Leadership in Organizations

Ninth Edition , Global Edition

Chapter 11
Leadership in Teams
and Decision Groups
Takımlarda ve Karar
Gruplarında Liderlik

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Introduction (1 of 2)
1. The word team is correctly used to describe an interacting group
that is small and has members with a common purpose,
interdependent roles, and complementary skills.
2. A growing trend in organizations is to give more responsibility for
important activities to teams, and in some cases they are empowered
to make decisions formerly made by individual managers.
1. Several distinct types of teams can be found in organizations,
including functional work teams, cross-functional teams, self-
managed teams, and top executive teams.
Takım kelimesi, küçük ve ortak bir amaca, birbirine bağlı rollere ve tamamlayıcı
becerilere sahip üyelere sahip, etkileşim halindeki bir grubu tanımlamak için doğru
bir şekilde kullanılır.
Organizasyonlarda giderek artan bir eğilim, önemli faaliyetler için ekiplere daha
fazla sorumluluk verilmesi ve bazı durumlarda ekiplere daha önce bireysel
yöneticiler tarafından alınan kararları verme yetkisi verilmesi yönündedir.
Organizasyonlarda fonksiyonel çalışma ekipleri, işlevler arası ekipler, kendi kendini
yöneten ekipler ve üst düzey yönetici ekipler dahil olmak üzere çeşitli farklı ekip
türleri bulunabilir. Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Introduction (2 of 2)
TABLE 11-1 Common Characteristics of Four Types of
Teams- Dört Tip Takımın Ortak Özellikleri
Cross- Top
Self-Managed Characteristi
Defining Functional Functional Executive
Operating Team c Team
Team Team
Autonomy to determine Low to Low to
Low High
mission and objectives Moderate Moderate
Autonomy to determine Low to
High High High
work procedures Moderate
Authority of the internal Low to
High Low High
Leader Moderate
Duration of existence for Low to
High High High
the team Moderate
Stability of the High Low to
High High High
Membership Moderate
Diversity of members in
Low High Low High
functional background

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Determinants of Team Performance
(1 of 3)

1. Commitment to task Objectives and Strategies

2. Member Skills and Role Clarity
3. Internal Organizations and Coordination
4. External Coordination
5. Resources and Political Support
6. Cooperation and Mutual Trust
Göreve bağlılık Hedefler ve Stratejiler
Üye Becerileri ve Rol Açıklığı
İç Organizasyonlar ve Koordinasyon
Dış Koordinasyon
Kaynaklar ve Siyasi Destek
İşbirliği ve Karşılıklı Güven
Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Determinants of Team Performance
(2 of 3)

1. Collective Efficacy and Potency

2. Accurate, Shared Mental Models
3. Member Diversity
4. Group Process Dichotomies
5. Subgroups in Work Teams
Kolektif Etkinlik ve Potansiyel
Doğru, Paylaşılan Zihinsel Modeller
Üye Çeşitliliği
Grup Süreç İkilemleri
Çalışma Ekiplerindeki Alt Gruplar

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Determinants of Team Performance (3 of 3)
TABLE 11-2 Determinants of Team Performance
• Commitment to task objectives and strategies
• Member skills and role clarity
• Internal organization and coordination
• External coordination
• Resources and political support
• Mutual trust, cohesiveness, and cooperation
• Accurate, shared mental models
• Collective efficacy and potency • Görev hedeflerine ve stratejilerine
• Collective learning bağlılık
• Member diversity • Üye becerileri ve rol netliği
• İç organizasyon ve koordinasyon
• Dış koordinasyon
• Kaynaklar ve siyasi destek
• Karşılıklı güven, bağlılık ve işbirliği
• Doğru, paylaşılan zihinsel modeller
• Kolektif etkinlik ve güç
• Toplu öğrenme
• Üye çeşitliliği
Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Functional and Cross-Functional Work Teams (1 of 5)
Fonksiyonel ve Fonksiyonlar Arası Çalışma Ekipleri (1/5)
1. Functional Work Teams
TABLE 11-3 Leader Behaviors Influencing Performance Determinants for Teams

