Dersin Amaçları

• Yalın düşüncenin temel kavramlarını tanıtmak

• Yalın üretim sistemlerinin araçlarının tanıtılması
Yalın Üretim Sistemleri • Yalın araçların kullanım becerilerinin geliştirilmesi

1 5

Yalın Üretim Sistemleri Dersin Amaçları

• Ders : Yalın Üretim Sistemleri - MÜY 663 • İyileştirme fırsatlarını belirlemek

• Öğr. elemanı : Volkan Sönmez (Ph.D.) • Etkili sistemler tasarlamak
volkansz@hacettepe.edu.tr

• Ders Saatleri : Çarşamba, 18:00 – 20:50 -> 18:30 başlangıç

• Ofis Saatleri : Çarşamba, 14:00 – 15:00
• Ders Tipi : Seçmeli

2 6

Yalın Üretim Sistemleri Dersin Kapsamı

• Kaynaklar : • Yalın Üretim Sistemleri dersi, ekipman ve sistemlerin performans
• Askin, R. G., & Goldberg, J. B. (2002) Design and analysis of lean ölçümü, israfların tanımlanması ve azaltılmasına odaklanırken yalın
production systems. John Wiley & Sons.
üretim araçlarını ve stratejilerini kapsar
• Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2011) Factory physics. Waveland Press.

• Derse Katılım : Max 30%

• Değerlendirme : Vize 10%, Proje 40%, Quizler(10%), Final 40%
(17 Kasım)

3 7

Proje
5 kişilik gruplar
1. Gerçek bir sistemde yalın araçların kullanılma çalışması
2. Sağlık Sistemleri gibi örnek sistemlerde yalın uygulamalar hakkında
araştırma
3. Üniversitelerde yalın araçların kullanılma çalışması
4. Üniversitelerde yalın uygulamalar hakkında araştırma
5. Diğer konular da mümkündür (lütfen önceden sorun)
Rapor ve Sunum
4 8
Başlıklar
History of lean thinking and lean production and introduction to lean production
Basic concepts of lean production (Value, Types of waste, Kaizen, Takt time)
Basic concepts of lean production (pull-push systems, bottleneck analysis, waste-walking)
Problem solving and continuous improvement frameworks (6-sigma, A3, DMAIC and PDCA cycles)
Value Stream Mapping
Information flows in lean systems
Just in Time production
Lean production tools-I (5s, 5 Whys, Poka Yoke)
Lean production tools-II (SOP, Performance management and metrics)
Lean production tools-III (Kanban, Heijunka, Milk-run)
Lean approach in service systems
Information systems in lean production and Lean production technologies
Current trends in lean production systems (Digital transformation and Industrial revolutions)
Lean production applications
 Yalın Nedir Giriş

• Yalın, israfların ortadan kaldırılmasıyla elde edilen operasyonel • Sizler müşteri beklentilerini daha yüksek verimlilikle karşılamanın
mükemmellik demektir. yollarını bulmalısınız.
• Yalın, bir dizi uygulama değil, ilkeli bir metodolojidir. • Küresel rekâbet ve üretim karmaşıklaşıyor, teknik okuryazarlık
• Sistemin bütünsel sağlığını dikkate alarak, müşterilere hızlı bir yükselmeli.
şekilde değer katmanın bir yoludur. • Ekonomik kalkınma, Yalın Üretim araçlarının hizmet sektörüne
• Yalın, sistemi bütün olarak ele alarak sürekli olarak, yüksek değeri uygulanmasını gerektirir ...
sağlamak için optimize etmeyi amaçlar…
9 13

Tanımlar Geçmiş

• Yalın “daha azla daha fazlasını yapmak” (Agarwal vd., 2006) • Geçmişi tekrar etmemek için hatırlamak zorundayız ...
• “Yalın, üretim maliyetini ve teslimat süresini artıran herhangi bir şeyi Ayrıca
ortadan kaldırarak müşteri siparişi ile sevkiyat arasındaki süreyi • Zaman israfını önler
sürekli olarak kısaltan bir iş felsefesidir.” - Eaton Corporation • Geleceği tahmin etmeyi kolaylaştırır

