MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6
Chương 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 8
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 8
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực 8
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực 9
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 10
1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật 12
1.2. Nội dung của quản trị nhân lực 13
1.2.1. Phân tích công việc 13
1.2.2 Hoạch định nhân lực 14
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực 14
1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 14
1.2.5. Đánh giá nhân lực 15
1.2.6. Đãi ngộ nhân lực 15
1.3. Các học thuyết về quản trị nhân lực 16
1.3.1. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 16
1.3.2. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 18
Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 29
2.1. Khái niệm về phân tích công việc 29
2.1.1. Khái niệm phân tích công việc 29
2.1.2. Vai trò của phân tích công việc 30
2.1.3. Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc 31
2.1.4. Người thực hiện phân tích công việc 32
2.2. Quy trình phân tích công việc 32
2.2.1. Xác định mục đích phân tích công việc 33
2.2.2. Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan 33
2.2.3. Lựa chọn đối tượng thực hiện công việc để phân tích 34
2.3.4. Thu thập các thông tin về công việc 35
2.3.5. Thẩm định kết quả phân tích 39
2.3.6. Lập hồ sơ về công việc 40

1
 Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 49
3.1. Khái niệm về hoạch định nhân lực 49
3.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực 49
3.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực 50
3.1.3. Nguyên tắc hoạch định nhân lực 50
3.1.4. Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định nhân lực 51
3.2. Quy trình hoạch định nhân lực 53
3.2.1. Dự báo nhu cầu nhân lực 54
3.2.2. Đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp 56
3.2.3. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực 57
3.2.4 Phân tích GAP 59
3.2.5. Đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh 59
3.3 Kế hoạch hoạch định nhân lực trong tương lai 62
3.3.1. Kế hoạch hoạch định nhân lực trong ngắn hạn 62
3.3.2. Kế hoạch hoạch định nhân lực trung hạn 63
3.3.3. Kế hoạch hoạch định dài hạn nhân lực 64
Chương 4: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 71
4.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực 71
4.1.1 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 71
4.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 72
4.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực 72
4.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng 73
4.2.2. Tìm kiếm và thu hút ứng viên 75
4.2.3. Tuyển chọn ứng viên 78
4.2.4. Đánh giá ứng viên 84
4.2.5. Quyết định tuyển dụng 86
4.2.6. Hội nhập nhân viên mới 88
Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 98
5.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực 98
5.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực 98
5.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 100
5.1.3. Lợi ích của việc đào tạo và phát triển nhân lực 101

2
5.2 Phân loại các hình thức đào tạo 102
5.2.1. Đào tạo theo mục tiêu 102
5.2.2. Đào tạo theo địa điểm 102
5.2.3. Đào tạo theo cách tổ chức 103
5.2.4. Theo nội dung đào tạo 103
5.3. Phương pháp đào tạo 104
5.3.1. Phương pháp kèm cặp (đào tạo tại chỗ) 104
5.3.2. Phương pháp đào tạo nghề 105
5.3.3. Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng 105
5.3.4. Các trò chơi kinh doanh (simulation game) 105
5.3.5. Nghiên cứu tình huống (Case study) 106
5.3.6. Phương pháp mô hình ứng xử 106
5.3.7. Phương pháp nhập vai 107
5.3.8. Luân phiên công việc 108
5.4 Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực 108
5.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 109
5.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 113
5.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực 116
5.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo 118
Chương 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 126
6.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc 126
6.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc 126
6.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 127
6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 129
6.2.1. Xác lập các mục tiêu 129
6.2.2. Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá 131
6.2.3. Thông tin và đào tạo người đánh giá 143
6.2.4. Tiến hành đánh giá 146
6.2.5. Phỏng vấn đánh giá 148
6.2.6. Thông báo kết quả và đề xuất sử dụng kết quả đánh giá 149
Chương 7: ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC 156
7.1 Đãi ngộ nhân lực 156

3
7.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực 156
7.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân lực 157
7.2. Các hình thức đãi ngộ nhân lực 158
7.2.1. Đãi ngộ tài chính 158
7.2.2. Đãi ngộ phi tài chính 168
7.3 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực 170
7.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 170
7.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 176
Tài liệu tham khảo 185

4
 DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Vai trò của phân tích công việc

Hình 2.2 Quy trình phân tích công việc
Hình 2.3 Năng lực cá nhân thể hiện qua mô hình ASK
Hình 3.1 Mối quan hệ giữa hoạch định nhân lực và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp
Hình 3.2 Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược doanh
nghiệp
Hình 3.3 Quy trình hoạch định nhân lực
Hình 4.1 Quy trình tuyển dụng tại một số doanh nghiệp VN
Hình 5.1 Quy trình đào tạo nhân lực
Hình 5.2 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp
Hình 5.3 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Hình 6.1 Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Hình 6.2 Mô hình quản lý theo MBO
Hình 7.1 Mô hình đãi ngộ nhân lực

5
 LỜI MỞ ĐẦU

“Quản trị suy cho cùng là quản trị con người” là một nhận định đã được kiểm
chứng bằng cả lý luận và thực tiễn ở khắp mọi nơi, ở mọi giai đoạn của lịch sử. Tại Việt
Nam, Quản trị nhân lực đã được đưa vào giảng dạy ở nhiều trường đại học khối kinh tế
nhiều năm nay và đang dần trở thành một học phần cần thiết trong đào tạo sinh viên khối
ngành quản trị.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Bởi con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, nhân lực càng ngày càng trở nên
quan trọng và đa dạng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nhân lực đóng vai
trò là người tạo ra doanh thu, truyền tải hình ảnh và thương hiệu, lợi thế cạnh tranh khác
biệt của tổ chức.
Xuất phát từ những luận cứ đó, nhóm tác giả đã nghiên cứu và biên soạn cuốn giáo
trình Quản trị nhân lực. Cuốn giáo trình được tiếp cận theo hướng chức năng của quản trị
nhân lực.
Cuốn giáo trình này là tài liệu giảng dạy, nghiên cứu và học tập cho giảng viên và
sinh viên Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích
cho sinh viên khối ngành Quản trị kinh doanh thuộc các trường đại học khác.
Với cách tiếp cận vấn đề như vậy, giáo trình được kết cấu thành 7 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực – TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 2: Phân tích công việc – TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực – TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 4: Tuyển dụng nhân lực – ThS. Bùi Thị Kim Cúc
Chương 5: Đào tạo và phát triển nhân lực – TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 6: Đánh giá thực hiện công việc – TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 7: Đãi ngộ nhân lực – TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể giáo viên thuộc khoa Quản lý kinh
doanh, Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội đã có nhiều ý kiến đóng góp quý báu gửi
cho các tác giả trong quá trình biên soạn giáo trình “Quản trị nhân lực”.

6
 Nhóm tác giả hi vọng giáo trình “Quản trị nhân lực” này cung cấp đựợc kiến thức
cho việc giảng dạy và học tập trong nhà trường. Mặc dù những người biên soạn đã có
nhiều cố gắng, nhưng do những hạn chế về trình độ và kinh nghiệm nên chắc chắn giáo
trình không tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng
góp để cuốn sách được hoàn thiện hơn trong lần tái bản sau.

TM TẬP THỂ TÁC GIẢ

7
 Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể
 Hiểu định nghĩa về quản trị nhân lực, nắm bắt được vai trò và tầm quan trọng của
quản trị nhân lực
 Hiểu và phân tích được quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
 Hiểu và nắm bắt được các nội dung chính của quản trị nhân lực
 Hiểu và phân biệt được các học thuyết quản trị nhân lực phương đông và quản trị
nhân lực phương tây

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều các quan điểm khác nhau về nhân lực, tuy nhiên tiếp cận dưới góc độ
nào thì nhân lực cũng được hiểu là “nguồn lực của con người bao gồm trí lực và vật lực”.
Tiếp cận dưới góc độ là chức năng, quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người
để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Tiếp cận theo quá trình hoạt động, quản trị nhân lực là việc thu hút, tuyển dụng, sử
dụng, duy trì, động viên và cung cấp những lợi ích của người lao động đồng thời đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp.
Song dù tiếp cận theo giác độ nào, quản trị nhân quản trị nhân lực là quá trình phối
kết hợp mục tiêu của cá nhân với tổ chức nhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực và
các tài nguyên khác của doanh nghiệp nhằm thoả mãn tối đa lợi ích của người lao động và
doanh nghiệp. Như vậy có thể hiểu:
“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức”
Để có thể duy trì, khai thác và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức, quản trị nhân lực cần dung hoà giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
Sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân là nguyên nhân gây xung đột,

8
tranh chấp trong quá trình hoạt động. Do vậy, quản trị nhân lực cần xác định các mục tiêu
tổ chức muốn hướng đến và mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được khi tham
gia lao động tại tổ chức.
Tóm lại, Quản trị nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
 Giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra
 Sử dụng hiệu quả kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động
 Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động được đào tạo tốt và có động lực.
 Tăng sự thoả mãn của người lao động và giúp họ thể hiện đầy đủ tiềm năng.
 Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống làm việc của người lao động.
 Thông tin chính sách đến người lao động.
 Giúp duy trì các chính sách có đạo đức và hành vi phản ứng có tính xã hội.
 Quản trị sự thay đổi có lợi cho cả hai bên xảy ra với các cá nhân, các nhóm,
doanh nghiệp và cộng đồng.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng không chỉ với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, người lao động mà còn có vai trò đối với sự phát triển của xã hội.
Thứ nhất, vai trò đối với người lao động
- Quản trị nhân lực khai thác và phát huy tiềm năng của mỗi con người trong tổ chức
- Quản trị nhân lực gắn việc thoả mãn mục đích và nhu cầu cá nhân của họ với thực
hiện mục tiêu của tổ chức
- Quản trị nhân lực khẳng định và tôn vinh giá trị riêng của mỗi người trong tập thể.
Thứ hai, vai trò đối với xã hội
- Quản trị nhân lực góp phần gây dựng, duy trì tính nhân văn trong lao động, trong
quan hệ xã hội
- Quản trị nhân lực giúp hạn chế tối đa tiến tới xoá bỏ các mâu thuẫn tranh chấp
- Quản trị nhân lực tạo điều kiện việc làm, đảm bảo an sinh xã hội
Thứ ba, vai trò đối với tổ chức
- Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác
- Quản trị nhân lực tập hợp và phát huy tài năng, công sức của nguồn nhân lực
- Quản trị nhân lực giúp ứng phó với sự thay đổi.
- Quản trị nhân lực kết hợp nguồn vốn nhân lực với các nguồn vốn khác

9
 - Quản trị nhân lực xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong và
ngoài tổ chức
- Quản trị nhân lực khẳng định và tôn vinh vị thế - giá trị của con người
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở
mức triệt để và hiệu quả.
- Khi người lao động ở trình độ thấp: họ không có nhiều khả năng để tự xác định
công việc phải làm, phương pháp thực hiện… Do đó, hoạt động quản trị nhân lực sẽ chỉ
rõ họ phải làm gì, làm ra sao, phối hợp với những người khác như thế nào? Trong trường
hợp này, nếu không có hoạt động quản trị nhân lực thì người lao động không thể thực
hiện công việc của mình. Mặt khác, khi có thêm những biện pháp khích lệ, người lao
động giản đơn, ở trình độ thấp sẽ thấy phấn khích, hăng hái và tự nguyện gắn bó với công
việc.
- Đối với lao động trình độ cao: họ không cần sự chỉ dẫn tỉ mỉ, nhưng lại có đòi
hỏi cao về môi trường làm việc. Đó là môi trường làm việc trong đó người lao động được
tôn trọng, quan hệ giữa các thành viên bình đẳng, hoà nhã, có nhiều cơ hội được nghiên
cứu sâu về chuyên môn hoặc có nhiều cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, những đòi hỏi về thù
lao cũng có phần khác biệt so với lao động giản đơn. Khi đó, công việc quản trị nhân lực
trở nên khó khăn hơn nhiều, nhưng nếu thành công sẽ củng cố niềm say mê và khát vọng
được cống hiến của những người lao động này. Người lao động sẽ phát huy năng lực làm
việc ở mức cao nhất, có thể tạo ra các thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.
Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại
của doanh nghiệp
Con người là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trong một
tổ chức hay doanh nghiệp đã được ứng dụng nhiều công nghệ, thiết bị hỗ trợ, nhưng xét
đến cùng, mọi công nghệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành.
Hộp 1.1. Tầm quan trọng của nhân lực trong các lĩnh vực
Lĩnh vực Công nghệ, thiết bị Người vận hành
Sản xuất Máy dùng trực tiếp vào việc Công nhân đứng máy;
chế tạo sản phẩm; xe bốc xếp quản đốc; công nhân lái
sản phẩm trong xưởng, trong xe; nhân viên quản lý
kho; xe vận tải thành phẩm tới kho…

10
 nơi tiêu dùng và chuyên chở
nguyên vật liệu…
Kế toán Các phần mềm kế toán, máy Kế toán viên, kế toán
tính trưởng
Tài chính Các phần mềm phân tích tài Giám đốc tài chính,
chính, máy tính chuyên viên tài chính
Bán hàng Phần mềm quản lý khách Nhân viên giao dịch;
hàng; phần mềm bán hàng; người điều khiển máy bán
máy bán hàng tự động; nhân hàng…
viên bán hàng là người máy…
Quản lý dự trữ Phần mềm quản lý dự trữ; các Nhân viên đặt hàng, nhân
chương trình máy tính dùng viên quản lý dự trữ …
cho việc đặt hàng…
Quản trị nhân lực Phần mềm chấm công; phần Chuyên viên quản trị nhân
mềm tính lương… lực
Quản trị nhân lực quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tính hiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu
như: thành tích hoạt động, sự tuân thủ luật pháp, sự thoả mãn của người lao động, tình
trạng vắng mặt, tình trạng bỏ việc của người lao động, hiệu quả đào tạo, và lợi nhuận trên
vốn đầu tư, tình trạng phàn nàn và tai nạn của người lao động.
Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu quả được đo bằng tiêu chuẩn bổ sung như: việc
hoàn thành mục tiêu, việc sử dụng kỹ năng và năng lực của người lao động có hiệu quả,
đảm bảo đầu vào và duy trì những người lao động được đào tạo tốt và có động lực làm
việc.
Trên thế giới hiện nay, các nhà quản trị đang bắt đầu thừa nhận rằng nguồn nhân
lực xứng đáng nhận được sự quan tâm vì đó là nhân tố quan trọng trong các quyết định
chiến lược ở cấp cao nhất, những quyết định dẫn dắt hoạt động trong tương lai của doanh
nghiệp. Ba yếu tố tối cần thiết để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả bao gồm: Sứ
mệnh và chiến lược, cấu trúc tổ chức, quản trị nhân lực. Tuy nhiên, một điều quan trọng
cần được ghi nhớ đó là con người thực hiện các công việc và tạo ra các ý tưởng cho phép
doanh nghiệp tồn tại. Một doanh nghiệp cho dù được trang bị tối tân đến đâu, được cấu
trúc hợp lý như thế nào thì vẫn cần con người để vận hành các thành tố đó.

11
 Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển khai các
hoạt động quản trị khác.
Nhận định này được đưa ra trên cơ sở quan niệm quản trị là tổng hợp những hoạt
động được thực hiện nhằm đạt được mục đích thông qua sự nỗ lực của những người khác.
Khi đó, mọi quản trị đều được thực hiện thông qua phát huy vai trò quyết định của người
lao động.
1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị nhân lực là sự
kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của
tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.
Giống như các hoạt động quản trị khác, quản trị nhân lực là một loại lao động trí óc
đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các cá nhân trong doanh nghiệp để đạt được
mục đích của doanh nghiệp. Hoạt động của nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà có cơ
sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc,
phương pháp và công cụ quản trị). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các
tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng
biến sao cho có hiệu quả cao nhất.
 Quản trị nhân lực là khoa học. Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi
sau:
- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan
hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở
lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin
học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn
xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử ...
- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản
trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).
- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường, định lượng hiện đại, dự
đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật
quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch
toán chi phí lao động, định mức lao động, kiểm tra chất lượng lao động).

12
 - Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng
bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.
- Là một quá trình bao gồm các hoạt động kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, liên kết
và phối hợp, lãnh đạo và kiểm tra.
 Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
Quản trị nhân lực có điểm khác biệt với các lĩnh vực quản trị khác, đối tượng của
nó là con người – một đối tượng thường xuyên biến đổi không thể nhìn thấy được. Mỗi
con người lại có những tính cách riêng, suy nghĩ và trình độ khác nhau vì vậy quản trị
nhân lực phải vận dụng và xử lý các tình huống giống nhau nhưng với các đối tượng tham
gia lại khác nhau. Không thể ứng dụng một cách giải quyết cho tất cả các tình huống
tương tự nhau khi đối tượng tham gia là các đối tượng khác nhau.
Với mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức thường có mục đích và mục
tiêu khác nhau, mỗi người đều có những giá trị riêng, nhu cầu riêng mà họ hướng tới.
Quản trị nhân lực phải dung hoà lợi ích của các cá nhân riêng lẻ với lợi ích chung của tổ
chức, phải giải quyết những mâu thuẫn, điều hoà lợi ích và nhu cầu của mỗi thành viên
trong tổ chức đó.
Quản trị nhân lực là nghệ thuật vì hoạt động của nó liên quan đến tâm lý, giá trị cá
nhân của người lao động, tiêu chuẩn hành vi, đặc điểm cá nhân, hành vi cảm tính…
Nói tóm lại, quản trị nhân lực là một trong những hoạt động đòi hỏi người làm
công tác quản trị phải vận dụng kiến thức của khoa học kết hợp với nghệ thuật xử lý các
tình huống, nghệ thuật ứng xử để đưa ra các quyết định hiệu quả, sử dụng tối đa trí lực và
vật lực của các thành viên trong tổ chức đó để đạt được mục tiêu cuối cùng của doanh
nghiệp.
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Trong thực tế có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực, tuy nhiên
ở đây chỉ đi vào phân tích quản trị nhân lực theo góc độ chức năng. Theo cách tiếp cận
này quản trị nhân lực được chia ra làm 3 nhóm cơ bản là nhóm chức năng thu hút nhân
lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực), nhóm đào tạo và phát triển
nhân lực, nhóm duy trì nhân lực (đánh giá và đãi ngộ nhân lực ).
1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việc
một cách có hệ thống. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến

13
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá
trình xác định sự khác biệt của công việc này với công việc khác.
Sản phẩm của việc phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn kết
quả công việc, thông tin của sản phẩm được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu
trong quá trình phân tích công việc.
1.2.2. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ
nguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả.
Hoạch định nhân lực giúp thu thập thông tin và sử dụng thông tin biện minh cho
những quyết định đầu tư các nguồn tài nguyên vào các hoạt động nhân lực. Thông tin này
bao gồm các mục tiêu tương lai, những xu hướng và những khoảng cách giữa kết quả
mong muốn và thực tế.
Hoạch định nguồn nhân lực khẳng định doanh nghiệp đang có và sẽ có:
- Đúng người (về số lượng, chủng loại và chất lượng)
- Đúng việc (tại các vị trí thích hợp)
- Đúng thời gian.
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực từ nhiều
nguồn khác nhau những nhân viên đủ năng lực đáp ứng nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp
và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 loại hoạt động chính: tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá, lựa chọn từ các ứng viên để lại phù hợp nhất với
yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo là một quy trình có tính hệ thống nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng
cần thiết của người lao động theo hướng sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo
liên quan đến các kỹ năng, khả năng làm việc hiện tại. Đào tạo có định hướng hiện tại và
giúp người lao động hoàn thiện các kỹ năng, khả năng nhất định cần thiết cho sự thành
công.

14
 Bất kỳ hành vi nào có được qua học tập được gọi là kỹ năng. Do đó, cải thiện các kỹ
năng là mục tiêu mà đào tạo phải hoàn thành: kỹ năng vận động; kỹ năng nhận thức; kỹ
năng giao tiếp giữa các cá nhân là các mục tiêu của đào tạo.
Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người lao
động mới hoặc hiện tại nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại và tương lai.
Nội dung và hình thức đào tạo đa dạng.
Phát triển nhân lực là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việc
hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lên
các đỉnh cao trong sự nghiệp.
1.2.5. Đánh giá nhân lực
Việc đánh giá nhân lực nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và phát triển
nhân lực.
Hoạt động đánh giá nhân lực chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau,
đặc biệt là các nhân tố thuộc tổ chức như kinh tế, giáo dục, tâm lý, chiến lược, chính sách
của công ty. Các nhân tố này sẽ quyết định đến các tiêu chí sử dụng để đánh giá cũng như
hình thức đánh giá.
Đánh giá nhân lực là hoạt động đánh giá tổng thể. Nhìn chung, chúng ta có thể
phân biệt bốn mục tiêu đánh giá nhân viên, tương ứng với các hoạt động khác nhau như
sau:
- Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tương ứng với đánh giá kết quả làm
việc của nhân viên đó.
- Đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên
- Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên
Trên thực tế, hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng cách đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên để đánh giá nhân lực.
1.2.6. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

15
 Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhân lực nhằm giải quyết các vấn đề liên
quan đến tất cả các loại phần thưởng mà các cá nhân nhận được như một sự trao đổi cho
việc thực hiện các công việc của doanh nghiệp.
Đãi ngộ liên quan đến người lao động khi đang làm việc và khi đã nghỉ hưu, bao
gồm đãi ngộ tài chính (vật chất) và phi tài chính (tinh thần).
Đãi ngộ nhân lực nhằm mục tiêu: đầy đủ, công bằng, cân bằng, có hiệu quả chi
phí, an toàn, tạo động lực, chấp nhận được với doanh nghiệp.
1.3. CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.3.1. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông
Trong quan niệm của người phương Tây, phương Đông là vùng đất phía viễn đông
châu Á, bao gồm các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Việt Nam và một số nước
khác. Mặc dù, trong thời cổ đại, đây không phải là một khu vực kinh tế phát triển nhưng
lại là một vùng đất ‘phì nhiêu’ cho sự nở rộ của các tư tưởng cai trị đất nước. Các tư
tưởng này về cốt lõi đều bao hàm các nguyên tắc, phương pháp quản trị con người.
Trong số các tư tưởng đó, nổi bật lên hai trường phái có nhiều nét dường như đối
nghịch nhau, đó là trường phái Đức trị và trường phái Pháp trị.
1.3.1.1. Trường phái Đức trị
Tác giả: Khổng Tử và các học trò, Mạnh Tử, những người thuộc Nho gia khác
 Quan niệm về con người:
- Thứ nhất, bản chất con người là thiện sau vì sống trong những hoàn cảnh khác
nhau mà trở nên không giống nhau.
Khổng Tử nói: “Khi mới sinh ra, tính tình của mọi người lành gần giống nhau. Về
sau, vì tập quán và thói quen khác nhau mà tính tình mới xa nhau”.
Tuân Tử chủ trương bản tính con người là ác, phải có sự giáo dục về sau mới cho
con người cải ác thành thiện.
Hàn Phi Tử là người cực đoan, chủ trương bản tính con người là ác, quá ác. Người
làm xe bán, đều mong ai cũng giàu vì chỉ có giàu mới có tiền mua nổi xe. Người bán quan
tài cũng mong người khoẻ chết vì có người chết mới bán được quan tài.
Lão Tử chủ trương bản tính con người có thiện có ác, vì cho rằng có thiện là phải
có ác, thiện ác đối lập nhau, cùng tồn tại tương quan với nhau.

16
 Khổng Tử cho rằng bản tính con người là không xa nhau lắm. Về sau vì ảnh hưởng
của thói quen, nghề nghiệp và giáo dục khác nhau cho nên tính tính người ta mới khác
nhau.
- Thứ hai, người dân còn mông muội, không có hiểu biết, không có tri thức nên
công việc cai trị cũng có nghĩa là giáo hoá dân chúng.
 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị
- Nhà quản trị phải tu thân để trở thành người Nhân, để trở thành tấm gương mẫu
mực cho dân chúng noi theo học tập, biến họ trở thành những người hành xử theo lễ.
- Trong quản lý, điều hành phải sử dụng triệt để phương thức chính danh (danh có
chính thì ngôn mới thuận)
Danh là tên gọi, khái niệm, có thể suy ra là tư tưởng, lý luận. Chính danh là danh
đúng với thực, tức là yêu cầu xác định đường lối tư tưởng, xác định cơ sở lý luận đúng
đắn. Danh không đúng với thực (danh bất chính) thì sẽ dẫn tới chỗ lý luận hỗn loạn (ngôn
bất thuận). Lý luận hỗn loạn thì tư tưởng con người sẽ hỗn loạn. Tư tưởng con người hỗn
loạn thì không phân biệt rõ phải trái, không phân biệt rõ vinh nhục, không khí xã hội sẽ
bại hoại, vấn đề phát sinh ngày càng nhiều (sự bất thành). Điều đó dẫn đến làm việc chính
sự sẽ mất đạo lý, cho nên hình phạt sẽ không theo phép, dân không biết đâu là phải trái.
Khi dân đã không biết làm cái gì là đúng, làm như thế nào là đúng, không biết tin ai và
theo ai thì không thể tạo cho kinh tế phồn vinh, dân tộc chấn hưng, xã hội ổn định được.
Do đó, có thể biết, quản lý một quốc gia với trách nhiệm nặng nề, một ngày giải quyết
biết bao nhiêu việc, nhưng không có việc nào quan trọng bằng chính danh, bằng việc xây
dựng cơ sở lý luận đúng đắn, giải quyết đường lối tư tưởng đúng đắn.
1.3.1.2. Trường phái Pháp trị
 Quan điểm về con người:
Khác với trường phái “Đức trị” chủ trương lấy “đức” làm phạm trù hạt nhân,
trường phái “Pháp trị” lại chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính là tiêu chuẩn cho
mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị. Đại diện tiêu biểu
của trường phái “Pháp trị” là Hàn Phi – một danh sĩ đời Tần Thuỷ Hoàng. Nội dung của
trường phái “Pháp trị” được thể hiện trong cuốn sách “Hàn Phi Tử”. Tư tưởng quản trị
nhân lực trong học thuyết của Hàn Phi dựa trên cơ sở nhận thức về bản chất con người.
Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người:
- Tranh nhau vì lợi

17
 - Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa
- Chỉ phục tùng quyền lực.
 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị
Từ đó quan điểm về con người, Hàn Phi Tử xây dựng một học thuyết quản trị nhân
lực xoay quanh ba phạm trù: Pháp, thế, thuật.
Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ.
Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi pháp luật và bảo vệ pháp
luật.
Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người
phải tuân thủ những quy định của pháp luật. Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõ
ràng thì thuật, ngược lại, phải bí mật và biến hoá khôn lường.
Hàn Phi Tử có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến chứ
không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn được thích nghi thì thôi; Nhất
quán giữa “hình” và “danh” (lời nói và việc làm phải thống nhất); Coi thực tiễn là tiêu
chuẩn để đánh giá con người và hành vi, coi trọng thực tiễn. Nếu như Khổng Tử chỉ đề ra
nguyên lý, và do vậy chỉ có một số ít người có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệt
mới có thể hiểu và thực hành được công việc quản trị thì Hàn Phi Tử chủ trương phải cụ
thể hoá thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể hiểu và thực thi
được công việc quản trị. Đây là một chủ trương rất tiến bộ và khoa học mà sau này các
trường phái quản trị của Phương Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thực
tiễn. Ông chủ trương: pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành, phải công bằng. Trong học
thuyết của mình, Hàn Phi Tử đã chỉ rõ và cụ thể hoá các nội dung liên quan đến sử dụng
nhân lực, đãi ngộ nhân lực: dùng người phải đúng hình danh, theo đúng quy trình khách
quan (phải phát huy được sức lực và trí tuệ, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹ
năng không giống nhau, giao việc phải từ nhỏ đến lớn…); đãi ngộ theo nguyên tắc, quy
tắc, quy chế không theo ý riêng (thưởng phạt theo quy định rõ ràng). Một trong những tư
tưởng xuyên suốt trong học thuyết “Pháp trị” đó là tính thực tế: việc phải theo thời, biện
pháp phải thích ứng, dùng việc xét người. Điều này cũng thống nhất với quan niệm của
Khổng Tử về sự quyền biến.
1.3.2. Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
Nếu như ở phương Đông, các tư tưởng quản trị nhân lực hầu hết đều phát tích từ
lĩnh vực chính trị, quản lý đất nước thì ở phương Tây, tư tưởng quản trị nhân lực lại hình

18
 thành từ chính các doanh nghiệp, nhà máy nhờ sự phát triển rầm rộ của nền kinh tế các
nước này qua nhiều thời kỳ.
Các học thuyết nhằm làm sáng tỏ các vấn đề: bản chất con người, môi trường làm
việc, cá tính, các lực lượng thúc đẩy.
Một mô hình có tác dụng quan trọng trong việc giải thích các học thuyết là mô
hình cấp bậc nhu cầu. Dựa vào học thuyết nhu cầu này, các nhà quản trị đã xây dựng và
hình thành nên các quan điểm về quản trị nhân lực.

Siêu việt
Mô hình 8 bậc nhu cầu trên cơ sở mô hình 5 bậc của Maslow
Giúp người khác tự hoàn thiện

Nhu cầu hoàn thiện

Phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

Nhu cầu thẩm mỹ

Vẻ đẹp, sự cân bằng, hình thức

Nhu cầu nhận thức

Kiến thức, ý nghĩa, tự nhận thức

Nhu cầu tự trọng

Thành tích, uy tín, trách nhiệm…

Nhu cầu xã hội

Gia đình, tình cảm, mối quan hệ…

Nhu cầu an toàn

Bảo vệ, an ninh, trật tự, pháp luật, ổn định

Nhu cầu cơ bản

Ăn, uống, ở, ngủ….

1.3.2.1. Thuyết X (autocratic - độc đoán, chuyên quyền; hard management)

 Tác giả: Douglas McGregor tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực tại các xí nghiệp.
Ông là một nhà tâm lý học xã hội. Trong cuốn sách “Khía cạnh con người của
doanh nghiệp” (The human side of Enterprise) của mình xuất bản năm 1960, ông đã phân

19
tích lý thuyết về hành vi của các cá nhân trong công việc, và hình thành nên hai mô hình
được gọi là Thuyết X và thuyết Y.
 Các giả định về bản tính con người:
- Lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
- Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
- Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức
- Chống lại sự đổi mới
- Không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.
 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý độc đoán”
- Tổ chức hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu
- Chỉ huy nhân viên, kiểm tra, giám sát chặt chẽ, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng yêu cầu của tổ chức
- Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại
nhiều lần các thao tác
- Thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối.
 Tác động tới nhân viên
- Vì người lao động không thích làm việc, vì bị kiểm soát chặt chẽ nên họ cảm thấy
sợ hãi và lo lắng.
- Họ thích bị chỉ huy, không thích trách nhiệm, mơ hồ về công việc và mong muốn
được an toàn nên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu miễn
là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng.
- Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo.
1.3.2.2. Thuyết Y (participative – tham gia; soft management)
 Tác giả: Douglas McGregor tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực tại các xí nghiệp.
 Quan điểm và nội dung chủ đạo:
Các giả định về bản tính con người:
- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng
bẩm sinh của con người
- Con người mong muốn có quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tự mình thực
hiện công việc.
- Con người có khả năng và có thể chủ động gánh vác trách nhiệm.
- Người lao động có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo.

20
 - Tiềm năng của con người chưa được phát huy hết.
- Sự thực hiện các nỗ lực về thể chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như
việc người ta nghỉ ngơi và vui chơi vậy.
- Nếu công việc tạo được sự thoả mãn, khi đó kết quả sẽ là sự cam kết đối với tổ
chức.
- Con người bình thường học tập, trong những điều kiện phù hợp, không chỉ để chấp
nhận mà để tìm kiếm trách nhiệm.
- Sự tưởng tượng, sự sáng tạo, và sự khéo léo có thể được sử dụng để giải quyết các
vấn đề trong công việc bởi rất nhiều người lao động.
- Trong điều kiện của một cuộc sống công nghiệp hiện đại, khả năng tiềm tàng về trí
tuệ của con người bình thường mới chỉ được khai thác một phần.
- Kiểm soát và trừng phạt không phải là những cách thức duy nhất để khiến con
người làm việc, con người sẽ định hướng bản thân mình nếu anh/cô ta được cam
kết vào những mục đích của tổ chức.
 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý tham dự”
- Thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân
- Các biện pháp quản trị phải tạo ra động lực cho người lao động
- Áp dụng nhiều biện pháp khuyến khích hấp dẫn
- Khuyến khích nhân viên điều khiển việc tự thực hiện mục tiêu và tự đánh giá.
- Nhà quản trị và nhân viên có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau.
Trong những tình huống trong đó có thể đạt được sự cam kết với các mục tiêu, tốt
hơn là nên giải thích các vấn đề một cách đầy đủ để người lao động nắm bắt được mục
đích của một hành động. Sau đó, họ sẽ tự tự định hướng và kiểm soát để thực hiện công
việc tốt hơn, thường là bằng những phương pháp tốt hơn, so với khi họ thực hiện một
công việc mà họ không hoàn toàn hiểu rõ.
 Tác động tới nhân viên
- Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng
có trách nhiệm.
- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình.
1.3.2.3. Thuyết Z
 Tác giả: W. Ouchi lấy ý tưởng từ cách thức quản trị của người Nhật.

21
 Thuyết được công bố trong quyển sách “Học thuyết Z: làm thế nào quản trị Hoa
Kỳ có thể đáp ứng được thách thức Nhật Bản” (Theory Z: How American management
can meet the Japanese Challenge”) xuất bản năm 1981.
 Giả định về người lao động:
- Người lao động muốn xây dựng quan hệ hợp tác và thân mật với những người họ
cùng làm việc và người chủ, cũng như những người làm việc cho họ.
- Người lao động có nhu cầu cao về việc được công ty hỗ trợ; họ đánh giá rất cao
môi trường làm việc trong đó những thứ như gia đình, các nền văn hoá và truyền
thống, các thiết chế xã hội được đề cập đến với mức độ quan trọng như chính công
việc vậy.
- Những người lao động này có ý thức phát triển về thứ bậc, kỷ luật, nghĩa vụ đạo
đức đối với làm việc chăm chỉ và ý thức về sự cố kết với bạn đồng nghiệp.
- Người lao động có thể làm việc với năng lực tối đa của họ với điều kiện nhà quản
trị có thể hỗ trợ họ và quan tâm tới cuộc sống của họ.
- Người lao động có lòng trung thành, mong muốn làm việc suốt đời cho doanh
nghiệp. Khi lên đến một ví trí cao, người lao động có đủ tri thức và kinh nghiệp để
vận hành doanh nghiệp.
 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị:
- Nhà quản trị phải có sự tin tưởng cao độ đối với người lao động.
- Thúc đẩy quan hệ qua lại giữa cấp trên – cấp dưới và tính chủ động của người lao
động
- Trao quyền tương ứng với năng lực của nhà quản trị cơ sở
- Nhà quản lý cấp trung phải thống nhất được tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện ý kiến
của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo với cấp trên.
- Thuê nhân viên làm việc lâu dài
- Quan tâm thường xuyên đến phúc lợi của nhân viên, tạo môi trường làm việc
hài hoà.
- Làm giàu công việc cho nhân viên
- Đào tạo, phát triển nhân viên
- Đánh giá nhân viên toàn diện.
- Luân phiên công việc, mở rộng các kỹ năng.
 Tác động tới nhân viên

22
 - Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc.
- Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ.
Hộp 1.2. So sánh quan điểm nhân lực học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
Tiêu thức Thuyết X và Y Thuyết Z
Chia con người làm các loại: hoặc
là không sẵn sàng và không có
động lực làm việc, hoặc có thể tự
thúc đẩy bản thân làm việc. Mối Tin tưởng rằng con người có động
đe doạ và hành động kỷ luật được lực từ bên trong để làm việc và trung
Động lực sử dụng có hiệu quả hơn trong thành với công ty, và muốn giúp công
trường hợp này, mặc dự phần ty thành công.
thưởng bằng tiền là động lực chủ
yếu khiến người lao động X làm
việc nhiều hơn.
Nhà quản trị Z tin tưởng sâu sắc
Nhà lãnh đạo X độc đoán, chuyên
rằng người lao động của họ có thể ra
quyền hơn, trong khi nhà lãnh đạo
những quyết định chính xác. Do đó,
Y có tính tham dự hơn. Nhưng
Sự lãnh đạo nhà lãnh đạo Z có xu hướng hành
trong cả 2 trường hợp, nhà quản
động như một huấn luyện viên, và
trị vẫn giữ phần phần quyền kiểm
cho phép người lao động ra phần lớn
soát.
các quyết định.
Nhà quản trị X, Y nắm hầu như Năng lực sử dụng quyền lực của nhà
toàn bộ quyền lực . Nhà quản trị quản trị đến từ việc người lao động
Y có thể tiếp nhận những đề xuất tin tưởng nhà quản trị có thể chăm lo
Quyền lực
từ phía người lao động, nhưng vẫn họ và cho phép họ làm việc. Người
nắm giữ quyền lực để thực thi lao động là một phần quan trọng
các quyết định. trong tiến trình ra quyết định.
Nhà quản trị thường dùng quyền Xung đột theo Z thường được giải
lực để giải quyết mâu thuẫn, đặc quyết bằng thảo luận, hợp tác và đàm
Xung đột
biệt là nhà quản trị X. Còn nhà phán. Người lao động chính là người
quản trị Y có thể được trao cơ hội giải quyết mâu thuẫn, trong khi nhà

23
 để thực hiện chiến lược đàm phán quản trị thường đúng vai trò là trọng
nhằm giải quyết những khác biệt tài hay bên thứ ba.
giữa họ.
Đánh giá thành tích được tiến
Đánh giá thành tích được tiến hành
Đánh giá hành thường xuyên theo định kỳ.
liên tục, nhưng thăng tiến thì chậm
thành tích Thăng tiến cũng được tiến hành
hơn.
thường xuyên theo định kỳ
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tính
máy móc. Sự “pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thành
phong cách quản trị của nhiều nhà quản trị.

Hộp 1.3. Phong cách quản trị nhân lực giữa doanh nghiệp Mỹ và Nhật
Mỹ Nhật
1. Cơ chế - Mục tiêu: lợi nhuận - Mục tiêu : phát triển
kinh doanh - Phương thức: cạnh tranh tự do - Phương thức liên kết
- Trách nhiệm : cá nhân - Trách nhiệm : tập thể
- Luật pháp: công ty lớn thống lĩnh - Luật pháp: tập đoàn kinh tế là cầu
và chi phối thị trường. Nhà nước can nối doanh nghiệp với nhà nước
thiệp thông qua pháp luật.
2. Văn hoá - Động lực là các yếu tố về kinh tế - Động lực là các yếu tố về tinh
- Tự do cá nhân lấn át tập thể thần
- Xung đột chủ yếu do nguyên nhân - Tập thể có vai trò lớn hơn cá
kinh tế nhân
- Đánh giá nhân viên cách biệt - Tránh xung đột tối đa
- Văn hoá giáo dục theo hình thức - Đánh giá nhân viên có tính quân
chuyên sâu (chuyên môn hoá hẹp) bình
do cá nhân đầu tư . - Giáo dục là trách nhiệm của cha
mẹ đối với con cái và trách nhiệm
của công ty đối với nhân viên và
đào tạo theo diện rộng.
3. Quản trị - Tuyển dụng ngắn hạn - Tuyển dụng suốt đời

24
nhân lực - Đề bạt thăng tiến nhanh
- Chuyên môn hoá hẹp
- Đào tạo chuyên sâu
- Kiểm tra nghiêm ngặt
- Quyết định có tính cá nhân
- Trách nhiệm cá nhân
- Lương có tính cách biệt
- Đề bạt thăng tiến chậm
- Chuyên môn hoá rộng
- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng
- Kiểm tra có tính mặc nhiên
- Quyết định mang tính tập thể
- Trách nhiệm tập thể
- Lương mang tính cân bằng
Nguồn: Tác giả tổng hợp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

 Có rất nhiều các quan điểm khác nhau về nhân lực, tuy nhiên dưới góc độ tiếp
cận nào thì quản trị nhân lực cũng được hiểu là “nguồn lực của con người bao
gồm trí lực và vật lực”
 Quản trị nhân lực là quá trình phối kết hợp mục tiêu của cá nhân với tổ chức
nhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực và các tài nguyên khác của doanh
nghiệp nhằm thoả mãn tối đa lợi ích của người lao động và doanh nghiệp. Có thể
hiểu: “Quản trị nhân lực là tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức”
 Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng không chỉ với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, người lao động mà còn có vai trò đối với sự phát triển của xã hội.
 Quản trị nhân lực tiếp cận theo góc độ chức năng được phân chia thành 3 nhóm
cơ bản là nhóm chức năng thu hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc,
tuyển dụng nhân lực, nhóm đào tạo và phát triển, nhóm duy trì nhân lực (đánh
giá và đãi ngộ nhân lực)
 Quản trị nhân lực được xây dựng từ các học thuyết khác nhau, mỗi trường phái
học thuyết khác nhau đưa ra các quan điểm nhìn nhận khác nhau về con người,
trên cơ sở đó chỉ ra các quản điểm quản trị nhân lực và cách thức hành động
khác nhau.

