a ee s Desarrollo. personal % . y, de la. carrera* A EL INDIVIDUO, LA ORGANIZACION Y LA CARRERA: = ‘ UN, MODELO CONCEPTUAL * Epoak H. SCHEIN Introduccion El propésito de esté Capitulo es el de presentar un modelo conceptual y una serie de Variantes ‘que hagan posible la:descripciéa y el anélisis del paso dé individuo por una organizaci6n. Solemos pensar en esta serie de acontecimie: tos en términos de [a palabra «carrera» ,-pero|no contamos. inmediatamente con, conceptos para describir la roultitud de experitncias y aventuras independient - “con las que se encuentra ‘el individuo-durante-la duracién_ de su : orpinizaeisa Neccsitemos también conceptos que.puedan enunciar la relacidn entre 1) la cafréra Vista como una'serie:de atributos y experiencias del individuo’ ~~ que se incorpora 2 una organizacién, se mueve.a través de ella y, finalmente, Ja’ * deja y 2) la carrera tal como Ja define la organizacidn; una serie de’ expectativas de los individuos de dentro dela misma, que gufan sus decisiones en cuento’a’” quiénes: mover, cudndo, cémo'y a qué «velocidad» .| Es en ‘las diferé “perspectivas acerca de Jas ‘carreras por parte de quienes Jas realizan y-quienes © toman decisiones sobre ellas, donde. se pueden. encontrar algunos delos datos mds ricos para. comprender Ja relacin entre los individuos y las organizacionés.* ? _ La exposicion siguiente sé concentrar4 primero en Jas variantes estructura les, caracteristicas de Ja organizacién, el individuo y Ja Carrera, que son ‘los elementos inds 0 menos. estables. Consideraremos después una“ cantidad de Variantes «de proceso»: que intentarén .describir la accién dindmica ‘reciproca entre partes de‘Ja organizacién y partes del individuo en e}contexto del” transcurso de su carrera. Hay. fundamentalmente [dos clases de procesos' por! considerar: 1) Ja influencia de Ja organizacién sobre el individuo; que sc pué- de considerar un tipo de aculturacidn 0 socializacion del adulto;:y. 2) ja influen- * Las ideas de este capitulo provienen de una investigacién levada a cabo entre 1958 y 1964 con fondos de la Office of Naval Research. Contract NONR 1841 (83). y posteriarmente con fondos del Sloan Research Fund, M.1.T. Reproducido del: Working Paper num. 326-68-de'la:Sloan School of. ‘Menagement., Massachusetts Insthute of Technology, con permiso de’Edgar H.. Schein. - Escaneado con CamScannerDESARROLLO PERSONAL Y DE L& CARRERA | 201s. a 5 cia del individuo sobre Ia organizacion cia que i ? = de innovacién Schein, 1968). BESS Puede considerar un proceso ‘anto la Socializacién ‘como Ia innovacién ji zacién ‘con ién implican la indiViduo y la organizaci6n) Difieren en cuanto le primary eo ie | organizacién y refleja el poder relative inducir el cambio en el individuo. mi individuo y refleja el poder de éste p lacién entre el roducida por Ja mente mayor del sistema social para entras la segunda es introducida por el : : ara cambiar e] sistema social. [Estos dos mo si fYesen mutuamente excluyentes y _organizacién y-s mbros. se pueda demostrar que, caracteristicamente, la: mis Persona resulta influfda.(socializada) influye a su vez-(innova), y que ambos procesos coexisten (si bien en diferentes momentos del transcurso de: una ¢arrera): dentro de cualquier ‘organizacién, . Las organizaciones tales como empresas industriales: organismos puberna- - “mentales, escuelas, fraternidades, hospitales ¢ instituciones militares. que tie.” nen continuidad més allé de las carreras individuales de susmiembros, se. -pueden caracterizar“éstructuralmente de muchas maneras diferentes..El modelo conceptual particular que imo -clija dependerd de los-propésitos ‘que haya’ de ue cumplir. [El modelo estructural que quisiera proponer.para el arvdlisis de las ca- - Freras. no pretende ser un modelo. dela organizacién en general; esta, ms bien, destinado a elucidar‘ese lado de la-organizacion que involucra el paso d las personas. por, ella - z Ss 7 (Mi planteo fundamental és que-hay que-concebir la organizacién como un espacio tridimensional similar-a un cono. 6 un cilindro, en el que la superficie vertical externa es esencialmente redonda y para el que se puede determinar un _ niicleo o-centro interior. Lo que dibujamos tradicionalmente.como organizacion _ : piramidal en los organigramas de la organizacién deberia en'realidad aparecer como un cono en el cual los diversos