TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Giáo trình

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguyễn Quốc Tuấn (Chủ biên)

Phùng Thị Phước An

Trà Lục Diệp
Trần Thị Hằng
Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Nguyễn Thị Loan
Đinh Thị Thuỳ Na
Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng 2022


Quản trị nguồn nhân lực là giáo trình phục vụ công tác giảng dạy sinh viên
ngành Quản trị nguồn nhân lực, ngành Quản trị kinh doanh và một số chuyên
ngành khác tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Giáo trình có thể sử
dụng làm tài liệu tham khảo cho các chương trình đào tạo thạc sĩ và cho các nhà
thực hành quản trị nguồn nhân lực.

Chương học và nhóm tác giả

Chương 1 – Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Nguyễn Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Loan
Chương 2 – Phân tích và thiết kế công việc
Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Chương 3 – Hoạch định nguồn nhân lực
Trần Thị Hằng, Nguyễn Quốc Tuấn
Chương 4 – Tuyển dụng nguồn nhân lực
Nguyễn Thị Bích Thu, Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Chương 5 – Quản trị thành tích
Nguyễn Quốc Tuấn, Phùng Thị Phước An
Chương 6 – Phát triển nguồn nhân lực
Nguyễn Thị Bích Thu, Trà Lục Diệp
Chương 7 – Tưởng thưởng nhân viên
Đinh Thị Thuỳ Na, Nguyễn Thị Loan, Trần Thị Hằng


MỤC LỤC

GIỚI THIỆU ix
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

MỤC TIÊU 1

1.1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1.1. Định nghĩa và mục đích của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 14

1.1.4. Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực 19

1.2. VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC 24

1.2.1. Vai trò hành chính 24

1.2.2. Vai trò tác nghiệp và thúc đẩy nhân viên 25

1.2.3. Vai trò chiến lược 25

1.3. NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 26

1.3.1. Các yêu cầu cơ bản đối với nhân viên quản trị nguồn nhân lực 26

1.3.2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực trong tổ chức 27

1.3.3. Nghề nghiệp nguồn nhân lực ở phạm vi ngành nghề 28

1.4. MÔI TRƯỜNG VÀ THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC 29

1.4.1. Môi trường của quản trị nguồn nhân lực 29

1.4.2. Các thách thức của quản trị nguồn nhân lực 31

1.5. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 37

1.5.1. Hiệu quả tổ chức thông qua quản trị nguồn nhân lực 37

1.5.2. Các tiếp cận trong đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 39

-i-


TÓM TẮT 43

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 45

CÂU HỎI ÔN TẬP 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 52

MỤC TIÊU 52

2.1. PHÂN TÍCH DÒNG CÔNG VIỆC 53

2.1.1. Dòng công việc trong tổ chức 53

2.1.2. Thiết kế dòng công việc và hệ thống làm việc thành tích cao 56

2.2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 62

2.2.1. Thiết kế / Thiết kế lại công việc 62

2.2.2. Cân nhắc về sự phù hợp giữa con người và công việc khi thiết kế công
việc 65

2.2.3. Mô hình 5 đặc điểm công việc Hackman và Oldham 66

2.2.4. Sử dụng nhóm trong thiết kế công việc 69

2.2.5. Thiết kế công việc bằng cách sử dụng những nhân viên thời vụ 70

2.2.6. Thiết kế công việc linh hoạt 71

2.2.7. Các cách phổ biến để thiết kế công việc / thiết kế lại công việc 75

2.3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 77

2.3.1. Khái niệm phân tích công việc 77

2.3.2. Mục đích của phân tích công việc 77

2.3.3. Người thực hiện phân tích công việc 78

2.3.4. Các cách tiếp cận để phân tích công việc 79

2.3.5. Quy trình phân tích công việc 81

2.3.6. Phương pháp phân tích công việc 83

- ii -


2.3.7. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 90

2.3.8. Phân tích dữ liệu trong phân tích công việc 93

2.3.9. Ứng dụng kết quả phân tích công việc trong các chức năng quản trị nguồn
nhân lực 96

2.3.10. Các xu hướng trong phân tích công việc 99

TÓM TẮT 101

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 102

CÂU HỎI ÔN TẬP 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

CHƯƠNG 3 – HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 107

3.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 107

3.1.1. Định nghĩa 107

3.1.2. Mục đích và mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực 109

3.1.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 110

3.2. XÁC ĐỊNH TRỌNG TÂM CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 111

3.2.1. Mối liên hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và hoạch định kinh doanh 111

3.2.2. Hiểu bối cảnh kinh doanh dài hạn của tổ chức 112

3.2.3. Nhận diện các yêu cầu nguồn nhân lực từ các kế hoạch kinh doanh 113

3.3. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO CUNG – CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 116

3.3.1. Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực 116

3.3.2. Dự đoán cung nguồn nhân lực 118

3.3.3. Áp dụng các phương pháp dự báo 120

3.4. TRIỂN KHAI CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 133

3.4.1. Cân đối nguồn nhân lực 133

3.4.2. Quản trị nhân tài 138

- iii -


3.4.3. Hoạch định kế thừa 146

3.4.4. Triển khai, kiểm soát và đánh giá 150

TÓM TẮT 155

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 156

CÂU HỎI ÔN TẬP 158

TÀI LIỆU THAM KHẢO 159

CHƯƠNG 4 – TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 160

MỤC TIÊU 160

4.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 160

4.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực 160

4.1.2. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực 162

4.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG 163

4.2.1. Xem xét các nhu cầu từ công tác hoạch định nguồn nhân lực 163

4.2.2. Chuẩn bị bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 165

4.2.3. Lập kế hoạch tuyển dụng 167

4.3. CHIÊU MỘ 170

4.3.1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của nhà tuyển dụng 170

4.3.2. Định nghĩa và mục tiêu của chiêu mộ 171

4.3.3. Xác định nguồn chiêu mộ 173

4.3.4. Chiêu mộ nội bộ 175

4.3.5. Chiêu mộ bên ngoài 178

4.3.6. Thông điệp tuyển dụng 184

4.4. LỰA CHỌN ỨNG VIÊN 191

4.4.1. Khái niệm lựa chọn 191

- iv -


4.4.2. Ra quyết định lựa chọn 192

4.4.3. Quy trình lựa chọn 195

4.4.4. Thuê ngoài việc tuyển dụng 207

4.4.5. Đánh giá hiệu quả lựa chọn 207

TÓM TẮT 208

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 209

CÂU HỎI ÔN TẬP 213

TÀI LIỆU THAM KHẢO 214

CHƯƠNG 5 – QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 215

MỤC TIÊU 215

5.1. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 215

5.1.1. Khái niệm quản trị thành tích 215

5.1.2. Mục đích của quản trị thành tích 216

5.1.3. Mối quan hệ của quản trị thành tích đới với các hoạt động quản trị khác 218

5.1.4. Tiến trình quản trị thành tích 220

5.1.5. Các tiêu chuẩn yêu cầu của hệ thống quản trị thành tích 222

5.2. HOẠCH ĐỊNH THÀNH TÍCH 225

5.2.1. Sự đồng thuận trong hoạch định thành tích 225

5.2.2. Xác định cách tiếp cận nội dung đánh giá 230

5.2.3. Thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá 232

5.3. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 237

5.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá 237

5.3.2. Thực hiện truyền thông 247

5.3.3. Cung cấp các chương trình huấn luyện 249

-v-


5.4. ĐÁNH GIÁ VÀ XEM XÉT THÀNH TÍCH 255

5.4.1. Tổng hợp về mức thành tích của nhân viên 255

5.4.2. Phản hồi và cập nhật thông tin 256

5.4.3. Tìm giải pháp cho cải thiện thành tích 257

TÓM TẮT 265

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 266

CÂU HỎI ÔN TẬP 267

TÀI LIỆU THAM KHẢO 268

CHƯƠNG 6 – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 270

MỤC TIÊU 270

6.1. BẢN CHẤT CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 270

6.1.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 270

6.1.2. Triết lý của phát triển nguồn nhân lực 273

6.1.3. Phát triển nguồn nhân lực với chiến lược công ty 275

6.1.4. Phát triển nguồn nhân lực với văn hoá công ty 276

6.1.5. Phát triển nguồn nhân lực với các chức năng khác của QTNNL 277

6.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 278

6.2.1. Phát triển tổ chức 278

6.2.2. Phát triển nhân viên 284

6.2.3. Phát triển nghề nghiệp 292

6.3. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 293

6.3.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo 295

6.3.2. Thiết kế chương trình đào tạo 301

6.3.3. Triển khai thực hiện chương trình đào tạo 310

- vi -


6.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo 313

TÓM TẮT 317

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 319

CÂU HỎI ÔN TẬP 320

TÀI LIỆU THAM KHẢO 321

CHƯƠNG 7 – TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN 324

MỤC TIÊU 324

7.1. BẢN CHẤT CỦA TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN 324

7.1.1. Định nghĩa 324

7.1.2. Tầm quan trọng của tưởng thưởng toàn diện 326

7.1.3. Mục tiêu của tưởng thưởng toàn diện 327

7.1.4. Yêu cầu của hệ thống tưởng thưởng toàn diện 328

7.2. THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC TƯỞNG THƯỞNG TOÀN DIỆN 328

7.2.1. Tưởng thưởng hữu hình 332

7.2.2. Tưởng thưởng vô hình 338

7.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HỆ THỐNG TƯỞNG THƯỞNG

NHÂN VIÊN 340

7.3.1. Yếu tố pháp luật trong hệ thống tưởng thưởng 340

7.3.2. Tác động thị trường 343

7.3.3. Mục tiêu của tổ chức 345

7.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG 346

7.4.1. Các nguyên tắc trả lương 346

7.4.2. Các phương pháp trả lương 348

7.4.3. Các hình thức trả lương 349

7.5. THIẾT KẾ CẤU TRÚC TIỀN LƯƠNG 355

- vii -


7.5.1. Bản chất của thang lương, bảng lương 355

7.5.2. Mục đích của thang bảng lương 357

7.5.3. Vai trò của thang bảng lương đối với doanh nghiệp 357

7.5.4. Nguyên tắc xây dựng thang bảng lương 357

7.5.5. Quy trình xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp 359

TÓM TẮT 360

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN 362

CÂU HỎI ÔN TẬP 366

TÀI LIỆU THAM KHẢO 367

- viii -


GIỚI THIỆU

Nguồn nhân lực với những đặc điểm của một nguồn lực cạnh tranh của tổ chức,
do đó trở thành yếu tố năng lực cạnh tranh cốt yếu của bất kỳ tổ chức nào. Quản trị
nguồn nhân lực, một lĩnh vực quản trị nhằm phát huy nguồn lực con người, giúp cho
sự phát triển của tổ chức, ngày càng trở nên lĩnh vực quản trị then chốt.
Giáo trình quản trị nguồn nhân lực giúp học viên thấu hiểu và khả năng thiết kế
các chính sách nguồn nhân lực trong các lĩnh vực thu hút, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực, tạo dụng mối liên hệ giữa các chức năng nguồn nhân lực với các lĩnh vực
quản trị chức năng khác, chiến lược kinh doanh và chiến lược tổ chức.
Chương 1 “Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực” phân tích đặc trưng của khái
niệm nguồn nhân lực và vai trò năng lực cạnh tranh của nó; định nghĩa, xác định mục
tiêu, phân tích chức năng và các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực. Chương học
giải thích các chức năng trong quản trị nguồn nhân lực và mối liên hệ chúng thông qua
các mô hình quản trị nguồn nhân lực, đánh giá vai trò của quản trị nguồn nhân lực;
phân tích môi trường và nhận diện những thách thức của quản trị nguồn nhân lực trong
bối cảnh thay đổi về công nghệ và toàn cầu hoá.
Chương 2 “Phân tích và thiết kế công việc” thực hiện phân tích đặc trưng chung
của dòng công việc trong tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các hoạt động thiết kế
quy trình sản xuất và thiết kế công việc; phát triển năng lực chuyên môn cho người
học trong lĩnh vực phân tích và thiết kế công việc; giúp học viên thấu hiểu và giải
thích bản chất của phân tích công việc và vai trò nền tảng của nó trong quản trị nguồn
nhân lực thông qua việc phân tích và ứng dụng kết quả phân tích công việc thiết kế và
thực hiện các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, quản trị
thành tích, phát triển, tưởng thưởng. Chương học giải thích khái niệm và phân tích vai
trò của thiết kế công việc, phân tích và đánh giá các yếu tố cân nhắc trong thiết kế
công việc và các phương pháp thiết kế công việc. Mô hình Oldham và Hackman về
đặc điểm thúc đẩy của công việc được phân tích khả năng áp dụng trong thiết kế công
việc. Bên cạnh đó, chương học phân tích và đánh giá xu hướng mới trong thiết kế công
việc bằng cách gia tăng sự tham gia của nhân viên và làm việc nhóm.
Chương 3 “Hoạch định nguồn nhân lực” phân tích mục đích và vai trò nền tảng
và chiến lược của hoạch định nguồn nhân lực. Chương học mô tả và phân tích tiến
trình hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức, làm rõ nội dung các thành tố trong tiến

- ix -


trình hoạch định nguồn nhân lực; giới thiệu và phân tích khả năng áp dụng các phương
pháp dự báo cung, cầu và hướng dẫn thiết kế các kế hoạch hành động trong hoạch định
nguồn nhân lực trong cân đối nguồn nhân lực và hoạch định kế thừa. Trong bối cảnh
phát triển công nghệ, cạnh tranh về nhân tài và vai trò của kinh tế tri thức, các nội
dung cập nhật hoạch định nguồn nhân lực như quản trị nghề nghiệp và quản trị nhân
tài được đề cập và phân tích.
Chương 4 “Tuyển dụng nguồn nhân lực” phân tích vai trò tuyển dụng nguồn
nhân lực cho tổ chức; mô tả và phân tích quá trình tuyển dụng, bao gồm xác định nhu
cầu tuyển dụng, chiêu mộ và lựa chọn; hướng dẫn thực hiện thiết kế và thực hiện các
đánh giá năng lực và phẩm chất nghề nghiệp. Phân tích các yêu cầu về độ tin cậy, tính
hiệu lực và các yêu cầu khác để đánh giá ứng viên. Ngoài cách tiếp đánh giá năng lực
theo các phương pháp đánh giá như kiểm tra, phỏng vấn, trung tâm đánh giá, chương
học cung cấp kiến thức áp dụng đa dạng các bài kiểm tra đánh giá tính cách và phẩm
chất nghề nghiệp để lựa chọn ứng viên phù hợp nhất.
Chương 5 “Quản trị thành tích” giúp người học hiểu được khái niệm quản trị
thành tích, phân biệt đánh giá thành tích và quản trị thành tích, hiểu được nội dung và
hướng dẫn thực hành kỹ năng trong các giai đoạn của quản trị thành tích, gồm hoạch
định thành tích, triển khai thực hiện kế hoạch, đánh giá và xem xét đánh giá thành tích.
Người học cũng nắm được vai trò trung tâm của quản trị thành tích, trong đó có mối
liên hệ và vai trò của nó với phát triển nguồn nhân lực và tưởng thưởng nhân viên.
Chương 6 “Phát triển nguồn nhân lực” giúp người học hiểu được bản chất của
phát triển nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức, phân biệt đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, các thành tố của phát triển nguồn nhân lực, các tiếp cận phát
triển nhân viên. Các thành tố của phát triển nguồn nhân được phân tích và đánh giá để
áp dụng phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Thứ nhất đó là phát triển nguồn nhân
lực thông qua phát triển cá nhân, còn gọi là phát triển nhân viên, bằng các tiếp cận
phát triển nhân viên, đó là đào tạo, đánh giá, trải nghiệm và học tập qua tương tác.
Chương học phân tích và đánh giá áp dụng một tiến trình hệ thống cho đào tạo nguồn
nhân lực, một cách tiếp cận của phát triển nguồn nhân lực. Thứ hai đó là phát triển tổ
chức với các nội dung được giới thiệu và phân tích là phát triển tổ chức theo cách tiếp
cận hệ thống, quản trị tri thức và tạo dựng tổ chức học tập. Thứ ba đó là phát triển
nghề nghiệp, một cấp độ phát triển nguồn nhân lực như là cách thức gắn kết phát triển
cá nhân với quá trình phát triển tổ chức và hoạch định phát triển cá nhân.

-x-


Chương 7 “Tưởng thưởng nhân viên” giúp người học hiểu được bản chất của
tưởng thưởng nhân viên và cách tiếp cận tưởng thưởng toàn diện, hiểu và thực hành
các quyết định về tiền lương. Cách tiếp cận trong việc sử dụng với “tưởng thưởng”
mang hàm ý rộng và sâu sắc hơn với với khái niệm tiền lương, thù lao, và ý nghĩa đầy
đủ được đề cập ở đây là “tưởng thưởng toàn diện”. Tưởng thưởng toàn diện phát huy
vai trò thúc đẩy và giữ chân nhân viên thông qua việc sử dụng đa dạng các biện pháp
thúc đẩy, ghi nhận, khen thưởng, có tác dụng tích cực, trong đó có quá trình tác động
đến thái độ của người lao động. Sự tác động của tưởng thưởng toàn diện đem đến
thành quả tích cực nhiều mặt đối với tổ chức, đó là động lực làm việc, sự hài lòng công
việc, sự gắn kết, cam kết, sự tham gia và những tác động tích cực khác.
Sự ảnh hưởng tác động, liên quan nhau giữa các chức năng trong quản trị nguồn
nhân lực cũng như với các chức năng khác trong tổ chức cũng như chiến lược kinh
doanh được phân tích, đánh giá trong mỗi chương học.
Trong quá trình biên soạn, khó tránh khỏi những hạn chế cần khắc phục. Nhóm
tác giả rất hân hạnh ghi nhận sự đóng góp của quý bạn đọc và các nhà nghiên cứu để
giáo trình được hoàn thiện trong lần tái bản đến.

Thay mặt nhóm tác giả

Nguyễn Quốc Tuấn

- xi -


Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Định nghĩa nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
- Giải thích mục đích của quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực
- Đánh giá mối quan hệ của các chức năng quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích các vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Giải thích đặc điểm của nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực
- Ứng dụng những thách thức trong thực hành quản trị nguồn nhân lực
- Áp dụng các tiếp cận đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Định nghĩa và mục đích của quản trị nguồn nhân lực
Một tổ chức dù là công ty sản xuất ô tô hay đơn vị dự báo thời tiết thì để thành
công, nó cần những con người với những phẩm chất nào đó chẳng hạn như trình độ,
kinh nghiệm và kỹ năng cụ thể. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực hàm ý rằng nhân
viên là nguồn lực của tổ chức. Vì thế, để có thể hiểu rõ và vận dụng quản trị nguồn
nhân lực trong tổ chức, vấn đề đầu tiên là chúng ta phải am hiểu về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức đề cập đến một trong những nguồn lực
quan trọng nhất trong tổ chức, nguồn lực được hình thành từ khả năng và bất cứ những
đặc điểm nào con người có thể đem lại giá trị cho tổ chức. Theo Mathis (2014), sự
thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc sử dụng hiệu quả bốn dạng tài sản.
- Tài sản vật chất (physical assets): nhà xưởng, đất, máy tính, thiết bị, phương
tiện vận tải, v.v..
- Tài sản tài chính (financial assets): tiền, các nguồn tài chính, chứng khoán,

-1-


vốn góp, v.v..

- Tài sản trí tuệ (intellectual property assets): năng lực nghiên cứu, bản quyền,
hệ thống thông tin, hệ thống điều hành, v.v..
- Tài sản con người (human assets): những con người với tài năng của họ, với
khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp, mối quan hệ, v.v..
Mathis (2014), mô tả khái niệm nguồn vốn con người (human capital) là tài sản
con người trong tổ chức, với nghĩa bao gồm con người và sự đóng góp của họ, đó là
“giá trị đúc kết từ khả năng, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và động lực của con
người trong tổ chức”. Noe (2015) cho rằng nguồn vốn con người là những người lao
động trong tổ chức, được mô tả bởi trình độ chuyên môn, chính kiến, trí thông minh,
mối quan hệ và kể cả những gì ở bên trong – những đặc tính có thể đem lại giá trị kinh
tế cho tổ chức.
Như vậy, có thể cho rằng, nguồn nhân lực (human resource) là nguồn vốn con
người (human capital), gồm những con người trong tổ chức với kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mối quan hệ, và các đặc điểm mà nhân
viên có thể đóng góp cho sự thành công của tổ chức.
Với định nghĩa trên, khái niệm nguồn nhân lực được thể hiện bởi các thành tố:
- Đó là một dạng tài sản của tổ chức, gọi là vốn con người;
- Được xác định bằng năng lực, phẩm chất và bất cứ đặc điểm nào để có thể tạo
nên giá trị cho tổ chức;
- Là nguồn lực có đặc điểm năng lực cạnh tranh, có vai trò tạo dựng khả năng
cạnh tranh cho tổ chức.
Nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng đối với
thành công của tổ chức bởi vì vốn con người có những đặc điểm khiến cho nó có giá
trị. Cụ thể, nguồn nhân lực có những đặc điểm sau:
- Nguồn nhân lực quý giá hay có giá trị - Ngun nhân lực với những nhân viên
chất lượng cao mang lại dịch vụ cần thiết cho khách hàng, khi họ đảm nhiệm nhiều
chức năng quan trọng trong tổ chức.
- Nguồn nhân lực hiếm theo nghĩa là những con người có kỹ năng và kiến thức
cao nên khó tìm. Một tổ chức phải trải qua hàng tháng để tìm kiếm một nhà quản trị
hoặc một kỹ thuật viên tài năng và đầy kinh nghiệm. Chính vì vậy, nguồn nhân lực với
đội ngũ nhân viên có năng lực và phẩm chất mong đợi là không phổ biến, là khan

-2-


hiếm.
- Nguồn nhân lực khó có thể bắt chước được. Để bắt chước nguồn nhân lực đối
với các đối thủ có thành tích cao, công ty phải chỉ ra được nhân viên nào mang lại lợi
thế đó và bằng cách nào. Sau đó công ty sẽ phải chiêu mộ những người có thể làm
những việc giống như thế và thiết lập một hệ thống làm việc tương tự thì mới có thể có
đội ngũ nhân lực bắt chước được đối thủ của mình, vì thế để có được những con người
như đối thủ cạnh tranh mà mình mong muốn, quả là không dễ.
- Nguồn nhân lực khó có thể thay thế hoàn hảo. Khi con người được đào tạo tốt
và cam kết cao, họ học tập và phát triển khả năng của mình và quan tâm đến khách
hàng. Thật khó để tưởng tượng ra một nguồn nào khác có thể thay thế được những
nhân viên tài năng và cam kết cao như vậy.
Quan điểm về những đặc điểm tạo nên năng lực cạnh tranh có nghĩa rằng những
nhân viên trong các tổ chức khó hoặc không thể nào hoán đổi cho nhau cũng như
không thể dễ dàng thay thế cho nhau trong một hệ thống mà họ là nguyên nhân thành
bại của một công ty. Bằng cách tác động, gây ảnh hưởng đến nhân viên và cách thức
những người đó làm việc, quản trị nguồn nhân lực góp phần vào thước đo cơ bản của
thành tích tổ chức như chất lượng, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng.
Các nhà quản trị và các nhà kinh tế học truyền thống xem nguồn nhân lực là
một khoản chi phí hơn là một nguồn lực có giá trị đối với tổ chức. Giá trị kinh tế
thường gắn liền với “vốn”- tiền mặt, thiết bị, công nghệ và phương tiện. Tuy nhiên,
thực tế cũng như nghiên cứu đã chỉ ra rằng những hoạt động quản trị nguồn nhân lực
mang lại giá trị rất lớn cho tổ chức. Những quyết định như tuyển dụng, trả thù lao cho
nội dung gì, đào tạo như thế nào, quản trị thành tích nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp
đến động cơ và khả năng làm việc của nhân viên trong việc cung cấp hàng hóa và dịch
vụ cho khách hàng.
Trên phương diện chiến lược kinh doanh, tổ chức có thể thành công nếu nó có
một lợi thế cạnh tranh bền vững (vượt trội hơn so với đối thủ ở khía cạnh hoặc đặc
điểm nào đó và duy trì lợi thế này trong thời gian lâu dài). Lợi thế cạnh tranh bền vững
lại được tạo nên từ các nguồn lực quý, hiếm, khó bắt chước và khó có thể thay thế. Do
đó, chúng tôi có thể kết luận rằng các tổ chức cần nguồn nhân lực để mang lại lợi thế
cạnh tranh bền vững. Điều này hàm ý rằng nguồn nhân lực có một tiềm năng to lớn.
Và một tổ chức chỉ có thể nhận diện và duy trì tiềm năng này thông qua cách họ thực
hành quản trị nguồn nhân lực.

-3-


Quản trị nguồn nhân lực

Mathis (2014) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là những hệ thống
được thiết kế một cách chính thức để quản trị tài năng nhằm đạt được những mục đích
của tổ chức. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực thể hiện được tính thiết kế và thực
hiện, hay còn gọi là thiết kế và triển khai thực hiện các chính sách trong các lĩnh vực
chức năng của quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh đến vai trò cốt yếu của nguồn nhân
lực trong việc đạt được các mục đích của tổ chức.
Noe (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chính sách, thực
hành, và hệ thống tác động đến hành vi, thái độ và thành tích của nhân viên. Các thực
hành đó là phân tích và thiết kế công việc, hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ, lựa
chọn, đào tạo và phát triển, trả lương và quan hệ nhân viên.
Armstrong (2013) cho rằng QTNNL là cách tiếp cận tổng thể và gắn kết nhau
của việc sử dụng và phát triển con người trong tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạt
động làm thế nào con người được tuyển dụng và quản trị trong tổ chức như quản trị
nguồn nhân lực chiến lược, quản vị vốn con người, quản trị tri thức, thực thi trách
nhiệm xã hội của tổ chức, phát triển tổ chức, tạo dựng nguồn nhân lực (hoạch định,
chiêu mộ và lựa chọn, quản trị tài năng), học tập và phát triển, quản trị thành tích và
tưởng thưởng, quan hệ lao động, phúc lợi và các dịch vụ nhân viên.
Armstrong (2006) phát triển quan điểm cách tiếp cận tổng thể của quản trị
nguồn nhân lực bằng việc cho rằng quản trị nguồn nhân lực thực hiện thông qua việc
thực hiện hệ thống nguồn nhân lực để tạo nên sự kết nối thông quan các thành phần
của nó:
Các triết lý nguồn nhân lực (HR philosophies) bao gồm những giá trị chung và
nguyên tắc căn bản áp dụng trong quản lý con người.
Các chiến lược nguồn nhân lực (HR strategies) thiết lập định hướng và nội
dung quản trị nguồn nhân lực cần tập trung thực hiện.
Các chính sách nguồn nhân lực (HR policies) thiết lập những hướng dẫn làm
thế nào các giá trị, các nguyên tắc và chiến lược cần nên được áp dụng và thực hiện
trong các lĩnh vực hoạt động của quản trị nguồn nhân lực.
Các quy trình nguồn nhân lực (HR processess) bao gồm các thủ tục và phương
pháp chính thức được sử dụng để các kế hoạch chiến lược và chính sách nguồn nhân
lực được triển khai thực hiện.
Các thực hành nguồn nhân lực (HR practices) là cách tiếp cận chính thức trong

-4-


việc quản lý con người.

Các chương trình nguồn nhân lực (HR programmes) là kế hoạch hành động để
thực hiện các chiến lược, chính sách và thực hành nguồn nhân lực.
Phân tích các quan điểm về QTNNL, với sự kết hợp nhấn mạnh đến vai trò và
đặc điểm của nguồn nhân lực, QTNNL có thể được định nghĩa là thiết kế và thực hiện
hệ thống quản trị nguồn nhân lực, gồm các triết lý, chiến lược, chính sách, quy trình,
thực hành và các chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, trong sự liên kết với chiến lược của tổ chức nhằm thiết kế và triển
khai hiệu quả các chức năng quản trị nguồn nhân lực, góp phần thực hiện chiến lược
của tổ chức và đạt được hiệu quả của tổ chức.
Mục đích của quản trị nguồn nhân lực

Định nghĩa trên đã nêu xác định mục đích tổng quát của QTNNL là giúp
thực hiện chiến lược của tổ chức và đạt được hiệu quả của tổ chức.
Mục đích của QTNNL còn có thể được hiểu là những mục tiêu cụ thể của
QTNNL, đó chính là thiết kế và triển khai hệ thống nguồn nhân lực để đạt được hiệu
quả trong các lĩnh vực hoạt động thu hút, duy trì, phát triển trong các chức năng quản
trị nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân
lực, quản trị thành tích, tưởng thưởng và quan hệ nhân viên.

1.1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Cách tiếp cận hệ thống về quản trị nguồn nhân lực
Để làm sáng tỏ các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện nay,
nhóm tác giả vận dụng cách tiếp cận hệ thống về quản trị nguồn nhân lực. Lý thuyết hệ
thống do Miller và Rice (1967) đưa ra tuyên bố rằng các tổ chức nên được coi là hệ
thống mở được đặt trong bối cảnh (môi trường bên trong và bên ngoài), với nhiệm vụ
tạo ra đầu ra và kết quả dựa vào các đầu vào hiện có.
Một hệ thống tổ chức bao gồm những người thực hiện công việc, nhưng còn
hơn thế nữa. Hệ thống tổ chức cũng bao gồm các phương pháp, cấu trúc, sự hỗ trợ của
tổ chức, vật liệu, thiết bị, khách hàng, văn hóa làm việc, môi trường bên trong và bên
ngoài (chẳng hạn như thị trường, cộng đồng, chính phủ) và sự tương tác của các thành
phần này. Mỗi bộ phận của hệ thống đều có mục đích riêng nhưng đồng thời cũng phụ
thuộc vào các bộ phận khác. Do sự phụ thuộc lẫn nhau của các bộ phận, các chiến lược
cải tiến giới hạn ở cấp bộ phận hoặc cải thiện cá nhân thông qua xếp hạng và đánh giá
không đem đến sự cải thiện hệ thống một cách hiệu quả.

-5-


Tuy nhiên, Coens và Jenkins (2002) cũng khẳng định rằng: "Chúng tôi không
chủ trương bỏ thực hiện tất cả các chiến lược nhằm mục đích cải thiện cá nhân, phát
triển cá nhân và đạt được mục tiêu. Khi được kết hợp với những nỗ lực nghiêm túc
nhằm cải thiện hệ thống và môi trường làm việc, những sáng kiến như vậy có thể thúc
đẩy đáng kể sự chuyển đổi tổ chức. Các yếu tố hệ thống bao gồm sự hỗ trợ mà mọi
người nhận được từ tổ chức và các yếu tố khác nằm ngoài sự kiểm soát của các cá
nhân, Jones (1995) đề xuất rằng mục đích nên là quản lý bối cảnh chứ không phải hiệu
suất và tiếp tục giải thích điều đó:
Trong bài toán về cá nhân, bộ phận và hệ thống, vai trò của quản lý tập trung
vào việc hỗ trợ rõ ràng, mạch lạc cho nhân viên bằng cách cung cấp thông tin về mục
tiêu, nguồn lực, công nghệ, cấu trúc và chính sách của tổ chức, do đó tạo ra một bối
cảnh có tác động tích cực đến nhân viên, các thuộc tính cá nhân của họ (năng lực để
thực hiện), và nỗ lực làm việc của họ (sẵn sàng thực hiện). Tóm lại, quản lý bối cảnh
là giúp mọi người hiểu và nhìn thấy được đường hướng phát triển của cá nhân, bộ
phận và hệ thống. Các thành tố của hệ thống được trình bày dưới đây:
Yếu tố bối cảnh
Các tổ chức hoạt động trong bối cảnh của mình. Nadler và Tushman (1980)
nhận xét rằng các nhà quản lý cần phải hiểu các mô hình hành vi được quan sát để dự
đoán hành vi tiếp theo sẽ diễn ra theo hướng nào (đặc biệt là cần nhất quán với hành
động của quản lý) và sử dụng kiến thức này để kiểm soát hành vi theo thời gian. Hành
động quản lý hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có khả năng chẩn đoán tình huống
mà họ đang làm việc. Và điều này cũng áp dụng với cả nhân viên - họ cũng muốn biết
và có quyền biết tình hình mà họ đang làm việc. Cụ thể hơn, bối cảnh bao gồm văn
hóa tổ chức, môi trường quan hệ nhân viên, những người có liên quan và môi trường
nội bộ về cấu trúc của tổ chức, quy mô cũng như công nghệ và thực tiễn làm việc của
nó.
Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là khuôn mẫu của những niềm tin, chuẩn mực và giá trị được
chia sẻ trong một tổ chức định hình cách mọi người hành động và tương tác và ảnh
hưởng mạnh mẽ đến cách thức hoàn thành công việc. Theo quan điểm quản lý hiệu
quả, một trong những biểu hiện quan trọng nhất của văn hóa tổ chức là phong cách
quản lý. Điều này đề cập đến cách thức mà các nhà quản lý hành xử trong việc quản lý
con người và cách họ thực hiện quyền hạn và sử dụng quyền lực của mình.

-6-


Bầu không khí quan hệ nhân viên (employee relations climate)

Bầu không khí quan hệ nhân viên của một tổ chức thể hiện nhận thức của nhân
viên và đại diện của họ về cách thức duy trì mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.
Yếu tố hệ thống này đề cập đến cách thức tiến hành các mối quan hệ nhân viên chính
thức hoặc không chính thức và cách các bên khác nhau (quản lý, nhân viên và công
đoàn hoặc hiệp hội nhân viên) hành xử khi tương tác với nhau. Bầu không khí có thể
tốt, xấu hoặc thờ ơ tùy theo nhận thức về mức độ:

• các bên tin tưởng lẫn nhau

• quản lý đối xử với nhân viên một cách công bằng và quan tâm
• ban giám đốc cởi mở và trung thực về các hành động và ý định của
mình;
• các mối quan hệ hài hòa tồn tại; quản lý đối xử với nhân viên như các
bên hữu quan;
• nhân viên cam kết vì lợi ích của tổ chức;
• những gì quản lý làm phù hợp với những gì họ nói rằng nó sẽ làm.
Rõ ràng, một bầu không khí tốt sẽ có lợi cho việc thiết kế và vận hành các quy
trình quản lý hiệu quả, miễn là các quy trình này được các bên liên quan cùng phát
triển và có tính đến lợi ích của tất cả những người có liên quan. Bầu không khí quan hệ
nhân viên được cải thiện cũng có thể là kết quả của việc theo đuổi việc phát triển và
thực hiện quản lý thành tích phù hợp với các nguyên tắc đạo đức được nêu ở phần sau
của chương này.
Con người
Hệ thống làm việc thành tích cao (như được đề cập ở chương 2) sẽ thay đổi tùy
theo thành phần của lực lượng lao động. Ví dụ, một công ty sử dụng chủ yếu là lao
động tri thức có khả năng áp dụng một cách tiếp cận khác với một công ty sản xuất.
Trong tổ chức, các phương pháp tiếp cận có thể khác nhau giữa các nhóm nhân viên
khác nhau.
Cấu trúc
Cấu trúc tổ chức theo thứ bậc hoặc chức năng với các lớp quyền hạn được xác
định rõ ràng có nhiều khả năng hỗ trợ cách tiếp cận chỉ thị, từ trên xuống để thiết lập
mục tiêu và đánh giá hiệu quả hoạt động. Một cấu trúc phẳng dựa trên quy trình sẽ
khuyến khích các phương pháp tiếp cận có sự tham gia linh hoạt hơn với trọng tâm là
làm việc theo nhóm và quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm tự định hướng. Tương

-7-


tự, một cấu trúc trong đó trách nhiệm và quyền hạn được phân chia bám sát với các kế
hoạch hành động có thể sẽ thúc đẩy một cách tiếp cận linh hoạt để quản lý thành tích.
Ngược lại, một tổ chức tập trung cao có thể cố gắng áp đặt một hệ thống quản lý thành
tích độc đoán và không thành công.
Công nghệ và phương thức làm việc
Mặc dù chưa có kết luận thống nhất giữa các nghiên cứu nhưng sẽ hợp lý khi
cho rằng các công ty công nghệ cao hoặc các tổ chức phức tạp có nhiều khả năng đổi
mới trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Một khía cạnh khác của tổ chức công việc
là mức độ mà công việc được kiểm soát bằng máy tính hoặc máy móc, hoặc quy trình.
Giám sát thành tích được máy tính hóa (Computerized performance monitoring) cung
cấp một phương pháp đo lường hiệu suất hoàn toàn khác có liên quan trực tiếp đến kết
quả đầu ra và / hoặc lỗi. Như Bates và Holton (1995) đã ghi nhận từ kết quả nghiên
cứu của họ, điều này có thể có những tác động bất lợi khi biến đổi một phong cách
giám sát hỗ trợ thành một phong cách cưỡng chế hơn.
Phương pháp làm việc quan liêu cũng có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế và vận
hành quản trị nguồn nhân lực. Các tổ chức hoạt động như các cơ quan hành chính có
nhiều khả năng có một hệ thống quản lý phù hợp được chính thức hóa. Các tổ chức
hoạt động linh hoạt với trọng tâm là các quy trình ngang và làm việc theo nhóm có
nhiều khả năng có quy trình quản lý thành tích ít chính thức hơn, giao quyền nhiều hơn
cho các nhà quản lý và nhóm quản lý các quy trình của riêng họ phù hợp với các
nguyên tắc đã thỏa thuận.
Qui mô
Nghiên cứu được thực hiện bởi Beaver và Harris (1995) về quản lý hiệu suất
trong các công ty nhỏ đã đưa ra kết luận rằng: Hệ thống quản lý thành tích của các
doanh nghiệp lớn không thể thu nhỏ để phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ hơn, vốn
thường có quy trình quản lý và hoạt động hoàn toàn khác. Quy trình quản lý trong các
công ty nhỏ có khả năng bị chi phối bởi sở thích, định kiến và thái độ cá nhân hóa cao
của doanh nhân hoặc chủ sở hữu của công ty, những người có thể sẽ bám sát với quy
trình hoạt động.
Môi trường bên ngoài
Trong môi trường cạnh tranh bên ngoài, kinh doanh, kinh tế và chính trị hỗn
loạn, các tổ chức phải học cách ứng phó và thích ứng nhanh chóng. Điều này sẽ ảnh
hưởng đến cách thức phát triển các chiến lược và kế hoạch kinh doanh cũng như loại

-8-


mục tiêu mà mọi người mong đợi đạt được Quản lý thành tích phải hoạt động linh hoạt
phù hợp với những thay đổi liên tục về nhu cầu và kỳ vọng mà tổ chức phải tuân theo.
Một doanh nghiệp hoạt động ở trạng thái khá ổn định cho đến khi có liên quan đến
môi trường bên ngoài (hiếm, nhưng chúng tồn tại) có thể áp dụng các hệ thống quản lý
thành tích có cấu trúc và có trật tự hơn.
Dựa trên quan điểm hệ thống về quản trị nguồn nhân lực và các thông lệ tốt
nhất về quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong khuôn khổ giáo trình này, nhóm tác giả
tiếp cận các chức năng quản trị nguồn nhân lực một cách tích hợp, hệ thống như được
trình bày ở dưới đây. Các nội dung chi tiết hơn sẽ được giải thích ở các chương tiếp
theo.
Các chức năng nền tảng của quản trị nguồn nhân lực
Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực đã nêu cho thấy quản trị nguồn nhân lực
được thực hiện thông qua việc thiết kế và thực hiện các chính sách cho các hoạt động
trong các lĩnh vực chức năng thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực nhằm vào
việc đạt được mục đích của tổ chức.
Định hướng về hệ thống làm việc thành tích cao được thực hiện tốt nhất khi có
hiểu biết vững chắc về tình hình hiện tại của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu
và kết quả, đầu vào, quy trình và đầu ra. Thông qua quy trình thiết kế dòng công việc,
nhà quản trị phân tích được cần phải tiến hành các loại nhiệm vụ nào để sản xuất ra
hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Và với những thông tin này, họ sẽ bố trí được loại công
việc và con người phù hợp để tiến hành công việc đó (Noe và cộng sự, 2015). Thiết kế
dòng công việc giúp tổ chức vận hành tốt hơn, vì hoạt động này cho phép nhìn nhận
công việc trong một tổng thể để tạo đầu ra mong đợi cho tổ chức, thay vì chỉ nhìn nhận
công việc như những hoạt động đơn lẻ và tách biệt.
Nếu nhìn tổ chức như một hệ thống, tiếp nhận đầu vào từ môi trường xung
quanh và sau đó thông qua nhiều công đoạn sẽ chuyển hóa những đầu vào này thành
hàng hóa và dịch vụ, vậy thì “việc làm” là những nỗ lực hướng đến việc đạt được
những kết quả, và những nỗ lực như thế được thực hiện bởi máy móc, con người hoặc
cả hai. Tổng hòa các việc làm cần phải thực hiện trong một tổ chức sẽ được chia ra
thành các công việc (jobs) sao cho chúng kết hợp với nhau một cách logic. Một công
việc là một tập hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm cấu thành nên một vị trí việc làm cho
một nhân viên; những trách nhiệm, nhiệm vụ này có thể thay đổi theo thời gian; cho
nên công việc cũng sẽ thay đổi theo (Mathis và cộng sự., 2015). Lý tưởng nhất, quy
trình làm việc của tất cả các vị trí trong tổ chức được kết hợp chặt chẽ lại với nhau,

-9-


tổng của nó sẽ bằng đúng tổng việc làm mà tổ chức cần thực hiện, không nhiều hơn,
không ít hơn
Hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu
cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường
kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát
triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại lao động và
với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.
Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu
cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công
nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến
lược công ty.
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, sự ảnh hưởng của cuộc
cách mạng 4.0 và sự gia tăng cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao như là cách
thức tạo dựng năng lực cạnh tranh, ngoài cách tiếp cận truyền thống của hoạch định
nguồn nhân lực là đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực, phát triển và thực hiện các
chương trình cân đối nguồn nhân lực, hoạch định kế thừa, các công tác hoạch định
nguồn nhân lực ngày nay quan tâm đến phát triển tài năng, quản trị nghề nghiệp và gắn
kết hoạch định nguồn nhân lực với phát triển nguồn nhân lực, tạo dựng tổ chức học tập
và phát triển văn hoá học tập cho tổ chức, làm cho hoạch định nguồn nhân lực trở
thành cách thức căn bản để triển khai thực hiện chiến lược nguồn nhân lực và đáp ứng
chiến lược tổ chức.
Các chức năng tác nghiệp của quản trị nguồn nhân lực.
Tuyển dụng. Dựa vào phân tích và thiết kế công việc và chênh lệch trong cân
đối nhu cầu trong hoạch định nguồn nhân lực, một tổ chức có thể xác định được loại
nhân viên mà tổ chức cần. Nhờ đó tổ chức thực hiện chức năng tuyển dụng, bao gồm
xác định nhu cầu tuyển dụng, chiêu mộ, lựa chọn và hội nhập nhân viên. Xác định nhu
cầu là giai đoạn nhận diện sự cần thiết về nhân lực với số lượng và chất lượng cho
những vị trí công việc trong tổ chức.
Chiêu mộ là quá trình thông qua đó tổ chức tìm kiếm ứng viên cho những công
việc tiềm năng. Công tác chiêu mộ đòi hỏi một chính sách chiêu mộ có khả năng thu
hút ứng viên chất lượng, vì thế từ phía nhà tuyển dụng, việc phân tích điểm mạnh và
điểm yếu của nhà tuyển dụng và tạo dựng hình ảnh nhà tuyển dụng cần được quan
tâm. Các chính sách nguồn nhân lực của tổ chức đang áp dụng là minh chứng lý tưởng
cho việc tạo dựng hình ảnh nhà tuyển dụng được lựa chọn. Các nguồn ứng viên và các

- 10 -


phương tiện sử dụng phù hợp cũng là một nội dung được quan tâm của công tác chiêu
mộ.
Cách tiếp cận đối với chiêu mộ bao gồm nhiều sự lựa chọn. Một vài tổ chức có
thể chiêu mộ từ nhiều nguồn bên ngoài như bằng cách thông báo tuyển dụng trên
Internet, báo chí và những sự kiện chiêu mộ ở các trường đại học, cao đẳng. Những tổ
chức khác có thể dựa vào việc thăng chức bên trong, những ứng viên thích hợp từ
những nhân viên hiện tại, có mức sẵn sàng cao với những yếu tố về kiến thức, kỹ năng
và những đặc điểm khác và cả những thành tích đã được biết.
Lựa chọn là quá trình tổ chức nỗ lực nhận diện những ứng viên với kiến thức,
kỹ năng và những đặc điểm cần thiết khác giúp tổ chức đạt được mục tiêu, bao gồm
các hoạt động như thiết kế và thực hiện đánh giá ứng viên và ra quyết định lựa chọn
ứng viên thích hợp. Các phương pháp đánh giá năng lực ứng viên rất đa dạng nên cần
được phân tích để lựa chọn phù hợp. Đánh giá năng lực bằng mô hình Bloom (Đinh
Thành Việt,2015), phỏng vấn năng lực có cấu trúc là các cách tiếp cận được các tổ
chức quan tâm áp dụng. Với xu hướng của hành vi tổ chức, công tác tuyển dụng quan
tâm lựa chọn con người phù hợp, có nghĩa không chỉ đánh giá đánh giá năng lực của
nhân viên mà cả phẩm chất, có thể là bài kiểm tra trí thông minh logic (IQ –
Intelligence Quotient), thông minh cảm xúc (EQ – Emotional Quotient), tính cách và
bất cứ đặc điểm cá nhân thích hợp cho vị trí công việc.
Trong thực tế, con người phù hợp thật sự được xác định qua một quá trình hội
nhập, vì thế hội nhập nhân viên được xem là nội dung hoạt động của tuyển dụng.
Trong một số tổ chức, việc quyết định lựa chọn được đưa ra sau hoạt động hội nhập.
Một tổ chức ra quyết định lựa chọn để bổ sung nhân viên vào lực lượng lao động và
cũng để thuyên chuyển những nhân viên hiện tại vào những vị trí mới.
Quản trị thành tích. Quản trị thành tích nhân viên hay thường gọi là quản trị
thành tích là một tiến trình được hoạch định mà trong đó các yếu tố cơ bản được thỏa
thuận thống nhất, đo lường, phản hồi, có đối thoại và củng cố tích cực. Quản trị thành
tích quan tâm tới việc đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích
thực hiện với các kỳ vọng được diễn giải như trong các mục tiêu. Theo khía cạnh này,
quản trị thành tích chú trọng vào các mục tiêu, tiêu chuẩn đo lường thành tích hoặc các
chỉ báo. Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, các mục tiêu và cải thiện
sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết lập môi
trường cho các cuộc đối thoại liên tục về hoạt động mà liên quan đến việc tham gia và
đánh giá không ngừng về các thành tựu so với các mục tiêu, các yêu cầu và kế hoạch.

- 11 -


Với quan điểm của quản trị nguồn nhân lực lấy hoạt động quản trị thành tích là
trung tâm, phục vụ cho việc phát triển văn hoá thành tích, cho công tác phát triển
nguồn nhân lực, quản trị thành tích tập trung vào cách tiếp cận hệ thống, theo quy
trình, được gọi là quản trị thành tích với các giai đoạn gồm hoạch định thành tích, triển
khai thực hiện quản trị thành tích, đánh giá và xem xét thành tích. Các tổ chức cũng
quan tâm đến các khía cạnh của thành tích của người nhân viên chứ không chỉ là
những kết quả hay hành vi cụ thể, mà còn sự thực hiện vai trò thông qua việc thực hiện
các trách nhiệm, cũng như thể hiện năng lực và phẩm chất. Vì vậy, nội dung đánh giá
nhân viên cần được xác định là đa dạng các khía cạnh cần thiết của con người trong
công việc, như trách nhiệm, kết quả cần đạt được, các yêu cầu năng lực và phẩm chất.
Phát triển nguồn nhân lực. Mặc dầu các tổ chức ra quyết định tuyển chọn
nhân viên là dựa vào những năng lực và phẩm chất hiện tại nhưng hầu như các tổ chức
đều mang lại những cách thức để nhân viên mình mở rộng hoặc chuyên sâu kiến thức,
kỹ năng và năng lực của họ. Để làm được điều này, các tổ chức đưa ra thực hành đào
tạo và phát triển nhân viên. Đào tạo là một nỗ lực có kế hoạch để giúp nhân viên học
tập những kiến thức, kỹ năng và hành vi có liên quan đến công việc hiện tại. Chẳng
hạn, nhiều tổ chức cung cấp đào tạo về vấn đề an toàn, để dạy cho nhân viên mình
hình thành những thói quen làm việc an toàn. Sự phát triển liên quan đến việc giúp
nhân viên có được kiến thức, kỹ năng và hành vi nhằm cải thiện năng lực của nhân
viên để đáp ứng được những thách thức của nhiều công việc hiện tại hoặc công việc
mới, bao gồm nhu cầu của khách hàng đối với những công việc đó. Những chương
trình phát triển thường tập trung vào việc chuẩn bị cho nhân viên trách nhiệm quản trị.
Nếu một công ty dự định thiết lập những nhóm để sản xuất sản phẩm thì công ty đó có
thể đưa ra những chương trình phát triển để hỗ trợ nhân viên học một cách cụ thể và
tường tận các vấn đề để làm việc nhóm hiệu quả.
Những quyết định liên quan đến đào tạo và phát triển bao gồm việc xem xét tổ
chức sẽ nhấn mạnh đến việc hỗ trợ nhân viên tiến hành công việc hiện tại của mình,
hay chuẩn bị cho họ có các năng lực cần thiết cho công việc trong tương lai hoặc cả
hai. Một tổ chức có thể đưa ra những chương trình cho một số ít nhân viên mà tổ chức
muốn đầu tư hoặc tổ chức có thể có triết lý đầu tư vào công tác đào tạo cho tất cả mọi
nhân viên của mình. Một vài tổ chức, đặc biệt là những tổ chức lớn có thể có những
chương trình đào tạo chính thức tăng cường, bao gồm những khóa học và chương trình
đào tạo trực tuyến. Nhiều tổ chức khác có thể lựa chọn cách tiếp cận đơn giản hơn và
linh hoạt hơn để khuyến khích nhân viên tham gia vào những chương trình đào tạo và
phát triển bên ngoài nếu có nhu cầu.

- 12 -


Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau ở điểm, đào tạo là
một cách tiếp cận trong phát triển cá nhân, và phát triển cá nhân là một trong ba cấp độ
của phát triển nguồn nhân lực, đó là phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp và phát
triển tổ chức. Theo nghĩa tính đa dạng của phương pháp, đào tạo có phạm vi nhất định
và cụ thể, phát triển đa dạng hơn. Đào tạo là một trong những cách tiếp cận trong phát
triển nhân viên, tức ở cấp độ cá nhân, trong khi đó phát triển nguồn nhân vực tác dụng
ở cả cấp độ cá nhân, nghề nghiệp và tổ chức. Ở cấp độ nghề nghiệp và phát triển tổ
chức, người nhân việc được trao đa dạng cơ hội và chủ động hơn trong học tập và phát
triển bản thân, cho sự phát triển lâu dài của nghề nghiệp và theo định hướng của tổ
chức.
Tưởng thưởng nhân viên. Tưởng thưởng nhân viên hướng đến việc tổ chức
ghi nhận và cung cấp cho nhân viên những lợi ích cho nhân viên xứng đáng với những
đóng góp mà họ mang đến cho tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tạo động lực, thu hút
và duy trì nhân viên trong tổ chức.
Tưởng thưởng nhân viên phải là một tưởng thưởng toàn diện, liên quan đến cả
tài chính và phi tài chính. Tưởng thưởng tài chính liên quan đến lương, phúc lợi và các
lợi ích tài chính khác mà nhân viên nhận được đóng một vai trò quan trọng trong sự
thúc đẩy họ và điều này đặc biệt có ý nghĩa khi những khoản thưởng gắn liền với
thành tích của cá nhân hoặc nhóm. Những quyết định tưởng thưởng tài chính cho nhân
viên đều hướng tới hỗ trợ chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chẳng hạn, khi công ty
muốn cung cấp một dịch vụ hoặc cải tiến tuyệt hảo, họ có thể trả lương cao hơn so với
đối thủ cạnh tranh để thu hút và giữ chân những nhân viên tốt nhất; và nếu một công ty
theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì công ty thường không chi trả nhiều. Tưởng
thưởng toàn diện quan tâm đến các khía cạnh khác nhau của công việc và cuộc sống
của người nhân viên trong quá trình làm việc như cơ hội học tập và phát triển, quản trị
thành tích, mỗi quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức,…
Quan hệ nhân viên. Với xu hướng sự ứng dụng khoa học hành vi trong tổ
chức, quan hệ nhân viên trở một nội dung được sự quan tâm và được chú trọng hơn.
Quan hệ nhân viên quan tâm các mối quan hệ giữa nhà quản trị và tổ chức nói chung
với nhân viên, như xem xét sự đánh giá và chấp nhận của người nhân viên đối với các
chính sách nguồn nhân lực, cách thức giải quyết những xung đột trong tổ chức, nghiên
cứu và ứng dụng các nghiên cứu về thái độ của người nhân viên trong thực hành quản
trị tổ chức.
Quan hệ nhân viên trở thành chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực,

- 13 -


hoặc có thể xem một phần không thể thiếu của chức năng duy trì nguồn nhân lực, khi
các cách tiếp cận truyền thống trong việc thiết kế và xây dựng chính sách nguồn nhân
lực mang tính chất “cứng” của quản trị nguồn nhân lực chưa đáp ứng phát huy hiệu
quả của quản trị nguồn nhân lực mà cần đến một cách tiếp cận “mềm” của quản trị
nguồn nhân lực với cách chính sách và biện pháp quan tâm, động viên, thúc đẩy nhân
viên.
1.1.3. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Lược sử phát triển của các phương pháp quản trị nguồn nhân lực
Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đã manh nha và phát triển từ Hoa Kỳ những
năm 1980 để thay thế cho quan niệm quản lý con người theo kiểu ‘mất bò mới lo làm
chuồng’ hoặc thông qua các thể chế chính thức như thương lượng tập thể và quy định
(Beer và cộng sự 1985). Nguyên nhân sâu xa dễn đến sự thay đổi này là quan niệm
chiến lược đặt ra cho người lao động "tài sản" chứ không phải "chi phí" (Storey 1992).
Do đó, lực lượng lao động đã một nguồn lực và được công nhận là nguồn tạo lợi thế
cạnh tranh. Do đó, những tài sản này phải được sử dụng, gìn giữ và bảo vệ nghiêm túc:
được thỏa thuận một cách cẩn thận, được lựa chọn một cách cẩn thận, được đào tạo và
được phát triển, và trên hết, được tạo ra để có sự cam kết. Thật vậy, sự thay đổi tổng
thể được mô tả là một hành trình "từ kiểm soát đến cam kết" (Walton 1985) và bắt
nguồn từ tính kinh tế của "vốn con người" (Becker 1964).
Sự tái nhận thức này đồng thời với sự xuất hiện của ‘quan điểm dựa vào nguồn
lực’ trong lĩnh vực chiến lược (Wernerfelt 1984; Grant 1991; Peteraf 1993). Người ta
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và
chiến lược nguồn nhân lực. Các phương pháp tiếp cận nguồn nhân lực đã thay thế
"quản lý nhân sự" và đưa ra nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập các liên kết
cả chiều dọc và chiều ngang trong các chính sách và thông lệ nhân sự. Các mô hình
mới có ảnh hưởng đã được phát triển bao gồm mô hình Harvard (Beer 1985), thiết lập
dòng chảy từ môi trường đến chiến lược kinh doanh và lựa chọn nguồn nhân lực và
sau đó là kết quả. Song song đó, các mô hình ngẫu nhiên quan trọng đã xuất hiện
(Fombrun và cộng sự 1984; Kochan và Barocci 1985; Schuler và Jackson 1987), tạo
mối liên hệ giữa các chiến lược nguồn nhân lực thích hợp và một công ty vị trí liên
quan đến các trường hợp ngẫu nhiên như các giai đoạn kinh doanh và các biến thể về
đặc điểm sản phẩm / dịch vụ (ví dụ: chi phí thấp, đổi mới sản phẩm / dịch vụ). Nghiên
cứu thực nghiệm lần ra cách các công ty chính thống lớn và các tổ chức khu vực công
đã đáp ứng với những xu hướng này (Storey 1992). Vai trò của tổng giám đốc và

- 14 -


người quản lý tuyến cùng với nguồn nhân lực và các chuyên gia nguồn nhân lực / quan
hệ lao động đã được đánh giá.
Chủ đề này về bản chất của quản trị nguồn nhân lực đã được xây dựng và được
phát triển bởi Ulrich trong một loạt các báo cáo nghiên cứu có ảnh hưởng (Ulrich et al.
Năm 1995; Năm 1997; Ulrich và cộng sự. 2017). Dựa trên nghiên cứu toàn cầu, phân
loại của Ulrich về chức năng nguồn nhân lực thành các phân khúc khác nhau: đối tác
kinh doanh, dịch vụ dùng chung và các trung tâm chuyên môn đã trở thành mô hình
thống trị đối với các chuyên gia thực hành quản trị nguồn nhân lực. Một sự phát triển
liên quan trong lĩnh vực này là tác động của quản trị nguồn nhân lực chiến lược đối
với thành tích công ty. Ulrich (1997) cũng đã có một đóng góp đáng kể ở đây, như
Patrick Wright, người đã lần ra mối liên hệ giữa các nguồn nhân sự, năng lực và thành
tích (Wright và Snell 1998).
Sự tái sinh của nhiều tiền đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực có thể là được
tìm thấy trong công trình có ảnh hưởng của các nhà kinh tế học điều tra các nguồn của
năng suất (Bender và cộng sự 2018; Bloom và Van Reenen 2007; Bloom và cộng sự
2012; Sadun và cộng sự 2017). Họ sử dụng Khảo sát Quản lý Thế giới đã được thực
hiện trên ba mươi tư quốc gia (xem https://worldmanagementsurvey.org/) và đưa ra
trường hợp để nhận ra tầm quan trọng sống còn của các năng lực quản lý mà trong đó
có quản trị nguồn nhân lực. Các thông lệ chính được xác định là: thiết lập mục tiêu, sử
dụng các biện pháp khuyến khích, giám sát thành tích và quản lý nhân tài. Để đạt được
năng lực quản lý "đòi hỏi những khoản đầu tư lớn vào con người và các quy trình”
(Sadun và cộng sự 2017, trang 122).
Gắn liền cùng với lược sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực là các mô hình
quản trị nguồn nhân lực theo các giai đoạn khác nhau. Các mô hình quản trị nguồn
nhân lực thể hiện mối liên hệ và sự tác động của mỗi chức năng quản trị nguồn nhân
lực và quản trị nguồn nhân lực nói chung. Thông qua việc phân tích, đánh giá các mô
hình quản trị nguồn nhân lực, chúng ta sẽ có được một cách nhìn và đánh giá đầy đủ,
đúng với bản chất hơn của quản trị nguồn nhân lực. Chúng tôi sẽ thảo luận về những
quan điểm về quản trị nguồn nhân lực theo mô hình liên kết của đại học Michigan
(Fombrun và các đồng sự, 1984) và theo mô hình Harvard, mô hình (Beer et al., 1984),
mô hình 5-P Model (Schuler, 1992). Trên cơ sở phân tích và kết hợp các mô hình này,
nhóm tác giả giới thiệu mô hình tương tác chức năng.

- 15 -


Mô hình liên kết

Mô hình quản trị nguồn nhân lực khẳng định mối liên hệ ảnh hưởng của các
chức năng quản trị nguồn nhân lực với thành tích tổ chức được giới thiệu bởi Trường
Đại học Michigan, gọi là mô hình liên kết (Hình 1.1). Mô hình thể hiện sự ảnh hưởng
của quản trị nguồn nhân lực đến thành tích tổ chức. Mô hình xác định mối quan hệ
giữa quản trị thành tích với lựa chọn, tưởng thưởng, đào tạo và phát triển, và nó thể
hiện vai trò trung tâm tạo động lực cho sự thành công cho tổ chức của quản trị thành
tích thông qua việc tác động của quản trị thành tích đến thưởng thưởng, đào tạo và
phát triển - các nhân tố cốt yếu cho sự thành công của tổ chức.
Mô hình Harvard
Theo như mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Harvard, Beer và các
đồng nghiệp (1984) cho rằng “Ngày nay, nhiều áp lực đòi hỏi một quan điểm rộng
hơn, toàn diện hơn và chiến lược hơn dựa trên nguồn nhân lực của tổ chức”. Những
áp lực này đã tạo ra một nhu cầu: “Cần một quan điểm dài hạn cho việc quản trị
nguồn nhân lực và xem con người là một tài sản tiềm năng của tổ chức hơn là chỉ đơn
thuần là chi phí biến đổi”. Mô hình Harvard được mô tả như ở Hình 1.2.

Tưởng thưởng

Thành tích
Quản trị
Lựa chọn tổ chức
thành tích

Đào tạo &

Phát triển

Hình 1.1. Mô hình liên kết

(Nguồn: Fombrun và các tác giả,1984)

Armstrong (2011) cho rằng mô hình Harvard có hai đặc điểm tiêu biểu:
- Các nhà quản trị trực tuyến chịu trách nhiệm nhiều hơn để đảm bảo cho sự
liên kết của chiến lược cạnh tranh và các chính sách nguồn nhân lực.
- Bộ phận nguồn nhân lực có sứ mệnh thiết lập các chính sách, mà chúng chi
phối cách thức các hoạt động nguồn nhân lực được phát triển và thực hiện nhằm
hướng tới phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

- 16 -


Giới hữu quan:

Cổ đông
Giới quản trị
Người lao động
Chính phủ
Chính sách nguồn Đầu ra nguồn Kết quả dài
Công đòan
nhân lực nhân lực hạn
Ảnh hưởng đến Cam kết Lợi ích nhân
người lao động Sự phù hợp viên
Thực trạng Dòng dịch chuyển Hiệu quả - chi phí Hiệu quả tổ

Đặc điểm nguồn nhân lực nguồn nhân lực chức
Chiến lược kinh doanh Hệ thống thù lao Lợi ích cộng
Triết lý kinh doanh Hệ thống công việc đồng
Thị trường lao động
Công nghệ
Luật và các giá trị xã hội

Hình 1.2. Mô hình Harvard

(Nguồn: Armstrong, 2011)

Mô hình 5-P
Mô hình 5-P liên kết 5 hoạt động chiến lược của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm triết lý (Philosophy), chính sách (Policy), chương trình (Programme), thực hành
(Practice), quy trình (Process) với chiến lược tổ chức (Hình 1.3). Mô hình 5-P xác định
mối liên hệ ảnh hưởng tác động của chiến lược tổ chức và đặc điểm bên trong, bên
ngoài tổ chức đối với 5 thành tố hoạt động chiến lược của quản trị nguồn nhân lực.

Chiến lược tổ chức

Đặc điểm bên trong Đặc điểm bên ngoài

5 hoạt động chiến

lược của QTNNL

- Triết lý
- Chính sách
- Chương trình
- Thực hành
- Quá trình
Hình 1.3. Mô hình 5-P
(Nguồn: https://bankofinfo.com/5-ps-of-strategic-human-resource-management/).

- 17 -


Mô hình tương tác chức năng

Trong thực hành QTNNL, các lĩnh vực chức năng của nó có mối liên hệ và tác
động nhau, trên cơ sở xem xét các mối quan hệ được nêu ở nội dung trình bày về các
chức năng QTNNL, kết hợp tham khảo các mô hình Michigan và Harvard, mô hình 5-
P chúng tôi đề xuất mô hình QTNNL tương tác chức năng như trình bày ở Hình 1.4
dưới đây.

Phân tích và thiết kế

công việc
Phát
triển
Chiến lược tổ Tưởng
nguồn
chức, Tổ Tuyển Quản trị nhân thưởng
chức, Dòng dụng thành tích nhân
lực
công việc viên

Hoạch định
nguồn nhân lực

Hình 1.4. Mô hình tương tác chức năng

Mô hình tương tác chức năng thể hiện được những chức năng chính của quản trị
nguồn nhân lực và mối liên hệ và tương tác giữa các chức năng, qua đó thể hiện được
những đặc điểm sau:
- Đặc điểm tích hợp với chiến lược tổ chức thể hiện ở điểm xuất phát của mô
hình. QTNNL cũng như mọi hoạt động trong các chức năng cần được phát triển trên
cơ sở và phù hợp với chiến lược tổ chức, tổ chức và dòng công việc. Tổ chức ở đây đề
cập đến môi trường tổ chức đang hoạt động, những đặc điểm cốt yếu của tổ chức (văn
hoá, công nghệ, quy trình, thực trạng nguồn nhân lực, dòng công việc,…). Dòng công
việc là một nội dung đặc trưng của tổ chức nhưng có đặc điểm tác động trực tiếp đến
thiết kế công việc, đặc điểm công việc và yêu cầu đến năng lực của nguồn nhân lực
nên được xem là một thành tố cần phân tích và liên kết trong mô hình.
- Phân tích công việc là nền tảng của quản trị nguồn nhân lực, là cơ sở để thiết
kế và triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thiết kế và thiết kế lại công
việc, gọi chung là thiết kế công việc, cùng với phân tích công việc làm nền tảng cho
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, thiết kế công việc chịu tác động

- 18 -


trực tiếp bởi đặc điểm của quy trình, công nghệ và dòng công việc, và nó cũng có thể
là giải pháp khi công tác hoạch định nguồn nhân lực cần triển khai, chẳng hạn như cải
tiến quá trình kinh doanh trong bối cảnh thiếu hụt nguồn nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện trên cơ sở phân tích chiến lược tổ
chức, đặc điểm tổ chức, dòng công việc và kết quả của phân tích công việc và thiết kế
công việc. Hoạch định nguồn nhân lực có thể tác động trở lại đối với phân tích và thiết
kế công việc, thông qua việc tác động đến thiết kế mới hoặc thiết kế lại công việc, để
đáp ứng yêu cầu của giải pháp hay chương trình được đề xuất bởi hoạch định nguồn
nhân lực. Thật vậy, khi thực hiện giải pháp cải tiến quá trình kinh doanh để đáp ứng
tình thế thiếu hụt nguồn nhân lực, các công việc có thể được thiết kế lại để phù hợp với
sự cải tiến quy trình đó. Hoạch định nguồn nhân lực như vậy có vai trò nền tảng cho
quản trị nguồn nhân lực, là cơ sở để triển khai các giải pháp về tuyển dụng, phát triển
nguồn nhân lực khi thiết kế các chương trình nguồn nhân lực trong các tình huống cân
đối nhu cầu nguồn nhân lực.
- Tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động được triển khai khi xác định nhu cầu
phát sinh ở công tác hoạch định nguồn nhân lực và lấy phân tích công việc làm nền
tảng để tuyển dụng con người phù hợp cho tổ chức.
- Quản trị thành tích đã thể hiện được vai trò trung tâm và động lực của quản trị
nguồn nhân lực, nó là cơ sở để xác định nhu cầu từ đó phát triển nguồn nhân lực, tác
động đến công tác tiền lương để qua đó thúc đẩy thành tích của cá nhân và tổ chức.
- Phát triển nguồn nhân lực thể hiện đa dạng các mối liên hệ của nó với các
chức năng quản trị nguồn nhân lực.
- Mô hình cũng thể hiện được mối liên hệ của tưởng thưởng nhân viên với các
chức năng khác, cũng thể hiện được các yếu tố tác động để thiết kế và thực hiện các
chính sách tưởng thưởng dựa trên công việc, năng lực, thành tích.
Mỗi mô hình đã nêu thể hiện các quan điểm và xác định đa dạng các mối liên
hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực và với tổ chức, nó có thể bổ trợ cho
nhau khi đánh giá và thiết kế các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức.
1.1.4. Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực
Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực được đưa ra từ tác phẩm của những
người tiên phong và các nhà bình luận về QTNNL, những đặc điểm này là cơ sở quan
trọng để cân nhắc trong việc thiết kế và triển khai thực hiện các chính sách nguồn nhân
lực cũng như hệ thống nguồn nhân lực nói chung.

- 19 -


Bản chất chiến lược của QTNNL

Chiến lược của tổ chức bắt nguồn từ tầm nhìn của các nhà quản trị cao cấp và
tập thể lãnh đạo, và nó cũng đòi hỏi sự cam kết của nhân viên với nó. Vì thế, đặc điểm
nổi trội nhất của QTNNL là được gắn liền với chiến lược chung của tổ chức. Hợp nhất
QTNNL vào các kế hoạch chiến lược của công ty để đảm bảo rằng các khía cạnh khác
nhau của QTNNL được liên kết chặt chẽ với nhau, và để khuyến khích các nhà quản
trị trực tuyến kết hợp chặt chẽ quan điểm QTNNL vào quyết định của họ. Legge
(1989) cho rằng một đặc điểm chung của các định nghĩa QTNNL kiểu mẫu là chính
sách nguồn nhân lực nên liên kết chặt chẽ với các kế hoạch của chiến lược kinh doanh.
Sission (1990) cũng đề xuất một đặc điểm ngày càng liên quan đến QTNNL là sự nhấn
mạnh lên sự tích hợp giữa các chính sách nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh.
Storey (1989) lại cho rằng: ‘bản chất chiến lược của QTNNL thể hiện ở sự trình bày rõ
ràng và vững chắc các chính sách nguồn nhân lực ở mức độ chiến lược và nhấn mạnh
đặc tính của QTNNL là sự tiếp cận liên kết chặt chẽ nội tại’.
Tính đa dạng của QTNNL
QTNNL được thực hiện không như nhau trong các tổ chức. Sự khác biệt được
Storey (1989) xác định đó là phiên bản QTNNL “cứng” và “mềm”. Cách thức QTNNL
“cứng” nhấn mạnh con người là nguồn lực quan trọng, nhờ đó mà công ty giành được
lợi thế cạnh tranh. Do đó, những nguồn lực cần được tìm kiếm, thu hút, phát triển và
triển khai thực hiện theo cách mang lại lợi ích cho tổ chức. Trọng tâm của cách thức
này là dựa vào định lượng, tính toán và chú trọng khía cạnh chiến lược kinh doanh về
quản trị nguồn nhân lực theo cách sáng suốt nhất như đối với bất kỳ các yếu tố kinh tế
nào khác.
Như Guest (1999) đã bình luận: Nỗ lực để chấp nhận QTNNL là dựa trên nhu
cầu của tình huống kinh doanh để phản ứng với các mối đe dọa và cạnh tranh từ bên
ngoài ngày càng tăng. Đó là triết lý kêu gọi các nhà quản trị, những người đang cố
gắng, phấn đấu để gia tăng lợi thế cạnh tranh và hiểu rõ được ý nghĩa quan trọng
rằng- để làm điều này họ cần đầu tư vào nguồn nhân lực cũng như công nghệ mới.
Guest cũng nhận xét rằng QTNNL “tương xứng với tài sản truyền thống lâu đời, trong
đó người lao động được xem như là hàng hoá”. Do đó sự nhấn mạnh lên các lợi ích
của nhà quản trị, hợp nhất với chiến lược kinh doanh, đạt được các giá trị gia tăng từ
con người bằng quá trình phát triển nguồn nhân lực và quản trị thành tích và nhu cầu
cho một nền văn hoá hợp tác bền vững được thể hiện trong tầm nhìn và phát biểu giá
trị, điều đó được củng cố thông qua quá trình giao tiếp, đào tạo, tiến trình quản trị

- 20 -


thành tích và tưởng thưởng nhân viên.

Phiên bản QTNNL “mềm” đến từ trường phái mối quan hệ con người và nó
nhấn mạnh vào sự giao tiếp, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo. Như Storey (1989) mô tả:
nó liên quan đến “đối xử với nhân viên như là nguồn tài sản quý giá, là nguồn lợi thế
cạnh tranh thông qua sự tận tâm, khả năng thích ứng, chất lượng cao của nhân viên”.
Cách tiếp cận mềm của QTNNL nhấn mạnh sự cần thiết có được sự tận tâm của nhân
viên, đó là “trái tim và khối óc” của nhân viên thông qua sự tham gia, giao tiếp, và các
phương pháp phát triển sự tận tâm và lòng tin vào tổ chức.
Legge (1998) định nghĩa mô hình “cứng” của QTNNL như là một quá trình
nhấn mạnh “sự hợp nhất chặt chẽ giữa chính sách nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh có liên quan đến nhân viên - nguồn lực được quản lý theo một cách sáng suốt
như các nguồn lực khác đang được khai thác - để thu lợi tối đa”. Trái lại, phiên bản
mềm của QTNNL nhìn nhận nhân viên như “tài sản quý giá và như là nguồn lợi thế
cạnh tranh thông qua sự tận tâm, khả năng thích ứng và các kỹ năng cao của nhân
viên”.
Định hướng vào sự tận tâm của QTNNL
Tầm quan trọng của sự tận tâm và sự phụ thuộc lẫn nhau đã được nhấn mạnh
bởi Walton (1985) như sau: “Phương cách của QTNNL là bao gồm các chính sách đẩy
mạnh phụ thuộc lẫn nhau - mục tiêu ảnh hưởng qua lại, ảnh hưởng của sự phụ thuộc
lẫn nhau, tôn trọng lẫn nhau, khen thưởng lẫn nhau, trách nhiệm qua lại. Sự liên kết
của các chính sách phụ thuộc lẫn nhau đó, sẽ gợi ra sự tận tâm, sẵn sàng nỗ lực của
nhân viên, điều này mang lại hiệu quả cho tổ chức tốt hơn và sự phát triển con người
rộng rãi hơn”.
Guest (1987) viết rằng một trong những mục tiêu chính sách của QTNNL là
việc đạt được sự tận tâm cao – “tận tụy trong hành xử để theo đuổi mục tiêu đề ra, và
tận tụy trong thái độ phản ánh sự gắn bó bền chặt với doanh nghiệp”. Legge (1995)
nhận thấy nguồn nhân lực “có thể được thúc đẩy hiệu quả nhất thông qua chính sách
nhất quán phụ thuộc nhau, mà khuyến khích sự tận tụy và kết quả là thúc đẩy sự tình
nguyện trong nhân viên, hành động linh hoạt dựa trên lợi ích của tổ chức có khả năng
thích ứng cao theo đuổi sự xuất sắc”.
Tập trung vào các giá trị kinh doanh
Khái niệm của QTNNL chủ yếu được dựa trên triết lý định hướng quản trị và
kinh doanh, có liên quan đến toàn bộ lợi ích của tổ chức. Do đó, tầm quan trọng liên

- 21 -


kết với sự tích hợp thống nhất chiến lược và nền văn hoá vững chắc, đều bắt nguồn từ
tầm nhìn của các nhà quản trị cấp cao, ban lãnh đạo, và nó cũng yêu cầu nhân viên sẽ
tận tâm với chiến lược, và họ cũng có khả năng để thay đổi cho phù hợp với nền văn
hoá trong công ty.
Nguồn vốn con người
Ý niệm rằng nhân viên nên được xem như là nguồn vốn quý hơn là chi phí biến
đổi, nói cách khác nhân viên trong tổ chức được đối xử như là nguồn vốn nhân lực chủ
chốt. Triết lý QTNNL, được đề cập bởi Legge (1995), cho rằng “nguồn nhân lực là rất
đáng giá và là nguồn lợi thế cạnh tranh”. Armstrong và Baron (2002) phát biểu rằng:
“Con người với năng lực của họ có thể trở thành tiềm lực đó nhằm giành được thuận
lợi cho công việc của tổ chức. Các năng lực tập thể cũng được thừa nhận là đóng góp
một cách đáng kể vào thành công của tổ chức và cũng thiết lập một nguồn lợi thế cạnh
tranh đầy ý nghĩa”.
Hòa hợp lợi ích
Cách tiếp cận của QTNNL đối với các mối quan hệ của nhân viên cơ bản là hợp
nhất – người ta tin rằng nhân viên cũng chia sẻ những lợi ích như những người chủ.
Điều này trái ngược với những quan điểm thực tế hơn, cho rằng tất cả các tổ chức đều
bao gồm một số các nhóm lợi ích và những lợi ích của người chủ và của nhân viên thì
không cần thiết phải hòa hợp. Quan điểm hoà hợp lợi ích ngày càng trở nên thắng thế
khi phía người chủ nhận thức năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực trong bối cảnh
phát triển công nghệ và nền kinh thế trí thức. Các doanh nghiệp ngày càng quan tâm
áp dụng hành vi tổ chức trong quản trị tổ chức và điều đó làm gia tăng sự hoà hoà lợi
ích giữa nhân viên với tổ chức.
QTNNL hướng đến từng cá nhân
Mỗi nhân viên là một cá thể độc lập trong nguồn vốn nhân lực của tổ chức, vì
thế QTNNL nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc duy trì các mối quan hệ giữa tổ
chức và mỗi cá thể nhân viên riêng biệt hơn là hoạt động thông qua nhóm hay các hệ
thống đại diện. Đặc điểm hướng đến từng cá nhân đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm
hơn đến khía cạnh cá nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực, như tuyển dụng,
thiết kế công việc, giữ chân nhân viên. Những con người được tuyển dụng không chỉ
đáp ứng yêu cầu về năng lực mà cần sự phù hợp cả phẩm chất và tính cách. Hay trong
thiết kế công việc, yếu tố cá nhân trở thành biến số để cân nhắc.

- 22 -


Sự tham gia của nhà quản trị trực tuyến

QTNNL được áp dụng trong thực tiễn thành công khi có sự tham gia tích cực từ
các nhà quản trị trực tuyến. Sự tận tâm của các nhà quản trị trực tuyến như là phương
tiện áp dụng các chính sách nguồn nhân lực vào tổ chức như Sisson (1990) đề xuất
rằng: “trách nhiệm của quản trị nguồn nhân lực không còn nằm ở bộ phận nguồn
nhân lực của tổ chức”. Mặc dầu các tổ chức đều có bộ phận nguồn nhân lực, các hoạt
động nguồn nhân lực vẫn được giới hạn đối với các chuyên gia là nhân viên của bộ
phận đó. Trong những tổ chức lớn, bộ phận nguồn nhân lực thường tư vấn và hỗ trợ
hoạt động cho các bộ phận khác. Trong những tổ chức nhỏ, có thể có những hoạt động
nguồn nhân lực được tiến hành bởi nhà quản trị trực tuyến. Các nhà quản trị chức năng
khác hoặc các nhà quản trị trực tuyến cần phải quen với những hoạt động cơ bản của
QTNNL và vai trò của họ đối với QTNNL.
Khi chúng ta xem các chương tiếp theo sau, sẽ thấy nhà quản trị trực tuyến có
trách nhiệm đặc biệt liên quan đến tất cả các chức năng nguồn nhân lực. Tổ chức phụ
thuộc vào nhà quản trị trực tuyến, để xác định được loại công việc nào cần phải phân
tích và thiết kế công việc và có bao nhiêu nhân viên cần được tuyển dụng. Nhà quản trị
trực tuyến sẽ tham gia phỏng vấn các ứng viên và tham gia vào việc ra quyết định ai sẽ
là người được tuyển chọn. Nhiều tổ chức còn kỳ vọng nhà quản trị trực tuyến đào tạo
nhân viên trong một vài hoặc tất cả các khía cạnh của công việc mà nhân viên thực
hiện. Nhà quản trị trực tuyến thực hiện đánh giá thành tích nhân viên và có thể đề nghị
tăng lương. Và tất nhiên, nhà quản trị trực tuyến đóng một vai trò quan trọng trong
quan hệ lao động, bởi vì họ thường là người đại diện cho nhân viên của mình có tiếng
nói với tổ chức và họ là đại diện cho công ty. Trong tất cả những hoạt động này, người
quản trị trực tuyến có thể tham gia vào QTNNL bằng cách đưa ra những xem xét về
cách thức mà các quyết định và các chính sách sẽ ảnh hưởng đến nhân viên của mình.
Hiểu được những nguyên tắc về truyền thông, động cơ và những yếu tố khác về hành
vi của con người có thể giúp các nhà quản trị trực tuyến truyền cảm hứng tốt nhất đến
nhân viên của mình về vấn đề nguồn nhân lực của tổ chức.
Đảm bảo QTNNL phù hợp với luật lao động
Chúng ta thấy rằng chính phủ có nhiều luật lệ và nguyên tắc liên quan đến việc
đối xử với nhân viên. Những luật này chi phối những vấn đề như cơ hội lao động công
bằng, an toàn và sức khỏe nhân viên, trả lương và phúc lợi, đảm bảo riêng tư và an
toàn về việc làm. Những yêu cầu của chính phủ bao gồm sắp xếp báo cáo và minh
chứng bằng các ấn phẩm về việc công ty tuân thủ pháp luật hay tránh những hành vi

- 23 -


phi pháp. Hầu hết các nhà quản trị đều phụ thuộc vào các chuyên gia nguồn nhân lực
để hỗ trợ họ lưu trữ tư liệu và hướng dẫn đáp ứng những yêu cầu này.
Đảm bảo sự phù hợp với luật lao động, đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực
phải luôn bắt kịp những thay đổi thường xuyên về mặt pháp luật. Chẳng hạn, việc làm
thêm giờ và cách tiếp cận đối với những dữ liệu điện tử của cả nhân viên lẫn người chủ
gợi ý rằng trong một tương lai gần, hệ thống pháp luật sẽ cần thiết để bảo vệ quyền lợi
chính đáng của nhân viên.
Việc tuân thủ pháp luật sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến những thực hành QTNNL
liên quan đến an toàn về việc làm. Bởi vì các công ty chịu áp lực phải cho nhân viên
nghỉ việc do những điều kiện kinh tế và cạnh tranh, những tình huống giải quyết cho
nghỉ việc nhân viên bất hợp pháp gia tăng. Vấn đề “hợp đồng không ràng buộc” - tức
là nguyên tắc người sử dụng lao động có thể kết thúc hợp đồng lao động bất cứ lúc nào
mà không thông báo - sẽ bị phê phán. Người sử dụng lao động cần phải xem xét theo
nguyên tắc công bằng về những thực hành tuyển dụng và hệ thống đánh giá thành tích
để đảm bảo rằng họ không vướng vào những hợp đồng lao động không hợp lệ.

1.2. VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Vai trò hành chính
Vai trò hành chính của bộ phận nguồn nhân lực thể hiện ở việc xử lý và lưu trữ
thông tin đối với nhân viên khi tuyển dụng cũng như trong quá trình duy trì và phát
triển nhân viên.
Không phải ngẫu nhiên mà nhiều tổ chức hình thành bộ phận hành chính và
nguồn nhân lực. Thực tiễn cho thấy bộ phận nguồn nhân lực, trong quá trình thực hiện
chức năng quản trị nguồn nhân lực, đã thực hiện các nhiệm vụ trong lĩnh vực hành
chính gắn liền với với các hoạt động để triển khai chức năng của mình. Khi thực hiện
chức năng tuyển dụng, thực hiện một quá trình thu hút những ứng viên phù hợp nhất
cho tổ chức, đã thực hiện các nhiệm vụ mang tính hành chính như thực hiện các thủ
tục liên quan quá trình chiêu mộ, đánh giá, thông báo, cũng như các chức năng khác
như tưởng thưởng, quản trị thành tích, đều liên quan đến thực hiện các thủ tục hành
chính.
Bộ phận nguồn nhân lực phải tham gia giải quyết những vấn đề hành chính
chẳng hạn như tuyển dụng nhân viên và trả lời những câu hỏi liên quan đến phúc lợi
một cách hiệu quả và với cam kết chất lượng cao. Điều này đòi hỏi nhân viên nguồn

- 24 -


nhân lực phải là các chuyên gia trong những lĩnh vực cụ thể như tuyển chọn, đào tạo,
lương, bảo hiểm.
1.2.2. Vai trò tác nghiệp và thúc đẩy nhân viên
Nhà quản trị nguồn nhân lực thường phải thực hiện việc vận động người lao
động bởi các quyết định của bộ phận nguồn nhân lực cần đảm bảo sự cân đối nhu cầu
cá nhân và tổ chức. Các quản trị nguồn nhân lực là các “nhà đạo đức của công ty” thể
hiện tiếng nói của những mối quan tâm của người lao động, nhưng họ cũng tiêu tốn
thời gian cho các “khủng hoảng quản trị” khi giải quyết những vấn đề của người lao
động liên quan đến công việc. Sự vận động đối với người lao động để đạt được sự thừa
nhận là thỏa đáng, phù hợp đối với những tình huống thực tiễn. Mặc dù thực hiện sự
vận động, đôi khi vẫn có lúc lại tạo nên những xung đột với các nhà quản trị trực tuyến
bởi sự khác biệt về quan điểm về cách thức quản trị đối với nhân viên trong tổ chức.
Tuy vậy, việc thiếu hụt vai trò vận động sẽ làm cho tổ chức đối diện với vấn đề pháp
lý, sự phàn nàn, thái độ tiêu cực từ phía người lao động.
Vai trò tác nghiệp trong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực
đòi hỏi sự hợp tác với các nhà quản trị trực tuyến, thiết lập và thực hiện các chương
trình và chính sách trong tổ chức. Bộ phận nguồn nhân lực thực hiện vai trò tác nghiệp
thông qua việc thể hiện như một đối tác của các bộ phận khác nhau trong tổ chức,
thông qua việc phát triển những hệ thống nguồn nhân lực hiệu quả nhằm giúp đỡ tổ
chức đạt được mục đích thu hút, duy trì và phát triển nhân viên với những kỹ năng cần
thiết. Để cho những hệ thống này hiệu quả, nhân viên nguồn nhân lực phải am hiểu
kinh doanh để có thể hiểu bộ phận kinh doanh cũng như tổ chức nói chung cần gì ở
nhân viên và công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2.3. Vai trò chiến lược
Bộ phận nguồn nhân lực đóng góp vào chiến lược của công ty thông qua việc
thấu hiểu nguồn nhân lực hiện tại cũng như nguồn nhân lực cần thiết tương lai và
những cách thức mà các chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể mang lại lợi thế
cạnh tranh cho công ty. Để những ý tưởng chiến lược hiệu quả, nhà quản trị nguồn
nhân lực phải am hiểu lĩnh vực kinh doanh, ngành của mình và đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Chiến lược của tổ chức bắt nguồn từ tầm nhìn của các nhà quản trị cao cấp và
tập thể lãnh đạo, và nó cũng đòi hỏi sự cam kết của nhân viên với nó. Vì thế, tầm quan
trọng chiến lược của QTNNL thể hiện ở vai trò gắn liền với chiến lược chung của tổ
chức. Hợp nhất QTNNL vào các kế hoạch chiến lược của công ty, để đảm bảo rằng

- 25 -


các khía cạnh khác nhau của QTNNL được liên kết chặt chẽ với nhau, và để khuyến
khích các nhà quản trị trực tuyến kết hợp chặt chẽ quan điểm QTNNL vào quyết định
của họ. Legge (1989) cho rằng một đặc điểm chung của các định nghĩa QTNNL kiểu
mẫu là chính sách quản trị nguồn nhân lực nên liên kết chặt chẽ với kế hoạch kinh
doanh chiến lược. Sission (1990) cũng đề xuất một đặc điểm ngày càng liên quan đến
QTNNL là sự nhấn mạnh lên sự tích hợp giữa các chính sách nguồn nhân lực với kế
hoạch kinh doanh. Storey (1989) lại cho rằng: ‘bản chất chiến lược của QTNNLthể
hiện ở sự trình bày rõ ràng và vững chắc các chính sách nguồn nhân lực ở mức độ
chiến lược và nhấn mạnh đặc tính của QTNNL là sự tiếp cận liên kết chặt chẽ nội tại’.

1.3. NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực là một nghề nghiệp với các nghiệp vụ chuyên môn cụ
thể khác nhau trong nghề, và mỗi nhân viên có thể có những nghề nghiệp riêng biệt
trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Cho dù là thực hiện phần việc nào chăng nữa
thì các nhân viên nguồn nhân lực hay nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung cần đáp
ứng các yêu cầu căn bản như sau.
1.3.1. Các yêu cầu cơ bản đối với nhân viên quản trị nguồn nhân lực
Những người thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể được gọi với
các chức danh nghề nghiệp như nhân viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân
lực, quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành, hay một số tổ chức còn có thêm chức
danh chuyên gia nguồn nhân lực. Mỗi cấp độ phát triển nghề nghiệp, vai trò và yêu
cầu năng lực có những sự thay đổi và mức độ cao hơn, tuy nhiên, khi không phân biệt
như vậy, các cấp độ của quản trị nguồn nhân lực sẽ những yêu cầu căn bản đối với
nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực, gọi là yêu cầu đối với nhân viên nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là làm việc với con người, vì thế có thể nói đây là một
nghề nghiệp khá phức tạp và cần sự nhạy cảm, lòng trắc ẩn đối với con người. Để làm
tốt nghề này các nhân viên nguồn nhân lực cần đáp ứng các yêu cầu sau.
Họ là những nhà hoạt động đầy uy tín - nghĩa là trong tổ chức họ được tôn
trọng từ phía nhân viên và có thể gây ảnh hưởng lên các nhà quản trị trực tuyến.
Những chuyên gia nguồn nhân lực có năng lực trong lĩnh vực này sẽ có ảnh hưởng rất
đáng kể lên thành công của tổ chức nhưng để xây dựng năng lực này, họ cần phải có
một uy tín bằng cách dẫn dắt được những người khác.
Là người làm gương - nhân viên nguồn nhân lực phải thấu hiểu văn hóa tổ

- 26 -


chức và giúp đỡ xây dựng và tăng cường hoặc thay đổi văn hóa đó bằng cách nhận
diện và thể hiện những giá trị của nó thông qua lời nói và hành động.
Nhà tổ chức tài ba - biết được cách con người tham gia vào tổ chức và dịch
chuyển họ đến những vị trí khác. Để làm được điều này một cách hiệu quả đòi hỏi kiến
thức về việc tổ chức được cấu trúc như thế nào và cấu trúc đó cần được điều chỉnh ra
sao để đáp ứng những mục tiêu cho sự phát triển và sử dụng tài năng nhân viên.
Kiến trúc sư chiến lược - đòi hỏi những nhận thức về xu hướng kinh doanh và
hiểu biết về việc bằng cách nào họ gây tác động lên kinh doanh cũng như những cơ hội
và thách thức mà họ có thể phải đối diện. Khả năng này có thể giúp quản trị nguồn
nhân lực hiệu quả, có thể giúp công ty tận dụng được các cơ hội và đối mặt với những
thách thức kinh doanh.
Người đồng minh kinh doanh - biết được cách kinh doanh làm ra tiền, khách
hàng của mình là ai, và vì sao khách hàng lại mua những cái mà công ty bán.
Một chuyên gia nghề nghiệp - ở cấp độ cơ bản nhất, họ phải tiến hành những
chức năng nguồn nhân lực như tuyển chọn, đào tạo hoặc tưởng thưởng nhân viên. Họ
cần có những kiến thức và kỹ năng không chỉ trong các chức này để xây dựng các
chương trình, kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực, mà họ còn
am hiểu khoa học hành vi, về đặc thù và xu hướng nghề nghiệp, nhằm khai thác nguồn
nhân lực một cách hợp pháp, đạo đức và hiệu quả. Cùng với năng lực chuyên môn
trong các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, khoa học hành vi và nghề nghiệp, nhân
viên nguồn nhân lực cần những kỹ năng cá nhân và kỹ năng quan hệ với con người.
Những chuyên viên nguồn nhân lực thành công phải biết chia sẻ thông tin, kiểm soát
bản thân, giải quyết vấn đề một cách phù hợp nhất, xây dựng các mối quan hệ và gây
ảnh hưởng lên những con người ở bên trong và bên ngoài tổ chức.
1.3.2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực trong tổ chức
Từ việc phân tích nội dung, trách nhiệm của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ
chức, chúng ta có thể thấy rằng nhân viên nguồn nhân lực có thể phát triển nghề
nghiệp của mình theo nhiều cấp độ khác nhau. Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể
phân chia thành 3 nhóm theo các cấp độ phát triển nghề nghiệp trong tổ chức: chuyên
viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều
hành. Khi không có sự phân biệt theo cấp độ phát triển, có thể gọi chung những người
công tác trong chức năng quản trị nguồn nhân lực là nhân viên nguồn nhân lực.
Chuyên viên nguồn nhân lực hay còn có thể gọi chung là nhân viên nguồn

- 27 -


nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân lực. Họ làm việc trong những
vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc
và huấn luyện, nhân viên tuyển dụng, nhân viên tiền lương, nhân viên phân tích nguồn
nhân lực. Thực tế trong các tổ chức, để phát huy vai trò các nhà quản trị trực tuyến và
các nhân viên có chuyên môn và kỹ năng, tổ chức có thể được huy động họ để thực
hiện công tác quản trị nguồn nhân lực, như là nhân viên đào tạo nội bộ, là những nhân
viên không thuộc bộ phận nguồn nhân lực nhưng có tham gia công tác đào tạo cho
nhân viên trong tổ chức.
Nhà quản trị nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp
các chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Nhà quản trị nguồn
nhân lực thuộc nhóm những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức
rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về
chính sách nguồn nhân lực để vận hành vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn
cho các nhà quản trị cấp điều hành và các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn
nhân lực.
Nhà quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao
trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Họ thường là phó giám đốc, hoặc trưởng ban
nguồn nhân lực đối với các công ty có quy mô lớn, có trách nhiệm phối hợp các chính
sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực; hoặc là giám đốc nguồn nhân
lực đối với các tổ chức có chuyên môn hoá cơ cấu tổ chức để hình thành đơn vị chiến
lược cho chức năng quản trị nguồn nhân lực. Nhà quản trị nguồn nhân lực cấp điều
hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục đích chung của tổ chức và
tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các
nhân viên.
1.3.3. Nghề nghiệp nguồn nhân lực ở phạm vi ngành nghề
Trong thực tế không hẳn lúc nào tổ chức cũng phân biệt nhóm nghề nghiệp
nguồn nhân lực nêu trên mà có thể có các cách gọi chung khác nhau, tùy theo cách
nhấn mạnh vai trò những người thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực như gọi là
nhà quản trị nguồn nhân lực, chuyên gia nguồn nhân lực, nhân viên bộ phận nguồn
nhân lực hay gọi chung là nhân viên nguồn nhân lực. Theo lĩnh vực ngành nghề ở
phạm vi xã hội, có hai nhóm chức danh nghề nghiệp (Mathis, 2014) là các nhà quản
trị nguồn nhân lực và các chuyên gia nguồn nhân lực. Nhà quản trị nguồn nhân lực
(HR generalist) là những người thiết kế và triển khai các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực. Chuyên gia nguồn nhân lực (HR specialist) là những người am hiểu sâu

- 28 -


sắc một hoặc một số lĩnh vực đặc thù trong quản trị nguồn nhân lực và có thể hoạt
động trong tổ chức hoặc tư vấn và các hoạt động nghề nghiệp ở phạm vi ngoài tổ chức.
Những chuyên gia nguồn nhân lực có thể gia tăng cơ hội nghề nghiệp của mình bằng
tận dụng những chương trình đào tạo và phát triển. Một số chuyên gia nguồn nhân lực
có chứng chỉ chuyên nghiệp về QTNNL, nhưng nhiều người trong số họ chỉ là thành
viên của những hiệp hội chuyên nghiệp. Một trong những tổ chức chuyên nghiệp được
biết đến trên phạm vi toàn cầu là SHRM (Society for Human Resource Management).
SHRM là hiệp hội quản trị nguồn nhân lực lớn nhất thế giới của Hoa Kỳ với hơn
250.000 chuyên viên và sinh viên trên khắp thế giới. SHRM cung cấp dịch vụ giáo dục
và thông tin, hội nghị và hội thảo, đại diện truyền thông và chính phủ và những dịch
vụ cũng như những xuất bản trực tuyến.

1.4. MÔI TRƯỜNG VÀ THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.4.1. Môi trường của quản trị nguồn nhân lực
Môi trường, bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố môi trường
bên trong là nền tảng để thiết kế và triển khai mọi chính sách và thực hành quản trị
nguồn nhân lực, như được thể hiện ở Hình 1.5. “Quản trị nguồn nhân lực trong bối của
môi trường bên ngoài và tổ chức” (Werner, Schuler, Jackson, 2012).
Mô hình thể hiện được quan điểm tiếp cận chiến lược trong quản trị nguồn nhân
lực và rộng hơn là sự tác động môi trường đến quản trị nguồn nhân lực, vì thế để thiết
kế và triển khai thực hiện các chính sách và thực hành nguồn nhân lực, không chỉ xem
xét kết quả và sự tác động của nó mà còn ở sự tác động của các yếu tố môi trường.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tất cả tổ chức, nhưng mức độ ảnh hưởng
không giống nhau giữa các tổ chức. Điều kiện thị trường lao động cho kinh doanh
trong ngành công nghệ cao có thể rất khác nhau đối với điều đó ở các ngành công
nghiệp bán lẻ. Các doanh nghiệp nước ngoài phải đối diện với một mệnh lệnh mạnh
mẽ hơn đối với các doanh nghiệp trong nước. Các yếu tố quan trọng của môi trường
bên ngoài đó là toàn cầu hoá, chính sách và pháp luật, thị trường lao động, sự khác biệt
văn hóa giữa các quốc gia, các tổ chức công đoàn.

- 29 -


Môi trường bên ngoài

Toàn cầu hoá
Đáp ứng nhu cầu giới
Chính sách, pháp luật
Thị trường lao động hữu quan
Hệ thống
Văn hoá quốc gia Chủ sở hữu và Nhà
Công đoàn chính Hành vi
đầu tư
sách và và thái độ Khách hàng

thực hành của người Cộng đồng
nguồn lao động Các tổ chức thành
nhân lực viên
Các tổ chức khác
Môi trường tổ chức
Công nghệ
Văn hoá tổ chức
Chiến lược công ty

Hình 1.5. Quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh của môi trường bên ngoài và
môi trường tổ chức
(Nguồn: Werner, Schuler, Jackson, 2012)
Môi trường tổ chức
Môi trường tổ chức hay còn gọi là môi trường bên trong đề cập đến các yếu tố
đặc trưng của tổ chức, tác động sâu rộng đến quản trị nguồn nhân lực và quản trị tổ
chức nói chung, đó là công nghệ tổ chức áp dụng, văn hoá tổ chức, chiến lược công ty.
Đặc điểm công nghệ ảnh hưởng đến có thể là các phương án chọn quy trình
hoạt động, quy trình kinh doanh, yêu cầu năng lực, cách tiếp cận trong thiết kế công
việc. Văn hoá tổ chức là yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên trong quá trình tác nghiệp và
cũng đến sự phát triển lâu dài của tổ chức.
Hệ thống chính sách và các tình huống thực hành nguồn nhân lực được hỗ trợ
khi nó hoà hợp với văn hoá tổ chức, và ngược lại nó sẽ bị những ràng buộc để thành
công khi nó thiếu đi sự hoà hợp hoặc gây ra sự xung đột với văn hoá tổ chức. Trong
bối cảnh hoạt động mà văn hoá tổ chức không là điều kiện thúc đẩy, mà cản trở thì
một chiến lược thay đổi tổ chức có thể được áp dụng. Văn hoá tổ chức hiện hữu trong
những tình huống có sự thay đổi sâu sắc của tổ chức như sát nhập với tổ chức khác.
Hoạt động nguồn nhân lực phải nên là nhân tố tạo dựng sự thành công của tổ
chức và vì thế cần đặt tình huống đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Tổ
chức phải đánh giá và có các chính sách hay chương trình trong hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, hay có thể là quản trị thành tích, trả lương để giúp cho

- 30 -


sự thành công của chiến lược, thể hiện vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực.
1.4.2. Các thách thức của quản trị nguồn nhân lực
Bối cảnh phát triển công nghệ, toàn cầu hoá và các yếu tố của môi trường kinh
doanh tác động, đòi hỏi các tổ chức trở nên năng động, cạnh tranh và thích nghi. Quản
trị nguồn nhân lực trong bối cảnh đó phải đối diện và giải quyết những sự tác động có
tính chất thách thức để đóng góp vai trò tạo dựng năng lực cạnh tranh cho tổ chức.
Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực, theo Mathis (2014), đó là:
- Cạnh tranh, áp lực chi phí, tái cấu trúc
- Toàn cầu hoá
- Sự thay đổi của công nghệ
- Sự thay đổi của lực lượng lao động
- Vấn đề đạo đức trong tổ chức
Những nội dung chúng ta gọi là thách thức có tính chất xu hướng đương đại
trong quản trị nguồn nhân lực, vì thế nó không chỉ là những vấn đề phải đối diện giải
quyết mà việc nhận thức và ứng dụng để thích nghi cũng là cách thức tạo dựng lợi thế,
khả năng cạnh tranh cho tổ chức.
Cạnh tranh, áp lực chi phí, tái cấu trúc
Cạnh tranh là nhân tố chi phối đến hầu hết các hoạt động then chốt của các tổ
chức kinh doanh. Các nhà quản trị và tổ chức phải đối diện với việc phải hoạt động
trong bối cảnh “chi phí thấp”, điều đó yêu cầu đến việc áp dụng chính sách ngăn chặn
gia tăng chi phí trong mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức như sản xuất, tài chính,
marketing, nguồn nhân lực.
Chính sách ngăn chặn gia tăng chi phí nghĩa là sản xuất sản phẩm và cung cấp
dịch vụ với chi phí thấp nhất có thể. Các chuyên gia nguồn nhân lực rút ra các kết quả
sau khi một tổ chức cố ngăn chặn chi phí là tập trung hơn vào việc để tạo ra các mối
quan hệ chiến lược; sử dụng đầu vào từ nhà cung cấp khác để giảm thiểu chi phí hơn là
tổ chức tự làm lấy, giúp cho tổ chức tập trung hơn vào các ưu điểm kinh doanh chiến
lược; và nhu cầu của công nghệ để giảm chi phí sản xuất. Để đạt được những kết quả
như vậy, tổ chức phải quản lý hiệu quả các chi phí liên quan đến nguồn nhân lực và
làm sao để họ làm việc hiệu quả hơn. Điều này có nghĩa rằng, những người đưa ra các
quyết định phải sắp xếp công việc phù hợp cho nhân viên hơn, thay vì chỉ sắp đặt họ
vào các vị trí đó, đây là cái đích của việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

- 31 -


Tái cấu trúc giúp tổ chức thay đổi, thích nghi với sự thay đổi công nghệ, môi
trường kinh doanh, và cũng là cách thức ngăn chặn gia tăng chi phí. Các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cần phải thiết kế và triển khai thực hiện các chính sách về con
người để phù hợp và thúc đẩy tiến trình tái cấu trúc. Sự thay đổi công nghệ yêu cầu tác
động nguồn nhân lực theo các cách khác nhau, như thúc đẩy đào tạo và phát triển đáp
ứng yêu cầu mới, ngăn cản chống đối với thay đổi, và kể cả thay đổi chính sách trong
tuyển dụng, đánh giá, tưởng thưởng. Phát triển năng lực quản trị cấp điều hành cũng là
một cách thức ưu tiên cho quá trình tái cấu trúc. Các nhà quản trị điều hành cần được
trang bị năng lực lãnh đạo và quản trị trong bối cảnh đa văn hoá, toàn cầu hoá, và thích
nghi với sự thay đổi công nghệ và các tác động từ môi trường của quản trị nguồn nhân
lực.
Toàn cầu hoá
Toàn cầu hóa ở đây có nghĩa trước hết là thương mại không biên giới. Trong
việc đối mặt với xu thế này, các nhà quản trị và những người hành nghề về nguồn nhân
lực phải liên kết các nền văn hóa với nhau để tìm ra giải pháp cho vấn đề quốc tế. Vài
chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực nhận thấy xu hướng này sẽ đòi hỏi nhiều hơn sự
quan tâm đến sự đa dạng, tư tưởng mở, luôn sẵn sàng đón nhận thay đổi, sử dụng
nhiều kênh phân phối khác nhau, và các tổ chức lao động toàn cầu vững mạnh hơn.
Ulrich (1997) miêu tả tác động của toàn cầu hóa như sau: “Toàn cầu hóa có ảnh
hưởng lớn đến phạm vi của sự cạnh tranh. Toàn cầu hóa đòi hỏi thị trường mới, sản
phẩm mới, quan niệm mới, khả năng mới, những tư tưởng mới về kinh doanh. Trong
tương lai, nguồn nhân lực cần phải tạo ra những mô hình, quy trình để đạt được sự
linh hoạt, hiệu quả, và cạnh tranh mang tính toàn cầu”.
Với sự ảnh hưởng của toàn cầu hóa ngày càng tăng, bộ phận nguồn nhân lực
cần giúp cho các nhân viên chuẩn bị để thực hiện các nhiệm vụ mang tính toàn cầu và
nhiều khía cạnh khi phải làm việc xa nhà.
Toàn cầu hóa sẽ dẫn đến sự cạnh tranh sôi nổi trên quy mô toàn cầu. Các quốc
gia có lao động rẻ sẽ có được lợi thế so với các nước có nền kinh tế phát triển với chi
phí lao động cao hơn nhiều. Các nước phát triển có ý định muốn giữ tính cạnh tranh
phải khai thác khả năng sáng tạo của lực lượng lao động. Quản trị nguồn nhân lực sẽ
giúp nhận dạng những nhân viên mẫu mực và xác định những khả năng của họ. Thực
tế, cần có sự quan tâm đặc biệt trên xu thế toàn cầu về năng lực và phẩm chất của nhân
viên cho sự cạnh tranh thông qua việc quản trị các tài năng vượt trội.
Toàn cầu hoá tác động khách quan đến sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực

- 32 -


trong bối cảnh toàn cầu hoá, còn có thể gọi là quản trị nguồn nhân lực quốc tế
(International Human Resource Management –IHRM). Chris Brewster và các tác giả
(2011) chỉ ra các vấn đề quan tâm của quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu
hoá đó là quản trị đa văn hoá, quản trị nguồn nhân lực so sánh và quản trị nguồn nhân
lực quốc tế và định nghĩa QTNNL quốc tế là cách thức tổ chức thực hiện quản trị
nguồn nhân lực trong bối cảnh khác biệt giữa các quốc gia.
Sự thay đổi của công nghệ
Nói đến công nghệ là nói đến mọi công cụ cần thiết để đạt được kết quả, nhưng
công nghệ không chỉ là máy móc, dụng cụ mà nó còn gồm cả những bí quyết của con
người cần có để vận hành các công cụ hoạt động hiệu quả. Như vậy, công nghệ ảnh
hưởng đến các kỹ năng mà người lao động phải có để có thể vận hành công cụ hiệu
quả.
Thế kỷ 21 chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Sự quan tâm
hoạt động của quản trị nguồn nhân lực chỉ đang ở bước khởi đầu của sự phát triển, đây
chính là điều đáng phải quan tâm. Ulrich (1997) đã nói: “Các nhà quản trị và các
chuyên gia nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm về việc đánh giá lại công việc của
công ty, cần phải chỉ ra bằng cách nào để nắm bắt được công nghệ làm cho tổ chức
tồn tại và phát triển. Con người phải không ngừng học tập, nắm bắt thông tin để phát
triển tri thức đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh.”
Công nghệ được coi là một lợi thế cạnh tranh chỉ khi con người có khả năng sử
dụng nó. Do đó, những người tạo ra các quyết định của tổ chức nên hướng ý tưởng vào
vấn đề năng lực để làm cho từng cá nhân có thể sử dụng cả công nghệ hiện tại và công
nghệ mới hiệu quả nhất. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phải tạo ra một tổ chức
đáng được lựa chọn để làm việc với sự tuyển chọn gắt gao và không ngừng phát triển
tiềm năng nhân viên để họ vận hành công nghệ hiện tại cũng như thích ứng nhanh với
công nghệ mới.
Hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực. Sự thay đổi công nghệ thông tin
làm gia tăng việc ứng dụng hệ thống thông tin quản lý (Human Resource Information
System – HRIS). HRIS giúp quản trị thông tin của các chức năng quản trị nguồn nhân
lực bằng công nghệ thông tin. Ứng dụng công nghệ thông tin liên quan đến hoạch định
nguồn nhân lực. Sử dụng thông tin về nguồn nhân lực giúp thu thập và xử lý thông tin
cho hoạch định nguồn nhân lực và hỗ trợ ra quyết định quản trị nhanh chóng, hiệu quả
và được tích hợp với nguồn nhân lực, làm gia tăng tính khả thi của các quyết định
quản trị. Ứng dụng công nghệ thông tin làm gia tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển

- 33 -


nguồn nhân lực. Các phương pháp đào tạo qua máy tính, mô phỏng, elearning và các
hình thức ứng dụng công nghệ truyền thông trong đào tạo giúp giảm chi phí đào tạo,
gia tăng khả năng và nhanh chóng ứng dụng công nghệ, đáp ứng nhu cầu đào tạo và
phát triển trong bối cảnh toàn cầu hoá. Dữ liệu từ HRIS có thể phục vụ cho việc phân
tích dữ liệu, hỗ trợ công tác quản trị thành tích, trả lương, tuyển dụng.
Quản trị nguồn nhân lực số (Digital Human Resource Management –
DHRM). Sự tác động của công nghệ, trong đó công nghệ thông tin và ứng dụng trí tuệ
nhân tạo trong quản trị tổ chức thúc đẩy quá trình chuyển đổi số trong các tổ chức như
sự dịch chuyển số của mô hình kinh doanh, và quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực
quản trị đang trong quá trình chuyển đổi đó. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ngày nay ứng dụng lợi thế của công nghệ thông tin trong hệ thống thông tin nguồn
nhân lực mà trong sâu rộng các lĩnh vực hoạt động và thực hành của nó. Các phương
pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang dịch chuyển theo hướng ứng dụng kỹ
thuật số như việc áp dụng các phương pháp học tập elearning, việc sử dụng các phần
mềm mô phỏng. Dữ liệu nguồn nhân lực được lưu trữ, phân tích và ứng dụng cho phân
tích công việc, quản trị thành tích, tưởng thưởng nhân viên, mô hình hoá năng lực,..
Sự thay đổi của lực lượng lao động
Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi việc thiết kế chính sách hướng dẫn về cách
thức nhà quản trị nên giải quyết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực, gọi là các
chính sách nguồn nhân lực cụ thể. Chính sách nguồn nhân lực có thể là chung hoặc cụ
thể. Chính sách chung xác định cách tổ chức thực hiện trách nhiệm xã hội của tổ chức
với nhân viên của họ, đồng thời cũng đưa ra các quan điểm của tổ chức với nhân viên.
Chính sách cụ thể giải quyết những lĩnh vực cụ thể như các cơ hội công bằng, quản trị
sự đa dạng, tuổi và việc làm, sự thăng tiến, sự cân bằng công việc- cuộc sống, sự phát
triển của nhân viên, khen thưởng, sự tham gia và liên quan, các mối quan hệ nhân
viên, các công nghệ mới, sức khỏe và an toàn, kỷ luật, lời than phiền, quấy rối tình
dục, bắt nạt, hút thuốc, AIDS, e-mail. Những vấn đề này được cảm nhận và đánh giá
khác nhau bởi những con người khác nhau, vì thế việc áp dụng thành công của chính
sách cụ thể vì thế cần xem xét đến các yếu tố nhân khẩu học hay bất cứ sự khác biệt
nào của lực lượng lao động.
Chủng tộc và quốc gia. Chủng tộc và quốc gia là đặc điểm cần xem xét của lực
lượng lao động, trước hết là sự khác biệt trong văn hoá quốc gia thể hiện ở sự khác
biệt của họ trong cách đánh giá về những cách hành xử của con người.
Các nghiên cứu về giá trị văn hoá tiêu biểu như Hofstede (https://geert-

- 34 -


hofstede.com/national-culture.html), Trompenaars (1997), GLOBE

(http://www.tlu.ee/). Theo Hofstede, sự khác biệt văn hoá ở các quốc gia thể hiện bởi 5
biến số, đó là: Khoảng cách quyền lực; Tính cá thể - cộng đồng; Nam quyền – nữ
quyền; Né tránh rủi ro và Định hướng thời gian dài hạn – ngắn hạn. Nghiên cứu
GLOBE được thực hiện với quy mô và tính chất sâu rộng hơn so với nghiên cứu của
Hofstede, không chỉ phát triển biến số văn hoá mà còn nghiên cứu về đặc điểm hành vi
lãnh đạo hiệu quả tại các cụm văn hoá. Trompenaars và Hampden-Turner (1997) quan
niệm về văn hoá như là đặc trưng của những con người chung trong một quốc gia có
những cách ứng xử khác biệt với những người từ các quốc gia khác khi đối diện với
những tình huống khó xử, còn gọi là các tình huống tiến thoái lưỡng nan trong cuộc
sống, trong mối quan hệ với con người, xã hội và tự nhiên.
Giới tính tại nơi làm việc. Yếu tố giới tính ảnh hưởng đến cách thức thực hành
quản trị tại nơi làm việc. Trong nhiều nghiên cứu về hành vi tổ chức, yếu tố giới tính là
một trong những yếu tố nhân khẩu học thường được xem xét. Tỷ lệ nữ giới tham gia
vào các tổ chức, trong đó có đội ngũ quản lý công ty ngày càng gia tăng.
Vấn đề tuổi tác tại nơi làm việc. Yếu tố tuổi tác cần được xem xét khi thiết kế
và thực hiện các chính sách nguồn nhân lực. Các nghiên cứu hành vi tổ chức đã xác
định được sự khác biệt tại nơi làm việc giữa các thế hệ.
Những người lớn tuổi, nhất là thế hệ ông bà của chúng ta có thể than phiền con
cái của chúng ta và ngược lại. Sự khác biệt giá trị giữa các thế hệ có thể là một trong
những nguyên nhân chính để lý giải việc than phiền này. Các thế hệ thường được gọi
bởi một tên gọi hay một ký hiệu đặc trưng cho thế hệ, như “bùng nổ” (baby booms),
“thế hệ X” (gen xers), “thế hệ thiên niên kỷ” (millennial). Sự khác biệt giữa các thế hệ
được thể hiện ở sự khác biệt ở các giá trị công việc của mỗi nhóm (Biểu 1.1).
Sự khác biệt các giá trị công việc gợi ý đến việc cần lựa chọn cách thức quản trị
phù hợp để phát huy những khía cạnh tích cực và hạn chế những khía cạnh tiêu cực
phát sinh từ sự khác biệt.

- 35 -


Biểu 1.1. Sự khác biệt các giá trị công việc của các thế hệ
Năm làm Các giá trị công việc nổi trội
Thế hệ Tuổi
việc

Thành công, thành tựu, tham vọng, không ưa chính

Sau thế chiến 2 1965-1985 40-60
quyền, trung thành với nghề nghiệp

Cân bằng công việc–cuộc sống, định hướng nhóm,

X 1985-2000 20-40
không thích quy tắc và trung thành với các mối quan hệ

Tự tin, thành công tài chính, tự lực nhưng vẫn định

Y 2000-nay < 30 hướng nhóm, trung thành với bản thân và các mối quan
hệ

(Nguồn: Exhibit 5-4 Dominant Work Values in Today’s Workforce, Robbins and
Jugde, 2017).
Vấn đề đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực
Bất cứ lúc nào mà những hành động của con người tác động lên một cá nhân
khác thì những vấn đề đạo đức lại phát sinh, và những quyết định kinh doanh cũng
không phải là ngoại lệ. Nói một cách khái quát thì vấn đề đạo đức liên quan đến tất cả
mọi loại nghề nghiệp, đạo đức liên quan đến những nguyên tắc cơ bản của đúng và sai;
hành vi đạo đức là hành vi phù hợp với những nguyên tắc đó. Các quyết định kinh
doanh, bao gồm các quyết định về QTNNL cũng phải đạo đức và vấn đề đạo đức cần
được thể hiện trong các chính sách nguồn nhân lực, nhưng trên thực tế có quá nhiều
bằng chứng thể hiện điều này không phải lúc nào cũng xảy ra. Vẫn có lúc xảy ra, như
người sử dụng lao động kêu gọi lòng tận tụy và trung thành của nhân viên phải được
thể hiện trong công việc nhưng cuối ngày thì họ lại tuyên bố đóng cửa công ty thế thì
làm sao ông có thể có được lòng tin.
Vấn đề là cách thức các nhà quản trị đối xử với nhân viên của họ để đạt được
thành tích và cái mà nhà quản trị tưởng thưởng nhân viên, làm cho nhân viên cảm
nhận được thừa nhận, được phát triển,… nói chung là thỏa mãn, không chỉ đúng pháp
luật mà còn trên cả pháp luật, là lẽ phải, là đạo lý.
Vì vậy, vấn đề đạo đức được thực hành trong QTNNL thực tế phụ thuộc rất
nhiều vào giá trị mà các nhà quản trị nắm giữ cũng như triết lý của họ về vấn đề con
người.

- 36 -


1.5. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.5.1. Hiệu quả tổ chức thông qua quản trị nguồn nhân lực
Giả định cơ sở thực hành quản trị nguồn nhân lực xem con người là nguồn tài
nguyên quan trọng của tổ chức và hiệu quả tổ chức chủ yếu phụ thuộc vào họ. Do đó
một phạm vi thích hợp của chính sách và quy trình nguồn nhân lực được phát triển và
triển khai thực hiện có hiệu quả sẽ tạo nên tác động đáng kể đến hiệu quả của tổ chức.
Cẩm nang được khám phá bởi nhiều nhà lý luận quản trị nguồn nhân lực là thiết
lập một liên kết tích cực rõ ràng giữa thực hành quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả tổ
chức. Đã có nhiều nghiên cứu, như được tóm tắt trong Biểu 1.2, nhằm trả lời hai câu
hỏi cơ bản: 1) Nguồn nhân lực có thực hiện một tác động tích cực đến hiệu quả tổ chức
hay không? và 2) Nếu vậy, làm thế nào sự tác động phát huy tác dụng?
Biểu 1.2. Nghiên cứu về mối liên hệ giữa nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức
Các nhà Phương pháp Kết quả
nghiên cứu

Arthur (1994) Dữ liệu từ 30 loại nhà máy tại Mỹ
sử dụng để đánh giá tác động đến
hiệu quả lao động và tỷ lệ phế liệu
bằng cách tham chiếu đến sự tồn tại
của một chiến lược cam kết cao hay
một chiến lược kiểm soát.
Các tổ chức với một chiến lược cam
kết cao có mức độ cao hơn đáng kể
cả về năng suất và chất lượng so với
tổ chức có chiến lược kiểm soát.

