‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫ﺘﻌد ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ذات اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻝوطﻨﻲ و ﺒﺎﻷﺨص ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎع اﻝﻤﺤروﻗﺎت‪ ،‬و ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺴﻴﻜون ﻫدف اﻝد ارﺴﺔ ﻤﺤﺎوﻝﺔ إﺴﻘﺎط اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب‬
‫اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫و ﻫذﻩ اﻝﺘﺠرﺒﺔ ﺴﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫إﻝﻰ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﺠودﻫﺎ و ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘرﻏب ﻓﻲ اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ أﻨﻬﺎ ﺘﻌرض‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫إﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷﺴواق اﻝداﺨﻠﻴﺔ و اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫و ﻫذا ﻜﻠﻪ ﻻ ﻴﺘم إﻻ ﺒد ارﺴﺔ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴ ارت ﻤن ﻜل ﺠواﻨﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻋﺘﺒﺎر أﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫم و ﺘﺴﺎﻋد‬
‫ﻓﻲ إﺘﺨﺎذ ﻗ ار ارت اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨظﺎم اﻝﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫إﻋﺘﺒﺎر أن‬
‫ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻴﻨﺼب ﻓﻲ ﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ﺒﻜل أﻨواﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﻨﻘوم ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤدﻴرﻴﺔ ﻤن ﻤدﻴرﻴﺎت ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﺒد ارﺴﺔ اﻝﻤوازﻨﺎت‬
‫اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻜﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤن ﺘﻘﻨﻴﺎت ﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬و ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن ﻨﺤﺎول ﻤن ﺨﻼﻝﻬﻤﺎ‬
‫اﻹﻝﻤﺎم ﺒﻤﺨﺘﻠف‬
‫ﺠواﻨب اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‬

‫ﻓﻴﻬﺎ‪ :‬اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻝﻤﺤﺔ ﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ ﻋن ﺘﺄﺴﻴس‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻝﻤﺤﺔ ﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ ﻋن ﺘﺄﺴﻴس‬

‫ﻴﻌد ﻗطﺎع اﻝﻤﺤروﻗﺎت ﻗطﺎع إﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻲ و ﺤﻴوي و ﻫو ﻤن أﻫم اﻝﻘطﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻝﺠ ازﺌر‪ ،‬ﻷن ﻤدﺨوﻝﻬﺎ‬
‫ﻤن اﻝﻌﻤﻠﺔ اﻝﺼﻌﺒﺔ و اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺤواﻝﻲ ‪ % 97‬ﻤن اﻝدﺨل اﻝوطﻨﻲ ﻫﻲ ﻤن ﻗطﺎع اﻝﻤﺤروﻗﺎت‪ ،‬و ﻤن أﻫم‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤرﻴك ﻫذا اﻝﻘطﺎع و ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻝدﻴﻨﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ "ﻨﻔطﺎل" اﻝﺘﻲ ﺘﻌد ﻤن أﺤﺴن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻝﺠ ازﺌر ﺒﻌد "ﺴوﻨﺎط ارك"‬

‫و ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ ﺘﻘدﻴم ﻤؤﺴﺴﺔ "ﻨﻔطﺎل"‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ و ﺘطورﻫﺎ‪ ،‬ﺜم‬
‫اﻝﺘﻌرض إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ و اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻴﻬﺎ و اﻝﻘﻴﺎم ﺒد ارﺴﺔ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻪ‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘﻘدﻴم اﻝﻌﺎم ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﻴﺘﻤﺤور ﻫذا اﻝﻤطﻠب ﺤول ﺘﻌرﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ ذﻜر أﻫم ﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺘﻬﺎ و ﻤ ارﺤل ﺘطورﻫﺎ و اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻷول‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺘﻬﺎ و ﻤ ارﺤل ﺘطوﻫﺎ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﺘم إﻨﺸﺎء اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﺘﻜرﻴر و ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ‪ *ERDP‬ﺒﻤوﺠب اﻝﻤرﺴوم رﻗم ‪101/8‬‬
‫‪ 0‬اﻝﻤؤرخ ب ‪ 06‬أﻓرﻴل ‪ ،1981‬ﻝﺘﺨﻔﻴض اﻝﻀﻐط اﻝﻤﺘ ازﻴد ﻋﻠﻰ ﺸرﻜﺔ ﺴوﻨﺎط ارك‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﻗﺒل‬
‫ذﻝك ﺘﻘوم ﺒﻜل اﻝﻤﻬﺎم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤن ﺒﺤث و إﺴﺘﻜﺸﺎف‪ ،‬ﺘﻨﻘﻴب‪ ،‬إﻨﺘﺎج‪ ،‬إﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬ﺘﻜرﻴر و اﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫ﻝﻠداﺨل و اﻝﺨﺎرج‬
‫ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺘروﻜﻴﻤﻴﺎء‪.‬‬

‫‪ ،1982‬ﻝﺘﻜون ﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺘﻜرﻴر و ﺘوزﻴﻊ‬

‫و ﻗد دﺨﻠت ﻤﻴدان اﻝﻨﺸﺎط ﻓﻲ ‪ 01‬ﺠﺎﻨﻔﻲ‬
‫اﻝﻤواد‬
‫‪/87‬‬
‫اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ و ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1987‬ﺘم ﻓﺼل ﻨﺸﺎط اﻝﺘﻜرﻴر ﻋن ﻨﺸﺎط اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬و ذﻝك ﺒﻤوﺠب اﻝﻤرﺴوم‬
‫رﻗ م‬
‫‪ ،189‬اﻝذي ﺘﺸﻜﻠت ﺒﻤوﺠﺒﻪ ﻤؤﺴﺴﺘﺎن‬

‫ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ NAFTEC:‬أوﻜﻠت ﻝﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻜرﻴر اﻝﻤواد‬

‫اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‬

‫‪2‬‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ NAFTAL:‬أوﻜﻠت ﻝﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﺘوزﻴﻊ و ﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ و ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻀﻤن ﺘزوﻴد اﻝﺴوق‬
‫اﻝوطﻨﻲ ﺒﺈﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫*‬
‫‪Enterprise national de Raffinage et de Distribution des produits Pétroliers‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻤن أﻫم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺠ ازﺌر إذ ﺘﺤﺘل اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻜﺄﺤﺴن‬
‫دج ﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻌد ﺴوﻨﺎط ارك و ﻫﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺒ أرﺴﻤﺎل ﻴﻘدر ‪40000000000‬‬
‫ﻝﻤﺠﻤﻊ‬
‫ﺒ ـ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن‬
‫ﺴوﻨﺎط ارك اﻝﻤﺤﺘﻜر ﻝﺴوق اﻝﻤﺤروﻗﺎت ﻓﻲ اﻝﺠ ازﺌر و ﻜﻠﻤﺔ ﻨﻔطﺎل )‪(NAFTAL‬‬
‫ﺠ أزﻴن ﻫﻤﺎ ‪ NAFT‬و ﺘﻌﻨﻲ اﻝﺒﺘرول و ‪ AL‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻷﺤرف اﻷوﻝﻰ ﻝﻜﻠﻤﺔ اﻝﺠ ازﺌر ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺤﻤل اﻝرﻤز ﻓﻲ طﻴﺎﺘﻪ ﻤﻌﻨﻰ "ﻨﻔط اﻝﺠ ازﺌر‪".‬‬

‫إن ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﺘﻌﺘﺒر ﻤن أﻋﻤدة اﻹﻗﺘﺼﺎد اﻝوطﻨﻲ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎر اﻝدور اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻲ اﻝذي ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻓﻬﻲ‬
‫اﻝﻨﺎﺒض ﻝﻺﻗﺘﺼﺎد اﻝوطﻨﻲ و ﻫو ﻤﺎ‬
‫ﺘﺤﺘﻜر ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝوطن و ﻫذا ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺴﻤﺢ‬
‫اﻝﻘﻠب‬
‫ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘواﺠد ﻋﺒر ﻜﺎﻤل اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪14‬‬
‫إن اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻨظﺎم اﻝﻤرﻜز اﻝرﺌﻴﺴﻲ و اﻝذي ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫إدارة‬
‫ﻤرﻜزﻴﺔ و اﻝﺘﻲ ﺘﻨﻘﺴم ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 13 -‬ﺘوظﻴف ﺘوﺠد ﻜﻠﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤرﻜز اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﺒﺎﻝﺸ ارﻗﺔ و ﻫﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤ ارﻗﺒﺔ و ﺘﻨظﻴم ﻨﺸﺎط اﻝوﺤدات ﻫﻲ‬
‫ﺘﺤت ﺴﻠطﺘﻬﺎ اﻝﻤﺒﺎﺸرة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ إدارة اﻝطﻴ ارن و اﻝﺒﺤرﻴﺔ اﻝﻤوﺠودة ﺒﺎﻝدار اﻝﺒﻴﻀﺎء‪.‬‬

‫إﻝﻰ ﺠﺎﻨب اﻝﻤرﻜز اﻝرﺌﻴس ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ 57‬وﺤدة ﺘﻘﺴم ﺤﺴب ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬وﺤدات اﻝﺘوزﻴﻊ و ﻋددﻫﺎ ‪ 48‬وﺤدة ﻋﺒر ﻜﺎﻤل اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺤدات اﻝﻤواﻨﺊ ﻋددﻫﺎ ‪ 4‬وﺤدات ﻤﺘﻤرﻜزة ﻓﻲ ﻜل ﻤن ﺴﻜﻴﻜدة‪ ،‬ﺒﺠﺎﻴﺔ‪ ،‬وﻫ ارن‪ ،‬اﻝﺠ ازﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺤد‬
‫وﺤدة )ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ(‬ ‫)وﻫ‬ ‫‪ 4‬وﺤدات ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ وﺤدة‬ ‫‪ -‬وﺤدات اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻋددﻫﺎ‬
‫ة‬
‫اﻝﺸرق‬ ‫ارن(‬ ‫اﻝﻐرب‬
‫اﻝوﺴط )اﻝﺠ ازﺌر( وﺤدة اﻝﺠﻨوب )ﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌود‪(.‬‬
‫‪ -‬وﺤدة ﻨﻔطﺎل ﻝﻺﻋﻼم اﻵﻝﻲ ﺒﺎﻝﺠ ازﺌر اﻝﻌﺎﺼﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﻤ ارﺤل ﺘطورﻫﺎ‬

‫ﻝﻘد ﻋرﻓت ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻤﻨذ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ إﻝﻰ ﻴوﻤﻨﺎ ﻫذا‪ ،‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘطو ارت ﻨذﻜرﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ / 01 :1982/01‬دﺨﻠت ﻤﻴدان اﻝﻨﺸﺎط ﻝﺘﺘﺨﺼص ﻓﻲ ﺘﻜرﻴر و ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﺘﻜرﻴر‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ :1983‬إدﻤﺎج ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ و اﻝوﻗود ﻝﻤﺠﻤﻊ ﺴوﻨﺎط‬
‫و‬
‫ارك‬
‫ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1984:‬إﻨﺸﺎء ‪ 48‬وﺤدة ﺘوزﻴﻊ ﻋﺎﺌدات اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت إﺒﺘداءا ﻤن‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ 17 -‬ﻤﻘﺎطﻌﺔ ﻝﻠوﻗود‪ ،‬زﻴوت اﻝﺘﺸﺤﻴم و اﻝﻤطﺎط‪.‬‬

