Slayt 4;

Proje

 Proje, özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç yaratmak için yürütülen geçici bir
girişimdir.
 Projenin bir başlangıç ve bitiş tarihi vardır.
Başlangıç ve bitişleri belli, planlanan ve koordine edilen bir grup aktivite bütünüdür.
 Proje hedeflerine ulaşıldığında ya da proje iptal edildiğinde sonlanır.

Operasyon

 Operasyonlar, projelerden farklı olarak tekrar eder ve süreklidir.

 Aynı süreçler ve aynı prosedürler uygulanarak aynı ürün çok miktarda üretilir.
 Operasyon süreçlerinin hedeflenen bir bitiş tarihi yoktur.
 Organizasyon pazara bağlı şartlardan dolayı ürünü pazardan çekmeye karar verdiği
zaman sonlanır.

Slayt 5;

Proje yönetimi, kararlaştırılan parametreler dahilinde proje kabul kriterlerine uygun, belirli
proje hedeflerine ulaşmak için süreçlerin, yöntemlerin, becerilerin, bilgi ve deneyimlerin
uygulanmasıdır.

Faydaları;

 Zamanında ürün teslimi güvence altında alır.

 Toplam maliyet azalır.

 Değişiklikler üzerinde daha etkin kontrol sağlanır ve stres yaşanmasını önler.

 Kaynak israfı önlenir; daha fazla iş, daha az kaynakla, daha kısa sürede yapılabilir.

 Proje yöneticileri ve çalışanlar, yönetim konusunda bilgi ve araçlarla sahip olup, daha
donanımlı olurlar.

 Değişiklikler üzerinde daha etkin kontrol sağlanır.

 Organizasyonel yapı prensipleri sayesinde organizasyonun etkinliği artar.

Buradaki Organizasyonel yapı kavramı: Kuruluşların, hedeflere ulaşabilmek için ana

foksiyonlarını nasıl yönetileceğini tanımlayan yapı.
Organizasyonun yapısı, kurumsal eylemleri etkileyen 2 ana unsur ile biçimlenir;

1.) Standart çalışma prosedürleri ve rütin süreçler. (belgeler, şablonlar)

2.) Kişilerin karar alma sürecinde verilmiş yetki seviyeleri

Organizasyonel yapılar ise 3’e ayrılıyor;

a.) Fonksiyonel organizasyon;

En yaygın kullanılan yapıdır. Tüm yöneticiler, doğrudan şirketin en üst yöneticisine rapor
veriyor. (örnek: Genel müdür)

Ordu gibi, kamu gibi düşünülebilir. Birimler net ve ayrıdır. Sadece müdürler biraraya
gelebilir.

Avantajı: Kolay anlaşılır olması, işletmeler özenle birimlere ayrıldığı için süreçler daha net ve
hızlı ilerliyor.

b.) Proje bazlı Organizasyon;

Şantiyerler de kullanılır. En üstte proje müdürü vardır ve çoğu gü ondadır. İşe alım, çıkışları o
belirler.

Belli başlı bir becerisi olmalı en önce iletişimi iyi olmalı, finans bilmeli, maliyet, zaman
analizleri yapabilmeli ve ekibi motive edebilmeli.

c.) Matris Organizasyon;

Bu ikisnin de var olduğu organizasyondur.

Slayt 6;

 Yeni teknolojilerin uygulanması.

 Küresel rekabet.

 Bireylerden çok takımlara ihtiyaç duyulması.

 İş sağlığı ve kaliteli ürün için yapılması gereken kontrollerin mecburiyet göstermesi.

 İnsan bilgi birikiminin üstel şekilde artması.

Bir projeyi yönetebilmek için;

İhtiyaçları tanımlamalıyız.
Açık ve ulaşılabilir hedefler belirlemeli, amacımıza uygun ilerlemeliyiz.

Kalite, kapsam, zaman ve maliyet unsurları ile ilgili ihtiyaçları ve talepleri bir araya
getirmeliyiz.

Riskleri yönetebilmeliyiz.

Buradaki üçgende anlatılmak istenen; Örneğin; zamanı kısmak istersek, maliyeti arttırmak ve
kapsamı azaltmak gerekir. Ya da Kaliteyi arttırmak ve maliyeti düşürmek istersek, zaman ve
kapsamı ele almamız onlarla oynamamız gerektiğinen bahsediyor.

