‫‪ ‬إعداد متطلبات الوظيفة واستخدام أسلوب‬

‫التوظيف الداخلي والخارجي‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد متطلبات الوظيفة واستخدام أسلوب‬
‫التوظيف الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب االختياراألساسية‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد متطلبات الوظيفة واستخدام أسلوب‬
‫التوظيف الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب االختياراألساسية‪.‬‬
‫‪ ‬مداخل االستقطاب والتعيين املعتمدة‪.‬‬
 ‫‪ ‬يشيرمفهوم االستقطاب إلى‪:‬‬
‫عمليات البحث والدراسة والتحري عن املوارد‬
‫البشرية ذات الكفاءة والتأهيل مللء الوظائف‬
‫الشاغرة في مختلف املستويات التنظيمية‪ ،‬والعمل‬
‫على جذبها وانتقاء األفضل من بينها للعمل باملنظمة‪.‬‬
‫• البحث والدراسة والتحري عن أفضل الموارد البشرية التي‬
‫يمكن ضمها للعمل بالمنظمة من خالل تجميع البيانات‬
‫والمعلومات وتحليلها واستخالص النتائج التي تسهم في‬
‫استقطاب الرجل المناسب للوظيفة المناسبة‪.‬‬
‫• تحديد مصادر االستقطاب المرتقبة واألكثر مناسبة للمنظمة‬
‫سواء كانت داخلية أو خارجية والتعرف على مدى كفاءتها‪.‬‬
‫• وجود النظم التي تمكن من تقييم المتقدمين بدقة والتأكد من‬
‫وجود وظائف شاغرة تم تحديدها عن طريق ذوي‬
‫االختصاص‪.‬‬
‫• تحري العدالة واألمانة والصدق عند إجراء عمليات‬
‫االختيار‪ ،‬وااللتزام باإلجراءات القانونية‪.‬‬
‫• التأكد من كفاءة اإلجراءات اإلدارية لعملية االستقطاب مثل‬
‫الرجوع للمصادر ذات الثقة وإعداد العقود‪ ،‬وإستيفاء‬
‫المستندات والسجالت‪ ..‬وغيرها‪.‬‬
‫االستقطاب الجيد يفتح املجال أمام املنظمة للحصول على أفضل الكفاءات‬ ‫‪-1‬‬
‫من خالل اتساع قاعدة املتقدمين‪ ،‬وكلما زادت أعداد املتقدمين زادت فرصة‬
‫املنظمة في انتقاء األكفأ كما ونوعا‪.‬‬
‫يهم االستقطاب في تحديد أفضل الوسائل للبحث عن متطلبات املنظمة من‬ ‫‪-2‬‬
‫املوارد البشرية سواء كانت داخلية أو خارجية‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد نوعية‬
‫الوسائل املناسبة لكل نوعية من التخصصات اإلدارية أو الفنية أو املهنية‪.‬‬
‫يعد االستقطاب بمثابة الخطوة األولى في بناء قوة العمل الفعالة واملنتجة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تهتم املنظمة من خالل مراحل وعمليات االستقطاب إلى توصيل رسالتها‬ ‫‪-4‬‬
‫للمتقدمين بأنها املكان املناسب لهم للعمل وبناء مسارهم الوظيفي األفضل‪.‬‬
‫تمر عملية االستقطاب بعدة مراحل يمكن بيانها من خالل الشكل‬
‫التالي‪ ،‬ويتضح من الشكل أن جميع مراحل وخطوات عملية‬
‫االستقطاب حتى يكتب لها النجاح ال بد أن تؤسس على خطة واضحة‬
‫للموارد البشرية‪ ،‬ثم تحدد بوضوح املبررات واألسباب الداعية‬
‫لإلستقطاب‪ ،‬ويؤثر ذلك بشكل كبير على عملية تحليل الوظائف –‬
‫وصف الوظيفة وخصائص وشروط شاغل الوظيفة‪ -‬وبناءا على ذلك‬
‫يمكن التفكيرفي مصادراالستقطاب وطرق إختياراألفضل من بينها‪.‬‬
 ‫خطة املوارد البشرية‪:‬‬
‫• تمثل خطة الموارد البشرية األساس الصحيح لالنطالق في إتمام‬
‫خطوات االستقطاب إذ أنها تمثل مجموعة اإلجراءات المتكاملة‬
‫المتعلقة باالحتياجات من الموارد البشرية والتي تهدف إلى تحديد‬
‫وتوفير األعداد والمستويات المطلوبة من العمالة ألداء أعمال معينة‬
‫في أوقات محددة سواء كان ذلك لوحدة قائمة أو لمشروع تحت‬
‫الدراسة‪ ،‬ومن ثم تتمكن المنظمة من تحديد الفائض أو العجز بعد‬
‫الدراسات الشاملة للبيئة الداخلية والخارجية وتحليل العرض والطلب‬
‫والتوفيق بينهما‪.‬‬
 ‫بيان متطلبات وإحتياجات الوظيفة‬
‫• تهتم هذه المرحلة بتحديد مكونات كل وظيفة بشكل دقيق واضح‪،‬‬
‫وبيان الخصائص والشروط الواجب توافرها في الشخص المطلوب‬
‫لشغل هذه الوظيفة بما يؤدي لتحقيق أهدافها وااللتزام بمعايير أدائها‬
‫الضرورية‪ ،‬وهذا يعني أوالا القيام بوصف الوظيفة ودراستها بصورة‬
‫تحليلية للتعرف على دورها في تحقيق أغراض التنظيم ومتطلباته‪،‬‬
‫ومن ثم تحديد التوصيف المتكامل والخصائص التفصيلية الواجب‬
‫مراعاتها الختيار الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة فيجب تحديد‬
‫سمات وخصائص األفراد الذين سيتم استقبالهم والمؤهالت‪،‬‬
‫والمهارات‪ ،‬والمعارف‪ ،‬والخبرات والخصائص الشخصية المطلوبة‬
‫النتقاء أفضل األشخاص للقيام بمهام الوظيفة‪.‬‬
 ‫مصادر االستقطاب وطرقه‪:‬‬
‫•أ‪ -‬المصادر الداخلية‪:‬‬
‫• المعرفة الكاملة بالمرشحين لشغل الوظائف‪.‬‬
‫• ارتفاع الروح المعنوة للعاملين‪.‬‬
‫• االستفادة من عوامل الوالء التنظيمي لألفراد‪.‬‬
‫• انخفاض الحاجة إلى التدريب والرعاية والتهيئة‪.‬‬
‫• سرعة اإلجراءات الخاصة بالتعيين وإستالم العمل‪.‬‬
‫• الحفاظ على سرية أداء بعض األعمال داخل المنظمة‪.‬‬
 ‫مصادر االستقطاب وطرقه‪:‬‬
‫• ومن أهم الطرق التي يمكن اتباعها في حالة االعتماد‬
‫على المصادر الداخلية ما يلي‪:‬‬
‫الترقية‪.‬‬ ‫••‬
‫النقل‪.‬‬ ‫••‬
‫اإلعالن الداخلي‪.‬‬ ‫••‬
‫ترشيح الزمالء واألصدقاء‪.‬‬ ‫••‬
‫مخزون المهارات‪.‬‬ ‫••‬
‫مصادر االستقطاب وطرقه‪:‬‬
‫ب‪ -‬المصادر الخارجية‪:‬‬
‫اإلعالنات في الصحف والمجالت‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫مكاتب ومراكز التوظيف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االعتماد على الجامعات والمعاهد العلمية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫االستعانة بالمرشدين في عملية االختيار‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ترشيحات موظفي المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مكاتب المنظمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫النقابات‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫يمثل االختيار الخطوة الالحقة لعملية االستقطاب وفي نفس‬
‫الوقت الخطوة السابقة مباشرة على اتخاذ قرار التعيين ويوضح‬
‫ذلك الشكل التالي‬

