CHƯƠNG 4

THIẾT KẾ QUY TRÌNH

DỊCH VỤ
 Giới thiệu về Grupo Fernando
Simao2 (GFS)
— Grupo Fernando Simao (GFS) là một tập đoàn buôn bán ô tô của Bồ Đào
Nha. Đã có thời điểm Công ty chú ý đến sự kém hiệu quả trong quy trình
hoạt động tại các đại lý của mình.
— GFS nghiên cứu các bước khác nhau trong việc bảo trì và sửa chữa xe ở
ga ra.
— Trung bình khoảng thời gian sửa chữa là 95’ nhưng khi khách hàng quay
lại lấy xe thì 60% trường hợp là chưa hoàn thành.
— Nghiên cứu quy trình nội bộ, Công ty phải trả TB 202’ cho 1 lần sửa, chỉ
27% thời gian này tạo được GTGT cho KH. Thợ máy, người tạo ra toàn
bộ GTGT chỉ dùng 45% thời gian để tạo ra toàn bộ GTGT cho KH.
— Nguyên nhân: trong quá trình bảo trì sửa chữa, thợ máy phát hiện thêm
vấn đề phát sinh nhưng phải chờ sự cho phép của KH mới được sửa è
gián đoạn è lãng phí thời gian
 Giới thiệu về Grupo Fernando
Simao3 (GFS)
Thời gian tạo ra giá trị
trong quá trình sửa xe
250

200

150 Thời gian khác

Phút

100
Thời gian tạo ra giá
trị
50

0
Khách hàng Nhà cung cấp

Hình 4.1. Thời gian trung bình (phút) sử dụng của khách hàng và
nhà cung cấp trong quá trình sửa chữa ô tô: phân biệt giữa thời gian
tạo ra giá trị và thời gian không tạo ra giá trị.
 Giới thiệu về Grupo Fernando
Simao4 (GFS)
— Việc cải tiến quy trình dịch vụ là cần thiết
— Câu chuyện của GFS chứng minh rằng khách hàng
không chỉ tiếp nhận đầu ra mà họ còn tham gia vào
việc tạo ra đầu ra. Nói cách khác là khách hàng cũng
theo suốt quy trình dịch vụ.
— Dĩ nhiên là sẽ có những điểm tương tác giữa quy trình
cung cấp và chuỗi hoạt động khách hàng
— Quản lý quy trình phải bắt đầu từ việc xác định quy
trình đó.
— Sự lựa chọn các quy trình phản ánh được khái niệm
dịch vụ và phải liên hệ với phân khúc thị trường mục
tiêu.
 Xác định quy trình dịch vụ
5

— Yếu tố quyết định quy trình là số lượng dịch vụ

giao dịch.
— Mối quan hệ giữa quy trình và số lượng dịch vụ
được minh họa trong hình 4.2.
— Tương quan với các loại quy trình là các biến như:
Chủng loại sản phẩm: rộng hay hẹp
Quy mô đơn đặt hàng (khách hàng): lớn hay nhỏ
Mức độ thích nghi của sản phẩm: từ chuẩn hoá đến cá
nhân hoá
Mức độ cách tân: thấp đến cao
Mức độ tự động hoá: từ tự động hoá sang thủ công
Cường độ vốn sử dụng so với cường độ lao động.
 Xác định quy trình dịch vụ
6

Dự án Đóng tàu

Xưởng làm việc Bệnh viện

Loại quy trình

Nghề mộc
Cơ khí
Sản xuất theo lô Giáo dục truyền thống

Lắp ráp ô tô
Sản xuất theo dây chuyền
Bảo hiểm

Sản xuất liên tục Hóa dầu

Thấp Cao
Khối lượng
(= số lượng × sức lao động)

Hình 4.2. Mối quan hệ giữa loại quy trình và khối lượng giao
dịch
 Xác định quy trình dịch vụ
7

Silvestro đề xuất sử dụng số lượng khách hàng

(hoặc dữ liệu khách hàng) được phục vụ bởi một
đơn vị điển hình trong một ngày để đo lường khối
lượng DV và trục y là sự kết hợp của các biến:
— Tập trung thiết bị/con người.
— Thời gian tiếp xúc khách hàng cho mỗi giao dịch.
— Mức độ cá nhân hoá.
— Mức độ ứng biến của nhân viên phục vụ trực tiếp.
— Giá trị gia tăng của back-office/front-office.
— Tập trung sản phẩm/quy trình (what/how)
 Xác định quy trình dịch vụ
8

