ÔN TẬP THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ VẬN HÀNH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

Câu hỏi: Doanh nghiệp nào cần đến hoạt động quản trị và vận hành chuỗi cung
ứng?
Trả lời: Mọi loại hình, mọi quy mô doanh nghiệp/tổ chức có cung cấp hàng hóa/dịch
vụ ra thị trường.
Câu hỏi: Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng (Operations and Supply Chain
Management - OSCM) là gì?
Trả lời: Tổ hợp hoạt động thiết kế, vận hành và cải tiến hệ thống tạo ra và phân phối
các sản phẩm, dịch vụ hàng đầu của công ty. Vậy, Quản trị vận hành và chuỗi cung
ứng là:
- Một chức năng của kinh doanh
- Liên quan đến quản trị toàn bộ hệ thống sản xuất và phân phối
Câu hỏi: Đối với “dịch vụ”, khoảng cách giữa sản xuất và tiêu thụ là:
Trả lời: Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm xảy ra đồng thời
Câu hỏi: Quản trị chuỗi cung ứng là gì?
Trả lời:
- Cooper et al. (1997): Triết lý liên thông, liên kết quản trị toàn bộ dòng chảy của
mạng lưới phân phối từ nhà cung ứng cho tới người tiêu dùng cuối cùng
- Stevens (1989): Đồng bộ hóa, tức tất cả những hành động của các bên liên
quan đến chuỗi cung ứng được đồng bộ với nhau, đảm bảo luồng vận chuyển
nguyên vật liệu từ nhà cung ứng phải đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
nhằm đạt được sự cân bằng trong 3 mục tiêu thường được xem là mâu thuẫn
với nhau: Dịch vụ khách hàng tốt, tồn kho thấp, chi phí thấp
Câu hỏi: Mối quan hệ giữa quản trị vận hành và chuỗi cung ứng là gì?
Trả lời: Quản trị vận hành sẽ liên kết với quản trị chuỗi cung ứng. Vì 2 vai trò này
luôn gắn bó chặt chẽ với nhau, nó hiện hữu cùng nhau, không có cái này sẽ không có
cái kia nếu không có bộ phần quản trị chuỗi cung ứng kiểm soát quá trình sản xuất thì
sẽ không có sản phẩm để cho quy trình vận hành giám sát
Câu hỏi: Làm sao để thực hành OSCM hiệu quả?
Trả lời:
 - Thứ nhất: Nắm được tất cả những gì có liên quan đến OSCM (thiết kế sản
phẩm, thu mua, sản xuất, vận hành dịch vụ, logistics, phân phối và kho vận)
- Thứ hai: Biết được những yếu tố nào là những yếu tố cốt lõi (chiến lược đúng
đắn, các quy trình để phân phối sản phẩm và dịch vụ để đạt được chiến được
đó, dữ liệu, thông tin đã được phân tích rồi để hỗ trợ các quyết định cần thiết để
quản lý doanh nghiệp, để đưa ra quyết định)
LO1-1: Xác định các thành phần của chuỗi cung ứng
1. Hàng hóa:
- Hàng hóa thuần túy:
+ Tỷ lệ hàng hóa chiếm 100%, không đi kèm bất kỳ dịch vụ nào
(Ví dụ: Nhà máy sản xuất xi măng, xe bán bánh mì, bán sách,
thức ăn gia cầm/gia súc, nhà thuốc, nhà máy bia, Mỹ Hảo,
Unilever, ...)
+ Khách hàng chỉ đánh giá dựa trên bản chất của sản phẩm
- Hàng hóa cốt lõi:
+ Trong tổ hợp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp/tổ chức cung
cấp mà hàng hóa là chính, dịch vụ là phụ. (Ví dụ: Máy lạnh đi
kèm với dịch vụ lắp đặt, món ăn + dịch vụ => nhà hàng, điện
thoại đi kèm bảo hành, …)
+ Khách hàng chọn mua hàng hóa là bởi bản chất của loại hàng hóa
đó còn những dịch vụ đi kèm thì chỉ tạo ra sự khác biệt trong lợi
thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp/tổ chức với nhau
- Hữu hình:
+ Thấy được, cảm nhận được qua 5 giác quan và đánh giá dựa trên
chính bản chất của hàng hóa đó, thường sẽ có trải nghiệm đồng
đều
+ Ít tương tác với khách hàng
+ Thường đồng nhất, tức tiêu chuẩn và chất lượng của sản phẩm
thông thường là giống nhau
+ Hữu hình nên có thể tồn trữ được
2. Dịch vụ:
- Dịch vụ thuần túy:
+ Tỷ lệ dịch vụ chiếm 100%, không đi kèm bất kỳ hàng hóa nào
(Ví dụ: Dịch vụ đào tạo, dịch vụ cắt tóc, dịch vụ khám bệnh,
grapbike, dịch vụ ngân hàng, …)
- Dịch vụ cốt lõi:
+ Trong tổ hợp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp/tổ chức cung
cấp mà dịch vụ là chính, hàng hóa là phụ. (Ví dụ: Dịch vụ chữa
bệnh (khám - thuốc), dịch vụ hàng không đi kèm đồ ăn, dịch vụ
khách sạn kèm bữa sáng, dịch vụ xe khách kèm nước, …)
 + Khách hàng bỏ tiền ra là để nhận về dịch vụ là chủ yếu còn hàng
hóa thì đóng vai trò hỗ trợ
- Vô hình:
+ Trải nghiệm của mỗi khách hàng là khác nhau, không được đồng
đều. (Ví dụ: Người này cắt tóc đẹp giới thiệu cho người khác
nhưng người đó cắt xong lại thấy xấu)
+ Cần phải tương tác với khách hàng
+ Thường rất dị biệt, chất lượng đầu ra hên xui. (Ví dụ: Cũng cùng
là một người cắt tóc, cùng là kiểu tóc đó nhưng lần này cắt đẹp
lần sau cắt xấu)
+ Không tồn trữ được và phụ thuộc vào thời gian
+ Được định nghĩa và đánh giá như một gói các tính năng, tức là tất
cả những gì mà khách hàng đã trải nghiệm trong quá trình sử
dụng dịch vụ
3. Quy trình vận hành và chuỗi cung ứng:
- Vận hành:
+ Khái niệm: Quy trình sản xuất và/hoặc dịch vụ nội bộ (bên trong
doanh nghiệp/tổ chức, họ kiểm soát và đưa ra quyết định để thay
đổi nó được) nhằm chuyển hóa tài nguyên (Input) thành thành
phẩm của doanh nghiệp/tổ chức
+ Quy trình chuyển hóa trong vận hành:

- Chuỗi cung ứng:

+ Khái niệm: Các quy trình, tổ hợp bao gồm các hoạt động dịch chuyển
thông tin, tiền và vật liệu đến và đi từ doanh nghiệp/tổ chức đến khách
 hàng và ngược lại. Doanh nghiệp sẽ gắn kết với những thằng ở trước và
ở sau nó thông qua các dòng chảy. Có 3 dòng chảy:
● Dòng chảy vật chất: Nguyên vật liệu được chở tới nhà máy hoặc
thành phẩm từ nhà máy đến tay người tiêu dùng qua các bên liên
quan khác nhau. Chủ yếu dòng chảy vật chất sẽ được thực hiện
bởi hoạt động vận tải
● Luồng thông tin: Hàng hóa không thể nào tự đến tự đi được mà
nó phải được xác nhận là loại hàng gì, số lượng bao nhiêu, khi
nào đến, … Đó chính là luồng thông tin được chuyển dịch từ đối
tượng A => B, B => C
● Dòng tài chính: Thường song song và ngược chiều với dòng chảy
vật chất (Ví dụ: Nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến nhà sản
xuất và nhà sản xuất phải trả tiền lại cho bên nhà cung cấp)
+ Quy trình chuỗi cung ứng:

4. Các hoạt động chính trong quy trình OSCM:

- Hoạch định (Plan): Các quy trình cần thiết để vận hành một chuỗi cung
ứng hiện tại
- Tìm nguồn (Source): Lựa chọn các nhà cung cấp để phân phối sản phẩm
và/hoặc dịch vụ cần thiết để tạo ra sản phẩm của công ty
- Làm ra (Make): Sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chủ lực
- Phân phối (Deliver): Các quy trình logistics chẳng hạn như lựa chọn nhà
vận chuyển, phối hợp việc dịch chuyển thông tin với hàng hóa và thu
nhận thanh toán từ khách hàng
- Nhận hàng trả lại (Return): Tiếp nhận hàng bị sai sót, dư thừa, có khuyết
điểm ngược về từ khách hàng
LO1-2: Biết các cơ hội nghề nghiệp tiềm năng trong quản trị và vận hành chuỗi
cung ứng
LO1-3: Nhận ra các khái niệm chủ lực để xác định lĩnh vực quản trị vận hành và
chuỗi cung ứng
LO1-4: Đánh giá hiệu quả của một công ty
- Độ tin cậy của chuỗi cung ứng: Được đánh giá qua các KPI: Đúng giờ, đúng số
lượng, đúng chất lượng
- Tốc độ phản hồi: Vòng quay (Cycle-time metrics)
- Khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với các tác nhân bên ngoài: Ví dụ
bùng dịch thì nhà máy mình có kế hoạch là gì, quy trình, quy mô, dây chuyền
sản xuất của mình là gì, có sự thay đổi gì
- Chi phí
- Tài sản: Phải tạo ra được lợi nhuận, tài sản mới cho doanh nghiệp
- Nhìn chung hoạt động OSCM của doanh nghiệp sẽ được đánh giá qua các tiêu
chí sau:
+ Hiệu năng: Làm ra sản phẩm với chi phí thấp nhất có thể
+ Hiệu quả: Làm ra đúng thứ cần làm để tạo ra giá trị cao nhất cho khách
hàng
+ Giá trị: Tính hấp dẫn tương đối của một sản phẩm so với chi phí của nó
dưới góc nhìn của khách hàng
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC
Câu hỏi: Sự thành bại của bất kỳ doanh nghiệp nào sẽ phụ thuộc vào yếu tố nào?
Trả lời: Thành công của 1 doanh nghiệp đến từ 3 khía cạnh:
● Chiến lược đúng đắn, phù hợp nhất: Tiêu chuẩn của mỗi thời đại nó sẽ thay
đổi, mỗi giai đoạn nó sẽ thay đổi, mỗi doanh nghiệp họ sẽ có đặc thù riêng và
không có cái tốt nhất cho câu chuyện OSCM mà chúng ta chỉ có cái phù hợp
nhất mà thôi
● Các quy trình phù hợp: Có rất nhiều quy trình nhưng phải lựa chọn quy trình
nào phù hợp nhất với nội tại của doanh nghiệp
● Dữ liệu phân tích: Cái quan trọng nhất trong ngành OSCM này vẫn là phải có
dữ liệu đầu vào đến từ khách hàng, đến từ nhà cung ứng, đến từ thị trường, đến
từ đối thủ để đưa ra được quyết định đúng đắn và mang lại hiệu quả tốt nhất.
Nếu không tất cả quyết định đưa ra đều không có cơ sở để chứng minh điều đó
đúng

Câu hỏi: Chiến lược OSCM là gì?