recintos del organigrama tradicional representarian sectores adyacentes del cono, pero donde —seria—posible el ~ movimiento dentro de ‘cada sector: hacia o’desde el eje-central del cono.) La — 4 Figura 1 mvestra un retrazado de un organigrama tipico de Ja organizacién. : hecho de acuerdo con este planteo. : [E1 movimiento dentro de Ja organizacién se puede producir a Jo.largo de tres coordenadas diferenciables conceptualmente: ho a). Verticalmente: Correspondiente' aproximadamente a ld idea del aumento 0. - la disminucién de! rango o el nivel de uno en la. organizacion. +b) Radiaimente: Correspondienté aproximadamente a Ja, idea del aumento.o We Ja disminucién de la cenzralidad de uno en |2 organizacion. el grado en que uno-esté mas 0. menos «dentrom. > ~ oe ag Tel WCireunferencialmenre Correspondiente eproximadaitiente a Je idea "ae cambio de fa funcién o la divisién de uno-tm la organizacién. Escaneado con CamScannerEE DESARROLLO PERSONAL ¥ DE LA CARRERA b) Limites inclusivos: Que separan individuos © grupos que difieren en = cuanto a grado de centralidad’. z c) | Limites funcionales 0 depariamentales: Que separan entre.si departamen- tos, divisiones’ 0 diferentes grupos “funcionales. Lies ifmites pueden‘ variar. en 1) nimerd,-2) grado de permeabilidad, 'y 4) tipo de propiedades de filtracién que posean. Por ejemplo; hay en las fuerzas ae egcs cmuchos limites funcionales que sepéFan Jas diferentes actividades de subalternos y supétiores, pero la politica general de rotacién y él mantener a | todos. los’ oficiales.en ‘extremo flexiblés, hace esos Mmites extremadamente permeables, en él sentido de que las personas se mueven mucho de funci6n en funci6n. Por otra parte, una Universidad tendré también muchos limite : nales correspondientes a los diferentes departamentos académicos, pero éstos | serain extremadamente impermeables, en él sentido de.que nadie consideraria ‘Seriamente mover aun. profesor de idiomas al departamento. de quimica,"o" ‘Viceversa. Un.pequeno:comercio familiar, tomando un: tercer ejemplo, es una. ;, en cuanto. cualquier directive” ~ ‘organizacién con muy pocos limites funcionales. | desempefia cualquiera de las diversas funciones. y E De'la misma manera, uno puede encontrar con respecto a los limites: ‘jerdrquicos o inclusivos, ejemplos de organizaciones en las cuales hay: muchos ‘0 pocos niveles, muchos 0 pocos grados de «estar dentro», con los limites que ~ Separan los_niveles “0 ‘regiones “internas -mds-o-menos-permeables, (2 Jimite inclusivé externo es, ‘por ‘supuesto, de. espécial. importancia, én, ctianto ‘su pertieabilidad:determina ls facilidad’o Ja dificoltad para el ingreso inicial a la. - -organizacion) De aquellas compafilas 0 escuelas que aceptan practicamente a =~ Seualquiera, pero conservan ‘solamente un porcentaje limitado ,constituido por’ aquéllos’ de mejor desempefio, se puede decir que tienen.un limite inclusive : -externo extremadamente “permeable, pero un limite inclusivo relativamente ~ ‘impermeable bastante préximo al-exterior. Por.otra parte, de Ja .compaaia 0- escuéla que emplea procedimientos de seleccién elaborados para aceptar ini “eamente unos pocos candidatos, que espera que Jos que ingresan tiunfen, y por “tanto los apoya, se puede decir que tieneun lmite inclusivo:externo relative: mente impern 3 xter jable, pero’nd otros limites impermeables. proximos, “Se puede lograr'un afinamiento mayor de este modelo’si se conside tipos particulares de’ filtros que caracterizan ‘a los diferentes limites,.es que determinan el proceso 0 la serie de'reglas mediante Jas.cuales uno. pasa &l limite: Es asf'como los limites-ierdrquicos filtran a los individuos.en términos de _atributos tales ¢omo antightedad, méritos, Caracteristicas personales, tipos de * actitudes. i quién Jos patrocina, eté. Los limites funcionales filtran mucho mds —_ en.términos de Ja competencia specifica ‘del Individwo, ote-sus.