(123doc) - Phan-Tich-Danh-Gia-Chinh-Sach-Dai-Ngo-Nhan-Su-Cua-Khach-San-Mondial-Hue

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.
HCM
KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Học phần
Quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng – Khách sạn
CHỦ ĐỀ
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Giáo viên hướng dẫn: PHẠM THỊ THẮM
Sinh viên thực hiện: VÕ LÊ PHƯỚC
MSSV: 2030200237
Lớp:11DHQTDVNH1
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.HCM
KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Học phần
Quản trị nguồn nhân lực Nhà hàng – Khách sạn
CHỦ ĐỀ
THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
Giáo viên hướng dẫn: PHẠM THỊ THẮM
Sinh viên thực hiện: VÕ LÊ PHƯỚC
MSSV: 2030200237
Lớp:11DHQTDVNH1
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2021
2
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ............................................................................................2

DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................2
PHẦN 1: ĐẶT VẤN Đ Ề.............................................................................................3
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4
3. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 4
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8
1.1 KHÁCH SẠN – KINH DOANH KHÁCH SẠN 8
1.2 NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 10
1.3 ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA
KHÁCH SẠN MONDIAL – HUẾ19
2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN MONDIAL – HUẾ 19
2.2 PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TẠI
KHÁCH SẠN MONDIAL THÔNG QUA KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN.
26
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO VÀ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CHO
KHÁCH SẠN MONDIAL 45
1 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA KHÁCH SẠN TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ THỰC
HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 45
2 ĐỊNH HƯỚNG CHO CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ 46
3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ 46
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................50
1 KẾT LUẬN 50
2 KIẾN NGHỊ 51
2.1 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 51
2.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................52
PHỤ LỤC 1: BẢNG ĐIỀU TRA NHÂN VIÊN.......................................................53
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THỐNG KÊ (XỬ LÍ BẰNG PHẦN MỀM SPSS
VERSION 16.0)..........................................................................................................57
PHỤ LỤC 3: PHIẾU BÌNH CHỌN NHÂN VIÊN XUẤT SẮC CỦA KHÁCH
SẠN MODIAL - HUẾ................................................................................................74
3
4
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Mondial Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Nguồn khách sạn Mondial cung cấp
Bảng A.1: Tình hình kinh doanh của khách sạn – Quý I/2011
Bảng A.2: Cơ cấu lao động trong khách sạn
Bảng A.3: Mức lương của lao động trong khách sạn Mondial Huế
Nguồn số liệu thu thập 3/2011
Bảng B.1: Cơ cấu mẫu điều tra
Bảng B.2: Kiểm định giá trị trung bình đánh giá của nhân viên về chính sách đãi
ngộ
Bảng B.3: Mức lương cơ bản của nhân viên khách sạn
Bảng B.4: Sự hài lòng của nhân viên đối với mức lương cơ bản
Bảng B.5: Sự hài lòng của nhân viên đối với lương tăng ca
Bảng B.6: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản thưởng
Bảng B.7: Kiểm định giá trị trung bình đánh giá của nhân viên đối với các khoản
thưởng
Bảng B.8: Sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp liên lạc
Bảng B.9: Sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp ăn và trang cấp
Bảng B.10: Kiểm định Anova về sự khác biệt của các nhóm đánh giá về phụ cấp ăn
trong ngày và trang cấp
Bảng B.11: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản bảo hiểm
Bảng B.12: Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ làm việc
Bảng B.13: Đánh giá của nhân viên đối với khối lượng công việc
Bảng B.14: Đánh giá của nhân viên đối với thời gian nghỉ giữa ca
Bảng B.15: Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ nghỉ
Bảng B.16: Sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách khen thưởng và kỷ luật
Bảng B.17: Sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc của khách sạn
Bảng B.18: Kiểm định Anova về sự khác biệt của các nhóm đánh giá về môi trường
làm việc của khách sạn
5
ĐÁNH GIÁ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của khoa
học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Khoa học kỹ thuật và công nghệ
hiện đại buộc con người hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiều hơn môi trường làm việc
đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực. Sau những giờ làm việc căng thẳng và mệt
mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi và thư giản thoải mái. Do đó du lịch thực sự đã
trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống của con người.
Du lịch là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu đáng kể cho mọi
quốc gia nói riêng và cả thế giới nói chung. Công nghệ du lịch ngày càng được coi
trọng, trong đó ngành đem lại lợi nhuận nhiều nhất cho các doanh nghiệp là ngành
kinh doanh khách sạn. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn mục tiêu lớn nhất của
các nhà đầu tư là thu được nhiều lợi nhuận. Đó là mục tiêu đầu tiên, mục tiêu quan
trọng và cũng là mục tiêu sống còn của một khách sạn. Nhưng điều đó đâu phải ai
muốn đều có thể đạt được. Để kinh doanh có hiệu quả thì các nhà kinh doanh phải hiểu
và nắm được nhu cầu của khách du lịch. Các công việc này muốn thực hiện tốt và đem
lại hiệu quả cao cần phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực và nhiệt huyết.
Như ông cha ta đã nói “ mưu sự tại nhân” – con người là mấu chốt của mọi vấn
đề. Một tổ chức muốn thực hiện tốt mục đích của mình cần phải chú trọng đến việc tạo
điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể làm việc hết khả năng cũng như nhiệt huyết đối
với tổ chức. Do đó, sự quan tâm từ phía tổ chức đối với nhân viên rất quan trọng.
Huế là trung tâm văn hóa - du lịch lớn của cả nước, với tài nguyên du lịch đa
dạng, cùng với trào lưu du khách đến Huế ngày càng tăng nhanh, cơ sơ lưu trú ngày
càng tăng cả về số lượng và chất lượng làm cho cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp kinh doanh lưu trú ở thành phố này ngày càng gay gắt. Do đó, các khách sạn
6
cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên phải chú trọng phát huy nội lực, cụ
thể hơn là nâng cao năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn tôi đã quyết định chọn đề tài: “ĐÁNH GIÁ CÁC
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ” làm
chuyên đề tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lại những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chính sách đãi ngộ
nhân sự.
Phân tích - Đánh giá các chính sách đãi ngộ của khách sạn Mondial - Huế.
Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng, nâng cao chất lượng và hoàn thiện các chính
sách đãi ngộ nhân sự ở khách sạn Mondial - Huế.
3. Mục đích nghiên cứu
Nâng cao nhận thức về lĩnh vực du lịch, đặc biệt là nâng cao hiểu biết về công tác
quản lý nhân sự nói chung và việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự tại
khách sạn Mondial - Huế nói riêng.
Cung cấp kiến thức về phương pháp và kỹ thuật nghiên cứu phù hợp vấn đề.
Tìm hiểu công việc thực tiễn, đúc rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho công việc sau
này.
Phục vụ yêu cầu khóa học.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về các chính sách đãi ngộ và công tác giữ chân nhân
viên của khách sạn Mondial - Huế.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian:
Khách sạn Mondial - Huế.
7
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Các vấn đề liên quan đến khách sạn, nhân sự và chính sách đãi ngộ nhân sự
1.1 Nhân sự và Quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm Nhân sự
Nhân sự hay nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức
là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nhân sự
1.1.2.1 Khái niệm Quản trị nhân sự - Quản trị nguồn nhân lực
Theo từ điển Hán – Việt, các thuật ngữ này được hiểu như sau: “Quản” là trông
nom chăm sóc, “Trị” nghĩa là sửa sang, răn đe. “Quản trị” nghĩa là phụ trách việc
trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức. “Nhân” là người, “Sự” là việc,
làm việc, “Lực” nghĩa là sức, “Nhân sự” nghĩa là con người, sự việc trong một tổ
chức, “Nhân lực” nghĩa là sức lao động của con người. Như vậy có thể hiểu quản trị
nhân sự là phụ trách sắp xếp con người sự việc hiện tại trong một tổ chức, còn quản trị
nguồn nhân lực là phụ trách sắp xếp, vun đắp sức lao động của con người để duy trì và
phát triển tổ chức.
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định.
Xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của
nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách
thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều
này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương
thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh
nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự
sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó
chính là “nguồn nhân lực”.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên
và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.
8
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được
hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng
thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn
được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn
công ty đều có lợi.
 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quan
trọng bậc nhất của khách sạn. Đây có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì
tỉ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lớn (hệ số luân chuyển lao động cao) so với
các ngành nghề kinh doanh khác. Mặt khác hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách
sạn là dịch vụ, nên công tác quản trị nguồn nhân lực càng phải được chú trọng hơn.
1.1.2.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác
và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Đó là: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động. Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật
đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì
vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát
minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa
học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi
đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do
họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng
cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị
9
nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên
dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
1.2 Đãi ngộ nhân sự
1.2.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động. Để từ đó họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Đãi ngộnhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của
người lao động.
Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua việc thực
hiện công việc có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.
1.2.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự có vai trò quan trọng