Huselid (1995) Phân tích các câu trả lời của 968
công ty tại Mỹ đối với một bản câu
hỏi thăm dò việc sử dụng quản trị
nơi làm việc thành tích cao, sự phát
triển của sự phối hợp giữa chúng với
các chiến lược cạnh tranh.
Năng suất chịu ảnh hưởng bởi động
lực của nhân viên, hiệu quả tài chính
chịu ảnh hưởng bởi kỹ năng của
nhân viên, động lực và cơ cấu tổ
chức.

Huselid và Đo lường chỉ số của hệ thống nguồn Công ty có chỉ số nguồn nhân lực
Becker (1995) nhân lực được tạo ra và hiệu quả của đạt được hiệu quả kinh tế và thành
hệ thống nơi làm việc thành tích cao tích cao.
trong 740 công ty.

Becker và các Kết quả của một số dự án nghiên Hệ thống nơi làm việc tác động đến
tác giả (1997) cứu được phân tích để đánh giá tác giá trị cổ đông và theo cách nó được
động chiến lược về giá trị cổ đông kết hợp với hệ thống quản trị.
của các hệ thống nơi làm việc thành

- 37 -


tích cao.

Patterson và Các nghiên cứu kiểm tra mối liên hệ Hai thực hành nguồn nhân lực tác
các tác giả giữa hiệu quả kinh doanh và văn hóa động chủ yếu đến hiệu quả kinh
(1997) tổ chức và sử dụng một số thực hành doanh: 1) thu hút và phát triển các
nguồn nhân lực. kỹ năng của nhân viên và 2) thiết kế
công việc linh hoạt, gia tăng trách
nhiệm, đa dạng và sử dụng nhóm
làm việc.

(Nguồn: Sự ảnh hưởng giữa quản trị nguồn nhân lực đến thành tích tổ chức,
Armstrong M (2011), KoganPage, trang 81-83)
Guest và các tác giả (2000) đã thiết lập mô hình mối quan hệ giữa quản trị
nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức như mô tả ở Hình 1.6. Theo đó, các nghiên cứu đã
chỉ ra sự tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả tổ chức, khẳng định được
vai trò bộ phận nguồn nhân lực và mục đích của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực thành công cần chú trọng đến sự phân tích môi trường
bên ngoài và môi trường trong tổ chức trong thiết kế và thực hiện các chính sách
nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, việc thực hiện đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực góp phần định hướng và cải tiến quản trị nguồn nhân lực để nó đóng
vai trò hữu hiệu cho sự thành công của tổ chức.

- 38 -


Hiệu quả nguồn

nhân lực

Chất
lượng
Chiến sản phẩm
lược Nguồn nhân / dịch vụ
kinh Thực hành Hiệu
lực (đầu ra):
doanh nguồn nhân quả tổ
năng lực, cam
lực chức
kết, linh hoạt Năng
suất

Chiến lược
nguồn nhân lực

Hình 1.6. Mô hình liên kết giữa nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức

(Guest và các tác giả, 2000).

1.5.2. Các tiếp cận trong đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cho tổ chức, mặt khác các hoạt động
trong các lĩnh vực chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng phát sinh chi phí cho tổ
chức. Vì thế vấn đề quan tâm của các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị nguồn
nhân lực là cần thực hiện đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đối với tổ chức.
Có các phương pháp đánh giá khác nhau đã được đề nghị áp dụng, tiêu biểu được phân
thành các loại tiếp cận (Mathis, 2014), đó là: định chuẩn, đo lường và phân tích, thẻ
điểm cân bằng, chỉ tiêu hiệu quả vốn con người, kiểm định nguồn nhân lực.
Định chuẩn nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) là quá trình so sánh những tiêu chuẩn kinh doanh
và đầu ra với chuẩn của ngành hoặc với những tổ chức tốt nhất. Khái niệm định chuẩn
có thể dùng cho lĩnh vực quản trị kinh doanh nói chung hoặc cho lĩnh vực quản trị cụ
thể, như quản trị nguồn nhân lực, hoặc cho một chức năng của quản trị nguồn nhân
lực.
Định chuẩn có thể được thực hiện ở cấp độ nội bộ, khi so sánh những hoạt động
trong một tổ chức với các bộ phận khác. Định chuẩn có thể được thực hiện ở cấp độ
cạnh tranh khi thực hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

- 39 -


Khi áp dụng định chuẩn nguồn nhân lực, các nhà quản trị cần lựa chọn cẩn thận
những đơn vị với bối cảnh, văn hoá, công nghệ, quy mô tương tự. Sử dụng định chuẩn,
hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực thường được so sánh hàng năm, từ đó nhận diện sự
tiến bộ của tổ chức hoặc của các đối thủ trong những lĩnh vực hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực.
Đo lường và phân tích nguồn nhân lực
Đo lường nguồn nhân lực sử dụng thang đo đặc thù của thực hành nguồn nhân
lực, như đo lường doanh số mỗi nhân viên. Các thang đo cần được đo lường và theo
dõi sự thay đổi theo thời gian, và đó có thể là các đo lường về chi phí, chất lượng, số
lượng, thời gian hay các kết quả cần đạt được. Đo lường cần thiết cho triển khai thực
hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực, như trong đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, quản trị thành tích.
Đo lường trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực giúp thực hiện phân tích
nguồn nhân lực. Phân tích nguồn nhân lực là kỹ thuật phân tích dữ liệu nguồn nhân
lực, khám phá mối liên hệ các biến số đo lường nguồn nhân lực, áp dụng cách tiếp cận
dựa trên bằng chứng để thực hiện các quyết định nguồn nhân lực trên cơ sở các công
cụ và mô hình định lượng.
Thẻ điểm cân bằng
Một cách tiếp cận hữu ích trong đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là sử dụng
thẻ điểm cân bằng (balanced- scorecard), là mô hình khung để báo cáo, chia sẻ và phân
tích tổng thể dữ liệu đo lường hiệu quả.
Như Hình 1.7, đo lường hiệu quả của tổ chức bằng thẻ điểm cân bằng thực hiện
thông qua bốn lĩnh vực, đó là: quá trình kinh doanh, hoạt động học tập, mối quan hệ
khách hàng và chỉ tiêu tài chính.
Hiệu quả tổ chức phụ thuộc vào sự dịch chuyển các lĩnh vực của mô hình
khung thẻ điểm cân bằng, chẳng hạn sự sa sút kết quả đo lường sự hài lòng khách hàng
là dấu hiệu của việc mất tính hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực.
Chỉ tiêu hiệu quả vốn con người
Vốn con người (human capital) liên quan đến việc tổ chức được cung ứng
những giá trị to lớn từ việc sử dụng con người, cùng với đó là những chi phí liên quan.
Với cách tiếp cận này, như Mathis (2014) giới thiệu, có các loại chỉ tiêu được sử dụng
để thực hiện việc đo lường và đánh giá.

- 40 -


Quá trình kinh doanh Quan hệ khách hàng

- Hiệu quả tác nghiệp - Sự thoả mãn của khách hàng

- Các tiêu chuẩn - Sự trung thành của khách hàng

Viễn cảnh
và Chiến
lược

Các hoạt động học tập Chỉ tiêu tài chính

- Năng lực nguồn nhân lực - Lợi nhuận

- Kiến thức ngành kinh doanh - Sử dụng vốn

Hình 1.7. Mô hình khung thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Mathis, 2014)
Một trong những chỉ tiêu thường được đề cập đến trong đánh giá hiệu quả vốn
con người là hiệu quả vốn đầu tư (Return on Investment – ROI). Chỉ tiêu hiệu quả vốn
đầu tư được sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn con người, thực hiện đo lường
kết quả cụ thể, có thể như là tài chính, của hoạt động nguồn nhân lực, là một công cụ
đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực.
Để đo lường hiệu quả từ việc áp dụng một chương trình hay một thực hành
nguồn nhân lực mới, ROI được tính toán bằng công thức (Mathis, 2014):
ROI = C / (A+B)
Trong đó:
A = Chi phí tác nghiệp khi thực hiện chương trình / thực hành nguồn nhân lực
mới.
B = Chi phí thiết đặt của hệ thống áp dụng chương trình / thực hành mới
C = Giá trị thu được nhờ cải tiến trong một phạm vi thời gian
ROI có thể áp dụng để đánh giá hiệu quả trong đào tạo nguồn nhân lực, theo đó
hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực được xác định bằng chỉ tiêu tài chính. Thực tế
cách tiếp cận bằng ROI ít được áp dụng hơn so với cách tiếp cận, chẳng hạn như trong

- 41 -


đào tạo nguồn nhân lực, cách tiếp cận đánh giá hiệu quả theo mô hình đánh giá 4 cấp
độ của Kirpatrict được sử dụng phổ biến hơn. Mô hình đánh giá theo 4 cấp độ của
Kirpatrict trong đánh giá kết quả đào tạo chính là cách tiếp cận “Đo lường và phân tích
nguồn nhân lực” như đã nêu ở phía trên, sẽ được trình bày cụ thể ở chương 6 “Phát
triển nguồn nhân lực.
Kiểm định nguồn nhân lực
Đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực có thể được thực hiện thông qua
kiểm định nguồn nhân lực, là việc thực hiện các nghiên cứu chính để đánh giá tình
trạng thực tế của các thực hành quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Bằng kiểm định
nguồn nhân lực, tổ chức đánh giá mức độ hiệu quả của việc áp dụng các chính sách về
tuyển dụng, tiền lương, giữ chân nhân viên; đánh giá thực trạng các hoạt động này và
xác định giải pháp để cải thiện chúng. Theo Mathis (2014), có một số cấp độ kiểm
định nguồn nhân lực, trong đó có:
- Kiểm định sự tuân thủ pháp luật lời phàn nàn. Kiểm tra và đánh giá thực trạng
việc tuân thủ các luật và quy định của ngành, các cơ quan quản lý, các quy định của
pháp luật.
- Kiểm định lợi ích của chương trình. Xem xét thường xuyên những phản ánh,
sự tuân thủ, thông tin về lợi ích, các báo cáo.
- Kiểm định chương trình đặc thù. Xem xét một nội dung cụ thể trong các lĩnh
vực hoạt động hoặc quan tâm của quản trị nguồn nhân lực như về tiền lương, đào
tạo,…
- Kiểm định toàn diện. Xem xét tất cả các loại kiểm định và việc thực hiện tất cả
cả các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.

- 42 -


TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt của tổ chức, quản trị nó một cách
hiệu quả sẽ tạo ra loại thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Nguồn nhân lực của tổ
chức là nguồn vốn con người gồm những nhân viên trong tổ chức được mô tả dưới
dạng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mối quan hệ,
những đặc điểm mà nhân viên có thể làm gia tăng giá trị kinh tế cho tổ chức.
Mathis (2014) định nghĩa QTNNL là những hệ thống được thiết kế một cách
chính thức để quản trị tài năng nhằm đạt được những mục đích của tổ chức. Khái niệm
về quản trị nguồn nhân thể hiện được tính thiết kế và thực hiện, hay còn gọi là thiết kế
và triển khai thực hiện các chính sách trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn
nhân lực; nhấn mạnh đến vai trò cốt yếu của nguồn nhân lực trong việc đạt được các
mục đích của tổ chức.
QTNNL là thiết kế và thực hiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực, gồm các triết
lý, chiến lược, chính sách, quy trình, thực hành và các chương trình nguồn nhân lực
trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trong sự liên kết với chiến lược
của tổ chức nhằm thiết kế và triển khai hiệu quả các chức năng quản trị nguồn nhân
lực, góp phần thực hiện chiến lược của tổ chức và đạt được hiệu quả của tổ chức.
Mục đích tổng quát của quản trị nguồn nhân lực là làm cho tổ chức đạt được
thành tích vượt trội thông qua quản trị con người dưới sự sử dụng đa dạng tiếp cận như
quản trị nguồn nhân lực cứng và mềm, tích hợp chiến lược. Mục đích cụ thể của quản
trị nguồn nhân lực đạt được hiệu quả trong công tác quản trị con người và nguồn vốn
nhân lực. Đó là sự hiệu quả tổ chức, quản trị nguồn vốn nhân lực, quản trị nhân tài,
quản trị tri thức, tạo động lực, quan hệ lao động, đáp ứng sự đa dạng.
Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực, hay nói theo cách thể hiện tác dụng
của nó là các chức năng quản trị nguồn nhân lực, như phân tích và thiết kế công việc,
hoạch định nguồn nhân lực, quản trị thành tích, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực,
tưởng thưởng, quan hệ nhân viên.
Các chức năng quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ với nhau, thể hiện thông
qua các mô hình quản trị nguồn nhân lực, như mô hình liên kết, mô hình Harvard, mô
hình tương tác chức năng. Mỗi mô hình thể hiện và nhấn mạnh theo các cách khác
nhau nhưng đều tập trung giải thích mối liên hệ giữa các chức năng quản trị nguồn
nhân lực và thể hiện vai trò đóng góp cho hiệu quả tổ chức của quản trị nguồn nhân
lực.

- 43 -


Nhận thức những đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giúp thiết kế và thực
hành quản trị nguồn nhân lực hiệu quả. Những đặc điểm tác động đến công tác quản trị
nguồn nhân lực đó là tính đa dạng của QTNNL, định hướng vào sự tận tâm, tập trung
vào các giá trị kinh doanh, quan niệm nguồn vốn con người, hòa hợp lợi ích giữa
người chủ và nhân viên, hướng đến từng cá nhân, tham gia của nhà quản trị trực tuyến,
sự phù hợp với pháp luật.
Bộ phận nguồn nhân lực đóng giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, đó là các vai
trò hành chính, tác nghiệp và vận động và vai trò chiến lược. Nhà quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức là những nhà hoạt động đầy uy tín - nghĩa là trong tổ chức họ được
tôn trọng từ phía nhân viên và có thể gây ảnh hưởng lên cấp quản trị điều hành, các
nhà quản trị trực tuyến. Họ là người làm gương - nhân viên nguồn nhân lực phải thấu
hiểu văn hóa tổ chức và giúp đỡ xây dựng và tăng cường hoặc thay đổi văn hóa đó
bằng cách nhận diện và thể hiện những giá trị của nó thông qua lời nói và hành động.
Họ cũng đóng vai trò là nhà tổ chức tài ba, kiến trúc sư chiến lược và người đồng minh
kinh doanh của tổ chức, và là một chuyên gia nghề nghiệp.

- 44 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

TÌNH HUỐNG 1.1: THÁCH THỨC Ở CÔNG TY HƯNG ĐẠT
Công ty Hưng Đạt là một đơn vị kinh doanh chuỗi dịch vụ du lịch, sự kiện, nhà
hàng, khách sạn. Trong thời gian đầu mới thành lập, công ty chỉ kinh doanh dịch vụ
lưu trú với cơ sở công ty là một khách sạn, kết hợp phục vụ ăn uống và giải khát trong
khuôn viên khách sạn. Mỗi nhân viên được đảm trách một công việc với các nhiệm vụ
xác định và rõ ràng. Đôi khi cũng có phát sinh một số điều chỉnh trong công việc như
bộ phận nhà hàng điều động sử dụng nhân viên lễ tân trong các dịp nhà hàng tổ chức
phục vụ liên hoan hay sự kiện tại khuôn viên khách sạn.
Từ khi công ty Hưng Đạt chuyển sang mở rộng hoạt động kinh doanh theo
chuỗi dịch vụ du lịch, sự kiện, nhà hàng, khách sạn ở phạm vi rộng, bên cạnh việc gia
tăng quy mô lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu mới, đã kéo theo hàng loạt các vấn
đề khác.
1. Nhân viên lễ tân Long cho rằng việc thường xuyên điều động anh sang bộ
phận lễ tân đã ảnh hưởng nhiều đến công việc của anh ta. Anh cho rằng việc điều động
công việc cũng giúp gia tăng thu nhập nhưng những khó khăn thiệt hại cho anh rất
nhiều. Đó là việc anh không hoàn thành tốt nhiệm vụ tại công việc lễ tân do các tình
huống phát sinh mà lẽ ra không đi theo điều động thì những việc đó đã được giải quyết
tốt. Anh cũng cho rằng việc điều động ảnh hưởng đến không chỉ thời gian công việc
mà sức khoẻ của anh ta nữa. Hơn nữa những đóng góp trong việc hỗ trợ thì bộ phận lễ
tân không nắm rõ nên không có ghi nhận xứng đáng.
2. Theo phản ánh từ bộ phận nguồn nhân lực, có tình trạng một số hướng dẫn
viên có nghiệp vụ giỏi đã “chạy xô” nên ảnh hưởng đến công việc chung, nhất là trong
mùa cao điểm. Có trường hợp một số hướng dẫn viên giỏi và cốt yếu do có kỹ năng và
ngôn ngữ tốt bị các đối tác lôi kéo với nhiều lời chào mời hấp dẫn nên đã ra đi, thậm
chí một số người ra đi mà không báo sớm trước nên công ty bị động rất nhiều, gây ra
rất nhiều sự khó khăn và mất uy tín công ty trong tổ chức các tour du lịch trong năm.
3. Lại có thông tin hành lang về việc một số nhân viên làm việc cầm chừng vì
cho rằng nếu có cố gắng đi nữa mà không được các sếp ưu ái thì cũng không được ghi
nhận, thăng tiến hay thưởng xứng đáng.
4. Đặc biệt hiện nay công ty đang trong bối cảnh đang đối diện với dịch bệnh.
Công ty đang gặp phải những quan niệm trái chiều về việc nên cho nhân viên và một
số quản lý nghỉ việc và giữ lại phận phận quản lý cốt cán, hay vẫn giữ nhân viên với

- 45 -


mức lương căn bản để chờ cơ hội và nhiều biện pháp khác.
Câu hỏi thảo luận
1. Bàn luận về những tình huống gặp phải từ phản ánh của anh Long, Bộ phận
nguồn nhân lực, thông tin hàng lang về tình trạng làm việc cầm chừng.
2. Giải pháp nào trong tình huống đối diện với tình hình dịch bệnh? Phân tích
ưu nhược điểm mỗi phương án.
3. Từ các thảo luận trên, hãy cho ý kiến về các công việc mà tổ chức phải quan
tâm thực hiện đối với con người trong tổ chức.
TÌNH HUỐNG 1.2: CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ TẠO LỢI
THẾ CẠNH TRANH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Các ví dụ minh hoạ dưới đây thể hiện tầm quan trọng của việc xây dựng và phát
triển chiến lược nguồn nhân lực trong việc thực hiện chiến lược công ty.
Công ty DOMINO’S PIZZA. Mục tiêu kinh doanh của công ty là nhằm tăng
trưởng thị trường của công ty trong thị trường bánh pizza đầy tính cạnh tranh. Thực tế
công ty đã đạt được mục tiêu này qua nhiều năm. Ngày nay đang có hơn 5300 cửa
hàng của Domino, một con số không nhỏ. Chiến lược kinh doanh của Domino nhấn
mạnh nhiều vào tốc độ hơn là mùi vị của sản phẩm. Không giống như pizza Hut– công
ty phát triển danh tiếng dựa vào chất lượng sản phẩm, còn Domino tạo lập sự thành
công trên thị trường qua tốc độ giao hàng. Các cửa hàng của Domino hứa sẽ mang
bánh Pizza đến tay khách hàng trong vòng 30 phút hoặc ít hơn. Để bảo đảm lời hứa
này công ty thực hiện chính sách tuyển dụng lái xe (người đưa hàng), thông qua việc
xem xét kỹ năng lái xe của họ. Sau đó tổ chức các khóa đào tạo về lái xe nhanh. Tiền
thưởng hay việc đánh giá kết quả cũng như kỷ luật đều dựa trên yếu tố thời gian giao
hàng. Tuy nhiên, gần đây công ty phải chuyển hướng chiến lược tập trung vào tố độ
giao hàng sang việc thoả mãn tối đa yêu cầu về sản phẩm (bảo đảm Pizza mới và trả
lại tiền khi khách hàng không hài lòng), do một sự cố tai nạn mà toà án đã quyết định
công ty phải đền bù 79 triệu USD cho cô Jean Kinder, công dân ở Saint Louis. Toà án
cho rằng chiến lược tốc độ giao hàng nhanh của Domino đã tạo ra sức ép lớn cho nhân
viên của họ phải “có mặt đúng hẹn” theo yêu cầu của khách hàng, và đó là nguyên
nhân của vụ tại nạn nguy hiểm do xe của người giao hàng đâm vào xe của cô Jean.
Hãy đọc và đưa ra những nhận định từ các bài viết trên.
(Nguồn: Chương trình đào tạo Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam _
Chương trình Phát triển Dự án Mê Kông)

- 46 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Giải thích vai trò năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực. Định nghĩa quản
trị nguồn nhân lực? Mục đích của quản trị nguồn nhân lực là gì?
2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực? Phân tích các mô hình quản trị
nguồn nhân lực.
3. Phân tích các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực. Bình luận khả năng vận
dụng những đặc điểm này trong thiết kế và thực hành các chính sách nguồn nhân lực.
4. Phân tích vai trò của bộ phận nguồn nhân lực và của nhà quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức. Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần đáp ứng các yêu cầu nào?
5. Giải thích sự tác động của môi trường quản trị nguồn nhân lực đối với quản
trị nguồn nhân lực.
6. Phân tích nội dung các cách tiếp cận trong đánh giá hiệu quả các hoạt động
của quản trị nguồn nhân lực.
7. Hãy giải thích và phân tích các thách thức của quản trị nguồn nhân lực.

- 47 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Đinh Thành Việt (2015), Tài liệu hướng dẫn Kiểm định chương trình đào tạo
theo bộ tiêu chuẩn AUN-QA.
Tiếng Anh
2. Armstrong, M (2006) Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice, 3ed, Kogan Page, UK.
3. Armstrong, M (2011) Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice, 5ed, Kogan Page, UK.
4. Armstrong, M (2013) Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice, 14ed, Kogan Page, UK.
5. Armstrong, M and Barron, A (2002) Strategic HRM: The route to improved
business performance, CIPD, London.
6. Armstrong, M. (2022). Armstrong's Handbook of Performance Management:
An Evidence-based Guide to Performance Leadership. Kogan Page Publishers.
7. Arthur, J (1994) Effects of human resource systems on manufacturing
performance and turnover, Academy of Management Review, 37 (4), pp 670–687.
8. Bates, R A and Holton, E F (1995) Computerized performance monitoring: a
review o f human resource issues, Human Resource Management Review, Winter, pp
267-88
9. Beaver, G and Harris, L (1995) Performance management and the small firm:
dilemmas, tensions and paradoxes, Journal of Strategic Change, 4, pp 109-19
10. Becker, B E, Huselid, M A, Pickus, PAand Spratt M F (1997) HR as a source of
shareholder value: research and recommendations, Human Resource Management,
Spring, 36 (1), pp 39–47.
11. Becker, G. (1964). Human Capital Theory. Chicago, IL: University of Chicago
Press.
12. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Quin Mills, D., and Walton, R. E.
(1984). Managing Human Assets. New York: Macmillan.
13. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D & Walton, R. (1985). Human
Resources Management: A General Managers Perspective. New York: Free Press.

- 48 -


14. Bender, S., Bloom, N., Card, D., Van Reenen, J. & Wolter, S. (2018).
‘Management practices, workforce selection and productivity’. Journal of Labor
Economics, 36(S1): 371–409.
15.Bloom, N. & Van Reenen, J. (2007). ‘Measuring and explaining management
practices across firms and countries’. The Quarterly Journal of Economics, 122(4):
1351–1408.
Bloom, N., Sadun, R. & Van Reenen, J. (2012). ‘Does management really
16.
work?’ Harvard Business Review, November: 77–82.

17. Chris Brewster, Paul Sparrow, Guy Vernon, Elizabeth (2011) International
Human Resource Management, 3ed, CIPD, London, UK.
18. Coens, T and Jenkins, M (2002) Abolishing Perfoimance Appraisals: Why they
backfire and what to do instead, Berrctt-Kochlcr, San Francisco
19. Fombrun, C J, Tichy, N M and Devanna, M A (1984) Strategic Human
Resource Management, Oxford University Press, Oxford.
20. Grant, R. (1991). ‘The resource-based theory of competitive advantage:
Implications for strategy formation’. California Management Review, 34 (Spring):
114–135.
21. Guest, D E (1999) Human resource management: the workers’ verdict, Human
Resource Management Journal, 9(2), pp 5-25.
22. Hackman J.R & Oldham G.R Motivation Through Design of Work: Test of
Theory, Organizational Behavior and Human Performance 16.no. 2 (1976), pp250-
279.
23. Huselid, M A (1995) The impact of human resource management practices on
turnover, productivity and corporate financial performance, Academy of Management
Journal, 38 (3), pp 635–672.
24. Huselid, M A and Becker, B E (1995) High performance work practices and the
performance of the firm: the mediating effects of capital structure and competitive
strategy, Paper presented at the Academy of Management Conference, Vancouver, 6–
9 August.
25. Jones, T W (1995) Performance management in a changing context, Human
Resource Management, 34 (3), pp 4 2 5 -4 2
26. Kochan, T. & Barocci, T. (1985). Human Resource Management and Industrial
Relations. Boston, MA: Little Brown.

- 49 -


27. Legge, K (1995) Human Resource Management: Rhetorics and reabilities,

Macmillan, London.
28. Legge, K (1998) The morality of HRM, Experiencing Human Resource
Management, Routledge, London.
29. Mathis R., Jackson J, and Valentine S. (2014) Human Resource Management,
4ed, Cengage Learning, USA.
30. Miller, E and Rice, A (1967) Systems o f Organization, Tavistock, London
31. Nadler, D A and Tushman, M ( 1980) A congruence model for diagnosing
organizational behaviour’, in Resource Book in Macro-Organizational Behaviour, cd
R H Miles, Goodyear Publishing, Santa Monica CA
32. Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. (2015) Fundamentals of resource
management, 6ed, Mc Graw Hill, New York, USA.
33. Patterson, M G et al (1997) Impact of People Management Practices on
Performance, Institute of Personnel and Development, London.
34. Peteraf, M. A. (1993). ‘The cornerstone of competitive advantage: A resource-
based view’. Strategic Management Journal, 14: 179–191
35. Sadun, R., Bloom, N. & Van Reenen, J. (2017). ‘Why do we undervalue
competent management?’ Harvard Business Review, September-October: 121–127.
36. Schuler, R. & Jackson, S. (1987). ‘Linking competitive strategies with human
resource management practices’. Academy of Management Executive, 1(3): 207–219.
37. Schuler, R. S. (1992). ‘Linking the people with the strategic needs of the
business’, Organizational Dynamics, Summer, pp. 18–32.
38. Sisson, K (1990) Introduction the Human Resource Management Journal,
Human Resource Management Journal, 1(1), pp 1-11.
39. Storey, J (1989) From personal management to human resource management,
New Perspective in Human Resource Management, Routled, London.
40. Storey, J. (1992). Developments in the Management of Human Resources.
Oxford: Blackwell.
41. Storey, J., Ulrich, D., & Wright, P. M. (2019). Strategic human resource
management: A research overview.
42. Trompenaars F., Hampden-Turner C. (1997). Riding the Waves of Culture,
McRraw-Hill, US.

- 50 -


43. Ulrich, D (1997) Human Resource Champions, Harvard Business School Press,
Boston, Mass.
44. Ulrich, D., Kryscynski, D., Ulrich, M. & Brockbank, W. (2017). Victory
Through Organization: Why the War for Talent is Failing Your Company and What
You Can Do About It. New York: McGraw-Hill.
45. Walton, R E (1985) From control to commitment in the workplace, Harvard
Business Review, March-April, pp 77-84.
46. Werner, Schuler, Jackson (2012) Human Resource Management, International
Edition, 11ed, South-Western Cengage Learning, Canada.
47. Wernerfelt, B. (1984). ‘A resource-based view of the firm’. Strategic
Management Journal, 5(2): 171–180.
48. Wright, P. M. & Snell, S. A. (1998). ‘Toward a unifying framework for
exploring fit and flexibility in strategic human resource management’. Academy of
Management Review, 23: 756–772.
Website
49. http://www.tlu.ee/~sirvir/IKM/Leadership%20Dimensions/clusters_of_world_c
ulture.html.
50. https://bankofinfo.com/5-ps-of-strategic-human-resource-management/
https://geert-hofstede.com/national-culture.html

- 51 -


Chương 2
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Giải thích được ý nghĩa của dòng công việc trong tổ chức, quan hệ giữa
chiến lược, cấu trúc và dòng công việc trong tổ chức.
- Nắm bắt được những tinh thần, quy trình và yêu cầu của hệ thống làm việc
thành tích cao.
- Thực hiện tiến trình phân tích dòng công việc
- Áp dụng các phương pháp thiết kế công việc.
- Thực hiện các cân nhắc khi thiết kế công việc.
Như đã trình bày ở chương 1, theo Mathis (2014), khái niệm về quản trị nguồn
nhân lực thể hiện được tính thiết kế và thực hiện. Trong đó, phân tích và thiết kế công
việc được áp dụng để tạo nên căn cứ không thể thiếu, đóng vai trò nền tảng trong quản
trị nguồn nhân lực. Đây chính là bước đầu cho việc triển khai thực hiện các chức năng
của quản trị nguồn nhân lực. Phân tích công việc và thiết kế công việc là 2 hoạt động
liên quan chặt chẽ với nhau và dường như không có một sự phân định rạch ròi đối với
việc cần tiến hành hoạt động nào trước hay hoạt động nào sau. Đối với một doanh
nghiệp mới thành lập, tổ chức cần xác định rõ dòng công việc với sự xác định đầu vào,
tiến trình làm việc và đầu ra mong đợi để tiến hành thiết kế công việc nhằm xác định
rõ loại công việc nào cần được thực hiện, để vừa hỗ trợ đạt được mục tiêu chiến lược
của tổ chức lại vừa tạo động lực cho người lao động. Hoặc đối với doanh nghiệp có xu
hướng mở rộng hay thu hẹp kinh doanh dẫn đến mở rộng hay tinh gọn việc làm và
người lao động, thiết kế công việc hoặc thiết kế lại công việc lại được tiến hành để kịp
thời thích ứng với những biến động đó. Bên cạnh đó, nếu không có phân tích công việc
tiến hành song song để hiểu rõ bản chất của công việc và có những điều chỉnh kịp thời
thì thiết kế công việc đó lại trở nên kém hiệu quả. Như vậy có thể hiểu rằng phân tích
công việc là việc phân tích để thấu hiểu các công việc hiện tại đã sẵn có nhưng thiết kế
và phát triển được công việc đó để nó luôn cải tiến, mang lại động lực cho người lao
động thì đóng một vai trò quan trọng không kém nên chương 2 sẽ tiến hành trình bày
về thiết kế công việc trước, trong mối tương quan với thiết kế dòng công việc hướng
vào thành tích cao đồng thời tạo động lực cho người lao động và theo sau đó là phân

- 52 -


tích công việc. Tuy nhiên, cần nhận định rõ sự giao thoa và không thể tách rời của 2
hoạt động này và tổ chức thường xuyên tiến hành 2 hoạt động này liên tục để đảm bảo
người lao động cảm thấy phù hợp và được tạo động lực trong công việc nhằm tạo
những đầu ra hiệu quả và hữu hiệu nhất, đóng góp vào thành tích chung của tổ chức.

2.1. PHÂN TÍCH DÒNG CÔNG VIỆC

2.1.1. Dòng công việc trong tổ chức
Các quyết định quan trọng về công việc diễn ra trong bối cảnh dòng công việc
tổng thể của một tổ chức. Thông qua quy trình thiết kế dòng công việc, nhà quản trị
phân tích được cần phải tiến hành các loại nhiệm vụ nào để sản xuất ra hàng hóa và
cung cấp dịch vụ. Và với những thông tin này, họ sẽ bố trí được loại công việc và con
người phù hợp để tiến hành công việc đó (Noe và cộng sự, 2015). Thiết kế dòng công
việc giúp tổ chức vận hành tốt hơn, vì hoạt động này cho phép nhìn nhận công việc
trong một tổng thể để tạo đầu ra mong đợi cho tổ chức, thay vì chỉ nhìn nhận công việc
như những hoạt động đơn lẻ và tách biệt.
Nếu nhìn tổ chức như một hệ thống, tiếp nhận đầu vào từ môi trường xung
quanh và sau đó thông qua nhiều công đoạn sẽ chuyển hóa những đầu vào này thành
hàng hóa và dịch vụ, vậy thì “việc làm” là những nỗ lực hướng đến việc đạt được
những kết quả, và những nỗ lực như thế được thực hiện bởi máy móc, con người hoặc
cả hai. Tổng hòa các việc làm cần phải thực hiện trong một tổ chức sẽ được chia ra
thành các công việc (jobs) sao cho chúng kết hợp với nhau một cách logic. Một công
việc là một tập hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm cấu thành nên một vị trí việc làm cho
một nhân viên; những trách nhiệm, nhiệm vụ này có thể thay đổi theo thời gian; cho
nên công việc cũng sẽ thay đổi theo (Mathis và cộng sự, 2015).
Lý tưởng nhất, quy trình làm việc của tất cả các vị trí trong tổ chức được kết
hợp chặt chẽ lại với nhau, tổng của nó sẽ bằng đúng tổng việc làm mà tổ chức cần thực
hiện, không nhiều hơn, không ít hơn. Mức độ đạt được trạng thái lý tưởng này sẽ khác
nhau tùy vào năng suất làm việc của tổ chức. Ngoài ra, số công việc có thể thay đổi,
tăng lên hoặc giảm đi, và các nhiệm vụ đi kèm cũng sẽ biến động bằng cách kết hợp
lại hay hủy bỏ đi, bởi vì nhu cầu của tổ chức luôn thay đổi. Nếu điều này không được
diễn ra, nghĩa là tổ chức đã thất bại trong việc thích ứng với những biến đổi của môi
trường, dẫn đến tụt hậu và kém cạnh tranh.

- 53 -


Phân tích dòng công việc là việc nghiên cứu cách thức các hoạt động của các
việc làm dịch chuyển trong một tổ chức. Phân tích như thế thường được bắt đầu bằng
việc đánh giá số lượng và chất lượng của đầu ra thực tế được mong đợi, ở đây hàm ý là
các hàng hóa và dịch vụ cuối cùng. Đầu ra có thể là hữu hình như việc phục vụ một
bữa ăn tại một nhà hàng hay một sản phẩm hoàn thành. Đầu ra cũng có thể là vô hình
như việc đảm bảo an ninh cho tòa nhà hay trả lời các câu hỏi cho nhân viên về quyền
lợi của người lao động. Khi nghĩ đến những đầu ra như thế sẽ cung cấp cho các chuyên
gia nguồn nhân lực một cái nhìn rõ ràng hơn về cách thức để gia tăng tính hiệu quả
cho một bộ phận. Tiếp theo đó là xác định một tiến trình làm việc bao gồm nhiệm vụ
và công việc cần thiết để cho ra đầu ra đó, để đánh giá xem liệu các hoạt động đó đã
giúp đạt được đầu ra như mong đợi hay chưa. Việc làm rõ tiến trình làm việc giúp
chuyên gia nguồn nhân lực thiết kế được một hệ thống việc làm hiệu quả thông qua
việc chỉ ra được nhiệm vụ nào là cần thiết phải thực hiện. Ngoài ra, việc hiểu rõ tiến
trình làm việc này cũng sẽ rất hữu ích khi dùng tiến trình này làm công cụ hướng dẫn
đối với mỗi sự biến động trong nhân viên như thuê ngoài, tái cấu trúc hay tự động hóa.
Cuối cùng, các đầu vào bao gồm con người, nguyên vật liệu, dữ liệu, trang thiết bị…
phải được đánh giá đế xác định liệu các đầu vào này có tạo được những đầu ra và cách
thực hiện công việc hiệu quả hơn và hữu hiệu hơn hay không. Dòng công việc được
mô tả theo sơ đồ dưới đây.
Đầu vào
Nguyên vật
liệu, thông tin,
dữ liệu

Trang thiết bị Việc phải làm Đầu ra

Máy móc, Những hoạt động cần Kết quả về mặt số lượng
dụng cụ được triển khai thực hiện và chất lượng
để tạo đầu ra

Con người
Kỹ năng, kinh
nghiệm, sự sẵn
sàng

Hình 2.1. Dòng công việc trong tổ chức (Mathis, 2016)

- 54 -


Phân tích dòng công việc tích hợp giúp nhân viên tham gia vào công việc tốt
hơn, làm việc hiệu quả hơn và mang đến sự hài lòng cho khách hàng nhiều hơn bởi vì
các việc làm trong tổ chức đã được chia vào những công việc có thể kết nối được với
nhau. Chẳng hạn như nếu một khách hàng phàn nàn về một dịch vụ nào đó trong một
nhà hàng thì nhân viên phục vụ sẽ báo cáo vấn đề với giám sát và vấn đề có thể được
giải quyết ngay tại bàn ăn. Nếu giám sát không có ở đó thì nhân viên phục vụ phải báo
cáo với nhà quản trị cấp cao hơn. Bên cạnh việc không thu tiền khách hàng ở một
khoản mục nào đó thì trong các tổ chức được quản lý tốt, một giám sát hay một nhà
quản trị hoàn toàn có thể đưa vấn đề này cùng với tên khách hàng và thông tin liên lạc
vào cơ sở dữ liệu để sau này có thể trao cho vị khách này những ưu đãi đặc biệt hơn để
đảm bảo rằng vị khách này sẽ quay trở lại nhà hàng một lúc nào đó trong tương lai.
Hành động này cũng có thể ủy nhiệm lại cho một nhân viên khác như nhân viên chăm
sóc khách hàng.

Phân tích dòng công việc trong quy trình này để thấy được rằng có rất là nhiều
bước bao gồm trong nhiều công việc. Do đó, nhà hàng phải xem xét triển khai một hệ
thống phục vụ khách hàng mới, trong đó cho phép nhân viên phục vụ được quyền xử
lý vấn đề nói trên ngay lập tức tại bàn ăn, thay vì phải đi kiếm giám sát để trao đổi bàn
bạc về vấn đề đơn giản này. Quy trình này đòi hởi sự cần thiết phải định nghĩa lại các
nhiệm vụ, trách nhiệm của các công việc, đặc biệt là đối với vị trí nhân viên phục vụ.
Ngoài ra, nhân viên phục vụ nên được đào tạo để hiểu được họ được kỳ vọng giải
quyết vấn đề này như thế nào, có thể là cách để bỏ bớt một số mặt hàng ra khỏi hóa
đơn khi cần thiết, đưa ra những ưu đãi phù hợp cho từng loại vấn đề và nên biết rõ
điều gì thì nên báo cáo với người quản lý sau đó. Kết quả của quá trình này là một
dòng công việc linh hoạt thích ứng với khách hàng, phản ứng hiệu quả với các vấn đề
về dịch vụ và trao thêm quyền cho người nhân viên.

Hay lấy một ví dụ khác khi các nhà quản lý của một nhà hàng quyết định sẽ
phân tích dòng công việc cho mình. Họ cần xem xét những khía cạnh như sau:

• Đầu ra của nhà hàng là cung ứng đồ ăn và thức uống. Họ cần xác định được
họ sẽ đo lường đầu ra này như thế nào, cả về mặt số lượng lẫn chất lượng
của đồ ăn và nước uống
• Từ đó họ sẽ quyết định xem, để làm ra sản phẩm và dịch vụ đó, cần phải
thực hiện những nhiệm vụ hay công việc nào theo từng mảng như đầu bếp
(chuẩn bị thực đơn, nấu món ăn) và những mảng khác trong cửa hàng như
người lấy đơn đặt (phải tương tác hiệu quả với khách hàng, điều chỉnh nếu
có)
• Sau đó họ xác định những nguồn lực như nguyên vật liệu (gà, sữa…), trang
thiết bị (lò nướng, nối chiên, dụng cụ nhào bột) và các KSAOs (kiến thức về

- 55 -


nhà bếp, kỹ năng sử dụng các loại máy móc) để tạo ra được những đầu ra
mong đợi.

2.1.2. Thiết kế dòng công việc và hệ thống làm việc thành tích cao
Dòng công việc được đặt trong cấu trúc tổ chức. Nó đòi hỏi một sự kết hợp chặt
chẽ giữa các cá nhân và nhóm. Lý tưởng nhất là cấu trúc tổ chức mang mọi người lại
cùng nhau để hợp tác và tạo ra đầu ra mong đợi một cách hữu hiệu. Cấu trúc tổ chức
có thể có xu hướng tập trung quyền hành (quyền lực tập trung vào một vào người đứng
đầu) hoặc phân quyền (quyền lực được phân chia ra cho nhiều người). tổ chức có thể
nhóm công việc theo chức năng (như hàn, sơn, đóng gói) hoặc cũng có thể chia theo
bộ phận tương ứng với mỗi nhóm sản phẩm và nhóm khách hàng.
Mặc dù có rất nhiều cách kết hợp các yếu tố của một cấu trúc trong tổ chức,
chúng ta chỉ có thể xem xét tổng thể đối với cấu trúc tổ chức và thiết kế công việc.
Nếu tổ chức phân chia theo chức năng thì nhân viên thường ít có quyền lực và làm
việc độc lập với những công việc chuyên môn hóa cao. Những công việc có thể làm
việc theo nhóm và trách nhiệm rộng hơn có xu hướng rơi vào các cấu trúc chia theo bộ
phận hơn là chia theo chức năng. Nếu mục tiêu là gia tăng quyền lực cho nhân viên thì
tổ chức có xu hướng thiết kế cấu trúc và công việc mở rộng trách nhiệm chẳng hạn
như những công việc mà nhân viên có thể tham gia vào phục vụ một nhóm khách hàng
cụ thể hay sản xuất một công việc cụ thể, thay vì thực hiện một chức năng hẹp nào đó
được xác định từ trước. Ngược lại, việc quản lý một bộ phận chức năng lại đòi hỏi
những kỹ năng trong quản lý xung đột và kết nối nỗ lực nhân viên với mục tiêu cao
hơn bởi vì những nhân viên này họ có xu hướng chỉ làm chuyên tâm với việc của mình
và bộ phận của mình mà thôi (Grobart, 2012; Hollenbeck và cộng sự., 2002).
Trên tinh thần hướng đến một hệ thống làm việc thành tích cao, các tổ chức sử
dụng phương pháp quản lý kết quả (Outcome Management -OM). OM là một cách tiếp
cận chiến lược và liên tục để đảm bảo việc đạt được các kết quả dự kiến và đưa ra các
điều chỉnh khi cần thiết. Để thiết lập một quy trình quản lý kết quả thành công, những
người ra quyết định phải tập trung và làm rõ các tiêu chí thành công. Do đó, hệ thống
OM được sử dụng để thiết lập các mục tiêu và các chỉ số thành tích để tập trung vào
kết quả và đầu ra của tổ chức. Từ đó, hệ thống OM đo lường các kết quả đạt được để
nâng cao khả năng của tổ chức trong việc cung cấp các dịch vụ nhằm được mục tiêu
một cách hiệu quả. OM có thể cung cấp thông tin cho các quyết định quản lý về các
cách phân bổ nguồn lực và cung cấp dịch vụ.

- 56 -


Trong quá trình vận dụng cách tiếp cận OM, các nhà quản trị có xu hướng tập
trung vào đầu ra thay vì tập trung vào kết quả. Đây là sự khác biệt cơ bản giữa hệ
thống quản trị nguồn nhân lực theo kiểu thông thường và hệ thống quản trị nguồn nhân
lực hướng tới thành tích cao. Hình 2.2 và 2.3 dưới đây minh họa sự khác biệt này.

Quản trị nguồn nhân lực thông thường

Đầu vào Qui trình Đầu ra Kết quả

Thường không có sự Trung bình điểm thành

kết nối với các mục tích 4, 5…95% hoàn
tiêu chiến lược thành nhiệm vụ

Hình 2.2 : Hệ thống quản trị nguồn nhân lực thông thường

Hệ thống làm việc thành tích cao

Mục tiêu Đầu vào Qui trình Đầu ra Kết quả

tổ chức

Thể hiện sự kết nối Cải thiện thành tích trên

với các mục tiêu phương diện các cấp độ kinh
chiến lược doanh, lợi nhuận, dịch vụ

Hình 2.3. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực làm việc thành tích cao

- 57 -


Một hệ thống làm việc thành tích cao được thiết kế dựa trên sự hiểu biết vững
chắc về tình hình hiện tại của tổ chức, đặc biệt là sự đánh giá về mức độ đạt được các
mục tiêu và kết quả, đầu vào, quy trình và đầu ra. Bên cạnh việc đánh giá tình hình
hiện tại bên trong của tổ chức, hiểu biết về môi trường kinh doanh và các tác động bên
ngoài cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng hệ thống làm việc thành tích cao
này. Để thiết kế, xây dựng và phát triển hệ thống làm việc thành tích cao, tổ chức có
thể triển khai theo các bước như sau: (1) Phát triển kế hoạch kinh doanh thành chiến
lược (2) Chuyển hóa chiến lược thành những đầu ra (3) Làm rõ nội dung các kết quả
cần đạt được.
a) Phát triển kế hoạch kinh doanh thành chiến lược
Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể được chia ra theo giai đoạn: ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn. Thời gian cho mỗi giai đoạn có thể khác nhau tùy vào đặc thù và
mục tiêu của từng tổ chức. Tuy nhiên, dù là kế hoạch được triển khai ở quy mô nào đi
chăng nữa thì trọng tâm chính của việc phát triển chiến lược là khả năng dự báo để có
thể thiết kế hệ thống làm việc thành tích cao nhằm vạch ra một kế hoạch để phân tích
và thảo luận, dưới sự định hướng của sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi trong chiến
lược cấp tổ chức. Khi phát triển các kế hoạch kinh doanh thành chiến lược, cần xem
xét đến các câu hỏi sau: (1) Mục đích chính của tổ chức trong tương lai là gì? (2) Có
những mục tiêu cốt lõi nào có thể hỗ trợ việc đạt được mục đích này? Ở câu hỏi số 2,
cần phải chỉ ra được những bằng chứng cho thấy tính khả thi của việc đạt được những
mục đích và mục tiêu thông qua việc phân tích những dữ liệu thực tế. Điều này là hết
sức cần thiết bởi vì những mục đích và mục tiêu quá ảo vọng sẽ không thể thành hiện
thực và điều này sẽ gây tác động rất lớn đến lực lượng lao động (Rothwell và cộng sự,
2012). Từ đó có thể có được cơ sở để hình dung ra hình ảnh của tổ chức vào thời điểm
tương lai khi mục đích và mục tiêu đó đã đạt được, bao gồm cấu trúc, lĩnh vực kinh
doanh.
Dựa trên những phân tích và xem xét này, nhà quản trị có thể có được sự hiểu
biết chi tiết về mục tiêu chiến lược của tổ chức và các sản phẩm chính giúp họ có thể
đánh giá khả năng đạt được thành công và thực hiện bất kỳ điều chỉnh cần thiết nào
khi có những biến động của hiện tại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu như mong
đợi. Chẳng hạn như, khi có một biến động từ môi trường bên ngoài, việc đánh giá lại
các kế hoạch kinh doanh là cần thiết để thiết kế và điều chỉnh lại các mục tiêu sao cho
phù hợp với bối cảnh mới.

- 58 -


b) Chuyển hóa chiến lược thành những đầu ra

Để chuyển hóa nội dung chiến lược thành những đầu ra cụ thể, điều quan trọng
là cần xác định được những chức năng chính hỗ trợ cho việc đạt được đầu ra, mục tiêu
và mục đích. Chức năng được hiểu là một hoạt động tạo được kết quả đầu ra. Như
vậy, một chức năng có thể là hoạt động tương đương với một bộ phận hoặc một phần
của bộ phận. Ví dụ như, bộ phận sản xuất chế tạo có thể được xem là một chức năng.
Tuy nhiên, bộ phận này có thể được chia nhỏ ra thành sản xuất là một chức năng và
thiết kế sản phẩm là một chức năng khác, cũng đều thuộc trong bộ phận này. Do đó
việc hiểu và áp dụng khái niệm chức năng sẽ rất đa dạng, tùy thuộc vào từng ngành
nghề, vào kết quả mục tiêu và các hoạt động của một tổ chức. Điều này tùy thuộc vào
đặc điểm ngành, kết quả mục tiêu và các hoạt động. Tuy nhiên dù là tổ chức hay doanh
nghiệp nào thì mô hình của Katz và Kahn cũng gợi ý rằng tất cả các tổ chức muốn
thành công thì cần phải có sự cân bằng giữa các hệ thống con (subsystem) (Katz &
Kahn, 1978). Katz và Kahn(1978) đã xem các chức năng dưới dạng các hệ thống con
có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Cụ thể là bộ phận bán hàng có thể phát triển rất
nhanh nếu nó hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên nếu bộ phận sản xuất của doanh nghiệp
không thể bắt kịp với tốc độ của hoạt động bán hàng thì toàn bộ tổ chức có thể sẽ bị
tan rã. Do đó các hệ thống con phải duy trì trạng thái cân bằng để thích ứng với các tác
động bên ngoài.
Để đạt được những điều này, cần phải thường xuyên đánh giá và xem xét lại
mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng như kế hoạch kinh doanh, đồng thời thảo luận
thường xuyên với các nhà lãnh đạo cấp cao để đề xuất một cấu trúc tổ chức như được
mô tả trong kế hoạch kinh doanh hoặc được tạo ra thông qua quy trình có tham chiếu
đến các vị trí hiện tại của tổ chức.
Cách thức phân chia và sắp xếp các nhiệm vụ và chức năng, các hoạt động được
nhóm lại và phối hợp, và các dòng trách nhiệm được rút ra tạo thành cơ sở của thiết kế
công việc và thiết kế tổ chức. Hoạt động thiết kế này không hoàn toàn là trách nhiệm
của các chuyên gia nguồn nhân lực nhưng họ có thể có đóng góp cho quá trình này.
Tương tự như vậy, các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể tham gia vào tầm nhìn, sứ
mệnh, giá trị và các khía cạnh văn hóa.
c) Xác định rõ các đầu ra cần đạt được
Sau khi cấu trúc tổ chức được thiết lập, các nhà lãnh đạo nên xem xét lại các
chức năng bằng 2 câu hỏi chính (1) Đây có phải là những chức năng quan trọng giúp
tổ chức đạt được mục tiêu đề ra hay không? và (2) Chức năng nào sẽ mang lại nhiều

- 59 -


giá trị tài chính cho tổ chức? Để trả lời câu hỏi số 2, tổ chức có thể xem xét mô hình 3
chỉ số 3E bao gồm hiệu quả, hữu hiệu và kinh tế (3E=Efficiency, Effectiveness,
Economy). Hiệu quả - efficiency được hiểu là việc sử dụng các nguồn lực để tối ưu
hóa đầu ra trên mỗi đơn vị đầu vào, hoặc đầu vào được tối thiểu hóa cho mỗi đơn vị
chất lượng hoặc số lượng đầu ra. Hữu hiệu - Effectiveness được hiểu là việc đạt được
các mục tiêu hoặc các tác động như dự định của các hoạt động ở cấp độ đơn vị hoặc
toàn bộ tổ chức. Tính kinh tế - Economy được hiểu là việc đạt được chất lượng và số
lượng tài nguyên cần thiết vào những thời điểm thích hợp và ở mức thấp nhất. Hình
2.4 mô tả mô hình 3E.

Đầu vào (các nguồn Kết quả (Viễn cảnh

Đầu ra (dịch vụ, sản
lực, nhân viên, tài và các mục tiêu của tổ
phẩm, thông tin)
chính, nguyên vật liệu) chức)

Các chỉ số hiệu quả Các chỉ số kinh tế đánh giá Các chỉ số hữu hiệu (so
(tương quan đầu vào và chi phí của đầu ra so với các sánh kết quả với đầu ra và
đầu ra) định chuẩn thích hợp đầu vào)

Hình 2.4. Mô hình 3E (nguồn: Rothewell và cộng sự, 2012)

Để xác định được mỗi E, cần phải tiến hành thực hiện đánh giá dựa trên bằng
chứng (evidence-based assessment). Điều này có nghĩa là, khi một chức năng đang
hoạt động nhưng vướng phải bất kỳ một E nào trong 3E kể trên, cần phải tìm ra các
bằng chứng xác đáng cho vấn đề này. Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất khẳng định
chắc chắn rằng họ đang gặp vấn đề ở khâu sản xuất do máy móc quá lạc hậu. Tuy
nhiên, khi khảo sát điểu tra ra thì nguyên nhân gốc rễ không nằm ở việc máy móc lạc
hậu mà do doanh nghiệp thiếu sự linh hoạt, năng lực thấp và các quy trình không có
tính cạnh tranh, việc cung ứng lao động không linh hoạt và chi phí lao động quá cao.
Do đó, khi doanh nghiệp yêu cầu bằng chứng cho thấy rằng trang thiết bị mới sẽ dẫn
đến một sự gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp thì không có bằng chứng nào được
đưa ra. Trong trường hợp này, bằng chứng cho việc kém hiệu quả của bộ phận sản
xuất lại thu thập được từ những hoạt động tư vấn ban đầu, dưới hình dáng của những
phân tích tài chính, phân tích thị trường và phỏng vấn khách hàng. Do đó, để xác định

- 60 -


được đâu là chức năng quan trọng và chức năng có thể tạo ra giá trị về mặt tài chính
thì cần phải thường xuyên thực hiện hoạt động tư vấn, thảo luận và trao đổi. Việc xác
chức năng và tầm quan trọng của từng chức năng sẽ cung cấp một “bộ khung tổ chức”
(organizational framework) để hiện thực hóa mục tiêu chiến lược của tổ chức trong
tương lai.
Việc xác định được tính quan trọng của mỗi chức năng cũng rất đa dạng và tùy
vào việc đánh giá của từng nhà quản trị. Đối với một số nhà quản trị, vị trí nào trong tổ
chức cũng đều quan trọng. Nhưng đối với một số nhà quản trị khác thì họ lại dùng sơ
đồ tổ chức để xác định tính quan trọng, như cho rằng chỉ những vị trí quản lý mới
được xem là quan trọng mà thôi. Có nhiều mô hình khác nhau có thể áp dụng để giải
thích tính quan trọng của một vị trí hay một chức năng. Mô hình dưới đây hỗ trợ cung
cấp một góc nhìn khi đánh giá tính quan trọng của một chức năng hay một vị trí trong
tổ chức.

Hình 2.5 Mô hình đánh giá tính quan trọng của chức năng
Các chức năng quan trọng
Sau khi đã thấu hiểu, đánh giá, xác nhận và thiết lập lại những gì tổ chức muốn
đạt được trong khoảng thời gian cho trước, và hình dung được bức tranh của tổ chức
trong tương lai, các kết quả (outcomes) sẽ tiếp tục được xem xét để một lần nữa đánh
giá mức độ phù hợp. Để làm được điều này, một ma trận có thể được tạo với trục “x”
liệt kê các kết quả của tổ chức và trục “y” mô tả các chức năng trong mô hình trạng
thái tương lai, ví dụ: sản xuất, phân phối, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, tài chính
và quản trị, nguồn nhân lực và công nghệ thông tin. Sau đó, việc xem xét từng kết quả

- 61 -


sẽ hỏi, "Điều gì là quan trọng đối với việc đạt được kết quả này và bằng chứng nào cho
thấy kết quả đã đạt được? "
Các vai trò quan trọng
Các vai trò được xem là quan trọng là những vai trò có đóng góp đáng kể đến
khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. Có nhiều cách để xác định vai trò quan trọng
của tổ chức. Nhưng mà bất kỳ mô hình nào được chọn là phù hợp nhất, thì mô hình đó
bắt buộc được hiểu bởi tất cả các nhân viên tham gia vào việc hoạch định nguồn nhân
lực hoặc ban quản lý.
Bố trí các vai trò quan trọng vào trong các chức năng
Sau khi đã xác lập được các chức năng, các vai trò quan trọng, bước tiếp theo sẽ
là bố trí các vai trò quan trọng này vào từng chức năng. Một lần nữa câu hỏi thúc đẩy
quá trình này là: Làm thế nào để các vị trí này đóng góp vào kết quả chung? Khi liên
tục đặt ra câu hỏi này, mô hình sẽ nhanh chóng được thành lập. Việc lập bản đồ các vị
trí này bắt đầu bằng việc kiểm tra vị trí tương lai mong muốn và đối chiếu tình trạng
hiện tại. Bằng cách này mỗi cột mốc về mục tiêu của tổ chức sẽ được thông báo theo
nhu cầu của cột mốc tiếp theo.
Xác định những yêu cầu năng lực cho từng chức năng/ vai trò công việc
Khi đã xác định được những công việc phải được tiến hành thực hiện bởi con
người thì cần phải hiểu rõ các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của công việc trước khi
tìm kiếm nguồn nhân lực để thực hiện công việc đó.

2.2. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

2.2.1. Thiết kế / Thiết kế lại công việc
Bên cạnh việc thiết kế dòng công việc hướng đến thành tích cao, tạo ra việc làm
mang lại động lực làm việc tích cực cho nhân viên hiện nay cũng là một vấn đề đặc
biệt quan trọng mà các công ty ngày nay đang xem xét. Trong bối cảnh đó, các chuyên
gia nguồn nhân lực bên cạnh việc hỗ trợ quản lý lực lượng lao động, họ còn tạo ra
những việc làm thỏa mãn và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Cụ thể là, họ phải
hiểu được công việc đóng một vai trong quan trọng như thế nào trong việc sử dụng
hiệu quả và hữu hiệu nguồn nhân lực trong tổ chức. Lực lượng lao động, công việc và
phân tích công việc hiện nay đang đối diện với các xu hướng sau:

- 62 -


- Phát triển những kỹ năng quan trọng cho nhân viên luôn là mối quan tâm
của các chuyên gia nguồn nhân lực và các nhà quản trị. Những thiếu sót về mặt kỹ
năng tiếp tục đặt tổ chức vào các thách thức và cần phải đưa ra biện pháp cụ thể để
giảm thiểu những thiếu sót này, làm sao để nhân viên được đặt vào đúng vị trí để họ
mang lại những đóng góp có giá trị trong công việc của mình.
- Nhiều nhân viên ngày nay mong muốn sắp xếp lịch làm việc linh hoạt để họ
có thể vừa làm việc vừa cân bằng với những sở thích, lịch trình và ràng buộc cá nhân.
Các công ty có thể đề xuất nhiều loại công việc linh hoạt khác nhau để hỗ trợ cho
những mong muốn và mục tiêu nghề nghiệp khác nhau.
- Ngày nay, các công ty còn phải tập trung vào việc kết hợp đúng đắn giữa
công việc và gia đình. Các chuyên gia nguồn nhân lực cần phải đưa ra các chính sách
cho phép nhân viên có được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
- Phân tích công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực và các nhà quản trị
vận hành nhận diện được những nhiệm vụ và trách nhiệm của nhiều loại công việc
khác nhau trong tổ chức. Với tầm quan trọng như vậy, quy trình tiến hành một phân
tích công việc bài bản, khoa học luôn luôn được công ty nhấn mạnh. Việc phân tích
công việc một cách đúng đắn giúp tạo ra 1 bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc phù hợp sẽ gây ảnh hưởng tích cực đến các chức năng nguồn nhân lực
như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị thành tích và tưởng thưởng nhân viên.
Những xu hướng này thể hiện được rằng cách thức tổ chức lực lượng lao động
đang được thay đổi không ngừng để đáp ứng với nhu cầu không chỉ của công ty mà
còn của chính nhân viên. Những thách thức mà các công ty ngày nay phải đối diện
cũng hàm ý rằng công việc sẽ tiếp tục thay đổi dựa trên những nhu cầu này. Do đó,
một cách tiếp cận khác đối với thiết kế công việc sẽ khai thác và làm rõ những vấn đề
quan trọng liên quan đến lực lượng lao động, có ảnh hưởng đến những công việc mà
các công ty triển khai và phát triển, cũng như những kỹ thuật để xác định một cách
chính xác một nhân viên thực sự làm gì trong công việc của họ và cách họ nên thực
hiện công việc đó như thế nào để hiệu quả. Đối với các chuyên gia nguồn nhân lực,
cách thức các việc làm chảy xuyên suốt trong tổ chức và làm thế nào để khiến cho việc
làm ấy trở nên hiệu quả hơn đóng một vai trò quan trọng. Việc đánh giá lại một cách
chính thức các công việc thông qua phân tích dòng công việc sẽ giúp nhận diện được
các mục tiêu cần đạt được và điều chỉnh cách thực hiện công việc thông qua thiết kế
lại công việc nhằm gia tăng sự hăng hái trong công việc và mang đến sự hài lòng cho
nhân viên. Tổ chức luôn có kế hoạch cho những công việc mới và định kỳ sẽ xem xét
liệu có nên đánh giá lại các công việc hiện tai hay không. Khi tổ chức mở rộng, giám

- 63 -


sát và chuyên gia nguồn nhân lực buộc phải lên kế hoạch cho việc phát triển những bộ
phận việc làm mới. Khi tổ chức nỗ lực cải thiện chất lượng hay hiệu quả thì việc đánh
giá lại các đơn vị cũng như tiến trình làm việc đòi hỏi một cái nhìn khác về việc thiết
kế công việc.
Thiết kế công việc là tổ chức, sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm, quy trình
thực hiện và những yếu tố khác thành một công việc để giao phó nhân viên thực hiện
với mục tiêu đạt năng suất, hiệu quả cho tổ chức. Thiết kế lại công việc bao gồm việc
thay đổi những công việc hiện có theo những cách thức khác nhau để cải tiến công
việc đó. Nhận diện những yếu tố cấu thành nên công việc để kết hợp, bổ trợ chúng với
nhau một cách tối ưu là một phần quan trọng trong quy trình thiết kế công việc. Thiết
kế công việc đang ngày càng trở nên quan trọng bởi vì:
- Thiết kế công việc có thể ảnh hưởng lên thành tích của nhiều công việc khác
nhau, đặc biệt là những công việc mà động lực làm việc của nhân viên chịu tác động
lớn bởi những yếu tố liên quan trực tiếp đến công việc.
- Thiết kế công việc tác động lên sự hài lòng đối với công việc của người
nhân viên. Bởi vì con người luôn có thái độ nhất định đối với những khía cạnh khác
nhau của công việc, cho nên việc nhận diện điều gì là khía cạnh “tích cực” của công
việc đóng một vai trò rất quan trọng. Ngoài ra, khi thiết kế công việc hiệu quả, nhân
viên sẽ ít bỏ việc hoặc tìm cách thoái thác để vắng mặt tại công sở hơn.
- Trong nhiều trường hợp thì thiết kế công việc có thể tác động lên sức khỏe
và tâm lý của nhân viên. Những vấn đề như mất đi thính giác, căng thẳng, huyết áp
cao, mệt mỏi, mất ngủ hay đau tim cũng liên quan trực tiếp đến việc thiết kế công việc.
Các nhà quản trị đóng một vai trò quan trọng trong thiết kế công việc bởi vì
thông thường, họ là những người tạo ra các công việc đó. Các nhà quản trị phải đảm
bảo rằng những kỳ vọng, yêu cầu, trách nhiệm của công việc phải rõ ràng, minh bạch
cho tất cả những người thực hiện những công việc cụ thể. Khi thiết kế công việc, nhà
quản trị cần phải xem xét bản chất và đặc điểm của cả công việc lẫn con người thực
hiện công việc đó. Tuy nhiên thực tế cho thấy rằng các nhà quản trị có thể gây ảnh
hưởng hoặc tác động lên các đặc điểm liên quan đến công việc nhưng không dễ dàng
gì để kiểm soát được những đặc điểm cơ bản của con người. Biểu dưới đây mô tả các
đặc điểm của công việc và con người được xem xét trong thiết kế công việc (Biểu 2.1).

- 64 -


Biểu 2.1. Sự khác biệt các giá trị công việc của các thế hệ

Đặc điểm công việc (Nhà quản trị có Đặc điểm con người (Nhà quản trị khó
thể kiểm soát được) có thể kiểm soát được)

• Nhiệm vụ • Động cơ
• Quyền hạn và trách nhiệm • Mối quan tâm
• Chính sách và quy trình • Năng lượng
• Công cụ • Tính cách
• Sự đa dạng • Sự hài lòng
• Yêu cầu về thời gian • Các đặc điểm thể chất
• Những cơ hội về yếu tố xã hội • Trung thực
• Điều kiện làm việc • Tự nhận thức
• Sự căng thẳng • Trí tuệ

Các cách tiếp cận khác để thiết kế công việc tạo động lực cho người lao động sẽ
được trình bày cụ thể ở phần tiếp theo.

2.2.2. Cân nhắc về sự phù hợp giữa con người và công việc khi thiết kế công việc
Không phải ai cũng có sở thích trở thành một nhà quản trị nguồn nhân lực, một
kỹ sư, một y tá hay một bác sỹ. Tuy nhiên những người yêu thích một công việc nào
đó, họ sẽ làm tốt nó. Những vấn đề này liên quan đến sự phù hợp giữa con người và
công việc, tức là sự kết hợp hài hòa giữa các đặc điểm của con người với các đặc điểm
của công việc.
Nếu một ai đó không phù hợp với công việc, họ có thể được thay đổi hoặc thay
thế, hoặc công việc được thiết kế trở lại cho phù hợp. Tuy nhiên, mặc dù các công ty
có thể luôn tìm cách để hòa hợp một người “tròn” với một công việc “vuông” thì rõ
ràng họ luôn luôn thấy khó khăn trong việc định hình lại con người. Một cách khả thi
hơn đó là định hình lại công việc, thiết kế lại công việc để sự hòa hợp giữa con người
và công việc được cải thiện hơn sẽ dễ dàng để thực hiện hơn là tập trung vào phát
triển, thay đổi nhân viên. Chẳng hạn như nhân viên giao dịch ngân hàng sẽ phải tương
tác và giao tiếp với mọi người thường xuyên trong một ngày làm việc điển hình. Một

- 65 -


người nào đó thuộc loại người ít nói thì không nên đảm nhận công việc này, họ sẽ làm
việc hiệu quả hơn ở những vị trí ít đòi hỏi tương tác với người khác. Bởi vì một điều rõ
ràng là chúng ta không thể nào thay đổi được bản chất của công việc nhân viên giao
dịch tại ngân hàng, chỉ có thể thay đổi người phù hợp để thực hiện công việc này mà
thôi. Do đó, những người khác nhau sẽ đánh giá công việc này “tốt”, công việc này
“xấu” đều dựa trên sự phù hợp giữa đặc điểm bản thân mình với đặc thù không thể
thay đổi được của một công việc. Và như thế, những người khác nhau sẽ nhận ra rằng
họ sẽ phù hợp với nhiều loại công việc khác nhau theo những cách riêng của mình.

2.2.3. Áp dụng mô hình 5 đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
Các cách tiếp cận phổ biến trong thiết kế công việc còn gọi là phương pháp
phân tích công việc, là các cách thức cơ bản để lựa chọn để thiết kế hoặc thiết kế công
việc. Nhưng để công việc thiết kế mang lại hiệu quả cần xem xét cân nhắc các xu
hướng thiết kế công việc, như sự tác động đến tâm lý trong quá trình làm việc, chẳng
hạn như áp dụng mô hình 5 yếu tố công việc mang tính thúc đẩy Hackman & Oldham
(1975), xem xét tính linh hoạt để thực hiện công việc, xu hướng làm việc nhóm và ứng
dụng công nghệ.
Hackman và Lawler được xem là cha đẻ của học thuyết đặc điểm công việc
(Miner, 1980). Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Lawler được phát triển
như một mô hình để thiết kế lại công việc (Hackman & Lawler, 1971). Sau đó
Hackman và Oldman đã đánh giá lại học thuyết đặc điểm công việc này và sử dụng
thuật ngữ mô hình đặc điểm công việc (Hackman et al., 1980; Hackman & Oldham,
1974). Từ năm 1975, các học giả Hackman và Oldman lần đầu đã phát triển một bảng
điều tra chẩn đoán công việc với tên gọi ban đầu là Khảo sát chẩn đoán công việc (Job
diagnostic survey, Hackman & Oldham, 1975) với mục đích phát triển một công cụ đo
lường tính giá trị của mô hình. Thang đo được thiết kế cùng với sự tinh giản một vài
nhân tố trong mô hình đặc điểm công việc trước đó để có mô hình 5 đặc điểm của
công việc như ngày nay (Hackman et al., 1980). Mô hình này tập trung vào 5 đặc điểm
quan trọng khi thiết kế công việc, bao gồm mức độ đa dạng kỹ năng, sự nhận diện mức
độ rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ, mức độ quan trọng của nhiệm vụ, mức độ tự
chủ trong công việc và mức độ phản hồi trong công việc. Trong đó, mức độ đa dạng
kỹ năng, sự nhận diện mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ và mức độ quan
trọng của nhiệm vụ mang đến ý nghĩa của công việc, mức độ tự chủ trong công việc
gia tăng trách nhiệm người nhân viên và cuối cùng, mức độ phản hồi mang lại sự ghi
nhận đối với kết quả đạt được.

- 66 -


Các thành tố này xuất hiện càng nhiều thì công việc đó càng dễ tạo động lực và
sự hài lòng cho người thực hiện nó. Lấy ví dụ như các chuyên gia kinh doanh đang
làm việc tại một công ty cải thiện bán lẻ hộ gia đình ở Đài Loan, một nghiên cứu đã
chỉ ra rằng những đặc điểm công việc tích cực sẽ làm giảm ý định nghỉ việc của nhân
viên (Chang et al., 2013). Những kết quả này cho thấy những đặc điểm công việc phù
hợp có thể được sử dụng như công cụ duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Những đặc điểm của công việc có thể được cải tiến và tác động đến động lực làm việc
nhờ vào việc tăng cường các biến số cốt yếu của công việc sau đây (Hình 2.6):
- Mức độ đa dạng về kỹ năng: Đây là mức độ kỹ năng yêu cầu để tiến hành
và hoàn thành một công việc hoàn chỉnh. Ví dụ, một công việc có sự đa dạng về kỹ
năng cao có thể tính đến trường hợp của những nhân viên dây chuyền sản xuất, họ
phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau khi lắp ráp sản phẩm như thêm thiết bị, kiểm
tra chất lượng thiết bị và đóng gói. Một khái niệm nữa khá tương đồng với mức độ đa
dạng kỹ năng (skill variety) là đa nhiệm vụ (multitasking). Đa nhiệm vụ là việc thực
hiện nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, thường là với sự hỗ trợ của máy tính, điện thoại và
các phương tiện khác. Tác động của đa nhiệm vụ đối với một nhân viên có thể là
không bao giờ rời bỏ công việc, điều này có thể là một kết quả không thể chấp nhận
được đối với một số người.
- Sự nhận diện mức độ rõ ràng và hoàn chỉnh của nhiệm vụ: Mức độ rõ
ràng và hoàn chỉnh của những đơn vị công việc có thể nhận biết được từ lúc bắt đầu
đến khi kết thúc và dẫn đến kết quả đã biết. Chẳng hạn như, khi một khách hàng gọi
điện để than phiền, chuyên gia phụ trách chăm sóc khách hàng có thể đảm nhận những
khâu từ bảo trì đến sửa chữa để giải quyết vấn đề.
- Mức độ quan trọng của nhiệm vụ: Là mức tác động mà công việc gây ra
đối với công việc khác, với quy trình, cho người khác và cho toàn bộ tổ chức. Một
công việc sẽ trở nên ý nghĩa hơn nếu nó quan trọng với người khác và với công ty. Ví
dụ như cảnh sát chỉ có thể trải nghiệm được cảm giác tầm quan trọng của nhiệm vụ
của mình khi họ đối diện với một mối đe dọa thực sự chứ không phải chỉ đơn thuần
khi họ được huấn luyện để sẵn sàng đối diện với các mối đe dọa (Amabile & Kramer,
2012). Vị trí của nhân viên phát triển văn hóa cũng là một công việc đang ngày càng
trở nên quan trọng trong công ty bởi vì công việc này đòi hỏi nhân viên phải phát triển
và thể chế hóa môi trường làm việc tích cực trong tổ chức (Gurchiek, 2013).
- Mức độ tự chủ trong công việc: Mức độ mỗi cá nhân cảm nhận được về sự
tự do và tự chủ trong công việc cũng như lịch làm việc của mình. Mức độ tự chủ càng
cao, nhân viên càng cảm nhận tốt hơn về trách nhiệm của minh. Ví dụ như giảng viên

- 67 -


đại học được trao cho một quyền tự chủ rất lớn trong việc phát triển và giảng dạy các
khoa học cũng như theo đuổi đam mê nghiên cứu của mình, điều này khiến cho họ
cảm thấy hài lòng với công việc và có động lực làm việc hơn.
- Mức độ phản hồi trong công việc là lượng thông tin mà nhân viên nhận
được về mức độ hoàn thành công việc của họ, tốt ở chỗ nào và chưa tốt ở đâu. Khi một
tổ chức sử dụng nhiều biện pháp đánh giá xếp hạng và các mẫu đánh giá thành tích
như đánh giá của khách hàng, đánh giá của cấp dưới, tự đánh giá, đánh giá của nhà
quản trị thì mức độ phản hồi sẽ được gia tăng bởi vì thông tin được cung cấp bởi rất
nhiều bên liên quan. Lợi ích của phản hồi là giúp nhân viên hiểu được mức độ hiệu
quả của họ trong công việc, điều này giúp đóng góp vào hiểu biết chung của họ về
công việc.

Các biến số cốt yếu của Tình trạng thôi thúc Kết quả của cá
công việc tâm lý nhân và công việc

1. Đa dạng kỹ năng
2. Mức độ rõ ràng và
Cảm nhận ý nghĩa của
hoàn chỉnh của nhiệm
công việc
vụ
3. Tầm quan trọng của
nhiệm vụ
- Động lực làm việc
cao
Có trách nhiệm với - Thành tích và thoả
4. Tự chủ mãn cao
kết quả của công việc
- Tỷ lệ nghỉ việc và rời
tổ chức thấp

Hiểu biết được kết

5. Phản hồi quả thực tế của công
việc

PHÁT TRIỂN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Hình 2.6. Mô hình 5 đặc điểm công việc của Oldham & Hackman
Động lực, thành tích và sự hài lòng có thể chịu tác động bởi cấp độ cao thấp của
từng đặc điểm công việc kể trên. Hay nói cách khác, khi một hoặc nhiều đặc điểm
được gia tăng, nhân viên sẽ trở nên gắn kết hơn với trách nhiệm và nhiệm vụ của mình
trong công việc. Quyền tự chủ và sự phản hồi đặc biệt có ý nghĩa quan trọng bởi vì
chúng có thể phóng đại ra các tác động của những đặc điểm công việc khác.

- 68 -


2.2.4. Sử dụng nhóm trong thiết kế công việc

Khi nghĩ đến công việc, chúng ta thường hay nghĩ đến một loạt các hoạt động
được thực hiện chỉ bởi một người. Tuy nhiên, khi cần thiết thì công việc có thể được
thiết kế cho một nhóm để tận dụng lợi thế gia tăng năng suất, thúc đẩy cam kết của
nhóm và gia tăng sự gắn kết nhân viên với nhóm và tổ chức. Do đó rất nhiều tổ chức
đã bố trí công việc cho các nhóm nhân viên thay vì phân công nó cho nhiều cá nhân
khác nhau. Nhiều công ty còn thay thế hoàn toàn các danh xưng như nhân viên, công
nhân bằng các tên gọi khác như đồng đội, thành viên nhóm và cộng sự để nhấn mạnh
vai trò của làm việc nhóm. Khi tổ chức thay đổi thì loại nhóm cũng thay đổi theo. Khi
tổ chức làm việc trong môi trường toàn cầu với sự đa dạng của lực lượng lao động và
sử dụng nhiều loại công nghệ, cách thức đóng góp vào dự án tổ chức của nhóm cũng
chịu tác động. Các công ty mua lại và sát nhập cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của
nhóm lãnh đạo trong tổ chức.
Các loại nhóm.
Có nhiều loại nhóm chỉ hoạt động theo giai đoạn và không nằm trong phạm vi
công việc bình thường của các thành viên (Wildman và cộng sự., 2012).
Một là nhóm có mục đích cụ thể, là nhóm được hình thành để giải quyết một
vấn đề cụ thể như cải tiến quy trình làm việc và tăng cường chất lượng tổng thể của
hàng hóa và dịch vụ. Nhóm có mục đích cụ thể thường tập hợp nhiều nhân viên, giám
sát và nhà quản trị để có thể đưa ra phương án từ nhiều góc nhìn khác nhau.
Nhóm tự định hướng bao gồm những cá nhân được phân công đảm nhận một
nhóm các nhiệm vụ và trách nhiệm phải hoàn thành. Khác với nhóm có mục đích cụ
thể, nhóm tự định hướng thường ra quyết định nội bộ nhóm. Việc sử dụng nhóm tự
định hướng trong các công ty phải được hoạch định thật tốt và phù hợp với văn hóa tổ
chức nếu muốn loại nhóm này hoạt động hiệu quả và thành công.
Nhóm ảo bao gồm các cá nhân bị tách biệt về mặt địa lý nhưng có thể liên kết
được bằng các phương tiện thông tin truyền thông. Thành công của nhóm ảo phụ thuộc
rất nhiều vào các yếu tố bao gồm việc đào tạo cho các thành viên nhóm cách tương tác
ảo, hoạch định và quản lý những dự án và nhiệm vụ ảo và sử dụng công nghệ để tăng
cường làm việc nhóm. Lãnh đạo các nhóm ảo cần phải được đào tạo để họ có những
kỹ năng cần thiết khi làm việc trực tuyến cho hiệu quả khi môi trường làm việc bị chia
cắt về mặt địa lý.

- 69 -


Vai trò giám sát và quản lý cũng khác nhau tùy vào từng loại nhóm. Thay vì ra
lệnh, các trưởng nhóm thường đóng vai trò là người nhạc trưởng điều hành và hỗ trợ
nhóm nhiều hơn. Các nhóm trưởng cũng là cầu nối để giải quyết những xung đột xảy
ra giữa những thành viên trong nhóm. Ngoài ra, nhóm trưởng còn có vai trò ngoại giao
với nhóm khác và các nhà quản trị khác trong công ty. Do đó, các nhà quản trị phải
được đào tạo chuyên nghiệp để sẵn sàng đối diện với những thách thức khi họ trở
thành những nhà lãnh đạo của nhóm.
Việc mở rộng hoạt động ra quy mô toàn cầu của các tổ chức đã dẫn đến việc
ngày càng gia tăng nhóm ảo. Các thành viên hầu như ít khi hoặc chưa từng gặp mặt
trực tiếp mà chỉ gặp thông qua Internet. Đối với các nhóm toàn cầu kiểu như thế này
thì các nhà quản trị và bộ phận nguồn nhân lực phải đối diện với nhiều vấn đề chẳng
hạn như chọn ai vào nhóm, họ giao tiếp và hợp tác trực tuyến như thế nào và khi gặp
mặt trực tiếp thì sẽ làm việc như thế nào, những nhiệm vụ hay công việc nào nên bố trí
cho loại nhóm này.
Việc sử dụng hình thức làm việc nhóm là một chiến lược thiết kế lại công việc
phổ biến trong nhiều công ty. Hình thức này được triển khai nhằm cải thiện năng suất,
gia tăng sự tham gia của nhân viên vào công việc, tạo niềm tin mạnh mẽ vào giữa các
đồng nghiệp, mở rộng khả năng học tập cá nhân và gia tăng sự đa dạng của nhóm ở
các góc độ kiến thức, kỹ năng và năng lực. Khi chuyển qua làm việc nhóm, điều quan
trọng là xác định được những việc cần làm, quyền hạn và mục tiêu của nhóm. Ngoài
ra, nhóm cũng phải nhận biết được và giải quyết được các sự cố, xung đột và những
vấn đề khác có thể phát sinh khi làm việc nhóm (Wharton School, 2012).

2.2.5. Thiết kế công việc bằng cách sử dụng những nhân viên thời vụ
Các tổ chức thường thuê rất nhiều loại hình nhân viên, không chỉ là nhân viên
toàn thời gian. Tùy thuộc vào các yếu tố kinh tế và cạnh tranh mà loại hình nhân viên
trong mỗi công ty sẽ khác biệt một cách đáng kể. Có các loại nhân viên sau: nhân viên
toàn thời gian, nhân viên bán thời gian, các nhà thầu độc lập, nhân viên tạm thời và
nhân viên thời vụ.
Công việc trong tổ chức có thể được thiết kế nhằm sử dụng được bất cứ loại
nhân viên nào. Mặc dù nhiều công ty vẫn sử dụng cách tiếp cận truyền thống là sử
dụng nhân viên bán thời gian và toàn thời gian thì nhiều công ty cũng đã có xu hướng
sử dụng đáng kể các nhân viên tạm thời và thời vụ. Những nhân viên này không được
xem như là nhân viên chính thức bởi vì họ làm việc theo ý muốn dựa trên một hợp
đồng có điều kiện và thậm chí họ có thể làm cùng một lúc cho nhiều công ty. Một

- 70 -


nhân viên thời vụ không phải là một nhân viên toàn thời gian mà là một nhân viên bán
thời gian tạm thời trong một giai đoạn thời gian cụ thể đối với một loại công việc nhất
định.
Theo văn phòng thống kê lao động của Hoa Kỳ, các nhân viên thời vụ là một
phần trong nhóm “những lựa chọn” bởi vì họ là những nhân viên gọi đâu có đó và làm
việc thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc hoạt động như những nhà thầu
độc lập. Rất nhiều nhân viên thời vụ có thể làm hợp đồng với công ty, trong đó thiết
lập chế độ lương thưởng, thời gian làm việc, những yêu cầu đối với công việc, những
hạn chế và thời hạn hợp đồng. Nhờ vào những ưu điểm này mà các công ty ngày càng
sử dụng nhiều hơn các nhân viên tạm thời để đảm nhận nhiều vị trí khác nhau.

2.2.6. Thiết kế công việc linh hoạt

Tính linh hoạt có thể được thiết kế trong công việc bằng nhiều cách như thay
đổi địa điểm và thời gian tiến hành công việc. Một nghiên cứu gần đây của viện Gia
Đình và việc làm Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng phần lớn các công ty đều đưa ra các hình thức
khác nhau để khiến cho công việc trở nên linh hoạt như thời gian linh hoạt, giờ nghỉ
linh hoạt, làm việc từ xa,…(Grossman, 2013). Các nhà quản trị luôn cân nhắc về việc
sử dụng thời gian làm việc linh hoạt khi thiết kế công việc bởi vì những cơ hội việc
làm như thế này thường rất thu hút ứng viên.
Việc làm linh hoạt thường tập trung sử dụng công nghệ thông tin để tăng cường
hợp tác giữa những nhân viên, giúp họ hoàn thành công việc một cách hữu hiệu và
hiệu quả hơn. Gần đây, việc thiết kế không gian làm việc linh hoạt cũng được quan
tâm nhiều hơn bằng cách xóa bỏ đi những phòng làm việc nhỏ bé mà thêm vào đó là
không gian làm việc mở, chia sẻ và những sảnh rộng. Các nhà quản lý và nhân viên
không có những phòng làm việc riêng mà thay vào đó họ chia sẻ không gian cùng
nhau để giao tiếp và hợp tác.
Mặc dầu sắp xếp việc làm linh hoạt mang lại nhiều lợi ích và công nghệ được
sử dụng để hỗ trợ cách làm này tuy nhiên khi thực hiện áp dụng nó, nhà quản trị cũng
đối diện với nhiều thách thức đi kèm như thông tin quá tải và thiếu hụt sự chú ý. Ngày
nay quá nhiều sự linh hoạt và kết nối về mặt công nghệ mà không xem xét đến những
tác động mà những yếu tố đó gây ra cho sự hoàn thành công việc, đã gây ra nhiều vấn
đề cho nhân viên. Ví dụ có những công việc đòi hỏi phải làm với thời gian liên tục để
tổng hợp thông tin, phản hồi, phê duyệt và đưa ra quyết định đúng đắn thì sự linh hoạt
có thể trở thành một rào cản lớn. Cũng có những tổ chức ưa chuộng việc làm việc theo
môi trường văn phòng truyền thống bởi vì họ tin rằng những tương tác trực tiếp sẽ

- 71 -


khiến cho nhân viên mình sáng tạo hơn và thuận lợi hơn trong việc ra quyết định. Một
cách tiếp cận phổ biến khi thiết kế việc làm linh hoạt chính là làm việc từ xa nhằm cho
phép các nhân viên được làm việc ở bất cứ nơi đâu thay vì cố định tại một nơi làm
việc.

Thiết kế công việc linh hoạt về nơi làm việc – Làm việc từ xa
Làm việc từ xa là một hình thức linh hoạt về địa điểm làm việc. Nhân viên có
thể làm việc ở nhà hay bất kỳ đâu chứ không nhất thiết là phải có văn phòng làm việc
chính thức, nghĩa là nhân viên thực hiện công việc thông qua những tương tác điện tử
và công nghệ Internet. Lợi ích của làm việc từ xa trước hết phải kể đến là bảo vệ môi
trường gây ra do ô nhiễm khói bụi từ các phương tiện giao thông và xây dựng quá
mức. Việc tiêu thụ ga, khí đốt sẽ giảm tải. Ngoài ra, làm việc từ xa cũng sẽ tiết kiệm
được thời gian di chuyển và nhân viên hoàn toàn có thể dành thời gian này để làm
những việc khác. Nhân viên có thể làm việc năng suất hơn nhờ vào sự tự giác cao hơn
và giảm bớt căng thẳng. Khả năng giao tiếp từ xa có thể giúp doanh nghiệp thu hút
thêm nhiều nhân viên mới mà vẫn giữ chân những nhân viên hiện tại vì họ sẽ cảm thấy
hài lòng hơn và cam kết hơn với doanh nghiệp (Ed Frauenheim, 2013; Stone, 2013).
Làm việc từ xa cũng đặc biệt hữu ích trong điều kiện thời tiết xấu và trong những thời
kỳ dịch bệnh lây lan dư dịch cúm, dịch Covid-19. Tuy nhiên khi làm việc từ xa thì
cũng gặp phải một số điều bất lợi như sau:
- Nhân viên không làm hết thời gian làm việc được yêu cầu.
- Nhân viên cảm thấy mình bị cô lập với các đồng nghiệp.
- Các phương tiện và thiết bị điện tử hỗ trợ làm việc từ xa có thể hạn chế cách
nhân viên tương tác hiệu quả với nhau.
- Nhân viên có con nhỏ và nhiều việc khác phải làm ở nhà dẫn đến tình trạng
họ khó tập trung hết tâm trí vào công việc.
- Khi nhóm làm việc từ xa bao gồm những thành viên thực hiện những nhiệm
vụ quan trọng tại nhà thì có thể họ sẽ cho phép việc thành tích kém đi một
chút bởi vì họ thông cảm cho các thành viên trong nhóm.
- Nhiều nhân viên mong muốn có một ranh giới rõ ràng giữa công việc và gia
đình.
Vậy làm thế nào để quản lý tốt việc làm việc từ xa? Bản chất của mối quan hệ
công việc giữa những nhân viên làm việc từ xa nên được định hình trong chính sách để
làm rõ những kỳ vọng trong kết quả công việc cũng như là ranh giới giữa công việc và
gia đình. Chẳng hạn như phải làm việc nhiều giờ liên tục và lúc nào cũng sẵn sàng

- 72 -


24/7 trong khi phải cố gắng để cân bằng công việc và gia đình là một áp lực rất lớn có
thể dẫn đến nghỉ việc. Việc duy trì động cơ làm việc cho nhân viên làm việc từ xa là
một thử thách lớn, nhất là đối với những nhân viên quốc tế. Lệch múi giờ cũng là một
trở ngại lớn khi đặt một lịch họp giữa những nhân viên ở châu Á và châu Mỹ.
Sau khi xem xét kỹ những vấn đề nói trên thì công ty có thể phát triển việc làm
việc từ xa theo các cách như sau:
- Đều đặn: nhân viên chia lịch làm việc theo ngày, phân bổ đồng đều ở cơ
quan và ở nhà.
- Nhân viên có thể làm việc ở nhà vào cuối tuần hoặc buổi tối để triển khai dự
án.
- Trường hợp khẩn cấp/ tạm thời: lúc thời tiết xấu, thiên tai, dịch bệnh hoặc
các sự cố ngoài dự kiến thì nhân viên có thể làm việc tại nhà.

Thiết kế công việc linh hoạt về thời gian làm việc – Lịch làm việc linh hoạt
Xem xét các lịch làm việc khác nhau là một hình thức thiết kế công viêc, trong
đó lịch làm việc không nhất thiết phải theo một chuẩn thời gian. Thời gian làm việc
bình thường là 8 tiếng một ngày, 5 ngày 1 tuần. Tuy nhiên nhân viên hoàn toàn có thể
làm việc nhiều hơn hoặc ít hơn 8 tiếng làm việc chuẩn đó ở cơ quan và sau đó có thể
về nhà làm thêm.
Các công việc khác nhau cũng sẽ có thời gian làm việc khác nhau, có những
công việc phải được thực hiện trong ngày, trong giờ hành chính như quy định và đúng
các ngày trong tuần; tuy nhiên có những công việc mà người lao động phải làm ca
đêm, cuối tuần và tăng ca. Ngoài ra, giờ làm việc cũng khác nhau đáng kể giữa các
quốc gia. Trong các tổ chức toàn cầu, chính sách nguồn nhân lực phải điều chỉnh theo
những sự khác biệt theo giờ địa phương đó. Các tổ chức có thể áp dụng các cách sau
để điều chỉnh giờ làm việc linh hoạt: làm việc theo ca, tuần làm việc rút ngắn, lịch làm
việc bán thời gian, chia sẻ công việc và thời gian linh hoạt.
- Làm việc theo ca: Làm việc theo ca cho phép người lao động có thể làm
việc theo nhiều khung giờ khác nhau trong một ngày làm việc. Nhiều tổ chức cần phải
hoạt động liên tục 24/24, do đó cần phải chia thành 3 ca, mỗi ca kéo dài 8 tiếng. Hầu
hết các công ty đều có đề xuất lương tăng thêm cho những trường hợp phải lao động
vào buổi tối hoặc về ban đêm. Làm việc theo ca cũng gây rất nhiều khó khăn cho
người lao động chẳng hạn như mệt mỏi, thiếu động lực và ốm đau. Mặc dù làm việc
theo ca không phải là hình thức phổ biến toàn cầu nhưng nếu doanh nghiệp nào phải

- 73 -


làm việc 24/7 thì chắc chắc phải áp dụng hình thức làm việc theo ca, ví dụ như trường
hợp các khách sạn và các cơ sở kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực du lich.
- Tuần làm việc rút ngắn: Tuần làm việc rút ngắn được hiểu là công việc của
một tuần nếu thực hiện đầy đủ sẽ mất 5 ngày 1 tuần và mỗi ngày 8 tiếng, nhưng người
lao động có thể làm việc ít ngày hơn, nhưng tăng số giờ làm việc lên, chẳng hạn như 4
ngày 1 tuần và mỗi ngày làm việc 10 tiếng, hoặc làm 3 ngày 1 tuần và mỗi ngày 13
tiếng. Những người lao động dịch chuyển sang lịch làm việc 13 tiếng 1 ngày họ sẽ có
xu hướng không mong muốn trở lại làm việc 1 ngày 8 tiếng nữa bởi vì họ sẽ có 4 ngày
nghỉ trong tuần. Tuy nhiên, một ngày làm việc 13 tiếng sẽ dẫn đến sự mệt mỏi, khó
ngủ, tăng nguy cơ bệnh tật, do đó các tổ chức đều rất cân nhắc các yếu tố thể chất này
trước khi quyết định áp dụng hình thức này hay không.
- Lịch làm việc bán thời gian: Làm việc bán thời gian thường được áp dụng
khi người lao động muốn làm việc trong một tổ chức nhưng không sử dụng hết quỹ
thời gian 40 giờ 1 tuần. Các việc làm bán thời gian rất hấp dẫn đối với những người
lao động không muốn làm đủ 40 giờ 1 tuần, đa phần họ là những người già, bố mẹ có
con nhỏ và sinh viên. Cũng có những trường hợp mà chuyên gia chọn làm việc bán
thời gian bởi vì hình thức này phù hợp với ưu tiên của họ muốn dành nhiều thời gian
cho công việc hay cuộc sống cá nhân nhiều hơn.
- Chia sẻ công việc: Đây là hình thức mà 2 nhân viên thực hiện cùng 1 công
việc toàn thời gian. Ví dụ, một bệnh viện cho phép 2 kỹ thuật viên X-quang cùng thực
hiện một công việc và luân phiên, mỗi người sẽ làm mỗi tuần khác nhau. Cách thiết kế
này có lợi cho người lao động nào không muốn làm việc toàn thời gian vì những
vướng bận gia đình, lịch học hoặc các lý do cá nhân khác.
- Thời gian làm việc linh hoạt: Với hình thức này, người lao động có thể hoàn
thành số giờ làm việc trong ngày của mình nhưng linh hoạt giờ bắt đầu và giờ kết thúc.
Ngoài ra, người lao động có thể chọn kéo dài thời gian làm việc ra 30 phút từ thứ 2
đến thứ 5, nghỉ trưa ngắn lại, và họ có thể nghỉ làm từ 13 giờ hoặc 14 giờ chiều thứ 6.
Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người phụ nữ thường yêu cầu lịch làm việc linh
hoạt sẽ bị các nhà quản trị nghĩ rằng họ đang sử dụng cách thiết kế công việc này để
giải quyết các công việc cá nhân hơn là để đáp ứng các yêu cầu khác của công việc
(Wilkie, 2013).
Việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép các nhà quản trị nới lỏng sự
kiểm soát cứng nhắc của lịch làm việc truyền thống mà vẫn đảm bảo khối lượng công
việc hoàn thành (Fickness, 2011; Sadjady, 2012). Ngoài ra, việc điều hành ngày nay
dựa trên nền tảng Internet nên rất thuận lợi để quản lý việc thiết kế công việc linh hoạt.

- 74 -


Chẳng hạn như, để đánh giá một hoạt động và mức độ hoàn thành công việc thì nhà
quản trị có thể sử dụng các ứng dụng để điều hành hoạt động làm việc tại nhà của nhân
viên. Nhà quản trị cũng có thể tăng cường giao tiếp với nhân viên của mình để xác
định được những yêu cầu công việc nào đang cần được xử lý.

Thiết kế công việc linh hoạt và Cân bằng công việc-cuộc sống
Đối với nhiều người lao động, việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống là
mối quan tâm hàng đầu của họ. Cân bằng công việc-cuộc sống bao gồm các chương
trình do tổ chức tài trợ được thiết kế để giúp nhân viên cân bằng được cả công việc và
những mối quan tâm riêng tư khác của họ. Ví dụ như, Simon Wood-Fleming, Giám
đốc Marketing của một công ty dịch vụ có tên là Pandora Media, ông luôn hứng thú
đối với việc chạy bộ và tập luyện thể hình trong ngày làm việc, và những nhân viên
khác cũng được khuyến khích tranh thủ giờ nghỉ để tập thể dục (Murphy, 2012).
Nghiên cứu chỉ ra rằng các chính sách làm việc linh hoạt giúp giảm xung đột giữa
công việc và gia đình (Allen et al., 2013). Do đó, tổ chức nên cố gắng tuyển dụng và
giữ chân nhân viên với mong muốn sử dụng thời gian làm việc linh hoạt. Cuối cùng, tổ
chức có thể áp dụng kế hoạch PEP - con người, năng lượng và nghề nghiệp (personal,
energy and professional vision), một kế hoạch tập trung vào việc theo đuổi mục tiêu
công việc trong sự dung hòa với việc theo đuổi những mối quan tâm của cá nhân bởi
vì đây là một kế hoạch mang lại rất nhiều lợi ích (Crowell, 2014).
Các nhà quản trị nên cân nhắc thường xuyên những thách thức và khó khăn đi
cùng khi thực hiện các chương trình cân bằng công việc-cuộc sống. Người lao động có
thể mất niềm tin trong những chương trình này nếu họ không được áp dụng một cách
đúng đắn; bởi vì những chính sách như thế này rất dễ để nói và nhận diện nhưng để
triển khai lại không ít tổ chức thực hiện đầy đủ, khiến nhân viên xem đó chỉ là để làm
màu và làm đẹp báo cáo tài chính mà thôi. Ngoài ra, công ty phải phát triển những tiêu
chuẩn công việc hợp lý để tránh tạo ra xung đột giữa công việc và gia đình.

2.3.7. Các cách tiếp cận phổ biến để thiết kế/ thiết kế lại công việc
Một cách để thiết kế hoặc thiết kế lại công việc đó là làm đơn giản hóa những
nhiệm vụ và trách nhiệm. Việc đơn giản hóa công việc có thể phù hợp với những công
việc dành cho nhân viên mới vào; tuy nhiên nếu công việc đơn giản quá thì cũng sẽ dễ
dẫn đến sự nhàm chán khiến nhân viên nghỉ việc. Do đó có thể có các cách tiếp cận
khác để thiết kế công việc như mở rộng công việc, làm phong phú công việc và luân
chuyển công việc.

- 75 -


Mở rộng công việc và làm phong phú công việc

Đây là những nỗ lực để giảm thiểu các vấn đề gặp phải khi tiến hành đơn giản
hóa quá mức công việc. Mở rộng công việc là gia tăng công việc theo chiều ngang
bằng cách tạo ra thêm nhiều nhiệm vụ khác nữa phải thực hiện trong công việc đó.
Làm phong phú công việc là việc gia tăng công việc theo chiều sâu bằng cách
thêm vào các trách nhiệm hoạch định, tổ chức, kiểm soát, ra quyết định trong thực hiện
công việc. Ví dụ như:

• Giao cho nhân viên hoàn thành toàn bộ công việc thay vì chỉ hoàn thành
một phần công việc như trước đây.
• Yêu cầu nhân viên phải linh hoạt hơn trong thực hiện công việc khi cần thiết
• Tăng trách nhiệm giải trình của nhân viên đối với công việc của họ bằng
cách giảm bớt các kiểm soát bên ngoài và các kiểm soát, giám sát đối với
họ.
• Mở rộng các nhiệm vụ được phân công cho nhân viên để họ có thể thực hiện
những công việc mới và phát triển nhiều tiềm năng của họ hơn nữa.
• Phản hồi cho nhân viên thay vì chỉ quản lý họ nhằm gia tăng việc chịu trách
nhiệm của nhân viên đối với sự phát triển của họ.
Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc là một kỹ thuật phá vỡ sự nhàm chán đối với một công
việc đều đều lặp đi lặp lại, bằng cách thuyên chuyển một nhân viên từ vị trí công việc
này sang công việc khác. Luân chuyển công việc có nhiều ưu điểm bởi vì việc này
giúp phát triển khả năng của nhân viên khi làm nhiều việc khác nhau. Ví dụ những
khách sạn hội nghị lớn nên áp dụng cách làm này để yêu cầu những nhân viên hoạt
động ở khu vực dịch vụ nhà hàng và quầy uống sẵn sang thử thách ở những bộ phận
khác như bữa tiệc cao cấp (banquets, fine dining) và dịch vụ buồng phòng. Những trải
nghiệm công việc đa dạng như thế khiến cho công ty trở thành một nơi làm việc thú vị
đối với nhân viên vì họ có được những cơ hội làm những vị trí công việc khác nhau.
Do đó, những chính sách rõ ràng, minh bạch để xác định bản chất của luân chuyển
công việc cũng như đưa ra chương trình đào tạo phù hợp là chìa khóa để thực hiện
thành công phương án luân chuyển công việc.

- 76 -


2.3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.3.1. Khái niệm phân tích công việc

Tạo ra và phát triển những công việc thú vị, phù hợp với dòng công việc trong
tổ chức là nội dung cốt lõi của thiết kế công việc. Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần tập
trung đi sâu vào việc phân tích công việc thông qua việc sử dụng một hệ thống thu
thập thông tin chính thức về những việc mà người lao động đã thực hiện với vị trí việc
làm của họ. Phân tích công việc, viên gạch nền cho tất cả các chức năng nguồn nhân
lực, được định nghĩa là một cách tiếp cận hệ thống để thu thập và phân tích thông tin
về nội dung, bối cảnh và yêu cầu để thực hiện công việc đó. Hay nói cách khác, phân
tích công việc là quá trình đi khám phá bản chất của một công việc.

2.3.2. Mục đích của phân tích công việc

Kết quả của quy trình phân tích công việc là một bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, được sử dụng cho tất cả các hoạt động nguồn nhân lực.
Bản mô tả công việc cung cấp thông tin về nội dung công việc và các đặc điểm khác
nhau để có được sự hiểu biết về công việc như mục đích công việc, các trách nhiệm,
nhiệm vụ cần thực hiện,... Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc xác định các yêu cầu đối
với người thực hiện công việc như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu
khác. Đôi khi thuật ngữ “bản mô tả công việc” để đề cập không chỉ đến phần nội dung
mô tả công việc mà còn cả phần nội dung xác định yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Nội dung cụ thể về bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ được
trình bày ở phần sau của chương.
Phân tích công việc là nền tảng cho các chức năng nguồn nhân lực bởi vì quy
trình này giúp định hình được loại nhân viên nào cần được tuyển dụng, đào tạo và phát
triển, đánh giá và trả lương. Chẳng hạn, việc đánh giá nhân viên của người giám sát
nên căn cứ vào thành tích tương ứng với những yêu cầu công việc. Tại các công ty lớn,
có thể có một bộ phận quản trị nguồn nhân lực, thực hiện các chức năng trong quản trị
nguồn nhân lực và bộ phận này sẽ thực hiện chức năng phân tích công việc, trong khi
đó tại các công ty nhỏ, chức năng phân tích công việc có thể được kết hợp thực hiện ở
một bộ phận như tiền lương hay đào tạo. Các tổ chức cũng có thể thuê công ty ngoài
để cung cấp dịch vụ này.

- 77 -


PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Phương pháp Nguồn thông tin Người thực hiện

• Bảng câu hỏi • Nhân viên • Chuyên gia PTCV

• Phỏng vấn • Giám sát (HR)
• Quan sát • Các nhà quản trị • Tư vấn ngoài
• Nhật kí làm việc • Chuyên gia PTCV • Giám sát/quản lí

Được sử dụng để tạo ra/ phát triển

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện CV

Dùng để

• Hoạch định NNL

• Tuyển dụng
• Trả lương
• Đào tạo và phát triển
• Quản trị thành tích
• An toàn và an ninh lao động
• Quan hệ lao động

Hình 2.7. Tổng quan về phân tích công việc (Mathis,2016)

2.3.3. Người thực hiện phân tích công việc

Để thành công, phân tích công việc đòi hỏi mức độ hợp tác và kết nối rất lớn
giữa Bộ phận nguồn nhân lực với các Trưởng bộ phận và việc phân công nhiệm vụ để
tiến hành phân tích công việc sẽ phụ thuộc vào bộ phận nào sẽ thực hiện tốt nhất khâu
đó trong quy trình phân tích công việc.
Ở những công ty lớn, bộ phận nguồn nhân lực giám sát quy trình này để duy trì
sự tích hợp và là đơn vị viết nên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc để đảm bảo sự nhất quán. Trưởng các bộ phận sẽ xem xét lại các sản phẩm của bộ
phận nguồn nhân lực để đảm bảo tính chính xác và hoàn thiện; ngoài ra trưởng các bộ
phận cũng có thể yêu cầu thực hiện quy trình phân tích công việc mới khi có những
thay đổi đáng kể trong công việc. Ở những công ty nhỏ thì thường trưởng các bộ phận
đảm nhận luôn vai trò phân tích công việc này. Biểu dưới đây tóm tắt lại sự phân chia
điển hình các trách nhiệm trong việc phân tích công việc diễn ra trong tổ chức giữa Bộ
phận nguồn nhân lực và Trưởng các bộ phận.

- 78 -


Biểu 2.2. Trách nhiệm các bộ phận trong phân tích công việc
Bộ phận nguồn nhân lực Trưởng các bộ phận

• Điều hành quy trình phân tích công
việc
• Viết bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn thực hiện để trưởng các
bộ phận phê duyệt
• Định kỳ xem lại các bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc
• Đánh giá các thông tin đầu vào từ
trưởng các bộ phận để đám bảo tính
chính xác
• Yêu cầu hỗ trợ từ chuyên gia bên
ngoài nếu phải phân tích những
công việc khó và ít gặp
• Hoàn thiện hoặc hỗ trợ để hoàn
thiện các thông tin phân tích công
việc
• Đánh giá lại bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
một cách thường xuyên và đảm bảo
độ chính xác
• Yêu cầu phân tích mới nếu công
việc có thay đổi đáng kể
• Sử dụng thông tin phân tích công
việc làm tiêu chuẩn đánh giá thành
tích
• Cung cấp thông tin cho các chuyên
gia bên ngoài

2.3.4. Các cách tiếp cận để phân tích công việc

Có nhiều kiểu phân tích công việc khác nhau có thể được dùng để đảm bảo
được thông tin đầy đủ và chính xác về công việc.
Phân tích công việc dựa trên nhiệm vụ
Phân tích công việc dựa trên nhiệm vụ là một cách phổ biến nhất, tập trung vào
các thành tố và đặc điểm của công việc. Nhiệm vụ (task) là những hoạt động khác
nhau, rõ ràng, có thể nhận diện, bao gồm những chuyển động, những hoạt động mà
người nhân viên phải thực hiện để hoàn thành công việc. Phận sự (duty) là một mục
tiêu công việc lớn hơn, bao gồm các nhiệm vụ mà một nhân viên phải làm. Bởi vì cả 2
khái niệm nhiệm vụ và phận sự đều mô tả hoạt động nên không dễ dàng và cũng
không phải quá cần thiết để lúc nào cũng phân biệt rạch ròi hai khái niệm này. Ví dụ,
nếu một trong các phận sự của một giám sát là phỏng vấn ứng viên thì nhiệm vụ đi
kèm theo phận sự đó sẽ là hỏi những câu hỏi liên quan đến công việc. Trách nhiệm
(responsibility) là những ràng buộc, những bắt buộc mà nhân viên được giao để hoàn
thành nhiệm vụ hay phận sự nào đó trong công việc. Do đó, mục tiêu chung của phân

- 79 -


tích công việc dựa trên phân tích nhiệm vụ là nhận diện được hết tất cả các nhiệm vụ,
phận sự và trách nhiệm của công việc đó.
Quản trị nguồn nhân lực tiếp cận năng lực chú trọng đến việc thực hiện các
nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm thể hiện vai trò trong công việc, theo đó, các trách
nhiệm là nội dung trung tâm của nội dung công việc, do đó nội dung cốt yếu của một
bản mô tả công việc là trách nhiệm công việc. Trong một số công việc, để làm rõ nội
dung công việc, các nhiệm vụ cần được mô tả thêm.
Phân tích công việc dựa trên năng lực
Khác với cách tiếp cận dựa trên nhiệm vụ để phân tích công việc, cách tiếp cận
năng lực xem xét cách thức sử dụng kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc.
Năng lực (competencies) là những khả năng cá nhân dùng để thực hiện tốt công việc.
Khái niệm năng lực được sử dụng khác nhau giữa các tổ chức bởi vì các loại hình công
việc ở các tổ chức khác nhau là khác nhau. Thuật ngữ năng lực kỹ thuật hay năng lực
chuyên môn dùng để chỉ kiến thức và kỹ năng cụ thể của người nhân viên để thực hiện
hiệu quả công việc. Trong quá trình thực hiện công việc, để công việc thực hiện thành
công, ngoài năng lực chuyên môn, người lao động cần đáp ứng yêu cầu về năng lực
hành vi. Thuật ngữ năng lực hành vi lại đề cập đến một tập hợp các năng lực cần thể
hiện và phát huy trong đa dạng bối cảnh thực hiện công việc và trong mối tương tác
với mọi người khác, có thể kể đến là định hướng khách hàng, định hướng nhóm,
truyền thông hiệu quả, lãnh đạo, giải quyết xung đột, cải tiến, thích ứng và quyết đoán.
Cách tiếp cận năng lực chủ yếu tập trung vào việc nhận diện những đặc điểm cá
nhân chủ yếu mà một nhân viên cần có để thực hiện tốt công việc. Khác với cách tiếp
cận dựa trên phân tích nhiệm vụ, cách tiếp cận dựa trên năng lực nhằm để gây ảnh
hưởng đến việc đánh giá công việc trong tương lai. Cách tiếp cận năng lực chủ yếu
dựa vào hành vi hơn là nhiệm vụ, trách nhiệm và bổn phận. Ví dụ, nhiều giám sát nói
về thái độ của nhân viên mình nhưng họ không biết chính xác thái độ là gì. Bằng cách
sử dụng các cách tiếp cận khác nhau, giám sát có thể phân biệt được đâu là những
năng lực có thể được xem là một phần của thái độ nhân viên (như giải quyết xung đột,
định hướng nhóm) cũng như các yếu tố này sẽ ảnh hưởng như thế nào lên thành tích
nhân viên.
Tích hợp công nghệ và phân tích công việc dựa trên năng lực
Bởi vì các tổ chức không ngừng cải tiến nên luôn có sự kết hợp giữa cách tiếp
cận dựa trên nhiệm vụ và cách tiếp cận dựa trên năng lực. Một lý do khác cho sự kết
hợp này đó là cùng với việc đánh giá thành tích dựa trên nhiệm vụ và phận sự thì các

- 80 -


năng lực cốt lõi cũng luôn được yêu cầu nhận diện cho công việc. Do đó, các chuyên
gia nguồn nhân lực hoặc bất kỳ ai thực hiện phân tích công việc đều cần một quy trình
tích hợp và toàn diện bằng cách kết hợp 2 cách tiếp cận này. Quyết định lựa chọn sử
dụng cách tiếp cận dựa vào nhiệm vụ hay cách tiếp cận dựa trên năng lực sẽ phụ thuộc
vào bản chất của công việc; tuy nhiên, phân tích dựa vào nhiệm vụ vẫn được sử dụng
rộng rãi hơn và do đó, cách tiếp cận này sẽ được tập trung chủ yếu ở chương này.

2.3.5. Quy trình phân tích công việc

Quy trình phân tích công việc phải được tiến hành theo một cách logic đi cùng
với một sự quản lý phù hợp trong sự kết hợp cách tiếp cận nhiệm vụ và năng lực như
đã đề cập. Ngày nay với sự phát triển ứng dụng hành vi tổ chức trong quản trị nguồn
nhân lực, khái niệm năng lực đã được mở rộng bao hàm các đặc điểm phẩm chất cá
nhân, gọi là năng lực và phẩm chất. Khái niệm phẩm chất gắn với các công cụ đo
nghiệm tinh thần chuyên nghiệp, tức là việc áp dụng các bài kiểm tra đo nghiệm tinh
thần (pshychometric test) để đánh giá các đặc điểm cá nhân, phong cách tư duy, nhận
thức, thái độ cần thiết mà một người lao động cần có để thực hiện hiệu quả công việc,
đặt trong sự phù hợp với văn hóa của tổ chức (Briner & Rousseau, 2011). Người phân
tích thường phải theo quy trình gồm nhiều bước, bất kể phương pháp sử dụng đó là
phương pháp gì. Các bước của một quy phân tích công việc điển hình được mô tả ở
hình bên dưới.

Hình 2.7. Quy trình phân tích công việc

(Nguồn: Mathis,2016)

- 81 -


Lên kế hoạch phân tích công việc

Trước khi thực hiện quy trình phân tích công việc, việc lên kế hoạch là cần thiết
để thu thập thông tin về công việc từ nhà quản trị và nhân viên. Ở bước này, điều quan
trọng nhất là xác định được mục tiêu của phân tích công việc, chỉ đơn giản là để cập
nhật bản mô tả công việc hay cần phải thực hiện một cách bài bản hơn để đánh giá lại
chương trình trả lương của tổ chức. Cho dù mục đích là gì đi chăng nữa thì tất cả mọi
sự cố gắng này đều phải có sự hỗ trợ, thúc đẩy từ các nhà quản trị cấp cao.
Chuẩn bị và truyền thông
Chuẩn bị phân tích công việc bao gồm xác định công việc cần được phân tích.
Sơ đồ tổ chức, bản mô tả hiện có, thông tin phân tích công việc đã có từ trước và tất cả
các nguồn thông tin khác, cần phải được xem xét. Bước này cũng xác định ai sẽ là
người chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai phân tích công việc và các phương
pháp nào nên được sử dụng. Một phần quan trọng ở đây chính là xác định được và
truyền thông quy trình này đến các nhà quản trị có liên quan, những người nhân viên
chịu ảnh hưởng trực tiếp và những đối tượng liên quan khác.
Tiến hành phân tích công việc
Dữ liệu về công việc có thể được thu thập bằng nhiều phương pháp khác nhau.
Lựa chọn phương pháp nào sẽ tùy thuộc vào thời gian và nguồn lực sẵn có. Một khi dữ
liệu từ phân tích công việc được thu về thì thông tin sẽ được sắp xếp theo công việc,
đơn vị và tổ hợp công việc.
Phát triển bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Ở bước này, người chịu trách nhiệm phân tích công việc sẽ phác thảo một bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Nói chung, các tổ chức không
khuyến khích trưởng bộ phận và nhân viên viết bản mô tả công việc vì nhiều lý do.
Trước hết, việc nhiều người viết sẽ viết theo kiểu của riêng họ dẫn đến không có sự
thống nhất về hình thức và chi tiết, cả 2 điều này đều có ý nghĩa quan trọng về mặt
pháp luật của một bản mô tả công việc. Thứ hai, trưởng các bộ phận và các nhân viên
thường có kỹ năng viết khác nhau và có thể họ chỉ viết để phản ảnh những việc họ làm
và những tiêu chuẩn của cá nhân họ, thay vì những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu.
Tuy nhiêu, khi bản nháp đã hoàn chỉnh thì bộ phận nguồn nhân lực nên đưa cho trưởng
các bộ phận, giám sát và sau đó sẽ để nhân viên đánh giá và xem xét lại trước khi hoàn
chỉnh cho ra bản cuối cùng.

- 82 -


Duy trì và cập nhật bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Một khi bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đã hoàn
thành và đã được sự đồng thuận của các bên liên quan thì cần phải phát triển một hệ
thống để lưu trữ chúng cũng như công khai trên mạng nội bộ của tổ chức. Một cách
hiệu quả để đảm bảo rằng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc thường xuyên được xem xét và điều chỉnh đó là sử dụng chúng cho tất cả các hoạt
động nguồn nhân lực khác. Ví dụ, khi tuyển dụng, các bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cần phải được xem xét và đánh giá lại trước khi bắt đầu quy
trình chiêu mộ và lựa chọn để tìm kiếm ứng viên phù hợp cho công việc. Tương tự,
trong nhiều tổ chức thì trưởng các bộ phận và nhân viên thường xem xét lại bản mô tả
công việc trong suốt buổi họp đánh giá thành tích để có thể đưa ra những đánh giá phù
hợp và xác đáng dựa trên nhiệm vụ mà nhân viên đó đã được giao trong bản mô tả
công việc.

2.3.6. Phương pháp phân tích công việc

Khi phân tích công việc, thông tin về công việc có thể được thu thập bằng nhiều
cách. Các cách hay được sử dụng nhiều nhất bao gồm (1) quan sát, (2) phỏng vấn và
(3) bảng câu hỏi. Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ đã dẫn đến việc thu thập thông
tin phân tích công việc được tin học hóa dựa trên nền tảng Internet. Việc kết hợp ba
phương pháp này tùy thuộc vào tình huống và tùy thuộc vào từng tổ chức.
Quan sát
Để thực hiện phương pháp quan sát, trưởng bộ phận và người chịu trách nhiệm
phân tích công việc sẽ quan sát xem nhân viên thực hiện công việc của mình và ghi
chép lại để mô tả các nhiệm vụ và các phận sự mà người đó đang làm. Phương pháp
này bị hạn chế vì có nhiều công việc không có những nhiệm vụ rõ ràng và dễ quan sát.
Do đó cách này chỉ nên dùng đối với những công việc mang tính lặp lại, và nên dùng
kết hợp phương pháp này với các phương pháp khác; hoặc dùng phương pháp này để
xác nhận thông tin từ các phương pháp thu thập khác.
Lấy mẫu công việc - Một hình thức của quan sát đó là lấy mẫu công việc, cách
này không đòi hỏi người quan sát phải chú ý đến từng hành động chi tiết xuyên suốt
toàn bộ quy trình làm việc. Phương pháp này cho phép người thực hiện phân tích công
việc xác định được nội dung và một ngày làm việc điển hình thông qua mẫu thống kê
của một vài hoạt động thay vì quan sát liên tục và kéo dài tất cả những hoạt động. Lấy
mẫu công việc sẽ thuận tiện và hữu ích đối với những công việc mang tính thường

- 83 -


nhật, lặp đi lặp lại vởi vì các hoạt động và nhiệm vụ hầu như không thay đổi đáng kể
từ ngày này qua ngày khác
Nhật ký nhân viên – Một cách quan sát khác đòi hỏi người nhân viên phải tự
quan sát hành động của mình bằng cách viết nhật ký làm việc trong đó mô tả lại các
việc họ làm, mức độ thường xuyên và thời gian cần thiết để tiến hành mỗi việc. Cách
tiếp cận này có thể cho được nhiều thông tin hữu ích nhưng lại trở thành gánh nặng đối
với những nhân viên vì họ phải hoàn thành việc ghi chép một cách chính xác lại vừa
phải lo thực hiện công việc của mình. Công nghệ có thể giúp quá trình này trở nên dễ
dàng hơn bằng cách giảm thiểu những vấn đề phát sinh khi người nhân viên cố gắng
cân bằng giữa việc thu thập dữ liệu và hoàn thành công việc.
Phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn đòi hỏi trưởng bộ phận, người phân tích công việc
hoặc một chuyên gia nguồn nhân lực phải nói chuyện trực tiếp với người nhân viên
đang thực hiện công việc đó. Một buổi phỏng vấn chuẩn mực thường sẽ ghi âm lại
thông tin và đảm bảo tính nhất quán và chính xác. Cả nhân viên và người giám sát đều
sẽ được phỏng vấn để có được thông tin tốt nhất cho công việc.
Phỏng vấn phân tích công việc có thể là một buổi phỏng vấn phi câu trúc với
một vài câu hỏi đơn giản như “Xin vui lòng kể lại giúp tôi những việc bạn đang làm”,
“Hãy cho biết yêu cầu về năng lực để thực hiện tốt công việc” đến một buổi phỏng vấn
có cấu trúc với hàng trăm câu hỏi cụ thể để trả lời (Dessler & Varrkey, 2017). Có thể
tiến hành phỏng vấn cá nhân hoặc đôi khi có thể sử dụng phỏng vấn nhóm hoặc phỏng
vấn theo hội đồng để thu thập thông tin về một công việc. Một nhóm chuyên gia
(SME-subject matter experts), những người có cái nhìn đa chiều và sự hiểu biết về một
loại công việc sẽ được mời để tham gia phỏng vấn cung cấp thông tin phân tích công
việc. Phương án này đặc biệt hữu ích đối với những công việc phức tạp và có kỹ thuật
cao bởi vì rất nhiều thông tin phức tạp có thể được thu thập về từ nhóm nhiều nhân
viên đang thực hiện những công việc này. Bởi vì nếu chỉ thực hiện phỏng vấn thôi thì
sẽ rất mất thời gian, do đó cần kết hợp phương pháp này với một trong những phương
pháp khác nữa.
Một số câu hỏi có thể dùng để phỏng vấn phân tích công việc như sau:

• Công việc anh/chị đang thực hiện là gì?

