Khach San

Ket-noi.
com kho tài liệu miễn phí

-1- Hà Thị Hồng Phúc
MỞ ĐẦU
Hơn ba mươi lăm năm sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước ta
đi vào giai đoạn củng cố, xây dựng, phát triển và hội nhập. Toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế hiện đang là xu thế khách quan chi phối trực tiếp sự phát triển kinh tế
xã hội cũng như quan hệ quốc tế của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong tình hình hiện nay,
Việt Nam đang tiếp tục xây dựng và hoàn thiện nền kinh tế thị trường định hướng Xã
hội chủ nghĩa, nhằm đạt mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Đóng góp vào tổng thu nhập quốc dân mỗi năm hàng chục ngàn tỷ đồng,
mang lại hiệu quả kinh tế, xóa đói giảm nghèo, làm giàu cho xã hội,… du lịch trở
thành một trong số những ngành kinh tế mũi nhọn đang được quan tâm. Theo số liệu
của Tổ chức Du lịch Thế giới, tính đến cuối tháng 4/2010, Việt Nam đứng thứ tư với
mức tăng trưởng ấn tượng trên 30%, chỉ sau Sri Lanka, Ảrập Xêút và Israel. Du lịch
không ngừng phát triển, kéo theo sự phát triển của nhiều ngành kinh tế cũng như
nhiều yếu tố văn hóa xã hội khác.
Đối với sự phát triển của ngành Du lịch, ngành Khách sạn – Nhà hàng có vai
trò khá quan trọng bởi nó là yếu tố cần và đủ để tạo nên một sản phẩm du lịch hoàn
hảo, nó thỏa mãn nhu cầu ăn - ở, hai nhu cầu đầu tiên thiết yếu của con người. Du
lịch, Nhà hàng và Khách sạn có mối quan hệ mật thiết, tương hỗ, tác động lẫn nhau.
Đi cùng xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như
ASEAN, APEC, WTO,… mở ra nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung
và ngành Du lịch – Khách sạn nói riêng: thị trường đa dạng, nguồn khách phong
phú, tăng cường giao lưu hợp tác quốc tế, cơ hội quảng bá du lịch Việt Nam rộng
khắp,… Thế nhưng bên cạnh cơ hội, ngành Du lịch – Khách sạn cũng đối mặt vô số
những thách thức. Đó là việc làm sao để tạo được vị thế cạnh tranh, nâng cao chất
lượng dịch vụ, không ngừng đổi mới sáng tạo cho ra những sản phẩm mới, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Ngoài ra, do tính chất đặc thù riêng biệt, một
trong những khó khăn thường gặp ở các doanh nghiệp khách sạn, đó là vấn đề quản
trị nhân sự và biến động nhân sự trong tình hình hiện nay.
Đề tài này được chọn bởi tính phổ biến và giá trị ứng dụng của nó. Bất kì
doanh nghiệp có sử dụng lao động nào cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân
lực của mình một cách hiệu quả nhất. Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài
việc làm cách nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình
hình nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh
Ngành Quản Trị Du Lịch – Nhà Hàng – Khách Sạn Khóa 2006
Ket-noi.com kho tài liệu miễn phí
doanh. Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như mở được cánh cửa
đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
Mục tiêu đề tài này là nghiên cứu thực trạng tình hình biến động nhân sự
nhằm tìm ra nguyên nhân, những hậu quả do tình hình này gây ra, từ đó kiến nghị
một số giải pháp khắc phục.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu tìm hiểu thực trạng nhân sự
tại bộ phận Beverage, trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside Saigon, trên cơ sở
những lý thuyết về quản lý khách sạn và quản trị nguồn nhân lực cùng với một số tài
liệu và website có liên quan.
Phương pháp nghiên cứu: Ngoài việc dành phần lớn thời gian nghiên cứu
trên bàn giấy, đề tài còn được đầu tư bằng nguồn kiến thức thực tế thông qua quá
trình trực tiếp làm việc tại khách sạn, tiếp xúc và trao đổi với các cấp quản lý cũng
như theo sát tìm hiểu qua các đồng nghiệp. Bên cạnh đó, Internet cũng là một trong
những phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài này.
Đề tài có kết cấu 4 phần:
Chương 1 – Cơ sở lý luận của đề tài. Phần này tổng hợp lý thuyết gồm
những định nghĩa, khái niệm, vai trò, chức năng mang tính tổng quát về Khách sạn,
Quản lý khách sạn, Nhân sự và Quản trị nhân sự trong khách sạn.
Chương 2 – Giới thiệu tổng quan khách sạn Renaissance Riverside Saigon.
Khách sạn được mô tả trong phần này bằng cái nhìn bao quát từ quá trình hình thành,
phát triển, vị trí địa lý, kiến trúc xây dựng, cơ sở vật chất kỹ thuật, lĩnh vực kinh
doanh, cho đến cơ cấu tổ chức và định hướng phát triển trong tương lai gần.
Chương 3 – Thực trạng tại bộ phận Beverage. Phần này đi sâu phân tích
hoạt động quản lý nhân sự, những chính sách nhân sự đang được áp dụng tại bộ phận
Beverage, phân tích một số nguyên nhân gây ra sự biến động về nhân sự và những
ảnh hưởng trực tiếp của nó.
Chương 4 – Một số giải pháp kiến nghị. Đây là phần quan trọng, kiến nghị
một số giải pháp nhằm khắc phục những hậu quả do tình hình biến động nhân sự gây
ra, đồng thời từng bước xây dựng đội ngũ nhân sự mới vững về chất, bền về lượng,
củng cố và phát triển hoạt động kinh doanh.
Sau cùng là phần tổng kết nhằm đánh giá lại quá trình nghiên cứu đề tài, giải
quyết được gì và những vấn đề nào còn tồn đọng.
Ý tưởng đề tài xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị, hàng loạt nhân viên
chính thức, thời vụ và bán thời gian đều nộp đơn xin nghỉ việc. Tình trạng thiếu hụt
nhân sự trầm trọng khiến các cấp lãnh đạo, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp luôn phải
đối mặt với hàng loạt khó khăn: làm thế nào để tiếp tục hoạt động đồng thời không
làm giảm chất lượng dịch vụ, làm thế nào để củng cố lực lượng khi mà những “lính
tài, tướng giỏi” đều lần lượt ra đi, làm thế nào khi cấp trên luôn đặt ra những yêu cầu
“chuẩn” trong lúc nhân sự thiếu hụt, một người phải “gánh gồng” việc của hai, ba
người,…
Trước tất cả những gì đã và đang diễn ra tại bộ phận Beverage, Khách sạn
Renaissance Riverside Saigon, là sinh viên ngành du lịch - khách sạn đang thực tập
tại bộ phận này, tôi nhìn thấy những khổ tâm, trăn trở của các anh, chị cấp quản lý
trực tiếp. Thông qua đề tài này, tôi hy vọng sẽ góp một phần nhỏ giúp các anh, chị
tìm ra nguyên nhân nhằm tháo gỡ những vướng mắc hiện tại, cùng xây dựng bộ phận
Beverage ngày càng phát triển.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành
đề tài một cách tốt nhất nhưng vì thời gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi
những thiếu sót. Rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy
cô, các anh chị cùng tất cả các bạn để đề tài được đầy đủ, phong phú và ý nghĩa hơn.
Trân trọng kính chào.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN
VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN
1.1. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN VÀ NGÀNH QUẢN LÝ

KHÁCH SẠN
1.1.1. Khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm khách sạn
Có nguồn gốc từ tiếng Pháp, khách sạn là cơ sở cho thuê ở trọ hay nói cách
khác là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú. Không chỉ khách sạn mới có dịch vụ lưu trú,
ngày nay có rất nhiều cơ sở kinh doanh loại hình dịch vụ này như nhà trọ, nhà nghỉ,
cao cấp hơn có nhà khách, biệt thự nghỉ dưỡng,… nhưng khách sạn là hình thái phổ
biến hơn cả.
Theo luật du lịch Việt Nam năm 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho
thuê buồng, giường, và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong
đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu.”
Như vậy, khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, đảm bảo chất lượng và tiện
nghi cần thiết, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các
dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ,
mục đích chuyến đi của họ. Dù đẳng cấp cao thấp khác nhau, quy mô to nhỏ khác
nhau nhưng khách sạn ở bất kì đâu trên thế giới được xây dựng cũng không nằm
ngoài mục đích thu lợi từ việc đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mà
chủ yếu là dịch vụ lưu trú và một số dịch vụ bổ trợ khác.
Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch (Ban hành kèm theo
Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công
trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo
đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách
du lịch”.
Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp lại một cách ngắn
gọn về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình được
xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách
nhằm thu lợi nhuận. Sản phẩm dịch vụ khách sạn ngày nay không chỉ bao gồm sản
phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí mà còn bao gồm thương mại, thẩm mỹ,….
1.1.1.2. Phân loại khách sạn
1.1.1.2.1. Theo vị trí:
 Khách sạn thành phố (City Center Hotel): thường gặp ở các thành phố, đô thị
lớn, đông dân cư. Đối tượng chính là khách hội nghị, tham quan mua sắm, dự các
triễn lãm (khách MICE), loại hình khách sạn này hoạt động quanh năm.
Hình 1.1: Park Hyatt Saigon (Việt Nam)
Khách sạn 5 sao nằm giữa trung tâm thành phố
 Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): thường được xây dựng trong hoặc gần
các khu du lịch, nghỉ dưỡng dựa vào điều kiện tự nhiên (núi, biển, sông hồ…).
Đối tượng khách là những người có nhu cầu nghỉ ngơi, chữa bệnh. Khách sạn
nghỉ dưỡng hoạt động theo thời vụ do bị chi phối bởi điều kiện thời tiết.
Hình 1.2: Palm Garden Resort- Hội An (Việt Nam)
 Khách sạn ven đô (Suburban Hotel): thường nằm ở ngoại ô thành phố, vùng
ven. Đối tượng khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ có khả năng chi trả thấp,
trung bình. Loại hình này chưa phổ biến ở Việt Nam do cơ sở hạ tầng giao thông
chưa phát triển.
Hình 1.3: Hilton Garden Inn – Las Vegas (Mỹ)
 Khách sạn ven đường (Highway Hotel): chủ yếu nằm trên các trục đường
chính, phục vụ đối tượng khách cần đi một lộ trình dài, thường thấy nhất là các
mini hotel ven quốc lộ.
Hình 1.4: Highway Hotel Gin Gin – Queensland (Úc)
 Khách sạn sân bay (Airport Hotel): luôn luôn đặt cạnh các sân bay quốc tế,
phục vụ đối tượng khách quá cảnh, chờ đợi chuyến bay bị trì hoãn của các hãng
hàng không.
Hình 1.5: Regal Airport Hotel – Hong Kong
1.1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch vụ:

 Khách sạn sang trọng (Luxury Hotel): cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong
nhà, ngoài trời, lưu trú, thẩm mỹ, giải trí, cung cấp thông tin…
 Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel): cung cấp hầu hết các
dịch vụ, không có sân goft, hồ bơi, khu vui chơi trẻ em…
 Khách sạn có dịch vụ hạn chế (Limited Srevice Hotel): tương đương
khách sạn ba sao, không có dịch vụ giải trí ngoài trời.
 Khách sạn bình dân (Economy Hotel): tương đương khách sạn một - hai
sao, cung cấp dịch vụ lưu trú, giặt ủi.
1.1.1.2.3. Theo giá:
Người ta tìm mức giá công bố trung bình bằng cách lấy giá công bố (Publish
rate) chia cho giá bán chính thức (Rack rate), đơn vị tính giá là ngoại tệ mạnh. Sau
đó, trên một thước đo được chia thành 100 phần bằng nhau, người ta đưa mức giá
công bố trung bình vừa tìm được lên thước đo này để xác định và phân loại.
Hình 1.6: Thước đo mức giá
100
Cao nhất
(Luxury)
85
Cao 80 Từ 85 đến 100: Giá cao nhất
(Up-Rate)
70 Từ 70 đến 85: Giá cao
Trung bình 60 Từ 40 đến 70: Giá trung bình
(Mid-price)
Từ 20 đến 40: Giá bình dân
40
Bình dân Từ 0 đến 20: Giá thấp nhất
(Economy)
20
Thấp nhất
(Budget)
0
1.1.1.2.4. Theo quy mô:

Khách sạn được phân loại dựa trên tổng số phòng. Có sự khác biệt rõ rệt giữa
tiêu chuẩn dành cho khách sạn Việt Nam và khách sạn quốc tế.
Bảng 1.1: Phân loại khách sạn theo quy mô
Tổng số phòng
Loại khách sạn
Chuẩn quốc tế Việt nam
Nhỏ (Small) 1 – 150 5 – 40
Vừa (Medium) 151 – 400 40 – 150
Lớn (Large) 401 – 1,500 > 150
Siêu lớn (Mega) >1,500
1.1.1.2.5. Theo sở hữu và quản lý:

 Khách sạn tư nhân: chủ đầu tư là một cá nhân, chủ tự điều hành, chịu trách
nhiệm về hoạt động kinh doanh.
 Khách sạn nhà nước: vốn đầu tư ban đầu của nhà nước, do một công ty nhà
nước điều hành, quản lý. Ngày nay, hầu hết khách sạn quốc doanh được cổ phần
hóa, nhà nước trở thành một cổ đông.
 Khách sạn liên doanh: có từ hai chủ đầu tư trở lên, tự xây dựng và mua sắm
trang thiết bị cho khách sạn. Về quản lý, phổ biến nhất là hình thức thuê quản lý,
trong đó chủ đầu tư không đứng ra quản lý mà thuê và giao hẳn việc điều hành
cho một tổ chức. Trong lĩnh vực này, có khá nhiều tập đoàn quản lý khách sạn
danh tiếng trên thế giới: Marriott International với thương hiệu Courtyard by
Marriott, Starwood với Sheraton Hotel and Resort,…
Hình 1.7: Một số tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng trên thế giới
1.1.1.3. Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn

Theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009, căn cứ theo vị trí, kiến trúc,
trang thiết bị tiện nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên phục vụ, an ninh, an
toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm, khách sạn được xếp theo
5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao. Sau đây là một số yêu cầu chung.
1.1.1.3.1. Vị trí, kiến trúc:
- Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn.
- Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ được
bố trí hợp lý, thuận tiện.
- Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý.
- Công trình xây dựng chất lượng tốt, an toàn.
1.1.1.3.2 Trang thiết bị tiện nghi:
- Trang thiết bị, tiện nghi các khu vực, dịch vụ đảm bảo đầy đủ, hoạt đông tốt,
chất lượng phù hợp với từng hạng.
- Hệ thống điện chiếu sáng đảm bảo yêu cầu từng khu vực, cung cấp điện 24/24
h, có hệ thống điện dự phòng.
- Hệ thống nước cung cấp đủ nước sạch và nước cho chữa cháy, có hệ thống dự
trữ nước, hệ thống thoát nước đảm bảo vệ sinh môi trường.
- Hệ thống thông gió hoạt động tốt.
- Hệ thống phương tiện thông tin liên lạc đầy đủ và hoạt động tốt.
- Trang thiết bị phòng chống cháy nổ theo quy định của cơ quan có thẩm quyền.
1.1.1.3.3. Dịch vụ và chất lượng phục vụ:
Dịch vụ và chất lượng phục vụ theo quy định đối với từng hạng tương ứng.
1.1.1.3.4. Người quản lý và nhân viên phục vụ:
- Được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính phù hợp với vị trí
công việc và loại hạng khách sạn.
- Có sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công việc, được kiểm tra định kỳ một năm
một lần (có giấy chứng nhận của y tế).
- Mặc trang phục đúng quy định của khách sạn, có phù hiệu tên trên áo.
1.1.1.3.5. Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng chống cháy nổ và chất lượng
vệ sinh an toàn thực phẩm:
- Thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng
chống cháy nổ và chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của cơ quan có thẩm
quyền.
- 10 - Hà Thị Hồng Phúc
Ngoài những yêu cầu chung kể trên, khách sạn phải đáp ứng được những yêu cầu cụ
thể dành riêng cho từng hạng (được thể hiện trong phần phụ lục 1).
1.1.2. Sản phẩm khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm sản phẩm khách sạn
Khách sạn là một tổ chức kinh tế đặc biệt, tổng hợp, đa dạng và phức tạp.
Hàng loạt những ngành nghề trong xã hội đều có mặt tại khách sạn: từ nông nghiệp
(cung cấp các sản phẩm nuôi trồng tươi sống), công nghiệp (cung cấp các sản phẩm
đóng gói đã qua chế biến), thương nghiệp (buôn bán trao đổi hàng hóa, dịch vụ), cho
đến những ngành đang tạo thành cơn sốt hiện nay như kế toán – kiểm toán, tài chính,
nhân sự,v.v…Do đặc tính khác biệt đó, khách sạn cũng tạo ra những sản phẩm khác
biệt.
Sản phẩm khách sạn là một tổng thể bao gồm các thành phần hữu hình và
vô hình. Sản phẩm đó có thể là phòng ngủ, là thức ăn, là chất lượng phục vụ, là bầu
không khí, là thái độ và cung cách của đội ngũ nhân viên…
Ngày nay, khi du lịch trở nên phổ biến, chuyển sang “kích thích sự trải
nghiệm” của du khách thay vì “áp đặt sự trải nghiệm” lên du khách như trước đây,
kích thích họ tự mình khám phá những nét đặc trưng riêng của địa phương, do đó để
tạo được ấn tượng ngay từ đầu đòi hỏi sản phẩm khách sạn phải có được chất lượng
như mong muốn của du khách. Khách sạn không chỉ chú trọng sản phẩm hữu hình là
phòng ngủ sạch đẹp tiện nghi, ẩm thực phong phú, mà còn phải quan tâm đúng mực
đến phần cốt lõi tạo nên giá trị là chất lượng dịch vụ. Hữu hình và vô hình phải luôn
song hành bởi không thể có một bửa ăn ngon mà không có những nhân viên phục vụ
“biết cười bằng cả đôi môi, cử chỉ, giọng nói” và ngược lại.
1.1.2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
Khách sạn là một tổ chức mang tính khác biệt do đó sản phẩm khách sạn cũng
có những đặc điểm khác biệt.
1.1.2.2.1. Tính vô hình (Intangibility)
Không giống với những sản phẩm vật chất, có thể nhìn, ngửi, nếm, sờ nắn
trước khi mua, trên thực tế hầu hết sản phẩm khách sạn đều được giới thiệu thông
qua lời mô tả của lực lượng nhân viên bán sản phẩm, hay nhiều nhất cũng chỉ thông
qua những hình ảnh ghi lại bằng máy ảnh, máy thu hình. Thật vậy, không một nhân
viên nào mang phòng ngủ của khách sạn đem bán cho khách qua một cuộc điện thoại
đặt phòng. Họ chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian đã chỉ định.
Hoặc, khách chỉ được nhìn thấy, ngửi, nếm thức ăn sau khi đã gọi món.
Hình 1.8: Sản phẩm khách sạn hữu hình nhưng mang tính vô hình
Tính vô hình là một trong số những rào cản giữa sản phẩm khách sạn và du
khách. Để hạn chế, một số khách sạn thường tạo ra sự tin tưởng của khách hàng qua
việc cung cấp thông tin và những dấu hiệu mang tính hữu hình như hình, phim
ảnh,… Tuy nhiên, vì lợi ích riêng tư, một số khách sạn đã cố ý thổi phồng về sản
phẩm khiến du khách có cảm giác bị đánh lừa khi sử dụng sản phẩm có chất lượng
kém hơn so với quảng cáo. Nhưng một số khách sạn lớn sẵn sàng mời khách tham
quan trước khi quyết định có mua sản phẩm của họ hay không. Trường hợp này chủ
yếu dành cho các đối tác là công ty lữ hành hay đại lí du lịch. Đây là chiêu thức giúp
các khách sạn lấy lại uy tín và “lôi kéo” nguồn khách ổn định cho mình.
1.1.2.2.2. Tính bất khả phân (Inseparability)
Hầu hết các dịch vụ về nhà hàng, khách sạn, cả người cung cấp dịch vụ và
khách hàng đều không thể tách rời. Tính bất khả phân cho thấy sự tác động qua lại
giữa người cung cấp và khách hàng tạo nên sự tiêu thụ sản phẩm.
Hình 1.9: Khách hàng tiếp xúc với nhân viên
là một phần quan trọng của sản phẩm
Khách hàng cũng là một phần của chất lượng sản phẩm. Nếu trong một khách
sạn, có một vài vị khách gây ồn ào, mất trật tự, ảnh hưởng đến giấc ngủ, làm khó
chịu cho những vị khách khác, điều này làm giảm chất lượng dịch vụ do bầu không
khí không đem lại sự thoải mái, đòi hỏi phải đảm bảo việc quản lý chặt chẽ cả nhân
viên lẫn khách hàng.
1.1.2.2.3. Tính khả biến (Variability)
Khả biến là sự dễ thay đổi. Sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ
rất dễ thay đổi tùy thuộc vào sự cung cấp, chất lượng đầu vào, kỹ năng chuyên môn
của người cung cấp, thậm chí phụ thuộc vào tâm trạng của người cung cấp và sự tiếp
xúc của khách hàng với người cung cấp. Một khách hàng có thể nhận được dịch vụ
hoàn hảo ngày hôm nay nhưng ngày mai lại được phục vụ rất tồi. Đây chính là
nguyên nhân gây ra sự thất vọng ở khách hàng. Kiểm soát chất lượng một cách chặt
chẽ là giải pháp cho tính khả biến này.
1.1.2.2.4. Tính dễ phân hủy (Perishability)
Dịch vụ, sản phẩm khách sạn không thể tồn kho, không thể “để dành” cho
ngày mai. Không bán được hôm nay thì không thể bán vào ngày hôm sau. Thật vậy,
nếu một khách sạn có 100 phòng, với công suất 70%, bán được 70 phòng, còn lại 30
phòng thì hôm sau không thể bán 130 phòng. Doanh số mất đi do việc 30 phòng
không bán được sẽ mãi mãi mất đi. Do đặc điểm này mà hầu hết khách sạn cho phép
nhận khách đặt phòng vượt quá số phòng hiện có. Việc này đôi khi gây ra những tình
huống dở khóc dở cười, vô cùng phiền toái cho khách lẫn chủ khi khách đến mà
khách sạn thì đã hết phòng.
1.1.2.2.5. Tính không đồng nhất (Herogeneity)
Do sản phẩm hữu hình và vô hình tạo nên, rất khó có được tiêu chuẩn đầu ra
của dịch vụ. Hai ly cocktail dù có cùng công thức, nhưng được pha chế bởi hai nhân
viên khác nhau sẽ có hương vị khác nhau.Vậy, sự đồng nhất nếu có, chỉ mang tính
tương đối.
1.1.2.2.6. Tính không có quyền sở hữu (Nonownership)
Sản phẩm khách sạn không có quyền sở hữu, sau khi sử dụng xong không ai
có thể mang theo làm của riêng. Chẳng hạn, khách hàng có thể ngủ trên giường chứ
không thể mang giường của khách sạn về nhà. Khách hàng chỉ mua quyền sử dụng
giường chứ không mua được quyền sở hữu giường.
Ngày nay, với công nghệ khoa học tiên tiến, giá trị dịch vụ du lịch nói chung
và khách sạn nói riêng ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá trị, chất lượng của sản phẩm trong việc
cung cấp dịch vụ.
1.1.3. Ngành quản lý khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm ngành quản lý khách sạn
Có thể nói ngành khách sạn ra đời khoảng 1200 năm về trước, từ khi con
người cần có một chỗ ở trong quá trình di chuyển của mình. Tuy nhiên nhà trọ theo
kiểu mà chúng ta thấy ngày nay chỉ có được từ khi đồng tiền xuất hiện và được sử
dụng như một phương tiện để trao đổi. Qua hàng nghìn năm hình thành và phát triển,
ngành khách sạn hiện nay là một trong số những ngành kinh tế quan trọng. Khách
sạn có mặt khắp nơi trên thế giới, ngành quản lý khách sạn cũng trở thành ngành
nghề hấp dẫn, thu hút sự quan tâm của xã hội.
Quản lý khách sạn là việc quản lý và tổ chức các hoạt động của khách sạn
một cách hiệu quả và hợp lý. Người quản lý phải lập các báo cáo kết quả tài chính,
các bản thu - chi; lập ra quy tắc trong việc quản lý nhân sự, quản lý tỷ lệ phòng bán
ra và phòng còn trống, quản lý việc chế biến thực phẩm… đảm bảo mọi yêu cầu, tiêu
chuẩn của khách sạn.
Ở những khách sạn lớn, nơi có sự chuyên môn hóa và phân hóa lao động cao
thì ngoài người tổng quản lý là người theo dõi chung toàn bộ hoạt động của khách
sạn, mỗi bộ phận đều có một quản lý phụ trách chuyên môn, chịu trách nhiệm về kết
quả hoạt động kinh doanh của bộ phận mình.
1.1.3.2. Những đặc điểm khác biệt của ngành quản lý khách sạn
1.1.3.2.1. Khách sạn là môi trường làm việc nhiều hấp lực
Ngành khách sạn hiện nay đang là ngành chiếm nhiều ưu thế và sự quan tâm
của xã hội, bằng chứng là mỗi năm có hàng nghìn học sinh, sinh viên đăng ký dự
tuyển và theo học ngành này ở rất nhiều trường đại học, cao đẳng, và trung cấp
chuyên nghiệp. Ngành khách sạn có được sức hấp dẫn là vì một số nguyên nhân sau:
Trước hết đó là sự sang trọng, lộng lẫy, rực rỡ và đầy màu sắc với rất nhiều
vật dụng bằng thủy tinh, đèn và những vật trang trí công phu, sắc sảo. Đặc biệt là
sảnh đường luôn thể hiện được tầm vóc và đẳng cấp của khách sạn.
Điều quan trọng phải kể đến đó là sự chuyên nghiệp. Người làm việc tại
khách sạn dù là nhân viên hay các cấp quản lý đều phải có kiến thức và tay nghề
vững chắc. Mỗi khách sạn đều có đồng phục riêng ấn tượng, trang nhã, đẹp mắt cùng
với nhân viên có hình thức và nhân dáng lịch sự, cử chỉ nhẹ nhàng, lời nói êm dịu,
tay chân linh hoạt và nụ cười luôn thường trực.
Khách sạn là môi trường làm việc hấp dẫn bởi đây là môi trường nhộn nhịp và
thành đạt. Có một số người nghĩ rằng họ làm việc tại khách sạn là để có cơ hội gặp
gỡ thần tượng của mình. Bởi lẽ, khách sạn là nơi các nhân vật nổi tiếng như chính
khách, minh tinh, nghệ sĩ, doanh nhân nổi tiếng thường lui tới…
Hình 1.10: Sảnh đường thể hiện tầm vóc và đẳng cấp của khách sạn.
Nói chung mỗi ngành nghề đều có sức hấp dẫn riêng nhưng có thể nói khách
sạn là ngành thời thượng nhất hiện nay. Trên thực tế, không quá khó để tìm được
một công việc ổn định tại một khách sạn lớn. Điều căn bản cần có là một số kiến
thức nhất định làm nền tảng và vốn ngoại ngữ kha khá, quan trọng hơn hết là tố chất
và khả năng thích nghi với công việc.
1.1.3.2.2. Quản lý khách sạn là nghề đòi hỏi nhiều tố chất
Người quản lý ở bất kì ngành nghề nào cũng cần phải có những tố chất thích
hợp. Riêng ngành khách sạn, muốn hoàn thành tốt công việc, người quản lý cần đáp
ứng được những yêu cầu sau:
Thứ nhất là yêu nghề và lòng nhiệt tình. Khách sạn là loại hình kinh doanh
nhiều biến đổi, do đó người quản lý phải yêu nghề và có tính tự giác cao, vì đôi khi
công việc yêu cầu “làm hết việc chứ không hết giờ”. Nếu không yêu nghề, không
nhiệt tình, sẽ dễ dàng dẫn đến sự chán nản, phát sinh nhiều tiêu cực. Vì sự phát triển
của khách sạn, đòi hỏi phải có sức bền của con người và tính liên tục của công việc.
Thứ hai là kỹ năng chuyên môn. Đây là kỹ năng thực hiện công việc của nhân
viên đồng thời lại là kỹ năng quan trọng có ý nghĩa góp phần tạo nên thành công của
người quản lý, người giám sát và điều phối công việc. Bởi vì, người quản lý bộ phận
phòng không thể không nắm rõ quy trình dọn phòng ra sao hay người quản lý bộ
phận nhà hàng lại không hiểu quy trình chuẩn bị, thực hiện và kết thúc một bữa tiệc
như thế nào.
Hình 1.11: Quản lý khách sạn - nghề đòi hỏi nhiều tố chất
Thứ ba, người quản lý phải có kỹ năng giao tiếp tốt. Giao tiếp tốt là yêu cầu
bắt buộc đối với nhân viên ngành khách sạn. Đối với người quản lý, yêu cầu về kỹ
năng này càng cao vì người quản lý không chỉ tiếp xúc với khách hàng, mà còn là
cầu nối giữa nhân viên cấp dưới và lãnh đạo cấp trên. Phải biết lắng nghe, trao đổi để
truyền đạt hay ra quyết định.
Và cuối cùng là khả năng nhận thức. Nhận thức bao hàm cả ý thức cá nhân và
khả năng dự đoán. Người quản lý phải ý thức được vai trò to lớn của việc quản lý,
phải dự đoán được những phát sinh của bộ phận mình, phải dự đoán để đưa ra những
kế hoạch kinh doanh tốt, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, làm tăng khả năng cạnh tranh
của khách sạn. Đồng thời nhận thức tốt cũng giúp người quản lý giải quyết các vấn
đề phức tạp và lựa chọn các giải pháp tối ưu để giải quyết các vấn đề ấy.
1.2. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN
1.2.1. Quản trị nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.
Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên
vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương
tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người hay
nói cách khác đó chính là nguồn nhân lực – một nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp.
Suy cho cùng mục đích quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ
năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc vào đúng thời điểm thích hợp để thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của
quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào,
nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa
cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.
1.2.1.2. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự
 Thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm
chất phù hợp cho công việc, đảm bảo “đúng người đúng việc”. Gồm các hoạt động
như hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên…
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên,
với các kỹ năng, tay nghề cần thiết. Gồm các hoạt động: hướng nghiệp, đào tạo, bồi
dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, cập nhật phương pháp quản lý mới…
 Duy trì nguồn nhân lực: nhằm kích thích, động viên nhân viên, duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động giữa nhân viên và doanh nghiệp. Chức năng này liên
quan đến một số hoạt động thiết lập và thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến,
kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội…
1.2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự
 Nhiệm vụ chính sách: thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nhân sự
như nội quy, quy chế, quy định, chính sách có liên quan đến nhân sự.
 Nhiệm vụ dịch vụ: thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh
nghiệp thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự như hoạch định nhu cầu
nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, quản trị tiền lương, các vấn đề phúc lợi…
 Nhiệm vụ tư vấn: nhằm đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận khác trong
doanh nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự.
 Nhiệm vụ kiểm tra: nhằm kiểm tra việc thực hiện các chính sách nhân sự
trong doanh nghiệp như giờ công, ngày công lao động, tiền lương, thưởng, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm xã hội…
1.2.1.4. Các nội dung của quản trị nhân sự
1.2.1.4.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự
Là quá trình nghiên cứu nhằm xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính
sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất, năng lực phù hợp để thực hiện công việc có năng suất và
hiệu quả cao. Hoạch định tốt giúp doanh nghiệp giải quyết tình trạng thừa, thiếu
nhân sự, luôn ở thế chủ động, tránh rủi ro trong sử dụng lao động. Việc phân tích các
yếu tố môi trường bên ngoài và hiện trạng tình hình nhân sự tại doanh nghiệp là nền
tảng cho việc dự báo nhu cầu về nhân sự trong tương lai một cách chính xác và có cơ
sở để lập kế hoạch hành động và xây dựng chính sách nhân sự hợp lý.
1.2.1.4.2. Phân tích công việc
Là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể nhằm xây dựng
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đây là căn cứ cho nhà quản trị
hoạch định nhu cầu, tuyển dụng nhân viên, đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân
viên, đào tạo phát triển, trả lương thưởng hay bố trí đúng người đúng việc.
1.2.1.4.3. Tuyển mộ, tuyển dụng
Là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn, phân loại đánh giá những người
được coi là có năng lực phù hợp, tự nguyện ứng tuyển vào làm việc cho doanh
nghiệp, tìm ra người có xác xuất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
Doanh nghiệp có hai nguồn ứng viên chính là nội bộ và bên ngoài. Tùy điều
kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, và yêu cầu công việc mà doanh nghiệp lựa chọn
nguồn ứng viên nội bộ hay bên ngoài, hay kết hợp cả hai.
Quy trình tuyển dụng có 10 bước:
Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: thông báo tuyển dụng.
Bước 3: thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: phỏng vấn sơ bộ

Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm
Bước 6: phỏng vấn lần hai
Bước 7: xác minh điều tra
Bước 8: khám sức khỏe
Bước 9: ra quyết định tuyển dụng
Bước 10: bố trí công việc
Các doanh nghiệp luôn mong muốn tìm được người phù hợp cho công việc
cần tuyển, tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công vì thực tế kết quả kiểm tra,
phỏng vấn chỉ mang tính tương đối.
1.2.1.4.4. Đào tạo và phát triển
Đây là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện nâng cao
kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên. Công tác đào tạo giúp nâng cao
chất lượng, năng suất lao động, đồng thời tạo ra mối gắn kết giữa doanh nghiệp và
người lao động, làm cho họ cảm thấy có trách nhiệm hơn, hăng say hơn trong công
việc. Tuy nhiên đào tạo luôn đi kèm chính sách “giữ người” vì nếu không, hiện
tượng “chảy máu chất xám” chắc chắn sẽ xảy ra.
1.2.1.4.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là việc nhận xét đánh
giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá
hiệu quả công việc chung.Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cung
cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc của họ so với
tiêu chuẩn và so với những nhân viên khác, giúp họ điều chỉnh sửa chữa các sai lầm
trong quá trình làm việc. Việc đánh giá còn có tác dụng kích thích động viên công
nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, các chế độ đãi ngộ hợp lý, giúp
tạo môi trường văn hóa hiểu biết nhau giữa nhân viên và nhà quản trị. Ngoài ra, công
tác này còn có tác dụng làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện, hoạch
định nhu cầu tuyển dụng nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy.
1.2.1.4.6. Quản trị tiền lương
Tiền lương luôn là vấn đề nhạy cảm trong đời sống. Theo tổ chức lao động
quốc tế: tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như
thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia,
do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng viết tay
hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc
cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ làm.
Các hình thức trả lương:
 Theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc tính bằng
giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Thường được sử dụng đối với lao động không lành
nghề hoặc có tính chất không ổn định.
 Theo nhân viên: nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ năng khác nhau thì có
mức lương khác nhau. Kiểu trả lương này kích thích nhân viên nâng cao trình
độ lành nghề, đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển của công ty.
 Theo kết quả thực hiện công việc: là hình thức trả lương dựa trên kết quả đạt
được của nhân viên thông qua sản lượng, trong đó lương được tính bằng cách
lấy sản phẩm thực tế nhân đơn giá, ngoài ra ở một số doanh nghiệp ngoài lương
căn bản còn có hoa hồng tính phần trăm trên tổng số sản phẩm bán được,
thường thấy ở bộ phận kinh doanh.
 Theo chức danh công việc: hình thức này dành cho các chức danh trưởng
phòng, giám đốc trở lên gồm có lương căn bản, thưởng ngắn hạn cho thành tích
đạt được những mục tiêu ngắn hạn của công ty, thưởng dài hạn thông qua việc
chia cổ phần như cho phép mua các loại cổ phần của công ty với giá đặc biệt và
những phúc lợi khác như bảo hiểm, kế hoạch nghỉ hưu, xe công ty…
1.2.1.4.7. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động được thiết lập thông qua hợp đồng lao động. Hợp đồng lao
động là sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người sử dụng lao động về
việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan
hệ lao động.
1.2.2. Quản trị nhân sự trong khách sạn
1.2.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự trong khách sạn
Sự quản lý nhân sự trong khách sạn là một trong những công việc quản lý
quan trọng của khách sạn. Đó là việc làm thế nào và bằng cách nào để có thể phân bổ
nhân lực đầy đủ, phù hợp với cấu trúc tổ chức của khách sạn, đảm bảo hoạt động liên
tục thông suốt. Chẳng hạn một khách sạn có 1.500 phòng thì phải thâu nhận khoảng
1000 nhân viên cho tất cả các bộ phận. Đó không phải là một việc nhỏ. Tuy nhiên
điều đó được lập đi lập lại ở những khách sạn nghỉ mát và khi khai trương một khách
sạn mới, vào thời điểm bắt đầu vào mùa đông khách.
Như vậy, quản trị nhân sự trong khách sạn là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự của khách sạn nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược hiện tại và định hướng trong tương lai.
Bố trí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các khách sạn.
Bên cạnh đó, do tính chất đặc thù của ngành khách sạn, tỷ lệ ban điều hành và nhân
viên nghỉ việc tương đối cao. Ở nhiều thành phố lớn, tỷ lệ 33% số lương nhân viên
được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn được xem là thấp. Với tỷ lệ đó có nghĩa là
trong một năm, 1/3 nhân công của khách sạn phải được “thay đổi”.Vì thế trong hầu
hết các khách sạn, công việc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên
tục. Do đó, đối với khách sạn việc tuyển dụng bố trí nhân viên diễn ra tốt đẹp (tức là
đã tạo được sự hội nhập cho một số lượng lớn cho nhân viên mới vào trong guồng
máy hoạt động chung của khách sạn để hoạt động một cách nhịp nhàng) là một thành
công tuyệt vời.
1.2.2.2. Chức năng của quản trị nhân sự trong khách sạn
 Thu hút nguồn nhân lực: cũng như những doanh nghiệp có sử dụng lao động
khác, quản trị nhân sự trong khách sạn nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
những phẩm chất phù hợp cho từng công việc cụ thể trong khách sạn. Chẳng hạn,
nhân viên lễ tân phải có vốn ngoại ngữ tốt, khả năng giao tiếp tốt và xử lý tình
huống, nhân viên buồng phòng phải có sức khỏe tốt, chăm chỉ và trung thực…
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên
khách sạn, với các kỹ năng, tay nghề cần thiết. Gồm có các khóa đào tạo ngắn hạn
cung cấp kiến thức về sản phẩm của khách sạn, kỹ năng bán hàng, giải quyết tình
huống, vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy, v.v…
 Duy trì nguồn nhân lực: nhằm kích thích, động viên nhân viên, duy trì, phát
triển các mối quan hệ giữa nhân viên và khách sạn, làm cho họ cảm thấy gắn bó hơn
với khách sạn, làm việc hăng say hơn và có trách nhiệm hơn. Thông qua một số hoạt
động thiết lập và thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc
lợi xã hội…
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN KHÁCH SẠN RENAISSANCE
RIVERSIDE SAIGON
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE

SAIGON
2.1.1. Lịch sử hình thành
Vào năm 1990, kế hoạch xây dựng khách sạn tại vị trí như ngày nay dựa trên
ý tưởng ban đầu về một khách sạn 3 sao chỉ với 12 tầng. Nhưng sau nhiều lần khảo
sát về vị trí địa lý, về quy mô và tiềm năng tương lai, các nhà đầu tư nhận thấy rằng
khu đất quý giá này hoàn toàn thích hợp và rất lý tưởng cho việc xây dựng một
khách sạn 5 sao, cùng với lợi thế cảnh quan sông Sài Gòn và thuận lợi cho du khách
khi đi bộ vào trung tâm thành phố. Từ đó, khách sạn 5 sao Renaissance Riverside
Saigon được xây dựng, bắt đầu vào năm 1993 đến tháng 7 năm 1999 hoàn thành và
chính thức hoạt động vào ngày 14 tháng 10 năm 1999.
Khách sạn Renaisance Riverside Saigon thuộc quyền sở hữu và quản lý của
tập đoàn Marriott International, Inn. Renaissance là một trong số những nhánh lớn
của Marriott, có mặt khắp nơi trên thế giới. Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh chỉ có
duy nhất một Renaissance Riversiade Hotel Saigon. Đây là khách sạn sang trọng cao
21 tầng, tầm nhìn hướng bao quát cảnh sông Sài Gòn và thành phố, cùng với hệ
thống dịch vụ bổ sung ngày càng phong phú, đa dạng.
2.1.2. Vị trí địa l ý
Tọa lạc tại một trong những khu đất đẹp nhất bên bờ sông Sài Gòn, khách sạn
Renaissance Riverside Saigon nằm trong trung tâm buôn bán và thương mại của
thành phố HCM. Với cảnh quan tuyệt đẹp, một bên là sông Sài Gòn lững lờ trôi, với
những chiếc tàu du lịch nhiều màu sắc, với bến phà ngày ngày đưa đón khách sang
sông, một bên là thành phố nhộn nhịp người xe, những tòa nhà cao tầng, rực rỡ ánh
đèn lúc về đêm. Từ khách sạn chỉ mất 20 phút ra sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, 10
phút đến chợ Bến Thành, Ủy ban nhân dân thành phố, Nhà hát thành phố, Nhà thờ
Đức Bà,…và rất gần các nhà hàng, quán bar, quán cà phê… rất thuận lợi cho du
khách thích tự mình khám phá.
Hình 2.1: Khách sạn

Renaissance Riverside Saigon
Địa chỉ: 8-15 Tôn Đức Thắng,
Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh
ĐT: 08 8220033
Vị trí địa lý là yếu tố đầu tiên tạo nên lợi thế cạnh tranh cho khách sạn. Đây là
vị trí mà rất nhiều khách sạn mơ ước.
2.1.3. Kiến trúc xây dựng
Hầu hết các khách sạn thành phố đều có chung thiết kế hình khối của nhà hộp,
nhà cao tầng, tuy nhiên để tạo được sắc thái riêng mỗi khách sạn đều chọn cho mình
một kiến trúc đặc trưng, không trùng lắp.
Khách sạn được thiết kế gắn liền với tên gọi Renaissance, theo lối kiến trúc
Pháp thời kì phục hưng, sang trọng, trang nhã, không kém phần cầu kì với những
đường nét hoa văn độc đáo. Những vật trang trí được chăm chút cẩn thận, mang đậm
chất địa phương như tranh thiếu nữ áo dài, nón lá, chậu lúa non, hoa sen, hình chụp
bác nông dân, con trâu cày ruộng, hay bác ngư dân đang lưới cá…
2.1.4. Cơ sở vật chất – trang thiết bị kỹ thuật
Hệ thống điện: khách sạn có hệ thống điện được nối với mạng điện quốc gia,
cung cấp điện cho toàn bộ khách sạn. Trong trường hợp khách sạn bị cúp điện bất
ngờ thì hệ thống máy phát điện sẽ được mở đảm bảo nguồn điện 24/24.
Hệ thống nước: khách sạn trang bị hệ thống lọc nước sạch và hệ thống lọc
nước hồ bơi hiện đại nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách khi sử dụng.
Hệ thống máy lạnh: máy lạnh của khách sạn là hệ thống máy lạnh chung được
theo dõi, kiểm tra hàng ngày đảm bảo nhiệt độ luôn ổn định.
Hệ thống phòng cháy chữa cháy: khách sạn trang bị hệ thống chữa cháy tự
động, mỗi tầng, mỗi phòng đều được bố trí các bình chữa cháy – nơi có thể lấy sử
dụng được dễ dàng. Mỗi tầng lầu cũng được cung cấp các bảng điện chỉ dẫn lối thoát
hiểm khi có sự cố xảy ra.
Hệ thống máy tính: các phòng ban đều được trang bị máy tính, có hệ thống
nối mạng ADSL, và mạng nội bộ, tạo sự thuận lợi cho nhân viên trong công việc
văn phòng. Ngoài ra còn có hệ thống mạng không dây Wifi phục vụ khách sử dụng
Laptop, điện thoại di động.
2.2. SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ

2.2.1. Phòng ngủ
Khách sạn có tổng cộng 349 phòng, được trang bị đầy đủ giường, tủ quần
áo, két sắt, bàn làm việc, điện thoại, máy cà phê…
Hình 2.2: Phòng Deluxe và những tiện nghi trong phòng
Kinh doanh phòng ngủ là hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu. Do đó, khách
sạn có đội ngũ chuyên trách lĩnh vực này, làm sao để nâng cao công suất phòng, có
chính sách giá cụ thể cho từng đối tượng khách và theo mùa.
2.2.2. Nhà hàng và Lounge
Khách sạn có tổng cộng 2 nhà hàng và 3 lounge.
Nhà hàng Riverside Café: nhà hàng kiểu Âu với thiết kế nhẹ nhàng, đơn
giản nhưng sang trọng, ấm cúng. Chuyên phục vụ các món ăn quốc tế tự chọn
(International Buffet) và gọi món theo Menu (Alacat), nằm ngay tầng trệt của nhà
hàng, chỉ cách đường Tôn Đức Thắng một tấm kính trong suốt. Du khách vừa
được thưởng thức món ăn ngon vừa được ngắm người xe qua lại.
Hình 2.3: Nhà hàng Riverside Café
Nhà hàng Hoa Kabin: nhà hàng được thiết kế và bày trí theo kiến trúc
Trung Hoa đầy ấn tượng, có các phòng riêng thích hợp cho các buổi tiệc gia đình,
chiêu đãi khách hàng… Nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn mang đậm hương
vị Quảng Đông, Triều Châu, Bắc Kinh… Nhà hàng Kabin đặt tại lầu 1 của khách
sạn.
Hình 2.4: Nhà hàng Hoa Kabin
Lobby Lounge: nằm trong khu vực tiền sảnh, phục vụ các loại thức uống,
trà, cà phê, các loại bánh ngọt.
Hình 2.5: Lobby Lounge
Atrium Lounge: được đặt tại lầu 5. Đây là sảnh ấn tượng và đặc biệt nhất
bởi vị trí nằm giữa giếng trời, là “tâm nhĩ” của khách sạn. Atrium yên tĩnh là nơi
thích hợp để làm việc, gặp gỡ bạn bè, đối tác. Buổi tối lại là thiên đường để
thưởng thức tiếng đàn Piano, nhăm nhi vài ly rượu. Atrium chủ yếu phục vụ các
loại thức uống có cồn, từ bia, rượu mạnh cho đến các loại cocktail được pha chế
công phu, cầu kì.
Atrium, Lobby Lounge cung cấp những dịch vụ gia tăng làm cho sản phẩm
khách sạn phong phú hơn.
Hình 2.6: Atrium Lounge
Club Lounge: đặt tại lầu 18, sảnh này chuyên phục vụ các loại thức uống
miễn phí cho khách VIP của khách sạn và dịch vụ check-in, check-out nhanh. Tuy
không trực tiếp tạo ra doanh thu nhưng Club Lounge góp phần nâng cao giá trị dịch
vụ dành cho khách VIP, làm cho khách cảm thấy thật sự thoải mái.
Hình 2.7: Club Lounge
2.2.3. Yến tiệc và hội nghị

Khách sạn có 2 khu vực phục vụ yến tiệc – hội nghị.
Mimosa – lầu 19: với sức chứa 30 khách, đây là phòng tổ chức các cuộc
họp, hội nghị quan trọng.
Hình 2.8: Phòng họp Mimosa
Me Linh 1, 2, 3 – lầu 1, đối diện nhà hàng Hoa Kabin là 3 phòng họp nhỏ
với sức chứa trên 30 khách mỗi phòng.
Hình 2.9: Phòng họp Me Linh
Khi cần có thể ghép lại thành một phòng lớn để đãi tiệc với sức chứa lên
đến hơn 150 khách, thích hợp cho tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật...
Hình 2.10: Tiệc cưới Me Linh
2.2.4. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Health Club hay còn gọi là câu lạc bộ sức khỏe bao gồm phòng tập với các
loại máy tập hiện đại, phòng tắm hơi, mát-xa, chăm sóc móng (nails) và hồ bơi
trên tầng 21 của khách sạn.
Không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn, Health Club còn bán thẻ thành
viên (Member card) cho khách hàng có nhu cầu tập luyện, chăm sóc sức khỏe.
Hình 2.11: Hồ bơi và phòng tập với các loại máy hiện đại và đắc tiền
Ngoài ra còn có các dịch vụ sau: Dịch vụ trông trẻ, Bộ phận trợ giúp, Dịch vụ
đổi tiền, Dịch vụ cho thuê xe, Các thiết bị cho người khuyết tật, Phục vụ phòng
24/24, Cửa hàng đồ lưu niệm…
2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN
2..3.1. Cơ cấu tổ chức

Đứng đầu là tổng giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý chung họat
động của toàn khách, đề ra phương hướng hoạt động, tổ chức bộ máy quản lý của
khách sạn và điều hành toàn bộ nhân viên, quan hệ đối nội, đối ngoại với khách
hàng và đối tác, chịu trách nhiệm cao nhất trước Công Ty.
Kế đến là phó tổng giám đốc, hỗ trợ và tham mưu cho tổng giám đốc trong
việc tổ chức, điều hành, quản lý khách sạn, được ủy quyền giải quyết mọi việc và
giữ quyền điều hành khi Giám Đốc vắng mặt, đại diện tổng giám đốc chịu trách
nhiệm trước Nhà nước và Pháp luật.
Tiếp theo là giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh,
trực tiếp tổ chức hoạt động, kiểm tra, giám sát hoạt động của khách sạn, ở từng bộ
phận có các quản lý và trưởng bộ phận.
Hình 2.12: Sơ đồ tổ chức của khách sạn Renaissance Riverside Saigon
GM
DGM
DOO DOF DOM
FO Manager HR Manager
Chief Executive Sales Manager
F&B Manager Chief Accountant
Engineer Manager Executive Houskeeper
2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị: Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị là một trong
những phòng quan trọng của khách sạn, là cầu nối giữa khách sạn với các công ty,
hãng du lịch trong và ngoài nước.
- Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kinh doanh – tiếp thị.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.
- Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đến các bộ phận có liên quan trong
từng thời kỳ và sự kiện trong năm.
- Phụ trách công tác kinh doanh & tiếp thị (xúc tiến thương mại, ký kết hợp
đồng, quảng cáo, đối ngoại) đến các khách hàng trong và ngoài nước.
- Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, đảm bảo nguồn khách ổn định.
Phòng Kế Hoạch – Đầu Tư:
- Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kế hoạch - đầu tư.
- Lên kế hoạch mua sắm vật tư, trang thiết bị cho toàn khách sạn.
- Lên kế hoạch bảo trì, sữa chữa, xây dựng cho khách sạn.
- Quản lý kho, hàng hóa, vật tư của khách sạn.
- Báo cáo thống kê số liệu kinh doanh kế hoạch.

- Lập kế hoạch kinh doanh cho đơn vị ( lo kế hoạch chung).
Phòng Kế Toán – Tài Vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc trong công việc kế toán và tài chính.
- Đảm bảo thu chi tài chính đúng quy định.
- Giữ nguyên vốn của khách sạn an toàn.
- Phối hợp với phòng ban chức năng, hướng dẫn quy định tài chính, thống kê
- Theo dõi công nợ.
- Lưu giữ chứng từ tài chính an toàn.
- Quản lý tài sản theo quy định.
Phòng Tổ Chức Hành Chánh Nhân Sự:
- Tham mưu cho Giám đốc trong công tác tổ chức hành chánh nhân sự
- Quản lý toàn bộ nhân sự của khách sạn.
- Giải quyết tiền lương, chế độ chính sách cho nhân viên
- Theo dõi công văn đến và đi, soạn thảo các văn bản cho khách sạn.
- Quản lý công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên của khách sạn nhằm đáp
ứng tốt nhất nhu cầu công việc.
- Chăm lo cho đời sống của người lao động.
Phòng Kỹ Thuật Bảo Trì:
- Thường xuyên theo dõi và kiểm tra trang thiết bị trong toàn khách sạn
nhằm đảm bảo và đầy đủ để phục vụ khách.
- Đảm bảo an toàn thiết bị Phòng Cháy Chữa Cháy để xử lý kịp thời khi xảy
ra sự cố.
- Kịp thời thay thế, sửa chữa các trang thiết bị hư hỏng
- Bảo quản vật tư đầy đủ để thay thế khi cần đến.
- Quản lý tốt vật tư được cấp phát, không để tình trạng thất thoát nhằm phục
vụ kinh doanh đạt hiệu quả.
Bộ Phận Tiếp Tân:
- Tổ chức cho khách thuê phòng lưu trú tại khách sạn.
- Đẩy mạnh công tác tìm kiếm và nhận khách hàng đặt trước qua mạng.
- Phục vụ hành lý cho khách an toàn đến phòng .
- Phối hợp với bảo vệ giữ gìn an ninh trật tự
- Giải đáp thắc mắc, hỗ trợ cho khách khi khách cần được tư vấn, giúp đỡ.
Bộ Phận Phòng:
- Đảm bảo vệ sinh phòng và trang thiết bị trong phòng đầy đủ, sạch sẽ
- Giữ gìn vệ sinh sảnh, hành lang, khu vực công cộng sạch sẽ.
- Giữ gìn tài sản cho khách, thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị trong
phòng để báo với bộ phận kỹ thuật để kịp thời xử lý.
- Bảo quản khăn, drag, mền, gối sạch sẽ, đủ số lượng phục vụ khách chu đáo
- Phối hợp với Bộ Phận Lễ Tân để thực hiện việc thanh toán các dịch vụ tại
phòng mà khách đã sử dụng.
- Phối hợp với nhà cung cấp cây cảnh giữ gìn cây xanh tươi, sạch đẹp.
- Phục vụ khách tận tình, chu đáo.
- Đảm bảo An Toàn Phòng Cháy Chữa Cháy tại khu vực phòng ngủ.
Bộ Phận F&B:
- Tổ chức nhiều chương trình kinh doanh phong phú đạt hiệu quả cao.
- Đảm bảo chất lượng phục vụ tốt của nhân viên đối với khách hàng.
- Giữ khu vực kinh doanh sạch đẹp, trang trí phù hợp mô hình kinh doanh.
- Đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ À La Carte và tiệc bên ngoài.
- Giữ gìn tài sản an toàn, không thất thoát, ít bể vỡ để phục vụ khách.
- Đảm bảo tài sản của khách khi vào nhà hàng ăn uống.
Bộ Phận Bếp:
- Đảm bảo số lượng và chất lượng món ăn khi phục vụ khách.
- Đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, không để ngộ độc xảy ra.
- Đảm bảo việc nhập, xuất và bảo quản thực phẩm đúng quy định, không
để hư hỏng, thất thoát.
- Đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ.
Câu Lạc Bộ Sức Khỏe:
- Tổ chức kinh doanh phòng tập, Hồ bơi, Massage đạt hiệu quả.
- Đảm bảo kinh doanh Massage đúng quy định.
- Đảm bảo an ninh trật tự và phòng chống cháy nổ tại khu vực.
- Đảm bảo an toàn cho khách khi sử dụng hồ bơi.

- Quản lý tốt tài sản, hàng hóa và phục vụ kinh doanh hiệu quả.
2.4. THỊ TRƯỜNG KHÁCH
2.4.1. Theo quốc tịch
Khách sạn Renaissance Riverside Saigon nhắm vào đối tượng chính là thị
trường Nhật và Mỹ. Theo thống kê, tại thời điểm tháng 5 năm 2010 tỷ lệ khách đến
từ Nhật chiếm 25.6%, Mỹ chiếm 17.8%, Đức 15.5%, Pháp 13.7%, Việt Nam 9.2%,
còn lại phân bổ vào các thị trường khác như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Ý, Úc,
Hà Lan…
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thị trường khách theo quốc tịch
Nhật
Khác
(25.6%)
(18.2%)
Việt Nam
(9.2%) Mỹ
(17.8%)
Pháp Đức
(13.7%) (15.5%)
2.4.2. Theo mục đích

Đối tượng khách chủ yếu của Renaissance Riverside Hotel Saigon là nhóm
khách du lịch. Khách sạn ký hợp đồng bán phòng với các công ty du lịch nhằm đảm
bảo nguồn khách luôn ổn định. Đối tượng này chiếm đến 66.3%, bên cạnh đó đối
tượng doanh nhân đi công tác, dự hội nghị chiếm 23.7%, thăm thân nhân 8% và 2%
là những đối tượng khác.
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trường khách theo mục đích
Thăm thân Khác

nhân (2.0%)
(8.0%)
Công tác Du lịch

(23.7%) (66.3%)
2.4.3. Theo giới tính

Đối tượng khách công vụ, doanh nhân chủ yếu là nam giới, bên cạnh đó, tỷ lệ
nam giới trong nhóm khách du du lịch cũng khá cao. Do vậy, khách hàng của
Renaissance Riverside Hotel Saigon có đến 62% là nam giới, trong khi nữ giới chỉ
chiếm 38%.
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường khách theo giới tính
Nữ
(38.0%) Nam
(62.0%)
2.5. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

2.5.1. Tập đoàn Marriot
Marriott International là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn hàng
đầu thế giới với hơn 3.400 khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp tại 68 quốc gia và
vùng lãnh thổ trên toàn cầu, có trụ sở chính đặt tại Bethesda, Maryland, Mỹ.
Tại châu Á, Tập đoàn Marriott có 110 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở 13
quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Việt Nam. Hiện Tập đoàn Marriott đang quản
lý hai khách sạn hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh là khách sạn New World
Saigon và khách sạn Renaissance Riverside Saigon.
Hiện tại Merriott đã kí hợp đồng xây dựng khách sạn Courtyard bốn sao với
200 phòng nằm trong Quần thể du lịch Sài Gòn - Hàm Tân, rộng khoảng 200ha, toạ
lạc tại xã Tân Bình, thị xã La Gi, tỉnh Bình Thuận vào chiều 7/4/2010, tại Thành phố
Hồ Chí Minh. Dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2012.
Ngoài ra còn có ba dự án đang và chuẩn bị triển khai là khu nghỉ dưỡng JW
Marriott Đà Nẵng, dự kiến khánh thành vào năm 2014; khách sạn JW Marriott Hà
Nội với 450 phòng và khách sạn Marriott Nha Trang có 250 phòng, dự kiến hai
khách sạn được đưa vào hoạt động trong năm 2013.
2.5.2. Khách sạn Renaissance Riverside Saigon

Sau sự kiện đổi logo diễn ra vào trung tuần tháng 5 năm 2010, Renaissance
thay đổi toàn bộ từ hình thức đến chất lượng dịch vụ, hướng tới một tiêu chuẩn cao
hơn nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm hoàn toàn mới mẻ, khẳng
định đẳng cấp bằng chất lượng dịch vụ.
Hình 2.13: Logo Renaissance Riverside Hotel Saigon
trước và sau khi đổi mới
Giá trị cốt lõi của Renaissance:

