Az IKEA marketingstratégiája Kínában a PESTEL eszközeivel, öt erő

modell és SWOT elemzés

Kulcsszavak: fő stratégiák, IKEA, Kína, környezetelemzés, stratégiai képesség PESTEL, öt

erők, SWOT elemzés
Absztrakt: A dolgozat az IKEA költségvezetési stratégia és a nemzetközi stratégia elemzésére
irányul a PESTEL, auóz 5 erő modell és SWOT elemzés eszközeivel. Az elemzésből azt
látjuk, hogy a két stratégia megfelelő, és az IKEA sikerét szolgálja a kínai piacon. Az IKEA
stratégiáinak leírása és értékelése teljes körű piacot nyújt az IKEA környezetében Kínában.
1. IKEA bemutatása

Az IKEA egy nemzetközi vállalat az 1970-es évek óta. 2019-ben ez lett a leggyorsabban
növekvő bútorzat kiskereskedelmi vállalat, és 41,3 milliárd GBP összértékesítést ért el.
Mérsékelten már több, mint 361 üzlet terjeszkedik 50 országban Európában, Észak-
Amerikában, Ázsiában és Ausztráliában. Az hatalmas IKEA csoportot egy 17 éves Ingvar
Kamprad indította Svédországban 1943-ban, és költségcsökkentő megoldások használt,
amelyek nem befolyásolták a termékek minőségét a siker elérése érdekében. Szigorúan
követik a vállalati víziójukat, azaz, hogy jobb mindennapi életet teremtsenek sok ember
számára, ezért az IKEA széles választékot kínál jól tervezett, funkcionális lakberendezési
termékeikkel annyira alacsony áron, hogy minél több ember számára elérhető legyen és
megengedhessék maguknak a vásárlást. Az árak csökkentésével, az üzletek fejlesztésével,
több üzlet nyitásával és új szolgáltatások biztosításával, az IKEA megkönnyíti a vásárlók
számára a vásárlást az üzleteikben.
Az IKEA-nak, mint a lakberendezési kiskereskedő iparágának vezető szereplőjének,
kiforrott és páratlan piacai stratégiája van, amelyekkel kitűnhet a többi versenytárs közül.
Azonban nemzetközi háttere miatt, konkrétabb piacokról lesz kifejtve ez a kínai cikk,
mint más piaci háttérrel és kulturális szövegkörnyezettel összehasonlítható, azokkal az
európai országokkal, ahol az IKEA virágzott. A piacok közötti különbségek és a vásárlók
lehetővé teszik az IKEA számára, hogy stratégiáit az új piacokhoz igazítsa és ennek
megfelelően változzon új helyzetekre.
Ez a tanulmány az IKEA vállalatára összpontosít elméleti és elemzési eszközök
használatával. A fő stratégiák üzleti szintű, főként általános stratégiákon alapulnak.
Azután a kiértékelés az aktuális környezet leírását megfelelően követi, annak stratégiája
képességeit. A harmadik rész az IKEA nehézségeiről és sikereiről szóló vita következik,
hogy mik voltak a megoldásaik; jelenlegi helyzete és a lehetséges sikerek és nehézségek a
kutatásokon alapuló jövő. Az utolsó rész egy olyan következtetés lenne, amely integrálja
az egész cikket és ismételten hangsúlyozzák a megbeszélés eredményeit. A meglévő
írások az IKEA-stratégiákról az általános elgondolás áll nagyrészt a középpontban, és
hiányoznak az elemző eszközök. Ebben a cikkben a PESTEL és az 5 erő modellt fogják
használni a környezetelemzés támogatására. A SWOT elemzést végeznek a stratégiai
képesség elemzésére. Így az IKEA fő stratégiáinak érvényesülésének megvitatása lehet
több célkitűzést.
2. IKEA legfőbb stratégiái