— Việc tích hợp các biến cho ra một cấu trúc trong đó
có ba loại quy trình dịch vụ:
Dịch vụ chuyên nghiệp
Dịch vụ gia công (shops)
Dịch vụ hàng loạt (mass)
Ngoài ra còn có loại hình thứ tư là ‘nhà máy dịch vụ’
với mục đích nhấn mạnh vào cường độ vốn
— Bản chất của quy trình cung cấp dịch vụ phụ thuộc
vào bản chất của dịch vụ è ma trận sản phẩm-quy
trình
9
10
 Xác định quy trình dịch vụ
11

— Sự đa dạng của quy trình dịch vụ dẫn đến những thách thức
cho việc quản lý các hoạt động, quản lý nguồn nhân lực và
quản lý Marketing.
— Cách thức quản lý sẽ khác biệt hóa bởi số lượng nhân viên liên
quan và lượng người tham gia gặp gỡ khách hàng.
— Chú trọng hơn vào các nhân viên và năng lực của họ trong
dịch vụ chuyên nghiệp.
— Loại quy trình phải phù hợp với các nhu cầu của phân khúc
khách hàng.
— Do đó, một nghiên cứu chuyên sâu về các yêu cầu của khách
hàng là điểm khởi đầu trong việc quản lý thành công quy trình
dịch vụ
Thiết kế quy trình dịch vụ tích hợp
với yêu cầu12khách hàng
— Phương pháp triển khai chức năng chất lượng (Quality
Function Deployment) đưa nhu cầu và sở thích của
khách hàng vào mục tiêu hoạt động của công ty. Trong
sản xuất, QFD rất phổ biến vì nó tạo ra một cầu nối giữa
các kỹ sư và khách hàng. Các ứng dụng của kỹ thuật này
đã làm giảm đáng kể chi phí thiết kế và phát triển sản
phẩm mới. Các ứng dụng dịch vụ của QFD khá hạn chế
nhưng vẫn hứa hẹn nhiều triển vọng.
— Triển khai chức năng chất lượng (QFD) là một kỹ thuật
đưa ra quyết định nhóm toàn diện và linh hoạt được sử
dụng trong việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ, tiếp
thị̣ thị trường và quản lý sản phẩm
 13

Ngôi nhà chất lượng

 Bản thiết kế dịch vụ
(service blueprint)
14

— Bản thiết kế dịch vụ là một kỹ thuật có hiệu quả cao và có khả

năng thích ứng cho thiết kế và cải tiến dịch vụ (quy trình),
nâng cao chất lượng, đổi mới dịch vụ và thay đổi chiến lược
tập trung vào khách hàng.

— Một bản thiết kế dịch vụ chi tiết là một bức tranh hoặc một
bản đồ mô tả chính xác hệ thống dịch vụ để mọi người (bao
gồm cả khách hàng) liên quan trong việc cung cấp DV có thể
hiểu và xử lý một cách chính xác.
 Bản thiết kế dịch vụ
15

— Bản thiết kế dịch vụ mang lại nhiều lợi ích trong

quản lý quy trình dịch vụ. Nó tăng cường tập trung

hướng tới khách hàng hơn giữa các nhân viên
bằng cách cung cấp cho họ một cái nhìn tổng quan
để họ có thể liên kết ‘những gì họ làm’ với dịch vụ
thành một tổng thể tích hợp.
Các thành phần chính của bản thiết kế dịch vụ
16

Những thứ hữu hình mà khách hàng tiếp xúc có thể ảnh
Bằng chứng vật lý
hưởng đến nhận thức về chất lượng