Trả lời: Hoạt động giúp xác định định hướng chung của công ty và phối hợp các mục
tiêu vận hành với các mục tiêu của tổ chức. Nghĩa là, khi xây dựng chính sách và kế
hoạch để sử dụng tài nguyên của công ty cần phải tích hợp chiến lược chung của công
ty. [Chiến lược sẽ cung cấp định hướng và phối hợp mục tiêu vận hành với mục tiêu
của tổ chức. Mục tiêu vận hành có nghĩa là công ty tạo ra sản phẩm này bằng cách gì?
như thế nào? Với câu chuyện là họ muốn trở thành hàng đầu trong lĩnh vực đó trên
toàn thế giới. Bằng cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho thị trường hay bằng cách
mang lại dịch vụ nhanh nhất cho người tiêu dùng. Từ đó, chúng ta sẽ khớp được hai
cái chiến lược lại với nhau]
● Ví dụ: Google mong muốn trở thành tập đoàn công nghệ truyền thông hàng
đầu, trong chiến lược của công ty họ nói ra cách đạt được mục tiêu đó.

Câu hỏi: Tính hiệu quả của vận hành (Operations effectiveness) là gì?
Trả lời: Mục tiêu chung là làm sao để những cái mục tiêu mình cần đạt nó phải đạt
được một cách tốt nhất và với chi phí thấp nhất, đó là đối với tất cả các hoạt động
OSCM nhưng trừ hoạt động logistics là cần chi phí tối ưu nhất vì chưa chắc chi phí
thấp nhất thì sẽ tốt nhất. Nói một cách khác là thực hiện các hoạt động theo cách có
thể triển khai tốt nhất các ưu tiên chiến lược với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sử
dụng tính hiệu quả của vận hành để xem có nên dùng chiếc lược này hay không

Câu hỏi: Doanh nghiệp bắt buộc phải chọn một yếu tố cạnh tranh duy nhất hay
có thể đồng thời chọn tất cả được không?
Trả lời: Tùy doanh nghiệp

1. Các chiến lược cạnh tranh trong OSCM:

Đây là những chiến lược phổ biến nhất và khi doanh nghiệp đã chọn chiến lược
cạnh tranh cho mình thì sẽ ít khi nào thay đổi nhưng không có nghĩa là sẽ cố định mãi
mãi. Vì có thể tại thời điểm đó thì chiến lược đó là tốt nhất nhưng ở giai đoạn sau bối
cảnh thay đổi, công nghệ đổi mới thì doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược để
thích ứng với thời thế. Do đó, trong giai đoạn kinh doanh, doanh nghiệp thường chọn
những chiến lược mang tính dài hạn để vận hành.
● Giá cả (Price): Làm và phân phối sản phẩm, dịch vụ giá rẻ. (Ví dụ: Vietjet, … )
● Chất lượng (Quality): Làm ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng tuyệt hảo. (Ví
dụ: Honda, …)
● Tốc độ phân phối (Delivery speed): Làm và phân phối sản phẩm, dịch vụ
nhanh chóng. (Ví dụ: Tùy theo cảm nhận của khách hàng, …)
● Cung cấp đúng cam kết (Delivery reliability): Phân phối theo đúng cam kết với
khách hàng. (Hứa sao thì làm vậy. Ví dụ: UEH, ViettelPost, …)
● Theo kịp các thay đổi về nhu cầu thị trường (Adaptation to market changes -
Flexibility): Thay đổi khối lượng (volume) sản xuất, điều chỉnh thiết kế
(variety), … (Rất là bình ổn, 10 năm không đổi. Ví dụ ít thay đổi: Tạp hóa,
Viettien, ... Ví dụ thay đổi nhanh: May 10, … UEH)
● Tốc độ giới thiệu sản phẩm mới linh hoạt và nhanh chóng (Fast time-to-
market): Thích ứng nhanh với thay đổi công nghệ và bối cảnh. (Tiên phong về
mặt công nghệ, là đứa đầu tiên giới thiệu sản phẩm. Ví dụ: Zara giới thiệu sản
phẩm rất nhanh, Samsung, …)
2. Chiến lược bành trướng (Straddling):
 Không tập trung hẳn vào một chiến lược cạnh tranh nào đó mà là công ty sẽ cố
gắng làm tốt nhất tất cả mọi thứ mà nó sẵn có, tức nó bán cái gì nó đang có và sẽ thêm
các yếu tố khác để nâng cao tính cạnh tranh. Tìm kiếm cách thức để đối đầu cạnh
tranh bằng cách đưa thêm tính năng, dịch vụ hay công nghệ vào các hoạt động hiện
nay, thường là chiến lược rủi ro vì nó trở thành lựa chọn thứ cấp, tức đứng sau người
khác vì nó không có điểm nhấn cụ thể nên khó lòng ghi dấu ấn người tiêu dùng. (Ví
dụ: Bamboo Airways không rõ ràng về mặt chiến lược, cung cấp dịch vụ cơ bản, giảm
giá hơn VN Airlines nhưng chất lượng hơn Vietjet, cố gắng làm hài lòng mọi khách
hàng, biến mình thành sự lựa chọn thứ cấp vì khó ghi dấu ấn trong lòng khách hàng)
3. Đánh đổi (Trade-off):
Ban quản trị cần phải quyết định các tham số nào trong chiến lược vận hành là
quan trọng và tập trung nguồn lực vào các đặc tính đó. Chẳng hạn, một công ty nhắm
vào sản xuất chi phí thấp có thể không có khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh
chóng.
- Strategy is ultimately about making choices and making trade-offs among
alternatives. (Chiến lược là phải đưa ra sự lựa chọn và đánh đổi)
4. Tiêu chí thắng đơn hàng và tiêu chí thỏa mãn đơn hàng:
● Tiêu chí thỏa mãn đơn hàng (Order qualifiers): Là các số đo cần thiết để sản
phẩm của công ty được khách hàng xem xét mua, là tiêu chí cơ bản mà khách
hàng ưu tiên hàng đầu. (Là những tiêu chí bắt buộc phải có, là những yếu tố mà
nó tạo ra những đặc điểm cơ bản của một sản phẩm, Ví dụ: Xe chạy tốt, chạy
được một cách an toàn => Trong ngành doanh nghiệp ôtô thì tiêu chí thỏa mãn
đơn hàng là chất lượng oto, các hãng giống nhau)
● Tiêu chí thắng đơn hàng (Order winners): Được dùng bởi khách hàng để
khách biệt hóa sản phẩm, dịch vụ của một công ty này với sản phẩm, dịch vụ
của công ty khác, cho phép khách hàng sử dụng để lựa chọn các thương hiệu.
(Mỗi hãng khác nhau tạo ra tiêu chí cạnh tranh, Ví dụ: Xe đẹp nhất, …)
5. Xây dựng chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng:
● Xác định và tinh chỉnh => Xác định bước đi bằng cách xác định tầm nhìn sứ
mệnh và những mục tiêu kinh doanh/Thực hiện các hoạt động phân tích chiến
lược => Coi đối thủ cạnh tranh, chỉ những công ty về công nghệ thì thì doanh
nghiệp ở các quy mô mới có thể cạnh tranh với nhau, còn những doanh nghiệp
như dệt may thì những doanh nghiệp mới không thể cạnh tranh được với doanh
nghiệp đã có chỗ đứng, thì có thể chọn độ tin cậy với khách hàng hay chọn một
phân khúc khách hàng cụ thể
● Biến chiến lược thành hành động => Thực hiện những cái mình đã nghiên cứu
và lên chiến lược.
=> 2 bước trên có thể điều chỉnh qua lại.
Trường hợp AirAsia: Có tham vọng vào thị trường Việt Nam 3 lần mà fail.
Lần 1: Cách đây 15 17 năm thị trường hàng không VN độc quyền của VN Airlines.
Lần 2: Liên doanh với doanh nghiệp nhà nước là VinaSim bị bắt bỏ tù.
Lần 3: Covid
AirAsia không kinh doanh các chuyến bay dài, đảm bảo tỷ suất lấp đầy chỗ.
6. Chiến lược bền vững:
● Chiến lược của công ty mô tả cách thức nó tạo ra và duy trì bền vững giá trị
cho “Stakeholders” của mình.
➔ Cổ đông (shareholders): Các cá nhân hay công ty sở hữu một hay nhiều cổ
phần trong công ty.
➔ Bên có liên quan (stakeholders): Các cá nhân hay tổ chức có ảnh hưởng trực
tiếp hay gián tiếp bởi các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. (Gồm: nhà
cung ứng vì họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, khách hàng, chính phủ bồi
dưỡng mối quan hệ 2 chiều nếu là tập đoàn lớn/vận động hành lang, cộng đồng
địa phương, nhân viên, nhà phân phối, các nhà cung cấp giải pháp, … Đặt niềm
tin của khách hàng lên hàng đầu, giữ đúng lời hứa với khách hàng)
● Thêm yêu cầu về tính bền vững có nghĩa là đáp ứng mục tiêu giá trị mà không
cần phải thỏa hiệp về khả năng của thế hệ tương lai trong việc đáp ứng yêu cầu
của họ.
 ● Bộ 3 cốt lõi (triple bottom line): Đánh giá công ty về các tiêu chí xã hội, kinh tế
và môi trường./Mô hình 3P (Profit, Planet, People)
➔ Sự thịnh vượng về mặt kinh tế - Economic Prosperity (Profit - Lợi nhuận):
Không chỉ đơn thuần là cho công ty mà còn đảm bảo cho các nhà cung ứng,
những người hợp tác, nhân viên, các bên liên quan để có lời.
➔ Bảo tồn môi trường - Environmental Stewardship (Planet - Yêu thương trái
đất): Trái đất của chung nên ít người quan tâm, trái đất diệt vong thì không còn
gì để bán, doanh nghiệp quy mô nhỏ hay vừa đều cần bảo vệ môi trường,
những doanh nghiệp không có nguồn nước để tạo ra sản phẩm.
➔ Trách nhiệm xã hội - Social Responsibility (People - Con người): Bao gồm
nhân viên, khách hàng, chính phủ, cộng đồng địa phương, … họ sẽ xây dựng 1
cái hệ sinh thái riêng cho công ty của mình. Trung Quốc trong 10 năm tới sẽ
chạy chương trình chọn các công ty lớn, chính phủ yêu cầu tài trợ cho 1 làng
nghèo bất kỳ, Ví dụ: Làng đó sẽ được chọn để mở nhà máy và người dân làm
việc ở nhà máy đó, …
Ví dụ: IKEA, The Body Shop, Unilever, …
- Quy trình cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng Plan-Do-Check-Act (PDCA):
Lập kế hoạch, làm, kiểm tra, chỉnh sửa là 1 vòng tròn tuần hoàn liên tục khi
bạn đưa ra bất kỳ một quyết định gì. Dùng cái này thì rủi ro luôn xảy ra.
- Quy trình đối phó rủi ro:
Ví dụ: Chậm đơn từ nhà cung ứng, rủi ro trong vận hành, thiên tai

- Đo lường năng suất (productivity):

+ Năng suất là chỉ số đo lường mức độ sử dụng hiệu quả tài nguyên của
doanh nghiệp
+ Các số đo năng suất từng phần so sánh đầu ra với một đầu vào
+ Các số đo năng suất nhiều yếu tố so sánh đầu ra với một nhóm các yếu
tố đầu vào
+ Tổng số đo năng suất so sánh đầu ra với toàn thể các yếu tố đầu vào
 + Năng suất = Outputs/Inputs (nhớ cùng đơn vị nha)
+ Năng suất là số đo tương đối và nó sẽ không có ý nghĩa gì nếu không
mang đi so sánh với một thứ gì đó có ý nghĩa như các chi nhánh, các
công ty cùng ngành, công ty đối thủ, … có thể đem đi so sánh với nhau

CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ DỰ ÁN SCM

Câu hỏi: Mục tiêu chung của mọi quản lý dự án là hoàn thành dự án nhanh vượt
tiến độ?
Trả lời: Có 1 vài dự án chỉ cần đạt mức tối thiểu về mặt chuyên môn như xây dựng
bệnh viện dã chiến, không cần quan tâm đến chi phí nhưng phải nhanh hoặc kịp thời.
Những dự án liên quan đến an toàn như xây dựng cầu đường … phải coi trọng yếu tố
chuyên môn không thể vượt tiến độ. Xem xét yếu tố nào cần được ưu tiên đối với chủ
đầu tư.