Takımlar İçin Performans Belirleyicilerini Etkileyen Lider Davranışları

Leadership Behavior Performance Determinant

Visioning, expressing confidence, celebrating
Task commitment, collective efficacy
progress
Recruiting and selecting competent team
Member skills, collective efficacy
members
Coaching, training, and clarifying role Member skills and role clarity, individual and collective
expectations and priorities efficacy
Planning and organizing team activities Efficiency and internal coordination,
and projects collective efficacy
Adaptation to change, performance quality
Facilitating collective learning by the team
(e.g., strategies, collective efficacy)
Mutual trust and cooperation, member identification
Team building and conflict resolution
with the team
Adaptation to change, external coordination, quality of
Networking and external monitoring
performance strategies
Representing (promoting, lobbying,
Resources and political support, external coordination
negotiating)

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

 Liderlik Davranışı
• Vizyon oluşturma, güveni ifade etme, ilerlemeyi kutlama
• Yetkili ekip üyelerinin işe alınması ve seçilmesi
• Koçluk, eğitim ve rol beklentilerinin ve önceliklerinin netleştirilmesi
• Ekip aktivitelerini ve projelerini planlamak ve organize etmek
• Ekip tarafından kolektif öğrenmenin kolaylaştırılması
• Ekip oluşturma ve çatışma çözümü
• Ağ oluşturma ve harici izleme
• Temsil etme (tanıtım yapma, lobi yapma, müzakere etme)

Performans Belirleyici
• Görev bağlılığı, kolektif etkinlik
• Üye becerileri, kolektif etkinlik
• Üye becerileri ve rol netliği, bireysel ve kolektif etkinlik
• Verimlilik ve iç koordinasyon, kolektif etkinlik
• Değişime uyum, performans kalitesi (örn. stratejiler, kolektif yeterlilik)
• Karşılıklı güven ve işbirliği, ekiple üye özdeşleşmesi
• Değişime uyum, dış koordinasyon, performans stratejilerinin kalitesi
• Kaynaklar ve politik destek, dış koordinasyon

Copyright © 2016, 2013, 2010 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved
Functional and Cross-Functional
Work Teams (2 of 5)
1. Cross-Functional Work Teams
1. Cross-functional teams are being used increasingly in
organizations to improve coordination of
interdependent activities among specialized
subunits.
2. Many organizations have reported great success with
cross-functional teams.
Çapraz Fonksiyonlu Çalışma Ekipleri
Çapraz fonksiyonel ekipler, uzmanlaşmış alt birimler arasındaki
birbirine bağımlı faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirmek için
organizasyonlarda giderek daha fazla kullanılmaktadır.
Birçok kuruluş, işlevler arası ekiplerle büyük başarı elde ettiğini
bildirdi.

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Functional and Cross-Functional
Work Teams (3 of 5)
1. Leadership in Cross-Functional Work Teams
TABLE 11-4 Skills Required for Leading Cross-Functional Project Teams
Technical expertise: The leader must be able to communicate about technical matters with
team members from diverse functional backgrounds.
Project management skills: The leader must be able to plan and organize the project
activities, select qualified members of the team, and handle budgeting and financial
responsibilities.

Interpersonal skills: The leader must be able to understand the needs and values of team
members, influence them, resolve conflicts, and build cohesiveness.

Cognitive skills: The leader must be able to solve complex problems that require creativity
and systems thinking, and must understand how the different functions are relevant to the
success of the project.

Political skills: The leader must be able to develop coalitions and gain resources, assistance,
and approvals from top management and other relevant parties.

