組織

Organization & Organizing

1
 組織的基本觀念

企業是由個人所組合而成的組織，
要維持企業順利無阻礙的運作，基本
上是靠分工及合作。企業組織能如身
體組織般的靈活行動、運作，是組織
在分工及合作上的最高理想。

2
工作專業化
指揮鏈
控制幅度
職權與職責
集權與分權
部門化

3
 工作專業化 Specialization
High

Impact from
Human
Diseconomies
Impact from
Productivity

Economies of
Specialization
Low

Low Work Specialization High

4
指揮鏈 The Chain of Command
Chief Executive
Officer

Executive Executive
President
Vice President Vice President

Vice Vice Vice Vice Vice

President President President President President

Region Region Region Region Region

1 2 3 4 5

District District District District District District District

A B C D E F G

上下職權關係、上下負責關係、溝通關係、命令統一 5
 控制幅度
The Span of Control

Level in the Contingency

Organization Variables

組織位階、任務相似性及複雜度、部屬的能力、資源的限制等6
 控制幅度

控制幅度又名管理幅度或監督幅
度，是一位主管人員直接指揮監督其部
屬人數的限度，或是向同一位主管直接
報告的部屬人數。管理者直接監督的部
屬人數愈多，表示控制幅度就愈大；如
果管理者直接監督的部屬人數愈少，則
表示控制幅度就愈小。

7
 控制幅度與組織層級的關係
甲公司 總經理

副總經理 副總經理

經理 經理 經理 經理

課 課 課 課 課 課 課 課
長 長 長 長 長 長 長 長

組 組 組組 組 組 組 組 組組 組組 組 組 組 組
長 長 長長 長 長 長 長 長長 長長 長 長 長 長
乙公司 總經理

經 經 經 經 經 經 經 經
理 理 理 理 理 理 理 理
8
 歷史名人或管理大師
認為合理的控制幅度
拿破崙（Napoleon）：認為理想控制幅度是5
人。
克勞塞維茲（Clausewitz）：控制幅度上限以
10人為限。
費堯（Henry Fayol）：控制人數，中高層經
理以6人為限，領班層則以20~30人為限。
格雷克納斯（V. A. Graicunas）：認為沒有
主管能直接監督超過6個部屬的工作。
烏瑞克（Lyndall Urwick）：認為5~6人為適
當的控制幅度。 9
 洛克希德研究中各因素加權分數
幅度因素 監 督 管 理 負 擔 的 程 度
a.功能的相似性 一樣 1 本質上相似 2 相似 3 有點不同 4 基本上不同 5
在同一地區
b.地理上的接 全部在同一 在同一廠區
全部在一起 1 2 3 ，但不同位 4 在分散的地區 5
近 程度 大樓 的分開大樓
置
c.功能的複雜性 簡單而重複 2 例行性 4 有些複雜 6 複雜多樣化 8 高度多樣化 10

d.指揮與控制程 最低的監督 適度而定期 頻繁而持續

3 有限的監督 6 9 12需緊密的監督 15
度 和訓練 的監督 的監督
與別人的關 與指定對象 容易控制的 適度的密切 密集且互相不
e.協調關係 2 4 6 8 10
係很少 的有限關係 中度關係 關係 重複關係
有限的範圍 中度的範圍 需要適度的 需要高度的努
最低的範圍
f.企劃能力 3 和有限的複 4 和中度複雜 6 努力，但有 8 力，缺乏全面 10
和低複雜性
雜性 性 政策指導 的政策指引
監督得分指標=a+b+c+d+e+f= 分 10
 洛克希德研究建議的
中層經理人控制幅度
監督指標得分 建議的標準控制幅度
40~42分 4~5人
37~39分 4~6人
34~36分 4~7人
31~33分 5~8人
28~30分 6~9人
25~27分 8~10人
22~24分 8~11人 11
 職權 職責
Authority Responsibility

12
 職權的概念
The Concept of Authority
Chief Executive
Officer

Research and Human

Finance Accounting Marketing Production
Development Resources

職務所賦予的權力，可發號施令且會被遵守 13
 直線與幕僚職權
Line Versus Staff Authority
Line Authority Executive
Staff Authority Director
Assistant to the
Executive Director

Director
Director of Director of Other
of Human
Resources Operations Purchasing Directors

Unit 1 Unit 2
Manager Manager

Human Human
Other Operations Purchasing Purchasing Operations Other
Resources Resources

主管與部屬的關係；為支援、協助、建議和減輕直線管理的資訊負擔 14
 權力的概念
The Concept
of Power

The Power
Core Authority
Level

Finance Human
Accounting Resources

Research and
Marketing Production Development

Function
15
The Degree of Centralization
Lower Higher

Decentralization

Employee Empowerment
Centralization
Higher Lower
16
 分 權 化
1.愈多決策是由下層階級做決定。
2.由下層階級所做的決定愈是重要。
3.愈多的企業功能，受到低層人員的決定所
影響。
4.愈少的高層管理人員進行審查決議，下層
人員做下決定即可進行。