Quản trị dự án là gì?

- Dự án: Một chuỗi các công việc có liên hệ nhau, thường là các công việc
hướng về một đầu ra chủ lực và đòi hỏi một lượng thời gian đáng kể để hoàn th
- Dự án được phân loại dựa trên mỗi loại thay đổi được lên kế hoạch. (Ví dụ:
một dự án đang phát triển có thể nhìn vào những cách thay đổi sản phẩm để
đáp lại phản hồi của thị trường)
- Thành phần của 1 dự án:
+ Cột mốc dự án: Những sự kiện cụ thể trong vòng đời của dự án
+ Cấu trúc phân rã công việc: Định nghĩa bậc thang của các đầu việc của
dự án, đầu việc phụ và các gói công việc
+ Hoạt động: Các phần công việc đòi hỏi một lượng thời gian nhất định để
hoàn thành
- 4 loại thay đổi chính: Thay đổi sản phẩm, thay đổi quá trình, nghiên cứu và
phát triển, liên minh và liên doanh.
- Dự án cũng có thể được phân loại dựa trên mức độ thay đổi được lên kế hoạch.
- 3 loại dựa trên mức độ thay đổi: Phát sinh (Những thay đổi tăng lên như đóng
gói bao bì mới hay phiên bản giá thấp), nền tảng (Cải thiện cơ bản để sản phẩm
có thể tồn tại trên thị trường), đột phá (Những thay đổi chủ yếu tạo ra một thị
trường mới hoàn toàn).
 - Dự án: Một chuỗi các công việc liên hệ với nhau hướng trực tiếp đến đầu ra
chủ lực và đòi hỏi một khoảng thời gian đảng kể để thực hiện.
- Quản trị dự án: Hoạch định, chỉ đạo và kiểm soát những nguồn tài nguyên
(con người, thiết bị, vật liệu) để đáp ứng sự ràng buộc về kỹ thuật, chi phí và
thời gian của dự án.
- Quản trị dự án quan trọng: Ở cấp độ cao nhất của một tổ chức, quản trị
thường liên quan đến việc duy trì một số lượng dự án nhất định.
- Một nhóm dự án cần 1 người PM
Tổ chức nhóm dự án
- Trước khi thực hiện dự án, quản lý nên quyết định một trong ba cấu trúc tổ
chức sẽ được dùng để thắt chặt dự án đến công ty mẹ: dự án thuần túy, dự án
theo chức năng, dự án ma trận.
Dự án thuần túy
- Dự án thuần túy: Cấu trúc tổ chức một đội ngũ độc lập làm việc toàn thời gian
với dự án.
- Lợi ích:
● Quản lý dự án có toàn quyền quyết định trong dự án.
● Thành viên báo cáo đến một sếp. Không cần cảm thấy lo lắng trong việc phân
chia lòng trung thành với quản lý vùng chức năng.
● Những kết nối trong giao tiếp ngắn. Quyết định được đưa ra nhanh chóng.
● Niềm tự hào đồng đội, động lực, sự tận tâm cao.
- Bất lợi:
● Trùng lập nguồn tài nguyên. Thiết bị và con người không được chia sẻ xuyên
suốt dự án. (Đôi khi có sẵn nhưng tách ra cho dự án riêng thì phải dùng cái mới
khác)
 ● Mục tiêu và chính sách của tổ chức bị ngó lơ khi mà thành viên thường rời khỏi
trụ sở chính về mặt thể chất lẫn tinh thần.
● Tổ chức thụt lùi trong kiến thức về công nghệ mới do sự phân loại yếu kém
trong chức vụ.
● Vì các thành viên không có nơi ở khu vực chức năng, họ lo lắng về cuộc sống
sau khi kết thúc dự án, dự án bị hoãn. (1 PM dễ nhảy việc)
Dự án theo chức năng
- Dự án chức năng: Mỗi thành viên được phân công thành những nhóm nhỏ
trong tổ chức. Các thành viên ở lại các nhóm và công được cống hiến cho dự
án.

- Lợi ích:
● Một thành viên được tham gia cùng lúc nhiều dự án.
● Kiến thức kỹ thuật được duy trì trong vùng chức năng mặc cho những cá nhân
rời khỏi dự án hay tổ chức.
● Vùng chức năng là nơi ở sau khi dự án hoàn thành. Chuyên gia chức năng có
thể được thăng chức.
● Lượng lớn các chuyên gia ở vùng chức năng đưa ra nhiều giải pháp hợp lực để
giải quyết vấn đề của dự án.
- Bất lợi:
● Các khía cạnh của dự án không liên quan trực tiếp đến vùng chức năng thường
sẽ bị loại bớt.
● Động lực của các thành viên thường yếu.
● Nhu cầu của các công ty sản xuất không quan trọng và bị phản hồi chậm.
Dự án ma trận
- Dự án ma trận: Pha trộn giữa dự án theo chức năng và dự án thuần túy. Mỗi
dự án dùng người đến từ vùng chức năng khác nhau. Quản lý dự án riêng biệt
quyết định nhiệm vụ nào cần thực hiện và khi nào cần thực hiện nhưng những
quản lý chức năng kiểm soát về người.
 - Lợi ích:
● Sự giao tiếp giữa những phòng ban được nâng cao.
● Quản lý dự án nắm trong tay trách nhiệm thành công của dự án.
● Sự trùng lập nguồn tài nguyên được tối thiểu hóa.
● Thành viên có nơi ở vùng chức năng sau khi dự án hoàn thành.
● Chính sách của công ty mẹ được theo sát. Tăng sự hỗ trợ cho dự án.
- Bất lợi:
● Có quá nhiều sếp.
● Phụ thuộc nhiều vào quản lý dự án có kỹ năng đàm phán tốt.
● Tối ưu hóa cục bộ (Quyết định/Hoạt động của một bộ phận gây ảnh hưởng đến
cả công ty) là mối nguy, vì quản lý dự án tích trữ nguồn tài nguyên cho dự án
cá nhân lại gây ảnh hưởng xấu đến dự án khác.
Tổ chức nhiệm vụ của dự án (Thành phần của dự án)
- Statement of work (SOW): Bài viết những mục tiêu cần đạt được bằng một văn
bản công việc cần làm và đề xuất lịch trình ghi rõ ngày bắt đầu và ngày hoàn
thành. Cũng có thể gồm những điều cần thực hiện đo lường bằng ngân sách và
những bước để hoàn thành (cột mốc) và những báo cáo được cung cấp. (3 vấn
đề cần làm rõ trong SOW là chuyên môn, chi phí và thời gian)
- Task (Nhiệm vụ): Sự chia nhỏ ra của dự án. Thường không lâu quá vài tháng
và được thực hiện bởi một nhóm hay tổ chức.
- Subtask: Công việc chia nhỏ ra từ nhiệm vụ.
- Work package (Công việc trọn gói): Nhóm những hoạt động kết hợp lại để
chuyển nhượng sang tổ chức đơn lẻ nơi có nhiều đơn vị phòng ban.
- Project milestone: Sự kiện rõ ràng trong một dự án. (Ví dụ: Sự hoàn thiện
trong khâu thiết kế, sản phẩm từ mẫu thử nghiệm đầu tiên, …)
- Work breakdown structure (WBS): Trật tự của nhiệm vụ, công việc nhỏ và
công việc trọn gói. (task, subtask, work package)
 - Chi tiết như nào hay bao nhiêu cấp cần dùng phụ thuộc vào:
● Mức độ mà cá nhân hay tổ chức có thể được giao trách nhiệm và trách nhiệm
giải trình công việc trong việc đạt được công việc trọn gói.
● Mức độ mà ngân sách và dữ liệu giá sẽ được thu thập trong suốt dự án.
- Activities: Một phần công việc trong dự án mà dùng thời gian. Sự hoàn thiện
của tất cả hoạt động được ghi lại cuối dự án.
Các mô hình lên kế hoạch mạng
- Các mô hình lên kế hoạch mạng: Một dự án được hình thành bởi trình tự các
hoạt động hình thành một mạng lưới thể hiện dự án đó.
- Critical Path Method (CPM): Dựa trên sự thừa nhận thời gian hoạt động dự án
được ước lượng chính xác và không biến đổi.
- Program Evaluation and Review Technique (PERT): Được phát triển để xử lý
ước lượng thời gian không chính xác.
- Critical path (Đường găng): Một loạt những hoạt động trong dự án hình thành
chuỗi dài nhất liên quan đến thời gian để hoàn thành. Không bao gồm thời gian
trì trệ, có thể có nhiều đường găng trong một dự án. Phương pháp kỹ thuật
được dùng để tìm ra đường găng gọi là CPM. (Con đường có thời gian dài nhất
trong mạng lưới các công việc là đường găng)
Critical Path Method (CPM) (XEM LẠI BÀI GIẢNG #CCU: 16/02/2023)
- Khi xác định ABCD… tính sừng sẽ đi từ điểm đầu đến cuối sau đó đi
ngược lại để tính cặp chân. Tại những điểm chờ nhiều đầu việc luôn lấy
giá trị cao nhất để lấy thời gian bắt đầu sớm nhất của việc sau.
1. Nhận diện mỗi hoạt động cần được thực hiện trong dự án và ước tính thời gian
cần để hoàn thành mỗi hoạt động.
 2. Quyết định chuỗi hoạt động yêu cầu và xây dựng mạng lưới phản ánh những
mối quan hệ cần được ưu tiên trước. (Immediate predecessors: Hoạt động cần
làm ngay sau hoạt động nào đó)

3. Quyết định đường găng. (A-B-D 4 tuần, A-C-D 3 tuần)

4. Quyết định lịch trình bắt đầu/hoàn thành sớm và bắt đầu/hoàn thành muộn. Một
vài hoạt động trong dự án có thể linh động được khi hoạt động có thể bắt đầu
và hoàn thành, gọi là slack time (khoảng thời gian trì trệ). Cần tính 4 điểm:
Bắt đầu sớm, kết thúc sớm, bắt đầu trễ và kết thúc trễ.

