışanlarının
performansını artırma ve onların gelişimini sağlama amacıyla da gerçekleştirilir. Kurultaylar genelde
yönetici seçimleri için kullanılsa da zaman zaman bireyin profesyonel hayatındaki kararları doğru
yönetebilmesi için bireysel eğitim aracı olarak kullanılabilir. Seminerler, eğitimsel toplantılar olarak
tanımlanabilir. Amaç insanların bir arada ortak bir konu etrafında tartışmalarını sağlamaktır.
Sempozyumlar, bazı uzmanların özel makaleleri paylaştıkları bir başka eğitimsel toplantıdır. Konuşmalar
(kolokyum) da yine eğitim amaçlı toplantı olarak sayılabilir, bu toplantılarda toplumsal tartışma konuları
yerine daha resmi konularda bilgi paylaşılır. Atölye çalışmaları ise daha uygulama odaklı olan eğitim
toplantılarıdır.
Ürün sergisi: Kuruluşlar sıklıkla tüketicilerine ve potansiyel tüketicilerine ürün ve hizmetlerini
tanıtmak ve bunları satmak için fırsat ararlar. Ticari sergiler, kuruluşların hem ürünle ilgilenen hem de
kendilerine daha yakın duran gruplarla temasa geçebileceği, ürün ve hizmetlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin
paylaşıldığı ortamlardır. Bu tür ortamların tasarımı fark yaratmak için önemlidir. Katılımcıların çoğu
ticari sergilere, endüstrinin gelişimini görebilmek için gelirler.
Canlandırma: Bazı canlandırma çalışmaları belli bir konuyu savunma bazıları da muhalefet olma
için yapılır. Ralliler reklam yasağı olan bir çok ürün ve hizmetin yüzlerce, hatta binlerce grup insana
dokunabilme fırsatı sunar. Diğer yandan belli sivil toplum örgütlerinin doğayı savunma için toplanması
kuruma yönelik yapılırsa negatif bir durumdur.
Konuşmalar: Konuşmalar, dinleyicilerin algı, tutum ve davranışlarını istendik yönde etkilemek için
yapılır. Amaç karşılıklı bilgi aktarımıdır. Özellikle de soru cevap bölümü etkin ve etkilidir.
c.
Özel Etkinlikler: Kişilerarası iletişim yöntemlerinin en yaygın kategorisidir. Kuruluşların
paydaşları için organize ettiği sosyal ya da sanatsal etkinliklerdir.

113

 Şehir Etkinlikleri: Belli bir tema çevresinde organize edilen fuarlar, dans gösterileri, sirkler ya da
karnavallar bu grupta yer alır.
Spor Etkinlikleri: Spor teması etrafında düzenlenir. Düzenlenen etkinliklerin bazıları tamamen
kuruluşlar tarafından organize edilirken, bazılarına da sponsor olunarak destek verilir.
Yarışmalar: Rekabetçi etkinlikler olan yarışmalarda, katılımcılara bilgilerini, yeteneklerini gösterme
şansı yaratır. Yarışmalar doğaları gereği bir kazanan ve bir kaybedeni barındırır.
Özel Gün Etkinlikleri: Bazı etkinlikler, kamunun önem verdiği dini ya da ulusal özel günlerde
organize edilir. Bu etkinlikler özellikle belli etnik grupların özel günleri için de planlanabilir.
Sürece Bağlı Etkinlikler: Bir kurum ya da kuruluşun gelişiminin izlenebildiği farklı etkinliklerdir.
Örneğin bir kuruluşun temel atma töreni, kurumun binasının açılışı, 10. yıl kutlamaları gibi. Kurumun
belli bir süre boyunca değerlendirilmesine ve bu süreç boyunca hedef kitlesiyle bağını
kuvvetlendirmesine olanak sağlar. Örneğin belediyeler tarafından bir sağlık ocağının inşaatını başlatması
için ilgili taraflarla anlaşma yapılması, temel atma töreni, binanın hizmete açılışı, 1000. hastanın kabulü,
ek binanın hizmete geçmesi gibi.
Tarihi Anma Günleri: Kuruluş ya da topluluğun geçmişi farklı bir etkinlik fırsatı sunar. Kuruluşlar,
ilk faaliyete geçişlerini ya da farklı bir kurum ile birleşmelerini kutlayabilirler.
Sosyal Etkinlikler: Sosyal etkinlikler özel etkinliklerin oldukça önemli bir bölümüdür. Öğle
yemekleri ve akşam yemekleri birçok kuruluş tarafından organize edilir. Bu tür toplanmalar, eğlence
etkinliklerini de kapsamaktadır. Sosyal etkinlikler kurum içinde çalışan birinin başarısını kutlamak,
çalışanların, gönüllülerin yaptıkları çalışmaları desteklemek, bunların önemli olduğunu vurgulamak için
de düzenlenebilir. Bunun yanında çalışanların birbirleriyle kaynaşması ve motivasyonlarını artırmak
amacıyla bu tür etkinlikler düzenlenebilir.
Sanatsal Etkinlikler: Kültür ve sanat etkinlikleri bu gruba dâhildir. Konserler, resitaller, tiyatro
oyunları, film festivalleri, sanat şovları ve fotoğraf sergileri gibi.
Para Toplama Etkinlikleri: Bu etkinlikler daha çok kar amacı gütmeyen kuruluşlar tarafından
özellikle bireysel bağışları toplamak amacı ile yapılır. Burada hem halkla ilişkiler hem de organizasyon
ekibine düşen etik sorumluluktur. Hem basına hem de paydaşlara, bağış ve giderlerle ilgili dürüst
açıklamalar yapılmalıdır.
Özel etkinliklerin hemen hepsinin, ciddi bir planlama ve hazırlık aşaması istediği tartışma götürmez
bir gerçektir. Her türlü özel etkinlik ciddi ve dikkatli bir planlama, ekip oluşturma, bütçe çalışmaları ve
yaratıcı promosyon çalışmalarını gerektirir. Kuruluşlar, bazen bu etkinlikleri kendi içlerindeki takımlarla
yürütür. Bazen de dışarıdan, halkla ilişkiler ajanslarından destek alırlar. Bu tür çalışmalarda aşağıdaki
noktalara dikkat etmek önemlidir.
•
Etkinliğinin gerçekleşeceği gün herkese uygun mu? Herhangi bir özel gün, tatil, önemli bir spor
olayı ile çakışma söz konusu mu?
•
Bu etkinlik için ideal süre ne kadardır? Eğer çok uzunsa katılımcılar sıkılır mı? Çok kısa olursa
paylaşımlar için yeterli olmaz mı?
•
Seçilen kavram doğru mu? Herhangi bir katılımcıyı rahatsız ya da dışlanmış hissettirir mi?
•
Seçilen bölge uygun ve erişilebilir mi? Ayrıca iklim müsait mi? Açıkhava etkinliklerinde kötü
hava durumu için hazırlıklar düşünüldü mü?
•
Sunumu yapacak ya da sahne alacak isimler katılımcılar için doğru seçilmiş mi?
•
Etkinlik alanındaki ziyaretçi bürosu üzerinde yeterince çalışıldı mı? Ekip yeterince bilgili mi?

  

   

Kuruluşlar tarafından yönetilen ve kontrol edilebilen, daha çok içsel iletişime yönelik, kamuya çok da
açık olmayan araçlardır. Bunların hepsini üç kategoride toplayabiliriz; genel yayınlar, doğrudan posta,
farklı çeşitte basılı, görsel ve sesli medya araçları.

114

 Eğer hedef kitle kişiler arası yöntemlerle ulaşılamayacak büyüklükteyse, mesaj içeriğinin kontrolü,
zamanlama ve dağıtımı önemli ise kurumsal medya taktiklerine yönelmek gerekir. Kurumsal medya
taktikleri orta büyüklükte bir grup üzerinde daha yüksek etki yaratırken, küçük gruplarda kişiler arası
iletişim taktikleri daha etkilidir. Bu taktik bilgi arayan topluluklar için de oldukça iyi bir araçtır.
Kurumsal web siteleri, broşürler, yıllık raporlar bu açıdan önemlidir.

 
 



 

•

$$*

( 

•

**
$$*
.(
 &*

•
(&
*
$**


•
 

•
. *
*

! 


•
-&
$%*.

•
 !

•
  

•
" $

•
 


 



 

•

$
 

•
'
$
 
"


•
 
$
#
 
#
*

$

$

a.
Genel Yayınlar: Kuruluş tarafından basılan ve dağıtımından kurumun sorumlu olduğu
birçok yayını kapsar.
Seri Yayınlar: Birçok kurum haftalık, aylık ve yıllık basılan bazı yayınlara sahiptir. Bunların en
yaygın kullanılanı haber bültenleridir. Kurum için önemli bir bilgi ya da konu bu yolla gazete ve
dergilerle hedef kitleye iletilmeye çalışılır. Postayla ilişki canlı tutulur. Hazırlanan bültenlerin üçte ikisi
daha çok çalışanlar ya da gönüllüler için hazırlanır. Sadece az bir kısmı dış hedef grupları ile paylaşılır.
Örneğin özel hedef gruplara yönelik olanlar, sadece onların ilgi alanları ile ilgili gelişmeleri paylaşmak
için hazırlanır. Bir diğer dışsal haber bülten çeşidi ise abone olunan bültenlerdir. Bunlarda ise tüm
endüstri ile ilgili ya da seçilen bir kategori ile ilgili haberler paylaşılır. Bu bültenlerin maliyetleri biraz
daha yüksektir. Birçok halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimi kampanyasında, kuruluşların hedef
kitlelerine özel hazırlanmış en az bir bülten yayınlanır. Bülten hazırlandığında kurumun elinde amaca
yönelik kullanılabilecek “gönderilecekler listesi” olmalıdır. Ayrıca bülten yazılırken, hedef grubun ilgi
alanları dikkate alınmalı ve haber değeri ön planda tutulmalıdır. Bildiriler, bültenlerden farklıdır;
tipografik olarak da bakıldığında, grafik içermezler, başlık ve ana metinden oluşur. Bildiriler daha çok
çalışanlara yöneliktir.
Tek Basımlı Yayınlar: Bülten ve bildirilerden ayrılan tarafı belli aralıklarla basılmaması, bir tek kez
yayınlanmasıdır. Broşürler, özel bir konu üzerinde hazırlanan kurumsal açıklamalardır. İşe alım, ürün ya
da hizmet lisansı, üyelik servisleri, kurum tarihi gibi seçilen bir konu üzerinde hazırlanırlar. El ilanları da
broşürler gibi tek basımlıktır. Farkları, broşürler panel gibi ortamlarda topluluklara yönelik hazırlanır ama
el ilanları tek kişinin kullanımına yöneliktir.
Tekrar Basılan Yayınlar: Daha önce herhangi bir konu üzerinde dergi ya da gazetelerde basılan
yazıların bir panel, seminer ya da toplantı için tekrar basılmasıdır. Daha çok iç hedef kitleye yönelik bir
halkla ilişkiler taktiğidir.
Süreç Raporları: Özellikle son dönemde yapılan etkinliklerin, geçmişten gelen hala devam eden
çalışmalarla bağı kurularak raporlanmasıdır. Yıllık raporlar bunlara örnek gösterilebilir. Bunlar
kanunlarca belirlenen ve tüm çalışmaları içinde bulunduran raporlamalardır.
115

 Kitler: Bunlar daha çok ürün-hizmet kullanıcılarına yönelik hazırlanır. İçinde ürünün nasıl
kullanılacağı bilgisi yer alır.
Araştırma Raporları: Bazen kurum ya da kuruluşlar, yapılan çalışmalarla ilgili daha ayrıntılı ve özel
verilere ihtiyaç duyabilir. Bu araştırmaları yapmak için dışarıdan bir ekiple çalışılır ve bu bilgiler
rakiplerden saklanır. Ama bazı durumlarda bu raporların paylaşılması gerekir. Bazı paylaşım
ortamlarında, etik sebeplerden ötürü, iç hedef kitlelerle bu veriler paylaşılabilir. Habercilerle her ayrıntıyı
olmasa da kuruluş adına pozitif etki yaratacak bazı veriler paylaşılabilir.
b.
Doğrudan Posta: Doğrudan postalar, kişiye özel hazırlanır. Birçok farklı türü vardır.
İç yazışmalar: Bu metinler, resmi bir içeriğe sahiptir, direk alıcıya yönelik bir başlangıcı olur, tarih
ve konu bilgisi verilir. Daha çok bir konuyu açıklamak ve harekete yönlendirme odaklıdır. İş
arkadaşlarına, medyadaki özel bağlantılara, bazı hedef kitlelerin kilit isimlerine ulaşmak ve bilgi
aktarmak için oldukça iyi bir yöntemdir.
Mektuplar: Bu tür yazışmalar özellikle okuyucunun ismi ile başlar, “Sayın Yılmaz” gibi, ya da belli
bir gruba da hitap edebilir “Sayın Çevre Dostları” gibi. Mektuplar daha çok önceden ilişki kurulmuş
kişilere gönderildiğinde etkilidir. Her okuyucuya özel bir hitapla başlaması önemlidir. Mektuplar
genellikle tek başlarına gönderilmezler. Beraberlerinde broşür ya da kitapçık gibi açıklama ekleri ile
ulaştırılırlar. Örneğin bir sivil toplum kuruluşunun sorunu anlattığı bir broşür, bağış ihtiyacını açıklayan
bir mektup ve bir bağış formu ile bir zarf göndermesi gibi.
Kartpostallar: Bunlar da mektuplarla benzer; mesajın özetini içerir; zarfta değildir; kişinin ismine
gitse de mesaj bireysel değildir. Daha çok duyuru ya da hatırlatma amaçlı kullanılırlar. Bazı durumlarda
özel hedef kitleler için grup e-postaları tercih edilebilir.
Davetiyeler: Sponsor olunan aktiviteleri duyurmak ve davetlilere ulaşmak için hazırlanırlar.
Kataloglar: Kitapçık ve broşürlerden daha ayrıntılı hazırlanmış basılı materyallerdir. Farklı katalog
tipleri de mevcuttur; perakende katalogları daha çok satışla birlikte mağazalarda kullanılmak üzere
tüketici odaklı hazırlanır. Kimi kataloglar mağazadaki her ürün ve hizmetin ayrıntılı açıklamasını sunar.
Özel kataloglarsa tek bir ürünün özel kullanıcı grupları için detaylı bilgilerini içerir.
c.
Basılı, Görsel ve Sesli Medya: Şimdiye kadar anlatılan taktiklerin yanı sıra 3*5 metrelik
poster tercih edilirse, bunlar görsel medya taktiklerine dahil olur. Geleneksel yöntemler
daha çok mesaj odaklı iken bu grup taktikler dikkat çekmek için de hazırlanmaktadır.
Sesli Medya: İletişim aracı olan telefon halkla ilişkiler taktiği olarak kullanılabilir. Hedef kitle ile
ilgili bilgi elde etmek için kullanılmasının yanında kayıt yöntemi ile hedef kitleye belli bir mesajın
iletilmesine olanak sağlar. Örneğin yöneticinin bir konuşmasındaki ses kaydı telefon yolu ile çalışanlarla
paylaşılabilir.
Görsel Medya: Hazırlanan videolarla, tüketiciyle ürünün nasıl kullanılacağı paylaşılabileceği gibi,
doğrudan posta yöntemi yerine görsel mesajlar göndererek ortaklara ya da çalışanlara da ulaşılabilir. Bazı
durumlarda, tele konferanslar kurum içinde de kullanılırlar. Video konferanslarla da yaratılan interaktif
toplantılar mesajların yazı ile doğacak yanlış anlaşılma oranlarını azaltmaktadır. Ayrıca hazırlanan slayt
gösterileri eğitim ve bilgi verme aracı olarak kullanılabilir.
Dijital Medya: Dijital medyanın doğuşu ile birlikte yeni iletişim stratejileri geliştirilmiştir. Dijital
medyada tercih edilen yöntemlerin hepsini sağlayan teknoloji internettir. Elektronik postalar artık çok
daha hızlı bir şekilde bir çok bağlantıya ulaşılmasını sağlamaktadır. Ayrıca world wide web (www)
teknolojisi de her kurum ya da kuruluşun kendilerini anlatmaları için bir alan sağlayarak, web sitelerini
önemli interaktif bir erişim alanı haline getirmiştir.