«necesidades» de una experiencia mas amplia dentro‘de°algin’ programa de vadiestramiento y * desarrollo (por cierto. que lo tiltimo no se considerar{e con referencia a un Himite. © 4 erdrquico). Los Mmites.inclusivos son’ probablemente los mds dificiles de Poe caracterizar en términds de su sistema de filtrado, en cuanto ese sistema puede, ‘ " cambiar, a'medida que uno se acerca al nucleo de lu organizacion. La compe: oes) tencia puede ser critica para permear el limite, externo, pero factores tales come personlidad; antigtiedad y disposiciOn para jugar cieria clase dé juego politico La grgmizacibn como.sisiema de capas:méktiples correspo: Med niin aictama de canas:muluples: como. Ip -cebolla (Lev Escaneado con CamScannerPROBLEMAS CONTEMPORANEOS pueden ser criticos para convertirse en miembro del «cffculo interno»?. Las ~ -propiedades para el filtrado pueden ser exigencias para ei ingréso planteadas formalmente, 0 pueden ser normas en extremo informales compartidas por el S grupo aingresar. 2 Con referencia .a las: carreras~individuales, Jas organizaciones se pueden analizar y representar sobre la base de 1) Ja cantidad de ISmites‘de cada tipo, 2) la permeabilidad de los: diferentes limites, y 3):el:sistema'de filtrado'que Jos, caracteriza) Por ejemplo; la ‘mayoria de las universidades tienen dos \imites. Jerarquicos-(entre los rangos de profesor ayudante, profesor asociado y profe- sor titular), dos limites inclusivos (para el ingreso inicial y la estabilidad), y tantos limites funcionalescomo departamentos y escuelas. Los filtros de ascenso y pes estabilided pueden 0 no'ser los mismos, dé acuerdo con Ja Universidad, pero, 2 implicarén por lo.general alguna combinacién de, publicaciones eruditas .o. de investigaciones, capacidad docente y «servicio» a la institucion. Las organiza.” ciones como las industriales, que no tienen un sistema de estabilidad resultarn ) -mas:dificiles de diagnosticar en'lo que a filtros intlusivos se refiere, pero los. . ©. Mmites inclusivos forman-igualmente parté'dé su sistema, Las Variantes deter : minadas hasta ahora se proponen fundamentalmente coms una Serit de'catego-, : rias en.términos de.ias cuales s¢ podrén describir y compar ar diferentes pos de a organizaciones .con Tespecto a las-vias para ‘la carrera que generan. |” . ‘Una dltima variante que hay gue’ considerar es Ia de Ia fornia del espacio. : i ‘acteriza a‘laorganizacion. La ofganizacion tradicional piramidal-se convertirfa:probablemente’en coo en este esguiema. Una organi- zacién con: much{simos ‘niveles podria ‘considerarse un “coro “muy empinado: _ mientras una. con < od manera seria redondeada. 'Si/uno ‘considera® los limites inclusivos internos—* * podrfa- encontrarsé con-algunos.departamentos:que'son por.entero muy centra- = les, de manera que legan-al ‘eje vertical (niicleo); mientras otras departamentos no tienen a nadie muy central en la organizacion, de manera que no llegan: para nada a) micleo: La forma-del nucleo interior también es” extremadamente ~ variable. Puede ser un cono truncado, Jo que indicarfa-que la cantidad ‘de: personas centrales aumenta con €l rango. O. podria tratarse de un’ cilindro, Jo- . | que implicaria que hay igual cantidad de personas centrales en todos los rangos. + O podria tratarse de alguna forma: en extremo asiméwica ‘que reflejasé Ia’ 2 Se puede encontrar una de les mejores descripetones de tales filtres en las organizeciones en ta + diseusion’ ce Dalton’ (1959): del pragreso en'le carrera. en les companias que se estudiaran. Escaneado con CamScannerDESARROLLO PERSONAL Y DE LA CARRERA realidad de-que la cantidad de personas cemtrales varfa con Ja duracién del servicio, el departamento, las relaciones politicas con los rangos superienes ay acceso a Ja informacién critica de la compaiiia, etc’, ~ se 26s Algunos problemas de ta medicién de la estructura de la organizecin “El problema de 12, medicién varfa grandemente en cuanto funcién del. grado en_que Jos limites y sus caracteristicas de filtrado son reconocidos explicita. mente por una organizacién dada y ‘por la’sociedad mas extensa.’Es,as{ como Jos limites jerarquicos que separan los niveles resultan ampliamente aceptados como un hecho de’Ja vida en la organizacion, y las reglas para permearlos wenden’ a ser bastante explicitas. En ‘cuanto operan efectivamente, factores .informales implicitos, se hace més dificil medir las propiedades filtrantes. de los limites jerérquicos de una organizacién dada. 3 Ue Log limites funcionales son por lo general os mas féciles de.determiriar, porque nuestro andlisis tipico de las-organizaciones destaca diferentes funcio- + nes y departamentos. Dela misma manera, las reglas de ingreso'a.unafuncion o un departamento tienden a,ser bastante explicitas. bets ae _Los limites inclusivos son los mds dificiles de