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

 TABLO 11-4 Çapraz Fonksiyonlu Proje Ekiplerine Liderlik Etmek İçin Gerekli
Beceriler

Teknik uzmanlık: Lider, farklı fonksiyonel geçmişlere sahip ekip üyeleriyle

teknik konular hakkında iletişim kurabilmelidir.
Proje yönetimi becerileri: Lider, proje faaliyetlerini planlayabilmeli ve organize
edebilmeli, ekibin nitelikli üyelerini seçebilmeli ve bütçeleme ve mali
sorumlulukları yönetebilmelidir.
Kişilerarası beceriler: Lider, ekip üyelerinin ihtiyaçlarını ve değerlerini
anlayabilmeli, onları etkileyebilmeli, çatışmaları çözebilmeli ve bağlılık
oluşturabilmelidir.
Bilişsel beceriler: Lider, yaratıcılık ve sistem düşüncesi gerektiren karmaşık
sorunları çözebilmeli ve farklı işlevlerin projenin başarısıyla nasıl ilişkili
olduğunu anlamalıdır.
Siyasi beceriler: Lider, koalisyonlar geliştirebilmeli ve üst yönetimden ve diğer
ilgili taraflardan kaynak, yardım ve onay alabilmelidir.

Copyright © 2016, 2013, 2010 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved
Functional and Cross-Functional
Work Teams (4 of 5)
TABLE 11-5 Leadership Behaviors Needed in Cross-Functional Teams
Envisioning
• Articulating strategic objectives or a vision that inspires commitment by team members
• Helping the team understand and improve their assumptions and mental models regarding the
relationships among task variables
• Suggesting creative ideas and encouraging the team to consider innovative performance
strategies
Organizing
• Planning and scheduling team activities to achieve coordination and meet project deadlines
• Helping the team establish standards and methods for assessing progress and performance
• Arranging and conducting meetings to solve problems and make decisions in a systematic way

Social Integrating
• Encouraging mutual trust, acceptance, and cooperation among team members
• Facilitating open communication, equal participation, and tolerance of dissenting views
• Mediating conflicts among members and helping them find integrative solutions

External Spanning
• Monitoring the external environment of the team to identify client needs, emerging problems,
and political processes that will affect the team
• Promoting a favorable image of the team among outsiders
• Influencing people outside the team to provide adequate resources, approvals, assistance,
and cooperation

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

 TABLO 11-5 Çapraz Fonksiyonlu Ekiplerde Gereken Liderlik Davranışları
Tasavvur etme
• Ekip üyelerinin bağlılığına ilham veren stratejik hedefleri veya vizyonu ifade etmek
• Ekibin görev değişkenleri arasındaki ilişkilere ilişkin varsayımlarını ve zihinsel
modellerini anlamasına ve geliştirmesine yardımcı olmak
• Yaratıcı fikirler önermek ve ekibi yenilikçi performans stratejileri düşünmeye teşvik etmek
Düzenleme
• Koordinasyonu sağlamak ve proje son tarihlerini karşılamak için ekip faaliyetlerini
planlamak ve planlamak
• İlerlemeyi ve performansı değerlendirmek için standartlar ve yöntemler oluşturmada ekibin
desteklenmesine yardımcı olmak
• Sorunları çözmek ve kararları sistematik bir şekilde almak için toplantılar düzenlemek ve
yürütmek
Sosyal Bütünleşme
• Ekip üyeleri arasında karşılıklı güveni, kabulü ve işbirliğini teşvik etmek
• Açık iletişimi, eşit katılımı ve muhalif görüşlere hoşgörüyü kolaylaştırmak
• Üyeler arasındaki anlaşmazlıklarda arabuluculuk yapmak ve onların bütünleştirici
çözümler bulmasına yardımcı olmak
Dış Yayılma
• Müşteri ihtiyaçlarını, ortaya çıkan sorunları ve ekibi etkileyecek politik süreçleri
belirlemek için ekibin dış ortamının izlenmesi
• Dışarıdakiler arasında ekibin olumlu imajını teşvik etmek
• Yeterli ©
Copyright kaynak, onay,2010
2016, 2013, yardım ve Education,
Pearson işbirliği sağlamak içinReserved
Inc. All Rights ekip dışındaki kişileri etkilemek
Functional and Cross-Functional
Work Teams (5 of 5)
1. Virtual Teams
1. In virtual teams, the members are geographically separated and they seldom if
ever meet face-to-face.
1. Most of the communication among members relies on computer and
telecommunications technology (e.g., e-mail, texting, videoconferencing,
groupware, cellular phones).
2. The lack of frequent face-to-face contact makes it more difficult to monitor
the performance of members, to influence members, and to develop mutual
trust and collective identification.