25
 CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
1. Thế nào là quản trị nhân lực? Vai trò của quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp,
cá nhân và xã hội.
2. Tại sao nói quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật?
3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực là gì?
4. Phân biệt quan điểm của quản trị nhân lực phương Đông và phương Tây. Sự
khác biệt đó ảnh hưởng như thế nào đến tư tưởng quản trị nhân lực tại doanh
nghiệp.
5. Phân biệt sự khác biệt giữa học thuyết X và Y, Z.
6. Bình luận câu nói “Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”
7. Bình luận quan điểm “Dụng người như dụng mộc”. Ứng dụng quan điểm đó trong
hoạt động quản trị nhân lực

Tình huống 1
NGUỒN TÀI SẢN VÔ GIÁ Ở TRUNG TÂM BÌNH ANH
Trung tâm Bình Anh là 1 đơn vị chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất các loại đồi
chơi trẻ em thuộc Bộ Giáo dục và đào tạo. Hàng năm theo kế hoạch của bộ và các đơn
đặt hàng của các sở giáo dục các tỉnh. Trung tâm phân phối các loại đồ chơi đã được
thiết kế và sản xuất cho các trường mẫu giáo thuộc các tỉnh khác nhau.
Tuy việc thiết kế và sản xuất đồ chơi là nhiệm vụ chính, song với lực lượng gần
100 công nhân, Trung tâm cần mở ra sản xuất các mặt hàng khác vừa là để tận dụng
máy móc thiết bị, vừa tạo điều kiện tăng việc làm và thu nhập cho nhân viên. Giám đốc
Trung tâm là một kỹ sư thiết kế còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết. Anh đã tốt nghiệp Đại học
Mỹ thuật Công Nghiệp và rất có khả năng trong lĩnh vực thiết kế chế tạo. Anh đã đề
nghị cấp trên để trung tâm có thể mở ra sản xuất các mặt hàng khác bên cạnh việc thiết
kế các trò chơi, và sau nhiều lần thuyết phục ban lãnh đạo cấp trên đã đồng ý. Mặt hàng
mà trung tâm sẽ sản xuất là các loại mành và rèm do chính Giám đốc thiết kế sản xuất
từ các nguyên vật liệu sẵn có và rẻ tiền trong nước là các vỏ dừa, các đầu mẩu gỗ, tre
trúc. Mẫu hàng đã được thiết kế và chế tạo xong, và 1 điều may mắn cho trung tâm là
thị trường các nước Đông Âu (một thị trường truyền thống cho các nhà xuất khẩu trong
nước thời gian này) đã sẵn sàng chấp nhận nhập khẩu những sản phẩm, rèm độc đáo
của Trung tâm với khối lượng lớn. Một khó khăn lớn nảy sinh lúc này là vấn đề cho thuê

26
mặt bằng, mướn thêm công nhân, đào tạo họ, mua nguyên vật liệu... để có thể triển
khai sản xuất hàng loạt đủ khối lượng xuất khẩu. Chẳng dễ dàng gì để có thể vay vốn
ngân hàng vào thời điểm này, nào là thế chấp, thủ tục hành chính, giấy tờ ... Giám đốc
cùng với anh em trong trung tâm đành quay sang huy động nguồn vốn từ các cá nhân,
từ bản thân anh em, gia đình, bạn bè của những người làm việc trong trung tâm ...
Chẳng thể kể hết những khó khăn mà Trung tâm đã gặp phải trong thời kỳ này,
nhưng cuối cùng thì chuyến hàng đầu tiên trị giá 10.000 USD đã được xuất khẩu sang
Đông Âu. Tưởng như mọi chuyện sẽ “êm buồm xuôi gió” sau bước “khởi đầu nan” đầy
khó khăn này. Những biến động chính trị lớn ở Đông Âu diễn ra ngay sau đó đã khép lại
thị trường xuất khẩu của Trung tâm. Không thể bán hàng ở trong nước, thị trường nước
ngoài mới chưa có, Trung tâm đành dừng sản xuất, số tiền từ chuyến hàng đầu tiên chỉ
đủ để trang trải nợ nần. Lại trở về con số không tròn trĩnh sau hàng loạt những cố gắng
to lớn. Tương lai thì chưa biết nào. Nhiều người đã khuyên Giám đốc trung tâm nên từ
bỏ ý định mở thêm sản xuất và giảm bớt số lượng công nhân vừa tuyển thêm.
Sau nhiều đêm dằn vặt, anh đã đi đến một quyết định phải giữ họ lại. Anh nói
“Sau những mất mát vừa qua, cái mà Trung tâm còn lại chỉ là đội ngũ nhân viên với
những kỹ năng mà anh và đồng nghiệp của anh đã đào tạo cho họ. Nếu để mất họ thì
thực sự Trung tâm sẽ không còn gì và sẽ không còn cơ hội nào để vực lên nữa. Sau
quyết định đó, một quyết định mà không phải ai cũng làm được, mà không phải được
nhiều người ở Trung tâm và kể cả cấp trên của anh nhất trí, anh lại lao vào chiến dịch
vay vốn, nhưng không phải vay vốn để mở rộng sản xuất, mà là để trả lương cho nhân
viên đang chờ việc và tìm cơ hội mới.
Những cố gắng và quyết tâm của Trung tâm Bình Anh đã không uổng phí. Bằng
sự sáng tạo, nhiệt tình và ủng hộ của anh em trong Trung tâm, Bình Anh đã thiết kế một
sản phẩm mới - loại thảm gỗ tận dụng từ các mẩu gỗ Pamun được thị trường Đài Loan,
ý và các nước Châu Âu rất ưa chuộng. Hiện nay, quy mô sản xuất của Trung tâm đã
mở rộng 3 lần. Mọi người đều rất hăng say với công việc và tin tưởng vào sự thành
công của Trung tâm.
1. Là một nhà quản lý, bạn suy nghĩ gì về hành động của Bình Anh?
2. Nếu bạn là Bình Anh, bạn sẽ hành động như thế nào?

27
Tình huống 2
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÔNG PHẢI LÀ TRÁCH NHIỆM CỦA TÔI
Sông Hồng là một công ty xây dựng có tiếng ở Thủ đô, tuy nhiên gần đây công ty
gặp phải một số vấn đề về tài chính. Vì vậy HĐQT đã giao chức vụ giám đốc cho ông
Tuấn, nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi tu nghiệp ở Mỹ về với hy vọng chuyên
môn của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng.
Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông Tuấn đã dùng các kỹ thuật tài chính để
giải quyết được những món nợ của công ty. Nhưng thực tế sau khi vượt qua những khó
khăn tài chính thì tốc độ tăng trưởng của công ty vẫn không đạt được như mong muốn.
Trong một cuộc họp của ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ
cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong người lao
động. Quả thực là so với nhiều công ty trong ngành thì thu nhập ở đây thấp hơn đáng
kể, điều đó đã dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ việc nhiều và công ty phải thường xuyên
tuyển dụng mới. Nhưng ông Tuấn đã trả lời rằng ông không quan tâm đến vấn đề đó,
ông cũng nhấn mạnh: “vấn đề đó là nhiệm vụ của phó giám đốc phụ trách nhân lực” .
Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều có những ý kiến bất mãn.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông Tuấn thường bối rối khi phải tiếp xúc đối
mặt với nhân viên, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh, chỉ thị
hơn là tiếp xúc trực tiếp với nhân lực. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế
hoạch và nhân lực cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính luôn là quan
trọng nhất.
Câu hỏi:
1. Anh (chị) có đồng ý với quan điểm của ông Tuấn khi ông ta cho rằng trong
doanh nghiệp vấn đề tài chính luôn là quan trọng nhất không?
2.Theo anh (chị) ông Tuấn đang chưa làm tốt kỹ năng nào của một nhà quản trị?
Hãy giúp ông Tuấn khắc phục và giải quyết vấn đề của Sông Hồng?

28
 Chương 2
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể
 Hiểu được nội dung, vai trò của phân tích công việc
 Hiểu và phân tích được điều kiện tiến hành phân tích công việc
 Hiểu được từng bước của quy trình phân tích công việc
 Xác định được mục đích của việc phân tích công việc
 Xác định và sử dụng được các thông tin có liên quan để phân tích công việc
 Xác định và lựa chọn được người thực hiện để phân tích công việc
 Hiểu và vận dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc
 Có khả năng thẩm định về công việc đã phân tích
 Xây dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn kết
quả công việc

2.1. KHÁI NIỆM VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về phân tích công việc. Có người cho rằng phân
tích công việc là một quá trình xử lý các thông tin có liên quan đến công việc, cũng có ý
kiến cho rằng phân tích công việc chỉ đơn giản là thu thập những thông tin về công việc.
Tóm lại,
“Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công
việc một cách có hệ thống”
Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về công việc cụ thể
để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩn
đánh giá mức độ hoàn thành và các yêu cầu tối thiểu để người thực hiện cần có để hoàn
thành công việc đó một cách thành công.
Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn
và bản tiêu chuẩn kết quả công việc.
Trên thực tế, các doanh nghiệp thường gộp chung bản mô tả công việc và bản yêu
cầu chuyên môn vào một bản. Do đó, khi phân tích công việc, sản phẩm được đề cập chủ
yếu là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn kết quả công việc.

29
 Một điểm lưu ý khi phân tích công việc chỉ tập trung vào những thông tin có liên
quan đến công việc được phân tích chứ không phải vào đặc điểm của cá nhân người thực
hiện công việc đó. Cho nên khi phân tích công việc chỉ tìm hiểu tính chất công việc và các
kỹ năng, năng lực cần thiết để thực hiện công việc và không phân tích đặc điểm tính cách
của người thực hiện công việc đó.
2.1.2. Vai trò của phân tích công việc
Phân tích công việc có vai trò quan trọng, là cơ sở để triển khai các nội dung tiếp
theo trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp (Hình 2.1)
Hoạch định NNL

Tuyển dụng

Mô tả công việc
Đào tạo và phát triển
Phân tích công việc Làm cơ sở

Tiêu chuẩn công việc Đánh giá thành tích

Trả công khen thuởng

An toàn và sức khỏe

Hình 2.1. Vai trò của phân tích công việc

Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:
Với kết quả là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, người quản lý
nhân lực tại doanh nghiệp có cơ sở định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện
việc bố trí nhân viên.
Đồng thời, lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên theo
lược đồ kế nhiệm.
Là căn cứ để xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ
thống tiền lương.
Bên cạnh đó, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức
khoẻ và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên với đặc tính công việc phức tạp.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo
đảm bảo nhân viên có đủ yêu cầu đáp ứng công việc tốt nhất.

30
2.1.3. Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc
Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:
+ Khi tổ chức được thành lập
Khi doanh nghiệp mới thành lập, một cơ cấu tổ chức mới được xây dựng, trong đó
quy định các vị trí việc làm và chức danh nghề nghiệp cụ thể. Doanh nghiệp cần mô tả
cụ thể công việc của các chức vụ này để thấy sự tồn tại của các chức vụ đó là cần thiết
để đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh
Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh thì một số công việc trước đây
không cần tiếp tục nữa và những công việc mới sẽ xuất hiện. Điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải tiến hành phân tích lại công việc để xác định những kiến thực và kỹ năng
mới cần có để thực hiện công việc mới.
+ Khi có chức vụ mới
Khi có chức vụ mới trong công ty, tức là có thêm một vị trí công việc mới. Khi đó
cần tiến hành phân tích công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ
cũng như các yêu cầu chuyên môn tối thiểu để thực hiện tốt công việc.
+ Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.
Khi áp dụng KH – KT mới vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể
làm thay đổi tính chất, cách thức làm việc và hiệu quả làm việc. Do đó, cần tiến hành
phân tích công việc lại để xác định các yêu cầu chuyên môn cần thiết để thực hiện công
việc trong điều kiện mới, đồng thời xác lập tiêu chuẩn đánh giá công việc phù hợp.
Hộp 2.1. Phân tích công việc do thay đổi kết quả áp dụng KH –KT mới
Tại Công ty EduViet du học toàn cầu, đối với nhân viên tư vấn khi chưa có phần
mềm hỗ trợ khách hàng và hệ thống marketing online trực tuyến, nhân viên tư vấn phải
chủ động tìm kiếm khách hàng từ nguồn cá nhân hoặc dữ liệu do công ty hỗ trợ cung
cấp. Cách thức đạt chỉ tiêu KPIs khó khăn hơn do vừa phải phát triển mối quan hệ với
khách hàng, đồng thời phải chốt hợp đồng với khách hàng, đồng thời chăm sóc dịch vụ
sau tư vấn. Tuy nhiên, khi công ty áp dụng phần mềm hỗ trợ khách hàng và thiết lập hệ
thống marketing online trực tuyến và hệ thống marketing toàn quốc, nhân viên tư vấn
được hỗ trợ bởi hệ thống, khách hàng được công ty phân bổ đều cho các chi nhánh và
nhân viên. Do đó, KPIs của nhân viên thay đổi, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện của nhân
viên cũng thay đổi theo. Vì vậy, lúc này cần phân tích công việc lại để xác định lại
nhiệm vụ, quyền và trách nhiệm, mối quan hệ, yêu cầu chuyên môn tối thiểu và tiêu
chuẩn kết quả công việc.
Nguồn: Tác giả tổng
31
2.1.4. Người thực hiện phân tích công việc
Một điều rõ ràng là phân tích công việc thuộc trách nhiệm của bộ phận nhân lực.
Tại một số doanh nghiệp, bộ phận nhân lực có thể giao cho một nhân viên hoặc một nhóm
nhân viên chuyên phụ trách việc phân tích công việc hoặc có thể sử dụng một trong các
phương pháp sau:
 Thuê chuyên gia phân tích bên ngoài: chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm,
chuyên môn sâu tuy nhiên có thể không hiểu biết đầy đủ về doanh nghiệp và
chi phí cao.
 Chuyên gia phân tích công việc làm toàn thời gian: không phù hợp với doanh
nghiệp chỉ có nhu cầu phân tích không thường xuyên.
 Giám sát, người thực hiện công việc: có kinh nghiệp nhưng thiếu phương pháp
phân tích khoa học và hiệu quả; chi phí có thể thấp.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy, để có thể phân tích công việc hoàn chỉnh cần thành lập
nhóm chuyên trách, những người này có thể bao gồm chuyên gia phân tích nhân lực bên
ngoài, kết hợp với người giám sát và người thực hiện công việc bên trong. Bên cạnh đó,
để quá trình phân tích công việc hoàn chỉnh và thống nhất cần có ý kiến chỉ đạo nhất quán
từ phía lãnh đạo doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng quyết định đến
việc phân tích công việc có thành công không.
2.2. QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Theo Desler1, quy trình phân tích công việc gồm 6 bước được phân chia ra làm 3
giai đoạn là chuẩn bị phân tích, tiến hành phân tích và hoàn thiện kết quả phân tích.

Viết các tài liệu về công việc

Kết quả
phân Tích
Thẩm định kết quả phân tích
Tiến
Thu thập các thông tin về công việc hành
phân tích
Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích

Chuẩn bị
Xem xét thông tin cơ bản có liên quan
phân tích
Xác định mục đích phân tích công việc

1
Dessler, Griffiths, Lloy _ Waker, Human Resource Managemnet 3rd Edition. Theory, Skill, Application. Pearson. Australia, 2007

32
 Hình 2.2. Quy trình phân tích công việc
2.2.1. Xác định mục đích phân tích công việc
Trước khi tiến hành phân tích công việc, doanh nghiệp cần phải xác định thông tin
phân tích công việc sẽ được sử dụng cho mục đích gì? Với mỗi mục đích sử dụng khác
nhau, nội dung và phương pháp tiếp cận thông tin thu thập để phân tích công việc khác
nhau.
Nếu mục đích của việc phân tích công việc là để cung cấp thông tin cho quá trình
tuyển dụng thì doanh nghiệp phải thu thập các thông tin định tính về các nhiệm vụ chính
của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người thực hiện công việc và
điều kiện làm việc. Nhưng nếu doanh nghiệp phân tích công việc nhằm xác định mức
lương thưởng phù hợp với công việc thì bạn cần phải thu thập những thông tin định
lượng, như số lượng các nhiệm vụ chính cần thực hiện và thời gian phân bổ cho việc thực
hiện từng nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn của điều
kiện làm việc để làm cơ sở so sánh các công việc khác.
Một điều lưu ý là doanh nghiệp cần phải thông báo mục đích của việc phân tích
công việc tới những người có liên quan, nhất là những người tham gia trực tiếp để tránh
hiểu nhầm và thái độ bất hợp tác.
Hộp 2.2. Tình huống thu thập thông tin để phân tích công việc
Hà là nhân giao hàng của công ty thương mại Tiến Thịnh. Sáng nay, khi vừa đến văn
phòng thì được trưởng phòng thông báo rằng phòng nhân lực muốn gặp anh vào 9h sáng
mai để hỏi một số thông tin về công việc của anh. Từ khi nhận thông báo, anh cảm giác
lo lắng và nghĩ rằng phòng nhân lực muốn xây dựng lại chính sách lương thưởng, do
vậy anh nghĩ cách làm thế nào để kể ra những khó khăn, vất vả trong công việc giao
hàng.
2.2.2. Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan
Phân tích công việc là quá trình thu thập và xử lý thông tin có liên quan đến công
việc. Do đó, trước khi bắt đầu tiến hành phân tích công việc, người tiến hành phân tích
công việc cần tìm hiểu các thông tin có liên quan đến công việc nhằm trả lời mục đích
chính của công việc cần phân tích như nhiệm vụ của công việc là gì, quyền và trách
nhiệm của người thực hiện công việc, mối tương quan của công việc đó với công việc
khác, mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩn kết quả hoàn thành công việc, yêu
cầu cần thiết để thực hiện công việc. Muốn có đầy đủ các thông tin đó, người phân tích

33
công việc cần xem xét các thông tin từ hệ thống tổ chức của doanh nghiệp và quy trình
của công việc tại doanh nghiệp để xác định các thông tin cần thiết và phù hợp với công
việc.
Với việc nghiên cứu sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, người thực hiện phân tích
công việc có thể lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của doanh
nghiệp, ngoài ra có thể xác định mối tương quan của công việc với các công việc khác.
Bên cạnh đó, việc nghiên cứu quy trình của công việc, người thực hiện phân tích
có thể xác định được đầu vào và đầu ra của công việc cũng như mối quan hệ khi thực hiện
công việc, cũng như người cung cấp và sử dụng đầu vào và đầu ra của công việc.
2.2.3. Lựa chọn đối tượng thực hiện công việc để phân tích
Đối với công việc do nhiều người khác nhau thực hiện, doanh nghiệp sẽ không có
đủ thời gian để thu thập thông tin từ tất cả họ hoặc nếu có thể cũng không nên tiến hành vì
những người giống nhau sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin giống nhau về
công việc. Do đó, để tích kiệm chi phí và thời gian, khi phân tích công việc cần bám sát
vào mục tiêu phân tích công việc để lựa chọn đối tượng phù hợp để tiến hành thu thập
thông tin về công việc.
Mục tiêu của phân tích công việc nhằm xác định yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kỹ
năng và thái độ cần có để thực hiện công việc, vì vậy, để có các thông tin phù hợp với
mục tiêu, doanh nghiệp cần lựa chọn những người tiêu biểu là những người thực hiện
công việc ở mức đạt yêu cầu. Tránh tình trạng lựa chọn người thực hiện xuất sắc vì khi đó
yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra sẽ cao và có ít người lao động có thể đáp ứng, ảnh hưởng đến
việc tuyển dụng, đào tạo, và đãi ngộ của doanh nghiệp.
Hộp 2.3. Tình huống lựa chọn người phân tích công việc
Công ty EduViet du học toàn cầu là công ty chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn du học.
Do áp dụng hệ thống phần mềm quản lý khách hàng và hệ thống marketing online trực
tuyến nên tính chất và đặc điểm công việc của nhân viên tư vấn có sự thay đổi. Công ty
tiến hành phân tích công việc để xác định lại yêu cầu chuyên môn và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc cho vị trí tư vấn viên. Hiện nay, số nhân viên tư vấn của công ty là 30
nhân viên. Bảng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của năm 2013 của bộ
phận tư vấn:

Hiệu quả làm việc Số lượng nhân viên

34
 Rất xuất sắc 2

Xuất sắc 3

Tốt 7

Đạt yêu cầu 15

Kém 3

Rất kém 0
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.3.4. Thu thập các thông tin về công việc
2.3.4.1. Xác định các thông tin về công việc cần thu thập
Căn cứ vào mục đích phân tích công việc, doanh nghiệp xác định những thông tin
nào về công việc cần được thu thập. Nếu doanh nghiệp thực hiện phân tích công việc
nhằm tuyển dụng người thích hợp với công việc thì doanh nghiệp cần phải có những
thông tin về các nhiệm vụ cụ thể của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và
năng lực để thực hiện công việc. Nhưng nếu mục đích của việc phân tích công việc là
nhằm xác định lương thưởng phù hợp thì doanh nghiệp cần phải biết các thông tin như
tầm quan trọng và số lượng các nhiệm vụ cụ thể trong công việc, điều kiện và môi trường
làm việc, mức độ an toàn lao động của công việc.
VD: Cùng là thông tin về kỹ năng thực hiện công việc, để tuyển dụng thì chỉ cần
xác định kỹ năng nào là cần thiết, nếu để đào tạo thì cần biết mức độ tối thiểu của mỗi kỹ
năng, nhưng để xác định lương thì cần biết tính phức tạp và mức độ sử dụng của từng kỹ
năng.
Ngoài ra, khi phân tích công việc cần xác định thông tin thu thập là định tính hay
định lượng. Việc xác định thông tin là đinh tính hay định lượng giúp cho việc thiết kế
mẫu thu thập thông tin phù hợp.
2.3.4.2.Phương pháp thu thập thông tin
Khi thu thập thông tin phân tích công việc, cần lưu ý là không những cần làm rõ
những gì người lao động đang thực hiện mà quan trọng hơn là phải làm rõ những gì người
lao động cần phải thực hiện. Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tin
phân tích công việc. Không có phương pháp nào là phù hợp cho mọi tình huống, bởi mỗi

35
phương pháp có ưu và nhược điểm riêng. Khi phân tích công việc có thể sử dụng các
phương pháp sau đây:
 Phỏng vấn
Phỏng vấn là một phương pháp được áp dụng phổ biến để phân tích công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và nhanh chóng. Phỏng vấn giúp có được thông
tin mà người thực hiện công việc khó có thể mô tả bằng viết hoặc quan sát.
Phỏng vấn có thể áp dụng với cá nhân người thực hiện hoặc giám sát công việc và
nên tiến hành phỏng vấn riêng từng người để tránh tình huống bất hợp tác giữa người thực
hiện và người giám sát. Đối với công việc có nhiều người thì tiến hành phỏng vấn nhóm.
Phương pháp phỏng này sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công
việc là xây dựng yêu cầu chuyên môn, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị công
việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ quan
trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời nó
cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.
Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là thông tin thu thập có thể bị sai
lệch do người được phỏng vấn không trả lời đầy đủ hoặc sai lệch do họ không hiểu hết
công việc mà họ đang làm hoặc quan trọng hóa công việc của mình, đồng thời giản mức
độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. Vì vậy nên trao đổi rõ mục đích
phỏng vấn, phỏng vấn bằng không khí thoải mái, thân thiện và sử dụng câu hỏi mở để thu
thập nhiều thông tin.
Hộp 2.4. Tình huống trở ngại trong phỏng vấn thu thập thông tin về công việc
Hoa là nhân viên của bộ phận nhân lực được giao trách nhiệm thực hiện phân tích công
việc ở tất cả các bộ phận trong công ty. Kết quả phân tích công việc sẽ được phòng
nhân lực sử dụng để xây dựng lại chính sách lương, thưởng cho phù hợp với khối
lượng và chất lượng công việc của từng nhân viên trong công ty. Cách đây 1 tháng, bộ
phận nhân lực đã gửi thông báo tới các bộ phận khác trong công ty, nêu rõ mục đích
của việc phân tích công việc và yêu cầu các trưởng bộ phận và nhân viên giúp đỡ cô
Hoa hoàn thành công việc. Tuy nhiên, hiện nay cô Hoa rất lo lắng việc phân tích công
việc sẽ không hoàn thành theo đúng thời hạn bởi vì cô mới chỉ phỏng vấn được 1/3 số
nhân viên và chưa phỏng vấn được trưởng bộ phận đơn vị nào vì họ luôn viện lý do trì
hoãn cuộc gặp.
 Bản câu hỏi
Đây là phương pháp hữu hiệu để thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu
hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và gửi cho các đối tượng có liên
36
quan để tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Tất nhiên không nhất thiết là
tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách ngẫu
nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin
cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự
đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.
Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ,
người thực hiện phân tích công việc cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công
việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm. Mỗi nhiệm vụ hay một hành vi đều được
đánh giá theo giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện; tầm quan trọng, mức
độ phức tạp; thời gian thực hiện; và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung.
Nội dung bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:
- Thông tin chung về vị trí công việc
- Giám sát và chịu sự giám sát
- Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
- Sử dụng ngôn ngữ
- Sử dụng thị giác và các giác quan khác
- Các quyết định quản lý và kinh doanh
- Các quan hệ nội bộ và bên ngoài
- Các cuộc họp mà bạn tham dự, làm chủ toạ hoặc làm người dẫn chương trình
- Các hoạt động thể chất
- Sử dụng thiết bị, máy móc và dụng cụ
- Các điều kiện môi trường
- Mức độ phức tạp của công việc
- Thời gian thực hiện công việc
- Các đặc tính khác của công việc
Ưu điểm của phương pháp này hỏi được nhiều người, hỏi được nhiều câu hỏi,
thông tin được lượng hoá, dễ dàng cập nhật, nhanh và tích kiệm chi phí.
Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những trở ngại, hạn chế như: người trả lời
không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ hoặc
không thu lại được nhiều bản hỏi.
Do đó, để nâng cao chất lượng thu thập thông tin qua bảng câu hỏi, cần lưu ý:
- Bản câu hỏi phải ngắn gọn và súc tích, tập trung vào thông tin cần thu thập
- Các câu hỏi thiết kế phải đơn giản, dễ hiểu và dễ trả lời

37
 - Bản câu hỏi cần được thực hiện tại nơi làm việc trong thời gian làm việc để tránh
tạo tâm lý khó chịu cho nhân viên vì phải làm thêm việc
 Quan sát
Theo phương pháp này, người phân tích có thể quan sát trực tiếp công việc được
thực hiện như thế nào trên thực tế. Việc quan sát cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ
và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, các thông tin
về điều kiện làm việc, các máy móc và dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình
làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp này tránh được lỗi do người thực
hiện công việc bỏ sót hoặc thổi phồng khi được phỏng vấn hoặc phiếu trả lời câu hỏi.
Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc có thể đo
lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống, tính toán, chủ
yếu là các công việc thực hiện bằng chân tay.
Hạn chế của phương pháp này là thông tin thu được có thể thiếu chính xác do hội
chứng Hawthonne (người thực hiện công việc khi biết được quan sát, họ có thể sử dụng
phương pháp, tốc độ, cách thức khác khi thực hiện công việc bình thường). Ngoài ra,
phương pháp này rất tốn thời gian và công sức và không thể áp dụng được với các công
việc sử dụng trí óc nhiều.
 Nhật ký công việc
Phương pháp này, người thực hiện công việc điền vào cuốn nhật ký công việc
những hoạt động đã làm trong ngày hoặc quy trình làm việc nào đó. Nhật ký công việc rất
hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc sử dụng trí óc
nhiều. Phương pháp này thích hợp trong việc mô tả và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện
công việc. Nhược điểm của phương pháp này là người viết nhật ký ngày làm việc có thể
ngại viết trung thực các lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
 Tình huống cấp thiết bất ngờ
Phương pháp này kết hợp kỹ năng quan sát và phỏng vấn. Phương pháp này tập
trung vào những tình huống cấp thiết bất ngờ có thể quan sát được và qua đó đánh giá
mức độ xử lý của người thực hiện, từ đó xác định các yêu cầu kỹ năng cơ bản cần thiết.
Hộp 2.5. Tình huống cấp thiết bất ngờ
Ngày 14 tháng 5, Cô Hoa nhân viên tư vấn du học của công ty du học Đức Anh
được khách hỏi về chương trình du học của một trường cao đẳng không mấy tiếng tăm
tại Úc. Không chút do dự, cô Hoa đã mô tả các điều kiện để xin được visa du học, chi
phí sinh hoạt và mức học phí cần phải chuẩn bị khi nhập học tại Úc, cũng như các khoá
học dự bị học sinh cần tham gia trước khi nhập học chính khoá tại trường, các thủ tục hỗ

38
của đại sứ quán Úc và trường. Đồng thời tư vấn cho khách hàng những phương án khả
thi hơn phù hợp với nguyện vọng, ngân sách của khách hàng.
Nguồn: Tác giả tổng
Trên thực tế khi phân tích công việc, doanh nghiệp thường không sử dụng một
phương pháp riêng biệt mà thường kết hợp nhiều phương pháp lại với nhau. Việc này
giúp loại bỏ các nhược điểm của các phương pháp để đạt được mục đích phân tích một
cách hiệu quả nhất.
2.3.5. Thẩm định kết quả phân tích
Sau khi phân tích công việc, doanh nghiệp cần phải thẩm định những thông tin thu
thập được với những người thực hiện khác và người quản lý công việc này. Việc thẩm
định giúp:
 Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc
 Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh thông tin sai lệch
 Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích
công việc
Khi thẩm định thông tin thu thập được về công việc, bạn cần phải yêu cầu người
quản lý xác định:
- Liệu thông tin có phản ánh đúng công việc mà người nhân viên đã thực hiện không ?
- Liệu người nhân viên có thực hiện công việc theo đúng yêu cầu từ cấp quản lý hay
không ?

Hộp 2.6. Phản ứng của người quản lý

Anh Toàn là nhân viên phụ trách phân tích công việc của bộ phận nhân lực của công ty
may Chiến Thắng. Anh vừa tập hợp và chuyển cho ông Hùng, trưởng bộ phận bảo trì
thiết bị các thông tin về công việc của bộ phận này mà anh đã thu thập được qua các
cuộc phỏng vấn với nhân viên. Tuy nhiên, chỉ mới đọc qua một lượt các thông tin, ông
Hùng tỏ vẻ tức giận và cho rằng những thông tin mà nhân viên cung cấp không đầy đủ
và chính xác. Ông đã giao cho họ nhiều việc nhưng họ không hoàn thành và họ đã
không cung cấp thông tin cho anh Toàn. Sau đó, ông Hùng đã liệt kê ra hơn một trang
giấy rất nhiều việc của bộ phận bảo trì và yêu cầu anh Toàn bổ sung vào kết quả phân
tích công
39
 Nếu bạn ở trong trường hợp anh Toàn bạn sẽ làm như thế nào?
Nguồn: Business edge,
2.3.6. Lập hồ sơ về công việc
Sau khi phân tích và thẩm định có thể hoàn thiện các tài liệu về công việc như sau:
+ Bản mô tả công việc
+ Bản yêu cầu chuyên môn công việc
+ Bản tiêu chuẩn kết quả công việc
2.3.6.1. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản giải thích các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu báo cáo, giám sát, tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện công việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc hoặc một
vị trí cụ thể.
Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:
- Mục đích công việc (hay còn gọi là tóm tắt công việc)
- Nhiệm vụ của công việc.
- Mối quan hệ của công việc
- Quyền hạn của người thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc
 Mục đích công việc
Mục đích công việc là sự mô tả ngắn gọn, khái quát về kết quả mong muốn đạt
được của công việc, giải thích lý do sự tồn tại của công việc.
Mục đích công việc thực chất là trả lời các câu hỏi:
- Người thực hiện công việc làm gì?
- Người thực hiện công việc tác động đến cái gì?
- Người thực hiện công việc tạo ra kết quả gì?
 Nhiệm vụ của công việc
Nhiệm vụ của công việc là sự cụ thể hoá mục đích của công việc cần đạt được, là
sự diễn giải chi tiết của mục đích công việc, phản ánh rằng để đạt được mục đích công
việc, người thực hiện công việc phải thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu nào.
Khi xây dựng các nhiệm vụ công việc cần xác định nhiệm vụ đó là nhiệm vụ chính
hay nhiệm vụ phụ. Nhiệm vụ chính của công việc là những nhiệm vụ mà nếu được thực
hiện tốt sẽ dẫn tới việc hoàn thành tốt mục đích của công việc.

40
 Để xác định xem nhiệm vụ là chính hay phụ, doanh nghiệp đặt câu hỏi “Việc thực
hiện nhiệm vụ này có ảnh hưởng trực tiếp đến mục đích của công việc hay không?”.
Nếu câu trả lời là có thì đó là nhiệm vụ chính. Các nhiệm vụ không đóng góp vào nhiệm
vụ thực hiện mục đích là nhiệm vụ phụ.
 Quan hệ của công việc
Trong quá trình thực hiện công việc, người thực hiện công việc cần có các quan hệ
nội bộ và quan hệ bên ngoài để thực hiện tốt công việc. Thông thường quan hệ của công
việc được phân chia thành quan hệ bên trong và quan hệ bên ngoài.
Hộp 2.7. Quan hệ của nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp
Quan hệ bên trong Quan hệ bên ngoài
Cá nhân/ Nội dung Cá nhân/ Tổ Nội dung
Tổ chức chức
Bộ phận Phối hợp để đảm bảo cung ứng Khách hàng Thực hiện hoạt động
cung ứng đầy đủ hàng hoá về số lượng, bán hàng
chất lượng
Bộ phận kế Phối hợp để thực hiện hoạt Các cộng tác Phối hợp để thực hiện
toán động quản lý, thu hồi công nợ viên hoạt động bán hàng
Bộ phận Phối hợp để thực hiện hoạt Các đại lý Ký kết, triển khai
Marketing động PR, quảng cáo, giới thiệu bán hàng thực hiện hợp đồng
về doanh nghiệp và sản phẩm đại lý
Bộ phận Phối hợp để giao sản phẩm cho Các cá nhân Quản lý, hỗ trợ thực
vận chuyển khách hàng đúng hẹn, đảm bảo và tổ chức hiện hoạt động bán
chất lượng khác ở kênh hàng
Bộ phận Phối hợp để chăm sóc khách bán hàng bên
dịch vụ hàng trong và sau bán hàng ngoài được
khách hàng giao phụ
trách
Nguồn: Tác giả tổng hợp
 Quyền hạn của người thực hiện công việc
Quyền hạn của người thực hiện công việc là quyền sử dụng các nguồn lực khác
nhau của doanh nghiệp để thực hiện công việc được giao.

41
 Thông thường quyền hạn của người thực hiện công việc thường xác định trên hai
khía cạnh là:
+ Quyền sử dụng các nguồn lực (Tài chính, nhân lực, trang thiết bị)
+ Quyền ra quyết định có liên quan đến việc thực hiện công việc
2.3.6.2. Bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực tối thiểu mà
người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.
Năng lực của người thực hiện công việc được hiểu là tập hợp các khả năng, nguồn
lực của người thực hiện công việc nhằm thực thi công việc cụ thể. Năng lực của người
thực hiện công việc có thể được mô tả theo mô hình năng lực ASK của Bass (Bass B.M,
1990 ).
Thái độ/ phẩm chất
(A)

Kỹ năng (S) Kiến thức (K)

Nguồn: Bass B. M. (1990)
Hình 2.3. Năng lực cá nhân được thể qua mô hình ASK

Hộp 2.8. Ví dụ về tiêu chuẩn công việc đối với nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn Cơ bản Nâng cao Mong đợi
A (Attitude) - Trung thực, nhiệt - Có kỹ năng làm - Luôn có động lực học
Thái độ/ phẩm tình, tận tâm, vui việc theo cách hỏi để phát triển
chất vẻ mềm mỏng - Năng động và sáng tạo
- Tôn trọng và chấp - Có đạo đức, có
hành pháp luật, tính kiên trì
nội quy của doanh
nghiệp
S (Skill) - Có kỹ năng giao - Sử dụng tiếng anh - Tiếng anh giao tiếp,
Kỹ năng tiếp và xử lý tốt lưu loát đọc hiểu

42
 các tình huống, kỹ - Có kỹ năng làm - Có kỹ năng thuyết
năng thuyết phục việc theo nhóm phục
- Có kỹ năng thăm - Có kỹ năng tổ chức
dò, phân tích
K - Tốt nghiệp phổ - Có kiến thức trong - Am hiểu thị trường
(Knowledge) thông trung học lĩnh vực kinh tế và - Am hiểu khách hàng
Kiến thức - Nắm vững kiến bán hàng, am hiểu - Am hiểu sản phẩm
thức về sản phẩm, sản phẩm của - Am hiểu quy trình bán
về doanh nghiệp doanh nghiệp và hàng và kỹ thuật bán
đối thủ cạnh tranh hàng
Nguồn: Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010)
2.3.6.3. Bản tiêu chuẩn kết quả công việc
Bản mô tả công việc là nền tảng của bất cứ hệ thống đánh giá kết quả công việc
nào, song phần lớn các bản mô tả công việc lại quá chung chung nên không tỏ ra hữu ích
cho việc đánh giá kết quả. Vì vậy, để đánh giá được hiệu quả công việc cần viết bản mô tả
công việc dưới dạng các tiêu chuẩn cụ thể. Do đó,
“Bản tiêu chuẩn kết quả công việc là thước đo dựa trên cơ sở những kỳ vọng về
kết quả thực hiện một công việc cụ thể”
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành
công việc thực tế so với những kỳ vọng đó. Nói cách khác, các tiêu chuẩn đánh giá đó
chính là kết quả mong muốn đạt được nếu người thực hiện công việc hoàn thành tốt công
việc.
Kết quả công việc được đánh giá ở các khía cạnh:
+ Chất lượng công việc
+ Số lượng hoặc năng suất lao động
+ Thời hạn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

 Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công
việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ,
quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá

43
 mức độ hoàn thành công việc và các yêu cầu tối thiểu để người thực hiện
công việc cần có để hoàn thành công việc đó một cách thành công.
 Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu
chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc
 Phân tích công việc có vai trò quan trọng, là cơ sở để thực hiện các nội dung
tiếp theo trong quản trị nhân lực như hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào
tạo và phát triển, đánh giá thành tích, trả công khen thưởng, an toàn và sức
khoẻ.
 Quy trình phân tích công việc gồm có 6 bước: xác định mục đích phân tích
công việc, xem xét các thông tin cơ bản có liên quan, lựa chọn người thực
hiện công việc tiêu biểu để phân tích công việc, thu thập các thông tin về
phân tích công việc, thẩm định kết quả phân tích công việc, lập hồ sơ về
công việc.
 Một số phương pháp nhằm thu thập thông tin để phân tích công việc bao
gồm: phỏng vấn, điều tra bằng bản hỏi, quan sát, nhật ký công việc, tình
huống cấp thiết bất ngờ.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Phân tích công việc là gì? Tại sao doanh nghiệp phải tiến hành phân tích công
việc?
2. Lợi ích của doanh nghiệp khi tiến hành phân tích công việc?
3. Tại sao khi tiến hành phân tích công việc, doanh nghiệp không nên lựa chọn
người xuất sắc để tiến hành phân tích công việc?
4. Xác định các mối quan hệ thực tiễn của phân tích công việc, mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc
5. Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp thu thập thông tin phân tích công
việc khác nhau.
6. Nêu 3 lợi ích mà doanh nghiệp đạt được khi tiến hành phân tích công việc.
7. Theo anh chị trong trường hợp nào doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích
công việc, hãy liệt kê ít nhất 3 trường hợp.
8. Theo bạn khó khăn khi tiến hành phỏng vấn là gì? Làm thế nào để vượt qua khó
khăn đó?

44
 9. Theo bạn phương pháp quan sát có những bất lợi gì? Làm thế nào để khắc phục
những bất lợi đó.