• Üretim tarihindeki önemli olaylar:

10 14

Yalının Önemi Üretimin Tarihi

• Şirketlerin uzun süre hayatta kalmasına yardımcı olur • 1. Endüstri Devriminden Önce: Birçok kaynak ve fırsat
• Şirketleri daha esnek hale getirir • 1800'ler: Daha ucuz güç, daha düşük fiyatlar
• Müşterilerine daha iyi hizmeti sağlar
• 1850'ler: Değiştirilebilir Parça
• Ürün kalitesi
• 1900'ler: F. Taylor, F. ve L. Gilbreths, H. Ford, J. Juran, E. Demming
• Teslimat süreleri
• Sürdürülebilirlik • 1950'lerde: T. Ohno’nun Amerika’yı ziyareti.
• Çalışan memnuniyeti • 1960'lar: Toyota Üretim Sistemi, Tam Zamanında Üretim
• Artan kârlar • 2000'ler: Yalın Devrim
11 15

Giriş

• Üretim, düşük maliyetli işgücü piyasalarına taşınıyor ve

otomatikleştiriliyor.
• Ekonomik etkisi büyük… Birçok iş, üretimle bağlantılı ve onu takip
etmeye meyilli
• Üretimde Yalın Devrime tanık oluyoruz.
• Bu, verimliliğin sürekli olarak artmaya devam edeceği anlamına
geliyor.
Henry Ford’un üretim hattı
12 1913 16
 Mass (1908) Lean (1990s)
Seri Üretim Sistemi (Ford)
 Narrow range of  Global market
products at low cost  Quality (zero defect)
• Minimum atık, maksimum değer  Standardization –  Cost (zero waste)
• İşçiler günde 5$, ortalamanın iki katından fazla Interchangeable parts  Delivery (speed)
 Choice (variety)
• Model T otomobilleri müşteriler için ucuz, 1918'de bütün Amerikan
otomobillerinin yarısı Model Ts idi.
 Single-purpose  Flexible automation
• 1927 yılına kadar, 15.007.034, takip eden 45 yıl boyunca süren bir equipment
rekor...  Highly automated,
expensive
 Moving assembly

17 21

Toyota Üretim Sistemi Üretim Esnekliği

• Savaş sonrası talep düşüktü ve ekonomik olarak birim başına • Changeover süresini kısaltarak
maliyeti minimize etmek mümkün değildi. Bu, talebe bağlı çekme • Duruş süresini azaltarak
sistemlerinin gelişmesine yol açtı. • Arızaları azaltmak için önleyici bakım kullanarak
• Toyota yüksek stok seviyeleri ile baş edemedi. • Çalışanları eğiterek
• Japonlar pahalı seri üretim tesislerini kuramazlardı, bu yüzden israfı • Rezerv kapasitesi oluşturarak
azaltmaya ve düşük maliyetli otomasyona odaklandılar.

18 22

Toyota Üretim Sisteminin Kurucuları Yalın Üretim Elemanları

• İsraf
• Değer
• Müşteri
• Akış
•…
Taiichi Ohno Shigeo Shingo
(1912-1990) (1909-1990)

19 23

Yalın Araçları

• Süpermarket • Akış tasarımı için

• Düşük üretim hacimleri • 5S, SMED, SOP, Gemba Yürüyüşleri, …
• Haritalama ve değerlendirme
• Yüksek çeşitlilik
• Değer akış haritaları, …
• Yalın Üretim ile şirketler, küçük parça üretimi ile düşük maliyetli
• Problem Çözme
stratejileri dakika bazında detaylara odaklanarak yürütebiliyorlar. • A3, PDCA, DMAIC, 5Whys, …
• Sonuç etkili bir silaha dönüştü... • İyileştirme
• Poka-Yoke, Kanban, Heijunka,…