‫التعيين‬ ‫االختيار‬ ‫االستقطاب‬

‫إن اإلختيار الصحيح والدقيق للموارد البشرية يعد‬
‫أمرا ا واجبا ا وأساسيا ا حتى تضمن المنظمة انتقاء الفر‬
‫المناسب للعمل المناسب‪ ،‬والفرد القادر على أداء‬
‫مهام ومسئوليات منصبه على النحو الصحيح‪ ،‬وحتى‬
‫تتم علمية االختيار على الوجه المرضي فيجب أن‬
‫يسبقها عملية تحليل الوظائف واألعمال الحالية ومدى‬
‫حاجتها لألفراد كما ا ونوعا ا كذلك يجب القيام بإجراء‬
‫طويل المدى لإلحتياجات بالموارد البشرية تحديد‬
‫مصادر الحصول عليها‪.‬‬
 ‫‪ -1‬تحديد متطلبات واحتياجات الوظيفة‬

‫رفــض بــعــض الـمـتـقـدمـيـن‬

‫‪ -2‬المقابالت المبدئية‬

‫‪ -3‬االختبارات‬

‫‪ -4‬المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية‬

‫‪ -5‬الفحص الطبي‬

‫‪ -6‬قرار التعيين‬

‫برامج الرعاية والتهيئة المبدئية‬

 ‫خطوات عملية اإلختيار‬
‫أوالا‪ :‬طلب التوظيف أو السيرة الذاتية‪.‬‬
‫ثانيا ا‪ :‬المقابالت المبدئية‪.‬‬
‫ثالثا ا‪ :‬اإلختبارات‪:‬‬
‫‪ -‬إختبارات الذكاء‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلختبارات الجسمانية‪.‬‬
‫‪ -‬إختبارات اإلنجاز‪.‬‬ ‫‪ -‬إختبارات القيم واالتجاهات واالهتمامات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلختبارات الطبية‪.‬‬ ‫‪ -‬إختبارات القدرات واالستعداد‪.‬‬
‫‪ -‬االختبارات الشخصية‪.‬‬ ‫‪ -‬إختبارات سرعة البديهة واالستجابة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلختبارات النفسية‪.‬‬
 ‫خطوات عملية اإلختيار‬
‫رابعا ا‪ :‬المقابالت‪:‬‬
‫تمثل مقابلة االختيار وسيلة لتقييم المتقدمين لشغل الوظائف من خالل المحادثة‬
‫مع األشخاص وجها ا لوجه‪ ،‬والبحث عن إجابة ثالثة أسئلة‪:‬‬
‫أ‪ -‬هل يستطيع المتقدم القيام بالعمل (القدرة)؟‬
‫ب‪ -‬هل يرغب المتقدم في أداء العمل (الرغبة)؟‬
‫ج‪ -‬كيف يمكن مقارنة المتقدم مع اآلخرين ممن يؤدون نفس العمل؟‬
 ‫خطوات عملية اإلختيار‬
‫خامسا ا‪ :‬المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية‪.‬‬

‫سادسا ا‪ :‬الفحص الطبي‪.‬‬

‫سابعا ا‪ :‬قرار التعيين والتهيئة المبدئية‪.‬‬

‫حالة عملية(مديري العموم املتنافسني على وظيفة أعلى)‬
‫أحيل أحد رؤساء القطاعات في إحدى الشركات إلى المعاش‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كان يعمل معه في نفس القطاع خمسة من مديري العموم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ترغب اإلدارة في ترشيح أحدهم للوظيفة التي خلت‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كانوا متساوين في المؤهل والخبرة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كانت الترقية باالختيار‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ينبغي وجود مبررات لتفضيل أحدهم على الباقين‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫من الصعب حسم هذا الموضوع‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
 ‫حالة عملية(مديري العموم املتنافسني على وظيفة أعلى)‬