Tình huống 1
TIÊU CHUẨN NGƯỜI ĐỌC CÔNG TƠ
Judy Anderson được bổ nhiệm làm công tác tuyển dụng cho công ty điện lực
Nam Illinois (SIE), nhà cung cấp nhỏ về ga tự nhiên và điện cho Cairo, Illinois, và vùng
phụ cận. Công ty đã phát triển rất nhanh trong nửa cuối những năm 1990, và có xu
hướng tiếp tục tăng nhanh. Vào tháng 2 năm 2003, SIE mua một hệ thống máy để mở
rộng. Sự mở rộng này liên quan đến Judy. Lực lượng lao động của công ty đã tăng 30%
vào năm ngoái, và Judy đã thấy khó khăn trong việc tuyển dụng những ứng cử viên đủ
trình độ. Cô biết rằng sự mở rộng mới này sẽ còn phức tạp hơn nữa.
Judy đặc biệt liên quan đến những người đọc công tơ. Nhiệm vụ đọc công tơ thì
tương đối đơn giản. Họ lái xe đến nhà khách hàng của công ty, tìm công tơ ga hay công
tơ điện, và ghi số tiêu dùng. Nếu công tơ bị có hiện tượng bị xâm nhập, phải về báo cáo
lại. Mặt khác, họ không được quyền ra một quyết định nào liên quan đến công việc của
họ. Người đọc không cần phải tính toán gì cả. Thù lao dành cho họ là 8USD cho một
giờ làm việc, giá này là tương đối cao cho những người không có trình độ ở tại địa
phương. Tuy vậy, Judy cũng khó khăn trong việc giữ được 37 người ở vị trí này.
Judy đã nghĩ đến việc làm thế nào thu hút nhiều hơn các ứng cử viên khi cô nhận
được cú điện thoại từ Giám đốc nhân lực, Sam McCord. “Judy,” Sam nói “Tôi rất buồn
về tiêu chuẩn chỉ là tốt nghiệp phổ thông trung học cho ứng cử viên mà chúng ta đưa ra
đối với người đọc công tơ. Kế hoạch trong tương lai, chúng ta cần những người có trình
độ cao hơn trong công ty. Tôi đã quyết định thay đổi những yêu cầu về trình độ đối với
công việc đọc công tơ từ tốt nghiệp phổ thông trung học lên tốt nghiệp cao đẳng”.
Judy phản đối: nhưng thưa ông McCord, công ty phát triển rất nhanh. Nếu chúng
ta muốn có đủ người cho công việc này chúng ta không thể khăng khăng tìm những
ứng cử viên có trình độ cao đẳng đại học để làm công việc đơn giản như thế. Tôi không
thấy làm thế nào chúng ta có thể tìm đủ đế đáp ứng nhu cầu này trong tương lai, với
tiêu chuẩn phi thực tế này.
Sam kết thúc cuộc nói chuyện ngay lập tức và nói “Không, tôi không đồng ý.
Chúng ta cần nâng cấp mọi người trong công ty. Phải cố gắng để làm điều đó. Dù thế
nào đi chăng nữa, tôi đã thống nhất rõ ràng vấn đề này với chủ tịch trước khi tôi quyết
định.
Câu hỏi:
45
 1. Bình luận tình huống trên và rút ra các lý thuyết quản trị nhân lực liên quan
nhiều nhất.
2. Anh (chị) hãy đánh giá tiêu chuẩn của người đọc công tơ theo đề nghị của Sam?
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tình huống 2
CHỌN THÔNG TIN ĐỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Tại công ty lắp ráp và cung cấp máy tính, ban giám đốc mới quy định mọi nhân
viên phải biết sử dụng computer, kể cả người gác cổng. Điều này cũng không có gì bất
hợp lý bởi vì một công ty lắp ráp computer thì nhân viên ít nhiều phải biết tin học, nếu
không thì các dự án hiện đại hoá công ty khó có thể hoàn thành được.
Trên bàn làm việc của các nhân viên đều có computer, và từng nhóm công tác
đều có computer. Các máy tính đều được nối mạng với nhau và được nối với máy
chính. Ban Giám đốc nhân lực quyết định lưu trữ tất cả các dữ kiện liên quan đến nhân
lực vào máy chính. Điều này sẽ giúp các cấp quản trị hoặc các chuyên gia nhân lực khi
cần thông tin về bảng mô tả công việc, họ chỉ cần vài động tác là có ngay.
Sau khi máy tính hoá các dữ kiện thông tin về nhân lực, các chuyên viên phân
tích công việc bắt đầu thấy trong phần mềm, các bảng mô tả công việc, mô tả tiêu
chuẩn chi tiết công việc và các tiêu chuẩn về công việc thường bị các nhân viên sửa
chữa. Dường như một vị quản trị nào đó hoặc một cá nhân nào đó xem lại bảng mô tả
công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc thấy điểm nào đó lỗi thời hoặc
không còn phù hợp nữa, người ấy thay đổi đôi chút vào bộ nhớ.
Thoạt đầu, các nhân viên nhân lực thấy vui vui vì công nhân viên quan tâm đến
công việc bằng cách cập nhật hoá thông tin phân tích công việc. Nhưng cuối cùng họ
bắt đầu lo lắng vì các công nhân có cùng chức danh công việc lại có quan điểm khác
nhau về công việc, bởi vì người nào cũng có thể thay đổi một vài chi tiết nào đó mà họ
cho là chưa phù hợp. Tóm lại các bản này không có lối văn thống nhất, và nội dung
không còn phù hợp nữa.
Để ngăn chặn tình trạng này, một chương trình được cài vào máy tính không cho
ai tự ý thay đổi nữa. Các chuyên viên phân tích lúc đó duyệt xét các bản mô tả tiêu
chuẩn chi tiết công việc để đảm bảo văn phong thống nhất. Các cấp quản trị bây giờ có
thể lấy được thông tin mà không sửa được thông tin.
Câu hỏi:
1. Giả sử bạn là cấp quản trị nhân lực của công ty này, bạn làm thế nào để có
thông tin về phân tích công việc là chính xác.
46
 2. Giả sử rằng các cấp quản trị nhân lực đều giỏi vi tính, vậy công ty điện tử có
cách nào mới để thu thập thông tin về phân tích công việc không?
Nguồn: Lê Quân, 2010
Tình huống 3
NHÂN VIÊN PHỤ TRÁCH ĐÀO TẠO LÀM CÔNG VIỆC CỦA KẾ TOÁN
Lan là nhân viên phụ trách đào tạo thuộc phòng Hành chính tổ chức của công ty
ABC. Sau khi tiến hành xác định xác định nhu cầu đào tạo, Lan quyết định tổ chức một
lớp học về quản lý nguồn nhân lực cho các cán bộ lãnh đạo của công ty từ cấp phòng
ban trở lên. Với mối quan hệ trước đây khi học đại học quản lý kinh doanh, Lan tìm
được một cơ sở đào tạo khá uy tín và Lan biết chắc chắn về chất lượng của cơ sở này.
Sau khi trình lãnh đạo và được lãnh đạo đồng ý, Lan tiến hành triển khai khoá học.
Tuy nhiên, khi đến giai đoạn công ty phải chi trả một phần tiền trong hợp đồng
cho cơ sở đào tạo, thì bắt đầu có những khó khăn xuất hiện. Chị kế toán trưởng buộc
Lan phải nhận được từ cơ sở đào tạo hoá đơn giá trị gia tăng thì mới chấp nhận thanh
toán. Trong khi đó, cơ sở đào tạo không có hoá đơn giá trị gia tăng. Lan băn khoăn và
tìm cách xoay xở, làm thế nào để có hoá đơn đây?
Câu hỏi:
1. Tình huống trên liên quan đến những nội dung gì trong quản trị nhân lực?
2. Phân tích các điểm chưa hợp lý nêu trong tình huống và đề xuất hướng giải
quyết.

Nguồn: Lê Quân, 2010

Bài tập 1

TẬP ĐOÀN TÀI CHÍNH QUỐC TẾ MỸ AIA

Tập đoàn tài chính quốc tế Mỹ - thuộc tập đoàn đầu tư dịch vụ tài chính hàng đầu
thế giới, chuyên kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư, cho thuê và quản lý tài chính. Tập
đoàn có mạng lưới trên 130 Quốc Gia trên Thế Giới và luôn được người tiêu dùng bình
chọn là thương hiệu được ưa chuộng nhất tại Châu Á. Triết lý kinh doanh của tập đoàn
là dựa trên những nguyên tắc nền tảng và hướng đến tương lai bằng sự coi trọng yếu
tố con người.
Có một số thông tin mô tả nhiệm vụ phải thực hiện của chức danh quản lý kinh
doanh của tập đoàn tại địa bàn Hà Nội như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh
Tổ chức, triển khai hoạt động kinh doanh theo vùng

47
 Phân công công việc, quản lý và giám sát toàn bộ các hoạt động kinh doanh theo
vùng
Giám sát, chỉ đạo, đào tạo và phát triển nhân lực
Thu hút nhân tài
Yêu cầu:
1. Xây dựng bản mô tả công việc cho vị trí trên
2. Xác định các tiêu chuẩn công việc cho vị trí trên
Bài tập 2
CÔNG TY INAX VIỆT NAM
Công ty INAX Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, thành viên của
tập đoàn INAX Nhật Bản - một trong những công ty hàng đầu về sản xuất đồ gốm sứ và
các thiết bị vệ sinh cao cấp. Có một số thông tin về hai vị trí nhân viên bán hàng của
công ty như sau:
Nhân viên bán hàng tại thị trường
1. Bảo đảm khu vực thuộc mình quản lý đạt doanh thu bán hàng theo tháng
và năm.
2. Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đồng nghiệp.
3. Lập kế hoạch bán hàng, xác định được cơ hội cho sản phẩm và cho thị
trường.
4. Cùng với Quản lý trực tiếp phát triển khách hàng tiềm năng, sản phẩm
mới và thị trường mới.
Nhân viên bán hàng tại chỗ
1. Chịu trách nhiệm bán hàng theo mục tiêu đã đề ra của bộ phận quản lý chi
nhánh.
2. Thu hồi công nợ của khách hàng.
3. Làm báo cáo bán hàng hằng ngày.
4. Thực hiện công việc khác của nhân viên bán hàng tại chỗ.
Yêu cầu:
1. Xác định tiêu chuẩn công việc cho hai vị trí trên
2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho hai vị trí trên

48
 Chương 3
HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể
 Hiểu được khái niệm về hoạch định nhân lực
 Xác định được vai trò và nguyên tắc hoạch định nhân lực trong quá trình quản trị
doanh nghiệp
 Mối quan hệ giữa hoạch định nhân lực và hoạch định chiến lược
 Mô tả được quy trình hoạch định nhân lực
 Dự báo và phân tích được cung cầu nhân lực của doanh nghiệp
 Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định nguồn nhân lực
 Xác lập được kế hoạch hành động trong giai đoạn ngắn, trung và dài hạn

3.1. KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

3.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
Bất cứ một tổ chức hay doanh nghiệp nào muốn có một đội ngũ nhân viên với kết
cấu hợp lý, làm việc năng suất đều phải tiến hành quy hoạch tìm kiếm nhân viên. Doanh
nghiệp cũng giống như một cơ thể sinh học, không lúc nào ngừng hoạt động và thay đổi,
bản thân con người cũng nằm trong sự thay đổi không ngừng. VD hiện tượng về hưu,
giảm biên chế, từ chức, làm không lương, khai trừ... đều dẫn đến sự giảm bớt nhân viên;
ngoài ra cùng với sự mở rộng quy mô của doanh nghiệp cũng như sự phát triển trong sự
nghiệp mới, số lượng nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp sẽ tăng lên cùng với sự tìm
kiếm, đồng thời việc điều động, thăng cấp, miễn nhiệm, xử phạt đối với từng vị trí của
doanh nghiệp sẽ dẫn đến sự thay đổi kết cấu nhân viên. Những thay đổi này phải được
tính toán kỹ lưỡng thông qua việc hoạch định nhân lực . Vậy :
“Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa
ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả”
49
 Hoạch định nhân lực giúp thu thập thông tin và sử dụng thông tin biện minh cho
những quyết định đầu tư các nguồn tài nguyên vào các hoạt động nhân lực. Thông tin này
bao gồm các mục tiêu tương lai, những xu hướng và những khoảng cách giữa kết quả
mong muốn và thực tế.
Như vậy hoạch định nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong
tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần
thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức .
Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực nhằm:
- Dự báo nhân lực cho doanh nghiệp: cung và cầu về nguồn nhân lực
- Cung cấp các thông tin nền tảng cho việc xây dựng chính sách phát triển và đào tạo
nhân lực.
3.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được
phương hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những
thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chí phí, thiếu nhân viên hoặc chất
lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc
và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần
chú ý đến việc dự báo và tuyển số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà nó còn
giúp doanh nghiệp đạt được đúng mục đích mà doanh nghiệp mong muốn.
Hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp:
+ Gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau
+ Là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức
+ Là cơ sở cho hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nhân lực
+ Tối đa hoá việc sử dụng nguồn nhân lực và tránh rủi ro trong sử dụng lao động
+ Giúp các nhà quản trị xác định rõ phương hướng hoạt động của tổ chức
+ Định kỳ nhìn nhận lại nhân lực của mình, sự ăn khớp, thiếu hụt, cơ hội, hạn chế.
+ Làm cơ sở cho nhiều quyết định quản trị.
3.1.3. Nguyên tắc hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực được thực hiện trên nguyên tắc:
- Đúng số lượng – Bao nhiêu người?
- Đúng người – Họ là những ai?
- Đúng lúc – Khi nào lập?

50
 - Đúng thời hạn – Khi nào cần?
3.1.4. Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định nhân lực
Theo Torrington và Hall (Torrington & Laura Hall, 1995), có năm mức độ phối
hợp của các chiến lược, chính sách quản trị nhân lực và chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp:
- Mức độ A: Không có mối quan hệ nào. Tình trạng này ngày nay chỉ tồn tại trong
một số các doanh nghiệp nhỏ, nơi mà chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực
không được quan tâm.
- Mức độ B: Vai trò của yếu tố con người được đánh giá cao ngang bằng với các
yếu tố khác của quá trình sản xuất. Do vậy chiến lược nhân lực được xây dựng phù hợp
với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mức độ C: Quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
và chiến lược nhân lực. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần được xem xét và
đánh giá lại cho phù hợp với tình hình phân bố và sử dụng lao động.
- Mức độ D: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực quan hệ chặt chẽ với
nhau và được phát triển trong mối quan hệ với nhau. Nguồn nhân lực là yếu tố cạnh tranh
then chốt của doanh nghiệp, không đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến
lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mức độ E: Chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp.
Nhân lực là một lợi thế cạnh tranh chủ chốt của doanh nghiệp và chiến lược và chính sách
kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phát huy thế mạnh của nhân lực .
Hoạch định nhân lực có vai trò quan trọng trong tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp:
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

NN
Linh hoạt

Chi phí

Chất lượng
Tốc độ

Hình 3.1. Mối quan hệ giữa hoạch định nhân lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

51
 Một cách nhìn nhận khác, có thể thấy chiến lược nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả hoạt động có quan hệ chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp:
Chiến lược của doanh nghiệp
Thích nghi Chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược nguồn nhân

Gia

Thích
Thích

tăng

Các đặc thù của doanh nghiệp

Thích nghi Năng lực của doanh nghiệp

Hình 3.2. Mối quan hệ của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược doanh nghiệp
Có thể tóm lược mối quan hệ giữa chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược
nguồn nhân lực như sau:
Bảng 3.1. Mối quan hệ giữa chiến lược của doanh nghiệp và chiến lược
nguồn nhân lực
Chiến lược Đặc điểm Chiến lược nhân lực
doanh nghiệp
Doanh nghiệp - Tốc độ tăng trưởng nhanh - Linh hoạt, các vị trí công việc
tăng trưởng - Liên doanh, sản phẩm mới mẻ thường ít được hoạch định trước
mạnh - Hiệu ứng cộng hưởng thấp... - Tuyển dụng qua nguồn bên ngoài
- Trả lương linh hoạt
Doanh nghiệp - Hoạt động trong lĩnh vực xác - Hiệu quả
trong giai đoạn định - Hoạch định chi tiết
ổn định - Tập trung vào thị trường hiện tại - Tuyển dụng nội bộ
- Tăng trưởng mở rộng - Đào tạo tại chỗ
- Hiệu ứng cộng hưởng giữa các - Trả lương tập trung
hoạt động cao
Chiến lược chi - Đầu tư dài hạn - Hiệu quả
phí thấp - Kiểm soát chặt chẽ nhân viên - Phân tích công việc rõ ràng

52
 - Chi phí phân phối thấp, kiểm
soát chặt chi phí
- Phân chia trách nhiệm rõ ràng
- Sản phẩm được thiết kế chi tiết
Chiến lược - Marketing được tăng cường
khác biệt hoá - Tập trung vào thiết kế sản phẩm
- Nghiên cứu phát triển được tập
trung
- Sự nổi tiếng về công nghệ và
chất lượng
- Đãi ngộ nhằm thu hút nhân viên
có năng lực
3.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
Hoạch định nhân
Phân tích cầu nhân lực Đánh giá môi trường
lực KD
Dự báo cầu nhân lực
Số lượng
Kỹ năng
Trình độ chuyên môn
Thái độ
Kinh nghiệm
Mục tiêu nghề nghiệp
Sự dao động, khác biệt
Nếu thừa nhân lực Nếu thiếu nhân lực
- Hoạch định chi tiết
- Đào tạo trọng điểm
- Trả lương theo công việc
- Đánh giá nhân lực nhằm tăng
cường kiểm soát
- Sáng tạo, linh hoạt
- Ít hoạch định trước
- Tuyển dụng bên ngoài
- Đào tạo theo nhóm
- Trả lương theo cá nhân
- Đánh giá nhân lực để phát triển
nhân lực`
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phân tích cung nhân lực
Xác định khả năng cung nhân lực
Số lượng
Kỹ năng
Trình độ chuyên môn
Thái độ
Kinh nghiệm
Mục tiêu nghề nghiệp
Không có
Không có hành động
53
 Hình 3.3. Quy trình hoạch định nhân lực
3.2.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
3.2.1.1. Căn cứ dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực là một khâu quan trọng trong quá trình hoạch định nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Để có thể dự báo nhân lực một cách hiệu quả nhất, doanh
nghiệp cần xác định các căn cứ để có thông tin đầy đủ khi dự báo nhu cầu nhân lực. Một
số căn cứ để dự báo nhu cầu nhân lực như:
- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
- Định mức lao động/ năng suất lao động
- Thu nhập bình quân/ định mức chi phí nhân lực
- Tỷ lệ nghỉ việc
- Tỷ lệ luân chuyển
- Tỷ lệ thăng tiến đề bạt
- Thông tin về nhân lực (nghỉ chế độ, nguyện vọng cá nhân, lộ trình công danh, mức
hoàn thành nhiệm vụ…)
- Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Năng lực cốt lõi và nhu cầu nhân lực chủ chốt
Trên cơ sở các thông tin thu thập được, doanh nghiệp tiến hành dự báo nguồn nhân
lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
3.2.1.2. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
Để dự báo nhu cầu nhân lực, thông thường doanh nghiệp có thể sử dụng một số
phương pháp định tính và định lượng để dự báo nhu cầu nhân lực như sau:
 Phương pháp định lượng
Để dự báo nhu cầu nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cần dự báo nhân lực theo
phương pháp phân chia lao động.
+ Đối với lao động trực tiếp, dự báo nhân lực được xác định dựa trên định mức về
hao phí thời gian lao động, định mức chi phí, năng suất lao động bình quân.
 Dự báo nhân lực dựa trên định mức về hao phí thời gian lao động

Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
54
 Ti : Lượng lao động hao phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (giờ -
mức)
Qi : Số lượng sản phẩm i sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân một lao động năm kế hoạch (giờ/người)
Km: Hệ số tăng NSLĐ dự tính
Tn = Ngày làm việc – (Lễ + Tết + Chủ nhật + Phép + Nghỉ khác)
 Dự báo nhân lực dựa trên năng suất lao động bình quân

Trong đó:
D: Cầu lao động trong năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: NSLĐ bình quân một lao động năm kế hoạch
+ Đối với lao động khác trong doanh nghiệp, dựa vào tình hình thực tế của
doanh nghiệp để tính toán cho hợp lý:
 Đối với nhân lực thuộc biên chế của doanh nghiệp
+ Căn cứ vào yêu cầu của từng loại công việc cụ thể
+ Quy định về biên chế của doanh nghiệp
+ Tỷ lệ cân đối với các loại lao động khác
 Đối với nhân lực không thuộc biên chế của doanh nghiệp
+ Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc
+ Khả năng quản lý và chi trả của doanh nghiệp
 Phương pháp định tính
Từ chức năng, nhiệm vụ của công việc xác định khối lượng công việc cần hoàn
thành, trên có sở đó xác định số vị trí chức danh và nhân lực cần thiết.
Trên cơ sở xác định số vị trí chức danh và nhân lực cần thiết, tiến hành định
biên nhân lực thiếu theo quy trình dưới – trên – dưới.
Bố trí nhân lực vào các vị trí, tiến hành quan sát, đánh giá năng suất lao động và
tiến hành luân chuyển, kiêm nhiệm hoặc bổ sung nhân lực thiếu…
Thông thường nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp được tổng hợp từ các bộ
phận, các nhóm chức danh. Để xác định nhu cầu tổng hợp của doanh nghiệp, có thể lập
bảng như ở bảng 3.2.
55
 Bảng 3.2. Xác định nhu cầu nhân lực theo chức danh/ bộ phận
Nhóm chức Số Định Định Kế hoạch Nhu cầu Tỷ lệ Nhu cầu
danh/ bộ người mức mức kinh doanh nhân lực nghỉ nhân lực
phận hiện có hiện tại mới mới kế hoạch việc bổ sung
Ban giám
đốc
Kinh doanh
Kế toán
HCHS
….
Tổng số
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Định mức mới được xác định trên cơ sở phân tích định mức của năm cũ và năng
suất lao động của năm trước, khả năng tăng năng suất lao động, yêu cầu nâng cao chất
lượng, dịch vụ…
3.2.2. Đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp
3.2.2.1. Nguyên tắc đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp
Việc xây dựng mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn
giản:
- Hiện có bao nhiêu người trong mỗi công việc;
- Đối với mỗi công việc ước tính bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người
sẽ chuyển sang những công việc khác, và bao nhiêu người sẽ rời khỏi công việc của mình
và tổ chức đó.
Cộng tất cả những trường hợp chuyển dịch và ra đi này sẽ được một dự kiến sẽ còn
bao nhiêu người trong mỗi công việc sau khi tất cả những sự chuyển dịch đó chấm dứt.
Khi đánh giá thực trạng nhân lực cần xác định số lượng nhân lực và chất lượng
nhân lực hiện có của doanh nghiệp theo tiêu chí ASK.
Về thái độ (A): đánh giá về tư chất cá nhân như tính liêm kiết, sức chịu đựng căng
thẳng, khả năng đổi mới...
Về kiến thức (K): đánh giá về trình độ chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu
kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ, tư duy kinh doanh...

56
 Về kỹ năng (S): đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
lãnh đạo và tổ chức, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng
lắng nghe....
Bên cạnh đó cần đánh giá độ tuổi, thâm niên, mức độ cam kết, mức độ gắn bó lâu
dài với tổ chức, khả năng đào tạo nội bộ và thế hệ kế cận.
3.2.2.2. Công cụ đánh giá thực trạng nhân lực
Một số công cụ để đánh giá hiện trạng nhân lực :
- Thống kê nhân lực/ thống kê năng lực/ bản đồ phân loại nhân lực
- Đánh giá năng lực định hướng phát triển nhân lực
- Lộ trình công danh/ quy hoạch kế cận (kế nhiệm)
- Tỷ lệ turnover
3.2.3. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Ta có thể chia
làm các nhóm yếu tố sau đây:
3.2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
 Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực
- Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
- Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.
 Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân
lực tương lai của một tổ chức.
Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và
mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh
hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức.
 Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ
chức về nhân lực .
Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy
nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Tuy nhiên tổ
chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm
chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và
chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.
 Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về
nhân lực .

57
 Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử
dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân
lực của tổ chức.
3.2.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức
 Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:
Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách
của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này
cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự
suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực .
 Thay đổi quy mô của doanh nghiệp sẽ làm thay đổi nhu cầu nhân lực của tổ chức
 Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều
này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .
Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ
giảm đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.
 Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ
hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.
Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hoà nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên,
ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm.
 Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân
lực.
 Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:
- Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên
chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức
- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách
nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật …
- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà
các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.
Nói chung các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan đến:
 Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.
 Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
 Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
 Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.

58
  Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
 Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên.
 Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.
3.2.4. Phân tích GAP
Phân tích GAP thực chất là việc so sánh giữa nhu cầu nhân lực với thực trạng đáp
ứng nhân lực của doanh nghiệp.
Việc phân tích GAP có thể đưa ra ba kết quả:
- Mức cầu và mức cung cân bằng.
- Mức cầu vượt quá mức cung chỉ báo khả năng khan hiếm.
- Mức cung vượt quá mức cầu chỉ báo khả năng dư thừa.
Thông thường để xác định mức chênh lệch nhân lực người ta thường xác định theo
công thức sau:
Nhân lực chênh lệch = Nhu cầu nhân lực kỳ tới – nhân lực hiện có (đã trừ đi
số nhân lực dự kiến luân chuyển, phát triển) + tỷ lệ nghỉ việc
Để xác định nhân lực chênh lệch của doanh nghiệp, có thể lập bảng như ở bảng 3.3
Bảng 3.3. Xác định nhu cầu nhân lực chênh lệch
Công việc Số lượng vị Thôi việc Tiềm năng Nhu cầu Mất cân đối
trí việc làm thăng tiến tương lai (+/-)
hiện nay

Tổng số
3.2.5. Đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh.
Khi mức cầu vượt quá mức cung thì hiển nhiên là phải tuyển dụng thêm hoặc tăng
thêm năng suất lao động.
Tình trạng dư thừa kéo theo một số lựa chọn khó khăn nhất trong việc lập kế hoạch
do nhân viên hiếm khi có trách nhiệm về sự dư thừa đó, nhưng họ lại là những người
phải gánh chịu tác động mạnh nhất của nó.

59
 Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực
với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải
pháp nào tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể là:
- Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
- Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.
- Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.
- Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.
- Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên.
- Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
3.2.5.1. Giải pháp khi thiếu hụt nhân lực
Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ
ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:
 Giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm
hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.
Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so
với bình thường.
Hạn chế : - Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khoẻ và luật định không
cho phép).
- Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
- Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ
làm việc bình thường.
- Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng
lao động và người lao động.
 Giải pháp hợp đồng gia công
Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản
phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời
gian dài.
Hạn chế: - Có thể làm cho công ty bị động.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ
 Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời

60
 Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn
chuyển đổi mùa.
Hạn chế: - Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.
 Thuê lao động từ những công ty cho thuê
Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp
vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan
đến nhân lực của mình.
Ưu điểm: - Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân lực.
- Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với
lao động tạm thời.
Hạn chế: - Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc
lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
- Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích
cho nhân viên của mình (BHXH, BHYT)
3.2.5.2. Các giải pháp khi thừa nhân lực
Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân lực sẽ bao gồm:
- Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức
- Phân bố lại nhân lực (sử dụng nhân lực dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái
đào tạo).
- Giảm thời gian làm việc
- Cho nghỉ việc tạm thời
- Chính sách giảm biên chế
Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:
 Khuyến khích về hưu sớm
 Trợ cấp cho thôi việc
 Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công
 Sa thải
Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế
hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã
hội, tiền lương …

61
 Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như:
chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì vậy khi ra các quyết định về
nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể
với các chiến lược khác của doanh nghiệp.
Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến
nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực
cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà quản trị nguồn nhân
lực phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào
đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở
các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan
trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức.
3.3. KẾ HOẠCH HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TRONG TƯƠNG LAI
3.3.1. Kế hoạch hoạch định nhân lực trong ngắn hạn
Mục tiêu: Hoạch định nhân lực về ngắn hạn nhằm mục tiêu đảm bảo độ thích ứng
giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động.
Thực chất, trong ngắn hạn, nếu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp không được
đáp ứng đủ (thiếu lao động) hoặc doanh nghiệp có số lao động vượt quá yêu cầu (thừa lao
động) đều có tác động không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hoạch định nhân lực
về ngắn hạn nhằm tránh các tác động của vấn đề thời vụ, một số biến động khủng hoảng
kinh tế tài chính ngắn hạn...
Hoạch định nhân lực ngắn hạn nhằm giải quyết 3 vấn đề thường xảy ra:
- Tính thời vụ trong kinh doanh
- Cao điểm của sản xuất
- Giảm sản lượng
+ Các vấn đề thời vụ
Trong các lĩnh vực mà nhu cầu có tính thời vụ, công tác quản lý dự trữ gặp những
khó khăn lớn và giữ vị trí quan trọng.
Tuy nhiên, dự trữ có thể có nhiều rủi ro và chi phí gia tăng. Từ đó đặt ra yêu cầu
phải có sự mềm dẻo và phản ứng nhanh theo biến đổi của nhu cầu.
Các giải pháp có thể:
- Làm thêm giờ
- Lao động thời vụ (hợp đồng có thời hạn, lao động tạm thời, gia công)

62
 - Cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ phép...
- Nghỉ việc tạm thời
- Giảm thời gian làm việc
3.3.2. Kế hoạch hoạch định nhân lực trung hạn
Mục tiêu: Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạch định nhân lực trong ngắn
hạn. Hoạch định nhân lực trung hạn bám sát các thông tin về nhân lực hiện tại cũng như
các hướng phát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn. Nhận định các khó khăn và thuận
lợi có thể có trong trung hạn sẽ góp phần tiến hành các giải pháp nhân lực có hiệu quả.
Biến động về biên chế Các giả thiết về thăng tiến nhân sự
Kế hoạch phát
triển của DN

Dự báo trong 5 năm Đánh giá nhu cầu về nhân sự

So sánh

Chính sách
nhân
lực
 Dự báo biến động về biên chế của nhân lực hiện tại
- Về nghỉ hưu
- Thoái nhiệm, tử vong, sa thải ngoài lý do kinh tế
 Thăng tiến
Chính sách thăng tiến và lộ trình công danh của doanh nghiệp.
 Dự báo biến động nhân lực trong 5 năm
 Đánh giá và xác định nhu cầu: xem xét kế hoạch phát triển thương mại và đầu tư
của doanh nghiệp trong thời gian tới sẽ cho phép xem xét và dự báo cấu trúc và số
lượng nhân lực. Điều này đòi hỏi cần nắm các thông tin về biến động công nghệ và
thị trường.
 So sánh: so sánh nhu cầu của doanh nghiệp trong 5 năm tới và nguồn nhân lực
doanh nghiệp đang có, từ đó làm rõ sai lệch và thấy được nhu cầu bổ sung với số
lượng và chủng loại tương ứng. Ba tình huống xảy ra:

63
 - Thiếu nhân lực
- Thừa nhân lực
- Nhân lực đủ đáp ứng yêu cầu
Các giải pháp có thể bao gồm:
- Tăng cường sử dụng nguồn tuyển dụng thông qua nguồn nội bộ (thăng tiến)
- Giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với lao động có học
vấn thấp
- Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực
- Về hưu sớm…
3.3.3. Kế hoạch hoạch định dài hạn nhân lực
Nhìn chung, có thể nói hoạch định dài hạn nguồn nhân lực được hiểu thông qua ví
dụ sau: tuyển dụng một kỹ sư trẻ, doanh nghiệp đã tuyển dụng cho mình một kỹ sư trưởng
hoặc một trưởng phòng, giám đốc...
Chính vì vậy, doanh nghiệp về dài hạn cần có kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp
với môi trường hoạt động của mình. Về dài hạn cần tạo ra được sự hài hoà giữa dự báo
nhu cầu nhân lực và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này
đặc biệt quan trọng nhằm tạo ra cho doanh nghiệp bầu không khí khuyến khích phát triển.
Mô hình hoạch định dài hạn nhân lực có thể được xác định theo 5 hoạt động chính
là:
- Xác định rõ đối tượng nhân viên được nghiên cứu.
- Lựa chọn bối cảnh sẽ nghiên cứu và đơn vị thời gian (10 năm hoặc 20 năm với lộ
trình từng năm).
- Xác định cấu trúc các vị trí công tác và các ngành nghề chuyên môn chính.
- Phân loại nhân viên
- Xác định trạng thái ban đầu
Sau đó, cần xác định:
- Nhu cầu: một số các giả thuyết chính về nhu cầu nhân lực trong dài hạn
- Quy luật vận động: lộ trình công danh hay chính sách đề bạt của doanh nghiệp.
- Chính sách tuyển dụng

64
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

 Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
 Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy được phương hướng, cách thức
quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người,
đúng việc vào đúng thời điểm.
 Hoạch định nhân lực và hoạch định chiến lược có mối quan hệ mật thiết với
nhau, đan xen và hỗ trợ nhau tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Hoạch định nhân lực bao gồm 5 bước cơ bản: Phân tích cầu nhân lực, đánh giá
thực trạng nhân lực của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố môi trường ảnh
hưởng đến tài nguyên nhân lực, phân tích GAP, đề ra các chương trình và chính
sách điều chỉnh.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Hoạch định nhân lực là gì? Tại sao phải hoạch định nhân lực ?
2. Trình bày quy trình hoạch định nhân lực
3. Doanh nghiệp có thể áp dụng biện pháp nào để tinh giản biên chế?
4. Mục đích của hoạch định nhân lực
5. Trình bày ưu nhược điểm của phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên.

Tình huống 1
CHO AI NGHỈ VIỆC
Một trong những vấn đề khó xử nhất của nhà quản trị là phải quyết định cho nhân
viên nghỉ việc. Do khối lượng công việc giảm, Giám đốc Công ty Cổ phần may Thắng lợi
quyết định giảm 40 trong số 350 cán bộ, công nhân của công ty, trong đó, có hai người
trong số những nhân viên sau đây của phòng nhân lực:

65
 - Cô Ngọc, 27 tuổi, tốt nghiệp quản trị Kinh doanh, đã làm việc với công ty 4 năm ở
công việc hiện tại: phụ trách định mức lao động. Trong 3 năm cuối cùng được
đánh giá là thực hiện công việc xuất sắc, tuy nhiên, trong 4 tháng đầu năm nay
cô Ngọc đã nghỉ bệnh 9 lần.
- Anh Hoà, 25 tuổi, có 3 năm rưỡi làm việc trong công ty, mới về phòng được nửa
năm, phụ trách vấn đề tiền lương. Tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy
vợ tháng sau. Vợ chưa cưới có sạp vải ở chợ An Đông, thu nhập cao, có nhà
riêng. Anh Hoà đã xây dựng hệ thống bảng lương mới cho doanh nghiệp, có tác
dụng kích thích nhân viên trong doanh nghiệp rất tốt.
- Ông Lợi, 56 tuổi, phó phòng, phụ trách công tác tuyển dụng và giải quyết các
khiếu tố, ký kết hợp đồng lao động, tốt nghiệp đại học tại chức trước đây 5 năm,
đã làm việc cho doanh nghiệp 25 năm, bắt đầu từ 1 nhân viên văn thư và được
thăng chức dần, không muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh và 3
con gái, tất cả đều đã tốt nghiệp đại học.
- Ông Loan, 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế Lao động, đã làm
giảng viên đại học trước khi về làm việc cho công ty, phụ trách công tác đào tạo.
Có 6 năm kinh nghiệm ở cương vị phó phòng như hiện nay. Chất lượng thực
hiện công việc theo tuỳ hứng: khi thích thì làm rất tốt, khi không thích thì chỉ ở
mức độ trung bình.
- Cô Lan, 22 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư và lưu giữ hồ
sơ, tài liệu của công ty, có năng khiếu văn nghệ và biết cách tổ chức các hoạt
động sinh hoạt tập thể, con gái ông phó chủ tịch quận, thực hiện công việc ở
mức độ trung bình.
1. Nếu là trưởng phòng, anh (chị) sẽ quyết định cho ai nghỉ việc?
2. Tại sao? Anh (chị) có cách giải quyết nào khác không?
Nguồn: Lê Quân, 2010

Tình huống 2
KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC – NHÀ MÁY CHẾ TẠO CƠ KHÍ
Anh Hùng, phó chủ tịch Marketing của nhà máy chế tạo cơ khí ABC, đã nói trong
cuộc họp tuần các giám đốc điều hành rằng: Tôi có tin vui. Chúng ta có thể có một hợp

66
đồng lớn với công ty Thanh Bình. Tất cả phải làm để hoàn thành dự án trong 1 năm
thay vì trong 2 năm. Tôi đã nói với họ rằng chúng ta có thể làm được.
Bà Hằng, phó chủ tịch về nhân lực, đưa anh Hùng quay trở lại thực tế bằng việc
nói với ông ta rằng: Các công nhân của chúng ta không có đủ sự thành thạo yêu cầu để
sản phẩm ra chất lượng theo yêu cầu đặc biệt của Thanh Bình. Với dự án hai năm,
chúng ta đã có kế hoạch đào tạo lại dần dần các nhân viên hiện nay của chúng ta. Với
lịch mới này, chúng ta cần phải tuyển trên thị trường những người đã thực sự có đủ sự
thành thạo. Tất cả chúng ta cần phải nghiên cứu và bàn thêm về đề nghị của anh. Chi
phí nhân lực sẽ tăng lên đáng kể nếu chúng ta cố gắng hoàn thành dự án trong vòng 1
năm thay vì hai năm. Liệu dự án sẽ có hiệu quả không ?
Câu hỏi
Anh/chị có suy nghĩ và nhận định gì về quan điểm của anh Hùng.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tình huống 3
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY NHÀ NƯỚC
Tổng công ty Z là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt. Cơ cấu tổ chức khối
Văn phòng Tổng công ty bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám
đốc, Văn phòng, Ban Đầu tư xây dựng, Ban Tài chính kế toán, Ban Tổ chức nhân lực,
Ban Kinh doanh, Ban hợp tác quốc tế, ban kỹ thuật công nghệ. Ngoài ra, trong Tổng
công ty có khoảng 20 doanh nghiệp thành viên, trong đó có 8 thành viên Tổng công ty
chiếm số vốn trên 50%. Các ban hiện nay thực hiện quản lý theo hình thức dự án: Các
dự án triển khai được quản lý và theo dõi, phê duyệt bởi các ban. Văn phòng công ty
đóng vai trò là đơn vị phê duyệt dự án.
Quy mô nhân lực khối văn phòng hiện nay khoảng 200 người. Tuổi bình quân là
45 tuổi. Cán bộ nhân viên khối văn phòng được tuyển chủ yếu do công tác luân chuyển
từ các cán bộ cấp trung các công ty thành viên. Tuổi bình quân các trưởng, phó ban là
52, trong đó chỉ có 10% dưới 50. Trình độ tiếng anh của đội ngũ cán bộ văn phòng ở
mức đọc hiểu được. Chỉ có khoảng 10% nhân lực văn phòng nói nghe giao tiếp thông
thạo tiếng anh. Thời gian gần đây, văn phòng Tổng công ty chú trọng đào tạo tiếng anh
nhưng mọi người đều nói bận nên không tham gia học được. Một số cán bộ nhân viên
được cho tiền đi học tại các trung tâm có uy tín nhưng kết quả cũng không tốt.

67
 Về tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển dụng chuyên viên của Văn phòng Tổng công ty
hiện nay là có ít nhất 7 năm kinh nghiệm trong ngành và có ít nhất 5 năm kinh nghiệm
quản lý cấp trưởng phó phòng tại các doanh nghiệp thành viên. Ứng viên phải có thâm
niên và kinh nghiệm chuyên môn thì mới có thể đảm nhận được. Chính vì vậy nguồn
tuyển dụng chủ yếu từ các công ty thành viên. Bài toán tuyển dụng nhân lực trẻ về bồi
dưỡng gặp khó khăn do quỹ lương được khoán. Nếu tuyển thêm người sẽ làm giảm
mức thu nhập trung bình xuống. Gần đây, văn phòng tổng công ty khó tuyển nhân viên
vì nhiều cán bộ không nhất trí đi khỏi các công ty thành viên. Hơn nữa, Tổng công ty
không thể ra lệnh điều động nhân lực từ các công ty đã hoạt động độc lập.
Chiến lược đến 2015 Tổng công ty sẽ phát triển thành Tập đoàn kinh tế. Khi đó
Văn phòng Tổng công ty (công ty mẹ) đóng vai trò là nhà đầu tư, quản lý tài chính. Việc
kiểm soát các hoạt động của công ty con chủ yếu theo kênh cử đại diện vốn của mình.
Với công ty có số vốn trên 50%, Tổng công ty phải cử ít nhất 3 người vào HĐQT và cử
chủ tịch HĐQT, TGĐ. Với các công ty khác, sẽ có ít nhất là 1 thành viên HĐQT. Thời
gian này, công ty phát triển mạnh hình thức quản trị theo dự án. Công ty hiện đang xúc
tiến hơn 20 dự án hợp tác với nước ngoài trong khai thác và sản xuất kinh doanh. Cán
bộ cần có năng lực quản lý dự án, kiến thức tổng thể về quản trị kinh doanh, đầu tư, tài
chính và nhất là tiếng anh. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng tại nguồn nội bộ đang gặp khó
khăn.
Câu hỏi:
1. Xác lập ma trận SWOT về nguồn nhân lực tại công ty
2. Đề xuất các phương án quản trị nhân lực trong ngắn hạn, trung hạn với Văn
phòng Tổng công ty.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tình huống 4
AI ĐI AI Ở?
Trong kỳ thời khủng hoảng kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều
khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp hoạt động, thậm chí có nguy cơ phá sản. Vì
vậy để giảm gánh nặng chi phí, giải quyết khó khăn trước mắt, không có gì ngạc nhiên
khi mỗi ngày trôi qua lại có thêm nhiều công ty phải tuyên bố cắt giảm nhân công và con
số này còn tiếp tục.Tuy nhiên vấn đề khó khăn là doanh nghiệp phải đưa ra quyết định
về việc lựa chọn cắt giảm đối tượng lao động nào. Có hai quan điểm khác nhau về độ
tuổi cần tập trung cắt giảm:
68
 Quan điểm ủng hộ việc cắt giảm nhân lực lớn tuổi. Những người theo quan
điểm này lập luận rằng:
- Đa số người có thâm niên đều ngốn một ngân sách đáng kể trong chi phí hoạt
động. Những người này có thể tạo ra sức ỳ khi đã ở lâu trong công ty. Vì thế khi công ty
đưa ra chính sách kêu gọi cắt giảm nhân công, xuất phát từ lòng tự trọng, họ thường
tình nguyện ra đi và nhường cơ hội ở lại cho lớp trẻ. Nhiều người cho rằng như thế là
đủ, hãy tìm cơ hội mới để khám phá và tận hưởng cuộc sống theo ý mình.
- Lớp trẻ có nhiều sáng tạo, năng động và chi phí tiền lương sẽ rẻ hơn. Hơn nữa
những người trẻ có thể dễ dàng chấp nhận những áp đặt có thể xem là độc tài của một
số quản lý hơn là những nhân viên lớn tuổi.
Quan điểm không ủng hộ việc cắt giảm người thâm niên: Những người ủng
hộ quan điểm cho rằng:
- Các doanh nghiệp phải dè chừng nếu nhắm đến việc sa thải người có thâm
niên và kinh nghiệm vì có thể bị cáo buộc với việc kỳ thị tuổi tác, đụng chạm đến vấn đề
nhân quyền vốn rất nhạy cảm trong xã hội.
- Một số nghiệp đoàn còn đưa ra yêu cầu rằng nếu có tinh giản thì người trẻ phải
«lên đường» trước, người có tuổi nhưng chưa thuộc diện phải về hưu cần được ưu tiên
để đảm bảo quyền lợi về hưu của họ sau này.
- Lý do khác cũng rất quan trọng là hầu hết những người lớn tuổi trong các công
ty đều là những vị có kinh nghiệm, có tay nghề giỏi, và họ có thể xử lý các vấn đề quan
trọng một cách tốt hơn. Họ đồng thời cũng là những người có trách nhiệm trong công
việc và họ được xem là những người làm gương cho lớp trẻ (role-model) trong các
nguyên tắc hoạt động và gìn giữ các giá trị của doanh nghiệp.
Câu hỏi :
1. Là người đứng đầu doanh nghiệp, nếu phải cắt giảm nhân lực, bạn sẽ lựa chọn
phương án nào? Tại sao?
2. Ngoài cắt giảm nhân lực, bạn có phương án khả thi nào khác khác để giúp doanh
nghiệp vượt qua khỏi cuộc khủng hoảng không ?
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bài tập 1
KẾ HOẠCH VỀ SỐ LƯỢNG – ĐỔI MỚI NHANH CHÓNG
Một doanh nghiệp vật liệu xây dựng mới mở cửa trong vùng. Bạn được tuyển
vào vị trí trưởng phòng nhân lực. Ông Tổng giám đốc yêu cầu bạn trình cho ông ta kế
hoạch về số lượng để xem cần bao nhiêu lao động trong thời gian tới:
69
 Hiện tại, cửa hàng có 10 cán bộ, 20 nhân viên bán hàng, 30 nhân viên văn
phòng/thư ký, 10 nhân viên giao hàng.
Chủ cửa hàng có nhiều dự án lớn, ông ta nói với bạn muốn tuyển dụng thêm
30% nhân viên mà vẫn giữ nguyên số lượng cán bộ đang làm việc.
Tỷ lệ nhân viên thôi việc thường là 10% cán bộ và người bán hàng, 20% đối với
người giao hàng và nhân viên văn phòng/thư ký
Những nhân viên văn phòng/ thư ký có thể trở thành người bán hàng và người
bán hàng có thể trở thành cán bộ. Tỷ lệ đề bạt nội bộ có thể lên đến 7%.
Yêu cầu:
- Lập kế hoạch nhân lực cho toàn công ty. Sử dụng bảng 3.3 để hoạch định nhân
lực.
- Đưa ra kiến nghị đối với tình trạng nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo hoạt
động của công ty trong ngắn hạn.
Nguồn : Tác giả tổng hợp
Bài tập 2
KẾ HOẠCH VỀ SỐ LƯỢNG – KHỐI LẬP PHƯƠNG RUBIK
Bạn đã thành lập doanh nghiệp Cube Rubik Inc của mình được một năm. Doanh
số bán hàng của doanh nghiệp tăng một cách đáng kể đến mức số nhân công tăng lên
150 người, trong đó có 10 cán bộ, 10 người bán hàng, 20 nhân viên văn phòng, 10 thư
ký và 100 cán bộ sản xuất.
Hoạt động sản xuất của bạn giảm dần và bạn dự kiến doanh thu sẽ giảm rất
nhanh. Vì vậy, bạn trù tính giảm một nửa số nhân công trong vòng 1 năm. Dựa trên số
liệu năm đầu tiên, bạn muốn giảm 40% cán bộ sản xuất, 20% thư ký, 15 % nhân viên
văn phòng và 60% cán bộ. Chỉ riêng số người bán hàng sẽ tăng với mức 10% hàng
năm.
Yêu cầu:
- Lập kế hoạch nhân lực cho toàn công ty. Sử dụng bảng 3.3 để hoạch định
- Kiến nghị giải pháp đối với tình trạng nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo
hoạt động của công ty trong ngắn hạn.
Nguồn: Tác giả tổng hợp

70
 Chương 4
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể
 Hiểu và phân biệt được khái niệm tuyển dụng, tuyển chọn, tuyển mộ
 Biết, hiểu và vận dụng được các bước trong quy trình tuyển dụng
 Phân biệt được quy trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
 Xác định được các nguồn tuyển dụng và ưu nhược điểm của từng nguồn tuyển
dụng

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không được đánh mất thời
cơ để có nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Khi nguồn nhân lực trong tổ chức
không thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm từ bên
ngoài, vì vậy trong quản trị nhân lực phải có khâu tuyển dụng nhân lực .
4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
4.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực từ
nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ năng lực đáp ứng nhu cầu sử dụng của
doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.”
Tuyển dụng nhân lực được hiểu như một quá trình gồm các giai đoạn tuyển mộ và
tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và động viên người có đủ năng lực tham gia ứng
tuyển vào làm việc.
Tuyển chọn là quá trình xem xét, đánh giá, lựa chọn ứng viên trong số người dự
tuyển ai là người phù hợp nhất cho vị trí công việc.
Các giai đoạn trên có sự liên kết chặt chẽ với nhau, quyết định đến hiệu quả của
công tác tuyển dụng, giúp doanh nghiệp tuyển được đúng người, đúng việc, đúng nơi,
đúng lúc.
Với phương châm tuyển dụng “dụng nhân phải đúng ngay từ khâu tuyển dụng”
nên việc tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình quản trị nhân
lực.