20 24
 Yalın Üretimin Yararları Geçen Hafta
• Azalan stok seviyeleri. • İmalat Tarihi ve Yalın
• Azaltılmış alan gereksinimleri.
• Artan ürün kalitesi. • Yalına ait önemli kavramlari: İsraf, Değer, Müşteri, Akış ve Sürekli
• Kısa teslim süreleri. İyileştirme
• Ürün karışımında daha fazla esneklik. • Yalın'ın Yararları
• Düzgün üretim akışı.
• Artan verimlilik seviyeleri.
• İşçinin problem çözmeye katılımı.
• İyi tedarikçi ilişkileri…

25 29

Yalın Üretimin Yararları

• Daha az yeniden işleme

• Sorunlar daha belirgin hale gelmesi
• İşlemleri dengelemenin kolaylığı
Değer
• İmalattan farklı birçok sektörde yalın uygulamalar: Sağlık,
eğitim,…
• Dijital Dönüşüm Merkezleri: Model Fabrikalar
26 30

Yalın Üretim ? Değer

• Müşteri ve değer: Müşterinin bakış açısından israf ve değerin • Yalın, minimum israfla en iyi değeri yaratmak ve müşterilerin
belirlenmesi anahtar ilkedir. beklentilerini karşılamaktır
• Tam zamanında: Sadece ihtiyaç duyulanı, ihtiyaç duyulduğunda ve • Değer, müşterinin söylediği, önemli olduğunu düşündüğü ve para
gereken miktarda üretmek. ödemeye istekli olduğu şeydir.

• Sürekli, tek parça akış

• Değer, bir deneyim de olabilir...
• İsrafların ortadan kaldırılması
• Değer, çalışanlar tarafından müşteriler ile aynı şekilde algılanamayabilir.

27 31

Değer

• Her şirket kârını artırmaya çalışır ve kârlılık, müşterilerin değere

verdikleri tepkilerle(yanıtlarla) ilişkilidir.
• Çalışanlar, işlerini müşteri bakış açısından görebilmelidir.

2. Hafta • Neyin israf olduğunu, neyin olmadığını müşteriler belirler…

28 32
 Değerin Özellikleri Değerin Özellikleri

• Dinamiktir: Yarının müşterisi bugünün değerini yetersiz veya hatta • Değer; zaman, mekan ve formun bir fonksiyonudur.
alakasız olarak görebilir. • Zaman; teslim zamanı
• Yer; müşterinin istediği yer
• Müşteriler bir ürünün ömrü boyunca güvenilir bir şekilde değer • Form; tasarım ve sağladığı fayda ile ilgilidir
vermesini bekler.

33 37

Değerin Özellikleri Değer Türleri

• Müşterilerin sürekli değişen talepleri, bir şirketin müşterilerini iyi
tanıması gerektiği anlamına gelir.
• Odak, müşterilerin değer beklentilerini karşılayan ürün ve hizmetler
sunmak olmalıdır.
İki tür Değer vardır
1. Atıkları tanımlamak için kullanılan Şimdiki (mevcut) Değer
2. Gelecekteki Değer: Gelecekteki müşterilerin değer tanımı

• Değer, belirli sürelerde analiz edilmelidir.

34 38

Değerin Özellikleri

• Müşteriler ürünleri istedikleri zaman almak isterler – ne daha önce

ne daha sonra.