• Nhiệm vụ chính mà anh/chị phải thực hiện khi triển khai công việc đó là gì?
• Anh/chị làm việc ở đâu?

- 84 -


• Có những yêu cầu gì về bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng hay chứng chỉ nào
cần phải có để thực hiện công việc?
• Trong các hoạt động đó thì anh/chị tham gia vào những hoạt động nào?
• Anh/chị chịu trách nhiệm gì đối với công việc của mình?
• Có những tiêu chuẩn thành tích nào được xem là điển hình trong công việc?
• Ai là người chịu trách nhiệm đối với anh/chị?
• Điều kiện làm việc và môi trường làm việc như thế nào?
• Công việc có đòi hỏi gì về thể chất, cảm xúc và tinh thần không?
• Công việc có đảm bảo điều kiện sức khỏe và an toàn không?
• Anh/chị có gặp phải điều kiện làm việc bất thường hay nguy hiểm không?
Trong một buổi phỏng vấn có cấu trúc thì sẽ có nhiều câu hỏi được đặt ra để chỉ
dẫn buổi phỏng vấn, bao hàm tất cả những vấn đề như mục đích công việc, trách
nhiệm giám sát, nhiệm vụ, yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng. Để có được
thông tin tốt nhất thì phỏng vấn cần tuân theo các hướng dẫn sau:

• Viết một báo cáo với người được phỏng vấn: ghi rõ họ tên, nói một cách dễ
hiểu, tóm tắt ngắn gọn mục đích của buổi phỏng vấn và giải thích tại sao họ
được mời phỏng vấn.
• Sử dụng các câu hỏi đã chuẩn bị trước và nhớ chừa chỗ để điền nhanh các
câu trả lời. Điều này đảm bảo việc đặt các câu hỏi quan trọng lên trước và
có thể đi hết các câu hỏi đã chuẩn bị. Tuy nhiên, cũng nên đặt thêm câu hỏi:
“Còn điều gì chúng ta chưa nhắc đến trong cuộc phỏng vấn này không?”
• Đảm bảo rằng bạn không bỏ qua những hoạt động ít lặp lại thường xuyên
nhưng vô cùng quan trọng – chẳng hạn như trách nhiệm đột xuất trong
phòng cấp cứu của y tá. Yêu cầu người được phỏng vấn liệt kê các nhiệm vụ
của mình theo trật tự tầm quan trọng hoặc mức độ thường xuyên xảy ra.
• Sau khi hoàn thành buổi phỏng vấn, hãy cùng với người được phỏng vấn và
giám sát của họ xem lại thông tin thu thập được.
Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi là phương pháp được sử dụng rộng rãi để thu thập dữ liệu về công
việc vì nó dễ dùng và thuận tiện. Công cụ điều tra nhận diện những nội dung của công
việc sẽ được phát triển trước bởi một chuyên gia nguồn nhân lực và các Trưởng bộ
phận, sau đó bảng hỏi này sẽ được phát cho nhân viên và trưởng bộ phận để hoàn
thành. Có thể tham khảo những nội dung cần có của một bảng câu hỏi như hình dưới
đây. Hình 2.8. được trích dẫn từ Dessler (2017).

- 85 -


Bảng câu hỏi là một phương pháp mang lại nhiều lợi ích trong đó thông tin về
số lượng lớn công việc có thể được thu thập mà tốn ít chi phí trong một thời gian
tương đối ngắn hơn so với phỏng vấn. Tuy nhiên phương pháp bản hỏi lại giả định
rằng nhân viên có thể hiểu một cách chính xác về công việc của mình, trong khi không
phải lúc nào cũng như vậy. Sử dụng phương pháp phỏng vấn, quan sát kết hợp với
bảng hỏi cho phép người phân tích làm rõ và các thực được thông tin thu thập được.
Bảng câu hỏi phân tích công việc quản trị viên. Bởi vì công việc quản trị viên thường
khác với những công việc có quy trình cụ thể và có thể dễ dàng quan sát rõ ràng hơn,
do đó sẽ có những phương pháp phân tích công việc đặc thù dành cho các công việc
quản lý. Một phương pháp phổ biến có thể kể đến là Bảng hỏi mô tả vị trí quản trị viên
–MPDQ (Managerial Position Description Questionnaire). Đây là một công cụ liệt kê
ra các nội dung quan trọng của công việc quản lý hay giám sát. Bảng hỏi bao gồm 200
câu bao quát hết tất cả các nội dung quản lý, bao gồm cả ra quyết định và giám sát.
Biểu 2.3. Bảng hỏi phân tích công việc vị trí quản trị viên (Mathis,2016)
Những nhiệm vụ và thời gian thực Đối tượng tương tác
hiện

• Những nhiệm vụ thường • Đói tượng bên trong

xuyên • Đối tượng bên ngoài
• Những nhiệm vụ đặc biệt ít
khi thực hiện
Giám sát Yêu cầu thể chất

• Giám sát ai • Yêu cầu thể chất

• Chịu sự giám sát của ai • Điều kiện làm việc

Ra quyết định Những yêu cầu đối với người thực hiện
công việc

• Ghi chép và báo cáo • Kiến thức

• Vật liệu và trang thiết bị • Kỹ năng
• Trách nhiệm tài chính • Năng lực
• Kinh nghiệm học tập/ làm việc

- 86 -


- 87 -


Hình 2.8. Các câu hỏi phân tích công việc

(Nguồn: Job analysis questionnaire, Dessler & Varrkey, 2017)
Các yêu cầu về hành vi khi thực hiện phân tích công việc
Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nội dung cốt lõi của công
việc cũng như những kỳ vọng mà người nắm giữ công việc phải thực hiện. Một sự
đánh giá chi tiết về công việc mặc dù là cần thiết nhưng đôi khi lại trở nên phiền hà
đối với nhà quản trị lẫn nhân viên, một phần là bởi vì phân tích công việc có thể xác
định được sự khác biệt giữa những gì đang được thực hiện trong hiện tại, với những gì
đáng ra thực sự phải làm. Đây là một vấn đề liên quan đến phân tích công việc đứng từ

- 88 -


góc độ nhân viên, nhưng nó không chỉ là mối quan tâm duy nhất. Những yếu tố hành
vi khác có thể ảnh hưởng đến phân tích công việc và khiến cho tiến trình này trở nên
nhiều thử thách hơn.
Thứ nhất đó là phân tích công việc để cho ra một bản mô tả công việc và một
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc không nên chỉ mô tả những gì một cá nhân hiện tại
đang làm trong công việc và những tố chất của người đó đang có. Người nhân viên
thực hiện công việc có thể có những năng lực độc đáo và khả năng mở rộng công việc
để giả định ra nhiều trách nhiệm hơn, nhưng tổ chức khó tìm người thay thế nếu nhân
viên này nghỉ việc. Do đó, tốt hơn là nên tập trung vào những nhiệm vụ chính và
những kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết bằng cách xác định những việc gì sẽ
nên làm nếu như người đang nắm giữ công việc đó nghỉ việc hoặc di chuyển sang bộ
phận khác. Hay nói cách khác, nên nhấn mạnh vào chính công việc chứ không nên quá
tập trung vào người nhân viên hiện thời đang thực hiện công việc đó.
Thứ hai là việc thổi phồng quá mức về công việc. Con người có xu hướng thổi
phồng quá mức tầm quan trọng và ý nghĩa các công việc của mình bởi vì họ không thể
nào hoàn toàn khách quan được. Bởi vì thông tin phân tích công việc được sử dụng để
trả lương nên các trưởng bộ phận và nhân viên đều mong muốn thổi phồng công việc
để được chi trả mức lương cao hơn, hồ sơ đẹp hơn và cơ hội thăng tiến cao hơn. Làm
vậy có thể sẽ gây nhiễu quá trình phân tích công việc và các kết quả mô tả công việc sẽ
không chính xác và gây hiểu nhầm.
Việc thổi phồng quá mức tầm quan trọng của công việc cũng có thể xảy ra để
khiến công việc trở nên “sáng giá” hơn (và tất nhiên nhân viên sẽ cảm thấy đầy tự hào)
nhưng thực tế nội dung công việc không đến mức độ đó. Một điều đáng lo ngại nữa đó
là việc sử dụng các tên lạ để mô tả công việc. Có rất nhiều tên công việc gây mơ hồ và
hiểu nhầm cho cả người bên trong và bên ngoài tổ chức. Tên công việc nên là một bức
tranh rõ ràng và súc tích để trả lời cho câu hỏi: công việc đó bao gồm những gì?
Cuối cùng là những mối quan tâm của nhân viên và nhà quản trị. Cả nhân viên
và trưởng các bộ phận đều có những mối bận tâm về quy trình phân tích công việc.
Nếu thực hiện trực tiếp, bản mô tả công việc nên nhận diện những hoạt động cần phải
thực hiện trong một công việc. Tuy nhiên rất khó để mô tả lại được hết tất cả các khía
cạnh của một công việc mà đòi hỏi quá nhiều nhiệm vụ và được thực hiện ở mức độ
độc lập rất cao. Có 3 mối bận tâm như sau: (1) Trước hết, nhân viên quan tâm đến mục
đích của một cuộc điều tra chi tiết về công việc của họ. Nhiều nhân viên sợ rằng việc
phân tích công việc sẽ làm giảm sự sáng tạo và linh hoạt hiện có của họ nếu như thể

- 89 -


chế hóa quá mức các nhiệm vụ hiện tại. Họ cũng lo việc sẽ bị giảm lương thậm chí là
sa thải sau quá trình phân tích công việc. Tuy nhiên, nếu có được một bản mô tả công
việc chính xác và truyền thông tốt đến nhân viên thì việc này sẽ giúp họ làm rõ vai trò
của mình và biết mình được kỳ vọng gì trong vai trò đó. Có một cách hiệu quả để giải
quyết nỗi lo này đó là cho phép nhân viên tham gia vào quy trình đánh giá lại bản mô
tả công việc để họ có thể bổ sung thêm hoặc điều chỉnh những thông tin chưa phù hợp.
(2) Tiếp theo đó, nội dung của một công việc cũng có thể phản ánh nguyện vọng và
những kỹ năng của người đang nắm giữ công việc và điều này có thể tác động đến quá
trình phân tích công việc. Ví dụ tại một công ty nào đó, một nhân viên được đề bạt lên
vị trí giám sát dịch vụ chăm sóc khách hàng, người này sẽ tiếp tục dành nhiều thời
gian để trả lời các cuộc gọi khách hàng thay vì giám sát các nhân viên khác thực hiện
cuộc gọi Như một phần trong thảo luận phân tích công việc, trưởng bộ phận có thể
thảo luận về nhu cầu thay đổi công việc đối với một giám sát để đào tạo nhân viên của
mình giải quyết các yêu cầu đặc biệt của khách hàng và giao nhiệm vụ cho người khác
làm. (3) Một mối quan tâm khác nữa của các trưởng bộ phận và các giám sát đó là
phân tích công việc và mô tả công việc sẽ hạn chế sự linh hoạt trong quản lý một cách
không thực tế. Bởi vì lượng công việc và nhu cầu thay đổi rất nhanh, trưởng bộ phận
và giám sát phải chọn ra những nhiệm vụ nào sẽ giao cho người khác, đào tạo chéo
nhân viên và có sự linh hoạt trong công việc của mình. Nếu bản mô tả công việc được
viết ra và mô tả một cách cứng nhắc, các nhân viên có thể phản biện rằng các nhà quản
trị sẽ thiếu linh hoạt trong công việc vì lo lắng một sự thay đổi hay chểnh mảng trong
việc thực hiện đúng bản mô tả công việc sẽ khiến họ gặp rắc rối.
Chính vì những khó khăn vậy mà câu cuối cùng của bản mô tả công việc luôn
là: “Thực hiện các nhiệm vụ khác khi cần, tùy theo yêu cầu của giám sát trực tiếp”.
Câu này sẽ bao quát hết tất thảy các tình huống hy hữu trong công việc của người nhân
viên mà bản mô tả công việc không thể viết hết được. Tuy nhiên nhiệm vụ nhắc đến
trong câu này không thể được xem như một cách để nhà quản trị có thể giao bất cứ
việc gì cho nhân viên, mà phải giao những nhiệm vụ đúng với năng lực, bối cảnh và
trên cơ sở do Pháp luật quy định.

2.3.7. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Kết quả cụ thể của phân tích công việc là một bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Cả hai loại tài liệu này đều tổng hợp thông tin có được từ
phân tích công việc để tạo ra một văn bản dễ đọc và cung cấp đầy đủ thông tin về công
việc.

- 90 -


Viết bản mô tả và bản tiêu tiêu chuẩn thực hiện công việc
Sau khi dữ liệu đã được phân tích và kiểm chứng với các chuyên gia và người
thực hiện công việc, bộ phận nguồn nhân lực có thể viết ra bản mô tả và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Ngoài ra, các tiêu chuẩn thành tích cũng có thể được thiết
lập. Các tiêu chuẩn thành tích được lấy trực tiếp từ một bản mô tả công việc và chỉ ra
được rằng công việc cần đạt những kết quả nào và những nội dung chính nào của bản
mô tả công việc có được chuyển thành thang đo thành tích. Nếu nhân viên biết họ
được kỳ vọng điều gì và thành tích được đánh giá như thế nào, họ sẽ biết cách làm thế
nào làm việc hiệu quả. Tuy nhiên các tiêu chuẩn thành tích thường chỉ được phát triển
như một mục bổ sung trong bản mô tả công việc. Nếu tổ chức mong muốn đưa những
tiêu chuẩn thành tích này vào bản mô tả công việc thì phải truyền thông chính thức đến
nhân viên của mình.
Thông thường thì một bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc được kết hợp vào thành một bản mà thôi. Mô tả công việc nhận diện các nhiệm
vụ, phận sự và trách nhiệm của công việc. Bản này mô tả những việc phải làm, tại sao
phải làm nó, làm ở đâu và mô tả ngắn gọn cách làm như thế nào. Để viết ra bản này là
một thử thách bởi vì việc xác định những kỹ năng mềm nào sẽ cần thiết cho công việc
cũng như các loại nhiệm vụ điển hình cho công việc đều rất khó khăn. Dưới đây là một
số gợi ý để có thể viết được một bản mô tả công việc phù hợp.
Việc phát triển và duy trì các bản mô tả công việc hiện tại là một hoạt động
quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực bởi vì những tài liệu này tác động lên nhiều
chức năng nguồn nhân lực quan trọng khác như tuyển dụng, đào tạo và trả lương. Một
số gợi ý chính để viết một bản mô tả công việc bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu của
công việc như sau:

• Viết ra những nhiệm vụ cụ thể

o Một động từ chỉ hành động và đi theo sau là đối tượng chịu tác động
o Mức độ thường xuyên của nhiệm vụ và đầu ra mong đợi
o Công cụ, trang thiết bị, hỗ trợ và quy trình được sử dụng
• Đảm bảo tính logic. Nếu công việc có tính lặp lại thì hãy mô tả nhiệm vụ
theo cách thông thường dựa trên sơ đồ công việc. Đối với các việc phức tạp
hơn thì liệt kê ra trước những nhiệm vụ chính và kế đến là những nhiệm vụ
ít thường xuyên hơn hoặc ít quan trọng hơn (có thể sắp xếp theo thứ tự ưu
tiên)

- 91 -


• Sử dụng các chi tiết rõ ràng. Phải đảm bảo rằng bản mô tả công việc mang
lại những thông tin có ý nghĩa về công việc. Cụ thể ví dụ, thay vì viết là
“Bốc dỡ hàng nặng” thì viết rõ: “Thường xuyên bốc dỡ hàng nặng đến
23kg”
• Sử dụng thể chủ động. Bắt đầu mỗi câu bằng một động từ chỉ hành động
như phân tích, biên soạn hay phê duyệt. Tránh sử dụng các từ chung chung
như duy trì, giải quyết.
• Mô tả, không ra lệnh. Hãy viết là: “Vận hành hệ thống điện”.
• Nhất quán: phải sử dụng thống nhất các thuật ngữ
• Sử dụng một câu phức. Câu này đem lại sự linh hoạt và có thể được viết như
sau: ‘ Thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác do giám sát phân công”
Có một vài điều cần lưu ý xem xét khi viết ra một bản mô tả công việc, bao
gồm:

• Nghĩ về tương lai. Đánh giá xem công việc có thể thay đổi như thế nào theo
thời gian cũng như tác động của những biến đổi này lên những kỹ năng
được yêu cầu.
• Nên có những ưu tiên. Để giảm đi sự phức tạp không cần thiết và tránh thảo
luận quá nhiều về các nhiệm vụ.
• Giới hạn ở những đặc điểm chính. Chỉ nên liệt kê cụ thể ra 5 đến 6 đặc điểm
chính mà nhân viên cần có để tiến hành công việc hiệu quả.
• Nói về tương lai. Mô tả về văn hóa của tổ chức để nhân viên biết được mình
sẽ làm việc như thế nào ở đó.
• Tập trung vào cải tiến không ngừng. Luôn luôn đánh giá, xem xét lại và cập
nhật để bản mô tả công việc ngày càng tốt hơn.
Nội dung của một bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Một bản mô tả công việc điển hình sẽ có những phần chính. Mỗi tổ chức sẽ có
một biểu mẫu riêng phù hợp với văn hóa của tổ chức mình và để tạo thuận lợi cho việc
thực hiện các chính sách quản lý. Tuy nhiên dù hình thức nào thì cũng phải đảm bảo
những nội dung cơ bản vốn có.
Nhận diện. Đây là phần đầu tiên của bản mô tả công việc, được xem là phần
nhận diện công việc, bao gồm tên công việc, bộ phận, quan hệ báo cáo, địa điểm làm
việc và ngày phân tích. Cũng có thể bổ sung thêm những thông tin hữu ích khác nếu
những thông tin này giúp hệ thống nguồn nhân lực thuận tiện trong việc theo dõi nhân
viên và công việc chẳng hạn như mã công việc, ngạch lương.

- 92 -


Tóm tắt chung. Tóm tắt chung về công việc là một câu ngắn gọn súc tích về các
trách nhiệm và nội dung chung của công việc, mà những điều này khiến cho công việc
trở nên khác biệt với những công việc khác. Trong khoảng 30 từ trở lại, hãy viết về
tính chất của công việc Thông thường, tóm tắt được viết sau khi các phần khác đã
hoàn thành để người viết có thể có một cái nhìn tổng thể hơn và viết được một câu
hoàn chỉnh.
Các nhiệm vụ chính. Các nhiệm vụ và chức năng chính sẽ được liệt kê theo thứ
tự tầm quan trọng. Các mô tả nên rõ ràng, cụ thể về các nhiệm vụ, phận sự và trách
nhiệm chính cần phải thực hiện trong công việc. Viết phần này thường tiêu tốn khá
nhiều thời gian bởi vì có rất nhiều thông tin và chi tiết về công việc cần được xử lý.
Cách xử lý dữ liệu đã được thảo luận ở bên trên.
Tiêu chuẩn để thực hiện công việc. Những tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành
công việc một cách hiệu quả sẽ được nhận diện ở phần này. Tiêu chuẩn thực hiện có
thể bao gồm (1): kiến thức, kỹ năng và thái độ; (2) trình độ học vấn và kinh nghiệm;
và (3) những yêu cầu thể chất và/hoặc các đặc điểm cá nhân cần thiết.
Phê duyệt. Nhiều bản mô tả công việc phải có chữ ký phê duyệt của các nhà
quản trị và cam kết không vi phạm pháp luật lao động. Nếu bản mô tả công việc không
được phê duyệt thì tổ chức có thể thay đổi các nhiệm vụ của công việc hoặc yêu cầu
nhân viên thực hiện thêm những nhiệm vụ khác không được liệt kê trong bản mô tả
công việc.
Hình 2.9 minh hoạ một bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

2.3.8. Phân tích dữ liệu trong phân tích công việc

Khía cạnh quan trọng đầu tiên của thu thập thông tin công việc là phải làm cho
tổ chức sẵn sàng. Thứ hai, nhà phân tích phải nhận thức được nguồn sai lệch có thể tác
động đến tính chính xác của dữ liệu được thu thập. Cuối cùng, nhà phân tích phải đảm
bảo rằng các phỏng vấn, nếu sử dụng phải được tiến hành một cách thành thạo và
chuyên nghiệp, các bản câu hỏi phải được thiết lập với đầy đủ thông tin cần thiết cho
từng loại công việc cần phân tích, và phải đảm bảo rằng đã kiểm nghiệm thực tế trước
khi sử dụng thu thập thông tin.

- 93 -


Hình 2.9. Mẫu bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
(Nguồn: Sample job description and job specification, Mathis và cộng sự., 2015)
Giải quyết vấn đề nguồn sai lệch
Vấn đề chính trong việc thu thập thông tin là các dữ liệu phải thể hiện một bức
tranh xác thực, đại diện và cập nhật thường xuyên các thông tin về công việc. Một
nguồn sai lệch có thể xảy ra trong suốt giai đoạn thu thập thông tin có thể bắt nguồn từ
thủ tục chọn mẫu để thu thập dữ liệu. Như chúng ta đã đề cập trong phần trước của

- 94 -


chương, thu thập dữ liệu từ chính những người thực hiện công việc thực sự quan trọng
vì những nhân tố như giới tính và kinh nghiệm của nhân viên thực hiện công việc có
thể ảnh hưởng đến cách thức mà công việc được mô tả. Công việc cũng thay đổi qua
thời gian. Ví dụ, công việc của một thư ký, người đánh báo cáo bằng máy đánh chữ
trước đây khác biệt đáng kể so với thư ký đánh máy sử dụng các chương trình xử lý
văn bản bằng máy điện toán mới nhất. Công việc của nhân viên bán bảo hiểm, có thể
thay đổi mạnh nếu cơn bão gầm rú khắp thành phố, vì vậy thông tin thu thập được phải
phản ánh các tình huống thay đổi này để chúng có thể nhận thấy và tương tác với bức
tranh chung của công việc. Vì vậy phân tích công việc nên đảm bảo phù hợp với các
thay đổi theo thời gian. Bằng cách lấy mẫu nhân viên, thời gian và tình huống, nhà
phân tích công việc có thể giảm thiểu sai lệch về dữ liệu và đem lại một bức tranh chân
thực hơn về công việc.
Áp dụng kỹ thuật phân tích dữ liệu
Ở phần trên chúng ta đã đề cập đến phương pháp thu thập thông tin phân tích
công việc và cũng còn gọi là phương pháp phân tích công việc. Nhưng thực sự phân
tích công việc cần đến các kỹ thuật phân tích dữ liệu.
Từ các thông tin do áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phân tích công
việc, sẽ có hai loại dữ liệu để phân tích là dữ liệu định lượng và định tính.
Phương pháp phân tích định lượng. Để phân tích dữ liệu định lượng, phần
mềm SPSS hoặc Window Excel có thể được sử dụng để tính toán tần suất và các thống
kê mô tả như giá trị trung bình, trung bị và độ lệch chuẩn. Phân tích nhân tố được sử
dụng để nhận diện các nhiệm vụ có liên quan đến nhau. Để kiểm tra xem liệu có sự
khác biệt đáng kể trong cách đánh giá giữa người đảm nhận công việc, các nhà quản trị
và các chuyên gia công việc, kiểm định T test hoặc ANOVA có thể sử dụng.
Phương pháp phân tích định tính. Đối với dữ liệu định tính, phương pháp
phân tích nội dung có thể được sử dụng. Phân tích nội dung giả định rằng những từ
được nhắc đến thường xuyên nhất thể hiện mối quan tâm nhiều nhất. Chính vì vậy
phương pháp này đầu tiên nhận diện các cụm từ có nội dung tương tự nhau sau đó
phân loại và mã hóa các cụm này. Tần suất xuất hiện của các cụm từ được tính toán và
làm cơ sở để viết bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
Dữ liệu phân tích cần được tăng cường độ tin cậy và tính hiệu lực. Để tìm hiểu
thêm về các phương pháp phân tích, người đọc có thể tham khảo thêm ở các tài liệu
nghiên cứu chuyên sâu.

- 95 -


2.3.9. Ứng dụng kết quả phân tích công việc trong các chức năng quản trị nguồn
nhân lực
Kết quả của phân tích công việc được ứng dụng cho nhiều chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực. Những mục đích dưới đây là sự kế thừa và cập nhật những
quan điểm của Ash (1988) và Ash và Levine(1980).
1. Phân loại công việc là quá trình xác định một hay nhiều hơn một công việc vào
trong một cụm hay một tập hợp những công việc giống nhau. Tập hợp này được
xác định dựa vào phạm vi quyền lực, phận sự và trách nhiệm của công việc
hoặc những yêu cầu mang tính hành vi của công việc. Phân loại công việc có ý
nghĩa quan trọng khi xác định bậc lương và tuyển chọn nhân viên.
2. Mô tả công việc. Một bản mô tả công việc là một bức tranh ngắn gọn, sinh
động và đầy đủ về công việc nhằm để truyền thông tầm quan trọng của công
việc đó cho những người chưa biết công việc đó bao hàm những hoạt động và
trách nhiệm gì.
3. Sắp xếp công việc. Sắp xếp công việc là quy trình thay thế một hay nhiều công
việc vào trong một tập hợp những công việc tương tự nhau. Tập hợp đó có thể
dựa trên quy tắc về quyền lực, trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc hay những
yêu cầu về mặt hành vi của công việc. Sắp xếp công việc rất quan trọng khi đề
xuất mức lương và tuyển chọn nhân viên.
4. Định giá công việc. Định giá công việc là quy trình thiết lập những giá trị cho
công việc đối với một người sử dụng lao động. Người sử dụng lao động muốn
trả lương xứng đáng cho nhiều công việc khác nhau tương đương với giá trị mà
họ đóng góp. Định giá công việc đảm bảo việc trả lương công bằng, giúp thu
hút và giữ chân những nhân viên tài giỏi.
5. Thiết kế công việc, nhóm và hệ thống và thiết kế lại. Thiết kế công việc là quy
trình tích hợp các nhiệm vụ hay nhóm nhiệm vụ vào trong một tập hợp được gọi
tên là “công việc”. Thiết kế công việc là điều cần thiết bất cứ khi nào một công
việc mới được tạo ra hay được thay đổi. Thiết kế nhóm là quy trình nhóm các
nhiệm vụ hay các nhóm nhiệm vụ cho một nhóm nhân viên thay vì chỉ cho một
cá thể. Thiết kế hệ thống cũng tương tự như thiết kế nhóm nhưng nó nhằm mục
đích tích hợp các nhiệm vụ với trang thiết bị và con người trong hệ thống. Thiết
kế lại công việc, nhóm và hệ thống là việc lọc lại các nhiệm vụ để thay thế các
công việc cũ và vận hành những chức năng mới. Thiết kế lại công việc thường
là một phần trong nỗ lực gia tăng hiệu quả và năng suất công việc cũng như gia
tăng sự hài lòng của nhân viên, động lực, an toàn và chất lượng sản phẩm.

- 96 -


Trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay thì nhiều công việc đang
được thiết kế lại hằng ngày và đôi khi tự chính bản thân nhân viên tự thực hiện
điều đó.
6. Tiêu chuẩn và yêu cầu nguồn nhân lực. Tiêu chuẩn nguồn nhân lực đề cập
đến những thuộc tính hay năng lực cần thiết hoặc đáng mong đợi ở con người
khi thực hiện công việc. Những thuộc tính đó bao gồm kiến thức, kỹ năng, năng
lực hoặc những đặc điểm tính cách khác. Tiêu chuẩn thực hiện công việc đề
xuất những tiêu chuẩn tối thiểu mà một người sử dụng lao động yêu cầu người
lao động cần có để thực hiện công việc. Những tiêu chuẩn này có thể dược dùng
để thông tin đến các ứng viên và nhân viên chịu trách nhiệm sàng lọc ứng viên
để có thể tìm ra các ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc.
7. Quản trị và đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích là quy trình đánh giá khả
năng thực hiện của một cá nhân hoặc một nhóm, những người đã làm việc được
một thời gian; quản trị thành tích đề cập đến một quy trình quản trị hoạt động
của cá nhân và đội nhóm một cách rộng rãi hơn. Thông thường, đánh giá thành
tích được thực hiện bởi các nhà quản trị và giúp đưa ra những quyết định về
tăng lương hay thăng tiến và đưa ra những phải hồi cho nhân viên về hoạt động
làm việc của họ. Đánh giá thành tích đôi khi có thể trở thành một công cụ tạo
động lực.
8. Đào tạo và phát triển. Rất nhiều điều nhân viên cần biết, nghĩ và làm để thực
hiện tốt công việc của mình phải được đào tạo và học tập lại sau khi tuyển
dụng. Đào tạo là quy trình mà qua đó những việc học tập như thế sẽ diễn ra.
Phân tích công việc đưa ra việc phát triển đào tạo bằng cách nhận diện các
KSAO (Knowledge, Skill, Attitude, Others) quan trọng mà công việc yêu cầu.
Một khi làm rõ được các KSAO cần thiết thì người thực hiện công việc cần phát
triển, đào tạo phù hợp. Trong bối cảnh nhóm, nhất là khi bối cảnh làm việc
ngày càng trở nên hiện đại, đào tạo nhân viên phải bao gồm việc phát triển
những năng lực nhóm như kỹ năng giải quyết xung đột cần được thêm vào kỹ
năng làm việc.
9. Sự dịch chuyển lao động. Nhân lực dịch chuyển vào hay ra khỏi công việc
thông qua những công việc trước đây, chuyển đổi, thăng tiến và thậm chí là
giáng chức. Nói chung đó là mối quan tâm lớn nhất của mọi người, về việc con
người và công việc có phù hợp với nhau hay không. Những người tư vấn nghề
nghiệp thường cung cấp thông tin cho các cá nhân về công việc và về chính họ
nhằm để xúc tiến một sự dịch chuyển lao động có lợi cho nhân viên. Nhiều tổ
chức đưa ra bước thang nghề nghiệp nhằm để nuôi dưỡng việc phát triển các kỹ

- 97 -


năng và sự thành công trong nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Liên quan đến vấn
đề dịch chuyển lao động là việc sử dụng phân tích dữ liệu công việc cho mục
đích xác định việc “mất sức lao động/ tàn tật”. Quy trình này tập trung vào
những công việc mà con người có thể làm được ngay cả khi họ là người tàn tật
hoặc mất sức lao động vĩnh viễn. Thông tin phân tích công việc rất quan trọng
đối với quy trình này bởi vì nó cũng cung cấp một cái nhìn đầy đủ, chính xác về
những yêu cầu thể chất và tinh thần khác nhau của công việc cũng như cách
thức mà việc mất sức lao động hay tàn tật có thể ảnh hưởng đến khả năng của
người nhân viên đáp ứng được các yêu cầu đó.
10. Hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực là một bước chuyển
quan trọng trong sự dịch chuyển lao động. Các tổ chức muốn lên kế hoạch cho
những công việc cần có người thực hiện và muốn đảm bảo rằng những ứng viên
có chất lượng sẽ sẵn sàng để tham gia vào công việc. Hoạch định là một khâu
quan trọng của quản lý và hoạch định thành công lãnh đạo, và những kế hoạch
như thế đòi hỏi sự xác định, nhận diện được những năng lực hiện tại và tương
lai thông qua phân tích công việc. Phân tích công việc có thể chỉ ra được những
KSAOs cần thiết để thành công trong một công việc cụ thể. Các tổ chức sau đó
có thể thiết kế những chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển để đảm bảo
rằng tất cả các ứng viên tiềm năng cho công việc đều sở hữu những KSAOs cần
thiết.
11. Tính hiệu quả. Việc cải thiện hiệu quả công việc bao gồm những việc rút ngắn
quy trình làm việc hoặc khiến cho nó dễ thực hiện hơn, ví dụ như (1) giảm số
lượt di chuyển thể chất đối với một nhiệm vụ có tính lặp lại, (2) phát triển
những sự giúp đỡ trong công việc (có thể là một danh sách những bước đi cần
thiết để hoàn thành 1 công việc), hoặc (3) thiết kế những công cụ tốt hơn. Trong
nhóm, tính hiệu quả được thúc đẩy bởi việc phân bố nhiệm vụ cho từng cá nhân
để giảm tối đa việc dư thừa công việc cũng như tránh đòi hỏi quá nhiều KSAOs
cho bất kì 1 công việc nào.
12. An toàn và sức khỏe. Phân tích công việc có thể xác định những hành vi cụ thể
và những điều kiện làm việc có thể gây ra tai nạn và thương vong. Việc cải
thiện an toàn lao động có thể bao gồm những thay đổi trong quy trình công
việc, sự phát triển những công cụ hỗ trợ làm việc hoặc những thay đổi trong bối
cảnh làm việc. Tương tự như thế, phân tích công việc có thể xác định những
khía cạnh công việc có thể góp phần vào việc giảm stress và kiệt sức nơi làm
việc.

- 98 -


13. Những yêu cầu mang tính luật pháp. Có nhiều quy định pháp luật khác nhau
được áp dụng cho các điều kiện làm việc bao gồm an toàn và sức khỏe, đào tạo,
trả lương, thăng chức và sa thải nhân viên. Những cơ quan chính phủ chịu tránh
nhiệm ban hành những luật pháp đó. Mỗi cơ quan ban hành nhiều hướng dẫn
nhằm để giúp đỡ các chủ doanh nghiệp thực thi đúng Luật lao động. Phân tích
công việc được sử dụng để mô tả công việc và những yêu cầu đối với người lao
động để từ đó các bên liên quan có thể xác định được liệu những thực hành đó
có phục vụ cho việc cải thiện năng suất và hiệu quả hay không và có phân biệt
đối xử một cách bất hợp pháp hay là không.
Thực tế, một mục quan trọng nữa còn thiếu trong danh sách của chúng ta đó là
“mục đích xã hội” đối với phân tích công việc – những mục đích được mở rộng ra khỏi
biên giới của một tổ chức đơn lẻ. Ví dụ như trong lĩnh vực Tư vấn nghề nghiệp, khi
những người làm công tác tư vấn tuyển sinh ở các trường học muốn giúp đỡ các em
học sinh, sinh viên tìm kiếm những công việc phù hợp với trình độ và mối quan tâm
của mình; dữ liệu thị trường lao động, trong đó thông tin công việc được sử dụng làm
nền tảng để bảo cáo tỷ lệ thất nghiệp và tỷ lệ tạo việc làm mới; và “chuyển giao kỹ
năng”, diễn ra khi những người làm công tác tư vấn phục hồi chức năng giúp đỡ những
người khuyết tật hoặc những người mất việc dịch chuyển từ loại hình công việc này
đến loại hình công việc khác. Các ứng dụng kể trên trong danh sách không nhất thiết
phải loại trừ lẫn nhau. Chẳng hạn như phân loại công việc hay định giá công việc đều
có tác động lên mức lương. Việc thay đổi một công việc thông qua thiết kế công việc
sẽ tạo ra nhu cầu đào tạo và từ đó lại thay đổi những yêu cầu của công việc và các kỹ
thuật đánh giá thành tích. Một phân tích công việc đơn lẻ có thể được tiến hành để đạt
được nhiều mục đích cùng một lúc. Hầu hết các kỹ thuật phân tích công việc được mô
tả dưới đây đều nhằm đến nhiều mục đích.
Thông điệp ở phần này của chương học đó là: phân tích công việc giúp giải
quyết những vấn đề thực tiễn tại nơi làm việc và tạo nền tảng cho hầu như mỗi hệ
thống và ứng dụng quản trị nguồn nhân lực.

2.3.10. Các xu hướng trong phân tích công việc

Như chúng ta đã thảo luận ở phần trước trong mục phân tích dòng công việc,
các tổ chức luôn đánh giá rất cao nhu cầu phân tích công việc trong bối cảnh tái cấu
trúc tổ chức và hoạch định chiến lược. Ngoài ra, tổ chức nhận thức được rằng những vị
trí việc làm ngày nay phải thích nghi và không ngừng đáp ứng với những biến động.
Do đó, mặc dù chúng ta có khuynh hướng nghĩ về công việc như một điều gì đó cố

- 99 -


định nhưng thực tế thì nó lại biến động và thay đổi theo thời gian. Những người thực
hiện công việc thường có những điều chỉnh nhỏ để thích ứng những ưu tiên của mình
với những điều kiện biến đổi (Lindell và cộng sự, 1998). Do đó, mặc dầu một bản mô
tả công việc có thể còn nhiều sai sót do lỗi thông tin không chính xác lúc thu thập, tuy
nhiên hầu hết sự sai sót của một bản mô tả công việc đều là do nó đã bị lỗi thời và
không cập nhật kịp. Chính vì lý do này mà phân tích công việc không chỉ đơn thuần là
xác định, nhận diện những công việc khi chúng mới ra đời mà còn bắt kịp những biến
động trong công việc đó theo thời gian (Noe và cộng sự, 2015).
Cùng với áp lực cạnh tranh toàn cầu và những kỳ suy thoái kinh tế không báo
trước, một sự biến động lớn ảnh hưởng đến toàn tổ chức là tinh gọn đội ngũ nhân viên.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nỗ lực để tinh gọn thành công thường yêu cầu những
biến đổi phù hợp trong bản chất công việc, chứ không phải là số lượng công việc.
Những công việc còn “sống sót” sau mỗi lần tinh gọn có xu hướng mở rộng trách
nhiệm cùng với ít sự giám sát hơn (DeRue và cộng sự, 2008; Kadet, 2011).
Những biến động về mặt bản chất của công việc và việc áp dụng mở rộng cấu
trúc tổ chức dựa vào dự án yêu cầu một sự hiểu biết sâu sắc khi tiến hành phân tích
dòng công việc trong tổ chức. Bởi vì việc làm biến động rất nhanh và rất khó để viết đi
viết lại bản mô tả công việc hàng tuần, cho nên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc thường được viết rất linh hoạt. Điều này có nghĩa rằng các tổ chức
phải cân bằng được giữa sự linh hoạt và sự phù hợp với quyền lợi của người lao động
và người sử dụng lao động, trong khuôn khổ quy định của Pháp luật. Điều này thể hiện
một trong những thách thức mà bộ phận nguồn nhân lực phải đối diện trong vài năm
tới. Nhiều chuyên gia cố gắng giải quyết thách thức này bằng việc nhấn mạnh công tác
thiết kế công việc một cách thận trọng và kỹ lưỡng. Do đó, một lần nữa quan điểm này
khẳng định sự giao thoa và liên hệ chặt chẽ của phân tích công việc và thiết kế công
việc và việc cần thiết phải tiến hành song song, liên tục hai hoạt động này trong thực
hành quản trị nguồn nhân lực.

- 100 -


TÓM TẮT
Chương 2 cung cấp cho người học kiến thức để có thể hiểu được công việc
trong mối quan hệ với cấu trúc của tổ chức thông qua việc thực hiện phân tích và thiết
kế công việc. Các phương pháp phân tích công việc được thảo luận trang bị nền tảng
để có thể soạn thảo một bản mô tả công việc cho một vị trí cụ thể trong tổ chức. Việc
này không chỉ giúp người lao động nắm rõ được các trách nhiệm, nhiệm vụ và phận sự
của mình ở vị trí việc làm đó, đồng thời làm cơ sở để người sử dụng lao động có thể
thực hiện các chức năng nguồn nhân lực tiếp theo như tuyển dụng, quản trị thành tích,
đào tạo và phát triển cũng như là tưởng thưởng xứng đáng và phù hợp. Mô hình đặc
điểm công việc cùng các kỹ thuật thiết kế và thiết kế lại công việc giúp nhà quản trị có
thể gia tăng động lực và cam kết làm việc cho người lao động, phù hợp với xu hướng
và nhu cầu của người lao động ngày nay với mong muốn được linh hoạt trong thời
gian và địa điểm làm việc đồng thời có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

- 101 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

CÔ NHÂN VIÊN TỔNG ĐÀI BẤT ĐẮC DĨ
Công ty sản xuất ABC vừa mới tuyển một trợ lý Nhân sự - Minh Hương.
Hương vừa tốt nghiệp và nhận bằng cử nhân từ một trường Kinh tế tốt trong khu vực.
Hoàng Nam, giám đốc Nhân sự rất hài lòng vì cuối cùng anh đã tìm ra được một người
có hiểu biết nền tảng về quản trị bởi vì Bộ phận nhân sự của anh từ trước đến giờ chỉ
có anh lo mọi việc cùng với cô thư ký hành chính. Trong suốt buổi phỏng vấn, Hoàng
Nam nhấn mạnh rằng anh có kế hoạch để Minh Hương có thể làm việc với vai trò là
trợ lý cho mình, cô sẽ thực hiện phỏng vấn tuyển dụng và chịu trách nhiệm trong việc
quản lý hồ sơ nhân viên. Hiện tại công ty ABC đang có trên 300 nhân viên và Hoàng
Nam thực sự bị quá tải. Anh không có thời gian để chuẩn bị được một bản mô tả công
việc cho tử tế ngoại trừ một vài ghi chép vội ở mặt sau của tờ giấy.
Mọi việc đều tốt đẹp ở tuần đi làm đầu tiên của Minh Hương. Đến sáng thứ 2
của tuần thứ 2 thì Hoàng Nam gọi Minh Hương vào văn phòng làm việc của mình và
giải thích rằng có một vài nhiệm vụ nhỏ khác mà anh quên chưa đề cập với cô. Nam
nói: “Để được giám đốc phê duyệt cho quyết định tuyển dụng em thì anh phải chấp
nhận là bất cứ ai được nhận vào cũng sẽ làm vị trí lễ tân trực tổng đài tăng cường từ
11h30 tới 12h30 mỗi ngày bởi vì tổng đài lúc nào cũng rất bận vào giờ đó và chúng tôi
muốn chắn chắn rằng mọi người đều có thể hỗ trợ được”. Hương thực sự không mấy
vui vẻ với nhiệm vụ đột ngột này nhưng cô vẫn đồng ý làm thử một thời gian.
Trong vào hai tuần, Hương bắt đầu cảm thấy khiếp đảm với công việc trực tổng
đài 1 tiếng mỗi ngày. Hơn nữa cô nhận ra rằng cô được kỳ vọng chỉ làm tăng cường
khi nhân viên trực tổng đài nào đó bị ốm và không thể đi làm thôi chứ. Vào thứ 4 và
thứ 5 của tuần làm việc thứ ba, nhân viên trực tổng đài bị ốm và Hương được điều tới
làm vào vị trí này luôn. Thứ 6, Hương gặp Hoàng Nam và xin phép trong vòng 2 tuần
nữa cô sẽ nghỉ việc. Khi được hỏi lý do, Minh Hương trả lời: “Anh hoàn toàn không
nói đúng về công việc với em. Anh chưa bao giờ nói với em về việc em sẽ phải làm
nhiệm vụ của một nhân viên lễ tân trực tổng đài chính thức. Nếu như anh nói điều này
ngay từ đầu thì có thể em sẽ không chọn vị trí việc làm này đâu!”
Câu hỏi thảo luận:
1/ Theo anh/chị, nguyên nhân nào dẫn đến sự việc nêu trên?
2/ Để tránh sự cố này sẽ xảy ra trong tương lai, anh/chị sẽ làm gì?

- 102 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Dòng công việc gồm những thành tố nào? Hãy tìm phân tích dòng công việc
trong một tổ chức mà anh/chị biết đến và phân tích sự tác động của nó đến thiết
kế 1 công việc cụ thể tại tổ chức này.
2. Hãy so sánh ưu và nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin phân
tích công việc
3. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm những nội
dung nào?
4. Hãy trình bày các phương pháp thiết kế công việc linh hoạt (thời gian và địa
điểm)
5. Hãy trình bày và lấy ví dụ các phương pháp tái thiết kế công việc tạo động lực
cho người lao động.
6. Hãy nêu nội dung của mô hình 5 đặc điểm của công việc mang tính thúc đẩy
của Oldham & Hackman. Giải thích sự tác động tạo động lực của các đặc điểm
công việc này.
7. Tìm hiểu quy định của Pháp luật Lao động về thời gian làm việc của người lao
động.

- 103 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Allen, T. D., Johnson, R. C., Kiburz, K. M., & Shockley, K. M. (2013). Work–
family conflict and flexible work arrangements: Deconstructing flexibility.
Personnel Psychology, 66(2), 345–376.

2. Briner, R. B., & Rousseau, D. M. (2011). Evidence-based I–O psychology: Not

there yet. Industrial and Organizational Psychology, 4(1), 3–22.

3. Chang, W. A., Wang, Y., & Huang, T. (2013). Work design–related

antecedents of turnover intention: A multilevel approach. Human Resource
Management, 52(1), 1–26.

4. DeRue, D. S., Hollenbeck, J. R., Johnson, M. D., Ilgen, D. R., & Jundt, D. K.
(2008). How different team downsizing approaches influence team-level
adaptation and performance. Academy of Management Journal, 51(1), 182–196.

5. Dessler, G., & Varrkey, B. (2017). Human Resource Management, 15e. Pearson
Education India.

6. Fickness, J. (2011). Build Your Company’s Flexibility Muscles Now.

Workspan, 72–77.

7. Grobart, S. (2012). Hooray for Hierarchy. Bloomberg Businessweek, 74.

8. Grossman, R. J. (2013). Phasing Out Face time. HR Magazine, 32–38.

9. Hackman, J. R., Hackman, R. J., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign (Vol.
2779). Reading, Mass.: Addison-Wesley.

10. Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job

characteristics. Journal of Applied Psychology, 55(3), 259.

11. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An
instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects.
Technical Report No.4. Department of the Administrative Sciences. Yale
University.

12. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic
Survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159–170.
https://doi.org/10.1037/h0076546

13. Hollenbeck, J. R., Moon, H., Ellis, A. P., West, B. J., Ilgen, D. R., Sheppard, L.,
Porter, C. O., & Wagner III, J. A. (2002). Structural contingency theory and
individual differences: Examination of external and internal person-team fit.
Journal of Applied Psychology, 87(3), 599.

- 104 -


14. Kadet, A. (2011). Superjobs’: Why You Work More, Enjoy It Less. The Wall
Street Journal. http://online .wsj.com

15. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). Organizations and the system concept. Classics
of Organization Theory, 80, 480.

16. Lindell, M. K., Clause, C. S., Brandt, C. J., & Landis, R. S. (1998).
Relationship between organizational context and job analysis task ratings.
Journal of Applied Psychology, 83(5), 769.

17. Mathis, R. L., Jackson, J. H., & Valentine, S. R. (2015). Human resource
management: Essential perspectives. Cengage Learning.

18. Miner, J. B. (1980). Theories of organizational behavior. Dryden Press.

19. Murphy, J. (2012). Finding Exercise That’s in Tune with Work. Wall Street
Journal, D4.

20. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. A., & Wright, P. M. (2015).
Fundamentals of human resource management.

21. Rothwell, W. J., Graber, J., & McCormick, N. (2012). Lean but agile: Rethink
workforce planning and gain a true competitive edge. AMACOM Div
American Mgmt Assn.

22. Sadjady, S. (2012). Find the Right Balance with Flexibility. Workspan, 62–66.

23. Stone, A. (2013). How Can Telecommuting for Telework Have an Impact on a
Company’s Sustainability? HR Magazine, 23.

24. Wharton School. (2012). The Dark Side of Teamwork. Human Resource
Executive Online, 1–2.

25. Wildman, J. L., Thayer, A. L., Rosen, M. A., Salas, E., Mathieu, J. E., &
Rayne, S. R. (2012). Task types and team-level attributes: Synthesis of team
classification literature. Human Resource Development Review, 11(1), 97–129.

Website:

26. Amabile, T., & Kramer, S. (2012). How leaders kill meaning at work.
McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/featured-
insights/leadership/how-leaders-kill-meaning-at-work

27. Crowell, B. (2014). PEP Buoys. Workforce. https://talent-dimensions.com/wp-

content/uploads/2018/04/PEP-Buoys.pdf

- 105 -


28. Ed Frauenheim. (2013). Research Backs Benefits of Flex Work for Worket and
Companies. Workforce. https://www.workforce.com/news/research-backs-
benefits-of-flex-work-for-workers-and-companies

29. Gurchiek, K. (2013). Culture Offices Protect, Maintain Essence of Company.

SHRM Online.
http://www.shrm.org/hrdisciplines/orgempdev/articles/pages/corporateculture-
officers.aspx

30. Wilkie, D. (2013). Managers Distrust Women Who Ask for Flextime More
Than Men. SHRM Online. http://www.shrm .org/hrdisciplines/diversity/articles/
pages/managers-distrust-womenflextime.aspx.

- 106 -


Chương 3
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạch định nguồn nhân lực với mục tiêu đảm bảo nguồn nhân lực cho tổ chức cả về
lượng và chất, gắn kết với phát triển nguồn nhân lực, tạo dựng và phát triển văn hoá
học tập cho tổ chức. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và biến động
của kinh tế - xã hội, hoạch định nguồn nhân lực trở thành cách thức căn bản để triển
khai thực hiện chiến lược nguồn nhân lực và đáp ứng chiến lược của tổ chức.

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Hiểu được khái niệm, mục đích, mục tiêu và quy trình của hoạch định nguồn
nhân lực.
- Phân tích được mối liên hệ giữa chiến lược, kế hoạch kinh doanh của tổ
chức và hoạch định nguồn nhân lực, vận dụng cách thức để xác định trọng
tâm hoạch định nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch kinh doanh
- Áp dụng các kỹ thuật được sử dụng trong phân tích và dự báo trong hoạch
định nguồn nhân lực.
- Hiểu được nội dung và quy trình của các kế hoạch hành động trong hoạch
định nguồn nhân lực: cân đối nguồn nhân lực, quản trị nhân tài, hoạch định
kế thừa và quản trị nghề nghiệp cũng như các rào cản, vai trò, trách nhiệm
và đánh giá trong tiến trình thực hiện
- Vận dụng kiến thức học được để giải quyết các tình huống liên quan trong
hoạch định nguồn nhân lực.

3.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

3.1.1. Định nghĩa
CIPD (2010) định nghĩa “Hoạch định nguồn nhân lực là một quy trình cốt lõi
của quản trị nguồn nhân lực được định hình bởi chiến lược tổ chức và đảm bảo đúng
số lượng người có kỹ năng phù hợp, được bố trí đúng chỗ, vào đúng thời điểm để triển
khai các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức”.

- 107 -


Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên niềm tin rằng nhân viên là nguồn lực chiến
lược quan trọng nhất của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực thường quan tâm đến
việc kết nối các nguồn lực với các nhu cầu của tổ chức trong phương diện dài hạn hơn,
mặc dù đôi khi cũng đáp ứng những yêu cầu ngắn hạn. Việc hoạch định nguồn nhân
lực cũng nhìn đến những vấn đề rộng hơn liên quan đến cách thức mà nhân viên được
tuyển dụng và phát triển để cải thiện hiệu quả của tổ chức. Vì vậy, hoạch định nguồn
nhân lực có thể đóng một vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực chiến lược.
Các tình huống kết nối giữa hoạch định nguồn nhân lực và mục tiêu tổ chức được
minh họa trong Hình 3.1.

Hình 3.1 – Cân đối mục tiêu ngắn và dài hạn trong hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Bechet 2008, trang 12)
Hoạch định nguồn nhân lực giải quyết các nhu cầu nguồn nhân lực trên cả
phương diện định lượng và định tính, nghĩa là trả lời hai câu hỏi cơ bản: đầu tiên, cần
bao nhiêu người, và thứ hai, cần kiểu người như thế nào? Trước đây hoạch định nguồn
nhân lực "cứng" dựa trên một phân tích định lượng để đảm bảo đúng số lượng nhân
viên có được khi cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực "mềm" quan tâm với việc đảm
bảo sự sẵn sàng của nhân viên với những kiểu nhận thức phù hợp và cam kết với tổ
chức, tham gia nhiệt tình vào công việc và hành xử đúng đắn thông qua việc sử dụng
các khảo sát nhân viên, việc phân tích kết quả của các đánh giá thành tích và các ý
kiến được đưa ra bởi các chuyên gia.

- 108 -


3.1.2. Mục đích và mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực
Mục đích chính của hoạch định nguồn nhân lực là hỗ trợ và đảm bảo lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức. Có bốn mục đích trong việc hoạch định nguồn nhân lực:

− Giữ dòng chảy nguồn nhân lực liên tục: Để có được đúng người vào đúng
nơi, đúng thời điểm với các kỹ năng cần thiết. Điều này liên quan đến các
chính sách liên quan đến tuyển dụng, lập kế hoạch và đào tạo.
− Duy trì nguồn nhân lực: Để duy trì sự ổn định trong lực lượng lao động
thông qua lương và phúc lợi, và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá
nhân.
− Ứng biến với thay đổi: Để thực hiện các thay đổi hiệu quả dựa trên chiến
lược hoạt động chính. Chúng có thể liên quan đến việc thiết kế lại công việc,
đào tạo lại hoặc triển khai lại các quy trình và chương trình nguồn nhân lực.
− Kiểm soát: Để đảm bảo rằng nhân viên đi đúng hướng thông qua việc thiết
lập các tiêu chuẩn, hệ thống kiểm soát hiệu quả tổ chức, thành tích nhân
viên và xây dựng mối quan hệ nhân viên lâu dài.
Nội dung và định hướng của hoạch định nguồn nhân lực sẽ được thiết kế theo
kế hoạch chiến lược tổng thể của tổ chức. Nếu kế hoạch chiến lược chỉ ra sự phát triển
của các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, thì dòng chảy liên tục là rất quan trọng trong việc
đảm bảo rằng nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và thúc đẩy trong thời gian tổ chức
thực hiện sự cải tiến, thay đổi và một hoạt động kinh doanh trong tình huống này. Nếu
việc thoái vốn của một số hoạt động nhất định được quyết định, thì cần phải có một
chiến lược và kế hoạch chi tiết để chuẩn bị cho sự thay đổi, thông qua việc tinh giản
hoặc chuyển đổi nhân viên. Nếu kế hoạch chiến lược tập trung vào tăng năng suất hoặc
cải thiện mối quan hệ lực lượng lao động, thì hoạch định nguồn nhân lực cần phải
hoàn thành mục đích này.
Bốn mục đích chính trên được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu
của việc hoạch định nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào cũng phụ thuộc chủ yếu
vào bối cảnh của nó nhưng ở trên phương diện chung, có thể kể đến là:

− thu hút và duy trì số lượng nhân viên cần thiết với các kiến thức, kỹ năng và
năng lực phù hợp;
− dự đoán những vấn đề với sự dư thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng về nguồn
nhân lực;

- 109 -


− phát triển một lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt, củng cố khả
năng thích ứng của tổ chức với một môi trường không chắc chắn và thay
đổi;
− giảm sự phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài khi các kỹ năng thiết yếu được
hình thành từ việc giữ chân nhân viên cũng như các chiến lược phát triển
nhân viên;
− cải thiện việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả thông qua giới thiệu các hệ
thống công việc linh hoạt.
3.1.3. Quy trình hoạch định nguh địnhviệực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực được các tổ chức thực hiện để giúp họ
xác định và giải quyết các tác động về nguồn nhân lực của các kế hoạch và chiến lược
kinh doanh. Bằng cách thực hiện quá trình này, các tổ chức có thể đảm bảo rằng họ sẽ
có đúng số lượng người, với các khả năng phù hợp, vào đúng thời điểm. Khi được thực
hiện một cách hiệu quả, quy trình này dẫn đến hai kết quả đầu ra hoặc kết quả chính:
chiến lược nguồn nhân lực (mô tả những gì sẽ được thực hiện trong dài hạn, qua các
giai đoạn lập kế hoạch, để giải quyết các vấn đề nhân sự quan trọng) và kế hoạch
nguồn nhân lực (mô tả chiến thuật cụ thể, kế hoạch ngắn hạn và các hành động bố trí
nguồn nhân lực sẽ được thực hiện trong thời gian tới — trong một thời kỳ kế hoạch
nhất định). Quy trình hoạch định nguồn nhân lực có ba bước, đó là (1) xác định trọng
tâm của hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích và dự báo cung – cầu nguồn nhân
lực và (3) triển khai các kế hoạch hành động.
Xác định trọng tâm của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực chỉ có hiệu quả khi chúng tập trung vào một số
lượng tương đối nhỏ các vấn đề nguồn nhân lực, đặc biệt quan trọng hoặc các hạng
mục công việc — không phải toàn bộ đơn vị hoặc tổ chức kinh doanh. Do đó, bước
đầu tiên của quy trình là xác định và ưu tiên các vấn đề nguồn nhân lực quan trọng
nhất của tổ chức và lựa chọn những vấn đề cần có chiến lược nguồn nhân lực cụ thể.
Phân tích và dự báo cung-cầu nguồn nhân lực
Khi trọng tâm của hoạch định nguồn nhân lực đã được xác định, bước tiếp theo
là phân tích và dự báo về nguồn nhân lực để giải quyết vấn đề đó, xác định các yêu cầu
về nguồn nhân lực, dự báo sự sẵn có của nhân viên, so sánh nhu cầu với cung và tính
toán thiếu hụt và dư thừa cho từng loại công việc cho từng thời kỳ trong kế hoạch.

- 110 -


Triển khai các kế hoạch hành động

Bước tiếp theo là tạo một loạt các kế hoạch hành động có định hướng dài hạn
mô tả những gì tổ chức nên làm để giải quyết các vấn đề nguồn nhân lực quan trọng đó
một cách hiệu quả nhất (cân đối nguồn nhân lực, quản trị nhân tài và hoạch định kế
thừa) trong tất cả các giai đoạn lập kế hoạch, trong toàn bộ thời gian lập kế hoạch.
Cuối cùng, tổ chức sẽ cần phải thực hiện đầy đủ các kế hoạch, đo lường kết quả của
mình và điều chỉnh các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực khi cần thiết để phản
ánh các điều kiện kinh doanh đang thay đổi. Chi tiết về việc triển khai các bước này
được mô tả ở các phần tiếp theo của chương.

3.2. XÁC ĐỊNH TRỌNG TÂM CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.1. Mối liên hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và hoạch định kinh doanh
Hoạch định nguồn nhân lực phải gắn liền với các mục tiêu chung cũng như các
kế hoạch chiến lược ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực là
một tiến trình chủ động, mang tính dự đoán và ảnh hưởng đến tương lai tổ chức thông
qua việc dự đoán cung và cầu nguồn nhân lực dưới những điều kiện thay đổi và thông
qua việc phát triển các kế hoạch và hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu này. Cụ thể,
hoạch định nguồn nhân lực hỗ trợ hoạch định chiến lược thông qua việc tìm giải pháp
cho các câu hỏi sau:

− Các lĩnh vực chức năng hoặc hoạt động then chốt nào mà chúng ta cần để
đáp ứng chiến lược kinh doanh trong thời gian ngắn hạn và dài hạn?
− Các kỹ năng nào chúng ta sẽ cần trong tương lai?
− Chúng ta có thể đáp ứng các nhu cầu từ các nguồn nhân lực hiện tại hay
không?
− Nếu không, chúng ta có thể tìm thấy nguồn nhân lực đó ở đâu?
− Chúng ta cần gì để phát triển hoặc mở rộng các kỹ năng của nhân viên?
− Chúng ta nên làm gì để nhận diện nhân viên với các tiềm năng và phát triển
khả năng của họ?
− Chúng ta có gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ những nhân viên then
chốt không? Nếu vậy, chúng ta cần làm gì?
− Chúng ta có thể tăng sự linh hoạt của việc tuyển dụng nhân viên bằng cách
nào?
− Có nguy cơ của việc giảm nhân viên không? Nếu vậy, chúng ta sẽ giải quyết
như thế nào?

- 111 -


Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động không thể tách rời với những bộ phận
khác trong tổ chức (như tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển). Hoạch định
nguồn nhân lực hữu hiệu giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược, tiết kiệm
công sức, thời gian và chi phí được trong việc tuyển dụng nhân viên mới, dự đoán và
tránh những dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực, cũng như kiểm soát / giảm các chi phí
lao động. Thiếu đi hoạch định nguồn nhân lực hoặc hoạch định nguồn nhân lực không
chính xác trong một tổ chức có thể dẫn đến những khoản chi phí đáng kể khi các vị trí
không được điền khuyết, tạo nên sự khó khăn cho tổ chức do thiếu năng lực đáp ứng
yêu cầu công việc hoặc chi phí phát sinh do cho nghỉ việc một lượng lớn nhân viên.
Một tình huống khác có thể xảy ra là, trong khi bộ phận này dư thừa và cần cho nhân
viên nghỉ việc thì bộ phận khác lại tuyển thêm nhân viên với các kỹ năng tương tự, và
đó là điều làm giảm tinh thần làm việc hoặc giảm năng suất và những thiệt hại do nhân
viên nghỉ việc. Một tác động lớn hơn đó là hoạch định nguồn nhân lực kém hiệu quả
có thể dẫn đến việc tổ chức không có khả năng hoàn thành các kế hoạch hoạt động
ngắn hạn hoặc các kế hoạch chiến lược dài hạn.
3.2.2. Hiểu bối cảnh kinh doanh dài hạn của tổ chức
Việc xác định các vấn đề về nguồn nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết đầy đủ về các
mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của công ty cũng như nắm vững quy trình hoạch định
nguồn nhân lực. Việc xác định trọng tâm của hoạch định nguồn nhân lực có thể bắt
đầu bằng cách xem xét chi tiết những gì tổ chức đang cố gắng hoàn thành trong dài
hạn và cách thức thực hiện những điều đó. Lý tưởng nhất là có một chiến lược kinh
doanh được xác định rõ ràng để có thể tham khảo. Cũng có thể có các thành tố của
chiến lược tổ chức sẽ giúp chúng ta hiểu sâu hơn về định hướng tương lai của doanh
nghiệp (ví dụ: định nghĩa sứ mệnh, tuyên bố tầm nhìn và bộ mục tiêu chiến lược). Việc
tham gia vào các cuộc thảo luận về các chiến lược kinh doanh có thể có hoặc những
thay đổi trong phương hướng kinh doanh cũng sẽ đem đến các thông tin hữu ích. Bất
kỳ điều nào trong số này có thể là nguồn gốc của các vấn đề nguồn nhân lực quan
trọng.
Để hoạch định nguồn nhân lực cần có sự am hiểu về doanh nghiệp như những
người đứng đầu các đơn vị kinh doanh. Việc chỉ có một số kiến thức về kinh doanh
hoặc kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực nguồn nhân lực là chưa đủ - cần phải có sự
hiểu biết sâu sắc về cả hai. Các hoạt động sau có thể hữu ích để hiểu rõ hơn về các
mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của tổ chức:

- 112 -


− Tìm hiểu các chiến lược, kế hoạch và đề xuất kinh doanh của công ty (ví dụ:
đơn vị, kế hoạch tài chính, marketing, kỹ thuật và chức năng) và yêu cầu
người quản trị đơn vị làm rõ hoặc mở rộng những điểm chưa rõ.
− Kiểm tra các khoản đầu tư vốn đã lên kế hoạch, xác định những nguồn lực
nào sẽ được đầu tư, ở đâu và tại sao.
− Xác định ngành, cạnh tranh và các yếu tố bên ngoài khác ảnh hưởng đến
việc kinh doanh và suy nghĩ về tác động của những yếu tố này đối với tổ
chức và các kế hoạch của nó.
− Thảo luận người lập kế hoạch hoặc quản trị trực tiếp để hiểu rõ hơn về các
kế hoạch kinh doanh và xác định các tác động của nguồn nhân lực hoặc để
phát triển các kế hoạch nguồn nhân lực thực tế.
− Khi không có các kế hoạch cụ thể, hãy tạo các kịch bản kinh doanh để có
thể sử dụng làm nền tảng cho việc hoạch định nguồn nhân lực.
3.2.3. Nhận diện các yêu cầu nguồn nhân lực từ các kế hoạch kinh doanh
Trước tiên, hãy xác định các khía cạnh cụ thể trong kế hoạch kinh doanh có
hoặc có thể có những tác động đáng kể về nguồn nhân lực. Xác định các sáng kiến, kế
hoạch và hành động kinh doanh chính có thể có tác động đáng kể đến các năng lực cần
thiết, cấp độ nguồn nhân lực hoặc cả hai. Xác định các danh mục công việc cụ thể,
quan trọng sẽ cần được chú trọng trong hoạch định nguồn nhân lực. Tổ chức có thể
chọn tập trung phân tích của mình vào các vấn đề / hàm ý về nguồn nhân lực như sau:

− Các loại công việc quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược.
− Các hạng mục công việc trong đó cần có những thay đổi đáng kể về các khả
năng cần thiết.
− Các danh mục công việc trong đó các cấp độ nguồn nhân lực bắt buộc cần
thay đổi đáng kể (ví dụ: cần bổ sung để hỗ trợ tăng trưởng đáng kể hoặc cần
cắt giảm do cắt giảm nhân lực).
− Các vị trí dự kiến sẽ khó tìm kiếm người phù hợp.
− Các vị trí có đường cong học tập dài, ảnh hưởng đến việc thay đổi nhu cầu
thực hiện khối lượng công việc trong các dòng thời gian tương lai.
− Bộ kỹ năng đang ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt là những bộ kỹ
năng mà công ty chưa từng tìm kiếm trước đây.
− Bộ kỹ năng có sự cạnh tranh gay gắt bên ngoài.
− Các lĩnh vực cần có kế hoạch nhân lực cụ thể (ví dụ, khi xác định cơ hội để
bố trí lại nhân viên dư thừa thay vì sử dụng đến quyết định cho nghỉ việc).

- 113 -


Mặc dù danh sách các vấn đề về nguồn nhân lực có thể xảy ra dưới đây có thể
không bao gồm tất cả tình huống, nhưng đây là một cơ sở để bắt đầu cho việc hoạch
định (Biểu 3.1). Khi tổ chức xác định các vấn đề về nhân lực và tác động của chúng,
thường sẽ hữu ích khi tập trung vào những gì sẽ thay đổi trong tổ chức, tức là không
chỉ những gì phải làm mà còn những gì sẽ được thực hiện theo cách khác. Trong nhiều
trường hợp, các chiến lược kinh doanh mô tả những thay đổi rất cụ thể sẽ được thực
hiện và thông thường, những thay đổi này có tác động đến nhu cầu nguồn nhân lực.
Biểu 3.1. Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực do thay đổi
Thay đổi Những yêu cầu đối với nhân lực
Thay đổi về trọng tâm, mục tiêu Thay đổi yêu cầu năng lực theo yêu cầu lĩnh vực kinh doanh
hoạt động kinh doanh
Mở rộng hoặc thu hẹp kinh Thay đổi về quy mô nguồn nhân lực
doanh
Thay đổi về hệ sản phẩm Thay đổi yêu cầu năng lực ở chức năng sản xuất (dự án, sản xuất,
chất lượng) và hỗ trợ (phân phối, bán hàng, marketing)
Thay đổi về thị trường hoặc cơ Thay đổi yêu cầu năng lực ở chức năng hỗ trợ (R&D, phân phối,
sở khách hàng bản hàng, marketing)
Các dự án lớn hoặc chi tiêu Thay đổi về quy mô nguồn nhân lực
vốn
Thay đổi yêu cầu năng lực trong chức năng sản xuất và quản trị
dự án
Những thay đổi trong công Thay đổi về yêu cầu năng lực trong các lĩnh vực công nghệ mới
nghệ sản xuất
Thay đổi vị trí cạnh tranh Thay đổi về chi phí liên quan thu hút và giữ chân nguồn nhân lực
Thay đổi yêu cầu năng lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh
Cải tiến năng suất và nỗ lực hạn Thay đổi về đội ngũ nhân lực (giảm đi tổng nhân lực nhưng tăng
chế chi phí nhân viên kỹ năng cao)
Thay đổi cơ cấu tổ chức Áp dụng cách tiếp cận quản trị sự thay đổi
Quản trị văn hoá trong bối cảnh thay đổi
Hoạt động mua lại & sáp nhập Xem xét hoạch địch nguồn nhân lực trong bối cảnh tích hợp hai
lực lượng lao động
Quản trị văn hoá trong bối cảnh hội nhập
Thiết kế lại công việc
Chính sách quan hệ lao động trong bối cảnh dư thừa nguồn nhân
lực

Nguồn: Tham khảo Bechet (2008, trang 55), có điều chỉnh.

Khi xem xét một kế hoạch kinh doanh, cần xem xét tính chất nguồn nhân lực
của kế hoạch bằng cách xác định các phần của kế hoạch mô tả các loại thay đổi mà nó

- 114 -


sẽ tác động đến sự thay đổi nguồn nhân lực. Cần đặt ra câu hỏi rằng nội dung mô tả và
nhất là những thay đổi nó tác động bằng cách này hay cách khác đến nguồn nhân lực.
Sự thay đổi của kinh doanh có tác động trực tiếp làm tăng hay giảm quy mô nguồn
nhân lực trong các lĩnh vực hoạt động cần thiết và làm thay đổi yêu cầu về năng lực
nào ở nhân viên? Sự thay đổi trong kinh doanh có làm tác động gián tiếp đến nguồn
nhân lực thông qua nhu cầu khách quan của cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân
lực như thúc đẩy nhân viên, chính sách thu hút và giữ chân, quản trị văn hoá, quản trị
sự thay đổi. Biểu 3.1 trên là gợi ý để chúng ta thực hiện phân tích, trả lời và đề xuất
giải pháp thay đổi về nguồn nhân lực đáp ứng cho sự thay đổi về kinh doanh.
Trong một số trường hợp, kế hoạch kinh doanh không cung cấp nhiều chi tiết
cần thiết để xác định các vấn đề nguồn nhân lực quan trọng. Trong những trường hợp
này, các cuộc phỏng vấn với quản trị trực tuyến và nhân viên lập kế hoạch có thể cung
cấp thông tin bổ sung. Chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn như vậy bằng cách tìm hiểu
tất cả những gì bạn có thể về công việc kinh doanh của người quản trị đó. Xác định các
vấn đề có thể có hoặc các lĩnh vực cần quan tâm của hoạt động kinh doanh đối với vấn
đề nguồn nhân lực. Xác định vấn đề nguồn nhân lực cần ở khía cạnh hiện tại và xu
hướng tương lai, về các yêu cầu cả ở năng lực của nguồn nhân lực và quy mô hay về
các chính sách nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực. Khi tiến hành
phỏng vấn, hãy xác minh vấn đề nguồn nhân lực hiện tại, nói về các kế hoạch kinh
doanh và những thay đổi, đồng thời thảo luận về tác động mà những thay đổi đó có thể
có đối với nguồn nhân lực.
Khi đã xác định được các vấn đề nguồn nhân lực tiềm ẩn do những thay đổi môi
trường và kế hoạch kinh doanh đặt ra, hãy xem xét, đánh giá các vấn đề tổ chức sẽ giải
quyết. Vì không thể giải quyết tất cả các vấn đề mà tổ chức xác định nên cần đặt các
ưu tiên và lựa chọn các vấn đề đó để phát triển các chính sách và chiến lược nguồn
nhân lực. Trong một số trường hợp, thứ tự tổ chức giải quyết các vấn đề sẽ dựa trên
nhu cầu tức là trước tiên giải quyết những vấn đề quan trọng nhất. Trong các trường
hợp khác, có thể cần giải quyết các vấn đề theo một trình tự cụ thể, tức là, có thể các
vấn đề ít quan trọng hơn phải được giải quyết trước vì chúng cung cấp đầu vào cần
thiết để giải quyết các vấn đề quan trọng hơn. Cuối cùng, tổ chức cần lập hồ sơ và xác
định rõ ràng các vấn đề về nguồn nhân lực sẽ giải quyết.

- 115 -


3.3. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO CUNG – CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Phân tích và dự báo cung-cầu nguồn nhân lực là bước rất quan trọng trong
hoạch định nguồn nhân lực. Để chuẩn bị cho phân tích và dự báo cung-cầu nhân lực
cần xem xét kỹ lưỡng kế hoạch kinh doanh, đưa ra các dự báo cơ sở (cấp độ hoạt
động, hoạch định theo kịch bản), thu thập các thông tin liên quan khác. Những nội
dung này đã được trình bày ở phần trên nên sẽ được trình bày ngắn gọn trước khi đi
vào hai nội dung chính là phân tích và dự báo cầu và cung nguồn nhân lực.
3.3.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Trong các tổ chức lớn, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện bởi các
chuyên gia có trình độ cao. Như ở trong chương trước, chúng ta đã biết được dòng
công việc với các hoạt động và quy trình để biến đầu vào thành đầu ra cho tổ chức.
Dựa vào dòng công việc này chúng ta có hai phương thức khác nhau để dự báo nhu
cầu nguồn nhân lực bao gồm phương thức dựa vào đầu ra và phương thức dựa vào đầu
vào.
Phương thức dựa vào đầu ra sử dụng dữ liệu về lượng đầu ra và số lượng nhân
viên để tính toán mối liên hệ giữa số lượng nhân viên và đầu ra của họ, được minh họa
trong các đường cong về đầu ra của nhân lực (Hình 3.2). Đầu ra bình quân của nhân
viên APL (Average Product of Labor) của một nhóm 10 nhân viên sản xuất 100 đơn
vị sản phẩm là 10. Khi tổ chức có thêm nhân viên, APL sẽ tăng, nhưng chậm, cho đến
khi đạt đến đỉnh và sau đó sẽ giảm dần. Biên đầu ra của nhân viên là sự thay đổi trong
đầu ra khi tăng thêm một nhân viên. Trong trường hợp ở Hình 3.2, lợi ích khi có thêm
một nhân viên sau này lớn hơn lợi ích khi thêm người nhân viên trước đó. Biên lợi ích
MPL (Marginal Product of Labor) giảm dần khi thêm các nhân viên về sau sẽ tăng đầu
ra nhưng lại đem lại ít giá trị hơn các nhân viên trước đó. Vấn đề có thể đến do việc
tăng nhân viên thì kéo dài thêm kênh truyền thông hoặc do một số hoạt động trong
dòng công việc không dễ phân chia thành các nhiệm vụ cho các nhân viên khác nhau.
Vì vậy, tăng nhân viên sẽ giảm biên lợi ích trong khi vẫn tăng đầu ra. Cuối cùng là
điểm bão hòa nhân viên khi thêm nhân viên sẽ đem đến tổn thất khi vừa giảm biên lợi
ích vừa giảm đầu ra.
Phương thức dựa vào đầu vào tính toán liên hệ giữa đầu vào, nhân lực và đầu
ra. Việc đầu tiên của phương thức này là tính toán lượng đầu vào, đầu ra trong toàn bộ
quá trình vận hành của tổ chức dựa trên dữ liệu chuỗi thời gian gắn liền với chuỗi cung
ứng, dòng công việc trong tổ chức, dữ liệu khách hàng, và các dữ liệu liên quan khác.
Tiếp theo là xác định nhu cầu lao động cho tổ chức.

- 116 -


Nhu cầu lao động có thể được xác định bởi các công thức toán học sau:
Nhu cầu nhân lực = Thời gian làm việc dự kiến/ số giờ làm việc theo quy định
của mỗi nhân viên
Thời gian làm việc dự kiến = Thời gian mục tiêu + Thời gian mục tiêu * hệ số
vắng mặt cho phép
Thời gian mục tiêu = Thời gian hữu dụng + Thời gian hữu dụng * hệ số trốn
tránh làm việc
Thời gian hữu dụng = Thời gian sản xuất + Thời gian sản xuất * hệ số mất
năng suất
Thời gian sản xuất = Lượng đầu vào * thời gian xử lý
Đầu ra

APL

MPL

Số lượng nhân lực

Hình 3.2. Các đường cong đầu ra của nhân lực

Nguồn: Gibson (2008, trang 236)
Trong hai phương thức dự báo nhu cầu trên, chúng ta thấy các kỹ thuật phân
tích đóng vai trò quan trọng. Ngoài các công thức toán học như đã thấy ở trên, trong
thời đại dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo, chúng ta có các công cụ định lượng khác để dự
báo nhu cầu như phần tích thống kê hồi quy, các thuật toán, các mô hình chuỗi thời

- 117 -


gian, các mô hình tối ưu, các mô hình mô phỏng…Tuy nhiên việc đi sâu vào các nội
dung này nằm ngoài trọng tâm của chương.
Đối lập với các phuơng pháp định lượng, sử dụng các công thức thống kê và
dựa trên dữ liệu số, các kỹ thuật định tính chủ yếu dựa trên ý kiến đánh giá của các
chuyên gia. Các phương pháp định tính được sử dụng để dự báo nhu cầu nguồn nhân
lực là kỹ thuật nhóm danh nghĩa, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật phân tích công việc và đánh
giá của nhà quản trị. Các môn học chuyên sâu hơn sẽ mô tả, hướng dẫn cụ thể hơn các
nội dung này.
3.3.2. Dự báo cung nguung nD n
Các dự báo nhu cầu ngắn hạn và dài hạn nguồn nhân lực chỉ cung cấp một vế
cho cân đối nguồn nhân lực thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta sẽ cần bao
nhiêu nhân viên và với chất lượng nào?”. Vế thứ hai cần phải quan tâm là “các vị trí
trống sẽ được điền khuyết như thế nào?”. Điều này được giải quyết ở các biện pháp dự
báo cung nguồn nhân lực. Có hai nguồn cung nguồn nhân lực:
1. Nội bộ - những nhân viên hiện tại có thể được đào tạo, luân chuyển hoặc
thăng tiến để đáp ứng các nhu cầu được dự kiến.
2. Bên ngoài - những người trong thị trường lao động, bao gồm những người
được tuyển dụng ở nơi khác và những người chưa có việc làm có thể kỳ vọng
gia nhập vào tổ chức để đáp ứng các nhu cầu được dự kiến.
Trong khi dự báo cung nội bộ nhận diện thành viên nào của lực lượng lao động
nội bộ sẽ ở lại với tổ chức và tại vị trí nào, lực lượng lao động bên ngoài có thể hỗ trợ
tổ chức trong việc nhận diện những thách thức và cơ hội có thể xảy ra với việc tuyển
dụng, như là số lượng sinh viên tốt nghiệp trong một chương trình cụ thể được xem
như là một nguồn nhân tài quan trọng, trình độ học vấn của dân cư địa phương cũng
như các xu hướng kinh tế nói chung. Các nhân tố bên ngoài này có thể tác động đến
mức thù lao mà tổ chức phải cung cấp để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao.
Trong thời gian thất nghiệp cao, lực lượng lao động nội bộ có thể lưỡng lự khi tìm việc
làm nơi khác. Ngược lại, trong thời gian thất nghiệp thấp, thì nhân viên có thể dễ dàng
tiềm kiếm việc làm bên ngoài. Vì vậy, các xu hướng trong lực lượng lao động bên
ngoài có tác động trực tiếp lên việc dự đoán lực lượng lao động nội bộ.

- 118 -


Dự báo cung nội bộ

Trước khi dự báo bao nhiêu ứng viên bên ngoài cần được tuyển dụng, các nhà
quản trị phải xác định bao nhiêu ứng viên cho các vị trí cần tuyển có thể có được từ
nội bộ công ty. Đây là mục tiêu của việc dự báo cung nội bộ.
Phân tích nguồn cung nội bộ bao gồm các nội dung sau:

− số người hiện có được tuyển dụng theo nghề nghiệp, kỹ năng và tiềm năng;
− sự hao hụt tiềm năng đối với các nguồn lực hiện có do tình huống nghỉ việc
của nhân viên;
− thay đổi tiềm năng đối với các nguồn lực hiện có thông qua các chương
trình thăng tiến nội bộ;
− thay đổi cấu trúc tổ chức, phương pháp làm việc mới, tái thiết kế công việc,
sử dụng làm việc bán thời gian nhiều hơn và giờ làm việc khác nhau;
− hiệu quả của việc tăng năng suất;
− nguồn cung từ bên trong tổ chức - nhân viên hiện có và kết quả của các
chương trình đào tạo hoặc quản trị tài năng.
Hầu hết các công ty bắt đầu xem xét việc dự đoán cung nhân lực với các ứng cử
viên bên trong tổ chức. Nhiệm vụ chính ở đây là xác định nhân viên hiện tại nào đủ
tiêu chuẩn hoặc có thể đào tạo được cho các vị trí trống trong tương lai. Các cấp quản
trị bộ phận hoặc chủ sở hữu của các công ty nhỏ có thể sử dụng các phương pháp thủ
công để theo dõi trình độ của nhân viên hoặc đơn giản sẽ biết ai có thể làm những gì.
Họ có thể tạo biểu mẫu giám sát và phát triển kỹ năng nhân viên của riêng mình. Đối
với mỗi nhân viên hiện tại, hãy liệt kê những kỹ năng, trình độ, các khóa học do công
ty tài trợ, sở thích nghề nghiệp và phát triển, ngôn ngữ, việc bổ nhiệm mong muốn và
các kinh nghiệm liên quan khác của nhân viên. Phiên bản vi tính hóa của hệ thống
giám sát kỹ năng đang ngày càng sử dụng rộng rãi hơn.
Các công ty lớn không thể theo dõi các trình độ của hàng trăm hoặc hàng nghìn
nhân viên một cách thủ công. Do đó, họ số hóa thông tin này, sử dụng các hệ thống
phần mềm khác nhau. Các kỹ thuật phân tích định lượng và định tính cũng được sử
dụng để hỗ trợ dự báo cung nội bộ.
Dự báo cung bên ngoài
Một số công việc không thể được điền khuyết bởi các ứng viên nội bộ do không
có nhân viên hiện tại nào đáp ứng yêu cầu hoặc đó là các công việc mà kinh nghiệm từ
bên ngoài là quan trọng. Trong những tình huống đó, công ty cần tìm kiếm các ứng

- 119 -


viên bên ngoài, nhất là đối với các vị trí mới vào. Một yếu tố then chốt để xác định số
lượng các vị trí cần được điền khuyết bên ngoài là sự hữu hiệu của các hoạt động đào
tạo, phát triển và hoạch định nghề nghiệp. Nếu nhân viên không được khuyến khích
mở rộng năng lực của họ, họ có thể không sẵn sàng để điền khuyết vào các vị trí trống,
và các nguồn bên ngoài phải được bổ sung vào. Để dự báo nguồn cung của các ứng
viên bên ngoài, người sử dụng lao động sẽ đánh giá các điều kiện kinh tế, thị trường
lao động và thị trường nghề nghiệp.
3.3.3. Áp dụng các phương pháp dự báo
Có các phương pháp dự báo có thể áp dụng để dự báo cung và cầu nguồn nhân
lực. Có các phương pháp có thể áp dụng như các kỹ thuật phân tích thống kê mô tả,
phân tích, hồi quy. Mỗi loại dự báo có những phương pháp áp dụng phù hợp, nhưng
vẫn có những phương pháp có tính chất chung của phương pháp dự báo nói chung thì
có thể áp dụng cho cả hai loại cung vào cầu. Chẳng hạn phương pháp dự báo hồi quy
tuyến tính được trình bày ở dự báo nhu cầu của nguồn nhân lực, nhưng nó vẫn áp dụng
cho dự báo cung nếu như dãy dữ liệu có phân bố có tính chất tương quan phù hợp cho
dự báo. Ngoài ra phương pháp dự báo hồi quy tuyến tính vẫn xem xét áp dụng cho các
phân tích trong tuyển dụng như xác định mối tương quan và quan hệ tuyến tính giữa
thành tích với các biến số năng lực, từ đó xác định các năng lực có hiệu lực liên quan
tiêu chuẩn cao, là cơ sở để xác định loại năng lực cốt yếu làm tiêu chuẩn trong lựa
chọn nhân viên.
Phương pháp dự báo nhu cầu
§ Phân tích xu hướng
Phân tích xu hướng có nghĩa là nghiên cứu các thay đổi về nhân lực của công ty
trong vài năm qua để dự báo xu hướng. Phân tích xu hướng có thể cung cấp một ước
tính sơ bộ ban đầu về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Tuy nhiên, nhu cầu nhân lực
không chỉ phụ thuộc vào thời gian mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khác (như năng
suất và nghỉ hưu chẳng hạn) và thay đổi nhu cầu kỹ năng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu
lực lượng lao động sắp xảy ra.
Phân tích xu hướng nếu dựa trên dãy dữ liệu cụ thể và kết quả dự báo được tính
toán trên dãy dữ liệu thì phương pháp này được gọi là phương pháp định lượng. Việc
dựa trên xu hướng nhưng đánh giá có sử dụng quan điểm, nhận định và ước đoán của
người đánh giá gọi là phương pháp phán đoán hay gọi chung là thuộc phương pháp
định tính. Trong nghiên cứu và ứng dụng các phương pháp khoa học trong lĩnh vực
khoa học xã hội và hành vi, trong đó có quản trị nguồn nhân lực, kết hợp áp dụng các

- 120 -


phương pháp định tính và định lượng phổ biến ngày nay, giúp gia tăng độ tin cậy và
giá trị của kết quả nghiên cứu.
§ Phân tích tỷ lệ
Phân tích tỷ lệ thường liên quan đến việc dự báo dựa trên tỷ lệ giữa các nhân tố
ảnh hưởng (như doanh số) với số lượng nhân viên cần có (chẳng hạn số lượng nhân
viên bán hàng). Cũng như phân tích xu hướng, phân tích tỷ lệ giả định rằng hoạt động
sản xuất không thay đổi và tác động của sự thay đổi của môi trường là không đáng kể.
Chẳng hạn, giả định rằng một nhân viên bán hàng thường tạo ra doanh thu 800 triệu
đồng và nếu công ty có kế hoạch tăng doanh số lên 1,6 tỷ đồng năm tới, khi đó với các
yếu tố tác động không ảnh hưởng và doanh thu của người nhân viên vẫn không đổi, số
nhân viên bán hàng mà công ty cần để đạt doanh số trên là 2 người.
§ Hồi quy đơn
Hồi quy đơn có thể được sử dụng để quyết định liệu hai nhân tố - hoạt động
kinh doanh và số nhân viên có liên quan nhau. Nếu có hai nhân tố đó, khi hoạt động
kinh doanh được dự đoán, các yêu cầu nguồn nhân lực cũng có thể được dự đoán.
Chẳng hạn một công ty đóng tủ đựng hồ sơ sản xuất với sản lượng và số công nhân
thực hiện như biểu sau:
Biểu 3.2. Phân bố số lượng công nhân và sản lượng
Tháng xi (số SP) yi (Số CN) Tháng xi (số SP) yi (Số CN)

1 800 25 6 1210 43

2 900 30 7 1200 43

3 880 28 8 1350 45

4 970 32 9 1400 47

5 1050 38 10 1430 49

Biểu đồ mô tả biến thiên số sản phẩm và số công nhân như ở Hình 3.2. Đồ thị
thể hiện có mối liên hệ biến thiên cùng chiều giữa số sản phẩm và số công nhân. Từ đó

- 121 -


có thể nhận xét tồn tại mối liên hệ tuyến tính và có thể xây dựng hàm hồi quy đơn để
dự báo nhu cầu số công nhân với số sản phẩm cần sản xuất.

60
50
40
30
20
10
0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

Hình 3.2: Mối liên hệ sản lượng

và số công nhân
Ví dụ nêu trên có tính chất minh họa dự báo theo hồi quy đơn. Để có kết quả
dự báo cho các tình huống sản lượng ở bất cứ mức nào, cần xây dựng hàm dự báo dựa
trên mô hình dự báo có dạng yi = β0 + β1xi + ei, trong đó xi – gọi là các biến độc lập,
mô tả sản lượng; β0, β1 là các tham số hồi quy đơn, trong đó β0 gọi là hằng số hồi quy
và β1 là trọng số hồi quy ei là các sai số ngẫu nhiên của mô hình và yi – gọi là các biến
phụ thuộc, mô tả số công nhân.
Với xi cho trước, giá trị số công nhân dự đoán yi^, được dự báo bằng biểu thức
yi^ = β0^ + β1^xi, trong đó β0^, β1^ là các giá trị ước lượng của các tham số hồi quy
β0^, β1^ và yi^ gọi là giá trị dự đoán. Các giá trị ước lượng của các tham số hồi quy
của hàm dự báo trên được tính bằng các công thức sau:
!
! (!i-!"#)(!"-!"#)
β1^= ! ! ; β0^ = ytb – β1^xtb
! (!"-!"#)

Biểu 3.3. Tính toán các giá trị của hàm hồi quy
(xi-xtb)
tháng xi (SP) yi (Số CN) xi - xtb yi - ytb (yi-ytb) (xi - xtb)2 (yi - ytb)2

1 800 25 -319 -13 4147 101761 169

2 900 30 -219 -8 1752 47961 64

3 880 28 -239 -10 2390 57121 100

4 970 32 -149 -6 894 22201 36

- 122 -


5 1050 38 -69 0 0 4761 0

6 1210 43 91 5 455 8281 25

7 1200 43 81 5 405 6561 25

8 1350 45 231 7 1617 53361 49

9 1400 47 281 9 2529 78961 81

10 1430 49 311 11 3421 96721 121

Tổng 11190 380 17610 477690 670

Các tham số của hàm hồi quy: β1^ = 0,037; β0^= -3,252

Hàm hồi quy: Số công nhân = -3,252 + 0,037 x Số sản phẩm

Theo đó, với số sản phẩm 1500, cần có 52 công nhân.
Phép biến đổi đại số cho ra các cách sử dụng công thức của β1^, cụ thể có
thể tính tham số này theo công thức sau (Huỳnh Đạt Hùng và các tác giả, 2011):

! ! ! !
! ! i! i - ! ! i ! ! i
β 1^=
! !
! !"
! -( ! !") !
!

Có hai giá trị thường đường sử dụng để đánh giá khả năng áp dụng mô hình
trên, đó là hệ số tương quan r và hệ số xác định R! . Hệ số tương quan r đo lường mối
liên hệ giữa hai tập biến số xi và yi. Hệ số này đạt giá trị từ 0,7 trở lên thể hiện mối liên
hệ chặt chẽ và cho phép đặt giả thiết có mối liên hệ để xây dựng hàm dự báo. Công
thức tính r như sau:
!
! (!"-!"#)(!"-!"#)
rxy=
! ! ! !
! (!"-!"#) ! (!"-!"#)

Hệ số xác định R! đánh giá mức độ phù hợp của mô hình dự báo, cho biết tỷ lệ
% của giá trị dự báo được giải thích bởi biến độc lập. 1-R! cho biết tỷ lệ % mà các
biến độ lập khác giải thích cho giá trị dự báo chưa được xác định trong mô hình. Công
thức tính R! như sau:

R! = r ! xy
Với ví dụ nêu trên, r = 0,9843 và R! = 0,9689

- 123 -


§ Hồi quy bội

Phân tích hồi quy bội là một kỹ thuật thống kê phức tạp để xác định đường phù
hợp nhất, thể hiện mối liên hệ hàm số giữa một biến phụ thuộc (biến dự đoán) với hai
hoặc nhiều biến độc lập (các biến ảnh hưởng). Mô hình hồi quy lúc này có dạng yi = β0
+ β1xi + β2xi +…+ ei,. Với công cụ thống kê này, nhà dự báo có thể xác định định
hướng và mức quan trọng của mối quan hệ giữa các biến để phát triển các dự đoán ở
tương lai.

Trong hoạch định nguồn nhân lực, phân tích hồi quy liên quan đến việc sử dụng
một công thức toán học để dự đoán các nhu cầu tương lai dựa trên một mối quan hệ
được thiết lập giữa cấp độ tuyển dụng của tổ chức (biến phụ thuộc) và các nhân tố đo
lường được về đầu ra (biến độc lập) như doanh số, sản lượng bán.

§ Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

Khác với các phuơng pháp định lượng, sử dụng các công thức thống kê và dựa
trên dữ liệu số, các kỹ thuật định tính chủ yếu dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên
gia. Các phương pháp định tính được sử dụng để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là kỹ
thuật nhóm danh nghĩa, kỹ thuật Delphi, đánh giá của nhà quản trị.

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa liên quan đến một nhóm các chuyên gia gặp mặt trực
tiếp. Trong kỹ thuật này, ngoài sử dụng cho hoạch định nguồn nhân lực, có thể được
sử dụng để giải quyết nhiều vấn đề từ việc nhận định nhu cầu đào tạo đến quyết định
các sáng kiến chương trình an toàn. Các bước trong nhóm danh nghĩa như sau:

1. Mỗi thành viên của nhóm tự viết ra ý tưởng của mình về vấn đề (trong tình
huống này là dự báo nhu cầu).
2. Lần lượt mỗi thành viên đưa ra ý kiến. Quy trình này lặp lại cho đến khi tất
cả các ý tưởng được trình bày và ghi lại. Giai đoạn này chưa thảo luận.
3. Làm rõ các ý tưởng, sau đó là thảo luận và đánh giá.
4. Cuối cùng, mỗi thành viên sẽ được yêu cầu đánh giá các ý tưởng. Việc này
được thực hiện một cách độc lập và im lặng.
5. Tổng hợp kết quả phân tích, thảo luận, đánh giá.

Việc phát huy ưu điểm của kỹ thuật này liên quan đến những người ra quyết
định chủ chốt, tập trung vào tương lai, và thực tế rằng thảo luận nhóm trong bước thứ

- 124 -


ba có thể thúc đẩy việc chia sẻ các ý tưởng và sự chấp nhận các kết quả nhiều hơn.
Hạn chế của phương pháp này là sự chủ quan và tiềm năng của áp lực nhóm để dẫn
đến đánh giá ít chính xác hơn là thu thập đánh giá thông qua các phương pháp khác.

§ Kỹ thuật Delphi

Mặc dù dự báo ngắn hạn thường được đưa ra bởi các nhà quản trị, kỹ thuật
Delphi hữu ích cho dự báo dài hạn về nhu cầu nguồn nhân lực, cũng như các vấn đề
hoạch định chiến lược khác. Kỹ thuật này thuờng liên quan đến các chuyên gia bên
ngoài cũng như nhân viên công ty, dựa trên giả định rằng những người bên ngoài có
thể đánh giá những sự thay đổi trong các điều kiện kinh tế, nhân khẩu, chính phủ, công
nghệ và xã hội và tiềm năng tác động của các điều kiện này một cách khách quan. Kỹ
thuật Delphi thường bao gồm các bước sau:

1. Vấn đề được nhận diện (trong trường hợp này là nhu cầu) và mỗi chuyên gia
được yêu cầu đề ra một giải pháp tiềm năng thông qua việc hoàn thành một
bản câu hỏi được thiết kế cẩn thận. Tương tác trực tiếp không được sử dụng.
2. Sau khi mỗi chuyên gia hoàn thành một cách độc lập và tự do bản câu hỏi
đầu tiên, các kết quả được thu thập ở một địa điểm trung tâm.
3. Mỗi chuyên gia được nhận bản copy kết quả trên.
4. Nếu có những sự khác biệt trong ý kiến, mỗi chuyên gia sử dụng phản hồi từ
các chuyên gia khác để cải thiện đánh giá độc lập của mình.
5. Lặp lại bước ba và bước bốn cho đến khi đạt được sự giải pháp chấp nhận (ở
đây là kết quả dự báo).

Cũng như kỹ thuật nhóm danh nghĩa, kỹ thuật Delphi bao gồm sự tham gia của
các nhà ra quyết định chủ chốt và tập trung vào tương lai, bên cạnh đó nó cho phép
nhóm đánh giá phê bình nhiều quan điểm hơn. So với phương pháp kỹ thuật nhóm
danh nghĩa, kỹ thuật Delphi giúp đưa ra và chắc lọc các ý kiến khác biệt, sáng tạo. Hạn
chế bao gồm việc các đánh giá có thể không sử dụng dữ liệu khách quan hiệu quả, tốn
kém chi phí và thời gian và sự khó khăn trong việc tích hợp các ý kiến đa dạng.

§ Đánh giá của nhà quản trị

Xu hướng, tỷ lệ và các mối quan hệ sẽ có thể thay đổi trong tương lai. Do đó
đánh giá của nhà quản trị hay còn gọi là sự phán đoán là cần thiết để điều chỉnh dự
báo. Các yếu tố quan trọng có thể sửa đổi dự báo ban đầu về yêu cầu nhân lực bao

- 125 -


gồm các quyết định nâng cấp chất lượng hoặc tham gia vào các thị trường mới; thay
đổi công nghệ và hành chính dẫn đến tăng năng suất; và các nguồn tài chính có sẵn, ví
dụ, một cuộc khủng hoảng ngân sách có thể xảy ra.

Phương pháp phán đoán của các nhà quản trị, mặc dù cơ sở phân tích, độ tin
cậy của nó ít thuyết phục do quy trình ra quyết định thiếu chặt chẽ, nhưng thực tiễn thì
có thể được áp dụng do bối cảnh kinh doanh cần đến nó, chẳng hạn như phải có những
phán đoán trong phạm vi thời gian hạn hẹp và nguồn thông tin hạn chế. Trong phương
pháp phán đoán, thủ tục chỉ đơn giản là yêu cầu các nhà quản trị ngồi xuống, suy nghĩ
về khối lượng công việc trong tương lai của họ và quyết định số lượng người họ cần.
Phương pháp này có thể mang tính chủ quan cao và không chính xác.

Có lẽ cách tốt nhất để sử dụng phán đoán của người quản trị là áp dụng cả hai
phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên. Hướng dẫn cho các nhà quản trị bộ
phận nên được chuẩn bị, chỉ ra các giả định của công ty về mục tiêu và mức độ hoạt
động trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận của họ. Với các hướng dẫn này,
các nhà quản trị bộ phận chuẩn bị dự báo của họ và nên tham vấn bộ phận nguồn nhân
lực. Trong khi đó, bộ phận nguồn nhân lực, kết hợp khi cần thiết với các phòng kế
hoạch chuẩn bị một dự báo của công ty. Hai nguồn tin dự báo này sau đó có thể được
xem xét bởi một ủy ban hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các trưởng phòng chức
năng. Ủy ban này giải quyết bất kỳ sự khác biệt nào giữa hai dự báo và đệ trình dự báo
sửa đổi cuối cùng lên ban lãnh đạo cấp cao để phê duyệt.

Dự báo cung nguồn nhân lực

Các dự báo nhu cầu ngắn hạn và dài hạn nguồn nhân lực chỉ cung cấp một vế
cho cân đối nguồn nhân lực thông qua việc trả lời câu hỏi: “Chúng ta sẽ cần bao nhiêu
nhân viên và với chất lượng nào?”. Vế thứ hai cần phải quan tâm là “các vị trí trống sẽ
được điền khuyết như thế nào?”.

Có hai nguồn cung nguồn nhân lực:

1. Nội bộ - những nhân viên hiện tại có thể được đào tạo, luân chuyển hoặc
thăng chức để đáp ứng các nhu cầu được dự kiến.
2. Bên ngoài - những người trong thị trường lao động, bao gồm những người
được tuyển dụng ở nơi khác và những người chưa có việc làm có thể kỳ
vọng gia nhập vào tổ chức để đáp ứng các nhu cầu được dự kiến.

- 126 -


Trong khi dự báo cung nội bộ nhận diện thành viên nào của lực lượng lao động
nội bộ sẽ ở lại với tổ chức và tại vị trí nào, lực lượng lao động bên ngoài có thể hỗ trợ
tổ chức trong việc nhận diện những thách thức và cơ hội có thể xảy ra với việc tuyển
dụng, như là số lượng sinh viên tốt nghiệp trong một chương trình cụ thể được xem
như là một nguồn nhân lực quan trọng, trình độ học vấn của dân cư địa phương cũng
như các xu hướng kinh tế nói chung. Các nhân tố bên ngoài này có thể tác động đến
mức thù lao mà tổ chức phải cung cấp để đảm bảo nhân tài cấp cao. Trong thời gian
thất nghiệp cao, lực lượng lao động nội bộ có thể lưỡng lự khi tìm việc làm nơi khác.
Ngược lại, trong thời gian thất nghiệp thấp, thì nhân viên có thể dễ dàng tiềm kiếm
việc làm bên ngoài. Vì vậy, các xu hướng trong lực lượng lao động bên ngoài có tác
động trực tiếp lên việc dự báo lực lượng lao động nội bộ.

§ Dự báo cung nội bộ

Phân tích Markov là kỹ thuật phân tích cung nội bộ trong một số thời kỳ
tương lai. Dữ liệu cơ bản cho phân tích là tỷ lệ chuyển đổi nhân viên từ bộ phận này
sang bộ phận khác hoặc rời tổ chức. Tên gọi phương pháp là phân tích Markov do nhà
toán học người Nga Andrei Markov dựa vào xác xuất và thống kê trong vật lý, và ma
trận chuyển đổi trạng thái vật chất áp dụng dựa vào các tỷ lệ thống kê. Trong dự báo
cung nội bộ, sự dịch chuyển nhân viên giữa các bộ phận theo một tỷ lệ được xác định
từ số liệu thống kê thu thập được. Để thực hiện dự báo bằng phân tích Markov, cần
thực hiện các bước:
1. Xác định tỷ lệ bình quân của dịch chuyển giữa các bộ phận trong tổ chức.
Chẳng hạn như xác định tỷ lệ trung bình 5 năm qua của dịch chuyển từ Phân xưởng
sợi sang Phân xưởng dệt là 0,15 cung cấp thông tin rằng bình quân có 15% số nhân
viên trong Phân xưởng sợi đã chuyển sang Phân xưởng dệt trong mỗi năm. Tỷ lệ này
được sử dụng làm xác suất chuyển đổi giữa Phân xưởng sợi sang Phân xưởng dệt và
nó được sử dụng để tính toán số nhân viên đã chuyển trong năm trong thời gian đến.
Tập hợp các tỷ lệ chuyển đổi bình quân xác lập ma trận xác suất như sau (Biểu 3.4).
Biểu 3.4. Ma trận xác suất chuyển đổi
Bộ phận PX sợi PX dệt PX may Văn phòng Hậu cầu Rời tổ chức

PX sợi 0,7 0,15 0,1 0 0,05 0

PX dệt 0 0,75 0,1 0,1 0 0,05

PX may 0 0 0,8 0,1 0,1 0

- 127 -


Văn phòng 0 0 0 0,85 0,1 0,05

Hậu cầu 0 0 0,1 0,1 0,7 0,1

2. Xác định số công nhân / nhân viên đầu năm dự báo.

3. Thực hiện dự báo số công nhân / nhân viên cuối năm, nghĩa là đầu năm sau
dựa trên cơ sở lực lượng lao động đó sẽ chuyển dịch theo với một tỷ lệ (gọi là xác suất
chuyển đổi) bình quân đã được xác định trong thời gian trước (Biểu 3.5).
Biểu 3.5. Áp dụng ma trận chuyển đổi xác suất
Số nhân viên PX Văn Hậu
Bộ phận đầu năm PX sợi PX dệt may phòng cầu Rời tổ chức

PX sợi 100 0,7 0,15 0,1 0 0,05 0

PX dệt 200 0 0,75 0,1 0,1 0 0,05

PX may 250 0 0 0,8 0,1 0,1 0

Văn phòng 50 0 0 0 0,8 0,1 0,1

Hậu cầu 70 0 0 0,1 0,1 0,7 0,1

Dự báo 70 165 237 92 84 22

Phân tích Markov ứng dụng cho dự báo cung nội bộ, nhưng cần có đánh giá khả
năng thích hợp cho việc áp dụng. Một trong các điều kiện căn bản trước hết là khi sự
chuyển đổi giữa các bộ phận trong năm qua với một tỷ lệ biến đổi nhất định, ổn định
qua một số năm. Kế hoạch hoạt động kinh doanh ít có những thay đổi trong thời gian
đến, chẳng hạn không có các dự án mở rộng sản xuất làm thay đổi nhu cầu nhân lực.
Các yếu tố môi trường được dự báo ít có tác động đáng kể đến sự thay đổi hoạt động
của tổ chức, như không có dự báo về sự thay đổi công nghệ tác động đến nhu cầu
nguồn nhân lực ở các bộ phận khác nhau.

Sử dụng dữ liệu về kỹ năng và dữ liệu quản lý cho các dự báo nhu cầu
cung nội bộ. Dữ liệu kỹ năng bao gồm thông tin toàn diện về năng lực của nhân viên
hiện tại. Dữ liệu được thu thập cho mỗi nhân viên bao gồm tên, tuổi, ngày tuyển dụng,
vị trí hiện tại, trách nhiệm và nhiệm vụ hiện tại, nền tảng học vấn, tiểu sử làm việc
trước đó, kỹ năng, khả năng, và có thể các thông tin đặc điểm cá nhân như tính cách,
sở thích. Thông tin về thành tích hiện tại và sự sẵn sàng cho việc thăng tiến thường có
trong này. Dữ liệu liên quan đến nhân viên quản lý được lưu trong dữ liệu quản lý. Các
ghi chép tóm tắt lý lịch, bằng cấp, sở thích, và kỹ năng của các nhân viên quản lý cũng
như thông tin về các trách nhiệm quản lý và đào tạo quản lý, được sử dụng để nhận
diện các ứng viên nội bộ có thể nhận được các cơ hội luân chuyển hoặc thăng tiến.

- 128 -


Dữ liệu quản lý và kỹ năng phải được cập nhật thường xuyên. Nếu không làm
được điều này sẽ dẫn đến việc nhân viên hiện tại bị bỏ qua trong các vị trí đang tuyển.
Việc cập nhật thông tin mỗi hai năm có thể là phù hợp nếu nhân viên được khuyến
khích báo cáo những thay đổi về trình độ quan trọng (chẳng hạn như các kỹ năng mới
được học và các khóa học được hoàn thành) cho bộ phận nguồn nhân lực khi họ có
được những thay đổi này.

Lập kế hoạch và biểu đồ thay thế nhân viên là một phương pháp áp dụng
như là công cụ hoạch định cũng là dự báo sự điều chuyển. Các biểu đồ thay thế
nhân viên thường được sử dụng để theo dõi các ứng viên nội bộ tiềm năng cho các vị
trí quan trọng nhất trong tổ chức. Biểu đồ này thường xác định tuổi của ứng viên nội
bộ tiềm năng (điều này không thể được sử dụng như một tiêu chí trong việc đưa ra lựa
chọn hoặc thăng chức nhưng cần thiết để xác định ngày về hưu), cấp độ thành tích
hiện tại của nhân viên, và tiềm năng thăng chức của nhân viên đó. Tiềm năng thăng
chức được xác định dựa trên định hướng nghề nghiệp tương lai của nhân viên và đánh
giá của cấp trên trực tiếp về sự sẵn sàng cho việc thăng tiến.

Biểu đồ thay thế nhân viên là một lựa chọn khác, đặc biệt đối với các vị trí
cấp cao của công ty. Chúng cho thấy thành tích hiện tại và khả năng thăng tiến cho
từng vị trí thay thế tiềm năng. Hoặc, công ty có thể tạo thẻ cho từng vị trí, hiển thị các
thay thế có thể cũng như thành tích hiện tại, tiềm năng thăng tiến và đào tạo của họ.
Hình 3.3. mô tả các nhân viên quản lý cấp phó đang được xem xét thăng tiến thay thế.

Để thực hiện dự báo khách quan hơn về tiềm năng tương lai, thông tin từ biểu
đồ thay thế có thể được bổ sung bằng kết quả của các bài kiểm tra tâm lý, phỏng vấn
với các chuyên gia nguồn nhân lực, và các kỹ thuật lựa chọn khác.

Mặc dù các biểu đồ thay thế cung cấp một công cụ tham khảo nhanh chóng
nhưng lại cung cấp ít thông tin. Vì vậy, nhiều công ty thích sử dụng các tóm tắt về sự
thay thế. Những tóm tắt đó liệt kê những sự thay thế có thể có cho mỗi vị trí và điểm
mạnh và yếu của mỗi sự thay thế cũng như thông tin về vị trí hiện tại, thành tích, khả
năng thăng tiến, tuổi và kinh nghiệm. Dữ liệu này có thể cực kỳ hữu ích với các nhà ra
quyết định, mặc dù nên cẩn thận để đảm bảo rằng không có sự phân biệt nào về tuổi,
giới tính, v.v..

Dữ liệu về việc ra đi của nhân viên, tỷ lệ vắng mặt, luân chuyển nội bộ là
nguồn cho dự báo cung nội bộ. Việc ra đi của nhân viên có ảnh hưởng quan trọng

- 129 -


đến việc cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức. Việc ra đi này có thể chia thành tự
nguyện hoặc bắt buộc.

Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Phụ trách Sản xuất Phụ trách Kinh doanh
Cần phát triển thêm: Cần phát triển thêm:
Không có gì Luân chuyển công việc
sang tài chính và sản
xuất
Phụ trách Tài chính
Cần phát triển thêm:
Không có gì

Khóa học phát triển

giám đốc trong lĩnh vực
hoạch định chiến lược

Trung tâm phát triển

của công ty – 2 tuần

Thành tích hiện tại: Xuất sắc, Được, Tệ

Tiềm năng thăng tiến: Được thăng tiến Cần đào tạo thêm Nghi ngờ

Hình 3.3. Biểu đồ thay thế nhân viên

(Nguồn: Dessler, 2017, trang 132)

Ra đi tự nguyện bao gồm:

ü Rời đi để nhận một công việc ở nơi khác.

ü Rời đi để nuôi gia đình, thành lập doanh nghiệp hoặc đi học
ü Rời đi do bạn đời được thuyên chuyển sang nơi khác.
ü Nghỉ hưu (mặc dù tổ chức có thể thực hiện tuổi nghỉ hưu bắt buộc).
ü Rời đi do sức khỏe kém.

Việc ra đi bắt buộc bao gồm:

ü Cho nghỉ việc vì hành vi sai trái.

ü Cho nghỉ việc do sức khỏe kém.

- 130 -


ü Cho nghỉ việc do dư thừa.

Việc ra đi của nhân viên, đôi khi được gọi là lãng phí và chỉ số lãng phí được
tính như sau: Ví dụ, số lượng nhân viên nghỉ việc trong một năm có thể là 60 trong khi
số lượng nhân viên trung bình trong khoảng thời gian đó là 200 cho chỉ số lãng phí là
30%. Mặc dù đây là một biện pháp so sánh hữu ích, nhưng nó có thể ẩn các biến quan
trọng. Trong ví dụ này, tỷ lệ lãng phí xuất hiện rất cao, cho thấy việc ra đi định kỳ của
tất cả nhân viên. Tuy nhiên, thực tế có thể là, trong số 60 người ra đi, nhiều người chỉ
ở lại vài tuần trong khi phần lớn nhân viên vẫn ở lại trong thời gian dài. Vì thế cần có
những phân tích cụ thể hơn để có những đánh giá xác thực về sự lãng phí.

Một phương pháp khác để phân tích việc ra đi là chỉ số chu kỳ bán rã. Chỉ số
này hướng đến nhóm nhân viên, những người bắt đầu cùng một lúc hoặc tất cả trong
cùng khoảng thời gian 3 hoặc 6 tháng. Điều này có thể là, một nhóm thực tập sinh
hoặc nhân viên mới khi bắt đầu một hoạt động. Chỉ số được tính theo thời gian mà
nhóm giảm một nửa thông qua việc ra đi. Ví dụ, nếu đoàn 30 học viên bắt đầu vào
năm 2013 và giảm xuống còn 15 vào năm 2019, thì thời gian bán rã là 6 năm. Đây là
một cách hữu ích để so sánh sự ổn định của các nhóm nhân viên khác nhau.

Một khía cạnh quan trọng khác của nguồn cung nội bộ là tỷ lệ vắng mặt. Nếu tỷ
lệ này tăng lên trong một năm, thì nguồn cung lao động sẽ giảm. Ngược lại, nguồn
cung sẽ tăng, nếu vắng mặt cải thiện. Vì phần chi phí vắng mặt rất cao nên có một
động lực đáng kể cho các nhà tuyển dụng nhằm mục đích giảm sự vắng mặt.

Luân chuyển nội bộ và thăng tiến cũng cần được xem xét trong phương án cân
bằng nguồn nhân lực vì chúng ảnh hưởng đến số lượng nhân viên trong các loại công
việc cụ thể.

Trên đây là các cách phân tích tình hình hiện tại nhưng có thể không hẳn là
đáng tin cậy cho tương lai. Cần đánh giá tất cả thông tin hiện có. Sự vắng mặt tăng lên
có thể dẫn đến giảm nhân lực đáng kể. Nhân viên rời đi vì lý do gia đình có thể được
thuyết phục để trở lại nhanh chóng nếu các cơ sở chăm sóc trẻ em hoặc thực hành giờ
linh hoạt được đưa ra. Việc rời đi tự nguyện cần phải được phân tích thông qua một
cuộc phỏng vấn nghỉ việc với mỗi người. Một số nhân viên có thể bị lôi kéo đến một
tổ chức đối thủ vì các điều khoản, điều kiện hoặc thực tiễn làm việc tốt hơn nên cần
phải đánh giá xem, nếu có bất cứ điều gì, có thể thay đổi và chi phí liên quan, cùng với
chi phí không làm như vậy. Nhân viên có thể được nghỉ hưu sớm vì họ muốn giảm giờ

- 131 -


làm việc. Tương tự, một số nhân viên có hồ sơ bệnh nặng có thể cần được chữa trị. Tổ
chức cần kiểm tra tất cả các yếu tố này.

§ Dự báo cung bên ngoài

Một số công việc không thể được điền khuyết bởi các ứng viên nội bộ do không
có nhân viên hiện tại nào đáp ứng yêu cầu (như các công việc ở vị trí mới vào) hoặc đó
là các công việc mà kinh nghiệm từ môi trường bên ngoài là quan trọng. Trong những
tình huống đó, công ty cần tìm kiếm các ứng viên bên ngoài, nhất là đối với các vị trí
mới vào. Một yếu tố then chốt để xác định số lượng các vị trí cần được điền khuyết
bên ngoài là sự hữu hiệu của các hoạt động đào tạo, phát triển và hoạch định nghề
nghiệp. Nếu nhân viên không được khuyến khích mở rộng năng lực của họ, họ có thể
không sẵn sàng để điền khuyết vào các vị trí trống, và các nguồn bên ngoài phải được
bổ sung vào. Để dự báo nguồn cung của các ứng viên bên ngoài, người sử dụng lao
động sẽ đánh giá các điều kiện kinh tế, thị trường lao động và thị trường nghề nghiệp.

Các điều kiện kinh tế chung liên quan đến tác động của những biến động tự
nhiên trong hoạt động kinh tế đến các doanh nghiệp và tất cả các tổ chức nói chung.
Những biến động này bao gồm các nhân tố như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lương, tỷ lệ lạm
phát, và các tỷ lệ thất nghiệp.

- Nhìn chung, tỷ lệ thất nghiệp càng thấp, cung lao động ít lại và sẽ khó để
tuyển nhân viên hơn. Tuy nhiên tỷ lệ thất nghiệp đa dạng theo ngành nghề và vị trí địa
lý và có thể không ảnh hưởng đến việc điền vào các vị trí nhất định trong tổ chức.
Chẳng hạn tỷ lệ thất nghiệp tại địa phương cao vì mức độ kỹ năng thấp. Nếu muốn có
các kỹ năng chuyên môn thì chúng chỉ có thể có sẵn ở các địa điểm cụ thể, đặc biệt là
Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.

- Mức lãi suất có thể có ảnh hưởng trong đó mức lãi suất cao có thể khuyến
khích người có vị thế tài chính thấp hơn trong gia đình kiếm tiền nhiều hơn để cùng
chia sẻ và gánh vác các khoản vay.

- Cơ sở hạ tầng ảnh hưởng đến khả năng đi lại dễ dàng đến nơi làm việc.

- Mức độ cạnh tranh của lao động trong khu vực.

Các điều kiện thị trường lao động liên quan đến các yếu tố nhân khẩu học của
dân số như trình độ giáo dục, tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân. Các điều kiện nhân

- 132 -


khẩu học có thể ổn định và có thể dự đoán với mức độ chính xác cao. Các yếu tố xã
hội học bao gồm:

- Mật độ dân số ở các khu vực xung quanh, cơ cấu tuổi tác và sự sẵn có của các
nhóm cụ thể (toàn thời gian, bán thời gian, sinh viên tốt nghiệp, người đi học, v.v..).

- Các cấp độ kỹ năng chung trong khu vực và mức độ hỗ trợ của chính phủ để
cải thiện các kỹ năng nói chung.