Slayt 7;

Gantt Şeması: iş yönetiminde planlılığı sağlamaya yönelik grafik tasarımıdır. Grafikler, iş

merkezleri ve işgücü gibi kaynakların kullanımını göstermektedir. Sola görevler, sağ tarafa
takvimdeki günler ve ne zaman biteceği yazıyor barlar halinde.

1950’ler;

PERT: Program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği (Amaç: zamanı daha düzgün analiz
edebilmek) Eğer faaliyetlerin süreleri kesin olarak bilinmiyorsa proje için belirlenmiş bir
teslim zamanında bitirme olasılığını bulmak için Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme
Tekniği

CPM: Kritik Yol yöntemi: CPM ile faaliyetlerin proje toplam süresini uzatmadan ne kadar
ertelenebileceğini bulmak için de kullanılabilir. Eğer tüm faaliyetlerin süreleri kesin olarak
biliniyorsa projenin tümünün bitirilmesi için gerekli süre Kritik Yol Yöntemi kullanılabilir.

1960’lar;

Kazanılmış değer (Earned Value) metodunun A.B.D. hükümeti savunma projeleri ekonomi
uzmanlarınca geliştirilmesi.

Kazanılmış değer methodu: BAC: Budget at Completion EAC: Estimate at completion

WBS (İş kırılım yapısı): Bu yapı bir çeşit şema olarak görülebilir ve incelendiğinde “Projenin
içeriğinde neler mevcut? Hangi adımlar hangi sırayla uygulanacak? Ne kadar zaman ve
kaynak gerekli?” gibi soruların cevabını bulmak mümkündür. Böylece projenin kontrolünü ve
risk tahminlerini yapmak epeyce kolaylaşır. Hedef ve hedefe ulaştıran adımlar önceden
belirlenmiş ve basit bir dille anlatılmıştır. Yapıya bakıldığında hem müşteri hem de proje
ekipleri kolayca fikir edinebilir.
1970’ler;

Project Management Institute (PMI) kuruldu. (1969)

İnşaat sektöründe modern proje yönetimi araçlarının kullanımı hızla artış gösterdi.

Japonya’da uygulanan KAI-ZEN (daha iyisi için değiştir) sistemi, yüksek kaliteli ürünleri
rekabetçi fiyatlarla üretti. Ve sonuç olarak Kuzey Amerika ve Batı Avrupa sanayilerinde
ekonomik sıkıntılar oldu.

1980’ler;

Başarılı kalite kontrol yöntemleri ve Japonya’daki kalite yöntemleri incelenerek Toplam

Kalite Yönetimi oluşturuldu.

Risk yönetimi proje yönetiminin bir parçası oldu.

Proje Yönetim Enstitüsü, PMBOK (Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu) hazırlıklarına
başladı.

1990’lar;

ISO 9000, Yalın Üretim ve Altı Sigma gibi kalite yöntemlerinin geliştirilmesi.

ISO 9000: Uluslararası Standartlar Organizasyonu ISO olarak kısaltılmıştır. ISO 9000 İmalat
ve Hizmet endüstrilerinde kalite güvencesi için kurulmuş, kapsamlı bir standartlar
kümesidir. ISO 9000 serileri, bir firmanın kalite sistemini geliştirmesini, belgelemesini ve
çalıştırılmasını ister, yani firma içinde yönetiminin kalite tetkik uygulamaları için sahip
olduğu sorumluluktan, satın alma politikalarından, eğitime kadar uzanan Kalite yönetim
sistemleri uygulamalarının tümünü kapsar.

Altı sigma: Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde

süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve
etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi. Amacı: Müşteri memnuniyetini
artırma, Çevrim sürelerini düşürme, Hataları azaltma

Organizasyonel proje yönetimi olgunluk modelinin geliştirilmesi.

PMBOK (Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu).

PMBOK, 1998’de ANSI (Amerika Ulusal Standartlar Enstitüsü) tarafından proje yönetiminin
standardı olarak tanındı.

2000’ler;

Proje yönetimi bilgisinin herkese ve her alana yaygınlaştırılması.

Proje yöneticilerinin bütçe ve finans alanında bilgi ihtiyacı.

İnsan kaynaklarının artan önemi.

İşgücüne verilen değer.

Değişime ayak uydurma yeteneği, değişim yönetimi.

PY eğitiminin ilköğretime kadar inmesi.

ISG’nin öneminin artması.

2007’de Uluslararası Standartlar Organizasyonu tarafından (ANSI/ISO/IEC 17024) proje

yönetim standardı olarak kabul edildi.