CPM với 3 thời gian hoạt động ước tính (PERT)

- Ước lượng 3 giá trị: Tối thiểu, tối đa, có khả năng nhất.
- ET = (a + 4m + b)/6 , phương sai2 = (b-a/6)2
a: Thời gian tối thiểu
b: Thời gian tối đa
m: Thời gian thường làm xong
Phương sai: Độ sai lệch trong thực tế đối với tính toán của mình
- Khó quá bỏ qua nha (Trang 83)
Mô hình phí hao tổn thời gian và rút ngắn thời gian của dự án (Time-cost model)
- Phiên bản mở rộng của mô hình đường găng cân nhắc sự đánh đổi giữa thời
gian yêu cầu để hoàn thành hoạt động và giá, cost và time không thể đi chung.
Còn được xem là đẩy nhanh tiến độ.
- Mô hình chi phí thời gian (Time - Cost model): Là sự mở rộng mô hình CPM
để cân nhắc tự đánh đổi giữa thời gian đòi hỏi để hoàn thành một công việc và
tổng chi phí thực hiện dự án.
● Cân nhắc chi phí hoạt động trực tiếp, gián tiếp của dự án và chi phí hoàn thành
công việc.
- Thường được gọi là mô hình rút gọn dự án (Project crashing model) để giảm
tổng thời gian.
=> 2 tiêu chí này không thể đáp ứng đồng thời.
- Quy trình rút gọn dự án (XEM #CCU 23/03: số 2, 3)
● Thiết lập sơ đồ tìm đường găng CPM
● Xác định chi phí trên mỗi đơn vị thời gian để thực hiện mỗi công việc
● Tính đường găng
● Rút gọn đường găng tại điểm mà chi phí là thấp nhất
● Vẽ đường găng chi phí trực tiếp, gián tiếp và tổng chi phí để tìm chi phí thấp
nhất.
- Cost per unit time = (Crush Cost - Normal Cost)/(Normal Time - Crush Time)
(Đơn vị tiền)
Đường găng ABD (Nhìn vào sự trùng chân)
1. Đường găng hiện tại: Thời gian đầu việc thay đổi, đôi khi rút gọn thời gian
xuống thì đường găng thay đổi
2. Số ngày còn lại mà đầu việc còn có thể rút gọn
3. Chi phí cho mỗi ngày rút gọn
4. Chi phí thấp nhất
5. Tổng chi phí của dự án ($26 = Tổng NC hình 2)
 6. Thời gian hoàn thành dự án
Dòng 2: Rút gọn 1 trong 3 A/B/D => Rút gọn D chi phí thấp nhất ($2) => $28
Dòng 3: Rút gọn 1 trong 3 A/B/D => Vẫn rút gọn D chi phí thấp nhất => 30$
Dòng 4: Sau 2 lần rút D thì không còn D, rút 1 trong 2 A/B => Rút gọn chi phí thấp
nhất B ($3) => $33
Dòng 5: (Hình 1) B lúc này còn B (4) nên có 2 đường găng => Rút 1 trong 3 A/B+C
=> Đang ở đường găng đôi thì rút gọn C không có gì thay đổi, đối với đường găng đôi
phải tác động lên điểm chung của đường găng thì mới có thay đổi hoặc tác động đồng
thời lên những đầu việc không giao nhau => Rút A hoặc B+C => A chi phí $4, B+C
chi phí $3+$2 => Rút gọn chi phí thấp nhất A ($4) =>$37
Dòng 6: Rút B+C ($5) => $42
Dòng 7: Rút B ($3) => $45
Trên thực tế vẫn có những dự án chọn dòng 7 dù giá cao nhưng thời gian hoàn thành
cũng vậy

Kế hoạch chi phí thấp nhất (Sự đánh đổi phí hao tổn thời gian)
- Chi phí kết hợp với những hoạt động xúc tiến là chi phí hoạt động trực tiếp và
thêm trực tiếp vào chi phí dự án. (Ví dụ: Thuê thêm người làm, tăng ca, …)
- Chi phí kết hợp với những hoạt động lâu dài là chi phí gián tiếp: chi phí chung,
phương tiện và chi phí cơ hội nguồn tài nguyên.
Quản lý giá trị thu được
- Earned value management (EVM): Phương pháp kỹ thuật kết hợp giữa đo
lường phạm vi, lịch trình, và chi phí cho việc đánh giá tiến trình của dự án.
- Yếu tố cần thiết của EVM:
1. Kế hoạch của dự án xác định những hoạt động cần hoàn thành.
2. Đánh giá mỗi công việc. Trường hợp dự án sinh lời, đây gọi là Planned Value
(PV). Trường hợp dự án được đánh giá dựa trên chi phí, đây gọi là Budgeted
Cost of Work Scheduled (BCWS).
3. Đánh giá trước điều lệ thu nhập và chi phí để định lượng độ hoàn thiện của
công việc, Earned Value (EV) hay Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP).
Hệ thống thông tin quản trị dự án
- Chương trình của Microsoft và Primavera.
1 quản lý dự án tốt cần đảm bảo 3 yếu tố:
- Cost - Time - Quality: Yếu tố chuyên môn/kỹ thuật, quản lý thời gian đúng
giao hẹn với khách hàng, giá tùy thuộc vào thời gian - quản lý ngân sách.

CHƯƠNG 7: THIẾT KẾ QUY TRÌNH SẢN XUẤT

Câu hỏi: Đối với công ty bánh kẹo Kinh Đô, lead time không bao gồm khoảng
thời gian nào?
 1. Thời gian xử lý đơn hàng
2. Thời gian khởi động dây chuyền sản xuất
3. Thời gian tư vấn cho khách hàng liên hệ về loại sản phẩm cần đặt
4. Thời gian vận chuyển bánh kẹo đến siêu thị
Trả lời: 3 vì chưa xác nhận đặt đơn hàng.

Câu hỏi: Làm sao để giảm lead time?

Trả lời:
- Tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách xây dựng hệ thống công nghệ thông
tin. (Ví dụ: Xây dựng app để khách hàng đặt đơn trước đỡ phải chờ gọi nước,
dùng hàng tồn kho (làm sẵn) để đáp ứng nhu cầu của khách ngay lập tức, ERP
là một hệ thống tích hợp dữ liệu từ tất cả phòng ban của doanh nghiệp để dữ
liệu được luân chuyển thông suốt giữa các phòng ban để nắm bắt được tình
hình hiện tại của công ty)
- Nâng cao chuyên môn của người lao động. Vì nhiều doanh nghiệp cần nhân
viên có khả năng đa nhiệm, có thể sắp xếp công việc cùng lúc.
- Rút gọn trong khâu logistic. (Ví dụ: Vận chuyển bằng đường hàng không thay
vì đường sắt, chọn những đơn vị vận chuyển nhanh hơn)

Quy trình sản xuất

- Khái niệm: Chính là quy trình vận hành của doanh nghiệp và giúp chúng ta sử
dụng được đầu vào của doanh nghiệp để tạo được sản phẩm đầu ra mà mình
mong muốn (Ví dụ: từ đường, nước,... qua quy trình sản xuất do doanh nghiệp
thiết kế để tạo ra sản phẩm Coca Cola chất lượng mà doanh nghiệp mong muốn
bán trong các kệ hàng ở siêu thị).
- 3 bước của quy trình sản xuất:
● Chuẩn bị các thành phần đầu vào
● Quy trình chuyển hóa đầu vào thành đầu ra, tức tạo ra sản phẩm
● Phân phối sản phẩm
Lead-time (Thời gian chờ): Thời gian cần thiết để đáp ứng đơn hàng của khách
hàng. Khoảng thời gian từ lúc khách hàng đặt hàng đến lúc khách hàng nhận được sản
phẩm. Mục tiêu của doanh nghiệp là giảm lead-time.
Cycle time: Thời gian gắn liền với hoạt động sản xuất, phòng sản xuất nhận được đơn
đến khi phòng sản xuất hoàn thành đơn.
Phân loại quy trình sản xuất

- MTS (tồn kho sản phẩm):