‫•وطلب منك أن ترشح أحدهم وتوافرت لديك‬

‫الخصائص والمواصفات التالية عن كل منهم‬
‫علما ا بأن بيانات األجور توضح أن قيمة‬
‫األجور التي يحصلون عليها مختلفة نتيجة‬
‫لحصول بعضهم على عالوات تشجيعية أو ألن‬
‫بعضهم انتقل بين العديد من الشركات‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬أنواع الهياكل التنظيمية وأدوارها في التطوير‬
‫املؤسس ي‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬أنواع الهياكل التنظيمية وأدوارها في التطوير‬
‫املؤسس ي‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب والتنمية املراحل والخطوات‪.‬‬
‫تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫أنواع الهياكل التنظيمية وأدوارها في التطوير‬ ‫‪‬‬
‫املؤسس ي‪.‬‬
‫التدريب والتنمية املراحل والخطوات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد املسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫أنواع الهياكل التنظيمية وأدوارها في التطوير املؤسس ي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التدريب والتنمية املراحل والخطوات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد املسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد مكونات خطط األجور والحوافزاملالية واملعنوية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫أنواع الهياكل التنظيمية وأدوارها في التطوير املؤسس ي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التدريب والتنمية املراحل والخطوات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد املسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد مكونات خطط األجور والحوافزاملالية واملعنوية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مفاهيم تقييم األداء وطرق التقييم املتنوعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل الوظائف وكتابة الوصف الوظيفي وتقييم الوظائف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنواع الهياكل التنظيمية وأدوارها في التطويراملؤسس ي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التدريب والتنمية املراحل والخطوات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد املسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد مكونات خطط األجور والحوافزاملالية واملعنوية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مفاهيم تقييم األداء وطرق التقييم املتنوعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فكرة عامة عن املفاهيم الحديثة في املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫مدخل ملفهوم تحليل الوظائف‪:‬‬
‫دون توفراملعرفة الكاملة عما يجب أن يقوم به العاملين فى‬
‫وظائفهم فلن تستطيع املنظمات إتمام إجراءات اختيار‬
‫املوارد البشرية أو ترقيتها أو تدريبها أو تقييم أدائها أو‬
‫تحفيزها بشكل فعال إن تحليل الوظائف يمد األفراد‬
‫واملنظمات بتلك البيانات واملعلومات األساسية التي تسهم‬
‫في زيادة فعالية األداء‪.‬‬
‫ولكي تتمكن إدارة املوارد البشرية من تحليل وظائفها‬
‫بدقة البد من اإلجابة على بعض األسئلة مثل‪:‬‬
‫• من الذي يقرر عدد الوظائف وأهميتها؟‬
‫• ما هي المواصفات والخصائص المرتبطة بالوظيفة؟‬
‫• ما هي العالقات الداخلية وسبل االتصال بين مختلف الوظائف؟‬
‫• هل يتم مراجعة تصميم ومكونات كل وظيفة؟ وكيف يتم ذلك؟‬
‫• ما هو الحد األدنى للمؤهل المطلوب لكل وظيفة؟‬
‫• ما هي أهم أهداف تنمية الوظيفة وما هي البرامج المعدة لذلك؟‬
‫• كيف يمكن المقابل المادي لكل وظيفة؟‬
‫ولكي تتمكن إدارة املوارد البشرية من تحليل وظائفها‬
‫بدقة البد من اإلجابة على بعض األسئلة مثل‪:‬‬
‫• من الذي يقرر عدد الوظائف وأهميتها؟‬
‫• ما هي المواصفات والخصائص المرتبطة بالوظيفة؟‬
‫• ما هي العالقات الداخلية وسبل االتصال بين مختلف الوظائف؟‬
‫• هل يتم مراجعة تصميم ومكونات كل وظيفة؟ وكيف يتم ذلك؟‬
‫• ما هو الحد األدنى للمؤهل المطلوب لكل وظيفة؟‬
‫• ما هي أهم أهداف تنمية الوظيفة وما هي البرامج المعدة لذلك؟‬
‫• كيف يمكن المقابل المادي لكل وظيفة؟‬
‫ويمكن القول بصفة عامة إن هناك عنصرين أساسيين يجب‬
‫أخذهما في االعتبار عند التفكير فى تحليل الوظائف وهما‪:‬‬
‫‪ .1‬التغييراملستمرفي العوامل املرتبطة بالوظيفة‪:‬‬
‫بمرور الوقت يتغير كل شيء حتى الوظائف حسب المداخل‬
‫المعاصرة فمن المعروف أن العمــل المراد انجازه بفعالية البد‬
‫أن يتغير طبقا ا لتغير من يشغله وليواكب تغير الظروف األخرى‬
‫إن طبيعة الوظيفة يمكن أن تتغير لعدة أسباب من أهمها‪:‬‬
‫الوقت‪.‬‬
‫األفراد‪.‬‬
‫البيئية‪.‬‬
 ‫‪ -2‬إن تحليل الوظيفة يشمل تحديد‬
‫مواصفات شاغلها‪:‬‬
‫حتى تكتمل عملية تحليل الوظائف البد من‬
‫بيان الشروط والخصائص الواجب توافرها‬
‫فيمن يشغل هذه الوظائف‪.‬‬
 ‫مفهوم تحليل الوظائف‪:‬‬
‫• من خالل هذا املدخل يمكنا تعريف عملية‬
‫تحليل الوظائف بأنها‪:‬‬
‫"جمع وتسجيل وتحليل كافة البيانات التفصيلية عن الوظائف‬
‫بما يمكن من تحديد خصائص ومواصفات مكونات الوظائف‬
‫بطريقة واضحة ومفهومها تحـدد المجــاالت والواجبات‬
‫المطلوبة من الوظيفة فى تحقيق أعراض معينة وعالقاتها‬
‫ببقية الوظائف فى المنظمة"‬
 ‫من خالل هذا التعريف يمكن استخالص أن‪:‬‬
‫•تحليل الوظائف ليس وصفاً لها فقط بل‬
‫يتعدى ذلك إلى وصفا لشروط ومواصفات‬
‫شاغلها أي أنها تشمل كال من الوظيفة‬
‫والفرد ويوضح الشكل التالي الغرض من‬
‫تحليل الوظائف‪:‬‬
 ‫عملية تحليل الوظائف الغرض منها‬
‫توصيف الوظيفة‬ ‫توصيف شاغل الوظيفة‬
‫قائمة تتضمن مجموعة من العناصر عن الوظيفة‬ ‫هو عبارة عن قائمة بالمؤهالت الضرورية ألداء الوظيفة‬
‫عنوانًالوظيفة‪.‬‬ ‫وغالبا ا ما يتطلب مثل هذه العناصر‪:‬‬
‫مكانهاًفى الهيكلًالتنظيمي‪.‬‬
‫ملخصًعنًالوظيفة‪.‬‬
‫الخبرة‪.‬‬ ‫التعليم‪.‬‬
‫الواجبات‪.‬‬ ‫القدرةًعلىًالحكم‪.‬‬ ‫التدريب‪.‬‬
‫اآلالت‪ً،‬المعدات‪ً،‬الوسائل‪ً،‬الموادًواألشكالً‬ ‫المهارةًاليدوية‪.‬‬ ‫المجهودًالمادي‪.‬‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫اشرافًالغيرًعلىًالوظيفةًوإشرافًالوظيفةًعلىً‬ ‫مهاراتًاالتصال‪.‬‬ ‫المسئوليات‪.‬‬
‫الغير‪.‬‬
‫ظروفًالعمل‪.‬‬ ‫السماتًالعاطفية‪.‬‬
‫مخاطرًالعمل‪.‬‬ ‫بعضًالمتطلباتًالجسمانية‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫•إن تحليل الوظائف خطوة ضرورية ملساعدة إدارة‬
‫املشروع على إدارة الجانب اإلنساني إدارة سليمة‬
‫فعالة إذ أن اإلملام الكامل بواجبات ومسئوليات‬
‫الوظائف يمكن اإلدارة من تنظيم القوى العاملة‬
‫ووضع سياسات التوظف على أسس سلمية ونبين‬
‫فيما يلي بعض أغراض هذا التحليل‪:‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫•اختيار الفرد املالئم للوظيفة‪:‬‬
‫يبين التحليل االستعدادات والقدرات‬
‫والسمات اإلنسانية األخرى التي ينبغي أن‬
‫تتوافر في الفرد الذي يستطع القيام بها‬
‫بنجاح‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫وضع برامج سليمة للتدريب‪:‬‬
‫• عند وضع برامج للتدريب للعاملين تواجه إدارة األفراد‬
‫مشكلتان رئيسيتان وهما تحديد النواحي والواجبات التي‬
‫ينبغي تدريب الفرد عليها وكيفية التدريب‪.‬‬
‫• يزود التحليل إدارة األفراد بيانات كافية تساعدها على حل‬
‫املشكلتين السابقتين إذ يبين املعارف واملهارات التي ينبغي أن‬
‫يكتسبها الفرد من التدريب كما يبين طبيعة العمل وجزئيات‬
‫الوظيفة مما يساعد على تقسيم التدريب‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫وضع األسس السليمة للنقل والترقية‪:‬‬
‫يبين التحليل املهارات والخبرة والقدرات الواجب‬
‫توافرها فى الفرد الذي يشغل كل وظيفة وبذلك‬
‫تتضح الوظائف التي تشابه من حيث مقتضياتها‬
‫اإلنسانية وبذلك يسهل وضع أسس سليمة‬
‫للنقل من وظيفة إلى أخرى داخل املنشأة‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫رسم سياسة عادلة لألجور‪:‬‬
‫يساعد التحليل على تقويم الوظائف املختلفة إن تحديد‬
‫أهمية كل منها وقيمتها للمنشأة وما تتطلبه من خبرة‬
‫وقدرات خاصة‪.‬‬
‫يمكن وضع سياسة عادلة لألجور إذ تمنح الوظائف‬
‫املتساوية فى القيمة واملسئولية أجورا متساوية ويزيد األجر‬
‫بزيادة قيمة الوظيفة وأهميتها‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تنسيق الجهود وتكاملها‪:‬‬
‫• تشترك الوحدات التنظيمية املختلفة فى تحقيق هدف مشترك كما إن أعمال الوظيفة‬
‫داخل هذه الوحدات ترتبط ببعضها مما يتطلب التنسيق بين الجهود فى املشروع‪.‬‬
‫• ويساعد تحليل الوظائف بما يعطيه من بيانات عن واجبات الوظائف املختلفة على‬
‫تحديد االختصاصات والسلطات واملسئوليات تحديدا واضحا بما يضمن سالمة‬
‫التنظيم وتنسيق الجهود وتكاملها‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تصميم الوظائف‪:‬‬
‫يساعد تحليل الوظائف فى تجميع األنشطة‬
‫في مهام وتجميع املهام فى وظيفة كاملة‬
‫تحتوى على بداية ونهاية وتوفر اإلحساس‬
‫باملسئولية وتوفرالتخصيص وتقييم العمل‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تقييم الوظائف‪:‬‬
‫بناء على تحليل الوظائف يتم تحديد‬
‫أهميتها النسبية ( أو قيمتها ) داخل‬
‫املنظمة ويتم التعبير عن هذه األهمية أو‬
‫القيمة في شكل أجور‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تقييم أداء العاملين‪:‬‬
‫يوفر تحليل العمل بيانات عن األعباء واملهام‬
‫واملسئوليات التي يجب أن يقوم بها شاغل العمل‬
‫ومدى قيامه الفعلي بما يحدد قيمة أدائه وكفاءته‬
‫ويقوم الرئيس املباشر بمالحظة مدى قيام مرؤوسيه‬
‫باألعباء واملهام واملسئوليات املوجودة فى وظائفهم‬
‫ويترتب على ذلك استحقاقهم لحوافزأم ال‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تحديد االحتياجات من العمالة‪:‬‬
‫يتحدد عدد العاملين فى كل وظيفة بحجم عبء العمل‬
‫الذي يقوم به شاغل واحد للوظيفة وهو مـا يتحدد‬
‫تماما بواسطة تحليل العمل‪ .‬وبقسمة الحجم الكلى‬
‫لعبء العمل على ما يقوم به شاغل واحد للوظيفة‬
‫يتحدد عدد العاملين املطلوبين‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تبسيط العمل‪:‬‬
‫بمقارنة البيانات املوجودة فى تحليل العمل بما‬
‫يتم فعال داخل الوظيفة قد يتبين وجود أنشطة‬
‫فعلية ال يجب القيام بها ومن هنا يمكن‬
‫االستغناء عنها وبالتالي يتم تبسيط العمل‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫التطوير التنظيمي‪:‬‬
‫يوفر تحليل العمل بيانات أساسية عن مكونات الوظائف‬
‫وهى بيانات الزمة عند إحداث نوع من دمج أو فصل‬
‫الوظائف فى أقسام أو تغيير تركيبه األقسام واإلدارات‬
‫بغرض تطويراألداء‪.‬‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‪:‬‬
‫التطوير التنظيمي‪:‬‬
‫يوفر تحليل العمل بيانات أساسية عن مكونات الوظائف‬
‫وهى بيانات الزمة عند إحداث نوع من دمج أو فصل‬
‫الوظائف فى أقسام أو تغيير تركيبه األقسام واإلدارات‬
‫بغرض تطويراألداء‪.‬‬
 ‫املرحلة االولى‪:‬‬
‫التخطيط لعملية تحليل الوظائف وذلك‬
‫من خالل بيان أغراض عملية تحليل‬
‫الوظائف واستخداماتها كذلك تحديد‬
‫العوامل الواجب مراعاتها عند الرغبة فى‬
‫تحليل الوظائف‪.‬‬
 ‫املرحلة الثانية‪:‬‬
‫فتهتم بتحديد األسلوب أو األساليب التي‬
‫يمكن إتباعها لتحليل الوظيفة وبيان‬
‫أنواع البيانات وتحديد اإلجراءات‬
‫الواجب إتباعها لتجميع تلك البيانات‪.‬‬
 ‫املرحلة الثالثة‪:‬‬
‫يتم تجميع البيانات وتحليلها إذ يقوم محلل‬
‫الوظيفة بتجميع معلومات الوظيفة وتحليلها‬
‫وتقدير تقرير واضح ومفهوم يمكن استخدامه‬
‫بشكل ميسر وإعادة مراجعة املعلومات‬
‫لالطمئنان إلى سالمتها واكتمال موضوعيتها‪.‬‬
 ‫املرحلة الرابعة‪:‬‬
‫يقوم محلل الوظيفة بتقييم أساليب تحليل‬
‫الوظيفة بشكل شمولي وصياغة الوظيفة فى‬
‫شكل مصطلحات محددة من خالل فوائدها‬
‫ومنافعها وتكاليفها وأعبائها‪.‬‬
 ‫أهداف واستخدامات‬
‫تحليل الوظائف‬ ‫المرحلة االولى‬
‫التخطيط لعملية تحليل‬
‫تحديد العوامل الواجب‬ ‫الوظائف‬
‫مراعاتها‬
‫تحديد أنواع البيانات‬
‫المطلوبة‬

