28.11.

2023

GİRİŞ

• Stratejik planlama, kuruluşların iç ve dış koşulları inceleyerek önceliklerini

HOSHIN KANRI belirlemeleridir.

• Stratejik planlama eylemlerin uygulanmasını içerir ve kaynakları uzun vadeli
STRATEJI OLUŞTURMA VE BILGI AKIŞI hedeflere göre hizalanacak şekilde kontrol eder.
• Stratejik planlamanın genel rolü, bir kuruluşun temel yetkinliklerini tanımlamak ve bunları
rekabet avantajı sağlamak için kullanmaktır.

279 280

STRATEJİK PLANLAMA HİYERARŞİ

• Rakipler ve çevre incelenir • Hiyerarşi, bir sistem içindeki ilişkili parçalar topluluğudur
• Hedefler belirlenir • Hiyerarşiler sistemlerinin yapısal temelidir
• Stratejik yaklaşımlar belirlenir • Sistemlerin karmaşıklığını gösterir
• Kaynaklar tahsis edilir • Hiyerarşiler
• Karmaşıklık seviyesi
• Performansı değerlendirme planlanır
• Mekanizasyon seviyesi
• Karar verme süreçleri
• Stratejik planların etkinliği temel olarak hiyerarşilerin yapısı ile ilgilidir. • İletişim seviyesi ile ilgilidir

281 282

HİYERARŞİ HOSHIN KANRI

• Yüksek seviyeler lider rolü üstlenirken düşük seviyeler genellikle daha fazla kısıt altında • Üretimi ve üretim planlamayı zorlaştıran ve çeşitli faktörler ve çevresel koşullar olabilir.
çalışır… • Bir şirket içinde birçok karmaşık adımı içeren işlemler olabilir.
• Hiyerarşiler sistem içinde karar vermeyi kolaylaştırır
• Hiyerarşi ile ilgili yalın üretim aracı Hoshin Kanridir. • İdeal olarak, herkes şirketin vizyonunu paylaşmalı ve tek bir amaçla çalışmalıdır…

• Hoshin Kanri, karar alma süreçlerini koordine eden bir araçtır.

283 284
 28.11.2023

HOSHIN KANRI HOSHIN KANRI

• Hoshin Kanri, sistemlerde kararların hiyerarşiler arasında nasıl alındığı ile ilgilenir. • Hoshin Kanri, strateji dağıtımını geliştiren bir sistemdir
• Farklı hiyerarşilerdeki birimler ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalıştıklarında karar • Hoshin = Politika, İlke, Yön
verme süreci iyileştirilir. • Kanri = Denetim, İdare, Yönetim
• Plan-Do-Check-Act (PDCA) 'dan etkilenmiştir.
• Hoshin, yukarıdan aşağıya yön belirlemeyi ve hedefleri gerçekleştirmek için aşağıdan
yukarıya bilgi akışını kolaylaştırır.
• Üst düzey hedefler “Hoshin” olarak bilinir.

285 286

HOSHIN KANRI HOSHIN KANRI

• Hoshin Kanri, kuruluşların başarı için gerekli kilit alanlara odaklanmalarına yardımcı olan • Çalışanlar, rollerinin birimin rolüne nasıl uyduğunu ve birimlerinin kuruluşun
sistematik bir süreçtir. ihtiyaçlarına nasıl uyduğunu bilmeleri gerekir.

• Hoshin Kanri, organizasyondaki herkese stratejileri iletmek için kullanılır; tutarsızlık ve • Hoshin, bölüm içi ve dışı ekip çalışması fikrini benimser.
zayıf iletişimden kaynaklanan israfları ortadan kaldırır

• Toyota, hiyerarşiler arasında iletişimi kolaylaştırmak için Hoshin’i geliştirmiştir…

287 288

HOSHIN KANRI

• Hoshin, üst düzey hedefleri tüm organizasyon için uyumlu hedeflere çevirir. • Strateji yayılımı “Birkaç önemlinin” belirlenmesi ile başlar
• Üst yönetim, sistemin amacını ve gereksinimlerini anlamalı ve tanımlamalı
• Üst düzey hedef, alt seviye süreçler için hangi metriğin en uygun olduğunu belirler • Bunlar stratejik planlama, strateji yönetimi ve çapraz fonksiyonel yönetimi gerektirir
(Hedeflerimize nasıl ulaşacağız?) • Performans ölçütleri amaçlardan türetilmelidir

