Bart Flos

Het perfecte project

De mens als sleutel tot succes
OVER DIT BOEK
Traditioneel projectmanagement leidt tot een enorme verspilling van tijd, geld en menselijk
talent. Tweederde van alle projecten faalt, groot en klein, altijd en overal. Toch kan jouw project
succesvol zijn, als je de mens centraal stelt.
Vergeet even alles wat je hebt geleerd over projectmanagement. De eeuwige faalspiraal kan
alleen worden doorbroken als je aan de juiste knoppen draait. Kijk verder dan je projectneus
lang is en haal de succesmens uit de gereedschapskist:
• Zet de juiste leider op de juiste plaats!
• Denk volwassen, doe volwassen!
• Steek je vinger in de lucht als het je niet bevalt!
In dit boek boordevol confronterende voorbeelden en praktische tips & trucs biedt Flos een
even eenvoudig als revolutionair gedachtegoed om prutsprojecten te ontmaskeren en er perfect
projecten van te maken.
Bart Flos heeft meer dan vijfentwintig jaar ervaring als project-, verander- en crisismanager en
redde talloze projecten van de ondergang. Flos is auteur van de bestseller ‘Het anti-klaagboek’
en ‘Het anti-sleurboek’ en een bekend spreker over de klagende, leidende en veranderende
mens.
Wat is het projectprutsgehalte van jouw organisatie? Wat moet je nou toch met jouw project?
Open je ogen en doe de test op www.hetperfecteproject.nl!
Digitale editie

Uitgeverij Haystack
Postbus 308
5300 AH Zaltbommel
0418-680180

needle@haystack.nl
www.haystack.nl

Auteur: Bart Flos

Corrector: Carolien van der Ven
Cover: Levin den Boer

ISBN: 9789461260864
NUR: 800

© 2013 Uitgeverij Haystack / Bart Flos

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel
van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en
evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van
de uitgever.
Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige
aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in
dit boek.
VOORWOORD
Stel je voor, je bent gevraagd om een project over te nemen als projectmanager. Het betreft de
complexe, wereldwijde invoering van een nieuw automatiseringssysteem waarvoor alle
bedrijfsprocessen moeten worden aangepast. Maar het team haalt zijn doelen niet. Er is sprake van
een gebrek aan inzicht, overzicht en uitzicht, veel onrust en stress en er gaan elke dag ‘bergen met geld’
verloren.
Als ‘new kid on the block’ ga je voortvarend aan de slag en binnen een paar dagen heb je het voltallige
kernteam bij elkaar. Na twee intensieve workshops met gedetailleerd terug- en vooruit rekenen wordt
de huidige status vergeleken met het oorspronkelijke plan. Al snel blijkt dat het project onmogelijk
klaar kan zijn op de beloofde datum. Er zijn te veel problemen, is te veel te doen en er is dus veel te
weinig tijd.
Na overeenstemming te hebben bereikt met je team over de nieuwe werkelijkheid maak je een rapport
waarin je een realistische planning hebt opgenomen. Je stuurt het rapport aan Hans, de
programmadirecteur en chief operations manager van het bedrijf. ‘Onacceptabel!’ is zijn eerste
telefonische reactie: ‘Dat kan toch niet waar zijn! Ik heb alles en iedereen beloofd dat het op tijd af zou
zijn!’ Hij nodigt je uit om het rapport te bespreken en even later zit je tegenover hem in zijn kantoor.
Daar schuifelt Hans zenuwachtig heen en weer op zijn stoel terwijl hij wat rommelt met zijn laptop,
zijn mobiele telefoon en de stapels papieren op zijn bureau. Hij verzamelt moed. Ten slotte kijkt hij je
recht in de ogen en zegt: ‘Ik wil je wat vragen…’ Hij vouwt zijn handen voor zijn mond als in gebed,
pauzeert even en vraagt dan: ‘Kunnen we het niet gewoon doen zónder planning?’
Wat zitten we nou toch te prutsen met z’n allen?
Welkom in de wondere wereld van projectmanagement. Deze anekdote is eigenlijk best leuk, en
ik vertel hem dan ook graag, zeker aan nieuwkomers. Bij deze lach hoort echter ook een traan,
want ik heb te veel vergelijkbare situaties meegemaakt. En ik ben de enige niet. Want zeg nou
zelf, hoe kómt iemand erbij zoiets te zeggen! Waarschijnlijk heb je zelf ook al meer dan eens
meegemaakt dat er rare dingen gebeuren als een project begint te ontsporen.
Twee derde van alle projecten faalt, overal en altijd, zo blijkt uit metastudies. Daarvan komt de
helft niet eens over de eindstreep. De andere helft haalt het wel, maar slechts met hangen en
wurgen en ten koste van veel geld, verspilde energie en een heleboel menselijk leed. Het is een
merkwaardige, maar tegelijkertijd veelbetekenende én bijzonder intrigerende constante.
Slechts een derde van alle activiteiten die de mens projectmatig aanpakt, wordt succesvol
afgerond binnen de vooraf gestelde doelen. Wie zou daar nog zijn geld op in willen zetten? Er is
geen specifieke branche waarin dit hardnekkige verschijnsel optreedt, en ook niet een specifiek
soort project. Groot of klein, dik of dun, lang of kort, duur of goedkoop, lokaal, nationaal of
internationaal: twee derde gaat de bietenbrug op.
Zolang ik me kan herinneren, ben ik geïntrigeerd door menselijke samenwerking: het geniale én
het maniakale, de succeskracht maar ook de idioterie. Als projectmanager en crisismanager zat
ik dan ook op de eerste rij: nergens wordt de mens zo uitgedaagd en onder druk gezet als in een
project, die aaneenrijging van potentieel catastrofale gebeurtenissen die zo vaak leidt tot
prutsprestaties.
Ik zag het misgaan, ik zag de mens falen in de gehéle keten van samenwerking en vroeg me
voortdurend af: wat zitten we nou toch de hele tijd zo te prutsen met zijn allen? En: wat
moeten we doen om dit te stoppen? Gelukkig kreeg ik meer dan genoeg gelegenheid om
antwoorden te vinden op mijn vragen.
Halverwege de jaren negentig stapte ik van de logistiek over op de ICT. Het was nog ruim voor
het barsten van de internetzeepbel en the sky was the limit. De projecten lagen voor het
oprapen, er was geld in overvloed en dat gaf mij de gelegenheid om snel ervaring op te doen en
carrière te maken. Ik stortte me vol overgave op mijn werk en groeide al snel van teamleider via
projectmanager naar internationaal programmamanager en uiteindelijk (het was
onvermijdelijk) naar bemiddelaar en crisismanager. Ik had blijkbaar een goed track record (mijn
projecten waren wél succesvol) waardoor ik een veelgevraagde troubleshooter werd.
Met verbazing en verbijstering zag ik continu projecten mislukken. De gedachte dat dit
onvermijdelijk zou zijn, vond ik onverteerbaar: zou er dan geen algemene deler zijn die ten
grondslag lag aan het falen van projecten? Eentje die iedereen kan helpen al dit leed te
voorkomen? Ik deed implementaties, migraties, transities, databaseverhuizingen,
werkplekprojecten, bedrijfsprocesoptimalisaties, noem het maar op, en langzaam maar zeker
kreeg ik zicht op de oplossing.
James Bond bestaat niet
Het werd mij duidelijk dat de veelbesproken oorzaken van projectfalen in werkelijkheid
symptomen waren. Een project mislukt niet door een slechte planning, een project mislukt
omdat Hans de planning aan zijn laars lapt!
Geen wonder dat de inzet van nieuwe methoden en technieken nauwelijks invloed heeft op de
slagingskans. Projectmanagers worden volgepropt met trainingen in methodes en technieken,
maar ze falen alsnog. Hele afdelingen worden naar de projectmanagementschool gestuurd,
maar het lijkt niet of nauwelijks uit te maken. Ook de digitalisering en automatisering helpt
niet: sinds 1990 zijn computers zo’n vierduizend keer (!) sneller geworden, toch blijven
projecten in dezelfde constante verhouding mislukken. Als je de spaarzame successen
bestudeert, dan blijkt dit vooral te danken aan de betrokken leiders, die stuk voor stuk een
unieke combinatie van eigenschappen bezitten. En die eigenschappen hebben helemaal niets te
maken met de gebruikte methode of computer.
Ook ik heb ze doorlopen, de projectmanagementmethodieken waarin je leert dat het einde van
een project na het begin komt, dat je een project maar beter zo goed mogelijk kunt
voorbereiden en dat het handig is om alles in overzichtelijke stapjes in te delen.
Projectmanagement lijkt vervolgens zo makkelijk, zo logisch en zo voorspelbaar.
Ik sprak het projectmanagementjargon vlekkeloos en kon een hele vergadering praten over
business cases, acceptatiecriteria, initiatiefase, kwaliteitsplan, fasebeheersing,
configuratiebeheer, faseovergangen, wijzigingsbeheer, risicostatus, beheersinstrumenten,
werkpakketten, uitzonderingsrapporten, productoplevering, dirigeren en standaardiseren,
zonder in de lach te schieten. Maar ik deed het steeds minder – want het werkte niet – en begon
al snel heel ergens anders over te praten.
Reizend van de ene vergadering naar de andere, en van de ene crisis naar de andere, ontdekte ik
langzaam maar zeker een patroon, dat zich het best laat uitleggen door een vergelijking te
maken met een branddriehoek. Een branddriehoek beschrijft de relatie tussen de elementen
zuurstof, brandbare stof en temperatuur. Samen houden ze het vuur op gang; haal er een weg
en het vuur gaat uit. Bij elk samenwerkingsverband, maar met name bij projecten, kun je ook
een branddriehoek opstellen:
Mens – Methode – Machine
In deze branddriehoek staat de methode voor alle processen, procedures en protocollen die we
gebruiken. De machine staat voor de technologie en de gereedschappen die we daarbij nodig
hebben: van steen tot boog en van stoommachine tot computer. De mens staat niet zozeer
centraal in deze gelijkzijdige driehoek, maar hij staat wel bovenaan. Hij kan niet succesvol zijn
zonder zijn machine en zijn methode. Haal een van de drie elementen uit de primaire
branddriehoek weg en de succesvolle samenwerking ‘dooft uit’.
Het probleem is dat alle methodieken niets zeggen over de mensen die het project in de praktijk
moeten uitvoeren. Er wordt simpelweg aangenomen dat iedereen alles kan wat daar staat. De
bedenkers van Prince2, PMBoK, IPMA en SCRUM gaan uit van teams die bestaan uit James
Bond, Superman en Johan Cruyff, en geleid worden door Steve Jobs. Ze lijken niet te beseffen
dat dit soort teamleden fictief, dood of bezet zijn.
Gaandeweg concludeerde ik dat het falen van projecten weinig te maken heeft met fouten in de
gebruikte methoden of machines, maar alles met de inzet van de mens. Mensen worden in
projecten tot het uiterste gedreven. Onder de juiste hoeveelheid druk geven ze het maximale
van zichzelf, maar het omgekeerde is ook waar: ontsporende en falende projecten kunnen het
ergste in mensen naar boven halen en heel lelijke gedragseigenschappen blootleggen. Niet
iedereen reageert hetzelfde onder druk!
De programmadirecteur vliegt de projectkamer binnen en scheldt in een staat van absurde razernij
iedereen, briesend en stampvoetend, de oren van het hoofd, knalt met de deuren en is weer verdwenen
voordat je met je ogen kunt knipperen.
De voorzitter van de stuurgroep deelt de projectmanager vooraf mee dat hij er rekening mee moet
houden dat geen enkel stuurgroeplid ooit tijd zal hebben om de projectdocumentatie vooraf te
bestuderen.
De stuurgroep wil om vijf voor twaalf de gezamenlijk overeengekomen en inmiddels gedetailleerd
uitgewerkte aanpak van het grote complexe project compleet veranderen door er simpelweg tijdens de
vergadering over te stemmen: ‘Wie stemt er voor? Handjes in de lucht! Voorstel aangenomen…!’
Ontmasker je prutsproject
Hoe vaker ik als crisismanager werd ingeschakeld, hoe meer ik de inhoudelijke details van
technologie, methodiek, proces en computer negeerde en mij concentreerde op de mens en al
zijn boeiende karaktereigenschappen. Steeds opnieuw stelde ik me dezelfde vraag: wat is het
werkelijke probleem? Steeds opnieuw bleek dat het zinloos was om de methode (onze
processen, procedures en protocollen) of de machine (onze techniek, onze computers en onze
gereedschappen) de schuld te geven. Steeds opnieuw bleek de mens de doorslaggevende factor
bij het falen, én het succes van projecten.Het wordt hoog tijd dat we de mens uit de toolbox
gaan halen.
En dus gaat dit boek niet over de voordelen van de ene methode boven de andere. Welke
software je op je pc moet draaien om projecten tot een succes te maken. Of waar een goede
‘projectmanager’ aan moet voldoen en hoe een stuurgroep beter zou kunnen sturen. Dit boek
gaat vooral over de menselijke factor: hoe kun je zo aan zijn knoppen draaien dat het
projectgepruts stopt en je eindelijk eens een Perfect Project kunt realiseren?
En geloof me: het kan. Door de mens steeds voorop te stellen is het mij als project- en
crisismanager gelukt om het ene na het andere project succesvol af te ronden, dan wel van de
ondergang te redden, hoe dramatisch het er ook voor stond. Het vereist een flinke dosis
leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid, maar jij kunt net zo goed prutsprojecten
ontmaskeren. Of je nou teamlid, teamleider, projectleider, staflid, stuurgroeplid of stakeholder
bent, het Perfecte Project is binnen handbereik voor iedereen.
Met alle PRIC-lijsten, anti-prutstesten en checklijsten voor probleem- en succesanalyse in dit
boek kun je de strijd aangaan met de chaos om je heen. Je ontmaskert niet alleen je
prutsproject, maar je leert ook hoe, waar en wanneer je moet ingrijpen (of anderen kunt laten
ingrijpen). Door te draaien aan de knoppen van leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid
haal je de projectmens uit de gereedschapskist en wordt hij weer de succesmens van weleer.
Ga jij wel eens winkelen?
Nadat Hans mij had gevraagd of we het niet zonder planning konden doen, stond ik even met mijn
mond vol tanden. Had hij dat écht gezegd? Hans’ ogen spraken boekdelen, het was geen grapje. In
herhaling vallen had geen zin, bedacht ik in een flits. Ik zou mijn punt op een andere manier moeten
maken.
‘Beste Hans,’ vroeg ik hem, ‘ga jij wel eens winkelen met je vrouw?’ Hij wierp zich driftig terug in zijn
stoel en riep: ‘Ja, natuurlijk ga ik wel eens winkelen met mijn vrouw! Wat in hemelsnaam…?’ ‘Welke
drie dingen moet je minimaal afgestemd hebben voordat je hierin succesvol kunt zijn?’ vroeg ik hem.
Het wilde hem maar niet dagen, zijn ogen fonkelden van frustratie, dus ik besloot hem te helpen.
‘Eerst zul je moeten afspreken wannéér je gaat winkelen. Als jij denkt aanstaande zaterdag en je
vrouw de week erna, gaat het niet werken. Vervolgens zul je moeten afspreken wáár je gaat winkelen.
Als jij naar Amsterdam gaat en je vrouw naar Utrecht, wordt het geen succes. Ten slotte zul je overeen
moeten komen hoe láát je gaat winkelen. Als jij om halftwee klaarstaat en je vrouw al om halftien,
wordt het geen gezellige dag samen. Mee eens?’
Hans vlamde: ‘Ja ja, maar wat heeft dit in vredesnaam met mijn project te maken?!’ ‘Nou, Hans,’ zei ik
en ik boog naar hem toe. ‘Als je bij zoiets simpels als een dagje winkelen met je vrouw die dingen al
minimaal geregeld moet hebben, hoe wil je dan jouw internationale project gaan realiseren zónder? Als
jij al niet kunt gaan winkelen zonder overeenstemming over de planning, wat moeten wij dan nog?’
INLEIDING • VERDER KIJKEN DAN JE PROJECTNEUS LANG IS
De vijf belangrijkste oorzaken van projectfalen laten zich heel makkelijk verklaren vanuit het gedrag
van de mens, niet vanuit de (on)mogelijkheden van methode of machine. De mens is de sleutel tot
succes.
Aan het einde van de Tweede Wereldoorlog was de Amerikaanse kapitein John Paul Stapp op
een luchtmachtbasis in Californië bezig met wetenschappelijke experimenten. Zijn onderzoek
stond bekend onder de naam Project MX981. Stapp moest uitzoeken wat de kansen van piloten
waren om een vliegtuigcrash te overleven, met andere woorden: hoeveel krachten kan het
menselijk lichaam eigenlijk aan? Hij had met zijn team een stuk spoor aangelegd van een paar
honderd meter lang met daarop een stalen slede die door raketmotoren werd aangedreven. Aan
het einde van de baan bereikte deze slede snelheden tot wel 300 kilometer per uur, waarna
hydraulische remmen een einde maakten aan de duivelsrit.
Na een aantal testritten met dummy’s ging John Paul Stapp zelf in de slede zitten. Hij was
ervan overtuigd dat een menselijk lichaam veel meer dan de aangenomen 18g zou kunnen
verdragen, achttien maal de zwaartekracht op aarde. Hij vond het experiment bepaald niet
comfortabel, maar hij overleefde zelfs 35g.
Om de versnellingskrachten beter te kunnen meten riep hij de hulp in van een
luchtmachtingenieur die een goede naam had opgebouwd Zijn naam was Edward Aloysius
Murphy. Hij bracht een aantal nieuwe sensoren mee die live werden getest door een
proefchimpansee over de testbaan af te schieten. Toen ze de resultaten wilden uitlezen, bleek er
niets te zijn geregistreerd. De sensoren waren verkeerd gemonteerd! Gefrustreerd zei ingenieur
Murphy: ‘Als monteurs de kans hebben om iets verkeerd te doen, dan zullen ze het ook
verkeerd doen.’ Murphy was amper van de luchtmachtbasis in Californië vertrokken (hij was er
overigens maar een paar dagen) of zijn wet was al een vaste uitdrukking geworden op de
luchtmachtbasis.
Deze wet van Murhpy zou een stille dood zijn gestorven als hij een paar weken later niet ter
sprake was gekomen op een persconferentie. Tijdens die bijeenkomst op de basis werd
projectleider Stapp gevraagd waarom er nog niemand gewond was geraakt met de raketslede.
Stapp antwoordde: ‘Bij al ons werk nemen we de wet van Murphy in acht.’ De journalisten
vroegen door, waarop Stapp verklaarde dat elk experiment werd voorbereid met een
uitgebreide en zorgvuldige analyse van alles wat mis zou kunnen gaan. Daarmee konden
potentiële rampen worden voorkomen. Een paar journalisten publiceerden uitgebreid over de
wet van Murphy in enkele landelijke kranten en tijdschriften, en de rest is geschiedenis.
Luisteren naar Murphy
Ik heb in de loop van mijn carrière altijd wat gehad met die mijnheer Murphy. Ik stel me hem
voor als iemand die te allen tijde in spirit aanwezig is tijdens een project. Hij aanschouwt onze
plannen, ideeën en voornemens in stilte, met een bel cognac in de linkerhand en een dikke
sigaar in de andere. Hij knikt meestal goedkeurend, maar als we nalaten om onze zaakjes goed
op orde te hebben, als we verzuimen om de voorbereiding grondig te doen, dan pakt hij ons
dubbel en dwars terug. Na een slok en een puf van de sigaar zorgt een simpele hoofdknik ervoor
dat alles misgaat wat er maar mis kan gaan. Ik leerde dus al vroeg in mijn carrière dat je maar
beter kunt luisteren naar mijnheer Murphy. Ik maakte hem daarom tijdens elk project erelid
van het team en ging samen met hem de strijd aan tegen de problemen die we onvermijdelijk
zouden krijgen.
Projectprutsen voor professionals
Zoveel boeken als er geschreven zijn over ‘projectmanagement’, zoveel definities zijn er van een
project. Jouw definitie is even goed als de mijne; ze komen kort en goed allemaal op hetzelfde
neer. In de context van dit boek hanteer ik de volgende versimpelde definitie van een project:
Een project omvat alle veranderingsgerelateerde activiteiten binnen het normale bedrijfsproces die
uitgevoerd worden met een duidelijk doel, een specifieke toegevoegde waarde en een haarscherp
gedefinieerd begin en einde.
Welbeschouwd verdienen veel projecten dus niet eens deze titel. Zoals beschreven faalt twee
derde van alle projecten. De helft daarvan komt niet eens over de eindstreep. De andere helft
wordt met hangen en wurgen tot een einde gebracht ten koste van een enorme hoeveelheid
tijd, geld, energie en menselijk leed. De afgeleide is simpel: slechts een derde van alle projecten
is succesvol.
De bedrijfseconomische en maatschappelijke kosten van mislukte projecten zijn enorm. Tien
jaar geleden publiceerde de Royal Academy of Engineering samen met de British Computer
Society een overzicht van de problemen met complexe ICT-projecten. Daarin werd een
schatting gedaan van de kosten die dat meebrengt. De Verenigde Staten zou ongeveer 150
miljard dollar per jaar kwijt zijn ten gevolge van falende ICT-projecten en de Europese
Gemeenschap nog eens 140 miljard dollar. Dat is samen zo’n 290 miljard dollar per jaar – ruim
33 miljoen dollar oftewel zo’n 25 miljoen euro per uur, dag en nacht.
In het voorjaar van 2013 startte de Nederlandse overheid voor de zoveelste keer een
(parlementair) onderzoek naar haar falende ICT-projecten. Al in 2007 schatten hoogleraren in
Trouw dat falende projecten de overheid jaarlijks zo’n vier tot vijf miljard euro kosten. De
onderzoekers moeten nu in kaart brengen wat de maatschappelijke en financiële gevolgen zijn
geweest van de verschillende tegenvallers. Met het formuleren van een nieuw stappenplan
moet ‘een betere inrichting van ICT bij de overheid gerealiseerd worden’, zo luidt de
onderzoeksopdracht.
Uit een analyse van de problemen met de automatisering van de polisadministratie van het
UWV in de Volkskrant van oktober 2011 blijkt dat de oorspronkelijke kosten van dit project in
maart 2004 waren begroot op 40 miljoen. In 2007 waren deze al opgelopen tot 256 miljoen en
ten tijde van het artikel stond de teller ergens tussen 350 en 400 miljoen euro. Dat alleen al
komt neer op een kleine 50 miljoen euro ‘lekkage’ per jaar. In augustus 2009 werd in een
benchmark van het bureau Gartner vastgesteld dat het UWV aan totale automatiseringskosten
bijna een half miljard per jaar uitgeeft. Dat is ruim 40 miljoen per maand, elke maand, jaar na
jaar. Is er dan niemand die zijn vinger opsteekt? Waarom wordt er niet ingegrepen?
René Veldwijk, bestuurskundige en ICT-ondernemer, zegt in een interview met de Volkskrant in
oktober 2011 dat hij ‘ziek is van alle ICT-onzin’. Veldwijk: ‘Alle grote ICT-projecten van de
overheid zullen mislukken of financieel extreem uit de klauw lopen. Die tendens wordt alleen
maar sterker.’ Hij betoogt dat met name bij de overheid ICT-kneuzen zitten: ‘ICT is moeilijk.
Een groot ICT-systeem is een hypercomplexe machine. Je moet een rechte weg volgen; als je
van het pad af gaat is het al heel snel afgelopen. De Nederlandse overheid trekt zich weinig aan
van die wetmatigheid.’ Als projecten uitlopen, komt er gewoon meer geld, zo betoogt hij. ‘Want
liever geldverlies dan gezichtsverlies. Zo ontstaat een beweging waarin falen in ieders belang is
en projecten nooit afkomen. Omdat ICT geen fysieke verschijningsvorm heeft en in die zin
onzichtbaar is, kunnen wantoestanden eindeloos groeien.’ Met andere woorden: als iedereen
belang heeft bij falen, is succes een bedreiging.
Veldwijk is behoorlijk radicaal in zijn oordeel, maar hij heeft recht van spreken. Het bedrijf van
Veldwijk werd ingeschakeld om het UWV-project met de polisadministratie op te lossen. En dat
lukte – wat héét: ‘150 man van Capgemini en een dikke laag van UWV-coördinatoren was het
niet gelukt. In vijf maanden hebben wij met acht man de polisadministratie neergezet. Voor
één miljoen aan arbeidsuren. In een project waaraan toen 270 miljoen was gespendeerd en dat
inmiddels, taxeer ik, 400 miljoen heeft gekost. Want de oude troep staat er natuurlijk nog. Wat
we terugkregen was afkeer en haat. Van de ICT-afdeling en van de beheerders. Een pijnlijke
beloning voor het grootste succes uit je carrière.’
Dit voorbeeld zegt eigenlijk twee dingen: het is wel degelijk mogelijk om projecten professioneel
aan te pakken en succesvol af te ronden. Maar dit nuchtere feit is niet noodzakelijkerwijs in het
belang van grotere geheel. Het stemt me droevig en soms ook gewoon boos dat ICT-
dienstverleners en zzp’ers zich jarenlang schaamteloos kunnen verrijken op basis van een
besluiteloze en blijkbaar krachteloze overheid die ook nog eens over schier onuitputtelijke
geldbronnen beschikt.
‘Een IT-project is een psychologisch mijnenveld,’ zegt promovendus Arno Nuijten van de
Erasmus Universiteit in Rotterdam in een artikel in het Eindhovens Dagblad van augustus 2012.
Zijn onderzoek onder de naam ‘Doof voor risicowaarschuwingen’ kijkt met name naar de
psychologische factoren bij dit soort projecten: ‘Het casinogedrag. Je staat op verlies, je wilt wel
stoppen, maar je kunt niet. Want je hoopt dat die ene klapper alle verlies goedmaakt. Het
kostenverhaal. We hebben hier al zoveel in geïnvesteerd, we moeten wel verder. En dan het
completion effect: we zijn voor negentig procent klaar, we moeten nog even doorgaan. Alleen:
het blijft op die negentig procent hangen.’
Wetenschapper Nuijten onderbouwt zijn conclusies onder meer met interviews met topmensen
van twaalf grote bedrijven. Ook heeft hij proefpersonen aan tests onderworpen. Wat blijkt? Een
negatief geformuleerd advies wordt vaker in de wind geslagen dan een advies met positieve
inhoud.
Al deze problemen doen zich niet alleen voor bij ICT-projecten. Overal falen projecten, van het
bouwen van een viaduct tot het realiseren van de hogesnelheidslijn (begroot op rond de twee
miljard euro, geëindigd op meer dan zeven miljard euro), van het uitbreiden van een metrolijn
tot landelijke infrastructuurprojecten, van het inkopen van hogesnelheidstreinen (het Fyra-
fiasco met honderden miljoenen euro’s verlies) tot het bouwen van een spaceshuttle. Zodra we
iets willen gaan doen met een concrete begin- en einddatum, een beperkte hoeveelheid tijd en
geld en een heleboel mensen bij elkaar, gaat het mis, en gaat het steeds op dezelfde manier mis.
De mens kan blijkbaar moeilijk omgaan met deze drie factoren.
En laat je niet bedriegen door de schaalgrootte van projecten. Die ‘enorme’ overheidsprojecten
van honderden miljoenen tot miljarden euro’s gaan dus net zo makkelijk drie keer over de kop
als de ‘kleine’ projecten van tienduizenden tot honderdduizenden euro’s binnen jouw eigen
bedrijf of organisatie. Het wordt nodig tijd om deze aaneenschakeling van geldverspillende
ramptrajecten eens vanuit een andere hoek te gaan bekijken.
Saïd is 25 jaar en staat aan het begin van zijn carrière. Hij heeft een kennismakingsgesprek met Cor,
een hooggeplaatste afdelingsmanager die net terugkomt van een hutje-op-de-hei-sessie. Het
managementteam waar hij deel van uitmaakt heeft zich een paar dagen gebogen over ‘business value
en synergie en zo’. Cor is er helemaal enthousiast van geworden. Voor hem ligt een vel papier waarop
hij de zeven hoofdpunten van de afdelingsstrategie heeft uitgewerkt. Hij loopt er even met Saïd
doorheen. De ene zin is nog wolliger dan de andere en buzz-woorden als efficiency, effectiviteit,
winstmaximalisering en kostenoptimalisatie komen voorbij. Het is allemaal even prachtig als
fantastisch en Cor kijkt zijn jonge pupil hoopvol aan. ‘Nou, wat vind je ervan?’
Saïd aarzelt even, Cor is tenslotte wel de baas van zijn baas. Maar uiteindelijk zegt hij voorzichtig:
‘Nou, dat klinkt allemaal gewéldig, als je het zo achter elkaar hoort. Maar mag ik vragen, waar zitten
wij allemaal in dat lijstje?’ Cor staart hem even aan, duidelijk uit balans gebracht, kijkt naar zijn
blaadje en stamelt: ‘Tja, eh, dat komt een beetje terug in punten drie en vijf, en eh… mmm…’ Nergens
in zijn zeven strategische punten staat ook maar één woord over de mensen met wie hij al dat
geweldigs de komende jaren gaat bereiken. Cor was zó druk bezig geweest met managementlingo dat
hij zijn belangrijkste hulpmiddel was vergeten.
De Zevenkoppige Zandloper: van prutsen naar perfectioneren