 
  

Bu araçlar öncelikli haber değeri olan bilgileri paylaşmak için kullanılır. Çok çeşitli araçları kapsadığı
için de halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimine farklı fırsatlar sunar.

116

 Haber Medyası Taktikleri
Doğrudan Haber Materyalleri
•
Haber Sayfaları
•
Etkinlik Listesi
•
Haber yayma (duyuru, cevaplar)
•
Makale yayma
•
Aktüel haberler
•
Sesli haber özetleri
•
Video haber özetleri
•
Fotoğraf ve manşetler
•
Medya kitleri
Dolaylı Haber Materyalleri
•
Medya danışmanlığı
•
Öneri mesajları
•
Sorgulama mektupları
Görüş Materyalleri
•
Durum savunması
•
Editöre mektup
•
Misafir notları
İnteraktif Haber Fırsatları
•
Haber röportajları
•
Haber konferansları
•
Stüdyo röportajları
•
Uydudan medya turları
•
Editoryal konferanslar

Haber medyası taktiklerinin en büyük faydası oldukça büyük kitlelere ulaşabilme olanağı sunmasıdır.
Bu araçlarla belirli gruplara özel mesajlar da ulaştırılabilir. Kuruluşların farkındalık seviyesinde
kurdukları hedefler için doğru taktiksel araçlardır. İkinci bir faydası da bu yayınların genellikle ücretli
olmamasıdır. Diğer yandan haberler sadece kuruluşun verdiği şekilde yayınlanmaz. Muhabirin ve
editörün haber üzerinde etkisi vardır. Gerçi bu da mesajın güvenilirliğini artırır. Çünkü konudan bağımsız
başka bir kaynağın konuyla ilgili olumlu mesaj vermesi oldukça etkili bir yöntemdir.
Gazeteler: Politika, kültür, sanat, gündelik yaşam gibi konularda haber ve bilgi vermek için yorumlu
ve yorumsuz, her gün ya da belli zaman aralıklarında çıkarılan basılı yayınlardır.
Genel İlgi Gazeteleri: Genel ilgi gazeteleri en çok görülen ulusal ya da bölgesel gazetelerdir.
Kapak sayfasında, öncelikli önemde haberlerin olduğu, spor, ekonomi, politika sayfalarının ayrıldığı
yapılardır. Bu nedenle kurum ile ilgili bir haberin içeriğine göre gazetenin farklı bölümleriyle
iletişime geçilebilir.
İş Dünyası Gazeteleri: Bunlar özel bir endüstriye ya da belli bir çalışan grubuna yönelik
haberlerin derlendiği gazetelerdir. Herhangi bir kurum ya da kuruluşların kendi içlerinde çıkardıkları
gazeteler gibi değildir. Birçok kuruluşun ortak kullanabileceği kadar geniş kapsamlıdırlar. Bazıları
bağımsız yayınlar olabileceği gibi bazıları da belli kurumlara bağlı ekiplerce çıkartılabilir.
Özel İlgi Gazeteleri: Sanat, fotoğraf, spor, eğlence gibi belli bir alana yönelik çıkarılan
gazetelerdir. Bilgiler daha dar bir hedef kitleye yönelik hazırlanır.
Özel Hedef Kitle Gazeteleri: Belli etnik gruplar için hazırlanan gazetelerdir. Farklı dillerde de
basılabilirler.
Kurumsal Gazeteler: Aynı zamanda iç bağlantılar olarak da bilinen bu kurum gazeteleri, kendi
kurumları ve onların takipçileri için basılırlar.
117

 Dergiler: Dergiler gazetelerden çok daha seyrek basılan yayınlardır. Bazıları yerel, bölgesel ya da
gazeteler gibi birçok bölgeye dağıtılıyor olabilir. Gazeteler gibi farklı dillerde de basılır. Kuruluş içinde
basılan dergiler daha çok kurumla alakalı konulara, çalışan ve ortaklara, yatırımcılara yönelik oluşturulur.
Dergilerin elektronik ortama geçişleri 1990’lardan itibaren başlamıştır. E-dergilerde az sayıda makale,
çok sayıda fotoğraf yer alır. Hatta bazı e-dergilerde kataloglar üzerinden on-line alışveriş şansı da
bulunmaktadır.
Radyolar: Daha çok müzik formatında tasarlanmış, sohbetler, spor ya da haberlerin de içinde olduğu
AM ve FM formatta yayın yapan medyadır. Kamu ve özel kişilere ait olabilir. Radyo günümüzde eskisi
kadar popüler olmasa da hala yoğunlukla takip edilmektedir. Taşınabilir olmasından dolayı hedef kitleler
bugün radyoyu cep telefonlarından dahi dinleyebilmektedir. Radyonun dezavantajı ise hedef kitlenin
radyoyu pasif olarak dinlemesidir. Strateji oluşturulurken de bu ayrıntıya dikkat edilmelidir.
Televizyon: TV de radyo gibi yerel ya da ulusal yayınlar yapabilmektedir. Ayrıca bazı kanallar kablo
teknolojisi ile de yayın yapabilir. Halkla ilişkiler uzmanları TV programında yer alma fırsatı
yarattıklarında ciddi anlamda büyük bir seyirci kitlesine ulaşma fırsatı yakalarlar. Editörlere ve TV kanal
yöneticilerine gelen bültenlere hep önce soru işaretiyle yaklaşılır. Ancak günümüzde gazetelerin üçte
ikisinin ana kaynağı halkla ilişkiler uzmanlarıdır. Radyo ve TV de bu oran biraz daha düşmektedir. Bu
nedenle haber olarak yer alma şansını artırmak için halkla ilişkiler uzmanları bültenin daha ilginç ve
çekici hale gelmesi için çalışırlar.
a.
Doğrudan Haber Materyalleri: En sıklıkla kullanılan halkla ilişkiler taktikleri doğrudan haber
materyalleridir. Bu kapsamda yer alan materyaller aşağıda açıklanmıştır.
Haber Sayfaları: Daha çok yapılan etkinlikler hakkında hazırlanan bir sayfalık bilgi taslaklarıdır. Bu
formatlar gazetecilerin hikâye ve metni daha kolay oturtup planlamalarına yardımcı olur. Hazırlaması
kolaydır, klasik kim, ne, nerede, ne zaman, nasıl, neden sorularına cevap verecek şekilde hazırlanırlar.
Etkinlik Listesi: Aynı zamanda topluluk takvimi olarak da bilinen bu listeler, yine basılı medya için
hazırlanır. Kurum tarafından uygulanacak etkinliklerin yerlerinin bilgisini içeren, ilgi çekici ve eğlenceli
taraflarını ve faydalarını anlatan metinlerdir.
Röportaj Notları: Halkla ilişkiler uzmanları röportajın dayanacağı soru formatını kurumla ilgili
şekilde düzenlerler. Röportajlar genellikle bir hikâye ile başlayıp biyografik metinlerle devam eder.
Haberciler genellikle bu taslak üzerinden gitmeyi istemeseler de bu onlara hazır birçok bilgi sağlarken
zaman da kazandırmaktadır.
Haber Yayma: Bu taktiğin en önemli ayağı medya ilişkileridir. Burada yazılan yeni hikâyeler ve
programlar özellikle de konu ile ilgili sorumlu editörlerle ve medya ile paylaşılır. Radyo ve televizyon
kanallarına gönderilirken önemli olan zaman sınırı nedeniyle yeniden yazılmaya gerek olamayacak
biçimde açık bir metin olması gerektiğidir. Eskiden metinler, elle ya da posta ile ulaştırılırdı, günümüzde
metin ulaştırılmasının teknikleri e-posta gibi yollarla değişmiş olsa da hala halkla ilişkiler uzmanları
basınla yüz yüze birebir iletişim kurmanın önemini bilmekte ve buna göre davranmaktadırlar. Haber
yaymanın da farklı yolları vardır; bazı durumlarda sadece duyurular yayılırken bazı durumlarda da haber
özetleri hazırlanır. Bunlarda etkinlikle ilgili en fazla 2-3 paragraf özet bilgi aktarılır.
Makale Yayma: Kendi içlerinde farklı türlere ayrılabilir. Biyografiler, kuruluşlar için önemli
insanların geçmişlerini kronolojik bir sırayla verebilir. Tarihsel metinler, kuruluşun bugününde de etkin
olan bir hikâyenin kronolojik olarak dizinler haline getirilmesi ve kurumun bugününe kadar geçirdiği
süreçlerin paylaşıldığı metinlerdir. Hem biyografiler hem de bu metinler kolayca güncellenmektedir.
Bazen kurum ile ilgili başarı hikâyeleri paylaşılabilir, bazı durumlarda bazı sorulara cevap verilebilir, bazı
hizmet ya da ürünlerin nasıl kullanılacağı da açıklanabilir.
Aktüel Haberler: Aslında bunlar haberlerden çok güncel olaylar arasına bazı özel sözler ekleme
durumudur. Özellikle radyo ya da televizyon programlarının içinde kurum için önemli bir kaç cümlenin
eklenmesidir.
Sesli Haber Özetleri: Radyo kanalları için hazırlanan sözlü bazen yazılı metinlerdir.

118

 Video Haber Özetleri: Bu yazı grupları da televizyon kanalları için hazırlanırlar. Hikâye, röportaj ve
olayın öncesi ile ilgili bilgi de içerirler.
Fotoğraf ve Manşetler: Yazılan manşetler hem olayla ilgili açıklayıcı olmalı hem de fotoğraflarla
desteklenmelidir.
Medya Kitleri: Düzenlenen organizasyon ve etkinlikler için tüm bültenler, taslaklar, fotoğraflar ve
diğer materyallerin bir paket içerisinde davetli olan basın mensuplarına iletilmek üzere hazırlanmış
halidir.
b.
Dolaylı Haber Materyalleri: Basılmak için değil ama etkinliklerle ya da haber değeri olan
olaylarla ilgili sadece dolaylı materyalleri kapsar.
Basın danışmanlığı: Özet notların basınla paylaşılmasıdır. Aynı zamanda gazetecilere haber
fırsatlarını da bildirmek için yapılandırılır. Haber yaymaktan farklıdır, yayınlanmasından daha çok
gazetecilerin faydalanabilecekleri bilgi ipuçlarını içerir.
Öneri mesajları içeren gazete: Bilgi içeren basit dokümanlardır. Bu dokümanlar gelişen olaylar ya
da hazırlanan kurum ya da ürün-hizmeti hakkında yazılan makalelerle ilgilidir. Gazeteci için kullanışlıdır,
ilgi çektiğinde halkla ilişkiler uzmanları da konuyla ilgili röportaj teklifinde bulunabilir.
Sorgulama mektupları: Editörler ve yayın sorumlularına ilgilenecekleri konuyla ilgili hikâye sunma
taktiğidir.
c.
Görüş Materyalleri: Bazı özel durumlarda, kuruluşun özellikle reaktif bir strateji uyguladığında
kendini savunmak için, durumu korumak adına kullandığı mecralardır.
Durum savunması: Kurumun bir konu üzerinde oldukça dikkatli ve resmi olarak yaptığı
açıklamalardır. Konuşmalar, mektuplar sadece basına karşı değil çalışanlara, tüketicilere ya da yatırımcı
gibi diğer hedef kitlelere yönelik de hazırlanabilirler. Farklı türleri vardır. Beyaz açıklamalar, konuyla
ilgili oldukça ayrıntılı ve derinlemesine açıklayıcı metinlerdir. Durum paragrafı, yerel ve kısa dönemli
problemlerle ilgili kuruluşun yorumunu kısaca açıklayan metinlerdir. Beklenmedik durum metinleri, çok
daha farklı durumlarda kuruluşun kendini ifade etmesine olanak veren açıklamalardır.
Editör mektupları: Basın kuruluşu gözden kaçırsa bile basına belli görüş mektupları gönderilir.
Editörlerin öncelikleri arasında olmasa bile belli aralıklarla etkinliklerin duyurusunun yapılması
önemlidir.
Misafir notları: Gazetelerde daha çok okuyucu mektubu olarak da geçer. Bu notlar mektuptan daha
itibarlı ve güvenilir bulunurlar. Yine de öncesinde yayınevi ile görüşmekte fayda vardır. İmza olarak da
kuruluş sözcüsünün ismi bulunmalıdır.
d.
İnteraktif Haber Fırsatları: Bunlar halkla ilişkiler uzmanları ve gazetecilerin interaktif iletişim
kurabilmelerini sağlar.
Haber röportajları: Gazetecinin sorduğu, halkla ilişkiler uzmanları ya da kuruluş sözcüsünün cevap
verdiği her ortam interaktiftir. Röportajlar genelde bir soruya verilen cevap şeklinde ilerler. Halkla
ilişkiler uzmanları kuruluş sözcüsünü ve gazeteciyi gerekirse yönlendirmelidir. Eğer röportajlar belirli bir
alan üzerinden ve daha kısa sürecek ise telefon ya da e-posta yöntemi ile de yapılabilir.
Haber konferansları: Bu konferanslarda kuruluş sözcüsü bir metinden mesajı doğrudan okur ve
arkasından soru-cevap kısmına geçilir. Gazeteciler genelde konferanslardan çok hoşlanmazlar, çünkü
format gereği yeteri kadar müdahalede bulunamazlar. Ama kuruluş açısından bakınca,

•
Yeni bir gelişmeyi ya da haberi duyurmak için

•
Gazeteci ve sözcünün yeteri kadar zamanı olmadığında
•
Birçok gazeteci ile tek tek görüşmektense tek bir açıklama yapmak daha net ve hızlı sonuç
verilebilir.

119

 Konferansa alternatif olarak, gazetecilerin hepsi belirlenen yere davet edilerek soru-cevap kısmı bir
toplantıyla da yapılabilir.
Stüdyo Röportajları: Yine bir gazeteci, sözcü ve belli bir soru listesi vardır. Bazen canlı yayın bazen
de banttan bir yayın olabilir. Mekân olarak bir stüdyo kullanılabilir ya da farklı mekânlar seçilebilir. Evde
yapılan röportajlar sözcüleri daha yakın ve samimi gösterebilir.
Uydudan medya turları: İki farklı mekânda bulunan tarafların uydu aracılığı ile röportaj
yapabilmeleridir. Süreleri kısadır, uzun sohbetleri içermez, belli bir konu üzerinde kısa mesajlar verilir.
Editoryal konferanslar: Gazetelerde editör ve yayından sorumlu ekibin içerik ile ilgili yaptığı
toplantılardır. Bu tür toplantılara dâhil olunup içerik ile ilgili katkı sağlanabilir.