Slayt 8;

PY süreçlerine girmeden önce, PY bilgi alanlarına bakmak lazım;

Integration: Süreçleri ve proje yönetimi aktivitelerini belirlemek, tanımlamak, birleştirmek

ve koordine etmek için gerekli süreçler ve aktiviteler.

Scope: Projeyi başarıyla tamamlamak amacıyla, projenin gerekli çalışmaları içermesini

sağlamaya yönelik süreçlerden oluşur. Proje kapsamının yönetilmesi temel olarak projeye
neyin dahil edilip edilmeyeceği belirler ve kontrol eder. WBS yapısı birazda kapsamı
belirlemek için yapılır.

Schedule: Proje zaman yönetimi, projenin tamamlanması için aktivitelerin ve geçecek

sürenin belirlenmesini, uygulanabilir bir takvimin oluşturulmasını içerir. Tahminleri ise Bu
tahminleme çalışmasının sonucunda ise Kritik Yol Analizi (CPM) veya PERT teknikleri ile
proje tamamlanma süresi belirlenir.

Cost: Projenin onaylanan bütçe çerçevesinde tamamlanabilmesi için maliyetlerin tahminine,

bütçelenmesine ve kontrolüne yönelik süreçleri içerir.
Quality: Proje Kalite Yönetimi, kalite politikalarını, hedefleri ve sorumlulukları belirleyen
uygulamayı gerçekleştiren organizasyonun süreçlerini ve aktivitelerini içerir, böylece proje
gerçekleştirme gerekliliklerini karşılar. ISO uyumuluğuna ulaşma kapsamında, modern kalite
yönetim yaklaşımları varyasyonu asgari seviyeye indirmeyi ve tanımlanan gereksinimleri
karşılayan sonuçlar sunmayı amaçlar

Resource: Proje insan kaynakları yönetimi, proje ekibinin organize edilmesine,

yönetilmesine ve yönlendirilmesine yönelik süreçleri içerir. Proje ekibi projenin

tamamlanması için kendilerine roller ve sorumluluklar atanmış insanlardan oluşur.

Communication: Proje iletişim yönetimi, • Proje bilgilerinin zamanında ve uygun şekilde •

planlanması, toplanması, üretilmesi, • dağıtılması, saklanması, erişilmesi, • yönetilmesi,
kontrol edilmesi, izlenmesi ve • nihai olarak tanzim edilmesi için gerekli süreçleri içerir.

Risk: • Planlanması, • Belirlenmesi • Analizi (Niceliksel ve Niteliksel) • Yanıtların

planlanması • Riskin kontrolü içerir. Amacı; Proje risk yönetiminin hedefleri, projede olumlu
olayların olasılığını ve etkilerini artırmak, olumsuz olayların olasılığını ve etkilerini
azalmaktır. Proje riski, oluşması durumunda kapsam, zaman çizelgesi, maliyet ve kalite gibi
bir ya da birden fazla proje hedefi üzerine pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir
olay veya durumdur.

Procurement: Gerekli ürünleri, hizmetleri yada sonuçları proje ekibi dışından satın almak ya
da elde etmek için gereken süreçleri kapsar. Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine
anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme, satın alma emirleri terimleri de kullanılabilir.

Stakeholder: Projeyi etkileyebilecek veya projeden etkilenebilecek insanların, grupların veya

organizasyonların tanımlanması; paydaşların beklentilerinin ve bunların projeye etkilerinin
analiz edilmesi ve paydaşların proje kararları ve bunların uygulamasına etkili biçimde
katılımına yönelik uygun yönetim stratejilerinin oluşturulması için gerekli olan süreçleri
kapsar. Paydaş memnuniyeti, bir ana proje hedefi olarak yönetilmelidir.

Başlangıç Süreci;

Organizasyonun gereksinim ve hedeflerini belirlemek.

Projenin ya da proje fazının şirket / organizasyon tarafından yüklenilmesi.

Üst düzeydeki proje hedeflerinin belirlenmesi.

Başlangıç sürecinde “proje neyle ilgili, neden önemli” ve “proje nasıl yürütülecek” sorusunun
cevabı aranır.

Proje yöneticisinin belirlenmesi.

Paydaşlar belirlenir.

Maliyer hesaplarını yapmak ve bütçe oluşturmak.

Zaman çizelgesi oluşturmak.

Slayt 9;

Planlama Süreci;

Planlama ekibi oluşturulur.

Proje kapsamı belirlenir ve paydaşlara tanıtımı yapılır.

Risk planlaması ve olası sorunlar için kriz yönetimi planlanılır.