Bên cạnh việc nhìn vào thị trường lao động nói chung, các tổ chức thường
muốn dự đoán tính sẵn sàng của các ứng viên tiềm năng trong một số nghề nghiệp cụ
thể (kỹ sư, kế toán, v.v..) mà họ sẽ tuyển dụng các điều kiện thị trường nghề nghiệp.
Các nghiên cứu chuyên sâu hoặc khảo sát các dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo trong các
hiệp hội ngành nghề giúp có những thông tin hữu ích thị trường nghề nghiệp. Tổ chức
cần phân tích xu hướng lương thay đổi hay sự kham hiếm trong các ngành nghề đang
được thị trường thu hút.

Ngoài ra cần xem xét các yếu tố thị trường khác như sự hấp dẫn của công ty
như là một nơi để làm việc cả về mặt thương hiệu quốc gia và các cơ sở tại nơi làm
việc. Một khối văn phòng mới lấp lánh với một câu lạc bộ sức khỏe, bãi đậu xe rộng
rãi và nhà hàng ẩm thực sang trọng cũng sẽ có xu hướng tăng nguồn cung nhân lực.
Hoạt động liên kết với các cơ sở giáo dục và các nguồn tuyển dụng khác là nguồn
thông tin cần được khảo sát, phân tích.

3.4. TRIỂN KHAI CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

3.4.1. Cân đối nguồn nhân lực
Sau khi cung và cầu nhân lực đã được dự báo, các hoạt động cân đối nguồn lực
được thực hiện. Cân đối nguồn nhân lực là quá trình xác định sự chênh lệch cung/cầu,
đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức để xây dựng một hệ thống các chương
trình hành động đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức. Kết quả chính của
cân đối nguồn nhân lực là hệ thống chương trình hành động được đề nghị thực hiện.
Để có thể điền khuyết các vị trí thông qua cung nội bộ thành công, tổ chức phải
thực hiện quản trị thành tích và nghề nghiệp. Thành tích được quản trị thông qua việc
thiết kế công việc hữu hiệu và các sáng kiến về chất lượng công việc – cuộc sống, thiết
lập các tiêu chuẩn, mục tiêu thành tích, huấn luyện, đo lường, và đánh giá, và thực
hiện cấu trúc tưởng thưởng phù hợp.

- 133 -


Để quản trị nghề nghiệp một cách hữu hiệu, các chính sách và chương trình
nguồn nhân lực phải được thiết lập cho việc thực hiện các chức năng chủ yếu trong
quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và thay thế (bao gồm thuyên chuyển, thăng
tiến, về hưu và cho nghỉ việc), đào tạo và phát triển, tưởng thưởng. Các chính sách và
chương trình nguồn nhân lực cũng cần cho việc phân tích công việc, đánh giá thành
tích nhân viên, hoạch định kế thừa và thay thế, cũng như hoạch định và phát triển nghề
nghiệp.
Các chiến lược cụ thể phải được tuân thủ để cân bằng các cân nhắc cung và cầu
nguồn nhân lực. Có ba tình huống có thể xảy ra và tương ứng có các giải pháp cho các
tình huống đó (Biểu 3.6):
1. Cung dự báo bằng với cầu dự báo (cân bằng)
2. Cung dự báo vượt quá cầu dự báo (dư thừa)
3. Cầu dự báo vượt quá cung dự báo (thiếu hụt)
Biểu 3.6 - Các giải pháp trong cân đối nguồn nhân lực
Điều kiện Giải pháp có thể

Cân bằng lao Các vị trí trống được điền khuyết nội bộ thông qua đào tạo, thuyên chuyển,
động thăng tiến hoặc thuê ngoài.

Dư thừa lao Ngừng tuyển dụng: phân bổ lại những người lao động hiện tại vào các vị trí
động công việc đang trống.
Hao hụt tự nhiên: từ chức, về hưu.
Các chương trình nghỉ hưu sớm: khuyến khích nhân viên sắp về hưu sớm,
tiếp cận với toàn bộ hoặc một phần lương hưu, và hoặc tiếp tục nhận được
các phúc lợi.
Chia sẻ công việc, hoặc giảm giờ làm: giảm công việc từ khối lượng công
việc toàn thời gian tiêu chuẩn xuống công việc bán thời gian.
Cho nghỉ việc: cho nghỉ việc vĩnh viễn do các lý do kinh tế hoặc kinh
doanh.
Cho thôi việc: nghỉ làm cho tổ chức vĩnh viễn do các nguyên nhân về thành
tích.
Nghỉ phép: tạm nghỉ tự nguyện và tạm thời với sự đảm bảo công việc khi
quay lại.

Thiếu lao Làm thêm giờ

- 134 -


động Thuê lao động tạm thời

Công việc thầu phụ
Tuyển dụng bên ngoài
Thăng chức hoặc thuyên chuyển nội bộ

Trong những phần tiếp theo sẽ giải thích cách thức áp dụng các phương án giải
quyết cho từng trường hợp cân bằng, dư thừa/ thiếu hụt lao động. Tuy nhiên trên thực
tế, có những tình huống mà tổ chức đồng thời có sự cân bằng lao động ở bộ phận này,
nhưng lại đối diện với dư thừa và/ hoặc thiếu hụt lao động ở bộ phận khác. Trong
những trường hợp như vậy, chương trình hành động là một hệ thống phức hợp và đa
dạng giải pháp để đảm bảo sự cân đối nguồn nhân lực cho tổ chức.
Cân bằng lao động
Mặc dù hiếm khi có được sự cân bằng lao động, khi cung phù hợp với cầu thực
tế, tổ chức không cần thay đổi hành động. Các kế hoạch hiện tại để thay thế nhân viên
nghỉ việc nên được duy trì thông qua việc thăng tiến hoặc chuyển đổi các thành viên
nội bộ của tổ chức cũng như tuyển dụng lao động bên ngoài.
Dư thừa lao động
Dư thừa lao động xảy ra khi cung nội bộ của nhân viên vượt nhu cầu tổ chức.
Đa số các nhà sử dụng lao động phản ứng với điều này bằng cách ngừng tuyển dụng
thêm, nghĩa là các vị trí trống được điền khuyến bởi các nhân viên hiện tại và không
thuê thêm bên ngoài. Dư thừa được giảm từ từ thông qua việc nghỉ việc tự nhiên do từ
chức, về hưu hoặc qua đời. Khi nhân viên rời đi, vị trí của họ sẽ trống và số nhân viên
giảm dần mà không cần đến việc đuổi việc bắt buộc. Tuy nhiên biện pháp này có hạn
chế về thời gian và không thể kiểm soát được ai ở lại và ai sẽ nghỉ việc.
§ Tăng nghỉ việc tự nguyện
Một số tổ chức nỗ lực để tăng việc nghỉ việc tự nhiên bằng hình thức khuyến
khích nhân viên nghỉ việc, như các chương trình khuyến khích về hưu sớm thông qua
việc cung cấp các phúc lợi hấp dẫn. Các chương trình khuyến khích nghỉ việc tự nhiên
này cần được giải quyết một cách cẩn thận. Tiêu chí lựa chọn nên được thiết lập để
đảm bảo rằng những nhân viên chủ chốt khó thay thế được không rời khỏi tổ chức.
Các chương trình này cũng tốn kém nên tổ chức/ nhà quản trị cần cân nhắc trước khi
lựa chọn phương án này. Ngoài ra, cần đảm bảo rằng việc về hưu sớm là tự nguyện để
tránh các tranh cãi về luật pháp.

- 135 -


§ Giảm số giờ làm việc

Một chiến lược khác được sử dụng để giải quyết dư thừa lao động liên quan đến
việc giảm tổng số giờ làm việc. Chia sẻ công việc liên quan đến việc chia các nhiệm
vụ của một vị trí cho nhiều hơn hai nhân viên. Việc chuyển các vị trí toàn thời gian
thành các công việc bán thời gian đôi khi hữu hiệu hơn, đặc biệt trong thời kỳ thấp
điểm của khối lượng công việc. Việc chia sẻ công việc hoặc làm việc bán thời gian là
một chiến lược đôi bên cùng có lợi vì có thể tránh cho thôi việc. Mặc dù nhân viên làm
việc ít giờ hơn và có thu nhập thấp hơn, họ vẫn được làm việc, và họ có thể có nhiều
thời gian rảnh hơn trong khi tổ chức thì có thể giữ lại được những nhân viên tốt.
§ Cho nghỉ việc tạm thời
Một chiến lược khác được sử dụng cho tình huống dư thừa lao động là cho nghỉ
việc tạm thời đối với nhân viên do các nguyên nhân kinh tế hay kinh doanh. Nghỉ việc
có thể diễn ra trong thời gian ngắn (chẳng hạn như công nhân nhà máy tạm ngưng để
điều chỉnh tồn kho hoặc trang bị dây chuyền sản xuất mới), nhưng cũng có thể kéo dài
hàng tháng thậm chí hàng năm nếu công ty bị tác động bởi một sự thay đổi lớn trong
chu kỳ kinh doanh. Tuy nhiên, bản chất của nghỉ việc này là dài hạn. Cho nghỉ việc là
việc không dễ dàng cho các nhà quản trị, người phải giảm số lượng nhân viên xuống
mức cần có, hoặc cho nhân viên, người cuối cùng phải mất việc do tác động của điều
kiện kinh tế.
§ Cho thôi việc
Cho thôi việc để nhân viên ra khỏi tổ chức. Cho thôi việc thường đi liền với
quyết định của nhà quản trị để chấm dứt quan hệ lao động khi có vấn đề thành tích.
Việc cho nhân viên có thành tích kém thôi việc là hoạt động diễn ra thường xuyên
trong tổ chức, không phải đến khi dư thừa lao động mới phát sinh, tuy nhiên tỉ lệ cho
thôi việc tăng lên nếu như được dự đoán là dư thừa lao động.
§ Cho nghỉ phép tự nguyện
Lựa chọn nghỉ phép tự nguyện cũng có thể được sử dụng nếu dư thừa lao động
là tạm thời. Nghỉ phép tự nguyện cho phép nhân viên muốn có thời gian nghỉ vì nhu
cầu cá nhân, đi học, hoặc các lý do khác có thời gian để làm những điều này với sự
đảm bảo rằng công việc của họ sẽ tiếp tục khi họ quay trở lại. Việc nghỉ phép có thể
được trả lương hoặc không được trả lương, nhưng thâm niên và phúc lợi vẫn giữ
nguyên. Các điều kiện về nghỉ phép và thời gian quay lại dự kiến có thể được xác định
rõ, tránh những mâu thuẫn có thể xảy ra về các kỳ vọng và lợi ích của mỗi bên.

- 136 -


Ngoài việc lựa chọn giải pháp để cân đối khi dư thừa lao động, tổ chức cũng
cần nghĩ đến việc dành thời gian, nỗ lực và tiền bạc để giúp những nhân viên nghỉ việc
và những người ở lại vượt qua những thay đổi khi giảm lao động.
Thiếu hụt lao động
Thiếu hụt lao động nảy sinh khi cung nội bộ nguồn nhân lực không thể đáp ứng
các nhu cầu của tổ chức. Để giải quyết nhanh vấn đề này thì lên lịch làm thêm giờ là
giải pháp đầu tiên. Người sử dụng lao động cũng có thể cho thầu lại công việc tạm thời
hoặc dài hạn. Một giải pháp ngắn hạn khác là thuê nhân viên tạm thời.
Vì có các chỗ trống trong công ty, nhân viên có cơ hội thuyên chuyển và thăng
chức, đi kèm với quản trị thành tích, đào tạo (và tái đào tạo), và phát triển nghề
nghiệp. Dĩ nhiên, dịch chuyển nội bộ không giải quyết hết sự thiếu hụt, dẫn đến việc
tuyển dụng sẽ cần thực hiện. Và việc thuê tuyển bên ngoài thường dành cho những
công việc ở vị trí mới vào, có thể dễ dàng điền khuyến bởi thị trường bên ngoài.
§ Các giải pháp nội bộ với thiếu hụt lao động
Thuyên chuyển. Thuyên chuyển liên quan đến việc dịch chuyển ngang từ một
công việc sang một công việc khác có mức lương, trách nhiệm và cấp bậc tổ chức
ngang bằng. Thuyên chuyển có thể dẫn đến việc sử dụng hữu hiệu hơn các nguồn lực,
mở rộng kỹ năng và kinh nghiệm cho nhân viên, và giúp nhân viên trở thành ứng viên
tốt hơn cho những cơ hội thăng chức trong tương lai. Thuyên chuyển cũng tăng những
thách thức kỹ thuật và tương tác cá nhân và tăng sự đa dạng của công việc, và những
điều này có thể dẫn đến gia tăng sự thỏa mãn và động lực làm việc.
Thăng chức. Thăng chức liên quan đến sự dịch chuyển nhân viên từ một vị trí
sang một vị trí khác với lương, trách nhiệm và cấp bậc tổ chức cao hơn. Sự dịch
chuyển như vậy có thể dựa trên thành tích, thâm niên hoặc cả hai. Thăng chức dựa trên
thành tích được thực hiện như là sự công nhận thành tích vượt trội của nhân viên trong
công việc hiện tại hoặc đánh giá tiềm năng tương lai của nhân viên.
Giữ chân nhân viên. Những nỗ lực giữ chân nhân viên cũng có thể giúp giảm
nhẹ sự thiếu hụt lao động. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường nhấn mạnh
những thách thức mà tổ chức đang có, liên quan đến việc nhân viên nghỉ việc và giữ
nhân viên tại các cấp độ cụ thể. Điều này có thể đảm bảo sự điều tra trong tương lai về
nguyên nhân nhân viên nghỉ việc và loại nhân viên nào nghỉ việc. Thay vì tập trung
vào việc giữ người ở quy mô rộng, tổ chức có thể có lợi từ việc chú trọng giữ những
nhân viên chủ chốt hoặc nhân viên với thành tích cao.

- 137 -


§ Giải pháp bên ngoài với thiếu hụt lao động

Các giải pháp bên ngoài để ứng phó sự thiếu hụt lao động bao gồm tuyển dụng
đúng người và đúng số lượng nhân viên cần thiết trong tổ chức để đáp ứng các mục
tiêu dài hạn và chiến lược của công ty. Chương tiếp theo sẽ tập trung thảo luận về việc
tuyển dụng nhân viên.
Các biện pháp được trình bày ở trên chú trọng vào khía cạnh hoạch định và cân
đối nguồn nhân lực ngắn hạn. Tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày về các giải pháp để
hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn nhằm đáp ứng các mục tiêu lâu dài của tổ
chức.
3.4.2. Quản trị nhân tài
Quá trình quản trị nhân tài dựa trên quan điểm rằng công ty nào có nhiều người
giỏi nhất thì công ty đó sẽ thắng thế. Thuật ngữ này xuất hiện vào cuối những năm
1990 khi McKinsey và công ty đặt ra cụm từ cuộc chiến tranh giành nhân tài. Quản trị
nhân tài ngày nay được xem là một hoạt động chính trong việc xây dựng đội ngũ nhân
lực và là một trong những mối quan tâm hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nhân tài là quá trình đảm bảo rằng tổ chức có những người tài cần thiết
để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Quản trị nhân tài liên quan đến việc
quản trị dòng chảy tài năng trong tổ chức một cách chiến lược thông qua việc tạo dựng
và duy trì nguồn nhân tài. Theo như Younger và cộng sự (2007) đề xuất thì quản trị
nhân tài nên nhấn mạnh "sự phát triển từ bên trong"; xem việc phát triển nhân tài là
một yếu tố chính của chiến lược kinh doanh; xác định rõ các năng lực và phẩm chất
quan trọng; duy trì các con đường sự nghiệp rõ ràng; thực hiện phát triển quản trị,
huấn luyện và cố vấn một cách nghiêm túc; và đòi hỏi thành tích cao.
Chiến lược quản trị nhân tài
Cappelli (2008) cho rằng một chiến lược quản trị nhân tài thành công tập trung
vào đối tượng cụ thể và nó có thể giải quyết mọi sự không thống nhất giữa cung và cầu
nhân tài như tình huống lúc thì thừa người, lúc lại thiếu và không hợp thời điểm. Ông
lập luận rằng quản trị nhân tài không chỉ là về phát triển nhân viên hoặc hoạch định kế
thừa, mà nên tập trung vào việc giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược.
Chiến lược quản trị nhân tài bao gồm quan điểm về cách các quy trình liên quan
đến việc xây dựng đội ngũ nhân tài nên kết hợp với một mục tiêu tổng thể - để có được
và nuôi dưỡng tài năng ở bất cứ vị trí nào và vào bất cứ thời điểm cần thiết bằng cách
sử dụng một số chính sách và thực tiễn phụ thuộc lẫn nhau. Quản trị nhân tài là một

- 138 -


chuỗi hành động và cần xác định rõ ràng năng lực và tiềm năng nào tạo nên tài năng,
chương trình quản trị nhân tài sẽ bao gồm đối tượng áp dụng là ai và yêu cầu tài năng
trong tương lai của tổ chức là gì. Mục đích của chiến lược nên là:
● phát triển tổ chức với tư cách là một nhà sử dụng lao động được ưa thích;
● lập kế hoạch và thực hiện các chương trình tuyển dụng để đảm bảo những
người có năng lực được tuyển dụng, những người này có khả năng phát triển mạnh và
ở lại với tổ chức trong một khoảng thời gian hợp lý;
● lập kế hoạch và thực hiện các chương trình giữ chân nhân tài;
● giới thiệu các chính sách khen thưởng giúp thu hút và giữ chân nhân viên
chất lượng cao;
● thiết kế công việc và phát triển vai trò mang lại cho mọi người cơ hội để áp
dụng và phát triển kỹ năng của họ và cung cấp cho họ quyền tự chủ, sự quan tâm và
thách thức;
● thực hiện các chương trình phát triển tài năng;
● cung cấp cho người tài năng cơ hội phát triển và chín muồi về phát triển nghề
nghiệp;
● công nhận những người tài bằng cách khen thưởng cho sự vượt trội, tinh thần
làm chủ và thành tích;
● tạo và duy trì một đội ngũ nhân tài sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí quản trị.
Để thực hiện quy trình quản trị nhân tài toàn diện bao gồm tất cả các hoạt động
liên quan đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và nguồn lực. Do đó, có thể tiếp cận theo từng giai
đoạn và điểm bắt đầu của một chương trình quản trị nhân tài có thể là một quá trình
xác định người tài thông qua một hệ thống quản trị thành tích. Sau đó có thể tập trung
vào các chương trình phát triển lãnh đạo và quản trị. Phương pháp tiếp cận chuyên sâu
hơn trong việc hoạch định nghề nghiệp và hoạch định kế thừa có thể được giới thiệu
sau.
Quy trình quản trị nhân tài
Quá trình quản trị nhân tài có thể được minh họa trong Hình 3.4 và Hình 3.5
dựa trên chiến lược và chính sách nhân tài và bắt đầu với việc hoạch định nhân tài, tiếp
theo là một chuỗi các hoạt động tuyển mộ và phát triển nhân tài để xây dựng đội ngũ
nhân tài.

- 139 -


Chiến lược quản trị nhân tài

Chính sách quản trị nhân tài

Hình 3.4. Quy trình quản trị nhân tài tinh gọn
(Nguồn Armstrong, 2020, trang 267)
Quản trị nhân tài bắt đầu với chiến lược kinh doanh và những yêu cầu trong
tương lai với những người tài cần có. Mục tiêu cuối cùng là phát triển và duy trì đội
ngũ nhân tài thông qua các hoạt động chuẩn bị đội ngũ, bao gồm các quy trình tuyển
dụng, hoạch định nghề nghiệp và phát triển tài năng để duy trì dòng tài năng cần thiết
cho tổ chức. Các yếu tố của quản trị nhân tài là:
● Hoạch định về nhân tài - quá trình thiết lập có bao nhiêu và kiểu nhân tài nào
cần thiết hiện tại và trong tương lai. Các kỹ thuật hoạch định nhân lực được sử dụng và
từ đó dẫn đến việc xây dựng các chính sách thu hút và giữ chân nhân tài và để ước tính
các yêu cầu trong tương lai
● Tuyển dụng - kết quả của hoạch định nhân tài là các chương trình cần tuyển
người từ trong và ngoài tổ chức. Tuyển dụng từ nguồn bên trong liên quan đến việc
xác định tài năng, phát triển tài năng và quản trị nghề nghiệp. Tuyển dụng từ nguồn
bên ngoài họ có nghĩa là việc thực hiện các chính sách để thu hút người chất lượng
cao.

- 140 -


Hoạch định nhân tài

Tuyển mộ nội bộ Dòng chảy nhân tài Tuyển mộ bên ngoài

Quản trị các mối Nhận diện nhân tài

quan hệ nhân tài

Phát triển nhân tài

Đội ngũ nhân tài

Giữ chân nhân tài

Quản trị sự nghiệp

Hoạch định kế thừa

Hình 3.5. Quy trình quản trị nhân tài chi tiết
(Nguồn: Armstrong, 2020, trang 268)
● Nhận dạng tài năng - thiết lập người đủ điều kiện trở thành một phần của
nhóm tài năng và được hưởng lợi từ các chương trình học tập và phát triển và quản trị
nghề nghiệp. Thông tin có thể được tạo ra bởi một hệ thống quản trị thành tích xác
định những người có khả năng và tiềm năng.
● Quản trị mối quan hệ với nhân tài - xây dựng mối quan hệ hiệu quả với mọi
người trong vai trò của họ. Tốt hơn là xây dựng trên một mối quan hệ hiện có thay vì
cố gắng tạo một mối quan hệ mới khi ai đó rời đi. Mục đích là để nhận ra giá trị của
từng nhân viên, tạo cơ hội phát triển, đối xử công bằng với họ và đạt được tài năng
tham gia, đảm bảo rằng mọi người cam kết với công việc của họ và tổ chức.
● Phát triển nhân tài - các chính sách và chương trình học tập và phát triển là
thành phần chính của quản trị nhân tài. Các yếu tố này nhằm mục đích đảm bảo rằng
mọi người có được và nâng cao các kỹ năng và năng lực họ cần. Các chính sách nên
được xây dựng bằng cách tham khảo hồ sơ thành tích của nhân viên, được mô tả theo

- 141 -


các năng lực và xác định các phẩm chất cần được phát triển. Các chương trình phát
triển quản trị và lãnh đạo đóng một phần quan trọng.
● Giữ chân nhân tài - việc thực hiện các chính sách được thiết kế để đảm bảo
rằng những người tài vẫn là thành viên tham gia và cam kết với tổ chức.
● Quản trị nghề nghiệp - liên quan đến việc cung cấp cơ hội cho mọi người phát
triển khả năng và sự nghiệp của họ để tổ chức có dòng chảy tài năng cần thiết và họ có
thể thỏa mãn khát vọng của chính mình.
● Hoạch định kế thừa cho khối quản lý – với tầm nhìn càng xa càng tốt, mục
tiêu là để thấy rằng tổ chức có các nhà quản trị mà nó yêu cầu để đáp ứng nhu cầu kinh
doanh trong tương lai. Nó được xem xét chi tiết ở phần sau trong chương này.
● Chuẩn bị đội ngũ - các quy trình tuyển dụng, phát triển tài năng và hoạch
định nghề nghiệp để duy trì dòng tài năng cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ theo yêu cầu
của tổ chức.
● Đội ngũ nhân tài - nguồn nhân tài có sẵn cho một tổ chức.
Quản trị nghề nghiệp
Quản trị nghề nghiệp hỗ trợ tổ chức hình thành dòng dịch chuyển tài năng cần
thiết nhưng đồng thời cũng cung cấp các cơ hội cho nhân viên để phát triển khả năng
và thăng tiến nghề nghiệp, đáp ứng nguyện vọng của chính họ. Nó tích hợp nhu cầu
của tổ chức với nhu cầu của cá nhân (Hình 3.6).
Một phần quan trọng của quản trị nghề nghiệp là hoạch định nghề nghiệp, định
hình sự tiến bộ của các cá nhân trong một tổ chức tương ứng với các đánh giá về nhu
cầu của tổ chức, hồ sơ thành tích của nhân viên, tiềm năng và sở thích của từng thành
viên trong tổ chức. Quản trị nghề nghiệp cũng liên quan đến tư vấn nghề nghiệp để
giúp mọi người phát triển nghề nghiệp của họ cũng như lợi thế của tổ chức.
Quản trị nghề nghiệp phải tính đến thực tế là nhiều người không quan tâm đến
việc phát triển nghề nghiệp của họ trong một tổ chức và thích tìm kiếm trải nghiệm
mới ở nơi khác. Nhưng như De Vos và Dries (2013: 1828) chỉ ra: ‘Mặc dù theo đuổi
nghề nghiệp cả đời là chuyện của quá khứ nhưng nghề nghiệp được hình thành trong
một tổ chức vẫn rất quan trọng.
§ Mục đích quản tri nghề nghiệp
Đối với tổ chức, mục đích của quản trị nghề nghiệp là đáp ứng các mục tiêu của
các chính sách quản trị nhân tài của họ, nhằm đảm bảo rằng có thể tạo lập và duy trì

- 142 -


nhóm nhân tài cần thiết. Đối với nhân viên, mục tiêu của các chính sách quản trị nghề
nghiệp là: 1) cung cấp cho họ sự hướng dẫn, hỗ trợ và khuyến khích mà họ cần để thực
hiện tiềm năng của mình và đạt được nghề nghiệp thành công trong tổ chức phù hợp
với tài năng và tham vọng của họ; và 2) để cung cấp cho những nhân viên tiềm năng
đầy hứa hẹn một chuỗi các hoạt động học tập và trải nghiệm để giúp họ đến với vị trí
mà họ có thể đảm nhận.
Quản trị nghề nghiệp đòi hỏi một cách tiếp cận có tính đến cả nhu cầu của tổ
chức và lợi ích của nhân viên. Cần sự sáng tạo trong việc xác định các cách để đem
đến các cơ hội phát triển. Các chính sách và thực tiễn quản trị nghề nghiệp tốt nhất nên
dựa trên sự hiểu biết về các giai đoạn thăng tiến nghề nghiệp trong các tổ chức.
§ Giai đoạn thăng tiến nghề nghiệp
Các giai đoạn thăng tiến nghề nghiệp trong một tổ chức có thể được mô tả như
một vòng đời nghề nghiệp. Hall (1984) giải thích như sau:
1. Giai đoạn gia nhập tổ chức, khi cá nhân có thể bắt đầu quá trình tự định
hướng việc hoạch định nghề nghiệp
2. Giai đoạn thăng tiến trong các lĩnh vực công việc cụ thể, nơi các kỹ năng và
tiềm năng được phát triển thông qua kinh nghiệm, đào tạo, huấn luyện, cố vấn và quản
trị thành tích.
3. Giai đoạn giữa nghề nghiệp, khi một số người vẫn có triển vọng nghề nghiệp
tốt trong khi những người khác có thể đi xa như họ muốn, hoặc ít nhất là cảm thấy
rằng họ đi đủ xa. Cần phải đảm bảo rằng những người "tự mãn" không mất hứng thú
trong giai đoạn này bằng cách thực hiện các bước như dịch chuyển đa chức năng, luân
chuyển công việc, phân công đặc biệt, công nhận và khen thưởng thành tích hiệu quả.
4. Giai đoạn sau của nghề nghiệp, khi các cá nhân có thể đã yên vị ở vị trí họ đã
đạt được nhưng bắt đầu quan tâm đến tương lai. Họ cần được đối xử tôn trọng như
những người vẫn đang đóng góp và được trao cơ hội để đón nhận những thách thức
mới ở bất cứ nơi nào có thể. Họ cũng có thể cần sự trấn an về tương lai của họ với tổ
chức và những gì sẽ xảy ra với họ khi họ rời đi.
5. Giai đoạn kết thúc nghề nghiệp với tổ chức - khả năng giảm dần sự gắn kết
bằng cách có cơ hội làm việc bán thời gian trước khi chính thức nghỉ hẳn nên được
xem xét trong giai đoạn này.
§ Chiến lược phát triển nghề nghiệp
Chiến lược phát triển sự nghiệp có thể bao gồm các hoạt động sau:

- 143 -


● chính sách khuyến khích phát triển nội bộ ở bất cứ vị trí nào;
● lộ trình nghề nghiệp cho phép những người tài ‘đi lên’ hoặc ‘đi ngang’ trong
tổ chức khi có cơ hội phát triển và cơ hội công việc;
● hoạch định phát triển cá nhân như là một phần chính của quy trình quản trị
thành tích, để phát triển kiến thức và kỹ năng của từng cá nhân;
● các hệ thống và quy trình để đạt được sự chia sẻ và phát triển tri thức (đặc
biệt là tri thức ẩn) trên toàn công ty;
● các nhóm dự án đa ngành, với việc thay đổi thành viên, mang đến cơ hội phát
triển cho càng nhiều nhân viên càng tốt.
§ Chính sách quản trị nghề nghiệp
Tổ chức cần quyết định nên phát triển tài năng của chính mình ở mức độ nào
(quảng bá từ chính sách); cần ngân sách tuyển dụng bên ngoài bao nhiêu. Chính sách
này có thể là tuyển dụng những người có thành tích cao, những người sẽ giỏi trong
công việc hiện tại của họ và được khen thưởng tương ứng. Nếu họ thực sự tốt, họ sẽ
được thăng chức và doanh nghiệp sẽ có được những gì họ muốn.
Ngược lại, và ít thường xuyên hơn, các nhà tuyển dụng tin vào kế hoạch nghề
nghiệp dài hạn sẽ phát triển các phương pháp tiếp cận có cấu trúc để quản trị nghề
nghiệp. Bao gồm các đánh giá công phu về thành tích và tiềm năng, các trung tâm
đánh giá để nhận diện hoặc hoặc xác nhận nhân tài hiện đó, các chương trình dành cho
những nhân viên tham vọng cao và dịch chuyển công việc theo kế hoạch phù hợp với
một chương trình được xác định trước.
Cũng có thể có các chính sách để đối phó với người quản trị "tự mãn", người đã
có được vị trí cho đến nay nhưng sẽ không có thêm. Một số nhà quản trị ở vị trí này có
thể vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả. Những người khác sẽ trở nên buồn chán, thất vọng
và không hiệu quả, đặc biệt là những ngôi sao đang lên nhưng bắt đầu suy yếu dần.
Các bước có thể được thực hiện để giải quyết vấn đề này bao gồm:
● di chuyển vào các khu vực chức năng khác nhau hoặc các công ty con chuyên
ngành, để cung cấp những thách thức mới và mở rộng nghề nghiệp;
● nhiệm vụ tạm thời và biệt phái bên ngoài tổ chức;
● giao việc lãnh đạo các nhóm dự án được thiết lập để giải quyết các rào cản về
thành tích trong tổ chức, chẳng hạn như sự chậm trễ trong việc trả lời các khiếu nại
của khách hàng.

- 144 -


Các chính sách quản trị

sự nghiệp

Đánh giá tiềm năng và Dự đoán cung/cầu

thành tích Quản lý tài năng

Hoạch định kế thừa

Hoạch định sự nghiệp

Các chương trình và qui

trình phát triển

Hình 3.6. Quy trình quản trị nghề nghiệp

(Nguồn: Armstrong, 2020, trang 272)

§ Hoạch định nghề nghiệp

Hoạch định nghề nghiệp liên quan đến việc xác lập con đường nghề nghiệp -
con đường mọi nhân viên có thể thực hiện để thăng tiến nghề nghiệp trong một tổ
chức. Sử dụng tất cả các thông tin do tổ chức cung cấp, đánh giá các yêu cầu, đánh giá
thành tích và kế hoạch kế nhiệm và tiềm năng quản trị, và chuyển nó thành dạng
chương trình phát triển nghề nghiệp cá nhân và sắp xếp chung để phát triển quản trị,
dẫn dắt và tư vấn nghề nghiệp.
Nếu có thể thì việc hoạch định nghề nghiệp nên làm rõ tiến trình phát triển nghề
nghiệp: những gì mọi người cần phải biết và có thể làm khi thực hiện công việc để tiến
lên các bậc thang nghề nghiệp. Các cấp độ này có thể được mô tả như là nhóm năng
lực. Đối với mỗi nhóm, các năng lực cần thiết để được xếp vào nhóm đó sẽ được xác
định để tạo ra một bản đồ nghề nghiệp kết hợp với các điểm mục tiêu cho các cá nhân,
như được minh họa trong Hình 3.7. Mọi người sẽ được biết về mức độ năng lực mà họ
phải đạt được để đạt được sự thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này sẽ giúp họ lập kế
hoạch phát triển dựa trên sự hỗ trợ và hướng dẫn của các nhà quản trị, chuyên gia
nguồn nhân lực hoặc cố vấn phát triển quản trị. Việc cung cấp trải nghiệm và đào tạo
bổ sung có thể được sắp xếp khi thích hợp, nhưng điều quan trọng là phải làm rõ
những gì nhân viên cần làm cho chính họ nếu họ muốn thăng tiến trong tổ chức.

- 145 -


Điểm mục tiêu

Điểm mục tiêu

Định nghĩa nhóm năng lực 1 Định nghĩa nhóm năng lực 2 Định nghĩa nhóm năng lực 3

Đào tạo và trải nghiệm căn bản Đào tạo và trải nghiệm tiếp tục Đào tạo và trải nghiệm chuyên sâu

Hình 3.7. Các nhóm năng lực hoạch định nghề nghiệp
(Nguồn: Armstrong, 2020, trang 272)
Cuối cùng, tổ chức có thể cần quản trị nghề nghiệp như một phần của chương
trình quản trị nhân tài và kế thừa quản trị và có thể cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn cho
những người có tiềm năng. Tuy nhiên quan trọng hơn cả vẫn là để cá nhân quản trị
nghề nghiệp của chính họ trong và ngoài tổ chức. Handy (1984) đã sử dụng thuật ngữ
“danh mục đầu tư nghề nghiệp” để mô tả dự báo của mình rằng mọi người sẽ ngày
càng thay đổi hướng phát triển sự nghiệp trong suốt cuộc đời làm việc của họ. Hall
(1996) đã đặt ra cụm từ “nghề nghiệp biến hóa” (Protean Career), trong đó các cá nhân
chịu trách nhiệm chuyển đổi con đường nghề nghiệp của họ (tên đến từ vị thần Hy Lạp
Proteus, người có thể thay đổi hình dạng theo ý muốn).
3.4.3. Hoạch định kế thừa
Khái niệm hoạch định kế thừa
Theo Mathis và cộng sự (2017), hoạch định kế thừa có thể định nghĩa chung
như là việc chuẩn bị cho các vị trí quan trọng không thể để trống trong cấu trúc tổ
chức. Trước đây, trong các công ty lớn, phát triển ổn định thường có các chương trình
hoạch định kế thừa hướng đến việc nhận diện những người kế thừa nội bộ cho những
vị trí chủ chốt và hoạch định các con đường nghề nghiệp cho họ để cung cấp các kỹ

- 146 -


năng cần thiết. Nhưng với sự không chắc chắn ngày càng gia tăng, tốc độ thay đổi
trong môi trường kinh doanh ngày càng nhanh và các cấu trúc tổ chức phẳng hơn, việc
hoạch định kế thừa theo phương pháp này đã giảm dần. Một vấn đề đối với việc hoạch
định kế thừa truyền thống là không tính đến các vị trí không thuộc khối quản lý –
chẳng hạn như một nhà khoa học sáng giá, người có thể quan trọng đối với tương lai
của tổ chức và muốn ở lại với vai trò nghiên cứu.
Hoạch định kế thừa hiện đại có một tầm nhìn rộng hơn, đa dạng và cởi mở hơn
và liên hết với các hoạt động quản trị nhân tài rộng hơn. Bên cạnh các hoạt động đào
tạo và phát triển, các chương trình hoạch định kế thừa thường bao gồm việc đem đến
kinh nghiệm làm việc thực tiễn, đặc thù liên quan đến các vị trí then chốt hoặc cấp cao
trong tương lai. Những người kế thừa được lựa chọn thông qua các phương pháp phi
chính thức, như các đối thoại với các nhà quản trị, hoặc các phương pháp chính thức
như quy trình đánh giá thành tích và/ hoặc đánh giá các năng lực.
Những người chịu trách nhiệm cho việc hoạch định kế thừa cần biết công việc
kinh doanh sẽ phát triển như thế nào và sự thay đổi đó có thể tác động đến những
người kế thừa và những kỹ năng mà họ cần có như thế nào. Vì vậy, cần có mối liên hệ
chặt chẽ giữa các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm định hình tương lai của doanh
nghiệp và chức năng nguồn nhân lực với vai trò là người hỗ trợ.
Quy trình hoạch định kế thừa
Hoạch định kế thừa khác nhau giữa các tổ chức, tùy theo các nguồn lực khác
nhau, thiết kế tổ chức khác nhau và nhận thức khác nhau nhưng tất cả đều có ý nghĩa
rằng hoạch định kế thừa nên linh hoạt và thích ứng để giải quyết các nhu cầu đa dạng
và đạt được sự phát triển liên tục. Tuy nhiên, quy trình hoạch định kế thừa như được
trình bày dưới đây có thể là một sự lựa chọn phù hợp.
§ Bước 1: Nhận diện các nhóm nhân viên và vị trí công việc chủ chốt
Một nhóm hoặc một vị trí chủ chốt có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác
nhau, nhưng hai yếu tố quan trọng nên cân nhắc là rủi ro nếu nhân viên không ở lại với
tổ chức và tầm quan trọng của vị trí công việc. Một vị trí quan trọng là nếu không có
vị trí đó sẽ có tác động đáng kể đến khả năng của tổ chức trong việc thực hiện hoạt
động kinh doanh bình thường. Tầm quan trọng của tác động này có thể được cân nhắc
trên các phương diện sự an toàn, vận hành thiết bị, hoạt động tài chính, sự hiệu quả, ý
kiến công chúng… Rủi ro không ở lại với tổ chức liên quan đến việc nhân viên dự
kiến sẽ rời tổ chức hoặc nghỉ việc. Thông qua việc đánh giá các tiêu chí này, tổ chức
có thể xác định vị trí nào cần hoạch định trong ngắn và dài hạn.

- 147 -


Việc phân tích các vị trí công việc chủ chốt có thể được sử dụng như một công
cụ đánh giá để nhận diện các nhóm nghề nghiệp và khía cạnh chủ chốt. Thông tin có
thể giúp nhận diện các vị trí bao gồm: các mục tiêu chiến lược hiện tại và tương lai, dự
đoán về hưu của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, các vị trí trống hiện tại và tương lai, những
thay đổi với các dịch vụ và chương trình hiện tại, chức năng chuyên môn hóa cao.
§ Bước 2: Nhận diện năng lực
Tất cả các vị trí cần có kiến thức, kỹ năng và khả năng và các yêu cầu phẩm
chất, thái độ và khác yêu cầu khác của nhân viên để thực hiện công việc. Vì vậy, việc
biết được các năng lực cần có cho một công việc là một thành tố bắt buộc của việc
tuyển dụng, đóng vai trò như một cơ sở chung để đo lường các lợi ích tiềm năng của
ứng viên. Tuy nhiên, việc hoạch định kế thừa cung cấp một cơ hội để xem xét các
năng lực thường được gắn liền với các công việc, liên quan đến các mục tiêu hiện tại.
Có một số cách để xác định và phát triển các năng lực cần có bao gồm: xem xét các
bản mô tả công việc, các quảng cáo tuyển dụng, và các tiêu chí thành tích, phỏng vấn
người đang đảm nhiệm công việc hiện tại, phỏng vấn cấp trên, khách hàng và các bên
hữu quan khác, thực hiện các khảo sát hoặc phỏng vấn nhóm, tham khảo các chương
trình phát triển hiện tại.
§ Bước 3: Nhận diện và đánh giá ứng viên tiềm năng
Mục tiêu chính của việc nhận diện và đánh giá nhân viên so với các năng lực
cốt lõi để thực hiện công việc là giúp tập trung các cơ hội đào tạo và phát triển để
chuẩn bị cho ứng viên vào các vị trí ở tổ chức trong tương lai. Các phương pháp truyền
thống có khuynh hướng sử dụng quy trình tuyển dụng một chiều – tổ chức nhận diện
các vị trí chủ chốt, và sau đó giám đốc lựa chọn một nhân viên có tiềm năng để chuẩn
bị đào tạo. Với sự nhạy cảm liên quan đến quy trình ra quyết định trong các tình huống
này, một nhân viên có thể được thảo luận về cơ hội thăng tiến một cách riêng tư. Quy
trình này không rõ ràng và có thể có tác động tiêu cực đến tinh thần của nhân viên
khác và mối quan hệ của họ với tổ chức.
Các phương pháp hoạch định kế thừa hiện đại hướng đến sự rõ ràng và giải
trình là các thực hành tốt nhất cho tổ chức. Việc tuyển dụng dựa trên năng lực, sự công
bằng, và tôn trọng phải được thể hiện trong hoạch định kế thừa.
Việc tự đề cử là một công cụ để xem nhân viên có muốn đảm nhận các vị trí
lãnh đạo, thăng tiến hoặc sự dịch chuyển có thể không dễ dàng đạt được mà không có
đào tạo tập trung hoặc các cơ hội học tập và phát triển. Một số cách thức để có được tự
đề cử là: thu thập nguyện vọng cá nhân, nhân viên thảo luận về các mục tiêu tổ chức

- 148 -


và mục tiêu nghề nghiệp với cấp trên, phát triển danh sách các mối quan tâm nghề
nghiệp, năng lực/ kỹ năng nhân viên.
Sau khi có được nguyện vọng của nhân viên, những phương pháp sau sẽ giúp
nhận diện ứng viên tiềm năng: các bài kiểm tra viết, phỏng vấn, sơ yếu lý lịch, các tình
huống công việc mô phỏng, kiểm tra thông tin tham chiếu, các cuộc họp xem xét đánh
giá thành tích.
Bước này của việc hoạch định kế thừa có liên hệ mật thiết với các thực hành
tuyển dụng thông thường, nhưng hoạch định kế thừa còn giúp các ứng viên nội bộ
quan tâm phát triển các kỹ năng thiết yếu trước khi quy trình tuyển dụng chính thức
bắt đầu.
§ Bước 4 – Các kế hoạch học tập và phát triển
Khi các ứng viên liên quan được nhận diện, dựa trên mối quan tâm và tiềm
năng thành công cho một vị trí chủ chốt, tổ chức phải đảm bảo rằng các nhân viên này
được tiếp cận với các cơ hội học tập và phát triển. Một số điểm cần lưu ý khi phát triển
các kế hoạch học tập và phát triển:
- Các kế hoạch nên chú trọng vào việc rút ngắn hoặc lấp đầy khoảng cách
giữa các năng lực kỳ vọng và kiến thức, kỹ năng và khả năng hiện tại của ứng viên.
- Quản lý các kỳ vọng – hoạch định kế thừa hiện đại dựa trên học tập và phát
triển để đạt được tiềm năng tối đa của nhân viên hơn là chỉ điền khuyết một vị trí
trống.
- Có các cơ hội đào tạo và phát triển đa dạng để cân nhắc bao gồm phân công
các công việc giúp phát triển hoặc cải thiện năng lực ứng viên, luân chuyển công việc
và đào tạo chính thức.
- Đảm bảo các chiến lược phù hợp được thực hiện để hỗ trợ sự chuyển giao
kiến thức công ty cho các ứng viên cho các công việc chủ chốt, bao gồm: tư vấn, huấn
luyện, học việc, ghi chép kiến thức quan trọng.
§ Bước 5 – Triển khai và đánh giá
Đánh giá các nỗ lực hoạch định kế thừa giúp đảm bảo sự hữu hiệu của quy trình
thông qua việc cung cấp thông tin liên quan đến cách thức quy trình thực hiện, tác
động của quy trình này liên quan đến các mục tiêu được công bố, các điểm mạnh và
điểm yếu chức năng, những chênh lệch trong hoạch định và giả thiết, hiệu quả chi phí
và chi phí so với lợi ích.

- 149 -


Lập kế hoạch để thu thập và đánh giá loại thông tin giúp đảm bảo rằng tổ chức
quản lý tốt các hoạt động hoạch định kế thừa, đo lường thành công một cách chính
xác, và điều chỉnh quy trình dựa trên bằng chứng đầy đủ.
Khi một kế hoạch kế thừa được thiết lập, việc kiểm soát tính hữu hiệu và hiệu
quả của nó sẽ rất quan trọng. Vì vậy, mỗi kế hoạch kế thừa nên được phát triển với
một khuôn khổ đánh giá để đo lường sự tiến bộ và thành công, cũng như đem đến
bằng chứng để hỗ trợ những thay đổi cho quy trình hoạch định kế thừa.
3.4.4. Triển khai, kiểm soát và đánh giá
Trách nhiệm và vai trò triển khai
Đến đây, chúng ta đã hiểu về các kế hoạch hành động của hoạch định nguồn
nhân lực. Để tiến trình này được thực hiện một cách hiệu quả cần xác định các vai trò
và trách nhiệm giải trình liên quan đến việc thực hiện. Trách nhiệm phát triển và thực
hiện hoạch định nguồn nhân lực thuộc về những người xác định số lượng và loại
nguồn lực cần thiết để thực hiện các chiến lược kinh doanh và sau đó phân bổ các
nguồn lực đó khi chúng có sẵn. Các giám đốc điều hành phải quản trị các nguồn lực tài
chính và vật chất.
Ngoài ra về lâu dài, trách nhiệm chính trong việc phát triển và thực hiện hoạch
định nguồn nhân lực thuộc về các nhà quản trị trực tuyến. Chiến lược lập kế hoạch
nguồn nhân không đảm bảo công việc lâu dài cho tổ chức nếu như thiếu sự tham gia
triển khai thực hiện bởi các nhà quản trị trực tuyến. Nhiệm vụ của bộ phận nguồn nhân
lực là hỗ trợ và đảm bảo rằng các nhà quản trị trực tuyến đang làm tốt công việc này.
Nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trò hỗ trợ quan trọng nếu các nhà quản trị
muốn tạo và thực hiện các kế hoạch và chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả. Các nhân
viên nguồn nhân lực có thể đóng vai trò tư vấn nội bộ quan trọng tại đây, hỗ trợ các
nhà quản trị đang chuẩn bị kế hoạch nguồn nhân lực. Cụ thể, nhân viên nguồn nhân
lực nên:
• Xác định lý do tại sao cần bố trí nguồn nhân lực chiến lược và giá trị mà nó
mang lại.
• Tạo và hỗ trợ quy trình nguồn nhân lực chiến lược.
• Đảm bảo rằng các nhà quản trị có các công cụ và nguồn lực mà họ cần để xác
định nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch nguồn nhân lực thực tế.
• Hợp tác với các nhà quản trị để xác định các vấn đề quan trọng và phát triển
các chiến lược hiệu quả.

- 150 -


• Đào tạo các nhà quản trị trong việc sử dụng quy trình.
• Làm việc với các nhà quản trị để giải quyết các vấn đề khó khăn về nguồn
nhân lực.
• Đóng vai trò là đường dẫn để chuyển và xử lý thông tin nguồn nhân lực quan
trọng.
Ngoài vai trò là nhà tư vấn nội bộ, nhân viên nguồn nhân lực có thể xác định
các nhu cầu chung và tích hợp các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực giữa các
đơn vị. Họ có thể xác định khi các vấn đề tương tự được xác định trong các tổ chức
khác nhau. Quan điểm xuyên đơn vị của họ tạo điều kiện rất nhiều cho vai trò này;
những người quản trị hoạt động chủ yếu trong một đơn vị nhất định không thể làm
được điều này.
Các rào cản với việc triển khai hữu hiệu
Một số tổ chức có thể phải vượt qua những trở ngại đáng kể để có thể hoạch
định nguồn nhân lực hiệu quả. Trong một số trường hợp, các nhà quản trị trực tuyến,
đặc biệt là những người không hiểu đầy đủ về chiến lược nguồn nhân lực, cản trở quá
trình thực hiện. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chính nhân viên nguồn nhân lực
lại cản trở việc thực hiện hiệu quả.
§ Nhà quản trị trực tuyến
Các nhà quản trị trực tuyến sẽ không bao giờ nắm bắt đầy đủ một quy trình mà
họ không hiểu. Thông thường, nhiều nhà quản trị trực tuyến có định hướng kết quả
ngắn hạn dường như không phù hợp với quan điểm dài hạn của việc hoạch định nguồn
nhân lực. Các nhà quản trị khác đôi khi không nhận thức được hoặc không bị thuyết
phục về lợi ích và giá trị của việc hoạch định nguồn nhân lực, đặc biệt khi những lợi
ích đó không được đo lường bằng các thuật ngữ cụ thể. Những người khác vẫn chống
lại hoạch định nguồn nhân lực, coi đó là tăng việc mà không tăng thù lao cho họ. Để
thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực, hãy đảm bảo rằng các nhà quản trị
thực sự hiểu những gì sẽ được thực hiện. Cho họ thấy rằng quy trình sẽ được điều
chỉnh để đáp ứng nhu cầu của họ. Nếu họ có quan điểm ngắn hạn, hãy nhấn mạnh rằng
quy trình có thể giúp họ ngay bây giờ. Giải thích rằng một trong những lợi ích chính
của việc hoạch định nguồn nhân lực là nó cung cấp bối cảnh dài hạn để họ có thể đưa
ra các quyết định tốt hơn trong thời gian tới. Đối với việc đo lường tác động và lợi ích
của quá trình, hãy cho họ thấy rằng quy trình hoạch định nguồn nhân lực đang được đo
lường và theo dõi cả sự hữu hiệu và hiệu quả của quá trình.

- 151 -


§ Nhân viên nguồn nhân lực

Trong một số trường hợp, một trong những trở ngại đáng kể nhất đối với việc
thực hiện hoạch định nguồn nhân lực một cách hữu hiệu và hiệu quả chính là chính đội
ngũ nguồn nhân lực. Một trong những thành kiến khó khăn nhất mà nhân viên nguồn
nhân lực cần vượt qua là định kiến cho rằng quản trị nguồn nhân lực về bản chất là
phản ứng và chiến thuật. Các nhân viên nguồn nhân lực tin vào điều này sẽ khó nghĩ
đến việc bố trí nguồn nhân lực theo bất kỳ cách chiến lược nào. Vẫn còn những nhân
viên khác thiếu hiểu biết sâu sắc về kế hoạch kinh doanh của họ cần thiết để xác định
các vấn đề nguồn nhân lực quan trọng. Cuối cùng, một số chuyên gia nguồn nhân lực
vẫn suy nghĩ và hành động chủ yếu trong các chức năng riêng biệt, nơi mọi vấn đề có
thể được giải quyết bằng cách áp dụng các quy trình, thực hành và công cụ từ một
chức năng nhất định.
Là một chuyên gia nguồn nhân lực, hãy đảm bảo rằng quy trình hoạch định
nguồn nhân lực của tổ chức được thực hiện một cách hiệu quả và thực sự mang lại giá
trị cho tổ chức bằng cách đảm bảo rằng:
• Hiểu rằng việc hoạch định nguồn nhân lực cần được chủ động. Tìm hiểu rằng
việc lập kế hoạch nhân viên hướng tới tương lai không chỉ có giá trị mà còn hoàn toàn
cần thiết nếu các chiến lược kinh doanh được thực hiện theo kế hoạch. Các quy trình
nguồn nhân lực sẽ không bao giờ có hiệu quả hoàn toàn nếu như vẫn mang tính phản
ứng.
• Hiểu rằng việc hoạch định nguồn nhân lực có bản chất chiến lược, và các
chiến lược nguồn nhân lực dài hạn có thể được yêu cầu nếu các vấn đề nguồn nhân lực
quan trọng, thiết yếu cần được giải quyết. Không nên chỉ đưa ra các quyết định nguồn
nhân lực ngắn hạn trong bối cảnh của các chiến lược nguồn nhân lực dài hạn.
• Phát triển sự hiểu biết toàn diện về doanh nghiệp, bao gồm sứ mệnh, mục tiêu,
chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Sự hiểu biết này là cần thiết nếu bộ phận nguồn
nhân lực hoạt động như một đối tác kinh doanh nói chung, nó hoàn toàn quan trọng
khi phát triển và thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
• Tạo và hỗ trợ các quy trình được điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của các nhà
quản trị.
• Phát triển các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực tích hợp các khía cạnh
của các chức năng nguồn nhân lực truyền thống khác nhau. Nếu các vấn đề về nguồn
nhân lực mà bạn đã xác định thực sự mang tính chiến lược, thì không chắc chúng sẽ

- 152 -


được giải quyết đầy đủ bằng cách áp dụng các quy trình và công cụ chỉ từ một khu vực
chức năng nguồn nhân lực. Tập hợp các nhóm sử dụng nhân viên từ tất cả các chức
năng nguồn nhân lực đó sẽ đóng góp vào giải pháp cho từng vấn đề.
Đánh giá quy trình hoạch định nguồn nhân lực hiện tại
Biểu 3.7 cho phép tổ chức đánh giá mức độ mà quy trình hoạch định nguồn
nhân lực được triển khai so với những nội dung được đề cập ở chương này để từ đó cải
thiện hiệu quả của quy trình. Đây là cách công cụ đánh giá nên được áp dụng:
• Đọc qua tất cả các bước được gợi ý trong cột đầu tiên của biểu mẫu. Đảm bảo
rằng khái niệm như được mô tả trong chương này cần được nhận thức đúng. Nếu
không hiểu phần nào đó, hãy quay lại và đọc phần đó của cuốn sách trước khi tiếp tục.
• Đối với mỗi bước của quy trình (tức là mỗi hàng của biểu mẫu), hãy ghi lại
cách làm hiện tại. Tổ chức đang làm gì? Mức độ phù hợp với những gì đang được đề
xuất? Quy trình của tổ chức có bao gồm từng thành phần được liệt kê không? Nếu
hoàn thành bước đó, có làm theo cách được gợi ý không?
• Đánh giá xem các thực hành hiện tại như mô tả và ghi lại chúng có đầy đủ hay
không và cho biết kết quả của đánh giá đó trong cột thứ ba. Các thực hành hiện tại có
đáp ứng được nhu cầu của bạn không? Nếu không, tại sao lại như vậy? Có thiếu thứ gì
không? Có cần phải làm theo cách khác không?
• Nếu đánh dấu không vào cột ba của bất kỳ hàng nào, hãy ghi lại bất kỳ cơ hội
cải tiến nào trong cột bốn. Hãy trình bày cụ thể nhất có thể về những việc cần làm để
cải thiện quy trình - đừng chỉ trình bày lại vấn đề. Cuối cùng, hãy xem lại những ghi
chú đã thực hiện trong cột thứ tư và tạo một kế hoạch làm việc mà có thể sử dụng để
thực hiện những thay đổi đã xác định.
Biểu 3.7 – Biểu mẫu đánh giá hoạch định đơn giản
Các bước được đề xuất Cách làm hiện tại Cách làm hiện tại có Điều gì nên được cải
đầy đủ không? thiện?

Việc hoạch định có đi liền

với chiến lược kinh doanh
không?

Việc hoạch định có trọng

tâm không?

Các hành động ngắn hạn

có đáp ứng mục tiêu dài

- 153 -


hạn không?

Các kế hoạch hành động có

được xác định trên cớ phân
tích khoa học không?

Kế hoạch hành động có

thực tế không?

(Nguồn: Bechet, 2008, trang 189)

- 154 -


TÓM TẮT
Hoạch định nguồn nhân lực, với quan niệm cho rằng nhân viên là một nguồn
lực chiến lược quan trọng của tổ chức, là một quy trình cốt lõi của quản trị nguồn nhân
lực. Đầu tiên, chiến lược tổng thể cùng với chiến lược kinh doanh của tổ chức sẽ đặt ra
trọng tâm và nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn. Các chuyên gia hoạch
định nguồn nhân lực từ đó sẽ tiến hành các phân tích và dự báo cung-cầu nguồn nhân
lực dựa trên cân nhắc về tiến trình để tạo ra đầu ra từ các đầu vào của tổ chức. Cuối
cùng các kế hoạch hành động sẽ được triển khai, kiểm soát và đánh giá. Các kế hoạch
ngắn hạn bao gồm các hoạt động cân đối nguồn nhân lực trong các tình huống cân
bằng, dư thừa, thiếu hụt nguồn nhân lực. Các kế hoạch dài hạn hơn có thể kể đến như
quản trị nhân tài, hoạch định kế thừa, quản trị nghề nghiệp. Cũng như với các chức
năng quản trị nguồn nhân lực khác, việc đánh giá, phản hồi và điều chỉnh việc hoạch
định nguồn nhân lực để đáp ứng các yếu tố vĩ mô, vi mô và nội tại của tổ chức cần
được thực hiện liên tục.

- 155 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Chỉ một vài năm trước, công nghệ máy tính đã mang đến một sự thay đổi mang
tính cách mạng trong quản trị nguồn nhân lực. Các tổ chức đã thử nghiệm với các hệ
thống kiểm kê kỹ năng được vi tính hóa, quản trị tiền lương và phúc lợi và hệ thống
theo dõi người nộp đơn. Ngày nay, cuộc cách mạng vẫn tiếp tục nhưng đang có những
thay đổi cơ bản khi công nghệ máy tính và Internet phát triển với tốc độ chưa từng có.
Quản trị nguồn nhân lực đang chuyển từ công nghệ máy tính lớn sang thế giới thực tế
ảo, với Internet là cốt lõi của nó. Mặc dù có nhiều lực lượng thúc đẩy sự thay đổi này,
nhưng một trong những yếu tố quan trọng nhất là toàn cầu hóa kinh doanh. Khi các tổ
chức mở rộng hoạt động và sử dụng nguồn nhân lực của họ trên toàn thế giới, nhu cầu
về một hệ thống thông tin nguồn nhân lực tích hợp, toàn cầu thực sự đã đạt đến mức
quan trọng. Câu trả lời rõ ràng nhất về quản trị nguồn nhân lực ảo trên World Wide
Web.
Việc sử dụng Internet nhiều nhất trong hoạch định nguồn nhân lực là trong việc
dự đoán cung và cầu nguồn nhân lực và tiếp cận các nguồn tuyển dụng. Trong lĩnh vực
tuyển dụng, một tập đoàn chăm sóc sức khỏe H đã tạo ra một trong những hệ thống
theo dõi và nhận dạng ứng viên tiên tiến nhất trên thế giới với khoảng 20.000 nhân
viên và 6 triệu người đăng ký. Các nguồn cung nhân lực bên ngoài nhanh chóng xác
định, liên hệ và theo dõi các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho hầu hết các vị trí tuyển dụng
trong tổ chức của họ. Thành công của họ xoay quanh một ứng dụng phần mềm chuyên
dụng được cung cấp và liên kết với các website tuyển dụng nổi tiếng. Phần mềm này
tự động tìm kiếm hàng triệu trang Web riêng lẻ để tìm kiếm các bản sơ yếu lý lịch đáp
ứng bất kỳ nhu cầu nào mà tập đoàn H có thể có. Mặc dù chi phí thiết lập tương đối
lớn, các tổ chức như H thấy rằng chi phí này rất xứng đáng với những nỗ lực. Ví dụ,
tập đoàn này ước tính rằng trước đây họ đã chi trung bình 128 đô la cho quảng cáo để
tìm một bản sơ yếu lý lịch của một ứng viên đủ điều kiện. Ngày nay, họ ước tính rằng
chi phí là khoảng 0,6 đô la. Đối với tập đoàn này, điều đó chuyển thành khoản tiết
kiệm hàng năm là chục triệu đô la.
Internet cũng đang giúp cách mạng hóa một số hoạt động lập kế hoạch nhân lực
khác cho nhiều tổ chức. Ví dụ, một ngân hàng toàn cầu có một hệ thống thông tin
nguồn nhân lực toàn cầu duy nhất duy trì một kho kỹ năng chi tiết, cơ sở dữ liệu về sự
thay thế nhân viên, việc nghỉ việc của nhân viên, tỷ lệ vắng mặt, luân chuyển nội bộ,
các chương trình quản trị nhân tài, hoạch định kế thừa, quản trị nghề nghiệp và các
thông tin nguồn nhân lực khác trên gần 100 quốc gia và 10.000 nhân viên quản lý trên
toàn thế giới. Tuy nhiên, việc sử dụng Internet trong các hoạt động hoạch định nguồn

- 156 -


nhân lực kiểu này không phải là không nguy hiểm. Việc dễ dàng tiếp cận quá nhiều
thông tin luôn tiềm ẩn nguy cơ gây ra sự lạm dụng cả về mặt pháp lý và đạo đức, cho
cả nhân viên và tin tặc, hoặc những người sử dụng trái phép hệ thống. Các tổ chức
phải thực hiện tất cả các biện pháp phòng ngừa cần thiết để bảo vệ quyền riêng tư và
tính toàn vẹn của các hệ thống nguồn nhân lực ảo này. Những thách thức là vô cùng
lớn, nhưng cả những hệ quả về mặt tổ chức đều có thể là vô giá.
Dựa vào những thông tin gợi mở ở trên và các nghiên cứu của bạn, sau đó trả
lời các câu hỏi dưới đây:
1/ Hoạch định nguồn nhân lực là gì? Nó có quan hệ như thế nào với các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực khác?
2/ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là gì? Làm thế nào một tổ chức có thể sử
dụng nó để tăng hiệu quả và giảm chi phí trong các hoạt động nguồn nhân lực, đặc biệt
là lập kế hoạch nguồn nhân lực.
3/ Sự xuất hiện của Internet đã thay đổi cách các tổ chức lập kế hoạch và quản
lý nhu cầu nhân lực của họ như thế nào?
4/ Các vấn đề pháp lý và đạo đức xung quanh việc sử dụng Internet của cá nhân
nhân viên cho các hoạt động nguồn nhân lực là gì? Bạn có lo ngại về việc vi phạm
quyền riêng tư của chính mình vì những loại ứng dụng Web này không?
5/ Chuyên gia hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong tương lai sẽ cần những
kỹ năng chuyên môn nào để quản trị chức năng hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả?
(Nguồn: https://brainmass.com/business/human-resources-
management/implications-of-the-internet-for-human-resource-activities-55049)

- 157 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Diễn giải khái niệm, mục đích, mục tiêu và quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
2. Phân tích mối liên hệ giữa chiến lược, kế hoạch kinh doanh, các kế hoạch chức
năng khác và hoạch định nguồn nhân lực.
3. Vai trò của các hoạt động phân tích và dự báo đối với hoạch định nguồn nhân lực
được thể hiện như thế nào?
4. Trình bày các phương pháp phân tích và dự báo trong hoạch định nguồn nhân
lực.
5. Phân tích ưu, nhược điểm và bối cảnh phù hợp nhất của mỗi phương pháp phân
tích và dự báo?
6. Bình luận nhận định sau: Hoạch định nguồn nhân lực giải quyết các nhu cầu
nguồn nhân lực trên cả phương diện định lượng lẫn định tính.
7. Bình luận nhận định sau: Hoạch định nguồn nhân lực giải quyết các nhu cầu
nguồn nhân lực dài hạn và ngắn hạn.
8. Vai trò, trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức được thể hiện như
thế nào? Các rào cản và các vấn đề đạo đức trong hoạch định nguồn nhân lực.

- 158 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Armstrong, Michael, and Stephen Taylor. Armstrong's handbook of human
resource management practice. Kogan Page Publishers, 2020.
2. Bechet, T. P. (2008). Strategic staffing: A comprehensive system for
effective workforce planning. AMACOM Div American Mgmt Assn.
3. Cappelli, P (2008). Talent on Demand: Managing talent in an uncertain
age, Boston MA, Harvard Business School Press
4. CIPD (2010) Workforce Planning: Right people,right time, right skills,
London, CIPD.
5. Huỳnh Đạt Hùng và các tác giả (2011). Kinh tế lượng. NXB Phương đông,
TP. Hồ Chính Minh.
6. DeVos, A and Dries, N (2013) Applying a talent management lens to career
management: the role of human capital composition and continuity,
International Journal of Human Resource Management, 24 (9), pp 1816–31
7. GIBSON, A. 2021. Agile Workforce Planning: How to Align People with
Organizational Strategy for Improved Performance, Kogan Page.
8. Hall, D T (1984) Human resource development and organizational
effectiveness, in (eds) D Fombrun, M A Tichy and M A Devanna, Strategic
Human Resource Management, New York, Wiley
9. MATHIS, R. L., JACKSON, J. H., VALENTINE, S. R. & MEGLICH, P.
2016. Human Resource Management, Cengage Learning.
10. Nguyễn Quốc Tuấn. (2006). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà Xuất bản thống
kê, 2006.
11. Safarishahrbijari, A. (2018). Workforce forecasting models: a systematic
review. Journal of Forecasting, 37(7), 739-753.(Gibson, 2021)
12. Younger, J, Smallwood, N and Ulrich, D (2007) Developing your
organization’s brand as a talent developer, Human Resource Planning, 30
(2), pp 21–29
Website:
13. Dessler, G. (2017). Human Resource Management. Pearson Higher
Education. https://books.google.com.vn/books?id=qMUIswEACAAJ

- 159 -


Chương 4
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Dựa vào phân tích và thiết kế công việc và chênh lệch giữa cung cầu trong hoạch định
nguồn nhân lực, một tổ chức có thể xác định được số lượng và chất lượng nhân viên
mà tổ chức cần. Từ đây, hoạt động tuyển dụng được tiến hành nhằm tìm ra những
nhân viên phù hợp với tổ chức thông qua các quy trình từ xác định nhu cầu, chiêu mộ
đến lựa chọn ứng viên. Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng nguồn
nhân lực, năng lực cốt lõi và cạnh tranh cho tổ chức.

MỤC TIÊU
Sau khi hoàn thành chương học này, người học có khả năng:
- Hiểu được khái niệm, vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đối với
tổ chức và nội dung các bước của quy trình tuyển dụng.
- Phân loại và mô tả nội dung và các phương pháp áp dụng trong mỗi bước của
công tác tuyển dụng.
- Xác định hồ sơ tiêu chuẩn ứng viên.
- Phân tích lựa chọn nguồn chiêu mộ, phương tiện chiêu mộ và lập kế hoạch
chiêu mộ tùy theo phương tiện được chọn.
- Xác định quy trình lựa chọn phù hợp vị trí của đơn vị.
- Thiết kế các công cụ đánh giá lựa chọn ứng viên.
- Lựa chọn phương pháp và thiết kế kiểm tra năng lực, phỏng vấn năng lực,
trung tâm đánh giá.

4.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
4.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực
Khái niệm tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những
người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động, phát huy năng
lực, phẩm chất và đóng góp cho sự thành công của tổ chức. Theo George T.Milkovich
và John W.Boudreau (2002), tuyển dụng nguồn nhân lực xem xét việc đảm bảo nguồn

- 160 -


nhân lực cho tổ chức và đưa ra các định nghĩa về đảm bảo nguồn nhân lực, bao gồm
đảm bảo từ bên ngoài, đảm bảo trong nội bộ. Việc đảm bảo nguồn nhân lực là một quá
trình điều động công nhân viên vào bên trong và ra khỏi tổ chức để tạo ra được đủ số
lượng và chủng loại công nhân viên để phân công đúng như mong muốn. Việc đảm
bảo nhân lực từ bên ngoài tập trung vào việc điều động công nhân viên từ bên ngoài
vào tổ chức đó và vào đường hướng công nhân viên rời khỏi tổ chức. Việc đảm bảo
nhân lực trong nội bộ tập trung vào việc điều động công nhân viên giữa các vị trí bên
trong tổ chức.
Theo Martin Hilb (2003), tuyển dụng nguồn nhân lực là tuyển lựa nhân viên có
những trình độ học vấn, có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc, tích cực, có
khả năng đóng đúng vai trò trong nhóm khi đảm nhận một công việc đã được sắp xếp
phù hợp với viễn cảnh doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp với một
chi phì có thể chấp nhận được.
Để đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp cho tổ chức, cần thực hiện một quá trình
từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng, chiêu mộ, lựa chọn và hội nhập nhân viên và
đảm bảo rằng quá trình đó được thực hiện có hiệu quả, phù hợp với sự phát triển của tổ
chức trên cơ sở dựa vào nguồn nhân lực. Quá trình xác định nhu cầu và chiêu mộ ứng
viên, còn được gọi là chung chiêu mộ, chính là quá trình thực hiện việc thu hút những
những viên tiềm năng cho tổ chức. Lựa chọn là quy trình thực hiện qua đó đánh giá và
ra quyết định chọn những ứng viên phù hợp nhất cho tổ chức. Bên cạnh đó để quá
trình tuyển dụng thành công cần có công tác hội nhập nhân viên để tạo lập cơ hội tốt
cho những nhân viên mới hoà hợp với văn hoá tổ chức và phát huy năng lực bản thân
cho vị trí tuyển dụng.
Vậy tuyển dụng nguồn nhân lực chính là quá trình chiêu mộ, lựa chọn, hội nhập
nhân viên để giúp cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực với năng lực và phẩm chất
phù hợp nhất, là nhân tố cốt yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng có tầm quan trọng trước hết là nó đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực ở số lượng, đảm bảo chất lượng, đúng thời điểm yêu cầu trong khi vẫn đảm
bảo chi phí thấp hợp lý. Tuyển dụng đảm bảo nguồn nhân lực của tổ chức có được
năng lực cốt lõi, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng yếu kém gây ra những thiệt hại không nhỏ cho tổ chức.
Công tác đánh giá năng lực không đúng đắn sẽ lựa chọn những con người không phù
hợp, không đáp ứng yêu cầu công việc như tổ chức mong muốn. Về phía người lao

- 161 -


động, những thất vọng do không đáp ứng nhu cầu của họ có thể làm gia tăng khả năng
rời tổ chức, gây ra sự lãng phí tài chính và bị động trong công việc của tổ chức. Việc
từ chối sử dụng con người tiếp tục gây ra không chỉ những thiệt hại tài chính, ảnh
hưởng trong công việc mà có thể gây ra những phiền phức về mặt pháp lý.
4.1.2. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực
Có thể tóm tắt các giai đoạn của tuyển dụng bằng sơ đồ:

XÁC ĐỊNH NHU CẦU

1. KẾ HOẠCH
VÀ LẬP CHIÊU MỘ
LỰA CHỌN ĐÀO TẠO
HỘI NHẬP

Hình 4.1 – Các giai đoạn của tuyển dụng

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực là trả lời các câu hỏi:
- Vị trí việc làm này có cần thiết không?
- Vị trí việc làm này có được phép hay không?
- Đã có bản mô tả công việc cho vị trí việc làm này chưa?
- Đã xác định rõ ràng các tiêu chuẩn cho vị trí việc làm này chưa?
- Đã xác định rõ ràng các điều kiện chiêu mộ chưa?
- Liệu vị trí này có thể bố trí được bằng nguồn nhân lực nội bộ không?
- Khi nào cần bắt đầu tuyển?
- Tỷ lệ sàng lọc qua các bước lựa chọn?
- Hệ thống theo dõi hồ sơ tuyển dụng được chức như thế nào?
Chiêu mộ cần trả lời câu hỏi:
- Chiêu mộ từ nguồn bên trong hay bên ngoài?
- Ưu nhược điểm của các nguồn đối với việc tuyển dụng của tổ chức là gì?
- Đánh giá lựa chọn nguồn tuyển dụng.
+ Nếu chiêu mộ bên trong được xác lập cần tiến hành các công việc:
Thông báo trong nội bộ; Thăm dò các cấp phụ trách bộ phận chức năng; Xem
xét lại các hồ sơ nhân sự; Lập danh sách và hồ sơ của ứng viên.
+ Nếu chiêu mộ bên ngoài được xác lập cần tiến hành các công việc:

- 162 -


Xác định nguồn chiêu mộ bên ngoài; Đánh giá đặc điểm ứng viên của nguồn
chiêu mộ mục tiêu; Lựa chọn thông điệp chiêu mộ; Lựa chọn phương tiện
chuyển tải thông điệp đến ứng viên; Trả lời các đơn xin việc.
Lựa chọn trả lời các câu hỏi:
- Đối với nguồn nội bộ: Hồ sơ của ứng viên đã được cập nhật đầy đủ chưa?
- Đối với nguồn bên ngoài:
+ Có thể đánh giá các tiêu chuẩn nào qua hồ sơ có sẵn/ qua phỏng vấn
lựa chọn/ qua trắc nghiệm? Tính hiệu lực và độ tin cậy của các đánh giá này
như thế nào?
+ Cách ra quyết định lựa chọn?
Đào tạo hội nhập ứng viên sẽ được xem xét sau ở chương đào tạo và phát triển
nhân viên.
Như vậy, quy trình tuyển dụng gồm ba bước chính: Xác định nhu cầu nhu cầu
và lập kế hoạch; Chiêu mộ; Lựa chọn. Một quy trình tuyển dụng hoàn thành khi tổ
chức thực hiện và bản thân nhân viên tham gia vào quá trình hội nhập nhân viên mới.
Tuy nhiên việc hoàn thành 3 bước căn bản với những kết quả cần đạt được của quy
trình tuyển dụng (Biểu 4.1) được nhiều tổ chức xem như là cơ bản hoàn thành công tác
tuyển dụng.
Bảng 4.1. Bản chất và kết quả của các giai đoạn trong quy trình tuyển dụng

Xác định nhu cầu và lập kế hoạch Chiêu mộ Lựa chọn

Xác định số lượng và loại nhân Đánh giá mức độ đáp ứng
viên cần tuyển dụng Định vị và thu hút
Bản chất của ứng viên với tiêu chuẩn
ứng viên
Kế hoạch tuyển dụng tuyển dụng

Số ứng viên phù hợp nhất

Vị trí thiếu hụt, số lượng và tiêu Danh sách và hồ sơ
Kết quả với tiêu chuẩn được lựa
chuẩn tuyển dụng ứng viên
chọn

4.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG

4.2.1. Xem xét các yêu cầu từ công tác hoạch định nguồn nhân lực
Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, chương trình nguồn nhân lực xác định số
lượng và loại nhân viên cần thiết phải tuyển dụng. Ngoài ra, sẽ có nhiều yêu cầu cho

- 163 -


việc thay thế hoặc điền khuyết cho những công việc mới và những yêu cầu này nên
được kiểm tra để chắc chắn rằng chúng là hợp lý. Những yêu cầu đối với các vị trí cụ
thể được trình bày dưới hình thức của các hồ sơ vai trò và bản tiêu chuẩn nhân viên.
Để trả lời câu hỏi vị trí việc làm này có cần tuyển dụng hay không, cần tính
toán các phương án đáp ứng nguồn nhân lực thay thế cho tuyển dụng mà tổ chức có
thể sử dụng như: khuyến khích nhân viên tăng năng suất, làm thêm giờ, tăng ca, sử
dụng nhân viên đã nghỉ hưu, sử dụng nhân viên tạm thời...
Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nguồn nhân lực theo đó chỉ giữ lại một số
lượng nhỏ nhân viên nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng.
Chiến lược này cũng được áp dụng trong các công ty lớn của Nhật và cũng cho phép
họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm nhân viên được lựa chọn. Có một số giải pháp
thay thế chiêu mộ và thuê nhân viên một cách trực tiếp đang trở nên phổ biến.
Sử dụng nhân viên tạm thời từ các trung tâm dịch vụ hỗ trợ việc làm.
Nhân viên tạm thời đặc biệt hữu ích cho việc đáp ứng nhu cầu lao động tăng
cao ở thời kỳ đỉnh điểm, nhất là trong môi trường kinh tế không chắc chắn khiến nhu
cầu sau thời kỳ đỉnh điểm giảm thiểu một cách nhanh chóng. Việc sử dụng nhân viên
tạm thời có thể làm tăng chi phí nhiều hơn cho mỗi giờ làm việc nhưng bù lại công ty
chi trả cho thời gian họ thực sự làm việc. Thuận lợi khác của việc sử dụng nhân viên
tạm thời là dễ đáp ứng và nhanh chóng sử dụng; vì vậy chi phí chiêu mộ là nhỏ nhất.
Thêm vào đó, nhân viên tạm thời đã được lựa chọn và đào tạo bởi các trung tâm vì vậy
chi phí đào tạo là thấp vì nhân viên tạm thời chỉ cần định hướng ở công ty. Các công ty
thường không dùng nhân viên tạm thời cho một vị trí đòi hỏi sự lâu dài. Một cách bài
bản, những công ty sẽ “thử trước khi mua” để đảm bảo rằng các ứng viên là đủ khả
năng và thích hợp. Một vài công ty còn tính cho nhân viên tạm thời một khoản “chi
phí chuyển đổi” khi nhân viên được thuê trong vòng 30 đến 90 ngày bố trí ban đầu.
Các nhân viên tạm thời thường được sử dụng chủ yếu ở các công việc chẳng
hạn như nhân viên dây chuyền lắp ráp, người lao động, thư ký, nhân viên văn phòng
hoặc tài xế xe tải. Tuy nhiên, trong môi trường làm việc ngày nay, nhân viên tạm thời
được áp dụng cho nhiều công việc chuyên môn khác nhau, bao gồm y tá, lập trình, kỹ
sư và kế toán. Thậm chí có khuynh hướng “những nhà quản trị lâm thời”, người năng
lực cao, những nhà quản trị giàu kinh nghiệm, những người được thuê trong vòng vài
tháng cho việc thay đổi hoàn toàn hoặc dự án đặc biệt.

- 164 -


Thuê ngoài nhân viên

Thuê ngoài nhân viên là cách thức giải quyết thay thế chiêu mộ trong giai đoạn
dài hạn hơn là trường hợp với nhân viên tạm thời. Công ty cho thuê nhân viên chiêu
mộ, thuê, đào tạo và trả lương nhân viên và các tổ chức thuê họ cung cấp các phương
tiện cơ sở vật chất, giám sát trực tiếp hàng ngày và nhiệm vụ. Trong tương lai, số
lượng lớn các chuyên gia nguồn nhân lực có thể tìm kiếm việc làm trong các công ty
cho thuê nhân viên hơn là các công ty lớn định hướng vào sản xuất. Thuê mướn nhân
viên giúp cho tổ chức linh hoạt hơn để thay đổi số lượng nhân viên một cách dễ dàng
và không cần cho nghỉ việc thực sự.
Hợp đồng
Một giải pháp tương tự cho tổ chức là hợp đồng với các ứng viên đơn lẻ hoặc tư
vấn trên cơ sở dự án. Tất cả những cách thức dùng nhân viên tạm thời, thuê nhân viên,
hợp đồng giúp giảm thiểu mức độ nhân viên trong tổ chức và nhu cầu chiêu mộ.
4.2.2. Chuẩn bị bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các hồ sơ vai trò xác định mục đích chung của vai trò, mối quan hệ báo cáo và
các khía cạnh kết quả chủ yếu. Đồng thời hồ sơ vai trò xác định một danh sách các
năng lực yêu cầu cần thiết, bao gồm năng lực chuyên môn (kiến thức và kỹ năng) và
bất kỳ năng lực hành vi cụ thể nào liên quan đến vai trò. Các năng lực này được lựa
chọn từ các năng lực được quy định theo khuôn khổ của tổ chức và được điều chỉnh
theo yêu cầu nhằm đáp ứng các yêu cầu đối với người nắm giữ vai trò. Đối với mục
đích tuyển dụng, hồ sơ còn bao gồm thông tin về các khoản mục và các điều kiện (tiền
lương, phụ cấp, giờ làm việc), những đòi hỏi đặc biệt chẳng hạn như tính lưu động, di
chuyển hoặc giờ làm việc khác thường, đào tạo, phát triển và các cơ hội nghề nghiệp.
Hồ sơ vai trò tuyển dụng cung cấp cơ sở cho một bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công
việc, là cơ sở để thiết kế các bài kiểm tra đánh giá, lựa chọn ứng viên.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (tên gọi khác là bản mô tả tiêu chuẩn nhân
viên/ bản mô tả tiêu chuẩn cá nhân), xác định học vấn, quá trình đào tạo, trình độ
chuyên môn (văn bằng, học vị) và sự trải nghiệm. Năng lực chuyên môn được trình
bày trong hồ sơ vai trò cũng được được mô tả.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc được trình bày dưới các tiêu đề:
- Năng lực chuyên môn - những gì cá nhân cần biết và có thể làm nhằm thực
hiện vai trò, gồm bất kỳ năng khiếu hoặc kỹ năng đặc biệt nào đó cần phải có.

- 165 -


- Những đòi hỏi về hành vi và thái độ - loại hành vi cần thiết đối với kết quả
thành công trong vai trò sẽ liên quan đến các giá trị cốt lõi và khuôn khổ năng lực của
tổ chức nhằm đảm bảo đạt được sự phù hợp về văn hóa khi chọn lựa con người. Tuy
nhiên, thông tin vai trò cụ thể cũng cần thiết, chúng nên được phát triển bằng việc
phân tích đặc điểm của những nhân viên hiện tại, những người thực hiện vai trò của họ
một cách hiệu quả. Bằng việc xác định những đòi hỏi về hành vi, chúng ta có thể luận
ra được thông tin về các yêu cầu thái độ, chẳng hạn như loại thái độ nào có thể mang
lại hành vi thích hợp và kết quả thành công.
- Bằng cấp và quá trình đào tạo - những bằng cấp về nghề nghiệp, chuyên môn
hoặc bằng cấp tốt nghiệp tại các trường chuyên nghiệp hoặc chương trình đào tạo mà
ứng viên đã tham gia;
- Kinh nghiệm - cụ thể là loại công việc hoặc tổ chức; loại thành tích và hoạt
động mà ứng viên đã có sự trải nghiệm, có thể dự báo thành công;
- Những yêu cầu cụ thể - những người nắm giữ vai trò sẽ được mong đợi đạt
được những khía cạnh cụ thể, chẳng hạn như phát triển thị trường mới, nâng cao doanh
số hoặc giới thiệu hệ thống mới;
- Sự phù hợp về tổ chức – văn hóa tổ chức (chính thức hay phi chính thức) và
yêu cầu đối với các ứng viên có thể làm việc trong tổ chức;
- Những yêu cầu đặc biệt – làm việc với sự dịch chuyển (thường xuyên đi công
tác), giờ làm việc linh hoạt, tính lưu động…;
- Đáp ứng mong đợi của ứng viên – phạm vi mà tổ chức có thể đáp ứng những
mong đợi của các ứng viên về cơ hội nghề nghiệp, đào tạo, tính an toàn,…
Các thành phần về hành vi và thái độ của bản tiêu chuẩn nhân viên được sử
dụng như là cơ sở để tiến hành phỏng vấn có cấu trúc. Các hoạt động luôn cần được
tính toán dựa trên sự phối hợp đồng bộ chức năng phát triển nguồn nhân lực, tuyển
dụng nên ưu tiên đối với những thành phần khó đào tạo được. Vì vậy, tuyển dụng
trước tiên dựa trên cơ sở thái độ của các ứng viên, thứ hai mới là kỹ năng và năng lực.
Tiếp đến cần phát triển tiến trình liên quan đến việc phác thảo ra sơ đồ mức độ
giá trị đối với các năng lực cốt lõi, nhận diện hình thức câu hỏi dựa trên năng lực để
hỏi các ứng viên, xác định những dạng câu trả lời điển hình mà ứng viên có thể đưa ra,
và so sánh chúng với các giá trị.
Hồ sơ vai trò trình bày những mong đợi ở đầu ra và những đòi hỏi về năng lực
cho mục đích phỏng vấn phục vụ cho tuyển dụng dựa trên năng lực. Tuy nhiên, cần có

- 166 -


nhiều thông tin hơn nhằm cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh cho việc quảng cáo và
chỉ dẫn cho các ứng viên về các khoản mục và điều kiện cũng như triển vọng nghề
nghiệp. Chúng ta lựa chọn những người tốt nhất tuy nhiên thiết lập mức độ cao quá
thực tế đối với ứng viên sẽ làm tăng khó khăn trong việc thu hút họ và mang lại sự
không hài lòng khi họ nhận thấy tài năng của họ là không được sử dụng. Giảm bớt
những đòi hỏi cũng nguy hiểm tương tự, tuy nhiên điều này diễn ra ít hơn. Cách tiếp
cận tốt nhất là phân biệt giữa những yêu cầu thiết yếu và yêu cầu mong đợi.
4.2.3. Lập kế hoạch tuyển dụng
Trước khi bắt đầu nỗ lực tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải lập kế hoạch phương
pháp sử dụng, làm thế nào sử dụng chúng, và khi nào bắt đầu tuyển dụng để có được
số ứng viên cần thiết vào thời điểm và chúng ta cần.
Một quy luật là những vị trí ở cấp độ cao thường mất thời gian lâu hơn để điền
khuyết. Một vài nhân tố khác có thể làm cho tuyển dụng khó khăn và mất thời gian
hơn:
- Nhu cầu của tổ chức là tìm kiếm bí mật và/hoặc yêu cầu không có quảng cáo.
- Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm.
- Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
- Một ngành kém, công ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém.
- Trả lương thấp trong khi các công ty khác đang đề nghị các cá nhân có khả
năng tương tự.
- Bản mô tả công việc không rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập nhằng.
- Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi công ty
- Một nơi không mong muốn
Những nhân tố này hoặc có thể gây khó khăn để định vị ứng viên hoặc làm cho
các ứng viên ít sẵn sàng với các đề nghị. Nếu tổ chức có dữ liệu từ các hoạt động chiêu
mộ quá khứ, nhà chiêu mộ nên tính toán cho nhiều loại vị trí khác nhau, thời gian bình
quân giữa việc tiếp xúc đầu tiên với hồ sơ ứng viên và ngày đầu tiên tại nơi làm việc.
Những dữ liệu như thế có thể giúp đỡ việc xác định thời gian trước khi bắt đầu tiến
trình chiêu mộ.
Thời gian bắt đầu tuyển dụng
Thời gian để bắt đầu chiêu mộ có thể tính theo công thức:

- 167 -


Tcm = Tsd - t1 - t2 - t3
Trong đó:
- Tcm: là thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ
- Tsd: là thời điểm cần sử dụng nhân viên
- t1: Khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ
- t2: Khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên
- t3: Khoảng thời gian cần thiết để huấn luyện nhân viên làm quen với môi
trường làm việc mới.
Tuyển dụng ngược chu trình
Khi tính toán thời gian tuyển dụng, một vấn đề chiến lược liên quan đến chiêu
mộ bên ngoài là khi nào thì thực hiện nó. Hầu hết các công ty chiêu mộ mỗi năm để
đáp ứng nhu cầu của năm đó. Họ cố gắng thuê nhiều người trong năm mà sản xuất
tăng vọt và thuê rất ít trong suốt những năm khi mà ngành công nghiệp, kinh tế hoặc
công ty đang trong chu kỳ suy thoái. Tuy nhiên, hoạch định chiêu mộ ngắn hạn là
không hiệu quả. Trong những năm phát đạt, công ty cố gắng tuyển dụng nhiều người
vào cùng thời điểm mà đối thủ cạnh tranh cũng đang chiêu mộ nhiều. Nhu cầu cao này
dẫn đến việc tăng lương và chất lượng tuyển dụng sẽ thấp đi. Các công ty tuyển dụng
ngược chu trình là những công ty có thể tuyển dụng trong chu kỳ giảm sút, vì họ là
những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các công ty thích thực hiện tuyển dụng
ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì độ
tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển.
Tỷ lệ sàng lọc
Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết. Tuy
nhiên, những gì nhà chiêu mộ cần biết là bao nhiêu hồ sơ hoặc phỏng vấn sơ bộ sẽ cần
để có được số lượng ứng viên qua hết các bước tuyển chọn và sẵn sàng chấp nhận đề
nghị. Dựa trên kinh nghiệm quá khứ ở các công việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể
tính toán tỷ lệ sàng lọc cho các công việc khác nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ
khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số lượng các ứng viên, những người đáp ứng ở mỗi giai
đoạn của tiến trình chọn lựa và vào vòng trong so sánh với số lượng ứng viên bắt đầu
ở mỗi giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ dựa
vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng vấn sơ bộ,
(2) khoảng 50% những người tham dự phỏng vấn sơ bộ được mời vào phỏng vấn sâu,
(3) khoảng 20% những người được mời thất bại trong việc theo đuổi công việc, (4)

- 168 -


33% của những ứng viên còn lại nhận được đề nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên
được đề nghị chấp nhận việc làm.
Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ quá khứ, các chuyên gia nguồn
nhân lực có thể tính toán được công ty phải thu hút bao nhiêu ứng viên để tuyển dụng
được số nhân viên cần thiết. Dự liệu trước tỷ lệ sàng lọc cũng có thể giúp đỡ nhà chiêu
mộ lập kế hoạch sẽ đến bao nhiêu trường đại học, cao đẳng hoặc phải dùng bao nhiêu
quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong muốn.

Số lượng ứng viên Tỷ lệ

Chấp nhận đề nghị việc làm 15

Đề nghị/chấp nhận: 4/3
Nhận đề nghị việc làm 20
Phỏng vấn/đề nghị: 3/1
Tham dự phỏng vấn lần 2 60
Mời/phỏng vấn: 5/4

Mời phỏng vấn lần 2 75
Rà soát/mời: 2/1
Mời phỏng vấn sơ bộ 150
Liên lạc/rà soát: 4/1
Liên lạc (Nhận hồ sơ) 600

Hình 4.2 – Hình chóp sàng lọc chiêu mộ

Thông tin tuyển dụng và hệ thống theo dõi hồ sơ

Trước khi bắt đầu tuyển dụng ứng viên, các chuyên gia nguồn nhân lực phải có
một hệ thống để theo dõi ứng viên trong suốt quá trình tuyển dụng. Hệ thống này có
thể làm bằng tay hoặc máy, tùy thuộc vào số lượng ứng viên phải quản lý.
Một hệ thống thông tin tuyển dụng hữu hiệu phải đảm bảo rằng các ứng viên
không bị thất lạc, có thể kiểm soát trong suốt quá trình và phải thông báo về tình trạng
hiện tại của ứng viên. Ứng viên được nghĩ rằng không thích hợp nên nhận được một
bức thư lịch thiệp ngay sau khi có quyết định. Các ứng viên giỏi nhưng chưa được
chọn nên nhận được một lá thư khuyến khích để làm cho họ quan tâm đến tổ chức.
Những công việc như thế gia tăng hình ảnh của công ty, thậm chí ngay cả đối với các
ứng viên bị từ chối.
Hệ thống thông tin chiêu mộ phải có khả năng tạo ra các báo cáo về các đặc
điểm của ứng viên để giúp xác định liệu các tác động ngược có xảy ra không hoặc các

- 169 -


nỗ lực nào cần thiết phải thực hiện để mở rộng số lượng ứng viên. Hệ thống thông tin
chiêu mộ cũng nên có khả năng cung cấp các dữ liệu cần thiết để tính toán tỷ lệ sàng
lọc, thời gian trung bình từ khi nhận hồ sơ đến ngày đầu làm việc, và các chỉ số khác
giúp việc hoạch định và đánh giá chiêu mộ.
Trong một vài năm qua, các chương trình phần mềm theo dõi hồ sơ đã được
xây dựng để lưu trữ và tìm kiếm các hồ sơ. Các hồ sơ hoặc được gửi đến bằng thư điện
tử hoặc hình ảnh qua scan. Các nhà chiêu mộ có thể tìm kiếm dữ liệu hồ sơ cho các
yêu cầu cần thiết và chương trình cho ra một danh sách các ứng viên tiềm năng.

4.3. CHIÊU MỘ
4.3.1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của nhà tuyển dụng
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu bao gồm những phân tích về danh tiếng ở địa
phương hay trong nước của tổ chức, tiền lương, phúc lợi của nhân viên và điều kiện
làm việc, sự thú vị bên trong của công việc, an toàn thuê mướn, cơ hội học tập và phát
triển, triển vọng nghề nghiệp, và vị trí của văn phòng hay phân xưởng. Những phân
tích cần phải được so sánh với đối thủ cạnh tranh nhằm có một danh sách những điểm
hấp dẫn được đưa vào công tác marketing, trong đó ý kiến tham khảo từ các khách
hàng tiềm tàng được so sánh cùng với những đặc điểm của sản phẩm để những khía
cạnh đó có thể cung cấp sự thu hút nhất đối với người xin việc có thể được nhấn mạnh.
Theo đó, các ứng viên sẽ tự “bán” sức lao động của bản thân, nhưng họ cũng đang
“mua” những gì mà tổ chức cung cấp. Tổ chức cần phải nghiên cứu những nhu cầu của
các ứng viên trong mối liên quan đến những gì mà họ có thể cung cấp cho tổ chức.
Mục đích của việc nghiên cứu nhằm chuẩn bị một hình ảnh tốt hơn về tổ chức
(thương hiệu người tuyển dụng) để sử dụng trong mẫu quảng cáo, tờ rơi hoặc buổi
phỏng vấn. Hoặc nó có thể mang mục đích chỉ ra được nơi mà cấu trúc tổ chức cần trở
nên tốt hơn trong hình ảnh một nhà tuyển dụng nếu muốn thu hút các ứng viên nhiều
hơn, tốt hơn và nhằm duy trì những người được lựa chọn.
Có thể sử dụng một nghiên cứu điều tra thái độ để có được cơ hội nhận diện
những nhân viên hiện có. Một điều tra như vậy đã được triển khai bởi tác giả trong
một công ty kỹ thuật với mong muốn thu hút những sinh viên tốt nghiệp ngành khoa
học cho rằng mối quan tâm chính của những sinh viên tốt nghiệp là họ có thể sử dụng
và phát triển kiến thức mà họ đạt được tại trường đại học. Như vậy những ấn phẩm
giới thiệu đặc biệt được thiết kế dành riêng cho mỗi ngành thể hiện từng bước phát

- 170 -


triển của kỹ thuật đối mỗi loại công việc của sinh viên tốt nghiệp được thực hiện. Điều
này tránh những đoạn văn hoa mỹ được sử dụng trong một vài ấn phẩm (mà theo điều
tra thường gây khó chịu cho hầu hết sinh viên) và đã chứng minh là công cụ tuyển
dụng hữu ích nhất.
4.3.2. Định nghĩa và mục tiêu của chiêu mộ
Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ
trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt
chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các
công việc khác nhau. Tiến trình chiêu mộ được khái quát ở hình sau (Hình 4.3)

CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC

Các KH nguồn nhân lực

Số lượng và loại ứng viên

Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên Triết lý chiêu mộ

Thu hút số lượng lớn ứng viên Nguồn bên trong hoặc bên ngoài?
Thu hút các ứng viên có khả năng Điền khuyết các vị trí trống
Thu hút các ứng viên sẵn sàng chấp Cam kết sự đa dạng?
nhận Định hướng marketing cho các ứng
Điền khuyết vị trí nhanh chóng viên?
Điền khuyết các vị trí ở chi phí tối Đạo đức trong chiêu mộ?
thiểu
Thuê những nhân viên giỏi
Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ chức
Quan hệ cộng đồng tích cực

Lựa chọn chiêu mộ

Các kế hoạch
Thời gian
Nguồn
Phương pháp

Hình 4.3 - Tiến trình chiêu mộ

Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại
ứng viên. Ngược lại, không có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì

- 171 -


ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.

Bản chất của hoạt động chiêu mộ của công ty nên tương thích với chiến lược,
giá trị của tổ chức, phù hợp với khả năng chi trả của công ty và việc thuyết phục nhân
viên mới gia nhập công ty, cũng như tình trạng của thị trường lao động bên ngoài. Có
nhiều mục tiêu khác nhau có thể được đáp ứng thông qua chiêu mộ và chiêu mộ sáng
tạo có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút các nhân viên tài năng.
Mục tiêu của chiêu mộ
Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các
mục tiêu này lại mâu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là:
- Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc
chấp nhận đề nghị việc làm.
- Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu
mộ phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ
chức trong một thời gian hợp lý.
- Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó
là hình ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng
viên không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.
- Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít
nhất có thể.
Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo
chiến lược và giá trị của tổ chức.
Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu
từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu:
đơn thuần là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài
hạn. Tổ chức tìm những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố
gắng tìm kiếm các ứng viên tài năng có thể đáp ứng yêu cầu quản trị trong tương lai.
Xem xét ngắn hạn có thể nhấn mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng,
trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất nhiều thời gian hơn cho việc tìm thấy đúng
người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty.

- 172 -


Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và
thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên. Một vài công ty
hãy còn ở giai đoạn chỉ là tuân thủ luật pháp như cơ hội làm việc công bằng, trong khi
các công ty khác, coi trọng sự đa dạng như là nguyên tắc trung tâm của đời sống tổ
chức. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên trong và bên ngoài, chủ động khuyến khích sự
tham gia của tất cả mọi người, các chương trình đào tạo diện rộng và tiến trình tư vấn
cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ tất cả ứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem
như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức
áp dụng định hướng marketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác
định những điều mà khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các
hoạt động chiêu mộ và thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công
bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ.
4.3.3. Xác định nguồn chiêu mộ
Xác định liệu vị trí được điền khuyết từ bên trong hay bên ngoài là phần việc
đầu tiên trong việc hoạch định chiêu mộ cho một vị trí cụ thể. Hầu hết các công ty sử
dụng cả nguồn nội bộ và bên ngoài - thăng tiến từ bên trong khi những nhân viên có
khả năng là sẵn sàng và chiêu mộ từ bên ngoài khi những kỹ năng mới là cần thiết
hoặc khi có sự phát triển nhanh chóng. Mỗi nguồn có thuận lợi và hạn chế của nó.
Nguồn nội bộ
Nguồn cung nội bộ là những nhân viên hiện đang nắm giữ những vị trí khác
trong tổ chức.
* Ưu điểm của chiêu mộ nội bộ
- Khi chiêu mộ nội bộ được sử dụng, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một
người đã được biết về khả năng. Người sử dụng lao động đã quan sát nhân viên ở một
vị trí, sẽ ít có phỏng đoán liên quan đến việc đánh giá việc thích hợp của nhân viên cho
vị trí thứ hai.
- Thuận lợi khác cho việc thăng tiến từ bên trong đó là nó động viên các nhân
viên hiện tại. Những nhân viên giàu kỹ năng và hoài bảo sẽ ít có khả năng rời bỏ công
ty và tham gia nhiều hơn trong các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng
thăng tiến.
- Thời gian đào tạo và xã hội hoá được giảm bớt khi các chức vụ trống được

- 173 -


điền khuyết bởi người bên trong bởi vì những nhân viên hiện tại sẽ ít cần học về tổ
chức và các thủ tục riêng hơn là người mới.
- Chiêu mộ cũng nhanh chóng hơn và ít tốn kém hơn nếu các ứng viên nội bộ
có thể tìm thấy.
- Điền khuyết nhiều công việc từ nguồn nội bộ tối đa hoá an toàn công việc cho
nhân viên hiện tại.
* Nhược điểm của chiêu mộ nội bộ
- Nếu một tổ chức đang mở rộng một cách nhanh chóng, cung nội bộ cho các
ứng viên có khả năng sẽ bị thiếu hụt. Tình huống này có thể dẫn đến kết quả là nhân
viên được thăng tiến trước khi họ sẵn sàng hoặc làm việc ở vị trí không đủ lâu để học
cách thực hiện tốt công việc.
- Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được
tạo ra. Nếu vị trí này cũng được điền khuyết từ bên trong thì một vị trí trống khác sẽ
xảy ra. Sự chuyển dịch nguồn nhân lực này được gọi là hiệu ứng gợn sóng.
- Một vài quy trình chiêu mộ bên trong của tổ chức tạo ra sự nặng nề. Chúng có
thể bao gồm “cơn ác mộng quan liêu” của hình thức, thời gian chờ đợi, danh sách liệt
kê những người có thể chọn được và yêu cầu cho phép phỏng vấn từ người giám sát
hiện tại của ứng viên.
- Chiêu mộ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên thiếu năng động, mất đi sự
linh hoạt nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong.
- Trong tình huống cần đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết mà nguồn
chiêu mộ bên ngoài là giải pháp thích hợp thì chiêu mộ bên trong lúc này trở thành rào
cản.
Nguồn bên ngoài
Nguồn bên ngoài bao gồm những sinh viên sắp tốt nghiệp và sẽ tham gia vào
thị trường lao động, những người đang thất nghiệp, nhân viên của các tổ chức khác,
hoặc các nhóm đặc thù như: người nghỉ hưu, người khuyết tật,...
* Ưu điểm của chiêu mộ bên ngoài
- Chiêu mộ bên ngoài có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
- Tránh khó khăn cho tổ chức khi gặp “hiệu ứng gợn sóng” đối với việc áp dụng
chiêu mộ bên trong.

- 174 -


- Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phó với nhu cầu phát triển
nhanh chóng mà không sử dụng quá nhiều những nhân viên thiếu kinh nghiệm.
- Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ
các công ty khác có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và phát triển
toàn diện tại nơi làm việc.
- Có thể có những trường hợp mà đòi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi hoàn
toàn, đặc biệt là ở cấp quản trị cấp cao, người bên ngoài mà không có sự cam kết trước
với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xảy ra có thể trở thành cá nhân với mục
tiêu đủ để mang lại sự thay đổi cần thiết và tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức.
* Nhược điểm của chiêu mộ bên ngoài
- Hạn chế của chiêu mộ bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên
ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ, chiêu mộ bên ngoài thường tốn
nhiều thời gian và chi phí hơn.
- Với chiêu mộ bên ngoài, cũng tồn tại rủi ro trong việc chọn ứng viên, những
người chưa thuyết phục chứng tỏ được tiềm năng trong suốt tiến trình lựa chọn.
- Chiêu mộ từ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại
bởi vì nó giảm thiểu cơ hội để thăng tiến trong tổ chức.
4.3.4. Chiêu mộ nội bộ
Hầu hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có
thể. Có nhiều phương pháp chiêu mộ nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc
khác nhau. Những công việc ở cấp độ thấp chẳng hạn như các công việc thủ công và
các công việc văn phòng thường được gọi là các công việc không chuyên nghiệp.
Những người này được trả theo lương giờ. Ngược lại, những chuyên gia hành chính,
quản trị và những nhân viên chuyên môn được trả theo lương cơ bản.
Chiêu mộ nội bộ cho các công việc không chuyên nghiệp
Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có bộ phận công đoàn thường
có hệ thống phi chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có một vị trí
trống, người phụ trách tuyển dụng có thể lệ thuộc vào trí nhớ để đề xuất các ứng viên
hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu những nhân viên có khả năng. Hạn chế chính
của hệ thống này là: (1) những ứng viên giỏi có thể bị bỏ sót, (2) sự thiên vị có thể xảy
ra, và (3) những nhân viên giỏi có thể được nhà giám sát của họ giữ lại thay vì là tiến
cử để đề bạt họ cho nơi khác. Một phương pháp hệ thống hơn sẽ liên quan đến việc sử
dụng lưu trữ kỹ năng để xác định vị trí cho tất cả các ứng viên có thể. Hình 4.4 mô tả

- 175 -


nhiều bước trong tiến trình chiêu mộ trong một tổ chức. Trong trường hợp này, dữ liệu
nguồn nhân lực cần được tìm kiếm, phân tích để bố trí những ứng viên có thể; sau đó
một loạt các bước tiếp theo được tiến hành để xác định liệu rằng ứng viên có thích hợp
với vị trí hay không. Thường được sử dụng nhất cho chiêu mộ nội bộ đó là niêm yết và
đấu thầu công việc mà qua đó nhân viên sẽ tự đề nghị họ cho công việc mở nếu họ
quan tâm.
Nhiều tổ chức lớn sử dụng phương pháp này. Nhà quản trị nguồn nhân lực
thông báo vị trí lên bảng tin hoặc xuất bản nó trên tạp chí nội bộ. Niêm yết công việc
với các thông tin như mô tả công việc, bộ phận, tỷ lệ lương và bằng cấp và khuyến
khích tất cả các ứng viên quan tâm nộp đơn. Nhà quản trị phụ trách tuyển dụng và đại
diện nguồn nhân lực đánh giá ứng viên và ra quyết định lựa chọn. Những nhân viên
không được lựa chọn sẽ nhận được thông tin phản hồi. Chu trình phản hồi này minh
hoạ rằng hệ thống vận hành mở và đối xử công bằng qua đó giúp đỡ những ứng viên bị
từ chối thấu hiểu làm thế nào cải thiện khả năng của họ cho tương lai.
Trong các công ty có công đoàn, cơ sở của lựa chọn và các chi tiết khác của tiến
trình niêm yết và đấu thầu công việc được phản ánh trong hợp đồng của công đoàn. Có
hai điều khoản thông dụng. Điều khoản thứ nhất nói rằng nhà quản trị phụ trách thuê
mướn sẽ lựa chọn các ứng viên có thâm niên lâu nhất nếu ứng viên đó ở mức khả năng
tối thiểu.
Điều khoản thứ hai nói rằng nhà quản trị phụ trách tuyển dụng sẽ lựa chọn ứng
viên giỏi nhất nhưng nếu hai ứng viên có khả năng như nhau thì nhà quản trị phụ trách
tuyển dụng sẽ lựa chọn ứng viên thâm niên hơn. Trong các công ty không có bộ phận
công đoàn, chính sách thông báo rằng quyết định lựa chọn sẽ dựa chủ yếu trên khả
năng của ứng viên và thứ yếu vào thành tích, sự tham gia và thâm niên của ứng viên ở
công việc hiện tại.

- 176 -


Tìm kiếm nội bộ được đệ trình cho

bộ phận nguồn nhân lực

Nhân viên NNL phụ trách dữ liệu tái

tìm kiếm và ra soát thông tin ứng viên

Ứng viên không được chấp nhận Ứng viên được chấp nhận
Chấp nhận yêu cầu phỏng
vấn

Chấp nhận phỏng vấn Chấp nhận phỏng vấn

không được đồng ý được đồng ý

Nhân viên NNL chuẩn bị, đệ

trình hồ sơ cho bộ phận T.dụng
Từ chối ứng viên Ứng viên được chấp nhận

HR phản hồi thông tin cho Bộ phận T.dụng thông báo
bộ phận cho ứng viên
Nhân viên NNL xem xét
các cơ hội với ứng viên

Ứng viên từ chối Ứng viên chấp nhận

Bộ phận T.dụng thông báo cho

bộ phận NNL và ứng viên

Chấp nhận phỏng vấn Chấp nhận phỏng vấn

không được đồng ý được đồng ý

Thông báo và phản hồi
của bộ phận T.dụng

Các ứng viên Bộ phận nguồn Bộ phận liên Các ứng viên
bị từ chối nhân lực quan được thuê

Hình 4.4 - Tiến trình chiêu mộ nội bộ

Nhiều tổ chức lớn sử dụng phương pháp này. Nhà quản trị nguồn nhân lực
thông báo vị trí lên bảng tin hoặc xuất bản nó trên tạp chí nội bộ. Niêm yết công việc
cần cung cấp các thông tin mô tả vị trí, nơi làm việc, tỷ lệ lương và bằng cấp và

- 177 -


khuyến khích tất cả các ứng viên quan tâm nộp đơn. Nhà quản trị phụ trách tuyển dụng
và đại diện nguồn nhân lực đánh giá ứng viên và ra quyết định lựa chọn. Những nhân
viên không được lựa chọn sẽ nhận được thông tin phản hồi. Chu trình phản hồi này
minh hoạ rằng hệ thống vận hành mở và đối xử công bằng qua đó giúp đỡ những ứng
viên bị từ chối thấu hiểu làm thế nào cải thiện khả năng của họ cho tương lai.
Trong các công ty có tổ chức công đoàn, cơ sở của lựa chọn và các chi tiết khác
của tiến trình niêm yết và đấu thầu công việc được phản ánh trong hợp đồng của công
đoàn. Có hai điều khoản thông dụng. Điều khoản thứ nhất nói rằng nhà quản trị phụ
trách thuê mướn sẽ lựa chọn các ứng viên có thâm niên lâu nhất nếu ứng viên đó ở
mức khả năng tối thiểu. Điều khoản thứ hai nói rằng nhà quản trị phụ trách tuyển dụng
sẽ lựa chọn ứng viên giỏi nhất nhưng nếu hai ứng viên có khả năng như nhau thì nhà
quản trị phụ trách tuyển dụng sẽ lựa chọn ứng viên thâm niên hơn. Trong các công ty
không có bộ phận công đoàn, chính sách thông báo rằng quyết định lựa chọn sẽ dựa
chủ yếu trên khả năng của ứng viên và thứ yếu vào thành tích, sự tham gia và thâm
niên của ứng viên ở công việc hiện tại.
Chiêu mộ nội bộ cho các công việc chuyên nghiệp
Quy trình niêm yết ít khi được dùng làm phương pháp chiêu mộ nội bộ cho các
vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân, mặc dầu một vài tổ chức sử dụng
nó một cách thành công. Các tổ chức không nên sử dụng phương pháp này để điền
khuyết các vị trí quản trị cấp cao. Để xác định các ứng viên các tổ chức thường xem
xét hồ sơ luân chuyển hoặc hình thành một ủy ban gồm các nhà quản trị cao hơn để ủy
ban đưa ra thông tin đánh giá và đề cử ứng viên.
Tuy nhiên những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ
thống hơn xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển
giữa các bộ phận. Các công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ
thống thông tin được vi tính hoá dựa trên giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm
của nhà quản trị và công việc và vị trí tham khảo. Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống
thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê các ứng viên tiềm
năng.
4.3.5. Chiêu mộ bên ngoài
Các phương pháp chiêu mộ bên ngoài thường được nhóm gộp thành hai loại:
chính thức và phi chính thức. Các phương pháp chiêu mộ phi chính thức tập trung vào
thị trường lao động hẹp hơn các phương pháp chính thức. Những phương pháp phi
chính thức bao gồm thuê lại những nhân viên cũ hoặc các sinh viên đã thực tập ở công

- 178 -


ty, thuê những người qua sự giới thiệu của nhân viên và những ứng viên tự nguyện.
Các phương pháp chính thức tìm kiếm các ứng viên từ thị trường lao động, những
người mà không có sự liên lạc trước với công ty.
Các phương pháp không chính thức
* Quảng cáo truyền miệng
Sự tham khảo ứng viên, còn được gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh
chóng, hiệu quả và thường ít tốn kém. Nhân viên sẽ tiến cử bạn bè và những người
quen của họ, những người có khả năng và thích hợp với công việc và sau đó họ sẽ
giám sát những nhân viên này một khi được tuyển dụng. Mỗi nhân viên nhận được các
thông tin về vị trí trống mỗi khi nó xuất hiện. Một vài công ty còn thưởng cho những
nhân viên khi giới thiệu những ứng viên giỏi.
Một hạn chế của quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu
khả năng công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động thiết thực. Nếu lực lượng lao
động của công ty ở độ tuổi trưởng thành thì những bạn bè của những người này cũng
có khuynh hướng cũng là những người trưởng thành, hạn chế cơ hội thu nhận nguồn
ứng viên phong phú cho tổ chức.
Quảng cáo truyền miệng không có khả năng tạo ra số lượng lớn ứng viên cần
thiết để mở rộng phạm vi hoạt động.
* Sinh viên thực tập tại công ty
Nguồn sinh viên thực tập tại công ty luôn được đánh giá cao, vì giữa hai bên đã
có sự hiểu biết khá rõ về nhau qua đợt thực tập.
* Ứng viên tự nộp đơn
Ứng viên tự nộp đơn là những người xin vào vị trí mà không có sự gợi ý từ tổ
chức. Những ứng viên tự nộp đơn, trong chừng mực nào đó đã sẵn sàng làm việc cho
tổ chức. Hầu hết họ đã điều tra và kết luận rằng bản thân có sự phù hợp với vị trí công
việc của công ty đủ để thôi thúc họ tham gia ứng tuyển, một quá trình được gọi là “tự
chọn lọc”, vì vậy khi làm việc họ dễ chịu đựng với áp lực đối với hệ thống chiêu mộ
và lựa chọn của tổ chức.
Các phương pháp chính thức
Công ty nên kết hợp các phương pháp chính thức và phi chính thức để tạo ra sự
đa dạng nguồn chiêu mộ. Các phương pháp chiêu mộ chính thức thông thường tìm
kiếm các ứng viên từ thị trường lao động, những người không có mối liên hệ trước với

- 179 -


công ty. Những phương pháp chiêu mộ truyền thống bao gồm quảng cáo qua báo, qua
Internet, sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm, các công ty săn đầu người, và
chiêu mộ từ trường đại học.
* Quảng cáo chiêu mộ qua báo
Phương pháp chiêu mộ chính thức thông thường nhất là quảng cáo. Quảng cáo
có mục tiêu là những người đang tìm việc, thu hút những người đang tìm việc nộp đơn
vào công việc cho một công ty cụ thể. Chiêu mộ bằng quảng cáo mộ trên thực tế có
nhiều khán giả hơn. Ngoài những người cần tìm việc làm, những người đang có việc
làm cũng lướt qua mẫu quảng cáo để xem liệu nó có thích hợp. Những độc giả này
không nộp đơn ngay lập tức nhưng việc bước đầu tìm hiểu thông tin quảng cáo cũng
tạo ra hình ảnh về công ty mà họ xem quảng cáo. Một quảng cáo được thiết kế kỹ
lưỡng có thể thuyết phục những người này cân nhắc đến công ty thời gian sau đó khi
họ thực sự thích thú đến công việc mới. Một khán giả khác của quảng cáo là khách
hàng, cổ đông, nhà môi giới, các nhà hoạt động xã hội, những người làm luật và những
cá nhân quan tâm đến hoạt động của công ty. Khán giả cuối cùng của quảng cáo là
chính nhân viên của nó. Một chiến dịch quảng cáo hữu hiệu có thể củng cố sự tự tin và
niềm hãnh diện trong số các nhân viên hiện tại.
Mục đích chính của quảng cáo đó là tạo ra sự hưởng ứng - đó là có được các hồ
sơ từ ứng viên, những người tối thiểu là đáp ứng cho công việc. Một quảng cáo tốt
cũng thực hiện việc rà soát các ứng viên một cách dễ dàng bằng cách nói cho ứng viên
những loại thông tin nào sẽ cần có trong hồ sơ của họ. Để tạo ra sự hưởng ứng tích cực
và có trọng điểm, quảng cáo phải bao gồm những thông tin cần thiết về công việc, các
bằng cấp cụ thể, nơi làm việc và tỷ lệ lương để cho phép những ứng viên thiếu khả
năng hoặc những người không thích hợp quyết định không nộp đơn. Cùng lúc đó,
quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra một ấn tượng tốt về công ty hoặc
viễn cảnh và bằng cách nhấn mạnh thuận lợi của công việc cụ thể. Để đạt được những
mục tiêu này, một quảng cáo không nên giới thiệu sai về công việc hoặc gia tăng kỳ
vọng quá cho các ứng viên.
* Quảng cáo ẩn danh
Một hình thức của quảng cáo là quảng cáo ẩn danh, đó là công ty không nêu
tên công ty mà sẽ yêu cầu các ứng viên nộp hồ sơ hoặc gửi thông tin về một hộp thư
bưu điện nặc danh. Công ty sử dụng quảng cáo không nhìn thấy khi nó không muốn
đối thủ cạnh tranh biết về kế hoạch mở rộng của nó, khi nó không muốn nhân viên của
nó biết rằng một trong số họ có thể bị thay thế hoặc khi công ty có danh tiếng kém.

- 180 -


Quảng cáo nhìn thấy tạo ra sự hưởng ứng nhiều hơn quảng cáo ẩn danh và không nên
sử dụng trừ phi có một lý do đặc biệt.
Đối với các công ty tìm kiếm những người có khả năng thông thường trong thị
trường lao động (chẳng hạn như nhân viên văn phòng, y tá, nhân viên đánh máy hoặc
nhân viên bán hàng), các đơn vị báo chí là nơi tốt nhất để quảng cáo. Tuy nhiên nếu
công ty đang tìm kiếm những nhân viên với các kỹ năng đặc biệt hoặc các kiến thức
khác (chẳng hạn như nhà vật lý hạt nhân), nên chọn các nguồn quảng cáo sẽ hướng
đến các ứng viên khả năng, chẳng hạn như các tạp chí chuyên nghiệp.
* Chiêu mộ Internet
Chiêu mộ Internet phát triển nhanh hơn bất kỳ phương pháp chiêu mộ nào khác
trong những năm gần đây. Internet là cách tốt nhất để hướng đến các ứng viên mạnh
về máy tính và kỹ thuật và cũng là cách ít tốn kém nhất để hướng đến khán giả toàn
cầu. Những cách mà qua đó Internet được sử dụng bởi cả ứng viên tìm việc và người
sử dụng lao động, bao gồm:
- Bảng thông báo hồ sơ mà qua đó ứng viên có thể liệt kê khả năng và sự sẵn
sàng của họ.
- Các trang cung cấp việc truy cập online vào các phần tìm kiếm việc làm và
ứng viên ở các báo chính.
- Các trang làm nhiệm vụ bắc cầu về nhu cầu nhân lực của công ty và nhu cầu
của ứng viên và cố gắng làm cho các nhu cầu này gặp nhau và truy xuất ra màn hình.
- Các trang web của công ty về các cơ hội việc làm.
* Các trung tâm việc làm
Một phương pháp chính thống khác của chiêu mộ là sử dụng các trung tâm việc
làm. Trung tâm việc làm tìm và giới thiệu các ứng viên, tiến cử họ với các công ty
thích hợp để đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một
cách hiệu quả chỉ khi nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy điều cực
kỳ quan trọng là người sử dụng lao động nên cụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và
yêu cầu của nó cho trung tâm việc làm.
* Các phương pháp chiêu mộ khác
Khi người sử dụng lao động cần tránh việc thiếu hụt lao động trong một vài
vùng và công việc, họ sử dụng nhiều phương pháp chiêu mộ mới như các hội chợ việc
làm, quảng cáo trên truyền hình hoặc quảng cáo radio, thư trực tiếp và các đường dây

- 181 -


nóng về việc làm.