déterminar y medir, porque su.” existericia misma suele permanecer implicita en un grado considerable. Si bien puede resultar claro para todos.los de una compafifa que hay un circulo interno (que se puede cortar a través de muchos niveles de rango), este hecho puede. “negarse cuando alguien de afuera quiere procurarsé datos. Los mecanismos de filtrado pueden resultar atin mds dificiles de determinar, porque. inclusive. el: “informante bien dispuesto, incluyendo a miembros del.circulo intemo, puede no tener en claro-los. mecanismos efectivos mediante los cuales las personas se /mueven hacia‘e] centro, Aun el concepto de centralidad no esta claro:en cuanto “no discrimina entre a) la sensacién de una persona de ser central 0 periféricayy “b) algin. criteria. objetivo de su posicion real.en la estructura social. de. Ja organizacion : .En_Javexposic! mn desarrollada hasta aqui, me he referido con el término acentralidady.a la posicion objetiva de la persona, medida por el grado en que ge le.confian secretos de la compaiiia, por estimaciones. de otros de su. misma. posicién, y. por su poder. Su-propia clasificacién de sf mismo. podria.correlacio- narse de manera elevada con esas oiras mediciones, de-manera que resultaria un recurso més simple para Ja médicién, pero no determina fundamentalmente la. centralidad, porque una persona puede pércibir mal. su propia posicién. 7 Podria argumentarse que.be exagerado el, supuesto de que la organizacion es jad unificada integrada. Después de todo, puede no sermds que un ~“gnipo de indiyiduos 0 subgrupos que coordinan-sus actividades en algin grado, pero operan a partir de premisas completamente diferentes. De manera que no hay limites «de la organizacién>, sino criterios individuales referidos al movi- miento,y. el ascenso de los subordinados. : : ”" Hay muchas pruebas que respaldan la afirmacién de que Jas personas que s¢ asocian. entre sien torno de una tarea en comin durante algin tiempo. sf desarrollan limites grupales ‘de distintas especies y una serie de normas que “Geterminan sus probabilidades y propiedades de filtrado (ej,, Homans, 1950), Pero es bien posible que coexistan varios grupos asf dentro de un sistema social “2 Dalton (1959) identifies 10 que! ima « camarillas Verticales», Ias'que abarcan diferentes rengos indusvial. s a 'y depertamentos de una. organizaci Escaneado con CamSc: ani ner206 . PROBLEMAS CONTEMPORANEOS mds grande y desarrollen normas diferentes. De manera que al aplicar los conceptos que bosquejo en este capitulo, resulta necesario identificar como la pre>_ pafoclén para tatu superior a waves del en ‘renemiento, el procera bar visto; le bis- queda de pavesinunerss, ete) 5 prepirasions Bueste & prueba, pacoje del limte.® (De enh evtrauien, rhe, de. Bessie; pueds Fwoluesar ol 2 pasaie ae limi funcional tambltn ower RSIS Ba tents enone PR ais La dindmica de la’ carrera se puede Considerar fundamentalmente una ‘secuencia de transicién de limites. La persona se puede mover hacia arriba; én 4tomo, y hacia dentro,’y cada carrefa es alguna Secuencia de movithientos 2 10 argo de estos tres caiminos, De manera que es posible moverse fundamental. “mente hacia adentro sin moverse hacia arriba 0 en tomo, como en el caso del” ordénanzé que ha sido ordenanza durante toda su carrera, pero que, por su inenlaciga con otros que se elevaran en la jerarqufa, gozn dela confianze de “éstos, 7 de-clerto grado de poder por causa de sus posibilidades de emtrensta los recién Iegados- : as Aoi = procesot ‘ens! ‘ ee Escaneado con Cam ScannerPROBLEMAS’CONTEMPORANEOS + wii*gi2* ¢ moverse fundamentalmente hacia Srriba.-sin moverse el caso del técnico especializado de gran a quien hay que ascender para conservarlo an escaso poder administrativo 0 informa ediata. Suelen: encontrarse esta clase de carreras en‘las universidades donde ciertos eruditos pueden llegar a'ser profe- sores titulares sin haberse tomado nunca el mas minimo interés én Ja universi- Sed en cuanto organizacién, y donde no se los considera muy importatites-para ~ , los sueldos elevados, los ascensos . Pecuentes y los titulos rimbombantes, Ehmoverse adentro 0.haa el.céntro de: una organizacion implica aumento dé] poder y-acceso a informacién “que ~~ permiten a la persona influir’ sobre sv propio destino: La-«escala.paralela> proporciona rango, ‘pero suele privat 1 profesional de Ja industria dela clasede -.