1

2
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, các nhà quản trị kinh doanh
luôn phải đối phó với sự vận động không ngừng và tác động qua lại
giữa các yếu tố của môi trường kinh doanh. Trong một tổ chức nói
chung và doanh nghiệp nói riêng, làm việc theo nhóm là một trong
những giải pháp hiệu quả nhằm giúp các cá nhân hỗ trợ và bổ sung
cho nhau những kiến thức, kỹ năng cần thiết để đạt được năng suất và
hiệu quả cao hơn. Đồng thời làm việc theo nhóm có thể giúp tổ chức
giảm bớt một số nhân sự, một số khâu trung gian để trở nên linh hoạt
hơn, từ đó giúp tổ chức đối phó một cách dễ dàng hơn với các thay đổi
của môi trường. Để triển khai và vận hành nhóm làm việc hiệu quả,
nhà quản trị nhóm làm việc cần có những kiến thức, kỹ năng và phẩm
chất nhất định. Do vậy, quản trị nhóm làm việc đã trở thành một nội
dung quản trị vô cùng cần thiết, đặc biệt trong điều kiện môi trường
kinh doanh nhiều biến động, đòi hỏi các tổ chức và doanh nghiệp luôn
phải biết huy động tối đa các nguồn lực và tìm kiếm các giải pháp để
giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất.
“Giáo trình Quản trị nhóm làm việc” được biên soạn để phục
vụ công tác giảng dạy và học tập học phần Quản trị nhóm làm việc
trong Chương trình đào tạo Cử nhân Quản trị kinh doanh theo
Quyết định số 81 ngày 10 tháng 2 năm 2017 và Chương trình liên
kết đào tạo quốc tế giai đoạn hai năm đầu bậc Cử nhân thực hành
theo Quyết định số 118 ngày 06 tháng 3 năm 2017 của Hiệu trưởng
trường Đại học Thương mại.
Giáo trình Quản trị nhóm làm việc nhằm trang bị cho người học
những kiến thức cơ bản về nhóm làm việc và các hoạt động quản trị
nhóm làm việc với các nội dung chủ yếu bao gồm: Xây dựng nhóm làm
việc, giao tiếp trong nhóm làm việc, lãnh đạo nhóm làm việc và đánh
giá nhóm làm việc. Ngoài ra, giáo trình này còn giúp người học rèn
luyện và phát triển các kỹ năng vô cùng quan trọng để làm việc nhóm

3
và quản trị nhóm làm việc hiệu quả như: Kỹ năng tạo lập nhóm làm
việc; kỹ năng giao tiếp trong nhóm làm việc; kỹ năng huấn luyện và
tạo động lực cho các thành viên trong nhóm làm việc; kỹ năng giải
quyết xung đột trong nhóm làm việc; kỹ năng đánh giá thành viên
nhóm làm việc,…
Giáo trình Quản trị nhóm làm việc được kết cấu thành 5 chương
như sau:
Chương 1. Khái luận về nhóm làm việc và quản trị nhóm làm việc:
Giới thiệu các vấn đề cơ bản về khái niệm, phân loại và đặc điểm
nhóm làm việc, các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc,
khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị nhóm làm việc, các phẩm
chất cần thiết của nhà quản trị nhóm làm việc.
Chương 2. Xây dựng nhóm làm việc: Trình bày khái niệm và tầm
quan trọng của xây dựng nhóm làm việc, các nội dung xây dựng nhóm
làm việc bao gồm: lựa chọn thành viên tham gia nhóm làm việc, xác
định và phổ biến mục tiêu, xây dựng các nét đặc trưng, phân công
công việc và thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm làm việc.
Chương 3. Giao tiếp trong nhóm làm việc: Giới thiệu các hình
thức và các yếu tố cấu thành giao tiếp nhóm làm việc, các yếu tố ảnh
hưởng đến giao tiếp nhóm làm việc và các nguyên tắc, kỹ năng giao
tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc.
Chương 4. Lãnh đạo nhóm làm việc: Trình bày các nội dung chủ
yếu của công tác huấn luyện nhóm làm việc, tạo động lực cho nhóm
làm việc và giải quyết xung đột nhóm làm việc.
Chương 5. Đánh giá nhóm làm việc: Tập trung làm rõ khái niệm
và mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc và trình bày các nội dung cơ
bản của đánh giá các thành viên trong nhóm làm việc.
Ngoài ra, cuối mỗi chương còn trình bày hệ thống các câu hỏi
giúp người học ôn tập nội dung lý thuyết và các bài tập tình huống và
thực hành nhằm giúp sinh viên trau dồi kiến thức và kỹ năng thực tế
trong quá trình học tập.

4
 Giáo trình Quản trị nhóm làm việc được biên soạn bởi tập thể
giảng viên của Nhà trường, cụ thể như sau:
- TS. Trần Kiều Trang: Chủ biên, biên soạn chương 1, chương 5
- ThS Lã Tiến Dũng: Biên soạn chương 2
- PGS,TS. Bùi Hữu Đức: Biên soạn chương 3
- ThS. Nguyễn Thị Thanh Tâm và ThS. Nguyễn Ngọc Hưng: Biên
soạn chương 4
- ThS. Đào Thị Phương Mai: Biên soạn nội dung bài tập tình
huống và thực hành.
Giáo trình được xây dựng trên nền tảng lý thuyết về quản trị học,
quản trị nhân lực và tâm lý học quản trị nói chung nên khó tránh khỏi
phần nào sự giao thoa về quan điểm tiếp cận và giải quyết vấn đề với
một số học phần khác trong chương trình đào tạo Cử nhân Kinh tế và
Quản trị kinh doanh. Trong quá trình biên soạn giáo trình, tập thể tác
giả đã luôn cố gắng tập trung vào các kiến thức đặc thù của quản trị
nhóm làm việc và các kỹ năng thực tế trong làm việc nhóm và quản trị
nhóm làm việc. Tuy nhiên, do đây là giáo trình được biên soạn lần đầu
nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi các thiếu sót, chúng tôi rất mong
nhận được sự góp ý của người đọc để hoàn thiện giáo trình trong
những lần tái bản sau.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm và giúp đỡ của
Ban Giám hiệu Trường Đại học Thương mại, Phòng Quản lý Khoa
học, Hội đồng Khoa Quản trị kinh doanh, tập thể giảng viên Bộ môn
Quản trị tác nghiệp kinh doanh, các nhà khoa học và cán bộ doanh
nghiệp đã nhiệt tình ủng hộ, đóng góp ý kiến trong suốt quá trình biên
soạn giáo trình này.
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về:
Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh
Phòng 122 nhà T
Trường Đại học Thương mại
Số 79, Đường Hồ Tùng Mậu, Cầu Giấy, Hà Nội

TẬP THỂ TÁC GIẢ

5
6
 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. KHÁI LUẬN VỀ NHÓM LÀM VIỆC

VÀ QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC 11
1.1. Khái luận về nhóm làm việc 11
1.1.1. Khái niệm và phân loại nhóm làm việc 11
1.1.1.1. Khái niệm nhóm làm việc 11
1.1.1.2. Phân loại nhóm làm việc 15
1.1.2. Đặc điểm nhóm làm việc 18
1.1.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc 22
1.2. Khái luận về quản trị nhóm làm việc 27
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhóm làm việc 27
1.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhóm làm việc 33
1.3. Nhà quản trị nhóm làm việc 34
1.3.1. Vai trò và trách nhiệm của nhà quản trị nhóm làm việc 34
1.3.2. Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị nhóm làm việc 36
CÂU HỎI ÔN TẬP 39
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH 40

CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC 46

2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của xây dựng nhóm làm việc 46
2.1.1. Khái niệm xây dựng nhóm làm việc 46
2.1.2. Vai trò của xây dựng nhóm làm việc 47
2.2. Lựa chọn thành viên tham gia nhóm làm việc 48
2.2.1. Tầm quan trọng của việc lựa chọn thành viên nhóm
làm việc 48
2.2.2. Tiêu chí lựa chọn thành viên nhóm làm việc 49
2.3. Xác định và phổ biến mục tiêu, xây dựng các nét đặc trưng
của nhóm làm việc 55

7
 2.3.1. Xác định và phổ biến mục tiêu nhóm làm việc 55
2.3.2. Xác định các nét đặc trưng của nhóm làm việc 57
2.4. Phân công công việc và thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm
làm việc 59
2.4.1. Phân công công việc cho các thành viên nhóm 59
2.4.2. Thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm 65
CÂU HỎI ÔN TẬP 69
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH 70

CHƯƠNG 3. GIAO TIẾP TRONG NHÓM LÀM VIỆC 74

3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của giao tiếp trong nhóm làm việc 74
3.1.1. Khái niệm, bản chất và chức năng của giao tiếp nhóm
làm việc 74
3.1.2. Tầm quan trọng của giao tiếp trong nhóm làm việc 78
3.2. Các hình thức và các yếu tố cấu thành giao tiếp trong nhóm
làm việc 79
3.2.1. Các hình thức giao tiếp nhóm làm việc 79
3.2.2. Các yếu tố cấu thành giao tiếp trong nhóm làm việc 84
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong nhóm làm việc 87
3.3.1. Môi trường vật chất 88
3.3.2. Phương tiện và kênh truyền đạt thông tin giao tiếp 88
3.3.3. Hoàn cảnh tâm lý cá nhân của thành viên nhóm làm việc 90
3.3.4. Quan hệ giữa các thành viên nhóm và bầu không khí
tâm lý nhóm làm việc 91
3.4. Các nguyên tắc và kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm
làm việc 94
3.4.1. Các nguyên tắc giao tiếp hiệu quả 97
3.4.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc 100
CÂU HỎI ÔN TẬP 106
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH 107

8
CHƯƠNG 4. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC 116
4.1. Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc 116
4.1.1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc 116
4.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc 116
4.1.1.2. Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc 117
4.1.2. Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc 119
4.2. Huấn luyện nhóm làm việc 122
4.2.1. Khái niệm 122
4.2.2. Quy trình huấn luyện nhóm làm việc 122
4.2.2.1. Xác định nhu cầu huấn luyện 122
4.2.2.2. Thiết lập mục tiêu huấn luyện 123
4.2.2.3. Đánh giá thực trạng công việc 123
4.2.2.4. Tìm kiếm giải pháp huấn luyện 124
4.2.2.5. Cam kết thực hiện huấn luyện 124
4.2.3. Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc 124
4.2.4. Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả 126
4.3. Tạo động lực cho nhóm làm việc 127
4.3.1. Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc 127
4.3.2. Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc 128
4.4. Giải quyết xung đột nhóm làm việc 131
4.4.1. Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc 131
4.4.1.1. Khái niệm xung đột nhóm làm việc 131
4.4.1.2. Phân loại xung đột nhóm làm việc 133
4.4.1.3. Vai trò của giải quyết xung đột nhóm làm việc 135
4.4.2. Nội dung giải quyết xung đột nhóm làm việc 136
4.4.2.1. Xác định xung đột và nguyên nhân xung đột
nhóm làm việc 136
4.4.2.2. Xác định phương pháp giải quyết xung đột nhóm
làm việc 141
CÂU HỎI ÔN TẬP 145
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH 146

9
CHƯƠNG 5. ĐÁNH GIÁ NHÓM LÀM VIỆC 153
5.1. Khái niệm và mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc 153
5.1.1. Khái niệm đánh giá nhóm làm việc 153
5.1.2. Mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc 156
5.2. Nội dung cơ bản của đánh giá nhóm làm việc 158
5.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc 158
5.2.2. Lựa chọn và sử dụng các phương pháp đánh giá nhóm
làm việc 162
5.2.3. Phỏng vấn đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhóm
làm việc 167
5.2.3.1. Phỏng vấn đánh giá nhóm làm việc 167
5.2.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá nhóm làm việc 171
CÂU HỎI ÔN TẬP 173
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH 174
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 182

10
 CHƯƠNG 1
KHÁI LUẬN VỀ NHÓM LÀM VIỆC
VÀ QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC

Trong các tổ chức và doanh nghiệp, nhóm làm việc ngày càng được
các nhà quản trị coi như một bộ phận không thể thiếu được trong cơ cấu
tổ chức chính thức. Trong nhiều trường hợp, nhóm làm việc có thể hoàn
thành một nhiệm vụ mà không bất kỳ một cá nhân riêng lẻ nào có thể
thực hiện được. Để quản trị nhóm làm việc một cách hiệu quả, người
trưởng nhóm làm việc đóng vai trò then chốt. Nội dung chương này giới
thiệu những vấn đề cơ bản nhất về nhóm làm việc và quản trị nhóm làm
việc bao gồm: khái niệm và phân loại nhóm làm việc, các đặc điểm và
các giai đoạn của nhóm làm việc, khái niệm và nội dung cơ bản của
quản trị nhóm làm việc, các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị nhóm
làm việc.

1.1. Khái luận về nhóm làm việc

1.1.1. Khái niệm và phân loại nhóm làm việc
1.1.1.1. Khái niệm nhóm làm việc
Trước hết, hiểu một cách đơn giản, nhóm làm việc là một nhóm
người cùng nhau làm việc. Do vậy, để hiểu thế nào là nhóm làm việc,
cần tìm hiểu khái niệm về nhóm. Theo Trung tâm từ điển học (2013),
nhóm được hiểu là một tập hợp gồm một số cá thể được hình thành
theo những nguyên tắc nhất định. Thuật ngữ nhóm có thể được sử
dụng trong cuộc sống hàng ngày để chỉ một nhóm sự vật hoặc một
nhóm người. Như vậy, một nhóm người cùng nhau làm việc theo
những nguyên tắc được gọi là một nhóm làm việc.
Theo cách hiểu này thì nhóm làm việc có một số đặc điểm chung của
tổ chức. Nhóm làm việc cũng có những mục tiêu, nhiệm vụ chung được

11
xác định một cách rõ ràng phù hợp với mục tiêu của tổ chức mà trong đó
nhóm làm việc hoạt động. Các thành viên trong nhóm làm việc cũng là
một bộ phận cấu thành của tổ chức và chịu sự quản lý, điều hành của tổ
chức. Tuy nhiên cần hiểu rằng trong tổ chức nói chung các mối quan hệ
về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các cá nhân và bộ phận được
thiết lập trên cơ sở khoa học để thiết kế cấu trúc tổ chức hiệu quả như các
vấn đề về thứ bậc và tầm hạn quản trị, về tập quyền và phân quyền, về ủy
nhiệm và ủy quyền. Một tổ chức có thể bao gồm hàng trăm, hàng nghìn
người hoặc thậm chí nhiều hơn nữa nhưng một nhóm làm việc thông
thường giới hạn ở quy mô nhỏ hơn rất nhiều. Tuy vậy, không phải bất kỳ
một tổ làm việc nào đó có quy mô nhỏ trong tổ chức cũng được coi là một
nhóm làm việc. Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ
chỉ đạo và ra quyết định cho các thành viên và các thành viên đó không
nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất nhiệm vụ của họ;
trong tổ làm việc đơn thuần chỉ tồn tại mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới. Còn trong môi trường nhóm làm việc, tất cả các thành viên trong
nhóm, bao gồm cả trưởng nhóm luôn tương tác với nhau, chia sẻ thông
tin và kết hợp với nhau để hoàn thành phần nhiệm vụ của mình.
Để hiểu rõ hơn bản chất của nhóm làm việc cũng như các đặc
điểm của nhóm làm việc, cần tiếp cận nhóm làm việc trên góc độ
phương thức hoạt động và mục tiêu (kết quả) của nhóm làm việc.
Theo Katzenback và Smith (1993), nhóm làm việc là một tập hợp
nhỏ những cá nhân có kỹ năng bổ sung cho nhau và họ cùng cam kết
chung một mục đích, mục tiêu về hiệu suất và cùng chịu trách nhiệm
cho những gì mà họ đạt được.
Theo Salas và các cộng sự (1992), nhóm làm việc là một tập hợp
đặc thù bao gồm hai hoặc nhiều người làm việc có sự tương tác với
nhau một cách năng động, phụ thuộc và thích nghi cùng nhau để
hướng tới một mục đích mục tiêu/nhiệm vụ chung và có giá trị.
Theo các tác giả Harvard Business School (2006), nhóm là một
tập hợp các cá nhân với kỹ năng bổ sung cùng hoạt động để đạt được
một mục đích chung.

12
 Có thể thấy rằng các quan điểm trên đều thống nhất cho rằng
nhóm làm việc bao gồm một tập hợp người có cùng hiểu biết chung về
mục tiêu và kết quả làm việc mà họ hướng tới và cùng nhau thực hiện
những hành vi nhất định để đạt được mục tiêu chung đó.
Trong bối cảnh môi trường quản trị luôn thay đổi, nhóm làm việc
ngày càng được tổ chức một cách chặt chẽ hơn, các thành viên trong
nhóm có mức độ phụ thuộc cao hơn, các kỹ năng và kinh nghiệm giữa
các cá nhân được chia sẻ nhiều hơn để nhóm trở nên linh hoạt hơn và
có khả năng thực hiện được những nhiệm vụ phức tạp mà không có bất
kỳ cá nhân riêng lẻ nào trong tổ chức có thể thực hiện được.
Từ các phân tích trên có thể đưa ra khái niệm về nhóm làm việc
như sau: Nhóm làm việc là sự liên kết của hai hay nhiều cá nhân có sự
tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau cùng nhau làm việc để hoàn
thành mục tiêu chung xác định.
Nhóm được hình thành để kết nối và chia sẻ mục tiêu chung giữa
các thành viên trong nhóm dựa trên các đặc tính xã hội và nhu cầu tâm
lý của các thành viên. Chẳng hạn như việc hình thành các đảng phái
chính trị và các tổ chức xã hội. Do vậy nhóm làm việc trước tiên là một
tập hợp cá nhân cùng hoạt động để đạt một mục đích chung; cam kết
cùng nhau làm việc vì một mục đích chung. Chính mục tiêu chung của
nhóm sẽ quy định các phương thức làm việc mà các cá nhân trong nhóm
cùng nhau thực hiện và cùng nhau chịu trách nhiệm. Đồng thời, nhiệm
vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân
chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn
định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định.
Phương thức làm việc theo nhóm đòi hỏi những cá nhân trong nhóm
phải có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm
thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với
nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung, khi đó kết quả
làm việc của nhóm sẽ cao hơn rất nhiều so với kết quả riêng lẻ của từng
cá nhân tập hợp lại.

13
 Do vậy, các thành viên trong nhóm có quan hệ giao tiếp và tương
tác với nhau. Giao tiếp chính là hoạt động trung tâm của nhóm. Các cá
nhân trong nhóm thừa nhận và tuân thủ các nguyên tắc giao tiếp chung
trong nhóm cho dù đó là các quy định chính thức hay không chính
thức nhằm duy trì và kiểm soát các mối quan hệ và hoạt động của
nhóm. Mỗi cá nhân trong nhóm có sự ảnh hưởng và chịu tác động của
các thành viên khác trong nhóm trên tinh thần thỏa mãn nhu cầu giao
tiếp xã hội giữa các thành viên trong nhóm. Đây chính là cơ sở thúc
đẩy các cá nhân tham gia nhóm và duy trì hoạt động của nhóm.
Trong nhóm làm việc các cá nhân trong nhóm có sự tác động qua
lại và phụ thuộc lẫn nhau để cùng nhau làm việc. Họ kết hợp với nhau
để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung
cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối
hợp hay liên kết với những nhóm, bộ phận, phòng ban khác trong tổ
chức. Kết quả công việc của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm
của các thành viên trong nhóm, điều này có thể dẫn đến những quyết
định phù hợp, chính xác và khách quan hơn. Trong nhóm làm việc, các
thành viên luôn tương tác và hỗ trợ nhau một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp thông qua công nghệ truyền thông để chia sẻ thông tin. Theo cách
hiểu này, nếu nhóm có quy mô lớn gồm hàng trăm hay hàng ngàn
người thì sự tương tác giữa các cá nhân trong nhóm là rất ít. Trong
nhóm làm việc, các thành viên phải tham gia vào quá trình ra quyết
định, cùng bàn bạc về phương thức làm việc và bổ sung, hỗ trợ nhau
các năng lực cần thiết để thực hiện mục tiêu chung.
Chính sự tương tác chặt chẽ giữa các thành viên trong nhóm mà
nhóm làm việc thường có quy mô nhỏ, có mục tiêu rõ ràng và các
thành viên trong nhóm có quan hệ mật thiết với nhau để cùng thực
hiện mục tiêu chung. Kết quả và thành tích của nhóm làm việc phụ
thuộc rất lớn vào sự nỗ lực và mức độ cộng hưởng giữa các thành
viên trong quá trình cùng nhau làm việc. Do các thành viên trong
nhóm cùng nhau làm việc để thực hiện mục tiêu chung nên mối quan

14
hệ giữa các thành viên trong nhóm là các mối quan hệ chính thức,
dựa trên chức năng, nhiệm vụ của tổ chức mà trong đó nhóm được
hình thành và phát triển.
1.1.1.2. Phân loại nhóm làm việc
Có nhiều tiêu chí khác nhau để phân loại nhóm làm việc.
Theo thời gian vận hành nhóm có nhóm làm việc tạm thời và
nhóm làm việc thường xuyên (ổn định). Nhóm làm việc tạm thời là
nhóm làm việc được hình thành để thực hiện một nhiệm vụ chuyên
biệt do tổ chức giao phó. Nhóm làm việc tạm thời tự giải thể khi kết
thúc nhiệm vụ. Nhóm làm việc thường xuyên (ổn định) có cấu trúc tổ
chức mang tính ổn định và lâu dài, nó gắn liền với cơ cấu tổ chức mà
trong đó nhóm hoạt động.
Theo cách thức giao tiếp giữa các thành viên nhóm có nhóm làm
việc “thực tế” và nhóm làm việc “ảo”. Nhóm “thực tế” là nhóm làm
việc mà các thành viên trong nhóm trực tiếp làm việc cùng nhau, trao
đổi thông tin và thực hiện các nhiệm vụ được giao. Nhóm “ảo” bao
gồm các thành viên ở cách xa nhau về mặt địa lý, giao tiếp với nhau
thông qua công nghệ truyền thông. Chẳng hạn có thể bắt gặp các
nhóm làm việc theo dự án ở các công ty đa quốc gia mà trong đó các
thành viên trong nhóm là những nhân viên xuất sắc ở các quốc gia
khác nhau.
Theo mức độ tương đồng giữa các thành viên trong nhóm có
nhóm làm việc đồng nhất và nhóm làm việc đa dạng. Nhóm đồng nhất
là nhóm trong đó các thành viên trong nhóm có những đặc điểm giống
nhau, chẳng hạn như các đặc điểm nhân khẩu học, cá tính, các kỹ
năng, năng lực, hoặc kinh nghiệm công tác. Nhóm đa dạng là nhóm mà
các thành viên chỉ có một vài hoặc không có đặc điểm tương tự nhau.
Theo mục tiêu, nhiệm vụ mà tổ chức đặt ra cho nhóm làm việc, có
ba loại nhóm làm việc cơ bản bao gồm: nhóm đặc nhiệm, nhóm làm
việc chức năng và nhóm dự án.

15
 Nhóm đặc nhiệm là nhóm làm việc được thành lập nhằm giải
quyết một vấn đề cụ thể hoặc cải tiến 1 chức năng chuyên biệt nào đó
trong tổ chức. Nhóm đặc nhiệm được vận hành nhằm hỗ trợ cho các
hoạt động thường xuyên trong tổ chức. Chẳng hạn như 1 nhóm cải tiến
chất lượng nhằm phân tích và thảo luận về các vấn đề liên quan đến
quản lý chất lượng trong tổ chức. Nhóm đặc nhiệm phải tuân thủ quy
định và quy trình giải quyết vấn đề đã được xác định trước trong tổ
chức, được đào tạo về làm việc nhóm và đề xuất các giải pháp cho quá
trình quản lý. Họ tư vấn cho sự thay đổi nhưng không thực hiện việc
thay đổi đó. Những nhóm như vậy thường có chu kỳ hoạt động hạn chế
hoặc tự giải thể sau khi vấn đề được giải quyết. Nhóm đặc nhiệm
thường được xuất hiện trong ngành công nghiệp và khoảng hơn 80%
các doanh nghiệp ở Mỹ sử dụng chúng. Nhóm đặc nhiệm là một
phương thức vô cùng hiệu quả để kích thích nhân viên tham gia vào
các hoạt động trong tổ chức. Tuy nhiên, họ gặp phải các vấn đề liên
quan đến việc đánh giá và đãi ngộ các thành viên trong nhóm. Sẽ có
xung đột cố hữu giữa các nhiệm vụ của nhóm làm việc tạm thời với
các bộ phận chức năng được phân công ban đầu trong tổ chức. Các
thành viên của nhóm làm việc sẽ dành một phần thời gian làm việc
trong nhóm, còn lại phần lớn thời gian sẽ làm việc dưới sự giám sát
của một người không phải là thành viên nhóm. Do gánh vác hai nhiệm
vụ đồng thời như vậy nên nhóm làm việc tạm thời thường gặp phải vấn
đề tạo động lực cho các thành viên nhóm. Do vậy, cần phải kết hợp
đánh giá công việc trong nhóm và năng lực của các thành viên để giải
quyết vấn đề trên.
Nhóm làm việc chức năng là nhóm làm việc trong đó các thành
viên trong nhóm làm việc một cách thường xuyên và ổn định lâu dài.
Nhóm làm việc chức năng chịu trách nhiệm chính đối với chất lượng
một sản phẩm hay dịch vụ do nhóm tạo ra. Có thể nhận dạng nhóm
làm việc chức năng là nhóm các công nhân trong một dây chuyền sản

16
xuất trong nhà máy hay nhóm những tiếp viên trên một chuyến bay
hay là một kíp mổ (bác sỹ phẫu thuật). Các thành viên trong nhóm có
thể có cùng kỹ năng chuyên môn hoặc đa chức năng nhưng có cùng
thực hiện chức năng, nhiệm vụ giống nhau. Nhóm làm việc chức năng
thường được sử dụng khoảng 78% các doanh nghiệp ở Mỹ. Nhóm này
thường kiểm soát chặt chẽ việc hoàn thành các công việc được giao
nhưng ít kiểm soát việc lựa chọn các nhiệm vụ, các vấn đề cá nhân và
các khía cạnh công việc khác. Nhóm làm việc chức năng phát huy
được nhiều lợi ích khi hoàn thành các nhiệm vụ phức tạp và hỗ trợ các
thành viên trong nhóm trên phương diện xã hội. Tuy nhiên, họ gặp
phải vấn đề đánh giá và đãi ngộ bởi vì họ thường xuyên gặp khó khăn
khi đánh giá và đãi ngộ các cá nhân trong nhóm cho dù các nhiệm vụ
và công việc được phân công cho từng cá nhân là tương đối độc lập.
Tiêu chí đo lường thành tích của nhóm này không được tách rời với
mức độ (sự phân cấp) của nhóm trong tổ chức. Tổ chức cần đãi ngộ
theo nhóm để kích thích cả nhóm làm việc, tuy nhiên thật khó để thừa
nhận thành tích và đóng góp của từng cá nhân trong nhóm. Điều này
luôn đòi hỏi phải đưa việc đánh giá các thành viên nhóm vào quá trình
đánh giá thành tích nhóm.
Nhóm dự án là nhóm bao gồm nhiều thành viên có chuyên môn
khác nhau để cùng nhau thực hiện một dự án trong một khoảng thời
gian nhất định. Chẳng hạn như nhóm phát triển sản phẩm mới. Nhóm
dự án làm việc với những nhiệm vụ, công việc độc nhất và không chắc
chắn, đòi hỏi sự sáng tạo và ra quyết định. Nhóm dự án có cấu trúc tạm
thời trong đó các thành viên có thể thay đổi trong quá trình thực hiện
dự án hoặc bị giải thể khi dự án được hoàn thành. Nhóm dự án đòi hỏi
các thành viên trong nhóm gắn kết với nhau trong suốt thời gian thực
hiện dự án, nhưng trong một khoảng thời gian nhất định. Ngay cả khi
nhóm hoàn thành xong dự án thì việc đánh giá chất lượng công việc
của các thành viên trong nhóm cũng rất khó khăn bởi vì giá trị công

17
việc của họ chưa được thừa nhận ngay khi dự án kết thúc (hay nói cách
khác nó chỉ được xác định sau khi dự án kết thúc một khoảng thời gian
khá lâu). Nhóm dự án thường là nhóm đa chức năng, trong đó các
thành viên trong nhóm có các kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn rất
khác nhau. Tuy nhiên, họ cũng gặp phải các vấn đề về đánh giá và đãi
ngộ bởi vì không ai có khả năng đánh giá các chuyên môn chuyên biệt
của các thành viên trong nhóm.
1.1.2. Đặc điểm nhóm làm việc
Mặc dù có những tiêu thức phân loại nhóm làm việc khác nhau
nhưng có thể thấy rằng bất kỳ nhóm làm việc nào trong một tổ chức
cũng có các đặc điểm cơ bản giống nhau như nhóm có mục tiêu chung
được xác định, phương thức hoạt động được quy định rõ ràng, sự giao
tiếp giữa các thành viên,... Ví dụ như đối với một nhóm bán hàng của
Cocacola khi được công ty giao nhiệm vụ đạt mức doanh số bán hàng
nhất định khi tung một sản phẩm mới ra thị trường. Rõ ràng việc thực
hiện nhiệm vụ này là khó khăn khi nhóm chưa từng có kinh nghiệm
cho việc bán sản phẩm này và áp lực doanh số bán hàng công ty không
phải là nhỏ. Để hoàn thành mục tiêu này, tất cả các nhân viên bán hàng
trong nhóm đều phải xác định rằng mọi thành viên phải tìm cách hỗ trợ
nhau bán hàng. Để đạt doanh số bán hàng cao nhất, với năng lực, sở
trường của mỗi cá nhân là khác nhau, mỗi nhân viên bán hàng sẽ phải
đảm trách một công việc phù hợp với năng lực và sở trường của họ, ví
dụ như điều tra tiếp cận thị trường, xử lý thông tin, tiếp xúc khách
hàng, giao sản phẩm, thu tiền….. Ngoài ra, do kinh doanh sản phẩm
mới nên ban đầu có nhiều khó khăn, chẳng hạn như làm thế nào để tạo
niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm, thuyết phục khách
hàng nhanh chóng ký kết hợp đồng giao hàng với số lượng lớn,... các
nhân viên bán hàng phải hợp tác chặt chẽ với nhau từ việc thăm dò ý
kiến, thái độ khách hàng đến lúc giao hàng, thu tiền để cùng nhau khắc
phục khó khăn và đạt mục tiêu năng suất và hiệu quả công việc.

18
 Bảng 1.1 dưới đây mô tả những đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc.

Bảng 1.1: Đặc điểm cơ bản của nhóm làm việc

Đặc điểm Mô tả
Định hướng mục tiêu Các thành viên cùng hướng đến các mục tiêu chung
cụ thể và rõ ràng
Phụ thuộc lẫn nhau Giữa các thành viên tồn tại một số quan hệ, sự kết
nối, tin tưởng và chia sẻ về các hoạt động và mục
tiêu chung
Nhận thức của các Các thành viên nhận ra rằng họ là một tập thể phụ
thành viên thuộc vào nhau
Ảnh hưởng lẫn nhau Tác động giữa người này tới người khác vì họ có sự
kết nối
Mối quan hệ cấu trúc Những vai trò, quy tắc, tiêu chí mà có sự kiểm soát
qua lại giữa các thành viên
Tương tác giữa các Các thành viên giao tiếp và tương tác với nhau
cá nhân thường xuyên
Động lực cá nhân Thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của các thành viên
trong nhóm

Nguồn: Johnson và Johnson (2012)

Thứ nhất, nhóm làm việc có định hướng mục tiêu chung. Trước
hết, mục tiêu của nhóm làm việc và ranh giới mục tiêu giữa các nhóm
làm việc với nhau trong một tổ chức phải được xác định rõ ràng. Nhóm
làm việc thường được hình thành trong một tổ chức, hoạt động nhằm
phục vụ mục tiêu, nhiệm vụ chung của tổ chức đó. Nếu bất đồng với
mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức thì nhóm làm việc không thể tồn tại
trong các tổ chức này. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm làm việc
phải cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của cả nhóm, cùng phải xác
định lợi ích nhóm được đặt lên trên lợi ích cá nhân.

19
 Thứ hai, các thành viên trong nhóm làm việc có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau. Giữa các thành viên nhóm làm việc luôn tồn tại một sự
kết nối, tin tưởng và chia sẻ với nhau về những hoạt động và mục tiêu
chung. Chính sự kết nối này đã làm nên các giá trị văn hóa, ý tưởng,
nhận thức chung được các thành viên trong nhóm làm việc xây dựng
và phát triển trong quá trình cùng nhau làm việc.
Thứ ba, các thành viên trong nhóm làm việc cần phải nhận thức rõ
ràng họ là một tập thể phụ thuộc vào nhau, nhóm sẽ đạt được mục tiêu
chung nếu tất cả các thành viên trong nhóm hoàn thành tốt nhiệm vụ của
mình. Các thành viên trong nhóm phải coi rằng công việc là trách nhiệm
chung của cả nhóm mặc dù các cá nhân có thể thực hiện các nhiệm vụ
riêng lẻ. Bản thân nhà quản trị nhóm làm việc cũng cần phải đặt mình vào
trong nhóm, nhà quản trị nhóm không đứng ngoài hay đứng trên những
thành viên khác trong nhóm mà là một thành viên thực sự của nhóm trực
tiếp tham gia và giám sát công việc của các thành viên trong nhóm.
Thứ tư, các thành viên trong nhóm làm việc có mức độ ảnh hưởng
và liên đới chịu trách nhiệm cùng nhau đối với công việc và mục tiêu
chung. Sự thành công của nhóm làm việc là công sức của tất cả các
thành viên trong nhóm. Ngược lại nếu tất cả các thành viên trong nhóm
gặp thất bại thì nhóm sẽ không thể hoàn thành được mục tiêu thì tất cả
thành viên trong nhóm sẽ thất bại. Nếu họ không phải liên đới chịu
trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả nǎng là các cá nhân trong nhóm sẽ
đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả nhóm. Người ta có thể đã nghe
nhiều đến câu nói "Không có chữ tôi trong từ nhóm". Ý nghĩa ẩn sau
câu nói này là mọi người không được ích kỷ và cần làm việc với nhau
vì lợi ích của cả nhóm. Vì mỗi cá nhân về cơ bản đều là những sinh vật
ích kỷ, điều quan trọng là người lãnh đạo phải cho mỗi thành viên thấy
phải làm thế nào để lợi ích của cả nhóm chính là lợi ích tối cao của
mỗi thành viên.
Thứ năm, mối quan hệ cấu trúc trong nhóm làm việc là khá chặt
chẽ. Nhóm làm việc có phương thức hoạt động và quy trình làm việc
được tổ chức chặt chẽ cho dù sự ổn định về các thành viên trong nhóm

20
chỉ trong một khoảng thời gian nhất định hay lâu dài. Trong nhóm làm
việc, các nhiệm vụ và quyền hạn của các thành viên được phân công
cụ thể, rõ ràng trên cơ sở năng lực và sở trường của từng cá nhân. Tuy
nhiên để hướng tới mục tiêu chung đòi hỏi các thành viên trong nhóm
làm việc cần tuân thủ các nguyên tắc làm việc chung, thống nhất trong
cách tiếp cận công việc trên cơ sở thực hiện các phương thức hoạt
động và quy trình làm việc của nhóm.
Thứ sáu, trong nhóm làm việc, các thành viên có sự tương tác và
tác động qua lại với nhau. Do nhóm làm việc thực hiện công việc qua
sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của các thành viên trong nhóm, đồng
thời phối hợp khai thác năng lực và sở trường của các thành viên để
đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Thông thường, các thành viên
trong nhóm làm việc có chuyên môn về lĩnh vực công việc của mình
phụ trách và có thể giúp đỡ, hỗ trợ thành viên khác trong phạm vi
chuyên môn của mình. Tuy nhiên họ cũng có thể gặp những khó khăn
nhất định khi phải xử lý các tình huống ngoài lĩnh vực chuyên môn của
họ. Khi đó họ cần chia sẻ thông tin, giao tiếp với các thành viên khác
trong nhóm để đạt được năng suất và chất lượng công việc. Do đó, các
thành viên trong nhóm làm việc thường hiểu hết các công việc của
người khác và tương tác thường xuyên với nhau.
Thứ bảy, nhóm làm việc cần tạo động lực cá nhân cho các thành
viên trong nhóm. Khi mọi người làm việc như một nhóm, họ sẽ đem
lại lợi ích nhiều hơn khi họ làm việc một cách độc lập. Ai lại không
thích sự thành công của mỗi cá nhân mình? Tuy nhiên, nếu mọi người
thành công trong vai trò một nhóm thành công, họ sẽ thu được nhiều
thứ hơn. Họ sẽ cảm thấy sự gắn bó, tính cộng đồng với các thành viên
trong nhóm - điều khó có thể đạt được trong một thế giới cạnh tranh,
phát triển nhanh và kỹ thuật cao. Sự hứng thú thực sự được nhân lên
bởi số người trong một nhóm.
Để có thể liên kết mọi thành viên trong nhóm, các nhà quản trị
nhóm làm việc cần phải tìm cách đưa họ lại với nhau trong một tinh
thần thực sự của một nhóm. Một trong những lý do khiến họ có thể
làm việc hiệu quả hơn là vì họ đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản

21
của con người khi làm việc trong nhóm. Khi chúng ta đáp ứng được
những nhu cầu đó, họ sẽ được đáp ứng các nhu cầu về công việc.
1.1.3. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc
Cho dù nhóm làm việc là tạm thời hay lâu dài thì cũng phải trải
qua một khoảng thời gian nhất định để vận hành một cách trơn tru và
hiệu quả bởi lẽ nhóm làm việc được hình thành từ các cá nhân riêng lẻ
và cùng hướng tới những mục tiêu chung. Thông thường nhóm làm
việc được hình thành và phát triển theo năm giai đoạn như Hình 1.1
dưới đây.

Hình 1.1: Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc

Nguồn: Tuckman và Jensen (1977)

Theo quan điểm của Tuckman và Jensen (1977) việc phân chia
các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm làm việc dựa trên sự phát
triển về mối quan hệ nội bộ giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
 Giai đoạn thành lập. Đây là giai đoạn mà các thành viên nhóm
làm quen và học hỏi làm thế nào để hoạt động như một nhóm làm việc.
Các thành viên có khuynh hướng trở nên hào hứng, thăm dò nhau, và

22
phục tùng mệnh lệnh của người lãnh đạo. Họ thường thấy khó chịu và
bị ràng buộc bởi vì chưa quen thuộc với các thành viên khác. Thành
viên của nhóm làm việc không chắc chắn về hành động cần làm, và họ
dành thời gian lập kế hoạch cho công việc của mình.
Theo một nghiên cứu mở rộng của tác giả Susan A. Wheelan về
hoạt động của nhóm thì giai đoạn đầu tiên của sự hình thành và phát
triển nhóm được định hình bởi sự phụ thuộc lẫn nhau trong điều hành,
sự an toàn và cảm giác của các thành viên trong nhóm. Các thành viên
tán thành kế hoạch do người đứng đầu hoặc bất kỳ thành viên nào có
ảnh hưởng lớn trong nhóm đề ra. Trong giai đoạn này, các thành viên
tìm kiếm sự ủng hộ của các thành viên khác hơn là tập trung giải quyết
công việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ quan điểm trái
ngược với các thành viên khác.
Nhà quản trị nhóm nên thể hiện vai trò quản lý và điều hành nhóm
của mình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả
nhóm, định hình cấu trúc nhóm thông qua các cuộc họp định kỳ để cho
các thành viên thấy được tầm quan trọng của mình đối với sự sống còn
của nhóm. Các nhà quản trị nhóm có thể xác định được mình có làm
tốt công việc trong giai đoạn này không bằng cách xem xét thái độ của
các thành viên trong nhóm.
Giai đoạn thành lập nhóm gắn liền với những khó khăn ban đầu,
thường là chưa rõ ràng về vai trò của các thành viên, về nhiệm vụ cần
thực hiện, phương pháp và phong cách lãnh đạo điều hành nhóm của
nhà quản trị nhóm. Các cá nhân, mặc dù đã tham gia là thành viên
nhóm, nhưng vẫn thấy là cá nhân riêng biệt. Nhóm mới này thực chất
vẫn còn là một tập hợp các cá nhân có cùng mục tiêu. Giai đoạn này là
thời gian tìm kiếm: “Chúng ta ở đây làm gì?” “Tôi sẽ làm phần công
việc nào?” “Tôi phải làm gì đây?”
Khi vai trò và nhiệm vụ không rõ ràng, các thành viên sẽ có cảm
giác lo lắng. Họ có thể tức giận vì đã bị đẩy vào một hoàn cảnh
không quen thuộc, nhưng không nhận được các hướng dẫn rõ ràng về

23
cách giải quyết. Sự tương tác giữa các thành viên ở giai đoạn này
phản ánh mối quan hệ, những thành kiến, nhận thức, và đối lập theo
vào từ bên ngoài nhóm. Vai trò ban đầu của mỗi thành viên thường
tương đồng với những gì họ đang hoặc đã thực hiện bên ngoài nhóm.
Giai đoạn này kết thúc khi thành viên của nhóm trở nên thoải mái
tương tác với nhau.
 Giai đoạn sóng gió. Trong giai đoạn này nhóm cần được xác
định rõ ràng hơn nội dung công việc nhóm phải làm, hoặc các mục tiêu
cụ thể cần đạt được. Các thành viên bắt đầu nhận thấy phần nào vai trò
của mình trong việc đạt được mục tiêu; và xu hướng hợp tác với nhau
để thực hiện các công việc cần làm.
Trong nhóm tồn tại các xung đột giữa các thành viên và đôi khi có
sự nhầm lẫn về vai trò các thành viên và về yêu cầu mục tiêu chung.
Các thành viên của nhóm bắt đầu nhận ra rằng công việc và hoạt động
của nhóm khó khăn hơn dự đoán, và họ có thể trở nên lo lắng. Xung
đột về vai trò và nhiệm vụ tăng lên giữa các thành viên; giữa những
người muốn thực hiện công việc nhanh chóng và những người làm
việc thận trọng; giữa những người đã quyết định công việc được thực
hiện như thế nào và những người có khuynh hướng thử nghiệm. Một
số thành viên mạnh dạn đề xuất và áp dụng giải pháp, trong khi những
người khác lo lắng về việc liệu các vấn đề hay vấn đề đã được xác định
chính xác hay chưa. Cũng có những thành viên thể hiện khuynh hướng
độc đoán ngay từ đầu, và những người thích làm việc trong môi trường
dân chủ, cởi mở hơn. Các vấn đề cá nhân cũng xuất hiện. Một số thành
viên muốn giành được ảnh hưởng trong nhóm, hoặc vì họ có tố chất
lãnh đạo tự nhiên, hoặc vì họ muốn ưu tiên áp dụng phương pháp
riêng, hoặc muốn sử dụng nhóm để tăng uy tín và quyền lực.
Mặc dù cuộc xung đột này có thể khiến các thành viên khó chịu,
nhưng cần xảy ra nhằm khuyến khích các thành viên chia sẻ quan
điểm với nhau. Cách giải quyết các xung đột sẽ làm rõ mục tiêu của

24
nhóm và thường dẫn đến tăng gắn kết và tương tác giữa các thành
viên trong nhóm.
Ở giai đoạn này, các thành viên trong nhóm bắt đầu tìm kiếm tự
do trong điều hành hoạt động nhóm của nhà quản trị nhóm. Họ bắt đầu
bày tỏ những ý kiến khác nhau về mục tiêu chung của nhóm và tìm
cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt. Nhiệm vụ của nhà quản trị
nhóm trong giai đoạn này là phát triển mục tiêu chung, thống nhất giá
trị và phương thức hoạt động của nhóm. Các cuộc tranh luận nảy lửa
không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và mâu thuẫn thường
xảy ra trong giai đoạn này.
Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho
mục tiêu chung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổi, liên lạc phải
chuyển chiều từ trên xuống dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp
độ với nhau. Sự chuyển tiếp từ giai đoạn hình thành nhóm sang giai
đoạn này có thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của
nhà quản trị nhóm. Cách cư xử lịch sự và sự tôn trọng trong các buổi
họp nhóm trước đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng
quan điểm dường như không có hồi kết. Mọi người có vẻ như không
còn hợp tác với nhiều thách thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó,
nhà quản trị nhóm phải có các biện pháp giải quyết xung đột hơn là cố
thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý kiến
của các thành viên trong nhóm.
 Giai đoạn hình thành chuẩn mực. Trong giai đoạn này nhóm
bắt đầu tổ chức thực hiện các nhiệm vụ. Trong thời gian này, nhóm trở
nên gắn bó hơn, giảm dần các xung đột. Các thành viên nhận thấy họ
không còn là một tập hợp các cá nhân riêng biệt, mỗi người đều có
mục tiêu và chương trình hành động của riêng mình, nhưng cùng
hướng tới một mục tiêu chung. Nếu trước đó họ xác định vai trò của
mình là tự phục vụ, trong giai đoạn này, họ xác định vai trò của mình
là phục vụ nhóm. Vai trò cũ phụ thuộc vào vai trò mới, nhằm đảm bảo
nhóm đạt được mục tiêu chung đã đề ra. Các thành viên đều hiểu rằng
phải chú ý đến tương tác giữa các thành viên nhóm.

