=

‫ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬



1
2
‫ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬


Reform and Administrative

Development


Dr. MUSTAFA YOUSEF KAFI

=
=
=
=

3
K“Îg�kÿ^=Ë=ÔÍà¡·ÿ^=≤f=Ìá^ɡ^=àÍÈ�kÿ^=Ë=}˙ìˇ^==Wi_k’ÿ^=fiã^
=KΩ_‘=ŒãÈÍ=Õ�î‹=KÉ=WŒÿ¯ª^
=K2018=WÔƒ_g�ÿ^==fl_ƒ
==ISBN 978-9933-18-838-2 WÏÿËÑÿ^=fiΖ3ÿ^
=
=WΩ=lµ=Ô΃_g�ÿ^Ë=ÔηÕÿ^=m_Ο›≈ÿ^=∆Î∏
=∆ÍâÈkÿ^Ë=àê·ÿ^Ë=Ôƒ_g�Ÿÿ=„˙ãá=Ôå㯋Ë=á^É

‫ﲨﻴﻊ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﳏﻔﻮﻇﺔ ﻟﺪﺍﺭ ﺭﺳﻼﻥ‬

=
=WÏÿ_kÿ^=„^È·≈ÿ^=Ÿƒ=i_k’ÿ^=hŸ�Í
@Ê˝çâ@Úéç˚flÎ@âaÖ
=∆ÍâÈkÿ^Ë=àê·ÿ^Ë=Ôƒ_g�Ÿÿ
=_‡_‹àr=||=“ê‹É=||=_ÍáÈã
=00963=11=5627060=WŒj_‰
=00963=11=5637060WŒj_‰
=00963=11=5632860=Wç‘_Ã
=_‡_‹àr=259=Wi=Kñ
=darrislansyria@gmail.com
4
‫﴿ َوَﻣﺎ أُوﺗِﻴﺘُﻢ ِّﻣﻦ اﻟ ِْﻌ ْﻠ ِﻢ إِﻻﱠ ﻗَﻠِﻴﻼً ﴾‬
‫ﺼدق ﷲ اﻟﻌظ�م‬

‫‪5‬‬
6
 ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ظﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺸﻬدﺘﻬﺎ دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﻌﺸر�ن واﻟﺘﻲ اﺴـﺘﻤرت‬
‫أﻛﺜــر ﺤــدة وزﺨﻤـﺎً ﻓــﻲ اﻟﻘــرن اﻟﺤــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓــﺈن اﻹﺼــﻼح اﻹداري أﺼــ�ﺢ ﻤطﻠ�ـﺎً ﻤﻠﺤـﺎً ﻤــن‬
‫أﺠ ــﻞ اﻟﻘﻀ ــﺎء ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻔﺴ ــﺎد واﻟﺘﺴ ــﻴب اﻹداري و�ﺎﻟﺘ ــﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴ ــق اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ ﻟﺒﻠدان اﻟﻌـﺎﻟم اﻟﺜﺎﻟـث اﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻤـن اﻟﻛﺜﻴـر ﻤـن اﻟﻤﺸـﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ �ﻤكن أن ﺘﻌزى ﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻟﻤطﺎف إﻟﻰ ﻗﺼور اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻟﻘــد أﺼــ�ﺢ اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ واﻟﺘطـور اﻟﻤــدروس ﺴــﻤﺔ ﻤــن ﺴــﻤﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻨﺎﺠﺤــﺔ‬
‫وﻀرورة ﻤﻠﺤﺔ �ﻌد أن كﺎن ﻤن ﻗﺒﻴﻞ اﻟﺘرف اﻹداري‪� ،‬ﻔرض ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺨط�طﺎً وﺘوﺠﻴﻬﺎً‬
‫ﻤﺴــﺘﻤر�ن‪ ،‬ﻓﻠــم ﺘﻌــد اﻟﺤ�ــﺎة ﺘﺴــﻤﺢ �ﺎﻟﺴــكون أو ﻏــرس اﻟــرؤوس ﻓــﻲ اﻟرﻤــﺎﻝ‪ ،‬ﺒــﻞ ﻻ ﺒــد‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻤن اﻟدﻴﻨﺎﻤ�ك�ﺔ واﻟﺤركﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ‪ ،‬واﻟﻤواﺠﻬﺔ‪ ،‬وﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ّ‬
‫ﻓﺎﻹﺼــﻼح اﻹداري �ﻌﺒــر ﻋــن اﻟﻤﺠﻬــودات ذات اﻹﻋــداد اﻟﺨــﺎص اﻟــذي ﻴﻬــدف إﻟــﻰ‬
‫إدﺨﺎﻝ ﺘﻐﻴرات أﺴﺎﺴـ�ﺔ ﻓـﻲ أﻨظﻤـﺔ اﻹدارة ﻤـن ﺨـﻼﻝ إﺼـﻼﺤﺎت ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻟﻨظـﺎم‬
‫ﺠﻤ�ﻌــﻪ أو ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــﻞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ وﻀــﻊ ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﻟﺘﺤﺴــﻴن ﻋﻨﺎﺼــرﻫﺎ اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ ﻤﺜــﻞ‪:‬‬
‫اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻷﻓراد واﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹدار�ﺔ )اﻟﻌزاوي‪ ،2006 :‬ص ‪.(151‬‬
‫إن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻫﻲ اﻟداﻋﻤﺔ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘركز ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘطـو�ر‬
‫واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻓــﻲ أ� ـﺔ دوﻟــﺔ ﻓــﻲ ﻋﺼــر ﺘﻨﺎﻤــت ﻓ�ــﻪ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت‪ ،‬وﺘﻘــدﻤت ﻓ�ــﻪ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت‪).‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ ،2002 :‬ص‪.‬ج(‪.‬‬
‫إن ﻓكـرة اﻹﺼــﻼح واﻟﺘﺤــدﻴث اﻹداري ﺘﻌﺒــر ﻋــن ﻤﻀــﺎﻤﻴن ﺘطــو�ر اﻟﺠواﻨــب اﻟﺴــﻠوك�ﺔ‬
‫واﻟﻘواﻨﻴن واﻹﺠراءات واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪ ،‬إﻻ أﻨﻬﺎ ﻓكرة ﺸﻤوﻟ�ﺔ ﺘرﺘ�ط ﺒﻬ�كﻠ�ﺔ اﻟﺠﻬﺎز‬
‫اﻹداري واﻟﺨط ــط اﻟﺘﻨﻤو� ــﺔ اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ وﺘﺘﻌ ــدد اﻟﻤﻌ ــﺎﻨﻲ اﻟﻤﺘرادﻓ ــﺔ ﻟﻺﺼ ــﻼح واﻟﺘﺤ ــدﻴث‬
‫واﻟﺘطــو�ر اﻹداري‪ ،‬ﺤﻴــث أﻨﻬــﺎ ﺘﺴــﺘﻬدف ﺠﻤ�ﻌ ـﺎً إﺤــداث ﺘﻐﻴﻴــر أو ﺘﺤــدﻴث أو ﺘطــو�ر‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ ﻟﺘواﻛ ـ ــب اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـ ـرات واﻟﺘﺤ ـ ــد�ﺎت اﻟﺘ ـ ــﻲ أﻓرزﺘﻬ ـ ــﺎ اﻟﻌوﻟﻤ ـ ــﺔ واﻟﺜ ـ ــورة‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ ﺘﻠﻒ اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ ﺠواﻨ�ﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫واﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري أو اﻟﺘﺤـ ــدﻴث اﻹداري ظـ ــﺎﻫرة ﻤـ ــن ظ ـ ـواﻫر اﻟﻌﻠـ ــم اﻹداري ﻟ�ﺴـ ــت‬

‫‪7‬‬
‫ﻤﻨﻔﺼــﻠﺔ ﻋــن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﺘـرﺘ�ط ﺒﻬــﺎ وﺘطــور أﻨﺸــطﺔ اﻟدوﻟــﺔ وﻤﻬﺎﻤﻬــﺎ‪ ،‬ﻓكﻠﻤــﺎ‬
‫ﺘط ــورت اﻟدوﻟـ ــﺔ ﻨﻤ ــت اﻹدارة‪ ،‬و�ـ ــرز اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري أو اﻟﺘﺤـ ــدﻴث اﻹداري كﺄﺤـ ــد‬
‫ﻋواﻤﻞ ﺘطور اﻟدوﻝ وﺘﻘدﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟـ ــدﻓﻊ �ﻌﺠﻠـ ــﺔ اﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ اﻹدار�ـ ــﺔ اﻋﺘﻤ ـ ـﺎداً ﻋﻠـ ــﻰ اﻟوﺴـ ــﺎﺌﻞ اﻟﺤدﻴﺜـ ــﺔ )إﻋـ ــﺎدة ﻫﻨدﺴـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ( ﻟ�ﺴــت ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻋﻔو�ــﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻨﻤ ــﺎ ﻨﺘﻴﺠ ــﺔ ﻟﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـرات واﻟﻤﺴ ــﺘﺠدات اﻟﺘـ ـﻲ ﺘﺤ ــﺘم اﻨﺘﻬﺎﺠﻬ ــﺎ ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﺠدات ﻋﻠﻰ كﺎﻓﺔ اﻷﺼﻌدة ﺴ�ﺎﺴ�ﺔ كﺎﻨت أو اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪ ،‬اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ أو ﺜﻘﺎﻓ�ـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ظ ــﻞ ﻋ ــﺎﻟم اﻛﺘﺴ ــﺤﺘﻪ اﻟﻌوﻟﻤ ــﺔ اﻟﻤﺘﻌ ــددة اﻟﺠواﻨ ــب‪ ،‬واﻟﺘ ــﻲ ﺤﺘّﻤ ــت ﻋﻠ ــﻰ اﻹدارة ﺘﻐﻴﻴ ــر‬
‫وﺴﺎﺌﻞ ﺘطو�ر ﺨدﻤﺘﻬﺎ اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬور ﺘﻤﺎﺸ�ﺎً ﻤﻊ ﻀرورات اﻟﻌوﻟﻤﺔ‪.‬‬
‫�ﺴﻌﻰ ﻫذا اﻟﻛﺘـﺎب ﻟﻠوﻗـوف ﻋﻠـﻰ ﻤﻔـﺎﻫ�م اﻟرﺌ�ﺴـ�ﺔ ﻟﻺﺼـﻼح اﻹداري واﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻤن اﻟﻀروري إﺘ�ﺎﻋﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻞ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟدوﻟﺔ ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺠﻬﺎز إداري كﻔوء‬
‫وﻗ ــﺎدر ﻋﻠ ــﻰ ﻤواﺠﻬ ــﺔ اﻟﺘﺤ ــد�ﺎت اﻟﻛﺜﻴـ ـرة اﻟﺘ ــﻲ ﺘواﺠﻬ ــﻪ‪ ،‬وطﺒ�ﻌ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﻓ�ﻤ ــﺎ ﺒ ــﻴن‬
‫اﻹﺼﻼح وﺨطط اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬
‫إن اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻟﻛـﻲ ﻴـﻨﺠﺢ ﻴﻨ�ﻐـﻲ أﻻ ﻴﺘﺤـرك ﻓـﻲ ﻓﻠـك ﻤﻨﻔﺼـﻞ أو ﻤﺴـﺘﻘﻞ ﻋـن‬
‫اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺎت واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻨﻤو�ـﺔ ٕواﻻ ﻓﻠـن �كـون ﻟﻬـذا اﻹﺼـﻼح ﺘوﺠﻬـﺎً اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎً‪ ،‬ﻓﻐﺎ�ـﺔ‬
‫اﻹﺼ ـ ــﻼح اﻟﺠﻬ ـ ــﺎز اﻟﺤك ـ ــوﻤﻲ‪ ،‬ورﺴ ـ ــﺎﻟﺘﻪ ﻴﻨ�ﻐ ـ ــﻲ أن ﺘﺸ ـ ــﺘق ﻤ ـ ــن أوﻟو� ـ ــﺎت و�ـ ـ ـراﻤﺞ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘﻨﻤو�ﺔ ﻷن ﻫذﻩ اﻷوﻟو�ﺎت ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺤـدد ﻗطﺎﻋـﺎت اﻟﺠﻬـﺎز اﻟﺤكـوﻤﻲ‬
‫اﻟﻤطﻠــوب إﺼــﻼﺤﻬﺎ وﻫــﻲ اﻟﺘــﻲ ﺘﺤــدد اﻟﺒـراﻤﺞ اﻟﻤﺴــﺘﻬدﻓﺔ ﻤــن اﻟﺘطــو�ر‪ .‬ﻷن إﺼــﻼح‬
‫اﻟﺠﻬـ ــﺎز اﻟﺤكـ ــوﻤﻲ ﻴﻠﻌـ ــب دو اًر ﻫﺎﻤ ـ ـﺎً ﻓـ ــﻲ دﻋـ ــم اﻟﺘﺤـ ــوﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟﺴ�ﺎﺴـ ــﺎت اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎد�ﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻤو�ﺔ وﻓﻲ ﺘﻌز�ز ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ إدارة ﻫذﻩ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺘﺤﻘﻴق ﻏﺎ�ﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﺨﻴ ـ اًر أﺴــﺎﻝ ﷲ أن أﻛــون ﻗــد وﻓﻘــت ﻓــﻲ ﻋــرض أﻓكــﺎر ﻫــذا اﻟﻛﺘــﺎب �ﺸــكﻞ واﻀــﺢ‬
‫وﻤ�ﺴط �ﻤﺎ ﻴﺨدم اﻟطﺎﻟب واﻟﻘﺎرئ واﻟ�ﺎﺤث اﻟﻤﺘﺨﺼص واﻹدارات اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫وﷲ أﺴﺄﻝ اﻟﺜواب واﻟﺘوﻓﻴق‪...‬‬
‫اﻟﻤؤﻟﻒ‬
‫اﻟدكﺘور ﻤﺼطﻔﻰ ﻴوﺴﻒ كﺎﻓﻲ‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻣﻈﺎﻫﺮﻩ ﻭﺃﺳﺒﺎﺑﻪ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻪ‬

‫إن اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري واﻟﻔﺴ ــﺎد اﻹداري ﻤﻔﻬوﻤ ــﺎن ﻤﺘﻌﺎﻛﺴ ــﺎن ﻓ ــﻲ اﻻﺘﺠ ــﺎﻩ وﻻ ﻴﻠﺘﻘ� ــﺎن‬
‫أﺒداً‪ٕ ،‬وان ﺤﻞ أﺤدﻫم ﺒﺒﻠد ﻋﻤﻞ �كﻞ ﺠﻬد وﻤﺜﺎﺒرة ﻋﻠﻰ طرد اﻷﺨر‪ .‬واﻟﻔرق ﺒﻴﻨﻬم ﻫو‬
‫أن اﻹﺼﻼح اﻹداري �ﻌد أﺤد اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﻬم ﻓـﻲ ﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟـدوﻝ‪ ،‬و�ﻌـزز‬
‫اﻗﺘﺼــﺎد�ﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬و�ﻨﻤــﻲ ﺨــدﻤﺎﺘﻬﺎ و�ر�ــﻲ ﺜرواﺘﻬــﺎ‪ ،‬و�ﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﻨﺸــر اﻟرﺨــﺎء واﻟﺴــﻌﺎدة‬
‫�ـ ــﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟـ ــذي �ﺤـ ــﻞ �ـ ــﻪ ﺒﻴﻨﻤـ ــﺎ اﻟﻔﺴـ ــﺎد إذا ﻤـ ــﺎ اﺴﺘﺸـ ــرى �ـ ــﺄي دوﻟـ ــﺔ أﻨﻬـ ــك ﻗواﻫـ ــﺎ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪ ،‬ودﻤر ﺒﻨﺎﻫﺎ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ‪ ،‬وﺴـﺎﻫم ﻓـﻲ ﺘﻔك�ـك أوﺼـﺎﻟﻬﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻓﻬــو اﻟﻤﺴــؤوﻝ اﻷوﻝ ﻤﻨــذ اﻟﻘــدم ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــد�م ﺴــوء اﻟﺨــدﻤﺎت‪،‬‬
‫وﺴﻘوط اﻟﺤكوﻤﺎت واﻨﻬ�ﺎر اﻟدوﻝ واﻟﺤﻀﺎرات‪.‬‬
‫كﻤــﺎ أﻨﻨــﺎ ﻻ ﻨﺴــﺘط�ﻊ ﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد وﻤظــﺎﻫرﻩ إﻻ ﻤــن ﺨــﻼﻝ دﻋــم اﻹﺼــﻼح اﻹداري‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻴﺠﺎد ﻤﻨﺎﺨﻪ اﻟﻤﻨﺎﺴـب‪ ،‬واﻷﺴـس واﻟﻘواﻋـد اﻟﻀـرور�ﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺤكﻤـﻪ وﺘز�ـد‬
‫ﻤــن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘــﻪ‪ ،‬ﻷن وراء كــﻞ ﻓﺴــﺎد ﻤﻔﺴــدﻴن ﻤﺴــﺘﻤﻴﺘﻴن ﻓــﻲ اﻟ�ﻘــﺎء‪ ،‬وﻤﻘــﺎوﻤﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر‪،‬‬
‫ﺒﻬدف ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺂر�ﻬم ٕواﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ﺤﺘﻰ وﻟو كﺎﻨت ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻟﺠﻤ�ـﻊ‪ .‬وﻋﻨـدﻤﺎ‬
‫ﻴــدرك أﺼــﺤﺎب اﻟﻨوا�ــﺎ اﻟﺤﺴـﻨﺔ )اﻟﻤﺼــﻠﺤون(‪ ،‬أن اﻟوﻗــت ﻗــد ﺤــﺎن ﻟﻺﺼــﻼح‪ ،‬ﻴﺘﺤــرك‬
‫ذوو اﻟﻨوا�ﺎ اﻟﺴﻴﺌﺔ )اﻟﻤﻔﺴـدون(‪ ،‬ﻟﻛـﻲ �ﻀـﻌوا اﻟﻌراﻗﻴـﻞ واﻟﻤﺼـﺎﻋب‪ ،‬و�ﺨﻠﻘـوا اﻟﻤﺸـﺎﻛﻞ‬
‫واﻟﻤﺘﺎﻋب‪ ،‬ﻤﻬوﻟﻴن اﻷﻤور أﻤﺎم اﻟﻤﺼﻠﺤﻴن‪ ،‬ﻤن أﺠﻞ اﺴـﺘﻤرار ﻤﺼـﺎﻟﺤﻬم واﻟﻤﺤﺎﻓظـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤكﺎﺴﺒﻬم اﻟﺸﺨﺼ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘوﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﺎﺒق‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻴرى �ﻌض اﻟﻤﺤﻠﻠﻴن أن اﻟﻔﺴﺎد ﻫو ظﺎﻫرة "اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ" ذات أ�ﻌﺎد اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ – ﺜﻘﺎﻓ�ﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴرى اﻟ�ﻌض اﻵﺨر أن اﻟﻔﺴﺎد ظﺎﻫرة "اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ" ذات أ�ﻌﺎد "اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ"‪ ،‬و�رى‬
‫ﻓر�ق ﺜﺎﻟث أﻨﻪ ﻻ �ﻤكن إﻏﻔﺎﻝ اﻟ�ﻌد اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻞ ظﺎﻫرة ﻤﺜﻞ ظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫واﻟﺤﻘ�ﻘﺔ أن ﻤﺎ ﻤن ظﺎﻫرة ﺘداﺨﻠت ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌواﻤﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ‬
‫واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ﻤﺜﻞ ظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد‪ .‬وﺘﺴﻌﻰ اﻟﺴطور اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ إﻟﻰ اﻻﻗﺘراب أﻛﺜر ﻤن ﻫذﻩ‬
‫اﻟظﺎﻫرة‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋرض أﻫم ﺘﻌر�ﻔﺎت اﻟﻔﺴﺎد ﺜم ﻴﻠﻲ ﻋرض ﻤﺨﺘﺼر ﻷﻫم‬
‫أﺸكﺎﻝ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬

‫ﻋواﻤﻞ ﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‬

‫ﻋواﻤﻞ إدار�ﺔ‪-‬ﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪-‬ﻗﺎﻨوﻨ�ﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ‬ ‫ﻋواﻤﻞ اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ ﺜﻘﺎﻓ�ﺔ‬

‫ﻋواﻤﻞ اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‬

‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪(1-1‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻌر�ﻒ �ﺎﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪:‬‬
‫�ﻤكن ﺘﻌر�ﻒ اﻟﻔﺴﺎد ﻟﻐﺔ واﺼطﻼﺤﺎً وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ورد اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ ﻤﻌﺎﺠم اﻟﻠﻐﺔ ﻓﻲ )ﻓﺴد( اﻟﺸﻲء �ﻔﺴد �ﻀـم اﻟﺴـﻴن )ﻓﺴـﺎداً( ﻓﻬـو ﻓﺎﺴـد‪،‬‬
‫واﻟﻤﻔﺴدة ﻀد اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )‪ .(21‬كﻤﺎ ورد اﻟﻔﺴﺎد ﻓـﻲ اﻟﻘـرآن اﻟﻛـر�م ﻓـﻲ ﻤواﻀـﻊ ﻋدﻴـدة‬
‫ﻟﻴــدﻝ ﻋﻠــﻰ ﻤﻌــﺎﻨﻲ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــد ورد ﻟ�ﻌﺒــر ﻋــن )اﻟطﻐ�ــﺎن واﻟﺘﺠﺒــر(‪ ،‬كﻤــﺎ ﻓــﻲ ﻗوﻟــﻪ‬
‫ﺘﻌ ـ ــﺎﻟﻰ )اﻟ ـ ــذﻴن ﻻ ﻴر� ـ ــدون ﻋﻠـ ـ ـواً ﻓ ـ ــﻲ اﻷرض وﻻ ﻓﺴ ـ ــﺎداً(‪) .‬اﻵ� ـ ــﺔ‪ 83 :‬ﻤ ـ ــن ﺴ ـ ــورة‬
‫اﻟﻘﺼص(‪ ،‬أو )اﻟﺠدب واﻟﻘﺤط( كﻤﺎ ﻓﻲ ﻗوﻟﻪ ﺘﻌـﺎﻟﻰ‪) :‬ظﻬـر اﻟﻔﺴـﺎد ﻓـﻲ اﻟﺒـر واﻟ�ﺤـر‬

‫‪10‬‬
‫�ﻤـﺎ كﺴـﺒت أﻴـدي اﻟﻨـﺎس ﻟﻴـذ�ﻘﻬم �ﻌـض اﻟـذي ﻋﻤﻠـوا ﻟﻌﻠﻬـم ﻴرﺠﻌـون( )اﻵ�ـﺔ‪ 41 :‬ﻤـن‬
‫ﺴ ــورة اﻟ ــروم(‪ ،‬أو )ﻋﺼ ــ�ﺎن إطﺎﻋ ــﺔ ﷲ( كﻤ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﻗوﻟ ــﻪ ﺘﻌ ــﺎﻟﻰ‪) :‬إﻨﻤ ــﺎ ﺠـ ـزاء اﻟ ــذﻴن‬
‫�ﺤﺎر�ون ﷲ ورﺴوﻟﻪ و�ﺴﻌون ﻓﻲ اﻷرض ﻓﺴﺎداً أن �ﻘﺘﻠوا أو �ﺼﻠﺒوا أو ﺘﻘطﻊ أﻴـدﻴﻬم‬
‫وأرﺠﻠﻬم ﻤن ﺨﻼف أو ﻴﻨﻔوا ﻤن اﻷرض ذﻟك ﻟﻬم ﺨزي ﻓﻲ اﻟدﻨ�ﺎ وﻟﻬم ﻋذاب ﻋظ�م(‬
‫)اﻵ�ﺔ‪ 33 :‬ﻤن ﺴورة اﻟﻤﺎﺌدة(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌر�ﻒ اﻟﻔﺴﺎد اﺼطﻼﺤﺎً‪:‬‬
‫ﻟﻘـ ــد وردت ﺘﻌـ ــﺎر�ﻒ ﻋدﻴـ ــدة ﻟﻠﻔﺴـ ــﺎد‪ ،‬إذ ﻻ ﻴوﺠـ ــد ﺘﻌر�ـ ــﻒ واﺤـ ــد ﻤﺤـ ــدد ﻟ ـ ـﻪ‪ ،‬إﻻ أﻨﻬـ ــﺎ‬
‫ﺘﻤﺤـ ــورت ﺠﻤ�ﻌﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﻀـ ــﻤون واﺤـ ــد وﻫـ ــو إﺴـ ــﺎءة اﺴـ ــﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﺴـ ــﻠطﺔ اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ أو‬
‫اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻤكﺎﺴب ﺸﺨﺼ�ﺔ‪.‬‬
‫كﻤﺎ �ﻤكن ﻟﻠﻔﺴﺎد أن �ﺤدث ﻋن طر�ق اﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤن دون اﻟﻠﺠوء اﻟـﻰ‬
‫اﻟرﺸوة وذﻟك ﺒﺘﻌﻴـﻴن اﻷﻗـﺎرب ﻀـﻤن ﻤﻨطـق )اﻟﻤﺤﺴـو��ﺔ واﻟﻤﻨﺴـو��ﺔ( أو ﺴـرﻗﺔ أﻤـواﻝ‬
‫اﻟدوﻟﺔ ﻤ�ﺎﺸرة‪.‬‬
‫كﻤــﺎ ﺘﺘﻌــدد ﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﻔﺴــﺎد وﺘﺨﺘﻠــﻒ ﺘ�ﻌـﺎً ﻟطﺒ�ﻌــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد وﻤــدى ﺸــﻤوﻟﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺤــو‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻔﺴﺎد اﻨﺤراف أﺨﻼﻗﻲ ﻟ�ﻌض اﻟﻤﺴؤوﻟﻴن اﻟﻌﻤـوﻤﻴﻴن )‪(Tanzi,1993:560‬‬
‫ﻴركـز ﻫـذﻩ اﻟﺘﻌر�ــﻒ ﻋﻠـﻰ طﺒ�ﻌـﺔ اﻟﻔﺴــﺎد �ﺎﻋﺘ�ـﺎرﻩ اﻨﺤـراف ﻋــن اﻷﺨـﻼق اﻟﻔﺎﻀـﻠﺔ ﻤــن‬
‫ﻗﺒـ ــﻞ ﻓﺌـ ــﺔ ﻤـ ــن ﻤـ ــوظﻔﻲ اﻟدوﻟ ـ ـﺔ اﻟـ ــذي ﻴﺘﺨـ ــذون اﻟﻘ ـ ـ اررات اﻟﻤرﺘ�طـ ــﺔ �ﺎﺴـ ــﺘﻐﻼﻝ ﻤ ـ ـوارد‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻫكذا �ﺸﺘﻤﻞ اﻟﻔﺴﺎد ﻋﻠﻰ اﻟرﺸوة واﻻﺨﺘﻼس واﻟﻐش واﻟﺘﻬـرب اﻟﻀـر�ﺒﻲ‪...‬‬
‫وﻨﻌﺘﻘد أن ﻫذا اﻟﺘﻌر�ﻒ ﻴﺘﺴم إﻟﻰ ﺤد ﻤﺎ �ﻌدم اﻟدﻗﺔ ﻷﻨﻪ ﻴركز ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨـب واﺤـد ﻤـن‬
‫أوﺠﻪ اﻟﻔﺴﺎد اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ �ﺎﻟ�ﻌد اﻷﺨﻼﻗﻲ وﻫذا اﻟ�ﻌد �ﺎﻟﺘﺄﻛﻴد ﻴﺨﺘﻠﻒ ﻤـن ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻵﺨـر‪،‬‬
‫ﻓﻤــﺎ ﻗــد �كــون أﺨﻼﻗ�ـﺎً ﻓــﻲ ﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻟــ�س �ﺎﻟﻀــرورة أن �كــون كــذﻟك ﻓــﻲ ﻤﺠﺘﻤــﻊ آﺨــر‪.‬‬
‫)اﻟﻔﻀوﻟﻲ‪.(187 ،1998 ،‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻔﺴـــﺎد ﻫـــو ﺒ�ـــﻊ أﻤـــﻼك اﻟدوﻟـــﺔ ﺒواﺴـــطﺔ اﻟﻤﺴـــؤوﻟﻴن اﻟﺤكـــوﻤﻴﻴن ﻟﺘﺤﻘﻴــق‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺸﺨﺼ�ﺔ‪ ...‬وﻫـذا اﻟﺘﻌر�ـﻒ ﻤﻔﻬـوم ﻀـﻴق ﻴـرﺘ�ط ﺒﺘﺤو�ـﻞ ﻤﻠﻛ�ـﺔ اﻟﻘطـﺎع اﻟﻌـﺎم‬
‫‪11‬‬
‫إﻟ ــﻰ اﻟﺨ ــﺎص‪ ...‬و�ـ ـذﻟك ﻓ ــﺈن ﻫ ــذا اﻟﺘﻌر� ــﻒ أﻏﻔ ــﻞ أﻨـ ـواع أﺨ ــرى ﻤ ــن اﻟﻔﺴ ــﺎد كﺎﻟرﺸ ــوة‬
‫واﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت واﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻔﺴﺎد ﻫو اﻻﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤـﺔ أو اﻟرﺴـﻤ�ﺔ ﻤـن أﺠـﻞ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻟﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻟﺨﺎﺼــﺔ‪ .‬وﻗــد ﺘﺒﻨــﻰ ﻫــذا اﻟﺘﻌر�ــﻒ اﻟﺒﻨــك اﻟــدوﻟﻲ وﻫــو أﻛﺜــر ﻋﻤوﻤ�ــﺔ ﻤــن‬
‫اﻟﺘﻌر�ﻔﻴن اﻟﺴﺎ�ﻘﻴن‪.‬‬
‫و�ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ إن اﻟﻔﺴــﺎد ظــﺎﻫرة اﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ وﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ وﻻ �ﻘﺘﺼــر وﺠودﻫــﺎ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺒﻠــد دون آﺨــر ٕواﻨﻤــﺎ ﺘوﺠــد ﻓــﻲ كﺎﻓــﺔ دوﻝ اﻟﻌــﺎﻟم )اﻟﻤﺘﻘــدم واﻟﻨــﺎﻤﻲ( ٕوان اﺨﺘﻠــﻒ‬
‫ﻤــدى ﺨطورﺘﻬــﺎ وﺘــﺘﻠﺨص ﻓــﻲ ﻗ�ــﺎم اﻟﻤﺴــؤوﻟﻴن �ﺎﺴــﺘﻐﻼﻝ ﻤ ارﻛــزﻫم ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫ﻤﺼ ــﺎﻟﺤﻬم اﻟذاﺘ� ــﺔ‪ ...‬واﻟﻔﺴ ــﺎد ﺘﺘﻌﻤ ــق آﺜ ــﺎرﻩ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ ﻋﻨ ــدﻤﺎ ﻴـ ـرﺘ�ط �ﻤﺸ ــروﻋﺎت‬
‫ﻤﻬﻤـﺔ‪ ...‬كﻤﺸـروﻋﺎت اﻟﺒﻨ�ـﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ـﺔ‪ .‬وﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﺤـﺎﻝ �ﻘـﻊ ﻋﺒﺌـﻪ ﻋﻠـﻰ أﻓـراد اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫طﺎ �ﺎﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻟﻤراﻛز اﻹدار�ﺔ‬ ‫ﺠﻤ�ﻌﺎً‪ ،‬أو ﻗد �كون أﺜرﻩ ﻤﺤدوداً ﻋﻨدﻤﺎ �كون ﻤرﺘ� ً‬
‫اﻟــدﻨ�ﺎ‪ ،‬و�كــون ﻀــﺤﺎ�ﺎﻩ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺤــﺎﻝ اﻟﻤواطﻨــون اﻟــذﻴن ﻋﻠــﻴﻬم أن ﻴﺘﺤﻤﻠـوا ﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ‬
‫إﻀﺎﻓ�ﺔ ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬم اﻟرﺴﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻻﺸك ﻓ�ﻪ إن اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري أﺼ�ﺢ ﺴﻤﺔ �ﺎرزة ﻤن ﺴﻤﺎت اﻟﻌﺼر اﻟﺤدﻴث‪.‬‬
‫كﻤﺎ ﺘُﻌد ظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﻟﻤـﺎﻟﻲ ﻤـن اﻟظـواﻫر اﻟﺨطﻴـرة اﻟﺘـﻲ ﺘواﺠـﻪ دوﻝ اﻟﻌـﺎﻟم‬
‫وﺨﺎﺼﺔ اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ‪ ،‬وﻗد أﺨذت ﻫذﻩ اﻟظـﺎﻫرة ﺘﻨﺨـر ﻓـﻲ ﺠﺴـم ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺘﻬـﺎ وأدت إﻟـﻰ ﺸـﻠﻞ‬
‫ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻟﺒﻨـ ــﺎء واﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘـ ــﺎﻟﻲ ﺘـ ــدﻤﻴر اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎد ٕواﻀـ ــﻌﺎف ﻗد ارﺘـ ــﻪ اﻟﻤﺎﻟ�ـ ــﺔ‬
‫واﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري أو "اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺼﻐﻴر"‪ :‬ﻫو ذﻟك اﻟﻔﺴﺎد اﻟذي ﻴﺘم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹدارات‬
‫واﻟوﺤدات اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ ﺼﻐﺎر ﻤوظﻔﻲ اﻟﺤكوﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻨـوع ﻤـن اﻟﻔﺴـﺎد ﻫـو ﻤـﺎ‬
‫ﻴواﺠﻬ ــﻪ أﻓـ ـراد اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ �ﺸ ــكﻞ ﻴ ــوﻤﻲ ﻋﻨ ــد اﻟﺘﻌﺎﻤ ــﻞ ﻤ ــﻊ ﺠﻬ ــﺎت ﺤكوﻤ� ــﺔ ﻤﺜ ــﻞ إدارة‬
‫اﻟﻀراﺌب ووﺤدات ﻤﻨﺢ اﻟﺘراﺨ�ص وأﻗﺴﺎم اﻟﺸرطﺔ واﻟﻤﺴﺘﺸﻔ�ﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪ :‬ﻫو ﻋ�ﺎرة ﻋن ﺴﻠوك�ﺎت ﺒﻴروﻗراط�ـﺔ‪ ،‬وﻤﻤﺎرﺴـﺎت ﻏﻴـر ﺴـو�ﺔ ﻟـ�ﻌض‬
‫اﻟﻤ ــوظﻔﻴن اﻟﻌﻤ ــوﻤﻴﻴن ﻓ ــﻲ اﻷﺠﻬـ ـزة واﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ وﻏﻴ ــر اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ ﺒﻬ ــدف‬
‫‪12‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴــق ﻤﻨــﺎﻓﻊ ﺸﺨﺼــ�ﺔ ﻤﺎد�ــﺔ أو ﻏﻴــر ﻤﺎد�ــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺤﺴــﺎب ﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ ،‬ﻨﺎﺘﺠــﺔ‬
‫ﻤن ﻤﻤﺎرﺴﺘﻬم ﻟﻠوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤظﺎﻫر اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري وﻤكﺎﻤن وﺠودﻩ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌـدد أﻨـواع وﻤظـﺎﻫر اﻟﻔﺴـﺎد اﻹداري وﺘﺨﺘﻠـﻒ أﺸـكﺎﻝ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ �ﺴـﺘﺤﻴﻞ ﺘﺤدﻴـدﻩ كﻤـﺎً‬
‫وك�ﻔـﺎً‪ ،‬كﻤــﺎ �ﺴــﺘﺤﻴﻞ كــذﻟك اﻟﺴــ�طرة ﻋﻠ�ــﻪ �ﺎﻟﻛﺎﻤــﻞ أو اﻟﻘﻀــﺎء ﻋﻠ�ــﻪ ﻨﻬﺎﺌ�ـﺎً‪ .‬وﻤــﺎ ﻫ ـو‬
‫ﻤطﻠ ـوب �ﺎﻟﻀــ�ط ﻤﻤــن أراد اﻹﺼــﻼح ﻫ ـو اﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ ﻤﺴــﺒ�ﺎت اﻟﻔﺴــﺎد واﻟﺤــد ﻤــن‬
‫اﻨﺘﺸﺎرﻩ وﻤﺤﺎر�ﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﻬدﻩ �ﻤﻨﻬﺠ�ﺔ ﻋﻠﻤ�ﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻤن ﻤظـﺎﻫر اﻟﻔﺴـﺎد اﻹداري ﻋﻠـﻰ ﺴـﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜـﺎﻝ ﻻ اﻟﺤﺼـر ﻻﺴـ�ﻤﺎ اﻟﻤﺘﻔﺸـ�ﺔ ﻓـﻲ دوﻝ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺜﺎﻟث ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻨﺘﺸﺎر اﻟرﺸوة واﻟوﺴﺎطﺔ واﻟﻤﺤﺴو��ﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻏ�ﺎب اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ ذات اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺴوء اﻻﺨﺘ�ﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴن أي ﻏ�ﺎب وﺠود اﻟﺸﺨص اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟﻤكﺎن اﻟﻤﻨﺎﺴـب‪،‬‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘرﺘب ﻋﻠ�ﻪ �ﺎﻟﻀرورة كﻞ أو �ﻌض اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﺨﻠﻒ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻋدم ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ اﻟﺤﺎﻀر ﻓﻀﻼً ﻋن اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻫدر اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ٕواﻀﺎﻋﺘﻬﺎ ﻋن ﺘﻌﻤد أو ﺠﻬﻞ وﻋدم درا�ﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻀـﻌﻒ اﻹﻟﻤــﺎم �ﺎﻷﺴـﻠوب اﻟﻌﻠﻤــﻲ ﻓــﻲ ﺘﺴـﻴﻴر ﻋﻤــﻞ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺨﺒرة اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ واﻟظن واﻻﻋﺘﻘﺎد‪ ،‬وﻫﻲ أﺴﺎﻟﻴب ﻏﻴر ﻋﻠﻤ�ﺔ‪ ،‬وﻻ �ﻌوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ كﺜﻴ اًر‪.‬‬
‫د‪ .‬كﺜ ـرة اﻟﻤﻨﺎزﻋــﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠ ـﻰ ﻤﻀــﺎ�ﻘﺔ اﻷﻛﻔــﺎء ﻤــن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن اﻟــذﻴن �ﺸــكﻠون‬
‫ﺨط اًر ﻋﻠﻰ ﺤ�ﺎة اﻟرﺌ�س اﻟوظ�ﻔ�ﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺼﻠﻬم‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻨﺘﺸﺎر ﻤظﺎﻫر اﻟﺒﻴروﻗراط�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�م اﻹداري‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻤن ﻤﺴﺎوﺌﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﻛدس اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وكﺜرة اﻹﺠراءات وﺘﻌﻘﻴدﻫﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻋدم إﺤﺴﺎس اﻟﻌﺎﻤﻞ أو اﻟﻤوظﻒ �ﺎﻻﻨﺘﻤﺎء إﻟﻰ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ �ﻌﻤﻞ ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺒوط‬
‫روﺤﻪ اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ‪ ،‬واﻨﺨﻔﺎض إﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪ ،‬وﺴـ�ﺎدة روح اﻷﻨﺎﻨ�ـﺔ واﺴـﺘﻐﻼﻝ اﻟﻔـرص اﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬

‫‪13‬‬
 ‫ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻤﺂر�ﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘﺤك ــم اﻹدارة اﻟﻌﻠ� ــﺎ ﻓ ــﻲ ﺴـ ـﻠطﺔ ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﻘـ ـ اررات‪ ،‬وﻫـ ـﻲ �ﻌﻴ ــدة ك ــﻞ اﻟ�ﻌ ــد ﻋ ــن‬
‫اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت وﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺠﻤــﺎﻫﻴر اﻟﻔﻌﻠ�ــﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ اﻹدارة اﻟــدﻨ�ﺎ اﻟﺘــﻲ ﻟﻬ ـﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ﻓﻌﻠ�ــﺔ‬
‫ﻤ�ﺎﺸـ ـرة �ﺎﻟﺠﻤ ــﺎﻫﻴر‪ ،‬ﺘﺼـ ـوﻝ وﺘﺠ ــوﻝ � ــﺎﻟﻤواطن‪ .‬كﻤ ــﺎ أن اﻟﻤﺴ ــؤوﻟﻴن � ــﺎﻹدارة اﻟ ــدﻨ�ﺎ‬
‫�ﻤﻨﺤون )اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ( ﻤﺎ ﻴرﻏﺒـون ﻓـﻲ ﺘﻘد�ﻤـﻪ ﻤـن ﻤﻌﻠوﻤـﺎت‪ ،‬و�ﺤﺠﺒـون ﻋﻨﻬـﺎ ﻤـﺎ ﻻ‬
‫ﻴر�دون اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻨﻪ ﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺴوء اﺴﺘﺨدام اﻟﺴﻠطﺔ وﻋدم وﺠود اﻟرادع اﻟﻔوري ﻟﻬؤﻻء اﻟﻤﺴﻴﺌﻴن‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻨﺘﺸﺎر ظﺎﻫرة اﺴﺘﺨدام ﻗوة اﻟﻘرا�ﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟدوﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺸكﻞ اﻟﻘﺒﻴﻠـﺔ ﺒﻬـﺎ ﻋﻨﺼـ اًر‬
‫ﻫﺎﻤﺎً ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﻴث �ﺴﺘﺨدم �ﻌض اﻷﻓراد ﻤن ذوي ﻫذﻩ اﻟﻘوة ﻗـوﺘﻬم ﻓـﻲ ﻓـرض‬
‫ﺴ ـﻠوكﻬم وآراﺌﻬــم واﺘﺠﺎﻫ ـﺎﺘﻬم‪� ،‬ﺤكــم ﻗ ـراﺒﺘﻬم ﻷﺸــﺨﺎص �ﻤﺘﻠﻛــون ﺴ ـﻠطﺔ وﻨﻔــوذاً ﻓﻌﻠ� ـﺎً‬
‫�ﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻏ�ﺎب ﻤﺒدأ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ وﻋدم ﻨﺸر اﻟﻌدﻝ ﺒﻴن أﻓراد اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟواﺤدة‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻋدم ﻨزاﻫﺔ ﺴﻠوك اﻟﻤدﻴر‪ ،‬وﻋدم ﺼدﻗﻪ وﻨظﺎﻓﺔ ﻴدﻩ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻏ�ﺎب ﺘطﺒﻴق اﻟﻌدﻴد ﻤن ﻤ�ﺎدئ اﻹدارة ّ‬
‫ﺘﻛﻠ�ﻔ ـﺎ‪� ،‬ﺴــﺒب ﻤــﺎ‬
‫‪ .10‬اﻟﻤﻨﺎﺼــب اﻹدار�ــﺔ اﻟﻘ�ﺎد�ــﺔ ﺘﻌــد ﺘﺸ ـر�ﻔﺎً ﻟﻠﻤكﻠ ـﻒ أﻛﺜــر ﻤﻨﻬ ـﺎ ً‬
‫ﺘﻤﻨﺤﻪ ﻤن ﻤزا�ﺎ وﺤﻘوق‪ ،‬دون ﺘﻘو�م ورﻗﺎ�ﺔ ﺤﻘ�ﻘ�ﺔ ﻟﻤﺎ ﺘم ﺘﺤﻘ�ﻘﻪ أو إﻨﺠﺎزﻩ طﻴﻠﺔ ﻓﺘرة‬
‫وﺠودﻩ �ﺎﻟوظ�ﻔﺔ‪.‬‬
‫و �ﻤكن أن ﻨﻀﻴﻒ ﻤظﺎﻫر أﺨرى ﻟﻠﻔﺴﺎد اﻹداري )اﻟﻤؤﻟﻒ(‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘردي واﻗﻊ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻒ اﻟﻤؤﺸرات اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﻀوح اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻺدارة ﻨﺘﻴﺠ ًﺔ ﻟﻐ�ﺎب اﻟﻤﺨطط اﻟﻬ�كﻠﻲ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﺨم اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﻤﺴﺎواة وﺘﻛﺎﻓؤ اﻟﻔرص ﻨظ اًر ﻟﻠﻤﺤﺴو��ﺔ واﻟﻤﺤﺎ�ﺎة‪ ،‬واﻟوﺴﺎطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻒ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬واﻨﻌدام اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬ﻀﻌﻒ اﻟﺘدر�ب اﻹداري وﻋدم اﻨﺘظﺎﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟــﺔ‪ ،‬ﺨﺼوﺼ ـﺎً ﻓــﻲ ظــﻞ وﺠــود‬
‫وﻫــو ﻤــﺎ ﻴﺠﻌــﻞ اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﻤﺸــﻠوﻟﺔ وﻏﻴــر ّ‬
‫اﻟﺘﻌﻘﻴد اﻟﺒﻴروﻗراطﻲ وﺘﻐﻠﻐﻞ اﻟﻔﺴﺎد واﻨﺘﺸﺎرﻩ ﻓﻲ ﺠﻤ�ﻊ اﻷﺠﻬزة واﻟﻤراﻓق اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟﺘﺴﻴب اﻹداري ﻓﻬو أن اﻟﺘﺨﻠـﻒ ﻓـﻲ كﺜﻴـر ﻤـن دوﻝ اﻟﻌـﺎﻟم ﻫـو ﺘﺨﻠـﻒ إداري ﻗﺒـﻞ‬
‫كـ ــﻞ ﺸـ ــﻲء‪ ،‬ﺴ ـ ـواء ﻤـ ــن اﻟﻨﺎﺤ�ـ ــﺔ اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎد�ﺔ أو اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـ ــﺔ أو اﻟﺴ�ﺎﺴـ ــ�ﺔ‪ .‬ﻓـ ــﺎﻹدارة‬
‫اﻟﺠدﻴــدة ﺘﺘــرك اﻨط�ﺎﻋــﺎت ﻗو�ــﺔ ﻓــﻲ أﻋﻤــﺎﻝ اﻟدوﻟــﺔ وﻤــدى ﻨﺠﺎﺤﻬــﺎ واﻟﺘﻘــدم اﻟــذي ﺘﺤــرزﻩ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ‪ ،‬و�ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ ذﻟك �ﺎﻟﻨظر إﻟﻰ اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ‬
‫كﺎﻟوﻻ�ـ ــﺎت اﻟﻤﺘﺤـ ــدة وأﻟﻤﺎﻨ�ـ ــﺎ و�ر�طﺎﻨ�ـ ــﺎ‪ ،‬ﻓـ ــﺎﻟﺘطور اﻟﺤﺎﺼـ ــﻞ ﻓﻴﻬـ ــﺎ ﻴرﺠـ ــﻊ إﻟـ ــﻰ اﻟﺘﻘـ ــدم‬
‫اﻹداري‪ .‬ﻓ ــﺎﻹدارة ﻓـ ــﻲ ﻫـ ــذﻩ اﻟـ ــدوﻝ ﺘﺘﻤﻴـ ــز �ﺎﻟدﻗـ ــﺔ واﻟﻤروﻨـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﺼـ ــﺎﺤب ﻤﺨﺘﻠـ ــﻒ‬
‫ﺘﻘدم إﻟﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻤـن اﻟﻀـروري اﻟﺘركﻴـز‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺘﻲ ّ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ أﻻ وﻫﻰ اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻝ ﻤن أﺠﻞ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﻤطﻠــوب اﻟــذي �ﺤﻘــق اﻟرﻀــﺎ ﻟﻠﻤـواطﻨﻴن‪ ،‬ﻓــﺄي إﻫﻤــﺎﻝ ﻓــﻲ اﻹدارة ﻴــؤدي إﻟــﻰ اﻟﺘﺴــﻴب‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﺘﺴﻴب اﻹداري ارﺘ�ط ﻓﻲ اﻹدارة �ﻤﺴﺄﻟﺔ اﻟﻐ�ﺎب واﻟﺘﺄﺨﻴر ﻋن اﻟﻌﻤﻞ و�ﺸﻤﻞ اﻟﺘﺴﻴب‬
‫اﻹداري اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻟﺴــﻠﺒ�ﺔ ﻟﻠﻤوظــﻒ أﺜﻨــﺎء ﺘﺄد�ــﺔ ﻤﻬﺎﻤــﻪ اﻟرﺴــﻤ�ﺔ ﻤﺜــﻞ‪:‬‬
‫اﻟﻬــروب ﻤــن أداء اﻷﻋﻤــﺎﻝ واﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬وكــذﻟك ﻋــدم اﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺔ‪ ،‬اﻟوﺴــﺎطﺔ‬
‫ﻓ ــﻲ إﻨﺠ ــﺎز اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ‪ ،‬اﺴ ــﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤرك ــز اﻟ ــوظ�ﻔﻲ‪ ،‬اﻹﻫﻤ ــﺎﻝ اﻟواﻀ ــﺢ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪� ،‬ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻨﻌدام اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎد�ﺔ واﻟﻤﻌﻨو�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻞ اﻟﻤـوظﻔﻴن �ﻘﺒﻠـون‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻋﻤ ـ ــﺎﻟﻬم ﺒﺠد� ـ ــﺔ‪ .‬و�ﻤك ـ ــن ﺘﻌر� ـ ــﻒ اﻟﺘﺴ ـ ــﻴب اﻹداري �ﺄﻨ ـ ــﻪ‪" :‬إﻫﻤ ـ ــﺎﻝ اﻟﻤوظ ـ ــﻒ‬
‫ﻟﻠواﺠ�ــﺎت اﻟﻤﻨوطــﺔ �ــﻪ واﻟﻤﻨﺼــوص ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻘـواﻨﻴن واﻟﻠـواﺌﺢ واﻟﻘـ اررات اﻟﺘــﻲ ﺘــﻨظم‬
‫اﻟوظ�ﻔــﺔ اﻟﻌﺎﻤــﺔ �ﺸــكﻞ ﻴــؤدي إﻟــﻰ ﻤــردود ﺴــﻠﺒﻲ ﻋﻠــﻰ اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ وﺴــﻴر اﻟﻌﻤــﻞ"‪ .‬وﻗــد‬
‫ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ظـﺎﻫرة اﻟﺘﺴـﻴب اﻹداري وارﺘﻔـﺎع ﻤﻌـدﻻﺘﻬﺎ ﺘـرك اﻷﻓـراد ﻷﻤـﺎﻛن اﻟﻌﻤـﻞ أﺜﻨـﺎء‬
‫ﺴﺎﻋﺎت اﻟدوام اﻟرﺴﻤﻲ �ﺴﺒب اﻀطرارﻫم ﻟﻠﺨروج إﻟﻰ اﻷﺴواق وﻤ ارﻛـز اﻟﺘوز�ـﻊ ﻟﺘﻠﺒ�ـﺔ‬
‫ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم‪ .‬وكذﻟك ﻋدم �ﻘﺎء اﻷﻓراد ذوى اﻟﻤراﻛز ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬم ﻟﻔﺘرة ﺘﻤكﻨﻬم ﻤن إﺜ�ﺎت‬
‫‪15‬‬
‫ﺠــدﻴﺘﻬم وﺨﺒـراﺘﻬم �ﺤﻴــث ﺘﺴــﻤﺢ ﻟﻬــم ﺒﺈﻨﺠــﺎز اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻤﻨــﺎط ﺒﻬــﺎ إﻟــﻴﻬم‪ ،‬وكــذﻟك ﻋــدم‬
‫وﻀﻊ اﻟﻔرد اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓـﻲ اﻟﻤكـﺎن اﻟﻤﻨﺎﺴـب‪ .‬و�ﻌﺘﺒـر اﻟﻐ�ـﺎب ﻤـن أﻫـم ﻤظـﺎﻫر اﻟﺘﺴـﻴب‬
‫اﻹداري‪ ...‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻗ�ﺎس اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪:‬‬

‫وﻨظ اًر إﻟﻰ أﻫﻤ�ﺔ ﻗ�ﺎس ظـﺎﻫرة اﻟﻔﺴـﺎد ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻌﻠﻤـﻲ ﻟﻬـذﻩ اﻟظـﺎﻫرة ﻴﻨ�ﻐـﻲ‬
‫اﻟوﻗ ــوف ﻋﻠ ــﻰ �ﻌ ــض اﻟﻤﺤ ــﺎوﻻت اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻤ ــت ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻟﺼ ــدد‪ ،‬و�ﻌـــض اﻟﻤؤﺸـــرات‬
‫اﻟﻤوﺠودة ﻟﻘ�ﺎس ظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد‪) .‬كﺎﻓﻲ‪(2016 :‬‬
‫أ‪-‬ﻋدد ﻗﻀﺎ�ﺎ اﻟﻔﺴﺎد‪:‬‬
‫ﻴــرى �ﻌــض اﻟﻤﺤﻠﻴــﻴن أن "ﻋــدد ﻗﻀــﺎ�ﺎ اﻟﻔﺴــﺎد" �ﻤكــن أن �ﺴــﺘﺨدم كﻤؤﺸــر ﺠﻴــد إﻟــﻰ‬
‫ﻤدى اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ‪ ،‬ﻏﻴـر أن ذﻟـك ﻴﻨطﺒـق �ﺼـورة رﺌ�ﺴـ�ﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟـدوﻝ‬
‫اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻤﺘــﻊ ﺒوﺠــود أﺠﻬـزة رﻗﺎﺒ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﻋـ ٍ‬
‫ـﺎﻝ ﻤــن اﻟﻛﻔـﺎءة‪ ،‬إذ ﻏﺎﻟ�ـﺎً ﻤــﺎ ﺘﺘـواﻓر‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻷﺠﻬزة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ اﻟﻼزﻤـﺔ ﻻﻛﺘﺸـﺎف وﺘﻌﻘـب ﺤـﺎﻻت اﻟﻔﺴـﺎد‪ ،‬ﻟﻛـن‬
‫ﻫذا اﻟﻤؤﺸر �ﻌﺎﻨﻲ ﻤﺸكﻠﺘﻴن أﺴﺎﺴﻴﺘﻴن‪:‬‬
‫اﻷوﻟـــﻰ‪ :‬إن ﻋــدد ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺴــﺎد اﻟﺘــﻲ �ﺤﻘــق ﻓﻴﻬــﺎ أو ﺘﻛﺸــﻒ ﻋــﺎدة ﻤــﺎ �كــون ﻗﻠــ�ﻼً‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ �ﻌدد اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻛﺘﺸﻒ أو اﻟﺘﻲ ﺘﺘم ﻓـﻲ اﻟﺨﻔـﺎء‪� ،‬ﻀـﺎف إﻟـﻰ ذﻟـك أن‬
‫ﻋ ــدم دﻗ ــﺔ أو اﻛﺘﻤ ــﺎﻝ �ﻌ ــض اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت‪ ،‬أو ﻗﺼ ــور اﻹﺠـ ـراءات ﻓ ــﻲ �ﻌ ــض ﺤ ــﺎﻻت‬
‫اﻟﻔﺴ ـ ــﺎد ﻗ ـ ــد �ﺤ ـ ــوﻝ ﻓ ـ ــﻲ �ﻌ ـ ــض اﻷﺤ� ـ ــﺎن دون إﻗﺎﻤ ـ ــﺔ اﻟ ـ ــدﻋﺎوى اﻟﻘﻀ ـ ــﺎﺌ�ﺔ أو إﺤﺎﻟ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺘــورطﻴن إﻟــﻰ اﻟﻘﻀــﺎء‪ ،‬كﻤــﺎ ﻴــرى اﻟــ�ﻌض أن أﺠﻬ ـزة اﻷﻤــن واﻟ�ﺤــث واﻟﺘﻘﺼــﻲ ﻗــد‬
‫ﺘ�ﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﻋدد ﺤﺎﻻت اﻟﻔﺴـﺎد أو ﻤـدى ﺨطورﺘﻬـﺎ ﺒﻬـدف إﻋطـﺎء اﻻﻨط�ـﺎع �ﺄﻨﻬـﺎ ﺘـؤدي‬
‫وظ�ﻔﺘﻬﺎ �كﻔﺎءة واﻗﺘدار‪ ،‬ﻟذا ﻴرى كﺜﻴر ﻤـن اﻟ�ـﺎﺤﺜﻴن أﻨـﻪ ﻻ �ﻤكـن اﻟﺘﻌو�ـﻞ ﻋﻠـﻰ ﻋـدد‬
‫ﻗﻀﺎ�ﺎ اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺘﻲ �ﺤﻘق ﻓﻴﻬﺎ كﻤؤﺸر ﻟﺤﺠم اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪ :‬ﺼﻌو�ﺔ اﺴﺘﺨدام ﻫذا اﻟﻤؤﺸر ﻷﻏراض اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ‪ ،‬و�رﺠﻊ ذﻟك إﻟﻰ أن‬
‫ﻋ ــدد ﺤ ــﺎﻻت اﻟﻔﺴ ــﺎد اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻛﺘﺸ ــﻒ و�ﺤﻘ ــق ﻓﻴﻬ ــﺎ �ﻌك ــس ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻘ ــﺎم اﻷوﻝ أوﻟو� ــﺎت‬

‫‪16‬‬
‫اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ وكﻔﺎءة اﻷﺠﻬـزة اﻟرﻗﺎﺒ�ـﺔ واﻷﻤﻨ�ـﺔ واﻟﻘﻀـﺎﺌ�ﺔ أﻛﺜـر ﻤﻤـﺎ �ﻌكـس ﻤـدى‬
‫اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬وﻗـد ﺠـرت �ﻌـض اﻟﻤﺤـﺎوﻻت اﻟﺠـﺎدة ﻟﺘﻨﻘـ�ﺢ وﺘﻌـدﻴﻞ اﻟﺒ�ﺎﻨـﺎت اﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫�ﻌدد ﺤـﺎﻻت اﻟﻔﺴـﺎد اﻟﺘـﻲ �ﺤﻘـق ﻓﻴﻬـﺎ ﻓـﻲ دوﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬وذﻟـك �ﻐـرض اﻟﻤﻘﺎرﻨـﺔ‪ ،‬ﻏﻴـر‬
‫أن ﻫذﻩ اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﺼطدﻤت �ﺤﻘ�ﻘﺔ أن ارﺘﻔﺎع ﻋدد ﻗﻀـﺎ�ﺎ اﻟﻔﺴـﺎد ﻓـﻲ ﺒﻠـد ﻤـﺎ ﻗـد ﻻ‬
‫�ﻌﻨــﻲ �ﺎﻟﻀــرورة أن ﻫــذا اﻟﺒﻠــد أﻛﺜــر ﻓﺴــﺎداً ﻤــن ﻏﻴـرﻩ ﻤــن اﻟﺒﻠــدان اﻟﺘــﻲ �ﻘــﻞ ﻓﻴﻬــﺎ ﻋــدد‬
‫ﻗﻀﺎ�ﺎ اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ﻓﻘد أوﻀﺤت اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت أن دوﻻً ﻤﺜﻞ ﺴﻨﻐﺎﻓورة وﻫوﻨﻎ كوﻨﻎ – وﻓﻘﺎً ﻟﻬذا‬
‫اﻟﻤؤﺸر – أﻛﺜر ﻓﺴﺎداً ﻤن أﺨرى ﻻ ﺨﻼف ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ ﺘﻌـﺎﻨﻲ اﻟﻔﺴـﺎد أﻛﺜـر �كﺜﻴـر ﻤﻤـﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﻨ�ﻪ ﻫﺎﺘﺎن اﻟدوﻟﺘﺎن‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﺘﻘﺎر�ر اﻟﺼﺤﺎﻓ�ﺔ واﻹﻋﻼﻤ�ﺔ ﻋن اﻟﻔﺴﺎد‪:‬‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘﻤكن اﻟﺼﺤﺎﻓﻴون واﻹﻋﻼﻤﻴـون ﻤـن اﻟﺤﺼـوﻝ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻗـد ﻻ ﺘﺘـواﻓر‬
‫ﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن واﻟدارﺴﻴن‪ ،‬إذ ﻴﺘﺎح ﻟﻠﺼﺤﺎﻓﻴﻴن اﻻﺤﺘﻛـﺎك واﻻﻗﺘـراب ﻤـن ﻤﺼـﺎدر‬
‫ﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺘﻛــون �ﻌﻴــدة اﻟﻤﻨــﺎﻝ �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ إﻟــﻰ اﻵﺨ ـر�ن‪ ،‬وﻷن ﻤ�ــﺎدئ اﻟﻌﻤــﻞ اﻹﻋﻼﻤــﻲ‬
‫واﻟﺼــﺤﺎﻓﻲ ﺘﻔــرض ﻋﻠــﻰ اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻤﺠــﺎﻝ اﻟﺘﻌﺎﻤ ــﻞ ﻤــﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت �ﺤ ــذر‬
‫واﻟﺘدﻗﻴق ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺘﺠﻨ�ﺎً ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ واﻹﺴﺎءة إﻟﻰ اﻷﺒر�ـﺎء ﻴـرى اﻟـ�ﻌض أﻨـﻪ‬
‫ﻴﻨ�ﻐــﻲ أﻻ ﻨﻘﻠــﻞ ﻤــن أﻫﻤ�ــﺔ اﻟﺘﻘــﺎر�ر اﻹﻋﻼﻤ�ــﺔ واﻟﺘﺤﻘ�ﻘــﺎت اﻟﺼــﺤﺎﻓ�ﺔ كﻤﺼــدر ﻤﻬــم‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ظﺎﻫرة ﻤﺜﻞ ظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي �ﺴﺎﻋد اﻟ�ـﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠـﻰ اﻟد ارﺴـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟظﺎﻫرة‪ .‬وﺘزداد ﺠﺎذﺒ�ﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ إﻟﻰ اﻹﻋﻼﻤﻴـﻴن‪ ،‬إذا ﻤـﺎ‬
‫ارﺘ�طــت ﺒرﺠــﺎﻝ اﻟﺴ�ﺎﺴــﺔ أو أﻋﻀــﺎء اﻟﺴــﻠطﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﻨظــر وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم‬
‫إﻟـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒوﺼـﻔﻬﺎ ﻤﺼــد اًر ﻤﻬﻤـﺎً ﻟﻠﻔﻀــﺎﺌﺢ اﻟﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ واﻟﺸﺨﺼــ�ﺔ‪ ،‬وﻤـن ﺜــم‬
‫ﻓﺈﻨــﻪ �ﻤكــن اﻋﺘ�ــﺎر وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم ﻤﺼــد اًر ﻤﻬﻤــﺎ ﻻﻛﺘﺸــﺎف أﺤــد أﺨطــر أﻨـواع اﻟﻔﺴــﺎد‬
‫وﻫو اﻟﻔﺴﺎد اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ‪ ،‬واﻟواﻗﻊ أن أﻫﻤ�ﺔ وﺴﺎﺌﻞ اﻹﻋﻼم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺼـدد ﻻ ﺘرﺠـﻊ ﻓﻘـط‬
‫إﻟﻰ ﻓﻀﺤﻬﺎ كﺜﻴ اًر ﻤن ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻔﺴﺎد وﻤﻼﺤﻘـﺔ اﻟﻤﺘـورطﻴن ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﻟﻛﻨﻬـﺎ ﺘرﺠـﻊ إﻟـﻰ‬
‫أﻫﻤ�ﺔ اﻟدور اﻟذي ﺘﻠﻌ�ﻪ ﻓﻲ ﺘﺸكﻴﻞ اﻟرأي اﻟﻌﺎم وﺘﺸكﻴﻞ ﻨظرة اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ إﻟﻰ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫إن اﻟﻨظرة اﻟﻤدﻗﻘﺔ ﺘوﻀﺢ أن اﻟﺘﻘﺎر�ر اﻟﺼﺤﺎﻓ�ﺔ واﻹﻋﻼﻤ�ﺔ – كﻤؤﺸر ﻟﻘ�ـﺎس اﻟﻔﺴـﺎد‬
‫‪17‬‬
 ‫– ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻋدداً ﻤن اﻟﻌﻴوب أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴــﻌﻰ وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم ﺒوﺠــﻪ ﻋــﺎم اﻹﺜــﺎرة ﻟﺠــذب ﻤز�ــد ﻤــن اﻟﻘـراء أو اﻟﻤﺸــﺎﻫدﻴن‪،‬‬
‫ﻟذا ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻤﻴﻞ داﺌﻤﺎً إﻟﻰ اﻟﺘركﻴز أو إﻋطﺎء أوﻟو�ﺔ ﻟﺤﺎﻻت اﻟﻔﺴﺎد اﻷﻛﺜـر إﺜـﺎرة �ﻐـض‬
‫اﻟﻨظر ﻋن أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ اﻟﺤﻘ�ﻘ�ﺔ وﺤﺠم اﻟﻔﺴﺎد اﻟذي ﺘﻨطوي ﻋﻠ�ﻪ‪ ،‬ﻓﻘد ﺘﻛون ﻫﻨﺎك ﺤﺎﻻت‬
‫ﻤن اﻟﻔﺴﺎد أﻛﺜر ﺨطورة وأﻛﺒر أﺜ اًر ﻟﻛن ﻻ ﻴﺘواﻓر ﻓﻴﻬـﺎ ﻋﻨﺼـر اﻹﺜـﺎرة �ﺎﻟﻘـدرة اﻟﻛـﺎﻓﻲ‪،‬‬
‫وﻤــن ﺜــم ﻻ ﺘﻤﻨﺤﻬــﺎ وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم اﻻﻫﺘﻤــﺎم اﻟﻛــﺎﻓﻲ أو ﻻ ﺘﻬــﺘم ﺒﻬــﺎ ﻤــن اﻷﺴــﺎس‪،‬‬
‫اﻷﻤــر اﻟــذي �ﻘﻠــﻞ ﻤــن ﻤﺼــداﻗ�ﺔ اﻟﺘﻘــﺎر�ر اﻟﺼــﺤﺎﻓ�ﺔ واﻹﻋﻼﻤ�ــﺔ كﻤؤﺸــر ﻋــن ﻤــدى‬
‫اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘــﺄﺜر ﻋــدد ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺴــﺎد اﻟﺘــﻲ ﺘﻨﺸــرﻫﺎ وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم �ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻌواﻤــﻞ‬
‫أﻫﻤﻬﺎ ﻤدى اﻟﺤر�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ وﺴﺎﺌﻞ اﻹﻋﻼم‪ ،‬وﻤدى ﺘواﻓر ﻤﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪،‬‬
‫وﻤﺴﺘوى كﻔـﺎءة وﻨ ازﻫـﺔ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻝ اﻹﻋـﻼم‪� ،‬ﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﻤـدى إدراك أﻓـراد‬
‫وﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻟﺨطــورة ظــﺎﻫرة اﻟﻔﺴــﺎد وﺘ�ﻌﺎﺘﻬــﺎ‪ ،‬و�ــؤدي ذﻟــك إﻟــﻰ ﺼــﻌو�ﺔ أن‬
‫ﺘﻌكــس ﻋــدد ﺤــﺎﻻت أو ﻗﻀــﺎ�ﺎ اﻟﻔﺴــﺎد اﻟﺘــﻲ ﺘﻨﺸــرﻫﺎ وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم اﻟﺤﺠــم اﻟﺤﻘ�ﻘــﻲ‬
‫ﻟظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓـﺈن ﻤـﺎ ﺘﻨﺸـرﻩ وﺴـﺎﺌﻞ اﻹﻋـﻼم ﻴﺨﻀـﻊ‬
‫ﻟﻛﺜﻴــر ﻤــن اﻻﻋﺘ�ــﺎرات اﻟﺘــﻲ ﻗــد ﺘﺤﺠــب �ﺸــكﻞ ﻤﻘﺼــود أو ﻏﻴــر ﻤﻘﺼــود ﺤﻘ�ﻘــﺔ ﻤــﺎ‬
‫�ﺤــدث �ﺎﻟﻔﻌــﻞ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻓــﺈن ﻋــدد ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺴــﺎد اﻟﺘــﻲ ﺘﻨﺸــرﻫﺎ وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم كﻤؤﺸــر‬
‫ﻴﻠق اﻫﺘﻤﺎﻤﺎً كﺎﻓ�ﺎً ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن واﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟدوﻟ�ﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻘ�ﺎس اﻟﻔﺴﺎد ﻟم َ‬
‫وأﻤــﺎم ﻫــذﻩ اﻟﻤﻌﻀــﻠﺔ وﺼــﻌو�ﺔ اﻟﻌﺜــور ﻋﻠــﻰ ﻤﻘ�ــﺎس دﻗﻴــق ﻟﺤﺠــم اﻟﻔﺴــﺎد ﻟــم �كــن أﻤــﺎم‬
‫اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن واﻟدارﺴﻴن ﻟظﺎﻫرة اﻟﻔﺴﺎد ﺴوى ﺨ�ﺎر�ن‪:‬‬
‫اﻷوﻝ‪ :‬أن �ﻌﺘﻤد اﻟ�ﺎﺤﺜون ﻋﻠﻰ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺼدر ﻋن اﻷﺠﻬزة اﻟﻘﻀﺎﺌ�ﺔ واﻷﻤﻨ�ـﺔ‬
‫ووﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم – واﻟﺘــﻲ ﺘﻌــﺎﻨﻲ كﺜﻴ ـ اًر ﻤــن اﻟﻌﻴــوب وﻻ ﺘﺘﻤﺘــﻊ �كﺜﻴــر ﻤــن اﻟﻤﺼــداﻗ�ﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ‪ ،‬كﻤﺎ ﺴﺒق ﺘوﻀ�ﺤﻪ ‪ -‬وذﻟك �ﻌد ﺘﻨﻘ�ﺤﻬﺎ وﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ وﺘﺤدﻴد ﻨﺴ�ﺔ اﻟﺨطﺄ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫو اﻷﻤر اﻟذي دوﻨﻪ ﻋدد ﻤن اﻟﺼﻌﺎب‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎً ﻋﻨد ﺘﺤﻠﻴـﻞ ظـﺎﻫرة �ﺎﻟﻐـﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴـد‬
‫وﻤﺘﻌددة اﻷ�ﻌﺎد ﻤﺜﻞ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫اﻟﺜــﺎﻨﻲ‪ :‬أن ﻴﺘﺠﻨــب اﻟ�ــﺎﺤﺜون اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻛﻤــﻲ ﻟظــﺎﻫرة اﻟﻔﺴــﺎد ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻋــدم اﻟﺘﺄﻛــد اﻟــذي‬
‫�ﺤ�ط �ﺎﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ وﻋدم ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠدارﺴﺎت اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫وﺤﺘ ــﻰ وﻗ ــت ﻗر� ــب رك ــز اﻟ� ــﺎﺤﺜون واﻟدارﺴ ــون ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺨ� ــﺎر اﻟﺜ ــﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻏﻴ ــر أﻨ ــﻪ ﻋﻨ ــد‬
‫ﻤﻨﺘﺼﻒ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ظﻬر ﻋدد ﻤـن اﻟد ارﺴـﺎت اﻟﺘطﺒ�ﻘ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ اﻋﺘﻤـدت ﻋﻠـﻰ ﻤؤﺸـرات‬
‫ﺘﻘدﻴر�ﺔ ﺘﻘ�س ﻤدى اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻟﺒﻠدان اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وكﺎﻨت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺎت وأﻛﺜرﻫﺎ‬
‫ﺘﺄﺜﻴ اًر د ارﺴـﺔ )‪ (Mauro, 1995‬اﻟﺘـﻲ طـرق ﻤـن ﺨﻼﻟﻬـﺎ �ﺎ�ـﺎً ﻟـم �طرﻗـﻪ أﺤـد ﻗﺒﻠـﻪ ﻓـﻲ‬
‫د ارﺴــﺎت اﻟﻨﻤــو اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‪ ،‬وﻫــو اﻋﺘ�ــﺎر اﻟﻔﺴــﺎد أﺤــد اﻟﻌواﻤــﻞ اﻟﺘﻔﺴــﻴر�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺤــدد‬
‫ﻤﺴ ــﺘوى اﻷداء اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي‪ ،‬ﻓﻘ ــد اﺴ ــﺘﺨدام ‪ Mauro‬اﻷﺴ ــﺎﻟﻴب اﻟﻘ�ﺎﺴ ــ�ﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴ ــﻞ أﺜ ــر‬
‫اﻟﻔﺴــﺎد ﻓــﻲ ﻤﻌــدﻝ اﻟﻨﻤــو اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‪ ،‬وﻗــد أوﻀــﺤت د ارﺴــﺘﻪ أن اﻨﺘﺸــﺎر اﻟﻔﺴــﺎد ﻴــؤﺜر‬
‫ﺴﻠ�ﺎً ﻓﻲ ﻤﻌدﻻت اﻟﻨﻤو اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻌدﻴد ﻤـن اﻟـدوﻝ اﻟﻌر��ـﺔ ﻤﻨـذ ﻓﺘـرة طو�ﻠـﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻫـدة ﻟﻺﺼـﻼح وﻤﺤﺎر�ـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد‬
‫اﻹداري‪ ،‬وﻫﻲ ﺘرﻏب وﺘﺘﻤﻨﻰ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴث إداراﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﺘﻠﺤـق ﺒركـب اﻟﺘطـور واﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻟﻸﺴﻒ ﻤﺎ زاﻟت اﻟﻌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻛﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد واﻟﺘطـو�ر‬
‫اﻹداري ﺨﻼﻝ ﻓﺘرة اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت واﻟﺘﺴـﻌﻴﻨﺎت ﻤـن اﻟﻘـرن اﻟﻤﺎﻀـﻲ‪ ،‬ﻫـﻲ ﻨﻔـس اﻟﻌﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺸﺘﻛﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻼﻝ اﻟﺴﻨوات اﻷوﻟﻰ ﻤن اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸر�ن‪ ،‬وﺼﻒ أﺤﻤد ﺼﻘر‬
‫)‪( 1‬‬
‫�ﺄﻨﻬ ـﺎ‪" :‬اﻻﺴــﺘﺤ�ﺎء ﻏﻴــر اﻟﻤﺒــرر ﻓــﻲ وﻀــﻊ ﻤﺸــكﻠﺔ اﻟﻔﺴــﺎد‬ ‫‪F‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﺎﺸــور ﻫــذﻩ )اﻟﻌﻠ ـﺔ(‬
‫ﺘﺤــت داﺌ ـرة اﻟد ارﺴــﺔ واﻟﺘﺤﻤﻴــﻞ ﻟﺘﻘﻴــ�م ﺼــورﻩ وأﺸــكﺎﻟﻪ‪ ،‬وﻟﺘﺸــﺨ�ص أﺴــ�ﺎ�ﻪ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻤﻴــﻞ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟﺤﻠوﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨذﻫﺎ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻟﻌﻼﺠﻪ"‪.‬‬
‫وﺤــوﻝ ﻤــﺎ ﻨﺸــر �ﺸــ�كﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻋــن ظــﺎﻫرة اﻟﻔﺴــﺎد �ﺎﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ‪ ،‬أظﻬ ـر ﺘﻘر�ــر‬
‫ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ وﻫﻲ ﻤﻨظﻤﺔ ﻏﻴر ﺤكوﻤ�ﺔ ﻟﻬﺎ ﻓروع ﻤوزﻋـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺴـﻌﻴن دوﻟـﺔ‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2003‬م أن ﻫﻨﺎك ﻤؤﺸرات‪ ،‬ﻻ �ﺴﺘﻬﺎن ﺒﻬﺎ ﻤن ﻤظﺎﻫر اﻟﻔﺴﺎد �ﺎﻟ�ﻼد اﻟﻌر��ﺔ‪،‬‬
‫وان ﺘﻨوﻋت واﺨﺘﻠﻔت ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺸرات ﻤن ﺒﻠد ﻋر�ﻲ ﻵﺨر‪ ،‬وﻟﻛن ﺘظﻞ ﻨﺴ�ﺔ ﻤﺴﺘو�ﺎت‬