 


  
 
  

İletişim kategorilerinin sonuncusu reklam ve tanıtım amaçlı olanlardır. Bu grup dört ana kategoride
incelenebilir. Reklamlar daha çok pazarlamanın satış amacına yönelik çalışsalar da ihtiyaç durumuna göre
halkla ilişkiler amaçlı da kullanılabilir. Kurumsal reklamlar buna en iyi örnektir. Kurumsal araçlar ve yeni
medya taktikleri ile de bütünleştirilebilir. Kurumsal medya gibi reklam da kontrol edilebilir içeriğe
sahiptir. Sadece içerik değil, tonu, sunum tarzı ve zamanlamasına kuruluş karar verir. Aynı zamanda yeni
medya taktikleri gibi oldukça büyük hedef kitlelere ulaşabilir. Öte yandan bu alanların zayıf taraflarını da
barındırır. Çünkü mesajların doğrudan kuruluştan geldiği açıktır. Kamu araçlarından biri olduğu için
bireye yönelik mesajlar içermez. Ama en önemli olumsuz tarafı oldukça maliyetli olmasıdır. Çünkü
reklamın üretilmesi ve daha sonra yayınlanması için satın alınan yerlerin toplam maliyeti halkla ilişkilerin
diğer taktikleri ile karşılaştırıldığında oldukça fazladır.

 


  
 
  

 
  

•
 
  

•

  

•
 
  

•

 
  




  

•


•
 
 

•
 


•

  

Basılı Reklamlar: Basılı reklamlar, en çok tercih edilen reklam yöntemleridir. Çünkü televizyon
reklamlarına göre daha ucuzdurlar. Ayrıca yerel ve ulusal olmak üzere oldukça geniş bir hedef kitleye
ulaşılabilir.
Dergi Reklamları: Dergi reklamlarının maliyetleri daha fazla olduğu için ulusal kurumlar tarafından
tercih edilmektedir. Genellikle tam sayfa satın alınarak tasarım yapılır. Kimi zaman dergilerin dağıtım
alanları seçilerek, sadece onlar için reklam girilebilir.
Gazete Reklamları: Gazeteler birçok farklı ölçüde reklam alanı sunmaktadır. Sergi reklamları ya da
sınıflandırma reklamları olarak iki grupta incelenebilir. Kapak sayfalarda olmamak kaydıyla gazetede
herhangi bir sayfada çıkan reklamlara sergi reklamları denir. Sınıflandırma reklamları, çoğunlukla metin
mesajı içeren reklamlardır. Bu tür reklamlar halkla ilişkiler uzmanları tarafından iş eğitimleri ya da bazı
aktivitelere katılıma davet ettiklerini bildirmek için kullanılabilir.
İş İlanları: İş ilanlarının duyurumu için hazırlanan reklamlardır.
Program Reklamları: Tebrik mesajları ya da ortaklık duyuruları için programlarda çıkan
reklamlardır. Kategori ve pazara göre spor programları, yarışma ilanları ya da okul yıllıklarına dahi
girilebilir.
Elektronik Reklamlar: Radyo ve televizyon kanallarındaki reklamlardır. Maliyetleri oldukça
yüksektir. Oldukça geniş bir yelpazede hedef kitleye ulaşabilir.
120

 Televizyon Reklamları: Kuruluşlar bazı yerel kanallara bireysel olarak girdiğinde bunlar spot
reklamlar olarak geçer. Kurum ve kuruluşların çok da pahalı olmayan, izlenme saatlerinin az olduğu
vakitlerde bilgi verme amaçlı girdiklerinde bu tür reklamlara bilgilendirici televizyon reklamı denir.
Televizyon reklamları, hedef kitlenin farkındalık, kabul ve harekete geçirme seviyelerinde de etkilidir.
Kar amacı gütmeyen kuruluşlar da televizyon reklamlarını bağış toplama amaçlı kullanmaktadırlar.
Kablolu Televizyon Reklamları: Televizyon reklamlarından farkı kablolu yayın yapan kanallara
verilen reklamlardır.
Radyo Reklamları: Radyo reklamlarında en önemli olan yayın zamanıdır. Radyo pasif dinlenen bir
araç olduğundan doğru algı zamanı seçilmelidir. Bu tür konularda satın alınan yerden ya da satın alma
ajanslarından danışmanlıklar alınabilir.
Dijital Reklamlar: En son gelen ve hızlıca yayılan dijital reklamlardır. Daha çok bilgisayar tabanlı
araçlar üzerinden yapılan reklamlar bu gruba dâhildir. Web sayfalarında bulunan reklam alanlarında
girilen reklamlara banner, sayfa açılır açılmaz anında sayfada beliren reklamlara da pop-up reklamlar
denmektedir. Artık sadece internet üzerinden reklam kampanyaları da düzenlenmektedir. Onun dışında
belli hedef kitleleri de dâhil etmek için internet reklamları kullanılmaktadır.
Açık Hava Reklamları: Hareket halindeki insanlara farklı bölgelerde ikna edici mesajların
ulaştırılması için kullanılır. Örneğin, otobüs bekleyen ya da yürüyüşe çıkan insanlar gibi. Açık hava
reklamları günün 24 saati görülebilirler, dolayısıyla aynı yolu gidiş ve dönüş için kullanan kişilere günün
her saati mesaj iletilebilir. Açık hava reklamları basit ve kısa mesajlardan oluşmalıdır. Çünkü tüketicinin
uzun süre onu izlemeye vakti yoktur.
Posterler: Poster ismi birçok açık hava aracı için genel bir isimdir. İlan tahtası (billboardlar), yol
üzerinde ya da binaların üzerine yerleştirilen oldukça büyük uygulamalardır. Renkli bültenler, ilan
tahtalarından çok daha büyük ve aynı yerde uzun süre kalan genellikle tek bir ilandır. Kimi ilanlar ilave
edilen ekstralarla 3 boyutlu hale getirilirler.
Açıkhava Videoları: En son gündeme gelen tanıtım alanlarından biridir. Bazı stadyum, konser
salonlarında poster girmek yerine video yayınlama taktiğidir.
Araç Giydirmeler: Kimi kuruluşlar kendi kurum arabalarını giydirerek trafikte kullanmaktadır, ama
bu uygulama belediye otobüslerinin giydirilmesi ya da insanların posterlerle kalabalık alanlarda
yürümelerini de kapsar. Önemli olan satın alınan alanın hareket ediyor olmasıdır.
Tanıtım Materyalleri: Birçok kuruluş, iletişim kampanyalarının yanında yine hedef kitlelere
kendilerini hatırlatma amaçlı bazı materyaller hazırlar. Tanıtım amaçlı kıyafet tasarımı da bunlara dâhil
edilir. Kimi kıyafet firmaları kendi logo ve isimlerini ürettikleri ürünlerin üzerinde kullanmaktadırlar.
Kimi kuruluşlarda kalem, takvim gibi ofis gereçleri de hediye ederek kendilerini hatırlatırlar. Bazı
potansiyel tüketicilere de küçük, tanıtım numuneleri sunulabilir.
Sonuç olarak iletişim stratejileri geliştirilirken belli bir hedef çerçevesinde tüm taktikler bir bütün
olarak hazırlanıp sunulmalıdır. Strateji oldukça basit ve mantık çerçevesinde hazırlanmalıdır. Taktikler
sunulurken de problem ve fırsatlara yaratıcı bir şekilde yaklaşılmalıdır. Mevcut durum göz önüne alınmalı
ve farklı fırsatlar yaratılmalıdır. Kullanılan rutin, sıradan taktiklerin dışına çıkmak ya da farklı bir ton
yakalamak bile birçok kapının açılmasını sağlayabilir. Halkla ilişkiler ve pazarlama iletişimi stratejilerini
bir araya getirerek ortak bir zeminde buluşturmak ve gerekli düzenlemeleri yapmak için hem kurumun
çevresi, hem kuruluşun durumu göz önüne alınmalıdır. Sonraki aşama ise hedef kitlelerin analizini
yapmaktır. Her strateji için o stratejiye yönelik taktikler hazırlanmalıdır. Klasik taktikler her zaman
çalışmayabilir. Taktiksel kategorilerin sunumu, hangi medyanın hangi gruba yönelik kullanılacağının
kararından sonra net ve mantıklı bir sıralama ile hazırlanıp sunulmalıdır. Bunların arkasından daha
ayrıntılı şekilde hedef grupların analizinin gerçekleştirilmesiyle farklı hedef kitleler için yapılacak
etkinlikler ve içerikleri belirlenmelidir. En sonunda da hangi stratejinin hangi ayağında ne tür görev ve
sorumlulukların alınacağı açık ve net bir dille görev tanımlarıyla verilmelidir.


   
   
   
 

121

 

Stratejik yönetim kurum ya da kuruluşların iç Çeşitli yönetim şekilleri doğrultusunda

kaynakları ve hedeflerinin dış çevrenin fırsat ve
tehditleri karşısında uyum sağlayacak biçimde
yönetilmesidir.
Stratejik yönetim, kurumun amaçlarına
ulaşmasını sağlayacak çok yönlü kararların
alınması ve uygulanmasıdır. Stratejik yönetim bir
süreçtir. Kurumlar ulaşmak istediği amaçları ve
hedefleri belirler, ne zaman ulaşmak istediğine
karar verir ve bunu başarmak için taktikler
geliştirir. Kullanması gereken araçları
özelliklerine dikkat ederek belirler ve
uygulamaya başlar. Uygulama aşamasından sonra
ise kontrol ve geliştirme süreci başlar. Yapılan
uygulamaların sonuçları incelenir ve eksiklikler
belirlenir, gereken değişiklikler planlanır ve
yeniden uygulamaya geçilir. Daha sonra bu
uygulamalar da kontrole tabii tutulur.
Unutulmamalıdır ki stratejik yönetim bir süreçtir.
Kurum ve kuruluşlar uzun ve kısa dönemli
amaçlarına ulaşmak, içinde yer aldığı çevrede
meydana gelen her türlü değişiklik karşısında
varlığı sürdürmek için birçok farklı yol
izleyebilir. Eğer bugün kurumlar stratejik karar
alma süreçlerinde gerçek ve geçerli bir plan
yapmak isterlerse, kurumun iç ve dış çevresinde
bağlantılı olduğu birçok faktörü de göze
almalıdırlar.
Stratejik planlama kurumların bugünden ulaşmak
istedikleri geleceği planlamasıdır. Bu doğrultuda
amaçlarını yapılandırırlar. Amaç, bir kuruluşun
misyonu ve vizyonunda kökenini bulan bir
ifadedir. Amaçlar yönü, hedefler ise varılacak
yeri gösterirler. Etkin bir strateji için amaç ve
hedeflerin doğru tespit edilmesi gerekir.
Kurumlar sürekli gelişen ve değişen koşullar
karşısında başarılı olabilmek için esnek ve hızlı
stratejiler geliştirmelidirler.
Halkla ilişkilerde stratejik planlama süreci 4
temel adımdan oluşur;
1.
Amaç ve hedeflerin tespiti,
2.
Hedef kitle seçimi ve analizi,
3.
Medya ve taktiklerin belirlenmesi ve
zaman planlaması
4.
Başta belirlenen amaç ve hedeflere ne
kadar ulaşıldığının değerlendirmesi.
tanımlanan üç farklı iletişim amacı
bulunmaktadır.
İtibar Yönetimi amaçları, kurumun algı ve
kimliği ile ilgilidir.
İlişki Yönetimi amaçları, kurumun kamu ile olan
bağlantısına odaklanır.
Görev Yönetimi amaçları, yapılması gerekenlerle
görevleri belirler.
Hedefler kurumun amaçlarından ortaya çıkan
kısa dönemde ulaşılması öngörülen aşamaları
ifade eder.
İletişim hedefleri iknaya giden 3 basamaktan
oluşur; farkındalık, kabul etme ve harekete
geçme. Bu basamaklardan herhangi birini
atlanmadan sırasıyla geçmek zorunludur. Bu
nedenle hedef belirlemeden önce kurumun hangi
basamakta olduğunun belirlenmesi gereklidir.
Farkındalık hedefleri, bilgi ile ilgilidirler. Bunlar:
•
Dikkat
•
Anlama
•
Hafızada tutma’dır.
Kabule yönelik hedefler, insanların verilen
bilgiye nasıl tepki gösterdiklerine odaklanır.
•
İlgi duyma
•
Tutuma sahip olma
Harekete geçirme hedefleri verilen bilgi ve
duygulara yanıt alma umudu üzerinde durur,
•
Görüş
•
Davranış
Strateji ve taktikler hedef kitlenin kuruma yönelik
bilgi, düşünce, tutum ve davranışlarını istenilen
yönde değiştirmek için geliştirilir. En genel
tanımıyla hedef kitle mesajı algılaması istenen ve
beklenen kişi, grup ve kitlelerdir. Belirlenen
hedeflere ulaşmak için birçok farklı yol
izlenebilir. Tüm bu farklı yollara taktik
denilmektedir. Önemli olan hedef kitleyi
etkilemek, hedefleri gerçekleştirmek ve kurum
amaçlarına ulaşmada en etkin, en kısa ve en
verimli yolu seçmektir.

122

   
  

1. Aşağıdakilerden hangisi Broom ve Smith’in 6. Hedef kitle belirlerken hangisi kriter olarak
halkla ilişkiler uzmanı rollerinden değildir? dikkate alınmaz?
a.
Emreden uzman a.
Sosyal statü
b.
İletişim kolaylaştırıcı b.
İzlediği televizyon kanalları
c.
Problem çözme sürecini yöneten c.
Meslek
d.
Basın ilişkilerini yöneten d.
Cinsiyet
e.
İletişim teknisyeni e.
Bağlantılı gruplar
2. Stratejilerin aktif ya da pasif olmasını 7. Stratejilerden hangisi proaktif İletişim
aşağıdaki değişkenlerden hangisi etkilemez? stratejileri grubuna girer?
a.
Hedef kitleler a.
Önleyici hareket stratejileri
b.
İlgi derecesi b.
Düzenleyici davranış stratejileri
c.
Sorun algısı c.
Savunmacı karşılık stratejileri
d.
Kısıt algısı d.
Sesli üzüntü bildirme stratejileri
e.
Kontrol e.
Sosyal sorumluluk
3. Hangisi stratejik planlama süreci değildir? 8. Aşağıdakilerden hangisi iletişim medyası
kategorileri arasında yer almaz?
a.
Amaç tespiti
a.
Kurum medyası
b.
Hedef kitle analizi
b.
Haber medyası
c.
Sunuş yapılması
c.
Reklam ve tanıtım medyası
d.
Değerlendirme yapılması
d.
İçsel ve dışsal
e.
Medya planlaması
e.
Kişilerarası iletişim
4. Hedef belirlenirken aşağıdaki kriterlerden
hangisine dikkat edilmez? 9. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal medya
taktiklerinden biridir?
a.
Yaratıcı olması
a.
Sanatsal etkinlikler
b.
Etki odaklı olması
b.
Özel etkinlikler
c.
Ölçülebilir olması
c.
Dijital medya
d.
Amaç kökenli olması
d.
İş dünyası gazeteleri
e.
Makul olması
e.
Haber röportajları
5. Aşağılardan hangisi mesajların zihinde
geçecekleri süreçlerden biri değildir? 10. Hangisi reklam ve tanıtım amaçlı taktikler
grubuna girmez?
a.
Anlama
a.
Araç giydirme
b.
Duyma
b.
İş ilanları
c.
Hafızada tutma
c.
Bilboardlar
d.
Tutuma sahip olma
d.
Dijital reklamlar
e.
Davranış
e.
Spor etkinlikleri