Hành động của Bao gồm tất cả các bước mà khách hàng tham gia trong
khách hàng quá trình sử dung dịch vụ
Đ
Hành động của
Bao gồm tất cả các hành động của nhân viên trong quá
nhân viên tiếp
trình cung cấp dịch vụ
xúc trực tiếp
Đ
Hành động của
nhân viên hỗ trợ Nhân viên cung cấp DV vô hình, dưới đường hữu hình
phía sau
Đ
Hoạt động được thực hiện bởi các cá nhân, đơn vị trong
Hệ thống hỗ trợ công ty mà không phải là nhân viên tiếp xúc, nhưng cần
phải diễn ra để cung cấp dịch vụ
Ví dụ
17
18
Đối phó với những biến đổi trong
thiết kế quy 19trình dịch vụ
Khách hàng là một đầu vào quan trọng trong quy
trình dịch vụ à là một nguyên nhân quan trọng của
sự đa dạng quy trình.
Một nghiên cứu đã đưa ra 5 loại thay đổi do khách
hàng gây ra:
* Đa dạng về thời điểm sử dụng dịch vụ
* Đa dạng về yêu cầu
* Đa dạng về năng lực
* Đa dạng về nỗ lực
* Đa dạng về sở thích cá nhân
Đối phó với những biến đổi trong
thiết kế quy trình dịch vụ
20

— Các nhà quản lý dịch vụ có hai chiến lược cơ bản để đối

phó với các loại thay đổi khác nhau: giảm sự đa dạng
hoặc chấp nhận sự đa dạng.
— Một cách cổ điển để giảm sự đa dạng là hạn chế số
lượng các lựa chọn về yêu cầu à dẫn đến việc trải
nghiệm dịch vụ với chất lượng thấp hơn
— Việc chấp nhận sự đa dạng có thể đạt được thông qua
các nhân viên front-office có tay nghề cao và được đào
tạo, nhằm thích ứng với nhu cầu của khách hàng à
làm tăng chi phí của việc cung cấp dịch vụ
— Chiến lược giảm sự thay đổi: ISO 9000 và Six Sigma
 Đối phó với những biến đổi trong
thiết kế quy trình dịch vụ
21

ISO 9000
— Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 yêu cầu
những mong đợi, kỳ vọng của khách hàng phải
được ghi lại dưới dạng thông số kỹ thuật, phương
pháp đo lường phải được xác định, và quy trình
dịch vụ được giám sát để đảm bảo rằng các dịch vụ
phù hợp với các thông số kỹ thuật.
— ISO 9000 được sử dụng nhiều cho các loại dịch vụ
tương tác duy trì hoặc trong back-office của các
loại dịch vụ khác.
Đối phó với những biến đổi trong
thiết kế quy 22trình dịch vụ
Six Sigma:
— Six Sigma là một phương pháp cải tiến
nhằm tìm kiếm và loại bỏ nguyên nhân gây
lỗi.
— Mục tiêu chính của Six Sigma là giảm sự đa
dạng trong quy trình bằng cách hỏi những
câu hỏi hợp lý ngay khi khách hàng gọi
điện thoại hẹn gặp.
 Đối phó với sự lãng phí trong thiết kế
quy trình dịch vụ (tình huống win – win)
23

Thời gian tạo ra giá trị

250

200

150 Thời gian khác

Phút

Thời gian tạo ra giá trị

100

50

0
Khách hàng trước Nhà cung cấp trước Khách hàng sau Nhà cung cấp sau

Hình 4.7 Thời gian trung bình (phút) khách hàng và nhà cung cấp tiêu
tốn trong quá trình sửa chữa chăm sóc trước và sau khi quy trình
được thiết kế lại.
 Đối phó với sự lãng phí trong thiết kế
quy trình dịch vụ (tình huống win – win)
24

— Womach và Jones: ‘Sản xuất tinh gọn đã làm thay

đổi sản xuất. Bây giờ là thời đại áp dụng lối tư duy
tinh gọn cho quá trình tiêu dùng. Bằng cách làm
giảm tối đa thời gian của khách hàng, nỗ lực cung
cấp chính xác những gì họ muốn, khi nào và ở đâu,
công ty có thể thu được lợi nhuận khổng lồ’.
— Một số nghiên cứu gợi ý kết hợp ‘Lean’ và ‘Six
Sigma’ để tạo ra ‘Lean Six Sigma’.
 KẾT LUẬN
25

Thiết kế quy trình dịch vụ phải chú ý rằng trải

nghiệm của khách hàng phức tạp hơn nhiều so
với sản xuất, nó đòi hỏi không chỉ là kiến thức
toàn diện về sự khác nhau giữa các công cụ và
phương pháp (như QFD, bản mô tả dịch vụ, Six
Sigma, Lean management …) mà còn phải sáng
tạo để các công cụ và phương pháp này phù hợp
với đặc điểm của các quy trình phục vụ khác
nhau