Sanal takımlar
Sanal ekiplerde üyeler coğrafi olarak ayrıdır ve nadiren yüz yüze buluşurlar.
Üyeler arasındaki iletişimin çoğu bilgisayar ve telekomünikasyon teknolojisine
(örneğin, e-posta, mesajlaşma, video konferans, grup yazılımı, cep telefonları)
dayanır.
Sık sık yüz yüze temasın olmaması, üyelerin performansını izlemeyi, üyeleri
etkilemeyi, karşılıklı güven ve kolektif özdeşleşmeyi geliştirmeyi zorlaştırır.

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Self-Managed Work Teams (1 of 3)
1. In self-managed work teams (sometimes called semi-autonomous
work groups), much of the responsibility and authority usually vested
in a manager’s position is turned over to the team members.
1. Self-managed teams are used most often for manufacturing work
or process production, but they are finding increasing application
to service work.
2. The parent organization usually determines the mission, scope of
operations, and the budget for self-managed teams.
Kendi kendini yöneten çalışma takımlarında (bazen yarı özerk
çalışma grupları olarak da adlandırılır), genellikle yönetici
pozisyonuna verilen sorumluluk ve yetkinin çoğu ekip üyelerine
devredilir.
Kendi kendini yöneten ekipler çoğunlukla imalat işleri veya süreç
üretimi için kullanılır, ancak hizmet işlerinde giderek daha fazla
uygulama alanı buluyorlar.
Ana kuruluş genellikle kendi kendini yöneten ekiplerin misyonunu,
operasyon kapsamını ve bütçesini belirler.
Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Self-Managed Work Teams (2 of 3)
1. Benefits and Limitations of Self-Managed Teams
TABLE 11-6 Facilitating Conditions for Self-Managed Teams-Kendi Kendini
Yöneten Ekipler için Kolaylaştırıcı Koşullar
• Clearly defined, shared objectives
• Complex and meaningful tasks
• Small size and stable membership
• Members can determine work processes
• Members have relevant skills
• Member access to relevant information
• Appropriate recognition and rewards
• Strong support by top management
• Competent external leader • Açıkça tanımlanmış, paylaşılan hedefler
• Karmaşık ve anlamlı görevler
• Küçük boyutlu ve istikrarlı üyelik
• Üyeler iş süreçlerini belirleyebilir
• Üyelerin ilgili becerilere sahip olması
• İlgili bilgilere üye erişimi
• Uygun tanınma ve ödüller
• Üst yönetimin güçlü desteği
• Yetkili dış lider
Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Self-Managed Work Teams (3 of 3)
1. Leadership in Self-Managed Teams
1. When describing leadership in self-managed teams, it is
helpful to differentiate between internal and external
leadership roles.
1. The internal leadership role involves management
responsibilities assigned to the team and shared by
group members.
2. The role of an external leader involves managerial
responsibilities not delegated to the team.
Kendini Yöneten Ekiplerde Liderlik
Kendi kendini yöneten ekiplerde liderliği tanımlarken iç ve
dış liderlik rollerini birbirinden ayırmak faydalı olacaktır.
İç liderlik rolü, ekibe atanan ve grup üyeleri tarafından
paylaşılan yönetim sorumluluklarını içerir.
Harici bir liderin rolü, ekibe devredilmeyen yönetimsel
sorumlulukları içerir.

