Kaizen Türleri

1. Sistem kaizen: Genel akışa odaklanır ve genellikle yönetim

tarafından gerçekleştirilir.
2. Süreç kaizen: Bir sürece odaklanır.

Kaizen

100

• Yalın, müşteri odaklıdır ve • Her zaman sorular sorun (gerekli mi, etkili mi / verimli mi)
• Müşterilerin beklentileri sürekli değişir, standartlar yükselir • Problemi yüzeysel olarak çözmeyin, kök nedenleri almayı deneyin.

• Sürekli iyileştirme kaçınılmaz.

101 108

Kazien Süreci

• Kaizen, hedeflenen süreçlerde israfı ortadan kaldırmaya ve verimliliği • Alanı/sürecin seçimi

artırmaya odaklanmaktadır. • Ekibin kurulması (kolaylaştırıcı-üst yönetim, bölüm yöneticisi, kaizen
sahibi, uzmanlar, işçiler,… yaklaşık 12 kişi)
• Kaizen stratejisi belli sürecini iyileştirmek için işçileri dahil eder.
• Kaizen etkinliğinin planlanması ve izlenmesi
• Plan
• Takım, hedeflenen süreçte israfı ortadan kaldırmak için fırsatları • Do
belirlemek için yalın araçlarını kullanır. • Check
• Act

102

Kaizen

• Kaizen kelimesi, sürekli iyileştirme anlamına gelen Japonca bir

kelimedir.
Örnek Çalışmalar
• Daha büyük gelişim hedefinin bir parçasıdır
 DOWNTIME
D Defects-Hatalı üretim
O Overproduction-Fazla üretim
W Waiting-Bekleme
N Nonutilized human talent- İnsan potansiyeli
T Transportation-Taşıma
I Inventory-Stok
M Motion-Hareket
E Excess(extra, over) Processing-Fazla işlem
113
Sağlık Sisteminden Örnekler
• Ulaşım: numuneleri, sarf malzemelerini veya malzemeleri taşıma
• Stok: Çamaşırhane, eczane stokları, sarf malzemeleri, analiz için bekleyen
örnekler
• Hareket: Hastaları arama, yürüyen personel
• Bekleme: yatak tahsisi, taburcu, test sonuçları için beklemeler
• Aşırı üretim: Erken verilen ilaçlar,
• Aşırı işleme: Testler, fazla evrak işleri, testlerin tekrarı
• Hatalar: İlaç hataları, yanlış prosedür, yanlış hasta, eksik bilgiler
Sağlık Sisteminden Örnekler
• Aşı beklemeleri: Aşı odasına girmeden önce bekleme…
• Ortalama 25,42 dakika idi
• VSM, kök nedenini bulmak için beyin fırtınası, 5S, eğitim, CC
• Ortalama 7,55 dakika
Sternberg, H., Stefansson, G., Westernberg, E., af Gennäs, R. B., Allenström, E., & Nauska, M.
L. (2013). Applying a lean approach to identify waste in motor carrier
operations. International Journal of Productivity and Performance Management.
• Aşırı üretim: Eski stil idari süreçler, iletişimin büyük bir kısmı telefon veya
faks ile gerçekleştirilmesi, trafik kontrolü ile sürücü arasındaki hatalı bilgi
akışı
• Bekleme süresi: Yükleme ve boşaltma işleminde sürücüler genellikle
malların boşaltılması ve yüklenmesi için beklemek zorundadır.
• Hareket: boş sürüş, en iyi ve en kötü sürücü arasındaki fark, rota
planlamasındaki sorunlar, yükleme ve boşaltma işlemlerinde problemler
gereksiz sürüş ve yürüyüşe neden olur, malların yanlış sıralanması,
doldurulmamış araçlar
Sternberg, H., Stefansson, G., Westernberg, E., af Gennäs, R. B., Allenström, E., & Nauska, M.
L. (2013). Applying a lean approach to identify waste in motor carrier
operations. International Journal of Productivity and Performance Management.
• Hatalar: Kamyonlarda çarpışmalar nedeniyle oluşan hasarlar,
yükleme ve indirme işlemindeki hatalar nedeniyle bozulabilir
gönderilerdeki kayıplar.
Antony, J., Douglas, J., & Douglas, A. (2015). Waste identification and
elimination in HEIs: the role of Lean thinking. International Journal of Quality &
ReliabilityManagement.
• Aşırı hareket: Personel ve öğrencilerin sınıflar arasında veya bir
kampus tarafından diğerine hareketi
• Aşırı taşıma: Binalara ve farklı kampüsler arasına yoklama, kağıt,
parça ve malzemelerin taşınması
• İnsan potansiyeli: kendi uzmanlık alanlarında ders vermemek,
lisansüstü dersler vermemek, araştırma ya da akademik faaliyet
yapmamak
Antony, J., Douglas, J., & Douglas, A. (2015). Waste identification and
elimination in HEIs: the role of Lean thinking. International Journal of Quality &
ReliabilityManagement.
• Envanter: fazla reklam broşürü, fazla kırtasiye ve diğer belgeler, ders
notlarının fazla fotokopileri, ofis veya depolarda bunların
depolanması
• Hatalar: hatalı not girişleri, verilerin düzeltilmesi ve kontrol edilmesi,
ders programındaki hatalar
• Aşırı üretim: Çok önceden paylaşılan ders notları. sömestr boyunca
dengesiz iş yükü ve öğrencilerin dengesiz ders programları
Antony, J., Douglas, J., & Douglas, A. (2015). Waste identification and
elimination in HEIs: the role of Lean thinking. International Journal of Quality &
ReliabilityManagement.
• Bekleme: Multimedya sistemlerinin, sınıftaki dersin boşalması için
beklenmesi, bakım mühendislerinin beklenmesi; kitap, makale, izin
veya onay beklemek
• Aşırı işleme: E-posta yoluyla çok fazla bilgi verilmesi, çok fazla imza
gerekliliği, fazla öğrenci anketi ve fazla toplantılar
 Örnek