Om erachter te komen waarom projecten mislukken en te ontdekken hoe je het perfecte project
kunt organiseren, moet je verder kijken dan je projectneus lang is. Om precies te zijn: je moet
op je projecttenen gaan staan en véél hoger kijken. De Zevenkoppige Zandloper maakt dit
duidelijk.
Een zandloper kun je ook zien als twee op de punten gestapelde driehoeken. Boven en onder
begint het breed, naar het midden toe worden ze smaller en komen de driehoeken samen in een
kantelpunt. De onderste driehoek staat symbool voor prutsprojecten, de bovenste driehoek
staat symbool voor perfecte projecten. En je begrijpt het al: dit is geen gewone zandloper, dit is
een projectzandloper en daarom stroomt het zand tegen de zwaartekracht in van onder naar
boven!
In het volgende overzicht beschrijf ik zeven stappen die je moet doorlopen om het hoogste
niveau te bereiken, het Perfecte Project. Ik begin met het laagste niveau in de onderste driehoek
van de zandloper.
Niveau min 3: symptoombestrijding en het prutsproject
Op basis van actuele onderzoeksresultaten over mislukte projecten heb ik de volgende top tien
met de populairste ‘oorzaken’ van projectfalen samengesteld. De lijst is niet uitputtend en de
oorzaken staan in een willekeurige volgorde:
Doelstellingen niet gedefinieerd, aannames onvoldoende vastgelegd, gehaast van
start gegaan.
Onrealistische doelen en plannen, geen marges ingebouwd, projectleden niet
betrokken in de planningsfase.
Te weinig draagvlak voor het project, te weinig onderzoek naar de
gebruikersbehoeften.
Planning slecht bewaakt, gebrek aan communicatie in en rond het project.
Oorspronkelijke eisen en uitgangspunten veranderen tijdens het project.
Gebrek aan controle over de voortgang, niet vooruit gepland, niet gedelegeerd,
ineffectief gewerkt.
Gebrekkig projectmanagement, geen duidelijk leiding, geen ondersteuning van de
opdrachtgever.
Gebrek aan steun van het management, nalaten om commitment te verkrijgen,
politiek in plaats van realiteit.
Onbekendheid met scope en complexiteit, blind vertrouwen in nieuwe technologie.
Demotivatie en tegenwerking, buiten de procedures om werken, geen passie.
Je hebt deze oorzaken zelf vast ook al een keer voorbij zien komen en je kent er ongetwijfeld
meer. Maar stel, je krijgt een idee. Je verzamelt álle oorzaken van projectfalen op internet, je
structureert ze, ontdubbelt ze en zet ze in een logische volgorde. Vervolgens spiegel je ze
positief en maak je er ‘kritische succesfactoren’ van:
‘Doelstellingen niet gedefinieerd’ wordt dan ‘zorg dat de doelstellingen goed zijn
gedefinieerd’.
‘Slecht bewaken van de planning’ wordt dan ‘zorg dat de planning goed bewaakt
wordt’.
‘Gebrek aan steun van het management’ wordt dan ‘zorg voor voldoende steun van
 het management’.
Bij elke kritische succesfactor voeg je vervolgens verklarende teksten toe over het hoe en wat, je
nummert ze en zet er een afvinkvierkantje voor. Nu is het één grote checklist geworden en die
noem je vervolgens ‘De checklist voor precisieprojectmanagement’ of ‘De tiklijst voor
projecttijgers’. En voilà, vanaf nu kan het niet meer misgaan met al die projecten. Toch? Ik
moet je teleurstellen. Er zijn al zoveel ‘checklijsten voor succesvol projectmanagement’ en toch
mislukt nog steeds twee derde van alle projecten, overal en altijd. Er moet dus iets anders aan
de hand zijn. En dat is ook zo: de genoemde oorzaken zijn namelijk helemaal geen oorzaken,
maar symptomen van een veel groter probleem. Op het laagste niveau in de zandloper worden
prutsprojecten gewoon in stand gehouden door symptoombestrijding. Als je verder wilt komen,
moet je een volgende stap zetten.
Niveau min 2: de oorzaken en de faalspiraal
Waarom komt het gros van de analyses van projectfalen niet veel verder dan een eentonige
herhaling van steeds maar weer dezelfde symptomen? In dit geval zou de waaromvraag ons wel
eens verder kunnen helpen. Waaróm zijn de doelstellingen niet gedefinieerd? Waaróm wordt de
planning slecht bewaakt? Waaróm is er gebrek aan steun van het management? En zo verder.
Stel je voor dat je die waaromvragen eens consistent gaat stellen bij álle symptomen die je kunt
vinden en dat je het resultaat clustert en plaatst in het logische proces van projecten:
voorbereiden – uitvoeren – afsluiten. Dan ontdek je dat er maar vijf generieke oorzaken van
projectfalen zijn. Ik noem dit de faalspiraal:
1. Er is grenzeloos optimisme in de voorbereidende fase
Het is logisch dat iedereen hoopvol en optimistisch gestemd is aan het begin van een project.
Want wat heeft het voor zin pessimistisch te zijn? We zijn immers net begonnen en alles is nog
mogelijk. Maar we verzuimen om in deze fase een gezamenlijk overeengekomen
referentiekader vast te stellen. Gezamenlijke overeenstemming betekent dat er geen impliciete
misverstanden mogen bestaan. Over geen enkel aspect van het project.
2. Als we eenmaal begonnen zijn, kunnen we niet meer stoppen
‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’. Dit spreekwoord kennen we allemaal, maar als
we een project uitvoeren, lappen we het aan onze laars. Vaak beginnen we al met de uitvoering
terwijl er nog discussie is over het hoe, wie, wat, waarom en wanneer. Vervolgens veranderen
we tijdens het project de uitgangspunten zonder te weten ten opzichte van wát we dat doen.
Iedereen ziet dat het misgaat, maar het geheel dendert desondanks door. Reparaties worden on
the fly gedaan en alle waarschuwingen gaan verloren in de wind.
3. We pakken de onvermijdelijke problemen verkeerd aan
Hoe meer mensen aan een project deelnemen, hoe meer meningen en hoe groter de kans op
afwijkingen en problemen. Maar wat is een ‘afwijking’ als die niet kan worden geconstateerd
ten opzichte van een vast referentiepunt? Zelfs met een vast referentiepunt klagen we vaak
maar in het wilde weg en over meerdere problemen tegelijkertijd. Alles lijkt fout te gaan, maar
we analyseren niet, we blijven in emotionele symptoombestrijding hangen. Het vertroebelt de
werkelijkheid en vergroot de chaos.
4. We gedragen ons niet als ondernemers
Een projectorganisatie is niets anders dan een tijdelijke onderneming. Ze bevat alle
ingrediënten: planning, productie en levering, marketing, sales en relatiebeheer, structuur,
proces en communicatie, hiërarchie, leiders en volgers. Maar wat we doorgaans behoorlijk goed
beheersen – het runnen van ons bedrijf – verwaarlozen we zodra we onder druk komen te staan
van een zichtbaar en duidelijk afgebakend verandertraject. We verkwanselen ons vermogen om
ons als echte ondernemers te gedragen; we voelen ons geen eigenaar van het project.
5. We evalueren, delen en vieren onze ervaringen niet
Aan het einde van een project vol chaos zijn we moe. We willen er het liefst zo snel mogelijk
vanaf, meteen door naar de volgende ‘uitdaging’, want we koesteren de illusie dat die wél
succesvol zal verlopen. Dus staan we niet stil bij wat we hebben geleerd en dat is fataal.
Evaluaties zeggen nuttige dingen over hoe het is gegaan met de mens, de methode en de
machine. De mens kan daarbij heel goed leren van zijn fouten, maar als hij zijn ervaringen niet
evalueert, niet deelt en niet viert, is hij gedoemd de geschiedenis te herhalen. Ad infinitum.
Toch kun je bij elk van de vijf oorzaken van de faalspiraal nog steeds een waaromvraag stellen.
Waaróm zijn we zo grenzeloos optimistisch? Waaróm kunnen we niet meer stoppen als we
eenmaal zijn begonnen? De antwoorden op deze vragen leiden naar het volgende hogere niveau
in de Zevenkoppige Zandloper.
Niveau min 1: de werkelijke problemen
De vijf generieke oorzaken van projectfalen kun je terugbrengen tot slechts drie
probleemgebieden: leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid. Deze probleemgebieden
spelen bij elk van de vijf oorzaken van het vorige niveau.
Probleem 1: leiderschap
Ik onderscheid twee soorten leiders: de barricadeleiders en de persoonlijke leiders. Met de
eersten bedoel ik de leiders en managers op wie we vertrouwen om onze projecten tot een
succes te maken. Zij scheppen de kaders waarbinnen anderen succesvol kunnen zijn. Met de
tweede bedoel ik alle volgers, oftewel iedereen in een project die geen leidinggevende functie
vervult maar wel de gevolgen ondervindt van het gebrek aan leiderschap.
Problemen met leiderschap uiten zich verticaal binnen alle lagen van de projectorganisatie en
horizontaal in alle stappen van het proces. Er is geen projectprobleem dat niet op enigerlei
wijze verwant is aan slecht leiderschap.
LEIDERSCHAP IN DE PRAKTIJK

Gert heeft net zijn projectmanagementcertificaat binnengehaald en zit nu aan tafel

voor zijn eerste projectboardmeeting. Zijn PowerPoint-presentatie is tot in de puntjes
verzorgd. Voor hem ligt het met bloed, zweet en tranen samengestelde exception
report, en alle projectproblemen en -issues zijn nauwgezet in een mooie spreadsheet
verzameld. Zijn team heeft aangegeven dat als er geen beslissingen worden
genomen, het werk dreigt stil te vallen. Dit is dus een belangrijke bijeenkomst. Het is
nu of nooit!
Maar de vergadering begint te laat. De executive heeft geen agenda gemaakt. Er zijn
geen minutes van de vorige keer. En niet iedereen is er of mensen komen te laat.
 Smartphones en tablets staan aan en worden constant gebruikt. De projectboard
bestaat uit managers die zichzelf graag horen praten en sterke persoonlijke
meningen vertegenwoordigen. Sommigen horen niet eens in die vergadering thuis.
Het ene na het andere inhoudelijke detail wordt naar willekeur uitgebreid besproken.
Er worden geen besluiten genomen, de gesprekken leiden nergens toe, maar
niemand doet wat, niemand grijpt in.
Gert ook niet. Hij aarzelt, durft er niet tussen te komen. Want het klinkt allemaal heel
erg belangrijk en hij voelt zich ook een beetje geïntimideerd door alle dominante
persoonlijkheden. Maar de klok tikt verder: tiktak, tiktak... De vergadering vliegt
voorbij en voordat hij het weet, staat hij weer buiten met zijn laptop, zijn exception
report en zijn spreadsheet. Er wacht hem een lange gang terug naar zijn teamleden,
die reikhalzend naar hem staan uit te kijken. Want hij zou met besluiten terugkomen,
anders kon het project niet verder. Hij zou het gaan regelen, had hij gezegd: ‘Trust
me!’
Probleem 2: volwassenheid
Ik doel hiermee op twee soorten volwassenheid: dat van samenwerkingsverbanden
(organisaties, projecten) als geheel en dat van het individu (de samenwerkende mens, de
projectmens). Organisatorische volwassenheid wordt meestal uitgedrukt in vijf niveaus (zes, als
je ‘niveau nul’ meetelt) en kan worden gemeten van team naar top en terug (zie ook hoofdstuk
4). Maar ieder individu werkt ook op zijn eigen volwassenheidsniveau en wordt voortdurend,
bewust of onbewust, geconfronteerd met het volwassenheidsniveau van zijn omgeving.
Problemen met volwassenheid uiten zich met name in het verschil tussen de
volwassenheidsniveaus. Dat kan zijn tussen de verschillende organisatieonderdelen van een
project, tussen individuen en het project zelf en tussen de opvolgende fasen in het
projectproces. Hoe groter deze verschillen, hoe groter de kans op falen.
VOLWASSENHEID IN DE PRAKTIJK

Timo is een sympathieke maar gedreven projectmanager van dertig jaar die zijn
tanden heeft gezet in een uitdagend verandertraject. Hij leidt een groot projectteam
van ruim 150 teamleden dat alle twintigduizend medewerkers en managers van een
groot ICT-bedrijf van een nieuwe versie van een softwarepakket gaat voorzien.
Onder strak bezuinigingsbeleid mag het allemaal niks kosten en door het
managementteam is besloten dat iedereen met een pc of laptop de software zelf
onder beperkte begeleiding moet installeren. Daartoe zijn veertig ‘logistieke centra’ in
het land ingericht waar iedereen op afroep naartoe kan gaan. Het is logistiek-
organisatorisch behoorlijk complex.
Na een aantal maanden van zorgvuldige voorbereiding waarbij het gehele proces is
uitgewerkt, ingeregeld en geautomatiseerd volgt een ‘go/no go’-bijeenkomst van de
stuurgroep. Die is tot die tijd keurig door Timo op de hoogte gebracht en akkoord
gegaan met de voortgang. Nu is echter een besluit nodig om een startdatum vast te
 leggen en alle formele communicatie naar de ruim vijftig afdelingen op te starten. De
stuurgroep komt bij elkaar, luistert naar Timo’s presentatie over de status en juist als
er een akkoord gegeven moet worden, gebeurt het.
Een van de stuurgroepleden, de voorzitter, onderbreekt Timo. Hij heeft een idee.
‘Kunnen we het niet gewoon met “afroeptickets” doen? Gewoon, dat iedereen een
“ponskaartje” krijgt en dan zelf ergens kan “inchecken”. Zoiets? Is dat wat? Timo is
even uit balans gebracht. Hij staart de voorzitter aan, maar is niet in staat iets te
zeggen. Maandenlang hard gewerkt, talloze hobbels genomen, veel geld
gespendeerd, 150 man projectpersoneel dat klaarstaat om in actie te komen, alle
communicatie zorgvuldig voorbereid, iedereen is geïnformeerd en dan krijg je dit…
Juist als hij op het punt staat om te reageren, komt er bijval. Maar niet voor Timo.
‘Ja, dát is een goed idee!’ roept het tweede stuurgroeplid. ‘Dat is veel makkelijker.
Top! Kun jij dat even regelen, Timo, kerel?’ Het derde lid klikt instemmend. Timo
protesteert met klem. Hij wijst hen op alle afspraken die er al zijn gemaakt. Dat dit
een ‘go/no go’-meeting is. Het maakt niet uit, want de voorzitter heeft een briljánte
suggestie: ‘Laten we erover stemmen! Wie stemt voor?’ Alle drie de stuurgroepleden
steken hun vinger in de lucht en kijken Timo triomfantelijk aan, zonder met de ogen
te knipperen. ‘Meeste stemmen gelden: voorstel aangenomen!’
Probleem 3: weerbaarheid
Met weerbaarheid bedoel ik het vermogen van ieder individu om een vinger op te steken als er
rare dingen gebeuren in een project. Ook al laten onze leiders en managers ons in steek of
vallen we ten prooi aan akelig grote verschillen in niveaus van volwassenheid, we hoeven dit
niet zomaar te accepteren en zeker niet klakkeloos te ondergaan. Alle gedrag heeft
consequenties en door ons weerbaar op te stellen beschermen we niet alleen onszelf, maar
komen we ook op voor bijvoorbeeld onze collega’s, onze organisatie, de klant en natuurlijk het
project.
Problemen met weerbaarheid uiten zich wanneer een project zichtbaar en aantoonbaar
ontspoort en niemand, verticaal in de hiërarchie of horizontaal in het proces, een vinger
opsteekt of uitsteekt. Hoe langer deze aarzeling voortduurt, hoe kleiner de kans op succes.
WEERBAARHEID IN DE PRAKTIJK

Dit zijn de opmerkingen die ik noteerde tijdens de audit van een groot internationaal
project van miljoenen euro’s dat al een halfjaar in de uitvoeringsfase zat:
‘… dat zouden we zo ongeveer helder moeten hebben…’
‘… ik ga gewoon vrolijk verder…’
‘… ik ben zelf constant structuur aan het aanbrengen…’
‘… de stuurgroep moet een stempeltje geven…’
‘… het is onduidelijk wie nou wat doet…’
‘… die beslissingen zijn nog niet genomen…’
‘… dat zijn impliciete veronderstellingen…’
 ‘… wat ik mis, is een plan van wat we nou eigenlijk gaan doen…’
‘… geen controle over de kosten…’
‘… het is handig als we dat een keer bevriezen…’
‘… de teams gaan voor hun eigen doel…’
‘… daar moeten we een keer met verstand naar kijken…’
‘… iedereen doet het erbij…’

Als ik na dit soort bijeenkomsten vroeg waarom niemand zijn vinger opstak, kreeg ik
vaak dit te horen:
‘Zolang mijn teamleider niet ingrijpt, ga ik gewoon door...’
‘Dat moet het management allemaal maar regelen.’
‘Ik voel me niet geroepen er iets aan te doen.’
‘Ik heb wel wat anders te doen dan steeds aan de bel te trekken.’
‘Dat is mijn pakkie-an niet.’
‘Tja, het gaat gewoon altijd zo.’
Hiermee zijn we op het kantelpunt van de Zevenkoppige Zandloper aangekomen. Talloze
symptomen hebben zich vertaald in vijf oorzaken die te herleiden zijn tot slechts drie
problemen: leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid. En daar kan er maar één
verantwoordelijk voor zijn. Je bent er vast bekend mee, want je bént er niet alleen een, je bent
er ook voortdurend door omringd.
Niveau 0: de mens als kantelpunt
Precies in het midden van de Zevenkoppige Zandloper vind je het omslagpunt van succes en
mislukking. Want waar komen al die problemen met leiderschap, volwassenheid en
weerbaarheid eigenlijk vandaan? Beter gezegd: wie is ervoor verantwoordelijk? Er is maar één
antwoord mogelijk en dat is: de mens. De mens is the mother of all fuck-ups en pas als je weet
hoe projectmensen denken en doen, kun je aan de oplossingen gaan werken. Daarvoor moeten
je wel eerst voorbij dat kantelpunt zien te komen.
Niveau plus 1: de werkelijke oplossingen
Leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid zijn menselijke eigenschappen. Jij en ik, wij
allemaal staan aan de basis van ons succes én ons falen. Pas als je uit de modderput van
symptoombestrijding omhoog kruipt (door verder en hoger te kijken dan je projectneus lang is),
kom je zevenmijlsstappen verder. Je moet daarvoor aan de knoppen draaien van die drie
eigenschappen: gebrek aan leiderschap corrigeer je door onze natuurlijke leiders anders te
verdelen, gebrek aan volwassenheid corrigeer je door onze menselijke beperkingen te
(h)erkennen en gebrek aan weerbaarheid corrigeer je door de persoonlijke leider in jezelf te
stimuleren. Maar als je dit wilt doen, zul je wel in actie moeten komen.
Niveau plus 2: acties en de succescyclus
Op niveau min 2 maakte je kennis met de faalspiraal. Hoe doorbreek je zo’n vicieuze cirkel? Hoe
zet je generieke oorzaken van projectfalen om in oplossingsgerichte acties? Dat doe je
simpelweg door de faalspiraal positief te spiegelen, zo ontstaat de succescyclus:
Begin niet halsoverkop aan een project!
 Durf te stoppen als het misgaat!
Pak de onvermijdelijke problemen bij de wortel aan!
Gedraag je als ondernemer!
Evalueer, deel en vier je successen!
Elk van de volgende vijf hoofdstukken is aan een van deze succeselementen gewijd en brengt je
van symptoombestrijding naar preventie, van oorzaken naar acties en van problemen naar
oplossingen, kortom: je gaat van projectprutsen naar perfectie. Alle tips en trucs in dit boek zijn
uiteindelijk bedoeld om je project te ontmaskeren, om tijdig in te grijpen en om te voorkomen
dat je steeds opnieuw afglijdt naar dat eeuwige projectfalen. En dat brengt ons bij het hoogste
niveau van de zandloper.
Niveau plus 3: preventie en het Perfecte Project
Als we niet leren van onze geschiedenis, zijn we gedoemd deze te herhalen. En daar zijn we best
goed in, want als het gaat om projecten zijn we professionals in chronisch projectprutsen.
Zonder preventie vallen we, door de zwaartekracht gedreven, vliegensvlug terug in de valkuil
van de symptoombestrijding.
Symptoombestrijding en het prutsproject zijn net zozeer aan elkaar gekoppeld als het Perfecte
Project en de kracht van preventie. Je komt pas van je rampzalig handelen af als je in staat bent
problemen om te zetten in oplossingen en acties.
In de volgende hoofdstukken tref je een tiental hulpmiddelen aan om je prutsproject te
ontmaskeren: de Project Matchtest, de PRIC-lijsten, het S.T.O.P.-principe, de Status Totalus,
het Anti-prutskwadrant, de Probleem Analyse Checklist, het denktanken met breinkracht, de
Project Prutstest, de Zeven Vergadervragen en de Succes Analyse Checklist. Samen zorgen deze
tien tips en trucs ervoor dat jij nooit met je mond vol tanden komt te staan en dat je altijd de
mogelijkheid hebt om in te grijpen. Hoe je vervolgens je project moet dóén, dat hoef ik je niet
meer te vertellen, dat heb je allemaal geleerd op de projectmanagementschool. Bijvoorbeeld dat
je nergens aan moet beginnen als je er nog niet klaar voor bent.
HOOFDSTUK 1 • BEGIN NIET HALSOVERKOP AAN EEN PROJECT
Je start elk project ambitieus, enthousiast en vol goede moed, maar meteen daarna gaat het goed mis.
Toch is er hoop. Want je kunt de juiste leider op de juiste plek zetten, je vinger in de lucht steken als je
onraad ruikt en verkopers ertoe aanzetten geen mooie praatjes te verkopen.
Over de energiehuishouding van een project
Je kent het vast wel: er is een go gegeven voor het project en je kunt beginnen. Er is budget, er
is een idee van doel, inhoud en planning. Er is een team geformeerd dat de uitdaging aangaat en
het is nu zaak alles op een rijtje te krijgen voordat het project daadwerkelijk gaat lopen. Er
heerst optimisme, enthousiasme en hoop op de goede afloop. Het einde lijkt nog ver weg – tijd
zat! – en dat versterkt het gevoel dat het allemaal goed gaat komen. Het projectteam gaat
voortvarend aan de slag en voor je het weet is iedereen vergeten dat de voorbereidende fase op
zichzelf ook een project is. Pas aan het einde van het subproject ‘voorbereiding’ kan het
subproject ‘uitvoering’ beginnen. Alle voorbereidende activiteiten moeten dan resulteren in een
go for launch.
Volgens de theorie moet er een keiharde mijlpaal staan tussen voorbereiding en uitvoering,
maar die mijlpaal is in de praktijk vaak een bewegend doel. Meestal is er helemaal geen mijlpaal.
Projecten beginnen gewoon direct in de uitvoerende fase en de voorbereiding wordt – ook
gewoon – parallel gedaan, wat je beslist een contradictio in terminis mag noemen. En dat is nog
zwak uitgedrukt. De mijlpaal tussen voorbereiding en uitvoering zou een zwaarbewaakte
vestingmuur moeten zijn met boogschutters tussen de kantelen en een zwaar gebarricadeerde
poort waar je alleen doorheen komt als je je huiswerk hebt gedaan. In de praktijk is het meestal
een overwoekerd grenspaaltje ergens in het bos dat je niet kunt vinden, en waar je dus geen
rekening mee hoeft te houden.
Als je de totale hoeveelheid menselijke energie van een project op honderd procent stelt
(waarbij ik ‘energie’ definieer als de som van alle mogelijke handelingen, uitwisselingen en
bewegingen tussen start en finish), dan zou je moeten uitkomen op een verhouding 50/20/30.
De helft van alle energie zou moeten zitten in een goede voorbereiding, zodat je nog maar
twintig procent nodig hebt voor de uitvoering. De laatste dertig procent besteed je dan aan de
evaluatie van alle verwachte en onverwachte, maar altijd onvermijdelijke problemen die je bent
tegengekomen bij mens, methode en machine.
In de praktijk ziet het er echter heel anders uit. Een typische procentuele energieverhouding
van ontsporende prutsprojecten is 5/95/0! De hoeveelheid energie in de voorbereiding is
verwaarloosbaar. Alle energie gaat zitten in de uitvoering, waardoor je voortdurend achter de
feiten aan loopt, terwijl je symptomen bestrijdt en pijn lijdt. Aan het eind van de rit is iedereen
zó uitgeput en zó blij van het project af te zijn dat er geen energie meer over is voor een
evaluatie van het ramptraject. Niemand heeft daar dan ook nog belang bij en daarmee is de
vicieuze cirkel gesloten: de ellende begint weer van voren af aan.
De juiste leider op de juiste plaats: doe de Project Matchtest
Wat is ervoor nodig om die mijlpaal, die vestingmuur tussen voorbereiding en uitvoering, op te
bouwen en te respecteren? Hoe voorkom je dat je doelen en deliverables verkeerd vaststelt, dat
je de verkeerde mensen inzet, dat je onvoldoende tijd besteedt aan planning en budget en dat
iedereen als kippen zonder kop aan de slag gaat? Het antwoord is eenvoudig: er is leiderschap
nodig, op het juiste moment, op de juiste plek.
Tom is een door de wol geverfde senior projectmanager van 42 jaar en wordt gevraagd om een collega
te vervangen bij een project in nood. Een groot internationaal concern heeft een aanvraag gedaan om
de verbinding tussen twee afhankelijke systemen bij te werken naar de laatste standaarden. Het ene
systeem produceert de documenten die bij het eindproduct horen, het andere is verbonden met het
productieproces. Niets mag de fabriek verlaten zonder deze essentiële informatie, want de meeste
producten zijn uiterst giftig en ontvlambaar. Een ramp bij transport of opslag zou zowel het fysieke
bedrijf als de reputatie van het bedrijf enorm kunnen beschadigen. De aandeelhouders zouden daar, op
zijn zachtst gezegd, niet blij mee zijn. Het project is dan ook zó gepland dat het in zijn geheel afgerond
moet zijn ruim vóór het produceren van de jaarcijfers. De hele wereld kijkt als het ware mee.
Het lijkt in eerste instantie een klus van niks: zes weken doorlooptijd, een projectteam van tien man,
nog geen ton budget. Dus wordt er een junior projectmanager op gezet, die mag fijn wat ervaring op
gaan doen. Dat de impact bij een mislukking enorm kan zijn, is in het geheel niet bedacht. De junior
faalt vervolgens jammerlijk en direct loopt het project uit de hand. Niemand heeft goed naar de
complexiteit gekeken en de presentatie van de jaarcijfers komt steeds dichterbij. Wat blijkt bij het
testen? De verbinding werkt niet! Er is geen fall back scenario; ze kunnen dus niet teruggaan naar een
eerdere versie. En niemand kan zeggen wanneer het wél gaat werken, want het overzicht ontbreekt
volledig. Er ontstaat ruzie, er worden zondeboeken gezocht, er is stress, een zenuwachtig
managementteam – want bonussen en carrières komen in gevaar. Kortom: paniek met een hoofdletter
P.
De senior projectleider die de rommel mag opruimen, ziet al snel waar de schoen wringt. De
complexiteit en de beschikbare hoeveelheid tijd zijn onderschat. De junior projectleider is niet in staat
gebleken dit vast te stellen en aan te pakken. Daarnaast zijn de risico’s volkomen verkeerd beoordeeld,
zo moet hij vaststellen. Als bij de oorspronkelijke inschatting de enorme impact bij falen was
meegenomen, dan was er vanaf de start een senior projectleider – of zwaarder – op gezet. Dan had
niemand reden gehad om zenuwachtig te zijn, ook de aandeelhouders niet.
Uiteindelijk lukt het Tom om het project nét op tijd af te ronden. Maar het geheel duurt in
totaal ruim vijf maanden (bijna vier keer zo lang), er zijn twee keer zoveel dure specialisten
nodig, het kost meer dan een half miljoen (bijna zes keer zoveel) en het imago van het bedrijf
heeft zwaar onder vuur gelegen. Een hoge prijs om te betalen voor iets wat eenvoudig te
voorkomen was. Maar hoe dan?
TYPISCHE TYPES

Elk project kent zijn typische types: de kippen zonder kop, de schijnleiders en de
chaoten. Maak kennis met:

De geïrriteerde architect

Gek-gek-gek wordt hij ervan! Heeft hij net een prachtig plaatje gemaakt op A3-
formaat waarop het gehele ICT-landschap netjes in kaart is gebracht, moet het weer
 anders. Was hem niet verzekerd dat dit het eindresultaat zou zijn? Jazeker, dat was
hem verzekerd. Maar nu kan hij opnieuw beginnen. Is er dan niemand die al dat
‘voortschrijdend inzicht’ een halt toe roept? Kan niemand hem eens vertellen wat ze
allemaal van plan zijn? Mopperend start hij met het vormgeven van een nieuwe
versie. In de loop van de week begint hij er net weer plezier in te krijgen als de
telefoon gaat. Of hij zijn mail al heeft gezien. De klant wilde het weer anders en deze
keer écht. Of hij over een halfuur aan een vergadering kan deelnemen om het met de
engineers door te spreken. Grommm. Daar gaan we weer!
Stap 1: bepaal het soortelijk gewicht van je project
Om het soortelijk gewicht van een project te bepalen moet je vier basiselementen van een
project met elkaar in verband brengen: tijd, geld, mensen en impact.
Gevoelsmatig heb je waarschijnlijk de neiging om het ‘gewicht’ van projecten te bepalen op
basis van alleen doorlooptijd en kosten. Duurt het kort en kost het weinig, dan is het een ‘klein’
project en wordt het als ‘licht’ meegewogen in het geheel. Duurt het lang en kost het veel, dan is
het een ‘groot’ project en wordt het als ‘zwaar’ meegewogen. Maar daarin schuilt een groot
gevaar. Deze twee elementen zeggen op zichzelf veel te weinig, ze zijn incompleet. Twee
wezenlijke componenten ontbreken.
Mensen
Met ieder mens extra neemt de complexiteit van een projectteam niet evenredig maar
exponentieel toe. Ieder individu voegt namelijk een unieke mix van persoonlijke eigenschappen
en gedragskenmerken toe aan een project. Twee personen weten meer dan één, maar met een
projectteam waarin twee mensen werken, wordt beslissen al moeilijker en is er minder
overzicht. Vanaf twee personen krijg je al te maken met verschillen in karakter, kennisniveau,
houding, perceptie, gedragskenmerken en goede of slechte gewoontes. En natuurlijk met
verschillen in leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid. En met iedere persoon meer wordt
dat effect alleen maar sterker.
De mens voegt nieuwe dimensies toe aan elk project: uniekheid, maar ook onvoorspelbaarheid
en grilligheid. Met ieder mens meer in een groep neemt het risico toe dat er iets misgaat en zal
de impact ook groter zijn, simpelweg omdat het meer mensen raakt. Dat risico is maar beperkt
te beheersen, maar goed leiderschap beteugelt elk risico, herkent het, anticipeert erop en
beheert het. Om de juiste leider op het juiste project te krijgen zul je, naast tijd en geld, de
‘factor mens’ dus zwaar in je weging mee moeten nemen. Maar daarmee ben je er nog niet.
Impact
Wat voor risico loopt de organisatie als het project jammerlijk faalt? En wat is dan de impact,
met andere woorden: wat gebeurt er als de verandering niet wordt doorgevoerd? Kan het
bedrijf dan nog wel doordraaien? Hoe afhankelijk is de onderneming van deze specifieke
verandering? Is er nog wel een toekomst als het project niet wordt afgemaakt?
Looptijd, kosten en personeel alléén zeggen niets over risico en impact. Een ‘verwaarloosbaar
klein flutprojectje’ kan – zoals we hebben gezien – enorme rampen veroorzaken, terwijl een
langlopend en relatief duur veranderprogramma zomaar kan worden gestopt zonder dat het
ook maar één rimpel veroorzaakt (behalve wat gekrenkte ego’s hier en daar en wellicht een flink
gat in de beurs). De impact van potentieel falen móét worden meegenomen in het geheel. Deze
factor weegt zelfs aanzienlijk zwaarder dan de eerste drie – het is als de dreiging van een
aardbeving – en mag gerust worden gekwadrateerd.
Stap 2: introduceer de topleider en de supergeleider
Hoe groter het soortelijk gewicht van een project, hoe ‘zwaarder’ de projectleider moet zijn,
oftewel: hoe meer eisen moeten worden gesteld aan zijn natuurlijk leiderschap. Vaak wordt
deze standaardindeling gebruikt: junior projectmanager – medior projectmanager – senior
projectmanager. Deze kan echter wel een update gebruiken. In de eerste plaats heb je voor
projecten niet zozeer managers nodig, maar leiders. In de tweede plaats is er een nieuwe
indeling nodig die meer varianten telt. Voor elk project zouden de volgende vijf ‘types’
projectleider ter beschikking moeten staan, te beginnen met de meest gebruikte indeling:
Type 1: de junior projectleider
Type 2: de medior projectleider
Type 3: de senior projectleider
Tot zover niets nieuws. Maar er ontbreken eigenlijk twee onontbeerlijke leiders:
Type 4: de topleider
Type 5: de supergeleider
De topleider • De topleider in projecten is de brug tussen senior projectleider en supergeleider.
Als je nog niet je laatste troefkaart wilt uitspelen, maar een project duidelijk te zwaar en te
risicovol is voor zelfs de beste senior projectleider, dan biedt de topleider uitkomst. Hij
overstijgt de senior projectleider in ervaring en slagkracht, maar is op dat niveau nog niet in
staat tot de ultieme krachtinspanning.
De supergeleider • Elke organisatie zou bereid moeten zijn om – als de situatie erom vraagt – zijn
troefkaart in te zetten, de ultieme joker, de Superman der Projecten, de top of the bill, state of
the art, top notch kruisvaarder: de supergeleider.
Supergeleiding is het verschijnsel waarbij de elektrische weerstand van sommige materialen
beneden een bepaalde, meestal zeer lage temperatuur plotseling helemaal verdwijnt. Als er bij
supergeleiding stroom op gang wordt gebracht in een gesloten kring die bestaat uit
supergeleidend materiaal, zal deze ook zonder elektrische spanning blijven stromen. Er kan zo
een permanent magnetisch veld worden opgewekt. Wat een geweldige metafoor! Supergeleiders
binden mensen door hun magnetische aantrekkingskracht, heffen weerstand op en leveren
daardoor permanente verbinding bij minimale weerstand. Net als bij echte supergeleiding kost
het veel energie om het proces in stand te houden.
Supergeleiders zijn duur en zeldzaam, maar ze krijgen de klus geklaard waar anderen hopeloos
falen. Je moet zuinig met hen omspringen, maar als je supergeleiders nodig hebt, moet je niet
twijfelen en hen direct inschakelen.
Exceptionele situaties vragen om exceptioneel leiderschap. Met de junior, medior en senior
projectleider kun je zo’n tachtig procent van je projecten opvangen, maar voor die laatste
twintig procent doe je een beroep op de specials in projectleiderschap: de topleider (vijftien
procent) en de supergeleider (vijf procent). In de hedendaagse complexe projecten kom je niet
meer weg met alleen maar ‘standaard’ oplossingen. Waar de normale projecthiërarchie het laat
afweten, kunnen zij het verschil maken en het tij keren.
Ik hoor je denken: maar topleiders en supergeleiders zijn enorm zeldzaam en daarom hartstikke
duur! Klopt. Maak je hierover geen zorgen: uiteindelijk bedraagt de investering in leiderschap
maar een schijntje van de enorme financiële aderlating die een falend project veroorzaakt.
Waarom zou je miljoenen tot miljarden euro’s aan de achterkant verkwisten als je daarvan maar
een fractie aan de voorkant nodig hebt om problemen te voorkomen? Tienduizenden (of voor
mijn part honderdduizenden) euro’s besteden om later miljoenen (of miljarden) te besparen,
wie wil dat nou niet? Op de inzet van topleiders en supergeleiders zou geen Balkenendenorm
van toepassing mogen zijn. Met het geld dat we collectief besparen, zouden we in Nederland
heel wat bezuinigingen kunnen terugdraaien.
ELFDUIZEND COMPUTERPROBLEMEN

Het Erasmus MC verkeert in 2013 al tweeëneenhalf jaar in financiële chaos vanwege

ernstige computerproblemen. Het grootste ziekenhuis ter wereld (ruim elfduizend
werknemers) heeft bij tijden geen idee hoeveel geld er in en uit gaat, hoeveel
mensen er werken en wat ze verdienen, concludeerde Het Financiële Dagblad op
basis van interne documenten. Er is onduidelijkheid over honderden miljoenen
euro’s.
De problemen begonnen toen begin 2010 een nieuw computersysteem in gebruik
werd genomen. Rond die tijd was bij het ziekenhuis ook een begin gemaakt met de
omvangrijke nieuwbouw ter waarde van 1,2 miljard euro. Door het ontbreken van
financieel overzicht is het ziekenhuis gevoelig geworden voor fraude, waarschuwt
accountantsbureau Ernst & Young in een rapport. Aannemers zouden de chaos
hebben benut om het ziekenhuis geld afhandig te maken; er zouden
kostenoverschrijdingen zijn geweest van dertig procent.
Stap 3: doe de Project Matchtest
Afhankelijk van het soortelijk gewicht van een project zal een van de vijf types die ik heb
beschreven, moeten worden toegewezen aan het project. Je hebt al gezien wat de toegevoegde
waarde is van het benadrukken van mens en impact bij het bepalen van het soortelijk gewicht.
Een kortlopend ‘goedkoop’ project zou zomaar eens een zwaarder type leider toegewezen
moeten krijgen dan je intuïtief zou verwachten. Maar een langlopend ‘duur’ project hoeft op
zijn beurt niet noodzakelijkerwijs voorzien te worden van het zwaarste type leider. Zo ontstaan
er vijf categorieën projecten, gekoppeld aan vijf types
projectleider:
Soortelijk gewicht: kleiner dan 10
Soort project: licht, klein, laag risico
Type leider: 1
Soortelijk gewicht: 10 tot 20
Soort project: gemiddeld qua grootte, gewicht en risico
Type leider: 2
Soortelijk gewicht: 20 tot 40
Soort project: zwaar, groot en hoog risico
Type leider: 3
Soortelijk gewicht: 40 tot 70
Soort project: zeer zwaar, zeer groot en zeer hoog risico
Type leider: 4
Soortelijk gewicht: Groter dan 70
Soort project: maximaal gewicht, grootte en risico
Type leider: 5
Bij elk type leider hoort een specifieke profielschets. Hoe zwaarder het type leider, hoe hoger de
vereiste natuurlijke leiderschapscapaciteiten. Door eerst het soortelijk gewicht van een project
te bepalen en daarna het ‘gewicht’ van de projectleider hiermee te matchen voorkom je niet
alleen onder- en overkwalificatie, maar ben je ook het ontsporen van je project voor. En zeg
zelf, wie wil dat nou niet?
De Project Matchtest

Wil je ook wel eens weten wat het soortelijk gewicht van jouw project is en welk soort
leider daar het best bij past? Wil je de kans op projectsucces significant vergroten?
Ga dan naar:

www.hetperfecteproject.nl

en doe de Project Matchtest!