‫‪ 14 -‬ﻤﻘﺎطﻌﺔ ﻝﻐﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ‪ 04‬ﻤﻘﺎطﻌﺎت ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻤﻊ و ﺘﻨظﻴم ﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻌﺒور ﻓﻲ ‪ 04‬وﺤدات ﻝﻠﻤواﻨﺊ‪.‬‬
‫‪ -‬إدﻤﺎج ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ALRID‬ﻀﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﺘﻜرﻴر و ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ‪ERDP.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1987:‬ﻓﺼل ﻨﺸﺎط اﻝﺘﻜرﻴر ﻋن اﻝﺘوزﻴﻊ ﺒﻤوﺠب اﻝﻤرﺴوم رﻗم ‪189/87.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1989:‬إﻝﻐﺎء ﻤرﻜزﻴﺔ أﺸﻐﺎل ﻨﻔطﺎل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1990:‬إﻝﻐﺎء ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻨﺸﺎط )اﻝﻤﺨزوﻨﺎت‪ ،‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬اﻝزﺒﺎﺌن( و إدﺨﺎل ﻋﻠﻴﻪ ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫وﺤدات ﻤرﺘﺒطﺔ‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫ﺘم اﻝرﺒط ﺒﻴن ﺒﻌض وﺤدات ﻨﻔطﺎل ﻝﻠﺘوزﻴﻊ ﺤﻴث )‪(09‬‬ ‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪:1992‬‬
‫ﻜ و ﻨت‬
‫ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻓﺘﺘوﻓر ﻨﻔطﺎل ﻋﻠﻰ (‪ )39‬وﺤدة ﻝﻠﺘوزﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1996:‬إﻝﻐﺎء ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻨﺸﺎط " اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف و اﻷﺴﻌﺎر " ﻤﻊ ﺤل ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 1997:‬إﻨﺸﺎء ﻤدﻴرﻴﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻷﻤﻼك ﻤﻊ إﻨﺸﺎء ﻫﻴﻜل اﻷﻤن اﻝداﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝوﺤدات ﻜﻤﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺘم ﺤل وﺤدات ﻨﻔطﺎل ﻝﻠﻤواﻨﺊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1998:‬إﻨﺸﺎء ﺨﻠﻴﺔ اﻷﻤن اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤ ارﻗﺒﺔ و ﻤ ارﺠﻌﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت و ﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم ﻤﻔﺼل ﻝﻠﻤدﻴرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء وﺤدة ﻝﻠطﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬زوال ﺘﺠﻤﻌﺎت ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻗود‪ ،‬زﻴوت اﻝﺘﺸﺤﻴم‪ ،‬اﻝﻤطﺎط‪ ،‬اﻝزﻓت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 1999:‬إﻨﺸﺎء ﻤرﻜز ﻤﻴﺜﺎق اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل و ﺘﻨظﻴم ﻫﻴﻜل دار اﻝﻤﺤﻔوظﺎت اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ﻤدﻴرﻴﺔ ﺠﻬوﻴﺔ ﻝﻠﺘدﻗﻴق ﻤﺘﻔرﻋﺔ إﻝﻰ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤ ارﻗﺒﺔ و ﻤ ارﺠﻌﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2000:‬ﺘم ﺤل وﺤدة اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ و إﻨﺸﺎء ﻤرﻜز اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻤﺨطط ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﺎم ﻝﻘﺴم ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ و ﻝﻘﺴم اﻝوﻗود‪ ،‬و زﻴوت اﻝﺘﺸﺤﻴم واﻝﻤطﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻝﻤﺨطط اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻌﺎم ﻝﻘﺴم اﻝطﻴ ارن و اﻝﻤﻼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2001:‬ﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻘﺴم اﻝوﻗود‪ ،‬و زﻴوت اﻝﺘﺸﺤﻴم و اﻝﻤطﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﻴر اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝوﺤدة اﻝطﺒﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺘﻨظﻴم ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪/ 04‬‬
‫اﻝﺼﺎدر ‪/ 05‬‬ ‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ :2003‬إﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم ﻋﺎم ﻝﺸرﻜﺔ ﻨﻔطﺎل ﺒﻤوﺠب ﻤرﺴوم ‪783‬‬
‫ﻓﻲ‬ ‫رﻗ م‬
‫‪ 2003‬ﺒظﻬور اﻝﻤدﻴرﻴﺎت و اﻷﻗﺴﺎم اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪DERH.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ -‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ DEF‬و اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨطﻴط‪DESPE.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤﺼﺎﻝﺢ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ -‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻤ ارﻗﺒﺔ و ﻤ ارﺠﻌﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت و ﻤدﻴرﻴﺔ ﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻺدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪DCAG.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺼﺤﺔ و اﻝﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴم اﻝوﻗود و اﻝزﻓت و اﻝﻤطﺎط ‪CLPB.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺴم اﻝطﻴ ارن و اﻝﻤﻼﺤﺔ ‪AVM.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2004:‬إﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم اﻝﻬﻴﻜﻠﻲ ﻝﺸرﻜﺔ ﻨﻔطﺎل ﺤﺴب اﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝوﻗود ﻓرع ‪.Branche carburants‬‬
‫‪ -‬ﻓرع اﻝﻐﺎز ‪GPL .Branche‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺠﺎرة ﻓرع ‪.Branche commercialisation‬‬
‫ﺘم إﺼدار‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ :2005‬ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ اﻝﻤرﺴوم رﻗم ‪ 07-‬اﻝﻤؤرخ ‪2005 / 04 / 28‬‬
‫اﻝﻘﺎﻨون‬
‫ﻓﻲ‬ ‫‪05‬‬
‫اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ و ﺤل اﻹدارة اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺘﺴوﻴق‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2006:‬إدﻤﺎج ﻨﺸﺎط اﻝزﻴوت‪ ،‬اﻝﻌﺠﻼت اﻝﻤطﺎطﻴﺔ و اﻝزﻓت ﻓﻲ اﻝﻔرع اﻝﺘﺠﺎري ﻤﻊ ﺘﻨظﻴم‬
‫ﻤﺤطﺎت‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت و ﺘﻌدﻴل ﻫﻴﻜل ﻤ ارﻜز ﺘﻌﺒﺌﺔ ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2007:‬ﻓﺼل ﻨﺸﺎط اﻝﺘوزﻴﻊ ﻋن اﻝﺘﺨزﻴن و إﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم ﻓرع اﻝﺘﺴوﻴق و ﺘﻨظﻴم‬
‫اﻝوﺤدات‪.‬‬
‫‪ -‬رﺒط وﺤدة اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻤﻊ ﻓرع اﻝﺘﺴوﻴق ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﻨﺸﺎء ﻤﺸروع ﻓﻲ ﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌود و اﻹﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺒﺘﺤدﻴث ﻤﺤطﺎت اﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2009:‬ﻓﺼل وظﻴﻔﺔ اﻝﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻷﻤن و اﻝﺒﻴﺌﺔ ﻋن وظﻴﻔﺔ اﻝﺠودة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺼل وظﻴﻔﺔ اﻹﻤداد و اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﻋن وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم ﻤ ارﻜز اﻝوﻗود‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2010:‬ﺘﻨظﻴم ﻤ ارﻜز ﺘوزﻴﻊ اﻝﻔرع اﻝﺘﺠﺎري ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﻋﺎدة ﺘﻨظﻴم ﻤ ارﻜز اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2011:‬ﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻘﺴم ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ و ﺘﻨظﻴم اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻘﺴم اﻝوﻗود و‬
‫زﻴوت اﻝﺘﺸﺤﻴم و اﻝﻤطﺎط ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫إﺴﺘﺒدال اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ و اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻹﻋﺎدة اﻝﻬﻨدﺴﺔ ﺒﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪:2014‬‬
‫ﻤرﻜزﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻘﻨﻴﺔ و اﻝﺘطوﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤوﻴل ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﻤن اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤدﻴرﻴﺔ دﻋم إﻝﻰ ﻤدﻴرﻴﺔ ﻤرﻜزﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2016:‬إﻨﺸﺎء اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻹدارة اﻝﺠودة و اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬و ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﺴواق‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺘدﻗﻴق ﻝﺘﺼﺒﺢ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺘدﻗﻴق و ﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر ﻝﺘﺼﺒﺢ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻝﻠﻬﻨدﺴﺔ و اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺴﻨﺔ ‪ 2017:‬ﺘﻐﻴﻴر ﻜل اﻝﻤدﻴرﻴﺎت ﻤن ﻤدﻴرﻴﺎت ﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ إﻝﻰ ﻤدﻴرﻴﺎت ﻤرﻜزﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻸﻋﻤﺎل و اﻝﺘطوﻴر و اﻝﺘﺴوﻴق‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻨﺘﺠﺎت و إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و أﻫم اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻬﺎ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻝوﻗود‪ :‬ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺴوﻴق ‪ 05‬أﺼﻨﺎف ﻤن اﻝوﻗود ﻫﻲ‪:‬‬

‫وﻗود‬ ‫اﻝوﻗود وﻗود ﻤﻤﺘﺎز‪ ،‬وﻗود ﻤﻤﺘﺎز ﺒدون رﺼﺎص‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻝوﻗود اﻷرﻀﻲ ﺒﻤﺎ‬
‫اﻝﻤﺎزوت‪،‬‬ ‫اﻝﻌﺎدي‪،‬‬ ‫ﻓﻴﻪ‪:‬‬
‫ﻏﺎز زﻴت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻫذﻩ اﻷﺼﻨﺎف ﻨﺠد اﻝوﻗود اﻝﺠوي و اﻝوﻗود اﻝﺒﺤري‪.‬‬
‫‪ ‬ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ‪:‬‬

‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ ﻴﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻋدة ﻤﺼﺎدر ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﺤروﻗﺎت و ﻀﻤن‬
‫ﻏﺎز اﻝﺒوﺘﺎن‪،‬‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻐﺎز اﻝﻤﻤﻴﻊ ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﺴوﻴق ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻏﺎز‬
‫اﻝﺒروﺒﺎن‪ ،‬وﻗود اﻝﻐﺎز اﻝﻤﻤﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻝزﻴوت‪:‬‬

‫ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺒر ﻜﺎﻤل ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤوﺠودة ﻋﻠﻰ اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ ﺒﺘﺴوﻴق ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻤن اﻝزﻴوت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻐطﻲ إﺴﺘﺨداﻤﺎت ﻜل ﻗطﺎع اﻝﺴﻴﺎ ارت و اﻝﻘطﺎع اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫و ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻤواﺼﻔﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘرم ﻜﺎﻤل ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺠودة اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ و ﻨﺠد ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬زﻴوت اﻝﺴﻴﺎ ارت‪ ،‬اﻝزﻴوت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬زﻴوت اﻝﺘﺸﺤﻴم‪.‬‬

‫‪ ‬اﻝزﻓت‪ :‬و ﻴوﺠد ‪ 04‬أﻨواع‪:‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﻜﻤﺎدة أوﻝﻴﺔ ﻗﺎﻋدﻴﺔ ﻝﺘﺤوﻴل اﻝزﻓت‬ ‫ﻝﺘﻌﺒﻴد‬ ‫‪ ‬اﻝزﻓت اﻝﻤرﻜز‪ :‬ﻴﺴﺘﺨدم‬
‫اﻝﺴﺎﺌل‪،‬‬ ‫اﻝطرﻗﺎت‪،‬‬
‫اﻝزﻓت اﻝﻤؤﻜﺴد‪...‬إﻝﺦ‬
‫‪ ‬اﻝزﻓت اﻝﻤؤﻜﺴد‪ :‬ﻴﺴﺘﺨدم ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻔﻨﻴﺔ و ﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﺼدأ و ﻴﺒﺎع ﻓﻲ ﺸﻜل ﺨﺎم و ﻤﻌﺒﺊ‪.‬‬
‫و اﻝﻤواد اﻝﻤﺴﺎﻋدة و‬
‫ﻴﺴﺘﺨدم ﻝﺘﺄﻤﻴن اﻝرﺒط ﺒﻴن ﻤواد اﻝﺒﻨﺎء اﻝرﻤل‪... ،‬‬ ‫‪ ‬اﻝزﻓت اﻝﺴﺎﺌل‪:‬‬
‫ﻴﺒﺎع‬
‫اﻝﺤﺠﺎرة‬
‫ﻫذا اﻝﻨوع وﻓق ﺜﻼﺜﺔ درﺠﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﻴﺴﺘﺨدم ﻜطﻼء و ﻝﻌدة ﻏﺎﻴﺎت أﺨرى‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺸﺘﻘﺎت اﻝزﻓت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻌﺠﻼت اﻝﻤطﺎطﻴﺔ‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫ﺒﻔﻀل ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ اﻝﻘﺎﻋدﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨزﻴن و ﺸﺒﻜﺔ اﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺘﺴوق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺠﻼت ﻤطﺎطﻴﺔ ﻝﻜل أﺼﻨﺎف‬
‫ﻏﻴرﻫﺎ‪،‬‬
‫وﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل اﻝﻤﺘﻌددة‪ ،‬و اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒ ـ‪ :‬اﻝﺴﻴﺎﺤﺔ‪ ،‬اﻝﺸﺎﺤﻨﺎت‪ ،‬اﻝوزن اﻝﺜﻘﻴل‪ ،‬اﻝﻨﺎﻗﻼت اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫و‬
‫و‬
‫ﺘﺨﻀﻊ ﻫذﻩ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻝﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝﺠودة اﻝﺼﺎرﻤﺔ و ﻫذا ﻷﻤن ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ ‬ﻤﻨﺘﺠﺎت أﺨرى‪:‬‬

‫و ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪ 04‬ﻋﺎﺌﻼت ﻤن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺼﻴدﻻﻨﻲ ‪ ،‬اﻝﻤﺘﻔﺠ ارت‪...‬‬ ‫‪paraffines :Les‬‬