25
 Nhóm thành lập một vài quy tắc hoặc tiêu chuẩn, chuẩn hóa
(norming) để giúp các thành viên làm việc cùng nhau hiệu quả hơn, và
các mối quan hệ xã hội được phát triển đủ để phân định đây là một
nhóm cụ thể. Các thành viên cũng tăng mức độ tin tưởng và hỗ trợ lẫn
nhau. Mặc dù những khác biệt vẫn tồn tại và tiếp tục nảy sinh, nhưng
các thành viên đã chung tay thảo luận và đàm phán cùng nhau để giải
quyết tối ưu.
Nếu một nhóm được quản lý và điều hành tốt, vượt qua được
những xung đột không thể tránh khỏi trong giai đoạn xung đột, các
thành viên tin tưởng nhau thì sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên
ngày càng tăng lên. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở hơn và
hướng đến công việc nhiều hơn. Sự xung đột sẽ giảm xuống khi các
thành viên tập trung vào công việc và giảm bớt sự quan tâm vào địa vị,
quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau. Giai đoạn hình thành chuẩn mực
của nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượng, đàm phán
nghiêm túc hơn về vai trò của từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ
chức nhóm và quy trình làm việc. Đây cũng là giai đoạn các thành viên
trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau.
 Giai đoạn đi vào hoạt động ổn định. Trong giai đoạn này nhóm
đã trưởng thành và biết cách hoạt động, vì vậy tập trung vào các nhiệm
vụ của mình. Nếu nhóm đã phát triển các tiêu chuẩn và xây dựng thành
công các mối quan hệ xã hội, điều đó có thể giúp dễ dàng quản lý được
thời gian, tránh căng thẳng khi gần đến các thời hạn cuối cùng. Nghiên
cứu về nhóm chỉ ra rằng hầu hết việc thực thi xảy ra trong suốt giai
đoạn này, gần kết thúc dự án của nhóm.
Nhà quản trị nhóm trong giai đoạn này sẽ thấy rằng công việc của
họ dễ dàng hơn. Họ không cần phải can thiệp nhiều vào hoạt động của
nhóm như các giai đoạn đầu nữa mà chỉ cần lo giữ cho mọi người, mọi
việc đi đúng quỹ đạo đã vạch ra. Nhà quản trị nhóm trong giai đoạn
này có vai trò như một huấn luyện viên trong các cuộc họp ra quyết
định của nhóm.

26
  Giai đoạn kết thúc. Đây là giai đoạn nhằm đánh giá kết quả
nhóm và tiến hành giải thể khi các nhiệm vụ và mục tiêu nhóm được
hoàn thành mà không có nhiệm vụ và mục tiêu mới được phân công.
Khi nhóm đi đến giai đoạn kết thúc, các thành viên trong nhóm cần
dành thời gian cho việc đánh giá quá trình và kết quả làm việc nhóm
cũng như sử dụng các phản hồi để chuẩn bị cho các công việc trong
tương lai.
Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nhất -
giai đoạn đạt năng suất và hiệu quả cao nhất. Những tồn đọng của các
giai đoạn trước còn sót lại đều có thể được giải quyết và cả nhóm tập
trung toàn bộ sức lực hoàn thành mục tiêu chung. Các thành viên rất
phấn khích khi làm việc với nhau để cùng đạt mục tiêu chung và tinh
thần đồng đội tăng cao hơn bao giờ hết.
Trên đây là các giai đoạn cơ bản của quá trình hình thành và phát
triển nhóm làm việc. Để xây dựng và duy trì một nhóm làm việc hiệu
quả là công việc không hề dễ dàng và không thể tiến hành một cách
vội vàng. Để thành công, cả nhà quản trị nhóm và các thành viên trong
nhóm phải cùng nhau học cách quản lý và làm việc ăn ý ngay từ khi
nhóm mới thành lập.

1.2. Khái luận về quản trị nhóm làm việc

1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhóm làm việc
Trước tiên cần phải hiểu Quản trị nhóm làm việc cũng là một hoạt
động quản trị trong đó quản trị được hiểu là sự tác động của chủ thể
quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất
định trong điều kiện biến động của môi trường với bốn chức năng quản
trị cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Theo đó, quản
trị nhóm làm việc là quá trình thực hiện các chức năng như: (1) hoạch
định nhóm làm việc, bao gồm việc xác định mục tiêu chung, lập kế
hoạch cho nhóm làm việc; (2) tổ chức điều phối các nguồn lực của
nhóm làm việc; (3) lãnh đạo các thành viên trong nhóm cùng hướng tới

27
mục tiêu chung; (4) kiểm soát nhóm làm việc, bao gồm việc kiểm tra
thường xuyên và giám sát các hoạt động của nhóm làm việc, từ đó kịp
thời phát hiện và giải quyết các vấn đề phát sinh trong nội bộ nhóm
làm việc và giữa nhóm làm việc với phần còn lại của tổ chức nhằm đạt
được những mục tiêu nhất định.
Như đã phân tích ở các nội dung trên, nhóm làm việc không chỉ
đơn thuần là một tổ làm việc hay cũng không phải là một tổ chức với
hệ thống thứ bậc và phân cấp quyền lực chặt chẽ. Nhóm làm việc được
hoạt động theo một phương thức đặc biệt trong đó các thành viên trong
nhóm làm việc có sự liên kết và hợp tác chặt chẽ với nhau, bổ sung kỹ
năng cho nhau, chia sẻ kinh nghiệm và cùng nhau cam kết thực hiện
mục tiêu chung. Điều này cho phép nhóm làm việc đạt được những kết
quả cao hơn phép cộng làm việc riêng lẻ của từng thành viên trong
nhóm. Hơn thế nữa, phương thức làm việc đặc biệt này còn cho phép
nhóm làm việc có thể thực hiện được những nhiệm vụ mà cá nhân các
thành viên trong nhóm không thể thực hiện một cách riêng lẻ được.
Chính vì vậy, các hoạt động quản trị nhóm làm việc cần hướng tới mục
tiêu kết nối, thỏa mãn nhu cầu tâm lý xã hội của các thành viên trong
nhóm làm cho họ luôn được làm việc trong những điều kiện tốt nhất,
được phát huy năng lực bản thân, được chia sẻ và hỗ trợ các kỹ năng
và kinh nghiệm làm việc, từ đó đạt được năng suất và hiệu quả làm
việc cao.
Căn cứ vào các đặc điểm của nhóm làm việc và tính đặc thù của
phương thức làm việc theo nhóm, có thể thấy rằng quản trị nhóm làm
việc tập trung vào các hoạt động chủ yếu như: xây dựng nhóm làm
việc với các mục tiêu, quy định, nguyên tắc hoạt động được xác định
một cách rõ ràng, thống nhất; tổ chức các mối quan hệ giao tiếp nhằm
đảm bảo sự tương tác và phối hợp giữa các thành viên trong nhóm
trong quá trình thực hiện công việc; lãnh đạo các thành viên nhóm làm
việc cùng hướng tới các mục tiêu chung thông qua các hoạt động huấn
luyện, giải quyết xung đột và tạo động lực làm việc cho các thành viên

28
trong nhóm; đánh giá sự đóng góp của các thành viên trong nhóm làm
việc và những kết quả đạt được của nhóm để xác định cơ chế thưởng
phạt trong nhóm làm việc, từ đó có tác động thúc đẩy nhóm làm việc
đạt năng suất và hiệu quả công việc một cách tốt nhất.
Như vậy, quản trị nhóm làm việc được hiểu là tổng hợp các hoạt
động cơ bản bao gồm xây dựng nhóm, giao tiếp nhóm, lãnh đạo nhóm
và đánh giá nhóm làm việc nhằm thực hiện mục tiêu chung đã xác định
của nhóm làm việc đồng thời thỏa mãn mục tiêu của các thành viên
trong nhóm làm việc.
Quản trị nhóm làm việc có vai trò quan trọng trong quá trình hình
thành và vận hành của nhóm. Quản trị nhóm làm việc là một hoạt động
quản trị mang tính đặc thù bởi vì ngoài mục tiêu chung cần đạt được của
nhóm, nhà quản trị nhóm làm việc cần phải đảm bảo cho kết quả chung của
nhóm cao hơn phép cộng kết quả của các cá nhân riêng lẻ. Quản trị nhóm
làm việc có vai trò quan trọng trong một tổ chức mà nhóm được thành lập
và đi vào hoạt động.
Đối với tổ chức, quản trị nhóm làm việc góp phần thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức bởi vì mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm không
tách rời với mục tiêu của tổ chức. Nhóm làm việc là nhân tố cấu thành
nên tổ chức. Do vậy, quản trị nhóm làm việc một cách hiệu quả sẽ làm
cho nhóm làm việc trở nên linh hoạt hơn, từ đó giúp cho tổ chức có thể
dễ dàng đối phó với những thay đổi do môi trường kinh doanh gây ra.
Đối với bản thân nhóm, quản trị nhóm quyết định đến sự tồn tại
hay phát triển của nhóm. Nếu không có hoạt động quản trị, nhóm làm
việc sẽ trở nên hỗn loạn, các thành viên trong nhóm không thể tự giao
nhiệm vụ và giao tiếp với nhau một cách tốt nhất trên tinh thần hỗ trợ
nhau cùng làm việc để đạt được kết quả chung. Quản trị nhóm làm
việc cho phép sử dụng các nguồn lực trong nhóm một cách tối ưu
nhằm tạo ra sự cộng hưởng trong quá trình phối hợp công việc giữa
các thành viên để đạt kết quả cao.

29
 Đối với các thành viên trong nhóm làm việc, quản trị nhóm làm
việc tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên thông qua quá trình giao tiếp
nhóm, tạo động lực làm việc cho các thành viên trên cơ sở thỏa mãn
các nhu cầu tâm lý - xã hội của các thành viên trong nhóm. Trong quá
trình làm việc cùng nhau, các thành viên được phát triển các mối quan
hệ xã hội giúp họ gắn kết chặt chẽ với nhau hơn để duy trì hoạt động
của nhóm. Ngoài ra, quản trị nhóm giúp các thành viên trong nhóm
làm việc có cơ hội được chia sẻ kỹ năng và kinh nghiệm làm việc, từ
đó phát huy năng lực bản thân để làm việc năng suất và hiệu quả hơn.
Với những vai trò như trên, có thể thấy quản trị nhóm làm việc là
hoạt động không thể thiếu được đối với nhóm làm việc nói riêng và tổ
chức nói chung nếu như nhóm làm việc và tổ chức đó muốn đạt được
thành tích cao. Tuy nhiên, quản trị nhóm làm việc không phải là một
hoạt động đơn giản mà bất kỳ nhà quản trị tổ chức nào cũng có thể
thực hiện tốt được. Hộp 1.1 trình bày một số khó khăn, sai lầm mà các
nhà quản trị có thể gặp phải, từ đó làm cho nhóm có thể trở nên hoạt
động kém hiệu quả.
Theo Dyer và các cộng sự (2007), nhóm không hiệu quả thường có
những biểu hiện sau:
1. Giảm hiệu suất làm việc;
2. Các thành viên nhóm phàn nàn ngày càng tăng;
3. Xuất hiện những xung đột phi sản xuất giữa các thành viên;
4. Các mối quan hệ, vai trò và bổn phận của thành viên rối loạn;
5. Các quyết định bị hiểu sai hoặc không được đưa ra;
6. Thiếu sự liên kết giữa các thành viên;
7. Thiếu sáng kiến, sáng tạo hoặc giải quyết vấn đề kém hiệu quả;
8. Các cuộc họp không hiệu quả và ít thành viên tham gia;
9. Phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo.

30
 Hộp 1.1: 20 vấn đề thường gặp trong quản trị nhóm

1. Xác định chưa rõ các nhiệm vụ và hoạt động của nhóm;

2. Quy trình làm việc quá phức tạp, quá nhiều thủ tục rườm rà;
3. Không có hoặc rất ít sử dụng các công cụ đánh giá;
4. Không có các chỉ tiêu hoặc dự toán nguồn lực tin cậy;
5. Không có quy tắc, quy định làm việc một cách chính thức;
6. Quản lý thời gian kém;
7. Các cuộc họp không có mục đích, quá nhiều, quá lâu;
8. Các cá nhân xuyên tạc thực tế;
9. Nhà quản trị xa rời thực tế;
10. Không có tiếng nói chung;
11. Không nắm bắt rõ ràng mục tiêu và triển vọng của các thành viên;
12. Không quan tâm giải quyết xung đột hoặc giải quyết xung đột
không phù hợp;
13. Thái độ, quan điểm thiếu công bằng, gây bè phái;
14. Không quan tâm rà soát những thành công/tồn tại, những trục
trặc trong tổ chức;
15. Thiếu sự tham gia của các thành viên trong quá trình ra quyết định;
16. Giám sát không phù hợp, ít sát sao trong công việc;
17. Sự phân quyền không hợp lý, không phù hợp hoặc thiếu
kiểm soát;
18. Không có mục tiêu rõ ràng và mang tính động viên;
19. Không đánh giá kết quả cá nhân và nhóm hoặc đánh giá không
phù hợp;
20. Thiếu thông tin phản hồi về các nỗ lực và kết quả làm việc của
các thành viên.
Theo Henry Ranchon (2005) trong cuốn sách Construire votre
management d’équipe, NXB ESF

31
 Bên cạnh đó, nhóm làm việc hiệu quả thường có một số đặc điểm
nổi bật như sau:
1. Có định hướng mục tiêu rõ ràng: Nhóm cần có mục tiêu để tập
trung nỗ lực và đánh giá hiệu suất công việc.
2. Lãnh đạo tốt: Nhà quản trị nhóm là rất cần thiết để giúp quản lý
các mối quan hệ trong và ngoài nhóm, và định hướng nhóm hướng tới mục
tiêu của họ.
3. Các nhiệm vụ phải phù hợp với làm việc nhóm: Các nhiệm vụ
phức tạp, quan trọng và thử thách đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên
trong nhóm, và các nhiệm vụ không nên được thực hiện bởi một người.
4. Được hỗ trợ của tổ chức: Quản lý, hệ thống tổ chức và văn hóa
tổ chức phải hỗ trợ cho việc sử dụng của nhóm. Đủ nguồn lực cần thiết
để thực hiện các nhiệm vụ, gồm vật chất, việc đào tạo và nhân sự.
5. Môi trường hỗ trợ: Tổ chức phụ trách nhóm phải phân bổ đầy
đủ quyền hạn và quyền lực để cho phép các thành viên nhóm đưa ra và
thực hiện các quyết định.
6. Đánh giá và phần thưởng: Nhóm cần tiêu chuẩn công bằng và
khách quan để đánh giá, đánh giá hiệu suất thực hiện của các thành
viên nhóm nên có liên quan đến đóng góp của nhóm, và các thành viên
nên được khen thưởng khi nhóm của họ thành công.
7. Các mối quan hệ xã hội: Nhóm cần huấn luyện các kỹ năng xã
hội để họ có thể giải quyết xung đột và trách nhiệm trong nội bộ một
cách thuận lợi.
Tóm lại một nhóm làm việc hiệu quả thì cần phải xác định rõ mục
tiêu của nhóm, các thành viên phải luôn hướng tới mục tiêu chung của
nhóm, phải tham gia hoạt động của nhóm và đều được hưởng lợi từ kết
quả của nhóm, có môi trường khuyến khích hoạt động của nhóm và
mục tiêu nhóm phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Các thành viên nhóm phải phục vụ mục tiêu của tổ chức, có ý thức
trách nhiệm với nhiệm vụ của mình. Các thành viên phải tương tác cùng
32
nhau, trao đổi với nhau nhằm tạo ra lợi ích cao nhất. Các thành viên đều
được lợi từ kết quả nhóm, điều này sẽ thúc đẩy tinh thần, động lực của
các thành viên. Từ đó mà làm tăng tính hiệu quả của nhóm lên. Tính
hiệu quả hoạt động của nhóm cũng không thể đạt được nếu như thiếu sự
ủng hộ, hỗ trợ về nguồn lực cho nhóm. Và cuối cùng mục tiêu của nhóm
phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nếu không phù hợp thì không
tồn tại nhóm và cũng không có hiệu quả làm việc nhóm.
1.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhóm làm việc
Như đã trình bày trong mục 1.2.1, trên cơ sở xem xét các đặc điểm
của nhóm làm việc và tính đặc thù của phương thức làm việc theo
nhóm, quản trị nhóm làm việc bao gồm các nội dung cơ bản như sau:
Xây dựng nhóm làm việc
Xây dựng nhóm làm việc là quá trình hình thành ý thức làm việc
theo nhóm mạnh mẽ thông qua việc thiết lập mục tiêu, lựa chọn các
thành viên nhóm, thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm, làm rõ vai trò
và cách thức giải quyết các vấn đề nhằm tạo lập môi trường hoạt động
thuận lợi và hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu xác định. Xây
dựng nhóm làm việc là một nội dung thường được nhà quản trị triển
khai trong giai đoạn đầu tiên khi nhóm làm việc được thành lập.
Giao tiếp trong nhóm làm việc
Giao tiếp nhóm là một nội dung quan trọng của quản trị nhóm làm
việc. Thông qua quá trình giao tiếp, các thành viên trong nhóm sẽ thiết
lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ cần thiết, kết hợp các kỹ năng
của các thành viên để tạo điều kiện cho quá trình trao đổi thông tin và
tương tác giữa các thành viên của nhóm nhằm giúp các thành viên
hoàn thành các công việc được giao một cách hiệu quả nhất.
Như vậy, giao tiếp trong nhóm làm việc chính là quá trình chuyển
giao, tiếp nhận và xử lý thông tin giữa các thành viên trong nhóm làm
việc để đạt được mục tiêu chung của nhóm làm việc.

33
 Lãnh đạo nhóm làm việc
Lãnh đạo nhóm là một quá trình trong đó nhà quản trị nhóm tác
động và gây ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm nhằm hướng
tới đạt được mục tiêu chung của cả nhóm. Các tác động của nhà quản
trị trong hoạt động lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm việc huấn luyện,
tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên trong nhóm
làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và nhiệt
tình thực hiện các nhiệm vụ được phân công.
Đánh giá nhóm làm việc
Một nội dung quan trọng của quản trị nhóm làm việc là đánh giá
kết quả thực hiện công việc và chế độ thưởng phạt. Đánh giá cung cấp
thông tin cho biết nhóm đang được triển khai như thế nào, là cơ sở cho
những hướng dẫn và điều chỉnh kịp thời để các thành viên hoàn thành
tốt công việc của mình và đạt được mục tiêu đã đề ra một cách tốt
nhất. Các thành viên trong nhóm nên tham gia vào quá trình đánh giá
để cảm nhận những đóng góp của mình trong nhóm. Đánh giá kết quả
nhóm cũng cho phép đo lường các kết quả đạt được, thành công của
nhóm để xác định thưởng phạt của nhóm, từ đó có tác động thúc đẩy các
thành viên nhóm thực hiện công việc tốt hơn.

1.3. Nhà quản trị nhóm làm việc

1.3.1. Vai trò và trách nhiệm của nhà quản trị nhóm làm việc
Khi tham gia vào nhóm, các thành viên bị ảnh hưởng hoặc liên
quan tới các quyết định của nhà quản trị nhóm. Trong nhóm làm việc,
nhà quản trị nhóm là người chịu trách nhiệm cao nhất về kết quả hay
mục tiêu của nhóm làm việc. Các quyết định của nhà quản trị nhóm
đưa ra nhằm giải quyết vấn đề về quy trình làm việc, phân bổ nhiệm
vụ, huấn luyện nhân viên hay bất kỳ những vấn đề liên quan tới hiệu
quả hoạt động của nhóm nói riêng và tổ chức nói chung. Nhà quản trị
nhóm là người thiết lập các mục tiêu cụ thể cho nhóm và đánh giá kết
quả thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm; thậm chí quyết
định cơ chế thưởng/phạt hay phân bổ thành quả chung của nhóm cho

34
từng thành viên trong quá trình vận hành nhóm. Mối quan hệ giữa nhà
quản trị với các thành viên nhóm dựa trên niềm tin, sự tôn trọng và sự
cởi mở. Một số nhà quản trị tin tưởng rằng để đạt được tín nhiệm của
các nhân viên là không dễ dàng và đôi khi phải mất một thời gian dài
để tạo dựng và phát triển sự tin tưởng và tín nhiệm của các thành viên
trong nhóm đối với nhà quản trị nhóm.
Bất cứ nhóm làm việc nào cũng cần phải có ít nhất một nhà quản trị
nhóm là trưởng nhóm. Xét về nhiều khía cạnh, công việc của nhà quản
trị nhóm làm việc phần nào tương tự công việc của một nhà quản trị nói
chung. Cả hai đều chịu trách nhiệm phải đạt được mục tiêu chung thông
qua sự nỗ lực của những người khác. Theo kết quả nghiên cứu của
Henry Mintzberg những năm 1960, nhà quản trị nói chung đảm nhận 10
vai trò được chia thành ba nhóm: nhóm vai trò quan hệ với con người;
nhóm vai trò thông tin và nhóm vai trò quyết định. Do tính chất đặc thù
của hoạt động quản trị nhóm làm việc, nhà quản trị nhóm làm việc cần
tập trung vào các vai trò và nhiệm vụ cụ thể như sau.
Thứ nhất, nhà quản trị nhóm đóng vai trò như một nhà kiến trúc sư.
Để xây dựng và đưa nhóm đi vào hoạt động, trước tiên nhà quản trị cần
phải “thiết kế” cơ chế hoạt động của nhóm, giữ cho tầm nhìn được rõ
ràng, thiết lập các điểm mốc thời gian và kết quả cho từng giai đoạn trong
quá trình thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm.
Thứ hai, nhà quản trị nhóm thực hiện vai trò của một nhà truyền
thông trong quá trình thực hiện giao tiếp nhóm và điều phối các mối
quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. Thông tin trong nhóm và
giữa nhóm với các bộ phận khác trong tổ chức cần phải được đảm bảo
chia sẻ nhanh chóng, kịp thời, chính xác để giúp các thành viên trong
nhóm hiểu biết lẫn nhau, phối hợp công việc và là cơ sở cho quá trình
ra quyết định. Nhà quản trị nhóm cần có khả năng truyền đạt thông tin
và tiếp nhận thông tin phản hồi.
Thứ ba, nhà quản trị nhóm có vai trò như một trọng tài để giải
quyết mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên trong nhóm. Trong bất
kỳ một tổ chức hay nhóm làm việc nào, mâu thuẫn là vấn đề tất yếu

35
bởi vì mỗi thành viên trong nhóm có năng lực, đặc điểm tâm lý - xã
hội khác nhau. Do vậy nhà quản trị nhóm cần tỉnh táo đối phó với các
xung đột xảy ra và kịp thời thực hiện các giải pháp khắc phục.
Thứ tư, nhà quản trị nhóm đóng vai trò của một huấn luyện viên.
Nhà quản trị nhóm có khả năng định hướng hành động cho các thành
viên trong nhóm, hiểu biết về những kỹ năng và kinh nghiệm, nhìn
nhận ưu điểm và hạn chế của họ để kịp thời có kế hoạch giúp các thành
viên trong nhóm khắc phục, nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm của bản
thân để hoàn thành tốt các công việc được giao.
Trách nhiệm nhà quản trị nhóm bao gồm:
+ Thông báo thường xuyên về tiến độ và các vấn đề nan giải với
nhà tài trợ của nhóm (nếu có).
+ Định kỳ đánh giá hoạt động của nhóm, quan điểm của các thành
viên, và cách mỗi thành viên tự nhìn nhận về sự đóng góp của mình.
+ Đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên đều đóng góp ý kiến và ý
kiến đó được mọi người lắng nghe.
+ Chia sẻ công việc giữa các thành viên trong nhóm.
+ Không hối thúc hành động với tư cách cấp trên.
1.3.2. Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị nhóm làm việc
Để tạo dựng và vận hành nhóm làm việc thành công, nhà quản trị
nhóm cần có những phẩm chất nhất định như sau:
Luôn gương mẫu
Theo Peter Drucker, được xem là cha đẻ của quản trị kinh doanh
hiện đại, “quản trị chủ yếu được thực hiện bằng cách làm gương, do đó
những nhà quản lý không biết cách làm việc hiệu quả sẽ không thể làm
gương cho người khác noi theo”. Nhà quản trị nhóm cần phải gương
mẫu trong mọi tình huống, không được phép cho bản thân mình đứng
bên trên hay đứng ngoài nhóm làm việc mà phải coi mình như một
thành viên trong nhóm, luôn đi đầu và làm gương cho người khác noi
theo. Việc làm gương của nhà quản trị nhóm làm việc tạo điều kiện
36
cho họ dễ dàng thuyết phục, huấn luyện và tạo động lực cho các thành
viên trong nhóm làm việc và noi theo nhằm tạo lập được không khí
làm việc tích cực trong nhóm.
Cởi mở và chân thành
Cởi mở là phẩm chất vô cùng cần thiết đối với nhà quản trị nhóm
làm việc để đón nhận những thay đổi mới và chuyển mình theo những
thay đổi đó. Tinh thần cởi mở trong giao tiếp sẽ giúp nhà quản trị nhóm
dễ dàng tạo lập được quan hệ gần gũi với các thành viên trong nhóm, từ
đó giúp họ am hiểu tâm tư, năng lực của từng thành viên nhóm. Điều
này là hết sức quan trọng vì nó cho phép nhà quản trị phân công công
việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng thành viên trong nhóm
làm việc. Ngoài ra, nhà quản trị nhóm cần có thái độ chân thành trong
quan hệ ứng xử với các thành viên trong nhóm làm việc. Cởi mở và
chân thành sẽ giúp nhà quản trị nhóm làm việc tạo dựng niềm tin cho
các thành viên trong nhóm, từ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình
chia sẻ thông tin và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.
Khả năng tập trung cao
Nhìn chung, những nhà quản trị giỏi là người biết tận dụng thời
gian và nguồn lực một cách hiệu quả. Họ biết tập trung vào những mục
tiêu khả thi và hiệu quả để đem lại tăng trưởng cho tổ chức mà họ quản
lý và điều hành. Đối với nhóm làm việc, khả năng tập trung cao của
nhà quản trị nhóm cho phép họ biết cách huy động và phát huy năng
lực của từng thành viên trong nhóm làm việc một cách hiệu quả nhất,
giúp họ luôn tìm ra được giải pháp phù hợp nhất trong mọi hoàn cảnh.
Luôn bình tĩnh và lắng nghe nhiều nguồn ý kiến
Trong quá trình hình thành và phát triển nhóm làm việc, xung đột
luôn có thể xảy ra bởi các thành viên trong nhóm luôn có những nhu
cầu và mục tiêu cá nhân khác nhau. Do vậy nhà quản trị nhóm làm
việc cần phải có thái độ bình tĩnh trước mọi tình huống, có khả năng
lường trước mọi nguy cơ có thể xảy ra bên trong nội bộ nhóm cũng
như môi trường bên ngoài nhóm làm việc. Chẳng hạn như đối với

37
nhóm kinh doanh sản phẩm mới, khi tiến hành tung sản phẩm mới ra
thị trường, những tình huống xấu có thể xảy ra như: khách hàng không
thích sản phẩm mới này, công ty đối thủ cũng tung ra sản phẩm mới
của họ cùng thời điểm hoặc có thể hoạt động tiếp thị sản phẩm đến
khách hàng chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Ngoài ra, nhà quản trị
nhóm cần biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến để nhận rõ bản chất vấn
đề, nhất là đối với các mâu thuẫn xung đột của các cá nhân, từ đó xác
định rõ nguyên nhân của các vấn đề cần giải quyết và bình tĩnh để đưa
ra các quyết định đúng đắn, đảm bảo nhóm vẫn hoạt động và vận hành
tốt theo đúng kế hoạch đã xác định.
Rõ ràng và thực tế
Mục tiêu của nhóm làm việc luôn cụ thể và rõ ràng. Do vậy nhà
quản trị nhóm làm việc phải là người biết lên kế hoạch chi tiết và cụ
thể cho từng nhiệm vụ của nhóm làm việc nhằm đạt được các mục tiêu
đã đề ra. Những nhà quản trị giỏi thường tạo ra những mục tiêu đầy
thách thức nhưng họ biết có khả năng thực hiện chúng. Họ dựa vào
khả năng phân tích tình hình thực tế, khả năng đưa ra những nhận định
về thị trường để đưa ra những quyết định sáng suốt.
Biết chia sẻ thành công và thất bại
Thất bại là một điều bình thường trong cuộc sống bởi vì có thất
bại mới sinh ra thành công. Với những nhà quản trị nói chung và nhà
quản trị nhóm làm việc nói riêng, họ cần phải biết cách chia sẻ thành
công và “ăn mừng thất bại” cùng với nhân viên cũng như các thành
viên trong nhóm làm việc của mình. Việc chia sẻ thành công sẽ giúp
nhà quản trị nhóm làm việc lan tỏa và khích lệ tinh thần làm việc của
các thành viên trong nhóm. Việc “ăn mừng thất bại” được coi như là
một thông điệp với tất cả thành viên trong nhóm rằng chúng ta sắp
phải đón nhận những thử thách mới để biến thất bại hiện tại thành
thành công trong tương lai. Với bản thân nhà quản trị, biết chia sẻ
thành công và thất bại sẽ giúp họ luôn rà soát nguyên nhân của các
thành công hay thất bại đó để thất bại sẽ không lặp lại và thành công
ngày càng nhiều hơn.

38
 CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm nhóm làm việc. Lấy ví dụ minh hoạ một
nhóm làm việc trong thực tế.
2. Trình bày nội dung phân loại nhóm làm việc.
3. Phân tích các đặc điểm của nhóm làm việc. Hãy lấy ví dụ với
một nhóm làm việc cụ thể để minh hoạ.
4. Trình bày các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm làm
việc. Phân tích vai trò của nhà quản trị nhóm trong từng giai đoạn.
5. Phân tích khái niệm và vai trò của quản trị nhóm làm việc.
6. Trình bày vai trò và trách nhiệm của nhà quản trị nhóm làm việc.
7. Nhà quản trị nhóm làm việc cần có phẩm chất gì? Liên hệ đối
với một nhà quản trị nhóm cụ thể.

39
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: Rùa và thỏ

Rùa và thỏ thi chạy với nhau, đường đua hỗn hợp bao gồm trên
cạn và vượt sông.
Lần đua thứ nhất: Thỏ do khinh thường rùa chậm chạp vừa chạy,
vừa rong chơi đã bị rùa kiên trì, “chậm mà chắc” về đích trước.
Lần đua thứ hai: Thỏ rút kinh nghiệm, tập trung chạy một mạch về
đích nên đã thắng cuộc.
Sau cuộc đua bất phân thắng bại, thỏ và rùa đã trở thành đôi bạn
thân thiết và họ cùng nhau suy ngẫm. Cả hai nhận ra rằng cuộc đua sau
cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn. Vì thế, cả hai quyết định tổ chức một
cuộc chạy đua, nhưng chúng sẽ cùng chạy chung một đội.
Cuộc đua bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy đến bên bờ sông, rùa lội
xuống sông và cõng thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, thỏ lại
cõng rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng đã về
đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước.
(Nguồn: Phỏng theo câu chuyện kinh doanh Thỏ và rùa thời hiện
đại của Cựu CEO Công ty Cocacola - Mỹ).

Câu hỏi:
1. Theo anh (chị), tình huống trên đề cập đến những nội dung nào
trong quản trị nhóm làm việc?
2. Qua tình huống trên, anh (chị) có thể rút ra những bài học gì
liên quan đến làm việc nhóm? Hãy giải thích?

Tình huống 2: Nhà trưởng nhóm thành công

Linh là trưởng nhóm chuyên viên trong bộ phận nghiên cứu và
phát triển của công ty Z. Trước khi cô về đây, tình hình của nhóm này

40
rất tồi tệ. Các nhân viên thường mất đoàn kết và chỉ trích lẫn nhau,
nhiều người đã rời bỏ công ty và nhiều hợp đồng với khách hàng đã
phải huỷ bỏ vì sản phẩm mới kém chất lượng và không có sự đổi mới
khiến cho uy tín công ty giảm sút nghiêm trọng. Linh đã phải vất vả rất
nhiều trong những ngày đầu tiên để tập hợp và xây dựng lại nhân sự
cũng như tạo ra một bầu không khí làm việc chuyên nghiệp và tôn
trọng lẫn nhau. Các nhân viên hoàn toàn bị thuyết phục bởi khả năng
chuyên môn xuất sắc, sự chan hoà cũng như tính cách của người nhóm
trưởng. Vì vậy, trong hai năm trở lại đây tình hình được cải thiện rõ rệt
và chất lượng công việc của cả nhóm luôn được duy trì ở mức cao, rất
ít người bỏ việc. Ban giám đốc công ty đánh giá rất cao khả năng lãnh
đạo của Linh và cuối cùng đã đề bạt cô làm giám đốc bộ phận khi vị trí
này cần người thay thế.

Câu hỏi:
1. Vấn đề mà nhóm nghiên cứu và phát triển gặp phải trước khi
Linh đến?
2. Những yếu tố nào giúp Linh thành công trong vai trò người
nhóm trưởng?

Tình huống 3: Nhóm làm việc và văn hóa tổ chức công ty

Bạn là quản lý của một cửa hàng kinh doanh sản phẩm tiêu dùng
theo chuỗi cửa hàng của một công ty lớn. Công ty của bạn có cơ chế
hoạt động và thủ tục hành chính rất nghiêm ngặt với văn hoá “ra lệnh
và kiểm soát” cổ điển.
Bạn lo ngại rằng sự quá tập trung vào quy tắc và thủ tục sẽ làm ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng và các mối quan hệ do các
nhân viên quan tâm đến việc làm đúng quy tắc nhiều hơn là làm hài lòng
khách hàng. Bạn nghĩ rằng nếu chuyển sang làm việc theo nhóm có thể
khắc phục được tình trạng này. Tuy nhiên, bạn không chắc kiểu làm
việc nhóm có phù hợp với văn hoá của công ty hay không.

41
 Câu hỏi:
1. Làm thế nào để xây dựng nhóm làm việc trong một doanh
nghiệp theo cơ cấu tổ chức cổ điển?
2. Những vấn đề có thể gặp phải khi làm việc theo nhóm trong
môi trường này?
3. Bạn xử lý mối quan hệ giữa nhóm và tổ chức như thế nào?
(Nguồn: Dịch từ sách Groups dynamics for Teams
của Daniel Levi (2014)

Thực hành 1: Trắc nghiệm Bạn có dễ hòa hợp khi làm việc
nhóm?
Hãy cho biết mức độ đồng ý hoặc phản đối của bạn với mỗi nhận
định sau về khả năng hòa hợp của bạn khi làm việc nhóm.
Hoàn
Hoàn Không
Đồng Phản toàn
TT Nhận định của bạn toàn có ý
ý đối phản
đồng ý kiến
đối
Với hầu hết mọi dự án, tôi thích
dựa trên kinh nghiệm và kỹ
1
năng của riêng mình hơn là làm
việc và chia sẻ với mọi người
Trong khi tôi tập trung vào sự
nghiệp riêng, tôi vẫn nhiệt tình
2
giúp đỡ các thành viên trong đội
để họ cũng có thể thành công
Tôi luôn cảm thấy rằng tôi là
3 thành viên chăm chỉ nhất trong
đội
Tôi luôn cố gắng tìm ra cách để
4 hòa đồng và cùng với mọi người
hoàn thành tốt công việc chung
Tôi luôn muốn tìm ra những
5 giải pháp tốt nhất cho những
vấn đề mà cả đội đang gặp phải

42
 tuy nhiên tôi lại không nhận
được nhiều sự khuyến khích
cũng như khen ngợi về việc đó
Nhìn chung, trong đội mọi
6 người thường thích làm việc với
tôi nhất
Tôi biết lợi ích của làm việc
nhóm, đó là tạo ra nhiều sáng
7 kiến và giải pháp mới cũng như
chia sẻ bớt khối lượng công việc
lớn
Cho dù tôi thích hay không thì
môi trường làm việc luôn đòi
8
hỏi tôi phải có khả năng làm
việc nhóm
Tôi nhận thấy rằng mình phải
“gánh vác” hầu hết công việc
9
trong nhóm nhưng cũng không
ai đánh giá cao tôi về điều đó
Tôi là người linh hoạt và thích
10 nghi nhanh với những điều kiện
mới

Kết quả:
40-50 điểm: Bạn thực sự là một nhân viên tuyệt vời của nhóm. Bạn
hiểu được lợi ích và tầm quan trọng của sự cộng tác trong công việc.
30-39 điểm: Bạn là nhân viên làm việc nhóm tốt. Bạn nhận ra giá
trị của tinh thần đồng đội nhưng bạn chưa thực sự hòa hợp và chia sẻ
mọi kỹ năng và sáng kiến của mình với mọi người còn lại trong nhóm.
20-29 điểm: Bạn không quan tâm dù phải làm việc độc lập hay
làm việc theo nhóm. Bạn là người chỉ làm theo những gì sếp yêu cầu
và bạn cũng không muốn nỗ lực để thay đổi bất cứ điều gì.
Dưới 20 điểm: Bạn chắc chắn không muốn cũng như không có khả
năng làm việc theo nhóm. Bạn cần phải đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực
hơn nữa để hiểu được giá trị và tầm quan trọng của làm việc nhóm.

43
 Thực hành 2:
Hãy đọc bài viết dưới đây về tinh thần làm việc nhóm của người
Việt. Theo bạn cần làm gì để nâng cao tinh thần làm việc nhóm của
người Việt nói chung và bản thân bạn.

Tinh thần làm việc nhóm của người Việt

Không phải ngẫu nhiên năng suất lao động Việt Nam thuộc nhóm
kém nhất khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Bên cạnh các nguyên
nhân về chính sách, công nghệ… thì một phần không nhỏ điều này bị
tác động bởi tinh thần làm việc nhóm kém của người Việt.
1 - Quá nể nang các mối quan hệ: Người phương Tây có cái tôi
rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc khi cần
nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ
tốt giữa các thành viên trong nhóm, nên những cuộc tranh luận thường
được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu
công tư lẫn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một
biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá
sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” - việc xây
dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn
việc một công trình bị chậm tiến độ.
2 - Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý: Người châu Âu và châu Mỹ
luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại,
thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi
người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì
cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm xẻ bảy hoặc
ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài
lòng còn công việc thì không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập
tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán
thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có
một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển
một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình
nộm chỉ biết gật gù đồng ý.

44
 3 - Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác: Chính sự thảo luận
không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng
nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang
đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra
cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, sáng suốt hơn và không nói
ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc được tuyên bố
“toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc” thì sau một tuần phòng vẫn
đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một
người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao?
Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn
cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên,
không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của
mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao
thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trách
nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta
hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin
và tâm lý sợ sai.
4 - Không chú ý đến công việc của nhóm: Một khuynh hướng
trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng
bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bất kì ai khác. Một số thành viên
trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ
những người giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người
khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với
nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt
nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán không nên tốn
thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề
lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ
còn 5-10 phút thì tất cả mới quay sang đùn đẩy nhau phát biểu. Và
chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục
bàn về chuyện riêng của mình.
Theo TS Nguyễn Đình Thuận, bài viết đăng ngày 8/1/2016
trên www.chamsoccongdong.com

45
 CHƯƠNG 2

XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC

Làm việc nhóm như đã đề cập ở chương trước là một phương thức
làm việc hiện đại, dựa trên sự cộng hưởng giữa các thành viên nhằm
hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm. Xây dựng nhóm làm việc và khai
thác hiệu quả kỹ năng, tri thức tập thể là một nhiệm vụ mang tính chất
then chốt của mọi nhà quản trị trong tổ chức. Đây cũng chính là nội
dung sẽ được đề cập trong chương 2. Nội dung của chương “Xây dựng
nhóm làm việc” tập trung vào các hoạt động trong quá trình thành lập
nhóm, cụ thể bao gồm: lựa chọn các thành viên nhóm; xác định và phổ
biến mục tiêu chung của nhóm; phân công nhiệm vụ; xác định các yếu
tố đặc trưng của nhóm; xác lập cơ chế làm việc của nhóm.

2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của xây dựng nhóm làm việc
2.1.1. Khái niệm xây dựng nhóm làm việc
Ngày nay, nhóm làm việc là một thành phần ngày càng phổ biến
trong các tổ chức, phương pháp làm việc nhóm được các nhà quản lý
chú trọng phát triển ở nhiều cấp khác nhau trong tổ chức. Có nhiều
công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước hướng tới
cải thiện các hoạt động của nhóm, trong đó nhấn mạnh vào việc cải
thiện kỹ năng làm việc nhóm, phát triển các quan hệ xã hội và giải
quyết các vấn đề gây cản trở hiệu suất làm việc nhóm. Nhưng sẽ là
chưa đầy đủ nếu các tổ chức chỉ tập trung vào việc hoàn thiện quá
trình vận hành và quản trị nhóm sau khi nhóm đã được hình thành.
Để nhóm hoạt động đạt hiệu quả cao, tạo ra sự cộng hưởng giữa các
thành viên, thì vấn đề đầu tiên cần quan tâm làm tốt phải bắt đầu từ
giai đoạn xây dựng nhóm. Những nhiệm vụ quan trọng trong giai
đoạn này, bao gồm lựa chọn thành viên nhóm; xác định, phổ biến
mục tiêu chung của nhóm, phân công nhiệm vụ, xác định cơ chế làm

46
việc của nhóm, định hình các nét đặc trưng của nhóm... nhằm đảm
bảo nhóm có mục tiêu chung và các thành viên có thể làm việc cùng
nhau để đạt được những mục tiêu chung đó. Theo Hayes (1997), ưu
tiên chính trong xây dựng nhóm là phát triển một ý thức mạnh mẽ của
nhóm. Sẽ không thể đạt một mục tiêu chung trừ khi thành viên trong
nhóm xác định với nhau và thấy bản thân mình như là một thành viên
không thể tách rời của nhóm.
Từ những phân tích trên, có thể rút ra khái niệm “xây dựng nhóm
làm việc là toàn bộ các hoạt động được nhà quản trị triển khai trong
giai đoạn thành lập nhóm, bao gồm việc lựa chọn các thành viên
nhóm; xác định và phổ biến mục tiêu chung của nhóm; xây dựng các
nét đặc trưng của nhóm; phân công công việc cho các thành viên
nhóm và thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm nhằm giúp nhóm làm
việc đạt được mục tiêu chung đã đề ra”.
Theo cách tiếp cận này, xây dựng nhóm làm việc được hiểu bao
gồm các hoạt động trong giai đoạn thành lập nhóm mà không bao gồm
các hoạt động nhằm duy trì và hoàn thiện phương thức làm việc nhóm
của mỗi thành viên hay của toàn nhóm. Những hoạt động lãnh đạo, vận
hành nhóm nhằm tăng cường kỹ năng làm việc nhóm, phát triển các
quan hệ giao tiếp nhóm và giải quyết các vấn đề gây cản trở hiệu suất
làm việc nhóm sẽ được đề cập trong những nội dung riêng ở các
chương tiếp theo.
2.1.2. Vai trò của xây dựng nhóm làm việc
Xây dựng nhóm làm việc là giai đoạn đầu tiên trong “vòng đời”
hình thành và phát triển của bất kỳ nhóm làm việc nào. Một nhóm có
sự phối hợp tốt giữa các thành viên, đạt hiệu suất cao trong công việc,
hoàn thành tốt các mục tiêu chung đã đề ra hay không phụ thuộc một
phần rất lớn vào việc nhóm có được xây dựng tốt ngay từ khi thành lập
hay không.
Trong giai đoạn xây dựng nhóm làm việc, nếu lựa chọn đúng các
thành viên có những phẩm chất, kỹ năng nhóm cần, phân công công

47
việc và đề ra kế hoạch hợp lý, xác định cơ chế làm việc hiệu quả cùng
những nét đặc trưng phù hợp sẽ giúp nhóm đạt hiệu quả cao trong quá
trình vận hành, giải quyết tốt các nhiệm vụ chung đặt ra cho nhóm. Cụ
thể, nhóm sẽ thuận lợi hơn trong các hoạt động giao tiếp nhóm khi các
thành viên có chung một mục đích và thấy bản thân mỗi người là một
phần của nhóm. Một nhóm được xây dựng tốt, mục tiêu rõ ràng, phân
công nhiệm vụ cụ thể sẽ giảm thiểu các xung đột tiêu cực trong làm
việc và tăng cường sự cộng hưởng, giao tiếp xã hội giữa các thành viên
nhóm. Điều đó giúp tạo động lực cho từng thành viên cũng như môi
trường làm việc tích cực cho nhóm. Các hoạt động đánh giá, đãi ngộ
do vậy trở nên ít phức tạp hơn.
Nói tóm lại, ý nghĩa của câu nói “Đầu xuôi đuôi lọt” rất phù hợp
để nhấn mạnh lại vai trò của xây dựng nhóm làm việc trong quản trị
nhóm làm việc. Đây là bước đầu tiên có ảnh hưởng lớn đến tất cả các
hoạt động và sự hiệu quả của nhóm sau khi thành lập và đi vào hoạt
động. Bởi vậy, mọi tổ chức, mọi nhà quản trị muốn nâng cao hiệu quả
làm việc nhóm trong tổ chức, cần quan tâm làm tốt ngay từ khâu xây
dựng nhóm làm việc.
2.2. Lựa chọn thành viên tham gia nhóm làm việc
2.2.1. Tầm quan trọng của việc lựa chọn thành viên nhóm
làm việc
Nhóm là sự tập hợp của nhiều thành viên tham gia; mỗi thành viên
đều có vai trò và vị trí quan trọng quyết định đến hiệu quả công việc
chung của nhóm. Vì vậy, để lựa chọn được những thành viên phù hợp
nhất cho nhiệm vụ mà nhóm đang giải quyết, các cá nhân cần được
xem xét cẩn thận trước khi tuyển dụng vào nhóm.
Thực tế làm việc nhóm có nhiều tình huống đa dạng: Không phải
cứ nhóm số lượng đông là hiệu quả; Có nhóm rất thành công với dự án
này nhưng lại thất bại với những dự án khác; Nhóm tập hợp những
người giỏi trong tổ chức nhưng lại thất bại trong những dự án quan
trọng hay nhóm với nhiều thành viên tham gia là lãnh đạo các cấp lại

48
không thể hoàn thành dự án đúng thời gian với chi phí được duyệt.
Ngược lại, có những nhóm với nguồn nhân lực hạn chế về chuyên
môn, vị trí trong tổ chức, số lượng nhân sự, lại hoàn thành xuất sắc
những dự án được giao. Hiện tượng có vẻ lạ nhưng không hiếm gặp
trong làm việc nhóm sẽ được làm sáng tỏ nếu như chúng ta tiến hành
phân tích một cách có hệ thống các yêu cầu công việc, vai trò thành
viên tham gia để từ đó lựa chọn được nhân sự phù hợp cho nhóm.
Cần xác định rằng, nhóm được thành lập để cộng hưởng các năng
lực, kỹ năng và thái độ, hành vi của các thành viên. Nếu nhóm không
biết rõ nhóm cần những thành viên như thế nào, có thế mạnh gì, vai trò
ra sao, có thể cống hiến những gì cho nhóm thì cộng hưởng sẽ khó có
thể xảy ra. Bởi vậy, lựa chọn thành viên phù hợp với nhóm là yếu tố
then chốt quyết định sự hiệu quả của nhóm và sự hiệu quả của từng
thành viên.
2.2.2. Tiêu chí lựa chọn thành viên nhóm làm việc
Để xác định tiêu chí lựa chọn thành viên tham gia, nhóm làm việc
phải căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau như: yêu cầu công việc nhóm
cần hoàn thành, giới hạn về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực có
thể tiếp cận, hạn mức về chi phí, thời gian, mức độ tự chủ trong lựa
chọn thành viên… Trong đó, quan trọng nhất là căn cứ vào yêu cầu
công việc do nhiệm vụ chung của nhóm quy định. Các tiêu chí lựa
chọn thành viên dựa trên yêu cầu công việc của nhóm thường bao gồm
các nhóm yếu tố theo mô hình ASK: Thái độ/phẩm chất (Attitude), Kỹ
năng (Skill), Kiến thức (Knowledge).
Nhóm tiêu chí về kiến thức
Đây là một trong các nhóm tiêu chí cần xem xét khi tuyển chọn
thành viên nhóm. Những kiến thức một thành viên cần có khi tham gia
nhóm được thể hiện qua trình độ chuyên môn. Trong đó, trình độ
chuyên môn chính là sự kết hợp giữa những hiểu biết về chuyên môn
nghiệp vụ và những kinh nghiệm liên quan có được. Tùy theo lĩnh vực
hoạt động, nhiệm vụ chung của nhóm và nhiệm vụ cụ thể của từng

49
thành viên, nhà quản trị nhóm sẽ quyết định các thành viên tham gia
nhóm cần có những kiến thức, kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực
chuyên môn cụ thể nào, mức độ chuyên sâu đến đâu.
Nhóm tiêu chí về kỹ năng
Nhà quản trị nhóm có thể xem xét và đánh giá những kỹ năng sau
để lựa chọn thành viên nhóm phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của
nhóm làm việc.
- Kỹ năng chuyên môn: Khả năng chuyên môn cụ thể gắn với
nhiệm vụ mà nhóm cần giải quyết cũng như nhiệm vụ mà thành viên
đó dự kiến đảm nhận trong nhóm, chẳng hạn như nghiên cứu thị
trường, tài chính, lập trình phần mềm... Kỹ năng chuyên môn thường
có được thông qua quá trình đào tạo và huấn luyện.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Khả năng của cá nhân trong việc
phân tích các tình huống khó khăn hay bế tắc, từ đó đưa ra giải pháp
khả thi nhất. Những người có tư duy sáng tạo có thể nghĩ ra những
cách giải quyết vấn đề mà người khác không thấy được. Nếu bạn là
trưởng nhóm, bạn cần đưa những người biết giải quyết vấn đề vào
nhóm, nếu không, mọi người sẽ chỉ biết trông chờ vào các giải pháp
của bạn và đó không phải là phương pháp hoạt động theo nhóm.
- Kỹ năng tương tác cá nhân: Khả năng phối hợp, làm việc hiệu
quả với người khác - đặc điểm vô cùng quan trọng trong việc thực hiện
dự án theo nhóm. Trên thực tế, kỹ năng tương tác cá nhân được thể
hiện dưới hình thức giao tiếp giữa các cá nhân. Bạn hãy chú tâm quan
sát và sẽ nhận ra rằng một số người phối hợp rất ăn ý với một số người
nào đó, song lại không thể làm việc với những người khác. Ví dụ, một
người khắt khe, nghiêm khắc và không thích những chuyện bông đùa
hầu như sẽ không thể làm việc hiệu quả với một nhóm lập trình phần
mềm vui nhộn, ồn ào và thường kết thúc ngày làm việc bằng việc ăn
uống. Cho dù có cùng kỹ năng chuyên môn nhưng tính cách của mọi
người có nhiều đặc điểm khác biệt.