123

  
  
 
 
 


  
Halkla ilişkilerde stratejik planlama süreci 4
1. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla ilişkilerin temel adımdan oluşur;
Stratejik Potansiyeli” başlıklı konuyu yeniden 1.
Amaç ve hedeflerin tespiti,
gözden geçiriniz.
2. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde 2.
Hedef kitle seçimi ve analizi,
Stratejik Yönetim için Bir Model” başlıklı 3.
Medya ve taktiklerin belirlenmesi ve
konuyu yeniden gözden geçiriniz. zaman planlaması
3. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Planlama”
4.
Başta belirlenen amaç ve hedeflere ne
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. kadar ulaşıldığının belirlenebilmesi
4. a Yanıtınız yanlış ise “Hedefler” başlıklı amacıyla değerlendirmenin yapılması.
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
 
 


5. b Yanıtınız yanlış ise “Hedefler” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz. Her hedef kitleye yönelik ayrı ayrı iletişim hedefi
belirlenmelidir. Örneğin kurum içi motivasyonu
6. b Yanıtınız yanlış ise “Hedef Kitle
Belirlerken Dikkat Edilecek Noktalar” başlıklı arttırma hedefi ile kuruma daha fazla yatırımcı
konuyu yeniden gözden geçiriniz. çekme hedefi birbirinden farklıdır. Bu hedeflerin
hedef kitleleri de birbirinden farklıdır. Hedef kitle
7. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler
ile hedefin uyumlu olması, hedef kitleye ulaşmak
Stratejilerinin Belirlenmesi” başlıklı konuyu
yeniden gözden geçiriniz. için doğru ve etkin taktiklerin belirlenebilmesine
de olanak verir.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
İletişim Taktikleri” başlıklı konuyu yeniden  
 


gözden geçiriniz.
Kurumların medyayı kullanma biçimleriyle
9. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Medya bağlantılı olarak 4 farklı kategori belirlenebilir.
Taktikleri” başlıklı konuyu yeniden gözden
geçiriniz. 1.
Kişiler arası iletişim: Kişisel katılım ve
etkileşimi sağlamak için yüz yüze
10. e Yanıtınız yanlış ise “Reklam ve Tanıtım iletişim önerilir.
Amaçlı Taktikler” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz. 2.
Kurumsal medya: Kuruluşlar tarafından
yayınlanan medya araçlarıdır. Mesajın
içeriği, zamanlaması, sunuşu ve dağılımı

kontrol altındadır.
3.
Haber medyası: Kuruluşun güven

 
 
  
oluşturmak için yapacağı çalışmaları
 
 

geniş gruplara ulaştırmak için olanak
sağlarlar.
Kurumsal açıdan halkla ilişkiler stratejisi,
kurumsal misyon ve vizyonla örtüşmeli ve 4.
Reklam ve Tanıtım medyası: Genellikle
kurumsal hedeflere ulaşmaya büyük ölçüde katkı kuruluş dışından yapılan yayınları
sağlamalıdır. Bu rol, dış çevreyi tanımlamak için kapsar, yine geniş kitlelere ulaşımı
çevreyi tarama ve kurumun stratejik hedeflerine sağlamak için kullanılan olanaklardan
ulaşması için kurumun paydaşları ile ilişki biridir.
kurmaları için tasarlanan iletişim stratejilerini de
kapsar. Kurum ve kuruluşlar uzun ve kısa
dönemli amaçlarına ulaşmak için içinde yer aldığı
çevrede meydana gelen her türlü değişiklik
karşısında varlığı sürdürmek için birçok farklı yol
izleyebilir. Halkla ilişkiler uzmanları, rolü gereği
çevreyi en iyi izleyebilecek konumda olmaları
nedeniyle çevrede meydana gelebilecek her türlü
olumlu ve olumsuz değişiklik karşısında kurumu
harekete geçirebilirler. Bu nedenle halkla ilişkiler
fonksiyonu stratejik yönetim sürecinin ayrılmaz
parçası olmalıdır.
124

 
 

Allen, T., Nager, N. (1984). Public Relations
Management by Objectives, ABD
Botan, C.H. (1997). Ethics in Strategic
Communication Campaigns, Public Relations
Review, ABD
Broom, G.M. ve Smith, G.G. (1979). Testing the
practitioner’s impact on clients, Public Relations
Review, 5(3) 47-59
Chia, J ve Synnott, G. (2011). An Introduction
to PR from Theory to Practice, Oxford
University Press, Australia and New Zealand
Cutlip, S.M., Center, A.H. ve Broom, G.M
(1985). Effective Public Relations, NJ/ABD.
Duncan, R.B (1972). Characteristics of
organizational environment and perceived
environmental uncertainty, Administrative
Science Quarterly, 17.
Fearn-Banks, K. (2011). Crisis
Communications, Lawrence Erlbaum Ass.Inc,
USA.
Kendall, R. (1997). Public Relations Campaign
Strategies: Planning for Implementation,
Addison-Wessley/ABD.
Klapper, J.T. (1961). The Effects of Mass
Communication. FreePress/ABD.
Legas, C. & Legas L. F. (2005). Antecedents of
Managerial Public Relations: A Structural
Model Examination, European Journal of
Marketing.
Gootschalk, J.A. (1993). Crisis response: Inside
stories in managing image undersiege, Detroit,
Gale Research, USA.
Göksel, A.B (2010). Stratejik Halkla İlişkiler
Yönetimi, Nobel, İstanbul.
Grunig, J.E & Repper, F.C. (1992). Strategic
Management, publics, and issues, NJ/ABD.
Grunig, J. (2005). Halkla İlişkiler ve İletişim
Yönetiminde Mükemmellik, Tribeca, İstanbul.
Grunig, J.E & Repper, F.C. (1992). Strategic
Management, publics, and issues, NJ/ABD.
125



Grunig, J.E. & Hunt, T. (1984). Managing
Public Relations, HoltRinahart/ ABD.
Smith, D.R. (2007). Strategic Planning for
Public Relations, Lawrence Erlbaum Associates,
Inc., USA.
Okay, A., ve Okay, A., (2007) Halkla İlişkilerde
Kavram Strateji ve Uygulamalar, Der
yayınları, İstanbul.
Steiner, G.A ve Miner, J.B (1977). Management
Policiy and Strategy, Newyork, Macmillan,
USA.
Mintzberg, H. (1989). Strategy formation:
schools of thought, J. Frederickson (Editor)
Perspectives on Strategic Management, San
Francisco CA: Ballinger, USA Kitabı içinde
Wallack, L. (1989). Mass Communication and
HealthPromotion: A Critical Perspective,
NJ/ABD.
White J and Dozier, D.M. (1992) Public relations
and management decision making J.E Grunig
(Editor) Excellence in Public Relations and
Communications Management, Hillsdale NJ:
Lawrence Erlbaum. Kitabı içinde
Wilcox, D.L. ve Cameron, G.T. (2010). Public
Relations Strategies and Tactic, Ally & Bacon,
USA.
Wınner, P., (1990). Effective PR Management,
Aguide to Corporate Success, KoganPageLtd,
İngiltere.
Porter, M.E. (1980) Competitve Strategy:
Techniques for Analysing Industries and
Competitors, NY/ABD.
Heath, R.L. (1990), Corporate Issue
Management: Theoretical Underpinnings and
Research Foundation NJ/ABD.
Vibbert, S.L. (1987), Corporate
Communication and the Management of
Issues. Montreal/Kanada.
Vibbert, S.L. (1988), Managing Issues and
Influencing Public Communication. Forum/ABD.














 


Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Uygulama planı hazırlamak için gerekli bilgileri tanımlayabilecek,
Zaman çizelgesinin unsurlarını açıklayabilecek,
Bütçeleme unsurlarını belirleyebilecek,
Halkla ilişkiler kampanyalarını değerlendirme modellerini açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.

 
 
Uygulama Planı Cutlip, Center ve Broom Modeli

Yaratıcı Uygulama MacNamara Makro Modeli

Zaman Çizelgesi IPRA Modeli

Bütçeleme Girdi-Çıktı-Sonuç Değerlemesi

Ölçme ve Değerlendirme PRCA, IPR, PRweek Modeli

  



Giriş


Uygulama


Uygulama Planı


Yaratıcı Uygulama


Zamanlama Çizelgesi


Bütçeleme


Ölçme ve Değerlendirme

126



  

    



Halkla ilişkiler programlarının görünen kısmı, diğer bir değişle bizlerin maruz kaldığı bölüm, o
programın sadece uygulama kısmını oluşturmaktadır. Buzdağının görünen kısmı olarak değerlendirdi-
ğimiz uygulama sürecinin bizlere, o programla ilişkili iletileri anlatması, kabul ettirmesi ve bizleri
işbirliğine geçirmesi beklenir. İknanın temelini oluşturan bu beklentiler ile kurumlar veya kuruluşlar
belirledikleri iletişim veya pazarlama hedeflerine ulaşırlar.
Bu ünitede sizlere halkla ilişkiler planlama sürecinde yer alan uygulama ve değerlendirme aşamaları
aktarılacaktır. Uygulama süreci, araştırma neticesinde elde edilen stratejik hedeflere, taktiksel
uygulamalarla nasıl ulaşılacağını gösterir. Bu ünitede uygulamaların bitimiyle başlayan değerlendirme
süreci de ele alınmıştır. Halkla ilişkiler projelerinde çok önemli bir yere sahip olan değerlendirme,
içerdiği yöntemler ile hedeflere ulaşıp ulaşmadığımızı bize gösterecektir.
Araştırma halkla ilişkiler açısından niye bu kadar önemlidir? Araştırma olmadan uygulamacılar,
potansiyel problem ve kampanyalara yönelik sadece en iyi tahmini yapmaya çalışırlar ve böylece elde
edilecek sonuçları doğru bir şekilde belirleme konusunda normalden çok daha fazla bir risk alırlar.
Araştırma olmadan uygulamacılar, halkla ilişkilerin nerede başladığı, nasıl geliştiği ve sonuçtaki çıktının
ne olacağı konusunu değerlendiremezler. Basite indirgemek gerekirse, uygulanan halkla ilişkiler
programının yeterliliği araştırma olmadan açıkça ortaya konulamaz.
Halkla ilişkiler teknik bir fonksiyondan bir yönetim fonksiyonuna dönüşürken, araştırmanın rolü
giderek artmaktadır. Yönetimsel kararların bir boşluk içerisinde alınması mümkün değildir; kararlar çok
fazla sayıdaki faktörden etkilenmektedir. Dolayısıyla kararlara yönelik verilerin hem elde edilmesi, hem
de analizi başarılı hakla ilişkiler uygulamalarının temeli haline gelmektedir. Araştırma sürekli bir geri-
bildirim/ileri-bildirim fonksiyonunun parçasıdır; araştırmanın planlanması ve doğru veri, kamuoyuna
yönelik geçerli analizlere ve değerlendirmelere, programın etkinliğine ve son olarak davranışsal çıktıların
doğru tahmin edilmesine yardımcı olacak yolları açar.
Halkla ilişkiler araştırmaları, işletmenin / kurumun şu andaki ve gelecekteki halkla ilişkiler konumunu
anlamaya ve incelemeye yarayacak çevresel eğilim ve gelişmeleri izlemek amacıyla kullanılmaktadır.
Halkla ilişkiler mesajlarının değerlendirilmesi ve ölçümü, planlanan eylemlerin arzu edildiği şekilde
gerçekleşmesi, eğer öyle gerçekleşmiyorsa düzeltici stratejilerin uygulanması açısından çok önemlidir.
Değerlendirme, bir halkla ilişkiler kampanyasının tüm safhalarında uygulanmaktadır. Bu safhalar ve
temel soruları aşağıda yer almaktadır.
Kampanya öncesi araştırma dönemi; Konuyla ilgili önceden yapılan araştırmalar ne ölçüde yeterliydi?
Hâlihazırdaki veya gelecekteki koşullar açısından hangi stratejiler en iyi sonuçları ortaya çıkarmıştır?
Kampanyanın uygulanma aşaması; Kampanya hedeflerini başarmada ne kadar etkili oldu?
Kampanya uygulandıktan sonraki aşama; Kampanya yerine getirilmesi istenenleri ne kadar iyi
gerçekleştirdi? Kampanyanın sonuçları firmanın durumunu nasıl etkiledi?

127

  

Halkla ilişkiler kampanyalarının hedef kitlelere ulaştığı süreç olarak görülen uygulama programı,
saptanan faaliyetleri gerçekleştirecek sorumlu kişilerin ve birimlerin belirlenmesi, neyin ne zaman
yapılacağı yani zaman programı ile bu faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli bütçenin hazırlanmasına
ilişkin çalışmaları kapsar.
Her halkla ilişkiler faaliyeti o işin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip uzman kişi ve kurumlarca
gerçekleştirildiğinde başarıya ulaşabilir. Dolayısıyla faaliyetlerin gerektirdiği uzman kişi ve birimlerle
ilişkiye geçilerek, bütçe sınırları içinde ekibe katılımın sağlanması gerekir. Masa başında son derece iyi
tasarlanmış bir faaliyet, istenilen sonucu her zaman vermeyebilir. Fakat bununla birlikte yine de
tasarlanan faaliyetin uygulamasında kimlerle, hangi koşullarda, nasıl çalışılırsa en iyi sonucun
alınabileceği önceden araştırılarak planlanırsa, tasarlanan ile gerçekleştirilen arasındaki fark en aza
indirgenebilir. Diğer yandan bir faaliyet, başlangıcından bitimine kadar birçok aşamayı kapsar. Her bir
aşamadan sorumlu olacak kişilerin saptanması ve bu kişiler arasında eşgüdümün sağlanması da son
derece önemlidir.
Uygulama planının hazırlanmasında ele alınması gereken bir diğer önemli husus, neyin ne zaman
yapılacağının saptanması yani faaliyet takviminin belirlenmesidir. Programın ne zaman başlayacağını ve
biteceğini doğru biçimde saptamak halkla ilişkiler programının başarısında çok önemli rol oynar. Faaliyet
takviminin hazırlanmasında her şeyden önce, halkla ilişkiler programının amaçlarının öncelik sırasına
dikkat edilir.

-#)

56#
# 4/ 
+ 5 
(
$)$0
46

&)&#
,
$*#
#
'#%#
%%"(((%&!#%#

  
 

Halkla ilişkiler kampanyalarının uygulama aşamasında, temeli araştırmalara dayanan ve plana dökülmüş
çalışmaların gerçekleştirilmesi sağlanır. Buzdağının görünen kısmını oluşturan uygulama kısmı halkla
ilişkiler kampanyasının yada uygulamasının ayrıntılarda yer alan süreçlerinin yerinde ve zamanında
devreye sokulmasıyla sağlıklı şekilde yürür. Bu aşamada yapılması gereken iletişim araçlarının hazır hale
getirilmesi, iletişim taşıyıcılarının somut olarak ayarlanması ve tüm araçların entegre edilmiş biçimde
kullanılmasıdır. Toplanan bilgilere göre hazırlanan tanıtma mesajları, kararlaştırılan araçlarla, belirli
bölgelerde belirlenmiş hedef kitlelere ulaştırılır (Okay ve Okay, 2011, s.252).
Uygulama planını genel hatları ile ortaya koyabilmek için projenin konusu, kim ya da kimler
tarafından gerçekleştirileceği, paydaşları, zaman dilimi, genel olarak bütçe planlaması gibi başlıkların
tanımlanması gerekir. Bu bilgiler projeye genel bir bakış ve/veya projenin tanıtımı için hazırlanan proje
künyesinde yer alır.
Halkla ilişkiler kampanyalarının dikkat çekiciliği, belirlenen hedeflere ulaşmada ön koşuldur. Bu
nedenle halkla ilişkiler uygulamalarında yaratıcı olmak, sorunun çözümünde çok daha yardımcı olacaktır.