 Đối với người lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao đờisống vật chất và tinh thần, từ đó
tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.
 Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho
doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác
trong doanh nghiệp
 Đối với xã hội
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và
có chất lượng cho xã hội
1.2.3 Các hình thức đãi ngộ nhân sự
10
Đãi ngộ nhân sự là việc quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động. Có nhiều cách đề phân loại các hình thức đãi ngộ, tuy nhiên đơn giản nhất có
thể phân thành loại theo tiêu chí tài chính đó là:
 Đãi ngộ phi tài chính, bao gồm các yếu tố sau:
Công việc hay và phù hợp
Cơ hội đảm nhận các công việc có trọng trách
Cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định
Quan hệ đồng nghiệp
Môi trường làm việc
Cơ hội thăng tiến, …
 Đãi ngộ tài chính, bao gồm các yếu tố sau:
Lương cơ bản
Phụ cấp lương
Tiền thưởng
Phúc lợi
Trợ cấp
Cổ phần, …
Tuy có nhiều hình thức đãi ngộ nhưng một doanh nghiệp, tổ chức khi tiến hành
xây dựng kế hoạch cho chính sách đãi ngộ cần chú ý đến bốn yếu tố sau: bồi th ường
thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi.
1.3.4 Nguyên tắc và căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ
 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:
Tập trung dân chủ: quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ dân sự phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng có liên quan như công đoàn.
Kết hợp khoa học – thực tiễn: cần vận dụng kiến thức khoa học và quy luật khách
quan vào quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng
các chính sách.
Cân đối – hài hòa: chính sách khi xây dựng phải đảm bảo quyền lợi của tất cả các
bên có liên quan.
 Xây dựng chính sách đãi ngộ phải dựa trên các căn cứ chủ yếu sau:
11
Quy định của nhà nước: Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Bảo hiểm
Chiến lược phát triển của tổ chức
Văn hóa tổ chức
Thị trường lao động
 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ
Công bằng
Công khai
Hợp tình, hợp lý
Dễ hiểu, rõ ràng
1.3.5 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ
Công tác triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm:
 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Thu thập thông tin đánh giá
 Thiết lập các quy tắc, quy định, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện chính sách đãi ngộ
nhân sự
Việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho người lao động, dựa trên các
yếu tố sau:
Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: đó là những yêu cầu cụ thể đã định
trước về mức độ kết quả công việc có hiệu quả. Việc xác định tiêu chuẩn được thực
hiên trên cơ sở kết quả của phân tích công việc.
Các thông tin cần có cho đánh giá thành tích công tác: để có thông tin cần xác
định nguồn thông tin và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.
Các nguồn thông tin cho đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân người
được đánh giá, người dưới quyền cá nhân được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi
trường công tác, …
 Các phương pháp đánh giá:
Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này, việc đánh giá kết quả thực
hiện công việc của mỗi cá nhân được thông qua bảng điểm với các yêu cầu và mức
điểm cụ thể.
12
Phương pháp cặp so sánh: phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp
và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn.
Phương pháp ghi chép – lưu trữ: để đánh giá nhân viên, nhà quản trị thường
xuyên ghi chép lại những sự việc quan trọng, những thành tích và sai sót của nhân
viên.
Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố, só lần
quan sát và số lần nhắc lại của hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua
hành vi thực hiện hơn là kết quả thực hiện.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu: theo phương pháp này, trọng tâm của việc
đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đã đề ra. Phương pháp này đòi
hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn. Nhà quản trị phải tư vấn và tham mưu cho
nhân nhân viên khi họ thực hiện công việc, và nhân viên phải tích cực, chủ động trong
công việc của mình.
13
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA KHÁCH SẠN MONDIAL – HUẾ
2.1 Tổng quan về khách sạn Mondial – Huế
Mondial là khách sạn 4 sao, tọa lạc tại số 17 đường Nguyễn Huệ - Thành phố
Huế, được thiết kế theo phong cách hiện đại, sang trọng với 106 phòng (tiêu chuẩn,
hạng sang, cao cấp, phòng suite nhìn ra sông), 9 tầng lầu.
Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại, hệ thống sàn gỗ tạo
không gian ấm cúng, thoáng đãng, không gian mở hài hòa với thiên nhiên.
Có nhiều loại dịch vụ và tiện ích khác như: 4 nhà hàng phục vụ các món Âu, món
Á và món Huế do các đầu bếp tài hoa nhiều năm kinh nghiệm tại các khách sạn nổi
tiếng chế biến; hồ bơi sạch sẽ thoáng mát trên tầng 3 của khách sạn; hệ thống Spa
chuyên nghiệp với phương pháp trị liệu bằng thảo dược.
Khách sạn Mondial thuận lợi cho đám cưới, tiệc cocktail, hội nghị với phòng tiệc
có sức chứa từ 200 đến 600 khách. Ngoài ra có hệ thống phòng họp linh hoạt, hiện đại
và thanh lịch và là nơi tổ chức thường xuyên chương trình ẩm thực đặc sắc trong các
mùa Giáng sinh, Tết, ngày lễ, tuần trăng mật, mùa hè, lễ hội...
Ở khách sạn, du khách chỉ mất 5 phút để đi bộ ra Sông Hương thơ mộng, 10 phút
để lái xe đến Đại Nội, hoặc chỉ 2 phút từ bảo tàng Hồ Chí Minh. Do đó rất thuận tiện
cho việc di chuyển cũng như tham quan toàn bộ kinh đô Huế cổ kính.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn
Khách sạn Mondial – Huế thuộc Công ty TNHH Du lịch Mondial, là đơn vị
thuộc liên doanh của ba công ty: Công ty TNHH NN MTV Đầu tư và Du lịch Huế,
Công ty CP Du lịch Việt Nam tại TP HCM và Công ty CP Đầu tư Tài chính và Bất
động sản Vincon với tổng vốn đầu tư hơn 70 tỷ đồng.
Khách sạn chính thức đi vào hoạt động, đón tiếp khách vào ngày 15/8/2010, việc
khách sạn Mondial đi vào hoạt động đã tạo công việc làm cho 110 lao động tại tỉnh
TT-Huế. Sau 5 tháng hoạt động trước khi khai trương vào ngày 26/03/2011, khách sạn
Mondial đã đạt công suất lưu trú hơn 40%.
 Tình hình kinh doanh của khách sạn vào Quý I/2011
14
Quý I/2011, khách sạn bước vào giai đoạn ổn định và bắt đầu phát triển. Kết quả
doanh thu và lợi nhuận cho thấy khách sạn phát triển tương đối ổn định.
Bảng A.1: Tình hình kinh doanh của khách sạn – Quý I/2011
Chỉ tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3
Công suất phòng 39 % 47 % 59 %
Doanh thu 1.675.399.000 đ 1.775.417.000 đ 1.390.087.000 đ
Tổng chi phí 1.423.043.000 đ 1.465.181.000 đ 1.120.862.000 đ
Lợi nhuận 252.356.000 đ 310.236.000 đ 269.225.000 đ
Doanh thu tháng 2 tăng hơn 100.000.000 đồng so với tháng, từ đó làm lợi nhuận
tăng hơn 57.000.000 đồng. Tháng 3, công suất phòng cao nhất trong quý I. Tuy nhiên,
do trong thời gian này khách sạn phải chuẩn bị cho công tác khai trương khách sạn. Do
đó, khách sạn phải chi nhiều khoản cho công tác đón tiếp khách mời, đặc biệt là bố trí
phòng nghỉ ngơi cho khách ở xa, nên công suất phòng tăng nhanh. Việc tăng công suất
phòng trong thời điểm này không làm tăng doanh thu, mặc khác chi phí tăng nên lợi
nhuận giảm.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Tính tới tháng 3/2011, khách sạn hiện có 103 lao động kể cả tổng giám đốc.
Tổng giám đốc : 1
Phòng tổ chức – Hành chính : 1 0.97 %
Phòng kế toán – Tài chính : 8 7.76 %
Bộ phận bếp : 17 16.50 %
Bộ phận nhà hàng : 24 23.3 %
Bộ phận Sale & Marketing : 7 6.79 %
Bộ phận lễ tân : 12 11.65 %
Bộ phận lưu trú : 22 21.32 %
Tổ bảo trì : 6 5.82 %
Tổ bảo vệ : 5 4.85 %
Sơ đồ tổ chức khách sạn như sau:
15
(Nguồn: khách sạn Mondial cung cấp)
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Mondial Huế
: Quan hệ chức năng
: Quan hệ phối hợp
Bảng A.2: Cơ cấu lao động trong khách sạn
Chỉ tiêu Số lượng Tỉ lệ %
Giới tính 103 100.0
Nam 44 42.7
Nữ 59 57.3
Trình độ 103 100.0
Đại học 29 28.1
Cao đẳng 31 30.1
Trung cấp 25 24.3
Khác 18 17.5
16
Mỗi công ty muốn hoạt động động hiệu quả, đứng vững trên thương trường thì
phải có một cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý phù hợp với tình hình hoạt động của
công ty. Bộ máy quản lý điều hành của công ty phải đơn giản, hợp lý nhưng đồng thời
phải đạt hiệu quả cao. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Mondial được quy định
rõ trong điều lệ công ty.
2.1.3 Tình hình công tác thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự trong thời gian qua
2.1.3.1 Chính sách đãi ngộ tài chính
 Mức Lương
Theo quyết định của hội đồng thành viên công ty TNHH Du Lịch Mondial, mức
lương cơ bản của nhân viên được quy định như sau:
Bảng A.3: Mức lương của lao động trong khách sạn Mondial Huế
Stt Chức danh Mức lương / tháng
1 Giám đốc khách sạn (tổng quản lý) 15.000.000 đ
2 Trợ lý tổng quản lý 4.500.000 – 6.000.000 đ
3 Trưởng phòng (trưởng bộ phận) 3.500.000 – 6.500.000 đ
4 Tổ trưởng 1.700.000 – 2.200.000 đ
Nhân viên các bộ phận
 Đại học chính quy 1.700.000 đ
5  Đại học tại chức 1.550.000 đ
 Cao đẳng, trung cấp 1.300.000 – 1.500.000 đ
 Chứng chỉ nghề và lao động phổ thông 1.200.000 – 1.400.000 đ
Quản lí khách sạn sẽ dựa vào bảng mức lương và trình độ, năng lực của nhân
viên để xem xét ký hợp đồng với mức lương cụ thể. Nhân viên đang trong thời gian
thử việc được hưởng lương bằng 80% lương chính thức, thời gian thử việc được khách
sạn áp dụng từ 1 đến 3 tháng.
Lương làm việc thêm giờ của nhân viên được tính như sau:
Tiền lương làm việc thêm giờ = Tiền lương giờ * Số giờ làm thêm * X
Trong đó, X được quy định như sau:
17
X = 150% nếu nhân viên làm thêm giờ vào các ngày thường.
X = 200% nếu nhân viên làm thêm giờ vào các ngày nghỉ hàng tuần.
X = 300% nếu nhân viên làm thêm giờ vào các ngày tết, ngày lễ được nghỉ theo
quy định của nhà nước.
 Các khoản phụ cấp
Tính đến thời điểm nghiên cứu, những lao động là người thừa hành không được
hưởng bất cứ khoản phụ cấp nào từ phía khách sạn.
Các trưởng bộ phận, phó trưởng bộ phận phụ trách được hưởng phụ cấp chi phí
điện thoại từ 100.000 đến 200.000 đồng / tháng.
 Phúc lợi
Nhân viên của khách sạn, kể từ ngày ký hợp đồng sẽ được tham gia bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội theo chế độ hiện hành.
 Các khoản khác
Ngoài các khoản trên, những lao động được phân công tham gia những việc bên
ngoài khách sạn sẽ được khách sạn chi trả những khoản phát sinh trong quá trình công
tác với điều kiện phải có giấy tờ xác thực.
2.1.3.2 Chính sách đãi ngộ phi tài chính
 Tính chất công việc – chế độ, môi trường làm việc
Do tính chất của ngành du lịch nói chung và việc linh doanh khách sạn nói riêng,
đa phần công việc được chuyên môn hóa cao. Tuy nhiên khách sạn đã bố trí, phân
công công việc một cách khoa học tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên, có thể tóm
lượt như sau:
Các trưởng bộ phận, phó trưởng bộ phận phụ trách làm việc theo giờ hành chính,
ngoài ra còn luân phiên nhau trực khách sạn vào các ngày trong tuần.
Nhân viên các bộ phận làm việc theo ca, được phân bổ luân phiên, đảm bảo thời
gian làm việc, nghỉ giữa ca, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên.
Thời gian nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ giữa giờ thực hiện theo chế độ hiện hành.
Tức là mỗi ngày làm việc không quá 8 tiếng, mỗi tuần không quá 48 tiếng. Mỗi tuần
phải có lần nghỉ ít nhất là 24 tiếng.
18
 Tham gia quá trình ra quyết định