• Tam-Zamanında-Üretim odaklı olunmalı

İsraflar

35 39

Değerin Özellikleri İsraf

• Güvenilirlik ve bulunabilirlik, siparişin zamanında teslim edilmesiyle
başlar.
• Yalnızca satın alma sırasında değer sunmak yeterli değildir.
• Bir ürün, müşterinin beklediği süre boyunca değer sağlamalıdır.
36
• Yalın israfların ortadan kaldırılması ile ilgilidir.
• İnsanlar; zaman, yer, bina, ürün vb. sıklıkla israf ederler
• İsrafların nasıl oluştuğu sorgulanmalı
•
• Bir fabrikadaki israf türleri nedir?
• İsrafların bir bütün olarak anlaşılması çok önemlidir.
• “Neyin yararlı olduğunu” tanımlayıp bu tanıma uymayanlar israf…
40
 İsraf 3M

• Bir fabrikada, “işe yararlılık” değerle aynı şeydir. Japonlar genellikle 3 tip israftan (3M) bahseder:
• Üretim süreçleri temel olarak ürünlere değer katar. Muda, Mura ve Muri…
• Değer katmayan her şey bir israf türüdür. 1. Muda, süreçlerinizdeki NVA faaliyetleridir;
• İsraf, “değer katmayan her şey” 2. Mura, süreçlerdeki dengesizlerdir
3. Muri aşırı yüklenmelerdir

41 45

İsraf Mura

• Üretim, aşırı değişkenlikten kaynaklanan gereksiz işlemlerle karşı karşıya
kalmaktadır.
• Değişkenlik israfın önemli kaynaklarındandır
• Değişkenlik kaynakları?
• İsraf yalnızca açıkça görülebilen hatalarla değil aynı zamanda hiç kimsenin
değiştirmeyi düşünmeyeceği uygulama ve prosedürlerle de ilgili olabilir.
42
• Mura, düzensizlik veya tutarsızlıktır
• Her zaman değişen süreçler: bazen kapasitede, bazen kapasitenin
üzerinde, bazen kapasitenin altında veya boşta olma…
• Mura değişken talep, dengesiz üretim programları ve duruşlardan
(ekipman arızaları, malzeme sıkıntısı ve parça hataları…)
kaynaklanabilir…
• Mura, Muri ve Muda’ya neden olabilir…!
46

İsraf

• Sayma işlemi
• Operatörün iş parçalarını masasına yerleştirilme şekli,
• Operatörün vida ve tornavidaları alma şekli
• Operatör vidaları vidalama şekli,
• Bazı durumlarda, vidalama işlemi bile israf olabilir çünkü aynı işlevi
yerine getirmenin daha etkin bir yolu olabilir (örneğin kimyasallar).

43 47

İsraf Muri

• Israfların tanımlanması kolay değildir ve süreçlerin değer akışı
haritalaması, spagetti çizelgeleri, vb. araçlarla analiz edilmesi gerekir.
• Mükemmelliğe doğru ilerlemek, sürekli olarak kendine soru sormaya
alışma anlamına gelir: Daha iyisini yapabilir miyiz?
• Muri, aşırı yükten kaynaklanır:
• İnsanlara: fiziksel veya zihinsel kapasitelerinin ötesinde stres
• Süreç ve makinelere: Tasarım limitlerinin ötesinde üretim
programı
• Muri ekipman arızalarına, kazalara, sağlık sorunlarına, hatalara ve
kusurlara neden olabilir…

44 48
 Değer Katan, Değer Katmayan,
Muri'nin Sebepleri
Gerekli ama Değer Katmayan
• Mura • NVA aktiviteleri ortadan kaldırılmalıdır.
• Eğitim almadan bir süreçte çalışmak
• Kalan faaliyetler, VA ve NNVA, iyileştirme odağı olmalıdır.
• Net olmayan talimatlar
• Kötü işaretli ve dağınık işyerleri
• Alet, ekipman ve bakım eksikliği
• Güvenilirliği düşük ekipman ve süreçler
• Zayıf iletişim
49 54

Değer Katan, Değer Katmayan,

Örnek Bir Prosedür
Gerekli ama Değer Katmayan
• Bir sistemdeki her faaliyet ürüne bir değer eklemelidir Bir sistemdeki her adım, görev veya etkinlik için