‫‪ -1‬ﻤدﻴر اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﺴﺎ�ﻘﺎً‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺴﺎد ﻟدى ﻫذﻩ اﻟدوﻝ ﺠﻤ�ﻌﻬﺎ ﻋﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫إذا ﻤﺎ ﺘﺄﻤﻠﻨﺎ ﺒﻬذا اﻟﺘﻘر�ر ﺴﻨﺠد أﻨـﻪ ﺸـﻤﻞ ﺜﻼﺜـﺎً وﺜﻼﺜـﻴن وﻤﺌـﺔ دوﻟـﺔ ﻨﺎﻤ�ـﺔ وﻤﺘﻘدﻤـﺔ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤدت ﻓﻲ دراﺴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺸرة ﻨﻘﺎط كﻤؤﺸر ﻟﻤدركﺎت اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ﻓكﺎﻨت ﻓﻨﻠﻨدا ﻤﺴـﺘوى‬
‫اﻟﻔﺴﺎد ﻟدﻴﻬﺎ ٍ‬
‫ﻤﺘدن ﺠداً وﻫـو )‪ (10/9.7‬و�ـﻨﻐﻼد�ش أﻛﺜـر ﻓﺴـﺎداً وﻫـو )‪ (10/1.3‬ﻓـﻲ‬
‫ﻫــذﻩ اﻟــدوﻝ‪ .‬أﻤــﺎ اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ ﻓﺠــﺎءت درﺠــﺔ ﻤؤﺸــر ﻤــدركﺎت اﻟﻔﺴــﺎد ﻟــدﻴﻬﺎ ﻤوﻀــﺤﺎً‬
‫كﻤﺎ ﻫو �ﺎﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪:(1 )(2-1‬‬
‫‪F1‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌدد اﻟﺴﺎ�ﻊ اﻟﺤرث )ﻨوﻓﻤﺒر( ‪2003‬م‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺠدوﻝ )‪ (2-1‬ﻤؤﺸرات ﻤدركﺎت اﻟﻔﺴﺎد �ﺎﻟ�ﻼد اﻟﻌر��ﺔ‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﺘﻘر�ر ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2003‬‬

‫وﻨﺤن ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻤﻘـﺎم ﻻ ﻨر�ـد أن ﻨوﺠـﻪ اﻻﻨﺘﻘـﺎد أو اﻟﻠـوم ﻷ�ـﺔ دوﻟـﺔ ﻋر��ـﺔ أ�ـﺎ كﺎﻨـت‪،‬‬
‫�ﻘــدر ﻤــﺎ ﻨر�ــد ﻤــن اﻷﺨــوة اﻟﻤﺴــؤوﻟﻴن ﺨﺎﺼــﺔ �ﺎﻟــدوﻝ اﻟﺘــﻲ ﻤؤﺸ ـرات ﻤــدركﺎت اﻟﻔﺴــﺎد‬
‫ﻟدﻴﻬﺎ ﻋﺎﻟ�ﺔ وﺘﺸكﻞ ﺨطورة ﻋﻠﻰ ﻨﻤوﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﺘطورﻫﺎ ﺒذﻝ ﺠﻬد وﻋﻨﺎ�ﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺘﺠ ـ ـ ــﺎﻩ اﻹﺼ ـ ـ ــﻼح واﻟﺘط ـ ـ ــو�ر اﻹداري اﻟ ـ ـ ــذي �ﻌ ـ ـ ــد اﻷب اﻟﺸ ـ ـ ــرﻋﻲ واﻟﺤﻘ�ﻘ ـ ـ ــﻲ ﻟ�ﻘ� ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻹﺼﻼﺤﺎت اﻷﺨرى ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬

‫ﺸكﻞ )‪ (1‬ﺤﺠم اﻟﻔﺴﺎد �ﺎﻟدوﻝ اﻟﻌر��ﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺘﻘر�ر ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2003‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻠﻔت اﻟﻨظر �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻟﺸكﻞ )‪ (2-1‬ﻫو أن ﻤﺴﺘوى ﺤﺠم اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ كﻞ ﻤن ﻋﻤـﺎن‬
‫واﻟ�ﺤر�ن وﻗطر واﻟﻛو�ت واﻹﻤـﺎرات ﻤﺘ ٍ‬
‫ـدن ﻤﻘﺎرﻨـﺔ ﺒ�ﻘ�ـﺔ اﻟـدوﻝ اﻟﻌر��ـﺔ اﻷﺨـرى‪ ،‬وﻫـذﻩ‬
‫اﻟـدوﻝ ﺘﺘﻤﻴـز �ﻘﻠـﺔ ﻋـدد ﺴــكﺎﻨﻬﺎ وارﺘﻔـﺎع ﻤﺴــﺘوى دﺨـﻞ اﻟﻔــرد ﻟـدﻴﻬﺎ‪ ،‬وكﺄﻨﻬـﺎ ﺘر�ـد اﻟﻘــوﻝ‬
‫‪21‬‬
‫�ــﺄن ﻫﻨــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ﻋكﺴــ�ﺔ ﺘﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ إﺜ�ــﺎت ود ارﺴــﺔ ﻤــﺎ ﺒــﻴن اﻟــدﺨﻞ اﻟﺤﻘ�ﻘــﻲ ﻟﻠﻔــرد‬
‫�ــﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻤﺴــﺘوى اﻟﻔﺴــﺎد ﺒﻬـذا اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ ،‬أي كﻠﻤـﺎ زاد دﺨــﻞ اﻟﻔــرد ﻗــﻞ اﻟﻔﺴــﺎد‪ .‬وﻟﻛــن‬
‫ﻴ�طﻞ ﻫذا اﻟﻘوﻝ اﻟﺠﻤﻬور�ـﺔ اﻟﺘوﻨﺴـ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻟ�ﺴـت ﻤـن اﻟـدوﻝ اﻟﻨﻔط�ـﺔ‪ ،‬وﻋـدد ﺴـكﺎﻨﻬﺎ‬
‫�ﻌﻤـﺎن أو اﻟﻛو�ـت‪ ،‬و�ـﺎﻟرﻏم ﻤـن ذﻟـك‬
‫كﺒﻴر ﻨﺴﺒ�ﺎً‪ ،‬ودﺨﻞ اﻟﻔرد ﻟدﻴﻬﺎ ﻤـﻨﺨﻔض ﻤﻘﺎرﻨـﺔ ُ‬
‫ﻓﻤﺴﺘوى اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻴﻬﺎ �ﻘﺎرب ﻤﺴﺘوى اﻟﻔﺴﺎد �ﺎﻹﻤﺎرات‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻋدد ﺴـكﺎﻨﻬﺎ ﻗﻠﻴـﻞ ودﺨـﻞ‬
‫اﻟﻔرد ﻟدﻴﻬﺎ كﺒﻴر‪ ،‬و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌد ﺘوﻨس أﻓﻀﻞ وﻀﻌﺎً ﻤن كﺎﻓﺔ اﻟدوﻝ اﻟﻌر��ﺔ اﻷﺨرى‪-‬‬
‫وﻋﻠ ـﻰ اﻷﺨــص ﻟﻴﺒ�ــﺎ واﻟﺴــﻌود�ﺔ اﻟﻠﺘــﺎن ﺘُﻌــدان ﻤــن ذوي اﻟﻨــﺎﺘﺞ اﻟﻘــوﻤﻲ اﻟﻛﺒﻴــر‪ -‬ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻝ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد واﻟﺤد ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ ﻟﺴــور�ﺎ وﻤﺼــر واﻟﻤﻐــرب وﻟﺒﻨــﺎن وﻓﻠﺴــطﻴن‪ ،‬ﻓﻤﺴــﺘوى اﻟﻔﺴــﺎد ﻟــدﻴﻬﺎ كﺒﻴــر‬
‫وﻤﺘﻘﺎرب �ﺎﻟرﻏم ﻤن ﻤﺤﺎوﻻﺘﻬﺎ اﻟﻤﺘﻛـررة ﻟﻠﺘطـو�ر اﻹداري ﻓـﻲ ﻤﺠﺎﺒﻬـﺔ ﻤظـﺎﻫر اﻟﻔﺴـﺎد‬
‫ﻟــدﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻛــن دون ﺠــدوى ﺘــذكر‪ .‬أﻤــﺎ اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻟــدﻴﻬﺎ ﻤﺴــﺘوى اﻟﻔﺴــﺎد ﻴــدﻋو‬
‫وﻓﻌﺎﻟـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻟﻴﺒ�ـﺎ واﻟﻌـراق واﻟﺴـودان‬
‫ﻟﻠﻘﻠق و�ﺤﺘﺎج إﻟـﻰ د ارﺴـﺔ ﻋﻠﻤ�ـﺔ وﺤﻠـوﻝ ﻋﺎﺠﻠـﺔ ّ‬
‫واﻟ�ﻤن واﻟﺠزاﺌر‪.‬‬

‫‪‬‬
‫�ﺸــﻴر اﻟــ�ﻌض إﻟــﻰ أن ﻟﻠﻔﺴــﺎد اﻹداري دو اًر اﻴﺠﺎﺒ� ـﺎً ﻓــﻲ ﺘﺨﻔﻴــﻒ اﻟﺘﻌــﺎرض واﻟﺘﻨــﺎﻗض‬
‫ﺒــﻴن اﻟﻘــ�م اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ وﻗواﻋــد اﻟﻌﻤــﻞ اﻟرﺴــﻤﻲ ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري‪ ،‬ﻓﻬــو �ﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ‬
‫ز�ــﺎدة اﻟﻤﺸــﺎركﺎت و�ﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ اﻟﺘطﺒﻴــق اﻟﺘــدر�ﺠﻲ ﻟﻠﺘﺤــوﻻت ﻓــﻲ ﻨظــم اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬وﻟﻛــن‬
‫ﻟﻠﻔﺴﺎد اﻹداري آﺜﺎر ﺴﻠﺒ�ﺔ ﻀﺎرة ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻹﻀرار �ﻤﺼداﻗ�ﺔ اﻟدوﻟﺔ وأﺠﻬزﺘﻬﺎ‪ :‬ﻓﺎﻨﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﻴؤدي إﻟﻰ إﻀﻌﺎف‬
‫ﻗواﻋد اﻟﻌﻤﻞ اﻟرﺴﻤ�ﺔ واﻟﺤﻴﻠوﻟﺔ دون ﺘﺤﻘﻴـق ﻷﻫداﻓـﻪ اﻟرﺴـﻤ�ﺔ ﻤـﺎ ﻴـؤدي إﻟـﻰ اﻹﻀـرار‬
‫�ﻤﺼــداﻗ�ﺔ اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ــﺔ وﻀــﻌﻒ اﻟﺜﻘــﺔ ﺒﻬــﺎ ﻤــن ﻗﺒــﻞ ﺠﻤﻬــور اﻟﻤﺘﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬كﻤــﺎ أن‬
‫اﺘﺴﺎع داﺌرة اﻟﻔﺴﺎد ﻴؤدي إﻟﻰ ﻀﻌﻒ اﻟﻬ�ﺎﻛـﻞ اﻹدار�ـﺔ اﻷﻤـر اﻟـذي �ﻘﻀـﻲ إﻟـﻰ ﻓﺸـﻞ‬
‫اﻟﻨظﺎم اﻹداري‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫‪ .2‬إﻋﺎﻗـــﺔ ﻋﻤﻠ�ـــﺔ اﻟﺘﻨﻤ�ـــﺔ ٕواﻀـــﻌﺎف اﻟﻨﻤـــو اﻻﻗﺘﺼـــﺎدي‪ :‬ﺠ ــﺎء ﻓ ــﻲ ﺘﻘر� ــر اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﺼـﺎدر ﻋــن اﻟﺒﻨــك اﻟــدوﻟﻲ ﺴــﻨﺔ ‪� 1997‬ﺄﻨـﻪ ﻓــﻲ اﺴــﺘﺒ�ﺎن ﻤوﺠــﻪ ﻟﻘ ار�ــﺔ ‪ 150‬ﻤﺴــؤوﻻً‬
‫رﺌ�ﺴــ�ﺎً ﻤــن ‪ 60‬دوﻟــﺔ ﻨﺎﻤ�ــﺔ ﺤــوﻝ ﻤﻌوﻗــﺎت اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ كﺎﻨــت اﻹﺠﺎ�ـﺔ أن اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري‬
‫واﻟﻤـــﺎﻟﻲ ﻫـــو أﻛﺒـــر ﻤﻌـــوق ﻟﻠﺘﻨﻤ�ـــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺴــﺎد ﺴــﻠوك ﻀ ــﺎر ﻴــؤدي إﻟــﻰ اﻻﻀ ــطراب‬
‫واﻹﺨﻼﻝ‪ ،‬كﻤـﺎ ﺘﺸـﻴر اﻟﻛﺜﻴـر ﻤـن اﻟد ارﺴـﺎت إﻟـﻰ أﻨـﻪ ﻟﻠﻔﺴـﺎد اﻹداري آﺜـﺎر ﺴـﻠﺒ�ﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻨﻤ ــو اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي‪ ،‬وﻤ ــن ذﻟ ــك ﺘﺨﻔ ــ�ض ﻤﻌ ــدﻻت اﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر وﻤ ــن ﺜ ــم ﺨﻔ ــض ﺤﺠ ــم‬
‫اﻟطﻠب اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺘﺨﻔـ�ض ﻤﻌـدﻝ اﻟﻨﻤـو اﻻﻗﺘﺼـﺎدي‪ .‬ﻓﻤـﺎ ﻴ ارﻓـق اﻟﻔﺴـﺎد اﻹداري‬
‫ﻤن دﻓﻊ ﻟﻠرﺸﺎوي �ﻤﺜﻞ ﻟﻛﺜﻴر ﻤن رﺠﺎﻝ اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻨوﻋﺎً ﻤن اﻟﻀراﺌب ﻤﻤـﺎ ﻴـدﻓﻌﻬم إﻟـﻰ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻤن اﺴﺘﺜﻤﺎراﺘﻬم ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﺘﻲ ﻴوﺠد ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺴﺎد‪.‬‬
‫‪ .3‬إﻀﻌﺎف اﻻﺴﺘﻘرار اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ‪ :‬ﻓﺎﻨﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد داﺨﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴؤدي إﻟـﻰ اﻹﻀـرار‬
‫�ﺎﻻﺴــﺘﻘرار اﻟﺴ�ﺎﺴــﻲ‪ ،‬وﺘــدﻨﻲ ﻤﺴــﺘوى اﻟــدﺨﻞ واﻟﺼ ـراع داﺨــﻞ اﻟﻨﺨ�ــﺔ اﻟﺤﺎﻛﻤــﺔ وﻓﺴــﺎد‬
‫اﻹدارة وﺘﺴﻠطﻬﺎ وﺘردي اﻷوﻀﺎع ﻋﻠﻰ كﻞ اﻷوﺠﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ظﻬور ط�ﻘﺔ ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻨﺸـر اﻟﻔﺴـﺎد‪ :‬وﻫـذا �ﻐـرض ﺘﺤﻘﻴـق ﻤﺼـﺎﻟﺤﻬﺎ اﻟﺨﺎﺼـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴــث �ﻔﻘــد اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ك�ﺎﻨــﻪ ﻟﺼــﻼح اﻟﻤﻨظوﻤــﺎت اﻟﻔﺎﺴــدة ﺒداﺨﻠــﻪ ﻋﻨــد اﻨﺘﺸــﺎر‬
‫اﻟﻔﺴ ـ ــﺎد و� ـ ــﺘم ﺘﺤو�ﻠ ـ ــﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴ ـ ــق ﻤﺼ ـ ــﺎﻟﺤﻬﺎ اﻟﺨﺎﺼ ـ ــﺔ ﺒ ـ ــدﻻً ﻤ ـ ــن اﻟﻤﺼ ـ ــﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴدون ﻤن اﻟﻔﺴﺎد �ﻌﻤﻠون ﻋﻠـﻰ ﻨﺸـر اﻟﻔﺴـﺎد ﻓـﻲ أﻛﺒـر ﻋـدد ﻤﻤكـن ﻤـن اﻷﺠﻬـزة‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪ ،‬ﻴدﻋﻤﻬم ﻓﻲ ذﻟك ﻋدم اﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘـــدﻨﻲ ﻤﺴـــﺘوى اﻷﻨﺸـــطﺔ اﻟﺨدﻤ�ـــﺔ واﻹﻨﺘﺎﺠ�ـــﺔ‪ :‬ﻫ ــذا ﻨﺘﻴﺠ ــﺔ ﻤ ــن ﻨﺘ ــﺎﺌﺞ اﻟﻔﺴ ــﺎد‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻓﻔــﻲ د ارﺴــﺔ ﻤﻴداﻨ�ــﺔ ﻹﺤــدى اﻟﻤــدن اﻟﻌر��ــﺔ ﻷوﻀــﺎع اﻟﻤﺴﺘﺸــﻔ�ﺎت أظﻬــرت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻷﺠور ﺘﻛﺎد ﺘﻛـون دون اﻟﻤﺴـﺘوى ﻟﻤﻤﺎرﺴـﻲ ﻤﻬﻨـﺔ اﻟطـب‪ ،‬ﻓ�ﻌﺘﺒـر ﻤـن أﻫـم‬
‫اﻷﺴ�ﺎب اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘدﻨﻲ ﻤﺴﺘوى ﺘﻘد�م اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟطﺒ�ـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸـﻔ�ﺎت ﺒوﺠـﻪ‬
‫ﻋﺎم‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪‬‬
‫)دﻴوب‪(2006 ،‬‬
‫‪ .1‬أﺴ�ﺎب اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫ﻤــن اﻷﺴــ�ﺎب اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ ﻟﻠﻘ�ــﺎم �ﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري ﺘﺴــرب اﻟﻛﻔــﺎءات واﻟﺨﺒ ـرات‬
‫إﻟــﻰ اﻟﺨــﺎرج‪ ،‬وﻀــﻌﻒ وﺘــدﻨﻲ إﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وﻤــﺎ ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠــﻰ ذﻟــك ﻤــن ﺘــدﻨﻲ ﻨﻤــو‬
‫اﻟﻘطــﺎع اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‪ .‬إن كﺜﻴــر ﻤــن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت أﺼــ�ﺤت ﻋﺒﺌ ـﺎً ﻋﻠــﻰ اﻻﻗﺘﺼــﺎد �ﺴــﺒب‬
‫اﻟﺨﺴﺎﺌر اﻟﻤﺘﻛررة أو اﻤﺘﻼء اﻟﻤﺴﺘودﻋﺎت �ﺎﻟﺴﻠﻊ‪ .‬وﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻷﺴـ�ﺎب وﻏﻴرﻫـﺎ ﻓـﺈن‬
‫اﻟﻨﺘﻴﺠـ ــﺔ ﻫـ ــﻲ اﻨﺨﻔـ ــﺎض ﻤﻌ ـ ــدﻝ دوران رأس اﻟﻤـ ــﺎﻝ – اﻨﺨﻔـ ــﺎض ﻤﺴـ ــﺘو�ﺎت اﻟ ـ ــدﺨﻞ‪-‬‬
‫اﻟﻛﺴﺎد‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات وﺨﺎﺼﺔ اﻷﺠﻨﺒ�ﺔ‪..‬‬
‫‪ .2‬أﺴ�ﺎب اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴــث أن اﻟﻔﺴــﺎد �ﺴــﺎﻫم ﻓــﻲ ﺘﻘﺴــ�م اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ إﻟــﻰ ط�ﻘﺘــﻴن‪ ،‬اﻷﻏﻨ�ــﺎء واﻟﻔﻘ ـراء وﺘﻘﻠــص‬
‫ﺤﺠ ــم اﻟط�ﻘ ــﺔ اﻟوﺴ ــطﻰ واﻟﺘ ــﻲ ﺘﺴ ــﺎﻫم ﻓ ــﻲ إﻋط ــﺎء اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ أﻓﻀ ــﻞ اﻟﻛـ ـوادر اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓ�ــﺔ وﻫــﻲ ﻋ�ــﺎرة ﻋــن ﺼــﻤﺎم اﻷﻤــﺎن ﻟﻠﻤﺠﺘﻤــﻊ وﺘﻘدﻤــﻪ وازدﻫــﺎرﻩ وازد�ــﺎد ظ ــﺎﻫرة‬
‫اﻻﻨﺤﻼﻝ اﻟﺨﻠﻘﻲ‪ -‬ﺤﻴث ﺘﺼ�ﺢ اﻟرﺸوة ‪ -‬اﻟﺴرﻗﺔ‪ ،‬أﻤ اًر ﻋﺎد�ﺎً ﻟﻛﺜرة ﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﺴ�ﺎب ﺘﺘﻌﻠق �ﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺴرب ﻤن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬروب ﻤن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬كﺜرة اﻹﺠﺎزات اﻟﺼﺤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻨﺨﻔﺎض إﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻨﺨﻔﺎض ﻤﺴﺘوى ﺠودة اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة ﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﻻء ﻟﻠﻤدﻴر وﻟ�س ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ .4‬اﻟﺘﻛﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫إن ظﺎﻫرة اﻟﺘﻛﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﺘﺘزاﻴد واﻟﻬدف اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﺘﻛﺘﻼت ﻫو‬
‫ﺠﻌﻞ أﺴواق اﻟدوﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺴوق واﺤدة‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ آﻟ�ﺎت اﻟﺴوق‪:‬‬
‫ﻋﻨد ﻋدم إﻨﺘﺎج ﺴﻠﻊ �ﻤواﺼﻔﺎت ﻋﺎﻟﻤ�ﺔ وﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻌﻘوﻟـﺔ ﻓـﺈن اﻟﺴـوق اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ ﺴﺘﺼـ�ﺢ‬
‫ﻤوﺼـدة أﻤــﺎم اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت اﻟوطﻨ�ــﺔ وﺤﺘـﻰ أن اﻟﺴــوق اﻟوطﻨ�ـﺔ ﻏﻴــر ﻤﺴـﺘﻌدة ﻟﻘﺒــوﻝ ﺴــﻠﻊ‬
‫�ﻤواﺼﻔﺎت ﻤﺘدﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﺘﻔﺎﻗ�ﺎت اﻟﻠﻐﺎت‪:‬‬
‫ﻨظ ـ اًر ﻟﻠﻨﻔــوذ اﻟﻤﺘ ازﻴــد ﻟــ�ﻌض اﻟــدوﻝ اﻟﻛﺒــرى ﻓﺈﻨﻬــﺎ ﺘﺤــﺎوﻝ ﻓــرض ﻫــذﻩ اﻻﺘﻔﺎﻗ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻌوﻟﻤﺔ واﻟﺘﻘدم ﻓﻲ وﺴﺎﺌﻞ اﻟﻨﻘﻞ واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺘطورات اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ واﻟﺘﻼؤم ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ -‬ﻻ ﻴوﺠد اﺤﺘﻛﺎر‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﺘطور اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺘزاﻴد ﺤﺎﺠﺎت اﻟﺴكﺎن وﺘﻨوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .11‬ز�ﺎدة ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠ�م واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .12‬اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻫـﻲ ﻨـواة اﻻﻗﺘﺼـﺎد اﻟـوطﻨﻲ كﻤـﺎ أن اﻷﺴـرة ﻨـواة اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ و�ﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ‬
‫ﻴﻨﻤو اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .13‬اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹدار�ﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪:‬‬
‫)ﷴ دﻴوب‪(2006 ،‬‬
‫�ﻌد اﺴﺘﻌراض ﻤظﺎﻫر اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري وآﺜﺎرﻩ اﻟﺴﻠﺒ�ﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫واﻻﻗﺘﺼــﺎد اﻟــوطﻨﻲ ﻓﻤــن اﻟﻀــروري اﻟﺘﻌــرض إﻟــﻰ ك�ﻔ�ــﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد وﺠﻌﻠــﻪ ﻓــﻲ‬

‫‪25‬‬
‫ﺤدودﻩ اﻟدﻨ�ﺎ واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻤن آﺜﺎرﻩ اﻟﺴﻠﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠـﺎﻻت وﺴﻨﻘوم ﺒﺘﻘد�م �ﻌض‬
‫اﻟﻤداﺨﻞ واﻵﻟ�ﺎت ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻤــن اﻷﻫﻤ�ــﺔ �ﻤكــﺎن إﻋــﺎدة اﻟﻨظــر �ﻤﺴــﺘوى كﻔــﺎءة اﻟﻘ�ــﺎدﻴﻴن اﻹدار�ــﻴن ﻓــﻲ اﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت‬
‫اﻟﻌﻠ�ــﺎ واﻨﺘﻘــﺎءﻫم ﻤــن اﻷﻓ ـراد اﻟــذﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌــون �ــﺎﻟﻨظرة اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻟﻤﻬــﺎرات اﻟﻌﺎﻟ�ــﺔ‬
‫واﻟﻴد اﻟﻨظ�ﻔﺔ‪ ،‬إن ﻗ�ﺎدات إدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ وأﺠﻬزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫـﻲ اﻟﻤﺴـؤوﻟﺔ‬
‫ﻋــن أي ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘطــو�ر ٕواﺼــﻼح و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ �ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ أﻨﻬــﺎ اﻟﻤﺴــؤوﻟﺔ ﻋــن أي ﺨﻠــﻞ‬
‫وﻓﺴﺎد إداري ﻟﻌدة أﺴ�ﺎب وأﻫﻤﻬﺎ أﻨﻬﺎ ﺼﺎﺤ�ﺔ اﻟﻘرار �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻀـرورة أن ﺘﻛـون‬
‫اﻟﻘدوة ﻟﻠﻘ�ﺎدات وﻟﻠﻤﺴﺘو�ﺎت اﻹدار�ﺔ اﻷدﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ واﻹدارة‪:‬‬
‫ﻤـن اﻟﻤﻌﻠــوم أن اﻹدارة ﺘﺘـﺄﺜر �ﺸــكﻞ كﺒﻴــر �ﺎﻟﺴ�ﺎﺴـﺔ ﺒــﻞ �ظﻬــر �ﺸـكﻞ واﻀــﺢ ﺨﻀــوع‬
‫اﻹدارة ﻟﻠﺴ�ﺎﺴﺔ ﻓﻲ كﺜﻴر ﻤن دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم وﺨﺎﺼﺔ دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺜﺎﻟـث‪ .‬وﻤـﻊ كـﻞ ﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ ﻨﺠد ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻹدارة و�راﻤﺠﻬﺎ وﺨططﻬﺎ واﻷﺨطر ﻤن كﻞ‬
‫ذﻟ ــك إن اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﺔ ﻓﻬﻤ ــت �ﺸ ــكﻞ ﻤﻐﻠ ــوط وﻫ ــو ارﺘ�ﺎطﻬ ــﺎ �ﺎﻷﺸ ــﺨﺎص وﻟ ــ�س �ﺴ�ﺎﺴ ــﺔ‬
‫اﻟﺒﻠدان‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻨراﻩ واﻀﺤﺎً ﺤﻴث أﻨﻪ ﻓﻲ ظﻞ أي ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺼب اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ ﻨﺠد‬
‫ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺼر اﻹدارة ٕواﺤﻼﻝ ﻋﻨﺎﺼر ﺘﺎ�ﻌﺔ ﻟﻠﺴ�ﺎﺴﻴﻴن ٕوا�ﻌﺎد اﻟﻌﻨﺎﺼـر اﻷﺨـرى‬
‫دون أن �كــون ﻫﻨــﺎك أي ﻤﻌ�ــﺎر إﻻ ﻤﻌ�ــﺎر واﺤــد وﻫــو )أﻨــت ﻤــﻊ ﻤــن( وﻫــذا ﻤــﺎ ﻨ ـراﻩ‬
‫اﻨﺘﻬﺎء �ﻤدﻴر ﻋﺎم‪.‬‬
‫ً‬ ‫واﻀﺤﺎً ﺒدءاً ﻤن ﻤدﻴر ﻤدرﺴﺔ و‬
‫وﻫﻨ ــﺎ ﻨﺠ ــد ﻤ ــن اﻷﻓﻀ ــﻞ اﻻﺒﺘﻌ ــﺎد ﻋ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟظـ ـواﻫر وﺘﻛـ ـر�س ﻤﺒ ــدأ اﻟﻛﻔ ــﺎءة وﻟ ــ�س‬
‫اﻟﺘ�ﻌ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘطو�ر أﻨظﻤﺔ إﻋداد اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ‪:‬‬
‫إن ﻫذا اﻟﺘطو�ر �ﺸـﻤﻞ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت اﻹدار�ـﺔ )اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ‪ -‬اﻟﻤـدراء اﻟﻌـﺎﻤﻠون‬
‫واﻟﻤ ــدراء ﻤ ــن اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ( إن إﻋ ــداد اﻟﻘ� ــﺎدات ﻤ ــﺎزاﻝ ﻗﺎﺼـ ـ اًر ﻋﻠ ــﻰ ﻤواﻛ� ــﺔ‬
‫ﻤﺘﻐﻴـ ـرات اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻤﺤﻠ� ــﺔ واﻟدوﻟ� ــﺔ وﻻ ﺘﺴ ــﺘط�ﻊ أن ﺘﻛ ــون ﻓ ــﻲ ﻤواﺠﻬ ــﺔ أﺤ ــد ﻓ ــﻲ ظ ــﻞ‬
‫‪26‬‬
 ‫أﻨظﻤﺔ اﻹدارة اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ ﻤن ﺤﻴث أﺴﺎﻟﻴب اﻟﺘﻌﻴﻴن واﻻﺨﺘ�ﺎر أو اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻨ ــﺎ ﻨﻘﺘ ــرح أن �ك ــون اﻟﺘط ــو�ر ﻋﻠ ــﻰ أﺴ ــﺎس إﻋ ــداد اﻟﻘ� ــﺎدات اﻹدار� ــﺔ واﻟﺘﻔر� ــق ﺒ ــﻴن‬
‫ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻟﻘ�ﺎدة اﻹدار�ﺔ واﻟﻤدراء‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻨﻤ�ﺔ وﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪:‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﻋدة ﻤﺠﺎﻻت وأﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘطــو�ر اﻟﻨــوﻋﻲ ﻟﻸﻓـراد ﻀــﻤن اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪� :‬ﻌﻨــﻲ اﻟﺘطــو�ر ﻫﻨــﺎ رﻓــﻊ ﻤﺴــﺘو�ﺎت‬
‫اﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ ﻤﺨﺘﻠــﻒ ﻤﺴــﺘو�ﺎﺘﻬم اﻹدار�ــﺔ وﻫــذا اﻟﺘطــو�ر ﻴﺘﻀــﻤن ﻋــدة‬
‫ﻗﻀﺎ�ﺎ وأﻫﻤﻬﺎ اﻹﻟﻤﺎم �ﺎﻟﻘواﻨﻴن واﻷﻨظﻤﺔ ‪ -‬اﻟﺘطو�ر اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ‪ -‬اﻟﺘطو�ر اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪-‬‬
‫رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻤﻬﺎرات اﻹدار�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻔﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘطـــو�ر ﻋﻠـــﻰ ﻤﺴـــﺘوى اﻟﺒﻠـــد‪ :‬وذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻤ ارﻛــز اﻟﺨﺎﺼــﺔ �ﺎﻟﺘﺄﻫﻴــﻞ‬
‫واﻟﺘدر�ب ﻋﻠﻰ كﺎﻓﺔ ﻤﺴﺎﺤﺔ اﻟـوطن‪� .‬ﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ اﻟﺘوﺴـﻊ اﻷﻓﻘـﻲ واﻟﻌﻤـودي ﻓـﻲ‬
‫اﻻﺨﺘﺼﺎﺼ ــﺎت اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌ ــﺎت ﻤ ــن أﺠ ــﻞ إﻴﺠ ــﺎد اﻟﺘﺨﺼﺼ ــﺎت اﻟﺠدﻴ ــدة‬
‫وﺘﻐﻴﻴ ــر ﻓ ــﻲ ﻨﻤ ــط ﺘﻬﻴﺌ ــﺔ اﻟط ــﻼب ﻓ ــﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌ ــﺎت واﻻﺒﺘﻌ ــﺎد ﻋ ــن اﻟﺘﻠﻘ ــﻴن اﻟﻨظ ــري‬
‫اﻟﺠﺎﻤد‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻌﻠم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ واﻹدارة‪:‬‬
‫اﻟﻤدﻴر اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫو اﻟذي �ﺴﺘط�ﻊ ﻓﻬم وﺘﻨظ�م اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻌﻠـم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ واﻹدارة‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻠم ﻟﻪ ﻨظر�ﺎﺘـﻪ وﻤﻨﺎﻫﺠـﻪ وأﻨظﻤﺘـﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ ﻫـﻲ ﻓـن اﺴـﺘﺨدام اﻟﻤﻌرﻓـﺔ اﻟﻌﻠﻤ�ـﺔ‬
‫واﻹﻓ ـ ــﺎدة ﻤﻨﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻫﻨ ـ ــﺎ ﺘﻛﻤ ـ ــن أﻫﻤ� ـ ــﺔ اﻹدارة ﻓ ـ ــﻲ اﻻﺴ ـ ــﺘﻔﺎدة ﻤ ـ ــن اﻟﻌﻠ ـ ــم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ـ ــﺎ‬
‫وﺘﺴﺨﻴرﻫﻤﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻟ�س اﻋﺘ�ﺎرﻫﻤﺎ ﺸﻲء ﻤﺨﻴﻒ ﻴﺠب اﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫واﻹدارة اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺘﻨظـر إﻟـﻰ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ ﻟـ�س كﻤـرض أو و�ـﺎء ٕواﻨﻤـﺎ اﻟﻬـواء‬
‫اﻟﻀروري ﻟﻠﺸﻔﺎء واﻟﺤﻴو�ﺔ‪.‬‬
‫�ﻘوﻝ د‪ .‬ﺼـﻼح اﻟﻨﺸـواﻨﻲ‪ :‬ﻨﺄﻤـﻞ أن �ـﺄﺘﻲ اﻟوﻗـت اﻟـذي ﺘﻛـون ﻓ�ـﻪ ﺤﻘ�ﻘـﺔ ﻤﻌﺘـرف ﺒﻬـﺎ‬
‫وﻫــﻲ ﻋــدم ﺠـواز ﺸــﻐﻞ ﻤركــز ﻤﺴــؤوﻝ �ﻔــرد ﻻ �كــون ﻗــد ﺘﻌﻠــم اﻹدارة ووظﺎﺌﻔﻬــﺎ وأدرك‬
‫ﻤﺴؤوﻟ�ﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫‪ .6‬اﻟﻘواﻨﻴن واﻷﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫وﺘﺘﻀـﻤن اﻟﻘـواﻨﻴن اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ �ﺎﻟﻌﻤـﻞ ﻤﺜـﻞ )ﻗـﺎﻨون اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن اﻟﻤوﺤـد(‪ ،‬واﻟﻘـواﻨﻴن اﻷﺨــرى‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻷﻨظﻤﺔ ﻤﺜﻞ اﻟﻨظـﺎم اﻟـداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺎت واﻟﻘـواﻨﻴن اﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ وﺨﺎﺼـﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫�ﺎﻟﻀراﺌب وﻗواﻨﻴن اﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻫــﻞ �ﻤكــن ﻨﺠــﺎح اﻹدارة ﺒــدون ﺘﺤــدﻴث ﻫــذﻩ اﻟﻘ ـواﻨﻴن وﺠﻌﻠﻬــﺎ ﺘﺘﻨﺎﺴــب ﻤــﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ـرات‬
‫واﻟﻤﺴـ ــﺘﺠدات اﻟﻤﺤﻠ�ـ ــﺔ واﻟدوﻟ�ـ ــﺔ وﻫـ ــﻞ �ﻤكـ ــن أن �ﺴـ ــﺘط�ﻊ اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠون إﻨﺠـ ــﺎز أﻋﻤـ ــﺎﻟﻬم‬
‫�ﺎﻟﺸكﻞ اﻟﻤطﻠوب ﻓﻲ ظﻞ ﻗواﻨﻴن ﺠﺎﻤدة وأﺤ�ﺎﻨﺎً كﺜﻴرة ﻤﻌرﻗﻠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻤواﻫـب وﻗـدرات‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻹدارة واﻟﻨظﺎم اﻟﻤﺼرﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻻ �ﻤكــن ﻋ ــزﻝ ﻗﻀ ــ�ﺔ اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري دون إﻋ ــﺎدة اﻟﻨظ ــر ﻓــﻲ اﻟﻨظ ــﺎم اﻟﻤﺼـ ـرﻓﻲ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺒﻠــد‪ ،‬وﺨﺎﺼــﺔ أن اﻹﺼــﻼح اﻟﻤﺼ ـرﻓﻲ ﻫــو ﺠــزء ﻤــن ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‬
‫وكﻤ ــﺎ ﻨﻌﻠ ــم ﻓ ــﺈن ﻫﻨ ــﺎك ﺘ ــﻼزم ﺒ ــﻴن اﻹﺼ ــﻼح اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي واﻹداري ٕوان أي ﺘط ــو�ر‬
‫ﻷﺤدﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب ﻵﺨر ﺴﻴؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﺨﻠﻞ‪ .‬وﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼـﻼح اﻟﻤﺼـرﻓﻲ‬
‫ﻓ�ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق �ﺎﻹدارة ﺘﻌﻨﻲ ﺘطو�ر ﻫذا اﻟﻨظﺎم وﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓ�ﻪ ٕوادﺨﺎﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ـﺔ‬
‫وأﻓﻀﻞ اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت �ﺤﻴث ﺘﻛون اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﻤﺼرﻓ�ﺔ ﻤﺴﺎﻨدة ﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ٕوادارﺘﻬﺎ‬
‫وﻟ�س ﻋﺒﺌﺎً ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪:‬‬
‫ﻤن أﺠﻞ إﻨﺠﺎح ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﻴﺠب أن ﻨﺄﺨذ �ﺎﻻﻋﺘ�ﺎر اﻟﻔﺴﺎد اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻷﻨﻨــﺎ ﻨﻌﺘﻘــد أﻨــﻪ ﻴوﺠــد ﺘـرا�ط ﺒــﻴن اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼــﺎد �ﻔروﻋــﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪� ،‬ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺘﺄﺜﻴر اﻟﻛﺒﻴر ﻹدارة اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟوطﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻨﻘﺘرح أن ﺘﻛون‬
‫ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻤﺘرا�طــﺔ وﻤﺘﻼزﻤــﺔ وﻟــذﻟك أن ﺘﻛــون ﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ‬
‫اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي أ�ﻀﺎً ﻤﺘرا�طﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻴﻴر اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻤدراء‪:‬‬
‫وﻫﻨﺎ اﻟﺘﻨو�ﻪ أﻨﻪ ﻫﻨـﺎك ﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻋﺎﻤـﺔ ﻟﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻤـدراء ﻴﺠـب اﻷﺨـذ ﺒﻬـﺎ‪ ،‬وﻫﻨـﺎك ﻤﻌـﺎﻴﻴر‬
‫‪28‬‬
‫ﺨﺎﺼـ ــﺔ ﺘﺘوﻗـ ــﻒ ﻋﻠـ ــﻰ ﻨوﻋ�ـ ــﺔ اﻟﻤﻨظﻤ ـ ـﺔ وﺤﺠـ ــم وطﺒ�ﻌـ ــﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻓﻤـ ــﺜﻼً اﻟﻛﻔـ ــﺎءات‬
‫واﻟﻤــؤﻫﻼت واﻟﻤﻬــﺎرات اﻟﺘــﻲ ﻨﺤﺘﺎﺠﻬــﺎ ﻟﺸــركﺔ إﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ ﺘﺴــو�ﻘ�ﺔ ﺘﺨﺘﻠــﻒ ﻋــن اﻟﻤﻌــﺎﻴﻴر‬
‫اﻟﺘﻲ ﻨﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻻﺨﺘ�ﺎر ﻤدﻴر ﻤدرﺴﺔ أو ﻤركز ﺜﻘﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺘﻲ ﻴﺠب اﻻﺴﺘﻨﺎد إﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻤﻬـﺎرات اﻟﻔﻨ�ـﺔ واﻟﻔكر�ـﺔ واﻹﻨﺴـﺎﻨ�ﺔ واﻟﺒﻴﺌ�ـﺔ – اﻟﻤروﻨـﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ‬
‫– اﻟﻘ�ﺎدة واﻻﻟﺘزام ‪ -‬اﻟﻤؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﺸﻤوﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫إن ﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري ﻻ �ﻤكــن أن ﺘﻛــون �ﻌﻴــدة ﻋــن اﻹﺼــﻼح ﻓــﻲ اﻟﻤﺠــﺎﻻت‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﻌﻠﻤ�ﺔ‪....‬‬
‫وﻻ �ﻤكــن أن ﺘﻘﺘﺼــر ﻋﻠــﻰ ﻤﺠــﺎﻝ دون آﺨــر �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻀــرورة ﺘﻨﺎوﻟﻬــﺎ ﻟﺠﻤ�ــﻊ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤﻬﻤﺎ كﺎن ﺤﺠﻤﻬﺎ أو طﺒ�ﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ أو ﻤكﺎﻨﻬﺎ‪....‬‬
‫‪ .11‬ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺒــد ﻤــن ﺘوﺴــ�ﻊ ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﻟرﻗﺎ�ــﺔ وﺨﺎﺼــﺔ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟداﺨﻠ�ــﺔ واﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟذاﺘ�ــﺔ ٕواﻋطــﺎء‬
‫دور أﻛﺒر ﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻹﻋﻼن اﻟﺤكوﻤ�ﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟرﻗﺎ�ﺔ‪.‬‬
‫وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺴﻠ�ط اﻟﻀوء ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﻀـﺎ�ﺎ اﻟﺴـﻠﺒ�ﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻴوﺠـد ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻓﺴــﺎد‪ ،‬وأ�ﻀ ـﺎً ﺘﺴــﻠ�ط اﻟﻀــوء ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﻀــﺎ�ﺎ اﻹﻴﺠﺎﺒ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﺨــرى‪ ،‬وأن‬
‫ﺘﻛــون ﻫﻨــﺎك زوا�ــﺎ ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺠ ارﺌــد ﻤــن أﺠــﻞ اﻟﺘﺤﻘ�ﻘــﺎت ﻟﻤواﻀــ�ﻊ ﻫﺎﻤــﺔ ﺘﺘﻌﻠــق‬
‫�ﺎﻟﻔﺴﺎد وأ�ﻀﺎً ﺒراﻤﺞ ﻴوﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻠﻔز�ون‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟظروف ﻟﻠﻤﺸﺎركﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻻ �ﻌﻨﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﺸﺨﺎص واﻟﻌﻨﺎﺼر ٕواﻨﻤﺎ �ﺎﻟدرﺠﺔ اﻷوﻟـﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘواﻨﻴن واﻷﻨظﻤﺔ وﻨظم وطرق وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻓ ــﻲ أ�ـ ـﺔ ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﺘﺤدﻴﺜ� ــﺔ ﻨﺠ ــد أﻓـ ـراداً ﻻ ﻴر� ــدون اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر وﻫﻨ ــﺎ ﺘﻛﻤ ــن أﻫﻤ� ــﺔ ﺘﻬﻴﺌ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻤن أﺠﻞ ﻋدم اﻟﻤﻌﺎرﻀﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ٕواﻨﻤﺎ اﻟﻤﺸﺎركﺔ واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋن‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺔ وﻓﻬم ﻷﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻫﻨﺎك �ﻌض اﻟدوﻝ اﻟﺘـﻲ ﺨﺎﻀـت ﺘﺠـﺎرب ﻫﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ ﻤكﺎﻓﺤـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد اﻹداري �ﺄﺴـﺎﻟﻴب‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﺴﺘطﺎﻋت ﻤن ﺨﻼﻝ ﺠﻬودﻫﺎ أن ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠ�ﻪ أو ﺘﺨﻔض ﻤن ﻤﻌدﻻﺘﻪ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺼـــﻴن‪ :‬ﺘﻌﺘﺒــر اﻟﺼــﻴن ﻤــن اﻟــدوﻝ اﻟﺘــﻲ ﻴﻨﺘﺸــر ﻓﻴﻬــﺎ اﻟﻔﺴــﺎد‪ ،‬وﻗــد ﺒﻠ ـﻎ ﻤؤﺸــر‬
‫إدراك اﻟﻔﺴ ــﺎد ﻓﻴﻬ ــﺎ ﺴ ــﻨﺔ ‪ ،3.4 ،2003‬وﺴ ــﻨﺔ ‪ 3.2 ،2005‬وﺴ ــﻨﺔ ‪ 3.6 ،2008‬ﻤ ــﻊ‬
‫اﻟﻌﻠم أن أﻋﻠﻰ ﻗ�ﻤﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤؤﺸر ﻫـﻲ ‪) 10‬ﻨظﻴـﻒ ﺠـداً( وأﻗـﻞ ﻗ�ﻤـﺔ ﻟـﻪ ﻫـﻲ ‪) 0‬ﻓﺎﺴـد‬
‫ﺠــداً(‪ ،‬وﻟــذﻟك ﻓﻬــﻲ ﻤــن اﻟــدوﻝ اﻟﺘــﻲ ﻴرﺘﻔــﻊ ﻓﻴﻬــﺎ ﻤﻌــدﻻت اﻟﻔﺴــﺎد‪ .‬وﻗــد اﺘﺨــذت اﻟدوﻟــﺔ‬
‫�ﻌــض اﻹﺠ ـراءات ﺒﻬــدف ﻤكﺎﻓﺤــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد وﻤﻘﺎوﻤﺘــﻪ‪ ،‬وكﺎﻨــت ﻟﻬــﺎ ﺘﺠر�ــﺔ ﺠﻴــدة ﺘﺘﻤﺜــﻞ‬
‫ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬وﻀــﻊ ﻋﻘو�ــﺔ ﺸــدﻴدة ﻟﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد ﻟدرﺠــﺔ أﻨــﻪ ﺘــم اﻟﺤكــم �ﺎﻹﻋــدام ﻋﻠــﻰ �ﻌــض‬
‫اﻟﻤرﺘﺸﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬إﻟــﻰ ﺠﺎﻨــب اﻟﻌﻘو�ــﺔ ﻗﺎﻤــت اﻟدوﻟــﺔ ﺒﺘــوﻓﻴر اﻟﺤ ـواﻓز اﻟﺘــﻲ ﺘــدﻓﻊ اﻷﻓ ـراد ﻟﻼﺒﺘﻌــﺎد ﻋــن‬
‫اﻟرﺸوة واﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ رﻓﻊ دﺨوﻝ اﻟﻤواطﻨﻴن وﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌ�ﺸﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺴــﻨﻐﺎﻓورة‪ :‬ﺘﻌﺘﺒــر ﺘﺠر�ــﺔ ﺴــﻨﻐﺎﻓورة ارﺌــدة وﻓر�ــدة �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ ﻟﻠــدوﻝ اﻟﺘــﻲ ﺤﺎر�ــت‬
‫اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬ﻓﻘد ﻨﺠﺤت ﻓﻲ إزاﻟﺘﻪ ﻓﻬﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﻘدﻤﺔ اﻟدوﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘـﻊ �ﻤﺴـﺘوى ﻨظﻴـﻒ‬
‫ﻤن اﻟﻔﺴﺎد ﻤﻊ ﻓﻨﻠﻨدا وأ�ﺴﻠﻨدا واﻟـداﻨﻤﺎرك‪ ،‬و�ﻠـﻎ ﻤؤﺸـر ﻤـدركﺎت اﻟﻔﺴـﺎد ﺒﻬـﺎ ‪ 9.4‬ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ 2003‬و‪ ،2005‬وﺘ ارﺠ ــﻊ إﻟ ــﻰ ‪ 9.2‬ﺴ ــﻨﺔ ‪ ،2008‬واﻹﺠـ ـراءات اﻟﺘ ــﻲ اﺘ�ﻌﺘﻬ ــﺎ اﻟدوﻟ ــﺔ‬
‫ﻤكﻨﺘﻬﺎ ﻤن اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺴﺎد �ﻌد أن كﺎﻨت ﻤﻨذ ﻨﺤو ﺜﻼﺜﻴن ﻋﺎﻤـﺎً ﻤـن أﻛﺒـر اﻟـدوﻝ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﺸر ﺒﻬﺎ اﻟﻔﺴﺎد‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﻤت اﻟدوﻟﺔ ﺒﺘﺨﻔ�ض ﻋدد اﻟﻘواﻨﻴن واﻟﻘواﻋد واﻹﺠراءات وﻗﺎﻤت ﺒﺘ�ﺴ�ط وﺘوﻀـ�ﺢ‬
‫كﺎﻓﺔ اﻹﺠراءات �ﺤﻴث ﻻ ﺘﺴﻤﺢ �ﺄي ﺨروج أو ﺨرق ﻟﻠﻘواﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻌــت اﻟدوﻟــﺔ ﻤرﺘ�ــﺎت وأﺠــور اﻟﻤــوظﻔﻴن اﻟﻌﻤــوﻤﻴﻴن ﺤﺘــﻰ ﻻ ﻴﻠﺠــؤوا ﻟﻠﻔﺴــﺎد و�ﻌــد‬
‫ﻤرﺘــب اﻟــوز�ر اﻟﺴــﻨﻐﺎﻓوري أﻋﻠــﻰ ﻤرﺘــب وز�ــر ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم‪ ،‬وأي ﻤﺤﺎوﻟــﺔ ﻓﺴــﺎد ﺴــﺘﺤرﻤﻪ‬
‫ﻤن وظ�ﻔﺘﻪ وﻤن دﺨﻠﻪ اﻟﻤرﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋـن أﻨـﻪ ﻟـن �ﺴـﺘط�ﻊ أن �ﺤﺼـﻞ ﻋﻠـﻰ وظ�ﻔـﺔ‬
‫‪30‬‬
 ‫أﺨرى‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻫوﻨــﻎ كوﻨــﻎ‪ :‬ﺘــﺄﺘﻲ ﻫوﻨــﻎ كوﻨــﻎ ﻓــﻲ اﻟﻤرﺘ�ــﺔ ‪ 15 ،14‬ﻋﻠــﻰ اﻟﺘ ـواﻟﻲ �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ‬
‫ﻟﻤؤﺸــر ﻤــدركﺎت اﻟﻔﺴــﺎد ﺴــﻨﺔ ‪ 2003‬و‪ ،2005‬وﻗــد ارﺘﻔــﻊ اﻟﻤؤﺸــر ﻟــدﻴﻬﺎ ﻤــن ‪ 8‬ﺴــﻨﺔ‬
‫‪ 2003‬إﻟــﻰ ‪ 9.3‬ﺴــﻨﺔ ‪ 2005‬و‪ 8.1‬ﺴــﻨﺔ ‪ 2008‬ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟﻠﺠﻬــود اﻟﺘــﻲ ﺘﺒــذﻟﻬﺎ اﻟدوﻟــﺔ‬
‫ﻟﻤﺤﺎر�ﺔ اﻟﻔﺴﺎد وأﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺸـ ــكﻠت اﻟدوﻟـ ــﺔ ﻟﺠﻨـ ــﺔ ﻟﻤﺤﺎر�ـ ــﺔ اﻟﻔﺴـ ــﺎد وﻓـ ــرت ﻟﻬـ ــﺎ ﻤﻴزاﻨ�ـ ــﺔ ﻀـ ــﺨﻤﺔ ﻤـ ــن ﻤﻼﻴـ ــﻴن‬
‫اﻟ ــدوﻻرات‪ ،‬و�ﻌﻤ ــﻞ ﺒﻬ ــﺎ ﻨﺤ ــو أﻛﺜ ــر ﻤ ــن ‪ 1000‬ﻤوظ ــﻒ ﻴﺘﻘﺎﻀ ــون ﻤرﺘ� ــﺎت ﻤرﺘﻔﻌ ــﺔ‬
‫ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻟﻔﺴﺎد واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠ�ﻪ �كﺎﻓﺔ أﺸكﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺘﺸـــﻴﻠﻲ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒــر اﻟدوﻟــﺔ رﻗــم ‪ 20‬ﻀــﻤن ‪ 133‬دوﻟــﺔ ﻤــن ﺤﻴــث ﻤﺴــﺘوى اﻟﻔﺴــﺎد‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤؤﺸر ﻤـدركﺎت اﻟﻔﺴـﺎد ﻓﻴﻬـﺎ ﺒﻠـﻎ ‪ 7.4 ، 7.3‬ﺨـﻼﻝ ﻋـﺎﻤﻲ ‪، 2005 - 2003‬‬
‫ﻟﻴﺘ ارﺠـﻊ إﻟــﻰ ‪ 6.9‬ﺴـﻨﺔ ‪ .2008‬وﻗــد ﺨطـت اﻟدوﻟــﺔ ﺨطـوات ﻫﺎﻤــﺔ ﻓـﻲ ﻤﺤﺎر�ــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد‬
‫وﺘﻌﺘﺒر ﻤن أﻨظﻒ دوﻝ أﻤر�كﺎ اﻟﻼﺘﻴﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﻤت ﺒﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات واﻟﻠواﺌﺢ واﻟﻘواﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋﻠﻨت ﻤﺒدأ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫�ﻤكـ ــن أن ﺘﺘﻛﺎﻤـ ــﻞ ﺠﻬـ ــود اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت اﻟوطﻨ�ـ ــﺔ واﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت اﻹﻗﻠ�ﻤ�ـ ــﺔ واﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت‬
‫اﻟدوﻟ� ــﺔ ﻟﻤكﺎﻓﺤ ــﺔ ﺤ ــﺎﻻت اﻟﻔﺴ ــﺎد اﻹداري‪ ،‬ﺨﺎﺼ ــﺔ و�ﻌ ــد أن أﺼ ــ�ﺢ اﻟﻔﺴ ــﺎد اﻹداري‬
‫ظﺎﻫرة دوﻟ�ﺔ ﻤﺘﻌددة اﻷ�ﻌـﺎد‪ ،‬ﻴﺠـب أن ﺘﻛـون اﻟﺠﻬـود اﻟوطﻨ�ـﺔ ﻟﻤكﺎﻓﺤـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد ﺠﻬـود‬
‫ﻓﻌﺎﻟ ـ ــﺔ ﺘ ـ ــﺘم ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼﻝ أﺴ ـ ــﺎﻟﻴب وآﻟ� ـ ــﺎت ﻤﺘﻌ ـ ــددة وﺘﺸ ـ ــﻤﻞ أ�ﻌ ـ ــﺎداً كﺜﻴ ـ ــرة‪ ،‬كﺎﻟﺠﺎﻨ ـ ــب‬
‫ّ‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻤﺘﻤــﺜﻼً ﻓــﻲ ﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻷﺠــور اﻟﺠﻴــدة واﻟﻘﻀــﺎء ﻋﻠــﻰ اﻟ�طﺎﻟــﺔ وﺘﺤﺴــﻴن‬
‫ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟﻤﻌ�ﺸﺔ‪ ،‬كذﻟك اﻟﺠﺎﻨب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺴﻠ�م ﻟﻠﻨظﺎم‬
‫اﻟﻘ�ﻤــﻲ وﻤﺤﺎر�ــﺔ اﻷﻋـراف واﻟﺘﻘﺎﻟﻴــد اﻟﻔﺎﺴــدة أو اﻟﺘــﻲ �ﻤكــن أن ﺘﻤﺜــﻞ ﻤــدﺨﻼً ﻟﻤﻤﺎرﺴــﺔ‬
‫ﻓﺴﺎد إداري‪ ،‬ﺜم أن ﻫذﻩ اﻷ�ﻌﺎد ﺘﺴﺘﻛﻤﻞ �ﺎﻟ�ﻌـد اﻟﻤؤﺴﺴـﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜـﻞ ﻓـﻲ ﺘﻘو�ـﺔ ﻤؤﺴﺴـﺔ‬

‫‪31‬‬
‫اﻟﻘﻀ ــﺎء واﻟﻤﺤ ــﺎﻛم وﺘط ــو�ر أﺠﻬـ ـزة اﻟرﻗﺎ� ــﺔ واﻟﻤﺴ ــﺎءﻟﺔ وﺘﻌز� ــز دور اﻹﻋ ــﻼم واﻟرﻗﺎ� ــﺔ‬
‫اﻟﺸﻌﺒ�ﺔ‪ .‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟوطﻨ�ـﺔ واﻟدوﻟ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ �ﻤكـن‬
‫أن ﺘﺴﺎﻫم ﺒﺠﻬود ﻓﻲ ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري �ﻤكن أن ﺘﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬أوﻻً‪ :‬اﻟﺠﻬــــود اﻟﻤﺤﻠ�ــــﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜـ ــﻞ ﻓـ ــﻲ إﻨﺸـ ــﺎء اﻟﻌدﻴـ ــد ﻤـ ــن اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت ﺘﻌﻤـ ــﻞ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﺴ ــﺘوى اﻟﻤﺤﻠ ــﻲ ﺘﻬ ــﺘم �ﻤكﺎﻓﺤ ــﺔ اﻟﻔﺴ ــﺎد �ك ــﻞ أﺸ ــكﺎﻟﻪ‪ ،‬و�ﻤك ــن إﻴﺠ ــﺎز أﻋﻤ ــﺎﻝ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻤﻨظﻤﺎت ﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻤن اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ‪ :‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﻓﻲ إطﺎر ﻫـذﻩ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ �ﻤكـن‬
‫ﻤـن ﺠﺎﻨـب ﺘﻔﻌﻴــﻞ دور اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﻟرﻗﺎ�ـﺔ وكـذﻟك اﻟﻤـواطﻨﻴن ﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﺤــس‬
‫�ﺄﻫﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤــﺎﻝ اﻟﻌــﺎم وﻤراﻗ�ــﺔ إﻨﻔﺎﻗــﻪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺸــﺎر�ﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻤطﺎﻟ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﺴــؤوﻟﺔ أن ﺘﻛــون أﻛﺜــر ﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ ﻓــﻲ ﻨﺸــر اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﺨﺎﺼــﺔ �ﻌﻤﻠﻬــﺎ‪،‬‬
‫كــذﻟك ﻤﻴزاﻨ�ﺎﺘﻬــﺎ وﻤﺸــﺎر�ﻌﻬﺎ �كــﻞ ﺼــدق وأﻤﺎﻨــﺔ وﺘﻘــد�م اﻹﺤﺼــﺎﺌ�ﺎت اﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﻬﻴﺌــﺎت‬
‫ﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤـ ــﻊ اﻟﻤـ ــدﻨﻲ ﻟﻐـ ــرض ﺒﻨـ ــﺎء ﺜﻘـ ــﺔ ﺒﻴﻨﻬـ ــﺎ و�ـ ــﻴن ﻫـ ــذﻩ اﻟﻬﻴﺌـ ــﺎت اﻟﻤدﻨ�ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺠﻤﻬور‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤدﻨﻲ‪ :‬ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت دور كﺒﻴـر ﻓـﻲ اﻛﺘﺸـﺎف وﻤﺘﺎ�ﻌـﺔ‬
‫ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري وﺠﻤــﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ﻋﻨﻬــﺎ وﻋرﻀــﻬﺎ �ك ــﻞ ﺼــدق وأﻤﺎﻨــﺔ ﻟﻛ ــﻲ‬
‫طﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺠﻤﻬـور واﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﻤﺴـؤوﻟﺔ وﻤـن ﺜـم ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‪ ،‬وﻤـن أﻤﺜﻠـﺔ ﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫�ّ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ اﻟﻤ ــدﻨﻲ وﺴ ــﺎﺌﻞ اﻹﻋ ــﻼم اﻟﻤرﺌ ــﻲ واﻟﻤﺴ ــﻤوع وﺠﻤﻌ� ــﺎت اﻟ ــدﻓﺎع ﻋ ــن ﺤﻘ ــوق‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن وﺠﻤﻌ�ﺎت ﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﺠﻤﻌ�ﺎت ﻤﺤﺎر�ﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻤﻨظﻤــﺎت وأﻓ ـراد اﻟﻘطــﺎع اﻟﺨــﺎص‪ :‬وﻫــذﻩ ﻴﺠــب أن ﺘﻌطــﻲ أ�ﻀ ـﺎً ﻤﺜــﺎﻻً ﺤﺴــﻨﺎً‬
‫�ﻤكـ ــن أن ﺘﺠﺴـ ــدﻩ ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼﻝ ﻤﻤﺎرﺴـ ــﺘﻬﺎ اﻷﺨﻼﻗ�ـ ــﺔ وﺘﺒﻨﻴﻬـ ــﺎ ﻟـ ــدور أﻛﺒـ ــر ﻓـ ــﻲ إطـ ــﺎر‬
‫ﻤﺴؤوﻟﻴﺘﻬﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻤﻨظﻤــﺔ اﻟوﺤــدة اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ وﺠﺎﻤﻌــﺔ اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ‪ :‬ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺴــﺘوى اﻹﻗﻠ�ﻤــﻲ‬
‫�ﻤكــن أن ﺘﺘﻌﺎﻤــﻞ اﻟــدوﻝ واﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﻓــﻲ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻟﻤﺤﺎر�ــﺔ ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺼــﻌﻴد اﻹﻗﻠــ�م ﻓــﻲ إطــﺎر ﻤﻌﺎﻫــدات ﺜﻨﺎﺌ�ــﺔ أو ﺠﻤﺎﻋ�ــﺔ ﺘﺠﺴــد رﻏ�ــﺔ ﻫ ـذﻩ اﻟــدوﻝ‬
‫‪32‬‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻻرﺘﻘﺎء �ﺄﺴﺎﻟﻴب ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺼﺎﻟﺢ اﻹﻗﻠ�م وﺸﻌو�ﻪ‪ ،‬وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة ﻫﻨﺎ‬
‫أﻨــﻪ ﻫﻨــﺎك ﻤﺸــروع ﻤﻘﺘــرح ﻹﻨﺸــﺎء ﻤﻨظﻤــﺔ ﻋر��ــﺔ ﻟﻤكﺎﻓﺤــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻏ ـرار ﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻨ� ـﺎً‪ .‬اﻟﺠﻬــود اﻟﻌر��ــﺔ‪ :‬ﺤﺎوﻟــت اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ اﻟﻘ�ــﺎم ﺒــ�ﻌض اﻟﺠﻬــود ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠــق‬
‫�ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪� ،‬ﻤكن إﻴﺠﺎزﻫﺎ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻨﻌﻘﺎد ﻤؤﺘﻤر وزراء اﻟداﺨﻠ�ﺔ اﻟﻌرب ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.1987‬‬
‫‪ .2‬اﻨﻌﻘـ ــﺎد ﻤـ ــؤﺘﻤرات �ﺎﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ اﻟﻌر��ـ ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ اﻹدار�ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻘـ ــﺎﻫرة ﺴـ ــﻨﺔ ‪1999‬‬
‫وﺨﺼﺼت ﺤﻠﻘﺔ كﺎﻤﻠﺔ ﻤن ﻫذا اﻟﻤؤﺘﻤر ﻟﻤوﻀوع اﻟﻔﺴـﺎد ﺜـم ﺘـﻼﻩ ﻤـؤﺘﻤر ﻓـﻲ ﺒﻴـروت‬
‫ﺴﻨﺔ ‪.2002‬‬
‫‪ .3‬اﻨﻌﻘﺎد �ﻌض اﻟﻤؤﺘﻤرات ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻌر��ﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬وﺜ�ﻘﺔ اﻹﺴكﻨدر�ﺔ ‪ 2004‬واﻟﺘﻲ ﺒﻠورت رؤ�ﺔ ﻋر��ﺔ أﺼﻴﻠﺔ ﺤوﻝ ﻗﻀﺎ�ﺎ اﻹﺼﻼح‬
‫وأوﻟو�ﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻀﻤﻨت ﻋدة ﻤﺤﺎور ﻟﻺﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ .5‬وﺜ�ﻘــﺔ ﻤﺴــﻴرة اﻟﺘطــو�ر واﻟﺘﺤــدﻴث واﻹﺼــﻼح اﻟﺘــﻲ ﺘﺒﻨﺘﻬــﺎ اﻟﻘﻤــﺔ اﻟﻌر��ــﺔ ﻓــﻲ ﺘــوﻨس‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻟﺜ ـﺎً‪ .‬اﻟﺠﻬــود اﻟدوﻟ�ــﺔ‪ :‬ﻗطﻌــت اﻟﺠﻬــود اﻟدوﻟ�ــﺔ ﺸــوطﺎً كﺒﻴ ـ اًر ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎﻝ ﻤكﺎﻓﺤــﺔ‬
‫اﻟﻔﺴــﺎد وﺘطــو�ر اﻟﻬﻴﺌــﺎت واﻟﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﻤﻌﻨ�ــﺔ وﻤكﺎﻓﺤــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد �كﺎﻓــﺔ أﺸــكﺎﻟﻪ وكــذﻟك‬
‫ﺘطــو�ر اﻵﻟ�ــﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ودﻋﻤﻬــﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎﻝ اﺠﺘﺜــﺎث اﻟﻔﺴــﺎد‪،‬‬
‫و�ﻤكــن أن ﻨﺸــﻴر ﻫﻨــﺎ إﻟــﻰ أن اﻟــدوﻝ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ �ﻤكــن أن ﺘﺴــﺘﻌﻴن �ﺎﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟدوﻟ�ــﺔ‬
‫ﻤ�ﺎﺸرة أو ﺘﺴﺘﻔﻴد ﻤن ﺨﺒراﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟدوﻟ�ﺔ اﻟﻤﻌﻨ�ﺔ ﺒﻬذا اﻷﻤر ﻨذكر‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻷﻤــم اﻟﻤﺘﺤــدة‪ :‬ﺤﻴــث ﺘﺒﻨــت اﻟﺠﻤﻌ�ــﺔ اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ د�ﺴــﻤﺒر ‪ 1996‬ﻗـ ارر�ن ﺨﺎﺼــﻴن‬
‫�ﺎﻟﻔﺴﺎد وﻤكﺎﻓﺤﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴد اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺒﻨـــك اﻟـــدوﻟﻲ‪ :‬و�ﺠﺴ ــد اﻟﺒﻨ ــك ﻓ ــﻲ اﺴ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ �ﻤكﺎﻓﺤ ــﺔ اﻟﻔﺴ ــﺎد أر� ــﻊ‬
‫ﻤﺤﺎور أﺴﺎﺴ�ﺔ‪:‬‬
‫‪33‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺘﺎ�ﻌﺔ أﺸكﺎﻝ اﻻﺤﺘ�ﺎﻝ واﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺸروﻋﺎت اﻟﺘﻲ �ﻤوﻟﻬﺎ اﻟﺒﻨك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘد�م اﻟﻌون ﻟﻠدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘزم ﻤكﺎﻓﺤـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد و�طـرح اﻟﺒﻨـك ﻨﻤـﺎذج ﻤﺘﻌـددة‬
‫ﻟﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري وﻓق ظروف و��ﺎﻨﺎت ﻫذﻩ اﻟدوﻝ‪.‬‬
‫‪� -‬ﻌﺘﺒر اﻟﺒﻨك ﺠﻬود ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﺸرطﺎً أﺴﺎﺴـ�ﺎً ﻟﺘﻘـد�م ﺨدﻤﺎﺘـﻪ وﺴ�ﺎﺴـﺎت إﻗ ارﻀـﻪ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬ﻘدم اﻟﺒﻨك ﻋوﻨﺎً ﻟﻠﺠﻬود اﻟدوﻟ�ﺔ ﻟﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺼﻨدوق اﻟﻨﻘد اﻟدوﻟﻲ‪ :‬ﺘﺒﻨﻰ ﺼﻨدوق اﻟﻨﻘد اﻟدوﻟﻲ ﻤﻨذ ﺴﻨﺔ ‪ 1997‬ﺸـروطﺎً أﻛﺜـر‬
‫ﺘﺸدداً وﻤوﻀوﻋ�ﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺢ ﻤﺴﺎﻋداﺘﻪ وﻗروﻀﻪ وﻓق ﻀوا�ط ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد‪ ،‬كﻤﺎ أن‬
‫اﻟﺒﻨك �ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻴن رﺌ�ﺴﻴﻴن ﻓﻲ ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘـ ــدر�ب وﺘطـ ــو�ر اﻟﻤ ـ ـوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ واﻟﻌﺎﻤﻠـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻤﺠـ ــﺎﻝ اﻟﻀ ـ ـراﺌب ٕواﻋـ ــداد‬
‫اﻟﻤوازﻨﺎت وﻨظم اﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ واﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟﺘدﻗﻴق‪.‬‬
‫‪� -‬ﺴﺎﻫم اﻟﺒﻨـك ﻓـﻲ ﺨﻠـق ﺒﻴﺌـﺔ اﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ ﻤﺴـﺘﻘرة وﺸـﻔﺎﻓﺔ و�ﻴﺌـﺔ أﻋﻤـﺎﻝ ﻨظﺎﻤ�ـﺔ ﺘطـور‬
‫واﻟﺘﺠﺎرة‪.‬‬ ‫ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ �ﺎﻟﻀراﺌب واﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫د‪ .‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة‪ :‬أﻗـرت اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﺴـﻨﺔ ‪ 1996‬إﻨﺸـﺎء وﺤـدة ﻋﻤـﻞ ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﻟﻤراﻗ�ﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﺘ�ﺎدﻻت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻟﻠدوﻝ اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﻤﻨظﻤــــﺔ اﻟﺘﻌــــﺎون اﻻﻗﺘﺼــــﺎدي واﻟﺘﻨﻤ�ــــﺔ‪ :‬ﺘﺘ ــﺎ�ﻊ ﻫ ــذﻩ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ اﻟﺠﻬ ــود اﻟدوﻟ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ �ﻤكﺎﻓﺤﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻟرﺸوة ﻓﻲ اﻟﺘ�ﺎدﻻت واﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟدوﻟ�ﺔ‪،‬‬
‫وكذﻟك اﻟﻔﺴﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺘر�ﺎت اﻟﻤﻤوﻟﺔ �ﻤﺴﺎﻋدات دوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟدوﻟ�ﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒـر ﻤـن أﻛﺜـر اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟدوﻟ�ـﺔ ﻨﺸـﺎطﺎ وﻓﻌﺎﻟ�ـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺘﺎ�ﻌــﺔ وﻤكﺎﻓﺤــﺔ ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري‪ ،‬وﺘﻘــوم اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﺒﺘطــو�ر ﻤؤﺸ ـرات ﻟﻘ�ــﺎس‬
‫ﻤـ ــدى ﺘﻔﺸـ ــﻲ اﻟﻔﺴـ ــﺎد ﻓـ ــﻲ ﻤﺨﺘﻠـ ــﻒ دوﻝ اﻟﻌـ ــﺎﻟم وﺘطـ ــور ﻫـ ــذﻩ اﻟﻤؤﺸ ـ ـرات ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼﻝ‬
‫اﺴﺘطﻼﻋﺎت ﻟﻠرأي ﻟرﺠﺎﻝ اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﻨﺨب اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻟﻤﺤﻠﻠﻴن اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﻴن‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪‬‬
‫ﻴـرى �ﻌــض اﻟ�ـﺎﺤﺜﻴن أن ﻤــﺎ اﺘﻔـق ﻋﻠــﻰ ﺘﺴـﻤﻴﺘﻪ �ﺎﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻴرﺠـﻊ ﺠــذورﻩ إﻟــﻰ‬
‫اﻟدوﻝ اﻟﻐر��ﺔ‪ ،‬ﻓـﺄوﻝ ﺤركـﺔ ﻟﻺﺼـﻼح اﻹداري ﻗـد ظﻬـرت ﺒدا�ـﺔ ﻓـﻲ اﻟوﻻ�ـﺎت اﻟﻤﺘﺤـدة‬
‫اﻷﻤر�ك�ﺔ ﻓﻲ أواﺌﻞ اﻟﻘرن اﻟﻌﺸر�ن داﻋ�ﺔ أﺠﻬزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ‬
‫اﻷداء واﻻﻗﺘﺼــﺎد ﻓــﻲ اﻟﻨﻔﻘــﺎت‪ ،‬وﻟﻘــد كــﺎن ﻤــن ﺜﻤــﺎر ﻫــذﻩ اﻟﺤركــﺔ ﻓﺼــﻞ اﻟﺴ�ﺎﺴــﺔ ﻋــن‬
‫اﻹدارة واﻋﺘ�ﺎر اﻷﺨﻴرة ﻤﺠﺎﻻً ﻤﺴﺘﻘﻼً‪.‬‬
‫وﻗ ــد اﻨﺘﻘ ــﻞ اﻻﻫﺘﻤ ــﺎم �ﺎﻹﺼ ــﻼح اﻹداري إﻟ ــﻰ اﻟ ــوطن اﻟﻌر� ــﻲ ﻤﻨ ــذ ﺨﻤﺴ ــﻴﻨﺎت اﻟﻘ ــرن‬
‫اﻟﻌﺸر�ن ﻋﻠﻰ أﺜر اﻻﺴﺘﻘﻼﻝ اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ ﻟﻤﻌظم اﻟدوﻝ اﻟﻌر��ﺔ ﻤﻨذ اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﺎﻟ�ـﺔ ﻟﻠﺤـرب‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤ� ــﺔ اﻟﺜﺎﻨ� ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴ ــث اﺘﺠﻬ ــت اﻟﺤكوﻤ ــﺎت اﻟﻌر�� ــﺔ ﻨﺤ ــو ﺒﻨ ــﺎء ﺠﻬ ــﺎز اﻟدوﻟ ــﺔ وظ ــﻞ‬
‫اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌر�ﻲ ﻤﻨذ ذﻟك اﻟﺘـﺎر�ﺦ ﻤوﻀـوﻋﺎً أﺜﻴـ اًر وﺸـﻌﺎ اًر ﻤرﻓوﻋـﺎً‬
‫وﺤﻠﻤ ـ ـﺎً ﻤطﻠو� ـ ـﺎً‪ ،‬ﻋﻘـ ــدت ﻤـ ــن أﺠﻠ ـ ــﻪ اﻟﻤـ ــؤﺘﻤرات وﺸـ ــكﻠت اﻟﻠﺠـ ــﺎن اﻟﺴ�ﺎﺴـ ــ�ﺔ واﻟﻔﻨ� ـ ــﺔ‬
‫واﺴــﺘﻘطﺒت ﻟــﻪ اﻟﺨﺒ ـرات واﻹﻤكﺎﻨــﺎت‪ ،‬إﻻ أن ﻤــﺎ ﺘﺤﻘــق ﻤﻨــﻪ دون اﻟطﻤوﺤــﺎت ﻓﺎﻟﺠﻬــد‬
‫واﻟﻤ ـوارد اﻟﻛﺒﻴ ـرة اﻟﺘــﻲ وﺠﻬــت ﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح ﺨــﻼﻝ ﻤــﺎ �ﻘــﺎرب ﻨﺼــﻒ ﻗــرن ﻗﺎﺒﻠﻬــﺎ‬
‫ﺘﻌﺜر ﻤﺘزاﻴد ﻓﻲ أداء أوﻀﺎع اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪).‬ﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬د‪.‬س‪ :‬ص‪.(24‬‬