‫‪ ‬اﻝﺸﻤوع ‪cires .Les‬‬
‫‪ ‬زﻴوت ﺨﺎﺼﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ إﻨﺘﺎج اﻝﻌﺠﻼت اﻝﻤطﺎطﻴﺔ و ﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻤواد اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪...‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤواد اﻝﻤذﻴﺒﺔ ‪ Solvant :Les‬ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﻤواد اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬اﻝﻤواد اﻝﻤزﻴﻠﺔ‪ ،‬اﻝﻤواد اﻝﻼﺼﻘﺔ و ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻤﻠك اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺴﺎﺌل ﻤﺎدﻴﺔ و ﺒﺸرﻴﺔ ﻝﻤﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﺘﻤﺎم اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ ﻫذا ﻤن ﺠﻬﺔ‪ ،‬و ﻤن‬
‫ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻗﺎﻤت ﺒﺈﺴﺘﻐﻼل ﺠﻤﻴﻊ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف اﻝﻤ ارد ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫وﻀﻊ اﻝﻘواﻨﻴن‪ ،‬اﻝﻤﺨططﺎت و ﺒ ارﻤﺞ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻤل ﻋﺒر ﻜﺎﻤل اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ‪ ،‬و‬

‫ﺒطﺎﻗﺔ ﺒﺸرﻴﺔ ﺘﻘدر ﺘﻘرﻴﺒﺎ ‪30000‬‬ ‫‪ ‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ‬
‫ب‬
‫ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪ 5000 :‬إطﺎر‪ 9500 ،‬ﺘﻘﻨﻲ و ‪ 15500‬ﻤﻨﻔذ أو ﻴد ﻋﺎﻤﻠﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺴﻴﻠﺔ ﻨﻘل‬
‫‪ ‬اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﻠك اﻝﺸرﻜﺔ ﺤظﻴرة ﺴﻴﺎ ارت ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﻤﺘﻜوﻨﺔ ‪3300‬‬
‫ﻤن‬
‫ﺘﻀﻤن ﻝﻬﺎ اﻝﺘوزﻴﻊ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻨظﻤﺔ ﻋﺒر ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤن ‪ (ip+,‬اﻝﻤطﺎ ارت‬
‫و‬
‫ﺸﺎﺤﻨﺎت ﻤﻘطورة ﺒﻜل‬
‫اﻝﻤواﻨﺊ ﺒﺎﻝوﻗود و ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝوﺴﺎﺌل ﻓﻲ‪ :‬ﺴﻴﺎ ارت ﺸﺤن‪،‬‬
‫أﻨواﻋﻬﺎ‬
‫‪ ‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺎت أﺨرى‪:‬‬
‫‪ 47 -‬ﻤﺴﺘودع ﻝﻠوﻗود ‪terre Carburants Dépots‬‬
‫‪Dépots Aviation‬‬
‫‪ 30 -‬ﻤرﻜز إﻴداع ﻝﻠﻤواد اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻼﺤﺔ اﻝﺠوﻴﺔ‬
‫‪ 06 -‬ﻤ ارﻜز إﻴداع ﻝﻠﻤواد اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻼﺤﺔ اﻝﺒﺤرﻴﺔ ‪Marine‬‬
‫‪ Centres - 42‬ﻤرﻜز ﻝﺘﻌﺒﺌﺔ ﻏﺎز اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ ‪GP‬‬
‫‪ L Centres - 09‬ﻤرﻜز ﻝﻠﻐﺎز اﻝﺨﺎم ‪GPL Vrac‬‬
‫‪ Centres - 15‬ﻤرﻜز ﻝﻠزﻓت ‪Bitumes Centres‬‬
‫‪ 3903 -‬ﻨﺎﻗﻠﺔ ﻝﻠﺘوزﻴﻊ ‪ 815‬آﻝﺔ ﻝﻠﻨﻘل ﺘﻔرﻴﻎ و ﺘﺜﺒﻴت و اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫‪Unités de Maintenanc‬‬
‫‪ 03 -‬وﺤدات ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ‬

‫‪12‬‬
 ‫ﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤطﺔ‬
‫‪ 2010 -‬ﻤﺤطﺔ ﺨدﻤﺎت ‪Station Services‬‬
‫ﺨدﻤﺎت‬
‫و ﻤﺤطﺔ ﺨدﻤﺎت ﺘﺴﻴﻴر ﺤر ‪Gestion‬‬
‫ﺘوزﻴﻊ ﻤﺴﻴرة ﻤﺒﺎﺸرة ﻤن طرف ﻨﻔطﺎل ‪Gestion Directe‬‬
‫‪ ،Libre‬ﻨﻘﺎط ﺒﻴﻊ ﻤﻌﺘﻤدة ‪ Agrées Vente de Points‬و ﻤوزع ﻋﺎدي‪Ordinaires .Revendeurs‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬أﻫم اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﻤن أﻫم اﻝزﺒﺎﺌن اﻝذﻴن ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﻴث ﺘم ﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴب ﺤﺠم ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻨﺠد‪ :‬ﺴوﻨﺎ ط ارك‪،‬‬
‫ﺴوﻨﻠﻐﺎز‪ ،‬اﻝﺨطوط اﻝﺠوﻴﺔ اﻝﺠ ازﺌرﻴﺔ‪ ،‬اﻹدا ارت اﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ) وﻻﻴﺎت و ﺒﻠدﻴﺎت(‪ ،...‬و ازرة اﻝدﻓﺎع اﻝوطﻨﻲ و‬
‫اﻝﺨطوط اﻝﺠوﻴﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬و أﻴﻀﺎ ﻤوزﻋون و زﺒﺎﺌن ﻤﺒﺎﺸرون‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤﻬﺎم و أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻬﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫إن اﻝﻤﻬﻤﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻫﻲ ﺘوزﻴﻊ و ﺘﺴوﻴق اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم و ﺘطوﻴر وظﻴﻔﺔ ﺘﺴوﻴق اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ و ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺨزﻴن و ﻨﻘل اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ و ﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺎﻤل اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤرص ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﻐﻼل اﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﻝﻠﻤواد اﻝطﺎﻗوﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﻫﻴﺎﻜل اﻝﺘﺨزﻴن و اﻝﺘوزﻴﻊ ﻝﻀﻤﺎن ﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎن ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻜل اﻝﺘﺠﻬﻴ ازت اﻝﺘﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺤوزﺘﻬﺎ‪ - .‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ و ﻤ ارﻗﺒﺔ ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﺨططﺎت اﻝﺴﻨوﻴﺔ و ﻜذﻝك اﻝﻤﺨططﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎوز اﻝﺴﻨﺔ و‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻬدف‬
‫إﻝﻰ ﺘﻐطﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎت اﻝﺴوق ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ إﺴﺘﻌﻤﺎل و إﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺒﺎﺸرة ﻜل د ارﺴﺎت اﻝﺴوق ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ إﺴﺘﻌﻤﺎل و إﺴﺘﻬﻼك اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﻗد ارت اﻝﻌﻤﺎل ﻋن طرﻴق اﻝﺘرﺒﺼﺎت و اﻝﺘﻜوﻴن اﻝﻤﺴﺘﻤر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن و ﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻌﻲ و ارء ﺘطوﻴر ﺼورة ﻤﻤﺘﺎزة ﻝﻠﺠودة‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺨطط ﺘطوﻴرﻫﺎ ﺘﻬدف ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎن ﺘﺄﻤﻴن و ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤرص ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷﻤﺜل ﻝﻤﺴﺎﻝك اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻝﺘطوﻴر اﻝﻜﻔﺎءات و اﻝﺨﺒ ارت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻔﻴض ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻨﻘل‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻴن أﺤﺴن ﻋرض ﻝﻠﺴوق‪.‬‬

‫‪ -‬وﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ إﻨدﻤﺎج اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﺠدد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺼرﻨﻪ و إﻋﺎدة ﺘﺄﻫﻴل اﻝﺒﻨﻰ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨزﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤطﺎﺒﻘﺔ ﺘﺠﻬﻴ ازﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ و اﻷﻤن اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن أﻫداف و ﻤﻬﺎم ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻻ ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺴوﻴق و اﻝﺘﺨزﻴن ﻝﻠﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ ﻓﻘط‪،‬‬
‫ﺒل ﺘﺘﻌداﻫﺎ إﻝﻰ اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺈﺴﺘﻬﻼك ﻫذﻩ اﻝﻤواد ﻤن ﺨﻼل د ارﺴﺎت اﻝﺴوق‪ ،‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ و اﻝﺤﻔﺎظ‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺒﻨﻰ اﻝﺘﺤﺘﻴﺔ و ﺘطوﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬د ارﺴﺔ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻫﻴﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻤﺜل ﻤﺠﻤوع ﻋﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝوﺤدات و ﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﻬﻴﻜل ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط و اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻔﻲ ﻜل ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻫﻨﺎك رواﺒط ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻴن اﻷﻓ ارد ﺤﻴث ﻴﻌﺒر‬
‫ﻋن‬
‫ﻫذﻩ اﻝرواﺒط ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘواﻋد اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻌﻤل و ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻬﺎم و اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ أﺨري ﻓﻤﻤﺎ‬
‫ﻻ ﺸك ﻓﻴﻪ أن اﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻷي ﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﺘﻠزم وﺠود ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻀﻤن اﻝﺘوازن ﺒﻴن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت و‬
‫إﺤﺘ ارم اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت و ﻋدم اﻝﺘداﺨل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬و ﻫذا ﻤﺎ ﺤرﺼت ﻋﻠﻴﻪ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻤن ﺨﻼل ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝذي ﺘﺒﻨﺘﻪ ﻓﻲ ‪ 5‬أﻓرﻴل ‪ 2003‬و اﻝذي ﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﻤواﻜﺒﺔ اﻝﺘﻐﻴ ارت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ و‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﺤروﻗﺎت و إﻋطﺎءﻫﺎ ﻨوﻋﺎ ﻤن اﻝﻤروﻨﺔ و اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﻤﺤت ﻝﻬﺎ ﺒﺈﺤﺘﻜﺎر اﻝﺴوق‬
‫اﻝوطﻨﻴﺔ و ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﻤﺴطرة و اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺘوزﻴﻊ ﻨﺸﺎطﻬﺎ و ذﻝك ﻤن أﺠل ﺘﻐطﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺎطق اﻝﺘ ارب‬
‫اﻝوطﻨﻲ و اﻝﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻝﺘﺼدﻴر ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎت اﻝزﺒﺎﺌن ﻜﻤﺎ و ﻨوﻋﺎ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم ‪ 14:‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل‬

‫اﻝرﺌﻴ اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‬

‫س‬

‫اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫اﻷﻤﺎﻨﺔ‬

‫اﻝﻤﺴﺘﺸﺎرﻴ‬

‫ن‬

‫اﻝﺠﻨﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‬

‫اﻝﻠﺠﺎن‬

‫ﻓرع‬
‫اﻝﻔرع‬ ‫ﻓرع اﻝﻐﺎز اﻝﻤﻤﻴﻊ‬
‫اﻝﻤﺤروﻗﺎت‬
‫اﻝﺘﺠﺎري‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺨطﻴط‪،‬‬ ‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻝوﻗﺎﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺤﻴط‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎد‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤوارد‬

‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺒﺤث‬

‫و اﻝﺘطوﻴر‬

‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘطوﻴر و اﻝﺘﺴوﻴق‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻷﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﺼﻴﺎﻨﺔ و اﻝﻨﻘل‬

‫‪16‬‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻺﺘﺼﺎﻻت و اﻝﻌﻼﻗﺎت‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻸﺴواق‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤ‬

‫ارﺠﻌﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‬

‫ﻹدارة اﻝﺠودة‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻸﻤن و اﻝﻤ ارﻓق‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﺸؤون اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و‬
‫اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬

‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻺدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤدﻴرﻴﺔ ‪SPE‬ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل‬