71
4.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực không chỉ có vai trò đối với doanh nghiệp mà còn có vai trò
với người lao động và xã hội.
4.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
 Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu.
 Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
 Tăng khả năng cạnh tranh bền vững.
 Cho phép hoàn thành kế hoạch đã định.
 Giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách.
4.1.2.2. Đối với người lao động
 Giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm
của giới quản trị và qua đó định hướng cho họ.
 Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ người lao động.
4.1.2.3. Đối với xã hội
 Tuyển dụng giúp thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội: tăng công ăn việc
làm, tăng thu nhập, giảm tệ nạn xã hội, giảm gánh nặng xã hội…
 Giúp sử dụng nguồn lực xã hội hữu ích nhất.
4.2. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
Các doanh nghiệp khác nhau có những quy trình tuyển dụng khác nhau, thậm chí
trong một doanh nghiệp những vị trí công việc khác nhau cũng có quy trình tuyển dụng
khác nhau. Tuy vậy, mọi quy trình tuyển dụng nhân lực đều phải bao gồm những bước cơ
bản như sau:
 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên
không? tuyển người để làm những việc gì, tiêu chuẩn như thế nào?
 Tìm kiếm, thu hút các ứng viên: Xác định nguồn cung cấp ứng viên và cách thức
thu hút ứng viên đến với doanh nghiệp.
 Đánh giá và lựa chọn ứng viên: Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp đánh giá
khác nhau để lựa chọn ứng viên trên cơ sở các tiêu chí tuyển chọn và ra quyết định
lựa chọn ứng viên.
 Hướng dẫn ứng viên hội nhập: Doanh nghiệp giúp các ứng viên hội nhập với
doanh nghiệp và với công việc.

72
4.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là quá trình xác định số lượng, cơ cấu và chất lượng
nhân viên tuyển dụng cần có để thực hiện kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đã xác
định trong giai đoạn cụ thể.
Xác định nhu cầu tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác tuyển
dụng nhân lực của doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nên được dựa trên
các căn cứ cụ thể.
4.2.1.1. Căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng thực chất là xác định nhu cầu về lực lượng nhân lực
cần tuyển (số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời điểm để bổ sung cho lực lượng lao động của
doanh nghiệp).
Để xác định được nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, nhà quản trị có thể dựa vào
các căn cứ sau:
 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là cơ sở để xác định về số lượng, chất lượng của nhân
lực cần có.
Ví dụ: Doanh nghiệp A kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị nhà bếp, với mục tiêu thị
phần tăng 30% năm 2014 và lợi nhuận tăng 20%, sẽ tác động đến mục tiêu doanh số. Dựa
trên năng suất bình quân của nhân viên bán hàng trong năm 2013 có thể định biên số nhân
viên bán hàng cần có trong năm 2014 này.
 Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Cùng với mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp ở
từng thời kỳ giúp xác định chính xác số lượng, chất lượng và cơ cấu đối với nhân lực cần
tuyển.
 Thực trạng chất lượng nhân lực hiện có
Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp sẽ là cơ sở để xác định cung
nhân lực đối với nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Với kế hoạch kinh doanh để đạt mục tiêu thị phần tăng 30% và lợi nhuận tăng 20%
và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp A để xác định nhu cầu lao động, trên cơ sở đó
định mức thiếu hụt hay dư thừa nhân lực.
 Tiêu chuẩn công việc
Đây là căn cứ quan trọng để xác định chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Dựa
vào bảng mô tả công việc, doanh nghiệp có thể xác định được chất lượng nhân lực cần
tuyển dụng theo tiêu chuẩn công việc (ASK).
73
  Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân của nhân viên ở mỗi bộ phận trong các năm trước là
cơ sở để xác định nhu cầu về mặt số lượng mà doanh nghiệp cần có. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp xác định số lượng nhân lực cần tuyển dụng trong năm thực hiện.
 Giải pháp thay thế cho tuyển dụng
Trên thực tế, khi doanh nghiệp thiếu người, thường nghĩ ngay đến giải pháp tuyển
dụng. Tuy nhiên, có những giải pháp thay thế khác có thể giúp doanh nghiệp tích kiệm chi
phí. Do đó, khi xác định nhu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp cần nghiên cứu xem nhu cầu
nhân lực thiếu trong ngắn hạn hay dài hạn và các giải pháp có thể thay thế tích kiệm chi
phí nhưng vẫn đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Hộp 4.1. Giải pháp thay thế cho tuyển dụng
Tại bộ phận kế toán của công ty Phong Lan có 4 nhân viên, 1 kế toán trưởng, 1 kế
toán thanh toán, 1 kế toán công nợ và 1 thủ quỹ. Nhân viên kế toán thanh toán vừa xin
nghỉ việc và kế toán trưởng là người đề nghị bộ phận nhân sự tuyển người thay thế.
Vào thời điểm đề nghị tuyển người thì giám đốc đang đi công tác ở nước ngoài.
Theo quy định của công ty, mọi quyết định tuyển nhân viên đều phải được sự chấp thuận
của giám đốc. Vì thế việc tuyển nhân viên sẽ lùi lại sau 1 tháng. Kế toán trưởng phải bố
trí lại công việc của bộ phận kế toán, theo đó công việc của kế toán thanh toán sẽ được
chia sẻ cho thủ quỹ và kế toán công nợ. Thủ quỹ sẽ kiêm thêm nhiệm vụ các giao dịch
thanh toán trong nước, còn kế toán công nợ kiêm thêm trách nhiệm thực hiện các giao
dịch thanh toán với nhà cung cấp nước ngoài
Một tháng trôi qua và công việc của bộ phận kế toán vẫn tiến triển tốt đẹp mặc dù
đó là thời gian bận rộn trong năm. Xem xét lại tình hình kinh doanh của công ty, kế toán
trưởng nhận thấy công ty định hướng trở thành một công ty chuyên cung cấp hàng cao
cấp do đó chỉ lựa chọn một số nhà cung cấp có uy tín. Như vậy số lượng các nhà cung cấp
sẽ giảm mạnh và công việc của kế toán thanh toán sẽ giảm theo. Kế toán trưởng quyết
định không tuyển nhân viên nữa.
Nguồn: Business Edge, 2008
4.2.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp có thể sử dụng các
phương pháp sau:
 Phương pháp phân tích khối lượng công việc

74
 Trên cơ sở mục tiêu, kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp xác định khối lượng công
việc cần hoàn thành từ đó xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Theo phương pháp này
để xác định nhu cầu tuyển dụng cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Xác định nhiệm vụ cần hoàn thành
Bước 2: Xác định định mức lao động trung bình của nhân viên
Bước 3: Xác định số nhân lực cần phải có
Nhân lực cần có = Nhiệm vụ cần hoàn thành/ định mức lao động TB của nhân viên
Bước 4: Xác định nhân lực cần tuyển dụng
Nhân lực cần tuyển dụng = Nhân lực cần có – nhân lực hiện có – tỷ lệ nhảy việc
Lưu ý khi xác định nhân lực cần tuyển dụng, cần tính đến cả tỷ lệ nhảy việc của
người lao động. Thông thường nhân lực cần tuyển dụng thường cao hơn so với nhân lực
thực tế cần do tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong quá trình thử việc.
 Phương pháp tỷ suất nhân quả
Theo phương pháp này, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa trên
khối lượng, quy mô kinh doanh và năng lực của người lao động với giả định rằng năng
suất lao động không thay đổi. Dựa vào năng suất lao động bình quân và khối lượng công
việc cần thực hiện, doanh nghiệp xác định nhu cầu lao động doanh nghiệp cần trong
tương lai.
4.2.2. Tìm kiếm và thu hút ứng viên
4.2.2.1. Tìm kiếm ứng viên
Để tìm kiếm ứng viên doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp để tiếp
cận các nguồn tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm:
 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng bên trong chính là các nhân viên bên trong doanh nghiệp (tự
động tiến cử, đề bạt từ dưới lên, tiến cử từ trên xuống, công khai đấu thầu công việc,
thông báo tuyển nội bộ..)
Ưu điểm:
- Đánh giá chính xác hơn về phẩm chất, năng lực của ứng viên từ công việc trước.
- Tạo điều kiện phát huy tối đa năng tiềm năng nhân lực của doanh nghiệp.
- Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
- Thời gian đào tạo và tiếp cận công việc nhanh chóng.
- Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.

75
 Nhược điểm:
- Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên.
- Tạo ra lối mòn trong quản lý, xuất hiện tình trạng xơ cứng, thiếu sáng tạo.
- Hình thành những nhóm ứng viên không thành công, mất đoàn kết nội bộ.
- Gây ra sự xáo trộn về mặt tổ chức.
Một vài lưu ý khi tuyển dụng từ bên trong doanh nghiệp:
- Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong doanh
nghiệp. Cách thức này được gọi là tuyển người “công khai” trong nội bộ.
- Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng
thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển “nội bộ kín”.
 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài bao gồm tất cả những người hiện tại không phải là nhân viên của
doanh nghiệp nhưng có nhu cầu và khả năng làm việc cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm ứng viên từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp như: các
cơ sở đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ, hội thảo việc làm, tờ rơi, quảng cáo
trên các phương tiện thông tin đại chúng, các trang web việc làm, từ bạn bè, người thân
của nhân viên, từ nhân viên cũ của công ty, từ các sự kiện đặc biệt, từ đối thủ cạnh tranh
Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về cả số lượng và chất lượng.
- Tạo ra viễn cảnh mới cho doanh nghiệp.
- Dễ dàng đào tạo, huấn luyện ngay từ đầu
- Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc.
Nhược điểm:
- Chí phí tuyển dụng cao
- Mất nhiều thời gian hoà nhập với doanh nghiệp, với công việc.
- Giảm thiểu khả năng thăng tiến của nhân viên trong doanh nghiệp
- Tồn tại nhiều rủi ro
4.2.2.2. Thu hút ứng viên
Để thu hút được ứng viên đến với doanh nghiệp thì quảng cáo tuyển dụng là một
cách thức được các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất hiện nay.

76
 Để nâng cao hiệu quả của quảng cáo tuyển dụng, khi tuyển một vị trí bất kỳ doanh
nghiệp cần viết được một thông báo tuyển dụng đảm bảo những nội dung sau:
- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp
- Trình bày lý do tuyển dụng
- Mô tả một số trách nhiệm chính trong công việc
- Liệt kê các yêu cầu cơ bản đối với vị trí tuyển dụng
- Nêu rõ yêu cầu về hồ sơ dự tuyển, địa chỉ nhận hồ sơ, cách thức nhận hồ sơ.
- Một số kích thích ứng viên tham gia dự tuyển (kích thích vật chất, kích thích
tinh thần).
Hộp 4.2. Ví dụ về thông báo tuyển dụng
CÔNG TY TNHH PHONG LAN
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
Phong Lan là một doanh nghiệp may mặc có uy tín lâu năm. Chúng tôi cam kết cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao và thời trang. Do nhu cầu phát triển thị trường
chúng tôi cần tuyển một số nhân viên kinh doanh.
Nhiệm vụ:
1. Thực hiện các hoạt động bán hàng để đạt được chỉ tiêu hàng tháng
2. Thu thập thông tin về thị trường, khách hàng và các phản hồi của khách hàng
3. Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng
4. Giải quyết các khiếu nại của khách hàng
Yêu cầu:

1. Tốt nghiệp phổ thông trung học. Ưu tiên tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học.
2. Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm bán hàng.
3. Hiểu về tiếp thị và các kỹ thuật thúc đẩy bán hàng.
4. Có sức khoẻ tốt, năng động, sáng tạo, có khả năng làm việc độc lập.
5. Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt.

Ứng viên trúng tuyển sẽ có công việc ổn định với các cơ hội phát triển nghề
nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng.
Hồ sơ dự tuyển gồm:

77
 1. Sơ yếu lý lịch nêu rõ quá trình làm việc.
2. Đơn xin dự tuyển (Ghi rõ nguyện vọng nơi công tác).

3. Bản sao công chứng văn bằng chứng chỉ.

6. 02 ảnh 4x6 (có giá trị trong 6 tháng trở lại đây).
7. Giấy khám sức khoẻ (trong 06 tháng trở lại đây).
Thời hạn nhận hồ sơ: 31/12/2013
Hãy gửi ngay hồ sơ dự tuyển về địa chỉ : Phòng nhân sự- Công ty TNHH
Phong Lan- Số 3 Đường Kim Ngọc, Phường Quan Hoa, TP. Thái Bình.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
4.2.3. Tuyển chọn ứng viên
Tuyển chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu
chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên phù hợp với doanh nghiệp. Do đó khi đánh giá và
lựa chọn ứng viên doanh nghiệp cần xác định quy trình và tiêu chuẩn đánh giá cùng một
phương pháp thống nhất nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
Dựa vào bản yêu cầu chuyên môn công việc theo tiêu chuẩn ASK, doanh nghiệp
tiến hành liệt kê các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với vị trí doanh nghiệp đang tuyển dụng.
Để tuyển chọn các ứng viên, các doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp xếp
hạng ứng viên hoặc phương pháp chấm điểm. Mỗi một phương pháp đều có ưu và nhược
điểm nhất định, do vậy ngoài việc sử dụng các phương pháp đánh giá doanh nghiệp còn
phải sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên.
Dưới đây là một số kỹ thuật đánh giá ứng viên:
 Sàng lọc hồ sơ
Đây là kỹ thuật lựa chọn dựa trên việc nghiên cứu hồ sơ của từng ứng viên để đánh
giá năng lực về mặt hồ sơ so với tiêu chuẩn tuyển dụng. Kỹ thuật này thường được áp
dụng đầu tiên trong quy trình tuyển chọn nhân viên nhằm loại bỏ bớt các ứng viên không
đạt yêu cầu cơ bản về mặt hồ sơ.
Các doanh nghiệp thường chấm điểm hồ sơ trong quá trình nghiên cứu hồ sơ và
dựa vào điểm hồ sơ để ra quyết định lựa chọn vào các vòng tiếp theo.

78
Hộp 4.3. Mẫu chấm điểm hồ sơ
Họ và tên
Tiêu chí Điểm
5 4 3 2 1

Kinh nghiệm làm việc phù hợp

Trình độ chuyên môn
Kỹ năng
Ngoại ngữ
Tổng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Để đảm bảo không loại nhầm ứng viên tốt, tiết kiệm thời gian sàng lọc cũng như
việc hồ sơ ứng viên có nội dung, phong cách, hình thức trình bày khác nhau và có thể
không cung cấp đủ các thông tin cần thiết thì các doanh nghiệp hiện nay đã thiết kế riêng
mẫu hồ sơ dự tuyển ứng với từng vị trí công việc nhất định.
Hồ sơ ứng viên hiện nay thường bao gồm:
- Thư ứng tuyển (application letter)
- Lý lịch (CV)
- Chứng nhận bằng cấp
- Thông tin tham chiếu (reference), thư giới thiệu
 Kiểm tra
Kỹ thuật kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà quá trình
nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn làm không hiệu quả.
Kiểm tra là kỹ thuật lựa chọn ứng viên cơ bản nhất theo đó các ứng viên trả lời các
câu hỏi đã được soạn sẵn trước trong bài thi.
Kỹ thuật kiểm tra này cho phép đánh giá thực hiện về kiến thức cơ bản, kiến thức
chuyên môn và những kiến thức liên quan cũng như khả năng phân tích, tổng hợp, khả
năng diễn đạt câu chữ của ứng viên.
Ưu điểm
- Tích kiệm thời gian
- Kiểm tra được nhiều ứng viên cùng lúc
- Kết quả kiểm tra tương đối khách quan.
Nhược điểm
- Không đánh giá được thái độ, phẩm chất đạo đức, tính cách
- Khả năng quản lý tổ chức

79
 - Kỹ năng xử lý công việc của ứng viên.
 Trắc nghiệm
Kỹ thuật này sử dụng để đánh giá sự khác nhau giữa các ứng viên về IQ, EQ, tâm
lý, cá tính, sức khoẻ…
- Trắc nghiệm IQ: tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình độ khái quát vấn
đề của ứng viên đạt ở mức độ nào?
- Trắc nghiệm EQ: tìm hiểu độ nhạy bén, cảm xúc của ứng viên với các tình huống ở
mức độ nào?
- Trắc nghiệm tâm lý: giúp doanh nghiệp xem xét ứng viên có tiềm năng hoặc khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc hay không?
- Trắc nghiệm cá tính: tìm hiểu những đặc điểm cá tính của ứng viên có phù hợp với
công việc hay không?
- Trắc nghiệm năng khiếu: phát hiện được những ứng viên có những năng khiếu đặc
biệt. Năng khiếu là những khả năng vượt trội mang tính bẩm sinh.
- Kiểm tra sức khoẻ: Giúp xác định ứng viên có đủ khả năng về thể lực để đảm nhận
công việc hay không?
 Kỹ năng mô phỏng tình huống
Kỹ thuật này áp dụng để đặt ứng viên vào một hoàn cảnh thực tế (hoặc tương đối
thực tế) để họ giải quyết vấn đề ở một góc độ nào đó. Thông qua cách giải quyết vấn đề
của ứng viên giúp doanh nghiệp có thể đánh giá được những khả năng liên quan đến công
việc, đồng thời có thể đánh giá được năng lực, tổ chất của ứng viên.
 Phỏng vấn
Kỹ thuật này giúp doanh nghiệp hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung
cấp trong hồ sơ dự tuyển và thu thập các thông tin cần thiết khác đối với vị trí tuyển dụng.
Phỏng vấn là hoạt động trao đổi trực tiếp thông tin được thiết kế để khám phá
những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như
động cơ làm việc của ứng viên thông qua việc quan sát, phân tích mức độ chính xác trong
câu trả lời và hành vi mà ứng viên biểu hiện.
Kỹ thuật phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn ứng viên:
- Tạo cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng viên
- Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như sự hứng thú, sở thích của
ứng viên
- Tạo cơ hội cho ứng viên tìm hiểu thêm về doanh nghiệp và một số thông tin có liên
quan đến công việc

80
Hộp 4.3. Một số hình thức phỏng vấn
Các loại Các dạng câu Các khả năng Ưu Nhược
phỏng vấn hỏi ứng dụng
1. Phỏng Ít, hoặc không Cần thiết để tìm - Dễ “dẫn dắt” - Khó điều khiển
vấn không có câu hỏi được hiểu một số vấn -Hỏi linh hoạt theo phỏng vấn hơn
có chuẩn bị sắp xếp trước. đề về cá nhân, từng ứng viên. - Có thể bỏ qua các
trước. Các câu hỏi hiểu rõ lý do ứng - Thoải mái lĩnh vực quan trọng.
(PV không được xác định viên thích hợp -Ứng viên bộc lộ - Khó so sánh ứng
chỉ dẫn) trong lúc phỏng hay không thích được hết các khả viên.
vấn. hợp cho công năng, năng lực.
việc.
2. Phỏng Các câu hỏi Cần thiết để đạt -Các ứng viên được - Thiếu linh hoạt
vấn có được sắp xếp được những kết đối xử bình đẳng - Một số lĩnh vực bị
chuẩn bị trước và được quả có giá trị, đặc - Đáng tin cậy hơn bỏ qua.
trước tuân thủ chặt biệt khi phải - Thời gian hợp lý - Ứng viên dễ ngợp
(PV theo chẽ phỏng vấn nhiều -Bao quát tất cả các bởi câu hỏi dồn dập.
mẫu) ứng viên lĩnh vực - Ứng viên không có
- Dễ so sánh điều kiện bộc lộ hết
năng lực.
3. Phỏng Một loạt các Cách tiếp cận -Dễ so sánh các ứng - Độ linh hoạt ít.
vấn chuẩn câu hỏi mở thực tế, cung cấp viên với nhau. - Người phỏng vấn trả
bị một phần hoặc có kết cấu những thông tin -Hiểu sâu hơn về lời
chặt chẽ. Loại có thể so sánh năng lực của ứng - Ứng viên ít có điều
câu hỏi này được giữa các viên. kiện bộc lộ hết khả
thường được sử ứng viên, ngoài -Ứng viên cảm thấy năng của mình.
dụng nhiều ra còn cho phép thoải mái.
nhất. hiểu sâu sắc hơn
các câu trả lời
4. Giải Các câu hỏi có Cần thiết để hiểu -Đánh giá được kỹ - Khó so sánh các ứng
quyết vấn liên quan đến rõ lập luận của năng, khả năng tuy viên.
đề các tình huống ứng viên và khả duy logic của ứng - Tốn thời gian
(PV tình giả định. Việc năng phân tích viên. - Chủ quan.
huống) đánh giá dựa giải quyết các - Xem xét được khả - Không thấy hết

81
 trên những giải tình huống cụ thể năng nhạy bén, tài được các khả năng
pháp và các của ứng viên. xoay xở của ứng của ứng viên.
cách tiếp cận viên.
do ứng viên
đưa ra.
5. Tình Hàng loạt Cần thiết cho -Xem xét được khả - Tính chuyên
huống những câu hỏi những công việc năng nhạy bén, tài nghiệp.
căng thẳng nhanh không có tính căng xoay xở của ứng - Có thể ảnh hưởng
có tính đồng thẳng cao, ví dụ viên đến uy tín của tổ
cảm , cốt để như : công việc -Thích hợp với các chức
làm cho ứng liên quan đến bộ công việc có sức ép - Chỉ phù hợp với một
viên nổi cáu phận giải quyết cao hay công việc số công việc
khiếu tố , khiếu không thú vị.
nại .
6. Phỏng Nhiều câu hỏi Cần thiết cho -Khách quan hơn - - Tốn kém hơn
vấn hội được đặt ra ở những công việc quyết định của - Người bị phỏng vấn
đồng nhiều người ở các cấp quản lý, nhóm dễ bị “khớp”
khác nhau, câu công việc đòi hỏi -Ứng viên được - Ít có cơ hội thiết lập
hỏi cụ thể, sự ứng biến quan sát kỹ hơn mối quan hệ với ứng
đánh giá ở nhanh nhạy. -Thích hợp đối với viên
nhiều góc độ. công việc cao cấp - Ứng viên dễ bị căng
thẳng về tâm lý.
7. Phỏng Câu hỏi, tình Cần thiết cho -Dễ so sánh ứng - Tốn kém
vấn nhóm huống đưa ra những công việc viên xem ai là - Khó đánh giá
để cho cả nhóm liên quan đến người xuất sắc. - Không phải công
ứng viên cùng trình bày trước -Quan sát toàn diện việc nào cũng thích
trả lời đám đông, thuyết ứng viên. hợp
phục người khác. -Tạo tình huống làm - Ít tiếp xúc cá nhân
việc mô phỏng
-Thích hợp với việc
đòi hỏi kỹ năng
giao tiếp
Nguồn: Tác giả tổng hợp

82
 Quy trình phỏng vấn:
Bước 1. Lập kế hoạch phỏng vấn.
Nghiên cứu hồ sơ ứng viên: tìm hiểu sơ bộ về ứng viên, điểm mạnh điểm yếu, lịch
sử làm việc, các khoảng trống trong công việc, định hướng nghề nghiệp, thành tích…
Xác định địa điểm phỏng vấn và hình thức phỏng vấn thích hợp với từng vị trí
công việc.
Lên kế hoạch những ai sẽ tham gia phỏng vấn ( GĐ (TGĐ); TP (GĐ) nhân sự, lãnh
đạo trực tiếp, chuyên viên phỏng vấn…)
Chuẩn bị trước các câu hỏi phỏng vấn (câu hỏi đóng, câu hỏi mở…..)
Bước 2. Tiến hành phỏng vấn.
Thiết lập mối quan hệ với ứng viên: giới thiệu (những) người phỏng vấn, trình tự
cuộc phỏng vấn, giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích vị trí công việc.
Đặt câu hỏi: Đặt câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ ứng viên, đặt các
câu hỏi đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên.
Trong quá trình đặt câu hỏi lưu ý:
- Tránh đặt các câu hỏi để chỉ trả lời “có” hoặc “không”
- Không đặt câu hỏi “gợi ý” cho ứng viên
- Không biểu lộ sự hài lòng hay không hài lòng khi ứng viên trả lời
- Không tra hỏi, chất vấn ứng viên, không tỏ vẻ khó chịu
- Không đặt các câu hỏi đi sâu vào đời tư của cá nhân
- Chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng viên mạnh dạn trả lời
Ứng viên đặt câu hỏi: tạo điều kiện để ứng viên hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và
cũng như các điều kiện làm việc, các cơ hội và chế độ đãi ngộ.
Hộp 4.4. Tiến hành phỏng vấn
Tôi thường bắt đầu bằng cách giới thiệu về bản thân. Sau đó đặt câu hỏi dựa trên những thông tin mà
Nguồn: Business edge, 2008

83
Bước 3. Kết thúc phỏng vấn.
Tóm tắt lại các thông tin, thông báo với ứng viên về các bước tiếp theo và cảm ơn
họ đã tham gia phỏng vấn.
Ngay khi ứng viên rời phòng phỏng vấn cần xem xét lại các nhận xét của mình về
ứng viên. Điền các thông tin vào phiếu đánh giá ứng viên. Xem xét các vấn đề để hạn chế
tối đa các lỗi trong phỏng vấn.
Hộp 4.5. Kết thúc phỏng vấn
Hùng đang phỏng vấn một ứng viên cho vị trí kiểm soát chất lượng. Đây là một công việc đòi hỏi tính
Nguồn: Business edge, 2008

Một số lỗi thường mắc phải trong phỏng vấn:

- Đánh giá một cách vội vã ( dựa vào ấn tượng ban đầu)
- Chú trọng các khía cạnh không tốt của ứng viên
- Không hiểu biết về công việc
- Ảnh hưởng bởi hiệu ứng tương phản (so sánh các ứng viên với nhau)
- Đánh giá theo động thái: chú ý đánh giá vào cách nhìn, điệu bộ, ngữ điệu của ứng
viên hơn là những câu trả lời.
- Chịu tác động của cảm xúc như: giới tính, người cùng quê, cùng trường …
4.2.4. Đánh giá ứng viên
Trước khi có quyết định cuối cùng doanh nghiệp nên thẩm tra lại các vấn đề liên
quan đến tư cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc của một số ứng viên. Cơ quan
tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp cơ quan cũ, chính quyền
địa phương, trường học cũ, bạn bè hàng xóm của ứng viên. Công tác thẩm tra có thể thực
hiện ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối
lượng thẩm tra lớn hoặc có thể ảnh hưởng chi phối đến những đánh giá sau này.

84
 Doanh nghiệp cũng cần làm bản tổng kết về số điểm của các ứng viên qua các giai
đoạn làm cơ sở cho các quyết định cuối cùng.
Đánh giá ứng viên là một khâu quan trọng trong quá trình tuyển dụng của doanh
nghiệp. Trong quá trình đánh giá ứng viên cần xác định ứng viên phù hợp với nhu cầu
tuyển dụng của doanh nghiệp trên nguyên tắc “Không phải giỏi nhất mà là phù hợp nhất”.
Khi đánh giá ứng viên, cần cân nhắc tất cả các yếu tố có liên quan đến công việc,
cần xem xét và đánh giá trên góc độ đáp ứng hiệu quả công việc cao nhất.

Hộp 4.6. Mẫu đánh giá ứng viên

Tên người xin việc :

Xin vào vị trí công việc :
Thuộc đơn vị :
Yêu cầu công việc : Hãy khoanh tròn vào điểm đánh giá phù hợp nhất
1 Kiến thức cơ bản được đào tạo 5 4 3 2 1 0
2 Kinh nghiệm công tác 5 4 3 2 1 0
3 Các kỹ năng kỹ thuật và sự thành thạo nghề nghiệp 5 4 3 2 1 0
4 Các kỹ năng cá nhân 5 4 3 2 1 0
05 Khả năng chịu đựng sự căng thẳng 5 4 3 2 1 0
6 Khả năng học tập 5 4 3 2 1 0
7 Mức độ thành thạo ngoại ngữ 5 4 3 2 1 0
8 Khả năng giao tiếp bằng lời 5 4 3 2 1 0
9 Thái độ đối với công việc 5 4 3 2 1 0
10 Các đặc tính cá nhân 5 4 3 2 1 0
11 Khả năng hợp tác với đồng nghiệp 5 4 3 2 1 0
12 Tính trung thực 5 4 3 2 1 0
Các mức điểm :
5 : Khác thường; 4 :Tốt hơn tiêu chuẩn quy định; 3 :Đạt mức tiêu chuẩn chất lượng yêu cầu; 2
:Thấp hơn mức tiêu chuẩn yêu cầu một chút; 1 :Không thể chấp nhận được; 0 :Không thể hiện
ấn tượng chung
Rất có khả năng Có khả năng tốt Có khả năng Còn yếu Rất yếu
Các gợi ý :
Nên tuyển dụng Nên từ chối Gợi ý khác
85
 Cho vị trí công tác :
Ký :
Người phỏng vấn Ngày
Nguồn: Tác giả tổng hợp

4.2.5. Quyết định tuyển dụng

Sau khi sử dụng các kỹ thuật đánh giá ứng viên: sàng lọc hồ sơ, kiểm tra, trắc
nghiệm phỏng vấn, đánh giá thì doanh nghiệp đã có một danh sách các ứng viên phù hợp
với các yêu cầu của doanh nghiệp. Lúc này dựa vào sự phù hợp của ứng viên với doanh
nghiệp trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp ứng viên với mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách nhân
sự và các chế độ đãi ngộ...) mà doanh nghiệp ra quyết định lựa chọn.
Có hai kiểu ra quyết định mà các doanh nghiệp thường dùng:
Ra quyết định kiểu giản đơn: trên cơ sở thông tin thu thập được, nhà tuyển dụng
căn cứ vào những hiểu biết về công việc của mình để ra quyết định lựa chọn. Phương
pháp này có thể thiếu khách quan, thiếu chính xác do sự khác nhau về sở thích, quan
điểm, vấn đề quan tâm của người đánh giá, nhưng rất phổ biến.
Ra quyết định kiểu cho điểm: các tiêu thức gắn với điểm số để đánh giá tầm quan
trọng, tất cả các khâu (kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn, phương pháp, cách tiếp cận, tính
sáng tạo, tính logic…) đều được tính điểm để cho ra một kết quả tổng hợp. Người có kết quả
cao nhất sẽ được tuyển dụng. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan và chính xác nhất.
Sau khi ra quyết định tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ làm các thủ tục hoàn tất quá
trình tuyển chọn ứng viên: mời ứng viên trúng tuyển nhận việc, gửi thư từ chối các ứng
viên không được chọn; cập nhật dữ liệu ứng viên, chuẩn bị hợp đồng lao động, lập hồ sơ
nhân viên.

Hộp 4.6. Thư từ chối

Công ty TNHH Đại Việt
(logo công ty)
Hà Nội, ngày 19 tháng 7 năm 2013
Kính gửi: Anh Bùi Anh Thế
Địa chỉ : 234 C7 Khu tập thể Thành Công, Hà
nội.
Doanh nghiệp chúng tôi đánh giá rất cao khả năng cũng như sự hiểu biết về công việc
86
của Anh và chân thành cảm ơn sự quan tâm của Anh đối với Doanh nghiệp. Rất tiếc

87
rằng khả năng và kinh nghiệm của Anh chưa phù hợp với yêu cầu công việc ở công ty
chúng tối. úng tôi sẽ lưu hồ sơ của Anh và sẽ ưu tiên liên hệ với Anh ngay khi có công
việc phù hợp.
Chúng tôi tin rằng với kinh nghiệm và kiến thức của mình, Anh chắc chắn sẽ là tài sản
quí cho không ít các doanh nghiệp Việt nam và nước ngoài. Chúc Anh may mắn trong
nghề nghiệp và nhanh chóng tìm được một vị trí công việc phù hợp.
Kính thư
Trưởng phòng nhân
sự
Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hộp 4.7. Thư mời nhận việc

CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
(Logo của Doanh nghiệp)
Hà Nội, ngày 19 tháng 7 năm 2013
THƯ MỜI NHẬN VIỆC
Kính gửi: Anh Bùi Xuân Cường
Xin chúc mừng anh đã vượt qua hơn 100 ứng viên để trúng tuyển vào vị trí Quản lý kỹ
thuật của phân xưởng sản xuất tại doanh nghiệp chúng tôi.
Chúng tôi hân hạnh mời anh bắt đầu làm việc tại công ty chúng tôi từ này 1/8/2012 với các
chế độ, điều kiện theo chính sách nhân sự của công ty và luật lao động Việt Nam. Mức tiền
lương và các chế độ đãi ngộ khác được trình bày trong tài liệu mà chúng tôi gửi kèm.
Xin anh thông báo cho chúng tôi về quyết định của mình trước 17h ngày 20/7/2012 bằng
cách ký vào thư và gửi lại cho chúng tôi một bản. Thư mời nhận việc sẽ không còn hiệu
lực sau thời điểm trên.
Chúng tôi hi vọng anh sẽ nhận lời mời làm việc cho công ty và tin tưởng rằng điều này
sẽ đem lại nhưng kết quả tốt đẹp cho cả hai bên.
Chấp nhận đề nghị Kính thư
Giám đốc
Bùi Xuân Cường Nguyễn Văn Anh
Nơi nhận:
 Phòng hành chính nhân sự
 Kế toán trưởng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
88
4.2.6. Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân viên mới là giai đoạn giúp người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp
cận công việc và hòa nhập với môi trường làm việc.
Tùy thuộc vào mỗi nội dung hội nhập mà người thực hiện hội nhập sẽ khác nhau.
Người thực hiện hội nhập có thể là trưởng phòng nhân sự, chuyên viên nhân sự, trưởng
các bộ phận và các nhân viên khác trong doanh nghiệp.
 Nội dung hội nhập
Hội nhập về môi trường làm việc
Nhân viên mới được tuyển dụng cần được làm quen với môi trường làm việc, trên
cơ sở đó tạo thành yếu tố tinh thần theo hướng có lợi cho hội nhập với công việc.
Để hội nhập với môi trường làm việc, cần phải giới thiệu cho nhân viên mới về:
- Thông tin chung: lịch sử hình thành và phát triển, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp; khách hàng, đối thủ cạnh tranh, vị trí của doanh nghiệp, sứ mệnh và
tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ giữa các bộ
phận, văn hóa doanh nghiệp, cơ hội phát triển nghề nghiệp, hệ thống đánh giá thực
hiện làm việc, các hướng dẫn sử dụng thiết bị, các hoạt động văn hóa, tinh thần ở
doanh nghiệp, công đoàn, sơ đồ mặt bằng.
- Các quy định: quy chế tuyển dụng, chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều
kiện làm việc, chế độ đãi ngộ, kỷ luật lao động…
- Thông tin về an toàn - vệ sinh lao động và phòng cháy chữa cháy
- Thông tin về công việc: mô tả công việc, những người cùng làm việc và vai trò của
họ, các nguồn lực liên quan.
Hội nhập về công việc
Bên cạnh hội nhập về môi trường làm việc, nhân viên mới cần được hội nhập về
công việc. Họ cần được làm quen với các đồng nghiệp, với chức năng nhiệm vụ, mô tả
công việc…Để hội nhập công việc, nhân viên mới cần biết:
- Chức năng của bộ phận
- Nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc
- Chính sách, thủ tục, quy định đối với công việc
- Giới thiệu làm quen với đồng nghiệp

89
 Trách nhiệm thực Trình tự thực hiện Tài liệu tham chiếu,
hiện biểu mẫu
1 T.PHC-NS Xác định nhu cầu Phiếu đề nghị bổ sung
Trưởng các bộ nhân lực
phận
2 T.PHC-NS Tìm nguồn ứng viên Hồ sơ ứng viên
sơ bộ văn bản

3 NV HC-NS Hồ sơ ứng viên

Tiếp nhận hồ sơ
NV trực bảo vệ
4 NV HC-NS Hồ sơ ứng viên
Sàng lọc No

Yes
5 No Đơn ứng tuyển
T.PHC-NS Sơ vấn, kiểm tra, trắc Đề kiểm tra
nghiệm và chuyên môn
Bài làm của ứng viên
Yes
6 Phiếu phỏng vấn
T.PHC-NS Phỏng vấn No Kết tuyển dụng
BGĐ thúc Thư cám ơn
Yes
7 Thư mời nhận việc
Tiếp nhận thử việc
T.PHC-NS Chương trình thử việc.
T.GĐ/P.TGĐ
Bộ phận sử dụng
8 Bộ phận sử dụng Đánh gía kết quả No Đánh giá kết quả thử
PHC-NS thử việc việc
Ký HĐLĐ

9 PHC-NS
Lưu hồ sơ

Hình 4.1. Quy trình tuyển dụng tại một số doanh nghiệp của Việt Nam
Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp

90
 TÓM TẮT CHƯƠNG 4

 Tuyển dụng nhân lực là quán trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực từ
nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ năng lực đáp ứng nhu cầu sử dụng
của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân lực là một quy trình gồm hai bước là tuyển mộ và tuyển chọn
nhân lực
 Tuyển dụng nhân lực không chỉ có vai trò đối với doanh nghiệp mà còn có vai trò
đối với người lao động và xã hội
 Quy trình tuyển dụng bao gồm 6 bước cơ bản: xác định nhu cầu tuyển dụng, tìm
kiếm và thu hút ứng viên, tuyển chọn ứng viên, đánh giá ứng viên, ra quyết định
tuyển dụng, hội nhập nhân viên mới.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Tuyển dụng là gì? Vai trò của tuyển dụng đối với doanh nghiệp, xã hội và người lao
động?
2. Phân tích ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng?
3. Đánh giá tính hữu dụng của các hình thức tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài
tổ chức, doanh nghiệp
4. Tuyển dụng nhân lực bao gồm mấy bước. Phân tích nội dung của định danh công
việc cần tuyển dụng.

Tình huống 1
TUYỂN DỤNG CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY Z- SERIES
Công ty Z – Series, một công ty chuyên sản xuất hàng điện tử hàng đầu của
Nhật Bản đang muốn tìm kiếm một vị giám đốc thay thế giám đốc của công ty tại chi
nhánh ở Hà Nội. Đối với công ty đây là một vị trí rất quan trọng, vì thế ban tổng giám
đốc công ty đã quyết định thực hiện một cuộc tuyển dụng nhân lực trên diện rộng.
Trong quá trình tuyển mộ, có hơn 1000 hồ sơ nộp về công ty. Đến quá trình lựa chọn có
5 ứng cử viên xuất sắc nhất được mô tả như sau.