Projeye başlamak için resmi onay alınmalıdır

Proje yönetim planı hazırlamak;

İlerleyen aşamalarda işin tamamlanmasını kolaylaştırır.

Değişikliklerin verimli biçimde takibini sağlar.

Paydaşlara karar için destek bilgisi sunar.

Slayt 10;

Yürütme Süreci;

Tüm kaynakları düzenlemek, bütünleştirmek ve yönetmek için bu adıma ihtiyaç vardır.

(Yürütmeyi Neden?) Proje hedeflerine ulaşabilmek.

(Yürütmeyi Nasıl?) Onaylı proje planına uyarak .

(Yürütmeyi Hangi Yaklaşımla?) Değişimlere müdahale edip risklerin etkisini sürekli

düşürerek.

Slayt 11;

İzleme ve Kontrol;
Projenin hedeflere ulaşabilmesi için doğru çizgide gitmesini ve hedeften sapmamasını
sağlamak.

Sapmaları gözlemlemek ve raporlamak.

Değişiklikleri kontrol etmek, planlamak, uygulamak.

Projelerin bütçe ve zaman gidişatını takip etmek.

Oluşan veya oluşması muhtemel sorunları düzeltmek.

Finansal detayları yönetim planı ile gözden geçirmek.

Slayt 12;

Kapanış Süreci;

Herhangi bir aksiyonu proje olarak adlandırabilmemiz için başlangıcının ve bitişinin olması
gerekir. Ama planlama, yürütme, izleme ve kontrol kısımlarınıda içinde barındıran bir
projenin sonuçları mükemmeldir.

Tamamlanmış ürünü teslim etmek.

Projenin kesin kabul belgesini almak.

Sözleşmeleri sonlandırmak.

Finansal kapanışı tamamlamak.

Yönetsel kapanışı sağlamak.

Slayt 13;

Teknik Servisler;

Her bir aksiyonun aktif devam edebilmesi için yeni yapı, bakım, güçlendirme, kalite-kontrol
ya da İSG olarak güncel mevzuatlara uygun ilerlemesi gereklidir.

Eğer herhangi bir yenileme, güçlendirme veya bakım gerekiyorsa her bir tesis kendisi yapar.

Bakım-onarım, yeniden yapım İSG sürecinde herhangi bir sıkıntı oluşursa raporlanır. İSG
raporladıktan sonra bunun sorumlusu artık o tesisin işletme müdürlüğüdür. İşletme müdürlüğü
ise bu durumda diyor ki İSG biriminden aldığımız geri bildirime göre burada bir eksiklik var.
Peki herhangi bir projeyi kendi içerimizde yapma gibi bir durumumu var mı yok çünkü biz
işletmeyiz biz buranın işletmesinden sorumluyuz.
Bu işletmenin genelinde bakım, onarım, inşaat faaliyetlerini yapacak bir birimin olması lazım
ve bizimde bu durumu kendilerine iletmemiz lazım işte bu birime de teknik servisler birimi
denir.

Proje gereksinimlerini ilgili birimler raporladıktan sonra mühendislik talebi açılıyor, bu talep
mekanik ile ilgiliyse mekanik birimine, elektrik enstrümantasyonla ilgiliyse elektrik
enstrümantasyon birimine, proses ile ilgiliyse proses birimine, İSG ile ilgiliyse İSG birimine,
inşaat, çelik, mimari ile ilgiliyse bizlere geliyor. Bu aşamada bizim görevimiz bu konunun
mühendislik çalışmasının yapılmasıdır.

Fizibilite;

Fizibilite şöyle SOCAR’ın yapılması gereken işlerin sadece inşaat, çelik, mimari değil
mekanik, elektrik enstrümantasyon, borulama aklımıza gelebilecek her şey talep edilebilir. Bu
taleplerin öncelik sıralamasını yapabilecek birim yönetimi ve fizibilite yani biz bu yaptığımız
metraj ve ön çalışmaları fizibiliteye iletmemiz lazım ki kendileri tüm Yarımada çevresinde
yapılması gereken işlerle ilgili bir öncelik sıralaması yapabilsin. Bu öncelik sıralamasına göre
eğer bizim verdiğimiz çalışma, talep; hayata geçirilebilecek bir çalışma ise bir sonraki senenin
bütçe çalışma dosyasına ekleniyor. Ve bizim projemizde bu yatırımlardan bir tanesi olarak
görülüyor. İşin aciliyet durumuna göre değişiyor. Çok acil ise gerekli birimlere aciliyeti
belirtilir ve denir ki bunun gelecek seneye kalmaması lazım, bunun bir an önce hayata
geçecek şekilde yatırım kararı alınması lazım. Birimleri gerekli bilgiler ile interaktif şekilde
uyarılır. Bu aciliyet güvenlik açısından bakılarak belirlenir (Yani Proses safety, İSG açısından
bakılır.). Bunun kararını biz vermeyiz, ilgili birimlere iletiriz onlar diğer talepler
doğrultusunda bir öncelik sıralaması belirler ve o öncelik sıralamasına göre talepler hayata
geçmeye başlar.