50
 - Kỹ năng giao tiếp: Khả năng giao tiếp với các bộ phận khác, sự
am hiểu về tình hình công ty và khả năng sở hữu một mạng lưới xã
hội. Người có kỹ năng tổ chức sẽ giúp nhóm thực hiện công việc một
cách trôi chảy và tránh mâu thuẫn với các phòng ban cũng như thành
viên của họ.
Khi thành lập nhóm, mọi người thường có xu hướng chỉ tập
trung vào các kỹ năng chuyên môn mà xao nhãng những kỹ năng
khác. Đây là sự khởi đầu hợp lý, bởi vì một nhóm phát triển phần
mềm không thể làm việc tốt nếu không có các lập trình viên biết ngôn
ngữ lập trình được dùng cho dự án, cũng như một dàn nhạc không thể
thành công nếu không có các nhạc sĩ tài năng. Đáng tiếc là sự tập
trung vào các kỹ năng chuyên môn thường lấn át cả các kỹ năng tổ
chức và tương tác - những kỹ năng mà về lâu dài có thể rất quan
trọng. Một lập trình viên giỏi vẫn có thể làm chậm tiến độ của nhóm,
nếu anh ta không muốn thể hiện hết khả năng hoặc cố tình che giấu
thông tin, không sẵn sàng hợp tác hoặc gây xung đột với các thành
viên khác. Trong khi đó, một người chỉ có kỹ năng chuyên môn trung
bình, nhưng lại có kỹ năng tổ chức tốt, có thể trở thành thành viên giá
trị nhất trong nhóm nhờ vào khả năng tập hợp nguồn lực, tranh thủ sự
giúp đỡ của các bộ phận khác.
Người có kỹ năng chuyên môn tốt không phải lúc nào cũng giỏi
trong việc hợp tác với người khác. Các điểm yếu về tương tác cá nhân
có thể giải quyết được thông qua huấn luyện và các hình thức khác. Vì
thế, các nhà quản lý cần tìm hiểu về những đặc điểm tính cách, cả tích
cực lẫn tiêu cực của các thành viên tiềm năng. Rất hiếm những cá nhân
mạnh cả bốn kỹ năng: chuyên môn, giải quyết vấn đề, tương tác cá
nhân và tổ chức. Vì vậy, một trong những mục tiêu của việc chọn
thành viên phải là tận dụng được tài năng sẵn có và từng bước khắc
phục điểm yếu của họ.
Thực tế trong việc thành lập nhóm, hiếm khi có thể tập hợp đầy đủ
mọi kỹ năng cần thiết vào một nhóm. Và trong hầu hết các trường hợp,
cũng không thể dự đoán hết tất cả mọi kỹ năng mà nhóm cần trong quá

51
trình vận hành. Nhóm thành công cần phải hội đủ mọi kỹ năng cần
thiết để đạt được mục tiêu của mình, tuy nhiên hầu hết các nhóm đều
chỉ suy luận ra kỹ năng mà họ sẽ cần đến sau khi nhóm đã thành lập.
Vì thế, một nhà quản trị nhóm sáng suốt cần phải tìm những người vừa
có các kỹ năng giá trị, vừa có khả năng học hỏi những kỹ năng mới
nếu cần thiết.
Nhóm tiêu chí về thái độ/phẩm chất
Khi tuyển chọn thành viên tham gia nhóm làm việc, ngoài việc tìm
kiếm những kiến thức, kỹ năng phù hợp với nhiệm vụ nhóm được giao
như phân tích nêu trên, các nhà quản trị còn mong muốn tìm kiếm ở
ứng viên tiềm năng những thái độ, phẩm chất cần thiết giúp làm việc
nhóm hiệu quả. Các thái độ, phẩm chất được ưu tiên bao gồm:
- Hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn
Một nhân viên có tinh thần làm việc nhóm phải là người luôn có ý
thức và quyết tâm để hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn
bởi họ sẽ không làm ảnh hưởng tới kế hoạch của các thành viên khác
và của cả nhóm.
Tham gia dự án, một ví dụ thường xuyên về làm việc theo nhóm
trong các doanh nghiệp, mọi thành viên sẽ phải hợp tác và phụ thuộc
lẫn nhau để hoàn thành công việc của từng thành viên và của cả nhóm.
Một người không hoàn thành đúng hạn phần việc được giao sẽ khiến
công việc của những người khác bị đình trệ và toàn dự án bị đình trệ.
Bởi vậy, một người có tinh thần làm việc nhóm phải là người mà các
thành viên khác trong nhóm hiểu rằng họ có thể tin tưởng.
- Thẳng thắn
Trước đây các công ty thường có quan điểm khá nhất quán về
nhân viên có tinh thần làm việc nhóm, đó là người làm việc chăm chỉ
và không hề thắc mắc. Tuy nhiên, ngày nay quan điểm đã thay đổi, nếu
người nhân viên chỉ biết cần mẫn làm hết trách nhiệm của mình thôi
thì chưa đủ.

52
 Theo nghiên cứu của hãng tư vấn tuyển dụng Accountemps (Mỹ),
thái độ cặm cụi làm việc là một trong những phẩm chất được liệt kê ở
gần cuối trong danh sách những điều một nhân viên có tinh thần làm
việc nhóm cần có. Tất nhiên điều đó không có nghĩa phẩm chất đó
không được đánh giá cao, nhưng những nhân viên có tinh thần tập thể
cần phải biết đưa ra những đề xuất phù hợp, đồng thời cần có tinh thần
phê phán mang tính xây dựng.
- Thích ứng nhanh
Có thể các thành viên sẽ phải làm việc với một nhóm gồm các
thành viên thuộc nhiều bộ phận, đơn vị khác nhau. Cũng có khi một
người có thể trở thành thành viên của nhiều nhóm trong công việc và
mỗi nhóm sẽ hướng tới một mục tiêu nhất định và không giống nhau.
Ngày nay, cùng với những tiến bộ công nghệ, quá trình toàn cầu
hoá gia tăng và sự đa dạng trong môi trường làm việc, những người có
tinh thần làm việc nhóm cần phải “đa dạng hơn, dễ thích ứng hơn, sáng
tạo và linh hoạt hơn”. Ví dụ các thành viên phải có khả năng thích ứng,
có thể thay đổi phương pháp làm việc nếu điều đó giúp các đồng
nghiệp khác thuận lợi hơn.
Vấn đề quan điểm cũng rất quan trọng. Người ta thường cho rằng
sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm chỉ có thể đạt được sau
một thời gian dài. Tuy nhiên, trong thế giới luôn vận hành với nhịp độ
khẩn trương như hiện nay, không còn thời gian dành cho điều đó. Vì
vậy các nhân viên có tinh thần làm việc nhóm nên xuất phát từ việc
thừa nhận các đồng nghiệp của họ có năng lực, có thể tin cậy và là
những người gắn bó với họ.
- Tôn trọng phong cách làm việc của người khác
Có người giỏi về giao tiếp, trao đổi nhưng có người lại thích
đương đầu với những trách nhiệm của cả nhóm. Một đội ngũ hoàn hảo
nhất phải là đội ngũ bao gồm sự pha trộn tất cả những phong cách đó
và gồm những thành viên luôn biết tôn trọng đóng góp của người khác.

53
 Nhân viên có tinh thần làm việc nhóm tốt, bất kể phong cách làm
việc thế nào, phải luôn là người hiểu rõ, tôn trọng và có thể làm việc
với những người có phong cách làm việc khác họ.
- Không kết bè phái
Theo điều tra của hãng Accountemps, không kết bè phái chính là
phẩm chất thứ hai ngay sau phẩm chất hoàn thành trách nhiệm đúng hạn
định, một nhân viên có tinh thần làm việc nhóm tốt cần phải có. Bởi một
thành viên có tư tưởng bè phái sẽ không đặt mục tiêu chung của cả
nhóm lên hàng đầu và dễ gây ra các xung đột tiêu cực trong nhóm.
Sau khi lựa chọn thành viên nhóm, nhà quản trị nhóm có thể phải
cân nhắc đến việc bổ sung hoặc loại bớt các thành viên trong quá trình
nhóm đã đi vào vận hành. Các thành viên với kiến thức, kỹ năng, phẩm
chất mới có thể cần thiết khi nhiệm vụ thay đổi và nhóm đang tiến gần
đến mục tiêu. Một điểm cần lưu ý khi bổ sung hay loại bớt thành viên
là theo thời gian, các thành viên sẽ tự điều chỉnh bản thân cho phù hợp
với tập thể và phong cách làm việc đặc trưng của nhóm, hoàn thiện
cách thức ra quyết định và giao tiếp. Nói chung, quá trình này diễn ra
tương đối nhanh. Mỗi cá nhân sẽ hòa nhập với các thành viên khác.
Tuy nhiên, mối liên kết này bị suy yếu khi có quá nhiều người gia nhập
và rời khỏi nhóm. Trong thời gian đầu, người mới đến chưa biết cách
làm việc hiệu quả. Nhóm phải bỏ nhiều thời gian để định hướng những
thành viên mới và học cách làm việc với họ, đồng thời phải dành thời
gian để tìm cách lấp đầy chỗ trống do những thành viên đã rời khỏi
nhóm để lại. Vì thế, nhóm nên hạn chế đến mức thấp nhất sự thay đổi
thành viên tham gia.
Cũng cần ghi nhận một thực tế rằng, đôi khi có những nhóm được
tổ chức thành lập sẵn, với những con người có sẵn và nhà quản trị
nhóm được giao nhiệm vụ vận hành nhóm để giải quyết nhiệm vụ đề
ra. Với trường hợp này, trong giai đoạn ban đầu thành lập nhóm, thay
vì tìm kiếm và lựa chọn thành viên tham gia nhóm, nhà quản trị nhóm
cần tìm hiểu, đánh giá kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cũng như thiên
hướng tính cách, phẩm chất cá nhân của từng thành viên để phân công
nhiệm vụ phù hợp.

54
 2.3. Xác định và phổ biến mục tiêu, xây dựng các nét đặc
trưng của nhóm làm việc
2.3.1. Xác định và phổ biến mục tiêu nhóm làm việc
Trong quá trình xác lập và phổ biến các mục tiêu ở giai đoạn xây
dựng nhóm làm việc, nhà quản trị nhóm phải hiểu rõ những nhiệm vụ
được giao của nhóm và truyền đạt cho cả nhóm về nhiệm vụ, mục đích
của nhóm. Một nhóm làm việc không hiểu rõ tại sao nhóm của mình
tồn tại sẽ có ít cơ hội để thành công.
Căn cứ vào nhiệm vụ được giao, nhà quản trị nhóm sẽ cùng các
thành viên xác định các mục tiêu chung của nhóm và của từng cá nhân.
Xác định được mục tiêu chung của nhóm, điều đó đồng nghĩa với việc
gắn kết các thành viên có cùng chung mục đích, ý tưởng lại với nhau
trong cùng một nhóm. Quá trình này nên khuyến khích sự tham gia của
các thành viên trong nhóm. Cần lắng nghe ý kiến, tham khảo kiến thức
chuyên môn và những góp ý từ các thành viên, bởi một cá nhân không
thể nắm hết mọi khía cạnh của vấn đề. Nhóm có thể xây dựng cơ chế
cho phép các thành viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Các mục
tiêu sau khi được xác định cần được phổ biến rõ ràng đến các thành
viên trong nhóm và có thể phải báo cáo cấp trên và các bộ phận liên
quan trong tổ chức.
Khi xây dựng các mục tiêu của nhóm, cần đảm bảo tiêu chí
SMART và phù hợp với điều kiện thực tế của nhóm cũng như của các
thành viên, cụ thể:
• S (specific): mục tiêu của nhóm phải cụ thể, rõ ràng, không mơ
hồ, chung chung và cách hiểu mục tiêu của nhóm giống nhau với mọi
thành viên. Ví dụ: Một nhóm bán hàng được giao mục tiêu tăng cường
phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới được coi là mục tiêu
chung chung, thiếu cụ thể. Ngược lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý mới
trong quý I năm tới trên địa bàn quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
được coi là cụ thể.

55
 • M (measurable): Các mục tiêu cần phải đo lường được bằng con
số định lượng hoặc bằng cách sử dụng các chỉ số đánh giá gián tiếp với
các mục tiêu định tính. Ví dụ: Nhóm bán hàng đặt mục tiêu nâng cao
mức độ hài lòng của khách hàng được coi là khó đo lường trực tiếp.
Mục tiêu này có thể thể hiện qua các chỉ tiêu khác gián tiếp nhưng có
thể đo lường được. Ví dụ mục tiêu giảm 2% tỷ lệ hàng hóa bị khách
hàng trả lại hoặc giảm thời gian chậm thanh toán của khách hàng
xuống còn dưới 15 ngày.
• A (Agreed): Khi xác lập các mục tiêu cần khuyến khích sự tham
gia của tất cả các thành viên trong nhóm và đạt được sự đồng thuận
cho mục tiêu chung của cả nhóm. Ví dụ trong trường hợp nhóm bán
hàng nêu trên, khi xác định các mục tiêu của nhóm và của từng thành
viên, nhóm trưởng và các thành viên trong nhóm cần có sự trao đổi để
đi đến thống nhất các chỉ tiêu, tránh chủ quan, áp đặt.
• R (Realistic): Mục tiêu của nhóm cần thực tế và khả thi. Các
mục tiêu của nhóm không thể như giấc mơ; nhóm cần phải có khả
năng đạt được các mục tiêu đề ra. Mục tiêu có tính hiện thực khi được
xác định căn cứ vào các nguồn lực có thể huy động, dựa trên kết quả
dự báo những biến động, và đúng định hướng chiến lược của tổ chức.
Ví dụ nhóm bán hàng khi xác định mục tiêu “có thêm 100 đại lý mới
trong quý I năm tới trên địa bàn quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội”
cần căn cứ vào những thông tin xác thực, khả năng thực tế của nhóm
như: chiến lược phát triển của doanh nghiệp; dự báo thị trường về
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp; khả năng của nhóm;
nguồn lực có thể huy động; thành tích thực tế hoặc kinh nghiệm đã
được kiểm chứng…
• T (Time-bound): Mục tiêu cần có giới hạn về thời gian thực hiện,
do đó phải gắn với các mốc thời gian cụ thể. Mốc thời gian có thể là
thời điểm ngày, tháng cần bắt đầu hay hoàn thành công việc hoặc công
việc cần hoàn thành trong khoảng thời gian bao lâu. Trong ví dụ về
nhóm bán hàng nêu trên, nhiệm vụ cần hoàn thành “trong quý I năm
tới” vừa có giới hạn về thời điểm (bắt đầu từ đầu quý I và kết thúc vào

56
cuối quý I năm tới, vừa có giới hạn về khoảng thời gian cần hoàn thành
công việc (trong thời hạn 3 tháng của quý I năm tới).
Một điều cần lưu ý khi xây dựng và triển khai thực hiện các mục
tiêu công việc, nhóm cần phân chia các mục tiêu chung của cả nhóm
thành nhiều mục tiêu nhỏ cho từng thành viên trong nhóm. Các mục
tiêu nhỏ phải thống nhất phù hợp với mục tiêu chung của nhóm. Khi
các thành viên được phân rõ mục tiêu, họ sẽ xác định trách nhiệm của
mình trong thực thi hoạt động của nhóm, cảm thấy mình là một phần
trong thành công của nhóm.
2.3.2. Xác định các nét đặc trưng của nhóm làm việc
Nhóm làm việc là sự kết hợp hài hòa, bổ sung cho nhau giữa các
thành viên. Làm việc nhóm là phương thức làm việc hiện đại, đòi hỏi
sự hợp tác cao nhằm tạo ra sự cộng hưởng về kết quả làm việc. Bởi
vậy, mỗi nhóm mang cá tính của nhóm, là tổng hợp các cá tính độc đáo
của riêng mỗi thành viên nhóm. Ngay từ khi được thành lập, mỗi nhóm
cần hướng tới xây dựng những nét đặc trưng của mình nhằm phân biệt
với những nhóm khác và tạo ra một văn hóa, một môi trường đặc trưng
thúc đẩy sự hợp tác, tinh thần đồng đội, cùng nhau hướng tới hoàn
thành mục tiêu chung của nhóm. Các nét đặc trưng của nhóm thường
hướng tới như xác định giá trị cốt lõi, sứ mệnh, định vị nhóm, khẩu
hiệu nhóm, màu sắc đại diện nhóm…
Xác định giá trị cốt lõi nhóm: Đó là những giá trị có tính bền vững
gắn liền với sự tồn tại và phát triển của nhóm, nên cần lựa chọn cho
nhóm một chuỗi giá trị tinh thần để làm thước đo và kim chỉ nam mà
mọi người cần tuân thủ. Nếu là một tổ chức độc lập thì có quyền tự do
sáng tác giá trị cốt lõi cho nhóm, tuy nhiên đó thường là những giá trị
phản ánh tính cách của nhà quản trị nhóm, ví dụ như: Thân thiện - Sáng
tạo - Thẳng thắn, có thể dùng cách viết tắt là TST. Nếu nhóm là một
phòng ban, bộ phận, chi nhánh… thì nên lấy theo giá trị cốt lõi của tổ
chức mà nhóm đang thuộc về, nếu cần hãy chọn những giá trị cốt lõi gần
gũi, có tính bổ sung hoặc làm rõ giá trị cốt lõi của tổ chức cao hơn.

57
Thông thường giá trị cốt lõi cần rõ ràng, ngắn gọn, dễ học và dễ nhớ.
Sau đó nên diễn giải chi tiết hơn, chẳng hạn như thân thiện bao gồm các
tiêu chí: chào hỏi khi gặp mặt, tham gia mọi hoạt động của tổ chức, trao
đổi thiện chí… Giá trị cốt lõi có thể không tạo ra tài chính nhưng nó
giúp các thành viên trong nhóm thấu hiểu và điều chỉnh hành vi của
mình cho phù hợp, qua đó tạo nên một tổ chức có tính thống nhất cao,
đó chính là giá trị vĩnh cửu, là giá trị thương hiệu của tổ chức.
Xác định sứ mệnh nhóm: Sứ mệnh chính là lý do để nhóm ra đời
và tồn tại, sứ mệnh của phòng nhân sự là “Nâng cao chất lượng sống
của công nhân viên”, phòng IT là “Giúp mọi người làm bạn với thế
giới”, nhóm dọn vệ sinh “giữ gìn sự trong sạch môi trường sống”… sứ
mệnh không phải thứ đặt ra để đánh giá hay xếp hạng mà là đặt ra để
làm với mục tiêu phục vụ số đông, mang đến những giá trị tích cực cho
tổ chức. Nên chọn cho nhóm một sứ mệnh với hai tiêu chí: Thứ nhất,
phải gắn liền công việc nhóm đảm trách - sứ mệnh xa rời thực tế sẽ bị
huyễn hoặc và không tưởng. Thứ hai, nó phải có tính vĩ đại - điều này
giúp các thành viên tự hào khi thực hiện nó mặc dù trong con mắt của
người khác đó chưa chắc đã là một công việc hấp dẫn.
Định vị nhóm: Định vị đơn giản là một phép so sánh, trong trường
hợp này là tự đặt nhóm vào một vị trí nào đó trong bức tranh tổng thể
của tổ chức, hoặc của toàn xã hội thậm chí là nhân loại. Nó có thể là
vị trí mà nhóm trưởng đang cùng các cộng sự đã ở đó hoặc đang nỗ lực
hướng tới. Định vị có thể xác lập theo nhiều loại tiêu chí, có thể định
tính và cũng có thể định lượng…“Nhóm Marketing sẽ trở thành bộ
phận có môi trường làm việc lý tưởng của công ty trong vòng 2 năm
tới”. Cần chọn định vị nhóm nhằm hướng các thành viên đến những
điều tốt đẹp hơn thông qua cách chọn định vị, nơi mà họ sẽ tự nguyện
phấn đấu và khao khát trở thành một phần trong hình hài chung đó.
Xác định khẩu hiệu nhóm: Khẩu hiệu đơn giản là một vài từ ghép,
hoặc một cụm từ hay một câu mà một tổ chức có thể dùng để phô
trương hoặc khai thông sức mạnh tinh thần tập thể; “Đoàn kết là sức
mạnh”, “Cứng cáp không lùi bước”, “Quyết chiến - quyết thắng”, “làm

58
hết sức chơi hết mình”… khẩu hiệu dễ làm người ta nhầm lẫn với giá
trị cốt lõi, nếu khẩu hiệu là phương châm có tính ngắn hạn thậm chí là
theo tháng, theo chiến dịch và là điều mong muốn mọi người làm theo
thì giá trị cốt lõi có tính bền vững và là giá trị vốn có, không thay đổi.
Tuy nhiên, khẩu hiệu cũng cần những đặc tính như dễ nhớ, dễ đọc, có
khả năng khơi dậy sức mạnh tinh thần tiềm ẩn trong mỗi cá nhân để
tạo nên động lực lớn, sức mạnh lớn hơn trong tổ chức.
Xác định màu sắc đại diện nhóm: Trong một trận đấu bóng chúng
ta dễ dàng nhận thấy sự khác biệt về trang phục. Mục đích là để người
chơi phân biệt nhau và để trọng tài cũng như khán giả phân biệt đội A
với đội B… tuy nhiên màu sắc nhóm còn thể hiện cá tính nhóm thậm
chí còn hàm chứa giá trị có tính lịch sử. Màu sắc nhóm là một trong
những tiêu chí để phân biệt nhóm, song đó là sự phân biệt có chọn lọc,
sự phân biệt thực sự từ bên trong và được phô bày bằng hình thức, để
khẳng định nhóm là chính nhóm, không phải nhóm khác hay na ná một
nhóm nào khác.
Xác định cơ chế hoạt động của nhóm: Cần tạo ra cơ chế vận hành
nhóm theo một cách dễ dàng và thuận lợi nhất… chỉ có cách đó mới
hy vọng công việc của nhóm tiến triển nhanh chóng, có hiệu quả và tạo
ra những nét đặc trưng riêng của nhóm. Cơ chế hoạt động - cách thức
vận hành của nhóm, cần được áp dụng vào từng chi tiết nhỏ nhất có
thể; cơ chế ra quyết định, cơ chế vận hành một cuộc họp, đề xuất ý
tưởng… Nội dung cụ thể về thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm sẽ
được trình bày cụ thể trong mục 2.4.2 dưới đây.

2.4. Phân công công việc và thiết lập cơ chế hoạt động của
nhóm làm việc
2.4.1. Phân công công việc cho các thành viên nhóm
Làm việc nhóm là phương thức làm việc trong đó các thành viên
mang tính hợp tác cao, đều chia sẻ và cam kết thực hiện các mục tiêu
chung của nhóm, kết quả công việc của từng người phụ thuộc và có sự
ảnh hưởng lẫn nhau. Bởi vậy, mỗi người vẫn phải được phân công

59
nhiệm vụ rõ ràng và chịu trách nhiệm trước nhà quản trị nhóm, cũng
như cả nhóm về tiến độ, chất lượng công việc được giao.
Nhà quản trị nhóm là người phân công công việc, nghĩa là giao
cho thành viên nhóm trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện công việc.
Song song với phân công công việc, nhà quản trị nhóm cần cung cấp
những phương tiện, nguồn lực cần thiết và quyền tự quyết nhất định
phần việc của nhóm viên. Các thành viên sẽ thể hiện sự nhiệt tình,
hăng hái với công việc hơn khi cảm thấy được tự chủ nhiều hơn trong
điều kiện thuận lợi, được hỗ trợ và phù hợp với bản thân.
Nguyên tắc trong phân công công việc:
 Đúng người, đúng việc, đúng năng lực, đúng thời điểm.
 Rõ ràng, công khai, minh bạch.
 Công bằng, hợp lý.
 Có kiểm tra, giám sát và phản hồi kết quả.
Mỗi nhiệm vụ cần giao cho thành viên cụ thể hoàn toàn chịu trách
nhiệm về công việc đó. Nhà quản trị nhóm cần phải hiểu rõ những ưu,
nhược điểm, đánh giá được kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của mỗi
thành viên; từ đó có thể đảm bảo nhiệm vụ được giao cho thành viên là
phù hợp và có tính khả thi cao nhất. Nhà quản trị nhóm cũng cần rà
soát lại xem có thành viên nào trong tình trạng quá tải công việc hay có
thành viên nào không được giao đủ việc không. Cần đảm bảo rằng
những đóng góp và quyền lợi là công bằng giữa các thành viên. Sự
công bằng sẽ mang lại cảm giác an tâm, tin tưởng và thúc đẩy hiệu quả
công việc của mỗi thành viên nói riêng và cả nhóm nói chung.
Khi lựa chọn và phân công công việc cho các thành viên trong
nhóm, bên cạnh những căn cứ về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần
thiết, người lãnh đạo cần xem xét cả xu hướng hành vi của mỗi cá
nhân. Bởi dù là nhóm thành lập sẵn hay được lựa chọn thành viên,
trong nhóm thường hình thành một cách tự nhiên sự phân chia vai trò
giữa các thành viên dựa trên đặc điểm hành vi của mỗi người.

60
 Mô hình về lý thuyết hành vi chỉ ra rằng: một nhóm hiệu quả
không hẳn bao gồm những người giống nhau. Trái lại, nhóm hiệu quả
được tạo nên từ sự đóng góp đa dạng của các cá nhân theo những cách
khác nhau nhưng lại bổ sung cho nhau. Theo Meredith Belbin (1981),
có 9 vai trò mà các thành viên trong nhóm thành công cần phải đảm
nhận. Thông thường trong nhóm, mỗi thành viên có thể đảm nhận hai
hoặc ba vai trò mà họ cảm thấy phù hợp và thoải mái nhất; một số ít có
thể điều chỉnh để đảm nhận những vai trò khác nếu cần thiết; và cuối
cùng là số còn lại hoàn toàn không chấp nhận điều chỉnh. 9 loại vai trò
của thành viên nhóm bao gồm:
1. Vai trò thi hành công việc
Vai trò trong nhóm: Đưa kế hoạch và ý tưởng thành từng công
việc dễ thực hiện. Người đảm nhận vai trò này là những nhà tổ chức
thực tế.
Phong cách làm việc: Nghiêm túc, kỷ luật, ngăn nắp, định hướng
công việc.
Nhận diện: Sử dụng cách tiếp cận khuôn mẫu, là những nhân viên
làm việc chăm chỉ có tư duy hệ thống, những người chuyên nghiệp với
cái nhìn thực tế luôn tập trung vào câu hỏi: có hiệu quả hay không?
Hạn chế có thể chấp nhận được: Họ không linh hoạt và không dễ
tiếp thu với sự đổi mới, cải tiến
2. Vai trò tìm kiếm giải pháp
Vai trò trong nhóm: Phát triển và nắm giữ vô số thông tin liên lạc
trong và ngoài nhóm. Người đảm nhận vai trò này đem đến những cơ
hội và ý tưởng mới cho nhóm.
Phong cách làm việc: Yêu thích cải tiến, giao tiếp với mọi người,
họ ưa chuộng sự đa dạng, luôn tò mò với những khả năng mới.
Nhận diện: Nhiệt tình, tinh thần mạo hiểm cao, hướng ngoại, vui
vẻ, cởi mở.

61
 Hạn chế có thể chấp nhận được: Họ có thể trở nên bất cần khi
không còn cảm thấy mới lạ nữa, đôi khi không thực tế và quá nhiệt
tình khiến họ dễ dàng bị phân tâm và không thể kết thúc những việc
mình bắt đầu.
3. Vai trò kiến tạo
Vai trò trong nhóm: Tìm cách giải quyết các vấn đề khó khăn,
mang tính thách thức cho nhóm. Người đảm nhận vai trò này thường
có cách suy nghĩ sáng tạo nhất nhóm. Họ yêu thích những thách thức
trí tuệ.
Phong cách làm việc: Sáng tạo, yên tĩnh, họ cần có không gian
riêng và được công nhận.
Nhận diện: Họ là tuýp người hướng nội, cần có không gian để
tưởng tượng về những cách giải quyết mới lạ và kinh ngạc cho các vấn
đề phức tạp.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Họ thích nghĩ hơn là thực sự bắt
tay vào công việc nên đôi khi trở nên quá mơ mộng.
4. Vai trò phân tích - đánh giá
Vai trò trong nhóm: Phân tích các vấn đề, tình huống trong nhóm
cho đến khi nào hoàn toàn hiểu được cặn kẽ. Người đảm nhận vai trò
này thường có những nhận định chính xác cũng như có được cái nhìn
chiến lược và quan trọng.
Phong cách làm việc: Họ thích phân tích, lập luận, tìm hiểu.
Nhận diện: Đặt nhiều câu hỏi để tìm hiểu, nhìn nhận toàn diện và
khám phá ra những nguyên nhân hợp lý.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Họ rất lý trí và mất nhiều thời
gian để phân tích tìm hiểu, thường quan trọng hóa vấn đề, thiếu cảm
thông và xa cách.
5. Vai trò định hướng
Vai trò trong nhóm: đảm bảo các kỳ hạn đều đúng hẹn và các mục
tiêu đặt ra đều đạt được. Người đảm nhận vai trò này luôn cố gắng

62
thúc đẩy cả nhóm tiến về phía trước, vượt qua chướng ngại và xử lý
mâu thuẫn một cách dễ dàng.
Phong cách làm việc: Muốn được nhìn thấy kết quả, họ luôn có
một sự hối thúc mạnh mẽ để cả nhóm cùng làm việc, tìm kiếm thách
thức và làm mọi thứ hoạt động
Nhận diện: Được dẫn dắt bởi đam mê và tinh thần tràn đầy nhiệt
huyết, họ yêu thích thi đua, áp lực và chiến thắng.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Thường không kiên nhẫn và phản
ứng giận dữ hoặc thất vọng với những người ít tham vọng hoặc thiếu
cố gắng hơn mình.
6. Vai trò điều phối
Vai trò trong nhóm: Theo dõi các quy trình, giúp các thành viên
làm rõ dự định và tóm tắt những gì mọi người cần làm. Người đảm
nhận vai trò này thường rất giỏi trong việc nhận ra nhân tài cũng như
nhà quản lý nhóm.
Phong cách làm việc: Họ thích các thủ tục, quy trình, quyết định,
đặt ra mục tiêu và làm việc cùng nhau.
Nhận diện: Bình tĩnh, kiên nhẫn, chủ động và cởi mở, họ làm rõ
các mục tiêu và điều hành các buổi thảo luận.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Thường có khuynh hướng thao
túng người khác và giao việc dễ dàng nên thỉnh thoảng họ để quá nhiều
việc cho người khác.
7. Vai trò kiểm soát chất lượng
Vai trò trong nhóm: Phân tích rủi ro cũng như nhìn trước được
những vấn đề có khả năng phát sinh nhằm kiểm soát chất lượng và
đảm bảo an toàn tốt nhất.
Phong cách làm việc: Rất tỉ mỉ và chi tiết, họ có khuynh hướng
cầu toàn.

63
 Nhận diện: Hay căng thẳng và lo lắng thái quá, yêu thích sự
chính xác.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Khó có thể giao việc cho người
khác.
8. Vai trò hòa giải
Vai trò trong nhóm: Tập trung trong việc tạo không khí thoải mái,
đoàn kết giữa các thành viên trong nhóm. Người đảm nhận vai trò này
rất hữu ích và là thành viên nhạy cảm nhất trong nhóm.
Phong cách làm việc: Yêu thích sự cân bằng và hòa hợp, gần gũi
với người khác.
Nhận diện: Hòa đồng, hướng đến con người, cởi mở, nhạy cảm,
vui vẻ.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Họ tránh xung động, bất đồng và
rất do dự.
9. Vai trò chuyên gia, cố vấn
Vai trò trong nhóm: Cố vấn với vốn kiến thức và kỹ năng về lĩnh
vực riêng biệt vô cùng lớn.
Phong cách làm việc: Họ thích làm việc độc lập và có cơ hội trình
bày những hiểu biết sâu rộng của mình. Họ cũng là những chuyên gia
tận tâm và tập trung vào công việc.
Nhận diện: Ít nói, không phải là một người độc tấu giỏi, thường
đưa ra lời khuyên, tư vấn về những vấn đề chuyên sâu.
Hạn chế có thể chấp nhận được: Thường có khuynh hướng tách
biệt và thiếu tương tác xã hội.
Ngoài ra, cần phải lưu ý rằng, quá trình phân công công việc
thường gắn liền với quá trình lập kế hoạch triển khai thực hiện các
nhiệm vụ và mục tiêu chung của nhóm. Trên cơ sở phân chia các
nhiệm vụ của nhóm thành các giai đoạn và công việc nhỏ hơn, nhóm
trưởng sẽ cùng cả nhóm lập kế hoạch triển khai, đồng thời phân công
64
nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên. Việc lập kế hoạch sẽ giúp cụ thể
hóa mục tiêu lớn thành các mục tiêu về nguồn lực, phương pháp, thời
gian tiến hành, yêu cầu công việc...
2.4.2. Thiết lập cơ chế hoạt động của nhóm
Một đất nước phải thiết lập thể chế, hiến pháp; một tổ chức phải
xây dựng nội quy, quy chế; và một nhóm cũng cần phải thống nhất
những quy tắc nhất định trong cơ chế hoạt động ngay từ khi thành lập.
Cơ chế hoạt động này có thể liên quan đến các quy tắc ứng xử, cách
thức liên lạc giữa các thành viên nhóm, cơ chế và tần suất các cuộc
họp, phương thức ra quyết định, phương pháp đánh giá kết quả làm
việc nhóm, quy tắc tài chính,…
Quy tắc ứng xử
Quy tắc ứng xử quy định các chuẩn mực về các hành vi cá nhân và
hành vi nhóm được cả nhóm chấp nhận và tuân theo. Cụ thể hơn, quy
tắc trong hành vi ứng xử của nhóm là những chỉ dẫn cho các thành
viên thấy cần phải làm việc và ứng xử với nhau như thế nào, điều gì
nên và điều gì không nên. Mỗi nhóm đều thiết lập một tập hợp các tiêu
chí chuẩn mực làm nên bản sắc riêng của nhóm. Chẳng hạn như việc
tuân thủ giờ giấc, sử dụng trang phục, quy trình công việc, bảo mật
thông tin, cam kết về lòng trung thành, thái độ biểu hiện,…
Những quy tắc thường được viết ra, lập thành văn bản, đóng
khung, và để ở nơi mà các thành viên nhìn thấy dễ dàng và thường
xuyên nhất. Vì vậy nó được viết một cách ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu.
Đó là những quy tắc được công bố rõ ràng, minh bạch đòi hỏi sự chấp
hành nghiêm ngặt của mọi thành viên. Ngoài ra, có những quy tắc
không bao giờ được truyền đạt công khai hay được thông báo chính
thức mà thông thường nó được “lưu hành” dưới hình thức truyền
miệng hoặc mọi người tự quan sát, phát hiện rồi tiếp nhận và thực hiện
theo như một “luật bất thành văn”. Người ta gọi đó là những quy tắc
“ngầm”. Ví dụ trong nhóm làm việc mọi người không bao giờ quên
sinh nhật của nhau.

65
 Thông thường, một nhóm hiệu quả sẽ dành thời gian trong buổi
họp đầu tiên để xây dựng các quy tắc. Tốt nhất là lấy ý kiến chung của
mọi người về các vấn đề liên quan đến công việc và lối sống của các
thành viên nhóm. Dù quy tắc thuộc phạm trù nào thì cũng nên trả lời
cho câu hỏi: “Như thế nào thì sẽ tốt cho công việc?”. Ví dụ, sau khi
nhóm bàn bạc và thống nhất được một số nguyên tắc như:
- Tất cả các cuộc họp đều có sự tham gia đầy đủ của các thành
viên nhóm.
- Cuộc họp sẽ bắt đầu và kết thúc đúng giờ. Mọi thành viên đều có
trách nhiệm nhắc nhở những thành viên khác không được đến muộn.
- Tắt điện thoại di động trong giờ họp.
- Những ý kiến đóng góp phải mang tính xây dựng.
- Những ý kiến trái chiều sẽ được xem xét và bàn bạc cẩn thận.
- Mọi người đều có nhiệm vụ của mình và phải thực hiện, hoàn
thành nhiệm vụ đó.
- Khuyến khích thái độ vui vẻ, hòa đồng, thiện chí.
Có những quy tắc bất thành văn được lan truyền ngầm giữa các
thành viên trong nhóm, những quy tắc này có thể mang tính tích cực
hoặc tiêu cực. Các quy tắc một khi đã được các thành viên biết đến
hoặc phát hiện ra thì rất dễ tác động vào thái độ và hành vi của họ. Vì
vậy nhóm cần phải xem xét một cách thận trọng để phát triển những
quy tắc tích cực, nếu không sẽ hình thành các quy tắc “bất thành văn”
tiêu cực gây tác động xấu đến quá trình làm việc nhóm.
Những quy tắc có tác dụng nhắc nhở nhóm cần phải lập lại trật tự
mỗi khi các thành viên đi chệch hướng hoặc có những hành vi không
phù hợp. Chúng cũng có tác động lớn đến những hành vi của thành
viên trong nhóm. Chẳng hạn, anh A vốn rất nhút nhát và ngại phát
biểu, không muốn thể hiện mình nhưng khi gia nhập vào một nhóm
có đề ra nguyên tắc: “tất cả mọi thành viên bắt buộc phải tham gia
đóng góp ý kiến và công sức, thể hiện bản thân trong các hoạt động
66
chung của nhóm” khiến anh A buộc phải chuẩn bị ý kiến để phát
biểu, phải tham gia các hoạt động văn-thể-mỹ ngoài công việc, lâu
dần anh A trở nên mạnh dạn hơn, tự tin hơn và xóa bỏ ngăn cách với
những người xung quanh. Chính vì thế, nguyên tắc nhóm là một nhân
tố tác động đến quá trình làm việc của cá nhân cũng như thành công
chung của nhóm.
Phương thức ra quyết định
Các quyết định trong nhóm được đưa ra như thế nào cũng là vấn
đề rất quan trọng và nên được thống nhất ngay từ khi xây dựng nhóm.
Nhìn từ quan điểm của hành vi tổ chức, việc ra quyết định có thể phân
theo 2 phương thức: Quyết định cá nhân và quyết định nhóm.
* Quyết định cá nhân
Trong làm việc nhóm, có những tình huống phải áp dụng phương
thức ra quyết định cá nhân như các quyết định của nhà quản trị nhóm
trong điều hành. Các thành viên nhóm cũng có thể ra các quyết định
theo phương thức cá nhân theo sự phân quyền của trưởng nhóm hoặc
được sự thống nhất của cả nhóm.
Ưu thế chủ yếu trong việc ra quyết định cá nhân là tốc độ. Một cá
nhân không cần phải triệu tập một hoặc nhiều cuộc họp để bàn về
những khả năng lựa chọn khác nhau. Vì vậy, khi một quyết định cần
được đưa ra nhanh chóng, cá nhân sẽ có lợi thế.
Những quyết định cá nhân cũng có trách nhiệm giải trình rõ ràng.
Chúng ta có thể biết được ai là người ra quyết định và do đó, biết
được ai là người chịu trách nhiệm về kết quả của quyết định được ban
hành. Trách nhiệm giải trình thường mơ hồ hơn trong các quyết định
nhóm vì các quyết định này là ý kiến tập thể, được tập thể tán thành
và thông qua.
Lợi thế thứ ba của các quyết định cá nhân là sự nhất quán. Các
quyết định nhóm có thể gặp phải tình trạng tranh giành quyền lực và
không đồng nhất quan điểm trong nội bộ nhóm. Mặc dù các cá nhân

67
không thể nhất quán một cách triệt để trong việc ra quyết định của
mình, song dù sao họ cũng thường nhất quán hơn so với các nhóm.
* Quyết định nhóm
Tùy theo cơ chế hoạt động do nhóm thống nhất, trong một số
trường hợp, nhóm cũng có thể áp dụng phương thức ra quyết định
nhóm. Theo đó, vấn đề cần quyết định được nhóm thảo luận công khai,
bình đẳng. Quyết định cuối cùng là lựa chọn của đa số các thành viên
trong nhóm. Phương thức ra quyết định nhóm có một số ưu điểm so
với quyết định cá nhân:
Các nhóm thường tạo ra những thông tin và kiến thức toàn diện
hơn trong quá trình ra quyết định. Do có nhiều thông tin hơn, nên tính
đa dạng của các quan điểm cũng tăng, vì vậy người ta có thể cân nhắc
nhiều phương thức và khả năng lựa chọn hơn.
Thực tế cho thấy rằng, một nhóm thường hoạt động tốt hơn một cá
nhân, dù đó là cá nhân xuất sắc nhất. Vì vậy, các nhóm thường đưa ra
những quyết định có chất lượng cao hơn. Cuối cùng, các nhóm thường
đi đến sự chấp nhận mạnh mẽ hơn đối với một giải pháp. Nhiều quyết
định thất bại bởi vì mọi người không chấp nhận giải pháp đó. Các
thành viên nhóm, những người tham gia vào việc đưa ra một quyết
định, nhất định sẽ có nhiều khả năng ủng hộ quyết định đó hơn và
khuyến khích những người khác chấp nhận nó.
Tùy từng hoàn cảnh mà nhóm nên áp dụng hình thức ra quyết định
phù hợp. Chẳng hạn, các quyết định cá nhân được áp dụng khi tính cấp
thiết của chúng cao, quyết định đó đòi hỏi phải chịu trách nhiệm cá
nhân… Quyết định nhóm nên được áp dụng với những quyết định có
ảnh hưởng rộng, trực tiếp tới các thành viên trong nhóm, ví dụ các quy
tắc về trang phục, hành vi ứng xử cụ thể trong nhóm.
Xét tổng thể, dù là cá nhân hay nhóm thì quyết định đưa ra cũng
nên cân nhắc giữa tính hiệu lực với tính hiệu quả. Về tính hiệu lực, các
nhóm thường ưu việt hơn. Chúng tạo ra nhiều khả năng lựa chọn hơn,

68
sáng tạo hơn, chính xác hơn, và đưa ra những quyết định có chất lượng
cao hơn so với các cá nhân. Nhưng các cá nhân lại hiệu quả hơn các
nhóm. Tính hiệu quả của nhóm kém hơn có thể vì phải mất nhiều thời
gian và nguồn lực hơn mới đạt được giải pháp.
Ngoài ra, những vấn đề như phương pháp đánh giá thành tích, quy
tắc tài chính, cơ chế kết hợp nhóm (họp, liên lạc…)… là những nội
dung cơ bản cũng cần xác định ngay từ khi hình thành nhóm dựa trên
cơ sở đồng thuận trong nhóm. Tất cả các thành viên đều cần tham gia ý
kiến, đồng thuận và cam kết tuân thủ thực hiện. Đây là những vấn đề
nếu không được thống nhất từ đầu sẽ dễ dẫn đến những thắc mắc, gây
mất đoàn kết và có nguy cơ trở thành xung đột nhóm.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của xây dựng nhóm làm việc.
2. Phân tích các tiêu chí lựa chọn thành viên nhóm làm việc. Lấy
ví dụ một nhóm làm việc cụ thể và trình bày các tiêu chí lựa chọn
thành viên nhóm đó.
3. Mục tiêu của nhóm làm việc cần đảm bảo những tiêu chí gì?
Lấy ví dụ một nhóm làm việc cụ thể và phân tích các mục tiêu của
nhóm đó.
4. Trình bày nội dung xác định các nét đặc trưng của nhóm làm
việc.
5. Trình bày nội dung xây dựng cơ chế hoạt động của nhóm làm
việc? Theo anh (chị), những nguyên tắc ngầm có nên được áp dụng
trong nhóm làm việc hay không? Giải thích tại sao?

