Machine Translated by Google

Những tiến bộ trong khoa học và công nghệ

Tạp chí nghiên cứu

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109 Đã nhận: 2023.04.24

https://doi.org/10.12913/22998624/169257 Đã chấp nhận: 2023.07.05

ISSN 2299-8624, Giấy phép CC-BY 4.0 Đã xuất bản: 2023.08.12

Cải thiện tính hiệu quả của dây chuyền lắp ráp bằng cách sử dụng Lean

Công cụ sản xuất và kỹ thuật cân bằng dây chuyền

Anas Mortada1*, Aziz Soulhi2

1 Trường Kỹ sư Mohammedia, Đại học Mohammed V-Agdal, Av. Ibn Sina, Rabat, Maroc
2
Trường Mỏ Quốc gia Cao cấp, Rabat, Maroc

* Email tác giả tương ứng: anass.mortada@gmail.com

TRỪU TƯỢNG

Bài viết này trình bày một phương pháp vững chắc để nâng cao hiệu quả và năng suất của dây chuyền lắp ráp bằng cách
sử dụng các công cụ Sản xuất Tinh gọn, đặc biệt là phương pháp Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát
(DMAIC) và các kỹ thuật cân bằng dây chuyền, sau đó là ứng dụng cụ thể trong một trường hợp. nghiên cứu dây chuyền
lắp ráp công nghiệp dây điện. Giai đoạn đầu tiên của phương pháp này đảm bảo xác định rõ ràng vấn đề bằng cách sử
dụng công cụ ai, cái gì, ở đâu, khi nào, tại sao và như thế nào (5W1H) và mô tả quy trình sản xuất. Giai đoạn đo cho
phép tính toán thời gian Takt (TT) và thời gian chu kỳ của 17 trạm trên tuyến bằng cách sử dụng dữ liệu được thu thập
trên tài liệu bảng kết hợp công việc chuẩn hóa (SWCT). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho giai đoạn phân tích bằng
cách trước tiên thiết lập biểu đồ Yamazumi thể hiện sự phân bổ tải giữa các trạm trên tuyến và cho phép xác định các
trạm tắc nghẽn, sau đó phân tích tình huống thông qua các công cụ 5-Tại sao và sơ đồ Ishikawa. Nhờ giai đoạn đổi mới
và các điều kiện cân bằng lý tưởng được phát triển trong bài viết này, có thể cân bằng các trạm trong dây chuyền bằng
cách sử dụng một kế hoạch hành động có hiệu quả được giám sát trong giai đoạn kiểm soát, nâng cao hiệu quả từ 78% lên
95% đồng thời tiết kiệm nhân lực bằng cách giảm số lượng người vận hành từ 17 xuống 14.

Từ khóa: hiệu quả, cân bằng dây chuyền, sản xuất tinh gọn, DMAIC, công việc tiêu chuẩn hóa, biểu đồ Yamazumi.

GIỚI THIỆU Thời gian chu kỳ được định nghĩa là thời gian cần

Ngành công nghiệp hiện đang gặp phải sự cạnh
tranh lớn, điều này đang thúc đẩy các công ty cải
thiện các chỉ số hoạt động và tận dụng tốt hơn các
nguồn lực của mình [1]. Hiệu quả là một trong những
chỉ số cần được chú trọng, liên quan trực tiếp đến
chiến lược của ngành ô tô nhằm nâng cao năng suất
với nguồn lực tối thiểu [2], đặc biệt là trong hệ
thống dây điện ô tô trong công nghiệp. Dây chuyền
thiết để hoàn thành một quy trình tại một trạm, nghĩa
là thời gian từ khi người vận hành hoặc máy bắt đầu
xử lý cho đến khi sản phẩm sẵn sàng chuyển sang trạm
tiếp theo [4]. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về
số lượng và thời gian giao hàng, thời gian chu kỳ của
dây chuyền lắp ráp, được xác định bởi máy trạm có
thời gian chu kỳ cao nhất [5], còn được gọi là nút cổ
chai, là thời điểm bận rộn nhất. trạm trên tuyến [6],
nhỏ hơn thời gian Takt, là tốc độ sản xuất do khách

lắp ráp là nơi bán thành phẩm được chuyển từ trạm này hàng áp đặt [4]. Mục tiêu của việc cân bằng dây chuyền
sang trạm khác, nơi các bộ phận được người vận hành là giảm thời gian chờ đợi và thời gian nhàn rỗi trên
thêm vào theo trình tự [3]. Để tối đa hóa năng suất dây chuyền sản xuất [1].
trên dây chuyền lắp ráp, một số công cụ Sản xuất Tinh

gọn được khuyến nghị, đặc biệt là phương pháp tiếp Điều này đòi hỏi sự phân bổ nhiệm vụ cân bằng giữa các

cận DMAIC và kỹ thuật cân bằng trạm làm việc, chủ yếu nhà khai thác. Quy trình của mỗi máy trạm có thể được

nhằm mục đích giảm thời gian chu kỳ và cân bằng tải mô tả rõ ràng bằng cách sử dụng các tài liệu bảng kết

của trạm làm việc [4]. hợp công việc được chuẩn hóa tiêu chuẩn và khối lượng

công việc của các máy trạm có thể được hiển thị một cách trực quan.

89
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

được so sánh bằng biểu đồ Yamazumi hoặc biểu đồ cân bằng của LÝ LỊCH
người vận hành [7], là biểu đồ thanh trong đó thời gian chu

kỳ của các trạm tuyến được biểu thị dưới dạng biểu đồ và Nhiều nhà nghiên cứu đã giới thiệu các phương pháp đo

được so sánh với thời gian Takt được biểu thị bằng trục lường nhằm nâng cao hiệu quả của dây chuyền sản xuất bằng

ngang trên trục thời gian [4] . cách tác động đến sự cân bằng của các máy trạm, chủ yếu dựa

Sơ đồ Yamazumi nên được lập ở cả trạng thái ban đầu và cả trên kỹ thuật cân bằng dây chuyền.

sau khi các cải tiến đã được thực hiện và việc đo lường sự

cải thiện được thực hiện bằng cách so sánh các giá trị hiệu Emrul Kays và cộng sự. (2019) đã đề xuất phương pháp

quả của hai trạng thái [4]. gồm 3 bước: xây dựng bản đồ trạng thái hiện tại, sau đó tạo
biểu đồ Yamazumi để cân bằng các trạm làm việc và cuối cùng

Tuy nhiên, việc tổ chức và thiết kế các quy trình sản là tạo bản đồ trạng thái tương lai [9].

xuất con người thường phức tạp do sự tương tác của nhiều yếu

tố có thể ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định cần đưa ra [8]. Nguyễn Thị Lâm và cộng sự. (2016) đã đề xuất một phương

pháp tiếp cận dựa trên: vẽ sơ đồ cân bằng đường thẳng để

Thật vậy, các công ty thường gặp khó khăn trong việc xác định các điểm nghẽn và ưu tiên chúng trong quá trình

cân bằng tải một cách lý tưởng giữa các máy trạm, điều này phân tích bằng các công cụ như sơ đồ Ishikawa; xác định các

hạn chế khả năng đạt được hiệu quả dây chuyền lắp ráp tối đa hoạt động tạo giá trị gia tăng và không tạo giá trị gia

do thiếu phương pháp tính toán chính xác các giá trị tối ưu tăng; thu thập thông tin và ý kiến từ các nhà khai thác; và

của các thông số liên quan đến chế độ vận hành của dây chuyền. cuối cùng là xác định các hành động để cải thiện và giảm

thiểu chất thải [10].