‫‪(Administrative Reform)‬‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻹﺼﻼح ﻟﻐو�ﺎً‪:‬‬
‫اﻹﺼــﻼح ﻤﺼــدر ﻟﻠﻔﻌــﻞ أﺼــﻠﺢ‪ ،‬وﺠــﺎء ﻓــﻲ ﻤﻌﺠــم اﻟوﺴــ�ط ﻤﻌﻨــﻰ كﻠﻤــﺔ )ﺼــﻠﺢ( ‪-‬‬
‫ﺼﻼﺤﺎً ‪ -‬ﺼﻠوﺤﺎً‪ :‬زاﻝ ﻋﻨﻪ اﻟﻔﺴﺎد واﻟﺸـﻲء‪ ،‬كـﺎن ﻨﺎﻓﻌـﺎً أو ﻤﻨﺎﺴـ�ﺎً �ﻘـﺎﻝ ﻫـذا اﻟﺸـﻲء‬

‫‪35‬‬
‫�ﺼـ ــﻠﺢ ﻟـ ــك‪ ،‬وأﺼـ ــﻠﺢ ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠـ ــﻪ أو أﻤ ـ ـرﻩ أي أﺘـ ــﻰ �ﻤـ ــﺎ ﻫـ ــو ﺼـ ــﺎﻟﺢ وﻤﻔﻴـ ــد‪ .‬وكﻠﻤـ ــﺔ‬
‫اﻹﺼــﻼح‪ ،‬اﻟﺘــرﻤ�م‪ ،‬أي رأب اﻟﺼــدع اﻟــذي �ﺼــﻴب اﻟﺸــﻲء‪ ،‬أو إﺼــﻼح اﻟﺨﻠــﻞ اﻟــذي‬
‫أﺼﺎ�ﻪ )اﺒن ﻤﻨظور‪ ،‬د ت‪.(2479 ،‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒدء ﻓﻲ ﺘﻘد�م ﺘﻌر�ﻒ ﺸﺎﻤﻞ ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼـﻼح اﻹداري ﻻﺒـﱠد ﻟﻨـﺎ ﻤـن اﻹﺸـﺎرة إﻟـﻰ‬
‫أن ﻫﻨــﺎك ﺨﻠــط كﺒﻴــر ﺒــﻴن ﻋــدد ﻤــن اﻟﻤﺼــطﻠﺤﺎت واﻟﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﺘــﻲ ﺘﺸــﻴر إﻟــﻰ ﻋﻤﻠ�ــﺔ‬
‫إدﺨــﺎﻝ ﺘﻌــدﻴﻞ أو ﺘﺤــوﻝ ﻓــﻲ اﻷﺠﻬ ـزة اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬ﻤﺜــﻞ إﻋــﺎدة اﻟﺘﻨظــ�م اﻹداري‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ‬
‫اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤــدﻴث اﻹداري‪ ،‬وﻏﻴرﻫــﺎ ﻤــن اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م وﺴ ـوف ﻨﺤــﺎوﻝ أن ﻨــورد ﺘﻌــﺎر�ﻒ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت ﻟﻠﺘﻔر�ق ﺒﻴﻨﻬﺎ و�ﻴن اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫• إﻋــــﺎدة اﻟﺘﻨظــــ�م اﻹداري‪� :‬ﻌﻨ ــﻲ اﻟﺘﺤﺴ ــﻴن ﻓ ــﻲ ﺠزﺌ� ــﺎت اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري � ــﺎﻟﻤﻌﻨﻰ‬
‫اﻟﻬ�كﻠــﻲ أو اﻟﻤ�كــﺎﻨ�كﻲ‪ ،‬ﻓﻴــﺘم اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ اﻹﺼــﻼح دون اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻋﻼﻗــﺎت‬
‫ﻋﻤﻞ ﺴﻠوك�ﺔ و�ﻤﻌزﻝ ﻋن اﻹطﺎر اﻟﺒﻴﺌﻲ اﻟذي �ﺤكم اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻨﻤ�ـــﺔ اﻹدار�ـــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ واﻋ�ــﺔ ﻤﺨططــﺔ ﻤﻨظﻤــﺔ ﺠﻤﺎﻋ�ــﺔ دﻴﻨﺎﻤ�ك�ــﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻫﺎدﻓــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﺘﻤﺜــﻞ اﻟﺠﻬــﺎز اﻟﻤﺴ ـؤوﻝ ﻋــن اﻟﻨﺠــﺎح اﻹداري ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﺸــﻤﻞ‬
‫كﻞ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﺨﺘ�ﺎر وﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري ﻷداء ﻋﻤﻠﻪ �طر�ﻘﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺤــدﻴث اﻹداري‪ :‬ﻫــو ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘﻬــدف إﻟــﻰ ﺘطــو�ر أو ﺘﻐﻴﻴــر اﻷدوات اﻟﺘﻘﻨ�ــﺔ واﻟــﻨظم‬
‫�ﺤﻴـث ﻴــﺘم اﻻﻨﺘﻘــﺎﻝ ﻤـن وﻀــﻊ إداري إﻟــﻰ وﻀـﻊ إداري أﻓﻀــﻞ ﻤــن ﺤﻴـث ﺘﻼؤﻤــﻪ ﻤــﻊ‬
‫اﻟﺘﻘﻨ� ــﺎت واﻷﺴ ــﺎﻟﻴب اﻟﺘﻘﻨ� ــﺔ اﻟﺤدﻴﺜ ــﺔ و�ﻤ ــﺎ �ﺤﻘ ــق أﻛﺜ ــر كﻔ ــﺎءة وﻓﻌﺎﻟ� ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻤﻤﺎرﺴ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت وﺘﺴﻬﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌﺎر�ﻒ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻌﻨﺎ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫• إن اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﻫــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘﻘﺘــرن ﺒﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻌﻨﺼــر اﻟ�ﺸــري وﻫــﻲ ﺒﻬــذا اﻟﻤﻔﻬــوم‬
‫ﺘﺤﻤﻞ ﻤﻌﻨﻰ اﻟﺘ�ﻌ�ﺔ ﻟﻺﺼﻼح‪.‬‬
‫• أﻤﺎ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨظ�م اﻹداري أو اﻟﺘطو�ر اﻹداري ﻓﺘﻌﻨﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴن ﻓﻲ ﺠزﺌ�ﺎت اﻟﺠﻬﺎز‬
‫اﻹداري و�ﻬــذا اﻟﻤﻌﻨــﻰ ﻴﺒــدو وكﺄﻨــﻪ ﻤــؤط اًر ﻀــﻤن ﻋﻤﻠ�ــﺔ أﻛﺜــر اﺘﺴــﺎع ﻫــﻲ اﻹﺼــﻼح‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫• أﻤــﺎ اﻟﺘﺤــدﻴث اﻹداري ﻓﻴﻨﺤﺼــر ﻏﺎﻟ� ـﺎً ﻓــﻲ اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ ﺘطــو�ر أو ﺘﻐﻴﻴــر اﻷدوات‬
‫اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟﻨظم دون اﻹﺤﺎطﺔ �ﺎﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ �ﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ووﻓق ﻨظرة اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن ﻓﺈن اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤﻔﻬوم أﺸﻤﻞ وأﻋم ﻤن ﺤﻴث أﻨﻪ ﻴرﺘ�ط‬
‫�طﻤوﺤــﺎت ﻤﺴــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ وﺘوﻗﻌــﺎت وﻤﺘطﻠ�ــﺎت ﻤﺘﺠــددة �ﺴــﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘ�ﻘﻬــﺎ ﺒدرﺠــﺔ ﻋﺎﻟ�ــﺔ ﻤــن‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة وﻓق ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻤن اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌر�ﻒ اﻹﺼﻼح اﻹداري‬

‫�ﺴــﺘﻨد اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ ﻤﻔﻬوﻤــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺜــﻼث ﻤﻨــﺎ�ﻊ أﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻴﺠــب أﺨــذﻫﺎ �ﻌــﻴن‬
‫اﻻﻋﺘ�ﺎر وﻫﻲ اﻟﻨظرة اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ﻟﻪ واﻟﻨظرة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﻨظرة اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻟﻠوﺠﻬـﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ ﻓـﻲ اﻹﺼـﻼح اﻹداري‪ :‬ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﺘﺸـﻴر إﻟـﻰ أن اﻹﺼـﻼح‬
‫اﻹداري ﻋ�ــﺎرة ﻋــن ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ ﺘﺼــ�ﻎ ﻤــن ﺠدﻴــد اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻟﺴــﻠطﺔ اﻹدار�ــﺔ‬
‫و� ــﺎﻗﻲ ﻋﻨﺎﺼ ــر اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ وﻫ ــذا �ﺸ ــﻴر ﻀ ــﻤﻨﺎً أن ﻤﺸ ــﺎﻛﻞ اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﺘﻨ� ــﻊ ﻤ ــن‬
‫اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ وﺘﺄﺘﻲ ﻤن ﻗﻤﺔ اﻟﻬرم اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻤــﺎ �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ ﻟﻠوﺠﻬــﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺼــﻼح اﻹداري‪ :‬ﻓﺈﻨﻬــﺎ ﻨﺸــﺄت ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﻨﺸــﺄة ﻋﻠــم اﺠﺘﻤــﺎع اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ واﻟﺘــﻲ أﺸــﺎرت إﻟــﻰ أﻫﻤ�ــﺔ اﻟوﺴــط اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ وأﺨــذﻩ‬
‫�ﻌــﻴن اﻻﻋﺘ�ــﺎر ﻋﻨــد اﻟﻘ�ــﺎم �ﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻹداري كوﻨــﻪ ﻫ ـو �كﺴــب ﻫــذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ‬
‫اﻟﺸرﻋ�ﺔ و�ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺘﺒوﻋﺔ �ﺎﻟﻔﻬم واﻹﺨﻼص واﻻﻟﺘزام‪.‬‬
‫‪ -‬أﻤـــﺎ �ﺎﻟﻨﺴـــ�ﺔ ﻟﻠوﺠﻬـــﺔ اﻹدار�ـــﺔ ﻓـــﻲ اﻹﺼـــﻼح اﻹداري‪ :‬ﻓﻬــﻲ ﺘﺸــﻴر إﻟــﻰ اﻟﺠﻬــود‬
‫اﻟﻤﺼــﻤﻤﺔ ﻹﺤــداث ﺘﻐﻴﻴـرات ﻓــﻲ أﻨظﻤــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤواﻗــﻊ اﻟﺘــﻲ كﺎﻨــت ﺘﻌــﺎﻨﻲ‬
‫ﻤن ﺨﻠﻞ ﻤﺎ ﻟﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘ�ﺎم �ﻌﻤﻠﻬﺎ �ﺎﻟﺸكﻞ اﻟﻔﻌﺎﻝ واﻟﻛﻒء‪.‬‬
‫وﻗــد ﻗــدم اﻟــدكﺘور ﺤﺴــن اﻟطﻴــب ﺘﻌر�ﻔـﺎً ﺘﺒﻨﺘــﻪ ﺨﺒ ـراء اﻹﺼــﻼح واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻌــرب ﻴﺠﻤــﻊ‬
‫ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺜﻼث ﻴﻨص ﻋﻠﻰ أن اﻹﺼﻼح اﻹداري‪:‬‬
‫ﺠﻬد ﺴ�ﺎﺴـﻲ ٕواداري واﻗﺘﺼـﺎدي واﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ وﺜﻘـﺎﻓﻲ ٕوارادي ﻫـﺎدف ﻹﺤـداث ﺘﻐﻴـرات‬
‫أﺴﺎﺴ�ﺔ إﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻓـﻲ اﻟﺴـﻠوك واﻟـﻨظم واﻟﻌﻼﻗـﺎت واﻷﺴـﺎﻟﻴب واﻷدوات ﺘﺤﻘ�ﻘـﺎً ﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ‬

‫‪37‬‬
‫ﻗدرات ٕواﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري �ﻤـﺎ ﻴـؤﻤن ﻟـﻪ درﺠـﺔ ﻋﺎﻟ�ـﺔ ﻤـن اﻟﻛﻔـﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟ�ـﺔ‬
‫ﻓﻲ إﻨﺠﺎز أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺼـــﻼح اﻹداري‪ :‬ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ اﻹﺠـ ـراءات اﻟراﻤ� ــﺔ إﻟ ــﻰ إ ازﻟ ــﺔ ﺨﻠ ــﻞ ﻤ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻨظ ــﺎم‬
‫اﻹداري‪ ،‬وذﻟك ﺨﻼﻝ ﻓﺘرة زﻤﻨ�ﺔ ﻤﺤددة وﻓﻲ ﻤواﻀﻊ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺼـــــﻼح اﻹداري‪ :‬ﻤﻀ ـ ــﻤون إﻴﺠ ـ ــﺎﺒﻲ ﻴﻬ ـ ــدف إﻟ ـ ــﻰ ﻨﺸ ـ ــر اﻟ ـ ــوﻋﻲ واﻹدراك ﺒ ـ ــﻴن‬
‫اﻟﻤﺴــؤوﻟﻴن أو اﻟﺴــﻠطﺎت اﻟﻤﺨﺘﺼــﺔ واﻟﻤـواطﻨﻴن ﺤــوﻝ اﻷﻫﻤ�ــﺔ واﻟﺤﺎﺠــﺔ إﻟــﻰ أن ﻨﺒﻨــﻲ‬
‫أﺤدث اﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻷﻓكﺎر ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﻌﺼري ﻓﻲ إطﺎر اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺼــﻼح اﻹداري‪ :‬ﺘﻐﻴﻴــر ﻤﻘﺼــود وﺸــﺎﻤﻞ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻟﺤكوﻤــﺔ أو اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ‬
‫إطﺎر رؤ�ﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ ﺘﺤدد ﻤﺎ ﻴﺠـب ﺘﺤﻘ�ﻘـﻪ ﻤـن إﺼـﻼﺤﺎت إدار�ـﺔ‬
‫ﻟﻀــﻤﺎن رﻀــﺎء اﻟﺠﻤﻬــور اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴد‪ ،‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺒﻨــﻲ ﻤﻔــﺎﻫ�م وﻨظر�ــﺎت إدار�ــﺔ ﺤدﻴﺜــﺔ‬
‫ﻴ ــﺘم ﻋﻠ ــﻰ أﺴﺎﺴ ــﻬﺎ ﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻟﻤـ ـوارد اﻟ�ﺸـ ـر�ﺔ ﻤﺎد�ـ ـﺎً وﻤﻌﻨو�ـ ـﺎً وﺘط ــو�ر اﻟﻬ�ﺎﻛ ــﻞ وﺘ�ﺴ ــ�ط‬
‫اﻹﺠ ـ ـراءات وﺘﺤـ ــدﻴث اﻷدوات واﻟوﺴـ ــﺎﺌﻞ اﻟﻔﻨ�ـ ــﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ أﺴـ ــﺎس اﻟﺘـ ــدرج ﻏﻴـ ــر‬
‫اﻟﻤﻨﻘطﻊ واﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻞ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻛﻠ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺼــــﻼح اﻹداري �ﺄﻨـ ــﻪ "اﻟﺘﻐﻴ ـ ـرات اﻟﻤﺴـ ــﺘﻤرة واﻟﻤﺨططـ ــﺔ واﻟﺸـ ــﺎﻤﻠﺔ ﻓـ ــﻲ اﻷﺠﻬ ـ ـزة‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﺠــﺎﻻت اﻹدار�ــﺔ اﻟﻤﺘﻌــددة �ﻘﺼــد ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ"‪) ،‬ﻗرداﻏﻲ‪ ،2011 :‬ص‪.(6‬‬

‫‪ -‬كﻤﺎ �ﻌرف �ﺄﻨﻪ "ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋﻤﻠ�ﺎت ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤؤﺴﺴﺎت اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ّ‬
‫ﺘﻠﺒﻲ‬
‫اﻟﻤﺘطﻠ� ــﺎت اﻷﺴﺎﺴ ــ�ﺔ ﻟﻠﻤـ ـواطﻨﻴن ﻓ ــﻲ ظ ــﻞ اﻗﺘﺼ ــﺎد ﺤ ــر أو ﻤوﺠ ــﻪ" �كﻔﻠ ــﻪ اﻟدﺴ ــﺘور‬
‫و�ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓ�ﻪ اﻟﻘطﺎﻋﺎن اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص )اﻟ�طري‪.(2013 ،‬‬
‫‪ -‬اﻹﺼــــﻼح اﻹداري‪� :‬ﺄﻨ ــﻪ اﻟﺘ ــﺄﺜﻴر واﻻﺴ ــﺘﺨدام اﻷﻤﺜ ــﻞ واﻟﻤ ــدروس ﻟﻠﺴ ــﻠطﺔ واﻟﻨﻔ ــوذ‬
‫ﻟﺘطﺒﻴــق إﺠ ـراءات ﺠدﻴــدة ﻋﻠــﻰ اﻟﻨظــﺎم اﻹداري ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﻐﻴﻴــر أﻫداﻓــﻪ و�ﻴﺌﺘــﻪ ﺒﻬــدف‬
‫اﻟﺘطو�ر وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﺘﻨﻤو�ﺔ‪) .‬ﺴﺎﻟم‪ ،1999 :‬ص‪.(76‬‬
‫‪ -‬ﻓـــﻲ ﺤـــﻴن �ﺸـــﻴر ﺸـــﻠق إﻟـــﻰ اﻹﺼـــﻼح اﻹداري �ﺄﻨـــﻪ "ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘﻛﻴﻴــﻒ اﻹدارة ﻤ ــﻊ‬
‫اﻟﻤﺴ ــﺘﺠدات ﻓ ــﻲ رك ــﺎﺌز اﻹدارة اﻷﺴﺎﺴ ــ�ﺔ واﻷﺸ ــﺨﺎص وأﺴ ــﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤ ــﻞ وﻫ ــﻲ ﻋﻤﻠ� ــﺔ‬
‫‪38‬‬
 ‫ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ أﺸﺨﺎص ﻤﻬﻴﺌﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬و�ﻨطﻠــق "اﻟﺸــﺎﻤﻲ" ﻤــن كــون اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ أﺠﻬـزة ﻤﺎد�ــﺔ و�ﺸـر�ﺔ ﺘﻬــدف‬
‫إﻟﻰ ﺘﺄﻤﻴن ﻤﻬـﺎم اﻟدوﻟـﺔ وﺘﺤﻘﻴـق اﻟﻤﺼـﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻤـﺔ وﺘﻠﺒ�ـﺔ ﺤﺎﺠـﺎت ورﻏ�ـﺎت اﻟﻤـواطﻨﻴن‬
‫�كﻔﺎءة ﻋﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬ﻟ�ﺼﻞ إﻟﻰ أن اﻹﺼﻼح اﻹداري �ﻌﻨﻲ "ﻋﻤﻠ�ـﺔ ﺘﻛﻴﻴـﻒ داﺌﻤـﺔ وﻤﺴـﺘﻤرة‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻰ اﻹدار�ﺔ وﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻬﺎم اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬وﻫو ﻤواﻛ�ـﺔ داﺌﻤـﺔ ﻟـروح اﻟﺘﺠدﻴـد واﻟﺘﺤـدﻴث‬
‫اء كﺎن‬ ‫اﻟﺘﻲ �طﻠﺒﻬﺎ اﻟﻨظﺎم اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ اﻟﻐﻴر ﻤﺘﺤﺠر و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدﻴﻨﺎﻤ�كﻲ" وﺴو ً‬
‫إﺼ ــﻼﺤﺎً ﺠزﺌ�ـ ـﺎً أم ﺸ ــﺎﻤﻼً ﻓﻬ ــو ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﺘطﻬﻴ ــر اﻹدارة ﻤ ــن ﻤﺸ ــﺎﻛﻠﻬﺎ ٕواﻴﺠ ــﺎد اﻟﺤﻠ ــوﻝ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻟﻬﺎ وأﻨﻬﺎ اﻟﻤﺘﻼﺌﻤﺔ ﻤﻊ روح اﻟﺘﺤدﻴث وﻤـﻊ اﻟﺘطـور اﻟﻌﻠﻤـﻲ واﻟﺘﻛﻨوﻟـوﺠﻲ �ﻤـﺎ‬
‫ﻴ ــؤدي إﻟ ــﻰ إدﺨ ــﺎﻝ واﺴ ــﺘﺨدام أﻓﻀ ــﻞ اﻟط ــرق واﻷﺴ ــﺎﻟﻴب اﻟﻌﻘﻼﻨ� ــﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫ ــداف‬
‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺌﻤ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ إﺸ ــ�ﺎع ﺤﺎﺠ ــﺎت اﻟﻤـ ـواطﻨﻴن � ــﺄﻛﺒر ﻗ ــدر ﻤ ــن اﻟﻔﻌﺎﻟ� ــﺔ واﻟﻛﻔ ــﺎءة‪.‬‬
‫)اﻟﺸﺎﻤﻲ‪ ،1995 :‬ص‪.(215‬‬
‫‪ -‬أﻤــــﺎ ﺠــــ�ش ﻓﻴــــرى "أن اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري وﺴ ــﻴﻠﺔ ﺘﻬ ــدف إﻟ ــﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠ ــﺔ اﻟﺤ ــﺎﻻت‬
‫اﻟﻤرﺤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺼﻴب اﻟﺘﻨظ�م اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ �ﻐ�ﺔ إﻋـﺎدة ﻤﻘوﻤﺎﺘـﻪ اﻟﻤﺎد�ـﺔ‬
‫واﻟ�ﺸر�ﺔ إﻟﻰ ﺤﺎﻟﺘﻬﺎ اﻟﺴﻠ�ﻤﺔ ﻷداء اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻤﺤﺎطﺔ ﺒﻬـﺎ ﻤـن ﻗﺒـﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‪) ".‬ﻓـوزي‪:‬‬
‫‪ ،1986‬ص ‪.(262‬‬
‫‪ -‬ﺘرى وﻟدادة "أن اﻟﺘﺤدﻴث اﻹداري �ﻌﺒر ﻋن" ﺘﺤو�ﻞ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺒﻴروﻗراط�ﺔ اﻟﻤركز�ﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻤدة ذات اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻹداري أي أﻨظﻤـﺔ ﻻ ﺘﺴـﻤﺢ ﺒﺘﻨﻔﻴـذ اﻟﻤﻬـﺎم اﻹدار�ـﺔ �ﺎﻷﺴـﺎﻟﻴب‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴد� ــﺔ‪ ،‬ﻟ ــذا ﻴﺘطﻠ ــب اﻟﺘﺤ ــدﻴث اﻹداري ﻗ ــد اًر أﻛﺒ ــر ﻤ ــن ﺘﺤﻤ ــﻞ اﻟﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺔ ﻤ ــن ﻗﺒ ــﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟذﻴن ﻴﺨﻀﻌون إﻟﻰ إدارة وظروف ﻋﻤﻞ أﻛﺜر ﻤروﻨﺔ‪).‬ﺘرك�ﺔ‪:‬ص‪.(11‬‬
‫‪ -‬وﺘُﻌرف اﻷﻤم اﻟﻤﺘﺤدة اﻹﺼﻼح اﻹداري "�ﺄﻨﻪ اﻟﺘـﺄﺜﻴر واﻻﺴـﺘﺨدام اﻟﻤﺘﻌﻤـد ﻟﻠﺴـﻠطﺔ‬
‫ﻤــن أﺠــﻞ ﺘطﺒﻴــق ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﺠدﻴــدة ﻟﻠﻨظــﺎم اﻹداري‪� ،‬ﻐــرض ﺘﻐﻴﻴــر اﻷﻫــداف واﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ‬
‫واﻟﻌﻤﻠ�ﺎت وﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺨدﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ" )‪.(United Nation, p.831‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻨﺠـد )اﻟﻤﺨﻼﻓـﻲ‪ (2006 ،‬ﻗـد ﻋرﻓـﺔ �ﺄﻨـﻪ " ﺘﻐﻴﻴـر ﻤﻘﺼـود وﺸـﺎﻤﻞ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى‬
‫اﻟﺤكوﻤــﺔ أو اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ أطــﺎر رؤ�ــﺔ ﻤﺴــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻘ�ــﺎدات اﻹدار�ــﺔ ﺘﺤــدد ﻤــﺎ ﻴﺠــب‬
‫‪39‬‬
‫ﺘﺤﻘ�ﻘــﻪ ﻤــن إﺼ ــﻼﺤﺎت إدار�ــﺔ ﻟﻀ ــﻤﺎن رﻀــﺎ اﻟﺠﻤﻬ ــور اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴد‪ ،‬ﻤ ــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺒﻨ ــﻲ‬
‫ﻤﻔﺎﻫ�م وﻨظر�ﺎت إدار�ـﺔ ﺤدﻴﺜـﺔ ﻴـﺘم ﻋﻠـﻰ أﺴﺎﺴـﻬﺎ ﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ ﻤﺎد�ـﺎ ﻤﻌﻨو�ـﺎً‬
‫وﺘطو�ر اﻟﻬ�ﺎﻛـﻞ وﺘ�ﺴـ�ط اﻹﺠـراءات وﺘﺤـدﻴث اﻷدوات واﻟوﺴـﺎﺌﻞ اﻟﻔﻨ�ـﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻟﺘدرج ﻏﻴر اﻟﻤﻨﻘطﻊ واﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻞ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻛﻠ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪".‬‬
‫و�ـ ـرﺘ�ط ﻤﻔﻬ ــوم اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري �ﻌ ــدة ﺘﻌ ــﺎر�ﻒ‪ ،‬وﻗ ــد ﺘﻨوﻋ ــت ﻫ ــذﻩ اﻟﺘﻌ ــﺎر�ﻒ وﻓﻘـ ـﺎً‬
‫ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت واﺨﺘﻼف وﺠﻬﺎت ﻨظـر اﻟﻛﺘّـﺎب واﻟ�ـﺎﺤﺜﻴن وﻤـداﺨﻠﻬم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ اﻟﺘـﻲ �ﺤﺜـوا‬
‫ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪ ،‬وﻗد أﺸﺎر اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن اﻟﻌرب ﻓﻲ كﺘﺎ�ـﺎﺘﻬم‬
‫إﻟﻰ ﻤﺸـكﻠﺔ اﻟﺨﻠـط ﺒـﻴن اﻹﺼـﻼح اﻹداري وﻤﻔـﺎﻫ�م أﺨـرى كـﺎﻟﺘطو�ر اﻹداري واﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ ﻤﻤﺎ ﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ذﻟـك ﻋـدم دﻗـﺔ اﻟﻠﻐـﺔ اﻟﻤﺴـﺘﺨدﻤﺔ وز�ـﺎدة اﻟﻤﺸـكﻼت اﻟﻤرﺘ�طـﺔ‬
‫�ﺎﻟدﻻﻟــﺔ اﻟﻠﻐو�ــﺔ‪ ،‬و�ــرى ﺤﺴــن )‪ (1978‬أن أﺤــد أﺴــ�ﺎب اﻻﺨــﺘﻼف ﻓــﻲ آراء اﻟﻛﺘّــﺎب‬
‫واﻟ�ﺎﺤﺜﻴن اﻟﻌرب ﺤوﻝ اﻹﺼﻼح اﻹداري �ﻌود ﻟﻌدة ﻋواﻤﻞ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌدد اﻟطروﺤﺎت اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻟﻔكر�ﺔ ﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻔكر�ﺔ واﻟﺸﺨﺼ�ﺔ ﻟﻠدارﺴﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻤوض اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺼﻼح اﻹداري واﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌص اﻹﺼﻼح اﻹداري‪:‬‬

‫ﺘﻐﻴﻴر ﺠذري وأﺼﻴﻞ ﻓﻲ اﻷﺸﺨﺎص وﻓﻲ اﻟﻤﻔﺎﻫ�م‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻤﺨططﺔ وﻤرﺴوﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻤﺘﺠددة ﻫدﻓﻬﺎ ﻴﺘﺤرك داﺌﻤﺎً‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﺘﺸﻤﻞ كﻞ ﻤﻘوﻤﺎت اﻹدارة وﺴﺎﺌر ﺨطواﺘﻬﺎ‪) .‬درو�ش‪،1968 :‬‬
‫ص ‪.(520‬‬
‫ﻴﺘم وﻀﻊ وﺘﻨﻔﻴذ ﺒراﻤﺞ اﻹﺼـﻼح‪ ،‬وذﻟـك ﻓـﻲ ﻀـوء د ارﺴـﺎت واﺴﺘﺸـﺎرات ﻓﻨ�ـﺔ ٕوادار�ـﺔ‬
‫ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ ﻟﺠﺎن ﻤن اﻟﺨﺒراء ﻓﻲ ﻀوء ﺴ�ﺎﺴﺔ اﻟدوﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫�كون ﻤﺤور اﻹﺼﻼح ﻤﻨﺼ�ﺎً ﻋﻠﻰ أﺤد ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻨظﺎم اﻹداري‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫أن ﺘﺒدأ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح ﻤن اﻟﻨظﺎم اﻹداري ﻨﻔﺴﻪ واﻟﻘﺎﺌم ﻓﻲ إﺤدى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫إن اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ٕوان كــﺎن ﻫــو ﻫــدف اﻹﺼــﻼح‪ ،‬ﻓﺈﻨـﻪ ﻫــو ذاﺘــﻪ أداة ﻫــذا اﻹﺼــﻼح‬
‫ووﺴﻴﻠﺔ ﺘﻨﻔﻴذﻩ‪.‬‬
‫اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﺴـ ــﻤﺔ ﻤـ ــن اﻟﺴـ ــﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴـ ــ�ﺔ اﻟﺘـ ــﻲ ﻴﺘﺼـ ــﻒ ﺒﻬـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــم اﻹدارة‪،‬‬
‫وﺘطﺒ�ﻘﺎﺘﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺴرﻋﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠﺘطور‪ ،‬واﻟﺘﻘدم اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻘﻨـﻲ‪ ،‬وﻤـﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸـﻰ‬
‫ﻤــﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴـرات اﻟﺤﺎﺼــﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺎت اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ــﺔ وﻏﻴرﻫــﺎ‪ ،‬وﻟــذﻟك‬
‫كﺎﻨت وﻻ ﺘزاﻝ ﺘظﻬر اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻒ دوﻝ اﻟﻌـﺎﻟم وﺨﺎﺼـﺔ اﻟﻤﺘﻘدﻤـﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻟﺘؤكــد ﻀــرورة ﺘﺤــدﻴث اﻷﻨظﻤــﺔ واﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻹدار�ــﺔ وﺘﻘﻨ�ــﺎت ﻋﻤﻠﻬــﺎ‪ .‬وﻗــد ﻗـ ّـدم ﻋﻠﻤــﺎء‬
‫اﻟداﻟ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻤﻠ� ــﺎت اﻟﺘﺤ ــدﻴث واﻟﺘط ــو�ر‬
‫اﻹدارة ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ كﺒﻴـ ـرة ﻤ ــن اﻟﻤﺼ ــطﻠﺤﺎت ّ‬
‫وﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ ،‬واﻹﺼﻼح اﻹداري‪ ،‬واﻟﺘطو�ر اﻹداري‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﻬ�كﻠﺔ‪ ،‬وﻏﻴر‬
‫ذﻟك كﺜﻴر ﻤن اﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت‪ ،‬ﻟﻛن ﺠﻤ�ﻊ ﻫؤﻻء اﻟﻌﻠﻤـﺎء ﻟـم ﻴﺘﻤكﻨـوا ﻤـن ﺘﻘـد�م ﺘﻌـﺎر�ﻒ‬
‫ﻤوﺤدة ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻔﺎﻫ�م ﻨظ اًر ﻟﺘ�ﺎﻴن ﻤدارﺴﻬم واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم اﻟﻔكر�ﺔ واﻟﻌﻠﻤ�ﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫)أﺤﻤد‪ ،1985:‬ص‪(119‬‬
‫ﻫﻨ ــﺎك ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻌواﻤ ــﻞ ﺘ ــؤدي إﻟ ــﻰ أن اﻟﻀ ــﻤﻴر اﻟﺠﻤ ــﺎﻋﻲ ﻴﺒ ــدأ ﻓ ــﻲ اﻟﺘﺴ ــﺎؤﻝ‬
‫واﻟ�ﺤ ــث ﻋ ــن ﻤﺒ ــررات وﺘﻔﺴ ــﻴرات ﻟﺘﻠ ــك اﻷوﻀ ــﺎع اﻟﺠدﻴ ــدة و�ﺒ ــدأ �ﺎﻟﻤطﺎﻟ� ــﺔ �ﻌﻤﻠ� ــﺔ‬
‫اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻋواﻤﻞ ﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺜـ ــﻞ اﻟﻬ ـ ـزاﺌم اﻟﻌﺴـ ــكر�ﺔ‪ ،‬وﺘﻐﻴﻴـ ــر اﻟﺤكوﻤـ ــﺔ أو اﻟﺘﻌـ ــد�ﻼت اﻟدﺴـ ــﺘور�ﺔ أو اﻟﺘﻌـ ــد�ﻼت‬
‫اﻟﺠذر�ﺔ ﻓﻲ ﻨظم اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ أو اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻋواﻤﻞ اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫كﺎﻷزﻤــﺎت اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ اﻟﺤــﺎدة ﻤﺜــﻞ اﻨﺨﻔــﺎض ﺴــﻌر اﻟﻨﻘــد واﻟﺘﻀــﺨم واﻹﻓــﻼس اﻟﻘــوﻤﻲ‬
‫ٕواﻋﺎدة ﺘوز�ﻊ اﻟﺜروة‪ ،‬وﺘدﻨﻲ ﻤﺴﺘوى دﺨﻞ اﻟﻔرد واﻟ�طﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫ﻓ ــﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ أﺼ ــ�ﺢ ﻴ ــرى ﺒوﺠ ــوب إﺠـ ـراء ﻋﻤﻠ� ــﺔ إﺼ ــﻼح إداري ﻨﺘﻴﺠ ــﺔ ﻟﻌﺠ ــز اﻟﺠﻬ ــﺎز‬
‫اﻹداري ﻋن ﻤواﺠﻬﺔ ﻫذﻩ اﻷﻋ�ﺎء‪� ،‬ﺴﺒب اﻟوﻀﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺴـﻲء واﻟـذي أﻀـ�ﻔت‬
‫إﻟ�ﻪ أﻋ�ﺎء إﻀﺎﻓ�ﺔ كﺎﻟﺤرب أو اﻟﺤﺼﺎر أو اﻹرﻫﺎب‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻋواﻤﻞ اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪:‬‬
‫كﺎﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟط�ﻘﻲ أو اﻨﺘﺸﺎر اﻟﺠراﺌم واﻨﻌدام اﻷﻤن واﻨﺘﺸﺎر اﻟرﺸـوة واﻟﻔﺴـﺎد‪.‬‬
‫ﻤﻤ ــﺎ ﻴﺠﻌ ــﻞ اﻟﻤـ ـواطن �ﺸ ــﻌر �ﻀ ــرورة اﻟﻨﻬ ــوض �ﺎﻟﻨظ ــﺎم اﻻﺠﺘﻤ ــﺎﻋﻲ واﻟﻘﻀ ــﺎء ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻤظﺎﻫر اﻟﻔﺴﺎد واﻟﻔﻠﺘﺎن اﻷﻤﻨﻲ ﻓ�ﻪ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻋواﻤﻞ د�ﻤوﻏراﻓ�ﺔ )ﺴكﺎﻨ�ﺔ(‪:‬‬
‫كﺎﻻﻨﻔﺠ ــﺎر اﻟﺴ ــكﺎﻨﻲ أو اﻟﻬﺠـ ـرة اﻟداﺨﻠ� ــﺔ واﻟﺨﺎرﺠ� ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴ ــث ﺘﻌﺠ ــز اﻹدارة ﻋ ــن أداء‬
‫اﻟﺨـدﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴـ�ﺔ ﻟﻠﻤـواطن وﻫـذا ﻴــؤدي إﻟـﻰ اﻨﺘﺸــﺎر ﻤوﺠـﺔ ﺘطﺎﻟــب �ﺎﻹﺼـﻼح وﺤــﻞ‬
‫ﻫذﻩ اﻷزﻤﺎت‪.‬‬
‫وﻗد أﻀﺎف اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ ،‬ﺜﻼﺜﺔ ﻋواﻤﻞ ﺘﺴﺘدﻋﻲ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬اﻟﻌﺠز اﻟواﻀﺢ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﻤوﻀوﻋﺔ ﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫�ﺴـود ﺸــﻌور �كــﺎد �كــون ﻋﺎﻤـﺎً ﻤــن ﺤﺎﻟــﺔ ﻋـدم اﻟرﻀـﺎ ﻋــن ﻋﻤــﻞ اﻷﺠﻬـزة اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‪،‬‬
‫و�كﺜــر اﻟﺤــدﻴث اﻟﻤﺘﻛــرر ﻋــن اﻷﺨطــﺎء واﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت ﻏﻴــر اﻟﺴــﻠ�ﻤﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘرﺘﻛﺒﻬــﺎ ﺘﻠــك‬
‫اﻷﺠﻬزة‪.‬‬
‫‪.2‬اﻟﺘطور اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ اﻟﻤﺘﺴﺎرع‪:‬‬
‫ﻤﻊ اﻟﺘطور اﻟﻤذﻫﻞ ﻓﻲ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت واﻻﺘﺼـﺎﻻت‪ ،‬ﻟـم ﺘﻌـد اﻟوﺴـﺎﺌﻞ اﻹدار�ـﺔ‬
‫اﻟﻘد�ﻤﺔ ﻗﺎدرة وﻻ ﻤﻨﺎﺴـ�ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤـﻞ ﻤـﻊ اﻟﻤﺴـﺘﺠدات‪ ،‬ﻓﻘـد أﺼـ�ﺢ ﻤـن اﻟﻀـروري ﺘطـو�ر‬
‫أﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ وﺘطو�ﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻤﺒﺘﻛرات اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ظﻬور أﺸكﺎﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻟﻔﺴـﺎد اﻹداري ﻓـﻲ اﻷﺠﻬـزة اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ وﻋﻠـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت‪:‬‬
‫أﺼــ�ﺢ ﻤﺄﻟوﻓ ـﺎً أن ﻨﺴــﻤﻊ وﻓــﻲ ﻤﺨﺘﻠــﻒ وﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم ﻋــن ﻤﻤﺎرﺴــﺎت ﻟﻠﻔﺴــﺎد �كﺎﻓــﺔ‬
‫أﺸــكﺎﻟﻪ ﻤــن رﺸــوة واﺨﺘﻼﺴــﺎت‪ ،‬واﺴــﺘﻐﻼﻝ ﻨﻔــوذ‪ ،‬واﻨﺤ ارﻓــﺎت ﺴــﻠوك�ﺔ‪ ،‬وأﺸــكﺎﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫‪42‬‬
 ‫ﻤن اﻟﺘﺴﻴب اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ وﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﺘﺒﻴن أن اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟـب ﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﻟﺤﺎﻟــﺔ ﻏﻴــر ﻋﺎد�ــﺔ ﺘﻤــر ﺒﻬــﺎ اﻟدوﻟــﺔ وأﺠﻬزﺘﻬــﺎ ﻓ�ﺸــﻌر اﻟﻤ ـواطن ﺒﻬــذﻩ اﻟﺤﺎﻟــﺔ اﻟﻤرﻀــ�ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴق أﺠﻬزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋن اﻟﻘ�ﺎم �ﺎﻟﺘزاﻤﺎﺘﻬﺎ وﻤﺴؤوﻟ�ﺎﺘﻬﺎ ﻓ�طﺎﻟب �ﺎﻹﺼﻼح‬
‫اﻹداري‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻟﻺﺼ ــﻼح اﻹداري اﻟﻌدﻴ ــد ﻤ ــن اﻟﻤﻔ ــﺎﻫ�م اﻟﺘ ــﻲ ﺘطﺒ ــق ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟداﺨﻠ� ــﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤ ــﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪.3‬ﺘﻘﺎر�ر ﺘﻘﻴ�م اﻷداء‬ ‫‪.2‬ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات‬ ‫‪.1‬إﻋﺎدة اﻟﺘﻨظ�م‬
‫‪.5‬ﺴﺠﻞ اﻟﺤﻀور‬ ‫‪.4‬اﻟﺘدر�ب أﺜﻨﺎء اﻟﻘ�ﺎم‬
‫‪.6‬اﻟﻤﺠﺎﻟس اﻟﺘﺄدﻴﺒ�ﺔ‬
‫واﻟﻐ�ﺎب‬ ‫�ﺎﻟﺘوظﻴﻒ‬
‫‪.8‬ﺘﺸكﻴﻞ اﻟﻠﺠﺎن‬
‫‪.9‬اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎد�ﺔ‬ ‫‪.7‬إﺼدار اﻟﻨظم واﻟﻠواﺌﺢ‬
‫اﻟداﺌﻤﺔ‬
‫‪.12‬ﻓﺼﻞ اﻹدارة ﻋن‬
‫‪.11‬ﺼﻨﺎدﻴق اﻟﺸكﺎوى‬ ‫‪.10‬إﺤﺎﻟﺔ اﻟﻘﻀﺎ�ﺎ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ‬
‫‪.14‬اﻟﺘرﻗ�ﺔ وﻓﻘﺎً‬
‫‪.15‬ﻤﺒدأ اﻟﺜواب واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬ ‫‪.13‬ﺘﻔو�ض اﻟﺼﻼﺤ�ﺔ‬
‫ﻟﻸﻗدﻤ�ﺔ‬

‫‪ .1‬إﻋﺎدة اﻟﺘﻨظ�م‪ :‬وﺴﻴﻠﺔ ﻋﻼﺠ�ﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﺎدة ﻟﻤواﺠﻬـﺔ اﻷﺨطـﺎء اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ اﻟﻤﺘﻌـددة‬
‫وأﻤراﻀﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺼﻌ�ﺔ وﺸﺎﻗﺔ ﺘﻛﺎد ﺼﻌو�ﺘﻬﺎ ﺘﻔوق ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻨظ�م‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات‪ :‬ﻴﺘﻀﻤن اﺨﺘﺼﺎر ﺨطـوات أداء ﺨدﻤـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘﺤـرر ﻤـن‬
‫اﻟﻘﻴ ــود اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ واﻟﺘ ــﻲ ﺘ ــدﻋو إﻟ ــﻰ ﻓ ــك اﻟﻘﻴ ــود اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ )‪ (Deregulation‬ﻋ ــن‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻌدﻴدة ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻤن اﻵﻟ�ﺎت أو اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﺘﻲ �ﻤكن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ ﺘ�ﺴ�ط إﺠراءات اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺠﻤــﻊ ﺨطــوﺘﻴن أو أﻛﺜــر ﻓــﻲ ﺨطــوة واﺤــدة‪ ،‬وذﻟــك ﺒﻬــدف ﺘوﺤﻴــد �ﻌــض اﻟﺨطـوات‬
‫اﻟ�ﺴ�طﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬إﻟﻐ ــﺎء �ﻌ ــض اﻟﺨطـ ـوات ﻏﻴ ــر اﻟﻀ ــرور�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ــﻲ أﺼ ــ�ﺤت ﻤ ــن ﻋواﻤ ــﻞ اﻟﺘﻌﻘﻴ ــد‬
‫واﻟﺘﺄﺨﻴر‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘﻘر�ــب أﻤــﺎﻛن اﻟﻤــوظﻔﻴن اﻟﻤﺸــﺘركﻴن ﻓــﻲ إﻨﺠــﺎز اﻟﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ اﻟواﺤــدة ٕواﻋــﺎدة ﺘرﺘﻴــب‬
‫اﻟﻤكﺎﺘب‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺘﻐﻴﻴر طر�ﻘﺔ ﺴﻴر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫ه‪ .‬إﻋ ــﺎدة اﻟﻨظ ــر ﻓ ــﻲ اﻟﻨﻤ ــﺎذج اﻟﻤﻘ ــررة ﻓ ــﻲ ﺘﻘ ــد�م اﻟﺨ ــدﻤﺎت �ﺎﺴ ــﺘﻤرار ﻨظـ ـ اًر ﻟﺘﻐﻴ ــر‬
‫اﻟظروف وﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﺴﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺘوﺤﻴـ ــد ﻋﻤﻠ�ـ ــﺎت اﻟﺘ ـ ــدﻗﻴق واﻟرﻗﺎ�ـ ــﺔ‪ ،‬وﺘوﺜﻴـ ــق اﻹﺠـ ـ ـراءات اﻟﻤﺘ�ﻌـ ــﺔ �ﺤﻴـ ــث ﺘﻛ ـ ــون‬
‫واﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﺘﻔو�ض اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت واﻟﻼﻤركز�ﺔ‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﺤوﺴ�ﺔ �ﻌض اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻘﺎر�ر ﺘﻘﻴ�م اﻷداء‪� :‬ﻌﺘﺒر ﺘﻘﻴ�م اﻷداء أﺤد اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺸـراﻓ�ﺔ اﻷﺴﺎﺴـ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴـ ــﺘم ﻤـ ــن ﺨﻼﻟﻬـ ــﺎ ﺘﻘﻴـ ــ�م اﻷداء اﻟﺤـ ــﺎﻟﻲ أو اﻟﻤﺎﻀـ ــﻲ ﻟﻠﻔـ ــرد �ﺎﻟﻨﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻤﻌـ ــدﻻت أداﺌـ ــﻪ‬
‫)أداﺌﻬﺎ(‪ ،‬وﻫكذا ﻨﺠد أن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻘﻴ�م ﺘﺘﻀﻤن‪:‬‬
‫أ‪ .‬وﻀﻊ ٕواﻋداد ﻤﻌدﻻت ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﻘﻴ�م أداء اﻟﻤوظﻒ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻗ�ﺎﺴﺎً ﺒﻬذﻩ اﻟﻤﻌدﻻت‪.‬‬
‫ج‪ .‬إﻀـﺎﻓﺔ ﺘﻐذ�ـﺔ ﻋكﺴـ�ﺔ ﻟﻠﻤوظــﻒ ﺒﻬـدف ﺤـث اﻟﺸـﺨص ﻋﻠــﻰ اﻟـﺘﺨﻠص ﻤـن ﻋﻴــوب‬
‫اﻷداء أو ﻟﻤواﺼﻠﺔ اﻷداء ﻓوق اﻟﻤﻌدﻝ اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻋدة أﺴ�ﺎب ﺘﻛﻤن وراء ﺘﻘﻴ�م اﻷداء‪ ،‬ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إن ﺘﻘﻴــ�م اﻷداء ﻴــوﻓر اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﻼزﻤــﺔ ﻻﺘﺨــﺎذ اﻟﻌدﻴــد ﻤــن ﻗ ـ اررات كﺎﻟﻨﻘ ــﻞ‬
‫‪44‬‬
 ‫واﻟﺘرﻗ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻴﺘ�ﺢ اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻤراﺠﻌﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﻨظر ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻟﻤرؤوﺴﻴن‪.‬‬
‫ج‪� .‬ﻌﺘﺒــر ﺠــزء ﻤــن اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‪ ،‬ﻓﻤــن ﺨﻼﻟﻬــﺎ �ﻤكــن ﻤراﺠﻌــﺔ ﺨطــط وﻨظــﺎم‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻴــوﻓر أﺴﺎﺴـﺎً ﻗو�ـﺎً �ﻤكــن اﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠ�ــﻪ ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن وﺘطــو�ر ﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻷداء‬
‫�ﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘـدر�ب أﺜﻨــﺎء اﻟﻘ�ـﺎم �ﺎﻟوظ�ﻔــﺔ‪ :‬إﺤـدى اﻟوﺴـﺎﺌﻞ اﻟﺘــﻲ ﺘﺴـﺘﻬدف ﺘـدر�ب اﻟﻤوظــﻒ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﻤﺎرﺴﺘﻪ اﻟﻔﻌﻠ�ﺔ ﻟواﺠ�ﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و�ﺸﻤﻞ وﻀﻊ ﺴ�ﺎﺴـﺎت ﺘﺠﻌـﻞ اﻟﻤـوظﻔﻴن‬
‫اﻟﺠــدد ﻴﻨﺨرطــون ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ �ﺴــرﻋﺔ‪ ،‬وﺘوﺠــد أﻨ ـواع ﻋدﻴــدة ﻟﻬــذا اﻟﻨــوع ﻤــن اﻟﺘــدر�ب‪،‬‬
‫أﻛﺜرﻫــﺎ ﺸــﻴوﻋﺎً ﻫــو اﻟﺘــدر�ب �ﺎﺴــﺘﺨدام طــﺎﻗم ﺨــﺎص ﻫــو ﻋﺎﻤــﻞ ذو ﺨﺒ ـرة أو اﻟﻤﺸــرف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘدر�ب‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟطر�ﻘﺔ ﺘﺴﻬﻞ اﻟﺘﻌﻠ�م ﺤﻴث أن اﻟﻤﺘدر�ﻴن ﻴﺘﻌﻠﻤون ﻤن اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﻠ�ﺔ ﻟﻠوظ�ﻔﺔ وﺘﺼﺤ�ﺢ أداﺌﻬم‪.‬‬
‫�ﻌﺘﺒـ ــر اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻫـ ــو اﻟﻤﻨطﻠـ ــق ﻟﻠﺘطـ ــو�ر اﻹداري واﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ اﻟﺸـ ــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴـ ــث‬
‫�ﺴ ــﺘﻬدف إﺤ ــداث ﺘﻐﻴﻴـ ـرات ﺠزﺌ� ــﺔ ﺘﻤ ــس اﻟﺠ ــوﻫر اﻟ ــداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤ ــﺔ وﺼ ــوﻻً ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻘـد ﺜـﺎر ﺠـدﻝ كﺒﻴـر ﺤـوﻝ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴن اﻹﺼـﻼح واﻟﺘطـو�ر واﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‬
‫�ﺸكﻞ ﻋـﺎم‪ ،‬أﺸـﺎر)‪� (1970 ،Drucker‬ـﺄن اﻹدارة اﻟﺠﻴـدة ﺘﺴـﺒق اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ‪ ،‬وﻟـذﻟك‬
‫ﻴﺠــب اﻟﺒــدء �ــﺎﻟﺘطو�ر اﻹداري ﺤﻴــث ﻗــﺎﻝ‪�" :‬ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ ﺒــدون ﻤ�ﺎﻟﻐــﺔ �ﺄﻨــﻪ ﻟ�ﺴــت‬
‫ﻫﻨﺎك دوﻝ ﻤﺘﺨﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﻞ ﻫﻨﺎك دوﻝ ﻤﺘﺨﻠﻔـﺔ إدار�ـﺎً"‪ ،‬ﻓـﺎﻹدارة ﻫـﻲ اﻟﻤﺤـرك اﻷﺴﺎﺴـﻲ‬
‫واﻟﺘﻨﻤ�ﺔ ﺸﻲء ﻤﺸﺘق ﻤن ﻫذا اﻟﻤﺤرك‪.‬‬
‫وأﺸﺎر )اﻟﻠوزي‪ (2000 ،‬أن ﻫﻨﺎك ﺘﺴﻠﺴﻼً زﻤﻨ�ﺎً ﺒدءاً �ﺎﻹﺼـﻼح اﻹداري ﺜـم اﻟﺘطـو�ر‬
‫اﻹداري ﺜــم اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺼــﻼح اﻹداري واﻟﺘطــو�ر اﻹداري‬
‫�ﻌﺘﺒران ﺸرطﺎن أﺴﺎﺴ�ﺎً ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ كﻤﺎ ﻴوﻀﺤﻬﺎ اﻟﺸكﻞ)‪:(1‬‬

‫اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ‬ ‫اﻟﺘطو�ر‬ ‫اﻹﺼﻼح‬

‫اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫اﻹدار�ﺔ‬ ‫اﻹداري‬ ‫اﻹداري‬
‫‪45‬‬
 ‫ﺸكﻞ رﻗم )‪(1-2‬‬
‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟزﻤﻨﻲ ﺒدءاً �ﺎﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤرو اًر �ﺎﻟﺘطو�ر اﻹداري ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪‬‬
‫�ﻤكن ﺘﻠﺨ�ص أﻫداف اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺒﻨﻲ ﺘوﺠﻬﺎت اﻹدارة اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـﻒ ﻤﺠـﺎﻻت اﻟﻌﻤـﻞ ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﺘﻨﻤ�ـﺔ‬
‫ﻗدرات ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺒﻨــﻲ اﻷﻨﻤــﺎط واﻟﻤــداﺨﻞ اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺒﻨــﺎء اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ٕواﻋــﺎدة ﺘﺼــﻤ�م اﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻤروﻨــﺔ واﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫واﻟﺘطور واﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ ﻋواﻤﻞ وﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬إﺸــﺎﻋﺔ ﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﻼﻤركز�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ واﻻﺒﺘﻌــﺎد ﻋــن ﻤركز�ــﺔ اﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـرار وﺘﻨﻤ�ــﺔ‬
‫ﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔو�ض ﻟدى اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ وﺘﻤكـﻴن اﻹدارات اﻟوﺴـطﻰ واﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـﺔ ﻟﺘﺤﻤـﻞ‬
‫اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ واﻻﻀطﻼع ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻷﻋﻤﺎﻝ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻋﺘﻤــﺎد ﺸــﻤوﻟ�ﺔ ﺘﻘــو�م اﻷداء ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻷﻫــداف اﻟﻤﺤــددة ﻟﻬــﺎ ﻤــﻊ‬
‫اﻟﺘركﻴـز ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ ﻟﺘﻠـك اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﻨﺤـو اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ �ﻤــﺎ �ﺸـﻤﻞ ﺘﻘــو�م‬
‫اﻟﺠواﻨ ــب اﻷداﺌ� ــﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠ� ــﺎت واﻷﻋﻤ ــﺎﻝ اﻟﻤﻨﺠـ ـزة واﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺎﻟ� ــﺔ وﺤﺠ ــم اﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر‬
‫وأداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ور�طﻬﺎ �ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘطو�ر اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﺴﺘ�ﻌﺎب اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ واﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻓـﻲ ﺤﺠـم اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ ﻤـن ﺤﻴـث اﻟﻛـم‬
‫واﻟﻨ ــوع ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺴ ــﺘوى ﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري وﺘﻨﻤ� ــﺔ ﻗ ــدراﺘﻬﺎ وﺘﺒﻨـــﻲ ﻗـــ�م اﻟﻌﻤـــﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺘﻌز�ز اﻹﺒداع واﻟﺘطور‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻻﺘﺠﺎﻫـﺎت اﻹﻴﺠﺎﺒ�ــﺔ ﻨﺤــو اﻟﻌﻤــﻞ واﻻﻨﺘﻤـﺎء إﻟ�ــﻪ واﻟﺘوﺴــﻊ ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﻟﺘدر�ب واﻟﺘطو�ر‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫‪ .7‬دﻋ ــم اﻟﺠﻬ ــود ﻨﺤ ــو اﻻرﺘﻔــــﺎع �ﻤﺴــــﺘوى اﻹﻨﺘــــﺎج واﻹﻨﺘﺎﺠ�ــــﺔ واﻟﻨوﻋ� ــﺔ وﺘطﺒﻴ ــق‬
‫اﻹﺠ ـ ـراءات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـ ــﺔ �ـ ــﺎﻟﺠودة واﻋﺘ�ﺎرﻫـ ــﺎ ﻤـ ــن ﻤﺴـ ــؤوﻟ�ﺔ اﻟﺠﻤ�ـ ــﻊ ٕوان ﺨدﻤـ ــﺔ اﻟز�ـ ــون‬
‫ﻤﺴؤوﻟ�ﺔ داﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟوﺼوﻝ ﻟﻠﻤواﺼﻔﺎت اﻟﻘ�ﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻋﺘﻤــﺎد اﻷﺴــﺎﻟﻴب اﻟﺘــﻲ ﺘﺤﻘــق اﻟﻛﻔــﺎءة اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ وﻓــﻲ ﻤﻘــدﻤﺘﻬﺎ رﻓــﻊ ﻤﺴــﺘو�ﺎت‬
‫اﻹﻨﺘ ــﺎج وﺘﻘﻠ ــ�ص اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ واﺘﺨ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ �ﺎﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر وﺨط ــط وأﺴ ــﺎﻟﻴب‬
‫اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘطـ ــو�ر ﺼـ ــ�ﻎ وأﺴـ ــﺎﻟﻴب ٕواﺠ ـ ـراءات اﻟﻌﻤـ ــﻞ اﻹداري واﻟﻘ ـ ـواﻨﻴن واﻟﺘﺸ ـ ـر�ﻌﺎت ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ �ﻤﺎ �ﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺴرﻋﺔ واﻟدﻗﺔ ﻓﻲ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ وﺼوﻻً إﻟﻰ اﻟﻤﻨظوﻤﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺘﻤﻬﻴــداً ﻟﺒﻨــﺎء ﻤﺸــﺎر�ﻊ اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ وﺘﻌز�ــز ﻨﺸــﺎط اﻟ�ﺤــث واﻟﺘطــور ﻓــﻲ ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت �ﻤﺎ ﻴوﺴﻊ ﻤن آﻓﺎق اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻗــدرات اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﻌﻨ�ــﺔ ﺒــﺈدارة ﺒ ـراﻤﺞ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ ودﻋﻤﻬﺎ وﺘﻌز�ز دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻤوارد ﻨﺤو اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات ذات اﻟﻤردودات‬
‫اﻷوﺴﻊ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺘطــو�ر اﻟﻘــدرات اﻟذاﺘ�ــﺔ ﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﺠﻬ ـزة اﻹدار�ــﺔ ﻓــﻲ ﺴــﻌﻴﻬﺎ ﻟﻤﺴــﺎﻴرة اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫وﺘﺸــﺨ�ص وﺤــﻞ اﻟﻤﺸــكﻼت واﻟﻤﻌوﻗــﺎت ووﻀــﻊ اﻟﺨطــط ﻟﻠﺘطــورات اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ ﻤــن‬
‫ﺨــﻼﻝ اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ أﻫﻤ�ــﺔ وﻀــﻊ وﺘﺤدﻴـد اﻷﻫــداف اﻟﻌﺎﻤــﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫــﺎ اﻟﻛﻤ�ــﺔ واﻟﻨوﻋ�ــﺔ‬
‫واﻟزﻤﻨ�ــﺔ ﻻﺴــﺘﺨدام أﺴــﺎﻟﻴب وﺘﻘﻨ�ــﺎت اﻟﺘﺨطــ�ط ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﺘﻠــك اﻷﻫــداف �ﻤــﺎ ﻴﺘــوﻓر ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺘﺨط�ط ﻤن ﻤروﻨﺔ وﻗدرة ﻟﻠﻤﺴﺘﺠدات اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫و�رى ﺸﻠق أن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻤواءﻤﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﻬﺎم اﻟدوﻟﺔ ٕواﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤواطﻨﻴن‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﺤدﻴث وﺘﺠدﻴد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤ�ﻊ ﻤﺴـﺘو�ﺎﺘﻬﺎ وﻓـﻲ ﺠﻤ�ـﻊ أ�ﻌﺎدﻫـﺎ اﻟﺒﻨﻴو�ـﺔ‬
‫واﻟوظ�ﻔ�ﺔ �ﻤﺎ �ﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸكﻼت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﻐﻠـب ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺸـكﻼت اﻟﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ واﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ واﻟﺘﻨﻤو�ـﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﻌــﺎﻨﻲ‬
‫‪47‬‬
 ‫ﻤﻨﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ �ﺎﻗﺘراح اﻟﺤﻠوﻝ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻤواﻛ�ـ ــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻟﻤﺴـ ــﺘﺠدات اﻟﺘﺤـ ــدﻴث ﻤـ ــن أﺠـ ــﻞ ﺘﺤﻘﻴـ ــق ﻏﺎ�ـ ــﺎت اﻟﻛﻔﺎ�ـ ــﺔ‬
‫اﻹدار�ـ ــﺔ وﻤﻌﺎﻟﺠـ ــﺔ اﻻﻨﺤ ـ ـراف وﻤﺤﺎر�ـ ــﺔ اﻟﻔﺴـ ــﺎد واﻟﻘﻀـ ــﺎء ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺘﻌﻘﻴـ ــدات واﻟﻌﻴـ ــوب‬
‫اﻟﻤرﻀ�ﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺘﺤﺴـ ــﻴن أﺴـ ــﺎﻟﻴب اﻟﺘﻌﺎﻤ ـ ــﻞ ﻤـ ــﻊ اﻟﻤ ـ ـواطﻨﻴن وﺘﻌز� ـ ــز ﻤﻔﻬـ ــوم ﻀـ ــرورة اﻻﺴ ـ ــﺘﺠﺎ�ﺔ‬
‫ﻟﻤطﺎﻟﺒﻬم‪) .‬ﻨﻨﺒرج‪ ،1994 :‬ص‪.(223‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘﺄﺜر �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح ﻫذﻩ أﻛﺜر ﻤن ﺠﻬﺔ ﻟﻛﻞ ﻤﻨﻬﺎ أﻫداﻓﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤواطن اﻟﻌﺎدي‪� :‬ﻌد اﻟﻤﺘﺄﺜر اﻷوﻝ واﻟرﺌ�ﺴﻲ �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح وﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤوظﻔـــو اﻟﺠﻬـــﺎز اﻟﺤكـــوﻤﻲ �ﻤؤﺴﺴـــﺎﺘﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـــﺔ‪ :‬واﻟــذﻴن ﺘﺘركــز أﻫــداﻓﻬم ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴن أوﻀﺎﻋﻬم واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻤﺘ�ﺎزاﺘﻬم و�ﻘـﺎء ﻤؤﺴﺴـﺎﺘﻬم واﺴـﺘﻤ ارر�ﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ظـﻞ‬
‫اﻟظروف اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺨﺒ ـراء اﻟــذﻴن �ﻌﻬــد إﻟــﻴﻬم ﺘﺼــﻤ�م ﻫــذﻩ اﻟﺒ ـراﻤﺞ وﺘﻨﻔﻴــذﻫﺎ‪ :‬و�ﻬــدف ﻫــؤﻻء ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻐﺎﻟب إﻟﻰ ﻨﻘﻞ ﺘﺠﺎرب ﺒراﻤﺞ اﻹﺼﻼح اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺠرت ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ �ﻐ�ـﺔ‬
‫إظﻬﺎر اﻟدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ �ﻤظﻬر ﻋﺼري إﻀـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ اﻟﻔواﺌـد اﻟﺘـﻲ �ﺤﺼـﻠون ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺠـراء‬
‫اﻗﺘراﺒﻬم ﻤن اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ وﺘﻘد�م اﻗﺘراﺤﺎت ﺘﻠﺒﻲ ﺘﺼورات ﺘﻠك اﻟﺴﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺴ�ﺎﺴﻴون‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن أﻫداف اﻟﺴ�ﺎﺴﻴﻴن إظﻬﺎر اﻟدوﻟﺔ �ﻤظﻬر ﻋﺼري ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﻤﺤﺎﻛــﺎة ﻤــﺎ ﻫــو ﻤوﺠــود ﻓــﻲ اﻟــدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤــﺔ‪� ،‬ﻐــض اﻟﻨظــر ﻋــن ﻤــدى إﻤكﺎﻨ�ــﺔ ﺘطﺒﻴــق‬
‫ﺒرﻨــﺎﻤﺞ اﻹﺼــﻼح أو ﺘواﻓﻘــﻪ ﻤــﻊ أوﻀــﺎع اﻟدوﻟــﺔ اﻟﻨﺎﻤ�ــﺔ أو ﻓﺎﺌدﺘــﻪ ﻟﻬــﺎ‪ ،‬وﻤــن أﻫــداﻓﻬم‬
‫ﻀ�ط اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﺴ�طرة اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ﻋﻠ�ﻪ‪ ،‬ﺜم اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻨﺨ�ﺔ ﻓ�ﻪ واﺴﺘﻤﺎﻟﺘﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻨظــﺎم اﻟﺴ�ﺎﺴــﻲ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ آراﺌﻬــﺎ اﻟﻔﻨ�ــﺔ ﻟﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻟﻨظــﺎم اﻟﺴ�ﺎﺴــﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻛم ٕواﻏراﺌﻬﺎ �ﺎﻟﻌدﻴد ﻤن اﻻﻤﺘ�ﺎزات ﻟﻀﻤﺎن وﻻﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫و�ﺎﺨﺘﺼﺎر �ﻤكن اﻟﻘوﻝ أن اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻴﻬدف ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﻏﺎ�ﺎت و�ﺎﻹﺼﻼح‬
‫اﻹداري ﺘﻨﺼ ــﻠﺢ ﺠواﻨ ــب اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ كﺎﻓ ــﺔ وﺘﺨﺘﻔ ــﻲ اﻟﺴ ــﻠﺒ�ﺎت واﻟﻌواﺌ ــق وﺘﺤ ــﻞ ﻤﺤﻠﻬ ــﺎ‬
‫اﻴﺠﺎﺒ�ﺎت كﺜﻴرة ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ اﻻرﺘﻘﺎء �ﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻌﺎم ﻟﻸداء وﺘﺤﺴﻴن اﻟظروف اﻟﻤﻌ�ﺸ�ﺔ‬
‫‪48‬‬
 ‫وﺘﺴود اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻠﺘﺎن ﺒدورﻫﻤﺎ ﺘﺨﻠﻘﺎن اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺠد ﻤن ﻴﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻐﺎ�ﺎت واﻷﻫداف ﺘركز ﻋﻠﻰ إﺼﻼح اﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫) اﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري ‪ -‬أﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ ‪ -‬اﻟﺘﺸر�ﻌﺎت واﻟﻘواﻨﻴن ‪ -‬اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ(‬