A marketingstratégia jobb megértéséhez ismerni kell annak üzleti koncepcióját

az üzleti küldetésében megfogalmazott módon:
Az IKEA jól megtervezett, funkcionális lakberendezési termékek széles választékát
kínálja olyan alacsony áron, hogy a lehető legtöbb ember megengedheti magának [1].
A küldetésből megkaphatjuk azokat a kulcsszavakat, amelyekkel foglalkozhatunk a
marketingstratégiájuk során. Az első az IKEA szabványosított megközelítése. Azáltal,
hogy minden piacon szinte ugyanúgy működik, az IKEA megteremti az üzemeltetési
nyereséget és a lehető legalacsonyabbra csökkenti a költségeket. Ezen kívül, ugyanazt
az IKEA márkát felismeri a világ. Az IKEA abban reménykedik, hogy azáltal, hogy a
versenytársaihoz képest alacsonyabb árú és jobb minőségű termékeket kínál, a lehető
legtöbb vásárlót elérheti szerte a világon. Tehát a költségvezetési stratégia és a
nemzetközi stratégia a jövőbeli fejlődés fő mozgatórugói, és ebben a részben
kifejezetten le fogom írni ezeket.
A vállalat az IKEA 1943-as alapítása óta költségvezető szerepet tölt be. Az IKEA
nemcsak a beszállítók titkos hálózatán keresztül csökkenti a költségeket a fa és a
szövet beszerzésében, hanem lehetővé teszi vásárlóik számára, hogy érezzék és
megtapasztalják bútoraikat. Kamprad tudta, hogyan lehet a nehézségeket előnyökké
változatni akkor, amikor nehéz beszállítót szerezni. Átalakította az ellátási láncot
Lengyelországba, ami versenyelőnyt biztosíthat számukra a termelési költségek
csökkentésével, és még most is Lengyelországban gyártják az IKEA számára a
termékeket . [2] Annak érdekében, hogy nagyobb piaci részesedésre tegyen szert, és
lehetővé tegye, hogy minél több ember ismerje meg az IKEA-t és váljon vásárlójává,
az IKEA az egész világon kiterjesztette üzleti tevékenységét. Szabványosított
nemzetközi vállalatként azonban az a céljuk, hogy jó minőségű terméket nyújtsanak
alacsony költséggel ,de ez nem könnyű, amikor először lépnek be egy új piacra,
például Kínába. Ezért az IKEA ötleteinek alkalmazkodniuk kell az új piaci és
kulturális környezethez a nemzetközi stratégiák alkalmazásával. Ebben a részben mind
a költségvezetés, mind a nemzetközi stratégiák két fő stratégiáját ismertetjük.

2.1 Az IKEA költségvezetési stratégiájának leírása

"A költségvezetési stratégia magában foglalja az alacsonyabb költségű szervezetté