Mục tiêu của bài viết này là xác định một phương pháp Dzulkarnain và Rahaman (2017) đã đưa ra phương pháp
bao gồm việc sử dụng các công cụ tinh gọn này trong quảng cáo. dựa trên nghiên cứu thời gian để phát hiện thời gian nhàn

Ngoài ra, việc phát triển năm điều kiện để cân bằng dây rỗi của mỗi máy trạm thông qua biểu đồ Yama zumi, sau đó

chuyền lý tưởng, việc tôn trọng các điều kiện đó một cách tính toán thời gian Takt cho phép tính toán số lượng trạm

chính xác và theo đúng thứ tự sẽ giúp tính toán số lượng làm việc tối thiểu cần thiết trước khi cân bằng dây

nguồn lực tối thiểu cần thiết để đảm bảo cả sự hài lòng của chuyền. , sau đó tính giá trị hiệu suất mới [11]:
khách hàng và hiệu quả tối đa.

hiệu quả bằng cách đảm bảo loại bỏ lãng phí và cân bằng dây Balaji Rathod và cộng sự. (2016) đã áp dụng một phương

chuyền. Bài viết này cũng trình bày việc ứng dụng phương pháp bắt đầu bằng việc xác định vấn đề bằng cách tính toán

pháp đề xuất vào nghiên cứu trường hợp dây chuyền lắp ráp thời gian Takt và thời gian chu kỳ thuê hiện tại, sau đó

dây điện, chứng minh tính hiệu quả của phương pháp và vai nghiên cứu các chuyển động nhằm tối ưu hóa thời gian chu kỳ

trò của nó trong việc nâng cao hiệu quả. bằng cách giảm các hoạt động không có giá trị gia tăng, sau

đó là sự sáng tạo

Hình 1. Phương pháp nâng cao hiệu quả [11]

90
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

đưa thời gian chu kỳ phù hợp với thời gian Takt.

Tuy nhiên, chúng không đưa ra cách tiếp cận rõ ràng về

cân bằng dây chuyền, nghĩa là việc phân bổ tải giữa

các máy trạm được thực hiện dưới hình thức thử nghiệm

với khả năng cân bằng lại trong trường hợp xảy ra lỗi,

dẫn đến mất thời gian. và nỗ lực với mỗi lần cố gắng

giữ thăng bằng.

Mặt khác, các phương pháp này không tính đến sự

thay đổi của thời gian chu kỳ do yếu tố con người hoặc

nhiễu loạn máy móc, tạo ra rủi ro liên quan đến việc

vượt quá thời gian Takt và do đó không đáp ứng được nhu

cầu của khách hàng.

NGUYÊN LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP

Nhiều nghiên cứu trước đây về việc cải thiện các

chỉ số công nghiệp đều dựa trên các công cụ sản xuất

Lean. Quản lý tinh gọn, bắt nguồn từ hệ thống sản xuất

Toyota, hiện là một trong những triết lý quản lý nổi

bật nhất trong cả lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ [13].

Lean là một nền văn hóa có mục đích xác định và loại bỏ

lãng phí bằng cách sử dụng một số công cụ và kỹ thuật

Hình 2. Phương pháp cân bằng dòng [12] [14]. Mỗi công cụ sản xuất tinh gọn được thiết kế để hỗ

trợ tổ chức loại bỏ lãng phí trong sản xuất và đáp ứng

các mục tiêu cải tiến sản xuất [15]. Việc triển khai
của biểu đồ Yamazumi, trước khi chuyển sang giai đoạn
sản xuất tinh gọn trong các loại hình tổ chức và quy
cân bằng đường, có thể lặp lại nếu không đạt được kết

quả mong đợi cho đến khi đạt được trạng thái cân bằng trình khác nhau có thể mang lại lợi ích tài chính đáng

lý tưởng để triển khai và chuẩn hóa nó [12]. kể thông qua việc giảm lãng phí và do đó cải thiện đáng

kể hiệu quả hoạt động [16], bằng cách giảm thiểu các

Hasta và Harwati (2019) đề xuất các bước nâng cao nguồn lực cần thiết trong quá trình sản xuất [17]. Nhìn

năng suất như sau: tính giá trị hiệu quả hiện tại; xác chung có tám loại lãng phí: sản xuất thừa, vận chuyển,

định và giảm bớt công việc không tạo ra giá trị gia thời gian chờ đợi, sai sót, xử lý quá mức, tồn kho dư

tăng; phân bổ lại nhiệm vụ; sau đó là giảm nhân lực; thừa, di chuyển không cần thiết và không sử dụng kỹ

và cuối cùng là tính toán giá trị mới của hiệu suất năng của nhân viên [18].

đường dây và so sánh với trạng thái ban đầu [6].

Tất cả các phương pháp này bao gồm các bước để giảm Các phương pháp tiếp cận Lean phổ biến nhất bao gồm

lãng phí và các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng phương pháp DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải

cũng như phân bổ nhiệm vụ một cách cân bằng hơn, thiện và Kiểm soát), đây là một phương pháp có cấu trúc.

Hình 3. Chu kỳ giảm nhân lực [6]