De PRIC-lijsten: met informatie de confrontatie aangaan
Daar sta je dan als projectmedewerker: je bent toegetreden tot een nieuw project en iedereen
om je heen is samen met jou enthousiast aan het werk begonnen. Er lijkt een doel te zijn, er
circuleren organisatieplaatjes, er zijn levendige gesprekken over inhoud en aanpak en de
mailtjes vliegen je om de oren. Zo op het eerste gezicht lijkt het allemaal een zekere
nauwkeurigheid te suggereren en een idee van een doelgerichte aanpak te hebben, maar je mist
het overzicht.
Hoe kom je er nu achter hoe het er werkelijk voor staat? Wat is dit voor een project en waar
gaat het naartoe? Of je nu teamlid, staflid, teamleider of zelfs projectleider bent, je kunt op een
heel gemakkelijke maar vooral snelle manier achter de werkelijke status van je project komen.
Het is een kwestie van de juiste vragen stellen, maar welke vragen zijn dat?
Steek je vinger omhoog!
De volgende twee vragenlijsten noem ik de PRIC-lijsten, van PRoject Informatie en
Confrontatie. Ik heb de term ‘confrontatie’ expres toegevoegd, want door kritische vragen te
stellen confronteer je collega’s en leidinggevenden bewust met de werkelijkheid. Schaam je daar
niet voor: jij bent tenslotte niet degene die beweert dat het project onder controle is, jij wilt
gewoon dat het een succes wordt. Het enige dat je doet, is vragen stellen om de kans van slagen
vast te stellen. Door je vinger omhoog te steken prik je deze feitelijk in je project, je infiltreert
de schijnbare orde. Met andere woorden: je vinger doet dienst als thermometer.
Het stellen van de volgende vragen is niet ‘geheel vrijblijvend’. De antwoorden zijn tekenend
voor de status van het project en het uitblijven van antwoorden is een heel sterke indicatie van
een hoog prutsgehalte. Daarom geldt: hoe meer projectteamleden deze PRIC-lijsten gebruiken,
hoe nauwkeuriger het inzicht in de werkelijke status van het project wordt. En hoe vaker je de
vragen stelt, hoe meer verbeterplannen er ontstaan die opgevolgd moeten worden. Jouw vinger
gaat het verschil maken. Wees er wel op voorbereid dat je als ‘vragensteller’ (als onderzoeker)
heel lastig kan worden gevonden, vooral omdat je open vragen stelt die niet met een kort ‘ja’ of
‘nee’ beantwoord kunnen worden. Zoals je waarschijnlijk al hebt ontdekt: chaos is allergisch
voor onderzoek, hij weert het, vreest het, ontloopt het. Je zult je dus heel sterk, heel weerbaar
moeten opstellen. Doorvragen is de kunst, het vereist een stevige hoeveelheid wilskracht.
Bedenk: het enige dat je doet, is vaststellen of het klopt wat er wordt gezegd over het project, of
het allemaal geen window dressing is. Je bent gewoon nieuwsgierig.
PRIC-lijst Standaard
Deze checklist is algemeen inhoudelijk van aard en gaat over het project als geheel. De
antwoorden zijn bedoeld om te bepalen hoe sterk het fundament van het project is. Kunnen de
meest basale vragen überhaupt wel worden beantwoord? Heeft het project bestaansrecht en zo
ja, wat is dan de toegevoegde waarde?
1. Waarom bestaat dit project?
Je mag ook vragen wat het doel is, wat het oplevert of wat de toegevoegde waarde is. Soms
wordt de term ‘business case’ gebruikt. Dat is niet meer dan de bewijsvoering dat het project
waarde gaat toevoegen, dat het nut heeft. Sommige methodieken (zoals Prince2) zijn hierin
meedogenloos: zonder business case geen project! De eerste klap is dus een daalder waard.
TIP • Vraag om een concrete onderbouwing van het bestaansrecht van het project. Een goede
business case is heel expliciet in zijn beweegredenen, met controleerbare calculaties en
duidelijke bronnen en referenties.
2. Wat gaan we doen (en wat niet)?
Een veelgebruikte term hiervoor is de ‘scope’ (de reikwijdte) van het project. Het omschrijft wat
er allemaal in het project zit. Maar daarmee ben je er nog niet. Minstens zo belangrijk is de
opsomming van wat er allemaal níét in zit. Hele projecten lopen stuk op impliciete
veronderstellingen over de scope: ‘Oh, maar ik dacht dat dat er wel in zou zitten…’ Vraag dus
naar allebei.
TIP • De scope van een project bestaat niet uit een simpele alinea tekst. Een goede scope bestaat
uit een algemene omschrijving en een overzicht van alle werkpakketten van het project. Het is
de optelsom van specifieke taken en activiteiten, de werklast, de onderlinge relaties tussen de
werkpakketten en met het grotere geheel.
3. Hoe gaan we dat doen?
Dit is een simpele vraag, maar het antwoord kan heel complex zijn. Elk project heeft
tegenwoordig wel een zekere mate van techniek in zich en dat vereist functionele of technische
ontwerpen. De daaruit afgeleide werkpakketten moeten, samen met de rollen en taken die
daarbij horen, gedefinieerd zijn en alle werkwijzen moet vastliggen.
TIP • Zit het project in de uitvoerende fase? Dan moeten alle bijbehorende documenten in de
status ‘finaal’ verkeren. Zit het project in de voorbereidende fase? Dan mogen deze
documenten de status ‘concept’ hebben, maar dan moet tegelijkertijd duidelijk zijn wanneer ze
worden opgeleverd in relatie tot de geplande startdatum van het project. Laat je niets
wijsmaken, zorg dat ze jou de documenten ter plekke laten zien.
4. Wie zijn hier allemaal bij betrokken?
Dit is dus niet alleen het organogram van het project zelf! Het gaat hier nadrukkelijk om álle
betrokken partijen: projectorganisatie, stuurgroep, salesmanagers, accountmanagers,
stakeholders, klant en eindgebruikers. Iedereen die geraakt wordt door het resultaat van het
project telt mee. Wie communiceert met wie wanneer waarover en hoe?
TIP • Laat je niet verleiden door alleen het noemen van rollen en functies. Vraag bijvoorbeeld
om namen van concrete personen op belangrijke posities en vraag hoeveel tijd deze personen
voor het project gaan vrijmaken (denk bijvoorbeeld aan de stuurgroepleden). Vraag door wie,
wanneer en hoe ze zijn ingelicht over wat er allemaal gaat komen.
5. Hoe lang gaat het duren?
Deze vraag behelst meer dan een simpele begin- en einddatum. Het definieert alle mijlpalen
ertussenin: de start- en stopdatum van zowel voorbereiding, uitvoering als afsluiting en alle
‘go/no go’-momenten. Het is het masterplan, de tijdslijn der tijdslijnen. Het zal een antwoord
moeten geven op de hoeveelheid speling en andere reserves die zijn ingebouwd.
TIP • Op dit niveau moet één A4’tje volstaan. Je moet in één oogopslag kunnen zien wat achter
elkaar afgewerkt moet worden en wat parallel mag lopen. Als de planning overloopt van de
complexiteit en onduidelijkheid, zeg dan: ‘Ik snap het niet. Kun je het nog eens uitleggen?
Teken het nou eens op één A4’tje voor mij?’
OVERLEVINGSTIPS

Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Loop jezelf niet voorbij!

Het heeft geen enkele zin om te proberen iedereen tevreden te stellen. Dat gaat je
zeker niet lukken. Het leidt tot een overmaat aan parallelle taken en van chaos kun je
het niet winnen. Hoe meer uren je gaat draaien om het allemaal bij te houden, hoe
eerder je in de vicieuze druktecirkel belandt. Ga juist minder uren draaien, stoot
taken af omdat je vol zit en omdat het hoe, wat en waarom nog niet duidelijk zijn.
Neem de tijd om je eigen situatie in kaart te brengen. Dat kan alleen als je je aan je
drukte onttrekt. Neem afstand van je hectische projectomgeving, ga bijvoorbeeld een
dagje thuis zitten en denk na. Zet het allemaal nog eens op een rijtje. Als je jezelf
voorbij loopt, is het te laat. Voor je het weet, ben je een projectzombie geworden.
6. Wat kost het?
Een professioneel project is van onderen naar boven opgebouwd uit werkpakketten (dankjewel
Prince2!). Elk individueel werkpakket bevat taken, uren en kosten en vertegenwoordigt
daarmee een geldwaarde. De andere post is de overhead: leiderschap, management en staf.
Werkpakketten en overhead samen vormen de totale workload en het totale budget van het
project. Dit moet heel eenvoudig kunnen worden getoond.
TIP • Over het geheel zal een reserve moeten zijn ingebouwd, want problemen en onvoorziene
omstandigheden zullen zich gegarandeerd voordoen. Tien of twintig procent speling in het
budget is niet ongebruikelijk. Vraag expliciet om de managementsamenvatting van het budget
inclusief speling. Die past ook op één A4’tje.
7. Hoe zijn de risico’s in kaart gebracht?
Denk hierbij aan alles wat het project potentieel kan bedreigen. Wat is de kans dat een
dergelijke gebeurtenis zich voordoet en wat zijn dan de gevolgen? Welke preventieve
maatregelen worden genomen bij elk soort risico? Wat doe je als het toch gebeurt? Alle
projecten groot en klein lopen risico’s en de wet van Murphy garandeert dat een aantal daarvan
in (mini)rampen wordt omgezet. Een gezond project heeft de belangrijkste op een rijtje staan.
TIP • Risicomanagement is een vak apart. Hoe groter en complexer het project, hoe groter de
risico’s. Soms wordt er een fulltime risicomanager ingeschakeld. Laat je niet overtroeven met
een simpel tabelletje, vraag ‘wat er gebeurt als…’. Vraag ook om het worstcasescenario. Zonder
risicomanagement geen project!
TOP TIEN ZELDZAME PROJECTCITATEN

1. ‘Dat was fout van mij, sorry.’

2. ‘ ‘Dat heb ik niet goed aangepakt, mijn excuses.’
3. ‘Dat had ik je vooraf moeten vertellen, mijn verontschuldigingen.’
4. ‘ ‘Ik kwam wat geforceerd en lelijk over, dat had ik zo niet moeten zeggen.’
5. ‘Dat was niet handig van mij, het zal niet meer gebeuren.’
6. ‘Ik had je er niet mee moeten confronteren waar iedereen bij was, sorry daarvoor.’
7. ‘Sorry dat ik de telefoon aannam terwijl we in gesprek waren, dat was niet netjes
van me.’
8. ‘Excuus dat ik weer eens veel te laat ben, ik ga dat beter organiseren.’
9. ‘Het is mijn schuld; ik neem hiervoor de volledige verantwoordelijkheid.’
10. ‘Het is mijn fout, je hoeft niets te doen, ik los het voor je op.’
PRIC-lijst Organisatie
Deze checklist is algemeen organisatorisch van aard en gaat over jouw specifieke rol binnen het
project. Begrijp je waar ze mee bezig zijn? Begrijp je je eigen rol? Begrijpen ze zélf wel waar ze
mee bezig zijn? Vanzelfsprekend is er enige overlap met de PRIC-lijst Standaard, de focus ligt
echter veel meer op de organisatie en de functionaliteit van het project. Je toetst feitelijk of
deze tijdelijke onderneming wel succesvol kan draaien en met name wat jouw
overlevingskansen zijn.
1. Hoe ziet de projectstructuur eruit?
Je vraagt hier niet om een vage tekening met een paar blokjes en lijntjes. Je vraagt hier om een
concreet en compleet organogram, een hiërarchie in de vorm van een hark. Laat de persoon die
je spreekt zichzelf aanwijzen. Vraag waar je zelf zit en met wie je moet samenwerken. Vraag wat
er gebeurt bij escalatie en accepteer geen ‘zwevende hokjes’. Loop er samen eens helemaal
doorheen. Hoe meer stippellijnen, cirkelverwijzingen, vraagtekens en open plekken, hoe
slechter het project ervoor staat.
TIP • Vraag niet alleen om het organogram van de eigen projectorganisatie. Aan de andere kant
van de lijn zit de klant/eindgebruiker, die een net zo groot belang heeft bij het eindresultaat.
Vraag naar de relatie tussen deze twee organisaties. Leg ze naast elkaar zodat je de
verschillende niveaus horizontaal in verband met elkaar kunt brengen. Welke personen staan
op gelijke hiërarchische hoogte? Welke bobo’s zijn er allemaal betrokken aan beide kanten?
2. Hoe is de vervanging geregeld?
Vraag aan de ondervraagde wie zijn back-up is: wie neemt hem waar als hij er niet is? Vraag wie
je eigen back-up is: wie wordt geacht jouw werk over te nemen als je er niet bent? Vraag naar de
vervanging van alle sleutelposities in het organogram: projectmanager, teamleiders, stafleden,
stuurgroepleden. Waar is de vakantieplanning en wat is het effect hiervan op de doorlooptijd?
De maand maart laat zich heel anders plannen dan de maand juli; in de zomervakantie kan de
capaciteit zomaar teruglopen tot minder dan de helft; is daar wel rekening mee gehouden bij
het plannen?
TIP • Het gaat hier niet om het dubbel uitvoeren van alle rollen, het gaat hier om de continuïteit
van de tijdelijke onderneming. In een goed project is hierover nagedacht (de bekende ‘wat als’-
scenario’s) en zijn back-ups duidelijk benoemd. Hoe minder back-upposities zijn ingevuld, hoe
instabieler het project. Het is vragen om moeilijkheden.
3. Waar is het masterplan?
Vraag om een overzicht van de totale tijdslijn met daaronder de belangrijkste onderdelen van
het project in relatie tot deze tijdslijn. Accepteer geen stapels krioelende Excelspreadsheets of
kladpapiertjes: als de hoofdlijn niet op een overzichtelijk A4’tje past, is er geen plan. Vraag naar
jouw persoonlijke planning in relatie tot het grotere geheel. Waar zit jij zelf in dat plan? Wat
gebeurt er als het project voor- of achterloopt? Waar zitten de ‘go/no go’-momenten en hoe
worden die ‘gemanaged’?
TIP • Een goed plan is in hoogstens vijf minuten uit te leggen. Hoe langer het duurt en hoe meer
vraagtekens je moet noteren, hoe slechter het project als geheel is georganiseerd. Let er vooral
op dat niet alles serieel en zonder speling achter elkaar is geplakt. Pak er gerust een voorbeeld
van een deelplanning uit (die van jezelf bijvoorbeeld) en vraag door over de details.
4. Hoe zien de werkpakketten eruit?
Het fundament van elk project is het totaal aan werkpakketten. Nergens laat een project zich zo
eenvoudig benaderen als via deze bouwstenen. Een werkpakket bevat één specifiek
persoonsgebonden takenpakket met de daaraan verbonden uren en kosten. Werkzaamheden
kunnen niet bestaan buiten een werkpakket, oftewel: als het niet omschreven is in een
werkpakket, dan bestaat het niet. Vraag naar de relatie tussen de werkpakketten, zowel
horizontaal als verticaal.
TIP • Jij moet zelf ook werkpakketten toegewezen hebben gekregen. Vraag heel specifiek naar
de relatie daarvan met andere(n) binnen en buiten je eigen team. Zijn er geen werkpakketten
gedefinieerd? Dan bestaat het project eigenlijk niet! Durf dat gewoon te zeggen.
5. Wat zijn de regels voor communicatie?
Uit het organogram volgt de formele chain of command. Dat is een legerterm die ik graag gebruik
om de hiërarchie te omschrijven: van teamlid naar teamleider naar projectleider naar
stuurgroep en weer terug. De chain of command geldt met name bij escalaties en andere
problemen. Verder: wat zijn de regels voor het gebruik van mail, telefoon, smartphone, laptop,
tablet en ad hoc face-to-face gesprekken?
TIP • Vraag wat er gebeurt wanneer er wijzigingen in het project moeten worden doorgevoerd
of wanneer er problemen optreden. Wie communiceert dan wat met wie op welke manier? Wat
is de rol van de klant, stuurgroep en eindgebruiker hierin? Hoe minder specifiek de regels voor
communicatie en het gebruik van ‘onze hedendaagse apparaatjes’ zijn vastgelegd, hoe groter de
kans op chaos en escalatie.
6. Hoe ziet de overlegstructuur eruit?
Ook hier ligt een relatie met het organogram: elk niveau heeft zijn eigen overleg. Maar wie
overlegt wanneer met wie, zowel intern als extern? Hoe worden de resultaten vastgelegd? Hoe
lang mag zo’n overleg duren? Welke standaardagenda geldt voor elke vergadering? Hoe vindt
terugkoppeling plaats vanuit het stuurgroepoverleg? Doelmatig projectoverleg is een ware
kunst, vergaderzwalken is een kwaadaardig gezwel.
TIP • Dit heeft niets met bureaucratie te maken. Elk project heeft een minimale
overlegstructuur nodig en alle teams zijn door middel van informatie-uitwisseling met elkaar
verbonden. Hoe vager iemand doet over ‘het overleg’, hoe groter de chaos zal zijn. Ineffectief
vergaderen ligt aan de basis van projectfalen en er zou een zware boete op moeten staan.
7. Wat doen we met alle onvermijdelijke problemen die we gaan krijgen?
Er zijn drie zekerheden in het leven: de dood, belastingen en problemen in projecten.
Problemen in projecten zijn onontkoombaar, het gaat erom hoe een project met deze zekerheid
omgaat. Hoe worden afwijkingen geconstateerd? Hoe worden ze geanalyseerd en geregistreerd?
Wie neemt hierover beslissingen? Wat zijn de belemmeringen, de afhankelijkheden en de
onmogelijkheden?
TIP • Een goed project anticipeert op de problemen die gaan komen. Risico’s kunnen in kaart
worden gebracht, maar het is onmogelijk om in detail alle mogelijke problemen in de
samenwerking te voorzien. Focus dus op de aanpak van de problemen – het proces om ze te
adresseren en op te lossen. Dáár ligt de kracht van een samenwerkingsverband! En trap niet in
afleidingsmanoeuvres!
Het is onvermijdelijk dat je nu en dan de volgende antwoorden gaat krijgen:
… dat is er nog niet…
… daar wordt aan gewerkt…
… dat is op een haar na gevild…
… daar moeten we nog even naar kijken…
… dat komt nog wel…
… dat weet ik niet, dat moet ik nog even nakijken…
Toon dan wilskracht en vasthoudendheid en vraag vriendelijk doch dringend:
Wanneer is het er dan wél?
Door wie wordt eraan gewerkt en wanneer is het klaar?
Laat eens zien dan!
Wie moet er nog naar kijken?
Wanneer komt dat dan wél?
Waarom weet je dat nog niet en wat bedoel je met ‘even nakijken’?
Wees vooral in de uitvoeringsfase van een project onverbiddelijk: er zijn geen halve antwoorden
mogelijk. Blijft de concreet toetsbare informatie uit, kunnen er geen begeleidende documenten
worden geproduceerd, dan gaat er een streep door het antwoord. Laat je niet voor de gek
houden: als je betrokken bent bij een goed voorbereid project, moet je op elke vraag snel een
glashelder antwoord kunnen krijgen. Pats boem! Met alle documentatie die daarbij hoort: boter
bij de vis. Vraag dus naast een verbale toelichting ook om ‘fysiek bewijs’. Laat je niet
overbluffen! Je zoekt bewijs en dat moet worden getoond. Als dat er niet is, gaat er een streep
door het antwoord.
TYPISCHE TYPES

Elk project kent zijn typische types: de kippen zonder kop, de schijnleiders en de
chaoten. Maak kennis met:

De murw gebeukte medewerker

Het wapperen van de klant laat de stuurgroep wieberen. Het wieberen van de
stuurgroep doet de projectmanager beven. Het beven van de projectmanager drijft de
teamleiders tot wanhoop. De radeloosheid van de teamleiders beukt de medewerker
murw. Elke wijziging van de opdrachtgever wordt door gebrek aan structuur en
besluitvaardigheid klakkeloos overgenomen. Eenmaal op de werkvloer aangekomen
is er geen sprake meer van een flinke bries, maar van wind op orkaankracht.
Vreugde slaat om in cynisme, de humor bij de koffiemachine verandert in
geweeklaag en het geduld wordt zwaar op de proef gesteld. Chronisch overwerk
verwoest de teamspirit en de murw gebeukte medewerker wordt gedreven tot
machteloosheid en wanhoop. Kwestie van stug volhouden of je vinger opsteken?
Twee PRIC-lijsten als thermometer in jouw project
Je kunt de PRIC-lijsten voor alle soorten projecten gebruiken: groot of klein, technisch of
procedureel, lokaal of internationaal en ongeacht branche of sector. Elke lijst raakt aan het
fundament van het project en creëert tegelijkertijd een beeld van jouw rol daarbinnen. Het
maakt niet uit of het project zich nou vóór of achter de vestingmuur bevindt, die formidabele
scheidingswal tussen voorbereiding en uitvoering. Elke projectmanagementmethodiek vertelt
jou dat een project ‘onder controle is’ en dat alle voorkomende vragen zijn beantwoord dan wel
zijn ondervangen. Je mag – je moet – dus heel streng zijn! Krijg je geen, ontwijkende of vage
antwoorden op deze vragen dan is er iets ernstigs aan de hand. Daarom gelden de volgende
criteria bij elke afzonderlijke PRIC-lijst:
Een vraag minder fout of onvolledig = Status Groen = GO
Twee vragen fout of onvolledig = Status Oranje = ON HOLD
Drie of meer fout of onvolledig = Status Rood = NO GO
Vier of meer fout of onvolledig = Status Bloedrood = CRISIS
Dit betekent dat als twee vragen geen bevredigende antwoorden opleveren, het gehele project
al moet worden gepauzeerd (om correcties door te voeren) en zijn het er meer dan twee, dan
moet het gehele project worden gestopt (om terug te gaan naar de voorbereidingsfase of om
deze over te doen). In beide gevallen kan de beloofde einddatum niet meer worden
gegarandeerd en zal er met klant en eindgebruiker moeten worden gecommuniceerd. Zijn er
vier of meer vragen fout of onvolledig beantwoord, dan verkeert het project in crisismodus; het
kan dan simpelweg niet meer succesvol zijn als er niet direct wordt ingegrepen. In
rapportcijfers uitgedrukt: een project is pas onder controle als het minimaal 6 uit 7 scoort en
dat staat gelijk aan een 8,6 of hoger.
Mocht je nou reacties ontvangen als: ‘Ja, maar zo werkt dat hier niet!’ of: ‘Van welke planeet
kom jij?’ of: ‘Als we dat allemaal moeten doen, kunnen we nooit beginnen!’ of: ‘Het moet
allemaal wel voortgang hebben, hè?’ of: ‘Zo zitten projecten alláng niet meer in elkaar bij ons!’
dan heb je een mooi gevalletje collectieve normverlaging te pakken (zie Het Anti-sleurboek) en is
het absoluut raadzaam te adviseren er de boeken van de projectmanagementschool nog maar
eens bij te pakken. Want dat je één vraag fout mag hebben, is in dit kader al bijzonder coulant.
Let op: ‘pauzeren’, ‘stoppen’ en ‘crisis’ zijn taboewoorden in de projectenwereld. De gevestigde
orde wordt er onrustig van. Toch blijkt uit alle cijfers dat doormodderen veel meer kost dan
corrigeren en bijsturen. Projecten gaan moeiteloos drie keer over de kop ongeacht de
startwaarde. Honderden miljoenen tot miljarden euro’s per jaar vloeien alleen al in Nederland
nodeloos weg. Daar kun je heel wat ramptrajecten mee voorkomen. Jouw interventie kost maar
een fractie van de potentiële schade. Stoppen mag dus geld kosten en dat is jouw sterkste
argument.
Hoe leer je een projectverkoper zijn streken af?
Maarten is verkoopdirecteur van een groot automatiseringsbedrijf. Hij overziet alle ‘project sales’ en
doet steevast het ‘voorgesprek’ met de klant. Dat zijn bijeenkomsten op hoog niveau, tijdens etentjes of
tijdens het golfen. Dan vraagt zo’n klant: ‘Zeg, hoe lang duurt dat nou, zo’n projectje? En aan wat voor
bedrag moet ik dan denken?’
Stop! Pauze! Zet het beeld even stil en zoom in op het gezicht van deze verkoopdirecteur die
deze ‘must win’-deal graag wil scoren. Zijn mond staat halfopen van het enthousiaste antwoord
dat hij op het punt staat te geven. Wat zou verstandig zijn om te zeggen? Een alleszins redelijk
antwoord is dat het in dit stadium nog niet goed te zeggen is, dat elk traject zijn eigen
uitdagingen kent en dat hij pas een voorzet wil geven nadat er overleg is geweest tussen de
engineers, projectmanagers en andere experts aan beide zijden… Mooi. Maar wat zou hij
werkelijk zeggen, denk je? Play!
‘Ach…’ en Maarten zuigt even aan zijn duim, ‘…je moet zo denken aan drie tot zes maanden werk en
een tonnetje of twee, drie…’
Je hebt het als projectmedewerker, teamleider of projectleider vast wel eens meegemaakt: het
project waaraan je bent toegewezen, is in principe interessant, leuk en inspirerend, maar het is
verkocht voor een prijs en een levertijd waar de honden geen brood van lusten. De eerste
dingen die vervolgens sneuvelen, zijn natuurlijk die interessante, leuke en inspirerende
aspecten van het project. Vanaf nu is het alleen nog maar rennen geblazen.
Stel je voor dat je bij een organisatie werkt waar projecten door anderen enthousiast worden
verkocht voor een prijs en een levertijd zo laag en zo kort dat ze nog nooit in de praktijk zijn
gerealiseerd. Stel je voor dat die organisatie de aanzienlijke verliespost in tijd, geld en energie
voor lief neemt. Stel je ten slotte voor dat deze organisatie de signalen, protesten en suggesties
voor verbetering steevast naast zich neerlegt. Hoe zou je dat kunnen veranderen? Je zult je
daarvoor moeten verplaatsen in de geest van de verkoper die gaat voor de quick win en de
bijbehorende bonussen.
Verkoopdirecteur Maarten doet een dag later verslag van zijn gesprek met de geïnteresseerde klant
aan Cas, een zevenentwintigjarige ervaren projectmanager die is gevraagd om mee te draaien in het
offertetraject. Cas wordt daarmee in de gelegenheid gesteld om zijn ervaringen met het aanpakken van
complexe projecten reeds in het voortraject in te brengen. In het tijdelijke team waarin hij werkt, krijgt
hij, naast engineers en consultants ook te maken met klantmanagers, sales directors en
verkoopmanagers.
Als Cas hoort wat Maarten op de golfbaan heeft gezegd, zucht hij diep. Want wat denk je, zo mijmert
hij, dat de klant hoort als er zoiets wordt gezegd? Juist! Die hoort het voor hem meest gunstige
antwoord: ‘Drie maanden, twee ton.’ Die gedachte zet zich vast bij de klant terwijl het team een
offerte gaat maken. Cas zegt niets, maar vraagt consultants, engineers en andere projectexperts om
zich op de materie te storten. Geen emotie, gewoon de feiten op tafel. Al snel blijkt dat ‘een dergelijk
traject’ minimaal negen tot twaalf maanden duurt en zeker negen ton gaat kosten. Als alles meezit.
Cas confronteert Maarten met deze conclusies.
‘Onacceptabel!’ is zijn antwoord. ‘Dat moet minstens terug naar de helft!’ Cas antwoordt dat dat nog
steeds neerkomt op vijf tot zes maanden doorlooptijd en ruim vier ton kosten. Dat dat bij de huidige
scope simpelweg onmogelijk is. Bovendien heeft de klant ‘drie maanden, twee ton’ gehoord (en
niemand heeft hem daar in de tussentijd van afgebracht), dus voor hem is deze onmogelijkheid nog
steeds twee keer zo duur als ‘beloofd’. ‘Niets mee te maken, het moet toch!’ is daarop het antwoord.
Uiteindelijk wordt het project verkocht – aan een nu al teleurgestelde klant – voor een
doorlooptijd van vier maanden en een bedrag van drie ton. Dat blijkt, inderdaad, onmogelijk en
het wordt een ramptraject. Als het klaar is, heeft het een jaar geduurd, onder voortdurende
spanning en met chaos, ellende, menselijk leed en een ontevreden klant. Het kost tien ton. Het
halve miljoen verlies neemt de volledige winstmarge van het contract weg, maar daar wordt
Maarten – gelukkig voor hem – niet op afgerekend. Hij ontvangt zijn bonus op de
binnengehaalde omzet. Op deze manier heeft geen enkel project een schijn van kans.
Met de bonus kun je sturen; er is meer dan één worst te verhangen
Iedereen die deelneemt aan het realiseren van projecten in een commerciële onderneming, zal
het herkennen: verkopers worden voor hun bonus meestal primair afgerekend op bruto omzet,
op het totaal aan opdrachten dat ze aan de voorkant van het verkoopproces binnenhalen.
Zelden leggen ze verantwoording af over het netto resultaat, de behaalde winst aan het einde
van de keten. Omdat er geen verbinding is met de resultaten van het project dat volgt op het
verkopen ervan, is het een standaardrecept voor toekomstige prutsprojecten. Verkopers zijn op
deze manier immers op geen enkele wijze betrokken bij de keten als geheel. Ze kunnen
projecten verkopen als warme broodjes zonder zich te bekommeren om de gevolgen.
Hoe kun je dit verschijnsel doorbreken? Hoe krijg je de rakkers van verkoop zover dat ze zich
meer betrokken voelen bij wat er gebeurt nadat het project is ‘binnengehaald’? Er is een even
pragmatische als eenvoudige oplossing: splits de projectverkoopbonus op in drie delen:
Deel 1 • De helft van de bonus wordt gewoon uitgekeerd aan de verkoper op basis van de
gerealiseerde bruto omzet. Die component verandert dus niet, de verkopers en
klantenmanagers halen immers de broodnodige centen binnen en daar zijn we hen dankbaar
voor.
Deel 2 • Een kwart van de bonus wordt pas uitgekeerd aan de verkoper als het project naar
tevredenheid van de klant is afgehandeld. Deze tevredenheid wordt gemeten door middel van
een onafhankelijke projectevaluatie, zowel intern als extern, en het uiteindelijke rapportcijfer
moet hoger zijn dan bijvoorbeeld een 8.
Deel 3 • Een kwart van de bonus wordt pas uitgekeerd aan de verkoper als de klant (degene aan
wie het eindproduct van het project is opgeleverd) na één jaar nog steeds tevreden is ten
opzichte van wat er was beloofd, eveneens te bepalen door een onafhankelijk externe evaluatie.
Ook hier moet een bijvoorbeeld een 8 of hoger worden gescoord.
Een dergelijke beloningsconstructie heeft een ontroerend effect. Plotseling ontstaat er een
welgemeende betrokkenheid van de verkopers bij de overdracht van sales naar project.
Plotseling moet de ‘beste’ projectmanager worden ingezet en moeten de ‘beste’ engineers
worden aangetrokken. En zomaar ineens ontstaat er een boeiende belangstelling voor het
verloop van het project, de overdracht naar de eindgebruiker en de manier waarop nazorg en
service worden verleend. Het creëert een spontane interesse in de gehele keten in plaats van
het alleen maar ‘binnenharken’ van bruto omzet. En dat door alleen maar de worst in drie
stukken te hakken en een paar stukken wat verder weg te hangen.
En wat doen we met de niet-uitbetaalde bonussen? Dat geld investeren we in bijscholing,
professionalisering, motivatie en inspiratie van alle dappere mannen en vrouwen die zich
dagelijks inspannen om onze frontaal confronterende projecten tot een goed einde te brengen.
En we investeren het in topleiders en supergeleiders, zodat onze belangrijkste
verandertrajecten geen onnodige ellende veroorzaken. Het bonusmes snijdt dan aan twee
kanten.
DE UITKERING VAN DRIE MILJARD