69
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: Văn phòng kinh doanh bảo hiểm

Bạn vừa trở thành người quản lý của một văn phòng kinh doanh
bảo hiểm tại Hà Nội với 5 chuyên viên và một số cộng tác viên. Trụ sở
chính của công ty đặt tại Sài Gòn. Văn phòng được tổ chức theo kiểu
truyền thống, người quản lý điều hành hoạt động của cả văn phòng và
giám sát công việc của từng nhân viên.
Bạn đã nghe nói rất nhiều về lợi ích của làm việc theo nhóm -
một hình thức làm việc đang rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh.
Chuyển sang làm việc nhóm có thể giúp cải thiện dịch vụ khách hàng,
thích ứng với những thay đổi và nâng cao tinh thần làm việc cho nhân
viên. Tuy nhiên, bạn cũng nghe nói rằng có thể gặp khó khăn trong
việc xây dựng và quản lý nhóm.
Bạn cảm thấy mình phù hợp với việc quản lý theo kiểu truyền
thống nhưng cũng muốn thử một cái gì đó mới mẻ, chẳng hạn như làm
việc theo nhóm.
Câu hỏi:
1. Hãy trình bày ưu điểm và hạn chế của làm việc theo nhóm trong
tình huống trên.
2. Ai sẽ trở thành thành viên của nhóm? Nhóm làm việc này có
nên tập hợp cả các chuyên viên và cộng tác viên không? Tại sao?
3. Bạn sẽ xây dựng cơ chế hoạt động cho nhóm làm việc nói trên
như thế nào?
(Dịch từ sách Groups dynamics for Teams, Daniel Levi, 2014)

Tình huống 2: Câu chuyện của Nam

Nam là trưởng nhóm phát triển sản phẩm mới của một Tập đoàn
sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng Y. Nhóm được giao phụ trách và

70
triển khai dự án tạo ra dòng sản phẩm thiết bị nhà bếp mới cho công ty.
Nhóm bao gồm các thành viên từ bộ phận kỹ thuật, thiết kế sản phẩm,
marketing và tài chính. Dự án này sẽ là công việc chính của các thành
viên trong 8-10 tháng tới. Là người trưởng nhóm, Nam cần đưa nhóm
nhanh chóng bắt đầu vào công việc. Do thời gian quá gấp rút, Nam
cảm thấy lo lắng về việc khởi đầu của nhóm sẽ không suôn sẻ.
Câu hỏi:
1. Theo bạn, vấn đề quan trọng nhất cần tập trung khi bắt đầu
nhóm dự án là gì?
2. Nam cần phải chuẩn bị gì trong buổi họp đầu tiên của nhóm
dự án?

Tình huống 3: Nhóm sinh viên kinh tế

Một nhóm sinh viên trong khoá học đào tạo về kinh tế và quản trị
kinh doanh bao gồm 7 thành viên, trong đó hơn một nửa là các sinh
viên lưu ban từ khoá trước. Mặc dù một số sinh viên có động lực cao
nhưng cũng có một vài người chểnh mảng khiến cho các thành viên
khác cảm thấy nản lòng.
Tại cuộc họp nhóm gần đây, buổi thảo luận biến thành một cuộc
tranh luận căng thẳng và cá nhân. Kể từ đó, mối quan hệ của một số
thành viên đã trở nên căng thẳng. Một vấn đề của cuộc tranh luận giữa
các thành viên là ai chịu trách nhiệm nhiệm vụ nào và một số nhiệm vụ
đang bị bỏ quên hoàn toàn. Không ai biết được và cũng không chắc
chắn ai là người chịu trách nhiệm về các công việc còn thiếu, nhóm
đang đứng trước nguy cơ đổ vỡ.
Câu hỏi:
1. Vấn đề chính của nhóm làm việc trong tình huống trên là gì?
2. Người trưởng nhóm cần tập trung vào vấn đề gì đầu tiên để cải
thiện tình hình?

71
 Thực hành 1:
Hãy sử dụng kinh nghiệm về làm việc nhóm để viết vào Bảng
Thực hành 2.1 những đặc điểm của nhóm thành công và nhóm thất bại.
Phân tích: So sánh câu trả lời của các thành viên trong nhóm để
đưa ra câu trả lời của nhóm về các đặc điểm của một nhóm thành công.
Thảo luận: Từ các đặc điểm của nhóm thành công ở trên, nhóm có
lời khuyên gì cho nhà quản trị nhóm để có thể thiết lập và điều hành
một nhóm làm việc?

BẢNG THỰC HÀNH 2.1

NHÓM THÀNH CÔNG VÀ NHÓM THẤT BẠI

Đặc điểm nhóm thành công:

Đặc điểm nhóm thất bại:

Thực hành 2: Xác định các quy tắc của nhóm làm việc
Mỗi nhóm trình bày các quy tắc làm việc của nhóm mình theo
Bảng Thực hành 2.2, sau đó, xác định quy tắc chính thức và không
chính thức?
Phân tích: Sau khi xây dựng bảng quy tắc làm việc nhóm, nhóm
hãy đánh giá về các quy tắc này. Các thành viên nhóm có tuân thủ các
quy tắc không? Các thành viên phản ứng như thế nào khi vi phạm?
Thảo luận: Nhóm bạn thấy rằng các quy tắc này có hiệu quả
không? Nhóm nên sử dụng quy tắc rõ ràng hay ngầm thống nhất? Bạn
nghĩ nhóm nên chính thức áp dụng những quy tắc nào? Tại sao?

72
 BẢNG THỰC HÀNH 2.2
NHÓM THÀNH CÔNG VÀ NHÓM THẤT BẠI

Quy tắc về ra quyết định:

Quy tắc về tham gia nhóm làm việc:

Quy tắc giao tiếp trong nhóm làm việc:

Thực hành 3:
Bạn vừa được giao nhiệm vụ là nhóm trưởng của nhóm nghiên
cứu phát triển thị trường. Cấp trên giao cho bạn quyền lựa chọn thành
viên cho nhóm của mình, số lượng thành viên tối đa là 7.
Nhóm của bạn sẽ làm việc trong 3 tháng, mỗi thành viên khi tham
gia sẽ được nhận khoản chi phí hỗ trợ đi thị trường, thời gian làm việc
linh động (không phải điểm danh tại công ty) và nếu nhóm hoàn thành
tốt công việc thì công ty sẽ có khoản thưởng lớn.
Chính vì vậy, có rất nhiều người mong muốn được tham gia vào
nhóm, đa số đều là những đồng nghiệp thân thiết với bạn. Tuy nhiên,
theo đánh giá của bạn thì năng lực của những người này còn nhiều hạn
chế, nếu đưa vào nhóm thì nhóm khó có thể hoàn thành được nhiệm
vụ. Nhưng bạn cũng không muốn làm ảnh hưởng đến mối quan hệ của
bạn với họ.
Là trưởng nhóm trong tình huống này, bạn sẽ xử lý như thế nào?

73
 CHƯƠNG 3

GIAO TIẾP TRONG NHÓM LÀM VIỆC

Hiệu quả hoạt động của nhóm làm việc chịu tác động của rất nhiều
nhân tố và quá trình thực hiện các nội dung quản trị nhóm, trong đó có
nội dung “Giao tiếp trong nhóm làm việc”. Vậy hiểu thế nào là giao
tiếp trong nhóm làm việc, vai trò và các hình thức giao tiếp trong nhóm
làm việc cụ thể ra sao, những yếu tố nào ảnh hưởng đến quá trình giao
tiếp trong nhóm làm việc, những kỹ năng cơ bản nhà quản trị nhóm và
các thành viên nhóm cần chú ý sử dụng để đảm bảo sự thành công và
tính hiệu quả của giao tiếp trong nhóm làm việc; đó chính là những kiến
thức cơ bản mà người học có thể tìm hiểu trong chương 3.

3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của giao tiếp trong nhóm
làm việc
3.1.1. Khái niệm, bản chất và chức năng của giao tiếp nhóm
làm việc
* Khái niệm giao tiếp nhóm làm việc
Có thể thấy rằng hiện tượng giao tiếp không chỉ có ở xã hội loài
người, mà còn tồn tại khách quan, xuất hiện ở muôn loài trên thế gian.
Trong cuộc sống con người, giao tiếp diễn ra hàng ngày. Giao tiếp là
cơ sở để tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người và liên kết
hoạt động trong một tổ chức. Qua giao tiếp, con người hiểu nhau hơn
thông qua việc chia sẻ những hiểu biết, ý tưởng, tình cảm, kinh
nghiệm,… (được gọi chung là thông tin).
Có nhiều cách hiểu khác nhau về “giao tiếp”, chẳng hạn như:
- Giao tiếp là việc truyền tải các ý tưởng giữa người này với
người khác;
- Giao tiếp là sự trao đổi thông tin;

74
 - Giao tiếp là sự chia sẻ thông tin và tạo dựng quan hệ;
- Giao tiếp là việc truyền đạt hướng dẫn, chỉ dẫn giữa người này
và người khác có dẫn đến hành động;
- …
Ở góc độ một tổ chức, giao tiếp được hiểu là hành động xác lập
mối quan hệ và sự tiếp xúc giữa con người với con người, nhằm thoả
mãn nhu cầu nhất định về thông tin. Trên cơ sở thu - nhận thông tin,
hai bên giao tiếp sẽ xây dựng, điều chỉnh mục tiêu, hành vi qua sự
tương tác lẫn nhau để cùng hiểu biết về một tình huống, hướng đến tạo
lập tiếng nói chung, từ đó thu được lợi ích nhiều nhất có thể cho bên
trong quan hệ giao tiếp.
Ngoài mục đích chia sẻ thông tin và tạo dựng quan hệ, giao tiếp
còn là quá trình giao lưu tình cảm, tư tưởng để phát triển và hoàn chỉnh
nhân cách con người. Do vậy, có thể hiểu giao tiếp là hoạt động xác
lập và vận hành các mối quan hệ và liên hệ giữa người với người trong
xã hội, nhờ đó con người mới có thể thực hiện các hoạt động nhằm cải
biến hiện thực khách quan xung quanh hoặc chính bản thân, qua đó
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Hay nói cách khác, giao tiếp là hình thức đặc trưng cho mối quan
hệ giữa con người với con người mà qua đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý
và được biểu hiện ở quá trình thông tin, hiểu biết, ảnh hưởng và tác
động qua lại lẫn nhau.
Mặc dù có rất nhiều quan niệm khác nhau về giao tiếp trong xã
hội nói chung và giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức nói riêng
nhưng những quan niệm này đều có chung một cách hiểu rằng giao
tiếp là quá trình chuyển giao, tiếp nhận và xử lý thông tin giữa người
này với người khác.
Từ khái niệm chung về giao tiếp như trên, xem xét trong phạm vi
hẹp là nhóm làm việc, có thể hiểu giao tiếp trong nhóm làm việc là quá
trình chuyển giao, tiếp nhận và xử lý thông tin giữa các thành viên
trong nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của nhóm.

75
 * Bản chất của giao tiếp nhóm làm việc
Giao tiếp là một quá trình truyền đi một thông điệp. Nó bao gồm
một người gửi và một hay nhiều người nhận. Thông điệp là ý tưởng đã
được mã hoá để người phát và người nhận có thể giao tiếp với nhau.
Giao tiếp là một quá trình dựa trên sự trao đổi giữa hai hay nhiều
người sử dụng một mã cử chỉ, từ ngữ để có thể hiểu được một thông
tin chính thức hay phi chính thức được chuyển từ người phát tin đến
người nhận tin. Giao tiếp là một tập hợp các hoạt động trước hết nhằm
thực hiện sự kết nối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Vì vậy, mọi sự
giao tiếp đều chứa thông tin và nó thường làm cho thông tin được
chuyển theo hai chiều:
- Một thông điệp được chuyển tải hoặc chia sẻ giữa hai hay
nhiều người.
- Số lượng người tham gia và chia sẻ thông tin tùy thuộc vào nội
dung, nhu cầu của người nhận tin. Có những loại thông tin trong giao
tiếp chứa đựng thông tin của 1 cá nhân, có những loại thông tin nội
dung của nó chứa đựng liên quan đến sự quan tâm của nhiều người.
- Giao tiếp là một cuộc đối thoại hai chiều, quá trình đối thoại làm
thay đổi cả người gửi lẫn người nhận (tức là có sự chia sẻ thông tin, hai
bên điều chỉnh mục tiêu, điều chỉnh hành vi qua sự tác động lẫn nhau
để cùng hiểu biết về tình huống, có cùng tiếng nói, đem lại lợi ích
nhiều nhất có thể).
Như vậy, bản chất của giao tiếp nói chung là một quá trình truyền
tải một thông điệp từ một người gửi đến một hay nhiều người nhận
trong một môi trường nhất định. Tuy nhiên trong nhóm làm việc, các
thành viên trong nhóm có sự tương tác và hỗ trợ lẫn nhau. Do vậy, bản
chất của giao tiếp nhóm làm việc là quá trình truyền tải thông tin và
phản hồi giữa các thành viên trong môi trường làm việc nhóm.

76
 * Chức năng của giao tiếp nhóm làm việc
- Chức năng thông tin liên lạc:
Chức năng này bao quát tất cả các quá trình truyền và nhận thông
tin giữa các thành viên trong nhóm. Quá trình truyền tin được phát huy
đến tối đa tác dụng của nó và kết quả là mỗi thành viên/nhà quản trị
nhóm có khả năng truyền đi bất cứ thông tin, tín hiệu gì mình muốn.
Chức năng này thể hiện ở cả chủ thể giao tiếp và đối tượng giao tiếp,
nhằm thoả mãn nhu cầu nào đó như nhu cầu truyền tin, nhu cầu tình
cảm, nhu cầu tiếp xúc, giải trí…
- Chức năng điều khiển hành vi:
Thông qua giao tiếp, cá nhân không chỉ có khả năng điều chỉnh
hành vi của mình mà còn có thể điều chỉnh hành vi của người khác
trong nhóm làm việc. Chức năng này chỉ có ở người với sự tham gia
của quá trình nhận thức, của ý chí và tình cảm. Khi tiếp xúc, trao đổi
thông tin với nhau, các chủ thể giao tiếp đã hoặc đang ý thức được
mục đích, nội dung giao tiếp, thậm chí còn có thể dự đoán được kết
quả đạt được sau quá trình giao tiếp. Nhằm đạt được mục đích mong
muốn, các chủ thể thường linh hoạt tuỳ theo tình huống thời cơ mà lựa
chọn, thay đổi cách thức hoặc phương hướng, phương tiện giao tiếp
sao cho phù hợp. Chức năng này thể hiện khả năng thích nghi lẫn nhau
của các chủ thể giao tiếp, ngoài ra nó còn thể hiện tính mềm dẻo, linh
hoạt của các phẩm chất tâm lý cá nhân trong giao tiếp.
- Chức năng điều khiển cảm xúc:
Chức năng này có liên quan đến lĩnh vực cảm xúc của con người.
Trong quá trình giao tiếp nói chung, giao tiếp nhóm làm việc nói riêng,
không chỉ xảy ra các quá trình truyền tin hay các tác động điều chỉnh,
mà còn xuất hiện các trạng thái cảm xúc của những người tham gia.
Qua quan sát thực tế cuộc sống, ta thấy giao tiếp thường nảy sinh trong
chính những thời điểm mà người ta muốn thay đổi trạng thái cảm xúc
của mình.

77
 3.1.2. Tầm quan trọng của giao tiếp trong nhóm làm việc
Khái niệm giao tiếp nhóm làm việc và chức năng của giao tiếp
nhóm làm việc như đã trình bày ở trên đã nói lên tầm quan trọng của
hoạt động này.
Trước hết, giao tiếp nói chung có tầm quan trọng đặc biệt trong
cuộc sống của con người và sự vận hành của xã hội.
Trong đời sống bình thường, việc trao đổi thông tin giữa các cá
nhân với nhau là điều không thể thiếu được vì nó là hoạt động thiết yếu
của con người trong xã hội. Hiểu một cách khác thì con người là tổng
hòa các mối quan hệ xã hội. Để có thể sống, lao động và học tập, công
tác con người không thể không dành thời gian để giao tiếp với các cá
nhân khác.
Nhu cầu giao tiếp với người khác là một trong những nhu cầu cơ
bản nhất và xuất hiện sớm nhất ở con người. Đó là điều kiện cần thiết
để thúc đẩy sự hình thành và phát triển nhân cách. Qua giao tiếp con
người mới có thể tiếp thu những kinh nghiệm, lịch sử xã hội (nền văn
hóa vật chất và tinh thần) biến thành cách riêng của bản thân mình.
Quá trình lĩnh hội này thông qua dạy học và giáo dục.
Qua giao tiếp con người hình thành ý thức vì khi giao tiếp con
người sẽ nhận thức người khác, nhận thức được bản thân, đối chiếu cái
quan sát được ở mình với cái nhìn của người khác, so sánh cái mình
làm được với cái mà mọi người xung quanh chờ đợi, từ đó thu nhận
được những thông tin cần thiết để hình thành sự đánh giá bản thân,
đồng thời cũng hiểu được tâm tư, tình cảm, ý nghĩ và nhu cầu của
người khác.
Đối với nhóm làm việc, tầm quan trọng của giao tiếp được thể hiện
qua nhiều khía cạnh như:
- Giúp mỗi thành viên nhóm thể hiện quan điểm và năng lực bản
thân cũng như của các thành viên khác trong nhóm làm việc. Trong
quá trình giao tiếp, từng thành viên có thể nhận thức đánh giá bản thân
mình trên cơ sở nhận thức đánh giá các thành viên khác. Theo cách
này họ có xu hướng tìm kiếm ở người khác để xem ý kiến của mình có
78
đúng không, thừa nhận không. Trên cơ sở đó họ có sự tự điều chỉnh,
điều khiển hành vi của mình theo hướng tăng cường hoặc giảm bớt sự
thích ứng lẫn nhau.
- Giúp các thành viên thống nhất nhận thức, quan điểm và hành
động, từ đó phối hợp tốt với nhau trong quá trình triển khai công việc
chung. Qua giao tiếp giúp các thành viên hiểu biết lẫn nhau, liên hệ với
nhau và phối hợp làm việc cùng nhau một cách hiệu quả nhất.
- Giao tiếp giúp các thành viên có thể chia sẻ, truyền đạt kinh
nghiệm, thuyết phục, kích thích các thành viên khác trong nhóm làm
việc hoạt động, giải quyết các vấn đề trong quá trình hình thành, phát
triển của nhóm làm việc. Qua giao tiếp, mỗi thành viên có thể xác định
được các mức độ nhu cầu, tư tưởng, tình cảm, vốn sống, kinh
nghiệm… của các đối tượng giao tiếp trong nhóm làm việc, nhờ đó
chủ thể giao tiếp đáp ứng kịp thời, phù hợp với mục đích và nhiệm vụ
giao tiếp.
Rõ ràng là, không có giao tiếp thì không có sự hình thành và tồn
tại của nhóm làm việc. Có giao tiếp nhưng không có kỹ năng, giao tiếp
kém sẽ dẫn đến sự thiếu hiểu biết lẫn nhau, thiếu hoặc không có sự
phối hợp, không ăn khớp về nhận thức và hành động dẫn tới nhóm làm
việc hoạt động không hiệu quả, có thể rơi vào trạng thái ngừng lại khi
nhiệm vụ còn chưa hoàn thành.

3.2. Các hình thức và các yếu tố cấu thành giao tiếp trong
nhóm làm việc
3.2.1. Các hình thức giao tiếp nhóm làm việc
Tùy các hướng nghiên cứu giao tiếp khác nhau, có thể có những
cách phân loại giao tiếp khác nhau. Trong giao tiếp nhóm làm việc cũng
có đầy đủ các hình thức giao tiếp như các trường hợp giao tiếp khác.
Căn cứ vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp của quá trình giao tiếp
- Giao tiếp trực tiếp: Là sự tiếp xúc, trao đổi giữa các chủ thể giao
tiếp, được thực hiện trong cùng một khoảng không gian và thời gian

79
nhất định - giao tiếp trực tiếp còn gọi là đàm thoại. Có hai hình thức
giao tiếp trực tiếp là đối thoại và độc thoại. Đối thoại là loại giao tiếp
có tính chất trao đổi thông tin từ cả hai phía chủ thể và đối tượng, được
thể hiện qua các hình thức như trò chuyện, phỏng vấn, bàn luận…
Trong đối thoại luôn có sự thay đổi vị trí người nói, nhờ đó hai bên
hiểu được đối tượng của mình, kịp thời điều chỉnh hành vi, cử chỉ,
cách nói cho phù hợp. Độc thoại là loại giao tiếp trong đó chỉ có người
nói, mà không có sự đáp lại của các đối tượng trong giao tiếp như diễn
thuyết, nghe giảng. Độc thoại đòi hỏi người nói phải có trình độ hiểu
biết về vấn đề trình bày, phải có khả năng biểu cảm tốt và phải nắm
vững các yếu tố làm nên hiệu quả của giao tiếp.
- Giao tiếp gián tiếp: Là giao tiếp được thực hiện qua các phương
tiện trung gian như điện thoại, thư tín, sách báo, tivi… Ưu điểm của
giao tiếp gián tiếp là tính nhanh chóng, thuận lợi hơn so với giao tiếp
trực tiếp. Tuy vậy nó có một số hạn chế như phải phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác, kém sinh động, kém hiệu quả hơn. Trong loại giao tiếp
này, hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ không đóng vai trò quan trọng.
Căn cứ vào mục đích giao tiếp
- Giao tiếp chính thức: Là giao tiếp giữa các cá nhân đại diện cho
nhóm, hoặc giữa các nhóm mang tính hình thức, được thực hiện theo
các lễ nghi nhất định, được quy định bởi các nhóm chuẩn mực xã hội
hoặc pháp luật. Trong giao tiếp chính thức, nội dung thông báo rõ
ràng, khúc chiết, ngôn ngữ đóng vai trò chủ đạo, thể hiện ở hình thức
hội họp, bàn luận, ký kết… Giao tiếp chính thức nhằm giải quyết
những vấn đề cụ thể, mang tính thiết thực. Ví dụ: Các cuộc thăm viếng
chính thức của những nguyên thủ Quốc gia, cuộc họp chính thức của
hội đồng quản trị một công ty…
- Giao tiếp không chính thức: Là giao tiếp không mang tính hình
thức, không có sự quy định về lễ nghi. Các hình thức giao tiếp cũng
như cách phục trang, địa điểm, hoàn cảnh giao tiếp… thường không bị
lệ thuộc, không gò bó. Đó là giao tiếp giữa các cá nhân hoặc nhóm
mang tính chất cá nhân, không đại diện cho ai hay tổ chức, nhóm nào
cả. Mục đích giao tiếp thường nhằm làm thoả mãn nhu cầu tiếp xúc,

80
giải trí… nên bầu không khí giao tiếp mang tính chất thân mật, gần
gũi, hiểu biết lẫn nhau.
Căn cứ vào phương tiện giao tiếp
 Giao tiếp ngôn ngữ
Giao tiếp ngôn ngữ là sự giao tiếp được tiến hành thông qua lời
nói và chữ viết. Đây là hình thức giao tiếp đặc trưng cơ bản nhất trong
hệ thống giao tiếp xã hội bởi nó có những chức năng: chức năng thông
báo, chức năng diễn cảm và chức năng tác động.
Giao tiếp ngôn ngữ có thể được biểu hiện qua nhiều hình thức.
Trong giao tiếp, tuỳ vào đối tượng, mục đích, hoàn cảnh… mà người
ta sử dụng các hình thức biểu đạt ngôn ngữ khác nhau. Cùng một ngôn
ngữ nhưng mỗi dân tộc, cộng đồng khác nhau lại có những hình thức
biểu đạt ngôn ngữ khác nhau bởi nó phản ánh thái độ, khía cạnh tâm lý
xã hội của ứng xử ngôn ngữ trong giao tiếp. Do vậy, trong quá trình
giao tiếp, ngoài các quy tắc sử dụng ngôn ngữ của mỗi dân tộc, mỗi
cộng đồng, đối tượng giao tiếp còn phải tìm hiểu cách diễn đạt ngôn
ngữ của mỗi nền văn hóa đặc trưng cho dân tộc hay cộng đồng đó
thông qua những thoả thuận ngầm về các quy tắc ứng xử của nền văn
hoá đó.
Việc sử dụng ngôn ngữ trong giao tiếp còn phụ thuộc vào hoàn
cảnh giao tiếp, chủ thể và đối tượng giao tiếp cũng như mối quan hệ
giữa họ.
Tin đồn là một phương thức giao tiếp ngôn ngữ phổ biến trong đời
sống hàng ngày và trong các tổ chức. Khi thông tin được truyền miệng
từ người này sang người khác, các chi tiết bị quên lãng hoặc bị nhớ
thiếu chính xác, các ngôn ngữ bị thay thế khi kể truyền tiếp, nội dung
và cách hiểu câu chuyện phụ thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân mỗi
người… vì thế tin đồn thường bị méo mó sai lệch, thiếu chính xác.
Qua việc phân tích như trên, ta nhận thấy trong giao tiếp ngôn ngữ
gặp phải một số hạn chế do cả nguyên nhân khách quan và nguyên
nhân chủ quan.

81
 - Nguyên nhân chủ quan:
+ Giữa các chủ thể và đối tượng giao tiếp đã không thể tạo ra
được điểm tương đồng do không xác định được những chuẩn mực ứng
xử cá nhân hoặc do những ức chế tích dồn ở các cá nhân trong quá
trình giao tiếp. Kết thúc dễ dẫn đến va chạm, xung đột.
+ Quá trình giao tiếp phân chia làm hai cực, mỗi bên - chủ thể và
đối tượng giao tiếp - bảo vệ ý kiến riêng của mình, không có sự chấp
nhận, dung hoà… Kết cục là không đem lại kết quả như mỗi bên mong
muốn.
+ Khi một bên đối thoại có những biểu hiện nổi loạn tâm lý, tư duy
“không bình thường”.
- Nguyên nhân khách quan:
+ Do sự khác nhau về phong tục tập quán, ngôn ngữ, trình độ phát
triển về văn hoá - xã hội ở các địa phương, các dân tộc và các quốc gia
khác nhau.
+ Môi trường giao tiếp: Tiếng ồn, nhiệt độ…
 Giao tiếp phi ngôn ngữ
Giao tiếp phi ngôn ngữ ra đời trước giao tiếp ngôn ngữ, có cội
nguồn sinh học dựa trên cơ sở hành vi bản năng gắn liền với quá trình
tiến hoá, di truyền từ thế giới động vật. Trong giao tiếp phi ngôn ngữ,
không phải lúc nào cũng có sự tham gia của ý thức, vì thế nên qua hình
thức giao tiếp này người ta thường bộc lộ chân thật các cảm nghĩ, thái
độ, ý kiến… của mình, tuy nhiên lại không dễ hiểu được chúng. Theo
Dwyer (2003), giao tiếp phi ngôn ngữ có thể là các chuyển động thân
thể (hành vi thân thể); các đặc tính thể chất; hành vi đụng chạm; các
phẩm chất ngôn thanh (cận ngôn ngữ); không gian (Tính cận kề); Các
xúc tác và môi trường. Giao tiếp phi ngôn ngữ là hình thức bổ trợ đắc
lực cho giao tiếp ngôn ngữ, đôi khi tính chính xác còn cao hơn giao
tiếp ngôn ngữ và nhiều khi có thể thay thế cho giao tiếp ngôn ngữ.

82
 Giao tiếp phi ngôn ngữ có hai chức năng cơ bản đó là:
- Chức năng biểu hiện trạng thái cảm xúc nhất thời: Thông qua nét
mặt, điệu bộ, giọng nói… chủ thể giao tiếp biểu hiện các tâm tư, sắc
thái trạng thái cảm xúc khác nhau, các trạng thái cảm xúc này lan
truyền sang đối tượng giao tiếp, làm ảnh hưởng rất lớn đến đối tượng
giao tiếp.
- Chức năng biểu hiện các đặc trưng cá nhân: Thông qua “ngôn
ngữ cơ thể” như cử chỉ, ánh mắt, giọng nói, điệu bộ, trang phục… một
cách vô tình hay hữu ý, chủ thể giao tiếp nhận biết được đối tượng giao
tiếp của mình là ai, tính cách như thế nào, trình độ văn hóa, nghề
nghiệp, địa vị xã hội… của họ ra sao.
Giao tiếp phi ngôn ngữ được phân thành hai loại: có chủ định và
không chủ định.
Giao tiếp phi ngôn ngữ không chủ định là những biểu hiện mang
tính bản năng của các hành vi, tư thế, nét mặt… xuất hiện theo phản
xạ, tự động; diễn ra không có sự kiểm soát của ý thức. Đó là những
biểu hiện của hành vi vô thức. Giao tiếp phi ngôn ngữ không chủ định
thường xuất hiện ở trẻ em, những người văn hoá thấp…
Giao tiếp phi ngôn ngữ có chủ định: Đó là những biểu hiện của
các hành vi, cử chỉ, các biểu cảm nét mặt có ý thức, có mục đích với sự
cố gắng của ý chí. Giao tiếp phi ngôn ngữ có chủ định thường diễn ra ở
những người có trình độ văn hoá cao, những người cao tuổi giàu kinh
nghiệm…
Các kênh của giao tiếp phi ngôn ngữ gồm có: tư thế, giọng nói, âm
thanh… Tất cả các yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn trong quá trình
giao tiếp.
Như vậy, nếu chúng ta biết cách quan sát kỹ lưỡng, học được một
số kỹ năng sử dụng hiệu quả cử động cơ thể cũng như không gian…
thì hiệu quả giao tiếp sẽ được nâng lên rất nhiều. Qua giao tiếp phi
ngôn ngữ, chúng ta hoàn toàn có thể nhận ra được tính cách, tâm trạng
hay vị trí xã hội của một người dù ta mới tiếp xúc lần đầu.

83
 3.2.2. Các yếu tố cấu thành giao tiếp trong nhóm làm việc
Như đã trình bày ở mục 3.1, giao tiếp một trong những hoạt động
cơ bản và xuất hiện sớm nhất của xã hội loài người. Giao tiếp là hình
thức đặc trưng cho mối quan hệ giữa con người với con người mà qua
đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và được biểu hiện ở quá trình trao đổi
thông tin và phản hồi giữa con người với con người (được gọi chung là
các chủ thể giao tiếp). Quá trình này được diễn ra trong trong một
không gian, thời gian, địa điểm,… (gọi chung là hoàn cảnh hay môi
trường giao tiếp) xác định. Các yếu tố của hoàn cảnh hay môi trường
giao tiếp sẽ chi phối và ảnh hưởng đến quá trình trao đổi thông tin và
phản hồi giữa các chủ thể giao tiếp. Quá trình giao tiếp này được thể
hiện trong Hình 3.1 sau đây.
Như vậy, có thể thấy rằng các yếu tố cấu thành của quá trình giao
tiếp nói chung và giao tiếp trong nhóm làm việc nói riêng bao gồm:
- Chủ thể giao tiếp
- Thông tin và sự phản hồi

NGƯỜI PHÁT TIN

HOÀN CẢNH, MÔI

Ph¶n håi TRƯỜNG GIAO TIẾP THÔNG TIN

NGƯỜI NHẬN TIN

Hình 3.1: Các yếu tố cấu thành giao tiếp

84
 Chủ thể giao tiếp
Chủ thể giao tiếp là các cá nhân tham gia vào quá trình giao tiếp,
bao gồm người phát tin và người nhận tin. Trong tâm lý học, người ta
thường sử dụng thuật ngữ “chủ thể giao tiếp” và “đối tượng giao tiếp”
để phân biệt giữa người tác động, đóng vai trò chủ động hơn (chủ thể
giao tiếp) và người tiếp nhận tác động, đóng vai trò thụ động hơn (đối
tượng giao tiếp) trong giao tiếp. Cách dùng khá phổ biến khác đó là
dùng “chủ thể giao tiếp” để chỉ người đóng vai trò ở “ngôi thứ nhất” và
“đối tượng giao tiếp” để chỉ người đóng vai trò ở “ngôi thứ hai”. Tuy
nhiên, trong quá trình giao tiếp thì “chủ thể giao tiếp” và “đối tượng
giao tiếp” thường xuyên hoán đổi vị trí cho nhau, do vậy được gọi
chung là các chủ thể giao tiếp.
Chủ thể giao tiếp hay đối tượng giao tiếp thì cũng đều có những đặc
điểm tâm sinh lý riêng như đặc điểm về tình trạng sức khoẻ, tâm trạng,
nhu cầu, hứng thú, sở thích, tri thức, kinh nghiệm, niềm tin… Những
đặc điểm này tác động đến toàn bộ quá trình giao tiếp và bởi vì chúng
khác nhau ở mỗi người nên ảnh hưởng tác động của chúng đối với quá
trình giao tiếp cũng khác nhau, từ đó dẫn đến sự bất đồng trong việc
hình thành và hiểu nội dung giao tiếp. Chủ thể giao tiếp là con người cụ
thể tham gia vào quá trình giao tiếp: một người hay nhiều người. Những
người đó là ai, với những đặc điểm sinh lý, tâm lý và xã hội ra sao? Tri
thức và trình độ hiểu biết… như thế nào? Tất cả các đặc điểm của chủ
thể giao tiếp đều ảnh hưởng đến đặc điểm và hiệu quả giao tiếp.
Giao tiếp người - người thì cả hai đồng thời là chủ thể giao tiếp và
đối tượng giao tiếp, vai trò này được chuyển đổi linh hoạt thường
xuyên trong quá trình giao tiếp. Họ không chỉ là người nói và người
nghe vì mọi giác quan đều tham gia vào quá trình này, từ dáng điệu, cử
chỉ, ánh mắt, vẻ mặt (ngôn ngữ cơ thể)…
Thông tin và sự phản hồi
Thông tin bao gồm những hiểu biết, ý tưởng, tình cảm, kinh
nghiệm mà chủ thể giao tiếp truyền đạt cho đối tượng giao tiếp. Sự

85
phản hồi là sự trao đổi của đối tượng giao tiếp với chủ thể giao tiếp sau
khi nhận được thông tin. Thông tin cần phải được cấu trúc như thế nào
để nó phản ánh được đúng nội dung cần truyền đạt, cũng như đến được
người nhận tin với kết quả cao nhất. Đối với các chủ thể giao tiếp,
thông tin có thể đã biết hoặc chưa biết, muốn biết hoặc không muốn
biết. Nội dung thông tin có thể đem lại điều tốt lành hoặc gây thất thiệt
hoặc chỉ đơn giản là một điều thông báo…
Nội dung thông tin trong giao tiếp thường chia ra hai loại: Nội
dung tâm lý và nội dung công việc.
- Nội dung tâm lý trong giao tiếp: Bao gồm các thành phần cơ bản
là nhận thức, thái độ, cảm xúc và hành vi.
+ Nhận thức: Ở bất kỳ một cuộc giao tiếp nào giữa con người với
con người đều để lại trong chủ thể và đối tượng giao tiếp một phẩm
chất nhất định về nhận thức. Nội dung nhận thức trong giao tiếp rất
phong phú, đa dạng và sinh động. Thông qua giao tiếp để người ta trao
đổi vốn kinh nghiệm, tranh luận về quan điểm, thái độ. Sau mỗi lần
giao tiếp mọi thành viên đều nhận thức thêm được những điều mới mẻ.
Thông qua giao tiếp để người ta truyền đạt và lĩnh hội những tri thức
về tự nhiên, xã hội. Cũng chính thông qua giao tiếp để người ta hiểu
biết lẫn nhau. Như vậy, nội dung nhận thức có thể xảy ra trong suốt cả
quá trình giao tiếp hoặc chỉ xảy ra mạnh mẽ tại thời điểm gặp gỡ. Dù ở
thời điểm nào thì kết thúc quá trình giao tiếp cũng đưa lại cho con
người một nhận thức, một hiểu biết mới.
+ Thái độ, cảm xúc: Từ thời điểm bắt đầu, qua diễn biến rồi đến
kết thúc của một quá trình giao tiếp đều biểu hiện một trạng thái xúc
cảm nhất định của chủ thể và đối tượng giao tiếp. Trong giao tiếp,
ngoài sự định hướng về hình thể, nội dung giao tiếp, con người bao giờ
cũng thể hiện thái độ của mình trước khi bắt đầu tiếp xúc: Thiện chí,
hữu nghị hay lãnh đạm, thiếu quan tâm… Những thái độ cảm xúc này
mang tính định hướng cho quá trình giao tiếp, chúng thay đổi cùng với
nội dung và hoàn cảnh giao tiếp, có thể từ thiện chí đến không thiện
chí, từ thờ ơ đến quan tâm…

86
 + Hành vi: Đây là một nội dung tâm lý quan trọng trong quá trình
giao tiếp. Nó được biểu hiện qua hệ thống những vận động của đầu,
chân tay, nét mặt, ánh mắt, miệng, ngôn ngữ… sự vận động của toàn
bộ những bộ phận trên hợp thành hành vi giao tiếp. Tất cả những hành
vi đó đều chứa đựng một nội dung tâm lý nhất định trong một hoàn
cảnh cụ thể.
Nội dung công việc trong giao tiếp chỉ tính chất mối quan hệ xã
hội. Nội dung công việc mang tính chất tạm thời, vụ việc xảy ra trong
quan hệ con người với con người. Bất kỳ một tiếp xúc nào giữa chủ thể
và đối tượng giao tiếp đều tìm thấy một nội dung nhất định. Ngay
trong nội dung công việc cũng phải có nội dung tâm lý biểu hiện. Công
việc là sự biểu hiện bên ngoài, công việc thực hiện tốt hay không tốt
được các nội dung tâm lý hướng dẫn, kích thích như là động lực thúc
đẩy hoặc kìm hãm trực tiếp. Giao tiếp trong công việc bao giờ cũng
mang tính chất hoàn cảnh, tình huống, xảy ra trong thời gian ngắn,
nhưng chính thái độ và hành vi ứng xử của chủ thể và đối tượng giao
tiếp ở những tình huống này chứa đựng một bản chất thực vốn có của
con người.
Như vậy, nội dung giao tiếp có thể luôn được thể hiện ở bất kỳ
một quá trình giao tiếp nào, đó là một trong những đặc trưng của giao
tiếp. Nội dung giao tiếp chịu ảnh hưởng của lứa tuổi, nghề nghiệp, giới
tính…của các chủ thể giao tiếp. Ngoài ra nó còn chịu ảnh hưởng của
hoàn cảnh, điều kiện giao tiếp cũng như trạng thái tâm lý của chủ thể.

3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong nhóm làm việc
Quá trình giao tiếp nhóm làm việc có thể chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố, trong đó có thể kể đến các nhân tố chính như: Môi
trường vật chất, Kênh truyền đạt thông tin giao tiếp nhóm, Hoàn cảnh
tâm lý cá nhân của thành viên nhóm, Quan hệ giữa các thành viên
nhóm và bầu không khí tâm lý nhóm làm việc.