‫‪‬‬
‫اﻹﺼﻼح �ﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻤﺘطﻠ�ﺎت ودﻋﺎﺌم ﺤﺘﻰ ﻨكﻔﻞ ﻟﻪ اﻟﻨﺠﺎح ﻴﺠب أن ﺘﻘﺘرن �ﻪ ﻨراﻫﺎ‬
‫أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻀرور�ﺔ وكﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻔﻌﻴﻠﺔ وﻓرﻀﻪ ﻤﺜﻞ‪:‬‬
‫اﻟدﻋم اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ اﻟدﻋم اﻟﺸﻌﺒﻲ اﻟدﻋم اﻟذاﺘﻲ‬
‫كﻤــﺎ أﻨــﻪ ﻴﺠــب أن ﺘﺠﺘﻤــﻊ ﻫــذﻩ اﻟــدﻋﺎﺌم ﺠﻤ�ﻌﻬــﺎ إذ ﺒــدوﻨﻬﺎ ﻓــﺈن أ�ــﺔ ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻟﻺﺼــﻼح‬
‫ﺘﺼــ�ﺢ ﻏﻴــر واﻗﻌ�ــﺔ وﻻ �ﻤكــن أن ُ�كﺘــب ﻟﻬــﺎ اﻟﻨﺠــﺎح كﻤــﺎ أﺜﺒﺘــت اﻟﺘﺠــﺎرب ﻓــﻲ ﻤﻌظــم‬
‫اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘطورة ﻤﻨﻬﺎ أو اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ طر�ق اﻟﺘطور‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻟــــدﻋم اﻟﺴ�ﺎﺴــــﻲ ﻴ ــﺘم ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ﺘﺒﻨ ــﻲ اﻟﻘ ــﺎدة واﻟرؤﺴ ــﺎء وﺴ ــﻠطﺔ اﻟدوﻟ ــﺔ اﻟﻌﻠ� ــﺎ‬
‫ﻟﻺﺼــﻼح �ﺤﻴــث ﺘﺼــدر ﻤــﻨﻬم اﻷواﻤــر إﻟــﻰ ﻤــن ﻫــم أدﻨــﻰ ﺴــﻠطﺔ �ﺎﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ إﻴﺠــﺎد‬
‫آﻟ�ﺔ ﻟﻪ ﺜم ﻤﻨﺤﻬم اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت دون اﻹﻛراﻩ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﺤ�ﺎﻝ ذﻟك ﻤﻊ‬
‫اﻟﺘﻨﺒ�ﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒدء ﻤن ﺘﺤت اﻟﻘدﻤﻴن أي ﻤن اﻟﺸﺨص اﻟﻤكﻠﻒ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬واﻟدﻋم اﻟﺸﻌﺒﻲ ﻴـﺘم ﻤـن ﺨـﻼﻝ كـﻞ ﺸـراﺌﺢ اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ �ﺤﻴـث ﺘﻤـﻨﺢ اﻟﻔـرص وﺘﺴـﺘﺜﻤر‬
‫اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت كﺎﻓﺔ ﻟﻤﺤﺎر�ﺔ اﻟداء وﻋﻼﺠﻪ ﻓﺘﻌرض اﻟﻘ اررات واﻟﻘواﻨﻴن اﻟﺘﻲ اﺴﺘﺠدت ﻓـﻲ‬
‫ﻫــذا اﻟﺸــﺄن ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻟﻠﻌﻤــﻞ ﺒﻬــﺎ وﻤــن ﺨﻼﻟﻬــﺎ ٕوا�ﻀــﺎح كــﻞ اﻷﻤــور �كــﻞ ﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ �ﻌﻲ اﻟﺠﻤ�ﻊ ﻤﺤﺎﺴن وﻓواﺌد اﻹﺼﻼح و�كوﻨوا ﺒذﻟك دﻋﻤﺎً ﺸﻌﺒ�ﺎً ﻗو�ﺎً ﻟﻠﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ -‬واﻟدﻋم اﻟذاﺘﻲ �ﺄﺘﻲ ﻤن اﻟﻤوظﻔﻴن واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن �ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻹدارات ﻓـﻲ كـﻞ اﻟﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫�ﺎﻟدوﻟـﺔ �ﺤﻴـث ﻴﺘﻘﺒﻠــون اﻟﺘﻐﻴـر واﻟﺘطــور و�ﺘوﻟـون ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼـﻼح اﻟــداﺨﻠﻲ ﻟﻛـﻞ ﺠﻬــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤدا ﻤن ﺨﻼﻟﻬم وﻤن ﺨﻼﻝ ﻤرؤوﺴﻴﻬم ﺒﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺴﻤ�ﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺼب واﻟﻤﻬـﺎم‬
‫ٕواﻋﺎدة رﺴم اﻟﺨطط ووﻀﻊ اﻟﻘ اررات وﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻟﺴﻠ�ﻤﺔ �ﺄﺴﺴﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﻤن‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ اﻟدﻓﻊ ﻗدﻤﺎً �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح ودرء اﻟﻤﻔﺎﺴد ﻋن اﻟداﺌرة اﻟﻤﺘواﺠدون ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫ﻫـــذﻩ اﻟﻤﺘطﻠ�ـــﺎت واﻟـــدﻋﺎﺌم اﻟﺜﻼﺜـــﺔ إذا ﻤــﺎ ﺘــوﻓرت ﻓﺴــﻴﺘم ﻋــن طر�ﻘﻬــﺎ اﻹﺼــﻼح ﻻ‬
‫ﻤﺤﺎﻟﺔ وﺘﻔرض اﻹدارة �ﺄﺴﻠو�ﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻲ ﻨراﻫﺎ ﺨﻴر ﻤﺼﻠﺢ وﺨﻴر ﻤﻨﻘذ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻀرورات اﻹﺼﻼح اﻹداري‪:‬‬ ‫ّ‬
‫أ‪ .‬ﻀــروري‪ :‬ﻟﻛﻔــﺎءة اﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻟﻠدوﻟــﺔ ﺤﻴــث ﺘ ـرﺘ�ط ﺠــودة اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‬
‫�كﻔﺎءة اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻻزم‪ :‬ﻟز�ﺎدة ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘوﻗﻒ ذﻟـك ﻋﻠـﻰ ﻗـدرات‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‪ ،‬ودرﺠﺔ ﺘﻌﺎوﻨﻪ ودرﺠﺔ ﺤ�ﺎدﻩ اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻋﻼﻤﺔ ﻓﺎرﻗﺔ ﻓﻲ طر�ق اﻟﺴﻴر ﻨﺤو اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻟﻌداﻟﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬وﺴـــﻴﻠﺔ أﺴﺎﺴـــ�ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق اﻟﻛﻔ ــﺎءة اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ� ــﺔ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ز� ــﺎدة كﻔ ــﺎءة‬
‫اﻹﻨﻔﺎق اﻟﻌﺎم وﺘوﻓﻴر ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﻔﺴﺎد وﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬أﺴﺎس ﺒﻨﺎء ﺠﺴور اﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴن اﻟﻤواطﻨﻴن واﻟﺤكوﻤﺔ‪ ،‬وﺠوﻫر وﻻء اﻟﻤواطن ﻟﻠدوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻺﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪‬‬
‫ﺘﺘ�ﺎﻴن اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤـن ﺤﻴـث ﺸـﻤوﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻷﻤـور اﻟﺘـﻲ ﺘركـز ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫واﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﻴﺘم ﻋﻠ�ﻪ‪ ،‬و�ﻌود ذﻟك إﻟﻰ ارﺘ�ﺎط اﻹﺼﻼح اﻹداري �ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌواﻤﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ‪ ،‬واﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓ�ــﺔ‪ ،‬كﻤــﺎ ﺘﺨﺘﻠــﻒ اﻟــدوﻝ ﻓــﻲ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘدﻴر ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري وﻓﻲ اﻟﻤوارد اﻟﺘﻲ ﺘوﻓرﻫﺎ ﻟﻬﺎﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﻤكن ﺘﻠﺨ�ص أﻫم اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻨواﺤﻲ اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨطﻠ ــق ﻫ ــذﻩ اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤ ــن اﻓﺘـ ـراض اﻟﺜﻘ ــﺔ � ــﺎﻹدارة‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴ ــق اﻟﻛﻔ ــﺎءة ﻓ ــﻲ ﻋﻤ ــﻞ‬
‫اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ‪ ،‬و�ﻠ ــزم ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق اﻟﻛﻔ ــﺎءة اﻹدار� ــﺔ اﻟﻤطﻠو� ــﺔ ﺘﻘﻠﻴ ــﻞ ﻋ ــدد اﻷﺠﻬـ ـزة‬
‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻲ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت‪ ،‬وﺘﺠﻤ�ﻊ اﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺤت ﻤظﻠﺔ واﺤدة‬
‫ﻤﻤﺎ �ﻘﻠﻞ ﻤن اﻟﻨﻔﻘﺎت و�ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴق‪.‬‬
‫إن ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘوﺨــﺎة وﻓــق ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ �ﺴــﺘﻠزم اﻻﺴــﺘﻌﺎﻨﺔ �ﺎﻟﻤﺘﺨﺼﺼــﻴن‬
‫واﻟﺨﺒ ـراء ﻓــﻲ اﻟﻌﻠــوم اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟﺘﻌــﺎون ﺒﻴــﻨﻬم و�ــﻴن اﻟﻤﺴــؤوﻟﻴن ﻋــن إدارة ﻫــذﻩ‬
‫اﻷﺠﻬزة ﻀروري ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻹﺼﻼح‪.‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (1-3‬ﺨﺼﺎﺌص اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻟﻬ�كﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدار�ﺔ‬ ‫اﻟﻬدف ﻤن اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫ﺘطﺒﻴق وﻤراﻋﺎة ﻤ�ﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�م‪.‬‬ ‫اﻟﻤدﺨﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫ﻫ�ﺎﻛـ ــﻞ ﺘﻨظ�ﻤ�ـ ــﺔ ﺠدﻴـ ــدة‪ ،‬وﻗواﻋـ ــد ٕواﺠ ـ ـراءات ﻋﻤـ ــﻞ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫أﺼــﺤﺎب اﻟــدور اﻟرﺌ�ﺴــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺨﺒراء واﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون اﻹدار�ون‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﻤؤ�ـــدون ﻟﻬـــذا اﻟـــﻨﻬﺞ ﻓـــﻲ اﻟﺤكوﻤﺔ واﻟﺠﻤﻌ�ﺎت اﻹدار�ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫اﻹﺼﻼح‪:‬‬

‫‪ .2‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹﺼﻼح ﻤن ﺨﻼﻝ إﻨﺸﺎء أﺠﻬزة اﻟﺘﻔﺘ�ش واﻟرﻗﺎ�ﺔ‪:‬‬

‫ﺘركز ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻤن ﻨﻔﻘﺎت اﻷﺠﻬزة اﻹدار�ﺔ واﻟﺤد ﻤن اﻟﻬدر واﻹﺸراف‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺤﻴﻠوﻟﺔ دون اﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟوظ�ﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﻏراض ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫وﻤـ ــن آﻟ�ـ ــﺎت ﻫـ ــذﻩ اﻻﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻓـ ــﻲ اﻹﺼـ ــﻼح‪ ،‬ﺘﻔﻌﻴـ ــﻞ إﺠ ـ ـراءات ﺘﺤﺼـ ــﻴﻞ اﻟـ ــدﻴون‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ وﺘــدﻗﻴق إﺠ ـراءات اﻟﺼــرف ﻟﻠﻨﻔﻘــﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ أﺠﻬ ـزة رﻗﺎﺒ�ــﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼــﺔ‪،‬‬
‫وﺘﻨطﻠ ــق ﻫ ــذﻩ اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤ ــن ﻤوﻗ ــﻊ أﻗ ــﻞ ﺜﻘ ــﺔ �ﺎﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻤ ــن اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‬
‫اﻟﺴــﺎ�ﻘﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــرى أن اﻟﻤﺸــكﻠﺔ ﺘﻛﻤــن ﻓــﻲ اﻹﺠ ـراءات واﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬أﻛﺜــر ﻤﻨﻬــﺎ‬
‫ﻤﺸكﻠﺔ ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫و�رى )‪ :(Kelman:1985‬أﻨﻪ ﻗد ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻰ اﻨﺘﻬﺎج ﻫذﻩ اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺘـدﻨﻲ اﻟـروح‬
‫اﻟﻤﻌﻨو�ــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن �ﺴــﺒب اﻹﺠ ـراءات اﻟرﻗﺎﺒ�ــﺔ‪ ،‬ﻤﻤــﺎ ﻴــؤﺜر ﺴــﻠ�ﺎً ﻋﻠــﻰ ﺴــرﻋﺔ اﻹﻨﺠ ـﺎز‬
‫وﺘ ازﻴ ــد دور اﻟوﺤ ــدات اﻻﺴﺘﺸ ــﺎر�ﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺘﺄﻛـ ـد ﻤ ــن ﺴ ــﻼﻤﺔ اﻹﺠـ ـراءات‬
‫اﻟﻤﺘ�ﻌﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﻔﺎق‪ ،‬كﻤﺎ �ﺸك اﻟ�ﻌض �ﺄن ﺘﻛﺎﻟﻴﻒ ﺘطﺒﻴق ﻤﺜﻞ ﻫذﻩ اﻹﺠراءات �ﻔوق‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘوﻓﻴرﻩ ﻤن ﻫذﻩ ﻟﻸﻤواﻝ‪.‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (2-3‬ﺨﺼﺎﺌص اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟﺘﻔﺘ�ش‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻲ اﻟﻨﻔﻘﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻬدف ﻤن اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﻤــــــــدﺨﻞ اﻟــــــــرﺌ�س ﻟﺠﻬــــــــود اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﻋدم وﺠود ﻤﺨﺎﻟﻔﺎت‪.‬‬
‫اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟوﺼ ــوﻝ ﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ﻋ ــن واﻗ ــﻊ ﺴ ــﻴر اﻟﻌﻤ ــﻞ ﻤ ــن‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﺤﻘﻴق واﻟﻤراﺠﻌﺔ واﻟﺘدﻗﻴق‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﺸر�ﻌ�ﺔ اﻨطﻼﻗﺎً ﻤن دورﻫـﺎ اﻟرﻗـﺎﺒﻲ ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻤؤ�دون ﻟﻬذﻩ اﻹﺠراءات‪:‬‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟوﻀوح‪:‬‬

‫ﺘؤكــد ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋﻠــﻰ أﻫﻤ�ــﺔ اﻟﺘﺄﻛــد ﻤــن أن ﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻷﺠﻬ ـزة‬
‫اﻹدار�ــﺔ ﺘﺘﻔــق ﻤ ــﻊ اﻷﻋ ـراف اﻟﻤﻬﻨ�ــﺔ‪ ،‬وﻤ ــﻊ ﻤﻌــﺎرف وأﺨﻼﻗ�ــﺎت اﻟﺴ ــﻠوك اﻟﻌــﺎم‪ ،‬ﻤ ــن‬
‫ﺨـﻼﻝ إﺘﺎﺤــﺔ اﻟﻤﺠــﺎﻝ واﻟﻔــرص ﻟﻠﺠﻤﻬــور‪ ،‬ووﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم‪ ،‬وﺠﻤﺎﻋــﺎت اﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ‪ ،‬إن‬
‫ﻤن ﺸﺄن ذﻟك أن �ﻌزز اﻟﺜﻘﺔ �ﺎﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‪.‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (3-3‬ﺨﺼﺎﺌص اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟوﻀوح‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻌداﻟﺔ‬ ‫اﻟﻬدف ﻤن اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﻤــــــــدﺨﻞ اﻟــــــــرﺌ�س ﻟﺠﻬــــــــود ﺘﻌر�ﻒ اﻟﻤواطﻨﻴن �ﺤﻘوﻗﻬم‬
‫اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫ﺘوﻓﻴر ﻤز�د ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺘﻤﻴز �ﺎﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺸـــــﺎركون اﻟرﺌ�ﺴـــــﻴون ﻓـــــﻲ وﺴـ ـ ـ ــﺎﺌﻞ اﻹﻋـ ـ ـ ــﻼم‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻀـ ـ ـ ــﻐط‪ ،‬وأﻓ ـ ـ ـ ـراد‬
‫اﻟﺠﻤﻬور‪.‬‬ ‫ﺠﻬود اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﺒرﻟﻤﺎن واﻟﻘﻀﺎء‪.‬‬ ‫اﻟﻤؤ�دون ﻟﻬذﻩ اﻹﺠراءات‪:‬‬

‫‪ .4‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺘﺤر�ر اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤن �ﻌض اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت‪:‬‬

‫ﻴــرى أﻨﺼــﺎر ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ أن اﻟﻤﺸــكﻠﺔ اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ﺘﺘﻤﺜــﻞ ﻓــﻲ‬

‫‪53‬‬
‫اﻟروﺘﻴن اﻟﻤﻌﻘد و�طء اﻹﺠراءات‪ ،‬وﻋدم اﻻﻫﺘﻤـﺎم �ـﺎﻟﻤواطﻨﻴن‪ ،‬وﻀـﻌﻒ اﻷداء ﻤﻘﺎرﻨـﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬وﻤـن ﻫـذا اﻟﻤﻨطﻠـق ﻴـرون وﺠـوب إﻋطـﺎء ﻤز�ـد ﻤـن اﻟﺼـﻼﺤ�ﺎت‬
‫ﻟﻠﻤوظﻔﻴن‪ٕ ،‬واﺘ�ﺎع اﻟﻤركز�ﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺘؤدي ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إﻟﻰ رﻓﻊ ﻤﻌﻨو�ﺎت اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن وﺘﻘو�ـﺔ ﺴـﻠطﺎت اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ـﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪ ،‬وز�ﺎدة كﻔﺎءة اﻹدارة وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (4-3‬ﺨﺼﺎﺌص اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ أﺴﻠوب اﻹدارة‬

‫ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻷداء‪.‬‬ ‫اﻟﻬدف ﻤن اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﻤــــــــدﺨﻞ اﻟــــــــرﺌ�س ﻟﺠﻬــــــــود إﻴﺠﺎد ﻤﻌﺎﻴﻴر واﻀﺤﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﻤﻨﺠزات اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﺸـــــﺎركون اﻟرﺌ�ﺴـــــﻴون ﻓـــــﻲ اﻟﻤوظﻔون‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺠﻬود اﻹﺼﻼح‪:‬‬
‫اﻟﻘ�ﺎدات اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤؤ�دون ﻟﻬذﻩ اﻹﺠراءات‪:‬‬
‫وﻋﻠ�ــﻪ ﻻ ﺒــد ﻤــن اﻟﻘــوﻝ أن اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﺴــﺎ�ﻘﺔ اﻟــذكر ﻟ�ﺴــت اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﺜﺎﺒﺘــﺔ وﻻ‬
‫ﻤﻨﻔﺼــﻠﺔ ﻋــن �ﻌﻀــﻬﺎ‪ ،‬ﺒــﻞ ﻫــﻲ أﺸــ�ﻪ ﻤــﺎ ﺘﻛــون �ﺎﻟﺘ�ــﺎرات اﻟ�ﺤر�ــﺔ ﺘﺸــﻬد ﺤركــﺎت ﻤــد‬
‫وﺠــزر وﺤﺴــب درﺠــﺔ اﻟﺜﻘــﺔ �ﺎﻟﺤكوﻤــﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ ﻟ�ﺴــت ﺘ�ــﺎرات ﻤﺘﻌﺎﻛﺴــﺔ ﺒــﻞ ﻫــﻲ ﺤﻠﻘــﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ .1‬إﻋــداد أدﻟــﺔ ﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﺤدﻴﺜــﺔ ﻻﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ كﻤ ارﺠــﻊ ﻟﻠﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻹدار�ــﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫ﺘﺘﻀــﻤن ﺘﺤدﻴــد اﻟواﺠ�ــﺎت واﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺎت وﺨطــوط اﻟﺴــﻠطﺔ واﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت واﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن‬
‫اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺨﻠق ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤـﻞ واﻀـﺤﺔ ﺘﺘﻔـﺎدى اﻻزدواﺠ�ـﺔ واﻟﺘـداﺨﻞ‬
‫ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘطـــو�ر اﻟﻘ�ـــﺎدات اﻹدار�ـــﺔ وﺘﻌز�ـــز اﻟﺘـــراﻛم اﻟﻤﻌرﻓـــﻲ ﻟـــدﻴﻬﺎ ﻤــن ﺨ ــﻼﻝ إﺸ ــﺎﻋﺔ‬
‫اﻷﺴــﺎﻟﻴب اﻹدار�ــﺔ اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ وﺨﺎﺼــﺔ أﺴــﺎﻟﻴب اﺘﺨــﺎذ اﻟﻘـ اررات واﻟﺘﺤﻔﻴــز ﻤــن‬
‫ﺨ ــﻼﻝ ﺘط ــو�ر اﻟﻤﻬ ــﺎرات اﻹدار� ــﺔ واﻟﻔﻨ� ــﺔ ﻋ ــن طر� ــق دورات ﺘﺄﻫﻴﻠ�ـ ـﺔ وﺘطو�ر� ــﺔ ﺘ ــم‬
‫اﻟﺘﺨط�ط ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬إﺸـــﺎﻋﺔ ﻤﻔـــﺎﻫ�م اﻟد�ﻤﻘراط�ـــﺔ واﻟﻌﻤـــﻞ اﻟﺠﻤـــﺎﻋﻲ واﻟﻤﺸــﺎركﺔ ﻓــﻲ اﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‬
‫ﻟﺘﻌز�ــز اﻟﻘﻨﺎﻋــﺔ واﻟــوﻻء ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري وﺘﻘﻠﻴــﻞ ﻤﻘﺎوﻤــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺤب ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘطو�ر واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ اﻋﺘﻤــﺎد أﺴــﺎﻟﻴب اﻟﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ وﺘﻌز�ــز دورﻫــﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ �ﻤﺎ �ﺸﻤﻞ ذﻟـك اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ر�ـط اﻷﺠـر �ﺎﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ وﺘطﺒﻴـق ﻤﻌـﺎﻴﻴر‬
‫ﻟﺘﻘــو�م أداء اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن وﻤ ارﻋ ــﺎة ظ ــروف اﻟﻌﻤ ــﻞ وﺘﺤﺴ ــﻴن اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ وﺘﻌز� ــز دور اﻟﺴ ــﻼﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ وﻀ ــﻊ ﺒرﻨ ــﺎﻤﺞ وظ�ﻔ ــﻲ ﺸ ــﺎﻤﻞ �ﺤﻘ ــق اﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر اﻷﻓﻀ ــﻞ ﻟﻘ ــدرات‬
‫وﻤﺠﻬودات اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ و�ﺴﺘﻨد إﻟـﻰ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟد ارﺴـﺎت اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻤـن د ارﺴـﺎت‬
‫ﺘﺨطــ�ط اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ وﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻷﻋﻤــﺎﻝ ووﺼــﻒ اﻟوظــﺎﺌﻒ واﺤﺘﺴــﺎب أﻋ�ــﺎء اﻟﻌﻤــﺎﻝ‬
‫واﺨﺘ�ﺎر اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ٕواﻋﺎدة ﺘوز�ﻌﻬم وﻏﻴرﻩ وﺼوﻻً إﻟـﻰ اﻻرﺘﻔﺎع �ﻤﺴـﺘوى اﻷداء اﻟﻔـردي‬
‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .6‬ز�ــﺎدة ﻓﻌﺎﻟ�ــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘدر�ﺒ�ــﺔ �ﻤﺨﺘﻠــﻒ أﻨواﻋﻬــﺎ ور�ـــط اﻟﺘـــدر�ب ﺒﺘﻘـــو�م اﻷداء‬
‫وﺘﻌز� ــز ﺤ ــﺎﻻت اﻹﺒ ــداع واﻟﺘط ــو�ر واﻟﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ وﻀ ــﻊ ﺨط ــط ﺘ ــدر�ب ﺘﺘﻨﺎﺴ ــب ﻤ ــﻊ‬
‫اﻻﺤﺘ�ﺎﺠ ــﺎت اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺤ ــددﻫﺎ ﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري واﻟﺘﻌ ــﺎون ﺒ ــﻴن ﻤ ارﻛ ــز وﻤﻌﺎﻫ ــد‬
‫‪55‬‬
 ‫اﻟﺘدر�ب ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒ�ﺔ ﺘﻠك اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت �ﻤﺴﺘوى ﻋﻠﻤﻲ وﻤﻬﻨﻲ ﻋﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺒراﻤﺞ ﺘﻘو�م اﻟﺸـﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻨزاﻫـﺔ واﻟﻤﺴـﺎءﻟﺔ اﻹدار�ـﺔ وﻤكﺎﻓﺤـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد‬
‫اﻹداري ﻟﺘﻌز�ز اﻨﺘﻤﺎء اﻟﻤوظﻒ ﻟوظ�ﻔﺘﻪ واﻟﺘ ازﻤـﻪ �ﺄﺨﻼﻗ�ـﺎت وﻗـ�م اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـﻲ ﺘﻌكـس‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻟﻲ ﻤن اﻹﺨﻼص واﻟﺘﻔﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻗواﻋد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﻺﺴـﻬﺎم ﻓـﻲ دﻋـم ﻋﻤﻠ�ـﺎت‬
‫وﻀﻊ اﻷﻫداف وﺘﺤدﻴد اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘﻌز�ز اﻟﻤﺴـؤوﻟ�ﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴـﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ واﻟﺨدﻤ�ـﺔ ﺘﺠـﺎﻩ اﻟﻤﺴـﺘﻬﻠﻛﻴن‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬــﺎ وﺨــدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤــن ﺤﻴــث اﻟﻨوﻋ�ــﺔ واﻟﺼــﻼﺤ�ﺔ وﺠــودة اﻻﺴــﺘﺨدام وﺤﻤﺎ�ــﺔ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﻟﺘزام �ﺸروط اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻠ�ﻤﺔ ﻤن اﻟﺘﻠوث واﻷﻀرار اﻷﺨرى‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺘطــــو�ر اﻷﺴــــﺎﻟﻴب واﻹﺠــــراءات اﻟﻤﻌﺘﻤ ــدة ﻤ ــن ﻗﺒ ــﻞ ﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري‬
‫ﻟﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘطور واﻟﻨﻬوض �ﺎﻷداء وﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت ﻟﻠﻤواطﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺘــوﻓر اﻟﻤﺴــﺘﻠزﻤﺎت اﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴــﻞ ﻟﺘطﺒﻴــق اﻟﻤواﺼــﻔﺎت اﻟﻘ�ﺎﺴــ�ﺔ ﻓــﻲ اﻹﻨﺘ ـﺎج‬
‫واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺘﻌز�ــز أواﺼــر اﻟﺘﻌــﺎون ﻤــﻊ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت واﻟﻬﻴﺌــﺎت واﻟﻤ ارﻛــز اﻟﻤﺤﻠ�ــﺔ واﻹﻗﻠ�ﻤ�ــﺔ‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺸﺎر�ﻊ إدار�ﺔ ﻤﺸﺘركﺔ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻭﻣﺪﺍﺧﻞ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‬

‫‪‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﻴﺠ ــب ﺘﺤدﻴ ــد اﻟ�ﻌ ــد اﻟ ــذي ﺴ ــ�ﺄﺨذ � ــﻪ ﻓﻬﻨ ــﺎك ﻋ ــدة أ�ﻌ ــﺎد‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼﺤ�ﺔ ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟ�ﻌد اﻟﺠزﺌﻲ واﻟﺸﻤوﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺠزﺌﻲ ﻟﻺﺼﻼح ﻴﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻨظر ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻹداري وﺘطو�رﻩ ﻋﻠﻰ أﻨـﻪ ﻋﻤﻠ�ـﺔ‬
‫ﺘرﻤ�م ﻟﻸﺠزاء اﻟﻤكوﻨﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻹداري وأن اﻷﺨذ �ﻤﺒدأ اﻟﺘراﻛﻤ�ـﺔ ﺴـﻴؤدي ﻓـﻲ اﻟﻨﻬﺎ�ـﺔ‬
‫إﻟـ ــﻰ إﺼـ ــﻼح وﺘطـ ــو�ر اﻟﺠﻬـ ــﺎز اﻹداري �ﺸـ ــكﻠﻪ اﻟﻛﻠـ ــﻲ‪ ،‬إﻀـ ــﺎﻓﺔ إﻟـ ــﻰ أن اﻹﺼـ ــﻼح‬
‫اﻹداري ﻴﺘم ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻀرورة ﺘﻔرض ﻨﻔﺴـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ أﺠـزاء ﻓـﻲ اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ـﺔ‪) .‬اﻷﺼـم‪:‬‬
‫‪ ،1983‬ص ‪.(128‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤ ــﺎ اﻟﻤﻔﻬ ــوم اﻟﺸ ــﻤوﻟﻲ ﻟﻺﺼ ــﻼح اﻹداري كﻤ ــﺎ وﺼ ــﻔﻪ رﺸ ــﻴد �ﻌﺒ ــر ﻋ ــن ﻋﻤﻠ� ــﺎت‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻛﻠ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻨظﺎم اﻹداري ﺴواء ﻤـن اﻟﻨﺎﺤ�ـﺔ اﻟﻤﺎد�ـﺔ أو اﻟوظ�ﻔ�ـﺔ أو اﻟﺴـﻠوك�ﺔ‬
‫ﻀﻤن اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺸﺎﻤﻞ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪) .‬أﺤﻤد‪ ،1976 :‬ص ‪.(190-181‬‬
‫و�ــرى اﺘ�ــﺎع ﻫــذا اﻟﻤﻔﻬــوم أن اﻟﻨظــﺎم اﻹداري وﺤــدة ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ وﻻ �ﻤكــن اﻟﻨظــر إﻟﻴﻬــﺎ أو‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺠزﺌ�ﺎً )ﺠودة‪ ،1984 :‬ص ‪.(14-7‬‬
‫وأﻫ ــم ﺴ ــﻠﺒ�ﺔ ﻟﻠ�ﻌ ــدﻴن ﻤﻌـ ـﺎً أن ﻫ ــذا اﻟﺤ ــدﻴث ﻴ ــدﻝ ﻋﻠ ــﻰ أن إﻟﻐ ــﺎء إﻤكﺎﻨ ــﺎت اﻟﺘط ــو�ر‬
‫واﻹﺼــﻼح اﻟﺘــﻲ �ﻤكــن أن ﺘﺠﻤــﻊ ﺒــﻴن ﻤــﺎ ﻫــو ﺠزﺌــﻲ وﻤــﺎ ﻫــو ﺸــﻤوﻟﻲ ﻤﻌـﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻘــﺎﺌق‬
‫اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﺘﺘﺠﻪ إﻟﻰ أن اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻗد ﻴرﺘ�ط ﺒﺨطـط ﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ‬
‫�ﺸــكﻞ ﺸــﻤوﻟﻲ ﻤــﻊ ﺘــرك اﻟﺘﻨظ�ﻤــﺎت ﺘﻨﻔــرد �ﺎﺨﺘ�ــﺎر اﻷﺴ ـس اﻟﺘــﻲ ﺘﻨﺎﺴــﺒﻬﺎ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ‬
‫اﻟﺘطو�ر‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﺠوﻫر واﻹﺠراء‪:‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟﺼــﻌو�ﺔ ﻗ�ــﺎس اﻹﺼــﻼح اﻹداري واﻟﺤكــم ﻋﻠــﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠــﻪ اﻋﺘﻤــﺎداً ﻋﻠــﻰ ﻤﻌــﺎﻴﻴر‬
‫ﻤوﻀــوﻋ�ﺔ وكﻤ� ــﺔ ﻤﺘﻔ ــق ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ‪ ،‬اﻨطﻼﻗـ ـﺎً ﻤ ــن ك ــون اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﻗ�ﻤ ــﺔ‬
‫ﻤﻌ�ﺎر�ـ ـ ــﺔ ﺘﺸـ ـ ــﻤﻞ ﻋواﻤـ ـ ــﻞ ﺴ�ﺎﺴـ ـ ــ�ﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋ�ـ ـ ــﺔ �ﺼـ ـ ــﻌب وﻀـ ـ ــﻌﻬﺎ ﺘﺤـ ـ ــت اﻟﻤﺠﻬـ ـ ــر‬
‫اﻟﻤوﻀــوﻋﻲ‪ ،‬ﺘوﺠﻬــت ﺠﻬــود اﻹدار�ــﻴن ﻟﻠ�ﺤــث ﻋــن ﺼــ�ﻎ وﻨﻤــﺎذج ﻗ�ﻤــﺔ ﻟﻠﺤكــم ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻤﻘدرة اﻹﺼﻼح ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴر ﺠوﻫر اﻹدارة وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗــد أدى ﻫــذا اﻟﺘ�ــﺎﻴن إﻟــﻰ أن ﻗــﺎم ﻓر�ــق ﻤــن اﻟﻤﻤﺎرﺴــﻴن واﻷﻛــﺎد�ﻤﻴﻴن �ﺎﻟ�ﺤــث ﻋــن‬
‫ﻤؤﺴﺴـ ــﺎت ﻤﺴـ ــﺘﻘﻠﺔ ﻤﻬﺘﻤـ ــﺔ �ﻌﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻹﺼـ ــﻼح وﺠوﻫرﻫـ ــﺎ و�ﺘﺤدﻴـ ــد اﻟطـ ــرق واﻟوﺴـ ــﺎﺌﻞ‬
‫واﻹﺠـ ـراءات ﻟ ــﻺدارة‪ ،‬ﻟ ــذا ظﻬ ــرت ﻤﻌﺎﻫ ــد إدار� ــﺔ ﺘﻬ ــﺘم �ﺎﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻹدار� ــﺔ ﻋ ــن طر� ــق‬
‫اﻟﺘ ــدر�ب واﻻﺴﺘﺸ ــﺎرات واﻷ�ﺤ ــﺎث ووﺼ ــﻞ اﻷﻤ ــر ﺒ ــ�ﻌض اﻟ ــدوﻝ إﻟ ــﻰ إﺤ ــداث و ازرات‬
‫ﻟﻺﺼﻼح ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ إﺼﻼح اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ واﻟوظ�ﻔ�ﺔ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻹداري‪ .‬وﻫذا اﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﻻ �ﻀﻊ أﻤﺎﻤـﻪ اﻻﺴـﺘﺠﺎ�ﺔ اﻟﻔﻌﻠ�ـﺔ ﻟرﻏ�ـﺎت اﻷﻓـراد واﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﻓـﻲ اﻟﺘطـو�ر وﻻ �ﺸـﻤﻞ‬
‫ﺘﺤدﻴد ك�ﻔ�ﺔ إﺠراء اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺠﻤود واﻟﺤركﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸ ــﻤﻞ ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﺘﺤو�ـ ــﻞ وﺘطـ ــو�ر ﻤﺴـ ــﺘﻤر ﻟﻤواﻛ�ـ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ـ ـرات اﻟﺘـ ــﻲ‬
‫ﺘﺤﺼ ــﻞ ﻓ ــﻲ اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻤﺤ�ط ــﺔ‪ ،‬وﻟ ــذﻟك ﻓ ــﻼ �ﻤك ــن ﺘﺼ ــورﻩ ﺠﺎﻤ ــد أو ﺘ ــدر�ﺠﻲ‪ .‬وﻫ ــذا‬
‫اﻟﻨﻤ ــوذج ﻟ ــﻪ اﻨﻌكﺎﺴ ــﺎت ﻓ ــﻲ اﻟﺘﺠر� ــﺔ اﻟﻌر�� ــﺔ ﻟﻺﺼ ــﻼح اﻹداري‪ ،‬وﻋﻠ ــﻰ اﻟ ــرﻏم ﻤ ــن‬
‫اﻨﺘﺸﺎرﻩ ﻓـﻲ ﻤؤﺴﺴـﺎت اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ وﻤﻌﺎﻫـد اﻟﺘـدر�ب اﻟﻌر��ـﺔ‪ ،‬ﻓـﺈن ﻨﺠـﺎح ﺘطﺒ�ﻘﺎﺘـﻪ‬
‫اﻋﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺠﻬــود اﻟﻔرد�ــﺔ ﻟــ�ﻌض اﻟﻘ�ــﺎدات واﻟﺘﻨظ�ﻤــﺎت اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺠر�ــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ‬
‫ﻓــﻲ ﻤﻌظــم اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ ﺘــدﻝ ﻋﻠــﻰ أن اﻹﺼــﻼح اﻹداري أﺨــذ ﻤــن اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‬
‫أﺠزاءﻫﺎ اﻟﻔﻨ�ﺔ اﻟﻤﻬﺘﻤﺔ �ﺎﻟﻨظم واﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ واﻹﺠراﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻫــذا اﻟ�ﻌــد أﺨــذ �ــﻪ �ﻌــض اﻻﻨﺤ ـراف ﻓــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘﺨطــ�ط وﺘﺸــكﻴﻞ اﻟﻠﺠــﺎن ﻓﻬــو ﻴــﺘم‬
‫ﻟﻌﻼج ﻤﺸكﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ و�ﻌد اﻹﻨﻬﺎء ﻤن ﺤﻠﻬﺎ ﺘﺨﺘﻔﻲ ﺤركﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪‬‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﺘـم ذكـرﻩ ﻓﺈﻨﻨـﺎ ﻨﺠـد أن اﻟ�ـﺎﺤﺜﻴن ﻓـﻲ اﻟﻌﻠـوم اﻹدار�ـﺔ اﺠﻤﻌـوا ﻋﻠـﻰ أن اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻫو ﺠوﻫر ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻟﻛـن اﻻﺨـﺘﻼف ﻓـﻲ ﻤـﺎ ﺒﻴـﻨﻬم كـﺎن ﻓـﻲ ﺘﺤدﻴـد ﻤـﺎ‬
‫اﻟذي ﻴﺠب ﺘﻐﻴﻴرﻩ وكﻴﻒ ﺴﻴﺘم اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼﻝ طرح اﻟﺴـؤاﻝ اﻟﺘـﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﻌﻠـق �ك�ﻔ�ـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر �ﻤكـن أن ﻨﺠـد أن اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫�ﻤكن أن �ﺄﺨذ اﻟﺸكﻠﻴن اﻟﺘﺎﻟﻴﻴن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤدﺨﻞ اﻹﻟزاﻤﻲ‬
‫اﻟــذي ﻴﻨ�ــﻊ ﻤــن إﺤﺴــﺎس ﺨــﺎرﺠﻲ ﺒوﺠــود ﺨﻠــﻞ ﻤــﺎ أو أﺨطــﺎء ﻤــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري‬
‫اﻟﻛﻠﻲ ﺘﻌﻴق ﻋﻤﻠﻪ وﺘﺠﻌﻠﻪ ﻏﻴر ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﻘ�ﺎم �ﺎﻟﺘزاﻤﺎﺘﻪ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﻤﻨوطـﺔ‬
‫�ــﻪ‪ ،‬أي أن ﻤﻼﺤظــﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ �ﻔﺌﺎﺘــﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻷﻋ ـراض ﻤرﻀــ�ﺔ ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﺘظﻬــر ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻤﺜﻞ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻋﺠ ــز اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻓ ــﻲ ﺘﻔﻬ ــم وﺘﻠﺒ� ــﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠ ــﺎت اﻟﻤـ ـواطﻨﻴن ﻓﻴ ــؤدي ذﻟ ــك اﻟ ــﻰ‬
‫اﻨﺘﺸﺎر اﻟﺘذﻤر واﻟﺸكوى وﻋدم اﻟرﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺠز اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻋن اﻟﺘﻨﺒؤ �ﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﻤﺸـﺎﻛﻞ اﻟﻤﺘوﻗـﻊ ﺤـدوﺜﻬﺎ واﻟﺤﻴﻠوﻟـﺔ‬
‫دون وﻗوﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺠز اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻋن اﺘﺨﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟﺴـﻠ�ﻤﺔ ﻓـﻲ اﻻﺴـﺘﺨدام اﻷﻤﺜـﻞ ﻟﻠﻤـوارد‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﻤﺎ ﻗد ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﺒدﻴد اﻟﺜروة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻫــذا ﻴــؤدي �ﺎﻟدوﻟــﺔ واﻟﻘ�ــﺎدات اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ إﻟــﻰ اﺘﺨــﺎذ دورﻫــﺎ ﻓــﻲ وﻀــﻊ وﻓــرض ﺒ ـراﻤﺞ‬
‫اﻹﺼﻼح اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﻨ�ﻊ ﻤن أﻫﻤ�ﺔ وﻗﻨﺎﻋﺔ ﺘﺎﻤﺔ �ﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﻔواﺌد اﻟﺘﻲ �ﻤكن أن ﺘﺘﺤﻘـق‬
‫ﻤـن ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح‪ ،‬و�ــذﻟك ﺘﻛــون ﺒـراﻤﺞ ﺠد�ــﺔ وﻫﺎدﻓــﺔ وﻤﻠزﻤــﺔ ﻓــﻲ ﻨﻔــس اﻟوﻗــت أو‬
‫أن ﺘﻛون ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح ﻋﻤﻠ�ﺔ اﺴﺘﻌراﻀ�ﺔ ﺨﺎدﻋﺔ ﺘﺤﺎوﻝ اﻤﺘﺼـﺎص ﻨﻘﻤـﺔ اﻟﺸـﻌب‬
‫وﻋ ــدم رﻀ ــﺎﻩ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ط ــرح أرﻗ ــﺎم وﺼ ــ�ﺎﻏﺔ ﺒـ ـراﻤﺞ وﻫﻤ� ــﺔ ﻻ ﺘﺤ ــﺎﻛﻲ اﻟواﻗ ــﻊ وﻻ‬
‫ﺘﺴــﺘﺠﻴب ﻟﻠﺤﺎﺠــﺎت اﻟﻔﻌﻠ�ــﺔ‪ .‬ﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻨﺠــد أن اﻟﻨظــﺎم اﻟﺴ�ﺎﺴــﻲ اﻟﻨﺎﻀــﺞ واﻟــذي �ﻌﺘﻤــد‬
‫أﺴﺎﻟﻴب اﻟﺘﺨط�ط واﻟﺘﻨظ�م واﻟرﻗﺎ�ﺔ �ﺸكﻠﻬﺎ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻤن‬
‫‪59‬‬
 ‫وراء إﺘ�ﺎﻋﻪ ﻟﻤﺜﻞ ﻫذا اﻟﺸكﻞ ﻤن أﺸكﺎﻝ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤدﺨﻞ اﻟذاﺘﻲ‬
‫ﻴـﻨص ﻫـذا اﻟﻤـدﺨﻞ ﻋﻠـﻰ أن اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ــﺔ ﻴﺠـب أن ﺘﻤﺘﻠـك ﻗـدرة اﻟﺘﺼـﺤ�ﺢ اﻟــذاﺘﻲ‬
‫اﻟﻤﺴ ـ ــﺘﻤر ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼﻝ اﻛﺘﺸ ـ ــﺎف ﻤـ ـ ـواطن اﻟﺨﻠ ـ ــﻞ واﻟﻀ ـ ــﻌﻒ ﺒ ـ ــداﺨﻠﻬﺎ واﻟﻌﻤ ـ ــﻞ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫إﺼﻼﺤﻬﺎ‪� ،‬ﺎﻟﺸكﻞ اﻟذي ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎرﺴﺔ دورﻫﺎ اﻟﻤطﻠوب وﻫـذا ﻴﺘطﻠـب أن‬

‫�كــون ﻫﻨــﺎك ﻨظ ــﺎم رﻗﺎ�ــﺔ وﻤﺘﺎ�ﻌ ــﺔ وﺘﻘﻴــ�م ّ‬

‫ﻓﻌ ـﺎﻝ وﻨظ ــﺎم ﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻗ ــﺎدر ﻋﻠــﻰ ﺘزو� ــد‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري �ﺎﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠ�ـﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ـﺔ ﻟﻛـﻲ ﻴـﺘﻤكن ﻤـن‬
‫اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻟﺴ�ﺎﺴـﺔ اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ .‬و�ﻔﺘـرض ﻫـذا اﻟﻤـدﺨﻞ‬
‫ﺒداﺨﻠﻪ ﺸروط أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﻤﻘدﻤﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻗ ــدرة اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻋﻠ ــﻰ إدراك ﻀ ــرورة اﻹﺼ ــﻼح واﻟﺘﻐﻴﻴ ــر ﻟﻠوﻓ ــﺎء �ﺤﺎﺠ ــﺎت‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻫﻴر وﻤﺘطﻠ�ﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬درﺠﺔ ﺘﻘدم اﻟﻨظﺎم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ أي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺒﻞ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻋــدم ﺴــ�طرة اﻟﺤﻠــوﻝ اﻟوﺴــطﻰ ﻋﻨــدﻤﺎ ﻻ ﺘﻛــون ﻓــﻲ ﻤكﺎﻨﻬــﺎ اﻟﻤﻨﺎﺴــب‪ ،‬ﻷن ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﺤﻠوﻝ ﻗد ﺘوﺠد ﻨوﻋﺎً ﻤن اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫)‪(Stephen Robbins 1997 ,p34‬‬
‫�ﻌـد اﻹﺠﺎ�ــﺔ ﻋـن اﻟﺴـؤاﻝ اﻟﺨـﺎص ﺒﻨطــﺎق اﻹﺼــﻼح وﻤـدى ﺸــﻤوﻟﻪ ﻴﺠـب ﻋﻠﻴﻨــﺎ اﻹﺠﺎ�ــﺔ‬
‫ﻋن اﻟﺴؤاﻝ اﻟﻤﺘﻌﻠـق �ك�ﻔ�ـﺔ إﺠـراء اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﻤطﻠـوب ﻓـﻲ اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ﻓكﻤـﺎ ﻨﻌﻠـم أن‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻻ �ﻤكن أن ﺘﺘم دﻓﻌﺔ واﺤـدة ﻓﻬـﻲ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟﺨطـوات اﻟﻤﺘرا�طـﺔ ﻤـﻊ‬
‫�ﻌﻀﻬﺎ اﻟ�ﻌض واﻟﺘﻲ ﺘﻘودﻨﺎ إﻟﻰ اﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤطﻠوب ﺘﺒدأ ﻤﻊ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻹﺤﺴﺎس �ﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري )ﺘﺤﻠﻴﻞ ﺒﻴﺌﻲ(‬
‫ﺤﻴث أن ﺴوء اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻀـﻌﻒ رﻀـﺎ اﻟﻤﺴـﺘﻔﻴدﻴن ﻤـن‬
‫اﻟﺨ ــدﻤﺎت‪ ،‬وﺘﻌﻘﻴ ــد اﻹﺠـ ـراءات‪ ،‬واﻟﺘﻀ ــﺨم اﻟ ــوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وﻀ ــﻌﻒ ﻤﺴ ــﺘو�ﺎت اﻟﻤ ــدﻴر�ن‪،‬‬

‫‪60‬‬
‫وﺸﻴوع ظواﻫر اﻟﺴﻠﺒ�ﺔ وﻋدم اﻻﻨﻀ�ﺎط وﻏﻴرﻫﺎ‪� ...‬ﻌطﻲ ﺸﻌو اًر �ﺎﻟوﻀﻊ اﻟﻘـﺎﺌم اﻟﻐﻴـر‬
‫اﻟﻤرﻏــوب ﻓ�ــﻪ واﻟﺤﺎﺠــﺔ إﻟــﻰ ﺘﻐﻴﻴ ـرﻩ ﻟﻠوﺼــوﻝ ﻟﻤــﺎ ﻨر�ــد ﻓﺎﻹﺼــﻼح ﻟــ�س ﻫــدف إﻨﻤــﺎ‬
‫وﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﻤﺎ ﻨر�د‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺼ�ﺎﻏﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ووﻀﻊ اﻷﻫداف‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺤدﻴد ﻤﺎذا ﻨﺄﻤـﻞ أن ﻨﺤﻘـق ﻤـن اﻹﺼـﻼح اﻹداري )رؤ�ـﺔ(‬
‫ﻟﻤـﺎذا اﻹﺼـﻼح اﻹداري )رﺴـﺎﻟﺔ( ﻤـﺎذا ﻴﺠــب أن ﻨﺤﻘـق )اﻷﻫـداف( وكﻴـﻒ �كـون ذﻟــك‬
‫)اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت(‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒـ ــر ﻫـ ــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠـ ــﺔ ﻤـ ــن أﻛﺜـ ــر اﻟﻤ ارﺤـ ــﻞ ﺼـ ــﻌو�ﺔ ﻟوﺠـ ــود أوﻟو�ـ ــﺎت ﻋدﻴـ ــدة ﺤﺴـ ــب‬
‫اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴدﻴن وﺘﻔــﺎوت واﺨــﺘﻼف وﺠﻬــﺎت اﻟﻨظــر �ﺸــﺄﻨﻬﺎ و�ﺸــﺄن وﺴــﺎﺌﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴــذ‪ ،‬و�ﻤكــن‬
‫اﻟﻘوﻝ أﻨﻪ ﻤﻬﻤﺎ اﺨﺘﻠﻔت وﺘﻌددت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت واﻟﻤﻔﺎﻫ�م ﻓﺈن اﻷﻫداف إﻤﺎ أن ﺘﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺘﺤﻘﻴ ــق ﻤز� ــد ﻤ ــن اﻟرﻗﺎ� ــﺔ أو ﻤز� ــد ﻤ ــن اﻟﻼﻤركز� ــﺔ أو ﺘﻌﻨ ــﻰ �ﺎﻟﻌﻨﺼ ــر اﻟ�ﺸ ــري أو‬
‫�ﺎﻟﻘواﻨﻴن أو �ﺎﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤرﺤﻠﺔ ﺘطﺒﻴق اﻹﺼﻼح اﻹداري وﺘﻨﻔﻴذﻩ‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ أ�ﻀ ـﺎً ﺘﻛﺘﻨﻔﻬــﺎ اﻟﺼــﻌو�ﺔ كــون كــﻞ طــرف ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري �ﺤــﺎوﻝ‬
‫ﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر إذا ﻤﺎ أﺜرت ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺤﻪ اﻟﺸﺨﺼ�ﺔ وﺤدت ﻤﻨﻬﺎ وﻫﻨﺎك ﻋدة‬
‫أﺴﺎﻟﻴب �ﻤكن إﺘ�ﺎﻋﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ اﻹﺼﻼح‪ ،‬ﻤﺜﻞ أﺴﻠوب اﻟﺼدﻤﺔ اﻟﻔﺠﺎﺌ�ﺔ اﻟذي ط�ﻘﺘﻪ‬
‫اﻟ�ﺎ�ﺎن وﺤﻘق ﻨﺠﺎﺤﺎً �ﺎﻫ اًر ﺤﻴث و�ﻌد اﻟﺤرب اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ ﻗﺎﻤـت ﺒﺘﺴـر�ﺢ ‪15000‬‬
‫ﻤوظﻒ دﻓﻌﺔ واﺤدة ﻤن اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺘﺄﻛﻴد ﻋﻠﻰ ﺠد�ـﺔ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻹﺼـﻼح‪ ،‬وﻫﻨـﺎك‬
‫اﻷﺴـ ــﻠوب اﻟﺘـ ــدر�ﺠﻲ �ﺎﻹﺼـ ــﻼح أي ﺘﻬﻴﺌـ ــﺔ وﺘﺄﻫﻴـ ــﻞ اﻟﺠﻬـ ــﺎز اﻹداري ﺘـ ــدر�ﺠ�ﺎً ﻟﻠﻘ�ـ ــﺎم‬
‫�ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح واﻟﺘﻤﻬﻴد اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻪ ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﻨﺸـر أﻫداﻓـﻪ وأﻏ ارﻀـﻪ ﺒـﻴن ﻤﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﻤﺴ ــﺘو�ﺎت اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓ ــﻲ اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻗﺒ ــﻞ اﻟﺒ ــدء � ــﻪ وﻤﺜ ــﺎﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذا اﻷﺴ ــﻠوب‬
‫اﻟﺘﺠر�ﺔ اﻟﻔرﻨﺴ�ﺔ ﻓﻲ إﺼـﻼح ﻫ�ﺎﻛـﻞ وﻨظـم اﻹدارة واﻟرﻗﺎ�ـﺔ ﻋﻠ�ـﻪ ﻓـﻲ ﻤرﻓﻘـﻲ اﻟﻛﻬر�ـﺎء‬
‫واﻟﻐﺎز‪ .‬و�ﻌﺘﺒر ﻫذا اﻷﺴﻠوب اﻷﻛﺜر ﻤﻼءﻤﺔ وﻓﻌﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ -4‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ واﻟﺘﻘو�م ﻋﻠﻰ اﻹﺼﻼح اﻹداري‬
‫ﻓﺈﻤ ــﺎ أن ﺘﻛ ــون اﻟرﻗﺎ� ــﺔ �ﻌ ــد اﻻﻨﺘﻬـ ـﺎء ﻤ ــن ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻹﺼ ــﻼح وﺘ ــدﻋﻰ ﻋﻨ ــدﻫﺎ اﻟرﻗﺎ� ــﺔ‬
‫اﻟﻼﺤﻘﺔ ﺤﻴث ﻴﺘم ﻗ�ﺎس ﻤﺎ ﺘﺤﻘق وﻤﻘﺎرﻨﺘﻪ ﻤﻊ اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻟﻠﺤكم ﻋﻠﻰ ﻨﺠـﺎح‬
‫ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح‪ ،‬أو أن ﺘﻛــون رﻗﺎ�ــﺔ ﻤﺘزاﻤﻨــﺔ ﻤــﻊ ﺠﻬــود اﻹﺼــﻼح ﺘﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــو�م‬
‫اﻻﻋوﺠ ــﺎج ﻓ ــﻲ ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ــذ ﻋ ــن اﻟﻤﺨط ــط ﻟ ــﻪ �ﺎﻻﻋﺘﻤ ــﺎد ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺘﻐذ� ــﺔ اﻟﻌكﺴ ــ�ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻤﺎ ﻴؤدي �ﺎﻟﻨﻬﺎ�ﺔ ﻟﻠوﺼوﻝ ﻟﻤﺎ ﻫو ﻤطﻠوب‪.‬‬
‫ﻫ ــذا وﺘﻌﺘﺒ ــر ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻟرﻗﺎ� ــﺔ ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﺸ ــﺎﻗﺔ ﻓ ــﻲ كﺜﻴ ــر ﻤ ــن اﻷﺤ� ــﺎن ﻟﺘﻌ ــدد اﻷﻫ ــداف‬
‫اﻟﻤطﻠوب اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺤ�ﺎﻨﺎً ﻋدم ﺘﺤدﻴدﻫﺎ �ﺸكﻞ دﻗﻴق وكﻤﻲ‪ .‬وﻤن اﻟﻤﻬم ﻓﻌﻼً أن‬
‫ﺘﺘ ـزاﻤن اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟﻔﻨ�ــﺔ ﻟﻛــﻞ ﻤرﺤﻠــﺔ ﻤــﻊ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ اﻟﻛﻠ�ــﺔ ﻋﻠ ـﻰ اﻷداء اﻟﻨﻬــﺎﺌﻲ‬
‫ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -‬واﻗﻌ�ﺔ ﺨطط و�راﻤﺞ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ ﻟﻠﻤﺸﺎركﺔ واﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘ�ﻌ�ﺔ ﺠﻬﺎز اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻟﻘﻤﺔ اﻟﻬرم اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬كﻔﺎءة ﻋﻨﺎﺼر ﺠﻬﺎز اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺼ�ص اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إرﺴﺎء ﻤﻘوﻤﺎت ودﻋﺎﺌم اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻛﺎﻤﻞ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤﻊ اﻹﺼﻼﺤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ�ﺔ اﻷﺨرى‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﺘﻘــﻒ أﻤــﺎم ﻋﺠﻠــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻋــدة ﻤﻌوﻗــﺎت وﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ اﻟــدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ــﺔ وﻫــﻲ‬
‫ﺘﺄﺨذ ﻋدة ارﺘ�ﺎطﺎت ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌوﻗــﺎت إدار� ـﺔ‪) :‬اﻟﻘ�ــﺎدات اﻹدار�ــﺔ اﻟﻤؤﻫﻠــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــدان اﻻﺒﺘﻛــﺎر‪ ،‬ﻋــدم وﺠــود ﺨطــط‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺸﻤوﻟ�ﺔ‪ ،‬ﺘﻔﺸﻲ اﻟﺒﻴروﻗراط�ﺔ‪.(......‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌوﻗـــﺎت اﺠﺘﻤﺎﻋ�ـــﺔ‪) :‬ﻀــﻌﻒ وﻋــﻲ اﻟﻤ ـواطن‪ ،‬ﻋــدم اﺤﺘﻀــﺎن اﻟﻌﻘــوﻝ واﻟﺨﺒ ـرات‬
‫وﺘراﻛﻤﻬﺎ‪.(....‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌوﻗﺎت ﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪) :‬ﻋدم ر�ط اﻷﺠور �ﺎﻹﻨﺘﺎج واﻟﻤﺠﻬود‪ ،‬اﻨﺘﺸـﺎر‬
‫اﻟﻔﺴﺎد اﻷﺨﻼﻗﻲ واﻹداري‪.(....‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌوﻗــﺎت ﻤرﺘ�طــﺔ �ــﺎﻟﻤوارد اﻟﻤﺎد�ــﺔ‪) :‬ﻋــدم ﺘــوﻓر اﻟﻤ ـوارد اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ اﻟﻀــرور�ﺔ‪ ،‬ﻋــدم‬
‫ﺘﺸﺨ�ص أوﻟو�ﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻤو�ﺔ ﺒدﻗﺔ‪.(........‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌوﻗــﺎت ﻤرﺘ�طــﺔ �ﺎﻟﺘﺸــر�ﻌﺎت‪) :‬ﺘﺸ ـر�ﻌﺎت ﻗد�ﻤــﺔ‪ ،‬ﻀــرورة إﺼــدار ﻗ ـواﻨﻴن ﺠدﻴــدة‬
‫ﺘﻨﺴﺠم ﻤﻊ اﻟﺘطورات اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ وﺘﺴﺎﻴرﻫﺎ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌوﻗـــﺎت ﻤﺘﻌﻠﻘـــﺔ �ﺎﻷﺴـــﻠوب اﻟﻌﻠﻤـــﻲ‪ :‬اﻟﻤﺘ� ــﻊ ﻓ ــﻲ اﻹدارة وﻀ ــﻌﻒ اﻟرﻗﺎ� ــﺔ وﻋ ــدم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻀﻌﻒ أﻨظﻤﺔ اﻟﺤواﻓز‪ ،‬ﻀﻌﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.(.......‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻤن �ﻘﺴم ﻤﻌوﻗﺎت اﻹﺼﻼح اﻹداري إﻟﻰ ﻨوﻋﻴن‪:‬‬
‫اﻟﻨوع اﻷوﻝ‪ :‬ﻋواﻤﻞ ﺨﺎرﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪.‬اﻟﻘ�م اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘردد اﻟﻘ�ﺎدات اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق ﺨطط اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻋدم ﺘﻔﻌﻴﻞ ﻗدرة اﻷﺠﻬزة اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ إدارة اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫اﻟﻨوع اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋواﻤﻞ داﺨﻠ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪.‬ﻋدم ﺤﻤﺎس اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ ﻟﺨطط اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻨﻘص اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘ�ﺎم �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘردي اﻷوﻀﺎع اﻹدار�ﺔ إﻟﻰ درﺠﺔ اﻟﺼﻌو�ﺔ ﻓﻲ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫اﻟﺼﻌو�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪:‬‬
‫إن ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻤـ ــن اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺎت اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﻘﺎﺒﻠﻬـ ــﺎ اﻟﻛﺜﻴـ ــر ﻤـ ــن اﻟﺼـ ــﻌو�ﺎت‬
‫واﻟﻤﺸـ ــﺎﻛﻞ ﺴ ـ ـواء ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻤﺴـ ــﺘوى اﻟﺤكـ ــوﻤﻲ أو ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﺴـ ــﺘوى اﻟﻤﺸـ ــروﻋﺎت اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ)ﻋﺒد اﻟﺤﻤﻴد‪ ،1979 :‬ص‪:(97‬‬
‫‪63‬‬
‫‪ -1‬إن ﺠﻬـود اﻹﺼــﻼح ﻻ ﺘــﺘم إﻻ ﻓــﻲ ﺸــكﻞ ﺒـراﻤﺞ أو ﺤركــﺎت إﺼــﻼح ﺼــﻐﻴرة‪ ،‬ﻓــﻲ‬
‫ﺤ ــﻴن إن ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻹﺼ ــﻼح ﻴﺠ ــب أن ﺘﻛ ــون ﺸ ــﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻨ ــﺎوﻝ ﻤﺨﺘﻠ ــﻒ ﺠواﻨ ــب اﻟﻌﻤ ــﻞ‬
‫اﻹداري ﻤن ﺘﻨظ�م‪ ،‬وأﻓراد‪ ،‬وﺴﻠوك�ﺎت‪ ،‬و�ﻴﺌﺔ‪ ،‬وﻨظم‪ ،‬وﻟواﺌﺢ وﻗواﻨﻴن‪ ،‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﺼور أو ﺘﺨﻠﻒ اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤ�ﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻤﺎ زاﻟت �ﻌض اﻟﺠﺎﻤﻌـﺎت‬
‫ﺘﺘ�ﻊ اﻷﺴﻠوب اﻟﺘﻘﻠﻴـدي ﻓـﻲ ﺘـدر�س ﻤـواد اﻹدارة‪ ،‬و�ﺘطﻠـب ذﻟـك إﻋـﺎدة اﻟﻨظـر ﻓـﻲ ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟــﻨﻘص اﻟﺸــدﻴد ﻓــﻲ اﻹﻋــداد ﻤــن اﻟﻘ�ــﺎدات اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬ﻫــذا �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻀــرورة‬
‫ﺨﻠق اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺸروﻋﺎت اﻹﺼﻼح واﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻷﺴﻠوب ﻏﻴر اﻟﻤوﻀوﻋﻲ ﻓﻲ اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻘ�ﺎدات �ﻌﻴداً ﻋن اﻟﻨظم اﻟﺘﻲ ﺘﻛﻔﻞ ﺤﺴن‬
‫اﺨﺘ�ﺎر ﻫذﻩ اﻟﻘ�ﺎدات ﻓﻲ ﺴن ﻤ�كرة ﻤن ﺤ�ﺎﺘﻬﺎ اﻟوظ�ﻔ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘ�ــﺎﻴن ﺴ�ﺎﺴــﺎت وﻨظــم اﻷﺠــور ﻓــﻲ دوﻝ اﻟﻌــﺎﻟم ﻤﻤــﺎ ﻴﺠﻌــﻞ �ﻌﻀــﻬﺎ ﻤﻨــﺎطق ﺠــذب‬
‫ﻟﻸﻓراد واﻟﻘ�ﺎدات و�ﺠﻌﻞ اﻷﺨرى ﻤﻨﺎطق طرد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻻ ﺘ ـزاﻝ اﻟوظ�ﻔــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﻤﺠــﺎﻻً ﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﺘﺴــﻠﻘﻴن‪ ،‬و�رﺠــﻊ ذﻟــك إﻟــﻰ ﻋــدم ﺘطــور‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻟ�ﺼ�ﺢ ﻤﻬﻨﺔ �ﻤﺎرﺴﻬﺎ ﻤن ﺘﺘواﻓر ﻟد�ﻪ اﻟﺨﺒرة واﻟﻤؤﻫﻞ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻤن أﻫم ﻋﻘ�ﺎت ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﺴﻠوك اﻷﻓراد واﻟﻘ�ﺎدات‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘ�ـ ــﺎﻴن اﻟﺠﻬـ ــود اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﺘ�ﻌﻬـ ــﺎ اﻟـ ــدوﻝ أو ﻤؤﺴﺴـ ــﺎت اﻟدوﻟـ ــﺔ ﻨﻔﺴـ ــﻬﺎ ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠ�ـ ــﺎت‬
‫اﻹﺼﻼح دون اﻟﺘﻨﺴﻴق ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻋدم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟ�ﺤوث واﻟﺘﻘﺎر�ر اﻟﺘﻲ ﺘﻌد ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﻴرى اﻟﻤؤﻟﻒ ارﺘ�ﺎط اﻹﺼﻼح اﻹداري ﺒوﺠود اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري وﻻ ﺒﱠد ﻤـن اﻟﻘﻀـﺎء‬
‫ﻋﻠ�ﻪ ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﻴن اﻷوﻀﺎع اﻟراﻫﻨﺔ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫�ﻌ ــد اﺴ ــﺘﻌراض اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ودورﻩ ﻓ ــﻲ ﺘﺤﺴ ــﻴن وﺘﻌـ ــدﻴﻞ وﺘ�ﺴ ــ�ط اﻹﺠ ـ ـراءات‬
‫وﺘركﻴزﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠ�ـﺔ واﻟﻘﻀـﺎء ﻋﻠـﻰ اﻟﻔﺴـﺎد‪ ،‬ﻨﺴـﻠط اﻟﻀـوء ﻋﻠـﻰ اﻟـذراع اﻟﺜـﺎﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ‪ ،‬ﺤﻴث �ﺴﺘﺨدم ﻓﻲ كﺜﻴر ﻤن اﻷﺤ�ﺎن ﻤرادﻓﺎً ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫�ﻌﺘﺒر اﻟﺘطو�ر اﻹداري ﺴﻤﺔ ﻤن ﺴﻤﺎت اﻟﻌﺼر ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺘطـو�ر اﻟﻌﻤـﻞ واﻟـﻨظم ﻤـن‬
‫اﻓﺘ ـراض وﺠ ــود أﺴــﺎس إداري �ﻤك ــن اﻟﺒﻨ ــﺎء ﻋﻠ�ــﻪ‪ ،‬وﻨظـ ـ اًر ﻷﻫﻤﻴﺘ ــﻪ وﻟﻤــﺎ ﻟ ــﻪ ﻤ ــن دور‬
‫أﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟدوﻟﺔ )اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ‪ ،2003 :‬ص ‪.(102‬‬