‫‪17‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﻔرع اﻷول‪ :‬ﻓروع اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺤﺘوي ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻋﻠﻰ اﻝﻔروع اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﻓرع اﻝوﻗود‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻪ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻋداد و ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺨطط اﻝﺘﻤوﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴﺘوى اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﺨزون ﻤﻊ ﺘﺄﻤﻴﻨﻪ و اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﺴﻴس ﺨطط اﻝﺘوزﻴﻊ و ﻀﻤﺎن اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد إﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و ﺘﺠﺴﻴدﻫﺎ ﻓﻲ اﻹطﺎر اﻝﺨﺎص ﺒﺎﻝوﻗود‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﻤﺨطط اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻊ ﻫﻴﺎﻜل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ و اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذﻩ‪ - .‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻷﻤن‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ و‬
‫اﻝﺒﻴﺌﺔ و اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺴﻴدﻫﺎ‪- .‬‬
‫رﺒط و ﻤ ارﻗﺒﺔ وظﺎﺌف اﻝﺘوزﻴﻊ و اﻝﺘﺨزﻴن و ﻜذا اﻝﺘﻤوﻴن ﻓﻲ ﻜل أرﺠﺎء اﻝوطن ﻤن ﺨﻼل‬
‫وﻀﻊ‬
‫ﻨظﺎم اﻝﻤ ارﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.‬اﻝﻔرع اﻝﺘﺠﺎري‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻪ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋرض ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻓروﻋﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﺴوق‪ - .‬وﻀﻊ ﻨظﺎم ﺨﺎص ﺒﺈﺠ ارءات اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺘﺠﺎري ﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ و ﻀﻤﺎن ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻨﺸطﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺘواﻓق ﻗواﻋد‬
‫و ﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪- .‬‬
‫اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻝﻤﺨطط اﻝﺘﻜوﻴﻨﻲ ﻝﻠﻤدى اﻝطوﻴل ﻤدﻋم ﺒﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﺘطورة و ﺒﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺘﺠﺎري ﻝﻠﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤرص ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﺘوازن اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻝﻠﻔرع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺸﻴط ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘطوﻴر ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﺨدﻤﺎت و إﺴﺘﻘﺒﺎل اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ 3.‬ﻓرع اﻝﺒﺘرول اﻝﻤﻤﻴﻊ‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻪ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫إدارة ﺘﻨظﻴم و ﺘرﻗﻴﺔ ﻨﺸﺎط اﻝﺘﻌﺒﺌﺔ و اﻝﺘوزﻴﻊ ﻝﻠﻔرع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ إﺤﺘ ارم ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷﻤﺎن ﻝﻜل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻨﺘﺞ اﻝﻐﺎز اﻝﻤﻤﻴﻊ ﻤن ﻨﻘل‪ ،‬ﺘرﻜﻴب‪ ،‬ﺘﻌﺒﺌﺔ و ﺘﺨزﻴن‬
‫اﻝﻘﺎرو ارت و ﻜل اﻝﻠواﺤق اﻷﺨرى‪.‬‬
‫ﺘطوﻴر و ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻐﺎز ﺒﻜل أﺸﻜﺎﻝﻪ اﻝﺨﺎم و اﻝﻤﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴث اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﻘﺎﻋدﻴﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻤن و اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫ﺘطوﻴر اﻝﺸ ارﻜﺔ و اﻝﺘﻌﺎون ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻐﺎز اﻝﻤﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤدﻴرﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪:‬‬

‫ﺨوﻝت اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻝﻨﻔطﺎل ﺴﻠطﺎت واﺴﻌﺔ ﻝﻴﺘوﻝﻰ إدارة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻬو اﻝﻤﺴؤول‬
‫ﻋن اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﻌﺎم ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻴوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤﺴﺎﻋدة اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻲ وظﺎﺌف داﺌﻤﺔ و دورﻴﺔ ﻜﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت و‬
‫اﻝﺘﺤﻘﻴق و اﻝﺘﻔﺘﻴش ﻓﻲ اﻝﺸروط اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠوظﺎﺌف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ و اﻝﺘﺄﻜد ﻤن إﺤﺘ ارم ﺤﻘوق اﻝﻌﻤﺎل‬
‫واﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻴ أرﺴﻬﺎ اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم و ﻫﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘﺤدﻴد‬ ‫‪ ‬اﻝﻠﺠﻨﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜون ﻤن اﻝﻤد ارء اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن‪،‬‬
‫اﻝﻤﺤﺎور اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻜﺒرى اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘطوﻴر اﻝﺸرﻜﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻴدان اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬اﻹﺴﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬اﻝﺸ ارﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻠﺠﻨﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‪ :‬ﻴ أرﺴﻬﺎ اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪ ،‬ﻤﺘﻜوﻨﺔ ﻤن ﻤد ارء اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬اﻝﻤد ارء اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن‪ ،‬اﻝﻤد ارء‬
‫اﻝﻤرﻜزﻴﻴن‪ ،‬ﻤدﻴر اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ و ﻤﻤﺜﻠﻲ اﻝﺸرﻜﺎء ﻫذﻩ اﻝﻠﺠﻨﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤﺴﺎﻋدة اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ و ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر و ﻤ ارﻗﺒﺔ أﻨﺸطﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫إﺘﺨﺎذ اﻝﻘ‬ ‫‪ ‬اﻝﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن‪ :‬ﻤﻜﻠﻔون ﺒﻤﺴﺎﻋدة اﻝرﺌﻴس اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻲ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ‬
‫ارر‬
‫و ﻓﻲ‬
‫اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻷﻨﺸطﺔ اﻝدوﻝﻴﺔ و ﻋﻼﻗﺎت اﻝﺼﺤﺎﻓﺔ و اﻹﻋﻼم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬أﻫم ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴواﻓق اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻨﺎة ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴم إﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺸرﻜﺔ ﻝﻠﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ أﻨظﻤﺔ ﺘﺤﻔﻴز ﻝﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻜﺘرﻗﻴﺔ و ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻜﻔﺂت‪.‬‬
‫‪ -‬رﺒط و إﺤﺼﺎء ﺒ ارﻤﺞ ﻝﺘﻜوﻴن اﻹطﺎ ارت ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤدﻴرﻴﺎت ﺤﺴب إﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ‪ - .‬ﺘﺤدﻴد إﺠ ارءات ﺘﺸﻐﻴل اﻝﻌﻤﺎل أو ﺘﻜوﻴن إطﺎ ارت اﻝﺸرﻜﺔ أو اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻝﺘﻜون‬
‫ﻤﻀﺒوطﺔ ﺤﺴب‬
‫اﻝﻘواﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬أﻫم ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر و وﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤدى اﻝﻘﺼﻴر و اﻝﻤﺘوﺴط و اﻝطوﻴل ﺒﻤﺎ ﻴواﻓق و ﻴطﺎﺒق‬
‫إﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﻤوازﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ إﻋداد و ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤوازﻨﺔ اﻹﺴﺘﻐﻼل و ﺘﺄﻤﻴن اﻝﻤ ارﻗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤ ارﻗﺒﺔ و وﺴﺎﺌل اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻤﻼك‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق إﺠ ارءات اﻝﺘﺴﻴﻴر اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ و اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻹﻗﺘﺼﺎد‪ :‬أﻫم ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم و ﺘﻨﺴﻴق اﻝﻤﺴﺎر اﻝﺘﺨطﻴطﻲ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ اﻝﻤﺨطط اﻝﺴﻨوي و ﻤﺨطط اﻝﻤدى اﻝﻤﺘوﺴط‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﺘدﻓﻘﺎت‪ ،‬اﻝﻤﺒﺎدﻻت و اﻹﺴﺘﺜﻤﺎ ارت‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺠﺎز د ارﺴﺎت إﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ ﺤول ﺘطور اﻝﺴوق اﻝوطﻨﻲ ﻝﻠﻤﻨﺘوﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم ﻫﻴﺎﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و ﺘﺄﻤﻴن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺴﻴﻴر أﺴواﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺴﻴق و ﺘﺒﻨﻲ و ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻌﻤﻠﻲ ﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻷﺴواق‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒد ارﺴﺔ اﻝﺴوق و ﺘﺤدﻴد ﺠﻤﻠﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺘطوﻴر‬
‫ﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺴوﻗﺔ ﻤن طرف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ و اﻝﻨﻘل‪ :‬ﻤن ﻤﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ¹i:‬ا و ‪ i;¹‬و‪:‬ظ‪¹‬م إدارة زء‪".‬‬ ‫روع "ا‬ ‫‪ -‬إ‪¹ :‬ء‬

‫‪ -‬إﻨﺸﺎء اﻝﻤﺸروع "ﻨظﺎم اﻝﺘرﻤﻴز‪".‬‬

‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺒﺤث و اﻝﺘطوﻴر‪ :‬و ﺘﻘوم ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺒﺤث و اﻝﺘطوﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ‪.‬‬
‫اﻝﻘﻴﺎم ﺒد ارﺴﺎت أوﻝﻴﺔ ﻝﻤردودﻴﺔ ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺎدﻴن اﻝﻨﻘل‪ ،‬اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ و اﻝﺘوزﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺘﺄﻤﻴن اﻝﻤﺨﺘﺒر اﻝﻤرﻜزي‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻸﻋﻤﺎل و اﻝﺘطوﻴر و اﻝﺘﺴوﻴق‪ :‬ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺘم إﻨﺸﺎءﻫﺎ ﻓﻲ آﺨر ﺘﻌدﻴل ﻝﻠﻬﻴﻜل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﺴﻨﺔ ‪ ،2017‬و ﻫﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﻜل أﻋﻤﺎل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﺎرج اﻝﻤواد اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻷﻨ ظﻤﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬أﻫم ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد‪ ،‬ﺘطوﻴر و وﻀﻊ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص أﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻹﺠ ارءات‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻨدﻤﺞ ﻤﻊ ﻜل اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ و اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﺒﻨك ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤرﻜزي ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤ ارﺠﻌﺔ و إﺘﻤﺎم أﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤوﺠودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﻤ ارﺠﻌﺔ‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد و ﺘطوﻴر إﺠ ارءات اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤ ارﺠﻌﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﻬﺎم اﻝﻤ ارﻗﺒﺔ و اﻝﻔﺤص ﻝﺠﻤﻴﻊ ﻨﺸﺎطﺎت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ - .‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪ ،‬ﺒﻬدف اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻬﺎ و‬
‫ﻤطﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻷﻫداف و‬
‫ﻤﺨططﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴم درﺠﺔ إﻨدﻤﺎج‪ ،‬ﺘداﺨل و إﺴﺘﻌﻤﺎل اﻷﻨظﻤﺔ و اﻹﺠ ارءات اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻠﺼﺤﺔ‪ ،‬اﻝوﻗﺎﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺤﻴط‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ -‬وﻀﻊ ﻗواﻨﻴن و ﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻤن اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺨزﻴن و ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝﻨﻤﺎذج و اﻹﺠ ارءات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤﺤﻴط‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﻤﺨططﺎت اﻝوﻗﺎﻴﺔ و اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ اﻝﻤﺨﺎطر اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺘﺨزﻴن و ﻨﻘل اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻴدان‪ ،‬ﻤﻊ إﻨﺠﺎز ﻤﻠﺘﻘﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﺸؤون اﻷﻋﻤﺎل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘطوﻴر اﻝداﺌم ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻝﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ ﺒوﻀﻊ ﺒ ارﻤﺞ و اﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر ﺴﻴﺎﺴﺔ إﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻗﺎﺌﻴﺔ ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﻴن اﻝﺸروط اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﺎل و ﺤﻘوﻗﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻺﺘ ﺼﺎل و اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋداد إﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝداﺨﻠﻲ و‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد و ﺘطوﻴر ﻤﻨﺸو ارت و وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪ :‬و ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل و رﺼد اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻘﺎﻨوﻨﻲ ﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﻔروع و اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎن دور اﻝﻤﻨﺸورة اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎن ﺤل ﺠﻤﻴﻊ ﻨ ازﻋﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻤوﻜﻠﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬د ارﺴﺔ و إﻋطﺎء اﻝﻤﻨﺸورة اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ ﺒﺸﺄن ﻋﻘود اﻝﻤﺸروﻋﺎت و اﻹﺘﻔﺎﻗﺎت أو ﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺈﻋداد و ﺘﺤدﻴث ﻤﻠف ﻝﺘﺒﻴﺎن اﻝذﻤﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻜل اﻝوﺴﺎﺌل و اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺎت ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﻤﻴداﻨﻴﺎ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴر اﻝﺤﺴن و ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤن ﺤﻀﻴرة اﻝﺴﻴﺎ ارت‪ ،‬اﻝﻬﻴﺎﻜل ﻜﺎﻝﻤﺒﺎﻨﻲ‬
‫و اﻝﻤطﺎﻋم‪ ،‬وﺴﺎﺌل اﻹﺘﺼﺎل و ﻨﺸﺎطﺎت اﻷرﺸﻴف و اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق ﻜل اﻝﻘواﻋد و اﻹﺠ ارءات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹدارة و اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻝﻸﻤن و اﻝﻤ ارﻓق‪ :‬ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴر و ﻤ ارﻗﺒﺔ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎت اﻝﺘﻲ ﺒﺤوزة اﻝﺸرﻜﺔ ﺴواء اﻝﻤﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻝﻤﻨﺸﺂت و وﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل‪ ،‬و‬
‫اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫داﺌرة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ "‬