válást egy tevékenységi területen." A költségvezetés a Porter általános
versenystratégiáinak egyik eleme. Porter [3] szerint három eszköz segíthet a
vállalatoknak versenyelőny elérésében. Alacsonyabb költségekkel rendelkeznek
versenytársaikhoz képest, valamint olyan termékeket és szolgáltatásokat nyújtanak,
amelyek kivételesen értékesek az ügyfelek számára, még akkor is, ha az ár magas, és,
ha szűk ügyfélszegmensekre összpontosítanak. Az egyértelműség érdekében az
általános stratégiák költségvezetésre, differenciálási stratégiára és fókuszstratégiára
kategorizálható.
A legtöbb gyártó tervez egy terméket, majd megpróbálja kitalálni, hogyan lehet
céláron elkészíteni. Az IKEA számára az első az ár. A költségvezető megközelítés az
IKEA számos nézőpontján keresztül érhető el, beleértve a költségellenőrzést a
tervezéstől a gyártásig; változtassa meg az ügyfelek hagyományos szerepét; lapos
csomagolási stratégiájuk; értékesítési környezetük.
 Az IKEA tervezői és mérnökei olcsó, moduláris bútorokat terveznek, amelyek készen
állnak az összeszerelésre a vásárlók számára, és nem úgy, mint néhány más
lakberendezési vállalat, amelyek elsősorban harmadik féltől származó gyártókra
támaszkodnak. A legfontosabb elem, amit beszállítóként választanak, a költségekkel
kapcsolatos, és az IKEA szorosan együttműködik a beszállítókkal, hogy hatékonyan
dolgozhassanak a magas haszon elérése érdekében.
Az egyik kulcsfogalom, amely megköveteli a vásárlóktól, hogy szerepet játsszanak az
alacsony árban, az, hogy a vásárlóknak maguknak kell átvenniük az általuk
kiválasztott termékeket az üzletben, maguknak kell szállítaniuk az autójukhoz, és haza
kell vinniük az ingyenes házhozszállítás helyett [4]. Az ügyfeleknek először be kell
lépniük a bemutatóterembe, majd el kell vinniük az általuk választott, összeszereletlen
(flat-pack) árut a bevásárlókosárba és végül a pénztárba. Ügyfeleik teljes mértékben
részt vesznek a vásárlási élményben, ami hozzájárul az általuk fizetett alacsony árhoz.
A ,,flat pack” bútorok szintén hozzájárulnak a költségvezető stratégiához. Az
összeszerelésre kész bútorok koncepcióját először 1953-ban említette Grills Lundgren,
az IKEA egyik első alkalmazottja [5]. Abban az időben a biztosítótársaság arra
panaszkodott, hogy sok esetben megsérültek a bútorok az ügyfelekhez történő
szállításkor. Így a szétszerelt bútorok értékesítését arra használták, hogy csökkentsék a
károk százalékos arányát, és több helyet takarítsanak meg a szállítás során. A feladat,
amit a vásárló vállal, értéket teremt az IKEA számára, és csökkenti bútoraik árát.
Az IKEA szabványosított elrendezést követ szerte a világon, amely egy nagy kék
"doboz", ami a városok szélén található, alacsonyabb költséggel és az autópályák
közelében. Vannak különbségek az országok között, és néhány üzlet a városban
található, például az első IKEA-áruház Sanghajban. Ahelyett, hogy a bemutatótermet
különböző katalógusokra osztotta volna, az IKEA minden darabot szétválogatás nélkül
helyezett el. Az IKEA egyirányú elrendezést is kialakított, hogy minden látogató
megtalálhassa, ami tetszik neki. Miután végig megy a vásárló az egész bolton, felvette
a tételeket és tovább is mehet a pénztárhoz. Ez a vásárlási környezet teljes mértékben
csökkenti a költségeket, miközben több potenciális ügyfelet teremt.

2.2 IKEA nemzetközi stratégiája

A nemzetközi stratégia számos olyan lehetőségre utal, amely egy szervezeti

származási országon kívüli üzemeltetési lehetőséget kínál. Porter a nemzetközi
stratégiákat négyfelé osztotta a tevékenységek konfigurációja és a tevékenységek
összehangolása alapján. Más szóval, a magas vagy alacsony koordinációs mérték,
valamint a szétszórt vagy koncentrált konfiguráció megválasztása a nemzetközi
stratégia eltérő megközelítéséhez vezet. Ezek az egyszerű export, a multi-lokális,
összetett export és a globális stratégia. Azonban van némi félreértés azzal
kapcsolatban, hogy egyesek számára mi a globalizáció. A globalizációt úgy gondolják,
mint homogén típusú és minőségű termékek és szolgáltatások globális szintű
előállítását és elosztását [6]. Valójában minden multinacionális vállalkozást először
otthoni alapon fejlesztenek ki, majd elterjednek az egész világon. Ezeknek a
multinacionális vállalatoknak (MNES) az új piacon alkalmazkodniuk kell és olyan
termékeket és szolgáltatásokat kell nyújtaniuk, amelyek megfelelnek az ügyfelek
ízének.
 Az IKEA egy multinacionális vállalkozás, amely nagymértékben arra összpontosít,
hogy nemzetközi legyen, hogy világszerte nyereséget szerezzen otthoni termékek vagy
szolgáltatások felhasználásával [7]. Az IKEA egy kis magántulajdonban lévő svéd
bútor-kiskereskedőből nőtt egy vezető multinacionális vállalkozásba, amely termékeik
ezreit árusítja több mint 300 üzletbe szerte a világon. Az ügyfelek által nyújtott
önkiszolgálás innovatív módja és az saját tervezésű bútoraikat előállító
kulcsfontosságú beszállítók létrehozása nagy profitot hoz a világból. Az IKEA még
mindig a svéd piacon van és az ügyfelek számára kiváló minőségű, alacsony árú
bútorokat biztosít. Aztán elindult a nemzetközivé válási terv: üzletüket Svájcba,
Németországba is kiterjesztették. Európai üzleti vállalkozásuk megalakulása után az
IKEA 1985-ben kezdte el az Egyesült Államok elérését, és ugyanekkor tovább
fejlődött az olyan európai országokban, mint az Egyesült Királyság 1987-ben. Az első
üzletet 1998-ban Sanghajban nyitották meg. Az otthoni svéd stílusú bútorozási
termékeknek meg kell különböztetniük a nemzetközi elismert márka elérése
érdekében.