Zo’n drie miljard euro heeft uitkeringsinstantie UWV sinds de oprichting in 2002
uitgegeven aan automatiseringskosten, blijkt uit onderzoek door het Eindhovens
Dagblad. En nog is het UWV niet in staat een stabiele website in de lucht te houden.
De toegangssite werk.nl werkt al tijden slecht en gaf in 2013 enkele dagen zelfs
helemaal de geest. Mensen konden toen geen uitkeringen meer aanvragen of
wijzigingen doorgeven.
Uit jaarverslagen blijkt dat het UWV jaarlijks circa een kwart miljard euro uitgeeft aan
automatisering. In 2012 nog 235 miljoen euro. Volgens het UWV komen de hoge
kosten voort uit de omvang en complexiteit van het werk. Gegevens van 19.000
werknemers, 1,3 miljoen klanten (dat is 230.000 euro per klant per jaar!),
honderdduizenden uitkeringsaanvragen en -beëindigingen moeten veilig worden
verwerkt. Het gaat om 25.000 klantvragen per dag.
HOOFDSTUK 2 • DURF TE STOPPEN ALS HET MISGAAT
‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’ is het eerste wat we vergeten als we beginnen te
rennen. Bepaal zelf hoe je project eraan toe is en hoe je erin staat. ‘S.T.O.P.’ roepen en opnieuw
beginnen is stoer en bespaart een hoop geld.
Solderen tot je een ons weegt
Marnix is 34 jaar en techneut in hart en nieren. Hij houdt van de computer en voelt zich als een spin in
het web bij projecten waar een hoop bedacht, ontwikkeld en in code omgezet moet worden. Het liefst
zit hij ergens in een hoekje te programmeren. Van al dat gedoe rondom projectmanagement moet hij
niks hebben. Allemaal politiek geneuzel, vindt hij, managers en bobo’s die zich overal mee bemoeien,
dat vertraagt de zaak alleen maar.
Marnix zit in een projectteam van een ICT-dienstverlener. Het team is al een halfjaar bezig om bij een
klant de automatiseringssystemen en het beheer ervan over te nemen. Dit heeft gevolgen voor alle
disciplines van het bedrijf in alle landen waar ze operationeel zijn. Het is een project met het zwaarste
soortelijk gewicht, met enorme risico’s voor de bedrijfsvoering als het misgaat. De contracten zijn
honderden miljoenen euro’s waard en ook het projectbudget is gigantisch: meer dan tien miljoen euro.
Op een dag krijgt Marnix bezoek. Er is al een tijdje sprake van onrust en onduidelijkheid op het project
en Marlies, een stipte projectauditer van 26 jaar, is gevraagd om de status van het project boven tafel
te krijgen. In totaal zijn er zo’n 150 mensen werkzaam en er is al drie miljoen euro van het budget
besteed. Toch kan niemand goed vertellen wat er tot nu toe is opgeleverd, laat staan dat er een
consistent idee is van wat het uiteindelijke resultaat moet zijn. De spanning is behoorlijk hoog
opgelopen en er hangt een sfeer van chaos en paniek in de lucht. Marnix heeft daar echter nog niet
zoveel van gemerkt. Vandaag is hij aan de beurt om door Marlies te worden geïnterviewd. Hij is druk
bezig met ‘solderen’, jargon voor programmeren.
Marlies begint: ‘Zo, mag ik eens vragen Marnix, waar ben je momenteel mee bezig?’ ‘Printplaatjes
solderen,’ is zijn antwoord. ‘Ja, dat zie ik,’ zegt Marlies, ‘maar op basis waarván? En in wiens
opdracht?’ Hij noemt een naam. Ze schrijft hem op. Daarna begint hij te rommelen in zijn papieren en
verschijnen een paar frommelige A4’tjes. Ze ziet bovenaan een pagina staan: ‘Functioneel ontwerp
XYZ – Versie 0.7 Concept’. Overal in de kantlijn staan handgeschreven krabbels, wat Marnix’
handschrift blijkt te zijn. Het zijn notities naar aanleiding van verschillende telefoontjes uit de
beginfase van het project. Marlies valt helemaal stil. Marnix is al vijf maanden ‘printplaatjes aan het
solderen’ tegen 100 euro per uur – op basis van een kladversie van een functioneel ontwerp. Nergens is
een technisch ontwerp te vinden. Na doorvragen blijkt hij aan het werk te zijn gegaan in opdracht van
een collega-programmeur (dus niet zijn teamleider), die het project alweer vier maanden geleden heeft
verlaten.
Nergens gedurende al die tijd is het in Marnix opgekomen om iets na te vragen of te controleren. Hij
zit ergens weggestopt in een hoekje met een groepje collega’s te werken, communiceert vrijwel
uitsluitend via e-mail en heel af en toe, als het niet anders kan, neemt hij deel aan het teamoverleg.
Maar als Marlies hem vraagt of het niet vreemd is dat hij werkt op basis van een functioneel ‘kladje’,
zegt hij: ‘Ach, kweenie… zo gaat dat hier altijd, ik ben niet anders gewend.’
Het zichtbare project versus het ontastbare product
Wat Marlies overkwam bij dit project, is mij ook meer dan eens overkomen. Na het afronden
van de interviews met de teamleden, teamleiders en projectleiders van het ontsporende project
val ik van de ene verbazing in de andere. Niemand heeft enig idee hoe het allemaal in elkaar zit.
Van alle universele elementen van een project in uitvoering kan ik er niet één vinden: geen
business case, geen scope, geen werkpakketten, wel een onvolledig functioneel ontwerp maar
geen technisch ontwerp, geen risicomanagement, geen probleemmanagement en geen
aantoonbare projecthiërarchie. Het bestaande overleg is meestal ongestructureerd en bijna alle
discussie en onvrede lopen via de mail. Alles is in beweging op basis van vrijwel niets. Er is veel
druk en stress en er wordt voortdurend overgewerkt. En gedurende al die tijd staat er niemand
op die zegt:
Wat is nou eigenlijk het doel? Waar gaan we naartoe?
Wat is mijn rol? Wat moet ik doen?
Waar kan ik heen met vragen? Wat als het misgaat?
Binnen welke kaders word ik geacht succesvol te zijn?
Moeten we niet eens in oplossingen gaan denken in plaats van de hele tijd te klagen over alle
problemen?
Stop! Ik snap het niet én ik weet niet waar ik mee bezig ben!
Deze problemen doen zich met name voor in projecten en bij organisaties waar het uiteindelijke
resultaat onzichtbaar en ontastbaar is. In ICT-projecten gebeurt alles bijvoorbeeld in machines,
in het binnenste van computers en servers. Het eindproduct is niet zichtbaar, de halfproducten
zijn dat ook niet. Kijk, als je een dakkapel op je huis gaat zetten en het gat dat je gezaagd hebt is
groter dan de kapel zelf, dan ziet iedereen in de buurt dat het project gefaald heeft. Zeker als er
een paar weken bouwplastic op het dak wappert en de hoogwerker voor de deur spinnenwebben
aan het verzamelen is. Maar zo werkt dat in veel projecten niet. Veel mensen kunnen er
ongestoord heel erg lang heel erg druk bezig zijn zonder ook maar één tastbaar object op te
leveren.
Uiteindelijk bleken de ‘printplaatjes’ van Marnix nergens meer in te passen. De ‘kast’ waar ze
‘ingeprikt’ moesten worden, bestond al lang niet meer in de voortdurend wijzigende
omstandigheden. Al het werk was volledig voor niets geweest. Marnix en zijn team hadden in
totaal een half miljoen aan euro’s verbrand zonder toegevoegde waarde te leveren. Sterker nog:
dit hadden ze al na enkele weken kunnen ontdekken als ze een paar intelligente vragen hadden
gesteld. Maar dat deden ze niet en er kwam ook niemand vragen hoe het met hen ging. Behalve
Marlies dan. En dit was maar één van de vijftien projectteams. Het is vast een boeiend
auditrapport geworden.
OVERLEVINGSTIPS

Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Houd je poot stijf!

Als je je weerbaar opstelt, krijg je ‘kritiek’. Het wordt niet gezien als ‘teamspirit’, je
 wordt er onterecht van beschuldigd bureaucratisch of tegendraads te zijn, je wordt
ervan beschuldigd klokkenluider te zijn, de vuile was buiten te hangen. Maar het
enige dat je doet, is vragen stellen. Je wilt simpelweg weten waar je aan toe bent,
wat is daar mis mee? Het maakt je dan ook niet uit hoe anderen het doen; je wilt
graag weten waar je staat vóórdat je ergens aan begint. Bovendien wil je graag
bijdragen aan het grotere geheel. Dat vereist wilskracht. Houd dus je poot stijf totdat
je helderheid hebt. Laat je niet verleiden tot ‘flexibel’ en ‘pragmatisch’ zijn. Als je geen
onderdeel bent van de oplossing, ben je onderdeel van het probleem.
De kracht en de zwakte van een projectteam
Ontsporende projecten hebben iets surreëels. De problemen kunnen een hele tijd doorgaan
voordat ze beginnen op te vallen. Vaak is de klant, de eindgebruiker, hiervan de trigger. Die
krijgt bijvoorbeeld te weinig informatie (of alleen maar hopeloos optimistische) en vertrouwt
het niet en trekt aan de bel. Of er beginnen mensen om te vallen door chronisch overwerk. Het
geklaag neemt vervolgens toe, het vertrouwen neemt af en de projectmens loopt vast in de
modder.
Zoiets kan maanden duren en al die tijd staat er niemand op om in te grijpen – de stuurgroep
niet, de projectleider niet, de teamleiders niet, de stafmedewerkers niet en de teamleden niet.
Natuurlijk wordt er wel een hoop geklaagd en zal de brutale enkeling een poging wagen om
frustratie in feiten om te zetten. Maar zoiets wordt snel door het collectief of door de
leidinggevenden in de kiem gesmoord. Waarom is dat? Waarom durft niemand te stoppen?
Waarom dendert de trein full speed door, met alles erop en eraan?
Het antwoord moet je zoeken in zowel de kracht als de zwakte van een groep. In zo’n complex
samenwerkingsverband als een project zitten mensen met al hun natuurlijke
gedragseigenschappen. Die samenballing van kennis, ervaring en energie heeft natuurlijk
enorme potentie: leiders en volgers, denkers en doeners, managers en medewerkers, ze werken
allemaal samen aan dezelfde opdracht. Samen kunnen ze veel meer dan in hun eentje: samen
staan ze sterk. Maar de mens binnen de groep conformeert zich, hij past zich aan, hij kijkt om
zich heen en zoekt de grootst gemene deler. Als de groep maar groot genoeg is en het natuurlijk
leiderschap ontbreekt, dan kan er qua daadkracht een impasse ontstaan. Er is kennis genoeg,
maar niemand overziet het geheel, het initiatief ontbreekt, er zijn problemen, niemand grijpt in
en de situatie verergert. Er ontstaat een puinhoop en iedereen doet eraan mee: samen staan ze
zwak.
Als je in het water valt en hulp nodig hebt, loop je het risico dat je verdrinkt, al staan er nog
zoveel mensen om je heen. Dit staat in de sociale psychologie bekend als het ‘omstandereffect’.
Hoe kleiner de groep omstanders, hoe groter de kans dat iemand het water in duikt om de
drenkeling te redden. Hoe groter de groep, hoe kleiner de kans dat er wordt ingegrepen. De
spanningen die worden opgeroepen in het tijdelijke samenwerkingsverband dat ‘project’ heet,
veroorzaken hetzelfde effect. Juist omdat er zoveel extra druk op staat (ten opzichte van het
normale bedrijfsproces) en er onder extreme omstandigheden extreme prestaties moeten
worden geleverd, gaat de mens – individu én groep – afwijkend gedrag vertonen. Hij
conformeert zich namelijk aan de grootst gemene deler en als de groep maar groot genoeg is,
ontstaat er, bij gebrek aan natuurlijk leiderschap, een impasse: het ingrijpen blijft uit.
Oorzaken van niet-ingrijpen
Waarom grijpt een mens niet in bij een stressvolle groepssituatie? Waarom draaien veel
projecten langzaam de soep in zonder dat iemand iets doet om de neerwaartse spiraal te
stoppen? Net als bij het omstandereffect zijn er redenen te noemen die ook op
samenwerkingsverbanden van toepassing zijn:
We zien dat anderen niet ingrijpen en gaan er daarom van uit dat ingrijpen niet nodig
is.
We verwachten dat een ander wel zal ingrijpen of verwachten dat een ander het wel
geregeld zal hebben.
We verwachten dat anderen beter in staat zijn in te grijpen.
We zijn bang om zelf ‘beschadigd’ te raken als we iets doen.
We voelen ons anoniem binnen een grote groep; hulp bieden of initiatief nemen kan
later tot kritiek leiden: ‘Je wist ervan; waarom heb je niet méér gedaan?’
We zijn bang om onszelf voor schut te zetten.
In een stresssituatie is het nemen van weldoordachte beslissingen moeilijk.
We interpreteren de situatie niet als gevaarlijk (‘het valt allemaal wel mee’).
We hebben gevoelens van angst, voelen ons niet prettig met de situatie en willen de
problemen het liefst negeren en zo snel mogelijk weer vergeten.
We zijn bang dat er extra problemen ontstaan na ingrijpen.
Al deze volstrekt menselijke overwegingen dragen bij aan het in stand houden van de
ongewenste situatie. Pas als er een leider opstaat die daadwerkelijk iets doet, die ‘STOP!’ roept,
verandert er iets. De groep krijgt weer inzicht, overzicht en uitzicht, men krijgt er weer zin in.
Toch is dit niet alleen van natuurlijk leiderschap afhankelijk; we kunnen allemáál ‘STOP’
roepen! We kunnen allemáál persoonlijk leider zijn en de chaos om ons heen een halt
toeroepen.
Het S.T.O.P.-principe: opnieuw beginnen is stoer
Projecten vallen op en staan enorm onder druk. Er zijn beloftes gedaan en iedereen weet ervan.
Namen en imago’s zijn verbonden aan het slagen of falen ervan. Vaak is er veel geld mee
gemoeid en raakt de verandering aan de gehele bedrijfsvoering. Alle ogen zijn gericht op het
project en het afbreukrisico is groot: niemand wil gezichtsverlies lijden en de uitdrukking ‘beter
ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’ verliest al snel haar betekenis. Maar er worden wel
kapitalen verspild aan faalprojecten, en alleen dat is al reden genoeg om het S.T.O.P.-principe te
introduceren:
De S staat voor Stop!
Stoppen is stoer. Stoppen is macho. Stoppen toont lef. Als alle stoplichten op oranje of rood
staan, waarom dan nog gas geven? Alle ervaringen met vastlopende projecten spreken
boekdelen: het levert prutswerk op, het kost bergen met geld en het veroorzaakt menselijk
lijden. Ben je huiverig om het werkwoord ‘stoppen’ te gebruiken? Gebruik dan de term ‘on hold
zetten’, ‘pauzeren’, ‘herbezinnen’ of ‘herevalueren’. Maar stop voor het te laat is.
De T staat voor Terug!
Is niet duidelijk wat er moet gebeuren? Wordt er de hele tijd vaag gedaan over wat het project
gaat opleveren? Zijn er verkeerde tijdslijnen vastgesteld? Is het ontwerp niet goed? Zit iedereen
de helft van de tijd een beetje verdwaasd om zich heen te kijken? Ga dan terug naar de
tekentafel! Pak de oorspronkelijke uitgangspunten er nog eens bij, mix ze met voortschrijdend
inzicht en stel de juiste vragen: wat, waarom, wie, wanneer, hoe, hoeveel? Teruggaan is geen
teken van zwakte. Het is een teken van volwassenheid om je fouten toe te geven en ervan te
leren. Je stelt je kwetsbaar op omdat je de vicieuze faalcirkel wilt doorbreken.
De O staat voor Opnieuw!
Terug naar de tekentafel betekent ook echt opnieuw beginnen. Wat goed was, blijft hetzelfde,
maar wat beter kan, moet worden aangepakt. De antwoorden op slim gestelde open vragen
moeten leiden tot een nieuw ontwerp, een nieuw plan. Beter dan het was! Slimmer! Sterker!
Deze projectezel stoot zich maar één keer aan hetzelfde project, is het devies. Opnieuw
beginnen is mooi, het is zuiverend en het geeft focus en nieuwe energie.
De P staat voor Perfectioneer!
Perfectioneren betekent dat je de kans krijgt om je project opnieuw vorm te geven. Je herstelt
alle gebreken zodanig dat je de onvermijdelijke hobbels daarna veel beter kunt nemen. De
upgrade van het projecthandboek wordt nu wél gedragen door alle betrokken partijen. Je
brengt de klant of de eindgebruiker nu wél tijdig en regelmatig op de hoogte van de status en de
voortgang. Het betekent dat je bereid bent om de extra kosten nu wél voor lief te nemen omdat
je weet dat het maar een fractie is van de kosten van een ramptraject.
Voordat je S.T.O.P. durft te roepen, zul je wel beslagen ten ijs moeten komen. Je hebt feiten
nodig om te beargumenteren waarom het beter is nu te keren. Je zult deze boodschap zodanig
moeten onderbouwen dat niemand eromheen kan. Maar hoe doe je dat? Projecten zijn vaak
omvangrijk, complex, met veel mensen en meningen erin. Hoe krijg je snel inzicht in de status
van een lopend project?

De Status Totalus: de groep bepaalt hoe het project ervoor staat

Stel je voor, je loopt rond op een project en iedereen is druk doende. Maar het bevalt je niet, het
voelt niet goed. Het suggereert allemaal een nauwkeurigheid die er helemaal niet is. Je wilt er
graag je vinger achter krijgen voordat het te laat is. Het moet wel snel, want hoe langer het
doorloopt, hoe groter de schade. Hoe kun je dit voor elkaar krijgen? Ik heb geleerd om de
analyse niet in mijn eentje te maken, maar altijd het hele team erbij te betrekken. Conclusies
krijgen daardoor veel meer draagkracht.
Dankzij het menselijk brein heeft iedereen het vermogen om in één ogenblik intuïtief een
situatie te beoordelen, te evalueren en te kenmerken. Per slot van rekening weten
projectteamleden individueel heus wel wat de belangrijkste problemen zijn, maar individueel
komen ze niet in actie. De kunst is dus om alle onuitgesproken individuele beoordelingen van
de problemen te achterhalen en te bundelen. En met deze collectieve beoordeling kun je de
Status Totalus van het project bepalen en je S.T.O.P.-argumenten onderbouwen.
Top tien van nuttige excuses

1. Zo hebben we het altijd gedaan.

2. Ik wist niet dat je er haast mee had.
3. Niemand zei me ermee te beginnen.
4. Ik wacht op toestemming.
5. Hoe kon ik het verschil nou weten?
6. Dat is zijn werk, niet het mijne.
7. Zoveel fouten maken we niet.
8. Ik dacht dat het niet zo belangrijk was.
9. Ik dacht dat ik het je had verteld.
10. Daarvoor ben ik niet ingehuurd.
Uit: Murphy’s Law van Arthur Bloch
De stoplichtlijst
Je kunt de status van een project moeiteloos bepalen door met behulp van collega’s,
projectleiders, stuurgroepleden en andere betrokkenen een stoplichtlijst samen te stellen. Deze
lijst bevat vragen over tien universele elementen van een project. Hierover laat je de breinen
van je collega’s intuïtief een oordeel vellen. De crux is om iedereen weinig tijd te geven:
voorkom discussies, verbied rekenmachines, laat niemand peinzen, voorkom relativeren en
rationaliseren; laat iedereen gewoon spontaan antwoorden. Stuur de stoplichtlijst daarom niet
via de mail, dan heb je de spontaniteit niet in de hand. Voer persoonlijke gesprekken van
bijvoorbeeld een uur. Je creëert dan een uitgelezen kans om ook inzicht te krijgen in (de
achtergronden van) alle problemen die er spelen. Een betrokken en ongerust mens wíl zijn
emoties kwijt, wíl zijn problemen delen! Het creëert saamhorigheidsgevoel.
Hier volgen de tien universele aspecten van een project. Vraag bij elk onderdeel: ‘Wat is jouw
indruk van de status van dit onderdeel: groen, oranje of rood?’ Let op: er kan slechts voor één
kleur worden gekozen, dus antwoorden als ‘groenachtig rood’ of ‘oranje-en-een-half’ zijn niet
zinvol en daarom ook niet toegestaan. Wees streng en houd vooral het tempo erin.
1. Het fundament
Denk daarbij aan het doel, de toegevoegde waarde, de business case en de algemene structuur
van het project. Hoe sterk staat dit traject op zijn grondvesten? Kan het een paar aardbevingen
doorstaan? Groen, oranje of rood?
2. De sturing
Denk daarbij aan de rol van de stuurgroep en de stuurgroepleden zelf. Zijn ze capabel? Is er
overeenstemming over het project als geheel, zijn ze toegewijd aan de realisatie ervan en zijn ze
bereid te investeren in tijd, geld en energie?
3. De werklast
Dit is de totale hoeveelheid werk die moet worden verricht. Denk daarbij aan de scope (de
reikwijdte) van het project, de werkpakketten, het budget (de financiële begroting), de
prioriteitstelling en zowel serie- als parallelactiviteiten.
4. De capaciteit
Zijn er voldoende mensen beschikbaar om al het werk te verrichten? Hebben ze voldoende tijd?
Denk daarbij aan waar ze vandaan moeten komen, de vereiste kwaliteit, de toewijding, de
beschikbaarheid en de continuïteit (de back-ups).
5. De doorlooptijd
Verwar dit niet met de tijd die gegeven is om het project te completeren. De doorlooptijd wordt
bepaald door de simpele rekensom ‘werklast gedeeld door capaciteit is doorlooptijd’. Met
andere woorden: als iets 100 uur kost om te doen en er is 20 uur per week beschikbaar, dan
duurt het 100 / 20 = 5 weken. Denk daarbij aan de planning, de serie- en parallelactiviteiten, de
afhankelijkheden, de vakantieperiodes en alle mijlpalen, waaronder de ‘go/no go’-momenten.
Hoe realistisch is de planning als geheel? Groen, oranje of rood?
6. Het proces
Dit onderdeel betreft alle processen en procedures die van toepassing zijn om de mens en zijn
machine succesvol op het project te laten draaien. Denk hierbij aan de duidelijkheid, de
transparantie en de soepelheid van de processen. Is de juiste balans gevonden tussen
bureaucratie en flexibiliteit?
7. De communicatie
Hoe gedisciplineerd wordt er omgegaan met alle moderne communicatiemiddelen die de
projectmens ter beschikking staan? Denk hierbij aan mail, sociale media, telefonie,
smartphones, tablets en face-to-face communicatie zoals bijeenkomsten en vergaderingen.
8. De problemen
Problemen zijn onvermijdelijk en horen bij elk project. Maar het aantal problemen en het
probleemoplossend vermogen zijn bepalend voor chaos of structuur in een project. Denk hierbij
aan de risico’s (en het management ervan), de afhankelijkheden, de belemmeringen, maar ook
de meestal onbesproken onmogelijkheden.
9. De overdracht
Als het project klaar is – als de verandering is geïmplementeerd en het product is opgeleverd –
dan begint het pas. De resultaten van het project moeten worden overgedragen aan de
organisatie die het in gebruik gaat nemen: de klant, de eindgebruikers. Denk hierbij aan de
acceptatiecriteria, de standaarden die van toepassing zijn, de ontvangende partij en de
betrokkenheid en ontvankelijkheid van die partij. Is het geheel wel overdraagbaar? Zijn ze er
klaar voor?
10. De teamspirit
Last but not least: hoe is het met de sfeer, de samenwerking, de onderlinge overeenstemming, de
betrokkenheid en de loyaliteit? Kortom: zit er passie in de samenwerking is iedereen bereid er
de schouders onder te zetten? Zijn er spanningen, misverstanden of is er veel ruzie en gekibbel?
Wordt er de hele dag veel geklaagd? Groen, oranje of rood?
Als je de antwoorden op alle vragen uit de stoplichtlijst hebt verzameld, kun je het resultaat van
je onderzoek op de volgende manier berekenen. Geef elke kleur een vast aantal punten:
Groen (10 punten): dit onderdeel is onder controle, stabiel en voorspelbaar.
Oranje (5 punten): dit onderdeel zit op een kantelpunt en heeft behoefte aan bijsturing.
Rood (0 punten): dit onderdeel verkeert in nood en zal niet succesvol zijn als niet wordt
ingegrepen.
Een kleur kiezen is niet voor iedereen even gemakkelijk. Het vereist durf en daadkracht.
Sommige mensen kleuren alles groen omdat ze hopeloos optimistisch zijn of niet eerlijk durven
te zijn. Anderen kleuren alles rood omdat ze nou eenmaal hopeloze pessimisten en zware
klagers zijn. Maar die uitersten worden uitgefilterd door een andere kracht van de menselijke
soort: haar diversiteit. Hopeloze optimisten en wanhopige pessimisten komen in elk project
voor. Maar het gemiddelde liegt niet, je eindigt deze exercitie dan ook met een betrouwbare
Status Totalus van het project. De kracht komt hier dus voort uit de totale grootte van de
groep: hoe meer er meedoen, hoe beter!
Het stoplichtrapport
De punten bij elke kleur zijn bedoeld om het resultaat in een rapportcijfer om te kunnen zetten.
Elk interview van een uur levert een ‘totaalstoplicht’ en een eindcijfer op en het eindresultaat is
helder en expliciet: groen, oranje of rood. De resultaten verzamel je in een stoplichtrapport. Je
kunt een rapport opstellen per interview, maar natuurlijk ook per projectteam of stuurgroep.
Dit is het denkbeeldige rapport van een individueel teamlid:
1 Fundament
Kleur: Oranje
Cijfer: 5
2 Sturing
Kleur: Oranje
Cijfer: 5
3 Werklast
Kleur: Groen
Cijfer: 10
4 Capaciteit
Kleur: Oranje
Cijfer: 5
5 Doorlooptijd
Kleur: Oranje
Cijfer: 5
4 Proces
Kleur: Oranje
Cijfer: 5
5 Communicatie
Kleur: Oranje
Cijfer: 5
6 Problemen
Kleur: Rood
Cijfer: 0
9 Overdracht
Kleur: Groen
Cijfer: 10
10 Teamspirit
Kleur: Groen
Cijfer: 10
Totaal: 60 / 10 = 6
Deze persoon geeft het project als geheel een 6. Gelukkig, met de hakken over de sloot, denk je
dan. Helaas. Zoals je al eerder zag, als het gaat om projecten gelden andere, veel strengere
regels ten aanzien van rapportcijfers. Het is dus níét zoals op school. In de wereld van
projectmanagement kom je niet weg met een zesje of zelfs een zeven. Als een project in de
uitvoeringsfase zit, moet alles immers onder controle zijn, zoals iedereen op de
projectmanagementschool heeft geleerd.
Met dat briljante uitgangspunt in ons achterhoofd gelden de volgende criteria:
Rapportcijfer / Kwalificatie
0 tot 5: rampzalig tot zeer slecht
5 tot 6: slecht
6 tot 8: omslagpunt of kantelzone
8 tot 9: goed tot zeer goed (een 9 is de norm)
10: uitmuntend, het Perfecte Project
Elke score onder de 6 is dus op zijn best slecht. Een normaal project moet minstens een 8
scoren, maar de norm die je moet hanteren, is een 9! Met andere woorden:
Een score tussen 0 en 6 is status BLOEDROOD tot ROOD.
Roep S.T.O.P., want het project als geheel verkeert in nood en zal niet succesvol zijn als niet
onmiddellijk wordt ingegrepen.
Een score tussen 6 en 8 is status ORANJE.
Roep S.T.O.P., want het project als geheel zit in de ‘kantelzone’ en moet direct worden
bijgestuurd.
Een score tussen 8 en 10 is status GROEN.
Het project als geheel is onder controle, stabiel en voorspelbaar.
Een project dat zich in de ‘kantelzone’ bevindt, kan zowel ‘zorgelijk’ als ‘hoopvol’ zijn. De
situatie is ‘hoopvol’ als de trend zich van 6 naar 8 beweegt, maar de status is ‘zorgelijk’ als de
trend zich van 8 naar 6 beweegt. De trend van een project weet je natuurlijk pas als je twee of
meer metingen verricht. Beschouw je eerste rapport dus als de nulmeting en herhaal het proces
na verloop van tijd. Zo kom je er vanzelf achter of de genomen maatregelen vruchten afwerpen.
TYPISCHE TYPES

Elk project kent zijn typische types: de kippen zonder kop, de schijnleiders en de
chaoten. Maak kennis met:

De getergde teamleider

Hij had er nooit aan moeten beginnen, maar nu is het te laat. De getergde teamleider
slaat zichzelf voor zijn hoofd. Waarom heeft hij niet doorgevraagd, geen voorwaarden
gesteld aan zijn rol in dit project? De ene na de andere koerswijziging komt op zijn
actiescherm binnen en zijn hele team kijkt met steeds meer zorg en verbazing naar
hem op. Hij kan nu niets anders meer zijn dan een dolgedraaid doorgeefluik van zijn
projectmanager. Door alle drukte en chaos is horizontaal overleg met collega-
teamleiders nauwelijks mogelijk. De chaos resulteert in eindeloze stromen e-mails
die over en weer gaan, iedereen communiceert met iedereen over alles. De dagen
vloeien over in avonden, de weken in weekenden. Er lijkt geen eind in zicht, geen
oplossing binnen bereik en geen tijd om adem te halen.
De frontale confrontatie
Tijdens de interviews heb je dankbaar gebruikgemaakt van de wens van de mens om zijn zorgen
te ventileren. Je hebt alle voorkomende problemen genoteerd. Die zijn een belangrijke bron
van informatie over wat er moet gebeuren om het project weer in de groene zone te krijgen.
Ontdubbel deze problemen en cluster ze in probleemgebieden. Oplossingen hoeven in dit
stadium nog niet te worden aangedragen. Het gaat erom dat snel duidelijk wordt welke kleur
het stoplicht heeft en hoe dat komt. In je rapport verzamel je dus de meningen over de Status
Totalus van individuen, teams en het project als geheel.
Gedurende het proces groeit jouw inzicht in de Status Totalus. Hoe meer oranje en rode lichten
er opduiken, hoe ernstiger de situatie is en hoe sneller er moet worden ingegrepen. Maar
respecteer wel de chain of command! Als je stoplichtlijsten verzamelt als teamlid, rapporteer de
resultaten dan aan je teamleider; als teamleider rapporteer je aan de projectleider; als
projectleider rapporteer je aan de stuurgroep; als auditer rapporteer je aan je opdrachtgever.
Een oranje of rood project kan heel gevoelig liggen en het zou jammer zijn als de informatie
vroegtijdig uitlekt of verloren gaat omdat je je niet aan de gebruikelijke communicatieregels
hebt gehouden.
Nu is het aan de leidinggevenden en eindverantwoordelijken binnen het project om wat met de
informatie te gaan doen. Besluitvorming over het stoppen van alle activiteiten ligt immers
altijd op een hoger – zo niet het allerhoogste – niveau. Het is nu een kwestie van herkennen,
erkennen en bekennen. Maar wie weet is jouw project wel heldergroen van kleur en is je
ongerustheid onterecht, dat kan natuurlijk ook. Hoop doet leven. Maar als het oranje of zelfs
bloedrood kleurt, heb je meer dan één probleem.