‫تحديد مصادر الحصول‬ ‫المرحلة الثانية‬

‫على البيانات‬ ‫أساليب تحليل الوظائف‬

‫بيان األساليب الواجب‬

‫إتباعها‬
 ‫تجميع البيانات‬
‫الوظيفية‬

‫تحليل البيانات‬
‫المرحلة الثالثة‬
‫تجميع وتحليل البيانات‬
‫استخالص النتائج‬

‫المراجعة الدورية‬
‫للنتائج‬
‫تقييم النتائج بناء على معايير‬ ‫المرحلة الرابعة‬
‫المنافع والتكاليف‬ ‫تقييم أساليب تحليل الوظائف‬
 ‫قوائــمً‬ ‫قوائــمً‬ ‫التقــاريرً‬
‫المراجعـــة‪ً.‬‬ ‫االستقصــاء‪ً.‬‬ ‫الذاتيـــة‪ً.‬‬ ‫المقــابـــــالت‪.‬‬

‫طريقةًاألحداث‬ ‫مالحظــةً‬ ‫سجلًالموظفً‬

‫المالحظـــــــة‪ً.‬‬
‫الجوهرية‪ً.‬‬ ‫الزمــالء‪ً.‬‬ ‫اليومـي‪ً.‬‬

‫تقييـــمً‬ ‫تحليلًمستودعً‬ ‫التحليلًالمتتابعً‬

‫الكفــــاءة‪.‬‬ ‫البيــانات‪ً.‬‬ ‫للمهــام‪ً.‬‬
‫•الهدف من التدريب‪ :‬تزويدك بالخبرة الالزمة إلعداد وصف‬
‫للوظيفة‪.‬‬

‫•مستوى الفهم املطلوب‪ :‬يجب أن تفهم آليات تحليل‬

‫الوظائف وكيفية استخدام قائمة استقصاء وتحليل الوظيفة‬
‫واملوضحة بالشكل (‪ )1‬وقائمة وصف الوظيفة املوضحة بالشكل‬
‫(‪.)2‬‬
 ‫(‪ )1‬ما الذي يجب تغييره؟ وما هو دور إدارة الموارد البشرية في هذا الصدد؟‬
‫يجب عليك ـ باعتبارك‪ -‬أحد المديرين التنفيذيين بإحدى الشركات غير‬
‫المستقرة ـ أن تعرف ما هي نواحي النشاط التي يجب تغييرها بالشركة ؟‬
‫ولإلجابة على هذا السؤال فإن هناك العديد من النواحي التي قد يشملها‬
‫التغيير‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
‫أًًـًإستراتيجية الشركة‪.‬‬
‫بًـًالتغييرًفيًالثقافةًالتنظيمية‪.‬‬
‫جًـًالتغييرًفيًالهيكلًالتنظيمي‪ً.‬‬
‫دًـًإعادةًتصميمًالمهام‪.‬‬
‫هـًـًالتغييرًالتكنولوجي‪ً.‬‬
‫وًـًإحداثًتغييراتًفيًاتجاهاتًومهاراتًاألفراد‪.‬‬
 ‫(‪ )1‬ما الذي يجب تغييره؟ وما هو دور إدارة الموارد البشرية في هذا الصدد؟‬
‫يجب عليك ـ باعتبارك‪ -‬أحد المديرين التنفيذيين بإحدى الشركات غير‬
‫المستقرة ـ أن تعرف ما هي نواحي النشاط التي يجب تغييرها بالشركة ؟‬
‫ولإلجابة على هذا السؤال فإن هناك العديد من النواحي التي قد يشملها‬
‫التغيير‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
‫أًًـًإستراتيجية الشركة‪.‬‬
‫بًـًالتغييرًفيًالثقافةًالتنظيمية‪.‬‬
‫جًـًالتغييرًفيًالهيكلًالتنظيمي‪ً.‬‬
‫دًـًإعادةًتصميمًالمهام‪.‬‬
‫هـًـًالتغييرًالتكنولوجي‪ً.‬‬
‫وًـًإحداثًتغييراتًفيًاتجاهاتًومهاراتًاألفراد‪.‬‬
‫عادة ما يبدأ التغيير التنظيمي بإعادة النظر في إستراتيجية الشركة ورسالتها‪،‬‬
‫وعلى هذا األساس فإن التغيير اإلستراتيجي عادة ما يتطلب إجراء تغييرات أخرى‬
‫مثل التغيير في تكنولوجيا اإلنتاج والهيكل والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫مثال‪ :‬الحظة شركة زيروكس وجود بعض املؤشرات التي تستدعي إحداث تغيير‬
‫ما‪ ،‬ومن هذه املؤشرات انخفاض الحصة السوقية للشركة‪ ،‬وعدم تقديم منتجات‬
‫جديدة للسوق‪ ،‬باإلضافة إلى زيادة معدالت شكاوى العمالء‪ .‬وبناء عليه قامت‬
‫الشركة بتشكيل فريق من أجل وضع رؤية جديدة للشركة تستهدف االنتقال‬
‫بالشركة نحو وضع جديد يركز على الرقابة على الجودة ودعم القدرات التنافسية‬
‫لها‪.‬‬
‫إن إحداث تغيير في إستراتيجية شركة زيروكس إنما يتطلب إحداث تغييرات‬
‫أخرى مصاحبة مثل التغيير في الثقافة التنظيمية وكذا في نظام القيم بها ‪.‬‬
‫ولتنفيذ هذا التغيير الثقافي فإن األمر يتطلب املرور بخطوات عديدة‪ ،‬فعلى‬
‫سبيل املثال يجب خلق مجموعة من األبطال الجدد ‪New Heroes‬اللذين‬
‫يحظون بالقبول من جانب جميع أفراد املنظمة‪ ،‬وذلك لترويج هيكل القيم‬
‫الجديد الذي يركز على الجودة وفرق العمل والتركيز على العميل‪.‬‬
 ‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما في إحداث التغيير‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬توعية الموظفين بالنواحي التي تستحق االهتمام والقياس والرقابة‪...‬‬

