Six Sigma Thinking

目 录
1 序: 概要 2

2 统计性思考 3
2.1 统计性思考方式 3
2.2 统计性思考方式原则 4

3 偏差的理解 7
3.1 什么是偏差 7
3.2 平均数与偏差 8
3.3 偏差的测定 9
3.4 过程能力 Sigma Level 的理解 10
3.5 过程能力 Sigma Level 的计算 10

4 标准偏差 σ(Simga) 的理解 12

4.1 6σ 的数值含义 12
4.2 99%正确性与 6σ 水平的比较 13
4.3 6σ 的起源 13
4.4 6σ 活动的益处 14
4.5 6σ 活动的程序 14
4.6 用整体观念认识 6σ 活动 15

5 结束语 16

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* 我们参与竞争的国际市场的情况逐渐变得更加错综复杂，世界超级企业们间的竞争日

趋激烈。

* 20 世纪 80 年代初，随着美国全球化战略的展开，跨越国境的市场争夺战开始了，这

使得所有企业对顾客的要求更加敏感，如果想要在这个市场上生存下来，就必须以领先

于竞争对手的技术力量和高效率的内部工序（物流及沟通）为基础，为顾客提供质优价

廉的产品与服务，这是现在摆在我们面前的严酷现实。

* 企业在市场上维持长久的生命力，这可不是一件容易的事情。比如说，100 年前（1896 年）美国注册企业（DOW JONES 注

册的）中，得以存活至今天的只有 GE（General Electronics）一家。

* 竞争情况现在已经不只局限于企业了。医院、学校，甚至机关也都无法回避竞争。

例如，在实施地方自治制度的韩国，各地方自治体为了吸引到行政机关或工业园区到自己的地区安家落户，必须与其他自

治体展开竞争。还有，各银行间也为了吸引顾客而正在开展亲切服务的竞争，这都是事实。
* 市场和顾客需要的快速变化要求企业具有不断进行自我革新的能力。这种竞争活动至今仍在企业中继续。
* 在企业实施的革新活动中，统计性思考方式和工具得到最恰当的应用的就是“Six Sigma”活动。Six Sigma 是 20 世纪 80

年代从摩托罗拉开始实施的，获得了产品质量经营大奖——马尔科姆·博德里奇奖，从此该方法在美国国内迅速普及。现

在，不仅 Allied Signal， Texas Intruments， GE 等美国企业在使用 Six Sigma 方法，而且 Sony，Hitachi 等日本企业，

LG、三星、现代等韩国知名企业等也将其作为公司革新活动的核心课程。
* Six Sigma Process 的核心是提倡统计的生活化，即，定义组织内的核心 Process，不仅理解偏差和偏差的危害，而且强

调统计性的思考方式和工具的运用，通过分析数据做出合理的决定。通过如上活动，可以保证内部 Process 的效率，满足顾

客要求，而且，通过减少损耗，可以提高经营效益，保证双赢战略，这就是 Six Sigma 活动。

 本课程目的:是为了使职员们正确理解作为 Six Sigma 活动背景的统计性思考方式，并理解 Six Sigma 活动的价值。

希望各位根据自己的实际情况来运用本课程，已经对此方法很熟悉了的人请将此作为一次重新整理的机会，模模糊糊

了解了一些的人请将此作为明确掌握的机会。
 本课程适用于初次接受 Six Sigma 教育者.

1）何谓统计性思考方式？

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可能在各位当中，很少有人是第一次听说“统计性思考方式”这种说法的。

但是，如果有人问您“统计性思考方式是什么？”的话，您会怎么回答呢？

Q：统计性思考方式是什么？
对于“统计性思考方式是什么？”这个问题，有人会回答说“是分析性思考吧？”，也有人会说“是利用统计进行的决定

把？”。

如果对 Six Sigma 活动的基本原理背景，即统计性思考方式没有明确理解的话，Six Sigma 就很难成为组织的共同语言。

因此，今天首先对统计性思考方式的定义和理解加以说明。
1996 年美国 ASQ（American Society for Quality）发行的《Glossary and Table for Statistical Quality Control》中

对统计性思考方式的定义如下。

下面还要对各项内容进行认真考察。

但是，统计性思考方式则不是根据过去的经验，而是根据给定的数据来评价现在的 Process 的。
各位是否经常听到如下的话？ ( 也许，可能，好似，大概，听说，他说，我想，。。。。)
1． 那不适合我们部门（业务）； 2.我每天光是干活就忙得喘不过气来了;
3.我们现在已竭尽全力了; 4.我不可能这么想.