87
 3.3.1. Môi trường vật chất
Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố thuộc về điều kiện môi
trường tự nhiên như thời tiết, khí hậu, nhiệt độ, ánh sáng, độ ồn…; về
không gian như vị trí địa lý xảy ra giao tiếp, khoảng cách giữa các
chủ thể, cách bố trí chỗ ngồi; về thời gian như thời điểm xảy ra giao
tiếp là sáng hay chiều… Môi trường vật chất ảnh hưởng tới mức độ
chính xác và tốc độ truyền đạt của thông tin và sự phản hồi trong quá
trình giao tiếp.
3.3.2. Phương tiện và kênh truyền đạt thông tin giao tiếp
Phương tiện giao tiếp
Có thể kể đến 2 phương tiện giao tiếp chủ yếu là tín hiệu ngôn ngữ
và tín hiệu phi ngôn ngữ. Phương tiện ngôn ngữ có thể được sử dụng
dưới hình thức ngôn ngữ nói hoặc ngôn ngữ viết. Ngôn ngữ nói được
thực hiện qua việc gặp mặt đối mặt, gặp qua video, gọi điện thoại…;
trong khi ngôn ngữ viết được thực hiện qua thư từ, email, bản ghi nhớ
hay báo cáo… Phương tiện phi ngôn ngữ bao gồm những cử chỉ, điệu
bộ, nét mặt, ánh mắt (ngôn ngữ cơ thể)… Việc sử dụng chính xác, phù
hợp, kết hợp một cách hợp lý và có hiệu quả các phương tiện giao tiếp
sẽ góp phần đặc biệt quan trọng vào chất lượng quá trình giao tiếp.
Kênh giao tiếp
Kênh giao tiếp là con đường liên lạc giữa chủ thể và đối tượng
giao tiếp. Vì vậy phải tổ chức kênh sao cho quá trình giao tiếp đạt
được hiệu quả nhất. Các kênh giao tiếp bao gồm kênh chính thức và
không chính thức.
Kênh giao tiếp chính thức là kênh được sử dụng để truyền những
thông điệp từ cấp trên xuống cấp dưới nhằm hướng dẫn công việc,
quan hệ công việc, quy trình, phản hồi…; hoặc từ cấp dưới lên cấp trên
như báo cáo, đề nghị, tờ trình…; hoặc giữa các thành viên nhóm để
hợp tác, giải quyết công việc, chia sẻ thông tin, thực hiện báo cáo,…

88
 Kênh giao tiếp không chính thức là kênh không có sự ràng buộc
giữa người gửi và người nhận thông điệp, nhưng được sử dụng để xác
nhận thông tin, mở rộng thông tin, lan truyền thông tin, phủ nhận thông
tin hoặc bổ sung thông tin... như các tin đồn, dư luận, tin “vỉa hè”...
Truyền đạt và tiếp nhận thông tin luôn gắn với quá trình giao tiếp
nói chung và giao tiếp nhóm làm việc nói riêng. Có rất nhiều kênh
truyền đạt thông tin mà các thành viên nhóm làm việc có thể lựa chọn
phù hợp với điều kiện và tình huống giao tiếp cụ thể, hoặc kết hợp một
cách linh hoạt giữa các kênh này. Các kênh truyền đạt thông tin chính
có thể sử dụng trong giao tiếp nhóm làm việc như: Email, bảng thông
báo, họp từ xa, chỉ thị của cấp trên và trưởng nhóm, áp phích, họp
nhanh vào giờ trưa, bản tin nội bộ, tổ chức sự kiện, họp nhóm, mạng
nội bộ (lotus note)...
Điện thoại, máy tính không chỉ đơn thuần là công cụ giải trí, chụp
hình hay check-in facebook. Các thành viên nhóm hoàn toàn có thể
biến điện thoại hay laptop của mình thành công cụ kết nối các thành
viên một cách hiệu quả. Một ý tưởng bất chợt, một phương án kinh
doanh mới ngay lập tức có thể chia sẻ với các thành viên nhờ skype,
email hay điện thoại. Việc vận dụng linh hoạt các công cụ hỗ trợ sẽ
làm cho các cá nhân bổ sung những thiếu sót cho nhau và hoàn thiện
bản thân mỗi thành viên nhóm.
Lợi ích của việc làm việc nhóm xảy ra chỉ khi các thành viên chia
sẻ những thông tin của riêng mình với nhóm. Tuy nhiên, nhiều nghiên
cứu về giao tiếp nhóm chỉ ra rằng nhóm tốn nhiều thời gian của họ để
nhận những thông tin chung chung, và thảo luận những cái gì mà họ đã
biết, hơn là sự gắn kết những kiến thức riêng biệt và quan điểm riêng
của các thành viên. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào kênh truyền đạt
thông tin giữa các thành viên cũng như mức độ thành thạo trong việc
sử dụng các kênh thông tin đó.
Những khuynh hướng bỏ qua xử lý thông tin có thể ngăn chặn
nhóm đưa ra các quyết định tốt vì thông tin quan trọng mà một thành

89
viên nắm giữ được bỏ qua bởi nhóm. Ví dụ như chúng ta cần thiết kế
một nhóm với các thành viên liên quan tới lĩnh vực kỹ thuật, thị trường
và tài chính. Chúng ta cần được chia sẻ những quan điểm và những
nguồn thông tin để tạo ra một thiết kế nhóm tốt nhất. Người kỹ sư nên
thảo luận về công nghệ mới, nhân viên thị trường nên trình bày những
kết quả khảo sát thị trường mới nhất, và các nhà tài chính nên kiểm tra
những lựa chọn cho việc giảm chi phí...
3.3.3. Hoàn cảnh tâm lý cá nhân của thành viên nhóm làm việc
Hoàn cảnh tâm lý nói lên tâm trạng và cảm nhận của chủ thể giao
tiếp tại thời điểm xảy ra quá trình giao tiếp. Giao tiếp nhóm chịu ảnh
hưởng lớn từ các yếu tố tâm lý cá nhân, bao gồm các hiện tượng xúc
cảm, tình cảm, đến các quá trình nhận thức như tư duy, tưởng tượng
đến ý chí, nhu cầu, động cơ thúc đẩy từng thành viên thực hiện các
hoạt động này hay hoạt động khác. Các hiện tượng tâm lý đó gọi là
tâm lý cá nhân, tức là các hiện tượng tâm lý thuộc về từng cá nhân,
mang sắc thái riêng của mỗi cá nhân, là sự phản ánh mang tính chất cá
nhân riêng lẻ. Các hiện tượng tâm lý cá nhân đó được nghiên cứu một
cách tương đối độc lập với nhóm có cá nhân đó. Trong quá trình tham
gia vào hoạt động của nhóm làm việc, cá nhân tác động qua lại với
những cá nhân khác, biểu lộ thái độ đánh giá, mong muốn của bản thân
và của người khác, nhận biết người khác, ảnh hưởng và bị ảnh hưởng
của người khác. Tâm lý của cá nhân khi đó một mặt chịu sự quy định
của nhóm xã hội và sự tương tác xã hội, mặt khác điều chỉnh hành vi
của bản thân cho phù hợp với yêu cầu và tình huống tương tác. Hệ quả
tất yếu là làm nảy sinh các hiện tượng tâm lý chung ở nhiều cá nhân
trong một nhóm.
Một ví dụ cụ thể về tâm lý an toàn của các thành viên trong nhóm
làm việc. Theo Edmondson và Roloff (2009), tâm lý an toàn hướng tới
một môi trường nơi mà mọi người tự do cảm nhận để diễn tả những
suy nghĩ và cảm nghĩ của họ. Đó là một môi trường về sự tin tưởng
giữa các cá nhân và sự tôn trọng lẫn nhau nơi mà các thành viên nhóm
có thể đưa ra những vấn đề và những câu hỏi mà không sợ phải trừng

90
phạt hay báo thù. Một môi trường an toàn là cực kì quan trọng khi các
thành viên nhóm cần đưa ra những phản hồi và phản chiếu về cuộc
thảo luận của họ nhằm học hỏi làm thế nào để cải thiện. Nó là chìa
khóa để đạt hiệu quả trong giao tiếp và công tác trong nhiều nhóm
khác nhau.
Nhà quản trị nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập
tâm lý an toàn cho các thành viên nhóm. Họ xúc tiến sự an toàn bằng
việc tiếp thu những phản hồi trong khi cởi mở nhận những thông tin
chỉ trích. Họ khuyến khích các thành viên nâng cao tiếng nói bằng
việc tạo điều kiện thuận lợi cho giao tiếp và hạn chế tối đa tình trạng
đối lập.
Giá trị của sự an toàn về tâm lý có thể được nhìn thấy trong hoạt
động của các nhóm làm việc bao gồm các thành viên có các chuyên
môn khác nhau. Sự đa dạng về quan điểm trong các nhóm được quyết
định cho sự thành công của họ, nhưng điều đó chỉ xảy ra khi các thành
viên nhóm sẵn lòng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của họ cho người
khác. Những vấn đề đụng chạm giao tiếp nhóm như không tạo ra sự
giao tiếp, sự im lặng, sự khác nhau về ngôn ngữ. Để vượt qua những
vấn đề đó nhóm cần phát triển một môi trường tâm lý an toàn để giảm
nhẹ rủi ro về sự tương tác của các cá nhân.
3.3.4. Quan hệ giữa các thành viên nhóm và bầu không khí tâm
lý nhóm làm việc
Quan hệ giữa các cá nhân trong quá trình giao tiếp thể hiện mối
tương quan giữa các chủ thể giao tiếp, chẳng hạn như mức độ thân sơ,
vai vế, uy tín, địa vị xã hội, tuổi tác… Mối tương quan giữa các chủ
thể giao tiếp sẽ tạo ra những khoảng cách tâm lý (hay khoảng cách cá
nhân) giao tiếp khác nhau. Tùy từng mối quan hệ cụ thể với khoảng
cách tâm lý cụ thể mà chúng ta có thể lựa chọn hình thức, phương tiện
và kỹ năng giao tiếp phù hợp để nâng cao hiệu quả giao tiếp.
Trong quan hệ giữa các thành viên nhóm, vấn đề tạo dựng, củng
cố và phát triển niềm tin đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả

91
làm việc nhóm. Xây dựng niềm tin: Chìa khóa cho sự giao tiếp thành
công là niềm tin trong nhóm. Để các thành viên nhóm có niềm tin, họ
phải tin rằng nhóm có khả năng để hoàn thành nhiệm vụ của họ và
môi trường nhóm phải an toàn cho tất cả các thành viên. Niềm tin là
sự biểu hiện của sự tin tưởng mối quan hệ trong nhóm. Nó được xây
dựng trên kinh nghiệm quá khứ, hiểu động cơ của những người khác,
và sẵn sàng tin vào người khác. Niềm tin trong một nhóm khuyến
khích giao tiếp và hợp tác và làm cho các cuộc xung đột được giải
quyết dễ dàng hơn.
Sự tin tưởng tác động nhiều đến giao tiếp giữa các cá nhân, hợp
tác và làm việc theo nhóm. Khi nhóm có mức độ tin cậy cao, mọi
người sẵn sàng giúp đỡ người khác trong nhiều trường hợp. Việc trao
đổi thông tin được khuyến khích, và tăng cường tham gia vào các hoạt
động của nhóm. Mọi người sẵn sàng cam kết với mục tiêu của nhóm
(và bỏ qua các mục tiêu cá nhân) khi mức độ tin cậy cao, cộng với mọi
người sẵn sàng hơn để tham gia vào các hoạt động của nhóm.
Quan hệ giữa các thành viên nhóm là yếu tố quan trọng hình thành
nên bầu không khí tâm lý làm việc nhóm và hiệu quả của quá trình
giao tiếp nhóm làm việc.
Bầu không khí tâm lý trong nhóm làm việc là trạng thái tâm lý
trong tập thể, là nét đặc trưng phản ánh thực trạng các mối quan hệ nảy
sinh trong hoạt động của nhóm, bao gồm các mối quan hệ về tình cảm
giữa các cá nhân, các bộ phận của nhóm trên cơ sở các mối quan hệ
chính thức cũng như không chính thức trong nhóm đó. Như vậy, bầu
không khí tâm lý trong nhóm không đơn thuần là tổng số các đặc điểm
tâm lý cá nhân của các thành viên trong nhóm. Nó biểu hiện mức độ
hoà hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ liên nhân cách của họ và
được hình thành từ thái độ của mọi người trong nhóm đối với công
việc, bạn bè, đồng nghiệp, và người lãnh đạo của họ.
Bầu không khí tâm lý trong nhóm làm việc đóng vai trò to lớn đối
với mỗi cá nhân và hoạt động chung của nhóm, là cái nền (phông) diễn

92
ra các hoạt động, sự giao tiếp của các thành viên trong nhóm. Nó thấm
vào ý thức của mỗi cá nhân riêng lẻ và tạo ra một ảnh hưởng rõ rệt đối
với họ. Tâm trạng vui vẻ, phấn khởi làm tăng tính tích cực, sáng tạo
của con người trong công việc, nâng cao tinh thần đoàn kết và sự giúp
đỡ lẫn nhau, hiệu quả hoạt động của cá nhân và nhóm được nâng lên rõ
rệt. Điều đó chỉ có thể có được ở những nhóm làm việc có bầu không
khí tâm lý lành mạnh, thân ái. Ngược lại, năng suất và hiệu quả lao
động của cá nhân và của cả nhóm sẽ bị ảnh hưởng xấu một cách trực
tiếp bởi một bầu không khí tâm lý căng thẳng, tẻ nhạt, gây ra những
xúc cảm, tâm trạng tiêu cực của các thành viên. Ở những nhóm làm
việc như vậy, thường xuất hiện những xung đột, mâu thuẫn giữa các cá
nhân hoặc giữa cá nhân với nhóm.
Xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh trong nhóm làm việc là
một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị nhóm. Để làm
được điều đó, cần phải làm cho mỗi cá nhân cảm thấy được thoả mãn
trong cuộc sống, hoạt động trong nhóm làm việc của mình. Để làm
được điều đó đòi hỏi người lãnh đạo nhóm không chỉ chăm lo cải thiện
điều kiện làm việc cho nhóm làm việc, chăm lo tới lợi ích vật chất của
mỗi cá nhân, mà còn phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề khác nữa,
như: xây dựng cho mình phong cách lãnh đạo hợp lý, có hiệu quả,
quan tâm tới đời sống tinh thần của các thành viên, tạo nên sự tương
hợp tâm lý giữa các cá nhân trong nhóm làm việc…
Thiết lập một môi trường giao tiếp an toàn khuyến khích các thành
viên nhóm diễn tả được ý kiến và cảm nghĩ của họ trong những tình
huống khó khăn. Quá trình giao tiếp ảnh hưởng đến sự sẵn lòng của
thành viên trong nhóm để chia sẻ thông tin trong các cuộc thảo luận
nhóm. Sự tin tưởng sẽ cung cấp nền tảng cho sự cởi mở và trung thực
thông tin liên lạc trong nhóm.
Các thành viên của một nhóm có một cảm xúc mạnh mẽ, niềm tự
hào, lòng tin và sự cam kết trong nhóm của họ. Những cảm xúc đó
được phát triển bởi một môi trường giao tiếp đó là sự cởi mở, sự ủng
hộ, sự bao hàm và tính bổ ích. Môi trường ủng hộ khuyến khích mọi

93
người tập trung vào các thông điệp truyền đạt, họ cho phép những ý
tưởng và sự diễn đạt khác nhau cho cả sự đồng thuận và không đồng
thuận. Nhờ tâm lý thoải mái của họ, các thành viên của nhóm có thể
tập trung tốt hơn vào nhiệm vụ. Tính tiêu cực của môi trường giao tiếp
là thái độ phản đối. Các thành viên không cởi mở, xa lánh, đổ lỗi, ngăn
cản và trừng phạt.
Các loại hành vi xảy ra trong giao tiếp cả trong môi trường ủng hộ
hoặc phản đối. Trong môi trường ủng hộ, các thông điệp là những sự
thật, sự việc hoặc những định kiến chứ không phải đánh giá tiêu cực
hoặc chỉ trích của người khác. Việc tập trung giải quyết vấn đề và đưa
ra thảo luận thì hơn là chiến thắng và kiểm soát giao tiếp của nhóm.
Trong môi trường ủng hộ, những phản hồi tích cực sẽ thúc đẩy niểm
tin và sự cởi mở, làm tăng sự sẵn sàng và thiện chí của các chủ thể
giao tiếp. Ngược lại môi trường phản đối là những chỉ trích và châm
biếm. Môi trường này thường dẫn đến sự giảm niềm tin và xu hướng
phòng vệ cá nhân mạnh hơn, kết quả là gây ra sự xung đột.

3.4. Các nguyên tắc và kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm
làm việc
Trong nhóm làm việc, giao tiếp hiệu quả là phải đảm bảo cho
thông tin liên lạc giữa các thành viên nhóm luôn được duy trì, tăng
cường sự cộng tác và phối hợp giữa các thành viên trong nhóm làm
việc. Giao tiếp nhóm làm việc kém hiệu quả sẽ hạn chế sự chia sẻ
thông tin và gây khó khăn cho các thành viên nhóm làm việc thực hiện
các nhiệm vụ được giao. Có nhiều nguyên nhân khiến giao tiếp kém
hiệu quả, bao gồm:
* Thiếu tự tin:
Bản thân người giao tiếp thiếu tự tin chính là rào cản lớn nhất
khiến giao tiếp kém hiệu quả. Mỗi thành viên không thể giao tiếp tốt
khi chính họ cảm thấy mình yếu kém, thiếu kiến thức chuyên môn
hoặc không hiểu biết sâu về vấn đề giao tiếp. Vì vậy, để có thể khắc

94
phục điểm yếu này, có lẽ không có con đường nào khác là mỗi thành
viên phải tự trang bị kiến thức cần thiết cho mình, có kỹ năng tìm kiếm
và nghiên cứu, thấu hiểu các vấn đề có liên quan đến nội dung công
việc cần trao đổi giữa các thành viên nhóm thông qua giao tiếp.
* Thói quen đổ lỗi:
Một thói quen xấu mà nhiều người hay mắc, đó là tìm mọi cách để
đổ lỗi cho người khác hoặc cho hoàn cảnh mà nguyên nhân có thể là
họ luôn tin là mình đúng, mình tốt hoặc không muốn và không dám
chịu trách nhiệm về những sai lầm của mình.
Ví dụ: Khi nhóm trưởng hỏi 1 thành viên: “Tại sao đã đến giờ
họp mà cô vẫn chưa in và photo xong tài liệu?”, lý do thường là “Anh
ơi máy tính hỏng” hay “máy photo bị trục trặc anh ạ” hoặc “tại anh
giao cho em quá nhiều việc đấy”!... Hãy nhớ là, tất cả những lý do đó
phần lớn là bao biện và chính ta sẽ phải gánh chịu hậu quả, có thể là:
Đánh mất cơ hội phát triển: Người nào chỉ cố gắng tìm lỗi của
người khác thì sẽ không sửa lỗi được của chính mình, không tìm được
giải pháp cho vấn đề của mình. Các thành viên và thậm chí cả nhóm
trưởng sẽ có ấn tượng không tốt, nếu không muốn nói là xấu về những
con người đó.
Sự né tránh của các thành viên khác trong nhóm: Không ai muốn
cộng tác với một người luôn tìm mọi lý do để biện minh cho những sai
lầm hoặc khuyết điểm của mình. Các thành viên nhóm sẽ có xu hướng
không chấp nhận một người không bao giờ muốn và thừa nhận sai lầm
của mình.
Gây hiềm khích, mất đoàn kết trong nhóm: Mâu thuẫn, tranh cãi
sẽ xảy ra khi có thành viên đổ lỗi cho người khác. Công việc có thể sẽ
bị lãng quên hoặc không quan tâm để dành sự tập trung vào việc tranh
cãi để xác định trách nhiệm cá nhân. Ai cũng cố gắng chứng minh
mình đúng, còn người kia sai. Những hiềm khích và mâu thuẫn cá
nhân cũng nảy sinh từ đó.

95
 * Giao tiếp lệch pha:
Từ đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như điều kiện, hoàn cảnh, tuổi
tác, sự trải nghiệm... của từng thành viên nhóm, chắc chắn mỗi người
sẽ có những suy nghĩ, sự nhìn nhận, hiểu biết và kỹ năng khác nhau.
Ví dụ: Người lớn tuổi và người trẻ tuổi, những người khác nhau
về trình độ chuyên môn, cá tính... thường lệch pha khi trao đổi về cùng
một vấn đề. Điều quan trọng là phải cố gắng hiểu người khác, dung
hòa, tìm ra tiếng nói chung để giao tiếp thành công và hoàn thành tốt
công việc chung.
* Không biết lắng nghe:
Trong giao tiếp, lắng nghe quan trọng hơn nói, nhưng dường như
mỗi chúng ta thường thích nói nhiều hơn nghe (nhất là trưởng nhóm và
các thành viên “thích thể hiện”). Nhiều người có thói quen xấu là chỉ
nghe những điều mình thích, không thích nghe những điều ngược lại.
Hiện tượng cắt ngang lời người khác, hay cứ nói thao thao bất tuyệt mà
không để ý đến tâm trạng, thái độ của người nghe vì vậy có thể xuất
hiện trong giao tiếp nhóm. Điều này chắc chắn sẽ gây phản cảm và
không có được cái nhìn thiện cảm từ các thành viên nhóm. Rèn luyện
kỹ năng lắng nghe, kiên nhẫn để thu nhận thông tin, hiểu vấn đề người
khác muốn nói, quan sát thái độ của người nghe... là những điều cần
chú ý trong giao tiếp nhóm làm việc.
* Phong cách biểu đạt ngôn ngữ và khối lượng thông tin truyền tải:
Theo kinh nghiệm của nhiều người và qua thống kê cho thấy, sức
mạnh khi một thông điệp được truyền đi cho người khác thì tỉ lệ ngôn
từ (lời nói) chỉ chiếm 7%, giọng nói chiếm 55%, và nhìn thấy (hình
ảnh) chiếm 38%. Nhưng nhiều người lại có thói quen quá chú trọng lời
nói mà chưa chú ý quan tâm tới giọng nói và cách nói, phong cách biểu
đạt ngôn ngữ của mình.
Cũng cần phải cân nhắc khối lượng thông tin truyền tải trong
khoảng thời gian giao tiếp cho hợp lý, cùng một lúc truyền đi quá

96
nhiều thông điệp có thể sẽ gây nhiễu thông tin, người nghe không nắm
bắt được hoặc không hiểu hết, hiểu đúng, hiểu đầy đủ vấn đề. Tùy từng
đối tượng, trình độ và tuổi tác khác nhau, văn hóa khác nhau... cách
nói, cách biểu đạt ngôn ngữ, thái độ giao tiếp cũng phải được điều
chỉnh cho phù hợp để nâng cao hiệu quả giao tiếp.
* Thời gian giao tiếp không phù hợp:
Cần cân nhắc lựa chọn thời điểm giao tiếp cho phù hợp. Hãy thử
hình dung khi ta đang tập trung vào một công việc gì đó quan trọng
nhưng lại bị người khác làm phiền, thái độ ứng xử của chúng ta sẽ như
thế nào? Có lẽ, khi đó sẽ là một cảm giác khó chịu. Các vấn đề liên
quan đến tâm trạng, thể chất và tinh thần cũng ảnh hưởng rất nhiều đến
quá trình giao tiếp. Mỗi một cá nhân đều có thói quen riêng cũng như
lịch làm việc cụ thể. Khi giao tiếp nên tìm hiểu trước và tránh những
thời điểm không phù hợp với lịch làm việc, sinh hoạt, hay tâm trạng
của đối tượng giao tiếp, vì điều đó có thể đưa chúng ta đến sự thất bại
trong việc trình bày một vấn đề.
Để quá trình giao tiếp trong nhóm làm việc một cách có hiệu quả,
cần tuân thủ các nguyên tắc và các kỹ năng giao tiếp cơ bản.
3.4.1. Các nguyên tắc giao tiếp hiệu quả
* Đảm bảo sự hài hòa về mặt lợi ích giữa các bên tham gia giao tiếp
Tất cả mọi người khi thực hiện các quan hệ giao tiếp đều mong
muốn, tin tưởng hoặc hy vọng rằng thông qua việc giao tiếp có thể đạt
được một lợi ích nào đó cho mình hoặc cho chủ thể mà mình đại diện.
Lợi ích mà con người hướng tới có thể là vật chất (tiền bạc, tài sản...)
cũng có thể là lợi ích tinh thần (trình bày sự ức chế, mong được chia sẻ
và cảm thông, hoặc một đề nghị ghi nhận sự đóng góp của bản thân
cho tập thể, cho xã hội…). Có thể nói, hầu như không một ai thực hiện
giao tiếp lại không muốn, hoặc không hy vọng rằng sẽ đạt được mục
đích đã đặt ra, ngay cả khi chính bản thân chúng ta biết rằng để đạt
được lợi ích đó là hết sức khó khăn. Xuất phát từ tâm lý này, đối tác

97
khi giao tiếp với chúng ta thường ít chuẩn bị tâm lý cho những yêu
cầu, đề nghị của họ khi không được đáp ứng, những mong muốn của
họ không được chia sẻ và cảm thông. Khi không đạt được những điều
như đã dự định, đối tác thường có những phản ứng ở những mức độ
khác nhau (có thể bực tức, buồn bã, chán nản, mất lòng tin, tỏ thái độ
bất hợp tác thậm chí lăng nhục, chửi bới...). Những phản ứng này dù ở
mức độ nào đi chăng nữa thì đều không có lợi cho 2 phía. Chính vì
vậy, một nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp là phải cố gắng đảm bảo sự
hài hòa về lợi ích của 2 bên tham gia giao tiếp.
Nguyên tắc này đòi hỏi các thành viên tham gia giao tiếp cần chú
ý những điểm cơ bản như sau:
- Hiểu tâm lý của đối tác, dành thời gian để tìm hiểu mục đích của
đối tượng giao tiếp, đồng thời trong hoạt động giao tiếp này, mình cần
đạt được mục đích gì.
- Trong trường hợp lợi ích của đối tượng giao tiếp không được
thỏa mãn, cần phải tỏ thái độ cảm thông, chia sẻ chứ không thể có thái
độ hiếu thắng hoặc thờ ơ.
Như vậy, quá trình giao tiếp được thực hiện theo nguyên tắc là sự
giao tiếp phải được thực hiện trong sự thông cảm, thống nhất với nhau
chứ không phải dưới hình thức tranh đua, đối địch… Sự thành công
của giao tiếp không phải là ở sự chiến thắng đối tượng mà là sự đem
lại lợi ích càng nhiều càng tốt cho cả 2 bên.
* Đảm bảo bình đẳng trong giao tiếp
Trong hoạt động giao tiếp, mỗi người có thể gặp phải nhiều đối
tượng khác nhau (già - trẻ, nam - nữ, lãnh đạo - nhân viên,...). Vấn đề
đặt ra ở đây là phải bảo đảm sự bình đẳng trong giao tiếp. Mỗi cá nhân
trong hoạt động giao tiếp có thể gặp phải những tình huống rất khó xử.
Để giải quyết tốt vấn đề này, cách thức tốt nhất là thực hiện nguyên tắc
“mọi đối tác đều quan trọng”, nghĩa là mọi đối tượng giao tiếp đều
phải được tôn trọng và đối xử bình đẳng. Dĩ nhiên, nguyên tắc này

98
giúp cho chúng ta tránh được những sai lầm trong giao tiếp khi có
quan niệm “người này không quan trọng”, không có ảnh hưởng gì đến
bản thân mình, thậm chí coi thường.
Một cá nhân, một công ty, một tổ chức, một nhóm làm việc muốn
tồn tại và phát triển cần phải thiết lập và duy trì nhiều mối quan hệ
khác nhau. Các thành viên, thông qua hoạt động giao tiếp trực tiếp với
đối tác, giúp nhóm mở rộng mối quan hệ và tăng cường mối quan hệ
sẵn có, đồng thời phải thiết lập các mối quan hệ mới chứ không phải,
không thể và không được làm mất đi mối quan hệ tốt đẹp giữa nhóm
với đối tác, giữa các thành viên nhóm làm việc với nhau.
* Hướng tới giải pháp tối ưu
Mỗi thành viên nhóm khi giao tiếp, cần đưa ra nhiều giải pháp để
đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết định.
Trong thực tế, để có thể tạo ra một sự hài hòa về mặt lợi ích của
các bên giao tiếp không phải là dễ dàng và đơn giản. Điều này dễ hiểu
bởi mong muốn của các bên giao tiếp thì nhiều, nhưng đáp ứng và thỏa
mãn những mong muốn đó lại có hạn. Vì vậy, việc một trong các bên
hoặc nhiều bên khi tiến hành giao tiếp có thể không đạt lợi ích của
mình như mong muốn là chuyện bình thường. Vấn đề ở chỗ là mỗi
thành viên phải xử lý công việc như thế nào để không chỉ thỏa mãn
một phần hoặc toàn bộ yêu cầu của mọi đối tượng giao tiếp mà còn
phải làm cho đối tượng giao tiếp hiểu và chấp nhận thực tế ngay cả khi
mục đích của họ không đạt được.
Để làm được điều đó, trong quá trình giao tiếp, mỗi thành viên nên
đưa ra một số giải pháp để đối tượng giao tiếp có thể chọn lựa và quyết
định. Muốn đưa ra các giải pháp thì mỗi bên tham gia vào quá trình
giao tiếp cần xác định mục đích (lợi ích) cần đạt được, nhưng đồng
thời cũng xác định mục đích đó có thể đạt được ở những mức độ nào
(cao, trung bình hay thấp). Việc xác định những mức độ có thể đạt
được sẽ giúp cho các đối tượng tham gia giao tiếp chuẩn bị sẵn sàng tư
tưởng nhượng bộ trong điều kiện và giới hạn cho phép để có thể

99
thương lượng với bên kia khi các điều kiện, tiêu chuẩn lý tưởng không
đạt được. Nói cách khác, những người nào khi giao tiếp có ý thức rõ về
lợi ích của họ và lợi ích của đối tác trong một cuộc giao tiếp cũng sẽ
rất giỏi trong việc dự kiến những cách thức khác nhau để có lợi ích và
họ sẽ suy nghĩ đến một sự lựa chọn các giải pháp tối ưu.
Khi giao tiếp các bên tuân thủ nguyên tắc này, sẽ dễ dàng tìm thấy
những mục tiêu và lợi ích chung, trên cơ sở đó có thể cùng nhau tìm ra
những giải pháp có thể làm hài lòng tất cả các bên.
* Tôn trọng các giá trị văn hóa
Ứng xử trong giao tiếp phải mang tính dân tộc và phản ánh truyền
thống tốt đẹp. Với người Việt Nam, nét văn hóa trong giao tiếp thể
hiện ở:
- Tác phong, thái độ cởi mở, tế nhị và chu đáo;
- Một sự hiếu khách (tôn trọng);
- Một sự lịch sự và nghiêm túc đối với mọi đối tượng giao tiếp.
Giao tiếp là sự tương tác xã hội luôn luôn chứa đựng yếu tố con
người và các yếu tố tình cảm. Do vậy cần khẳng định rằng một thái độ
niềm nở, vui vẻ, hòa nhã, tinh thần hiếu khách, phong cách lịch sự và
nghiêm túc là những chuẩn mực giao tiếp quan trọng và cần thiết.
Thực hiện các nguyên tắc giao tiếp trên đây sẽ giúp nhóm làm
việc cải thiện kỹ năng giao tiếp, nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp.
Điều quan trọng nhất là phải biết vận dụng các nguyên tắc đó vào
trong những trường hợp cụ thể một cách linh hoạt và chính xác thì mới
hy vọng đưa lại sự thành công. Điều này lại phụ thuộc rất nhiều vào
thái độ, kiến thức và kỹ năng của mỗi thành viên trong khi tham gia
vào quá trình giao tiếp.
3.4.2. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc
Kỹ năng nói chung là khả năng của một người thực hiện một công
việc nhất định, trong một hoàn cảnh, điều kiện nhất định, để đạt được

100
một mục tiêu nhất định. Kỹ năng có thể được phân chia thành hai loại
là Kỹ năng nghề nghiệp hay còn gọi là kỹ năng cứng và Kỹ năng mềm.
Kỹ năng giao tiếp là một trong những kỹ năng mềm cực kỳ quan trọng
trong giao tiếp xã hội nói chung và trong giao tiếp nhóm làm việc nói
riêng. Có thể hiểu kỹ năng giao tiếp là một tập hợp những qui tắc, nghệ
thuật, cách ứng xử, đối đáp được đúc rút qua kinh nghiệm thực tế hằng
ngày giúp các cá nhân giao tiếp thuyết phục và hiệu quả hơn. Muốn
vậy, các cá nhân phải có khả năng sử dụng các kiến thức và kinh
nghiệm của bản thân để nhận biết và phán đoán các biểu hiện, diễn
biến tâm lý của các đối tượng giao tiếp, sử dụng các phương tiện ngôn
ngữ và phi ngôn ngữ phù hợp, định hướng và điều khiển quá trình giao
tiếp nhóm đạt tới các mục tiêu đã xác định.
Kỹ năng giao tiếp đã được nâng lên thành nghệ thuật giao tiếp bởi
trong bộ kỹ năng này có rất nhiều kỹ năng nhỏ khác như kỹ năng lắng
nghe, kỹ năng thấu hiểu, kỹ năng sử dụng ngôn ngữ cơ thể, kỹ năng sử
dụng ngôn từ, âm điệu… Để có được kỹ năng giao tiếp tốt đòi hỏi
người sử dụng phải thực hành thường xuyên, áp dụng vào mọi hoàn
cảnh mới có thể cải thiện tốt kỹ năng giao tiếp của mình.
Nhiều cuộc khảo sát chỉ ra rằng, kỹ năng giao tiếp là thuộc tính
hết sức cần thiết của nhà quản trị và nhân viên nói chung trong các tổ
chức, của nhà quản trị nhóm và các thành viên trong các nhóm làm
việc nói riêng, nó quyết định thành công trong công việc và thành đạt
trong sự nghiệp, đặc biệt với những người lãnh đạo. Kỹ năng này liên
quan tới nhiều hoạt động, từ kỹ năng viết đến kỹ năng nói, kết hợp với
tư thế, cử chỉ, động tác để diễn tả quan điểm và mục đích của vấn đề
muốn đề cập. Người ta thấy rằng, có ít nhất 80% thời gian của nhà
quản trị dùng cho giao tiếp bằng lời. Hầu hết các nhà quản trị thường
gặp vấn đề trong giao tiếp. Tuy nhiên, họ thường không nhận ra hoặc
cố tình không thừa nhận mình giao tiếp kém hiệu quả. Vì vậy, lợi ích
trong giao tiếp, quyết định sự thành công của quản trị, dường như bị
các nhà quản trị bỏ qua và họ không cảm thấy cấp thiết phải nâng cao
trình độ kỹ năng giao tiếp. Việc xem xét những nguyên nhân của việc

101
giao tiếp kém hiệu quả cho thấy, phần lớn nguyên nhân thuộc về sự
yếu kém trong kỹ năng giao tiếp.
Trong nhóm làm việc, mọi thành viên cũng cần trang bị cho mình
kỹ năng giao tiếp tốt. Giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc đòi hỏi
mỗi thành viên phải biết lắng nghe tốt, biết truyền tải thông điệp đến
với nhau mới đảm bảo sự hiểu biết và thống nhất cả về suy nghĩ lẫn
hành động. Từng thành viên trong nhóm làm việc cần kỹ năng giao
tiếp hiệu quả để thấu hiểu tâm lý và có thể giao tiếp cởi mở, dễ dàng
chia sẻ cảm xúc với các thành viên khác trong nhóm.
Để cải thiện kỹ năng giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc, cần
quan tâm và trả lời 6 câu hỏi sau:
- Giao tiếp với ai?
- Giao tiếp về nội dung gì?
- Giao tiếp ở đâu?
- Giao tiếp khi nào?
- Mục đích giao tiếp là gì?
- Giao tiếp bằng cách nào?
Các câu hỏi trên sẽ được trả lời nếu mỗi thành viên nhóm làm việc
rèn luyện được các kỹ năng giao tiếp hiệu quả. Sau đây là 4 kỹ năng
giao tiếp hiệu quả cơ bản:
* Kỹ năng đặt câu hỏi mở: Có nhiều dạng câu hỏi hữu ích cho
phép cải thiện giao tiếp khi thảo luận nhóm (Hackett và Martin, 1993).
Nhìn chung, các câu hỏi mở (open-ended questions) được khuyến
khích trong thảo luận nhóm; các câu hỏi đóng (close - ended question)
có xu hướng hạn chế hơn.
Đặt câu hỏi sẽ phát huy tác dụng khi thảo luận về những ưu và
khuyết điểm của một ý tưởng; hơn là hỏi các thành viên họ có đồng ý
hay không đồng ý về ý tưởng đó. Sau khi một thành viên đã trả lời một
câu hỏi, thường sẽ là tiền đề cho các câu hỏi tiếp theo để làm rõ các

102
vấn đề liên quan và phát sinh. Khi câu hỏi được gửi đến các người lãnh
đạo, họ sẽ được chuyển trở lại các thành viên nhóm, nếu có thể, để
thúc đẩy thảo luận.
Được hỏi một câu hỏi trực tiếp bởi các nhà lãnh đạo có thể là một
đe dọa và làm giảm tinh thần trong các cuộc thảo luận. Người lãnh đạo
nhóm nên cố gắng để đặt câu hỏi cho cả nhóm bất cứ khi nào có thể.
Sau khi đặt câu hỏi, các nhà lãnh đạo cần cung cấp cho các thành viên
nhóm đủ thời gian để nghiên cứu trả lời. Thiếu sự phản hồi có thể có
nghĩa là các câu hỏi có sự lệch hướng hoặc là điều kiện đẩy một số
thành viên nhóm vào tư thế phòng thủ.
* Kỹ năng lắng nghe tích cực: Đây là một trong những kỹ năng
quan trọng nhất. Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến
của nhau. Kỹ năng này phản ánh sự tôn trọng ý kiến giữa các thành
viên trong nhóm. Lắng nghe không chỉ là sự tiếp nhận thông tin từ
người nói mà còn phải biết phân tích, nhìn nhận theo hướng tích cực
và phản hồi bằng thái độ tôn trọng những ý kiến của người nói dù đó là
ý kiến hoàn toàn trái ngược với quan điểm của bản thân.
Mục đích của hành động nghe nhằm cung cấp phản hồi tới người
truyền thông tin để làm rõ thông tin và thúc đẩy thảo luận. Một người
biết lắng nghe luôn mong muốn hiểu thông điệp truyền tải và cải thiện
sự hiểu biết của họ. Rào cản lớn nhất để lắng nghe hiệu quả là đánh
giá. Mọi người thường mất nhiều thời gian để đánh giá một thông điệp
giao tiếp hơn là lắng nghe cái gì thực sự đang được nói.
Việc lắng nghe giúp chúng ta nắm bắt được nội dung vấn đề, thu
thập được nhiều thông tin, đánh giá nội dung thông tin và tương tác
qua lại trong quá trình diễn đạt. Điều này cũng giúp tạo ra sự liên kết
về xúc cảm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp với mọi người, chia sẻ sự cảm
thông với người khác, khám phá ra những tính cách mới mẻ các thành
viên nhóm...
Ngoài ra, lắng nghe là một biện pháp hữu hiệu để giải quyết xung
đột, mâu thuẫn; bằng sự chú tâm và chân thành khi lắng nghe bạn sẽ

103
khiến đối phương cảm thấy được tôn trọng và họ cũng sẽ cởi mở với
bạn hơn rồi sau đó những nút thắt của vấn đề sẽ được tháo gỡ một cách
nhanh chóng. Những người biết lắng nghe là những người biết tiếp
nhận những thông tin mới, những ý kiến mới, vì thế họ sống sáng suốt
và thấu hiểu mọi việc xung quanh, thành quả mà họ thu được sẽ là lòng
tin của mọi người, khả năng nắm được thông tin, khả năng cập nhật
hóa thông tin và khả năng giải quyết được vấn đề.
Hành động lắng nghe là một phương pháp để cải thiện hiệu quả
giao tiếp. Trong đó, người nghe tự diễn giải những gì họ đã nghe và
hỏi lại người nói xem điều đó có đúng không. Các diễn giải đó cần
phản ánh sự hiểu biết của người nghe trong giao tiếp chứ không phải
là nhắc lại thông điệp đã được nghe. Điều này sẽ gửi một thông điệp
rằng người nghe quan tâm và hiểu về thông điệp được truyền tải và
cho phép người nói làm rõ hơn các thông điệp nếu cần thiết. Mặc dù
đây là một kỹ thuật hữu ích, nhưng nó có thể trở nên nhàm chán nếu
bị lạm dụng.
* Kỹ năng phản hồi mang tính xây dựng: Tất cả mọi người cần
phản hồi theo hướng cải thiện hiệu quả. Tuy nhiên, nhận phản hồi (đặc
biệt là phản hồi tiêu cực) có thể đồng nghĩa phải trải qua sự không
thoải mái. Do vậy, những phản hồi mang tính xây dựng là một trong
những kỹ năng quan trọng của làm việc nhóm.
Bước đầu trong việc học hỏi để đưa ra phản hồi mang tính xây
dựng là nhận biết những gì cần nói. Phản hồi tích cực và tiêu cực đều
quan trọng. Trước khi phản hồi, trong bối cảnh đó nên được kiểm tra
để hiểu tốt hơn tại sao lại xảy ra cư xử đó. Nếu là tình huống nhạy
cảm, thì tốt hơn là chờ đến khi lấy lại bình tĩnh sau đó gửi những phản
hồi mang tính xây dựng. Các thành viên nhóm hoặc lãnh đạo đưa ra
phản hồi nên diễn tả chính xác tình huống, cố gắng không để bị phán
xét bởi bản thân. Khi nhận những phản hồi, nên lắng nghe cẩn thận,
các câu hỏi yêu cầu nên hiểu rõ và dành thời gian để trả lời sao hợp lý
nhất. Có một vài kỹ thuật có thể cho phép một nhóm tiếp nhận những
phản hồi tốt hơn, gồm:

104
 - Tập trung vào tương lai: Tập trung vào quá khứ làm mọi người
phản kháng nhau. Tập trung cho những thông tin để làm sao cải thiện
thực hiện công việc trong tương lai.
- Tập trung vào các hành vi cụ thể: Cung cấp thông tin chung
chung sẽ không giúp nhóm xác định những thay đổi cần thiết trong
hành vi của họ.
- Tập trung vào học hỏi và giải quyết vấn đề: Các thông tin cung
cấp sẽ giúp nhóm cải thiện, không chỉ tập trung vào khiếm khuyết của
mình.
* Kỹ năng quản lý cảm xúc: Khi cảm xúc trở nên không thể kiểm
soát, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của nhóm; vì vậy, cảm
xúc phải được quản lý một cách hiệu quả. Con người không thể ngăn
lại cảm xúc. Khi vấn đề nhạy cảm có liên quan đến nhiệm vụ của
nhóm, những vấn đề đó cần được giải quyết trong các cuộc họp nhóm.
Xung đột tình cảm liên quan đến các vấn đề cá nhân có thể cần phải
được xử lý một cách riêng tư. Tất cả các thành viên trong nhóm nên
tìm hiểu làm thế nào để xử lý xung đột cảm xúc trong nhóm. Sau đây
là các cách tiếp cận để quản lý cảm xúc trong các cuộc họp nhóm:
- Giữ thái độ trung lập: Mọi người có một sự đúng đắn về cảm
xúc của mình. Nhóm cần khuyến khích và ghi nhận những biểu hiện
của cảm xúc.
- Hiểu cảm xúc chứ không phải đánh giá chúng: Tất cả các thành
viên trong nhóm nên nhạy cảm với các thông điệp bằng lời và không
lời. Khi đối phó với vấn đề tình cảm, tốt nhất là đặt câu hỏi và tìm
kiếm thông tin để hiểu rõ hơn về cảm xúc.
- Phát triển cảm xúc trong nhóm: Khi hoạt động của nhóm bị phá
vỡ bởi những cảm xúc tình cảm, nhóm nên dừng lại và dành một thời
gian ngắn im lặng để làm dịu xuống. Một khi điều đó đã xảy ra, những
vấn đề liên quan đến nhiệm vụ cần được thảo luận như là một nhóm.

105
 CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm, bản chất và chức năng của giao tiếp nhóm
làm việc.
2. Giao tiếp có tầm quan trọng như thế nào trong nhóm làm việc?
3. Hãy nêu các hình thức giao tiếp nhóm làm việc. Theo anh/chị,
trong thực tế hình thức giao tiếp nào thường được sử dụng phổ biến
nhất?
4. Trình bày hình thức giao tiếp căn cứ vào phương tiện giao tiếp.
Giao tiếp phi ngôn ngữ có vai trò như thế nào trong giao tiếp nhóm
làm việc?
5. Trình bày các yếu tố tham gia trong quá trình giao tiếp nhóm
làm việc. Liên hệ thực tế với một tình huống giao tiếp cụ thể.
6. Nêu các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp nhóm làm việc và phân
tích một trong các yếu tố trên.
7. Hãy nêu các nguyên nhân dẫn đến giao tiếp nhóm làm việc kém
hiệu quả. Để giao tiếp nhóm hiệu quả thì cần đảm bảo những nguyên
tắc gì?

106
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: Giao tiếp trong nhóm dịch vụ kỹ thuật

Quyền được giao quản lý của một nhóm dịch vụ kỹ thuật chuyên
cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các tổ chức khác. Tuy là nhà quản lý
nhưng Quyền luôn tự nhủ mình cần phải làm việc như các nhân viên
trong nhóm và luôn cố gắng để nhóm mình làm việc một cách hiệu quả
và tự chủ. Cũng như các nhóm làm việc khác, Quyền cùng với các
nhân viên cùng nhau xây dựng kế hoạch làm việc, thiết lập quan hệ đối
tác và phân công các nhiệm vụ. Trước khi Quyền về làm quản lý
nhóm, mỗi khi tổ chức cuộc họp nhóm, nhân viên chỉ thụ động lắng
nghe thì bây giờ đã được thay thế bởi các cuộc thảo luận và ra quyết
định tập thể. Quyền đã rất cố gắng để khuyến khích các thành viên
phát biểu tại các cuộc họp và họ đã đóng góp nhiều hơn trước cho công
việc chung của nhóm.
Trong cuộc họp ngày hôm nay, một thành viên trong nhóm đề
nghị một phương pháp mới để thực hiện công việc. Quyền có vẻ không
thích ý tưởng này vì anh đã từng thử một phương pháp tương tự trong
quá khứ và thấy không hiệu quả. Ngay lập tức, một thành viên khác
trong nhóm đã phản đối và phàn nàn rằng Quyền không chịu đổi mới
và không chia sẻ ý tưởng mới với cả nhóm.
Câu hỏi:
1. Quyền cần phải làm gì để thuyết phục các thành viên trong
nhóm thực hiện một ý tưởng “tồi”?
2. Quyền cần áp dụng những nguyên tắc nào để nhóm giao tiếp
hiệu quả hơn?
3. Theo anh (chị) trong nhóm làm việc, nên chia sẻ ý tưởng của
các thành viên như thế nào?

107
 Tình huống 2: Email và Hội thảo truyền hình
Smith là trưởng nhóm đảm bảo phối hợp các dự án nghiên cứu
trong 5 trung tâm nghiên cứu của Tập đoàn X được đặt ở các quốc gia
khác nhau trên toàn thế giới. Do chi phí và thời gian hạn chế nên nhóm
gần như không thể trực tiếp họp bàn thảo luận công việc cùng nhau.
Để hỗ trợ cho việc liên lạc giữa các thành viên của nhóm, Tập đoàn đã
trang bị thiết bị hội thảo truyền hình ở mỗi trung tâm. Tuy nhiên, sự
chênh lệch múi giờ khiến cho các buổi họp truyền hình gặp nhiều khó
khăn. Do vậy thực tế là hầu hết việc liên lạc của nhóm được thực hiện
qua Email.
Gần đây, có một cuộc xung đột ngày càng tăng giữa một trong
những trung tâm nghiên cứu tại Châu Á và trung tâm tại Mỹ. Họ
dường như không thể trao đổi công việc và phối hợp hoạt động. Email
của họ ngày càng thiếu tôn trọng và chỉ trích nhau nhiều hơn. Các
thành viên còn lại cảm thấy mệt mỏi khi đọc những cãi vã của họ.
Câu hỏi:
1. Nếu anh (chị) là Smith, anh (chị) sẽ xử lý vấn đề giao tiếp như
thế nào?
2. Làm thế nào để ngăn chặn vấn đề này trong tương lai?
Thực hành 1:
Bạn là trưởng nhóm cải tiến dịch vụ khách hàng. Nhóm bạn họp
nhóm mỗi tuần 1 lần vào cuối ngày làm việc. Nhóm bạn đã được đào
tạo kỹ năng giao tiếp từ sớm. Ngoài ra, bạn luôn theo dõi chặt chẽ việc
phân tích & cơ cấu ra quyết định của nhóm. Qua thời gian, công việc
của nhóm ngày càng trôi chảy, các quyết định được đưa ra nhanh
chóng. Vì vậy, bạn đã giảm bớt các quy tắc trong việc thảo luận nhóm
để cho các thành viên thoải mái hơn.
Tuy nhiên, gần đây bạn bắt đầu cảm thấy có vấn đề với các cuộc họp.
Không phải ai cũng tham gia và buổi thảo luận dần bị điều khiển bởi một
số thành viên nam giới lớn tuổi trong nhóm. Bạn thấy rằng những quan
điểm mà các thành viên này đưa ra có xu hướng “bịt miệng” các thành

108
viên nữ. Những cuộc tranh cãi đã diễn ra khiến cho một số thành viên
không tham gia vào các cuộc họp gần đây.
Bạn cần làm gì để việc giao tiếp của nhóm trở lại như trước?
Thực hành 2:
Hãy tưởng tượng bạn là một thành viên của nhóm làm việc. Trong
mỗi tình huống (hoàn cảnh) được mô tả dưới đây, hãy liệt kê các
phương án trả lời mà bạn nghĩ những người khác sẽ làm và phương án
bạn sẽ làm trong mỗi hoàn cảnh đó. Sau đó, hãy xem xét có sự khác
nhau giữa cách mọi người làm với bạn làm không? Bạn giải thích sự
khác nhau đó như thế nào?