289 290
 28.11.2023

292 PERFORMANS METRIKLERI 293 ÖRNEK

• Performans, bir etkinlik sonucu elde edilenin ölçümüdür. • Yeni ürün gelişim süresi,Yönü: Azalma, Hedefi: 6 aydan 3 aya
• Stratejik planlarla ilişkili olmalı • Zaman sınırı: Aralık 2020 sonunda
• Hesaplaması kolay ve anlaşılabilir olmalı
• Müşteri istekleri doğrultusunda yönlendirilebilmeli
• Kritik faktörlere odaklanmalı
• Fikir birliğine varılmış olmalı
• Gerçekçi olmalı
• Hedefi, yönü ve zaman sınırı olmalı

292 293

• Hoshin Kanri, şirketin ihtiyaçlarını her • Hoshin, ilerlemeyi izlemenin bir yoludur, böylece yönetim zamanında ve kaliteli kararlar
çalışanın ihtiyaçlarına bağlayarak kaynakları yönetmek için kullanılır. alabilir.
• Hoshin
• Her çalışanın gelişimini -> şirketin gelişimine
• Hoshin, yöneticilerin iş planı hakkında bilinçli kararlar almalarını ve her durumda geri
• Çalışanların onlardan ne beklendiğini bilmesi için
bildirimde bulunmalarını sağlayan bir süreçtir.
şirket KPI’larını -> çalışan değerlendirme faktörlerine bağlar

• Çalışanlar gelişmemişse, şirket gelişmeyi bekleyemez. • Hoshin Kanri adımları, PDCA döngüleri ile izlenir

294 295

HOSHIN KANRI'NIN DÖRT TEMEL UNSURU

• Odaklanma: Hayati birkaç sürece odaklanma (Pareto Prensibi) • Üst Yönetim, mevcut performans ile vizyon arasındaki boşluğu kapatmalı
• Hizalama: Anlayışı doğrular (Catch ball) • Üst Yönetim, genel vizyonu, yıllık üst düzey politikaları, hedefleri ve “neleri-nedenleri-
• Yapı: Aksiyonların büyük resimle ilişkisini gösterir nasılları” belirler

• Titizlik: Aylık ve Yıllık İnceleme (Gözden Geçirme Döngüleri) • Hoshinler, müşteri ihtiyaçlarına yönelik araştırmalar, değer akışı analizine dayalı
performans değerlendirmeleri ve geçmiş yılların performansına bakılarak planlanan ile
yapılanlar arasındaki farkı açıklayarak oluşturulur.
• Hoshinler, katılımcı bir şekilde seviye seviye oluşturulmalıdır.

296 297
 28.11.2023

• Çalışma planları, Hoshinleri yansıtmalı ve düzenli olarak gözden geçirilmeli ve
gerektiğinde değiştirilmelidir
• Her seviye hedefleri bir sonraki seviyeye geçirilmelidir.
• Her seviye, önerilen stratejisinin gereksinimlere uyduğundan emin olmak için üst
seviyesiyle birlikte çalışmalı
• İlerlemeyi ve sorunları tanımlamak ve düzeltici eylemi başlatmak için düzenli gözden
geçirmeler yapılmalı
• Hoshin Kanri, “Kaptan’ın gemi yönlendirmesine” benzer.
• Kaptan, rota ve hız konusunda emir verir ve bunlar gemideki çeşitli fonksiyonlara doğru
iletilir.
• Emir verilirken, geri bildirimler önemlidir, böylece gerçekçilik sağlanır
• Makine dairesine motorun ne kadar hızlı gitmesi gerektiği söylenir.
• Direksiyon görevlisine ne zaman ve ne kadar sağa veya sola dönüp dönmeyeceği söylenir.
• ...
• Herkesin aynı hedefe doğru çalışması sağlanır

298 299

• Yol plandır • Stratejik boşluklar üst yönetim tarafından belirlendikten sonra, her seviyedeki çalışanların
• Strateji dağıtımı şirketi yola odaklamalı ve ekiplerin boşlukları kapatmak için planlar geliştirmeleri gerekmektedir.