‫ﺘﻘدﻴم اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ "‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤطﻠب ﻨﻘوم ﺒﺎﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘم ﻓﻴﻬﺎ إﺠ ارء ﺘﻘرﻴر اﻝﺘرﺒص‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻷول‪ :‬ﺘﻌرﻴف اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫داﺌرة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻫﻲ داﺌرة ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺘوي ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬﺎ و ﻫﻲ‪ :‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ و اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎت‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺨزﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤوازﻨﺔ‬
‫واﻹﺴﺘﺜﻤﺎر و ﻝﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻤﻬﺎم ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻬﺎم اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘدم ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻬﺎم ﻨذﻜرﻫﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق واﺘﻤﺎم وﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ وﺘﻨظﻴم اﻝوﺤدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻴم وﺘﻨﺴﻴق وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝوﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠوﺤدة)ﺘﺨزﻴن‪ ،‬ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺘﻨظﻴم‪ ،‬أﻤن‪- ...(.‬‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫اﻹظﻬﺎر اﻝﺤﺴن ﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝوﺤدة ﻤﻊ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﻤل واﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤ ارﺠﻌﺔ ﻴوﻤﻴﺔ ﻝﻌﻘود‬
‫وﺘﻨظﻴم‬
‫اﻝﻤﻴ ازﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤ ارﻗﺒﺔ اﻝﺘطﺒﻴق اﻝﺠﻴد ﻹﺠ ارءات اﻝﻌﻤل وﻤﺨﺘﻠف اﻝطﻠﺒﺎت ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﻤﻴم اﻝﺘﺤﻠﻴل وﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺨططﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺄﻜد ﻤن اﻝﺼﻔﻘﺎت اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺨططﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺸﺠﻴﻊ و ﻤواﻓﻘﺔ اﻝﺘطوﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤداوﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر وﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ واﻗﺘ ارح ﺘﻜوﻴن ﺠﻴد ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻹطﺎ ارت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻀﻴر ﻤﻠﻔﺎت اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻝﺨﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد اﻝﻤﻴ ازﻨﻴﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤ ارﻗﺒﺔ و ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝ ارﺒطﺔ ﺒﻴن اﻝوﺤدات‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻬﺎم و اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت ﻻﺒد ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻝﻜل ﻤدﻴرﻴﺔ ﻝﺘﺴﻬﻴل اﻝﻌﻤل و ﺘﻨظﻴﻤﻪ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺴﻨﻌرﻀﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم ‪ 15:‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫داﺌرة اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫اﻝﺴﻜرﺘﺎرﻴﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎت‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺨزﻴﻨﺔ‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤوازﻨﺔ و اﻹﺴﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﻗﺴم اﻷﺠور‬ ‫ﻗﺴم اﻝﻤوازﻨﺔ‬ ‫ﻗﺴم اﻝﻤوردﻴن‬

‫اﻝﺼﻨدوق‬
‫ﻗﺴم اﻹﺴﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ﻗﺴم ﻤﺎ ﺒﻴن اﻝوﺤدات‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤدﻴرﻴﺔ ‪ SPE‬ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل‬

‫أوﻻ‪ .‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺨزﻴﻨﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬و ﺘﻨﻘﺴم ﺒدورﻫﺎ إﻝﻰ أﻗﺴﺎم ﻓرﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﺴم اﻷﺠور‪ ،‬ﻗﺴم‬
‫اﻻﻝﺼﻨدوق‪.‬‬

‫(‪ 1‬ﻗﺴم اﻷﺠور‪ :‬و ﻫو ﻤﻜﻠف ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴدﻴد ﻜل اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﺘﻠﺔ اﻷﺠور ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫ﺘﻜﺎﻝﻴف و ﺨدﻤﺎت اﻝﻤ ارﻜز اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨطوي ﺘﺤت ﻤﺴؤوﻝﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬و ﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻘﺴم أﻴﻀﺎ ﺒﺘﻘرﻴب‬
‫اﻝﺘﺴﺠﻴﻼت اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ و اﻝﺘﺴﺠﻴﻼت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺒﻨك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻜﺸوف اﻝﺒﻨك ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﺘﻘدﻴم اﻝﺘﺴﺠﻴﻼت و اﻝﺘﺴوﻴﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻘرﻴب‪.‬‬
‫(‪ 2‬ﻗﺴم اﻝﺼﻨدوق‪ :‬ﻴﻬﺘم ﻫذا اﻝﻘﺴم ﺒﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻹﻴ اردات اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺜﻤرة ﻨﺸﺎط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و اﻝﺘﺴوﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ .‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤوازﻨﺎت‬

‫ﺘﺘﺤدد ﻤﻬﺎم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬وﻀﻊ ﻤﺨطط ﻝﻺﻨﺘﺎج ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻜﻤﻴﺎت اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻝﻤﺠﻤل اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬وﻀﻊ أﻫداف ﻝﻤﺨطط اﻹﻨﺘﺎج ﺒﺎﻝﺘﺸﺎور ﻤﻊ ﻤدﻴرﻴﺎت اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﻔرع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴر رﻗم اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﺘوﻗﻊ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ -‬إﻋﻼم ﻤﺨﺘﻠف ﻤدﻴرﻴﺎت اﻝوﺤدة ﺒﺄي ﺘﻐﻴ ارت ﻓﻲ أﺴﻌﺎر اﻝﻤواد اﻝﻤﺴوﻗﺔ ﺨﻼل اﻝﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ .‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺘﻨﻘﺴم ﺒدورﻫﺎ إﻝﻰ أﻗﺴﺎم ﻓرﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﺴم اﻝﻤوردﻴن‪ ،‬ﻗﺴم ﻤﺎ‬
‫ﺒﻴن اﻝوﺤدات‪.‬‬

‫(‪ 1‬ﻗﺴم اﻝﻤوردﻴن‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤ ارﻗﺒﺔ ﻓواﺘﻴر اﻝﺸ ارء و ﺘدﻗﻴﻘﻬﺎ ﻤن طرف اﻝﻤدﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤ ارﻗﺒﺔ و ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝ ارﺒطﺔ ﺒﻴن اﻝوﺤدات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺴﺠﻴل اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻝﻜل اﻝﻨﻔﻘﺎت ﺒﺎﻝﻤوردﻴن و ﻤؤدﻴن اﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘدﻗﻴق و ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﻤوردﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬إﺠ ارءات اﻝﺘﻘرﻴب ﺒﻴن اﻝطﻠﺒﺎت و وﺼوﻻت اﻻﺴﺘﻼم‪.‬‬
‫(‪ 2‬ﻗﺴم ﻤﺎ ﺒﻴن اﻝوﺤدات‪ :‬ﻤﻜﻠف ﻫذا اﻝﻘﺴم ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺴﺠﻴل اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻝﻠواﺌﺢ اﻝﻌرض اﻝﻤﻌدة ﻤن طرف ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤ ارﻗﺒﺔ ﻨظﺎﻤﻴﺔ ﻝﻠﻴوﻤﻴﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺠرد اﻝﻤﺎدي ﻝﻠﻤﺨزون‪.‬‬

‫ارﺒﻌﺎ‪ .‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎت‪:‬‬

‫و ﻫﻲ ﺒدورﻫﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻤر اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﺒﻌدة ﻤ ارﺤل ﻗﺒل اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻨطﻠق ﻫذﻩ اﻝﻤ ارﺤل ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝد ارﺴﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺴوق‪ ،‬اﻹﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﻋواﻤل‬
‫أﺨرى‪ ،‬و‬
‫إﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝد ارﺴﺎت ﻴﺘم ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻔﻴد و ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ إﻋداد ﻫذﻩ اﻝﻤوازﻨﺎت‪.‬‬

‫و ﻤﻨﻪ ﺴﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻝﻌدة ﺠواﻨب ﺘﺨص إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬إﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﺴﺎر‬
‫إﻋدادﻫﺎ ﻤرو ار ﺒﺎﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ذﻝك ﺴﻨﻘوم ﺒد ارﺴﺔ و إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‪،‬‬
‫و أﺨﻴ ار إﺴﺘﺨ ارج ﻤﺨﺘﻠف اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت و ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﺴﺎر إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤطﻠب ﺴﻨﺤﺎول ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﺴﺎر اﻝذي ﺘﻤر ﺒﻪ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل‪ ،‬و‬
‫ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﺨطط اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم ‪ 16:‬ﻤﺴﺎر إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل‬

‫إﻋداد اﻹﺴﺘ ارﺘﻴﺠﻴﺔ و ﺘﺤدﻴد أﻫداف‬

‫‪ aderD() cer‬ﻨ‪C‬ﺸر اﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪ievit‬‬

‫إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬

‫إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻤﻘﺎطﻌﺔ ﻓرع اﻝﺘﺴوﻴق‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻝﻤوازﻨﺎت‬ ‫إﻋداد‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻤﻘﺎطﻌﺎت ﻏﺎز‬ ‫ﻤﻘﺎطﻌﺎت‬ ‫ﻤﺴﺘوى ﻓرع‬
‫ﻓرع اﻝوﻗود و ﻤ ارﻜز ﻓرع‬
‫ﻤ ارﻗﺒﺔ و ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤوازﻨﺎت اﻝﻤﻘﺎطﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻔرع‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ و ﺘوﺤﻴد ﻤوازﻨﺎت ﻤﻘﺎطﻌﺔ اﻝﺘﺴوﻴق و إﻋداد ﻤوازﻨﺔ اﻝﻔرع‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ و ﺘوﺤﻴد ﻤوازﻨﺎت‬ ‫ﺘﺠﻤﻴﻊ و ﺘوﺤﻴد ﻤوازﻨﺎت‬
‫ﻤﻘﺎطﻌﺎت ‪ GPL‬و إﻋداد‬ ‫اﻝﻤﻘﺎطﻌﺎت (‪ )CRB/AVM‬و‬
‫إﻋدادﻴﺔﻤوازﻨﺔ‬
‫إﻋداد ﻤوازﻨﺔ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺸؤون اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻝﺜﻘﺎﻓ‬
‫إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺔ ‪KFC‬‬
‫ﻤ ارﻗﺒﺔ و ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤوازﻨﺎت اﻝﻔرع و اﻝﻤدﻴرﻴﺎت اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫إﻋداد ﻤوازﻨﺔ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارة‬

‫ﺘﺠﻤﻴﻊ و ﺘوﺤﻴد ﻤوازﻨﺎت اﻝﻔروع و اﻝﻤدﻴرﻴﺎت اﻝﻤرﻜزﻴﺔ‬

‫(‪MOC-LPG-KFC-GACD-CSACD‬‬ ‫‪)FCD(BRC‬‬
‫ﻓﺤص اﻝﻤوازﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻠس اﻝﺘﻨﻔﻴذي‬

‫ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻝﻤوازﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬

‫‪C FK‬اﻝﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﻘﺒول و اﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤوازﻨﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﻘدﻴم اﻝﻤوازﻨﺔ ﻝﻤﺠﻠس اﻹدارة‬