1. Bạn là một thành viên mới của nhóm dự án. Nhà quản trị nhóm
đã giao cho bạn một nhiệm vụ quan trọng. Đây là cơ hội để bạn chứng
tỏ khả năng của bạn với nhóm trưởng nếu thành công. Còn nếu như
bạn thất bại ở nhiệm vụ này thì sự nghiệp của bạn sẽ gặp nguy hiểm.
a. Suy nghĩ về nhiệm vụ chỉ khiến cho bạn lo lắng thêm, vì vậy
bạn từ chối công việc này.
b. Cố gắng thư giãn, suy nghĩ về những cách khác để giải quyết
nhiệm vụ, và sau đó trao đổi với các thành viên khác trong nhóm về
việc thử làm theo cách tốt hơn.
c. Làm nhiệm vụ đó trong vài tuần trước khi nói với các thành
viên khác trong nhóm về nó.
d. Giải thích cho các thành viên khác về những lo lắng của bạn và
xin sự tư vấn của họ.
Mọi người sẽ làm:............................... Tôi sẽ làm:...........................

2. Bạn là một thành viên của nhóm cơ khí và một người bạn trong
nhóm đã mượn một trong những máy móc của bạn. Mặc dù bạn đã yêu
cầu nhiều lần nhưng cho đến nay anh ta vẫn chưa trả lại.
a. Bỏ qua chuyện đó. Duy trì tình bạn quan trọng hơn việc lấy lại
chiếc máy đó.

109
 b. Cư xử lạnh nhạt với anh ta cho đến khi anh ta trả máy.
c. Giải thích cho anh ta rằng bạn đang cần chiếc máy và yêu cầu
anh ta trả lại một cách lịch sự.
d. Bạn bè không hành động như vậy, do đó bạn sẽ nghĩ đến việc
kết thúc tình bạn này.
Mọi người sẽ làm:........................... Tôi sẽ làm:...............................

3. Trong một vài buổi họp gần đây, bạn để ý thấy có một thành
viên dường như lo lắng khi nói chuyện với bạn.
a. Quyết định rằng thành viên đó không thích làm việc với bạn,
bạn sẽ tập trung giao tiếp với những thành viên khác.
b. Cố gắng tương tác với thành viên này trong những hoàn cảnh
ngoài công việc, như vậy bạn có thể hiểu anh ta hơn.
c. Giao tiếp với anh ta một cách lạnh nhạt kể từ khi anh ta không
thân thiện với bạn.
d. Hết sức cẩn thận với thành viên này vì bạn nghĩ rằng bạn đã
làm điều gì đó có lỗi với anh ta.
Mọi người sẽ làm:............................ Tôi sẽ làm:..............................

4. Một thành viên trong nhóm ngồi cạnh bạn có thói quen khó
chịu là tự hát cho anh ta nghe trong khi làm việc với máy tính. Điều đó
thực sự làm phiền bạn.
a. Nói với nhóm trưởng rằng anh ta phải chấm dứt hành động đó
hoặc chuyển anh ta đến vị trí khác.
b. Trêu đùa anh ta về thói quen này và hy vọng anh ta hiểu được
ý bạn.
c. Giải thích cho thành viên đó rằng thói quen này làm phiền bạn
và yêu cầu anh ta dừng lại.
d. Bỏ qua vấn đề đó vì bạn không muốn phá vỡ mối quan hệ
của nhóm.
Mọi người sẽ làm:........................... Tôi sẽ làm:...............................

110
 5. Trong khi ăn trưa tại phòng nghỉ của công ty, bạn làm rơi vỡ
tách cà phê.
a. Tức giận với bản thân vì bạn là một người hậu đậu.
b. Dọn dẹp những mảnh vỡ và đùa rằng dường như các tai nạn
luôn xảy ra với bạn.
c. Trở nên bối rối và rời khỏi phòng trước khi ai đó thấy bạn.
d. Giận dữ với những người khác trong phòng, như vậy họ sẽ
không thể nói gì.
Mọi người sẽ làm:............................ Tôi sẽ làm:..............................

6. Bạn vừa hoàn thành xong một phần quan trọng của dự án của
nhóm. Khi bạn trình bày công việc của mình với nhóm thì nhóm trưởng
đã phê bình bạn.
a. Bỏ qua những lời chỉ trích và tự thuyết phục mình rằng nhóm
trưởng đã có một ngày tồi tệ.
b. Tập trung cố gắng cải thiện công việc của bạn dựa trên những
lời phê bình đã nhận.
c. Cảm thấy rất khó chịu, bạn muốn nghỉ việc ngay hôm nay.
d. Cho rằng những lời chỉ trích là không công bằng và nhóm đã
không đánh giá được sự cố gắng của bạn.
Mọi người sẽ làm:............................ Tôi sẽ làm:..............................

7. Đang có một cuộc tranh luận nảy lửa trong nhóm của bạn về
việc làm thế nào để xử lý vấn đề. Những thành viên khác tấn công
mạnh mẽ quan điểm của bạn.
a. Giữ vững quan điểm của bạn và đưa ra những luận điểm mới để
bảo vệ nó.
b. Nổi giận với những thành viên chỉ trích bạn và tấn công quan
điểm của họ.

111
 c. Lặng lẽ tìm giải pháp khác thay thế để giải quyết vấn đề.
d. Chuyển sang một chủ đề khác.
Mọi người sẽ làm:........................... Tôi sẽ làm:...............................

8. Trong một buổi tổng kết nhóm, một thành viên nam đã chỉ trích
một thành viên nữ trong nhóm vì đã không thuyết trình. Bạn yêu quý và
tôn trọng thành viên nữ này.
a. Theo số đông của nhóm, bạn đồng tình và đưa ra những bình
luận tiêu cực khác về thành viên nữ đó.
b. Không nói bất cứ điều gì trong buổi họp, nhưng sau đó nói
riêng với cô ấy về suy nghĩ của bạn về những bình luận của thành viên
nam.
c. Nói với thành viên nam rằng những chỉ trích của anh ta là
không thích hợp, sau đó chuyển sang chủ đề khác.
d. Không nói bất cứ điều gì, nhưng sau đó cảm thấy tệ vì đã không
can thiệp.
Mọi người sẽ làm:........................... Tôi sẽ làm:...............................

Hộp 3.1. Bí quyết thành công trong giao tiếp

Đây là 20 lời khuyên rút ra từ cuộc khảo sát trên Wall Street
Jounal của hơn 2000 nhà tuyển dụng.
1/ Đừng phàn nàn: 80% những người phải nghe bạn phàn nàn sẽ
không quan tâm bạn nói gì. Như vậy, phàn nàn chẳng đem lại lợi lộc
gì. Đừng phản ứng tiêu cực trước mỗi khó khăn, tốt nhất hãy tìm cách
giải quyết vấn đề.
2/ Cười thật nhiều: Luôn tươi cười trong giao tiếp sẽ tạo được
niềm tin với đối tác và bạn cũng sẽ nhận được thái độ tươi cười đáp lại
của đối tác.

112
 3/ Hãy lắng nghe thật sự và chân tình: Trong giao tiếp, nếu đối tác
phát hiện bạn đang giả vờ lắng nghe họ, mọi nỗ lực của bạn trong trao
đổi với người đó sẽ thất bại.
4/ Hãy khiến họ nghĩ họ quan trọng: Nếu bạn tỏ ra quý họ, cho họ
thấy họ đáng quý biết chừng nào thì họ sẽ rất thích hợp tác với bạn.
5/ Thể hiện lòng biết ơn của bạn: Có một cách rất dễ để làm cho
đối tác, sếp và đồng nghiệp vui vẻ, đó là thể hiện lòng biết ơn của bạn
đối với họ. Hãy cho họ thấy rằng, nếu không có họ, bạn khó có được
thành công này. Hãy biết cảm ơn cả những người làm công tác phục vụ
văn phòng, cảm ơn cả những người làm dọn dẹp vệ sinh trong công sở
của bạn.
6/ Hãy nói về sở thích của họ: Cái TÔI khiến mọi người thích nói
về bản thân mình. Vì vậy, để tạo sự thân thiện với đối tác trong giao
tiếp, hãy hiểu và nói đến sở thích của họ. Tuy nhiên, ngay cả khi nói về
sở thích của họ, phải quan sát thái độ của đối tác để có cách ứng xử
cho phù hợp. Nếu thấy họ hưởng ứng nghĩa là bạn đã tạo được sự thân
thiện. Nếu họ không phản ứng thì có thể họ đang dè chừng hoặc họ
khó tính, chỉ muốn nói đến công việc, đó là lúc bạn nên dừng việc nói
về sở thích của họ.
7/ Hãy ghi nhớ từng cái tên: Cái tên của đối tác là từ ngữ ngọt
ngào nhất mà người ta muốn nghe khi bạn nói chuyện với họ. Nếu bạn
trót quên nó, hãy thay bằng những từ ngọt ngào khác: “Chào anh, may
mà có anh đã giúp tôi hoàn thành công việc đó,…”.
8/ Hy sinh vì người khác: Hy sinh lợi ích của mình vì lợi ích của
người khác là cách để họ nhớ đến bạn và sẵn sàng giúp đỡ bạn khi bạn
gặp khó khăn. Hãy tốt bụng và nhiệt tình với người khác trước, đừng
chờ đợi người khác làm điều tốt với mình trước.
9/ Dùng những câu bông đùa làm giảm giá trị bản thân: Đừng
ngại tự chọc quê mình. Trong một thế giới mọi người luôn nghĩ mình
quan trọng thì những câu bông đùa tự làm giảm giá trị của bạn ngay

113
tức khắc có thể khiến bạn trở nên thu hút. Chế nhạo những khuyết
điểm của mình là cách thừa nhận nó nhẹ nhàng nhất nhưng lại không
làm người khác bị sốc. Sếp cũng chẳng mấy quan tâm tới những lời tự
trào đó của nhân viên.
10/ Tạo sự tương đồng: Nếu bạn và đối tác có những điểm tương
đồng như cùng quê, cùng có con nhỏ, cùng sở thích, cùng quan tâm tới
chính trị,… Trong giao tiếp nếu bạn biết sử dụng sự tương đồng đó, tự
khắc mối quan hệ giữa hai người trở nên khăng khít hơn, cuộc giao
tiếp cũng nhờ thế sẽ trở lên tốt đẹp hơn.
11/ Tạo “sự thư giãn thân mật”: Khi cuộc nói chuyện có vẻ căng
thẳng, có thể mời họ một ly trà nóng, hoặc khéo léo gợi những câu
chuyện vui vẻ, đó là cách để “hạ hỏa” đối tác, giúp họ nhìn nhận bạn
gần gũi hơn.
12/ Hãy nói về lỗi của chính mình trước khi đề cập đến lỗi của
người khác: Nhận lỗi về mình trước là hành vi văn minh, dễ làm cho
người khác tha thứ nhất.
13/ Đừng bảo thủ: Hầu hết mọi người hay mọi đối tác trong giao
tiếp đều ghét làm việc/trao đổi với người luôn cho rằng ý kiến của
mình là “tối cao”.
14/ Xin lỗi: “Tôi sai rồi; Tôi xin lỗi” hoặc “Hãy bỏ qua cho tôi
nhé” là những câu không quá khó nói. Đừng dại nợ ai một lời xin lỗi,
người ta sẽ đánh giá bạn là không biết cách cư xử và không muốn hợp
tác với bạn.
15/ Không nói chuyện phiếm khi bàn công việc: Đó là cách để bạn
ngầm khẳng định rằng: Tôi là một người chuyên nghiệp, làm ra làm,
chơi ra chơi.
16/ Đừng ngắt lời người khác và cũng không bao giờ cắt đứt suy
nghĩ của họ: Ngắt lời hoặc cắt đứt suy nghĩ của người khác trong giao
tiếp sẽ làm họ tức giận. Nếu bạn đã từng có hành vi đó, hãy đọc lại lời
khuyên thứ 3 ở trên nhé.

114
 17/ Không bao giờ nói “Bạn sai rồi”: Có nhiều cách để nói về lỗi
của một người, nhưng một câu phủ nhận thẳng thừng như vậy có thể sẽ
làm hỏng cả cuộc giao tiếp.
18/ Đừng trò chuyện/trao đổi khi đang giận: Lúc giận, hầu hết
chúng ta khó làm chủ được lời nói và khó trình bày được quan điểm
của mình. Tương tự như vậy, đừng đến gặp gỡ và làm phiền người
khác khi họ đang không vui.
19/ Hãy tự kiểm tra thói quen: Cũng như bất cứ quá trình tự trau
dồi nào khác, bạn cần thường xuyên tự kiểm tra về cách bạn đối xử với
người khác và tìm cách cải thiện những điểm yếu của bạn. Đó là một
cách để bạn ngày càng nâng cao hiệu quả giao tiếp của mình.
20/ Tập luyện làm tốt những lời khuyên trên đây: Sẽ không có con
đường tắt, không có cách nào để những mẹo trên có thể tự nhiên đến
với bạn. Chỉ có tập luyện để làm tốt những lời khuyên trên thì bạn mới
trở nên hoàn hảo trong giao tiếp.
Tóm lại, khi bạn giao tiếp tốt và hiệu quả, bạn sẽ thiết lập được
mối quan hệ thân thiện và tốt đẹp với: Bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên.
Ngược lại những người chuyên nịnh hót, dùng những thủ đoạn để lấy
lòng người khác thì mối quan hệ đó không bền dễ bị đổ vỡ.

Nguồn: http://vienthongtin.com

115
 CHƯƠNG 4

LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC

Lãnh đạo nhóm làm việc là một hoạt động quan trọng của nhà
quản trị nhóm làm việc. Làm thể nào để huấn luyện và tạo động lực
làm việc cho các thành viên trong nhóm một cách tốt nhất để nhóm
hoạt động có hiệu quả cao trên tinh thần giải quyết được những mâu
thuẫn trong nhóm? Nội dung chương 4 trình bày những vấn đề tổng
quan về lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm Khái niệm và vai trò của
lãnh đạo nhóm làm việc, các nội dung về huấn luyện nhóm làm việc,
công tác tạo động lực cho nhóm làm việc và giải quyết xung đột nhóm
làm việc.

4.1. Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc

4.1.1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc
Theo Terry (1960), lãnh đạo nói chung được hiểu là các hoạt động
gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho
những mục tiêu của nhóm. Qua cách hiểu này chúng ta thấy rằng, lãnh
đạo là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh
hưởng đến những người khác. Các tác động này bao gồm: sự chỉ dẫn,
điều khiển, ra lệnh, động viên, uốn nắn, kìm hãm, điều chỉnh, và hành
động trước (đi đầu)… của nhà quản trị lên đối tượng quản trị (người bị
quản trị) nhằm đạt các mục tiêu xác định.
Trong hệ thống tổ chức nói chung, mỗi cá nhân, thành viên trong
tổ chức đều có cương vị và vị trí xác định, đều buộc phải thực hiện một
số công việc nhất định thuộc về chức năng và nhiệm vụ của mình.
Những công việc này được đảm bảo thực hiện bằng các quy chế, văn
bản, nội quy,…Tuy nhiên, con người không phải máy móc, họ làm

116
việc với một nhận thức và tình cảm nhất định. Điều này sẽ ảnh hưởng
và chi phối đến năng suất và chất lượng công việc. Do vậy hoạt động
lãnh đạo cần hướng các cá nhân làm việc trên tinh thần tự nguyện, sốt
sắng và tin tưởng. Sốt sắng là biểu hiện sự nhiệt tình và chăm chú
trong thực hiện công việc còn tin tưởng biểu hiện trình độ chuyên môn
và kinh nghiệm làm việc. Có thể nói mức độ nhiệt tình, ý thức trách
nhiệm trong công việc của các cá nhân trong tổ chức là thước đo mức
độ thành công của hoạt động lãnh đạo nói riêng và của quá trình quản
trị nói chung.
Trong nhóm làm việc, người trưởng nhóm đóng vai trò là người
lãnh đạo nhóm để hướng dẫn, định hướng các hành động của các
thành viên trong nhóm cùng thực hiện mục tiêu chung trên tinh thần
tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng. Với đặc thù về quy mô và tính chất
của phương thức làm việc nhóm, trong hoạt động lãnh đạo nhóm, nhà
quản trị nhóm cần tập trung vào các hoạt động như: huấn luyện các
thành viên nhóm để giúp họ có các kỹ năng cần thiết trong quá trình
thực thi nhiệm vụ được phân công; tạo động lực cho họ để họ có tinh
thần làm việc tốt nhất và đạt hiệu quả công việc cao nhất; giải quyết
các xung đột giữa các thành viên nhóm trên tinh thần hiểu biết và
thông cảm lẫn nhau để chia sẻ và giúp đỡ nhau cùng hướng tới mục
tiêu chung của nhóm.
Từ các phân tích như trên, có thể hiểu lãnh đạo nhóm làm việc là
hệ thống các tác động của nhà quản trị đến các thành viên nhóm, cụ
thể bao gồm huấn luyện, tạo động lực và giải quyết xung đột trong
nhóm làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và
nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ được phân công nhằm đạt được mục
tiêu chung của nhóm làm việc.
4.1.1.2. Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc
Trên phương diện lý thuyết, sau hoạch định và tổ chức, nhà quản
trị nhóm sẽ thực hiện chức năng lãnh đạo, nhằm tác động đến những
thành viên trong nhóm và qua đó đảm bảo cho mọi hoạt động diễn ra

117
theo các mục tiêu đã xác định. Nếu nói rằng, hoạch định là một hành
động trong hiện tại, nhưng hướng tới tương lai thì lãnh đạo là một hệ
thống các hành động trong hiện tại để hiện thực hóa tương lai (được
vạch ra trong giai đoạn hoạch định). Bởi vì, nếu chỉ dừng lại ở việc
hoạch định và tổ chức thì nhóm làm việc vẫn chỉ như “con tằm nằm
trong cái kén” cần phải có tác động để đánh thức nó dậy, hoặc chỉ như
một bộ máy đồng hồ với các bộ phận, chi tiết đã được lắp đặt, sắp xếp
đúng vị trí theo ý của người chế tạo… cần phải có tác động để nó đi
vào hoạt động. Có thể nói lãnh đạo nhóm là một chức năng quan trọng
của nhà quản trị nhóm, là hoạt động căn bản của nhà quản trị nhóm
trong nhóm làm việc, nhằm biến “sản phẩm” của hoạch định và tổ
chức trở nên hiện thực thông qua việc tác động đến các thành viên
trong nhóm.
Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc còn được thể hiện ở vị trí của
nhà quản trị nhóm (người lãnh đạo) trong tập thể nhóm làm việc.
Trước hết, lãnh đạo không phải là việc đứng ngoài, càng không phải là
đứng trên tập thể (nhóm) để ra lệnh, dọa nạt và mắng mỏ. Nhà quản trị
nhóm không bao giờ nên đứng đằng sau “cầm gậy, cầm roi” để thúc
đẩy nhóm hành động, mà bao giờ cũng phải đặt mình trong nhóm, là
một thành viên và phải là thành viên đứng ở hàng đầu, tạo sự phấn
khích của cả nhóm trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu
của cả nhóm.
Bằng sự lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị nhóm sẽ khai thác
được các động cơ thúc đẩy cá nhân với động cơ chung của cả tập thể
nhóm để tạo nên sức mạnh chung cho cả nhóm. Hơn nữa, lãnh đạo còn
là việc truyền ý chí cho các thành viên trong nhóm nên giúp cho nhà
quản trị rèn luyện và nâng cao được các phẩm chất, năng lực của từng
thành viên trong nhóm, tạo ra được một nhóm làm việc biết làm việc
và hăng hái làm việc. Cuối cùng, lãnh đạo giúp cho nhà quản trị nhóm
xây dựng, củng cố và hoàn thiện bầu không khí làm việc trong sạch,
lành mạnh, tin tưởng và cởi mở với nhau giữa các thành viên trong
nhóm, tạo ra “sức mạnh tinh thần” của nhóm làm việc.

118
 4.1.2. Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc
Phong cách lãnh đạo nhóm làm việc là tập hợp các phương pháp
và cách thức mang tính đặc trưng mà nhà quản trị nhóm dùng để đưa
ra những tác động đến các thành viên trong nhóm trong quá trình thực
hành lãnh đạo, nhằm làm cho từng thành viên trong nhóm hoàn thành
những công việc được giao.
Để tạo ra sự tuân thủ, sự nghe theo hay những hành động nhằm
thực hiện các công việc của các thành viên trong nhóm, nhà quản trị
nhóm có thể sử dụng các tác động khác nhau, bằng cách này hay cách
khác, song ở một số nhà quản trị nhóm, các phương pháp hay cách
thức hành động mang tính ổn định tương đối, phản ánh những đặc
trưng tâm lý riêng của họ (như đặc điểm tâm lý cá nhân, các năng lực
và phẩm chất cá nhân hoặc thói quen…). Chính vì vậy, “phong cách
lãnh đạo” là thuật ngữ được dùng để nói lên vấn đề này chứ không nói
là “phương pháp lãnh đạo” hay “cách thức lãnh đạo”. Như vậy, phong
cách lãnh đạo được hình thành chủ yếu bởi các yếu tố thuộc về cá nhân
nhà quản trị nhóm, không thể cứ muốn là áp dụng phong cách này hay
phong cách khác, không thể dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo, mà
muốn vậy nhà quản trị nhóm phải có một thời gian nhất định.
Tuy vậy, bằng khả năng nhận thức, bằng các năng lực và phẩm
chất cá nhân, nhà quản trị nhóm vẫn có thể điều chỉnh các tác động
của mình theo một phong cách lãnh đạo nào đó sao cho phù hợp với
mỗi “tình huống” hay “hoàn cảnh” nhất định để đạt hiệu quả cao
trong lãnh đạo. Đó cũng chính là kỹ năng lựa chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp, phản ánh tính nghệ thuật trong công tác lãnh đạo của
nhà quản trị nhóm.
Mức độ sử dụng quyền lực có thể đi từ “tập quyền” đến “tản
quyền” tức là từ thái cực mà ở đó nhà quản trị nhóm sử dụng triệt để
quyền lực mà mình có, không giao quyền cho các thành viên trong
nhóm, họ quyết định tất cả và chịu trách nhiệm tất cả, đến thái cực mà
nhà quản trị nhóm không sử dụng quyền lực, để cho các thành viên
trong nhóm được tự do (muốn làm gì thì làm), đánh mất vai trò quản lý
của mình. Tuy nhiên, cả hai thái cực trên chỉ tồn tại trên lý thuyết.

119
Trên thực tế, nhà quản trị nhóm sử dụng quyền lực ít hoặc nhiều, tùy
theo mức độ sử dụng mà hình thành ba phong cách lãnh đạo: phong
cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, và phong
cách lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Nhà quản trị nhóm thường
quyết định mọi vấn đề. Họ chủ yếu tập trung vào việc mà không quan
tâm đến các nhu cầu của các thành viên nhóm. Phong cách này thường
được sử dụng khi có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi không
có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm
việc. Ở đây, chúng ta phải hiểu rằng phong cách lãnh đạo này không
phải là cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ
hay lạm dụng quyền lực.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị nhóm tham khảo ý
của nhóm viên trước khi quyết định. Không chỉ họ cho biểu quyết theo
số đông mà còn lắng nghe từng ý kiến. Tuy nhiên, nhà quản trị nhóm
vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Qua đó thể
hiện được sự khôn ngoan trong điều hành và thể hiện sức mạnh khiến
các thành viên nhóm tôn trọng. Phong cách lãnh đạo này thường được
sử dụng khi người lãnh đạo biết một phần thông tin, còn các thành viên
nhóm biết những phần thông tin còn lại. Sử dụng phong cách lãnh đạo
này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy
mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp người lãnh đạo đưa ra
được những quyết định chính xác hơn. Khi có thời gian và muốn tăng
sự gắn bó, động viên từ các thành viên nhóm chúng ta nên sử dụng
phong cách lãnh đạo này.
Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo này cho phép
các thành viên nhóm được quyền ra quyết định, đương nhiên nhà quản
trị nhóm vẫn phải chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa
ra. Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả
năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như
thế nào. Khi mà người lãnh đạo nhóm không thể làm tất cả mọi công
việc thì hãy sử dụng phương pháp này. Phong cách này xây dựng niềm
tin vào thành viên của nhóm.

120
Bảng 4.1: Bảng phân loại các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc

Đặc điểm
Phong cách Ưu điểm Hạn chế
(Đối tượng được sử dụng)

1. CHUYÊN QUYỀN - Nhà quản trị nhóm nắm bắt - Giải quyết vấn đề một - Triệt tiêu tính
(ĐỘC ĐOÁN) các thông tin, quan hệ cách nhanh chóng. chủ động,
trong nhóm được thực hiện sáng tạo của
- Cần thiết khi tổ chức
một chiều từ trên xuống. các thành
nhóm mới thành lập.
viên trong
- Nhà quản trị nhóm chỉ dựa
- Khi tổ chức nhóm đó nhóm.
vào kinh nghiệm, uy tín,
có nhiều mâu thuẫn
chức trách để đưa ra các
không thống nhất.
quyết định không thảo
luận, không bàn bạc. - Nhấn mạnh vào kết
quả dự báo trước,
- Giao tiếp: trên xuống dưới.
chính xác, trật tự.
- Giao cho các thành viên
trong nhóm thực hiện các
nhiệm vụ đã định

2. DÂN CHỦ - Thu hút nhiều thành viên - Các thành viên trong - Tốn kém thời
trong nhóm tham gia. nhóm phấn khởi, hồ gian.
hởi làm việc.
- Ủy quyền rộng rãi. - Nhà quản trị
- Khai thác sáng kiến nhóm mà nhu
- Thông tin hai chiều.
của các thành viên nhược sẽ làm
- Quyết định thông qua cả trong nhóm. cho hiệu quả
nhóm. làm việc trong
- Nhận được sự cam
nhóm không
kết của các thành viên
cao.
trong nhóm thông qua
sự tham gia của họ.

3. TỰ DO - Nhà quản trị nhóm ít tham - Phát huy cao sáng - Dễ sinh ra
gia vào hoạt động của cả kiến của từng thành hiện tượng
nhóm. viên trong nhóm. hỗn loạn, vô
tổ chức.
- Tất cả các thành viên trong - Cho phép thành viên
nhóm được tham gia hoạt trong nhóm thực hiện
động. công việc khi thấy phù
hợp mà không cần sự
- Các thành viên của nhóm
can thiệp của nhà
tự thực hiện công việc theo
quản trị nhóm.
cách tốt nhất mà họ có thể.
- Giao tiếp: theo chiều ngang.
- Quyền quyết định thuộc về
nhà quản trị nhóm.

121
 4.2. Huấn luyện nhóm làm việc
4.2.1. Khái niệm
Huấn luyện nhóm làm việc là quá trình tác động, hướng dẫn, kèm
cặp,… của nhà quản trị nhóm làm việc nhằm cung cấp và nâng cao
phẩm chất thái độ, kiến thức, kỹ năng của các thành viên trong nhóm,
giúp họ có thể chủ động xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải trong
quá trình làm việc nhóm.
Huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện
thời của nhân viên với hiệu quả làm việc lý tưởng. Có thể đạt được
điều này chỉ qua một buổi huấn luyện hoặc phải sau cả một quá trình
lâu dài. Nhà quản trị nhóm làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm
làm việc của mình phát triển cá nhân bằng cách ghi nhận kết quả làm
việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải quyết, vạch ra mục tiêu
mỗi cá nhân cần đạt được, khám phá những ý tưởng mới, và trợ giúp
các thành viên trong nhóm khi họ đưa ra kế hoạch thực hiện. Huấn
luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - được sử dụng
trong cả những tình huống thường ngày và trong những buổi gặp có tổ
chức hơn - và sự khuyến khích học hỏi lâu dài.
4.2.2. Quy trình huấn luyện nhóm làm việc
4.2.2.1. Xác định nhu cầu huấn luyện
Xác định nhu cầu huấn luyện cần kết hợp ba nội dung: Xuất phát
từ nhu cầu của nhóm làm việc, nhu cầu của người được huấn luyện và
mục đích của nhà quản trị nhóm.
- Xuất phát từ nhu cầu của nhóm làm việc: Nhóm cần các thành
viên có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau nhằm giải quyết công việc chung
của nhóm. Từ nhu cầu đó, các thành viên nhóm cần phải được phát
triển năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Nhu cầu của người được huấn luyện: Đó là nhu cầu về sự thỏa
mãn về nghề nghiệp và khả năng hoàn thành công việc.

122
 - Mục tiêu của nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hoàn thành mục
tiêu thông qua cộng hưởng từng thành viên nhóm với nhau bằng năng
lực làm việc và hợp tác, hỗ trợ nhau của các cá nhân.
4.2.2.2. Thiết lập mục tiêu huấn luyện
Nhà quản trị nhóm cùng với từng thành viên sẽ xác định những gì
phải thay đổi và nếu phù hợp với định hướng chung của tập thể đội
ngũ, hãy lấy đó làm mục tiêu cần phấn đấu. Mục tiêu huấn luyện cần
đáp ứng các yêu cầu như: cụ thể, đo lường được, trong khả năng, thực
tế và có thời hạn. Thiết lập mục tiêu huấn luyện là xác định kết quả
cần đạt được của chương trình huấn luyện bao gồm:
- Những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cụ thể cần được huấn
luyện và trình độ kỹ năng có được sau huấn luyện.
- Số lượng và cơ cấu thành viên nhóm được huấn luyện.
- Thời gian huấn luyện.
Việc xây dựng mục tiêu huấn luyện có thể giúp các thành viên
nhóm cải thiện kết quả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ
vào những hành vi cụ thể cần được thay đổi. Với mỗi thành viên
nhóm, có thể mục tiêu huấn luyện lại khác nhau.
4.2.2.3. Đánh giá thực trạng công việc
Trước khi đưa ra chương trình huấn luyện, cần đánh giá thực trạng
công việc, nhà quản trị nhóm cần yêu cầu các thành viên nhóm báo cáo
cụ thể tình hình công việc họ đã và đang thực hiện về các vấn đề: Các
chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, năng suất làm việc, nguyên nhân
của kết quả đó.
Việc phân tích các tiêu thức trên sẽ giúp cho nhà quản trị nhóm
xác định những vấn đề cơ bản của nhóm và xác định sự cần thiết áp
dụng các hình thức, phương pháp huấn luyện theo những nội dung
huấn luyện và đối tượng huấn luyện phù hợp.
Ngoài ra, nhà quản trị nhóm cần phân tích và đánh giá môi trường
phi vật chất của nhóm làm việc với các yếu tố như quan điểm, tình

123
cảm, niềm tin, sự kỳ vọng… của thành viên nhóm đối với nhóm. Qua
sự phân tích này, nhà quản trị nhóm có thể đánh giá được những tác
động của công tác huấn luyện đối với môi trường làm việc của nhóm.
4.2.2.4. Tìm kiếm giải pháp huấn luyện
Khi đã nắm rõ tình hình công việc của mỗi nhân viên, nhà quản trị
nhóm hãy ngồi cùng nhau thảo luận và bắt đầu đi tìm tất cả những
phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề ra. Chắc chắn nhà quản trị
nhóm sẽ có những giải pháp của riêng mình, nhưng hãy để người nhân
viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại
cho họ.
Lưu ý rằng, huấn luyện không phải huấn luyện chuyên môn hay tư
vấn nghề nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị nhóm là dẫn
dắt nhân viên đến hướng đi đúng đắn, chứ không phải là đi quyết định
hộ họ. Nhà quản trị nhóm cần khuyến khích từng thành viên nhóm tự
đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề, đồng thời chỉ rõ ưu nhược điểm
và lý do đề xuất của từng giải pháp.
4.2.2.5. Cam kết thực hiện huấn luyện
Đi đến được giai đoạn này, các thành viên nhóm hẳn đã hình dung
rõ ràng cách thức giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình. Tuy nhiên
vậy vẫn chưa đủ, nhà quản trị nhóm cần phải có thêm sự cam kết của
họ, khơi dậy lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành
hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu. Hãy hỏi họ về kế hoạch làm
cụ thể, về những trở ngại có thể gây khó dễ hay làm sao để duy trì
động lực làm việc trong mọi hoàn cảnh.
Nhà quản trị nhóm cũng nên dành thời gian ngồi lại cùng nhân
viên nghe báo cáo công việc, hàng tháng, hàng tuần hay thậm chí hàng
ngày. Họ có thể sẽ cần những hướng đi mới khi kế hoạch ban đầu
không diễn biến tốt đẹp như kỳ vọng.
4.2.3. Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc
Có hai phương pháp huấn luyện cơ bản là huấn luyện trực tiếp và
huấn luyện hỗ trợ:

124
 - Phương pháp huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rõ
hay truyền đạt cho các thành viên trong nhóm những gì cần phải làm.
Phương pháp huấn luyện này hữu ích nhất khi làm việc với những
thành viên thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực thực hiện của họ cần phải
cải thiện nhanh chóng.
- Phương pháp huấn luyện hỗ trợ: Nhà quản trị nhóm chủ yếu
hành động với vai trò là người hướng dẫn hoặc tạo điều kiện thuận lợi
cho các thành viên trong nhóm.

Bảng 4.2: Phân biệt giữa huấn luyện trực tiếp

và huấn luyện hỗ trợ

Hình thức Mục đích Ví dụ

huấn luyện hành động

TRỰC TIẾP Phát triển kỹ năng Hướng dẫn thành viên mới cần phát triển các kỹ
năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc giúp thành
viên hợp tác với nhà quản trị nhóm khác có các
kỹ năng cần thiết.

Đưa ra câu trả lời Giải thích chiến lược tổ chức cho thành viên mới.

Hướng dẫn Chỉ ra phương pháp thích hợp nhất để thực hiện
một nhiệm vụ hay làm việc cùng với các thành
viên trong nhóm về một dự án mà thành viên có
thể học hỏi từ nhà quản trị nhóm.

HỖ TRỢ Tạo điều kiện giải Giúp thành viên nhóm tìm ra giải pháp của chính
quyết vấn đề họ.

Xây dựng sự tự tin Bày tỏ sự tin tưởng rằng một cá nhân có thể tìm
ra giải pháp.

Khuyến khích các Giúp những thành viên mới có trách nhiệm có
thành viên học hỏi thể học hỏi từ công việc, dù điều đó có nghĩa là
từ chính họ phải mạo hiểm mắc sai lầm.

Đóng vai trò là Cung cấp thông tin hay sự liên hệ để giúp các
nguồn thông tin thành viên trong nhóm tự giải quyết vấn đề.
cho các thành viên
trong nhóm

125
 Huấn luyện hỗ trợ đặc biệt quan trọng đối với những thành viên
đáp ứng được các tiêu chuẩn hiện tại về năng lực thực hiện nhưng cần
chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm cao hơn. Đối
với đối tượng này cần chú ý:
+ Công nhận những phần việc mà từng thành viên đang thực hiện
một cách hiệu quả. Không cần hứa hẹn, chỉ cần chỉ ra rằng cơ hội
thăng tiến luôn chờ đợi mọi người.
+ Khuyến khích các thành viên áp dụng kinh nghiệm và chuyên
môn của mình để huấn luyện cho thành viên khác.
+ Tham gia vào các cuộc thảo luận thiết thực và có kết thúc mở về
các mục tiêu nghề nghiệp.
+ Xác định rõ kiến thức, kỹ năng và sự tận tâm cần thiết cho các
bước tiến nghề nghiệp khác nhau.
+ Yêu cầu mô tả các kỹ năng và kiến thức mà các thành viên trong
nhóm phải phát triển để thăng tiến.
+ Triển khai một kế hoạch mà cả hai bên có thể chấp nhận để đạt
được các kỹ năng và kiến thức cần thiết.
+ Theo dõi kế hoạch đó theo định kỳ bằng việc đánh giá và phản hồi.
4.2.4. Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả
Khi nhóm thực hiện việc huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại 3 lợi
ích sau:
- Tăng mức độ nỗ lực mà mỗi thành viên dành cho công việc.
- Đảm bảo công việc đã thực hiện sẽ được đánh giá cao.
- Giúp các thành viên thể hiện tối đa năng lực của họ.
Cơ hội huấn luyện nảy sinh liên tục trong quá thực hiện công việc
hàng ngày, liên quan đến việc trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải
quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngân
sách, hoặc thậm chí nâng cao tính hiệu quả môi trường làm việc nhóm.
Có nhiều kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt nhanh chóng trước
khi khởi động dự án.

126
 Ví dụ: Một kỹ sư mới vào nhóm được giao nhiệm vụ trình bày
một báo cáo tiến độ công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Việc
trình bày này không thuộc lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm của
anh. Vậy anh cần phải phát triển các kỹ năng trình bày nhanh chóng -
và việc huấn luyện của trưởng nhóm là giải pháp tốt nhất.
Nếu là một trưởng nhóm, có thể dùng công tác huấn luyện nhằm
mục đích:
+ Củng cố động lực làm việc cho mọi thành viên trong dự án
+ Đi đúng hướng nếu nhóm đang có vấn đề về năng lực thực hiện.
+ Tối đa hóa các điểm mạnh cá nhân (xây dựng các kỹ năng
phân tích).
+ Vượt qua các trở ngại của bản thân (giảm nỗi lo ngại phải trực
tiếp làm việc với một thành viên khó tính trong nhóm).
+ Đạt được các khả năng và kỹ năng mới (biết cách thuyết trình
hiệu quả hơn).
+ Chuẩn bị cho những trách nhiệm mới (phụ trách một nhóm
đặc biệt).
+ Tự quản lý bản thân hiệu quả hơn (cải thiện việc quản lý thời gian).
Ở bất kỳ môi trường nào, việc huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại sự
thỏa mãn về công việc và động cơ thúc đẩy cao hơn. Nó cũng góp
phần cải thiện mối quan hệ của nhà quản trị nhóm với các thành viên
khác trong nhóm, khiến công việc của cả nhóm đơn giản và thành công
hơn. Điều quan trọng là việc huấn luyện hiệu quả cần có sự nhất trí của
cả hai bên. Các thành viên được huấn luyện cũng phải muốn cải thiện
kỹ năng và ghi nhận sự giúp đỡ của nhà quản trị nhóm.

4.3. Tạo động lực cho nhóm làm việc

4.3.1. Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc
Trước hết, động lực làm việc nói chung được hiểu là sự khát khao
và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được
127
mục đích hay một kết quả cụ thể trong quá trình làm việc. Hay hiểu
một cách khác động lực làm việc bao gồm tất cả những lý do khiến con
người làm việc. Như vậy, trong một tổ chức, để tạo động lực làm việc
cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu sự khát khao và các lý do,
mong muốn làm việc của họ để tìm kiếm các giải pháp giúp họ thực
hiện được các mục tiêu hay kết quả cụ thể trong công việc.
Từ khái niệm về động lực làm việc nói trên có thể hiểu tạo động
lực cho nhóm làm việc là tất cả những hoạt động mà nhà quản trị nhóm
làm việc có thể thực hiện được đối với các thành viên trong nhóm, tác
động đến khả năng làm việc và tinh thần thái độ làm việc của họ nhằm
đem lại kết quả cao trong công việc của từng thành viên trong nhóm
làm việc, từ đó cả nhóm làm việc đạt được kết quả cao.
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi
ích tạo ra động lực trong công việc. Song trên thực tế động lực được
tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ
thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội.
Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm
gia tăng hoạt động có hiệu quả của nhóm trong công việc, trong
chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Các thành viên nhóm nói chung có động lực làm việc một cách tự
nhiên. Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người ai cũng mong
muốn được khẳng định mình, thành đạt, mong muốn hoạt động, sở
hữu, thu nhập đảm bảo cuộc sống, quyền lực, được thừa nhận, tự chủ
và có thẩm quyền đối với công việc của mình… Tất cả những điều đó
khiến họ muốn làm việc.
4.3.2. Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc
* Tạo động lực bằng các công cụ tài chính
Tài chính là một trong các công cụ quan trọng để tạo động lực cho
các thành viên nhóm làm việc với tinh thần cao. Trong nhóm làm việc
có cơ chế tài chính riêng thì nhà quản trị nhóm làm việc có thể tạo
động lực cho các thành viên bằng các khoản thu nhập bao gồm: lương,

128
thưởng, phúc lợi,… Thu nhập giúp các thành viên nhóm có phương
tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình
của họ. Khi đó các khoản thu nhập trở thành một động lực rất lớn trong
việc thúc đẩy thành viên nhóm hoàn thành các chức trách được giao.
Mỗi nhóm có quyền lựa chọn các hình thức trả thù lao phù hợp
với tính chất và điều kiện làm việc của nhóm, gắn tiền thù lao với kết
quả công việc, khuyến khích thành viên nhóm nâng cao hiệu quả và
năng suất làm việc.
* Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thể hiện bằng
một số công việc cụ thể sau:
- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện.
- Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương
pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công
việc. Ngoài ra cần khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các
quyết định chung của nhóm vì khi họ tham gia họ sẽ cảm thấy được
thể hiện năng lực cá nhân. Nhà quản trị nhóm cần biết cách giao trách
nhiệm cho thành viên nhóm ứng với công việc của từng cá nhân có sự
phối hợp với các thành viên khác nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung
của nhóm.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên
trong nhóm làm việc.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.
* Khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định
Thành viên nhóm sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu
như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng
và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.

129
 Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia
của từng cá nhân là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu
công việc.
Nhiều cá nhân muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các
quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp
điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình
và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó. Nhà quản trị nhóm
có thể hỏi ý kiến thành viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong
các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật.
Nhà quản trị nhóm cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải
hỏi một cá nhân một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết
một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân
viên được bạn tham khảo ý kiến đó.
Nếu nhà quản trị nhóm yêu cầu các cá nhân trong nhóm nêu các
đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nhà
quản trị nhóm cần có hành động sau khi thành viên nhóm tham gia ý
kiến vào công việc của nhóm.
* Ủy quyền
Nếu trong nhóm có cá nhân có năng lực và trách nhiệm, nhiệt
huyết thì hoàn toàn có thể ủy quyền những công việc phù hợp. Vì khi
được ủy quyền, cá nhân đó sẽ được tự quyết và thể hiện được hết khả
năng của họ, họ cũng thỏa mãn được nhu cầu được thể hiện mình và
khẳng định bản thân.
Các nguyên tắc khi ủy quyền:
- Công việc ủy quyền phù hợp với năng lực của cá nhân được
ủy quyền.
- Kiểm soát kết quả chứ không kiểm soát quá trình.
- Tin tưởng nhân viên.

130
 * Công nhận thành tích và biểu dương, khen ngợi
Nhà quản trị nhóm cần biết động viên nhân viên khi họ có thành
tích tốt. Ngoài việc thưởng cho nhân viên theo quy định của nhóm, cá
nhân nhà quản trị nhóm cần biết cách khen thành tích của nhân viên
đúng lúc, có thể chỉ bằng một câu nói động viên hoặc một phần quà
nhỏ. Việc khen thưởng và công nhận thành tích của thành viên nhóm
cần được thực hiện công khai để cá nhân đó cảm giác được tôn trọng
và cả nhóm coi đó là động lực để làm việc tốt hơn.

4.4. Giải quyết xung đột nhóm làm việc

4.4.1. Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc
4.4.1.1. Khái niệm xung đột nhóm làm việc
Trong quá trình hoạt động của nhóm làm việc, không thể nào
tránh khỏi mâu thuẫn. Một số mâu thuẫn có thể do vấn đề tổ chức,
nhưng cũng có những mâu thuẫn sẽ giúp thay đổi làm nhóm trở nên tốt
hơn. Vậy nên hiểu thế nào về xung đột. Có nhiều quan điểm khác nhau
về xung đột.
Có quan điểm cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress,
bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự
chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược quản lý xung đột
tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy
trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức.
Quan điểm thứ hai cũng cho rằng xung đột là tiêu cực; tuy nhiên,
quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các
quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật
mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt
từng trường hợp.
Quan điểm thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung
đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa
các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức. Xung đột, do vậy, bản thân

131
nó, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc
tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức.
Tựu chung lại, các quan điểm trên có điểm chung cho rằng xung
đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia
(cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên)
kém hiệu quả.
Có hai điểm cần lưu ý:
+ Xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong
phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với
nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó.
+ Nguy cơ và mức độ tiêu cực của xung đột phụ thuộc rất nhiều
vào tần suất và quy mô của chúng.
Xung đột - mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi một bên khác.
Như vậy, xung đột nhóm làm việc là sự bất đồng xảy ra giữa cá
nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một tổ chức do
khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài
nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó
đóng vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Nếu các thành viên
của nhóm hiểu xung đột là cần thiết, là một kết quả tự nhiên của quá
trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt, họ sẽ
hiểu tiếp xung đột chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn
đề. Theo lý luận đó, xung đột luôn có những khía cạnh tích cực và khía
cạnh tiêu cực. Khi đó có lẽ cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung
đột, xác định những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó
có thể chủ động điều chỉnh nó.