+ Làm sẵn ra tới thành phẩm bất kể có đơn hàng hay không. Hoạt động
sản xuất diễn ra rất ổn định, sản phẩm đáp ứng được các khách hàng có
sự ổn định cao trong nhu cầu thị trường, mỗi ngày làm đủ số lượng rồi
nghỉ, còn việc bán được hay không là chuyện của phòng ban khác. (Ví
dụ: Mì tôm, nước mắm, sữa rửa mặt, tivi, quần áo, sản phẩm đóng hộp
…)
+ Vấn đề cốt lõi trong thỏa mãn khách hàng là cân bằng mức tồn kho so
với mức dịch vụ khách hàng:
● Rất dễ với tồn kho không giới hạn nhưng tồn kho thì gây tốn kém
● Sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí tồn kho và mức dịch vụ
khách hàng cần được thực hiện
+ Lựa chọn tối ưu: Sử dụng phương pháp sản xuất tinh gọn để đạt mức
dịch vụ cao hơn ứng với một mức đầu tư tồn kho nào đó.
- ATO (lắp ráp theo đơn đặt hàng):
+ Làm sẵn cho tới bán (một nửa) thành phẩm hay các thành phần của sản
phẩm (Ví dụ: Trà sữa làm sẵn tới nấu sẵn trà, trà sữa sẵn, trân châu sẵn,
… Máy tính laptop)
+ Bước đầu tiên trong quy trình sản xuất là phân tích yêu cầu đơn hàng
của nhóm khách hàng mục tiêu nhằm xác định khả năng làm sẵn của các
thành phần để tồn trữ.
+ Yêu cầu tiên quyết là cần đảm bảo khâu thiết kế tạo ra sự linh hoạt để
kết hợp các thành phần.
+ Có nhiều lợi thế từ việc dịch chuyển điểm tách đơn hàng từ thành phẩm
đến phụ kiện
 - MTO:
+ Tồn kho nguyên vật liệu thô (Ví dụ: Vải, … ) có tính cá nhân hóa cao
+ Tùy theo mức độ đồng nhất của sản phẩm đầu ra, đôi khi việc đặt trước
phụ tùng là không thể thực hiện
- ETO:
+ Không có tồn kho, đơn đặt tới đâu mới bắt đầu mua nguyên liệu, thiết kế
theo đơn đặt hàng
+ Tùy theo mức độ đồng nhất của sản phẩm đầu ra, đôi khi việc đặt trước
phụ tùng là không thể thực hiện
Cách thức tổ chức quy trình sản xuất
- Product volume: Số lượng sản phẩm làm ra nhiều hay ít
- Product standardization: Mức độ tiêu chuẩn hóa của sản phẩm, càng lên trên thì
sản phẩm càng mang tính đặc thù hay tính cá nhân hóa cao, càng đi xuống dưới
thì càng đại trà
- Dự án:
+ Công ty sản xuất phải theo sản phẩm (Ví dụ: Xây dựng đèo, sản xuất
máy bay, đóng tàu, …)
+ Sản phẩm nằm ở vị trí cố định (Ví dụ: Xây dựng đèo)
+ Mức độ đặt lệnh công việc cao
+ Bố cục dự án có thể được phát triển bằng cách sắp xếp vật liệu theo ưu
tiên lắp ráp
- Trung khu sản xuất:
+ Chuyên môn hóa cực cao (Ví dụ: Sản xuất đồ gỗ nội thất, một nhà máy
chia thành 4 khu thì mỗi khu là 1 chuyên môn riêng, tất cả những máy
móc và nhân công trong mỗi khu chỉ làm được 1 công việc chuyên môn)
+ Phần lớn cách tiếp cận chung là sắp xếp các trung khu làm việc theo
cách tối ưu hóa sự dịch chuyển của vật liệu
+ Tối ưu hóa vị trí có nghĩa là đặt các trung khu sao cho tiếp cận tốt nhất
luôn lưu thông với nhau thỉnh thoảng được xem như là một cách tổ chức
của một kiểu vận hành riêng biệt
 - Cụm sản xuất: Được hình thành bằng cách bố trí các máy móc khác nhau vào
các cụm thiết kế để làm việc trên những sản phẩm tương tự (về hình thức, quy
trình,...) (Ví dụ: Nhà máy chia thành 4 khu thì mỗi khu chia ra để làm 1 loại sản
phẩm, khâu A xong chuyển sang khâu B C D, sản xuất khoai tây thì sẽ chia
theo sản phẩm vị barbecue, sốt trứng muối, …)
- Dây chuyền lắp ráp: Được thiết kế cho các mục tiêu chuyên biệt để làm ra sản
phẩm bằng cách thực hiện một số bước tăng cường dần. (Ví dụ: Sản xuất ôtô,
tới cuối sẽ nhập chung, lọc hóa dầu, xử lý nước, đường tinh luyện)
- Quy trình liên tục: Liên tục và gần như không có đoạn nghỉ (Ví dụ: Nhà máy
lọc dầu, …)

CHƯƠNG 9: THIẾT KẾ QUY TRÌNH DỊCH VỤ

Ôn tập: Các loại dịch vụ phổ biến
- Đối tượng tiếp nhận dịch vụ:
+ Con người:
● Các dịch vụ dành cho cơ thể con người
➢ Chăm sóc sức khỏe
➢ Chuyên chở khách
➢ Dịch vụ thẩm mỹ
➢ Khách sạn, nhà hàng
● Các dịch vụ dành cho tinh thần con người
➢ Giáo dục
➢ Thông tin liên lạc
➢ Phát thanh truyền hình
➢ Giải trí
➢ Du lịch
+ Vật thể:
● Các dịch vụ dành cho tài sản của con người
➢ Chuyên chở hàng hóa
➢ Sửa chữa công nghiệp
➢ Dịch vụ gia đình
➢ Xây dựng, bưu chính
● Các dịch vụ dành cho quyền sở hữu của con người
➢ Ngân hàng
➢ Tiết kiệm
➢ Bảo hiểm
➢ Kế toán
➢ Pháp luật
Câu hỏi: Một từ khóa (EN) nói về một mục tiêu cốt lõi mà tất cả các công ty dịch
vụ đều hướng tới:
Trả lời: Customer Satisfaction
Câu hỏi: Một từ khóa (EN) nói về tính chất “không thể tồn trữ được” của dịch
vụ:
Trả lời: Perishability
Câu hỏi: Đâu là một mô hình lý thuyết nổi tiếng về đánh giá chất lượng dịch vụ?
Trả lời:
- Lý thuyết TRA (Ajzen và Fishbein, 1960): Lý giải về các hành vi của
con người và đâu là yếu tố tác động đến hành vi con người
- Lý thuyết 7Ps (McCarthy, 1960): Gắn với các doanh nghiệp, đây là cho
dịch vụ, còn 4Ps là cho hàng hóa
- Lý thuyết SERVQUAL (Parasuraman, 1985): Khi doanh nghiệp
muốn đánh giá về chất lượng dịch vụ của mình thì họ sẽ đánh giá
qua 5 yếu tố cơ bản sau:
+ Năng lực phục vụ (Đây là do khách hàng đánh giá)
+ Các phương tiện hữu hình, hàng hóa
+ Tốc độ phản hồi
+ Độ tin tưởng
+ Cảm thông
- Lý thuyết Tháp nhu cầu (Maslow, 1943): Lý giải về nhu cầu của con
người, nó sẽ có dạng hình tháp. Con người phải được thỏa mãn nhu cầu
ở các tầng thấp thì mới tìm kiếm cách để thỏa mãn được các tầng cao
hơn
Câu hỏi: Tại sao phải quan tâm đến đường lines of internal interaction là điểm
tương tác giữa các phòng ban?
Trả lời: Vì nhân viên là khách hàng nội bộ của doanh nghiệp, thì để doanh nghiệp có
thể cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng thì trước hết phải cung cấp dịch vụ tốt cho
nhân viên của mình. Cho nên tại những điểm tương tác này cũng là những điểm tương
tác quan trọng để chúng ta đảm bảo được rằng sự phối hợp giữa các phòng ban diễn ra
nhịp nhàng, các bên hiểu rõ và tôn trọng quyền lợi của nhau và có cách tương tác
mang tính chất hợp lý chứ không phải chỉ tôn trọng khách hàng còn các nhân viên thì
quát mắng. Từ đó, giúp tránh đổ thừa cho nhau, giải quyết được các thắc mắc của
khách hàng một cách nhanh chóng, để có mối quan hệ giữa các phòng ban thì họ sẽ hỗ
trợ mình tốt hơn khi gặp vấn đề bởi vì mục tiêu cốt lõi và quan trọng nhất vẫn là làm
hài lòng khách hàng
LO9-1: Hiểu đặc điểm của quy trình dịch vụ
1. Bản chất của dịch vụ:
- Khách hàng là tâm điểm của mọi quyết định và hành động
+ Tổ chức tồn tại là để phục vụ khách hàng
 - Công tác vận hành chịu trách nhiệm về hệ thống dịch vụ
- Vận hành cũng chịu trách nhiệm quản lý công việc của lực lượng dịch
vụ
=> Khi các bạn xây dựng một cái mô hình dịch vụ bất kỳ thì chúng ta cần đảm bảo
được 3 yếu tố. Và 3 yếu tố này đều phải xoay quanh khách hàng:
- Chiến lược dịch vụ cụ thể (The service strategy - Sau khi doanh nghiệp
đã khảo sát thị trường và biết khách hàng cần những yếu tố gì): Điều
này phải được xác định ngay từ đầu và phải đảm bảo làm sao để triển
khai chiến lược này một cách hiệu quả và được ưu tiên trong quá trình
triển khai dịch vụ
- Hệ thống quy trình (Support systems): Hệ thống để hỗ trợ thực hiện
chiến lược dịch vụ cụ thể một cách nhanh chóng, tiện lợi nhất cho trải
nghiệm của khách hàng
- Con người (Employees): Người cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp cho
khách hàng hay nói dễ hiểu là nhân viên của doanh nghiệp đó. (Ví dụ:
Mình đang học UEH thì các giảng viên chính là nhân viên cung cấp dịch
vụ đào tạo của UEH đến cho mình)

2. Gói dịch vụ:

 - Phương tiện hỗ trợ: Các tài nguyên vật lý cần phải có trước khi tiến
hành dịch vụ. (Ví dụ: Muốn cung cấp dịch vụ hàng không thì trước hết
xem có máy bay chưa; muốn cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh thì xem
phòng khám có chưa, mặt bằng có chưa, máy móc thiết bị có chưa)
- Sản phẩm hỗ trợ: Vật liệu được người mua dịch vụ sử dụng hoặc cung
cấp bởi chính khách hàng trong quá trình triển khai dịch vụ. Không nhất
thiết dịch vụ nào cũng phải có sản phẩm hỗ trợ. (Ví dụ: Trong quá trình
sử dụng dịch vụ hàng không, thì được tặng khăn lau tay, bánh mì, ly
nước; dịch vụ khám chữa bệnh thì có thuốc được bác sĩ phát; dịch vụ
sửa xe, thì khách hàng phải đưa xe tới mới sửa được)
- Thông tin: Dữ liệu được cung cấp bởi khách hàng để dịch vụ diễn ra
hiệu quả. (Ví dụ: Khi gọi đến tổng đài hỏi về ngày giờ bay thì người ta
sẽ hỏi mình tên gì, bay ngày nào)
- Yếu tố dịch vụ nhìn thấy được (Explicit): Các lợi ích có thể cảm nhận
được bằng giác quan (senses). (Ví dụ: Đi xem phim, thị giác thấy sạch
sẽ, màn hình có độ phân giải tốt; thính giác âm thanh sống động; khứu
giác mùi thơm từ đồ ăn; vị giác từ các món ăn bán tại quầy; xúc giác sự
êm ái từ ghế ngồi)
- Yếu tố dịch vụ tiềm ẩn (Implicit): Các lợi ích tâm lý mà khách hàng cảm
nhận được. (Ví dụ: Tại sao lại chọn học ở UEH vì cảm thấy có bằng này
sẽ rất oai, độ tin cậy cao)
3. Phân loại dịch vụ:
2 vấn đề cốt lõi khi xây dựng quy trình dịch vụ:
- Tương tác với khách hàng: Sự tồn tại vật lý của khách hàng trong hệ
thống. Nếu như điểm tiếp xúc với khách hàng là tiêu cực thì khách sẽ
không quay lại nữa. (Ví dụ: Manwa có thức ăn ngon nhưng thái độ nhân
viên phục vụ không tốt thì khách hàng sẽ không quay lại vào lần sau;
hay dịch vụ cắt tóc là dịch vụ mà khách hàng với dịch vụ tiếp xúc gần
như là 100%)
+ Mức độ tiếp xúc: Phần trăm (%) thời gian mà khách hàng cần
phải có trong hệ thống so với thời gian dịch vụ
+ Các dịch vụ với mức độ tiếp xúc khách hàng càng cao thì khó
kiểm soát hơn nên phải càng cẩn trọng nhiều hơn
- Hình thành dịch vụ: Quy trình công việc liên quan đến việc cung cấp
dịch vụ. Một quy trình các chi tiết thì sẽ càng dễ thực hiện là dễ quản lý
nhân viên, càng làm cho khách hàng thấy mình chuyên nghiệp bao nhiêu
4. Ba kiểu thiết kế dịch vụ cơ bản:
- Cách tiếp cận kiểu dây chuyền sản xuất: Quy trình cung cấp dịch vụ
tương tự như một dây chuyền sản xuất. (Ví dụ: McDonald’s)
- Cách tiếp cận kiểu tự phục vụ: Khách hàng đóng vai trò lớn trong việc
tạo ra dịch vụ. (Ví dụ: Máy ATM)
- Cách tiếp cận mang tính cá nhân: Khách hàng sẽ được doanh nghiệp
phục vụ nhưng mà sẽ theo một cách làm riêng cho từng khách hàng
khác nhau, tùy theo nhu cầu của họ là gì. (Ví dụ: Ritz-Cariton Hotel
Company; tour du lịch, đoàn muốn đi như thế nào thì công ty sẽ làm kế
hoạch cho khớp với yêu cầu của khách hàng)
5. Giải quyết một số vấn đề thường phát sinh trong thiết kế dịch vụ:
- Vấn đề 1: Quá tải năng lực dịch vụ
+ Không thể tồn trữ dịch vụ: Khi nào khách hàng có nhu cầu thì
mới sản xuất cái dịch vụ đó để đáp ứng nhu cầu
+ Năng lực dịch vụ là vấn đề chi phí then chốt
+ Giải quyết:
● Marketing: Để điều tiết lại lượng cầu vào những thời điểm
phù hợp, tức cho lượng khách trải đều ra ở các móc thời
gian trong ngày, không thể tách biệt chức năng quản trị
vận hành khỏi marketing trong dịch vụ
● Quản trị hàng chờ: Có thể giúp giải quyết vấn đề năng lực.
Tức doanh nghiệp phải có những biện pháp để tối giản
thời gian đợi chờ của khách hàng. Hoặc làm cho trải
 nghiệm chờ đợi của khách hàng tốt hơn như Hadilao. (Ví
dụ: Chỗ cắt tóc chỉ có 3 ghế trong khi có 10 khách đến thì
đó gọi là hàng chờ)
- Vấn đề 2: Dao động từ khách hàng
+ Dao động trong thời gian đến: Khách hàng đến vào những thời
điểm quá tải. Doanh nghiệp sẽ bị rơi vào thể bị động nếu đột ngột
khách hàng đến mà không có nguồn nhân lực sẵn có để đáp ứng
+ Dao động trong yêu cầu: Du khách đòi phòng có hướng nhìn ra
biển trong khi khách sạn không còn phòng trống loại này
+ Dao động trong năng lực: Một bệnh nhân không thể giải thích
được triệu chứng của mình cho bác sĩ
+ Dao động trong nỗ lực của khách hàng: Người đi mua sắm không
chịu lấy xe đẩy hàng, họ làm được nhưng họ không chịu làm
+ Dao động trong thị hiếu chủ quan: Mỗi khách hàng đòi hỏi dịch
vụ đáp ứng khác nhau