‫إﺸﻌﺎر و إﻋﻼن ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻬﻴﺎﻜل ﻋﻠﻰ اﻝﻤوازﻨﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن إﺴﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ وﺜﺎﺌق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪29‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫و ﻴﻤﻜن ﺸرح ﻫذﻩ اﻝﻤ ارﺤل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫(‪ 1‬إﻋﻼن اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﻘوم إدارة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺈﻋﻼن اﻝﺨطوط اﻝﻌرﻴﻀﺔ ﻝﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ اﻝﻌﺎﻤﺔ و ﻴﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒظروف ﻤﺤﻴطﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀوء اﻝﺘﻐﻴ ارت اﻝواﻗﻌﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻌﻴﻴن و ﺘﺤدﻴد‬
‫ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﺨذﻫﺎ ﺒﻌﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎر‪.‬‬
‫)‪ ،(Directive Cadre‬ﻴﺘم ﺤﻴث‬
‫ﺒﺘرﺠﻤﺔ ﻫذﻩ اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬ ‫(‪ 2‬ﺘﻘوم ﻤدﻴرﻴﺔ ‪SPE‬‬
‫ﺘوﺠﻴﻬﻲ‬
‫إﻋدادﻩ ﻓﻲ ﺸﻬر ﺴﺒﺘﻤﺒر ﻤن ﻜل ﺴﻨﺔ و ﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨص ﻜل ﻤن‬
‫اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬اﻝﻨﻘل‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬اﻹﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬إﺠ‬
‫اﻝﺠﺎﻨب‬
‫ارءات ﻨظﺎم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻷﻤن‪ ،‬اﻝﻤﺤﻴط و اﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤ ارﺠﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺘﺼﺎﻻت‪،‬‬ ‫اﻝﺘﺠﺎري‪،‬‬
‫اﻝﺒﺤث و‬ ‫ﻤ ارﻗﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪،‬‬
‫اﻝﺘطوﻴر‪.‬‬
‫ﺒﻌد اﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤن طرف اﻹدارة‪ ،‬ﻴوﺠﻪ ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝوﺤدات و اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻴﺘم‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝدورة ﻤﻊ ﻤ ارﻓﻘﺘﻬﺎ ﺒﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘوﺴط‬
‫اﻝﻤدى‬
‫اﻝﺘوﺠﻴﻬﻲ و ﻫذﻩ‬ ‫ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ و ذﻝك ﻹﺘﺒﺎع ﺘوﺠﻴﻬﺎت‬ ‫)‪(PMTE‬‬
‫اﻝﻤرﺤﻠﺔ‬ ‫اﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﻨﺘﻘﺎل اﻝﺘﻨﺎزﻝﻲ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫ﺒرؤﺴﺎء ﻜل اﻝﻤ ارﻜز ﺒﺤﻴث ﻴﻘوم رﺌﻴس ﻜل ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝدﻓﺎع‬
‫(‪ 3‬ﺘﻘوم ﻤدﻴرﻴﺔ ‪ SPE‬ﺒﺎﻹﺠﺘﻤﺎع‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫداﻓﻪ )ﺘﺤدﻴد ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺒﻌد اﻝﻘﻴﺎم ﺒد ارﺴﺔ اﻝﺴوق‪4( (.‬‬
‫و ذﻝك ﺒﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺤﺼل‬ ‫ﻴﻘوم ﻜل ﻤﺴؤول ﻤرﻜز ﺒﺈﻋداد اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺴﻤﻪ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻜل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤ‬ ‫ﻤن اﻝﻔرع اﻝﺘﺠﺎري )‪ (Branche commercialisation‬ﺤﻴث ﺘﺠﻤﻊ‬
‫ارﻜز‪،‬‬
‫)ﻋدد اﻝزﺒﺎﺌن‪ ،‬ﻋدد اﻝوﺤدات اﻝﻤﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺴﺎﺌل‬
‫اﻷﻗﺎﻝﻴم‪ ،‬اﻝﻤﺨﺎزن و ﻤﺤطﺎت اﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫اﻝﻨﻘل‬
‫اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪...‬إﻝﺦ‪(.‬‬
‫)اﻝﻤﻘدرة ﺒﺎﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻝﻤوازﻨﺎت‬ ‫ﻴﺤﺘوي ﻜل ﻤرﻜز ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ إدارة ﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﻘوم ﺒﺎﻝﻤوا ازة‬
‫و‬
‫اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‬
‫اﻝﻜﻤﻴﺔ(‪ ،‬إﻋداد ﺠدول ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻘدﻴري اﻝﺨﺎص ﺒﻬذﻩ‬
‫اﻝﻤوازﻨﺔ‪ .‬ﻴﺘم ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫذﻩ اﻝﺘﻘدﻴ ارت و اﻝﻤﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن طرف اﻝرﺌﻴس اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻝﻜل ﻤرﻜز‬
‫‪30‬‬
‫ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺜم ﺘﺠﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﻴ ازﻨﻴﺎت و‬
‫ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﺘرﻓﻊ إﻝﻰ ﻤدﻴرﻴﺔ ‪ ،SPE‬و ذﻝك ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺸﻬر أﻜﺘوﺒر‪،‬‬
‫ﺠداول‬
‫و‬
‫ﺘرﺴل ﺒدورﻫﺎ إﻝﻰ ﻨﻔس اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﻘﺎل‬
‫اﻝﺘﺼﺎﻋدي ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤدﻴرﻴﺔ‬ ‫(‪ 5‬اﻝﻤ ارﺠﻌﺔ و اﻝﺘﻨﺴﻴق‪ :‬ﺤﻴث ﻴﺘم‬
‫ﺜم‬ ‫‪SPE‬‬
‫ﺘﺘم ﻤ ارﺠﻌﺘﻬﺎ ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤدة إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜون ﻤن اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‬

‫)‪(Comité directeur‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘﻨظﻴم إﺠﺘﻤﺎع ﻤﻊ اﻝﻠﺠﻨﺔ‬ ‫ﺒﻌدﻫﺎ‬
‫و‬
‫اﻹدارﻴﺔ‬
‫اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻌدﻫﺎ ﻴﺘم إﻤﺎ اﻝﻤﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أو‬
‫اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﻓﻴﻪ‬
‫إدﺨﺎل‬
‫ﺒﻌض اﻝﺘﻌدﻴﻼت ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ وﺠود ﺜﻐ ارت ﻓﻲ اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺘﻲ ﺘﻤت‪.‬‬

‫(‪ 6‬ﻓﻲ اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻘوم ﻤدﻴرﻴﺔ ‪ SPE‬ﺒﺈدﺨﺎل اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﻼزﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﻜون ﺠﺎﻫزة ﻝﺘوﺠﻴﻪ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤ ارﻜز‬
‫و اﻝﻔروع ﻝﺸرع ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎت و اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬

‫إﻝﻰ‬
‫ﺴﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤطﻠب إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻷول‪ :‬اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻹﻋداد اﻝﺘﻘدﻴ ارت‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋدة طرق ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻹﻋداد ﻤوازﻨﺎﺘﻬﺎ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬و ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴر ﻓﻲ أرﺒﻌﺔ‬
‫ﻤ ارﺤل و ﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﺘﺤدﻴد أﻫم ﻤﻤﻴ ازت اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻋن طرﻴق اﻝﺘﺤﻘق ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬إﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺘم ﺘﻘدﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﺘﻌرﻴف ﻤﻤﻴ ازت اﻝﺘﻘدﻴر‪.‬‬
‫‪ 2.‬ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت و ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 3.‬إﺨﺘﻴﺎر اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻘدﻴر‪.‬‬
‫‪ 4.‬ﺘﺤﻠﻴل اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت ﻋن طرﻴق اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻘدﻴ ارت و اﻹﻨﺠﺎ ازت‪.‬‬

‫و ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺨﺘﻠف ﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﺘﻘدﻴر ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺴﺘﻌﻤل‬
‫د ارﺴﺔ‬ ‫أوﻻ‪ :‬اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ‪ :‬و ﻤن أﻫم اﻝطرق اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨوع‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﻝﺴوق‪،‬‬ ‫ﻨﺠد‬
‫اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨد ﻏﻴﺎب اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬و ﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻝطرق ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻵ ارء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝزﺒﺎﺌن ﻋن طرﻴق د ارﺴﺔ اﻝﺴوق‪.‬‬
‫اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن ﻋن طرﻴق اﻷﺴﺌﻠﺔ ‪)Questionnaire(.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤل أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋواﻤل اﻝﺘﻲ‬ ‫ﺘﺤدد‬ ‫اﻝطرق‬
‫ﺘرﺘﻜز ﻫذﻩ‬
‫‪32‬‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﺴﺒﺒﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬‬
‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺒﺎب اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻔﺴر ﺘﺼرف اﻝﻤﻨﺘوج ﻓﻲ‬
‫اﻝﺴوق و ذﻝك ﻤن أﺠل ﺘوﻗﻊ اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ﺒﺎﻝﻤﺎﻀﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﻘدﻴر‬

‫ﺘﻘﺘﻀﻲ ﻫذﻩ اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت إﻓﺘ ارض أن اﻝد ارﺴﺎت‬ ‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪:‬‬
‫اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬و ﻫﻨﺎك ﻋدة طرق ﻜﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘطﺒق ﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤوازﻨﺎت و ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬طرﻴﻘﺔ اﻝﻤرﺒﻌﺎت اﻝﺼﻐرى‪ :‬ﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﻌﺎﻝم ﻤﻌﺎدﻝﺔ ﺨط اﻹﺘﺠﺎﻩ ‪ F(X) = r‬و‬
‫ا‪p+CA t?C, EFG‬ع ‪A‬أ اف‪<::3‬ا ت‪ (i@ ،(O+i ¹A tP3@?¹‬ا‪ H+iMG‬ا‪ Yi HIJK+G‬ا و‪iVF+G‬ا ة‪p+G3‬ا‪¹SG HMT‬‬
‫‪.Xi‬‬

‫ﻫذﻩ اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ إﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪b + ax = .r‬‬

‫‪ X: -‬ﻤﺘوﺴط ‪Xi‬‬
‫‪ Xi:‬اﻝﺘرﺘﻴب اﻝﺘﺼﺎﻋدي ‪ Yi: -‬إﻨﺠﺎ ازت ﻜل ﻤرﺤﻠﺔ‬
‫ﻤﻌﺘﺒرة‬

‫‪ Y:‬ﻤﺘوﺴط‪ Yi :N-‬ﻋدد اﻝﻔﺘ ارت‬

‫ﺘﻘدﻴ‬
‫‪ ‬طرﻴﻘﺔ ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو‪ :‬ﻫذﻩ اﻝطرﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻘط ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﻘدﻴ ارت ﻨﻬﺎﻴﺔ (‪ ،)N‬ﻓﻠﺘﺤدﻴد‬
‫ارت‬
‫اﻝﺴﻨﺔ‬
‫ﻴﺠب ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌدل ﻨﻤو اﻝﻤﻨﺘوج‪ ،‬و ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒذﻝك ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺨططﻴن ﺘﺤدﻴد ﻫذا اﻝﻤﻌدل‬
‫)‪(N+1‬‬
‫ﺒدﻻﻝﺔ‬
‫اﻹﻨﺠﺎ ازت اﻝﻤﺘﻘدﻤﺔ و ﺤﺴب إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و اﻝﻤﺤﻴط اﻹﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬

‫إذن ﻓﻲ إطﺎر إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ و ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤن اﻝﻀروري إﺨﺘﻴﺎر ﺘﻘﻨﻴﺎت ﺤﺴﺎب‬
‫اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺘﻲ ﺘﺘواﻓق ﻤﻊ ﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻬذﻩ اﻹﺨﺘﻴﺎر ﻤن اﻝﻤﻬم اﻝﺘﻨﺒﻴﻪ إﻝﻰ‬
‫اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻤﺴﺘﺨرﺠﺔ ﻤن اﻝطرق اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻘدﻴر اﻝﻤوازﻨﺎت ﻝﻠﺴﻨوات اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻜذﻝك ﻤن‬
‫اﻝﻀروري اﻝﺘﻨﺒﻴﻪ إﻝﻰ‬
‫و ط رق‬
‫اﻝﺴﻴﺎق اﻹﻗﺘﺼﺎدي اﻝﺠدﻴد اﻝذي ﻴﻠزم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﺘﺨﺎذ ﻗﻴﺎﺴﺎت ﺠدﻴدة ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص‬
‫اﻝﻌﻤل‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜون أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺤﻴط أﻜﺜر ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫و ﻤن ﺒﻴن اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻤذﻜورة‪ ،‬ﺴﻨﻌﺘﻤد ﻓﻲ د ارﺴﺘﻨﺎ ﻹﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو‪،‬‬
‫اﻝذي ﻴﺘم ﺘﺤدﻴدﻩ وﻓق ﻝﺠﻨﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻤﻊ اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ و ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻨﻤو اﻝدﻴﻤﻐ ارﻓﻲ‪ :‬اﻝذي ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺨطﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎر اﻝﻤؤﺸ ارت اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻜﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ‪ ،‬و اﻝدﺨل و اﻹﺴﺘﻬﻼك و ﻤﻌدل‬
‫اﻹﺴﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬و ﺴﻌر اﻝﺒﺘرول‪ ،‬و ﺘﺒﻴﺎن أﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺴوق ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻝﻤﻨﺘوﺠﺎت‬

‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬إن ﻤﻌدﻻت ﻨﻤو اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻫﻲ ﻤﻌدﻻت ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ﻤن ﺴﻨﺔ ﻷﺨرى و‬

‫ﺘﺘ اروح ﺒﻴن ﻤﻌدل‬

‫‪ ، %9 ، %8 ،%7‬و اﻝﺸﻜل اﻵﺘﻲ ﻴوﻀﺢ ذﻝك‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ن‬ ‫ا;‪ ¹ ¹‬ن‬ ‫‪:‬وات ‪a:¹2016-‬د ت ا ‪a‬‬ ‫و ‪¹¹‬‬

‫‪2017‬‬
‫‪10,00%‬‬
‫‪8,00%‬‬
‫‪6,00%‬‬

‫ا‬‫‪a:¹‬و‬
‫‪4,00%‬‬

‫ت‬
‫(و ‪ :‬دل ‪2016‬‬
‫‪2,00%‬‬
‫(و ‪ :‬دل ‪2017‬‬
‫‪0,00%‬‬

‫أر‬

‫س‬

‫ي‬
‫ر‬
‫‪¹‬ي‬

‫‪i‬ل‬

‫‪: ¹‬‬
‫‪¹‬ر‬
‫ان‬

‫‪:‬و‬
‫‪i‬‬
‫و‬

‫ا ÷ ر‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن إﺴﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ وﺜﺎﺌق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎت‬

‫ﺴﻨﻘوم ﺒﻌرض ﻜﻴﻔﻴﺔ إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻨﺘوﺠﻲ اﻝﻤﺎزوت و اﻝزﻓت إﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ‬
‫طرﻴﻘﺔ ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺴﻨﺔ ‪2017.‬‬

‫ﺒﻌد إﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺴﻨوﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﻴﺘم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤوازﻨﺎت إﻋداد‬
‫اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺸﻬرﻴﺔ ‪ )12‬ﺸﻬر( ﻝﻠﻤﻨﺘوﺠﺎت‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻝوﺤدة اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻜل اﻝﻤﺒﺎﻝﻎ ﻓﻲ اﻝﺠداول و اﻷﺸﻜﺎل اﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ‪)10 (. :‬‬