• Yalın konsepti, faaliyetleri aşağıdaki gibi sınıflandırır: 1. Bir şeyi dönüştürüyor mu? Evet ise, 2; Hayır ise, 4
1. Değer Katan (VA) 2. Müşteriler isteyerek para öder mi? Evet ise, 3; Hayır ise, 4
2. Değer Katmayan (NVA) 3. İlk defada doğru yapıldı mı? Evet ise, VA; Hayır ise 4
3. Gerekli fakat Değer Katmayan (NNVA) 4. İşletme veya yasalar için gerekli mi? Evet ise, NNVA; Hayır ise NVA

51 55

Değer Katan, Değer Katmayan,

NNVA Faaliyetlerine Örnekler
Gerekli ama Değer Katmayan
• VA, NVA ve NVA'yı ayırt etmek zordur, çünkü organizasyonlardaki • Planlama, kontrol ve muhasebe faaliyetleri: Üretim planlama ve
gereksiz faaliyetler çoğu zaman gerekli görünmektedir. çizelgeleme, sipariş işleme, sipariş takibi ...
• Satın alma ile ilgili görevler • Lojistik: Sipariş verme, malzeme onaylama, veri girişi ...
• Gelen parçaları incelemek • Kalite: Müşteri gereksinimlerinin tanımlanması, hata önleme,
• Stoktaki malzemeleri sayma hataların takibi…
• Tüm revizyonlar ve güncellemeler

52 56

Değer Katan, Değer Katmayan,

NNVA Faaliyetleri
Gerekli ama Değer Katmayan
• Bir faaliyetin bir amacı yerine getirmesi, katma değeri ile • NNVA’ların ortadan kaldırılması:
karıştırılmamalıdır. NVA faaliyetlerine duyulan ihtiyacı ortadan • Ürünlerin ve işlemlerin basitleştirilmesi
kaldıracak şekillerde amaçlar yerine getirilebilir. • Hataları kaynağında gidermek
• Satıcıların yalnızca sıfır hatalı parçaları teslim etmesini istemek, • Hataları ve yeniden işlemleri ortadan kaldırma için iyileştirmeler
muayeneyi ortadan kaldırır • Changeover sayısını azaltmak için ürün tasarımı ve üretim
• Envanteri küçük seviyelere indiren üretim prosedürleri sayımı planlamasının iyileştirilmesi.
ortadan kaldırır.
53 57
 Çalışan Katılımı Kusur

• Işlemleri sınıflandırmak basit görünüyor ama uygulanması zor …
• Belirli bir iş içinde, VA ve NVA arasında ince farklar olabilir. Ayrımı
yapmak için en nitelikli kişi, işi yapan, göreve en aşina olan kişidir.
• İşçiler (iş yapanlar) genellikle neyin gerekli olduğunu ve neyin
olmadığını bilir…
• Ürünler gereksinimleri karşılamadığında, kalitesizlikle ilgili
maliyetleri ile uygunsuzluk oluşur:
• Hatayı bulma ve düzeltme çabaları boşa harcanmış emek, malzeme
ve diğer kaynaklardır ...

58 62

Çalışan Katılımı Kusur

• Çok az çalışan NVA’lara işaret eder. İşinin tehlikeye gireceğinin ya da
çalışmaya devam etmeyeceğinin düşüncesi…
• Sınıflandırma, işçilerin işlerini incelemelerini ve NNVA faaliyetlerini
ortadan kaldırmanın yollarını önermelerini gerektirir; bu, işçilerin iş
güvenliğini tehdit etmemelidir.
• Eğer hedef çalışanın işini tehdit ediyorsa, girişim kısa ömürlü olur ve
anlamlı bir katılım olmaz.
59
• Üretici tarafından düzeltilmeyen ve bir müşteri tarafından keşfedilen
kusurları göz önünde bulundurun…!
• Hatalar, üretimi geciktirir ve teslimat sürelerini arttırır.
• Az kusurlu ürünler kullanılabilir, ancak indirimli fiyatlarla satılır ...
• Kusur ve verimsizlikleri azaltmak için sürekli Kök Neden Analizi
yapılmalıdır.
63