3.3 IKEA belépési módjai Kínában

Amikor egy adott piacot választanak a belépéshez, a vállalatnak meg kell határoznia a
belépési módját, amelyet olyan intézményi megállapodásokként kell megválasztani,
amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy termékeiket vagy szolgáltatásaikat
egy országos csere során használja [8]. Négytípusú belépési mód létezik: exportálás,
közös vállalkozás, engedélyezés és franchise, valamint a teljes tulajdonban lévő
leányvállalatok. A szervezeteknek elemezniük kell a sikeres bejegyzések
meghatározását a különböző piacokra, mielőtt az egyeztetett belépési módot
megtennék. Környezetelemzésre van szükség ahhoz, hogy megismerjék, hogy a
szervezet milyen módon érheti el az új piacot.
A dolgok Kínában megváltoztak földrajzi akadályok és az abszolút eltérő piaci
környezet miatt. Az IKEA először a kínaiak piacán lépett be a közös vállalkozás (a
Pekingi Észak-Svéd Korlátozott Társaság) segítségével, számos okkal. Az európai
piacoktól eltérő, ahol a beszállítók és a piacok azonosak, Kínának teljesen más piaca
van, a jogi, kulturális, pénzügyi és egyéb kérdések szempontjaival. A kockázatok
minimalizálása érdekében az IKEA-nak ezt belépési módként kell használni. Az első
üzletet Sanghajban nyitották meg egy helyi partnerrel, a kínai kormány földterületének
bérlésével. Ezt követően az IKEA elkezdte megnyitni „valódi” üzletét Kínában.

3. A stratégiák értékelése - az alkalmasság

A Kínában végrehajtott két stratégia alkalmasságának tesztelése érdekében

rendszerezett feltételeket és technikákat fognak alkalmazni, ideértve a PETST elemzés
és a Porter öt erőmodelljének környezeti értékelését, az IKEA képességeit a SWOT
által és az érdekelt felek elvárásai az érdekelt felek térképezésével.
Az kiértékelés előtt meg kell határozni a alkalmassági kifejezést. Három
kulcsfontosságú értékelési ismérv az alkalmasság, az elfogadhatóság és a
megvalósíthatóság, amelyeket együtt használnak a stratégiai lehetőségek
életképességének felmérésére. A alkalmasság annak felmérésével foglalkozik, amely
 javasolja a stratégiákat a kulcsfontosságú lehetőségek kezelésére és a szervezet
stratégiai helyzetének megértése révén korlátozza a kezdeményezést.

3.1 Kína PESTEL elemzése

A Pestel egy eszköz egy szervezet makro-környezetének elemzésére és hat elemből

áll: politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai, környezeti és jogi. A négy
legfontosabb tényező, amelyek hozzájárulnak az ipar megváltozásához, a politikai,
gazdasági, technikai és társadalmi, amelyet részletesen fogok leírni.

3.1.1 Politikai

A kínai kormány makro-kontroll politikája nagyobb hatással van a gyártókra, mint a

kiskereskedőkre. Bár az időzítő ára növekszik, a bútorok nem válaszoltak erre. Ez
annak a politikának köszönhető, hogy a bútorok export -árengedményei a
közeljövőben 14%-ról 5%-ra csökkennek. Ez korlátozta a bútorok kivitelét, és
nagyobb nyomást gyakorol a kínai bútorgyártókra.

3.1.2 Gazdasági

A növekvő GDP, amelynek éves növekedése 2018-ban 6,6%-kal és a kormány makro-

ellenőrzésével stimulálja a nemzeti fogyasztás növekedését. Széles körben elterjedt az
a vélemény, hogy Kína nagy fogyasztási potenciállal rendelkezik a jövőben. A kínai
egyéni fogyasztás csak 39%-ot foglal el, míg 67% az Egyesült Államokban és 60% az
Egyesült Királyságban 2017-ben. A „tizenharmadik ötéves tervben” Kína a belföldi
kereslet kibővítését fontolóra veszi. A bútor-kiskereskedelem, mint egy a fogyasztás
fontos nézőpontja is növekedni fog, mint más kiskereskedők.