91
 1. Anh Minh, 36 tuổi. Hiện đang là trợ lý giám đốc của công ty tại Thành phố Hồ Chí
Minh. Anh tốt nghiệp đại học kinh tế quốc dân, có kinh nghiệm làm việc 5 năm ở công
ty. Kết quả thực hiện công việc trong 5 năm liên tục được đánh giá là xuất sắc. Anh
cũng được nhận xét là nhanh nhẹn, năng động, có khả năng sáng tạo, có khả năng
thích ứng cao và đương đầu với thử thách. Anh mới lập gia đình, hiện gia đình anh
sống tại Hà Nội.
2. Anh Thạch, 37 tuổi. Hiện đang là trưởng phòng sản xuất của công ty tại Thành
phố Hồ Chí Minh. Anh tốt nghiệp đại học thương mại. Trước khi đảm nhiệm ở vị trí này
anh đã làm nhiều công việc khác nhau. Trong 3 năm làm việc tại công ty anh luôn được
đánh giá là thực hiện công việc xuất sắc và có tầm nhìn chiến lược. Vợ con anh cũng
đang sống tại Hà Nội
3. Anh Thái, 46 tuổi. Trưởng đại diện của công ty A (một công ty của Nhật Bản) tại
Hà Nội. Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu. Công ty A phải đóng cửa.
4. Anh Vinh, 39 tuổi, phó giám đốc của một công ty TNHH chuyên phân phối hàng
tiêu dùng tại thị trường Hà Nội.
5. Anh Dũng, 33 tuổi, là thạc sĩ quản trị kinh doanh ở Pháp. Hiện đang là trợ lý giám
đốc công ty TNHH Hoàng Thiên, chuyên kinh doanh các sản phẩm nước giải khát.
Kết quả trắc nghiệm trí thông minh (IQ) như sau:
Ứng cử viên Điểm trắc nghiệm lần 1 Điểm trắc nghiệm lần 2
Vinh 128 130
Thạch 120 126
Thái 125 127
Dũng 132 133
Minh 110 114
Kết quả của bài trắc nghiệm EQ (tâm lý), các ứng viên được xếp hạng: Dũng (vị
trí 1); Minh (2); Vinh (3); Thạch (4); Thái (5). Cũng theo kết quả này Dũng và Minh thể
hiện là những người có khả năng thích ứng cao và đương đầu với thử thách, năng
động, sáng tạo. Tuy nhiên cũng có ý kiến tỏ ra nghi ngờ về tính trung thực của Dũng.
Kết quả về đánh giá chữ viết và khả năng trình bày, diễn đạt: Xuất sắc: Dũng,
Minh, Thạch. Khá: Thái. Không đạt: Vinh.
Tất cả các thư giới thiệu đều đánh giá tốt về các ứng viên.

92
 Trong quá trình phỏng vấn chi tiết, một hội đồng phỏng vấn 5 người được thành
lập. Đó là Ban tổng giám đốc công ty và một số các vị giám đốc chi nhánh khác. Kết quả
phỏng vấn được các phỏng vấn viên đánh giá một cách độc lập (điểm từ 1 – 10. Cao là
tốt, 10 là cao nhất, 1 là thấp nhất) như sau:
Ứng cử viên
Minh Thạch Thái Vinh Dũng
Người PV 1 5 7 9 6 8
Người PV 2 6 8 9 7 5
Người PV 3 9 5 7 8 6
Người PV 4 8 7 5 6 9
Người PV 5 6 9 7 5 8
Câu hỏi:
1. Phân tích và chỉ ra các ưu điểm và hạn chế của công tác tuyển dụng tại công
ty.
2. Theo anh (chị) công ty nên chọn ai vào vị trí giám đốc chi nhánh ở Hà Nội? Tại
sao?
Nguồn: Nhóm tác giả sưu tầm
Tình huống 2
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Ở CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM
Thu Lan vừa tốt nghiệp Đại học thương mại ngành quản trị kinh doanh. Thời gian
học ở trường cô đã tham gia rất nhiều hoạt động ngoại khóa, thanh niên tình nguyện,
tham gia câu lạc bộ nhà quản trị tương lai (FBA),… Trong học tập cô rất chăm chỉ, khi
tốt nghiệp cô đã có bằng tốt nghiệp loại giỏi. Cô thường được bạn bè đánh giá là nhanh
nhẹn, năng động, sáng tạo, tiếp thu kiến thức tốt. Ngoài những giờ học ở trường cô
cũng đã có kinh nghiệm tham gia một số công việc làm thêm: bán hàng, nghiên cứu thị
trường,… Vì thế khi ra trường nộp hồ sơ vào một số công ty tuyển dụng, cô cũng khá tự
tin với bản lý lịch của mình.
Khi tham dự tuyển vào công ty Nestle với vị trí đại diện bán hàng phụ trách toàn
bộ khu vực thị trường miền Bắc của công ty, Thu Lan đã thể hiện khá tốt ở những vòng
đầu và được chọn vào là một trong 3 thí sinh vào vòng cuối cùng, vòng phỏng vấn
chuyên sâu với Ban Tổng giám đốc công ty. Do tầm quan trọng của vòng phỏng vấn
này Thu Lan chuẩn bị rất cẩn thận, kỹ lưỡng về các kiến thức, kỹ năng chuyên sâu cho

93
vị trí đại diện bán hàng. Ngày phỏng vấn cô thức dậy sớm để chuẩn bị và không khỏi
hồi hộp và dự đoán về những câu hỏi chuyên sâu mà Ban Tổng giám đốc sẽ đưa ra.
Đến lượt vào phỏng vấn, Thu Lan không khỏi ngạc nhiên khi ngồi đối diện với cô chỉ có
mình Tổng giám đốc công ty. Sau màn chào hỏi, vị tổng giám đốc không hỏi cô những
câu hỏi để đo lường kiến thức, kỹ năng chuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp mà đưa
cho cô một tờ giấy và yêu cầu cô viết vào đó một bài thơ hoặc một bài hát cô yêu thích
nhất và ký vào đó. Sau khi Thu Lan làm xong, vị tổng giám đốc cầm tờ giấy lên, ông hết
xoay ngang lại xoay dọc tờ giấy để quan sát, ngắm nghía trước sự ngạc nhiên của cô.
Hồi lâu sau ông kết luận một câu xanh rờn thông báo rằng cô đã không trúng tuyển. Vị
tổng giám đốc giải thích với Thu Lan rằng nét chữ của cô cho thấy tiền vận và hậu vận
của cô đều không tốt, vì thế cô không thể giúp công ty phồn thịnh và phát triển.
Câu hỏi:
1. Bình luận quan điểm quản trị nhân lực của vị tổng giám đốc công ty trên.
2. Theo bạn ông giám đốc công ty trên cần lưu ý vấn đề gì khi tuyển dụng nhân
lực.
Nguồn: Lê Quân, 2010
Tình huống 3
TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN THU NGÂN
Công ty Cổ Phần Bibica là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh bánh
kẹo hàng đầu tại Việt Nam. Thương hiệu Bibica đã từ lâu rất quen thuộc với người tiêu
dùng. Mỗi năm, công ty có thể cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các
loại như: socola, bánh quy, snack, bánh bông lan kem, bánh trung thu, kẹo cứng, kẹo
mềm, kẹo dẻo,… Trong đó, Hura, Choco Bella, Choco Chip, Orienko, Migita, Sumika,
Zoo, Oẳn tù tì… thật sự là những nhãn hàng mạnh của công ty. Với chính sách chất
lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của chúng tôi”, chất lượng sản
phẩm và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được công ty coi là những vấn đề quan
trọng nhất. Do đó, tất cả sản phẩm của công ty đều được sản xuất trên dây chuyền thiết
bị và công nghệ hiện đại, đa số được nhập từ Châu Âu. Ngoài ra, Hệ thống quản lý chất
lượng của công ty được Tổ chức BVQI (Anh quốc) chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn
ISO 9001:2000. Tất cả những điều đó đã làm nên Bibica – thương hiệu sản phẩm chất
lượng.
Năm 2008 khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên thu ngân trong một cửa hàng
giới thiệu sản phẩm lớn của mình (một trong những cửa hàng áp dụng hình thức kinh
doanh hiện đại). Công ty áp dụng một quy trình tuyển dụng được mô tả như sau: Sau

94
khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, công ty đăng thông báo tuyển dụng trên trang
web: http://www.vietnamwork.com.vn và trên báo Lao động. Có đến 80 bộ hồ sơ được
gửi về. Sau khi nghiên cứu rất kỹ lưỡng hồ sơ của từng ứng viên với tiêu chuẩn tuyển
dụng, có 70 bộ hồ sơ được chọn vào vòng thi tuyển. Tại vòng thi tuyển, qua các bài thi
viết và phỏng vấn sơ bộ có 3 ứng viên vào đến vòng cuối cùng. Ở vòng này công ty hẹn
3 ứng viên đến vào 3 ngày khác nhau. Ngày thứ nhất, ứng viên thứ nhất – Mai Hoa đến,
cô được vị phụ trách tuyển dụng đưa cho 100.000đ và nhờ đi mua thuốc giúp trước giờ
phỏng vấn. Ra đến hiệu thuốc, khi nhận thuốc từ tay người bán và trả tiền người bán đã
nói với cô rằng tờ tiền cô vừa đưa là giả. Cô thấy buồn vì vừa gặp mình trước giờ
phỏng vấn, vị phụ trách tuyển dụng đã không tin mình và cô bỏ đi luôn, không quay lại
công ty nữa. Ngày thứ hai – Lam Hiền đến, tình huống tương tự lặp lại. Nhưng khi được
biết đó là tờ tiền giả cô nghĩ rằng ông ấy thử mình, vì thế cô đã bỏ tiền túi ra để mua
thuốc cho ông ta. Ngày thứ ba – cũng tình huống như vậy xảy ra với Minh Trang.
Nhưng ngay khi nhận tờ tiền từ tay vị phụ trách tuyển dụng Minh Trang đã nói ngay:
“Đây là tờ tiền giả. Vì thế tôi không thể đi mua thuốc giúp ông”.
Câu hỏi:
1. Phân tích công tác tuyển dụng nêu trong tình huống của Bibica?
2. Theo bạn bài học rút ra từ tình huống này là gì?
Nguồn: Lê Quân, 2010
Tình hướng 4
TÔI ĐI THI TUYỂN VÀO VIETTEL
Để thử sức mình, tôi đã nộp hồ sơ ứng tuyển vào vị trí phụ trách nhân lực Vietel
tại Phú Thọ (Văn phòng đại diện vùng III gồm 7 tỉnh phía Bắc). Ngày thi tuyển đến, theo
như thông báo của Ban tổ chức ứng viên phải có mặt từ 13h và buổi thi đó là thi viết
kiểm tra trình độ. Lâu lắm không tham gia thi cử gì nên chuẩn bị rất kỹ. Tôi vốn là người
làm nhân lực nên đến trước giờ 20p (tức 12h40). Đến 13h tất cả các thí sinh tham dự
thi. Chờ đến tận 14h mới có 01 anh bảo vệ ra mời mọi người lên tầng 3.
Chắc được thi rồi đây! Trời thì nóng mà hội trường thì nhỏ lại đông người, điều
hòa nhiệt độ thì không mát. Chờ mãi đến 14h30 có một cô gái thấy biển hiệu đeo là Thủ
quỹ đến điểm danh.
Đến 15h có một nhân viên chắc của Viettel ở Hà Nội đến mang theo 01 phong bì
niêm phong rất nhiều dấu đỏ. Anh nhân viên này tên là Tùng thì phải. Anh ta điểm danh
lại và kiểm tra từng người xem ai là trình độ Đại học và ai là trình độ Cao đẳng.

95
 Đến 15h30 thì có một ông mặc áo quân sự “ trên cầu vai đeo 3 sao và 2 gạch”
cùng 01 nhân viên đến điểm danh và yêu cầu mọi người đứng dậy, chỉnh đốn lại trang
phục.
Vị Thượng tá nói về Viettel và nói về mình đeo lon Thượng tá lương hiện nay
hơn 20 “phảy”. Vị Thượng tá này còn bồi thêm một chút về chống tiêu cực của Viettel.
Sau đó lục tục đi xuống. Lại ngồi chờ đến 16h10p mới thấy anh chàng Tùng kia quay lại
phát đề thi và yêu cầu mọi người úp đề thi xuống mặt bàn, rồi yêu cầu lật lên để làm bài.
Thì ra là đề thi trắc nghiệm kiểm tra trình độ IQ. Mình chán quá vì mất bao nhiêu công
sức chuẩn bị kiến thức nhân lực. Mình không làm và chờ hết giờ nộp bài thi.
Câu hỏi:
1. Hãy đánh giá công tác tổ chức tuyển dụng của Viettel?
2. Theo anh (chị) cách thức thi tuyển mà Viettel sử dụng có phù hợp không? Tại
sao
?
3. Anh (chị) hãy đề xuất ý kiến của mình đối với công tác tuyển dụng ở Viettel.
Nguồn: Hrlink.vn
Bài tập 1
TẬP ĐOÀN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP PHÚ MỸ
Tập đoàn Phát Triển Công Nghiệp Phú Mỹ là đơn vị chuyên đầu tư kinh doanh
các khu đô thị mới, khu công nghiệp, sản xuất vật liệu xây dựng,…
Để đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh 2009 và chiến lược phát triển của tập
đoàn, hiện nay tập đoàn đang cần tuyển dụng nhân lực vào vị trí Phó Phòng Kinh
Doanh, với các thông tin cơ bản mô tả trong thông báo tuyển dụng như sau:
Mô tả Công việc:
- Tìm kiếm và phát triển thị trường
- Duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng
- Phối hợp với quản lý để đạt và vượt doanh thu đề ra.
Yêu cầu công việc
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành liên quan.
- Ít nhất 02 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan ở vị trí tương đương.
Yêu cầu:

96
 1. Theo bạn việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng của tập đoàn phát triển công
nghiệp Phú Mỹ đã phù hợp chưa? Tại sao? Nếu được bổ sung bạn sẽ đưa thêm các
tiêu chuẩn gì?
2. Cho biết mức lương cơ bản của chức danh trên phụ thuộc vào yếu tố nào? Tại
sao?

Nguồn: Lê Quân, 2010

Bài tập 2

SIÊU THỊ ANGEL

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
CHỨC DANH : PHỤ TRÁCH GIAN HÀNG THỊT
Siêu thị ANGEL
1. Giới thiệu qua về Siêu thị ANGEL
- Diện tích 2500m2
- Nằm ở ngoại ô Hà Nội
- Có bốn nhóm sản phẩm chính: May mặc – giầy dép, thực phẩm tươi sống và các sản
phẩm ăn uống khác (đồ uống, rượu, bán kẹo...); tạp hóa khác (bột giặt, mỹ phẩm...);
điện tử điện lạnh.
- Siêu thị thực hiện quản lý theo chế độ khoán và khu vực kinh doanh được phân cấp
như sau: TGĐ - Giám đốc Ngành hàng – Phụ trách các gian hàng – Nhân viên của gian
hàng.
2. Mô tả công việc của Phụ trách gian hàng Thịt:
Mô tả chung:
Phụ trách gian hàng sẽ quản lý toàn bộ khu vực bán thịt các loại của siêu thị.
Theo đó, anh (chị) ta sẽ chịu trách nhiệm theo dõi và đôn đốc mọi người thực hiện đúng
kế hoạch và nội quy làm việc của siêu thị. Chịu trách nhiệm về kết quả của gian hàng.
Phụ trách việc tổ chức và theo dõi thiết kế, đặt hàng cho gian hàng của mình.
- Vị trí trong cơ cấu tổ chức: Phụ trách gian hàng và chịu sự điều động của giám
đốc ngành hàng thực phẩm.
- Năng lực chuyên môn và trách nhiệm thương mại
+ Tham gia vào định giá và quyết định khuyến mại
+ Tôn trọng các nội quy và quy chế của siêu thị
+ Xây dựng và theo dõi các khoản thu và chi của gian hàng

97
 + Trình bày gian hàng
+ Quan sát cạnh tranh và đưa ra các đề xuất
+ Thông tin và tư vấn cho khách hàng
+ Theo dõi bán và tham gia vào quá trình bán
+ Đào tạo nhân viên trong gian hàng, tạo bầu không khí làm việc tốt trong gian
hàng
+ Tham gia vào tuyển dụng nhân viên
+ Tiến hành đánh giá nhân viên trong quầy và đưa ra các đề xuất về khen thưởng
động viên.
+ Theo dõi tiếp nhận hàng hóa, theo dõi dự trữ
+ Đặt hàng
Yêu cầu:
1. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng chi tiết của chức danh trên.
1. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích của chức danh trên.
2. Với tư cách là cấp trên trực tiếp, bạn hãy xây dựng câu hỏi phỏng vấn và phiếu
phỏng vấn đánh giá hàng năm cho chức danh.
Nguồn: Lê Quân, 2010

98
 Chương 5
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể
 Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực
 Hiểu được khái niệm và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực
 Xác định được vai trò và lợi ích của đào tạo và phát triển nhân lực
 Phân loại được các loại đào tạo và phương pháp đào tạo
 Hiểu và vận dụng được các bước của quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
 Biết và xây dựng được chương trình đào tạo cụ thể
 Hiểu và vận dụng được để tổ chức một chương trình đào tạo

Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng
nhiều nhất. Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn nhân viên có kỹ năng
làm việc tốt hơn để đạt hiệu suất công việc cao hơn. Vậy doanh nghiệp cần làm gì để chắc
chắn đạt được kết quả mong muốn từ đào tạo. Muốn đạt được hiệu quả thì doanh nghiệp
cần hiểu đúng về đào tạo.
5.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
5.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực
Thực tế cho thấy, tuy đào tạo là một khái niệm khá đơn giản nhưng người ta vẫn
hiểu sai lệch các khía cạnh của đào tạo. Một số cá nhân còn nhầm lẫn giữa hoạt động đào
tạo và không đào tạo. Những lợi ích mà đào tạo đem lại cho doanh nghiệp không được
nhìn nhận đúng mức.
Đào tạo và phát triển là một phần trong quá trình đổi mới của mỗi doanh nghiệp, tổ
chức.
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm
đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay
đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”

99
 “Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức
trong tương lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm
của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để
biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm
đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Nhu cầu đào tạo và phát triển xuất phát từ một thực tế là:
Doanh nghiệp ngày càng phát triển, đòi hỏi người lao động thực hiện khối lượng
công việc càng lớn, chất lượng công việc càng cao.
Mặt khác, trình độ người lao động cũng cần nâng cao để có thể làm việc với các
trang thiết bị, công cụ lao động ngày càng được cải tiến do sư phát triển của khoa học kỹ
thuật, công nghệ hiện đại.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thay đổi cho phù hợp với môi trường kinh doanh
mới, theo đó nhân lực của doanh nghiệp cũng được sắp xếp, bố trí sử dụng lại. Đây là môi
trường cho phát triển nhân lực.
Biểu hiện cụ thể của phát triển nhân lực là sự thăng tiến, đề bạt, giao cho nhân viên
thực hiện các công việc có yêu cầu cao hơn, quan trọng hơn.
Phát triển nhân lực chính là một hình thức đãi ngộ nhân lực thông qua việc làm.
Đào tạo và phát triển nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ. Đào tạo là nền tảng để
phát triển nhân lực.
Hộp 5.1. Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện
Nguồn: Tác giả tổng hợp

100
 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực còn thể hiện như sau:
Hộp 5.2. Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo Phát triển
- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc - Liên quan tới việc dạy cho người lao động
học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
độ và hành vi liên quan đến công việc. công việc hiện tại và tương lai
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,
hơn. giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt
- Nhằm nâng cao năng suất của người lao hơn, động viên người lao động để thu được
động những lợi ích từ các cơ hội.
- Được sử dụng để làm phù hợp với những
thay đổi trong tổ chức.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
5.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo, phát triển nhân lực có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, người lao
động và xã hội.
5.1.2.1. Đối với người lao động
- Giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi trường làm việc mới (thông qua quá trình
hội nhập)
- Được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để tăng năng suất và chất
lượng lao động (tự tin làm chủ phương tiện, kỹ thuật mới; tiếp cận phương pháp
quản lý mới,…).
Cả hai tác động trên đều nhằm mục tiêu giúp người lao động thực hiện công việc tốt
hơn.
Ngoài ra, đào tạo phát triển còn giúp thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao
động.
5.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
- Tạo ra sự chủ động thích ứng cho người lao động trước tình trạng mất cân đối cung
– cầu lao động giữa khả năng, nhu cầu của doanh nghiệp, của các bộ phận. Cụ thể
là doanh nghiệp có đủ người lao động đạt tiêu chuẩn để luân chuyển, thay thế…
- Tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp.
- Tạo khả năng thành công trong kinh doanh cao hơn.

101
 - Đào tạo là loại đầu tư cho lợi nhuận cao nhất.
- Góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
5.1.2.3. Đối với xã hội
- Tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.
- Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội: hợp tác giữa doanh nghiệp và tổ
chức đào tạo, giữa người lao động tham gia đào tạo và các cá nhân cùng tham gia
đào tạo,…
5.1.3. Lợi ích của việc đào tạo và phát triển nhân lực
5.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào, quy mô như thế nào thì việc đào tạo
nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh
nghiệp. Có thể kể đến một số lợi ích như sau:
- Lợi ích hữu hình: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất
lượng sản phẩm và dịch vụ
- Lợi ích vô hình: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực
hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển,
nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường.
Một vài lợi ích có thể xem xét:
+ Đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát
+ Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc
+ Đào tạo tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đặt ra.
+ Đào tạo góp phần giảm thiểu sự than phiền của khách hàng.
+ Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp
5.1.3.2. Đối với cá nhân
- Thỏa mãn với công việc hiện tại: Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày
càng tốt hơn sẽ khiến cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.
- Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên
nghiệp của mình.
- Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá
nhân đối với doanh nghiệp. Việc đào tạo mang lại cho cá nhân cơ hội chứng tỏ họ có thể

102
làm được những gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế doanh nghiệp sẽ quan tâm đến họ khi
có những vị trí bị khuyết.
- Có thái độ tích cực và có động lực làm việc: Nắm vững kiến thức và kỹ năng
chuyên môn khiến cá nhân tự tin và lạc quan về công việc của mình. Điều này giúp cá
nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm
việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin
tưởng. Đây là động lực để cá nhân gắn bó với doanh nghiệp và sẵn sàng đón nhận thử
thách nghề nghiệp mới.
5. 2. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp
thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia
theo nhiều tiêu thức khác nhau.
5.2.1. Đào tạo theo mục tiêu
5.2.1.1. Đào tạo hội nhập
Đào tạo hội nhập là hình thức đào tạo áp dụng cho đối tượng mới được tuyển dụng
vào doanh nghiệp. Quá trình đào tạo này giúp cho nhân viên mới được tuyển làm quen
với công việc và hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời hội nhập vào môi trường làm
việc của doanh nghiệp.
5.2.1.2. Đào tạo chuẩn hóa chức danh
Đào tạo chuẩn hóa chức danh áp dụng cho đối tượng là nhân viên cần bổ sung
thêm năng lực. Thông thường các chương trình đào tạo này được định hướng theo mô
hình ASK của công việc hiện tại hoặc tương lai. Mục tiêu của hình thức đào tạo này là
giúp nhân viên có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ, phẩm chất phù hợp để thực hiện công
việc.
5.2.1.3. Đào tạo thăng tiến
Đào tạo thăng tiến nhằm nâng cao năng lực cho nhân viên, định hướng các nấc
thang cao hơn trong lộ trình công danh của công việc. Quá trình này giúp nhân viên bổ
sung thêm năng lực để thực hiện các công việc phức tạp và quan trọng hơn trong doanh
nghiệp.
5.2.2. Đào tạo theo địa điểm
Đào tạo nhân lực theo địa điểm thường có hai loại là đào tạo được thực hiện tại
doanh nghiệp hoặc đào tạo bên ngoài doanh nghiệp.

103
 Đào tạo tại doanh nghiệp thông thường do các bộ phận chức năng trong doanh
nghiệp thực hiện, thường được tiến hành thường xuyên, nội dung thường phục vụ ngay
công việc chuyên môn hiện tại, người lao động vừa làm vừa học, chi phí thấp.
Đào tạo nhân lực bên ngoài doanh nghiệp thường được tổ chức bên ngoài doanh
nghiệp, do các tổ chức bên ngoài thực hiện theo hợp đồng. Nội dung kiến thức đào tạo có
tính hệ thống và tầm bao quát lớn, cách tiếp cận mới mẻ, điều kiện học tập tập trung; có
tác dụng với phát triển nhân lực; người lao động tách rời công việc; chi phí cao
5.2.3. Đào tạo theo cách tổ chức
Đào tạo trực tiếp: người đào tạo, huấn luyện và người học tiếp xúc mặt đối mặt, có
thể sử dụng một số thiết bị kỹ thuật.
Đào tạo từ xa: sử dụng các công cụ hỗ trợ như vô tuyến truyền hình, đài phát
thanh, các ấn phẩm, báo, tạo chí… Các chương trình đào tạo thường được thiết kế trước.
Ngoài ra người học thể thể mua tài liệu tự học.
Đào tạo qua mạng Internet: nội dung học tập được đưa lên mạng Internet, người học
tải nội dung về nghiên cứu. ưu điểm chính là tiết kiệm chi phí, thời gian, không cần gặp mặt
trực tiếp.
5.2.4. Theo nội dung đào tạo
Đào tạo theo hình thức nội dung thường được phân chia theo mô hình ASK để đáp
ứng yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai. Với mỗi doanh nghiệp với đặc điểm hoạt
động kinh doanh khác nhau sẽ lựa chọn các nội dung đào tạo khác nhau nhằm trang bị kiến
thức và kỹ năng cho người lao động.
Hộp 5.3. Một số nội dung đào tạo tại các doanh nghiệp
Kiến thức % doanh nghiệp Kỹ năng % doanh nghiệp
thực hiện thực hiện
Hướng dẫn công việc 82% Nghệ thuật lãnh đạo 69%
cho nhân viên mới
Đánh giá thực hiện công 76% Kỹ năng tuyển chọn 65%
việc nhân lực
Điều khiển và sử dụng 62% Kỹ năng giao tiếp 64%
trang bị máy móc mới
Quản trị thời gian 59% Kỹ năng làm việc 61%
nhóm

104
Leadership 59% Kỹ năng ủy quyền 60%
Kiến thức về sản phẩm 58% Kỹ năng lắng nghe 59%
An toàn lao động 56% Lập kế hoạch và ra 78%
quyết định
Nâng cao chất lượng 50% Sử dụng máy tính 45%
Quản trị sự thay đổi 49% Kỹ năng tạo động lực 57%
Quản trị nhân lực trong 78% Kỹ năng giải quyết 53%
doanh nghiệp vấn đề
Tài chính 41% Kỹ năng đàm phán và 67%
thương lượng
Marketing 37% Kỹ năng bán hàng 34%
Ngoại ngữ 16% Kỹ năng huấn luyện 54%
nhân viên
Văn hóa doanh nghiệp 78% Kỹ năng tổ chức công 34%
việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp
5.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
5.3.1. Phương pháp kèm cặp (đào tạo tại chỗ)
Phương pháp đào tạo này cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công
việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện theo hướng dẫn của cấp trên.
Trong quá trình thực hiện công việc, người học sẽ quan sát, ghi nhớ và thực hiện các kỹ
năng thường xuyên theo cách người hướng dẫn đã chỉ. Đây là hình thức đào tạo thường
được doanh nghiệp áp dụng (60% doanh nghiệp áp dụng)
Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng lúc.
- Tiết kiệm chi phí: không phải trả công cho người kèm cặp.
- Học viên có thể nắm bắt được ngay các yêu cầu của thực tế công việc mà mình
cần đảm nhiệm.
Nhược điểm:
- Lý thuyết thiếu hệ thống.
- Khó tiếp thu, thời gian học kéo dài do người dạy thiếu kỹ năng sư phạm.
- Học viên có thể tiếp thu cả thói quen xấu của người huấn luyện.

105
 - Nếu thực hiện không thành công thì chi phí sẽ rất cao: máy móc bị làm hư hang;
khách hàng không được thỏa mãn; những công nhân không được đào tạo tốt.
Một số chú ý:
- Người kèm cặp cần có chuyên môn cao.
- Tạo ra bầu không khí tin tưởng và giúp đỡ.
- Người học hết sức nỗ lực học tập
- Người học và dạy đều cần được lựa chọn kỹ càng, họ nên có tính cánh và hoàn
cảnh tương đồng.
5.3.2. Phương pháp đào tạo nghề
Phương pháp đào tạo nghề là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại
nơi làm việc.
Phương pháp này áp dụng chủ yếu đào tạo công nhân kỹ thuật trong doanh nghiệp
sản xuất, người làm nghề thủ công.
Ưu điểm so với phương pháp kèm cặp là nội dung đào tạo có bổ sung phần lý
thuyết kết hợp với thực hành.
5.3.3. Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng
Dụng cụ có thể là mô hình trên giấy hoặc mô hình được tin học hóa. Ví dụ: trò
chơi khi khách hàng cần …
Ưu điểm:
- Giúp học viên dễ dàng hình dung vấn đề để tìm phương án ứng xử.
- Mô hình dễ gây hứng thú cho người học, phát triển khả năng tư duy, sáng
tạo: nhờ hiệu ứng của màu sắc, âm thanh, hình dạng, mùi vị…
- Dễ diễn tả kiến thức thông qua công cụ.
Nhược điểm:
- Chi phí xây dựng mô hình cao.
- Mô hình không phải là thực tiễn nên có thể gây sự nhầm tưởng.
Sự phát triển của công nghệ giúp làm giảm chi phí xây dựng mô hình.
5.3.4. Các trò chơi kinh doanh (simulation game)
Các trò chơi mô tả các tình huống kinh doanh điển hình hay đặc biệt trong thực tế.
Cách thức tổ chức:
- Người chơi đảm nhận các vị trí công việc khác nhau.
- Họ tương tác với các tình huống mới.

106
 - Ra các quyết định
- Đánh giá kết quả do quyết định tạo ra.
Hiện nay, mô hình trò chơi kinh doanh phổ biến là các Trò chơi bắt chước
(simulations games). Các trò chơi này được hỗ trợ bằng hệ thống máy tính kết nối
internet. Sau khi người chơi đưa ra các quyết định và nhập liệu vào máy tính, máy sẽ
nhanh chóng xử lý các biến động và cho ra kết quả cuối cùng, thông thường là lợi nhuận.
Các trò chơi này được thiết kế cho hầu hết các lĩnh vực quản trị : chiến lược, marketing,
bán hàng, ...
5.3.5. Nghiên cứu tình huống (Case study)
Người học được tiếp cận với một số tình huống có thật hoặc giả định với một số dữ
kiện khiếm khuyết. Họ phân tích, lựa chọn và ra các quyết định để giải quyết tình huống
đó.
Các nhà quản trị nghiên cứu tình huống để phát hiện vấn đề, phân tích tầm quan
trọng của vấn đề, đề xuất giải pháp, lựa chọn giải pháp tốt nhất và thực hiện.
Sau đó các học viên trao đổi phương án lựa chọn với nhau và cùng giảng viên phân
tích.
Một biến thể của nghiên cứu tình huống là phương pháp phát triển các dữ kiện có
liên quan, trong đó học viên chỉ nhận được 1 đề cương về vấn đề, sau đó họ phải trả lời
đúng những câu hỏi để biết thêm dữ kiện bổ sung. Sau đó mỗi nhóm đưa ra những giải
pháp riêng cho vấn đề. Giảng viên sẽ cho biết điều gì đã thực sự xảy ra để học viên so
sánh.
5.3.6. Phương pháp mô hình ứng xử (Behavior Modeling; Tương tác quản lý –
interaction management; mô hình bắt chước – imitating models)
Mục tiêu: phát triển kỹ năng giao tiếp của nhà quản trị.
Học viên được theo dõi các cách thức ứng xử mẫu để học tập và phát triển kỹ năng
cho riêng mình.
Điểm khởi đầu của mô hình là xác định các vấn đề giao tiếp cá nhân mà các nhà
quản trị đang đối mặt: đạt được sự chấp nhận như một người giám sát mới; giải quyết
những phàn nàn về phân biệt đối xử; trách nhiệm ủy quyền; cải thiện tình trạng vắng mặt;
thực thi kỷ luật hiệu quả; vượt qua sự cản trở đối với sự thay đổi; thiết lập mục tiêu hoạt
động; thúc đẩy thành tích bình quân; giải quyết tình huống nhạy cảm; giảm sự chậm trễ;
thực hiện hành động sửa lỗi.

107
 Các bước cơ bản trong mô hình:
1) Biểu diễn mô hình hành vi hiệu quả - thường qua xem phim
2) Đóng vai
3) Sự củng cố về mặt xã hội – người học và người dạy khen ngợi những vai đóng tốt
4) Chuyển những gì học được vào công việc
Mô thích thích hợp với đào tạo các nhà lãnh đạo hiệu quả. Người học có thể nhìn
thấy qua băng hình phong cách, các hành vi, điểm mạnh, điểm yếu của họ và học từ chính
những quan sát cá nhân này. Người nào nhìn thấy chính mình hành động như thế nào sẽ
thường tự nhắc nhở bản thân rằng họ sẽ có lợi nếu thường xuyên luyện tập.
5.3.7. Phương pháp nhập vai (đóng kịch)
- Học viên được tiếp cận với các tình huống giống như thật.
- Sau đó họ phải đảm nhận một vai nào đó, phân tích và giải quyết vấn đề.
- Phát triển được tính tích cực và khơi dậy sự ham thích của học viên.
Chi phí thấp, tuy nhiên có thể tốn thời gian để giải quyết sự tranh cãi giữa các
thành viên nhập vai.
Hộp 5.4. Sự khác biệt giữa nghiên cứu tình huống và nhập vai
Nghiên cứu tình huống Nhập vai
1. Giới thiệu một vấn đề để phân tích và 1. Đặt ra các vấn đề trong tình huống đời
thảo luận sống thực
2. Sử dụng các vấn đề đã xảy ra trong quá 2. Sử dụng các vấn đề hiện hành hoặc đang
khứ ở một công ty hay một nơi nào đó xảy ra trong công việc
3. Giải quyết vấn đề có liên quan đến 3. Giải quyết các vấn đề mà người tham gia
người khác trực tiếp có liên quan
4. Giải quyết vấn đề trên cơ sở tri thức 4. Giải quyết vấn đề trên cơ sở kinh nghiệm
5. Nhấn mạnh việc sử dụng các sự kiện và 5. Nhấn mạnh đến cảm xúc
tạo ra các giả định
6. Đào tạo trên cơ sở thực hiện sự đánh 6. Đào tạo trên cơ sở điều tiết tình cảm
giá
7. Tạo cơ hội luyện tập phân tích vấn đề 7. Tạo cơ hội luyện tập kỹ năng giao tiếp
giữa các cá nhân
Nguồn: Tác giả tổng hợp

108
5.3.8. Luân phiên công việc
Luân phiên công việc là phương pháp thay đổi công việc của nhà quản trị từ vị trí
công tác này sang vị trí công tác khác trong doanh nghiệp nhằm cung cấp cho họ những
kiến thức rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác nhau, đối
phó với nhiều tình huống khác nhau.
 Mục đích chính là để họ thu được nhiều kinh nghiệm quản trị.
 Tác dụng khác là giúp nhà quản trị kiểm tra điểm mạnh, điểm yếu của mình.
Sự luân chuyển này được thực hiện thông qua các kế hoạch nghề nghiệp đã được
hoạch định.
Sự luân chuyển giữa các chức năng hoặc giữa các khu vực địa lý. Vdụ về đào tạo
lãnh đạo chính trị.
Ưu điểm:
- Mở rộng nền tảng cho nhà quản trị, thúc đẩy sự thăng tiến những cá nhân xuất
sắc, tạo ra nhiều ý tưởng mới lạ, tăng hiệu quả hoạt động.
Nhược điểm:
- Phụ thuộc nhiều vào đặc điểm của các cá nhân, người có xu hướng tổng hợp
khó làm tốt các công việc chuyên môn sau.
Luân chuyển theo địa lý có lợi khi các tính thế khác nhau trong một công việc tồn
tại ở các khu vực khác nhau.
5.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Đánh giá hiệu quả đạo tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo

Thực hiện kế hoạch

Hình 5.1. Quy trình đào tạo nhân lực

109
5.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Bao gồm:
- Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
5.4.1.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi công việc
không đạt kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu hay yêu cầu
của doanh nghiệp. Đào tạo nhân viên thường được xem là một giải pháp nhanh chóng cải
thiện kết quả công việc, tuy nhiên trên thực tế nhiều công ty đã tiến hành đào tạo nhưng
kết quả công việc không thay đổi.
Muốn hiểu được điều đó thì doanh nghiệp phải đánh giá xem nhu cầu đó cần được
đáp ứng như thế nào và đào tạo liệu có phải là giải pháp.
“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm
rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự
là giải pháp thiết thực”
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp,
để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục
tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết
quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo
theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không
như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan
đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
 Các bước tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo thường được tiến hành theo 3 bước
Bước 1: Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Xác định khoảng cách trong kết quả công việc giúp chúng ta xác định rõ vấn đề
cần giải quyết.
Để có thể xác định khoảng cách trong kết quả công việc thì doanh nghiệp cần:
+ Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế
+ Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc

110
 + Tiến hành so sánh giữa những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết
quả đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách
Hay nói một cách khác, doanh nghiệp cần phải trả lời:
- Mong muốn/ yêu cầu về kết quả thực hiện công việc là gì?
- Kết quả thực hiện công việc trong thực tế là gì?
- Sự khác biệt hay khoảng cách giữa kết quả mong muốn và thực tế là gì?
- Ai bị ảnh hưởng bởi khoảng cách này? Là một người, một nhóm hay cả doanh
nghiệp hay một quy trình làm việc?
- Khoảng cách này xuất hiện khi nào? Ở đâu?
- Khoảng cách này có ảnh hưởng như thế nào đến nhóm/ phòng ban/ công ty/ ảnh
hưởng này có đo được không?
Lưu ý rằng 3 câu hỏi cuối là cơ sở để đánh giá mức độ ảnh hưởng của khoảng cách
trong thực hiện công việc
Bước 2: Xác định nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả công việc
Trong môi trường doanh nghiệp, sau khi biết được kết quả công việc không đạt
như mong muốn, chúng ta thường nghĩ ngay đến tổ chức những khóa học cho nhân viên
nhằm xóa bỏ khoảng cách. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh không phải lúc nào đào tạo
cũng mang lại hiệu quả, bởi vì trong môi trường doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố tác
động đến việc thực hiện công việc của nhân viên. Muốn tìm được những nhân tố ảnh
hưởng đến hiệu quả công việc thì doanh nghiệp phải đi vào phân tích tìm kiếm nguyên
nhân gây sai lệch, khi đó chúng ta sẽ xác định được, đào tạo có phải là giải pháp để giải
quyết mọi vấn đề hay không.
Hộp 5.5. Một vài nguyên nhân và biểu hiện khiến cá nhân không hoàn thành tốt
công việc
Loại nguyên nhân Biểu hiện thông thường
Chính sách khen - Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công
thưởng và đánh giá việc
- Không có chính sách thưởng cho những người làm việc giỏi
- Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức
- Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc
Việc trao đổi thông - Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực
tin hiện công việc

111
 - Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng
ban không rõ ràng
Thiết bị và môi - Máy móc cũ, dễ hỏng hóc
trường làm việc - Các bản mẫu phức tạp, khó hiểu
- Nơi làm không đủ ánh sáng, ồn quá mức cho phép
Động cơ làm việc của - Cá nhân thiếu tự tin về khả năng của mình
cá nhân - Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa mục tiêu của mình
với mục tiêu chung của công ty
- Cá nhân không thích công việc
Khả năng của cá - Cá nhân được giao quá nhiều công việc
nhân so với khối -……
lượng công việc
Kỹ năng và kiến thức - Cá nhân không nhớ cách làm
cá nhân - Cá nhân không thực hiện được các bước trong quy trình
- Cá nhân không có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bước 3: Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Đào tạo chỉ là giải pháp khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và nhìn thấy giá
trị của việc học. Trong trường hợp, khoảng cách công việc là do nguyên nhân chế độ
thưởng hay thiếu thông tin về doanh số mục tiêu thì rõ ràng việc đào tạo là không phù hợp
và không mang lại lợi ích cho nhân viên. Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên
nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng.
 Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo
Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các
phương pháp có thể là:
- Brainstorming
- Quan sát
- Bảng hỏi (TNA: trainning needs analysis)
- Nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật
- Phỏng vấn
- Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

112
5.4.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo cụ thể
Xác định nhu cầu đào tạo cụ thể là việc chỉ rõ ai học cái gì và tại sao phải học.
Nhu cầu đào tạo với nội dung cụ thể được xây dựng dựa trên các căn cứ như:
 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
 Nhu cầu của tổ chức
- Phân tích môi trường kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Các nguồn lực của doanh nghiệp
- Công nghệ và đổi mới công nghệ
- Văn hóa doanh nghiệp
 Phân tích công việc và nhiệm vụ
- Quy trình nghiệp vụ
- Tiêu chuẩn công việc
 Phân tích nhân sự
- Nguyện vọng cá nhân
- Đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc
 Nội dung đào tạo cụ thể
Để xác định được nội dung đào tạo cụ thể, doanh nghiệp cần xác định rõ đối
tượng đào tạo. Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau, nội dung đào tạo sẽ khác. Ví dụ:
nội dung và phương pháp đào tạo quản lý sẽ khác với nội dung và phương pháp đào
tạo cho nhân viên.
Nội dung đào tạo của doanh nghiệp thường được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn
công việc cho mỗi vị trí (tiêu chuẩn ASK).