‫‪‬‬
‫ﺘﻌـددت ﺘﻌر�ﻔـﺎت اﻟﺘطـو�ر اﻹداري )‪ (Administrative Development‬وﺘ�ﺎﻴﻨـت‬
‫اﻟ ــرؤى ﺤ ــوﻝ ﻫ ــذا اﻟﻤﻔﻬ ــوم ﻓﻬﻨ ــﺎك ﻤ ــن ﻻ �ﻔ ــرق ﺒﻴﻨ ــﻪ و� ــﻴن اﻹﺼ ــﻼح أو اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ أو‬
‫اﻟﺘطـ ــو�ر اﻹداري أو اﻟﺘﺨطـ ــ�ط اﻹداري أو اﻟﺘطـ ــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ‪ ،‬ﻤﺼـ ــطﻠﺢ اﻟﺘطـ ــو�ر‬
‫اﻹداري ﻓﻀﻞ اﻟ�ﻌض اﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﺒدﻻً ﻤن ﻟﻔظ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ وﻟﻛن رﻏم ذﻟـك اﻟﺘ�ـﺎﻴن‬
‫واﻟﺘـداﺨﻞ ﻻ ﻴـزاﻝ ﻤﺼـطﻠﺢ اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ اﻷﻛﺜـر ﺸـﻴوﻋﺎً ﻟـدى اﻟﻛﺜﻴـر ﻤـن اﻹدار�ـﻴن‬
‫واﻟﻤﻨظﻤــﺎت )اﻟﺼ ــرن‪ ،2002 :‬ص‪ ،(74‬ﻟـــذا ﻨـــورد ﺘﻌـــﺎر�ﻒ اﻟﺘطـــو�ر اﻹداري كﻤـــﺎ‬
‫وردت ﻓﻲ �ﻌض أدﺒ�ﺎت اﻹدارة‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘطو�ر اﻹداري ﻋرف �ﺄﻨﻪ‪" :‬ﺠﻬد ﻤﺨطط وﻤدروس ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘطو�ر وﺘﺤﺴﻴن‬
‫اﻷداء ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ﻋـن طر�ـق اﻟﺘـﺄﺜﻴر ﻓـﻲ ﻗـ�م اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن وﺘطـو�ر ﻤﻬـﺎراﺘﻬم‪،‬‬
‫وﺘﻐﻴﻴ ــر أﻨﻤ ــﺎط ﺴ ــﻠوكﻬم وذﻟ ــك ﻟﺘﺤﺴ ــﻴن ﻗ ــدرات اﻟﺘﻨظ ــ�م ﻋﻠ ــﻰ اﺘﺨ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‪ ،‬وﺤ ــﻞ‬
‫اﻟﻤﺸ ــكﻼت‪ ،‬وﺨﻠ ــق ﻋﻼﻗ ــﺎت ﻤﺘوازﻨ ــﺔ ﺒﻴﻨ ــﻪ و� ــﻴن اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ ﻋ ــن طر� ــق اﺴ ــﺘﺨدام اﻟﻌﻠ ــوم‬
‫اﻟﺴﻠوك�ﺔ )إﺴﻤﺎﻋﻴﻞ‪ ،2003 :‬ص ‪.(18‬‬
‫‪65‬‬
‫‪ -‬إﻴﺠـ ــﺎد درﺠـ ــﺔ ﻤـ ــن اﻟﺘﻨﺎﺴـ ــب ﺒـ ــﻴن اﻷ�ﻌـ ــﺎد اﻟﻨوﻋ�ـ ــﺔ واﻟﻛﻤ�ـ ــﺔ ﻟﻸﻨﻤـ ــﺎط واﻟﻀ ـ ـوا�ط‬
‫اﻟﺴـﻠوك�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴﺘﺼــﻒ ﺒﻬــﺎ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ﻤـن ﺠﻬــﺔ‪ ،‬و�ــﻴن اﻷ�ﻌــﺎد اﻟﻨوﻋ�ــﺔ واﻟﻛﻤ�ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﻤطﻠوب إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻹﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻟﺠﻤﻬـور اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻤـن ﺠﻬـﺔ‬
‫ﻀﻤن ﻤﻌط�ﺎت ﺒﻴﺌ�ﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ )زو�ﻠﻒ‪ ،‬واﻟﻠوزي‪ ،1993 :‬ص ‪.(14‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘطو�ر اﻹداري ﻟ�س ﻋﻤﻠ�ﺔ وﻗﺘ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺘﻐﻴر ﻤﻊ ﺘﻐﻴر اﻟظروف‬
‫اﻟﺒﻴﺌ� ــﺔ‪ ،‬ﻟﻬ ــذا ﻓ ــﺈن ﺘط ــو�ر اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻻ ﻴﺘوﻗ ــﻒ ﻋﻠ ــﻰ اﻹﻟﻤ ــﺎم �ﺎﻟﻤ�كﺎﻨﻴزﻤ ــﺎت‬
‫اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟﻬذا اﻟﺠﻬﺎز ﻓﺤﺴب ﺒﻞ �ﻘﺘﻀﻲ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻤﻌرﻓﺔ �ﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤ�طﻬﺎ )ز�ﺎﻨﻲ‪ ،1985 :‬ص‪.(19‬‬
‫‪ -‬ﺴـ ــﺒﻞ ﺘﺤﺴـ ــﻴن أﺴـ ــﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤـ ــﻞ وﺴـ ــﻠوك�ﺎت اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن �ﻤـ ــﺎ ﻴـ ــﻨﻌكس إﻴﺠﺎﺒ� ـ ـﺎً ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ و�ﺘﻤﺜــﻞ ذﻟ ــك ﺒﺘﻌﺎﻤــﻞ اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﻤ ــﻊ اﻟﻤ ـواطﻨﻴن ﻤ ــن‬
‫ﻤﻨطﻠ ـ ــق أن اﻟﻤوظ ـ ــﻒ ﺨ ـ ــﺎدم ﻋ ـ ــﺎم وأن اﻟﻤـ ـ ـواطن ﻫ ـ ــو اﻟﻤﺨ ـ ــدوم دون اﻟﺸ ـ ــﻌور � ـ ــﺄي‬
‫ﻏﻀﺎﻀﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺴﻠوك )اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ ،1996 :‬ص ‪.(21‬‬
‫وﻗد ﻋرﻓت اﻷﻤم اﻟﻤﺘﺤدة ﻋدداً ﻤن اﻟﺘﻌﺎر�ﻒ واﻟﻤﻔﺎﻫ�م ﻟﻠﺘطو�ر اﻹداري ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪" -‬اﻟﻤﺠﻬودات اﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺨﺼ�ﺼﺎً ﻟﺘﺤﻘﻴق ﺘﻐﻴرات أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﺨــﻼﻝ ﻋﻤﻠ�ــﺎت ﺘطو�ر�ــﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ أو ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــﻞ ﺨــﻼﻝ اﻹﺠ ـراءات ﻟﺘﺤﺴــﻴن واﺤــد أو‬
‫أﻛﺜر ﻤن ﻤكوﻨﺎﺘﻪ اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ ﻤﺜﻞ اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻹدار�ﺔ أو اﻷﻓراد‪".‬‬
‫‪" -‬اﻟﻤﺠﻬ ــودات اﻟﻬ ــﺎدف إﻟ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ــق ﺘﻐﻴـ ـرات أﺴﺎﺴ ــ�ﺔ ﻤرﻏو� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‬
‫ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﻴن اﻹﻤكﺎﻨﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻞ اﻟﺠﻬﺎز‪".‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﺴﻤﺎت اﻟﻨظر�ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴد�ﺔ ﻟﻠﺘطو�ر اﻹداري‪:‬‬
‫�ﻼﺤـظ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨظر�ـﺎت اﻟﺘطو�ر�ــﺔ اﻹدار�ـﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ ﻤـن اﻟﺴــﻤﺎت اﻟﻤﻤﻴـزة ﻓــﻲ اﻟﻤﺠــﺎﻝ‬
‫اﻟﺘﺸﺨ�ﺼﻲ واﻟﻌﻼﺠﻲ كﻤﺎ ﻴﻠﻲ )اﻷﻋرﺠﻲ‪ ،1995 :‬ص ‪:(11‬‬
‫‪66‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘﺄﻛﻴد ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻨب اﻟرﺴﻤﻲ واﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ واﻟﻬ�كﻠﻲ ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻹداري ٕواﻫﻤـﺎﻝ اﻟﺠﺎﻨـب‬
‫ﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻴرﺠﻊ ﺴﺒب ﻫذا اﻟﻤﺴﻠك إﻟـﻰ ﻫ�ﻤﻨـﺔ رﺠـﺎﻝ اﻟﻘـﺎﻨون ﻓـﻲ اﻟﻔﺘـرة ﻤـﺎ ﻗﺒـﻞ اﻟﺤـرب اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺠراءات اﻟﻌﻼﺠ�ﺔ واﻟوﻗﺎﺌ�ﺔ ﺘﻛـون ﻓـﻲ اﻟﻐﺎﻟـب �ﺼـ�ﻐﺔ إدﺨـﺎﻝ ﺘﻌـد�ﻼت أو‬
‫إﻀﺎﻓﺔ ﺘﺸر�ﻌﺎت‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻨظر إﻟﻰ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري كك�ﺎن ﻓﻨﻲ ﻤﺠرد وﻗﺎﺌم ﺒذاﺘﻪ‪:‬‬
‫ﻴﻨظر إﻟﻰ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ كك�ـﺎن ﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺒدرﺠـﺔ ﻋﺎﻟ�ـﺔ ﻤـن اﻻﺴـﺘﻘﻼﻟ�ﺔ‪� ،‬ﺤﻴـث‬
‫�ﻤكن اﻟﻨظـر إﻟ�ـﻪ وﻤﻌﺎﻤﻠﺘـﻪ �ﻤﻌـزﻝ ﻋـن اﻟﻤـؤﺜرات اﻟﺒﻴﺌ�ـﺔ ٕواﻏﻔﺎﻟﻬـﺎ‪ ،‬و�ﻨـﺎء ﻋﻠ�ـﻪ ﺘﻛـون‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻠ� ــﺎت اﻟﺘﺸ ــﺨ�ص ذات ط ــﺎ�ﻊ إداري ﻓﻨ ــﻲ ﻓﻘ ــط‪ ،‬وﺘﻛ ــون ﻤﺤﺼ ــورة داﺨ ــﻞ اﻟﺠﻬ ــﺎز‬
‫اﻹداري اﻟﻤﻌﻨﻲ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻨظــر ﻟﻺﻨﺴــﺎن كﺂﻟــﺔ و�ﺎﻋﺘ�ــﺎرﻩ ﻗــﺎ�ﻼً ﻟﻠﺘﻘوﻟــب ﻓــﻲ أي إطــﺎر ﻤرﻏــوب ﻤــن ﻗﺒــﻞ‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟذي �ﻌﻤﻞ ﻓ�ﻪ‪:‬‬
‫�ﻤكــن أن �طﺎﻟــب اﻹﻨﺴــﺎن داﺨــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ �ــﺄي وﻗــت �ــﺄن �ﻐﻴــر ﺴــﻠوكﻪ ط�ﻘـﺎً ﻟﻤــﺎ �ﻌﺘﻤــد‬
‫رﺴــﻤ�ﺎً ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ﺸــﺄن آﻟــﺔ ﻓــﻲ ﻤﺎﻛﻴﻨــﺔ كﺒﻴ ـرة و�ﻐــض اﻟﻨظــر ﻋــن ﻤﺸــﺎﻋر‬
‫اﻟﻔرد ودواﻓﻌﻪ ٕواﻤكﺎﻨ�ﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻹﺠراءات اﻟﻌﻼﺠ�ﺔ ﻓﺘﺘﺠﺴم �ﺎﻟﺘ�ﻌ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻘ�ـﺎم �ﻌﻤﻠ�ـﺎت اﺴـﺘ�ﻌﺎد اﻷﻓـراد اﻟـذﻴن ﻻ‬
‫ّ‬
‫�ﻤكن ﺘﺄطﻴر ﺴﻠوك�ﺎﺘﻬم ﻀﻤن اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري واﻟﻤﺘطﻠـب اﻟرﺴـﻤﻲ‪ ،‬أﻤـﺎ أﺴـ�ﺎب ﺘﺒﻨـﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻤﺴﻠك ﻓﻬو ﺘﺄﺜﻴرات اﻟﻨﻤوذج اﻹداري اﻟﻌﺴكري‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد اﻷﺴﻠوب اﻟﻤكﺘﺒﻲ ﻓﻲ اﻹﺠراءات اﻟﺘطو�ر�ﺔ اﻟﺘﺸﺨ�ﺼ�ﺔ واﻟﻌﻼﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻌﻨـ ــﻰ ذﻟـ ــك ﺘﺒﻨـ ــﻲ اﻷﺴـ ــﻠوب اﻟﻤكﺘﺒـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ ﺘﺸـ ــﺨ�ص ظ ـ ـواﻫر اﻟﺘﺨﻠـ ــﻒ وﻓـ ــﻲ ﺘﺤدﻴـ ــد‬
‫اﻹﺠ ـراءات اﻟﻌﻼﺠ� ـﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺘطــو�ري اﻹداري‪ ،‬وﺴــﺒب ذﻟــك ﻴرﺠــﻊ ﻓــﻲ اﻟدرﺠــﺔ‬
‫اﻷوﻟ ــﻰ إﻟ ــﻰ ﻫ�ﻤﻨ ــﺔ اﻟﻘ� ــﺎدات اﻹدار� ــﺔ ﻏﻴ ــر اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ــﺔ �ﺤك ــم ﻤراﻛزﻫ ــﺎ اﻟوظ�ﻔ� ــﺔ‬
‫اﻟرﺴﻤ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘطو�ر�ﺔ اﻹدار�ﺔ وﻓـق ﺘﻘـدﻴرات ﺸﺨﺼـ�ﺔ وارﺘﺠﺎﻟ�ـﺔ و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ز�ﺎدة اﺤﺘﻤﺎﻝ اﻷﺨطﺎء اﻟﻤﺘﺄﺘ�ﺔ ﻤن اﻋﺘﻤﺎد اﻷﺴﻠوب اﻟﻤكﺘﺒﻲ اﻟﻤذكور‪.‬‬
‫‪67‬‬
 ‫ه‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد اﻷﺴﻠوب اﻟﻔردي ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘطو�ر�ﺔ اﻟﺘﺸﺨ�ﺼ�ﺔ واﻟﻌﻼﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻤﺎت اﻟﻨظر�ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ اﻟﺘطو�ر اﻹداري‪:‬‬
‫ﺸﻬدت اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﺘﻠـت اﻟﺤـرب اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ـﺔ ﺒـروز ﻋـدد ﻤـن اﺘﺠﺎﻫـﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴـر ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬ووﻀﻌت اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴد�ﺔ ﻟﻠﺘطو�ر اﻹداري ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﻘدم واﻨﺘﺸﺎر اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﺜﻴر ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟز�ﺎدة اﻟﺴكﺎﻨ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬وارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌ�ﺸﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬور‪.‬‬
‫ج‪ .‬ز�ـﺎدة اﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻷﺴــﺎﻟﻴب اﻟﻌﻠﻤ�ــﺔ وز�ــﺎدة اﻟﺘﺄﻛﻴــد ﻋﻠــﻰ طــرق اﻟ�ﺤــث اﻟﻌﻠﻤــﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻝ اﻹداري‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺘﻘدم ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﻨﻔﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﻨظر إﻟﻰ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري كك�ﺎن ﻤﺘﻨوع وﻤﺘﻌدد وﻤﺘداﺨﻞ اﻟﺠواﻨب‪.‬‬
‫و�ﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤوﻻت اﻟﻤـذكورة أﻋـﻼﻩ ﺘﺒﻠـورت ﻋـدد ﻤـن اﻟﺴـﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ �ﻤكـن‬
‫ً‬ ‫‪-‬‬
‫أن ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺠﺴم اﻟﻨظر�ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ اﻟﺘطو�ر اﻹداري وكﻤﺎ ﻴﻠـﻲ‪) :‬اﻷﻋرﺠـﻲ‪:‬‬
‫‪ ،1995‬ص‪(20‬‬
‫‪ .1‬ظﺎﻫرة اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري ﻨﺴﺒ�ﺔ ﺘﺨﺘﻠﻒ �ﺎﺨﺘﻼف ﺒﻴﺌﺎت اﻷﺠﻬزة اﻹدار�ـﺔ اﻟﻤﺘﻌـددة‪،‬‬
‫ﻓظــﺎﻫرة اﻟﺘﺨﻠــﻒ ﻓــﻲ دوﻟــﺔ ﻨﺎﻤ�ــﺔ ﻫــﻲ ﻟ�ﺴــت ﻨﻔــس اﻟظــﺎﻫرة ﻓــﻲ دوﻟــﺔ ﻨﺎﻤ�ــﺔ أﺨــرى أو‬
‫ﻤﺘﻘدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ظ ــﺎﻫرة اﻟﺘﺨﻠ ــﻒ اﻹداري دﻴﻨﺎﻤ�ك� ــﺔ ﻤﺘﻐﻴـ ـرة وﻟ�ﺴ ــت ﺜﺎﺒﺘ ــﺔ‪ ،‬وذﻟ ــك �ﺴ ــﺒب ﺘﻐﻴـ ـرات‬
‫اﻷﻫداف واﻟﻤؤﺜرات اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ظـ ــﺎﻫرة اﻟﺘﺨﻠـ ــﻒ اﻹداري ﺘﻘـ ــﺎس ﻨﺴـ ــ�ﺔ إﻟـ ــﻰ ﻫـ ــدف ﻤﻌـ ــﻴن وﻤطﻠـ ــوب ﻤـ ــن اﻟﺠﻬـ ــﺎز‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫‪ .4‬ظﺎﻫرة اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري ﻟ�ﺴت ك�ﺎن ﻓﻨﻲ ﻤﺠرد وﻤﻌزوﻝ �ﺤد ذاﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋدم وﺠود ﻨﻤﺎذج ﻤطﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺘطو�ر اﻹداري ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻛﻞ زﻤﺎن وﻤكﺎن‪.‬‬
‫‪ .6‬ظﺎﻫرة اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻤﺘﻌددة وﻤﺘﺸﻌ�ﺔ اﻟﺠواﻨب‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﻤﺠﻬود ﻓر�ق ﻋﻤﻞ �ﻀم اﺨﺘﺼﺎﺼﺎت ﻤﺘﻌددة‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼـرة ﻋﻤﻠ�ـﺔ ﻤﻴداﻨ�ـﺔ ﺴـواء ﻓـﻲ اﻟﺘﺸـﺨ�ص أو ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻌﻼج ﻻﺤﺘ�ﺎﺠﻬﺎ إﻟﻰ أدﻟﺔ و��ﺎﻨﺎت ﻤﺎد�ﺔ وواﻗﻌ�ﺔ ﻋن ظواﻫر اﻟﺘﺨﻠﻒ وأﺴ�ﺎﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ـك أن ﻤــﺎ ﺘﺒﻠــور ﻤــن ﺴــﻤﺎت ﻟﻠﻨظر�ــﺔ اﻟﺘطو�ر�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة ﻴﺠﺴــم ﺘﻘــدﻤﺎً‬
‫ﻻ ﺸـ ّ‬
‫واﻀﺤﺎً �ﺎﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﻤطﻠﻘﺔ �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻟﻠﺴﻤﺎت اﻟﻛﻼﺴ�ك�ﺔ ﻟﻤﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺤرب اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ و�ﻨ�ﻐﻲ اﻟﺘﺄﻛﻴد �ﺄن اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘطو�ر اﻹداري ﺠـﺎءت ﻤكﻤﻠـﺔ أﻛﺜـر ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻤﻨﺎﻗﻀﺔ ﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘطو�ر اﻹداري اﻟﻛﻼﺴ�ك�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫إن اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻴﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟداﺨﻠ�ــﺔ ورﺠــﻞ اﻹﺼــﻼح اﻹداري �ﺤــرص‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار واﻟ�ﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺠوﻫر اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟﺘطـو�ر اﻹداري ﻓ�ﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ اﻟ�ﻌـد اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓـﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠـﻪ ﻤـﻊ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺠ�ـﺔ‬
‫ﻟﻛوﻨﻪ �ﺴﺘﺨدم اﻹﺤﺼﺎء ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻹدار�ﺔ اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻤﺤﺘﻤﻠـﺔ وﺘﺸﺨ�ﺼـﻬﺎ‪،‬‬
‫�ﺎﻋﺘ�ــﺎر أن ﻤ ـﺎ �ﺤــرص ﻋﻠ�ــﻪ رﺠــﺎﻝ اﻟﺘطــو�ر اﻹداري اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﻤﺴــﺘﻤر ﻟﻛــﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤــﻞ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ �ﺼورة ﻋﻠﻤ�ﺔ اﺤﺘراﻓ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻟذﻟك �ﻤﻴز )ﻋﺎﺸـور‪ ،1995 :‬ص‪ (17‬ﺒـﻴن اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘطـو�ر اﻹداري ﻤـن ﺤﻴـث‬
‫ﻨطﺎق أو درﺠﺔ ﺸﻤوﻝ اﻟﺘطو�ر وﻓق ﻤﻌ�ﺎر�ن‪:‬‬
‫‪ .1‬درﺠﺔ اﺤﺘواء ﺠﻬود و�راﻤﺞ اﻟﺘطو�ر ﻟﻠﻌﻨﺎﺼر اﻟﺤرﺠﺔ اﻟﻤﺤـددة ﻷداء اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪:‬‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘطو�ر �ﻤكن أن ﺘركز ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼر واﺤـد أو ﻋﻨﺎﺼـر ﻤﺤـدودة وﺘﻬﻤـﻞ‬
‫�ﻘ�ـ ــﺔ اﻟﻌﻨﺎﺼـ ــر اﻷﺨـ ــرى‪ ،‬ﻤﺜـ ــﻞ اﻻﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘـ ــﻲ ﺘركـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ ﺘطـ ــو�ر اﻟﻬ�ﺎﻛـ ــﻞ‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ واﻟوظ�ﻔ�ــﺔ اﻟرﺴــﻤ�ﺔ‪ ،‬وﺘﻬﻤــﻞ ﻨظــم اﻟرواﺘــب واﻟﺤ ـواﻓز‪ ،‬وﻤﻬــﺎرات وﻤﻤﺎرﺴــﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﻨظم وﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴق واﻟرﻗﺎ�ـﺔ وﻗ�ـﺎس اﻷداء وﻏﻴـرﻫم‪ ،‬ﻓﻔـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺘﻛــون اﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹﺼــﻼح ﻗﺎﺼـ ـرة )‪ (Deficient‬وﻫ ــﻲ ﺘﻌﺘﺒــر ﻤﺤ ــدودة اﻷﺜ ــر‪ ،‬أو‬
‫اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﺸــﻤﻞ ﻤﺨﺘﻠــﻒ اﻟﻌﻨﺎﺼــر واﻟﻌواﻤــﻞ اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــؤﺜر وﺘﺼــب‬
‫‪69‬‬
 ‫ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻷداء ﻓﺘﻛون اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤكﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬درﺠﺔ ﺸﻤوﻝ اﻟﺘطو�ر ﻟﻤﻨظﻤﺎت وﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘطو�ر �ﺼرف اﻟﻨظر ﻋﻤﺎ إذا كﺎن ﻴركز ﻋﻠـﻰ ﻋﻨﺼـر واﺤـد أو ﻤﺨﺘﻠـﻒ اﻟﻌﻨﺎﺼـر‬
‫اﻟﺤرﺠ ــﺔ‪� ،‬ﻤك ــن أن ﻴﻨﺼ ــرف إﻟ ــﻰ ﻋ ــدد ﻤﺤ ــدود ﻤ ــن اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت‪ ،‬أو ﻋﻠ ــﻰ ﻗطﺎﻋ ــﺎت‬
‫ﻤﺤدودة ﻤن اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟـﺔ‪ ،‬كﻤـﺎ �ﻤكـن أن �ﺸـﻤﻞ كـﻞ أو اﻟﺠـزء اﻷﻋظـم ﻤـن‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت وﻗطﺎﻋﺎت ﻫذا اﻟﺠﻬﺎز‪.‬‬
‫و�ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻴن اﻟﻤﻌ�ﺎر�ن �ﻤكن اﻟﺘﻤﻴز ﺒﻴن أر�ﻌﺔ ﺒداﺌﻞ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﻨطﺎق اﻟﺘطـو�ر‬
‫ً‬
‫كﻤﺎ ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪:(1-5‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫‪F2‬‬ ‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (1-5‬ﺒداﺌﻞ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﻨطﺎق اﻟﺘطو�ر‬
‫ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘطو�ر‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫أﻏﻠب أو ﻤﻌظم اﻟﻌﻨﺎﺼر‬ ‫ﻋدد ﻗﻠﻴﻞ ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر‬
‫أو اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ �ﺎﻟﺘطو�ر‬
‫ﻗﻠﺔ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت أو‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﻘطﺎﻋﻲ‬ ‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﺠزﺌﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫كﻞ وأﻏﻠب اﻟﻤﻨظﻤﺎت أو‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﺸﺎﻤﻞ‬ ‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻷﻓﻘﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت‬
‫وﻓ�ﻤ ــﺎ ﻴﻠ ــﻲ ﻋ ــرض ﻤ ــوﺠز ﻟﻛ ــﻞ واﺤ ــدة ﻤ ــن اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻷر� ــﻊ وﻓ ــق اﻟﻤﻌ� ــﺎر�ن‬
‫اﻟﺴﺎ�ﻘﻴن )اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻺدارة‪ ،2006 :‬ص‪:(9‬‬
‫‪ .1‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﺠزﺌﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜــﻞ ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺠﻬــود اﻟﺘطــو�ر اﻹداري اﻟﺘــﻲ ﺘﻨﺼــب ﻋﻠــﻰ ﻋــدد ﻗﻠﻴــﻞ ﻤــن‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺼر و�ﺨﺘﺎر ﻓﻴﻬـﺎ ﻋـدد ﻤﺤـدود ﻤـن اﻟﻤﻨظﻤـﺎت أو اﻟﻘطﺎﻋـﺎت‪ ،‬ﻓﻘـد ﻴـﺘم ﻓـﻲ ﻀـوء‬
‫ﻫ ــذﻩ اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إﻋ ــﺎدة ﺘﺼ ــﻤ�م اﻟﻬ�ﺎﻛ ــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ أو ﺘ ــدر�ب اﻹدارات اﻟﻌﻠ� ــﺎ‪ ،‬أو‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺼدر‪ :‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻺدارة ‪.2006 -‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺘطو�ر ﻨظم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﻋدد ﻗﻠﻴﻞ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ أﻀﻴق اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﻤن ﺤﻴث اﻟﻨطﺎق وﻋﻨد اﺴـﺘﺨدام ﻫـذﻩ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻓﺈن ﺠﻬـود اﻟﺘطـو�ر ﻏﺎﻟ�ـﺎً ﻤـﺎ ﺘﻨ�ـﻊ ﻤـن داﺨـﻞ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ذاﺘﻬـﺎ‪،‬‬
‫وﻷن ﻫـذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤﺤــدودة اﻟﻨطــﺎق ﻓــﺈن أﺜرﻫـﺎ ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﺴــن ﻤﺴــﺘوى اﻷداء �ﻌﺘﺒــر‬
‫ﻤﺤدوداً‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺼب ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤكوﻨﺔ ﻟﻠﻨظـﺎم اﻹداري اﻟﻛﻠـﻲ‪ ،‬ﻟﻛـن‬
‫ﻤﻊ اﻟﺘطﺒﻴق ﻋﻠﻰ كﻞ أو أﻏﻠب ﻤﻨظﻤﺎت أو ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ‪ ،‬و�ـﺎﻟرﻏم ﻤـن‬
‫ﺸﻤوﻝ ﺠﻬود اﻟﺘطو�ر ﻋدد كﺒﻴر ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻟﻛـن اﺤﺘـواء ﻫـذﻩ اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋدد ﻗﻠﻴﻞ ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر �ﻀـﻊ ﺤـدوداً ﻋﻠـﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟ�ـﺔ اﻟﻨﻬﺎﺌ�ـﺔ ﻟﺠﻬـود اﻟﺘطـو�ر‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒـر‬
‫ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻗﺎﺼرة ﻷﻨﻬﺎ ﺘركز ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼر واﺤد أو ﻗﻠﺔ ﻤـن اﻟﻌﻨﺎﺼـر اﻟﻤكوﻨـﺔ‬
‫ﻟﻠﻨظﺎم اﻹداري اﻟﻛﻠـﻲ‪ ،‬وﻫﻨـﺎك أﻤﺜﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤﻨﻬـﺎ )وﺼـﻒ وﺘوﺼـﻴﻒ‬
‫اﻟوظﺎﺌﻒ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ‪ ،‬وﻀﻊ أو ﺘﺼﺤ�ﺢ ﺴﻠم اﻷﺠور‪ ،‬وﺘﻘﻴ�م اﻟوظﺎﺌﻒ(‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﻘطﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺘﻘـ ــﻲ ﻫـ ــذﻩ اﻻﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋـ ــدداً ﻤﺤـ ــدوداً ﻤـ ــن اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻟﺤكوﻤ�ـ ــﺔ‪ ،‬وﺘركـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘطو�ر ﻟرﻓﻊ ﻤﺴﺘوى أداءﻫﺎ‪ ،‬ﻟـذﻟك ﺘﺤﺘـوي ﻫـذﻩ اﻻﺴـﺘ ارﺘﻴﺠ�ﺎت ﻋﻠـﻰ أﻏﻠـب‬
‫أو ﻤﻌظ ــم اﻟﻌﻨﺎﺼ ــر اﻟﺤرﺠ ــﺔ اﻟﻤكوﻨ ــﺔ ﻷداء اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ﺘﺸ ــﺨ�ص ﻤـ ـواطن‬
‫اﻟﻘﺼور واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻌدد ﻤﻨﺘﻘﻰ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ووﻓ ــق ﻫ ــذﻩ اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻓ ــﺈن ﺘﺸ ــﺨ�ص ود ارﺴ ــﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠ ــﺎت اﻟﺘط ــو�ر ﺘﺘﺴ ــﻊ ﻟﺘﺸ ــﻤﻞ‬
‫اﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ واﻟوظ�ﻔ�ــﺔ وأﻨظﻤــﺔ اﻟﺘﺨطــ�ط وﻨظــم ﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻟرﻗﺎ�ــﺔ وﺘﻘﻴــ�م اﻷداء‬
‫وﻫ�ﺎﻛﻞ اﻷﺠور واﻟﺤواﻓز وﻤﻌـﺎﻴﻴر اﺨﺘ�ـﺎر اﻟﻘ�ـﺎدات وﻤﻨـﺎخ اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻓرﺼـﺔ ﻨﺠـﺎح ﻫـذﻩ‬
‫اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺘﻌﺘﺒــر أﻛﺒــر �ﺎﻟﻤﻘﺎرﻨــﺔ ﻤــﻊ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻷﺨــرى‪ ،‬وﻨﻘطــﺔ اﻟﺒدا�ــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺼ�ﺎﻏﺔ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻫﻲ اﻷداء اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ �ﺎﻟﺘطو�ر‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﺸﺎﻤﻞ‪:‬‬
‫‪71‬‬
‫ﺘﻤﺜﻞ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺠﻬود اﻟﺘطو�ر اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎوﻝ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺤرﺠﺔ‬
‫ﻟﻸﻨظﻤــﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒــر ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺜــورة ﻓــﻲ أﻨظﻤــﺔ وﻤﻤﺎرﺴــﺔ‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ إذا ﺘم ﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ دﻓﻌﺔ واﺤـدة وﻋﻠـﻰ ﻨطـﺎق ﺸـﺎﻤﻞ‪ ،‬و�ﻌﺘﻤـد ﻨﺠـﺎح ﻫـذﻩ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن اﻟﻌواﻤﻞ ﻤن أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹرادة اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ �ﻤﻌﻨــﻰ ﺘﺒﻨــﻲ اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ ﻟﻬــدف اﻟﺘﻐﻴﻴــر واﻟﺘطــو�ر اﻹداري‬
‫اﻟﺸﺎﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻘوﻤـ ــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ�ـ ــﺔ اﻟﻛﻠ�ـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﻲ ﺘـ ــدﻋم وﺘ ـ ـؤازر إﺼـ ــﻼح ﻨظـ ــم إدارة اﻟﺠﻬـ ــﺎز‬
‫اﻟﺤكوﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟدور اﻟرﻗﺎﺒﻲ اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴـﺔ اﻟﺘﺸـر�ﻌ�ﺔ وﻏﻴرﻫـﺎ ﻤـن ﻤؤﺴﺴـﺎت اﻟرﻗﺎ�ـﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤكوﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘط ــو�ر وﺘﻐﻴﻴ ــر ﻓ ــﻲ ﻨظ ــم اﻟﺘﻌﻠ ــ�م واﻟﺒﻨ ــﺎء اﻻﺠﺘﻤ ــﺎﻋﻲ )ﻫ�ك ــﻞ اﻟﻘ ــ�م واﻟﺴ ــﻠوك�ﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺌدة(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘظ ـﺎﻓر اﻟﺠﻬــود اﻟﺘطو�ر�ــﺔ اﻟراﻤ�ــﺔ ﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺠواﻨــب اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ�ــﺔ اﻷﺨــرى اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤــﻞ اﻟﺘطــو�ر اﻹداري ﻤــﻊ اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟﺘﻘﻨ�ــﺎت اﻟﺠدﻴــدة اﻟﺘــﻲ ﺘﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﻐﻴﻴــر‬
‫ﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﺤﺘـﻰ ﺘﺴــﺘط�ﻊ اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ ﻤـﻊ اﻟﻤﺴـﺘﺠدات اﻟﺤدﻴﺜــﺔ وأﻫـم ﺘﻘﻨ�ـﺎت اﻟﺘطــو�ر‬
‫اﻹداري ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬اﻟﺸر�ﻴﻨﻲ‪ ،2006 :‬ص‪(2‬‬
‫‪.3‬اﻟﻘ�ﺎدات اﻟﺘﺤو�ﻠ�ﺔ‬ ‫‪.2‬ﺘﻤكﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪.1‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‬
‫‪.6‬إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫‪.5‬إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‬ ‫‪.4‬إﻋﺎدة اﺨﺘراع اﻟﺤكوﻤﺔ‬
‫‪.9‬اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪.‬‬ ‫‪.8‬ﺴﻠوك اﻟﻤواطﻨﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‬ ‫‪.7‬اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫‪ .12‬اﻟﺤوكﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.11‬إﻋﺎدة اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ‬ ‫‪ .10‬ﺘﻘﻠ�ص ﺤﺠم اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‬
‫وﻨﻌرض ﺒﺈﻴﺠﺎز �ﻌض ﻫذﻩ اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت‪:‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ -1‬ﺘﻘﻠ�ص ﺤﺠم اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ‪Downsizing‬‬
‫وﻫــو أﻛﺜ ـر اﻟﺤﻠــوﻝ اﻟﺠذر�ــﺔ ﺸــﻴوﻋﺎً وﻟﻛﻨــﻪ �ﻤﺜــﻞ اﻟﺴــﻬﻞ اﻟﻤﻤﺘﻨــﻊ ﻓﺎﻷوﻀــﺎع اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ ﻗــد ﻻ ﺘﺴــﻤﺢ ﺒﺘﺨﻔــ�ض ﺤﺠــم اﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻴــﺘم اﻟﻠﺠــوء إﻟــﻰ‬
‫ﺘﺠﻤﻴد اﻟﺤﺠم اﻟﺤﺎﻟﻲ كﺤﻞ وﺴط ٕواﻋﺎدة ﺒﻨﺎء اﻟﻘدرة اﻟﻤؤﺴﺴ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ٕوادﺨﺎﻝ ﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﺠوﻫري ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب اﻷداء واﻟﺘركﻴـز ﻋﻠـﻰ اﻟﺘـدر�ب اﻟﺘﺤـو�ﻠﻲ داﺨـﻞ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻨﻔﺴـﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻨظـ اًر ﻟﻤــﺎ ﻴﺜﻴـرﻩ ﻤﺼــطﻠﺢ ﺘﻘﻠـ�ص اﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ ﻤـن ﻗﻠــق داﺨـﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﻓﻠﻘـد أﺼــ�ﺢ ﻤــن‬
‫اﻟﺸﺎﺌﻊ اﻵن اﺴﺘﺨدام ﻟﻔظ ‪� rightsizing‬ﻤﻌﻨﻰ وﻀﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺠـم اﻟﺼـﺤ�ﺢ‬
‫و�ﺘﻌــدى ﻫــذا اﻟﻤﺼــطﻠﺢ ﻤﺠــرد اﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ ﻟ�ﺸــﻤﻞ ﻋــدد اﻟوظــﺎﺌﻒ واﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘ ـر�ط‬
‫‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻤكﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫‪ -2‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ )اﻟﻬﻨدرة( ‪Reengineering‬‬
‫ﻟﻘــد ﻨﺸــﺄت إﻋــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴــﺔ‪ ،‬أو إﻋــﺎدة ﺘﺼــﻤ�م ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ )‪Business Process‬‬
‫‪ (Redesign‬ﻓ ــﻲ أواﺌ ــﻞ اﻟﺘﺴ ــﻌﻴﻨﺎت كﻤﺴ ــﺎﻋدة وأداة رﺌ�ﺴ ــ�ﺔ ﺠدﻴ ــدة ﻟﻠﻔك ــر اﻹداري‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻋرﻓﻬـﺎ )ﻫـﺎﻤر وﺸـﺎﻤﻲ‪ 1995 :‬ص‪� (19‬ﺄﻨﻬـﺎ إﻋـﺎدة ﺘﺼـﻤ�م اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹدار�ـﺔ‬
‫�ﺼــورة ﺠذر�ــﺔ ﺒﻬــدف ﺘﺤﻘﻴــق ﺘﻌــد�ﻼت وﺘﺤﺴــﻴﻨﺎت ﺠوﻫر�ــﺔ ﻓﺎﺌﻘــﺔ ﻓــﻲ ﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻷداء‪،‬‬
‫ﻤﺜﻞ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ واﻟﺠودة واﻟﺨدﻤﺔ واﻟﺴرﻋﺔ‪.‬‬
‫و�ﻌد ﻤدﺨﻼً ﻟﻪ ﺸﻬرﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ واﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻤﺤــدود‪ ،‬ﻓــﺎﻟﺘﻨظ�م اﻹداري ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻤﺒﻨــﻲ ﻋﻠ ـﻰ أﺴــﺎس وظ�ﻔــﻲ وﻟــ�س ﻋﻠــﻰ‬
‫أﺴﺎس اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻀم أﻨﺸطﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻫذا اﻟﻤﻨﻬﺞ ﺘرا�طـﺎً وﺘﻨﺎﺴـﻘﺎً‬
‫ﻗو�ﺎً ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻷﻓﻘ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘر�ط اﻹدارات اﻟوظ�ﻔ�ﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺼود ﻫﻨﺎ إﻋـﺎدة اﻟﺘﻔكﻴـر‬
‫اﻟﺠـ ــذري ﻓـ ــﻲ إﺠ ـ ـراءات اﻟﻌﻤـ ــﻞ اﻟﻘد�ﻤـ ــﺔ واﻟﺘﻔكﻴـ ــر �ﺼـ ــورة ﺠد�ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ك�ﻔ�ـ ــﺔ ﺘﺼـ ــﻨ�ﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫واﻟﺸ ــكﻞ رﻗ ــم )‪ (1-5‬ﻴوﻀ ــﺢ ﻓكـ ـرة اﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إﻋ ــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴ ــﺔ ‪Reengineering‬‬
‫‪Approach‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪ (1-5‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ ‪Reengineering Approach‬‬
‫و�ﻌﺘﺒــر ﻤﻔﻬــوم إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت ﻤ ــن ﻀــﻤن اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﺘطو�ر�ــﺔ ﻨظ ـ اًر ﻟﻛوﻨ ــﻪ‬
‫�ﺴــﺘﺨدم اﻟﺘﻘﻨ� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ــذ‪ ،‬وﻫــو أﺤ ــد اﻷﺴ ــﺎﻟﻴب اﻹدار� ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘ ــدﻋو إﻟ ــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر‬
‫وﻤﺨﺎط�ﺔ واﺴﺘﺸراف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻨﻘﻼت ﻨوﻋ�ﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻋﺎدة اﻟﻬ�كﻠ�ﺔ ‪Restructuring‬‬
‫و�ﻌ ــد أﻛﺜ ــر اﻟﺤﻠ ــوﻝ اﻟﺠذر� ــﺔ ﺸ ــﻤوﻻً ﻓ ــﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴـ ـرات‪ ،‬ﻓﻴﺘطﻠ ــب اﻟﺘﺤ ــوﻝ ﻤ ــن اﻟﺘﻨظ ــ�م‬
‫اﻟ ــوظ�ﻔﻲ إﻟ ــﻰ أﺴ ــس أﺨ ــرى )ﺘﻨظ ــ�م اﻟﻤﺼ ــﻔوﻓﺔ( ﻴﺒﻨ ــﻰ ﻋﻠ ــﻰ ﻓﺌ ــﺎت اﻟﻤﺴ ــﺘﻔﻴدﻴن ﻤ ــن‬
‫اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻋﻠﻰ أﺴس ﺠﻐراﻓ�ﺔ كﻤﺎ �ﻌكﺴﻬﺎ ﺘﻨظ�م اﻟﺤكم اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺜﺎﻝ ﻤﺎ أﺨـذت �ـﻪ اﻟ�ﺎ�ـﺎن ﻤـن دﻤـﺞ اﻟﺘﺠـﺎرة ﻤـﻊ اﻟﺼـﻨﺎﻋﺔ ﻓـﻲ و ازرة واﺤـدة وذﻟـك ﻤـن‬
‫أﺠﻞ ر�ط أﻫـداف اﻟﺼـﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠـﺎرة ﻓـﻲ اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﺤـدة ﻤﻔﺎدﻫـﺎ اﻟﺘﺼـﻨ�ﻊ ﻤـن أﺠـﻞ‬
‫اﻟﺘﺼدﻴر‪.‬‬
‫وزرﺘــﻲ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺤﻠ�ــﺔ واﻟﺘﺨطــ�ط‪ ،‬وذﻟــك ﻹﻋطــﺎء‬
‫أو ﻤــﺎ ﻗﺎﻤــت �ــﻪ ﻤﺼــر ﻤــن دﻤــﺞ ا‬
‫دور أﻛﺒــر ﻟﻠﻤﺤﺎﻓظــﺎت ﻓــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘﺨطــ�ط �ﻤــﺎ ﻤــن ﺸــﺄﻨﻪ ﻨﻘــﻞ ﺴــﻠطﺎت ﺼــﻨﻊ اﻟﻘـرار‬
‫ﻓــﻲ اﻟﺘﺨطــ�ط واﻹدارة واﻟﺘﻤو�ــﻞ إﻟــﻰ اﻟﻤﺤﻠ�ــﺎت ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﺤﻘﻴــق رﻏ�ــﺎت واﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ �ﺸكﻞ أﻛﺜر كﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ �ﺄﺴﻠوب ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎﻝ ‪Enterprising government‬‬
‫و�ركـز ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻋﻠــﻰ ﺘﺒﻨــﻲ ﻋــدة ﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻤﺴــﺘﻤدة ﻤــن اﻗﺘﺼــﺎد�ﺎت اﻟﺴــوق داﺨــﻞ‬

‫‪74‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻤﺜﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺘﺤدﻴد رﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ وﻟـ�س‬
‫اﻟﻤدﺨﻼت‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ واﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻤ ــﺎﻫرة )ذك� ــﺔ( ﻓ ــﻲ ﺨﻠ ــق واﻛﺘﺴ ــﺎب وﻨﻘ ــﻞ اﻟﻤﻌرﻓ ــﺔ وﺘﻌ ــدﻴﻞ ﺴ ــﻠوكﻬﺎ ﻟ ــﺘﻌكس‬
‫اﻟﻤﻌــﺎرف واﻷﻓكــﺎر اﻟﺠدﻴــدة‪ ،‬ﺤﻴــث ﺴــﺎد اﻻﻋﺘﻘــﺎد �ــﺄن ﻗــدرة أي ﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺘﻌﻠم‬
‫�ﺼــورة أﻓﻀــﻞ ﻤــن ﻤﻨﺎﻓﺴــﻴﻬﺎ ُ�ﻌــد ﺸــرطﺎً أﺴﺎﺴــ�ﺎً ﻟز�ــﺎدة ﻗــدرﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــ�ﺔ واﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﻤكﻴن ‪Empowerment‬‬
‫وﻫو أﺤدث اﻟﻤـداﺨﻞ ﻓـﻲ اﻟﺘطـو�ر اﻹداري و�رﻤـﻲ إﻟـﻰ إﺸـراك اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت اﻹدار�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺘﺼرف �ﺤر�ﺔ ﻓﻲ اﻹﺒـداع‬
‫ﻓﻲ ﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫‪ -7‬إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ) ‪Total Quality Management Approach‬‬
‫‪:(TQM‬‬
‫إن إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻫــﻲ ﺘﻌز�ــز ﻟﻸﺴــﻠوب اﻟﺘﻘﻠﻴــدي ﻟﻠﻘ�ــﺎم �ﺎﻟﻌﻤــﻞ ﺒﻬــدف ﻀــﻤﺎن‬
‫اﻟ�ﻘﺎء واﻟﺴ�طرة ﻓﻲ اﻷﺴـواق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـ�ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ و�ﺘﻀـﻤن ﺘﻌﺒﻴـر إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺜﻼث كﻠﻤﺎت أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻫﻲ‪) :‬اﻟﺼرن‪ ،2002 :‬ص‪.(318‬‬
‫‪ -‬اﻹدارة )‪ :(Management‬اﻟﻌﻤ ــﻞ واﻟﻔ ــن أو أﺴ ــﺎﻟﻴب وط ارﺌ ــق اﻟﻤﻨﺎوﻟ ــﺔ واﻟﻤراﻗ� ــﺔ‬
‫واﻟﺘوﺠ�ﻪ‪ ..‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠودة )‪ :(Quality‬درﺠﺔ اﻤﺘ�ﺎز اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )‪ :(Total‬وﻫﻲ ﻤﺄﺨوذة ﻤن اﻟﻤﻔﻬوم واﻟﺘﻌﺒﻴر اﻟﻛﻠﻲ وﻟ�س اﻟﺠزﺌﻲ‪.‬‬
‫و�ذﻟك ﻓﺈن إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻓن إدارة اﻟﻛﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻻﻤﺘ�ﺎز‪.‬‬
‫وﻋرﻓﻬـ ــﺎ )ز�ـ ــن اﻟـ ــدﻴن‪ ،1994 :‬ص‪" :(4‬ﻫـ ــﻲ ﺨﻠـ ــق ﺜﻘﺎﻓـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺤﻴـ ــث �ﻌﻤـ ــﻞ‬
‫و�كــﺎﻓﺢ اﻟﻤــدﻴرون واﻟﻤوظﻔــون �ﺸــكﻞ ﻤﺴــﺘﻤر ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﺘوﻗﻌــﺎت اﻟﻤﺴــﺘﻬﻠك وأداء اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫اﻟﺼﺤ�ﺢ �ﺸكﻞ ﺼﺤ�ﺢ ﻤﻨذ اﻟﺒدا�ـﺔ ﻤـﻊ ﺘﺤﻘﻴـق اﻟﺠـودة �ﺸـكﻞ أﻓﻀـﻞ و�ﻔﺎﻋﻠ�ـﺔ ﻋﺎﻟ�ـﺔ‬
‫‪75‬‬
 ‫�ﺄﻗﺼر وﻗت"‪.‬‬
‫إن ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻤـن ﺨـﻼﻝ اﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﻤـن اﻹﻤكﺎﻨ�ـﺎت اﻟﺒﻴﺌ�ـﺔ اﻟﻤﺘـوﻓرة‬
‫ﺴ ـواء اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ واﻟ�ﺸ ـر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ــﺔ‪ ،‬كــﻞ ذﻟــك ﻴــؤدي إﻟــﻰ ﺘﺤﺴــﻴن ﻨوﻋ�ــﺔ اﻟﻤﻨــﺘﺞ أو‬
‫اﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي �ﺤﻘق رﻀﺎ اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﺘﺨطط ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟدوﻟﺔ ﻹدﺨﺎﻝ اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹدار�ﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﻤواﻛ�ـﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴـرات‬
‫اﻟدوﻟ�ــﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬــﺎ ﺘﺄﺨــذ �ﺎﻟﺤﺴــ�ﺎن أﻤــن اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ وﻟــ�س اﻟﻛﻔــﺎءة اﻹدار�ــﺔ ﻓﻘــط ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫اﻻﺴــﺘﻐﻨﺎء ﻋــن ﻋــدد ﻤــن اﻟﻤــوظﻔﻴن‪ ،‬اﻟــذي ﻗــد ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨــﻪ ز�ــﺎدة ﻨﺴــ�ﺔ اﻟ�طﺎﻟــﺔ وﺘﻔــﺎﻗم‬
‫ﻨﺴ�ﺔ اﻟﺠراﺌم ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻓﺘطو�ر اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ �ﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﻤكﺎﻨ�ـﺎت ذﻫﻨ�ـﺔ وﻓكر�ـﺔ وﻟـ�س ﻹﻤكﺎﻨ�ـﺎت‬
‫ﻤﺎﻟ�ــﺔ ﻓﻘــط‪ ،‬ﻫــذا وﻗــد ﺒــدأت ﻤﻌظــم دوﻝ اﻟﻌــﺎﻟم ﺒﺘطــو�ر ﺠﻬﺎزﻫــﺎ اﻹداري‪ ،‬وذﻟــك ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻋﺘ�ــﺎر أﻨــﻪ ﻻ �ﻤكــن ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻨﺠــﺎح ﺒــدون ﺘطــو�ر ﻟﻬــذا اﻟﺠﻬــﺎز اﻟــذي ﻴﻬﻴــﺊ اﻟﻤﻨــﺎخ‬
‫اﻟﺴﻠ�م ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻴﺒﻴن اﻟﻔرق ﺒﻴن ﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ وﻤﻔﻬوم اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ّ (2-5‬‬

‫إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬ ‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ‬

‫ﺘﻐﻴ ـ ــر ﺴـ ـ ـر�ﻊ وﻀ ـ ــروري ﻟﻠﻌﻤﻠ� ـ ــﺎت ﺘﻐﻴر �طﻲء وﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت‬
‫اﻟوﺼﻒ‬

‫اﻻﺴـ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻟﺠوﻫر�ـ ـ ـ ــﺔ وﻟﻠـ ـ ـ ــﻨظم‬

‫وﻟﻠﺴ�ﺎﺴﺎت‬
‫إن اﻟﺘﻐﻴ ـ ـ ــر اﻟﺴـ ـ ـ ـر�ﻊ � ـ ـ ــﺄﺘﻲ ﺒﻨﺘ ـ ـ ــﺎﺌﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟ�طﻲء ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ إﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻓﺘراض‬

‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ وأن اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﺤﺴﻴن ﻟ�س‬ ‫إﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬

‫ﻟﻬﻤﺎ ﺤدود‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ -‬ﺘ ـ ــوﻓﻴر ﻤﻌﺎﻟﺠ ـ ــﺔ ﺴـ ـ ـر�ﻌﺔ وﺠذر� ـ ــﺔ ‪ -‬ﺘ ــوﻓﻴر ﻤﻌﺎﻟﺠ ــﺔ ﻤﺘﺄﻨ� ــﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠ� ــﺎت‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤـ ـ ــﺔ اﻟﺘـ ـ ــﻲ �ﺤﺎﺠـ ـ ــﺔ إﻟـ ـ ــﻰ‬ ‫ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘــوﻓﻴر ﺨدﻤــﺔ �ﺎﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺠدﻴ ــدة ﺘﺤﺴﻴن‪.‬‬

‫ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر ﺨدﻤﺔ ﻤﺘﻤﻴزة ﻟﻠز�ون‪.‬‬ ‫ﻟﻠز�ﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ -‬دﻤــﺞ ﻋــدة وظــﺎﺌﻒ وﻋﻤﻠ�ــﺎت ﻓــﻲ ‪ -‬اﻫﺘﻤ ـ ــﺎم وﻋﻨﺎ� ـ ــﺔ ازﺌ ـ ــدة �ﺎﻟﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻤﺎد�ﺎً وﻤﻌﻨو�ﺎً‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻠ�ﺔ واﺤدة ووظ�ﻔﺔ واﺤدة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ــر اﻟﻤﻔ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﺠﺊ واﻟﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـر�ﻊ ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟ�طﻲء �ﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘزام‬
‫واﻟﺠ ــذري ﻏﻴ ــر اﻟﻤ ــدروس ﻗ ــد �ﻌ ــود ﻋ ـ ــﺎﻝ ﻤ ـ ــن اﻹدارة اﻟﻌﻠ� ـ ــﺎ واﻟﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن‬

‫ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻤﻨظﻤ ـ ـ ــﺔ �ﺎﻟﻔﺸ ـ ـ ــﻞ و�ﺎﻟﺘ ـ ـ ــﺎﻟﻲ �ﺸـ ــكﻞ ﻤﺴـ ــﺘﻤر وﻫـ ــذا ﻗـ ــد ﻻ ﻴﺘـ ــوﻓر‬
‫�ﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺸﻌور �ﺎﻹﺤ�ﺎط ﻟدى اﻟﺠﻤ�ﻊ‪.‬‬
‫‪� -‬ﻌ ــض اﻟﻤﺸ ــﺎﻛﻞ ﺘﺴ ــﺘدﻋﻲ ﺤﻠ ــوﻝ‬
‫ﺴر�ﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻴوﻓر ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬اﻟﻨﺠــﺎح ﻴــوﻓر ﻤﻴـزة ﺘﻨﺎﻓﺴــ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫ورﻀﺎ اﻟﻤواطن واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫) ‪(1‬‬
‫‪F3‬‬ ‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم)‪ (2-5‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ واﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ -8‬اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )‪:(E-Government‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟﺜــورة اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻨﺘﺸــﺎر ﺸــ�كﺔ اﻹﻨﺘرﻨــت‪ ،‬ﻓﻘــد ﺒــدأت �ﻌــض اﻟﺤكوﻤــﺎت ﻓــﻲ‬
‫اﻟــدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤــﺔ وﻋــدد ﻤﺤــدود ﻓــﻲ اﻟــدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ــﺔ اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن ذﻟــك اﻟﺘﺤــوﻝ ﺒﺘﻘــد�م‬
‫ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤواطﻨﻴن وﻟرﺠﺎﻝ اﻷﻋﻤﺎﻝ ﺨﻼﻝ اﻟـ ‪ /24/‬ﺴﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻴوم‪ ،‬وﺴ�ﻌﺔ أ�ﺎم ﻓـﻲ‬
‫اﻷﺴــﺒوع‪ ،‬ﺤﻴــث ﻴــﺘم إﻨﺠــﺎز اﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت دون ﻀــرورة ﻟوﺠــود اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴد ﻤــن اﻟﺨدﻤــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ )اﻟﻌكش‪.(226 ،2003 :‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺼدر‪ :‬اﻟﻤدﻫون‪ ،1997 :‬ص‪.101‬‬