Intriguing – kích thích sự tò mò: Renaissance mang đến những trải nghiệm
gợi mở và thôi thúc sự thám hiểm ở mọi góc cạnh mà sự cảm nhận thuộc về giác
quan sẽ mang đến cho khách một cuộc sống thú vị hơn. Ở khắp nơi trong khách sạn
Renaissance, khách luôn có cơ hội nhìn thấy, cảm nhận, thử, nhấm nháp và lắng
nghe một điều gì đó mới mẻ.
Indigenous – mang đậm chất địa phương: nét riêng của địa phương nơi có
khách sạn Renaissance được thể hiện ở mọi góc độ. Đây là cách dễ dàng nhất để
khám phá đặc thù của từng vùng địa phương.
Independent – nét đặc trưng: cũng như khách, Renaissance độc lập trong suy
nghĩ và tự hào về những nét vô cùng độc đáo. Renaissance luôn mang đến những lựa
chọn tuyệt nhất làm cho thời gian và chuyến đi của khách thật sự đáng nhớ.
Vị thế của Renaissance:
“No matter where or why you travel, there’s always sothing wonderful new to
be found”
“Cho dù bạn đi bất kì đâu, với bất kì lý do gì, Reaissance tin rằng sẽ luôn có
những điều mới mẻ tuyệt vời được khám phá”.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI BỘ PHẬN
BEVERAGE
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ PHẬN BEVERAGE

3.1.1. Vai trò - Chức năng
Trực thuộc bộ phận F&B của khách sạn, bộ phận Beverage có tất cả 5 Outlet
gồm 2 sảnh và 3 quầy bar, chuyên cung cấp các sản phẩm thức uống có cồn như
rượu, bia, cocktail… và không cồn như trà, cà phê, nước ngọt có ga, nước ép trái cây
v.v…
Sảnh Lobby (tầng trệt): được trang bị máy cà phê, tủ lạnh, tủ mát, phục vụ
thức uống chủ yếu là trà, cà phê, và đặc biệt là các loại bánh ngọt.
Sảnh Atrium (lầu 5): được thiết kế sang trọng, trang nhã, với đèn lồng, bàn
gỗ, trang bị máy cà phê, máy ép trái cây, máy xay sinh tố, tủ lạnh, kệ rượu, máy rửa
chén, máy làm đá, chủ yếu phục vụ các loại rượu, bia, cocktail, thức ăn nhẹ…Trường
hợp công suất phòng cao, nhà hàng không đủ chỗ, Atrium sẽ tổ chức phục vụ ăn
sáng cho khách lưu trú tại khách sạn.
Main Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Riverside Café, nước
trái cây phục vụ ăn sáng.
Kabin Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Hoa Kabin.
Poolside Bar: phục vụ các loại bia, rượu, cocktail, thức ăn nhẹ…
Ngoài ra, bộ phận Beverage còn có chức năng nhận, chuẩn bị và phục vụ thức
uống chào đón khách (welcome drink) khi có yêu cầu, hoặc tổ chức các tiệc
cocktail…
Các sản phẩm của bộ phận Beverage hỗ trợ, bổ sung, nhằm làm hoàn thiện
sản phẩm ẩm thực của bộ phận F&B nói chung, làm phong phú hơn hệ thống dịch vụ
gia tăng của khách sạn.
Các sảnh Lobby, Atrium góp phần làm diện mạo của khách sạn trở nên đẹp
hơn, lộng lẫy hơn bằng không gian được bày trí, sắp đặt một cách cẩn thận, tỉ mỉ.
Ở nhiều khách sạn, bộ phận Beverage không được tách riêng mà Food và
Beverage hoạt động song song dưới sự quản lý chung của F&B manager. Tại khách
sạn Renaissance Riverside Saigon, bộ phận Beverage mặc dù nằm trong bộ phận
F&B nhưng vẫn hoạt động độc lập, có quản lý riêng và kế hoạch kinh doanh riêng.
Điều này thể hiện sự chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa cao.
3.1.2. Tình hình kinh doanh
Có thể nói dịch vụ F&B là dịch vụ trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho
khách sạn. Đặc biệt là sản phẩm Beverage.
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận Beverage năm 2009 và
6 tháng đầu năm 2010
Năm 2009 6 tháng đầu năm 2010
Doanh thu 2,700,500,000VND 1,026,000,000VND
Lợi nhuận 1,887,649,500VND 800,280,000VND
Chi phí 821,850,500VND 225,720,000VND
(Nguồn: Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh 2009, 2010)
Năm 2009, lợi nhuận thu được đạt 69.9%, chi phí chiếm 30.1%. Sang năm
2010, tính đến tháng 6 năm 2010, chi phí giảm còn 22% làm tăng lợi nhuận lên 88%.
Trong tình hình kinh tế nhiều biến động, bộ phận Beverage vẫn đạt được kết quả trên
là do ban quản lý không ngừng thay đổi, làm mới sản phẩm, đưa ra các chương trình
khuyến mãi, đồng thời áp dụng chính sách tiết kiệm, cắt giảm những chi phí cơ hội.
Tuy nhiên doanh thu hay lợi nhuận không phải là tất cả, tập đoàn Marriott
luôn coi trọng chất lượng phục vụ, tiêu chuẩn là sự hài lòng của khách. Marriott tạo
ra hệ thống chỉ tiêu “Mức độ hài lòng” dựa trên hoạt động thăm dò ý kiến khách
hàng (GSS). Trong đó, điểm số được tính bằng phần trăm số thư có phản hồi tốt
trong tổng số thư phản hồi nhận được. Chỉ tiêu này được cập nhật hàng tháng, nhằm
đánh giá chất lượng phục vụ của từng bộ phận.
Biểu đồ 3.1: GSS score 6 tháng đầu năm 2010
100%
91%
85%
78%
72%
70%
68%
50%
1 2 3 4 5 6 Tháng
(Nguồn: Sơ kết hoạt động tham khảo ý kiến khách hàng năm 2010)
Trong 6 tháng đầu năm 2010, bộ phận Beverage có điểm số GSS giảm dần,
điều đó có nghĩa là chất lượng phục vụ đang giảm dần và mức độ hài lòng của khách
hàng cũng giảm dần. Nguyên nhân nào đưa đến hiện trạng như trên? Đối với ngành
dịch vụ, đặc biệt là ngành dịch vụ khách sạn, con người là yếu tố quyết định chất
lượng, do đó ảnh hưởng của tình hình nhân sự trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn
không thể tránh khỏi.
3.2. THỰC TRẠNG NHÂN SỰ
3.2.1. Phân tích tình hình nhân sự giai đoạn 2008 – 2010
Tính đến thời điểm 30 tháng 10 năm 2009, bộ phận Beverage có tổng cộng 25
nhân viên (trong đó có 2 Shift Leader) và 1 Manager. Do tính chất không ổn định
của ngành khách sạn, ngoài nhân viên chính thức (Full-time), bộ phận còn sử dụng
lực lượng lao động thời vụ (CL) và bán thời gian (Part-time) để tiết kiệm chi phí
nhân công. Ban quản lý coi trọng lực lượng lao động Full-time và CL vì đây là hai
đối tượng chính đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng, đặc biệt là Full-time, họ có
kiến thức, kỹ năng, chịu trách nhiệm chính trong ca làm việc, còn CL là đối tượng
nhiều tiềm năng, nhiều khả năng trở thành Full-time trong tương lai.
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 10 năm 2009)
Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ

Full-time 14 56%
CL 8 32%
Part-time 3 12%
Bảng 3.3: Phân bổ nhân viên Full-time cho các outlet (tháng 10 năm 2009)
Outlet Số lượng Tỷ lệ
Main bar 1 7%
Kabin bar 1 7%
Atrium 5 36%
Lobby 4 29%
Poolside bar 3 21%
Với chế độ làm việc theo ca, 9 giờ/ ngày, 5 ngày/ tuần, cơ cấu trên là hoàn
toàn hợp lý. Các outlet Main bar, Kabin, Poolside mỗi ca cần 1 nhân viên, Lobby và
Atrium mỗi ca cần 2 nhân viên. Số lượng nhân viên CL và Part-time được tuyển
nhằm hỗ trợ những sự kiện lớn hoặc thay thế khi nhân viên Full-time nghỉ bệnh, nghỉ
phép năm.
Thế nhưng, sang tháng 12 năm 2009, hàng loạt thay đổi diễn ra và hậu quả
của nó kéo dài cho đến hôm nay. Có tất cả 9 nhân viên Full-time và 4 nhân viên CL
lần lượt xin nghỉ việc và thuyên chuyển. Đây là một mất mát lớn vì hầu hết đều là
nhân viên có kinh nghiệm, có kỷ năng và phẩm chất tốt. Ngoài ra, một Shift Leader
được quyết định bổ nhiệm vị trí Supervisor. Bộ phận Beverage rơi vào tình trạng
thiếu nhân viên một cách trầm trọng. Trước kia, một ca có hai nhân viên thì nay chỉ
một nhân viên, hoặc nếu có hai nhân viên thì một CL làm cùng một Part-time. Áp
lực ngày càng nặng khi một người phải thực hiện khối lượng công việc lẽ ra của hai
người, cả CL lẫn Part-timer đều là những người mới, không tránh khỏi những sai lầm
hay thiếu sót trong việc phục vụ khách lẫn báo cáo tài chính cuối ca. Đứng trước tình
hình này, ban quản lý nhanh chóng tuyển thêm nhân viên đồng thời đưa những nhân
viên CL có đủ năng lực lên Full-time. Tuy nhiên, tình hình vẫn chưa thật sự khả
quan hơn khi cấp trên chủ trương giảm Full-time, tăng CL và Part-timer.
Bảng 3.4: Tình trạng nhân sự tại thời điểm 30 tháng 5 năm 2010
Yêu cầu Nghỉ/thuyên chuyển Tuyển thêm Tổng cộng

