Stratejik Yayılma

Stratejik yayılma organizasyon çapında gerçekleştirilen,

müşteri odaklı çabaların, organizasyonun stratejik planı
ile bütünleştirilmesine yönelik sistemli bir
yaklaşımdır.Daha belirgin bir ifadeyle, stratejik yayılma,
organizasyonun uzun vadeli hedeflerinin kalite temelinde
tanımlanmasını ve bu hedeflerin eşit ağırlıkla mali
hedefler, insan kaynakları, pazarlama, araştırma, ve
geliştirme hedefleri ile bütünleyici bir işletme planında
birleştirilmesini öngören sitemetik bir yaklaşımdır.

1
 Geçmişteki Stratejik Planlama
Geçmişte stratejik planlama, mali hedeflerin
belirlenmesi, amaçlara ulaşılmasına yönelik planlar
geliştirilmesi, geçerli kaynakların sağlanması, mevcut
performans ölçütlerinin belirlenmesi, performansın
amaçlara bakılarak gözden geçirilmesi ve sonuçlara
dayalı ödüllerin verilmesini içermektedir.
Stratejik planlama sürecinin temel bileşeleri:
Hedefler hiyerarşisi, Biçimsel yöntemler sistemi,
Altyapı, Kontrol süreci, Ödül Koşulları, Evrensel
Katılım, Ortak dil, Eğitim
2
Günümüzde Stratejik Kalite Planının Unsurları
Kalite Hedefleri
Biçimsel Yöntemler sistemi
Yeni alt yapı
İnceleme ve kontrol süreci
Ödül koşulları
Evrensel Katılım
Ortak bir dil
Eğitim

3
 Stratejik Kalite Yayılma Süreci
Müşteri odaklılığın, organizasyonun
vizyonu, misyonu, değerleri, politikaları,
stratejileri, uzun ve kısa vadeli hedefleri
ve projeleri ile bütünleştirilmesi
gerekmektedir.

4
 Stratejik Yayılmanın Unsurları

1.Vizyon Belirleme
Stratejik yayılma süreci müşteri odaklı bir vizyon ile
başlamalıdır. Ortak bir stratejik vizyon geliştirilmeli
ve yaşamsal etkinliklerini bunun üzerine
kurmalarıdır. Vizyonun gerçekliğe dönüşebilmesi
için ancak stratejik yayılma süreci ve stratejik
planla mükündür.

5
 2. Misyonun Kararlaştırılması

Misyon ifadesi “Hangi iş(leri)i yapıyoruz?”,

sorusunu yanıtlamak üzeri tasarlanır.
Vizyon ve Misyon birarada ele alındığında tüm
organizasyonun hangi yöne gitmekte olduğuna
ilişkin ortak bir uzlaşmayı yansıtır.

6
 3.Anahtar Stratejilerin Geliştirilmesi
Anahtar stratejiler, organizasyonun vizyonunu
gerekleştirmek üzere yapacağı temel seçimleri yansıtır.
Anahtar stratejiler belirlenirken beş organizasyonun
alanı ile ilgili gerekli verilerin toplanması gerekir.
• Müşteri sadakati, müşteri memnuniyeti,
• Düşük düzeyde kaliteden kaynaklanan masraflar,
• Organizasyon kültürü,
• Organizasyon içi işletme süreci,
• Rekabete dayalı kıyaslama

7
 4.Stratejik Hedefler Geliştirme
Ürün performansı: Bu alanda hedefler müşteri
ihtiyaçlarına verilecek yanıtları belirleyen ürün özellikleri
ile ilgilidir.
Rekabet Performansı: Burada belirlenen hedef, global
ekonomide hızlı gelişen olgu olan rekabet amacına
hizmet etmektedir.
Kalite Geliştirimi: Burada hedefler, ürün hatalarının ya
da sürece ilişkin yanlışlıkların düzeltilmesini veya
sistemde düşük kaliteye bağlı israfların azaltılmasını
amçlar.
8
 Düşük kaliteye bağlı maliyetler: Buradaki hedefler düşük
kaliteye ya da süreç dahilindeki israflara bağlı olan
maliyetleri azaltma amacına yönelirler.
İşletme Süreçlerinin Performansı: Buradaki hedefler, çok
işlevli olan temel süreçlerin performansı ile ilgilidir.
Müşteri memnuniyeti: Bu alanda oluşturulacak özel
hedefler, organizasyonun sürekli bir biçimde müşterilerine
odaklanmasını sağlar.
Müşteri sadakati ve organizasyona bağlılığın sürekli
kılınması: Bu alandaki hedefler ile organizasyon müşteri
ihtiyaçları dana iyi bir şekilde nasıl karşılayabileceğini
öğrenir.
9
 5. Değerlerin Oluşturulması

Değerler, organizasyonun temsil ettiği ve

inandığı şeyleri gösterir. Bu ifadeler,
organizasyona, stratejik planın
uygulanması esnasında nelerin önemli
olduğunu hatırlatır.

10
 6. Şirket Politikalarının Duyurulması

Politika, yönetim etkinliklerin yönlendirici niteliktedir.