Chiêu mộ từ trường đại học. Chiêu mộ từ trường đại học được sử dụng rộng rãi
ở các công ty quy mô lớn và vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Chiêu
mộ trường đại học có thể rất hiệu quả cho tổ chức, vì nhiều ứng viên giỏi có thể được
phỏng vấn trong thời gian ngắn ở cùng một địa điểm. Hơn nữa, nó thuận tiện bởi vì
các trường đại học tạo sự hỗ trợ cả về nơi chốn và trợ giúp về hành chính. Chiêu mộ
trường đại học có chi phí trung bình. Nó đắt hơn quảng cáo truyền miệng hoặc quảng
cáo giới hạn nhưng có thể rẻ hơn sử dụng các trung tâm dịch vụ việc làm (khi công ty
trả phí dịch vụ).
Hạn chế của chiêu mộ trường đại học đó là các ứng viên chưa sẵn sàng làm việc
ngay mà phải sau một thời gian nào đó trong năm. Hạn chế khác bao gồm việc thiếu
kinh nghiệm và các kỳ vọng cần có, chi phí cao cho việc thuê những sinh viên tốt
nghiệp cho các vị trí mà không cần bằng cấp đại học, và khó khăn trong việc đánh giá
những ứng viên không có nhiều kinh nghiệm công việc liên quan.
Trong việc hoạch định chương trình cho việc chiêu mộ từ trường đại học, nhà
chiêu mộ trước hết phải xác định sẽ viếng thăm bao nhiêu trường. Các chuyên gia
khuyên rằng chiêu mộ được số lượng ít ứng viên từ các trường được lựa chọn hợp lý
sẽ hiệu quả hơn là viếng thăm nhiều trường. Các nhà chiêu mộ thường chọn các trường
đại học trên cơ sở kinh nghiệm quá khứ của công ty với các sinh viên, bằng cấp đề
nghị, danh tiếng của trường, nhân khẩu học của bản thân sinh viên (ví dụ về giới tính,
độ tuổi và dân tộc), vị trí địa lý, và chất lượng của các văn phòng hỗ trợ sinh viên và
quan hệ doanh nghiệp của trường đại học.
Sau khi đã chọn được các trường, nhà chiêu mộ phải thực hiện các nỗ lực để
xây dựng danh tiếng của công ty với sinh viên và phổ biến các thông tin chi tiết về loại
nghề nghiệp cần tuyển dụng trước khi tiến hành tham quan phỏng vấn. Cách thức
chính để thu hút ứng viên có thể được thực hiện bằng cách phân phát các tờ rơi chiêu
mộ trước khi tham quan. Người ta thấy rằng những thông tin lôi cuốn sinh viên bao
gồm: những nhiệm vụ sẽ thực hiện là gì, mức lương khởi điểm, trụ sở của công ty, các
chính sách đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, các nội quy và bằng cấp cần thiết.
Giới thiệu về công ty một cách rộng rãi trong trường đại học, trao các học bổng hoặc
phần thưởng, tuyển sinh viên làm việc bán thời gian hoặc giúp việc cho các chương
trình, và các nhà quản trị của công ty đến trường đại học như là khách mời nói chuyện
là các cách khác để gia tăng hình ảnh của công ty ở trường đại học. Bằng cách viếng
thăm cùng trường năm này qua năm khác, công ty có thể gia tăng sự minh bạch, hình

- 182 -


ảnh của công ty và duy trì mối quan hệ với các văn phòng hỗ trợ sinh viên và quan hệ
doanh nghiệp của các trường đại học.
Những nhà phỏng vấn ở trường đại học có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực
thường xuyên, họ là những chuyên gia làm việc ở các bộ phận khác nhau trong suốt
năm. Ví dụ trưởng phòng kỹ thuật có thể thực hiện phỏng vấn ở trường đại học với các
sinh viên kỹ thuật trong một vài tuần cho mỗi năm. Các ứng viên thường đánh giá cao,
mong đợi các cơ hội được phỏng vấn bởi những nhà chuyên nghiệp nhưng hoạt động
này có thể bị phản tác dụng nếu những người phỏng vấn không được đào tạo kỹ về vai
trò họ đảm trách. Trước khi tham gia vào việc phỏng vấn chiêu mộ ở các trường đại
học, người phỏng vấn nên nhận được sự đào tạo sâu về việc làm thế nào tiến hành
phỏng vấn và nên nhận thức được về các vấn đề về cơ hội làm việc công bằng. Họ
cũng cần có khả năng trả lời các câu hỏi về cơ hội nghề nghiệp, chương trình lương và
phúc lợi của công ty, các thủ tục trong tiến trình lựa chọn còn lại.
Chiêu mộ trường đại học thường được thực hiện bằng việc viếng thăm hoặc
mời những ứng viên giỏi nhất viếng thăm nhà máy. Các công ty nên lập kế hoạch
viếng thăm một cách cẩn thận nhằm tạo ấn tượng tốt ban đầu. Chuyến thăm nên được
tổ chức tốt, với phỏng vấn, các bữa ăn, lên lịch trình về chuyến thăm cho các ứng viên
một cách kỹ lưỡng tránh tình trạng ứng viên nhàn rỗi. Các ứng viên nên có người
hướng dẫn trong suốt chuyến đi. Họ cũng thích nói chuyện với những nhân viên ở vị
trí tương tự mà họ đang quan tâm.
Chương trình hợp tác giáo dục với trường đại học hoặc tổ chức các đợt thực tập
là các phương pháp chiêu mộ hữu hiệu, cung cấp cho các công ty cơ hội đánh giá khả
năng của các ứng viên mới và sau đó để đánh giá lựa chọn người tốt nhất cho tổ chức.
Các nhà chuyên môn trẻ rất ấn tượng với chương trình thực tập và mong muốn trở lại
làm việc ở công ty mà họ đã thực tập sau khi tốt nghiệp. Lợi ích khác của chương trình
hợp tác và thực tập với các trường đại học đó là giữ cho công ty được cộng đồng biết
đến mà không phải trả thêm một khoản chi phí nào khác.
Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi. Các nhân viên lớn tuổi thường được đề cập
như là giải pháp cho sự thiếu hụt lao động. Những người khác nhau này có nhu cầu và
sở thích khác nhau liên quan đến công việc, một vài người muốn một công việc
thường xuyên, một vài người muốn làm bán thời gian để tránh cho họ đỡ bận rộn, làm
lại hợp đồng xã hội mới, hoặc thu nhập thêm và hãy còn tìm kiếm những kỹ năng mới
và phát triển cá nhân. Một vài công ty xem những nhân viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì
những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt, động lực cao và trung

- 183 -


thành.
Những nhân viên lớn tuổi không hướng đến được bằng cách quảng cáo chiêu
mộ truyền thống bởi vì họ có khuynh hướng giả định rằng người sử dụng lao động
không quan tâm, thích thú họ. Vì vậy thông điệp chiêu mộ nên đề cập cụ thể về giá trị
dựa trên kinh nghiệm và sự trưởng thành, cơ hội để xây dựng một nghề nghiệp thứ hai
hoặc ba, cơ hội cho lịch trình làm việc linh hoạt và cơ hội làm việc trong khi vẫn nhận
phúc lợi xã hội. Thông điệp có thể được truyền tải thông qua những nhân viên làm
việc lâu năm trong các lĩnh vực; thông qua các câu lạc bộ, các tổ chức, các ấn phẩm
của những người kinh nghiệm.
Chiêu mộ người khuyết tật. Nếu người khuyết tật không gây trở ngại cho khả
năng thực hiện các chức năng nền tảng của công việc, người sử dụng lao động có thể
không phân biệt đối xử với những người này.
4.3.6. Thông điệp tuyển dụng
Thông điệp tuyển dụng cần được cân nhắc để tạo nên sự thuyết phục đối với
ứng viên. Thông điệp tuyển dụng cần được thiết kế đáp ứng với quan điểm của ứng
viên để tạo nên sức thu hút, và cân nhắc nói thật hay tô hồng, việc cung cấp thông tin
đúng sự thật sẽ đảm bảo chắc chắn rằng những kỳ vọng của nhân viên mới đều được
đáp ứng.
Quan điểm của ứng viên
Phần này thảo luận các phương pháp mà ứng viên tìm kiếm công việc, cách
thức họ đánh giá các đề nghị việc làm và ra quyết định chấp nhận công việc, và kỹ
thuật hỗ trợ ứng viên ra quyết định tốt hơn và nêu bật các ứng viên thích hợp cho tổ
chức.
* Tìm kiếm việc làm
Nghiên cứu về các phương pháp mà người tìm việc sử dụng để tìm kiếm việc
làm chỉ ra rằng phần lớn các công việc đạt được thông qua nguồn phi chính thức. Tiếp
xúc với người sử dụng lao động một cách trực tiếp (gặp mặt, qua điện thoại, hoặc qua
thư) và tìm kiếm sự giúp đỡ từ bạn bè và người quen dường như là cách thức hữu hiệu
nhất để tìm kiếm công việc đối với nhiều ứng viên. Ngoài ra các trung tâm dịch vụ
việc làm cũng hiệu quả trong việc giúp tìm việc. Thông thường, người tìm việc sử
dụng nhiều phương pháp, sử dụng chúng một cách thường xuyên, tìm kiếm công việc
sớm nhất có thể, tiếp xúc với nhiều nguồn có thể, không gián đoạn tìm việc trong suốt
kỳ nghỉ hoặc các nguyên nhân khác cũng góp phần làm giảm thời gian thất nghiệp.

- 184 -


Không có sự bảo trợ về tài chính hoặc sự giúp đỡ của gia đình cũng liên quan đến tốc
độ tìm kiếm công việc, cũng có thể bởi vì trong những tình huống như thế người tìm
việc khả năng để chấp nhận đề nghị việc làm đầu tiên mà họ nhân được hơn.
* Lựa chọn công việc
Giả sử rằng các đề nghị công việc xảy ra đồng thời thì ứng viên đơn giản là
chấp nhận công việc tốt nhất. Tuy nhiên trong thực tế, các ứng viên ít khi nhận nhiều
hơn một hoặc hai đề nghị cùng một lúc. Vì vậy tiến trình quyết định của họ phức tạp
hơn; nó có tính liên tục hơn là đồng thời. Người tìm việc thường “hài lòng” hoặc chấp
nhận đề nghị đầu tiên mà ít xem xét trên tất cả các tiêu thức quan trọng, ít xem xét việc
tối ưu hoá, và không muốn tốn nhiều thời gian và chi phí để tìm được một công việc
tốt nhất có thể.
Những nhân tố nào mà người tìm việc xem xét khi đánh giá các đề nghị việc
làm? Các nghiên cứu chỉ ra rằng có ba quan điểm chính:
- Các cá nhân tiến hành lựa chọn lý trí dựa trên các nhân tố khách quan như
lương, nơi chốn và cơ hội thăng tiến.
- Ứng viên chủ yếu tham khảo vào một công ty hơn là dựa trên các nhân tố chủ
quan mà họ có thể không nhận thức được..
- Người tìm việc không có đủ thông tin để có thể phân biệt dựa trên cơ sở các
nhân tố chủ quan và khách quan về công ty hoặc công việc; vì thế họ có khuynh hướng
bị ảnh hưởng mạnh bởi các nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn như kỹ năng hoặc sự
lịch thiệp của người phỏng vấn.
Cách tiếp cận nhân tố khách quan. Thông thường nghiên cứu xác nhận các
nhân tố công việc khách quan như là nhân tố quyết định trong việc ra quyết định cuối
cùng lựa chọn công việc của ứng viên. Tổ chức và nhà chiêu mộ cần phải tìm ra những
nhân tố nào công việc nào là quan trọng cho hầu hết các ứng viên và sau đó cố gắng
đáp ứng các nhân tố này. Tiêu chuẩn quan trọng và ảnh hưởng nhất nên nhận được sự
nhấn mạnh nhất trong lý thuyết về chiêu mộ và trong các cách truyền thông khác đến
ứng viên. Mặt khác, nhà chiêu mộ cần áp dụng các kỹ thuật nghiên cứu thị trường cho
việc tiếp thị danh tiếng của công ty cho các ứng viên và cũng để cải thiện “sản phẩm”
mà họ đang bán.
Cách tiếp cận nhân tố chủ quan. Cách tiếp cận này cho rằng các ứng viên đánh
giá “khả năng nhận thức của công ty đem lại sự thỏa mãn các nhu cầu sâu kín và
thường là những nhu cầu tình cảm không được thừa nhận. Có một vài luận cứ ủng hộ

- 185 -


việc cá nhân thực sự bị cuốn hút bởi công ty về bầu không khí hoặc hình ảnh mà phù
hợp với giá trị và tính cách của ứng viên. Ứng viên phải liên lạc đầy đủ với tổ chức để
đánh giá xem liệu các khía cạnh chủ quan của tổ chức có thích hợp với nhu cầu của họ
hay không. Lý thuyết chiêu mộ cũng có thể thảo luận về văn hoá của tổ chức và các
giá trị đang thịnh hành nhằm giúp đỡ ứng viên đánh giá sự thích hợp với các tiêu
chuẩn riêng của họ.
Các nhân tố chiêu mộ cũng tác động đến quyết định lựa chọn công việc như
chức vụ của người chiêu mộ, phỏng vấn viên cởi mở, mặc trang phục hợp thời, có kiến
thức về công việc, biểu hiện sự quan tâm đến ứng viên thường tạo ra ấn tượng tốt hơn
và gia tăng sự chấp nhận đề nghị việc làm của ứng viên. Các phỏng vấn viên giới thiệu
cả mặt mạnh và hạn chế của công việc sẽ có độ tin cậy cao hơn đối với các ứng viên
hơn là chỉ nói về các mặt mạnh.
Cách tiếp cận nhân tố chiêu mộ đối với lựa chọn công việc chỉ ra tầm quan
trọng của chức năng chiêu mộ chuyên nghiệp. Phỏng vấn viên cần được đào tạo và lựa
chọn về cả cách thức và căn bản. Đặc biệt hơn, nghiên cứu gợi ý rằng nhà chiêu mộ
hiệu quả ”phải có hình ảnh và sự biểu hiện phản ảnh tốt đẹp về tổ chức; đang tăng
trưởng; sự linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi cần thiết, khả năng suy nghĩ thấu
đáo; kỹ năng thiết lập thứ tự ưu tiên; tự động viên, và nghệ thuật bán hàng”, cũng như
giao tiếp.
Các chuyên gia thường tích hợp ba quan điểm này vào tiến trình quyết định của
ứng viên, như được minh họa ở hình 4.5.
Qua sơ đồ, ta nhận thấy rằng các nhân tố chiêu mộ tác động mạnh nhất đến
phản ứng của ứng viên vào đầu tiến trình chiêu mộ, ở giai đoạn điều tra sơ bộ và giai
đoạn phỏng vấn đầu tiên. Các nhân tố khách quan không phải luôn được các ứng viên
nhận thức chính xác, nhưng những nhân tố này và sự nhận thức của ứng viên trở nên
quan trọng hơn khi ứng viên học nhiều hơn và khi họ tiến gần đến quyết định cuối
cùng về công việc nào được lựa chọn. Mặc dầu các nhân tố chiêu mộ không luôn tác
động một cách trực tiếp đến quyết định lựa chọn công việc cuối cùng, cách tiếp cận
chuyên nghiệp của chiêu mộ là cần thiết để thu hút và duy trì sở thích về các công việc
mong muốn của ứng viên.

- 186 -


Các nhân tố khách Các nhân tố chiêu mộ Các nhân tố chủ

quan quan
Lương Sự lịch thiệp của nhà chiêu Sự phù hợp của tính
Bản chất công việc mộ cách và giá trị cá nhân
Cơ hội thăng tiến Trạng thái của nhà chiêu với giá trị, sứ mệnh,
Vị trí việc làm mộ hình ảnh, văn hoá và
Khả năng của nhà chiêu không khí của tổ chức
mộ
Xử lý nhanh hồ sơ

Các nhân tố công việc Quyết định theo đuổi cơ

được nhận thức hội việc làm

Quyết định lựa chọn công việc

Hình 4.5 - Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn công việc
Xem xét công việc thực tế
Một khi nhân viên mới được chiêu mộ và lựa chọn, họ phải điều chỉnh bản thân
để phù hợp với công việc mới và với tổ chức. Thường tỷ lệ thay thế nhân viên cao
trong các nhân viên mới ở một vài tháng đầu làm việc. Một lý do có thể là công việc
mới không đáp ứng được các kỳ vọng hoặc mong muốn của nhân viên mới. Tiến trình
chiêu mộ phải gánh một phần trách nhiệm cho việc không phù hợp này, vì nhà chiêu
mộ có khuynh hướng giới thiệu công việc ở một góc độ rất thuận lợi, hứa hẹn để gia
tăng tỷ lệ chấp nhận đề nghị việc làm của ứng viên.
Một cách để ngăn chặn tình trạng này là sử dụng xem xét công việc thực tế
(Realistic job preview - RJP), sự giới thiệu thực tế, không viển vông về cả mặt thuận
lợi và hạn chế của công việc. Một cách lý tưởng, mỗi một giai đoạn chiêu mộ là thành
thật và thực tế. RJP có hình thức là một cuốn sách nhỏ hoặc cuốn phim về công việc,
những thông tin thực tế được cung cấp bởi người phỏng vấn, hoặc trắc nghiệm mẫu
công việc cung cấp cho ứng viên các điều kiện và hoạt động công việc cụ thể.
So sánh thái độ và hành vi của các nhân viên chiêu mộ thực tế và những người
chiêu mộ phi thực tế cho thấy RJP làm giảm tốc độ thay thế nhân viên, giảm thiểu kỳ

- 187 -


vọng của thành viên mới về công việc, giảm nhẹ tỷ lệ từ chối chấp nhận đề nghị việc
làm, gia tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên mới với tổ chức. Một vài lý do cho
việc sử dụng RJP là:
- Tự lựa chọn. Nếu RJP giúp đỡ ứng viên nhận thấy rằng công việc không thoả
mãn được bản thân, ứng viên có thể lựa chọn không nhận công việc hoặc rời khỏi tiến
trình lựa chọn của tổ chức. Nếu không có những thông tin thực tế này, ứng viên có thể
chấp nhận đề nghị và có thể trở thành con số thống kê cho tốc độ thay thế nhân viên
sớm.
- Cam kết với lựa chọn. Khi RJP được giới thiệu trước khi ứng viên chấp nhận
hoặc từ chối đề nghị việc làm, ứng viên cảm thấy rằng bản thân đã ra một quyết định
được thông báo về công việc. Chấp nhận công việc khi biết những thời gian khó khăn
và những nhiệm vụ không thú vị, nhân viên sẽ ít cảm thấy thất vọng khi đảo ngược lại
quyết định và ít rút lui khi những sự việc khó chịu xảy ra.
- Kỳ vọng thấp hơn. Mục tiêu của RJP là làm giảm kỳ vọng hoặc làm cho kỳ
vọng của những người mới về công việc thực tế hơn. Lý thuyết về hài lòng công việc
cho rằng sự không hài lòng là chức năng của sự khác nhau giữa những điều mà một
người kỳ vọng và những điều mà một người thực tế nhận được. Kỳ vọng thấp hơn
giảm thiểu sự khác biệt, khoảng trống giữa kỳ vọng và thực tế; kết quả là sự hài lòng
tăng lên. Vì sự không hài lòng là một nguyên nhân dẫn đến tốc độ thay thế nhân viên,
điều này có thể giải thích sự khác nhau giữa thái độ và hành vi của nhóm có RJP và
nhóm không có RJP.
- Đương đầu. Xem xét công việc thực tế cải thiện khả năng của nhân viên mới
đối phó với các khía cạnh bất lợi của công việc. RJP có thể mô phỏng những vấn đề
ban đầu, làm cho nhân viên mới làm quen với các phản ứng để dự báo các vấn đề xảy
ra và vì thế gia tăng khả năng của họ đối phó với những vấn đề khi nó thực sự xảy ra.
RJP là rất hữu ích khi nhà chiêu mộ giới thiệu chúng sớm trong tiến trình chiêu
mộ (để mà tiến trình tự lựa chọn và cam kết có thể xảy ra). RJP là đặc biệt hiệu quả
cho những công việc có xu hướng thay thế nhân viên cao và cho những công việc phức
tạp mà các ứng viên không có khả năng hình dung một cách chính xác về công việc
hoặc những lĩnh vực nghề nghiệp ưu tiên để áp dụng. RJP có tác dụng khi có số lượng
ứng viên dồi dào ở thời điểm bắt đầu, nếu một vài quyết định từ chối đề nghị, các công
việc vẫn được điền khuyết. Cuối cùng, RJP là hiệu quả nhất trong việc giảm thiểu tốc
độ thay thế nhân viên khi tỷ lệ thất nghiệp là thấp. Trong trường hợp này, các ứng viên
có thể từ chối đề nghị việc làm không thích hợp với họ bởi vì họ vẫn còn cơ hội cho

- 188 -


các công việc khác.

Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng nên bắt đầu với tiêu đề hấp dẫn và bao gồm thông tin
như:
- Tổ chức;
- Công việc;
- Trách nhiệm công việc;
- Yêu cầu về con người: chuyên môn, kỹ năng, năng lực, phẩm chất, thái độ,
bằng cấp, kinh nghiệm,…;
- Tiền lương và phúc lợi;
- Địa điểm làm việc;
Tiêu đề nên đơn giản và rõ ràng, gây chú ý. Để thu hút sự chú ý, nên nêu ra tiền
lương, thưởng và đặt thêm “phúc lợi hấp dẫn”. Tiền lương, thưởng và phúc lợi là
những điều hấp dẫn quan trọng và nên được tuyên bố rõ ràng. Những người nộp đơn
có thể nghi ngờ những câu chẳng hạn như “tiền lương sẽ tương xứng với tuổi tác và
kinh nghiệm” hoặc “tiền lương thỏa thuận”. Điều này thường có nghĩa rằng tiền lương
sẽ quá thấp đến nỗi công ty sợ tiết lộ điều đó, hoặc các chính sách lương là không rõ
ràng đến nỗi công ty không có ý kiến gì để đưa ra cho đến khi có một người nào đó nói
với công ty những điều họ muốn.
Thông tin về tổ chức bao gồm tên và các thông tin tóm tắt giới thiệu thông tin
căn bản về tổ chức, trừ trường hợp chiêu mộ ẩn danh hoặc với lý do thiết thực như cần
đảm bảo bí mật kinh doanh. Hãy thêm vào những điểm đặc biệt hấp dẫn, chẳng hạn
như sự tăng trưởng và đa dạng và những khía cạnh lợi ích khác đối với ứng viên tiềm
tàng như triển vọng nghề nghiệp. Những đặc điểm quan trọng của công việc nên được
truyền tải bằng việc đưa ra sự miêu tả ngắn gọn những gì mà người nắm giữ công việc
sẽ thực hiện, không gian cho phép, phạm vi và mức độ của các hoạt động. Hãy tạo ra
hứng thú đối với công việc.
Bằng cấp và kinh nghiệm nên được tuyên bố càng đúng như sự thật càng tốt.
Chẳng có ích gì khi nói quá lên những yêu cầu và hiếm khi có bất kỳ lời nào có thể nói
chính xác bao nhiêu kinh nghiệm là cần thiết. Điều này sẽ rất khác biệt giữa các ứng
viên, và những chi tiết khác về công việc và mức lương nên cung cấp cho họ đủ thông
tin về loại kinh nghiệm được yêu cầu. Hãy cẩn thận trong việc đưa ra nhóm tiêu chuẩn

- 189 -


cá nhân chẳng hạn như sự nỗ lực, tính quyết tâm và sáng kiến. Những điều này không
thật sự có ý nghĩa đối với các ứng viên.
Mẫu quảng cáo nên kết thúc với thông tin về cách thức ứng viên nên nộp đơn.
Hãy nhớ rằng sự phân biệt giới tính sẽ khiến cho việc phân biệt trong mẫu
quảng cáo trở nên bất hợp pháp với việc thiên vị giới tính, chỉ những trường hợp ngoại
lệ là có một vài công việc chỉ có thể thực hiện bởi một giới tính cụ thể. Các mẫu quảng
cáo vì vậy cần tránh có tiêu đề về công việc mang tính phân biệt đối xử theo giới tính
chẳng hạn như “người bán hàng nam” hay “nữ tiếp viên hàng không”. Chúng cần phải
đề cập đến những tiêu đề trung tính như “đại diện bán hàng” hoặc đưa ra sự mô tả bao
gồm cả 2 giới bằng việc tuyên bố “nam tiếp viên hoặc nữ tiếp viên hàng không”.
Những tiêu đề đó bao gồm giám đốc, trưởng phòng, nhà điều hành và nhân viên. Tốt
nhất là nên tránh bất kỳ sự đề cập nào đến giới tính của ứng viên, bằng cách sử dụng
tiêu đề trung tính hoặc phù hợp với cả hai giới và chỉ đề cập đến “ứng viên” hoặc
“người tìm kiếm công việc”. Nếu không bạn phải chỉ rõ “nam hay nữ” hoặc “anh hoặc
chị”.
Vấn đề dân tộc cũng có những điều khoản tương tự, khiến cho mẩu quảng cáo
phân biệt bất kỳ chủng tộc nào là bất hợp pháp.
Tóm lại, nhóm các chuyên gia sáng tạo (IRS, 2004) đã có những đề xuất sau về
những gì làm cho mẫu quảng cáo tuyển dụng thành công:
- Thực hiện công việc cơ bản – xem xét và phân tích khán giả tiềm năng của
nhà tuyển dụng và sự nhận thức của những nhân viên hiện có.
- Chuẩn bị bản tóm tắt chu đáo cho trung gian quảng cáo, thể hiện rõ ràng
những ý tưởng của người thuê lao động về những gì sẽ đưa vào tiến trình sáng tạo –
nhận ra các quan điểm của giám đốc tuyển dụng và cái gì là điểm đặc biệt hấp dẫn
mạnh nhất cho vị trí tuyển dụng.
- Có “ý tưởng tốt” đằng sau mẫu quảng cáo chứa đựng lời hứa hẹn về phúc lợi
tiềm năng cho những người tìm kiếm việc làm – phải có một lời đề nghị về công việc
độc đáo.
- Hãy nhớ rằng việc các ứng viên tiềm năng tự đưa ra sự lựa chọn là mục tiêu
quan trọng, vì thế mẫu quảng cáo cần trình bày thông tin một cách cẩn thận về công
việc và các tiêu chuẩn cần thiết để thực hiện công việc thành công.
- Đảm bảo thông tin cốt lõi về vị trí trống, gồm – chỉ rõ bằng cấp, kinh nghiệm,
kỹ năng và thái độ cần thiết, những người tìm kiếm công việc sẽ làm việc cùng ai, nơi

- 190 -


họ sẽ làm việc và họ sẽ được lợi ích gì. Xem xét cung cấp đầy đủ dữ liệu cứng về vai
trò để thu hút sự quan tâm và sau đó hướng dẫn họ đến với website của tổ chức nơi mà
có thể tìm được nhiều thông tin hơn.
- Vẽ lên bức tranh thực tế về công việc, nếu không kết quả sẽ gặp khó khăn về
việc ghi nhớ.
- Phát triển và truyền thông thương hiệu người tuyển dụng, truyền tải hình ảnh
rõ ràng và tích cực của tổ chức để thu hút những người đang tìm việc và ngẫu nhiên,
nhưng quan trọng sẽ duy trì các nhân viên hiện tại.
- Xem xét cách tiếp cận trực tuyến (website của công ty) nhưng nên lưu ý rằng
có nhiều ứng viên tiềm năng, đặc biệt là những người lớn tuổi, họ ít không sử dụng
web và có thể lại được thu hút tốt nhất bằng các phương tiện truyền thống. Cách tiếp
cận đa phương tiện có thể cũng cần thiết.
- Xem xét chi phí của phương tiện quảng cáo.
- Lựa chọn trung gian quảng cáo phù hợp với văn hóa, mục tiêu và giá trị của tổ
chức.
- Cẩn thận để có những hành động phù hợp với các cơ hội công bằng và luật
chống sự phân biệt (về giới, chủng tộc, tôn giáo, tình trạng hôn nhân, tuổi tác,...).
Theo dõi tính hiệu quả của mẫu quảng cáo để chứng minh rằng cách tiếp cận
nào là mang lại kết quả tốt nhất. Hãy đoan chắc rằng chủng tộc không bao giờ được đề
cập hoặc thậm chí nếu được ám chỉ trong mẫu quảng cáo.

4.4. LỰA CHỌN ỨNG VIÊN

4.4.1. Khái niệm lựa chọn
Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu của hệ
thống lựa chọn là tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo
công bằng giữa các nhóm.

ĐO LƯỜNG RA QUYẾT ĐỊNH ĐÁNH GIÁ

Đảm bảo rằng các Kết hợp thông tin về Đảm bảo rằng quyết
quyết định lựa chọn nhân viên để ra các định tuyển dụng gia
là đáng tin và có hiệu quyết định tuyển tăng hiệu quả và lợi
lực dụng nhuận cho tổ chức.

Hình 4.6 - Tiến trình lựa chọn

- 191 -


Để có một hệ thống lựa chọn chính xác và công bằng, tổ chức phải sử dụng các
tiêu chuẩn đáng tin và có hiệu lực về các đặc điểm của hồ sơ ứng viên.
Hệ thống lựa chọn tốt phải bao gồm các phương tiện kết nối các thông tin về
đặc điểm của ứng viên một cách khôn ngoan và tạo ra quyết định lựa chọn chính xác
hoặc không lựa chọn. Một hệ thống lựa chọn tốt phải tạo ra hiệu quả chung cho tổ
chức.
4.4.2. Ra quyết định lựa chọn
Thông thường, chuyên gia nguồn nhân lực thu thập một vài loại thông tin về
ứng viên trước khi ra quyết định lựa chọn. Chuyên gia nguồn nhân lực sử dụng quy
trình lựa chọn được phê chuẩn và tin cậy để thu thập thông tin này. Nhưng chuyên gia
nguồn nhân lực hãy còn khó khăn trong việc làm thế nào sử dụng những nguồn thông
tin này để ra quyết định cuối cùng tốt nhất về việc ra quyết định lựa chọn hay không. Ít
nhất có 4 phương pháp khác nhau để kết hợp thông tin và ra quyết định lựa chọn: mô
hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ.
Mô hình cộng thêm
Mô hình cộng thêm là cách tiếp cận thuần thống kê cho việc ra quyết định lựa
chọn. Khi sử dụng các mô hình cộng thêm, chuyên gia nguồn nhân lực đơn giản là
chuyển đổi điểm số trắc nghiệm nhận được bởi ứng viên sang một vài hệ đo lường
thông thường và sau đó cộng chúng lại. Ứng viên với tổng số cao nhất sẽ được tuyển
dụng. Trong một vài quy trình cộng thêm, điểm số trắc nghiệm được cho trọng số để
điểm số cao/hoặc thấp trong một trắc nghiệm có thể đóng góp nhiều vào tổng điểm của
ứng viên hơn các trắc nghiệm khác. Hồi quy đa biến là hình thức đặc biệt của quy trình
cộng thêm mà qua đó phương trình được xác định, sử dụng quy trình thống kê, đại
diện phù hợp nhất mối quan hệ tuyến tính giữa biến tiêu chuẩn và biến dự báo mà đã
được cho trọng số để tối đa hoá mối quan hệ của nó với tiêu chuẩn.
Mô hình cộng thêm là đền bù, đó là điểm cao ở một đặc điểm có thể bù lại điểm
số thấp ở đặc điểm khác. Chuyên gia nguồn nhân lực phải chắc chắn là giả định đặc
điểm đền bù này là thích hợp cho vị trí cần điền khuyết và bất kỳ trọng số nào được ấn
định cho điểm số trắc nghiệm cụ thể trong mô hình là thích hợp.
Đa giới hạn
Trong phương pháp đa giới hạn, các ứng viên được yêu cầu phải có một vài
mức độ tối thiểu về mỗi biến dự báo. Đa giới hạn là mô hình lựa chọn không bù trừ.
Thuận lợi của phương pháp đa giới hạn đó là nó đơn giản và dễ giải thích cho nhà

- 192 -


quản trị. Tuy nhiên, nó lại khó khăn hơn trong việc vận dụng.
Nếu chỉ có một trắc nghiệm dự báo đơn được sử dụng, điểm số giới hạn có thể
được thiết lập sử dụng dữ liệu về (1) có bao nhiêu vị trí trống có thể xảy ra trong giai
đoạn thiết lập, (2) có bao nhiêu ứng viên có khả năng nộp đơn trong giai đoạn này và
(3) phân phối điểm số cho ứng viên dựa trên trắc nghiệm dự báo. Số lượng các vị trí
trống và ứng viên có thể thu thập được từ hồ sơ của công ty dựa trên các vị trí trong
quá khứ và dòng ứng viên. Phân bố có thể về điểm số trắc nghiệm có thể được thu thập
từ những tình huống mà trắc nghiệm được thực hiện cho nhóm ứng viên khác. Nếu có
20 vị trí trống xảy ra vào năm đến và 200 ứng cử viên có khả năng nộp đơn, thì giới
hạn thích hợp sẽ là 90% điểm số dự báo - đó là điểm số của 10% ứng viên hàng đầu.
Mặc dầu quy trình này dễ dàng với trắc nghiệm dự báo đơn nhưng khi số lượng dự báo
gia tăng thì nó rất khó khăn. Khi một vài dự báo được sử dụng, việc thiết lập giới hạn
có xu hướng trở thành quy trình thử-và-sai. Các giới hạn khác nhau được thử với mỗi
dự báo cho đến khi có được giới hạn để lựa chọn được các ứng viên tốt nhất nhưng
cho phép có đủ các ứng viên cho các vị trí trống. Phương pháp hệ thống hơn yêu cầu
các chuyên gia công việc đánh giá xác suất mà một người có khả năng vừa đủ hoặc tối
thiểu sẽ trả lời mỗi chi tiết của trắc nghiệm hoặc thực hiện từng phần trắc nghiệm một
cách chính xác. Điểm số giới hạn sau đó được tính toán như là số trung bình xác suất
cho mỗi chi tiết, số trung bình cho tất cả các chi tiết của trắc nghiệm, nhân với tổng số
chi tiết của trắc nghiệm. Một vấn đề của phương pháp này là thiết lập giới hạn có thể
quá cao, và vì vậy không đủ số ứng viên có đủ khả năng cho các vị trí cần điền khuyết.
Thiết lập giới hạn cần được hiệu chỉnh (thử-và-sai) sâu hơn để đảm bảo rằng ứng viên
có thể điền khuyết các vị trí trống.
Khi sử dụng các chuyên gia để hiệu chỉnh về điểm số giới hạn cần (1) lựa chọn
người đánh giá am hiểu về công việc, (2) đào tạo người đánh giá những gì mà tổ chức
cho là “người có khả năng tối thiểu”, (3) cung cấp dữ liệu chuẩn về điểm số của ứng
viên ở trắc nghiệm, bao gồm điểm số từng chi tiết của trắc nghiệm, (4) cho phép người
đánh giá thay đổi đánh giá của họ sau khi đã thực hiện đánh giá sơ bộ và (5) cho họ cơ
hội để thảo luận kết quả đánh giá sơ bộ với nhà đánh giá khác. Trong một vài trường
hợp, người đánh giá cũng nhận được các câu trả lời đúng để kiểm tra các chi tiết trong
suốt tiến trình đánh giá của họ.
Điểm số giới hạn phải đảm bảo cho phép tổ chức lựa chọn những ứng viên đủ
khả năng, những người có thể học việc và thực hiện theo một cách an toàn và hiệu
quả; đồng thời, điểm số này phải đảm bảo cho phép tổ chức đạt được bất kỳ mục tiêu
hành động xác nhận nào đã được thiết lập. Điểm số giới hạn nên dựa trên tính hiệu lực

- 193 -


và độ tin cậy của các trắc nghiệm dự báo được sử dụng, cũng như ý kiến của “các
chuyên gia”.
Đa chướng ngại
Trong cả hai quy trình lựa chọn bằng mô hình cộng thêm và đa giới hạn, ra
quyết định là không liên tiếp. Mỗi ứng viên tham gia tất cả các trắc nghiệm dự báo và
sau đó tổ chức ra quyết định tuyển dụng hoặc không. Tuy nhiên, thường xuyên hơn,
lựa chọn là tiến trình liên tiếp, mà ở đó các ứng viên trải qua một vài giai đoạn lựa
chọn (với các cá nhân bị loại bỏ ở mỗi giai đoạn) sau đó chỉ một vài người được tuyển
dụng. Phương pháp đa chướng ngại có thể được mô tả như là cách tiếp cận đa giới hạn
liên tiếp.
Một thuận lợi của tiếp cận đa chướng ngại đó là nó có thể hiệu quả hơn mô hình
cộng thêm hoặc phương pháp đa giới hạn. Phương pháp này tiết kiệm hơn phương
pháp mô hình cộng thêm và đa giới hạn.
Một vấn đề với cách đa chướng ngại là giới hạn dãy. Trong bước đầu tiên của
tiến trình, mẫu ứng viên là không giới hạn. Khi ứng viên đi vào sâu tiến trình, ngày
càng có nhiều người bị loại. Khi nhóm ứng viên cuối cùng tiến đến chướng ngại cuối,
họ đại diện cho mẫu được lựa chọn, tính hiệu lực cho chướng ngại cuối cùng là rất khó
khăn. Thủ tục lựa chọn đủ nhạy để tạo ra sự khác biệt trong số các ứng viên ở nhóm
cuối cùng là rất khó để thiết kế.
Đáp ứng hồ sơ
Đáp ứng hồ sơ giả sử rằng có một vài mức độ lý tưởng của các biến dự báo mà
một ứng viên phải đáp ứng hoặc vượt trội một vài mức độ tối thiểu. Trong đáp ứng hồ
sơ, các nhóm các ứng viên giỏi và kém được xác định. Các cá nhân trong các nhóm
này được đo lường trên một vài biến số dự báo. Nếu các ứng viên viên giỏi đạt được
điểm số khác với các ứng viên kém theo một đặc điểm, khi đó biến số là hữu ích trong
việc lựa chọn ứng viên giỏi. Khi một vài biến số tạo sự khác biệt giữa ứng viên giỏi và
kém đã được xác định, hồ sơ / tiểu sử lý tưởng của các nhân viên thành công được xây
dựng. Trong việc đáp ứng hồ sơ, ứng viên được tuyển dụng là những người đáp ứng
nhiều nhất hồ sơ của nhân viên thành công.
Lựa chọn quy trình ra quyết định lựa chọn
So sánh các quyết định được tạo thành bởi đáp ứng hồ sơ, mô hình cộng thêm,
đa giới hạn được trình bày ở biểu sau (Biểu 4.2). Một thủ tục thông thường để xác định
mức độ đáp ứng hồ sơ là nhóm gộp (tổng lại) sự khác nhau bình phương giữa điểm số

- 194 -


trên mỗi biến dự báo và điểm số hồ sơ cho biến số đó.

Biểu 4.2 - Quyết định lựa chọn dựa trên ba phương pháp ra quyết định
Trắc nghiệm 1 Trắc nghiệm 2 Trắc nghiệm 3

Trọng lượng 0,6 0,3 0,1

Điểm số trung bình của nhân viên thành 20 50 5

công

Điểm số giới hạn tối thiểu được thiết lập 15 45 5

bởi chuyên gia công việc

Điểm số của Giao 70 44 65

Điểm số của Mai 50 47 45

Điểm số của Bình 16 43 6

Nếu chỉ có một vị trí trống:

● Mô hình cộng thêm sẽ lựa chọn Giao bởi vì thành tích dự báo của anh ta là 61,7 cao hơn Mai: 48,6
và Bình: 23,1

● Đa giới hạn sẽ lựa chọn Mai bởi vì Giao và Bình không đáp ứng được giới hạn tối thiểu ở trắc
nghiệm 2

● Đáp ứng hồ sơ sẽ lựa chọn Bình bởi vì điểm số của anh là gần với hồ sơ của nhân viên thành công
nhất

Kết quả đạt được bởi các quy trình ra quyết định này là hoàn toàn khác nhau.
Trong việc xác định quy trình được sử dụng, chuyên gia nguồn nhân lực phải chịu
trách nhiệm xem xét liệu rằng mô hình bù trừ hoặc không bù trừ sẽ thích hợp. Số
lượng ứng viên và chi phí trắc nghiệm là những cân nhắc quan trọng. Có thể kết hợp
một vài phương pháp trong một hệ thống lựa chọn đơn lẻ. Điểm số trắc nghiệm này
cũng có thể được liên kết với việc sử dụng mô hình cộng thêm để quyết định ứng viên
nào sẽ đi vào vòng trong (giai đoạn hai của lựa chọn). Trong giai đoạn hai, nhiều trắc
nghiệm hơn sẽ được thực hiện và quy trình đa giới hạn sẽ được sử dụng. Trong giai
đoạn ba, quy trình đáp ứng hồ sơ có thể được áp dụng để ra quyết định lựa chọn hay
không. Tất cả ba bước của tiến trình này, cùng với nhau, hình thành nên cách thức đa
chướng ngại cho lựa chọn.
4.4.3. Quy trình lựa chọn
Hầu hết các tổ chức sử dụng nhiều công cụ lựa chọn để thu thập thông tin về
các ứng viên. Những công cụ này được sử dụng liên tiếp, trong lộ trình ra quyết định

- 195 -


qua nhiều giai đoạn: Các ứng viên phải hoàn thành tốt ở công cụ lựa chọn ở giai đoạn
đầu để tiếp tục vào vòng trong. Hình ở trên mô tả trật tự điển hình cho việc sử dụng
các công cụ lựa chọn.
Thông thường, bộ phận nguồn nhân lực thực hiện đánh giá sơ bộ hồ sơ ứng
viên, tiến hành phỏng vấn sơ bộ và quản lý trắc nghiệm. Sau đó một hoặc nhiều nhà
quản trị hoặc giám sát viên phỏng vấn các ứng viên vào vòng trong. Cuối cùng, trong
khi chờ đợi kiểm tra việc đáp ứng sự tham khảo, đề nghị được thiết lập, khám sức
khoẻ được hoàn tất và quyết định lựa chọn tuyển dụng được thông qua lần cuối cùng.

Hồ sơ xin việc Loại một vài ứng viên

Phỏng vấn sơ bộ Loại một vài ứng viên

Trắc nghiệm Loại một vài ứng viên

Phỏng vấn sâu Loại một vài ứng viên

Sưu tra lý lịch Loại một vài ứng viên

Đề nghị bị từ chối bởi một vài

Đề nghị điều kiện
ứng viên

Kiểm tra sức khoẻ

Quyết định lựa chọn

Hình 4.7 – Quy trình lựa chọn

Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Đơn ứng tuyển và sơ yếu lý lịch (CV)
Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công
việc. Mẫu đơn xin việc điển hình yêu cầu các thông tin về đào tạo, lịch sử làm việc, và
các kỹ năng, cũng như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo.

- 196 -


Hầu hết các thông tin cần căn cứ theo sự thật và có thể được xác nhận, chẳng hạn như
bằng cấp hoặc ngày được tuyển dụng.
Hầu hết các tổ chức sử dụng mẫu đơn xin việc hoặc lý lịch để rà soát sơ bộ các
ứng viên không đáp ứng yêu cầu tối thiểu của công việc dựa trên giáo dục hoặc kinh
nghiệm. Nhà quản trị hoặc nhân viên nguồn nhân lực có thể đánh giá đơn xin việc một
cách không chính thức để tìm ra những ứng viên nhiều triển vọng. Các tiêu chuẩn áp
dụng cho việc thực hiện đánh giá này có thể không rõ ràng, không liên quan đến công
việc hoặc không nhất quán với người được xem xét kế tiếp.
Các tổ chức có thể sử dụng dữ liệu ở mẫu đơn xin việc áp dụng trọng số, trong
đó chỉ có những yếu tố có liên quan đến sự thành công ở công việc sau này mới được
cho điểm và sử dụng trong việc ra quyết định. Quy trình mẫu xin việc trọng số (WAB)
được nhìn nhận là tạo ra các điểm số dự báo thành tích, thời gian phục vụ. Vì các trọng
số này được thông qua và áp dụng một cách nhất quán với tất cả ứng viên.

1 2 3

Xác định mức độ tiêu Lựa chọn ngẫu nhiên
chuẩn thấp và cao (ít 75 người thuộc nhóm thấp
nhất 125 người phải đáp và 75 người thuộc nhóm
ứng mỗi mức độ) cao như là mẫu trình bày.
Phần còn lại là mẫu từ
chối
Sử dụng mẫu trình
bày, tính tỷ lệ % của
nhóm tiêu chuẩn cao và
thấp, những người được
lựa chọn cho mỗi đáp ứng

8 4

Nếu tương quan Loại bỏ % nhóm tiêu

trong mẫu từ chối có ý chuẩn thấp từ % nhóm tiêu
nghĩa, thiết lập giới hạn chuẩn cao. Làm tròn để tất
và bắt đầu sử dụng điểm cả trọng số là số nguyên
số WAB để lựa chọn nằm giữa -10 và +10
nhân viên mới 6

Tương quan của WAB
7 với thành viên nhóm tiêu 5
chuẩn (1= thành viên
Áp dụng trọng số cho Tính điểm WAB cho
nhóm cao, 0= thành viên
mẫu từ chối và sự liên mỗi thành viên của mẫu
nhóm thấp) để xem độ
quan của điểm WAB với trình bày bằng việc tổng
chính xác của trọng số dự
thành viên nhóm các trọng số cho mỗi đáp
báo thành viên nhóm
ứng

Hình 4.8 - Các bước trong việc thiết lập mẫu đơn xin việc trọng số

- 197 -


Sưu tra lý lịch

Nhiều tổ chức kiểm tra sự tham khảo của ứng viên theo mức độ chi tiết khác
nhau như là phần của tiến trình lựa chọn. Mục đích của kiểm tra sự tham khảo có thể
là để thẩm tra thông tin mà ứng viên đã cung cấp cho tổ chức, chẳng hạn như bằng
cấp, ngày làm việc, trách nhiệm công việc và lương. Sưu tra lý lịch và sự tham khảo
cũng được sử dụng để phát hiện ra thông tin mới về lịch sử hoặc thành tích trước đây
của ứng viên, chẳng hạn như tiền án tiền sử liên quan hoặc lý do từ bỏ công việc trước
đây. Việc thẩm tra này có thể được thực hiện bởi tổ chức hoặc bởi hãng dịch vụ điều
tra do tổ chức thuê.
Thu thập thông tin tham khảo. Các thông tin tham khảo luôn được thu thập từ
người sử dụng lao động trước hoặc từ giáo viên trước đây hoặc từ người có kiến thức
khác mà ứng viên cung cấp. Tốt nhất, một tổ chức nên kiểm tra tìm kiếm các thông tin
tham khảo thêm từ những người khác hơn là những người mà ứng viên cung cấp. Để
có được những thông tin phụ thêm này, người sử dụng lao động nên yêu cầu ứng viên
liệt kê sự tham khảo về tên của những người khác mà có thể biết về ứng viên đủ nhiều
để dẫn giải về năng lực của anh hoặc cô ấy. Thông tin tiểu sử cũng có thể thu thập
được từ người láng giềng, các đại lý tín dụng và dữ liệu của tòa án hoặc cảnh sát.
Hiệu lực và tính hợp pháp của thông tin tham khảo. Các nghiên cứu về hiệu
lực của thông tin tham khảo đều nhất trí rằng hiệu lực dự báo có xu hướng là thấp
nhưng nó thi thoảng cũng đáng kể. Người tham khảo cung cấp nhiều tin tức nhất là
người giám sát trước hoặc hiện tại, những người am hiểu nhiều về công việc của ứng
viên và những người đã quan sát ứng viên thực hiện công việc tương tự. Hơn nữa,
thông tin tham khảo có thể chính xác nếu (1) người tham khảo biết rằng ứng viên đang
được đánh giá xuyên suốt và (2) nếu sự tham khảo không giấu diếm sự động viên,
chẳng hạn như giữ cho ứng viên khỏi rời công việc hiện tại hoặc chuyển vấn đề của
nhân viên sang người sử dụng lao động mới. Sự tham khảo có thể được sử dụng để
thẩm tra sự dối trá của ứng viên hoặc những người có vấn đề về hành vi ở một vài
công việc trước đây hơn là dự báo thành tích công việc của ứng viên đủ khả năng.
Tiểu sử là thuật ngữ được sử dụng để đề đến bất kỳ loại thông tin nào về lịch sử
cá nhân, kinh nghiệm hoặc giáo dục. Một vài tổ chức sử dụng bảng câu hỏi thông tin
về tiểu sử, được đưa thêm vào mẫu đơn xin việc thông thường. Các bảng câu hỏi về
tiểu sử này có thể chi tiết hơn mẫu đơn xin việc và có thể được cho điểm dựa trên các
phân tích thống kê rất phức tạp. Trong hầu hết các nghiên cứu so sánh hiệu lực của
các loại dự báo khác nhau, dữ liệu tiểu sử là công cụ dự báo mạnh nhất về hành vi kế

- 198 -


tiếp. James Asher đưa ra các lý thuyết khả năng dự báo cao bằng tiểu sử:
Lý thuyết không hư cấu. Bản tường trình thể hiện các khía cạnh có thể thẩm tra
được về dữ liệu quá khứ của một người và biểu lộ sự thật về quá khứ liên quan của
người đó. Các sự việc quá khứ của ứng viên được thuật lại sẽ là căn cứ để dự báo hành
vi tương lai hơn là điều phát hiện được các hành vi tốt nhất trong thời gian phỏng vấn,
nhờ đó có thể thể hiện hình ảnh xác thực về chính họ.
Lý thuyết chi tiết liên quan. Mẫu đơn xin việc trọng số có hiệu lực vì chỉ những
thông tin chứa đựng sự ảnh hưởng mới được đưa vào do đó có hiệu lực cá nhân. Thực
tế mỗi thông tin liên quan với một đặc điểm. Ngược lại trong hầu hết các trắc nghiệm
chỉ có số điểm chung được dùng để xác định đặc điểm. Nếu một số thông tin cá nhân
không dự báo sự thành công trong công việc, chúng sẽ trở thành một phần của điểm
chung và có thể làm giảm tính chính xác thực của trắc nghiệm.
Lý thuyết đua vượt rào. Chính là dựa vào hành vi quá khứ để dự báo một cách
trực tiếp hành vi tương lai trong những tình huống tương tự. Ở đây không cần giả thiết
hoặc thước đo can thiệp vào cấu trúc do đó có thể liên quan không đủ với hành vi khác
trong quá khứ hoặc tương lai. Ví dụ điểm số trung bình ở nhà trường phổ thông là dự
báo tốt cho điểm số trung bình ở trường đại học. Điều đó không cần thước đo trừu
tượng như khả năng nói hoặc trí thông minh để dự báo điểm trung bình ở trường đại
học.
Lý giải thứ tư cho sự thành công của lý lịch như là một dự báo về hành vi trong
công việc là một số thông tin lý lịch cung cấp như chỉ báo của các đặc điểm cá nhân
quan trọng như là “sự hoàn thành hoặc tận tâm”. Các đặc điểm ổn định này có thể đã
thể hiện trong thực hiện công việc quá khứ và sẽ góp phần vào việc thực hiện công
việc tương lai.
Khía cạnh thứ năm về sự hữu ích của tiểu sử có thể là do tiểu sử thể hiện cả
năng lực liên quan đến nhận thức và cả năng lực không liên quan đến nhận thức như
tích cực và sự hoàn thành, kỹ năng phản xạ và trí thông minh cũng như các đặc tính cá
nhân như động cơ hoặc khả năng lãnh đạo.
Trắc nghiệm đánh giá ứng viên
Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi. Trắc
nghiệm được chuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát. Nghĩa là, trắc
nghiệm được tiến hành bất cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tương
đương ngay cả trong những trường hợp khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức.

- 199 -


Nguyên tắc cho điểm là nhất quán và là hằng số. Sự kiểm soát cũng như vậy. Tất cả
những người thực hiện trắc nghiệm có cùng chung hướng dẫn, với cùng thời gian để
thực hiện, và tiến hành trắc nghiệm ở cùng điều kiện về ánh sáng, tiếng ồn và nhiệt độ.
Bởi vì trắc nghiệm cần được chuẩn hoá, chúng cung cấp thông tin về ứng viên và được
dùng để so sánh với tất cả các ứng viên khác.
Trắc nghiệm và cơ hội làm việc công bằng
Nếu trắc nghiệm sử dụng có thể vi phạm và gây khó khăn cho các nhóm thiểu
số hoặc các nhóm được bảo vệ (bởi luật pháp). Thì trắc nghiệm không được sử dụng
nhằm tránh các phiền phức về luật pháp và chi phí cho việc xác minh tính hiệu lực.
Trắc nghiệm khả năng giấy-và-bút
Trắc nghiệm giấy bút về khả năng nhận thức lựa chọn thích hợp được nhìn nhận
là có tính hiệu lực cao và lợi ích đối với tiến trình lựa chọn. Các trắc nghiệm như thế
này thường được xây dựng bởi các nhà tâm lý học và sau đó tổ chức sẽ mua về từ các
công ty xuất bản. Các bài trắc nghiệm hiện có được sử dụng để trắc nghiệm cho nhiều
khả năng chẳng hạn như trí thông minh thông thường, khả năng số học, khả năng từ
vựng, khả năng về văn phòng (văn thư, thư ký), khả năng lý luận và lý thuyết, năng
khiếu nhanh nhẹn.
Một vài tổ chức lớn hoặc các ngành công nghiệp thuê các nhà tâm lý xây dựng
và thông qua các trắc nghiệm thích hợp với nhu cầu cụ thể của họ.
Trắc nghiệm có thể dùng đo lường các khả năng rất cụ thể và liên quan đến
công việc, cũng có thể dùng để đo lường các nhân tố phức tạp hơn như khả năng nhận
thức chung hay trí thông minh (IQ).
Lựa chọn trắc nghiệm
Quy trình lựa chọn trắc nghiệm thông qua kinh nghiệm bắt đầu với phân tích
công việc, tiếp theo lựa chọn công cụ dự báo, thiết lập tiêu chuẩn, thu thập và phân
tích dữ liệu. Lựa chọn các công cụ dự báo là rất quan trọng. Bởi vì có quá nhiều trắc
nghiệm được xuất bản, công ty phải thu thập thông tin và cân nhắc nó một cách kỹ
lưỡng trước khi lựa chọn một vài trắc nghiệm cho các nỗ lực về hiệu lực của trắc
nghiệm. Những đặc điểm cần xem xét ở các trắc nghiệm xuất bản bao gồm những điều
sau:
- Đánh giá khả năng cụ thể. Trắc nghiệm có đánh giá đặc điểm hoặc khả năng
thích hợp cho công việc được đề cập.
- Độ tin cậy. Trắc nghiệm phải có sự nhất quán nội bộ cao và đáng tin qua thời

- 200 -


gian. Các trắc nghiệm được sử dụng để ra các quyết định quan trọng về các cá nhân,
như trong tiến trình lựa chọn, phải có độ tin cậy cao.
- Quy trình xây dựng trắc nghiệm thích hợp. Xây dựng trắc nghiệm yêu cầu
công phu, kỹ lưỡng và khoa học, đó không chỉ đơn thuần là các câu hỏi. Nhà quản trị
nguồn nhân lực nên kiểm tra để đảm bảo rằng quy trình xây dựng trắc nghiệm quy củ
được theo sát. Các quy trình này bao gồm việc phân tích cấu thành và nhân tố, cố gắng
tạo ra các trắc nghiệm thành công cho các kích cỡ mẫu lớn, phát triển các bằng chứng
cho hiệu lực cấu trúc của trắc nghiệm, và biên soạn dữ liệu có tính cách quy chuẩn của
mẫu trắc nghiệm lớn.
- Dễ quản lý, kiểm soát. Các chuyên gia nguồn nhân lực phải xem xét liệu rằng
trắc nghiệm có thể được giao cho một nhóm người ở cùng một thời điểm hoặc liệu
rằng nó cần được kiểm soát, quản trị một cách riêng lẻ; bao nhiêu thời gian và sự tinh
thông cần có để quản trị, cho điểm và làm sáng tỏ trắc nghiệm; và vật liệu dùng cho
trắc nghiệm tốn kém bao nhiêu.
- Sự thành công quá khứ. Các chuyên gia nguồn nhân lực nên tìm hiểu các
nghiên cứu có hiệu lực quá khứ ở các công việc tương tự hay không, và dữ liệu của
trắc nghiệm trong tiến trình có tạo cơ hội làm việc công bằng.
Trắc nghiệm vi tính hoá
Chúng ta xem như trắc nghiệm khả năng ở trên như trắc nghiệm giấy và bút để
phân biệt chúng với trắc nghiệm thành tích (mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo).
Tuy nhiên, ngày nay một vài trắc nghiệm chuẩn hoá được quản lý và cho điểm bằng vi
tính. Điều này có thể gia tăng tốc độ của trắc nghiệm và cho điểm và giảm thiểu nhu
cầu về các nhà quản trị.
Các loại trắc nghiệm điển hình
* Trắc nghiệm cá tính
Không giống như các trắc nghiệm đã được thảo luận ở phần trước, trắc nghiệm
cá tính không có câu trả lời đúng. Mục đích của trắc nghiệm này là phải gợi ra các câu
trả lời tự mô tả. Tiêu chuẩn của tính cách phải được xây dựng cẩn thận như đánh giá
khả năng nhận thức.
Bảng liệt kê cá tính là tập hợp các câu hỏi điểm số khách quan hoặc bản kê sẵn
mà qua đó người thực hiện trắc nghiệm sẽ trả lời có nếu nó phản ánh bản thân và trả
lời không nếu không mô tả bản thân. Có nhiều bảng kê về tính cách được xây dựng
công phu. Hầu hết chúng cho điểm về đặc điểm, chẳng hạn như ưu thế, sự khoan dung,

- 201 -


sự hướng ngoại, sự gây hấn, lòng tự trọng, sự độc đoán, độc lập. Thậm chí các bảng
liệt kê này được cho điểm một cách khách quan, việc chuyển dịch hợp lý những điều
này có thể cần đào tạo đặc biệt.
Trên thực tế hiệu lực dự báo về thực chất thấp hơn đối với các loại trắc nghiệm
khác. Hiệu lực thấp này được quy cho là (1) ứng viên có thể dự đoán những đặc điểm
cần có cho công việc đang đầu đơn và "giả mạo" điều đó, (2) ở cách thức trắc nghiệm
cố tìm mối liên hệ giữa nhiều tiêu thức tính cách và thành tích công việc mà không
nghĩ đến nhu cầu thực sự của công việc, và (3) sự thật là có rất ít công việc cần một và
chỉ một loại tính cách mà thành công.
Trắc nghiệm tính liêm khiết, chính trực. Nhiều công ty ngày nay quan tâm
đến rà soát các ứng viên, những người có khả năng đánh cắp tài sản của công ty. Quan
điểm này chỉ đúng một phần, vì các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân tố sau khi tuyển
dụng chẳng hạn như công bằng lương, thỏa mãn công việc.
Hai phương pháp đã được sử dụng để xác định các nhân viên không trung thực
tiềm tàng: kiểm tra bằng máy dò tìm và trắc nghiệm giấy và bút.
* Kiểm tra sức khỏe
Một trong số những bước cuối cùng trong tiến trình lựa chọn có thể là kiểm tra
hoặc trắc nghiệm sức khỏe.
Một cách truyền thống thì kiểm tra sức khoẻ là một phần của tiến trình lựa chọn
trong nhiều tổ chức. Thông tin thu thập được từ kiểm tra sức khoẻ có thể dùng cho
một vài mục đích sau:
- Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những người mà kiểm tra sức
khoẻ thấy không đủ khả năng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc.
- Sắp xếp những người thích hợp vào các công việc
- Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặc
khách hàng.
- Đưa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thương trước đó nhằm ngăn ngừa việc
gian lận về bảo hiểm và phàn nàn về lương công nhân.
Độ tin cậy có thể không thực sự cao. Bác sĩ, những người không có kiến thức
về yêu cầu công việc có thể không đồng ý về việc liệu rằng ứng viên có đủ thích hợp
hoặc có thể thực hiện các chức năng công việc nền tảng hay không. Hơn nữa, một vài
đánh giá về sinh lý, chẳng hạn như huyết áp là không tin cậy cao qua thời gian. Hiệu

- 202 -


lực của kiểm tra sức khoẻ cũng là một vấn đề. Khi công việc yêu cầu sức mạnh hoặc
khả năng chịu đựng đặc biệt, trắc nghiệm sức khoẻ thực tế có thể là hiệu lực hơn ý
kiến của các bác sĩ. Xét về mặt lợi ích, kiểm tra sức khoẻ tốn kém bởi vì họ phải kiểm
soát từng cá nhân. Vì vậy kiểm tra sức khoẻ nên được sử dụng chỉ cho những lý do
chính đáng hơn là thủ tục thông thường cho tất cả công việc.
* Trắc nghiệm sức bền và sự phù hợp
Đối với những công việc yêu cầu thể lực, người sử dụng lao động thường khôn
ngoan hơn khi đánh giá trực tiếp sức khỏe và sự phù hợp của ứng viên như là một
phần của tiến trình lựa chọn. Tuy nhiên, khả năng để thực hiện công việc yêu cầu
trong thời gian của mẫu công việc chính không nhất thiết có nghĩa rằng một người đủ
thích hợp để thực hiện công việc tương tự cả ngày.
* Trắc nghiệm sử dụng chất kích thích
Ngày càng nhiều người sử dụng lao động áp dụng chương trình rà soát chất
kích thích và rượu cho cả ứng viên và nhân viên hiện tại. Những người lạm dụng chất
kích thích và rượu thường có tỷ lệ vắng mặt và tai nạn cao. Hơn nữa, người sử dụng
lao động có trách nhiệm pháp lý với việc thuê mướn tuỳ tiện nếu nhân viên sử dụng
ma tuý là nguyên nhân gây ra các tai nạn mà làm hại người khác.
Trắc nghiệm sử dụng chất kích thích trên cơ sở khoa học, đáng tin cậy, nhưng
sẽ tiến hành trắc nghiệm lần thứ hai để xác nhận đối với mẫu ứng viên cho kết quả
dương tính. Vì vậy để công bằng đối với ứng viên, điều quan trọng là phải lựa chọn
phòng thí nghiệm được chứng thực thích hợp để thực hiện trắc nghiệm ma tuý. Nó
cũng cần thiết phải có quy trình từng bước để đảm bảo rằng mẫu được dán nhãn một
cách chính xác và thực sự được cung cấp bởi những người tham gia trắc nghiệm.
Phỏng vấn
Phỏng vấn cấu trúc và không cấu trúc
Phỏng vấn có thể được phân loại bởi mức độ cấu trúc hoặc phạm vi mà qua đó
phỏng vấn viên lập kế hoạch trước cho các câu hỏi và hỏi các câu hỏi giống nhau cho
tất cả ứng viên cho công việc. Ba loại phỏng vấn, dựa trên mức độ cấu trúc, có thể
được xác định: phỏng vấn không cấu trúc, bán cấu trúc và cấu trúc.
Phỏng vấn không cấu trúc. Trong phỏng vấn không cấu trúc, các câu hỏi
không được dự định trước, và phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh
vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai. Phỏng vấn không
cấu trúc có độ tin cậy giữa những người phỏng vấn thấp và như vậy hiệu lực chung là

- 203 -


thấp nhất. Bởi vì câu hỏi không được lên kế hoạch, các lĩnh vực quan trọng liên quan
đến công việc có thể không được khai thác và các câu hỏi không hợp pháp có thể được
hỏi. Phỏng vấn viên cũng có dành nhiều thời gian vào một câu hỏi ưa thích nào đó.
Phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm việc lên kế hoạch
một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhưng vẫn cho phép sự linh hoạt để cho
phỏng vấn viên hỏi ứng viên. Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao hơn phỏng vấn
không cấu trúc nhưng thấp hơn phỏng vấn cấu trúc. Trong một cuốn sách hay về các
kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc, Thomas Moffatt đề nghị rằng phỏng vấn viên dự định
mục tiêu của họ theo khía cạnh những điều mà họ hy vọng biết được về ứng viên và
sau đó sử dụng cách tiếp cận “hình nón” để có được những thông tin này. Hình sau là
một phần ví dụ về hình nón theo công việc vừa qua của ứng viên.
Phỏng vấn cấu trúc. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có độ tin
cậy và hiệu lực cao nhất. Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước
và được hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức. Sự khác biệt duy nhất giữa các
phỏng vấn với các ứng viên khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc đặt các câu hỏi
tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ. Các phỏng vấn đề
cao những câu hỏi cấu trúc cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua đó đánh giá
ứng viên khi phỏng vấn. Ba loại phỏng vấn cấu trúc đã được thảo luận trong tài liệu
nghiên cứu: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi.

Câu hỏi giới thiệu “Nói với tôi về công việc vừa rồi
chung về chủ đề của anh”

Câu hỏi cụ thể vừa
phải “Anh học gì từ công việc đó?”

“Nhiệm vụ chính của anh là gì?”

Thăm dò “Anh có thể nói rõ hơn về điều đó?”

“Nói thêm tại sao anh lại thực hiện theo cách đó?”

Câu hỏi rất chi tiết và câu “Anh có bao nhiêu nhân viên cấp dưới?”
hỏi đúng/không
“Anh có được trả lương theo hoa hồng?”

Hình 4.9. Phương pháp hình nón của phỏng vấn bán cấu trúc

- 204 -


Trung tâm đánh giá

Trung tâm đánh giá có hiệu lực nội dung về công việc quản trị, thường được sử
dụng nhiều nhất để lựa chọn nhân viên không quản lý đề bạt lên cấp độ quản trị thấp.
Vì những nhân viên này hiện tại không thực hiện các nhiệm vụ quản trị, đánh giá
thành tích công việc của họ là không có khả năng dự báo sự thành công cho công việc
quản trị hoặc giám sát viên. Vì vậy cần có mẫu trắc nghiệm cho công việc quản trị.
Trung tâm đánh giá cũng được sử dụng để lựa chọn nhân viên bán hàng, nhà quản trị
cấp cao hơn và giám sát viên, những người sẽ thành công trong môi trường làm việc
nhóm.
Trung tâm đánh giá có thể kéo dài một ngày hoặc một tuần và có ba đặc tính: đa
phương tiện đánh giá, nhiều đánh giá và nhiều người đánh giá.
Đặc điểm của trung tâm đánh giá
Đa phương thức đánh giá hoặc bài tập tình huống khác biệt và trắc nghiệm bao
trùm phạm vi các hoạt động và kỹ năng được thực hiện bởi nhà quản trị. Trung tâm
đánh giá một cách chính thức luôn bao gồm một trắc nghiệm giỏ, mà qua đó ứng viên
được giao một chồng thư và tin nhắn để xử lý. Ứng viên phải sắp xếp thứ tự ưu tiên
của vấn đề và thực hiện mỗi việc bằng cách ra quyết định hoặc cuộc hẹn, tham khảo,
uỷ quyền hoặc yêu cầu nhiều thông tin hơn.
Trung tâm đánh giá cũng bao gồm một vài hình thức của bài tập thảo luận
nhóm không lãnh đạo, bởi vì nhiều thời gian của nhà quản trị dành cho họp hoặc thảo
luận nhóm. Trung tâm đánh giá cũng có thể bao gồm đóng vai hai người (nhân viên
bán hàng với khách hàng, giám sát viên với thuộc cấp có vấn đề), các trò chơi quản trị,
phỏng vấn người đánh giá, trắc nghiệm văn bản về trí thông minh hoặc cá tính, và có
thể chuẩn bị và đọc diễn văn. Thông qua tất cả các bài tập này, các đánh giá được quan
sát và được đánh giá trên tiêu thức chẳng hạn như ra quyết định, hoạch định, lãnh đạo,
thuyết phục, nghị lực, độ nhạy ứng xử và giao tiếp. Lựa chọn tiêu thức đánh giá và bài
tập dựa trên phân tích công việc kỹ lưỡng về loại và mức độ công việc quản trị mà qua
đó ứng viên được đánh giá.
Nếu bài tập nhóm được sử dụng, phải đánh giá nhiều hơn một ứng viên cùng
một lúc. Điển hình 6 đến 12 ứng viên sẽ hình thành nên một lớp trung tâm đánh giá.
Ba đến 6 người đánh giá sẽ được sử dụng để quan sát và đánh giá thành tích của các
ứng viên. Người đánh giá luôn luôn là nhà quản trị ở vị trí cao hơn 2 đến 3 lần công
việc mà họ đánh giá ứng viên.

- 205 -


Người đánh giá trải qua đào tạo về các bài tập và tiêu thức đánh giá, quan sát
ứng viên trong suốt các bài tập, và gặp gỡ một hoặc hai ngày sau khi ứng viên rời khỏi
để thực hiện đánh giá và để tìm ra báo cáo đánh giá về tiềm năng quản trị của mỗi ứng
viên và nhu cầu phát triển.
* Trắc nghiệm mẫu công việc.
Trắc nghiệm mẫu công việc được sử dụng khi ứng viên được kỳ vọng là có một
hoặc nhiều hơn các kỹ năng công việc then chốt- kỹ năng mà tổ chức không có khuynh
hướng dạy cho những nhân viên mới. Sau khi thực hiện phân tích công việc bài bản để
xác định mức độ và nhu cầu về các loại kỹ năng này, chuyên gia nguồn nhân lực có
thể xây dựng trắc nghiệm mẫu công việc chuẩn hoá. Người phụ trách trắc nghiệm đưa
cho các ứng viên mẫu giống nhau, thiết bị, hướng dẫn và thời gian để hoàn tất trắc
nghiệm. Tiêu chuẩn điểm số được xây dựng trước và áp dụng cho tất cả ứng viên một
cách nhất quán.
Trắc nghiệm mẫu công việc có thể thiết kế bằng các trò chơi đóng vai, cũng có
thể là trắc nghiệm giấy-và-bút về kiến thức công việc.
Có hai điểm quan trọng cần nhớ về trắc nghiệm mẫu công việc. Trước hết, trắc
nghiệm mẫu công việc không cần đại diện cho toàn bộ công việc. Một vài kỹ năng có
thể được đánh giá tốt hơn bằng phỏng vấn hoặc trắc nghiệm khả năng, và khía cạnh
chính của công việc có thể được dạy một cách dễ dàng cho các nhân viên mới thì
không nên đưa vào trong trắc nghiệm. Thứ hai, những kỹ năng được trắc nghiệm nên
là những kỹ năng quan trọng, dù cho nó có tốn nhiều thời gian để tiến hành.
* Trắc nghiệm đào tạo
Trắc nghiệm đào tạo được sử dụng cho các công việc đặc thù, các kỹ năng công
việc của ứng viên không đòi hỏi phải biết về các kỹ năng khi áp dụng cho công việc.
Phần đầu tiên của tiến trình này bao gồm giai đoạn hướng dẫn chuẩn hoá mà
qua đó nhà đào tạo giới thiệu phần việc, giải thích và minh hoạ cho các bước, và để
cho ứng viên thực hiện phần việc hoặc công việc một hoặc hai lần trong khi huấn
luyện. Phần thứ hai là trắc nghiệm, khi đó ứng viên thực hiện công việc một vài lần mà
không có dự theo dõi và huấn luyện. Người đào tạo quan sát và sử dụng bản kiểm tra
để ghi lại các sai lệch. Cuối cùng, người hướng dẫn đánh giá đào tạo chung của ứng
viên (thông qua kết quả đào tạo).
Mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo có nhiều ưu điểm. Trước tiên, khi các
nghiên cứu hiệu lực kinh nghiệm đã được thực hiện, năng lực dự báo của trắc nghiệm

- 206 -


mẫu công việc được nhìn nhận là cao. Trắc nghiệm đào tạo được xem là hiệu lực vừa
phải với thành công công việc, cường độ mối tương quan thi thoảng bị giảm qua thời
gian. Thứ hai, mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo có thể được xây dựng và sử dụng
ngay cả cho kích cỡ mẫu rất nhỏ, không giống như trắc nghiệm đòi hỏi hiệu lực kinh
nghiệm. Thứ ba, các trắc nghiệm này có khuynh hướng có ít tác động ngược hơn trắc
nghiệm khả năng nhận thức. Thứ tư, chúng tỏ ra hoàn hảo về hiệu lực; vì vậy các ứng
viên thực hiện kém có thể dễ dàng hiểu được tại sao họ bị loại và sẽ không phàn nàn
về sự đối xử không công bằng. Cuối cùng, vì mẫu công việc và trắc nghiệm đào tạo
biểu hiện các khía cạnh quan trọng của công việc, chúng có thể được xem như là xem
xét công việc thực tế. Các ứng viên không thích thú với mẫu công việc có thể lựa chọn
việc bác bỏ đề nghị, vì vậy tiết kiệm cho tổ chức chi phí thuê mướn, đào tạo và khi đó
giảm thiểu tốc độ thay thế nhân viên sớm.
Hiệu lực và lợi ích của trung tâm đánh giá
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng dữ liệu trung tâm đánh giá dự báo cả sự thành
công ở ngắn hạn và dài hạn và sự thăng tiến ở các vị trí quản trị. Hiệu lực thường là rất
cao. Hơn nữa, các trung tâm đánh giá có hiệu quả tương đương cho tất cả giới tính và
chủng tộc và dường như không tạo ra tác động ngược. Các trung tâm đánh giá được
thiết kế kỹ lưỡng tỏ ra hiệu quả trong việc xác định tiềm năng quản trị. Các trung tâm
đánh giá là công cụ lựa chọn tốn kém nhất khi được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, hiệu
lực cao và sự mất mát tiềm tàng từ việc thuê nhà quản trị thiếu khả năng đủ để bù lại
chi phí, có thể kết luận là các trung tâm đánh giá có khả năng tạo ra lợi ích cao.
4.4.4. Thuê ngoài việc tuyển dụng
Công ty cũng có thể thuê các công ty chuyên tuyển dụng nguồn nhân lực tuyển
dụng để đảm bảo nhà tuyển dụng có tính chuyên nghiệp. Việc mô tả rõ ràng tiêu chí
tuyển dụng và khả năng đánh giá hiệu quả lựa chọn quyết định thành công của việc
thuê ngoài tuyển dụng.
4.4.5. Đánh giá hiệu quả lựa chọn
Trong việc đánh giá hệ thống lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cần phải
biết liệu rằng hệ thống có ích lợi cho tổ chức hay không. Lợi ích liên quan đến giá trị
chung của hệ thống lựa chọn đối với tổ chức; nó tương tự như phân tích chi phí-lợi ích.
Cách nhìn truyền thống về lợi ích của hệ thống lựa chọn gồm ba nhân tố chính:
hiệu quả của lựa chọn, độ lệch chuẩn của thành tích về tiền tệ, và chi phí liên quan đến
lựa chọn.

- 207 -


TÓM TẮT
Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng
viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động,
phát huy năng lực, phẩm chất và đóng góp cho sự thành công của tổ chức.
Quy trình tuyển dụng gồm ba bước chính: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch;
Chiêu mộ; Lựa chọn. Một quy trình tuyển dụng hoàn thành khi tổ chức thực hiện và
bản thân nhân viên tham gia vào quá trình hội nhập nhân viên mới. Tuy nhiên việc
hoàn thành 3 bước căn bản với những kết quả cần đạt được của quy trình tuyển dụng
được nhiều tổ chức xem như là cơ bản hoàn thành công tác tuyển dụng.
Trong giai đoạn xác định nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần thực hiện việc xem
xét nhu cầu từ công tác hoạch định nguồn nhân lực và chuẩn bị tiêu chuẩn thực hiện
công việc. Giai đoạn xác định nhu cầu tuyển dụng thật sự hoàn thành khi hoàn thành
việc lập kế hoạch tuyển dụng, làm cơ sở cho việc triển khai các bước chiêu mộ và lựa
chọn.
Hoạt động chiêu mộ ngày nay được các tổ chức xem xét không chỉ ở việc thiết
kế và triển kahi công tác quảng cáo chiêu mộ mà là một quá trình tạo dựng hình ảnh tổ
chức, áp dụng các chính sách chiêu mộ và thu hút những ứng viên tiềm năng cho tổ
chức.
Lựa chọn ứng viên là một quá trình thực hiện việc đánh giá năng lực và phẩm
chất ứng viên, làm cơ sở đưa ra các quyết định lựa chọn những ứng viên tốt nhất cho
tổ chức, không chỉ xem xét ở khía cạnh năng lực mà cả phẩm chất cá nhân phù hợp với
văn hoá, chiến lược, sự phát triển lâu dài của tổ chức. Lựa chọn được xem giai đoạn
hoàn thành của tuyển dụng, nhưng thực tế tổ chức cần có các hoạt động, trong đó có
đào tạo hội nhập nhân viên mới.

- 208 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

TÌNH HUỐNG 4.1. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN PHỤ TRÁCH QUAN HỆ
CÔNG CHÚNG
Lan là Giám đốc công ty dệt P, đang rà soát lại thông báo mà Hải, người phụ
trách quan hệ công chúng của công ty, vừa soạn thảo. Cô cảm thấy mệt mỏi vì những
việc như thế này chiếm quá nhiều thời gian của cô. Là giám đốc công ty, lẽ ra Lan
không phải trực tiếp làm những việc này. Tuy nhiên, do Hải không hiểu rõ các mục
tiêu và chiến lược phát triển của công ty nên mỗi khi xây dựng các chương trình quan
hệ công chúng thì Lan luôn phải đưa ra các ý tưởng để Hải thực hiện. Ngay cả khi viết
một thông cáo báo chí đơn giản thì Lan cũng phải vạch ra nội dung, đề nghị cách đặt
vấn đề.
Ba tháng trước, Công ty dệt P quyết định tuyển một nhân viên quan hệ công
chúng để thực hiện chiến lược kinh doanh mới là tiếp thị thông qua xây dựng hình ảnh
doanh nghiệp. Phụ trách quan hệ công chúng là một vị trí mới ở công ty, vì vậy người
đảm nhận việc này phải có khả năng làm việc độc lập, chủ động trong công việc và
đặc biệt là phải có khả năng gắn kết các hoạt động quan hệ công chúng với chiến lược
sản xuất kinh doanh của công ty.
Chân dung ứng cử viên lý tưởng được mô tả như sau :
- Tốt nghiệp đại học ngành báo chí
- Có hơn hai năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương tự.
- Có hiểu biết toàn diện về các hoạt động kinh doanh hiện nay về ngành dệt
may
- Thông thạo tiếng Anh
- Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (Word, Excel, Powerpoint).
Công ty cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo Tuổi trẻ - Tờ báo được đánh
giá là thu hút nhiều độc giả trong độ tuổi lao động nhất. Hết hạn nhận hồ sơ, công ty
chỉ thu về 5 hồ sơ dự tuyển, và trong số đó không có ứng cử viên nào đáp ứng được tất
cả các yêu cầu. Công ty đăng quảng cáo thêm hai lần nữa nhưng cũng chỉ có thêm 3
ứng viên. Tìm kiếm trong dữ liệu ứng viên của các đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển
dụng được thêm 2 ứng viên nữa.
Công ty chọn ra 5 ứng viên tốt nhất để phỏng vấn. Cuối cùng công ty cũng chọn
được 1 ứng cử viên tốt nhất là Hải, người đã tốt nghiệp đại học báo chí, có 3 năm làm

- 209 -


việc ở vị trí quan hệ đối ngoại của một công ty thực phẩm và là cộng tác viên cho một
tờ báo.
Ngày đầu tiên Hải nhận việc, Lan đã dành hai giờ cho Hải biết doanh nghiệp
mong đợi những gì ở anh và giải thích nhiệm vụ của anh. Tuy nhiên, Hải tỏ ra là người
khá thụ động và đặc biệt anh thiếu sự nhạy bén của một người làm quan hệ công
chúng.
Câu hỏi thảo luận
1. Công ty dệt P nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn ?
2. Công ty dệt P đã mắc phải sai lầm gì trong quá trình tuyển chọn ứng viên ?
3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của mình
là gì ?
4. Công ty dệt P cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng ?

TÌNH HUỐNG 4.2. ĐỀ BẠT CÁN BỘ

Viện khảo sát thiết kế xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa chữa, cải tiến
các loại máy và thiết bị xây dựng. Công tác của viện tập trung chủ yếu ở phòng thiết
kế.
Ông Phước, trưởng phòng thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phòng, là một kỹ sư
tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng. Phòng của ông lúc nào cũng tấp
nập khách đến đặt hàng. Phòng thiết kế có 12 kỹ sư, trong đó có 2 kỹ sư giỏi, được
ông Phước đặc biệt tin cậy là anh Tâm và anh Việt. Hai anh luôn hoàn thành công việc
đúng thời hạn với chất lượng cao. Đơn đặt hàng nhiều, hai anh luôn bận rộn với các
công việc của phòng. Nhiều khi do yêu cầu công việc, hai anh Tâm và Việt phải đi
công tác các tỉnh khác cả tuần. Đối với ông Phước, thật khó có thể hình dung được
công việc của phòng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt.
Trong thời gian gần đây, hàng năm, viện khảo sát thiết kế xây dựng được tuyển
một số kỹ sư giỏi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài. Do luôn luôn dính vào
các hợp đồng lớn, hai anh Tâm và Việt không thể bứt ra khỏi công việc để ôn thi ngoại
ngữ. Các anh đã bỏ lỡ nhiều cơ hội đi học tập ở nước ngoài, do vậy dù đã công tác ở
viện đã 11 năm hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học. Hai kỹ sư khác trong
phòng là anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh nghiệm công tác và làm việc kém hiệu quả
hơn anh Tâm và anh Việt nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài. Khi trở về

- 210 -


nước, hai anh đã làm cho ông Phước ngạc nhiên về những kiến thức và phong cách
làm việc mới của mình.
Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt quyền viện trưởng thay cho ông viện
trưởng cũ nghỉ hưu. Ông rất băn khoăn không biết sẽ đề cử ai thay thế ông ở chức vụ
trưởng phòng thiết kế: anh Tâm và anh Việt đều có năng lực và kinh nghiệm công tác
thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn và anh Sơn có
bằng cấp phù hợp thì lại có ít đóng góp cho phòng.
Câu hỏi thảo luận:
1. Nếu ở cương vị của ông Phước, anh (chị) sẽ đề cử ai làm trưởng phòng thiết
kế của viện khảo sát thiết kế xây dựng? Vì sao?
2. Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều
đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp,
trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao?

Tham khảo. Một số Quy định của Luật lao động Việt Nam đối với tuyển dụng
nguồn nhân lực
Bộ Luật lao động ban hành ngày 20 tháng 11 năm 2019, có hiệu lực thi hành
từ ngày 01 tháng 01 năm 2021 có một số điều quy định liên quan đến tuyển dụng :
Điều 11. Tuyển dụng lao động
1. Người sử dụng lao động có quyền trực tiếp hoặc thông qua tổ chức dịch vụ
việc làm, doanh nghiệp hoạt động cho thuê lại lao động để tuyển dụng lao động theo
nhu cầu của người sử dụng lao động.
2. Người lao động không phải trả chi phí cho việc tuyển dụng lao động.
Điều 24. Thử việc
1. Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận nội dung thử
việc ghi trong hợp đồng lao động hoặc thỏa thuận về thử việc bằng việc giao kết hợp
đồng thử việc.
2. Nội dung chủ yếu của hợp đồng thử việc gồm thời gian thử việc và nội dung
quy định tại các điểm a, b, c, đ, g và h khoản 1 Điều 21 của Bộ luật này.
3. Không áp dụng thử việc đối với người lao động giao kết hợp đồng lao động
có thời hạn dưới 01 tháng.

- 211 -


Điều 25. Thời gian thử việc

Thời gian thử việc do hai bên thỏa thuận căn cứ vào tính chất và mức độ phức
tạp của công việc nhưng chỉ được thử việc một lần đối với một công việc và bảo đảm
điều kiện sau đây:
1. Không quá 180 ngày đối với công việc của người quản lý doanh nghiệp theo
quy định của Luật Doanh nghiệp, Luật Quản lý, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản
xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp;
2. Không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề nghiệp cần trình độ
chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên;
3. Không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghề nghiệp cần trình độ
chuyên môn, kỹ thuật trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ;
4. Không quá 06 ngày làm việc đối với công việc khác.
Điều 26. Tiền lương thử việc
Tiền lương của người lao động trong thời gian thử việc do hai bên thỏa thuận
nhưng ít nhất phải bằng 85% mức lương của công việc đó.
Điều 27. Kết thúc thời gian thử việc
1. Khi kết thúc thời gian thử việc, người sử dụng lao động phải thông báo kết
quả thử việc cho người lao động.
Trường hợp thử việc đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động tiếp tục thực hiện
hợp đồng lao động đã giao kết đối với trường hợp thỏa thuận thử việc trong hợp đồng
lao động hoặc phải giao kết hợp đồng lao động đối với trường hợp giao kết hợp đồng
thử việc.
Trường hợp thử việc không đạt yêu cầu thì chấm dứt hợp đồng lao động đã giao
kết hoặc hợp đồng thử việc.
2. Trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ hợp đồng thử việc hoặc
hợp đồng lao động đã giao kết mà không cần báo trước và không phải bồi thường.
Ngoài ra người làm công tác tuyển dụng cần nắm them các quy định đối với
hợp đồng lao động và quy định đối với tuyển dụng người lao động chưa đủ 15 tuổi,
người cao tuổi, người nước ngoài..., Công việc và nơi làm việc cấm sử dụng người lao
động từ đủ 15 tuổi đến chưa đủ 18 tuổi.

- 212 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Cho biết các bước của quá trình tuyển dụng và mối liên hệ giữa chúng.
2. Một mẫu thông báo tuyển dụng cần có những nội dung nào. Giải thích vai trò của
việc thể hiện mỗi nội dung trên.
3. Cho biết các phương pháp áp dụng để lựa chọn ứng viên.
4. Ngoài các bài kiểm tra đánh giá kỹ năng, năng lực, tổ chức còn có thể kiểm tra
đánh giá đặc điểm nào khác của ứng viên. Vì sao phải cần có thêm các đánh giá
khác này.
5. Hãy giải thích các khái niệm độ tin cậy và hiệu lực được sử dụng trong tuyển dụng
nguồn nhân lực.

- 213 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Armstrong, Michael, A handbook of human resource management practice, 10th,
Printed and bound in Great Britain by Cambridge University Press, 2006, p. 409-470.
2. Armstrong, Michael, Strategic human resource management : a guide to action,
3rd ed, Printed and bound in the United States by Thomson-Shore, 2006, p. 123-130.
3. George T.Milkovich và John W.Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống
kê, 2002.
4. Martin Hilb, Quản trị nhân sự tổng thể, NXB Thống kê, 2003.
5. Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn
Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Bích Thu, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Thống kê, 2006.
6. Robet L.Mathis’ John H.Jackson, Sean R.Valentine, Patricia A.Meglich, Human
Resource Management, 15-th, Cengage Learning, 2017, p.200-272.
7. Robert Gatewood | Hubert S. Feild | Murray Barrick, Employee Selection in
Human Resource Management, Cengage, 2011

- 214 -


Chương 5
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Trong các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, hoạt động quản trị thành tích
chính là trung tâm phục vụ cho các chức năng khác. Kết quả của quá trình quản trị
thành tích phục vụ cho việc phát triển văn hoá thành tích, cho công tác phát triển
nguồn nhân lực, tạo động lực trong tưởng thưởng cho nhân viên, đánh giá hiệu quả
của hoạt động tuyển dụng. Quản trị thành tích tập trung vào cách tiếp cận hệ thống,
theo quy trình và thành tích của nhân viên luôn trong sự kết nối với chiến lược và giá
trị của tổ chức.

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Hiểu được khái niệm, mục đích, tầm quan trọng của quản trị thành tích đối với
chiến lược tổ chức và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác.
- Giải thích tiêu chuẩn của một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả.
- Phân tích tiến trình quản trị thành tích: Hoạch định thành tích, xây dựng hệ
thống và thực hiện triển khai quản trị thành tích, đánh giá và cải thiện thành tích.
- Thiết kế được các nội dung của một hệ thống quản trị thành tích.
- Vận dụng kiến thức học được để giải quyết các tình huống liên quan trong
quản trị thành tích.

5.1. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

5.1.1. Khái niệm quản trị thành tích
Herman (2013) định nghĩa quản trị thành tích ở hai khía cạnh, bao gồm:
Thứ nhất, đó là quy trình tiếp diễn: Quản trị thành tích luôn luôn tiếp diễn. Nó
liên quan đến một quy trình không bao giờ kết thúc từ việc thiết lập những mục tiêu,
quan sát thành tích, phát triển năng lực nhân viên, thúc đẩy thành tích và nhận những
phản hồi thường xuyên.
Thứ hai, đó là sự điều chỉnh phù hợp với những mục tiêu chiến lược: Quản trị
thành tích đòi hỏi những nhà quản trị đảm bảo rằng những hoạt động và kết quả của

- 215 -


nhân viên phải phù hợp với những mục tiêu của tổ chức, giúp tổ chức đạt được một lợi
thế cạnh tranh. Vì vậy quản trị thành tích tạo ra một liên kết trực tiếp giữa thành tích
nhân viên với những mục tiêu của tổ chức và khiến cho những đóng góp của nhân viên
cho tổ chức trở nên rõ ràng.
Theo Armstrong & Taylor (2020), quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống
để cải thiện thành tích của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và
các nhóm trong sự kết nối với chiến lược và giá trị của tổ chức.
Quản trị thành tích nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tương lai và cải
thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ. Quản trị thành tích đem đến
cơ sở cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân
về các nhu cầu phát triển và thành tích. Quản trị thành tích quan tâm chủ yếu đến
thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các nhóm. Nhấn mạnh vào
sự phát triển, quản trị thành tích quan tâm đến sự phản hồi, nhận diện và thúc đẩy các
cơ hội cho sự phát triển của nhân viên và vì thành tích tương lai của tổ chức.
Như vậy Quản trị thành tích là một tiến trình được hoạch định và cải tiến trong
đó các yếu tố cơ bản của quản trị thành tích được thiết lập nhằm vào việc thúc đẩy
thành tích cá nhân, hướng vào việc duy trì mối quan hệ tương thích, tích cực với các
lĩnh vực chức năng quản trị nguồn nhân lực và thúc đẩy, hỗ trợ cho việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức, từ đó phát triển hệ thống làm việc thành tích cao trong tổ chức
5.1.2. Mục đích của quản trị thành tích
Như đã trình bày ở chương 1 và chương 2, định hướng về hệ thống làm việc
thành tích cao được thực hiện tốt nhất khi có hiểu biết vững chắc về tình hình hiện tại
của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu và kết quả, đầu vào, quy trình và đầu ra.
Theo Noe và cộng sự (2015), đối với mỗi loại công việc, trong quá trình phân tích
công việc để tiến hành quản trị thành tích cần lưu đầu vào (input) gồm ba dạng chính.
Đầu vào thô (như nguyên liệu và thông tin), thiết bị và nguồn nhân lực (kiến thức, kỹ
năng và khả năng). Quy trình công việc (processes) là chuỗi các hoạt động mà các
thành viên tham gia làm việc vào được sử dụng để tạo ra kết quả (outcome) nhất định.
Việc nắm rõ quy trình giúp các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực thiết kế các hệ
thống làm việc hiệu quả bằng cách làm rõ nhiệm vụ nào là cần thiết. Kiến thức về quy
trình làm việc cũng có thể hướng dẫn nhân viên thay đổi khi công việc tự động, thuê
ngoài hoặc tái cấu trúc. Một hệ thống làm việc thành tích cao có thể có các kết quả bao
gồm chất lượng sản phẩm cao, sự hài lòng của khách hàng cao và tỷ lệ thay thế nhân
viên thấp. Khi xác định đầu ra của các đơn vị công việc cụ thể sẽ giúp các chuyên gia

- 216 -


nguồn nhân lực có cái nhìn rõ ràng hơn về cách tăng hiệu quả của từng đơn vị công
việc.
Như vậy, mục đích chiến lược của quản trị thành tích là thiết lập một văn hóa
thành tích cao mà trong đó các cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm cho việc cải thiện
liên tục các tiến trình hoạt động và cải thiện các kỹ năng nhằm gia tăng hiệu quả của tổ
chức. Cùng với đó, quản trị thành tích gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu
tổ chức và đảm bảo rằng các cá nhân tán thành và ủng hộ những giá trị cốt lõi của tổ
chức. Quan trọng hơn, quản trị thành tích quan tâm đến việc đảm bảo sự hỗ trợ và định
hướng nhu cầu của con người để phát triển và cải thiện sự phát triển năng lực hữu ích
cho cá nhân và tổ chức.
Mục đích tổ chức của quản trị thành tích là hỗ trợ nhằm đưa ra quyết định liên
quan đến hoạch định nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, là thông
tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu cũng như đánh giá việc đạt được mục tiêu của
tổ chức, cung cấp các thông tin để đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực và củng cố,
duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức.
Mục đích hành chính của quản trị thành tích là đưa ra các quyết định hành
chính bao gồm lương, thăng tiến, duy trì hay sa thải, cho thôi việc tạm thời, xác định
các cá nhân còn yếu kém hay công nhận thành tích của nhân viên và hỗ trợ cho việc
ghi nhận dữ liệu nhằm đạt được các yêu cầu về mặt pháp lý cho tổ chức.
Mục đích phát triển nhân viên của quản trị thành tích bao gồm xác định nhu cầu
đào tạo, xác định các chuyển đổi về thành tích và nhiệm vụ công việc, có thông tin
phản hồi về thành tích, xác định được điểm mạnh của từng nhân viên và nhu cầu phát
triển năng lực cho nghề nghiệp và cho sự phát triển lâu dài của họ.
Mục đích quản trị thành tích hướng đến có thể đa dạng và mức độ tập trung
khác nhau và có sự định hướng hành động cho các bên, cụ thể như sau:
Biểu 5.1. Mục đích cụ thể của nhà quản trị và nhân viên khi tham gia vào hệ
thống quản trị thành tích
Hướng đến nhà quản trị Hướng đến nhân viên

▪ Tích hợp các mục tiêu cá nhân, nhóm với ▪ Biết được tổ chức mong đợi gì ở họ;
mục tiêu của tổ chức;
▪ Biết thành tích hiện tại;
▪ Hướng dẫn cá nhân và nhóm nỗ lực để đáp
▪ Biết được cần phải làm gì để đạt được mục
ứng nhu cầu kinh doanh tổng thể;
tiêu mong đợi;
▪ Thu hút và thúc đẩy nhân viên;
▪ Có thể thảo luận với cấp trên về công việc

- 217 -


▪ Ghi nhận sự đóng góp của cá nhân; hiện tại, nhu cầu học tập và phát triển nhân viên.

▪ Hoạch định nghề nghiệp cá nhân như là một

cách thức quản trị tài năng;

▪ Giới thiệu các chương trình học tập và phát

triển nguồn nhân lực.

(Nguồn: “Thực hành Quản trị nguồn nhân lực”, Armstrong và Taylor, 2020)
Có thể có nhiều mục đích trong quản trị thành tích nhưng hai mục đích căn bản
nhất là nâng cao hiệu quả của tổ chức và hiệu quả của mỗi nhân viên.
5.1.3. Mối quan hệ của quản trị thành tích đối với các hoạt động quản trị khác
Quản trị thành tích với chiến lược của tổ chức
Hệ thống quản trị thành tích có vai trò quan trọng trong việc chuyển hóa chiến
lược thành hành động. Cách tiếp cận chiến lược có nghĩa là hệ thống quản trị thành
tích thiết kế các mục tiêu từng phòng ban cụ thể để phù hợp với mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Thật vậy, quản trị thành tích định hướng hành vi nhân viên phù hợp với
ưu tiên chiến lược của tổ chức và góp phần củng cố và phát triển các giá trị văn hóa
tồn tại trong tổ chức.
Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi và chiến lược của tổ chức
Quản trị thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà
nhân viên thực hiện trong công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho
thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận
là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì
thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh.
Củng cố giá trị và văn hóa tổ chức
Văn hóa của tổ chức là mô hình của niềm tin, chuẩn mực và giá trị chung trong
tổ chức được xây dựng nhằm phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Quản trị thành
tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho
nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa tổ chức chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với
nhau thì quản trị thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Và trong bố cảnh nền
văn hoá nhóm và chia sẻ, hành vi không chia sẻ sẽ không được tán thành và cách đánh
giá truyền thống như đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác có thể bị
phản tác dụng, bởi nó sinh ra sự cạnh tranh hơn là hợp tác trong các nhân viên.

- 218 -


Quản trị Chiến lược:

thành tích Tầm nhìn và sứ mệnh

Các đặc điểm cá nhân:
- Kiến thức
- Kỹ năng Kết
Hành vi cá nhân

- Phẩm chất nghề nghiệp
quả

Những ràng buộc:

- Văn hóa DN, tài chính…
- Môi trường bên ngoài

Hình 5.1. Mối liên hệ giữa quản trị thành tích với chiến lược tổ chức
(Nguồn: Mai Thanh Phan, 2020)
Quản trị thành tích với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
Như đã được giới thiệu ở chương 1, mô hình quản trị nguồn nhân lực tương tác
chức năng (Hình 1.4, Chương 1) mô tả mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn
nhân lực. Quản trị thành tích giúp cho công tác trả lương có cơ sở khoa học và nhất là
làm cho việc trả lương, tưởng thưởng trở thành động lực người lao động. Quản trị
thành tích làm nền tảng cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo và xây dựng các chương
trình đào tạo hiệu quả. Hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí sử dụng cho quản trị thành tích
cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo. Quản trị thành tích cũng là cơ sở
để kiểm chứng cho hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, giúp bộ phận
tuyển dụng nhận biết phương pháp đánh giá năng lực đã phù hợp chưa, hay xem xét
các quyết định lựa chọn đã đúng đắn chưa.
Quản trị thành tích là trung tâm của sự liên kết trong quá trình tích hợp với
chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược tổ chức gọi là liên kết theo chiều dọc. Mối
liên kết với các chức năng nguồn nhân lực khác là quá trình liên kết tích hợp theo
chiều ngang, có nghĩa là đạt được sự liên kết và hỗ trợ nhau giữa các chiến lược nguồn
nhân lực, căn bản thể hiện ở cách thức nó làm điểm mấu chốt sự liên kết các thực hành
nguồn nhân lực, như được thể hiện ở Hình 5.2.

- 219 -


Quản trị
thành tích

Cải thiện Tưởng

thành tích thưởng

Tạo động
Cam kết lực

Phát triển
nhân viên

Hình 5.2. Mối quan hệ quản trị thành tích với các lĩnh vực quản trị nguồn
nhân lực khác
(Nguồn: Armstrong, 2006)

5.1.4. Tiến trình quản trị thành tích

Quản trị thành tích cần có tính hệ thống, bao gồm những quan điểm, triết lý,
chính sách, những thủ tục, các phương pháp và những chương trình có mối tương thích
và liên quan, đáp ứng yêu cầu chiến lược để phát huy các giai đoạn của quá trình quản
trị thành tích hiệu quả. Nói cách khác, quản trị thành tích phát huy hiệu quả khi nó
được thiết kế và thực hiện như một hệ thống, và được gọi là hệ thống quản trị thành
tích.
Hệ thống quản trị thành tích là một tiến trình lặp lại liên tục, bao gồm hoạch
định thành tích và xây dựng hệ thống quản trị thành tích; quản trị thành tích trong
năm; đánh giá và xem xét thành tích (Armstrong, 2014). Về nội dung các giai đoạn
quản trị thành tích, Dick Grote (2002) xác định hệ thống quản trị thành tích gồm 4 giai
đoạn, gồm hoạch định thành tích, triển khai thực hiện quản trị thành tích, xem xét
thành tích, đánh giá giá thành tích. Cũng theo Dick Grote, đánh giá thành tích bao gồm

- 220 -


đánh giá thường xuyên và đánh giá chính thức. Nhận thấy nội dung đánh giá thường
xuyên cùng với phản hồi thành tích, ghi nhận, thúc đẩy và điều chỉnh có tính chất của
giai đoạn triển khai thực hiện, vì vậy nội dung này mang tính chất thúc đẩy, điều
chỉnh, thể hiện vai trò của nhà quản trị trong quá trình quản trị thành tích nên có thể
được xem là hoạt động triển khai thực hiện. Trong khi đó nội dung đánh giá chính thức
có tính chất là giai đoạn kết thúc vì thể có thể xác định quản trị thành tích thành 3 giai
đoạn như thể hiện ở hình 5.3 dưới đây.
Giai đoạn hoạch định thành tích là bước đầu khởi đầu trong tiến trình, xác định
những nhiệm vụ nhân viên cần thực hiện nằm trong phạm vi yêu cầu về vai trò. Thỏa
thuận đạt được là thiết lập được các mục tiêu thành tích và kế hoạch phát triển, có sự
đồng thuận giữa mục tiêu, kế hoạch cá nhân với mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Giai đoạn triển khai quản trị thành tích trong suốt một năm diễn ra liên tục,
phản ánh hoạt động quản trị, thực hành thiết lập các hướng dẫn, giám sát, đo lường
thành tích và triển khai. Những kỹ năng mà tổ chức cần có là truyền thông, tư vấn và
huấn luyện.
Giai đoạn đánh giá và cải thiện thành tích là lúc tổng hợp, xếp hạng thành tích,
gắn kết quả của quản trị thành tích với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác,
bên cạnh đó cũng cần giải quyết các vấn đề khiếu nại phát sinh.

Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Hoạch định thành tích

Xác định hồ sơ vai trò
Thiết lập mục tiêu thành tích
Xác định nội dung và thiết lập tiêu chuẩn
Đồng thuận về kế hoạch phát triển cá nhân


Đánh giá và cải thiện thành tích Triển khai thực hiện quản trị thành tích

Tổng hợp, đánh giá về mức thành tích của Lựa chọn phương pháp đánh giá

nhân viên Thực hiện truyền thông
Phản hồi liên tục Tổ chức các chương trình huấn luyện
Đưa ra các giải pháp cải thiện thành tích

Hình 5.3. Tiến trình quản trị thành tích.

(Nguồn tham khảo: Armstrong, 2014)

- 221 -


5.1.5. Các tiêu chuẩn yêu cầu của hệ thống quản trị thành tích
Để thiết lập và thực hiện một quá trình quản trị thành tích, hay để xây dựng một
hệ thống quản trị thành tích, cần quan tâm đến các yêu cầu căn bản nhất trong việc xây
dựng quan điểm, triết lý, chính sách hay bất cứ nội dung quan trọng khác như xác định
nội dung đánh giá và xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá, ứng
dụng kết quả đánh giá, cách thức thực hiện các giai đoạn của quản trị thành tích. Các
yêu cầu căn bản đó được xem là các tiêu chuẩn yêu cầu của một hệ thống quản trị
thành tích.
Phù hợp chiến lược
Yêu cầu hay tiêu chuẩn phù hợp chiến lược xuất phát từ tính chất chiến lược
của quản trị nguồn nhân lực, theo đó quản trị nguồn nhân lực, cũng như các chức năng
của nó đều liên kết, tương thích và hỗ trợ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Sự phù
hợp chiến lược là mức độ mà một hệ thống quản trị thành tích phù hợp với chiến lược,
mục tiêu và văn hóa của tổ chức. Sự phù hợp chiến lược khẳng sự cần thiết của hệ
thống quản trị thành tích để hướng dẫn nhân viên đóng góp vào sự thành công của tổ
chức. Điều này đòi hỏi các hệ thống đủ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi
chiến lược và bối cảnh kinh doanh.
Tính hiệu lực
Hiệu lực là mức độ mà một thước đo thành tích phù hợp về nội dung, ý nghĩa.
Tính hiệu lực liên quan đến việc tối đa hóa sự trùng khớp giữa thành tích được đánh
giá bằng tiêu chuẩn đo lường thành tích phù hợp với kỳ vọng đánh giá (phần giao nhau
trong Hình 5.4).
Các tiêu chuẩn đo lường thành tích nên hạn chế những nội dung không liên
quan, là các yếu tố gây nhiễu về thành tích. Một ví dụ việc sử dụng số liệu bán hàng
thực tế để đánh giá người bán hàng trên các khu vực khác nhau. Thông thường doanh
số phụ thuộc nhiều vào khu vực (số lượng khách hàng tiềm năng, số lượng đối thủ
cạnh tranh, điều kiện kinh tế) hơn là kết quả thực tế của nhân viên bán hàng. Một nhân
viên bán hàng làm việc chăm chỉ hơn và giỏi hơn những người khác có thể không có
tiềm năng bán hàng nhiều như những nhân viên ở những khu vực có các yếu tố thuận
lợi cho bán hàng. Do đó, những con số này sẽ là một biện pháp bị ảnh hưởng mạnh mẽ
bởi những thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của từng nhân viên.

- 222 -


Tiêu chuẩn đo lường thành tích Tiêu chuẩn đo lường thành tích
được kỳ vọng đánh giá được thiết lập để đánh giá

Thiếu Liên Nhiễu

hụt quan

Hình 5.4. Mối quan hệ sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu

(Nguồn: Nguyễn Quốc Tuấn và các tác giả, 2006)
Các tiêu chuẩn đo lường cũng cần phản ánh nội dung kỳ vọng về thành tích.
Việc thiếu hụt nội dung cần phản ánh là dấu hiệu của việc giảm tính hiệu lực nội dung.
Chẳng hạn nếu đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán mà không đưa ra các chỉ tiêu đo lường
khác của yêu cầu về kết quả công việc và cũng không đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hành
vi để đánh giá quá trình thực hiện công việc thì các tiêu chuẩn đo lường chưa bao quát
nội dung cần đánh giá. Tính hiệu lực đề cập ở việc xây dựng thang đo lường thành tích
cần thiết bao hàm các nội dung đánh giá, gọi là hiệu lực nội dung, nó còn có thể là yêu
cầu khi phát triển một phương pháp hay một kỹ thuật được áp dụng trong quản trị
thành tích. Ngoài ra tính hiệu lực được áp dụng trong các lĩnh vực quản trị nguồn nhân
lực khác, như trong tuyển dụng, việc xây dựng bộ tiêu chuẩn nhân viên cần đáp ứng
yêu cầu của các loại hiệu lực như hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn, hiệu lực nội dung
và các hiệu lực khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn là yêu cầu đảm bảo mối tương
quan giữa tiêu chuẩn đánh giá ứng viên với dự báo thành tích tương lai; hiệu lực nội
dung yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá ứng viên phải phản ánh yêu cầu trong thực hiện công
việc được đảm trách.
Độ tin cậy
Độ tin cậy liên quan đến tính nhất quán của thước đo thành tích giữa các bên
khi họ đưa ra các đánh giá giống nhau hoặc gần giống nhau về thành tích của nhân
viên.

- 223 -


Ngoài ra, tính tin cậy theo thời gian liên quan đến sự nhất quán của các kết quả
theo thời gian. Nếu một đo lường thành tích thiếu tính tin cậy theo thời gian, quyết
định liệu thành tích của một nhân viên có thực sự thay đổi theo thời gian sẽ không
khẳng định được.
Tính chấp nhận được
Tính chấp nhận đề cập đến việc những người sử dụng tiêu chuẩn thành tích có
chấp nhận nó hay không. Nhiều tiêu chuẩn thành tích phức tạp là vô cùng hợp lệ và
đáng tin cậy, nhưng chúng tiêu tốn quá nhiều thời gian của nhà quản trị mà họ từ chối
sử dụng nó. Ngoài ra, những người được đánh giá có thể không chấp nhận nó. Sự chấp
nhận bị ảnh hưởng bởi mức độ mà nhân viên tin rằng hệ thống quản trị thành tích là
công bằng (Xem Biểu 5.2).
Biểu 5.2. Niềm tin của nhân viên về sự công bằng trong quản trị thành tích
Loại công bằng Hàm ý

▪ Trao quyền cho người quản trị và nhân viên.

▪ Cơ hội tham gia phát triển hệ thống quản trị thành tích.
Quá trình ▪ Đảm bảo tiêu chuẩn phù hợp khi đánh giá các nhân viên khác
nhau.

▪ Giảm thiểu các lỗi đánh giá.

▪ Đưa ra phản hồi kịp thời và đầy đủ.

Công bằng giữa các cá nhân ▪ Nhân viên được tham gia vào việc kiểm chứng.

▪ Cung cấp thông tin phản hồi trong một bầu không khí tôn trọng.

▪ Truyền đạt những kỳ vọng liên quan đến đánh giá thành tích và
Kỳ vọng tiêu chuẩn ban đầu.

▪ Truyền đạt những kỳ vọng liên quan đến phần thưởng.

(Nguồn: Nguồn: Amstrong và Taylor, 2020)

Nghiên cứu cho thấy các hệ thống quản trị thành tích có tính chấp nhận được
thấp được coi là không công bằng có khả năng bị thách thức về mặt pháp lý, được sử
dụng không chính xác và giảm động lực cải thiện thành tích của nhân viên.
Tính cụ thể
Tính cụ thể là mức độ rõ ràng mà một tiêu chuẩn thành tích cho nhân viên biết
những gì được mong đợi ở họ và làm thế nào họ có thể đáp ứng những kỳ vọng này.
Tính cụ thể có liên quan đến cả mục đích chiến lược và phát triển của quản trị thành

- 224 -


tích. Nếu một các hệ thống quản trị thành tích không xác định rõ ràng những gì một
nhân viên phải làm để giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược của mình, thì tổ
chức ấy không đạt được mục đích chiến lược. Ngoài ra, nếu hệ thống không chỉ ra cho
nhân viên các vấn đề về thành tích, thì nhân viên gần như không thể sửa đổi và cải
thiện mình.

5.2. HOẠCH ĐỊNH THÀNH TÍCH

Trong giai đoạn hoạch định thành tích, nhà quản trị tập trung vào thảo luận và
đồng thuận về vai trò của cá nhân, xác định được mục tiêu cần đạt được, xây dựng kế
hoạch phát triển cá nhân, xác định các tiếp cận nội dung và thiết lập bộ tiêu chuẩn
đánh giá. Có các tiếp cận trong xác định nội dung đánh giá nhưng phù hợp hơn là đánh
giá toàn diện các nội dung cần đánh giá người nhân viên trong công việc, đó là đánh
giá dựa trên trách nhiệm và kết quả, năng lực và phẩm chất. Trên cơ sở đó xây dựng
bộ tiêu chuẩn, định nghĩa và mô tả cụ thể để có thể thực hiện việc đánh giá.
5.2.1. Sự đồng thuận trong hoạch định thành tích
Hoạch định thành tích là bước đầu tiên và là nền tảng của một quá trình quản trị
thành tích có hiệu quả. Những vấn đề cần được bàn bạc và tìm ra tiếng nói đồng thuận,
bao gồm:
- Đi đến thỏa thuận về vai trò của cá nhân.
- Phát triển một hiểu biết chung về các mục tiêu và xác định mục tiêu cần phải
đạt được.
- Xác định nội dung và thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp
Xác định vai trò cá nhân
Giai đoạn hoạch định thành tích thể hiện rõ vai trò tham gia tích cực của nhà
quản trị trực tuyến trong công tác quản trị nguồn nhân lực, một trong đặc điểm quan
trọng của quản trị nguồn nhân lực như đã được phân tích tại chương 1 của giáo trình
này. Với tiếp cận vai trò (Armstrong, 2009), phân tích công việc cần xác định các trách
nhiệm chính, chứ không phải quan tâm liệt kê nhiệm vụ cụ thể. Trách nhiệm chính
được xác định từ nhóm các nhiệm vụ có mối liên hệ nhau và thể hiện bằng trách
nhiệm, là lý do để thực hiện các nhiệm vụ (Dick Grote, 2002).
Nếu nhà quản trị và nhân viên không có một cuộc thảo luận với nhau về các yêu

- 225 -


cầu và sự mong đợi cũng như mục tiêu, nếu họ cũng không có một cuộc đối thoại ý
nghĩa về trách nhiệm chính, thì sau này nhà quản trị sẽ không thể đánh giá một cách
trung thực và khách quan những gì mà nhân viên đã làm.
Bản mô tả công việc phải cung cấp nhiều thông tin nhằm xác định trách nhiệm
chính của một công việc. Tuy nhiên, thường mô tả công việc được viết theo những
cách tổng quát để phục vụ nhiều mục đích khác nhau như: tuyển dụng, lương thưởng,
các yêu cầu pháp lý. Kết quả là, đôi khi chúng cung cấp rất ít thông tin hữu ích dùng
cho riêng mục đích quản trị thành tích. Vì vậy việc cập nhật, xác định vai trò là điều
cần làm đầu tiên trong toàn bộ tiến trình quản trị thành tích.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị cơ hội nói
về kỳ vọng của mình, những điều thực sự quan trọng trong công việc của phòng ban.
Nó mang lại cho các nhân viên đặc quyền để họ có thể hăng hái tham gia làm việc, với
sự chắc chắn rằng người này đang làm việc trên quyền ưu tiên trách nhiệm cao nhất và
hoạt động theo cách mà các tổ chức mong đợi.
Tùy thuộc vào chiến lược của tổ chức và bối cảnh kinh doanh, vai trò về vị trí
công việc cần được cập nhật để phù hợp. Cách tiếp cận tập trung vào xác định trách
nhiệm chính được gọi là cách tiếp cận theo vai trò, theo đó ba nội dung chính cần xác
định là trách nhiệm, kết quả then chốt và yêu cầu năng lực.
Thiết lập mục tiêu
Thông thường, khi nhà quản trị thảo luận với cấp dưới về mục tiêu, tức là họ
đang nói về những gì cá nhân sẽ làm đơn giản là đáp ứng yêu cầu công việc ở một vị
trí. Nhưng khi họ nói chuyện với nhau về mức độ quan trọng của công việc và trách
nhiệm chính tức là họ đang nói về các yêu cầu cụ thể của các vị trí và các yếu tố này
được bao gồm trong hồ sơ vai trò.
Vì vậy, ngoài việc xác định hồ sơ vai trò mà tổ chức dự kiến thì một yếu tố
quan trọng tiếp theo là thiết lập mục tiêu thích hợp cho năm thành tích sắp tới, và bản
chất mục tiêu cần được thiết lập nhằm:
- Xác định các yếu tố thành công quan trọng trong công việc;
- Huy động năng lượng của các cá nhân và tổ chức;
- Tập trung nguồn lực vào các hoạt động ưu tiên cao nhất;
- Mục tiêu khiến tăng xác suất thành công;
- Mục tiêu khiến tăng năng suất.