-) poder y de Ja sensacién de influencia que s¢ vinéula: con Ia centralidad-""~ ‘YY, finalmente, el. movimiento ‘en tornd sin. movimiento “hacia: adentro, 0° arriba resulta, quizd, ejemplificado con snayor'claridad ‘por ‘el estudiante-cro="" fico, o la persona qué easaya alguna destreza o free de trabajo nueva'en cuanto nice aa razonablementé To que estaba haciendo. Este movimienité ‘circularo— petal es también una manéra en que las organizacion€s se ‘ocupan de-aquéllos 7 Pguienes no quieren ascender ni despedir. De'manera doe Jog trasladan de un “trabajo a otro, @ menudo fingiendo cortésmenté que fos“ traslados* son una - 7 especie de Ascenso. doo ae a S : ‘La carrera serd; en la, mayorfa de-los. 2 fniepto en las tres coordeniadas: La perso ir habré tenido €xperiencia <0 varios departamentos se habré posicion mas central de la organizacion. El_que tina posicidn final Be un movimiento suave 0. regular.o-represente un gurso zigzag “-Gepecto por considerar. Como suelen existit siempre 6 boulnui Zacion grande;.cabe suponer-que cual tado alguna pérdida temporal 4 je. centralidad, en o, Ja traslad6 no. aceptard inmediatamente ala persona. En. re un capacidades criticas para progresar.puede ser la capacidad Ge Ja persona para fecuperar una posicién, central en ;cualquier grupo mevo. donde s ja‘ubigue’. En las fuerzas armadas, que una persona sea no finalrhente aceptada como” buen lider puede depender de su capacidad para ocuparse.de un encargo que se sabé dificil, en el-que pierde-temporalmente aceptacion a c "yeentralidad, y de. ~ ihanfar a pesar de ello logrando productivided y adhesion elevadas por parte de los hombre: : SER SSE , : ‘También €s posibl “hacia adentro.o en torno, como en preparacion, de Jos que hayrescase2, en la organizacion, pero’é quien se 4 cion confidengiel ajenos a $u Area inm! F) intento de describir la carreta en términos de tina’seri¢ de pasos'o'etapas’” piesenta la posibilidad de. distorsiones, Por" ejemplo: Varias.de las’ etapas é pueden reducirse en ciertas sitvaciones & un solo ‘acontecimiento mayor: Un BS ‘omo primer éncargo una’ joven puede presentarse a su trabajo, y pueden darlé ‘con nifios .gué un grupo fuerte padia mas grupeles: pero el —~) “y despues empezaba | Escaneado con CamScanner 5 3 Merei' U94}) démostrs. en:un fascinante experime © retistir ef impacto de un fuerte nino lider y obliga s Este © cpio lider habil aceptaba primero las noxmas. ganaba a 2 infldir sobre ef griipo haefe-sus propias mettarea.de gran-responsabilidad, puede esperarse de €l que aprenda a medida que se desempefia, y sus experiencias lo adoctrinan al tiempo'que las emplea:para poner a prueba sv yo. Todo el encargo’puede atender ala funcién den rito de inicidcién elaborado, durante el cual 1a: organizacién pone también 'a prueba al : hombre. ‘Las ‘etapas bosqitejadas-en’el cuadro'se'dah todas;-de una ‘manera u E otra, pero pueden darse simultdneamente y, por tanto, resultar dificiles de’ E diferenciar. 203. ab eee 8 a nes SAL tie Otra de las distorsiones esta-én la implicaci6n’dél cuadro'de que los limites ” | se cruzan,en ciertas secuencias detetminadas. Puede ser,.en realidad, que Ja” persona ingrese.a un departamento’dado sobre una base provisional, antes de | haber Jogrado aceptacién. basica alguna por parte dela organizacion, de manera |. qule-el paso del: limite funcional precede al paso del limite inchisivo. Puede, por ° otra parte, resultar_mas. apropiado considerar‘a Ia’ persona ubicada ‘en una” ; .éspecie de.limbo dela organizacién durante su adiestramiento bdsico, imagen » | que.por cierto se adapta.bien a-esos programas de ‘adiestramiento que hacen” rotar a la persona por todos los departamentos de‘la organizacion, sin permitirie 3 ee = a : DESARROLLO-PERSONAL Y DE LA’ CARRERA a3 i : hacer.en ninguno de ellos un trabajo verdadero. = : Surge una complejidad mds del hecho de que cada ‘departamiento;’escalén y.. camatilla de poder es una suborganizacién con una'subeultura que se superponé *~ {ala pavta principal de la carrera, una serie, efectivamente, de subcarreras i_dentro-de-cada ‘una de Jas suborganizaciones. ‘La ‘socializaci6n que se'produci '_ en las subunidades crea dificultades u oportunidades'para la'person ‘cuanto * © fa subeultura estd bien integrada con la cultura mayor de la organizaci6n. Sthay’ © conflictos, la persona