91
Machine Translated by Google
Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109
Cách tiếp cận cải tiến liên tục và giải quyết
vấn đề bao gồm năm giai đoạn cơ bản [19], cách
tiếp cận này đã được củng cố trong giai đoạn cải
tiến bởi các điều kiện được phát triển để đảm bảo
sự cân bằng lý tưởng của dây chuyền lắp ráp:
Pha Dene
Giai đoạn đầu tiên của phương pháp DMAIC
này cho phép nhóm dự án soạn thảo điều lệ dự
án bao gồm vấn đề cần giải quyết và các điểm
quan trọng cần tập trung nỗ lực [20]. 5W1H là
một trong những công cụ hiệu quả nhất để sử
dụng trong giai đoạn này. Đó là một phương
pháp đặt câu hỏi nhằm làm sáng tỏ vấn đề; từ
viết tắt mà mỗi chữ cái tương ứng với một trong
các câu hỏi sau là: ai, cái gì, ở đâu, khi nào,
tại sao và như thế nào. Những câu hỏi này có
kết thúc mở và cho phép mô tả rõ ràng vấn đề
cũng như xác định các yếu tố cần đo lường và
phân tích, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho
việc giải quyết vấn đề [21].
Đo pha
Giai đoạn đo lường là cần thiết trong quá trình
này, vì nó bao gồm một xe thu thập dữ liệu do nhóm
dự án thiết kế, cho phép cả hai đưa ra định nghĩa
chi tiết hơn về vấn đề được thực hiện trong giai
đoạn đầu tiên dựa trên các phép đo mô tả trạng
thái hiện tại và cả để tạo điều kiện thuận lợi cho
nhiệm vụ phân tích trong giai đoạn tiếp theo nhờ
các giá trị và chỉ số quan trọng được đo lường, cho
phép xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề một
cách hiệu quả sau này [20]. Một số công cụ và
này cho
phương pháp có thể được sử dụng trong giai đoạn này, và trong số người
đó
Hình 4. Bảng kết hợp công việc được tiêu chuẩn hóa
92
quan trọng nhất là công việc được tiêu chuẩn hóa (SW),
là tập hợp các quy trình chính xác bao gồm tất cả
các nhiệm vụ và hành động cần thực hiện cũng như các
phương pháp tốt nhất mà mỗi người vận hành phải tuân
theo trong mỗi quy trình sản xuất [22].
Trước khi thực hiện bất kỳ hành động cải
tiến nào, các tiêu chuẩn làm việc phải được
phát triển và ổn định quy trình, điều đó có
nghĩa là SW là điểm khởi đầu cho mọi hoạt động
cải tiến liên tục dựa trên đó. Như Taiichi Ohno
đã viết, “Không có tiêu chuẩn thì không thể tiến bộ”
[23]. SW dựa trên ba yếu tố chính:
• Takt time: là tốc độ sản xuất phù hợp với đơn
đặt hàng của khách
hàng [23]. • Trình tự: là các bước xử lý thủ
công theo thứ tự mà người vận hành phải
thực hiện [22]. Để phân bổ công việc hợp lý,
cân bằng dây chuyền giúp xác định số lượng
người vận hành cần thiết trong dây chuyền
sản xuất đồng thời đảm bảo rằng thời gian
chu kỳ của mỗi máy trạm không vượt quá thời
gian Takt và khối lượng công việc được cân
bằng tốt giữa những người vận hành
[ 23]. • Sản phẩm đang trong quá trình: trình
bày số lượng tồn kho tối thiểu tại dây
chuyền sản xuất để cho phép quá trình sản
xuất tiếp tục hiệu quả và không bị hạn chế [22].
Việc thực hiện công việc được tiêu chuẩn
hóa dựa trên việc xây dựng một số tài liệu cơ
bản, chẳng hạn như bảng kết hợp công việc được
tiêu chuẩn hóa, cho phép giải cấu trúc thời
gian toàn cầu và hiển thị mối quan hệ giữa thời
gian thao tác thủ công, thời gian đi bộ, thời
gian tự động. xử lý matic bằng máy và cả thời
gian Takt cho mỗi bài theo trình tự [22]. Bảng
vận hành biết phương pháp thực hiện
Machine Translated by Google
Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109
của các hoạt động nhằm tôn trọng nhịp độ sản xuất theo lịch
trình [24], như trong Hình 4.
Giai đoạn phân tích
Như đã đề cập trong định nghĩa của giai đoạn trước,
giai đoạn phân tích được liên kết chặt chẽ với giai đoạn đo
lường, vì giai đoạn này cung cấp các chỉ số và dữ liệu cần
thiết để mô tả vấn đề và trạng thái của cuộc chơi. Sau đó,
nhóm dự án sắp xếp các dữ liệu thu thập được để hình dung
và phân tích rõ ràng tình hình hiện tại. Trong một dự án
cân bằng và sau khi sử dụng SWCT trong giai đoạn đo lường,
điều quan trọng là phải phân tích chúng bằng cách sử dụng
một trong các tài liệu SW cơ bản, đó là biểu đồ cân bằng
Yamazumi hoặc biểu đồ cân bằng của người vận hành, được sử
dụng để trực quan hóa tất cả các khối lượng công việc tại
các vị trí làm việc của dây chuyền lắp ráp và so sánh chúng
với thời gian Takt. Nó dựa trên thời gian cần thiết để thực
hiện từng phần tử của quy trình, vì vậy biểu đồ này tạo
điều kiện thuận lợi cho việc cân bằng các máy trạm. Tình
huống lý tưởng cho một dây chuyền sản xuất là khi việc phân
bổ khối lượng công việc giữa các máy trạm được thực hiện
sao cho chúng gần như bằng nhau và rất gần với thời gian
Takt mà không vượt quá nó [24].
Song song đó, để có ý tưởng rõ ràng về nguồn gốc và
nguồn gốc của vấn đề, nên sử dụng các công cụ phân tích
nguyên nhân gốc rễ: sơ đồ Ishikawa và 5 Whys [25].
5 Whys là một công cụ đặt câu hỏi lặp đi lặp lại được
phát triển bởi Sakichi Toyoda tại Tập đoàn Toyota Motor.
Nó cho phép xác định chuỗi nguyên nhân và kết quả là nguồn
gốc của một vấn đề nhất định và tạo thành một yếu tố thiết
yếu trong quá trình giải quyết vấn đề. Nó dựa trên câu hỏi
“Tại sao?” điều này phải được hỏi đi hỏi lại cho đến khi
tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Hình 5. Sơ đồ Ishikawa
sự bất thường đã được biết đến. Việc xác định nguyên nhân
gốc rễ này là mục tiêu chính của 5 Whys, từ đó tạo điều kiện
thuận lợi cho việc đề xuất và xác định các giải pháp. Mỗi
câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao?” câu hỏi này làm nảy sinh
các câu hỏi khác [26].
Sơ đồ Ishikawa là một công cụ Lean được biểu diễn dưới
dạng sơ đồ đồ họa giống bộ xương của một con cá, thể hiện
mối quan hệ giữa tác động và nguyên nhân của chúng theo cách
mà “đầu cá” đặt trên trục ngang thể hiện tác động được
nghiên cứu và các phân đoạn khác, nằm trên trục ngang của
“xương cá”, chứa đựng các nguyên nhân và nguyên nhân phụ
tiềm ẩn của nó [27]. Nhìn chung có năm phân đoạn dành riêng
cho năm loại nguyên nhân: máy móc, nhân lực, phương pháp,
vật liệu và môi trường [28], do đó, cách trình bày của chúng
như trong Hình 5.
Việc phân bổ nguyên nhân theo danh mục làm cho sơ đồ
Ishikawa trở nên mạnh mẽ hơn và tạo điều kiện thuận lợi
cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ, đặc biệt bằng cách
tích hợp công cụ 5 Whys và từ đó xác định các giải pháp
khác nhau có khả năng loại bỏ tất cả các nguồn gây ra lỗi
hoặc sự bất thường được nghiên cứu [27].
Cải thiện giai đoạn
Sau khi phân tích kỹ vấn đề và xác định tất cả các
nguyên nhân gốc rễ của nó, nhóm chuyển sang xác định các ý
tưởng cải tiến và phát triển các giải pháp có khả năng loại
bỏ các nguyên nhân gốc rễ đã được xác định trước đó và sau
đó thực hiện những cải tiến này [20] .
Các công trình nghiên cứu và phương pháp trước đây
trình bày các bước cân bằng chỉ có giá trị đối với các dây
chuyền lắp ráp cụ thể và phương pháp tính toán các nguồn
lực cần thiết không tính đến sự phức tạp của các hoạt động
của quy trình,
93
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