‫‪77‬‬
‫وﻗد ﺒدأت اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎد ﻤواﻗﻊ ﻟﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺸـ�كﺔ وﻗﺎﻤـت �ﻌـض اﻟـدوﻝ‬
‫اﻟﻨﺎﻤ�ـﺔ وﻤﻨﻬـﺎ ﺴـﻨﻐﺎﻓورة ٕواﻤـﺎرة دﺒـﻲ ﺒﺈﻴﺠــﺎد ﻤواﻗـﻊ ﻟﻌـدد ﻤـن ﺨـدﻤﺎﺘﻬﺎ إﻟـﻰ أن ﺘطﺒ�ﻘﻬــﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ـﺔ اﻷﺨـرى ﻴواﺠـﻪ ﻤﺼـﺎﻋب ﻓـﻲ ﺘـوﻓﻴر اﻟﺒﻨ�ـﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ـﺔ اﻟﺘﻘﻨ�ـﺔ وﺘﺤـدﻴث‬
‫ﻗواﻨﻴﻨﻬـ ــﺎ وأﻨظﻤﺘﻬـ ــﺎ وﺘﻌـ ــدﻴﻠﻬﺎ ﻟﺘﺘﻤﺎﺸـ ــﻰ وﻫـ ــذﻩ اﻟطر�ﻘـ ــﺔ إﻀـ ــﺎﻓﺔ إﻟـ ــﻰ ﺘـ ــوﻓﻴر اﻟﺘـ ــدر�ب‬
‫ﻟﻤوظﻔﻴﻬﺎ وﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﺴﻠوكﻬم‪.‬‬
‫ﻟﻤــﺎذا اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ؟ ﻷﻨــﻪ �ﻤﺜــﻞ اﻟﺘﺤــوﻝ اﻟــذي �ﺴــﺎﻋد اﻟﻤ ـواطﻨﻴن واﻷﻋﻤــﺎﻝ‬
‫ﻟﻛﻲ ﺘﺠد ﻓرﺼـﺎً ﺠدﻴـدة ﻓـﻲ اﻗﺘﺼـﺎد اﻟﻤﻌرﻓـﺔ اﻟـدوﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺘﻤﺜـﻞ إﺼـﻼح ك�ﻔ�ـﺔ ﻋﻤـﻞ‬
‫اﻟﺤكوﻤـ ــﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت‪ ،‬إدارة اﻟوظـ ــﺎﺌﻒ اﻟداﺨﻠ�ـ ــﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ‪ ،‬ﺨدﻤـ ــﺔ اﻟﻤ ـ ـواطﻨﻴن‬
‫ورﺠــﺎﻝ اﻷﻋﻤــﺎﻝ‪ .‬وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘﺴــﺘﺨدم اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ اﻟﺤدﻴﺜــﺔ كــﺄداة‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ واﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻹدار� ــﺔ اﻟﻤﺴ ــﺘداﻤﺔ‪ .‬أو اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري اﻟﻤﺴ ــﺘﻬدف‬
‫اﻟﻤرﺘﻛــز ﺤــوﻝ ﺨدﻤــﺔ اﻟﻤ ـواطن‪ .‬كﻤــﺎ أن اﻟﻬــدف ﻤــن إﻗﺎﻤــﺔ اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻫــو‬
‫اﺴـ ــﺘﺜﻤﺎر ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت واﻻﺘﺼـ ــﺎﻻت ﻟﺘﺤﻘﻴ ـ ــق اﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ واﻹﺼ ـ ــﻼح اﻹداري‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ــود‪ .‬و� ــﺘم ذﻟ ــك ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ﺘﻌز� ــز اﻟﺸ ــﻔﺎﻓ�ﺔ ٕوا ازﻟ ــﺔ ﻗﻴ ــود اﻟوﻗ ــت واﻟﻤﺴ ــﺎﻓﺔ وأي‬
‫ﻓﺠوات أﺨرى وﺘﻔو�ض اﻟﻤواطﻨﻴن ﻟﻠﻤﺸﺎركﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ �كﺎﻓﺔ أﻨواﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺨﺼﺨﺼﺔ اﻟوﺤدات اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ‪Privatization‬‬
‫وﻫــﻲ ﻤــن اﻟﺤﻠــوﻝ ﻟﻺﺼــﻼح اﻹداري كﻤــﺎ ﻫــو اﻟﺤــﺎﻝ ﻓــﻲ �ﻌــض دوﻝ أورو�ــﺎ وﺠﻨــوب‬
‫ﺸرق آﺴ�ﺎ‪ ،‬و�ﺴﺘﻨد ﻫذا اﻷﺴﻠوب إﻟﻰ ﺘﻔﻌﻴﻞ آﻟ�ﺎت اﻟﺴوق وﻤـﺎ ﺘـؤدي إﻟ�ـﻪ ﻤـن ﺘﻔﻌﻴـﻞ‬
‫ﻟﻌﻨﺎﺼــر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ورﻓــﻊ كﻔــﺎءة اﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت وز�ــﺎدة اﻷداء‪ .‬وﻫﻨــﺎك ﻋــدة أﺸــكﺎﻝ ﻤــن‬
‫اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪:‬‬
‫• ﺨﺼﺨﺼـــﺔ وﺤـــدات كﺎﻤﻠـــﺔ ﻤـــن اﻟﻘطـــﺎع اﻟﺤكـــوﻤﻲ واﻟﻬﻴﺌـــﺎت اﻟﻌﺎﻤـــﺔ‪ :‬وﻋــﺎدة‬
‫ﺘﺨﻀ ــﻊ اﻟوﺤ ــدات اﻟﻤﺨﺼﺼ ــﺔ ﻟﻘﻴ ــود ﺤكوﻤ� ــﺔ دﻗ�ﻘ ــﺔ وﻤﺘﺎ�ﻌ ــﺔ ﻤﺴ ــﺘﻤرة ﻟﻠﺘﺄﻛ ــد ﻤ ــن‬
‫ﺴــﻼﻤﺔ أوﻀــﺎﻋﻬﺎ‪ .‬ﻤﺜــﺎﻝ ﺨﺼﺨﺼــﺔ اﻟﺸــﻬر اﻟﻌﻘــﺎري ﻓــﻲ اﻟــدوﻝ اﻷورو��ــﺔ وﻟﺒﻨــﺎن‬
‫واﻟﻤﻐرب‪.‬‬
‫• ﻋﻘود اﻟﺨدﻤﺔ‪ :‬وﺘﺸﻤﻞ ﺨﺼﺨﺼﺔ أﺠزاء ﻤﺤددة ﻤن اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ واﻟﻬﻴﺌﺎت‬
‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻌﺎﻤﺔ �ﺤﻴث ﺘﺸﻤﻞ ﺠﺎﻨ�ﺎً ﻤن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﺎم ﻟﻸﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫• اﻨﺘداب ﻤـوظﻔﻴن ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻤـن اﻟﻘطـﺎع اﻟﺨـﺎص‪ :‬أو ﻤـﺎ �ﻌـرف‬
‫�ﻌﻘــود اﻹدارة‪ ،‬و�ﻌﺘﻤــد ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻋﻠــﻰ إﺴــﻨﺎد إدارة �ﻌــض اﻟوﺤــدات اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻗ�ﺎدات ﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ ﺜﺒت ﺠـدارﺘﻬﺎ ﻴـﺘم اﻨﺘـداﺒﻬﺎ ﻤـن اﻟﻘطـﺎع اﻟﺨـﺎص وﻟﻔﺘـرات ﻤﺤـددة‬
‫وﺘﺘﻀــﻤن إﻋطــﺎء أﺠــر ﻤﺤــدد ﻤﻘﺎﺒــﻞ اﻟﻘ�ــﺎم �ﻤﻬــﺎم اﻹدارة وﻤــﺎ �ﺴــﺘﺘ�ﻌﻬﺎ ﻤــن ﺘﺤﻤــﻞ‬
‫ﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫�ﺸﻴر ﺘﻘر�ر اﻟﺒﻨك اﻟدوﻟﻲ إن ﻫذا اﻷﺴﻠوب واﺴﻊ اﻻﻨﺘﺸﺎر ﻓﻲ إدارة اﻟﻔﻨﺎدق‪.‬‬
‫• ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم اﻟﺘﻌﺎﻗد ﻤن اﻟ�ـﺎطن‪ :‬أو ﻤـﺎ �ﻌـرف اﻟﺘـﺄﺠﻴر �ﺎﻟﻨﺴـ�ﺔ ﻟـ�ﻌض أﻨﺸـطﺔ‬
‫اﻟﻤ ارﻓ ــق اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺘ� ــﻊ ﻫﻨ ــﺎ إﺴ ــﻨﺎد اﻟﻨﺸ ــﺎط أو اﻟوظ�ﻔ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻘط ــﺎع اﻟﺨ ــﺎص‬
‫و�ﺸروط ﻤﺤددة‪ ،‬وﺘﺘﺤﻤﻞ اﻟﺸركﺔ اﻟﻤﺴـﺘﺄﺠرة ﻤﺴـؤوﻟ�ﺔ اﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ واﻟﺼـ�ﺎﻨﺔ وﺘﺤﺼـﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟدﺨﻞ ﻤن ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤرﻓق وﺘدﻓﻊ ﻗ�ﻤﺔ اﻵﺠﺎر ﻟﻠﺤكوﻤﺔ دون أن �ﺼـﺤب ذﻟـك‬
‫ﻨﻘﻞ اﻟﻤﻠﻛ�ﺔ ﻤﺜﻞ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ و�ﺴﺘﺨدم ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ إدارة اﻟﻤ ارﻓـق اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻤﺜـﻞ‬
‫ﺨدﻤﺎت اﻟﻤ�ﺎﻩ واﻟﺼرف اﻟﺼﺤﻲ ﻓﻲ ﻓرﻨﺴﺎ واﺴ�ﺎﻨ�ﺎ‪.‬‬
‫• اﻻﻤﺘ�ﺎز‪ :‬اﻟﺸركﺎت ﺘﺄﺨذ اﻤﺘ�ﺎز ﻤن اﻟﺤكوﻤﺎت ﻟﻠﻘ�ﺎم �ﺎﻟﻨﺸﺎطﺎت وﻫذا ﻤﻔﻴد ﻓـﻲ‬
‫ﺘوﺴ�ﻊ ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﻻ ﻴوﺠد ﻫﻨﺎك ﺘﻤو�ﻞ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺤوكﻤﺔ ‪:Corporate Governance‬‬
‫ﺘﻌ ــد اﻟﺤوكﻤ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤواﻀ ــ�ﻊ اﻟﺤدﻴﺜ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﻴ ــﺘم ﺘ ــداوﻟﻬﺎ ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت اﻟﺤ ــﺎﻟﻲ و�ﺠ ــب‬
‫اﻹﺸﺎرة إﻟﻴﻬﺎ ٕواﻟﻰ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘطو�ر اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ )ﻤؤﺴﺴـﺎت اﻟدوﻟـﺔ واﻟﺸـركﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ( وذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ �ﺂﻟ� ـﺎت ٕواﺠ ـراءات اﻹﺼــﻼح اﻹداري اﻟــذي �ﻌــد‬
‫أﺤ ــد اﻟﻌﻨﺎﺼ ــر اﻟﻤﻬﻤ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻨظ ــﺎم اﻟﺤوكﻤ ــﺔ اﻟ ــذي �ﺴ ــﺎﻫم ﻓ ــﻲ ﻀ ــ�ط اﻟﻌﻤ ــﻞ وﺘوﺠ� ــﻪ‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت ﻨﺤو اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘطور اﻟﻤﺴﺘﻤر‪.‬‬
‫ﻴــرى اﻟﻤؤﻟــﻒ أن اﻟﻬــدف اﻟرﺌ�ﺴــﻲ ﻟﺠﻬــود اﻟﺘطــو�ر اﻹداري وﺘﻘﻨ�ﺎﺘــﻪ ﻫــو اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺒﻨ ــﺎء ﻤﻨظﻤ ــﺎت ذات كﻔ ــﺎءة وﻓﻌﺎﻟ� ــﺔ‪ ،‬وﻗـ ـﺎدرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟ ــﺘﻌﻠم واﻟﺘﻛﻴ ــﻒ واﻟﺘﺤﺴ ــن �ﺸ ــكﻞ‬
‫ﻤﺴﺘﻤر ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﺤد�ﺎت اﻟﻛﺒﻴرة اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﺠﻤ�ﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫و�ﻌد اﺴﺘﻌراض ﻟﻤﻔﻬـوﻤﻲ )اﻹﺼـﻼح واﻟﺘطـو�ر اﻹداري( ﻴﺘﻀـﺢ اﻟﺨـﻼف ﺒﻴﻨﻬﻤـﺎ كﻤـﺎ‬
‫ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪:(3-5‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (3-5‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻹﺼﻼح اﻹداري واﻟﺘطو�ر اﻹداري‬
‫اﻟﺘطو�ر اﻹداري‬ ‫اﻹﺼﻼح اﻹداري‬
‫ﻴرﻗﻰ إﻟﻰ ﻤﺴﺘو�ﺎت ﻋﻤﻠ�ﺔ دﻴﻨﺎﻤ�ك�ﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺠراءات اﻟﻤؤد�ﺔ إﻟﻰ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﻨﺼب ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟﻨظﺎم اﻹداري‬ ‫إزاﻟﺔ اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﻨظﺎم اﻹداري‬
‫ﻻ ﻴﺘم اﻟﺘطو�ر إﻻ �ﻌد إﺼﻼح‬
‫�ﻌﺘﺒر أﺴﺎس ﻟﻠﺘطو�ر اﻹداري‬ ‫‪2‬‬
‫داﺨﻠﻲ‬
‫�ﺴﻌﻰ ﻟﺘوظﻴﻒ اﻟﻌﻠم واﻟﻤﻌرﻓﺔ و�ﻬﺘم‬ ‫ﻴوﻀﺢ و��ﺴط اﻹﺠراءات داﺨﻞ‬
‫‪3‬‬
‫�ﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ واﻟداﺨﻠ�ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ )ﺒﻴﺌﺔ داﺨﻠ�ﺔ(‬
‫�ﻌد ﻫدﻓﺎً ﻨﻬﺎﺌ�ﺎً ﻟﻛﻞ ﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫وﺴﻴﻠﺔ أو أداة ﻤن أدوات اﻟﺘطو�ر‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤﻤـ ــﺎ ﺘﻘـ ــدم ﻨﺴـ ــﺘﻨﺘﺞ أن اﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻹﺼـ ــﻼح واﻟﺘطـ ــو�ر اﻹداري �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻫﻤـ ــﺎ ﻤـ ــن‬
‫اﻟﻤﻔﺎﻫ�م اﻹدار�ﺔ وذراﻋﻲ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ ،‬ﺤﻴث �كﻤﻞ كﻞ ﻤﻨﻬﻤﺎ اﻵﺨر‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺑﻌﺾ ﲡﺎﺭﺏ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻴرك ــز ﻫ ــذا اﻟﻔﺼ ــﻞ ﻤ ــن اﻟد ارﺴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻋ ــرض ﻤ ــوﺠز ﻟ ــ�ﻌض اﻟﺘﺠ ــﺎرب اﻟدوﻟ� ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻹﺼﻼح اﻹداري اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻬدف ﺘطو�ر وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء واﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ ﻓﻲ أﺠﻬزة اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺘﺠر�ﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻟﻔﻴدراﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻ�ﺎت اﻟﻤﺘﺤدة اﻷﻤر�ك�ﺔ‬
‫ﺘﺘﻛــون ﻫــذﻩ اﻟﺘﺠر�ــﺔ ﻤــن ﺸــﻘﻴن‪ :‬اﻟﺸــق اﻷوﻝ ﻴﺘﻌﻠــق ﺒﺘﺠر�ــﺔ ﺘﻨظــ�م اﻟﺠﻬــﺎز اﻟﺘﻨﻔﻴــذي‪،‬‬
‫واﻟﺸق اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻌﻠق �ﻤراﺠﻌﺔ أداء اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻟﻔﻴدراﻟ�ـﺔ اﻷﻤر�ك�ـﺔ‬
‫كﻤﺎ ﺴﻴﺘم إ�ﻀﺎﺤﻪ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫اﻨﺼب ﻫذا اﻟﺠﻬد ﻋﻠﻰ ﺘﻨظ�م اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺘﻨﻔﻴذي ﻟﻠﺤكوﻤﺔ اﻷﻤر�ك�ﺔ اﻟﻔﻴدراﻟ�ﺔ‪ ،‬وﺘم ﻤن‬
‫ﺨ ــﻼﻝ ﻤ ــﺎ ﺴ ــﻤﻲ ﺒ ـ ـ "ﻟﺠﻨ ــﺔ ﻫ ــوﻓر اﻷوﻟ ــﻰ )‪1949-1947‬م("‪ .‬وك ــﺎن ﻫ ــدف اﻟﺘﻨظ ــ�م‬
‫د ارﺴــﺔ طــرق وأﺴــﺎﻟﻴب اﻷداء ﻓ ـﻲ اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ اﻟﻔﻴدراﻟ�ــﺔ‪ ،‬ﺒﻬــدف اﻟوﺼــوﻝ إﻟــﻰ‬
‫ﺘﺤﺴ ـ ـﻴن أداﺌﻬـ ــﺎ وﺘرﺸـ ــﻴد أوﺠـ ــﻪ ﻤﺼ ـ ـروﻓﺎﺘﻬﺎ‪ .‬وﺘﺒﻨ ـ ـﻰ ﻫـ ــذا اﻟﺘوﺠـ ــﻪ اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ ﻤـ ــدﺨﻞ‬
‫اﻹﺼ ــﻼح اﻟﺸ ــﺎﻤﻞ ﻟﻸﺠﻬـ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ� ــﺔ‪ .‬كﻤ ــﺎ ﺘ ــم اﻟﺘركﻴ ــز ﻓ ــﻲ اﻟد ارﺴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺠواﻨ ــب‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوازن ﺒﻴن اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬أدوات اﻹدارة ﻤﺜــﻞ‪ :‬اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ‪ ،‬اﻟوظــﺎﺌﻒ واﻟﻤــوظﻔﻴن‪ ،‬اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬ﻨظ ـﺎم ﺤﻔــظ‬
‫اﻟوﺜﺎﺌق واﻟﺘﻘﺎر�ر اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘداﺨﻞ واﻻزدواﺠ�ﺔ ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻼﻤركز�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴذ ﺘﺤت ﻤظﻠﺔ إﺸراف ﻤركزي‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺘﻨظ�م اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪.‬‬
‫واﺘ�ــﻊ ﻓــﻲ أﺴ ــﻠوب اﻟد ارﺴــﺔ اﻻﻋﺘﻤ ــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻓ ــرق اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ــﺔ واﻟﻤﺘﻨوﻋــﺔ ﻤ ــن‬
‫ﺠﻬﺎت ﻤﺘﻔرﻗﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ‪ .‬وﻗﺎﻤت اﻟﻔرق اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺘﻘد�م ﺘﻘﺎر�رﻫﺎ ﻟﻠﺠﻨـﺔ اﻟرﺌ�ﺴـ�ﺔ‬
‫اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــود ﻫــذﻩ اﻟﻔــرق‪ .‬وﺘــم اﻟﺘوﺼــﻞ إﻟــﻰ )‪ (273‬ﺘوﺼــ�ﺔ ﺸــﻤﻠت اﻟﺠواﻨــب اﻟﺨﻤﺴــﺔ‬
‫ﻟﻠدراﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﺒق ﺒ�ﺎﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﺘوﺼ�ﺎت اﻟﺘﻲ أﻓرزﺘﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك ﻋدم ﺘوازن ﺒﻴن ﻤﺴؤوﻟ�ﺎت اﻟرؤﺴﺎء ﻓـﻲ اﻷﺠﻬـزة و�ـﻴن اﻟﺼـﻼﺤ�ﺎت اﻟﻤﻌطـﺎة‬
‫ﻟﻬ ـ ــم‪� ،‬ﻤ ـ ــﺎ �ﺤ ـ ــوﻝ دون ﺘﺤﻘﻴ ـ ــق اﻷﻫ ـ ــداف اﻟﻤرﺴ ـ ــوﻤﺔ‪ ،‬ﻟ ـ ــذﻟك ﺘﻤ ـ ــت اﻟﺘوﺼ ـ ــ�ﺔ �ﻤ ـ ــﻨﺢ‬
‫ﺼـﻼﺤ�ﺎت كﺎﻓ�ـﺔ ﻟﻠﻤﺴـؤوﻟﻴن ﻓـﻲ اﻷﺠﻬـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻت إﻋـﺎدة اﻟﺘﻨظـ�م‪ ،‬وﻓــﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن‪ ،‬واﻟﻨواﺤﻲ اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨــﺎك ﻗﺼــور ﻓــﻲ أﺴــﻠوب إﻋــداد اﻟﻤﻴزاﻨ�ــﺔ‪ ،‬واﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴــﺒ�ﺔ‪ٕ ،‬واﺠ ـراءات ﺘﺤدﻴــد‬
‫اﻻﻋﺘﻤـ ـ ـﺎدات اﻟﻤﺎﻟ� ـ ــﺔ ٕواﺠـ ـ ـ ارءات اﻹﻴـ ـ ـرادات‪ ،‬واﻟﺘﻛ ـ ــﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸ ـ ــﻐﻴﻠ�ﺔ‪ ،‬واﻹﻋﺎﻨ ـ ــﺎت ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻤﻴزاﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻤت اﻟﺘوﺼ�ﺔ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﻤﻴزاﻨ�ـﺔ اﻷداء‪ ،‬وﺘ�ﺴـ�ط إﺠـراءات ﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ اﻻﻋﺘﻤـﺎدات اﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ‪،‬‬
‫ووﻀ ــﻊ ﻨظ ــﺎم ﻤﺘﻛﺎﻤ ــﻞ وﻓﺎﻋ ــﻞ ﻹﻋ ــداد ﻤﻴزاﻨ� ــﺎت اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ� ــﺔ‪� ،‬ﻤ ــﺎ �ﺴ ــﻬم ﻓ ــﻲ‬
‫ﺘﺨﻔ�ض ﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨ ــﺎك ﻤركز� ــﺔ ﻤﺨﻠ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺘوظﻴ ــﻒ‪ ،‬وﻨﻘ ــص ﻓ ــﻲ ﺤﺼ ــوﻝ اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﻛﻔ ــﺎءات اﻟﻌﺎﻟ� ــﺔ اﻟﻼزﻤ ــﺔ ﻟﻬ ــﺎ وﻫﻨ ــﺎك ﻨﻘ ــص ﻓ ــﻲ ﺘﺼ ــﻨﻴﻒ اﻟوظ ــﺎﺌﻒ‪ ،‬وﻓ ــﻲ ﻤﻌ ــﺎﻴﻴر‬
‫اﻟﺘوظﻴــﻒ‪ .‬وﺘﻤــت اﻟﺘوﺼــ�ﺔ ﺒﺘ�ﺴــﻴر إﺠ ـراءات اﻟﺘوظﻴــﻒ‪ ،‬وﺠﻌــﻞ ﺴــﻠم اﻟرواﺘــب ﻴﺨــدم‬
‫اﻟﺤﺼ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻛﻔ ــﺎءات ﻓ ــﻲ اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‪ ،‬وﺘﻌز� ــز ﻤﺒ ــدأ اﻟﺠ ــدارة ﻓ ــﻲ اﺨﺘ� ــﺎر‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن‪ ،‬إﻟﻰ ﺠﺎﻨب اﺘ�ﺎع ﻤﺒدأ اﻟﻼﻤركز�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘوظﻴﻒ وﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟوظﺎﺌﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك ﺘداﺨﻞ وازدواج ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك أﻨﺸـطﺔ ﻓـﻲ اﻷﺠﻬـزة ﻻ ار�ـط وﻻ ﺘﻨﺴـﻴق‬
‫ﺒﻴﻨﻬــﺎ‪ ،‬وﻫﻨــﺎك ﻋــدم وﻀــوح ﻓــﻲ اﻷﻫــداف اﻟﺘــﻲ ُﻴـراد ﺘﺤﻘ�ﻘﻬــﺎ‪ .‬وﺘﻤــت اﻟﺘوﺼــ�ﺔ ﺒﺈﻋــﺎدة‬
‫اﻟﺘﻨظ�م ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ ﺠﻤﻊ اﻟﺨدﻤﺎت واﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ٕوازاﻟﺔ اﻻزدواج‪ ،‬وﺘﻘﻠ�ص ﻋدد‬
‫‪82‬‬
‫اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ �ﻤﺎ ﻴز�ﻞ ﺘﻀﺨم ﺘﻠك اﻷﺠﻬزة‪ ،‬ﻤـﻊ اﻟﺘركﻴـز ﻋﻠـﻰ ﺘـواﻓر اﻟﻔﺎﻋﻠ�ـﺔ ﻓـﻲ‬
‫أداﺌﻬﺎ واﻟﺘﻨﺴﻴق ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ واﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺠر�ﺔ اﻷﻤر�ك�ﺔ ﻓﻲ ﻤﻴدان ﻤراﺠﻌﺔ أداء اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟﺘﺠر�ــﺔ إﻟــﻰ ﺒﻨــﺎء ﺠﻬــﺎز ﺤكــوﻤﻲ ﻗــﺎدر ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــد�م ﺨــدﻤﺎت ﻋﺎﻤــﺔ ﻤﺘﻤﻴـزة‬
‫ﺒﺘﻛﻠﻔﺔ أﻗﻞ‪ .‬وﺘﺒﻨت اﻟدراﺴﺔ ﻤدﺨﻞ اﻹﺼﻼح اﻟﺸﺎﻤﻞ ﻟﻸﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘركﻴز ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺴــﺎﻟﻴب اﻷداء واﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ واﻟﻤﻌوﻗــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﺼــﺎﺤﺒﻬﺎ‪ .‬كﻤــﺎ ركــزت اﻟد ارﺴــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺘﺸكﻴﻞ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ �ﻤﺎ ﻴﺨدم اﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷوﻝ‪.‬‬
‫كﻤــﺎ اﺘ�ﻌــت اﻟد ارﺴــﺔ ﻤﻨﻬﺠ�ــﺔ ﻗﺎﻤــت ﻋﻠــﻰ ﻤــرﺤﻠﺘﻴن‪ ،‬ﻓﻔــﻲ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﺘــم ﺘﺸــكﻴﻞ‬
‫ﻓر�ق ﻋﻤﻞ ﻟﻤﺸروع اﻹﺼﻼح ﻤكون ﻤن )‪ (250‬ﻋﻀواً ﻤن ذوي اﻟﺨﺒرة واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻤن‬
‫اﻷﺠﻬزة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ .‬وﺘﻔرﻋت ﻋن اﻟﻔر�ق اﻟرﺌ�ﺴﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻓرق ﻟﻠدراﺴﺔ‪ .‬وأﺴﻨد ﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤـن اﻟﻔـرق د ارﺴـﺔ اﻷﻨظﻤـﺔ واﻹﺠـراءات واﻟﻘﻀـﺎ�ﺎ اﻟﻌﺎﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘُﺴـﻴر اﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ ﺠﻤ�ـﻊ‬
‫اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ ﻤﺜــﻞ‪ :‬أﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﻴزاﻨ�ــﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸــﺘر�ﺎت‪ ،‬اﻟﻤــوظﻔﻴن‪ ،‬إﺠ ـراءات ﺨــدﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴدﻴن ﻤــن ﺘﻠــك اﻷﺠﻬ ـزة‪ .‬كﻤــﺎ أﺴــﻨد ﻟﻤﺠﻤوﻋــﺔ أﺨــرى ﻤــن اﻟﻔــرق د ارﺴــﺔ أﺠﻬ ـزة‬
‫ﻤﻌﻴﻨــﺔ كﺠﻬــﺎز اﻟﺘﻌﻠــ�م وﺠﻬــﺎز اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ‪ .‬كﻤــﺎ ﺠــرت ﻤطﺎﻟ�ــﺔ كــﻞ رﺌــ�س ﺠﻬــﺎز‬
‫ﺒﺘﺸكﻴﻞ ﻓرق داﺨﻠ�ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴـق ﻤـﺎ ﻫـو ﻤطﻠـوب ﻤـن اﻟﺘﻐﻴﻴـر واﻟﺘطـو�ر داﺨـﻞ‬
‫اﻟﺠﻬــﺎز‪ .‬وﺘ ــم ك ــذﻟك إﻴﺠ ــﺎد ﻤ ارﻛ ــز ﻤﺘﺨﺼﺼ ــﺔ ﻓــﻲ ك ــﻞ ﺠﻬ ــﺎز ﻤ ــن اﻷﺠﻬـ ـزة �ﻐ ــرض‬
‫اﻟ�ﺤث ﻋن اﻷﻓكﺎر اﻟﺠدﻴدة وﺘﺠر�ﺒﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ ﺘﻠﻤس ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ﻓ�ﻪ‪.‬‬
‫وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ ﺘــم ﺘﺸــكﻴﻞ ﻓر�ــق ﻤــن ﻋــدد كﺒﻴــر ﻤــن اﻟﻤــوظﻔﻴن‪ ،‬ﻤﻬﻤﺘــﻪ ﺘﺸــﺠ�ﻊ‬
‫اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ� ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺘطﺒﻴ ــق اﻟﺘوﺼ ــ�ﺎت اﻟﺘ ــﻲ أﺴ ــﻔرت ﻋﻨﻬ ــﺎ اﻟد ارﺴ ــﺎت‪ ،‬وﻤﺘﺎ�ﻌ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻲ اﻟﻤ�ﺎدﻴن اﻟﺘﻲ اﺴﺘﻬدﻓﺘﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺨﻠص ﻤن اﻟروﺘﻴن ﻓـﻲ ﻤﻀـﻤﺎر ﺘﺴـﻬﻴﻞ اﻹﺠـراءات ﻓـﻲ إﻋـداد اﻟﻤﻴزاﻨ�ـﺔ وﺼـرف‬
‫اﻟﻨﻔﻘﺎت وﺘرﺤﻴﻞ اﻟوﻓورات إﻟﻰ أﻋوام ﻻﺤﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻨــﻲ اﻟﻼﻤركز� ـﺔ ﻓــﻲ ﺴ�ﺎﺴــﺔ اﻟﺘوظﻴــﻒ‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴــ�م وﺘﺤﻔﻴــز اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ‬
‫اﻷداء ﻏﻴر اﻟﺠﻴد وﻤﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻏﻴر اﻟﺠﺎدﻴن‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫‪ -‬ﺘ�ﺴﻴر إﺠ ارءات اﻟﻤﺸﺘر�ﺎت‪ ،‬وﺘﺒﻨﻲ اﻟﻼﻤركز�ﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻝ اﻟﺸراء‪ ،‬وﺘﻤكـﻴن اﻷﺠﻬـزة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤن ﺘﺄﻤﻴن اﻟﻤﺸﺘر�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻠزﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋــﺎدة ﺘﺤدﻴــد دور اﻷﺠﻬـزة اﻟرﻗﺎﺒ�ــﺔ اﻟﻤركز�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ �ﺤﻴــث ﺘركــز ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺘﻘﻴــ�م ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف واﻟﻤﺴــﺎﻋدة ﻓــﻲ ﺘطــو�ر أﻨظﻤــﺔ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ� ـﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘﺄﻛد ﻤـن أن ﻓـروع اﻷﺠﻬـزة اﻟﻤركز�ـﺔ ﻟـدﻴﻬﺎ ﻤـن اﻟﺼـﻼﺤ�ﺎت ﻤـﺎ �ﻤكﻨﻬـﺎ ﻤـن ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻤﻨﺎطﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤكﻴن اﻟﻤوظﻔﻴن ﻤن اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻋـن طر�ـق ﻤﺤﺎﺴـﺒﺘﻬم ﻋﻠـﻰ اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ٕواﺸـراﻛﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات ٕواﻛﺴﺎﺒﻬم اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛــد ﻤ ــن أن اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﻴﻨﺼ ــرف إﻟــﻰ ﺨدﻤ ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴدﻴن وﺘﺤﻘﻴ ــق ﺘطﻠﻌــﺎﺘﻬم‪ .‬ﺜ ــم‬
‫اﻟﻌﻤـ ــﻞ ﻋﻠـ ــﻰ ﺘرﺸـ ــﻴد اﻹﻨﻔـ ــﺎق وﺘﻌز�ـ ــز ﺠواﻨـ ــب اﻹﻴ ـ ـرادات واﻻﺴـ ــﺘﺜﻤﺎر ﻓـ ــﻲ اﻟﺠواﻨـ ــب‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ـﺔ ﻤـن ﻤراﺠﻌـﺔ أداء اﻷﺠﻬـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـﺔ ركـزت اﻟد ارﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻌـرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺎﻤت �ﻪ اﻷﺠﻬزة ﻤن ﺠﻬود ﻟﺘطﺒﻴق اﻟﺘوﺼ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺨﻀت ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻤرﺤﻠﺔ‬
‫اﻷوﻟــﻰ وذﻟــك ﻋــن طر�ــق وﻀــﻊ اﻟﺘوﺼــ�ﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم ﻋرﻀــﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﻟﺠﻨــﺔ‬
‫ﻤراﺠﻌﺔ أداء اﻷﺠﻬـزة اﻟﻌﺎﻤـﺔ اﻟﻔﻴدراﻟ�ـﺔ وﺠﻬـﺎز اﻹدارة واﻟﻤﻴزاﻨ�ـﺔ ﻟﻤراﺠﻌﺘﻬـﺎ ﻗﺒـﻞ رﻓﻌﻬـﺎ‬
‫ﻟﻸﻋﻠﻰ ﻻﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ‪ .‬وﻗد اﺘﺼﻒ ﻤﺸروع ﻤراﺠﻌﺔ أداء اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ �ـﺎﻟﺘركﻴز ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﺴـ ــﻴن اﻷداء‪ .‬واﻋﺘﻤـ ــد ﻓـ ــﻲ اﻟﺘوﺼـ ــ�ﺎت ﻋﻠـ ــﻰ إدﺨـ ــﺎﻝ اﻷﺴـ ــﺎﻟﻴب اﻹدار�ـ ــﺔ اﻟﺤدﻴﺜـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤط�ﻘــﺔ ﻓــﻲ أﺠﻬــزة اﻟﻘطــﺎع اﻟﺨــﺎص إﻟــﻰ أﺠﻬ ـزة اﻟدوﻟــﺔ‪ .‬وكــذﻟك ﺘ�ﺴــﻴر اﻹﺠ ـراءات‪،‬‬
‫وﺘﻘد�م ﺨدﻤﺎت ﻤﺘﻤﻴزة ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن‪ .‬وﻨﺘﺞ أ�ﻀﺎً ﻋن اﻟﻤﺸروع ﺘوﻓﻴر ﻤ�ﺎﻟﻎ ﺘﻘدر �ـﺄﻛﺜر‬
‫ﻤــن )‪ (37‬ﺒﻠﻴــون دوﻻر ﺨــﻼﻝ اﻟﺴــﻨوات اﻟﺴــ�ﻊ اﻟﻤﺎﻀــ�ﺔ ﻤﻨــذ ﻋــﺎم ‪1993‬م‪ .‬و�ﻌــزى‬
‫اﻟﺴﺒب ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﻓر إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻠ�ص ﻓﻲ اﻹﻨﻔﺎق وﻋدد اﻟﻤوظﻔﻴن‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪1990‬م ﺘﺒﻨ ـت كــﻞ ﻤــن كﻨــدا وﻨﻴوز�ﻠﻨــدا وأﺴــﺘراﻟ�ﺎ و�ر�طﺎﻨ�ــﺎ إﺼــﻼﺤﺎً إدار� ـﺎً‬
‫ركز ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬وكﺎن ﻫدف ﻤﺸروع اﻹﺼـﻼح ز�ـﺎدة اﻟﻛﻔـﺎءة‬
‫واﻟﻔﺎﻋﻠ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻷداء واﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻷﺠﻬـزة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬وكــذﻟك ﺘﻌز�ــز ﻤﺒــدأ اﻟﻤﺴــﺎءﻟﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺴــ�ﺔ اﻹدار�ــﺔ‪ .‬وكــﺎن ﻤــدﺨﻞ اﻟﻤﺸــروع ﻫــو اﻹﺼــﻼح اﻟﺸــﺎﻤﻞ �ﺤﻴــث ﻴــﺘم إﻋطــﺎء‬
‫ﺼــﻼﺤ�ﺎت واﺴــﻌﺔ ﻟرؤﺴــﺎء اﻷﺠﻬـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ كﺘﻠــك اﻟﺘــﻲ ﺘﻌطــﻰ ﻟرؤﺴــﺎء اﻷﺠﻬـزة ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬وأن ﺘﺘم ﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻟـذﻟك ﺘـم ﻤطﺎﻟ�ـﺔ كـﻞ ﺠﻬـﺎز ﺒﺜﻼﺜـﺔ‬
‫أﻤور‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋ ــداد ﺨط ــط اﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﺘوﻀ ــ�ﺢ رﺴ ــﺎﻟﺔ وأﻫ ــداف ك ــﻞ ﺠﻬ ــﺎز ﻟﻤ ــوظﻔﻲ اﻟﺠﻬ ــﺎز‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀــﻊ ﺨطــط ﺘﺸــﻐﻴﻠ�ﺔ ﻟﺘرﺠﻤــﺔ اﻟﺨطــط اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إﻟــﻰ أﻫــداف ﺘﻔﺼــﻴﻠ�ﺔ ﻤرﺘ�طــﺔ‬
‫ﺒرﺴﺎﻟﺔ وأﻫداف اﻟﺠﻬﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام ﻤﻘﺎﻴ�س اﻷداء ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن ﺘﻘدم اﻟﺠﻬﺎز ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫أﺒرز ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻟﺘﺠر�ﺔ ﻓﻲ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ظﻬــرت أﻫﻤ�ــﺔ ﺘﻌز�ــز ﻗ�ــﺎس اﻷداء ﻟﺘﺤﺴــﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﺘﺒﻨــت اﻟــدوﻝ ﺴ�ﺎﺴــﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺴــ�ﺔ ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘــﺔ ﻤــن ﺘﻠــك اﻟﻤﺘﻔــق ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓــﻲ اﺘﻔﺎﻗ�ــﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫واﺘﻔﺎﻗ� ــﺔ اﻷداء ﻴ ــﺘم �ﻤﻘﺘﻀ ــﺎﻫﺎ ﺘﺤدﻴ ــد اﻟﻨﺘ ــﺎﺌﺞ اﻟﺘ ــﻲ ﺘرﻏ ــب اﻟدوﻟ ــﺔ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬ ــﺎ ﻤ ــن ك ــﻞ‬
‫ﺠﻬﺎز‪ .‬وﻓﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘق ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘم اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻹدار�ﺔ‪ .‬ﻋﻠـﻰ أﻨـﻪ ﻴﺘـرك ﻟـرﺌ�س‬
‫كﻞ ﺠﻬﺎز رﺴم اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘ�ﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤطﻠو�ﺔ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘرﺘب ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب اﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ط�ﻘﺎً ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻀرورة اﻟﺘﺨﻠص ﻤن اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫اﻟﻤركز�ﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻠص ﻤن وﺠود ﺴﻘﻒ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﻬﺎز‪ ،‬وﻤﻨﺢ اﻟﻤﺴؤوﻟﻴن ﺼﻼﺤ�ﺎت كﺎﻓ�ﺔ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻤواردﻫم ﻓﻲ اﻟﻤﻴزاﻨ�ﺔ �ﺸرط أﻻ‬
‫ﻴﺘم ﺘﺠﺎوز ﺴﻘﻒ اﻟﻤﻴزاﻨ�ﺔ اﻟﻤﺤدد ﻟﻠﺠﻬﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒــﻴن أن ﺘﻐﻴﻴــر ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺠﻬــﺎز ﻟﻠﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻟــ�س �ــﺎﻷﻤر اﻟﻬــﻴن‬
‫‪85‬‬
‫و�ﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎً ﻟ�س �ﺎﻟﻘﺼﻴر كﻤﺎ أﻨﻪ ﻴﺘطﻠب ﺘﻌز�ز ﻗدرة رؤﺴﺎء اﻷﺠﻬزة ﻓﻲ أداء ﻤﻬـﺎم‬
‫اﻟﺠﻬﺎز وواﺠ�ﺎﺘﻪ‪ .‬كﻤﺎ ﺘﺒﻴن ﻀرورة ﺒﻨﺎء ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﺘدر�ب ﻟﺠﻤ�ﻊ ﻓﺌﺎت‬
‫اﻟﻌـ ـ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬واﺴـ ـ ــﺘﺨدام ﺘﻘـ ـ ــﺎر�ر ﻋـ ـ ــن اﻟﻤﻌﻠوﻤ ـ ـ ـﺎت‪ ،‬وﻗ�ـ ـ ــﺎس اﻷداء‪ ،‬وﺘطﺒﻴـ ـ ــق ﺠواﻨـ ـ ــب‬
‫إﺼﻼﺤ�ﺔ أﺨرى‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒــﻴن أن اﻟﺘوﺠــﻪ ﻨﺤــو اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻴﺘطﻠــب وﺠــود ﺠﻬــﺔ ﻤركز�ــﺔ ﺘﻌط ـﻲ‬
‫اﻟﺘوﺠﻴﻬ ــﺎت ﻟﻸﺠﻬـ ـزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ� ــﺔ ﻟﻛ ــﻲ ﺘﺴ ــﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺘطﺒﻴ ــق‪ ،‬وﻋﻠ ــﻰ ﺘﻘﻴ ــ�م ﺠواﻨ ــب‬
‫اﻟﺘطﺒﻴق ﻟﺘﺤدﻴد اﻟﺼﻌو�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﺘطﺒﻴـق واﻟﻤﻨـﺎﻓﻊ اﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ ﻋـن اﻹﺼـﻼح ﻤـن‬
‫وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻤﺴؤوﻟﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘطﺒق اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨــﺘﺞ ﻋــن اﻹﺼــﻼح ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟــدوﻝ ﻤــﻨﺢ اﻟﻤــدﻴر�ن اﻟﺘﻨﻔﻴــذﻴﻴن ﻤروﻨــﺔ كﺎﻓ�ــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﺴــﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤ ـوارد اﻟﻤﺘﺎﺤــﺔ ﻟﻬــم ﻓــﻲ اﻟﻤﻴزاﻨ�ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ‪ .‬وﻗﺎﻤــت اﻟــدوﻝ ﺒﺘﺴــﻬﻴﻞ‬
‫إﺠـراءات ﺸـؤون اﻟﻤــوظﻔﻴن‪ ،‬وﺘﺤو�ــﻞ كﺜﻴــر ﻤــن اﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ �ــﺎﻟﺘوظﻴﻒ‬
‫ﻤـ ــن اﻹدارات اﻟﻤركز�ـ ــﺔ ﻟﻠﺘوظﻴـ ــﻒ إﻟـ ــﻰ اﻹدارات اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـ ــﺔ ﻤﺜـ ــﻞ‪ :‬إﺠ ـ ـراءات اﻟﺘرﻗ�ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﺘﺼــﻨﻴﻒ اﻟوظــﺎﺌﻒ‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد اﻟرواﺘــب‪ .‬كﻤــﺎ ﺘــم ﻤطﺎﻟ�ــﺔ ﻫــذﻩ اﻷﺠﻬـزة ﺒﺈﺘ�ــﺎع اﻷﺴــﺎﻟﻴب‬
‫اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﻓ ـﻲ اﻹدارة ﻟﺘﻌز� ـز ﺠــودة اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ‪ .‬واﻨﻌكﺴــت ﻫــذﻩ اﻟﻤروﻨــﺔ �ﺸــكﻞ إﻴﺠــﺎﺒﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻴﺠﺎد ﺤواﻓز ﻟدى اﻟﺠﻬﺎز ﻟﺘرﺸﻴد اﻹﻨﻔﺎق واﻻﺴـﺘﻐﻼﻝ اﻷﻤﺜـﻞ ﻟﻠﻤﺼـﺎدر اﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‬
‫ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘﻀــﺢ أن اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻓــﻲ ﻨظــم اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﻤﺨﺘﺼــﺔ ﺒﺠﻤــﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ‬
‫ورﻓﻊ ﺘﻘﺎر�ر ﺘوﻀﺢ ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻷداء اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ ﻤﻘﺎرﻨـﺔ �ـﺎﻟﻤﺘوﻗﻊ ﻫـو ﻓـﻲ ﻏﺎ�ـﺔ اﻷﻫﻤ�ـﺔ‪.‬‬
‫وﺨﻠﺼـت اﻟﺘﺠـﺎرب إﻟــﻰ أﻫﻤ�ـﺔ ﺘــدر�ب اﻟﻤـوظﻔﻴن ﻟﻠﻘ�ـﺎم �ﻘ�ــﺎس اﻷداء وﺘﺤﻠﻴـﻞ وﺘﻔﺴــﻴر‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ � ــﻪ‪ .‬كﻤ ــﺎ ﺨﻠﺼ ــت اﻟﺘﺠ ــﺎرب إﻟ ــﻰ أن اﺴ ــﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤروﻨ ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺠواﻨــب اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ واﻹدار�ــﺔ �ﻌــد ﺴــﺒ�ﺎً رﺌ�ﺴــ�ﺎً ﻟﻨﺠــﺎح ﻫــذا اﻟﻨــوع ﻤــن اﻹﺼــﻼح‪ .‬وﻨﺘﻴﺠــﺔ‬
‫ﻟــذﻟك ﺘﻘ ــرر أن ﺘﺼ ــ�ﺢ ﻤﻬﻤ ــﺔ اﻷﺠﻬـ ـزة اﻹﺸـ ـراﻓ�ﺔ اﻟﻤركز� ــﺔ ﻫ ــﻲ اﻟﻘ� ــﺎم ﺒﺘﻘ ــد�م اﻟﻌ ــون‬
‫واﻟﻤﺴـﺎﻋدة ﻓــﻲ ﺘطﺒﻴــق اﻹﺼــﻼح وﺘــدر�ب ﻤﺴ ـؤوﻟﻲ اﻷﺠﻬـزة ﻋﻠــﻰ ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﻟﺘﺨطــ�ط‬
‫اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻟﺘﺸــﻐﻴﻠﻲ وﻗ�ــﺎس اﻷداء واﻟﻤروﻨــﺔ ﻓــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذ اﻟﻤﻴزاﻨ�ــﺔ‪ .‬وأن ﺘﻘــوم ﻫــذﻩ‬
‫‪86‬‬
 ‫اﻷﺠﻬزة ﺒﺘﻘﻴ�م اﻟﺘﻘدم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻹﺼﻼح ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أظﻬرت اﻟﺘﺠر�ـﺔ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟـدوﻝ أﻫﻤ�ـﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ اﻟﺠﻴـد ﻤـﻊ ﻤﻘـﺎﻴ�س اﻷداء �ﻐـرض‬
‫اﻟﺘﺄﻛــد ﻤــن أﻨﻬــﺎ‪ :‬ﺘﻨطﻠــق ﻤــن أﻫــداف اﻟﺒرﻨــﺎﻤﺞ‪ ،‬ﺘﻌكــس ﻗــدرة اﻟﻤﺴ ـؤوﻟﻴن ﻓــﻲ اﻟﺘــﺄﺜﻴر‬
‫اﻟﻤ�ﺎﺸــر ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻟﻤﺴــﺘﻬدﻓﺔ وأﺜرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺴــﺘﻔﻴد ﺘﻌطــﻲ دو اًر ﻟﻤــدﻴري اﻟﺒ ـراﻤﺞ‬
‫واﻟﻤﺴؤوﻟﻴن ﻋـن ﺘﺤﻘﻴـق اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻓـﻲ ﺘﺼـﻤ�م ﻤﻘـﺎﻴ�س اﻷداء ﻟﺒـراﻤﺠﻬم‪ ،‬ﺘﺸـﻤﻞ اﻟﻨوﻋ�ـﺔ‬
‫واﻟﻛﻤ�ـ ــﺔ واﻟﻛﻔـ ــﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ـ ــﺔ‪ ،‬وﺘﺘـ ــ�ﺢ ﺠﻤـ ــﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت ﺤـ ــوﻝ ﻤـ ــدى ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻟﺠﻬـ ــﺎز‬
‫ﻟﻸﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺘﻔﺼﻴﻠ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴواء‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﻤــت ﻫــذﻩ اﻟــدوﻝ �ﺎﺴــﺘﺨدام ﻤﻘــﺎﻴ�س اﻷداء ﻤــن أﺠــﻞ اﻟﻤﺴــﺎءﻟﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‪ :‬ﻨﺸــر‬
‫ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻗ�ــﺎس ﺠــودة اﻟﺨــدﻤﺎت ﻟﻠﻤﺴــﺘﻔﻴدﻴن كﻤــﺎ ﻓﻌﻠــت ﺒر�طﺎﻨ�ــﺎ وكﻨــدا‪ .‬أن ﻴــﺘم اﻻﺘﻔــﺎق‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﺴـ ــﺘوى اﻷداء ﺒـ ــﻴن اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ـ ــﺎ واﻹدارات اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـ ــﺔ وﺘؤﺨـ ــذ اﻟﻨﺘـ ــﺎﺌﺞ أﺴﺎﺴ ـ ـﺎً‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ .‬ﺜم ﻗ�ﺎم أﺠﻬزة اﻟﺘﻨﻔﻴذ ﺒرﻓﻊ ﺘﻘﺎر�ر ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ أداﺌﻬﺎ ﻟﻸﺠﻬـزة‬
‫اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫أن ﺒرﻨ ــﺎﻤﺞ اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﻓ ــﻲ اﻟﺼ ــﻴن ﻗ ــد رك ــز ﻋﻠ ــﻰ ﺠﻤﻠ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤوﻀ ــوﻋﺎت‬
‫اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ وﻤن أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺼــﻼح اﻟﻨظــﺎم اﻹداري اﻟﺤكــوﻤﻲ ﺒــدءاً ﻤــن اﻟﻘﻤــﺔ �ﺎﺘﺠــﺎﻩ ﻗﺎﻋــدة اﻟﻬــرم اﻹداري‬
‫ﺤﻴـ ــث ﺘـ ــم ﺘﺤدﻴـ ــد ﺤﺼـ ــص ﻟﻠوظـ ــﺎﺌﻒ اﻟﻘ�ﺎد�ـ ــﺔ ﻤـ ــﻊ ﺘوﺼـ ــ�ﻔﻬﺎ ﻤـ ــن ﺤﻴـ ــث اﻟﻤﻌـ ــﺎرف‬
‫واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔ�ض اﻟﻌدد اﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠو ازرات واﻷﺠﻬزة اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ واﻻﺴﺘﻐﻨﺎء‬
‫ﻋن ﺤواﻟﻲ ‪ %40‬ﻤن إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤوظﻔﻴن اﻟﻌﻤوﻤﻴﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸ ــكﻴﻞ ﻫ�ﺎﻛ ــﻞ إدار� ــﺔ رﺸ ــﻴدة ﺘﺘﻤﺘ ــﻊ �ﺎﻟﻤروﻨ ــﺔ واﻟﻛﻔ ــﺎءة وﺘﺒﺘﻌ ــد ﻋ ــن اﻟﺘﻌﻘﻴ ــدات‬
‫اﻟﺒﻴروﻗراط�ﺔ وز�ـﺎدة ﺤﻴو�ـﺔ اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري اﻟﻌـﺎم وﺨﻠـق ﻋﻼﻗـﺔ ﻤﺘﻨﺎﻏﻤـﺔ ﺒـﻴن اﻟﺠﻬـﺎز‬
‫اﻹداري واﻟﻤﺸــروﻋﺎت واﻟﻤؤﺴﺴــﺎت واﻟﺘﻨظ�ﻤــﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ ﻤــن ﺠﻬــﺔ ٕواﻋــﺎدة ﺘﻌر�ــﻒ‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن أﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤﺔ اﻟﻤركز�ﺔ واﻟﻤﺤﻠ�ﺎت ﻤن ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘواﻓق ﻤﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻨظﺎم اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴوق اﻻﺸﺘراﻛﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺼـ ــﻞ ﺒـ ــﻴن وظ ـ ــﺎﺌﻒ اﻷﺠﻬ ـ ـزة اﻟﺤكوﻤ�ـ ــﺔ ووظ ـ ــﺎﺌﻒ اﻟﻤﺸـ ــروﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼـ ـ ـﺎد�ﺔ‬
‫ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺒﻴﺌﺔ داﻋﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺠ ـراء ﺘﺤــوﻻت واﺴــﻌﺔ ﻓــﻲ وظــﺎﺌﻒ اﻟﺤكوﻤــﺔ �ﺤﻴــث ﺘﻛﺘﻔــﻲ �ــﺎﻟﺘﺨط�ط اﻟﺘﺄﺸــﻴري‬
‫وﻋﻠ ــﻰ أن ﺘﺘ ــرك ﻹدارات اﻟﻤﺸ ــروﻋﺎت اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ واﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﻤﺤﻠ� ــﺔ ﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺔ اﻟﺘﺨط ــ�ط‬
‫واﻟﺘﻨﻔﻴــذ واﻟﻤﺘﺎ�ﻌــﺔ ﺸـر�طﺔ أن ﺘﻬــﺘم اﻹدارات اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ اﻟﻤركز�ــﺔ ﺒﻨﺘــﺎﺌﺞ اﻷداء اﻟﻌﺎﻤــﺔ‬
‫و�ﻤواﻀــ�ﻊ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ ﻋــن �ﻌــد واﻟﻤﺴــﺎءﻟﺔ اﻹدار�ــﺔ وﺘﻨﻔﻴــذ اﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت وﺘــوﻓﻴر اﻟﺨــدﻤﺎت‬
‫وﻏﻴر ذﻟك‪.‬‬

‫‪‬‬
‫إن أﻫـ ــم ﻤﻼﻤـ ــﺢ وﺘوﺠﻬـ ــﺎت اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻓـ ــﻲ اﻟ�ﺎ�ـ ــﺎن ﺘﻤﺜﻠـ ــت ﺒﺈﺤـ ــداث أﺠﻬ ـ ـزة‬
‫ﺤكوﻤ�ﺔ ﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح ﻤﻊ ﺘﺸـكﻴﻞ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟﻠﺠـﺎن اﻟﻔرﻋ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻀم ﺨﺒراء وأﻛﺎد�ﻤﻴﻴن ورﺠﺎﻝ إدارة ﻤن اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ واﻟﻘطـﺎع اﻟﺨـﺎص ﻟﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ‬
‫ٕواﻗرار كﻔﺎءة اﻟﻘﻀﺎ�ﺎ اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫وﻤن اﻟﺨطوط اﻹرﺸﺎد�ﺔ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ اﻟ�ﺎ�ﺎن �ﻤكن اﻟﺘوﻗـﻒ ﻋﻨـد‬
‫اﻟﻤﺴﺎﺌﻞ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ −‬ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒراﻤﺞ اﻹﺼﻼح ﻟﻠﻤﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬ﺸﻤوﻟ�ﺔ وﺘﻛﺎﻤﻞ اﻹﺼﻼح ‪.‬‬
‫‪ −‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤز�د ﻤن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺘ�ﺴ�ط ﻓﻲ اﻹﺠراءات اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬ﺘﺄﻛﻴد ﺜﻘﺔ اﻟﺸﻌب �ﺎﻹﺼﻼح وﺘﻨﻔﻴذ ﻓكرة اﻟﺤكوﻤﺔ اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ )ﻨظـﺎم اﻹﻓﺼـﺎح ﻋـن‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ(‪.‬‬
‫‪ −‬ﺘﻘد�م ﺨدﻤﺎت ذات ﺠودة ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬور‪.‬‬
‫‪ −‬ﺨﻠق إدارة ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﺴم �ﺎﻟ�ﺴﺎطﺔ وﺘﺴﺘﺠﻴب ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻌﺼر‪.‬‬
‫‪88‬‬
 ‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤ�ﺎدراﺘﻬم اﻟذاﺘ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ إدارة ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓراد �ﺄن ﻴﺘﺼرﻓوا ً‬
‫أﻤﺎ ﻋن اﻷﺴ�ﺎب اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ﻨﺠﺎح ﺒرﻨـﺎﻤﺞ اﻹﺼـﻼح اﻹداري ﻓـﻲ اﻟ�ﺎ�ـﺎن ﻓـ�ﻤكن‬
‫ﺘﻘد�م ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• وﺠود ﻫ�كﻠ�ﺔ ﻷﺠﻬزة اﻹﺼﻼح اﻹداري ﺘراﺠﻊ �ﺼورة ﺴـﻨو�ﺔ ﺒـراﻤﺞ اﻟﺤكوﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ وﺘﻘوﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺘ ـزام اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ ﺒــﻨﻬﺞ اﻹﺼــﻼح وﺘــوﻓﻴر اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﻘو�ــﺔ اﻟﻘــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﻓﻬــم‬
‫ﻤﺤﺎور اﻹﺼﻼح وﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎد�ﺔ واﻟ�ﺸر�ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴذ ﻫذﻩ اﻟﺒراﻤﺞ‪.‬‬
‫• اﺸــﺘراك ﻤــدراء اﻟﻨﺴــق اﻷوﻝ وﺠﻤﺎﻋــﺎت اﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ ﻓــﻲ ﺒ ـراﻤﺞ اﻹﺼــﻼح ﻤﻤــﺎ أدى‬
‫إﻟﻰ ﻀﻤﺎن ﺘﺄﻴﻴد اﻟﺠﻤﻬور ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟـدور اﻟﻔﺎﻋــﻞ واﻹﻴﺠــﺎﺒﻲ ﻟﻠﺴـﻠطﺎت اﻟﺘﺸـر�ﻌ�ﺔ �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ ﻟﺘﺤـدﻴث اﻷﻨظﻤــﺔ واﻟﻘـواﻨﻴن‬
‫واﻟﺘﺸر�ﻌﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﻤﺴﺄﻟﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬

‫‪‬‬
‫)ﻋدﻨﺎن ﺨﻀر طراﺒﻠﺴﻲ‪ ،2006 :‬ص ‪(149‬‬
‫ﻋﻤﻠت ﺘﺎ�ﻼﻨد ﻋﻠﻰ ﻤدار ﻗرون ﻋدة ﻋﻠﻰ إدارة ﻤﻬﺎم اﻟﺨدﻤـﺔ اﻟﻤدﻨ�ـﺔ ﻋﺒـر آﻟ�ـﺔ ﻋﻤـﻞ‬
‫إدار�ــﺔ رﺴــﻤ�ﺔ ﻤﺤــددة اﻟﻤﻼﻤــﺢ وﻗﺎﻤــت ﺒﺈدﺨـﺎﻝ ﻤﻔﻬــوم اﻟﺠــدارة أو اﻻﺴــﺘﺤﻘﺎق �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ‬
‫ﻟﻠراﻏﺒﻴن �ﺎﻻﻟﺘﺤﺎق �ﺎﻟﺨدﻤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪ ،‬وﻤﻊ إﻗـرار ﻗـﺎﻨون اﻟﺨدﻤـﺔ اﻟﻤدﻨ�ـﺔ ﻋـﺎم ‪1928‬‬
‫ﺘــم إﻨﺸــﺎء أوﻝ ﺠﻬــﺎز ﻤركــزي ﻟﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻟدوﻟــﺔ وﻗــد دﻓﻌــت ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻷﺴــ�ﺎب‬
‫ﺘﺎ�ﻼﻨد ﻟﻸﺨذ �ﺎﻹﺼﻼح اﻹداري وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀــﻐوط ﺨﺎرﺠ�ــﺔ‪ :‬ﺤﻴــث أﻨﻬــﺎ ﺘــﺄﺜرت ﻤﺜــﻞ �ــﺎﻗﻲ اﻟــدوﻝ ﺒواﻗــﻊ اﻟﻌوﻟﻤــﺔ وﻤــﺎ أﺤدﺜﺘــﻪ‬
‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ وﻟﻘـ ــد ﻋﻤﻠـ ــت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـ ــﺔ واﺠﺘـ ــذاب اﻻﺴـ ــﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺠﻨﺒ�ـ ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻟﻨﻤـ ــو‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة اﻟﻀﻐوط اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ودﻓﻌﻬﺎ ﻟﻸﺨذ �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻀﻐوط اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪ :‬كﺎن ﻟﻠﻀﻐوط اﻟداﺨﻠ�ﺔ أﺜرﻫﺎ �ﺎﻷﺨذ �ﺎﻹﺼﻼح إذ ﺘﻌـﻴن ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ذاﺘﻬﺎ أن ﺘﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﻗﻀﺎ�ﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺜﻞ ﺘوﺴﻌﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤر واﺴـﺘﻨزاف‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﻌﻘوﻝ وﻫﺠرﺘﻬﺎ واﻷﺠور اﻟﻤﺘدﻨ�ﺔ ﻏﻴر اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺘﺎ�ﻼﻨد‪:‬‬
‫ﻟﻘد كﺎن إﺼﻼح اﻹدارة واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�رﻫﺎ ﻤن اﻟﺒﻨود اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓـﻲ ﺼـ�ﺎﻏﺔ اﻟﺒ�ﺎﻨـﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺒـرة ﻋــن ﺴ�ﺎﺴــﺔ كـﻞ ﺤكوﻤــﺔ ﺠدﻴــدة ﺘــوﻟﻰ ﻤﻘﺎﻟﻴــد اﻷﻤــور ﻓــﻲ اﻟــ�ﻼد وﻟﻺﺴـراع ﻓــﻲ‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻟﺠﺄ ﻤﺠﻠس اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤدﻨ�ﺔ ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬إﻋداد اﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﻐر�ﻠﺔ وﺘﺠدﻴد اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻤﻞ اﻟدراﺴﺎت واﻷ�ﺤﺎث اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق �ﺎﻹﺼﻼح واﻟﺘداﺒﻴر اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬طـ ــرح اﻻﻗﺘ ارﺤ ـ ــﺎت �ﺎﻟﻤراﺠﻌ ـ ــﺔ اﻟﺠذر�ـ ـ ـﺔ ﻟﻘ ـ ــﺎﻨون اﻟﺨدﻤ ـ ــﺔ اﻟﻤدﻨ� ـ ــﺔ وﻨوﻋ� ـ ــﺔ اﻷداء‬
‫واﻻرﺘﻘﺎء �ﺎﻟﻘ�م اﻷﺨﻼﻗ�ﺔ ﻟﻤوظﻔﻲ اﻟﺤكوﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗد اﺘﺴم اﺘﺠﺎﻩ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﺨﻼ ﻝ ﺘﻠك اﻟﻔﺘرة ﺒوﺠود ﻫدﻓﻴن ﻟﻪ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤ ــدﻴث وﺘﺤﺴ ــﻴن كﻔ ــﺎءة ﻨظ ــﺎم اﻟﺨدﻤ ــﺔ اﻟﻤدﻨ� ــﺔ وﻨوﻋ� ــﺔ اﻷداء واﻻرﺘﻘ ــﺎء � ــﺎﻟﻘ�م‬
‫اﻷﺨﻼﻗ�ﺔ ﻟﻤوظﻔﻲ اﻟﺤكوﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤراﺠﻌــﺔ اﻷﺴــﺎس اﻟﻘــﺎﻨوﻨﻲ ﻟﻺﺼــﻼح اﻹداري اﻟــذي ﻴﻬــﺘم ﻓــﻲ اﻷﺴــﺎس ﺒــﺈﺠراءات‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ وﻨطــﺎق ﺴــﻠطﺔ اﻟﻤــوظﻔﻴن ﻓــﻲ اﻟﺤكوﻤــﺔ واﻟﺤــق ﻓــﻲ اﻟﺘﺄﻛــد ﻤــن أﺴــ�ﺎب ﻗﺒــوﻝ‬
‫اﻟﻘ ـ اررات أو رﻓﻀــﻬﺎ ٕواﻋطــﺎء ﺤــق ﻟﻠﻤــوظﻔﻴن ﻟﻼﺴــﺘﺌﻨﺎف ﻀــد اﻟﻘ ـ اررات ٕواﻋــﺎدة اﻟﻨظــر‬
‫ﻓﻴﻬــﺎ وﺘﻤكــﻴن اﻟﻤﺘﻀــرر�ن ﻤــن اﻟﻤطﺎﻟ�ــﺔ �ــﺎﻟﺘﻌو�ض ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻟﻬﻴﺌــﺎت اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ إن‬
‫اﻛﺘﺸﻔوا ﺘﻌرﻀﻬم ﻟﺴوء اﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫إﻀﺎﻓﺔ ﻟذﻟك ﻓﻘد أﻋﻴد ﺘﺸكﻴﻞ وﺘﺠدﻴد ﻤﺠﻠـس وﻤكﺘـب اﻟﺨدﻤـﺔ اﻟﻤدﻨ�ـﺔ ﻟﻘ�ـﺎدة اﻷﻨﺸـطﺔ‬
‫اﻹﺼﻼﺤ�ﺔ ٕواﺠراء اﻹﺼﻼﺤﺎت اﻹدار�ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ واﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﻤكـن ﻤـن اﻟﺴـ�طرة‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﺤﺠ ــم ﻗ ــوة اﻟﻌﻤ ــﻞ ﻓ ــﻲ اﻟﺨدﻤ ــﺔ اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ٕواﺼ ــﻼح ﻫ�ك ــﻞ اﻷﺠ ــور ورﺼ ــد اﻷداء‬
‫ٕواﺼﻼح اﻹدارة ٕواﻋﺎدة ﻫ�كﻠﺔ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ واﻟﻤﺴـﺘﺠدات اﻟﺤﺎﻟ�ـﺔ ﻓـﻲ طـرق إدارة‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن اﻟﻌﺎﻤﻴن واﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ أن ﻋﻤﻠ�ــﺔ إﺼــﻼح ﺠﻬــﺎز اﻟﺨدﻤــﺔ اﻟﻤدﻨ�ــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺎ�ﻼﻨــد ﻗــد ﺤﻘﻘــت ﺤﺘــﻰ‬
‫اﻵن ﻋدة ﻨﺠﺎﺤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻠﻲ ﺤﻴث اﻟﺘﻐﻴرات ﺤدﺜت ﻟ�س ﻓﻘط ﻓﻲ اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ‬
‫‪90‬‬
‫اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ وﻓ ــﻲ اﻟﺨط ــﺔ اﻟﻘوﻤ� ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ� ــﺔ ﻓﺤﺴ ــب ﺒ ــﻞ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻨ ـ ـواﺤﻲ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ـ ــﺔ أ�ﻀـ ــﺎً‪ ،‬و�ﺎﻟﻨﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻠﻤﺴـ ــﺘوى اﻷﺼـ ــﻐر ﻓﻘـ ــد ﺘـ ــم اﻷﺨـ ــذ �ﻌـ ــدد ﻤـ ــن‬
‫اﻹﺠراءات ﻹﺼﻼح اﻷﺠور ورﺼد اﻷداء وﻏﻴرﻫﺎ ودﻤﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﺴﺘرﺸﺎد�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫)ﻋدﻨﺎن ﺨﻀر طراﺒﻠﺴﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذكرﻩ‪ .‬ص ‪(103‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴــز اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ اﻷردﻨ�ــﺔ �ﺴ ــﻤﺎت اﻨﻌكﺴــت إﻴﺠﺎ� ـﺎً ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼ ــﻼح‬
‫اﻹداري ﻓﻴﻬ ــﺎ وﺴ ــﻬﻠت ﻤﻬﻤﺘﻬ ــﺎ �ﺸ ــكﻞ كﺒﻴ ــر‪ ،‬وﻤ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟﺴ ــﻤﺎت ﺼ ــﻐر ﺤﺠ ــم ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻷﺠﻬ ـزة وﻀــﻴق ﻨطــﺎق اﻤﺘــدادﻫﺎ إﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻤﺤدود�ــﺔ ﻋــدد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬــﺎ و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ‬
‫�ﺴﺎطﺔ اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﻴث ﻴﺘﻛون اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟﻌـﺎم ﻓـﻲ اﻷردن ﻤـن ‪22‬‬
‫و ازرة و‪ 19‬داﺌ ـرة و‪ 38‬ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻋﺎﻤــﺔ و�ﺒﻠــﻎ ﻋــدد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺠﻬــﺎز ﺤ ـواﻟﻲ‬
‫‪ 178‬أﻟﻒ ﻤوظﻒ ﻴﺨﻀﻊ ﻤﻨﻬم ‪ 163‬أﻟﻒ ﻟﻘﺎﻨون اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤدﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻹﺼﻼﺤﻲ واﻟﺘطو�ري‬
‫اﻨطﻼﻗـﺎً ﻤــن إدراك اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﻌﻠ�ــﺎ ﻟﻠدوﻟــﺔ ﻓــﻲ اﻷردن �ﺄﻫﻤ�ــﺔ إﺼـﻼح اﻟﺠﻬــﺎز اﻟﻤﺴـؤوﻝ‬
‫ﻋــن اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ ﻟﺠﻌﻠــﻪ ﻗــﺎد اًر ﻋﻠــﻰ ﻤواﻛ�ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ـرات اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﺴــﺎرع ﻓــﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﻤﺤ�طــﺔ ﺘــم وﻀــﻊ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﺒـراﻤﺞ اﻹﺼــﻼﺤ�ﺔ ﺘركــز ﻋﻠــﻰ ﻨـواﺤﻲ ﻤﺤــددة ﻤــن‬
‫اﻷداء اﻹداري ﻤﺜﻞ‪:‬‬
‫ﻨظ ــﺎم اﻟﺨدﻤ ــﺔ اﻟﻤدﻨ� ــﺔ‪ ،‬ﺘﻨظ ــ�م إﺠـ ـراءات اﻟﻌﻤ ــﻞ‪ ،‬إﻨﺸ ــﺎء �ﻌ ــض اﻷﺠﻬـ ـزة ﻤﺜ ــﻞ دﻴـ ـوان‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن ‪ ،1955‬وﻤﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،1968‬ووﺤدة اﻟﺘﻨظـ�م واﻷﺴـﺎﻟﻴب ﻓـﻲ داﺌـرة‬
‫اﻟﻤوازﻨــﺔ ﻋــﺎم ‪ ،1967‬وﻗــد ﺘــم اﻻﺴــﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺨﺒ ـرات دوﻟ�ــﺔ ﻤﺜــﻞ ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻓــورد ووكﺎﻟــﺔ‬
‫اﻟوﻻ�ﺎت اﻟﻤﺘﺤدة ﻟﻺﻨﻤﺎء اﻟدوﻟﻲ وﻗد اﺴﺘﻤرت اﻟﻤﺤﺎوﻻت ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﻻﺤﻘـﺔ وﺘﻀـﻤﻨت‬
‫ﻨﺸﺎطﺎت ﻋدﻴدة وﺠﻬود ﻤﺘواﺼـﻠﺔ ﻤﺎ ازﻟـت ﺤﺘـﻰ وﻗﺘﻨـﺎ اﻟﺤـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺜـﻞ إﻋـﺎدة ﺘﻨظـ�م كﺎﻓـﺔ‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري وﻓروﻋﻪ وﺘﻘﻴ�م أداء أﻓرادﻩ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﺤدﻴث أﺴﺎﻟﻴب ووﺴﺎﺌﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺘم إﻨﺸـﺎء و ازرة اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ ﻓـﻲ ‪ ،1994‬وﺘﺸـكﻴﻞ ﻟﺠﻨـﺔ ﻤﻠﻛ�ـﺔ ﻟﻠﺘﺤـدﻴث واﻟﺘطـو�ر‬
‫‪91‬‬
‫‪ٕ ،1994‬واﺼــدار ﻨظــﺎم ﻤﺤــدث ﻟﻠﺨدﻤــﺔ اﻟﻤدﻨ�ــﺔ ‪ ،1998‬واﻟﻠﺠﻨــﺔ اﻟﻤﻠﻛ�ــﺔ ﻟﻺﺼــﻼح‬
‫اﻹداري ‪.1999‬‬
‫ﻠﻛ�ــﺔ‬ ‫وﻗــد ﺘﻤﻴــزت ﺒـراﻤﺞ اﻹﺼــﻼح اﻹداري اﻟﺘــﻲ ﻗﺎدﺘﻬــﺎ ﻟﺠــﺎن اﻟﺘطــو�ر واﻹﺼــﻼح َ‬
‫اﻟﻤ ّ‬
‫ﺒﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﻴﺠﺎﺒ�ﺔ اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬إﻋداد ﺘﻨظ�م إداري ﻟﻌدد ﻤن اﻟدواﺌر‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻗﺘراح ﻫ�كﻞ ﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻋدد ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟدواﺌر‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻨﺸﺎء ﻤﺸروع ﻤﺘﻛﺎﻤﻞ ﻟﻨظﺎم اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤدﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إﻋداد وﺼﻒ وﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟوظﺎﺌﻒ ﻟﻠﻔﺌﺎت اﻟوظ�ﻔ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬إﻨﺠﺎز ﻤﺸروع ﺘﻔو�ض اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت ﻓﻲ �ﻌض اﻟدواﺌر واﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬـﺎ ﻫـذﻩ اﻟﺒـراﻤﺞ اﻹﺼـﻼﺤ�ﺔ إﻻ أﻨﻬـﺎ ﻟـم ﺘـﺘﻤكن ﻤـن‬
‫ردم اﻟﻔﺠـوة ﺒـﻴن ﻤﺴـﺘوى اﻟﻘــدرة اﻹدار�ــﺔ اﻟﻔﻌﻠ�ـﺔ و�ــﻴن اﻟﻘــدرة اﻟﻼزﻤـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ اﻷﻤـ ــر اﻟـ ــذي ﻗـ ــﺎد إﻟـ ــﻰ إﺜـ ــﺎرة اﻟ�ﺤـ ــث ﻓـ ــﻲ اﻟرؤ�ـ ــﺔ ﻟﻤﻔﻬـ ــوم اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري‬
‫واﻻﻨﺘﻘﺎﻝ �ﻪ ﻤن اﻟﻨظرة اﻟﺠزﺌ�ﺔ اﻟﻀ�ﻘﺔ إﻟﻰ ﻨظرة أﻛﺜر اﺘﺴﺎع وﺸﻤوﻝ‪ ،‬وﺘﻤت ﺘرﺠﻤﺔ‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﻨظ ـرة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻋﺘﻤــﺎد ﺒرﻨــﺎﻤﺞ ﺘﺤــدﻴث وﺘطــو�ر اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم اﻟــذي‬
‫أﻋدﺘﻪ اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري ﻋﺎم ‪.2000‬‬
‫ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤدﻴث وﺘطو�ر اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫�ﻌـ ــرض ﻫـ ــذا اﻟﺒرﻨـ ــﺎﻤﺞ اﻟواﻗـ ــﻊ اﻟﺤـ ــﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘط ـ ـﺎع اﻟﻌـ ــﺎم وﻤﻌﺎﻨﺎﺘـ ــﻪ ﻤـ ــن ﻋـ ــدة ﺴـ ــﻠﺒ�ﺎت‪:‬‬
‫كﺎﻟﻤركز�ﺔ اﻟزاﺌدة‪ ،‬ﺘﻌﻘﻴد اﻹﺠراءات‪ ،‬ﻀﻌﻒ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ‪ ،‬ﺘﻀﺎرب اﻟﺘﺸر�ﻌﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺘرﻫــﻞ اﻹداري وﻀــﻌﻒ اﻷداء‪ ،‬واﻨﺨﻔــﺎض ﺘﺄﻫﻴــﻞ اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم‪ ،‬وﻀــﻌﻒ اﻟﺘﻨﺴــﻴق‬
‫ﺒــﻴن اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ .‬ﺜــم اﻨﺘﻘــﻞ ﻟﺒ�ــﺎن ﻋــدد ﻤــن اﻷﻤــور اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ـﺔ ﺒﺘﺤدﻴــد واﻀــﺢ‬
‫ﻟدور اﻟدوﻟﺔ واﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘﻪ وﺴﻠطﺎﺘﻪ وﻤﺴؤوﻟ�ﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﻀﻤن اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﺤﺎور أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪ :‬ﻤن ﺤﻴث ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات ٕواﻋﺎدة ﻫ�كﻠﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﺒﺈزاﻟﺔ‬
‫‪92‬‬
 ‫اﻻزدواﺠ�ﺔ ٕواﻴﺠﺎد اﻟﺘﻛﺎﻤﻞ ووﻀﻊ وﺼﻒ وﺘﺼﻨﻴﻒ ﻟﻠوظﺎﺌﻒ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘـــــواﻨﻴن واﻟﺘﺸـــــر�ﻌﺎت‪ :‬ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼﻝ ﺘطـ ــو�ر اﻷﺠﻬ ـ ـزة اﻟﻤﺴـ ــﺎﻨدة ﻟﻠﻘﻀـ ــﺎء وﻨﻘـ ــﻞ‬
‫اﻟﻤ ـواطﻨﻴن ﻤــن ﻨظــﺎم اﻟﺘﻘﺎﻋــد اﻟﻤــدﻨﻲ إﻟــﻰ ﻨظــﺎم اﻟﻀــﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ وﺘرﺸــﻴد ﻋﻤﻠ�ــﺔ‬
‫اﺴــﺘﺨدام وﺴــﺎﺌﻞ اﻟﻨﻘــﻞ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ٕواﻋــداد ﻤﺸــروع ﻗــﺎﻨون ﻴــﻨظم ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺸـراء اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟوﺴﺎﺌﻞ واﻷدوات‪ :‬ﻤن ﺤﻴث إﻋداد دﻟﻴﻞ اﻟﺨدﻤﺎت ٕواﻨﺸﺎء ﻤكﺘب ﺨدﻤـﺔ اﻟﺠﻤﻬـور‬
‫وأرﺸــﻔﺔ ﺠﻤ�ــﻊ أﻋﻤــﺎﻝ دﻴ ـوان اﻟﺨــدﻤﺎت ٕوادﺨــﺎﻝ ﺠﻤ�ــﻊ طﻠ�ــﺎت اﻟﺘوظﻴــﻒ ﻟــدى دﻴ ـوان‬
‫اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤدﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺸ�كﺔ اﻹﻨﺘرﻨت ﻟﺘﻤكﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺒرﻤﺠــﺔ اﻟﻨﺸــﺎطﺎت واﻵﻟ�ــﺎت‪ :‬اﻟﺘــﻲ ﺴــوف ﻴــﺘم ﺘﻨﻔﻴــذﻫﺎ ﺘ�ﻌـﺎً ﻷوﻟو�ــﺎت وﻀــرورات‬
‫اﻟﺤﺎﺠــﺔ إﻟﻴﻬــﺎ وﻀــﻤن ﺠــدوﻝ زﻤﻨــﻲ �ﺤــدد اﻟﺒدا�ــﺔ واﻟﻨﻬﺎ�ــﺔ ﻟﻛــﻞ ﺠﻬــد أو ﻋﻤــﻞ ﺘﻨﻔﻴــذي‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫و�ﻤﻘﺘﻀــﻰ ﻤــﺎ ﺘــم اﻟﺘوﺼــﻞ إﻟ�ــﻪ ﻤــن د ارﺴــﺔ اﻟﺘﺠر�ــﺔ اﻷردﻨ�ــﺔ ر�ﻤــﺎ ﻨﺴــﺘط�ﻊ اﻟﻘــوﻝ �ــﺄن‬
‫اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ ﻓــﻲ اﻷردن واﻟﺴــﻠطﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ ﻗــد أدركــت أﻫﻤ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻹداري‬
‫ﻓوﻓرت ﻟﻪ اﻟدﻋم واﻟدﻓﻌﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ اﻟﻘو�ﺔ وأﻟزﻤـت اﻟﺠﻬـﺎز اﻟﺤكـوﻤﻲ ﺒﺒـراﻤﺞ اﻹﺼـﻼح‬
‫اﻹداري اﻟذي اﻗﺘرب كﺜﻴ اًر ﻓﻲ رؤ�ﺎﻩ وأﻫداﻓﻪ وﻤﺘطﻠ�ﺎﺘﻪ اﻟﻤﺤددة ﺒدﻗﺔ وﻤوﻀوﻋ�ﺔ ﻤـن‬
‫اﻷﺴ ــس اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ اﻟﻤﺘﻌ ــﺎرف ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﺒ ــﻴن اﻟ� ــﺎﺤﺜﻴن واﻟﻤﺨﺘﺼ ــﻴن إﻻ أﻨﻬ ــﺎ ﻟ ــدى ﺘﺤدﻴ ــد‬
‫ﻨﺸــﺎطﺎت ﺒرﻨــﺎﻤﺞ اﻹﺼــﻼح واﻟﺒــدء ﻓــﻲ آﻟ�ــﺎت ﺘﻨﻔﻴــذﻩ اﻋﺘﻤــدت �ﺸــكﻞ أﺴﺎﺴــﻲ وﺸــ�ﻪ‬
‫كﺎﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟوﺴﻴﻠﺔ اﻹدار�ﺔ )ﺘﺤر�ر وﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻘﻴود اﻟﻤﻔروﻀﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻨظـﺎم اﻹداري(‬
‫و�ﺸكﻞ �ﺴﻴر ﻋﻠـﻰ اﻟوﺴـﻴﻠﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ )إﻋـﺎدة ﺘﻨظـ�م اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟـﺔ �ﻤـﺎ �ﻼﺌـم‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺤددﺘﻬﺎ اﻟﻘ�ـﺎدة اﻟﻌﻠ�ـﺎ( ﻤـﻊ إﻏﻔـﺎﻝ ﺸـ�ﻪ ﺘـﺎم ﻟﻠوﺴـﻴﻠﺔ اﻟﺘﺸـر�ﻌ�ﺔ‬
‫)ﺘﻌ ــدﻴﻞ أو إﻟﻐ ــﺎء أو ﺘﻐﻴﻴ ــر �ﻌ ــض اﻟﻘـ ـواﻨﻴن( واﻟوﺴ ــﻴﻠﺔ اﻟﺴـ ـﻠوك�ﺔ )ﺘطﺒﻴ ــق اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت‬
‫اﻹﻨﺴﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﻔو�ض اﻟﺴﻠطﺔ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺘﻨﻤ�ﺔ واﻟﺘدر�ب اﻟﻤﺘدرج(‪.‬‬
‫ﻓــﺎﻓﺘﻘرت �ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ إﻟــﻰ اﻟﺘﻛﺎﻤــﻞ ﻓــﻲ ﺠﻬــود اﻹﺼــﻼح وﻤﺤــﺎورﻩ ﺤﻴــث ﻋزﻟــت اﻟﺠواﻨــب‬
‫اﻟﻔﻨ�ــﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼــﺔ )اﻹدار�ــﺔ( ﻋــن �ــﺎﻗﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ�ــﺔ اﻟﻤطﻠو�ــﺔ واﻟﺘــﻲ ﻫــﻲ‬
‫‪93‬‬
‫ﻤطﻠـب وﺤﺎﺠـﺔ أﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴـﻞ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼـﻼح وﻀــﻌﻔت ﻟـدﻴﻬﺎ اﻟﻘــدرة ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻨﺴــﻴق‬
‫واﻟﺘواﺼ ــﻞ واﻻﺴ ــﺘﻤرار ﻤ ــﻊ اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ ﺨﺼوﺼـ ـﺎً وأن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺘﻐﻴﻴب ﻟﻠﺠﻬﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ أو اﻟﻤﻌﻨ�ﺔ �ﻘ�ﺎدة ﻫذﻩ اﻟﺠﻬود وﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ﻤﺴﻴرﺘﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴذي‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻟﻌــﻞ د ارﺴــﺔ اﻟﺘﺠر�ــﺔ اﻟﻤﺼ ـر�ﺔ ﻓــﻲ اﻹﺼــﻼح ﺴــﺘﻛون ﻤﻔﻴــدة ﺠــداً ﻋﻠــﻰ اﻋﺘ�ــﺎر ﺘﺸــﺎ�ﻪ‬
‫اﻟظــروف واﻷوﻀــﺎع اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ اﻟﺘــﻲ كﺎﻨــت ﺴــﺎﺌدة ﻤﻨــذ ﺴــﻨوات ﻗر��ــﺔ ﻤــﻊ اﻟظــروف‬
‫اﻟﺴـ ــور�ﺔ ﻤـ ــن ﺤﻴـ ــث ﺒﻨ�ـ ــﺔ ﻨظـ ــﺎم اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ�ـ ــﺔ واﻟﺴـ ــ�طرة اﻟﻨﺴـ ــﺒ�ﺔ ﻟﻠﻘطـ ــﺎع اﻟﻌـ ــﺎم‬
‫وﻤﻌــدﻻت اﻟﻨﻤــو اﻻﻗﺘﺼــﺎدي اﻟﻤﺤــدودة وﻋــدم كﻔــﺎءة اﻷﺠﻬـزة وﺘﻀــﺨم أﻋــداد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻓﻴﻬ ــﺎ وﻏ� ــﺎب اﻟﺸ ــﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻤﺴ ــﺎءﻟﺔ وﺘﻔﺸ ــﻰ اﻟﺒﻴروﻗراط� ــﺔ واﻟ ــروﺘﻴن واﻟﻤركز� ــﺔ اﻹدار� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻔرطﺔ وﻏﻴر ذﻟك‪.‬‬
‫ﻤن اﻟدروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻤـن ﺘﺠر�ـﺔ اﻹﺼـﻼح اﻹداري ﻓـﻲ ﻤﺼـر �ﻤكـن اﻹﺸـﺎرة إﻟـﻰ‬
‫أﻫم اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀـ ــرورة اﻟﺘﻛﺎﻤـ ــﻞ واﻟﺘﻨﺴـ ــﻴق ﺒـ ــﻴن اﻷﺠﻬ ـ ـزة اﻟﻤﻌﻨ�ـ ــﺔ �ﺎﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري وﻤ ـ ـؤازرة‬
‫اﻟﺴــﻠطﺎت اﻟﻌﻠ�ــﺎ ﻟﻬــذﻩ اﻟﺒ ـراﻤﺞ وﻀــﻤﺎن اﺴــﺘﻤ ارر�ﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻌز�ــز ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻹﺼــﻼح واﻋﺘ�ــﺎر‬
‫ﺘوﻓر اﻹﻤكﺎﻨﺎت اﻟﻤﺎد�ﺔ واﻟ�ﺸر�ﺔ أﻫم أركﺎن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرؤ�ـ ــﺔ اﻟﻤﺴـ ــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ ﻟﺘﺤﺴـ ــﻴن اﻷداء اﻹداري اﻟﻤﺼـ ــري واﻟﺘـ ــﻲ ﻴﺠـ ــب أن ﺘ ارﻋـ ــﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴــرات اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ اﻟدوﻟ�ــﺔ‪ ،‬اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ وﺠــودة‬
‫أداء اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬اﺴــﺘﻛﻤﺎﻝ اﻟﺒﻨ�ـﺔ اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ـﺔ‪ ،‬ﺼــ�ﺎﻏﺔ أﻨﻤــﺎط إدار�ــﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﺼـــرة )إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‪ ،‬اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ( ﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت‬
‫اﻟﺒﻴروﻗراط�ﺔ ورﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘوى أداء اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤــﺎور ﺨطــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ اﻟﺘــﻲ اﺸــﺘﻤﻠت ﻋﻠــﻰ اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴــﻴن‬
‫اﻟﺨ ــدﻤﺎت‪ ،‬إﻗﺎﻤ ــﺔ ﻗواﻋ ــد ﻤﺘط ــورة ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت‪ ،‬اﻟﺘط ــو�ر اﻟﺘﺸـ ـر�ﻌﻲ‪ ،‬ﻫ�ﺎﻛ ــﻞ اﻷﺠ ــور‪،‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺘﻌﻤﻴق اﻟﻼﻤركز�ﺔ وﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫أﻤـــﺎ ﺒرﻨـــﺎﻤﺞ اﻹﺼـــﻼح اﻹداري ﻓـــﻲ ﻤﺼـــر ﻟﻸﻋـــوام ‪ 2001 – 1997‬ﻓﻘـــد ﺘﻀـــﻤن‬
‫إﻀﺎﻓﺎت ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﺤﺎور اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ اﻟﺘﻲ اﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘرﺸ ــﻴد ﺤﺠ ــم اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟ ــﺔ وﺘط ــو�ر ﺴ�ﺎﺴ ــﺎت ﺸ ــﻐﻞ اﻟوظـ ـﺎﺌﻒ اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‬
‫وذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺒﻨــﻲ أﺴــﻠوب اﻟﺘﻤو�ــﻞ اﻟــذاﺘﻲ ﻟﻠوظــﺎﺌﻒ اﻟﺠدﻴــدة‪ ،‬ﺴــد ﻤﻨﺎﻓــذ اﻟﺘﻌﻴــﻴن‬
‫ﻏﻴــر اﻟﻤﺒــررة‪ ،‬إﻋــﺎدة ﺘﻨظــ�م اﺴــﺘﺨدام اﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ اﻟ ازﺌــدة واﻟﻤؤﻗﺘــﺔ ٕواﻋــﺎدة اﺴــﺘﺨدام اﻟﺨﺒـراء‬
‫اﻟوطﻨﻴن �ﺎﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘدﻋ�م ﻗدرة اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟﺔ ﻋﻠـﻰ اﺴـﺘ�ﻌﺎب ﻋﻤﺎﻟـﺔ ﺠدﻴـدة وﺘﺸـﻐﻴﻞ اﻟﺸـ�ﺎب‬
‫واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻞ ﻤﺸكﻠﺔ اﻟ�طﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴــق أﻗﺼــﻰ درﺠــﺎت اﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻤﺴــﺎواة وﺘﻛ ـﺎﻓؤ اﻟﻔــرص ﻓــﻲ ﺸــﻐﻞ اﻟوظــﺎﺌﻒ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺼﺎف اﻟﻤوظﻔﻴن وﻓﺘﺢ اﻟﺘرﻗ�ﺎت أﻤﺎﻤﻬم وﺤﻞ ﻤﺸكﻼﺘﻬم اﻟوظ�ﻔ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸ ــر اﻟ ــوﻋﻲ اﻟﻘ ــﺎﻨوﻨﻲ �ﻘواﻋ ــد اﻟﺨدﻤ ــﺔ اﻟﻤدﻨ� ــﺔ وأﺤك ــﺎم اﻟوظ�ﻔ ــﺔ اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق‬
‫اﻟﻌداﻟﺔ ووﺤدة اﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻴن ﺠﻤ�ﻊ ﻤوظﻔﻲ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﺼ ـرة اﻟﺒﻴروﻗراط�ــﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴــدات اﻟﻤكﺘﺒ�ــﺔ ﻋﺒــر اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن ﺨــدﻤﺎت اﻟﺘﻠﻔــون‬
‫واﻟﻔﺎﻛس واﻹﻨﺘرﻨت وﻤركز اﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘ ــدر�ب اﻹداري وﺘﻨﻤ� ــﺔ ﻤﻬ ــﺎرات اﻟﻌﻨﺼ ــر اﻟ�ﺸ ــري �ﺎﻟﻨﺴ ــ�ﺔ ﻟﻠﻌ ــﺎﻤﻠﻴن واﻹدارات‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ واﻟوﺴطﻰ واﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطو�ر ﻨظم إﻋداد واﺨﺘ�ﺎر اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوظﻴﻒ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻓـﻲ ﺨدﻤـﺔ ﺘرﺸـﻴد ﻗـ اررات اﻹدارة ﻋـن طر�ـق ﺘـوﻓﻴر‬
‫ﻗواﻋــد ﺒ�ﺎﻨــﺎت ﻟﻠوﺤــدات اﻹدار�ــﺔ واﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ واﻟوظــﺎﺌﻒ واﻟﻤــوظﻔﻴن وﻗ�ــﺎدات‬
‫اﻟدوﻟﺔ واﻟﺨﺒراء اﻟوطﻨﻴﻴن وﻏﻴر ذﻟك‪.‬‬
‫كﻤــﺎ وأن ﻫﻨ ــﺎك اﻟﻌدﻴ ــد ﻤ ــن اﻟﻤﺸ ــروﻋﺎت اﻟﺘ ــﻲ ﻴ ــﺘم إﻋ ــدادﻫﺎ ﻓ ــﻲ و ازرة اﻟدوﻟ ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ ﻟﺘﺴﺎﻫم ﻤن ﺠدﻴد ﻓﻲ ﺤركﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﻤﺼر‪.‬‬
‫‪95‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻻ ﺒد ﻟﻨﺎ وﻗﺒﻞ اﺴﺘﻌراض اﻟﺨطـوات اﻟﺘـﻲ ﻗﺎﻤـت ﺒﻬـﺎ ﺴـور�ﺔ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻹﺼـﻼح ﻤـن‬
‫اﻟﻤرور ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸكﻼت اﻟﺘﻲ ﻋﺎﻨت وﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ـﺔ اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ ﺴـور�ﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘﺸكﻞ ﻋﻘ�ﺔ ﺤﻘ�ﻘ�ﺔ ﺘﻘﻒ ﻓـﻲ طر�ـق اﻟوﺼـوﻝ إﻟـﻰ اﻷﻫـداف اﻟﻤﻨﺸـودة‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤﺸكﻼت ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘداﺨﻞ اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت ﺒﻴن اﻟو ازرات واﻟوﺤدات اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋدم ﺘﻠﺒ�ﺔ ﺘﻨظ�م اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺘﺨط�ط اﻟﺴﻠ�م‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻨﺸﺎء اﻟوظﺎﺌﻒ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻻ ﻴﺘم ﺒداﻓﻊ ﻤن ﺤﺎﺠﺎت اﻟﻌﻤﻞ ٕواﻨﻤﺎ ﺒداﻓﻊ إﺤداث ﻤراﺘب‬
‫ودرﺠﺎت ﺠدﻴدة ﻻﻋﺘ�ﺎرات ﺸﺨﺼ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬زواﻝ اﻟﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻟوظﺎﺌﻒ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼ�ﺔ واﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻏﻠ�ﺔ اﻟﻤركز�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻌدد اﻟﺘﺸر�ﻌﺎت واﻟﻘواﻋد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﺸؤون اﻟوﺤدات اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻨﻘص اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻻﺴﺘﺸﺎر�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ إﻟﻰ ﺠﺎﻨب اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻨﻘص اﻟواﻀﺢ ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴق داﺨﻞ اﻟوﺤدة اﻹدار�ﺔ اﻟواﺤدة‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻀﻌﻒ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﺒﺠﻤ�ﻊ ﺼورﻫﺎ وأﻨواﻋﻬﺎ وأﺼﻨﺎﻓﻬﺎ وﻫﻴﺌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻋدم اﻻﻫﺘﻤﺎم �طرق وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻨﺘﺸﺎر روح اﻟﻼﻤ�ﺎﻻة واﻟﺨروج ﻋﻠﻰ ﺤكم اﻟﻘﺎﻨون وﺨﺎﺼﺔ ﺒﻴن اﻟﻘـﺎدة اﻹدار�ـﻴن‬
‫واﻟﺘﺴــﺎﻫﻞ واﻟﺘ ارﺨ ــﻲ‪ ،‬ﺒ ــﻞ واﻹﻫﻤ ــﺎﻝ ﻓ ــﻲ ﺘﺤدﻴ ــد اﻟﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺔ واﺴ ــﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﻌﻘو� ــﺎت ﻀ ــد‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟﻤرﺘﻛﺒﻴن ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ -12‬إن طر�ﻘﺔ اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟدﻴﻨﺎ واﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ ﻟﻬم ﻻ ﺘﺘم �ﺄﺴﻠوب ﻋﻠﻤﻲ‬
‫ﻤوﻀوﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -13‬اﻨﺨﻔﺎض ﻤﺴﺘوى اﻹﻨﺘﺎج ﻟدى اﻟﻤوظﻔﻴن‪.‬‬
‫وﻨﺘﻴﺠ ــﺔ ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﻤﺸ ــكﻼت اﻟﺘ ــﻲ ﻗوﻀ ــت ﻋﻤ ــﻞ اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻓﻘ ــد ﺘ ــم اﺘﺨ ــﺎذ ﻋ ــدة‬
‫إﺠراءات ﺘﺼـﺤ�ﺤ�ﺔ‪ ،‬ﻤﺒﻨ�ـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻋﺘ�ـﺎر أن اﻹﺼـﻼح واﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ ﻤﻔﻬوﻤـﺎن ذو وﺠﻬـﺎن‬
‫‪96‬‬
‫ﻟﻌﻤﻠﺔ واﺤدة �ﻌﺒران ﻋن اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺴـﺘﻤرة واﻟﻌﻘﻼﻨ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻀـﻤن ﻤﺠﻤوﻋـﺔ‬
‫ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻹداري ﻟﻸﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ وﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻌــﺎم اﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻟﺨــدﻤﻲ واﻟﺨــﺎص ﻓــﻲ ﺴــور�ﺔ‪ ،‬و�ﻤكﻨﻨــﺎ أن ﻨﺠــد أن ﻫــذا اﻟﺘﻌر�ــﻒ‬
‫أﻨكر اﻟﺨﺼوﺼـ�ﺔ اﻟﻤرﺘ�طـﺔ �كـﻞ ﺒﻠـد ﻋﻠـﻰ ﺤـدا وﻫـو ﻏﻴـر ﻤﺤـدد اﻷ�ﻌـﺎد واﻟﻤﻌـﺎﻟم وﻻ‬
‫�ظﻬـر اﻷﻨﺸـطﺔ اﻟﺘـﻲ ﺴـوف ﺘﺘﻨﺎوﻟﻬـﺎ اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ �ـﺎﻟﺘﻐﻴﻴر وﻗـد أدى ﺘﻀـﺎﻓر اﻟﻌواﻤـﻞ اﻟﺘــﻲ‬
‫ذكرﻨﺎﻫ ــﺎ ﺴ ــﺎ�ﻘﺎً إﻟ ــﻰ دﻓ ــﻊ اﻟﻘ� ــﺎدة اﻟﺴ�ﺎﺴ ــ�ﺔ إﻟ ــﻰ ﺘﺒﻨ ــﻲ ﻤ� ــﺎدرة اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﻓ ــﻲ‬
‫ﺴور�ﺔ وﻓرﻀﻬﺎ ﻓوﻗ�ﺎً ﻋﻠـﻰ اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ـﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـﺔ وﻤﺘﺎ�ﻌـﺔ اﻟﺘوﺠ�ـﻪ ﺒﺈﻋـداد وﺘﻨﻔﻴـذ‬
‫اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ وطﻨ�ــﺔ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺒﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ د ارﺴـﺎت ﻤﻌﻤﻘــﺔ وﺤـوارات ﻋﻠﻤ�ـﺔ وﺠﻬــود ﺘﻌﺎوﻨ�ــﺔ‬
‫ﺘﺤ ــ�ط � ــﺎﻟواﻗﻊ واﻟﺘﺠ ــﺎرب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ ﻟﻨﺴ ــﺘﺨﻠص ﻤ ــﺎ ﻫ ــو ﻤﻼﺌ ــم ﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻨﺎ وﻤﺠﺘﻤﻌﻨ ــﺎ‬
‫و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﺘــوﻓرت اﻟدﻓﻌ ـﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ واﻟﻤﻘوﻤــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ�ــﺔ اﻟﻛﻠ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــدﻋم وﺘـ ـؤازر‬
‫إﺼﻼح ﻨظم إدارة اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﺒﺘﻤﺎﻤﻪ وﻗد ﺘﺠﺴد اﻟدﻋم ﻓـﻲ إﺤـداث وزارة ﻟﻠﺘﻨﻤ�ـﺔ‬
‫اﻹدار�ــﺔ ﻓــﻲ ﺴــور�ﺔ ﻋــﺎم ‪ 2000‬كﺠﻬــﺔ ﻤرﺠﻌ�ــﺔ ﺘﺸــﺨص ﻤﺸــﺎﻛﻞ اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‬
‫وﺘﺤدد ﻤﻨﻬﺠ�ﺔ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻪ كﻤﺎ ﺘم ﺘﻛو�ن اﻟﻔر�ـق اﻟـوطﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﻹﺠراء اﻟ�ﺤوث واﻟدراﺴﺎت ﺤوﻝ اﻟواﻗﻊ اﻹداري واﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻓـﻲ إﻋـداد‬
‫وﺘﻨﻔﻴــذ ﺒـراﻤﺞ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬إﻻ أﻨــﻪ وﻓــﻲ اﻟﺘﺸــكﻴﻞ اﻟــوزاري اﻟﺠدﻴــد ﻋــﺎم ‪ 2002‬ﺘــم‬
‫إﻟﻐــﺎء ﻫــذﻩ اﻟــو ازرة ﻷﺴــ�ﺎب ﻏﻴــر ﻤﻌﻠﻨــﺔ وﻓ�ﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠــق �ــﺎﻟﻔر�ق اﻟــوطﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‬
‫ﻓﺈن اﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻪ اﻷوﻟﻰ اﻟﺘـﻲ ﺘﻤـت ﻓـﻲ ظـﻞ وﺠـود و ازرة اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ واﻟﺘـﻲ ﻨﺎﻗﺸـت‬
‫�ﻌـ ــض ﻤﻌوﻗـ ــﺎت واﻗـ ــﻊ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺴـ ــور�ﺎ ﻟـ ــم ﺘﺴـ ــﺘﻛﻤﻞ �ﻌـ ــد ذﻟـ ــك ﺒد ارﺴـ ــﺎت‬
‫ﻤوﻀوﻋ�ﺔ ﻤﻴداﻨ�ﺔ ﺘﺘﺼﻒ �ﺎﻟﻤرﺠﻌ�ﺔ اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻗد اﺸﺘﻤﻠت اﻟﺨطﺔ اﻟوطﻨ�ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﺤﺎور ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬إﻋداد اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟوطﻨﻲ ﻟﺤﺼر وﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻘ�ﺎدات اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘطو�ر ﻨظم ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪97‬‬
 ‫‪ -5‬ﺘﻌﻤﻴق اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﺎﻨﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻹﺼﻼح اﻟﺘﺸر�ﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﻲ ﻟﺸركﺎت ﻗطﺎﻋﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫وﻨﻼﺤــظ أن اﻷﻫــداف ﺘوزﻋــت ﺤــوﻝ اﻟﻌﻨﺼــر اﻟ�ﺸــري ٕواﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ وﺘﺤﻘﻴــق ﻤز�ــد‬
‫ﻤ ــن اﻟﻼﻤركز� ــﺔ وﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ أﻫ ــداف ﺘﺘﻌﻠ ــق ﺒوﺴ ــﺎﺌﻞ وأدوات اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻹداري و�راﻤﺠ ــﻪ‬
‫وﻏﺎﺒت ﻋﻨﻬﺎ ﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري وﺘﺤﻘﻴق ﻤز�د ﻤـن اﻟرﻗﺎ�ـﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤﻠ�ـﺎت‬
‫اﻟﺠﻬـ ــﺎز اﻹداري واﻟﺘـ ــﻲ ﺘﺘﻌﻠـ ــق �ـ ــﺎﻟﻨواﺤﻲ اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎد�ﺔ واﻟﺤـ ــد ﻤـ ــن اﻹﺴ ـ ـراف واﻟﻬـ ــدر‬
‫واﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫وﻗد ﺘم طرح ﻋدة ﺒراﻤﺞ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺨطﺔ ﻤن ﻤﺜﻞ ﺒـراﻤﺞ ﺘـدر�ب اﻟﻘ�ـﺎدات اﻹدار�ـﺔ وﺘـم‬
‫طــرح ﻤﺸــروع وطﻨــﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﻴركــز ﻋﻠــﻰ ﻗ�ــﺎس اﻷداء اﻟﻤؤﺴﺴــﻲ �ــﺎﻷﺠﻬزة‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ﺔ وﺘم وﻀﻊ وﺼﻒ ﻟﻌﻤﻞ ﻫذا اﻟﻤﺸروع و�دأت اﻟو ازرة ﺒدراﺴﺔ واﺨﺘ�ـﺎر إﺤـدى‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﻟوﻀــﻌﻪ ﻤوﻀــﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴــذ وﻟﻛــن ﻨظ ـ اًر ﻟﻌــدم ﺘ ـواﻓر اﻟﺒﻨ�ــﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺒ ــدء اﻟﻔ ــوري ﺒﻬ ــذا اﻟﻤﺸ ــروع ﻓﻘ ــد ﺒ ــدأت اﻟ ــو ازرة ﻤ ــﻊ اﻟﻔر� ــق اﻟ ــوطﻨﻲ ﺒوﻀ ــﻊ ﻏﺎ�ﺎﺘ ــﻪ‬
‫وأﻫداﻓﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺸرح ﻤﻔﻬوم وﻓﻠﺴﻔﺔ ﻗ�ﺎس اﻷداء اﻟﻤؤﺴﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻋـﺎم ‪ 2003‬ﺼـدر ﻤﺸـروع ﺨطـﺔ اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ واﻹﺼـﻼح ﺘﺤـت إﺸـراف اﻟﻠﺠﻨـﺔ اﻟﻌﻠ�ـﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﺒرﺌﺎﺴــﺔ ﻤﺠﻠــس اﻟــوزراء واﺨﺘﻠﻔــت اﻟﺨﻠﻔ�ــﺔ واﻟﻤﺤــﺎور وﻨطــﺎق اﻹﺸـراف‬
‫وطــرق اﻟﺘﻨﻔﻴــذ واﻟﻤﺴــﺎﺌﻠﺔ اﺨﺘﻼﻓ ـﺎً كﺒﻴ ـ اًر ﻋــن اﻟﺨطــﺔ اﻟوطﻨ�ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬وﻫكــذا‬
‫طو�ــت ﺼــﻔﺤﺔ اﻟﺨطــﺔ اﻟوطﻨ�ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ دون ﻤﻌرﻓــﺔ اﻟﻤﺤﻘــق ﻤﻨﻬــﺎ وﺘﺤدﻴــد‬
‫اﻟــدروس اﻟﻤﺴــﺘﻔﺎدة‪ ،‬وﻗــد ﺘﻀــﻤن ﻫــذا اﻟﻤﺸــروع ﺒ ـراﻤﺞ ﺘدر�ﺒ�ــﺔ ﻟــﻺدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ و� ـراﻤﺞ‬
‫اﻹدارة اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ واﻹدارات اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ كﻤـﺎ ﺘﻀـﻤن ﺒرﻨـﺎﻤﺞ وطﻨـﻲ ﻟﺤﺼـر اﻟﻘ�ـﺎدات‬
‫اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطر وﻫذا اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ طرح وﻟم ﻴﻨﻔذ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤن ﺒراﻤﺞ وﺨطط اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ ﻓﻲ ﺴور�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘركﻴ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻟ ــدور اﻟﺠدﻴ ــد ﻟﻠﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻟﻠدوﻟ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺘﺨط ــ�ط اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠﻲ‬
‫واﻟﻤﺴ ــﺎﻨدة اﻟداﻋﻤ ــﺔ ﺜ ــم اﻟﻤﺘﺎ�ﻌ ــﺔ واﻟﺘﻘ ــو�م ﻟﺠﻬ ــود اﻟﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺘوﻻﻫ ــﺎ أﺠﻬـ ـزة اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘواﻓق ﺘوﺠﻬﺎت اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻤـﻊ ﺤﻘـﺎﺌق اﻟﻨظـﺎم اﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ اﻟﺠدﻴـد اﻟﻘـﺎﺌم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌوﻟﻤﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ وﺘﺤر�ر اﻟﺘﺠﺎرة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن ﻓﺸــﻞ ﻤﺤــﺎوﻻت اﻹﺼــﻼح واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﻓ ـﻲ دوﻝ أﺨــرى ﻨﺘﻴﺠــﺔ‬
‫ﺘﺠزؤ واﻓﺘﻘﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻛﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻨﺎﺴــق ﺒــﻴن ﺘوﺠﻬــﺎت اﻹدارة اﻟﺤﺎﻛﻤــﺔ واﻹﺼــﻼح اﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻹداري واﻟﺘﺤــوﻝ‬
‫ﻨﺤو اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴوق‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺴــﺘﺤداث وﺘﻔﻌﻴــﻞ ﻨظــﺎم وآﻟ�ــﺎت ﻟﺘﻘــو�م أداء وﺤــدات اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ﻓــﻲ اﻟدوﻟــﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﻼءم ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻟﻤﺤددة ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ وﻤﻊ اﻷﻤواﻝ اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫وﻟﻛن و�ﺎﻟرﻏم ﻤن اﻟﺘﻌﺜر وﻋدم ﺘﺸﺠ�ﻊ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻼ ﺒﱠد ﻤن ُ‬