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Guidelines for Leading Teams (1 of 3)
• Emphasize common interests and values.

• Use ceremonies, rituals, and symbols to develop collective identification.

• Encourage and facilitate social interaction.

• Inform people about group activities and achievements.

• Conduct process analysis sessions.

• Increase incentives for mutual cooperation.

• Hold practice sessions under realistic conditions.

• Use after-activity reviews to facilitate collective learning by the team.

Ortak ilgi alanlarını ve değerleri vurgulayın.

Kolektif kimliği geliştirmek için törenleri, ritüelleri ve sembolleri kullanın.
Sosyal etkileşimi teşvik edin ve kolaylaştırın.
İnsanları grup etkinlikleri ve başarıları hakkında bilgilendirin.
Süreç analizi oturumları düzenleyin.
Karşılıklı işbirliğine yönelik teşvikleri artırın.
Gerçekçi koşullar altında pratik seansları düzenleyin.
Ekibin kolektif öğrenmesini kolaylaştırmak için etkinlik sonrası
Copyright incelemeleri
© 2020 kullanın.
Pearson Education Ltd.
Guidelines for Leading Teams (2 of 3)
TABLE 11-7 Guidelines for Leading Teams
• Emphasize common interests and values.
• Use ceremonies, rituals, and symbols to develop collective identification.
• Encourage and facilitate social interaction.
• Inform people about group activities and achievements.
• Conduct process analysis sessions.
• Conduct alignment sessions.
• Increase incentives for mutual cooperation.
• Hold practice sessions under realistic conditions.
• Use after-activity reviews to facilitate collective learning by the team.

• Ortak çıkarları ve değerleri vurgulayın.

• Kolektif kimliği geliştirmek için törenleri, ritüelleri ve sembolleri kullanın.
• Sosyal etkileşimi teşvik edin ve kolaylaştırın.
• İnsanları grup faaliyetleri ve başarıları hakkında bilgilendirin.
• Süreç analizi oturumları düzenleyin.
• Uyum oturumları düzenleyin.
• Karşılıklı işbirliğine yönelik teşvikleri artırın.
• Gerçekçi koşullar altında pratik seansları düzenleyin.
• Ekip tarafından kolektif öğrenmeyi kolaylaştırmak için etkinlik sonrası incelemeleri
kullanın. Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Guidelines for Leading Teams (3 of 3)
TABLE 11-8 Guidelines for Leading an After-Activity Review Session-
Faaliyet Sonrası İnceleme Oturumunu Yönetmeye İlişkin Kılavuzlar
1. Near the beginning, make a self-critique that acknowledges shortcomings.
2. Encourage feedback from others and model nondefensive acceptance of it.
3. Ask members to identify effective and ineffective aspects of team performance.
4. Encourage members to examine how group processes affected team performance.
5. Keep the discussion focused on behaviors rather than on individuals.
6. If necessary, provide your own assessment of team performance. Based on Tannenbaum,
7. Recognize improvements in team performance.
8. Ask members for suggestions on how to improve team performance. Smith-Jentsch,
9. Propose improvements not already included in the team’s suggestions.
and Behson (1998).

1. Başlangıca doğru, eksiklikleri kabul eden bir özeleştiri yapın.

2. Başkalarından geri bildirim almayı teşvik edin ve bunun savunmacı olmayan bir şekilde
kabul edilmesine örnek olun.
3. Üyelerden ekip performansının etkili ve etkisiz yönlerini belirlemelerini isteyin.
4. Üyeleri, grup süreçlerinin ekip performansını nasıl etkilediğini incelemeye teşvik edin.
5. Tartışmayı bireylerden ziyade davranışlara odaklayın.
6. Gerekirse ekip performansına ilişkin kendi değerlendirmenizi yapın.
7. Ekip performansındaki gelişmeleri fark edin.
8. Üyelerden ekip performansının nasıl iyileştirilebileceği konusunda öneriler isteyin.
9. Ekibin önerilerinde halihazırda yer almayan iyileştirmeler önerin.
Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Leading Decision Groups (1 of 2)
1. Task-Oriented Functions
2. Group Maintenance Functions
3. Who Should Perform the Leadership Functions

Görev Odaklı İşlevler

Grup Bakım Fonksiyonları
Liderlik İşlevlerini Kimler Gerçekleştirmeli?