7 İsraf Türü (Muda) Maliyetler

• Toyota tarafından tespit edilen ve ilk olarak Taiichi Ohno tarafından • Personel, yazılım ve laboratuvar • Ürün geri alımları, mevcut ve
tanımlanan 7 israf günümüzde evrensel hale dönüşmüştür… ekipmanı potansiyel müşterilerin kaybı

• Son zamanlarda, kullanılmayan insan yeteneği, Toyota’nın • Belgeleme • Müşteri memnuniyeti, süreçleri
• Eğitim değerlendirme
sınıflandırmasına eklendi.
• Danışmanlıklar • Önleyici ve kestirimci bakım
• Bu israf türleri:
• Yeniden işleme, yeniden montaj • Cezalar
• Veri analizi • Garanti kapsamındaki ürünlerin
yönetimi
60 64

DOWNTIME
Bunlar kök neden Kusur Azaltma
D Defects-Hatalı üretim değil…
O Overproduction - Fazla üretim • Eğitim ile farkındalığı arttırma,
Başarısızlığın
W Waiting-Bekleme belirtileridir..! • Poka-yoke
N Nonutilized human talent- Insan potansiyeli • Kusurları tespit etmek için makine tasarımı (Jidoka)
T Transportation-Taşıma • Prosedürleri ve talimatları düzenleme
I Inventory-Stok • FMEA, FTA
M Motion-Hareket • Kontrol planlarını revize
E Excess(extra, over) Processing-Fazla işlem • Süreçler ilk defada doğru yapılmalıdır.
61 65
 Fazla Üretim Bekleme

• En büyük sorun, talebi aşan miktarda veya sipariş yokken üretim
• Şirketler bazen kullanımı artırmak, ekipman ve tesislerini çalışır
durumda tutmak için stoğa üretim.
• Aşırı üretimi belirlemek zor olabilir…
• Bu tür şirketlerde herkes meşgul ve hiç kimsenin ne olduğunu
incelemeye ya da neyin yanlış olduğunu görmeye vakti yok.
• Bazı firmalar, talepleri ne olursa olsun işçileri ve makineleri çalışır
durumda tutma politikasıyla bekleme israfını asgariye indirmeyi
seçer: Aşırı üretim…
• Makinelerin kapatılması ve işçilerin boşta olması, malzeme, ekipman
ve genel giderler bakımından, siparişleri bulunmayan stokların
üretilmesinden daha az maliyetlidir.

66 70

Aşırı Üretimin Nedenleri Beklemenin Başlıca Nedenleri

• Büyük parti büyüklükleri • Faaliyetler arasında dengesizlik

• Talep öncesi / sonrası üretim • Kötü planlammış önleyici bakım
• Düşük kurulum hızı (yüksek changeover) • Büyük lotlarda üretim
• Kusurları telafi etmek için stok • Düzen ve temizlik eksikliği
• Bir süreçte gereksiz personel • Prosedür ve talimatlardaki eksiklik
• Çok fazla ve / veya çok hızlı makineler

67 72

Aşırı Üretimin Sonuçları Beklemeyi Azaltmak

• Stoklarda artış (diğer bir israf türü) • Üretimi düzgünleştirmek

• Eskime, hırsızlık veya hasar olanakları ... • Fabrika düzenini iyileştirmek
• Planlama esnekliğinde düşüş • Önleyici ve kestirimci bakım uygulamak
• Taşıma, muayene gibi dolaylı maliyetlerin artması ... • 5S
• Changeoverların hızlandırılması
• Kapasite ve iş yükünü Heijunka veya tek parça akış gibi bazı • Poka-Yoke
tekniklerle dengelemek suretiyle aşırı üretim azaltılabilir…
68 73