Outlet Full-time CL Full-time CL Full-time CL Full-time CL
Main bar 1 2 1 1 1 1 1 2
Kabin bar 1 1 0 1 0 0 1 0
Atrium 5 2 5 1 1 0 1 1
Lobby 4 2 2 1 1 1 3 2
Poolside bar 3 1 1 0 0 0 2 1
TỔNG CỘNG 14 8 9 4 3 4 8 6
Như vậy hiện nay, bộ phận Beverage chỉ có 8 nhân viên Full-time, 6 nhân
viên CL, 3 nhân viên Part-time, 1 Supervisor và 1 Maneger. Cơ cấu lao động mất cân
đối, khiến cho hoạt động của các Outlet trở nên khập khiểng, nhất là Atrium lounge,
với khối lượng công việc nhiều hơn hẳn những Outlet khác nhưng chỉ có tổng cộng 5
nhân viên trong đó duy nhất 1 nhân viên Full-time, không đủ để đáp ứng yêu cầu
công việc, nhất là việc thu ngân và báo cáo tài chính sau mỗi ca. Vì vậy, có đôi khi
nhân viên CL phải đảm trách nhiệm vụ của nhân viên Full-time trong khi họ không
đủ thẩm quyền và nghĩa vụ. Mặt khác, nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây ra sự bất
bình, chán nản cho những nhân viên này vì họ phải chịu trách nhiệm của một nhân
viên Full-time trong khi thực chất họ chỉ là một nhân viên CL, chỉ được hưởng
những quyền lợi của một nhân viên CL.
Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 5 năm 2010)
Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ
Full-time 10 53%
CL 6 31%
Part-time 3 16%
Sau đây là một số bảng so sánh cơ cấu nhân sự của bộ phận Beverage (cả
nhân viên và cấp quản lý trực tiếp) theo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ.
Bảng 3.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ
Nam 7 37%
Nữ 12 63%
Bảng 3.7: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
Dưới 20 2 10%
Từ 20 đến 25 14 74%
Từ 25 đến 30 0 0%
Trên 30 3 16%
Bảng 3.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ
Trình độ Số lượng Tỷ lệ
Đại học 2 11%
Cao đẳng 2 11%
Trung cấp 8 42%
Sinh viên chưa tốt nghiệp 7 36%
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Nhìn chung hiện tại nhân sự của bộ phận Beverage trẻ, đa số nằm trong
khoảng 20 đến 25, năng động, dễ dàng tiếp cận những tiến bộ khoa học mới áp dụng
vào công việc. Về trình độ, nhân viên được tuyển chọn đều tốt nghiệp trung cấp trở
lên hoặc là sinh viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp
chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ khá tốt. Riêng cấp quản lý có tuổi
đời, trình độ phù hợp, đủ năng lực quản lý hoạt động của bộ phận. Tuy nhiên, để có
được sự ổn định thì cơ cấu này không thật sự lý tưởng, vì hầu hết nhân viên đều mới,
họ cần thời gian để thích nghi với công việc nhưng tình trạng thiếu nhân sự bắt buộc
họ phải cố gắng nhiều hơn, thích nghi nhanh hơn để theo kịp tiến độ công việc. Mặt
khác, có khá nhiều nhân viên là sinh viên chưa tốt nghiệp, mặc dù đây là lực lượng
rất có nội lực và giàu tiềm năng nhưng việc vừa học vừa làm ảnh hưởng không nhỏ
đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ cũng như tác động trực tiếp lên hoạt động
chung của bộ phận.
3.2.2. Phân tích hoạt động quản trị nhân sự của bộ phận Beverage
3.2.2.1. Hoạch định nhân sự
Hiện tại, bộ phận Beverage đã kết hợp cùng phòng nhân sự xây dựng bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó, khi cần tuyển thêm nhân viên,
cấp quản lý gửi yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn tuyển dụng cho phòng nhân sự và
giao trọn trách nhiệm tuyển dụng cho phòng nhân sự.
Việc này tuy đem lại sự nhẹ nhàng cho cấp quản lý nhưng không thật sự hiệu
quả. Phòng nhân sự chỉ dựa vào những yêu cầu mang tính chung chung thì không thể
chọn được người thích hợp. Vì chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết mình cần gì, và
hiểu rõ cần tuyển một nhân viên như thế nào là tốt nhất.
Ngoài ra, việc tìm hiểu theo dõi nhằm phát hiện ứng viên sáng giá cho những
vị trí quan trọng, nòng cốt, luôn được ban quản lý quan tâm. Công tác này không chỉ
được thực hiện trong phạm vi bộ phận Beverage mà còn trải rộng sang các bộ phận
khác thể hiện việc hoạch định nhân sự mang tính kế tục.
3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau:
 Cấp quản lý trực tiếp lập yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần
tuyển gửi cho phòng nhân sự. Từ đó, phòng nhân sự lập kế hoạch đăng
thông báo tuyển dụng nhằm thu hút lao động. Chủ yếu đăng tuyển trên
bảng tin của khách sạn, mục đích tuyển trong nội bộ trước khi công bố
rộng rãi ra bên ngoài.
 Nhận và xem xét hồ sơ: Đối với vị trí nhân viên Full-time, chỉ nhận
những hồ sơ của CL có thời gian làm việc tại khách sạn đủ 6 tháng trở lên,
riêng đối với nhân viên CL và Part-time, thường nhận hồ sơ bên ngoài, đặc
biệt là nhân viên Part-time, chủ yếu tuyển sinh viên đang theo học ngành
Nhà hàng – Khách sạn.
 Phỏng vấn: Phòng nhân sự chỉ lên kế hoạch sắp xếp lịch phỏng vấn
những ứng viên đạt yêu cầu thông qua việc xem xét hồ sơ. Tùy từng vị trí
cụ thể, hình thức và mức độ phỏng vấn khác nhau. Full-time và CL phải
lần lượt thông qua phòng nhân sự, Assistant F&B Manager, F&B
Manager, DOO. Part-time chỉ qua phòng nhân sự, và F&B Manager. Mục
đích các cuộc phỏng vấn nhằm kiểm tra khả năng ngoại ngữ , kỹ năng giao
tiếp, kiến thức chuyên môn, hiểu biết và sự quan tâm công việc (đối với
Full-time) và xử lý tình huống thông qua những câu hỏi với hình thức một
đối một. Hình thức này giúp người phỏng vấn có đủ không gian và sự tập
trung để quan sát ứng viên, phát hiện những ưu điểm khuyết điểm của họ
khi trả lời các câu hỏi, dễ dàng đánh giá phân loại ứng viên vì có thể cùng
một câu hỏi nhưng có nhiều cách trả lời khác nhau và đánh giá được ứng
viên nào có câu trả lời hay nhất. Tuy nhiên quy trình phỏng vấn chưa thật
sự hiệu quả vì không có sự góp mặt của cấp quản lý trực tiếp là Beverage
Manager, trong khi nhân viên được tuyển sẽ làm việc dưới sự giám sát,
điều hành trực tiếp của Beverage Manager, là người hiểu rõ nhất mình cần
gì ở các ứng viên.
Nếu ứng viên đủ tiêu chuẩn, được thông qua ở tất cả các vòng phỏng vấn,
phòng nhân sự gửi thông báo bổ sung hồ sơ đến ứng viên đồng thời gửi chi tiết thông
tin liên lạc của ứng viên cho bộ phận Beverage để lên kế hoạch đào tạo và xác định
ngày làm việc chính thức.
3.2.2.3. Đào tạo và phát triển
Chương trình đào tạo nhân viên mới được bắt đầu bằng buổi giới thiệu tổng
quan khách sạn và bộ phận Beverage một cách ngắn gọn, súc tích. Sau đó, thực hiện
chính sách “một kèm một”. Nghĩa là mỗi ca có hai người thì sẽ xếp người cũ làm
việc với người mới, với mục đích tạo cơ hội học hỏi và thực hành trực tiếp công việc
cho nhân viên mới, đồng thời tăng khả năng truyền đạt và củng cố kiến thức cho
nhân viên cũ. Mặc dù phương pháp này có vẻ hiệu quả nhưng trên thực tế lại gây ra
nhiều phản ứng phụ. Nguyên nhân là, với khối lượng công việc không phải nhỏ, đặc
biệt những khi đông khách, nhân viên cũ không có cơ hội và thời gian để chỉ dẫn
nhân viên mới, phần lớn thời gian đều dành cho việc phục vụ khách. Mặc khác, nhân
viên mới không thể hỗ trợ gì nhiều trong tình trạng đông khách, càng khiến áp lực
công việc trở nên nặng nề hơn cho nhân viên cũ. Kết quả là sau một thời gian, người
mới không học được gì nhiều, người cũ lại cảm thấy mệt mỏi khi phải đảm đương
luôn việc của cả hai người.
Bên cạnh đó bộ phận Beverage còn có chương trình đạo cho tất cả nhân viên
theo chủ đề và theo thời khóa biểu. Mỗi ngày một chủ đề khác nhau nhằm cung cấp
thêm kỹ năng phục vụ khách, những kiến thức về Beverage, các loại rượu, bia, nước
giải khát… Tuy nhiên công tác này chỉ mang tính hình thức vì không có đội ngũ
chuyên trách, cán bộ đào tạo cũng chính là Beverage Manager, nhưng trách nhiệm
Manager của bộ phận không chỉ có đào tạo mà còn rất nhiều việc khác, do đó việc
đào tạo bị lãng quên một cách thường xuyên.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo chung của khách sạn dành cho toàn thể
nhân viên và các cấp quản lý thường được tổ chức định kỳ hàng quý, và bộ phận
luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học này. Đồng thời phải kể đến
một số chương trình đào tạo bên ngoài khách sạn như Vệ sinh an toàn thực phẩm, Sơ
cấp cứu… cũng hết sức bổ ích.
3.2.2.4. Đánh giá – xếp loại nhân viên
Hàng năm, toàn khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng đều tổ
chức thực hiện việc tổng kết đánh giá nhằm đưa ra nhận xét cũng như xếp loại nhân
viên, từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với những nhân viên có thành tích tốt, mặt
khác giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, và xây
dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên.
3.2.2.5. Các phúc lợi
Cũng như những bộ phận khác trong khách sạn, bộ phận Beverage sử dụng cả
ba loại hình lao động Full-time, CL và Part-time. Mỗi đối tượng có tiêu chuẩn đầu
vào khác nhau, trách nhiệm công việc khác nhau, từ đó các chế độ cũng như phúc lợi
cũng khác nhau
Chính sự khác nhau này tạo nên động lực cố gắng cho nhân viên CL và Part-
time giúp họ nổ lực làm việc tốt hơn để có cơ hội trở thành nhân viên Full-time,
đồng thời làm cho nhân viên Full-time thấy được những quyền lợi vượt trội của mình
so với CL và Part-time, để họ làm việc có trách nhiệm hơn cho khách sạn, cho bộ
phận và cho chính họ, vì tiền thưởng theo doanh thu có liên quan trực tiếp đến thái
độ làm việc của họ, càng có nhiều khách, doanh thu càng cao thì tiền thưởng càng
nhiều. Nhưng cũng chính sự chênh lệch này gây ra những bất mãn trong tình hình
nhân sự không mấy ổn định như hiện nay. Vì có đôi khi, nhân viên CL phải làm việc
như một nhân viên Full-time trong khi ngoài lương theo số giờ làm việc, họ chẳng
nhận thêm bất kì chế độ nào khác.
Bảng 3.9: So sánh chế độ dành cho nhân viên Full-time, CL và Part-time
Full-time CL Part-time
Lương Căn bản 0,84$/ giờ 12.000đ/ giờ
Thưởng Theo doanh thu Không có Không có
Phép năm 12 ngày/ năm Không có Không có
Nghỉ lễ Vào ngày lễ, 1 ngày làm Chỉ có 3 ngày tết cổ Không có
việc được trả bằng 2 truyền, 1 giờ làm
ngày nghỉ phép việc được trả bằng
2,5 giờ
Phúc lợi xã hội Bảo hiểm y tế, Bảo Khám sức khỏe định Không có
hiểm xã hội, bảo hiểm kì
thất nghiệp, khám sức
khỏe định kỳ, chế độ
nghỉ thai sản, tan chế,
cưới hỏi…
Đồng phục 3 bộ 2 bộ Không có
Phụ cấp gửi xe, taxi Có Có Không có
Số bữa ăn 2 2 2
(Nguồn: Phòng nhân sự)

Ban quản lý cũng tạo điều kiện khuyến khích nhân viên cố gắng nhiều hơn
trong công việc đồng thời làm tăng doanh thu cho bộ phận. Mỗi tháng đều có
chương trình đặc biệt cho một sản phẩm, quy định số lượng sản phẩm cần bán cho
mỗi nhân viên, và dành những giải thưởng cho cá nhân đạt được chỉ tiêu. Tuy nhiên,
rất khó để nhận được những giải thưởng này vì chỉ tiêu đặt ra luôn cao hơn so với
khả năng, hoặc sản phẩm trong chương trình là những sản phẩm có sức mua chậm,
có giá cao hoặc không tạo được sức hấp dẫn. Giải thưởng là phiếu ăn tối cho một
người tại nhà hàng của khách sạn. Giải thưởng không có tính kinh tế, vì thật ra
không nhân viên nào lại muốn đi ăn tối một mình, họ phải mời thêm người thân hoặc
bạn bè, nghĩa là mang tiếng được tặng phiếu ăn nhưng họ vẫn phải trả tiền để có
được bữa ăn bên người thân.
Bên cạnh đó nhân viên cũng được hưởng những chính sách ưu đãi chung của
khách sạn như được giảm 25% cho thức uống có cồn, 50% cho thức ăn và thức uống
không cồn khi ăn ở bất kì nhà hàng hay sảnh của khách sạn, được tham gia các
chuyến du lịch, tham quan dã ngoại,v.v…
3.3. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN CỦA TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ
Bất kì sự việc nào cho dù thuận lợi hay khó khăn cũng đều có nguyên nhân và
lý do. Muốn khắc phục khó khăn hay phát huy lợi thế một cách hiệu quả thì điều đầu
tiên là tìm ra được nguyên nhân của nó. Sau thời gian tìm hiểu, nghiên cứu tình hình
nhân sự tại bộ phận Beverage, một số nguyên nhân chính được phát hiện và được
chia thành hai nhóm khách quan và chủ quan như sau.
3.3.1. Nguyên nhân khách quan
3.3.1.1. Thăng chức
Tình trạng thiếu hụt nhân viên xảy ra do việc nhân viên được bổ nhiệm chức
vụ cao hơn, từ nhân viên lên cấp quản lý, đó là quy luật tự nhiên phù hợp chế độ và
chính sách kế thừa về nhân sự của một tổ chức.
3.3.1.2. Tai nạn
Đây là nguyên nhân mà không một nhà quản lý nào có thể đoán trước được.
Đặc biệt nhất là tai nạn giao thông. Những tổn thương trực tiếp lên tay, chân có ảnh
hưởng nghiêm trọng đến công việc của nạn nhân sau khi hồi phục. Với tính chất
công việc yêu cầu sự linh hoạt, nhanh nhẹn, thường xuyên đứng và đi trong thời gian
dài, không cho phép nạn nhân sau chấn thương tiếp tục làm việc. Bộ phận Beverage
đã gặp trường hợp này khi một nhân viên nữ gãy xương đùi do tai nạn giao thông và
không thể trở lại làm việc tiếp tục.
3.3.1.3. Giải quyết công việc gia đình
Có những nguyên nhân bắt buộc nhân viên nghỉ việc mà nhà quản lý không
thể thay đổi được, chẳng hạn như chuyển nhà, xuất cảnh cùng gia đình,… trong chín
trường hợp nghỉ việc và thuyên chuyển thì có một trường hợp gia đình nhân viên ở
tận Hải Phòng và nhân viên này phải chuyển công tác ra Hải Phòng để sum họp cùng
gia đình.
3.3.1.4. Nhu cầu được tiếp tục học tập và phát triển
Nhu cầu học tập là nhu cầu chính đáng của mỗi con người. Đặc biệt đối với
những người trẻ như hầu hết nhân viên của bộ phận Beverage, họ luôn hướng tới
những mục tiêu cao hơn. Chẳng hạn, những nhân viên tốt nghiệp trung cấp mong
muốn được học lên cao đẳng, và cao đẳng lại muốn học tiếp đại học, hay thậm chí đi
du học. Và tùy vào quy định của trường mà họ theo học, họ không thể sắp xếp thời
gian phù hợp để đảm bảo cả việc học lẫn việc làm, và khi bắt buộc phải lựa chọn, họ
chọn con đường tiếp tục theo đuổi việc học. Trong tình huống này, nhà quản lý
không thể có ý kiến gì ngoài việc vui vẻ để họ ra đi và hy vọng họ quay trở lại khi đã
hoàn thành khóa học.
Nhìn chung, những nguyên nhân khách quan đều xuất phát từ bản thân người
nhân viên, từ hoàn cảnh cũng như yếu tố bên ngoài tác động. Do đó, người quản lý
cần phải bình tĩnh, nhất là khi những tình huống xấu đồng loạt xảy ra trong cùng một
thời điểm như nhân viên gặp tai nạn bất ngờ, bệnh tật… Riêng với những sự việc
không có tính khẩn cấp như du học hay chuyển nhà, hoàn toàn có đủ thời gian để nhà
quản lý xoay trở tìm cách xử lý.
3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
3.3.2.1. Sự bất mãn
Nguyên nhân này được tìm thấy chủ yếu từ các nhân viên có thời gian làm
việc khá lâu, hầu hết là nhân viên Full-time. Sự bất mãn phát sinh từ mối quan hệ
giữa quản lý và nhân viên. Không có tiếng nói chung, sự thấu hiểu và thông cảm. Và
cũng chính cấp quản lý không tạo được lòng tin ở nhân viên, gây nên bất bình vì cảm
thấy bị đối xử thiếu công bằng. Như một giọt nước làm tràn ly, khi không thể tiếp tục
chịu đựng kiểu “quản binh bằng sắt thép”, họ lần lượt ra đi với những lí do mang
tính cá nhân, giấu kín sự bất mãn, chính điều này càng khiến cấp quản lý không nhìn
ra được sai lầm của mình.
3.3.2.2. Ít cơ hội thăng tiến
Có những nhân viên làm việc 4 năm, 5 năm thậm chí 10 năm nhưng mãi chỉ
là một nhân viên bình thường. Có hai nguyên do, vì bản thân họ không đủ năng lực
nhưng cũng vì một phần tổ chức không có nhiều cơ hội để họ tiến thân. Theo một xu
thế tất yếu, con người luôn hướng tới những đòi hỏi cao hơn, đặt ra cho mình những
mục tiêu cao hơn trong cuộc sống. Không ai chấp nhận đứng yên một chỗ trừ những
người có suy nghĩ an phận, hoặc thiếu tự tin. Nhân viên bộ phận Beverage hầu hết là
những người trẻ, năng động và đầy bản lĩnh, nhất là những nhân viên làm việc tại
Atrium, được thường xuyên rèn luyện trong môi trường có áp lực cao, bắt buộc phải
có sự nhanh nhẹn, đa năng, chính xác, tỉ mỉ… họ nhanh chóng trở nên giỏi hơn, và
bản lĩnh hơn nữa. Họ tin rằng với những kỹ năng có được, họ sẽ thành công ở một
công ty khác, một tổ chức khác.
3.3.2.3. Áp lực công việc
Có thể nói ngành khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng có áp
lực vô cùng to lớn. Một người nhân viên phải chịu áp lực từ ba phía, một mặt là
khách, một là cấp trên, mặt khác là các mối quan hệ đồng nghiệp. Không có một
nhân viên nào hoàn hảo đến mức có thể làm hài lòng cả ba đối tượng trên. Tuy
nhiên vấn đề ở đây không đề cập đến những áp lực theo kiểu này mà theo một hướng
khác. Ở bộ phận Beverage, mỗi ca chỉ có hai nhân viên thậm chí một số outlet chí có
một nhân viên như Poolside hay Main Bar, khối lượng công việc bình thường đã
nặng, lại càng nặng hơn lúc đông khách hay có đợt kiểm tra vệ sinh. Chỉ những
người có sức chịu đựng và sự kiên nhẫn mới có thể làm việc lâu dài.
3.3.2.4. Không bằng lòng với các chính sách, chế độ
Nguyên nhân này không chỉ gói gọn ở vấn đề lương thưởng, hay những phúc
lợi khác, mà còn liên quan đến việc xếp lịch làm việc cho nhân viên mỗi tuần.
Trước hết là vấn đề lương thưởng và các phúc lợi. Sự chênh lệch giữa chế độ
cho Full-time, CL và Part-time rất rõ ràng, cụ thể. Mặc dù biết rõ nhưng CL hay
Part-time vẫn chấp nhận làm việc vì nhiều lí do khác nhau, có thể vì tiền, vì chưa tìm
được việc khác, hay đơn giản là sinh viên cần một chỗ để va chạm thực tế ngành
nghề đang theo học... Sự chấp nhận này chỉ mang tính tạm thời và một khi tìm thấy
hướng đi mới, họ sẵn sàng ra đi.
Riêng việc xếp lịch làm việc mỗi tuần nghe có vẻ phi lý. Tại sao việc xếp lịch
lại có thể dẫn đến nhân viên nghỉ việc? Nguyên nhân này có thật hoàn toàn. Với chế
độ làm việc 9 giờ/ ngày, mỗi nhân viên có 2 ngày nghỉ và được phép báo trước để
chọn ngày nghỉ cho mình. Nhưng trên thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy
mà tùy thuộc vào hoạt động của khách sạn và người xếp lịch. Có đôi khi lịch đã xếp
xong, đã công bố nhưng lại thay đổi một cách đột ngột không báo trước, gây ra
những tình huống khó xử cho nhân viên bởi họ cũng có kế hoạch riêng cho mình chứ
không phải tất cả thời gian đều dành cho công việc. Mặt khác, việc thông báo đổi
lịch làm việc cũng tác động rất lớn. Lịch làm thay đổi, nghĩa là thay đổi cả kế hoạch
riêng của nhân viên, nhất định tâm trạng họ rất xấu, nếu người thông báo có thái độ
ra lệnh, dùng quyền lực để buộc họ thay đổi chắc chắn sự bất mãn sẽ hình thành. Và
tình trạng này lập đi lập lại, chính là con dao cắt đứt mối dây liên hệ giữa nhân viên
và cấp quản lý. Và khi không thể tiếp tục chấp nhận, nghỉ việc là sự lựa chọn cuối
cùng của họ.
Ngoài ra, ban quản lý cho rằng việc luân chuyển nhân viên từ outlet này sang
outlet khác có thể giúp cho họ có nhiều cơ hội tiếp cận công việc mới, hiểu rõ bộ
phận của mình hơn, trở nên đa năng hơn, nhưng những nhân viên này lại không nghĩ
như thế. Họ cảm thấy bị chính cấp quản lý của mình đẩy vào hoàn cảnh khó khăn, vì
họ chủ yếu là những người mới, vừa quen việc ở outlet này lại buộc phải sang outlet
khác, họ phải làm lại từ đầu, học lại từ đầu. Điều này cũng tạo ra áp lực và sự bất
mãn trong nhân viên.
3.3.2.5. Tuyển không đúng người đúng việc
Trong 4 nhân viên CL xin thôi việc, có 3 người tốt nghiệp Đại học. Họ cho
rằng “Mình phải làm việc gì đó to lớn hơn, quan trọng hơn, chứ không phải cầm tấm
bằng Đại học để đi bưng mâm, dọn bàn hay rót rượu”.
Công tác tuyển dụng không chỉ chú trọng kiến thức nền tảng, bằng cấp mà
còn phải chọn người có suy nghĩ tích cực, yêu nghề, hiểu được những gì mình sắp
làm, biết những gì mình nhận được từ công việc, và khả năng nhân viên có thích
nghi với công việc được hay không. Chẳng hạn, một nhân viên nữ rất sợ phải tiếp
xúc với nam giới thì không thể phục vụ ở các sảnh, nơi các vị khách nam thường lui
tới uống rượu, hút thuốc.
3.3.2.6. Không hiểu rõ yêu cầu công việc
Nguyên nhân này bắt nguồn ngay từ khâu tuyển dụng. Hầu hết nhân viên
được tuyển từ bên ngoài vào đều tự nộp đơn, theo kiểu “thử vận may”, không có cơ
hội đọc qua thông báo tuyển dụng, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Do đó, khi
được nhận vào làm, những nhân viên này không biết mình sẽ phải làm những việc gì,
bất ngờ trước công việc của mình.
Nguyên nhân chủ quan có nguồn gốc từ bản thân các chính sách, chế độ, cách
làm việc, thái độ, cách đối đãi của ban quản lý bộ phận Beverage dành cho nhân viên
của mình. Bên cạnh đó, còn có vai trò không thể thiếu của phòng nhân sự trong việc
tuyển chọn nhân viên.
3.4. NHỮNG YÊU CẦU CẤP THIẾT HIỆN NAY