Giám đốc được nhà người điều hành khách sạn, được quyền ra các quyết định
nhằm phát triển khách sạn phù hợp với quy định của công ty TNHH DL Mondial,
được quy định cụ thể trong điều lệ công ty.
Trưởng bộ, phó trưởng bộ phận có quyền ra quyết định thực hiện các công việc
phù hợp chức năng của bộ phận.
Trong các cuộc họp bàn về các công việc liên quan đến khách sạn, tùy tình hình
cụ thể để có thành viên tham gia khác nhau. Tuy nhiên các cuộc họp đều được triển
khai trên nguyên tắc cân chủ, công bằng, mọi thành viên điều có quyền tham gia việc
ra quyết định tùy theo quyền hạn và nghĩa vụ của mình.
 Cơ hội thăng tiến
Trên cơ sở thực tiễn, khách sạn đi vào hoạt động được sự hưởng ứng nhiệt tình
của đông đảo người lao động và chính quyền do giải quyết được công vệc cho hơn 100
lao động trong tỉnh. Hơn nữa, trong xu thế phát triển chung của tỉnh Thừa Thiên Huế,
việc kinh doanh khách sạn góp phần tạo nên thắng lợi chung trong công tác phát triển
du lịch trên địa bàn.
Khách sạn là đơn vị thuộc liên doanh của ba công ty: Công ty TNHH NN MTV
Đầu tư và Du lịch Huế, Công ty CP Du lịch Việt Nam tại TP HCM và Công ty CP Đầu
tư Tài chính và Bất động sản Vincon. Trên cơ sở đó, cho thấy Khách sạn có khả năng
phát triển mạnh về sau.
Khách sạn chỉ mới đi vào hoạt động trong thời gian ngắn nên bộ máy tổ chức
chưa hoàn thiện, một vài vị trí còn thiếu. Cụ thể như bộ phận lưu trú, bộ phận nhà
hàng chưa có các chức danh trưởng bộ phận. Các bộ phận này chỉ tồn tại phó trưởng
bộ phận phụ trách (tức là phó trưởng bộ phận đảm nhiệm trọng trách như là trưởng bộ
phận).
Từ những thực tiễn trên, cho thấy nhân viên của khách sạn có khả năng thăng tiến
rất cao và rất ổn định về lâu dài.
 Các chính sách khác
Ngoài các chính sách đãi ngộ phi tài chính trên, khách sạn còn quan tâm đến đời
sống các nhân của nhân viên, cụ thể là tổ chức sinh nhật cho nhân viên (thường tổ
19
chức cùng với mỗi đợt đánh giá khen thưởng bình chọn nhân viên xuất sắc), chúc
mừng trong các dịp đặc biệt như cưới hỏi, thăm hỏi nhân viên trong các trường hợp
ốm, hoàn cảnh gia đình khó khăn, …
Bên cạnh đó, khách sạn còn tồn tại một số vấn đề chưa tốt. Đó là khách sạn vẫn
chưa thành lập được tổ chức công đoàn. Đây là vấn đề cần giải quyết sớm để tạo cho
nhân viên môi trường làm việc tốt hơn, vì công đoàn là tiếng nói của nhân viên, nơi
thể hiện được tâm tư nguyện vọng của họ.
2.1.3.3 Công tác triển khai chính sách đãi ngộ nhân sự
 Các tiêu chuẩn đánh giá
Khách sạn chưa xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá khoa học, nhưng trên thực tế,
công việc mang tính chất chuyên môn hóa cao nên các nhân viên cũng như các quản lí
bộ phận chức năng điều hiểu rõ nội dung công việc, các bước thực hiện công việc, và
kết quả cần đạt được. Tiêu chuẩn được khách sạn áp dụng dựa vào yếu tố tiền lệ, tức là
những thành quả đạt được của những người làm trước, những lần thực hiện trước được
làm tiêu chuẩn cho những lần đá giá sau.
 Thu thập thông tin đánh giá
Nguồn thu thập thông tin đánh giá: Khách sạn đã thực hiện công tác thu thập
thông tin cần cho việc đánh giá nhân viên thông qua nhiều nguồn khác nhau.
Nguồn thông tin từ người quản lí trực tiếp nhân viên như các tổ trưởng, ca
trưởng, trưởng các bộ phận.
Nguồn thông tin từ các đồng nghiệp và nhân viên cấp dưới của người được đánh
giá. Đối với cách thu thập thông tin này, thông tin thường được khách sạn tổng hợp
vào cuối mỗi khoảng thời gian đánh giá (thường là mỗi tháng) thông qua phiếu đánh
giá nhân viên. (Chi tiết phiếu đánh giá ở Phụ lục 3)
Ngoài ra, khách sạn đã áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lí nhân viên về
mặt thời gian. Hệ thống kiểm tra giờ tự động được lắp ở lối ra vào dành cho nhân viên.
Trước khi bắt đầu thời gian làm việc và khi ra về, nhân viên phải xác nhận bằng dấu
vân tay hoặc mã số cá nhân của mình. Thông tin sẽ được lưu trữ tại máy tính chủ của
khách sạn. Thông thường vào cuối ngày trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ kiểm tra
thông tin và nhắc nhở nhân viên nếu có sai phạm.
20
 Phương pháp đánh giá
Khách sạn đã sử dụng nhiều phương pháp vào công tác đánh giá nhân viên.
Phương pháp mức thang điểm: Khách sạn đánh giá nhân viên thông qua bảng
đánh giá. Vào cuối mỗi tháng, khách sạn tiến hành phát bảng đánh giá vê các bộ phận
để đánh giá nhân viên, dựa vào các tiêu chí cụ thể để tiến hành đánh giá trên mức
thang điểm A B C. Từ đó, khách sạn tổng hợp đánh giá để chọn ra nhân viên suất sắc
của từng bộ phận, nhân viên suất sắc của khách sạn trong mỗi kỳ đánh giá.
Phương pháp quan sát hành vi, lưu trữ, ghi chép: Trưởng các bộ phận thường
xuyên theo dõi việc thực hiện công việc của nhân viên bộ phận mình. Qua đó, khách
sạn có thể phát hiện lỗi hoặc những thiếu sót của nhân viên và hiểu rõ năng lực, bản
chất của mỗi nhân viên. Các trưởng bộ phận chức năng và trưởng bộ phận tổ chức
hành chính thường xuyên theo dõi, ghi chép những sự việc xảy ra, cả những sai sót và
thành tích của nhân viên để đánh giá.
 Ghi nhận công lao
Trong mỗi kỳ đánh giá nhân viên, khách sạn bình chọn những thành viên, tổ xuất
sắc, và tiến hành biểu dương khen ngợi trước toàn thể công ty. Tùy tình hình cụ thể và
thành tích đạt được, nhân viên sẽ được khách sạn thưởng các lợi ích vật chất tương
ứng. Hơn nữa, thành tích của nhân viên còn được ghi nhận, lưu trữ làm cơ sở để xét
nâng lương. hoặc xét thăng cấp, hoặc đảm nhận các công việc có trọng trách.
2.2 Phân tích – đánh giá thực trạng việc thực hiện chính sách đãi ngộ tại khách
sạn Mondial thông qua kết quả điều tra sự hài lòng của nhân viên.
2.2.1 Tổng quan về kết quả điều tra
2.2.1.1 Tổng quan về quá trình điều tra
Cách thức tiến hành: Dựa vào danh sách nhân viên được xác định như đã trình
bày ở phần phương pháp nghiên cứu. Bảng điều tra được phân phát đến các nhân viên
các bộ phận để thu thập thông tin.
Thời gian phát phiếu điều tra từ 28/03/2011 đến 10/04/2011.
Dựa trên số lượng lao động đang làm việc tại khách sạn và cách thức tiến hành
chọn mẫu như đã trình bày ở trên, tôi đã tiến hành phát 57 tra điều tra, thông tin cụ thể
như sau:
21
Số lượng phiếu phát ra : 57 phiếu
Số lượng phiếu thu vào : 51 phiếu
Số lượng phiếu không hợp lệ : 7 phiếu
Số lượng phiếu hợp lệ, được sử dụng để phân tích : 44 phiếu
Từ kết quả trên, quy mô mẫu là 44.
Những chỉ tiêu mà tôi đưa ra để phân tích việc đánh giá của sự hài lòng của nhân
về chính sách đãi ngộ nhân sự của Khách sạn Mondial, cụ thể là:
Đánh giá về chính sách lương – thưởng, các khoản phúc lợi
Đánh giá về chế độ làm việc, nghỉ ngơi
Đánh giá về chính sách khen thưởng, kỷ luật
Đánh giá về môi trường làm việc trong Khách sạn
2.2.1.2 Cơ cấu mẫu điều tra
Toàn thể lao động trong khác sạn Festival tính đến tháng 3/2011 có 103 lao động.
Theo cách thức chọn mẫu tôi tiến hành phát phiếu điều tra và đã thu thập được 44
phiếu phù hợp cho công tác nghiên cứu. Quy mô mẫu là 44, đảm bảo quy mô mẫu tối
thiểu để tiến hành điều tra, phân tích.
Một số đặc điểm của mẫu điều tra:
Về giới tính: trong 44 lao động được điều tra, có 22 lao động là nam, chiếm 50%
và 22 nữ, chiếm 50%.
Về trình độ: những lao động trong khách sạn có trình độ đại học chiếm tương đối
cao, có 11 người, tương đương 25%. Lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp
chiếm tỷ lệ bằng nhau là 20.5%. Tiếp theo là nhân viên có các trình độ khác có 15
người, chiếm 34.1%.
Về độ tuổi: nhân viên làm việc trong khách sạn có độ tuổi trung niên từ khoảng
25 – 40 tuổi có 25 người, chiếm tỷ lệ 56.8%. Nhóm nhân viên có độ tuổi từ 25 – 40
tuổi là nhóm tuổi chủ yếu trong khách sạn, đây là nhóm tuổi nằm trong độ tuổi lao
động, có sức khỏe, năng động, sáng tạo ham học hỏi và muốn thăng tiến trong công
việc. Tiếp đến là độ tuổi dưới 25 tuổi là 15 người, chiếm tỷ lệ 34.1%. Độ tuổi trên 40
22
có 4 người, chiếm tỷ lệ 9.2%. Kết quả cho thấy nhân sự trong khách sạn đa phần là lao
động trẻ, thích hợp với ngành du lịch.
Về bộ phận công tác: bộ phận lưu trú chiếm tỷ trọng cao nhất, có 11 người, chiếm
25%. Tiếp theo là bộ phận nhà hang, có 8 người, chiếm 18.2%. Bộ phận thị trường có
5 người, chiếm 11.4%. Các bộ phận như lễ tân, bếp, kế toán bảo vệ cùng chiếm tỷ
trọng như nhau, đều có 4 người, chiếm 9.1%. Bộ phận bảo trì có 3 người, chiếm 6.8%.
Cuối cùng là bộ phận hành chính có 1 người, chiếm 2.3%. Thông tin cụ thể trong bảng
sau:
Bảng B.1: Cơ cấu mẫu điều tra
Tiêu thức phân loại Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Giới tính 44 100
Nam 22 50.0
Nữ 22 50.0
Trình độ 44 100
Đại học 11 25.0
Cao đẳng 9 20.5
Trung cấp 9 20.5
Trình độ khác 15 34.1
Độ tuổi 44 100
Dưới 25 tuổi 15 34.1
25 tuổi – dưới 40 tuổi 25 56.8
Trên 40 tuổi 4 9.1
Bộ phận làm việc 44 100
Lễ tân 4 9.1
Lưu trú 11 25.0
Nhà hàng 8 18.2
Thị trường 5 11.4
Bếp 4 9.1
Kế toán 4 9.1
Bảo vệ 4 9.1
Bảo trì 3 6.8
23
Tổ chức – hành chính 1 2.3
(Nguồn: số liệu điều tra)
2.2.1.2 Đánh giá của nhân viên về các tiêu chí của chính sách đãi ngộ
Bảng B.2: Kiểm định giá trị trung bình đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ
Giá trị trung bình Sig. (2-
Chỉ tiêu Giá trị kiểm định
(Mean) tailed)
Công việc và mức lương cơ bản 2.9318 3 0.372
Lương làm việc tăng ca 2.9545 3 0.420
Thưởng hoàn thành tốt công việc 2.9318 3 0.323
Thưởng vào các ngày lễ, dịp đặc biệt 2.7273 3 0.006
Phụ cấp phí liên lạc 3.1250 3 0.351
Phụ cấp ăn trong ngày 3.0682 3 0.372
Nghỉ phép có lương 2.5000 3 0.000
Trang cấp 3.4545 4 0.000
Thời gian nghỉ giữa ca 2.1136 2 0.200
Thời gian làm việc 2.9773 3 0.323
Sự giám sát của cấp trên 3.3864 3 0.000
An toàn lao động 2.7500 3 0.001
Thời gian nghỉ ngơi 2.9773 3 0.570
Chế độ nghỉ trong tuần 3.0909 3 0.290
Nghỉ vào các ngày lễ 2.2955 2 0.000
Nghỉ không hưởng lương 2.4318 2 0.000
Nghỉ ốm 2.8182 3 0.003
Chính sách khen thưởng 2.9318 3 0.183
Chính sách xử phạt – kỷ luật 2.7273 3 0.000
Ghi nhận công lao 3.0455 3 0.688
Môi trường làm việc 3.3636 3 0.000
Người quản lí trực tiếp - cấp trên 3.5227 4 0.000
Tính công bằng 2.7955 3 0.011
Cơ hội thăng tiến 2.9773 3 0.812
24
Chú thích:
Thang điểm của Likert:
1: rất không hài lòng 2: không hài lòng 3: bình thường
4: hài long 5: rất hài lòng
Giả thuyết cần kiểm định:
Ho:  = test value (giá trị kiểm định)
H1:  ≠ test value (giá trị kiểm định)
Nếu: Sig. > 0.05: chấp nhận giả thuyết Ho
Sig. < 0.05: bác bỏ giả thuyết Ho
2.2.2 Đánh giá về chính sách lương, thưởng, các khoản phúc lợi
2.2.2.1 Lương
 Lương cơ bản (không bao gồm phụ cấp và thưởng) của nhân viên trong mẫu
điều tra như sau:
Bảng B.3: Mức lương cơ bản của nhân viên khách sạn
Mức lương cơ bản mỗi tháng Số lượng Tỉ lệ %
Từ 1 triệu – dưới 2 triệu 26 59.1
Trên 4 triệu 2 4.5
Tổng 44 100.0
Theo kết quả điều tra, đa số nhân viên có mức lương từ 1 triệu đến dưới 2 triệu
đồng mỗi tháng, chiếm 59.1%. Nhân viên có mức lương từ 2 đến dưới 3 triệu đồng
chiếm 25%. Nhân viên có mức lương trên 4 triệu đồng mỗi tháng chiếm tỷ lệ rất thấp,
chỉ 4.5%.
 Sự hài lòng của nhân viên đối với mức lương cơ bản được hưởng
Lương là mục tiêu chính của người lao động. Hầu hết, mọi người đi làm vì mục
đích quan trọng nhất là để kiếm tiền, không tồn tại những người đi làm chỉ để thỏa
25
mãn đam mê công việc hoặc lý do khác mà không nghĩ đến vấn đề tài chính. Hay có
thể hiểu rằng lương là nhân tố thiết yếu và tạo động lực mạnh mẽ nhất để người lao
động làm việc và làm việc lâu dài tại mỗi tổ chức.
Bảng B.4: Sự hài lòng của nhân viên đối với mức lương cơ bản
Ý kiến Số lượng Tỉ lệ %
Rất không hài lòng 0 0.0
Không hài lòng 7 15.9
Bình thường 33 75.0
Hài lòng 4 9.1
Rất hài lòng 0 0.0
Tổng 44 100.0