132
 Có 5 yếu tố cấu thành xung đột đó là:
- Nhận thức: Các thành viên trong nhóm thường nhận thức về
xung đột theo hướng tiêu cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột
phát sinh. Khi cố gắng loại trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan
điểm này, các thành viên trong nhóm vô tình kích thích xung đột.
- Vấn đề: Bất kỳ thành viên nào trong nhóm cũng có thể bị cuốn
vào xung đột, bao gồm những người trực tiếp có lợi, những người chịu
ảnh hưởng gián tiếp, những người tham gia giải quyết.
- Quy trình: Giải quyết xung đột cần có một quy trình thích hợp.
- Nguyên tắc: Xác định các bước tiến hành, việc ưu tiên xử lý với
mỗi xung đột cũng không kém quan trọng, xác định cần dựa trên các
cơ sở hiệu quả, mức độ và các bên tham gia, công bằng, độ phức
tạp,…
- Hoàn cảnh thực tế: Quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình huống
nhất định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải quyết xung
đột của mỗi bên.
4.4.1.2. Phân loại xung đột nhóm làm việc
Xung đột nhóm làm việc tồn tại trong tất cả các sự vật, hiện
tượng, cũng như trong tất cả các giai đoạn phát triển của chúng. Xung
đột nhóm hết sức phong phú, đa dạng. Tính phong phú đa dạng được
quy định một cách khách quan bởi đặc điểm của các mặt đối lập, bởi
điều kiện tác động qua lại của chúng, bởi trình độ tổ chức của hệ thống
(sự vật) mà trong đó xung đột tồn tại.
Có nhiều căn cứ khác nhau để phân loại xung đột
Căn cứ vào quan hệ đối với sự vật được xem xét, có thể phân biệt
thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài.
Xung đột bên trong là sự tác động qua lại giữa các thành viên
trong nhóm với nhau, các khuynh hướng đối lập của các thành viên
trong nhóm.

133
 Xung đột bên ngoài là xung đột diễn ra trong mối quan hệ giữa
thành viên trong nhóm với các thành viên của nhóm khác.
Việc phân chia xung đột thành xung đột bên trong và xung đột bên
ngoài chỉ là sự tương đối, tuỳ theo phạm vi xem xét. Cùng một xung
đột nhưng xét trong mối quan hệ này là xung đột bên ngoài nhưng xét
trong mối quan hệ khác lại là xung đột bên trong. Để xác định một
xung đột nào đó là xung đột bên trong hay xung đột bên ngoài trước
hết phải xác định phạm vi sự vật được xem xét.
Xung đột bên trong có vai trò quyết định trực tiếp đối với quá
trình vận động và phát triển của nhóm làm việc. Còn xung đột bên
ngoài có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm làm việc. Tuy nhiên
xung đột bên trong và xung đột bên ngoài không ngừng có tác động
qua lại lẫn nhau. Việc giải quyết xung đột bên trong không thể tách rời
việc giải quyết xung đột bên ngoài; việc giải quyết xung đột bên ngoài
là điều kiện để giải quyết xung đột bên trong.
Căn cứ vào ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm
việc, xung đột được chia thành xung đột cơ bản và xung đột không cơ
bản
Xung đột cơ bản là xung đột quy định bản chất của nhóm làm
việc, quy định sự phát triển ở tất cả các giai đoạn của nhóm, nó tồn tại
trong suốt quá trình tồn tại của nhóm. Xung đột cơ bản được giải quyết
thì hoạt động của nhóm sẽ thay đổi cơ bản về chất.
Xung đột không cơ bản là xung đột chỉ đặc trưng cho một phương
diện nào đó của nhóm làm việc, nó không quy định bản chất của nhóm
làm việc. Xung đột đó nảy sinh hay được giải quyết không làm cho
hoạt động của nhóm thay đổi căn bản về chất.
Căn cứ vào vai trò của xung đột đối với sự tồn tại và phát triển
của nhóm làm việc trong một giai đoạn nhất định, các xung đột được
chia thành xung đột chủ yếu và xung đột thứ yếu.

134
 Xung đột chủ yếu là xung đột nổi lên hàng đầu của một giai đoạn
phát triển nhất định của nhóm làm việc và chi phối các xung đột khác
trong giai đoạn đó. Giải quyết được xung đột chủ yếu trong từng giai
đoạn là điều kiện cho nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển mới.
Xung đột cơ bản và xung đột chủ yếu có quan hệ chặt chẽ với nhau.
Xung đột chủ yếu có thể là một hình thức biển hiện nổi bật của xung
đột cơ bản hay là kết quả vận động tổng hợp của các xung đột cơ bản ở
một giai đoạn nhất định. Việc giải quyết xung đột chủ yếu tạo điều
kiện giải quyết từng bước xung đột cơ bản.
Xung đột thứ yếu là những xung đột ra đời và tồn tại trong một
giai đoạn phát triển nào đó của nhóm làm việc nhưng nó không đóng
vai trò chi phối mà bị xung đột chủ yếu chi phối. Giải quyết xung đột
thứ yếu là góp phần vào việc từng bước giải quyết xung đột chủ yếu.
Căn cứ vào tính chất của các quan hệ lợi ích, có thể chia xung
đột trong nhóm làm việc thành xung đột đối kháng và xung đột không
đối kháng.
Xung đột đối kháng là xung đột giữa những thành viên trong
nhóm có lợi ích cơ bản đối lập nhau.
Xung đột không đối kháng là xung đột giữa những thành viên có
lợi ích cơ bản thống nhất với nhau, chỉ đối lập về những lợi ích không
cơ bản, cục bộ, tạm thời. Việc phân biệt xung đột đối kháng và không
đối kháng có ý nghĩa trong việc xác định đúng phương pháp giải
quyết xung đột. Giải quyết xung đột đối kháng phải bằng phương
pháp đối kháng.
4.4.1.3. Vai trò của giải quyết xung đột nhóm làm việc
Có quan điểm cho rằng xung đột nhóm làm việc là động lực của sự
vận động của các thành viên trong nhóm. Nếu hiểu sự vận động đồng
thời là sự phát triển thì đương nhiên xung đột là động lực của sự phát
triển, xung đột giữa các thành viên trong nhóm là động lực cho nhóm

135
phát triển. Nhưng nếu hiểu sự vận động không phải bao giờ cũng là sự
phát triển thì bên cạnh cái là động lực của sự phát triển còn có cái là
phản động lực của sự phát triển (hay cái kìm hãm sự phát triển). Cái là
động lực của sự phát triển và cái là phản động lực của sự phát triển bao
giờ cũng tồn tại cùng với nhau và hợp thành một xung đột.
Trong một nhóm làm việc, do nhiều nguyên nhân khác nhau có
thể có tình trạng mất đoàn kết nội bộ, tức là có xuất hiện những xung
đột giữa các thành viên trong nhóm. Đối với những xung đột như vậy
thì chúng ta phải phân tích cụ thể về hai mặt của từng xung đột để xem
thành viên nào là tích cực, thành viên nào là tiêu cực, chứ không nên
khẳng định chung chung rằng mất đoàn kết là tiêu cực. Khi trong một
nhóm làm việc, có một số thành viên suy thoái đạo đức thì việc đoàn
kết với những người suy thoái đạo đức là tiêu cực, còn việc đấu tranh
chống lại những người suy thoái đạo đức là tích cực.
Như vậy, xung đột cần thiết cho bất cứ loại hình nhóm nào; xung
đột là nguồn nhựa sống mạnh mẽ khuấy động môi trường làm việc
nhàm chán, kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy tư duy đổi mới, cải thiện
mỗi cá nhân. Xung đột thực chất là một khía cạnh của tương tác; giúp
củng cố nhóm, tăng cường trao đổi, thảo luận, thúc đẩy ý tưởng mới.
Nó còn là động lực tích cực giúp nhóm biết phê bình và tự phê bình, có
khả năng cạnh tranh, sáng tạo và đổi mới. Ngược lại không có xung
đột thì sẽ thiếu sự sáng tạo trong giải quyết các vấn đề của nhóm trở
nên nhàm chán và không phát triển nhóm được.
4.4.2. Nội dung giải quyết xung đột nhóm làm việc
4.4.2.1. Xác định xung đột và nguyên nhân xung đột nhóm làm việc
Xung đột giữa các thành viên trong nhóm có thể không ngay lập
tức được thể hiện, nhưng nhà quản trị nhóm sẽ cảm nhận được thái độ
mâu thuẫn giữa các cá nhân trong nhóm. Khi đó nhà quản trị nhóm cần
chú ý đến ngôn ngữ, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi các cá nhân có
một phản ứng nào đó tiêu cực. Nhà quản trị nhóm làm việc phải biết

136
lắng nghe và quan sát kỹ lưỡng, khách quan, dành thời gian để gặp gỡ
riêng từng thành viên, xác định thời gian và không gian hợp lý quan
tâm hỏi han từng thành viên với mục đích là tìm ra nguyên nhân của
những xung đột.
Ngoài ra, trong hoạt động của một nhóm làm việc, nhà quản trị
nhóm cần phải xác định xem xung đột trong nhóm là tốt hay xấu. Ta
thấy xung đột gắn với nghĩa tiêu cực, có hại, ảnh hưởng xấu đến các
tác nhân khiến họ trở nên bực tức, khó chịu. Trong nhóm làm việc
xung đột làm hủy hoại mối quan hệ nhóm, thành công của nhóm giảm
thậm chí có thể hủy nhóm. Vậy, nếu chúng ta nghĩ theo xu thế này rõ
ràng xung đột là xấu cho làm việc nhóm.
Nguyên nhân của xung đột nhóm biến động trong suốt sự phát
triển và vận hành nhóm. Giai đoạn đầu, có một ít xung đột vì các thành
viên đang còn tôn trọng và cố gắng để hiểu tất cả các vị trí của mọi
người. Khi nhóm đi vào hoạt động xung đột bắt đầu tăng lên trong khi
thực hiện các nhiệm vụ. Ở giai đoạn cuối có ít xung đột vì các thành
viên nhóm đều tập trung thực hiện các quyết định mà họ đã đưa ra
trước đó.
Qua đó ta thấy xung đột xấu hay tốt tùy thuộc vào cách nhìn nhận
của mỗi người. Vì vậy cần nhận diện bản chất của xung đột, xác định
nguyên nhân gây ra xung đột và có cách giải quyết hợp lý.
Có nhiều nguyên nhân khác nhau của xung đột nhóm làm việc
* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến tổ chức nhóm
+ Tổ chức nhóm không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng
là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng
hỗn loạn, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc,
sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là
nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình
trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy

137
sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả
chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực
thực tiễn.
+ Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá
nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao
gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng
nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu
những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất
lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không
chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực
tiếp giữa họ và các nhà quản lý.
+ Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương
thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần
thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học… Sự
thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có
thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá
nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu
kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy
quan hệ làm trọng tâm để che giấu đi sự yếu kém chuyên môn của
mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo xung đột
trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có
mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên
quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không
hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất
màu mỡ cho mâu thuẫn.
+ Thiếu tính minh bạch: Trong nhóm khi làm việc yêu cầu tất cả
mọi công việc phải luôn rõ ràng, công khai trong các cuộc họp nhóm
bởi vì nếu không rõ ràng minh bạch thì các thành viên trong nhóm sẽ
có những bàn tán không hay dẫn đến những hiểu nhầm và mâu thuẫn
không đáng có.

138
 + Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ
chức thực hiện một cách khoa học: Điều này xảy ra khi với cùng một
loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình
thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa
hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để
làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối
mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình
dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn
từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những
thứ vặt vãnh.
+ Lối sống của tổ chức nhóm, trong đó đặc biệt liên quan đến quá
trình giao tiếp và truyền thống xử lý xung đột của bản thân trưởng
nhóm: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa
cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế
giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột
ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có
tình trạng thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính
xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính
sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công
bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận
khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các
nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để
đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng
ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp
như vậy, các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của
nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến thành viên trong nhóm
+ Sự đối lập về tính cách cá nhân: Mỗi một cá nhân có những cá
tính, tính cách khác nhau, có thành viên thì vui tính, hoạt ngôn nhưng
lại có những thành viên trầm tính, ít nói, hay có thành viên thích khoe

139
khoang nhưng trong nhóm lại có những thành viên rất kín tiếng,…
Chính sự khác nhau, đối lập về tính cách cá nhân đó đôi khi dẫn đến
xung đột nhóm làm việc vì các thành viên không hiểu nhau.
+ Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, vào nhóm.
Tuy nhiên, có xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là
kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển,
điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này
sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn
ngoan vì tính thiếu triệt để hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung
đột nội bộ.
+ Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách
nhiệm và chuyên môn của nhau: Trong một nhóm làm việc thường hay
có một số cá nhân luôn tự coi mình là giỏi giang và thường có thái độ
không đúng với các thành viên khác, có sự coi thường trình độ chuyên
môn của nhau gây ra nhiều sự tranh cãi trong nhóm.
+ Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: Điều này là một lẽ tự nhiên.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với
những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện
pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực
về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
+ Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: Đây
là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội
nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể
là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực
cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu
kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiên, hiệu quả này
phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc của
những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch
quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có
thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.

140
 * Nhóm các nguyên nhân liên quan đến bản thân nhà quản trị nhóm
+ Cách thức ra quyết định không hợp lý: Hệ lụy của phong cách ra
quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng
phát các xung đột là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền,
coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào
phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên,
việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của
nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà quản lý
không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định -
xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh
giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc về
một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung,
tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
+ Thiếu năng lực: Nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu
kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào yếu kém hoặc
thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành.
+ Định kiến cá nhân do thói bè phái, thiên vị trong phân công,
đánh giá,…
+ Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công đổ lỗi.
+ Tính cách cá nhân: Không trung thực, hay đánh giá thấp, coi
thường, nói xấu người khác..
4.4.2.2. Xác định phương pháp giải quyết xung đột nhóm làm việc
Sau khi xác định được xung đột và nguyên nhân xung đột giữa các
thành viên trong nhóm làm việc, nhà quản trị nhóm cần gặp gỡ từng
người và có thể tổ chức một cuộc gặp cả hai bên để cho các thành viên
trong nhóm xác định những quan điểm xung đột là những quan điểm
khác nhau và trình bày chúng. Cần dành cho mỗi quan điểm một thời
gian cần thiết để mọi người trình bày và phải tôn trọng chúng. Mỗi
người nêu lên những hậu quả có thể xảy ra để đi đến một kết luận
khách quan.

141
 Có nhiều cách giải quyết xung đột trong nhóm, phụ thuộc vào cá
tính của mỗi thành viên, quan hệ xã hội của họ và tình huống cụ thể.
Các phương pháp tiếp cận giải quyết xung đột được phân tích theo hai
phương diện: Phân phối (liên quan tới kết quả của một người) và hội
nhập (liên quan tới kết quả của những người khác). Kết hợp chéo 2
cách tiếp cận trên đưa ra năm phương pháp tiếp cận khác nhau để giải
quyết xung đột, gồm:
- Né tránh (Avoidance): Cách tiếp cận này cố gắng bỏ qua các
vấn đề hoặc phủ nhận sự tồn tại của vấn đề. Bởi không phải đối phó
với cuộc xung đột, các thành viên nhóm hy vọng nó sẽ biến mất bởi
chính nó.
- Thích nghi, hòa giải (Accommodation): Một số thành viên
trong nhóm có thể quyết định từ bỏ một số giá trị, nhân nhượng một
số ý kiến để nhóm hài hòa hơn hay được chấp nhận trong nhóm; họ
vẫn hợp tác, nhưng mất phần nào giá trị các ý kiến và ý tưởng của họ
trong nhóm.
- Đối đầu (Confrontation): Hành động tích cực và cố gắng để
giành chiến thắng là một trong những cách để đối phó với một cuộc
xung đột. Tuy nhiên, vấn đề tiềm ẩn là chiến thắng có thể trở nên quan
trọng hơn việc đưa ra một quyết định tốt.
- Thỏa hiệp (Compromise): Đây là một trong những cách để cân
bằng các mục tiêu của các thành viên và các mối quan hệ giữa các
nhóm; trọng tâm mỗi cá nhân, mỗi nhóm cần “nhượng bộ” lẫn nhau để
đạt được mục tiêu mong muốn.
- Cộng tác (Collaboration): Khi tất cả xung đột hướng đến cùng
một mối quan tâm quan trọng giữa các bên, cần tìm kiếm các giải pháp
phù hợp hài hòa giữa họ. Điều này đòi hỏi các bên liên quan cần hợp
tác và tôn trọng lẫn nhau để tìm ra giải pháp tối ưu.

142
Bảng 4.3: Bảng so sánh giữa các phương pháp giải quyết xung đột
nhóm làm việc

Phương pháp Hành vi đặc trưng Lý lẽ biện minh, giải thích

Né tránh Không đối đầu. Những khác biệt quá nhỏ không
cần phải giải quyết; hoặc quá lớn
Phớt lờ hoặc bỏ qua vấn đề.
không đủ sức để giải quyết.
Phủ nhận vấn đề là chuyện
Những nỗ lực giải quyết có thể làm
rắc rối
tổn hại đến các mối quan hệ hoặc
thậm chí tạo ra vấn đề còn nan giải
hơn.

Thỏa hiệp Quan trọng là tất cả các bên Không người nào hoặc ý kiến nào
đạt được các mục tiêu cơ bản hoàn hảo. Sẽ có nhiều cách tốt hơn
và duy trì mối quan hệ tốt. để giải quyết bất cứ vấn đề gì. Phải
tìm cách đạt được điều đó.
Quyết liệt nhưng trên tinh thần
hợp tác.

Cộng tác Nhu cầu của hai bên đều Khi các bên thảo luận vấn đề một
chính đáng và quan trọng. cách cởi mở, có thể tìm ra một giải
(Giải quyết vấn đề)
pháp đôi bên cùng có lợi mà không
Đề cao sự hỗ trợ lẫn nhau.
ai phải nhượng bộ quá nhiều.
Quyết đoán và hợp tác.

Đối đầu (Thắng/Thua) Đối đầu, quyết đoán và quyết Phải còn lại quan điểm phù hợp
liệt. nhất.
Phải thắng bằng mọi giá. Phải chứng minh sự vượt trội.
Phải đúng đắn nhất về mặt hành vi
cư xử và chuyên môn.

Thích nghi, hòa giải Thái độ hòa đồng, không Không đáng liều lĩnh để gây hại đến
quyết đoán. các mối quan hệ hiện có hoặc gây
bất hòa chung.
Hợp tác ngay cả khi thiệt hại
đến các mục tiêu cá nhân.

Việc giải quyết xung đột nhóm làm việc không hề đơn giản bởi vì
không có phương pháp nào được coi là đảm bảo thành công trong việc
giải quyết xung đột giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Nếu việc

143
hòa giải thành công, những hiểu lầm có thể chấm dứt, xung đột được
giải quyết hoặc ít nhất là được giảm bớt. Nếu việc hòa giải không
thành công do nguyên nhân của vấn đề nằm trong một số lĩnh vực
không thể giải quyết được như xung đột về tính cách, khi đó, nhà quản
trị nhóm có thể thiết lập một quy tắc cơ bản riêng biệt để kiểm soát
hành vi của từng thành viên nhằm tránh việc xung đột giữa họ ảnh
hưởng đến những thành viên còn lại trong nhóm.
Thậm chí nếu quy tắc cơ bản không giải quyết được những ảnh
hưởng tiêu cực của xung đột, có thể nhà quản trị nhóm cần phải có
những biện pháp xử lý nghiêm khắc hơn. Rất khó có thể giải quyết
triệt để xung đột nội bộ mà không để lại ảnh hưởng tiêu cực nào. Nhà
quản trị nhóm có thể chắc chắn các bên có lỗi ngang nhau, nhưng cũng
có khả năng một bên mắc lỗi nhiều hơn bên còn lại. Nhưng cuối cùng
vấn đề đơn giản là nhà quản trị nhóm hãy cho họ biết mục tiêu của
nhóm đang bị đe dọa, và nếu họ không thể hòa hợp thì một trong số họ
phải ra đi.

144
 CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc.
2. Trình bày đặc điểm, ưu nhược điểm của các phong cách lãnh
đạo nhóm làm việc.
3. Trình bày khái niệm và các phương pháp huấn luyện trong
nhóm làm việc. Liên hệ thực tế về phương pháp huấn luyện của một
nhóm làm việc cụ thể.
4. Phân tích các bước trong quy trình huấn luyện trong nhóm
làm việc.
5. Trình bày khái niệm tạo động lực và quy trình tạo động lực cho
nhóm làm việc.
6. Hãy nêu các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc. Theo
anh (chị), trong các cách thức tạo động lực bằng biện pháp phi tài
chính, cách thức nào thường được sử dụng nhiều nhất?
7. Phân tích khái niệm, vai trò và phân loại xung đột trong nhóm
làm việc.
8. Trình bày các nguyên nhân của xung đột nhóm làm việc.
9. Trình bày các phương pháp giải quyết xung đột nhóm làm việc.
Lấy ví dụ minh hoạ.

145
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: An và Bình

An làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích
cực và là người rất nhạy bén trong công việc chuyên môn. Vì những
thành tích xuất sắc, gần đây anh được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ
thuật. Trong cương vị mới, anh luôn cảm thấy mình có nhiều quyền
lực nên hay quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc
dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có
kinh nghiệm nhưng anh lại ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. An luôn
tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý
cho mình. An muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không
bàn cãi gì hết.
Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi
người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra
mình là sếp mà luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những
người gặp khó khăn. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong
tổ, anh không để ý lắm đến kỷ luật lao động và thường cho phép nhân
viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh
thường trả lời: “cứ làm theo cách của cậu”.
Câu hỏi:
1. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách lãnh
đạo trên (đặc điểm, ưu, nhược điểm của mỗi phong cách)?
2. Nếu anh (chị) là An và Bình, anh (chị) cần điều chỉnh hành vi
lãnh đạo của mình như thế nào cho phù hợp?

Tình huống 2: Văn phòng luật sư

Marie là một luật sư tại một văn phòng luật bao gồm một số luật
sư khác, một cố vấn pháp lý, một nhân viên văn phòng và một kỹ
thuật viên. Việc điều hành hoạt động của văn phòng luật được chia sẻ

146
giữa các luật sư và Marie là người phụ trách các cuộc họp và công tác
hành chính văn phòng.
Các quy định về cách thức hoạt động văn phòng là khá bài bản và
hệ thống. Việc thay đổi bất kỳ hoạt động nào hay quyết định đầu tư
mua sắm các thiết bị mới đều sẽ ảnh hưởng đến công việc của tất cả
mọi người trong văn phòng.
Văn phòng đang hoạt động rất tốt và mọi người cũng có mối quan
hệ thân thiết với nhau. Mặc dù, mọi người không hào hứng với việc
phải học cách để sử dụng một hệ thống thiết bị máy tính mới nhưng họ
thừa nhận rằng một sự thay đổi công nghệ là cần thiết đối với văn
phòng và mọi người đều ủng hộ phương án đầu tư. Tuy nhiên, có rất
nhiều yếu tố kỹ thuật cần cân nhắc khi thay đổi hệ thống máy tính và
Marie không chắc chắn có nên đi đến quyết định đầu tư không.
Câu hỏi:
1. Marie nên ra quyết định về việc đầu tư hệ thống máy tính mới
như thế nào?
2. Theo anh (chị) những thành viên khác trong văn phòng có thể
tham gia vào việc ra quyết định đầu tư không? Hãy giải thích tại sao?
(Dịch từ Groups dynamic for Teams của Daniel Levi (2014)

Tình huống 3: Đâu là sức mạnh “tập thể”?

Nam là nhóm trưởng của một nhóm cải tiến chất lượng được
thành lập từ cách đây 2 tháng. Nam luôn khuyến khích các thành viên
trong nhóm chia sẻ, đóng góp ý kiến để thể hiện sức mạnh tập thể. Ban
đầu, các thành viên đều rất hào hứng đưa ra quan điểm cá nhân và tích
cực tranh luận trong buổi họp nhóm, những lúc như vậy Nam tỏ ra rất
tập trung lắng nghe và đồng tình. Tuy nhiên, ngày hôm sau, khi Nam
đưa ra quyết định cuối cùng thì hoàn toàn theo quan điểm của anh ta
chứ không hề xem xét đến các ý kiến khác. Khi được hỏi thì Nam trả
lời rằng: “Tôi thấy như thế này hợp lý hơn”.

147
 Kể từ đó, các thành viên không còn tham gia trao đổi ý kiến nữa,
nếu có cũng chỉ là làm cho có lệ. Nam rất không hài lòng với thái độ
làm việc này, anh ta phản ánh với Giám đốc là các thành viên trong
nhóm quá “ì”, anh muốn làm việc với những người “được việc” hơn.
Câu hỏi:
1. Tình huống trên đề cập đến nội dung nào của lãnh đạo nhóm
làm việc?
2. Hãy phân tích phong cách lãnh đạo của Nam là gì?
3. Đứng trên vai trò của các thành viên nhóm, Nam và Giám đốc,
anh (chị) sẽ xử lý tình huống này như thế nào?
Thực hành 1:
Bạn là trưởng nhóm làm việc và phải đối mặt với 8 tình huống
dưới đây. Bạn hãy suy nghĩ và lựa chọn phương án để ra quyết định tốt
nhất trong 4 phương án sau:
Phương án A: Tự đưa ra quyết định và nói với nhóm phải làm gì
Phương án B: Xin ý kiến của các thành viên trong nhóm nhưng tự
đưa ra quyết định
Phương án C: Trao đổi với cả nhóm để cùng đưa ra quyết định
Phương án D: Để các thành viên tự quyết định
___1: Hiệu suất làm việc của nhóm đang giảm và xung đột giữa
các cá nhân ngày càng tăng. Bạn đã cố gắng tỏ ra thân thiện và thông
cảm với những vấn đề của các thành viên nhưng dường như không
hiệu quả. Bạn phải làm gì để cải thiện hiệu suất làm việc của nhóm?
___2: Do doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính nên bạn
phải cắt giảm ngân sách của nhóm theo yêu cầu của cấp trên. Có nhiều
cách để chọn, ví dụ như giảm số lượng thành viên hoặc giảm giờ làm
việc. Bạn sẽ cắt giảm ngân sách như thế nào?

148
 ___3: Bạn đang có ý định thay thế hệ thống máy tính mới cho
phòng làm việc của nhóm. Hiện tại nhóm bạn vẫn đang hoạt động tốt
và có một sự đồng thuận cao. Các thành viên hiểu được sự cần thiết
phải thay đổi nhưng họ không phải là những chuyên gia máy tính. Bạn
sẽ ra quyết định như thế nào?
___4: Đã bắt đầu một mùa giải mới và đội bóng của bạn cần giảm
số lượng cầu thủ từ 27 xuống còn 25. Bạn sẽ quyết định ai là người
phải ra khỏi đội như thế nào?
___5: Bạn nhận được thông tin rằng công việc của nhóm gặp một
vài vấn đề về chất lượng. Bạn rất băn khoăn vì hiện tại nhóm vẫn đang
làm tốt. Bạn không biết chắc nguyên nhân của những vấn đề đó là gì.
Bạn sẽ làm gì để cải thiện tình trạng này?
___6: Nhóm của bạn vừa hoàn thành xong một dự án quan trọng
và giờ là thời gian để chúc mừng. Bạn nghĩ rằng một buổi tiệc hay một
chuyến đi dã ngoại là một phần thưởng phù hợp. Bạn sẽ chọn cách
nào?
___7: Bạn vừa được bổ nhiệm làm nhóm trưởng một nhóm nghiên
cứu. Nhóm hoạt động khá hiệu quả, nhà quản trị nhóm trước đó quản
lý nhóm rất tốt. Bạn muốn tiếp tục duy trì sự thành công này nhưng
cũng muốn tăng sự giao tiếp xã hội giữa các thành viên. Bạn sẽ quyết
định như thế nào?
___8: Phòng làm việc của nhóm đang được tu sửa, có rất nhiều ý
kiến đề xuất như thay thế nguyên vật liệu, thảm, màu tường, trang trí
nội thất..... Tuy nhiên, ngân sách cho dự án này có hạn. Những ý kiến
nào sẽ được triển khai?
Thực hành 2:
Hãy đọc và phân tích các tình huống nhỏ dưới đây và phân tích
điều gì làm người ta có động lực và mong muốn làm việc
a. Sơn tham gia với hội tennis của công ty mỗi tuần. Anh thích
chơi tennis và xem đó là một cách vận động tốt, thế nhưng, tennis
không phải là một phần thật sự quan trọng trong cuộc sống của Sơn.

149
 Sau đó, Sơn được mọi người tín nhiệm bầu làm phụ trách các hoạt
động của hội. Khi nhận công việc, anh hoàn toàn thay đổi thái độ. Sơn
dành nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và các buổi họp
mặt trong nhóm và khi thi đấu, anh tỏ ra là một trong những tay vợt
xuất sắc.
b. Tuấn yêu thích công việc vận hành máy tiện. Anh thích cảm
giác được làm chủ cỗ máy bằng các thao tác chính xác của mình. Tối
đến khi về nhà, anh luôn cảm thấy thoải mái và không lo nghĩ nhiều về
công việc.
Thế rồi Tuấn được tin cậy và được chọn làm thợ cả. Anh có thêm
trách nhiệm huấn luyện cho những người thợ mới vào nghề. Công việc
này thật không hợp với Tuấn chút nào. Anh luôn bực bội với những
người tỏ ra không nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm việc chăm
chỉ như anh đã từng phấn đấu trước kia. Nhiều đêm khi trở về nhà,
Tuấn vẫn còn cảm thấy lo lắng về công việc và anh chỉ mong được trở
về với công việc của một người thợ tiện bình thường như trước.
c. Bình và sếp của cô là Linh làm việc rất ăn ý. Bình vẫn còn mới
mẻ với công việc nên thỉnh thoảng cô vẫn hay gặp khó khăn. Mỗi lần
như thế, Linh vẫn thường dành thời gian để nói chuyện với cô và gợi ý
xem công việc trục trặc ở chỗ nào. Linh không bao giờ bảo Bình phải
làm gì, nhưng anh luôn gợi ý để Bình tự tìm ra sai sót. Sau những lần
như thế, Bình thường tìm ra cách giải quyết và quyết tâm thực hiện
công việc tốt hơn.
Khi Linh chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay.
Người sếp này có vẻ ít kiên nhẫn. Nếu Bình đến nhờ hướng dẫn, anh ta
thường nói: “Nhìn đây, cô phải làm như thế này, hiểu chứ?”. Bình gật
đầu và đi, cảm thấy mình thật kém cỏi. Cô trở lại tiếp tục công việc
nhưng cứ nhìn đồng hồ đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc.
d. Ông Mạnh, nhân viên ở công ty Điện lực thổ lộ:
“Cách đây vài năm, câu lạc bộ Hội Cựu chiến binh của chúng tôi
quyết định tu sửa trụ sở của Hội. Lúc đó, trụ sở của Hội đã quá cũ,

150
xuống cấp và rất bất tiện trong sử dụng. Có rất nhiều việc phải làm,
mỗi người một việc, tôi chịu trách nhiệm quyên góp quỹ. Để tiết kiệm
tiền, chúng tôi quyết định chỉ thuê thợ làm những công việc đòi hỏi kỹ
thuật cao còn những phần việc còn lại sẽ do các thành viên câu lạc bộ
thực hiện. Điều này tốn rất nhiều công sức nhưng mọi người đều vui
vẻ tham gia. Thậm chí, tôi đã làm việc cho công trình này còn chăm
chỉ hơn là cho công việc ở công ty”
Thực hành 3:
Hãy xác định các phương pháp giải quyết xung đột sau: Né tránh;
Đối đầu; Thoả hiệp; Cộng tác; Thích nghi, hòa giải vào các cách tiếp
cận và xử lý xung đột sau:
_____1: Tôi cố gắng tránh nêu ý kiến của mình đề không tạo ra
mâu thuẫn.
_____2: Khi xảy ra xung đột, tôi cố gắng đáp ứng nhu cầu của
những người có liên quan.
_____3: Tôi sử dụng sự ảnh hưởng của tôi để khiến những người
khác chấp nhận quan điểm của tôi.
_____4: Tôi cố gắng tìm kiếm điểm chung để giải quyết sự
khác biệt.
_____5: Tôi cố gắng thảo luận vấn đề với những người khác để
tìm một giải pháp chung cho cả nhóm.
_____6: Tôi chỉ bảo vệ quan điểm của tôi khi mọi người không
đồng tình với những quan điểm khác.
_____7: Tôi thường đồng tình với nguyện vọng của những người
khác trong cuộc xung đột.
_____8: Tôi chắc chắn sẽ bảo vệ quan điểm của tôi ở bất cứ vấn
đề nào.
_____9: Khi tôi tranh luận, tôi thường thắng một chút và thua một
chút.

151
 _____10: Tôi thích làm việc với những người khác để tìm ra
những giải pháp để giải quyết một vấn đề mà làm hài lòng tất cả mọi
người.
_____11: Tôi cố gắng tránh việc mâu thuẫn với những người khác.
_____12: Tôi thường đồng tình với những lời khuyên của người
khác trong một cuộc xung đột.
_____13: Tôi luôn giữ ý kiến của mình trong suốt cuộc tranh luận
_____14: Tôi đàm phán công khai với mọi người để có thể đạt
được kết quả có lợi cho tất cả.
_____15: Để giải quyết xung đột, tôi cố gắng kết hợp những ý
kiến của tất cả mọi người.

152
 CHƯƠNG 5

ĐÁNH GIÁ NHÓM LÀM VIỆC

Một trong những nội dung quan trọng của nhà quản trị nhóm làm
việc là hoạt động đánh giá. Đánh giá cung cấp thông tin cho biết các
thành viên trong nhóm làm việc đang triển khai công việc như thế nào;
là cơ sở cho những hướng dẫn, chỉ đạo và điều chỉnh hành vi của các
cá nhân theo đúng mục tiêu chung của nhóm. Trong quá trình đánh
giá nhóm làm việc, các thành viên trong nhóm nên tham gia vào quá
trình đánh giá để cảm nhận được những đóng góp của mình trong
nhóm và có động lực làm việc tốt hơn. Chương 5 đề cập đến những nội
dung cơ bản của đánh giá nhóm làm việc để giúp sinh viên nắm bắt
được khái niệm, mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc cũng như các
phương pháp được sử dụng trong đánh giá nhóm làm việc.

5.1. Khái niệm và mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc
5.1.1. Khái niệm đánh giá nhóm làm việc
Theo quan điểm của quản trị nhân sự, đánh giá trong tổ chức nói
chung được hiểu là quá trình thu thập các thông tin về quá trình và kết
quả thực hiện công việc của các cá nhân trong tổ chức, từ đó rút ra
những kết luận về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành
công việc hay thành tích công tác của các cá nhân đó trong một khoảng
thời gian xác định. Đánh giá nhân sự trong một tổ chức bao gồm hai
nội dung cơ bản. Thứ nhất, đánh giá nhân sự tập trung đánh giá mức
độ hoàn thành công việc (thành tích công tác) của nhân sự. Nội dung
đánh giá này chú trọng vào kết quả thực hiện công việc của nhân sự so
với các yêu cầu, nhiệm vụ mà tổ chức giao cho. Nội dung đánh giá này
cũng quan tâm đến lí do hoàn thành hay không hoàn thành công việc
của nhân sự. Kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu trong công
tác đãi ngộ nhân sự trong tổ chức. Thứ hai, đánh giá nhân sự bao gồm

153
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân sự. Nội dung đánh giá
năng lực chú trọng đến yếu tố tiềm năng của nhân sự so với các yêu
cầu vị trí công việc nhất định nào đó. Các tổ chức có thể sử dụng mô
hình ASK để xem xét năng lực của cá nhân so với yêu cầu công việc.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc được thực hiện trên cơ sở xem
xét quá trình thực hiện nhiệm vụ của cá nhân, từ đó đưa ra những nhận
định về các kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất của họ có đáp
ứng được trong hiện tại và tương lai các nhiệm vụ, công việc mà tổ
chức giao cho. Kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu trong công
tác đào tạo và phát triển nhân sự.
Nhóm làm việc là một tập hợp các cá nhân được phân công những
nhiệm vụ với các chức năng và quyền hạn cụ thể nhằm thực hiện mục
tiêu chung của nhóm làm việc trong bối cảnh của một tổ chức nói
chung. Do đó, theo quan điểm tiếp cận như trên, đánh giá nhóm làm
việc được hiểu là quá trình thu thập các thông tin về quá trình và kết
quả thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm làm việc, từ đó
rút ra các kết luận về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn
thành công việc của các thành viên nhóm làm việc trong một khoảng
thời gian nhất định và sử dụng các kết quả đánh giá đáp ứng mục tiêu
đã xác định của nhóm làm việc.
Đánh giá nhóm làm việc trước tiên là quá trình xem xét ghi nhận
kết quả làm việc của các cá nhân trong quá trình làm việc, là việc xem
xét các hoạt động đang diễn ra, đối chiếu với mục tiêu, xác định những
việc còn phải tiếp tục thực hiện để đạt được các mục tiêu của từng
thành viên nhóm. Kết quả đánh giá nhóm làm việc cho phép làm rõ
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên trong nhóm làm
việc. Đánh giá nhóm làm việc cũng cho phép làm rõ những lý do hoàn
thành hay không hoàn thành nhiệm vụ, tâm tư nguyện vọng của từng
thành viên nhóm. Đánh giá nhóm làm việc cũng cho phép nhà quản trị
nhóm và các thành viên trong nhóm có cơ hội để xem xét lại kiến thức,
kỹ năng và thái độ liên quan đến công việc của các thành viên nhóm và
hầu hết họ đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của nhà

154
quản trị về việc thực hiện công việc của mình. Trên cơ sở kết quả đánh
giá nhóm, nhà quản trị nhóm làm việc có thể đề ra các kế hoạch đào
tạo và phát triển để nâng cao năng lực và thành tích công tác của các
thành viên trong nhóm làm việc.
Ngoài ra, do đặc thù của nhóm làm việc là các cá nhân trong nhóm
làm việc có sự tác động qua lại mật thiết với nhau, cam kết cùng nhau
làm việc để cùng thực hiện mục tiêu chung nên công tác đánh giá
nhóm làm việc không chỉ đánh giá kết quả thực hiện công việc của
từng cá nhân riêng lẻ trong nhóm làm việc mà còn cần tập trung vào
việc đánh giá sự nỗ lực của các thành viên của nhóm làm việc trong
việc thực hiện mục tiêu chung của nhóm làm việc. Bên cạnh đó, đánh
giá nhóm làm việc còn cần tập trung đánh giá năng lực công tác của
các thành viên trong nhóm làm việc thông qua khả năng phối hợp thực
hiện công việc giữa các thành viên nhóm làm việc hay nói cách khác là
khả năng làm việc nhóm của các thành viên trong nhóm làm việc.
Để đánh giá nhóm làm việc cần sử dụng các phương pháp thu thập
thông tin về kết quả thực hiện công việc của các thành viên trong
nhóm làm việc và mức độ phối hợp làm việc nhóm giữa các thành viên
nhóm trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của nhóm làm việc
trong một khoảng thời gian nhất định.
Đánh giá nhóm làm việc là một nội dung quan trọng trong công
tác quản trị nhóm làm việc để thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả. Đánh
giá nhóm làm việc gắn liền với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
công việc và chế độ thưởng phạt trong nhóm làm việc. Đánh giá cung
cấp những thông tin phản hồi phục vụ cho việc cải thiện nhóm hoạt
động hiệu quả. Nhóm sử dụng những phản hồi từ việc thực hiện đánh
giá để xác định và điều chỉnh những vấn đề trong quản trị nhóm. Đánh
giá cũng cho phép đo lường sự thành công của nhóm và cung cấp
thông tin cho tổ chức trong đó nhóm hoạt động để xác định cơ chế
thưởng phạt của nhóm, từ đó có tác động thúc đẩy nhóm thực hiện
công việc tốt hơn.

155
 Đối với các thành viên nhóm, đánh giá nhóm làm việc có vai trò
quan trọng nhằm cung cấp các thông tin hữu ích về năng lực làm việc
cũng như kết quả làm việc của từng thành viên nhóm và làm rõ đóng
góp của từng thành viên nhóm tới kết quả chung của nhóm làm việc, từ
đó có tác dụng tạo động lực làm việc, hỗ trợ đào tạo và phát triển cá
nhân các thành viên trong nhóm làm việc. Tuy nhiên, quá trình đánh
giá các thành viên nhóm không đơn giản, nó thường tạo ra xung đột và
dẫn tới sự không hài lòng hơn là tạo động lực và phát triển. Chính vì
nó tiềm ẩn xung đột, trong thực tế các nhà quản lý và nhân viên thường
tránh không thực hiện đánh giá bởi vì người quản lý cảm thấy không
thoải mái khi đưa ra những phản hồi tới cấp dưới; và hầu hết các nhân
viên đều tin rằng mình thực hiện công việc trên mức trung bình, vì vậy
thường có thái độ không hợp tác khi bị đánh giá. Mặc dù công tác đánh
giá thường khó khăn và phức tạp song không thể phủ nhận vai trò quan
trọng của công tác đánh giá trong việc ghi nhận đóng góp của các
thành viên nhóm đến kết quả làm việc chung của nhóm, từ đó giúp nhà
quản trị thực hiện công tác đãi ngộ, có kế hoạch đào tạo và phát triển
cá nhân để nâng cao năng lực làm việc của các thành viên trong nhóm.
5.1.2. Mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc
Nhìn chung, đánh giá nhóm làm việc cần đảm bảo được những
mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc của nhóm
Nhóm làm việc hiệu quả mang lại những kết quả cao mà từng cá
nhân không thể làm được hay làm được mà hiệu quả không cao. Trong
quá trình làm việc nhóm, các điểm mạnh của từng cá nhân trong nhóm
làm việc cần được phát huy để tạo lập sức mạnh tập thể. Đồng thời các
cá nhân đôi khi phải hy sinh những lợi ích, ham muốn và sở thích cá
nhân vì nhóm. Điều này không đơn giản vì mỗi cá nhân có những đặc
điểm tâm sinh lý khác nhau. Do vậy đánh giá nhóm làm việc cho phép
nhà quản trị nhóm kịp thời phát hiện ra những khó khăn, vướng mắc
trong quá trình phối hợp làm việc nhóm giữa các thành viên trong

156
nhóm, chủ động tìm hiểu các nguyên nhân và triển khai thực hiện các
biện pháp để khắc phục những khó khăn, từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả làm việc của nhóm.
Mục tiêu phát triển cá nhân
Đánh giá nhóm làm việc là cơ sở quan trọng để xây dựng hoặc lựa
chọn các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ kiến
thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và tinh thần, thái độ làm việc
của các thành viên nhóm, tạo ra môi trường và văn hoá làm việc trên
nền tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia
sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình phát triển
nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưu những khả năng và
tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát
triển của tổ chức.
Mục tiêu đãi ngộ
Đánh giá nhóm làm việc là cơ sở để xác định những đóng góp của
từng thành viên nhóm và của cả tập thể nhóm vào thành tích chung của
tổ chức, trên cơ sở đó xác định mức độ đãi ngộ (cả vật chất và tinh
thần), đảm bảo động viên, khuyến khích và giữ được những nhân sự có
những cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ về công tác được giao,
phát triển năng lực cá nhân, đặc biệt là nhân sự có những đóng góp
quan trọng vào sự phát triển của tổ chức.
Đối với nhóm làm việc, công tác đánh giá nhóm tập trung hướng
tới việc đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên nhóm trong quá
trình vận hành nhóm làm việc; xác định rõ những điểm mạnh và điểm
yếu của từng thành viên nhóm và mức độ ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của nhóm từ đó nhà quản trị có các biện pháp tăng cường mức độ
phối hợp và khả năng làm việc nhóm của các thành viên để nâng cao
hiệu quả hoạt động của nhóm làm việc.
Để thực hiện các mục tiêu trên, đánh giá nhóm làm việc cần đảm
bảo các yêu cầu cụ thể như sau:

157
 - Trong quá trình đánh giá nhóm làm việc, nhà quản trị cần tạo
cơ hội để các thành viên nhóm đưa ra ý kiến, phản hồi, quan điểm thảo
luận để công tác đánh giá được thực hiện một cách tốt nhất. Nhà quản
trị nhóm làm việc có thể khuyến khích thảo luận nhóm đều đặn, cởi
mở để đánh giá thực hiện nhiệm vụ của các thành viên nhóm;
- Nhà quản trị nhóm làm việc cần kết hợp sử dụng các tiêu chuẩn
định tính và định lượng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của
các thành viên nhóm nói riêng và cả nhóm làm việc nói chung.
- Kết quả đánh giá cần đảm bảo củng cố tinh thần, động viên
thành viên, khuyến khích những mối quan hệ công việc tích cực trong
nhóm làm việc.
- Kết quả đánh giá cần gắn liền với việc xét thưởng/phạt cho các
thành viên nhóm và cả nhóm nói chung trong quá trình thực hiện các
nhiệm vụ do tổ chức giao phó cho nhóm hoạt động. Trong một số
trường hợp, khả năng làm việc nhóm của các thành viên là một trong
những tiêu chuẩn được tổ chức tham khảo trong công tác nhân sự, đặc
biệt như thăng chức, thuyên chuyển công tác của nhân sự.
- Cần tiến hành họp định kỳ để rà soát xem nhóm đã làm được gì
và chưa làm tốt việc gì; Tìm hiểu xem những điều đó có giúp ích gì cho
hoạt động của nhóm trong tương lai hay không; Xác lập chỉ tiêu công
việc cho những chu kỳ tiếp theo của nhóm với sự nhất trí của các thành
viên nhóm và cấp quản lý cấp trên trực tiếp của nhóm trong tổ chức.