điều này có thể dẫn đến khó khăn trong việc phân phối Số người vận hành cần thiết (NOP) phải được tính

lại khối lượng công việc và do đó dẫn đến mất cân bằng toán, có tính đến các điều kiện trên, bằng cách
ở các trạm thấp và cải thiện hiệu quả thấp, cũng như
chia thời gian xử lý, tức là tổng thời gian chu
nguy cơ thời gian chu kỳ dây chuyền vượt quá thời gian
trình của các máy trạm, cho thời gian chu trình lý
Takt, đặc biệt nếu các hoạt động được chuẩn hóa kém,
tưởng: NOP = PT / ICT ≥ PT/ (TT - c). Và bằng cách
điều này làm tăng nguy cơ biến động.
Để cân bằng các máy trạm trên dây chuyền lắp ráp cố định số lượng toán tử tự nhiên, CNTT phải được

một cách chính xác và trực tiếp, chúng tôi đã phát tính theo công thức ICT = PT/NOP [4]. • Điều kiện
triển năm điều kiện phải được đáp ứng chính xác và theo 5 – sau khi tính toán ICT, khoảng thời gian chu kỳ [ICT-
thứ tự đã chỉ ra. Những điều này giúp có thể tính đến
a, ICT+b] được suy ra và sau đó tất cả các hoạt động
tất cả các ràng buộc có thể có, về mặt lý thuyết đạt
phải được phân bổ trên số lượng người vận hành được
được trạng thái cân bằng dây chuyền lý tưởng và sau đó
tính NOP theo cách sao cho thời gian chu kỳ của tất
điều chỉnh quy trình trên thực tế cho phù hợp với các yêu cầu này.

Năm điều kiện được phát triển trong bài viết này có cả công việc các trạm phải nằm trong khoảng này.

thể được thể hiện như sau:

• Điều kiện 1 – trước khi thực hiện bất kỳ tính toán

nào nhằm cân bằng các máy trạm, thời gian xử lý (PT) Rất nên phát triển SWCT mới cho từng vị trí tương

hoặc tổng thời gian chu trình của các máy trạm trước ứng với tình huống mới sau các hành động cải tiến.
tiên phải được giảm bằng cách loại bỏ lãng phí trong

quy trình, đặc biệt là các chuyển động không cần

thiết và xử lý quá mức [6]. • Điều kiện

Giai đoạn điều khiển
2 – lý tưởng nhất là thời gian chu kỳ của các máy trạm

trong dây chuyền phải bằng thời gian chu kỳ trung

bình của dây chuyền, nhưng trong thực tế và do tính
phức tạp của một số hoạt động, điều này là không
thực tế, do đó cần phải xác định một mức nhỏ trong
Trong giai đoạn này, nhóm dự án kiểm tra tính hiệu
quả của các hành động đã thực hiện, làm việc trên tài
liệu của họ để chuẩn hóa chúng và đào tạo các nhân viên

khoảng thời gian chu kỳ lý tưởng (ICT), là mức trung liên quan về các quy trình mới được phát triển [20].
bình của thời gian chu kỳ của các máy trạm trong dây Bằng cách so sánh sơ đồ Yamazu mi và giá trị hiệu suất
chuyền và khoảng [ICT-a, ICT+b] này phải chứa tất cả
của trạng thái được cải thiện với trạng thái ban đầu,
các giá trị của thời gian chu kỳ, với “a” và giá trị
có thể suy ra hiệu quả của các giải pháp được thực hiện.
“b” cần được xác định.

• Điều kiện 3 – tất cả thời gian chu kỳ của tuyến rõ

ràng phải nhỏ hơn hoặc bằng thời gian Takt, nhưng

để tránh mọi rủi ro vượt quá thời gian Takt (TT),

do sự thay đổi của thời gian chu kỳ và do đó có nguy NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

cơ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, cần

thiết Sau khi trình bày và xác định phương pháp đề xuất
để giãn cách các thời gian chu kỳ và đặc biệt là
nhằm cân bằng dây chuyền và nâng cao hiệu quả, chúng
thời gian chu kỳ lý tưởng ICT từ thời gian Takt, do
tôi quyết định triển khai trên dây chuyền lắp ráp Dura
đó cần phải tôn trọng điều kiện: ICT ≤ TT - c, với
giá trị “c” được xác định. của một công ty sản xuất dây điện ô tô.

• Điều kiện 4 – trước khi phân phối các hoạt động tới chuyên sản xuất dây điện cho các hãng ô tô.

các máy trạm trực tuyến, số lượng tối thiểu

Bảng 1. 5W1H áp dụng cho bài toán có vấn đề

vấn đề là gì Hiệu suất dây chuyền lắp ráp thấp

CÁI GÌ
Tác động của vấn đề là gì Năng suất thấp và nhiều chất thải

Ai bị ảnh hưởng bởi vấn đề này Phòng Kỹ thuật và Phòng Sản xuất
AI
Ai nên giải quyết vấn đề Bộ phận kỹ thuật

WHERE Vấn đề xuất hiện ở đâu Dây chuyền lắp ráp DURA

KHI Khi vấn đề xuất hiện Trong quá trình sản xuất

CÁCH Đo lường vấn đề Tính toán hiệu quả và thời gian của chu kỳ và hoạt động của từng trạm

TẠI SAO Tại sao vấn đề phải được giải quyết Nâng cao năng suất và hiệu quả của dây chuyền

94
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Pha Dene Khi đó điều cần thiết là phải hiểu hướng dẫn

quy trình sản xuất bộ dây điện dòng Dura bằng

Để giải quyết tốt vấn đề được nghiên cứu tại
dây chuyền lắp ráp hệ thống dây điện ô tô DURA, cách mô tả chi tiết từng giai đoạn của nó, như
công cụ 5W1H đã được sử dụng như trong Bảng 1. được giải thích trong Hình 6 và Bảng 2.