Kết quả điều tra cho thấy, chỉ hơn 9% lao động trong khách sạn cảm thấy hài
lòng với mức lương cơ bản họ được hưởng trên mỗi tháng. Đây chính là những người
quản lí cấp thấp (trưởng và phó trưởng các bộ phận), xét trên mặt bằng chung lương
của những lao động này cao gấp 2 đến hơn 3 lần nhân viên. Hơn nữa những lao động
này là những người co chức trách trong khách sạn, nên cảm thấy hài lòng với mức
lương cơ bản của họ. Song trên thực tế, đa phần lao động trong khách sạn là người
thừa hành, và kết quả khảo sát cho thấy 75% ý kiến cho rằng mức lương họ nhận được
mỗi tháng là bình thường, hơn nữa hơn 15% lao động trong mẫu điều tra cảm thấy
không hài lòng với mức lương của họ. Điều này chứng tỏ rằng việc trả lương của
khách sạn chưa thật sự làm hài lòng nhân viên.
 Sự hài lòng của nhân viên đối với lương làm việc tăng ca
Bảng B.5: Sự hài lòng của nhân viên đối với lương tăng ca
Ý kiến Số lượng Tỉ lệ %
Hài lòng 2 4.5
26
Tổng 44 100.0
Việc trả lương làm việc ngoài giờ quy định của khách sạn đã được áp dụng theo
chế độ hiện hành (theo luật lao động – Nước CHXHCN Việt Nam). Mỗi lao động
trong quá trình tham gia làm việc tại các tổ chức, muốn hiểu và bảo vệ quyền lợi của
mình, họ phải tìm hiểu luật lao động. Việc khách sạn trả lương tăng ca được hơn 86%
lao động cảm thấy bình thường, 4.5% cảm thấy hài lòng, đây là dấu hiệu tốt.
Kinh doanh khách sạn chịu tác động lớn của yếu tố thời vụ, do đó nhân lao động
làm việc quá giờ quy định là điều thường xuyên xảy ra. Làm việc quá giờ sẽ ảnh
hưởng đến khả năng cũng như hiệu quả công việc, nếu việc trả lương tăng ca không
phù hợp thì kết quả về lâu dài sẽ không tốt cho khách sạn. Hơn nữa thực tế đã có 4 ý
kiến, chiếm hơn 9% cảm thấy không hài lòng với việc trả lương tăng tăng ca của
khách sạn, do đó khách sạn phải cân nhắc việc trả lương tăng ca trong dài hạn.
2.2.2.2 Thưởng
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang gặp khó khăn, lạm phát ngày càng tăng cao.
Nền kinh tế gặp nhiều khó khăn sẽ làm cho mọi người cân nhắc và cắt giảm các khoản
chi tiêu. Do đó, kinh doanh dịch vụ sẽ gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, việc tăng lương
cơ bản mỗi tháng cho nhân viên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của khách sạn,
hay nói đúng hơn là trong hiện tại việc xét tăng lương cơ bản cho nhân viên của khách
sạn Mondial là chưa thể thực hiện được. Do đó việc chú trọng đến các khoản thưởng là
việc nên làm của khách sạn hiện nay.
Số tiền thưởng có ảnh hưởng rất ít đến phía khách sạn bởi lẽ khoản này nhỏ hơn
nhiều so với việc tăng lương đồng bộ, nhưng có tác động tích cực đến người lao động.
Thưởng làm cho người lao động cảm thấy phấn khích hơn, làm việc hiệu quả hơn, và
từ đó đóng góp của họ cho khách sạn cũng sẽ được tăng lên nhiều hơn, tốt hơn.
Tìm hiểu sự hài lòng của lao động đối với các khoản thưởng là yếu tố khá quan
trọng. Công việc này nhằm đo lường ban đầu hiệu quả chung của công tác đãi ngộ
nhân sự của khách sạn, cụ thể hơn đó là xác định hiệu quả của chính sách đãi ngộ tài
chính.
27
 Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản thưởng
Bảng B.6: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản thưởng
Rất không Không
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
hài lòng hài lòng
f % f % f % f % f %
(1) 0 0.0 6 13.6 35 79.5 3 6.8 0 0.0
(2) 0 0.0 16 36.4 24 54.5 4 9.1 0 0.0
(1): thưởng hoàn thành tốt công việc
(2): thưởng vào các ngày lễ, dịp đặc biệt
f: số lượng
%: tỉ lệ %
Kết quả cho thấy, đa phần lao động chỉ cảm thấy bình thường đối với các khoản
thưởng mà khách sạn áp dụng. Gần 80% lao động cảm thấy bình thưởng đối với các
khoản thưởng khi hoàn thành tốt công việc, và 54.5% cảm thấy bình thường đối với
các khoản thưởng vào các ngày lễ, các dịp đặc biệt.
Kiểm định One sample T-test về sự hài lòng của nhân viên đối với thưởng hoàn
thành tốt công việc (thang đo likert, 1: rất không hài lòng – 5: rất hài lòng) với giá trị
kiểm định là 3 (vì giá trị trung bình là 2.9) cho giá trị sig.(2-tailed) là 0.323, nghĩa là
đồng ý với ý kiến cho rằng các khoản thưởng hoàn thành tốt công việc là bình thường.
Bảng B.7: Kiểm định giá trị trung bình đánh giá của nhân viên đối với các khoản thưởng
Mức ý
Giá trị Giá trị kiểm
nghĩa quan
Các khoản thưởng trung bình định
sát (Sig 2-
(Mean) (Test value)
tailed)
Thưởng hoàn thành tốt công việc 2.9318 3 0.323
Thưởng vào các ngày lễ 2.7273 3 0.006
28
Kiểm định One sample T-test về sự hài lòng của nhân viên đối với thưởng vào
các ngày lễ, dịp đặc biệt với các giá trị kiểm định là 3. Kết quả cho thấy giá trị sig.(2-
tailed) là 0.006 (giá trị này nhỏ hơn 0.05), và giá trị trung bình mean là 2.7273, nên ta
có thể suy rộng cho tổng thể là giá trị trung bình của các ý kiến đánh giá của khách về
chất lượng phòng ngủ nằm trong khoảng (2 - 3), tức là trong khoảng (không hài lòng –
bình thường).
Thống kê kết quả điều tra và kiểm định cho thấy nhân viên chỉ cảm thấy bình
thường và thậm chí không hài lòng đối với các khoản thưởng, có thể hiểu rằng chính
sách thưởng của khách sạn chưa thật sự phù hợp, cần phải bổ sung thay đổi.
2.2.2.3 Phụ cấp
Lao động trong khách sạn được phụ cấp một bữa trong ngày, trang cấp đầy đủ
các trang thiết bị, hỗ trợ làm việc. Tùy vào tính chất công việc của các bộ phận, nhân
viên sẽ được trang cấp khác nhau. Bên cạnh đó, các trưởng bộ phận, phó trưởng bộ
phận còn được phụ cấp phí liên lạc.
 Sự hài lòng của lao động trong khách sạn đối với phụ cấp phí liên lạc
Đối với trưởng và phó trưởng các bộ phận, nhu cầu về thông tin thật sự quan
trọng, họ là những người trực tiếp nhận quyết định từ cấp trên và triển khai trong bộ
phận mình. Hơn nữa, họ thường xuyên liên hệ với khách hàng, đối tác, do đó việc phụ
cấp phí liên lạc cho các đối tượng này không thể thiếu. Kết quả điều tra được thể hiện
như sau:
Bảng B.8: Sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp liên lạc
Ý kiến Số lượng %
Hài lòng 1 2.3
Tổng 8 18.2
Có 7 ý kiến trong tổng số 8 ý kiên đánh giá cho rằng phụ cấp phí liên lạc là bình
thường. Theo bảng B.2, kết quả kiểm định One sample T-test với giá trị 3 (bình
thường) cho giá trị sig.(2-tailed) là 0.351 (giá trị này lớn hơn 0.05). Nên ta có thể hiểu
29
rằng: trong những người được phụ cấp liên lạc, thì đa số họ cảm thấy rằng khoản phụ
cấp này chỉ ở mức bình thường. Tuy nhiên, chỉ có 8 ý kiến đánh giá về vấn đề này nên
không đủ cơ sở để khẳng định rằng phụ cấp phí liên lạc của khách sạn là tốt hay chưa
tốt.
Mặt khác, trên thực tế các bộ phận đều được trang cấp máy tính nối mạng
internet, điện thoại cố định có thể liên lạc với bên ngoài. Do đó,việc khách sạn thực
hiện phụ cấp liên lạc cho các trưởng bộ phận sẽ làm cho họ thỏa mãn hơn, đây là điều
tốt, khách sạn nên cố gắng phát huy.
 Sự hài lòng của lao động trong khách sạn đối với phụ cấp ăn, trang cấp
Để thắt chặt hơn việc quản lí nhân viên trong thời gian làm việc, khách sạn đã
thực hiện chế độ phụ cấp một bữa ăn cho nhân viên (ăn trưa đối với lao động làm việc
theo giờ hành chính, ăn giữa ca đối với lao động làm việc theo ca).
Bảng B.9: Sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp ăn và trang cấp
Rất không Không
f % f % f % f % f %
(1) 0 0.0 4 9.1 33 75.0 7 15.9 0 0.0
(2) 0 0.0 4 9.1 16 36.4 24 54.5 0 0.0
(1): phụ cấp ăn trong ngày, ăn giữa ca
(2): trang cấp
f: số lượng
%: tỉ lệ %
Kết quả điều tra cho thấy, số ý kiến cho rằng phụ cấp ăn trong ngày – giữa ca là
bình thường chiếm đa số (chiếm tới 75%). Theo bảng B.2, kiểm định One sample T-
test về sự hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp ăn với giá trị 3 (bình thường), cho giá
trị sig.(2-tailed) là 0.372, và giá trị trung bình (mean) bằng 3.068. Nên có thể khẳng
định rằng lao động trong khách sạn cảm thấy việc được hỗ trợ ăn trong ngày là bình
thường, hay nói cách khác là họ chưa thật sự hài lòng về vấn đề này. Do trên thực tế,
diện tích căn tin (khu vực ăn của nhân viên) nhỏ và nằm ngay chính lối ra vào dành
30
cho nhân viên nên tạo cảm giác không thoải mái, hơn nữa cách bố trí căn tin cạnh nhà
vệ sinh của nhân viên là chưa hợp lí, nên lao động trong khách sạn chưa cảm thấy hài
lòng là điều đễ hiểu.
Có hơn 54% ý kiến hài lòng với với chế độ trang cấp, 36.4% ý kiến cho rằng chế
việc trang cấp cho nhân viên của khách sạn là bình thường. Và theo bảng B.2, kiểm
định One sample T-test sự hài lòng đối với việc trang cấp với giá trị 4 (hài lòng),cho
giá trị sig.(2tailed) là 0.000. Và giá trị trung bình là 3.45 nên ta có thể khẳng định rằng
giá trị trung bình của tổng thể các ý kiến đánh giá về việc trang cấp nằm trong khoảng
(3 – 4), tức là nằm trong khoảng (bình thường – hài lòng).
Phân tích kiểm định One-way Anova cho thấy có sự khác biệt giữa cá nhóm nhân
viên làm việc theo ca và theo giờ hành chính khi đánh giá về phụ cấp ăn, cụ thể như
sau:
Bảng B.10: Kiểm định Anova về sự khác biệt của các nhóm đánh giá về phụ
cấp ăn trong ngày và trang cấp
Các biến độc lập
Bình quân
Chỉ tiêu Giới Trình
(Mean) Độ tuổi CĐTG
tính độ
Phụ cấp ăn trong ngày 3.0682 ns ns ns *
Trang cấp 3.4545 ns ns ns ns
CĐTG: chế độ thời gian làm việc (làm vào giờ hành chính hoặc làm theo ca)
ns (non-significant): không có ý ngĩa
*: sig. < 0.05
Theo kết quả cho thấy, hầu hết không có sự khác nhau giữa các nhóm khi đánh
giá về phụ cấp ăn và trang cấp. Chỉ có các nhóm nhân có chế độ thời gian làm việc
khác nhau, có đánh giá khác nhau về sự hài lòng đối với phụ cấp ăn trong ngày.
Đa phần nhân viên làm theo giờ hành chính cảm thấy hài lòng về ăn cơm trong
ngày tại khách sạn, còn nhân viên làm việc theo ca thì không. Trên thực tế, nhân viên
làm việc theo ca sáng từ 6h đến 14h, thời gian nghỉ ăn trưa vào khoảng 11h. Do đó, họ
phải làm việc liên tục 5 tiếng và ăn cơm trưa cùng với nhân viên làm theo giờ hành
31
chính. Hơn nữa, họ phải có mặt tại khách sạn sơm hơn giờ làm việc nên đôi lúc không
kịp tranh thủ ăn buổi sáng, nên việc ăn trưa vào thời gian trên làm họ cảm mệt mỏi và
không thoải mái.
Qua kết quả thống kê và kiểm định cho thấy việc trang cấp của khách sạn được
thực hiện tốt, làm cho nhân viên hài lòng cần phát huy. Tuy nhiên cần xem xét để khắc
phục những hạn chế của việc tổ chức ăn trong ngày cho nhân viên càng sớm càng tốt.
Vì ăn là một trong những nhu cầu thiết yếu của con người, cần phải được đáp ứng tốt.