Bộ phận Beverage hiện đang nằm trong tình trạng khủng hoảng thiếu nhân sự
một cách trầm trọng. Phần lớn nhân viên là CL và Part-time, có thời gian làm việc
dưới 1 năm, thậm chí có người chưa đầy 3 tháng, có người mới được vài tuần. Để
đảm bảo việc kinh doanh trong tình hình đó, bộ phận Beverage đang đứng trước một
số yêu cầu sau:
3.4.1. Giữ ổn định hoạt động kinh doanh
Mặc dù khủng hoảng thiếu nhân sự nhưng hoạt động kinh doanh vẫn phải
diễn ra một cách bình thường, vẫn phải đạt được doanh thu so với chỉ tiêu đã đề ra.
Đó là vấn đề vô cùng nan giải và làm đau đầu các cấp quản lý, đặc biệt là cấp quản
lý trực tiếp.
3.4.2. Đảm bảo chất lượng dịch vụ
Hầu hết nhân viên đã nghỉ việc hoặc thuyên chuyển đều có tay nghề và kinh
nghiệm. Số còn lại chủ yếu là lực lượng mới, công tác đào tạo không kịp đáp ứng
yêu cầu công việc, thậm chí có một số nhân viên mới được xếp làm việc ngay mà
chưa qua một đợt tập huấn căn bản nào. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ,
đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức, tay nghề, và hiểu biết nhiều về khách
sạn. Hơn bao giờ hết, công tác đào tạo vào lúc này hết sức cần thiết và có ý nghĩa.
3.4.3. Tuyển đủ nhân viên
Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải có đủ nhân viên để đảm bảo công
việc không bị đình trệ. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian, không thể
hoàn thành trong một sớm một chiều. Bởi lẽ, tuyển nhân viên đã khó, tuyển nhân
viên có kiến thức, phẩm chất, tính cách phù hợp lại càng khó hơn. Mặt khác, công
tác này phải thông qua nhiều bộ phận, phòng ban, các cấp lãnh đạo, chứ không riêng
gì ban quản lý bộ phận Beverage có toàn quyền quyết định.
3.4.4. Nhanh chóng thiết lập, củng cố tổ chức
Khi đã có đủ lực lượng, yêu cầu tiếp theo của bộ phận Beverage là thoát khỏi
tình trạng khủng hoảng càng sớm càng tốt, nhanh chóng đi vào ổn định, ổn định cả
trong tổ chức lẫn hoạt động kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi những cố gắng không
ngừng của cấp quản lý trực tiếp. Tổ chức muốn ổn định, phải có tính đoàn kết, kỷ
luật cao. Cấp quản lý trực tiếp có vai trò hướng đạo, dẫn dắt, đưa lực lượng mới đi
vào khuôn khổ và cũng đồng thời tạo sự tin tưởng, gắng bó giữa nhân viên với lãnh
đạo.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ
4.1. ĐỐI VỚI BỘ PHẬN BEVERAGE

4.1.1. Những giải pháp ngắn hạn
Trước tình hình khủng hoảng thiếu nhân sự trầm trọng như hiện nay, những
áp lực không chỉ riêng cấp quản lý mà ngay cả nhân viên cũng không thể tránh khỏi.
Do đó, cấp quản lý nên thực hiện ngay một số việc nhằm củng cố tinh thần, kêu gọi
sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên, cùng vượt qua giai đoạn khó khăn này.
 Trước khi đồng ý cho một nhân viên thôi việc, cấp quản lý nên sắp xếp
để có một cuộc nói chuyện mang tính cá nhân, nhằm tìm hiểu lý do họ
xin thôi việc. Nếu những lý do thuộc phạm vi xử lý của mình, cấp quản
lý cần nhanh chóng giải quyết, thuyết phục người nhân viên này tiếp
tục làm việc. Nếu không thể giải quyết, cũng cần tìm hiểu xem có thể
giúp được gì để nhân viên thoát khỏi những vấn đề riêng hay không.
 Trao đổi một cách rõ ràng, thẳng thắn, giúp số nhân viên còn lại nắm
rõ tình hình hiện tại của bộ phận. Giải thích cho họ hiểu và thông cảm
nếu như họ bị xếp làm việc một mình, thay đổi vị trí, hay phải làm
thêm giờ. Làm cho nhân viên hiểu rằng những đóng góp của họ cho bộ
phận vào lúc này hết sức có ý nghĩa. Tránh tình trạng bất mãn, không
chịu được áp lực và tiếp tục thôi việc.
 Mạnh dạn trao quyền, giao việc cho những người mới, đi kèm với việc
giám sát, hướng dẫn và hỗ trợ khi cần. Đây cũng là cách huấn luyện rất
hiệu quả. Trong tình huống khó khăn, bắt buộc họ phải “tự thân vận
động”. Ngoài ra, nhân viên mới sẽ thấy được sự tín nhiệm mà cấp quản
lý dành cho họ, khiến họ nổ lực nhiều hơn.
 Không ngừng động viên, khích lệ tinh thần, giúp nhân viên tin rằng
những đóng góp của họ sẽ được ghi nhận và trả công xứng đáng.
 Bên cạnh việc củng cố trong nội bộ nhân viên, cần tranh thủ sự hỗ trợ
từ những bộ phận khác, có kế hoạch “mượn người” khi cần thiết, gần
nhất là đội ngũ nhân viên nhà hàng, trong những tình huống khẩn cấp
như khách đông bất ngờ, chuẩn bị thức uống chào mừng (welcome-
drink),...
 Trường hợp có tiệc, hoặc khách đặt bàn nhiều, giải quyết bằng cách
tăng cường lực lượng nhân viên Part-time.
Trên đây chỉ là một số giải pháp tình thế, mang tính tạm thời, muốn hoàn toàn
vượt qua và không để tình trạng khủng hoảng này lập lại, cấp quản lý cần có những
kế hoạch cụ thể, dài hạn, và thực hiện nó một cách triệt để.
4.1.2. Những giải pháp dài hạn
4.1.2.1. Về công tác tạo dựng
4.1.2.1.1. Hoạch định
Về việc hoạch định, trước mắt bộ phận Beverage cần tuyển thêm rất nhiều vị
trí, thiết nghĩ ban quản lý nên cùng phòng nhân sự xây dựng lại tiêu chuẩn và mô tả
công việc sao cho phù hợp với tình hình hiện tại. Đồng thời cần lập bảng thống kê số
lượng nhân viên phải tuyển thêm cùng những yêu cầu cụ thể cho mỗi chức danh
công việc. Lập kế hoạch “lấp khoảng trống” do những nhân viên đã nghỉ việc tạo ra.
Điều quan trọng nhất là biết được mình thiếu gì, cần gì để tạo nên một đội ngũ hoàn
toàn mới mẻ một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Việc hoạch định cũng cần được duy trì liên tục, xuyên suốt, thậm chí ngay cả
lúc tình hình nhân sự đã ổn định. Bởi vì, như những lý do đã nêu ở mục 3.3, đồng
thời với tính chất đặc trưng của nhân sự trong ngành khách sạn, sự ổn định chỉ mang
tính tạm thời, ban quản lý phải dự đoán được khi nào sẽ có những thay đổi trong đội
ngũ nhân viên. Từ đó, có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lực lượng thay thế một cách
chủ động. Nắm thế chủ động thể hiện cách làm chuyên nghiệp, tránh được rủi ro của
việc biến động nhân sự bất ngờ có thể gây ra tình trạng khó khăn, nếu không nói để
lại những hậu quả không đáng có.
4.1.2.1.2. Tuyển dụng
Nên siết chặt quy trình tuyển dụng hơn nữa, giúp những nhân viên mới thấy
rằng để làm việc tại bộ phận này, họ đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn, thử thách,
cũng như họ là những người có kiến thức, có khả năng xứng đáng. Khi có ý định ra
đi, nhất định họ phải suy nghĩ, phải đắn đo, cân nhắc. Nếu có điều kiện, nên cho ứng
viên làm bài trắc nghiệm nhỏ nhằm phát hiện tính cách cũng như khả năng của ứng
viên có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Theo ông Rick Yvanovich -
sáng lập viên kiêm Giám đốc điều hành Công ty TRG Internationa: “Doanh nghiệp
phải tuyển người phù hợp với công việc”. Để tuyển được người phù hợp với công
việc, các doanh nghiệp có thể áp dụng các bài đánh giá tổng thể con người, được
cung cấp qua mạng Internet. Theo đó, các tiêu chí đánh giá về năng lực (chỉ số kiến
thức, kỹ năng giao tiếp bằng lời, khả năng về số…) sẽ cho biết khả năng của ứng
viên trong công việc ứng tuyển; phần đánh giá cá nhân (sự quyết đoán, tính trách
nhiệm, khả năng quản lý…) sẽ tiết lộ ý chí của ứng viên trong công việc; và phần
đánh giá sở thích nghề nghiệp sẽ cho thấy sự đam mê của ứng viên đối với công
việc.
“Siết chặt” không có nghĩa là ứng viên phải trải qua quá nhiều những kiểm
tra, những vòng phỏng vấn chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Điều này chỉ khiến ứng
viên đánh giá thấp sự chuyên nghiệp của khách sạn và rất có thể tạo nên trạng thái
“nản” vì phải mất quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng. “Siết chặt” nghĩa là tăng
độ khó của những câu hỏi, bắt buộc họ phải suy nghĩ, phải vận dụng kiến thức, cũng
như phải làm cho họ phô bày hết những gì bên trong con người.
Hình 4.1: Siết chặt quy trình tuyển dụng
Cần phải có sự hiện diện của cấp quản lý trực tiếp trong các vòng phỏng vấn
vì hơn ai hết chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết rõ mình cần một nhân viên có
những tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, tính cách như thế nào là phù hợp. Tốt
nhất nên là vòng thứ hai sau khi đã thông qua phòng nhân sự.
Nếu ứng viên đạt yêu cầu, cấp quản lý nên cho ứng viên những thông tin thật
cụ thể về công việc sắp tới của họ, về giờ giấc, nhiệm vụ, và cả những phúc lợi mà
họ sẽ nhận được để đảm bảo rằng họ hiểu rõ và tự nhận thấy mình có thích hợp với
công việc hay không.
4.1.2.1.3. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là công tác vô cùng quan trọng, nó không chỉ là phương tiện giúp cho
nhân viên thích nghi công việc nhanh hơn, tự tin hơn mà còn tạo ra sự tin tưởng của
nhân viên đối với cấp quản lý. Vì họ tin rằng, sau lưng họ, luôn có người giám sát,
ủng hộ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khách
sạn Caravell là một ví dụ điển hình cho công tác này. Họ đã rất chú trọng công tác
đào tào nhân viên mới, dành hẳn 1 tuần để đào tạo những kiến thức căn bản trước khi
chính thức giao việc và liên tục cập nhật kiến thức cho nhân viên theo định kì.
Thiết nghĩ bộ phận Beverage nên chấm dứt hình thức tự học, tự tìm hiểu như
hiện nay vì vừa mất nhiều thời gian, vừa không đạt hiệu quả cao, cần phải có một
chương trình đào tạo cụ thể, trong một thời gian nhất định (1 tuần hay 2 tuần) dành
cho những nhân viên mới, nhằm cung cấp cho họ kiến thức tổng quan về khách sạn,
cơ bản về công việc, về sản phẩm, về những quy trình, đủ để họ có thể hình dung
được cần phải làm gì, làm như thế nào. Sau khi kết thúc khóa học, nên tổ chức kiểm
tra, đánh giá khối lượng kiến thức mà họ đã tiếp nhận, rồi quyết định sắp xếp công
việc.
Hình 4.2: Kiểm tra kiến thức sau tào đạo
Sau đó vẫn tiếp tục duy trì “một kèm một” nghĩa là một người cũ và một
người mới. Lúc này, nhân viên cũ chỉ đóng vai trò giám sát và cố vấn chứ không còn
“cầm tay chỉ việc” như trước nữa. Sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, công sức mà hiệu
quả công việc cũng cao hơn.
Chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên theo chủ đề và theo thời khóa biểu
rất hữu ích, cần phải tiếp tục phát huy. Cụ thể là đảm bảo việc đào tạo theo đúng lịch
trình đã thiết lập sẵn. Cần có tài liệu và phân cho một đội chuyên làm công tác này.
Nếu người này nghỉ phép thì người khác thay, đảm bảo luôn luôn thực hiện đúng
theo thời khóa biểu, không làm gián đoạn chương trình.
4.1.2.2. Về công tác duy trì
4.1.2.2.1. Tạo sự tín nhiệm
Từng bước xóa bỏ những nguyên nhân gây bất mãn trong đội ngũ nhân viên.
Cần có những buổi nói chuyện chân thành, thẳng thắn giữa nhân viên và cấp quản lý.
Lòng tin và sự tôn trọng chính là chất keo gắn kết hai đối tượng này. Muốn có được
điều đó, không chỉ bằng những lời nói suông mà phải bằng hành động cụ thể, cấp
quản lý phải làm cho nhân viên của mình tin rằng dù trong hoàn cảnh khó khăn nào,
họ vẫn luôn bên cạnh, sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên của họ cần sự giúp đỡ.
Đối xử công bằng, minh bạch với tất cả nhân viên, tránh những hiểu lầm
không đáng có. Xây dựng hình tượng tốt trong lòng nhân viên, luôn xứng đáng để họ
tin tưởng, tôn trọng. Bất kỳ cấp trên nào cũng muốn có quan hệ làm việc hài hòa với
cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao
hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của cấp trên đối với cấp dưới để đổi lấy sự tôn
trọng của cấp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong
đơn vị.
Theo Jay Conger, Henry Kravis các giáo sư nghiên cứu về nghệ thuật lãnh
đạo ở trường Đại học Claremont McKenna và tác giả của cuốn sách “Phát triển các
thế hệ tiếp theo của nhà lãnh đạo” đã chỉ ra rằng một nhân viên giỏi sẽ ở lại với
doanh nghiệp khi họ cảm thấy hài lòng về người quản lý trực tiếp của mình. Những
nhân viên này có khả năng truyền cảm hứng và giúp người quản lý đưa ra định
hướng trong những khoảng thời gian khó khăn của doanh nghiệp.
Vì vậy ban quản lý nên sâu sát hơn nữa với nhân viên, để hiểu được họ cần gì,
mong muốn gì hay gặp những khó khăn gì trong công việc, cũng như trong cuộc
sống, nhằm tạo điều kiện thuận lợi giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được
giao. Chẳng hạn như việc cung cấp thêm kiến thức về hệ thống máy tính tiền, báo
cáo tài chính cuối ngày cho những nhân viên chính thức mới là rất cần thiết, giúp họ
tránh được những rắc rối liên quan đến tiền bạc. Hoặc không sắp xếp công việc nặng
cho nhân viên đang trong tình trạng thai nghén, hay vừa khỏi bệnh… Chính những
quan tâm nho nhỏ như thế lại tạo ra hiệu quả lớn, đó là sự “tâm phục, khẩu phục”
của nhân viên dành cho cấp quản lý. Quản lý con người là công việc vô cùng khó
khăn. Muốn thành công phải đi bằng cả hai đường lối quân sự và chính trị.
Hình 4.3: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
4.1.2.2.2. Chính sách khen thưởng