HET FYRA-FIASCO

De problemen met de Fyra-trein zijn complex, gaan ruim tien jaar terug en er zijn veel
partijen bij betrokken. Sarah Venema, correspondente van de Volkskrant, ging in op
de uitnodiging van AnsaldoBreda om het ‘eerlijke verhaal’ te gaan ophalen.
Aan het einde van het artikel komt een belangrijke aap uit de mouw. Ingenieur Marco
Sacchi van AnsaldoBreda verklaart: ‘De Nederlanders hebben niet gezegd: we willen
een trein die 250 kilometer per uur kan rijden, ook als er veel sneeuw ligt.’ Een
prachtig voorbeeld van een ‘impliciet misverstand’, het tegenovergestelde van
‘expliciete overeenstemming’. De Nederlanders hebben het niet gezegd, maar de
Italianen hebben er ook niet naar gevráágd.
Niemand heeft zich blijkbaar beziggehouden met de soms extreme omstandigheden
waaronder deze hogesnelheidstreinen moeten functioneren. Niemand stak zijn vinger
in de lucht. Men was het feitelijk eens over een onvolledige lijst van zaken. Nu het
misgaat, hebben beide partijen schuld en kan het moddergooien beginnen. Ten koste
van honderden miljoenen euro’s.
Klokkenluiders en zondebokken: is jouw waarheid normaal of abnormaal?
Met de Status Totalus doe je feitelijk een poging om het volwassenheidsniveau van een project
te bepalen en indien nodig te verhogen. En dat doe je omdat je eigen volwassenheidsniveau
hoog is en dat niveau vertelt jou de waarheid. Jouw waarheid. Je ziet het misgaan en je maakt je
daar zorgen over. Met de juiste mensen, methodes en machines op de juiste plaats wil je het
project tot een succes maken. Je deelt dat met anderen in je directe omgeving en die delen jouw
zorg. Samen zie je het grotere geheel en door concreet en analytisch te werk te gaan probeer je
jouw waarheid boven water te krijgen. Omdat iedereen dat zou moeten willen. Maar je weet
vast ook wel dat er een verschil is tussen gelijk hebben en gelijk krijgen.
Het is waar, wat je doet met de Status Totalus is nobel en je hebt dat grotere goed in gedachten.
Je wilt graag de onderste steen bovenkrijgen, identificeren waar de knelpunten zitten en deze
oplossen. Dat wil toch iedereen? In een ideale wereld ja, maar de projectenwereld is vooralsnog
verre van ideaal. Wat voor jou normaal is (‘projecten zijn er alleen om de wereld beter te
maken’), kan voor een ander abnormaal zijn (‘projecten zijn er vooral om mijzelf beter te
maken’). Jouw nobele actie kan een regelrechte bedreiging zijn voor een ander. Niet iedereen is
per se met dat ‘grotere goed’ bezig. Sommigen zijn meer bezig met hun eigen belang dan met
het belang van anderen. Voor dergelijke projectsaboteurs is een Status Totalus een groot
gevaar. Voor hen ben jij een vervelende klokkenluider die niet begrijpt hoe de
grotemensenwereld in elkaar zit. Voor hen is het ‘normaal’ om niet met doelen, toegevoegde
waarde of rendement bezig te zijn, maar alleen met zichzelf.
Klokkenluiders zijn niet geliefd, ze worden al snel zondebokken. Projecten gaan over veel geld,
aanzien en macht. Ze zijn zichtbaar en confronterend en ze kunnen imago’s en carrières
breken. Om dat te voorkomen doen mensen enge, abnormale dingen die voor henzelf volstrekt
normaal zijn. Eigenbelang, hebzucht en machtswellust kunnen zich op de langere termijn heel
makkelijk in iemand vastzetten als een nieuwe norm. Als dat maar vaak genoeg gebeurt, gaat de
mens zich daaraan conformeren en wordt het zelfs ‘nieuw normaal groepsgedrag’. Ik noem dat
collectieve normverlaging en ik schreef er eerder over in Het anti-sleurboek. Het is dus raadzaam
een Status Totalus te doen met zo veel mogelijk consensus en toestemming (minimaal van je
eigen baas) en met zo veel mogelijk mensen. Samen sta je sterk. Maar zelfs dán kunnen je
conclusies, hoe verheven ze ook zijn bedoeld, bedreigend zijn voor de gevestigde orde. Wees dus
voorzichtig en wees het voor: bepaal éérst je eigen standpunt. Het Anti-prutskwadrant kan
daarbij helpen.
OVERLEVINGSTIPS

Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Speel open kaart!

Draai niet om de brij heen, dat heeft geen zin. Elk project heeft zijn eigen politieke
spanningsveld en sommige zaken liggen nou eenmaal heel gevoelig. Maar een
project legt de aders van de organisatie bloot en niet iedereen kan daar even goed
mee omgaan. Wees dus subtiel in het ontmaskeren van de waarheid en de
werkelijkheid. Speel open kaart, jazeker, maar doseer je verhaal. Weet wat je
wanneer het best aan wie kunt vertellen. Doseren is iets anders dan maskeren. Beter
je verbetervoorstellen in stappen voor elkaar krijgen dan bij de big bang al worden
gestopt. Gebruik waar mogelijk vooral de kracht van de groep. Bedenk: eerlijkheid
duurt het langst.
Het Anti-prutskwadrant: waar sta jij in je project?

Je hebt zojuist de Status Totalus van jouw project als geheel bepaald. Je hebt een
stoplichtrapport opgesteld omdat je je zorgen maakt over de status en voortgang. Maar nu kan
het nog alle kanten opgaan. Je rapport kan je in dank worden afgenomen en de geconstateerde
problemen kunnen netjes worden opgepakt en in oplossingen worden omgezet. Hoera! Maar
jouw klokkenluiden kan ook in zondebokken overgaan. Het rapport verdwijnt dan in een lade,
het projectprutsen gaat gewoon door, met voor jou mogelijk nadelige gevolgen. Tel dus eerst
maar even tot tien en zet op een rij welke risico’s je bereid bent te lopen. Want hoe sta jij
eigenlijk zelf in jouw project? En hoe bepaal je dat?
Met het opstellen van een Anti-prutskwadrant vergroot je je inzicht in je eigen positie ten
opzichte van de Status Totalus van een project. Hoe belangrijk is het voor jou of anderen wel of
niet met het S.T.O.P.-principe willen meegaan? Je kunt het Anti-prutskwadrant zien als een
soort apk, een persoonlijke Algemene Periodieke Keuring: om de zoveel tijd ga je nog eens na
hoe het staat met jouw project en bekijk je of je gemoedstoestand daarover nog wel door de
keuring heen komt.
Wat is het verschil tussen het Anti-prutskwadrant en de Status Totalus? Het Anti-
prutskwadrant bepaalt de houding van het individu ten opzichte van het project. Je vraagt:
‘Waar sta ik zelf in mijn project?’ De Status Totalus bepaalt de kwaliteit van het project als
geheel. Je vraagt: ‘Wat vindt de groep van het project?’ Het Anti-prutskwadrant is als het ware
een cirkel met jou als individu in het midden (zie afbeelding). Daaromheen staat de cirkel van
de Status Totalus met daarin de groep en het project. In hoofdstuk 5 maken we vervolgens
kennis met de Project Prutstest, waarmee we ons afvragen hoe succesvol de projectorganisatie
als geheel is. De cirkel daarvan staat op zijn beurt weer om de Status Totalus heen.
Het Anti-prutskwadrant geeft een driedimensionaal beeld van de actuele status van je project
en jouw positie daarin. De drie dimensies zijn: de belangrijkheid, de huidige situatie en de kans
op verbetering. Eerst bepaal je hoe belangrijk je de tien universele elementen van een project
vindt (die je zag bij de Status Totalus) door je persoonlijke top tien samen te stellen. Daarna
bepaal je van elk projectaspect de huidige situatie en de verbeterkans door ze een rapportcijfer
toe te kennen. In het Anti-prutskwadrant wordt de huidige situatie verticaal uitgezet en de
verbeterkans horizontaal. Elk werkaspect krijgt zo een plaats en door de belangrijkheid in
grootte te variëren ontstaat er als het ware een driedimensionaal beeld van hoe jij zelf ten
opzichte van je project staat. Je ziet dan in één oogopslag wat je opties zijn. Hoe komt zo’n
plaatje tot stand?
Eerste dimensie: de belangrijkheid
Bepaal de belangrijkheid van de tien universele projectaspecten en plaats het resultaat in een
top tien. Plaats ‘Teamspirit’ bijvoorbeeld op 1, en ‘Werklast’ op 4, wat jij wilt.
Tweede dimensie: de huidige situatie
Geef elk projectaspect een rapportcijfer voor de mate waarin je er op dit moment tevreden over
bent. Een 1 betekent dat je je er nu heel ongelukkig over voelt, en een 10 dat je er op dit
moment maximaal tevreden over bent.
Derde dimensie: de kans op verbetering
Hierin geef je op dezelfde manier een rapportcijfer voor de kans dat er verbetering mogelijk is
voor dit onderdeel. Geef een 1 als je denkt dat het prutsgehalte van dit element zo hoog is dat
het helemaal niks meer gaat worden en een 10 als je verwacht dat het een flink stuk beter zal
worden.
De rapportcijfers vormen samen een set van coördinaten in het Anti-prutskwadrant. Elk
coördinaat is omcirkeld: het belangrijkste projectaspect heeft de grootste cirkel, het minst
belangrijke de kleinste. Samen vormen ze de drie dimensies in een speelveld dat is verdeeld in
vier kwadranten:
Rechtsboven: koesteren
In dit kwadrant mag je je gelukkig prijzen. Het gaat op dit moment gewoon goed tot uitstekend
met je project (en met jou) en in de loop van de tijd zal dit zelfs verbeteren. Je voelt je er goed
bij en je ondervindt er geen last van. Koester het, bescherm het en geniet van deze status. Het
is een prettige situatie om je in te bevinden en je hebt alle reden om te glimlachen.
Rechtsonder: uitzitten
In dit kwadrant ziet het er op de langere termijn helemaal niet zo slecht uit, maar je zult geduld
moeten uitoefenen. Het project worstelt, maar het komt boven. Er moet nog een boel geregeld
worden, maar de intentie is er en de acties zijn uitgezet. Dat geeft hoop. Help mee aan het
herstel en houd nog even je adem in. Uiteindelijk komt het goed.
Linksboven: heroverwegen
In dit kwadrant wordt het tijd eens goed na te gaan denken over wat je wilt. Het project lijkt op
dit moment onder controle te zijn, maar dat is de stilte voor de storm. Want zodra er
problemen komen, zakt dit project geheid door zijn fundament. Dat je er een slecht gevoel bij
hebt, is hoogstwaarschijnlijk terecht. Wat doe je: steek je je vinger in de lucht, roep je S.T.O.P.
of geef je het stokje door aan iemand anders?
Linksonder: veranderen
In dit kwadrant heb je weinig keus meer en zul je actie moeten ondernemen. Je project is nu al
één grote chaos en dat gaat ook niet meer verbeteren. De trein dendert ongecontroleerd op een
ontsporing af. Wil je daarbij zijn? Of spring je eraf voordat het te laat is? Er moet hoe dan ook
iets veranderen en als dat niet het project is, dan ben jij het. In dit kwadrant kun je de tekenen
aan de wand niet meer negeren.
Als je niet comfortabel rechtsboven in het koesterkwadrant zit, dan heb je slechts drie keuzes:
• Prik je vinger in de lucht, trek aan de bel, doe de Status Totalus en roep S.T.O.P.!
• Doe niets, blijf zitten, graaf je in en bereid je voor op het uitzitten van de storm.
• Ontvlucht dit ramptraject als je kunt en zoek een veiligere en succesvollere omgeving.
Bedenk: dit is een persoonlijke apk en de p staat voor Periodiek. Met deze test kun je geregeld
checken wat de onderhoudsstatus van je projecten is en wat je gemoedstoestand daarbij is. Is
het tijd voor onderhoud of wellicht een ander (nieuw) project? De keuze is helemaal aan jou!
TEST JEZELF

Staat jouw project te schudden op zijn grondvesten of gaat het juist goed? Is het tijd
om je deelname aan dit project te koesteren, te heroverwegen, uit te zitten of is het
tijd voor verandering? Ga dan naar:
www.hetperfecteproject.nl

en bepaal je eigen positie in het Anti-prutskwadrant.

HOOFDSTUK 3 • PAK DE ONVERMIJDELIJKE PROBLEMEN BIJ DE WORTEL AAN
Problemen zijn onlosmakelijk en onontkoombaar verbonden met projecten. Gebrek aan
overeenstemming, toewijding en investering ligt aan de basis van zowel het probleem als het
doorvoeren van de oplossing. Echte probleemanalyse is een kunst en verdraagt geen emotie.
Het onderscheidend vermogen van een project
Stel je voor dat je in een wereld zou leven waarin zich geen onregelmatigheden voortdoen. Alles
loopt op rolletjes, alles wat je op het werk doet, verloopt foutloos. Elk voornemen, elk plan en
elk project wordt zonder problemen van voor tot achter afgewikkeld. Elke dag is een
nulfoutendag. Geen telefoontjes, mailtjes of vergaderingen over allerlei negatieve afwijkingen,
maar alleen voortgangsrapportages met daarin de woorden ‘alles onder controle’, ‘loopt geheel
volgens plan’ en ‘succesvol afgerond’. Hoe zou je dat ervaren? Je zou er waarschijnlijk stapelgek
van worden. Het is net zo erg om in een situatie te zitten waarin alles altijd goed gaat als in een
situatie waarin alles altijd fout gaat. We hebben afwisseling nodig.
De samenwerkende mens is groot worden dankzij het aanpakken en overwinnen van
problemen. Het overkomen van moeilijkheden, vooral wanneer we dat in groepsverband doen,
geeft ons een krachtig saamhorigheidsgevoel. Samen ergens de schouders onder zetten
versterkt het teamgevoel, stimuleert creativiteit en creëert een gevoel van richting, doel en nut.
Problemen horen bij het leven, ze horen bij de mens. Met het oplossen van problemen en het
aanbrengen van structuur bestrijdt de mens dapper de chaos om hem heen en vertraagt hij het
onvermijdelijke verval. Een samenwerkingsverband (in de vorm van een team, een bedrijf of
een project) onderscheidt zich niet zozeer in de routinematigheid waarmee het resultaten
behaalt, maar veel meer in de mate waarin het probleembestendig is. Met andere woorden: je
moet je organisatie of project zodanig inrichten dat problemen net zo structureel worden
aangepakt als de ‘normale werkzaamheden’. Niemand zou bang moeten zijn voor het Grote
Boze Probleem.
Een logistiek bedrijf dat een goede naam had opgebouwd als toeleverancier van complexe en kostbare
halffabricaten aan fabrieken kwam op een dag in de problemen. Een vrachtwagen van het bedrijf was
gekanteld op een rotonde. De lading bestond uit zeer kostbare en delicate halfproducten ten behoeve
van het productieproces van een klant die dringend zat te wachten op de producten, omdat hij zelf ook
weer just-in-time moest doorleveren.
Geen enkel product had de klap overleefd (de chauffeur wel, die kwam er gelukkig zonder
kleerscheuren vanaf) en dat betekende alarmfase rood. Alle opeenvolgende logistieke processen liepen
nu hopeloos vast. Het bedrijf zat diep in de stress, want dit was de eerste keer dat het zo erg misging.
Iedereen vreesde dat dit wel eens het einde zou kunnen zijn van een jarenlange zakenrelatie.
Wat bleek? Niet de jarenlange routinematige afhandeling van de standaard dienstverlening maakte
indruk op deze klant, de manier waarop deze miniramp werd aangepakt creëerde pas écht loyaliteit.
Binnen 24 uur was het probleem opgelost en werden alle componenten alsnog geleverd. De klant werd
om het uur op de hoogte gehouden van de voortgang en elke belofte werd waargemaakt. Iedereen
spande zich maximaal in om de keten weer aan het draaien te krijgen. Alle vrees voor een zakelijk
breuk bleken ongegrond. De klant was zéér tevreden over de afhandeling en heeft het daar nu nóg
over.
In de projectenwereld gaat het precies zo. Dat er problemen gaan komen, is zeker, laat dat maar
aan de mens – en aan de wet van Murphy – over. Maar de manier waarop de mens de
problemen aanpakt en oplost bepaalt het succes van het project. Projecten zonder problemen
bestaan niet. Maar als een projectteam in staat is om de onvermijdelijke conflicten,
belemmeringen en risico’s voortvarend en doelmatig in oplossingen om te zetten – zonder
paniek – dan benadert het het Perfecte Project beter dan een organisatie die denkt dat een
projectmanagementmethode op zichzelf succes garandeert.
TOP TIEN PROJECTMISVATTINGEN

1. Hoe succesvoller het project, hoe groter de erkenning en beloning voor het
projectteam.
2. Hoe rampzaliger het project, hoe meer verantwoordelijkheid de stuurgroep
daarvoor neemt.
3. Hoe sneller je begint, hoe eerder het klaar is.
4. Hoe groter en langer het project, hoe complexer.
5. Hoe kleiner en korter het project, hoe kleiner het risico.
6. Hoe duurder het project, hoe belangrijker.
7. Hoe drukker het project, hoe beter het gaat.
8. Hoe meer mensen op het project, hoe sneller het gaat.
9. Hoe langer het overleg, hoe meer er wordt besloten.
10. Hoe meer er misgaat, hoe belangrijker het evaluatierapport.
De secundaire branddriehoek: overeenstemming, toewijding en investering
In mijn voorwoord beschreef ik de branddriehoek Mens – Methode – Machine. We zijn geneigd
om onze machines (techniek, computers en gereedschappen) en onze methodes (processen,
procedures en protocollen) de schuld te geven wanneer het misgaat, maar het is de mens die
het verprutst. De mens kan natuurlijk niet zonder zijn machines en methodes. Hij is
geëvolueerd met behulp ervan, hij functioneert met ondersteuning ervan. Als je een van de drie
elementen verwijdert uit de driehoek, gaat het samenwerkingsvuur uit en dooft het succes. Als
je wilt begrijpen hoe problemen bij projecten ontstaan en hoe deze kunnen leiden tot
projectfalen, dan moet je er een andere branddriehoek bij pakken. Ik noem dit de secundaire
branddriehoek:
Overeenstemming – Toewijding – Investering
Daar waar de primaire branddriehoek het succes van een samenwerkingsverband op gang
houdt, zorgt de secundaire branddriehoek ervoor dat het probleemoplossend vermogen in
stand wordt gehouden.
Overeenstemming
Je kent het vast wel, er gaat iets mis, er ontstaan problemen tijdens het project en de volgende
reacties vliegen je om de oren:
Daar wist ik niks van.
Dat is niet met mij afgestemd.
 Ik was in de veronderstelling dat dat allemaal al gedaan was.
Dat zou jij toch doen?
Ik was het daar sowieso niet mee eens.
Had het mij maar gevraagd.
Wanneer is dat afgesproken dan?
‘To assume makes an ass out of you and me,’ zei de schrijver Oscar Wilde. Als je overeenstemming
wilt bereiken, heb je onvermijdelijk anderen nodig. Maar je hebt de verantwoordelijkheid om
het zelf te checken, je moet erom vragen, je moet het benoemen en vastleggen vóórdat je
begint. Overeenstemming bereiken is iets wat je gezamenlijk doet. Als je geen expliciete
overeenstemming overeen bent gekomen, dan heb je een impliciet misverstand. En impliciete
misverstanden woekeren, samen met vergaderzwalken, als een gezwel aan de fundamenten van
je project. Ze veroorzaken meer problemen dan je lief is.
Toewijding
Vaak wordt vergeten wat toewijding (commitment) werkelijk betekent. Toegewijd zijn aan iets
betekent dat je je niet bij de eerste de beste tegenslag omdraait en teruggaat. Het is een
onherroepelijke vastlegging. Toegewijd zijn betekent dat je daadkracht moet tonen en de
ijzersterke wil moet hebben om door te zetten. Toegewijd zijn heeft overigens niets met
halsstarrigheid te maken. Ook een toegewijd iemand weet waar de grenzen van de
onherroepelijkheid liggen, wanneer hij S.T.O.P. moet roepen en op zijn pad terug moet keren.
Investering
Je zult het ongetwijfeld herkennen: is eindelijk met veel moeite een oplossing gevonden voor
een probleem en is goedkeuring verleend aan de uitvoering ervan, komt het proces later alsnog
knarsend tot stilstand. Want oplossingen uitvoeren kost tijd, geld en energie. Elke oplossing is
een extra investering die boven op de grote stapel komt. Het zijn net miniprojecten! De
bereidheid om in de oplossing van een probleem te investeren is het sluitstuk van de secundaire
branddriehoek. Investeringsbereidheid blijkt pas als iemand daadwerkelijk in zijn agenda tijd
reserveert, zijn portemonnee opentrekt en er zichtbaar achter gaat staan.
Laat ze dus maar komen, die problemen. Je weet nu dat ze onvermijdelijk zijn en wat ervoor
nodig is om ze door te zetten. Maar hoe kom je eigenlijk tot die oplossingen?

TYPISCHE TYPES

Elk project kent zijn typische types: de kippen zonder kop, de schijnleiders en de
chaoten. Maak kennis met:

De prutsende projectmanager

Rennen, rennen, rennen! Je ziet hem steeds voorbij stuiven en doormodderen. De

prutsende projectmanager volhardt in zijn strategie zo zich zo min mogelijk van de
succesfactoren van projecten aan te trekken. Gedekt door een stuurgroep die het
toch al niet zo nauw neemt met de besluitvaardigheid volgt de enige rampzalige actie
op de andere. Gelukkig zit zijn mailbox elke dag zo stampvol met symptomen dat hij
 zich daar met gemak achter kan verschuilen. De klant wil het zus, de stuurgroep wil
het zo, de teamleiders zien het anders en de medewerkers zwemmen eronderdoor.
De projectmanager probeert ondertussen alle partijen tevreden te houden.
Besluitvorming blijft uit en omdat alles met zo’n rotvaart gaat krijgt niemand de vinger
erachter, laat staan een hele hand. De projectmanager prutst wel, maar presteert
niet.
Worteltrekken met de Probleem Analyse Checklist
Het is mijn ervaring dat de mens van nature de neiging heeft om alleen maar over problemen te
klagen en daarbij het vermogen te verliezen om in oplossingen te denken. Ik heb er niet voor
niks Het Anti-klaagboek over geschreven. We verwarren daarbij de symptomen (de gevolgen van
het probleem) met de oorzaak van het probleem, respectievelijk het probleem zélf. Dat
belemmert een heldere analyse en houdt de discussie in stand. Daarom heb ik in de loop van de
jaren de Probleem Analyse Checklist of PAC ontwikkeld. Het is een lijst met zeven open vragen
waarmee je stap voor stap een probleem kunt omzetten in een oplossing. Met deze checklist
trek je het probleem er met wortel en al uit. Het is het equivalent van de root cause analysis,
maar dan toepasbaar op elk denkbaar probleemgebied: organisatorisch, technisch, financieel,
commercieel, logistiek enzovoort.
De Probleem Analyse Checklist heeft een interessante energiehuishouding: tachtig procent van
de inspanning zit in het correct beantwoorden van de eerste drie vragen. Sterker nog: het
beantwoorden van de eerste vraag (‘wat is het probleem?’) kost al zo’n vijftig procent van de
inspanning. Dit betekent dat het na het beantwoorden van de eerste vraag steeds makkelijker
wordt. Het venijn zit hem hier dus in de kop.
Dit zijn de zeven vragen:
1. Wat is het probleem?
Omschrijf het probleem zo zakelijk en professioneel mogelijk in twintig woorden of minder.
Beperk je tot één probleem per checklist. Denk goed na over je omschrijving: heb je de meest
accurate omschrijving van het echte probleem te pakken of ben je symptomen aan het
opsommen? Vraag steeds opnieuw: ‘Waaróm is dat zo?’ Door dat te doen controleer je of je tot
de kern bent doorgedrongen of nog op symptoomniveau zit. Je bent dus als het ware een
probleemui aan het pellen.
2. Waardoor wordt het probleem veroorzaakt?
Beschrijf de werkelijke grondoorzaak en niet de gevolgen (de consequenties oftewel de
symptomen) van het probleem. Voorkom dat je het probleem hier op een andere manier
omschrijft dan bij vraag 1. Je mag hier gerust meerdere oorzaken noemen. Vraag je af: wat ligt
er aan de basis van dit probleem, wat drijft het?
3. Wat zijn de consequenties van het probleem?
Alle ‘problemen’ die je bij vraag 1 als ‘symptoom’ hebt ontmaskerd, komen hier weer terug.
Noem de gevolgen voor jezelf, je collega’s, het proces, de procedures dan wel de afdeling of
organisatie als geheel. Druk je uit in concreet meetbare of weegbare gevolgen. Hoe erg is het?
Hoe urgent is het? Waar wordt de voortgang specifiek belemmerd? Stel jezelf ter ondersteuning
de vraag: wat gebeurt er als het níét wordt opgelost?
4. Wat moet er gebeuren om het probleem op te lossen?
Omschrijf de actie als een instructie en gebruik geen losse woorden zonder werkwoorden. Dus:
wat moet eerst, wat daarna, wat moet er opgeleverd worden enzovoort. Gebruik per actie
minimaal één werkwoord (opstellen, uitvoeren, invoeren, aanschaffen enzovoort). Stel je de
actie praktisch voor: zie je het iemand ook daadwerkelijk doen? Zou jíj het kunnen?
Wil je snel tot een aantal verschillende oplossingsrichtingen komen? Gebruik dan de
breinkracht van je team en doe aan denktanken. Ik omschrijf dit revolutionaire idee verderop.
5. Wie moet het doen?
Vermijd ongedefinieerde actiehouders als ‘het management’, ‘de directie’, ‘de organisatie’ of ‘de
afdeling’. Noem dus één of meerdere mensen van vlees en bloed, met naam en toenaam. De
eerstgenoemde wordt automatisch ‘actie-eigenaar’. Bedenk dat hier ook zomaar eens je eigen
naam zou kunnen komen te staan. En je mag gerust iemand noemen die niet bij de analyse
aanwezig is; de herverdeling van taken kan altijd later nog.
6. Wanneer moet het klaar zijn?
Verplaats je in de ‘actie-eigenaar’ en druk je uit in realistische termijnen. Noem een datum of
een weeknummer. ‘Gisteren’, ‘nu meteen’ of ‘zo snel mogelijk’ zijn niet zinvol en maken het
probleem niet urgenter of belangrijker (‘eergisteren’ ook niet). ‘Vandaag’ of ‘morgen’ heeft geen
zin als het niet redelijkerwijs praktisch of haalbaar is (net zomin als ‘overmorgen’). Je mag hier
alvast in projectmanagementtermen denken en een eerste planning neerzetten met
verschillende fasen en oplevermomenten.
7. Wat moet er gebeuren om het de volgende keer te voorkomen?
Gebruik hier gerust elementen van het antwoord op vraag 4, maar bedenk dat een probleem op
twee manieren kan worden opgelost: eenmalig of structureel. Eenmalig oplossen is prima als
het om incidenten gaat. Bij structurele problemen is de eenmalige oplossing echter niet meer
dan symptoombestrijding. Denk dus bij deze vraag met name procesmatig: wat moet er
veranderd worden aan de samenwerking – proces, gedrag, communicatie – om het in het
vervolg te voorkomen?
PROJECTDIPLOMA’S EN SUCCES

Jaren geleden nam ik deel aan een groot projectmanagementseminar waarin een
aantal goeroes kwam vertellen over methoden en technieken. Een
vertegenwoordiger van een specifieke projectmethodiek vertelde hartstochtelijk een
trots verhaal over het enorm toegenomen aantal gecertificeerde projectmanagers. Hij
liet mooie steile grafieken zien en het duizelde van de getallen en groeipercentages.
Vlak daarvoor had hij echter verteld dat het aantal succesvolle projecten over de
afgelopen decennia (!) angstvallig constant was gebleven, ongeveer op een derde
van het totaal. Twee derde van alle projecten faalde hardnekkig, altijd en overal, zo
vertelde hij ons. Een soort flatline dus. Ik stak mijn hand op en zei: ‘Zou je die twee
grafieken voor mij eens over elkaar heen willen leggen?’
Heb je ‘m door? Blijkbaar is er geen oorzakelijk verband tussen de toename van het
aantal gecertificeerde projectmanagers en het succespercentage van het aantal
 projecten. Maar je zou toch mogen verwachten dat onze slimme computers en
processen onderhand eens ‘honderd procent projectsucces’ zouden benaderen. Dit
is blijkbaar niet het geval. Vreemd? Nee hoor, zoiets kun je gerust aan de mens
overlaten.
De functie van een hamerstuk
De Probleem Analyse Checklist of PAC bestaat feitelijk uit drie delen: de eerste drie vragen
leveren de probleemdefinitie op, de volgende drie definiëren de actielijst en de laatste vraag
voorziet in preventie. De checklist kan door iedereen in het project worden gebruikt. Bottom-
up werkt het als een manier om ‘hamerstukken’ naar hogere beslisniveaus te krijgen. Een
hamerstuk is een document waarin een probleem zodanig is geanalyseerd dat voor de
geadresseerde in één oogopslag – één A4’tje – te zien is wat er aan de hand is en wat er moet
gebeuren. Het kan dus worden ‘afgehamerd’, dat wil zeggen: er is genoeg informatie aanwezig
om een weloverwogen besluit te nemen. Kortom: het is van een hoog volwassenheidsniveau.
Een hamerstuk voorkomt een hoop discussie op hogere niveaus; ‘het management’ hoeft de
gedachtewisseling immers niet opnieuw te doen. Op deze manier wordt de hoeveelheid
problemen op weg naar boven steeds meer uitgedund, zodat elke hiërarchische laag de
hamerstukken krijgt die hij ‘verdient’. Uiteindelijk blijven de major issues over voor de
stuurgroep en die zien er qua vorm exact hetzelfde uit als de minor issues van de werkvloer.
Hoe breder de checklist wordt ingevoerd hoe beter. Het kan de klachtenstroom (met name via
de mail) met meer dan de helft verminderen, zo blijkt in de praktijk. Het is anti-klagen in
optima forma!
Maar let op! De Probleem Analyse Checklist is op zichzelf natuurlijk een methode, een proces,
een manier om problemen effectief en overzichtelijk in kaart te brengen. Je kunt zelfs een
machine gebruiken (computers, mail, het intranet) om alles netjes vast te leggen en te
communiceren. Maar het succes valt of staat met het gebruik ervan door de mens. Je kunt niet
‘effe’ op vrijdag om halfvijf een mailtje sturen dat iedereen vanaf maandag negen uur met de
PAC ‘moet’ gaan werken. Het vereist overeenstemming, toewijding en investering. Met andere
woorden: in de checklist komen mens, methode en machine én leiderschap, volwassenheid en
weerbaarheid samen tot één geheel.
Denktanken: gebruik de breinkracht van een projectteam
De vierde vraag uit de Probleem Analyse Checklist luidt: wat moet er gebeuren om het
probleem op te lossen? Je kunt als auteur van de PAC het antwoord natuurlijk zelf bedenken,
maar vaak is het beter om gebruik te maken van de collectieve breinkracht van een groep. Met
iedere persoon meer in een groep neemt, zoals we hebben gezien bij de Project Match Test, niet
alleen het aantal potentiële conflicten exponentieel toe, maar ook het aantal mogelijke
oplossingen. Maar met iedere persoon meer wordt ook een extra hersenpan toegevoegd. En de
potentie van ons brein is enorm, zeker als we samen gaan denken.
Supercomputers werken door het parallel koppelen van zo veel mogelijk individuele pc’s, de
zogenaamde nodes. De rekencapaciteit van elke node is beperkt, maar gezamenlijk zijn ze
onverslaanbaar. De snelste supercomputer ter wereld is momenteel de Titan. Die haalt 20
biljard berekeningen per seconde, dat is een miljoen keer een miljard, ofwel 20 petaflops. Dat is
serieuze rekenkracht, maar de mens kan er ook wat van. Jouw brein heeft naar schatting 100
miljard zenuwcellen. Zenuwcellen zijn de informatie- en signaalverwerkers van het lichaam.
Een specifiek kenmerk van zenuwcellen is dat ze prikkelbaar zijn; ze kunnen signalen
ontvangen en doorgeven zonder verlies van signaalsterkte. In de hersenen bevinden zich
circuits van zenuwcellen die een groot aantal lichaamsfuncties regelen en ook verantwoordelijk
zijn voor ons denkvermogen. Wat als we dit individuele, menselijke denkvermogen nou eens
parallel gaan schakelen? Ik noem dat denktanken met breinkracht.
Met denktanken kun je de oplossing van elk probleem een enorme duw geven. Heb je veel
ingewikkeld lijkende problemen en zoek je een snelle oplossing? Maak dan gebruik van de mens
als supercomputer en koppel breinen parallel aan elkaar. Hoe je dat doet? Simpel. Je deelt je
groep op in kleinere subgroepen van minimaal drie en maximaal vijf personen. Deze geef je
allemaal hetzelfde probleem mee en je vraagt per probleem om niet minder dan drie mogelijke
oplossingen. Geef de groep niet meer dan vijftien minuten bedenktijd. Laat de voorzitter van
elke groep de bevindingen in één tot maximaal drie minuten presenteren. Je zult versteld staan
van de variëteit, de creativiteit en de snelheid waarmee oplossingen worden aangedragen.
Stel, je hebt een groep van vijftig personen die je opsplitst in tien groepen van vijf personen.
Denktanken geeft dan binnen een kwartier dertig (!) oplossingsrichtingen. Als je die na de
presentaties vervolgens ontdubbelt en indikt, kun je snel een top tien of top vijf opstellen.
Denktanken of brainstormen
Denktanken is iets anders dan brainstormen. Brainstormen is natuurlijk een onderdeel van het
proces – je kunt er bijvoorbeeld mee beginnen om alle probleemgebieden te inventariseren en
er specifieke problemen uit af te leiden – maar denktanken heeft twee unieke eigenschappen: je
doet het samen en je doet het onder tijdsdruk. Dat zorgt voor unieke resultaten, zoals ik al
talloze malen heb ervaren in organisaties van divers pluimage. Ik heb meegemaakt dat een
afdelingsmanager tijdens een workshop een ernstig probleem presenteerde waar hij al jaren
mee worstelde. Binnen een uur liet ik zijn eigen team realistische oplossingen voor het
probleem aan hem presenteren. Ik zie nog zijn verbaasde gezicht voor me! ‘Bedank mij maar
niet,’ zei ik, ‘bedank je team!’
Denktanken met breinkracht is fantastisch. Het is nog nooit voorgekomen dat een groep
binnen een kwartier met minder dan drie oplossingen kwam! Het is nog nooit voorgekomen
dat de presentatie van de resultaten langer duurde dan drie minuten! Dat komt natuurlijk ook
omdat al die oplossingen allang in de lucht zweefden. Oplossingen worden zelden ter plekke
gevonden; denktanken plukt ze gewoon heel snel uit de lucht.
Onder druk en met het juiste inspirerende en stimulerende leiderschap wíl de mens in
oplossingen denken, wíl de mens samenwerken en wíl de mens een prestatie leveren. Je moet
dan ook overdreven streng zijn met de stopwatch. Een kwartier is een kwartier, geen minuut
meer. Je loopt als ‘tijdsrechter’ rond en geeft om de vijf minuten een verbaal tijdssignaal. De
laatste twee minuten kondig je aan met: ‘Afronden mensen, we gaan presenteren!’ Hoe langer
het duurt, hoe slechter het resultaat. De druk is het absolute succeselement. Hop-hop-hop! Als
het kwartier voorbij is, ‘jaag’ je iedereen weer terug in de groepsruimte en start je direct met de
presentaties. Weer met de stopwatch erbij en net zo streng. Na nog een halfuurtje liggen de
oplossingen op tafel.
Deze oplossingen kun je vervolgens gebruiken voor het beantwoorden van de laatste drie
vragen van de Probleem Analyse Checklist: wie moet het doen, wanneer moet het klaar zijn en
wat doen we de volgende keer om het te voorkomen? Natuurlijk kun je dat ook op een later
tijdstip doen.
Het belangrijkst is dat de oplossingen nu zichtbaar voor iedereen op tafel liggen en dat geeft de
radeloos geworden projectmens nieuwe hoop. Het is daadwerkelijk zo simpel en het werkt als
een trein. Probeer het maar eens. Waarom weken, maanden of jaren zwoegen met problemen
als ze binnen een uurtje in een oplossingsrichting kunnen zijn omgezet? Stop met
probleemtobben en begin vandaag nog met denktanken!
OVERLEVINGSTIPS

Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Sta voor je team!