2.2.2.4 Bảo hiểm
Lao động của khách sạn sẽ được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo
chế độ hiện hành ngay sau khi ký hợp đồng. Ngoài ra không còn chế độ bảo hiểm nào
được áp dụng trong khách sạn.
 Ý kiến của nhân viên đối với các khoản bảo hiểm như sau
Bảng B.11: Sự hài lòng của nhân viên đối với các khoản bảo hiểm
Có nhưng
Không có Có và hợp lí
chưa hợp lí
f % f % f %
Bảo hiểm y tế 2 4.5 1 2.3 41 93.2
Bảo hiểm xã hội 2 4.5 0 0.0 42 95.5
f: số lượng
%: tỉ lệ %
Chế độ bảo hiểm, cách thức đóng các khoản bảo hiểm y tế và xã hội cung như
quyền lợi khi tham gia các bảo hiểm này được nhà nước quy định cụ thể, do đó việc
khách sạn áp dụng đúng theo luật được nhân viên đánh giá hợp lí là điều hiển nhiên.
Việc tồn tại 2 ý kiến khẳng định không có tham gia bảo hiểm xã hội cũng như y
tế khi làm việc tại khách sạn là do các nhân viên này vẫn đang trong chế độ thử việc,
chưa chính thức ký hợp đồn lao động với khách sạn nên chưa được tham gia.
Cán bộ trong khách sạn có nhiệm vụ thực hiện các chế độ bảo hiểm cho nhân
viên phải thường xuyên cập nhật thông tin về luật bảo hiểm, tạo mọi điều kiện để các
nhân viên tham gia nảo hiểm và giải quyết các vấn đề liên quan đến bảo hiểm. Bởi lẽ,
32
việc tham gia bảo hiểm tạo cho người lao động cảm giác an toàn, thoải mái hơn khi
thực hiện công việc của mình.
2.2.3 Đánh giá về chế độ làm việc, nghỉ ngơi
Công việc chính của nhà quản trị đó là quản trị nguồn nhân lực. Nhà quản trị phải
hiểu rõ tính chất công việc năng lực của nhân viên mình. Để từ đó có cái nhìn tổng
quan và phân bổ khối lượng công việc cho nhân viên một cách hợp lí. Khối lượng
công việc quá lớn, quá khó khăn, hay nói cách khác nhân viên làm việc quá sức, vượt
quá khả năng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc. Đến khi côn việc vượt
quá giới hạn về khả năng thực hiện, nhân viên có thể sẽ bỏ việc. Do đó nhà quản trị
cần phải hoạch định rõ và phải cân nhắc trong phân bổ công việc cho nhân viên mình.
Theo kết quả điều tra, đánh giá của nhân viên khách sạn đối với công việc như
sau:
 Sự hài lòng của nhân viên đối với thời gian làm việc, thời gian nghỉ giữa ca,
giám sát của cấp trên và an toàn trong lao động
Kết quả điều tra như sau:
Bảng B.12: Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ làm việc
Rất không Không
f % f % f % f % f %
(1) 0 0.0 1 2.3 43 97.7 0 0.0 0 0.0
(2) 0 0.0 4 9.1 19 43.2 21 47.7 0 0.0
(3) 0 0.0 12 27.3 31 70.5 1 2.3 0 0.0
(4) 0 0.0 2 4.5 41 93.2 1 2.3 0 0.0
(1): Thời gian làm việc
(2): Sự giám sát của cấp trên
(3): An toàn lao động
(4): Thời gian nghỉ giữa ca
f: số lượng
%: tỉ lệ %
33
 Khối lượng công việc
Bảng B.13: Đánh giá của nhân viên đối với khối lượng công việc
Số lượng Tỉ lệ %
Quá sức 3 6.8
Vừa sức 39 88.6
Ít việc, cần bổ sung thêm việc 2 4.5
Tổng 44 100.0
Hầu hết nhân viên cảm thấy công việc đang thực hiện vừa sức, phù hợp với khả
năng của họ. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại ý kiến cho rằng công việc đang
thực hiện là quá sức (chiếm 6.8%) và ý kiến cảm thấy họ rất nhàn nhã, ít công việc để
thực hiện trong thời gian làm việc tại khách sạn (chiếm 4.5%). Điều này chứng tỏ rằng
việc hoạch định và phân bổ công việc cho nhân viên của khách sạn chưa thực hiện
quán triệt. Chưa đủ cơ sở để khẳng định rằng công tác này đã được khách sạn thực
hiện hợp lí. Khách sạn nên chú ý cải thiện, bởi lẽ công việc quá sức hay quá ít việc đễ
làm sẽ đẫn đến việc nhân viên cảm thấy nhàm chán, mệt mỏi và điều này sẽ ảnh hưởng
không tốt đến sự phát triển chung của khách sạn.
 Thời gian nghỉ giữa ca
Bảng B.14: Đánh giá của nhân viên đối với thời gian nghỉ giữa ca
Số lượng Tỉ lệ %
Chưa hợp lí, cần thay đổi 5 11.4
Hợp lí, không cần thay đổi 10 22.7
Tổng 44 100.0
Đa phần ý kiến cho rằng thời gian nghỉ giữa ca là bình thường hoặc hợp lí, và giá
trị trung bình của tổng thể các ý kiến đánh giá về thời gian nghỉ giữa ca trên mức bình
thường - Mean = 2.1136 (theo bảng B.2), như vậy có thể suy rộng ra phần lớn nhân
viên đã cho thời gian nghỉ trưa, nghỉ giữa ca của họ là hợp lí, không cần phải thay đổi.
Bên cạnh đó, có 11.4% ý kiến cảm thấy điều này chưa hợp lí, do họ không cảm thấy
hài lòng với khối lượng công việc được giao nên họ cảm thấy thời gian nghỉ không
34
thực sự hợp lí. Như vậy có thể nói việc sắp xếp thời gian nghỉ trưa, nghỉ giữa ca cho
nhân viên đã được khách sạn thực hiện một cách khá hợp lí.
 Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ nghỉ
Do đặc thù của ngành nghề du lịch, lao động trong ngành du lịch chịu tác động
lớn của tính chất thời vụ. Thông thường, lao động trong ngành phải làm việc trong thời
gian nghỉ ngơi của lao động trong các ngành kinh doanh khác. Từ thực tế như vậy nên
việc sắp xếp thời gian nghỉ cho lao đông trong ngành du lịch nói chung và trong khách
sạn Mondial nói riêng gặp rất nhiều khó khăn.
Khi khảo sát lao động trong khách sạn Mondial về sự hài lòng của họ đối với chế
độ nghỉ, kết quả thu được như sau:
Bảng B.15: Sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ nghỉ
Rất không Không Bình Rất hài
Hài lòng
Mean hài lòng hài lòng thường lòng
f % f % f % f % f %
(1) 3.0909 0 0.0 5 11.4 30 68.2 9 20.5 0 0.0
(2) 2.2955 0 0.0 31 70.5 13 29.5 0 0.0 0 0.0
(3) 2.4318 0 0.0 26 59.1 17 38.6 1 2.3 0 0.0
(4) 2.5000 2 4.5 18 40.9 24 54.5 0 0.0 0 0.0
(5) 2.8182 0 0.0 8 18.2 36 81.8 0 0.0 0 0.0
(1): Chế độ nghỉ trong tuần
(2): Nghỉ vào các ngày lễ, dịp đăc biệt
(3): Chế độ nghỉ không hưởng lương
(4): Chế độ nghỉ có lương
(5): Nghỉ ốm
Kết quả thống kê cho thấy: chế độ nghỉ trong tuần đã được đa số lao động đánh
giá trên mức bình thường (Mean = 3.0909). Kiểm định One sample T-test về vấn đề
này với giá trị kiểm định bằng 3 cho kết quả sig.(2-tailed) là 0.29 (theo bảng B.2). Nên
có thể suy rộng cho tổng thể các ý kiến đánh giá cảm thấy chế độ nghỉ trong tuần là
bình thường. Do đặc thù của việc kinh doanh khách sạn, nên việc sắp xếp thời gian
35
nghỉ cho nhân viên rất bất cập.Nhưng theo kết quả điều tra cho thấy nhân viên cảm
thấy bình thường, chứng tỏ rằng khách sạn đã thực hiện công tác này khá tốt.
Bên cạnh đó các chế độ nghỉ khác được nhân viên đánh giá khá thấp, nghỉ vào
các ngày lễ (Mean = 2.2955), nghỉ không hưởng lương (Mean = 2.4318), nghỉ có
lương (Mean = 2.5), nghỉ ốm (Mean = 2.8182). Theo bảng B.2, kiểm định One sample
T-test các cá yếu tố (2), (3) với giá trị lần lượt bằng 2 (không hài lòng), đều cho các
giá trị sig.(2-tailed) bé hơn 0.05. Kiểm định các yếu tố (4) và (5)với giá trị 3 (bình
thường) đều cho các giá trị sig.(2-tailed) bé hơn 0.05. Vậy nên có thể suy ra tổng thể ý
kiến đánh giá về các chế độ nghỉ này nằm giữa khoảng 2 và 3 tức là trong khoảng
không hài lòng – bình thường. Chứng tỏ rằng việc phân bổ và sắp xếp thời gian nghỉ
ốm, nghỉ có lương – không lương và nghỉ vào các dịp đặc biệt của khách sạn chưa hợp
lí, cần phải thay đổi.
2.2.4 Đánh giá về chính sách khen thưởng – kỷ luật
Công tác khen thưởng giúp cả nhân viên và công ty phát triển. Khen thưởng và
kỷ luật đúng cách là một cách để nhân viên biết được khả năng làm việc của mình
được đánh giá như thế nào. Nó cho phép nhà tuyển dụng đánh giá được những kỹ năng
cá nhân và sử dụng chúng tốt hơn.
Kết quả khảo sát cho thấy rằng chính sách khen thưởng – kỷ luật của khách sạn
đã và đang được thực hiện, tuy nhiên việc thực hiện chưa được triệt để, đa số nhân
viên trong suốt thời gian làm việc tại khách sạn vẫn chưa hề được khen thưởng, chưa
bị kỷ luật , có thể nhận thấy rằng chính sách khen thưởng chưa đủ sực hút để nhân viên
cố gắng phấn đấu.
 Sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách khen thưởng – kỷ luật
Bảng B.16: Sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách khen thưởng và kỷ luật
Rất không Không
f % f % f % f % f %
(1) 0 0.0 4 9.1 39 88.6 1 2.3 0 0.0
(2) 0 0.0 12 27.3 32 72.7 0 0.0 0 0.0
(3) 0 0.0 11 25.0 20 45.5 13 29.5 0 0.0
36
(1): Chính sách khen thưởng
(2): Chính sách kỷ luật
(3): Ghi nhận công lao
Đa số các ý kiến đánh giá thấp về chính sách khen thưởng (Mean = 2.9318) và
chính sách kỷ luật (Mean = 2.7273). Hơn nữa khi được hỏi về chính sách khen thưởng
và kỷ luật mà khách sạn đang áp dụng thì có gần 60% ý kiến không quan tâm đến vấn
đề này. Thậm chí còn tồn tại hơn 9% ý kiến không hài lòng với chính sách khen
thưởng và hơn 27% ý kiến cho rằng không hài lòng với chính sách kỷ luật. Chứng tỏ
rằng chính sách khen thưởng và kỷ luật của khách sạn chưa hoàn chỉnh, chưa tạo được
động lực phấn đấu cho nhân viên.
Riêng về việc ghi nhận công lao được lao động đánh giá tốt hơn, cao hơn mức
bình thường (Mean = 3.0455), tuy nhiên vấn đề này vẫn chưa thực sự làm nhân viên
hìa long. Kiểm định One sample T-test về vấn đề này với giá trị 3 (bình thường) thì
cho giá trị sig.(2-tailed) là 0.688 (theo bảng B.2). Nên ta có thể suy rộng tổng thể các ý
kiến đánh giá về vấn đề này ở mức bình thường.
Qua kết quả thống kê và kiểm định có thể kết luận rằng việc ghi nhận công lao,
khen thưởng – kỷ luật nhân viên của khách sạn chưa tốt. Cần phải có biện pháp thực
hiện các chính sách này phù hợp hơn để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
nhằm mang lại lợi ích tối đa cho khách sạn.
2.2.5 Đánh giá chung về môi trường làm việc trong khách sạn
 Sự hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc của khách sạn
Bảng B.17: Sự hài lòng của nhân viên đối với môi trường làm việc của khách sạn
Rất không Không
f % f % f % f % f %
(1) 0 0.0 1 2.3 26 59.1 17 38.6 0 0.0
(2) 0 0.0 4 9.1 13 29.5 27 61.4 0 0.0
(3) 0 0.0 11 25.0 31 70.5 2 4.5 0 0.0
(4) 0 0.0 9 20.5 27 61.4 8 18.2 0 0.0
(1): Môi trường làm việc
37
(2): Người quản lí trực tiếp, cấp trên
(3): Tính công bằng trong khách sạn
(4): Cơ hội thăng tiến
Kết quả điều tra cho thấy môi trường làm việc của khách sạn khá tốt (gần 40% ý
kiến hài lòng về môi trường làm việc, (Mean = 3.3636) và hơn 61% hài lòng về các
cấp trên của mình (Mean = 3.5227). Khi kiểm định One sample T-test về sự hài lòng
của nhân viên đối với môi trường làm việc và cấp trên với các giá trị lần lượt và 3
(bình thường) và 4 (hài lòng) đều cho các giá trị sig.(2-tailed) bé hơn 0.05 nên tổng thể
ý kiến đánh giá về vấn đề này nằm trong khoảng bình thường và hài lòng.
Bảng B.18: Kiểm định Anova về sự khác biệt của các nhóm đánh giá về môi trường làm việc
của khách sạn
Các biến độc lập