‫فعلىًسبيلًالمثال‪ً،‬يجبًتوجيهًاهتمامًالعاملينًنحوًالرقابةًعلىًعناصرًالتكلفةًوكذاًاالهتمامً‬

‫بخدمةًالعمالءًإذاًكانتًالنواحيًتمثلًمجموعةًالقيمًالتيًتودًالتأكدًعليها‪.‬‬
 ‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما في إحداث التغيير‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .2‬التصرف بايجابية تجاه المواقف الصعبة واألزمات التنظيمية‪...‬‬

‫فمثال لو أنك أكدت على قيمة معينة وهي " أننا جميعا في مركب واحد " فال داعي أن تعالج‬

‫انخفاض حجم األرباح من خالل فصل بعض الموظفين التنفيذيين أو بعض المديرين في‬

‫مستوى اإلدارة الوسطى‪ ،‬ولكن اترك الفرصة لإلدارة العليا كي تتصرف ‪.‬‬
 ‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما في إحداث التغيير‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .3‬التشجيع على نمذجة الدور وتعلم القيم الجديدة التي تود التأكد عليها‪...‬‬

‫فمثال استطاع ‪Wall Mart‬أن يرسي مجموعة من القيم الجديدة لدبه‪ ،‬حتى أصبح من‬

‫أغنى أغنياء العالم بسبب التأكيد على قيم األمانة واالقتصاد في التكلفة والعمل الجاد‪..‬‬
 ‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما في إحداث التغيير‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .3‬التشجيع على نمذجة الدور وتعلم القيم الجديدة التي تود التأكد عليها‪...‬‬

‫فمثال استطاع ‪Wall Mart‬أن يرسي مجموعة من القيم الجديدة لدبه‪ ،‬حتى أصبح من‬

‫أغنى أغنياء العالم بسبب التأكيد على قيم األمانة واالقتصاد في التكلفة والعمل الجاد‪..‬‬
 ‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما في إحداث التغيير‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫التعامل مع األولويات بنفس أسلوب التعامل مع المكافآت واألوضاع الوظيفية‪...‬‬ ‫‪.4‬‬

‫فالقادة يجب أن يركزوا على األولويات الالزمة للتنفيذ بنفس درجة تركيزهم على المطالبة‬

‫برفع أجورهم وحوافزهم‪.‬‬

 ‫وتلعب إدارة األفراد دورا هاما في إحداث التغيير‪ ،‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .5‬التوفيق بين إجراءات ومعايير الموارد البشرية وبين ما تعتنقه من قيم‪...‬‬

‫‪ Louis Gestner‬رئيسا لشركة ‪ IBM‬قام بتغيير‬ ‫فعلى سبيل المثال عندما عين السيد‬

‫فريق اإلدارة العليا بحيث يشمل بين أعضائه رئيسا لقسم الموارد البشرية والذي تتفق قيمه‬