Hình 6. Sơ đồ dây chuyền lắp ráp DURA

Bảng 2. Mô tả quy trình dây chuyền lắp ráp Dura

Nhà điều hành máy trạm Quá trình

Toán tử 1 Vị trí chèn thứ 1 Người vận hành ghép 7 thiết bị đầu cuối thành hai đầu nối

Người vận hành tiếp tục gắn các đầu cuối trên hai đầu nối, gắn dây nịt và dán nó
bằng một dải băng đen, sau đó là một dải nhôm và cuối cùng là một dải băng đen khác. Sau
Toán tử 2 Vị trí chèn thứ 2
đó, anh ta lấy dây nịt, gắn nó lên OLT, bắt đầu kiểm tra điện, sau đó dán phiếu và tháo
dây nịt.

Người vận hành nhấc và gắn dây nịt, sau đó nhặt 13 dây và một đầu nối, bắt đầu nối
Toán tử 3 Bảng chặn trước thứ 1
các đầu nối và đặt dây nịt vào

Người vận hành nhấc và gắn dây nịt, sau đó nhặt 10 mạch điện, gài chúng vào đúng vị trí
Toán tử 4 Bảng chặn trước thứ 2
và cuối cùng tháo dây nịt

Người vận hành lấy 2 đầu nối và 4 dây, sau đó thực hiện lần bấm đầu tiên và cụm đầu tiên
Toán tử 5 Bàn lắp ráp thứ 1 trên bảng, sau đó lấy dây nịt và một dây khác và thực hiện lần bấm thứ hai

Toán tử 6 Bàn lắp ráp thứ 2 Người vận hành lấy và chuẩn bị 3 sợi dây, sau đó thực hiện thao tác bấm và quấn dây

Người thực hiện lấy và chuẩn bị 2 sợi dây, sau đó thực hiện kẹp, quấn, luồn ống, băng thứ
Toán tử 7 Bàn lắp ráp thứ 3 hai và thứ ba, sau đó di chuyển đầu nối và thực hiện quấn thứ tư, chèn ống và cuối cùng là
băng thứ năm

Người thực hiện lấy một ống và thực hiện chèn ống, băng đầu tiên, định vị lại các
Toán tử 8 Bàn lắp ráp thứ 4 đối tác, băng thứ hai, chèn ống khác và cuối cùng là băng thứ ba

Người thực hiện thực hiện lần băng đầu tiên, chèn ống, định vị lại các đối tác, băng
Toán tử 9 Bàn lắp ráp thứ 5 thứ hai, chèn ống khác, băng thứ ba và cuối cùng là định vị lại các đối tác khác

Người thực hiện lấy một ống, sau đó thực hiện băng lần đầu tiên, chèn ống và băng lần thứ
Toán tử 10 Bàn lắp ráp thứ 6 hai. Sau đó, anh ta nhét một ống khác vào và thực hiện lần băng thứ ba, và cuối cùng là
băng vào nút

Người vận hành thực hiện việc định vị lại các đối tác, sau đó lấy và chèn 4 kẹp, sau đó
Nhà điều hành 11 Bàn lắp ráp thứ 7 thực hiện băng, chèn 2 dây đai, chèn 3 kẹp và cuối cùng là nhét ống

Người vận hành tạo một miếng băng trên nút, băng trên 2 chiếc kẹp, sau đó lấy và chèn 7
Toán tử 12 bàn lắp ráp thứ 8 chiếc kẹp, sau đó dùng súng cắt các chiếc kẹp và dây đai, cuối cùng là tháo và tháo dây nịt

Người điều khiển chuẩn bị các kênh, nhấc và lắp dây đai, lắp kênh và dây đai, thực
Bàn gắn kênh
Nhà điều hành 13 hiện băng bó, sau đó cắt dây đai bằng súng, cuối cùng là tháo và tháo dây đai.

Người điều khiển lấy và lắp dây nịt, sau đó thực hiện kẹp thử, bật nút màu xanh lá cây,
Nhà điều hành 14 Bảng kiểm tra clip
lấy và dán vé, cuối cùng là tháo và móc dây nịt

Người vận hành nhấc và lắp bó sản phẩm, sau đó kiểm tra kích thước, cuối cùng tháo rời
Toán tử 15 Bảng chiều
và treo sản phẩm

Kiểm tra điện/Kiểm tra Người vận hành nhặt và lắp bó, sau đó thực hiện kiểm tra lần đầu, sau đó chuẩn bị và
Nhà điều hành 16
ngoại tuyến (OLT) lắp các vỏ, kẹp và dây đai và cuối cùng cắt chúng bằng súng

OLT + bao bì Người vận hành thực hiện kiểm tra thứ hai, dán vé, sau đó di chuyển dây nịt, đóng gói,
Nhà điều hành 17
sản phẩm quét và cuối cùng đặt lên pallet

95
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Đo pha
Trong giai đoạn này, chúng ta sẽ tiến hành
tính toán các chỉ số chính, bắt đầu từ thời gian
Takt cho đến số lượng 250 sản phẩm được sản xuất
mỗi ca, có tính đến thời gian nghỉ 20 phút [4]:
Takt time = Thời gian có sẵn / Nhu cầu =
(1)
= 7,66 * 3600 / 250 = 110,3 ≈ 110 giây
Sau đó, thời gian chu kỳ của 17 trạm trong dây
chuyền lắp ráp được tính thời gian bằng thời gian
thực hiện của từng quy trình và việc xây dựng quy trình.

Hình 7. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 1 trước khi cải tiến

Hình 8. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 2 trước khi cải tiến

Hình 9. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 3 trước khi cải tiến

96
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Hình 10. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 4 trước khi cải tiến

Hình 11. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 5 trước khi cải tiến

Hình 12. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 6 trước khi cải tiến

Hình 13. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 7 trước khi cải tiến

97
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

SWCT tương ứng, như được giải thích trong tài liệu và các đối tác, chủ yếu để áp dụng các loại băng cần thiết

phương pháp và được thể hiện trên Hình 7 đến Hình 23. và chèn các thiết bị đầu cuối, kẹp và dây đai.

Bốn trạm làm việc đầu tiên chủ yếu dành riêng cho Năm quy trình cuối cùng được dành riêng cho việc

việc chèn các đầu cuối của dây điện vào các đầu nối bằng lắp ráp kênh, kiểm tra kẹp, kiểm tra điện, điều khiển

một vài miếng băng và thử nghiệm điện ban đầu. kích thước và đóng gói.