Chỉ tiêu Bình quân Giới Trình Bộ phận
Độ tuổi
tính độ làm việc
Môi trường làm việc 3.3636 ns ns ns ns
Cấp trên 3.5227 ns ns ns ns
Tính công bằng 2.9773 ns ns ns ns
Cơ hội thăng tiến 2.7955 ns ns ns *
ns (non-significant): không có ý ngĩa
*: sig. < 0.05
Khi tiến hành phân tích One-Way Anova về ảnh hưởng của các biến độc lập (giới
tính, trình độ, độ tuổi, bộ phận làm việc) đến các vấn đề chung về môi trường làm
việc, cho thấy nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau nhìn nhận về vấn đề thăng
tiến trong khách sạn là khác nhau, các vấn đề khách không bị ảnh hưởng của các biến
độc lập. Điều này cũng dễ hiểu, do tính chất công việc ảnh hưởng đến nhận định này
của nhân viên. Hầu hết nhân viên của bộ phận bảo trì, bảo vệ đều cảm thấy cơ hội
thăng tiến là bình thường vì đối với tính chất công việc và trên thực tế các bộ phận này
đã có đầy đủ các chức danh trưởng bộ phận, trưởng ca. Nhưng bên cạnh đó, nhân viên
của các bộ phận như lưu trú, nhà hàng, lại cảm thấy hài lòng về vấn đề này, do vẫn còn
38
thiếu một số chức danh quản lí cấp thấp như trưởng tổ, trưởng ca, trưởng bộ phận, nên
họ cảm thấy hài lòng về cơ hội thăng tiến khi làm việc tại các bộ phận này.
Kết quả thống kê, phân tích và kiểm định cho thấy rằng môi trường làm của
khách sạn cũng như các người quản lí (trưởng bộ phận, trưởng ca) được đánh giá tốt.
Tuy tính công bằng chưa cao nhưng tổng thể ý kiến đánh giá vẫn cao hơn mức bình
thường. Đây là điều tốt, khách sạn cần cố gắng phát huy và nâng cao tính công bằng
trong môi trường mình.
Khi được hỏi về việc có muốn tiếp tục làm việc tại khách sạn với mức lương
đang hưởng, kết quả được thống kê có hơn 95% ý kiến muốn tiếp tục làm việc lâu dài
với khách sạn. Kết hợp với những phân tích trên cho thấy tuy mới đi vào hoạt động
trong thời gian ngắn, nhưng công tác thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự đã được
thực hiện nghiêm túc, kết quả đạt được cho thấy công tác được thực hiện khá hiệu quả.
39
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
NÂNG CAO VÀ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CHO
KHÁCH SẠN MONDIAL
1 Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn trong việc xây dựng và thực hiện
các chính sách đãi ngộ
1.1 Thuận lợi
Khách sạn là đơn vị thuộc liên doanh của ba công ty: Công ty TNHH NN MTV
Đầu tư và Du lịch Huế, Công ty CP Du lịch Việt Nam tại TP HCM và Công ty CP Đầu
tư Tài chính và Bất động sản Vincon, trên một nền tảng vững chắc như vậy cho thấy
cơ sở của một phát triển mạnh trong tương lai.
Bộ máy tổ chức tuy chưa hoàn thiện nhưng đang trên đà được kiện toàn, trình độ
quản lí và kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ lao động trong khách sạn không ngừng
được bồi dưỡng.
Sự ra đời và phát triển mạnh của công nghê thông tin với chi phí ngày càng thấp,
tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng công nghệ vào công tác quản lí nhân sự của
khách sạn.
1.2 Khó khăn
Mới đi vào hoạt động, ban đầu gặp nhiều khó khăn về mọi mặt, hơn nữa trong xu
thế phát triển chung của kinh doanh khách sạn, hàng loạt khách sạn lớn nhỏ đang hoạt
động tạo nên một áp lực canh tranh lớn đến sự phát triển của các đơn vị kinh doanh
dịch vụ lưu trú nói chung và khách sạn Mondial nói riêng.
Kinh doanh khách sạn chịu tác động mạnh mẽ của yếu tố thời vụ, ảnh hưởng bởi
các nhân tố khách quan, khó lường trước được, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến sự
phát triển của khách sạn, một khi khách sạn chậm phát triển thì công tác đãi ngộ gặp
nhiều khó khăn, sự hài lòng của lo động trong môi trường này cũng vì thế giảm đi
đáng kể.
Đãi ngộ là công tác đòi hỏi đội ngũ quản lí phải có kiến thức sâu về tâm lí nhân
viên, và đây là công tác thực hiện thường xuyên, liên tục và lâu dài. Hơn nữa, phòng
nhân sự của khách sạn hiện tại chưa đầy đủ nhân sự, chỉ có 1 lao động nên việc hoạch
định các chính sách đãi ngộ còn gặp nhiều khó khăn.
40
2 Định hướng cho công tác đãi ngộ
Đãi ngộ phải mang tính thiết thực, nhắm mục tiêu chính vào lợi ích của lao động
trong khách sạn, thực hiện đúng mức, đúng mục tiêu, đúng thời điểm, không nên lơ là
chủ quan và thực hiện một cách hời hợt, thiếu công bằng.
Thường xuyên nâng cao trình độ của đội ngũ hoạch định chính sách đãi ngộ, đặc
biệt là trưởng phòng tổ chức hành chính của khách sạn.
Áp dụng những tiến bộ của công nghệ thộng vào công tác quản lí nhằm nâng cao
và hoàn thiện việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự.
Việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự phải được tiến hành song song với
việc thực hiện thực hiện sứ mệnh của khách sạn, không ngùng nâng cao chất lượng
dịch vụ, đa dạng hóa dịch vụ bổ sung nhằm phục vụ tốt nhất khách hàng của mình.
Từng bước nâng cấp cơ sở hạ tầng, phát triển hoàn thiện chất lượng dịch vụ của
khách sạn.
Tăng cường mối quan hệ cả trong nước và nước ngoài nhằm thu hút khách hàng.
Cử cán bộ chịu trách nhiệm đào tạo của khách sạn tham gia các khóa đào tạo
chuyên sâu ở trong và ngoài nước, mục đích nâng cao hơn nữa chuyên môn của họ để
đào tạo cho các nhân viên sau này.
Đào tạo và tuyển dụng thêm cán bộ công nhân có năng lực và kinh nghiệm trong
kinh doanh khách sạn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
Cải tiến công tác trả lương khoán ưu đãi cho cán bộ công nhân viên kinh doanh
đạt vượt mức kế hoạch giao một cách thỏa đáng nhằm khuyến khích và phát huy nhân
tài cho khách sạn.
Phải có những chính sách khuyến khích nhân viên tự học để nâng cao trình độ,
đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm và tính tự giác của mỗi cá nhân trong khách
sạn. Để làm được điều này ban giám đốc và cán bộ lãnh đạo trong khách sạn cần phải
gương mẫu, thể hiện khả năng lãnh đạo và chuyên môn, thể hiện tính tập trung dân chủ
trong phong cách lãnh đạo.
3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ
Từ những hạn chế của chính sách đãi ngộ nhân sự của khách sạn như đã phân tích
ở trên và tổng hợp ý kiến – đề xuất của nhân viên, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau:
41
 Chính sách lương - thưởng, phụ cấp
Có chính sách rõ ràng, định hướng tăng mức lương cho lao động trong dài hạn,
xem xét tình hình để cải thiện chính sách phụ cấp cho nhân viên về vấn đề đi lại, liên
lạc, … chú trọng các khoản thưởng cho nhân viên vào các dịp đặc biệt, và khi họ hoàn
thành nhiệm vụ một cách xuất sắc.
Hằng năm tổ chức các buổi đối thoại giải thích cho người lao động về các chính
sách lương bổng và phúc lợi, các chế độ khen thưởng, tiến trình làm việc để họ hiểu
hơn nữa quyền lợi và trách nhiệm của mình.
Gắn tiền lương được nhận của mỗi người với doanh thu của bộ phận đó.
Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch thì việc tính toán quỹ lương theo doanh thu
phải được tăng lên.
Thay đổi giờ ăn cơm cho ca sáng vì gộp chung vào giờ ăn trưa của nhân viên làm
việc theo giờ hành chính là chưa thực sự phù hợp, vì đa phần lao động theo ca trong
khách sạn là những người thừa hành lao động chân tay là chủ yếu. Nên tiến hành phụ
cấp ăn giữa ca cho nhân viên ca sáng sớm hơn, vào khoảng 10h.
Khách sạn nên thay đổi vị trí căn tin vì việc căn tin ngay lối ra vào nội bộ nên tạo
cho nhân viên cảm giác không thoải mái khi ăn cơm, trước mắt nên tạo vách ngăn di
động ngăn cách lối đi và căn tin, có thể dùng vách ngăn vào thời điểm phục vụ cơm
cho nhân viên, thời gian khác thì không cần dùng vách ngăn, tạo không gian thoáng
đãng cho lối đi.
 Chế độ làm việc, nghỉ ngơi
Nên định kỳ thu thập sự hài lòng của nhân viên về chế độ làm việc của họ để có
biện pháp tốt hợn trong việc phân bổ thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên, đặc biệt là các
nhân viên làm việc theo ca.
Cải tạo hơn nữa để tạo điều kiện cho người lao động được nghỉ ngơi, giải trí,
tham gia các phong trào thể dục, thể thao vừa đỡ căng thẳng sau những giờ làm việc
mệt mỏi lại có thể tăng cường sức khỏe cho người lao động.
Trên thực tế, khách sạn chưa bố trí phòng nghỉ ngơi cho nhân viên, do đó khách
sạn nên tiến hành bố trí khu vực nghỉ ngơi, cũng như cơ sở vật chất cần thiết để cho
nhân viên được thoải mái hơn trong các giờ nghỉ giải lao.
42
 Chính sách khen thưởng – kỷ luật
Chính sách khen thưởng và kỷ luật phải được tiến hành một cách minh bạch,
công bằng. Nên trưng cầu ý kiến của nhân viên để chỉnh sửa các hình thức khen
thưởng và xử phạt phù hợp hơn. Thiết lập phương pháp đánh giá rõ ràng, khách quan
cho từng chức danh công việc (đối với những công việc có thể xác định rõ ràng nên
thiết lập công thức tính riêng cho bộ phận đó, thành viên đó, tránh tình trạng ganh đua
đổ lổi cho nhau… đặc biệt phải thể hiện ở bộ phận trực tiếp) tránh tình trạng đánh giá
chung chung, không rõ ràng, gây bất bình ở nhân viên. Đây chính là cơ sở để tiến hành
khen thưởng, động viên hay tổ chức kỷ luật và là cơ sở để trả lương một cách công
bằng và xứng đáng cho nhân viên
Nên thực hiện chính sách xử phạt tài chính, tức là quy định mức phạt tương ứng
với mỗi lần vi phạm và mức độ vi phạm, số tiền này sẽ trừ vào lương của nhân viên,
và được chuyển vào quỹ khen thưởng của khách sạn, từ đó sẽ hạn chế được việc vi
phạm và nâng cao được ý thức của nhân viên.
 Môi trường làm việc chung của khách sạn
Nên tạo cơ chế thoải mái hơn cho nhân viên, quản trị nên lấy yếu tố con người
làm trung tâm, trên cơ sở đó, các người quản lí phải đặt mình vào vị trí của nhân viên
để hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động trong khách sạn, từ đó hoạch định các
chính sách phù hợp với thực tế hơn.
Thường xuyên tổ chức kiểm tra, bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn và
nghiệp vụ cho lao động, cho họ thấy rõ sự quan tâm của khách sạn đối với đời tư, tạo
cảm giác thân thiện hoan cho nhân viên khi làm việc tại khách sạn.
Tổ chức các cuộc thi, kiểm tra tài năng trong nội bộ nhằm tìm ra người thực sự có
tài và đức để đề bạt lên các vị trí cao hơn.
Cần tăng cường các chương trình đào tạo và huấn luyện nâng cao trình độ tay
nghề cho công nhân viên để nâng cao năng suất và chất lượng công việc, đồng thời
theo kịp với tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trong phục vụ.
Khách sạn cần đầu tư thêm chi phí cho đào tạo cán bộ quản lý có trình độ đại học
và cao đẳng, đồng thời đào tạo đội ngũ nhân viên nhà hàng và lễ tân thành thạo ngoại
ngữ trong giao tiếp.
43
Phòng tổ chức – hành chính của khách sạn hiện chỉ có một lao động, trong khi đó
công việc của phòng nhiều, hơn nữa muốn thực hiện chính sách đãi ngộ tốt phải thực
hiện một cách công bằng, quán triệt, do đó khách sạn nên tuyển thêm lao động cho bộ
phận này để nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự.
44
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1 KẾT LUẬN
Công tác thực hiện các chính sách đãi ngộ thực sự tác động lớn đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực trạng việc thực hiện đãi ngộ của
các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố huế nói chung và khách
sạn Modial nói riêng vẫn còn tồn tại những hạn chế. Các chính sách đãi ngộ nhân sự
của khách sạn vẫn chưa được các lao động đánh giá cao, điều này thể hiện cụ thể qua
các mặt sau:
Lương cơ bản của lao động là những người thừa hành còn thấp, sự hài lòng của
họ đối với mức lương và công việc chưa cao. Hơn nữa, đa phần lao động trong khách
sạn chỉ được hưởng phụ cấp ăn trong ngày, trang cấp trang phục và các thiết bị làm
việc, ngoài ra các khoản phụ cấp khác rất hạn chế.
Việc thực hiện phụ cấp ăn cơm ca cho nhân viên làm việc theo ca được kết hợp
chung vào giờ ăn trưa của nhân viên làm việc theo giờ hành chính nên chưa thực sự
hợp lí.
Chế độ nghỉ vào các ngày nghỉ theo quy định chưa được khách sạn áp dụng một
cách phù hợp, chế độ nghỉ không hương lương và nghỉ có lương chưa được thực hiện
quán triệt và hiệu quả.
Chính sách khen thưởng và xử phạt tuy đã được áp dụng thường xuyên nhưng
hiệu quả chưa cao, công tác quản lí còn các chính sách đãi ngộ còn nhiều bất cập, tính
công bằng khi triển khai các chính sách không cao, thiếu tính đồng bộ giữa các bộ
phận.
Ý thức của nhân viên về công tác đãi ngộ chưa cao, các chính sách này được thực
hiện thiếu tính minh bạch. Minh chứng là đa phần lao động trong khách sạn chưa quan
tâm nhiều đến vấn đề này.
2 KIẾN NGHỊ
2.1 Kiến nghị đối với tỉnh Thừa Thiên Huế
Cần xúc tiến công tác quy hoạch, xây dựng và đưa vào khai thác các khu vui chơi
giải trí, tăng cường khai thác tất cả các loại hình du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu đa
dạng của du khách, thúc đẩy du lịch Huế phát triển.
45
Chú trọng hơn nữa về vấn đề nhân sự trong ngành du lịch, tạo môi trường thuận
lợi cho sự phát triển lao động trong ngành du lịch trên địa bàn tỉnh.
Nâng cấp hạ tầng cơ sở, tạo điều kiện thuận lợi để các cơ sở đào tạo nhân lực cho
ngành du lịch, đặc biệt là Khoa Du Lịch thuộc Đại Học Huế và Trường cao đẳng nghề
Du Lịch phát triển mạnh, đào tạo nguồn nhân lực hợp lí, phục vụ tốt nhất nhu cầu của
du khách.
Tổ chức, đầu tư cho các cuộc hội thảo bàn về vấn đề nhân sự trong ngành Du
Lịch để các cán bộ lãnh đạo có cách nhìn nhận về vấn đề nhân sự phù hợp với xu thế
phát triển ngày nay.
2.2 Kiến nghị đối với khách sạn
Nghiên cứu xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp hơn với nhu cầu của lao động
trong khách sạn.
Chính sách đãi ngộ phải phù hợp với tình hình và mục tiêu phát triển chung của
khách sạn.
Liên tục cải tiến, nâng cấp hạ thầng cơ sở chung của khách sạn để tạo môi trường
làm việc hiện đại, chuyên nghiệp cho nhân viên. Cũng như chú trọng việc áp dụng
khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến vào phục vụ công tác quản lí nhân viên.
Xem xét để áp dụng và triển khai các biện pháp đã trình bày ở phần trên.
46
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Giáo trình “Quản trị khách sạn” NXB trường đại học Kinh Tế Quốc Dân - TS
Nguyễn Văn Mạnh và Th.S Hoàng Thị Lan Hương.
 Giáo trình “Phân tích dữ liệu nghiên cứu SPSS” NXB Hồng Đức – Hoàng Trọng và
Chu Nguyễn Mộng.
 “Luật lao động” NXB chính trị quốc gia.
 “Luật bảo hiểm xã hội” NXB chính trị quốc gia.
 Bài giảng “Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại” được đăng trên
website http://www.tailieu.vn – người chia sẻ quangngoc368, ngày 29/12/2009.
 Bài báo “Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên” được đăng trên website
http://www.ceohcm.com - người chia sẻ minhhuu, ngày 15/01/2009.
 Bài báo “Khai trương khách sạn Mondial –Huế” được đăng trên website
http://dantri.com.vn –Đại Dương, ngày 26/03/2011.
 Khóa luận “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về chế độ lương thưởng và phúc lợi
tại khách sạn Festival Huế” SVTH Nguyễn Thị Kiều Nhung, GVHD Bùi Thị Tám.
47
PHỤ LỤC 1: Bảng điều tra nhân viên
PHIẾU ĐIỀU TRA
Kính chào anh (chị)!
Tôi là Nguyễn Trọng Hiếu - sinh viên của ngành Quản trị kinh doanh du lịch thuộc
trường Đại học kinh tế Huế. Hiện tại tôi đang thực tập tại quý Khách Sạn và tôi đang
thực hiện đề tài “ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA KHÁCH
SẠN MONDIAL HUẾ”. Sự hợp tác của anh (chị) trong việc hoàn thành bảng hỏi này
sẽ là đóng góp quan trọng cho việc hoàn thiện đề tài của tôi.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh (chị) và xin kính chúc anh (chị) sức khỏe
và công tác tốt!
Xin anh (chị) vui lòng đánh () vào vị trí mà anh (chị) lựa chọn:
Câu 1: Lương cơ bản (không bao gồm phụ cấp và thưởng) mỗi tháng của anh
(chị) là:
 dưới 1 triệu  1 – 2 triệu  2 – 3 triệu  3 – 4 triệu  trên 4 triệu
Câu 2: Với công việc của mình và mức lương được hưởng, anh (chị) cảm thấy
như thế nào?
 rất không hài lòng  không hài lòng
 bình thường
 hài lòng  rất hài lòng
Câu 3: Anh (chị) vui lòng cho biết ý kiến về các vấn đề sau:
Rất
Không Bình Hài Rất
không
hài lòng thường lòng hài lòng
hài lòng
Lương làm việc ngoài giờ quy
định (tăng ca,…)
Thưởng hoàn thành tốt công việc
Thưởng vào các ngày lễ, dịp đặc
biệt
48
Câu 4: Anh (chị) cho biết ý kiến về các khoản phúc lợi mà anh (chị) nhận được từ
khách sạn:
(Nếu anh chị không được hưởng khoản phúc lợi nào thì hãy tích vào ô “không có” tương ứng)
Rất Rất
Không Không Bình Hài
không hài
có hài lòng thường lòng
hài lòng lòng
Phụ cấp phí đi lại
Phụ cấp phí liên lạc
(điện thoại)
Ăn trong ngày
Nghỉ phép có lương
Trang cấp trang phục và
thiết bị hỗ trợ làm việc
49
Câu 7: Anh (chị) cảm thấy thời gian nghỉ giữa ca (nếu làm theo ca), nghỉ trưa
(nếu làm theo giờ hành chính) như thế nào?
 Chưa hợp lý, cần thay đổi  Bình thường  Hợp lý, không cần thay đổi
Rất
không
hài lòng
Thời gian làm việc
Sự giám sát của cấp trên
An toàn lao động
Thời gian nghỉ ngơi
Câu 9: Anh (chị) vui lòng cho biết ý kiến về chế độ nghỉ khi làm việc tại khách sạn:
Rất
không
hài lòng
Chế độ nghỉ trong tuần
Nghỉ vào các ngày lễ, dịp đặc
biệt
Chế độ nghỉ không hưởng lương
Nghỉ ốm
Câu 10: Anh (chị) vui lòng cho biết các khoản bảo hiểm mà anh (chị) được hưởng khi làm việc tại
khách sạn:
Có
Không có Có và hợp lý
nhưng chưa hợp lý
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm lao động
Bảo hiểm nhân thọ
50
Câu 11: Trong thời gian làm việc tại khách sạn, anh (chị) đã được khen thưởng
bao nhiêu lần?
 Chưa lần nào  1 lần  2 lần  Trên 2 lần
Câu 12: Trong thời gian làm việc tại khách sạn, anh (chị) đã bị nhắc nhở sai
phạm hoặc kỷ luật bao nhiêu lần?
 Chưa lần nào  1 lần  2 lần  Trên 2 lần
Câu 13: Anh (chị) cảm thấy chính sách khen thưởng và xử phạt của khách sạn
như thế nào?
 Hợp lý, nên duy trì  Chưa hợp lý, nên thay đổi  Không quan tâm
Rất
không
hài lòng
Chính sách khen thưởng
Chính sách xử phạt – kỷ luật
Việc ghi nhận công lao của anh
(chị)
Rất
không
hài lòng
Môi trường làm việc
Người quản lý trực tiếp, cấp trên
Tính công bằng trong khách sạn
Cơ hội thăng tiến
51
Câu 16: Với mức lương và công việc hiện tại, anh chị có muốn tiếp tục làm việc
lâu dài tại khách sạn hay không?  Có  Không
Câu 17: Anh (chị) có mong muốn hay có đề xuất gì khi làm việc tại khách sạn?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Anh (chị) vui lòng cho biết một vài thông tin cá nhân:
1 Giới tính:  Nam  Nữ
2 Trình độ:  Đại học  Cao đẳng  Trung cấp chuyên nghiệp  Khác
3 Độ tuổi:  Dưới 25 tuổi  25 – 40 tuổi  Trên 40 tuổi
4 Bộ phận làm việc:  Lễ tân  Lưu trú  Nhà hàng  Sale
 Bếp  Kế toán  Bảo vệ  Bảo trì
Chân thành cảm ơn!
52
PHỤ LỤC 2: Kết quả thống kê (xử lí bằng phần mềm SPSS version 16.0)
Frequency Table
PL 2.1: Lương cơ bản
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 1 trieu - duoi 2
26 59.1 59.1 59.1
trieu
2 trieu - duoi 3
11 25.0 25.0 84.1
trieu
3 trieu - duoi 4
5 11.4 11.4 95.5
trieu
tren 4 trieu 2 4.5 4.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.2: Sự hài lòng công việc và mức lương
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid khong hai long 7 15.9 15.9 15.9
binh thuong 33 75.0 75.0 90.9
hai long 4 9.1 9.1 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.3: Lương làm việc tăng ca