128

 '*

B$5$1.(9)
J>,1
E46
E46$C
$/./$
/,L.,/(4
42-(5,
@19(5,



3 <



1"/'177
/,/(',
$4',1
(/(',9(5,
8(
;=
"$.)E

'E











$5$1.(9)
J>,1
E46
E46$


21757




$5$1.(9)D,1
@1(9'2I7
1$'2/7
42-(5,






.$35$0E1'$
9(4
$/$1
(/(.64,.
(1(4-,5,
@4(60(.
8(
,:4(
$4$-E
,>,1

,*% )$)
7
0
'(32/$0$
9$30$.
$0$&E9/$
.747/$&$.
2/$1
/E57
$4$-E9/$
57/$4

*)/-/
$/6E1'$
.$/$&$.
2/0$5E

.7,7(
2'4 ;$

!

()
,'7;7

,5$1


$9E5


$'*.
= #$,
$4',1
$5$1.(9)

#?4(
8(
>(84(
+$/.E
>(84(
,//(4'(.,
@1,8(45,6(
?I4(1&,/(4,
.$1E

 !
$.' ' ,
?1'(4/(4,
7/75$/
0('9$


$'"$' )$,$'  &

 !
$.'
<1&(/,./(
$4',1
8(
>(84(5,1'(
9$L$9$1
+$/.
8(
@4.,9(
.$07297

;(.@/
"$.)E
;(84(
,,46
KE41$.
,9$4%$.E4
7L
,6/,5

*-1'
1>',

(/(',9(/(4
8(
@1,8(45,6(/(4
(4&$1
('(

$L/$1*E>
$/,9(6,




!
;=

(./$0
$/,9(6,









!
$8,
($15

$))-()

$5E/E
$/:(0(/(4






!
$4',1
(/(',9(5,

1)&',7

!/$LE0
























!
$0,/
2>
(642
$60$1

(9$+$6






<:',9$4%$.E4
(9$+$6
K,4.(6/(4,

$))-()
$03$19$1E1
79*7/$0$
?1&(5,
5E4$5E
8(
5214$5E
5@4(>/(4,1'(
9(4

1)&',7)7)
*'5
$/$1
*?4(8/(4,
'(56(./(4

Tablo 6.1’de Anadolu Üniversitesi İletişim Bilimleri Fakültesi Halkla İlişkiler ve Reklamcılık Bölümü
öğrencilerinin 2004 yılında dördüncüsü düzenlenen “Türkiye Halkla İlişkiler Derneği Altın Pusula
Ödülleri, Genç İletişimciler” kategorisinde birincilik kazanan “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” projesinin
künyesi yer almaktadır.

'&'
<'$>&$' ,
/1"/'(
+')7)
1+7'(-7
" , & )' ,
) ' ,$,

 
 

Yaratıcılık her gün giymek için seçtiğimiz kıyafetlerden, yeni bilgisayar uygulamalarının geliştirilmesine
kadar çok geniş bir yelpazede yer alan ve farkında olarak ya da olmayarak uyguladığımız seçimlerdir.
Ancak yaratıcılık, belli bir program çerçevesinde, belli bir amaca, belirli yollarla ve araçlarla
uygulanarak, stratejik bir çerçevede ele alınmalıdır. Günümüz iletişim çağında dikkat çekmek ise giderek
zorlaşan bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Gün içerisinde maruz kaldığımız iletilerin binleri geçtiği
göz önüne alındığında, iletişimcilerin belirledikleri hedeflere ulaşması giderek güçleşmektedir.
Halkla ilişkilerde yaratıcılık, var olmayan bir şeyi hiç yoktan yaratmanın ötesinde, var olanlar arasında
daha önce yapılmamış, yapılmış olandan farklı ve etki yaratabilecek yeni bağlantı yolları bulabilmek ve
bunları hayata geçirebilmektir. Bu bağlamda halkla ilişkiler çalışmalarının farklılaşma ve farkındalık
yaratma üzerine odaklanmasının yaratıcılığı sağlayabileceğini söylemek yanlış olmayacaktır (Yurdakul
ve Coşkun, 2008, s.145). Diğer yandan halkla ilişkiler çalışmalarında yaratıcılık boyutunun sağlam
temellerle değerlendirilmesi için öncül koşul, uygulanabilir olması ve bu çalışmayı gerçekleştirecek bütçe
olanaklarının sağlanmasıdır. Ayakları yere basmayan, yeterli bütçesi olmayan çalışmaların başarısından
söz etmek olanaksızdır. Bu zeminde hazırlanmış programların başarısızlıkla sonuçlanması sadece
kampanyanın başarısızlığı şeklinde değerlendirilmeyecek, aynı zamanda kurum veya kuruluşun itibarına
da gölge düşürecektir.

129



   
 
 
 
  



 


Halkla ilişkiler yönetiminin planlama sürecinde elde edilen araştırma verileri ışığında tasarlanan yaratıcı
süreç, projeyi faklı kılacak, hedef kitlede farkındalık yaratacak ve dikkat çekecek şekilde hazırlanmalıdır.
Yaratıcı fikirler ve bunların nasıl işleyeceği yaratıcı stratejide yer alır. Daha önce de belirttiğimiz gibi
yaratıcı fikirlerin uygulanabilir ve bütçe bağlamında gerçekleştirilebilir olması son derece önemlidir.
Yaratıcı strateji kampanya stratejisi ile paralellik göstermelidir. Bu da bize projenin uygulanabilir
niteliğini kazanmasında yardımcı olacaktır.
Yukarıda örnek olarak verdiğimiz “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” projesi, yaratıcılık ve proje hedeflerine
ulaşma bağlamında başarılı bir örnektir. Ancak projenin yaratıcı boyutunu değerlendirirken göz önüne
alınması gereken etken, proje hedeflerinin ve hedef kitlelerinin neler ve kimler olduğudur. “Hasankeyf
İçin Sırt Sırta” projesinin proje hedeflerine ve hedef kitlelerine kısaca göz atalım:
“HASANKEYF İÇİN SIRT SIRTA”
Problemin Tanımı
Bir ortaçağ şehri bütünlüğünü yansıtan Hasankeyf’in Güneydoğu Anadolu Projesi (GAP)
kapsamında yer alan, elektrik enerjisi üretmek ve Cizre Barajı için depolama yapmak amacıyla kurulacak
olan Ilısu Barajıyla sular altında kalacak olması.
İletişim Hedefi
Hasankeyf’in sular altında kalma sorununun daha önce sıkça gündemde yer almasına rağmen
harekete kayıtsız hedef kitleleri harekete geçirmek.
Nihai Hedef
Gerek tarihi, gerek arkeolojik açıdan eşsiz bir sit değeri taşıyan Hasankeyf’in sular altında kalmasının
engellenmesi.
Amaçlar
•
Gündemden düşen Hasankeyf sorununun gündeme yeniden taşınması ve kamuoyunun yeniden
canlandırılması.
•
Hedef kitlelere ulaşılıp etkinliklere katılımının sağlanması.
•
Kanı önderleri aracılığıyla kamuoyu oluşturulması ve oluşturulan kamuoyunun sesini
Cumhurbaşkanlığına duyurması.
Hedef Kitle
•
Yöre halkı
•
Çevre illerde yaşayan halk (Muş, Diyarbakır, Bitlis, Siirt, Mardin, Urfa)
•
Üniversite öğrencileri (Çevre iller, İstanbul, Ankara, İzmir ve Eskişehir’deki üniversite
öğrencileri)
•
20-45 yaşları arası, seyahat etmekten çekinmeyen, sosyal aktivitelerde yer alan, maceraperest
kişiler
•
Kanı önderleri (Nasuh Mahruki, Yılmaz Erdoğan, Emin Çölaşan, Hıncal Uluç)
•
Medya (CNN Türk, NTV, Haber Türk, SKY Türk)
İletişim Stratejisi ve Temel Mesajları
İletişim mesajı “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” olup bu slogan ile üç amaç hedeflenmektedir:

130

 1.
Hasankeyf’in basında yer alıp yeniden gündeme gelmesi için tasarlanan “Canlı Domino Rekor
Denemesi”nin sırt sırta gerçekleşmesi ve böylece bu sloganın akılda kalıcı olması ve
eğlenebilirlik özelliği taşıması.
2.
Bu slogan ile düzenlenecek etkinliğin sadece eğlence amaçlı değil, aynı zamanda bir dayanışma
sembolü olmasının sağlanması
3.
Hasankeyf’in ancak sırt sırta yardımlaşarak kurtarılabileceğinin herkes tarafından algılanması ve
herkesin Hasankeyf’i kurtarma yolunda bir yapıtaşı olabileceğinin hissettirilmesi.

  
 

A. Canlı domino dünya rekoru
Canlı Domino Dünya Rekoru insanların ard arda oturarak dizildikten sonra domino taşları gibi bir
uçtan diğer uca devrilmeleriyle gerçekleşir. Bu sanki bir dizi domino taşı düşüyormuş izlenimi verir. Bu
rekor en son 2000 yılında 9,234 kişi ile Singapur’da kırılmıştır. Kuyruk 4,2 km uzunluğunda olup, o
kadar insanın devrilmesi yaklaşık olarak 10dk sürmüştür.
“Canlı Domino Dünya Rekoru Denemesi”yle Hasankeyf’e dikkat çekilmeye çalışılacaktır. Kuyruk
Hasankeyf’i tamamen çevreleyecek biçimde düzenlenecektir ve minimum 9,235 kişinin canlı domino taşı
olmak için Hasankeyf’e gelmesi hedeflenmektedir. Böylelikle Hasankeyf’in gündeme taşınması
sağlanacaktır. Ayrıca slogan ve çeşitli ara aktiviteler ile Hasankeyf’in sular altında kalmaması gereken bir
değer olduğu vurgulanacaktır.

 

 
 


 
 
 

 
 
   

  

  
 

B. Mercan Dede konseri

Mercan Dede konseri ile Canlı Domino Dünya Rekoru Denemesi kutlanacaktır. Mercan Dede yaptığı
elektronik tasavvuf müziği ile doğu-batı sentezi oluşturmaktadır. Bu nedenle hem etkinliğe katılacak
üniversite öğrencilerine hem de yöre halkına hitap edeceği düşünüldüğünden Mercan Dede konser
faaliyeti için seçilmiştir.
Örnek projede de görüldüğü gibi yaratıcı uygulama, belirlenen hedefleri ve kitleleri kapsayıcı nitelikte
olmalıdır. Bir halkla ilişkiler projesinin etkililiğinin ölçümü, belirlenen hedeflerin gerçekleşme düzeyi ve
seçilen kitleler üzerinde olması beklenen etkisi üzerinden yapılır. Eğer yaratıcı uygulama hedef ile
bağdaşmıyor ve/veya belirlenen bir hedef kitleyi kapsamıyorsa halkla ilişkiler çalışmasının
değerlendirilmesinde karşılaşılacak olumsuzluklar sürpriz olmayacaktır.

131

 


Yaratıcı strateji bağlamında proje sürecinin nasıl ilerleyeceği, projenin hangi aşamaları kapsayacağını
içerir. Bu stratejide ortaya konulması gereken faaliyetlerin nasıl bir süreç içinde bütünleştirileceğidir.
Proje stratejisi, projenin konusuna ve yaratıcı fikrine göre farklı aşamaları kapsayabilir. Proje stratejisine
ilişkin aşamaları şu şekilde özetleyebiliriz (Yurdakul ve Coşkun, 2008, s.147):
a.
Hazırlık Aşaması: Projenin gerçekleştirilebilmesi için yapılacak her tür hazırlığı içerir. Proje
uygulama biriminin kurulması, sözleşmelerin hazırlanması, teknik malzeme ve reklam
materyallerinin hazırlanması gibi süreçler bu aşamada uygulanır.
b.
Dikkat Çekme ve Merak Uyandırma Aşaması: Bu aşamada projenin hedef kitlesi içerisinde yer
alanların projeye ilgi ve dikkatini çekmek, gerekirse bunu merak uyandırarak yapmak amaçlanır.
Merak uyandırıcı veya dikkat çekici reklamlar bu aşamaya örnek verilebilir.
c.
Bilgilendirme Aşaması: Bu aşamada daha önce dikkati çekilen ve meraklandırılan hedef
kitlelerin projeye ilişkin bilgilendirilmeleri amaçlanır. Eğer bilgilendirme yeteri kadar
gerçekleşmezse bir sonraki aşama olan harekete geçirme aşamasında yeterli sonuç
alınamayabilir. Bu doğrultuda hedef kitleyi sıkmadan ilgilerini sürekli kılacak yaratıcı çalışmalar
yapılmalı ve projeyi takip etmelerinde süreklilik sağlanabilmelidir.
d.
Harekete Geçirme Aşaması: Öncelikle meraklandırılan ve bilgilendirilen hedef kitlelerin bu
aşamada harekete geçmelerini sağlayacak faaliyetler planlanmalıdır. Bu faaliyetler içerisinde
hedef kitle birebir faaliyetin uygulayıcısı olarak rol almalıdır. Harekete geçirme aşamasında
uygulanacak faaliyetler bu unsur göz önünde bulundurularak planlanmalıdır.
Yukarıda belirtilen aşamalar halkla ilişkiler planlama süreci ile eşgüdümlü bir şekilde yapıldığı
zaman, projenin eksik yönlerini de görmek kolay olacaktır. Her aşama titizlikle uygulandığı taktirde
projenin sağlıklı bir biçimde sonlanması olasıdır.


!





   
  

Zamanlama çizelgesinin hazırlanmasından önce dikkat edilmesi gereken önemli husus projenin
uygulanacağı tarihtir. Büyük araştırmalar, stratejiler ve uygulamalar içeren bir halkla ilişkiler projesinin
yanlış bir tarihte planlanması tüm çalışmayı başarısız kılar. Örneğin, genellikle ağustos ayında pek az
öğrencinin bulunduğu üniversite kampüslerinde öğrencilere yönelik bir faaliyetin gerçekleştirilmesi ciddi
bir zamanlama hatasıdır. Projenin uygulanması düşünülen tarihlerde ekonomik, siyasi, iklim, diplomatik
çevrelerin analiz edilmesi, projenin başarısı için son derece önemlidir.
Bir halkla ilişkiler uygulamasının başlangıç ve bitiş tarihleri, o halkla ilişkiler çalışmasının
zamanlama çizelgesini oluşturmaz. Yukarıda da bahsettiğimiz gibi bir halkla ilişkiler projesi birçok
süreçten oluşmaktadır. Her bir sürecin de bir başlangıç ve bitiş tarihi vardır, yoksa da kesinlikle
hazırlanmalıdır. Örneğin hazırlık aşamasının bitiş tarihi, halkla ilişkiler projesinin bitiş tarihi ile aynı
olması düşünülemez. Zamanlama çizelgesinin hatalı hazırlanması tüm halkla ilişkiler projesini başarısız
kılabilir. Bu nedenle zamanlama çizelgesinin titizlikle ve en önemlisi dikkatli biçimde takip edilmesi
halkla ilişkiler projesinin başarısı ile yakından ilgilidir.
Zamanlama çizelgesinin halkla ilişkiler projesinin uygulama aşamalarına göre hazırlanması, projeyi
uygulayanlar için bir kontrol listesi sağlar. Burada dikkat edilecek husus, projede yer alan uygulamaların
ve işlerin bu çizelge içinde yer almasıdır. Eğer bir uygulama ya da iş çizelgede yer almamış veya
unutulmuş ise halkla ilişkiler yöneticisini büyük krizler bekleyebilir. Bu nedenle halkla ilişkiler
çalışanlarının işi son derece streslidir.
Aşağıda yer alan Tablo 2’de zamanlama çizelgesinde “Hasankeyf İçin Sırt Sırta” projesinin
zamanlama çizelgesi yer almaktadır. Bu çizelgede proje stratejisine ilişkin yukarıda belirttiğimiz aşamalar
yer almaktadır. Tablo bir zamanlama çizelgesinin nasıl hazırlanacağına dair ipuçları içermektedir.
Zamanlama çizelgeleri içerikleri, zamanları ve boyutları bakımından farklı şekillerde tasarlanabilir.