Sau khi lập bảng kết hợp công việc tiêu chuẩn cho

Tám công đoạn tiếp theo bao gồm việc định vị dầm 17 trạm làm việc, chúng ta có thể thấy rằng, về nguyên

trên các bảng lắp ráp và cố định nó vào tắc, một số thời gian chu kỳ vượt quá

Hình 14. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 8 trước khi cải tiến

Hình 15. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 9 trước khi cải tiến

Hình 16. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 10 trước khi cải tiến

98
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Hình 17. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 11 trước khi cải tiến

Hình 18. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 12 trước khi cải tiến

Hình 19. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 13 trước khi cải tiến

Hình 20. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 14 trước khi cải tiến

99
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Hình 21. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 15 trước khi cải tiến

Hình 22. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 16 trước khi cải tiến

Hình 23. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 17 trước khi cải tiến

thời gian Takt và nhìn chung, các máy trạm rất mất Giai đoạn phân tích

cân bằng.
Sau đó, chúng tôi suy ra cách tính hiệu quả của Dựa trên dữ liệu đo và SWCT, phân tích đầu tiên

trạng thái hiện tại, có công thức là [4]: có thể được thực hiện sau khi xây dựng biểu đồ cân
bằng của người vận hành hoặc Yamazumi, như trong
* Hình 20.
Hiệu quả = (Thời gian xử lý / Thời gian
(2) Chúng tôi nhận thấy sự khác biệt lớn giữa thời gian
takt * Số lượng người vận hành) * 100%
chu kỳ trên các máy trạm của dây chuyền, điều này khiến một
với: số máy trong số chúng phải tải nhiều hơn các máy khác và do đó

Thời gian xử lý = Tổng thời gian chu kỳ của máy tạo ra các trạm tắc nghẽn và thời gian chờ đợi cao.
trạm = 114+113+98+100+90+96+92+87+ Thật vậy, chúng tôi nhận thấy rằng thời gian chu kỳ
(3)
+109+85+85+108+89+45 cao nhất là của trạm chèn thứ 1, đại diện cho trạm
+46+56+55=1486 giây thắt cổ chai có thời gian chu kỳ bằng 114 giây, vượt
quá Thời gian Takt được đặt ở mức 110 giây. Ngoài
chúng ta tìm thấy:

trạm này, chúng tôi còn tìm thấy trạm thứ hai, cũng
Hiệu suất = (1468/110*17) *100% = 78%(4) vượt quá Thời gian Takt với tốc độ

100
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Hình 24. Biểu đồ cân bằng của người vận hành (biểu đồ Yamazumi) trước khi cải tiến

thời gian chu kỳ bằng 113 giây khiến dây chuyền Bảng 3. 5whys áp dụng cho nguyên nhân được phát hiện

Tác dụng Hiệu quả thấp

không thể đáp ứng đủ số lượng khách hàng yêu cầu
Tại sao quá trình này chứa nhiều chất thải
trong mỗi ca, trong khi thời gian chu kỳ của một
số máy trạm thấp hơn nhiều so với Takt Time. Tại sao thời gian chờ đợi cao

Tại sao một số vị trí được tải nhiều hơn những vị trí khác
Để đi sâu hơn vào phân tích nguyên nhân gốc
Tại sao cân bằng dòng không chính xác
rễ dẫn đến hiệu suất thấp của dây chuyền, chúng
Tại sao thiếu nghiên cứu năng lực về các nguồn lực cần thiết
tôi đã sử dụng sơ đồ Ishikawa và công cụ 5 tại sao.

Hình 25. Sơ đồ Ishikawa của vấn đề

Hình 26. Sự kết hợp giữa sơ đồ Ishikawa và 5 câu hỏi tại sao

101
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

kết hợp lại, như thể hiện trong Hình 21, 22 và Bảng 3. • Điều kiện 1 – thời gian xử lý hoặc tổng thời gian chu

trình của các trạm bằng 1468 giây, nhưng trong tình

Do đó, cần phải nghiên cứu năng lực mạnh mẽ hơn để huống này, tổng thời gian này có được sau khi đã thực

cân bằng dây chuyền lắp ráp Dura và tránh tất cả các loại hiện những cải tiến trước đó ở cấp độ này và toàn

lãng phí ảnh hưởng đến hiệu quả. cầu. Quá trình này không chứa thêm bất kỳ chất thải

nào do di chuyển vô ích hoặc xử lý quá mức, mặt khác,

tổn thất do thời gian chờ đợi là hiển nhiên.

Cải thiện giai đoạn

Sau khi phân tích trạng thái hiện tại, đã đến lúc cải • Điều kiện 2 – có tính đến mức độ phức tạp của một số

thiện nó bằng cách tuân theo 5 điều kiện cân bằng dòng: hoạt động trong quy trình sản xuất bộ dây và thực tế

Hình 27. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 1 sau khi cải tiến

Hình 28. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 2 sau khi cải tiến

Hình 29. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 3 sau khi cải tiến

102
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

rằng thời gian chu kỳ lớn nhất phải nhỏ hơn • Điều kiện 4 – áp dụng công thức:
thời gian Takt, chúng ta đã chọn các giá
NOP = PT / ICT ≥ PT/ (TT - 5) (5)
trị a = 6 và b = 3 nên khoảng sẽ là
với: TT = 110 giây ta sẽ có:
[ICT-6, ICT+3]. • Điều kiện 3 – miễn là thời
gian chu kỳ tối đa là ICT+3 và đồng ý chừa
NOP ≥ 1468/ (110 – 5) = 13,98 người vận hành (6)
khoảng 2 giây so với thời gian Takt, chúng
ta sẽ có ICT+3 ≤ TT - 2 khiến ICT ≤ TT - 5 Vì vậy, chúng tôi đã thu được 14 toán tử
nên chúng tôi đã đặt giá trị c = 5. là con số tối ưu cho phép chúng tôi đạt được
mục tiêu.

Hình 30. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 4 sau khi cải tiến

Hình 31. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 5 sau khi cải tiến

Hình 32. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 6 sau khi cải tiến

103
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Hình 33. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 7 sau khi cải tiến

Hình 34. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của Toán tử 8 sau khi cải tiến

Hình 35. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 9 sau khi cải tiến

104
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Chúng ta chuyển sang tính toán thời gian lý tưởng • Điều kiện 5 – do đó, việc phân bổ hoạt động
của chu kỳ CNTT theo công thức: và cân bằng đường dây phải được thực hiện

CNTT = PT / NOP sao cho thời gian chu kỳ của các trạm khác
CNTT =1468/14 (7) nhau phải được tính vào
CNTT = 104,86 giây ≈ 105 giây
val bằng [ICT-6, ICT+3] = [99,108].