3.1.3 Társadalmi

A kínai emberek javuló életszínvonala lehetővé teszi, hogy több ember vásároljon
minőségi és jó hírnévvel rendelkező bútorokat. A kínai emberek sokat törődnek a
„Mianzi”-val és gyönyörű bútorokkal szeretnének vendégeiket megajándékozni. Ez
lehetővé teszi a bútorok kiskereskedelmét a jövőbeni nyereség elérésére.
Sőt, az egygyermekes politika új generációt hoz létre 25-35év között, akik relatív
felsőoktatási háttérrel rendelkeznek és nagyon fogékonyak a külföldi márkák
vásárlásához. Az alacsony és az új márkák kínai vásárlói lojalitása könnyebben
elfogadható. Ez jó hatással van az új bútorok kiskereskedelmi vállalataira és a
figyelmük felkeltése elősegítené a jövőbeli siker kiépítését.

3.1.4 Technológiai

A bútorgyártók technológiája az új technológia hiánya és a minősített szabványok

összehasonlíthatók az európai országokkal. Ennek oka a tőke és a képzett
munkavállalók hiánya. Ez a megállítja a vállalat fejlesztését és nyereségét, és ez
hozzájárul ahhoz, amiért a kínaiak nem rendelkeznek domináns piaci részesedéssel.
 3.2 Kína 5 erő modellje

A Porter-féle 5 erő modell elősegíti az ipar vonzerejének öt versenyképes elemének

elemzését: a belépés veszélye, a helyettesítők veszélye, a vásárlók hatalma, a
beszállítók hatalma és a versenytársak közötti rivalizálás mértéke.

3.2.1 A belépés veszélye

A kínai bútorpiac nagyon ígéretes a magasabb életszínvonal és a növekvő

közgazdaságtan miatt. Kína piaca viszonylag regionális a szállítási költségek és a
régióból adódó különbségek miatt. Az új játékosok mindig a különböző területekre
összpontosítanak. A technológia és a képzett alkalmazottak hiánya azonban
megnehezíti az új játékosokat, hogy magas nyereséget szerezzenek.

3.2.2 A helyettesítők veszélye

Ez az iparág nagymértékben hozzájárul a kínai GDP-hez 90 milliárd GBP-vel. Az

embereknek az új technológiák és a meglévő bútorok élettartama miatt ki kell
cserélniük bútoraikat. Tehát szinte lehetetlen helyettesíteni a bútorgyártás és a
kiskereskedelem iparát. A termékek vagy szolgáltatások nyújtásának módja azonban
helyettesíthetővé vált az online vásárlás megjelenése szempontjából. Kína ugyanazt a
tendenciát is tartalmazza az online vásárlásnál. Az IKEA-nak online vásárlása is van,
hogy megtartsa versenyelőnyeit.

3.2.3 A vásárlók hatalma

Számos választható alternatívával az ügyfelek mindig bármilyen márkát kereshetnek,

amely alacsony árú és magas minőségű termékeket biztosíthat. A kiskereskedők
mindent megtesznek, hogy javítsák a teljesítményüket és stabil kapcsolatot alakítsanak
ki az ügyfelekkel az ügyfelek lojalitásán keresztül jobb vásárlási élmény és
szolgáltatás révén. Az Ikea még szobát is kínál a kisgyermekes édesanyáknak és
játszóteret is biztosít a gyermekek számára. Azt is biztosít az ügyfelek számára, hogy
az ügyfélszolgálat megválaszolja kérdéseiket az összeszereléssel kapcsolatban.
Visszatérési politikája lehetővé teszi a 100 napos visszatérítést, amely szintén egyedi.
A kínai piac alkalmazásához az IKEA módosítja stratégiáikat a kínaiakkal való
találkozáshoz Az ügyfelek olyan igényei, mint például a városi központokban, a
kényelem érdekében, és a távolsági otthoni házhoz szállító lehetőséget kínálnak.