Proje Süreci;

Genel olarak proje süreci şöyle ilerler;

Bir aksiyonun aktif devam edebilmesi için yeni yapı, bakım, güçlendirme, kalite-kontrol ya da
İSG olarak güncel mevzuatlara uygun ilerlemesi gereklidir.

Eğer herhangi bir yenileme, güçlendirme veya bakım gerekiyorsa her bir tesis kendisi yapar.

Bakım-onarım, yeniden yapım İSG sürecinde herhangi bir sıkıntı oluşursa raporlanır. İSG
raporladıktan sonra bunun sorumlusu artık o tesisin işletme müdürlüğüdür. İşletme müdürlüğü
ise bu durumda diyor ki İSG biriminden aldığımız geri bildirime göre burada bir eksiklik var..
Demek ki bu işletmenin genelinde bakım, onarım, inşaat faaliyetlerini yapacak bir birimin
olması lazım ve bizimde bu durumu kendilerine iletmemiz lazım işte bu birime de teknik
servisler birimi denir. Bunun gibi proje gereksinimlerini ilgili birimler raporladıktan sonra
mühendislik talebi açılıyor, bu talep inşaat, çelik, mimari ile ilgiliyse bizlere geliyor. Bu
aşamada bizim görevimiz bu konunun mühendislik çalışmasının yapılmasıdır. İlk olarak
burda böyle bir eksiklik var mı? İkincisi bu eksikliğin nasıl giderilebileceğini en ekonomik, en
etkili şekilde nasıl çözüme ulaştırılabileceği ve sonrasında da bunun ne kadarlık bir
maddiyatla halledilebileceği. Üçüncüsü ise nasıl güvenli bir şekilde yapılır. Bunların üzerinde
yoğunlaşarak talep sahibine ulaşırız. Yani o birimdeki mühendis arkadaşa ulaşarak ona saha
keşfi yapalım diyoruz. Sahadaki mevcut duruma bakıyoruz, diyorki İSG buraya gelmiş,
raporunu tutmuş, burada şöyle bir risk (örneğin kaza riski) var demiş ve oraya o riski
önleyecek bir yapı (örneğin bir bariyer) isteniyor diyor. O aşamada biz gerekli notlarımızı
alarak orada gerçekten bir ihtiyaç (örneğin bariyer) var mı? Ya da farklı şekillerde çözüme
gidebilir miyiz? Gibi araştırmalara gidiyoruz. Amaç en ekonomik şekilde halletmek. Daha
sonra bizden talep edilen yapıyı ne kadara mal edebileceğimiz. Yani bir metraj çalışması
yapılır, fiyatlandırılır, tahimini şekilde yaptıktan sonra bizim bu ara yüzde “eba” alt
yapısındaki ara yüzde bunu fizibiliteye göndereceğiz. Fizibilite şöyle SOCAR’ın yapılması
gereken işlerin sadece inşaat, çelik, mimari değil mekanik, elektrik enstrümantasyon,
borulama aklımıza gelebilecek her şey talep edilebilir. Bu taleplerin öncelik sıralamasını
yapabilecek birim yönetim ve fizibilite yani biz bu yaptığımız metraj ve ön çalışmaları
fizibiliteye iletmemiz lazım ki kendileri tüm Yarımada çevresinde yapılması gereken işlerle
ilgili bir öncelik sıralaması yapabilsin. Bu öncelik sıralamasına göre eğer bizim verdiğimiz
çalışma, talep hayata geçirilebilecek bir çalışma ise bir sonraki senenin bütçe çalışma
dosyasına ekleniyor. Ve senin projende bu yatırımlardan bir tanesi olarak görülüyor. İşin
aciliyet durumuna göre değişiyor. Çok acil ise gerekli birimlere aciliyeti belirtilir, ve diyoruz
ki bunun gelecek seneye kalmaması lazım bunun bir an önce hayata geçecek şekilde yatırım
kararı alınması lazım. Birimleri gerekli bilgiler ile interaktif şekilde uyarırız. Bu aciliyet
güvenlik açısından bakılarak belirlenir. Bunun bir an önce aksiyon alınması gerektiğini
bildiririz. Proses safety, İSG açısından. Bunun kararını biz vermeyiz, ilgili birimlere iletiriz
onlar diğer talepler doğrultusunda bir öncelik sıralaması belirler ve o öncelik sıralamasına
göre talepler hayata geçmeye başlar. Yani bizim olayımız bize gelen talebin mühendislik
çalışmasının yapılması ve konunun yönetime iletilmesi. Çünkü teknik servisler
departmanındaki mühendis arkadaşlarımız tecrübeli arkadaşlar bu arkadaşlar kendilerine
verilen bu görevi yapıp üst yönetime aktarıyor. Olay böyle ilerliyor.
Kalite Kontrol Süreci;