Kalite politikası pek çok ortak özellik taşımaktadır.
• Çoğunda, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama amacı
ifade edilmektedir.
• Kalite rekabeti ile ilgili ifadeler yer almaktadır.
• Kalite geliştirimi ile ilgilidirler.
• Bazı politikalar ise iç müşterilere özel göndermeler
yapmaktadır.

11
 7. Üst Kademe Yönetiminin Liderliği

Stratejik planın oluşturulmasında üst yönetimin yönetim

kurulu olarak sürece katılması çok önemlidir. Üst
kademe yönetim,organizasyonun stratejik yöneliminin ne
olacağına karar verip, stratejik planı gerçekleştirmeye
yönelik tüm stratejik etkinliklerin gözlemlenmesi ve
koordinasyonu amaçlarına hizmet etmeli ve stratejik
planın yürütülmesi ve performansa ilişkin anahtar
göstergeleri denetlemelidir.

12
¼ekil 1: Kurullar›n yap›s›

13
 Hedeflerin Ayrıştırılması
Yayılma süreci büyük hedeflerin, gerçekleştirilebilir
parçalara ayrıştırılmasını gerektirir.
Hedeflerin yayılması ile aşağıdaki amaçlar yerine
getirilebilir.
• Alt birim, gerçekleştirilecek olan özel eylemleri
tanımlayıncaya kadar varlığını devam ettirecektir.
• Hedef dağıtımı, özel eylemlere ilişkin özel
sorumlulukların verilmesi bitinceye kadar sürecektir.

14
¼ekil2: Stratejik Hedeflerin Yay›lmas›

15
¼ekil3: Alt Hedefler

16
 Yayılmanın Yöneldiği Kişiler
Yayılmanın yöneldiği özneler, çok
işlevli takımlardır. İşletme sürecinin
sahibinin kim olduğu ancak takım
projesi tamamlandıktan sonra belli
olur.

17
 Planın Birimlere Aktarılması
Hedefler uygun organizazyon birimlerine aktarılırken üst
yönetim ile alt kademe arasında ikili bir iletişim oluşturulur ,
ihtiyaçlar belirlenir.
“topu yakala” aşağıdaki unsurları içerir.
• Üst yönetim stratejik planda gelecek iş yılında
odaklanılmasını önerdiği önemli alanların açık bir şekilde
iletilmesi,
• Organizasyonda göz önüne alınması gereken diğer
alanların alt kademelerde bulunan farklı yöneticiler
tarafından tanımlanması ve plana koyulmaya aday
gösterilmesi,
• Planda tanımlanan kararların hangi departmanlar ve
birimlerce ele alınacağına ilişkin kararlar.
18
 YayılmayaYönelik Yararlı Bir Araç

Ağaç diyagramı; anahtar stratejileri, stratejik hedefler

uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler arasındaki
hiyerarşik ilişkiyi ve bu unsurlardan her birinden
sorumlu olan organizasyon birimlerini ortaya koyar.
Ayrıca büyük ve küçük hedefler arasındaki ilişkiyi
görüntüleyip, stratejilerin desteklenip
desteklenmediğini göstermektedir.

19
 8. Performansa ilişkin Anahtar Göstergelerle
Sürdürülen Ölçüm Süreci
Performans Ölçümleri neden gereklidir?
• Hedeflerin ne denli başarıldığını gösterirler.
• Sürekli gelişim sürecini gözlemlemek ve denetlemek
üzere performans ölçütlerine ihtiyaç vardır.
• Birey, takım ve işletme birimi performanslarının
ölçülmesi yönetimin performansları düzenli olarak
gözden geçirebilmesi açısından gereklidir.

20
 Performansı planlarla karşılaştırarak açık bir şekilde
denetleyen ölçüm sistemi aşağıdaki unsurları
içermelidir.
• Organizasyonun stratejik hedefleri, vizyon ve
misyonu ile güçlü bir bağı olan göstergeler,
• İç ve dış müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına odaklanan
ölçütler,
• Üst yönetimin kararlar alabilmesini sağlamak üzere
temel süreçlere ilişkin temel performans ölçütleri,
• Kronik boyutlara varan israfı ya da düşük kaliteye
bağlı maliyeti tanımlama ölçütleri
21
 9. İnceleme Süreci

İnceleme süreci, hedeflere ulaşma olasılığını artıracaktır.

Stratejik yayılma sürecinde ne kadar ilerleme
kaydedildiğini ortaya koyan ölçümlerin belirli aralıklarla
yapılması ve grafiksel olarak ifade edilmesi gereken
boşlukların tanımlanmasına yardımcı olacak ve bu
boşlukların kapatılabilmesi,biçimsel bir geri bildirim
sisteminin yaratılmasına ve söz konusu farklılıklar ile ilgili
yetki ve sorumlulukların açık bir şekilde tanımlanmasına
bağlıdır.