‫مع القيم التي تود الشركة التأكيد عليها‪.‬‬

‫من أسرع الطرق في إحداث التغيير التنظيمي‪ :‬إعادة التنظيم‪ ،‬إعادة تصميم‬
‫أقسام املنظمة ونطاق اإلشراف والعالقات الوظيفية ودرجة التنسيق بين‬
‫اإلدارات املختلفة باملنظمة ودرجة املركزية في صنع واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫إن عدوى التغيير تمتد لتشمل املهام والسلطات املوكولة‬
‫للفرد أيضا‪ ،‬فمثال قامت بعض الشركات بإعادة تصميم‬
‫وظائف خط التجميع بحيث يتم تنظيمها على أساس‬
‫فرق العمل‪.‬‬
‫ويستهدف هذا النوع من التغيير إجراء تعديالت في نظم وأساليب‬
‫العمل املتبعة في إنجاز أعمال املنظمة‪ ،‬ولذا فهي قد تشمل إدخال‬
‫إجراء تعديالت في نظم وأساليب العمل املتبعة في إنجاز أعمال‬
‫املنظمة‪ ،‬ولذا فهي قد تشمل إدخال تكنولوجيا جديدة في اإلنتاج‪،‬‬
‫أو نظام جديد في فرز واختيار األفراد الجدد‪ ،‬أو استخدام أساليب‬
‫متطورة في تقييم أداء العاملين ‪ .‬فمثال قامت شركة زيروكس بإجراء‬
‫تغييرات في نظم املكافآت وتقييم األداء بالشكل الذي يتوافق مع‬
‫التغييرات الثقافية واإلستراتيجية التي أحدثتها‪ ،‬وال شك أن هذا يعد‬
‫من قبيل التغيير التكنولوجي‪.‬‬
‫قد تتطلب الظروف إحداث تغييرات في األفراد‬
‫أنفسهم‪ ،‬وذلك من خالل بعض الطرق مثل املحاضرات‬
‫واملؤتمرات والتدريب داخل العمل بهدف إكسابهم‬
‫مهارات جديدة تمكنهم من أداء واجباتهم الوظيفية‬
‫بنجاح‪.‬‬
‫•يمكن النظر للتغيير التنظيمي على أنه أمر يخضع‬
‫لظروف املوقف‪ ،‬فقد يكون معقدا للغاية ويتطلب‬
‫جهود املئات من املديرين واملشرفين‪ ،‬وقد يكون سهل‬
‫بحيث تنخفض درجة مقاومة العاملين له وفي نفس‬
‫الوقت تستطيع املنظمة العناية بعمالئها أثناء إحداثه‪.‬‬
‫من ناحية أخرى فقد قام عالم النفس ‪Kurt Lewin‬‬
‫تفسيرا لكيفية إحداث التغيير‪ ،‬حيث يرى ‪Lewin‬أن‬
‫السلوك الناتج في أي منظمة إنما هو محصلة نوعين من‬
‫القوى هما‪:‬‬
‫أ ـ مجموعة القوى التي تحاول التمسك بالوضع القائم‪.‬‬
‫ب ـ مجموعة القوى التي ترغب في إحداث التغيير ‪.‬‬
‫ومن هنا فإن إحداث التغيير يتطلب إما تخفيض القوى التي تتمسك‬
‫بالوضع القائم أو زيادة القوى املؤيدة للتغيير‪ ،‬ولذلك فإن ‪Lewin‬‬
‫اقترح ثالث خطوات أساسية إلحداث التغيير تتمثل في‪:‬‬
‫• تخفيض القوى املؤيدة للوضع القائم‪ ،‬من خالل شرح املشاكل املترتبة على‬
‫هذا الوضع ومحاولة إقناع األفراد بإحداث التغيير بحثا عن حلول جديدة‬
‫لهذا الوضع‪.‬‬
‫• التحول‪ ..‬بمعنى القضاء على السلوكيات القديمة ومحاولة تبني سلوكيات‬
‫واتجاهات جديدة من خالل إحداث تغييرات في الهيكل التنظيمي‪ ،‬أو في بعض‬
‫األحيان تغيير األسس التي تبني عليها إدارة املوارد البشرية ‪.‬‬
‫• التمسك بالسلوكيات واالتجاهات الجديدة والتي أحدثت التوازن للمنظمة‪،‬‬
‫ويتم ذلك من خالل دعم املنظمة ملثل هذه السلوكيات واالتجاهات ‪.‬‬
‫في شركة يعمل بها مائة موظف فإن عشرين موظفا على األقل‬
‫يجب أن يتجاوزوا واجبات العمل التقليدية من أجل إحداث تغيير‬
‫فعال ‪ .‬وهذا يعنى أنه يجب إقناع ربع املوظفين في الشركة بأن‬
‫التغيير ضروري ‪،‬ليس غدا أو بعد غد ‪ ،‬بل اآلن ‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬ففي عديد من الشركات ال يقتنع األفراد بضرورة‬
‫التغيير إال عند نقطة معينة ‪ .‬وإذا لم تستطع تحويل هذا‬
‫الرضاوالتراخي إلى إحساس بالعجلة فلن تحصل على التعاون الذي‬
‫تحتاجه إلحداث التغيير ‪.‬‬
 ‫خطر الرضا عن النفس ‪ :‬املصادر واالستجابات‬
‫• هناك تسعه عوامل لشيوع الرضا عن الوضع الراهن في المنظمات‬
‫وعليك ان تعرف كيف تخلص مؤسستك من هذا االحساس الذى يؤدى‬
‫الى تواضع الطموحات‬
‫‪ -1‬التوجد ازمة ‪ :‬فى الشركات التى ال تخسر امواال او ال تلوح فى‬
‫االفق فيها بوادر عمليات استغناء عن املوظفين ال يرى املوظفون اية‬
‫تهديدات مرئية ومن ثم ال يشعرون بااللحاح ‪ ,‬فاذا لم تجد ازمة‬
‫عليك ان تصنعها وال مانع من ان تسمح بخسارة مالية مؤقتة‬
‫ومفتعلةمن اجل شد االحزمة واستثارة الطموح‪.‬‬
‫‪ -2‬املوارد املادية واالرصدة املالية التى تقتل النجاح‬
‫اذا كانت الشركة ما تزال تشغل االت مصانعها وتطرح‬
‫اية منتجات في االسواق وتقيم االفراح والليالى املالح‬
‫احتفاء بذلك ‪ ،‬فلماذا يتعب املوظفون وكيف يشعرون‬
‫بان مستقبل شركتهم ومستقبلهم يكتنفه الشك ؟ عليك‬
‫ان تتخلص من هذا االسراف فى االحالم والبذخ فى‬
‫الحفالت‪.‬‬
‫• ‪ -3‬تدنى معايير تقييم االداء ‪ :‬يقول املديرون " ان االرباح هذا العام‬
‫اعلى بنسبة ‪ % 10‬عن العام املاض ى ‪ :‬وكل ش ئ على مايرام " وينسون‬
‫االرباح التى حققتها االرباح عن العام املاض ى ليست تقدما حقيقيا ‪،‬‬
‫بل تقدم نسبى وربما ال تضاهى ارتفاع تكاليف االنتاج او املبيعات‬
‫التوافق على معايير االداءاملتدنى ‪ ،‬حدد مستويات طموحة للربح‬
‫والدخل واالنتاجية تكون ذات مستويات عالية تحفزعلى التغيير‬
‫وعندما تنظر الى ارباحك ‪ ..‬انظر ايضا الى ارباح املنافسين والفرص‬
‫املتاحة فى السوق‪.‬‬
‫‪ -4‬الهياكل التنظيمية التى تركز على اهداف‬
‫وظيفية محدودة ‪ :‬مدير املوارد البشرية ‪ ،‬على‬
‫سبيل املثال يقيس النجاح عن طريق اداء البشرية‬
‫فقط بغض النظر عما تفعلة الشركة ككل حمل‬
‫املديرين مسئولية نتائج املنظمة ككل وليس‬
‫اقسامهم فقط‪.‬‬
‫‪ -5‬تزويد الشركة بانظمة قياس داخلية جامدة ‪ :‬تسهل على‬
‫املوظفين تحقيق اهدافهم من خالل اعمال روتينية فليس من‬
‫الصعب بالنسبة للتسويق ‪ ،‬على سبيل املثال ‪ ,‬ان يفى بنسبة ‪%94‬‬
‫من اهدافه عندما تتضمن االهداف امورا مثل ‪ " :‬نفذ حملة إعالنية‬
‫جديدة في موعد غايتة الخامس عشر من مايو " فكل ادارات‬
‫التسويق تحقق هذه النسبه اذابالغت فى االعالن فاالهداف يجب ان‬
‫تقيس النتائج بمعايير املقارنة مع االخرين والعائد على االستثمار‬
‫والفرص املتاحة ومعدالت نمو السوق وتكاليف الوقت املستفيد‬
‫فىتحقيقها وال ان يتم تجريدها من العوامل الخارجية‪.‬‬
‫‪ -6‬اليوجد رجع صدى لالداء الخارجى ‪ :‬يحتاج املدير الى ان‬
‫يسمع من العمالء غير الراضين وحملة االسهم الغاضبين‬
‫واملوردين املحبطين‪.‬‬
‫‪ -7‬عدم االلتفات للناصحين االمينين ‪ :‬املوظفون الذين‬
‫يهتمون بصدى اداء الشركة لدى عمالئها وحاملى اسهمها‬
‫ومورديها يعاملون وكانهم خارجون على القانون او كانهم‬
‫مرض عضال يجب استئصاله شجع املناقشات االمينة لكل‬
‫املشكالت القائمة واملتوقعة‪.‬‬
‫‪ -8‬عدم االصغاء لالخبار السيئة ‪ :‬املدير يذعن لعادة البشر فى عدم‬
‫سماع ما ال نريد ان نسمعه ‪ ،‬واصل تزويد العاملين باملعلومات عن‬