Normalde SOCAR’ın anlaşmalı olduğu bir yüklenici bu işi alıyor ama sen her daim süreçte
etkilisin projenin tanıtımı gerekli standartların iletilmesi yani gerekli şartnamelerin
kendilerine iletilmesi gibi bir takım dokümantasyonu ve işin tanımını yükleniciye iletiyorsun.
Yüklenici kalite standartlerinı işin neye göre yapılması gerektiğini şartnameleri, kontratları
okuyor ve buna göre saha da imalat yapmasını bekliyorsun. Mesela bu şartnamelerde herhangi
bir iş için dökmen gereken betonun özellikleri bariyer malzemesinin neler olması gerektiğini
yani vidasından donatısına kadar birçok şey hem şartnamelerde hem de kendilerine verilen
dokümantasyonda yani ITP’lerde bunlar geçiyor. Bariyer için beton dökeceği günü 1 gü
öncesinden sahada işi yapmadan önce betonu dökmeden bir gün önce hem SOCAR işveren
bünyesindeki hem kendi bünyesindeki tüm ilgililere bir gün öncesinden mail vasıtasıyla yazı
şekilinde haber veriyor. Ben bu ortamda şu aksiyonu alacağım şunu yapacağım bilgilerinize
diyor. Gerekli hazırlığını yapıyor belirttiği gün ve saatte işleme geçeceğini deklare ediyor.
Bizim bu aşamada öncesinden süreç hakkında bilgi sahibi oluyoruz. Sahaya gidiyoruz RFI
üzerinde belirlenen tarihte yüklenici ile iletişimde bulunarak herhangi bir gecikmeden haber
alarak seni bilgilendiriyor. Yani Sana diyorki sabah dökeceğim veya öğlenden sonra
dökeceğim diye seni bilgilendiriyor. Sende söylediği zaman diliminde sahada olup yapılan
aksiyonu sahada gözlemliyorsun ve doğruluğunu teyit ediyorsun. Doğruluğunu ise bu ITP’ler
üzerinde check list’lerin bulunuyor. Yani bir betonun dökülmesi için gereken kriterlerin
olduğu bir liste. Gidip o check list’lerden kontrol ediyorsun slump, w/c oranı, bekleme
süresini 2 saati aşmaması gibi bir takım kriterlerin alt alta olduğu bir check list’tir. Bu check
list üzerinden beraber geçiyoruz ve süreçlerin uygulanmasından görevli oluyoruz. Bu
süreçlerden bazıları uygulanmadığı durumda ise sözlü olarak alınması gereken aksiyonları
işin ilgililerine iletiyoruz ama gerçekten o süreçte kabul edilemeyecek kriter görüldüğü
durumda (örnek donatı eksiği vardır, yanlış tip beton sınıfı gönderilmişitir, uygulanamaz bir
işçilikle karşılaşılması gibi) bu işlemi reject etme yetkisinede sahibiz. Bunları yaparak
karşımızdaki kişi diyor ki ben işlere uymadığım durumda benim işimi reject etme yetkisi var.
O yüzden ben bu dokümantasyonda yazan her şeyi yani kalite kontrol dokümantasyonlarında
yazan bütün kriterleri yerine getirmeliyim ki hakedişi sunabileyim ve para akışını
sağlayabiliyim, para akışı sayesinde de sürecin ilerlemesi sağlanıyor. Önüne gelen hakkedişi
kontrol edip onaylarsın. Hem işveren hem de çalışan mutlu olur bu durmda. Sahada biz
işveren temsilci olduğumuz için yapılan herhangi bir hatada duruma el koyabiliyoruz. Yani
herhangi bir hatalı işlemde bunu yapma deme yetkisine sahibiz. Yani bizim bu işte
onaylamamız lazım ben onaylamazsam yüklenici hakkedişini alamaz, bizim işleyişte bir
sıkıntı görmememiz lazım içimize sinmesi lazım yani. Kalite kontrolde böyle işler malzeme
özelliği, boyanın özelliği ground özelliği hepsi prosedüre uygun olmalı. O imlat için
kullanılan tüm malzemelerin inspection /muayene yapılması, İşçiliğin şartnamelerde belirtilen
şekilde yapılması. Bu süreçlerin hepsi gerekli dokümantasyonda yer almıştır, o
dokümantasyona çok iyi hakim olmamız gerekir. Şartnameler ne diyor, kalite kontrol
dokümantasyomları ne diyor. (örnek sana yüklenici biz bu betonun kalıplarını ne zaman
çıkaralım dediğinde prosedürde geçen 48 saat sonra kalıp çıkartılır.)