binh thuong 38 86.4 86.4 95.5
hai long 2 4.5 4.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
53
PL 2.4: Thưởng hoàn thành tốt công việc

binh thuong 35 79.5 79.5 93.2
hai long 3 6.8 6.8 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.5: Thưởng vào các ngày lễ, dịp đặc biệt

binh thuong 24 54.5 54.5 90.9
hai long 4 9.1 9.1 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.6: Phụ cấp đi lại
Frequency Percent
Missing System 44 100.0
PL 2.7: Phụ cấp phí liên lạc

Valid binh thuong 7 15.9 87.5 87.5
hai long 1 2.3 12.5 100.0
Total 8 18.2 100.0
Missing System 36 81.8
Total 44 100.0
54
PL 2.8: Phụ cấp ăn trong ngày

binh thuong 33 75.0 75.0 84.1
hai long 7 15.9 15.9 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.9: Nghỉ phép có lương
Cumulative
Valid rat khong hai long 2 4.5 4.5 4.5
khong hai long 18 40.9 40.9 45.5
binh thuong 24 54.5 54.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.10: Trang cấp

binh thuong 16 36.4 36.4 45.5
hai long 24 54.5 54.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.11: Chế độ thời gian làm việc

Valid gio hanh chinh 20 45.5 45.5 45.5
lam theo ca 24 54.5 54.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
55
PL 2.12: Tính chất công việc
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid qua suc 3 6.8 6.8 6.8
vua suc 39 88.6 88.6 95.5
it viec, can bo sung
2 4.5 4.5 100.0
them viec
Total 44 100.0 100.0
PL 2.13: Thời gian nghỉ trưa, nghỉ giữa ca
Valid Cumulative
Valid chua hop li – can thay doi 5 11.4 11.4 11.4
binh thuong 29 65.9 65.9 77.3
hop li – khong can thay
10 22.7 22.7 100.0
doi
Total 44 100.0 100.0
PL 2.14: Thời gian làm việc

binh thuong 43 97.7 97.7 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.15: Sự giám sát của cấp trên

binh thuong 19 43.2 43.2 52.3
hai long 21 47.7 47.7 100.0
Total 44 100.0 100.0
56
PL 2.16: An toàn lao động

binh thuong 31 70.5 70.5 97.7
hai long 1 2.3 2.3 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.17: Thời gian nghỉ ngơi

binh thuong 41 93.2 93.2 97.7
hai long 1 2.3 2.3 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.18: Chế độ nghỉ trong tuần

binh thuong 30 68.2 68.2 79.5
hai long 9 20.5 20.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.19: Nghỉ vào các ngày lễ, dịp đặc biệt

binh thuong 13 29.5 29.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
57
PL 2.20: Nghỉ không hưởng lương

binh thuong 17 38.6 38.6 97.7
hai long 1 2.3 2.3 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.21: Nghỉ ốm

binh thuong 36 81.8 81.8 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.22: Bảo hiểm y tế
Valid
Frequency Percent Percent Cumulative Percent
Valid khong co 2 4.5 4.5 4.5
co nhung chua hop li 1 2.3 2.3 6.8
co va hop li 41 93.2 93.2 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.23: Bảo hiểm xã hội