132



2#
"#!# 
( 
+($ 
'#


#
,# #
&# (

!


=!2!.+%6&
E9).
@13
@13!>
!,+,!
,)F+),%1
1/*%2)
!-!.
8)7%,'%2)


8E E

'%

12
$ 
'.$

4).%22
%+/1,!1
+414,4.$!.
1%+/1
$%.%-%2)
)9).
)7).
!,@.-!2@




/-)3%.).
$!5%3
%$),-%2)



!3-!.?$!
'%1%+,)
")1)-,%1$%.
'%1%+,)
)7).,%1).
!,@.-!2@



;,3;1
!+!.,@D@
),%
),%3)F)-%
'%9),-%2)




/.2%1
)9).
%1#!.
%$%
),%
),%3)F)-%
'%9),-%2)
5%
2:7,%F-%.).



(!7@1,!.-!2@

!.@
:.$%1,%1)
+/.4+,!1
5%
"!2@.
-%.240,!1@
)9).
$!5%3)6%,%1).
(!7@1,!.-!2@




2()13
3%$!1)+9)2)
),%
20/.2/1,4+
!.,!F-!2@



!2@.
";,3%.).).
-%$6!
+414,4F,!1@.!
6/,,!.-!2@
 


2()13,%1).
(!7@1,!.-!2@
5%
3%2,)-
!,@.-!2@



&)F
3!2!1@-@
"!2@-@
$!D@3@-@
 


3/";2,%1).
31!.2)3
1%+,!-,!1
),%
$/.!3@,-!2@



!.!6@1
(!7@1,@+,!1@
6)6%#%+
)9%#%+
9!$@1
+)1!,!-!
/,!.!+,!1@
5"



/.4+,!1@.
!.@
:.$%1,%1).).
!2@.
-%.240,!1@.@.
5%
+/-)3%.).



+!1F@,!.-!2@

!2@.
!9@+,!-!2@
),%
!2!.+%6&
2/14.4.!
$)++!3
9%+),-%2)



!.@
:.$%1,%1).).
+/.4F-!,!1@



!.,@
$/-)./,!1!
32()13
$!D@3@-@



!.,@
$/-)./,!1@.
$)7),-%2)



%+/1
+@1-!
$%.%-%2)



%1#!.
%$%
/.2%1)




!2@.
9@+,!-!2@



)!
':23%1)2)



/.4+,!1@.
4D41,!.-!2@



,!.@.
3%-)7,%.-%2)




*)  

Halkla ilişkiler programlarının bütçesini hazırlamak, uygulama programının planlanmasında ele alınması
gereken önemli bir konudur. Hazırlanan planın gerçekçi yani uygulanabilir olup olmadığı hazırlanan
bütçeye bakılarak değerlendirilir. Halkla ilişkiler programlarının belirli bir bütçeye dayandırılarak
yürütülmesi gerekir. Bütçesi olmayan bir programın hedeflerinden sapmalar göstermesi kaçınılmazdır.
Bütçe yapmak programın içindeki kişi ve birimlere, yapılan işin önemini ve ciddiyetini de gösterir. Halkla
ilişkiler programlarında bütçe yapmanın temelinde dört neden vardır (Göksel, Başol, 2002, s.403):
1.
Halkla ilişkiler çalışmalarının genel bütçeye ne kadarlık yük getireceğini hesaplamak,
2.
Belirli bir bütçe ile ne gibi bir halkla ilişkiler programı yapılabileceğini öğrenmek,
3.
Hem belirlenmiş hem de ekstra harcamalar için disiplin oluşturmak,
4.
Kampanya bitiminde sonuçların değerlendirilmesine olanak sağlamak.
Bütçenin belirlenmesinde en çok uygulanan bütçe yöntemleri; satışların yüzdesi yönetimi, rakiplere
göre bütçeleme yöntemi, ayrılabildiği kadar bütçeleme yöntemi, yatırımın karlılığı yöntemi, keyfi ele alış
yöntemi, amaç ve görev yöntemidir. Satışların yüzdesi yönteminde bütçe, iletişim harcamalarının
133

toplam satışlar içerisindeki oranı hesap edilerek yapılır. Rakiplere göre bütçeleme yönteminde
rakiplerin iletişim harcamalarına ne oranda bütçe ayırdığı baz alınarak hesaplama yapılır. Ayrılabildiği
kadar bütçe yöntemi tüm stratejik plan alanlarına ayrılan bütçenin ardından toplam kaynak içinden
iletişim uygulamalarına bütçe ayrılması yöntemidir. Yatırım karlılığı yönteminde pazarlama iletişimi
harcamaları bir maliyet unsuru olarak değil, bir yatırım aracı olarak görülür. Pazarlama iletişimi
unsurlarından elde edilmesi planlanan getirinin, yapılan yatırıma oranı ile hesaplanır. Keyfi ele alış
yönteminde yöneticiler ve planlayıcıların kişisel sezgi ve öngörülerine göre bütçe ayrımı yapılmaktadır.
Amaç ve görev yöntemine göre ise bütçe iletişim planlarında belirlenen hedefler ve amaçlar
doğrultusunda yapılması gereken işlerin maliyetleri toplanarak elde edilir (Odabaşı ve Oyman, 2002,
s.415-417. Aktaran: Göksel, 2010, s.107).

( &
"' 

 #

Unutulmamalıdır ki bütçeleme, paradan fazlasıdır. Bütçeleme tüm kaynakların uygulanacak halkla

ilişkiler çalışmasına hizmet etmesidir. Bu bağlamda halkla ilişkiler programı bütçesi beş öğeden oluşur:
Personel: Bütçe içerisindeki personel giderleri uygulamanın amacına ulaşması için bu işte yer alan
insanlar için yapılan harcamadır. Bu insanlar işletme içinde ve işletme dışında bulunabilirler. Halkla
ilişkiler ajans çalışanları, teknik ekip, işletmenin halkla ilişkiler biriminden sorumlu çalışanlar, şoförler,
korumalar ve güvenlik bunlardan bazılarıdır. Personel harcamaları saatlik ücretlendirme ile bütçeleneceği
gibi, günlük ya da kampanya bitimi esasına göre de bütçelendirilebilir.
Malzeme: Malzeme harcamaları halkla ilişkiler uygulamasının gerçekleştirilmesinde kullanılacak
maddi araç-gereçleri kapsamaktadır. Broşürler, basın bülteni için hazırlanmış haber kitleri, uygulamada
çalışacak personel için alınmış üniformalar, sanatçının açık hava konserine çıkmadan önce barındığı
karavan gibi “şey”ler malzeme bütçelendirmesine girer. Yine bunlar da saatlik, günlük, aylık ya da
uygulama bitimine kadar kiralanabilen malzemeler olabilmektedir.
Medya Maliyeti: Bütçe özellikle medyadan yer satın alma ve reklam uygulamaları için son derece
gereklidir. Reklam ajansına, radyo, televizyon, dergi, internet, sosyal medya gibi iletişim kanallarına
yararlanılması durumunda belli oranda ücret ödenir. Genellikle bu ücret toplam bütçenin %15’ine tekabül
etmektedir. Ancak reklam ajansı ile yapılacak anlaşmalarda bu ücret oranı değişebilir. Diğer yandan
medya maliyetleri aynı oranda halkla ilişkiler ajansı aracılığı ile de oluşabilir.
Ekipman ve Tesisler: Halkla ilişkiler uygulamalarında kullanılacak bilgisayar, dizüstü bilgisayar,
bilgisayar yazılımı, tarayıcı, yazıcı, görsel ve işitsel ekipmanlar, teknik malzemeleri oluşturmaktadır.
Diğer yandan uygulamanın yapılacağı tesislerin harcamaları da bu kategoride yer almaktadır. Örneğin bir
konser alanının tahsisi, gösteri yapılacak alanın kirası, verilecek konferans alanının kirası, bu harcama
kaleminde ele alınır.
Yönetimsel Harcamalar: Yönetimsel harcamalar daha çok gözle görülmeyen, halkla ilişkiler
uygulamasının gerçekleştirilmesinde oluşan yönetim maliyetlerinin bütçelendirilmesini kapsar. Örneğin
telefon görüşmelerinin maliyetleri, teknik ekipmanların ya da donanımların sigortalanması, posta, kargo
ve kurye harcamaları bu harcama kategorisinde ele alınır.


1
*
"

( &
'/
*"**#

% $ 

.  0 

Bireyler ya da nesneler bir takım özelliklere sahiptir. Ölçme kavramı bireylerin ya da nesnelerin
özelliklerinin neler olduğunun, bu özelliklerin oluş derecelerinin bir takım sembollerle ifade edilmesidir.
Gösterilen bu semboller sayı cinsinden ifade edilir. Değerlendirme süreci ise ölçme sonuçlarının
belirlenmiş, güvenilir ve geçerli bir ölçütle kıyaslanmasıdır. Araştırmacı bu kıyaslama sonucunda ölçülen

134

nesne ya da birey hakkında bir karara varır. Ölçü bir tanımlama işlemiyken, değerlendirme ölçülen
hakkında yargıya varma işlemidir.

 
$%
  
 %!

 !!

Halkla ilişkiler sürecinde araştırmanın değerini anlamak, söz konusu araştırmaların halkla ilişkiler
sürecinde nasıl kullanıldığını anlamaktan geçmektedir. Halkla ilişkiler planlamasına ilişkin ünitemizde
yer alan süreçler göz önüne alındığında, süreçlerin özelliklerine göre tasarlanan araştırma türlerini kısaca
açıklamak gerekir.
Sürecin ilk aşaması olası halkla ilişkiler problemlerini tanımlamaya destek verecek bilgilerin
toplanmasını kapsamaktadır. Çevreyi İzleme Araştırmaları, Halkla İlişkiler Çalışmalarının Takibi,
İletişim Takibi ve Sosyal Sorumlulukla İlgili Araştırmalar gibi araştırmaların kullanılması, problemin
doğru tanımlanmasında yararlıdır.
Süreçte yer alan sonraki basamak, bilgileri yorumlamaktır. Örneğin, tüketicilerle ilgili bir davranışsal
hedef, ürünü ara sıra kullananları ele almak ve bu tüketicileri sadık müşteriler haline getirmek olabilir.
Planlama aşamasında hem nicel hem de niteliksel araştırma yöntemleri yoğun şekilde kullanılmaktadır.
Planlama aşamasında araştırmanın diğer rolü karşımıza çıkar: en etkili mecrayı belirlemek. Bu
araştırmalar çeşitli kitle iletişim araçlarına ve özel ortamlara yönelik okuyucu, dinleyici ve izleyici
kitlenin demografik özelliklerini, bu kitlenin içeriğe ortalama kaç kez maruz kaldığını ve hedef kitlenin
ne kadarına ulaşıldığına ilişkin bulguları vermektedir.
Halkla ilişkiler programlarını uygularken yapılan araştırmalar, söz konusu programı takip edenlerin
yorum ve görüşleri bağlamında ele alınır. Bu süreçteki halkla ilişkiler araştırmaları, programa yönelik
çabaların izlenmesini ve takibini kapsamaktadır. En çok kullanılan araştırma türleri ise izleme yöntemleri,
eşik bekçisi araştırmaları ve çıktı analizleridir.
Halkla ilişkilere yönelik değerlendirme çalışmaları genellikle planlama, uygulama ve etki unsurlarına
yönelik yapılan araştırmaları kapsamaktadır. Bu başlık altında incelenebilecek ve halkla ilişkilerde
kullanılan çeşitli değerlendirme modelleri vardır. Bu modellerden Cutlip, Center ve Broom’un Modeli,
MacNamara’nın Makro Modeli ve IPRA’nın (Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği) Değerlendirme
Modeli önemlidir.

 
%
 

!  !!

 
$% 

 

 
 

 
 

Cutlip, Center ve Broom Modeli etkinliğin değerlendirilmesine yönelik bilgi sağlamaktadır. Şekil 6.1’de
görüleceği gibi modelin alt bölümünde yer alan Hazırlık basamakları bilgi ve stratejik planlamayı
değerlendirmektedir. Uygulama basamaklarındaki değerlendirmeler, taktikler ve iletişim çabaları üzerine
eğilmektedir. Son olarak etki basamaklarındaki değerlendirmeler sonuçlara yönelik geri bildirimleri
vermektedir. Cutlip, Center ve Broom’un Modeli, çıktı ve etki’yi birbirinden ayırdığı ve birbirinden
oldukça farklı iki sorgulamaya yönelik karışıklığı ortadan kaldırdığı için önemli bir modeldir.

135

  

"!
!
#
%"

$"
#
!

!
 


 

  
 


MacNamara’nın Modeli, Cutlip, Center ve Broom Modeliyle benzerlik göstermektedir. Şekil 6.2’de
görüldüğü gibi halkla ilişkiler programlarını ve kampanyalarını bir piramit biçiminde sunmaktadır. Bu
piramit geniş bir “Girdiler” tabanından yükselmeye başlayıp, “Çıktılar” aracılığıyla, başarılan hedeflerin
yer aldığı en tepedeki “Sonuçlar” ile son bulmaktadır. Tabandaki girdiler, Cutlip, Center ve Broom
Modeli ile benzerdir ve geçmiş bilgiyi, medyanın uygunluğunu ve mesajın kalitesini kapsamaktadır.
Piramidin ortası, yayılımla başlayıp, “mesajı düşünenlerin sayısı” ile son bulan mesajla ilgili ölçümler
dizisidir. Sonuçlar bölümü araştırmanın basamaklarıyla ilgilidir ve problemlerin çözülüp çözülmediği
veya hedeflerin başarılıp başarılmadığına yönelik bir sorgulamayla son bulmaktadır.
Model Çıktıları ve Sonuçları birbirinden ayırmaktadır. Örneğin, bir haber bülteni kalite,
okunabilirlilik ve zamana uygunluk anlamında bir çıktı olarak değerlendirilebilir ama bir iletişim etkisinin
başarılıp başarılamadığı anlamında değerlendirilemez. Bu model, tamamlanmış ölçülebilir bir süreci
geliştirme adına basamakların her birine ayrı ayrı uygulanabilen değerlendirme yöntemlerini
listelemektedir.