CHƯƠNG 14: CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN

LO14-1: Giải thích khái niệm “SẢN XUẤT TINH GỌN”
1. Sản xuất tinh gọn (Lean):
- Bản chất của Lean về cơ bản là nguyên tắc kinh doanh được xây dựng
tuân theo duy nhất những tín hiệu nhu cầu từ khách hàng và loại bỏ mọi
sự lãng phí ở bất kỳ điểm nào trong quy trình kinh doanh. Tức chờ đợi
tin hiệu từ khách hàng (Ví dụ: Là chờ khi nào khách order thì mình mới
làm, làm đúng số lượng khách hàng cần, không dư không thiếu),
- Những trường hợp như còn hàng tồn kho thì do Lean là sự lựa chọn của
doanh nghiệp phù hợp với họ để đạt được mục tiêu lược bỏ những cái
lãng phí, dư thừa và mang đến giá trị tốt nhất với chi phí thấp nhất cho
doanh nghiệp
- Thành quả của Lean nó sẽ đi ở mức dài hạn nên ban đầu sẽ thấy chi phí
hay những hoạt động lãng phí, dư thừa còn diễn ra nhiều
- 100 doanh nghiệp làm Lean ở Việt Nam thì sẽ có 2% doanh nghiệp
thành công. Vì doanh nghiệp Việt Nam có một cái vừa là điểm yếu vừa
là điểm mạnh chính là quy trình khó chuẩn hóa, vì đặc điểm doanh
nghiệp Việt Nam thích linh hoạt, gió chiều nào xuôi chiều đó. (Ví dụ:
Khi khách hàng muốn đổi cái gì thì cũng cân nhắc đổi với mục tiêu cốt
lõi là làm vừa lòng khách hàng nên sẽ không thể Lean được. Vì Lean là
sau khi đã loại bỏ lãng phí rồi thì với 100 khách hàng vẫn giữ nguyên 1
quy trình như vậy chứ không đổi)

(Bước B2 ở đây được gọi là lãng phí theo Lean)

(Một số thuật ngữ)
2. Các thành phần của chuỗi cung ứng hướng đến tinh gọn:

- Không chỉ cần mình tinh gọn mà các yếu tố sau cũng cần phải tinh gọn:
+ Nhà cung cấp tinh gọn: Chịu theo mình, cung cấp đúng lúc, đúng lượng,
đúng loại. (Ví dụ: Nhà cung cấp giao hàng không đúng thời điểm, đến
quá sớm thì buộc mình phải sản xuất sớm mà không thể bảo quản dẫn
đến hư hỏng và không thể giao cho khách hàng gây ra lãng phí)
+ Mua sắm tinh gọn: Bớt phụ thuộc vào con người và để cho máy làm, tức
tự động hóa mọi thứ không phải nhờ sức người
+ Tồn kho tinh gọn: Không một doanh nghiệp nào là không có tồn kho,
nếu không có tồn kho thì họ sẽ không có sẵn hàng để bán cho khách và
phải tốn thêm các chi phí khác cho nên họ phải để hàng tồn ở một lượng
nhất định để phục vụ cho khách hàng
+ Logistics tinh gọn: Phải làm sao để tối ưu tất cả mọi thứ chứ không phải
tiết kiệm chi phí đến mức thấp nhất
+ Khách hàng tinh gọn: Muốn những giá trị gì từ doanh nghiệp thì nói rõ
để doanh nghiệp mang lại giá trị tốt nhất cho mình
 - Không chỉ cần mình tinh gọn mà các yếu tố sau cũng cần phải tinh gọn:
● Nhà cung cấp tinh gọn: Chịu theo mình, cung cấp đúng lúc, đúng lượng, đúng
loại. (Ví dụ: Nhà cung cấp giao hàng không đúng thời điểm, đến quá sớm thì
buộc mình phải sản xuất sớm mà không thể bảo quản dẫn đến hư hỏng và
không thể giao cho khách hàng gây ra lãng phí)
● Mua sắm tinh gọn: Bớt phụ thuộc vào con người và để cho máy làm, tức tự
động hóa mọi thứ không phải nhờ sức người
● Tồn kho tinh gọn: Không một doanh nghiệp nào là không có tồn kho, nếu
không có tồn kho thì họ sẽ không có sẵn hàng để bán cho khách và phải tốn
thêm các chi phí khác cho nên họ phải để hàng tồn ở một lượng nhất định để
phục vụ cho khách hàng
● Logistics tinh gọn: Phải làm sao để tối ưu tất cả mọi thứ chứ không phải tiết
kiệm chi phí đến mức thấp nhất
● Khách hàng tinh gọn: Muốn những giá trị gì từ doanh nghiệp thì nói rõ để
doanh nghiệp mang lại giá trị tốt nhất cho mình

Nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng tinh gọn

- Bố trí tinh gọn (Lean Layouts):
● Công nghệ theo nhóm (Nhóm các khâu tương tự)
● Chất lượng từ nguồn (Làm đúng từ đầu nếu có sai sót ngưng ngay lập tức)
➔ Công nhân chịu trách nhiệm cá nhân về đầu ra của họ
➔ Công nhân trở thành những nhà giám sát của chính mình
➔ Công nhân được trao quyền làm các công việc bảo trì của họ
● Sản xuất đúng thời hạn (JIT, sản xuất những gì cần thiết)
➔ Bất kỳ thứ gì vượt trên sự tối thiểu đều là lãng phí
➔ Thường áp dụng cho các quy trình sản xuất lặp đi lặp lại
➔ Số lô lý tưởng trong mỗi đợt sản xuất là 1
➔ Nhà cung cấp có thể giao hàng nhiều lần trong ngày
➔ JIT làm phơi bày các vấn đề mà phương pháp khác thường che giấu trong tồn
kho
● Bảo trì phòng ngừa (hạn chế hỏng hóc)
● WIP tối thiểu
- Sản xuất tinh gọn (Lean Production Schedules)
● Nhà máy có tải trọng đồng nhất
● Lịch trình ổn định
● Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban
- Chuỗi cung ứng tinh gọn (Lean Supply Chains)
● Nhà máy chuyên hóa
➔ Các nhà máy chuyên hóa nhỏ (thay vì các nhà máy lớn) tích hợp dọc các
phương tiện sản xuất
➔ Có thể được sử dụng và vận hành một cách rẻ tiền hơn
● Làm việc với nhà cung cấp
➔ Là phần quan trọng của quy trình
➔ Chia sẻ dự báo với nhà cung cấp
➔ Kết nối với nhà cung cấp qua kênh trực tuyến
● Xây dựng chuỗi cung ứng tinh gọn
➔ Các giá trị được định nghĩa trong cùng gia đình sản phẩm dựa theo nhận thức
của khách hàng
➔ Tất cả các công ty dọc theo dòng giá trị phải được tự hoàn vốn cần thiết
➔ Các công ty cần làm việc cùng nhau để tìm cách giảm tăng phí
➔ Khi mục tiêu chi phí được đạt, các công ty tiến hành các phân tích mới để xác
định các lãng phí hiện tại và đặt ra các mục tiêu mới
➔ Mỗi công ty tham gia có quyền kiểm tra mọi hoạt động có liên quan đến dòng
giá trị như một phần của việc tìm kiếm lý do của lãng phí
Lãng phí vận hành dịch vụ - Sự bấp bênh (Uncertainty)
- Sự bấp bênh về thời gian công việc
- Sự bấp bênh về nhu cầu
- “Vai trò sản xuất” của khách hàng

Sơ đồ dòng giá trị VSM

- Value stream mapping: Là một loại công cụ đặc biệt để vẽ sơ đồ dòng được sử
dụng để phân tích tại nơi nào giá trị được tạo ra và nơi nào không - trong suốt
quá trình vật liệu được dịch chuyển từ đầu vào cho đến đầu ra
- Đòi hỏi một sự hiểu biết về kinh doanh, bao gồm quy trình sản xuất