Slayt 14;

Bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmişbir imalat yahut dağıtım
yöntemine, ya da yeni bir toplumsal hizmete dönüştürmektir.

“Yenilik” kavramı aynı anlama geldiği için yerine kullanılsa da aslında birebir aynı değildir
çünkü inovasyon kavramı yeni bir fikri ortaya atmak değil o fikri uygulayarak ülke
ekonomilerine, kültür ve sosyal alanına dönüştürülüp farklı yenilikler oluşturmaktır.

Slayt 15;

Endüstri 1.0 kavramı yani Mekanik; 1784, ilk Mekanik örgü makinesi ile hayatımıza giriyor.

Endüstri 2.0 kavramı yani Elektrik; 1870, ilk üretim bandı

Endüstri 3.0 kavramı yani Otomasyon; 1969, ilk programlanabilen üretim sistemi

Endüstri 4.0 kavramı ise 2010 yılların başlarında patlama yaratan ve günümüzde herkesin çok
iyi bildiği İnternet devrimi başlıyor. Vizyonu, dijital dönüşüm dinamiklerinden yola çıkarak
geleceğin akıllı üretim ekonomisini doğuruyor. Günümüz ve gelecekteki Dijital Yaşam
dünyasında küresel rekabette önde olmak isteyen işletmeler bunu; üretim ve dağıtım
süreçlerinde çalışacak akıllı robotlar, Ar-Ge, satış pazarlama ve yönetim süreçlerinde
kullanılacak yapay zeka sistemleri ile bunların dış dünyayla bilgi alışverişlerini sağlayacak
internet nesneleri ve tüm bu akıllı sistemlerin hep birlikte uyumla çalışmasını sağlayacak
becerilere sahip tasarımcı, yazılımcı ve uygulayıcı uzmanlardan oluşan bir ekip ile başarmak
zorunda.

Slayt 16;

ENDÜSTRİ 4.0 BİLEŞENLERİ;

• Otonom robotlar: Günümüze bakıldığında robotik; bilgi ve iletişim teknolojileri gibi bir alt
alan olarak ilan edilmiş olup; ülkeler yol haritalarını oluşturmuşlardır. Robotlar önceleri
insanlar için kirli ve tehlikeli işler için kullanılsa da günümüzde sağlıkta ameliyat ve hastaya
refakat etme, tarım uygulamaları ve üretim sistemlerinden, eğlence ve ulaşım sektörüne kadar
40’tan fazla alt alanda kullanılmaktadırlar. Bu alanların hepsinde otonom uygulamalar
gözümüze çarpmaktadır.

• Simülasyon: Ürünler ve prosesler; araştırma ve geliştirmeden planlama ve üretime kadar

sanal dünyada artarak şekil almaya devam ediyor. Zamanımızın temel ekonomik konularından
biri olan bu dönüşüm, simülasyon teknolojilerinin büyüyen gücü ile doğru orantılı
ilerlemektedir. Sanal Dünya İçinde Gerçeklik yaşamamızı sağlayan sistemlere denir.

• Sistem entegrasyonu: Yatay Entegrasyon, üretim ve planlama sürecindeki her bir adımın
kendi arasında, ayrıca farklı işletmelerin üretim ve planlama süreçlerindeki adımlar arasında
kesintisiz bir akış sağlamak anlamına gelmektedir. Bu entegrasyon; ham madde tedariğinden
tasarıma, üretime, pazarlamaya, sevkiyata kadar her noktayı kapsamaktadır.