‫الفرص املهدرة حتى ال يعودوا يستطيعون الجلوس او السكوت او‬
‫صم االذان‬
‫‪ -9.‬حديث االدارة عن االنجازات الخارقة واالخبار السعيدة ‪:‬‬
‫املديرون يفضلون الحديث عما حققوه من نجاح ‪ ,‬حتى وان كان‬
‫نجاحا محدودا وملرة واحدة توقف عن نشر االخبار السعيدة ما لم‬
‫تكن ناتجة عن عملية التغيير املستمر ويجب ان نتوقف االن‪.‬‬
‫• التحوالت الكبرى تنسب غالبا إلى كبار املسئولين ‪ .‬ومع ذلك ‪،‬ال‬
‫يستطيع أحد بمفرده وضع رؤية صحيحة ‪ ،‬وتوصيلها إلى عدد‬
‫كبير من الناس ‪ ،‬والقضاء على كل العقبات ‪ ،‬وتحقيق إنتصارات‬
‫في األجل القصير ‪ ،‬وترسيخ التغيير في ثقافة الشركة ‪ .‬والخطوات‬
‫الثمان في عملية التغيير تستلزم فريقا من القادة وليس فردا‬
‫واحدا ‪ ،‬ولكن ليس اى فريق‪ .‬اوجد الناس املالئمين‬
 ‫الرؤية أمرمهم ألى عملية تغيير ألسباب ثالثة ‪:‬‬
‫• اوال ‪ :‬توضح االتجاه ‪ :‬فاذا لم تكن تعرف فى اى اتجاه تسير ‪،‬‬
‫فسوف تجد نفسك فى مكان اخر ‪ ،‬وغالبا ال يتفق الناس على‬
‫اتجاه التغيير ‪ ،‬ويعتريهم لبس بشأن ما يحدث ‪ ،‬او يستائلون عما‬
‫اذا كانت التغييرات ضرورية ام ال ‪ ،‬والرؤية تقول للناس ‪ " :‬هذا‬
‫هو الطريق الذى يقودنا اليه التغيير " ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الرؤية تحفز الناس على اتخاذ اجراءات ليست بالضرورة فى‬
‫مصلحتهم فى االجل القصير ‪ ،‬والتغيير عادة ما يخرج الناس من‬
‫مناطق الراحة والدعة ومن ايام العسل ‪ :‬ألنه يتطلب العمل بصورة‬
‫مختلفة او مع وجود موارد قليلة ‪ ،‬وتبين الرؤية الجيدة للناس‬
‫املستقبل االفضل الذى عليهم ان يضحوا مناجله اليوم‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الرؤية تساعد على التنسيق ‪ :‬كل واحد يعرف الى اين تتجه‬
‫الشركة ويقوم بعملة دون ان يرجع في كل صغيرة وكبيرة الى املدير ‪،‬‬
‫وبدون رؤية مشتركة يختلف الناس باستمرار حول ما يجب ان‬
‫يفعلوه‪.‬‬
 ‫وتتسم الرؤى الفعالة بست سمات هى ‪:‬‬
‫‪ -1‬تنقل صورة متخيلة عن املستقبل البعيد‬
‫‪ -2‬تخطاب مصالح الناس في األجل الطويل سواء كانوا موظفين‬
‫أو عمالء ‪ ،‬الرؤى الغائمة التى تتجاهل املصالح املشروعه‬
‫لبعض الجماعات ‪ ،‬سيهاجمها العمالء الذين سيتوقفون عن‬
‫الشراء مثال ‪ ،‬او املوظفون الذين سيقتلون عملية التغيير من‬
‫خالل املقاومة السلبية ‪.‬‬
 ‫وتتسم الرؤى الفعالة بست سمات هى ‪:‬‬
‫‪ -3‬تتكون من أهداف واقعية يمكن تحقيقها البد ان تكون‬
‫الرؤى طموحه بما يكفى الرغام الناس على الخروج من‬
‫الروتين املريح ‪ ،‬التحسن فى ش ئ ما بنسبة خمسه في املائة‬
‫ليس رؤية ‪ ،‬ولكن الرؤية هى ان تكون االفضل ‪ ،‬ووضع‬
‫اهداف صعبة ليس مثل وضع اهداف مستحيلة ‪ ،‬االهداف‬
‫املستحيلة تفتقرالى املصداقية وال تحفزعلى العمل ‪.‬‬
‫‪.‬‬
 ‫وتتسم الرؤى الفعالة بست سمات هى ‪:‬‬
‫‪ -4‬واضحة بما يكفي إلرشاد عملية إتخاذ القرار ‪ ،‬الرؤى الفعاله مركزة بما‬
‫يكفى ملساعده املوظفين على اتخاذ قرار بشان اى االفعال اهم ‪ ،‬الرؤى‬
‫الغامضة مثل ‪ " :‬ان نكون شركة عظيمة " ال تقدم اية معلومة عما ينبغى‬
‫عمله‪.‬‬
‫‪ -5‬مرنة بما يسمح باملبادرة الفردية مثل التكيف مع الظروف املتغيرة ‪ ،‬ال‬
‫يجب ان تكون الرؤى غامضة كما ال يجب ان تكون محددة جدا لدرجة‬
‫تقتل املباردة‪.‬‬
‫‪ -6‬من السهل شرحها ‪ :‬اذا كنت ال تستطيع ان تشرح رؤيتك الى شخص فى‬
‫اقل من خمس دقائق دون ان تأسر اهتمامه ‪ ،‬فان الرؤية غير مركزة ‪ :‬ومن‬
‫ثم اعمل على توضيحها من جديد‪.‬‬
‫اإلتصال الفعال هو مفتاح لحشد كل طاقات العاملين وراء‬
‫رؤية مشتركة ‪ .‬اما االتصال الضعيف فهو خير وسيلة لنزع فتيل‬
‫الحماس من قلوب الوظفين ‪ ،‬ومن ثم وقف اى عملية تغيير ‪،‬‬
‫ومن االسباب التى تؤدى الى فشل الشركات فى توصيل‬
‫رؤيتهاعدم اخذ الوقت الكافى لشرح هذه الرؤية ‪ ،‬او عدم شرح‬
‫الرؤية بلغة واضحة ومفهومة ‪،‬‬
‫حتى يكون تكون درجة االلحاح مرتفعة والتحالف القائد يقوم‬
‫بعملة ‪ ،‬وتتم صياغة رؤية وتوصيلها ‪ ،‬فان عقبات عديدة يمكن‬
‫ان تعوق التغيير ‪ ،‬فى هذه املرحلة عليك ان تمكن قاعدة‬
‫عريضة من الناس للقيام باجراء ما عن طريق ازالة كل ما يمكن‬
‫ازالته من هذه العقبات ‪،‬‬
‫•و التمكين بمفهومه العلمى يتضمن أربعة‬
‫عناصر أساسية ال يكتمل بدونها وهى ‪ :‬تفويض‬
‫الصالحيات واملسئوليات معا ‪ ،‬والتدريب الفني‬
‫والسلوكي لكل العاملين ‪ ،‬والثقة فيهم ‪ ،‬وتوفير‬
‫املوارد وبيئة العمل الحافزة لإلبداع ‪.‬‬
‫فاالنتصارات فى االجل القصير ليست ممكنة وحسب وكانها‬
‫مطلوبة ومع ذلك فانها ال تحدث من تلقاء نفسها ‪ ،‬فالبد اننسعى‬
‫الى تحقيقها وهنا البد من وضع اهداف محددة ومحاولة‬
‫تحقيقها خالل الفترة تتراوحمن عام الى عثمانية عشر شهر ‪،‬‬
‫مثل النتائج يجب ان تكون واضحة ومرئية للجميع وذات صلة‬
‫واضحة بجهود التغيير ‪.‬‬
‫االنتصارات فى االجل القصير ضرورية للمحافظة على استمرار‬
‫قوة الدفع ومع ذلك فان االحتفال بهذه االنتصارات قد يكون له‬
‫اثر عكس ي فيؤدى الى تثبيط الهمم ويوحى للعاملين بان التغيير‬
‫املطلوب قد انجز وفيما يحتفل املسئولون باالنجازات قد‬
‫يرسلون للعاملين رسالة خاطئة معناها ‪ :‬نشكركم على روعة‬
‫ادائكم ‪ ،‬يمكنكم ان تستريحوا االن ‪ ،‬حينئذ يفقد الناس‬
‫احساسهم بالعجلة ويقللون من جهودهم ‪.‬‬
‫ثقافة الشركة مثل الرؤية تقع فى نطاق القيادة ال االدارة يفضل‬
‫املديرون التركيز على االعمال امللموسة مثل الهياكل االدارية‬
‫والنظم وثقافة الشركة امر غير ملموس ولكنه مهم وللثقافة تاثير‬
‫كبير على الطريقة التى يتصرف بها الناس ولهذا فلن تنجح اية‬
‫عملية تحول دون معالجة هذه القضية‬
 ‫‪ -1‬ما املقصود بالتطويرالتنظيمي‪.‬‬
‫يقصد بالتطوير التنظيمي أنه أحد املناهج املتخصصة في‬
‫إحداث التغيير التنظيمي والذي في ضوئه يشارك املوظفون‬
‫بأنفسهم في اقتراح التغيير واملشاركة في تنفيذه‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل االستعانة بمجموعة مدربة من املستشارين‪ .‬وعادة ما‬
‫تعتمد الشركات كبيرة الحجم على إدارة املوارد البشرية في‬
‫تنفيذ أنشطة التطوير التنظيمي‪ ،‬والتي يوجد لديها‬
‫متخصصين على قدر عال من املعرفة والدراية بكيفية تنفيذ‬
‫هذا املنهج‪.‬‬
 ‫ويتسم التطويرالتنظيمي بالعديد من الخصائص التي من أهمها‪:‬‬
‫أ ـ عادة ما يعتمد على إجراء البحوث الفعلية والتي تتضمن تجميع البيانات عن‬
‫املجموعة أو القسم أو املنظمة ككل ثم وضع البيانات أمام املوظفين لتحليلها ووضع‬
‫الفروض عن املشكلة التي تعاني منها الوحدة موضوع الدراسة‪.‬‬