Wat je ook doet, je bent onderdeel van een team. Het project is een team en het
onderdeel van het project waaraan je bent toegewezen is een team. Als individu sta
je per definitie zwakker dan het collectief. Het maakt niet uit hoe sterk je leiderschap
is, in je eentje ga je het verliezen. Sta dus voor je team, zorg dat je dezelfde taal
spreekt. Zijn er problemen? Werk ze gezamenlijk uit en presenteer ze als groep,
samen sta je sterk. Het is veel moeilijker om ‘nee’ te zeggen tegen een eensgezinde
groep dan tegen een individu. En het geeft een fantastisch gevoel om een
gezamenlijke prestatie te leveren, helemaal als dit het oplossen van een probleem
betreft. Sta achter je conclusies, ook al zijn ze een bedreiging voor de status-quo van
dat moment. Zolang je gaat voor het grotere geheel, heb je het gelijk aan je zijde.
HOOFDSTUK 4 • GEDRAAG JE ALS ONDERNEMER!
Veel ondernemingen worstelen met het verschil tussen een bedrijfsproces en een project. Projecten zijn
confronterend, geldverspillend en leggen zwakte en incompetentie bloot. Door het prutsgehalte van
projecten te bepalen kun je het ondernemerschap herstellen.
Als ondernemers raar doen, moet je raar terugdoen
Jaren geleden werd ik als crisismanager gevraagd om een rampproject weer op de rails te zetten. Het
ging om een omvangrijk project waarbij een internationaal bedrijf alle werkplekken opnieuw moest
inrichten. Het project was helemaal in de soep gelopen en er waren al twee projectmanagers versleten.
Eén daarvan zat inmiddels met een burn-out thuis. Het project lag politiek gevoelig en er was al
spoedoverleg geweest tussen de hoofddirecties van klant en leverancier. Alle deadlines dreigden te
worden overschreden en het verschil tussen belofte en werkelijkheid werd almaar groter.
Ik had een intakegesprek met een drietal managers: de opdrachtgever, de salesmanager en de account
executive. Drie zenuwachtige managers bij wie je de stress aan de wallen onder de ogen kon aflezen.
Hier dreigde groots gezichtsverlies op alle fronten en de bonussen kwamen in gevaar. Ze hadden
uiteraard weinig tijd en waren voortdurend met hun mobiele telefoons bezig.
Ik had al wat voorwerk gedaan en een conceptcontract opgesteld met daarin de gebruikelijke
voorwaarden voor een dergelijk traject. Dat ik bijvoorbeeld niet persoonlijk verantwoordelijk kon
worden gehouden voor de status waarin het project nu verkeerde en dat ik snel met een
verbetervoorstel zou komen met daaraan gekoppelde voorwaarden voor het vervolg. De opdrachtgever
nam het woord en omschreef de situatie. Ze hadden iemand nodig die – en ik citeer – ‘het nu eindelijk
gewoon maar eens ging doen, gewoon’. De andere twee heren knikten.
Ik bedankte hem, zei dat ik begreep wat me te doen stond, wees hen op het contract en schoof het
symbolisch over de tafel in de richting van het trio. Dat had een interessante uitwerking op de account
executive. Met een wild gebaar duwde hij het document terug en zei dat het maar eens ‘afgelopen
moest zijn met die flauwekul de hele tijd’. Ze hadden niet weer een contract nodig, maar iemand die
het ‘nu eindelijk gewoon eens ging doen, zonder mitsen en maren. Gewoon aan de slag, gewoon!’ De
andere twee heren waren het hier roerend mee eens. Hier was een list op zijn plaats.
Plotseling begon ik om me heen te kijken en in mijn zakken te voelen. Ik zei ‘Nou moe?!’ stond op en
tastte nog eens alle zakken af die ik had. Ik liep naar de kapstok en voelde in de zakken van mijn
overjas. ‘Wat is er? Wat doe je?’ Ze staarden me met verwarde blikken aan. ‘Ik snap er niks van…’
mompelde ik en ik liep de kamer uit. Buiten wachtte ik een halve minuut en liep toen terug naar
binnen. Ik ging recht voor hen staan en keek hen met gespeelde onrust aan. ‘Het is niet te geloven,
heren. Gister had ik hem nog maar vandaag ben ik hem kwijt! Het is een raadsel…’ ‘Wat dan?’ riepen
ze in koor: ‘Wát ben je dan kwijt?!’
Ik wachtte nog heel even en zei toen: ‘Mijn TOVERSTOKJE, natuurlijk, mijne heren! Jullie willen dat
ik het gewoon ga doen, gewoon. En dan heb ik toch echt mijn toverstokje nodig. Zodat ik PING kan
doen en alle medewerkers zijn weer gemotiveerd (ik zwaaide mijn virtuele toverstokje in de lucht als
een dirigent), PING de planning is weer op orde, PING we zitten weer op budget en PING de klant is
weer tevreden. Maar ja, ik ben het kwijt, dus nu zullen we het, vrees ik, op de gewone manier moeten
doen, gewoon…’ Ik schoof het contract terug over de tafel.
TOP TIEN PROJECTMETAFOREN
 Hoe wordt het genoemd, en wat is het werkelijk?

‘Gretig’ • Hebzuchtig
‘Flexibel’ • Chaotisch
‘Politiek sterk’ • Besluiteloos
‘Bescheiden’ • Zwak
‘Onmisbaar’ • Incompetent
‘Kalm en ervaren’ • Onverschillig
‘Breed georiënteerd’ • Doelloos
‘Pragmatisch’ • Ongestructureerd
‘Enthousiast’ • Kip zonder kop
‘Houdt opties open’ • Zwabbert doelloos
Wat is het verschil tussen een proces en een project?
Wat is hier aan de hand? Hoe komt het dat hoogopgeleide professionals, gepokt en gemazelde
bedrijfsmanagers, directeuren, CEO’s, CIO’s en COO’s die organisaties doorgaans zonder al te
veel moeite door de zich aaneenrijgende boekjaren loodsen, volledig uit hun balans worden
gebracht door zoiets als een project? Wat brengt hen tot daden en uitspraken die ze normaal
gesproken niet eens zouden overwegen? Waarom wordt een project niet gerund als een
professionele onderneming?
Om een onderneming zo te draaien dat er voldoende omzet en winst worden gemaakt, zul je
continu processen moeten draaien. Het hele jaar door. En aan het einde van het jaar kun je
besluiten om zaken ‘over de jaargrens heen te tillen’. Je kunt kosten nu nemen, of later. Je kunt
een beetje creatief boekhouden (kosten verbergen) en een beetje spelevaren (kosten
verplaatsen) om de boel aan de gang te houden. Behalve in de definitie van een ‘boekperiode’
(een maand, kwartaal, halfjaar, jaar) heeft het proces dus geen begin of einde. Zolang het bedrijf
bestaat, bestaat het proces.
Wat is nu, los van de talloze definities die er zijn van ‘een project’, de fundamentele eigenschap
van een project in al zijn eenvoud en kracht? Als we stellen dat je een project wel uit het proces
kunt halen maar een proces niet uit het project, wat bedoelen we dan precies? Waarin
onderscheidt een project zich daadwerkelijk van een proces?
Het primaire onderscheid zit hem in de begrenzing. Een project heeft een in de tijd uitgezet,
zeer specifiek gemarkeerd begin en einde. Pruttelt een bedrijfsproces rustig door van
boekperiode naar boekperiode, met talloze mogelijkheden om te versnellen of te vertragen en
om zaken te verplaatsen of anders in te regelen, de basisdefinitie van een project is mee-do-gen-
loos. Het heeft een voor iedereen zichtbare start en finish en daarbinnen moet het allemaal
gebeuren. En iedereen wéét dat, iedereen ziet dat. Er zijn afspraken gemaakt, beloftes gedaan,
ego’s verbonden en er is een hoop geld voor uitgetrokken. En als het klaar is, moet alles
merkbaar beter zijn geworden.
Die nauwkeurige begrenzing en het spanningsveld dat die oplevert voor mens, methode en
machine verklaren waarom er zoveel rare dingen gebeuren in projecten. Ze drijven de mens tot
uitersten in zijn gedrag, juist omdat ze zo fundamenteel afwijken van de dagelijkse gang van
zaken. Projecten zijn (mini)ondernemingen die hun bestaanscyclus van oprichting tot
ontbinding in veel kortere tijd afwerken dan we gewend zijn. En ze kunnen potentieel veel meer
schade aanrichten in financiële en persoonlijke zin. Leiders en managers verbinden hun ego,
hun ziel en zaligheid aan hun projecten – doen er vooral in het begin heel stoer over – en dat
kan hun duur komen te staan. Om dat te omzeilen wringen ze zich in rare bochten.
Judith heeft het na jaren hard werken geschopt tot internationaal programmamanager. Met haar 28
jaar is ze een van de jongste medewerkers van haar afdeling die dat niveau hebben bereikt. Ze vindt
het heerlijk om zich te begeven in het spanningsveld van meerdere parallelle projecten verdeeld over
diverse landen en continenten met allemaal verschillende culturen. Al staat ze wel paf van wat ze zoal
tegenkomt.
Ze is ingehuurd voor een groot internationaal programma om een nieuw inkoopproces met bijbehorend
systeem in te voeren. Het bedrijf in kwestie, zeg maar gerust het conglomeraat, heeft een enorm
budget vrijgegeven, het loopt in de honderden miljoenen euro’s. Het programma is omvangrijk en
complex met programmamanagers en enorme projectorganisaties in verschillende landen op drie
continenten. De sturing gebeurt centraal vanuit Nederland en helemaal bovenaan staat aan klantzijde
de vijfenvijftigjarige programmadirecteur Ruud.
Ruud is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van alles en iedereen en hij bemoeit zich ook met het
reilen en zeilen van alles en iedereen, van global conference calls met alle topmanagers tot en met
gedetailleerde discussies met engineers over individuele programmaregels in het inkoopsysteem. Ruud
is een techneut in hart en nieren en een ervaren businessmanager, maar ook een wat botte man,
verstoken van humor en zonder empathie. Zo’n absurd groot project veroorzaakt enorme spanningen.
Er wordt voortdurend gesleuteld aan de software en elk land wil het weer anders. Ruud geeft gehoor
aan elke wens, waardoor het woord ‘standaard’ betekenisloos is geworden. Judith heeft er een hele
kluif aan.
Op een dag zit ze samen met een aantal collega’s de planning door te nemen als plotseling Ruud hun
kamer binnenstormt. In wilde razernij, met een rood hoofd en wilde armgebaren begint hij te vloeken
en te tieren. Niet noodzakelijkerwijs tegen Judith, maar zo’n beetje tegen iedereen in de ruimte. Hij
staat wel zó dicht bij haar dat ze de volle impact voelt. Ze heeft de neiging een paraplu te pakken. Wát
een tirade, het is ronduit bizar. Op een gegeven moment staat hij zelfs te stampvoeten. Ze moet moeite
doen om niet te lachen; glimlachen doet ze wel.
Het is volstrekt onduidelijk waar Ruud boos en gefrustreerd over is. Blijkbaar is er van alles overal
tegelijkertijd misgegaan en is Ruud gewoon op zoek naar een slachtoffer. Aan het einde van zijn
‘betoog’ kijkt hij Judith woedend aan met de handen in de zij. Maar ze doet niks. Ze kijkt rustig terug
en zegt: ‘Ik kom zo wel even bij je langs.’ Hij briest nog eens, beent de kamer uit, stormt zijn eigen
kantoor in, smijt de deur dicht met een klap die de ramen doet bollen en nu kan iedereen hem door de
muren heen tegen zijn arme secretaresse tekeer horen gaan. Ruud in actie. Judith zucht maar eens; ze
zijn het inmiddels van hem gewend.
Ruud is niet in staat om een dergelijk omvangrijk, complex veranderprogramma binnen de
gestelde termijn te managen. Niet alleen Ruud staat onder druk, alles en iedereen om hem heen
staat onder druk. Er valt weinig te ‘improviseren’ in het projectproces. Uit alle hoeken en gaten
komen de problemen op hem af en nergens vindt hij ‘eilandjes van rust’. De doorgaans redelijk
bedreven bedrijfsmanager staat zo voortdurend met zijn rug tegen de muur en dat geeft stress.
En stress kan tot bizar gedrag leiden. Dat hij dit voor een deel zelf veroorzaakt door –
bijvoorbeeld – steeds maar weer uitzonderingen te maken voor de hardst roepende, gaat
volledig aan hem voorbij. Sterker nog: de enorme verantwoordelijkheid, druk en spanning
rechtvaardigen volgens hem zijn gedrag. Hij mag zich zo gedragen, vindt hij, want iedereen kan
toch zien wat voor onmogelijke taak hij uit te voeren heeft? Dan kun je toch niet anders dan
briesen en brullen?
TYPISCHE TYPES

Elk project kent zijn typische types: de kippen zonder kop, de schijnleiders en de
chaoten. Maak kennis met:

De argeloze accountmanager

Hij behoort de klanten te plezieren en de relatie te cultiveren, maar de argeloze

accountmanager staat vaak aan het begin van nieuwe problemen. Slecht uitgevoerde
projecten hebben een verstorende invloed op de klantenrelatie; ze doen veel stof
opwaaien. Verraderlijke veranderprocessen roeren stevig in het potje en veroorzaken
veel emotie. Incompetenties komen bovendrijven, het leiderschap wordt op de proef
gesteld. In zijn gedrevenheid om onder alle omstandigheden een tevreden klant te
behouden neemt de relatiebeheerder eigengereide beslissingen. Die zijn niet
noodzakelijkerwijs in het belang van het project. Hij belooft gouden bergen zonder te
overleggen. Dat geeft tijdelijke tevredenheid, glorie en vreugde bij klant,
accountmanager en stuurgroep, maar leidt tot onmiddellijke stress bij het
projectteam. Want dat mag al die beloftes proberen waar te maken, en wel
eergisteren (vooruit, gisteren mag ook).
Slim nadenken over de grenzen van volwassenheid en ondernemerschap
Een project is als een minionderneming en stelt mede als gevolg van de onvermijdelijke
tijdsdruk hoge eisen aan het volwassenheidsniveau van de organisatie en de mensen die het
project uitvoeren. Voordat je een project start, zul je daarom om te beginnen het
volwassenheidsniveau van project, organisatie en individu in kaart moeten brengen. Daarvoor
moeten we eerst kijken naar wat volwassenheid is.
Volwassen gedrag in projecten heeft een relatie met professionaliteit. Met ‘professioneel’
bedoel ik hier het vakmanschap, de ‘vaardigheid in beroep of handel’ oftewel de ‘bedrevenheid
om hoog kwalitatief werk af te leveren’. Woorden als ‘kundigheid’, ‘meesterschap’, ‘beheersing’,
‘vakwerk’ en ‘vakkundigheid’ zijn hierbij van toepassing. Op dezelfde wijze heeft
onvolwassenheid een relatie met amateurisme. Een amateur is een hobbyist, iemand die iets
beoefent uit liefhebberij. Maar als ik het heb over amateurisme, dan bedoel ik veel meer de
definitie van broddelwerk, geknoei, onbeholpenheid en prutswerk. Het realiseren van projecten
vergt professionaliteit, het is een vakgebied.
De definitie van organisatorische volwassenheid, doorgaans maturity model of gewoon
volwassenheidsmodel genoemd, is afgeleid van het Capability Maturity Model (CMM) dat ooit
is ontwikkeld om aan te geven op welk niveau de softwareontwikkeling van een organisatie zich
bevindt. Maar het model leent zich ook uitstekend als organisatorisch volwassenheidsmodel.
Over het algemeen worden vijf niveaus (1 t/m 5) onderscheiden, maar ik heb in het volgende
overzicht een niveau toegevoegd: niveau 0.
Niveau 0 – afwezig/niet van toepassing
De organisatie is zich totaal onbewust van enig probleem. De medewerkers zouden niet weten
wat ze anders zouden moeten doen, want ze zijn gezegend met onwetendheid. Niets maakt iets
uit. Het hele bedrijf verkeert continu in een permanente chaos en die chaos is standaard
geworden. Iedereen rent door elkaar heen alsof het de normaalste zaak van de wereld is, en dat
is het voor hen ook. Mens, methode en machine hebben in dit soort omgevingen zwaar te
lijden, leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid zijn onbekende begrippen.
Niveau 1 – initieel/gedesorganiseerd
Alles is ad hoc en chaotisch. Problemen worden pas aangepakt als ze zich voordoen. Er wordt
volledig vertrouwd op de ‘lokale helden’ die individuele wonderen verrichten, hopend dat ze
niet een keer tegen een boom rijden. Er zijn nauwelijks stabiele processen, alles is
ongecoördineerd. Het heeft hier geen zin nieuwe technologieën te introduceren. Er is geen
opleidingsprogramma en het verzamelen en analyseren van informatie gebeurt willekeurig en
ongestructureerd.
Niveau 2 – herhaalbaar/intuïtief
Er wordt al gebruikgemaakt van kennis die eerder is opgedaan, zij het sporadisch. Succes is nog
steeds sterk afhankelijk van ‘lokale helden’, maar beslissingen worden al genomen op basis van
ervaring. Informatie wordt echter niet algemeen gedeeld om van te leren. Er vindt training
plaats maar niet structureel en nog niet vanuit zicht op het grotere geheel.
Niveau 3 – gedefinieerd/gestructureerd
De belangrijkste bedrijfsprocessen zijn gestandaardiseerd. De afhankelijkheid van ‘lokale
helden’ is drastisch gereduceerd. Er zijn daadwerkelijk menselijke back-ups. Er wordt veel beter
samengewerkt en training wordt ontwikkeld door deze te koppelen aan functies en rollen. De
bedrijfsprocessen en het management ervan zijn veel breder geïntegreerd. Procedures zijn
gestandaardiseerd maar nog zonder corrigerend vermogen.
Niveau 4 – gemanaged/gecontroleerd
De kwaliteit van het bedrijfsproces wordt voortdurend gemeten zodat het gestructureerd kan
worden bijgestuurd. Er is een sterk besef van teamwork en teamplay. Deelprocessen en -
procedures zijn gedeeltelijk geautomatiseerd en worden op alle niveaus begrepen, gecorrigeerd
en continu verbeterd. Geïntegreerde bedrijfsinformatie wordt gebruikt om het gehele
bedrijfsproces kwalitatief en kwantitatief te begrijpen. Het opleidingsbeleid is
gestandaardiseerd en aangepast aan het grotere geheel.
Niveau 5 – geoptimaliseerd/geïntegreerd
De organisatie is de ‘beste van de klas’, adaptief, zelfreinigend en verbetert zich continu. Alles
loopt als een geoliede machine en er is nog slechts hier en daar finetuning nodig. Iedereen is
betrokken bij procesverbetering en de teamgeest is optimaal. Alle bedrijfsprocessen worden
continu en systematisch verbeterd. Nieuwe technologieën worden proactief opgezocht en
probleemloos ingevoerd en het opleidingsbeleid is volledig geïntegreerd.
Neem even rustig de tijd om alle zes niveaus nog eens na te lezen. Doe een intuïtieve gok en zeg
eens eerlijk: op welk niveau zit jouw organisatie? Bedenk dat er niet zoiets bestaat als
‘volwassenheidsniveau 1,6 – afgerond 2’. Als je niet met zijn allen op 2 zit, ben je nog gewoon
niveau 1. Volwassenheid meten is meedogenloos confronterend, maar kan ook enorm
bevrijdend zijn.
Het zal je ongetwijfeld opvallen dat niveau 0 en niveau 5 hoogst onwaarschijnlijk zijn in het
hedendaagse bedrijfsleven. Het allerhoogste niveau stel ik me voor als een soort utopie waarbij
alles inmiddels zodanig is doorgeorganiseerd dat als je een keer de neiging hebt om bij de
koffiemachine tegen collega’s te klagen, er een plafondplaat opengaat waaruit een grote grijper
komt die je vastpakt en het gebouw uit slingert. ‘Opgeruimd staat netjes’ want niets of niemand
mag het ideaal aantasten. De Ultieme Zelfreinigende Organisatie. Zoiets. Je kunt je serieus
afvragen of je in een dergelijke onderneming nog wel geïnspireerd zou kunnen raken, of het
nog wel leuk zou zijn. Over niveau 0 wil ik het niet eens hebben, daar steekt sowieso niemand
zijn vinger op.
OVERLEVINGSTIPS

Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Laat je niet aan het lijntje houden!

Hoeveel enthousiaste verbeterinitiatieven zijn niet roemloos ten onder gegaan met de
gemeenplaatsen ‘het heeft onze aandacht’ of ‘we zullen eens gaan kijken of we dit op
termijn kunnen gaan inpassen’. Even frustrerend zijn opmerkingen als ‘zo werkt dat
hier niet’ of ‘zo hebben we dat nog nooit gedaan’. Als jouw ideeën goed zijn
uitgewerkt in teamverband én het grotere geheel dienen, hebben ze op zichzelf al
bestaansrecht. Laat je dus niet aan het lijntje houden door projectpolitiek en
weerstand tegen verandering. Onderbouw je argumenten rustig en beheerst en geef
aan wat de gevolgen zijn als er niets gebeurt. Wees vriendelijk doch dringend, toon
wilskracht. Bedenk: als jij het opgeeft, beloon je feitelijk slecht gedrag.
Volwassenheid nuanceren
Projecten zijn, zoals we hebben gezien, in wezen ‘superorganisaties’ die ons maar al te vaak
boven het hoofd groeien. Niet iedereen is in staat om deze op een hoog volwassenheidsniveau
succesvol te laten draaien. Geen volwassenheidsmodel is echter compleet zonder een aan de
realiteit getoetste nuancering aan te brengen. Iedere ondernemer, elke organisatie en elk
project heeft namelijk zijn grenzen. The sky is definitely not the limit. Er dient rekening te
worden houden met wat ik noem vijf nuancerende aspecten van organisatorische
volwassenheid.
1. Hoe volwassen ben je eigenlijk?
Welk niveau hebben de afzonderlijke delen van de organisatie en welk niveau heeft de
onderneming als geheel? Hoe volwassen zijn leiders en volgers, managers en medewerkers, als
je ze aanschouwt van boven naar beneden en van links naar rechts? Hoe kom je daarachter
oftewel: hoe meet je dat? Meestal zal het volstaan om de test in de volgende paragraaf te
gebruiken. Grote organisaties kunnen echter ook een maturity level assessment laten uitvoeren,
waardoor het huidige volwassenheidsniveau door een onafhankelijke, externe instantie wordt
vastgesteld. Een dergelijke zogenaamde nulmeting kan heel nuttig zijn als je aan een
verandertraject wilt beginnen. Het is het objectief bepaalde, gezamenlijk overeengekomen
referentiekader op basis waarvan je je veranderingsstrategie bepaalt.
2. Hoe volwassen kun je worden?
Niet elke organisatie kan elk volwassenheidsniveau bereiken, hoe graag je het ook zou willen en
hoe vaak het je ook wordt wijsgemaakt. De complexe combinatie van soort bedrijf, branche of
sector, historie, grootte, bedrijfscultuur, leiderschapsgehalte en personeelsbeleid beperkt de
groeipotentie. Problemen zoals een groot verloop, gebrek aan organisatorische samenhang en
door het ego bepaald leiderschap belemmeren de groei naar een hoger niveau. Het is altijd goed
om je beperkingen te herkennen, erkennen en bekennen.
3. In welk tempo kun en wil je volwassen worden?
Niet elke onderneming verandert in hetzelfde tempo. Het is niet een kwestie van het huidige
niveau meten en de lijn doortrekken. Het tempo van verandering wordt door meer dan één
factor bepaald. Wat loopt er allemaal nog meer aan veranderprojecten? Kan iedereen het wel
aan? Hoe verloopt de communicatie? De mens is beperkt in zijn verandersnelheid en het
forceren van een verandering in volwassenheid is riskant en weinig zinvol. Temporiseren en
doseren is de kunst.
4 Kun je volwassen blijven?
Stilstand is achteruitgang. Als het gaat om bedrijfsvolwassenheid, is dat zeker waar. Het
bereiken van een hoger niveau is beslist een feestje waard, maar het is geen reden om op je
lauweren te gaan rusten. Jouw werkomgeving bevindt zich in een constante staat van verval, de
mens creëert daarin slechts tijdelijk orde. Aangeland op een hoger volwassenheidsniveau moet
je je goed vasthouden, want de zwaartekracht trekt je voortdurend naar beneden. Het kost
energie, inspanning en vastberadenheid om dat vol te houden.
5. Hoe volwassen is je omgeving?
Als je weet op welk niveau je zit, als je accepteert dat je de top wellicht niet kunt bereiken, als je
erkent dat je zult moeten ‘temporiseren en doseren’ om überhaupt een hogere niveau te
bereiken en als je bent voorbereid op de kracht die het kost om dit niveau te handhaven, dan
ben je er nog niet. Want op welk niveau bevindt zich de omgeving van je organisatie en/of
project zich eigenlijk? Begrijpen de klanten je nog wel als je ineens ‘professioneel volwassen’
gaat doen? Zijn de partijen die je binnenhaalt wel aan jou gewaagd? Zijn ze misschien zelfs
volwassener dan jij en je organisatie?
Wil dit zeggen dat complexe (zeer volwassen) projecten onmogelijk zijn voor onervaren (weinig
volwassen) organisaties? Niet per se. Soms zorgen de ‘lokale helden’ van niveau 1 en 2 nog voor
verrassende succestrajecten, zelfs als de directe omgeving aan chaos ten onder gaat. Betekent
dit dat perfecte projecten onmogelijk zijn als je nog geen ervaring hebt met projecten?
Helemaal niet. Een Perfect Project is voor iedereen haalbaar, mits je de beperkingen van je
organisatie en de betrokken medewerkers (zoals beschreven in de vijf voorgaande vragen)
herkent, erkent en bekent en de juiste maatregelen neemt. En mits je natuurlijk op de
projectmanagementschool niet de hele tijd op de achterste bank zit te slapen of met je
smartphone zit te spelen.
De moedermaatschappij van een groot handelsbedrijf kiest voor een bedrijfsbrede, integrale invoering
van een nieuwe manier van werken die alles van inkoop tot verkoop gaat veranderen. De onderneming
bestaat uit een aantal grote verkoopafdelingen en iedereen moet mee in dit verandertraject. Eén
specifieke afdeling, de verkoop binnendienst, bestaat uit medewerkers die verknocht zijn aan hun oude
manier van werken. Iedereen heeft zo’n beetje zijn eigen werkwijze, de boel hangt los-vast aan elkaar,
is geweldig flexibel, maar ook arbeidsintensief en foutgevoelig. Iedereen heeft zijn eigen weg gevonden.
Maar het is duidelijk niet meer van deze tijd.
Er wordt een extern bedrijf ingeschakeld dat de transitie gaat managen. Het is een zeer professionele,
zeer volwassen dienstverlener die vaker met dit bijltje heeft gehakt. Het kan dus uitstekend gehoor
geven aan de opdracht om ‘voortvarend te werk te gaan’. Dat komt goed uit, want de directie wil snel
schoon schip maken, enthousiast als ze is over alle voordelen (lees: kostenbesparingen) die deze aanpak
te bieden heeft. Ze kiest dus voor het snelste implementatiescenario.
Dat blijkt een grote vergissing. Het nieuwe bedrijfsproces en de dienstverlener die het proces gaat
begeleiden hebben een hoog volwassenheidsniveau, laten we zeggen niveau 4. De binnendiensten en de
directie denken en opereren echter op een veel lager volwassenheidsniveau, zeg niveau 1. Dat clasht.
Zeker een kwart van het betrokken personeel, zo blijkt uit een intern onderzoek, is niet in staat om op
het hoge niveau te denken, laat staan te acteren. Het moet plotseling naar de verkoopketen als geheel
gaan kijken en tegelijkertijd een scala aan nieuwe processen en procedures leren beheersen.
Maar niemand lijkt dit niveauverschil te beseffen en niemand steekt zijn vinger op. In hoog tempo
wordt iedereen door de verandering heen gejaagd en na de invoering volgt een periode van maanden
waarin letterlijk alles in de soep loopt. Orders gaan verloren, er wordt verkeerd ingekocht, verkeerd
opgeslagen, verkeerd vervoerd, verkeerd gefactureerd. De klanten zijn woedend. Er breekt grote paniek
uit en het kost het bedrijf meer dan een jaar en vele miljoenen om alles weer stabiel te krijgen. Veel
medewerkers worden uiteindelijk vervangen – lees: overgeplaatst of ontslagen – omdat ze deze
volwassenheidsslag simpelweg niet aankunnen.
De kosten en het verlies van goodwill in de markt waren in dit voorbeeld enorm. Achteraf
gezien was het allemaal te voorkomen geweest als de directie zich eens wat vaker over de eigen
werkvloer had gebogen, al of niet met hulp van buitenaf. Dan had ze vooraf in kunnen zien dat
deze verandering beslist een brug te ver was, en had ze het tempo kunnen aanpassen aan het
eigen kunnen.
Zo gaat het ook met het rücksichtsloos de organisatie in slingeren van methoden en
technieken. ‘Stuur iedereen maar naar de projectmanagementschool, dan worden onze
projecten vanzelf succesvol,’ lijkt men te zeggen. ‘Vanaf vandaag gaan we allemaal werken
volgens projectmethode X, -proces Y of -protocol Z, want dat lost onze problemen op,’ zo klinkt
het. Op mijn beurt zeg ik dan: een hoog verwachtingspatroon is de basis van chronische
teleurstelling, want als we eenzijdig vertrouwen op methodieken, zien we drie wezenlijke zaken
over het hoofd.
Ten eerste: geen van deze methodes en leerscholen zegt iets over het benodigde leiderschap om
het geleerde in de praktijk te brengen; het wordt simpelweg impliciet verondersteld. Ten
tweede: projectmanagementleerscholen als Prince2, PMBoK, IPMA en SCRUM zijn op zichzelf
van het allerhoogste volwassenheidsniveau; ze houden echter helemaal geen rekening met het
actuele en werkelijke niveau van omgeving, organisatie of individu. En ten derde: alle methoden
onderschatten de hoeveelheid weerbaarheid (lees: professionele assertiviteit) die de
projectmens moet bezitten om zich staande te houden in een wereld van voortdurende
verandering. Een gecertificeerde projectmanager zonder leiderschapscapaciteiten, een zeer
volwassen proces in een weinig volwassen organisatie, een volgzaam individu in een snel
veranderende omgeving: het heeft allemaal een heel laag succesgehalte, het ‘ruikt naar ramp’.
Neem nou de methode SCRUM. Scrum of scrummage is een term uit de rugbysport, waar het
een manier is om het spel te hervatten na een technische overtreding (nou ja, eigenlijk probeert
het ene team het andere weg te duwen om aan de bal te komen). Als methode wordt het
gebruikt om software projectmatig en procesmatig te ontwikkelen, maar ook voor de
ontwikkeling van andere producten. De betrokken ontwikkelteams zijn zelfsturend, elke dag
worden de prestaties gemeten en producten worden in ‘sprints’ opgeleverd. In dagelijkse
‘scrum-meetings’ worden steevast drie vragen gesteld: wat heb je gedaan, wat ga je doen en wat
zijn je problemen?
De voordelen zijn in theorie natuurlijk prachtig: de effectiviteit wordt verhoogd, de vooruitgang
van team én project wordt bewaakt, blokkades worden opgelost en de risico’s worden in kaart
gebracht en geminimaliseerd. Dat is allemaal fantastisch en als iedereen zich aan de spelregels
houdt, kan er helemaal niets meer fout gaan, toch? Mmm, vreemd, want projecten mislukken
nog steeds. Hoe raar is dat? Helemaal niet raar! Niet elke organisatie en ieder individu is
geschikt voor SCRUM! Teams die zichzelf sturen, dat is natuurlijk beregoed, maar daar is nog
steeds (persoonlijk) leiderschap voor nodig. En die dagelijkse ochtendbijeenkomsten werken
alleen maar als ze goed worden geleid en iedereen zijn huiswerk heeft gedaan. Want SCRUM is
óók ingewikkeld, veeleisend, nauwgezet, structureel en dwingend. De onvolwassen leiderloze
en volgzame mens is wispelturig genoeg om zich daar helemaal niets van aan te trekken. En dan
sta je daar aan je prikbord met alle roze, gele en groene post-its naar een half afwezig team te
kijken. Wordt het toch nog een prutsproject.
DWEILEN MET DE KRAAN OPEN