- 226 -


Khi thiết lập mục tiêu cần lưu ý dựa trên các thông tin sau:
- Tầm nhìn và sứ mệnh, các giá trị trong văn hóa tổ chức;
- Mục tiêu của giai đoạn xem xét thành tích trước đó (tính hệ thống);
- Những trách nhiệm chính trong công việc;
- Tham vọng của chủ doanh nghiệp, trưởng các phòng/ban;
- Kế hoạch và chiến lược của trưởng các phòng/ban;
- Thảo luận với nhân viên/khách hàng nội bộ;
- Các cơ hội và thách thức của tổ chức.
Việc xác định mục tiêu cần đáp ứng các yêu cầu của việc viết đặc mục tiêu,
được gọi các tiêu chuẩn SMART là một cách phổ biến, cụ thể đó là:
- S – Specific: Cụ thể. Mục tiêu phát biểu cần phải có tính cụ thể, giúp cho nhân
viên hiểu được điều đạt được được hiểu theo một cách nhất định.
- M – Measurable: Đo lường được. Có thể có một đại lượng hoặc thang đo để
xác định mức độ đạt được của mục tiêu. Nhưng mục tiêu cũng có thể định tính và lúc
này cần có sự định nghĩa, mô tả để nhận diện mức độ đạt được, tức lượng hoá khả
năng đạt được.
- A – Attainable: Có thể đạt được. Mục tiêu cũng được thiết lập để nhân viên có
thể đạt được nó với khả năng và nỗ lực của mình.
- R – Relevant: Có liên quan, có tính thực tế. Mục tiêu xác định phải gắn với và
giúp bộ phận hay tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Mục tiêu cần phải có liên hệ,
liên kết, hỗ trợ cho các mục tiêu khác trong tổ chức.
- T – Time-Bound: Thời gian hoàn thành xác định. Cần phải nêu phạm vi thời
gian để hoàn thành mục tiêu được nêu.
Tuy nhiên, nhà quản trị trực tuyến và nhân viên cần có sự thảo luận, đồng thuận
với những khuyến nghị:
- Thứ nhất, mục tiêu đặt ra không chỉ nên dừng ở mức độ có thể thực hiện được
trong mức độ nỗ lực vừa phải mà phải nên có tính thách thức, thúc đẩy động lực làm
việc vì thành tích cao. Như vậy cần có tính thách thức của mục tiêu trong việc kết hợp
giữa việc “khả năng lực hiện được” với yếu tố “đặt ra tình huống gia tăng nỗ lực” vì
thành tích.
- Thứ hai, bên cạnh đó cần thừa nhận thực tế rằng, mục tiêu đo lường có thể xác

- 227 -


định dễ dàng đối với các yếu tố có thể mô tả bằng một đại lượng số, những mục tiêu
cũng có thể có tính chất định tính. Vì vậy đối với các yếu tố định tính, cần có mô tả,
định nghĩa, diễn giải và có thể quy ước để định lượng nó. Cùng với việc phát triển các
lý thuyết về năng lực, hành vi tổ chức và các kỹ thuật phân tích nhân tố, các yếu tố
định tính như các khái niệm, các biến tiềm ẩn, yếu tố năng lực có thể được đo lường
bằng việc phát triển thang đo đảm bảo độ tin cậy và có tính hiệu lực.
- Thứ ba, sự đồng thuận có những ý nghĩa sâu sắc không chỉ trong công tác
quản trị thành tích và công tác quản trị tổ chức nói chung. Quá trình thảo luận để thấu
hiểu, thống nhất vai trò và mục tiêu cũng là nhân tố tác động làm gia tăng tính tự chủ
và trách nhiệm công việc, vì thế đồng thuận mục tiêu góp phần gia tăng động lực cho
nhân viên. Việc thảo luận và đồng thuận cũng là cơ hội cho người nhân viên nói lên
tiếng nói của họ, cơ hội cho việc tham gia vào quá trình thiết kế công việc và các hoạt
động của tổ chức nói chung. Đồng thuận cũng giúp gia tăng nhận thức về việc cần
thiết phát triển năng lực để đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Cần lưu ý, khi đã có được sự
đồng thuận về mặt thành tích, thì giữa nhà quản trị và nhân viên nên có sự tuyên bố
chính thức và có văn bản xác nhận sự nhất trí giữa các bên để tránh các tranh chấp lao
động liên quan đến thành tích về sau.
Xác định nội dung và thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Nội dung đánh giá là các yếu tố cần thể hiện ở kết quả hay quá trình làm việc,
được xác định khi phát triển vai trò của nhân viên và còn tùy thuộc vào đặc điểm công
việc. Trong hầu hết các công việc thì nội dung đánh giá chính là kết quả cần đạt được,
năng lực yêu cầu và phẩm chất cần thiết cho công việc đó. Nói cách khác, việc xác
định vai trò chính là xác định các nội dung đánh giá.
Mục tiêu được thiết lập phản ánh các yêu cầu cần đạt của các nội dung đánh
giá. Mục tiêu thiết lập chính là cơ sở trực tiếp để đánh giá thành tích nhân viên. Mục
tiêu được thiết lập có tính chất của một thang đo lường thành tích thì nó thể hiện được
nội dung và tiêu chuẩn đo lường thành tích, hay còn gọi là thang đo thành tích.
Đối với các mục tiêu định lượng là các yếu tố có thể xác định bằng các đại
lượng đã được biết một cách thống nhất, có tính nhất quán cao, thì bản thân các mục
tiêu này trở thành tiêu chuẩn đánh giá, là các thang đo lường thành tích. Nhưng cũng
có những mục tiêu cần phải được định nghĩa, mô tả và hướng dẫn cho việc đo lường,
có nghĩa cần được phát triển thành các tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
Đối các mục tiêu phản ánh các yêu cầu mức độ của hành vi, năng lực, phẩm
chất thì để đánh giá, cần phải mô tả thành các biểu hiện hay hành vi có thể xác định,

- 228 -


nhận diện được và hướng dẫn để đánh giá, có nghĩa cần thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
Vậy hoạch định thành tích giúp xác định nội dung và thiết lập bộ tiêu chuẩn
đánh giá, thuộc một thành phần cơ bản của hệ thống đánh giá thành tích tạo ra bộ tiêu
chuẩn đánh giá trong biểu mẫu đánh giá thành tích.
Nhưng hoạch định thành tích không dừng ở việc thảo luận và thống nhất cho
trong việc xác định vai trò, thiết lập mục tiêu, xác định nội dung và thiết lập tiêu chuẩn
đánh giá mà còn thực hiện vai trò phát triển của quản trị thành tích, thông qua việc
thảo luận, tư vấn nhân viên để xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân.
Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân
Phát triển nguồn nhân lực, bao gồm phát triển cá nhân, cùng với phát triển nghề
nghiệp và phát triển tổ chức, ngày nay trở thành lĩnh vực quan trọng tạo dựng nguồn
nhân lực chất lượng cao, năng lực cạnh tranh cho tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh
của hoạt động kinh doanh và phát triển công nghệ của nền công nghiệp 4.0 và trí tuệ
nhân tạo. Vai trò của nhà quản trị trực tuyến trong giai đoạn hoạch định thành tích
không chỉ dừng ở việc xác định mục tiêu và vai trò, xác định nội dung và tiêu chuẩn
đánh giá, mà cần có sự tư vấn, thúc đẩy cho người nhân viên trong việc phát triển một
kế hoạch phát triển cá nhân.
Kế hoạch phát triển cá nhân tập trung vào cả dài hạn và ngắn hạn. Cụ thể, kế
hoạch phát triển cá nhân giúp xác định cách thức để cải thiện thành tích ở công việc
hiện tại, duy trì các mức thành tích tốt ở công việc hiện tại và chuẩn bị các lợi thế
tương lai. Mặc dù chủ yếu nhân viên là người chịu trách nhiệm cho sự phát triển của
mình nhưng họ vẫn cần cấp trên có thể nhận xét, đánh giá. Nhà quản trị sẽ lựa chọn
những lĩnh vực ưu tiên để tập trung phát triển cho nhân viên.
Tuy nhiên, sai lầm phổ biến nhất mà nhà quản trị thường mắc phải là lập kế
hoạch phát triển chung chung. Họ cần truyền đạt các giá trị đặc trưng và tầm quan
trọng của mục tiêu ngắn hạn. Việc đặt các câu hỏi như: “bạn thực sự làm điều đó như
thế nào?” và “bạn nghĩ khi nào sẽ bắt đầu làm?” có thể sẽ rất hữu ích trong việc tạo ra
một kế hoạch cụ thể và khả thi. Bên cạnh đó, trách nhiệm của họ là hỗ trợ, cung cấp
các nguồn lực cần thiết cho kế hoạch đã phê duyệt được thực hiện.
Để có một kế hoạch phát triển phù hợp, cần cho phép nhân viên trả lời các câu
hỏi sau: “Tôi có thể tiếp tục học và trưởng thành trong năm tới bằng cách nào? Tôi có
thể thực hiện tốt hơn trong tương lai bằng cách nào? Tôi có thể tránh được các vấn đề
về thành tích đã xảy ra trong quá khứ bằng cách nào?”

- 229 -


Kế hoạch phát triển bao gồm bản mô tả về những bước cần được thực hiện và
các mục tiêu phát triển cụ thể. Một kế hoạch tốt bao gồm các thông tin sau:
- Các mục tiêu phát triển;
- Cách để đạt được các kỹ năng và kiến thức mới;
- Thời gian để đạt được kỹ năng và kiến thức mới;
- Các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường sẽ được sử dụng để đánh giá xem
các mục tiêu có đạt được hay không.
Trong kế hoạch này, nhà quản trị trực tuyến có vai trò quan trọng trong việc
giúp đỡ nhân viên xác định phạm vi của kế hoạch phát triển và giải thích mối quan hệ
giữa các mục tiêu phát triển và các ưu tiên chiến lược cho từng đơn vị và tổ chức. Họ
còn có trách nhiệm trực tiếp trong việc kiểm tra tiến độ của nhân viên trong việc đạt
được các mục tiêu thành tích và cung cấp các nguồn lực để nhân viên có thể tham gia
vào trong quy trình.
Ngoài ra, nhà quản trị có thể giúp nhân viên nhận ra các nhân tố dẫn đến việc
đạt được thành tích cao và sự hài lòng công việc bằng việc tiến hành các cuộc phỏng
vấn. Cấp trên phải hướng dẫn nhân viên hoàn thành kế hoạch phát triển để cấp dưới
duy trì được động lực của mình. Cuối cùng, nhà quản trị phải tự thúc đẩy thành tích
của chính họ để thể hiện chức năng hỗ trợ cho các kế hoạch phát triển của nhân viên.
Để làm được điều này, thành tích của nhà quản trị phải liên quan đến việc họ đã giúp
đỡ nhân viên phát triển như thế nào, nên được đo lường và thưởng một cách hợp lý.
5.2.2. Xác định cách tiếp cận nội dung đánh giá
Để phát triển các tiêu chuẩn đánh giá, và cách diễn đạt phổ biến nhất là các
thang đánh giá, cần xác định nội dung đánh giá. Để trả lời câu hỏi nội dung đánh giá,
trong các tài liệu về đánh giá thành tích có các cách diễn đạt phổ biến như sau:
Dick Grote (2002) đã xác định nội dung đánh giá theo hai nhóm là nhóm tiêu
chuẩn kết quả và nhóm tiêu chuẩn hành vi, hay còn gọi là đánh giá dựa trên kết quả và
đánh giá dựa trên hành vi. Cách thức đánh giá trên dựa trên hai khía cạnh của hiệu quả
công việc thông qua việc đánh giá người nhân viên đã hoàn thành được những công
việc gì (kết quả gì) và đã làm công việc như thế nào (thể hiện hành vi cách thức nào).
Armstrong & Baron (2004) khảo sát danh mục nội dung đánh giá được đề nghị
bởi Viện phát triển nguồn nhân lực (Chartered Institute of Personnel and
Development -CIPD) và xác định các yếu tố làm nội dung đánh giá:

- 230 -


- Mức độ đạt được các mục tiêu

- Năng lực
- Chất lượng
- Đóng góp vào nhóm
- Phục vụ khách hàng
- Mối quan hệ công việc
- Năng suất
- Sự linh hoạt
- Kỹ năng và kiến thức học tập được
- Gắn kết mục tiêu cá nhân với tổ chức
- Thích ứng các vấn đề kinh doanh.
Nguyễn Quốc Tuấn và các cộng sự (2006) đã xác định nội dung đánh giá theo 3
nhóm là dựa trên kết quả, dựa trên hành vi và dựa trên đặc điểm cá nhân. Với cách
tiếp cận này sẽ hình thành cách tiêu chuẩn đo lường kết quả đầu ra, các tiêu chuẩn
đánh giá bằng cách dựa vào việc nhận diện các hành vi hiệu quả và kém hiệu quả, và
các đặc điểm kỹ năng, tính cách nghề nghiệp và các yêu cầu thái độ trong công việc.
Noe A Raymond (2016) xác định nội dung đánh giá theo 4 nhóm là dựa trên
đặc điểm cá nhân, dựa trên hành vi, kết quả và chất lượng. Trong đó, đặc điểm cơ bản
của cách tiếp cận chất lượng bao gồm định hướng khách hàng (nội bộ hoặc khách hàng
bên ngoài), phương pháp phòng ngừa lỗi và cải tiến liên tục. Cải thiện sự hài lòng của
khách hàng là mục tiêu chính của cách tiếp cận này.
Bên cạnh đó, cách phân loại đánh giá dựa trên trách nhiệm, kết quả then chốt và
yêu cầu năng lực được Dick Grote (2002) nhấn mạnh. Nội dung đánh giá theo cách
tiếp cận được thống nhất thông qua quá trình thảo luận và cam kết thành tích trong giai
đoạn hoạch định thành tích.
Như vậy các cách tiếp cận khác nhau tập trung vào nội dung này hay nội dung
khác để đánh giá thành tích của người nhân viên, nhưng chung nhất chúng ta nhận
thấy rằng nội dung cần đánh giá nên bao hàm các khía cạnh, có tính chất toàn diện để
đánh giá thành tích của người nhân viên, đó là:
- Trách nhiệm của vị trí công việc
- Kết quả cần đạt được

- 231 -


- Năng lực / hành vi yêu cầu

- Phẩm chất nghề nghiệp
5.2.3. Thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá
Để đánh giá thành tích, các nội dung đánh giá và mục tiêu cần đạt được nhất
thiết cần phải phát triển thành các thang đo lường thành tích, gọi là bộ tiêu chuẩn đánh
giá. Nội dung đánh giá và bộ tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với nhau, và bộ
tiêu chuẩn đánh giá là việc cụ thể hoá và xác định cách thức định lượng mức đánh giá.
Chính vì thế việc thiết lập bộ tiêu chuẩn đánh giá xem như đã xác định cụ thể của nội
dung và mục tiêu cần đạt được.
Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trách nhiệm
Nội dung này cụ thể hóa việc phát triển tiêu chuẩn đánh giá trách nhiệm, được
xem là một trong những nội dung cần đánh giá và như được đề cập ở mục nói về nội
dung đánh giá ở trên. Chúng ta sẽ bàn luận về việc cách thức phát triển các tiêu chuẩn
đánh giá mức độ hoàn thành trách nhiệm. Bên cạnh đó cũng giới thiệu một cách phân
chia các loại tiêu chuẩn đánh giá, theo đó các tiêu chuẩn được phân thành hai nhóm là
tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể và đến lượt các tiêu chuẩn cụ thể được phân loại
thành các tiêu chuẩn đo lường được và các tiêu chuẩn mô tả.
Một trách nhiệm có thể phát triển thành các tiêu chuẩn đánh giá và gọi là cách
đánh giá dựa vào trách nhiệm. Trong thực tế có một cách diễn đạt tương tự là đánh giá
mức độ hoàn thành nhiệm vụ với hàm ý hoàn thành các kết quả, khi đó các tiêu chuẩn
trách nhiệm trở thành các tiêu chuẩn kết quả then chốt, và các tiêu chuẩn trách nhiệm
cũng có thể xác định bằng các yêu cầu hành vi. Dick Grote (2002) và Jack Zigone
(2002) đề xuất phát triển tiêu chuẩn trách nhiệm thành 4 loại dựa vào yêu cầu đầu ra
của trách nhiệm, đó là:
- Chất lượng
- Số lượng
- Chi phí
- Tiến độ
Chú ý rằng yêu cầu cuối cùng là “Tiến độ” là việc đảm bảo đúng hạn các nội
dung công việc cần thực hiện, chứ không phải “thời gian”. Đó là bởi vì trong đo lường
đầu ra, nó giúp tập trung vào tuân thủ kịp thời tiến độ hơn là để suy nghĩ về giờ giấc.
Ngoài ra, mỗi tiêu chuẩn được nhằm vào việc hình thành thang đánh giá, tức đo lường,

- 232 -


tuy nhiên có những tiêu chuẩn thực sự là thang đo lường bởi nó được xác định bởi dữ
liệu đo được hay gọi là thang định lượng, trong khi đó có tiêu chuẩn thì việc đo lường
thông qua xác định bằng mức độ của sự mô tả, hay còn gọi thang mô tả. Vậy các tiêu
chuẩn chung có thể phát triển thành các tiêu chuẩn riêng hay thành các thang đo thuộc
một trong hai loại:
- Định lượng
- Mô tả
Để đánh giá một cá nhân đã hoàn thành trách nhiệm của họ đến mức độ như thế
nào, cần phát triển các tiêu chuẩn theo các yêu cầu đầu ra như đã nêu, đó là về chất
lượng, số lượng, chi phí và tiến độ. Tiêu chuẩn khía cạnh nào của yêu cầu đầu ra là
quan trọng nhất? Điều quan trọng ở đây là chất lượng? hay số lượng? hay hiệu quả, chi
phí hay đảm bảo đúng tiến độ. Để xác định các tiêu chuẩn nào là quan trọng cần xem
xét các căn cứ của nó. Vấn đề tiếp theo sẽ bàn luận các căn cứ này. Lưu ý rằng không
phải bất cứ lúc nào một trách nhiệm cũng cần phát triển thành 4 loại tiêu chuẩn ứng
với 4 yêu cầu của đầu ra, bởi sự chọn lựa còn phụ thuộc vào tầm quan trọng và mối
tương quan về mức độ quan trọng giữa chúng.
Thiết lập tiêu chuẩn về kết quả cần đạt được
Các yêu cầu trong thiết lập tiêu chuẩn kết quả
Trong quản trị thành tích, kết quả thường được xác định ở cấp độ chính yếu,
hay còn gọi là kết quả then chốt hay dựa trên các mục tiêu đã được xác định. Khi xây
dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả, chúng ta cần đảm bảo việc xác định các tiêu chuẩn
theo các yêu cầu, hay còn gọi là tiêu chuẩn SMART như đã được giới thiệu ở nội dung
xác định mục tiêu.
Thuật ngữ SMART được sử dụng phổ biến như là tiêu chuẩn căn bản trong thiết
lập mục tiêu, tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng có một số cách diễn đạt nó, và bản thân
các chữ cái trong SMART cũng được viết tắt khác nhau nhất định. Như chữ R được
viết tắt có thể là “Relevant”, là liên quan nhưng cũng còn cách gọi khác là Realistic, là
tính thực tiễn. Như vậy khi sử dụng bộ quy tắc SMART thì nên xem xét thuật ngữ này
đang đề cập mục tiêu trong lĩnh vực nào và trong lĩnh vực đó thì cách dùng nào lại phù
hợp. Ngoài ra cũng cần lưu ý rằng SMART là quy tắc mang tính hướng dẫn và chung,
có những mục tiêu thì việc thiết lập theo quy tắc này là rành mạch, nhưng cũng có
những loại mục tiêu thì quy tắc SMART trở thành hướng dẫn chứ không áp dụng một
cách rành mạch, rõ ràng. Cụ thể hơn, có một cách phân biệt các tiêu chuẩn trong đánh

- 233 -


giá thành tích là các tiêu chuẩn chung và riêng, đến lượt các tiêu chuẩn riêng được
phân loại thành tiêu chuẩn mô tả và định lượng. Khi đó các quy tắc SMART được áp
dụng một cách rành mạch, rõ ràng với các tiêu chuẩn riêng, định lượng. Trong khi đó
các tiêu chuẩn riêng, mô tả thì áp dụng nhưng không hoàn toàn.
Yếu tố đo lường của tiêu chuẩn kết quả
Yếu tố đo lường của tiêu chuẩn kết quả giúp phát triển tiêu chuẩn đánh giá,
chính là cụ thể hóa các nội dung đánh giá để phát triển một thang điểm đánh giá.
Trong các tổ chức kinh doanh, yếu tố đo lường có thể như sau:
- Các đại lượng tài chính - thu nhập, giá trị cổ đông, giá trị tăng thêm, vòng
quay vốn, chi phí.
- Số đơn vị sản phẩm hay khối lượng công việc.
- Mức cung ứng dịch vụ.
- Doanh số bán, số lượng tác nghiệp giao dịch.
- Thời gian thực hiện, mức độ đạt được quy định tiến độ, thời gian phân phối.
- Mức độ đạt được chuẩn mực chất lượng, đáp ứng dịch vụ.
Cách thức diễn đạt tiêu chuẩn
Các quy tắc SMART được đề cập ở trên thể hiện yêu cầu khi xác định mục tiêu.
Vấn đề đặt ra là một mục tiêu được phát biểu hay diễn đạt như thế nào. Mỗi mục tiêu
cần phát triển thành một thang đánh giá với cách phát biểu hay diễn đạt thích hợp, hay
gọi là viết tiêu chuẩn. Dưới đây là nội dung hướng dẫn để viết một tiêu chuẩn.
- Bắt đầu với một động từ hành động (lập kế hoạch..., thiết kế..., đảm bảo...,
thực hiện..., loại bỏ...., giảm...., gia tăng...,)
- Xác định một kết quả duy nhất cho từng mục tiêu.
- Xác định hao phí dưới dạng phổ biến là tiền, thời gian, vật liệu, thiết bị.
- Tiêu chuẩn kiểm chứng để xác định rằng mục tiêu đạt được.
- Đảm bảo rằng mục tiêu được kiểm soát bởi cá nhân.
- Xác định mức độ ưu tiên.
- Xác định tiến trình thu thập và phân tích dữ liệu để đo lường mức độ đạt được
mục tiêu và thông tin phản hồi sẽ được cung cấp.
Nội dung căn bản chính là xác định hành động và kết quả đạt được. Dưới đây là

- 234 -


một số ví dụ:
- Giảm số lượng khiếu nại của khách hàng còn 6%.
- Gia tăng doanh số bán / tháng trong quý II lên 5% so với mức hiện tại trong
quý I.
Thiết lập tiêu chuẩn năng lực
Khi đề cập đến đánh giá thành tích, thường được hiểu là kết quả thực hiện công
việc, chủ yếu đánh giá mức độ thực hiện trách nhiệm, hoàn thành khối lượng công
việc, đạt được mục tiêu và các đại lượng liên quan đến công việc. Tuy nhiên với cách
tiếp cận toàn diện các khía cạnh của con người trong công việc và kỳ vọng của tổ
chức, năng lực trở thành nội dung đánh giá quan trọng. Cách tiếp cận đánh giá năng
lực phù hợp với quan điểm quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, tích hợp chiến
lược và xem phát triển năng lực là mục tiêu quản trị thành tích.
Cơ sở đánh giá năng lực là cách diễn đạt năng lực. Trong các tài liệu về chủ đề
năng lực và đánh giá năng lực, có thể nhận thấy có các diễn đạt hay định nghĩa và mô
tả năng lực khác nhau, cụ thể có các cách sau:
- Định nghĩa năng lực
- Mô tả năng lực thông qua liệt kê danh mục thành tố năng lực, hoặc đối với
năng lực hành vi đó là danh mục hành vi hiệu quả. Đối với năng lực chuyên môn có
hai cách phát biểu chủ yếu, thể hiện hai dấu hiệu căn bản của năng lực chuyên môn là
về kiến thức (hiểu biết, am hiểu,...) và khả năng thực hiện (biết cách thực hiện, vận
dụng sáng tạo vào thực tiễn,...).
- Các cách diễn đạt khác như kết hợp định nghĩa và mô tả, kết hợp mô tả thành
tố / hành vi không hiệu quả, hoặc diễn đạt theo từ điển năng lực, trong đó mỗi cấp độ
năng lực được định nghĩa (và / hoặc mô tả).
Diễn đạt năng lực thường gắn với việc được xác định các cấp độ của năng lực
và phổ biến áp dụng năm cấp độ từ mức yếu kém đến mức hoàn hảo.
Trong các cách diễn đạt nêu trên, cách định nghĩa năng lực và mô tả các thành
tố bằng danh mục hành vi hiệu quả là cách diễn đạt sử dụng phổ biến. Trong trường
hợp phát triển theo định nghĩa từng cấp độ năng lực, khi đó mỗi cấp độ chính là mức
điểm đánh giá trên tiêu chuẩn năng lực. Trường hợp năng lực chưa được định nghĩa
theo từng cấp độ, các thuật ngữ mô tả mức năng lực sẽ được sử dụng. Phổ biến sử
dụng thuật ngữ xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, yếu (hoặc kém), với mức điểm số tương
ứng thường sử dụng là 5,4,3,2,1.

- 235 -


Ngoài ra có thể có định nghĩa khái niệm mỗi cấp độ như xuất sắc có thể định
nghĩa như "vận dụng sáng tạo kiến thức vào giải quyết vấn đề thực tiễn". Cách phát
biểu trên phù hợp với năng lực đề cập là năng lực chuyên môn. Với năng lực hành vi,
có thể xác định cấp độ xuất sắc như "thể hiện hoàn hảo các hành vi thích hợp" hay
"biểu hiện hầu hết, từ 80% trở lên, các hành vi trong danh mục hành vi hiệu quả".
Đối với năng lực hành vi, cách sử dụng từ ngữ cho các cấp độ có thể khác và đa
dạng hơn, như có thể sử dụng các thuật ngữ mô tả các cấp độ từ cao nhất đến thấp nhất
như sau:
- Hoàn hảo, nổi trội, phù hợp, cần cải thiện, yếu kém
- Vượt trội, nổi trội, đạt ngưỡng, chưa đạt, yếu kém
Thiết lập tiêu chuẩn phẩm chất nghề nghiệp
Hành vi và thái độ thích hợp tại nơi làm việc là yêu cầu ngày càng quan trọng,
vì thế bên cạnh hệ thống tiêu chuẩn đánh giá trách nhiệm, kết quả, năng lực, các tổ
chức có xu hướng kết hợp đánh giá các tiêu chuẩn về phẩm chất nghề nghiệp. Nhân
viên sẽ được đánh giá về tinh thần kỷ luật, về thái độ ân cần với khách hàng, tận tụy
trong công việc và các đặc điểm cá nhân cần thiết tại nơi làm việc. Có một xu hướng
hiện nay là có một số đặc điểm cá nhân cần thiết như thái độ tích cực, trách nhiệm
được xem là thuộc năng lực hành vi, có nghĩa có một số hệ thống đánh giá xem các
yêu cầu về hành vi, thái độ hay đặc điểm phẩm chất nghề nghiệp thích hợp khác thuộc
nhóm năng lực hành vi, là nội dung đánh giá được đề cập ở trên.
Những nội dung đánh giá về thái độ, đạo đức, giá trị có tính chất tiềm ẩn, bên
trong, cá nhân để đáp ứng yêu cầu công việc được tổ chức quan tâm và thực hiện việc
đánh giá nó như là một nội dung cần thiết của việc đánh giá toàn diện con người trong
công việc. Trong khi đó những yêu cầu về phẩm chất nghề nghiệp về thái độ, đạo đức,
giá trị vì là những khái niệm có tính chất tiềm ẩn nên việc đánh giá có thể dẫn đến
những sai sót, thiếu sót, chịu sự chi phối nhận định chủ quan của người đánh giá. Để
khắc phục những hạn chế việc đánh giá chịu sự chi phối bởi nhận định chủ quan, tổ
chức cần phát triển những yêu cầu về phẩm chất chất nghề nghiệp thành bộ các chuẩn
mực, quy định, quy tắc về hành vi và ứng xử. Bộ quy tắc về hành vi và ứng xử không
chỉ là cơ sở để đánh giá phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên mà nó còn là công cụ để
củng cố các hành vi phù hợp với văn hoá tổ chức, một cách để quản trị thành tích là
công cụ phát triển và củng cố văn hoá tổ chức.

- 236 -


Thiết lập bộ tiêu chuẩn chỉ số thành tích cốt yếu (Key Performance Indicators –
KPI)
Bên cạnh cách tiếp cận truyền thống xây dựng bộ tiêu chuẩn trên cơ sở tổng
hợp các loại tiêu chuẩn về trách nhiệm, kết quả, năng lực và phẩm chất, ngày nay có
nhiều tổ chức quan tâm đến lượng hoá và gắn kết với định hướng của hệ thống các tiêu
chuẩn cốt yếu của tổ chức, từ đó hình thành nên các loại chỉ số đánh giá cho các bộ
phận và đến từng nhân viên, gọi là bộ tiêu chuẩn chỉ số cốt yếu thành tích cho mỗi vị
trí công việc, hay còn gọi là KPI. KPI có thể được áp dụng cho bộ phận, trong khi đó
đối với công tác quản trị thành tích, KPI cần được lập cho mỗi vị trí công việc.
KPI cá nhân gắn kết chặt chẽ với KPI bộ phận và được xây dựng trên cơ sở nền
tảng của hệ thống tiêu chuẩn cốt yếu của tổ chức, thường được phát triển thành các
tiêu chuẩn của hệ thống thẻ điểm cân bằng (Banlance Score Card – BSC, đã được giới
thiệu ở chương 1) nên là công cụ hữu hiệu cho việc đạt được mục tiêu bộ phận và mục
tiêu tổ chức. Tuy nhiên việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu cốt yếu KPI cần kết hợp phát
triển văn hoá thành tích cao để việc đạt được chỉ số KPI không ảnh hưởng đến việc lơ
là, thiếu sót các hành vi hay các yêu cầu công việc quan trọng mà KPI chưa tác động
đến.

5.3. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Hoạch định thành tích giúp xác định được vai trò của cá nhân, đồng thuận mục
tiêu, định hướng cho phát triển cá nhân, và với kết quả cụ thể hơn đã xác định được bộ
tiêu chuẩn đánh giá thành tích. Trên cơ sở hoạch định thành tích, nhà quản trị và nhân
viên có được cơ sở để tiếp tục thực hiện giai đoạn triển khai thực hiện quản trị thành
tích. Trong giai đoạn này, trước hết nhà quản trị cần lựa chọn và áp dụng phương pháp
đánh giá phù hợp với mục tiêu và nội dung, tiêu chuẩn đánh giá. Nhà quản trị sẽ thực
hiện việc các biện pháp tạo động lực, thúc đẩy nhân viên, duy trì tinh thần nỗ lực cho
thành tích cao. Nhà quản trị cũng có thể cùng nhân viên điều chỉnh mục tiêu, hỗ trợ
nhân viên, tháo gỡ những trở ngại thành tích trong quá trình triển khai thực hiện quản
trị thành tích.
5.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Dựa trên mục tiêu của quản trị thành tích và cụ thể là áp dụng các cách tiếp cận
nội dung đánh giá và bộ tiêu chuẩn đánh giá được thiết lập, nhất thiết cần lựa chọn các
phương pháp đánh giá tương thích. Các phương pháp lựa chọn, cũng như việc xây

- 237 -


dựng các yếu tố của hệ thống quản trị thành tích, cần đáp ứng sự phù hợp chiến lược,
tính hiệu lực, độ tin cậy, khả năng chấp nhận và tính cụ thể như được nêu ở nội dung
đã đề cập về các tiêu chuẩn của một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả.
Phương pháp so sánh
Với phương pháp so sánh, người đánh giá phải so sánh thành tích của từng cá
nhân với thành tích của những người khác. Cách tiếp cận này thường sử dụng một số
đánh giá tổng thể về thành tích hoặc giá trị của từng cá nhân và tìm cách phát triển một
số thứ hạng của các cá nhân trong một nhóm làm việc. Ba thủ tục so sánh thường được
sử dụng theo cách tiếp cận này, bao gồm: xếp hạng, phân phối trọng số và so sánh theo
cặp.
Xếp hạng
Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với
nhau. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá
sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân
viên. Mặt khác, xếp hạng luân phiên yêu cầu nhà quản trị xem danh sách nhân viên,
quyết định ai là nhân viên giỏi nhất và gạch tên người đó ra khỏi danh sách. Từ những
cái tên còn lại, người quản lý quyết định ai là nhân viên kém nhất và gạch tên đó ra
khỏi danh sách, quy trình này tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả các nhân viên.
Đây là phương pháp dễ hiểu, dễ giải thích và sử dụng, ít tốn kém thời gian và
chi phí. Tuy nhiên cách đánh giá này sẽ gặp khó khăn khi có số lượng lớn nhân viên
phải xếp hạng và các nhân viên ở các nhóm hoặc các phòng ban khác nhau.
Phân phối trọng số
Phương pháp phân phối trọng số cũng sử dụng kỹ thuật phân bổ thứ hạng,
nhưng nhân viên được xếp theo nhóm. Kỹ thuật này đòi hỏi phải đưa tỷ lệ phần trăm
nhất định của nhân viên vào các danh mục phân phối chuẩn định trước. Thông thường
nhất, nhân viên được nhóm thành ba đến năm loại, thường có kích thước không đồng
đều cho thấy nhân viên tốt nhất, nhân viên tồi nhất và một hoặc nhiều loại ở giữa.
Những người ủng hộ phương pháp này nói rằng đây là cách tốt nhất để xác định
những nhân viên có tiềm năng cần được đào tạo, thù lao và xác định những người làm
việc kém nhất cần được giúp đỡ hoặc yêu cầu chuyển vị trí công tác. Tuy nhiên nó chỉ
phù hợp khi đánh giá nhiều nhân viên. Trong trường hợp số lượng nhân viên ít,
phương pháp này không hiệu quả. Ngoài ra, nhà quản trị sẽ khó xử khi phân biệt theo
trọng số để xếp hạng và giải thích cho nhân viên hiểu về kết luận họ nhận được.

- 238 -


Yếu kém Dưới yêu Đạt yêu cầu Giỏi Xuất sắc
cầu
Hình 5.5. Phân phối trọng số
(Nguồn: Nguyễn Quốc Tuấn và các tác giả, 2006)
So sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp đòi hỏi nhà quản trị phải so sánh mọi nhân viên trong
nhóm làm việc với nhau, cho nhân viên điểm cộng (+) nếu người này được coi là
người thực hiện công việc tốt hơn và điểm trừ (-) nếu ngược lại. Khi tất cả các cặp đã
được so sánh, nhà quản trị sẽ tính số lần mỗi nhân viên nhận được quyết định có lợi
(nghĩa là tính điểm) và điều này trở thành điểm thành tích của nhân viên. Trong trường
hợp số điểm cộng của các cá nhân bằng nhau, cần sử dụng phương pháp xếp hạng
thẳng đối với những nhân viên này. Phương pháp so sánh cặp có xu hướng gây tốn
thời gian cho cho người đánh giá vì số lượng đánh giá rất nhiều ngay cả khi số lượng
nhân viên thấp theo công thức n(n-1)/2 lần. Ví dụ nếu phòng có 10 nhân viên thì phải
so sánh 45 lần (10 × 9/2). Nếu nhóm tăng lên 15 nhân viên, 105 so sánh phải được
thực hiện.
Biểu 5.3. So sánh cặp
Tên nhân viên So sánh với
được đánh giá
Nam Đức Minh Mai Hà

Nam + + - -

Đức - - - -

Minh - + + -

Mai + + - +

Hà + + + -

Phương pháp so sánh là một công cụ hiệu quả trong việc phân biệt thành tích
của nhân viên; nó hầu như loại bỏ các vấn đề khuynh hướng trung tâm và nghiêm
khắc. Điều này đặc biệt có giá trị nếu kết quả của chúng được sử dụng để đưa ra các

- 239 -


quyết định hành chính như tăng lương và thăng chức. Ngoài ra, các hệ thống như vậy
tương đối dễ phát triển và trong hầu hết các trường hợp đều dễ sử dụng.
Tuy nhiên những kỹ thuật này thiếu cơ sở rõ ràng cho mục đích phản hồi. Chỉ
dựa trên quan điểm cá nhân tương đối, các cá nhân hoàn toàn không biết họ phải làm
gì để cải thiện thứ hạng. Điều này đặt một gánh nặng lên nhà quản trị để cung cấp
phản hồi cụ thể ngoài chính công cụ đánh giá. Cuối cùng, nhiều nhân viên và nhà quản
trị ít có khả năng chấp nhận các đánh giá dựa trên các phương pháp so sánh. Đánh giá
theo cách này phụ thuộc vào cách nhân viên liên quan đến các nhân viên khác trong
một nhóm, một đội hoặc bộ phận thay vì các tiêu chuẩn tuyệt đối và công bằng về
thành tích.
Thang điểm đánh giá đồ hoạ (Graphic rating scales – GRS))
Thang điểm đánh giá hay còn gọi là thang điểm đồ hoạ (GRS) là kỹ thuật đánh
giá được sử dụng rộng rãi nhất. Trong phương pháp thang điểm đánh giá, người đánh
giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và
xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn như không đạt
yêu cầu, trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các điểm trên thang phản
ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm số, và
tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả điểm số về các tiêu
thức đánh giá. Nếu một vài tiêu chuẩn có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc
hoàn thành công việc của nhân viên nên có thể được phân bố tầm quan trọng.
Biểu 5.4. Thang điểm đánh giá đồ hoạ GRS
Mức độ thành tích
Tiêu chuẩn
Kém Chưa đạt Đạt Khá Giỏi Xuất sắc

Chất lượng công việc 1 2 3 4 5

Sáng tạo 1 2 3 4 5

Giao tiếp 1 2 3 4 5

Giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5

Kỹ năng làm việc nhóm 1 2 3 4 5

Biểu 5.4 cho thấy thang đánh giá được sử dụng cho thấy một danh sách các đặc
điểm được đánh giá theo thang điểm đánh giá năm điểm (hoặc một số điểm khác). Nhà
quản trị xem xét một nhân viên tại một thời điểm, khoanh tròn con số biểu thị mức độ
đặc điểm của cá nhân đó. Đây là phương pháp tin cậy và hiệu lực cao hơn các phương
pháp phức tạp khác với điều kiện người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ ràng

- 240 -


mức độ của mỗi cấp độ trên thang đo.

Thang đo tiêu chuẩn hỗn hợp
Thang đo tiêu chuẩn hỗn hợp đã được phát triển để khắc phục một số vấn đề
với thang điểm đánh giá. Để tạo thang đo tiêu chuẩn hỗn hợp, nhà quản trị phải xây
dựng nội dung thành tích có liên quan và sau đó phát triển các mô tả thể hiện thành
tích tốt, trung bình và kém theo từng biến số. Các mô tả này sau đó được trộn lẫn với
các mô tả từ các biến số khác trên công cụ đánh giá thực tế.
Biểu 5.5. Thang đo tiêu chuẩn hỗn hợp
Ba đặc điểm được đánh giá Mức độ thực hiện trong các công việc

− Tự chủ (TC) − Cao (Hight: H)

− Trung bình (Medium: M)
− Thông minh (TM)
− Thấp (Low: L)
− Quan hệ với người khác (MQH)

Hướng dẫn: Điền mức thành tích của nhân viên so với mô tả: cao (3), ngang bằng (2) hay thấp (1).

1. Nhân viên là người tự chủ thực sự. Luôn chủ động và không
TC H 3
bao giờ phải đợi cấp trên thúc giục.

2. Mặc dù có lẽ không phải là thiên tài, nhưng nhân viên này

TM M 3
thông minh hơn nhiều người tôi biết

3. Nhân viên này có xu hướng không cần thiết mâu thuẫn với
MQH L 2
người khác.

4. Trong khi nói chung nhân viên này cho thấy sự chủ động, thỉnh
TC M 3
thoảng cấp trên phải thúc đẩy hoàn thành công việc.

5. Mặc dù nhân viên này chậm hơn một số người trong hiểu mọi
TM L thứ và có thể mất một chút thời gian học những điều mới, anh / cô 3
ấy có trí thông minh trung bình.

6. Nhân viên này có quan hệ tốt với mọi người. Người này có thể
MQH H 1
hòa đồng ngay cả khi họ không đồng ý với họ.

7. Nhân viên này có một chút xu hướng ngồi xung quanh và chờ
TC L 3
chỉ đường.

TM H 8. Nhân viên này cực kỳ thông minh, và học hỏi rất nhanh chóng. 1

9. Nhân viên này hòa đồng với hầu hết mọi người. Chỉ rất thỉnh
MQH M thoảng nhân viên này có mâu thuẫn với người khác trong công 1
việc, và những điều này có thể là nhỏ.

(Nguồn: Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Ptrick M. Wright, 2016)

- 241 -


Lưu ý rằng các thang đo tiêu chuẩn hỗn hợp ban đầu được phát triển như các
thang đo định hướng đặc điểm. Tuy nhiên, kỹ thuật tương tự này đã được áp dụng cho
các công cụ sử dụng các tuyên bố định hướng hành vi thay vì đặc điểm như một
phương tiện để giảm lỗi đánh giá trong đánh giá và xem xét thành tích.
Thang đánh giá dựa trên xếp hạng hành vi điển hình (Behaviorally anchored rating
scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi điển hình (BARS) được thiết kế để xác định cụ
thể thành tích bằng cách phát triển mô tả hành vi được liên kết với các cấp độ khác
nhau. Để phát triển một BARS, trước tiên cần thu thập một số lượng lớn các hành vi
điển hình tạo nên hiệu quả công việc để mô tả tính chất hành vi điển hình hiệu quả hay
điển hình không hiệu quả. Những hành vi được phân loại thành các mức thành tích cụ
thể để hướng dẫn người tham gia đánh giá. Nhiệm vụ của nhà quản trị là xem xét
thành tích của nhân viên trên mỗi chiều và xác định vị trí phù hợp với việc sử dụng các
mức hành vi làm hướng dẫn.
Phương pháp này có thể tăng độ tin cậy và thu hút được sự tham gia giữa các
bên bằng cách cung cấp một định nghĩa chính xác và đầy đủ về mô tả thành tích.
Nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng các nhà quản trị và cấp dưới của họ không tạo ra
nhiều sự khác biệt giữa BARS và thang đo đặc điểm.
Biểu 5.6. Các hành vi điển hình của thang đánh giá
“Chuẩn bị sẵn sàng cho công việc”
Mức đánh
Mô tả hành vi
giá

Chuẩn bị trang phục tươm tất, trang thiết bị phục vụ công việc đủ.
7 Luôn luôn đến công ty sớm điểm danh để xem bản tin, xem list công việc trong ngày,
lập kế hoạch làm việc hiệu quả.

Chuẩn bị trang phục tươm tất, trang thiết bị phục vụ công việc đủ.
6
Đi làm sớm, kiểm tra hoạt động từ ca trước đó trước.

Đi làm sớm, có tất cả những thứ cần thiết để đi làm.

5
Mặc quần áo tươm tất.

4 Đúng giờ, có tất cả các thiết bị cần thiết để đi làm, mặc quần áo tươm tất.

Trang phục chưa tươm tất, chỉ kịp điểm danh, để quên một số thiết bị phục vụ công
3
việc ở nhà hoặc mất thêm thời gian để tìm.

- 242 -


2 Đi trễ không kịp điểm danh. Không có tất cả các thiết bị cần thiết.

1 Đi làm rất trễ. Không chuẩn bị bất cứ thiết bị cần thiết nào.

(Nguồn: Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Ptrick M. Wright,
2016)
Thang quan sát hành vi (Behavioral observation scale – BOS)
Thang đo quan sát hành vi (BOS) là một biến thể của BARS. Giống như một
BARS, BOS được phát triển từ các hành vi điển hình. Tuy nhiên, BOS khác với BARS
theo hai cách cơ bản. Đầu tiên, thay vì loại bỏ một số lượng lớn các hành vi thể hiện
hiệu quả/kém hiệu quả, BOS sử dụng nhiều hơn để xác định cụ thể hơn các hành vi
cần thiết.
Biểu 5.7. Hỗ trợ nhân viên vượt qua khó khăn để thay đổi
(1) Mô tả chi tiết những gì phải thay đổi

Hầu như
không bao 1 2 3 4 5 Luôn luôn
giờ

(2) Giải thích tại sao sự thay đổi là cần thiết

Hầu như
không bao 1 2 3 4 5 Luôn luôn
giờ

(3) Thảo luận về sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến nhân viên.

Hầu như
không bao 1 2 3 4 5 Luôn luôn
giờ

(4) Lắng nghe những lo lắng của nhân viên.

Hầu như
không bao 1 2 3 4 5 Luôn luôn
giờ

(5) Khuyến khích nhân viên tận dụng sự giúp đỡ của đồng nghiệp

Hầu như
không bao 1 2 3 4 5 Luôn luôn
giờ

(6) Nếu cần, chỉ định ngày cho cuộc họp tiếp theo để giải đáp, hỗ trợ những lo lắng của nhân viên.

Hầu như 1 2 3 4 5 Luôn luôn

không bao

- 243 -


giờ

Tổng cộng =

Cần cố gắng Chưa đáp ứng Đáp ứng Tốt Xuất sắc

6-10 11-15 16-20 21-25 26-30

(Nguồn: Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Ptrick M.
Wright, 2016)
Một điểm khác biệt thứ hai là thay vì đánh giá hành vi nào phản ánh tốt nhất
thành tích của từng cá nhân, BOS yêu cầu các nhà quản lý đánh giá tần suất mà nhân
viên đã thể hiện từng hành vi trong giai đoạn xếp hạng. Những xếp hạng này sau đó
được tính trung bình để tính toán xếp hạng thành tích tổng thể.
Hạn chế lớn của BOS là nó có thể yêu cầu nhiều thông tin hơn hầu hết các nhà
quản trị có thể xử lý hoặc ghi nhớ trong khoảng thời gian xếp hạng 6 hoặc 12 tháng.
So sánh trực tiếp BOS, BARS cho thấy cả nhà quản trị và nhân viên đều thích
BOS để phân biệt người có biểu hiện hành vi tốt/kém, duy trì tính khách quan, cung
cấp phản hồi, gợi ý nhu cầu đào tạo và dễ sử dụng.
Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong phát triển hệ thống tiêu chuẩn chỉ số
thành tích cốt yếu (KPI)
Phương pháp đánh giá dựa trên KPI chính là cách tiếp cận dựa trên quan điểm
định lượng, hệ thống, liên kết chiến lược. Phương pháp quản trị bằng thẻ điểm cân
bằng BSC (Balance Scorecard) và chỉ số thành tích cốt yếu KPI (Key Performance
Indicators) do 2 Giáo sư của Đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton
(2013) đề xuất phương pháp BSC vào năm 1992, tới nay thì đây vẫn là công cụ được
các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất trên thế giới, trong đó có áp dụng cho việc phát
triển các chỉ số thành tích cốt yếu KPI, đang được áp dụng trong các tổ chức hiện nay.
Sử dụng BSC với mong muốn tìm kiếm sự cân đối trong việc thiết lập và đo
lường những mục tiêu dưới 4 góc độ: tài chính, quan hệ khách hàng, quá trình kinh
doanh và các hoạt động học tập (Mathis, 2014). Theo Mai Thanh Lan (2020), các
doanh nghiệp có tính đổi mới thường sử dụng BSC như là một hệ thống quản trị mang
tính chiến lược để quản trị chiến lược dài hạn. Họ tập trung vào các quá trình: Làm rõ
và truyền đạt tầm nhìn và chiến lược; truyền đạt, liên kết các mục tiêu chiến lược và
các tiêu chí đánh giá; lập kế hoạch, lập mục tiêu, liên kết các biện pháp chiến lược;
xúc tiến các phản hồi và các học hỏi mang tính chiến lược. Trong khi đó, KPI là chỉ số
được áp dụng để hoạch định, kiểm soát và đo lường các mục tiêu chiến lược, kế hoạch

- 244 -


kinh doanh cũng như quản lý và đo lường thành tích. KPI là chỉ số được xác định
trước, được sử dụng để giao nhiệm vụ, định hướng các hoạt động, đo lường mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên và tổ chức, gắn với việc thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức. Theo David Parmenter (2013), có 7 đặc điểm của KPI (Biểu 5.8)

BSC

Sứ mệnh Tài chính KPI 1

Tầm nhìn Khách hàng KPI 2
Mục tiêu Quy trình KPI 3

Con người
Chiến lược KPI

Hình 5.6 Mối quan hệ giữa BSC và KPI

(Nguồn: Mai Thanh Lan, 2020)
Biểu 5.8. Đặc điểm của KPI
Đặc điểm Mô tả

Phi tài chính Các thước đo phi tài chính (ví dụ, không được thể hiện bằng VND,
USD, JPY…)

Đúng lúc, kịp thời Được đo lường thường xuyên (ví dụ, 24/7, hàng ngày hoặc hàng tuần)

Sự tập trung của CEO Được quan sát và giám sát bởi CEO và các nhóm quản lý cấp cao

Đơn giản Toàn bộ nhân viên hiểu được thước đo và các hành động cần thực hiện

Dựa trên nhóm Trách nhiệm có thể được ràng buộc với một nhóm, hoặc một tập hợp các
nhóm làm việc sát sao với nhau

Có tác động quan Tác động chính lên tổ chức (ví dụ, tác động đến ít nhất một nhân tố
trọng thành công quan trọng (Critical success factor - CSF) hàng đầu và ít nhất
một khía cạnh của thẻ điểm cân bằng).

Mặt tối của giới hạn Chúng khuyến khích hành động hợp lý (ví dụ, đã được kiểm chứng để
đảm bảo rằng có tác động tích cực lên thành tích, trong kho các thước đo
được tính toán kém có thể dẫn đến hành vi tiêu cực, lệch lạc)

Nguồn:KPI – thước đo mục tiêu trọng yếu, David Parmenter, 2013 (do Mai Chí Trung
dịch)
Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây

- 245 -


dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận.
Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông
tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Tóm lại, việc xác định nội dung đánh giá, bộ tiêu chuẩn đánh giá và phương
pháp đánh giá chính là quá trình đảm bảo ba yếu tố này có mối liên hệ tương thích
nhau (Hình 5.7).

Mục tiêu

Nội dung (nội dung

Phương pháp
và bộ tiêu chuẩn)

Hình 5.7. Mối liên hệ giữa mục tiêu, nội dung và phương pháp đánh giá
Mục tiêu đánh giá là mục tiêu của quản trị thành tích được xác định, có thể là
công cụ thúc đẩy và duy trì thành tích, có thể liên quan trực tiếp đến chính sách nguồn
nhân lực trong công tác trả lương, cũng có thể là xác lập cơ sở để phát triển nhân viên.
Xác định nội dung là xác định các loại thành tích tổ chức cần đánh giá để đạt
mục tiêu và bộ tiêu chuẩn đánh giá là định nghĩa, mô tả cụ thể các yếu tố, còn gọi là
các thang đo thành tích. Tiêu chuẩn đánh giá được phát triển trực tiếp dựa vào các nội
dung giá, chính vì thế thay vì gọi xác định nội dung và bộ tiêu chuẩn thì có thể gọi là
thiết lập tiêu chuẩn đánh giá. Vẫn có cách gọi việc xác đánh giá bằng nội dung và bộ
tiêu chuẩn là đánh giá kết quả công việc hay đánh giá kết quả thực hiện, nhưng hầu hết
các tổ chức đều xem trọng đa dạng các khía cạnh đạt được và thể hiện của người nhân
viên trong công việc, không chỉ là kết quả hay khối lượng công việc cụ thể thực hiện
được mà cả cách thức thực hiện công việc nên xác định nội dung đánh giá thành tích
chính là xác định trách nhiệm, kết quả, năng lực và phẩm chất và được phát triển cụ
thể thành bộ tiêu chuẩn đánh giá tương ứng.
Bộ tiêu chuẩn đánh giá thành tích có thể phát triển dựa vào các phương pháp kỹ
thuật khác nhau tùy theo đặc thù tổ chức nhưng thường là nên phát triển bộ tiêu chuẩn
thể hiện đa dạng các khía cạnh đóng góp của con người trong công việc vì sự thành
công của tổ chức. Nếu như tổ chức chỉ quan tâm đến các kết quả cụ thể thông qua hệ

- 246 -


thống chỉ tiêu thành tích cốt yếu (KPI) có thể thúc đẩy nhân viên và bộ phận đạt được
các chỉ tiêu của BSC nhưng thực tế hiệu quả thực sự của quá trình kinh doanh còn chịu
tác động các yếu tố khác như những hành vi trong quá trình thực hiện, việc duy trì và
phát triển văn hoá học tập, tạo dựng tổ chức học tập, phát triển năng lực nhân viên để
tạo dựng năng lực cạnh tranh cho tổ chức, vì thế cần phải đánh giá bằng tiêu chuẩn
năng lực công tác, phẩm chất nghề nghiệp, hoặc các trách nhiệm chưa xác định thành
các chỉ tiêu KPI. Vậy nên cần có sự kết hợp trong đó gắn với đặc điểm công việc, đặc
điểm bộ phận / tổ chức, chính sách của tổ chức để có một hệ thống tiêu chuẩn phù hợp.
Có đa dạng các phương pháp đánh giá có thể được áp dụng nhưng cần lựa chọn
phương pháp phù hợp với nội dung được xác định (nội dung và bộ tiêu chuẩn đánh
giá) và bối cảnh thực tiễn. Chẳng hạn như đối với tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các
chỉnh tiêu đo lường bằng các đại lượng đo lường được thống nhất (số lượng / thời
gian/ doanh số/…) thì dữ liệu số thu thập có thể sử dụng để đánh giá; nhưng với năng
lực “sáng tạo và đổi mới” thì có thể dựa trên định nghĩa và mô tả bằng danh mục hành
vi tương ứng. Để trả lời câu hỏi một phương pháp áp dụng, hay một tiêu chuẩn được
thiết kế có phù hợp hay không hay, cần dựa trên các tiêu chuẩn của một hệ thống quản
trị thành tích tốt, trong đó độ tin cậy (reliability) và hiệu lực (validity) được phổ biến
áp dụng và được giới thiệu trong việc thiết kế tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá lựa
chọn ứng viên. Ngày nay bên cạnh các phương pháp định tính, các phương pháp định
lượng bằng kỹ thuật thống kê, hỗ trợ bởi các phần mềm ứng dụng (SPSS, R,..) để kiểm
định độ tin cậy và tính hiệu lực.
5.3.2. Thực hiện truyền thông
Trước khi hệ thống được đem ra áp dụng, kế hoạch truyền thông phải được áp
dụng trước, điều này sẽ giúp cho việc thực thi hệ thống được hoàn thiện hơn. Một
phần của kế hoạch truyền thông bao gồm bản mô tả về quy trình khiếu nại. Tiếp theo
là phần chuẩn bị phải được đưa ra trước khi hệ thống được thực thi, những người đánh
giá được đào tạo để quan sát và đánh giá thành tích cũng như là đưa ra các phản hồi.
Hệ thống nên được kiểm tra và các kết quả của thử nghiệm thí điểm nên được sử dụng
để sửa các trục trặc. Chỉ sau khi các bước mà cần được thực hiện trước của hệ thống
được thực hiện thì khi hệ thống được đưa vào thực thi mới được suôn sẻ.
Vấn đề thành tích rất dễ trở thành trò đàm tiếu trong tổ chức bởi công tác truyền
thông thiếu minh bạch, không rõ ràng. Thiết lập kế hoạch truyền thông để trả lời các
câu hỏi quan trọng: Hệ thống quản trị thành tích là gì? Làm thế nào để quản trị thành
tích phù hợp với chiến lược của tổ chức? Làm thế nào để mọi người hưởng được lợi

- 247 -


ích từ hệ thống này? Hệ thống quản trị thành tích hoạt động như thế nào? Vai trò quan
trọng và trách nhiệm của nhân viên và người giám sát trong việc thực thi hệ thống này
là gì? Quản trị thành tích liên quan như thế nào với các thành phần quan trọng khác
của tổ chức?
Thiết lập kế hoạch truyền thông mà nó sẽ bao gồm các đặc điểm được hướng
tới để cắt giảm ảnh hưởng của các định kiến lên việc làm thế nào để hệ thống quản trị
thành tích được hiểu rõ và giúp tối thiểu hóa sự ảnh hưởng của các lỗi đánh giá. Mục
đích chính của kế hoạch truyền thông là giúp đỡ cho hệ thống quản trị thành tích. Một
kế hoạch truyền thông tốt sẽ giải đáp được các câu hỏi sau:
- Hệ thống quản trị thành tích là gì? Những mục tiêu tổng quan của nó là gì? Hệ
thống quản trị thành tích được thực thi như thế nào trong tổ chức?
- Làm thế nào để hệ thống quản trị thành tích phù hợp với chiến lược của tổ
chức.
- Những ích lợi hữu hình của hệ thống quản trị thành tích cho những bên có liên
quan là gì?
- Hệ thống hoạt động như thế nào? Các bước trong quy trình này là gì?
- Vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức là gì?
- Quản trị thành tích liên quan như thế nào đến các nhân tố chương trình khác ví
dụ như đào tạo, thúc đẩy và tưởng thưởng?
Dưới đây bao gồm các câu trả lời chi tiết thuyết phục và rõ ràng cho từng câu
hỏi, nó giúp gia tăng việc hỗ trợ cho hệ thống.
- Mọi người có những định kiến về việc làm thế nào để họ thu thập và xử lý
thông tin. Mặc dù một kế hoạch truyền thông tốt được đưa ra những định kiến có thể
làm sai lệch thông tin. Những định kiến được hình thành là dựa vào sự tiếp xúc chọn
lọc, nhận thức chọn lọc, và lưu giữ chọn lọc. Tiếp xúc chọn lọc là xu hướng bộc lộ
những suy nghĩ của nhân viên với những ý kiến mà họ đồng ý. Nhận thức chọn lọc là
xu hướng tiếp nhận thông tin mà họ thích mặc dù những thông tin được đưa ra bởi
người truyền thông mang ý nghĩa hoàn toàn ngược lại. Cuối cùng là lưu giữ chọn lọc
là xu hướng chỉ ghi nhớ những mẩu thông tin mà họ hoàn toàn đồng ý.
- Các ảnh hưởng tiêu cực của các định kiến nhận thức có thể được tối thiểu hóa
bằng việc đưa nhân viên vào trong quy trình thiết kế hệ thống ở đó chú ý quan tâm đến
nhu cầu của nhân viên trong việc thiết kế và thực thi hệ thống, truyền bá kế hoạch
truyền thông trước khi các thái độ tiêu cực xuất hiện và những lời đồn bắt đầu lan

- 248 -


truyền, đưa những thông tin liên quan đến hệ thống vào văn bản, đưa ra các sự thật và
kết quả và hơn nữa còn sử dụng kênh truyền thông đa phương tiện để trình bày các
thông tin về hệ thống, sử dụng những người truyền thông tin cậy và có hiệu lực, và lặp
lại các thông tin một cách thường xuyên. Một kế hoạch truyền thông tốt bao gồm
nhiều đặc điểm này hết mức có thể.
- Bên cạnh kế hoạch truyền thông, việc thiết lập quy trình khiếu nại cũng giúp
cho hệ thống được chấp nhận nhiều hơn. Quy trình khiếu nại giúp cho nhân viên hiểu
được rằng nếu như có sự không tán thành với kết quả thành tích hoặc những quyết
định được đưa ra thì sự không tán thành có thể được giải quyết theo cách thân thiện và
không có sự trả đũa.
- Quy trình khiếu nại bắt đầu khi nhân viên nộp đơn khiếu nại đến phòng nguồn
nhân lực, phòng ban này hoạt động dưới tư cách là người hòa giải giữa nhân viên và
người giám sát của họ. Đây là cấp độ khiếu nại một. Nếu như việc khiếu nại không
được giải quyết thì một trọng tài biên bên ngoài sẽ đưa ra giải pháp cuối cùng. Đây là
cấp độ hai của khiếu nại. Trọng tài cho cấp độ khiếu nại hai này thường là ban thanh
tra bao gồm những người giới hữu quan và các nhà quản lý.
5.3.3. Cung cấp các chương trình huấn luyện
Nhà quản trị phải có được các kỹ năng quan trọng để quản lý thành tích của
nhân viên một cách hiệu quả. Họ cần làm việc như là người huấn luyện để quan sát và
lưu trữ thành tích chính xác, đưa ra các phản hồi, tiến hành các cuộc họp xem xét
thành tích.
Huấn luyện là một quá trình liên tục mà người giám sát định hướng, thúc đẩy và
khen thưởng hành vi của nhân viên. Việc huấn luyện bao gồm các chức năng chính
như là đưa ra lời khuyên về điều được mong đợi về kết quả thực hiện và cách để biểu
hiện tốt; đưa cho nhân viên các hướng dẫn để nhân viên biết cách cải thiện thành tích
của họ, cung cấp cho nhân viên sự hỗ trợ mà không kiểm soát và nâng cao mức độ tự
tin vào năng lực cho nhân viên. Việc huấn luyến phải được dựa trên mối quan hệ giúp
đỡ và tin tưởng lẫn nhau.
Nhà quản trị cần tham gia vào các hành vi biểu hiện để thực hiện các chức năng
huấn luyện. Điều này bao gồm: thiết lập các mục tiêu phát triển, giao tiếp hiệu quả,
thúc đẩy nhân viên, lưu trữ thành tích, đưa ra phản hồi, chuẩn đoán vấn đề thành tích
và phát triển nhân viên.
Đặc điểm cá nhân và cách cư xử của người giám sát quyết định phong cách

- 249 -


huấn luyện của họ. Họ mang những phong cách lãnh đạo khác nhau như độc đoán,
phân quyền, dân chủ. Một người huấn luyện giỏi có khả năng thay đổi phong cách của
họ và thích nghi với nhu cầu của nhân viên.
Quy trình huấn luyện là quy trình liên tục và lặp lại, nó bao gồm năm nhân tố
sau:
- Thiết lập các mục tiêu phát triển;
- Xác định nguồn lực và các chiến lược cần thiết cần thực hiện để đạt được các
mục tiêu phát triển, đảm bảo các nguồn tài nguyên mà cho phép nhân viên tham gia
các hoạt động để đạt được các mục tiêu phát triển;
- Thực thi chiến lược, ghi danh nhân viên tham gia vào khóa học trực tuyến;
- Quan sát và lưu trữ thông tin các hành vi phát triển, kiểm tra tiến độ của nhân
viên hướng đến việc đạt được các mục tiêu phát triển;
- Đưa ra phản hồi, cung cấp thông tin cho nhân viên và điều này sẽ giúp cho
nhân viên điều chỉnh được các mục tiêu chiến lược hiện tại và hướng dẫn các mục tiêu
tương lai.
Quan sát, lưu giữ thông tin thành tích tổng quan và thành tích liên quan đến các
mục tiêu phát triển cụ thể không phải là điều dễ dàng như chúng ta thấy. Giới hạn về
thời gian có thể đóng vai trò quan trọng khi mà nhà quản trị quá bận rộn để thu thập
các thông tin thành tích. Giới hạn về tình huống có thể ngăn chặn nhà quản trị trong
việc quan sát nhân viên trực tiếp. Cuối cùng, giới hạn hoạt động khi các hoạt động
phát triển không được tổ chức như là việc đọc sách, nhà quản trị có thể phải chờ đến
khi hoạt động được hoàn thành để đánh giá liệu rằng có bất kỳ kỹ năng hoặc kiến thức
mới nào được đạt.
Quan sát và lưu giữ thông tin thành tích có thể được cải thiện bằng một số cách.
Những vấn đề này bao gồm việc thực thi một kế hoạch truyền thông tốt, đó là kế hoạch
mà nhà quản trị chấp nhận và việc thiết lập chương trình đào tạo sẽ giúp cho nhà quản
trị tối thiểu được lỗi đánh giá của người đánh giá, chia sẻ các khái niệm về điều đó có
ý nghĩa để hoàn thành các mục tiêu phát triển một cách thành công, quan sát thành tích
chính xác hơn, và trở nên tự tin hơn trong việc quản trị thành tích.
Lưu trữ hệ thống theo tiến trình thông tin thành tích nhân viên hướng đến việc
đạt được các mục tiêu thành tích và cải thiện thành tích tổng quan có ích lợi quan
trọng. Những điều này bao gồm: cắt giảm sự truyền tải thông tin của nhà quản trị, nâng
cao lòng tin giữa nhân viên và nhà quản trị, thu thập các đầu vào quan trọng được sử

- 250 -


dụng trong các hoạt động lên kế hoạch cho các hoạt động phát triển trong tương lai và
sự phát triển một thủ tục bảo vệ trong các vụ việc kiện tụng.
Để việc lưu trữ có ích, nó cần phải được cụ thể, ngôn ngữ súc tích, cân bằng
giữa tích cực và tiêu cực, tập trung vào thông tin liên quan đến công việc, toàn diện,
được tiêu chuẩn hóa và về các hành vi đã được truyền thông.
Chương trình đào tạo lỗi đánh giá, một chương trình huấn luyện cho các nhà
quản trị nguồn nhân lực và các nhà quản trị trực tuyến phát triển kỹ năng áp dụng các
kỹ thuật đánh giá, nhận diện các lỗi tránh giá và các biện pháp khắc phục lỗi đánh giá
thường được các tổ chức quan tâm. Lỗi đánh giá có thể là một phần của quá trình đánh
giá và gây ra những trở ngại cho một hệ thống quản trị thành tích tốt, nhưng việc đào
tạo lỗi đánh giá sẽ hạn chế đến mức có thể góp phần gia tăng hiệu quả của quản trị
thành tích.
Theo Dick Grote (2002) đã xác định các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá
thành tích.
Lỗi rập khuôn
Lỗi rập khuôn xảy ra khi người đánh giá lập một khuôn mẫu để đánh giá mà nó
chịu tác động các yếu tố không thể hiện nội dung cần đánh giá. Đánh giá theo khuôn
mẫu là việc phân loại một cá nhân vào một nhóm giống nhau theo đặc điểm nhân khẩu
học hoặc các đặc điểm không liên quan trực tiếp đến tiêu chuẩn đánh giá, và sau đó
nhận diện cá nhân có các đặc điểm giống với nhóm này. Các khuôn mẫu này có thể
tích cực hoặc tiêu cực. Tuy nhiên, bất kể khuôn mẫu này là tích cực hay tiêu cực, việc
gán cá nhân vào một nhóm theo các đặc điểm không phản ánh việc đo lường thành
tích, thay vì nhận diện rõ ràng các đặc điểm của cá nhân đó, có thể đem đến lỗi đánh
giá nghiêm trọng. Chính vì vậy, chúng ta có thể tránh lỗi này thông qua việc xem mỗi
nhân viên là một cá nhân và đánh giá khách quan họ dựa trên thành tích thực tế.
Lỗi vầng hào quang
Người xếp hạng thường để ý kiến của họ về một phẩm chất chi phối ý kiến về
các phẩm chất khác. Chẳng hạn, nếu ai đó giỏi giao tiếp có thể được xem như là hay
giúp đỡ người khác hoặc tài năng trong các lĩnh vực khác, đơn giản vì ấn tượng tốt đã
được tạo ra bởi phẩm chất này. Hoặc nếu ai đó thỉnh thoảng chậm chạp có thể xem là
thiếu thúc đẩy. Khi sự thiên kiến dành cho một định hướng dễ dãi, lỗi này gọi là lỗi
vầng hào quang (hallo error).

- 251 -


Lỗi thiên lệch: khoan dung, nghiêm khắc

Lỗi thiên lệch xuất hiện khi làm lệch kết quả đánh giá thành tích về một hướng
nâng mức đánh giá hay ngược lại là hạ mức đánh giá.
Lỗi khoan dung. Một số nhà quản trị thường đánh giá quá dễ hoặc quá khó
nhân viên của mình. Việc đưa ra các xếp hạng cao hơn mức xứng đáng cho nhân viên
gọi là dễ dãi. Hành vi này thường được thúc đẩy bởi mong muốn tránh những tranh cãi
xung quanh việc đánh giá. Điều này dễ thấy nhất khi các tiêu chí thành tích mang tính
chủ quan cao được sử dụng, và người xếp hạng được yêu cầu phải thảo luận các kết
quả đánh giá với nhân viên. Khi các nhà quản trị biết họ đang đánh giá nhân viên cho
các mục đích hành chính như tăng lương, họ thường dễ dãi hơn khi đánh giá nhân viên
để đạt được sự phát triển nhân viên. Tuy nhiên, lỗi này có thể dẫn đến việc không nhận
ra những lỗi có thể điều chỉnh được. Việc này cũng làm tiêu tốn ngân sách khen
thưởng và giảm phần thưởng dành cho nhân viên xuất sắc. Thêm vào đó, một tổ chức
cũng sẽ cảm thấy khó khăn trong việc sa thải nhân viên có thành tích kém nhưng liên
tục nhận được các đánh giá tích cực.
Lỗi nghiêm khắc. Việc đánh giá thấp thành tích nhân viên so với thực tế liên
quan đến sự nghiêm khắc. Mặc dù lỗi khoan dung thường xảy ra hơn là nghiêm khắc,
một số nhà quản trị, với những quan điểm của họ, có thể đánh giá khắt khe hơn so với
tiêu chuẩn của công ty. Hành vi này có thể là do thiếu việc hiểu các nhân tố đánh giá
đa dạng. Tình huống tệ nhất là khi công ty có cả các nhà quản trị nghiêm khắc và
khoan dung và không điều chỉnh để đưa về mức bình thường. Vì vậy, người có thành
tích kém được tăng lương cao và thăng tiến nhờ một người sếp dễ dãi, trong khi những
nhà quản trị nghiêm khắc cản trở sự thăng tiến của các nhân viên tốt hơn. Điều này có
tác động tiêu cực đến tinh thần và động lực của những nhân viên có thành tích cao.
Lỗi trung tâm
Lỗi trung tâm diễn ra khi nhân viên được đánh giá không chính xác, mà điểm
thường gần mức trung bình hoặc điểm giữa của một thang đánh giá. Việc làm này có
thể được khuyến khích bởi một số hệ thống thang xếp hạng yêu cầu nhà đánh giá giải
thích những đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Với một hệ thống như vậy, người xếp
hạng có thể tránh những tranh cãi hoặc chỉ trích có thể xảy ra bằng cách chỉ đưa ra các
xếp hạng trung bình. Tuy nhiên, vì những xếp hạng này có khuynh hướng ở mức hoàn
toàn thỏa mãn, nhân viên thường ít phàn nàn. Dù vậy, lỗi này tồn tại và ảnh hưởng đến
tính chính xác của đánh giá. Thông thường, khi được tăng lương, tổ chức sẽ ra quyết
định dựa trên thành tích nhân viên. Khi một nhà quản trị đưa ra mức xếp hạng trung

- 252 -


bình, sẽ đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn thành tích của nhân viên, và gây nên sự khó
khăn đến triển khai thực hiện công tác tưởng thưởng, phát triển và thăng tiến nhân
viên.
Lỗi đánh giá gần như nhau
Lỗi này liên quan đến việc chúng ta thường cho điểm đánh giá các tiêu chí đánh
giá giống nhau trong các xếp hạng đánh giá bất kể là ý nghĩa đo lường của các tiêu chí
này khác nhau. Chúng ta có thể tránh lỗi đánh giá gần như nhau thông qua việc đánh
giá khách quan thành tích thực sự của nhân viên so với mỗi tiêu chí trong bảng đánh
giá.
Lỗi sự kiện diễn ra gần
Khi nhân viên biết được việc đánh giá thành tích sắp diễn ra, họ sẽ nỗ lực cải
thiện và làm việc tích cực trong vài tuần trước khi đánh giá được thực hiện. Theo tự
nhiên, người đánh giá sẽ nhớ hành vi gần đây rõ ràng hơn các hành động diễn ra trong
quá khứ. Tuy nhiên các đánh giá thành tích chính thức thường liên quan đến một phạm
vi thời gian cụ thể, và thành tích của một cá nhân của toàn bộ thời kỳ nên được cân
nhắc. Duy trì các ghi chép thành tích thông qua thời kỳ đánh giá sẽ giúp tránh được lỗi
này.
Lỗi đối chiếu
Lỗi này xảy ra khi người xếp hạng so sánh và đối chiếu thành tích giữa hai nhân
viên thay vì sử dụng các thang đo thành tích cần thiết để đo lường mỗi nhân viên.
Chẳng hạn, người xếp hạng có thể đối chiếu người có thành tích tốt với người có thành
tích xuất sắc, và vì có sự đối chiếu này mà người có thành tích tốt có vẻ như thể hiện
trung bình. Chúng ta có thể tránh lỗi đối chiếu thông qua việc đánh giá khách quan
nhân viên dựa trên thành tích thực tế của họ. Chúng ta phải dùng phương pháp xếp
hạng một cách chính xác, đầu tiên chúng ta đánh giá mỗi nhân viên dựa trên các tiêu
chí trong phiếu đánh giá, sau đó chúng ta xếp hạng nhân viên dựa trên các đánh giá
trước đó.
Lỗi định kiến
Định kiến là tình huống nhận thức mà một cá nhân giả định nguyên nhân hay
động cơ (thái độ, giá trị, hoặc niềm tin) cho một hành vi được quan sát. Vì vậy, lỗi
định kiến trong đánh giá thành tích có thể diễn ra khi người đánh giá quan sát hành
động của một nhân viên và giả định rằng nhân viên có thái độ tiêu cực với công việc
và đây là nhân viên kém. Điều này có thể không đúng, và trong trường hợp này sẽ là

- 253 -


phạm phải lỗi định kiến. Chúng ta cần tránh lỗi định kiến vì nó dựa trên kết luận chủ
quan. Khi chúng ta nghi ngờ, chúng ta không nên giả định chúng ta biết tại sao nhân
viên làm hay không làm điều gì. Chúng ta nên nói chuyện với nhân viên để nhận ra
chúng ta có thể đánh giá khách quan nhân viên dựa trên thành tích thực tế của họ.
Khi chúng ta có phương pháp đánh giá và các đo lường chính xác, việc tiếp
theo chúng ta cần làm để giải quyết các vấn đề với quy trình đánh giá là đào tạo người
đánh giá về các lỗi và vấn đề có thể xảy ra và cách thức để sử dụng các phương pháp
đánh giá.
Trong chương trình đào tạo lỗi đánh giá, thông qua quy trình đánh giá, lỗi phổ
biến được giảm thiểu. Khi người đánh giá nhận thức rằng một số lỗi phổ biến xảy ra,
họ sẽ gần như lập tức nhận diện các lỗi đó và có ý thức tránh nó. Bởi vì hấu hết các
nhân viên muốn làm việc tốt, và khi họ biết một lỗi phạm phải, họ sẽ nỗ lực để sửa lỗi
đó, nên việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp họ biết về các lỗi này và có cơ hội sửa lỗi.
Người đánh giá nên được huấn luyện để sử dụng các phương pháp đánh giá
thành tích đa dạng. Kỹ thuật sự kiện điển hình có thể được huấn luyện cho người đánh
giá để họ tránh các lỗi về việc chỉ nhớ các sự kiện xảy ra trong thời gian gần. Người
được đánh giá cần được đào tạo để sử dụng quản trị theo mục tiêu và quản trị chất
lượng toàn diện một cách hữu hiệu. Ví dụ, khi thang xếp hạng bằng thang điểm hành
vi điển hình (BARS) được sử dụng, cần đào tạo để người đánh giá hiểu sự khác biệt
giữa những mức xếp hạng khác nhau. BARS và các thang khác khá rõ ràng nhưng
cũng cần được đào tạo để giải quyết các lỗi. Khi sử dụng thang quan sát hành vi BOS,
cần ghi chép và thống kê dữ liệu để phát hiện mức độ / tần số thể hiện các hành vi hiệu
quả.
Để có quyết định đúng về thành tích, người đánh giá cần hội đủ những điều
kiện cho việc ra quyết định đó. Dick Grote (2002) đã đề nghị ba nguyên tắc cần đảm
bảo cho việc ra quyết định đánh giá đúng, đó là (1) yêu cầu về phương pháp và cách
thức đánh giá rõ ràng, nhất quán; (2) yêu cầu về trải nghiệm; (3) yêu cầu về đạo lý.
Yêu cầu về phương pháp và cách thức rõ ràng, nhất quán.
Người đánh giá phải áp phương pháp đúng và cách thức rõ ràng và nhất quán.
Việc đánh giá mức độ đạt được thành tích phải dựa trên cơ sở như thang điểm đánh giá
được mô tả và định nghĩa. Đối với các tiêu chuẩn mô tả, người đánh giá phải có ý
niệm rõ ràng và nhất quán trong mô tả về tiêu chuẩn. Phải có cách thức và phương
pháp ổn định, nhất quán giữa các đối tượng và trong một thời kỳ nhất định.

- 254 -


Yêu cầu về trải nghiệm

Người đánh giá phải có kiến thức và kinh nghiệm thực tế để đánh giá. Đánh giá
thành tích nhân viên, đối với một số chỉ tiêu định lượng đã được xác định theo hệ
thống đánh giá việc đánh giá chủ yếu dựa vào dữ liệu thu thập và xử lý thông qua tổng
hợp, thống kê dữ liệu, nhưng đối với các tiêu chuẩn đánh giá mà việc đánh giá dựa vào
dữ liệu hành vi, việc nhận diện hành vi và đưa đến các quyết định mức đánh giá đòi
hỏi ở sự trải nghiệm của người đánh giá để đưa đến một nhận xét và đánh giá đúng
hơn.
Yêu cầu quyết định đạo lý
Yếu tố cảm tính cũng như tình huống lỗi phụ thuộc nhiều vào kỹ năng và kể cả
khả năng ra quyết định đạo lý. Người đánh giá cần được phát triển năng lực đạo lý,
như phải biết tôn trọng đạo lý, bảo vệ lẽ phải, tư duy phản biện trong đánh giá.

5.4. ĐÁNH GIÁ VÀ XEM XÉT THÀNH TÍCH

5.4.1. Tổng hợp về mức thành tích của nhân viên
Một nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá
tổng hợp về thành tích nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu
cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng của điểm đánh giá thành tích của nhân viên.
n: Số các tiêu chuẩn thành tích
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i
Gi: Điểm số đánh giá mức đạt được của thành tích theo tiêu chuẩn i. Gi được
xác định căn cứ trên cơ sở so sánh thực tế mức đạt được của tiêu chuẩn của nhân viên
với mức độ đạt được theo định nghĩa và mô tả tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ
có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu chuẩn và điểm trọng số của các yêu
cầu khác nhau trong thực hiện công việc. Trong trường hợp gộp nhóm tiêu chuẩn thì i
lúc này là số thứ tự nhóm và Gi là điểm trung bình của nhóm i.

- 255 -


Điểm số Gi thường được quy đổi để thành các mức đánh giá chung hoặc loại
thành tích. Cách phân loại phổ biến thành 4 mức thành tích, với các tên mức đánh giá,
hoặc được sử dụng các chữ phân loại A-D chỉ mức đạt cao nhất A đến mức thấp thấp
D, gọi là phân loại ABC.
Phân loại ABC có thể kết hợp với phân bố chuẩn khi tổ chức muốn tạo ra môi
trường cạnh tranh trong xếp loại với các chính sách khác biệt cho mỗi loại thành tích.
5.4.2. Phản hồi và cập nhật thông tin
Phản hồi bao gồm thông tin về các khía cạnh tích cực và tiêu cực của thành tích
để cho nhân viên biết họ đang thực hiện công việc tốt như thế nào để đáp ứng các tiêu
chuẩn được thiết lập từ đầu kỳ. Việc phản hồi rất quan trọng trong ngữ cảnh thành tích
liên quan đến các hoạt động và mục tiêu của cá nhân, bộ phận, tổ chức. Tuy nhiên
cuộc thảo luận của chúng ta về ý kiến phản hồi đi xa hơn và bao gồm phản hồi về
thành tích tổng quan. Phản hồi không phải là cách duy nhất cho việc cải thiện thành
tích, tuy nhiên nó phục vụ cho một vài mục đích quan trọng sau:
Giúp xây dựng sự tự tin: Việc khen ngợi các nhân viên đạt thành tích tốt sẽ xây
dựng sự tự tin cho nhân viên về thành tích trong tương lai. Điều này còn cho nhân viên
biết được rằng nhà quản trị của họ quan tâm về họ.
Phát triển năng lực: Truyền thông rõ ràng về cách để thực hiện chính xác công
việc hỗ trợ cho việc phát triển năng lực của nhân. Thêm vào đó, truyền thông rõ ràng
về những việc chưa được làm đúng và giải thích những điều cần làm tiếp theo sẽ cung
cấp thông tin hữu ích để các lỗi trong quá khứ không lặp lại.
Nâng cao sự liên quan: Việc nhận phản hồi và thảo luận về các vấn đề thành
tích cho phép nhân viên hiểu được vai trò của họ trong đơn vị và tổ chức. Điều này
giúp nhân viên liên quan nhiều hơn với đơn vị và tổ chức.
Phản hồi thành tích cần thực hiện theo quy trình có hệ thống, cụ thể qua các
bước gọi là mô hình phản hồi DEFT (Dialogue - Expectations of Performance -
Feedback - Timely Approach). Theo Mai Thanh Lan (2020), mô hình được diễn giải
như sau:
D (Dialogue): Thảo luận. Một cuộc thảo luận cần được thực hiện, cần xác định
những đánh giá đã có những điểm nào chưa phù hợp. Tiêu chuẩn đã được mô tả và
định nghĩa rõ ràng? Quan điểm về sai sót xảy ra ở điểm nào? Phương pháp đánh giá
thích hợp chưa? Lỗi đánh giá nào có thể xảy ra.
E (Expectations of Performance): Kỳ vọng của thành tích. Một cuộc thảo luận

- 256 -


có thể không giải quyết vấn đề hoặc vấn đề ở mức tình huống. Để giải quyết vấn đề
thành tích thật sự, cũng như để cải thiện giải quyết vấn đề thành tích tương lai, cần có
sự thảo luận và đồng thuận về những vấn đề cốt yếu của thành tích, cụ thể:
- Làm rõ các mục tiêu của bộ phận/tổ chức.
- Xác định những kết quả then chốt
- Cộng tác và tham gia tích cực vào thiết lập mục tiêu
- Có kỹ năng thiết lập mục tiêu
F (Feedback): Phản hồi chính thức. Cần có sự phản hồi chính thức sau khi đã có
những sự thấu hiểu giữa nhà quản trị với nhân viên và thống nhất về những kỳ vọng
thành tích. Phản hồi không chỉ giải quyết vấn đề cần giải quyết, mà cần thực hiện công
tác quản trị là nhằm cải tiến thành tích tương lai.
T (Timely Approach): Khung thời gian. Việc giải quyết vấn đề thành tích và cải
thiện thành tích cần xác định khung thời gian cho các vấn đề giải quyết và đánh giá sự
cải thiện thành tích.
5.4.3. Tìm giải pháp cho cải thiện thành tích
Cải thiện thành tích là một phần nền tảng của một quy trình hoàn thiện không
ngừng của quản trị thành tích. Mục tiêu là thiết lập một quy trình tích cực nằm thúc
đẩy nhân viên luôn phấn đấu làm việc hiệu quả cao, mặc dù điều này liên quan đến các
bước nhằm ứng phó với các nhân viên làm việc với thành tích kém.
Khi ứng phó với những người làm việc kém hiệu quả, lưu ý là thành tích kém
nên được nhìn nhận không chỉ từ phía nhân viên mà có phần trách nhiệm của nhà quản
trị. Trên thực tế, người ta có thể lập luận rằng sẽ không có nhân viên làm việc kém nếu
họ được quản lý hiệu quả.
Quản trị những nhân viên làm việc kém vì vậy là một quy trình tích cực dựa
trên phản hồi trong năm và hướng về điều gì có thể được thực hiện bởi các cá nhân để
vượt qua các vấn đề thành tích và quan trọng là cách thức mà các nhà quản trị có thể
hỗ trợ và giúp đỡ.
Về cơ bản, việc giải quyết vấn đề thành tích của nhân viên tùy theo khả năng và
động cơ thúc đẩy của nhân viên. Nói chung, khi nhân viên có năng lực và thúc đẩy
cao, họ làm việc bằng hoặc cao hơn tiêu chuẩn. Nhưng nếu nhân viên thiếu năng lực,
thiếu động cơ thúc đẩy, hoặc cả hai, hành động hiệu chỉnh là cần thiết. Loại hành động
hiệu chỉnh tùy thuộc vào điều mà nhân viên thiếu.

- 257 -


Thiếu khả năng thực hiện

Giải pháp căn bản cho việc thiếu hụt khả năng đó là đào tạo. Một chương trình
đào tạo hiệu quả cần được xây dựng trên cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo, nhờ đó tổ
chức xác định chính xác, rõ ràng về các loại năng lực nào cần được đào tạo đối với
những nhân viên nào với những vị trí công việc nào. Hay nói cách khác, đánh giá nhu
cầu đào tạo cần phân tích các cấp độ của nhu cầu, gọi là phân tích tổ chức, phân tích
công việc và phân tích cá nhân. Phân tích tổ chức nhằm xác định các loại công việc
nào cần được chú trọng vì sự thành công của tổ chức. Phân tích công việc để xác định
được các năng lực nào cần có để thực hiện các nhiệm vụ, các trách nhiệm của vị trí
công việc hay các tác nghiệp cần thiết đối với tổ chức. Phân tích cá nhân để xác định
thật sự nhân viên nào đang thiếu hụt năng lực nào theo yêu cầu công việc.
Thực tế thiếu khả năng thực hiện có thể không hoàn toàn từ yếu tố năng lực của
người nhân viên, mà có thể từ các yếu tố về điều kiện, phương tiện hỗ trợ. Vậy nên cần
xem xét các điều kiện hỗ trợ thực hiện công việc, và có thể tái thiết kế công việc để gia
tăng cơ hội cho người nhân viên phát huy năng lực.
Thiếu động cơ thúc đẩy
Tạo động lực là trách nhiệm cơ bản của nhà quản trị khi thực hiện chức năng
lãnh đạo. Nếu như quan tâm tạo nên sự hài lòng, sự gắn kết, cam kết hay thái độ tích
cực hơn nữa như hành vi công dân trong tổ chức thì đó là điều tuyệt vời mà nhà quản
trị và tổ chức đem đến cho nhân viên, nhưng nếu làm cho người nhân viên có động lực
làm việc thì đó thật sự trên cả tuyệt vời, bởi động lực là yếu tố then chốt để nhân viên
làm việc với năng suất cao, chất lượng tuyệt vời, nỗ lực phát triển năng lực để đóng
góp nhiều hơn, mạnh mẽ hơn nữa và điều đó đem đến sự thành công và hiệu quả vượt
trội cho tổ chức. Tạo động lực vì thành tích đó là thực hiện, theo như Dick Grote
(2012), hai trách nhiệm trước hết của nhà quản trị trong giai đoạn triển khai thực hiện
quản trị thành tích đó là tạo điều kiện thúc đẩy nhân viên và giải quyết những vấn đề
thành tích.
Dick Grote (2012) đề xuất sáu biện pháp để nhà quản trị thúc đẩy thành tích của
nhân viên:
- Tạo cơ hội cho thành tích.
- Cho phép nhân viên quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc.
- Cung cấp cơ hội học tập và phát triển.
- Gia tăng số lượng các thách thức.

- 258 -


- Đảm bảo rằng trách nhiệm chính nó đã tạo ra động lực.

- Ghi nhận thành tích đạt được.
Tạo cơ hội cho thành tích
Cần xác định nhiệm vụ mà nhân viên nhận thấy đáng thực hiện và đem đến sự
tự hào cho họ. Trong bối cảnh công nghệ thay đổi và đặt ra thách thức cho nghề
nghiệp tương lai, việc giao nhiệm vụ cho giảng viên thiết kế một chương trình đào tạo
cải tiến cập nhật năng lực công nghệ theo sự phát triển công nghiệp 4.0 và trí tuệ nhân
tạo AI cho sinh viên, là điều đáng thực hiện và thật tự hào đối với giảng viên. Lời đề
nghị nhân viên bán hàng tham gia vào việc thiết kế quy trình chăm sóc khách hàng và
cải tiến chất lượng dịch vụ đem đến nhận thức về tính chất quan trọng trong tương tác
với khách hàng tại nơi tuyến đầu cung ứng dịch vụ, gia tăng sự tham gia và niềm tự
hào về đóng góp vai trò không chỉ thực hiện nhiệm vụ bán hàng mà đóng góp và hiệu
quả công tác quản trị tổ chức.
Cho phép nhân viên quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc
Gia tăng cơ hội cho nhân viên được tự do lựa chọn, tự chủ trong thực hiện công
việc. Cần trả lời câu hỏi làm thế nào để nhân viên có thể tham gia hoặc tự đưa ra quyết
định, và thiết kế cách thức thực hiện công việc của họ như thế nào. Cho phép nhân
viên được phép sử dụng cảm xúc thông thường hay bất kỳ biến thể từ những tiêu
chuẩn trừng phạt. Một yếu tố tạo động lực thúc đẩy thường được thể hiện bằng khả
năng làm việc độc lập, suy nghĩ của chính mình.
Tất cả các công việc được thực hiện theo một trong ba chế độ khác nhau. Một
số phần của công việc được thực hiện ở chế độ “thực hiện”. Trong chế độ này, cá nhân
có toàn quyền quyết định, không cần có sự cho phép của bất kỳ ai trước. Và không cần
cho nhà quản lý biết nhân viên đang làm gì. Các cá nhân hoàn toàn tự do để hành động
và hành động trong công việc theo bất cứ cách nào anh ta muốn.
Ở chế độ thứ hai, công việc được thực hiện là “thực hiện/báo cáo”. Các cá nhân
là hoàn toàn tự do để hành động, nhưng phải cho ông chủ của anh ta biết sau những gì
đã được thực hiện và cách thức nào để nó được thực hiện.
Cuối cùng, là chế độ “kiểm tra/thực hiện/báo cáo”, cá nhân không có quyền tự
chủ trước khi thực hiện công việc, nhân viên trước tiên phải có sự chấp nhận của nhà
quản trị. Nhân viên có thể làm những gì cần phải được thực hiện, nhưng sau đó phải
báo cáo điền vào biểu mẫu tóm tắt giao dịch, ví dụ như báo cáo hàng tuần, bản tổng
hợp các giao dịch (Hình 5.8).

- 259 -


Thực
hiện

Thực hiện/ Báo

cáo

Kiểm tra /Thực hiện/ Báo cáo

Hình 5.8. Tam giác ba chế độ làm việc

Nguồn: Dick Grote (2012)
Có một cái gì đó đáng lo ngại về cách thức hình tam giác này và nó được rút ra
là: Khi cấu trúc đứng, phần lớn các nhiệm vụ thuộc về kiểm tra/thực hiện/ báo cáo. Có
rất ít “thực hiện” trong sự thận trọng thực hiện công việc, một số nhỏ các nhiệm vụ
thuộc phần “thực hiện/báo cáo” của cách thức tam giác này và phần lớn là “kiểm
tra/thực hiện/báo cáo”
Nhà quản lý sẽ thực hiện xoay quanh bộ ba công việc đó như thế nào? Bắt đầu
với nhiệm vụ trên bạn thường xuyên yêu cầu nhân viên kiểm tra cùng bạn trước khi
anh ấy đảm nhận nhiệm vụ. Nếu bạn thường xuyên chấp nhận hành động theo lời
khuyên, nhiệm vụ này thể hiện một ứng viên giỏi di chuyển lên từ việc “kiểm tra/thực
hiện việc/ báo cáo” thành chế độ thực hiện công việc/ báo cáo. Tiếp theo, xác nhận
những nhiệm vụ mà bạn thường xuyên yêu cầu nhân viên báo cáo cho bạn. Tìm nơi
mà bạn không có hành động dựa trên báo cáo của nhân viên. Điều đó thể hiện một ứng
viên di chuyển từ “thực hiện/báo cáo” sang chế độ “thực hiện” (Hình 5.9).
Cung cấp cơ hội học tập và phát triển
Học tập và phát triển vừa có vai trò đối với tổ chức trong việc tạo dựng nguồn
nhân lực chất lượng cao và đáp ứng sự thay đổi yêu cầu năng lực mới đối với nhân
viên, mà còn là giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp lâu dài. Phát triển năng lực của
người nhân viên giúp cho họ có khả năng đáp ứng yêu cầu mới, để có thể hoàn thành
công việc xuất sắc. Vì thế cung cấp cơ hội học tập và phát triển là yếu tố giữ chân và
tạo động lực cho nhân viên.

- 260 -


Thực hiện

Thực hiện/ Báo cáo

Kiểm tra/
Thực hiện/
Báo
cáo

Hình 5.9. Đảo nghịch Tam giác ba chế độ làm việc

Nguồn: Dick Grote (2012)
Để gia tăng cơ hội học tập và phát triển, ngoài cách tiếp cận truyền thống của
phương pháp đào tạo hướng đến cải thiện năng lực của người lao động theo yêu cầu
công việc, tổ chức và nhà quản trị cần áp dụng đa dạng các cách thức để gia tăng cơ
hội học tập của nhân viên, thông qua các chương trình phát triển cá nhân, phát triển
nghề nghiệp, phát triển tổ chức. Một số phương pháp cụ thể như phát triển các cách
thức phát triển cá nhân thông qua các cơ hội tương tác, trải nghiệm, luân chuyển công
việc. Phát triển nghề nghiệp thông qua việc xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp
trong tổ chức, xác định yêu cầu năng lực và phẩm chất của mỗi vị trí trong nấc thang
nghề nghiệp là một công cụ được các tổ chức đang quan tâm. Tạo dựng tổ chức học
tập thông qua việc thúc đẩy tạo tập trong tổ chức, phát triển văn hoá học tập và quản
trị tri thức ngày nay được các nhà nghiên cứu xác định là con đường dẫn đến sự thành
công của tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế dựa vào công nghệ và tri
thức.
Gia tăng số lượng các thách thức
Thách thức tại nơi làm việc trở thành rào cản và lý do để thoái thác nhiệm vụ
khi nhân viên thiếu động lực. Khi nhân viên được thúc đẩy, thách thức trở thành động
lực làm việc. Trong việc xác định mục tiêu, một trong các tiêu chuẩn SMART đó là
khả năng thực hiện được (A: Attainable). Nhà quản trị cần thiết lập một mức độ của
mục tiêu ở mức có khả năng đạt được nhưng cũng phải ở mức thách thức như là cách
để thúc đẩy sự nỗ lực của nhân viên.

- 261 -


Đảm bảo rằng trách nhiệm chính nó đã tạo ra động lực

Các trách nhiệm của mỗi vị trí công việc là lý do để thực hiện các nhiệm vụ, các
hoạt động và lý do để cần đến vị trí công việc đó. Trong các trách nhiệm đó, có những
trách nhiệm then chốt, quan trọng hơn, gọi là những trách nhiệm chính. Mỗi vị trí công
việc thường xác định 5 đến 7 trách nhiệm chính. Mô hình 5 đặc điểm công việc mang
tính thúc đẩy JIM (Job Characteristics model, Hackman & Oldham, 1976) có thể áp
dụng để thiết kế các trách nhiệm công việc mang tính thúc đẩy.
Ghi nhận thành tích đạt được
Ghi nhận là biện pháp không thể thiếu để duy trì và thúc đẩy thành tích. Đa
dạng các hình thức thưởng có thể áp dụng: thưởng nóng, thưởng theo doanh số, theo
sản lượng hoặc theo thành tích nói chung. Nhưng thưởng không chỉ bằng tiền mà bằng
các hình thức khác nhau, bằng đa dạng các cách thức ghi nhận. Tuyên dương, thăng
tiến, cơ hội học tập và phát triển, môi trường làm việc tích cực, phong cách lãnh đạo
dân chủ là đa dạng các hình thức thưởng, gọi là tưởng thưởng toàn diện.
Nhà quản trị cần xem xét các khía cạnh tạo nên động lực và phương pháp của
nhà quản trị đã phù hợp chưa. Các giải pháp về thúc đẩy vì thành tích như đã thảo luận
cần xem xét và áp dụng phù hợp hơn.
Nhưng thiếu động cơ thúc đẩy có thể do việc áp dụng các chính sách nguồn
nhân lực chưa phù hợp, có thể các phương pháp tạo động lực từ phía nhà quản trị chưa
thực hiện tốt, cũng có thể do đặc điểm công việc được thiết kế hay đặc điểm cá nhân
của người nhân viên chưa có sự sẵn sàng đáp ứng. Vậy nên về phía nhà quản trị và tổ
chức cần có giải pháp toàn diện hơn, không chỉ là các giải pháp tạo động lực vì thành
tích đã nêu mà còn cả các quan điểm về chính sách đối với con người trong tổ chức,
như quan điểm về cách tiếp cận nhân viên trong thiết kế công việc hay quản trị nguồn
nhân lực nói chung.
Thiếu cả hai
Tình huống thiếu khả năng thực hiện và cả động cơ thúc đẩy ảnh hưởng đến
thành tích của cá nhân và cả bộ phận/ tổ chức. Nên có những biện pháp, hành động
hiệu chỉnh. Loại hành động hiệu chỉnh tùy thuộc vào điều mà nhân viên thiếu và nên
xem xét toàn diện các vấn đề hơn.
Khi chúng ta thấy nhân viên đang thiếu cả hai thì đó là thực sự vấn đề thành
tích đáng lưu tâm và cần tập trung giải quyết. Tuy nhiên nên nhìn nhận một cách toàn
diện, vấn đề thành tích đó không hẳn từ phía nhân viên, có thể từ phía nhà quản trị như

- 262 -


lỗi đánh giá, công tác truyền thông đánh giá chưa tốt. Một kế hoạch điều chỉnh nên có
sự thảo luận, đồng thuận và sự nhìn nhận vấn đề với thái độ tích cực, thiện chí. Như
vậy nếu nhân viên không đáp ứng, nhà quản trị có thể giáng chức hoặc chấm dứt hợp
đồng, tuy nhiên, để đảm bảo chúng ta giải quyết đúng vấn đề, cần thực hiện năm bước
cơ bản cần để quản lý các nhân viên làm việc với thành tích kém như sau:
- Nhận biết và đồng thuận về vấn đề thành tích
Phân tích phản hồi cần cụ thể và đạt được đồng thuận từ cá nhân mắc phải sự
thiếu sót. Phản hồi có thể được đưa ra bởi các nhà quản trị nhưng nó nên mang hướng
xây dựng, tập trung vào cải thiện vào tương lai và vào công việc. Điều này diễn ra khi
các cá nhân nhận thức về các mục tiêu và tiêu chuẩn, biết các đo lường thành tích nào
sẽ được sử dụng và cả việc nhận phản hồi/ thông tin kiểm soát một cách tự động hoặc
dễ tiếp cận với nó. Sau đó, họ sẽ ở vị trí đo lường và đánh giá thành tích của chính
mình và, nếu họ được thúc đẩy tốt và được huấn luyện tốt, họ sẽ tự thực hiện các hành
động điều chỉnh. Nói cách khác, công cụ phản hồi tự điều tiết có thể tồn tại. Đây là
một tình huống mà các nhà quản trị nên cố gắng để tạo nên nền tảng ngăn ngừa thì tốt
hơn là chữa trị.
- Thiết lập các lý do cho vấn đề thành tích.
Khi tìm kiếm các nguyên nhân cho bất cứ vấn đề thành tích nào nhà quản trị
không nên đổ lỗi. Mục đích của các nhà quản trị và nhân viên là cùng nhận diện các
khía cạnh tạo ra vấn đề. Điều này dựa trên cơ sở phân tích thực tế và các nhà quản trị
đưa ra các quyết định về những điều cần phải làm bởi các nhân viên, nhà quản trị, hoặc
hai bên làm việc cùng nhau.
Vì vậy điều đầu tiên cần thiết là nhận diện bất cứ nguyên nhân gì ngoại lệ với
công việc và nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị hoặc nhân viên. Bất cứ các
nhân tố nào nằm trong tầm kiểm soát của các nhân viên và/hoặc của nhà quản trị có
thể được cân nhắc sau đó. Điều cần được xác định là sự đánh giá mà nguyên nhân đối
với vấn đề nằm ở nhân viên:
- Không nhận được sự hỗ trợ hay hướng dẫn từ nhà quản trị;
- Không hiểu hết điều mà nhà quản trị kỳ vọng thực hiện;
- Không thể làm điều đó – năng lực;
- Không biết cách làm – kỹ năng;
- Không làm – thái độ.

- 263 -


- Đồng thuận và quyết định về các hoạt động cần thiết.

Hành động có thể được thực hiện bởi các nhân viên, nhà quản trị, hoặc cả hai
bên. Điều này bao gồm:
- Cá nhân thực hiện các bước để cải thiện kỹ năng hoặc thay đổi hành vi;
- Cá nhân thay đổi thái độ - thách thức ở chỗ người đó sẽ không thay đổi thái
độ đơn giản vì họ nói được yêu cầu làm thế, họ chỉ có thể được giúp để hiểu rằng một
số thay đổi về hành vi của họ sẽ có lợi không chỉ cho tổ chức mà còn cho bản thân họ;
- Nhà quản trị đem đến sự hỗ trợ hay hướng dẫn nhiều hơn;
- Nhà quản trị và các cá nhân cùng làm việc với nhau để làm rõ các kỳ vọng;
- Nhà quản trị và các nhân viên cùng làm việc với nhau để phát triển các năng
lực và kỹ năng – đây là sự cộng tác trong bối cảnh các nhân viên sẽ được kỳ vọng để
thực hiện các bước để phát triển chính bản họ, nhưng các nhà quản trị có thể giúp đỡ
khi cần trên hình thức đào tạo và cung cấp thêm các kinh nghiệm.
Cho dù bất kể hành động được đồng thuận là gì, cả hai bên phải hiểu rằng họ sẽ
biết làm thế nào để thành công. Các đồng thuận phản hồi có thể được thực hiện nhưng
các nhân viên nên được khuyến khích để kiểm soát thành tích của họ và thực hiện
hành động tốt hơn khi cần.
- Sáng kiến của hành động.
Các hành động diễn ra không chỉ đơn giản dựa trên những gì đã đồng thuận và
kế hoạch thực hiện cải thiện, mà nên là một quá trình thay đổi với sự hợp tác và thiện
chí của hai bên từ phía nhà quản trị và nhân viên. Cần có sự huấn luyện, động viên,
giải quyết tình huống, giải pháp sáng tạo nhằm làm cho những hoạt động cải thiện
được diễn ra theo chiều hướng tích cực.
- Giám sát và cung cấp sự phản hồi.
Nhà quản trị cần theo dõi quá trình của hoạt động điều chỉnh, ghi nhận những
tình huống tích cực và những vấn đề còn chưa giải quyết được. Lưu trữ dữ liệu về
thành tích trong toàn bộ quá trình của nhân viên và thực hiện phân tích dữ liệu để phát
hiện những tiến bộ và hạn chế.
Cả nhà quản trị và các nhân viên cần có những hoạt động để đảm bảo sự phản
hồi được đưa ra hay đạt được, phân tích và đồng thuận về các hành động cụ thể hơn
khi cần thiết.

- 264 -


TÓM TẮT
Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của tổ chức
bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm trong sự kết nối với chiến
lược và giá trị của tổ chức. Mục tiêu chung của quản trị thành tích là nâng cao hiệu quả
của tổ chức và hiệu quả của mỗi nhân viên.
Hệ thống quản trị thành tích là một tiến trình bao gồm các giai đoạn hoạch định
thành tích, triển khai thực hiện quản trị thành tích, đánh giá và cải thiện thành tích.
Trong giai đoạn hoạch định thành tích, nhà quản trị tập trung vào thảo luận và
đồng thuận về vai trò cá nhân, xác định được mục tiêu cần đạt được, xây dựng kế
hoạch phát triển cá nhân, xác định các tiếp cận nội dung và thiết lập bộ tiêu chuẩn
đánh giá. Có các tiếp cận trong xác định nội dung đánh giá nhưng phù hợp hơn là đánh
giá toàn diện các nội dung cần đánh giá người nhân viên trong công việc, đó là đánh
giá dựa trên trách nhiệm và kết quả, năng lực và phẩm chất. Trên cơ sở đó xây dựng
bộ tiêu chuẩn, định nghĩa và mô tả cụ thể để có thể thực hiện việc đánh giá.
Trong giai đoạn triển khai thực hiện quản trị thành tích cần tập trung vào
phương pháp đánh giá, giám sát quá trình làm việc, truyền thông, thúc đẩy vì thành
tích và đào tạo đánh giá thành tích.
Để quản trị thành tích đạt được các mục tiêu, phương pháp đo lường thành tích
phải tốt. Lựa chọn các phương pháp này là một phần thiết yếu của việc hoạch định một
hệ thống quản trị thành tích. Tiêu chuẩn yêu cầu cho một hệ thống quản trị thành tích
tốt đó là sự phù hợp chiến lược, tính hiệu lực, độ tin cậy, tính chấp nhận được và phản
hồi cụ thể.
Giai đoạn đánh giá và cải thiện thài tích tập trung đánh giá và xem xét mức
thành tích nhân viên đạt được, làm thông tin đầu vào để hoạch định cho năm thảnh tích
tiếp theo.
Cùng với mỗi cách tiếp cận sẽ có những phương pháp đánh giá khác nhau. Để
phát huy chức năng của hệ thống quản trị thành tích đối với hiệu quả của tổ chức, nhà
quản trị cần lựa chọn hoặc tích hợp các phương pháp tiếp cận để khai thác ưu điểm và
hạn chế nhược điểm của các phương pháp trên. Điều quan trọng là phải gắn liền quản
trị thành tích với mục tiêu, chiến lược và văn hóa tổ chức.

- 265 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

BÀI TẬP 1: BÌNH LUẬN THEO CÁC CHỦ ĐỀ THUỘC QUẢN TRỊ THÀNH
TÍCH VÀ LIÊN QUAN
1. Hãy bình luận quan điểm cho rằng đánh giá nhân viên không chỉ ở kết quả
cuối cùng mà còn có cả quá trình thực hiện. Trên cơ sở quan điểm này, việc đánh giá
phải nên như thế nào.
2. Hãy bình luận quan điểm cho rằng bản đánh giá thành tích hằng năm là một
công cụ quản trị tồi tệ. Nếu như bản đánh giá đó là công cụ quản trị tồi tệ, thế thì nhà
quản trị nên thực hiện công tác quản trị thành tích như thế nào.
3. Hãy bình luận quan điểm cho rằng nếu như thành tích của nhân viên kém thì
cần nên xem đó cũng có trách nhiệm từ phía nhà quản trị. Trên cơ sở quan điểm này,
hãy đề nghị cách thức nhà quản trị cần thực hiện trách nhiệm của mình.
4. Hãy bình luận quan điểm cho rằng quản trị thành tích là trung tâm tạo động
lực cho tổ chức. Vai trò tạo động lực của quản trị thành tích thể hiện ở những điểm
nào.
5. Một trong những đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực là vai trò tham gia
tích cực của nhà quản trị trực tuyến. Trong công tác quản trị thành tích, vai trò của nhà
quản trị thành tích thể hiện như thế nào.

BÀI TẬP 2: THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP NHÓM

Trong nhiều trường đại học, sinh viên được yêu cầu phải thực hiện các dự án
nhóm, nhiệm vụ của những "công việc" này được mô tả như sau: Làm việc với các
thành viên trong nhóm để hoàn thành dự án đúng thời hạn và theo thông số kỹ thuật;
Hoàn thành tất cả các bài tập cá nhân sao cho chất lượng nhất, hoàn thành nghiên cứu
nền tảng cần thiết, phân tích dữ liệu, và chuẩn bị các tài liệu cuối cùng; Xây dựng một
môi trường làm việc tốt. Hãy thảo luận thực hiện làm như sau:
1. Lập một danh sách các trách nhiệm chính của vị trí công việc.
2. Tạo ra một danh sách các năng lực và phẩm chất cho vị trí được mô tả.
3. Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho vị trí công việc
4. Xác định các phương pháp đánh giá được áp dụng
5. Xây dựng biểu mẫu đánh giá thành tích cho vị trí công việc

- 266 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Quản trị thành tích là gì? Hãy trình bày mục đích của quản trị thành tích?
2. Chứng minh tầm quan trọng của quản trị thành tích với chiến lực của tổ chức
và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác.
3. Tiêu chuẩn của một hệ thống quản trị thành tích tốt
4. Phân tích các nội dung chính trong giai đoạn hoạch định thành tích.
5. Cho biết các tiếp cận trong xác định nội dung và tiêu chuẩn đánh giá thành
tích.
6. Phân tích và so sánh các phương pháp đánh giá thành tích.
7. Các lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích.
8. Người tham gia đánh giá thành tích cần rèn luyện những kỹ năng gì?

- 267 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Mai Thanh Lan (2020), Sách tham khảo Quản trị thành tích, Nhà xuất bản
Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Nguyễn Quốc Tuấn và các tác giả (2006), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân
lực, Nhà xuất bản Thống kê.
3. David P. Norton (2013), Thước đo mục tiêu trọng yếu, Nhà xuất bản tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh.
4. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến
chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Tiếng Anh
1. Aguinnis Herman (2013), Performance management, Third Edition, Pearson.
2. Armstrong và Baron (2004), Managing Performance: Performance
Management in Action, Chartered Institute of Performance and Development, CIPD
House, London.
3. Armstrong, M (2006), Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource
Management, 3th Edition. KoganPage, London Philadelphia New Delhi.
4. Armstrong, M (2009) Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice, 11ed. KoganPage, London.
5. Armstrong, M (2014) Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice, 13ed. KoganPage, London Philadelphia New Delhi.
6. Armstrong, M, Taylor, S. (2020), Handbook of Human Resource
Management, 15 Edition. KoganPage, UK.
7. Armstrong, M., Mulis. S (2020), Reward Management, Kogan Page,
London.
8. Armstrong, M., Taylor. H (1994), Reward Management, Kogan Page,
London.
9. Dick Grote (2002), The performance appraisal – Question and answer book,
AMACOM, New York.
10. Doerr, John (2018), Measure what matters: OKRs, the simple idea that
drives 10x growth, Portfolio.
11. Hackman J.R & Oldham G.R Motivation Through Design of Work: Test of
Theory, Organizational Behavior and Human Performance 16.no. 2 (1976), pp250-
279.

- 268 -


12. Herman Aguinis (2013) Performance Management, 3ed. PEARSON.

13. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. A., & Wright, P. M. (2015).
Fundamentals of human resource management, McGraw-Hill

- 269 -


Chương 6
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Phát triển nguồn nhân lực sử dụng kết quả của hoạt động quản trị thành tích để xây
dựng các kế hoạch hành động với mục tiêu cải thiện thành tích của cá nhân và của tổ
chức. Theo mô hình liên kết, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò như một cơ chế
kích hoạt các chính sách nguồn nhân lực gồm tuyển dụng, giữ chân nhân tài, tưởng
thưởng nhân viên.

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, sinh viên có khả năng:
- Hiểu được bản chất của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: khái niệm,
triết lý.
- Giải thích mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực với chiến lược, văn hoá
tổ chức và các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác.
- Phân tích được các thành tố và quy trình phát triển nguồn nhân lực.
- Giải thích được được định nghĩa, vai trò của phát triển tổ chức, phát triển nghề
nghiệp và phát triển nhân viên
- Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các trọng tâm chính của
phát triển nguồn nhân lực.
- Đánh giá nhu cầu và thiết kế chương trình đào tạo
- Lựa chọn và triển khai các chương trình theo các tiếp cận phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhu cầu và thiết kế chương trình phát triển nguồn nhân lực.

6.1. BẢN CHẤT CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

6.1.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Các tổ chức dù hoạt động theo lợi nhuận hay phi lợi nhuận như các nhà máy, cơ
quan nhà nước, tổ chức phi chính phủ (Non-governmental organizations - NGOs),
trường học, bệnh viện đều chia sẻ một điểm chung; đó là họ cần phải sử dụng một
nguồn nhân lực có năng lực và động lực để hoàn thành công việc. Trong xã hội toàn
cầu hoá hiện nay, khi sự cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn, yếu tố con người đóng vai
trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của tổ chức.

- 270 -


Phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) liên quan đến hoạt động của nhân lực trong
tổ chức. Mục tiêu tổng quát của phát triển nguồn nhân lực là đem đến sự thành công
cho cả tổ chức và cá nhân. Phát triển nguồn nhân lực có thể được hiểu và tiếp cận theo
nhiều cách khác nhau:
Thomson và Mabey (1994) xác định phát triển nguồn nhân lực có ba thành
phần chính là (1) phát triển tổ chức, (2) phát triển nghề nghiệp và (3) đào tạo và phát
triển nhân viên. Quan điểm này làm rõ phạm vi tác động của phát triển nguồn nhân lực
là cá nhân và tổ chức. Hơn nữa cũng theo cách diễn đạt của này, khái niệm đào tạo và
phát triển nhân viên là nội dung của phát triển nguồn nhân lực.
Theo Cherrington (1995), giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học
viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên
quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công
việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.
Các tác giả thuộc quan điểm này cho rằng có thể phân biệt giáo dục, đào tạo và
phát triển như Biểu 6.1.
Biểu 6.1. Các yếu tố của giáo dục, đào tạo, phát triển
Giáo dục Đào tạo Phát triển

Tập trung Chuẩn bị bước vào nghề Công việc hiện tại Công việc tương lai
nghiệp

Phạm vi Cá nhân Cá nhân Cá nhân và tổ chức

Thời gian Dài hạn Ngắn hạn Dài hạn

Mục đích Cung cấp các kiến thức, kỹ năng, Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị các kiến thức,
thái độ thích hợp cho cá nhân kiến thức, kỹ năng, thái kỹ năng, thái độ thích hợp
bước vào nghề hoặc chuyển sang độ không thích hợp đối với các công việc trong
nghề mới với công việc hiện tại tương lai

Nội dung học Tổng hợp, rộng hơn Cụ thể Cụ thể

tập

Một số học giả trong đó có Blanchard Nick và Thackes James (1999) cho rằng
việc tách biệt khái niệm đào tạo và phát triển rất dễ dàng gây ra sự nhầm lẫn vì các hoạt
động học tập để có được những kiến thức, kỹ năng, thái độ về bản chất là giống nhau và
nó không phụ thuộc vào khi nào thì sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ này. Đào

- 271 -


tạo và phát triển là hai mặt của quá trình học tập và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau,
trong đó đào tạo là tập hợp các hoạt động còn phát triển là kết quả mong đợi của các
hoạt động này. Thuật ngữ đào tạo và phát triển nên được sử dụng đi kèm với nhau để
nhấn mạnh đến việc coi trọng cả quá trình và kết quả học tập.
Harrison (2009) định nghĩa học tập và phát triển theo nghĩa: Học tập và phát
triển là một quy trình nhằm hỗ trợ sự phát triển của tập thể thông qua việc khuyến
khích hợp tác và tạo điều kiện học tập nhằm phát triển tiềm năng cá nhân, hỗ trợ các
mục tiêu kinh doanh và xây dựng sự đa dạng trong tổ chức.
Noe và các tác giả (2010) cho rằng phát triển là hoạt động học tập vì thành công
tương lai và không nhất thiết phải cho công việc hiện tại. Ông đưa ra 4 cách tiếp cận
phát triển nhân viên, đó là đào tạo chính thức, đánh giá nhân viên, trải nghiệm nghề
nghiệp, học tập qua tương tác giữa các cá nhân.
Armstrong và Taylor (2020) cho rằng phát triển nguồn nhân lực (human
resource development) đang dần được thay thế bằng khái niệm “học tập và phát triển”
(learning and development). Học tập và phát triển là quá trình đảm bảo rằng tổ chức có
lực lượng lao động có kiến thức, có kỹ năng cần thiết. Trong quá trình này, các cá
nhân và nhóm được tạo điều kiện để thu nạp các kiến thức, kỹ năng thông qua kinh
nghiệm, các sự kiện, chương trình học tập do tổ chức cung cấp, sự hướng dẫn và huấn
luyện của các nhà quản lý trực tiếp và các thành viên khác, và các hoạt động học tập tự
định hướng do cá nhân tự thực hiện. Các quy trình học tập và phát triển có thể hoạt
động ở những cấp độ khác nhau, có thể bao gồm các can thiệp có kế hoạch (theo tổ
chức) và các quá trình học tập cá nhân (không chính thức, ngẫu nhiên) tại nơi làm việc
(Bratton và Gold, 2017, tr220-222).
Như vậy phát triển nguồn nhân lực là tập hợp có hệ thống và các hoạt động
theo kế hoạch được thiết kế bởi tổ chức để phát triển năng lực và phẩm chất cần thiết
trong hiện tại và tương lai của nguồn nhân lực, với các cách tiếp cận trong phát triển
cá nhân như đào tạo, đánh giá, trải nghiệm, phát triển quản trị, phát triển nghề
nghiệp, và phát triển tổ chức như tạo lập văn hoá tổ chức, xây dựng tổ chức học tập,
học tập trong tổ chức, các cách áp dụng khoa học hành vi trong việc can thiệp và làm
nên sự thay đổi tích cực của con người, nhóm và tổ chức.
PTNNL giúp tăng sự hài lòng, lợi ích cả cá nhân/ nhóm, lợi ích của tổ chức,
cộng đồng. Các hoạt động PTNNL bắt đầu khi một nhân viên tham gia vào một tổ
chức và xảy ra xuyên suốt trong suốt sự nghiệp của mình.

- 272 -


Phát triển nguồn nhân lực là một hệ thống và có thể bao gồm các chương trình
khác nhau, được phân loại theo những mục đích như phát triển nhân viên, phát triển tổ
chức, phát triển nghề nghiệp. Mỗi một chương trình phát triển nguồn nhân lực đều có
đầu vào, quy trình, đầu ra và bối cảnh môi trường riêng. Ví dụ về một số chương trình
phát triển nguồn nhân lực như ở Biểu 6.2.

Biểu 6.2. Các chương trình phát triển nguồn nhân lực
Phát triển tổ chức Phát triển nhân viên Phát triển nghề nghiệp

Quan hệ con người Đào tạo Hoạch định nghề nghiệp

Tự nhận thức Chuyên môn Phát triển quản trị

Xây dựng đội ngũ Nhận thức Tư vấn (counseling)

Khảo sát văn hoá Giáo dục Luân chuyển công việc

Thay đổi cá nhân / Nhóm Hội thảo Cố vấn (mentoring)

Phát triển tài năng Khoá học Quản trị nghề nghiệp

Quản trị thành tích Đào tạo trong công việc Luân chuyển công việc

Tái thiết kế tổ chức Đào tạo ngoài công việc

Tái thiết kế công việc Phương pháp tiếp cận (Tự học,
Một- một, Nhóm)
Tái thiết kế quy trình làm việc

Các nội dung cụ thể của phát triển nghề nghiệp đã được trình bày ở chương 3.
Vì vậy, các phần tiếp theo của chương này sẽ tập trung vào 2 cấp độ phát triển nguồn
nhân lực là phát triển nhân viên và phát triển tổ chức.
6.1.2. Triết lý của phát triển nguồn nhân lực
Những triết lý chính của phát triển nguồn nhân lực được tóm tắt ở những điểm
sau:
- Tổ chức là thực thể cấu thành từ con người và dựa vào chuyên môn của họ để
thiết lập và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Điều này hàm ý rằng tổ chức có thể
thay đổi và có thể bị tổn thương. Các tổ chức được sáng tạo nên bởi con người và có
thể phát triển hoặc sụp đổ, và phát triển nguồn nhân lực có sự liên hệ một cách phức
tạp đến số phận của bất cứ tổ chức nào.
- Chuyên môn của con người được phát triển và tối đa hóa thông qua các quy
trình phát triển nguồn nhân lực và nên được thực hiện cho các lợi ích cả ngắn hạn lẫn
dài hạn của tổ chức và các cá nhân liên quan. Các chuyên gia phát triển nguồn nhân

- 273 -


lực có các công cụ quyền lực để khiến người khác suy nghĩ, chấp nhận, và hành động.
Các quan tâm đạo đức là các công cụ này không sử dụng cho mục đích của người chủ
mà cho lợi ích của tất cả các bên.
- Các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực là những người ủng hộ cho cá nhân/
nhóm, quy trình làm việc, và tính toàn vẹn của tổ chức. Các chuyên gia phát triển
nguồn nhân lực thường có một vị trí đặc quyền để tiếp cận thông tin có thể chuyển đổi
ranh giới và cấp bậc của các cá nhân, nhóm, quy trình làm việc, và tổ chức. Có được
thông tin đa dạng và nhìn thấy những vấn đề mà những người khác có thể không có cơ
hội để thấy cũng liên quan đến trách nhiệm.
- Mọi người trong tổ chức nên được khuyến khích và tạo cơ hội học hỏi - để
phát triển kỹ năng và kiến thức của họ đến mức tối đa.
Gilley và Maycunich (2000) đề xuất những nguyên tắc định hướng cho các thực
hành phát triển nguồn nhân lực hữu hiệu:
- Kết nối chọn lọc kiến thức từ các chuyên ngành lý thuyết khác nhau
- Dựa trên sự thỏa mãn kỳ vọng và nhu cầu của các bên hữu quan
- Hành động nhanh nhưng có trách nhiệm
- Sử dụng đánh giá như là một quy trình cải thiện liên tục
- Được thiết kế để cải thiện sự hữu hiệu của tổ chức
- Dựa vào mối quan hệ gắn liền với việc thúc đẩy sự hiệu quả trong các hoạt
động
- Liên kết với các mục tiêu và mục đích chiến lược của tổ chức
- Dựa trên sự hợp tác
- Định hướng kết quả
- Uy tín là quan trọng
- Sử dụng hoạch định chiến lược để giúp tổ chức tích hợp sứ mệnh, viễn cảnh,
chiến lược và các thực hành
- Dựa trên quy trình phân tích để đưa ra các ưu tiên
- Dựa trên các đo lường ý nghĩa và có mục đích
- Thúc đẩy sự đa dạng và công bằng trong lực lượng lao động.