3.2.4 A beszállítók hatalma

Az 53 országban több ezer beszállítóval az IKEA szoros kapcsolatot ápol

kulcsfontosságú beszállítóival, és a beszállítók követik a magatartási kódexet, amely
„az IKEA Way a háztartási bútorok vásárlására” (IWAW), segítséget nyújt a jó
kapcsolat kialakításában a globális beszállítóival. Az Egyesült Királyságtól eltérően,
amikor az IKEA belépett a kínai piacra, az ügyfelek számára a magas ár volt jelen.
Ezért úgy döntöttek, hogy új beszállítókat építenek Kínában, mivel nagyobb a piaci
részesedésük. Az IKEA Malajzia ázsiai készleteinek és termékeinek előzetesé tételére
 került, és először odaérkezik, mielőtt Kínába szállítják. Azonban a szállítási költségek
nagy aránya miatt az IKEA megváltoztatta Kína szállítóit, amelyeket költségvezetési
stratégiájuk vezet. Most a legtöbb beszállító Kínában dolgozik, hogy csökkentsék a
költségeket és ügyfeleik javát szolgálják.

3.2.5 Versenytársak közötti rivalizálás mértéke

Kínának több ezer kis versenytársa van és csak kevésnek van nagy része a piacon. A
kínai piac még messze nem érett és a legtöbb helyi cég még mindig használja az
eredeti berendezésgyártást (OEM). Vannak olyan magántulajdonban lévő társaságok,
mint a Qumei, az Oupai, a Guangming és a Meike, akik az utóbbi években gyorsan
fejlődtek. A Guangdong tartományban található cégek többsége egy gazdagabb régió,
összehasonlítva a kínai más helyekkel.

3.3 Stratégiai képesség-elemzés - SWOT elemzés az IKEA-ra Kínában

A stratégiai képesség meghatározható egy olyan szervezet képességeként, amely

hozzájárul a hosszú távú túléléshez vagy a versenyelőnyhöz.
Szeretném a SWOT elemző eszközt használni az IKEA stratégiai képességének
diagnosztizálására. Ez egy stratégiai tervezési eszköz, amelyet egy vállalkozás
erősségeinek, gyengeségeinek, lehetőségeinek és fenyegetéseinek elemzésére
használnak. Célja, hogy segítse a vállalatot stratégiai lehetőségek létrehozásában és a
jövőbeni cselekvési irányzatok felmérésében.

3.3.1 Erősségek

Az IKEA sikere azon alapul, hogy képes nagyítani az erőt, amely mind az ügyfelek,
mind a vállalat számára előnyös. Az IKEA világszerte a legalacsonyabb áron találja
beszállítóit és szigorúan ellenőrzi a gyártást is. Az önkiszolgáló lapos paktum stratégia
szintén a költségek csökkentésére irányult. A globális stratégia vezetője az IKEA
egyedi és magas hírnévé válik. Az IKEA nemcsak Európában, hanem olyan ázsiai
országokban is, mint Kína sikeres. Az IKEA tudja, hogyan lehet illeszkedni
stratégiáikhoz a különböző piacokkal, mint mikor belépett a Kína piacára. Egy másik
ügyfélcsoportot céloztak meg és új beszállítókat hoztak létre, hogy csökkentsék a
költségeket a kínai ügyfelek alacsony jövedelemű szabványa miatt. Tudják, hogyan
lehet kombinálni a teljes stratégiát a helyi igényekkel.

3.3.2 Gyengeségek

Kínában az IKEA felépítette jó tudatosságát és ezt sok kínai ügyfél el is fogadja. Az

IKEA azonban beszállítói láncának köszönhetően még mindig gyenge árelőnyben.
Jobb, ha az IKEA egy nagy kínai beszállítói láncot hoz létre az ár további csökkentése
érdekében.

3.3.3 Lehetőségek
 Kínában az IKEA 28 üzletet nyitott. Az IKEA marketing kampányokon keresztül
fejlődhet a kínai piacon, és további üzleteket nyithat Kínában. Az IKEA megpróbálja a
hagyományos „kék doboz” elrendezését a frissebb áruház formátumára is megtörni,
hogy kielégítse a változó vevői ízléseket.