Kostenoverschrijdingen en uitstel van grote infrastructurele projecten hebben de

Nederlandse overheid sinds 1980 ongeveer honderd miljard euro gekost. Dat blijkt uit
een inventarisatie van Ruud van Wee, hoogleraar transportbeleid aan de TU Delft.
Vooral de hogesnelheidslijn tussen Schiphol en Antwerpen viel fors hoger uit dan
 begroot.
‘Ik ben zelf ook met stomheid geslagen,’ stelde de hoogleraar in De Telegraaf. Hij
noemde het bedrag een ruwe schatting en zei bij het berekenen te zijn uitgegaan van
een voorzichtige benadering. ‘Als je het zo bij elkaar optelt, kom je tot
duizelingwekkende bedragen die gemoeid zijn met de investeringen die onnodig
gedaan zijn de afgelopen decennia.’
Grootste overschrijding is volgens Van Wee de hogesnelheidslijn, die 7,8 miljard euro
kostte in plaats van de voorziene 3,5 miljard. Andere voorbeelden zijn de in 1995
opgeleverde Betuwelijn – die werd opgeleverd voor 4,7 miljard terwijl 2,5 miljard was
begroot – en de Noord-Zuidlijn, die met 2,4 miljard euro tot dusver ruim een miljard
over budget ging.
(Bron: nu.nl, juni 2013)
Hoe succesvol zijn jouw projecten? Doe de Project Prutstest!
Mark is 29 jaar en een gedreven projectmanager. Sinds enkele jaren werkt hij samen met een dertigtal
collega’s op een afdeling die veel grote internationale projecten doet. Aan het einde van het jaar komt
het afdelingshoofd steeds met hetzelfde verhaal: dat het ‘beter is gegaan’. Maar er bestaat geen enkele
vorm van consistente managementrapportage, alles gaat ad hoc en overzicht is ver te zoeken. Mark
vindt dat het helemaal niet ‘beter’ gaat (het is namelijk een grote puinhoop) en trekt op een dag de
stoute schoenen aan. In het derde jaar dat hij er werkt en zijn baas opnieuw met het goede nieuws
komt, vraagt hij simpelweg: ‘Beter ten opzichte van wát?’ ‘Nou…’ is de reactie, ‘beter dan eerst, dan
vorig jaar, beter dan toen we begonnen.’ Mark laat zich hier niet door afschepen. ‘Oké, maar hoe ging
het dan vorig jaar? Wat hebben we als afdeling vastgesteld als nulmeting en als targets?’ Zijn baas
reageert: ‘Zoals je weet zijn we bezig met het opzetten van een rapportagestructuur en een
managementcockpit en…’ ‘Ja, dat weet ik, maar die is er nog lang niet. Dus is mijn vraag: beter ten
opzichte van wát? Hoe kunnen we zeggen dat iets beter is gegaan als we vooraf geen gezamenlijk
overeengekomen referentiekader hebben vastgesteld?’
Nu raakt de afdelingsmanager geïrriteerd, hij moet even nadenken. En zijn antwoord is briljant. Hij
kijkt Mark recht in de ogen en zegt: ‘Nou, ik weet zeker, als we niks hadden gedaan, dan was het
allemaal nog veel sléchter geweest.’ Mark schudt zijn hoofd, zucht nog eens diep en antwoordt:
‘Slechter ten opzichte van wát?’
Worstelt jouw bedrijf, organisatie of afdeling ook zo met projecten? Altijd al eens willen weten
hoe idioot het er bij jou in werkelijkheid aan toe gaat? Grijp dan nu je kans en bepaal het
projectprutsgehalte van je eigen werkomgeving.
De Project Prutstest is als het ware een blik in de keuken van de (on)volwassenheid van je eigen
werkomgeving inclusief de projecten die daarbinnen een dappere poging doen om succesvol te
zijn. De Project Prutstest overstijgt het Anti-prutskwadrant en de Status Totalus van hoofdstuk
3, want hij omvat het individu, de groep én de projectorganisatie eromheen. Met de Project
Prutstest leg je een relatie tussen je bedrijf (organisatie, afdeling) en je projecten en bepaal je op
eenvoudige wijze hoe groot het prutsgehalte in werkelijkheid is. De term ‘prutsgehalte’ gebruik
ik hier als een maat voor de onvolwassenheid van een project in relatie tot de omgeving
(onderneming en individu). Hoe hoger het prutsgehalte, hoe lager de succeskans. Je bepaalt dit
in vier stappen.
Stap 1: de projecttest
Deze test bevat een aantal uitdagende stellingen waarmee je het in gradaties eens of oneens
kunt zijn. De stellingen zijn gebaseerd op de meest voorkomende aspecten van projectmatige
onvolwassenheid en laten je intuïtief keuzes maken over zaken die te maken hebben met de
kwaliteit van het projectmanagement, het bijbehorende leiderschap en het succesgehalte van
alle inspanningen. Het resultaat is de projectprutsscore uitgedrukt als een rapportcijfer tussen
0 en 10. Hoe hoger je scoort, hoe kleiner de kans op projectsucces.
Stap 2: de bedrijfstest
In deze test geef ik je opnieuw een aantal vergelijkbaar uitdagende stellingen, maar nu zijn ze
gebaseerd op de meest voorkomende aspecten van organisatorische onvolwassenheid. Nu word
je uitgedaagd om na te denken over de manier waarop jouw eigen bedrijf omgaat met zijn
bedrijfsprocessen en hoe professioneel de managers en medewerkers daarbinnen te werk gaan.
Het resultaat is de bedrijfsprutsscore, ook uitgedrukt als een rapportcijfer tussen 0 en 10. Hoe
hoger je scoort, hoe kleiner de kans op bedrijfssucces.
Stap 3: het projectprutsgehalte
Het volwassenheidsniveau van een organisatie als geheel drukt zwaar op de succeskans van de
projecten die binnen haar gelederen draaien. Stel, je bent een professionele projectleider in een
onvolwassen werkomgeving. Hoe goed je het ook doet, je kunt niet in je eentje het hele bedrijf
om je heen volwassener maken. Daarvoor is je invloed simpelweg te beperkt. Je kunt ‘heel erg
goed’ zijn op je vakgebied, maar uiteindelijk ben je niet meer dan een ‘lokale held’ die
incidenteel successen boekt zonder dat de organisatie hier noodzakelijkerwijs van leert.
Andersom kan wel. Een samenwerkingsverband met een hoge graad van volwassenheid zal zijn
projectomgeving zodanig inrichten dat die datzelfde niveau weerspiegelt. Hoe volwassener de
organisatie, hoe succesvoller de projecten.
Dit verband komt tot uiting door de projectprutsscore en de bedrijfsprutsscore in een formule
te mixen. Het resultaat is het projectprutsgehalte, dat wederom wordt uitgedrukt op een schaal
tussen 0 en 10. Hoe hoger het cijfer, hoe hoger het prutsgehalte oftewel hoe kleiner de kans op
succes. Hier wil je dus graag een ‘onvoldoende’ op je rapport scoren!
Stap 4: de projectprutsschaal
Eén plaatje zegt meer dan duizend woorden. Daarom kun je het projectprutsgehalte op de
projectprutsschaal plaatsen. Dit is een overzichtelijk A4’tje waarop je drie dingen tegelijk ziet:
het projectprutsgehalte, de succeskans van je projecten en de alarmfase waar je project zich in
bevindt (groen, oranje, rood of bloedrood). Als bonus krijg je er ook nog een indicatie van het
volwassenheidsniveau van je projectorganisatie bij. En dat alles in minder dan tien minuten!
Het doen van de Project Prutstest is niet alleen leuk en leerzaam, het kan ook heel pijnlijk zijn.
Niemand ziet zich graag geconfronteerd met een hoog prutsgehalte, want dat betekent dat je
onsuccesvol, onprofessioneel en onvolwassen bent. Niemand geeft dat graag toe en de meeste
mensen stoppen liever hun projecthoofd in het chaosmoeras. Maar de test kan een begin zijn
van iets goeds. Pas als je herkent dat je een probleem hebt, erkent dat je er zelf voor
verantwoordelijk bent en bekent dat je er tot nu toe veel te weinig aan hebt gedaan, kun je
beginnen met het omzetten van de faalspiraal in een succescyclus.
DOE DE PROJECT PRUTSTEST

Ben je ook benieuwd naar het projectprutsgehalte van jouw bedrijf en zijn projecten?
Wil je wel eens weten wat de succeskans is van alle inspanningen en hoe
(on)volwassen het er bij jou aan toe gaat? Ga dan naar:

www.hetperfecteproject.nl

en doe de Project Prutstest.

De Zeven Vergadervragen
Een dominant kenmerk van onvolwassen en onsuccesvolle ondernemingen is de
ongecontroleerde en ongedisciplineerde vergadercultuur. Het grenst aan het ongelofelijke hoe
slecht we tegenwoordig omgaan met de meest primaire vorm van menselijke communicatie: bij
elkaar zitten in een ruimte om face-to-face te overleggen over status en voortgang, om de
onvermijdelijke problemen te bespreken en om over nieuwe ideeën en veranderingen te praten.
De revolutionaire ontwikkelingen in de digitalisering van onze werkomgevingen dragen – hoe
paradoxaal – in belangrijke mate bij aan onze ondoelmatigheid op dit vlak. Te pas en te onpas
grijpen mensen naar hun machines (laptops, smartphone, tablets) om maar niet te hoeven
doen waar overleg toch primair voor bedoeld is: gezamenlijk en met aandacht
overeenstemming bereiken over daden en doelen. In het normale bedrijfsleven is dit al lastig
genoeg, maar in projectomgevingen is het nog veel erger.
Je kent ze vast wel, de projectvergaderingen van het soort:
dat steevast te laat start met een wisselend of onvolledig gezelschap;
waarbij de discussie gewoon begint en eindigt zonder kop of staart;
waarin uitgebreid over de kleinste details wordt gedebatteerd;
waarbij iedereen met zijn telefoon zit te spelen of onaangekondigd de vergadering uit
loopt;
waarbij niemand notuleert terwijl er voortdurend heel nuttige zaken voorbij komen;
waarin de discussie wordt gedomineerd door degene met de grootste mond;
waarbij niemand zich bewust lijkt te zijn van enig probleem.
Een gemakzuchtige, ondoelmatige en onvolwassen vergaderdiscipline is de oorzaak van veel
projectfalen. Samen met het impliciete misverstand (zoals beschreven in hoofdstuk 3 – het
tegenovergestelde van expliciete overeenstemming) vormt een slechte vergaderdiscipline een
kwaadaardig gezwel binnen een samenwerkingsverband. Oeverloos overleg is voornamelijk
verloren tijd en verspilde energie. En het suggereert ook nog eens een intelligentie, een
nauwkeurigheid en een mate van voortgang die er helemaal niet zijn!
Vergaderen is een kunst en niet alleen op stuurgroepniveau. In alle lagen van een project wordt
continu overleg gevoerd, van ‘bilateraaltjes’ tot teamoverleg en topoverleg, en hoe slechter er
wordt vergaderd, hoe meer zich dat versterkt en hoe groter het prutsgehalte van het project.
Gerard is een jonge, ambitieuze projectmanager van 26 jaar. Hij heeft een nieuwe klus gekregen waar
hij flink de schouders onder zal moeten zetten. Het is technisch erg ingewikkeld, maar er verandert ook
het een en ander aan de primaire bedrijfsprocessen. Na een paar weken van inhoudelijke
detaildiscussies met zijn team is hij nu aangeschoven voor een stuurgroepoverleg. Er moeten besluiten
worden genomen.
Tijdens zijn studie bedrijfseconomie en cursussen op het gebied van projectmanagement heeft Gerard
geleerd dat er een relatie hoort te bestaan tussen hoogte en inhoud: hoe hoger je klimt op de ladder, hoe
minder belangrijk de details worden. Op het hoogste niveau mag je overzicht, leiderschap en
besluitvaardigheid verwachten. Gedetailleerde kennis wordt verwacht van de lagere echelons. Als
projectmanager zit Gerard daar precies tussenin. Maar als de vergadering begint, valt hij van de ene
verbazing in de andere.
Niet alleen wordt Gerard zowat genegeerd, maar het overleg is ook het toonbeeld van nutteloze chaos.
De bijeenkomst begint te laat, er zitten veel te veel managers aan tafel, er wordt niet aan
verslaglegging gedaan en om de haverklap loopt er iemand weg omdat er een belangrijk telefoontje
binnenkomt (‘deze moet ik even pakken’).
Het grootste deel van de tijd gaat ook nog eens verloren aan eindeloze discussies over de allerkleinste
technische details. De stuurgroep is samengesteld uit gepromoveerde vakspecialisten die zich door elke
bijzaak laten verleiden om in hun comfortzone te gaan zitten.
Gerard is huiverig om in te grijpen, want de voorzitter van de stuurgroep is ook zijn opdrachtgever.
Ondertussen worden er geen besluiten genomen. De meeste hamerstukken worden uitgesteld naar de
volgende maand en Gerard wordt steeds onrustiger. Maar hij durft zijn vinger niet op te steken om te
vragen wat ook alweer het doel was van deze bijeenkomst. Of wat er met de resultaten van de vorige
vergadering is gedaan. En daardoor gebeurt er niets.
Vergaderen is onlosmakelijk verbonden met menselijke samenwerking. En met leiderschap.
Zonder overleg geen afstemming, en zonder afstemming vergroot je de kans op problemen en
conflicten. We vergaderen wel eens te veel en soms te weinig, maar we vergaderen vooral heel
slecht. Waar het met name aan ontbreekt, is doelmatigheid. Gelukkig heeft iedereen in een
overleg de mogelijkheid om in te grijpen. Dat hangt niet alleen van de voorzitter af: jij kunt zelf
ook op elk moment ingrijpen. Het is, zoals je hebt gezien bij de PRIC-lijsten, vooral een kwestie
van je vinger in de lucht steken en de juiste vragen durven stellen.
Bedenk dat het niet zozeer de vragen zélf zijn die deze lijst nuttig maken. De vragen zijn pas
nuttig als je ze daadwerkelijk stelt, direct wanneer ze nodig zijn. Durf te vragen, durf te
onderbreken! En durf vooral ook consequenties te verbinden aan het uitblijven van de juiste
antwoorden.
Dit zijn de Zeven Vergadervragen:
1. Wat is het doel van dit overleg?
Simpele vraag, lastig te beantwoorden. Als je deze vraag stelt, bedoel je ook: wat moet er aan
het einde uit de vergadering komen? Wat willen we bereiken? En wat zijn de gevolgen als dat
niet lukt?
2. Wie zitten er allemaal aan tafel?
Als je nog niet bekend bent met het gezelschap, vraag dan om een simpel voorstelrondje. Wie
ben je, wat is je rol en waarom ben je hier? Als de toegevoegde waarde van een deelnemer niet
duidelijk is, vraag er dan naar.
3. Wie bewaakt de tijd?
In een beperkte hoeveelheid tijd kan maar een beperkte hoeveelheid onderwerpen worden
behandeld. Je hebt iemand nodig die de tijd bewaakt om zo veel mogelijk onderwerpen te
kunnen bespreken. De tijdsbewaker moet door de groep worden gemachtigd om ook
daadwerkelijk te mogen grijpen. Soms is de voorzitter zélf de time keeper, dat is prima. Maar als
dat niet werkt, laat het dan iemand anders doen.
4. Wie maakt de actielijst?
Iemand zal iets moeten opschrijven. En dan heb ik het niet over persoonlijke aantekeningen of
over een uitgebreid besprekingsverslag. Iemand moet de actielijst maken, communiceren en
beheren. Wie biedt zich aan? Een actielijst beperkt zich in de kern tot wat er moet gebeuren,
wie het moet doen en wanneer het klaar moet zijn (en wat de relatie is met andere acties en
personen).
5. Wanneer wordt de actielijst aan wie gecommuniceerd?
Buiten het aanwezige gezelschap zijn er wellicht andere belanghebbenden bij de uitkomst van
dit overleg. Wie zijn dat? Hoe worden ze op de hoogte gesteld? Het is niet noodzakelijkerwijs de
voorzitter van het overleg die dit op zich neemt, maar naar wie is het dan gedelegeerd? Een
actielijst dient uiterlijk de eerstvolgende werkdag te worden verstuurd ongeacht hoe lang het
duurt voordat de volgende vergadering is gepland.
6. Waar is de actielijst van de vorige vergadering?
Als dit overleg een vervolg is op een eerder overleg, waar is dan de actielijst? En als die er niet is,
hoe kun je dan weten wat er de vorige keer is besproken en wie wat waarom wanneer op welke
wijze ging doen? Voorkom welles-nietesdiscussies en leg vast wat je onderling aan acties hebt
uitgezet. Specifiek gemaakte collectieve afspraken kun je separaat noteren.
7. ‘Wil iedereen er aan denken aan het einde van dit overleg zijn smartphone, laptop en tablet weer
áán te zetten?’
Vraag het eens op deze manier. Het is tegenwoordig normaal geworden om onze laptop, tablet
en smartphone te pas en onpas te gebruiken. Doe er niet aan mee, zet ze uit of stil en berg ze
uit het zicht. Dit is een vergadering en geen speeltuin. Spreek elkaar er dus op aan. Hoe minder
gerommel met onze apparaten, hoe effectiever het overleg en hoe eerder je klaar bent.
Met het stellen van de vragen alleen ben je er natuurlijk nog niet. Als je geen consequenties
verbindt aan de antwoorden, kun je ze net zo goed helemaal niet stellen. Je wordt dan
onderdeel van het probleem en er verandert niets. De antwoorden bepalen de acties die je gaat
nemen.
Wees niet bang voor negatieve reacties op je vragen. Chaotisch overleg komt zelden voort uit
moedwillige sabotage en in de meeste gevallen krijg je gewoon alle antwoorden onder het mom:
‘Oh ja, dat is wel een goeie!’ Onze gedegenereerde vergadercultuur is een menselijk verschijnsel
dat veroorzaakt wordt door een combinatie van gebrek aan leiderschap, onvolwassen
samenwerking en te weinig vingers in de lucht. Jij kunt nu het verschil gaan maken!
TIP • Ik heb nog een gratis taboetip voor je. In de hedendaagse overlegcultuur bestaat namelijk
een serieus taboe: de keuze van aanwezigheid. Stel dat je je in een projectoverleg bevindt waar
de Zeven Vergadervragen geen effect sorteren, waardoor je moet concluderen dat het overleg
(in het algemeen of voor jezelf) geen toegevoegde waarde heeft. Dan heb je het recht je netjes
bij de voorzitter af te melden, op te staan en te vertrekken. Geef simpelweg aan dat als opnieuw
kan worden aangetoond wat het nut is van het overleg, inclusief jouw bijdrage, je weer acte de
présence zult geven. Je hebt namelijk wel wat beters te doen. Een dergelijke vorm van
weerbaarheid voorkomt dat er zóveel tijd in vergaderen gaat zitten dat je niet meer aan je
normale werk toekomt. Professionele assertiviteit pur sang. Durf jij het?
TYPISCHE TYPES

Elk project kent zijn typische types: de kippen zonder kop, de schijnleiders en de
chaoten. Maak kennis met:

De stuurloze bestuurder

Besluitvaardigheid is niet zijn sterkste kant. Als voorzitter van de stuurgroep wordt hij
geacht voortvarend te zijn en daadkrachtig in zijn besluitvorming. Hij dient bij te
sturen waar bijgestuurd moet worden en openingen te creëren waar deuren gesloten
blijven. In plaats daarvan doet de besluiteloze bestuurder alsof hij de waarheid in
pacht heeft. De valkuil van de details heeft hij zelf gegraven en regelmatig is hij op de
bodem terug te vinden. De wanden van deze valkuil zijn schuin en glad en menig
stuurgroeplid glijdt hem achterna. Het maakt niet uit hoezeer de projectmanager zijn
best doet, het richtingloze kabinet stuurt hem van daar naar het kastje en via de muur
weer terug. Menige vergadering eindigt net zoals deze begon: met een boel vragen
en zonder besluiten. En de klok tikt meedogenloos door: tiktak, tiktak…
HOOFDSTUK 5 • EVALUEER, DEEL EN VIER JE ERVARINGEN!
Projectfalen is hardnekkig, want de mens springt het liefst snel door naar de volgende uitdaging. ‘Als
we niet van onze geschiedenis willen leren, zijn we gedoemd deze te herhalen.’ Zowel wat goed ging als
wat beter kon moet worden gedeeld en gevierd om de vicieuze faalcirkel te doorbreken.
Over de definitie van projectsucces
Leiderschapsdenker Steven Covey stelt dat effectieve mensen zeven eigenschappen hebben die
zorgen dat ze zowel zakelijk als privé succesvol zijn:
Wees proactief • Wees verantwoordelijk voor je eigen gedrag en geef de omgeving niet de schuld.
Begin met een doel voor ogen • Visualiseer het eindresultaat en zorg dat je helder voor ogen hebt
waar je heen wilt.
Scheid hoofd- en bijzaken • Richt je op de belangrijkste en niet noodzakelijkerwijs urgentste
zaken.
Denk ik termen van win-win • Probeer oplossingen te vinden die ervoor zorgen dat alle betrokken
partijen – inclusief jijzelf – profiteren.
Begrijp eerst jezelf voordat je probeert begrepen te worden • Luister om de ander te begrijpen en
geef de mensen om je heen het gevoel dat ze winnaars zijn.
Zoek synergie • Stel je open voor frisse, nieuwe ideeën en word een promotor, een wegbereider
en een pionier van innovatie.
Houd de zaag scherp • Ga niet op je lauweren rusten, maar probeer jezelf voortdurend te
verbeteren en een niet-aflatende gretigheid te behouden om te leren en te onderzoeken.
Het zou een hoop ellende schelen als we ons als samenwerkende mensen eens wat meer bewust
zouden zijn van deze eigenschappen vóórdat we in onze projecten beginnen te rennen.
Gelukkig blijkt uit de praktijk dat de mens net een beetje meer van orde dan van chaos houdt.
Dat geeft hoop. Maar orde en chaos staan aan de uiteinden van de schaal en als we in groepen
gaan samenwerken, lopen we net zoveel kans naar de ene als naar de andere kant te bewegen.
Een hoog niveau van leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid maakt het verschil, niet
alleen in het voorkómen van chaos, maar ook in het herstel van de orde.
In een uitgebreid onderzoek van White en Fortune in 2002 onder 995 projectmanagers werden
onderstaande factoren genoemd als redenen van het succes van een project. Met andere
woorden, dit is wat de projectmanagers een Perfect Project noemen:
voldoet aan de gebruikerseisen;
afgerond binnen de gestelde tijd;
afgerond binnen het beschikbare budget;
voldoet aan de organisatiedoelen;
heeft toegevoegde waarde;
heeft minimale bedrijfsverstoringen opgeleverd;
voldoet aan de kwaliteitsstandaarden.
In een van de jaarlijkse onderzoeken van de Standish Group inzake dertigduizend ICT-projecten
in de Verenigde Staten werd de betrokken ICT-directeuren gevraagd wat de belangrijkste
succesvoorwaarden van een project waren. Met andere woorden: hoe kun je een Perfect Project
realiseren. Hun antwoorden waren:
 kleine(re) projecten;
sterke betrokkenheid gebruikers;
sterke betrokkenheid hoger management;
ervaren projectmanager;
duidelijk omschreven zakelijk doel.
Als aan deze top vijf van succesvoorwaarden zou worden voldaan, is de slaagkans van een
project volgens de Standish Group al 65 procent! Dat klinkt goed. De projectmens heeft dus
best een idee waar hij zijn geluk moet zoeken. Maar alle hierboven genoemde factoren zijn
verbonden aan – en afhankelijk van – sterk leiderschap, een hoog volwassenheidsniveau en een
flinke hoeveelheid weerbaarheid.
OVERLEVINGSTIPS

Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Speel niet op de man!

Wat je ook doet, het draait nooit om één persoon. Dat lijkt alleen maar zo. Alle
gedrag heeft consequenties en iedereen maakt deel uit van het collectief, hoe
egocentrisch of egoïstisch de mens zich soms ook mag opstellen. Natuurlijk,
sommigen hebben meer hiërarchische ‘macht’ dan jij, maar jij hebt wellicht meer
waarheid in pacht dan zij. Maak er vooral geen persoonlijke strijd of een heksenjacht
van. Redelijkheid en billijkheid zijn hier de kernwoorden. Het maximale resultaat van
jouw inspanningen om iets te verbeteren bereik je als je indirect de verbeterpunten
van iemand anders aantoont. Je doet dat omdat iedereen gelijk is en niemand
gelijker is dan iemand anders. Het collectieve belang overstijgt altijd het individuele
belang en dat geldt niet alleen voor projecten.
Alle succes is relatief
Theo is een enthousiaste HR-manager en wordt gevraagd om een evaluatiesessie van een afgerond
project te begeleiden. Twee partijen (leverancier Alfa Services, waar Theo toe behoort, en klant
Koninklijke Nederlandse Fiets BV, ook wel bekend als KNF) hebben net een groot
automatiseringsproject ‘met succes’ afgerond en dat wil Alfa Services graag intern evalueren om
andere afdelingen ervan te laten leren. Aan het einde van de evaluatieworkshop merkt Theo twee
aspecten op. Ten eerste was het volwassenheidsniveau van KNF significant hoger dan van Alfa
Services. KNF nam het initiatief, was voortdurend proactief in zijn handelen en hielp Alfa met het
bereiken van zijn doelen. Dat ging gepaard met een hoog niveau van mensgerichtheid, voortkomende
uit de cultuur van KNF zelf. Alfa vond het allemaal prachtig en liftte graag mee.
Maar Alfa maakte er zelf een onvolwassen puinhoop van. De klant moest voortdurend bijsturen en
Alfa er met de haren bij trekken. Dat was zo extreem dat KNF op sommige momenten
projectteamleden van Alfa naar huis moest sturen, zo leidt Theo af uit de discussie. De klant nam zo de
zorgtaak van de leverancier over. Het bedrijf moest wel, anders werden de doelen niet gehaald, maar
Theo vraagt zich af waar de eigen managers van Alfa op die momenten uithingen.
Ten tweede blijken de medewerkers van Alfa Services tijdens het project enorm onder druk te zijn
gezet. Toen alles uit de hand begon te lopen, werd er zelfs een extra manager ingeschakeld om de boel
weer op poten te krijgen. Van hogerhand werd iedereen voortdurend gepusht om de grote klant
tevreden te houden en dat leidde tot veel geruzie, stress en een onredelijke hoeveelheid overwerk in de
avonden en weekends. Sommige medewerkers van Alfa Services zaten op het randje van een burn-out.
Uiteindelijk wordt het geheel binnen tijd, geld en kwaliteit opgeleverd met een aansluitend feestje en
allemaal blije gezichten. Koninklijke Nederlandse Fiets BV heeft kosten noch moeite gespaard om hier
een leuk event van te maken. Er zijn T-shirts, flyers, confetti en bitterballen. Opvallend is dat er
ineens een heleboel managers van Alfa opduiken. Waar waren zij al die tijd? Zou je er van buitenaf
tegen aankijken, zo mijmert Theo, en alleen op het feest aanwezig zijn geweest (en geen vragen hebben
gesteld), dan zou je zeggen: hé, een succesvol project, wat leuk!
Succesvol? Voor de klant wellicht, want de nieuwe methodes werken en de machines draaien
succesvol. Maar vanuit de mens bezien was dit overduidelijk een mislukt project. Geen enkel
project mag succesvol heten als mensen eronder te lijden hebben. Het doel heiligt de middelen
níét als de mens eraan onderdoor gaat. Een project is dus niet alleen maar succesvol als de
doelen in tijd, geld en kwaliteit worden gehaald. Wanneer dan wél? Wat ís succes eigenlijk?
Volgens woordenboek Van Dale is succes een ‘goede afloop, uitkomst of uitslag’, het ‘welslagen,
met name iets wat bijval verwerft’. Succes komt dus duidelijk aan het einde, als alles erop zit.
Maar wanneer is iets ‘goed’? Wie bepaalt dat? Alleen al de betekenis van het woord ‘goed’
beslaat ruim twee pagina’s in de goede oude Van Dale! Het varieert van het wat klassiek
klinkende ‘in de genoemde hoedanigheid zodanig zijnde als men kan verlangen’ tot synoniemen
als eerbaar, betrouwbaar, braaf, rechtschapen, goedhartig, voorkomend, genadig, niet kwaad,
niet boos, gezond, aantrekkelijk, flink, zich beheersend, tot voordeel strekkend, deugdelijk,
zoals iets behoort te zijn, goed functionerend, voldoend aan de vereisten, zonder gebrek of
mankement, treffend, leuk, het beste, bruikbaar, geschikt, dienstig, nuttig, voldoende,
genoegzaam, betrouwbaar, raadzaam, verkieslijk, naar genoegen, gunstig, voorspoedig,
voordelig, gemakkelijk, aanmerkelijk, niet gering, zoals het behoort, zonder fouten, gunstig,
vroom, deugdzaam, braaf, eerlijk, oprecht, rechtvaardig, billijk, nauwkeurig, duidelijk, gunstig,
gelukkig, bevallig, mooi, welgezind, zuiver, nuttig en voordelig.
Volgens Van Dale moet de afloop, het einde van een project, resulteren in bovenstaand
resultaat. Elk succesvol project moet dus bijvoorbeeld eerbaar, tot voordeel strekkend, leuk,
bruikbaar, geschikt, nuttig, rechtvaardig en zuiver zijn, het moet goed functioneren en zonder
gebrek of mankement voldoen aan de vereisten. Wauw! Stel je voor dat bovenstaande
trefwoorden samen een checklist zouden vormen. Neem je lopende of zojuist afgeronde project
in gedachten en begin eens aan te vinken welke van toepassing zijn (geweest). Haal jij meer dan
tachtig procent?
ZOEK DE VERSCHILLEN

De Standish Group in Massachusetts in de Verenigde Staten houdt al jaren de

 scores bij van zo’n dertigduizend ICT-projecten. Ze onderscheiden drie categorieën:
Succesvol: het project is op tijd en binnen budget afgerond en voldoet aan alle
functionaliteit zoals oorspronkelijk uitgedacht.
Problematisch: het project is weliswaar afgerond, maar over de tijd, over het budget
en het voldoet niet aan de functionaliteit zoals oorspronkelijk gedacht.
Mislukt: het project heeft gefaald en is vroegtijdig gestopt.