136

  

   



 
 

 


    


IPRA modelinde değerlemenin temel unsurları;
a.
Ölçülebilir Hedefler
b.
Girdi Değerlemesi
c.
Çıktı Değerlemesi
d.
Sonuç Değerlemesi’dir.
Ölçülebilir hedefleri belirleme: Değerleme modellerinin tümünde ortak olan bir noktadır ve
programın ya da projenin her evresinde uygun, açık ve anlaşılır biçimde tanımlanmış, ölçülebilir
hedeflerin bulunması gerekmektedir. Bu tür hedefleri belirlemek için uyulması gereken bazı adımlar
vardır;
•
Net bir başlangıç konumu oluşturmak - Ayırt edici bir biçimde tanımlanmış hedef kitlelerin var
olan düşüncelerini, var olan davranışlarını ve var olan bilgilerini belirlemek
•
Arzulanan konumu belirlemek - Hedef kitlenin davranış ve eylemlerinin neler olmasının
istendiğini belirlemek.
•
Bu konuma erişilip erişilmediğine ve eğer erişildiyse ne sürede ve ne maliyetle erişildiğine karar
vermek
•
Acaba ulaşılan hedef, harcanan zaman ve kaynağa değmiş midir?
Süreç içinde halkla ilişkiler çalışmaları tanımlanabilir. Örneğin, tanımlanmış bir zaman dilimi
içersinde, “x” sayfalık bir haber bültenini “y” maliyetle çıkarıp “z” hedef kitlesine dağıtmak gibi.
Bu temel nitelikler göz önünde bulundurularak, iyi ya da kötü hedefler kolayca ayırt edilebilir.
Örneğin, "Her ayın 10'unda basılıp tüm çalışanlara dağıtılmak üzere, her sayının maliyeti T3000 ’yi
aşmamak üzere dört sayfalık bir bülten çıkarmak" biçiminde bir hedef belirlenebilir. Bu hedefte eksik
olan tek bileşen, çıkarılacak bültenin kalitesidir: Bülten ne denli iyi olmalıdır, programı sonuç hedefine

137

doğru ilerletmek daha mı yerinde olacaktır? Bunu belirleyebilmek için araştırmaya da gerek duyulabilir;
anlamlı bir değerleme için bunun mutlaka belirlenmesi gerekir.
Girdi Değerlemesi: Değerlemenin, herhangi bir programın en başından başlayarak göz önünde
bulundurulma zorunluluğunun yanı sıra, programın her evresinde uygulanması da en ideal davranış
olacaktır. Bu sayede, o evrede nelerin başarıldığı belirlenecek ve böylece çalışmalarda gereken
ayarlamalar yapılabilecektir. Evrelerden biri için uygun olan bir değerleme yönteminin, bir başka evre
için uygun olmayabileceğini de akılda tutmak gerekir.
Çalışmaların başlangıcında bir değerleme raporu hazırlanması gerekir. Bu rapor başlangıç önerisini ya
da plânını özetlemeli, nesnel hedefleri belirlemeli ve üzerinde anlaşılmış olan çalışmaların bir listesini
içermelidir. Böylece, erişilmesi ve değerlenmesi üzerinde anlaşılmış olan her hedef belgelenebilecektir.
Bu yaklaşım benimsendiği takdirde, ilerideki çalışmalara ilişkin öneriler daha inandırıcı bir biçimde
geliştirilebilecektir. Bu aşamada hedef kitle ve var olan görüşler belirlenir, ayrıca ölçülebilir hedefler,
bütçe ve plan üzerinde anlaşmaya varılır ve son olarak çalışmalar planlanır, dolayısıyla girdi
değerlemesinde bu unsurlara yönelik sorular cevaplanmaya çalışılır.
Çıktı Değerlemesi: Çıktıları ölçümlemek, büyük ölçüde, halkla ilişkiler çabalarının üretimini (bu
çalışmaların nihai sonuçları ile karşılaştırarak) ölçümlemek demektir. Bu şekilde, örneğin medya ilişkileri
açısından, bazı danışmanlık kuruluşları ve kurumların bünyesindeki halkla ilişkiler bölümleri, çıktıları
ölçmek için, gönderilen basın bültenlerini en başta belirlenen hedeflerle karşılaştırırlar, düzenlenen
röportaj sayısını ve basın-yayın ortamlarında kaç kez yer aldığını belirlerler. "Sonuç" ise, haberin basın ve
yayın organlarında yer alması sayesinde okurlar, özellikle de baştan tanımlanmış olan hedef kitleyi
oluşturan okurlar üzerinde yarattığı etkidir.
Sonuç Değerlemesi: Sonuçları değerleme, halkla ilişkiler çalışmalarının nihai sonuçları üzerinde
yoğunlaşır. Bu sonuçlar, mutlaka çalışmaların başlangıcında kuruluş üst yönetimi ya da müşteri firmanın
yetkilileri ile üzerinde anlaşmaya varılmış olan hedeflerle bağlantılı olmalıdır. Etki (sonuç) ölçümü, sonuçların
her hedef grup için belirlenmiş olan hedeflere ve genel program amacına ne ölçüde ulaşıldığını belgelemektir.


  

 

 


IPRA Değerlendirme modelinde yer alan girdi değerlendirmesinde kullanılan yöntem ve teknikler şu
şekilde özetlenebilir (Pritchitt, 1998, s.31):

 
" 




Varolan verilerin çözümlenmesi: Kurum ya da kuruluşların halkla ilişkiler projeleri ile ilgili daha önce
yapmış oldukları çalışmaların incelenmesini içerir. Varolan verileri değerlendirmede kurum ya da
kuruluşun potansiyel iletişim kanalları gözden geçirilir.
Benchmark (Nirengi) Araştırması: Halkla ilişkiler projesine başlamadan önce bulunulan noktayı
belirlemek amaçlanır. Proje konusunda hedef kitlelerin, medyanın, sektörün konuya olan hassasiyeti,
proje konusu hakkındaki tutumlarının neler olduğu gözlemlenir.
Odak Gurup (focus group) Tartışmaları: Tüketicilerin, hedef kitlelerin ve benzer gurupların konu
hakkındaki görüşlerini almak üzere, düzenlenmiş bir alanda hedef kitlelerin örneklemleri ile yapılan sözlü
toplantılardır. Bu toplantılarda halkla ilişkiler konusu ile ilgili tutum, davranış ve inanışlar gözlemlenir.
Pilot Soru Formu: Soru formlarının kontrol mekanizması olarak düzenlenen pilot soru formu,
uygulanacak soru formunun eksikliklerini, çalışmayan soruların varlıklarını ölçmeyi amaçlar.
İletişim Denetimi: Hale hazırda yapılmış iletişim çalışmaları ile beraber kurumsal iletişim sürecinde
elde bulunan tüm görsel malzeme, haber, reklam vb. dokümanların paydaşlar ve tüketicilerle gayri resmi
olarak incelenmesidir.

138

 Örnek Olayların İncelenmesi: Diğer kurum ve kuruluşların yapmış oldukları iletişim deneyimlerinin
ve sonuçlarının değerlendirilmesidir. Bu değerlendirmede seçilen halkla ilişkiler projesi ile benzerleri
arasında stratejik ve taktiksel benzerliklerin bulunması, halkla ilişkiler çalışması için faydalı olacaktır.
Okunurluk Testi: İletişim çalışmalarında kullanılacak görsel malzemenin uygunluğu araştırılır.
Okunurluk testi hedef kitleler üzerinden yapılır.
Uzman Görüşü: Halkla ilişkiler projesinin hedef kitleler tarafından anlaşılıp, kabul ve işbirliğinin
sağlanıp sağlanamayacağı görüşünün uzmanlara sorulmasıdır.
Hedef Kitle Araştırmaları: Halkla ilişkiler projesinin vereceği mesaj karşısında hedef kitlenin vereceği
tepkiyi kestirebilmeyi amaçlayan yöntemdir.
Ağ Çözümlemesi: Hedef kitlelerin bilgilenme sürecinde kullandıkları formal (biçimlendirilmiş) ve
informal (biçimlendirilmemiş) iletişim kanallarını engelleyecek potansiyel sorunları belirlemeyi
amaçlayan yöntemdir.

 
     
 

  

Dağıtım İstatistikleri: Halkla ilişkiler projesini gerçekleştiren kurum ya da kuruluşun kullandığı iletişim
materyallerinin sayısının etkinliğinin rakamsal değerlendirilmesidir.
Medya İzleme: Halkla ilişkiler uygulaması ile medyada ne kadar yer aldığımızı ölçer. Medyada yer
alan tanıtım değeri, toplam okur ve izleyici sayısı içinde erişilen hedef kitle büyüklüğünü gösterir.
Medya İçerik Çözümlemesi: Uygulamaların medyada nasıl yer aldığını gösterir. Önemli olan haber
olma biçimimizin miktarı değil, haberin nasıl verildiğidir.
İzleyici Çözümlemesi: Halkla ilişkiler programının ulaştığı kitleden örneklem alınarak, bu örneklemin
özellikleri ortaya konur.
İstatistiksel Çözümleme: Uygulanan halkla ilişkiler programına hedef kitlelerin gösterdiği tepkiyi
ölçer. Program ile ilgili iletişime geçen kimselerin sayısı, söyledikleri, iletişime geçiş biçimleri gibi
konuların istatiksel biçimde özetlenmesidir.
Tepki Oranları: Halkla ilişkiler uygulamasına verilen tepkilerin boyutunu ortaya koyar.
Malzemelerin Kodlanması: Medyanın uygulanan halkla ilişkiler programına nasıl yer verdiğini
kodlayan sistemdir. Burada amaç tepkilerin türlerini ve düzeylerini sergilemektir.
Tutum ve İmaj İncelemeleri: Kurum ya da kuruluşların iç ve dış paydaşlarına yönelik yapılan
çalışmadır. Paydaşların kurum ya da kuruluşu nasıl algıladıklarını ölçer.
İletişim Denetimi: Kurum ya da kuruluşun var olan iletişim kanalları ile gelecekte kullanacağı
potansiyel iletişim kanallarının tespitini içermektedir.
Örgütsel Kültür İncelemesi: Örgütlerde var olan veya oluşması istenen kültürün gerçekleşmesi için
katkı sağlayacak unsurları araştırmaya ve bulmaya yardımcı olur.
Şikâyetlerin Çözümlenmesi: İster iletişim kanallarında ister üretim boyutunda gelen şikâyetlerin
kontrol edilmesidir. Bu şikâyetlerin dikkate alınması potansiyel şikâyetleri de azaltacağı düşünüldüğünde,
bu çözümleme önleyici bir nitelik taşımaktadır.


     
 

  

Odak Gurup Tartışmaları: Hedef kitlede oluşması beklenen davranışsal, duygusal veya bilişsel
değişimlerin örneklem içerisinde ne denli gerçekleştiğini ortaya koyma amaçlı yapılan tartışmalardır.
Derinlemesine Görüşmeler: Oluşan tutum ve inançların neden ve nasıl oluştuğunu anlamamıza
yarayan, kişilerle birebir yapılan detaylandırılmış görüşmelerdir.
Saha Araştırmaları: Değişimini ya da pekiştirilmesini hedeflediğimiz tutumların ölçümüdür. Değişik
araştırma yöntemlerinin kullanımıyla değişimin düzeyi belirlenir.
139

 Ön ve Son Testler: Program öncesinde kişilerin tutum ve inançlarının boyutu ile program sonrası
kişilerin tutum ve inançları arasındaki değişimi ortaya koyar.
Yönlendirilmiş Veri Derleme: Eğitilen gözlemcilerin hedef kitlenin davranışlarını tahmin etmesidir.
Yarı Deneysel İnceleme: Yaratılan etkinin ne kadarının halkla ilişkiler programı ile gerçekleştiğini
ortaya koyan incelemedir.
Etkinlik Sonucu: Lobi çalışmasından şirket alımına kadar geniş yelpazede yer alan hedef kavramının,
bir etkinlik kapsamında ne derece başarılı olduğunu ölçme amaçlı değerlendirilmesidir.
Guruplarda Davranış Ölçümü: Gruplar ile bireyler arasındaki ilişkiyi inceler.
Değişimi Ölçümlemek: Değişik araştırma yöntemleri ile davranış değişikliğini ortaya koyma
amacındaki ölçümlemedir.

 
 
!
&"
  
 # 




#  ##

'


%

 

&'


%

&
%


!!!
 




 

 

PRCA, IPR, PRWEEK tarafından yayınlanan “Halkla ilişkiler Araştırma ve Değerlendirme El Kitabı”
planlama sürecinin araştırma ve değerlendirme bölümünü en önemli süreç olarak görmektedir. Bazı
kaynaklarda da “PRE Süreci” (Planning, Research and Evaluation Process) olarak ele alınan araştırma
modelinde 5 ayrı süreç yer almaktadır. Çalışmaya göre bu süreçler Şekil 6.4’de şu şekilde özetlenmiştir:

140




&



 













!$
 

"
'



$$

1.
Adım: Denetim: Neredeyiz?

Organizasyona ait girdilerden oluşan bu süreçte ürün veya hizmet hakkındaki araştırma sonuçları yer
alır. İşletmenin tarihsel bilgileri, daha önce uygulamış oldukları pazarlama iletişimi çalışmaları, satış
raporları, ticari bilgiler vb. girdi bilgilerinden yararlanılır.
2.
Adım: Hedeflerin Belirlenmesi: Nerede Olmalıyız?
Bilinmelidir ki bir halkla ilişkiler programının başarıya ulaşıp ulaşmadığını anlamak için, konulmuş
hedeflerin neler olduğuna bakılması gerekir. Programda yer alan mesaj stratejisinin belirlenmesi, hedef
kitlelere ulaşım, hedef kitlede beklenen tutum (bilişsel/duygusal/davranışsal) değişimleri gibi hedefler
halkla ilişkiler programının hedeflerinden biridir.
3.
Adım: Strateji ve Plan: Hedeflere Nasıl Ulaşabiliriz?
Bir önceki adımda belirtilen hedeflere ulaşmak için halkla ilişkiler ajansları ya da örgüt içinde yer alan
halkla ilişkiler birimi(in-house halkla ilişkiler ajansı) bazı taktikler belirlemelidir. Bu aşamada önemli
olan husus, hedeflerin stratejik, bu hedeflere giderken seçilecek uygulamaların ise taktik bağlamında
düşünülmesidir. Taktikler halkla ilişkiler programlarındaki uygulamaları içerir.
4.
Adım: Devam Eden Araştırma: Hedeflerimize Ulaştık mı?
Halkla ilişkiler programlarının birçok aşamasında ölçümleme yer almaktadır. Çünkü ölçülmeyen
faaliyetlerin, uygulamaların veya taktiklerin her zaman beklenen sonucu vermesi beklenemez. Bu nedenle
süreç içerisinde devam eden, süregelen bir takım araştırmalar ve bunlara ilişkin raporların hazırlanması,
hedeflere ulaşmamızda da bize yardımcı olacaktır. Aynı zamanda bu değerlendirmeler başarısız
uygulamaları da ortadan kaldırabilecektir.
5.
Adım: Sonuçlar ve Değerlendirmeler: Hedeflere Nasıl Ulaştık?
Bir halkla ilişkiler projesinin başarıya ulaşıp ulaşmadığı, belirlediği hedeflere ulaşma başarısı ile
ölçülür. Öncelikli olarak belirtilmelidir ki halkla ilişkiler profesyonelleri ve uygulayıcıların ulaşılabilecek
hedefler belirlemeleri bu anlamda önem kazanmaktadır. Hayali, ayakları yere basmayan veya ulaşılması

141

çok güç hedeflerin belirlenmesi kampanyanın başarısını olumsuz yönde etkileyecektir. Halkla ilişkiler
alanında çalışan uzmanlar bu hedeflere ulaşıp ulaşmadıklarını, hazırladıkları halkla ilişkiler
kampanyalarının sonucunda ölçerler. Başarı veya başarısızlıklarını gördükleri yer bu adımdır. Aynı
zamanda bu adım başarı ya da başarısızlığın neden kaynaklandığını da bize söyler. Elbette bunu görmek
için doğru araştırma yöntemini seçmek gerekecektir. Araştırma sonuçları aynı zamanda gelecekte
yapılacak halkla ilişkiler projeleri için bir referans olacaktır. Hatalar, başarılar, seçilen stratejik hedefler
ve buna giden taktikler bize ipucu verecektir.