‫‪ ‬اﻝﻤﻨﺘوج اﻷول‪ :‬اﻝﻤﺎزوت ‪Gasoil‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 3:‬اﻹﻨ ﺠﺎ ازت و اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺴﻨوﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت‬

‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫اﻝﺴﻨوات‬

‫‪9000000‬‬ ‫‪9400000‬‬ ‫اﻹﻨﺠﺎ ازت‬

‫‪9875000 10100000‬‬ ‫اﻝﺘﻘدﻴ ارت‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﺜﺎﺌق داﺨﻠﻴﺔ‬

‫‪36‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ا طور; ‪ a¹2017‬ا ت‪a¹¹ ¹ ¹¹‬زوت‪-2016 : ¹ ¹‬‬

‫‪1000000‬‬

‫‪500000‬‬
‫‪(i$‬زوت‪ ¹‬ا ت‪2016 :~ ¹‬‬
‫‪0‬‬

‫‪¿¹¹‬‬
‫‪(i$‬زوت‪ ¹‬ا ت‪2017 :~ ¹‬‬

‫ا ÷ ر‬

‫أر‬

‫س‬

‫ي‬
‫ر‬
‫‪¹‬ي‬

‫‪i‬ل‬

‫‪: ¹‬‬
‫‪¹‬ر‬
‫ان‬

‫د~‬
‫‪i‬‬
‫و‬

‫‪i‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﻠﺒﺔ إﺴﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ وﺜﺎﺌق اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ إﺴﺘﺨ ارج اﻝﺘﻘدﻴ ارت ﻝﻜل ﺸﻬر‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻤﻌدل اﻝﻨﻤو اﻝﺸﻬري × اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺴﻨوﻴﺔ = اﻝﻤﺒﻠﻎ اﻝﺘﻘدﻴري اﻝﺸﻬري‬

‫‪100%‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 4:‬اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺎزوت‪2017‬‬

‫ﻤﻌدﻻت ﻨﻤو‬
‫اﻝﻤﺒﺎﻝﻎ‬ ‫اﻷﺸﻬر‬
‫‪2017‬‬
‫‪832845,577‬‬ ‫‪8,43%‬‬ ‫ﺠﺎﻨﻔﻲ‬
‫‪737678,587‬‬ ‫‪7,47%‬‬ ‫ﻓﻴﻔري‬
‫‪814564,912‬‬ ‫‪8,25%‬‬ ‫ﻤﺎرس‬
‫‪845426,975‬‬ ‫‪8,56%‬‬ ‫أﻓرﻴل‬
‫‪851878,975‬‬ ‫‪8,63%‬‬ ‫ﻤﺎي‬
‫‪894892,303‬‬ ‫‪9,06%‬‬ ‫ﺠوان‬
‫‪824888,111‬‬ ‫‪8,35%‬‬ ‫ﺠوﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪753055,852‬‬ ‫‪7,63%‬‬ ‫أوت‬
‫‪833168,177‬‬ ‫‪8,44%‬‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒر‬
‫‪798542,447‬‬ ‫‪8,09%‬‬ ‫أﻜﺘوﺒر‬
‫‪813812,179‬‬ ‫‪8,24%‬‬ ‫ﻨوﻓﻤﺒر‬
‫‪874245,906‬‬ ‫‪8,85%‬‬ ‫دﻴﺴﻤﺒر‬
‫‪9875000‬‬ ‫‪100,00%‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪37‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫‪ ‬اﻝﻤﻨﺘوج اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝزﻓت ‪Bitume‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 5:‬اﻹﻨ ﺠﺎ ازت و اﻝﺘﻘدﻴ ارت اﻝﺴﻨوﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت‬

‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫اﻝﺴﻨوات‬

‫‪360000‬‬ ‫‪405000‬‬ ‫اﻹﻨﺠﺎ ازت‬

‫‪369000‬‬ ‫‪366200‬‬ ‫اﻝﺘﻘدﻴ ارت‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬وﺜﺎﺌق داﺨﻠﻴﺔ‬

‫;ا طور‪ a¹‬ت!ز‪¹ ¹ ¹¹‬ا ت‪-2016 : ¹ ¹‬‬

‫‪2017‬‬
‫‪50000‬‬
‫‪40000‬‬
‫‪30000‬‬
‫‪(i$‬ت ز ا ت‪200002016 :~ ¹‬‬

‫‪¿¹¹‬‬
‫‪10000‬‬
‫‪(i$‬ت ز ا ت‪02017 :~ ¹‬‬
‫أر‬

‫س‬

‫ي‬
‫ر‬
‫‪¹‬ي‬

‫‪i‬ل‬

‫‪: ¹‬‬
‫‪¹‬ر‬
‫ان‬

‫‪:‬و‬
‫‪i‬‬
‫و‬

‫ا ÷ ر‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن إﺴﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫و ﺒﻨﻔس طرﻴﻘﺔ اﻝﺤﺴﺎب اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت‪ ،‬ﻨﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 6:‬اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠزﻓت ‪2017‬‬

‫ﻤﻌدﻻت ﻨﻤو‬
‫اﻝﻤﺒﺎﻝﻎ‬ ‫اﻷﺸﻬر‬
‫‪2017‬‬
‫‪31121,01446‬‬ ‫‪8,43%‬‬ ‫ﺠﺎﻨﻔﻲ‬
‫‪27564,90112‬‬ ‫‪7,47%‬‬ ‫ﻓﻴﻔري‬
‫‪30437,91925‬‬ ‫‪8,25%‬‬ ‫ﻤﺎرس‬
‫‪31591,1447‬‬ ‫‪8,56%‬‬ ‫أﻓرﻴل‬
‫‪31832,23713‬‬ ‫‪8,63%‬‬ ‫ﻤﺎي‬
‫‪33439,51999‬‬ ‫‪9,06%‬‬ ‫ﺠوان‬
‫‪30823,66713‬‬ ‫‪8,35%‬‬ ‫ﺠوﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪28139,50475‬‬ ‫‪7,63%‬‬ ‫أوت‬
‫‪31133,06908‬‬ ‫‪8,44%‬‬ ‫ﺴﺒﺘﻤﺒر‬
‫‪29839,20638‬‬ ‫‪8,09%‬‬ ‫أﻜﺘوﺒر‬
‫‪30409,79179‬‬ ‫‪8,24%‬‬ ‫ﻨوﻓﻤﺒر‬
‫‪32668,02422‬‬ ‫‪8,85%‬‬ ‫دﻴﺴﻤﺒر‬
‫‪369000‬‬ ‫‪100,00%‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫إﺴﺘﺨ ارج اﻹﻨ ﺤ ارﻓﺎت و‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪:‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﻔرع اﻷول‪ :‬إﺴﺘﺨ ارج اﻹﻨ ﺤ ارﻓﺎت‬

‫إﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬

‫ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ‬ ‫)اﻝﺸﻬرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺴﻨوﻴﺔ‬ ‫ﻴﺘم إﺴﺘﺨ ارج اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت‬
‫(‬ ‫اﻝﺜﻼﺜﻴﺔ‪،‬‬
‫و ذﻝك ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌدﻻت اﻝﻤﺒﻴﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ‬ ‫و ﻤﻊ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﺴﻨﺔ‬ ‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﻘدرة‬
‫اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس ﻝﺴﻨﺔ ‪7012‬‬

‫‪ = TRm‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس ﻝﺴﻨﺔ ‪7102‬‬

‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻸﺸﻬر اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻷوﻝﻰ ﻝﺴﻨﺔ ‪7012‬‬

‫‪ = TRc‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻸﺸﻬر اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻷوﻝﻰ ﻝﺴﻨﺔ ‪7102‬‬

‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪7012‬‬

‫‪ = TRa‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ ﻝﺴﻨﺔ ‪7120‬‬
‫‪39‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس ‪ – 2017‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس ‪201‬‬

‫‪ 6‬اﻷوﻝﻰ ‪201‬‬
‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻸﺸﻬر اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻷوﻝﻰ ‪ – 2017‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻸﺸﻬر اﻝﺜﻼﺜﺔ‬
‫‪6‬‬
‫‪ = TCa‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ ‪ - 7102‬اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ ‪TCm6=120‬‬
‫=‪TCC‬‬ ‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ اﻝﺴﻨوﻴﺔ ‪6102‬‬

‫و ﻤﻨﻪ ﺴﻨﺴﺘﺨرج إﻨﺤ ارﻓﺎت ﺴﻨﺔ ‪ 2017‬ﻝﻜل ﻤن اﻝﻤﻨﺘوﺠﻴن‪:‬‬

‫‪ ‬اﻝﻤﻨﺘوج اﻷول‪ :‬اﻝﻤﺎزوت‬

‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﻝﺴﻨﺔ ‪ 2016‬و ﺴﻨﺔ ‪ 2017‬ﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﻤﻠﺤق رﻗم ‪01‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 7:‬إﻨﺤ ارف ﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس‬

‫ﺸﻬر ﻤﺎرس ‪2016‬‬ ‫ﺸﻬر ﻤﺎرس ‪2017‬‬ ‫اﻝﻤﻌدل‬

‫ﺘﻘدﻴ‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫‪TRm‬‬ ‫‪TCm‬‬

‫ارت‬
‫ــ‬ ‫‪787002,342‬‬ ‫‪814564,912 742388,274‬‬ ‫‪91%‬‬ ‫‪-6%‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 8:‬إﻨﺤ ارف ﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﻝﻸﺸﻬر اﻝﺜﻼﺜ ﺔ اﻷوﻝﻰ‬

‫ﺜﻼث أﺸﻬر اﻷوﻝﻰ ‪2016‬‬ ‫ﺜﻼث أﺸﻬر اﻷوﻝﻰ ‪2017‬‬ ‫اﻝﻤﻌدل‬

‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫‪TRc‬‬ ‫‪TCc‬‬
‫ــ‬ ‫‪2138220,58 2385089,08 2173752,07‬‬ ‫‪91%‬‬ ‫‪2%‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﻠﺒﺘﻴن‬

‫‪40‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 9:‬اﻹﻨ ﺤ ارف اﻝﺴﻨوي ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت‬

‫ﺴﻨﺔ ‪2016‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪2017‬‬ ‫اﻝﻤﻌدل‬

‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫‪TRa‬‬ ‫‪TCa‬‬
‫ــ‬ ‫‪9400000‬‬ ‫‪9875000‬‬ ‫‪9000000‬‬ ‫‪91%‬‬ ‫‪-4%‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫ا‪&:%‬راف ن ا‬ ‫وج‪ ;:a¹‬ت ا‪ ¹ ¹‬و ا‪¹;#‬د ر‪a¹ ¹‬‬

‫ا‪a¹‬زوت‪2017¹‬‬
‫‪1000000‬‬
‫‪800000‬‬
‫‪600000‬‬

‫‪¿¹¹‬‬
‫‪400000‬‬
‫‪i‬ر‪i‬ت ا ‪%.‬د‪(i$‬ا ‪¹‬‬
‫‪200000‬‬
‫ا ‪(i$‬ا ت‪i"( ¹‬‬
‫‪0‬‬

‫ا ÷ ر‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن إﺴﺘﻨﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ ‬اﻝﻤﻨﺘوج اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝزﻓت‬

‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت ﻝﺴﻨﺔ ‪ 2016‬و ﺴﻨﺔ ‪ 2017‬ﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﻤﻠﺤق رﻗم ‪02‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 10:‬إﻨﺤ ارف ﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس‬

‫ﺸﻬر ﻤﺎرس ‪2016‬‬ ‫ﺸﻬر ﻤﺎرس ‪2017‬‬ ‫اﻝﻤﻌدل‬

‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫‪TRm‬‬ ‫‪TCm‬‬
‫ــ‬ ‫‪33908,0797 30437,9192 29695,513‬‬ ‫‪98%‬‬ ‫‪-12%‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 11:‬إﻨﺤ ارف ﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت ﻝﻸﺸﻬر اﻝﺜﻼﺜ ﺔ اﻷوﻝﻰ‬

‫ﺜﻼﺜﺔ أﺸﻬر اﻷوﻝﻰ ‪2016‬‬ ‫ﺜﻼﺜﺔ اﻷﺸﻬر اﻷوﻝﻰ ‪2017‬‬ ‫اﻝﻤﻌدل‬

‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫‪TRc‬‬ ‫‪TCc‬‬
‫ــ‬ ‫‪92125,4613‬‬ ‫‪89123,8348 86950,0828‬‬ ‫‪98%‬‬ ‫‪-6%‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪41‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم ‪ 12:‬اﻹﻨ ﺤ ارف اﻝﺴﻨوي ﻝﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت‬