Onderstaande tabel laat interessant cijfers zien:

1994 | 1996 | 1998 | 2000 | 2002 | 2004 | 2009

Succesvol 16% | 27% | 26% | 28% | 34% | 29% | 32%
Problematisch 53% | 33% | 46% | 49% | 51% | 53% | 44%
Mislukt 31% | 40% | 28% | 23% | 15% | 18% | 24%

De beste vraag om te stellen bij deze tabel is: waarom wordt er in de loop van de
jaren geen vooruitgang geboekt? Wie het antwoord weet, heeft dit boek gelezen.
Projecten hebben een kort geheugen
Marlies, de zesentwintigjarige projectauditer uit hoofdstuk 3, is bezig met het doorlichten van een
ander falend project. Het loopt al enkele maanden scheef en er komt geen zinnige actie meer uit voort.
Bij aankomst treft ze een gedesillusioneerd, gefrustreerd en gestrest projectteam aan. Door het
voortdurende gebrek aan inzicht, uitzicht en overzicht wordt er veel geklaagd en vooral veel
overgewerkt. Gedurende de audit noteert ze de volgende oorzaken:
Het project is verkocht voor te weinig geld en te weinig tijd.
Bij de overdracht van verkoop naar uitvoering is nauwelijks afstemming geweest.
Er werden geen controlevragen gesteld en iedereen is direct begonnen met rennen.
Doel, scope en output zijn onduidelijk en er worden veel impliciete aannames gedaan.
De stuurgroep heeft grote moeite met het nemen van besluiten.
Iedereen bemoeit zich te pas en te onpas met het project ook als ze daar feitelijk geen
formele rol in spelen.
De projectmanager ontbreekt het aan vermogen om met deze spanningsvelden om te gaan.
Na een paar weken presenteert Marlies haar rapport aan de stuurgroep. Het is duidelijk dat eerdere
beloften aan de klant niet kunnen worden nagekomen. Het project kost véél meer dan begroot, het
loopt máánden uit, de klant is ongerust en het projectteam draait op zijn tandvlees. Er wordt een
crisismanager ingehuurd om deze problemen aan te pakken. Marlies heeft het auditrapport uitgebreid
met een lijst van aanbevelingen ‘om te voorkomen dat het in de toekomst nog een keer op dergelijke
wijze misgaat’, zo besluit ze haar presentatie hoopvol.
Na een halfjaar spreekt ze de betreffende projectmanager opnieuw en vraagt belangstellend hoe het
allemaal is afgelopen. Wat blijkt? Het project is met hangen, wurgen, bloed, zweet en tranen véél te
laat en véél te duur over de streep gekomen en er staat alweer een nieuw project op stapel. Ze vraagt of
haar aanbevelingen zijn gebruikt als input voor dit nieuwe project. ‘Nou, eh, nee,’ is het antwoord, ‘er
zijn op dit nieuwe project nog een hoop onduidelijkheden, maar de klant heeft al een einddatum
toegezegd gekregen van de afdeling verkoop en dus zijn we maar vast begonnen. Dan zien we
gaandeweg wel hoe het allemaal in elkaar steekt, dus, gewoon…’ Waarop zijn telefoon gaat en hij zich
zonder verdere verontschuldigingen uit de voeten maakt.
Elke week branden er huizen af in Nederland en alleen de opvallendste komen in het nieuws.
Toch hebben maar weinig mensen brandblussers en branddekens in huis. We denken dat
andermans leed ons niet kan overkomen. Zo zijn we ook niet voortdurend bezig met de risico’s
die we lopen als we in onze auto stappen of klussen doen in eigen huis. Maar
verkeersongevallen zijn een feit, net als het feit dat de meeste ongelukken binnenshuis
gebeuren. Op dezelfde wijze vergeten we al snel het lijden van het vorige project. We koesteren
de illusie dat de ellende uniek en eenmalig was, dat het volgende project beslist beter zal gaan.
En dat verklaart waarom we heel moeizaam leren van ons verleden en gedoemd zijn dit te
herhalen.
Zegt het voort
We weten dat slechts een derde van alle projecten succesvol is, overal en altijd. Elke
projectmanagementmethode suggereert dat er ‘niks mis kan gaan als je maar doet wat wij
zeggen’ en toch gaat het in twee derde van de gevallen mis. Je zou bijna vergeten dat er ook
projecten goed gaan. Als je geluk hebt, ben je er ooit deelgenoot van geweest. Ik zou zeggen:
zegt het voort, koester het, deel je ervaringen! Want hoe denk jij dat die een derde van de
projecten die wél slagen, presteren op het gebied van leiderschap, volwassenheid en
weerbaarheid?
Juist, deze drie succesfactoren scoren niet alleen op zichzelf hoog, maar vooral ook in relatie tot
elkaar. Goed top-down, natuurlijk leiderschap spoort onvolwassenheid op en doet er wat aan.
Een hoog volwassenheidsniveau stimuleert vervolgens jouw eigen weerbaarheid en die van
anderen en moedigt constructief kritisch denken en wilskrachtig handelen aan. De weerbare
medewerker (dat ben jij!) durft in een dergelijke omgeving de vinger in de lucht te prikken,
S.T.O.P. te roepen en kritische vragen te stellen. Het zijn dit soort ‘milieus’ waarin een Status
Totalus-rapport niet in een lade verdwijnt en het Perfecte Project kan bestaan. Als je er een keer
deel van uitmaakt, geniet er dan vooral van. Blijf er zo lang als je kunt, snuif diep en wees
gelukkig. Maar ook: zegt het voort!

HET KAN ALTIJD ERGER

Wereldwijd wordt ervan uitgegaan dat twee derde van alle projecten mislukt. Maar
het kan altijd erger. Mercer Consulting constateerde al in 2001 dat tachtig procent
van de technologieprojecten meer kosten dan ze opleveren. Dat gebeurt natuurlijk
niet bewust; de kosten worden altijd onderschat en de opbrengsten worden altijd
overschat (Dosani, 2001). De University of Oxford onderzocht het succes van IT-
projecten en kwam tot een faalpercentage van 84 procent (Saur & CuthRuudson,
2003). De British Computer Society kwam tot hetzelfde onthutsende percentage:
slechts zestien procent van de projecten is succesvol (Jacques, 2004).
De Succes Analyse Checklist
Met de Probleem Analyse Checklist of PAC uit hoofdstuk 3 kun je alle soorten
projectproblemen bij de wortel aanpakken. Je kunt hem zelfs gebruiken om ontspoorde
projecten te evalueren en ervan te leren. Maar wat doe je als het goed is gegaan? Hoe deel je dat
met anderen zodat die er hun voordeel mee kunnen doen? Daarvoor introduceer ik de Succes
Analyse Checklist of SAC. Deze is net zo doeltreffend als zijn tegenhanger, alleen analyseer je
deze keer waarom het project een succes is geworden. Je hoeft slechts de volgende zeven vragen
te beantwoorden:
1. Wat ging er goed?
Wat een heerlijke vraag! Nu kun je lekker losgaan met een positieve omschrijving van een van
de succesfactoren van het project. Neem steeds één specifiek element per checklist, maar
probeer je te beperken tot twintig woorden of minder (dat dan weer wel).
TIP • Laat de klokken en bellen van het succes vooral hard klinken. Wat je uiteindelijk
opschrijft, moet dan wel kort en bondig zijn, maar laat dat tijdens de bijeenkomst vooral het
resultaat zijn van een enthousiaste, stimulerende en inspirerende uitwisseling van positieve
energie.
2. Waarom was dat?
Dingen gaan niet vanzelf goed, ze hebben een oorzaak. Iets moest in de basis zodanig goed
geregeld zijn dat dit projectelement een kans van slagen had. Denk hierbij in termen van
grondoorzaken: wat was er fundamenteel goed geregeld? Hoe was dat vastgelegd? Waarom
werkte het zo goed?
TIP • Succes komt niet uit de lucht vallen. Antwoorden als ‘dat was nu eenmaal goed geregeld’
of ‘dat ging gewoon lekker fijn, gewoon’ volstaan hier niet. Niets gaat vanzelf goed; het loont de
moeite de waaromvraag hier duidelijk beantwoord te krijgen om herhaling te stimuleren.
3. Wat moest er gebeuren om dit waar te maken?
De oorzaken zijn nu bekend, maar welke acties zijn er genomen om er vervolgens een succes
van te maken? Denk hierbij aan ‘wat gebeurde er wanneer en op welke manier in de aanloop
van het project?’. Kijk dus met name naar de voorbereiding. Welke processen moesten er
worden ingericht om het succes mogelijk te maken?
TIP • Veel projectsuccessen zitten hem daadwerkelijk in het aloude adagium ‘een goed begin is
het halve werk’. Tijdens de uitvoering geniet je vervolgens van deze inspanningen, want je hoeft
veel minder te corrigeren. Zorg dus dat je vooral de kracht van samenwerken en ketendenken
benadrukt.
4. Wat waren de positieve effecten?
Eindelijk mag je eens de symptomen beschrijven van iets wat goed is gegaan! Hoera! Geef aan
wat de nuttige effecten waren op de samenwerking, op de processen en op de mens. Kijk naar
resultaten op de korte en de lange termijn. Vraag je af: wat was de toegevoegde waarde? Ben je
ergens specifiek door geïnspireerd geraakt? Vertel het dan!
TIP • In de meedogenloze, confronterende en vaak ook nog eens gortdroge wereld van
projectmanagement wordt er doorgaans weinig over gevoelens gepraat. Maar nu mag het!
Vraag dus gerust: ‘Wat ging er door je heen?’ of: ‘Wat voelde je erbij?’ Dat is niet soft, dat is
super!
5 Wie waren er primair bij betrokken?
Ere wie ere toekomt. Noem hier de personen die ‘kartrekkers’ waren, die het voortouw namen,
leiderschap toonden en de moed en vaardigheid hadden om door te zetten. Focus hier vooral op
de medewerkers op de vloer, noem ze gewoon met naam en toenaam, zet hen gerust in de
schijnwerpers. In de Succes Analyse Checklist gaat het om het uitdelen van schouderklopjes.
Wees niet bescheiden!
TIP • Je mag de lof ook op creatieve wijze uiten. Zet de kartrekkers in het zonnetje met een
beloning die verder gaat dan een bloemetje of een cadeaubon van tien euro (beledig je
belangrijkste succesfactor niet!). Zorg dat het iets is wat de tand des tijds doorstaat, waar ze
nog jaren plezier van hebben.
6. Waardoor werd het succes in stand gehouden?
Het is een hele kunst om alle onderdelen van een project succesvol in elkaar te laten haken. Het
is meer dan alleen een proces beschrijven of inrichten, het is meer dan een druk op de knop van
een machine. Wat was de menselijke motor achter de houdbaarheid van het succes? Kijk hier
met name naar de uitvoering en afronding van het project.
TIP • In een goed gestructureerd, goed geleid, inspirerend en succesvol project is positief gedrag
uitermate besmettelijk. De mens houdt dan de methode en machine in bedwang en is proactief,
gaat zelf informatie halen, benadrukt de goede aspecten van iets of iemand. Geef dat aspect van
de samenwerking alle aandacht; het is puur anti-klagen!
7. Wat moet er (door wie en wanneer) gebeuren om dit succes te borgen?
Er zijn twee zaken belangrijk wanneer een succes wordt geboekt: de betrokkenen zélf moeten
de ervaring mee kunnen nemen om te kunnen herhalen en de omgeving moet er kennis van
nemen om ervan te kunnen leren. Leg het dus vast, wees er enthousiast over, deel het en
verspreid het via elk denkbaar medium. Het is positieve marketing, want iedereen heeft het
recht om van dit succes te leren en zich er goed bij te voelen.
TIP • Staat alles uiteindelijk op papier, geef elkaar dan een hand en ga karten, paintballen of
bungeejumpen en duik daarna de kroeg in. Successen beklijven pas echt als de branddriehoek
van het feest in acht wordt genomen: mensen, muziek en alcohol. Laat alles even vallen en geef
je over aan de geneugten van het leven zelf. Is er geen geld meer voor? Laat dan de pet
rondgaan en regel het zelf. Genieten van succes is een kunst. Morgen is er weer een dag en er
komen, dat garandeer ik je, nog genoeg nieuwe projecten aan die je mag perfectioneren.
Tot slot: projecten worden meestal omschreven aan de hand van inhoud of soort project: ICT of
infrastructuur, technisch of functioneel, procesmatig, specifieke branche, sector, lokaal,
nationaal of internationaal. Dat verhult jammer genoeg de belangrijke rol van de mens in
projecten; mensen bepalen of projecten falen of succesvol zijn. Met de Probleem Analyse
Checklist en de Succes Analyse Checklist omschrijf je de rol van de mens in een project, je
ontrafelt het, je maakt het toegankelijk zodat anderen er hun voordeel mee kunnen doen. De
resultaten van deze checklists vormen een sterk fundament voor toekomstige successen. Elk
nieuw project zou ermee moeten beginnen en eindigen.
OVERLEVINGSTIPS
Je herkent het vast wel: je project is op een ramptraject uitgedraaid en het water
staat je aan de lippen. Wat moet je doen?

Heil aan de hiërarchie!

Elk project heeft een hiërarchie, een organogram, hoe knullig ze soms ook in elkaar
mogen steken. Houd je eraan! Als je met iemand spreekt, vraag wie het is, welke rol
deze persoon vervult en laat hem zichzelf aanwijzen in het organisatieplaatje. Neem
alleen ‘orders’ aan van degenen die daartoe bevoegd zijn. Wees bijzonder alert op
mondelinge instructies van wazige personen met tijdelijke en vage rollen. Laat het
vastleggen of leg het zelf vast. Informele structuren zijn prima als alles lekker draait.
Bij problemen geldt echter een strikte hiërarchie, een chain of command: er is altijd
iemand eindverantwoordelijk; daarvoor hoef je alleen maar omhoog te gaan. Volg wel
de doorgetrokken lijn, niet de stippellijn of de doodlopende weg!
HOOFDSTUK 6 • PERFECTIONEER JE PROJECT!
Je hoeft niet te accepteren dat je project ontspoort, ook jouw project kan succesvol zijn als je
gebruikmaakt van de fundamenteel menselijke eigenschappen die iedereen bezit. Je maximaliseert de
kans dat je je doelen haalt en je zorgt ervoor dat alle betrokken mensen op een respectvolle manier de
finish halen.
De projectsuccescyclus
Inmiddels weet je dat er vijf generieke oorzaken van projectfalen zijn die samen de faalspiraal
vormen. Je hebt deze vijf oorzaken vervolgens één voor één positief gespiegeld om erachter te
komen welke acties je moet ondernemen om je projecten te perfectioneren. Aan elk van deze
acties of succesfactoren is in dit boek een hoofdstuk gewijd om jou te helpen de vicieuze
faalcirkel te doorbreken Deze vijf succesfactoren vormen samen de projectsuccescyclus:
1. Begin niet halsoverkop aan een project!
‘Bezint eer ge begint,’ en: ‘Hoogmoed komt voor de val.’ Enthousiasme is goed, maar eindigt
snel in roekeloosheid. Neem de tijd om de voorbereiding af te ronden en verwerk de evaluaties
van andere projecten. ‘We zijn maar vast begonnen’ lijkt voortvarend, maar ligt aan de basis
van menige catastrofe. Maak van dat verwaarloosde en overwoekerde grenspaaltje een zwaar
gebarricadeerde poort in de vestingmuur tussen voorbereiding en uitvoering. Wees dapper!
2. Durf te stoppen als het misgaat!
‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.’ Durf S.T.O.P. te roepen! Er is nóóit een goede
reden om door te denderen. ‘Stoppen is voor watjes’ wordt alleen door losers gezegd. Het
vereist inzicht, moed en zelfkritiek om op je pad te durven keren. Prutsprojecten kosten
kapitalen en slechts een fractie daarvan is aan de voorkant nodig om de kans op succes zo groot
mogelijk te maken. Stoppen is stoer, doordenderen is fataal.
3. Pak de onvermijdelijke problemen bij de wortel aan!
‘Wrijven helpt niet, klagen ook niet.’ Problemen zijn net zo onvermijdelijk en onvoorspelbaar
als het weer. Wie ze als uitgangspunt neemt, heeft een streepje voor. Het kenmerk van een
professionele projectorganisatie ligt niet in de bedrevenheid van de methodologie, maar in het
vermogen om de onvermijdelijke problemen in werkbare oplossingen om te zetten. Niet klagen,
maar vragen. Zo komen leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid bij elkaar.
4. Gedraag je als ondernemer!
Projecten zijn (mini)ondernemingen. Waarom zou je een project anders benaderen dan je eigen
bedrijfsproces? Waarom zou je minder zorg besteden aan voorbereiding, uitvoering en
afsluiting? Het enige verschil is de onverbiddelijke start- en finishdatum en de extra druk die
dat veroorzaakt. Daarbinnen is het business as usual. Gebruik dus dezelfde vaardigheden die je
onderneming tot een succes maken om je project tot een succes te maken en beschouw de mens
als je kostbaarste bezit.
5. Evalueer, deel en vier je ervaringen!
‘Wie niet leert van zijn geschiedenis, is gedoemd deze te herhalen.’ In elk project wordt elke
keer weer een schat aan nieuwe ervaringen opgedaan. Anderen kunnen daar profijt van hebben,
dus waarom zou je ze niet delen? Vind het wiel niet steeds opnieuw uit, maar start elk project
met de ervaringen van vorige trajecten. Perfectioneer je project! Schroom niet om het succes te
vieren met de mensen die je dierbaar waren. Applausje voor jezelf en proost!
Het recht en het heft in eigen hand
Je hoeft niet krachteloos aan de zijlijn van een ontsporend project te staan, want je kunt het
recht in eigen hand nemen. Gebruik de kracht van de groep, doorloop de Zevenkoppige
Zandloper, haal de waarheid boven tafel en zet symptoombestrijding om in preventie, oorzaken
in acties, problemen in oplossingen en de faalspiraal in een projectsuccescyclus met deze
middelen:
1 De Project Matchtest – pagina 46
Bepaal het soortelijk gewicht van je project met de Project Matchtest en zet de juiste leider op
de juiste plaats.
2 De PRIC-lijsten – pagina 55
Gebruik de PRIC-lijsten om de algemene status van je project en je eigen rol daarin te bepalen.
3 Het S.T.O.P.-principe – pagina 87
Stoppen, teruggaan en opnieuw beginnen is stoer en bespaart kapitalen.
4 De Status Totalus – pagina 89
Bepaal de Status Totalus van je project en zet het gezamenlijke intuïtieve inzicht om in
stoplichten, want niets is duidelijker dan rood, oranje of groen.
5 Het Anti-prutskwadrant – pagina 103
Zet jezelf in het Anti-prutskwadrant, zodat je weet of je je positie moet koesteren, uitzitten,
heroverwegen of veranderen.
6 De Probleem Analyse Checklist – pagina 117
Gebruik de Probleem Analyse Checklist of PAC om alle onvermijdelijke problemen bij de wortel
aan te pakken en in oplossingen om te zetten.
7 Denktanken met breinkracht – pagina 123
Doe aan denktanken en maak gebruik van de breinkracht van je projectteam om in absurd
korte tijd meerdere oplossingsrichtingen te forceren.
8 De Project Prutstest – pagina 148
Doe de Project Prutstest en bepaal het prutsgehalte, de succeskans en de alarmfase van je
werkomgeving.
9 De Zeven Vergadervragen – pagina 153
Gebruik de Zeven Vergadervragen om vanaf nu in elk projectoverleg beslagen ten ijs te komen.
10 De Succes Analyse Checklist – pagina 171
Pas de Succes Analyse Checklist of SAC toe om je positieve ervaringen en succesverhalen met
anderen te delen en hen te behoeden voor jouw valkuilen (en vergeet het feestje niet!).
Je weet wat er gebeurt als we als kikkers in een pan met water op het vuur gaan zitten: we
zwemmen door tot de blaren ons op het lijf staan en even later zien we hoe we er allemaal
binnenstebuiten uitzien. Zit je in een project en heb je het gevoel dat het te heet wordt? Spring
dan uit de pan en kom in actie. Alle gedrag heeft consequenties en jouw gedrag kan vanaf nu
het verschil maken.
Wanneer is jouw project perfect?
Is een project succesvol als de doelen in tijd, geld en kwaliteit zijn gehaald, de methode en de
machine effectief en efficiënt hebben gedraaid, maar de mens eronder heeft geleden? Heiligt
het doel de middelen? Mogen de gehakte spaanders uit mensen bestaan? Mijn antwoord zal je
niet verbazen: nee, nee, driewerf nee! Ontsporende projecten kosten kapitalen en worden over
de ruggen van de mens gerealiseerd. Zodra dat normaal lijkt te worden, zijn we een kritische
grens gepasseerd en dat brengt ons onvermijdelijk bij de moraal van het verhaal.
Welbeschouwd is een Perfect Project pas een succesvol samenwerkingsverband als het een
project is:
dat aantoonbaar toegevoegde waarde heeft voor mens, methode en machine;
waarvan geen enkel mens op geen enkele wijze nadelige gevolgen ondervindt;
dat de gestelde doelen in tijd, geld en kwaliteit ondergeschikt maakt aan het
welbevinden van de mens;
waarin leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid gezamenlijk bijdragen aan het
succes;
waarin het grotere geheel prevaleert en iedereen hieraan ten dienste staat;
dat een veilige en constructieve omgeving creëert waarin de mens kan groeien en
bloeien en waarin iedereen gelijk is en niemand gelijker dan iemand anders;
waarin elk probleem wordt gezien als iets normaals en onvermijdelijks, waar niet over
wordt geklaagd, maar waar de schouders onder worden gezet;
waarin niemand structureel hoeft over te werken en iedereen op tijd naar huis kan om
partner, kinderen en huisdieren te knuffelen en hobby’s te bedrijven;
dat aan het einde de gezamenlijke ervaring omzet in praktisch toepasbare
aanbevelingen;
dat liever ten halve keert dan ten hele dwaalt (of waar überhaupt niet eens wordt
begónnen) als de toegevoegde waarde niet kan worden vastgesteld of als het de mens
potentieel kan schaden.
Neem gerust even de tijd om deze kenmerken van een Perfect Project nog eens te lezen.
Hoeveel van dit soort projecten ken jij? Hoeveel organisaties ken jij die vijf of meer van deze
kenmerken in hun businessplan of mission statement hebben staan? Ze zouden stuk voor stuk
vanzelfsprekend moeten zijn. Deze lijst is als het ware een gewetenscheck voor iedereen die
projecten doet of van plan is ze te gaan doen. Want elk project kan een Perfect Project zijn. Elk
project zou daar minimaal naar moeten streven en iedereen die projecten doet, zou dit rijtje
boven zijn bed moeten hebben hangen. Meewerken aan een Perfect Project is een keuze, en de
keuze is aan jou.
EPILOOG
Aan het begin van dit boek vroeg je je misschien af of er überhaupt zoiets als een Perfect Project
bestaat. Of het niet één groot sprookje is. Of de faalspiraal niet gewoon de waarheid is en de
succescyclus een illusie in plaats van andersom. Wellicht ben je dan te lang ondergedompeld
geweest in de teleurstelling van chronisch projectfalen, want ik kan je geruststellen: Perfecte
Projecten komen wel degelijk voor! Soms komen ze echter in vermomming. Een voorbeeld.
De bouw van de Kanaaltunnel of Eurotunnel tussen Engeland en Frankrijk begon in 1986 en
duurde zeven jaar. Er zijn 15.000 mensen nodig geweest om de klus te klaren en op 6 mei 1994
werd de spoorwegverbinding van ongeveer 50 kilometer lengte geopend. Financieel gezien was
het project een ramp, maar technisch gezien was het een enorme prestatie. De beide helften
van de onderwatertunnel sloten uiteindelijk succesvol in het midden aan met een afwijking van
maar een paar centimeter; een knap staaltje engineering en samenwerking. In het volgende
geval liep het echter heel anders.
Jaren geleden nam ik een project over van een collega. Twee elkaar niet zo lekker liggende
partijen moesten een verbinding bouwen (een zogenaamde interface) tussen hun
automatiseringssystemen en dat liep bijzonder stroef. De kantoren van beide ondernemingen
waren zo’n 150 kilometer van elkaar verwijderd en door een vervelende gemeenschappelijke
historie, werkcultuurverschillen, misverstanden, onderlinge wrijving en andere
spanningsvelden bezochten ze elkaar nauwelijks. Mail en telefoon moesten het pleit
beslechten. Er was veel sprake van onenigheid, overwerk en stress en ze waren inmiddels ruim
door het budget van een miljoen euro heen.
Tijdens het observeren van de status kwam al snel een metafoor bij me op: dit zijn óók
tunnelbouwers! De ene groep is in Engeland begonnen met graven en de andere in Frankrijk.
De Engelsen noemen de Fransen frogs en de Fransen noemen de Engelsen roast beef. Beiden
vinden elkaar tamelijk arrogant. Toch moeten ze elkaar ergens halverwege de Noordzee treffen
en daar aangekomen kan het maar beter lekker op elkaar aansluiten, zo diep onder grond en
water. Wat ze ook van elkaar mogen vinden: een goede samenwerking is cruciaal. Zo was het
ook bij de twee kibbelende partijen in het voorbeeld.
Tijdens de eerste projectbijeenkomst zaten ze met boze gezichten en gesloten
lichaamshoudingen tegenover elkaar. ‘Wij zijn klaar. Het wachten is op hullie…!’ zei de ene
partij. ‘Wij zijn ook al lang klaar. Wij wachten al een eeuwigheid op zullie…!’ zei de andere. Veel
gemopper over en weer. Interessant, dacht ik, ze kunnen niet allebei gelijk hebben. Na een paar
weken graven kwam de waarheid boven water (de metaforen moet je me in deze context maar
vergeven): partij A had een tunnel geboord met drie buizen, partij B met twee buizen. Ze
kwamen verticaal een paar meter uit het lood en horizontaal onder een hoek van 30 graden bij
elkaar. Prutswerk dus. Alles voor niets, eindresultaat onbruikbaar, tijd en energie verspild en al
het geld weggegooid.
Dit project moest natuurlijk helemaal opnieuw worden gedaan. Dat gaf mij de mogelijkheid om
het vanaf de grond opnieuw op te bouwen met een vers mandaat van de stuurgroep, een nieuw
budget en een gedeeltelijk vernieuwd projectteam. Wat een kans!
Het werd een Perfect Project: binnen een halfjaar was de interface, de ‘digitale’ Kanaaltunnel,
gebouwd en met succes binnen tijd, geld en kwaliteit opgeleverd. Niemand had daarvoor één
overuur hoeven maken. Iedereen kon elke dag op tijd naar huis om partner, kinderen en
huisdieren te knuffelen en hobby’s te bedrijven. Het was gezellig en goed samenwerken en er
zat een sterke positieve drive in het team. Geen stress, geen impliciete misverstanden, maar
overeenstemming resulterend in inzicht, overzicht en uitzicht. Al met al een zeer bevredigende
klus vanuit menselijk oogpunt.
Werd het eindresultaat uiteindelijk positief gewaardeerd door de omliggende partijen? Dat viel
tegen. Het leverde vooral een hoop gezichtsverlies op, want dit Perfecte Project toonde aan dat
de verantwoordelijken voor het ramptraject een halfjaar lang hadden zitten prutsen onder het
toeziend oog van stuurgroep en stakeholders (die blijkbaar de hele tijd zaten te slapen). Het
leverde ook geldverlies op – het perfecte project kostte nóg eens een miljoen – waardoor het
bijbehorende contract verliesgevend werd. Overal zure gezichten. Er kwam géén
evaluatiebijeenkomst. Het feestje waarmee ik het voltallige team wilde bedanken voor hun
uitstekende werk, wilde de stuurgroep niet meer sponsoren. We zijn uiteindelijk maar op eigen
kosten de kroeg ingedoken en reken maar dat dat tot in de kleine uurtjes is doorgegaan.
Waarom slaagde het nieuwe project? Omdat ik het project leidde? Jazeker, dat speelde absoluut
mee. Als natuurlijk leider zorgde ik voor de juiste balans tussen mens, methode en machine en
tussen leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid. Maar er zijn er veel meer die dat kunnen.
Projectmanagement is tenslotte, zo hoor je wel vaker, een kwestie van gezond boerenverstand,
wat jou? Een tweede belangrijke reden dat het project slaagde, was dat ik mijnheer Murphy
himself erbij had uitgenodigd, wat ik standaard was gaan doen bij projecten.
We hadden net een kick-off gehad, het was op een vrijdag, en na het weekend zouden we full flash aan
de gang gaan met een groot veranderprogramma. Meer dan honderd betrokkenen zaten in de zaal,
managers en medewerkers, en alle ogen waren op mij gericht voor het afsluitende praatje. Elk team
had zijn opdracht op ludieke wijze mogen presenteren, de sfeer zat er goed in, maar nu was het mijn
beurt om wat te zeggen. Ik had het een ander voorbereid maar in een flits realiseerde ik me dat ik iets
was vergeten. Beter gezegd: ik was íémand vergeten.
Ik gooide m’n speech weg en richtte me tot mijn team, bedankte iedereen voor de inzet maar
tegelijkertijd keek ik wat schichtig om me heen. Naar links, naar achteren maar vooral naar rechts.
Daar was de grote ingang naar onze zaal. ‘Jullie zullen je wel afvragen waar ik naar zit te kijken,’ zei
ik, en ik keek nog maar eens. ‘Ik heb namelijk nóg iemand uitgenodigd maar ik heb hem nog niet gezien.
Jullie wel?’ Stilte. Verbazing. ‘Wacht even, ik denk dat hij nu…’ Ik onderbrak mijn zin en liep weg, door
de deur de zaal uit. Buiten wachtte ik even totdat het geroezemoes flink was toegenomen en liep terug
naar binnen. ‘Mijn excuses, ik dacht dat Ed toch nog was gekomen, maar ik vergis me. Het is overigens
geen onbekende van jullie, jullie hebben dagelijks met hem te maken. Enig idee?’ Vragende gezichten.
‘Ik heb het natuurlijk over Edward Murphy, van de wet van Murphy! Ik had hem er vandaag graag bij
gehad, maar nu zullen jullie hem zelf in jullie teams moeten uitnodigen. Want ik kan je verzekeren, als
jullie denken dat je zonder hem door dit veranderprogramma heen komt, dan kom je van een koude
kermis thuis. Dan nodigt hij zichzelf uit en dan blijft het niet bij een paar spaanders! Iets om over na te
denken als we zo meteen gaan toosten op een voorspoedig project. Sterkte en succes allemaal!’
Murphy hielp ons, waarschuwde ons als we de neiging hadden om de planning te verwaarlozen,
de verkeerde mensen op de verkeerde plek te benoemen en besluiteloos te vergaderen. Een
project uitvoeren is mensenwerk, en Murphy zorgde ervoor dat we de inzet van alle mensen
steeds kritisch volgden. Van Murphy had ik geleerd dat je met Probleem Analyse Checklists,
Project Prutstesten, Vergadervragen en wat dies meer zij een heel eind komt in de richting van
het Perfecte Project. Maar hij maakte me ook op confronterende wijze duidelijk dat die
hulpmiddelen allemaal niets betekenen als we de boel niet doorspekken met leiderschap,
volwassenheid en weerbaarheid.
Het Perfecte Project is nu nog zeldzaam, maar dat kan heel snel veranderen. Nu je aan het einde
van dit boek bent gekomen weet jij ook hoe je zo’n project kunt realiseren. Jij hebt het heft – en
het recht – in eigen handen. Ik heb je feitelijk niets verteld over projectmanagement, maar alles
over leiderschap in projecten. Ik heb je verteld hoe je je onvolwassen prutsproject kunt
ontmaskeren en vervolgens van de ondergang kunt redden. Wat je daarna allemaal moet dóén
heb je geleerd op de projectmanagementschool; haal de boeken er nog maar eens bij, het staat
er allemaal in.
Ik wens je veel sterkte en succes bij al jouw projecten – nu en in de toekomst – samen met een
hoge dosis natuurlijk leiderschap, een volwassen werkomgeving en de juiste hoeveelheid
weerbaarheid. Want je weet het, hè? Projectgepruts hoef je niet meer te ondergaan. Als iets je
niet bevalt, prik dan gewoon een vinger in de lucht en roep S.T.O.P.!
Met de meest Perfecte Projectgroeten,
Bart Flos
www.hetperfecteproject.nl
www.antisleurboek.nl
www.antiklaagboek.nl
www.bartflosveranderadvies.nl