‫اﻟﻤﻀﻲ ﻗدﻤﺎً ﻓﻲ اﺴـﺘﻤ ارر�ﺔ‬
‫ﺨطــط اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ واﻹﺼــﻼح اﻹداري وﺘﻬﻴﺌــﺔ اﻟﺒ ـراﻤﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ ووﻀــﻌﻬﺎ ﻤوﻀــﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴــذ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺠﺘ�ﺎز اﻟﻌﻘ�ﺎت اﻟﺘﻲ واﺠﻬت اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺴور�ﺔ وﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋدم ﺘواﻓر اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻓﻲ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺼــﻌو�ﺔ إﺤكــﺎم ر�ــط ﺴ�ﺎﺴــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻹداري وﺨططــﻪ �ﺎﻟﺴ�ﺎﺴــﺔ اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻟﻠدوﻟــﺔ‬
‫و�ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺴ�ﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﺎرﻀ ــﺔ أﻋﻀ ــﺎء اﻟﺠﻬ ــﺎز اﻹداري ﻟﻺﺼ ــﻼح إﻤ ــﺎ ﻟﻌ ــدم إ�ﻤ ــﺎﻨﻬم �ﺎﻟﻨﺘ ــﺎﺌﺞ اﻟﺘ ــﻲ‬
‫�ﺤﻘﻘﻬﺎ أو ﻟﺸﻌورﻫم �ﺄن اﻹﺼﻼح ﺴوف �ﺴﻠﺒﻬم ﺠزء ﻤن اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ �ﻤﺘﻠﻛوﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺼﻌو�ﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴق ﻤﺎ ﺒﻴن أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري واﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴذﻩ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋــدم ﺘﻘــدﻴر اﻟ ـرأي اﻟﻌــﺎم ﻟﻠﺠﻬــﺎز اﻹداري واﻟﻨظــر إﻟ�ــﻪ ﻨظ ـرة �ﻌﻴــدة ﻋــن اﻻﺤﺘ ـرام‬
‫واﻹﺠﻼﻝ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘطﺒﻴق اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺴور�ﺔ‪:‬‬
‫ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﻤـﺎ ﺘــم اﺴﺘﻌ ارﻀـﻪ ﻤـن ﻤﻌوﻗــﺎت ﺘﻘـﻒ ﻓـﻲ وﺠــﻪ اﻹﺼـﻼح اﻹداري ﻨﺠـد أﻨــﻪ‬
‫ﻟﻠﻘ�ﺎم �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺴور�ﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠـب ﺘـواﻓر ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟﻤﺘطﻠ�ـﺎت‬
‫اﻟﻬﺎﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﻤن أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘواﻓر اﻟدﻋم ﻤن اﻟﻘ�ﺎدة اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﺎ وﺘﺤت إﺸراف اﻟﺴﻴد رﺌ�س اﻟﺠﻤﻬور�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻨﺸر اﻟوﻋﻲ ﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ﺤـوﻝ ﻓواﺌـد اﻹﺼـﻼح ﻋﻠـﻰ اﻟﻤـدى‬
‫اﻟﻘر�ب واﻟ�ﻌﻴد ٕواﺨﻀﺎﻋﻬم ﻟدورات ﺘدر�ﺒ�ﺔ ﺘﻀﻤن رﻓﻊ ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫واﻟﺘزاﻤﻬم ﺒﺒراﻤﺞ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻛــو�ن ﻫﻴﺌــﺔ رﻗﺎﺒ�ــﺔ ﻋﻠ�ــﺎ ﻤرﺘ�طــﺔ �ﻌــدد ﻤــن اﻟﻘ�ــﺎدﻴﻴن اﻟﺴ�ﺎﺴــﻴﻴن ﻟﺘوﺠ�ــﻪ ﺠﻬــود‬
‫اﻹﺼﻼح �ﺎﻟﻤﻨﺤﻰ اﻟﺼﺤ�ﺢ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘوﻓﻴر اﻟدﻋم اﻟﻤﺎدي اﻟﻤﻨﺎﺴب واﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟﻌﺼر�ﺔ ﻟﻠﻘ�ﺎم �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ .5‬رﻓ ــﻊ ﻤﺴ ــﺘوى اﻟﺘوﻗ ــﻊ ﻟﻠﻌﻘ ــﺎب ﻟ ــدى اﻟﻔﺎﺴ ــدﻴن إدار�ـ ـﺎً ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ وﻀ ــﻊ ﺘﺸـ ـر�ﻌﺎت‬
‫وﻗواﻨﻴن ﺼﺎرﻤﺔ ﺒﻬذا اﻟﻤﺠﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺒﻨﺎء ﻫ�كﻞ إداري ﻤرن ﻟﻠﺠﻬﺎز اﻹداري ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤـﻊ اﻟﺘﻐﻴـرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤ�طﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻻﻨطــﻼق ﻓــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح ﻤــن اﻟواﻗــﻊ اﻟﺤﻘ�ﻘــﻲ ﻟﻠﺠﻬــﺎز اﻹداري وﻟــ�س ﻤــن‬
‫واﻗﻊ ﻨظري ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ دراﺴﺎت ﻏر��ﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻘﺘرﺤﺎت ﺤوﻝ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ ﺴور�ﺔ‪:‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎ�ﺔ �ﻤكن أن ﻨﺼ�ﻎ ﻋدد ﻤن اﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت اﻟﺘﻲ �ﻤكن أن ﺘﺴﺎﻫم ﻓـﻲ اﻟوﺼـوﻝ‬
‫إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻤﻨﺸودة ﻓﻲ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤــن اﻟﻤﻌﻠــوم أن اﻷداء = اﻟﻘــدرة × اﻟــداﻓﻊ × اﻹدراك وﻤــن اﻟﻤﻼﺤــظ أن اﻟﻤﺸــكﻠﺔ‬
‫�ﺎﻟدرﺠــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﻫــﻲ ﻤﺸــكﻠﺔ إدراك ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري‪ ،‬إدراك ﻴﺘﻌﻠــق‬
‫�ﺎﻟﺒﻴﺌﺔ و�ﺎﻟﻬدف اﻟذي �ﺴﻌﻰ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري إﻟﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻪ و�ﺎﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت واﻟﺼﻼﺤ�ﺎت‬

‫‪100‬‬
‫و�ــﺎﻟﺤﻘوق واﻟواﺠ�ــﺎت و�ﺄﻫﻤ�ــﺔ اﻟﺘﻛﺎﻤــﻞ واﻟﺘﻌـﺎون ﻤــﻊ �ــﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت واﻷﻓـراد واﺘ�ــﺎع‬
‫وﺴــﺎﺌﻞ ﺴــﻠوك�ﺔ وﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ ٕوادار� ــﺔ ﻟﻠﻘ�ــﺎم �ﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻹﺼــﻼح وﻫــذا ﻴﺘطﻠ ــب‬
‫�ﺎﻟدرﺠــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﺼــ�ﺎﻏﺔ ﺒـراﻤﺞ ﺘدر�ﺒ�ــﺔ ﺘركــز ﻋﻠــﻰ ﺘﻌﻤﻴــق اﻟﻤﻌرﻓــﺔ اﻟﺤﺴــ�ﺔ اﻹدراﻛ�ــﺔ‬
‫ﻤﺘﺒوﻋــﺔ ﺒﺘﺠــﺎرب ﻟرﻓــﻊ اﻟﺤــس اﻟــوطﻨﻲ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن وﻤﺘﺒوﻋــﺔ أ�ﻀـﺎً ﺒرﻗﺎ�ــﺔ ﻋﻠ�ــﺎ ﻤــن‬
‫اﻟﻘ�ﺎدة اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ وﺘﺘراﻓق ﻤـﻊ ﺒـراﻤﺞ ﺘركـز ﻋﻠـﻰ ز�ـﺎدة اﻟﻘـدرات وﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟﺤـواﻓز‬
‫اﻟﻤﻌﻨو�ﺔ واﻟﻤﺎد�ﺔ ﻟﻠﺘﺸﺠ�ﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻘ�ﺎم �ﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺴـﺘﻐﻨﺎء ﻋـن ﺨــدﻤﺎت اﻵﺨـر�ن ﻓــﻲ ﻤﺠـﺎﻝ إﻋــداد اﻟﺨطـط وﺘﻨﻔﻴــذﻫﺎ ﻓﻤـن اﻟﻤﻌﻠــوم‬
‫أن اﻟدراﺴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة ﺘركـز ﻋﻠـﻰ أن اﻟﻌﻤﻠ�ـﺔ وﻟـ�س اﻟﻘـرار أو اﻟﺘوﺜﻴـق ﻫـﻲ‬
‫اﻟﻤﺴــﺎﻫم اﻷﻫ ــم‪ ،‬ﻓﺎﻟطر�ﻘ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻤ ــﺎرس ﺒﻬ ــﺎ اﻹدارة ﺘﺤﺘ ــﻞ أﻫﻤ� ــﺔ اﺴ ــﺘﺜﻨﺎﺌ�ﺔ ﻓﺎﻟﻬ ــدف‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻹدارة ﻫـو ﺘﺤﻘﻴـق اﻟﻔﻬـم واﻻﻟﺘـزام ﻤـن ﻗﺒـﻞ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن )ﻤـدراء‬
‫وﻤوظﻔﻴن( وﺘﺸﻴر اﻟدراﺴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ إﻟﻰ ﺘزاﻴد إﺒـداﻋﺎت اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻋﻨـد ﻓﻬﻤﻬـم ﻟﻠرﺴـﺎﻟﺔ‬
‫واﻟﻐﺎ�ﺔ ﻤن اﻟﻘ�ﺎم �ﺎﻟﻌﻤﻞ وﻤﺸﺎركﺘﻬم ﺒﺈﻋداد ﺨططﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﺒﺘﻌـ ــﺎد ﻋـ ــن ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ طﻠـ ــﻲ اﻟﻨواﻓـ ــذ �ـ ــﺎﻟﻠون اﻷﺒـ ــ�ض ﻓﻤـ ــن اﻟﻤﻌﻠـ ــوم أن اﻟﺸـ ــﻔﺎﻓ�ﺔ‬
‫واﻟوﻀوح ﻓﻲ طرح اﻟﻌواﺌـق واﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ وﺘﺤدﻴـد ﻨﻘـﺎط اﻟﻘـوة واﻟﻀـﻌﻒ ﺘـؤدي إﻟـﻰ ﺘﺤﺴـﻴن‬
‫واﻗــﻊ ﻋﻤــﻞ ﻫــذﻩ اﻷﺠﻬـزة وﺘﻌــدﻴﻞ ﺴــﻠوكﻬﺎ وﺘوﺠﻴﻬﻬــﺎ �ﺎﻟﺸــكﻞ اﻟﺼــﺤ�ﺢ ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﺸــﻌورﻫﺎ‬
‫�ﺎﻟــدﻋم ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻷﻓ ـراد واﻟﻤؤﺴﺴــﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ككــﻞ وكوﻨﻬــﺎ ﺨﺎﻀــﻌﺔ ﻟﻠﻤﺴــﺎﺌﻠﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻀوء ﺘوﺠﻴﻬﺎﺘﻬم اﻟﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻀﻤن ﻤﺠﺎﻝ ﻋﻤﻞ اﻷﺠﻬزة اﻹدار�ﺔ ﺘﺘﺠﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻌـﺎرف‬ ‫‪ -4‬إﻨﺸﺎء ﻨظم ﺨﺒﻴرة ّ‬
‫واﻟﺨﺒرات واﻟﺘﺠﺎرب ﻀﻤن ﻗﺎﻋدة �ﻤكـن اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺤـﻞ اﻟﻤﺸـكﻼت اﻟﻼﺤﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻗد ﻴﺘﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ ﻤﻔﻬــوم اﻟــﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻀــﻤن ﻋﻤــﻞ اﻷﺠﻬ ـزة اﻹدار�ــﺔ ﻓــﻲ ﺴــور�ﺔ‬
‫واﻟذي ﻴركز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎركﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋ�ـﺔ ﻓـﻲ ﺘطـو�ر ﻨﻤـﺎذج ﺠدﻴـدة ﻤـن اﻟﻌﻤـﻞ وﻤﺴـﺎرات‬
‫اﻟﻤﻬﻨ ــﺔ ﻟﻠوﺼ ــوﻝ �ﻘ ــدرة اﻟﻨظ ــﺎم إﻟ ــﻰ اﻛﺘﺸ ــﺎف اﻷﺨط ــﺎء وﺘﺼ ــﺤ�ﺤﻬﺎ‪ .‬وﻫ ــذا ﻴﺘطﻠ ــب‬
‫�ﺎﻟدرﺠﺔ اﻷوﻟﻰ ﺘركﻴب ﻤﺴﺘوى ﻻ ﻤركزي وأﻨظﻤﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘؤﻤن رأي ﺴر�ﻊ ﻤن ﻗﺒـﻞ‬
‫‪101‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤوﻝ أداء اﻷﺠﻬزة وأﻨظﻤـﺔ ﺘﺸـﺠﻊ اﻟـﺘﻌﻠم وأﻴـدﻴوﻟوﺠ�ﺎت ﻤـن ﻤﺜـﻞ اﻟـﺘﻌﻠم‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﺘﻤﻴز واﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬إﻋــﺎدة اﻟﻨظــر �ﻤﺴــﺘوى كﻔــﺎءة اﻟﻘ�ــﺎدﻴﻴن اﻹدار�ــﻴن ﻓــﻲ اﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻟﻌﻠ�ــﺎ واﻨﺘﻘــﺎءﻫم‬
‫ﻤـن اﻷﻓـراد اﻟــذﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌــون �ــﺎﻟﻨظرة اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻟﻤﻬــﺎرات اﻟﻌﺎﻟ�ـﺔ واﻟﻴــد اﻟﻨظ�ﻔــﺔ‪ ،‬إن‬
‫ﻗ�ــﺎدات إدارة اﻻﻗﺘﺼــﺎد اﻟــوطﻨﻲ وأﺠﻬ ـزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻫــﻲ اﻟﻤﺴــؤوﻟﺔ ﻋــن أي ﻋﻤﻠ�ــﺔ‬
‫ﺘطو�ر ٕواﺼﻼح و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ �ﻤكن اﻟﻘوﻝ أﻨﻬﺎ اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋـن أي ﺨﻠـﻞ وﻓﺴـﺎد إداري ﻟﻌـدة‬
‫أﺴــ�ﺎب وأﻫﻤﻬــﺎ أﻨﻬــﺎ ﺼــﺎﺤ�ﺔ اﻟﻘ ـرار �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻀــرورة أن ﺘﻛــون اﻟﻘــدوة ﻟﻠﻘ�ــﺎدات‬
‫وﻟﻠﻤﺴﺘو�ﺎت اﻹدار�ﺔ اﻷدﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘطو�ر أﻨظﻤـﺔ إﻋـداد اﻟﻘ�ـﺎدات اﻹدار�ـﺔ �ﺤﻴـث �ﺸـﻤﻞ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت اﻹدار�ـﺔ‬
‫)اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ -‬اﻟﻤدراء اﻟﻌﺎﻤﻠون واﻟﻤدراء ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ( إن إﻋداد اﻟﻘ�ﺎدات‬
‫ﻤﺎزاﻝ ﻗﺎﺼ اًر ﻋﻠﻰ ﻤواﻛ�ﺔ ﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﻤﺤﻠ�ـﺔ واﻟدوﻟ�ـﺔ وﻻ ﺘﺴـﺘط�ﻊ أن ﺘﻛـون ﻓـﻲ‬
‫ﻤواﺠﻬـﺔ أﺤـد ﻓــﻲ ظـﻞ أﻨظﻤـﺔ اﻹدارة اﻟﺤﺎﻟ�ــﺔ ﻤـن ﺤﻴـث أﺴــﺎﻟﻴب اﻟﺘﻌﻴـﻴن واﻻﺨﺘ�ــﺎر أو‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻨﻘﺘرح أن �كون اﻟﺘطو�ر ﻋﻠﻰ أﺴﺎس إﻋداد اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ واﻟﺘﻔر�ق‬
‫ﺒﻴن ﻤﻔﻬوﻤﻲ اﻟﻘ�ﺎدة اﻹدار�ﺔ واﻟﻤدراء‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﻨﻤ�ﺔ وﺘطو�ر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ إن ﻫذﻩ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﻋدة ﻤﺠﺎﻻت وأﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘطــو�ر اﻟﻨــوﻋﻲ ﻟﻸﻓـراد ﻀــﻤن اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪� :‬ﻌﻨــﻲ اﻟﺘطــو�ر ﻫﻨــﺎ رﻓــﻊ ﻤﺴــﺘو�ﺎت‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻒ ﻤﺴﺘو�ﺎﺘﻬم اﻹدار�ﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺘطو�ر ﻴﺘﻀﻤن ﻋـدة ﻗﻀـﺎ�ﺎ‬
‫وأﻫﻤﻬ ــﺎ اﻹﻟﻤ ــﺎم � ــﺎﻟﻘواﻨﻴن واﻷﻨظﻤ ــﺔ ‪ -‬اﻟﺘط ــو�ر اﻟﺜﻘ ــﺎﻓﻲ ‪ -‬اﻟﺘط ــو�ر اﻟﻤﻬﻨ ــﻲ ‪ -‬رﻓ ــﻊ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻤﻬﺎرات اﻹدار�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻔﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘطـــو�ر ﻋﻠـــﻰ ﻤﺴـــﺘوى اﻟﺒﻠـــد‪ :‬وذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻤ ارﻛــز اﻟﺨﺎﺼــﺔ �ﺎﻟﺘﺄﻫﻴــﻞ‬
‫واﻟﺘــدر�ب ﻋﻠــﻰ كﺎﻓــﺔ ﻤﺴــﺎﺤﺔ اﻟــوطن‪� .‬ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘوﺴــﻊ اﻷﻓﻘــﻲ واﻟﻌﻤــودي ﻓــﻲ‬
‫اﻻﺨﺘﺼﺎﺼـﺎت اﻟﻌﻠﻤ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌــﺎت ﻤــن أﺠــﻞ إﻴﺠــﺎد اﻟﺘﺨﺼﺼــﺎت اﻟﺠدﻴــدة وﺘﻐﻴﻴــر‬
‫ﻓﻲ ﻨﻤط ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟطﻼب ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت واﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻟﺘﻠﻘﻴن اﻟﻨظري اﻟﺠﺎﻤد‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻀـرورة اﻟﺘـرا�ط ﺒـﻴن اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼــﺎد‪ :‬ﻤـن أﺠـﻞ إﻨﺠـﺎح ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري‬

‫‪102‬‬
‫ﻴﺠــب أن ﻨﺄﺨــذ �ﺎﻻﻋﺘ�ــﺎر اﻟﻔﺴــﺎد اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻷﻨﻨــﺎ ﻨﻌﺘﻘــد أﻨــﻪ ﻴوﺠــد ﺘـرا�ط ﺒــﻴن اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼــﺎد �ﻔروﻋــﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘــﺄﺜﻴر اﻟﻛﺒﻴــر ﻹدارة اﻻﻗﺘﺼــﺎد اﻟــوطﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻨﻘﺘرح أن ﺘﻛون ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼـﺎدي‬
‫ﻤﺘرا�طـ ــﺔ وﻤﺘﻼزﻤـ ــﺔ وﻟـ ــذﻟك أن ﺘﻛـ ــون ﻤﻌﺎﻟﺠـ ــﺔ اﻟﻔﺴـ ــﺎد اﻹداري واﻻﻗﺘﺼـ ــﺎدي أ�ﻀ ـ ـﺎً‬
‫ﻤﺘرا�طﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻀرورة ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻴﻴر اﺨﺘ�ﺎر اﻟﻤدراء‪ :‬وﻤن أﻫـم اﻟﻤﻌـﺎﻴر اﻟﺘـﻲ ﻴﺠـب اﻻﺴـﺘﻨﺎد‬
‫إﻟﻴﻬــﺎ‪ :‬اﻟﻛﻔــﺎءات واﻟﻤﻬــﺎرات اﻟﻔﻨ�ــﺔ واﻟﻔكر�ــﺔ واﻹﻨﺴــﺎﻨ�ﺔ واﻟﺒﻴﺌ�ــﺔ – اﻟﻤروﻨــﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ – اﻟﻘ�ﺎدة واﻻﻟﺘزام ‪ -‬اﻟﻤؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﻻ ﺒ ــد ﻤ ــن ﺘوﺴ ــ�ﻊ ﻋﻤﻠ� ــﺎت اﻟرﻗﺎ� ــﺔ وﺨﺎﺼ ــﺔ اﻟرﻗﺎ� ــﺔ اﻟداﺨﻠ� ــﺔ واﻟرﻗﺎ� ــﺔ اﻟذاﺘ� ــﺔ‬
‫ٕواﻋطــﺎء دور أﻛﺒــر ﻟوﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼن اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ واﻟﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﻟرﻗﺎ�ــﺔ‪ .‬وذﻟــك‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺴﻠ�ط اﻟﻀـوء ﻋﻠـﻰ اﻟﻘﻀـﺎ�ﺎ اﻟﺴـﻠﺒ�ﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﺘـﻲ ﻴوﺠـد ﻓﻴﻬـﺎ ﻓﺴـﺎد‬
‫وأ�ﻀﺎً ﺘﺴﻠ�ط اﻟﻀوء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﺎ�ﺎ اﻹﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﺨرى وأن ﺘﻛون ﻫﻨـﺎك‬
‫زوا�ــﺎ ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺠ ارﺌــد ﻤــن أﺠــﻞ اﻟﺘﺤﻘ�ﻘــﺎت ﻟﻤواﻀــ�ﻊ ﻫﺎﻤــﺔ ﺘﺘﻌﻠــق �ﺎﻟﻔﺴــﺎد وأ�ﻀـﺎً‬
‫ﺒراﻤﺞ ﻴوﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻠﻔز�ون‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻨﺸر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻨزاﻫﺔ وﺤﻔظ اﻟﻤـﺎﻝ اﻟﻌـﺎم ﻋﺒـر وﺴـﺎﺌﻞ اﻹﻋـﻼم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻋـن طر�ـق‬
‫ﺘﺒﻨﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ �ﻌﻴدة اﻟﻤدى ﻟﻐرض ﺘﺤﻘﻴق اﻟوﻻء واﻻﻨﺘﻤﺎء ﻟﻠوطن‪.‬‬
‫‪ -13‬ﻀــرورة ﻤﺤﺎر�ــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد ﻋﻠــﻰ كﺎﻓــﺔ اﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ إﺼــﻼح ﺸــﺎﻤﻞ ﻟﺨﻠــق‬
‫اﻹدارة اﻟﺤﺴــﻨﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺘ�ﺴــ�ط اﻹﺠ ـراءات اﻹدار�ــﺔ وﺘﺤــدﻴث اﻟﻘ ـواﻨﻴن وﻤﻌﺎﻗ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤرﺘﻛﺒﻴن ﻟﺠراﺌم اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري اﻟﻌﺎم وﻓﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﺨـﺎص ﻤـن ﺨـﻼﻝ دﻋـم اﻷﻨظﻤـﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺒ�ـ ــﺔ واﻟﺘﺸ ـ ـر�ﻌ�ﺔ واﻟﺘﺄﻛﻴـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ اﻻﻟﺘ ـ ـزام �ـ ــﺎﻷﺨﻼق اﻟﻤﻬﻨ�ـ ــﺔ وأﺨﻼﻗ�ـ ــﺎت اﻟﻌﻤ ـ ــﻞ‬
‫واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -14‬ز�ــﺎدة ﺒـراﻤﺞ اﻟﺘوﻋ�ــﺔ واﻟﺘﺜﻘﻴــﻒ ﻀــد ﻫــذﻩ اﻵﻓــﺔ‪ ،‬وﻨﺸــر ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟــوﻻء واﻟﺘﻔــﺎﻨﻲ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻤﺼــﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ .‬وﻫﻨــﺎ ﻻ ﺒـ ّـد ﻤــن اﻟﺘﺄﻛﻴــد ﻋﻠــﻰ ﻀــرورة ﺘﻤﺘــﻴن أوﺠــﻪ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻷﺠﻬزة اﻹﻋﻼﻤ�ﺔ وأﺠﻬـزة ﻤكﺎﻓﺤـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد اﻹداري‪ ،‬ﻟﻨﺸـر ﺤـﺎﻻت اﻟﻔﺴـﺎد‬
‫‪103‬‬
 ‫اﻟﺘﻲ ﻴﺘم ﻤكﺎﻓﺤﺘﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻞ ﺘﻠك اﻷﺠﻬزة‪.‬‬
‫‪ -15‬ﻀرورة اﻋﺘﻤـﺎد اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻀـﺤﺔ ﺘﺘﻀـﻤن إﺠـراءات رادﻋـﺔ ووﻗﺎﺌ�ـﺔ ﺘوﺠـﻪ ﻤـن‬
‫ﺨﻼﻟﻬ ــﺎ ﻀـ ـر�ﺎت ﻤوﺠﻌ ــﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻟﺘ ــﻲ ﻴﺜﺒـ ـت ﻓﺴ ــﺎدﻫﺎ وﻤﻌﺎﻗ� ــﺔ اﻷﻓـ ـراد اﻟﻔﺎﺴ ــدﻴن‬
‫واﻟداﻋﻤﻴن ﻟﻠﻔﺴﺎد وﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت‪.‬‬
‫‪ -16‬إﻋطﺎء دور ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻟﺘﻛﺜﻴﻒ اﻟﺠﻬود ﻟﺘطو�ق ﻤﺸـكﻠﺔ اﻟﻔﺴـﺎد ووﻀـﻊ ﺘـداﺒﻴر‬
‫وﻗﺎﺌ�ﺔ وﻋﻼﺠ�ﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺘﻀﻤن ﺘﻔﻌﻴﻞ اﻟﻘواﻨﻴن وﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ وﺘطو�ر اﻷﻨظﻤﺔ اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ ﻟﻠﺤد‬
‫ﻤن اﻟظﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪ -17‬إﻛﻤــﺎﻝ ﻤظﻠــﺔ اﻟﺘﺸ ـر�ﻌﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﻬدف ﺘطﺒﻴــق ﻤﻔﻬــوم اﻟﺤوكﻤــﺔ ﻓــﻲ ﻤﺨﺘﻠــﻒ‬
‫أﺠﻬـزة اﻟدوﻟــﺔ ﻟﻤــﺎ ﻟﻬــذا اﻟﻨظــﺎم ﻤــن أﻫﻤ�ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻬــدف اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺤﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻌﺎم وﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -18‬إﻟزام كﺎﻓﺔ اﻟوﺤدات اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ �ﺎﻋﺘﻤﺎد أﻨظﻤﺔ اﻟﺠودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ وﺘﺄﻫﻴـﻞ‬
‫ﺘﺸك�ﻼﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤواﺼﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -19‬إﺠراء ﺘﻘﻴ�م دوري ﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﺤوكﻤﺔ ﺘ�ﻌﺎً ﻟﺘﻐﻴرات كﻞ ﻤرﺤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -20‬دﻋم اﻷﺠﻬزة اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹﺠراءات اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﻌز�ز اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت اﻟﻤﻤﻨوﺤﺔ ﻟﻬﺎ �ﻤوﺠب اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻟﻛﻞ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘطو�ر اﻟﻘواﻨﻴن و�ﻤﺎ ﻴﺘﻼﺌم ﻤﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟراﻫﻨﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد ﻤﺨرﺠﺎت أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ كﺄﺤد أدوات ﺘﻘ�م اﻹدارات‪.‬‬
‫‪ -21‬ﺘوﺴ�ﻊ ﺘﺠر�ﺔ )ﻤﺠﻠـس اﻹدارة( ﻟﺘﺸـﻤﻞ كﺎﻓـﺔ اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ـﺔ ﻟﻠدوﻟـﺔ وﻻ �ﻘﺘﺼـر‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺸ ــركﺎت اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻟﻐ ــرض ﺘﻌﻤﻴ ــق روح اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟﺠﻤ ــﺎﻋﻲ وﺨﺎﺼ ــﺔ ﻓ�ﻤ ــﺎ ﻴﺘﻌﻠ ــق‬
‫�ﺼــﻨﻊ اﻟﻘـ اررات اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد اﻟﻤﻬــﺎم واﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت ﻟﻛــﻞ ﻤــن ﻤﺠــﺎﻟس اﻹدارة‬
‫واﻟﻤدﻴر اﻟﻌﺎم �ﺸكﻞ دﻗﻴق‪.‬‬
‫‪ -22‬إﻟـزام كﺎﻓــﺔ أﺠﻬـزة اﻟدوﻟــﺔ �ﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻹﻓﺼــﺎح واﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ وﻋــرض ﻤﺨرﺠــﺎت ﻋﻤﻠﻬــﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻬور �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻩ اﻟﻬدف اﻷوﻝ اﻟذي ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺨدﻤﺘﻪ كﺎﻓﺔ ﺘﻠك اﻷﺠﻬزة‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ -23‬اﻋﺘﻤــﺎد ﻤﺒــدأ اﻹدارة �ﺎﻷﻫــداف )اﻹدارة �ﺎﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ( واﻟــذي �ﻤﺜــﻞ �ﺎﺨﺘﺼــﺎر ﺘﻘﻴــ�م‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺨﻼﻝ اﻟﻤراﺤﻞ اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬ ‫اﻹدارات ً‬
‫‪ -24‬ﻀ ــرورة اﻋﺘﻤ ــﺎد ﺴ�ﺎﺴ ــﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋ ــد اﻟﻤ�ك ــر ﻟﻐﻴ ــر اﻟﻤ ــؤﻫﻠﻴن ﻟﻠﻌﻤ ــﻞ وﺘﻘﻠ ــ�ص ﻓﺘـ ـرة‬
‫اﻟﺘﻛﻠﻴــﻒ �ــﺎﻟﻤواﻗﻊ اﻟﻘ�ﺎد�ــﺔ‪ٕ ،‬واﻋــﺎدة اﻟﻨظــر �ﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟرواﺘــب واﻷﺠــور وﻓﻘ ـﺎً ﻟﺘﻘﻠ�ــﺎت‬
‫اﻷﺴﻌﺎر وﺘﺤﺴﻴن ظروف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -25‬ﻀ ــرورة إﻴﺠ ــﺎد ﺤﻠ ــوﻝ ﻟﻤﺸ ــكﻠﺔ اﻟ�طﺎﻟ ــﺔ ﻟﻤ ــﺎ ﻟﻬـ ـﺎ ﻤ ــن ﺘ ــﺄﺜﻴر ﺴ ــﻠﺒﻲ ﻋﻠ ــﻰ أﻤ ــن‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -26‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء وﺴـﺎﺌﻞ اﻻﺘﺼـﺎﻝ ﺒـﻴن اﻟﻤـواطﻨﻴن واﻟﺤكوﻤـﺎت اﻟﻤﺤﻠ�ـﺔ واﻟﻘطـﺎع‬
‫اﻟﺨﺎص وﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤدﻨﻲ ﻤن ﺨـﻼﻝ )ﺼـﻨﺎدﻴق اﻟﻤﻘﺘرﺤـﺎت واﻟﺸـكﺎوي‪ ،‬ﺒﻨـﺎء‬
‫ﻗﺎﻋــﺎت ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋــﺎت اﻟدور�ــﺔ ﻓــﻲ كﺎﻓــﺔ اﻷﺤ�ــﺎء اﻟﺴــكﻨ�ﺔ ﻟد ارﺴــﺔ اﻟﻤﺸــﺎﻛﻞ واﻟﻤﻌوﻗــﺎت‬
‫وﺘﺴﻬﻴﻞ ﺨدﻤﺔ اﻟﻤواطن(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﻤكﻨ ــﺔ اﻹﻋﻼﻤ� ــﺔ وﻏﻴ ــر اﻹﻋﻼﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺤﻀـ ـرة و ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -27‬اﻻﻫﺘﻤ ــﺎم ﺒﺒﻨ ــﺎء اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت‬
‫وزرع ﺒذور وأﺴس ﻤ�ﺎدئ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ واﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ -28‬ﺘﻔﻌﻴ ـ ــﻞ ﻋﻤ ـ ــﻞ اﻟﻤﺤ ـ ــﺎﻛم اﻹدار� ـ ــﺔ‪ ،‬واﺴ ـ ــﺘﻘﻼﻝ اﻟﻘﻀ ـ ــﺎء ﻋ ـ ــن اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ� ـ ــﺔ‬
‫وﻤﺤﺎﺴ�ﺔ اﻟﻤﻔﺴدﻴن وﻨﺸر ذﻟك ﻓﻲ وﺴﺎﺌﻞ اﻹﻋﻼم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -29‬ﻓــﺘﺢ اﻟــدورات اﻟﺘﺜﻘ�ﻔ�ــﺔ ﻓــﻲ ﻗﻀــﺎ�ﺎ اﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻤﺴــﺎءﻟﺔ داﺨــﻞ اﻟوﺤــدات اﻹدار�ــﺔ‬
‫ﻨﻔﺴﻬﺎ وﻤﺸـﺎركﺔ كﺎﻓـﺔ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت دون اﺴـﺘﺜﻨﺎء واﻟﺒـدء �ﺎﻟﻘ�ـﺎدات اﻹدار�ـﺔ ﺜـم اﻟﻘ�ـﺎدات‬
‫اﻟوﺴطﺔ واﻟدﻨ�ﺎ ﻤﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ -30‬اﺨﺘ� ـ ــﺎر ﻋﻨﺎﺼ ـ ــر ﻤﺘﺨﺼﺼ ـ ــﺔ وﻤؤﻫﻠ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن ذوي اﻟﻛﻔ ـ ــﺎءة واﻟﺨﺒـ ـ ـرة ﻓ ـ ــﻲ ﻓر� ـ ــق‬
‫اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻟوﻀـ ــﻊ اﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﺘطـ ــو�ر ٕواﺼـ ــﻼح ﻤﻼﺌﻤـ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤ ـ ـﺔ وﺤـ ــﻞ‬
‫اﻟﻤﺸكﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﻨﺘﺞ ﻓﻲ أﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ -31‬وﻀﻊ ﺴ�ﺎﺴﺔ ﻤﺘواﺌﻤﺔ ﻟﻠﺘـدر�ب‪ ،‬اﻟـذي �ﻌـد أﺤـد أﻫـم ﻤﺠـﺎﻻت اﻹﺼـﻼح اﻹداري‬
‫ﻋن طر�ق إﻗﺎﻤﺔ ﺼﻒ ٍ‬
‫ﺜﺎن ﻤؤﺴﺴﻲ ﻤﺘطور‪.‬‬
‫‪ -32‬ﻴﻨ�ﻐﻲ ﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻘﻴ�م اﻷداء ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن درﺠﺔ ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ أداء اﻷﻓراد ووﺼـوﻝ‬
‫‪105‬‬
 ‫اﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ إﻟﻰ اﻟدرﺠﺔ اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻟﻌــﻞ اﻟﻨظــﺎم اﻹداري اﻟﻌــﺎم اﻟــذي كــﺎن ﺴــﺎﺌداً ﻓــﻲ ﺘــوﻨس ﻓــﻲ ﻓﺘـرة ﻤــﺎ ﻗﺒــﻞ ‪ 1987‬كــﺎن‬
‫ﺸــﺒﻴﻬﺎً �ﺄﻨظﻤــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ وﻤﻨﻬــﺎ ﺴــور�ﺔ وﻤﺼــر‪،‬‬
‫ﺤﻴث اﺘﺼـﻒ اﻟﻨظـﺎم اﻹداري اﻟﺘوﻨﺴـﻲ ﺒﺘﻌـدد اﻷﺠﻬـزة وﺘﺸـﺎﺒﻬﻬﺎ وازدواﺠﻴﺘﻬـﺎ‪ ،‬اﻟﺘوﺴـﻊ‬
‫اﻷﻓﻘــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري وﺘﻀــﺨم ﻋــدد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓ�ــﻪ‪ ،‬ﺘ ارﺠــﻊ ﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻟﺨــدﻤﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤواطﻨﻴن‪ ،‬وﻏﻴر ذﻟك‪ .‬ﻟﻛن �ﻌد ﻋﺎم ‪ 1987‬ﻓﻘد ﺠﻬدت‬
‫اﻟدوﻟــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻻﻫﺘﻤــﺎم اﻟﻤ�ﺎﺸــر ﻟـرﺌ�س اﻟدوﻟــﺔ ﻓــﻲ ﺘــوﻨس �ﺎﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﺸــﺨ�ص‬
‫اﻟوﻀــﻊ اﻟ ـ ارﻫن ﻟﻤﺴــﺘوى أداء اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﻌﻤوﻤ�ــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺤــري ﻋــن أﺴــ�ﺎب ﺘــردي اﻟﻌﻼﻗــﺔ‬
‫ﺒﻴن اﻹدارات اﻟﺤكوﻤ�ﺔ واﻟﻤواطﻨﻴن‪ ،‬وﻤن ﺜم اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴـﻴن كﻔـﺎءة أﺠﻬـزة اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ �ﺸكﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫إن ﻫـ ــذا اﻟواﻗـ ــﻊ ﻏﻴـ ــر اﻟﻤﺸـ ــﺠﻊ ﻓـ ــﻲ أﺠﻬ ـ ـزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ اﻟﺘوﻨﺴـ ــ�ﺔ دﻓـ ــﻊ �ﺎﻟﺴـ ــﻠطﺎت‬
‫اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎد ﺒرﻨﺎﻤﺞ طﻤوح ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺒﻠـد واﻟـذي ﺘﻀـﻤن‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﺘواﻩ اﻟﻤﺤﺎور اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗــﺔ اﻹدارة �ــﺎﻟﻤواطﻨﻴن‪ :‬ﻟﻘــد ﺘــم اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﻬــذا اﻟﻤﺤــور ﻨظـ اًر ﻟﺘـراﻛم اﻹﺠ ـراءات‬
‫واﻟﺘﺸر�ﻌﺎت دون ﺘطو�رﻫﺎ‪ ،‬ﻋدم ﺘﺤدﻴد اﻟﻤـدد اﻟزﻤﻨ�ـﺔ اﻟﻼزﻤـﺔ ﻟﺘﻘـد�م اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫�ﺎﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟﻤطﻠو�ــﺔ‪ ،‬ﺘﻌــدد اﻟﺘ ـراﺨ�ص اﻹدار�ــﺔ وﻏﻴــر ذﻟــك‪ .‬أن ﻫــذا اﻟواﻗــﻊ أﻛــد ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻀ ــرورة اﻫﺘﻤ ــﺎم ﺒرﻨ ــﺎﻤﺞ اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري �ﺎﻟﻤﺴ ــﺎﺌﻞ اﻟﻤرﺘ�ط ــﺔ �ﺎﺴ ــﺘﻘ�ﺎﻝ اﻟﻤـ ـواطﻨﻴن‬
‫ٕوارﺸــﺎدﻫم وﺘﻘــد�م اﻟﻌــون ﻟﻬــم ﻋﻨــد ﻤـراﺠﻌﺘﻬم ﻷﺠﻬـزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ وﺘﺴــﻬﻴﻞ اﻻﺘﺼــﺎﻝ‬
‫ﻤﻌﻬﺎ وﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤـﺔ وﺘ�ﺴـ�ط اﻹﺠـراءات اﻹدار�ـﺔ ورﻓـض اﻟﻨ ازﻋـﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘظﻬر ﺒﻴن اﻟﻤواطﻨﻴن واﻟﻤؤﺴﺴـﺎت اﻟﺨﺎﺼـﺔ ﻤـن ﺠﻬـﺔ وأﺠﻬـزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻤـن‬
‫ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨظ�م اﻹداري‪ :‬وﻤن أﻫم اﻟﻘﻀﺎ�ﺎ اﻟﺘﻲ طرﺤت ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺸﺄن‪:‬‬
‫‪106‬‬
‫وﺠ ــود دﻟﻴ ــﻞ ﻹﺠـ ـراءات وﻤﺴ ــﺎﻟك اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻹداري ﻟﻀ ــ�ط ﻤﻬ ــﺎم اﻟﻤ ــوظﻔﻴن اﻟﻌﻤ ــوﻤﻴﻴن‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘوﺤﻴد ﻫذﻩ اﻹﺠراءات وﻀ�ط اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺤـوﻝ إﻟـﻰ اﻟﻼﻤركز�ـﺔ �ﻌـد‬
‫أن كــﺎن ﻤ�ﺎﻟﻐـﺎً ﻓــﻲ اﺴــﺘﺨدام اﻟﻤركز�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ رﻏــم ﺘﻔــو�ض اﻟﺴــﻠطﺎت‪ ،‬إﻋــﺎدة اﻟﻨظــر‬
‫�ﺎﻟﻬ�ﺎﻛ ـ ــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ـ ــﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻠ ـ ــ�ص وﺘوﺤﻴ ـ ــد أﺠﻬـ ـ ـزة اﻟرﻗﺎ� ـ ــﺔ اﻹدار� ـ ــﺔ‪ ،‬ﺘ ـ ــوﻓﻴر اﻟﻤﺠـ ـ ـﺎﻟس‬
‫اﻻﺴﺘﺸـ ــﺎر�ﺔ واﻟﻠﺠـ ــﺎن اﻹدار�ـ ــﺔ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤـ ــﺎم �ـ ــﺎﻟﺘوﺜﻴق واﻷرﺸـ ــﻔﺔ و�ﺎﻟﻤطﺒوﻋـ ــﺎت وطـ ــرق‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻤﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻹدارات اﻷﺨرى‪ ،‬إ�ﻼء اﻟﻌﻨﺎ�ـﺔ اﻟﻛﺎﻓ�ـﺔ ﻷﻨظﻤـﺔ ﺘﻘﻴـ�م وﻀـ�ط‬
‫ﺤﺠم اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻌﻤوﻤ�ﺔ وﺘﻛﺎﻟﻴﻒ ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت ﻤن ﺨﻼﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺴـــﺎﺌﻞ اﻟﻌﻤـــﻞ اﻹداري‪ :‬ﻤــن ﺤﻴــث اﻻﻫﺘﻤــﺎم �ﺎﻟﺠواﻨــب اﻹﻋﻼﻤ�ــﺔ وﺘــوﻓﻴر اﻷدﻟــﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ وﺘﻨظ�م اﻟﻌﻘود اﻹدار�ﺔ وﻀ�ط اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻨﺼــر اﻟ�ﺸــري‪ :‬ﺘــم اﻟﺘركﻴــز ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻤﺤــور ﻋﻠــﻰ اﻟﺠواﻨــب اﻟﺨﺎﺼــﺔ �ــﺎﻟﺘﻌﻠ�م‬
‫واﻟﺘــدر�ب واﻟﻨــدب‪ ،‬اﻟﺘرﻗ�ــﺔ واﻟﺘﺤﻔﻴــز‪ ،‬ﻫ�كــﻞ اﻟرواﺘــب واﻷﺠــور‪ ،‬اﻟﺘﻐط�ــﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ‬
‫)اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪.‬‬
‫وﻤــن اﻟﻀــروري اﻹﺸــﺎرة ﻫﻨــﺎ إﻟــﻰ أن ﺠﻤ�ــﻊ ﻤﺤــﺎور اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓـﻲ ﺘــوﻨس ﻗــد‬
‫أﻋد ﻟﻬﺎ ﺒراﻤﺞ ﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﺘ�ــﻊ ﻟﺨطـوات ﺘﻨﻔﻴــذ ﺒرﻨــﺎﻤﺞ اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ ﺘــوﻨس �ﺴــﺘط�ﻊ أن ﻴﺘﺤﻘــق ﻤــن‬
‫اﻻرﺘﻘﺎء �ﻤﺴﺘوى كﻔﺎءة أﺠﻬزة اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻞ ﺘوﻨس ﻓﻲ ﻤﻘدﻤﺔ اﻟﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻟ ــدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ� ــﺔ �ﺸ ــكﻞ ﻋ ــﺎم واﻟﻌر�� ــﺔ �ﺸ ــكﻞ ﺨ ــﺎص ﻓ ــﻲ ﻤﻌ ــدﻻت اﻟﻨﻤ ــو اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي‬
‫وﺘﺤﺴـ ــن ﻤﺴ ـ ــﺘوى اﻟﺨـ ــدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ اﻟﻤﻘدﻤـ ــﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤ ـ ــﻊ وظﻬـ ــور اﻟﻤ� ـ ــﺎدرات اﻟﻔرد� ـ ــﺔ‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴـﺎﺘ�ﺔ اﻟﻬﺎدﻓــﺔ إﻟـﻰ ﺘﺤﺴــﻴن اﻷداء واﻟﺘﺸـﻐﻴﻞ اﻷﻤﺜــﻞ ﻟﻘـوى اﻹﻨﺘــﺎج‪ ،‬كﻤـﺎ و�ــدأت‬
‫ﺘﺘﻌزز ﺜﻘﺔ اﻟﻤواطﻨﻴن �ـﺄﺠﻬزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻌﻤـق وﺘﺘﺴـﻊ وﺘﻨﺘﺸـر ﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻹﺼـﻼح‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫وﻤن اﻟﻤﻔﻴد اﻹﺸﺎرة ﻫﻨﺎ إﻟﻰ أن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼـﻼح ﻓـﻲ ﺘـوﻨس ﻤﺴـﺘﻤرة وﻤﺘطـورة وﺘـدﺨﻞ‬
‫ﻓ ــﻲ ﺒراﻤﺠﻬ ــﺎ ﻋﻨﺎﺼ ــر ﺠدﻴ ــدة ﻫﺎدﻓ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ــق ﺘطﻠﻌ ــﺎت اﻷﻓـ ـراد واﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺎت إدار�ﺔ ﺴر�ﻌﺔ وﺠﻴدة و�ﺴ�طﺔ و�ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫وﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻤــن كــﻞ اﻟﺠﻬــود اﻟﻤﺒذوﻟــﺔ واﻹﻤكﺎﻨــﺎت اﻟ�ﺸـر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ــﺔ اﻟﻤﺼــروﻓﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻹﺼﻼح اﻹداري واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﻤﺴﺘﺤدﺜﺔ ﻓـﻲ ﻏﺎﻟﺒ�ـﺔ اﻟـدوﻝ اﻟﻌر��ـﺔ ﻓـﺈن اﻟﻌدﻴـد‬
‫ﻤن اﻟﻤﺤﻠﻠﻴن �ﺸﻴرون إﻟﻰ اﻟﻤز�د ﻤن اﻟﺘﻌﺜر ﻓﻲ أداء اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ٕواﻟـﻰ ﻀـﻌﻒ‬
‫كﺒﻴ ــر ﻓ ــﻲ ﻤﺴ ــﺘوى اﻟﻛﻔ ــﺎءة اﻹدار� ــﺔ‪ ،‬ﻟﻘ ــد ﻻﺤ ــظ اﻟﻤﺨﺘﺼـ ـون ﻓ ــﻲ اﻹدارة واﻟﻤﺘ ــﺎ�ﻌون‬
‫ﻟﺤركﺎت اﻹﺼﻼح اﻹداري اﻟﻌر�ﻲ ﺨﻠـو ﺠﻬـود و�ـراﻤﺞ اﻹﺼـﻼح اﻹداري ﻤـن اﻟﺘوﺠـﻪ‬
‫اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻟﺸــﺎﻤﻞ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﻋﻨﺎﺼــر اﻷﻨظﻤــﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻹدار�ــﺔ‬
‫وﻨﻤ ــوذج اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري اﻟﻤﺴ ــﺘﺨدم ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺴ ــﺘوى اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ اﻟﻛﻠ ــﻲ وﻓﺴ ــروا ذﻟ ــك‬
‫ﺤﺴب رؤ�ﺘﻬم ﻟﻸﺴ�ﺎب اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺼور وﻋدم ﺘﻛﺎﻤﻞ ﻋﻨﺎﺼر اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹﺼﻼح واﻟﺘﻲ ﺘﻌود إﻟﻰ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺘركﻴــز ﺠﻬــود اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻋﻠــﻰ ﺒﻨــﺎء اﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ واﻷﻨظﻤــﺔ اﻟرﺴــﻤ�ﺔ وﻋﻠــﻰ‬
‫ﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ اﻟﻤﻌـ ــﺎرف ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼﻝ اﻟﺘـ ــدر�ب ﻤﻤـ ــﺎ زاد ﻤـ ــن اﻟﻠ ـ ـواﺌﺢ واﻟﻠﺠـ ــﺎن ﻓـ ــدارت ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ‬
‫اﻹﺼــﻼح ﻓــﻲ ﺤﻠﻘــﺔ ﻤﻔرﻏــﺔ ذات طــﺎ�ﻊ ﺒﻴروﻗ ارطــﻲ ﻴﺘوﻗــﻒ ﺤﻠﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺨﻠــق ك�ﺎﻨــﺎت‬
‫ﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ ﺠدﻴ ــدة ﻟﻌ ــﻼج اﻟﻘﺼ ــور ﻓ ــﻲ اﻷداء أو ﺘط ــو�ر اﻟﻠـ ـواﺌﺢ ﺒﺈﻀ ــﺎﻓﺔ اﻟﻤز� ــد إﻟ ــﻰ‬
‫ﺒﻨودﻫﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻤــﻨﻬﺞ ﻏﻴــر د�ﻤﻘ ارطــﻲ ﻓــﻲ اﻹﺼــﻼح واﻟﺘطــو�ر �ﻤﻌــزﻝ ﻋــن‬
‫اﻷطراف اﻟﻤﻌﻨ�ﺔ �ﺎﻟﺘطو�ر وأداء اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻤن داﺨﻠﻬﺎ أو ﻤن ﺨﺎرﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﺘﺤوﻟت ﺒراﻤﺞ اﻹﺼﻼح إﻟﻰ طﻘوس دﻋﺎﺌ�ﺔ ذات ﻤﻀـﺎﻤﻴن ﺼـور�ﺔ دون وﺠـود رﻗﺎ�ـﺔ‬
‫ﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻤﻤﺎ �ﺤوﻝ أﻫداف اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدار�ﺔ اﻹﺼﻼﺤ�ﺔ إﻟﻰ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠـﻰ ﻤﺼـﺎﻟﺢ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت اﻹﺼﻼح واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨ�ﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻟﺠواﻨـب اﻟﺴـﻠوك�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ـﺔ‬
‫واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻟﺒﻴﺌ�ﺔ وﻨﻘﻞ ﺘﺠﺎرب ﻋﺎﻟﻤ�ـﺔ �كﺎﻤﻠﻬـﺎ �ﺤﺠـﺔ ﺤ�ﺎد�ـﺔ اﻹدارة كﻤـﺎ ﻫـو اﻟﺤـﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻴﺞ وﻤﺼر واﻟﻤﻐرب اﻟﻌر�ﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺼــور اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ�ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ و�ــطء اﻟﺘطــور اﻟــد�ﻤﻘراطﻲ أﻤــﺎم‬
‫ﺘراﺠﻊ أدوار اﻟﻤﺠﺎﻟس اﻟﺘﺸر�ﻌ�ﺔ واﻟﺸﻌﺒ�ﺔ واﻟرأي اﻟﻌﺎم واﻷﺤزاب اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎ�ﺔ‬
‫‪108‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ دور وﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ و�راﻤﺞ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -‬آﺜـﺎر ز�ـﺎدة ﻗــوة اﻟﺠﻬـﺎز اﻟﺤكـوﻤﻲ ﻓــﻲ ظـﻞ ﻗﺼـور اﻹﺼــﻼح اﻟﺴ�ﺎﺴـﻲ اﻟــد�ﻤﻘراطﻲ‬
‫وﺘﺤﺼــﻨﻪ ﻀــد اﻟﻤﺴــﺎءﻟﺔ واﻟرﻗﺎ�ــﺔ ﻤﻤــﺎ ﻗــﺎد إﻟــﻰ ظﻬــور اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري اﻟﻤﺘﻤﺜــﻞ �ﺴــوء‬
‫اﻟﺨ ــدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤ ــﺔ ﻟﻠﻤـ ـواطﻨﻴن وارﺘﻔ ــﺎع ﺘﻛﺎﻟ�ﻔﻬ ــﺎ وﻨ ــدرة اﻟﻤـ ـوارد اﻟﺘـ ـﻲ ﻴوﻓرﻫ ــﺎ اﻟﺠﻬ ــﺎز‬
‫اﻟﺤكوﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﺘراﺠﻊ دﺨوﻝ اﻟﻤواطﻨﻴن ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﻌﺎﻤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺴ�ﺴـﺎً ﻋﻠــﻰ ﻤــﺎ ﺘﻘــدم ﻓـﺈن أﺴﺎﺴــ�ﺎت ﺒـراﻤﺞ اﻹﺼــﻼح ﻓـﻲ أ�ــﺔ دوﻟــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻤﺜــﻞ‬
‫�ﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻟرؤ�ﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ وﺘﺤدﻴد ﻓﻠﺴﻔﺔ وأﻫداف اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻛﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬دور ﻗﻤﺔ اﻟﻬـرم اﻹداري )رﺌﺎﺴـﺔ اﻟدوﻟـﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠـس اﻟـوزراء‪ ،‬اﻟﻠﺠـﺎن اﻟو ازر�ـﺔ‪ ،‬اﻟـوزراء‪،‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸــﺎرون( وﻫﻨــﺎ ﻴﺠــب أن ﻴﺘﺤــدد اﻹطــﺎر اﻟﻔكــري وﺘﺤدﻴــد اﻻﺘﺠــﺎﻩ اﻟﻌــﺎم ﻟﺨطــوط‬
‫و�راﻤﺞ اﻹﺼـﻼح ﻤـﻊ ﺘـوﻓﻴر ﻤﺴـﺘﻠزﻤﺎت ﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ‪ ،‬ﺸـر�طﺔ ﻋـدم اﻟﻐـرق ﻓـﻲ اﻹﺠـراءات‬
‫واﻟﺘﻔﺼ�ﻼت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓ ــرق ﺘﺤﻠﻴـ ــﻞ اﻟﺴ�ﺎﺴـ ــﺎت وﻤﺠﻤﻌـ ــﺎت اﻟﺨﺒ ـ ـراء واﻟﺘ ــﻲ ﺘﻨﺤﺼـ ــر ﻤﻬﺎﻤﻬـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ ﺘﺤﻠﻴـ ــﻞ‬
‫وﺘﺸﺨ�ص اﻟﻤﺸكﻼت وﺘﻘد�م ﺒداﺌﻞ اﻟﺤﻠوﻝ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺠﺎﻟس اﻻﺴﺘﺸﺎر�ﺔ �ﺤﻴث ﻴﺘم إﺸراك اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ﻤـﻊ اﻷﺠﻬـزة اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺼﻨﻊ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻹﺼﻼﺤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر وﺘطو�ر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟدﻋم اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴـ ــﻴن آﻟ�ـ ــﺎت ﺘﻨﻔﻴـ ــذ اﻟﺴ�ﺎﺴـ ــﺎت واﻟﺘركﻴـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺘﺨطـ ــ�ط ٕواﺼـ ــدار اﻟﺘﺸ ـ ـر�ﻌﺎت‬
‫اﻟﻼزﻤــﺔ وﺘوز�ــﻊ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﺎت ﺒــﻴن اﻷﺠﻬ ـزة اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ وﺘﺨﺼــ�ص وﺘوز�ــﻊ اﻟﻤ ـوارد‬
‫وﻏﻴر ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ كﺎﻵﺜﺎر اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪.‬‬
‫أﺨﻴ اًر أﺘﺴﺎءﻝ ﻟﻤﺎذا �ﺴﺘط�ﻊ ﻏﻴرﻨﺎ ﺘﺤﻘﻴق إﺼﻼح وﻨﺤن ﻻ ﻨﺴﺘط�ﻊ؟‬