Dikey Entegrasyon süreçler arasında değil, tüm süreçlerde kullanılan teknolojik altyapıda
kesintisiz bir iletişim ve akış sağlamak anlamına gelmektedir. Örneğin üretim alanındaki
sensörler, aktüatörler, vanalar, motorlar, kumanda panelleri, üretim yönetimi sistemleri,
kurumsal kaynak planlama yazılımları, iş zekası uygulamaları gibi birimlerin entegrasyonu bu
kapsamda ele alınmaktadır

• Nesnelerin interneti: Akıllı cihazların, birbirini algılayan ve iletişime geçebilen nesneler

aracılığıyla, akıllı bağlantısı şeklinde tanımlıyor. İmalat üzerine çalışan şirketler bunu, işçiler
ve makinelerde çoktan uygulamaya başladı. “Nesnelerin İnterneti” çözümlerini, üretim
teknolojilerine uygulayan üreticiler, diğer üreticilere göre daha optimize ve daha hızlı kararlar
alıyor ve alınan bu kararları hem personeline hem de çalışanlarına daha hızlı iletebiliyor.
Cihazlar birbirine bağlandığında, oluşturulan veriler, her cihazın kendi verisini ürettiği
yazılımlar aracılığıyla birbirlerine yüksek hızlı internet desteğiyle hızla aktarılıyor ve ortaya
çıkan verilerden alınan sonuçlara bakarak daha hızlı ve en etkili kararların alınabilmesi
sağlanıyor. Alınan bu kararlar, yine bu sistemler ile hem iş başındaki personele hem işi takip
eden yöneticiye hem de bütün cihazlara aktarılarak, senkronize bir çalışma ortamı sağlanıyor.

• Siber güvenlik: akıllı üreticiler ve dijital tedarik ağları için yeni bir operasyonel riski
beraberinde getiriyor: siber riskler. Endüstri 4.0 destekli operasyonların yapısı ve dijital
dönüşümün hızı oyuncuları siber saldırılara daha açık hale getiriyor; bu da üreticilerin ve
tedarik ağlarının siber risklere daha hazırlıklı olması gerektiği anlamına geliyor. Endüstri 4.0
çağında siber risklerin yeterli derecede önlenebilmesi için siber güvenlik stratejilerinin
güvenli, tetikte, sağlam olması ve kurumların bilgi teknolojileri stratejilerine en başından
itibaren entegre edilmesi gerekiyor.

• Bulut bilişim : Büyük verilerin internet üzerinde depolanabilirliği ve bu verilerin

erişilebilirliği olanaklı hale gelmiştir. Bu imkanlar doğrultusunda Endüstri 4.0'ın yapı
taşlarından olan büyük veri (big data) tanımı endüstride uygulanabilme imkanına sahip
olmuştur.

• Eklemeli üretim: İnsanların hızla benimsediği ve hayatımızda geniş bir alana giren, hızlı
prototipleme ve 3 boyutlu baskı (3D Printing) yöntemi olarak etkin bir şekilde kullanılan
teknolojilerin endüstri ile entegrasyonuna Eklemeli Üretim (Additive Manufacturing) diyoruz.
Katmanlı Üretimle, sanal üç boyutlu bir CAD model üçgensel kafes yüzeyli bir modele (STL)
dönüştürülür. Model, özel yazılımlarla katmanlara dilimlendikten sonra 3 boyutlu yazıcı
vasıtası ile tabandan başlanarak katman katman fiziksel bir modele dönüştürülmektedir.
Eklemeli üretim sayesinde, tasarımda büyük bir esneklik sağlanmaktadır. Üretimi mümkün
olmayan ya da güç olan parçalar bu sayede kısa sürede kolaylıkla üretilmektedir.

• Genişletilmiş gerçeklik

• Büyük veri: Büyük veri düzenli veya düzensiz olmak üzere, her gün yapılan çalışmaların
işleyişini zorlaştır

an büyük miktardaki veriyi tanımlar. Büyük verinin analizleri sonucunda, çalışmalar için daha
iyi strateji ve karar verme olanağı sağlanmış olur.

Endüstri 4.0 Kazanımları;

 Makinelerin çalışmadığı zamanın %30-50 oranında azaltılması

 Teknik personelin verimliliğinde %45- 55 artış
 Stok bulundurma maliyetinin %20- 30 azaltılması
 Kalite maliyetinin %10-20 azaltılması
 Öngörü hassasiyetinde %85 artış
 Sürede %20-50 azalma
 Bakım Maliyetlerinde %10-40 azalma