• Günde ortalama 2400 ünite talebiniz varsa ve 8 çalışma saatiniz

varsa
• Takt Zamanı…

Takt Zamanı • Bu, her… zaman diliminde talebi karşılamak için bir parça üretmeniz
gerektiği anlamına gelir.

121 126

• Takt, Yalın üretimde önemli bir terimdir.
• Üretim hızının zamanlaması ve düzenlenmesini ifade eder
• Japonlar üretimi dengelemek için kullanıyor
• Takt Time, bir birim ürünü yapmak için gereken zamandır.
• Takt Time ve Çevrim süresi (Cycle Time) aynı değilse, sistemde bir
dengesizlik vardır.
• Çevrim süresi, Takt Zamanına eşit veya daha küçükse, üretim müşteri
talebini karşılayabilecektir.
• Çevrim süresi, Takt Time'dan büyükse, üretim müşteri talebini
karşılayamayacaktır

122 127

• Takt Time, SADECE müşteri talebine ve üretim için uygun zamana

𝑀𝑒𝑣𝑐𝑢𝑡 Ü𝑟𝑒𝑡𝑖𝑚 𝑍𝑎𝑚𝑎𝑛𝚤
𝑇𝑎𝑘𝑡 = dayanır.
𝑇𝑎𝑙𝑒𝑝
• Planlanan Çevrim Süresi; hurda, aksama süresi, değişimler,
• Üretim hattının mimarisini belirleyen bir tasarım parametresidir. verimsizlik veya üretimdeki diğer kayıpları içeren müşteri talebini
• Biri müşteriden, biri üretim sisteminden… karşılamak için gerekli üretim hızıdır.

123 129

• Takt, Çevrim Süresinden farklıdır (gerçek üretim zamanı)

• Kritik yoldaki işlemler takt zamanında çalışmalıdır.

Arz Talep

124