Chế độ lương thưởng được thực hiện chung cho cả khách sạn, không thể tự
thay đổi nhưng bộ phận Beverage có thể tạo ra những chế độ nho nhỏ trong phạm vi
của bộ phận mình nhằm làm tăng động lực làm việc cho nhân viên nhất là đội ngũ
nhân viên CL và Part-time – những đối tượng không được hưởng chính sách thưởng
theo doanh thu khách sạn, ví dụ đặt ra những giải thưởng cho tập thể đạt thành tích
tốt trong tháng, hoặc có những sáng kiến giúp cải tiến hoạt động kinh doanh, hay
những ý tưởng mới về cocktail, những hình thức khuyến mãi v.v… Và giải thưởng
cũng nên có tính kinh tế hơn so với phiếu ăn, phiếu giảm giá như hiện nay.
Mặt khác, cần quan sát, theo dõi và ghi nhận những biểu hiện tích cực của
nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Từ đó, có kế hoạch khen thưởng, khích
lệ, trả công xứng đáng với những gì họ đã đóng góp trong lúc khó khăn.
4.1.2.2.3. Linh hoạt trong công việc
Việc xếp lịch cho nhân viên cũng cần linh động hơn, nên giao hẳn cho từng
outlet tự bố trí, ban quản lý chỉ xếp lịch một cách sơ bộ như cách mà ban quản lý
trước đây đã từng làm. Nghĩa là ban quản lý chỉ đưa ra yêu cầu mỗi ngày cần bao
nhiêu Full-time, CL, hay Part-time, còn cụ thể là nhân viên nào nên để họ tự sắp xếp
và báo cáo lại. Việc này sẽ tránh được tình trạng khó xử cho nhân viên và cả ban
quản lý khi ngày nghỉ không được xếp đúng theo ý nhân viên. Tuy nhiên hình thức
này chỉ có thể thực hiện khi nhân sự đã đi vào ổn định.
4.1.2.2.4. Dùng người một cách thỏa đáng
Mỗi nhân viên đều có vốn kiến thức, sở trường, kinh nghiệm, khả năng, tính
cách riêng. Việc bố trí công việc sao cho phù hợp là nghệ thuật của người quản lý,
sao cho người nhân viên thể hiện hết khả năng của mình nhằm đạt được hiệu quả
công việc cao nhất. Ví dụ, những nhân viên nữ có tính cẩn thận, chu đáo, nên được
xếp làm việc tại Atrium, phụ trách phần thu ngân, báo cáo tài chính cuối ngày. Để
làm tốt công tác này, cấp quản lý phải hiểu rõ nhân viên của mình một cách sâu sắc,
nắm bắt những đặc điểm riêng biệt của từng người và phải thật tâm lý, khéo léo
trong phân công, giao việc.
4.2. ĐỐI VỚI PHÒNG NHÂN SỰ VÀ BAN GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN
RENAISSACE RIVERSIDE SAIGON
4.2.1. Phòng nhân sự
Tiếp tục và không ngừng hỗ trợ bộ phận Beverage trong các công tác hoạch
định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, bồi
dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ
luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trước mắt là việc tuyển dụng một cách nhanh
chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu nhân sự đang khủng hoảng của bộ phận Beverage.
Thể hiện sự quan tâm bằng việc tham gia cuộc họp hàng tháng của bộ phận
Beverage, nhằm lắng nghe, tìm hiểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc hoặc giúp
giải quyết những khó khăn, nếu có, của nhân viên.
Hiện tại, bộ phận Beverage đang ra sức vượt qua tình hình khó khăn và rất
cần sự hỗ trợ của phòng nhân sự để nhanh chóng đi vào ổn định.
4.2.2. Ban giám đốc
Trước tình hình nhân sự như hiện nay, ban giám đốc chắc chắn sẽ đặt ra nghi
vấn lý do tại sao cấp quản lý không giữ chân được nhân viên của mình. Bất kì sự
việc nào cũng cần xét trên phương diện khách quan và chủ quan. Siết chặt công tác
quản lý hay đưa ra những yêu cầu khó khăn trong lúc này càng làm cho tình hình tồi
tệ thêm. Thay vào đó, ban giám đốc nên tìm hiểu nguyên nhân cũng như cho bộ phận
Beverage có thời gian để củng cố và đổi mới.
Khách sạn bước vào mùa thấp điểm, ban giám đốc đưa ra chính sách cắt giảm
nhân sự, không cho phép tiếp tục tuyển dụng ở tất cả các bộ phận. Tuy nhiên, đối với
trường hợp khá đặc biệt như bộ phận Beverage vào thời điểm này thì việc ban giám
đốc “nới lỏng” chính sách cũng giống như quăng một chiếc phao cho kẻ sắp chết
đuối giữa dòng. Điều này có nghĩa là, chấp nhận để bộ phận Beverage tuyển thêm
nhân viên nhưng chỉ trong phạm vi cho phép của ban giám đốc, và ban giám đốc
tham gia trực tiếp vào công tác tuyển dụng nhằm chọn được người đảm bảo cả năng
lực lẫn phẩm chất.
Nhìn chung, những giải pháp trên chỉ mang tính tương đối. Tìm, chọn, đào tạo
và giữ người là một quá trình lâu dài và phức tạp. Đó cũng không phải là việc của
một người, hai người hay riêng ban quản lý mà nó cần có sự phối hợp nhịp nhàng,
đồng bộ từ các cấp quản lý, phòng nhân sự và cả đội ngũ nhân viên.
TỔNG KẾT
Con người luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp. Sức cạnh
tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài
nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay
sao chép nguyên bản từ bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng
chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân
lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp
như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn
nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc
chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Quay lại với nội dung đề tài, nếu xem khách sạn Renaissance Riverside
Saigon là một tổng công ty thì bộ phận Beverage cũng có thể được xem là một công
ty nhỏ trong tổng công ty đó. Ngoài những yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật, cũng
giống như một những doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành
công hay thất bại của bộ phận Beverage. Trước tình hình hiện nay, muốn tiếp tục giữ
vững hoạt động kinh doanh, bộ phận Beverage cần phải đạt được mục tiêu là làm sao
để nhanh chóng lập lại đội ngũ nhân sự đủ chất và lượng, quản lý tốt và phát triển
một cách có hiệu quả, đồng thời duy trì tính ổn định đội ngũ này.
Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi,
đa phần các trường hợp họ không rời bỏ doanh nghiệp, họ rời bỏ nhà quản lý của
mình. Chính vì vậy, ban quản lý cần quan tâm hơn đến nhân viên. Bởi do tính chất
công việc, người quản lý dễ dàng chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở
tầm vóc vĩ mô mà khó nghe thấy tiếng nói từ phía nhân viên của mình.
Tóm lại, tình hình biến động nhân sự có thể có nhiều nguyên nhân và nhà
quản lý có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân đó để tìm phương án giải quyết. Không
có nguồn nhân lực tốt, ổn định, doanh nghiệp không thể thực thi các chiến lược một
cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.

Khach San

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Khach San

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ket-noi.

com kho tài liệu miễn phí

1.1. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN VÀ NGÀNH QUẢN LÝ

Hình 1.3: Hilton Garden Inn – Las Vegas (Mỹ)

1.1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch vụ:

1.1.1.2.4. Theo quy mô:

Bảng 1.1: Phân loại khách sạn theo quy mô

Nhỏ (Small) 1 – 150 5 – 40

Vừa (Medium) 151 – 400 40 – 150

Lớn (Large) 401 – 1,500 > 150

Siêu lớn (Mega) >1,500

1.1.1.2.5. Theo sở hữu và quản lý:

1.1.1.3. Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn

Bước 4: phỏng vấn sơ bộ

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE

Hình 2.1: Khách sạn

2.2. SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ

Hình 2.3: Nhà hàng Riverside Café

Hình 2.4: Nhà hàng Hoa Kabin

Hình 2.7: Club Lounge

2.2.3. Yến tiệc và hội nghị

2.2.4. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe

2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN

2..3.1. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.12: Sơ đồ tổ chức của khách sạn Renaissance Riverside Saigon

DOO DOF DOM

Chief Executive Sales Manager

F&B Manager Chief Accountant

Engineer Manager Executive Houskeeper

2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

- Báo cáo thống kê số liệu kinh doanh kế hoạch.

- Đảm bảo an toàn cho khách khi sử dụng hồ bơi.

2.4.2. Theo mục đích

Thăm thân Khác

Công tác Du lịch

2.4.3. Theo giới tính

2.5. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

2.5.2. Khách sạn Renaissance Riverside Saigon

Giá trị cốt lõi của Renaissance:

3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ PHẬN BEVERAGE

Năm 2009 6 tháng đầu năm 2010

Doanh thu 2,700,500,000VND 1,026,000,000VND

Lợi nhuận 1,887,649,500VND 800,280,000VND

Chi phí 821,850,500VND 225,720,000VND

Biểu đồ 3.1: GSS score 6 tháng đầu năm 2010

Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ

Poolside bar 3 21%

Yêu cầu Nghỉ/thuyên chuyển Tuyển thêm Tổng cộng

Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ

Bảng 3.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

Giới tính Số lượng Tỷ lệ

Bảng 3.7: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Bảng 3.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Đại học 2 11%

Cao đẳng 2 11%

Trung cấp 8 42%

Sinh viên chưa tốt nghiệp 7 36%

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Lương Căn bản 0,84$/ giờ 12.000đ/ giờ

Thưởng Theo doanh thu Không có Không có

Phép năm 12 ngày/ năm Không có Không có

Đồng phục 3 bộ 2 bộ Không có

Phụ cấp gửi xe, taxi Có Có Không có