113
Hộp 5.6. Ví dụ xác định nội dung đào tạo cho nhân viên bán hàng

Yêu cầu năng lực của nhân viên bán hàng

Đánh giá mức độ đáp ứng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

5.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
5.4.2.1. Xem xét nhu cầu nào cần đào tạo trước
Nguồn lực trong doanh nghiệp có hạn vì vậy khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho các
hoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng yêu cầu đào tạo nào trước là điều không thể

114
bỏ qua. Tiêu chí để doanh nghiệp cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó ảnh hưởng lớn hoặc nếu
không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi
hỏi sự chú ý ngay lập tức
+ Khẩn cấp

I II

- Quan trọng + Quan trọng

IV III

- Khẩn cấp

Căn cứ vào đồ thị, doanh nghiệp có thể phân loại nhu cầu thành các loại:
+ Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I)
+ Nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp (II)
+ Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III)
+ Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV)
Doanh nghiệp sẽ ưu tiên những nhu cầu khẩn cấp và quan trọng trước.
5.4.2.2. Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
Khi bắt đầu phác thảo một kế hoạch hay dự án, tốt nhất là bắt đầu từ điểm cuối
cùng (mục tiêu). Trong đào tạo cũng vậy, xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên
mà bạn phải làm khi xây dựng kế hoạch đào tạo.
Để lập mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:
+ Những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất gì mà nhân viên cần có được sau khi
được đào tạo?
+ Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khi
được đào tạo?

115
 Một mục tiêu đào tạo tốt luôn luôn phải tuân thủ nguyên tắc SMART (cụ thể, đo
lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn)
5.4.2.3. Lập kế hoạch đào tạo
Doanh nghiệp có thể sử dụng nguyên tắc 5W – 2H để xây dựng kế hoạch đào tạo.
Với nguyên tắc 5W – 2H, doanh nghiệp có thể xác định được đối tượng, nội dung,
phương pháp, ngân sách đào tạo. Cụ thể như sau:
 Who - nhằm xác định đối tượng học
 What – chủ đề, nội dung cần đào tạo
 Why – lý do đào tạo
 When – khi nào đào tạo
 Where - đào tạo ở đâu
 How – Phương pháp đào tạo
 How much – Ngân sách cho đào tạo
5.4.2.4. Thiết lập chương trình đào tạo
Để thiết lập chương trình đào tạo, doanh nghiệp sử dụng nguyên tắc 5W – 2H. Với
các câu hỏi W dùng để xác định đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, lý do đào tạo, thời
gian đào tạo, nơi đào tạo. Câu hỏi H sử dụng để xác định phương pháp đào tạo và ngân
sách đào tạo.
 Who – xác định đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo trong doanh nghiệp có thể phân thành:
+ Lãnh đạo, quản lý cao cấp
+ Quản lý cấp trung, trưởng nhóm, cán bộ nguồn
+ Nhân viên
+ Công nhân
 What – Nội dung cần đào tạo
Nội dung đào tạo có thể phân chia thành:
+ Kỹ năng lãnh đạo và quản lý
+ Marketing và bán hàng
+ Quản trị tài chính
+ Quản trị nhân lực
+ Quản trị sản xuất, công nghệ, chất lượng
+ Kỹ năng làm việc cá nhân

116
  Why – lý do đào tạo
Khi xác định lý do đào tạo thường có ba lý do chính là đào tạo hội nhập, đào tạo
hoàn thiện năng lực làm việc và đào tạo kế nhiệm (đào tạo phát triển)
 Where – đào tạo ở đâu
Như đã đề cập ở nội dung 5.2.2, có hai hình thức đào tạo theo địa điểm là đào tạo
tại doanh nghiệp và đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Khi xác định địa điểm đào tạo,
doanh nghiệp cần cân nhắc tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đào tạo của doanh
nghiệp như mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, ngân sách đào tạo của doanh nghiệp.
 When – khi nào đào tạo
Khi xác định thời gian đào tạo, doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu và chiến
lược kinh doanh, nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ và thực trạng chất
lượng nhân lực trong doanh nghiệp.
 How – phương pháp đào tạo
Dựa trên mục tiêu, đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, địa điểm đào tạo, ngân
sách đào tạo, doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với mục
tiêu đào tạo của doanh nghiệp.
Một lưu ý khi xác định phương pháp đào tạo là cần lựa chọn phương pháp đào tạo
theo đối tượng đào tạo. Ví dụ: đối với lãnh đạo, phương pháp đào tạo áp dụng thường là
Brainstorming, tình huống nhưng với đối tượng công nhân thì phương pháp đào tạo có thể
là kèm cặp, đào tạo nghề…
 How much – ngân sách đào tạo
Khi xây dựng chương trình đào tạo cần xác định ngân sách cho từng chương trình
đào tạo cụ thể. Ngân sách đào tạo thường bao gồm chi phí trả cho người đào tạo và chi
phí trả cho người được đào tạo, ngoài ra còn chi phí cơ sở vật chất, chi phí dụng cụ học
tập...
5.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Giai đoạn này nhằm hiện thực hóa các kế hoạch đào tạo đã được xây dựng và phê
duyệt, qua đó thực hiện các mục tiêu đào tạo đã đề ra cho mỗi thời kỳ hoặc mỗi chương
trình đào tạo cụ thể.
Tùy thuộc vào hình thức đào tạo được diễn ra bên trong hay bên ngoài doanh
nghiệp mà việc triển khai đào tạo có những công việc thực hiện khác nhau cần chú ý để
đảm bảo cho quá trình triển khai đạt kết quả mong muốn.

117
5.4.3.1. Triển khai đào tạo bên trong doanh nghiệp
Với hình thức đào tạo này, việc triển khai thường được tổ chức theo các lớp học,
khóa học gắn với các chương trình đào tạo đã được xây dựng. Quy trình đào tạo tại doanh
nghiệp thường bao gồm các bước sau:

Hình 5.2. Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

5.4.3.2. Triển khai đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Với hình thức đào tạo này, doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề, hướng nghiệp…để
đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo,…để đưa người lao động tham gia các
khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Khi thực hiện hình thức đào tạo này, doanh nghiệp
cần lưu ý đến việc lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng đào tạo, duyệt chương trình đào tạo,
theo dõi tiến độ thực hiện và kiểm tra kết quả học tập.

Hình 5.3. Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
118
  Lựa chọn tổ chức đào tạo
Khi lựa chọn tổ chức đào tạo, doanh nghiệp cần quan tâm đến:
- Uy tín và năng lực của tổ chức đào tạo trong những năm gần đây
- Lĩnh vực dịch vụ đào tạo mà đối tác cung cấp
- Cơ sở vật chất và thiết bị
- Khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp
- Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên
- Chi phí đào tạo
 Duyệt chương trình đào tạo
Dựa trên mục tiêu đào tạo, ngân sách đào tạo của doanh nghiệp và chương trình
đào tạo do đối tác xây dựng, doanh nghiệp xem xét về nội dung, giảng viên, phương pháp
đào tạo, chi phí đào tạo để đưa ra quyết định
 Ký kết hợp đồng đào tạo với đối tác
Sau khi lựa chọn được đối tác đào tạo và duyệt chương trình đào tạo do đối tác xây
dựng, doanh nghiệp cần ký kết hợp đồng đào tạo để xác định rõ mục tiêu, yêu cầu và các
ràng buộc của quá trình đào tạo mà doanh nghiệp và đối tác cần thực hiện, đảm bảo tính
pháp lý của quá trình đào tạo. Thông thường dựa trên mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp,
đối tác đào tạo sẽ xây dựng chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng và
gửi cho doanh nghiệp xem xét.
 Theo dõi quá trình thực hiện đào tạo
Doanh nghiệp cần tiến hành theo dõi quá trình thực hiện đào tạo của đối tác và của
học viên tham dự chương trình đào tạo nhằm đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra. Nội
dung cần theo dõi là tiến độ thực hiện các khóa học, lớp học, sự thay đổi trong nội dung
và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học. Nếu phát hiện sai sót
cần trao đổi với đối tác để sửa chữa và điều chỉnh.
 Kiểm tra kết quả học tập
Doanh nghiệp cần kiểm tra kết quả học tập của người được cử đi học nhằm đảm
bảo mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp.
5.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo
Giai đoạn này nhằm đánh giá kết quả đào tạo theo mục tiêu đã đề ra, phát hiện
thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn tại, rút ra bài học kinh nghiệm và triển khai các
chương trình đào tạo khác trong tương lai.

119
 Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá kết quả đào tạo vẫn là hiệu quả làm
việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo
để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.
Thông thường đánh giá đào tạo được chia thành bốn cấp độ :
 Cấp độ 1: Đánh giá thái độ của người học
Ở cấp độ này, kết quả đánh giá đào tạo dựa vào phản ứng của người học như người
học có hài lòng với nội dung, giảng viên và trang thiết bị không ?, khóa học có lợi ích gì
cho họ không ?, những tiến bộ mà họ đạt được ?
Thông thường ở cấp độ này, phương pháp đánh giá áp dụng thường là phiếu điều
tra (phiếu đánh giá khóa học)
Hộp 5.7. Phiếu đánh giá khóa học
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC
Trân trọng cảm ơn anh/ chị đã tham dự khóa học này. Để giúp chúng tôi cải tiến
chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vào phiếu
này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học.
Tên khóa học: Ngày:
Địa điểm:
Xin vui lòng khoanh tròn vào điểm số mà anh / chị cho là thích hợp nhất
5- Xuất sắc 4- Rất tốt 3- Tốt 2- Trung bình 1- Kém

A. Nội dung khóa học X.sắc Rất tốt Tốt T. bình Kém
1. Đạt mục tiêu khóa học 5 4 3 2 1
2. Nội dung / độ sâu của khóa học
3. Thời lượng khóa học
4. Tài liệu khóa học
5. Bài tập thực hành
6. Đáp ứng mong đợi
7. Hiệu quả phương tiện nghe nhìn
8. Đánh giá chung
Các nhận xét khác:

120
 B. Giảng viên Họ và tên :
X.sắc Rất tốt Tốt T.bình Kém
1. Kiến thức về chủ đề và hiểu biết
thực tế
2. Khả năng truyền đạt và lôi cuốn
học viên học tập
3. Sử dụng các ví dụ có liên quan/
bài tập tình huống
4. Giúp đỡ và quan tâm/ Hướng dẫn
các học viên trong khóa học
5. Đánh giá chung về giảng viên

C. Điều kiện học tập X.sắc Rất tốt Tốt T.bình Kém
1. Việc đáp ứng của ban tổ chức
lớp
2. Điều kiện chung ( nhiệt độ , chỗ
ngồi , chiếu sáng …)
3. Chất lượng phương tiện nghe
nhìn
4. Không gian lớp học
5. Giải lao / ăn trưa
6. Giải lao
Nhận xét khác :

D. Các khóa học khác mà anh/ chị quan tâm:

1……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….………
……………………………………………………………………………………..
2……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..

121
 E. Bằng cách nào anh / chị biết được khóa học này
Quảng cáoGiới thiệu của bạn bè Khác
F. Anh/ chị có định giới thiệu khóa học này cho bạn bè đồng nghiệp hay không? CóKhông
Nếu trả lời “không”, xin vui lòng cho biết lý do chính :

G. Các góp ý khác:

 Cấp độ 2 – Đánh giá chuyên môn

Ở cấp độ ngày, doanh nghiệp cần đánh giá trình độ và kỹ năng, thái độ người học
đạt được sau khi đào tạo.
Phương pháp đánh giá thường áp dụng là bài kiểm tra cuối khóa, kết quả công việc
và tình huống giả định.
 Cấp độ 3 – Đánh giá hành vi
Ở cấp độ này, doanh nghiệp so sánh hành vi của người học trước và sau khi đào
tạo. Họ có vận dụng được kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế hay không?
Phương pháp đánh giá thường áp dụng là kết quả công việc và đánh giá từ phía cấp
trên, đồng nghiệp và khách hàng.
 Cấp độ 4 – Đánh giá kết quả thực hiện công việc của học viên sau đào tạo
Các chỉ tiêu đánh giá về kết quả thực hiện công việc sau đào tạo gồm: doanh số,
năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, tác phong làm việc, tinh
thần hợp tác, hành vi ứng xử, mức độ tuân thủ kỷ luật…

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

 Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện
các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ
ở cả hiện tại và tương lai.

122
  Đào tạo là quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
 Phát triển là quán trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân
viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển
không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác.
 Đào tạo giúp người lao động giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi rường làm
việc mới, phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để tăng năng suất lao
động và chất lượng lao động. Bên cạnh đó, đào tạo còn giúp doanh nghiệp chủ
động thích ứng cho người lao động trước tình trạng mất cân đối cung - cầu lao
động, tăng sự ổn định của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
 Đào tạo có thể phân chia thành các hình thức khác nhau, tùy theo các tiêu thức.
Phân theo mục tiêu, đào tạo bao gồm: đào tạo hội nhập, đào tạo chuẩn hóa chức
danh, đào tạo thăng tiến. Phân theo địa điểm: đào tạo bên trong và đào tạo bên
ngoài doanh nghiệp. Đào tạo theo cách tổ chức hoặc đào tạo theo nội dung.
 Phương pháp đào tạo có thể: kèm cặp, đào tạo nghề, các trò chơi kinh doanh,
nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhập vai, luân phiên công việc.
 Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm có 4 bước: Xác định nhu cầu và
mục tiêu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo, đánh giá hiệu
quả đào tạo.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Đào tạo và phát triển là gì? Tại sao doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo và phát
triển nhân lực ?
2. Hãy trình bày cách thức xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp?
3. Một chương trình đào tạo cho doanh nghiệp bao gồm những nội dung gì?.
4. Khi tham gia một chương trình đào tạo, bạn mong muốn thu được gì?
5. Những tích cực mà đào tạo có thể đem lại cho nhân viên trong doanh nghiệp?

123
Tình huống 1
Thùy Lâm, một sinh viên mới ra trường được nhân vào làm tại một công ty tư
vấn du học. Khi phỏng vấn, cấp trên của cô bảo rằng công việc của cô là nhận điện
thoại đến và chuyển cho những người có liên quan. Trong trường hợp những người
này bận, cô phải ghi lại thông tin của khách hàng là các bậc phụ huynh hay sinh viên
gọi đến sau đó chuyển ngay cho họ. Đối với những khách hàng đến trực tiếp văn
phòng, cô sẽ hướng dẫn họ đến bàn tư vấn. Ngoài ra, cô cũng làm một số các công
việc hành chính khác như gửi thông tin về trường học cho khách hàng yêu cầu, cập
nhật nguồn dữ liệu về khách hàng, chuẩn bị tài liệu cho các buổi hội thảo giới thiệu
về các trường đại học
Ngày đầu tiên đi làm, Thùy Lâm thấy công việc quả rất nhiều, Khách hàng ra
vào liên tục văn phòng, điện thoại reo không ngớt. Thùy Lâm thấy mình như bơi
trong công việc. Ngoài Thùy Lâm ra, trong phòng có hai nhân viên khác là Mai Lan
và Thu Hồng đã làm hơn hai năm nay. Thế nhưng hai người này hầu như không có
thời gian để nói cho cô biết phải làm gì. Ban đầu Thùy Lâm rất luống cuống và cảm
thấy mất tự tin nhưng cô cố quan sát, tìm hiểu thông tin sẵn có trong phòng và tranh
thủ trò chuyện với Mai Lan và Thu Hồng trong lúc nghỉ trưa để nắm bắt công việc.
Vốn thông minh, nhanh nhẹn, dần dần Thùy Lâm cũng thạo việc và trở thành một
thành viên đắc lực trong phòng.
Thùy Lâm nắm bắt được kiến thức và kỹ năng làm việc bằng cách quan sát
người khác và qua những thông tin vụn vặt mà cô tập hợp trong quá trình làm việc.
Không lâu sau phòng cô nhận thêm một người mới và cô được giới thiệu là” một
người được đào tạo và có kinh nghiệm”
Câu hỏi:
1. Thùy Lâm biết cách làm tốt công việc nhưng có phải do đào tạo không?
2. Bạn có nghĩ là tất cả mọi người mới đi làm đều rơi vào tình trạng như Thùy Lâm thì
sẽ nhân chóng thạo việc như cô ấy không? Vì sao
3. Nếu bạn là cấp trên của Thùy Lâm, bạn sẽ làm gì khác hơn để cô ấy không bị bỡ
ngỡ thời gian đầu?
Nguồn: Lê Quân, 2010

124
Tình huống 2
CÂU CHUYỆN CỦA MỘT NHÂN VIÊN MỚI
Dung là nhân viên mới được tiếp nhận vào phòng bán hàng quốc tế của công
ty sản xuất hàng gia dụng. Trước khi được tiếp nhận Dung đã có kinh nghiệm làm
việc 5 năm cho 1 công ty nước ngoài chuyên kinh doanh hàng may mặc xuất khẩu.
Sau 2 tháng thử việc, trưởng phòng đánh giá Dung là không phù hợp với vị trí
thử việc và đề xuất không tuyển dụng. Lý do chính: Dung không biết cách phối hợp
công việc và làm việc theo nhóm, giao tiếp không chủ động và tích cực dẫn đến
không giải quyết được công việc, đồng nghiệp ngại góp ý vì thường bị Dung phản
kháng một cách khá khó chịu khi được góp ý. Trưởng phòng cũng nói rằng, rất hiếm
khi thấy Dung hỏi ý kiến về công việc.
Sau khi phỏng vấn Dung, bộ phận nhân sự nhận được khá nhiều thông tin bức
xúc từ Dung, trong đó có 1 số vấn đề như sau:
-Dung đã quen với cách làm việc ở công ty cũ nên thường cố gắng tự mình
giải quyết công việc trước, khi cần hỏi ý kiến thì chỉ đưa ra thông tin, yêu cầu những
người khác trong nhóm cho ý kiến và đợi phản hồi, Dung không muốn đưa vấn đề
đến cấp trên cao hơn là trưởng phòng vì nghĩ rằng như thế là vượt cấp báo cáo. Có
nhiều vấn đề vướng mắc nhưng không biết phải hỏi ai.
-Dung không hiểu được sự khác biệt trong khái niệm “sản phẩm trung cao
cấp” khác với các sản phẩm thông thường ở chỗ nào về tiêu chuẩn kỹ thuật, cảm
quan… Hỏi các bạn cùng nhóm thì không có ai trả lời được => không biết phải thảo
luận với khách hàng thế nào
-Dung không được trưởng phòng mua hàng cam kết về giá vật tư đầu vào =>
không thể chốt được cho khách hàng báo giá với 1 thời hạn phù hợp theo yêu cầu
của khách hàng => khó khăn khi thảo luận chi tiết về đơn hàng với khách hàng và
không thể giải quyết được.
Câu hỏi:
1. Bạn có nhận xét gì về công tác đào tạo tại doanh nghiệp này?
2. Nếu bạn là trưởng phòng đào tạo hoặc lãnh đạo của doanh nghiệp bạn sẽ xử lý ra
sao về công tác đào tạo hội nhập của doanh nghiệp
Nguồn: Lê Quân, 2010
125
Bài tập 1
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
Ở công ty Cocacola Việt Nam, mọi nhân lực được sắp đặt theo đúng trình độ
chuyên môn được đào tạo. Trong tổng số 62 người chia ra:
- Phòng Marketing: 16 người
- Phòng bán hàng: 41 người
- Phòng kế toán: 05 người
Hầu hết nhân lực của công ty đều tốt nghiệp đại học từ các trường đào tạo trong
và ngoài nước. Tuy nhiên, từ thời điểm mở cửa thị trường bán lẻ (13/2008) công việc
kinh doanh của công ty gặp khó khăn do các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện như O2,
trà bí đao, trà xanh Oo,… làm cho sản phẩm Cocacola chậm tiêu thụ. Giám đốc công ty
nhận thấy cần đào tạo bổ sung cho các lực lượng cơ bản của công ty nhằm mau chóng
giành lại thị phần.
Yêu cầu:
1. Bạn hãy lập giúp công ty 1 chương trình đào tạo ngắn hạn về kiến thức chuyên sâu
cho nhân lực của công ty. Cho ví dụ minh họa.

Bài tập 2
XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
Nhóm 1: Xây dựng nội dung chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng cho siêu thị điện
máy Trần Anh
Nhóm 2: Xây dựng nội dung chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng cho công ty vật
liệu xây dựng An Hoa
Nhóm 3: Xây dựng nội dung chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên kinh
doanh của công ty bảo hiểm AIA

126
 Chương 6
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể
 Hiểu và nắm được khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc
 Hiểu và nắm được quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
 Hiểu và vận dụng được các phương pháp đánh giá để đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên
 Hiểu và thiết lập được tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
 Xác định được chu kỳ đánh giá và người tham gia quá trình đánh giá
 Nhận biết được các lỗi thường mắc phải trong quá trình đánh giá
 Hiểu và nắm được quy trình phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
 Hiểu và vận dụng được kết quả đánh giá thực hiện công việc

6.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

6.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Quản trị thực hiện công việc là một quy trình theo đó nhà quản trị cao cấp, nhà quản
trị trực tuyến và những người giám sát làm việc để điều chỉnh thành tích của người lao
động theo mục tiêu của công ty.
Một quy trình quản trị thực hiện công việc là quá trình xác định tiêu chuẩn đánh giá
thành tích, sử dụng các biện pháp đo lường thành tích, và cung cấp thông tin phản hồi đến
người lao động về thành tích của họ. Do đó, quy trình này bao gồm xác định, đo lường,
giám sát và phản hồi thông tin.
Như vậy, Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập và xử lý thông tin về
quy trình và kết quả thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của người lao động.
Cụ thể, đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá nhằm so sánh kết quả
người lao động thực hiện được so với tiêu chuẩn tham chiếu. Hay, đánh giá thực hiện
công việc thực chất là đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động so với
tiêu chuẩn kết quả công việc đã đề ra của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá này thường sử

127
dụng để đãi ngộ người lao động hoặc làm căn cứ để xác lập mục tiêu mới của doanh
nghiệp.
Theo khái niệm này, đánh giá thực hiện công việc phải có tính hệ thống và tính
chính thức. Tính hệ thống được thể hiện đó là quá trình thu thập và xử lý về quy trình và
kết quả thực hiện công việc; sử dụng các phương pháp khoa học được phê chuẩn và công
khai để đánh giá và hoạt động đánh giá được tiến hành theo chu kỳ đã định trước. Tính
chính thức thể hiện ở hoạt động đánh giá được tiến hành một cách công khai bằng văn
bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá
được thảo luận lại với người lao động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các
quyết định nhân sự.
6.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
Trong mọi tổ chức, công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng vì
nó không chỉ phục vụ được mục tiêu quản lý, mà nó còn tác động trực tiếp tới người lao
động và tới tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc hàng năm đã giúp cho việc quản lý,
giám sát, kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu, tiêu chuẩn và quy định trong tổ chức một
cách chính xác nhất để có những điều chỉnh kịp thời giúp công việc hoàn thành đạt hiệu
quả cao hơn. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn thiết lập, tạo ra những nhu cầu
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo phục vụ, đạt được để đáp ứng mục tiêu của tổ
chức.
Đánh giá thực hiện công việc đem lại cho doanh nghiệp những ích lợi sau:
+ Giúp doanh nghiệp đánh giá thực hiện làm việc của nhân viên trong quá khứ và
nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai.
Một trong những cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc là rút kinh nghiệm từ
quá khứ. Đánh giá thực hiện công việc cho phép doanh nghiệp thảo luận với từng cá nhân
về hiệu quả làm việc của họ và đưa ra những thông tin phản hồi. Nó cũng tạo điều kiện để
doanh nghiệp và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và lập kế hoạch
cho tương lai.
+ Giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên
Một trong những mục tiêu chính của bất kỳ chương trình đánh giá nào là tập trung
vào các ưu và nhược điểm của nhân viên, qua đó giúp họ phát huy các ưu điểm và khắc
phục nhược điểm.

128
 Đánh giá thực hiện công việc phải là trọng tâm của công tác đào tạo và phát triển,
vì nó giúp xác định chính xác nhu cầu bồi dưỡng kiến thức của người được đánh giá, do
đó có thể xây dựng được một chương trình đào tạo có hiệu quả, thực sự đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp.
+ Để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân
viên.
Doanh nghiệp luôn cần nguồn nhân lực bổ sung để đảm bảo những vị trí công việc
mới hoặc thay thế nhân lực hiện tại. Nguồn nhân lực bổ sung này có thể được tuyển mới
từ bên ngoài hoặc được tuyển chọn, đào tạo từ nội bộ.
Đánh giá thực hiện làm việc có thể giúp doanh nghiệp nhận ra những vấn đề tiềm
tàng của nhân viên, từ đó có biện pháp thích hợp để phát triển năng lực của họ nhằm đáp
ứng nhu cầu nhân lực trong tương lai.
+ Hoạch định phát triển nghề nghiệp, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho
người lao động, cũng như đối với các hoạt động trọng yếu của tổ chức
Nhân viên có khả năng đạt được mục tiêu đề ra lớn hơn nếu họ được tham gia vào
việc hoạch định các mục tiêu đó. Đánh giá thực hiện công việc là cơ hội để người quản lý
và nhân viên cùng thương lượng và thống nhất chỉ tiêu công việc sau khi thảo luận về các
mục tiêu của nhóm, vai trò, khả năng và cơ hội của nhân viên đó.
+ Đánh giá hệ thống trả lương cho người lao động hàng năm được thực hiện một
cách hợp lý nhất, giúp kiểm tra lại các định mức lương, thưởng cho từng nhân viên sao
cho hợp lý và công bằng, phù hợp với năng lực và hiệu quả việc cho mỗi người.
Trong một số doanh nghiệp mức lương và hiệu quả công việc có liên quan chặt chẽ
và quá trình đánh giá thực hiện làm việc được sử dụng để hỗ trợ cho việc xác định mức
lương của nhân viên.
Có nhiều ý kiến tranh luận ủng hộ hoặc phản đối trả lương theo hiệu quả công việc.
Nhiều doanh nghiệp cho rằng tăng lương theo hiệu quả làm việc khiến cho nhân viên làm
việc hiệu quả hơn và quyết tâm hoàn thành các mục tiêu công việc hơn. Một số doanh
nghiệp khác lại cho rằng việc trả lương theo hiệu quả công việc không khuyến khích tinh
thần làm việc tập thể, và rằng các nhân viên sẽ né tránh nhìn nhận những điểm yếu của
mình vì điều này có thẻ ảnh hưởng tới mức lương của họ.

129
 Trên thực tế, để đảm bảo hệ thống lương công bằng và hợp lý, các doanh nghiệp
thường dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau để xác định mức lương và hiệu quả làm việc chỉ
là một trong những tiêu chí đó.
+ Tăng động lực làm việc cho nhân viên
Nhân viên sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận
và đánh giá một cách khách quan. Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng
khiến nhân viên làm việc tích cực hơn.
+ Giúp cho người quản lý đề ra chiến lược, hoạch định, tổ chức hệ thống nhân viên
hợp lý trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ được sử dụng để năng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả của từng cá nhân trong doanh
nghiệp đó.
6.2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Tăng cường hiệu quả công việc

Đề xuất sử dụng kết quả đánh giá

Phỏng vấn đánh giá

Tiến hành đánh giá

Thông tin và đào tạo người đánh giá

Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá

Xác lập mục tiêu đánh giá

Hình 6.1. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
6.2.1. Xác lập các mục tiêu
Việc xác định mục tiêu thực hiện công việc là một biện pháp quan trọng giúp cho
các nhà quản lý phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên. Các mục tiêu này là cơ sở đánh
giá thực hiện công việc của mỗi cá nhân, đồng thời chúng cũng tạo ra những cái “đích” để

130
nhân viên phấn đấu đạt được. Do đó mục tiêu thực hiện công việc của mỗi cá nhân cần
được đặt ra vào đầu mỗi kỳ đánh giá hoặc thời điểm ngay khi nhân viên bắt đầu làm việc.
Một lưu ý là nhà quản lý cần để cho nhân viên cùng tham gia vào quá trình đặt
mục tiêu thực hiện công việc cho bản thân họ. Điều này giúp cho nhân viên hiểu cơ sở
của việc đặt mục tiêu và những đóng góp của họ đối với kết quả thực hiện công việc của
cả nhóm. Nhân viên có nhiều khả năng đạt được mục tiêu hơn nếu họ đồng ý với các mục
tiêu đó.
Cũng như bất cứ các mục tiêu nào khác, các mục tiêu thực hiện công việc phải đáp
ứng tiêu chí SMART
- Cụ thể, rõ ràng chi tiết (Specific): các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt
giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
- Đo lường được (Meansurale): các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó
khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
- Có khả năng đạt được (Achievable): các tiêu chí thực hiện công việc phải có thể
đạt được bằng khả năng của mình.
- Thực tế (Realistic): các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải thực tế, không
viển vông.
- Thời hạn để hoàn thành công việc (Time – bound): các tiêu chí đánh giá cần xem
xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp cần đảm bảo được ba
mục tiêu cơ bản sau:
- Mục tiêu động viên nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định những đóng góp của cá nhân,
tập thể vào thành tích chung của doanh nghiệp, trên cơ sở đó doanh nghiệp quyết định
phân phối thu nhập và các lợi ích khác (cả vật chất và tinh thần), đảm bảo động viên,
khuyến khích và giữ được những cán bộ nhân viên có những cố gắng, nỗ lực hoàn thành
nhiệm vụ công tác được giao, phát triển năng lực cá nhân, đặc biệt là các cán bộ nhân
viên có những đóng góp quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở quan trọng để xây dựng hoặc lựa chọn các
chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và
năng lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hóa làm việc trên nền tảng các

131
yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở để
xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưu
những khả năng và tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp.
- Mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương
Đánh giá thực hiện công việc có thể được coi là một bộ phận không thể thiếu của
hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của hệ thống
phân phối giá trị và có tác dụng khích lệ rất lớn tới hiệu quả làm việc của nhân viên.
Trong doanh nghiệp, việc đánh giá được coi là biện pháp quan trọng để nâng cao tố chất
và phát huy tính tích cực trong quá trình làm việc của nhân viên.
6.2.2. Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá
6.2.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn dùng để đánh giá là hệ thống chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là
các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm đo lường các yêu cầu, mức độ cần thiết để hoàn
thành công việc. Do đó, để thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi và phù
hợp đòi hỏi phải có quá trình phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc đó.
Căn cứ vào kết quả phân tích công việc và nội dung bản mô tả công việc, nhà quản
lý xác định được mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các
mục tiêu đặt ra. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xác định được mức độ ưu tiên, quan trọng của
từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá nhân viên một cách phù hợp. Qua đó, xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động.
Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần phải tuân thủ các điều kiện:
Tính tin cậy: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đưa ra được việc xếp loại
hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian
những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng
cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá.
Tính liên quan: các đo lường về mức độ hoàn thành phải có liên hệ với kết quả làm
việc thực tế của người lao động.
Tính nhạy: tiêu chuẩn có thể phản ánh sự khác biệt giữa người hoàn thành tốt và
người hoàn thành kém. Người hoàn thành tốt và kém phải có mức điểm cho tiêu chuẩn
phản ánh chính xác sự khác biệt trong thành tích của họ.

132
 Tính khả thi: có thể đo lường được, bộ dữ liệu không thể trở thành phi hiệu quả
hay bị phản bác.
Tính chấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân viên phải được
giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết
quả của việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá nhân viên cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao
cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ
chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề nghiệp mà các nhà quản lý
đòi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá cần có sự ủng hộ của người lao động
nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận các tiêu chí đánh giá đó.
Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân
viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối
quan tâm của mọi nhân lực trong hệ thống của tổ chức.
Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý
sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ
hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.
Tính ảnh hưởng: Các quyết định nhân lực cần dựa một cách chính xác vào điểm
đánh giá, nếu không ý nghĩa hay ảnh hưởng của việc tiến hành đánh giá thực hiện làm
việc của nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn.
Để đảm bảo các tiêu chuẩn này, nhà quản trị cần:
- Sử dụng nhiều tiêu chuẩn khác nhau
- Đánh giá cả hành vi và kết quả
- Đặt trọng số cho từng tiêu chuẩn
Việc xác định tiêu chuẩn đánh giá là bước khó khăn nhất trong việc thiết lập hệ
thống đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp. Thông thường đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên theo 4 nhóm tiêu chí sau:
Phẩm chất cá nhân: Phẩm chất cá nhân của người thực hiện công việc.
VD: Nhân viên tổng đài phải có giọng nói nhỏ nhẹ, rõ ràng, biết lắng nghe người
khác. Thư ký phải cẩn thận, quan tâm chi tiết, trung thực, có tinh thần trách nhiệm….
Hoàn thành các mục tiêu công việc: Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến
nhất. Kết quả thực hiện công việc của người lao động được xác định bằng cách so sánh
kết quả công việc thực tế của họ với các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được xác định trước.

133
Các tiêu chí có thể bao gồm khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời hạn hoàn
thành công việc.
Kỹ năng làm việc:Các tiêu chí đánh giá được xây dựng trên những kỹ năng cần
thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt. VD: Đối với công việc tư vấn là kỹ năng
phân tích tình huống, kỹ năng giao tiếp, đối với công việc thiết kế đồ họa là kỹ năng sử
dụng phần mềm, đối với công việc quản lý là kỹ năng huấn luyện nhân viên, kỹ quản lý
nguồn nhân lực .
Tiềm năng phát triển: Đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên là một xu
hướng mới trong việc đánh giá thực hiện làm việc của nhân viên. Phương pháp đánh giá
dựa trên nhóm tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm tàng của nhân
viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy. Các tiêu chí có thể là khả năng lãnh đạo,
khả năng làm việc độc lập, khả năng tổ chức…
Hộp 6.1. Ví dụ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc theo tháng (áp dụng phương
pháp cho điểm)
Chức danh: Trưởng phòng kinh doanh
Tiêu chuẩn Hệ số Hướng dẫn chấm điểm
Doanh số của 50 3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số
đơn vị 2 : Đạt trên 90% doanh số khoán
1 : Đạt trên 80% doanh số khoán
0 : Đạt dưới 80% doanh số khoán
Công tác lãnh 20 3: 100% nhân viên hoàn thành kế hoạch công tác cá nhân
đạo điều hành 2: Có 1 cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhân
1: Có 2 cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch công tác cá nhân
0: Trên 2 cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch được giao
Số lượng 10 3: Đạt trên 100% so với kế hoạch
khách hàng 2: Đạt 100% so với kế hoạch
mới của công 1: Đạt trên 60% so với kế hoạch
ty 0: Đạt dưới 50% so với kế hoạch
Tình hình 5 3: Tình hình dư nợ quá hạn tốt hơn tháng trước (tỷ lệ nợ/doanh
công nợ của số)
công ty 2: Tỷ lệ dư nợ ngang bằng với tháng trước.
1: Tỷ lệ dư nợ tăng so với tháng trước (dưới 5%)

134
 0: Tỷ lệ dư nợ tăng so với tháng trước trên 5%
Database 5 3: Đạt trên 100% so với kế hoạch
khách hàng 2: Đạt 100% so với kế hoạch
của công ty 1: Đạt trên 60% so với kế hoạch
0: Đạt dưới 50% so với kế hoạch
Ngày công 5 3 : Hoàn thành đủ ngày công
2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng
1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng
0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
Kỷ luật lao 5 3 : Chấp hành tốt nội quy lao động.
động 2 : Có 1 lần đi muộn về sớm.
1 : Có 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về ý
thức kỷ luật.
0 : Có quá 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần được nhắc nhở
bằng văn bản.
Công nợ của 5 3: Không có nợ đọng quá 1 tuần
khách hàng 2: Có 1 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
1: Có 2 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
0: Có trên 3 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
Nguồn: Lê Quân, 2008
Tùy thuộc vào mỗi trí công việc khác nhau mà tiêu chuẩn đánh giá sẽ khác. Tiêu chuẩn
đánh giá được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc và mục tiêu công việc của
mỗi vị trí.
Hộp 6.2. Ví dụ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên kinh doanh theo tháng (áp dụng
phương pháp cho điểm)
Chức danh: Nhân viên kinh doanh - Phòng kinh doanh
Tiêu chuẩn Hệ số Hướng dẫn chấm điểm
Doanh số 50 3 : Đạt bằng hoặc trên 100% doanh số.
2 : Đạt trên 90% doanh số khoán
1 : Đạt trên 80% doanh số khoán
0 : Đạt dưới 80% doanh số khoán
Báo giá và 10 3: Hoàn thành đúng hạn các báo giá
135
136
các chương 2: Chậm 1 lần
trình 1: Chậm 2 lần
0: Chậm quá 2 lần
Số lượng 10 3 : Có thêm 3 khách hàng mới.
khách hàng 2 : Có thêm 2 khách hàng mới
mới 1 : Có thêm 1 khách hàng mới
0 : Không có thêm khách hàng nào
Mức độ hài 10 3: Không có phàn nàn nào của khách hàng
lòng của 2: Có 1 lần được khách hàng phàn nàn
khách hàng 1: Có 2 lần được khách hàng phàn nàn
0: Có trên 2 lần được khách hàng phàn nàn
Ngày công 5 3 : Hoàn thành đủ ngày công
2 : Nghỉ 1 ngày công/tháng
1 : Nghỉ 2 ngày công/tháng
0 : Nghỉ quá hai ngày công/tháng
Kỷ luật lao 5 3 : Chấp hành tốt nội quy lao động.
động 2 : Có 1 lần đi muộn về sớm.
1 : Có 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần bị nhắc nhở miệng về ý
thức kỷ luật.
0 : Có quá 2 lần đi muộn về sớm hoặc 1 lần được nhắc nhở
bằng văn bản.
Database 5 3: trên 10 thông tin khách hàng mới
thông tin 2: Trên 5 thông tin khách hàng mới
khách hàng 1: Trên 3 thông tin khách hàng mới
0: Không có
Công nợ của 5 3: Không có nợ đọng quá 1 tuần
khách hàng 2: Có 1 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
1: Có 2 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
0: Có trên 3 đơn hàng nợ đọng quá 1 tuần
Nguồn: Lê Quân, 2008

137
 Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp cần
xây dựng các trọng số cho từng tiêu chuẩn. Trọng số phản ánh mức độ quan trọng của
tiêu chuẩn trong kết quả đánh giá cuối cùng.
Các trọng số được điều chỉnh thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp. Chẳng hạn, trong giai đoạn này, ý thức chấp hành kỷ luật lao động yếu thì cần
tăng hệ số của nó để định hướng ý thức của mọi người. Tương tự như vậy, nếu cần đẩy
mạnh phát triển thị trường thì chú trọng các tiêu chí về khách hàng mới…
Khi tiến hành đánh giá có những tiêu chí mang tính định tính, để có thể đánh
giá chính xác doanh nghiệp thường định lượng các tiêu chí định tính theo một quy
định chung của doanh nghiệp.