17
 影響企業分權管理的情境因素

影響因素 趨於集權 趨於分權

1.企業環境不確定性 低不確定性 高不確定性

2.顧客差異化與產品多樣化 低差異 高差異

3.組織規模 小 大

4.對外界組織之依賴性 高依賴 低依賴

5.生產技術 大量生產 單位或連續性生產

18
 統一企業公司的組織圖
股東大會
董監事會
董監事秘書室
董事長
副董事長
總經理
稽核室

公台 財 管 技 企 究中 大 食 食 食 食
司北 務 理 術 業 所央 陸 群品 群品 群品 糧
分 群 科 群 群 研 群 三 二 一 群
‧公關部 ‧資訊部 ‧大陸投資開發部 ‧飲料部 ‧水產部
‧公關部 ‧採購部 ‧自動販賣機部
‧台北管理部 ‧大陸貿易部 ‧油品部
‧台北管理部 ‧行銷部 ‧健康食品部
‧台北業務部 ‧業務行銷部 ‧麵粉部
‧台北業務部 ‧企劃部 ‧肉品暨醬品部
‧總經理室 ‧飼料一部
‧麵包部 ‧飼料二部
‧會計部 ‧工務部 ‧加盟部 ‧食品部‧配方設計部
‧台南財務部 ‧畜產研究部
‧總工程師室 ‧品質保證部 ‧乳品部
‧台北財務部 ‧公共工程部 ‧T.Q.C.總部 ‧國外部
‧國際金融部 ‧新科技研究部 ‧特販部
‧財務企劃部 ‧食糧開發研究部 ‧物流部
‧食品開發研究部 ‧營業管理部
‧冷調食品部19
資料來源：統一企業股份有限公司1995年年報
20
鴻海集團組織圖

21
功能/單位 組織功能
董事長辦公室 制定未來發展政策以及新事業開發、評估對外投資區域與對象、定義前瞻研究方向、對投資
人、媒體溝通事宜。
經營管理 經營分析、預算編列與控管。
財務總處：負責本公司資金規劃與調度。
財務會計
會計總處：負責本公司會計帳務處理。
採購 負責本公司生產製造所需原物料的採購，並配合產業景氣做採購策略的調整。
人力資源 負責辦理本公司人事、考勤、招募等業務。
法務總處：負責本公司法規遵循、合約審查以及相關訴訟案件處理。
法務智權 智權總處：負責本公司智慧財產及智慧財產權之管理、運用、策略規劃以及相關智慧財產案
件處理。
資訊 負責建立、維護、管控及稽核本公司全球資訊系統，並建立安全管控及防火牆等相關機制；
並負責本公司全球網路通訊系統連結及ERP、KM、虛擬辦公室等平台。

環保總處：制定集團全球環保政策及目標，並對各地區做有效稽核管理並優化公司營運之環
保管理。
環保工安
工安總處：推動全球工業安全、消防安全、化學品安全。強化安全管理體系，落實生產安全
責任與管理範疇。
A事業群 負責智慧手機等相關業務。
B事業群 負責穿戴式裝置、平板電腦、筆記型電腦、智慧音箱等業務。
C事業群 負責精密模具、電機等研發、生產、機構件生產與材料應用，檢測驗證平台服務業務。
D事業群 負責個人電腦、印表機、顯示器、智能辦公、智能家居等業務。
E事業群 負責液晶電視、遊戲機、智能機器人、電控模組、AIOT模組等業務。
S事業群 負責半導體設備、面板驅動IC、功率放大器等業務。

22
 部們化的方式
Five Ways to Departmentalize
功能別 產品別
Functional Product

顧客別
Customer

程序別 區域別
Process Geographic
23
優點：專業
缺點：彼此目標衝突

24
 組織的設計
職能別的組織結構

優點 缺點
1.符合專業化的效益 1.不易協調、易生摩擦
2.提升工作效率 2.部分易生怠惰
3.管理者掌控較為嚴密 3.組織僵硬
4.部門規模效益高 4.人培不易

25
優點：針對個別的產品市場
包含所有的作業
缺點：花費較大的成本

26
 產品別的組織結構

優點 缺點
1.易培養高階管理 1.資源重複浪費、增加成
2.易推展開發業務 本
3.易於激發創意性 2.部門獨立經營、增加協
4.競爭性創造績效 調難度

27
優點：針對特定的顧客，
包含所有的作業
缺點：花費較大的成本

28
 顧客別的組織結構

優點 缺點
1.可集中資源力量開拓針 1.資源重複浪費、增加成
對性業務與服務 本
2.對於針對性顧客得以擴 2.顧客群若不平均，易降
大銷售績效 低經營效率

29
優點：針對特定的地區別
包含所有的作業
缺點：花費較大的成本

30
 地區別的組織結構

優點 缺點
1.易培養高階管理 1.各區業務不易整合
2.易於形塑接地氣 2.各自為政，資源易於浪
費

31
優點：具流程性的考量
缺點：彼此目標的衝突

32
 優點 缺點
1.符合專業化的效益 1.不易協調、易生摩擦
2.提升工作效率 2.部分易生怠惰
3.管理者掌控較為嚴密 3.組織僵硬
4.人培不易

33
部門化與層級化的企業組織

34
企業集團的組織體系

35
 影響組織結構的因素
Factors for the Best Organization
Structure

策略Strategy

規模Size

技術Technology

環境Environment
36
 矩陣結構
總經理

生產副總經理 行銷副總經理 財務副總經理 人力資源

副總經理
事業部A副
總經理
事業部B副
總經理
事業部C副
總經理
事業部D副
總經理
37
企業跨部門的矩陣組織

38
科技集團創新研發新產品之跨功能團隊架構

39
40
41
42
43
44
45
46
47