Bekleme Potansiyel İnsan Yeteneği

• Tespit etmesi kolay: siparişlerin, parçaların, malzemelerin, önceki
işlemlerden gelen ürünlerin veya ekipman onarımlarının beklenmesi
• Otomasyonlu süreçlerde: operatörler makine bitene kadar izler ve
bekler
• Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi, yalın üretimin temelidir.
• Go & see (genchi genbutsu), kaynağın bulunduğu yerde sorunların
keşfedilmesi ve çözülmesi terimidir.
• Sorunları keşfetmek ve çözmek için, bunları her gün yaşayan
insanlara sormak ve onların eğitim ile bunları çözmelerini sağlamak

69 74
 Taşıma Stok

• Taşımalar, bir depo veya stok noktası ile işlemin gerçekleştiği yer • Çoğu problemin temeli
arasındaki malzeme taşımalarıdır. • Aşırı üretime bağlı tipik israftır
• İşlenmeyi bekleyen ürünleri temsil eder.
• Taşıma mesafesini iki faktör belirler • Diğer israf türlerini örter ve
1. Tesis yerleşimi
2. Üretim işlem sırası • Azaltılması ile sorunlar ortaya çıkar

75 79

Taşıma Stok

• Aşırı stoklar, kaçınılmaz olarak taşıma faaliyetlerinde artışa yol • Yöneticiler stoğu problemlere karşı koruma amaçlı kullanırlar.
açmaktadır. • Sorunların üstesinden gelmek için alternatiflerin görülmesini önler.
• Taşınırken öğeler üzerinde hiçbir iş yapılmaz, bu sürede harcanan
zaman boşa harcanır.
• Eşyaların taşınması ve izlenmesinde yer alan tüm ekipman ve işçilik
masraflıdır ve israftır.

76 80

Taşıma İsrafının Nedenleri Gemi Analojisi

• Kötü bir fabrika düzeni • Yüksek su seviyesi, bir geminin kayalarla karşılaşması ihtimalini düşürür.
Su seviyesi düşürüldüğünde, kayalar açığa çıkar ve özen gösterilir…
• Büyük parti büyüklükleri
• Yüksek stok problemleri örter ve yönetimin onları düzeltmesini önler.
• Zayıf veya sınırlı becerilere sahip çalışanlar • Stok seviyesi düşürüldüğünde, sistemdeki sorunlar (kötü tahmin, kötü
• Taşıma işlemini sürecin bir parçası olduğunu kabul etmek. bakım, uzun kurulumlar, kötü ürün tasarımı ve kalite kontrolü vb.) ortaya
çıkar ve yönetimin sistemin çalışmaya devam etmesi için bunları çözmesi
gerekir.

77 83

Taşımayı Azaltmak

• Düzeni yeniden düzenlemek

• Ardışık işlemler için ekipmanı birbirine yakınlaştırma
• VSM ve spagetti şeması ile akış analizi
• U hücreleri
• Çok vasıflı işçiler kullanmak

78 84
 Stoğun Nedenleri Hareket

• Uzun changeoverlar • İşçilerin hareketidir ve işle karıştırılmamalıdır.

• Büyük “ekonomik” parti büyüklükleri • İş, değer katan bir hareket türü olarak kabul edilir.
• Erken üretim • İşi yapmak için gerekli olmayan hareket israf olarak kabul edilir.
• Hareket israfını tanımlamak için iş içeriği tanımlanabilir.
• Üretimdeki darboğazlar
• İş içeriği = İş / Hareket.
• Kusurlu ve etkinliği düşük üretim süreçleri
• Örneğin, 10 dakika süren, ancak 6 dakikalık çalışma; ve araç ve
• Sona yakın süreçlerden daha hızlı üretim yapan önceki süreçler gereçlerin alınması ve yerleştirilmesi için 4 dakika içeren bir iş % 60 iş
içeriğine sahiptir.
85 89