Hộp 6.3. Ví dụ về định lượng các tiêu chí định tính

Tiêu Giỏi (5) Khá (4) TB (3) Yếu (2) Kém (1)
chuẩn
Có những ý Có ý kiến Sáng tạo Quan tâm áp Không có ý
tưởng mới, ý đóng góp đổi và đổi mới dụng kịp kiến đóng
kiến đóng góp mới và áp phương thời các quy góp nhằm
đổi mới phương dụng kiến pháp và trình, áp dụng các
pháp, công cụ thức, phương công cụ phương kiến thức
làm việc cho pháp, công cụ làm việc pháp, công mới vào cải
Tinh thần
doanh nghiệp và làm việc cho cho bản cụ mới được tiến phương
sáng tạo
cho đơn vị mang đơn vị và thân làm những người pháp và
lại hiệu quả rõ doanh nghiệp tăng hiệu khác hoặc công cụ làm
nét hoặc được mang lại hiệu quả công doanh việc. Chậm
khen thưởng về quả nhất định việc được nghiệp khởi chạp trong
sáng tạo tuy chưa rõ giao xướng công việc.
nét
Tích cực hợp tác Tích cực hợp Có thái độ Bị nhắc nhở Bị nhắc nhở
với các cá nhân tác với các cá hợp tác và kêu ca về về tinh thần
Tinh thần
và đơn vị khác nhân và đơn trong công tinh thần hợp tác từ 2
hợp tác
hoàn thành vị khác hoàn việc. hợp tác một lần trở lên
nhiệm vụ. Khởi thành nhiệm Không bị lần
138
 xướng các hoạt vụ. nhắc nhở
động nhằm tăng Chủ động về tinh
cường tính hợp phối hợp với thần hợp
tác giữa các cá các cá nhân tác
nhân và đơn vị. và đơn vị
Phát hiện và đề trong công
nghị cải thiện việc
tính hợp tác
trong công ty
Chủ động xây Chủ động xây Tham gia Cá nhân Cá nhân
dựng kế hoạch dựng kế tích cực chưa có kế chưa có kế
học tập bồi hoạch học tập công tác hoạch tự học hoạch tự học
dưỡng cho mình bồi dưỡng đào tạo tập bồi tập bồi
về chuyên môn, cho mình về chuyên dưỡng. dưỡng.
ngoại ngữvà chuyên môn, môn, ngoại Vắng mặt Vắng mặt
hoàn thành tốt ngoại ngữ và ngữ do không có lý không có lý
kế hoạch đó. nhưng mức doanh do 01 buổi do 2 buổi
Ý thức Tham gia tích độ hoàn thành nghiệp tổ trong các trong các
phát triển cực công tác đào chưa cao do chức. Hoàn khoá đào tạo khoá đào tạo
cá nhân tạo chuyên môn lý do công thành kế do doanh do doanh
do doanh nghiệp việc. Tham hoạch bồi nghiệp tổ nghiệp tổ
tổ chức hoặc gia tích cực dưỡng chức. chức.
giao cho công tác đào chuyên Không hoàn
tạo chuyên môn do thành kế
môn do doanh hoạch bồi
doanh nghiệp nghiệp dưỡng do
tổ chức hoặc giao doanh
giao cho nghiệp giao
Nguồn:Lê Quân, 2008
6.2.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện làm việc của người lao động, cụ thể
như:

139
  Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số
lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất
đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân
viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của
công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc
của nhân viên.
Phương pháp thang điểm được triển khai theo một số bước chính sau:
Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm.
Bước 3: Tiến hành đánh giá thành tích căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ hoàn
thành công việc trong kỳ đánh giá
Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá thành tích.
Hộp 6.4. Ví dụ về phương pháp thang điểm
Thang điểm đánh
Chỉ tiêu/ Yêu cầu đối với mỗi chỉ Trọng
TT giá Tổng
tiêu số
1 2 3 4 5
1 Chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác:
Lập kế hoạch và thực hiện kế
1.1 5
hoạch
1.2 Công tác tổ chức, quản lý và điều hành:
1.3 Kiểm soát rủi ro
Đảm bảo CBNV trong đơn vị mình
1.3.1 quản lý tuân thủ các Quy định, Quy 4
trình nghiệp vụ.
Kiểm soát tốt và hạn chế tối đa
1.3.2 4
những sai sót và mất mát tại đơn vị.
Phối hợp và hợp tác trong nội bộ
1.4
đơn vị và trong toàn Hệ thống:

140
 Đảm bảo có sự phối hợp và hợp tác
1.4.1 một cách hiệu quả trong nội bộ đơn 4
vị do mình quản lý.
Tích cực phối hợp, hợp tác và hỗ
1.4.2 trợ các đơn vị khác trong toàn hệ 4
thống.
2 Thái độ và hành vi:
Ý thức tự giác, chấp hành tốt Nội
2.1 2
quy và Quy định.
Thái độ đoàn kết, hợp tác và hỗ trợ
các cá nhân khác trong công việc,
2.2 2
mức độ sẵn sàng và chủ động trong
công việc.
3 Đánh giá chung:
3.1 Tổng điểm
3.2 Điểm bình quân
3.3 Xếp loại công tác
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phương pháp thang điểm có ưu điểm là dễ áp dụng, cho phép áp dụng trên diện
rộng toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này hiện được áp dụng phổ biến tại các doanh
nghiệp. Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên.
 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người
cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém
nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được
ai là người xuất sắc hơn.
Phương pháp này được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Xác định danh sách nhân viên bán hàng cần được đánh giá
Bước 2: Xác lập tiêu chí so sánh
Bước 3: Tiến hành so sánh để chọn người giỏi nhất, kém nhất và xếp loại
Bước 4: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá

141
 Hộp 6.5. Ví dụ phương pháp đánh giá so sánh cặp
STT Ban giám khảo Các nhân viên cần đánh giá
A B C D E F G
1 Giám khảo 1 7 1 6 2 3 5 4
Giám khảo 2 6 1 7 2 3 4 5
Giám khảo 3 5 1 4 2 7 3 6
2 Cộng 18 3 17 6 13 12 15
3 Xếp hạng chung 7 1 6 2 4 3 5
cuộc
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng
chừng.
 Phương pháp so sánh từng cặp:
Phương pháp này tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức
độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do việc đánh giá được tiến hành theo từng
cặp. Đánh giá theo từng cặp và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
- Nếu hơn được 2 điểm
- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương
pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên.
Khi tiến hành đánh giá theo phương pháp này, đối với mỗi hạng mục chính của
công việc (số lượng, chất lượng, thái độ…) cần thiết lập một bảng đánh giá riêng biệt.
Hộp 6.6. Ví dụ về phương pháp so sánh từng cặp về chất lượng công việc
A B C D E F G Tổng Xếp hạng
cộng cuối cùng
A 1 0 2 1 2 2 8 3
B 1 0 1 0 2 2 6 4
C 2 2 2 1 2 2 11 1
D 0 1 0 0 1 2 4 5
E 1 2 1 2 2 2 10 2
F 0 0 0 1 0 1 2 6
G 0 0 0 0 0 1 1 7
Nguồn: Tác giả tổng hợp
142
 Phương pháp này thường áp dụng để so sánh một số cá nhân với nhau (nhóm nhỏ).
Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công
việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ
tiêu về kết quả thực hiện công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc
phải phân biệt những nhân viên khi mà kết quả thực hiện công việc của họ khá giống
nhau.
 Phương pháp nhật ký lưu giữ
Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết
quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực
hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên
để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.
Phương pháp này được tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các sai lầm và sai sót lớn của
nhân viên trong kỳ.
Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân lực theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt
công việc và nhóm đã có các sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ. Phương pháp này
thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần, tháng).
 Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc
của nhân viên.
Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại
trung bình gồm có :
- Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
- Trình bày các món ăn đẹp , tạo mùi thơm ngon
- Không lãng phí thực phẩm
- Chuẩn bị cho bữa ăn sau
- Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn …
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành
động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các

143
hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm
đánh giá thực hiện của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm
tra.
Ưu điểm:
- Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
- Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng
không giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
- Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
- Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
- Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những
hành vi yếu kém của mình.
 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác
nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
Bước 1: Xác lập các mục tiêu (Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để
cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu)
Bước 2: Phát triển kế hoạch hành động
Bước 3: Tiến hành đánh giá và trao đổi thông tin
Nhà quản lý Người lao động

Xác định các mục tiêu

Đánh giá các mục tiêu Đánh giá định kỳ Phản hồi
Đánh giá hàng năm
Hình 6.2. Mô hình quản lý theo MBO

144
Ưu điểm:
+ Phương pháp quản trị bằng mục tiêu đề ra mục tiêu và phương pháp đánh giá
nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
+ Nhân viên sẽ có định hướng về cách thực hiện công việc và những yêu cầu cần
có để hoàn thành công việc. Từ đó giúp nhân viên tự tin và được kích thích, động viên tốt
hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
+ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển. Giưa người quản lý và
nhân viên trong tổ chức có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp với nhau để cùng nhau
làm việc tốt hơn.
Nhược điểm:
+ Việc xác định mục tiêu không phải dễ dàng, khi phải đi đến sự thống nhất giữa
quản lý và nhân viên. Nhân viên thích đặt mục tiêu thấp để hoàn thành công việc còn nhà
quản lý thì thích đặt mục tiêu cao để nâng cao năng suất lao động.
+ Quản trị bằng mục tiêu thường chú trọng vào các mục tiêu đo lường được, do đó
có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
6.2.3. Thông tin và đào tạo người đánh giá
6.2.3.1. Chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thành tích thường là tuần, tháng, quý, sáu tháng, một năm.
Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá nào tùy thuộc vào mục tiêu của hệ thống đánh giá
thành tích. Ví dụ nếu kết quả đánh giá dùng để trả lương năng suất theo tháng thì chu kỳ
là theo tháng.
Nếu hệ thống quản lý của doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lý các đơn vị có
năng lực và sâu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu của đơn vị,
doanh nghiệp không nhất thiết đánh giá theo chu kỳ ngắn. Hoạt động đánh giá khi đó “ẩn”
trong hoạt động quản lý thường ngày của cán bộ quản lý. Chu kỳ đánh giá thường được
tiến hành theo quý hoặc sáu tháng.
Chu kỳ Ưu và hạn chế Lưu ý khi áp dụng
đánh giá
Tuần, Bám sát theo công việc. Hướng dẫn Áp dụng tại các thời điểm doanh
tháng và định hướng liên tục cho nhân nghiệp chuyển đổi hệ thống,
viên hoàn thành nhiệm vụ. phương thức quản lý.
Cường độ đánh giá cao, có thể gây Áp dụng với các công việc có chu
căng thẳng trong công việc và có kỳ kinh doanh ngắn, sự kiện,
145
 thể lãng phí thời gian và tiền bạc. chiến dịch...
Quý Giảm được cường độ đánh giá và Áp dụng khá phổ biến tại các
công việc hành chính trong đánh doanh nghiệp.
giá. Rất có tác dụng với các doanh
Vẫn bám sát được quá trình triển nghiệp thực hiện phân cấp quản lý
khai công việc nếu đi kèm với các xuống các đơn vị. Ba tháng là
hoạt động rà soát hàng tháng khoảng thời gian đủ dài, đủ ngắn
để kiểm soát kết quả.
Sáu tháng Vẫn đảm bảo được hiệu quả nếu Áp dụng với doanh nghiệp có hệ
công tác lập kế hoạch công tác thống quản trị theo mục tiêu.
tháng, quý, năm tốt. Hệ thống đánh giá khá tiến bộ, đạt
Tuy nhiên, do thời gian dài nên có cấp độ “hệ thống quản lý thành
thể bị chi phối bởi các sự kiện gần tích”
Năm Chu kỳ đánh giá năm chủ yếu tập Thường áp dụng đi liền với đánh
trung vào định hướng và phát triển giá quý, sáu tháng.
cá nhân. Hệ thống đánh giá dễ trở
thành hình thức.
Nguồn: Lê Quân, 2008

6.2.3.2. Đối tượng đánh giá

 Ai là người đánh giá (Who):
Đây là một câu hỏi mà người quản lý phải đặt ra khi xác định hệ thống đánh
giá.
Do việc đánh giá thường diễn ra theo một chu kỳ nhất định nên cần phải xác
định người đánh giá một cách chính xác để đạt được hiệu quả cao nhất và đặc biệt
không làm lãng phí nguồn nhân lực trong tổ chức. Trên thực tế, có bốn loại chủ thể
tham gia vào quá trình đánh giá đó là:
Đồng nghiệp: những người này cần có liên hệ thường xuyên với người được
đánh giá và không cạnh tranh nhau về cơ hội thăng tiến hay đãi ngộ. Họ cần được
hướng dẫn cụ thể về các tiêu chuẩn.
Cấp dưới: thường dùng khi đánh giá phụ vụ mục đích phát triển hơn là đãi ngộ hay
thăng tiến. Hữu ích khi người lao động quen thuộc với công việc. Nên nhấn mạnh vào các
vấn đề liên quan đến con người như khả năng lãnh đạo hay đại diện, không
146
147
nên đi sâu vào các khía cạnh như tổ chức, lập kế hoạch, và các khía cạnh khó quan sát
khác.
Người bên ngoài: như các chuyên gia đánh giá nhân lực. Chi phí cao, nên chỉ áp
dụng với các vị trí cực kỳ quan trọng. Có thể dùng đánh giá toàn bộ lực lượng lao
động nếu như xảy ra sự cáo buộc về phân biệt đối xử. Những người bên ngoài này
không có nhiều thông tin, dữ liệu như những người bên trong doanh nghiệp. Đây là
phương pháp không điển hình.
Tự đánh giá: người lao động sử dụng các kỹ thuật như những người đánh giá
khác. Nên sử dụng khi đánh giá phục vụ mục đích phát triển và với người lao động
làm việc trong môi trường biệt lập. Kết quả tự đánh giá có thể cao hơn đánh giá khách
quan. Khi người lao động có thông tin về sự hoàn thành của đồng nghiệp, họ có thể
đưa ra đánh giá chính xác về mình, tương quan với đánh giá của giám sát.
Trên thực tế, doanh nghiệp có thể áp dụng kết hợp nhiều chủ thể đánh giá. Khi đó,
doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá 3600.
Hộp 6.7. Mẫu đánh giá 3600
Các tiêu chuẩn Tự Đánh giá thông qua người khác Đánh giá
đánh Cấp Cấp Nhân Đồng Khách 3600
giá trên trên viên cấp nghiệp hàng (6)
(1) trực gián dưới (4) (5)
tiếp tiếp
(2) (3)
1. Chỉ tiêu công tác

2. Thái độ
3. Kỹ năng

Ưu điểm:
- Nhiều quan điểm về thành tích của một người
- Các đánh giá dựa trên mối liên hệ thực tế và quan sát
- Thông tin phản hồi được cung cấp từ nhiều hướng: trên, dưới, ngang hàng.
- Thông tin phản hồi giấu tên từ dưới lên tạo ra sự tham dự đầy đủ
- Hiểu biết về điểm mạnh, điểm yếu tạo ra động lực.
148
 Hạn chế:
- Thông tin từ tất cả các nguồn có thể dẫn đến tình trạng quá tải
- Người đánh giá có thể giấu mặt sau một nhóm người đánh giá và đưa ra
những đánh giá khắc nghiệt.
- Những đánh giá trái ngược nhau có thể gây ra sự bối rối.
- Việc đưa ra những thông tin phản hồi có tính xây dựng đòi hỏi một kế hoạch
và những người đánh giá được huấn luyện kỹ càng. Điều này không thường
thấy trong các tổ chức.
 Đối tượng đánh giá là ai (Whom)?
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là hệ thống đánh giá chính thức tình hình
thực hiện công việc của người được đánh giá trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn,
mục tiêu đã được xây dựng và thảo luận dành cho sự đánh giá đó. Xác định đối tượng
đánh giá đúng đắn giúp cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với các tiêu chuẩn
đã được đặt ra và giúp cho quá trình thảo luận kết quả đánh giá dễ dàng. Do đó, khi lựa
chọn đối tượng đánh giá cần cân nhắc lựa chọn đối tượng của hoạt động đánh giá để phục
vụ cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng như để tránh xảy ra những nhầm lẫn,
mâu thuẫn, xung đột trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
6.2.4. Tiến hành đánh giá
Sau khi lựa chọn được mục tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp và đối tượng đánh giá
cũng như đối tượng được đánh giá, chu ký đánh giá thì tiến hành đánh giá. Do có rất
nhiều thông tin về hiệu quả làm việc của nhân viên nên cần tổng hợp lại để đánh giá trên
từng tiêu chí và sau đó đưa ra kết quả đánh giá toàn diện.
Một lưu ý khi đánh giá là, cho dù các tiêu chí dùng để đánh giá có thể khác nhau
cho những vị trí công việc khác nhau, việc đánh giá phải thực hiện theo một phương pháp
thống nhất trong toàn doanh nghiệp.
Sau khi đánh giá, doanh nghiệp điền kết quả đánh giá của mình vào một bản nháp
phiếu đánh giá tổng hợp để tiện so sánh với kết quả tự đánh giá của nhân viên. Bản đánh
giá tổng hợp chính thức được hoàn thành sau khi đã tiến hành phỏng vấn đánh giá.
Thông thường khi tiến hành đánh giá thực hiện làm việc của nhân viên thường gặp
phải một số lỗi:
Lỗi thiên kiến: Khi đánh giá thực hiện làm việc người đánh giá thường có xu
hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của nhân viên để làm cơ sở đánh giá các điểm

149
khác vì vậy kết quả thường sai lệch. VD. Một người đánh giá thấy một nhân viên rất thân
thiện với đồng nghiệp và đánh giá cao nhân viên này ở tiêu chí “ quan hệ với đồng
nghiệp”, kết quả đánh giá trên tiêu chí này có ảnh hưởng lớn đến việc đánh giá các tiêu
chí khác. Ngược lại, người đánh giá thường đánh giá thấp những nhân viên không thân
thiện với mọi người trên mọi phương diện chứ không phải chỉ dựa trên phương diện “
Quan hệ với đồng nghiệp”.
Khuynh hướng bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên
như nhau. Cách đánh giá này đại diện cho những người không muốn chấp nhận rủi ro
trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh
giá đơn giản và nhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân
biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến khích động viên nhân viên.
VD Xếp tất cả ở hạng trung bình, cụ thể nếu có thang phân loại từ 1 đến 5, người đánh giá
có khuynh hướng tránh các hạng cao 4 và 5 và hạng thấp 1 và 2, do đó đánh giá ở mức
hạng 3.
Quá dễ dãi hoặc quá khắt khe: Người đánh giá có khuynh hướng xếp nhân viên
vào các hạng cao hoặc hạng thấp.
+ Quá dễ dãi: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng
đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của
thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi
quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy
lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.
+ Quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng
lòng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo
trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Quá nghiêm
khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm
này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta
cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”.
Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không
chính xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có
tính tùy tiện , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các
thành viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .

150
 Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ
với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối
của người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình
sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.
Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ
có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá. An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị
đánh giá. Và thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng định
những nhận định ban đầu đó.
Hiệu ứng Halo (hay còn gọi là hiệu ứng quầng ): Từ một yếu tố duy nhất (hoặc chỉ
vài yếu tố), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố
khác, coi như một tổng thể. Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt
trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.
Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành
kiến không đúng nên cố gắng những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm
tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá
nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo
quy kết hiện tượng vào bản chất. Ví dụ: ít nói cho là kiêu ngạo, thiếu hòa đồng; ăn mặc
diện là lười biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói: “Thương ai thương
cả đường đi, ghét ai ghét cả tông ty họ hàng” .
6.2.5. Phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là bước đặc biệt quan trọng trong quy trình đánh giá thực hiện
làm việc. Nếu nhân viên không hiểu các nguyên nhân ẩn sau kết quả đánh giá thực hiện
làm việc của nhân viên mình thì họ không thể rút ra được những bài học kinh nghiệm.
Phỏng vấn đánh giá thực chất là một cuộc họp chính thức vào cuối kỳ giữa nhà
quản lý và nhân viên được đánh giá nhằm trao đổi về những vấn đề có liên quan đến hiệu
quả làm việc của nhân viên. Phỏng vấn đánh giá là hình thức cung cấp phản hồi chính
thức quan trọng và phổ biến nhất.
Mục đích của phỏng vấn đánh giá là tạo ra sự hiểu biết chung giữa nhà quản lý và
nhân viên về hiệu quả đánh giá của nhân viên đó thông qua trao đổi và giải thích quan
điểm.
Thông thường phỏng vấn đánh giá thường tiến hành theo các bước sau:

151
 Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
+ Thu thập dữ liệu, các thông tin cần thiết:
- Các thông tin về bản mô tả công việc
- Các thông tin về các tiêu chuẩn mẫu
- Xem xét hồ sơ cá nhân
- Xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian gần đây.
+ Chuẩn bị cho nhân viên:
- Thông báo trước cho nhân viên
- Thu thập các thắc mắc , phàn nàn của nhân viên
- Tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng
Bước 2: Tiến hành phỏng vấn
Khi tiến hành phỏng vấn có thể thực hiện theo các bước sau:
- Đón tiếp
- Nhắc lại các lần đánh giá trước
- Nhắc lại nhiệm vụ và công việc của người được đánh giá
- Nhắc lại tiêu chuẩn đánh giá mục tiêu và kết quả
- Đánh giá tổng thể kết quả đạt được, phân tích các khoảng cách
- Phân tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến công việc
- Thảo luận các giải pháp tăng cường trong công việc
- Phân tích năng lực cá nhân, điểm mạnh, điểm yếu
- Trao đổi về mục tiêu sắp tới
- Tổng kết và báo cáo.
6.2.6. Thông báo kết quả và đề xuất sử dụng kết quả đánh giá
Sau khi tiến hành phỏng vấn đánh giá hoàn thành công việc cần thông báo kết quả
đánh giá với nhân viên được đánh giá. Thực tế cho thấy có hai phản ứng của nhân viên
khi nhận được kết quả đánh giá.
Phản ứng thứ nhất: Nhân viên đồng ý với kết quả đánh giá. Khi nhân viên đồng ý
với kết quả đánh giá, người đánh giá cần trao đổi để hiểu quan điểm thực sự của người
nhân viên đó. Nếu nhân viên thừa nhận yếu điểm thì nên hỏi nhân viên đó nguyên nhân vì
sao “Theo anh, chị những nguyên nhân gì khiến anh, chị không hoàn thành công việc
đúng thời hạn?. Với việc thành công cũng như vậy, đừng quên hỏi điểu gì khiến họ có thể
thành công. Bằng cách như vậy, người đánh giá sẽ giúp nhân viên học hỏi lẫn nhau từ
chính thành công lẫn thất bại.

152
 Phản ứng thứ hai: Nhân viên không đồng ý với kết quả: Những tình huống đánh
giá khó khăn nhất là khi nhân viên ảo tưởng về hiệu quả làm việc của mình. Nhân viên sẽ
phản ứng tự vệ khi cảm thấy như mình bị đánh giá sai. Phản ứng đó thể hiện dưới hình
thức đấu tranh, nhân viên nổi nóng, cho rằng những thông tin người đánh giá đưa ra là
không chính xác hoặc đổ lỗi cho người khác, hoặc là trốn tránh. Khi nhân viên có biểu
hiện trốn tránh cần để nhân viên bình tĩnh sau đó quay trở lại tìm hiểu quan điểm của
nhân viên. Hãy lắng nghe nhân viên và tìm ra nguyên nhân của sự bất đồng. Nếu nhân
viên có lý cần xem lại kết quả đánh giá. Nếu không hợp lý hãy kiên định với kết quả đánh
giá của mình.
Mục đích của phỏng vấn đánh giá là làm cho nhân viên được tại sao doanh nghiệp
lại đánh giá thực hiện làm việc của họ.
Sau khi thống nhất được kết quả với nhân viên, doanh nghiệp sẽ dựa vào kết quả
đó để đề xuất những phương án sử dụng kết quả đánh giá.
Kết quả đánh giá hoàn thành công việc có thể:
+ Làm căn cứ để vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích
+ Cải thiện điều kiện lao động
+ Hợp lý hóa phương pháp thao tác
+ Hoàn thiện mức lao động
+ Hoàn thiện, gián tiếp đánh giá phân tích công việc
+ Làm căn cứ trả lương, thưởng
+ Căn cứ của hoạch định đào tạo
+ Làm cơ sở hoạch định nhân lực
+ Làm cơ sở bố trí và sử dụng nhân lực
+ Làm tư liệu để giải quyết mối quan hệ nhân lực trong doanh nghiệp
+ Tạo động lực làm việc cho người lao động

TÓM TẮT CHƯƠNG 6

 Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập và xử lý thông tin về quy trình
và kết quả thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
người lao động.
 Đánh giá thực hiện công việc phải có tính hệ thống và tính chính thức.
Tính hệ thống thể hiện thông qua quy trình thu thập và xử lý về kết quả

153
 công việc, sử dụng các phương pháp để đánh giá và hoạt động đánh giá
được tiên shanhf theo chu kỳ định trước. Tính chính thức thể hiện ở hoạt
động đánh giá được tiến hành một cách công khai bằng văn bản thông qua
các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây dựng.
 Đánh giá thực hiện công việc giúp doanh nghiệp đánh giá kết quả thực
hiện công việc của người lao động trong quá khứ và tương lai, từ đó có
căn cứ để đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tiềm năng và khả năng
thăng tiến của người lao động, tạo động lực cho người lao động, trả lương
tương xứng cho người lao động.
 Quy trình đánh giá thực hiện công việc gồm 6 bước: xác lập mục tiêu đánh
giá, lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá, thông tin và đào tạo
người đánh giá, tiến hành đánh giá, phỏng vấn đánh giá, đề xuất sử dụng
kết quả đánh giá.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Đánh giá thực hiện công việc là gì? Tại sao phải đánh giá thực hiện công việc
2. Theo anh, chị, những sai lầm trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên có thể dẫn đến những hậu quả gì?
3. Theo bạn những nguyên nhân gì có thể khiến người đánh giá mắc phải lỗi?

Tình huống 1
GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC
Ngân hàng Phương Đông thực hiện đánh giá nhân lực theo phương pháp thang
điểm với mẫu đánh giá nhân lực kèm theo (mẫu tại bài tập thực hành 1). Quá trình đánh
giá được tiến hành 4 tháng một lần. Quy trình đánh giá là nhân viên tự đánh giá, sau đó
cán bộ quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào đó đánh giá đối với mỗi nhân viên. Kết quả được
thông báo cho nhân viên và giao nộp lại cho phòng nhân lực. Kết quả đánh giá sẽ được
sử dụng để tính tiền thưởng.
Năm 2001, việc đánh giá trong phòng kinh doanh thuộc chi nhánh Hà Nội diễn ra
bình thường, Trưởng phòng Hoàng, người mới được bổ nhiệm về phòng từ 5 tháng
nay, đã rất cân nhắc khi đánh giá và đã căn cứ vào nhật kí ghi chép lại các hoạt động

154
của phòng trong thời gian qua để cho điểm các nhân viên (12 nhân viên). Tuy nhiên, có
hai nhân viên là Thanh và Hương cảm thấy không bằng lòng với kết quả đánh giá và
cho rằng việc đánh giá chưa chính xác và còn chủ quan, cụ thể là đối với các tiêu chí
phản ánh thái độ làm việc hai nhân viên này được đánh giá là chưa đạt yêu cầu. Hai
nhân viên này có cảm giác trưởng phòng Hoàng ghét họ. Sự phản đối tuy không chính
thức nhưng cứ gia tăng dần và có nguy cơ tạo ra mâu thuẫn nội bộ do hai nhân viên
này có tình cảm cá nhân rất tốt với các nhân viên khác và cũng nhận được sự ửng hộ
tuy chưa chính thức của một số nhân viên khác (3 nhân viên).
Trưởng phòng Hoàng cảm thấy rất khó xử vì anh cho rằng quả thật thái độ làm
việc của hai nhân viên này có vấn đề vì hình như họ cũng không thích anh lắm và nghĩ
rằng sự phản đối lần này là một cách để chống đối lại vị trí trưởng phòng mà anh mới
nhận.
1. Trên cương vị trưởng phòng Hoàng, anh chị hãy cho giải pháp
2. Trên cương vị hai nhân viên Thanh và Hương, anh chị hãy cho ý kiến
3. Lãnh đạo ngân hàng đề nghị phòng họp giải quyết vấn đề này, anh chị hãy tiến
hành họp đơn vị (nhóm 4 người bao gồm trưởng phòng Hoàng, hai nhân viên Thanh và
Hương, và một nhân viên khác trong phòng).
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tình huống 2
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ SO SÁNH CẶP
Ngân hàng Phương Bắc là một ngân hàng nhà nước được cổ phần hóa vào
năm 1998. Sau 4 năm hoạt động ngân hàng đã cơ bản thay đổi được hệ thống quản lý
của ngân hàng cho phù hợp. Đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý của ngân hàng được
trẻ hóa do lượng nhân viên tuyển mới rất đông cùng với sự gia tăng nhanh chóng quy
mô kinh doanh. Một trong các cải cách của ngân hàng là thay đổi hệ thống đánh giá
nhân lực.
Trong những năm trước, Ngân hàng áp dụng hệ thống đánh giá nhân lực phân
loại theo A,B,C và hệ thống này bị coi là nặng tính hình thức vì gần như các nhân viên
bao giờ cũng được xếp loại A hoặc B. Bản thân nhiều nhân viên lẫn nhà quản trị đều
cảm thấy hệ thống này cần phải được thay đổi cho phù hợp nhằm động viên nhân lực
hơn nữa, nhất là với số đông các nhân viên trẻ và có năng lực. Năm 2002, công ty
quyết định thay đổi hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá theo hướng bám sát vào kết quả

155
thực hiện công việc của nhân viên và tiến hành so sánh cặp nhằm xếp loại nhân viên
của từng phòng ban từ cao xuống thấp.
Trưởng phòng kinh doanh Minh (31 tuổi) cảm thấy rất băn khoăn vì phòng của
anh bao gồm 8 nhân viên trong đó có 3 nhân viên lớn tuổi có thâm niên công tác khá
cao. Anh gặp khó khăn trong xếp loại nhân viên vì cho rằng khó có thể so sánh cặp
giữa một nhân viên trẻ với các nhân viên lớn tuổi cho dù các nhân viên này cũng tỏ ra
ủng hộ với những đổi mới của anh và của ngân hàng trong thời gian qua.
Thời hạn nộp kết quả phân loại đến gần, anh cảm thấy khó xử và đề nghị chúng
ta giúp đỡ.
Anh/Chị với vai trò là nhà tư vấn có thể giúp anh Minh giải quyết vấn đề nhằm
nộp được cho phòng nhân lực kết quả đúng hạn mà không bị trả lại.
Nhập vai: trưởng phòng Minh, ba nhân viên lớn tuổi và các nhân viên khác trong
phòng.
Nguồn: Lê Quân, 2010
Tình huống 3
ĐÁNH GIÁ THI ĐUA
Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến của lớp Kế hoạch khóa 28
trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội vẫn còn giữ thói quen từ thời sinh viên là tụ
tập, vui chơi ở nhà Tiến vào chiều mùng hai Tết hàng năm. Lúc này họ đang bàn tán về
chuyện khen thưởng thu đua cuối năm ở các đơn vị, doanh nghiệp mà họ đang công
tác.
Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh, nói:
Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn. Sếp của mình đánh giá tất
cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con còn nhỏ, suốt ngày
thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn ai cũng được loại A tất.
Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người
khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, tối cắp ô về thôi.
Lâm công tác tại phòng kế hoạch công ty thực phẩm Z:
Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong
trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với
sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, công ty mình có đợt giảm

156
biên chế. Mình mới về, lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu
tiên. Chỉ có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.
Tiến công tác tại phòng kế hoạch sở Y, mỉm cười nói:
Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. ở chỗ mình thì chỉ có các sĩ quan thi đua
thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả,
thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến và chỉ
được thưởng loại B thôi.
Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Xuân Mai nói:
ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, ban giám đốc họp bàn, tự
quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả thực
hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người
khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp
giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của các cách đánh giá thi đua ở bốn
đơn vị trên.
2. Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, bạn sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi
đua như thế nào?
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tình huống 4
ĐÁNH GIÁ CHẠY THEO THÀNH TÍCH?
Ngân hàng AF, với hơn 186 nhân viên được chia ra làm 12 đơn vị cấp phòng
ban, áp dụng phương pháp đánh giá nhân lực theo thang điểm và sau đó tổng kết điểm
bình quân của các phòng ban đơn vị. Kết quả đánh giá của nhân viên được sử dụng
vào lập các chính sách quản trị nhân lực cho ngân hàng như chính sách tiền lương, tiền
thưởng, đào tạo… Bên cạnh đó, trên cơ sở các kết quả đạt được của các phòng ban và
so sánh với kết quả của các phòng ban đó đạt được trong kỳ trước, Ngân hàng sẽ đưa
ra chính sách khen thưởng tài chính và biểu dương các phòng ban, đơn vị có thành tích
cao và tiến bộ nhanh.
Trong các đợt đánh giá nhân lực trước, phòng của anh Quang đều có kết quả
không cao và do vậy không được khen thưởng. Có nhiều nhân viên của phòng cho rằng
công tác đánh giá nhân lực của phòng được làm quá nghiêm túc và khắt khe, do vậy kết

157
quả với thấp. Một số khác lại có ý kiến cho rằng anh Quang “khiêm tốn” và “bôn” không
đúng chỗ vì có nhiều phòng ban có điểm cao hơn chúng ta nhưng thành tích cũng đâu
có hơn gì… Bản thân anh Quang cũng có đôi chút cảm nhận được điều đó nhưng anh
cho rằng không nên chạy theo thành tích quá vì lãnh đạo Ngân hàng phải biết phòng
ban nào làm được việc hay không, vả lại cũng sẽ nguy hiểm nếu tạo ra trong phòng
mình tư tưởng chạy theo thành tích “phù phiếm” như vậy.
Câu hỏi:
1. Phân tích các ưu điểm và hạn chế trong đánh giá thành tích nêu trong tình
huống.
2. Anh (chị) hãy đặt mình vào vị trí của trưởng phòng Quang tìm phương án giải
quyết vấn đề nêu trên?

158
 Chương 7
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người học có thể
 Hiểu được khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực
 Hiểu và nắm được khái niệm và hình thức đãi ngộ nhân lực tài chính của doanh
nghiệp
 Hiểu và nắm được khái niệm và hình thức đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp
 Hiểu và phân biệt được hình thức đãi ngộ nhân lực
 Hiểu được công tác tổ chức đãi ngộ nhân lực thông qua việc xây dựng chính sách
đãi ngộ

7.1. ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

7.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
“Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó
góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”.
Đãi ngộ nhân lực nhằm thỏa mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là
+ Đời sống vật chất
+ Đời sống tinh thần
Đãi ngộ nhân lực là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản
nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ
giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách
được giao: hoạch định, thực hiện, gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi
ngộ nhân lực .
Đãi ngộ nhân lực tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.

159
7.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân lực
7.1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Giúp phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân nhờ khai thác động cơ cá
nhân tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Cụ thể:
- Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định vì nó cung cấp vật chất cho quá trình tái
sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”: đảm bảo cho người lao động tái tạo
sức lao động cả về thể chất và tinh thần; giữ người lao động gắn bó với doanh
nghiệp, không bỏ đi tìm việc ở chỗ khác.
- Góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác
trong doanh nghiệp.
- Góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
- Nhằm tạo lập môi trường văn hóa - nhân văn trong doanh nghiệp, thể hiện rõ triết lý
quản trị và kinh doanh, do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố và phát
triển.
7.1.2.2. Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc thông qua việc
thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần luôn luôn biến đổi.
Tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ
hòa đồng với xã hội ngày càng văn minh, hiện đại: nuôi sống bản thân và gia đình, làm tăng
quyền tự hào của người lao động khi có thu nhập cao…
Mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những
người xung quanh.
7.1.2.3. Đối với việc duy trì, phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu
cầu về sức lao động cho phát triển kinh tế – xã hội đất nước.

160
 Giúp người lao động có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày
càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến
thức được nhiều hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển
con người của quốc gia do doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế cũng như đất nước.
7.2. CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
Đãi ngộ nhân lực được chia ra làm hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi
tài chính. Thể hiện như ở hình 7.1.
Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ Tài chính Đãi ngộ Phi tài chính

Trực tiếp Gián tiếp Công việc Môi trường

-Bảo hiểm -Công việc lý thú và đa dạng

-Lương cơ bản -Trợ cấp -Cơ hội học hỏi và thăng -Quan
tiến hệ thân mật với mọi người
-Lương phụ trội -Phúc lợi -Cảm giác hoàn thành công -Cơtác
hội tham gia các quyết định
-Tiền vượt năng suất -Hưu trí -Điều kiện làm việc thoải mái
-Tiền thưởng -Nghỉ việc được trả lương -Giờ làm việc uyển chuyển
-Lợi nhuận được chia -Trợ cấp giáo dục
-Các chương trình khuyến khích.

Hình 7.1. Mô hình đãi ngộ nhân lực

7.2.1. Đãi ngộ tài chính
7.2.1.1. Tiền lương
Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến
con người. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc

161
hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong quản trị nhân lực mà các
nhà quản trị phải giải quyết.
Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương.
Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.
Ở Pháp, “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện
vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”.
Ở Nhật Bản, tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công
một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho
khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng
lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động
đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động
được hưởng nhờ có những chính sách này. Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm
dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương.
Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về
tiền lương có thể được nêu ra như sau:
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong
nền kinh tế thị trường”.
“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành
hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm”.
“Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng
từ công việc”
“Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật
quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động”.
Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động
được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau
đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động: Tiền lương biểu thị giá cả sức lao
động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn cứ để
thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .

162
 + Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình
thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao
động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc
lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao động là nguồn sống
chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên
trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng
cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
+ Chức năng kích thích: Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan
trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì
được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu
dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Liên quan đến tiền lương ở Việt nam còn có một số khái niệm như:
 Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao
động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công
việc mà người lao động đảm nhận.
Trong khu vực Nhà nước tiền lương cơ bản được xác định như sau:
Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương
 Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện
bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình
thường .
- Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết.
- Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình.
Tiền lương tối thiểu là cơ sở là nền tảng để xác định mức lương trả cho các loại lao
động khác. Nó còn là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi mua bán sức
lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần kinh tế.
Điều 56 Bộ luật lao động của Việt nam năm 1993 quy định:

163
 - Mức lương tối thiểu được ấn định theo chỉ số giá sinh hoạt đảm bảo cho người lao
động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao
động giản đơn và một phần tích lũy để tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng
làm căn cứ để tính mức lương cho các loại lao động khác.
- Chính phủ công bố mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng và mức
lương tối thiểu ngành cho từng thời kỳ sau khi lấy ý kiến của Tổng Liên đoàn lao động
Việt nam và đại diện người sử dụng lao động.
- Khi chỉ số giá cả sinh hoạt tăng lên làm cho tiền lương thực tế của người lao động
giảm sút thì Chính phủ điều chỉnh mức lương tối thiểu để đảm bảo tiền lương thực tế.
Ngoài các vai trò trên, ở Việt nam, tiền lương tối thiểu còn được dùng làm “căn cứ
để tính các mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách BHXH và tính trợ
cấp xã hội”.
 Tiền lương danh nghĩa: Là số lượng tiền mà người lao động nhận được khi họ
hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.
 Tiền lương thực tế: Cùng một khối lượng tiền tệ nhưng ở những thời điểm
khác nhau hay vùng địa lý khác nhau thì khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mua được cũng
có thể khác nhau. Như vậy Tiền lương thực tế là khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mà
người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện qua công
thức sau đây:
Itldn
I tltt 
Igc
Itltt - Chỉ số tiền lương thực tế
Itldn - Chỉ số tiền lương danh nghĩa
Igc - Chỉ số giá cả
Tiền lương thực tế giúp ta có thể so sánh về mức sống giữa các loại lao động ở các
vùng hay quốc gia khác nhau. Tiền lương thực tế là một chỉ số về mức sống dựa trên các
dạng tiêu dùng của người lao động và gia đình họ.
Các hình thức trả lương
+ Hình thức trả lương theo thời gian:
Lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời
gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu
164
chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục nhận được
mức tiền công cho công việc đó.
Nhược điểm:
- Không gắn chất lượng với số lượng lao động.
- Không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể thu được kết quả cao
hơn, tốt hơn.
- Điều kiện áp dụng:
- Những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao động.
- Những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được.
- Những công việc cần thiết phải trả lương theo thời gian để đảm bảo chất
lượng sản phẩm.
+ Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng
sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm.
TL = ĐG x Qtt
Trong đó:
TL: tiền lương
ĐG: đơn giá
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế
Ưu điểm:
- Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,
hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản
phẩm hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
- Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao
động.
Điều kiện áp dụng:
- Các đầu ra của công việc là hữu hình và có thể đo lường được
- Hệ thống định mức được thiết lập minh bạch
- Những công việc không đòi hỏi thời gian để đảm bảo chất
lượng Các hình thức cụ thể:
 Trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân
165
 Chế độ trả lương này thường áp dụng với công nhân sản xuất chính mà công việc
của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản
phẩm một cách cụ thể và riêng biệt.
Đơn giá trong hình thức trả lương này được tính theo công thức:
ĐG = L/Q hoặc ĐG = L x T
Trong đó:
ĐG: đơn giá sản phẩm
L: Mức lương cấp bậc của công việc
Q: Mức sản lượng
T: Mức thời gian (tính theo giờ)
 Trả lương theo sản phẩm tập thể
Chế độ trả lương này áp dụng với những công việc cần một nhóm lao động, đòi hỏi
sự phối hợp giữa các lao động và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp
của cả nhóm.
Công thức tính áp dụng như sau:
Tci = Hsi x Tti x Ki
Trong đó:
His: trình độ của nhân viên (thông qua hệ số mức lương His của mỗi người)
Tti: thời gian thực tế làm việc của mỗi người
Ki: mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả của
nhóm
Tiền công của mỗi lao động được tính theo công thức:
TL = (Số tiền khoán cho cả nhóm x Tci)/Tổng thời gian chuẩn
 Trả lương sản phẩm gián tiếp
Chế độ tiền lương này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc có ảnh
hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền lương theo sản phẩm.
Tiền lương của những công nhân phụ này phụ thuộc vào kết quả sản xuất
của công nhân chính. Do đó, đơn giá tính theo công thức:
ĐG = L/(MxQ)
Trong đó:
ĐG: đơn giá tính theo sản phẩm trực tiếp
L: lương cấp bậc của công nhân phụ

166
 Q: mức sản lượng của công nhân chính
M: số máy phục vụ cùng loại
 Trả lương theo giờ chuẩn
Cách thức trả lương này cũng giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm, ngoài
trừ một điều là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho người lao động để thực hiện
một khối lượng công việc nhất định.
Trong doanh nghiệp thương mại: trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu
nhập
7.2.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.
Tiền thưởng cùng với tiền lương hình thành nên thu nhập của người lao động.
Tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả cao nhất.
Tác dụng: tương tự tiền lương
 Phân loại
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt
hơn mức yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu: Áp dụng khi người lao động sử dụng
tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm
dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật: Áp dụng khi người lao động có các
sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới có tác dụng
nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp
dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ
được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp
dụng trả cho nhân viên vào cuối mỗi quý hoặc nửa năm hoặc cuối năm theo
cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh.
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định: Áp dụng khi người lao
động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.

167
7.2.1.3. Cổ phần
Hình thức chủ yếu được áp dụng là quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho
người lao động.
Người lao động trong doanh nghiệp thường nhận được ưu đãi về giá: giá thấp hơn
giá trúng thầu bình quân trong các đợt IPO; hội đồng quản trị giành riêng một phần để
bán cho người lao động (thường là vài phần trăm tổng lượng cổ phiếu phát hành).
Ví dụ: Bảo Việt, Bảo hiểm dầu khí, PVFC…
Một hình thức khác nữa là thưởng cổ phiếu và trái phiếu. Trong đó, thưởng cổ
phiếu là hình thức thường áp dụng đối với cán bộ cao cấp hoặc những người có năng lực
đặc biệt nhằm giúp họ gắn bó lâu dài với công ty. Hình thức này được áp dụng tốt khi
công ty còn đang trong giai đoạn khởi đầu. Người được thưởng sẽ cảm thấy được động
viên đóng góp cho sự phát triển của công ty vì 0,1% cổ phiếu họ được thưởng hiện nay sẽ
có giá trị rất lớn trong 10 năm tới. Có thể đưa ra các điều kiện cam kết khi trao cổ phiếu.
+ Thưởng trái phiếu: Hình thức này khác với hình thức thưởng khác là tiền sẽ được
giữ lại công ty và người được hưởng được hưởng lãi. Tuy nhiên người được hưởng vẫn có
thể đi cầm cố, thế chấp, bán lại… Hình thức này có thể làm gia tăng độ cam kết của người
được thưởng với công ty và giúp ổn định khả năng chi trả của công ty.
7.2.1.4. Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường.
Tác dụng: Tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
 Các hình thức
- Phụ cấp trách nhiệm công việc: Nhằm áp dụng cho những cán bộ đảm trách các vị
trí quản lý hoặc chịu tránh nhiệm chính về công việc trong doanh nghiệp.
- Phụ cấp thâm niên: Nhằm công nhận sự trung thành và khuyến khích sự gắn bó
của các cán bộ nhân viên, hướng tới việc xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên
giàu kinh nghiệm và có kiến thức sâu rộng về hoạt động của doanh nghiệp.
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Nhằm đền bù cho các cán bộ, nhân viên đảm nhận
những vị trí công tác trong môi trường độc hại, đối tượng được do công đoàn đề
xuất.
- Phụ cấp khu vực: Phụ cấp đắt đỏ áp dụng cho CBNV làm việc tại khu vực có mức
giá cao và tại các khu vực thị trường khó khăn như miền núi, tỉnh xa.