tiene que hacer un. andlisis complejo: de los“ limites * principales de la organizacién para procurar; descubrir- si el paso ‘subsiguiente por urilimite jerarquico (ascenso), por ejemplo, esti mds estrechamente Vineu~- | lado.con la aceptacion.o el rechazo de normas subculturales (.c:,',e8 que ‘el filtro dbra mds én términos de la capacidad de la persona para demostrar‘tealtad ' gun ante la frustracién, 0 en-términos; de. desteaitad: por’el-bienide metas mayores de la organizacion, aunque ello implique mayores riesgos persoiilés?) © ’ [LIV.. Implicagiones ¢ hipétesis * “We procitado hasta ahora desarrollar una serie de conceptos y una especie : ‘dé modelo de ld organizacion, el individvo y la carrera. ‘Las clases de Conceptos ~ Alezidds esiaban destinadas a resultar utiles para determinar las interacciones | entre individuo—y- organizacién, a medida que aquél hace. sn, carrera-en-la “organizacién: Necesitamos conceptos de esta especie que Hagan posible compa- } yar organizaciones en cuanto a. Jas clases de caminos para Ia carrera que generan, y que hagan posible describir las Vicisitudes de Ja carrera en si. Es posible, sin embargo, que la funcin mds importante de los conceptos seala de | proporcionar un marco de referencia analitico que hard posible elaborar algunas | hipétesis acerca del proceso crucial de Jas influencias de Ja organizacién sobre ' eh individuo’ (socializacion) y de Jas influencias individuales. sobre la organiza G6n (innovacién)..Quisiera ahora procurar, con empleo de Jos conceptos que se |: definieron; plantear algunas hipétesis, como un primer.paso dirigido a erigir una. ) teoria -genuinamente ‘sociopsicolégica’ de] desarrollo de Ja carrera. . : Sti is z © La sotializacion :por \é-organizacién se produciré fundamen5 ee ee, 24 \ PROBLEMAS CONTEMBORANEOS talmente en relacién con el paso re n Por limites jerarquicos ¢ inclusivos; el empefio en la educacién y el adiesiramie: 1 i nic se dard fundamentalmente en relacién con el paso por limites funcionales, La cantidad de empefio en la socializaciin'o eh adiestramiento estard, en ambos: casos, en-su punto ‘mdximo-inmediatamente ~ “s, antes del paso de limites, pero continvard durante algin:'tiempo después de producirse éste. 3 cP Ree en seach tn Ha te bat 2 El supuesto sobre el que-se formula esta hip6tesis es que 1) la organizacién - Se preocupa mds por. valores y actitudes. correctos en el momento’ en que contede aun miembro mds autoridad 0 centralidad, y 2) el individuo'es mds vulnerable a presiones para la socislizacién inmediatamente antes y'después de traspasar limités..Es vulnerable antes a causa dela: posibilidadde que ‘esté ansiosO por moyerse hacia arriba o adeniro, de.manera’que’se’ encuentre motivado’ para aprender les normas_y. 108. valores ‘de “la: ofganizacién.¢ vulnerable después de traspasar los limites-a causa de las exigencias del nuevo “rol y de sus necesidades de corresponder con actitudes-y: valores ‘correctos ‘al hecho de que lo hayan hecho pasar, los Imites. Es :unvhechd-observade ‘de = ¢gstumbre en las otganizaciones que unempleado quejoso=8é convierte’ a = menudo en. partidario Jeal,.y devoto, «unaivez que’ lo. ascienden “y-asime responsabilidad por Ja socializacién de otros: empleados®; <1" PRE Hipétesis.2.-L.a-innovacién;-o-infivencia del individio ‘sobre la organiza-~ sign, se produciré en medio de una etapa dada de'la carrera,a distancia maxima + del paso. de. limites. fist Biss tbe s ae REH sith oy La persona debe estar lo suficientemente alejada del paso'del limite ariterior ° ', =, ¢ome para haber aprendido las exigencias del nuevo cargo, y para haber ganadd * “*, centralidad en Ja nueva subcultura, pero debe: estar:lo sificientemente alejada © 5 del paso de Ifmites siguiente. comio-para-estar comprometida: del’ todo: corr el i trabajo del. momento, sin, preocupacién: alguna por prepararsé para e¥ futuro. -* Ademds, ‘su. poder. para inducir el cambio-es menor-si‘se-lo'percibé como @ 55: "punto de marcharse (el fendmeno del funcionario al final'de ‘stperfodo y'quenno® “ha sido reelecto). Los intentos de innovar en un panto mds proximo al paso de | c. limites encontrardn resistencia 0 producirén tnicamente un cambio temporal. Hipéiesis3.. “El proceso de la socializacion preyalecerd mas, por lo g neral, ~ en las primeras etapas de Ja carrera, y'el’proceso de innovacion a fines de