3.3.4 Veszélyek

A bútorértékesítés visszaesése megterheli a piacot, és sok vállalat az olcsó lapos

bútorok másolásával kívánja fejleszteni. Amikor a Google-on a „laposra csomagolt
bútorokra” keresünk, a bútorkereskedők számos hirdetése látható, mondván, hogy
lapos csomagot biztosíthatnak alacsony árú bútorok számára. Ez az IKEA-nak a terheit
csökkentené. Emellett a bútorárak és az új időzítési szabályok inflációja az IKEA-t is
új kihívás elé teszi.
Kínában, bár az IKEA jól indult az elmúlt években, az üzletek csak délkeletre jutottak
el Kína részén. A további terjeszkedés érdekében az IKEA-nak figyelembe kell vennie
a különböző kultúrát és az ügyfelek ízlését. Sőt, a költségvezetési stratégián alapuló
önkiszolgáló ötlet még mindig nem alkalmas a kínai kultúra mainstreamére. A hosszú
távú jó márkakép kialakításához Kínában még mindig nincs szükség tartalék erőre az
IKEA számára.

3.3.5 Az érintettek elvárása

Az érdekelt felek befolyásolásának jobb megértése érdekében az érdekelt felek

feltérképezését az érdekelt felek elvárásainak és hatalmának azonosítására használják,
valamint a politikai prioritások megértésében. Az 1. ábra bemutatja az érdekelt felek
feltérképezési elemzését.

alacsony magas
érdeklődési szint

A B
alacsony Minimális erőfeszítés Maradjon informált
Szabályozók
Versenyzők
Partnerek
Média
C D
Maradjon elégedett Kulcsjátékosok
erő EU szabályozók és Ingka Holding BV
kormányzók Mikael Ohlsson (az IKEA
Befektetők elnöke Csoport)
Ügyfelek Inter IKEA Systems
(franchise)
Üzletvezetők
 magas Szállítók
Tervezők
1. ábra: Az érintettek feltérképezésének elemzése.

4. Következtetések

A Pestel, a Porter és a SWOT elemzés különféle modelljei biztosítják nekünk a

bútorok kiskereskedelmének panorámáját. A PESTEL elemzés révén azonosíthatjuk,
hogy a makro-környezet tényezői fontos hatással vannak a bútorok kiskereskedelmére.
A stratégia végrehajtása előtt a menedzsernek tudnia kell, hogy melyik tényező
befolyásolja az iparra. Az előző PESTEL -elemzés során azt találtuk, hogy a gazdasági
és politikai szempontból fontosabb, és gazdaságosabb és társadalmi változások.
Az 5 erő modell biztosítja az utat az iparágak és versenytársaik elemzéséhez a belső
környezet szempontjából. Elemzésünk alapján azt lehet felfedezni, hogy a
bútorkereskedelem versenyképes a kínai piacon, amelyre az IKEA-nak szüksége van,
hogy mindent megtegyenek az ügyfelek vonzására. A vásárlók nagy ereje is
fontosabbá teszi az árképzési stratégiát.
A SWOT elemzés azokról a belső és külső tényezőkről szól, amelyek befolyásolják a
társaságot. Az erő és a gyengeség a belső tényezőkre összpontosít, miközben lehetőség
és fenyegetés nézi a külső környezetet, amelyet a vállalat nem tudja ellenőrizni. Az
összes modell összekapcsolódik egymással, hogy segítse a döntéshozót megfelelő
stratégiák kidolgozásában.
Az IKEA az elmúlt hatvan évben sikeres nemzetközi vállalat, 53 ország és több ezer
beszállító kibővítésével van jelen. Az elmúlt hatvan évben az IKEA teljes
tapasztalataik révén megtalálja a saját útját. A társaság először az európai országokban
valósította meg terjeszkedését a költség és a magas minőség fontosságának
hangsúlyozásával. Sikere a költségvezetési stratégián és a globális stratégián rejlik.
Az IKEA az ügyfelek számára svéd tervezésű háztartási bútorokat és egyedi vásárlási
élményt nyújt a nagy bemutatótermek által, mindent kitéve a boltban. Az IKEA stabil
kapcsolatot létesített a beszállítókkal az „iway” segítségével a szabályok
fegyelmezésére.
Az ázsiai országok felé nem zökkenőmentes az elnyúlásuk. A kínai piacra való
belépés nagy lépés volt az IKEA számára; Jelentőssége, hogy hasonló az első
üzletéhez, amelyet a svájci Spreitenbac-ban nyitottak meg. Az IKEA 1988-ban kezdte
meg első üzletét közös vállalkozás útján, hogy elkerülje a politikai korlátozásokat. Az
első nyolc évben az IKEA sok ok miatt lassan fejlődött. Ezek egyike a kínaiak
alacsony jövedelemű szabványa. Az európai piacok olcsó bútorai Kínában egyfajta
luxuscikkekké válnak. A kínai emberek nem tudják megérteni az önkiszolgáló és a
lapos csomag fogalmát.
Kínában közel 30 üzlet nyílik meg és a kínai ügyfelek nagy számban ismerik az
IKEA-t. Annak érdekében, hogy üzleti tevékenységét a kínai piachoz igazítsa, az
IKEA először az egyszerű emberekből a nagyvárosokban élő, magas iskolai
végzettségű és magas jövedelemű fiatalokra változtatta a megcélzott vásárlóit. Ezt
követően az IKEA a világ legnagyobb beszállítóira cserélte a jelenlegi beszállítóit
Kínában, hogy csökkentse termékeinek költségeit. Az IKEA Kínában az új stratégiák
miatt áresést tapasztaltak.
Professzionális kialakításának sikere azonban fenyegetést jelent az IKEA számára. A
kínai bútoripar a szakértelem és a jó tervező hiánya. Sok kínai bútor majdnem
ugyanaz, még egy másik márkától is. A szabályozás hiánya a bútortervezés területén
sok vállalat tükrözi mások kialakítását és az IKEA az egyik áldozat egyikévé vált. Az
egyik megfigyelő azt állította, hogy az IKEA-ban sok kínai vásárló képeket készített
bútorokról, de nem vásárolt.