5.2. Nội dung cơ bản của đánh giá nhóm làm việc
5.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc
Để đánh giá nhóm làm việc cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong đánh giá nhân sự nói chung, các tiêu chuẩn đánh giá thường
được chia thành ba nhóm:
+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
nhân sự. Các tiêu chuẩn này bám sát mục tiêu mà tổ chức giao cho

158
nhân sự được đánh giá trong chu kỳ đánh giá. Ví dụ các tiêu chuẩn như
kết quả sản xuất kinh doanh, số ngày công lao động, khối lượng các
công việc hoàn thành…
+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi của nhân sự. Các
tiêu chuẩn này chú trọng đến ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tinh
thần sáng tạo… của mỗi cá nhân trong tổ chức. Các tiêu chuẩn này
thường định tính và rất khó để lượng hóa. Tuy nhiên, nhóm tiêu chuẩn
này lại vô cùng quan trọng để đánh giá năng lực thực hiện công việc
cũng như tìm hiểu nguyên nhân của các kết quả thực hiện công việc
của nhân sự. Do vậy cần phải lượng hóa các tiêu chuẩn này.
+ Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân. Nhóm tiêu chuẩn này được
sử dụng để đo lường nỗ lực học hỏi, vươn lên của cá nhân sau mỗi thời
kỳ đánh giá. Trong một số giai đoạn, tổ chức có thể dành sự ưu tiên
lớn cho nhóm tiêu chuẩn này nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ. Ví dụ
nâng cao trình độ tiếng anh, tin học hoặc nắm bắt các công nghệ mới
sẽ nhận được sự ủng hộ và đãi ngộ lớn của tổ chức.
Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, cần phải đáp ứng một số
yêu cầu như sau:
Thứ nhất, tiêu chuẩn đánh giá cần tương thích với mục tiêu,
phương châm hoạt động của tổ chức trong một giai đoạn nhất định. Tổ
chức sử dụng tiêu chuẩn đánh giá để định hướng nỗ lực của các cá
nhân trong tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu chung xác định.
Thành tích cá nhân trong ngắn hạn phải nhằm đảm bảo thực hiện được
mục tiêu dài hạn của tổ chức đó.
Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết. Bao quát và
chi tiết thể hiện ở chỗ nó phải đảm bảo bám sát với mục tiêu định tính
và định lượng của tổ chức. Thành tích đạt được phải toàn diện, phản
ánh đầy đủ sự cống hiến và đóng góp của từng cá nhân trong tổ chức.
Thứ ba, tiêu chuẩn phải sát thực. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá
thành tích phải được xây dựng xuất phát từ mô tả công việc, trách
nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn cũng có thể được

159
điều chỉnh với các thay đổi của môi trường cho phù hợp, tránh cứng
nhắc, quan liêu.
Thứ tư, tiêu chuẩn phải có độ tin cậy cao, có nghĩa là phải đo
lường được, định lượng được. Như vậy thì kết quả đánh giá mới đảm
bảo được kết quả tin cậy cao, tránh tình trạng chủ quan trong đánh giá.
Để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc, cần căn cứ
vào các mục tiêu, nhiệm vụ, yêu cầu thực hiện công việc của cả nhóm
và của từng thành viên trong nhóm làm việc. Đối với nhóm làm việc,
kết quả làm việc cuối cùng của nhóm là một tiêu chí quan trọng để
đánh giá năng lực thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm
làm việc nói riêng và cả nhóm nói chung. Ngoài ra, cách thức tổ chức
hoạt động và quy trình thực hiện công việc của nhóm làm việc cũng là
một nội dung quan trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhóm. Theo hai nội dung này, khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
nhóm làm việc có thể được dựa trên 2 nhóm là kết quả nhóm làm việc
và quá trình làm việc nhóm.

Bảng 5.1: Một số căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
nhóm làm việc

Dựa trên kết quả Dựa trên quá trình

- Khối lượng công việc hoàn thành -
của từng thành viên trong nhóm
làm việc.
- Kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng
thu được của mỗi thành viên nhóm
trong quá trình làm việc nhóm.
Quá trình xác lập và thực hiện kế hoạch của từng
thành viên nhóm.
- Mức độ tham gia và hợp tác của các thành viên
trong quá trình làm việc nhóm.
- Cách thức ra quyết định, giải quyết vấn đề, giải
quyết mâu thuẫn giữa các thành viên nhóm.
- Mức độ cam kết của các thành viên nhóm đối với
các mục tiêu và phương thức hoạt động của nhóm.
- Quá trình xây dựng và duy trì quan hệ giao tiếp giữa
các thành viên nhóm.
- Sự học hỏi, rèn luyện và phát triển các năng lực cá
nhân trong quá trình làm việc nhóm.

160
 Trong đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá nhóm làm việc nói
riêng, có thể sử dụng các tiêu chuẩn định tính và định lượng để đánh
giá thành tích công tác và năng lực thực hiện công việc của các cá
nhân. Chẳng hạn, đối với một nhóm bán hàng, các tiêu chuẩn thường
được sử dụng để đánh giá kết quả nhóm làm việc bao gồm:
- Doanh số bán hàng được giao;
- Sự hài lòng của khách hàng;
- Chi phí bán hàng thực tế so với chi phí dự kiến ban đầu;
- Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ tạo ra;
- Lợi nhuận thu về;
- Thời gian giao nhận sản phẩm,...
Hiện nay, các tổ chức và doanh nghiệp sử dụng hệ thống đo lường
và đánh giá hiệu quả công việc (KPI). Đây là công cụ đo lường, đánh
giá năng suất và hiệu quả công việc của các cá nhân và bộ phận hay
cho tổng thể tổ chức, được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định
lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ
phận chức năng hay cá nhân trong tổ chức đó. Nếu như một tổ chức
hay doanh nghiệp nào đó muốn sử dụng hệ thống KPI trong đánh giá
nhóm làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xây dựng được hệ thống
KPI cho tổ chức, doanh nghiệp đó và từng bộ phận chức năng trong đó
có nhóm làm việc hoạt động.
Đối với các tiêu chuẩn đánh giá quá trình, cần tập trung vào các
tiêu chuẩn đánh giá sự tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau giữa các
thành viên trong nhóm làm việc, mức độ cam kết và phối hợp cùng
nhau làm việc để hoàn thành mục tiêu chung. Như vậy, nhóm làm việc
sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu các thành viên trong nhóm làm việc có
sự tương tác, hỗ trợ nhau một cách hiệu quả. Nói cách khác, khi các
thành viên trong nhóm làm việc có khả năng và tinh thần làm việc theo
nhóm (teamwork) tốt thì sự phối hợp cùng nhau làm việc trong nhóm
sẽ tạo ra sự cộng hưởng giúp nhóm thực hiện các nhiệm vụ và đạt
được mục tiêu một cách tốt hơn.

161
 5.2.2. Lựa chọn và sử dụng các phương pháp đánh giá nhóm
làm việc
Có nhiều phương pháp được sử dụng trong đánh giá kết quả làm
việc nhóm. Một số phương pháp có tính đa dạng và phức tạp, tốn cả
chi phí và thời gian để đánh giá thành công nhóm. Do đó, cần phải
lựa chọn và sử dụng hợp lý các phương pháp đánh giá. Các phương
pháp phức tạp sử dụng cho những nhóm có nhiệm vụ quan trọng, có
tầm ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của tổ chức. Đối với những
nhóm nhỏ, nhiệm vụ ít quan trọng và không phức tạp, nên sử dụng
các phương pháp đơn giản. Sau đây là một số các phương pháp được
sử dụng phổ biến:
Phương pháp đánh giá theo thang điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất trong các tổ chức
nói chung và nhóm làm việc nói riêng để đánh giá thành tích và năng
lực thực hiện công việc của các cá nhân. Theo phương pháp này, nhà
quản trị hay người thực hiện công tác đánh giá có thể lập Bảng đánh
giá trong đó liệt kê những tiêu chuẩn và sắp xếp thứ tự các tiêu chuẩn
theo mức độ quan trọng của tiêu chuẩn, chẳng hạn từ mức kém nhất
đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10, thang
điểm 100). Mỗi cá nhân sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực
hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại,
đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của cá nhân đó.
Phương pháp thang điểm được triển khai theo một số bước chính
sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá, bao gồm các tiêu chuẩn
định tính và tiêu chuẩn định lượng; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả và
đánh giá quá trình.
Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm hay trọng số của từng tiêu
chuẩn đánh giá.
Thang điểm chấm hay trọng số phản ánh mức độ quan trọng của
tiêu chuẩn trong kết quả đánh giá cuối cùng. Các trọng số có thể được

162
điều chỉnh thay đổi theo từng giai đoạn hay từng thời kỳ phát triển của
nhóm làm việc. Chẳng hạn, trong giai đoạn này, ý thức chấp hành kỷ
luật lao động yếu thì cần tăng hệ số của tiêu chuẩn này để định hướng
ý thức của các thành viên trong nhóm. Tương tự như vậy, nếu cần đẩy
mạnh phát triển thị trường thì chú trọng các tiêu chuẩn về số lượng
khách hàng mới…
Ví dụ đối với tiêu chuẩn về tinh thần sáng tạo của các thành viên
nhóm làm việc có thể được xác định theo 5 mức độ như sau:
- Mức Giỏi tương đương với điểm chấm là 5: Có những ý tưởng
mới, ý kiến đóng góp đổi mới phương pháp, công cụ làm việc cho
công ty và cho đơn vị mang lại hiệu quả rõ nét hoặc được khen thưởng
về sáng tạo.
- Mức Khá tương đương với điểm chấm là 4: Có ý kiến đóng góp
đổi mới và áp dụng kiến thức, phương pháp, công cụ làm việc cho đơn
vị và công ty mang lại hiệu quả nhất định tuy chưa rõ nét.
- Mức Trung bình tương đương với điểm chấm là 3: Sáng tạo và
đổi mới phương pháp và công cụ làm việc cho bản thân làm tăng hiệu
quả công việc được giao.
- Mức Yếu tương đương với điểm chấm là 2: Quan tâm áp dụng
kịp thời các quy trình, phương pháp, công cụ mới được những người
khác hoặc công ty khởi xướng.
- Mức Kém tương đương với điểm chấm là 1: Không có ý kiến
đóng góp nhằm áp dụng các kiến thức mới vào cải tiến phương pháp
và công cụ làm việc. Chậm chạp trong công việc.
Bước 3: Tiến hành đánh giá
Trong bước này, nhà quản trị cần tiến hành thu thập các thông tin
về cá nhân trong nhóm và cho điểm theo từng tiêu chuẩn đánh giá. Nhà
quản trị có thể theo dõi và ghi chép các sự việc hoặc trực tiếp lập nhật
ký ghi lại các sai lầm và sai sót lớn của các cá nhân trong quá trình làm
việc nhóm để xác định mức cho điểm phù hợp đối với từng cá nhân

163
trong nhóm. Việc thiết lập nhật ký lưu trữ đề cao các biện pháp kiểm
tra, nhắc nhở và loại trừ các sai sót của các thành viên nhóm trong thực
hiện công việc.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá.
Sau đây là Ví dụ Bảng mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm.

Bảng 5.2: Ví dụ mẫu đánh giá nhóm làm việc

theo phương pháp thang điểm

Hạng mục đánh giá Hệ số Điểm Tổng = Điểm x hệ số

1. Mục tiêu

2. Thái độ/ Tác phong

3. Năng suất và chất lượng công việc

4. Tinh thần trách nhiệm

5. Giải quyết vấn đề và sáng kiến

6. Tinh thần làm việc nhóm

7. Kỹ năng quản lý

TỔNG CỘNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNG

THÀNH TÍCH

Hiện nay, với hệ thống KPI, các tổ chức có thể sử dụng Thẻ điểm
cân bằng (Core Balanced Card) trong đó các tiêu chí có sự liên kết chặt
chẽ với nhau và với các mục tiêu đề ra để tiến hành đánh giá.
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ
từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số tiêu chuẩn cụ thể,
chẳng hạn như: Thái độ làm việc, kết quả công việc... Phương pháp

164
này cho phép phân loại nhân viên theo thành tích, kết quả công việc
đạt được. Phương pháp xếp hạng luân phiên được tiến hành theo các
bước cơ bản:
Bước 1: Xác lập danh sách các cá nhân cần được đánh giá.
Bước 2: Xác lập các tiêu chuẩn so sánh cặp.
Đối với phương pháp này, các tiêu chuẩn so sánh thường ít vì
nhiều tiêu chuẩn sẽ khó so sánh và thực tế thì 1 cá nhân rất khó có thể
đạt mức độ tốt trên mọi tiêu chuẩn. Trong trường hợp nhiều tiêu chuẩn,
nên sử dụng cách thức cho điểm.
Bước 3: Tiến hành so sánh theo từng cặp và xếp loại
Bước này được thực hiện bằng cách so sánh mỗi cá nhân trong
nhóm làm việc sẽ được so sánh với một cá nhân khác theo từng cặp đôi.
Ví dụ về phương pháp so sánh cặp bốn nhân viên ABCD. Các
nhân viên được so sánh từng cặp đôi với nhau.
Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.
Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm.
Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1
điểm
Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người.

Bảng 5.3: Ví dụ đánh giá bằng cách so sánh cặp

A B C D Tổng điểm
A 3 4 3 10

B 1 3 1 5

C 0 2 2 4

D 1 2 4 7

165
 Bước 4: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Sau khi tiến hành so sánh các cá nhân trong nhóm với nhau theo
từng cặp, có thể tổng hợp kết quả đánh giá và dễ dàng xếp hạng các cá
nhân từ mức điểm cao nhất đến thấp nhất. Phương pháp này rất có tác
dụng trong quyết định lựa chọn những cá nhân xuất sắc.
Phương pháp xếp hạng luân phiên thường được áp dụng trong
đánh giá nhóm làm việc khi các thành viên nhóm cùng triển khai một
loại công việc, cùng tham gia vào một dự án. Phương pháp này khó áp
dụng nếu phải so sánh các cá nhân thực hiện các công việc có đặc thù
khác nhau.

Bảng 5.4: Ví dụ về phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng đánh giá thành tích

Lưu ý: Đọc kỹ chỉ dẫn dưới đây trước khi bắt đầu
Bộ phận:
Người đánh giá:
Danh sách nhân viên được đánh
giá (theo thứ tự ABC)
___________________________ 1._________________________
_ _
___________________________ 2._________________________
_ _
___________________________ 3._________________________
_ _
4._________________________
___________________________
_
_
___________________________

166
___________________________ 4._________________________
_ _
___________________________ 3._________________________
_ _
2._________________________
___________________________
_
_
1._________________________
_
1. Hãy kiểm tra lần lượt danh sách theo thứ tự ABC và loại bỏ các tên
mà bạn thấy không có ấn tượng đặc biệt.
2. Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên người mà bạn cho là tốt nhất
và điền vào hàng 1 phía trên.
3. Xem lại các tên còn lại và chọn ra người yếu nhất và ghi vào hàng
1 phía dưới.
4. Chọn người được coi là tốt nhất trong số còn lại và điền vào hàng 2
phía trên.
5. Chọn người được coi là kém nhất trong số tên còn lại và điền vào
hàng 2 phía dưới.
6. Tiếp tục cho đến tên của người cuối cùng trong nhóm.

Khi tiến hành thu thập các thông tin để đánh giá các cá nhân theo
các tiêu chuẩn, cần lưu ý dựa vào ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các thành viên thuộc nhóm khác, sếp trực tiếp, thành viên
thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp.
Đây được gọi là đánh giá tròn hay 360 độ. Đối với đánh giá nhóm làm
việc, theo cách thức này có thể việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở
tự đánh giá, đánh giá của các thành viên khác trong nhóm làm việc,
đánh giá của trưởng nhóm, của cấp trên quản lý trực tiếp nhóm.
5.2.3. Phỏng vấn đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhóm
làm việc

167
 5.2.3.1. Phỏng vấn đánh giá nhóm làm việc
Đánh giá nhóm làm việc là một công việc không hề đơn giản bởi
vì đánh giá nhóm làm việc chịu ảnh hưởng tác động bởi nhiều yếu tố,
trong đó có cả các yếu tố bất lợi và có lợi cho nhóm và có thể khiến
kết quả đánh giá không phản ánh đúng thực chất kết quả thực hiện
công việc cũng như năng lực thực hiện công việc của các thành viên
trong nhóm. Thực hiện đánh giá nhóm có thể không khuyến khích
cạnh tranh giữa các thành viên trong nhóm; đôi khi làm giảm tinh
thần đồng đội trong nhóm. Nếu một nhóm đang thực hiện tốt và tất cả
mọi người thẳng thắn chia sẻ, xếp hạng các thành viên là không cần
thiết vì có thể phá vỡ hoạt động của nhóm. Một nhóm làm việc cùng
nhau hiệu quả không cần những phân biệt khoảng cách về năng suất
giữa các thành viên.
Quá trình đánh giá nhóm làm việc đảm bảo sự công bằng và chính
xác về kết quả đánh giá giữa các thành viên nhóm. Mối quan hệ cá
nhân và thiên vị là vấn đề nghiêm trọng trong đánh giá, bất kể cho dù
của nhà quản lý hay đối với một thành viên trong nhóm. Thành viên
trong nhóm thường không có kinh nghiệm hoặc không được đào tạo
tiến hành đánh giá hiệu quả công việc. Nhưng vấn đề lớn nhất chính là
ở nhà quản trị nhóm, người thường phải miễn cưỡng từ bỏ quyền lực
và vị thế để tiến hành đánh giá hiệu quả của nhóm, các thành viên
nhóm và của chính mình. Khi một nhóm thành công, các thành viên
thường coi đó là kết quả của cả nhóm; khi nhóm không thành công,
nhóm có xu hướng đổ lỗi cho thành viên cá nhân nào đó hoặc truy tìm
ra các cá nhân thực hiện công việc kém hiệu quả trong nhóm.
Để đảm bảo kết quả đánh giá nhóm một cách khách quan, công
bằng, nhà quản trị có thể tiến hành phỏng vấn và thảo luận kết quả
đánh giá đối với các thành viên trong nhóm làm việc. Phỏng vấn đánh
giá là cần thiết bởi nó cho phép các nhà quản trị ghi nhận thông tin
phản hồi từ các thành viên trong quá trình thực hiện công việc. Việc
phỏng vấn đánh giá được thực hiện giữa nhà quản trị và từng thành
viên trong nhóm. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm

168
nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công
việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công
việc của nhân viên. Nội dung của phỏng vấn đánh giá tập trung vào
các vấn đề sau:
+ Kết quả thực hiện các nhiệm vụ, các mục tiêu đã đề ra, phân tích
các khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc và mục tiêu.
+ Phân tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến công
việc và trao đổi về các mục tiêu sắp tới trong tương lai.
+ Thảo luận các giải pháp tăng cường hiệu quả trong công việc.
+ Phân tích về các điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân và thảo luận
về các hoạt động đào tạo cần thiết.
+ Thảo luận về lộ trình công danh của các thành viên trong nhóm.
Để công tác phỏng vấn đánh giá được thực hiện tốt, nhà quản trị
cần chuẩn bị kế hoạch phỏng vấn một cách kỹ lưỡng. Buổi chuẩn bị
phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn.
Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:
- Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. Nghiên cứu bản mô tả công
việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về
các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.
- Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho họ biết trước ít nhất là
một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc
mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc
người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong
toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn. Cá nhân được phỏng vấn
đánh giá cần được chuẩn bị một số nội dung sau:
1. Công việc
- Nhiệm vụ chính hiện nay là gì? Những thay đổi nào đó có trong
thời gian qua?
- Các đặc thù của công việc, các công việc nào đòi hỏi phải có nỗ

169
lực nhiều nhất?
- Công việc nào thích thú nhất? Kém thích thú nhất? Tại sao?
- Các khó khăn cơ bản gặp phải? Các phương thức và giải pháp
được áp dụng?
2. Mục tiêu
- Các mục tiêu đặt ra là gì?
- Kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra?
- Nguyên nhân thành công và hạn chế?
- Điểm mạnh và điểm yếu của Bản thân?
- Các kiến nghị và đề xuất cần thiết.
3. Tương lai
- Các công việc hiện nay có phù hợp với mục tiêu, nguyện vọng,
sở trường của bản thân?
- Các năng lực, kiến thức và kỹ năng của bản thân đang được sử
dụng như thế nào?
- Các công việc gì tôi có thể làm tốt?
- Lộ trình công danh của bản thân?
- Nhu cầu học tập và đào tạo?
Hướng dẫn chuẩn bị với nhà quản trị nhóm làm việc
1. Xác định rõ mục tiêu của buổi phỏng vấn.
2. Ấn định và đánh giá các mục tiêu tác nghiệp.
3. Xây dựng danh mục các câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn.
Các lưu ý trong quá trình phỏng vấn
Trong quá trình phỏng vấn, cần khuyến khích nhân viên nói nhiều
trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có
thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều,

170
sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải
thay đổi trong hoạt động của họ.
Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều:
- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.
- Sử dụng các câu hỏi thăm dò.
- Sử dụng các câu khuyến khích.
- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn.
Trong quá trình phỏng vấn, cần chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ
thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói.
Những điều cần tránh trong phỏng vấn đánh giá:
- Nói quá nhiều.
- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không".
- Khuyên bảo nhân viên.
- Nhạo báng, bông đùa nhân viên.
- Đi quá xa chủ đề.
5.2.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá nhóm làm việc
Đánh giá nhân sự nói chung là một bộ phận không thể tách rời với
hệ thống đãi ngộ và phát triển nhân sự của tổ chức doanh nghiệp.
Thông qua đánh giá kết quả nhóm làm việc, tổ chức doanh nghiệp có
thể thực hiện cơ chế thưởng phạt cho nhóm và các thành viên trong
nhóm. Kết quả đánh giá nhóm làm việc một cách chính xác còn mang
lại một ý nghĩa lớn lao về mặt tâm lý đối với các thành viên nhóm; là
động lực để họ tiếp tục tiến lên phía trước hoặc đã được khích lệ kịp
thời với những phần thưởng tương ứng.
Hình thức trả lương, thưởng theo nhóm thường được áp dụng khi
các công việc của từng cá nhân trong nhóm không dễ đo lường được
hoặc khi muốn kích thích tinh thần làm việc nhóm trên tinh thần các

171
thành viên trong nhóm có thể thấy kết quả làm việc nhóm là do sự cố
gắng của từng cá nhân và sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành
viên trong quá trình làm việc nhóm. Ưu điểm của hình thức trả lương,
thưởng theo nhóm là thu nhập của từng thành viên trong nhóm nhiều
hơn là được trả lương theo cá nhân; kỷ luật và trách nhiệm công việc
được cả nhóm thúc đẩy nhau. Khi được kích thích bằng mức thưởng
chung cho cả nhóm, các thành viên trong nhóm sẽ hợp tác với nhau,
cùng nhau chia sẻ quan điểm, cải tiến phương pháp làm việc, khắc
phục khó khăn để đạt hiệu quả công việc cao. Tuy nhiên, hình thức
cũng có những mặt hạn chế. Khi các khó khăn thuộc về các cá nhân
nảy sinh, sự cộng hưởng giữa các thành viên bị hạn chế. Ngoài ra nếu
một số cá nhân bị “tụt hậu” và làm trì hoãn công việc của cả nhóm,
nhóm sẽ không chịu kiên nhẫn để “vực” họ theo kịp năng suất làm việc
của nhóm và tìm cách loại bỏ họ ra khỏi nhóm.
Bên cạnh các hình thức thưởng phạt cho nhóm và các thành viên
trong nhóm, tùy theo từng loại hình nhóm làm việc mà có thể sử dụng
cơ chế đãi ngộ phù hợp với đặc điểm, mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm
làm việc.
Đối với nhóm đặc nhiệm, công tác đãi ngộ theo thành tích là
không cần thiết, tuy nhiên, đãi ngộ tài chính có thể được sử dụng để
tạo động lực cho nhóm, chẳng hạn như: phát hành cổ phiếu hoặc chia
sẻ lợi nhuận. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa thành công của nhóm và
thành tích được cải thiện của tổ chức không thực sự rõ ràng, đó là vì
khó có thể đánh giá thành công của nhóm góp phần như thế nào vào
thành tích của tổ chức và chưa hẳn thành công của tổ chức một phần
do công sức của nhóm. Giải pháp cho vấn đề này là trao phần thưởng
(hoa hồng) hoặc vinh danh nhóm. Tuy nhiên khi sử dụng hình thức đãi
ngộ là phần thưởng thì rất khó để đánh giá đóng góp của nhóm, bởi vì
giá trị này phụ thuộc vào cơ chế quản lý trong tổ chức. Còn vấn đề cốt
lõi của việc vinh danh nhóm hay thừa nhận những thành tích của nhóm
là trao cho nhóm một cái gì đó có giá trị khi nhóm đạt được những
thành tích nổi bật.

172
 Đối với nhóm làm việc theo chức năng, cần sử dụng nhiều hình
thức đãi ngộ khác nhau. Các chương trình đãi ngộ dựa trên cá nhân
như lương dựa trên năng lực sẽ có tác dụng phát triển các kỹ năng làm
việc quan trọng của nhóm. Việc đãi ngộ dựa trên năng lực cá nhân chứ
không phải dựa trên công việc mà họ thực hiện sẽ đảm bảo sự công
bằng giữa các thành viên trong nhóm. Nhóm và cơ chế đãi ngộ tài
chính sẽ tạo động lực cho tính hợp tác trong nhóm. Cuối cùng, cá nhân
hóa các cơ chế đãi ngộ tài chính sẽ có tác dụng tích cực cho các thành
viên trong nhóm khi công việc của các thành viên trong nhóm độc lập
với nhau.
Đối với nhóm dự án, công tác đãi ngộ có vẻ như là khó khăn nhất.
Quan điểm tiếp cận chung trong công tác đãi ngộ của nhóm này là trao
phần thưởng (hoa hồng) hoặc vinh danh cho nhóm khi dự án được
hoàn thành. Tuy nhiên, nhóm dự án có thể làm việc trong thời gian dài
và các thành viên trong nhóm có thể thay đổi trong quá trình thực hiện
dự án. Hơn thế nữa, mức độ tham gia của các thành viên trong nhóm
rất khác nhau, do vậy không thể chia đều phần thưởng cho các thành
viên trong nhóm. Giải pháp đưa ra là trao phần thưởng cho nhóm hoặc
vinh danh nhóm ngay khi nhóm hoàn thành 1 mốc công việc hoặc mục
tiêu trong 1 giai đoạn cụ thể. Phần thưởng của nhóm có thể được chia
đều hoặc phân chia một cách tương đối theo mức độ tham gia của các
thành viên. Cơ chế chia sẻ lợi nhuận có thể hữu ích trong các tổ chức
có quy mô nhỏ.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của đánh giá nhóm làm việc.
2. Trình bày các mục tiêu và yêu cầu của đánh giá nhóm làm việc.
3. Phân tích các bước trong quy trình đánh giá kết quả thực hiện
công việc của các thành viên trong nhóm làm việc.

173
 4. Trình bày các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc của các thành viên trong nhóm làm việc. Lấy ví dụ với một
phương pháp cụ thể.
5. Trình bày các tiêu chuẩn đánh giá mức độ làm việc nhóm của
các thành viên trong nhóm làm việc. Liên hệ thực tế với một nhóm làm
việc cụ thể.
6. Trình bày nội dung thảo luận kết quả đánh giá nhóm làm việc.
7. Kết quả đánh giá nhóm làm việc được sử dụng trong đãi ngộ
như thế nào?

174
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: Công ty mỹ phẩm XYZ

Thu và Thủy là nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng của công
ty mỹ phẩm XYZ. Thu và Thủy thường được trưởng bộ phận phân
công thành một nhóm đi tặng quà hay giao dịch với khách. Trong khi
Thu luôn tỏ ra nhanh nhẹn, nhiệt tình và luôn hoàn thành tốt công việc
thì Thủy thường tỏ ra công việc của cô ấy quá vất vả và hay vin vào lý
do sức khỏe nên cô ấy làm việc chậm chạp. Thấy vậy, trưởng bộ phận
quyết định để Thủy chỉ chuyên lo những công việc tại văn phòng và
giao dịch qua email, còn Thu là người có sức khỏe và nhanh nhẹn thì
phải lo công việc đi lại bên ngoài. Đến kỳ tổng kết công tác cuối năm,
lúc này Thủy lại được trưởng bộ phận đánh giá là người hoàn thành tốt
công việc hơn Thu. Thu cảm thấy bất bình và không hài lòng với đánh
giá của trưởng bộ phận, từ đó cô chán nản với công việc và luôn tìm
cách gây sự với Thủy vì cô cho rằng Thủy đã tìm cách lấy được sự ưu
ái của trưởng bộ phận hơn mình.
Câu hỏi:
1. Theo anh (chị), tình huống trên liên quan đến những nội dung
nào trong quản trị nhóm làm việc? Nếu không giải quyết kịp thời
những vấn đề phát sinh nêu trên, hậu quả gì có thể xảy ra?
2. Nếu anh (chị) là Trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng, anh
(chị) sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

Tình huống 2: Khen thưởng nhóm cải tiến chất lượng

John là trưởng nhóm cải tiến chất lượng được thành lập với mục
tiêu là thiết kế lại quy trình làm việc của doanh nghiệp. Các thành viên
trong nhóm được tập hợp từ các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
Mặc dù đây là một công việc quan trọng nhưng nhóm chỉ hoạt động

175
với mô hình dự án chức năng, các thành viên vẫn phụ trách công việc
ở bộ phận của họ song song với công việc của nhóm.
Nhóm hoạt động được 6 tháng và hiệu suất làm việc của các thành
viên trong nhóm đã tăng cao đáng kể. Gần đây, một số thành viên phàn
nàn rằng các trưởng bộ phận trong doanh nghiệp không coi công việc
của họ khi tham gia vào nhóm của John là công việc quan trọng.
Cuối tuần trước, John trình bày kết quả công việc của nhóm với
quản lý các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và nhận được rất
nhiều ý kiến trái chiều. Rõ ràng là, quy trình cải tiến này không dễ
dàng áp dụng và thực hiện với một số bộ phận. Mặt khác, lợi ích của
sự thay đổi chủ yếu là giúp doanh nghiệp cải thiện dịch vụ khách hàng,
vì vậy rất khó để đo lường hiệu quả tài chính của đề xuất này.
John và nhóm của mình đã rất cố gắng để đưa ra được quy trình
cải tiến đó, John mong muốn các thành viên trong nhóm của mình
được các nhà quản lý đánh giá và khen thưởng xứng đáng với sự nỗ
lực của họ.
Câu hỏi:
1. Trong tình huống này, John cần phải làm gì để đánh giá kết quả
làm việc của các thành viên trong nhóm và ghi nhận đóng góp của họ
với các nhà quản lý?
2. Theo anh (chị) cách tốt nhất để khen thưởng cho các thành viên
trong nhóm là gì?
(Dịch từ Groups dynamic for Teams của Daniel Levi, 2014)
Thực hành 1: Sử dụng bảng dưới đây để phát triển bảng đánh giá
kết quả thực hiện công việc cho một nhóm dự án.
Phân tích: Tiêu chuẩn đánh giá có giúp các thành viên định hướng
được cách để hoàn thành mục tiêu của nhóm không?
Thảo luận: Tác dụng của phương pháp xếp hạng các thành viên
trong nhóm đối với việc đánh giá kết quả làm việc của nhóm?

176
 BẢNG THỰC HÀNH 5.1
ĐÁNH GIÁ NHÓM DỰ ÁN

Mục tiêu của nhóm: Những mục tiêu chính của nhóm là gì?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Đánh giá nhóm: Những chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá kết quả
của nhóm?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Đánh giá thành viên: Những chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá kết
quả làm việc của từng thành viên trong nhóm?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

177
 Thực hành 2: Trắc nghiệm Nhóm của bạn đã làm việc nhóm
tốt như thế nào?
Hãy chọn các phương án trả lời cho mỗi câu hỏi. Hãy trả lời theo
đúng sự trải nghiệm của bản thân bạn (chứ không phải bạn nghĩ rằng
nên làm), và đừng lo lắng nếu một số câu hỏi có vẻ đi “sai hướng”.
Chưa Rất
Hiếm Thỉnh Thường
Stt Câu hỏi bao thường
khi thoảng xuyên
giờ xuyên

1 Nhóm của bạn hiểu biết về những giai đoạn

phát triển mà nhóm có thể trải qua

2 Thành viên của nhóm được cung cấp rất

nhiều phản hồi về hiệu quả làm việc của họ

3 Thành viên trong nhóm được khuyến khích

để làm việc vì lợi ích chung của nhóm

4 Trong nhóm bạn có nhiều khiếu nại và tinh

thần làm việc thấp

5 Các thành viên không biết về cách ra các

quyết định của nhóm hoặc không đồng tình
với các quyết định đó

6 Mọi người được khuyến khích để trở thành

một thành viên tốt của nhóm và xây dựng
những mối quan hệ gắn bó

7 Thành viên nhóm được tạo cơ hội phát triển

8 Các cuộc họp không hiệu quả

9 Thành viên trong nhóm được động viên để

gắn kết với mục tiêu của nhóm, nhà quản trị
nhóm giúp họ hiểu vai trò của họ trong việc
xây dựng mục tiêu chung

10 Thành viên nhóm thường được tạo điều kiện

làm các công việc thú vị, phát huy được kiến
thức và khả năng của họ

11 Nhóm hiểu cần phải có nguồn lực gì và làm

như thế nào để thành công

178
 Chưa Rất
Hiếm Thỉnh Thường
Stt Câu hỏi bao thường
khi thoảng xuyên
giờ xuyên

12 Xung đột và thù địch giữa các thành viên là

vấn đề phổ biến trong nhóm và dường như
không có dấu hiệu cải thiện

13 Mọi người cảm thấy rằng làm tốt không phải

là phần thưởng và họ không chắc họ mong
đợi điều gì

14 Thành viên nhóm cân bằng những nhu cầu cá

nhân của họ để độc lập với lợi ích nhóm

15 Sự phối hợp giữa các cá nhân còn rời rạc và

yếu kém

Thực hành 3:
Hãy sử dụng 4 bảng sau và phát cho các thành viên trong nhóm
của bạn để đánh giá hoạt động của nhóm làm việc của bạn.
BẢNG 1
1. Hiệu quả làm việc của nhóm bạn như thế nào?
Yếu Tạm được Tốt Rất tốt
2. Bao nhiêu phần trăm thành viên của nhóm bạn làm việc tích
cực và hiệu quả? ................%
3. Hãy lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà bạn học được từ làm
việc nhóm mà có lẽ bạn sẽ không học được nếu làm việc một mình.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
4. Hãy lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà thành viên khác của
nhóm học được từ bạn.

179
 ...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
5. Đề nghị ít nhất 1 cơ hội mà nhóm có thể làm để cải thiện hiệu
suất làm việc.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
BẢNG 2
Sử dụng 5-10’ để thảo luận và trả lời những câu hỏi về chức năng
của nhóm bạn. Tập trung thảo luận về quá trình. Kinh nghiệm của bạn,
cảm nhận và suy nghĩ trong quá trình làm việc cùng nhau.
1. Ba điều nhóm bạn đã làm tốt trong vai trò là một nhóm làm việc:
-
-
-
2. Những vấn đề nhóm bạn gặp phải trong giao tiếp nhóm?
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
3. Đề xuất một hành động cụ thể có thể giúp nhóm thực hiện chức
năng và giao tiếp tốt hơn trong thời gian tới.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
180
 BẢNG 3
1. Nhóm bạn đang đạt hiệu quả như thế nào khi làm việc cùng
nhau?

Không gì cả Yếu Bình thường Tốt Rất tốt

2. Bao nhiêu thành viên nhóm bạn làm việc tích cực? ............

3. Bao nhiêu thành viên của nhóm bạn chuẩn bị đầy đủ để làm
việc nhóm? .............

4. Lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà bạn học được từ nhóm mà

có lẽ bạn không thể tự học được.

...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................

5. Lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà thành viên khác học được

từ bạn mà có lẽ họ không học được nếu không có bạn.

...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................

6. Đề nghị 1 sự thay đổi cụ thể, thiết thực để giúp mọi người tăng
sự hiểu biết về làm việc nhóm.

...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................

181
 BẢNG 4
Hãy trả lời câu hỏi dưới đây từ quan điểm của bạn. Nếu không thể
trả lời 1 câu hỏi thì hãy giải thích tại sao.
1. Mục tiêu cụ thể mà nhóm đang cố gắng đạt được? Hãy lập
danh sách mục tiêu theo thứ tự ưu tiên của bạn.
2. Những hành động mà nhóm lựa chọn để thực hiện hoặc giao
phó để đạt được mục tiêu của mình. Hành động nào (nếu có) là đặc
biệt hiệu quả?
3. Mọi thành viên có trách nhiệm cụ thể, thậm chí đặc biệt để
giúp nhóm đạt được mục tiêu hay không? Lập danh sách tất cả thành
viên trong nhóm và trách nhiệm của mỗi người.
4. Bạn có hứng thú và có tận dụng được thời gian khi làm việc
nhóm không? Bạn làm việc cùng nhóm bao nhiêu giờ/tuần? Trong
bảng dưới đây, hãy điền % thời gian theo tính hiệu quả:

Rất hiệu quả Hiệu quả Ít hiệu quả Không hiệu quả

.........% .........% .........% .........%

5. Nhóm bạn có đủ nguồn lực để đạt được mục tiêu không? Cần
có thêm nguồn lực gì để thực sự hiệu quả?

182
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các tài liệu bằng tiếng Việt:

1. Brian Cole Miller (Hải Ninh dịch) (2007), Xây dựng nhóm hiệu
quả, NXB Lao động - xã hội

2. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh

3. Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

4. First New (2006), Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, Sách dịch
theo bản quyền Harvard Business Essentials (2004), Creating
Teams with an Edge, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

5. Harvard Business Essentials (2008), Quản lý hiệu suất làm việc của
nhân viên, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

6. Harvard Business School Press (Nguyễn Thu Hà dịch) (2009),

Lãnh đạo nhóm, NXB Tri thức.

7. Nguyễn Thanh Hội (2002), Nghệ thuật lãnh đạo, Viện Quản trị
doanh nghiệp.

8. John C. Maxwell (2016), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nhà xuất
bản Lao động.

9. Ken Blanchard & Marc Muchnick (2008), Bí quyết thành công của
Nhà lãnh đạo tài năng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

10. Ken Blanchard Sheldon Bowles (2006), Làm lãnh đạo dễ hay khó?
- Phát huy tối đa tiềm năng nhân viên, Nhà xuất bản Trẻ.

183
11. Kenneth Blanchard, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew (Bích
Nga, Việt Hà, Tâm Hằng dịch), Bí quyết xây dựng nhóm làm việc
hiệu quả, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh

12. Lawrence Holpp (nhóm BKD47 dịch) (2008), Quản lý nhóm,

NXB Lao động - xã hội

13. Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nhà
xuất bản Thống kê.

14. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

15. Hà Hưng Quốc (2010), Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, NXB
Khôi Nguyên.

16. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011), Hành vi tổ chức, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.

17. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005), Lãnh đạo doanh
nghiệp - Những bí quyết nhỏ làm nên thành công lớn, Nhà xuất
bản Lao động Xã hội.

18. Trung tâm từ điển học (2013), Từ điển tiếng việt (in lần thứ năm
có sửa chữa và bổ sung), NXB Đà Nẵng.

Các tài liệu bằng tiếng Anh:

19. Anita Williams Woolley, Julia B. Bear, Jin Wook Chang, Arwen
Hunter DeCostanza (2013), “The effects of team strategic
orientation on team process and information search”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes Volume
122, Issue 2, November 2013, pp. 114-126.

20. Belbin Meredith (1981), “How Understanding Team Roles Can

Improve Team Performance”, https://www.mindtools.com/pages/
article/newLDR_83.htm

184
21. Day D., Gronn P., Salas E. (2004), “Leadership capacity in
teams”, The Leadership Quarterly, 15 (6), 857-880.

22. Dwyer Judith (2003), The Business Communication Handbook,

6th Edition, Prentice Hall.

23. Dyer W and al. (2007), Team building (4th ed.). San Francisco,
CA: John Wiley & Sons.

24. Edmondson A., Nembhard I. (2009), “Product development and

learning in project teams: The challenges are the benefits”,
Journal of Product Innovation Management, 26, 123–138.

25. Edmondson A., Roloff K. (2009). “Overcoming barriers to

collaboration: Psychological safety and learning in diverse
teams”. In E. Salas, G. Goodwin, C. Burke (Eds.), Team
effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary
perspectives and approaches (pp. 183-208). New York, NY:
Routledge.

26. Fapohunda Tinuke. M. (2013), “Towards Effective Team

Building in the Workplace”, International Journal of Education
and Research, Vol. 1 No. 4.

27. Gary Dessler, Tan Chwee Huat (2009), Human Resource

Management - An Asian Perspective, Second Edition, Pearson
Education South Asia

28. Hackman J. R (2002), Leading Teams: Setting the Stage for Great
performances, Harvard Business School Press.

29. Hackman J. R (1987), The design of work teams, Handbook of

organizational behavior, pp. 315-342, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.

30. Hackman R., Wageman R. (2005), “A theory of team coaching”,

Academy of Management Review, 30 (2), 269-287.

185
31. Harvard Business Review (2006), Leading Teams: Expert
Solutions to Everyday Challenges

32. Harvard Business Review (2011), Building better teams

33. Hayes N. (1997), Successful team management. London, UK:

International Thomson Business Press.

34. Jeffrey T. Polzer (2002), Leading Teams, Class note N9-403-094,

Boston: Harvard Business School

35. Johnson David R., Johnson Frank P. (2012), Joining together:

Group theory and group skills, Pearson 11th edition.

36. Katzenbach and Smith (1993), The Wisdom of Teams: Creating the
High-performance Organization, Harvard Business School Press.

37. Kerr N., Tindale R. (2004), “Group performance and decision

making”, Annual Review of Psychology, 55, 623-655.

38. Levi Daniel (2014), Group Dynamics for TEAMS, California

Polytechnic State University, San Luis Obispo.

39. Lynda Gratton, Tamara J. Erickson (2007), Eight ways to build

collaborative teams, Harvard Business Review in November.

40. Martin Hoegl, Hans Georg Gemuenden (2001), Teamwork quality

and the success of innovative projects: a theoretical concept and
empirical evidence, Organisation science, Vol.12 N04, July-
August 2001, pp 435-449

41. Meredith Belbin (2010), Team Roles at Work 2nd edition,

Routledge

42. Robbins Stephen P., Coulter Mary A. (2015), Management,

Pearson, 13th edition.

43. Robbins Stephen P., Judge Timothy A. (7th Edition), Essentials of

Organizational Behavior, Pearson Edition.

186
44. Robbins Stephen P. và Judge Timothy A. (2011), Essentials of
organizational behavior 11th Edition, Pearson.

45. Rory Burke, Steve Barron (2014), Project management

leadership, Wiley Edition

46. Salas E., Diazgranados D., Klein C., Burke C. S., and al (2008).
"Does Team Training Improve Team Performance? A Meta-
Analysis". The Journal of the Human Factors and Ergonomics
Society, 50 (6): 903

47. Salas E., Shuffler M., and al (2014), Understanding and

improving teamwork in organizations: a scientifically based
practical guide, Human Resource Management, Vol. 54, N0.4, pp
599-622

48. Shuffler M., DiazGranados D., Salas E. (2011). “There’s a science

for that: Team development interventions in organizations”,
Current Directions in Psychological Science, 20 (6), 365–372.

49. Thompson L. (2004), Making the team: A guide for managers

(2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson.

50. Terry, G. (1960), The Principles of Management, Richard Irwin

Inc., Homewood III.

51. Tuckman, Bruce (1965), “Developmental sequence in small

groups”, Psychological Bulletin, 63 (6), 384-399

52. Tuckman and Jensen (1977), Stages of small group development

revisted, Group and organisation studies, 2(4), 419-427

53. Wheelan S. (2005), Group process: A developmental perspective,

(2nd ed.). Boston, MA: Allyn & Bacon.

54. Zaccaro S. J., Rittman A. L., Marks M. A. (2001), “Team

leadership”, Leadership Quarterly Vol. 12, pp. 451-483.

187
Các tài liệu bằng tiếng Pháp:

55. Fréderique Alexandre-Bailly, Denis Bourgeois, J-P Gruère,

Nathalie Raulet-Croset, Christine Roland-Lesvy (2003),
Comportements humains & management, Pearson Education

56. Davy Castel, Sarah Triplet, Pauline Monsellato et Gerard Vallery

(2015), L’impact de l’evaluation collective ou individuelle des
performances sur les equipes de travail: le cas d’une enseigne de
restauration rapide et commerciale, Relations industrielle, 70-4,
718-740

57. Henry Ranchon (2005), Construire votre management d’équipe,

ESF éditeur

188
 Chịu trách nhiệm xuất bản:
GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP
ThS. ĐỖ VĂN CHIẾN

Biên tập:
NGỌC LAN

Sửa bản in:

NGUYỀN THỊ TUYẾN

Trình bày:
MẠNH HÀ - DŨNG THẮNG

In 500 cuốn, khổ 16  24cm, tại Nhà xuất bản Thống kê - Công ty In và Thương mại Đông Bắc,
Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, TP. Hà Nội.
Số xác nhận ĐKXB: 2840-2017/CXBIPH/04-35/TK do Cục Xuất bản - In và Phát hành cấp ngày 25/08/2017.
QĐXB số 176/QĐ-NXBTK ngày 21/9/2017 của Giám đốc - Tổng biên tập NXB Thống kê.
In xong, nộp lưu chiểu: tháng 10 năm 2017.

189