CHƯƠNG 15: LOGISTIC, PHÂN PHỐI VÀ VẬN CHUYỂN

1. Logistic
Logistic: Là nghệ thuật (không mang tính cứng nhắc mà nó có sự uyển chuyển, linh
hoạt được thể hiện ở yếu tố xã hội, tâm linh, văn hóa,... ở mỗi bối cảnh thì sẽ có những
hướng logistics khác nhau) và khoa học (có logic, có tính toán, có mô hình mạng lưới,
có công thức hàm và lấy số liệu để đưa ra những giải pháp có độ chính xác cực cao)
giúp doanh nghiệp vận hành khâu sản xuất/dịch vụ và phân phối sản phẩm đến những
nơi thích hợp với số lượng thích hợp.
- Hai giai đoạn của logistics bao gồm: inbound logistics (quản lý cung ứng vật tư
kỹ thuật) và outbound logistics (phân phối sản phẩm).
● Inbound logistics (Nguồn cung ứng - Vận tải - Lưu kho - Vận tải - Nhà máy):
Giúp doanh nghiệp vận hành khâu sản xuất và dịch vụ. (Ví dụ: doanh nghiệp
 xây 1 nhà máy tại 1 điểm thì làm sao đưa được nguyên liệu tới đúng số lượng,
đúng thời điểm, đúng loại dịch vụ để sản xuất ra loại sản phẩm mà mình mong
muốn)
● Outbound logistics (Nhà máy - Kho hàng - Vận tải - Tiêu thụ): Phân phối sản
phẩm đến những nơi thích hợp với số lượng thích hợp, tức là phân phối sản
phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng, có thể là trực tiếp đến người tiêu dùng
cuối cùng hoặc qua 1 đơn vị phân phối bán lẻ, … Vài sản phẩm được phân phối
trực tiếp từ nhà máy đến tiêu dùng cuối cùng (Ví dụ: Boeing sản xuất máy bay
sẽ chuyển hàng đến hãng hàng không)
- International logistics: Quản trị các chức năng trên khi các dịch chuyển diễn
ra ở quy mô toàn cầu.
1 quy trình logistics bao gồm: Kiểm tra/đánh giá chất lượng hàng hóa, đóng gói/dán
nhãn (VD: đóng gói vacxin phải duy trì được nhiệt độ yêu cầu), vận tải, cảng lưu trữ,
- Third-party logistics company (3PL): Là một công ty bên ngoài được dùng
để quản lý toàn phần hay một phần các chức năng logistics của một công ty.
(VD: thuê kho kèm quản lý kho, …)
 - Để đánh giá hoạt động logistics có hiệu quả hay không phải xem xét doanh
nghiệp kinh doanh có đúng hạn, đúng thời gian hay không.
- Last-mile delivery: giao hàng chặng cuối (Ví dụ: Lalamove, Ahamove, …)
- Trên thị trường Việt Nam chưa có 5PL, thường có tên Ecommerce logistics.
Vận tải
Vận tải được xem là hoạt động xương sống của logistics. Trong chuỗi cung ứng: Nhà
sản xuất => Nhà phân phối => Người tiêu dùng cuối cùng (Những mũi tên là hoạt
động logistic và vận tải)
- Vật liệu sẽ được vận chuyển như thế nào:
+ Xe tải: Rất linh hoạt.
+ Tàu biển: Có khả năng chuyên chở cao, chi phí thấp nhưng chậm.
+ Máy bay: Nhanh nhưng đắt.
+ Xe lửa: Chi phí thấp nhưng chậm và hay có thay đổi.
 + Đường ống: Thường chuyên hóa rất cao và chỉ dành cho các chất lỏng,
khí và chất rắn trong trạng thái sệt.
+ Phân phối bằng tay: Thường áp dụng ở khâu cuối cùng của chuỗi cung
ứng.
➔ 3 yếu tố: số lượng hàng hóa chuyên chở đường, tốc độ vận tải, chi phí là các
yếu tố phải đánh đổi trong quá trình vận tải. (Ví dụ: Muốn rẻ mà chở được
nhiều phải hi sinh tốc độ, di chuyển bằng đường biển phải đi lâu. Tốc độ nhanh
thì chi phí cao và chở được ít, di chuyển bằng đường hàng không. Những sản
phẩm không để lựa chọn đó là vận chuyển hoa, cherry chỉ đi được bằng đường
hàng không. Ở Trung Quốc thì tùy theo địa hình chuyên chở, giao hàng trên
đỉnh núi tuabin gió thì phải chạy 4 container và chỉ có thể đi bằng container,
đặc tính sản phẩm quá đặc biệt thì không thể lựa chọn phương thức vận
chuyển. Xăng dầu và khí gas chỉ có thể vận chuyển bằng đường ống do tính rủi
ro cao, dễ cháy nổ)
➔ Giải pháp Multimodal (Giải pháp vận tải đa phương thức): Lựa chọn phổ
biến, không phụ thuộc vào 1 loại hình hay 1 phương tiện mà sẽ kết hợp nhiều
để tạo ra hiệu quả tối ưu nhất về mặt chi phí và thời gian.
Kho vận
- Một số thuật ngữ kho vận hàng thông dụng:
● RDC (Regional distribution center): Trung tâm phân phối khu vực
● SDC (Supplier distribution center): Trung tâm phân phối của nhà cung cấp
(Nằm ở mảng Inbound logistics)
● ICD (Inland container depot): Cảng cạn/cảng khô/cảng nội địa (Nằm ở mảng
Outbound logistics)
● FC (Fulfillment center): Kho hàng thương mại điện tử, giữ các sản phẩm và
gửi những đơn hàng nhỏ đến người tiêu dùng cá nhân
● Kho ngoại quan: Khu vực kho, bãi lưu giữ hàng hóa đã làm thủ tục hải quan
được gửi để chờ xuất khẩu; hàng hóa từ nước ngoài đưa vào gửi để chờ xuất
khẩu ra nước ngoài hoặc nhập khẩu vào Việt Nam
● Địa điểm thu gom hàng lẻ (Kho CFS): Khu vực kho, bãi dùng để thực hiện
các hoạt động thu gom, chia, tách hàng hóa của nhiều chủ hàng vận chuyển
chung container. Chủ yếu dành cho các loại hàng lẻ LCL (Less than container
load) (VD: Muốn cung cấp đồ thủ công mỹ nghệ sang thị trường Châu Âu,
không lấp đầy được 1 container, hãng tàu không muốn để container trống, thì
hàng phải đưa vào kho CFS để đợi ghép đơn để lấp đủ container)
● Kho bảo thuế: Kho dùng để chứa nguyên liệu, vật tư nhập khẩu đã được thông
quan nhưng chưa nộp thuế để sản xuất hàng hóa xuất khẩu của chủ kho bảo
thuế
Lựa chọn địa điểm/Lựa chọn vị trí
Đối với 1 doanh nghiệp sản xuất, việc đặt nhà máy ở đâu ảnh hưởng đến bài toán chi
phí và hiệu quả của doanh nghiệp (bị ảnh hưởng bởi cơ chế thuế, phí, chi phí mặt
bằng, mối quan hệ với cơ quan chính quyền)
- Gemadept (Sóng thần DC): Logistics nội địa trong top Việt Nam, lợi thế là sở
hữu hệ thống kho vận mà nước ngoài không chen vào được, mối quan hệ với
chính quyền địa phương tốt nên chỉ Gemadept được xây dựng kho bãi độc
quyền ở 1 số vị trí. Xây dựng kho, bãi gần các cảng và ga nên được các doanh
nghiệp chọn => Vị trí thuận tiện có thể là một câu trả lời cho vấn đề logistics.
- Vấn đề về địa điểm cơ sở (Một địa điểm như thế nào gọi là thuận lợi)
● Các yếu tố vi mô:
➔ Gần với khách hàng: Khiến việc phân phối nhanh, dễ dàng
➔ Môi trường kinh doanh: Có thể bao gồm sự hiện diện của các doanh nghiệp có
cùng quy mô, cùng ngành, công ty nước ngoài khác
➔ Tổng chi phí: Mục tiêu là để tối thiểu hóa toàn bộ chi phí
➔ Cơ sở hạ tầng: Có đủ hình thức vận tải đường bộ, đường sắt, hàng không và
đường biển cùng với năng lượng và truyền thông
➔ Chất lượng lao động: Trình độ đào tạo và kỹ năng phải phù hợp với đòi hỏi
➔ Nhà cung cấp: Bố trí gần các nhà cung cấp sẽ giúp thiết lập hệ thống sản xuất
tinh gọn
➔ Các phương tiện khác: Vị trí của các phương tiện khác có thể ảnh hưởng đến
quyết định vị trí
● Các yếu tố vĩ mô:
➔ Khu vực thương mại tự do: Là khu vực thương mại mà các sản phẩm nước
ngoài có thể được mua mà không phải qua các thủ tục hải quan
➔ Các rủi ro chính trị: Các rủi ro ở cả nước đi và nước đến đều có ảnh hưởng đến
quyết định về vị trí
➔ Rào cản của chính phủ: Các rào cản ở nhiều nước được gỡ bỏ
➔ Các khối mậu dịch: Các công ty tọa lạc trong khối có thể tận dụng lợi thế thị
trường mới hay với tổng chi phí thấp hơn
➔ Các quy định về môi trường: Chúng ảnh hưởng đến một số ngành công nghiệp
tại một địa điểm nào đó và phải được tính đến trong việc ra quyết định
➔ Cộng đồng sở tại: Sự quan tâm của họ là một phần trong quá trình đánh giá
➔ Lợi thế cạnh tranh: Vị trí nên góp phần làm cho công ty có lợi thế cạnh tranh
- Phương pháp chọn địa điểm:
● Hệ thống xếp hạng nhân tố (Ví dụ: Xây dựng nhà máy lọc dầu)
1. Được phát triển rộng rãi nhất
2. Phát triển danh sách các yếu tố (Ngồi chung với chuyên gia lĩnh vực lọc
dầu và lãnh đạo công ty để xem cần những yếu tố gì)
 3. Xây dựng 1 khoảng các điểm khả dĩ được bố trí cho mỗi nhân tố (Một nhà
máy ưu tiên gần thùng dầu và đây là khoảng chiếm 50%, cho trọng số theo
độ quan trọng của các yếu tố)
4. Chấm điểm các vị trí (Ngồi chung với chuyên gia lĩnh vực lọc dầu và lãnh
đạo công ty để chấm điểm)
5. Tổng điểm
6. Chọn vị trí có điểm số cao nhất
● Bài toán vận tải theo lập trình tuyến tính
● Phương pháp phòng tâm (Centroid)
- Lựa chọn địa điểm cho cơ sở dịch vụ:
● Cơ sở dịch vụ mới thường cần nhiều hơn so với các nhà máy và kho mới
● Nhiều địa điểm cần bố trí gần khách hàng
● Quyết định địa điểm gắn chặt với việc chọn thị trường
● Quyết định nghiêng về việc tối đa hóa lợi nhuận hơn là tối thiểu hóa chi phí

CHƯƠNG 16: GLOBAL SOURCING & PROCUREMENT

Câu hỏi: Khi sếp yêu cầu làm sao để tăng doanh thu lợi nhuận của doanh
nghiệp?
Trả lời: Chúng ta phải cắt giảm chi phí hoạt động mua hàng. Đây là hoạt động rất
quan trọng và cũng là giải pháp ít áp lực nhất đối với doanh nghiệp thay vì phải bỏ
công để tác động khâu chi phí lao động hay các chi phí khác đôi khi nó cũng không
đảm bảo hiệu quả