这种姿态对革新活动来说也是最大的障碍。因为一般人这么想，是因为他们难以摆脱过去的经验造成的自己独有的思维定式。

我们不常提出“为什么”的问题来。但是，小孩子经常问父母“为什么”。

通过这种提问，孩子们学到了新的信息，并且通过学到的知识来决定自己应当采取的恰当的行动。

组织也是一样。如果没有“为什么”的问题，绝对无法改进。

通过“为什么”的问题，组织可以找出组织内问题发生的原因，并且找出能够消除这种原因的行动方法。

这样就能积累组织内的 Process Knowledge，这就成为强化组织竞争力的基础。

因此，为了进行 Six Sigma 活动的最基本原理如下。

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2）统计性思考方式的原则 1

转换为‘业务就是 Process’的观点的话，就能想到 Process 所具有的 5 大要素。

明确这 5 大要素（SIPOC）是改进活动的第一步。

前面说明了一个业务 Process 上的 5 大要素。但是，公司内的内部 Process 是将部门与部门联系起来，最终到达顾

客的一个系统。

下面看一下某公司内部 Process 的例子。

就该公司内部的情况来看，大致分为三种的内部 Process
即 R&D、生产、销售。
该公司外部存在提供投入物的外部供给者（主要是合作公司）
和使用我们产品的最终顾客。
就公司内部的 Process 来看，可知它们各自具有自己的顾客。
也就是说，顾客分为内部顾客和外部顾客。
内部顾客的满足与外部顾客的满足是联系在一起的，这是众所
周知的事实。
各种顾客有其要求事项（Needs/Wants），各 Process 只有满足
了顾客的要求事项，才可以称为完美的系统。

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承认 Output 中存在偏差，这是第二个阶段。
这种偏差不是发生于 Output 中的，因为其原因在于供给者、投入物、Process 中的某个环节。

我们已经知道 Process 中常常存在偏差。这种偏差成为顾客不满足的主要原因。

（偏差将在后面内容详细讨论。）
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因此，改善 Process，从而减小偏差，为顾客提供具有稳定性的 Output，这是公司内部革新活动的核
心。
著名的 Deming 博士甚至将偏差称为邪恶。（Variation is an evil。）

W. Edward Deming（1900~1993）
20 世纪最了不起的质量家。统计性质量管理（SQC）的专家。
他们一起工作，极力宣传产品质量管理的重要性，但是，当时凡是美国产品，都极受欢迎，供不应求，因
此，直到 30 年以后，他的主张才受到重视。但是，他接受日本的邀请，在日本推广发展了自己的产品质量管理
技法，使日本成为世界经济大国。为表彰他的贡献，日本设立了 Deming 奖。美国为了超越日本，模仿日本设立了
马尔克姆·博德里奇奖。尤其是，为了改善西欧式的经营管理，他提出了经营管理 14 项原则。

1。为提高产品和服务，制定具有一贯性的目的（公司作用的重新确定）。
2。制定新的企业基本原理（发挥领导力，改头换面为学习的组织）。
3。摆脱大量检查（从最初开始彻底进行根本性的产品质量预防管理）。
4。以最低价格为基准发货，终止惰性（谋求总费用的最小化）。
5。生产与服务体系的持久和持续地改进（提高产品质量、减少浪费、推进持续改进）。
6。强化教育（实施正确方法的有体系教育）。
7。建立领导力（监督者的业务不是指示或处罚，而是领导与支持）。
8。消除恐惧（有不明白的东西的话，通过提问和学习取得确定信念和自信心）。
9。消除部门间隔阂（一切以公司目标为先，强化部门间协同与合作）。
10。禁止在工作场所内张贴关于目标的口号、警告、数字等强制性的告示（引导自律）。
11。消除数值化的配额或作业标准（推动质量和方法的改进）。
12。消除士气低下原因（消除挫折感、失败意识）。
13。制作并运行积极的培训教程（强化 Team Work，提供学习新知识的机会）。
14。实行一些措施，力求实现变化（确立产品质量达成行动计划）。

近年，公司内注重创造力，非常重视个人的多样性。但是，因为多样性而发生偏差，这又是个问题。
因此，就需要具有 Variety within Variation 的思想。

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1 何谓偏差（Variation）？
前面我们了解了统计性的思考方式,, 其中包括如上三个内容。 本单元中将对偏差的含义和测定的方法加以
说明