22
 Performansa ilişkin anahtar göstergeler :
Ürün Performansı: Ürün değerlendirmeleri yapmak için
sayısal performans ölçütlerinden ve teknolojik
belirleyicilerden yararlanılmaktadır.
Rekabet Kalitesi: Bu ölçütler, ürünün satılabilirliğini etkileyen
kalite unsurları ile ilgilidir.
Kalite Geliştirim Performansı: Bu değerlendirme, kalite
geliştirim sürecinde birbirini takip eden projelerle ilerleme
sağlayan organizasyonlar için önemli olmaktadır.
Proje Sayısı: Üstlenilen, sürdürülen, tamamlanmış projeler.
Mali Sonuçlar: Kazanılan, yatırılan, yatırımın miktarlarının
geri dönüşü.
23
 Proje Takım Üyeleri Olarak Çalışan Kişiler: Organizasyonun
geliştirme projelerinde fiili olarak yer alan yönetim takımının
oranı temel ölçüttür.
Düşük Kaliteye Bağlı Maliyet: Ürün ve süreçlerin mükemmel
olması ve hiçbir israfa yol açmaması durumunda yok olan
maliyetlerdir.
İşletme Süreçlerinin Performansı: Süreçlerin performansı ile
ilgili sorumluluklar birbirine bağlı mikro süreçlere ilişkin
olanlardır.Üst kademe yönetimin kontrol süreci ise makro
süreçlerin kontrolünü içermelidir.
Puan karnesi: Üst kademe yöneticilerinin stratejik kalite
yayılımının ne denli başarılı olduğunu gösteren puan
karşılıklarından haberdar kılınması, bir rapor paketi ya da puan
karnesi ile mümkündür.
24
 10. İşletme Denetimleri
Denetimin amacı, faaliyet yöneticilerine ve bilgiye ihtiyaç
duyan diğer kişilere bağımsız ve tarafsız bilgi sunulmasıdır.
Üst kademe yöneticiler, planın uygulanmasına yönelik
yönetim süreçlerini denetlemelidir. Bu denetimde yapılması
gereken üç şey vardır. Birincisi yanıtlanması gereken
soruları tespit etmektir. Bizzat üst yönetim yapmalıdır. İkincisi
bu sorulara yanıt verilebilmesi için gerekli bilgilerin
toplanmasıdır. Başkalarına devredilebilir. Üçüncüsü ise
verilen yanıtların ışığında ne yapılması gerektiğine ilişkin
kararların verilmesi vardır. Üst yönetim bizzat yapmalıdır.

25
 11. Stratejik Yayılmayı Seçmek Ya da Seçmemek
Stratejik yayılmanın potansiyel Yararları:
• Hedefler açık hale gelir
• Planlama sürecinde, bu sayede hedefler ulaşılabilir
kılınabilir.
• Kontrol süreci hedeflere ulaşılmasının güvence
altına alınmasına yardımcı olur.
• Kalite geliştirim süreci sayesinde kronik boyutlara
varan harcamalar azaltılır.
• İşletme planlama sürecinin incelenmesi ile yeni
harcamaların ortaya çıkışı önlenir.

26
 • Stratejik yayılma reaktif, esnek, ve disiplinli bir
planlama ve yürütme sistemi yaratır.
• Stratejik yayılma departmanlar arası işbirliğine
teşvik eder.
• Yıllar geçtikçe atılımların ve başarıların artışı bir
süreç yaratır.
• Stratejik yayılma organizasyonun sahip olduğu
kaynakları, müşteri memnuniyetini artırma, maliyet
düşürme, iç ve dış müşterinin değerini artırma, vb.
faaliyetlerine sevk eder.

27
 12. Stratejik yayılmanın Uygulanmasında Riskler ve
Alınan Dersler
• Uzun ve kısa vadeli birçok hedefe aynı anda
ulaşılmasına çalışlması sonuçlarda boşluklara ve
organizasyonun odaklandığı noktanın netliğini
kaybetmesine yol açacaktır.
• Planlamada aşırı düzeyde ayrıntılandırma yapılması
ve kağıt üzerindeki işlemlerin çokluğu gerekli etkinliklerin
göz ardı edilmesine yol açacak ve bu durum çalışanların
motivasyonunu kıracaktır.

28
 • Yeterli veri olmaksızın yapılan stratejik planlama, planın
gerçekleştirilmesini engelleyecik ya da başarılması çok kolay
hedeflerin oluşmasına yol açacaktır. Bu durumda finansal
gelişimler yetersiz kalacaktır.
•Üst kademe yönetimin sorumlulukları çok sayıda kişiye ya da
birime vererek paylaştırılması durumunda liderlik ve
yönlendirme alanlarında gerçek anlamda kayıplar görülecektir.
• Kalite ve müşteri odaklılığın önceliğinde finans konuları pek
önemsenmiyormuş gibi gelebilmekte ve finansal hedeflerin
sorumluluğunu almış kişilerin oluşturduğu gruplarda
bölünmeler yaratabilmektedir.

29
 13. Stratejik Yayılmanın Başlatılması

Bu aşamada organizasyonda dirençlerle karşılaşılabilir.

Stratejik yayılma müşteri odaklılığın ve şirket çapındaki
değişim programlarının stratejik planlarla
bütünleştirildiği, tüm organizasyona yayılan sistematik
bir yaklaşımdır.

30