 
 
 
  

 


 


 


142

 

Bu ünitede sizlere halkla ilişkiler sürecindeki Halkla ilişkiler projesi ne kadar yaratıcı olursa
uygulama ve değerlendirme aşamaları hakkında olsun bu çalışmanın gerçekleşmesi için gerekli en
bilgi vermeye çalıştık. önemli husus bütçedir. Eğer yeteri kadar bütçeniz
yoksa hayal ettiğiniz kampanyayı
Halkla ilişkiler projelerinin başarıya ulaşmasında
gerçekleştirmeniz mümkün olmayacaktır. Bu
öncelikli koşul, uygulama sürecinin başarı ile
nedenle bütçe bağlamında gerçekleştirilebilecek
yerine getirilmesidir. Süreç içerisinde ne kadar
uygulamalar yapmak yerinde olacaktır. Diğer
araştırma yapılırsa yapılsın, yaratıcılığı ne kadar
yandan halkla ilişkiler çalışmasının
parlak olursa olsun, uygulama gerçekleşmediği
bütçelendirilmesi de detayların gözden
sürece bu iletişim çalışması başarıya
kaçırılmamasında önemli rol oynar.
ulaşamayacaktır. Bu nedenle uygulamanın
gerçekleştirilebilirliği son derece önem Bu aşamaya kadar olan sürecin istediğimiz
taşımaktadır. şekilde sonuçlandığını anlamamız, örgütsel
olarak öğrenmemiz gereken en önemli olgudur.
Halkla ilişkiler uygulamasının başarılı olabilmesi
Çünkü harcanan zaman, enerji ve paranın,
için dikkat çekiciliği, belirlenen sorunları çözme
hedeflerimize ulaşıp ulaşmadığımızı bize
becerisi önem taşımaktadır. Dikkat çekicilik
göstermesi gerekmektedir. Uygulanan halkla
yoğunlaşan ve kirlenen iletişim ortamı için son
ilişkiler projesinin bir stratejik hedefe götürmesi
derece önemlidir. Maruz kaldığımız binlerce
gerekir. Yöneticilerin ve proje uygulayıcılarının
ticari mesaj arasından sıyrılıp, hedef kitleye
bu hedefe ulaştıklarını ya da tersi olarak
ulaşmak ve dikkatlerini çekmek günümüz
ulaşamadıklarını görmeleri, örgütlerinin geleceği
iletişimcileri için artık hiç de kolay değildir. Bu
için hayati önem taşımaktadır.
nedenle yaratıcı stratejiler ve uygulamalar
gerekmektedir. Belirlenen hedefler halkla ilişkiler kampanya
planlama sürecinde belirtilmiştir. Kampanyayı
Srtateji genel olarak belirlenen hedefleri
değerlendirme modelleri bize bu bağlamda
oluştururken, taktikler bu hedeflere ulaşmaya
yardımcı olacaktır. Doğru ölçme metodları ve
giden yolda kullandığımız araçları oluşturmaktır.
teknikleri, yine doğru hedef kitle bazında
Genel olarak markamızı “eğlendirici” bir marka
yapıldığı zaman hedeflere olan mesafemizi
şeklinde göstermeye çalışmak strateji iken, bir
gösterecektir. Tüm doğru koşulların
platformda el yapımı uçaklarla en uzun uçma
oluşturulmasıyla örgütlerin iletişim çalışmalarına
yarışması düzenlemek taktiktir. Uygulaması,
yaptıkları yatırımların karşılığı olumlu ya da
stratejisi ve sonuçlarının kurum ya da
olumsuz alınacaktır.
kuruluşumuza etkisinin olumlu olacağını
düşündüğümüz bu ve buna benzer uygulamaların Halkla ilişkiler kavramı ve içerdiği yaklaşımlar,
gerçekleştirilmesi aslında tüketicilerin çok da örgütlere sağladıkları faydalar ile artık daha fazla
bilmediği yoğun bir çalışma sonucu önem kazanmıştır. Finansal halkla ilişkiler
gerçekleşmektedir. Bu yoğun çalışmaların uygulamalarından, kriz iletişimine kadar bir çok
başında neyin ne zaman yapılacağını gösteren alanda görebileceğimiz bu kavram, yarattığı
zaman çizelgesi hazırlamak ve buna uymak gelir. sonuçlar ile günümüzde önem kazanmıştır. Bu
Her aşamanın titizlikle yer aldığı bu çizelgede hiç anlamda halkla ilişkiler faaliyetinin sonuçlarının
bir detay atlanmamalıdır. Bu detaylar alanın ölçümlenmesi, sosyal bilimlerde ele alınan
kiralanmasından, davet edilecek sanatçıların konulardan biri olmuştur.
kuaför randevularının alınmasına kadar geniş bir
yelpazeyi kapsar.

143

   
  

1. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler 6. Aşağıdakilerden hangisi IPRA Değerlendirme
programının bütçeleme öğelerinden biri değildir? Modeli’nin bir unsuru değildir?

a. Personel a. Sonuç Değerlemesi

b. Malzeme b. Girdi Değerlemesi

c. Ekipman ve Tesisler c. Ölçülebilir Hedefler

d. Yiyecek ve içecek d. Strateji Değerlemesi

e. Yönetim Harcamaları e. Çıktı Değerlemesi

2. Aşağıdakilerden hangisi bütçeleme 7. Aşağıdakilerden hangisi girdi değerlendirme

yöntemlerinden biri değildir? yöntem ve teknikleri içinde yer almaz?

a. Piyasa Şartlarına Bakarak Bütçeleme a. Pilot Soru Pormu

b. Satış Yüzdesi b. Ön Test ve Son Test

c. Rakiplere Göre Bütçeleme c. İletişim Denetimi

d. Ayrılabildiği Kadar Bütçeleme d. Okunurluk Testi

e. Keyfi Ele Alış e. Uzman Görüşü

3. Pazarlama iletişim harcamalarını maliyetlerine 8. Aşağıdakilerden hangisi çıktı değerlendirme

göre değerlendirmeyen bütçeleme yöntemi
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Satışların Yüzdesi
b. Rakiplere Göre Bütçeleme
c. Yatırım Karlılığı
d. Keyfi Ele Alış
e. Amaç ve Görev
4. Aşağıdakilerden hangisi
süreçlerinden biri değildir?
a. Problemin tanımı
b. Planlama ve Programlama
c. Harekete Geçme
d. Değerlendirme
e. Pazar Analizi
5. Aşağıdakilerden hangisi Cutlip, Center ve
Broom’un Değerlendirme
unsurlarıdır?
a. Hazırlık, Uygulama, Etki
b. Uyuma, Gelişme, Tesir
c. Gelişme, Planlama, Etki
d. Tesir, Gelişme, Yoğunlaşma
e. Planlama, Tesir, Gelişme
yöntem ve teknikleri içinde yer almaz?
a. Medya İzleme
b. Varolan Verilerin Çözümlenmesi
c. İzleyici Çözümlemesi
d. Tepki Oranları
e. Şikayet Çözümlemesi
9. Aşağıdakilerden hangisi PRE sürecinin bir
halkla ilişkiler parçası değildir?
a. Denetim
b. Hedeflerin Belirlenmesi
c. Strateji ve Plan
d. Devam Eden Araştırma
e. Pazar Hedeflerinin Belirlenmesi
10. Aşağıdakilerden hangisi PRE sürecinin
sorularından biri değildir?
Modeli’nin a. Neredeyiz?
b. Hedeflerimize Nasıl Ulaşabiliriz?
c. Rakiplerimiz Nerede?
d. Hedeflerimize Ulaştık Mı?
e. Hedeflerimize Nasıl Ulaştık?

144

  
  
 

  

1. d Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
2. a Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
3. c Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” başlıklı
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Süreci”
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz.
5.aYanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
6. d Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
7. b Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
8. b Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde
Ölçümleme Modelleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz.

Bütçeleme

yöntemi, rakiplere göre bütçeleme yöntemi,

karlılığı yöntemi, keyfi ele alış yöntemi, araç ve





öğeleri; personel, malzeme. medya maliyeti,





ve programlama, harekete geçme ve iletişim ve






145




 
 
  







Uygulama planında yapılması gerekenler iletişim
araçlarının hazır hale getirilmesi, iletişim
taşıyıcılarının somut olarak ayarlanması ve tüm
araçların entegre edilmiş biçimde kullanılmasıdır.





Yaratıcılık saptanan sorunun çözülmesinde
etkilidir. Halkla ilişkiler çalışmalarının dikkat
çekiciliği, belirlenen hedeflere ulaşmada önem
taşımaktadır. Diğer yandan iletişimin yoğun
olduğu ortamlarda hedef kitlenin dikkatini
çekmemize yardımcı olur.




Halkla ilişkiler projelerinin evreleri hazırlık,
dikkat çekme ve merak uyandırma, bilgilendirme
ve harekete geçme şeklinde sıralanabilir.




Gerekli izinlerin alınması, davetli listesinin
belirlenmesi, yasal prosedürlerin gözden
geçirilmesi, sponsorluk anlaşma metinlerinin
hazırlanması ve imzalanması, gerekli tedariklerin
hazırlanması ve takip edilmesi, görsel, işitsel
tanıtım malzemelerinin tasarımı ve hazır hale
getirilmesi, basın bülteninin hazırlanması ve ilgili
yerlere gönderilmesi, gerekli malzeme, yer,
personel ve teçhizatın hazırlanması gibi
uygulamalar zamanlama çizelgesinde yer alır.




yöntemleri; satışların yüzdesi
ayrılabildiği kadar bütçeleme yöntemi, yatırımın
görev yöntemi şeklinde sıralanır.




Halkla ilişkiler programında yer alan bütçeleme
ekipman ve tesisler ve yönetimsel harcamalardır.




Halkla ilişkiler süreci problemin tanımı, planlama
değerlendirme olmak üzere 4 süreçten oluşur.






 
 


IPRA modelinde yer alan temel unsurlar;
ölçülebilir hedefler, girdi değerlendirmesi, çıktı
değerlendirmesi ve sonuç değerlendirmesi
şeklindedir.
 
 


Odak gurup tartışmaları, derinlemesine
görüşmeler, saha araştırmaları, ön ve son testler,
yönlendirilmiş veri derleme, yarı deneysel
inceleme, etkinlik sonucu ve gurup davranış
ölçümü yöntem ve teknikleri sonuç
değerlendirme sürecinde kullanılır.
 
 


PRCA, IPR, PRWeek modelinde yer alan
evrelerin adım ve soruları şu şekilde
özetlenebilir. 1. Adım: denetim: neredeyiz, 2.
Adım: hedeflerin belirlenmesi: nerede olmalıyız?
3. Adım: Strateji ve Plan: Hedeflere Nasıl
Ulaşabiliriz? 4. Adım: Devam Eden Araştırma:
Hedeflere Ulaştık Mı? 5. Adım: Sonuç ve
Değerlendirmeler: Hedeflere Nasıl Ulaştık?
146



 
 

Anderson, Forrest W. ve Linda Hadley, (1999),
Guidelines for Setting Measurable Public
Relations Objectives. The Institute For Public
Relations, (http://www.instituteforpr.com/)
Arens, W. F. Contemporary Advertising. (9.
Basım.). Amerika: McGraw-Hill.
Aydede, C. (2003). Teorik ve Uygulamalı
Halkla İlişkiler Kampanyaları. (3. Basım.).
İstanbul: Mediacat Kitapları.
Babbie, E. (2001). The Practice of Social
Research. (9. Basım), Amerika: Wadsworth.
Brody E. W., ve Gerald C. Stone. (1989). Public
Relations Research. Amerika: Praeger
Publishers.
Caywood, C. L. (1997). The Handbook of
Startegic Public Relations & Integrated
Communications. Amerika: McGraw-Hill.
Cutlip, M. S., Center, A. H., Broom, G.M.
(2000). Effective Public Relations. (8. Basım.).
Amerika: Prentice-Hall.
Göksel, B. Y. ve Başok, N. (2002). Temel
Halkla İlişkiler Bilgileri, Ege Üniversitesi
İletişim Fakültesi Yayın No.15, İzmir.
Göksel, A.B. (2010). Stratejik Halkla İlişkiler
Yönetimi, Ankara, Nobel Yayınları.
Grunig, J. E. ve Larissa A. Grunig, (2001).
Guidelines For Formative and Evaluative
Research in Public Affairs, (A report for the
department of Energy Office of Science),
University of Maryland, Department of
Communication, (http://www.instituteforpr.com/)
Haris, T. L. (1998). Value-Added Public
Relations, The Secret Weapon of Integrated
Marketing. Amerika: NTC Business Books.
Kitchen, J. P. (1997). Public Relations
Principles and Practice. Londra: International
Thomson Business Press.
Lindenmann, W. K. (2003), Guidelines For
Measuring The Effectiveness of PR Programs
and Activities. The Institute For Public
Relations, (http://www.instituteforpr.com/)
Lindenmann, W. K. (2003), Public Relations
Research For Planning and Evaluation,
Resource Booklet. The Institute For Public
Relations. (http://www.instituteforpr.com/)
Lindenmann, W. K. (2001), Let’s Put Meaning
Into Public Relations Research. The Institute
For Public Relations.
(http://www.instituteforpr.com/)
Nakip, M. (2003). Pazarlama Araştırmaları.
Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Okay, A ve Okay, A. (2011). Halkla İlişkiler
Kavram Strateji ve Uygulamaları, İstanbul,
Der Yayınları.
Peltekoğlu, F. B. (2001). Halkla İlişkiler
Nedir?, (2. Basım) İstanbul: Beta Basım Yayım.
Pritchitt, J. (1998). Halkla İlişkilerde
Değerleme: Profesyonel Sorumluluk, IPRA –
Uluslararası Halkla İlişkiler Derneği Altın Kitap
– Sayı:11, Çeviren: Ahmet Ünver, İstanbul: Rota
Yayınları.
Safir, L. (2000). Power Public Relations, How
to Master the New PR. (2. Basım.). Amerika:
NTC Business Books.
Stacks, D. W., (2002). Primer of Public
Relations Research. Amerika: The Guilford
Press.
Yurdakul, N. B. ve Coşkun, G. (2008). Teoriden
Pratiğe Halkla İlişkiler Projeleri, Ankara,
Nobel Yayın Dağıtım.
Yükselen, C. (2000). Pazarlama Araştırmaları.
Ankara: Detay Yayıncılık.
Watson, T. ve Noble, P. (2005). Evaluating
Public Relations, Londra: Kogan Page.
Wilcox D.,L., G., T., Cameron, P. H., Ault,
W.,K., Agee (2003). Public Relations Strategies
and Tactics. Amerika: Pearson Education, Inc.
Wimmer, Roger D. ve Joseph R. Dominick,
(2003). Mass Media Research, An
Introduction, (7. Basım.). Amerika: Thomson,
Wadsworth.

147