la” “t _misma, pero ambos procesos se dan en todas las‘ etgpas. i La Figura 2.intenta bosquejar: las relaciones que’s¢ trataron antes. Los? limites mds pertinentes a este"proceso de’ influencia son Jos jerarquicos, en cuanto el poder de la organizacion para socializar estd mds’ {ntimamente yinculado com Jas recompensas en status que puede ofrecer. Pero, no’ cabe ignorar el rol importante que pueden jtigar los limites inclusivos y la centralidad para influir sobre el grado de socializacién 0 de innovacién. Si resulta un supuesto correcto el de que'la conducta verdaderamente innovadora puede - <. .. darse Wnicamente ‘cuando Ja persona se encuentra razonablemente:afirmada en “su ‘cargo, ello equivale a’ decir’ que tiene que contar con’ cierto. grado -de aceptacién y de centralidad pare poder innovar. Por otra'parte, si la aceptacion cle centralidad implicati una subcutiura que es hostil para’ ciertas: metas. de 1aDESARROLLO PERSONAL Y Diz LA CARRERA 2s ELEVADA Inidacién eRe Adecesmiene ‘Pines Sepnae Sotislizacién e innovaci es Sore mee “ Diganizacién, se hace mds dificil pare-la persona el innovar (salvo con referen, sia a normas. subculturales). Es lo, que sucéde en €) caso de los hombres Gal taller de Pproduccién ‘con aparéjos y rutinas: laborales laborados,. que Jes? 1.7 * petmiten hacer las coses mds tdpidamente'y mas cémodamente Gnnovando ‘por ‘i tanto/al. servicio’ de nérmas’ subgrupales), pero’ que’ se‘otultan alos ojos dela direccién, y. ‘se. emplean ‘tinicamenté para hacer la vida ‘iiids fAcil pare: los - _ Mnismaos trabajadores. Una cosa que impide que’ se compartan estos procesos es» Ja presién del subgrupo' sobre €l individuo, y el conocimiento por parte de éste’- de que su’ aceptacion ‘por parte del subgrupo gita en torrio a su ‘adhesin a esas normias. La innovacion ‘por parte de los individuos ‘se:dard ‘siempre'én ‘algin’ gradd, pero no conduce necesariamente a ideas 0 procesos intievos funcionales para el total de la organizacién. | steers satis Te ‘De-manera quie.el hecho. de que se dé'0 no Ja innovacién para la organize- in Se vuelve mas funcidn del grado en que las Tiormas de los subgrupos estén. integradas con las normas y las metas de la organizacién en general. Hay en las ,organizaciones complejas muchas fuerzas actuantes que tienden a hacer alos “grupos defensivos o competitivos,. aumentando asf la probabilidad ‘de que desarrolien ‘normas conflictivas (Schein, 1965), Cuando ello sucede, atin se puéde estimular el. proceso de innovacién mediante algo andlogo al. «ciclo heroico» mediante el cual se revitalizan las sociedades. Campbell demuestra ; imo ‘el mito del héroe es esencialmente similar’en.muchas cultures (Campbell, : 1956): Se envia 2 algin miembro respétado del totel'de la organizacién.o Ja - ‘sociedad (iberado. asi de las norma’ subgripales)'a encontrar’un don mégico gue ‘deberd traer-para revitalizar la.organizacion. AL salir t onganizacion,’la persona ‘puede regresar con}PROBLEMAS CONTEMPORANEOS if Eon directamente normas subgrupales, protegiendo as{ su posicién,” imagen de los demas miembros del grupo. i , al tiempo que la Hipétesis 4. La socializacién.o influencia implicard fundamentalménte'los yos-sociales mds Idbiles del individuo, mientras Ja. innoyaci6n ‘involucrarg | fundamentatmente ‘los yos sociales mds estables del mismo, siempre que ‘el individuo no esté en cautividad dentro de Ja organizacion. - : Parto del supuesto de que si las fuerzas de la socializacién sé encuentran‘ con una parte estable de la persona que ésta no puede-o no quiere cambiar, la persona abandonaré la organizacion si puede hacerlo.’ Por otra parte, si una manera dada de operar que parte de una porcién estable del individuo és ~" mcompatible con otros procedimientos o normas de Ja organizacin, es decir, si la innovacién es imposible, el individuo también se ird. La Gnica condicién en la cual no se cumplirfa ninguna de estas afitmaciones: es aquélla én Ja cual el individuo estd fisica-o psicolégicamente impedido’ dé irse. ie eae Hipétesis 5... Se producird, como resultado de la socializacién, un “cambio en los yos sociales mds estables, wnicamente, en condiciones de persuasion -coercitiva, es decir, cuando-el individuo no puede dejar la organizacion 0 no se siente psicolégicamente libre para hacerlo, : Diversos factores pueden producir las condiciones en las cuales operaria la persuasién-coercitiva: Un-mercado laboral limitado en el que estd restringido el ey movimiento hacia otras organizaciones; un contrato de trabajo que implica una ‘obligacion, legal 0’ moral de .permanecer. en la organizacién; un sistema de ~ : "* pecompensa’ que atrapa sutil pero firmemente al individuo mediante la posibili- <0". gad de adquirir acciones, mediante planes de jubilaci6n,. planes. de compen: “20. cién ‘diferida, -ete.