‫ﺴﻨﺔ ‪2016‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪2017‬‬ ‫اﻝﻤﻌدل‬

‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫ﺘﻘدﻴ ارت‬ ‫إﻨﺠﺎ ازت‬ ‫‪TRa‬‬ ‫‪TCa‬‬
‫ــ‬ ‫‪405000‬‬ ‫‪369000‬‬ ‫‪360000‬‬ ‫‪98%‬‬ ‫‪-11%‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫ا‪&:%‬راف ن ا‬ ‫‪ ¹‬و ا‪¹;#‬د ر‪a¹ ¹‬‬ ‫ت ا‪¹‬‬ ‫وج‪;:a¹‬‬

‫ت!ز‪¹‬ا‪2017‬‬
‫‪40000‬‬
‫‪35000‬‬
‫‪30000‬‬
‫‪25000‬‬
‫‪20000‬‬
‫‪15000‬‬ ‫‪i‬ر‪i‬ت ا ‪%.‬د‪(i$‬ا ‪¹‬‬
‫‪10000‬‬ ‫ا ‪(i$‬ا ت‪i"( ¹‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪0‬‬

‫ا ÷ ر‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﻹﻨ ﺤ ارﻓﺎت‬

‫اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻤﻼﺌﻤﺔ أي ﻓﻲ ﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو ﻏﻴر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ‬
‫ﻗﺴﻤﻴن‪:‬‬
‫إﻨﺤراﻓﺎت ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻋواﻤل داﺨﻠﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﻘﺼور ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطﺔ أو ﻋدم اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ و ﻫﻲ‬
‫ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻋواﻤل ﺨﺎرﺠﻴﺔ و ﻫﻲ اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت‬
‫إﻨ ﺤ‬ ‫اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت اﻝﺨﺎﻀﻌﺔ‬
‫اﻝﻐﻴر‬
‫ارﻓﺎت‬ ‫ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻝﻠرﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫و ﻫذا ﻤﺎ ﺴﻨﻘوم ﺒﻪ ﻋﻨد ﺘﺤﻠﻴل اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت ﺤﻴث ﻴﺠب أن ﻨرﻜز اﻹﻫﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺤ‬
‫ارﻓﺎت‬
‫)ﺴواء‬
‫اﻝﻐﻴر ﻋﺎدﻴﺔ أي ﻋﻠﻰ ﺘﻠك اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﻴﺨﺘﻠف ﻓﻴﻬﺎ اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻋن اﻷداء‬
‫اﻝﺘﻘدﻴري‬
‫ﻜﺎﻨت ﻤﻼﺌﻤﺔ أو ﻏﻴر ﻤﻼﺌﻤﺔ‪(.‬‬
‫‪ ،%98‬ﻝﻤﻨﺘوﺠﻲ اﻝﻤﺎزوت و اﻝزﻓت ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‬
‫ﻴﻤﻜن‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻓﺤﺴب اﻝﺤﺎﻻت ﻓﺈن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‬ ‫‪‬‬
‫‪%91‬‬

‫‪42‬‬
‫إﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﻘﺒوﻝﺔ ﺤﻴث ﻨﻼﺤظ أن اﻝﺘﻘدﻴ ارت ﻗرﻴﺒﺔ ﺠدا ﻤن اﻹﻨﺠﺎ ازت و ﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜن‬
‫اﻝﻘول أن اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة )اﻝﺘﻘدﻴ ارت( ﺘم ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺘﻘرﻴﺒﺎ‪.‬‬

‫‪¿¹¹‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫أﻤﺎ اﻝﻤﺴﺘوى ‪ 6%‬و‪ ،12%‬ﻝﻤﻨﺘوﺠﻲ اﻝﻤﺎزوت و اﻝزﻓت ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ ﻴﻤﻜن إﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤﺴﺘوى ﻏﻴر ﻤﻘﺒول‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻘﺎرﻨ‬
‫إﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﺸﻬر ﻝﺴﻨﺔ ‪2017‬‬ ‫ﻤن ﺨﻼل‬ ‫ﺤﻴث ﻨﻼﺤظ‬
‫ﺔ‬
‫ﻤﺎرس‬ ‫اﻝﺠداول‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﺸﻬر ﻤﺎرس ‪2016.‬‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى ‪ 2%‬ﻴﻤﻜن إﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤﺴﺘوى ﻤﻘﺒول ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﺤﻴث ﻨﻼﺤظ إرﺘﻔﺎع ﻓﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻤن ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﺜﻼﺜﻲ‬ ‫اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﺜﻼﺜﻲ اﻷول ﻤن ﺴﻨﺔ ‪2017‬‬
‫اﻷول‬
‫‪2017‬‬
‫‪ ،2016‬أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت ﻓﻨﻼﺤظ إﻨﺨﻔﺎض ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻪ اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %‬ﻝﺴﻨﺔ‬
‫‪6‬‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﺴﻨﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻹﻨﺤراﻓﺎت اﻝﺴﻨوﻴﺔ ﻓﻨﻼﺤظ إﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﺒ ـ‪4% :‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬و إﻨﺨﻔﺎض ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،11%‬ﻝﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﻔﺴﻴر اﻹﻨ ﺤ ارﻓﺎت‬

‫‪ ‬ﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت‬
‫‪ ‬ﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴر اﻹرﺘﻔﺎع ﻓﻲ ﻤﻌدﻻت اﻝﻨﻤو ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺸﻬرﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﺒﺎﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1-‬اﻝﺤظﻴرة اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎ ارت ﻓﻲ ﺘ ازﻴد ﻤﺴﺘﻤر‪ ،‬و إﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن إﻝﻰ ﺴﻴﺎ ارت ‪ ،Diesel‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬
‫‪ 2-‬ﺘﻤﻴز اﻝﻤﺎزوت ﻋن ﻏﻴرﻩ ﻤن أﻨواع اﻝوﻗود )ﺘﺴﺘﻬﻠك اﻝﺴﻴﺎ ارت ﻜﻤﻴﺎت ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻓﺎت طوﻴﻠﺔ‪(.‬‬
‫‪ 3-‬ﺘوﻓر اﻝﻤﻨﺘوج ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﺘ ارب اﻝوطﻨﻲ ﺤﻴث ﺘﻤﻠك ﻨﻔطﺎل ﺤواﻝﻲ ‪ 2000‬ﻤﺤطﺔ ﺘوزﻴﻊ ﻫذا‬
‫اﻝﻤﻨﺘوج‪ 4- .‬اﻝﺴﻌر اﻝﻤﻨﺨﻔض ﻝﺒﻴﻊ اﻝﻤﺎزوت ﺤﻴث ﺴﻌرﻩ اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻴﻘدر ب ‪ 23.06‬دج‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻷﻨواع‬
‫اﻷﺨرى ﻤن اﻝﺒﻨزﻴن )اﻝﺒﻨزﻴن اﻝﻤﻤﺘﺎز ‪ 41.97‬دج‪ ،‬اﻝﺒﻨزﻴن اﻝﻌﺎدي ‪ 38.95‬دج‪ ،‬ﺒﻨزﻴن ﺒدون رﺼﺎص‬
‫‪ 41.62‬دج(‬
‫و ﻫذﻩ اﻷﺴﻌﺎر ﺘم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ )إرﺘﻔﺎﻋﻬﺎ( ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2017‬ﺤﺴب ﻗﺎﻨون اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝرﻓﻊ اﻝﻀ ارﺌب‪.‬‬
‫‪ ‬أﻤﺎ اﻹﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻤﻌدﻻت ﻨﻤو اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻝﺸﻬرﻴﺔ ﻝﻤﻨﺘوج اﻝﻤﺎزوت ﻓﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴرﻩ ﻓﻲ أن‪:‬‬
‫‪ 1-‬اﻹرﺘﻔﺎع ﻓﻲ أﺴﻌﺎر اﻝﻤﺎزوت و اﻷﻨواع اﻷﺨرى ﻤن اﻝﺒﻨزﻴن أدى إﻝﻰ ﺘوﺠﻪ اﻝﻤﺴﺘﻬﻠك إﻝﻰ إﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫اﻝﺴﻌر‬
‫ﻓﻲ إﻨﺨﻔﺎض ﻤﺒﻴﻌﺎت‬ ‫ﺤﻴث ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺴﺒب‬ ‫اﻝﻐﺎز اﻝطﺒﻴﻌﻲ )‪(GPL‬‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻲ‬
‫اﻝﻤﺎزوت‪.‬‬ ‫اﻝرﺌﻴﺴﻲ‬
‫دج ﻤن اﻝﻐﺎز اﻝطﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ اﻝﺴﻴﺎرة‬
‫ﻝﻠﻐﺎز اﻝطﺒﻴﻌﻲ ﻫو ‪ 9‬دج‪/‬اﻝﻠﺘر‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﻌﻠم أن ‪500‬‬
‫ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺈﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻝﻤدة أﺴﺒوع ﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻤﺒﻠﻎ ‪ 500‬دج ﻤن اﻝﺒﻨزﻴن ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﺴﺘﺨدام اﻝﺴﻴﺎرة ﻝﻤدة ﻴوم أو‬
‫ﻴوﻤﻴن ﻜﺄﻗﺼﻰ ﺘﻘدﻴر‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن اﻝﻐﺎز اﻝطﺒﻴﻌﻲ أﻗل ﺘﻠوﺜﺎ ﻝﻠﻬواء ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﺎزوت‪.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫‪ 2-‬اﻷﺸﻐﺎل اﻝﺘرﻤﻴﻤﻴﺔ أو اﻝﺘﺠدﻴدﻴﺔ ﻝﻤﺤطﺎت اﻝﺒﻨزﻴن ﻴؤدي إﻝﻰ إﻨﺨﻔﺎض اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻲ ﺘﻠك اﻝﻔﺘرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت‬
‫)اﻝﺒﻨﺎء و اﻝﻌﻤ ارن‪،(... ،‬‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺸﺎرﻴﻊ‬ ‫ﻤﺒﻴﻌﺎت ﻤﻨﺘوج اﻝزﻓت ﺘﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ‬
‫اﻝطرﻗﺎت‬ ‫اﻝدوﻝﺔ‬
‫اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ إﻨﺨﻔﻀت ﻤﻌﻬﺎ‬
‫ازدت ﻤﺒﻴﻌﺎت و ﻜل ﻤﺎ إﻨﺨﻔﻀت‬ ‫ازدت‬ ‫ﺤﻴث ﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻝزﻓت‬ ‫اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ‬
‫اﻝزﻓت‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ :‬ل‪¹‬‬ ‫‪óa¹‬‬ ‫;‬ ‫درا‬ ‫ا‪¹ ¹¹÷ a ¹‬ا‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻘد ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻤن اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘوزﻴﻊ و ﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﻓﻲ رﻓﻌﻬﺎ ﺘﺤدي ﺘﺼﻤﻴم ﻨظﺎم اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ و ﻫذا ﺒﻔﻀل اﻝﻌﻤل‬
‫اﻝﺒﺘروﻝﻴﺔ " ﻨﻔطﺎل"‬
‫اﻝﻤﺘواﺼل و‬
‫اﻷﺒﺤﺎث اﻝﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬ﺨﺎﻀﻬﺎ إطﺎ ارت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻝﻨظﺎم ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼءم ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ و ﻨﺸﺎطﻬﺎ‬
‫اﻝذي ﻴﻤﺘﺎز ﺒﺎﻝﺘﻌﻘﻴد‪.‬‬
‫و ذﻝك ﻷن اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻤن اﻷدوات اﻝﺘﻲ أﺼﺒﺤت ﻀرورة ﺤﺘﻤﻴﺔ و واﺠﺒﺔ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻤن‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌد اﻝﺘطو‬ ‫طرف ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻤوﻤﻴﺔ أو ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫو اﻝﺸﺄن ﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔطﺎل"‬
‫ارت‬ ‫"‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝ ارﻫﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺸﻬدﻫﺎ اﻝﻌﺎﻝم اﻝﻴوم‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠص ﻤن إﺠ ارﺌﻨﺎ ﻝﻬذا اﻝﺘرﺒص أن ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم اﻝﻤوازﻨﺎت اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻴﺘم ﻋﺒر ﻤ ارﺤل‬
‫ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠف ﻤدﻴرﻴﺎت و ﻓروع اﻝﻤؤﺴﺴﺔ و ﻫذا ﺒﺈﺘﺒﺎع ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻹﺠ ارءات ﻹﻋداد اﻝﻤوازﻨﺎت‬
‫اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠل ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﻨﺸﺎط اﻝﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط اﻝﺘﻘدﻴري ﺒﻬدف ﺘﺤﻠﻴل اﻹﻨﺤ ارﻓﺎت و ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫أﺴﺒﺎب وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬و ﻓﻲ ﻀوء ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻴﻘوم ﻤﺠﻠس اﻹدارة ﺒﺈﺘﺨﺎذ اﻹﺠ ارءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺜم‬
‫اﻝﻤﺼﺎدﻗﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﻴن‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