Maliyetler Hareket

• Elde tutma maliyetleri: depolama alanı, evrak ve taşıma, sigorta,
güvenlik maliyetlerini içerir.
• Stoktaki kalemleri elde etmek ve üretmek için gereken sermaye
başka bir yerde kullanılamaz, bir fırsat maliyetidir.
• Stok, fonlarla tedarik edilen kalemlerden oluşuyorsa, aynı zamanda
bir faiz gideri vardır.
86
• Örneğin: arama, seçme, toplama, taşıma, yükleme, yeniden
konumlandırma, boşaltma, veri girişi için hareket etme, kalifiye
personel eksikliğini gidermek için hareket etme...
• Her ne kadar şirketlerin çalışan sayısını veya çalışılan saat sayısını
artırarak üretimi arttırmaları yaygın olsa da, daha iyi bir yol israf
edilen hareketleri ortadan kaldırmaktır.
90

Hareket

• Yalın üretimde, stok azaltma bir son değildir; • Meşgul bir işçinin iş içeriğinin %50 ve günlük çıktısının 10 birim
• Üretim sistemindeki sorunları ortaya çıkarmak için kullanılan bir olduğunu varsayalım. Üretimi iki katına çıkarmak için şirket bir işçi
göstergedir. koyabilir veya mevcut işçiden saatini iki katına çıkarmasını isteyebilir.
• Bunun bir alternatifi, işçinin işini incelemek ve boşa harcanan
hareketi ortadan kaldırmaya çalışmaktır. Çalışma içeriğini %100,
üretimi iki katına çıkarır.
• İşçi sadece faydalı, katma değerli faaliyetlerle meşgul olur.
87 91

Stoğu Azaltmak Hareket İsrafının Nedenleri

• Daha iyi dengeleme • Kötü fabrika düzeni

• U-hücreleri, grup teknolojisi • Kalifiye olmayan veya eğitimi eksik işçi
• Hızlı changeover • Personel veya çalışma saatlerinde artış
• Kanban kullanarak çekme sistemi • Düzen ve temizlik eksikliği
• İzole alanlarda gerçekleştirilen faaliyetler

88 92
 Gereksiz Hareketleri Azaltmak Fazla İşlemin Nedenleri

• Akışın düzgünleştirilmesi • Yetersiz süreç tasarımı

• Çalışanların beceri ve eğitiminin artırılması • Yetersiz iş analizi
• Hareketler ile ilgili farkındalığı artırmak • Eksik standardizasyon
• 5S uygulaması • Yetersiz aletler, makineler ve otomasyonlar
• U şeklindeki hücrelerin tasarlanması • Yetersiz malzeme ile çalışmak
• Talimatları ve prosedürleri gözden geçirilmesi ...

93 97

Fazla İşlem Fazla İşlemi Azaltmak

• Bir sürecin kendisi etkisiz veya gereksiz adımlar içerebilir. • Süreci yeniden tasarlamak
• Bu, istenenden daha fazlasını üretme ile karıştırılmamalıdır. • Etkinliği ayrıntılı gözden geçirme
• Görevleri otomatikleştirme
• Talimatları ve prosedürleri gözden geçirme

94 98

Fazla İşlem Örnek

• Kesme, daha sonra kenar boyunca çapakları giderme. Bu işlem boşa

harcanan zamanı ve adımları azaltmak için değiştirilebilir.
• Ürünün otomatik olarak yerleştirilmesi, elle doldurulmasından
daha verimlidir
• Kesici takımın periyodik bakımı veya değiştirilmesi, çapak
Kaizen
olmayan yumuşak bir kenar sağlanması.
• Ürünün yeniden tasarlanması ile kesme işlemi bile ortadan kalkar.
95 99

Fazla İşlem

• Yerçekimi gibi doğal kuvvetlerin avantajlarından yararlanarak işlem

israfını ortadan kaldırılabilir.
• Bir işçinin bitmiş bir parçayı bir makineden çıkarması ve bir hazneye
koyması yerine, parça otomatik olarak makineden ayrılabilir ve bir
oluktan düşebilir.

96