~ 3 Mees : i “2 5" Sf condiciones tales como Jas antes mencionadas operan-efectivamente para ~ atrapar al individuo, y si éste, asu vez, empieza 4 conformarse a normas deja” organizacion, aun en términos de.las. partes mas.estables de su yo, por ciérto que se volver incapaz de innovar. Esta es la pauta que Merton identificé. como _ operante en estructtras burocrdticas, y que.autores como -W. ‘H. Whyte menospreciaron con la etiqueta de chombre de la organizacién», Cabe obser-_ var, sin embargo, que esta pauta se da Gnicamente en. ciertas condiciones; no ‘debe confundirse con procesos normales de socializacién, aquéllos que inyolu- cran-las partes mds ldbiles del yo de Ja persona, y- Jas exigencias de rol-mds — cardinales 0 normas de la organizaci6n. « 3 x reas : Un corolario importante de esta: hipdtesis es qué si las ‘organizaciones. desean asegurar un ritmo de innovacién elevado, deben también asegurarse limites.» externos_enextremo permeables, es’ decir que. debén.-asegurarse que. los. empleados se ‘sientan en libertad para dejar“la organizacién. Cuanto-menos permeable sea el limite de salida, mayores seran las presiones para una conformi- dad total. : Resumen. -, He.procurado presentar en este capitulo una serie de conceptos acerca de la | maturaleza de Ja organizacion, la nattraléze del individio.y.lananuraleza dea, carrera: La serie de acontecimientos que Tigen-2 individuo y- organizacién, MiDESARROLLO PERSONAL Y DE LA CARRERA Propésito.ha sido el de proporcionar un marco de referencia y una serie de concéptos que hiciesen posible pensar en términos mds empiricos acerca de una variable Como*«carrera», pero que relacionarfa esta variable tamto con variables de la organizacién.como’con variables, psicolgicas. He procurado mediante el empleo de Conceptos tales como «limites de la organizacién», «vos sociales» © labiles.y estables, etapas de Ia carrera y procesos de transicién, determinar _ algunas hipstesis acerca de las influencias de la organizacion sobre el individuo (soealizatign) y de‘las influencias del individuo sobre la organizacion (innova ci0n). we 5 ‘ oe & Be! Adorno. T..W., La personalidad, Buenos: Aires: Proyeccion, Becker, H. S. et al... Boys in White, Chicago: University. of Chicago Press. 1961. et al., «The role of the nurse in the OPD». Boston University Research iy fim. 39, 1959, - The Hero witha: Thousand Faces, Nueva York: Meridian, 1956. ~ Dalton. M... Men who Manage, Nueva York: Wey. 1959. © Goffman, E., «On Face Work». Psychiatry, 1955.18, pags. 213-231. Deeks Goffman, E., «Alienation from Interaction». Human Relations, 1957. 10, pags. 47-60. Goffman. E.. La presentacién. de la. persona en la vida cotidiana, Buenos. ‘Aire: Amorrortu, 1974. a s mans, G.C:, El grupo humano, Buenos Aires: Eudeba. 1963. - Katz, D. (editor),.«Attitnde Change». Public Opinion Quarterly. 1960. 24, pags. 163-365, Lewin, K.. Resolving Social Conflicts, Nueva York: Harper. 1948. a SET Lieberman: S.. «The Effects of Changes in Roles on the Attitudes of Role Occupants». ‘Human Relations, 1956. 9. pags. 385-402. Say eae Sak tae Mead, G.-H.. Espiritu, persona y sociedad, Buenos Aires: Paidés. F.. Group’ Leadership: and:-Institutionalization».- Huma) Rettitions. 14 <2 pigs, 23-39, ss : é : oe Dene Nadel. F.. The Theory of Social Siructure, Glencoe. Mlinois: Free Press. 1957. Schein, E. H.. Psicologia de la organizacién, Prentice-Hall Internacional. 1965. “Schein. E. Hy Lippit. G. L.. «Supervisory. Attitudes toward the. Legitimacy of Influencing Subordinates». J. Appl: Behavioral Science, 1966.2. pags. 199-209. , Schein, E. H.. «Organizational Socialization». Industrial: Management Review, Massa- ~ chusetts Institute of Technology. 1968, : : pes , Smith.’ M. B.. Bruner. J.'S. y White R. W.. Opinions and ‘Personality, Nueva York: 2 Wiley. 1956. >. ie 3 ee ” Stratiss: A.. Mirrors and Masks,’ Glencoe. Wlinois: Free Press.” 1959... — Escaneado con CamScanner