Valid khong co 2 4.5 4.5 4.5
co va hop li 42 95.5 95.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
58
PL 2.24: Bảo hiểm lao động

Valid khong co 42 95.5 95.5 95.5
co va hop li 2 4.5 4.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.25: Bảo hiểm nhân thọ

Valid khong co 44 100.0 100.0 100.0
PL 2.26: Số lần được khen thưởng

Valid chua lan nao 40 90.9 90.9 90.9
1 lan 4 9.1 9.1 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.27: Số lần bị nhắc nhở sai phạm

Valid chua lan nao 41 93.2 93.2 93.2
1 lan 3 6.8 6.8 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.28: Chính sách khen thưởng và xử phạt
Valid Cumulative
Valid hop li - nen duy tri 10 22.7 22.7 22.7
chua hop li - nen thay
8 18.2 18.2 40.9
doi
khong quan tam 26 59.1 59.1 100.0
Total 44 100.0 100.0
59
PL 2.29: Chính sách khen thưởng

binh thuong 39 88.6 88.6 97.7
hai long 1 2.3 2.3 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.30: Chính sách xử phạt – kỷ luật

binh thuong 32 72.7 72.7 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.31: Ghi nhận công lao

binh thuong 20 45.5 45.5 70.5
hai long 13 29.5 29.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.32: Môi trường làm việc

binh thuong 26 59.1 59.1 61.4
hai long 17 38.6 38.6 100.0
Total 44 100.0 100.0
60
PL 2.33: Người quản lí trực tiếp, cấp trên

binh thuong 13 29.5 29.5 38.6
hai long 27 61.4 61.4 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.34: Tính công bằng

binh thuong 31 70.5 70.5 95.5
hai long 2 4.5 4.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.35: Cơ hội thăng tiến

binh thuong 27 61.4 61.4 81.8
hai long 8 18.2 18.2 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.36: Làm việc lâu dài tại khách sạn

Valid co 42 95.5 95.5 95.5
khong 2 4.5 4.5 100.0
Total 44 100.0 100.0
61
PL 2.37: Giới tính

Valid nam 22 50.0 50.0 50.0
nu 22 50.0 50.0 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.38: Trình độ

Valid dai hoc 11 25.0 25.0 25.0
cao dang 9 20.5 20.5 45.5
trung cap 9 20.5 20.5 65.9
trinh do khac 15 34.1 34.1 100.0
Total 44 100.0 100.0
PL 2.39: Độ tuổi
Cumulative
Valid duoi 25 tuoi 15 34.1 34.1 34.1
25 tuoi - duoi 40 tuoi 25 56.8 56.8 90.9
tren 40 tuoi 4 9.1 9.1 100.0
Total 44 100.0 100.0
62
PL 2.40: Bộ phận làm việc
Valid Cumulative
Valid le tan 4 9.1 9.1 9.1
luu tru 11 25.0 25.0 34.1
nha hang 8 18.2 18.2 52.3
thi truong 5 11.4 11.4 63.6
bep 4 9.1 9.1 72.7
ke toan 4 9.1 9.1 81.8
bao ve 4 9.1 9.1 90.9
bao tri 3 6.8 6.8 97.7
tc-hc 1 2.3 2.3 100.0
Total 44 100.0 100.0
63
One-Way ANOVA
PL 2.41: Ảnh hưởng của yếu tố giới tính đến sự hài lòng về phụ cấp ăn trong
ngày và trang cấp
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups .205 1 .205 .811 .373
phu cap an trong ngay Within Groups 10.591 42 .252
Total 10.795 43
Between Groups .818 1 .818 1.899.175
trang cap Within Groups 18.091 42 .431
Total 18.909 43
PL 2.42: Ảnh hưởng của yếu tố trình độ đến sự hài lòng về phụ cấp ăn trong ngày và trang
cấp
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups 1.175 3 .392 1.629 .198
Total 10.795 43
Between Groups 1.349 3 .450 1.025 .392
Total 18.909 43
PL 2.43: Ảnh hưởng của yếu tố độ tuổi đến sự hài lòng về phụ cấp ăn trong ngày và trang cấp
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups .152 2 .076 .293 .748
Total 10.795 43
Between Groups .336 2 .168 .371 .693
Total 18.909 43
PL 2.44: Ảnh hưởng của yếu tố chế độ thời gian làm việc đến sự hài lòng về phụ cấp ăn trong ngày và
trang cấp
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups 1.037 1 1.037 4.464 .041
Total 10.795 43
Between Groups .776 1 .776 1.797 .187
Total 18.909 43
64
PL 2.45: Ảnh hưởng của yếu tố giới tính đến sự hài lòng về môi trường làm việc,
cấp trên, tính công bằng và cơ hội thăng tiến
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups .091 1 .091 .316 .577
moi truong lam viec Within Groups 12.091 42 .288
Total 12.182 43
Between Groups .023 1 .023 .050 .824
nguoi quan li truc tiep,
Within Groups 18.955 42 .451
cap tren
Total 18.977 43
Between Groups .023 1 .023 .086 .771
tinh cong bang Within Groups 11.136 42 .265
Total 11.159 43
Between Groups .205 1 .205 .512 .478
co hoi thang tien Within Groups 16.773 42 .399
Total 16.977 43
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups 1.390 3 .463 1.717 .179
Total 12.182 43
Between Groups .072 3 .024 .051 .985
cap tren
Total 18.977 43
Between Groups 1.094 3 .365 1.450 .243
Total 11.159 43
Between Groups 1.341 3 .447 1.143 .343
Total 16.977 43
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups .688 2 .344 1.228 .303
Total 12.182 43
Between Groups .137 2 .069 .149 .862
cap tren
Total 18.977 43
Between Groups .199 2 .100 .372 .691
Total 11.159 43
65
Between Groups 1.284 2 .642 1.677 .199
Total 16.977 43
PL 2.48: Ảnh hưởng của yếu tố bộ phận làm việc đến sự hài lòng về môi trường
làm việc, cấp trên, tính công bằng và cơ hội thăng tiến
Sum of Mean
df F Sig.
Squares Square
Between Groups 1.463 8 .183 .597 .774
Total 12.182 43
Between Groups 3.533 8 .442 1.001 .453
cap tren
Total 18.977 43
Between Groups 1.302 8 .163 .578 .789
Total 11.159 43
Between Groups 5.724 8 .716 2.225 .049
Total 16.977 43
66
One sample T-Test
PL 2.49 One-Sample Statistics
Std. Std. Error

N Mean
Deviation Mean
trang cap 44 3.4545 .66313 .09997

nguoi quan li truc tiep, cap tren 44 3.5227 .66433 .10015
PL 2.50 One-Sample Test
Test Value = 4
95% Confidence
Sig. (2- Mean Interval of the
t df
tailed) Difference Difference
Lower Upper
trang cap -5.456 43 .000 -.54545 -.7471 -.3438

nguoi quan li truc tiep, cap tren -4.766 43 .000 -.47727 -.6792 -.2753
67
Std. Std. Error

N Mean
Deviation Mean
su hai long cong viec va muc luong 44 2.9318 .50106 .07554

luong lam viec tang ca 44 2.9545 .37070 .05589
thuong hoan thanh tot cong viec 44 2.9318 .45227 .06818
thuong vao cac dip dac biet, ngay le 44 2.7273 .62370 .09403
phu cap phi lien lac 8 3.1250 .35355 .12500
phu cap an trong ngay 44 3.0682 .50106 .07554
nghi phep co luong 44 2.5000 .59062 .08904
thoi gian lam viec 44 2.9773 .15076 .02273
su giam sat cua cap tren 44 3.3864 .65471 .09870
an toan lao dong 44 2.7500 .48823 .07360
thoi gian nghi ngoi 44 2.9773 .26313 .03967
che do nghi trong tuan 44 3.0909 .56314 .08490
tinh cong bang 44 2.7955 .50942 .07680
co hoi thang tien 44 2.9773 .62835 .09473
68
Test Value = 3
95%
Confidence
Sig. (2- Mean
t df Interval of the
tailed) Difference
Difference
Lower Upper
su hai long cong viec va muc luong -.903 43 .372 -.06818 -.2205 .0842
luong lam viec tang ca -.813 43 .420 -.04545 -.1582 .0672
thuong hoan thanh tot cong viec -1.000 43 .323 -.06818 -.2057 .0693
thuong vao cac dip dac biet, ngay le -2.901 43 .006 -.27273 -.4624 -.0831
phu cap phi lien lac 1.000 7 .351 .12500 -.1706 .4206
phu cap an trong ngay .903 43 .372 .06818 -.0842 .2205
nghi phep co luong -5.615 43 .000 -.50000 -.6796 -.3204
thoi gian lam viec -1.000 43 .323 -.02273 -.0686 .0231
su giam sat cua cap tren 3.914 43 .000 .38636 .1873 .5854
an toan lao dong -3.397 43 .001 -.25000 -.3984 -.1016
thoi gian nghi ngoi -.573 43 .570 -.02273 -.1027 .0573
che do nghi trong tuan 1.071 43 .290 .09091 -.0803 .2621
tinh cong bang -2.663 43 .011 -.20455 -.3594 -.0497
co hoi thang tien -.240 43 .812 -.02273 -.2138 .1683
69
Std. Std. Error

N Mean
Deviation Mean
thoi gian nghi trua, nghi giua ca 44 2.1136 .57933 .08734

nghi vao dip dac biet, cac ngay le, 44 2.2955 .46152 .06958
nghi khong huong luong 44 2.4318 .54550 .08224
Test Value = 2
95%
Confidence
Sig. (2- Mean Interval of
t df
tailed) Difference the
Difference
Lower Upper
thoi gian nghi trua, nghi giua ca 1.301 43 .200 .11364 -.0625 .2898
nghi vao dip dac biet, cac ngay le, 4.246 43 .000 .29545 .1551 .4358
nghi khong huong luong 5.251 43 .000 .43182 .2660 .5977
70
PHỤ LỤC 3: Phiếu bình chọn nhân viên xuất sắc của khách sạn
Modial - Huế
(Nguồn: Khách sạn Mondial cung cấp)
71

(123doc) - Phan-Tich-Danh-Gia-Chinh-Sach-Dai-Ngo-Nhan-Su-Cua-Khach-San-Mondial-Hue

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) - Phan-Tich-Danh-Gia-Chinh-Sach-Dai-Ngo-Nhan-Su-Cua-Khach-San-Mondial-Hue

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.

KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

Giáo viên hướng dẫn: PHẠM THỊ THẮM

Sinh viên thực hiện: VÕ LÊ PHƯỚC

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2021

KHOA DU LỊCH VÀ ẨM THỰC

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

Giáo viên hướng dẫn: PHẠM THỊ THẮM

Sinh viên thực hiện: VÕ LÊ PHƯỚC

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2021

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ............................................................................................2

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

Chỉ tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3

Công suất phòng 39 % 47 % 59 %

Doanh thu 1.675.399.000 đ 1.775.417.000 đ 1.390.087.000 đ

Tổng chi phí 1.423.043.000 đ 1.465.181.000 đ 1.120.862.000 đ

Lợi nhuận 252.356.000 đ 310.236.000 đ 269.225.000 đ

(Nguồn: số liệu điều tra)

Các biến độc lập

PL 2.2: Sự hài lòng công việc và mức lương

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.3: Lương làm việc tăng ca

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.5: Thưởng vào các ngày lễ, dịp đặc biệt

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.6: Phụ cấp đi lại

PL 2.7: Phụ cấp phí liên lạc

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.9: Nghỉ phép có lương

PL 2.10: Trang cấp

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.11: Chế độ thời gian làm việc

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.13: Thời gian nghỉ trưa, nghỉ giữa ca

PL 2.14: Thời gian làm việc

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.15: Sự giám sát của cấp trên

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.17: Thời gian nghỉ ngơi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.18: Chế độ nghỉ trong tuần

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.19: Nghỉ vào các ngày lễ, dịp đặc biệt

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.22: Bảo hiểm y tế

PL 2.23: Bảo hiểm xã hội

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.25: Bảo hiểm nhân thọ

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.26: Số lần được khen thưởng

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.27: Số lần bị nhắc nhở sai phạm

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.28: Chính sách khen thưởng và xử phạt

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

PL 2.30: Chính sách xử phạt – kỷ luật