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Leading Decision Groups (2 of 2)
TABLE 11-9 Major Types of Leadership Behavior in
Decision Groups
Task Function Specific Objective
1. Process Structuring Guide and sequence discussion.
2. Stimulating Increase information exchange.
communication Increase comprehension.
3. Clarifying communication Check on understanding and assess
4. Summarizing progress.
5. Consensus testing Check on agreement.

Group Maintenance Specific Objective

1. Gatekeeping Increase and equalize participation.
2. Harmonizing Reduce tension and hostility.
3. Supporting Prevent withdrawal and reduce tension.
4. Standard setting Regulate behavior.
5. Process analyzing Discover and resolve process problems.

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Copyright © 2016, 2013, 2010 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved
Guidelines for Leading Meetings(1 of 3)
1. Inform people about necessary preparations for a meeting.
2. Share essential information with group members.
3. Describe the problem without implying the cause or solution.
4. Allow ample time for idea generation and evaluation.
5. Separate idea generation from idea evaluation.
6. Encourage and facilitate participation.
İnsanları bir toplantı için gerekli hazırlıklar konusunda
bilgilendirin.
Önemli bilgileri grup üyeleriyle paylaşın.
Sebebini veya çözümünü belirtmeden sorunu açıklayın.
Fikir üretme ve değerlendirme için yeterli zaman ayırın.
Fikir üretmeyi fikir değerlendirmeden ayırın.
Katılımı teşvik edin ve kolaylaştırın.

Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.

Guidelines for Leading Meetings
(2 of 3)
1. Encourage positive restatement and idea building.
2. Use systematic procedures for solution evaluation.
3. Encourage members to look for an integrative solution.
4. Encourage efforts to reach consensus when feasible.
5. Clarify responsibilities for implementation.
Olumlu ifadeyi ve fikir oluşturmayı teşvik edin.
Çözüm değerlendirmesi için sistematik prosedürler
kullanın.
Üyeleri bütünleştirici bir çözüm aramaya teşvik edin.
Mümkün olduğunda fikir birliğine varma çabalarını teşvik
edin.
Uygulamaya ilişkin sorumlulukları netleştirin.
Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.
Guidelines for Leading Meetings(3 of 3)
TABLE 11-10 Guidelines for Leading Decision Group Meetings
• Inform people about necessary preparations for a meeting.
• Share essential information with group members.
• Describe the problem without implying the cause or solution.
• Allow ample time for idea generation and evaluation.
• Separate idea generation from idea evaluation.
• Encourage and facilitate participation.
• Encourage positive restatement and idea building.
• Use systematic procedures for solution evaluation.
• Look for an integrative solution.
• Encourage efforts to reach consensus when feasible.
• Clarify responsibilities for implementation.

• Toplantı için gerekli hazırlıklar konusunda insanları bilgilendirin.

• Önemli bilgileri grup üyeleriyle paylaşın.
• Sebebini veya çözümünü belirtmeden sorunu açıklayın.
• Fikir üretme ve değerlendirme için yeterli zaman ayırın.
• Fikir üretimini fikir değerlendirmesinden ayırın.
• Katılımı teşvik edin ve kolaylaştırın.
• Olumlu ifadeyi ve fikir oluşturmayı teşvik edin.
• Çözüm değerlendirmesi için sistematik prosedürler kullanın.
• Bütünleştirici bir çözüm arayın.
• Mümkün olduğunda fikir birliğine varma çabalarını teşvik edin.
• Uygulamaya ilişkin sorumlulukları netleştirin. Copyright © 2020 Pearson Education Ltd.