168
 - Phụ cấp thu hút: nhằm trả cho các cán bộ nhân viên đảm nhận những chức vụ
đang bị thu hút hay khan hiếm trên thị trường lao động hoặc những chức vụ
doanh nghiệp gặp phải khó khăn trong công tác tuyển dụng. Mức phụ cấp áp
dụng cho từng trường hợp Cụ thể do giám đốc quyết định theo đề nghị của
Trưởng phòng nhân lực, tối đa không quá 100% lương cơ bản. Trường hợp khác
do Hội đồng quản trị quyết định. Mức phụ cấp thu hút sẽ được điều chỉnh dựa trên
hoạt động của thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân lực cho từng chức
vụ cụ thể.
- Phụ cấp đặc thù: Phụ cấp này dùng để điều chỉnh tăng lương của một số nhân viên
mà không tăng bậc lương. Cụ thể được sử dụng cho các trường hợp làm kiêm
nhiệm, quyền, lái xe do phải làm ngoài giờ nhiều, hoặc trong các trường hợp phải
luân chuyển cán bộ đi làm những nhiệm vụ đặc thù. Mức độ cấp do giám đốc
nghiên cứu và quyết định.
7.2.1.5. Trợ cấp
Trợ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trao cho người lao động trong những
hoàn cảnh khó khăn (nghỉ sinh con, gia đình nghèo, gia đình neo đơn…)
Tác dụng: Giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ
thể
Cách thức chi trả: Khi lao động có nhu cầu
 Các hình thức trợ cấp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp y tế
- Trợ cấp giáo dục
- Trợ cấp đi lại
- Trợ cấp nhà ở
- Trợ cấp đắt đỏ
- Trợ cấp xa nhà
7.2.1.6. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động nhận được không phụ thuộc vào
sự đóng góp hay thành tích hoàn thành công việc của họ.
Tác dụng: Giúp người lao động có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống
và sinh hoạt của gia đình

169
 Phúc lợi thường được cấu thành từ 2 bộ phận:
- Phúc lợi theo quy định của pháp luật: giúp người lao động duy trì mức sống tối
thiểu
- Phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp: tạo ra sự gắn bó của nhân viên và thu hút
những người có năng lực về làm việc. Ví dụ: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ
sức khỏe, xe đưa đón đI làm, ăn trưa…
Khi thực hiện phúc lợi cần căn cứ vào 2 vấn đề :
- Căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp
- Không đua theo doanh nghiệp khác
7.2.1.7. Một số các khoản đãi ngộ tài chính khác
Tùy tình hình và mong muốn, công ty có thể đưa ra một số khoản mục đãi ngộ
khác đối với người lao động. Mặc dù các khoản đãi ngộ này không phải là tiền lương,
nhưng nó nằm trong thu nhập tổng thể của người lao động. Các khoản thu nhập này sẽ
ngày càng trở lên quan trọng, và nó là nội dung đàm phán giữa người lao động và người
sử dụng lao động khi ký hợp đồng lao động. Nếu doanh nghiệp áp dụng chính sách tiền
lương trọn gói, đây có thể coi là những yếu tố cấu thành của tiền lương.
+ Cho người lao động vay vốn: hình thức này được áp dụng tương đối phổ biến
trên thế giới. Nhân viên được công ty cho phép vay một số vốn với quotas tùy theo vị trí
chức danh của họ để tiến hành giải quyết các khó khăn riêng, học tập, giúp đỡ gia đình,
thậm chí để đi cho vay lại để hưởng lãi suất. Các đề xuất vay vốn sẽ được xem xét đề cao
tín chấp.
+ Trang phục, quần áo: ngoài đồng phục, nhân viên được công ty cho một khoản
tiền để mua sắm quần áo.
+ Chi phí đi lại : hỗ trợ chi phí đi lại cho nhân viên thường xuyên phải đi lại. Ngoài
ra là hỗ trợ chi phí đi lại trong nhiều trường hợp việc riêng, hoặc đối với người đảm
nhiệm vị trí xa nhà được chế độ 1-3 lần về thăm nhà/năm.
+ Hỗ trợ tiền thuê nhà: chủ yếu dành cho cán bộ, nhân viên trẻ, ngoại tỉnh nhằm
giúp họ đỡ khó khăn hơn về nhà ở. Hình thức này cho phép linh hoạt mức lương. Công ty
sẽ không cần cam kết mức lương cao vì trong nhiều trường hợp sẽ không tương thích với
hệ thống lương hiện tại, trong khi đó nhân viên vẫn thấy tốt. Ngoài ra mức đóng bảo hiểm
xã hội, y tế... cũng giảm nhẹ.

170
 + Phần thưởng hiện vật: thưởng đồ trang sức, đồ lưu niệm, đồ gia dụng, thực
phẩm… Phần thưởng này dùng trong các dịp lễ, tết,…
+ Xe của đơn vị: quy định trong trường hợp nào được công ty trang bị xe đi lại,
mua xe riêng…
+ Điện thoại cá nhân: hỗ trợ nhân viên tiền mua điện thoại, tiền điện thoại và
internet tháng…
+ Cấp thẻ thành viên các câu lạc bộ nghề nghiệp và giải trí.
+ Học bổng cho con cái: học bổng cho con em có thành tích học tập xuất sắc.
+ Tiền ăn trưa: hỗ trợ nhân viên từ khoảng 10-50.000đ/ngày tiền ăn trưa cũng cho
phép làm tăng thu nhập của nhân viên mà không cần tăng lương cho họ.
+ Trợ cấp khó khăn
+ Các hoạt động vui chơi giải trí khác (vé xem phim…)
+ Hỗ trợ bảo hiểm nhân thọ.
+ Hỗ trợ học phí đi học theo nguyện vọng cá nhân.
7.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
Người lao động ngoài nhu cầu vật chất còn có những giá trị khác để theo đuổi. Vì
vậy, đãi ngộ phi tài chính là cần thiết để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân
lực.
“Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc”
 Các hình thức
- Đãi ngộ thông qua công việc
- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
7.2.2.2. Đãi ngộ thông qua công việc
Công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và
họ có nghĩa vụ phải hoàn thành
Những yếu tố thuộc công việc ảnh hưởng tới kết quả làm việc:
- Tính chất
- Đặc điểm
- Nội dung
- Tiêu chuẩn công việc
Những yêu cầu đối với một công việc có tính chất đãi ngộ:

171
 - Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động
- Có cơ hội thăng tiến
- Không nhàm chán, trùng lặp, gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê
sáng tạo
- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi
thực hiện công việc
- Kết quả công việc phải được xem xét, đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,
mang tính thực tiễn
7.2.2.3. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
- Tạo dựng không khí làm việc
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
- Thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp
 Tác dụng
- Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận
lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau.
- Tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng
và công sức để làm việc và cống hiến.
 Điều kiện thực hiện
- Doanh nghiệp, nhà quản trị phải thực sự quan tâm đến người lao động, coi họ và
gia đình họ như là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp, lo lắng đến
đời sống của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối
thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và
đích phấn đấu cho họ.
- Phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý
trên cơ sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý,
truyền thống và bản sắc văn hóa nhân văn.

172
7.3. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
7.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
7.3.1.1. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Tập trung dân chủ: phát huy tinh thần tham gia của tập thể người lao động (ví dụ
công đoàn…) và các đối tượng có liên quan đồng thời với phải đảm bảo tính tập trung,
thống nhất trong toàn doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
Khoa học – thực tiễn: cần vận dụng các kiến thức khoa học và các quy luật khách
quan đồng thời với chú ý đến tính thực tiễn, tính khả thi nhằm tạo thuận lợi cho việc áp
dụng.
Hài hòa: chính sách đãi ngộ hài hòa, cân đối với các chính sách khác, và nội dung
đãi ngộ phải có sự cân đối đối với các đối tượng hữu quan.
7.3.1.2. Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Những quy định của nhà nước: những quy định này nhằm bảo vệ quyền lợi cho
người lao động. Một số quy định là mức lương tối thiểu, chế độ bảo hiểm xã hội, các ngày
nghỉ trong năm và các quyền lợi khác.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu
và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong thời
kỳ để đưa ra chính sách phù hợp. Chính sách đãi ngộ cần gắn với các mục tiêu chiến lược
và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện bằng cách tạo ra động lực mạnh mẽ để người
lao động làm việc tích cực để hưởng sự đãi ngộ tốt nhất.
Văn hóa doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ phải được xây dung sao cho vừa phù
hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực. Nói cách
khác, chính sách đãi ngộ vừa góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng vẫn phải
thúc đẩy sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh cần được đặc biệt chú ý
khi đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính vì nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh
thần của người lao động.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ thành công là chính
sách hướng người lao động đến nâng cao hiệu quả công việc và qua đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện thực thi
đầy đủ chính sách đãi ngộ.
Thị trường lao động: Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường lao động doanh
nghiệp khó đảm bảo được tính cạnh tranh của chính sách đãi ngộ. Do vậy, việc duy trì lâu

173
dài đội ngũ lao động có tay nghề sẽ trở nên khó khăn và doanh nghiệp còn có thể gặp
những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành.
7.3.1.3. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường, dù thực hiện bất kỳ hình thức đãi ngộ nào, muốn phát
huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của đãi ngộ với sản xuất và đời sống, chính sách đãi
ngộ của doanh nghiệp phải được xác định nhằm đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cơ bản bao
gồm:
- Công bằng: “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Yêu cầu này phải thể
hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách.
Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động : Trả lương bằng nhau
cho lao động như nhau. Có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho người lao
động, nhất thiết doanh nghiệp không được phân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả
cho mọi người tương xứng với số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho doanh nghiệp.
Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương, thưởng cao còn phải thực hiện công
bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Trong các trường hợp trả lương, thưởng không công
bằng, người lao động sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Công khai: Chính sách phải được công bố công khai và được giải thích để mọi
người đều hiểu rõ.
- Kịp thời: cần sửa đổi và đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực thay thế cho phù
hợp và đúng lúc.
- Có lý, có tình: Chính sách đãi ngộ ngoài tính hợp lý về mặt kinh tế còn cần có
tính nhân bản, vì con người và cho con người.
- Rõ ràng và dễ hiểu: chính sách đãi ngộ cần được mọi thành viên thông hiểu,
không nên đưa ra hệ thống chính sách đãi ngộ chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc
bị xuyên tạc.
7.3.1.4. Một số chính sách đãi ngộ nhân lực cơ bản trong doanh nghiệp
* Chính sách tiền lương
+ Chính sách tiền lương chú trong thâm niên, bằng cấp
Doanh nghiệp áp dụng chính sách này sẽ chi trả tiền lương theo số năm làm việc,
bằng cấp, và một số tiêu chí thuộc về cá nhân người lao động.

174
 Chính sách này này mang tính tổng hợp và chú trọng đến đảm bảo mức sinh hoạt
cho người lao động. Với hình thức này, nhân viên có thâm niên và bằng cấp càng cao thì
hệ số lương được hưởng càng cao. Tiêu chí xét bổ nhiệm và tăng lương được dựa chủ yếu
trên tiêu chí thâm niên. Thông thường, với những doanh nghiệp áp dụng định hướng
chính sách này, người lao động có thâm niên cao thường có hệ số lương cao nhất và nhân
viên trẻ tuổi sẽ có hệ số lương thấp. Chính sách này được áp dụng chủ yếu trong hệ thống
lương của công chức và viên chức.
Tại Việt Nam, chính sách này còn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp nhà
nước vì lý do tiêu chí này dễ xác định nhất so với các tiêu chí dựa trên thành tích cá nhân
trong bối cảnh hệ thống đánh giá chưa thực sự khách quan.
Trả lương theo thâm niên bằng cấp có tác dụng động viên người lao động gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp, tạo thế “ổn” cho hệ thống, nó phù hợp với văn hóa tại nhiều
nước Châu Á. Tuy nhiên định hướng chính sách này nếu được áp dụng triệt để sẽ triệt tiêu
động lực phấn đấu của người lao động, đa phần là lao động trẻ, mong muốn được tăng
lương nhanh hoặc được đãi ngộ đúng với công sức bỏ ra cho cùng một công việc và kết
quả công việc.
Tại nước ta, chính sách trả lương hướng theo thâm niên, bằng cấp đang ngày càng
thu hẹp do lực lượng lao động của các doanh nghiệp ngày càng được trẻ hóa đòi hỏi phải
có các định hướng chính sách phù hợp hơn, và do sức ép của nền kinh tế thị trường đòi
hỏi doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách trả lương mềm dẻo và linh hoạt hơn cho phù
hợp với văn hóa doanh nghiệp chú trọng đổi mới và thành tích.
+ Chính sách tiền lương chú trọng chức danh hay công việc
Trên thế giới, cho đến những năm 1980 các doanh nghiệp hầu hết đều áp dụng trả
lương theo chức danh và công việc. Tiền lương theo chức danh và công việc được xây
dựng trên cơ sở phân tích công việc. Sự khác biệt chức vụ và công việc của người lao
động là nhân tố chính quyết định sự khác nhau về lương. Làm công việc nào thì được
hưởng lương theo công việc đó. Thông thường, chức danh và công việc thường được vận
dụng để tính toán mức lương cơ bản.
Định hướng trả lương theo chức danh có một số ưu điểm chính sau:
Thứ nhất, hệ thống này phù hợp với doanh nghiệp có nhiều chức danh. Nó cho
phép quản lý tiền lương trên cả ba phương diện là trách nhiệm – quyền hạn và lợi ích.

175
 Thứ hai, hệ thống này cho phép khích lệ nhân viên phát triển cá nhân, nâng cao
năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.
Thứ ba, việc đánh giá và xem xét các yếu tố thuộc về chức danh công việc có thể
được tiến hành thuận lợi và khách quan, toàn diện hơn.
Tuy vậy, nếu chính sách tiền lương của doanh nghiệp chỉ chú trọng đến chức danh
công việc thì nó có thể tạo ra xu hướng chú trọng đến “giữ ghế” hơn là thực thi các nhiệm
vụ được giao, dễ dẫn đến tình trạng chạy theo chức quyền. Ngoài ra, nó còn có thể làm
triệt tiêu hy vọng tăng lương của những nhân viên xác định khả năng thăng tiến chức vụ
thấp.
Ngoài ra, nếu chỉ chú trọng trả lương theo chức danh, tức là theo bản mô tả công
việc, quá trình sử dụng lao động sẽ kém linh hoạt khi có nhiều công việc phát sinh. Trong
giai đoạn hiện nay khi nguyên tắc dùng người phổ biến là “việc theo người” chứ không
còn đơn thuần là “người theo việc” như trước đây, các doanh nghiệp bên cạnh chú trọng
trả lương theo chức danh công việc cũng rất chó ý đến hình thức trả lương theo cá nhân
người lao động nhằm tạo ra sự năng động và linh hoạt trong quản lý.
+ Chính sách tiền lương chú trọng thành tích và năng suất lao động
Theo đó, tiền lương được chi trả theo năng suất lao động, theo thành tích của cá
nhân hoặc tập thể. Doanh nghiệp áp dụng định hướng trả lương này chú trọng xây dựng
cho mình hệ thống đánh giá thành tích khách quan và toàn diện. Tiền lương theo thành
tích do vậy có tác động quan trọng động viên người lao động tăng năng suất lao động.
Tiền lương theo năng suất có một số ưu điểm chính sau:
Thứ nhất, nó cho phép tăng thu nhập của nhân viên và nâng cao tinh thần làm việc.
Nó đồng thời cho phép nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
Thứ hai, nó cho phép cải thiện quan hệ doanh nghiệp và nhân viên, có lợi cho cán
bộ trong quản lý nhân viên. Nó cũng cho phép điều chỉnh kết cấu nhân lực hoặc tinh giản
biên chế.
Tuy vậy, nếu doanh nghiệp thiên quá về trả lương theo năng suất có thể dẫn đến
tình trạng người lao động chạy theo thành tích cá nhân, dễ làm hạn chế phối hợp tập thể.
Ngoài ra, trong một số doanh nghiệp, trả lương theo thành tích có thể gây sức ép lớn cho
người lao động và làm cho thu nhập của người lao động không ổn định, dẫn đến tâm lý
không yên tâm. Thực tế cho thấy “tâm” không “tĩnh” thì hành động sẽ kém hiệu quả.
* Chính sách tiền lương hỗn hợp

176
 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả tiền lương rất đa dạng, phong phú, và có thể phân
thành các nhóm thuộc về bản thân doanh nghiệp, bản thân công việc, bản thân người lao
động và yếu tố thị trường lao động.
Để trả lương tốt, doanh nghiệp cần căn cứ vào rất nhiều yếu tố. Cụ thể:
- Giá trị công việc: Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương
bổng. Hầu hết các doanh nghiệp chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc. Cụ thể:
Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá bao gồm: Kiến thức và kỹ năng; Trí
lực; Thể lực và môi trường; Trách nhiệm công việc. Đây là các yếu tố có tính khái quát do
đó chúng có thể phù hợp với tất cả các vị trí công việc trong doanh nghiệp, đồng thời còn
giúp nhà quản trị dễ dàng so sánh thông tin giữ vị trí công việc này với vị trí công việc
khác.
Doanh nghiệp cần đảm bảo tính công bằng và minh bạch của hệ thống tiền lương
thông qua định giá trị công việc để từ đó đưa ra mức lương. Quan điểm trả lương chú
trọng đến công việc cho rằng cùng công việc như nhau thì phải có cùng một mức lương.
- Giá trị của người lao động: Bản thân người lao động có tác động không nhỏ đến
tiền lương họ được hưởng bởi vì mức lương tùy thuộc vào sự nỗ lực của người lao động.
Biểu hiện cụ thể của những cố gắng của người lao động:
+ Mức độ hoàn thành công việc;
+ Kinh nghiệm;
+ Thâm niên;
+ Sự trung thành;
+ Tiềm năng;
+ Các yếu tố khác.
Thực tế cho thấy, trả lương căn cứ vào thành tích cá nhân, đặc điểm của từng cá
nhân cho phép doanh nghiệp cá nhân hóa tiền lương. Từ đó tạo ra động lực để các cá nhân
phấn đấu. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng cần căn cứ vào các yếu tố khác để tạo ra động lực
phát huy thành tích tập thể.
- Chiến lược và chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp: Chính sách và bầu không
khí văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng. Ví dụ một số
doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các công ty khác. Trả
lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả. Hoặc một số doanh nghiệp khác
lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lương mà đại đa số công ty đang áp dụng.

177
Ngoài ra, có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Đó là vì
tại công ty này đang lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, công việc đơn giản không đòi
hỏi nhiều về kỹ năng .v.v...
- Đặc điểm của thị trường lao động và mức lương trong ngành. Với tư cách là một
đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến lợi nhuận.
Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm
đến những vấn đề của xã hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu
về định mức tiền lương, doanh nghiệp còn phải quan tâm đến các vấn đề lương bổng trên
thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức cũng đoàn, xã hội, nền kinh tế và cả đến hệ
thống pháp luật v.v... Chỉ riêng về yếu tố luật pháp, chính sách lương bổng cũng phải tuân
theo luật lệ của nhà nước.
Thực hiện trả lương theo thị trường lao động tức là doanh nghiệp đã chú trọng đảm
bảo cân bằng với bên ngoài. Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về mức lương trong
ngành, cũng như mức lương của từng loại công việc, của đối thủ cạnh tranh… nhằm đưa
ra chính sách thu hút và duy trì nhân viên trong bối cảnh tuyển dụng ngày càng khó khăn
và tốn kém.
* Chính sách thưởng
Bao gồm các quy định về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng, nguồn
tài chính cho thưởng. Cần đảm bảo tính tích cực, tính kích thích. Các mức thưởng có thể
lớn, bình quân hoặc thưởng nhỏ.
* Chính sách trợ cấp
Bao gồm các quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp, điều kiện được xét trợ cấp.
Chính sách này nhằm đền bù những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công
việc hoặc sinh hoạt. Chính sách này luôn mang tính cá biệt, không nên tạo hình ảnh như
là một bộ phận của thu nhập.
* Chính sách phúc lợi
Nhằm mục đích để người lao động cảm nhận thấy sự quan tâm đến cuộc sống của
tất cả mọi người. Cần đảm bảo phúc lợi được cung cấp cho tất cả người lao động.
* Chính sách thi đua
Chính sách này nên ở mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạt được kết
quả thi đua của tất cả mọi người. Vì vậy, chính sách cần phải có nhiều mức độ yêu cầu
tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau.

178
7.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực
7.3.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động
Hệ thống đánh giá thành tích của doanh nghiệp cần đảm bảo được ba mục tiêu cơ
bản sau:
- Mục tiêu động viên nhân lực.
Đánh giá thành tích là cơ sở để xác định những đóng góp của cá nhân, tập thể vào
thành tích chung của doanh nghiệp, trên cơ sở đó doanh nghiệp quyết định phân phối thu
nhập và các lợi ích khác (cả vật chất và tinh thần), đảm bảo động viên, khuyến khích và
giữ được những cán bộ nhân viên có những cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ công tác
được giao, phát triển năng lực cá nhân, đặc biệt là các cán bộ nhân viên có những đóng
góp quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng để xây dựng hoặc lựa chọn các chương
trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng
lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hóa làm việc trên nền tảng các yếu tố:
tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở để xây
dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưu những
khả năng và tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát triển
của doanh nghiệp.
- Mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương
Đánh giá thành tích có thể được coi là một bộ phận không thể thiếu của hệ thống
đãi ngộ của doanh nghiệp. Thông qua đánh giá thành tích, doanh nghiệp tiến hành trả
lương theo thành tích.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích đi liền với định hướng sử dụng kết quả
đánh giá vào hoạt động trả lương, thưởng.
Ví dụ: Chính sách trả lương năng suất theo kết quả đánh giá thành tích tại Công ty
Cổ phần xây dựng B:
Đánh giá thành tích theo tháng với kết quả đánh giá được thể hiện bằng điểm số
(thang điểm 100) và kết quả xếp loại như sau:
- Loại AA: Hoàn thành xuất sắc trách nhiệm: 90-100 điểm
- Loại A: Hoàn thành tốt trách nhiệm: 80-89 điểm
- Loại B: Hoàn thành một phần trách nhiệm: 60-79 điểm

179
 - Loại C: Yếu kém, chưa hoàn thành trách nhiệm: <60 điểm
Hàng tháng, tiền lương của người lao động sẽ được tính theo công thức:
Lương tháng = Lương cơ bản + Lương thành tích.
Trong đó, lương theo thành tích được thay đổi theo hệ số đánh giá thành tích.
- Loại AA: hệ số 1,2
- Loại A: hệ số 1,0
- Loại B: hệ số 0,8
- Loại C: hệ số 0,5
7.3.2.2. Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ
nhân lực
* Đối với thực hiện chính sách tiền lương
Doanh nghiệp doanh nghiệp, tổ chức có thuê mướn lao động thực hiện trả lương
theo Thông tư số 33/2013/TT – BLĐTBXH ngày 16 tháng 12 năm 2013, nghị định
49/2013/ NĐ –CP có hiệu lực từ ngày 1/5/2013.
Một số quy định quan trọng:
 Hướng dẫn tính bảng lương
Doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và cách tính từng nội dung cụ thể. Các
quy định này được công bố cho cả người lao động và cán bộ quản lý.
Thông thường bảng lương của nhân viên bao gồm cả các khoản thưởng, trợ cấp,
thưởng, phúc lợi.. gọi chung là bảng thu nhập.
Thu nhập của cán bộ nhân viên bao gồm các thành phần chính sau:
- Thu nhập tháng: TNtháng = LCB + Pc + Lkd + Các khoản khác
Trong đó:
LCB: Lương cơ bản được xác định theo ngạch bậc lương của từng chức danh.
Pc: Phụ cấp
Lkd: Lương kinh doanh
Các khoản khác bao gồm tiền ăn trưa, ăn ca hoặc một số khoản tương đương
lương.
- Thu nhập kinh doanh bổ sung theo quý:
Ngoài thu nhập theo tháng, khi doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chất lượng các
hoạt động kinh doanh được nâng cao thì mỗi cán bộ nhân viên có thể được nhận thêm thu
nhập kinh doanh bổ sung theo quý, theo năm.
- Thưởng theo thành tích cuối năm:
180
 Khi doanh nghiệp làm ăn có lãi, chất lượng các hoạt động kinh doanh được nâng
cao thì cán bộ nhân viên có thể được nhận thêm thưởng theo thành tích cuối năm. Doanh
nghiệp có 2 loại thưởng:
+ Thưởng tháng lương thứ 13: Mức thưởng bằng số tháng được thưởng nhân với
mức lương chức danh công việc của các cá nhân được thưởng. Số tháng thưởng do quản
lý cấp cao nhất quyết định.
+ Thưởng phân bổ theo các đơn vị. Quỹ thưởng phân bổ theo các đơn vị căn cứ
trên mức độ hoàn thành kế hoạch công tác của đơn vị đó. Quỹ thưởng của đơn vị sẽ được
chia cho CBNV theo kết quả đánh giá thành tích trong năm.
- Thưởng thành tích đặc biệt:
Cá nhân có thành tích công tác đặc biệt được doanh nghiệp thưởng ngay. Mức
thưởng do Giám đốc quyết định theo đề nghị của Trưởng đơn vị.
Báo cáo thay đổi nhân lực
Tổng hợp và kiểm tra tất cả những trường hợp thay đổi nhân lực có liên quan đến
việc tính lương các kỳ trong tháng.
Nội dung: người nghỉ ốm, người nghỉ đẻ, thôi việc, tuyển dụng mới, kết thúc tập
sự, chuyển vị trí công tác…
Thông thường được thực hiện 2 lần /tháng: lần một từ ngày mùng 1 đến hết ngày
15, và lần 2 cho nửa tháng còn lại.
Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội
Nhằm kiểm tra chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hưởng BHXH của người
lao động.
Báo cáo bù trừ lương
Liên quan đến những nhân lực có thay đổi. Nhân viên nhân lực lập danh sách
những trường hợp bù trừ lương và các trường hợp sai chế độ của tháng trước, trình trưởng
phòng ký duyệt sau đó thông báo cho các phòng chức năng trước khi nhập vào bảng
lương.
Bảng kiểm tra lương
Sau khi trả lương kỳ 2, phòng nhân lực cung cấp bảng kiểm tra lương gồm các dữ
liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của người lao động. Người lao động sẽ kiểm tra,
đối chiếu, thông báo cho người phụ trách lương trong bộ phận mình để người này tổng
hợp thông báo về phòng nhân lực.

181
 Báo cáo khác: là các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòng quản
lý
. Trách nhiệm của các phòng chức năng
Phòng nhân lực: tổ chức thực hiện chi trả các chế độ quyền lợi cho người lao động
và kết hợp với phòng kế toán để chi trả cho người lao động nhanh chóng, thuận tiện.
Phòng kế toán: thực hiện chi trả theo đề nghị của phòng nhân lực
Các phòng chức năng khác có trách nhiệm kết hợp với phòng nhân lực trong các
nhiệm vụ trên.
Thời điểm trả lương cho người lao động
Thời điểm này ảnh hưởng đến khả năng chi trả cho các nhu cầu sinh hoạt của
người lao động.
Các doanh nghiệp có thể quy định trả lương theo mỗi tháng, mỗi nửa tháng, hay
mỗi tuần. Ngày phát lương cũng không giống nhau giữa các doanh nghiệp.
Cách thức trả lương
Doanh nghiệp có thể trả lương cho người lao động trực tiếp bằng tiền mặt hoặc
thông qua tài khoản tại ngân hàng.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận có liên
quan để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động cũng như trật tự của tổ chức.
Doanh nghiệp cũng cần ban hành thủ tục liên quan đến xử lý mâu thuẫn và khiếu
nại phát sinh từ người lao động đối với doanh nghiệp và các nhà quản trị. Doanh nghiệp
có thể ban hành quy tắc ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên cấp dưới. Bộ quy tắc ứng
xử này có thể giúp tránh những hậu quả đáng tiếc phát sinh do việc các nhà quản trị có thể
có những hành vi sai lầm khi xử lý quan hệ với nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 7

 Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó
góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
 Đại ngộ nhân lực có hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Trong đó, đãi ngộ tài chính bao gồm: lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp,

182
 cổ phần, một số khoản đãi ngộ tài chính khác; đãi ngộ phi vật chất: đãi ngộ thông
qua công việc, đãi ngộ thông qua môi trường làm việc.
 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực cần thực hiện xây dựng chính sách đãi ngộ
nhân lực và triển khai chính sách đãi ngộ nhân lực.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Đãi ngộ là gì? Vai trò của đãi ngộ nhân lực ?
2. Các hình thức đãi ngộ trong doanh nghiệp?
3. Lương cơ bản là gì ? Lương tối thiểu là gì? Vai trò của tiền lương tối thiểu?
4. Phân tích các hình thức đãi ngộ tài chính.
5. Phân tích các hình thức trả lương
6. Đãi ngộ phi tài chính là gì? Các hình thức đãi ngộ phi tài chính
7. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
8. Phân tích chính sách tiền lương của doanh nghiệp

Tình huống 1
TRẢ LƯƠNG CHO NHÂN VIÊN
Xí nghiệp may mặc Bắc Hà là nơi quy tụ nhiều thợ giỏi của thành phố. Quần áo
của trẻ em và sơ mi nam nữ là những sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp. Công nhân của
xí nghiệp đoàn kết, gắn bó với xí nghiệp. Hai năm trước đây, hàng may mặc nhập lậu ồ
ạt tràn vào thành phố. Đặc biệt hàng may mặc Trung Quốc có chất lượng kém hơn
nhưng giá cả lại rẻ hơn hẳn so với sản phẩm của Bắc Hà, do đó sản phẩm của Bắc Hà
bị ứ đọng nhiều, doanh thu và lợi nhuận giảm sút hẳn. Công nhân của xí nghiệp đã
chấp thuận giảm lương 20% để không có công nhân nào phải nghỉ việc.
Đầu năm nay, tình hình của xí nghiệp đã thay đổi căn bản. Ban giám đốc của xí
nghiệp đã ký được nhiều hợp đồng có quy mô lớn và lâu dài với nhiều công ty nước
ngoài. Đồng thời, ông Mạnh, giám đốc công ty cũng được biết nhiều xí nghiệp liên
doanh với nước ngoài đang tích cực sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để thu hút
những thợ giỏi trong thành phố.
Ông Mạnh rất băn khoăn trong việc lựa chọn một trong hai phương án:

183
1. Giữ định mức như cũ và tăng đều đơn giá tiền lương để tất cả mọi nhân viên đều
được tăng thu nhập, bù lại phần tiền lương bị giảm trước đây. Với phương án này,
giám đốc không muốn mất đi bầu không khí tâm lý tập thể thân mật, thoải mái trong
xí nghiệp.
2. Thay đổi cấu trúc đơn giá tiền lương, tạo đơn giá lũy tiến, có lợi cho các thợ giỏi.
Lương của loại thợ trung bình sẽ tăng chậm, nhưng lương của thợ giỏi sẽ tăng
nhanh. Điều này giúp chp xí nghiệp giữ được những “bàn tay vàng” cho xí nghiệp.
Ông Mạnh biết rõ thế mạnh của xí nghiệp là sản phẩm có chất lượng cao. Điều này
phụ thuộc rất nhiều vào những bàn tay vàng của những người thợ giỏi. Tuy nhiên,
theo phương án này, quan hệ lao động có thể có những thay đổi rất bất lợi. Ông
Mạnh có thể lượng đoán được những gì có thể xảy ra ở một xí nghiệp mà hơn 905
công nhân là nữ.
Câu hỏi: Nếu ở cương vị của ông Mạnh, anh (chị) sẽ quyết định trả lương cho nhân viên
của xí nghiệp Bắc Hà như thế nào? Tại sao?
Nguồn: Lê Quân, 2010

Tình huống 2
CÂU CHUYỆN NHỎ Ở CÔNG TY SIGMA
Sigma là một công ty tầm cỡ trung bình, chuyên môn hoá trong ngành kỹ thuật
sinh học. Công ty được thành lập vào năm 1986 bởi ông giáo sư ở một trường đại học,
ông Minh. Ông đã rời bỏ môi trường nghiên cứu để bắt đầu sự nghiệp ở một công ty
mới trong một lĩnh vực mới mẻ đầy hứa hẹn. Cuộc mạo hiểm đã mang lại thắng lợi,
doanh số của công ty đã và đang vẫn tăng, và số lượng nhân viên của công ty đã tăng
lên đến 350 người.
Ông Minh kiêm luôn giám đốc điều hành ở Sigma. Ông ta vẫn thường tham gia
vào tất cả các quyết định tuyển chọn nhân viên và quyết định mức thù lao cho họ. Ông
ta vẫn nhắc đi nhắc lại với nhân viên và cán bộ quản lý của mình là “Sigma sẽ trả lương
dù cao bao nhiêu để có thể thuê được những tài năng tốt nhất ở thị trường lao động”.
Nhưng từ năm ngoái, Minh đã nhận ra có sự “xói mòn” trong “không khí gia đình”
ở Sigma và số người hay cáu bẳn, cằn nhằn đã tăng hẳn. Mặc cho chính sách thù lao
rất tốt ở công ty Sigma, việc trả công vẫn đang là vấn đề nổi cộm ở công ty. Chỉ trong

184
một tuần trước đó đã có tới ba người phàn nàn về các vấn đề có liên quan tới việc trả
thù lao, và Minh ngờ rằng đây mới chỉ là hơi hướng của cả một tảng băng chìm lớn.
Lời phàn nàn đầu tiên là của một kỹ sư lập trình máy tính, người đã từng làm cho
Sigma 5 năm. Anh ta đã rất bực mình vì có một nhân viên lập trình mới được tuyển
được trả lương cao hơn anh ta tới 5%. Minh giải thích rằng phải có chính sách lương
khởi điểm như thế thì mới có thể thu hút được người giỏi từ các công ty khác, mà
Sigma lại không có khả năng tăng lương cho các nhân viên lập trình hiện tại.
Lời phàn nàn thứ hai là của một kỹ sư phần mềm. Anh ta cho rằng có sự phân
biệt đối xử đối với các nhân viên kỹ thuật ở Sigma so với các tổ trưởng, (những người
mà anh ta cho là những kỹ sư dốt). Lương của các tổ trưởng cao hơn lương của các kỹ
sư phần mềm (những người mà vai trò đối với công ty giống như vai trò của huyết
thanh đối với cơ thể con người) tới 30%.
Lời phàn nàn thứ ba là của chị thư ký, người đã làm cho Sigma từ ngày công ty
mới thành lập. Chị ta rất phẫn nộ khi biết rằng những người bảo vệ được trả nhiều tiền
hơn mình. Minh giải thích rằng việc thuê và giữ được nhân viên bảo vệ đáng tin cậy là
rất khó khăn. Xem ra lời giải thích đó không làm hài lòng chị ta.
Câu hỏi đặt ra từ tình huống này là:
1. Ai là người ra các quyết định trả lương?
2. Việc trả lương có nên bị ràng buộc bởi các tiền lệ trả lương trước đó không?
3. Trong khi các nguồn lực của công ty là có hạn, công ty có nên trả cao lên để thu hút
nhân viên tốt từ nơi khác đến mà không tăng lương cho các nhân viên cũ không?
4. Những hoạt động nào nên được trả lương cao hơn?
5. Đâu là những tiêu chuẩn nên sử dụng để quyết định trả lương?
6. Những nhóm nhân viên nào nên được đối xử đặc biệt khi các nguồn trả lương đã
được phân phối rồi?
Nguồn: Lê Quân, 2010
Tình huống 3
CON GÀ TÂY
Một công ty nhân dịp ngày lễ Noel đã có ý định tặng nhân viên mình một món
quà giáng sinh. Theo truyền thống, ông giám đốc quyết định tặng mỗi nhân viên một
con gà tây. Ý tưởng đó được rất nhiều người ủng hộ vì cho rằng thưởng nhân viên
bằng tiền mặt không mang lại hiệu quả lớn.

185
 Thực tế sau đó, một số nhân viên không hài lòng về món quà vì cho rằng con gà
tây của họ nhỏ hơn của người khác và công ty đã không nhìn nhận đúng vai trò và đóng
góp của họ. Các lời kêu ca phàn nàn ban đầu dưới dạng vui nhộn, sau đó khi đến tai
nhà quản trị thì đã xuất hiện một quyết định lớn: năm sau sẽ thưởng cho mỗi người một
con gà tây có trọng lượng ngang nhau. Mọi chuyện tưởng kết thúc, nhưng đến năm
sau, vấn đề nảy sinh là không thể mua được gà tây có cùng trọng lượng. Để đối phó với
tình hình này, nhà quản trị quyết định kèm theo mỗi con gà tây một mẩu giấy với nội
dung: trọng lượng của con gà không tỷ lệ thuận với thành tích của bạn năm vừa rồi.
Nhà quản trị cho rằng sau đó chắc sẽ ổn vì hình như ai cũng thích có gà tây và chắc sẽ
chẳng ai thắc mắc chuyện nhỏ con đó.
Sau đó, các lời ca thán ngày càng nhiều. Nhiều nhân viên cho rằng muốn có một
khúc jambon hơn là gà tây, thậm chí vài gói kẹo… và như vậy việc chia quà sẽ công
bằng hơn…
Câu hỏi:
1. Theo bạn, công ty trong tình huống trên đã thực hiện tốt chính sách đãi ngộ
nhân lực chưa? Tại sao?
2. Bạn có bình luận gì về hình thức thưởng “con gà tây” trong tình huống trên.
Nếu bạn là nhà quản trị, bạn sẽ làm gì tiếp theo?
Nguồn: Lê Quân, 2010
Tình huống
6
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ Ở CÔNG TY THIÊN HÒA AN
THIÊN HÒA AN là một doanh nghiệp nhỏ chuyên sản xuất màu phụ gia trong
chế biến thực phẩm công nghiệp. Sản phẩm của công ty được sản xuất chủ yếu theo
đơn đặt hàng của khách hàng nên đòi hỏi một sự chính xác tuyệt đối về tỷ lệ các thành
phần phụ gia, đến màu sắc và mức độ an toàn của sản phẩm. Mỗi một đơn đặt hàng là
một yêu cầu khác nhau về chất lượng sản phẩm. Vấn đề khó nhất là làm thế nào để
“pha chế” màu đúng theo đơn đặt hàng nên đôi khi để tạo ra màu sắc như ý, công ty
phải chấp nhận thử nghiệm vài mẫu trước khi giao hàng cho khách. Do vậy, dù cho
công ty có áp dụng một dây chuyên máy móc hiện đại vào quy trình sản xuất, công ty
vẫn phải duy trì một đội ngũ công nhân và chuyên gia lành nghề để kiểm tra chất lượng
sản phẩm nhằm tạo chữ “tín” với khách hàng.

186
 Nhằm tạo ra động lực và sự khích lệ đối với đội ngũ nhân viên này, ông Minh,
chủ sở hữu đồng thời là giám đốc điều hành công ty quyết định xây dựng một chính
sách đãi ngộ nhân lực vừa tương xứng với thành tích nhân viên, vừa đảm bảo doanh
thu cho công ty. Chính sách này được xây dựng như sau:
- Tiền thưởng được xác định cho từng cá nhân vào tháng 12 hàng năm
- Tổng quỹ thưởng được Ban giám đốc công ty phê duyệt hàng năm dựa trên
doanh thu và lợi nhuận hàng năm của công ty, theo đó tiền thưởng danh nghĩa của từng
công nhân được xác định bằng tổng quỹ thưởng chia tổng số công nhân.
- Tiền thưởng thực tế của từng công nhân phụ thuộc vào tỷ lệ nguyên vật liệu
hao hụt trong quá trình sản xuất. Chẳng hạn, một công nhân sản xuất thành phẩm đạt tỷ
lệ 87% nguyên vật liệu sẽ được hưởng 87% tiền thưởng danh nghĩa.
Câu hỏi:
1. Phân tích những điểm hợp lí và bất hợp lí của chính sách đãi ngộ của công ty
THIÊN HÒA AN .
2. Theo bạn, nên có những thay đổi gì để hoàn thiện chính sách đãi ngộ của công
ty.
Nguồn: Lê Quân, 2010

187
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Business Egde, Phân tích công việc, NXB Trẻ, TP.HCM, 2008
[2] Business Egde, Tuyển dụng nhân lực, NXB Trẻ, TP.HCM, 2008
[3] Business Egde, Đào tạo nhân lực, NXB Trẻ, TP.HCM, 2008
[4] Business Egde, Đánh giá hiệu quả làm việc, NXB Trẻ, TP.HCM, 2008
[5] Bass B. M., Handbook of Leadership, New York : Free Press, 1990
[6] Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục, 2011
[7] Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 2005
[8] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã
hội, 2011
[9] Gorge. J. Borjas – Vũ Trọng Hùng, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2010
[10] George T. Milkovich & John W. Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống
kê, 2005.
[11] Nguyễn Hữu Thân , Quản trị nhân sự , NXB Thống kê 2004
[12] Lê Quân, Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, 2010
[13] Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng thang bảng lương và đánh giá thành tích, NXB ĐH
Kinh tế quốc dân, 2008
[14] Lê Quân, Mai Thanh Lan, Quản trị nhân viên bán hàng, NXB ĐHQGHN, 2014
[15] David Parmenter, Key performance indicators, John Wiley & Sons, Inc, 2007
[16] Don Hellriege, John W. Slocum, Jr & Richard W. Woodman, Organizational
Behavior, South – Western College Publishing, 2000
[17] Raynond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Ratrick M. Wright, Human
resource managemnet – gaining a competitive advantage, Mc Graw – Hill, 2006
[18] Robert L. Mathis & John H. Jackson, Human Resource management, Thomson
South – Western, 2008.

188