ÖSSZEGZÉS

Az IKEA egy multinacionális kiskereskedelmi lánc, amely könnyen összeszerelhető

bútorok értékesítésére specializálódott. Az IKEA-csoport vállalatai továbbra is a
Kamprad család tulajdonában vannak alapítványokon keresztül, összetett tulajdonosi
rendszerben.
Ez a cikk tökéletesen összefoglalja az kínai IKEA marketingstratégiáját Pestel, Porter,
valamint a SWOT elemzés segítségével. Az elemzésből láthatjuk, hogy mindkét
stratégia megfelelő és előnyös az IKEA sikere szempontjából a kínai piacon. Az IKEA
stratégiájának leírása és értékelése teljes piaci áttekintést nyújt az IKEA kínai
környezetéről.
A Pestel elemzés során megtudhattuk, hogy a kínia egyéni fogyasztás más
országokhoz képest meglehetősen alacsony, valamin az életszínvonal javulása nagy
mértékben hozzájárul ahhoz, hogy az egyének megengedhessék maguknak az IKEA-
ban való vásárlást.
Kína 5 erő modell elemzésében kiderült, hogy ez a vállalat mindig jelen lesz a piacon,
hiszen mindenkinek szüksége van új bútorokra, ezáltal lehetetlen helyettesíteni a
bútorgyártást. Az IKEA mindent megtesz a vásárlókért, elhelyezkedési és kényelmi
szempontból is. A beszállító partnerek is fontosak számukra, hiszen jelenleg a legtöbb
beszállító Kínában dolgozik azért, hogy csökkentsék a költségeket és az ügyfelek javát
szolgálják.
A swot elemzés leírja a vállalat erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit, valamint
veszélyeit is. Az IKEA-nak a világ minden tájáról van beszállítója, a legalacsonyabb
árakkal, továbbá szigorúan ellenőrzi a termelést. Az ellátási lánc hatása miatt azonban
az IKEA ár-előny aránya továbbra is gyenge. Marketing kampányokon keresztül tud
fejlődni a kínai vállalat, valamint fontos a terjeszkedés is.
Tökéletes képet kapunk a Kínában található IKEA vállalatról, a cikk jól összefoglalta
a korábban leírtakat.