Hình 36. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 10 sau khi cải tiến

Hình 37. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 11 sau khi cải tiến

Hình 38. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 12 sau khi cải tiến

105
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

Hình 39. Bảng tổ hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 13 sau khi cải tiến

Hình 40. Bảng kết hợp công việc chuẩn hóa của toán tử 14 sau khi cải tiến

Trên thực tế, phương pháp dựa trên 5 điều kiện nhạy cảm với chất thải để tránh

yêu cầu chúng ta trong tình huống này phải loại bỏ
3 trạm làm việc và đảm bảo rằng thời gian chu kỳ
của 14 trạm làm việc còn lại được bao gồm trong
khoảng [99,108]. Để làm điều này, chúng tôi đã phân
tách các hoạt động của quy trình thành các nhiệm vụ
nhỏ kéo dài vài giây và kết hợp chúng lại một lần
nữa, tôn trọng cả khoảng thời gian chu kỳ cần thiết
và trình tự thời gian cần thiết của quy trình sản
xuất dây nịt.
Do đó, quy trình được xác định lại và các hoạt
động được phân bổ trên 14 toán tử thay vì 17, như
được minh họa trong SWCT sau trong Hình 27 đến 40.
Sau khi xây dựng SWCT mới cho 14 trạm của dây
việc tạo ra các hoạt động không có giá trị gia tăng.
Sau đó, quy trình xây dựng mới đã được thực hiện
trên thực tế.
Giai đoạn điều khiển
Sau khi triển khai quy trình mới, chúng tôi đã
có thể đảm bảo sự cân bằng giữa các máy trạm trong
dây chuyền bằng cách điều chỉnh thời gian chu kỳ,
tất cả đều kém hơn thời gian Takt như đã đề cập
trong quá trình nghiên cứu năng lực và như được thể
hiện trong biểu đồ Yamazumi ở hình 37 ở mức thấp,
cho phép chúng tôi đáp ứng và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng bằng cách loại bỏ lãng phí và đặc biệt

chuyền lắp ráp DURA, chúng tôi tiến hành đào tạo 14 là thời gian chờ đợi:
người vận hành về quy trình sản xuất mới và Về hiệu quả, giá trị mới sau những cải tiến là:

106
Machine Translated by Google
Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109
Hình 41. Biểu đồ cân bằng của người vận hành (biểu đồ Yamazumi) sau khi cải tiến
* các yêu cầu cân bằng. Mặt khác, phương pháp này sẽ
Hiệu quả = (Thời gian xử lý / Thời gian
takt * số lượng người vận hành) * 100%
Hiệu suất = (1468/110*14) *
* hợp đó cần phải điều chỉnh dây chuyền phù hợp với
100% = 95%
Vì vậy, chúng tôi đã có thể nâng cao hiệu quả
khoảng 17% từ giá trị 78% đến 95%.
CUỘC THẢO LUẬN
Việc sử dụng các công cụ Lean Manufacturing đã
thể hiện rõ tính hiệu quả, đặc biệt với phương pháp
cân bằng dây chuyền dựa trên 5 điều kiện, trực tiếp
đạt được trạng thái lý tưởng cho việc cân bằng trạm
làm việc với việc tối ưu hóa tối đa nguồn lực.
Việc áp dụng phương pháp đề xuất vào nghiên cứu
trường hợp của dây chuyền lắp ráp dây Dura đã giúp
cải thiện hiệu suất từ 78% đến 95% nhờ giảm số lượng
người vận hành từ 17 xuống 14. Điều này chỉ có thể
thực hiện được nhờ tính toán chính xác về các giá
trị tối ưu để đảm bảo cân bằng tải hoàn hảo giữa
các máy trạm trong khi tôn trọng thời gian Takt và
đảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian
thực hiện.
Thật vậy, 5 điều kiện để cân bằng tải cho các
máy trạm vẫn mang tính tổng quát và có giá trị đối
với bất kỳ vấn đề cân bằng dây chuyền nào hoặc thậm
chí đối với nghiên cứu công suất của dây chuyền lắp
ráp mới, miễn là việc lựa chọn các giá trị “a”, “b”
và “c” vẫn được nhóm dự án xác định theo mức độ phức
tạp của việc phân rã các hoạt động trên dây chuyền
và do đó phân phối lại chúng theo
kém hiệu quả hơn khi dây chuyền chứa các máy có thời
(số 8)
gian chu kỳ dài không thể phân hủy được, trong trường
thời gian chu kỳ này.
Hiệu suất là một chỉ số hiệu suất quan trọng
thường được liên kết với các dây chuyền sản xuất chủ
yếu vận hành thủ công hoặc chỉ một số máy móc, nhưng
chỉ số công nghiệp quan trọng nhất đối với dây chuyền
sản xuất tự động hóa và robot hóa là hiệu quả thiết
bị tổng thể (OEE), việc cải thiện chỉ số này sẽ là
mục tiêu của công việc nghiên cứu trong tương lai,
đặc biệt với sự xuất hiện của các công nghệ mới
trong công nghiệp 4.0.
KẾT LUẬN
Trong bài viết này, chúng tôi đã nghiên cứu một
vấn đề rất phổ biến ở các công ty công nghiệp, đó là
giá trị hiệu quả thấp do việc cân đối các hạng mục
sản xuất kém.
Sau khi nghiên cứu tài liệu, chúng tôi thấy rằng
hầu hết các nghiên cứu trước đây đều bao gồm các
phương pháp giảm lãng phí và cân bằng dây chuyền dựa
trên những nỗ lực lặp đi lặp lại cho đến khi đạt
được kết quả khả quan.
Sau đó, chúng tôi đề xuất một phương pháp dựa
trên phương pháp tiếp cận DMAIC và các công cụ Sản
xuất Tinh gọn, được củng cố bằng các kỹ thuật cân
bằng dây chuyền, đặc biệt là sơ đồ Yamazumi và đặc
biệt được hỗ trợ bởi 5 điều kiện được phát triển để
đạt được tình huống lý tưởng để cân bằng các máy
trạm một cách trực tiếp. .
107
Machine Translated by Google
Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109
Phương pháp này dẫn đến sự cải thiện đáng
kể trong việc cân bằng tải giữa các trạm và do
đó cải thiện đáng kể hiệu quả của dây chuyền
lắp ráp. Điều này đã được quan sát thấy trong
nghiên cứu điển hình về hiệu quả của dây
chuyền lắp ráp Dura, được cải thiện từ 78% lên
95% nhờ giảm số lượng trạm trên dây chuyền từ
17 xuống 14 và do đó tối ưu hóa nhân lực. và
không gian sử dụng cũng như sự cân bằng tải
của các trạm với thời gian chu kỳ gần nhưng
không vượt quá thời gian Takt, đảm bảo năng
lực của tuyến đáp ứng kịp thời nhu cầu của
khách hàng.
NGƯỜI GIỚI THIỆU
1. Ariyanti S., Rifa'i Azhar M., Yamin Lubis MS. Hội nghị
IOP. Ser. Mẹ ơi. Khoa học. Tiếng Anh, 2020; doi :
10.1088 /1757-899X/1007/1/012078.
2. Haekal J. Cải thiện hiệu quả và năng suất công việc bằng
cách cân bằng dây chuyền và phương pháp tiếp cận TPS cũng
như mô phỏng Promodel trên dây chuyền phụ trợ chổi than ở
các công ty ô tô. Int. J. Khoa học. Khuyến cáo. 2021; 2(3).
DOI: 10.51542/ijscia.v2i3.24.
3. Shukla P., Malviya S., Jain S. Đánh giá một số phát hiện
gần đây về cải thiện năng suất bằng cách sử dụng thuật
toán suy nghiệm cân bằng dòng. 2018; 5(6): 9.
4. Adnan AN, Arbaai NA, Ismail A. Cải thiện hiệu quả tổng thể
của dây chuyền sản xuất bằng cách sử dụng cân bằng dây
chuyền. 2016; 11(12), 8.
5. Rubinovitz J., Levitin G. Thuật toán di truyền để cân
bằng dòng sembly. Int. J. Sản phẩm. Kinh tế., 1995; 41(1–
3): 343–354. DOI: 10.1016/0925-5273(95)00059-3.
6. Hasta A., Harwati. Cân bằng dây chuyền với số lượng người
vận hành giảm: Cải thiện năng suất.
Hội nghị IOP. Ser. Mẹ ơi. Khoa học. Anh. 2019; 528(1):
012060. DOI: 10.1088/1757-899X/528/1/012060
7. Nithish Kumar R., Mohan R., Gobinath N. Tôi chứng minh
hiệu quả của dây chuyền sản xuất của bộ phận viền bằng
cách sử dụng kỹ thuật cân bằng dây chuyền. Mẹ ơi.
Hôm nay Proc., 2021; 46: 1459–1463. DOI: 10.1016/j.
matpr.2021.03.020.
8. Kłosowski G., Gola A., Świć A. Ứng dụng Bộ điều khiển logic
mờ để cân bằng tải máy trong hệ thống sản xuất rời rạc.
Kỹ thuật dữ liệu thông minh và học tập tự động – IDE AL
2015, K. Jackowski, R. Burduk, K. Walkowiak, M. Wozniak
và H. Yin, Eds., trong Ghi chú bài giảng về Khoa học máy
tính. Chăm: Nhà xuất bản Quốc tế Springer. 2015; 9375:
256–263. DOI: 10.1007/978-3-319-24834-9_31.
9. Phân tích Hoạt động và Kinh doanh, Đại học Khoa học
Malaysia, Penang, Malaysia. et al.
108
Cải thiện Hiệu suất Hoạt động thông qua Lập bản đồ Dòng
Giá trị và Biểu đồ Yamazumi: Một trường hợp của ngành RMG
Bangladesh. Int. J. Công nghệ gần đây số. Anh. IJRTE.
2019; 8(4): 11977–11986. DOI: 10.35940/ijrte.D9926.118419.
10. Lâm NT, Tôi LM, Tuyên VTT, Hiền DN Lean Cân bằng dây
chuyền cho dây chuyền lắp ráp điện tử.
Nó đến từ CIRP. 2016; 40: 437–442. DOI: 10.1016/j.
khoảng 2016.01.089.
11. Cải thiện năng suất MFA Dzulkarnain trong Công ty linh
kiện ô tô bằng cách sử dụng Line Balancing, 2017.
12. Rathod B., Shinde P., Raut D., Waghmare G. Tối ưu hóa
thời gian chu kỳ bằng Kỹ thuật sản xuất tinh gọn-Phương
pháp cân bằng dây chuyền. 2016; 4.
13. Pieńkowski M. Kỹ thuật đo lường chất thải cho các công ty
tinh gọn. 2014; 5(1): 17.
14. Mostafa S., Dumrak J., Soltan H. Khung công việc để
triển khai sản xuất tinh gọn,”
Sản phẩm. Sản xuất. Res. 2013; 1(1): 44–64. DOI:
10.1080/21693277.2013.862159.
15. Rewers P., Trojanowska J., Chabowski P. Các công cụ và
phương pháp Sản xuất Tinh gọn - tổng quan tài liệu. 2016;
7.
[ PubMed ] [ Tham khảo chéo ] 16. AlManei M., Salonitis K., Xu Y.
Khung triển khai Lean: Những thách thức đối với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Được tiến hành bởi CIRP. 2017; 63: 750–755. DOI: 10.1016/j.
khoảng 2017.03.170.
17. Chaudhari T., Raut N. Loại bỏ lãng phí bằng Lean
Chế tạo. 2017; 4: 5.
18. De Oliveira RI, Sousa SO, De Campos FC
Triển khai sản xuất tinh gọn: phân tích thư mục ric 2007–
2018. Int. J. Khuyến cáo. Sản xuất. Số công nghệ , 2019;
101: 1–4: 979–988. DOI: 10.1007/
s00170-018-2965-y.
19. Montgomery DC, Woodall WH Tổng quan về Six Sigma. Int.
Thống kê. Rev., 2008; 76(3): 329–346.
DOI: 10.1111/j.1751-5823.2008.00061.x.
20. Krishnan BR, Prasath KA Khái niệm Six sigma và cách triển
khai dmaic. 2013; 5.
21. Knop K., Mielczarek K. Sử dụng phương pháp 5W-1H và 4M để
phân tích và giải quyết vấn đề bằng quy trình kiểm tra
trực quan - nghiên cứu trường hợp. Hội nghị web MATEC .
2018; 183: 03006. DOI: 10.1051/
matecconf/201818303006.
22. Mariz RN, Picchi FA, Granja AD Đánh giá về ứng dụng công
việc tiêu chuẩn hóa trong xây dựng.
Th An. Conf. Int. Nhóm Lean Constr. 2012; 11.
23. Pereira A., và cộng sự. Công việc được tiêu chuẩn hóa có
thể cấu hình lại trong một công ty tinh gọn – Một nghiên
cứu điển hình. Pro cedia CIRP. 2016; 52: 239–244. DOI: 10.1016/j.
khoảng 2016.07.019
24. Hyie DKM, Bahsan R., Salleh FM, Mahat MM
Ban biên tập, 38.
Machine Translated by Google

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Công nghệ Tiến bộ 2023, 17(4), 89–109

25. Mandahawi N., Araidah OA, Boran A., Khasawneh M. Áp Thịnh vượng. 2019; 23(2), 34. DOI: 10.12776/qip.
dụng các công cụ Lean Six Sigma để giảm thiểu thời gian v23i2.1243.

nằm viện cho ca phẫu thuật trong ngày nhãn khoa. 27. Brancuşi C. Nghiên cứu xác định mô hình mới của sơ đồ
Int. J. Cạnh tranh Six Sigma. Lợi thế. 2011; 6(3): 156. ishikawa nhằm cải tiến chất lượng. 2017; 1: 6.
DOI: 10.1504/IJSSCA.2011.039716.

26. Nagyová A., Pačaiová H., Gobanová A., Turisová 28. Doshi JA, Kamdar JD, Jani SY, Chaudhary SJ
R. Một nghiên cứu thực nghiệm về phân tích nguyên nhân Phân tích nguyên nhân gốc rễ bằng sơ đồ Ishikawa để
gốc rễ trong tổ chức cung cấp ô tô. Chất lượng. Đổi mới. giảm hiện tượng từ chối bộ tản nhiệt. 2012; 2(6): 6.

109