上图说明了什么呢？

在日常生活中，我们时常依据平均数来作出判断。但是，正如图中所示，光是根据平均数来作决定的话，就有可能犯与

“罗古克”先生同样的致命错误。

由此可见，处处存在偏差。“罗古克”先生如果不只是了解了平均水深，而且对海底的偏差也加以确认的话，就不会犯这

样的错误了吧。

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2）日常生活中的偏差
下面我们来思考一下日常生活中可能接触到的偏差。希望通过下面的例子，各位能够具体的理解偏差的含义。

3）平均数与偏差

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正如上图所揭示的，

4）偏差的测定

某部门测定 A 业务所需时间，得到的数据结果是 1、2、3、4、5 分钟。A 业务所需时间显然存在偏差。那么，这一偏差的大小

应如何表示呢？用图表来表示的话，如下所示。

首先考虑一下平均需要时间。完成 A 业务所耗费的平均时间是 3 分钟。测定偏差大小的方法是以平均数为中心，测定波及的

范围。也就是说，求出各个不同值与平均数之间的差距，然后求出这些差距值的平均数，就能得出与平均数之间的差距。
用公式来表示的话，如下所示。

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5）对 Sigma Level 的理解

《中心内的修理时间平均 30 分钟，标准差是 5 分钟。》

标准差为 5 分钟，应该说这是大，还是说这是小呢？对此的判断标准是什么呢？
也就是说，为了判断标准差的大小，需要某种标准。与标准进行比较，就能够判断其大小。
将标准差与标准进行比较的数值叫做 Sigma Level（Sigma Level）。（具体的计算方法将在下一章中讨
论。）
这里所说的标准在 R&D 中是公差，在工厂中是 Spec，在其他部门中是顾客的要求水平

6) Sigma Level（Sigma Level）的计算

下面就以前面提到的服务中心为例来计算 Sigma Level。《中心内我们的修理时间是平均 30 分钟，标准差

是 5 分钟。》

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《顾客的要求水平是 20 分钟-30 分钟。》

* 在标准当中，即 25 分钟和 30 分钟间能够存在多少个标准差？

1.如上事例中，实施革新计划之后，修理时间的标准差从 5 分钟缩短为 2.5 分钟,那么， 这时的 Sigma Level 是多少呢？

1 个 Sigma Level　 2 个 Sigma Level      3 个 Sigma Level

4 个 Sigma Level        5 个 Sigma Level

2.如上事例中，再次通过革新将修理时间的标准差缩短为 1 分钟， 那么这时的 Sigma Level 是 什么样？

1 个 Sigma Level　 2 个 Sigma Level      3 个 Sigma Level

4 个 Sigma Level        5 个 Sigma Level

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所谓 Sigma Level 是提标准内包含的标准差的个数.

即:Sigma Level 越大, 说明标准偏差小, 我们的业务水平就越高.

1）Six Sigma 的数值含义

前面我们学习了 Sigma 和 Sigma Level 的含义。通常所说的 Six Sigma，严格地说其含义是 Six Sigma Level。
Sigma Level 越大，相对地就意味着标准差变小，我们的业务能力变高。
那么，就需要一个目标吧。这个目标就是“6”。

在下表中，用百分数和 PPM 表示出各 Sigma Level。

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2）99%正确性与 Six Sigma Level 的比较