‫ب ـ تطبيق العلوم السلوكية في تحسين مستوى الكفاءة التنظيمية ‪.‬‬
‫ج ـ استهداف تغيير قيم واتجاهات ومعتقدات املوظفين‪ ،‬ولذلك فإن املوظفين‬
‫يشاركون في تحديد وتنفيذ التغييرات الفنية والهيكلية واإلجرائية وغيرها من‬
‫التغييرات املطلوبة لتحسين أسلوب ممارسة الوظائف التنظيمية‪.‬‬
‫د ـ إنها تستهدف تغيير املنظمة في اتجاه محدد‪ ،‬قد يكون تحسين عملية حل‬
‫املشكالت أو زيادة درجة االستجابة للظروف املحيطة أو تحسن جودة العمل وزيادة‬
‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬
 ‫أساليب التطويرالتنظيمي‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫شهدت السنوات القليلة املاضية تزايدا ملحوظا في أساليب التطوير‬
‫التنظيمي‪ ،‬هذا ولقد كانت بداية التطوير التنظيمي تتم من خالل ما يعرف‬
‫بأساليب العمليات اإلنسانية والتي كانت تستهدف بصفة عامة تبصير‬
‫املوظفين بسلوكياتهم وسلوكيات اآلخرين بهدف تحسينها بما يسهم في زيادة‬
‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫• هذا ويوجد في الواقع أربعة تطبيقات للتطوير التنظيمي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬التطبيقات التكنوهيكلية ‪.‬‬ ‫‪ -‬التطبيقات اإلنسانية‬
‫‪ -‬التطبيقات اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
 ‫أ ـ التطبيقات اإلنسانية ‪Human Process Applications‬‬
‫تستهدف أساليب التطوير التنظيمي في النواحي اإلنسانية تحسن‬
‫مهارات العالقات اإلنسانية لدى املوظفين حيث تنمي لديهم املهارات‬
‫الالزمة للتحليل الكفء لسلوكهم وكذا سلوكيات اآلخرين ومن ثم‬
‫زيادة قدراتهم على حل ما قد يواجههم من مشكالت شخصية أو‬
‫املشكالت التي تنشأ بين األفراد داخل جماعة العمل ‪ .‬ويعد أسلوب‬
‫تدريب الحساسية من أكثر األساليب استخداما في هذا الصدد‪.‬‬
‫ويمكن اإلشارة إلى أهم التطبيقات املستخدمة في تنمية املهارات‬
‫اإلنسانية على النحو التالي‪:‬‬
 ‫‪1‬ـ تدريب الحساسية ‪Sensitivity Training ..‬‬
‫وقد يطلق عليه لفظ التدريب املعملي أو تدريب املجموعات‪ ،‬ويستهدف بشكل أساس ي زيادة تبصير الفرد بما‬
‫ينجم عنه من سلوكيات وكذا إمكانية تفسير ما ينشأ عن اآلخرين من سلوكيات ‪،‬وذلك من خالل تشجيع‬
‫الفرد على التعبير عن مشاعره وأحاسيسه أثناء تشكيل املجموعة من حرف " ‪T " .‬حيث يتقابل من ‪ 10‬ـ ‪15‬‬
‫فرد يعملون بوظيفة معينة وال يوجد حينئذ موضوعات محددة مسبقا تحكم املناقشة ولكنها في العادة تكون‬
‫مناقشة مفتوحة إلتاحة الفرصة أمام األفراد للتعبير عن مشاعرهم وعواطفهم وأحاسيسهم ‪.‬‬
‫هذا ويعتمد نجاح تدريب الحساسية على االستخدام الفعال للمعلومات املرتدة عن املشاركين أثناء‬
‫التدريب‪ ،‬وكذا مدى رغبة هؤالء املشاركين في التعبير الحقيقي عن مشاعرهم‪ .‬ومن هنا فإنه لضمان نجاح‬
‫تدريب الحساسية فالبد من توافر جو من األمان النفس ي يشعر به املشاركون ليعبروا عن أحاسيسهم‬
‫بصراحة اقتناعا منهم بإمكانية وجود حل ملشكالتهم‪.‬‬
 ‫‪2‬ـ أسلوب بناء الفريق ‪Team Building ..‬‬
‫والذي يشير إلى العملية التي من خاللها تحسين‬
‫فعالية الفريق‪ ،‬حيث يتم تجميع البيانات الخاصة‬
‫بمستوى أداء الفريق ثم وضعها أمام أعضاء‬
‫املجموعة املناقشة‪ ،‬حيث يقوم املشاركون بفحص‬
‫وتحليل وشرح البيانات بهدف وضع خطة للتنفيذ‬
‫أو اقتراح حلول ملا يواجه الفريق من مشكالت‪.‬‬
 ‫‪3‬ـ البحوث التطبيقية ‪Survey Research ..‬‬
‫والتي يتطلب إجرائها قيام جميع املوظفين باملنظمة بملء‬
‫استقصاءات االتجاهات التي توزع عليهم‪ ،‬وتستخدم‬
‫البيانات التي يتم جمعها من خالل االستقصاء كأساس‬
‫تعتمد عليه املجموعات في تحليل املشكالت ووضع الخطط‬
‫الالزمة للتنفيذ ‪ .‬وتعد البحوث التطبيقية طريقة مالئمة‬
‫لفك درجة الجمود التي تعترض إدارة املنظمة وكذا املوظفين‬
‫من خالل تقديم بيانات مقارنة تفيد بوجود مشكالت تعاني‬
‫منها املنظمة‪.‬‬
 ‫ب ـ التطبيقات التكنوهيكلية ‪:‬‬
‫عادة ما يشغل بال املهتمين بالتطوير التنظيمي‬
‫إحداث تغييرات في الهياكل والطرق وتصميم الوظائف‬
‫بمعظم الشركات بهدف تحسين الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫ويستخدم في ذلك العديد من األساليب من أهمها‬
‫برنامج تغيير الهيكل الرسمي والذي في ضوئه يقوم‬
‫املوظفون بتجميع البيانات عن الهياكل التنظيمية‬
‫الحالية‪ ،‬ثم تطبيق نمط جديد لحل املشكلة القائمة‪.‬‬
 ‫ج ـ تطبيقات إدارة املوارد البشرية ‪Human‬‬
‫‪Resource Management Applications :‬‬
‫يعتمد املهتمون بتطوير املنظمات على هذا األسلوب‬
‫بدرجة كبيرة بهدف إكساب املوظفين مهارة تحليل‬
‫وتغيير ممارسات إدارة املوارد البشرية في منظماتهم ‪.‬‬
‫وتتمثل أهم تطبيقات إدارة املوارد البشرية في نظم‬
‫األداء ونظام املكافآت املتبع في تعويض املوظفين‪،‬‬
‫باإلضافة إلى برامج إدارة قوة العمل املتباينة الثقافات‪.‬‬
 ‫د ـ التطبيقات اإلستراتيجية ‪Strategic‬‬
‫‪Applications :‬‬
‫تعتبر التطبيقات اإلستراتيجية من أحدث‬
‫املمارسات في مجال تطوير املنظمات إذ تستهدف‬
‫تحقيق التوافق بين كل من‪ :‬إستراتيجية الشركة‪،‬‬
‫هيكلها التنظيمي‪ ،‬الثقافة السائدة بها ومتغيرات‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
 ‫د ـ التطبيقات اإلستراتيجية ‪Strategic Applications :‬‬
‫هذا وتعتبر اإلدارة اإلستراتيجية املتكاملة أحد األمثلة التي تشرح‬
‫كيفية استخدام أساليب التطوير التنظيمي في خلق أو تغيير‬
‫إستراتيجية الشركة‪ ،‬وهذا األسلوب يتكون من أربع خطوات أساسية‬
‫تتمثل في‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل اإلستراتيجية املتبعة حاليا وكذا الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .2‬اختيار اإلستراتيجية املقترحة وكذا الهيكل التنظيمي اعتمادا‬
‫على التحليل الذي يجريه مستشارو التطوير التنظيمي‪.‬‬
 ‫د ـ التطبيقات اإلستراتيجية ‪Strategic Applications :‬‬
‫هذا وتعتبر اإلدارة اإلستراتيجية املتكاملة أحد األمثلة التي تشرح كيفية‬
‫استخدام أساليب التطوير التنظيمي في خلق أو تغيير إستراتيجية الشركة‪،‬‬
‫وهذا األسلوب يتكون من أربع خطوات أساسية تتمثل في‪:‬‬
‫‪ .3‬وضع خطة للتغيير اإلستراتيجي تشرح كيفية إجرائه‪ .‬وتتضمن في نفس‬
‫الوقت مختلف األنشطة التي سوف تمارس وفي نفس الوقت تكلفة القيام بكل‬
‫نشاط وامليزانية املقترحة لتنفيذ التغييرات املنشودة‪.‬‬
‫‪ .4‬تنفيذ الخطة اإلستراتيجية املوضوعة‪ ،‬مع مراعاة التقييم املستمر‬
‫للنتائج التي تحققت للتأكد من أنها تتفق مع نظيرتها املخططة‪.‬‬