• Yol boyunca engeller ve problemleri temsil eden dağınık taşlar (küçük ve büyük) vardır. • Bölüm yönetimleri Kaizenlere odaklanmalı

• Taşlar, Kaizenler ile ortadan kaldırılmalı • Büyük ilerlemeler, çapraz fonksiyonel aktiviteler ve üst düzey destek içerir
• Şirket amaçları ile seçilen proje sonuçları arasında açık bir bağlantı (sebep-sonuç ilişkisi)
bulunmalıdır.
• PDCA ve A3 kullanılmalıdır

301 303

HOSHİN KANRİ’YE İHTİYAÇ DUYMA SEBEPLERİ

• Vizyonun unutulmamasını ve göz ardı edilmemesini sağlamak

• Planlama belgelerinin aktif tutulmasını sağlamak
• Planlanmamış ‘stratejik’ toplantıları önlemek
• Planlarla belirlenmiş ve yönetilen faaliyetlerin gerçekleştirilmesini sağlamak
• Her gün ne yapıldığından emin olmak için sürekli bir kontrol süreci sağlamak
• Organizasyonu yönlendirmek ve odaklamak için hem planlama hem de dağıtım sürecine
sahip olmak

310 313
 28.11.2023

ÇAPRAZ-FONKSİYONEL YÖNETİM SİSTEMİ

• Hoshin için temelde iki yönetim sistemi vardır: günlük ve çapraz işlevli yönetim sistemleri. • Tüm organizasyonu kapsayan süreçlerin iyileştirilmesi ile ilgilenir
Günlük Yönetim Sistemi • Ürün veya hizmet kalitesi gibi konular ele alınır
• Örneğin, Altı Sigma
• İş süreçlerinin çalışması ve izlenmesi ile ilgilenir
• Bir kuruluşun vizyon ve misyonunun yönetimi için önemlidir
• Görevlerin tanımlanmasını, çalışma süreçlerinin oluşturulmasını ve geliştirilmesini içerir
• Yönetim ve çapraz fonksiyonel çalışma ekibiyle iletişim sağlar
• Katılımı teşvik eder

315 316

HOSHIN KANRI ARAÇLARI 320 7 KALITE ARACI

• Hoshin Kanri, kuruluşun başarısı için gerekli sonuçları sağlamak üzere kuruluştaki 1. Akış diyagramları
değişimi yönetmek için yapılandırılmış bir planlama ve uygulama yaklaşımıdır. 2. Sebep-sonuç diyagramları
3. Cheet sheet
• PDCA 4. Histogram
• Nemawashi 5. Pareto diyagramı
• Catchball 6. Dağılım (scatter) diyagramı
• A3 7. Kontrol grfikleri

319 320

321 7 YÖNETIM ARACI 322 HOSHIN TASLAĞI HAZIRLAMA – AMAÇ

1. İlişki diyagramı • Neden, Ne, Nasıl

2. Afinite diyagramı (Gruplandırma)
3. Ağaç diyagramı (Konuyu alt konulara bölme) • Üretkenliği artırmak için, eğitim ve danışmanlık yoluyla, mazeret izinlerini azaltmak
4. Matris diyagramı (alanlar arası ilişkiler)
5. Önceliklendirme analizi • Kalite konusundaki becerileri artırmak için, kontrol, tutarlılık ve verimliliğe odaklanarak,
6. Proses karar diyagramı (Süreci alt basamaklarına ayırıp FMEA, Kök neden) bir geri bildirim sistemi oluşturmak

7. Ok diyagramı (network diagrams)

321 322
 28.11.2023

HOSHIN'IN PLANLAMA X-MATRISI

323 HOSHIN TASLAĞI HAZIRLAMA – HEDEF 324

Step 3: How?
• Ne, Ne kadar, Ne zaman Which Key
Supporting

Üretkenliği artırmak için, eğitim ve danışmanlık yoluyla, mazeret izinlerini azaltmak Action/Project?

Hedef: 2% oranında azaltmak

Step 4: How
Step 2:This Much and
KPI: Politikanın anlaşılması Eğitim sonrası sınav year? 3 When?
Step 5:Who?

2 4 Measures

İlk kez meydana gelen hatalar hata yüzdeleri 1

Danışmanlık sıklığı Danışmanlık sayısı Step 1:

Breakthrough

Eğitim sıklığı Eğitim sayısı Thinking Strategic Plan Owner:

Date:

323 324