我们通常说正确性的时候，对 99%的正确性抱有很大的信任，这是事实。

但是，我们通常使用的 99%的正确性是多么危险的水平，通过如下的图表就可以了解到。

在如下图表中，在投递 30 万封信时，如果有 3 千封错误投递的话，这是多么令人惊讶的事情呀？

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4,100 台无法开机

仅 0.018 个月的金额有误

停 止 播 放 1.68 个 小
时

99%的正确性换算成 Sigma Level 的话，就是 4 个 Sigma Level。

我们的最终目标是 Six Sigma Level，就此来看，我们是不是过分安于现在的“99%的正确性”了呢？

3）Six Sigma 起源
现在了解一下 Six Sigma 的起源。

最早开始 Six Sigma 活动的是摩托罗拉的市场战略，其核心正是 Technology。也就是说，以公司的技术力量为基础，抢

先开发出世界最新的产品，从而抢占市场，摩托罗拉实施的是这样一项攻击性的市场战略。但是也因此顾客的不满越来

越厉害。

摩托罗拉对高的市场不合格率进行调查，发现大多数的不合格产品不是因顾客原因发生的，而是在工厂的制造过程中已

经出现了。

也就是说，工厂将已经出现故障的产品加以重新加工，甚至是修理，修好以后交货，这种产品大部分会再次出现故障。

此后，摩托罗拉确认了一个事实，即，为了给顾客提供完美的产品，在制造过程上也不能发生不合格产品。为了给顾客

提供完美的产品，单位工序必须生产出完美的产品，其目标就是 Six Sigma Level。

如下图所示，修理工序中发生的不合格产品的过程叫做“隐藏的工序”，将其规定为损耗。

因此，隐藏的工序越少，为顾客提供完美产品的概率（这个概率称为累积直行率）越高，内部损耗相应减小。

摩托罗拉展开 Six Sigma 活动中最重要的一个内容就是 Bench Marking。不只是合作单位，甚至与制造公司完全没有关系的

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贝纳通公司也将核心力量进行 Bench Marking，这个事实说明了很大的问题。

此后，里根政府通过产品质量竞争力保障实施了美国企业的竞争力保障政策，为表彰这种努力而设立了马尔克姆 博德里

奇奖，在 1987 年首次颁奖，这就为美国的 Six Sigma 活动树立了模范。

1997 年，索尼公司认为“光靠体罚和背诵是无法跟上美国的。”，因此中止了自己一直以来实行的 TQC 活动，代之以 Six

Sigma 活动。

LG 公司从 1996 年开始积极推行 Six Sigma 活动。

4）Six Sigma 活动的益处

这期间推行 Six Sigma 活动的企业所取得的经营成果可以从 5 个层面来考察。

1.经营成果的急速提高:
Alied Signal 公司从 1990 年以后取得了约 600 万美元的 Six Sigma 成果,MOTOROLA 迄今为止已累积了 14 亿美元, GE

取得了
1.5 亿美元的成果.
2.组织内所有成员能够确立共同的工作目标
组织内成员各自负责不同的业务,但他们的共同目标是 6σLevel 的业务能力,这意味着世界上最高的水平.

3.为顾客提供的价值增加
提供几近完美的产品,不仅顾客满意,而且成为顾客成功的基础.

4.组织的改进(革新)加速
就 MOTOROLA 来看,设定并达成 Strenth Goal 要求 4 年间取得百倍的改进效果,因此,组织内革新目标的实现速度越来越

快了.
5.学习的组织
积累有关自己业务的 Process Knowledge,刺激组织内的学习活动.

5.Six Sigma 活动的程序

在组织内进行革新或改进活动的第一个阶段应当是：选定我们实行的各种 Process 中 Output 偏差最大的一项。

也就是说，所谓“所有事情都是互相联系的一系列的 Process”，通过统计性思考方式的第一条来分析 Process。

然后，通过 Data 确认存在于 Process 中的偏差的大小与偏差的原因，之后通过对原因进行改进的步骤达到组织内

Process 的优化。

　统计性思考方式与 Six Sigma Process

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6.从整体的观点出发来看 Six Sigma

下面要从整体的观点出发来考察一下 Six Sigma。 将公司内最基本的 Business Process — R&D、生产、销售和 Six Sigma

活动统合起来， 如下所示。

对如上图表的说明如下。 通过 R&D Six Sigma 活动，我们能够得出设计中确定的理论产品质量。

从生产的角度来看，这就是 Input。生产负责将理论产品质量转换为实际产品质量。

理论产品质量与实际产品质量之间的 Gap 越小，可以说生产的产品质量越优异。

生产过程生产的实际产品对销售来说就是 Input 的项目。销售的作用就是尽可能多地将这种实际产品质量销售给顾客，

从而创出经营成果来。

这样，Six Sigma 活动从公司的整体观点来看，就是为了优化整体的活动，而不是优化部分的活动。

个别 Process 不仅要改进自身的 Process，而且要通过 Feedback，取得 Synergy 效果，谋求经营成果的最大化。

结束语

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通过本培训课程，我们学习了确保公司市场竞争力的活动——Six Sigma 活动。

Six Sigma 活动要求彻底的双赢战略， 强调一石二鸟的可能性。

James Collins 和 Merry Porras 在他们的著作“Built to last”中给出了具有竞争力的公司的定义，即，“同时追求相

伴的两个目的，为达成这些目的而进行持续的革新。”（这被叫做 Genius of the And）

通过 Six Sigma 活动来品味我们追求的两个相伴的目的，以此来结束本次课程。

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