- 274 -


6.1.3. Phát triển nguồn nhân lực với chiến lược công ty
Phát triển nguồn nhân lực được tích hợp với hoạt động chiến lược nhằm tạo ra
một khuôn khổ mạch lạc và toàn diện để phát triển con người thông qua việc tạo ra
văn hóa học tập và xây dựng các chiến lược học tập của tổ chức và cá nhân. Nó hoạt
động trên góc nhìn nguồn nhân lực là nguồn lợi thế cạnh tranh chính của tổ chức
(Amstrong, 2014).
Trước đây, hoạt động phát triển nguồn nhân lực được các tổ chức, doanh nghiệp
xem như “chi phí”. Tuy nhiên, với sự thay đổi quan điểm trong việc xem xét phát triển
nguồn nhân lực (PTNNL) như là một sự “đầu tư” trong dài hạn, PTNNL đã thể hiện
những vai trò như sau:
PTNNL được xem là một can thiệp chiến lược nhằm:
- Gia tăng lợi thế cạnh tranh
- Tăng cường tính bền vững
- Tăng hiệu quả và tính hữu hiệu
- Tăng cường cam kết của nhân viên
- Tạo môi trường học tập (Leopold và Harris, 2009)
- Các lực lượng bên ngoài và thị trường lao động nội bộ có mối quan hệ với
nhau, do đó sẽ có tác động lẫn nhau trong việc đưa ra quyết định chiến lược (Weick,
1995).
PTNNL đạt được hiệu quả tối ưu thông qua cách tiếp cận chiến lược để lập kế
hoạch dựa trên nguồn lực. PTNNL góp phần tạo ra, phát triển các kiến thức, kỹ năng
đặc thù và phù hợp với chiến lược, mục tiêu của tổ chức.
PTNNL nhấn mạnh các năng lực là các kỹ năng và khả năng độc đáo góp phần
mang lại hiệu quả vượt trội, tạo giá trị gia tăng, thành tích tổng thể và mang lại lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức (Clardy, 2007). Các tổ chức có thể đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh bằng cách tích hợp các loại cơ sở tri thức bên trong và bên ngoài khác nhau
(Garavan, 2007; Pfeffer, 1994).
Như vậy, vai trò của phát triển nguồn nhân lực với chiến lược có thể được đánh
giá là một quá trình phát triển các kỹ năng và năng lực của con người thông qua phát
triển tài năng, phát triển lãnh đạo, phát triển nhân viên, phát triển thành tích và quy
trình đào tạo/phát triển để giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh.

- 275 -


PTNNL đã vượt ra ngoài vai trò hỗ trợ và đảm nhận vai trò chi phối trong việc
xây dựng chiến lược và là một trong những yếu tố chính quyết định chiến lược kinh
doanh (Torraco và Swanson, 1995). Phát triển nguồn nhân lực có gắn liền với chiến
lược khác với phát triển nguồn nhân lực truyền thống ở chỗ các hoạt động trong
PTNNL được xem xét như một tập hợp những thực tiễn có mối liên kết chặt chẽ với
nhau. Những hoạt động PTNNL không làm tăng thêm giá trị sẽ bị loại bỏ để có thể có
thêm nguồn lực nhằm phát triển những năng lực cụ thể phù hợp với chiến lược. Vì
vậy, mỗi thành viên tham gia vào quá trình PTNNL sẽ đóng một vai trò trong chiến
lược công ty thay vì chỉ nhằm phản ứng với các sự kiện phát sinh đơn giản.
Trong thị trường ngày nay, các tổ chức sở hữu những nhân viên có năng lực cần
thiết để đáp ứng nhu cầu kinh doanh thì sẽ gặt hái thắng lợi. Môi trường kinh doanh
thay đổi nhanh chóng đòi hỏi một quy trình hoạch định chiến lược năng động và sử
dụng linh hoạt các nguồn lực.
6.1.4. Phát triển nguồn nhân lực với văn hoá công ty
PTNNL được định hình bởi văn hóa tổ chức. Văn hoá tổ chức ảnh hưởng tới
quy mô và các mục tiêu của PTNNL, đến các loại hình PTNNL, phương pháp, phương
tiện của PTNNL. Ví dụ trong một môi trường văn hóa thúc đẩy việc học tập trong tổ
chức, các chuyên gia PTNNL có trách nhiệm can thiệp vào các hoạt động học tập và
phát triển ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức. Hoặc ví dụ khi văn hoá tổ chức coi trọng
sự đổi mới, PTNNL đóng vai trò xây dựng một môi trường giúp nâng cao kỹ năng, tài
năng, sự sáng tạo, vốn trí tuệ của người lao động. Ví dụ, trong các nghiên cứu gần đây,
các nhà nghiên cứu về PTNNL đã khám phá các mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và
thực hành PTNNL. Khái niệm tổ chức học tập (Marsick và Watkins, 2003) được đưa
ra để xem xét văn hóa tổ chức có thể thúc đẩy việc học ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ
chức như thế nào. Nghiên cứu này đề cập đến mối liên hệ giữa văn hóa học tập của tổ
chức với các khái niệm và cấu trúc tổ chức khác, ví dụ như lãnh đạo và cam kết của tổ
chức, sự hài lòng trong công việc, động lực để chuyển việc học sang môi trường làm
việc và ý định doanh thu, sự tin tưởng giữa các cá nhân và cam kết của tổ chức và sự
tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định.
Hughes (2010) đã phát triển một chương trình thu nhận và đào tạo nhân tài, mô
hình này thể hiện tác động lẫn nhau giữa văn hoá tổ chức và PTNNL. Đầu tiên, các tổ
chức cần phải hiểu văn hóa của riêng họ và đặc điểm cần có của các cá nhân để thành
công trong môi trường văn hoá đó. Nếu tổ chức tìm kiếm sự thay đổi văn hóa, thì sự
khác biệt giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn của môi trường văn hoá

- 276 -


phải được xem xét vì nó liên quan tới từng cá nhân trong tổ chức. Việc đánh giá về
văn hoá tổ chức sẽ giúp xác định những bộ kỹ năng cụ thể gắn liền với vai trò của từng
cá nhân để tạo ra một bức tranh tổng thể về mục tiêu kỹ năng, kiến thức, thái độ của
nhân viên. Khi tổ chức đã xác định hành vi, văn hóa và kiến thức, kỹ năng của các
nhân viên, chuyên gia PTNNL có trách nhiệm tạo ra các quy trình, phương pháp để
nhận diện và phát triển những cá nhân này.
Ngược lại, PTNNL cũng chịu trách nhiệm định hình văn hoá tổ chức. PTNNL
đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức bằng cách
thiết kế và thực hiện các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao thành tích
của nhân viên và tổ chức. Những kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần có sự liên kết
giữa văn hóa tổ chức và các thành phần khác của tổ chức, trong cấu trúc, quy trình và
thực hành. Trong mối liên kết đó, văn hóa tổ chức đóng vai trò như một cơ chế để
truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức, mức độ gắn kết các nhân viên
ở các cấp độ khác nhau và trong các chức năng khác nhau của tổ chức. Chấp nhận các
giá trị của tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên chấp nhận các chiến lược của tổ chức
cũng như các mục tiêu và nhiệm vụ được đặt ra cho từng nhân viên.
6.1.5. Phát triển nguồn nhân lực với các chức năng khác của QTNNL
PTNNL là một thành tố quan trọng trong công tác QTNNL, đặc biệt là trong
những tổ chức áp dụng mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance
work system HPWS)- đòi hỏi mức kỹ năng cao trong công việc (tích hợp với Quản trị
thành tích), tuyển dụng nhân viên (tích hợp với hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân
lực), PTNNL đóng vai trò như một cơ chế kích hoạt các chính sách nguồn nhân lực
khác như tuyển dụng, giữ chân nhân tài, tưởng thưởng nhân viên (Bratton và Gold,
2017). PTNNL cũng giống cải thiện khả năng của các cá nhân và đồng thời cải thiện
hệ thống, quy trình mà họ đang làm việc (Holton, 2002), từ đó dẫn đến việc cải thiện
thành tích của họ, và dẫn đến cải thiện thành tích của cả tổ chức. Những mối liên hệ
của PTNNL với các chức năng khác được thể hiện trong hình 6.1. dưới đây.
PTNNL tích hợp đào tạo và phát triển, phát triển tổ chức và phát triển nghề
nghiệp để cải thiện hiệu quả của cá nhân, nhóm và tổ chức. Những lĩnh vực này có liên
quan chặt chẽ đến ba lĩnh vực PTNNL chính bao gồm thiết kế công việc/ tổ chức,
hoạch định nguồn nhân lực, các hệ thống quản trị thành tích, chiêu mộ và lựa chọn.
Trong các chức năng này, việc phát triển là quan trọng nhưng chưa phải là quy trình
hoặc ưu tiên chính.

- 277 -


Hình 6.1. Mối quan hệ của phát triển nguồn nhân lực với các chức năng khác

6.2. CÁC CẤP ĐỘ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

6.2.1. Phát triển tổ chức
Để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày nay, các tổ chức phải
thay đổi. Một trong những công cụ hiệu quả nhất để thúc đẩy thay đổi thành công là
phát triển tổ chức (Organizational Development - OD).
Phát triển tổ chức (OD) là một cách tiếp cận có hệ thống để nâng cao năng lực
của tổ chức để hoạt động hiệu quả nhằm đạt được kết quả mong muốn. Một định nghĩa
ban đầu của Beer (1980) đã nói rằng phát triển tổ chức hoạt động như một "quá trình
thu thập dữ liệu, chẩn đoán, lập kế hoạch hành động, can thiệp và đánh giá trên toàn hệ
thống". Beckhard’s (1969) đã định nghĩa OD là “một nỗ lực được hoạch định trong

- 278 -


toàn tổ chức và được quản lý bởi đội ngũ lãnh đạo cấp cao để gia tăng hiệu quả và sự
phát triển của tổ chức thông qua các các can thiệp về quy trình của tổ chức, dựa trên
kiến thức khoa học hành vi”. CIPD (2010) đã định nghĩa phát triển tổ chức là một
cách tiếp cận có kế hoạch và có hệ thống để xây dựng một tổ chức bền vững thông qua
nhân viên.
Phiên bản ban đầu của phát triển tổ chức, hay còn gọi là “OD” được biết đến
dựa trên các khái niệm khoa học hành vi liên quan đến việc nghiên cứu hành vi nhấn
mạnh vào sự "can thiệp". Trong những năm 1980 và 1990, một số phương pháp tiếp
cận khác đã được phát triển. Các hoạt động thay đổi văn hóa và các quy trình trong
toàn tổ chức như làm việc thành tích cao và quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã
được chú ý nhiều hơn. Những thay đổi tiếp theo xảy ra trong thập kỷ tiếp theo, trong
đó trọng tâm chiến lược hơn đã được thông qua và các hoạt động định hướng kinh
doanh như làm việc thông minh được đưa lên hàng đầu.
Mặc dù có nhiều định nghĩa về phát triển tổ chức, mục đích cơ bản của phát
triển tổ chức là nhằm cải thiện hiệu quả của tổ chức thông qua việc điều chỉnh các quy
trình của tổ chức, dẫn đến cải thiện năng suất, lợi tức đầu tư và sự hài lòng của nhân
viên. Phát triển tổ chức liên quan đến quá trình - cách mọi thứ được thực hiện. Phát
triển tổ chức đóng vai trò chiến lược trong việc tạo ra sự thay đổi của tổ chức, văn hoá
tổ chức sự gắn kết nhân viên.
Phát triển tổ chức ngày nay thường được thực hiện thông qua các hành động
mang tính chính thức và có kế hoạch (ví dụ, hoạch định chiến lược, tái thiết kế tổ chức
hoặc phát triển lãnh đạo) được giám sát bởi các chuyên gia tư vấn nội bộ hoặc bên
ngoài với mục tiêu chính là thay đổi hành vi và/hoặc cải thiện thành tích.

Biểu 6.3. Các hoạt động phát triển tổ chức

Hoạt động phát triển tổ Mô tả ngắn gọn Mục tiêu
chức
Đổi mới mô hình kinh Qui trình phát triển một mô Có sự thông suốt về các
doanh hình kinh doanh mới hoặc vấn đề kinh doanh mà tổ
thay đổi mô hình kinh chức đang đối mặt, dẫn đến
doanh hiện tại. các kết hoạch để can thiệp
một cách thực tiễn nhằm
giải quyết vấn đề.

Quản trị sự thay đổi Qui trình hoạch định và bắt Đạt được sự thay đổi một

- 279 -


đầu sự thay đổi một cách cách thuận lợi.

hệ thống, có cân nhắc đến
khả năng bị chống đối
Thay đổi văn hóa Quy trình thay đổi văn hóa Cải thiện khả năng của một
tổ chức dưới các hình thức tổ chức để đạt được mục
giá trị, niềm tin, tập quán tiêu thông qua việc sử
dụng hữu hiệu các nguồn
lực hiện có và đảm bảo các
giá trị cốt lõi của tổ chức
được thực thi.

Gắn kết, tiến bộ Việc phát triển các cấp độ Đảm bảo nhân viên cam
nâng cao của sự gắn kết kết với công việc và tổ
với công việc và tổ chức chức và được thúc đẩy để
đạt được các cấp độ thành
tích cao.
Làm việc thành tích cao Phát triển các chính sách, Tác động đến thành tích tổ
thông lệ, quy trình hệ chức thông qua con người
thống công việc để hỗ trợ trong những lĩnh vực như
nhân viên khai phóng toàn sản xuất, chất lượng, dịch
bộ tiềm năng của họ. vụ khách hàng, phát triển
và lợi nhuận

Quản trị thành tích Gìn giữ và chia sẻ sự thông Tiếp nhận kiến thức từ
tuệ, hiểu biết và chuyên những người có chuyển
môn được tích lũy trong tổ cho người cần để cải thiện
chức về vận hành, kỹ thuật sự hữu hiệu của tổ chức.
và các quy trình.
Tinh gọn Phương pháp cải tiến qui Đem đến giá trị cho khách
trình, tập trung vào cải tiến hàng
liên dụng, giảm hao phí và
đảm bảo sự thông suốt
trong dòng công việc.

Học tập trong tổ chức Thu nhận và phát triển kiến Hỗ trợ cải thiện thành tích
thức, sự hiểu biết, thấu đáo, và các sự thay đổi chính

- 280 -


kỹ thuật và thực hành. trong định hướng chiến

lược.

Thiết kế tổ chức Quy trình quyết định cách Để đảm bảo nhân viên làm
thức các tổ chức nên được việc hữu hiệu với nhau để
cấu trúc trên các phương đạt được mục tiêu chung
diện mà trách nhiệm thực của tổ chức
hiện nhiệm vụ tổng thể
được phân bổ cho các cá
nhân và nhóm và cách thức
mối quan hệ báo cáo được
thiết lập.
Quản trị thành tích Một quy trình hệ thống liên Hướng đến việc cải thiện
quan đến việc đạt được sự thành tích tổ chức bằng
thống nhất về các kỳ vọng cách phát triển thành tích
thành tích và đánh giá việc của cá nhân và nhóm.
đáp ứng kỳ vọng.

Làm việc thông minh Phương pháp tổ chức công Hướng đến việc hữu hiệu
việc thông qua sự kết nối và hiệu quả hơn trong việc
giữa tính linh hoạt, tự chủ, đạt được các kết quả công
hợp tác cùng với các công việc.
cụ tối ưu hóa và môi
trường làm việc tối ưu hóa
cho nhân viên.

Xây dựng nhóm Sưt dụng các kỹ thuật huấn Tăng sự gắn kết của nhóm,
luyện các kỹ năng tương sự hỗ trợ và hợp tác lẫn
tác để cải thiện cách thức nhau.
các thành viên nhóm làm
việc với nhau.

Khen thưởng toàn diện Kết hợp các phần thưởng Tích hợp các khía cạnh
tài chính và phi tài chính. khen thưởng và thù lao đa
dạng

- 281 -


Chiến lược phát triển tổ chức

Bản chất chiến lược của phát triển tổ chức dựa trên vai trò của tổ chức trong
việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Ví dụ, đổi mới mô hình kinh doanh như một
chiến lược có thể dẫn đến nhu cầu về các quy trình tổ chức mới. Điều này sẽ liên quan
đến việc phát triển tổ chức và các hoạt động quản lý thay đổi.
Chiến lược phát triển tổ chức đưa ra những ý định về cách thức tổ chức sẽ đối
phó với những yêu cầu mới phát sinh từ sự thay đổi trên toàn hệ thống, việc quản lý sự
thay đổi văn hóa và nhu cầu cải tiến các quy trình tổ chức liên quan đến con người,
chẳng hạn như làm việc theo nhóm và truyền thông. Những ý định này sẽ được chuyển
đổi thành các hành động về thiết kế cấu trúc, phát triển hệ thống và có thể là các can
thiệp.
Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển tổ chức
Việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển tổ chức có thể diễn ra thông
qua quá trình thay đổi chiến lược tổng hợp như Worley và cộng sự (1996) đã hình
thành. Các bước thực hiện chiến lược là:
1 Tiến hành phân tích chiến lược, xem xét định hướng chiến lược của tổ chức (ý
định chiến lược của tổ chức trong môi trường cạnh tranh) và chẩn đoán mức độ sẵn
sàng thay đổi của tổ chức.
2 Phát triển năng lực chiến lược - khả năng thực hiện kế hoạch chiến lược một
cách nhanh chóng và hiệu quả.
3 Tích hợp các cá nhân và nhóm trong toàn tổ chức vào các quá trình phân tích,
lập kế hoạch và thực hiện để duy trì trọng tâm chiến lược của công ty, hướng sự chú ý
và nguồn lực vào các năng lực chính của tổ chức, cải thiện sự phối hợp và tích hợp
trong tổ chức và tạo ra mức độ cao hơn của quyền sở hữu chung và cam kết.
4 Tạo chiến lược, đạt được cam kết và hỗ trợ cho chiến lược và lập kế hoạch
thực hiện chiến lược.
5 Thực hiện kế hoạch thay đổi chiến lược, dựa trên kiến thức về động lực, sự
năng động của nhóm và quy trình thay đổi, xử lý các vấn đề như sự liên kết, khả năng
thích ứng, làm việc nhóm và học tập của tổ chức và cá nhân.
6 Phân bổ các nguồn lực, cung cấp phản hồi và giải quyết các vấn đề khi chúng
phát sinh.

- 282 -


Thay đổi văn hóa

Việc thực hiện chiến lược phát triển tổ chức có thể liên quan đến một chương
trình thay đổi văn hóa. Mục đích của một chương trình như vậy là để đảm bảo rằng
mọi người nhận thức được những gì thay đổi liên quan đến họ và sẽ hành động phù
hợp. Chương trình thay đổi có thể trên phạm vi rộng, nhằm mục đích phát triển một
nền văn hóa mạnh mẽ và có sức lan tỏa sẽ khiến các thành viên trong tổ chức đi cùng
một hướng. Điều này có thể ở dạng thay đổi mang tính chuyển đổi liên quan đến
những thay đổi cơ bản và toàn diện về cấu trúc, quy trình và hành vi có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến cách thức hoạt động của tổ chức. Hoặc nó có thể tập trung vào một vấn
đề cụ thể, ví dụ như trong một ngân hàng, đảm bảo rằng tất cả các hoạt động của ngân
hàng, đặc biệt là những hoạt động trong chức năng kinh doanh ngoại hối của ngân
hàng, tuân thủ các giá trị về tính liêm chính và giao dịch công bằng đã được ban lãnh
đạo cao nhất tán thành. Nhưng vì các giá trị và chuẩn mực văn hóa thường ăn sâu vào
trong nên một chương trình thay đổi có thể gây ra những khó khăn đáng kể. Để giảm
thiểu những vấn đề này, cần thực hiện các bước sau:
1 Phân tích - phân tích nền văn hóa hiện có. Điều này có thể sử dụng một công
cụ chẩn đoán như Bản kiểm kê văn hóa tổ chức do Cooke và Lafferty (1989) phát
minh ra.
2 Chẩn đoán - xem xét phân tích để xác định bất kỳ vấn đề hoặc vấn đề văn hóa
nào.
3 Định nghĩa về nền văn hóa mong muốn - điều này có thể dưới dạng một tuyên
bố về các giá trị cốt lõi như được đưa ra bởi Johnson và Johnson.
4 Lập kế hoạch cho hành động cần thiết - điều này có thể bao gồm thông báo
các chi tiết của sự thay đổi, bao gồm cách mọi người sẽ bị ảnh hưởng và phần mà họ
dự kiến sẽ đóng trong việc thực hiện nó, cũng như các chương trình giáo dục và tóm
tắt.
5 Thực hiện - đây là nơi mà Nhân sự có thể đóng một vai trò quan trọng.
6 Theo dõi - xem lại mức độ thay đổi đã hoặc đang được thực hiện và thực hiện
hành động sửa chữa nếu nó không diễn ra theo kế hoạch.

- 283 -


6.2.2. Phát triển nhân viên

Định nghĩa đào tạo và phát triển nhân viên
Phát triển là “sự mở rộng và trưởng thành được hoạch định về kiến thức và
chuyên môn của nhân viên vượt qua khuôn khổ yêu cầu công việc” (Swanson, 2001).
Phát triển nhân viên mang nghĩa rộng hơn đào tạo. Phát triển nhân viên thường xuất
phát từ viễn cảnh, mục tiêu và giá trị của công ty, và có mục tiêu tạo ra và giữ lại
những lao động tài năng. Trước đây, phát triển thường tập trung vào cấp độ quản lý.
Tuy nhiên, khi nhu cầu nhân viên gắn kết nhiều hơn với công việc và tổ chức và chú
trọng vào việc phát triển tài năng, phát triển trở thành quan trọng hơn cho tất cả nhân
viên. Phát triển liên quan đến đào tạo chính thức, kinh nghiệm làm việc và các mối
quan hệ.
Vai trò của đào tạo và phát triển đối với học tập liên tục và lợi thế cạnh tranh
Trong những thập kỷ qua, đã có một sự thay đổi đáng kể trong cách hiểu về
phát triển nhân viên. Việc xác định nhu cầu đào tạo trước đây đã được xem xét bằng
xác định nhu cầu học tập và phát triển, hàm ý rằng sự phát triển này dựa theo nhu cầu
của chính nhân viên thay vì của tổ chức. Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy nhu cầu phát
triển nguồn nhân lực thể hiện tối ưu nhất khi có sự hợp tác giữa cá nhân và tổ chức, và
các phương pháp đáp ứng các nhu cầu này không chỉ giới hạn trong các khóa đào tạo
chính thức, mà là một loạt các phương pháp phát triển không chính thức trong công
việc.
Những tài sản vô hình của một tổ chức bao gồm vốn nhân lực, vốn khách hàng,
vốn xã hội và vốn trí tuệ giúp các công ty có được lợi thế cạnh tranh lớn. Nhận thấy
rằng đào tạo chính thức, học tập không chính thức và quản trị tri thức đóng vai trò rất
quan trọng để phát triển tài sản vô hình, nhiều công ty hiện đang xem xét đào tạo như
là một quy trình nhằm nhấn mạnh sự học tập liên tục. Đào tạo và phát triển chính thức,
học tập không chính thức và quản trị tri thức là những đặc điểm chính của PTNNL tập
trung vào thành tích và hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Học tập liên tục đề cập đến một hệ thống học tập đòi hỏi người sử dụng lao
động phải hiểu toàn bộ hệ thống làm việc và họ sẽ đạt được những kỹ năng mới, áp
dụng chúng vào công việc và chia sẻ những gì họ đã học được với các nhân viên khác.
Đào tạo tạo điều kiện học tập các năng lực, kiến thức, kỹ năng và hành vi liên quan
đến công việc của nhân viên. Các công ty dựa vào đào tạo chính quy thông qua các
khóa học, chương trình hoặc sự kiện để dạy cho nhân viên kiến thức, kỹ năng và hành
vi họ cần để thực hiện thành công công việc của mình. Thông thường nhân viên được

- 284 -


yêu cầu tham dự hoặc hoàn thành các chương trình này, có thể bao gồm các chương
trình đào tạo trực tiếp (như các khóa học do người hướng dẫn) cũng như các chương
trình trực tuyến. Những công ty và tập đoàn lớn thường đầu tư nhiều vào việc đào tạo
chính thức.
Mặc dù các khoản đầu tư đáng kể của các công ty vào các hoạt động đào tạo và
phát triển chính thức, học tập không chính thức cũng rất quan trọng để tạo điều kiện
thu nhận kiến thức và kỹ năng. Học tập không chính thức có thể xảy ra thông qua
nhiều cách khác nhau, bao gồm các tương tác không có kế hoạch với các đồng nghiệp,
e-mail, cố vấn không chính thức hoặc các trang web mạng xã hội có sẵn do công ty
phát triển hoặc công khai như Twitter hoặc Facebook.
Bản chất của môi trường kinh doanh hiện đại khiến cho đào tạo ngày càng trở
nên quan trọng hơn trước đây. Những thay đổi nhanh chóng, đặc biệt trong lĩnh vực
công nghệ đòi hỏi nhân viên phải không ngừng học hỏi những kỹ năng mới. Hợp đồng
tâm lý mới, tạo ra kỳ vọng rằng nhân viên đầu tư vào sự phát triển sự nghiệp của riêng
mình, và điều này đòi hỏi những cơ hội học tập. Sự phụ thuộc ngày càng nhiều vào
nhóm làm việc tạo ra một lượng cầu về năng lực giải quyết vấn đề theo nhóm, một
năng lực thường đòi hỏi quá trình đào tạo chính thức. Sự toàn cầu hóa của công việc
kinh doanh đòi hỏi rằng những nhân viên có thể làm việc tốt với những người khác
biệt với họ. Những tổ chức thành công thường dẫn đầu trong việc phát triển năng lực
này.
Với việc đào tạo thiết yếu trong những tổ chức hiện đại, việc cung cấp một
chương trình đào tạo hiệu quả trở nên rất quan trọng. Một chương trình đào tạo hiệu
quả thực sự dạy những điều được thiết kế để dạy và chương trình này dạy những kỹ
năng và hành vi sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của nó. Để đạt được mục tiêu đó,
những chuyên gia nguồn nhân lực tiếp cận đào tạo thông qua một tiến trình đào tạo
được phát triển có hệ thống nhằm đáp ứng những yêu cầu cụ thể.
Các tiếp cận trong phát triển nhân viên
Đào tạo là hoạt động hướng dẫn những kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc, chẳng hạn nhưng cung cấp những kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng
nhằm bán được sản phẩm của công ty. Đào tạo cũng là một cách để tăng sự gắn bó của
nhân viên đối với tổ chức (Dessler, 2015).

- 285 -


Biểu 6.3. Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc hiện tại Chuẩn bị cho công việc tương lai

Mức độ sử dụng kinh Thấp Cao

nghiệm

Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện

(Nguồn: Fundamentals of human resource management, Noe và cộng sự (2007))

Bởi vì phát triển định hướng tương lai, phát triển liên quan đến việc học tập mà
không nhất thiết liên quan đến công việc hiện tại của nhân viên. Điều quan trọng cần
lưu ý là mặc dù đào tạo và phát triển là tương tự nhau, vẫn có những khác biệt quan
trọng giữa chúng (Biểu 6.3). Đào tạo thường chú trọng vào việc cải thiện thành tích
của nhân viên trong các công việc hiện tại. Phát triển giúp cho họ chuẩn bị cho những
vị trí khác trong công ty và tăng khả năng dịch chuyển vào các công việc trong tương
lai. Phát triển cũng giúp nhân viên chuẩn bị cho những thay đổi trong công việc hiện
tại do những thay đổi trong thị trường sản phẩm, khách hàng, thiết kế công việc và
công nghệ mới. Bởi vì đào tạo thường chú trọng vào cải thiện thành tích hiện tại của
nhân viên trong công việc của họ, việc tham dự các chương trình đào tạo là bắt buộc.
Phát triển có thể bắt buộc cho các nhân viên được nhận định là có tiềm năng trở thành
người quản lý. Tuy nhiên, đa số nhân viên được quyền quyết định có tham gia vào
chương trình phát triển không.
Tại sao việc phát triển nhân viên lại quan trọng? Phát triển nhân viên là một
thành tố cần thiết để cải thiện chất lượng, đáp ứng các thách thức của cạnh tranh quốc
tế và thay đổi của xã hội, và thay đổi công nghệ trong thiết kế công việc. Phát triển
cũng quan trọng cho việc quản lý nhân viên, đặc biệt là với các nhà quản trị cấp cao và
nhân viên với tiềm năng lãnh đạo. Việc gia tăng tính toàn cầu hóa yêu cầu các công ty
phải giúp nhân viên hiểu văn hóa và phong tục có thể tác động đến các hoạt động kinh
doanh. Với các công ty cần sự gắn kết và làm việc nhóm, nhân viên cần các kỹ năng
tương tác tốt. Nhân viên cũng phải có khả năng thực hiện các vai trò truyền thống của
các nhà quản trị.
Bên cạnh việc đào tạo chính thức (bao gồm các hội thảo được thiết kế đặc biệt
dành riêng cho những nhân viên trong tổ chức, các khóa ngắn hạn được đề xuất bởi
những người tư vấn hoặc các trường đại học, các chương trình đại học dành cho những
nhân viên học tập trong trường trong suốt chương trình và chương trình MBA điều

- 286 -


hành), các tổ chức có thể áp dụng những phương pháp khác để hỗ trợ cho việc phát
triển nhân viên như dựa vào đánh giá phản hồi, kinh nghiệm từ công việc.
Đánh giá là một trong những phương pháp để hỗ trợ cho phát triển nhân viên–
thu thập thông tin và cung cấp phản hồi cho nhân viên về hành vi, kỹ năng truyền
thông hoặc các kỹ năng khác. Thông tin đánh giá có thể đến từ nhân viên, đồng
nghiệp, nhà quản trị và khách hàng. Cách đánh giá thông thường nhất là nhận diện
nhân viên với tiềm năng quản trị để đo lường điểm mạnh và điểm yếu của những nhà
quản trị hiện tại. Các tổ chức cũng sử dụng đánh giá để nhận diện những nhà quản trị
với tiềm năng dịch chuyển đến những vị trí điều hành cao hơn. Nó cũng có thể dùng
để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong nhóm và những tác
động của việc ra quyết định và phong cách truyền thông của những thành viên nhóm
lên năng suất của nhóm.
Đối với đánh giá để hỗ trợ sự phát triển, thông tin phải được chia sẻ với nhân
viên đang được đánh giá. Cùng với thông tin đánh giá đó, nhân viên cần những gợi ý
để điều chỉnh những điểm yếu và cách sử dụng những kỹ năng vừa mới học được.
Những gợi ý có thể là tham gia vào các khóa đào tạo hoặc phát triển những kỹ năng
thông qua những kinh nghiệm từ công việc mới. Dựa vào thông tin đánh giá và những
cơ hội phát triển sẵn có, nhà quản trị và nhân viên nên phát triển những kế hoạch hành
động để phát triển như đào tạo, kinh nghiệm công việc, quan hệ cá nhân.
Các tổ chức khác nhau về phương pháp và nguồn thông tin họ sử dụng trong
đánh giá phát triển. Nhiều tổ chức đánh giá thành tích, các bài kiểm tra tâm lý để đo
lường kỹ năng, loại tính cách và phong cách truyền thông của nhân viên. Họ có thể tự
thu thập sự tự đánh giá, đánh giá của đồng nghiệp và đánh giá của nhà quản trị về hành
vi của nhân viên và phong cách làm việc với người khác. Những công cụ được sử
dụng cho các phương pháp đánh giá này bao gồm các chỉ số Myers- Briggs Type
Indicator (MBTI), trung tâm đánh giá, đánh giá định chuẩn, đánh giá thành tích, phản
hồi 360 độ.
Sự phát triển nhân viên hầu như diễn ra thông qua kinh nghiệm công việc- sự
kết hợp các mối quan hệ, các vấn đề, yêu cầu, nhiệm vụ và những đặc điểm khác của
công việc. Sử dụng kinh nghiệm công việc để phát triển nhân viên giả định rằng phát
triển chỉ xảy ra khi những kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên hoàn toàn không phù
hợp với những kỹ năng được yêu cầu cho công việc hiện tại của nhân viên. Để thành
công, nhân viên phải mở rộng những kỹ năng của họ. Nói một cách khác, họ phải học
những kỹ năng mới, áp dụng những kỹ năng và kiến thức theo cách mới và làm chủ

- 287 -


những trải nghiệm mới. Chẳng hạn, các công ty muốn chuẩn bị cho nhân viên mở rộng
ra thị trường bên ngoài đang bố trí họ vào nhiều công việc mang tính quốc tế. Sự hữu
ích của những kinh nghiệm làm việc đối với sự phát triển nhân viên khác nhau tùy
thuộc vào người nhân viên nhìn nhận những kinh nghiệm đó là nguồn gây căng thẳng
tích cực hay tiêu cực.
Ngoài các nhà quản lý, nhân viên cũng có thể học tập thông qua kinh nghiệm
công việc. Các tổ chức có thể sử dụng kinh nghiệm công việc để phát triển những kỹ
năng cần cho làm việc nhóm, bao gồm giải quyết xung đột, phân tích dữ liệu và dịch
vụ khách hàng. Những kinh nghiệm này có thể diễn ra khi hình thành một nhóm và khi
nhân viên gắn vai trò của mình vào trong một nhóm.
Nhiều phân công công việc có thể mang lại sự phát triển cho nhân viên. Tổ
chức có thể mở rộng công việc hiện tại và hoặc di chuyển nhân viên đến những công
việc khác (đọc thêm phần thiết kế công việc ở chương 2). Những di chuyển gồm
thuyên chuyển vị trí, chuyển đổi hoặc bố trí tạm thời vào tổ chức khác. Tổ chức cũng
có thể sử dụng giáng chức hoặc thăng chức như nguồn kinh nghiệm công việc.
Mở rộng công việc bao gồm việc thêm những thách thức hoặc những trách
nhiệm mới với công việc hiện tại của nhân viên. Ví dụ, một nhân viên lễ tân có thể
được tham gia vào nhiệm vụ soạn thảo quy trình giao tiếp khách hàng hiệu quả. Điều
này không những khiến công việc trở nên thú vị hơn mà còn tạo ra những cơ hội cho
các nhân viên để phát triển những kỹ năng mới.
Một kỹ thuật thiết kế công việc khác có thể được áp dụng để phát triển nhân
viên là thuyên chuyển công việc, dịch chuyển những nhân viên đến những vị trí công
việc mới với chức năng khác hoặc bao hàm nhiều chức năng hơn. Thuyên chuyển công
việc giúp nhân viên hiểu bao quát hơn những mục tiêu, về các chức năng khác nhau
của công ty, phát triển một mạng lưới quan hệ và cải thiện những kỹ năng giải quyết
vấn đề và ra quyết định. Thuyên chuyển công việc cũng giúp nhân viên tăng lương và
thăng tiến nhanh hơn. Tuy nhiên, thuyên chuyển công việc cũng đặt ra nhiều vấn đề
cho nhân viên và tổ chức. Nhân viên có thể cảm thấy ít hài lòng với công việc và ít có
động cơ hơn bởi vì họ gặp khó khăn trong việc phát triển những kỹ năng cụ thể và rời
bỏ vị trí quá sớm để thực hiện và đương đầu với nhiệm vụ. Việc thuyên chuyển nhân
viên trong một bộ phận có thể làm giảm năng suất và gia tăng áp lực công việc cho
những người còn ở lại sau khi nhân viên đó bị chuyển đi. Thuyên chuyển công việc
cũng có thể thành công nếu nó đáp ứng được những điều kiện sau: có những chính
sách rõ ràng về vị trí thuyên chuyển hợp lý, đạt được sự đồng thuận giữa nhân viên và

- 288 -


nhà quản lý, mục tiêu của chương trình phù hợp với mục tiêu kinh doanh, kế hoạch
thuyên chuyển mang tính thực tế, có sự cam kết của nhà quản lý về thành công của
chương trình, và cần có sự đo lường về hiệu quả của chương trình.
Hầu hết các công ty đều sử dụng việc dịch chuyển lên, xuống và ngang như là
một lựa chọn để phát triển nhân viên. Chuyển đổi không nhất thiết phải gia tăng những
trách nhiệm công việc hoặc thù lao. Họ có thể chuyển ngang, tức là dịch chuyển đến
một công việc mới mà mức độ trách nhiệm là giống nhau. Có thể bị thuyên chuyển
đến một địa phương khác hoặc thậm chí là một quốc gia khác. Thuyên chuyển lại có
thể gây căng thẳng bởi vì những yêu cầu về dịch chuyển, đặc biệt là khi các thành viên
trong gia đình bị ảnh hưởng. Nhân viên phải tìm nơi trú ngụ, mua sắm, chăm sóc sức
khỏe và các phương tiện giải trí mới và họ thường thiếu sự hỗ trợ của bạn bè và gia
đình bên cạnh. Những áp lực này đến cùng một lúc khi mà nhân viên phải học tập
những kỳ vọng và những trách nhiệm gắn với vị trí mới. Bởi vì việc chuyển đổi có thể
gây ra sự hoang mang lo sợ, nhiều công ty gặp khó khăn trong việc thuyết phục nhân
viên chấp nhận điều đó. Các nhân viên gần như sẵn sàng chấp nhận chuyển đổi có
khuynh hướng là những người đam mê sự nghiệp cao và tin tưởng rằng tổ chức sẽ
mang lại một tương lai đầy hứa hẹn và chấp nhận rằng việc thuyên chuyên sẽ giúp
công ty thành công.
Dịch chuyển xuống diễn ra khi một nhân viên được giao cho ít nhiệm vụ và
quyền lực hơn. Tổ chức có thể giáng chức nhân viên khi thành tích công việc kém
hoặc dịch chuyển nhân viên đến vị trí thấp hơn ở một bộ phận khác để nhân viên đó có
thể phát triển những kỹ năng khác nhau. Việc dịch chuyển chức năng chéo tạm thời là
cách phổ biến nhất khi tổ chức muốn dịch chuyển xuống vì sự phát triển của nhân
viên. Chẳng hạn, các kỹ sư muốn dịch chuyển lên vị trí quản trị thường đảm nhiệm
những vị trí ở cấp độ thấp hơn, như người giám sát, để phát triển những kỹ năng quản
trị.
Nhiều nhân viên gặp khó khăn khi tích hợp việc thuyên chuyển với dịch chuyển
xuống khi phát triển nhân viên; những thay đổi này khiến họ cảm thấy như là một hình
phạt. Các nhân viên thường quyết định rời bỏ tổ chức hơn là chấp nhận một sự thay
đổi như thế, và sau đó tổ chức phải mất chi phí để thay thế những nhân viên đó. Nhiều
nhân viên có thể cảm thấy tích cực với quyết định này nếu tổ chức đưa ra những mục
tiêu thành tích rõ ràng và những phản hồi thường xuyên. Các ông chủ có thể khuyến
khích một nhân viên định vị lại bằng cách hỗ trợ tài chính đối với việc dịch chuyển,
thông tin về vị trí mới và công việc mới và hỗ trợ các thành viên trong gia đình, như

- 289 -


tìm trường học, các lựa chọn để chăm sóc trẻ em và người lớn tuổi, và hỗ trợ nghiên
cứu công việc cho vợ hoặc chồng của người nhân viên đó.
Dịch chuyển lên gồm sự dịch chuyển một nhân viên từ một vị trí lên những vị
trí khác nhiều thử thách hơn, nhiều trách nhiệm hơn và nhiều quyền lực hơn so với vị
trí trước. Thông thường việc dịch chuyển lên bao gồm cả việc tăng lương. Bởi vì dịch
chuyển lên cải thiện lương, địa vị và cảm giác được khen thưởng của cá nhân nên các
nhân viên luôn sẵn lòng chấp nhận dịch chuyển lên hơn là dịch chuyển xuống hay
ngang. Ngay cả vậy, ông chủ cũng có thể gia tăng khả năng nhân viên chấp nhận dịch
chuyển lên bằng cách cung cấp một loại thông tin và sự hỗ trợ có thể được dùng để hỗ
trợ sự thuyên chuyển và dịch chuyển xuống. Các tổ chức có thể đề nghị dịch chuyển
lên một cách dễ dàng hơn nếu họ cảm thấy họ sẽ có lợi và phát triển. Trong những
điều kiện khác, các cơ hội để dịch chuyển lên cho nhân viên có thể bị giới hạn.
Trong một vài trường hợp, người sử dụng lao động có thể tận dụng những kỹ
năng một nhân viên có thể học tập tại một tổ chức khác. Người sử dụng lao động có
thể khuyến khích nhân viên tham gia vào một vị trí công việc toàn thời gian tạm thời ở
một tổ chức khác. Đây là một lựa chọn hấp dẫn đối với những nhân viên ở các vị trí
phân tích, những người phải giải quyết lặp đi lặp lại một loại vấn đề và đâm ra chán
nản bởi vì họ mất cơ hội trải nghiệm thử thách những ý tưởng và những kỹ thuật mới.
Các nhân viên cũng có thể phát triển những kỹ năng và gia tăng kiến thức của
họ về tổ chức và khách hàng của mình bằng cách tương tác với thành viên tổ chức có
nhiều trải nghiệm hơn, gọi là cách tiếp cận quan hệ tương tác cá nhân. Hai loại quan
hệ tương tác cá nhân được sử dụng là hướng dẫn và huấn luyện.
Người hướng dẫn. Một người hướng dẫn là một nhân viên cấp cao có kinh
nghiệm và làm việc năng suất giúp phát triển nhân viên ít kinh nghiệm hơn được gọi là
người được hướng dẫn. Hầu hết các mối quan hệ hướng dẫn phát triển một cách phi
chính thức như là kết quả của những mối quan hệ hoặc các giá trị được chia sẻ giữa
người hướng dẫn và nhân viên. Theo nghiên cứu, nhân viên có khuynh hướng tìm
kiếm và thu hút một người hướng dẫn thì có những đặc điểm cá nhân sau: ổn định cảm
xúc, có khả năng thích ứng hành vi của họ với tình huống, và nhu cầu quyền lực và
thành đạt cao. Các mối quan hệ hướng dẫn cũng có thể phát triển như một phần nỗ lực
được hoạch định của tổ chức để mang những nhân viên cao cấp thành đạt đến với
những nhân viên ít kinh nghiệm hơn.
Một lợi thế chủ yếu của những chương trình hướng dẫn chính thức là họ đảm
bảo sự tiếp cận với những người hướng dẫn cho tất cả nhân viên, không tính đến giới

- 290 -


tính hay sắc tộc. Một chương trình hướng dẫn cũng có thể đảm bảo rằng những nhân
viên tiềm năng cao được kết hợp với những người hướng dẫn thông thái và nhiều kinh
nghiệm trong những lĩnh vực chính - và rằng những người hướng dẫn ở những vị trí
quyền lực đang lắng nghe những thử thách trong đời sống thực của những nhân viên
trong tổ chức. Tuy nhiên, trong một mối quan hệ được xác lập này, những người
hướng dẫn có thể gặp khó khăn trong việc tư vấn và huấn luyện. Để vượt qua hạn chế
này, những người hướng dẫn và người được hướng dẫn nên dành thời gian thảo luận
về phong cách làm việc của họ, đặc điểm cá nhân, và hoàn cảnh của họ; những đối
thoại này giúp xây dựng niềm tin rằng cần thiết cho cả hai bên thoải mái với mối quan
hệ của họ. Những chương trình hướng dẫn có khuynh hướng thành công nhất khi họ tự
nguyện và những người tham gia hiểu được chi tiết về chương trình. Việc tưởng
thưởng các nhà quản trị cho sự phát triển nhân viên cũng quan trọng, bởi vì nó báo
hiệu rằng việc hướng dẫn và những hoạt động phát triển khác là đáng giá. Ngoài ra, tổ
chức nên lựa chọn một cách cẩn thận những người hướng dẫn dựa trên kỹ năng kỹ
thuật và quan hệ cá nhân của họ, đào tạo họ cho vai trò đó và đánh giá liệu chương
trình có đạt được mục tiêu của nó hay không.
Công nghệ thông tin có thể giúp các tổ chức đáp ứng được những điều này.
Chẳng hạn hội nghị nghe nhìn có thể là một thay thế tốt nếu người hướng dẫn và người
được hướng dẫn không thể gặp mặt trực tiếp. Những dữ liệu có thể lưu trữ thông tin về
đặc điểm của những người hướng dẫn tiềm năng, và người được hướng dẫn có thể sử
dụng một phương tiện tìm kiếm để định vị những người hướng dẫn nào phù hợp nhất
đối với những phẩm chất mà mình đang tìm kiếm.
Những người hướng dẫn và người được hướng dẫn có thể đều được lợi từ một
quan hệ hướng dẫn này. Người được hướng dẫn nhận được sự hỗ trợ về nghề nghiệp
gồm huấn luyện, bảo vệ, tài trợ, những nhiệm vụ thử thách và khả năng có thể nhìn
thấy trong số những nhà quản trị của tổ chức. Họ cũng có thể có lợi từ một quan hệ
tích cực- một người bạn và một mô hình vai trò chấp nhận họ, có một quan điểm tích
cực hướng về họ và mang lại cho họ cơ hội được nói về những lo lắng của mình. Nhân
viên với người hướng dẫn cũng có thể được thăng tiến, thu nhập cao hơn và có ảnh
hưởng nhiều hơn lên tổ chức của mình. Hành động như một người hướng dẫn mang lại
cho các nhà quản trị cơ hội để phát triển kỹ năng tương tác cá nhân của mình và gia
tăng cảm giác của họ rằng họ đang đóng góp một điều gì đó quan trọng cho tổ chức.
Làm việc với những người được hướng dẫn được đào tạo bài bản về những vấn đề như
nghiên cứu mới cũng gia tăng những kiến thức mới cho nhà quản trị.

- 291 -


Do đó nhiều nhân viên có thể được hưởng lợi từ hướng dẫn, nhiều tổ chức sử
dụng những chương trình hướng dẫn nhóm, bố trí 4 đến 6 người được hướng dẫn vào
với một nhân viên cấp cao thành công. Một tiềm năng quan trọng của hướng dẫn nhóm
là người được hướng dẫn có thể học hỏi lẫn nhau cũng như là học hỏi từ người hướng
dẫn. Nhà lãnh đạo giúp người được hướng dẫn hiểu về tổ chức, hướng dẫn họ phân
tích những kinh nghiệm và giúp họ làm rõ định hướng nghề nghiệp. Mỗi thành viên
của nhóm đều hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể hoặc nhóm có thể cùng làm việc trên
một vấn đề.
Người huấn luyện. Huấn luyện là một đồng nghiệp hoặc nhà quản trị làm việc
với một nhân viên để thúc đẩy nhân viên, giúp đỡ họ phát triển những kỹ năng, tăng
cường rèn luyện và phản hồi. Huấn luyện có thể đóng một hơn trong số 3 vai trò sau:
- Làm việc một-một với một nhân viên sau đó đưa ra phản hồi
- Giúp đỡ nhân viên học tập cho chính họ- chẳng hạn, giúp họ tìm những
chuyên gia và dạy họ để có được phản hồi từ những người khác.
- Cung cấp những nguồn lực như người hướng dẫn, khóa học, hoặc kinh
nghiệm làm việc.
Nghiên cứu gợi ý rằng huấn luyện giúp những nhà quản trị cải thiện bằng cách
nhận diện những lĩnh vực cần được cải thiện và đặt ra mục tiêu. Huấn luyện có thể
thành công nếu nó có một sự đồng cảm, hỗ trợ, thực tiễn và tự tin nhưng không hành
động không sai lầm hoặc cố gắng bảo người khác điều phải làm. Để có lợi từ việc huấn
luyện, nhân viên cần sẵn sàng tiếp thu cái mới và cảm thấy thú vị với tiến trình.
6.2.3. Phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp quan tâm không chỉ ở sự phát triển nhân viên mà cả ở
nghề nghiệp lâu dài của họ trong tổ chức. Như đã cập về việc hoạch định nguồn nhân
lực ngày nay, quan tâm không chỉ ở khía cạnh ngắn và trung hạn trong việc đảm bảo
nguồn nhân lực mà còn tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, quản trị nghề nghiệp,
quản trị tài năng, đáp ứng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược và sự phát triển lâu dài của tổ
chức. Nội dung của phát triển nghề nghiệp vì thế được đề cập ở hoạch định nguồn
nhân lực (chương 3) nên không nêu lại ở đây.

- 292 -


6.3. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Để áp dụng quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể trả lời câu hỏi
quy trình đào tạo và phát triển có những giai đoạn nào và nó việc áp dụng quy trình
thực tế là quy trình đào tạo hay phát triển nguồn nhân lực, có một số vấn đề thuộc lý
luận và thực tiễn cần xem xét, cụ thể có những điểm cần lưu ý như sau:
- Trong các tài liệu nghiên cứu và thực hành được công bố, có nhiều tài liệu
giới thiệu về quy trình đào tạo với các giai đoạn như đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế
và triển khai chương trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Noe và các tác giả
(2007) nhấn mạnh vai trò tác động của giới quản trị và tổ chức đến sự thành công của
đào tạo và phát triển, việc “làm cho tổ chức sẵn sàng” được xem là giai đoạn quan
trọng trong quá trình đào tạo. Trong tài liệu này, “làm cho tổ chức sẵn sàng” thể hiện
đặc điểm có tính bản chất của quản trị tổ chức nói chung, thể hiện ở nhiều giai đoạn
trong quá trình thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực, chẳng hạn như trong
phân tích công việc, cần có truyền thông và “làm cho tổ chức sẵn sàng” để cho mọi
nhân viên tham gia vào quá trình phân tích công việc với nhận thức là góp phần trong
việc hoàn thiện công tác quản trị, chứ không phải làm công việc giải quyết sự vụ, sự
cố cụ thể nào đó; hay như trong việc áp dụng hệ thống quản trị thành tích, cần có
truyền thông và “làm cho tổ chức sẵn sàng” để mọi nhân viên tham gia vào quá trình
nhận thức về vai trò chiến lược của quản trị thành tích cũng như sự tác dụng của hệ
thống quản trị thành tích đến sự thành công của tổ chức. Vậy “làm cho tổ chức sẵn
sàng “ có tính chất đặc trưng của quản trị trong nhiều hoạt động của quản trị nguồn
nhân lực, không nhất thiết tính là giai đoạn trong đào tạo vậy.
- Một quá trình đào tạo được chỉ dẫn bao gồm 4 giai đoạn (Hình 6.2), đó là:
Đánh giá nhu cầu, thiết kế chương trình đào tạo và, triển khai thực hiện chương trình
và đánh giá chương trình đào tạo. Tiến trình này bắt đầu bằng một đánh giá nhu cầu
đào tạo - tổ chức yêu cầu nhân viên học điều gì, phát triển năng lực gì. Giai đoạn thứ
hai là hoạch định chương trình đào tạo, bao gồm mục tiêu của chương trình, chỉ dẫn và
phương pháp. Giai đoạn thứ ba sau đó là thực hiện chương trình đào tạo. Cuối cùng là
giai đoạn thứ tư - đánh giá kết quả đào tạo mang lại phản hồi để hoạch định những
chương trình đào tạo trong tương lai. Trong thực tế, giai đoạn “hoạch định chương
trình đào tạo” và “thực hiện chương trình đào tạo” cần phải được xem như là bản thiết
kế chương trình đào tạo, bởi để triển khai “thực hiện chương trình đào tạo” thì cần
phải xác định các nội dung công việc phải thực hiện như cần phải xác định điều kiện
và phương tiện, tài liệu và giảng viên, kịch bản chương trình đào tạo, kinh phí đào tạo.
Nói cách khác, hai giai đoạn “hoạch định chương trình đào tạo” và “thực hiện chương

- 293 -


trình đào tạo” có thể gộp thành và gọi là giai đoạn “thiết kế và triển khai thực hiện
chương trình đào tạo”. Hơn nữa, mặc dù giai đoạn “đánh giá kết quả đào tạo” là bước
cuối cùng của quá trình đào tạo nguồn nhân lực, nhưng trong “bản thiết kế chương
trình đào tạo” cần phải nên có nội dung mô tả phương pháp và cách thức thực hiện giai
đoạn này, để giúp tổ chức xác định trong giai đoạn này, nội dung công việc nào phải
thực hiện (ví dụ như phải trả lời được câu hỏi có áp dụng cách tiếp cận của Kirkpatrick
đánh giá kết quả không, áp dụng ở cấp độ nào, và cách thức cụ thể để áp dụng (sử
dụng bảng hỏi, phỏng vấn, bài thu hoạch, đánh giá thành tích sau đào tạo,…).

Đánh giá
Xác định nhu cầu
chươngtrình
đào tạo
đào tạo

Thực

hiện chương Thiết

kế chương
trình đào tạo trình đào tạo

Hình 6.2. Quy trình đào tạo và phát triển

(Nguồn: Managing human resources, Snell và cộng sự, 2015)
- Quy trình đào tạo được giới thiệu bởi Sell và các cộng sự (Hình 6.2) là cách
tiếp cận phổ biến của chương trình đào tạo, còn được gọi là quy trình đào tạo theo hệ
thống, vậy để xác định quy trình này áp dụng cho đào tạo hay phát triển nguồn nhân
lực, cần nhận diện thông qua các đặc điểm thể hiện bản chất của khái niệm đào tạo hay
phát triển nguồn nhân lực, cụ thể có thể căn cứ vào 3 đặc điểm cơ bản sau:
+ Thứ nhất là về nội dung của năng lực xác định để phát triển hướng vào
thực hiện công việc hiện tại hay cho sự phát triển nghề nghiệp tương lai hay cho định
hướng phát triển của tổ chức. Nếu nội dung năng lực ở đây xác định rõ loại kiến thức,
kỹ năng, thái độ của người nhân viên đang đảm trách những công việc trong tổ chức
mà họ chưa đáp ứng như kỳ vọng hiện tại, đó là dấu hiệu của đào tạo nguồn nhân lực.
Trong khi đó, phát triển nguồn nhân lực xác định nội dung năng lực trong phạm vi dài

- 294 -


hạn, hướng đến tương lai, cho cả nghề nghiệp của nhân viên hay cho chiến lược phát
triển của tổ chức.
+ Thứ hai đó là đặc điểm của tính đa dạng các hoạt động, các phương pháp
được thiết kế để triển khai. Trong đào tạo nguồn nhân lực, các phương pháp tập trung
vào việc áp dụng theo kế hoạch của chương trình đào tạo cho một nội dung năng lực
cụ thể trong phạm vi thời gian của chương trình đào tạo. Trong khi đó, trong phát triển
nguồn nhân lực, các phương pháp và hoạt động phát triển nguồn nhân lực đa dạng và
linh hoạt hơn và tập trung nhiều vào đa dạng các cơ hội học tập, chẳng hạn như có thể
học tập thông qua việc tham gia hội thảo, hội nghị, tọa đàm, trải nghiệm, các hoạt
động trong quản trị nghề nghiệp, quản trị tri thức, phát triển tổ chức, trong đó ngoài
các phương pháp và hoạt động theo kế hoạch của tổ chức, có sự chủ động tham gia của
nhân viên như tự học, việc học hỏi lẫn nhau và thể hiện các vai trò trong các dự án
nhóm.
+ Thứ ba đó là xem xét phạm vi của cấp độ phát triển nguồn nhân lực. Quy
trình đào tạo nguồn nhân lực áp dụng cho đào tạo có kế hoạch, là một cách tiếp cận
trong phát triển nhân viên. Trong khi đó quy trình phát triển nguồn nhân lực áp dụng
cho các cấp độ của phát triển nguồn nhân lực, đó là phát triển nhân viên, phát triển
nghề nghiệp, phát triển tổ chức.
6.3.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Quy trình thiết kế nên bắt đầu bằng đánh giá nhu cầu, là tiến trình đánh giá tổ
chức, cá nhân các nhân viên và những nhu cầu của họ để xác định loại đào tạo nào là
cần thiết. Và như định nghĩa này chỉ ra, đánh giá nhu cầu cần thực hiện ở ba cấp độ
phân tích như sau:
- Phân tích tổ chức
- Phân tích nhiệm vụ
- Phân tích con người
Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo, thông qua các bước phân tích của đánh
giá nhu cầu đào tạo, thể hiện bằng cách trả lời hai câu hỏi chính:
- Mức độ đạt được của khả năng cần có để có thể thực hiện nhiệm vụ trong các
lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ hay những hành vi và thái độ cần có trong quá trình
thực hiện công việc?
- Những nhân viên nào trong các lĩnh vực nghề nghiệp và ở các bộ phận cần
được đào tạo?

- 295 -


Phân tích về môi trường,

Phân
tích tổ chức
chiến lược, nguồn lực

Phân tích nhiệm Những nhiệm vụ cần thực hiện

để
xác định những kiến thức,
vụ
kĩ năng, thái độ cần thiết

Phân tích con Phân tích. về thành tích, kiến

thức, kỹ năng để xác định
người
người cần được đào tạo

Hình 6.3. Quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Managing human resources, Snell và cộng sự, 2015)
Những nguồn thông tin cần thiết để thực hiện phân tích nhu cầu:

Phân tích tổ Phân tích Phân tích con

chức
nhiệm
vụ người

Quan sát KSAs Đánh giá thành

Thành phẩm hư Hiệu suất tích
hỏng/ sự lãng phí Tiêu chuẩn thực Các bài kiểm tra
Sự than phiền từ hiện công việc Hồ sơ lưu trữ
khách hang Dữ liệu Trung tâm đánh
Phỏng vấn nhân giá
Khảo sát nhân
viên nghỉ việc viên Khảo sát/ Bảng
Khảo sát hỏi

Hình 6.4. Quy trình thực hiện phân tích nhu cầu
(Nguồn: Human resource management: Essential perspectives, Mathis và cộng sự,
2015)
Trả lời câu hỏi mức độ đạt được của khả năng như nêu trên chính là xác định
mục tiêu đào tạo. Nhưng việc đạt được của khả năng phải gắn với con người được đào
tạo, hay còn gọi là đối tượng đào tạo. Vậy xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo luôn
được kết hợp và đó là kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo.
Có nhiều điều kiện có thể dẫn dắt một tổ chức thực hiện một đánh giá nhu cầu.
Các nhà quản trị có thể quan sát được nhân viên thiếu những kỹ năng cơ bản nào hoặc
đang thực hiện công việc ở mức độ nào. Những quyết định sản xuất những sản phẩm
mới, áp dụng kỹ thuật mới, hoặc thiết kế một công việc mới nên thúc đẩy một đánh giá

- 296 -


nhu cầu bởi vì những thay đổi này có khuynh hướng đòi hỏi những kỹ năng mới.
Quyết định thực hiện đánh giá nhu cầu cũng có thể được dẫn dắt bởi những lực lượng
bên ngoài như đòi hỏi của khách hàng hoặc yêu cầu pháp lý.
Đầu ra của đánh giá nhu cầu là một tập hợp những quyết định về cách thức giải
quyết những vấn đề phát sinh từ sau đánh giá nhu cầu. Những quyết định này không
cần thiết phải bao gồm một chương trình đào tạo bởi vì những vấn đề này có thể được
giải quyết thông qua những phương pháp khác ngoài đào tạo.
Phần còn lại của chương này thảo luận đánh giá nhu cầu và sau đó là những
điều mà tổ chức nên làm khi đánh giá chỉ ra một nhu cầu đào tạo. Khả năng hành động
bao gồm đề xuất những chương trình đào tạo hiện tại cho nhiều nhân viên hơn; mua
hoặc phát triển những chương trình đào tạo mới; và cải thiện những chương trình đào
tạo hiện tại. Trước khi chúng ta xem xét về những lựa chọn sẵn có, hãy kiểm tra những
yếu tố để đánh giá nhu cầu chi tiết hơn.
Phân tích tổ chức
Thông thường, đánh giá nhu cầu bắt đầu với phân tích tổ chức. Đây là tiến trình
xác định sự phù hợp của đào tạo bằng cách đánh giá những đặc điểm của tổ chức.
Phân tích tổ chức gắn liền nhu cầu đào tạo với chiến lược tổ chức, môi trường, những
nguồn lực sẵn có cho đào tạo và sự hỗ trợ của quản trị đối với các hoạt động đào tạo.
Trong cấp độ tổ chức, nhu cầu đào tạo có thể được đánh giá dựa trên nhu cầu đào tạo
hiện tại và nhu cầu đào tạo dài hạn/ chiến lược
- Nhu cầu đào tạo chiến lược: Những mục tiêu chiến lược (ví dụ như mở rộng
ngành kinh doanh hay mở rộng thị trường ra nước ngoài) thường đi kèm với việc tổ
chức cần phải phát sinh những công việc mới. Phân tích nhu cầu đào tạo sẽ giúp tổ
chức chuẩn bị trước những kế hoạch đào tạo, chuẩn bị sẵn sàng cho tổ chức phát triển
chiến lược của mình. Ví dụ, một công ty sản xuất điện thoại có chiến lược mở rộng sản
xuất máy tính có màn hình cảm ứng trong 2 năm nữa. Họ cần lập kế hoạch với phòng
nguồn nhân lực để đảm bảo rằng họ sẽ tuyển dụng được những nhân viên mới có đủ
kỹ năng đồng thời lập những kế hoạch đào tạo để những nhân viên hiện tại có thể thích
ứng với dòng sản phẩm mới.
- Phân tích nhu cầu đào tạo hiện tại: là phân tích việc nhân viên hiện tại hoặc
nhân viên mới còn thiếu những kỹ năng gì để có thể hoàn thành được công việc hiện
tại của họ. Ví dụ, một công ty lắp ráp ô tô đi vào tình cảnh thiếu nhân lực do có ba cán
bộ chủ chốt đột ngột nghỉ việc. Họ đã tuyển dụng ngay lập tức những nhân viên mới,

- 297 -


và qua phân tích, công ty nhận thấy nhu cầu đào tạo quy trình lắp ráp ô tô là cần thiết
để các nhân viên mới này có thể hoàn thành công việc của mình.
Ngoài ra, nhu cầu đào tạo cho nhân viên hiện tại cũng phát sinh khi các nhà
quản lý nhận thấy hiệu suất làm việc của nhân viên đi xuống. Họ cần sử dụng phân
tích nhiệm vụ và phân tích con người để xác định xem những nhân viên đó cần đào tạo
thêm những gì.
Ba yếu tố chính cần được xem xét khi xác định nhu cầu đào tạo ở cấp tổ chức
là: hướng đi chiến lược của công ty, nguồn lực của tổ chức, môi trường của tổ chức và
những ràng buộc từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược của tổ chức. Nhu cầu đào tạo phụ thuộc nhiều vào chiến lược phát
triển của tổ chức, ví dụ như, tổ chức có chiến lược phát triển sản phẩm mới, mở rộng
thị trường, áp dụng công nghệ mới, hoặc gặp vấn đề về thành tích, yêu cầu đào tạo
nhân viên đến từ khách hàng bên ngoài và nội bộ, thiết kế lại công việc, sự thiếu hụt
kỹ năng của nhân viên để hỗ trợ cho các hoạt động chiến lược khác của công ty. Một
công ty đang chuẩn bị phát triển sản phẩm mới có thể có nhu cầu đào tạo các nhân
viên của mình những kỹ năng cần thiết để phát triển, quảng bá sản phẩm. Hoặc một tổ
chức chuyển qua chiến lược cắt giảm chi phí có thể cần đào tạo nhân viên hiện tại
nhiều kỹ năng hơn đi đôi với việc sa thải một số lượng nhân viên.
Nguồn lực đào tạo. Trước khi bắt đầu lập kế hoạch đào tạo, tổ chức cần xem xét
ngân sách, thời gian và chuyên môn cho việc đào tạo. Chẳng hạn, nếu công ty đang lắp
đặt thiết bị sản xuất dựa trên máy tính tại một trong những cơ sở của mình thì nó có
thể đảm bảo rằng nó có những nhân viên giỏi máy tính cần thiết tại một trong ba cách.
Nếu công ty có những chuyên gia kỹ thuật rồi thì những chuyên gia này có thể đào tạo
những nhân viên chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Hoặc công ty có thể sử dụng bài
kiểm tra để xác định những nhân viên nào của mình giỏi máy tính và sau đó bố trí
hoặc phân bổ lại những nhân viên thiếu kỹ năng cần thiết. Lựa chọn thứ ba là thuê dịch
vụ đào tạo từ một cá nhân hoặc tổ chức bên ngoài.
Môi trường và văn hoá tổ chức. Ngay cả khi đào tạo phù hợp với chiến lược và
ngân sách của tổ chức thì đào tạo cũng được thực hiện chỉ khi tổ chức sẵn sàng hỗ trợ
việc đầu tư vào đào tạo. Các nhà quản trị gia tăng thành công của đào tạo khi họ hỗ trợ
đào tạo thông qua những hoạt động như giúp đỡ người được đào tạo thấy được cách họ
sử dụng những kiến thức, kỹ năng, hành vi mà họ vừa mới học được trong công việc.
Bản thân các nhà quản trị có thể sẽ hỗ trợ đào tạo nếu người hoạch định ra nó có thể
chỉ ra được rằng nó sẽ giải quyết vấn đề quan trọng hoặc dẫn đến một sự cải thiện

- 298 -


đáng kể, xứng đáng với chi phí đã bỏ ra. Các nhà quản trị đánh giá đề cương đào tạo
thông qua mục tiêu cụ thể, thời gian, ngân sách và phương pháp đo lường thành công.
Sự sẵn sàng đào tạo cũng phụ thuộc vào hai đặc điểm chính của môi trường làm
việc là rào cản tình huống và hỗ trợ xã hội. Những rào cản tình huống có thể bao gồm
thiếu tiền cho đào tạo, thiếu thời gian để đào tạo hay thực hành, và thất bại trong việc
đưa ra những công vụ và tài liệu học tập phù hợp hoặc áp dụng những bài học đào tạo.
Ngược lại, những người được đào tạo có thể áp dụng những điều họ được học nếu tổ
chức mang lại cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng mới và nếu họ được tưởng
thưởng khi làm như vậy.
Hỗ trợ xã hội liên quan đến các cách con người của tổ chức khuyến khích đào
tạo bao gồm tán dương người đào tạo và những lời khích lệ, chia sẻ thông tin về việc
tham gia trong chương trình đào tạo và thể hiện thái độ tích cực đối với những chương
trình đào tạo của tổ chức.
Hỗ trợ cũng có thể đến từ những đồng nghiệp của nhân viên. Tổ chức có thể
cung cấp một cách chính thức sự hỗ trợ của đồng nghiệp bằng cách thiết lập những
nhóm nhân viên thường xuyên gặp mặt để thảo luận về sự tiến bộ của họ. Chẳng hạn,
những thành viên nhóm có thể chia sẻ cách ứng phó với những thách thức liên quan
đến cái họ học.
Những ràng buộc từ môi trường. Những ràng buộc từ môi trường bao gồm
những vấn đề về pháp luật, xã hội, chính trị và kinh tế mà tổ chức phải đối mặt. Ví dụ
như, về vấn đề pháp lý, cần phải xem xét cơ hội được đào tạo một cách công bằng cho
các nhân viên, đặc biệt là những kỹ năng tiên quyết cho một nhiệm vụ cụ thể, nhằm
đảm bảo quyền lợi một cách công bằng. Hoặc như ràng buộc về mặt kinh tế, ở những
thời điểm khó khăn và cần cắt giảm chi phí, khi công ty sa thải các nhân viên thì cần
đảm bảo có thể đào tạo cho các nhân viên còn lại có thể đảm nhận những công việc
của các nhân viên bị sa thải.
Phân tích con người
Phân tích con người nhằm xác định nhân viên nào cần đào tạo và nhân viên nào
không. Điều này giúp tổ chức tránh lãng phí nguồn lực để đào tạo những nhân viên
không cần đến. Ngoài ra, phân tích con người giúp các nhà quản lý phân tích con
người nhằm đưa ra những chương trình đào tạo có lợi cho nhân viên và tổ chức. Phân
tích con người nhằm giúp trả lời câu hỏi: Ai cần đào tạo? Họ cần phải cải thiện những
gì so với bây giờ?

- 299 -


Câu trả lời cho những câu hỏi này giúp nhà quản trị nhận diện liệu đào tạo có
phù hợp hay không và nhân viên nào cần đào tạo. Trong nhiều tình huống khi áp dụng
kỹ thuật hay dịch vụ mới, tất cả nhân viên đều có thể cần đào tạo. Tuy nhiên, khi đánh
giá nhu cầu đào tạo do thành tích, có những trường hợp việc đào tạo sẽ không mang lại
lợi ích.
Đối với phát triển nguồn nhân lực, khi phân tích con người cần xem xét nhân
viên không chỉ ở mức độ họ đáp ứng yêu cầu về năng lực và phẩm chất cho công việc
hiện tại, mà còn ở việc phân tích khả năng đáp ứng yêu cầu toàn diện về năng lực và
phẩm chất trong dài hạn để đáp ứng yêu cầu nghề nghiệp và cho sự thành công lâu dài
cho tổ chức.
Phân tích nhiệm vụ
Lĩnh vực thứ ba cần được đánh giá nhu cầu là phân tích nhiệm vụ. Thông
thường, phân tích nhiệm vụ được tiến hành cùng với phân tích con người. Hiểu được
những điều thiếu sót trong thành tích thông thường đòi hỏi kiến thức về nhiệm vụ, môi
trường làm việc và nhân viên.
Phân tích nhiệm vụ bao gồm xem xét bản mô tả công việc và các kiến thức, kỹ
năng, thái độ và các yếu tố cần thiết khác của một vị trí cụ thể. Nếu là một công việc
mới hoặc công việc đang cần sự thay đổi, bước đầu tiên trong phân tích nhiệm vụ là
liệt kê tất cả các nhiệm vụ trong công việc đó. Bước thứ hai là liệt kê các bước nhân
viên cần thực hiện để hoàn thành mỗi nhiệm vụ. Sau đó có thể xác định được tiêu
chuẩn, mục tiêu cho mỗi nhiệm vụ, cùng với các kỹ năng và kiến thức cần thiết để
thực hiện nó.
Đặc biệt với những nhân viên mới, người ta thường chọn các nhân viên thiếu
kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng để đào tạo họ. Mục đích ở đây là cung cấp cho
những nhân viên mới này những kỹ năng và kiến thức họ cần để thực hiện công việc.
Phân tích nhiệm vụ là một nghiên cứu chi tiết về công việc để xác định những kỹ năng
cụ thể nào cần thiết cho một công việc (như đọc được báo cáo bán hàng cho nhân viên
bán hàng). Để phân tích nhiệm vụ, mô tả công việc và thông số kỹ thuật công việc là
rất cần thiết. Các nhà quản lý liệt kê các nhiệm vụ và kỹ năng cụ thể và xem xét các
tiêu chuẩn thực hiện công việc và đặt câu hỏi cho các nhân viên hiện tại.
Nhìn chung, để tiến hành phân tích nhiệm vụ, chuyên gia nguồn nhân lực nhìn
vào những điều kiện mà nhiệm vụ được thực hiện. Những điều kiện này bao gồm thiết
bị và môi trường công việc, sự ràng buộc về mặt thời gian (như hạn cuối), xem xét sự
an toàn, và những tiêu chuẩn thành tích. Những quan sát này hình thành nền tảng để

- 300 -


mô tả những hoạt động của công việc, hoặc những nhiệm vụ mà công việc đòi hỏi. Đối
với một công việc được chọn, nhà phân tích phỏng vấn nhân viên và người giám sát họ
để chuẩn bị danh sách những nhiệm vụ được thực hiện trong công việc đó. Sau đó
người phân tích trình bày với nhân viên, người giám sát và các chuyên gia khác đồng
thời yêu cầu họ hoàn thiện bảng câu hỏi về tầm quan trọng, mức độ thường xuyên, và
độ khó của nhiệm vụ. Đối với mỗi nhiệm vụ được liệt kê, cần sử dụng thang đo để
đánh giá tầm quan trọng, mức độ thường xuyên và độ khó của nhiệm vụ. Thông tin từ
những bảng câu hỏi này là cơ sở để xác định nhiệm vụ nào sẽ được tập trung vào đào
tạo. Một cách logic, đào tạo là cần thiết nhất với những nhiệm vụ quan trọng, thường
xuyên và độ khó mức trung. Đối với mỗi nhiệm vụ như thế, người phân tích phải nhận
diện được kiến thức, kỹ năng và năng lực cần có để thực hiện nhiệm vụ.
Ngày nay, công việc đang thay đổi nhanh chóng đến mức thay vì tập trung vào
một chuỗi nhiệm vụ cố định, các công ty nhận thấy rằng nhân viên của họ cần những
bộ năng lực linh hoạt hơn để phỏng theo. Đánh giá năng lực tập trung vào các bộ kỹ
năng và kiến thức mà nhân viên cần để thành công, đặc biệt là đối với các công việc
định hướng ra quyết định. Đánh giá năng lực không chỉ đơn giản là mô tả những đặc
điểm mà nhân viên phải có để thực hiện thành công công việc. Nó cũng được đặt vào
bối cảnh và văn hóa của tổ chức. Để tận dụng tối đa những nhân viên tài năng, họ nên
biết cách đảm nhiệm nhiều chức năng.
Đối với đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực thì tại bước phân tích
nhiệm vụ, việc xác định yêu cầu năng lực cho công việc không chỉ ở việc xác định các
kiến thức, kỹ năng, thái độ và các yêu cầu cho công việc hiện tại mà xác định đến sự
tác động của sự thay đổi công việc và yêu cầu tương lai, hơn nữa cần xem xét toàn
diện yêu các khía cạnh yêu cầu ở năng lực và phẩm chất như về năng lực công nghệ,
lãnh đạo môi trường toàn cầu và đa văn hoá, hay hệ giá trị, đạo đức, động lực cá nhân
cho sự phát triển lâu dài cho nghề nghiệp và cho tổ chức.
6.3.2. Thiết kế chương trình đào tạo
Như đã được đề cập ở trên, kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo là xác định
mục tiêu và đối tượng đào tạo, và nó trở thành cơ sở nền tảng để thiết kế chương trình
đào tạo.
Sau khi đánh giá nhu cầu đào tạo, bước tiếp theo là thiết kế chương trình đào
tạo. Việc thiết kế chương trình đào tạo nên tập trung vào ít nhất bốn vấn đề liên quan:
(1) mục tiêu giảng dạy của chương trình đào tạo, (2) sự sẵn sàng của học viên và động

- 301 -


lực của họ, (3) nguyên tắc học tập và (4) đặc điểm của người hướng dẫn (Snell,
Morris, và Bohlander, 2015).
Đối với phát triển nguồn nhân lực, chương trình được thiết kế gồm đa dạng các
nội dung của các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, bao gồm chương trình đào tạo
chính thức và các hoạt động phát triển cá nhân, các hoạt động phát triển tổ chức (quản
trị tri thức, thiết kế tổ chức) và các chương trình phát triển nghề nghiệp.
Mục tiêu của chương trình.
Việc thiết lập các mục tiêu một cách chính thức cho chương trình đào tạo là
bước khởi đầu của quá trình thiết kế chương trình đào tạo. Trước hết, một chương
trình đào tạo dựa trên những mục tiêu rõ ràng sẽ tập trung hơn và có thể thành công
hơn. Ngoài ra, khi những người đào tạo biết được mục tiêu, họ có thể truyền thông đến
những nhân viên tham gia vào chương trình. Cuối cùng, việc thiết lập mục tiêu mang
lại cơ sở để đo lường liệu chương trình có thành công hay không.
Những mục tiêu đào tạo hiệu quả có những đặc điểm như sau:
- Bao gồm một tuyên bố về việc nhân viên được kỳ vọng làm gì, chất lượng và
mức độ thành tích có thể được chấp nhận, và những điều kiện mà nhân viên có thể áp
dụng những điều họ được học (như điều kiện thể chất, áp lực tinh thần hay hư hỏng
thiết bị)
- Bao gồm những tiêu chuẩn thành tích có thể đo lường được
- Nhận diện những nguồn lực cần thiết để tạo ra thành tích hay đầu ra được
mong đợi. Đào tạo thành công đòi hỏi nhân viên học tập và cũng đòi hỏi các ông chủ
cung cấp nguồn lực cần thiết.
Nội dung đào tạo.
Nội dung đào tạo là các loại, các thành tố của kiến thức, kỹ năng, thái độ hay
bất cứ các đặc điểm nào của năng lực và phẩm chất cần được học tập và phát triển ở
nhân viên để đạt được các mục tiêu của chương trình đào tạo. Nội dung đào tạo là
bước cụ thể hoá của việc trả lời câu hỏi về mức độ đạt được khả năng cần có để có thể
thực hiện nhiệm vụ trong các lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ hay những hành vi và
thái độ cần có trong quá trình thực hiện công việc, thông qua việc xác định các năng
lực và phẩm chất nào để đào tạo, bao gồm:
- Năng lực chuyên môn
- Năng lực hành vi

- 302 -


- Thái độ và các phẩm chất nghề nghiệp.

Khái niệm năng lực được hiểu bao gồm không chỉ bao gồm kiến thức hay kỹ
năng cần có mà cả thái độ, sự trải nghiệm và bất cứ yếu tố nào thuộc cá nhân mà giúp
cho nhân viên hoàn thành vượt trội công việc hay nhiệm vụ đảm nhận. Tuy nhiên
trong các tổ chức có xu hướng tập trung nội dung cụ thể của năng lực để truyền đạt
thông tin vào đào tạo, do đó đối với chương trình đào tạo năng lực chuyên môn thì có
xu hướng gọi đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, đối với đào tạo năng lực hành vi thì có
xu hướng gọi là kỹ năng mềm. Các nội dung năng lực đào tạo thuộc lĩnh vực đạo đức,
thái độ, chuẩn mực hay các phẩm chất nghề nghiệp khác thường gọi chung là đào tạo
về thái độ. Biểu 6.4 giới thiệu một số ví dụ về các nội dung đào tạo.
Biểu 6.4. Một số nội dung đào tạo
Chuyên môn nghiệp vụ Kỹ năng mềm Thái độ

• Đào tạo tại chỗ cho nhân viên ●
mới
• Đào tạo kỹ năng cơ bản
• Lập ngân sách và đào tạo kế
toán
• Đào tạo vận hành máy móc
• Đào tạo CNTT / máy tính
• Đào tạo dịch vụ khách hàng
Đào tạo kỹ năng lãnh đạo
● Đào tạo về kỹ năng giao tiếp
● Đào tạo kỹ năng làm việc
nhóm
● Đào tạo kỹ năng quản lý thời
gian
● Đào tạo kỹ năng tương tác cá
nhân
● Đào tạo về đạo đức
● Nâng cao nhận thức về tầm
quan trọng của một số vấn
đề ảnh hưởng tích cực như
hành vi công dân trong tổ
chức, hoặc ngược lại ảnh
hworng bất lợi đến tổ chức
như hành vi lệch lạc tại nơi
làm việc.

• Đào tạo về các quy định, pháp

luật

Sự sẵn sàng và động lực của nhân viên.

Hai điều kiện tiên quyết để việc đào tạo ảnh hưởng đến sự thành công của
những người được đào tạo: sự sẵn sàng và động lực. Sự sẵn sàng của học viên đề cập
đến việc liệu kinh nghiệm và kiến thức của học viên có khiến họ sẵn sàng tiếp thu
khóa đào tạo hay không. Họ có kiến thức nền tảng và các kỹ năng cần thiết để tiếp thu
những gì sẽ được trình bày không.
Người ta thường mong muốn phân nhóm các cá nhân theo mức độ sẵn sàng của
họ, dựa vào điểm kiểm tra hoặc thông tin đánh giá khác. Để sẵn sàng học tập, nhân
viên cần có những kỹ năng học tập cơ bản, đặc biệt là khả năng nhận thức, bao gồm
khả năng sử dụng ngôn ngữ nói và viết, giải quyết những vấn đề toán học hoặc sử
dụng tư duy để giải quyết vấn đề. Các tổ chức có thể khắc phục tình trạng khi nhân

- 303 -


viên chưa sẵn sàng để được đào tạo thông qua việc đào tạo thêm kỹ năng còn thiếu cho
nhân viên, tuyển chọn nhân viên có đầy đủ kỹ năng cần thiết, và phối hợp với các cơ
sở đào tạo để hướng dẫn tốt hơn cho các ứng viên tiềm năng. Một cách lý tưởng nhất,
quy trình tuyển chọn nhận diện những ứng viên cho công việc có đủ khả năng nhận
thức để giải quyết công việc và cả những chương trình đào tạo sau đó.
Một yếu tố khác quan trọng không kém là động lực của nhân viên. Tổ chức cần
giúp nhân viên hiểu được mối liên hệ giữa nỗ lực họ bỏ ra cho việc đào tạo và thành
quả có thể đạt được. Tại sao việc đào tạo lại quan trọng? Nếu không được đào tạo thì
sẽ có hậu quả gì? Nó có ích lợi gì cho cá nhân nhân viên? Ngoài ra, trừ những nhân
viên sắp nghỉ hưu, hầu hết nhân viên được thúc đẩy bởi việc đào tạo nếu nó có thể
giúp họ làm việc tốt hơn, hoặc thăng tiến trong sự nghiệp. Các nhà quản trị có thể ảnh
hưởng đến thái độ sẵn sàng theo nhiều cách. Chẳng hạn như họ có thể cung cấp phản
hồi có thể khích lệ nhân viên, thiết lập tưởng thưởng cho học tập và truyền thông cho
nhân viên về các bước phát triển sự nghiệp của tổ chức và về nhu cầu trong tương lai.
Phương pháp đào tạo.
Có rất nhiều phương pháp để tiến hành đào tạo. Việc chọn lựa được phương
pháp học tốt sẽ giúp nhân viên học được các kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết một
cách hiệu quả. Có những phương pháp học từ cách học thụ động đến tích cực. Chẳng
hạn, nếu nội dung đào tạo chủ yếu để tạo ra sự thay đổi trong thái độ nhân viên, hoặc
đã có những tài liệu giảng dạy rất thực tế, các phương pháp như bài giảng, lớp học
hoặc hướng dẫn trực tuyến có thể được áp dụng. Tuy nhiên, nếu nội dung đào tạo liên
quan đến hành vi hoặc kỹ năng, thì các phương pháp thực hành như đào tạo tại chỗ
hoặc phân công công việc đặc biệt sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Nói cách khác,
phương pháp phải phù hợp với nội dung kiến thức, mục tiêu, cũng như đặc điểm người
học.
Nhiều phương pháp được sử dụng để đào tạo cả nhân viên và nhà quản lý, trong
khi một số phương pháp khác thì được ưu tiên sử dụng cho nhóm này hơn là nhóm kia.
Ngoài ra, nhiều phương pháp đào tạo cũng được kết hợp với nhiều loại người học khác
nhau. Sử dụng nhiều phương pháp được gọi là học tập kết hợp.
Đào tạo trên công việc (On the Job Training - OJT). Đào tạo trong công việc
là phương pháp đào tạo phổ biến nhất. OJT là phương pháp đào tạo mà trong đó một
người có kinh nghiệm và thành thạo kỹ năng sẽ hướng dẫn người được đào tạo thực
hiện những kỹ năng công việc cần thiết tại nơi làm việc. Loại đào tạo này có nhiều
dạng, bao gồm học việc và thực tập.

- 304 -


Học việc là một phương pháp đào tạo vừa học vừa làm, những kỹ năng công
việc được đào tạo thông qua việc kết hợp đào tạo trong lớp học và đào tạo trong công
việc. Đào tạo thông qua học việc thường hữu hiệu bởi vì nó bao gồm việc học tập và
thực hành tăng cường.
Thực tập là đào tạo trong công việc được tổ chức bởi một cơ sở giáo dục như là
một phần trong chương trình học. Nhà trường tài trợ làm việc với những tổ chức trong
địa phương để bố trí sinh viên vào những vị trí mà họ có thể học được những kinh
nghiệm gắn với lĩnh vực học tập của họ.
Mặc dù được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức khác nhau, tính không chính
thức của OJT làm cho hiệu quả của việc đào tạo không cao. Thứ nhất, những người
thực hiện khóa đào tạo có thể không có kinh nghiệm trong việc đào tạo, không có thời
gian để thực hiện hoặc không có mong muốn tham gia vào khóa đào tạo đó. Thứ hai,
OJT có thể làm gián đoạn công việc một cách thường xuyên. Thêm vào đó, những thói
quen xấu hoặc thông tin không chính xác từ người giám sát hoặc người quản lý cũng
có thể ảnh hưởng đến các học viên. Chương trình OJT nên có những đặc điểm sau:
- Tổ chức nên mô tả mục đích của OJT và nhấn mạnh sự hỗ trợ của tổ chức
- Tổ chức nên chỉ định rõ ai là người chịu trách nhiệm triển khai OJT.
- Tổ chức nên đánh giá và xem xét những cách thực hành OJT tại những công
ty trong cùng ngành.
- Nhiều nhà quản trị và các nhân viên nên được đào tạo các nguyên tắc OJT.
- Những nhân viên triển khai OJT nên tham gia vào quá trình lập kế hoạch bài
học, hướng dẫn đào tạo, hợp đồng học tập và những loại hình báo cáo tiến độ.
- Trước khi triển khai OJT với một nhân viên, tổ chức nên đánh giá mức độ kỹ
năng cơ bản của nhân viên.
Mô phỏng và trò chơi. Mô phỏng là một phương pháp đào tạo tái hiện lại tình
huống có thật trong cuộc sống, trong những tình huống không thể sử dụng thiết bị và
hoàn cảnh thực tế vào công việc. Mô phỏng giúp người được đào tạo thấy được ảnh
hưởng của các quyết định của họ trong môi trường nhân tạo mà không hề có rủi ro. Mô
phỏng được sử dụng đối với giảng dạy những kỹ năng sản xuất và tiến trình, cũng như
là quản trị và những kỹ năng tương tác cá nhân. Ví dụ, nhân viên vận hành máy bay,
các thiết bị kỹ thuật cao sẽ được đào tạo mô phỏng trước khi làm việc thực tế để tránh
nguy hiểm cho bản thân và những rủi ro về hư hỏng thiết bị. Các thực tập sinh y khoa
được sử dụng tai nghe thực tế ảo để thực hành cách chăm sóc trong những loại chấn

- 305 -


thương khác nhau thay vì thực hành với bệnh nhân thật. Ngoài ra, một số tập đoàn
khách sạn lớn cũng có những chương trình mô phỏng những tình huống quản trị như
quyết định về ngân quỹ, về xử lý với khách hàng để các nhân viên và nhà quản lý có
thể thực hành trước.
Việc mô phỏng phải có những yếu tố thực tế trong môi trường làm việc. Vì lý
do này mà những chương trình mô phỏng thường cần rất nhiều kinh phí để phát triển
và cần cập nhập thường xuyên những thông tin mới về môi trường làm việc. Nhưng bù
lại, người được đào tạo không phải lo lắng về tác động của những quyết định sai khi sử
dụng mô phỏng. Ngoài ra, người được đào tạo có khuynh hướng hào hứng với loại
hình đào tạo này và học một cách nhanh chóng hơn, và các bài học nói chung liên
quan mật thiết với thành tích công việc. Với những lợi ích này, phương pháp đào tạo
này ngày càng trở nên phổ biến bởi vì chi phí phát triển rơi vào một mức mà nhiều
công ty có thể chi trả.
Trò chơi hay bị nhầm lẫn với mô phỏng, nhưng vẫn có sự khác biệt rõ ràng giữa
hai phương pháp này. Trò chơi là những bài tập giúp giải trí và gắn kết. Chúng có thể
giống hoặc không giống với thế giới thực của công việc nhưng đôi khi có thể được sử
dụng để minh họa các điểm trong đào tạo. Phương pháp đào tạo bằng trò chơi tạo sự
hứng thú cho người được đào tạo, đặc biệt là thế hệ trẻ. Ví dụ, có một số các chương
trình đào tạo sử dụng trò chơi kinh doanh và tình huống để phát triển kỹ năng quản trị
của nhân viên. Các tình huống được thiết kế để phát triển những kỹ năng suy nghĩ cấp
độ cao hơn, như khả năng phân tích và đánh giá thông tin. Các tình huống cũng là một
cách an toàn để khuyến khích người được đào tạo chấp nhận rủi ro phù hợp, bằng cách
cho họ thực hành đánh giá và hành động dựa trên những đầu ra không chắc chắn. Đào
tạo bằng tình huống và trò chơi đòi hỏi những người tham gia tập hợp lại để thảo luận
những tình huống hoặc tiến độ của trò chơi. Điều này đòi hỏi những buổi họp mặt đối
mặt hoặc họp điện tử. Ngoài ra, những người tham gia cũng phải sẵn lòng tham gia
một cách chủ động vào việc phân tích tình huống và bảo vệ quyết định của họ.
Giảng dạy trên lớp. Tại nhà trường, chúng ta có khuynh hướng liên tưởng học
tập với giảng dạy trên lớp, và loại đào tạo này cũng được sử dụng phổ biến nhất ở
công sở. Đào tạo trên lớp có một người đào tạo giảng dạy cho một nhóm. Người đào
tạo thường bổ sung vào bài giảng những slide, thảo luận, tình huống học tập, hỏi đáp
và bài tập đóng vai. Sự tham gia chủ động của người được đào tạo sẽ thúc đẩy việc
học tập.

- 306 -


Khi mục tiêu môn học chỉ là giới thiệu thông tin về một chủ đề cụ thể cho nhiều
người được đào tạo thì giảng dạy trên lớp là một trong những cách rẻ nhất và ít mất
thời gian nhất để đạt được mục tiêu đó. Học tập cũng sẽ hiệu quả hơn nếu người đào
tạo đề cao những bài giảng với những ví dụ liên quan đến công việc và những cơ hội
đối với học tập thực hành.
Công nghệ hiện đại đã mở rộng khái niệm giảng dạy trên lớp thành những lớp
học của những người được đào tạo được rải rác ở nhiều nơi. Với đào tạo từ xa, người
được đào tạo ở các địa phương khác nhau tham gia vào những chương trình trực tuyến,
sử dụng máy tính để xem các bài giảng, tham gia vào các buổi thảo luận và chia sẻ tài
liệu. Ứng dụng công nghệ trong học từ xa có thể là hội nghị video, email, tin nhắn,
phần mềm chia sẻ tài liệu và webcam. Học tập từ xa mang lại nhiều lợi ích so với
giảng dạy trên lớp vì không tốn chi phí và thời gian dịch chuyển đến những lớp học
được chia sẻ. Bất lợi chủ yếu của học tập từ xa là sự tương tác giữa người đào tạo và
người học có thể bị hạn chế. Để vượt qua trở ngại này, học tập từ xa thường cung cấp
những kết nối truyền thông giữa người đào tạo và người được đào tạo. Ngoài ra những
hướng dẫn nên sẵn sàng để trả lời những câu hỏi và điều khiển các phiên hỏi đáp.
Mô hình hóa hành vi. Các nghiên cứu gợi ý rằng một trong những cách tốt
nhất để giảng dạy kỹ năng tương tác giữa các cá nhân là thông qua mô hình hóa hành
vi. Điều này bao gồm các đợt đào tạo mà những người tham gia quan sát người khác
thể hiện những hành vi được mong đợi, sau đó có cơ hội thực hành những hành vi đó
trên chính mình. Chẳng hạn một chương trình đào tạo có thể gồm nhiều ngày với 4 giờ
một đợt, mỗi đợt tập trung vào một kỹ năng như truyền thông hoặc tư vấn. Khi bắt đầu
mỗi đợt, những người tham gia lắng nghe những lý do sử dụng các hành vi chính; sau
đó họ xem video về một mô hình thực hiện những hành vi chính đó. Họ thực hành
thông qua đóng vai và nhận phản hồi về thành tích của mình. Ngoài ra, họ đánh giá
thành tích của mô hình trong video và thảo luận cách họ có thể áp dụng hành vi trong
công việc.
Đào tạo nhóm. Một lựa chọn khả thi đối với những chương trình thực nghiệm
là đào tạo nhóm, tích hợp thành tích của các cá nhân làm việc cùng nhau để đạt được
một mục tiêu chung. Một tổ chức có thể có lợi ích từ việc cung cấp những dịch vụ đào
tạo như thế cho các nhóm khi các thành viên nhóm phải chia sẻ thông tin và thành tích
nhóm phụ thuộc vào thành tích của cá nhân các thành viên nhóm.
Các cách để tiến hành đào tạo nhóm bao gồm đào tạo chéo và đào tạo hợp tác.
Trong đào tạo chéo, các thành viên nhóm hiểu và thực hiện các kỹ năng của thành viên

- 307 -


khác và do đó họ được chuẩn bị để từng bước thay thế vị trí của nhau. Trong một nhà
máy, chẳng hạn, các công nhân sản xuất có thể được đào tạo chéo để giải quyết tất cả
các khâu lắp ráp. Điều này giúp công ty có thể chuyển dịch họ đến những vị trí mà họ
cần phải hoàn thành một đơn hàng đúng giờ.
Đào tạo hợp tác là đào tạo các nhóm theo cách chia sẻ thông tin và những quyết
định để đạt thành tích nhóm tốt nhất. Loại đào tạo này đặc biệt quan trọng đối với
ngành công nghiệp chế tạo máy bay thương mại và các nhóm phẫu thuật. Cả hai loại
nhóm này phải giám sát những khía cạnh khác nhau của thiết bị và môi trường tại cùng
một thời điểm chia sẻ thông tin để đưa ra những quyết định hữu hiệu nhất có tính đến
việc chăm sóc nạn nhân hay sự an toàn và thành tích của đội bay.
Đào tạo cũng nhắm đến những kỹ năng của các trưởng nhóm. Đào tạo trưởng
nhóm liên quan đến việc đào tạo những người với những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo
nhóm. Chẳng hạn, đào tạo có thể nhắm đến việc giúp đỡ các trưởng nhóm học cách
giải quyết xung đột hoặc kết nối các hoạt động.
Những phương pháp đào tạo dựa vào công nghệ. Mặc dầu hầu như tất cả các
tổ chức đều sử đào tạo tại phòng học, những kỹ thuật mới đang chiếm được ưu thế vì
công nghệ cải thiện và trở nên ít tốn kém hơn. Với phương thức đào tạo dựa vào máy
tính, người tham gia nhận được những tài liệu khóa học được điều chỉnh dựa trên
những câu trả lời của người tham gia. Những chương trình đào tạo trực tuyến có thể có
thể cho phép người được đào tạo gửi các câu hỏi thông qua email và tham gia vào thảo
luận trực tuyến. Năng lực đa phương tiện giúp máy tính cung cấp âm thanh, hình ảnh
và video, có kèm lời.
Đào tạo dựa vào máy tính nói chung ít đắt đỏ hơn là đào tạo với một người
hướng dẫn trong lớp học. Chi phí thấp để truyền tải thông tin giúp cho công ty linh
hoạt trong lịch đào tạo, và do đó có thể phù hợp với những yêu cầu công việc. Đào tạo
có thể được chuyển thành những mảng nhỏ hơn, và do đó mà tài liệu sẽ dễ nhớ hơn.
Người được đào tạo thường đánh giá cao năng lực đa phương tiện, có thể đánh thức
các giác quan và cơ hội để học từ những chuyên gia khắp nơi trên thế giới. Cuối cùng,
việc cá nhân hóa chương trình đào tạo theo nhu cầu cũng dễ dàng hơn.
Những ứng dụng hiện tại của đào tạo dựa vào máy tính có thể mở rộng những
lợi ích của nó:
Học tập trực tuyến (E-learning, online learning). E-learning là việc sử dụng
công nghệ dựa trên web để thực hiện đào tạo trực tuyến. Học tập trực tuyến bao gồm
việc nhận đào tạo thông qua Internet hoặc mạng nội bộ của tổ chức, đặc biệt là thông

- 308 -


qua sự kết nối các mô đun đào tạo dựa vào web, học tập từ xa và lớp học ảo. Học tập
trực tuyến sử dụng mạng công việc điện tử để truyền tải và chia sẻ thông tin, và nó
cũng cung cấp những công cụ và thông tin để giúp đỡ người được đào tạo cải thiện
thành tích. Những chương trình đào tạo bao gồm những mối liên hệ đối với những
nguồn thông tin trực tuyến khác và đối với những người được đào tạo và chuyên gia để
cùng hợp tác giải quyết vấn đề. Hệ thống học tập trực tuyến cũng bao gồm việc đăng
ký, kiểm ta và đánh giá người tham gia, và quy trình kiểm soát.
Học tập trực tuyến trở nên phổ biến với các nhà tuyển dụng trong điều kiện
công nghệ phát triển và những rủi ro phát sinh, vì nó tiết kiệm chi phí và tiếp cận với
nhiều nhân viên hơn. Đào tạo trực tuyến nên được thiết kế để khắc phục các vấn đề
phổ biến như tỷ lệ sử dụng thấp và tiêu hao cao. Nhìn chung, nếu người học tin rằng
khóa đào tạo sẽ hữu ích và dễ sử dụng, họ có nhiều khả năng đăng ký và hoàn thành
các khóa học trực tuyến. Vai trò của người huấn luyện thay đổi từ giáo viên sang
người hỗ trợ và học viên phải chịu trách nhiệm trước người huấn luyện và các bạn học
viên để có một buổi đào tạo hiệu quả.
Thực tế ảo. Thực tế ảo là một công nghệ dựa trên máy tính cung cấp một kinh
nghiệm học tập đa chiều tương tác. Sử dụng một thiết bị đặc biệt hoặc xem mô hình ảo
trên màn hình máy tính, người được đào tạo dịch chuyển thông qua môi trường được
kiểm soát và tương tác với những thành tố của nó. Những thiết bị tiếp âm thông tin từ
môi trường đối với những cảm giác của người được đào tạo. Chẳng hạn như giao diện
audio, găng tay cung cấp một cảm giác sờ, cối xay gió hay mô hình động cơ tạo ra một
môi trường thực tế nhưng nhân tạo. Những thiết bị cũng truyền thông thông tin về
những chuyển động của người được đào tạo với một máy tính.
Dù tổ chức có tự mình chuẩn bị chương trình đạo tạo hay thuê đào tạo từ những
tổ chức khác thì điều quan trọng là làm rõ được nội dung đào tạo tích hợp trực tiếp với
mục tiêu đào tạo. Sự phù hợp đối với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đảm bảo rằng
tiền đào tạo sẽ được sử dụng tốt, bởi vì nó gia tăng khả năng đào tạo sẽ có ý nghĩa và
hữu ích.
Sau khi quyết định mục tiêu và nội dung chương trình đào tạo, nhà hoạch định
phải quyết định cách thức tiến hành đào tạo. Như chúng ta đã mô tả ở phần trước, có
rất nhiều phương pháp, trong đó rơi vào các nhóm chính: thuyết trình, thực hành và
phương pháp xây dựng nhóm.
Các chương trình đào tạo có thể sử dụng những phương pháp này độc lập hoặc
kết hợp. Nói chung, phương pháp được sử dụng nên phù hợp với nội dung môn học và

- 309 -


năng lực học tập của người tham gia. Phần tiếp theo sẽ khai thác các lựa chọn chi tiết
hơn.
6.3.3. Triển khai thực hiện chương trình đào tạo
Lựa chọn giảng viên và áp dụng nguyên tắc học.
Giảng viên được lựa chọn ngoài việc đáp ứng yêu cầu năng lực và phẩm chất
phù hợp, am hiểu phương pháp đào tạo, có khả năng áp dụng những nguyên tắc học
tập phù hợp. Học tập thường thay đổi hành vi. Đối với những nhân viên để đạt được
kiến thức và kỹ năng trong chương trình đào tạo và áp dụng những điều họ học vào
trong công việc, chương trình đào tạo phải được triển khai theo cách có thể áp dụng
những điều họ biết cách cách họ học. Các nhà nghiên cứu đã nhận diện nhiều cách mà
nhân viên có thể học tập tốt nhất. Biểu 6.5 tóm tắt các cách mà đào tạo có thể khuyến
khích việc học tập nhiều nhất. Nói chung, đào tạo hiệu quả truyền thông các mục tiêu
học tập rõ ràng, giới thiệu thông tin theo các cách rõ ràng và dễ nhớ, và giúp người
được đào tạo liên kết các vấn đề được học với công việc của họ.

Biểu 6.5. Các cách thức người đào tạo giúp người học
HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CÁCH THỨC CUNG CẤP HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

Truyền thông mục tiêu học Minh họa mức thành tích kỳ vọng.
tập
Cung cấp minh họa cho các câu hỏi được trả lời.

Sử dụng các thông điệp khác Nhấn mạnh các điểm quan trọng.
biệt, thu hút sự chú ý
Sử dụng các hình ảnh, không chỉ từ.

Giới hạn nội dung đào tạo Chia nhỏ các tài liệu dài dòng vào các đoạn.

Cung cấp hình ảnh minh họa của tài liệu khóa học.

Cung cấp tài liệu thực hành và ông tập.

Hướng dẫn người học trong Sử dụng các từ ngữ trình bày trình tự của các hoạt động.
khi đào tạo
Sử dụng các từ ngữ và hình ảnh kết nối các khái niệm với
nhau và với bối cảnh.

Hỏi học viên để đánh giá liệu họ có hiểu và sử dụng các

chiến thuật hữu hiệu để học tài liệu.

Chuẩn bị kỹ lưỡng các chủ đề Trình bày tài liệu trong các tài liệu và bối cảnh khác nhau.

Kết nối các ý tưởng mới với các khái niệm đã học.

Thực hành trong các bối cảnh và môi trường khác nhau.

Cung cấp những chỉ dẫn ghi Đề xuất những cách để dễ nhớ.

- 310 -


HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO CÁCH THỨC CUNG CẤP HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

nhớ

Chuyển giao nội dung khóa Thiết kế môi trường học tập để không gian học tương tự
học vào nơi làm việc như nơi làm việc.

Yêu cầu người học phát triển các kế hoạch hành động áp
dụng nội dung đào tạo vào công việc của họ.

Sử dụng các từ ngữ liên kết khóa học với nơi làm việc.

Cung cấp phản hồi về thành Nói với học viên sự chính xác và nhanh chóng mà họ thực
tích hiện kỹ năng mới.

Chỉ cho học viên thấy họ đã đáp ứng các mục tiêu đào tạo
như thế nào.

Các nhân viên hầu như có thể học tập khi đào tạo liên quan đến những kinh
nghiệm và nhiệm vụ trong công việc hiện tại của họ. Có nhiều cách để người đào tạo
có thể đưa ra mối liên hệ này. Các đợt đào tạo nên giới thiệu tài liệu sử dụng những
khái niệm giống nhau, các thuật ngữ và các ví dụ. Ngoài ra, bối cảnh đào tạo như cách
sắp đặt phòng ốc hay những hình ảnh được giới thiệu trong máy tính- nên phản ánh
môi trường làm việc. Cùng với các yếu tố thể chất, bối cảnh cũng nên bao gồm cả
những yếu tố cảm xúc.
Để hiểu một cách đầy đủ và nhớ nội dung đào tạo, nhân viên cần một cơ hội để
thể hiện và thực hành những điều họ vừa được học. Những người đào tạo nên cung cấp
các cách để kêu gọi người được đào tạo một cách chủ động, yêu cầu họ thực hành
nhiều lần và yêu cầu họ hoàn thành nhiệm vụ trong một thời gian phù hợp theo mục
tiêu học tập. Thực hành đòi hỏi phải triển khai thể chất những hành vi được mong đợi,
không chỉ là mô tả chúng. Những đợt thực hành có thể bao hàm sự tương tác đóng vai,
điền vào những biểu mẫu phù hợp hoặc thực hành máy hoặc thiết bị được sử dụng
trong công việc. Người được đào tạo càng được thực hành nhiều những hoạt động này
thì họ càng cảm thấy tự tin khi họ áp dụng những kỹ năng vào trong công việc. Con
người có khuynh hướng hưởng lợi nhiều nhất từ thực hành diễn ra trong nhiều đợt,
hơn là chỉ trong một đợt thực hành dài. Đối với những nhiệm vụ phức tạp, có thể hiệu
quả nhất khi thực hành ít kỹ năng hoặc hành vi cùng một lúc, sau đó kết hợp chúng lại
trong đợt thực hành sau.
Những người được đào tạo cần hiểu họ có đang thành công hay không. Do đó,
các đợt đào tạo cần đưa ra những phản hồi. Phản hồi hiệu quả tập trung vào những
hành vi cụ thể và được truyền tải sớm nhất có thể sau khi người được đào tạo thực

- 311 -


hành hay thể hiện những điều họ được học. Một cách để làm điều này là ghi hình,
quay phim những người được đào tạo, sau đó chiếu các hình, video trong khi chỉ ra
những hành vi cụ thể có hay không gắn với những đầu ra được mong đợi của đào tạo.
Phản hồi nên bao gồm việc tán thưởng khi những người được đào tạo thể hiện việc họ
đã học những điều gì như những chỉ dẫn về cách cải tiến.
Đào tạo được thiết kế tốt giúp con người hiểu nội dung. Những chương trình
đào tạo cần chia nhỏ thông tin ra thành những những khúc mà người có thể ghi nhớ.
Nghiên cứu gợi ý rằng con ngươi có khuynh hướng không nhớ hơn 4 đến 5 điều cùng
một lúc. Nếu một khái niệm hoặc thủ tục bao gồm hơn 5 điều thì chương trình đào tạo
nên chuyển thông tin thành những đợt hoặc phân khúc ngắn hơn.
Chuẩn bị tài liệu cho đào tạo.
Các tài liệu được viết ra nên có mức độ đọc hiểu phù hợp. Một cách đơn giản
để đánh giá khả năng đọc - mức độ khó hơn của các vật liệu viết - là để nhìn từ được
sử dụng và chiều dài của các câu. Nói chung, dễ nhất là đọc những câu ngắn và đơn
giản, những từ chuẩn. Nếu những vật liệu đào tạo quá khó hiểu, nhiều điều chỉnh có
thể hỗ trợ. Cách tiếp cận cơ bản là viết lại tài liệu để tìm các cách đơn giản hóa nó.
- Thay những từ đơn giản, cụ thể cho những mơ hồ hoặc trừu tượng
- Chia các câu dài thành hai hoặc nhiều câu ngắn hơn
- Chia những đoạn dài thành hai hoặc nhiều đoạn ngắn
- Thêm vào các danh sách và hình ảnh để làm rõ bài viết
Một cách tiếp cận khác là thay thế video, thực hành học tập hoặc những phương
pháp bất thành văn khác cho những tài liệu thành văn. Một giải pháp dài hạn là sử
dụng những bài kiểm tra để nhận diện nhân viên nào cần đào tạo để cải thiện trình độ
đọc hiểu của họ và để cung cấp đào tạo đó đầu tiên.
Xác định phương tiện và kinh phí đào tạo.
Phương tiện đào tạo gồm các thiết bị, dụng cụ sử dụng cho việc đào tạo.
Phương tiện đào tạo cần được lựa chọn phù hợp với phương pháp đào tạo được thiết
kế, cùng với việc xác định giảng viên, tài liệu, áp dụng nguyên tắc học, kinh phí là yếu
tố căn bản để triển khai thực hiện chương trình đào tạo.
Thiết lập kịch bản đào tạo.
Như đã đề cập trên, việc triển khai đào tạo cần đến việc xác định giảng viên và
áp dụng nguyên tắc học, xác định tài liệu, phương tiện và kinh phí. Nhưng trong thực

- 312 -


tiễn, để kiểm soát tiến độ và thực hiện, cần có một kế hoạch chi tiết để xác định nội
dung cụ thể các hoạt động trong quá trình đào tạo và tiến độ triển khai nó, gọi là kịch
bản đào tạo. Kịch bản đào tạo có thể được linh hoạt trình bày, nhưng những nội dung
về khung thời gian, các nội dung chính, các hoạt động trong quá trình đào tạo, tài liệu,
phương tiện, giảng viên cần được trình bày.
6.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo
Tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả đào tạo.
Điều quan trọng của việc đánh giá đào tạo là để xem xét tính hiệu quả trong
việc đem đến các kết quả cụ thể khi hoạt động đã được hoạch định và những thay đổi
cần thiết để việc đào tạo trở nên hiệu quả hơn. Đánh giá dẫn đến việc kiểm soát, có
nghĩa là quyết định liệu có nên đào tạo hay không (trên các phương diện chi phí/ lợi
ích) và những cải thiện cần thiết là gì có được hiệu quả hơn.
Đánh giá là một khía cạnh không thể thiếu của các hoạt động học tập. Dưới
hình thức đơn giản nhất, nó là sự so sánh của các mục tiêu (hành vi tiêu chuẩn) với các
kết quả (hành vi cuối cùng) để trả lời câu hỏi liệu sự kiện đạt được mục tiêu đến đâu.
Việc thiết lập các mục tiêu và các phương pháp đo lường các kết quả nên trở thành
một phần thiết yếu của giai đoạn hoạch định tại bất cứ chương trình học tập và phát
triển nào.
Các cấp độ đánh giá.

Kirkpatrict (1994) xác định 4 cấp độ đánh giá, đó là phản ứng, học tập,
hành vi và kết quả sau đào tạo.
❖ Cấp độ 1. Phản ứng. Phản ứng, được đề xuất bởi Kirkpatrick (1994) nhằm
để kiểm tra xem nhân viên có phản ứng như thế nào với chương trình đào tạo. Ngoài
việc cho biết liệu họ có thích khóa đào tạo hay không, họ có thể cung cấp thông tin chi
tiết về nội dung và những phương pháp họ cho là hợp lý và có ý kiến về việc có nên
tiếp tục thực hiện khoá đào tạo hay không. Ví dụ, các nhà quản lý được tham gia một
khoá đào tạo hai ngày về các kỹ năng phỏng vấn hiệu quả. Thước đo mức phản ứng có
thể được thu thập bằng cách yêu cầu các nhà quản lý hoàn thành một cuộc khảo sát
đánh giá trị của khóa đào tạo, phong cách của người hướng dẫn và mức độ hữu ích
theo cảm nhận của họ về khóa đào tạo.

- 313 -


Phản

ứng

Kết
Học
quả tập

Hành

vi

Hình 6.5. Các cấp độ đánh giá kết quả đào tạo
(Nguồn: Managing human resources, Snell và cộng sự, 2015)
Tuy nhiên, những phản ứng tích cực đối với một buổi đào tạo không có nghĩa
rằng nó đã thành công. Mặc dù nhân viên có thể hài lòng với khoá đào tạo, nhưng chưa
hẳn những khoá đào tạo này đã mang lại được hiệu suất hữu hình dựa trên các mục
tiêu chiến lược của công ty.
Kirkpatrick đề xuất các hướng dẫn sau về các phản ứng đánh giá:
ü Quyết định điều bạn muốn đo lường;
ü Thiết kế phương pháp đo lường được các phản ứng
ü Khuyến khích các bình luận và các đề xuất;
ü Thu nhận 100% phản hồi ngay lập tức;
❖ Cấp độ 2. Đánh giá học tập. Đánh giá việc học có thể được tiến hành bằng
cách đo lường mức độ học viên đã học được về các ý tưởng, khái niệm, lý thuyết và
thái độ như thế nào. Các bài kiểm tra dựa trên tài liệu đào tạo thường được sử dụng để
đánh giá việc học và chúng có thể được dùng cả trước và sau khi đào tạo để so sánh.
Tất nhiên, học đủ để vượt qua bài kiểm tra không đảm bảo rằng học viên sẽ nhớ nội
dung đào tạo trong thời gian sau đó hoặc nó sẽ giúp thay đổi hành vi công việc.
❖ Cấp độ 3. Đánh giá hành vi. Cấp độ này xem xét đến khía cạnh hành vi
được thay đổi khi nhân viên quay trở lại công việc. Đánh giá nên diễn ra trước và sau
chương trình. Trong một số tổ chức, người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả công

- 314 -


việc của nhân viên trước và sau khoá đào tạo, dựa vào đó mà đưa ra kết luận về hiệu
quả của việc đào tạo. Ví dụ, một nhân viên lễ tân sau khi học khoá đào tạo về kỹ năng
giao tiếp với khách hàng có thể được trưởng bộ phận quan sát và đánh giá xem họ có
áp dụng những nội dung, câu hỏi, cách xử lý được học trong khoá đào tạo hay không.
❖ Cấp độ 4. Đánh giá kết quả sau đào tạo. Cấp độ cao nhất của việc đánh
giá là so sánh được lợi ích của chương trình đào tạo so với chi phí bỏ ra. Mục tiêu là
để quyết định giá trị tăng thêm của các chương trình đào tạo và phát triển – cách thức
các chương trình đóng góp vào việc tăng hiệu quả của tổ chức. Việc đánh giá phải dựa
trên các đo lường trước và sau chương trình đào tạo và phải xác định mức độ đạt mục
tiêu của chương trình đào tạo về mặt doanh số, năng suất, giảm lỗi và tăng sự thoả mãn
của khách hàng.
Khó khăn trong việc đo lường kết quả là xác định xem liệu những thay đổi đó
có phải là kết quả của chương trình đào tạo hay do các yếu tố khác. Ví dụ, doanh thu
của một khách sạn tăng lên sau khi nhân viên bán hàng được đào tạo về nghiệp vụ bán
hàng, nhưng doanh thu cũng phụ thuộc vào tình hình kinh tế hiện tại, nhu cầu về người
lao động và nhiều biến số khác. Phân tích vai trò của việc đào tạo trong việc cải thiện
kết quả có thể là một thách thức.
Tính sinh lợi trên đầu tư (ROI) được xem là một công cụ đánh giá tác động
chung của việc đào tạo lên thành tích tổ chức. Công thức tính như sau:
𝑳ợ𝒊 í𝒄𝒉 𝒕ừ 𝒗𝒊ệ𝒄 đà𝒐 𝒕ạ𝒐 − 𝒄𝒉𝒊 𝒑𝒉í 𝒄ủ𝒂 𝒗𝒊ệ𝒄 đà𝒐 𝒕ạ𝒐
𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑪𝒉𝒊 𝒑𝒉í 𝒄ủ𝒂 𝒗𝒊ệ𝒄 đà𝒐 𝒕ạ𝒐
Kearns và Miller (1997) cho rằng loại đo lường này hữu hiệu trong việc đánh
giá tác động chung của việc đào tạo. Các tác giả này cũng đề xuất rằng bất cứ chương
trình đào tạo nào cũng nên cải thiện hiệu quả của nhân viên ở mức độ ít nhất là 1%. Vì
vậy nếu tính toán tính sinh lợi của các nhân viên ở bộ phận bán hàng sau khoá đào tạo
về kỹ năng bán hàng, tỷ suất sinh lợi nên ít nhất là 1% của lợi nhuận trên doanh số.
Ngoài ra, những hoạt động đào tạo cụ thể khác, hướng tới nhận thức của khách
hàng nhiều hơn là doanh số, thì có thể được đánh giá bằng những thang đo đặc biệt
khác như sự thoả mãn của khách hàng, số lượng khách hàng tăng lên.
Một số chuyên gia cho rằng nhiều nhà quản lý có thể quá bận tâm tới việc tính
toán ROI. Bởi vì thường thì lợi ích của việc đào tạo có thể là vô hình hoặc phải mất
nhiều thời gian mới có thể được kiểm chứng. Tất nhiên, việc đo lường phản ứng của
người tham gia có thể được thực hiện ngay lập tức. Tuy nhiên, việc đo lường sự cải
thiện kỹ năng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng có thể mất nhiều thời gian

- 315 -


hơn và các yếu tố khác ngoài đào tạo cũng có thể ảnh hưởng đến các thước đo này.
Cuối cùng, sự phát triển của các sản phẩm hoặc quy trình mới mang tính đột phá cũng
có thể được khơi dậy bằng cách đào tạo nhưng phải mất nhiều năm để phát triển, khiến
chúng khó được coi là kết quả của việc đào tạo. Tuy nhiên, những phát triển như thế
này có thể tạo sự biến đổi lớn trong tổ chức.
Chìa khóa để cải thiện hiệu quả của chương trình đào tạo là liên tục đánh giá
nó. Sau đó, thông tin được thu thập từ việc đánh giá sẽ được đưa trở lại. Giai đoạn 1
của quá trình đào tạo: xác định nhu cầu. Bằng cách kết hợp chặt chẽ việc đào tạo với
các chỉ số hiệu suất chính và sau đó đo lường tác động của việc đào tạo đối với chúng,
các tổ chức sẽ cải thiện được các chương trình của mình theo thời gian.