Câu hỏi: Thuật ngữ bằng tiếng anh nào chỉ hoạt động mua hàng ngay lập tức để
đáp ứng được nhu cầu của mình ngay lúc đó chứ không phải mua để dự trữ hay
để phục vụ cho nhu cầu tương lai?
Trả lời: Spot purchase (kỹ thuật mua hàng)

Câu hỏi: Thuật ngữ bằng tiếng anh nào chỉ hoạt động mua hàng dùng để phục
vụ cho việc mua bán sản phẩm quan trọng và mắc tiền mà chỉ có thể cung cấp
bởi một số ít nhà cung cấp chính trên thị trường?
Trả lời: Request for proposal (kỹ thuật mua hàng)

Câu hỏi: Thuật ngữ bằng tiếng anh nào là một từ dùng để nói về tình trạng sẵn
có của một loại hàng hóa trên thị trường?
Trả lời: Specificity (tính đặc thù)

Câu hỏi: Trong quyết định thuê bên ngoài, hoạt động nào không nên thuê ngoài
mà nên tự làm?
a. Những hoạt động gắn với yếu tố con người (Nhân sự)
 b. Những hoạt động gắn với yếu tố cơ sở vật chất (Nhà kho)
c. Những hoạt động gắn với cổ đông
d. Những hoạt động gắn với yếu tố công nghệ
Trả lời: Cổ đông đưa ra những quyết định lớn của doanh nghiệp mang tính bảo mật
cao như thành lập phòng ban mới, xây dựng danh mục sản phẩm mới, chia cổ tức,
niêm yết giá trên sản chứng khoán.
 - Doanh nghiệp muốn tạo ra sự thay đổi về mặt chi phí hay lợi nhuận cho công
ty, rất ít người quan tâm đến khâu cung ứng, họ xem đó là 1 mặc định. Tuy
nhiên chiến lược về cung ứng có thể thay đổi, có thể rà soát lại cung ứng với
những nhà cung ứng mới, với công nghệ mới và chi phí thấp hơn.
- Strategic sourcing: Việc phát triển và quản lý các mối quan hệ với nhà cung
cấp để mua hàng hóa và dịch vụ cần để đáp ứng ngay nhu cầu của doanh
nghiệp. Trong quá khứ khâu này được gọi là purchasing.
● Sau này phân biệt 3 khái niệm: Procurement (Cung ứng) - Sourcing (Tìm
nguồn cung) - Purchasing (Mua hàng)
➢ Procurement: Toàn bộ quy trình mà doanh nghiệp cần quản lý tốt bao
gồm vòng tròn cung ứng và giao dịch mua bán phụ thuộc vào mỗi doanh
nghiệp, trước hết phải tìm được nhà cung ứng hàng hóa/dịch vụ, thêm
đó là những điều khoản và xây dựng mối quan hệ với nhà cung ứng
➢ Sourcing: Nhận diện nhu cầu, đàm phán và quản trị hợp đồng, tìm kiếm
đối tác có thể xây dựng hợp đồng. Nhận diện nhu cầu mua hàng của
doanh nghiệp, tìm kiếm nhà cung cấp, lên kế hoạch để lựa chọn nhà
cung cấp như thế nào.
➢ Purchasing: Giao dịch mua hàng (hoạt động mua hàng một lần, mua
hàng định kỳ,...)dựa trên hợp đồng. Tất cả những thủ tục, chi phí, thời
gian và nỗ lực liên quan đến việc làm sao để hoạt động mua hàng được
duy trì đều đặn, suôn sẻ, không gặp vấn đề gì. Vì nếu nguyên liệu bị
thiếu thì khâu sản xuất sẽ bị đình trệ.
● SRM: Quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng.
● E-procurement: Cung ứng điện tử, kinh doanh trên nền tảng điện tử
The bullwhip effect (Hiệu ứng roi da): Khi có sự thay đổi hay dao động từ yêu cầu
của khách hàng khi dịch chuyển từ khách hàng đến nhà cung ứng trong chuỗi cung
ứng. Hiệu ứng mà trong đó chỉ ra cái tác động của phần biến động trong nhu cầu
khách hàng là phần đuôi của chuỗi cung ứng, nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
mua hàng chính là đơn vị chịu trách nhiệm về phần thượng nguồn của chuỗi cung ứng.
Như vậy thì cần dự báo phù hợp để có thể đảm bảo được số lượng không dư quá nhiều
hay không thiếu quá nhiều thì nó sẽ tạo ra áp lực chi phí cho doanh nghiệp.
Functional Products: Sản phẩm chức năng (Ví dụ: Chai nước suối, xăng dầu, đường
muối, …) khâu cung ứng rất ổn định.
Innovative Products: Sản phẩm đổi mới (Ví dụ: Cái điện thoại, …) khâu cung ứng
Outsourcing: chuyển vài hoạt động và trách nhiệm ra quyết định cho nhà cung cấp
bên ngoài.
Transaction costs: Chi phí giao dịch (Ví dụ: Mua phần mềm như LMS vĩnh viễn nên
chi phí cao)
Contract duration: Thời hạn hợp đồng (Ví dụ: UEH ký hợp đồng bản quyền sách
trong dài hạn, đơn vị gửi xe trong trường là dạng hợp đồng ngắn hạn)
Specificity: Tính đặc thù (Ví dụ: Sách giáo trình)
Vendor managed inventory: Quản lý tồn kho do nhà cung cấp kiểm soát. Cấp quyền
cho nhà cung ứng được phép tự bổ sung hàng vào kho mà không cần đợi đặt hàng (Ví
dụ: Masan bán hàng cho siêu thị thì có bên thứ 3 là đơn vị logistic, nếu siêu thị thiếu
hàng thì Masan cho đơn vị logistic tự cung cấp hàng cho siêu thị)
Spot purchase: Mua liền tại chỗ, mua hàng ngay lập tức (Mua đá viên, …)
Request for proposal: Mua những loại sản phẩm quan trọng và mắc tiền mà chỉ có
thể được cung cấp từ 1 vài nhà cung cấp chính trên thị trường.
Specificity: Nói về tình trạng sẵn có của thị trường trong ngành.
Thiết kế chiến lược mua hàng
- In-house: Tự làm ra nguồn đầu vào, tức là hình thức tự cung tự cấp nếu như
mình làm được
- Outsourcing: Tìm kiếm nguồn hàng bên ngoài do một là mình không làm được,
hai là mình làm không bằng người khác. Chuyển một số hoạt động nội bộ hay
trách nhiệm cho những nhà cung cấp ở bên ngoài khi mình cảm thấy chuyện từ
làm không thể tối ưu về mặt chi phí.
Quản trị mối quan hệ với nhà cung ứng (SRM): Xu hướng hiện nay. Những doanh
nghiệp cố gắng xây dựng chuỗi cung ứng ít phụ thuộc vào bên ngoài để giảm thiểu rủi
ro đứt gãy chuỗi cung ứng.
Green sourcing (Xanh hóa chuỗi cung ứng): Làm sao để doanh nghiệp thân thiện
hơn với môi trường, làm sao để doanh nghiệp bền vững hóa hơn với hoạt động mua
hàng của họ. (Ví dụ: Unilever sẽ tìm các nhà cung cấp có chứng nhận bền vững, tức
những sản phẩm mà họ làm ra không gây hại cho môi trường thì tự động doanh
nghiệp cũng trở nên bền vững)

1. Tính toán và phân tích chi phí. Tìm kiếm những yếu tố mua hàng đạt được nhu
cầu “xanh”
2. Phân tích ngành, phân khúc những doanh nghiệp thực hiện hoạt động xanh
3. Xác định tình trạng cung cấp trong ngành đối với sản phẩm đó và phát triển
4. Phát triển chiến lược mua hàng
5. Thực hiện chiến lược
6. Đo lường đánh giá hiệu quả
Chiến lược về quản lý chuỗi cung ứng: Khi nguồn cung hàng hóa đầu vào của
doanh nghiệp tùy theo mức độ bất ổn của nó mà doanh nghiệp sẽ có thể liên kết với
việc xây dựng chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của họ theo một trong bốn cách sau:
- Efficient supply chain: Quan tâm nhiều về chi phí, doanh nghiệp muốn tiết
kiệm chi phí, tìm kiếm những khâu nào là lãng phí và loại bỏ nó để tiết kiệm
chi phí, chọn nhà cung ứng nào rẻ nhất.
- Risk-hedging supply chain: Quản lý theo kiểu chia sẻ rủi ro, giảm thiểu rủi ro
cho doanh nghiệp càng nhiều càng tốt, chọn nhà cung ứng có thể không rẻ
nhưng mạng lưới phân phối an toàn nhất, ít rủi ro nhất.
- Responsive supply chain: Quản lý phản ứng nhanh, linh hoạt trong điều kiện
thay đổi, nhu cầu của khách hàng thay đổi, thì chiến lược xây dựng quy trình
sản xuất đáp ứng nhanh nhất với những thay đổi. (Make to stock [MTS]:
Thường được dùng để đảm bảo tính thích nghi, linh hoạt với sự thay đổi của thị
trường. Chủ động sản xuất, đem vào kho, thiếu thì sản xuất thêm, khi khách
 hàng cần thì có cái để đáp ứng liền, Make to order [MTO]: Bị động, đợi khách
hàng đặt hàng mới sản xuất)
- Agile supply chain: Thích nghi, thay đổi nhanh với nhu cầu của khách hàng
=> 2 mô hình Responsive và Agile đều là nhu cầu đáp ứng thị trường cao, thích ứng
nhanh với nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên nguồn cung đầu vào của Responsive
mang tính ổn định cao (Ví dụ: Cung cấp vải, nút, khóa kéo, …), Agile có nguồn cung
cấp có tính biến động cao (Ví dụ: Công nghệ,...)
Đánh giá hiệu quả của hoạt động mua hàng
4 yếu tố quan trọng nhất của phòng mua hàng:
- Quality: Mua đúng hàng và đạt chất lượng yêu cầu (35%)
- Service: Lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo được dịch vụ liên quan đến hoạt động
mua hàng (Ví dụ: Tồn kho, giao dịch điện tử, …) (20%)
- Delivery: Phân phối đúng thời điểm, khi cần phải có, tốt nhất là just-in-time
(15%)
- Cost: Chọn chi phí rẻ đối với những khâu không quan trọng (30%)
Xu hướng hiện nay của những nhãn hàng lớn
Sustainability: Bền vững rẻ và thân thiện với môi trường
Innovativeness: Cải tiến, tìm kiếm những giải pháp mua hàng khác thay thế có lợi hơn
cho doanh nghiệp
Relationship optimization: Tối ưu hóa mối quan hệ, chăm sóc nhà cung ứng của mình
để xây dựng hợp đồng chặt chẽ giữa các bên tạo mối quan hệ cộng sự.