- 316 -


TÓM TẮT
Phát triển nguồn nhân lực là tập hợp có hệ thống và các hoạt động theo kế
hoạch được thiết kế bởi tổ chức để phát triển năng lực và phẩm chất cần thiết trong
hiện tại và tương lai của nguồn nhân lực, với các cách tiếp cận trong phát triển cá nhân
như đào tạo, đánh giá, trải nghiệm, phát triển quản trị, phát triển nghề nghiệp, và phát
triển tổ chức như tạo lập văn hoá tổ chức, xây dựng tổ chức học tập, học tập trong tổ
chức, các cách áp dụng khoa học hành vi trong việc can thiệp và làm nên sự thay đổi
tích cực của con người, nhóm và tổ chức.
Vai trò của phát triển nguồn nhân lực với chiến lược có thể được đánh giá là
một quá trình phát triển các kỹ năng và năng lực của con người thông qua phát triển tài
năng, phát triển lãnh đạo, phát triển nhân viên, phát triển thành tích và quy trình đào
tạo/phát triển để giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh. Thêm vào đó, PTNNL được
định hình bởi văn hóa tổ chức. Văn hoá tổ chức ảnh hưởng tới quy mô và các mục tiêu
của PTNNL, đến các loại hình PTNNL, quy mô, phương tiện của PTNNL. Ngược lại,
PTNNL cũng chịu trách nhiệm định hình văn hoá tổ chức. PTNNL đóng vai trò quan
trọng trong việc xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức bằng cách thiết kế và thực hiện
các kế hoạch phát triển nhân lực nhằm nâng cao thành tích của nhân viên và tổ chức.
Ngoài ra, PTNNL là một thành tố quan trọng trong công tác QTNNL, đặc biệt là trong
những tổ chức áp dụng mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance
work system HPWS)- đòi hỏi mức kỹ năng cao trong công việc (tích hợp với quản trị
thành tích), tuyển dụng nhân viên (tích hợp với hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân
lực), PTNNL đóng vai trò như một cơ chế kích hoạt các chính sách nguồn nhân lực
khác như tuyển dụng, giữ chân nhân tài, tưởng thưởng nhân viên.
Các cấp độ phổ biến của phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Phát triển nhân
viên, phát triển tổ chức, và phát triển nghề nghiệp. Về đào tạo và phát triển nhân viên,
đào tạo là hoạt động hướng dẫn những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, chẳng
hạn nhưng cung cấp những kỹ năng cần thiết cho nhân viên bán hàng nhằm bán được
sản phẩm của công ty. Đào tạo cũng là một cách để tăng sự gắn bó của nhân viên đối
với tổ chức. Trong khi đó, phát triển nhân viên mang nghĩa rộng hơn đào tạo. Phát
triển nhân viên thường xuất phát từ viễn cảnh, mục tiêu và giá trị của công ty, và có
mục tiêu tạo ra và giữ lại những lao động tài năng.
Một tiến trình đào tạo, phát triển hoàn hảo bao gồm các bước: Đánh giá nhu
cầu, thiết kế chương trình đào tạo và phát triển, triển khai chương trình và đánh giá
chương trình kết quả. Đánh giá nhu cầu cần thực hiện ở ba cấp độ sau: Phân tích tổ

- 317 -


chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích con người. Trong bước 2: thiết kế chương trình
đào tạo, việc thiết kế chương trình đào tạo nên tập trung vào ít nhất bốn vấn đề liên
quan: (1) mục tiêu giảng dạy của chương trình đào tạo, (2) sự sẵn sàng của học viên và
động lực của họ, (3) nguyên tắc học tập và (4) đặc điểm của người hướng dẫn. Trong
bước thực hiện chương trình đào tạo, các yếu tố cần quan tâm là phương pháp đào tạo
vi dụ như: đào tạo trên công việc, mô phỏng và trò chơi, giảng dạy trên lớp, mô hình
hóa hành vi, đào tạo nhóm, các hình thức học tập dựa vào công nghệ. Cuối cùng, trong
quy trình đánh giá kết quả đào tạo, tổ chức sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm
xem xét tính hiệu quả của chương trình đào tạo và đề xuất những thay đổi cần thiết để
việc đào tạo trở nên hiệu quả hơn.
Về phát triển nghề nghiệp, phát triển nghề nghiệp bao gồm tư vấn nghề nghiệp
để giúp nhân viên phát triển sự nghiệp tạo lợi thế cho bản thân họ cũng như lợi thế của
tổ chức. Phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên có công việc đặc thù, ít được tiếp
xúc với nhiều lĩnh vực khác nhau sẽ khó khăn hơn. Vì vậy, cần phải tạo cho họ những
cơ hội để làm cùng một công việc nhưng với tính chất phức tạp hơn để thúc đẩy họ
phát triển.
Về phát triển tổ chức, mục đích cơ bản của phát triển tổ chức là nhằm cải thiện
hiệu quả của tổ chức thông qua việc điều chỉnh các quy trình của tổ chức (thường là
toàn công ty), dẫn đến cải thiện năng suất, lợi tức đầu tư và sự hài lòng của nhân viên.
Phát triển tổ chức liên quan đến quá trình - cách mọi thứ được thực hiện. Phát triển tổ
chức đóng vai trò chiến lược trong việc tạo ra sự thay đổi của tổ chức, văn hoá tổ chức
và sự gắn kết nhân viên.

- 318 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Chị Nga, giám đốc kỹ thuật của công ty X tỏ ra khá lo lắng khi chuẩn bị tới
phòng đào tạo. Công ty của chị vừa ra quyết định sẽ thay thế một phần hệ thống máy
móc hiện tại bằng dây chuyền với công nghệ cao và năng suất cao hơn, giúp tăng gấp
đôi tốc độ vận hành. Chị đang nghĩ tới việc các công nhân sẽ phản ứng như thế nào thì
giám đốc đào tạo, anh Phương, mở cửa và nói: Chị Nga vào đi, tôi đang mong được
gặp chị để bàn về kế hoạch đào tạo sắp tới. Chị Nga bày tỏ nỗi lo lắng của mình cho
Phương:
- Những người vận hành đã quen với hệ thống máy móc hiện tại rồi. Bây giờ
đổi qua một hệ thống phức tạp hơn như vậy thì không biết họ sẽ nghĩ gì về nó. Chắc
chắn công việc của họ sẽ khó khăn hơn.”.
- Phương trả lời: Sau khi nói chuyện với kỹ sư nhà máy và giám đốc sản xuất,
tôi đã đưa ra một lịch trình đào tạo dự kiến. Chị biết rằng hai đối thủ cạnh tranh của
chúng ta đã đều thay dây chuyền từ năm ngoái rồi. Nếu chúng ta không thay đổi thì
cũng sẽ bị tụt hậu.”
- Chị Nga hỏi: Vậy ai sẽ là người dạy? Tôi thậm chí còn chưa được thấy hệ
thống mới như thế nào nữa”.
- Nhà sản xuất sắp xếp cho chị và một số kĩ sư đi tham quan một nhà máy với
hệ thống tương tự. Họ cũng sẽ giao một phần của bộ máy trước để các công nhân học
cách vận hành. Phương trả lời.
- Vậy nhà mấy có hỗ trợ thêm gì trong việc đào tạo nữa không? Chị Nga tiếp
tục thắc mắc.
- Vâng, tôi đã yêu cầu họ cử người hướng dẫn xuống ngay sau khi phần máy
đầu tiên được lắp đặt. Người hướng dẫn đó sẽ tổ chức một số buổi học trên lớp và sau
đó cùng thực hành vận hành máy mới cùng với công nhân của mình.
Sau khi thảo luận với Phương, chị Nga đã có thêm tự tin rằng bộ phận của cô và
công nhân của cô sẽ dễ dàng học được các kĩ năng cần thiết để vận hành hệ thống mới
này.
Hãy đọc tình huống và thảo luận những câu hỏi sau:
1. Đánh giá phương pháp đào tạo của công ty X.
2. Việc sử dụng mạng xã hội/ công nghệ có thể hỗ trợ công ty X trong việc đào
tạo nhân viên như thế nào?

- 319 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phát triển nguồn nhân lực là gì? Mô tả vai trò của quản tri nguồn nhân lực
đối với chiến lược, văn hóa tổ chức, và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực.
2. Những bước chính trong quy trình đào tạo và phát triển là gì?
3. Những phương pháp thực hiện chương trình đào tạo và phát triển là gì? Nêu
ưu và nhược điểm của mỗi phương pháp.
4. Những cách đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
5. Nêu vai trò của phát triển quản trị và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức.
6. Phát triển tổ chức là gì? Nêu ví dụ các hoạt động trong phát triển tổ chức.

- 320 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:
1. Quản trị nguồn nhân lực tiếp cận chiến lược (tái bản có bổ sung). Chủ biên:
Nguyễn Quốc Tuấn. Nơi XB: NXB Đà Nẵng. Năm 2021.
Tiếng Anh
1. Armstrong, M., & Taylor, S. (2020). Armstrong's handbook of human
resource management practice.
2. Armstrong, M., & Taylor S. Armstrong's Handbook of Human Resource
Management Practice. 13th ed. London: Kogan Page.
3. Armstrong, M. (2020). Armstrong's Handbook of Strategic Human Resource
Management: Improve Business Performance Through Strategic People Management.
Kogan Page Publishers.
4. Beckhard, R. (1969). Organization development: Strategies and models.
Reading: Addison-Wesley.
5. Blanchard Nick and Thackes James (1999), Effective training: systems,
strategies and practices, Prentice Hall
6. Bratton, J., Gold, J., Bratton, A., & Steele, L. (2022). Human resource
management. Bloomsbury Publishing.
7. Chalofsky, N. E., Rocco, T. S., & Morris, M. L. (2014). Handbook of Human
Resource Development.
8. Cherrington David.J (1995), The Management of Human Resources, Prentice
Hall, New Jersey.
9. Clardy, A. (2007). Strategy, core competencies and human resource
development. Human Resource Development International, 10(3), 339-349.
10. Dessler, G. (2015). Fundamentals of Human Resource Management,
eBook. Pearson Higher Ed.
11. Garavan, T. N. (2007). A strategic perspective on human resource
development. Advances in Developing Human Resources, 9(1), 11-30.
12. Gilley, J. W., Gilley, A. M., & Maycunich, A. (2000). Organizational
learning, performance and change. Da Capo Press.

- 321 -


13. Harrison, R. (2009). Learning and Development. Chartered Institute of

Personnel and Development.
14. Holton III, E. F. (2002). Theoretical assumptions underlying the
performance paradigm of human resource development. Human Resource
Development International, 5(2), 199-215.
15. Hughes, C. (2010). “People as technology” conceptual model: Toward a
new value creation paradigm for strategic human resource development. Human
resource development review, 9(1), 48-71.
16. Leopold, J., & Harris, L. (Eds.). (2009). The strategic managing of human
resources. Pearson Education.
17. Kearns, P. & Miller, T. (1997). Measuring the impact of training and
development on the bottom line. London, UK: Pitman Publishing
18. Kirkpatrick, D. (1994). Kirkpatrick, DL (1994). Evaluating Training
Programs.
19. Mathis, R. L., Jackson, J. H., & Valentine, S. R. (2015). Human resource
management: Essential perspectives. Cengage Learning.
20. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. A., & Wright, P. M. (2007).
Fundamentals of human resource management.
21. Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. California
management review, 36(2), 9.
22. Seibert, K. W., Hall, D. T., & Kram, K. E. (1995). Strengthening the weak
link in strategic executive development: Integrating individual development and global
business strategy. Human Resource Management, 34(4), 549-567.
23. Snell, S., Morris, S., & Bohlander, G. W. (2015). Managing human
resources. Cengage Learning.
24. Swanson, R. A. (2001). Human resource development and its underlying
theory. Human Resource Development International, 4(3), 299-312.
25. Thomson, R., & Mabey, C. (1994). Developing human resources.
Routledge.
26. Torraco, R. J., & Swanson, R. A. (1995). The strategic roles of human
resource development. Human resource planning, 18, 10-21.

- 322 -


27. Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (2003). Summing up: Demonstrating the
value of an organization's learning culture. Advances in Developing Human
Resources, 5(2), 129-131.
28. Wechsler, D. (1958). The measurement and appraisal of adult intelligence.

- 323 -


Chương 7
TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN
Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được xem là các yếu tố tác động đến việc
thiết kế và thực hiện các chính sách tưởng thưởng nhân viên dựa trên công việc, trách
nhiệm, năng lực và thành tích. Đây cũng là tiến trình quan trọng trong việc tạo động
lực cho nhân viên, gia tăng tính cam kết của nhân viên với công việc và giữ chân
người tài, từ đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này người học có khả năng:
- Mô tả tổng quan về hệ thống tưởng thưởng nhân viên, tầm quan trọng cũng
như mục đích tưởng thưởng nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực.
- Phân biệt được các thành phần của hệ thống tưởng thưởng nhân viên.
- Phân tích được những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống tưởng thưởng nhân
viên.
- Áp dụng các phương pháp trả lương và hình thức trả lương.
- Thiết kế cấu trúc của hệ thống tiền lương và xây dựng thang bảng lương của
một tổ chức.

7.1. BẢN CHẤT CỦA TƯỞNG THƯỞNG NHÂN VIÊN

Một trong những mối quan tâm hàng đầu của người lao động khi làm việc đó
chính là cơ chế trả lương và chính sách tưởng thưởng nói chung của doanh nghiệp. Bởi
với một hệ thống, cơ chế trả lương nhân viên phù hợp và hấp dẫn sẽ thu hút cũng như
giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao. Đồng thời, nó còn có tác dụng nâng cao năng
suất, cải thiện sự hài lòng trong công việc của người lao động. Một hệ thống tưởng
thưởng nhân viên hiệu quả giúp cân bằng giữa các yếu tố chi phí, lãi của công ty với
các nhu cầu, sự mong đợi của người lao động. Tuy nhiên, một hệ thống tưởng thưởng
nhân viên hiệu quả còn phụ thuộc vào sự phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh
doanh, chiến lược nguồn nhân lực và các chức năng quản lý khác của tổ chức.
7.1.1. Định nghĩa
Ngày nay, tưởng thưởng nhân viên đang theo hướng tiếp cận toàn diện, với mục
đích là để tối đa hóa tác động kết hợp của các loại hình thức khen thưởng bao gồm cả

- 324 -


hữu hình lẫn vô hình, trực tiếp lẫn gián tiếp dựa trên sự thúc đẩy, cam kết và sự kỳ
vọng với công việc. Không chỉ đơn thuần là các thành tố truyền thống liên quan trực
tiếp đến tiền như tiền lương, tiền thưởng mà tưởng thưởng còn ở những hình thức khác
chẳng hạn như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, học tập và phát
triển, hay phạm vi để đạt được và thực hiện các trách nhiệm, các động cơ bên trong
được đưa ra bởi bản thân công việc và chất lượng đời sống công việc được đưa ra bởi
tổ chức. Ở một cái nhìn khác, hiệp hội nghề nghiệp WorldatWork (2015), coi tưởng
thưởng toàn diện là “tất cả các công cụ mà người sử dụng lao động có thể dùng để thu
hút, giữ, thúc đẩy và thỏa mãn nhân viên”.
Một định nghĩa khá rõ trong cách tiếp cận này là của Manus và Graham (2003),
tưởng thưởng toàn diện “bao gồm tất cả các loại tưởng thưởng từ hình thức trực tiếp
hay gián tiếp, tưởng thưởng từ bên trong lẫn bên ngoài”. Mỗi khía cạnh của tưởng
thưởng toàn diện bao gồm lương cơ bản, lương theo kết quả, phúc lợi nhân viên và các
phần thưởng phi tài chính, bao gồm các phần thưởng bên trong từ bản thân công việc,
mối liên hệ với đồng nghiệp, với cấp trên… được liên kết với nhau và được tích hợp
toàn bộ tạo thành hệ thống tưởng thưởng toàn diện. Tưởng thưởng toàn diện kết hợp
tác động của hai lĩnh vực tưởng thưởng như được định nghĩa và mô tả trong Biểu 7.1,
gồm 1) các tưởng thưởng giao dịch – các phần thưởng hữu hình từ các giao dịch giữa
người sử dụng lao động và nhân viên liên quan đến lương và các phúc lợi; và 2) các
phần thưởng quan hệ – các phần thưởng vô hình liên quan đến việc học tập và phát
triển, và sự trải nghiệm trong công việc.
Bảng 7.1 Mô tả các loại tưởng thưởng
Lương cơ bản
Các phần thưởng Lương theo kết quả Tổng thù lao
Tưởng thưởng toàn
hữu hình Phúc lợi nhân viên
diện
Các phần thưởng vô Học tập và phát triển Các phần thưởng phi
hình Trải nghiệm công việc tài chính /bên trong
Cơ sở khái niệm của tưởng thưởng toàn diện là sự kết nối các quy trình tưởng
thưởng khác nhau có tương quan, bổ sung và củng cố lẫn nhau. Các chiến lược tưởng
thưởng toàn diện được tích hợp dọc với chiến lược kinh doanh và văn hoá tổ chức,
nhưng cũng tích hợp ngang với các chiến lược nguồn nhân lực khác để đạt được sự
nhất quán nội bộ. Cách tiếp cận tưởng thưởng toàn diện không chỉ dựa trên một hoặc
hai công cụ tưởng thưởng riêng lẻ mà xem xét đến mọi cách nhân viên có thể được
khen thưởng và đạt được sự hài lòng trong công việc. Ở cách tiếp cận chiến lược và
tích hợp hơn, …định nghĩa "Tưởng thưởng toàn diện diện” là những chính sách,
chương trình và thông lệ cung cấp cho nhân viên công ty (hoặc tổ chức) với thứ gì đó

- 325 -


có giá trị để đáp lại những đóng góp của họ đến sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức,
Berger & Berger (2020). Cách tiếp cận chiến lược này được nhóm tác giả tiếp cận và
sử dụng trong giáo trình này.
7.1.2. Tầm quan trọng của tưởng thưởng toàn diện
Cách tốt nhất để thu hút, gắn kết và giữ chân nhân viên không chỉ là mức lương
cao hay chế độ phúc lợi tốt mà còn là sự tiếp cận trên phương diện tưởng thưởng toàn
diện. Đặc biệt với sự cạnh tranh của môi trường kinh tế ngày nay, hệ thống tưởng
thưởng toàn diện đã đem lại nhiều lợi ích và đóng một vai trò quan trọng cho các tổ
chức, doanh nghiệp.
- Tăng sự thúc đẩy, tăng tính cam kết của nhân viên với công việc: Việc kết
hợp của các loại tưởng thưởng khác nhau sẽ tạo nên một tác động mạnh mẽ hơn và
hiệu quả lâu dài hơn trong việc thúc đẩy và gia tăng sự cam kết của nhân viên. Nhiều
tổ chức sử dụng chiến lược tưởng thưởng toàn diện như một công cụ để thúc đẩy nhân
viên đi đúng hướng với thành tích làm việc của họ. Ví dụ: một chiến lược tưởng
thưởng toàn diện mang lại lợi ích như phần thưởng bằng tiền, chương trình chăm sóc
sức khỏe hoặc lịch trình làm việc linh hoạt có thể là một công cụ động lực tuyệt vời để
giữ cho nhân viên gắn bó và đi đúng hướng trong việc hoàn thành các mục tiêu quan
trọng.
- Linh hoạt cao: Cách tiếp cận tưởng thưởng toàn diện với sự kết hợp giữa
tưởng thưởng thưởng giao dịch và tưởng thưởng quan hệ mang lại tính linh hoạt cao vì
nó cho phép các phần thưởng được kết hợp lại với nhau để đáp ứng các nhu cầu khác
nhau về cảm xúc và động lực của nhân viên. Thật vậy, sự linh hoạt là một con đường
hai chiều đáp ứng nhu cầu cho cả người sử dụng lao động và người lao động.
- Thu hút, giữ chân nhân tài: Các tổ chức đang phải đối mặt với tình trạng
thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Giải pháp ban đầu cổ điển cho tình thế tiến
thoái lưỡng nan về tuyển dụng và giữ chân nhân tài là ném tiền để giải quyết vấn đề.
Nhưng vì giải pháp này được sử dụng quá nhiều, nên nó không mang lại lợi thế cạnh
tranh. Hơn nữa, nó ngay lập tức làm tăng chi phí cho các doanh nghiệp. Một chiến
lược tưởng thưởng toàn diện hiệu quả là rất quan trọng để giải quyết các vấn đề do
tuyển dụng và duy trì nhân viên tạo ra. Nó có thể đáp ứng nhu cầu của nhân viên và
khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa. Hơn nữa, việc sử dụng tối đa các phần thưởng quan
hệ cũng như các phần thưởng chuyển giao làm giá trị tưởng thưởng sẽ được đặt vào
đúng nơi nhân viên cần, vì vậy sẽ hấp dẫn hơn với người lao động. Thực tế, người lao
động ngày nay đang nhìn xa hơn cho một “bức tranh lớn” trong việc quyết định nơi họ
muốn làm việc. Công việc và cuộc sống cá nhân nên được coi là những mối quan hệ
ưu tiên, không phải là những mối quan hệ cạnh tranh. Khi một công ty giúp nhân viên

- 326 -


của mình điều hành hiệu quả cả cuộc sống cá nhân và công việc của họ, nhân viên cảm
thấy có cam kết mạnh mẽ hơn với tổ chức. Nhân viên sẽ nhìn vào tổng phần thưởng
khi quyết định tham gia hay ở lại với một tổ chức.
7.1.3. Mục tiêu của tưởng thưởng toàn diện
Hệ thống tưởng thưởng toàn diện hướng đến các mục tiêu vừa đáp ứng được
những mong đợi của người lao động vừa hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhất quán
với chiến lược kinh doanh của tổ chức nói chung và chiến lược quản lý nguồn nhân lực
nói riêng. Trên tinh thần đó, mục tiêu của hệ thống tưởng thưởng toàn diện bao gồm:
- Củng cố sứ mệnh cốt lõi, các giá trị và các yếu tố thành công quan trọng của
công ty về mặt phản ánh vai trò của các chương trình và thông lệ khen
thưởng;
- Xác định đâu là các yếu tố chính tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho công ty
trên thị trường tìm kiếm nhân tài;
- Cung cấp đầy đủ sự rõ ràng và hướng dẫn cho những người ra quyết định
chính để họ có thể đánh giá hiệu quả của các chương trình và thực hành hiện
tại, và xác định những hành động nào cần thiết để cải thiện hiệu quả của
chúng;
- Trả lời “tại sao” một chương trình cụ thể được thiết kế hoặc một chức năng
được vận hành theo cách thức cụ thể;
- Tưởng thưởng cho nhân viên dựa trên điều mà tổ chức đánh giá cao và
muốn trả công cho họ;
- Tưởng thưởng cho nhân viên những giá trị mà họ đã tạo ra, đóng góp cho tổ
chức;
- Tưởng thưởng cho các điều đúng để truyền tải thông điệp về điều gì là quan
trọng đối với hành vi và kết quả của nhân viên;
- Phát triển một văn hóa tổ chức tích cực trên tinh thần thưởng nhiều hơn
phạt, tạo động lực thúc đẩy trong công việc;
- Thúc đẩy sự cam kết của nhân viên với tổ chức;
- Giúp thu hút và duy trì nhân viên chất lượng cao;
- Phát triển một mối quan hệ tuyển dụng tích cực và một hợp đồng mang tính
cam kết, trách nhiệm và linh hoạt;
- Gắn kết các chính sách tưởng thưởng với các mục tiêu kinh doanh và các
giá trị nhân viên.
Các tổ chức khác nhau có thể dùng các thuật ngữ thay thế mang ý nghĩa tương
đồng và giá trị thực của tưởng thưởng toàn diện nằm ở cảm nhận của nhân viên. Mục

- 327 -


tiêu của tưởng thưởng toàn diện thành hiện thực khi chúng hoạt động hiệu quả được
chuyển thành hành động thông qua các chính sách, chương trình (hoặc hệ thống) và
thực tiễn. Đầu ra cần hướng đến của tưởng thưởng toàn diện một khuôn khổ hiệu quả
để phân bổ nguồn lực và tạo ra khả năng ảnh hưởng đến các hành vi mong muốn
(chẳng hạn như thành tích) của mọi người.
7.1.4. Yêu cầu của hệ thống tưởng thưởng toàn diện
Một hệ thống tưởng thưởng nhân viên toàn diện cần thoả mãn những yêu cầu cơ
bản sau:
- Hợp pháp: Hệ thống tưởng thưởng nhân viên phải tuân thủ các điều luật về
mức lương tối thiểu, các quy định về thời gian và điều kiện lao động, các quy định về
phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,..
- Hợp lý: nhân viên cảm thấy họ được đối xử một cách đúng đắn và xứng đáng
về giá trị của họ đã cống hiến với tổ chức.
- Công bằng: Nhân viên được trả lương và tưởng thưởng công bằng cả bên
trong lẫn bên ngoài, đảm bảo các mối quan hệ giữa các công việc được đo lường càng
khách quan càng tốt và trả lương ngang nhau cho các công việc có giá trị có như nhau.
Hệ thống tưởng thưởng phải giúp mọi người lao động cảm thấy sự chênh lệch giữa các
công việc khác nhau (công bằng trong nội bộ). Ngoài ra, hệ thống tưởng thưởng của
doanh nghiệp phải tương quan với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành (công
bằng so với bên ngoài).
- Nhất quán: Các quyết định trả lương hay tưởng thưởng không thay đổi tùy ý
và không khác nhau giữa các nhân viên hoặc giữa các thời điểm khác nhau để đảm bảo
tính nhất quán của hệ thống tưởng thưởng trong tổ chức;
- Rõ ràng: Nhân viên hiểu cách thức các quy trình tưởng thưởng hoạt động và
cách thức nhân viên bị tác động bởi các qui trình đó một cách rõ ràng minh bạch.

7.2. THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC TƯỞNG THƯỞNG TOÀN DIỆN

Chiến lược tưởng thưởng toàn diện về cơ bản là dựa trên các yêu cầu chiến lược
và tổ chức đặt ra. Quá trình này liên quan đến việc giải quyết bốn lĩnh vực chinh như
được minh họa ở Hình 7.1. Nhiệm vụ phát triển một chiến lược tưởng thưởng toàn
diện là tạo động lực và giúp cho tổ chức vận hành dễ dàng hơn.

- 328 -


Chiến lược, giá trị, triết lý

lãnh đạo

Mục tiêu và tiêu chuẩn cụ

thể cho chương trình Cấu trúc và các nguyên tắc
thiết kế tổ chức
tưởng thưởng toàn diện

Các nhóm nhân viên chủ

chốt và yêu cầu của họ

Hình 7.1 Chiến lược hệ thống tưởng thưởng toàn diện

Xác định triết lý của tổ chức
Để phát triển chiến lược tưởng thưởng toàn diện, giai đoạn đầu tiên là hiểu mô
hình kinh doanh, tầm nhìn và chiến lược cũng như các yếu tố thành công quan trọng
của mô hình và chiến lược kinh doanh. Cần hiểu triết lý lãnh đạo, các giá trị và văn
hóa mong muốn được tuyên bố rõ rang hoặc ngầm hiểu. Những câu hỏi sau đây có thể
là hữu ích trong việc xác định triết lý này:
- Tổ chức có tập trung vào các thị trường rộng lớn hoặc các thị trường ngách
hoặc phân đoạn thị trường cụ thể không?
- Năng lực cốt lõi của công ty có nằm ở việc tạo ra các các giải pháp để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng hoặc cung cấp chi phí thấp, hiệu quả dịch vụ
cho khách hàng?
- Tăng trưởng có đạt được thông qua mở rộng thị trường tự nhiên hoặc thông
qua mua lại, liên doanh và mạng lưới kinh doanh?
- Các nhà lãnh đạo của công ty có triết lý, giá trị và nguyên tắc hoạt động cụ
thể giúp họ lãnh đạo tổ chức và tìm cách tạo ra vị thế của tổ chức trên thị
trường không?
- Tổ chức có phải đối mặt với những áp lực để thích ứng với các điều kiện thị
trường thay đổi hoặc tự chuyển đổi sang một mô hình kinh doanh hoặc
chiến lược tiếp thị khác?

- 329 -


Kiểm tra Cơ cấu tổ chức cùng với các Nguyên tắc hướng dẫn của nó
Câu trả lời cho những câu hỏi này cung cấp bối cảnh và định hướng các thách
thức đối mặt với tổ chức từ cả góc độ quản lý tài năng và thành tích. Thông tin này sẽ
cung cấp thông tin chi tiết về lý do tổ chức được cấu trúc và hoạt động như hiện tại,
cũng như các loại phần thưởng sẽ được hiệu quả trong việc hỗ trợ chiến lược dài hạn
của tổ chức.
Giai đoạn tiếp theo là trình bày rõ cách thức tổ chức của công ty để thực hiện
chiến lược và hoạt động theo các cấu trúc của các giá trị và triết lý lãnh đạo của công
ty. Điều này không chỉ dừng lại ở việc kiểm tra cấu trúc của tổ chức (tức là ai báo cáo
cho ai), mà cần xác định các nguyên tắc chỉ đạo mà tổ chức thực hiện.
Các câu hỏi có thể quan trọng để hiểu giai đoạn này là:
- Công ty có được tổ chức xung quanh các thị trường (tức là, địa lý, ngành,
hoặc khách hàng), chức năng (tức là bán hàng, hoạt động, kỹ thuật, v.v.)
hoặc đơn vị kinh doanh độc lập? Tại sao?
- Văn hóa của tổ chức có nhấn mạnh đến sự hợp tác và làm việc theo nhóm
không hay sáng kiến và trách nhiệm giải trình của cá nhân? Nó có nhấn
mạnh đến ngắn hạn không, kết quả cụ thể hay sự phát triển lâu dài? Nó có
thúc đẩy các giao dịch hoặc Mối quan hệ lâu dài? Như thế nào và tại sao?
- Các quyết định được đưa ra một cách tập trung cao độ, được kiểm soát tốt,
nhằm phi tập trung cao, theo cách kinh doanh hoặc theo chức năng chéo,
hợp tác thái độ? Có sự khác biệt nào về cách thức các loại quyết định cụ thể
khôngđược thực hiện (ví dụ: tài chính, hoạt động, khách hàng, đầu tư vốn,
v.v.)? Tại sao? Thông tin này rất quan trọng để hình thành chiến lược tưởng
thưởng vì nó xác định mức độ linh hoạt của các chương trình tưởng thưởng
khác nhau sẽ thúc đẩy như thế nào cũng như quá trinh đưa ra các quyết định
liên quan đến thiết lập mục tiêu, đánh giá thành tích, cấp độ nhân viên, và
các thỏa thuận tuyển dụng.
Xác định nhóm nhân viên với các yêu cầu về phần thưởng đặc biệt
Giai đoạn thứ ba sau đó là xác định các nhóm nhân viên mà các chính sách
tưởng thưởng hoặc các chương trình phải khác biệt hoặc được điều chỉnh cụ thể theo
các yêu cầu riêng. Các nhóm này có thể theo đơn vị kinh doanh, chức năng (ví dụ: bán
hàng, kỹ thuật, sản xuất, dịch vụ công ty), cấp độ (ví dụ: giám đốc điều hành, quản lý
cấp cao, người quản lý và người giám sát, những người đóng góp về chuyên môn và
kỹ thuật, nhân viên hành chính và vận hành) hoặc những nơi cần “chú ý đặc biệt” (ví
dụ: tiềm năng cao, cộng tác viên chủ chốt, chuyên gia kỹ thuật / sản phẩm, nhóm đa

- 330 -


dạng, mua lại gần đây). Bằng cách xác định các nhóm nhân viên cụ thể và hiểu những
gì họ có thể muốn hoặc cần cũng như tổ chức cần gì ở họ, chiến lược tưởng thưởng trở
nên thực dụng hơn và dựa trên thực tế của tổ chức.
Tạo chính sách tưởng thưởng cụ thể
Giai đoạn tiếp theo là xác định các chính sách, chương trình (hoặc hệ thống)
tưởng thưởng cụ thể và các phương pháp mà tổ chức sẽ sử dụng để đạt được các yêu
cầu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù điều này có thể được xác định cho các nhóm cụ thể
(dựa trên giai đoạn trước), các chính sách tưởng thưởng cũng có thể được áp dụng cho
toàn bộ tổ chức.
Một mô hình tưởng thưởng toàn diện được sử dụng khá rộng rãi và phổ biến đó
là mô hình 4 thành phần cơ bản của hệ thống tưởng thưởng, đươc xây dựng bởi
Patricia & Jay (2003). Ở góc phần tư thứ i - lương và phúc lợi: thể hiện các phần
thưởng hữu hình. Về bản chất đó là phần thưởng tài chính và thiết yếu để tuyển dụng
và giữ nhân viên nhưng có thể bị bắt chước một cách dễ dàng bởi các đối thủ trên thị
trường. Ngược lại, các phần thưởng quan hệ (phi tài chính) ở góc phần tư iii và iv là
thiết yếu để thúc đẩy giá trị của phần thưởng hữu hình ở trên.

Hình 7.2 Mô hình tưởng thưởng toàn diện

- 331 -


Các phần thưởng hữu hình có thể đo lường được, có thể tính toán về mặt giá trị
tài chính. Vì vậy, người lao động sẽ dễ dàng so sánh các phần thưởng hữu hình của các
tổ chức khác nhau. Ngược lại, các phần thưởng vô hình thì không thể đo lường hay
định lượng. Chúng ta không thể quy đổi về giá trị tài chính của việc tạo một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội học tập, tích luỹ kinh nghiệm cho nhân viên.
Hơn nữa, cách tiếp nhận giá trị của các phần thưởng vô hình sẽ khác nhau ở mỗi nhân
viên. Chính vì vậy, nếu doanh nghiệp xây dựng được hệ thống tưởng thưởng toàn diện
với phần thưởng vô hình đem lại nhiều giá trị cho nhân viên và tổ chức sẽ thu hút và
giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao.
7.2.1. Tưởng thưởng hữu hình
Tưởng thưởng hữu hình bao gồm tưởng thưởng trực tiếp và tưởng thưởng gián
tiếp. Tưởng thưởng trực tiếp đó chính là tưởng thưởng tài chính cho việc hoàn thành
một công việc và kết quả thực hiện công việc. Tưởng thưởng trực tiếp bao gồm: lương
cơ bản (lương cứng) và lương theo kết quả làm việc (lương mềm). Tưởng thưởng gián
tiếp bao gồm các chế độ phúc lợi mà tổ chức cung cấp cho người lao động.
Tiền lương cơ bản
Tiền lương cơ bản hay còn gọi là lương cứng, là thù lao cơ bản mà người lao
động nhận được, thường là lương được trả theo giờ hoặc tiền được chính thức ghi
trong các hợp đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động. Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức
lao động và tầm quan trọng của công việc mà người lao động đảm nhận.
Doanh nghiệp phải thực hiện đánh giá đúng giá trị của các chức danh công việc
bởi việc đó đảm bảo tính công bằng của hệ thống tưởng thưởng toàn diện, bằng cách
đưa ra mức lương cơ bản hay lương chức danh phù hợp với từng vị trí và cá nhân
trong doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp cần vận dụng các phương pháp định giá
công việc để thiết lập cấu trúc cấp bậc công việc trong tổ chức và sau đó là cấu trúc
tiền lương trong tổ chức. Cách thức để phân định giá trị đối với những hình thức công
việc khác nhau đã thay đổi trong nều năm qua. Để xem xét lại một cách tóm tắt, có 2
cách tiếp cận phổ biến được sử dụng ngày nay: định giá thị trường và định giá công
việc.
Ở cách tiếp cận bằng phương pháp định giá công việc từ bên trong, định giá
công việc đúng nghĩa của nó chỉ có thể đánh giá quy mô tương quan của các công việc
trong tổ chức đó. Nó không quan tâm đến các tương quan bên ngoài, đó là mối quan hệ
giữa các tỷ lệ tiền lương của các công việc trong tổ chức và các tỷ lệ tiền lương của
các công việc so sánh ở nơi khác (các tỷ lệ thị trường). Bao gồm các phương pháp:

- 332 -


- Xếp hạng công việc (Job ranking)

Đây là phương pháp có hình thức nguyên sơ nhất trong các phương pháp định
giá công việc. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong các tổ chức nhỏ và đơn
giản. Thay vì phân tích toàn bộ sự phức tạp của các công việc dựa trên định giá các
yếu tố của công việc, phương pháp xếp hạng công việc xếp hạng thứ tự của toàn bộ
các công việc, từ đơn giản nhất đến phức tạp nhất.
- Phân loại công việc
Phân loại công việc là kỹ thuật định giá công việc bằng cách so sánh toàn bộ
công việc với tiêu chuẩn được xác định trước. Theo cách tiếp cận này, các công việc
được sắp xếp vào các loại hoặc nhóm công việc đã được xác định trước. Phân loại
công việc thường được dùng ở các doanh nghiệp nhà nước. Đây là phương pháp định
giá công việc bằng cách so sánh với công việc chuẩn, phương pháp này giải quyết
được các vấn đề trong phương pháp xếp loại công việc.
- Xếp loại so sánh cặp (Paired comparison ranking)
Xếp loại so sánh cặp là một kỹ thuật thống kê được sử dụng để đem đến một
phương pháp mang tính định lượng hơn về xếp hạng công việc. Điều này dựa trên giả
thiết rằng việc so sánh công việc này với công việc khác luôn dễ hơn xem xét nhiều
công việc và nỗ lực để đem đến một trật tự so sánh đa dạng, khách quan hơn. Các kỹ
thuật đòi hỏi sự so sánh của mỗi công việc trên phương diện tách biệt hoàn toàn với
công việc khác. Chẳng hạn, một công việc được xem xét là giá trị cao hơn công việc
khác, nó nhận được 2 điểm, nếu công việc được xem là ngang bằng, nó nhận được 1
điểm, nếu nó ít quan trọng hơn công việc khác, nó sẽ không nhận điểm nào. Các điểm
được cộng lại cho mỗi công việc và một trật tự xếp hạng so sánh đạt được, công việc
nào có số điểm cao hơn thì công việc đó được xem là phức tạp hơn.
- Phương pháp Điểm – Nhân tố (point-factor)
Phương pháp luận cơ bản của phương pháp điểm – nhân tố là chia các công
việc thành các nhân tố hoặc các thành tố then chốt thể hiện các yêu cầu của công việc
mà những người đảm nhiệm các công việc phải có, chẳng hạn các yêu cầu về kỹ năng,
chuyên môn, thái độ… của công việc đó. Người ta giả định rằng mỗi nhân tố sẽ đóng
góp vào quy mô công việc (giá trị của công việc) và là một khía cạnh của tất cả các
công việc được đánh giá ở các mức độ khác nhau. Bằng cách sử dụng các thang đo
điểm số, các điểm được phân bổ vào một công việc dưới mỗi tiêu đề nhân tố tùy theo

- 333 -


phạm vi mà nó thể hiện trong công việc. Các điểm số nhân tố khác nhau sau đó sẽ
được cộng lại với nhau để đem đến điểm tổng, thể hiện tổng giá trị công việc.
Ở cách tiếp cận định giá thị trường để định giá công việc, phương pháp này dựa
trên những gì mà các công ty khác trả lương cho nhân viên trong cùng một vị trí như
nhau. Chìa khóa để định giá thị trường là xác định dữ liệu về lương thị trường có liên
quan cho các công việc phù hợp với chiến lược và triết lý của công ty về mức độ cạnh
tranh thị trường mong muốn. Việc chuyển sang định giá thị trường như một phần trong
các chiến lược tưởng thưởng nhân viên để có thể đảm bảo tính cạnh tranh trên thị
trường về hệ thống trả lương của tổ chức.
- Ưu điểm của Định giá Thị trường
Ưu điểm chính khi sử dụng phương pháp định giá thị trường là nó ràng buộc
chặt chẽ mức trả lương của tổ chức với những gì đang thực sự diễn ra trên thị trường,
mà không bị bóp méo bởi định giá công việc “nội bộ”. Một lợi thế bổ sung của định
giá thị trường là nó cho phép người sử dụng lao động thông báo với nhân viên rằng hệ
thống trả lương của tổ chức thực sự là có tính liên kết, cạnh tranh với thị trường.
- Nhược điểm của Định giá Thị trường
Nhược điểm lớn nhất của định giá thị trường là dữ liệu khảo sát có thể bị hạn
chế hoặc có thể không được thu thập một cách hợp lý về mặt phương pháp luận. Điều
quan trọng là phải hiểu sự kết hợp giữa lương và thưởng phổ biến trên thị trường. Cuối
cùng, việc ràng buộc mức lương với dữ liệu thị trường có thể dẫn đến những biến động
lớn trong định giá mức lương của tổ chức.
Cả hai cách tiếp cận đánh giá công việc hay định giá thị trường này đều đặt giá
trị cho công việc thực hiện, với cách tiếp cận thứ nhất tập trung vào các mối quan hệ
nội bộ của nội dung công việc trong tổ chức, và cách thứ hai là tập trung vào tiền
lương thị trường bên ngoài cho các công việc tương tự nhau, với sự tập trung thứ yếu
là vào tiền lương thị trường bên ngoài đối với nội dung công việc có thể so sánh được.
Lương theo kết quả làm việc
Một hình thức khác của trả lương trực tiếp là trả lương theo kết quả làm việc
hay còn gọi là lương mềm, đó là phần thù lao liên quan trực tiếp đến kết quả thực hiện
công việc của cá nhân, nhóm hay tổ chức. Thường là tiền thưởng, tiền hoa hồng, tiền
lương được trả theo doanh số hay theo thành tích công việc.
Kế hoạch trả lương theo lương mềm có thể đem đến phần thưởng hữu hình hay
sự khích lệ cho người lao động khi họ có thành tích công việc tốt hơn mức bình

- 334 -


thường. Thành tích hay kết quả công việc ở đây có thể trong phạm vi của cá nhân,
nhóm hay đội, hoặc của toàn bộ tổ chức.
Sự khích lệ cá nhân: là hình thức tưởng thưởng những nỗ lực, thành tích công
việc của cá nhân người lao động. Thường là trả lương theo sản phẩm cá nhân, lương
thưởng cá nhân, hoa hồng.
Đôi khi công ty có thể thiết lập các nhóm dự án, hay các nhóm làm việc thực
hiện tất cả các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Các sắp
đặt này có thể cho phép đo lường sự thực hiện theo nhóm và trả thưởng theo năng suất
của nhóm. Hệ thống thưởng có tính động viên cao bởi vì nó cho phép các thành viên
có thể phát triển các thủ tục tốt nhất để thực hiện công việc và tự chịu trách nhiệm
hoàn thiện sự thực hiện của mình. Khi tổ chức thưởng theo hình thức thưởng thành
tích nhóm, thì sự gắn kết giữa các thành viên sẽ tăng lên.
Tưởng thưởng theo thành tích của tổ chức là hình thức trả lương theo kết quả
thực hiện công việc của toàn bộ tổ chức. Hình thức này được thực hiện khi tất cả các
nhân viên làm việc cùng nhau với mục đích chung là làm cho kết quả công việc tốt
hơn để có kết quả tài chính tốt hơn cho tổ chức.
Phúc lợi
Bên cạnh những đãi ngộ vật chất trực tiếp thì tưởng thưởng gián tiếp dưới hình
thức phúc lợi đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Phúc lợi là một hình thức tưởng
thưởng hữu hình gián tiếp ngoài các khoản lương cho người lao động, có thể bao gồm
các khoản sau: bảo hiểm xã hội theo yêu cầu luật pháp, bảo hiểm cá nhân, kế hoạch
hưu trí; các khoản trả cho thời gian không làm việc; tiền phụ thêm ngoài tiền thưởng
cho việc hoàn thành công việc; và các khoản phí dịch vụ như tiền ăn trưa, áo quần...
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định, gọi là phúc
lợi bắt buộc và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích
động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn nhân tài về làm
việc cho công ty.
Phúc lợi bắt buộc là các khoản lợi ích tối thiểu dành cho người lao động mà
các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc bao gồm những
loại như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp…
- Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm xã hội (BHXH) là một chính sách xã hội mà Nhà nước bảo đảm trước
pháp luật cho mỗi người dân nói chung và người lao động nói riêng. BHXH là sự bảo

- 335 -


đảm về vật chất cho người lao động bằng các chế độ của BHXH nhằm góp phần ổn
định đời sống của người lao động và gia đình họ.
Ở Việt Nam, theo điều 4 Bộ luật Bảo hiểm Xã hội 2014 các phúc lợi bắt buộc
bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động:
+ Trợ cấp ốm đau,
+ Tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,
+ Thai sản,
+ Hưu trí,
+ Tử tuất.
Đây là những phúc lợi nhằm đảm bảo về vật chất và tinh thần cho người lao
động hoặc người thân trong gia đình khi họ không may bị mất hoặc giảm một phần
khả năng lao động do ốm đau, thai sản, tai nạn, hết tuổi lao động hoặc qua đời.
- Bảo hiểm y tế
Một trong những phúc lợi có tính hấp dẫn người lao động là bảo hiểm y tế. Bảo
hiểm y tế bao gồm viện phí (phòng, các chi phí dịch vụ của bệnh viện), chi phí phẫu
thuật và các chi phí y tế khác. Hầu hết nhân viên đều được chi trả các chi phí cơ bản,
điều này có nghĩa rằng người lao động sẽ trả một phần và được khấu trừ hàng năm.
Mỗi công ty khác nhau sẽ có kế hoạch tài trợ về chi phí bảo hiểm khác nhau theo chủ
đích của họ.
- Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm thất nghiệp là chế độ nhằm bù đắp một phần thu nhập của người lao
động khi bị mất việc làm, hỗ trợ người lao động học nghề, duy trì việc làm, tìm việc
làm trên cơ sở đóng vào Quỹ bảo hiểm thất nghiệp. (Theo Luật làm việc
38/2013/QH13).
Người lao động sẽ được hưởng trợ cấp thất nghiệp, khi không có việc làm và
điều kiện để hưởng chế độ trợ cấp thất nghiệp cụ thể ở Quy định Bảo hiểm thất nghiệp
năm 2016 mới nhất theo Luật làm việc số 38/2013/QH13.
Phúc lợi tự nguyện là các loại phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
- Các phúc lợi bảo hiểm
Bảo hiểm sức khoẻ: để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể
dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi
trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật.

- 336 -


Bảo hiểm nhân thọ: trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua
đời. Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ
khoản tiền bảo hiểm.
Bảo hiểm mất khả năng lao động: trong một số công ty còn cung cấp loại bảo
hiểm này cho những người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến
công việc họ đảm nhận.
- Các phúc lợi bảo đảm
Bảo đảm thu nhập: những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm do
lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch
vụ,…
Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làm cho
công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công
ty quy định.
Ngoài ra, một số doanh nghiệp còn cung cấp thêm các phúc lợi khác nhằm thu
hút và thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động
Chi trả cho thời gian không làm việc. Một vài công ty còn cung cấp các dịch
vụ khác cho người lao động nhằm khuyến khích họ làm việc và tăng tính cam kết với
công ty hơn.
- Dịp nghỉ hè: Một ví dụ khác cho phúc lợi tự nguyện được đề nghị cho thời
gian không làm việc là nghỉ hè. Đây là khoản chi phí phúc lợi tốn kém nhất. Cho phép
nghỉ hè là cung cấp cơ hội cho nhân viên nghỉ ngơi, khi họ trở lại làm việc, hy vọng là
họ sẽ thực hiện công việc hiệu quả hơn.
- Các vấn đề cá nhân: Nhiều công ty cũng trả lương cho nhân viên trong những
thời gian không làm việc đặc biệt như ma chay, chăm sóc y tế, đau ốm trong gia đình...
Các chương trình giáo dục. Một vài công ty sẽ hỗ trợ một phần hoặc tất cả
kinh phí trong việc đào tạo nhân viên để nâng cao nghiệp vụ hoặc trình độ chuyên
môn. Một vài công ty khác có thể cho nhân viên tự tìm nơi đào tạo và sẽ hoàn trả lại
kinh phí đó cho người lao động.
Chăm sóc trẻ em. Một vài tổ chức có thể cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ trông
trẻ cho nhân viên của mình chẳng hạn như tạo thời khoá biểu làm việc linh hoạt cho
nhân viên, xây dựng nhà nuôi trẻ hoặc có thể cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khác như:
thông tin về chăm sóc trẻ em hoặc giới thiệu, tiến cử cho nhân viên của mình đến các
nơi phục vụ trẻ em tốt nhất.

- 337 -


Chăm sóc người già. Một vài công ty cũng có chương trình chăm sóc nhân
viên đã đến tuổi về hưu (cựu nhân viên). Công ty có thể tổ chức những buổi thăm hỏi
hoặc có những chương trình cụ thể nhằm khuyến khích, khơi dậy tinh thần tập thể từ
phía nhân viên.
Dịch vụ tài chính. Một vài tổ chức giúp đỡ và khuyến khích nhân viên của họ
tạo lập quỹ thông qua các kế hoạch tiết kiệm cá nhân. Một cách cơ bản, kế hoạch tiết
kiệm cá nhân khuyến khích sự tiết kiệm thông qua các nỗ lực của người lao động có
thể đến 5% lương của họ. Trong các kế hoạch tiết kiệm, hầu hết quỹ sẽ được đầu tư để
được phân phối lúc về hưu. Nhiều công ty có kế hoạch tiết kiệm, và có khoản 85%
nhân viên sẽ tham gia.
Các dịch vụ khác. Ngoài ra còn có rất nhiều loại dịch vụ mà các công ty
thường áp dụng nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn như các chương
trình thể dục thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí
đi lại hoặc xe đưa rước công nhân, nơi đỗ xe,…
7.2.2. Tưởng thưởng vô hình
Như đã trình bày ở trên, không phải chỉ có các khuyến khích tài chính mới tạo
động lực cho nhân viên được mà ngoài ra những tưởng thưởng vô hình, phi tài chính
còn đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo nên một hệ thống tưởng thưởng thu hút
người lao động. Đối với các nước phát triển, nhiều khi các kích thích phi tài chính còn
quan trọng hơn và đem lại hiệu quả cao. Riêng tại Việt nam, thu nhập của người lao
động còn thấp, cho nên hiệu quả của các kích thích phi tài chính cũng chưa cao.
Nhưng dù sao thì kích thích phi tài chính cũng không kém phần quan trọng do nó thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc cao như nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng, và nhu
cầu tự khẳng định theo quan điểm học thuyết nhu cầu của Abraham H. Maslow
(1943).
Có thể nói vấn đề tưởng thưởng phi tài chính này chỉ có thể triển khai được khi
có sự tham gia đầy nhiệt huyết của các nhà quản trị trực tuyến, bởi chính họ là người
gần gũi nhân viên, người tạo ra môi trường làm việc mà nhân viên cảm nhận thú vị,
hài lòng. Vì thế tưởng thưởng phi tài chính cần phải được dẫn dắt đầu tiên bởi giá trị
cốt lõi của tổ chức.
Giá trị cốt lõi của tổ chức
Giá trị cốt lõi của tổ chức là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng đến cách ứng xử
giữa các cá nhân và giữa các nhóm với nhau. Nó là “linh hồn” của tổ chức, là những
giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào tổ chức giúp hình thành nên tâm lý tổ chức và từ đó nó
có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lý cá nhân. Tổ chức luôn mong muốn giữ lại các giá trị

- 338 -


cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ đã thay đổi. Những giá trị cốt lõi này chỉ có ý
nghĩa thực sự khi nó dẫn dắt hành vi của tất cả mọi cá nhân trong tổ chức và điều này
nó được biểu hiện thông qua hoạt động lãnh đạo.
Lãnh đạo
Lãnh đạo hiệu quả là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của một
nhóm hay một tổ chức, bởi nó mang lại tưởng thưởng tinh thần cho nhân viên. Việc
lãnh đạo xuất sắc là sự liên hệ với mọi người theo cách mà người đó truyền cho họ
cảm hứng để nỗ lực hết mình. Theo triết lý lãnh đạo thì kể cả có thừa nhận hay không,
chúng ta luôn luôn lãnh đạo bằng cách làm gương, thông qua lời nói (dù chúng ta nói
ra hay không nói ra); trong hành động (dù chúng ta thực hiện hay không thực hiện), và
trong sự biểu lộ tình cảm (dù chúng ta thể hiện hay không thể hiện). Những điều chúng
ta làm và nói, trong những khoảnh khắc dường như không quan trọng, lại có thể tạo ấn
tượng với những người ở xung quanh chúng ta.
Phân quyền
Với tư tưởng lãnh đạo phục vụ thì sự phân quyền là cần thiết, tổ chức cần
chuyển giao quyền cho những người gần gũi khách hàng nhất – để đổi mới và cải thiện
sự giúp đỡ của công ty với khách hàng. Hơn nữa, khi nhân viên nhận được sự phân
quyền, họ sẽ cảm thấy có tính trách nhiệm cao trong công việc hơn, đồng thời có thể
nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Tiếng nói nhân viên
Hãy đối xử với nhân viên như một đối tác kinh doanh, nhà quản lý nên xem
điều ưa thích của nhân viên cũng cần được tôn trọng và có tiếng nói về các vấn đề liên
quan đến họ. Cách tiếp cận này cũng quan tâm đến việc giao tiếp và tham gia. Mục
tiêu là tạo ra một bầu không khí xúc tiến đối thoại thường xuyên giữa nhà quản trị và
các nhân viên trong nhóm của họ, nơi để xác định sự mong đợi và chia sẻ thông tin
trong sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của tổ chức. Nó cũng thiết lập sự hiểu biết qua lại
lẫn nhau về cái gì phải đạt được và cơ cấu công việc của việc quản trị và phát triển con
người để đảm bảo sẽ giành được những mục tiêu đó.
Chính sách đối với nhân viên rời khỏi tổ chức
Đối xử công bằng với những người rời khỏi tổ chức vì tổ chức có sự thay đổi,
sự cam kết với những nhu cầu của cộng đồng bên ngoài tổ chức – đây là một yếu tố
quan trọng của mối quan hệ dựa trên lòng tin và sự cam kết cả bên trong và bên ngoài
tổ chức.

- 339 -


Đặc điểm công việc

Đặc điểm công việc là một trong những thành tố quan trọng tạo động lực làm
việc cho nhân viên. Theo mô hình 5 đặc điểm chính trong công việc của Hackman và
Oldham (1976), nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây:
(1) Sự đa dạng về kỹ năng: Mức độ cần thiết của việc sử dụng các kỹ năng và
tài năng đa dạng trong công việc.
(2) Tính hoàn chỉnh của nhiệm vụ: Mức độ hoàn chỉnh trong nhiệm vụ được
giao.
(3) Nhiệm vụ có ý nghĩa/ Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Tầm ảnh hưởng của
công việc đối với tổ chức, xã hội.
(4) Quyền tự chủ: Mức độ chủ động thực hiện công việc và các ra quyết định
của người thực hiện trong quá trình thực hiện công việc
(5) Phản hồi: Cung cấp thông tin về kết quả trong việc thực thi công việc.
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính.
Nhân viên sẽ hài lòng và hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau đây:
+ Chính sách làm việc của công ty hợp lý
+ Đồng nghiệp sẵn sàng hợp tác, chia sẻ, hỗ trợ trong công việc
+ Điều kiện làm việc thoải mái
+ Giờ làm việc linh hoạt, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với
hoàn cảnh của từng người.
+ Tuần lễ làm việc nén: Nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm thêm
giờ để hoàn thành công tác trong một ít ngày thay vì phải làm việc cả tuần lễ.
Ngày giờ dôi ra, nhân viên dùng để giải quyết các công việc riêng.
+ Chia sẻ công việc: Hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian...

7.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HỆ THỐNG TƯỞNG THƯỞNG NHÂN
VIÊN
7.3.1. Yếu tố pháp luật trong hệ thống tưởng thưởng
Quy định chính phủ ảnh hưởng đến cấu trúc lương ở những khía cạnh cơ hội
làm việc công bằng, lương tối thiểu, lương vượt giờ, hạn chế sử dụng lao động trẻ
em... Tất cả những quyết định của một tổ chức về lương nên phù hợp với luật lao

- 340 -


động, luật làm việc và tuân thủ theo Bộ luật Lao động Việt Nam, mới nhất gần đây là
Luật lao động 2019.
Quy định về mức lương tối thiểu
Theo điều 91 của Luật lao động năm 2019, mức lương tối thiểu là mức lương
thấp nhất, hay còn gọi là tiền lương tối thiểu, được trả cho người lao động làm công
việc giản đơn nhất, trong điều kiện lao động bình thường nhằm bảo đảm mức sống tối
thiểu của người lao động và gia đình họ, phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế - xã
hội. Chính phủ quyết định và công bố mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu
vùng, mức lương tối thiểu ngành cho từng thời kỳ sau khi lấy ý kiến Tổng liên đoàn
lao động Việt Nam và đại diện của người sử dụng lao động. Khi chỉ số giá sinh hoạt
tăng lên làm cho tiền lương thực tế của người lao động bị giảm sút, thì Chính phủ điều
chỉnh mức lương tối thiểu để bảo đảm tiền lương thực tế.
Cụ thể và gần đây theo NĐ90/2019/NĐ-CP đã đưa ra những quy định cụ thể
về mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động.
Theo đó, mức lương tối thiểu vùng áp dụng từ ngày 01/01/2020, cụ thể như sau:
- Đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn
vùng I: 4.420.000 đồng/tháng;
- Đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn
vùng II: 3.920.000 đồng/tháng;
- Đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn
vùng III: 3.430.000 đồng/tháng;
- Đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn
vùng IV: 3.070.000 đồng/tháng.
Vai trò của tiền lương tối thiểu
Việc quy định mức tiền lương tối thiểu có vai trò trong công tác quản lý nhà
nước về lao động, cụ thể thể hiện ở các điểm sau:
- Tiền lương tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người lao động trên thị trường lao
động.
- Giảm bớt sự nghèo đói.
- Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại xu hướng giảm chi phí
các yếu tố sản xuất tới mức không thỏa đáng trong đó có tiền lương.
- Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (phụ
nữ, nam giới, giữa các vùng khác nhau, các nhóm lao động khác nhau,…).

- 341 -


Quy định về lao động chưa thành niên

Lao động chưa thành niên là người lao động chưa đủ 18 tuổi. Khi sử dụng lao
động chưa thành niên, doanh nghiệp cần chú ý đáp ứng các yêu cầu của pháp luật đối
với đối tượng lao động chưa thành niên.
Khi sử dụng người lao động chưa đủ 15 tuổi, doanh nghiệp cần tuân thủ một số
quy định sau theo điều 145 Bộ luật lao động 2019:
- Phải giao kết hợp đồng lao động bằng văn bản với người chưa đủ 15 tuổi và
người đại diện theo pháp luật của người đó.
- Bố trí giờ làm việc không ảnh hưởng đến thời gain học tập của người chưa
đủ 15 tuổi.
- Phải có giấy khám sức khoẻ của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có thẩm quyền
xác nhận sức khoẻ của người chưa đủ 15 tuổi phù hợp với công việc và tổ
chức kiểm tra sức khoẻ định kỳ ít nhất một lần trong 6 tháng.
- Bảo đảm điều kiện làm việc, an toàn, vệ sinh lao động phù hợp với lứa tuổi.
Ngoài ra, Bộ luật lao động còn quy định rất rõ thời giờ làm việc của người lao
động chưa thành niên tại điều 146:
- Đối với người chưa đủ 15 tuổi: không được quá 4giờ/ngày, 20 giờ/tuần,
không được làm thêm giờ hay làm việc vào ban đêm.
- Đối với người lao động từ 15 đến 18 tuổi: không được quá 8 giờ/ngày, 40
giờ/tuần.
Lương vượt giờ
Làm thêm giờ là khoảng thời gian làm việc ngoài thời gian làm việc bình
thường được quy định trong pháp luật, thoả ước lao động tập thể hoặc theo nội quy lao
động.
Người sử dụng lao động được sử dụng người lao động làm thêm giờ khi đáp
ứng đủ các điều kiện sau đây theo điều 107 Bộ luật lao động 2019:
- Được sự đồng ý của người lao động
- Đảm bảo số giờ làm thêm của người lao động không quá 50% số giờ làm
việc bình thường trong 1 ngày; khi áp dụng quy định làm việc theo tuần thì
tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ
trong 1 ngày; không quá 40 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ
trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được
làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

- 342 -


Tiền lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm được quy định tại Điều 98 Bộ
luật lao động năm 2019 như sau:
- Người lao động làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc
tiền lương theo công việc đang làm: Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%; Vào
ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng
lương, ít nhất bằng 300% chưa kể tiền lương ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng
lương đối với người lao động hưởng lương ngày.
- Người lao động làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít nhất bằng 30% tiền
lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc của ngày làm
việc bình thường.
- Người lao động làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy
định nêu trên, người lao động còn được trả thêm 20% tiền lương tính theo đơn
giá tiền lương.
7.3.2. Tác động thị trường
Một tổ chức không thể ra các quyết định chi tiêu độc lập với nền kinh tế. Các tổ
chức phải giữ một mức chi phí đủ thấp để họ có thể bán sản phẩm có lời nhưng cũng
phải đảm bảo thu hút được nhân công trên thị trường lao động cạnh tranh. Những
quyết định về cách phản ứng lại với điều kiện kinh tế trên thị trường hàng hóa và thị
trường lao động hạn chế những lựa chọn của tổ chức về chính sách, cấu trúc của hệ
thống tưởng thưởng nhân viên.
Thị trường hàng hóa
Thị trường hàng hóa của tổ chức bao gồm các tổ chức cung ứng những hàng
hóa và dịch vụ cạnh tranh. Nói cách khác, các tổ chức trên một thị trường hàng hóa
cạnh tranh nhằm phục vụ những khách hàng giống nhau. Để thành công trên thị trường
sản phẩm, các tổ chức phải bán những hàng hóa và dịch vụ ở một mức sản lượng và
giá mang lại cho họ lợi nhuận kỳ vọng. Họ có thể nỗ lực để có được các khách hàng
bằng cách là người tiên phong trong nhiều lĩnh vực như chất lượng, dịch vụ khách
hàng và giá cả. Một tác động quan trọng lên giá là chi phí để sản xuất hàng hóa và dịch
vụ cung cấp. Như chúng ta đã biết thì chi phí lao động là một phần quan trọng cấu
thành nên chi phí của tổ chức. Nếu chi phí lao động của tổ chức này cao hơn so với chi
phí mà đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chịu áp lực chi trả nhiều hơn so với
đối thủ cho những sản phẩm giống nhau, tức doanh nghiệp không có lợi thế về chi phí.
Thị trường hàng hoá đặt ra giới hạn trên chi phí lương mà tổ chức sẽ phải trả.
Giới hạn trên này quan trọng nhất khi chi phí lao động là một phần lớn trong tổng chi
phí của tổ chức và khi những khách hàng của tổ chức coi trọng giá cả. Các tổ chức

- 343 -


muốn thu hút những nhân viên chất lượng cao bằng cách đưa ra những mức lương hào
phóng phải tìm cách để tự động hóa những hoạt động có tính chất lặp lại hằng ngày
(do đó lao động là một phần nhỏ trong tổng chi phí) hoặc thuyết phục khách hàng rằng
chất lượng cao xứng đáng với một mức giá cao (theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt).
Các tổ chức dưới áp lực cắt giảm chi phí lao động có thể phản ứng bằng cách giảm
mức độ nhân viên, đóng băng mức lương, trì hoãn những quyết định thuê mướn hoặc
yêu cầu nhân viên chịu nhiều hơn các chi phí cho phúc lợi như phí bảo hiểm.
Thị trường lao động
- Đối thủ cạnh tranh trên thị trường lao động
Bên cạnh việc cạnh tranh để bán sản phẩm của mình, các tổ chức còn phải cạnh
tranh để có được nguồn nhân lực trên thị trường lao động. Nói chung, nhân viên yêu
thích những công việc lương cao và tránh những người sử dụng lao động đề nghị
những mức lương thấp đối với cùng một loại công việc. Theo cách này, việc cạnh
tranh lao động hình thành mức tối thiểu mà một tổ chức phải trả để thuê nhân viên đối
với một công việc cụ thể. Nếu một tổ chức trả thấp hơn mức tối thiểu thì nhân viên sẽ
tìm việc với những tổ chức khác có thể đưa ra những lời đề nghị hấp dẫn hơn.
Các đối thủ cạnh tranh của một tổ chức trên thị trường lao động bao gồm những
công ty với những sản phẩm giống nhau và những công ty ở những ngành khác nhau
sử dụng cùng một nhân viên. Chẳng hạn như, một công ty vận tải muốn biết lương mà
một lái xe tải kiếm được ở những công ty cạnh tranh cũng như những lái xe tải cho
những công ty vận tải đường biển, những lái xe tải cho những công ty dịch vụ kho bãi
và những lái xe tải cho những cửa hàng cung cấp dịch vụ chuyển phát. Khi đặt ra mức
lương cho những nhân viên kế toán và những trợ lý văn phòng, công ty phải xác định
thị trường lao động của mình một cách khác biệt bởi vì nhân viên kế toán và trợ lý văn
phòng làm việc cho hầu hết mọi loại hình kinh doanh. Công ty có thể tìm kiếm dữ liệu
về thu nhập cho những nhân viên kế toán và trợ lý văn phòng trong vùng. Đối với
những công việc này, công ty muốn biết những công ty khác đang trả như thế nào để
họ có thể trả đủ để thu hút và giữ chân những nhân viên chất lượng.
- Chi phí sinh hoạt
Một ảnh hưởng khác trên thị trường lao động là chi phí sinh hoạt như thuê nhà,
thực phẩm, chăm sóc sức khỏe,... Ở nhiều nơi, chi phí sống cao hơn những nơi khác và
do đó thị trường lao động ở địa phương đó đòi hỏi mức lương cao hơn. Ngoài ra, theo
thời gian, chi phí sống có khuynh hướng gia tăng. Khi chi phí sinh hoạt gia tăng nhanh

- 344 -


chóng, thị trường lao động đòi hỏi phải tăng lương để người lao động có thể đáp ứng
điều kiện sống của mình.
7.3.3. Mục tiêu của tổ chức
Lực lượng lao động chất lượng cao và chi phí tổ chức
Mặc dầu thị trường lao động và thị trường hàng hóa giới hạn những lựa chọn
của các tổ chức về hệ thống tưởng thưởng nhân viên nhưng cũng có một phạm vi mà
các tổ chức có thể ra quyết định. Quy mô của phạm vi này phụ thuộc vào những chi
tiết trong môi trường cạnh tranh của tổ chức. Nếu nhiều nhân viên cạnh tranh với số
lượng công việc ít thì người sử dụng lao động sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn. Khi các tổ
chức có một phạm vi rộng để ra quyết định về lương và các chế độ đãi ngộ, họ có thể
chọn trả ở mức ngang bằng, cao hơn hoặc thấp hơn mức trên thị trường. Lý thuyết
kinh tế cho rằng mức lợi nhuận cao nhất khi mọi yếu tố được cân bằng nhau sẽ là ở
mức tỉ lệ thị trường. Tuy nhiên, thông thường thì các công ty sẽ thiết lập không giống
nhau. Chẳng hạn một tổ chức có thể đạt được lợi thế bằng cách trả lương cao hơn mức
thị trường nếu họ sử dụng lương cao hơn như một phương tiện để thu hút những tài
năng cao cấp và sau đó sử dụng sự xuất sắc trong kiến thức của nhân viên để cải tiến
hơn, sản xuất chất lượng cao hơn hoặc làm việc hữu hiệu hơn.
Trả lương cao hơn có thể là một cách đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng
cao. Chi phí lao động cao hơn đối thủ không phải lúc nào cũng xấu nếu bạn có được
lực lượng lao động tốt nhất và làm việc hiệu quả nhất, sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn
với chất lượng tốt hơn. Những chính sách lương là một trong những công cụ nguồn
nhân lực quan trọng nhất để khuyến khích những hành vi nhân viên đáng mong đợi và
tránh những hành vi không mong đợi. Do đó các tổ chức phải xem xét tiền lương và
những phúc lợi, đãi ngộ không chỉ là một khoản chi phí mà là một khoản đầu tư có thể
mang lại lợi nhuận bằng cách thu hút, giữ chân và tạo động cơ cho một lực lượng lao
động chất lượng cao. Vì lý do này, trả lương cao hơn tỷ lệ hiện tại có thể là ưu thế đối
với một tổ chức trao quyền cho nhân viên hoặc tổ chức không thể giám sát chặt chẽ
nhân viên (như với những kỹ thuật viên sửa chữa phải di chuyển đến khách hàng).
Những người sử dụng lao động này có thể sử dụng lương cao để thu hút và giữ chân
những ứng viên cao cấp và thúc đẩy họ nỗ lực tốt nhất bởi vì họ muốn giữ nhân viên
những công việc với mức lương cao.
Sự công bằng
Khi phát triển một hệ thống tưởng thưởng nhân viên, điều quan trọng là phải
thấu hiểu quan điểm của nhân viên về sự công bằng. Sau tất cả, một trong những mục
đích của tưởng thưởng là thúc đẩy nhân viên và họ sẽ không được tạo động cơ bằng
lương nếu họ nghĩ rằng mức lương đó là không công bằng.

- 345 -


Bởi vì tiền lương có ý nghĩa cả về mặt ảnh hưởng của nó lên nhân viên lẫn cấu
thành của chi phí trong hoạt động của tổ chức, do đó các tổ chức cần hoạch định kỹ
càng họ sẽ trả gì cho nhân viên trong mỗi công việc. Một cách tiếp cận không có kế
hoạch, trong đó lương của nhân viên được đàm phán một cách độc lập sẽ dẫn đến sự
không công bằng, sự không thỏa mãn và những hạng mức hoặc quá đắt hoặc quá thấp
đến nỗi các vị trí khó có thể tìm người. Do đó, các quyết định về tiền lương liên quan
đến việc tạo lập một hệ thống tưởng thưởng toàn diện bảo đảm công bằng bên trong và
bên ngoài của tổ chức.

7.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG

7.4.1. Các nguyên tắc trả lương
Việc trả lương trong công ty cần tuân thủ các nguyên tắc căn bản sau:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau
Nguyên tắc này bảo đảm được tính công bằng trong phân phối tiền lương giữa
những người lao động làm việc như nhau trong doanh nghiệp. Nghĩa là lao động có số
lượng và chất lượng như nhau thì tiền lương phải như nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền
lương bình quân
Tăng tiền lương và tăng năng suất lao động có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tăng
năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương và ngược lại tăng tiền lương là một
trong những biện pháp khuyến khích con người hăng say làm việc để tăng năng suất
lao động.
Trong các doanh nghiệp thường tăng tiền lương dẫn đến tăng chi phí sản xuất
kinh doanh, còn tăng năng suất lao động lại làm giảm chi phí cho từng đơn vị sản
phẩm. Một doanh nghiệp thực sự kinh doanh có hiệu quả khi chi phí nói chung cũng
như chi phí cho một đơn vị sản phẩm được hạ thấp, tức mức giảm chi phí do tăng năng
suất lao động phải lớn hơn mức tăng chi phí do tiền lương tăng. Nguyên tắc này là cần
thiết phải bảo đảm để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao đời
sống của người lao động.
Nguyên tắc 3: Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo ngang bằng hoặc cao hơn so với các
doanh nghiệp khác, nhất là với các doanh nghiệp trong ngành nhằm thu hút được lao
động có năng lực. Nguyên tắc này được thực thi sẽ đảm bảo sức thu hút của doanh
nghiệp trên thị trường lao động. Mức lương đề nghị khi tuyển dụng là yếu tố cơ bản để

- 346 -


ứng viên quyết định có làm việc ở doanh nghiệp hay không. Lương càng cao càng có
khả năng thu hút nhân viên giỏi.
Thực tế cho thấy rằng, dù doanh nghiệp có những biện pháp thu hút ứng viên
rất tốt thông qua các công cụ đãi ngộ phi vật chất thì doanh nghiệp vẫn thất thoát nhân
viên do mức lương đưa ra không mang tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp trong
ngành. Theo quan điểm của Maslow (1943), đãi ngộ thông qua tiền lương là yếu tố cơ
bản cần phải được thỏa mãn song song với việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn.
Muốn bảo đảm nguyên tắc cạnh tranh, doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát
mức chi trả của thị trường lao động. Ngoài ra, cần căn cứ vào thực tế của doanh nghiệp
để phân loại nhân viên, đưa ra chính sách tiền lương cho phép thu hút và tạo ra lực
lượng lao động nòng cốt.
Nguyên tắc 4: Tiền lương của doanh nghiệp phải bảo đảm cân bằng tài chính
Năng lực chi trả của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, do đó chính sách tiền
lương phải bảo đảm doanh nghiệp có thể tồn tại và cạnh tranh được vì tiền lương là
yếu tố chi phí đầu vào quan trọng. Doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thấp thường
có mức chi trả thấp và ngược lại. Tuy vậy, cũng phải nhìn nhận tiền lương là công cụ
đòn bẩy nâng cao năng suất lao động, do vậy tăng lương là biện pháp tăng năng suất
lao động.
Nguyên tắc 5: Tuân thủ các quy định của pháp luật
Pháp luật là những quy định được đưa ra để nhằm giải quyết tranh chấp giữa
các mối quan hệ của các bên, vì vậy điều này cần được chú trọng. Hơn nữa, ngày nay
để tạo được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng việc giữ chân và thu hút được người tài
giỏi, các tổ chức còn có những chính sách thể hiện trách nhiệm với cộng đồng và trách
nhiệm đối với những con người làm việc trong tổ chức của mình.
Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các nguyên tắc này, chính sách tiền lương của
doanh nghiệp sẽ có tác dụng động viên nhân viên. Ngược lại, chính sách tiền lương sẽ
không thực hiện được chức năng của nó. Chẳng hạn, khi vi phạm nguyên tắc trả lương
cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong ngành, doanh nghiệp sẽ mất đi khả
năng thu hút và duy trì được lao động có năng lực. Khi vi phạm nguyên tắc công bằng,
tính động viên nhân viên của tiền lương bị triệt tiêu. Thực tế rất nhiều doanh nghiệp trả
lương cao nhưng người lao động cảm thấy không có nhiều động lực làm việc. Đảm
bảo tính động viên cao còn được thể hiện thông qua phương pháp trả lương. Tiền
lương phải được kết hợp hài hòa với các công cụ đãi ngộ phi tài chính nhằm thực hiện
theo nguyên tắc “lời chào cao hơn mâm cỗ”. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp chi trả quá

- 347 -


giới hạn tài chính của mình, doanh nghiệp sẽ mất khả năng thanh toán và sẽ gặp khó
khăn trong duy trì hoạt động.
7.4.2. Các phương pháp trả lương
Để bảo đảm sự công bằng bên trong cho các quyết định về lương thì tổ chức
cần áp dụng trả lương theo phương pháp 3P- Chức danh công việc (Position), Cá nhân
nhân viên (Person), Thành tích (Performance), đây là phương pháp được sử dụng phổ
biến ở các nước phát triển.
Trả lương theo chức danh công việc (Position - P1)
Tiền lương theo chức danh công việc đảm bảo nhân viên đảm nhận công việc gì
sẽ được hưởng mức lương tương xứng với công việc đó. Để xác định mức lương theo
chức danh công việc, doanh nghiệp cần tiến hành xác định giá trị công việc. Các
phương pháp định giá công việc được sử dụng, để xác định giá trị các công việc khác
nhau trong tổ chức nhằm hình thành các bậc, ngạch lương trong tổ chức
Trả lương theo cá nhân người đảm nhận công việc (Person – P2)
Theo đó doanh nghiệp đánh giá năng lực của từng cá nhân khi bổ nhiệm vào các
chức danh công việc. Trên cơ sở đánh giá này, doanh nghiệp sẽ quyết định mức lương
cá nhân đảm nhận. Một chức danh công việc, nhưng hai cá nhân đảm nhận có thể có
mức lương khác nhau do năng lực làm việc của hai người khác nhau. Về cơ bản, mức
độ giao động giữa lương theo chức danh công việc nhiều hay ít phụ thuộc vào chính
sách của doanh nghiệp. Tiền lương theo năng lực thường được thể hiện thông qua các
bậc lương và các loại phụ cấp tiền lương cho các cá nhân.
Trả lương theo thành tích (Performance – P3)
P1 xác định, nhân viên làm việc tại vị trí công việc nào thì có ngạch lương đó,
nhưng vị trí chưa phải là thành tích. P2 - Năng lực mới chỉ là tiềm năng chưa là thành
tích cuối cùng. Do đó, doanh nghiệp phải căn cứ vào thành tích đạt được của từng cá
nhân để quyết định mức tiền lương của từng người. Thông thường với P1 và P2 người
lao động được nhận lương cơ bản hàng tháng. Với P3, người lao động được hưởng
lương trên cơ sở thành tích. Kết hợp trả lương theo 3P cho phép vừa đảm bảo cân bằng
trong hệ thống vừa đảm bảo cá nhân hóa thu nhập để phát huy nỗ lực cá nhân.
Thực tế, trong một tổ chức, dù có công bố hay không công bố trả lương theo
phương páp 3P hay không, dù các thành phần mỗi P có phân biệt và xác định hay
không, thì bằng cách này hay cách khác, phương pháp 3P được áp dụng vì thế có thể
khẳng định trả lương theo 3P có tính bản chất của việc trả lương. Thật vậy, trong nhiều
cơ quan hành chính sự nghiệp, dù không có một công bố áp dụng phương pháp 3P thì
nó thể hiện ở các điểm như sau:

- 348 -


- Khi xác định bậc và hệ số lương, chức danh nghề nghiệp đã là thành phần
trong thành phần này. Khi cùng một chức danh nghề nghiệp, người lao động đảm nhận
một vị trí công việc phát sinh trách nhiệm thì phần phụ cấp được tính vào mức lương
của nhân viên đó. Như vậy yếu tố P1 đã có được đưa vào trong việc trả lương cho
nhân viên.
- Trong việc xác định bậc và hệ số lương tương ứng, yếu tố năng lực đã được
xác định là thành phần của hệ số này. Khi một giảng viên trong trường đại học, với
năng lực và thành tích được tích luỹ, có được xem xét bổ nhiệm vào vị trí chức danh
nghề nghiệp cao hơn, mặc dù có thể về chức danh quản lý chưa được xem xét đến, như
là họ từ bậc thấp chuyển lên cao hơn hoặc chuyển từ ngạch cao hơn như từ giảng viên
lên giảng viên chính. Có một số yêu cầu trong việc nâng bậc, nâng cấp này, nhưng yếu
tố năng lực cá nhân đã được tính đến. Nói cách khác yếu tố P2 đã được đưa vào việc
trả lương cho nhân viên.
- Tương tự vậy, trong hệ thống quản lý hành chính, có những mức thưởng thể
hiện các hình thức khác nhau như tính % ưu tiên khi xét lương tăng thêm, thưởng đạt
các danh hiệu khen thưởng. Đối với các giảng viên, trong các năm gần đây, thưởng
cho các bài báo khoa học không chỉ áp dụng tại các đơn vị mà cả cấp ngành, bộ quản
lý.
- Mặc khác, kể cả trong một yếu tố lương này vẫn có tính đến yếu tố lương
khác ở đó dưới hình thức này hay hình thức khác. Chẳng hạn như khi xác định vị trí
công việc (P1), yếu tố năng lực (P2) và kể cả thành tích (P3) đã được thể hiện trong
quá trình bố trí, bổ nhiệm.
Như vậy có thể nói rằng trả lương theo 3P thể hiện bản chất của việc trả lương,
nó thể hiện ở các tổ chức dù có phân biệt rõ ràng hay không các thành phần này.
7.4.3. Các hình thức trả lương
Trong doanh nghiệp có nhiều loại lao động khác nhau, tính chất, vai trò của
từng loại lao động đối với quá trình sản xuất kinh doanh lại khác nhau. Vì thế, mỗi
doanh nghiệp phải lựa chọn hình thức trả lương sao cho phù hợp với đặc điểm công
nghệ, với trình độ năng lực quản lý của mình. Có các hình thức trả lương sau:
- Hình thức trả lương theo thời gian
- Hình thức trả lương theo sản phẩm
- Hình thức trả lương khoán
Hình thức tiền lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương mà người lao động nhận được phụ thuộc
vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.

- 349 -


TLtg = ML × Tlvtt
Trong đó:
- TLtg: tiền lương thời gian trả cho người lao động
- ML: mức lương tương ứng với cấp bậc trong thang, bảng lương
- Tlvtt: thời gian làm việc thực tế (số ngày công, giờ công… đã làm trong kỳ)
- Ưu điểm và nhược điểm của hình thức tiền lương theo thời gian
Hình thức tiền lương này dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản thu
nhập nhất định trong thời gian làm việc. Hình thức này ngày nay được áp dụng rất phổ
biến trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng
như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao.
Nhược điểm của tiền lương theo thời gian là chưa gắn kết giữa thu nhập và kết
quả lao động, nên nảy sinh yếu tố bình quân trong trả lương. Để khắc phục tình trạng
này, có thể áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng sẽ khuyến khích
người lao động làm việc hiệu suất cao hơn để đáp ứng các tiêu chuẩn cần thiết nhằm
nhận được thưởng.
- Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian thường áp dụng trong các điều kiện sau

+ Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức
lao động một cách chính xác được
+ Khi công được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ
giới hóa và tự động hóa cao.
+ Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có
tính tạm thời).
+ Khi công việc cần mức độ chính xác và chất lượng cao
+ Khi công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao
+ Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác
- Hình thức tiền lương theo thời gian có thưởng
Để làm giảm những hạn chế của tiền lương theo thời gian, thì thực tế nhiều tổ
chức đã kết hợp với tiền thưởng, gọi là lương theo thời gian có thưởng.
TLtg = ML × Tlvtt + Tthưởng
Trong đó:

+ TLtg: tiền lương thời gian trả cho người lao động
+ ML: mức lương tương ứng với cấp bậc trong thang, bảng lương

- 350 -


+ Tlvtt: thời gian làm việc thực tế (số ngày công, giờ công… đã làm trong kỳ)
+ Tthưởng: tiền lương thưởng
Hình thức tiền lương theo thời gian có thưởng là sự kết hợp thực hiện hình thức
tiền lương theo thời gian với việc áp dụng các hình thức thưởng, nếu nhân viên trong
tổ chức đạt được các chỉ tiêu và điều kiện thưởng quy định.
Hình thức tiền lương theo sản phẩm
Hình thức tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng
và chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà người lao động đã thực hiện. Hình thức tiền
lương này, rất có ý nghĩa đối với tổ chức, thể hiện ở các khía cạnh:
- Quán triệt nguyên tắc trả lương theo lao động, vì tiền lương mà người lao
động nhận được phụ thuộc vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ đã hoàn thành,
điều này có tác dụng làm tăng năng suất lao động.
- Nó có tác dụng khuyến khích người lao động học tập, tích lũy kinh nghiệm,
rèn luyện kỹ năng để nâng cao khả năng làm việc và tăng sản lượng làm ra.
- Tiền lương theo sản phẩm góp phần không ngừng hoàn thiện công tác quản
lý, nâng cao tính tự chủ, chủ động làm việc của người lao động.
Tuy nhiên, tiền lương theo sản phẩm có thể không khuyến khích tiết kiệm
nguyên vật liệu, bảo vệ thiết bị và có thể làm gia tăng xung đột giữa các nhân viên.
- Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm
Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm, gồm:

+ Kết quả của lao động phải thể hiện bằng số đo tự nhiên
+ Có thể thống kê kết quả lao động một cách rõ ràng chính xác
+ Có định mức lao động một cách chính xác
+ Xác định đúng suất lương cấp bậc trả cho công việc đó.
- Các hình thức lương theo sản phẩm
+ Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp
Hình thức lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp là hình thức trả lương cho
người lao động căn cứ trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (hay dịch vụ)
đáp ứng các tiêu chuẩn đã quy định, mà cá nhân người lao động đã hoàn thành.
Hình thức tiền lương này áp dụng đối với các công việc có các điều kiện sau:
- Người lao động trực tiếp thực hiện công việc và hoạt động của họ là độc lập
- Kết quả của công việc có thể đo lường cụ thể, riêng biệt và nghiệm thu được
cho từng cá nhân hoàn thành công việc.
- Công việc có thể định mức lao động được

- 351 -


TL = SL * ĐGtl
Trong đó:
- TL: tiền lương sản phẩm trả cho người lao động
- SL: số lượng sản phẩm hoàn thành
- ĐGtl: đơn giá tiền lương
+ Hình thức tiền lương theo sản phẩm tập thể
Hình thức tiền lương này thường áp dụng với những công việc cần phải có một
nhóm người lao động mới có thể hoàn thành được, do yêu cầu công việc cần các năng
lực chuyên môn khác nhau, chẳng hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng,…
Hình thức tiền lương theo sản phẩm tập thể phụ thuộc vào số lượng sản phẩm
hay công việc và đơn giá tiền lương trả cho sản phẩm (hay công việc) mà cả nhóm đã
hoàn thành.
Với hình thức tiền lương này thì tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào kết
quả hoạt động chung của nhóm và sức đóng góp của họ vào kết quả chung đó.
Ưu điểm của hình thức lương sản phẩm tập thể, có tác dụng nâng cao ý thức
trách nhiệm, tinh thần hợp tác và phối hợp có hiệu quả giữa các công nhân làm việc
trong tổ, nhóm để làm việc hiệu quả hơn, và có thể chức lao động theo nhóm tự quản.
Nhược điểm nếu phân phối lương cá nhân không chính xác, công bằng sẽ làm
giảm động lực làm việc và mất đoàn kết trong nhóm.
+ Hình thức tiền lương theo sản phẩm gián tiếp
Hình thức tiền lương theo sản phẩm gián tiếp là hình thức trả lương cho công
nhân làm các công việc phục vụ, phụ trợ như công nhân điều chỉnh, sửa chữa máy móc
thiết bị, phục vụ vận chuyển trong xưởng sản xuất… căn cứ vào kết quả lao động của
công nhân chính hưởng lương sản phẩm và đơn giá tiền lương tính theo mức lao động
của công nhân chính.
Hình thức tiền lương này có tác dụng khuyến khích tính tích cực lao động và
nâng cao năng suất lao động của công nhân phụ trợ, phục vụ.
Ưu điểm của hình thức tiền lương sản phẩm gián tiếp là nó khuyến khích công
nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính, nhờ thế góp phần tăng năng suất lao
động.
Nhược điểm tiền lương của công nhân phụ, phụ thuộc vào năng suất của công
nhân chính, nên giữa họ có xung đột sẽ ảnh hưởng tiền lương của họ.
+ Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng
Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng là hình thức lương theo sản
phẩm kết hợp với các hình thức thưởng nếu công nhân đạt được các tiêu chuẩn thưởng
quy định, như hoàn thành vượt mức sản lượng quy định…

- 352 -


Ưu điểm của hình thức tiền lương sản phẩm có thưởng là nó khuyến khích công
nhân tích cực làm việc, tích lũy kinh nghiệm để hoàn thành vượt mức thưởng. Nhưng
nếu chỉ tiêu thưởng, điều kiện thưởng, tỷ lệ thưởng xác định không hợp lý sẽ làm tăng
chi phí lương và bội chi quỹ lương. Điều kiện áp dụng của hình thức tiền lương sản
phẩm có thưởng:
- Được áp dụng đối với công nhân hưởng lương theo sản phẩm mà công việc
hoặc sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc hoàn thành công việc của đơn vị.
- Áp dụng đối với các khâu chủ yếu trong dây chuyền sản xuất, để giải quyết
sự đồng bộ trong sản xuất, thúc đẩy tăng năng suất lao động ở khâu khác có liên quan
trong một dây chuyền sản xuất.
+ Hình thức tiền lương sản phẩm lũy tiến
Hình thức tiền lương sản phẩm lũy tiến là hình thức trả lương theo sản phẩm mà
tiền lương của công nhân có hai phần: (1) tiền lương theo đơn giá bình thường (đơn
giá cố định), phần tiền lương này được tính như tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp.
(2) Tiền lương của những sản phẩm vượt mức sẽ được trả theo đơn giá lũy tiến, mức
khởi điểm lũy tiến là mức được quy định, nếu sản lượng vượt mức quy định thì những
sản phẩm vượt sẽ được trả lương theo đơn giá cao hơn so với bình thường (đơn giá cố
định). Nguồn tiền trả cho đơn giá lũy tiến được lấy từ khoản tiết kiệm chi phí sản xuất
cố định trong giá thành sản phẩm
Ưu điểm của hình thức lương theo sản phẩm lũy tiến là khuyến khích công
nhân tăng năng suất lao động, góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất.
Nhược điểm của hình thức tiền lương này là việc tổ chức quản lý tương đối
phức tạp. Nếu xác định biểu tỷ lệ lũy tiến không hợp lý sẽ làm tăng chi phí lương và
giảm hiệu quả kinh tế.
Trên thực tế, để khắc phục các nhược điểm của hình thức lương này, cần lưu ý:
- Không nên quy định thời gian trả lương theo hình thức này quá ngắn (ngày,
tuần) khi áp dụng, để tránh tình trạng không hoàn thành mức lao động hàng tháng mà
vẫn được hưởng lương theo đơn giá lũy tiến.
- Phải lập phương án áp dụng hình thức lương này, trong đó dự kiến được
hiệu quả kinh tế để tránh tình trạng công nhân nhận được lương lũy tiến nhưng không
đạt được mức quy định.
- Đơn giá được nâng cao nhiều hay ít cho những sản phẩm vượt mức khởi
điểm là do mức độ quan trọng của bộ phận sản xuất đó quyết định.
- Không nên áp dụng rộng rãi hình thức tiền lương này vì tốc độ tăng tiền
lương của công nhân có thể tăng nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động

- 353 -


- Trường hợp công nhân làm ra sản phẩm hỏng, xấu do khuyết điểm của mình
thì không trả lương lũy tiến hoặc rút bớt tỷ lệ lũy tiến.
Hiệu quả kinh tế của hình thức tiền lương này thể hiện qua các chỉ tiêu: mức độ
tiết kiệm chi phí sản xuất cố định; mức độ hạ giá thành sản phẩm; nhiệm vụ sản xuất
được hoàn thành về số lượng, chất lượng và tiến độ về thời gian.
Điều kiện áp dụng tiền lương sản phẩm luỹ tiến là: thường được áp dụng đối
với công nhân trực tiếp sản xuất; hoặc áp dụng cho những khâu trọng yếu của dây
chuyền sản xuất; hoặc do yêu cầu đột xuất của nhiệm vụ sản xuất (đơn đặt hàng đột
xuất…), đòi hỏi phải hoàn thành khẩn trương kịp thời hạn yêu cầu.
+ Lương sản phẩm khoán
Hình thức tiền lương sản phẩm khoán là chế độ trả công cho một cá nhân hay
một nhóm tập thể công nhân căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc và đơn giá tiền
lương được quy định trong hợp đồng giao khoán.
Điều kiện áp dụng lương sản phẩm khoán: Hình thức tiền lương này thường
được áp dụng trong trường hợp mà sản phẩm hay công việc khó giao chi tiết, phải giao
nộp cả khối lượng công việc, hay nhiều việc tổng hợp, yêu cầu hoàn thành trong một
thời gian xác định, với chất lượng nhất định. Hình thức lương này được áp dụng khá
phổ biến trong ngành dịch vụ, giao thông vận tải, xây dựng cơ bản… hoặc một số
ngành nghề khác khi công nhân làm các công việc đột xuất, công việc không thể xác
định mức lao động ổn định trong thời gian dài.
Đối tượng khoán có thể là cá nhân hoặc nhóm công nhân.
Tiền lương sản phẩm khoán là:
TLspk = ĐGk x Qk
Trong đó:
- TLspk: tiền lương sản phẩm khoán
- ĐGk: đơn giá khoán cho một sản phẩm hay công việc hoặc cũng có thể là đơn
giá trọn gói cho cả khối lượng công việc hay công trình
- Qk: khối lượng sản phẩm khoán được hoàn thành
Đơn giá khoán là một trong các vấn đề quan trọng của hình thức lương này. Nó
được tính toán dựa vào sự phân tích từng khâu công việc hoặc toàn bộ công việc được
giao. Ưu điểm trả lương đơn giá khoán là khuyến khích lao động sáng tạo, cải tiến kỹ
thuật, phương pháp làm việc; khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước
thời hạn và bảo đảm chất lượng như trong hợp đồng đã giao. Nhược điểm của hình
thức trả lương này là việc tính toán đơn giá tiền lương là công việc phức tạp và nếu
công tác kiểm tra nghiệm thiếu chặt chẽ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

- 354 -


7.5. THIẾT KẾ CẤU TRÚC TIỀN LƯƠNG

7.5.1. Bản chất của thang lương, bảng lương
Thang, bảng lương (hay còn gọi là cấu trúc tiền lương hay hệ thống lương) là
một hệ thống các nhóm lương (còn gọi ngạch lương hay hạng lương) và các bậc lương
được thiết kế làm cơ sở trả lương cho người lao động, đảm bảo công bằng, minh bạch
và cạnh tranh. Bản chất thang, bảng lương hiểu đơn giản là một khung giá mua sức lao
động của một tổ chức. Biểu 7.1 là minh hoạ thang bảng lương của một doanh nghiệp.
Bản chất của thang lương
Thang lương là một cấu trúc tiền lương theo nhóm công việc, cho các công việc
của các nghề nghiệp khác nhau.
Kết cấu của thang lương, gồm: nhóm lương; bậc lương; hệ số lương (mức
lương); và bội số lương.
Nhóm lương
Nhóm lương giải thích các công việc có cùng nhóm có giá trị tương đương nhau,
tức là nhóm lương thể hiện nhiều công việc khác nhau của nhiều nghề. Nhóm lương
phản ánh mức độ quan trọng của công việc trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Nhóm lương được xây dựng bởi ba lý do cơ bản:
- Nhóm lương cho phép phân loại công việc.
- Nhóm lương cho phép tính toán các yếu tố chủ quan trong trả lương: doanh
nghiệp có các ưu tiên khác nhau trong chính sách tiền lương. Doanh nghiệp này chú
trọng bằng cấp, thâm niên trong khi các doanh nghiệp khác thì các tiêu chí đó lại
không quan trọng.
- Nhóm lương cho phép đơn giản hóa hệ thống tiền lương, bởi nhóm lương
bao gồm một số công việc có mức độ quan trọng ngang nhau.
Bậc lương
Bậc lương phản ánh sự khác biệt trong đãi ngộ năng lực của người đảm nhận
công việc. Cùng một công việc (một ngạch, nhóm), nhưng nếu cá nhân có năng lực
cao hơn thì được hưởng bậc lương cao hơn.
Bậc lương được xây dựng để đáp ứng ba yêu cầu cơ bản sau:
- Bậc lương cho phép cá nhân hóa tiền lương. Các cá nhân khác nhau thường
được bổ nhiệm vào các bậc lương khác nhau dù cùng làm một công việc.
- Bậc lương tạo động cơ cho người lao động phấn đấu để được tăng lương
- Bậc lương do vậy đảm bảo công bằng cá nhân, cho phép thích ứng với nhu
cầu cá nhân, thích ứng với văn hóa của từng doanh nghiệp.

- 355 -


Về nguyên tắc, người lao động đảm nhận công việc nào thì được bổ nhiệm
lương vào ngạch công việc đó. Tương tự, khi họ được thay đổi công việc, ngạch lương
cũng được điều chỉnh tương ứng
Biểu 7.1. Thang bảng lương của doanh nghiệp
Áp dụng mức lương tối thiểu: 4.420.000 đồng
Đơn vị tính: Việt Nam đồng
NHÓM CHỨC Bậc Lương
DANH, VỊ TRÍ
I II III IV V VI VII
CÔNG VIỆC
1. Giám đốc
Mức Lương 8,000,000 8,400,000 8,820,000 9,261,000 9,724,050 10,210,253 10,720,765
2. Phó Giám đốc; Kế Toán Trưởng
Mức Lương 7,000,000 7,350,000 7,717,500 8,103,375 8,508,544 8,933,971 9,380,669
3. Trưởng phòng kinh doanh; HCNS:
Mức Lương 6,000,000 6,300,000 6,615,000 6,945,750 7,293,038 7,657,689 8,040,574
4. Nhân viên kế toán; NVkinh doanh; NV kỹ thuật; NV Văn phòng:
Mức Lương 4,730,000 4,966,500 5,214,825 5,475,566 5,749,345 6,036,812 6,338,652
5. Nhân viên lao công, tạp vụ:
Mức Lương 4,420,000 4,641,000 4,873,050 5,116,703 5,372,538 5,641,165 5,923,223

Hệ số lương: là mối quan hệ tỷ lệ giữa mức lương của một bậc lương nào đó với mức
lương tối thiểu cơ sở của thang lương.
Khoảng cách chênh lệch giữa hai bậc lương liền kề, phải đảm bảo khuyến khích
người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, tích lũy kinh nghiệm, phát triển tài
năng ít nhất bằng 5%.
Bội số lương: là hệ số chênh lệch giữa mức lương của công việc hoặc chức danh có
trình độ kỹ thuật cao nhất so với mức lương của công việc hoặc chức danh có yêu cầu
trình độ kỹ thuật thấp nhất trong tổ chức.
Bản chất của bảng lương
Bảng lương là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những người lao
động cùng nghề theo từng chức danh nghề nghiệp.
Kết cấu của bảng lương, gồm có: chức danh công việc, bậc lương, hệ số lương
và bội số lương.
Chức danh công việc: Chức danh công việc gắn liền với vai trò, một dạng công việc.
Tuy nhiên, cùng một chức danh nhưng có thể có nhiều vị trí công việc khác nhau.
Chẳng hạn, cùng chức danh là kế toán, nhưng có vị trí kế toán công nợ, kế toán thanh
toán, kế toán tổng hợp.

- 356 -


Bội số lương: Là hệ số chênh lệch giữa mức lương của công việc hoặc chức danh có
trình độ kỹ thuật cao nhất so với mức lương của công việc hoặc chức danh có yêu cầu
trình độ kỹ thuật thấp nhất của bảng lương.
Hệ số lương: Là mối quan hệ tỉ lệ giữa mức lương của một bậc lương nào đó với mức
lương tối thiểu cơ sở của bảng lương
Bậc lương: Bậc lương phản ánh sự khác biệt trong đãi ngộ năng lực của người lao
động trong cùng một nghề (bảng lương), nhưng nếu cá nhân có năng lực cao hơn thì
được hưởng bậc lương cao hơn.
Ngoài ra, thang, bảng lương còn được điều chỉnh hàng năm, căn cứ theo mức độ
biến động tiền lương của thị trường lao động.
Ngạch và bậc lương được thể hiện theo hệ số nhằm đảm bảo tính ổn định. Mức
lương tương ứng (bằng tiền) được điều chỉnh theo đơn giá lương của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ.
7.5.2. Mục đích của thang bảng lương
Thang bảng lương là cơ sở pháp lý quan trọng nhất cần xây dựng. Chúng được
xây dựng nhằm hai mục đích cơ bản:
- Thang bảng lương là cơ sở để đưa ra mức lương cho từng cá nhân trong
doanh nghiệp dựa trên cơ sở công việc và năng lực cá nhân
- Thang bảng lương được đăng lý với cơ quan quản lý nhà nước để đảm bảo
tính pháp lý của công tác trả lương trong doanh nghiệp.
7.5.3. Vai trò của thang bảng lương đối với doanh nghiệp
- Thang bảng lương là cơ sở để thỏa thuận tiền lương và ký hợp đồng lao
động
- Cở sở để nâng lương cho người lao động
- Để xác định quỹ tiền lương kế hoạch
- Cơ sở để khoán quỹ tiền lương
- Cơ sở để xây dựng quy chế tiền lương
- Cơ sở để gởi cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở
sản xuất, kinh doanh của người sử dụng lao động.
7.5.4. Nguyên tắc xây dựng thang bảng lương
Theo quy định tại Nghị định 49/2013/NĐ-CP, nguyên tắc xây dựng thang bảng
lương được xác định:

- 357 -


1). Căn cứ vào tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, doanh nghiệp xây dựng và
quyết định thang bảng lương đối với lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ thuật,
nghiệp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh, phục vụ.
2). Bội số của thang lương là hệ số chênh lệch giữa mức lương của công việc
hoặc chức danh có yêu cầu trình độ kỹ thuật cao nhất so với mức lương của công việc
hoặc chức danh có yêu cầu trình độ kỹ thuật thấp nhất, số bậc của thang bảng lương
phụ thuộc vào độ phức tạp quản lý, cấp bậc công việc hoặc chức danh đòi hỏi. Khoảng
cách chênh lệch giữa hai bậc lương liền kề phải đảm bảo khuyến khích người lao động
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm, phát triển tài
năng, nhưng ít nhất phải bằng 5%.
3). Mức lương thấp nhất (khởi điểm) của công việc hoặc chức danh trong thang
lương, bảng lương do công ty xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc hoặc
chức danh tương ứng với trình độ, kỹ năng, trách nhiệm, kinh nghiệm để thực hiện
công việc hoặc chức danh, trong đó:
a). Mức lương thấp nhất của công việc hoặc chức danh giản đơn nhất trong điều
kiện lao động bình thường không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do Chính
phủ quy định;
b). Mức lương thấp nhất của công việc hoặc chức danh đòi hỏi lao động qua
đào tạo, học nghề (kể cả lao động do doanh nghiệp tự dạy nghề) phải cao hơn ít nhất
7% so với mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định;
c). Mức lương của công việc hoặc chức danh có điều kiện lao động nặng nhọc,
độc hại, nguy hiểm phải cao hơn ít nhất 5%; công việc hoặc chức danh có điều kiện
lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm phải cao hơn ít nhất 7% so với mức
lương của công việc hoặc chức danh có độ phức tạp tương đương, làm việc trong điều
kiện lao động bình thường.
4.) Khi xây dựng và áp dụng thang bảng lương phải đảm bảo bình đẳng, không
phân biệt đối xử về giới tính, dân tộc, màu da, thành phần xã hội, tình trạng hôn nhân,
tín ngưỡng, tôn giáo, nhiễm HIV, khuyết tật hoặc vì lý do thành lập, gia nhập và hoạt
động công đoàn đối với người lao động, đồng thời phải xây dựng tiêu chuẩn để xếp
lương, điều kiện nâng bậc lương.
5). Thang bảng lương phải định kỳ ra soát để sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với
điều kiện thực tế về đổi mới công nghệ, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, mặt bằng
tiền lương trên thị trường lao động và bảo đảm các quy định của pháp luật lao động.
6). Khi xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung thang bảng lương, doanh nghiệp phải
tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể người lao động tại doanh nghiệp và công
bố công khai tại nơi làm việc của người lao động trước khi thực hiện, đồng thời gởi cơ

- 358 -


quan quản lý nhà nước về lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất của doanh
nghiệp. Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở
hữu khi xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung thang bảng lương phải báo cáo chủ sở hữu
cho ý kiến trước khi thực hiện; đối với công ty mẹ - Tập đoàn kinh tế nhà nước, công
ty mẹ của Tổng công ty hạn đặc biệt đồng thời gởi Bộ Lao động – Thương binh và Xã
hội để theo dõi giám sát.
7.5.5. Quy trình xây dựng thang, bảng lương của doanh nghiệp
Để xây dựng thang bảng lương, doanh nghiệp phải thực hiện đánh giá đúng giá
trị của các chức danh công việc. Từ đó đưa ra mức lương cơ bản hay lương chức danh
phù hợp với từng vị trí và cá nhân trong doanh nghiệp. Tại một số doanh nghiệp, hệ
thống lương theo chức danh được gọi là mức lương cơ bản, hay lương cứng hoặc
lương chức danh. Xác định lương theo chức danh công việc làm tiền đề tạo sự công
bằng trong tiền lương. Về nguyên lý, hai công việc khác nhau thì phải có mức lương
chức danh công việc khác nhau. Ví dụ, cùng là chức danh trưởng phòng, nhưng vị trí
trưởng phòng nhân sự thường có mức lương khác với chức danh trường phòng kế toán,
do bản thân hai công việc này khác nhau. Tuy nhiên, khó khăn nhất là đo lường được
sự khác nhau đó. Một số doanh nghiệp ưu tiên áp dụng hệ thống thang bậc lương của
Nhà nước vì nó cho phép doanh nghiệp áp dụng ngay theo một mô hình mẫu. Tuy
nhiên, hệ thống này không hiệu quả vì tiêu chí xét lương không đảm bảo công bằng,
nặng về trả lương theo thâm niên và chưa phản ánh đặc thù của từng chức danh.
Để xây dựng hệ thống lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp có thể đi
theo các bước cơ bản sau:
Xây dựng lại hệ thống chức danh

Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Xác định các tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc

Xác định giá trị công việc

Phân nhóm công việc, hình thành thang bảng lương

Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành

Hình 7.2 Quy trình xây dựng thang bảng lương

- 359 -


TÓM TẮT
Tưởng thưởng nhân viên hướng đến việc giúp người học có thể thiết kế và quản
trị một hệ thống tiền lương hiệu quả gắn liền với yêu cầu của pháp luật, tổ chức và đáp
ứng mong muốn người lao động.
Tưởng thưởng toàn diện “bao gồm tất cả các loại tưởng thưởng – không trực
tiếp cũng như trực tiếp, bên trong cũng như bên ngoài”. Mỗi khía cạnh của tưởng
thưởng, gồm lương cơ bản, lương biến đổi, phúc lợi nhân viên và các phần thưởng phi
tài chính, bao gồm các phần thưởng bên trong từ bản thân công việc, mối liên hệ với
đồng nghiệp, với cấp trên… được liên kết với nhau và được tích hợp toàn bộ.
Hệ thống tưởng thưởng nhân viên được chia thành hai phần cơ bản: tưởng
thưởng hữu hình và tưởng thưởng vô hình. Các phần thưởng hữu hình có thể đo lường
được, có thể tính toán về mặt giá trị tài chính. Vì vậy, người lao động sẽ dễ dàng so
sánh các phần thưởng hữu hình của các tổ chức khác nhau. Ngược lại, các phần
thưởng vô hình thì không thể đo lường hay định lượng. Chúng ta không thể quy đổi về
giá trị tài chính của việc tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội học tập,
tích luỹ kinh nghiệm cho nhân viên. Hơn nữa, cách tiếp nhận giá trị của các phần
thưởng vô hình sẽ khác nhau ở mỗi nhân viên.
Có nhiều nhân tố tác động đến hệ thống tưởng thưởng nhân viên, bao gồm yếu
tố pháp luật, sự tác động của thị trường và yếu tố mục tiêu của tổ chức. Quy định của
Chính phủ ảnh hưởng đến cấu trúc lương ở những khía cạnh cơ hội làm việc công
bằng, lương tối thiểu, lương vượt giờ, hạn chế sử dụng lao động trẻ em... Tất cả những
quyết định của một tổ chức về lương nên phù hợp với luật lao động, và tuân thủ theo
Bộ luật Lao động 2019.
Một tổ chức không thể ra các quyết định chi tiêu độc lập với nền kinh tế. Các tổ
chức phải giữ một mức chi phí đủ thấp để họ có thể bán sản phẩm có lời nhưng cũng
phải đảm bảo thu hút được nhân công trên thị trường lao động cạnh tranh. Những
quyết định về cách phản ứng lại những lực lượng kinh tế trên thị trường hàng hóa và
thị trường lao động hạn chế những lựa chọn của tổ chức về cấu trúc lương.
Để bảo đảm sự công bằng bên trong cho các quyết định về lương thì tổ chức
cần áp dụng trả lương theo phương pháp 3P- Chức danh công việc (Position), Cá nhân
nhân viên (Person), Thành tích (Performance), đây là phương pháp được sử dụng phổ
biến ở các nước phát triển.
Trong doanh nghiệp có nhiều loại lao động khác nhau, tính chất, vai trò của
từng loại lao động đối với quá trình sản xuất kinh doanh lại khác nhau. Vì thế, mỗi

- 360 -


doanh nghiệp phải lựa chọn hình thức trả lương sao cho phù hợp với đặc điểm công
nghệ, với trình độ năng lực quản lý của mình. Có các hình thức trả lương sau:
- Hình thức trả lương theo thời gian
- Hình thức trả lương theo sản phẩm
- Hình thức trả lương khoán
Thang, bảng lương (hay còn gọi là cấu trúc tiền lương hay hệ thống lương) là
một hệ thống các nhóm lương (còn gọi ngạch lương hay hạng lương) và các bậc lương
được thiết kế làm cơ sở trả lương cho người lao động, đảm bảo công bằng, minh bạch
và cạnh tranh. Bản chất thang, bảng lương hiểu đơn giản là một khung giá mua sức lao
động của một tổ chức.

- 361 -


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Bối cảnh
Bankwest là một trong những ngân hàng tiêu dùng hàng đầu được sở hữu bởi
Ngân hàng Khối thịnh vượng chung Úc (Commonwealth Bank of Australia). Sau quá
trình tư nhân hóa ngân hàng thì các chủ sở hữu khác bao gồm Ngân hàng Scotland
(1995–2001) và HBOS (2001–08). Bankwest sử dụng xấp xỉ 5000 nhân viên trên khắp
nước Úc trong các bộ phận kinh doanh khác nhau của mình (trụ sở chính, bán lẻ / kinh
doanh và dịch vụ khách hàng, IT và nhiều đơn vị hỗ trợ đa khác nhau).
Trong những năm trước khi được Commonwealth Bank mua lại, các thử
nghiệm của Bankwest với một loạt các chương trình khuyến khích và công nhận nhân
viên đã đạt được thành công khiêm tốn. Tuy nhiên, sau GFC 2008–2009, ban lãnh đạo
Bankwest đã áp dụng các ưu tiên mới về chiến lược và hành vi, có thể áp dụng cho tất
cả nhân viên và được thiết kế để thúc đẩy cam kết của ngân hàng: “Mang lại dịch vụ
ngân hàng hài lòng cho toan bộ người dân Úc”, đồng thời củng cố quan niệm về doanh
nghiệp chung và sự thống nhất về mục đích. Để hỗ trợ quá trình liên kết chiến lược và
gắn kết nhân viên, ban lãnh đạo Bankwest cũng đã tận dụng cơ hội để củng cố, tinh
chỉnh lại và tái thương hiệu lại các sáng kiến công nhận và trao thưởng hiện có của
ngân hàng.
Nhân tố quan trọng của việc hiệu chỉnh lại chiến lược này là quá trình phát triển
và công bố một cách tiếp cận mới và toàn diện vào năm 2011–2012, nhằm trao thưởng
và công nhận nhân viên. Được biết đến với tên gọi: Chương trình khuyến khích nhân
viên 'Bankwest Heroes', sáng kiến này được thiết kế để làm mới hoàn toàn cách tiếp
cận của công ty để công nhận, thúc đẩy sự thay đổi tích cực về hành vi và giới thiệu
một cách tiếp cận hòa nhập và bền vững đối với việc quản lý lập kế hoạch sáng tạo
(inventive planning administration). Về bản chất, mục đích là nuôi dưỡng văn hóa
khen thưởng dựa trên sự minh bạch và công bằng, kèm theo một chút thú vị. Thách
thức lớn nhất và duy nhất để đạt được điều này là phải luôn tạo lập một chương trình
phù hợp với tất cả các bộ phận trong lực lượng lao động đa dạng của ngân hàng, không
phân biệt vai trò, giới tính, tuổi tác hay dân tộc.

Chương trình
“Bankwest Heroes” được thiết kế để không quá phức tạp, nhưng sắc sảo, vui
nhộn - và tràn đầy động lực. Nó nhắm vào nhận thức chung của nhân viên về các nhân

- 362 -


vật siêu anh hùng của Hollywood. Nó cũng đóng vai trò quan trọng trong tất cả các
đặc điểm chính của hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Về mặt thông điệp của kế
hoạch, chương trình đã làm nổi bật cam kết của tổ chức / “lòng trung thành” (được đo
bằng độ dài của dịch vụ); “Sự ủng hộ” (do khách hàng giới thiệu); “Trọng tâm bán
hàng” (dành cho những người ở các vai trò bán lẻ, nhân viên tổng đài và các vai trò
kinh doanh liên quan); và “Cải thiện hiệu suất chung” (bao gồm tất cả các vai trò và tất
cả các ưu tiên chiến lược). Những tiêu chí này đã được vận hành bởi “Brand Heroes”
với nhiệm vụ phát triển từng ưu tiên chiến lược để chương trình được hiểu rõ, toàn
diện và nằm trong tầm với của mọi nhân viên Bankwest.
Các giải thưởng hữu hình, kèm với cơ hội được tuyên dương trước đám đông,
chia sẻ những câu chuyện thành công và ăn mừng thành tích đạt được. Các lựa chọn về
việc công nhận bao gồm từ thành tích thường ngày đến các sự kiện công nhận hai lần
một năm và hàng năm quy củ và uy tín hơn. Mỗi cấp độ công nhận sẽ tạo tiền đề cho
những cấp cao hơn. Một trang web của chương trình cũng được tạo ra như một nguồn
thông tin thực duy nhất về tất cả các hoạt động công nhận.

Quá trình ghi nhận

Bất kỳ nhân viên nào cũng có thể gửi tức thì “Hero Mail” (bưu thiếp điện tử) để
ghi nhận / cảm ơn người đồng nghiệp về thành tích làm việc xuất sắc. Nếu được quản
lý của họ chấp nhận, họ cũng có thể đề cử một nhân viên khác vì đã thể hiện hành vi
phù hợp với một trong những mục tiêu chiến lược chính của công ty.
“Bức tường anh hùng” được tạo nên để trưng bày những đề cử đã được phê
duyệt trong thực tế. Để thể hiện sự cảm kích, tất cả những người được bổ nhiệm có thể
nhấp vào nút “Great” (tuyệt vời). Sau đó, giám đốc điều hành ngân hàng sẽ liên hệ với
các ứng viên mỗi tuần để khen thưởng họ. Trong các đội bán hàng, một khoản dự
phòng sẽ được dùng cho sự ghi nhận ngay lập tức. Các trưởng nhóm bán hàng có thể
trao những phiếu ghi nhận khi họ quan sát được một hành vi đặc biệt, hiếm có.
Nhân viên nhận “Điểm anh hùng” – hệ thống tiền tệ của chương trình. Những
điểm này có thể được tích tụ và sử dụng để mua những phần thưởng từ danh mục hàng
hóa “Anh hùng”. Danh mục này bao gồm nhiều lựa chọn sản phẩm từ các thương hiệu
hàng đầu.

Khởi động chương trình

Thành tựu đầu tiên của chương trình phần lớn nhờ vào những sự kiện được
triển khai và tổ chức tốt, tại đó, các giám đốc điều hành ngân hàng và những nhà quản

- 363 -


lý cấp cao thể hiện một cách xuất chúng. Trước khi thực hiện, họ nhận được một tập
quảng cáo kỹ thuật số tương tác, trong đó giải thích vai trò then chốt của họ trong việc
phát triển văn hóa mới của sự ghi nhận cũng như kiểm tra sự hiểu biết về chương trình
mới này. Phiên họp “Lunch ‘n’ Learn” cũng được tổ chức để cung cấp cho những nhà
quản lý cấp cao một cơ hội nhằm làm rõ về chương trình này và vai trò của họ trong
việc triển khai nó.
Chương trình cũng được thêm vào yếu tố hay ho, phù phiếm. Vào ngày phát
hành, những nhà quản trị và quản lý cấp cao mang trang phục siêu anh hùng và phát
quà cho những nhân viên đến làm việc. Mỗi máy tính của nhân viên cũng có một màn
hình chờ mới để khuyến khích họ ghé thăm trang web “Heroes”. Ở đây, họ có thể xem
video chào mừng đến từ ban quản trị, giải thích về mục tiêu và tiến trình diễn ra, cùng
video hoạt hình mang chủ đề “Anh hùng” thoáng qua những đặc điểm nổi bật của
chương trình. Một gói thông tin liên lạc đặc biệt cũng được chuẩn bị cho những nhân
viên làm việc ở các địa điểm xa. Mỗi nhân viên mới sẽ nhận “gói khởi động” bao gồm
thông tin, vé mời “Anh hùng” để ghé thăm website của chương trình.

Ảnh hưởng ban đầu

Kết quả ban đầu đặc biệt khả quan. Trong năm tháng hoạt động đầu tiên,
chương trình đã nhận được sự quan tâm và cam kết cao của nhân viên trong toàn tổ
chức. Đặc biệt hơn 80% nhân viên tham gia đã truy cập vào trang web “Heroes”; gần
2/3 số người tham gia đạt được điểm thưởng; 67% (hơn 3400) nhân viên đã được công
nhận với danh hiệu 'Hero Mail ' hoặc một sự đề cử công nhận; và 70% các nhà quản lý
và 31% nhân viên đã đề cử ai đó để được công nhận.
Sáng kiến này được xem là:
• Đã tạo một chương trình toàn diện, duy nhất, tập hợp các hoạt động công nhận
và tưởng thưởng hiệu quả, và đã loại bỏ được sự kém hiệu quả trong quản trị liên quan
đến việc quản lý nhiều chương trình.
• Thúc đẩy sự thay đổi hành vi mong muốn và giúp củng cố sự quan tâm của
khách hàng.
• Trở thành một phần cấu thành nên văn hóa của ngân hàng.

- 364 -


Câu hỏi thảo luận

1. Bạn tin rằng đâu là lý do cơ bản của ban quản lý khi giới thiệu chương trình
“Bankwest Heroes'?
2. Những thái độ và hành vi nào mà chương trình hướng đến để khuyến khích
nhân viên Bankwest?
3. Bạn cần thêm thông tin gì đưa ra đánh giá công tâm về ảnh hưởng của
chương trình lên thái độ và hành vi của nhân viên?
4. Ghi nhớ rằng mặt trái tiềm ẩn của các kế hoạch công nhận như vậy (giống
như đã thảo luận trong chương trước đó), bạn sẽ giảm thiểu những rủi ro liên quan như
thế nào?
5. Kiểu kế hoạch công nhận này có miễn nhiễm với các vấn đề ưu đãi tiền mặt
cá nhân hay không ?
Nguồn bản dịch tình huống: Alan R. Nankervis, Marian Baird, Jane Coffey, John
Shields (2019), Human resource management, Strategy and Practice 10 Edition,
Cengage AU.

- 365 -


CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Định nghĩa hệ thống tưởng thưởng nhân viên? Nêu mục đích, tầm quan trọng của
hệ thống tưởng thưởng nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực.
2. Nêu và giải thích các thành phần của hệ thống tưởng thưởng nhân viên
3. Phân tích các yếu tố tác động đến hệ thống tưởng thưởng nhân viên
4. Phân tích phương pháp trả lương theo nguyên lý 3P. Nêu các hình thức trả lương.
5. Thế nào là thang bảng lương, quy trình xây dựng thang bảng lương của một doanh
nghiệp?

- 366 -


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. PGS.TS Nguyễn Tiệp (2010), Giáo trình tiền lương- tiền công, NXB Trường
Đại học Lao động – Xã hội.
2. Bộ luật Lao động 2019

3. Luật làm việc năm 2013

4. Bộ luật Bảo hiểm xã hội năm 2014.
Tiếng Anh
5. Armstrong, Michael, and Stephen Taylor (2020) Armstrong's handbook of
human resource management practice. Kogan Page Publishers.
6. Berger, L. A., & Berger, D. R. (2020). The compensation handbook. A state-of-the-art guide to
compensation strategy and design. McGraw Hill.
7. Hackman J.R & Oldham G.R Motivation Through Design of Work: Test of
Theory, Organizational Behavior and Human Perfrmance 16.no. 2 (1976), pp
250-279.
8. John Wiley & Sons, Inc. (2007), The WorldatWork Handbook of
Compensation, Benefits & Total Rewards, WorldatWork.
9. Mathis Robert L (2014), Human Resource Management-14th edition, Cengage
Learning.
10. Todd M. Manas and Michael Dennis Graham (2003), Creating a Total Rewards
Strategy A toolkit for designing business-based plan, American Management
Association.
11. WorldatWork (2015), The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits
and Total Rewards: A Comprehensive Guide for HR Professionals.
12. Patricia K. Zingheim, Jay R. Schuster (2003), Competencies and Rewards:
Substance or Just Style? Compensation & Benefits Review. 2003;35(5):40-44.
13. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review,
50(4), 370–396.

- 367 -


- 12 -