‫‪109‬‬
110
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﳊﻮﻛﻤﺔ ﰲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺤوكﻤﺔ ﻨظرة ﺘﺎر�ﺨ�ﺔ‪:‬‬

‫ظﻬــر اﻟﺤــدﻴث ﻋــن اﻟﺤوكﻤــﺔ ﺒوﻀــوح ﻤــﻊ ﺒدا�ــﺔ ﻋــﺎم ‪� 1999‬ﻌــد ﺘراﻛﻤــﺎت ﻤــن ﻨﺘــﺎﺌﺞ‬
‫دراﺴﺎت ﺤوﻝ إﺨﻔﺎق ﺸركﺎت وﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻤﻼﻗﺔ ﻋدﻴدة‪ ،‬وﻟﻘد ﺴـﺎﻫم ﺤـدوث اﻷزﻤـﺎت‬
‫واﻻﻨﻬ�ــﺎر اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻟــدوﻝ ﺠﻨــوب ﺸــرق آﺴــ�ﺎ وروﺴــ�ﺎ وأﻤﻴركــﺎ اﻟﻼﺘﻴﻨ�ــﺔ وﻏﻴرﻫــﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﺘزاﻴد اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺤوكﻤﺔ‪ ،‬و�ﻤكن ﺘﻠﺨ�ص ﻤراﺤﻞ ﺘطـور ووﻀـوح أ�ﻌـﺎد اﻟﺤوكﻤـﺔ ﻓ�ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ )ﻋدﻨﺎن‪ ،2007 ،‬ص ص ‪:(19-17‬‬
‫‪ .1‬ﺤﺘﻰ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻛﺴﺎد )ﻤﺎ �ﻌد ﻋﺎم ‪ (1932‬و�دء اﻻﻋﺘراف �ﻌﻤق اﻟﻔﺠوة ﺒﻴن‬
‫اﻹدارة واﻟﻤﻼك وﺘﻌﺎرض اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤرﺤﻠــﺔ ظﻬــور ﻨظر�ــﺔ اﻟوكﺎﻟــﺔ وﻀــ�ط اﻟﻌﻼﻗــﺎت )‪ (1990-1976‬ﺤﻴــث ظﻬــرت‬
‫اﻟﻛﺘﺎ�ﺎت �ﺸﺄن ﺘﻨظ�م وﻀ�ط اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻟﻤﻼك واﻹدارة ﻤن ﺨﻼﻝ ﻨظر�ـﺔ اﻟوكﺎﻟـﺔ‬
‫وﻀرورة ﺘﺤدﻴد اﻟواﺠ�ﺎت واﻟﺼﻼﺤ�ﺎت ﻟﻛﻞ ﻤن اﻹدارة وأﺼﺤﺎب اﻷﻤواﻝ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘزاﻴد اﻻﻫﺘﻤـﺎم �ﺎﻟﺤوكﻤـﺔ ﻤـﻊ ﺒدا�ـﺔ اﻟﺘﺴـﻌﻴﻨﺎت ﻤـن اﻟﻘـرن اﻟﻌﺸـر�ن ﻋﻨـدﻤﺎ اﺘﺠﻬـت‬
‫ﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﺘﺠــﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ ﻟوﻀــﻊ ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﺘﺴــﺎﻋد اﻟﺸــركﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻻﻟﺘـزام ﺒﻬـﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﻤو واﻻﺴﺘﻘرار وﺘدﻋ�م ﻗد ارﺘﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﺒر اﻟﺤدود اﻟدوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤرﺤﻠــﺔ ﺒــدء ظﻬــور إﺼ ـطﻼح اﻟﺤوكﻤــﺔ )‪ (2000-1996‬كﻨﺘــﺎج ﻟﺘ ـراﻛم اﻟد ارﺴــﺎت‬
‫اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺸ ــﻴر إﻟ ــﻰ أﺴ ــ�ﺎب اﻨﻬ� ــﺎر اﻟﺸ ــركﺎت أو إﺨﻔﺎﻗﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫ ــداﻓﻬﺎ أو ﺴ ــوء‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺴ ــﺎت اﻹدار� ــﺔ ﺒﻬـ ـﺎ ٕواﻫ ــدار أو ﺴ ــوء اﺴ ــﺘﺨدام اﻹﻤكﺎﻨ� ــﺎت واﻟﻤـ ـوارد‪ ،‬ﻤﻤ ــﺎ دﻓ ــﻊ‬
‫ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم �ﺼ�ﺎﻏﺔ �ﻌض اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤوكﻤﺔ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫‪ .5‬أﺼ ـ ــدرت ﻤﻨظﻤ ـ ــﺔ اﻟﺘﻌ ـ ــﺎون اﻻﻗﺘﺼ ـ ــﺎدي واﻟﺘﻨﻤ� ـ ــﺔ )‪ (O.C.E.D‬ﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن‬
‫اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤوكﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻋﻠﻰ ﻀوء اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺴﺎﺒق وﻀﻌﻬﺎ ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬اﺘﺠﻬـت ﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫واﺘﺤ ــﺎدات ﻤﻬﻨ� ــﺔ ﻤﺘﻌ ــددة أﻏﻠﺒﻬ ــﺎ ﻤﺤﺎﺴ ــﺒ�ﺔ ﻟوﻀ ــﻊ ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤﻌ ــﺎﻴﻴر ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق‬
‫أﻫداف اﻟﺤوكﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻤرﺤﻠــﺔ اﻟﺘﺄﻛﻴــد ﻋﻠــﻰ ﺤﺘﻤ�ــﺔ اﻟﺤوكﻤــﺔ )‪ (2004-2001‬وﻀــرورة ﺘوﺜ�ﻘﻬــﺎ‪ ،‬ﺤﻴــث‬
‫كــﺎن اﻟﺘركﻴــز واﻀــﺤﺎً ﻋﻠــﻰ ﺤــﺎﻻت اﻟﻔﺸــﻞ واﻟﻔﺴــﺎد اﻟﻘ�ﻤــﻲ واﻷﺨﻼﻗــﻲ واﻟﻔﻀــﺎﺌﺢ ﻓــﻲ‬
‫ﻋدﻴد ﻤن اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻻﺴﺘﺜﻤﺎر�ﺔ ﻓﻲ كﺜﻴر ﻤن اﻟﺸركﺎت واﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻤﻊ ﺘﺘﺎ�ﻊ ظﺎﻫرة اﻷزﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ واﻨﻬ�ـﺎر ﻋدﻴـد ﻤـن اﻟﺸـركﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗـﺔ اﺘﺠـﻪ‬
‫اﻟﺒﻨك اﻟدوﻟﻲ أ�ﻀﺎً إﻟﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺤوكﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺎم ﺒﺘﻌﻀﻴد �ﻌـض اﻟﻤؤﺴﺴـﺎت واﻟﻠﺠـﺎن‬
‫واﻟﻬﻴﺌ ـ ــﺎت واﻟﻤﻌﺎﻫ ـ ــد ﻟﺘﺒﻨ ـ ــﻲ ﻤوﻀ ـ ــوع اﻟﺤوكﻤ ـ ــﺔ ٕواﺼ ـ ــدار ﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن اﻟﻀـ ـ ـوا�ط‬
‫واﻹرﺸﺎدات ﻟﺘطﺒﻴق اﻟﺤوكﻤﺔ وﺘﻔﻌﻴﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻔﺎﻫ�م ﺤوﻝ اﻟﺤوكﻤﺔ‪:‬‬
‫�ﻌد ﻤﺼطﻠﺢ اﻟﺤوكﻤﺔ ﻫو اﻟﺘرﺠﻤﺔ اﻟﻤﺨﺘﺼـرة اﻟﺘـﻲ ارﺠـت ﻟﻠﻤﺼـطﻠﺢ ‪Corporate‬‬
‫‪ ،Governance‬أﻤ ــﺎ اﻟﺘرﺠﻤ ــﺔ اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ ﻟﻬ ــذا اﻟﻤﺼ ــطﻠﺢ‪ ،‬واﻟﺘ ــﻲ اﺘﻔ ــق ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ‪ ،‬ﻓﻬ ــﻲ‪:‬‬
‫"أﺴﻠوب ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﺴﻠطﺎت اﻹدارة اﻟرﺸـﻴدة ) ‪Encyclopédie de wikipedia sur‬‬
‫‪ "(le site:2012‬و�ﻤكـن ﺘﻘــد�م �ﻌـض اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م ﻟﻠﺤوكﻤـﺔ ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﻠـﻲ )ﻋــدﻨﺎن‪ ،‬ﻤرﺠــﻊ‬
‫ﺴﺒق ذكرﻩ‪ ،‬ص ص‪:(15-13‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﻔﻬـــوم اﻟﻠﻐـــوي ﻟﻠﺤوكﻤـــﺔ‪ :‬ﻫــو اﺼــطﻼح �ﻌﻨــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟــﺘﺤكم واﻟﺴــ�طرة ﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝ ﻗواﻋد وأﺴس اﻟﻀ�ط �ﻐرض ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﺸد‪ ،‬وﺘﺸﻴر كﺘـب أﺨـرى إﻟـﻰ أﻨﻬـﺎ كﻠﻤـﺔ‬
‫ﻤﺸــﺘﻘﺔ ﻤــن اﻟــﺘﺤكم أو اﻟﻤز�ــد ﻤــن اﻟﺘــدﺨﻞ واﻟﺴــ�طرة‪ ،‬و�ــرى آﺨــرون أﻨﻬ ـﺎ كﻠﻤــﺔ ﺘﻌﻨــﻲ‬
‫ﻟﻐو�ﺎً ﻨظﺎم وﻤراﻗ�ﺔ �ﺼورة ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ وﻋﻠﻨ�ﺔ ﺘدﻋ�ﻤﺎً ﻟﻠﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻤوﻀوﻋ�ﺔ واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﻟﻠﺤوكﻤﺔ‪ :‬ﻤـن اﻟﻤﻨظـور اﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ �ﺸـﻴر اﻟﻤﻔﻬـوم اﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﺤوكﻤ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺘ ــوﻓﻴر ﻤﻘوﻤ ــﺎت ﺤﻤﺎ� ــﺔ أﻤـ ـواﻝ اﻟﻤﺴ ــﺘﺜﻤر�ن وﺤﺼ ــوﻟﻬم ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌواﺌ ــد‬
‫‪112‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ وﻀﻤﺎن ﻋدم اﺴـﺘﺨدام أﻤـواﻟﻬم ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻت أو اﺴـﺘﺜﻤﺎرات ﻏﻴـر آﻤﻨـﺔ وﻋـدم‬
‫اﺴــﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻹدارة أو اﻟﻤــدﻴر�ن ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﻤﻨــﺎﻓﻊ ﺨﺎﺼــﺔ‪ ،‬و�ــﺘم ذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺠراءات واﻟﻀوا�ط واﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﺤﺎﺴﺒ�ﺔ‪ .‬وﺘركز ﻫـذﻩ اﻟﻨظـرة ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻟﺸ ــﻔﺎﻓ�ﺔ وﺘوﺴ ــ�ﻊ ﻨط ــﺎق اﻹﻓﺼ ــﺎح ﻋ ــن اﻟﺒ�ﺎﻨ ــﺎت اﻟﻤﺤﺎﺴ ــﺒ�ﺔ واﻟﻘـ ـواﺌم اﻟﻤﺎﻟ� ــﺔ وﻤ از� ــﺎ‬
‫اﻟﻤدﻴر�ن وﺘطﺒﻴق اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﺤﺎﺴﺒ�ﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ دوﻟ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ ﻟﻠﺤوكﻤﺔ‪� :‬ﺸﻴر اﺼطﻼح اﻟﺤوكﻤﺔ ﻤن اﻟﻤﻨظور اﻟﻘـﺎﻨوﻨﻲ إﻟـﻰ‬
‫اﻹط ــﺎر اﻟﺘﺸ ـ ـر�ﻌﻲ واﻟﻘواﻋ ــد اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ـ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺤﻤـ ــﻲ ﻤﺼ ــﺎﻟﺢ اﻷط ـ ـراف ذوي اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ‬
‫�ﺎﻟﻤؤﺴﺴــﺔ أو اﻟﺸــركﺔ‪ ،‬وﺘﻨﺎوﻟﻬــﺎ كﺘــﺎب اﻟﻘــﺎﻨون ﻋﻠــﻰ أﻨﻬ ـﺎ إطــﺎر ﻤﺘﻛﺎﻤــﻞ ﻤــن اﻟﻘواﻋــد‬
‫اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ـ ــﺔ اﻟﺤﺎﻛﻤ ـ ــﺔ ﻹدارة ﺸ ـ ــؤون اﻟﻤﺸ ـ ــروﻋﺎت واﻟﻤﻨظﻤ ـ ــﺎت ﻓ ـ ــﻲ ﻤواﺠﻬ ـ ــﺔ اﻷطـ ـ ـراف‬
‫اﻟﻤﺴـﺘﻔﻴدة‪ ،‬و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴﻬـﺘم اﻟﻘـﺎﻨوﻨﻴون �ﺎﻟﻘواﻋــد اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ـﺔ واﻟﻨـواﺤﻲ اﻹﺠراﺌ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘــوﻓر‬
‫ﻤﺘطﻠ� ــﺎت اﻟﻤﺤﺎﻓظـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻛ� ــﺎن اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﻲ ﻟﻠﺸـ ــركﺎت وﺘ ــوﻓﻴر ﻀـ ــﻤﺎﻨﺎت اﻟﺤﻤﺎ�ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺤﻘوق كﺎﻓﺔ اﻷطراف ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن ﻤن ﻨﺸﺄة اﻟﺸركﺔ و�ﻘﺎﺌﻬﺎ وﻨﻤوﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤﻔﻬـــوم اﻹداري ﻟﻠﺤوكﻤـــﺔ‪ :‬ﻟ ــم ﻴﺘﺤ ــدد ﺒدﻗ ــﺔ �ﻌ ــد ﻤ ــﺎ �ﻤك ــن أن �ﺴ ــﻤﻰ اﻟﻤﻔﻬ ــوم‬
‫اﻹداري ﻹﺼطﻼح اﻟﺤوكﻤﺔ ٕوان كﺎن �ﻤكن �ﺎﻟﻘوﻝ أن ﻫﻨﺎك اﺴﺘﺨداﻤﺎت ﻻﺼـطﻼح‬
‫اﻟﺤوكﻤﺔ ﻓﻲ �ﻌض اﻟﻛﺘﺎ�ﺎت اﻹدار�ﺔ وﻤﻨﻬﺎ )كﺎﻓﻲ‪:(2017 :‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺤوكﻤﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻘواﻋـد واﻟﻀـوا�ط واﻹﺠـراءات اﻟداﺨﻠ�ـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘوﻓر ﻀـﻤﺎﻨﺎت ﺘﺤﻘﻴـق ﺤـرص اﻟﻤـدﻴر�ن ﻋﻠـﻰ ﺤﻘـوق اﻟﻤـﻼك واﻟﻤﺤﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺤﻘـوق‬
‫اﻷطراف ذات اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ �ﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺤوكﻤﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤﻤﺎرﺴـﺎت ﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ ٕوادار�ـﺔ ﺘﻀـ�ط اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴن أﺼـﺤﺎب‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ �ﻤن ﻓﻴﻬم ﻤﺘﻠﻘو اﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻤﻲ ﺤﻘوق اﻷطراف ذوي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﺨﺎطﺌﺔ ﻟﻠﻤدﻴر�ن‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﻌددت اﻟﺘﻌر�ﻔﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺼطﻠﺢ‪� ،‬ﺤﻴث ﻴـدﻝ كـﻞ ﻤﺼـطﻠﺢ ﻋﻠـﻰ وﺠﻬـﺔ‬
‫اﻟﻨظ ــر اﻟﺘ ــﻲ ﻴﺘﺒﻨﺎﻫ ــﺎ ﻤﻘ ــدم ﻫ ــذا اﻟﺘﻌر� ــﻒ‪ .‬ﻓﺘﻌ ــرف ﻤؤﺴﺴ ــﺔ اﻟﺘﻤو� ــﻞ اﻟدوﻟ� ــﺔ ‪IFC‬‬
‫اﻟﺤوكﻤﺔ �ﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻫﻲ اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ إدارة اﻟﺸركﺎت واﻟﺘﺤكم ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫كﻤ ــﺎ ﺘﻌرﻓﻬ ــﺎ ﻤﻨظﻤ ــﺔ اﻟﺘﻌ ــﺎون اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي واﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ ‪� OECD‬ﺄﻨﻬـ ـﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺸركﺔ وﻤﺠﻠس اﻹدارة وﺤﻤﻠﺔ اﻷﺴـﻬم وﻏﻴـرﻫم‬
‫ﻤـن اﻟﻤﺴــﺎﻫﻤﻴن" وﻫﻨــﺎك ﻤـن �ﻌرﻓﻬــﺎ �ﺄﻨﻬـﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤــوع ﻗواﻋـد اﻟﻠﻌ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﺨدم ﻹدارة‬
‫اﻟﺸركﺔ ﻤن اﻟداﺨﻞ‪ ،‬وﻟﻘ�ﺎم ﻤﺠﻠس اﻹدارة �ﺎﻹﺸراف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺤﻤﺎ�ﺔ اﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ واﻟﺤﻘـوق‬
‫اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴن"‪ .‬و�ﻤﻌﻨﻰ أﺨر‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤوكﻤﺔ ﺘﻌﻨـﻲ اﻟﻨظـﺎم‪ ،‬أي وﺠـود ﻨظـم �ﺤكـم‬
‫اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺒــﻴن اﻷط ـراف اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــؤﺜر ﻓــﻲ اﻷداء‪ ،‬كﻤــﺎ ﺘﺸــﻤﻞ ﻤﻘوﻤــﺎت ﺘﻘو�ــﺔ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟ�ﻌﻴد وﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺴؤوﻝ واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪" -‬ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت ﻓ�ﻤ ــﺎ ﺒ ــﻴن اﻟﻘ ــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠ ــﻰ إدارة اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ وﻤﺠﻠ ــس اﻹدارة‬
‫وﺤﻤﻠﺔ اﻷﺴﻬم وﻏﻴرﻫم ﻤن اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن"‪.‬‬
‫‪" -‬ﻫﻲ اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻪ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟﺘﺤكم ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪" -‬إﺨﻀﺎع اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻟﻠﻘواﻨﻴن اﻟرﺴﻤ�ﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﻔـرض اﻟﻤراﻗ�ـﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎ�ﻌـﺔ‪ ،‬وﻀـﻤﺎن أن‬
‫ﺘﺘم ﺘﻠك اﻟﻤراﺠﻌـﺔ وﻤﻤﺎرﺴـﺎﺘﻬﺎ اﻹدار�ـﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ �ﺄﻗﺼـﻰ درﺠـﺎت اﻹﻓﺼـﺎح‪ ،‬واﻟﺸـﻔﺎﻓ�ﺔ‬
‫ﻟﺤﻤﺎ�ﺔ ﺤﻘوق اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن ﻓﻴﻬﺎ"‪) .‬ﷴ‪ ،2006 :‬ص‪(16-15‬‬
‫‪ -‬وﻟﻘـــد ﺤـــدد "‪ "François Casting‬أر�ـــﻊ ﻋﻨﺎﺼـــر ﻟﺘﻌر�ـــﻒ اﻟﺤوكﻤـــﺔ‪ ،‬ﻫـــﻲ‬
‫)‪:(Brahim Lakhlef, 2006, P11‬‬
‫‪ ‬اﻟﺤوكﻤﺔ ﻫﻲ ﻨﻤط ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫذا اﻟﻨﻤط ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻨﺎ�ﻊ ﻤن إطﺎر ﺘﻨظ�ﻤﻲ ﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫذا اﻹطﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ �ﻀم ﻋدة أطراف ﻤﺴؤوﻟﺔ ﻓﻲ أﻤﺎﻛن ﻤﺘﻌددة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬدف ﻤن ﻫذا ﻫو ﻀﻤﺎن اﻟﻨﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن اﻟﺤوكﻤــﺔ ﺤﺴــ�ﻪ ﻫــﻲ‪" :‬إﺼــﻼح وﺘﻐﻴﻴــر ﻓــﻲ اﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﻟﻤــﺎ ﻫــو‬
‫ﺨﺎرﺠﻲ"‪.‬‬
‫أن ﺤوكﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻫـﻲ‪ :‬ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻵﻟ�ـﺎت واﻹﺠـراءات‬
‫وﻋﻠ�ﻪ‪� ،‬ﻤكن اﻟﻘوﻝ ّ‬
‫واﻟﻘواﻨﻴن واﻟﻨظم واﻟﻘ اررات اﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤن كـﻞ ﻤـن اﻻﻨﻀـ�ﺎط )‪ (Discipline‬واﻟﺸـﻔﺎﻓ�ﺔ‬
‫)‪ (Transparency‬واﻟﻌداﻟــﺔ )‪ ."(Fairness‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﺘﻬــدف اﻟﺤوكﻤــﺔ إﻟــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ــق‬
‫‪114‬‬
‫اﻟﺠــودة واﻟﺘﻤﻴــز ﻓــﻲ اﻷداء ﻋــن طر�ــق ﺘﻔﻌﻴــﻞ ﺘﺼـرﻓﺎت إدارة اﻟوﺤـدة اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ ﻓ�ﻤــﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠــق �ﺎﺴــﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤ ـوارد اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤــﺔ ﻟــدﻴﻬﺎ �ﻤــﺎ �ﺤﻘــق أﻓﻀــﻞ ﻤﻨــﺎﻓﻊ ﻤﻤكﻨــﺔ‬
‫ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف ذوي اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ وﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ككﻞ‪.‬‬
‫وﺘﺴــﻌﻰ ﺤوكﻤــﺔ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﺒــذﻟك ﻨﺤــو ﻤﻨــﻊ اﻟﺘﻼﻋــب واﻟﺘﺤر�ــﻒ واﻟﺨــداع وﺘﺨﻔــ�ض‬
‫اﻷﺜر اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟظـﺎﻫرة ﻋـدم ﺘﻤﺎﺜـﻞ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻤـن ﺨـﻼﻝ آﻟ�ـﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴـق إﺤكـﺎم اﻟرﻗﺎ�ـﺔ‬
‫واﻟﺴــ�طرة ﻋﻠــﻰ كﺎﻓــﺔ اﻟوﺤــدات اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ وﺘﺤﻘﻴــق ﻤﺼــﺎﻟﺢ كﺎﻓــﺔ اﻷطـراف‪ ،‬و�ﺘﺤﻘــق‬
‫ذﻟك ﻤن ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻹطﺎر اﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ واﻟﻨظﺎﻤﻲ اﻟﻤﻼﺌم ﻟﺘوﺠ�ﻪ ﺤركﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻻﻗﺘﺼــﺎدي �كــﻞ ﻤــن اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﻤﺤﻠــﻲ واﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟــدوﻟﻲ‪ ،‬و�طﺒ�ﻌــﺔ اﻟﺤــﺎﻝ ﻴﺘطﻠــب‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻠك اﻷﻫداف ﻀرورة ﺘﺤﺴﻴن ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ واﺴﺘﻘﻼﻝ ﻤراﻗب اﻟﺤﺴﺎ�ﺎت‪.‬‬
‫وﺘ ــؤدي اﻟﺤوكﻤ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺘرﺸ ــﻴد ﻤﻤﺎرﺴ ــﺎت اﻟﻤ ــدﻴر�ن وﻤﺠﻠ ــس إدارة اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ‪ ،‬وﺘرﺸ ــﻴد‬
‫ﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻟﻤﺤﺎﺴــﺒﻴن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن �ﺎﻟﻤؤﺴﺴــﺎت وﻤراﻗﺒــﻲ اﻟﺤﺴــﺎ�ﺎت وﻤــﺎ �ﻘوﻤ ـوا �ــﻪ ﻤــن‬
‫أﻋﻤﺎﻝ ﻹظﻬﺎر اﻟﻤراﻛز اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وكـذﻟك ﺘرﺸـﻴد ﻤﻤﺎرﺴـﺎت اﻟﻤﺴـﺘﺜﻤر�ن وﻤـﺎ‬
‫�ﻘوﻤـ ـوا � ــﻪ ﻤ ــن ﺘ ــﺄﺜﻴر ﻋﻠ ــﻰ ﻗـ ـ اررات اﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر داﺨ ــﻞ اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ‪ ،‬و� ــؤدي ذﻟ ــك ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻨﻬﺎ�ـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻟﺤوكﻤـ ــﺔ ﻷﻫـ ــداﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘـ ــﻲ ﺘﺘﻤﺜـ ــﻞ ﻓـ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴـ ــق‬
‫اﻻﺴــﺘﻐﻼﻝ اﻷﻤﺜــﻞ ﻟﻠﻤ ـوارد اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ وز�ــﺎدة ﻤﻌــدﻝ اﻟﻨﻤــو اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‪ ،‬وز�ــﺎدة ﺜﻘــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر�ن واﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﺴـوق اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت اﻟـواردة ﻓـﻲ اﻟﻘـواﺌم‬
‫اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ أﺨرى ﺘﻌرف اﻟﺤوكﻤﺔ �ﺄﻨﻬـﺎ ﺤﺎﻟـﺔ أو ﻋﻤﻠ�ـﺔ أو ﻨظـﺎم �ﺤﻤـﻲ ﺴـﻼﻤﺔ كﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﺘﺼ ـرﻓﺎت وﻨ ازﻫــﺔ اﻟﺴــﻠوك�ﺎت داﺨ ـﻞ اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬كﻤــﺎ ﺘﻌــد ﺤوكﻤــﺔ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت �ﻤﺜﺎ�ــﺔ‬
‫ﻋﻤﻠ� ـ ـ ــﺔ إدار� ـ ـ ــﺔ ﺘﻤﺎرﺴ ـ ـ ــﻬﺎ ﺴ ـ ـ ــﻠطﺔ اﻹدارة اﻹﺸـ ـ ـ ـراﻓ�ﺔ ﺴـ ـ ـ ـواء داﺨ ـ ـ ــﻞ اﻟﻤؤﺴﺴ ـ ـ ــﺎت أو‬
‫ﺨﺎرﺠﻬﺎ‪).‬اﻟﻤؤﺘﻤر اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ اﻟﺜﺎﻟث ‪ ،2009‬ص ص ‪(4-3‬‬
‫وﺘــﺘم اﻟﺤوكﻤــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻘواﻋــد واﻟــﻨظم اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ــﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴــﺒ�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ‪ ،‬وأ�ﻀ ـﺎً ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤــﺎت واﻟﺘوﺠﻴﻬــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﺼــدرﻫﺎ اﻹدارة ﻟﺘﻨﻔﻴــذ‬
‫وأداء اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ كﺎﻓﺔ اﻷﻨﺸطﺔ داﺨﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ �ﺼورة ﺴﻠ�ﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟـﻰ ﺤﺼـوﻝ‬
‫‪115‬‬
‫اﻟﻤﻨﺸــﺄة ﻋﻠــﻰ كﺎﻓــﺔ ﺤﻘوﻗﻬــﺎ وﺴــداد اﻟﺘزاﻤﺎﺘﻬــﺎ ﻤــﻊ اﻟﺘ ـزام ﻤﺠﻠــس اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ‬
‫ﻗطﺎﻋـ ــﺎت اﻟﻤﺤﺎﺴـ ــ�ﺔ واﻟﻤراﺠﻌـ ــﺔ واﻟرﻗﺎ�ـ ــﺔ واﻟﺘﻔﺘـ ــ�ش اﻟـ ــداﺨﻠﻲ‪ ،‬وﻤـ ــﺎ ﻴﺘﺼـ ــﻞ �ﻤراﻗﺒـ ــﻲ‬
‫اﻟﺤﺴــﺎ�ﺎت اﻟﺨــﺎرﺠﻴﻴن ﺒﺘﻠــك اﻟﻘواﻋــد اﻟﺤوكﻤ�ــﺔ‪ ،‬وﻤــﺎ ﻴﺠــب ﻋﻤﻠــﻪ ﻨﺤــو إ�ﻀــﺎح ﻨﺘــﺎﺌﺞ‬
‫أﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ وﻤركزﻫــﺎ اﻟﻤــﺎﻟﻲ �ﺼــورة ﺼــﺎدﻗﺔ وﻋﺎدﻟــﺔ ﻟﻤﺴــﺘﺨدﻤﻲ اﻟﻘ ـواﺌم اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ‬
‫ﺨﺎﺼــﺔ اﻟﻤﺘﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ ﺴــوق اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ )ﻋﺒــد اﻟوﻫــﺎب ‪ ،2007‬ص ص ‪-14‬‬
‫‪.(20‬‬
‫‪ -3‬دواﻓﻊ ظﻬور ﻤﻔﻬوم اﻟﺤوكﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴ�ﺎب اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ظﻬور ﻤﻔﻬوم اﻟﺤوكﻤﺔ ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ )ﻋدﻨﺎن ﺒن ﺤﻴدر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذكرﻩ‪ ،‬ص ص‪:(16-15‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻘو�م أداء اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ �ﺎﻟﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻌز�ز اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘـ ــوﻓﻴر اﻟﺤ ـ ـواﻓز ﻟﻤﺠﻠـ ــس اﻹدارة واﻹدارة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ـ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸـ ــﺂت �ﻤـ ــﺎ �ﻀـ ــﻤن ﺘﺤﻘﻴـ ــق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة وﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤراﺠﻌﺔ وﺘﻌدﻴﻞ اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻷداء اﻟﻤؤﺴﺴﺎت �ﺤﻴث ﺘﺘﺤوﻝ ﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻟرﻗﺎ�ـﺔ‬
‫إﻟﻰ كﻞ ﻤن ﻤﺠﻠس اﻹدارة واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن ﻤﻤﺜﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻌ�ﺔ اﻟﻌﻤوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺴـ ــﺎﻫﻤﺔ اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن وﻏﻴـ ــرﻫم ﻤـ ــن اﻷط ـ ـراف أﺼـ ــﺤﺎب اﻟﻤﺼـ ــﻠﺤﺔ ﻓـ ــﻲ ﻨﺠـ ــﺎح أداء‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟطو�ﻞ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻀ ــﻤﺎن اﻟﺤﺼـ ــوﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﻌﺎﻤﻠ ــﺔ ﻋﺎدﻟـ ــﺔ ﻟﺠﻤ�ـ ــﻊ اﻟﻤﺴ ــﺎﻫﻤﻴن �ﻤـ ــﺎ �ﻀـ ــﻤن ﺤﻘﻬـ ــم‬
‫اﻟﻤﺘﻛﺎﻓﺊ ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺘﺸﺠ�ﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜﻞ ﻟﻤواردﻫﺎ �ﺄﻛﻔﺄ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻤﻤكﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘوﻓﻴر إطﺎر ﻋﺎم ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻛﺎﻤـﻞ واﻟﺘﻨﺎﺴـق ﺒـﻴن أﻫـداف اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ ووﺴـﺎﺌﻞ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫ﺘﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘــوﻓﻴر إطــﺎر واﻀــﺢ ﻟﻤﻬــﺎم كــﻞ ﻤــن اﻟﺠﻤﻌ�ــﺔ اﻟﻌﻤوﻤ�ــﺔ وﻤﺠﻠــس اﻹدارة واﻟﻤــدﻴر�ن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن �ﻤﺎ �ﻀﻤن ﻋدم ﺤدوث ﻟ�س أو ﻏﻤوض أو ﺘداﺨﻞ ﺒﻴن اﺨﺘﺼﺎﺼﺎت ﻫـذﻩ‬
‫اﻷطراف‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫‪ .9‬ﺘﺤﻘﻴ ــق ﻨ ــوع ﻤ ــن اﻟﺘﻛﺎﻤ ــﻞ ﺒ ــﻴن اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ واﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻤﺤ�ط ــﺔ ﻤ ــن ﺤﻴ ــث اﻟﺠواﻨ ــب‬
‫اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ اﻟﺴﺎﺌدة‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺘوﻓﻴر إطﺎر �ﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﺴﺒﻞ ز�ـﺎدة وﻋـﻲ اﻟﻤﺴـؤوﻟﻴن وأﺼـﺤﺎب اﻟﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫�ﺄﺴﺎﻟﻴب ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺴﻠطﺔ وﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬أﻫﻤ�ﺔ ﺤوكﻤﺔ اﻟﺸركﺎت‪:‬‬
‫ﺘﻌــد ﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸـركﺎت ﻤــن أﻫــم اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻟﻀــرور�ﺔ واﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﺤﺴــن ﻋﻤــﻞ اﻟﺸــركﺎت‬
‫وﺘﺄﻛﻴد ﻨزاﻫﺔ اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻫﻤ�ﺔ ﺤوكﻤﺔ اﻟﺸركﺎت‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺎر�ﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻟداﺨﻠﻲ‬

‫‪ -‬ﻀﻤﺎن اﻟﻨزاﻫﺔ واﻟﺤ�ﺎد�ﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺴﻼﻤﺔ واﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﻘﺎﻤﺔ وﻤﻨﻊ اﻻﻨﺤراف‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻷﺨطﺎء واﻟﻘﺼور‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﻤﺤﺎﺴ�ﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‬

‫ﺤوكﻤﺔ اﻟﺸركﺎت أﺴـﺎس ﺠﻴـد ﻟﻼﺴـﺘﻘﺎﻤﺔ واﻟﺼـﺤﺔ اﻷﺨﻼﻗ�ـﺔ وﺘظﻬـر أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻓ�ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ )كﺎﻓﻲ‪:(2014 :‬‬
‫‪ – 1‬ﻤﺤﺎر�ــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد اﻟــداﺨﻠﻲ ﻓــﻲ اﻟﺸــركﺎت وﻋــدم اﻟﺴــﻤﺎح ﺒوﺠــودﻩ أو اﺴــﺘﻤ اررﻩ ﺒــﻞ‬
‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠ�ﻪ وﻋدم اﻟﺴﻤﺎح �ﻌودﺘﻪ ﻤرة أﺨرى‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫‪ – 2‬ﺘﻀــﻤﻴن وﻀــﻤﺎن اﻟﻨ ازﻫــﺔ اﻷﻛﻴــدة واﻻﺴــﺘﻘﺎﻤﺔ ﻟﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻟﺸــركﺎت ﺒــدءاً‬
‫ﻤن ﻤﺠﻠس اﻹدارة واﻟﻤدر�ﻴن اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن إﻟﻰ أدﻨﻰ ﻋﺎﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ – 3‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺴﻼم واﻟﺼﺤﺔ وﻋدم وﺠود أي ﺨطﺄ ﻋﻤدي أو اﻨﺤراف ﻤﺘﻌﻤـد أو ﻏﻴـر‬
‫ﻤﺘﻌﻤد وﻤﻨﻊ اﺴﺘﻤرار ﻫذا اﻟﺨطﺄ أو اﻟﻘﺼور‪.‬‬
‫‪ – 4‬ﻤﺤﺎر�ــﺔ اﻻﻨﺤ ارﻓــﺎت وﻋــدم اﻟﺴــﻤﺎح �ﺎﺴــﺘﻤرارﻫﺎ ﺨﺎﺼــﺔ ﺘﻠــك اﻟﺘــﻲ �ﺸــكﻞ وﺠودﻫــﺎ‬
‫ﺘﻬدﻴـد ﻟﻠﻤﺼـﺎﻟﺢ أو أن �ﺎﺴـﺘﻤرارﻫﺎ �ﻀـﻌﻒ ﺘﺤﻘﻴـق ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺠﻴـدة ﻟﻸﻋﻤـﺎﻝ وﺘﺤﺘـﺎج إﻟــﻰ‬
‫ﺘدﺨﻞ إﺼﻼﺤﻲ ﻋﺎﺠﻞ‪.‬‬
‫‪ – 5‬ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻷﺨطﺎء إﻟﻰ أدﻨـﻰ ﻗـدر ﻤﻤكـن �ﺎﺴـﺘﺨدام اﻟﻨظـﺎم اﻟﻤﺤﺎﺴـﺒﻲ اﻟوﻗـﺎﺌﻲ اﻟـذي‬
‫�ﻤﻨﻊ ﺤدوث ﻫذﻩ اﻷﺨطﺎء و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﻨب اﻟﺸركﺎت ﺘﻛﺎﻟﻴﻒ وأﻋ�ﺎء ﻫذا اﻟﺤدوث‪.‬‬
‫‪ – 6‬ﺘﺤﻘﻴــق اﻻﺴــﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼــوى اﻟﻔﻌﻠ�ــﺔ ﻤــن ﻨظــم اﻟﻤﺤﺎﺴــ�ﺔ واﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟداﺨﻠ�ــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ‬
‫ﻓ�ﻤﺎ ﻴﺘﺼﻞ �ﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﻀ�ط اﻟداﺨﻠﻲ‪.‬‬
‫‪� – 7‬ﺤﻘق أﻋﻠﻰ ﻗـدر ﻟﻠﻔﺎﻋﻠ�ـﺔ ﻤـن ﻤراﺠﻌـﻲ اﻟﺤﺴـﺎ�ﺎت اﻟﺨﺎرﺠ�ـﺔ ﺨﺎﺼـﺔ وأﻨﻬـم ﻋﻠـﻰ‬
‫درﺠــﺔ ﻤﻨﺎﺴــ�ﺔ ﻤــن اﻻﺴــﺘﻘﻼﻝ وﻋــدم ﺨﻀــوﻋﻬم ﻷي ﻀــﻐط ﻤــن ﺠﺎﻨــب ﻤﺠﻠــس إدارة‬
‫اﻟﺸركﺎت أو ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻤدﻴر�ن اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫�ﻤكن ﺘﺼﻨﻴﻒ أﻫﻤ�ﺔ ﺤوكﻤﺔ اﻟﺸركﺎت إﻟﻰ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻤن اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫أﺸــﺎر ‪ WINKLER‬إﻟــﻰ أﻫﻤ�ــﺔ ﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺎت ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ‬
‫وﺘﺠﻨــب اﻟوﻗــوع ﻓــﻲ اﻷزﻤــﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘرﺴــﻴﺦ ﻋــدد ﻤــن ﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻷداء �ﻤــﺎ‬
‫�ﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘــدﻋ�م اﻷﺴــس اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ �ﺎﻷﺴ ـواق‪ ،‬وكﺸــﻒ ﺤــﺎﻻت اﻟﺘﻼﻋــب واﻟﻔﺴــﺎد‬
‫وﺴوء اﻹدارة و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ كﺴب ﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻷﺴـواق واﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ اﺴـﺘﻘرارﻫﺎ‬
‫وﻋﻠ�ــﻪ اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﺘﻘــدم اﻻﻗﺘﺼــﺎدي و�ﻤكــن ﺘﻠﺨــ�ص أﻫﻤ�ــﺔ ﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺔ‬
‫ﻤن اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻓﻲ أﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒر أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪118‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﻋﺎ�ﺔ وﺼ�ﺎﻨﺔ أوﻀﺎع اﻟﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠـ ــود ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ ﺘﺼـ ــو�ت ﺘﻀـ ــﻤن اﻹﻓﺼـ ــﺎح ﻋـ ــن كـ ــﻞ اﻟﺤﻘـ ــﺎﺌق )ﺴ ـ ـﻠ�ﻤﺎن‪،2006 :‬‬
‫ص‪.(15‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺠذب اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات )ﻋﻠﻲ‪ :‬ص‪.(30‬‬
‫‪ -‬ﺘدﻋ�م اﻟﻤركز اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸركﺔ وكﺴب ﺜﻘﺔ اﻷطراف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ �ﺎﻟﺴوق‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠ ــود اﻟﻤراﻗ� ــﺔ اﻟﻤﺴ ــﺘﻘﻠﺔ ﻋ ــن اﻟﻤ ــدﻴر�ن واﻟﻤﺤﺎﺴ ــﺒﻴن وﺼ ــوﻻً ﻟﻠﻘـ ـواﺌم اﻟﻤﺎﻟ� ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫أﺴﺎس وﻤ�ﺎدئ ﻤﺤﺎﺴ�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ اﻟﺠودة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠﻨـ ــب اﻻﻨـ ــزﻻق ﻓـ ــﻲ ﻤﺸـ ــﺎﻛﻞ ﻤﺎﻟ�ـ ــﺔ وﻤﺤﺎﺴـ ــﺒ�ﺔ �ﻤـ ــﺎ �ﻌﻤـ ــﻞ ﻋﻠـ ــﻰ اﺴـ ــﺘﻘرار ﻨﺸـ ــﺎط‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬كﻤﺎ أن اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺎت اﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﺘﺤﺘﺎج ﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺨﺎﺼـﺔ ﻗو�ـﺔ وﻗـﺎدرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‬
‫واﺤﺘﻤﺎﻝ اﻟﺼدﻤﺎت‪ ،‬وﻫذا �ﺄﺘﻲ ﺒﺘطﺒﻴق ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺤوكﻤﺔ اﻟﺸركﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد اﻹطـﺎر اﻟﻌـﺎم اﻟـذي ﺘﺤـدد ﻤـن ﺨﻼﻟـﻪ أﻫـداف اﻟﺸـركﺔ واﻟﺴـﺒﻞ اﻟﻼزﻤـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـق‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻤن اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻬﺘم اﻟﻤﺨﺘﺼون �ﺎﻟﻘﺎﻨون �ﺤوكﻤﺔ اﻟﺸركﺎت ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎن ﺤﻘوق اﻷطراف‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ �ﺎﻟﻤؤﺴﺴــﺔ إذ ﺘﻀــم ﻫــذﻩ اﻷط ـراف‪ ،‬اﻟﻤﺴــﺎﻫﻤﻴن‪ ،‬ﻤﺠﻠــس اﻹدارة‪ ،‬أﺼــﺤﺎب‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ )ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن‪.(2010:‬‬
‫وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺼــدد أﺸــﺎر ‪ Zen gales‬إﻟــﻰ أن اﻷﺸــكﺎﻝ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻟﻠﻌﻘــود ﺒــﻴن كﺎﻓــﺔ‬
‫اﻷط ـراف اﻟﻤﻌﻨ� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺸــركﺔ ﺘﻤﺜ ــﻞ ﺤﺠ ــر اﻷﺴ ــﺎس ﻓــﻲ ﺘﻨظ ــ�م اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻟﺘﻌﺎﻗد� ــﺔ‬
‫ﺒﻴــﻨﻬم‪ ،‬ﻤﻤــﺎ �ﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻀــﻤﺎن ﺤﻘــوق كــﻞ طــرف ﻤــﻨﻬم‪ ،‬وﺘــﺄﺘﻲ أﻫﻤ�ــﺔ اﻟﺤوكﻤــﺔ ﻤــن‬
‫اﻟﻨﺎﺤ� ــﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ� ــﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠ ــب ﻋﻠ ــﻰ ﺴ ــﻠﺒ�ﺎت ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﺘﻌﺎﻗ ــدات اﻟﺘ ــﻲ �ﻤك ــن أن ﺘﻨ ــﺘﺞ ﻤ ــن‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﺴﻠﺒ�ﺔ ﺘﻨﺘﻬك ﺼ�ﻎ اﻟﻌﻘود اﻟﻤﺒرﻤﺔ أو اﻟﻘ اررات أو اﻟﻨظم اﻷﺴﺎﺴـ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺸركﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻤن اﻟﻨﺎﺤ�ﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪:‬‬
‫‪119‬‬
‫إن اﻟﺸ ــركﺎت ﺘ ــؤﺜر وﺘﺘ ــﺄﺜر �ﺎﻟﺤ� ــﺎة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴ ــث أن أداؤﻫ ــﺎ �ﻤك ــن أن ﻴ ــؤﺜر ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟوظــﺎﺌﻒ‪ ،‬اﻟﻤــدﺨوﻝ واﻟﻤــدﺨرات واﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻟﻤﻌ�ﺸــ�ﺔ وﻏﻴرﻫــﺎ ﻤــن اﻷﻤــور اﻟﻤرﺘ�طــﺔ‬
‫�ﺤ�ﺎة اﻷﻓراد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫كﻤــﺎ ﺘﻌﺘﺒــر أداة ﺘﻤكــن اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻤــن اﻟﺘﺄﻛــد ﻤــن ﺤﺴــن إدارة اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت �ﺄﺴــﻠوب ﺴــﻠ�م‬
‫ﻴؤدي إﻟﻰ ﺤﻤﺎ�ﺔ أﻤواﻝ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻋﺎدﻟـﺔ وﺸـﻔﺎﻓﺔ ﻟﻛﺎﻓـﺔ اﻷطـراف‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ �ﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫إذاً ﻓﺎﻹطــﺎر اﻷﺸــﻤﻞ ﻟﻠﺤوكﻤــﺔ �كــون ﻤرﺘ�ط ـﺎً ﻟــ�س ﻓﻘــط �ــﺎﻟﻨواﺤﻲ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ــﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ‬
‫واﻟﻤﺤﺎﺴــﺒ�ﺔ ﻟﻠﺸــركﺎت وﻟﻛﻨــﻪ ﻴ ـرﺘ�ط ارﺘ�ﺎط ـﺎً وﺜ�ﻘ ـﺎً �ــﺎﻟﻨواﺤﻲ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ‬
‫واﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ‪ ،‬و�ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ أﻨــﻪ إذا ﺼــﻠﺤت اﻟﺸــركﺔ كﻨ ـواة ﺼــﻠﺢ اﻻﻗﺘﺼــﺎد ككــﻞ‪ٕ ،‬واذا‬
‫ﻓﺴ ــدت ﻓ ــﺈن ﺘﺄﺜﻴرﻫ ــﺎ ﻤ ــن اﻟﻤﻤك ــن أن �ﻤﺘ ــد ﻟ�ﻀ ــر ﻋ ــدد كﺒﻴ ــر ﻤ ــن ﻓﺌ ــﺎت اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد‬
‫واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ )ﺤﻤﺎدة ‪.(2010‬‬
‫وﻤن ﺠﻤﻠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻐ�ﺎب اﻟﺤوكﻤـﺔ وﻋـدم ﺘطﺒ�ﻘﻬـﺎ �ﺸـكﻞ ﺠﻴـد‬
‫ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻨﺘﻬﺎك ﺤﻘوق ﺼﻐﺎر اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫروب رؤوس اﻷﻤواﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻒ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة ﻨﺴ�ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت اﻟﻐﻴر ﻗﺎﻨوﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻻﺴﺘﻘرار ﻓﻲ اﻷﺴواق وظﻬور اﻷزﻤﺎت )ﺴﻠ�ﻤﺎن‪ ،2009 :‬ص ‪.(3‬‬

‫‪‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﺠﻴد ﻟﻠﺤوكﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴ�ﺔ ﻤن ﻋدﻤﻪ ﻴﺘوﻗﻒ ﻋﻠـﻰ ﻤـدى‬
‫ﺘواﻓر وﻤﺴﺘوى ﺠـودة ﻤﺠﻤـوﻋﺘﻴن ﻤـن اﻟﻤﺤـددات‪ :‬اﻟﻤﺤـددات اﻟﺨﺎرﺠ�ـﺔ وﺘﻠـك اﻟداﺨﻠ�ـﺔ‬
‫اﻨظــر ﺸــكﻞ )‪ .(1‬وﻨﻌــرض ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ ﻟﻬــﺎﺘﻴن اﻟﻤﺠﻤــوﻋﺘﻴن ﻤــن اﻟﻤﺤــددات �ﺸــﻲء ﻤــن‬
‫اﻟﺘﻔﺼـﻴﻞ كﻤـﺎ ﻴﻠـﻲ‪(sourse:Iskander, M. and N. Chamlou. (2002). :‬‬
‫‪120‬‬
 ‫)‪pp: 122-124‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﺤـــددات اﻟﺨﺎرﺠ�ـــﺔ‪ :‬وﺘﺸ ــﻴر إﻟ ــﻰ اﻟﻤﻨ ــﺎخ اﻟﻌ ــﺎم ﻟﻼﺴ ــﺘﺜﻤﺎر ﻓ ــﻲ اﻟدوﻟ ــﺔ‪ ،‬واﻟ ــذي‬
‫�ﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎﻝ‪ :‬اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪ -‬ﻤﺜـﻞ ﻗـواﻨﻴن ﺴـوق‬
‫اﻟﻤــﺎﻝ واﻟﺸــركﺎت وﺘﻨظــ�م اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ وﻤﻨــﻊ اﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻻﺤﺘﻛﺎر�ــﺔ واﻹﻓــﻼس‪ ،‬وكﻔــﺎءة‬
‫اﻟﻘطــﺎع اﻟﻤ ــﺎﻟﻲ ‪ -‬اﻟﺒﻨــوك وﺴ ــوق اﻟﻤــﺎﻝ ‪ -‬ﻓ ــﻲ ﺘــوﻓﻴر اﻟﺘﻤو� ــﻞ اﻟــﻼزم ﻟﻠﻤﺸ ــروﻋﺎت‪،‬‬
‫ودرﺠﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ أﺴواق اﻟﺴـﻠﻊ وﻋﻨﺎﺼـر اﻹﻨﺘـﺎج‪ ،‬وكﻔـﺎءة اﻷﺠﻬـزة واﻟﻬﻴﺌـﺎت اﻟرﻗﺎﺒ�ـﺔ ‪-‬‬
‫ﻫﻴﺌــﺔ ﺴــوق اﻟﻤــﺎﻝ واﻟﺒورﺼــﺔ ‪ -‬ﻓــﻲ إﺤكــﺎم اﻟرﻗﺎ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺸــركﺎت‪ ،‬وذﻟــك ﻓﻀـﻼً ﻋــن‬
‫�ﻌــض اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ذاﺘ�ــﺔ اﻟﺘﻨظــ�م اﻟﺘــﻲ ﺘﻀــﻤن ﻋﻤــﻞ اﻷﺴ ـواق �كﻔــﺎءة‪ ،‬وﻤﻨﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺴـﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜــﺎﻝ اﻟﺠﻤﻌ�ــﺎت اﻟﻤﻬﻨ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻀــﻊ ﻤﻴﺜــﺎق ﺸــرف ﻟﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻟﺴــوق‪ ،‬ﻤﺜــﻞ‬
‫اﻟﻤ ـ ـراﺠﻌﻴن واﻟﻤﺤﺎﺴـ ــﺒﻴن واﻟﻤﺤـ ــﺎﻤﻴن واﻟﺸـ ــركﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺴـ ــوق اﻷوراق اﻟﻤﺎﻟ�ـ ــﺔ‬
‫وﻏﻴرﻫ ــﺎ‪� ،‬ﺎﻹﻀ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻟﺨﺎﺼ ــﺔ ﻟﻠﻤﻬ ــن اﻟﺤـ ـرة ﻤﺜ ــﻞ ﻤكﺎﺘ ــب اﻟﻤﺤﺎﻤ ــﺎة‬
‫واﻟﻤراﺠﻌ ــﺔ واﻟﺘﺼ ــﻨﻴﻒ اﻻﺌﺘﻤ ــﺎﻨﻲ واﻻﺴﺘﺸ ــﺎرات اﻟﻤﺎﻟ� ــﺔ واﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر�ﺔ‪ .‬وﺘرﺠ ــﻊ أﻫﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺤ ــددات اﻟﺨﺎرﺠ� ــﺔ إﻟ ــﻰ أن وﺠودﻫ ــﺎ �ﻀ ــﻤن ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﻘـ ـواﻨﻴن واﻟﻘواﻋ ــد اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻀ ــﻤن‬
‫ﺤﺴن إدارة اﻟﺸركﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠﻞ ﻤن اﻟﺘﻌﺎرض ﺒﻴن اﻟﻌﺎﺌد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻌﺎﺌد اﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫) ‪(Fawzy, S. Ibid. pp: 3-4‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﺤددات اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪ :‬وﺘﺸﻴر إﻟﻰ اﻟﻘواﻋد واﻷﺴس اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد ك�ﻔ�ﺔ اﺘﺨـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫وﺘوز�ـ ــﻊ اﻟﺴـ ــﻠطﺎت داﺨـ ــﻞ اﻟﺸـ ــركﺔ ﺒـ ــﻴن اﻟﺠﻤﻌ�ـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ وﻤﺠﻠـ ــس اﻹدارة واﻟﻤـ ــدﻴر�ن‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴــذﻴﻴن‪ ،‬واﻟﺘ ــﻲ ﻴــؤدي ﺘواﻓرﻫ ــﺎ ﻤــن ﻨﺎﺤ� ــﺔ وﺘطﺒ�ﻘﻬــﺎ ﻤ ــن ﻨﺎﺤ�ــﺔ أﺨ ــرى إﻟــﻰ ﺘﻘﻠﻴ ــﻞ‬
‫اﻟﺘﻌﺎرض ﺒﻴن ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫذﻩ اﻷطراف اﻟﺜﻼﺜﺔ‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺸكﻞ )‪ (1-7‬اﻟﻤﺤددات اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ واﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟﻠﺤكوﻤﺔ‬
‫وﺘؤدي اﻟﺤوكﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎ�ﺔ إﻟﻰ ز�ﺎدة اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘوﻤﻲ‪ ،‬وﺘﻌﻤﻴق دور ﺴوق‬
‫اﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬وز�ﺎدة ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠـﻰ ﺘﻌﺒﺌـﺔ اﻟﻤـدﺨرات ورﻓـﻊ ﻤﻌـدﻻت اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬واﻟﺤﻔـﺎظ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴــﺘوى ﺤﻘــوق اﻷﻗﻠ�ــﺔ أو ﺼــﻐﺎر اﻟﻤﺴــﺘﺜﻤر�ن‪ .‬وﻤــن ﻨﺎﺤ�ــﺔ أﺨــرى‪ ،‬ﺘﺸــﺠﻊ اﻟﺤوكﻤــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻤو اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ودﻋم ﻗدراﺘﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ‪ ،‬وﺘﺴﺎﻋد اﻟﻤﺸـروﻋﺎت ﻓـﻲ اﻟﺤﺼـوﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤو�ﻞ وﺘوﻟﻴد اﻷر�ﺎح‪ ،‬وأﺨﻴ اًر ﺨﻠق ﻓرص ﻋﻤﻞ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫و�ﺠب أن �ﻼﺤظ أن ﻫذﻩ اﻟﻤﺤددات ﺴواء أﻛﺎﻨـت اﻟداﺨﻠ�ـﺔ أو اﻟﺨﺎرﺠ�ـﺔ‪ .‬ﻫـﻲ ﺒـدورﻫﺎ‬
‫ﺘﺘـ ــﺄﺜر �ﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ أﺨ ـ ــرى ﻤ ـ ــن اﻟﻌواﻤ ـ ــﻞ اﻟﻤرﺘ�ط ـ ــﺔ ﺒﺜﻘﺎﻓ ـ ــﺔ اﻟدوﻟ ـ ــﺔ واﻟﻨظ ـ ــﺎم اﻟﺴ�ﺎﺴ ـ ــﻲ‬
‫واﻻﻗﺘﺼـﺎدي ﺒﻬــﺎ وﻤﺴــﺘوى اﻟﺘﻌﻠــ�م واﻟــوﻋﻲ ﻟـدى اﻷﻓـراد‪ .‬ﻓﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺎت ﻟ�ﺴــت إﻻ‬
‫ﺠزء ﻤن ﻤﺤ�ط اﻗﺘﺼﺎدي أﻛﺜر ﻀﺨﺎﻤﺔ ﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻨطﺎﻗﻪ اﻟﺸركﺎت‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ أطـراف رﺌ�ﺴـ�ﺔ ﺘﺘـﺄﺜر وﺘـؤﺜر ﻓـﻲ اﻟﺘطﺒﻴـق اﻟﺴـﻠ�م ﻟﻤﻔﻬـوم وﻟﻘواﻋـد ﺤوكﻤـﺔ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﺘﺤدد إﻟﻰ درﺠﺔ كﺒﻴـرة ﻤـدى اﻟﻨﺠـﺎح أو اﻟﻔﺸـﻞ ﻓـﻲ ﺘطﺒﻴـق ﻫـذﻩ اﻟﻘواﻋـد‪،‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻨظﺎم اﻟﻌﺎم‪:‬‬
‫و�ﺸﻤﻞ اﻟﻀوا�ط واﻷﺤكﺎم واﻟﻘواﻨﻴن واﻷﻋراف واﻟﻤ�ﺎدئ اﻟراﺴﺨﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘرة ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻝ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺠذورﻩ وكذا ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟدوﻟﺔ‪:‬‬
‫اﻟدوﻟ ــﺔ كك� ــﺎن إداري‪ ،‬ﻟ ــﻪ وظﺎﺌﻔ ــﻪ وﻟ ــﻪ ﻫ�كﻠ ــﻪ اﻹداري و�ﻨ�ﺎﻨـ ـﻪ اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ وﻤﻨظﻤﺎﺘ ــﻪ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ ووﺤداﺘــﻪ اﻟﻤﺘﻔﺎﻋﻠــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد كــﻞ ﻤﻨﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻷﺨــرى‪ .‬ﺘﺘﻤﺜــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫اﻟدوﻟ�ﺔ ﻓﻲ ﺴﻠطﺎﺘﻬﺎ اﻟﺜﻼث‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﺸر�ﻌ�ﺔ‪ :‬وﻤﺎ ﺘﺴﻨﻪ ﻤن ﺘﺸر�ﻌﺎت وﻗواﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪ :‬وﻤﺎ ﺘﻘوم �ﻪ ﻤن أﻋﻤﺎﻝ وﻋﻤﻠ�ﺎت ﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﻘﻀﺎﺌ�ﺔ‪ :‬وﻤﺎ ﺘﺼدرﻩ ﻤن أﺤكﺎم وﻤﺎ ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻪ ﻤن ﻋداﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن‪:‬‬
‫ﻫ ــم أﺼ ــﺤﺎب اﻻﻫﺘﻤ ــﺎم وأﺼ ــﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻟﻤ�ﺎﺸـ ـرة وﻏﻴ ــر اﻟﻤ�ﺎﺸـ ـرة �ﺎﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ وﻫ ــم‬
‫ﻴﺘﻤﺜﻠون ﻓﻲ )ﻤﺤﺴن أﺤﻤد اﻟﺨﻀﻴري‪ ،2005 ،‬ﺼـ ‪.(169-167‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﺴـــﺎﻫﻤﻴن‪ :‬وﻫــم ﻤ ــن �ﻘوﻤــون ﺒﺘﻘ ــد�م رأس اﻟﻤــﺎﻝ ﻟﻠﺸــركﺔ ﻋ ــن طر�ــق ﻤﻠﻛﻴ ــﺘﻬم‬
‫ﻟﻸﺴــﻬم وذﻟــك ﻤﻘﺎﺒــﻞ اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ اﻷر�ــﺎح اﻟﻤﻨﺎﺴــ�ﺔ ﻻﺴــﺘﺜﻤﺎ ارﺘﻬم‪ ،‬وأ�ﻀ ـﺎً ﺘﻌظــ�م‬
‫‪123‬‬
‫ﻗ�ﻤــﺔ اﻟﺸــركﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤــدى اﻟطو�ــﻞ‪ ،‬وﻫــم ﻤــن ﻟﻬــم اﻟﺤــق ﻓــﻲ اﺨﺘ�ــﺎر أﻋﻀــﺎء ﻤﺠﻠــس‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴن ﻟﺤﻤﺎ�ﺔ ﺤﻘوﻗﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻤﺠﻠـــس اﻹدارة‪ :‬وﻫ ــم ﻤ ــن �ﻤﺜﻠ ــون اﻟﻤﺴ ــﺎﻫﻤﻴن وأ�ﻀـ ـﺎً اﻷطـ ـراف اﻷﺨ ــرى ﻤﺜ ــﻞ‬
‫أﺼــﺤﺎب اﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ‪ .‬وﻤﺠﻠــس اﻹدارة �ﻘــوم �ﺎﺨﺘ�ــﺎر اﻟﻤــدﻴر�ن اﻟﺘﻨﻔﻴــذﻴﻴن اﻟــذﻴن ﻴوكــﻞ‬
‫إﻟﻴﻬم ﺴﻠطﺔ اﻹدارة اﻟﻴوﻤ�ﺔ ﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺸـركﺔ‪� ،‬ﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ اﻟرﻗﺎ�ـﺔ ﻋﻠـﻰ أداﺌﻬـم‪ .‬كﻤـﺎ‬
‫�ﻘــوم ﻤﺠﻠــس اﻹدارة ﺒرﺴــم اﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻟﻠﺸــركﺔ وك�ﻔ�ــﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺤﻘــوق‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ .‬و�ﺘﻛون ﻤﺠﻠس اﻹدارة ﻤن‪:‬‬
‫‪ -‬رﺌـ�س ﻤﺠﻠـس اﻹدارة‪� :‬كـون ﻟـرﺌ�س ﻤﺠﻠــس اﻹدارة دور ﻤﺤـوري ﻓـﻲ ﺨﻠـق ظــروف‬
‫ﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻠس وﻀﻤﺎن ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ أﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﺠﻠس‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋﻀــﺎء ﺘﻨﻔﻴــذﻴﻴن‪ :‬وﻫــم اﻷﻋﻀــﺎء اﻟــذﻴن �كوﻨــون ﻤــن داﺨــﻞ اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ أي �ﻌﻤﻠــون‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻋﻀﺎء ﻏﻴر ﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن‪ :‬ﻫـم ﻋ�ـﺎرة ﻋـن اﻷﻋﻀـﺎء اﻟﻤﺴـﺘﻘﻠﻴن‪ ،‬واﻟـذﻴن ﻫـم ﻤـن ﺨـﺎرج‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻟدﻴﻬم ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒداﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻹدارة‪ :‬وﻫ ــﻲ اﻟﻤﺴ ــؤوﻟﺔ ﻋ ــن اﻹدارة اﻟﻔﻌﻠ� ــﺔ ﻟﻠﺸ ــركﺔ وﺘﻘ ــد�م اﻟﺘﻘ ــﺎر�ر اﻟﺨﺎﺼـ ــﺔ‬
‫�ــﺎﻷداء إﻟــﻰ ﻤﺠﻠــس اﻹدارة‪ .‬وﺘﻌﺘﺒــر إدارة اﻟﺸــركﺔ ﻫــﻲ اﻟﻤﺴــؤوﻟﺔ ﻋــن ﺘﻌظــ�م أر�ــﺎح‬
‫اﻟﺸـ ــركﺔ وز�ـ ــﺎدة ﻗ�ﻤﺘﻬـ ــﺎ‪� ،‬ﺎﻹﻀـ ــﺎﻓﺔ إﻟـ ــﻰ ﻤﺴـ ــؤوﻟﻴﺘﻬﺎ ﺘﺠـ ــﺎﻩ اﻹﻓﺼـ ــﺎح واﻟﺸـ ــﻔﺎﻓ�ﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸرﻫﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪.‬‬
‫د‪ -‬أﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ :‬وﻫم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷطراف ﻟﻬـم ﻤﺼـﺎﻟﺢ داﺨـﻞ اﻟﺸـركﺔ ﻤﺜـﻞ‪:‬‬
‫اﻟداﺌﻨﻴن واﻟﻤوردﻴن واﻟﻌﻤﺎﻝ واﻟﻤوظﻔﻴن‪ .‬وﻗد �كون ﻟﻬؤﻻء اﻷطراف ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺘﻌﺎرﻀﺔ‬
‫وﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ �ﻌض اﻷﺤ�ـﺎن‪ .‬ﻓﺎﻟـداﺌﻨون ﻤـﺜﻼً ﻴﻬﺘﻤـون �ﻘـدرة اﻟﺸـركﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺴـداد‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴن ﻴﻬﺘم اﻟﻤوظﻔون واﻟﻌﻤﺎﻝ �ﻤﻘدرة اﻟﺸركﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻤرار‪.‬‬
‫وﻤــﺎ ﺘﺠــدر اﻹﺸــﺎرة إﻟ�ــﻪ‪ ،‬أن ﻤﻔﻬــوم ﺤوكﻤــﺔ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﻴﺘــﺄﺜر �ﺎﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻓ�ﻤــﺎ ﺒــﻴن‬
‫اﻷطـ ـراف ﻓ ــﻲ ﻨظ ــﺎم اﻟﺤوكﻤ ــﺔ‪ ،‬وأﺼ ــﺤﺎب اﻟﻤﻠﻛ� ــﺎت اﻟﻐﺎﻟ� ــﺔ ﻤ ــن اﻷﺴ ــﻬم اﻟ ــذﻴن ﻗ ــد‬
‫�كوﻨون أﻓراداً أو ﻋـﺎﺌﻼت أو كﺘﻠـﺔ ﻤﺘﺤﺎﻟﻔـﺔ أو أ�ـﺔ ﻤؤﺴﺴـﺎت أﺨـرى ﺘﻌﻤـﻞ ﻤـن ﺨـﻼﻝ‬
‫‪124‬‬
‫ﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﻗﺎ�ﻀ ــﺔ �ﻤ ــﺎ �ﻤك ــن أن ﻴ ــؤﺜروا ﻓ ــﻲ ﺴ ــﻠوك اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤوكﻤ ــﺔ ﺒ ــذﻟك ﻫ ــﻲ‬
‫ﻤﺴؤوﻟ�ﺔ أطراف ﻋدﻴدة‪ ،‬أطراف ﻀﺎﻟﻌﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺴواء ﻓﻲ اﻟﻔكر أو اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴذي ‪ ،‬أو‬
‫ﻓــﻲ ﺘﺸــكﻞ اﻟــوﻋﻲ اﻻرﺘ�ــﺎطﻲ ﺒﻬــﺎ‪ ،‬وكﻤــﺎ ﺴــﺒق وأن ذكرﻨــﺎ ﻓــﺈن ارﺘ�ــﺎط ﻫــذﻩ اﻷط ـراف‬
‫�ﺸكﻞ ﻨﻤوذﺠﺎً ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤوكﻤﺔ‪.‬‬
‫و�ﻤكن ﺘﻠﺨ�ص أطراف ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤوكﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺸكﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪ (2-7‬أط ارف ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤوكﻤﺔ‬

‫اﻟدوﻟﺔ‬ ‫اﻟﻨظﺎم اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﺸر�ﻌ�ﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻀوا�ط‪ ،‬اﻷﺤكﺎم‪،‬‬

‫اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‬ ‫اﻟﻘواﻨﻴن‪ ،‬اﻷﻋراف‪ ،‬اﻟﻤ�ﺎدئ‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪ ،‬ﻤﺠﻠس اﻹدارة‪،‬‬

‫اﻹدارة‪ ،‬أﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‬

‫‪‬‬
‫ﻨظ ـ اًر ﻟﻼﻫﺘﻤــﺎم اﻟﻤﺘ ازﻴــد �ﻤﻔﻬــوم اﻟﺤوكﻤــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــد ﺤرﺼــت اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﻋﻠــﻰ‬
‫د ارﺴــﺔ ﻫــذا اﻟﻤﻔﻬــوم وﺘﺤﻠﻴﻠــﻪ ووﻀــﻊ ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﻤﺤــددة ﻟﺘطﺒ�ﻘــﻪ‪ .‬وﻤــن ﻫــذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت‪:‬‬
‫ﻤﻨظﻤـﺔ اﻟﺘﻌـﺎون اﻻﻗﺘﺼـﺎدي واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ‪ ،‬و�ﻨـك اﻟﺘﺴـو�ﺎت اﻟدوﻟ�ــﺔ ‪ BIS‬ﻤﻤـﺜﻼً ﻓـﻲ ﻟﺠﻨــﺔ‬
‫�ﺎزﻝ‪ ،‬وﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻤو�ﻞ اﻟدوﻟ�ﺔ اﻟﺘﺎ�ﻌﺔ ﻟﻠﺒﻨك اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟواﻗـﻊ‪ ،‬ﻨﺠـد أﻨـﻪ كﻤـﺎ اﺨﺘﻠﻔـت اﻟﺘﻌر�ﻔـﺎت اﻟﻤﻌطـﺎة ﻟﻤﻔﻬـوم اﻟﺤوكﻤـﺔ‪ ،‬ﻓﻘـد اﺨﺘﻠﻔـت‬
‫كــذﻟك اﻟﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻟﺘــﻲ ﺘﺤكــم ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺤوكﻤــﺔ‪ ،‬وذﻟــك ﻤــن ﻤﻨظــور وﺠﻬــﺔ اﻟﻨظــر اﻟﺘــﻲ‬

‫‪125‬‬
‫ﺤكﻤــت كــﻞ ﺠﻬــﺔ ﺘﻀــﻊ ﻤﻔﻬوﻤ ـﺎً ﻟﻬــذﻩ اﻟﻤﻌــﺎﻴﻴر‪ ،‬وذﻟــك ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻨﺤــو اﻟﺘــﺎﻟﻲ )ﺸــﺎﻛر‪:‬‬
‫‪:(2005‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺘﻨﻤ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻴــﺘم ﺘطﺒﻴــق اﻟﺤوكﻤــﺔ وﻓــق ﺨﻤﺴــﺔ ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﺘوﺼــﻠت إﻟﻴﻬــﺎ ﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﺘﻌــﺎون اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‬
‫واﻟﺘﻨﻤ�ﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،1999‬ﻋﻠﻤﺎً �ﺄﻨﻬﺎ ﻗد أﺼدرت ﺘﻌد�ﻼً ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋـﺎم ‪ .2004‬وﺘﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﻓﻲ)‪:(OECD, 2004‬‬
‫ﻓﻌ ـﺎﻝ ﻟﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺎت‪ :‬ﻴﺠــب أن ﻴﺘﻀــﻤن إطــﺎر‬ ‫‪ -1‬ﻀــﻤﺎن وﺠــود أﺴــﺎس ﻹطــﺎر ّ‬
‫ﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺎت ك ـﻼً ﻤــن ﺘﻌز�ــز ﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ اﻷﺴ ـواق وكﻔﺎءﺘﻬــﺎ‪ ،‬كﻤــﺎ ﻴﺠــب أن �ك ــون‬
‫ﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺎً ﻤﻊ أﺤكﺎم اﻟﻘﺎﻨون‪ ،‬وأن �ﺼ�ﻎ ﺒوﻀوح ﺘﻘﺴ�م اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﺴﻠطﺎت‬
‫اﻹﺸراﻓ�ﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺤﻔــظ ﺤﻘ ــوق ﺠﻤ� ــﻊ اﻟﻤﺴ ــﺎﻫﻤﻴن‪ :‬وﺘﺸ ــﻤﻞ ﻨﻘ ــﻞ ﻤﻠﻛ� ــﺔ اﻷﺴ ــﻬم‪ ،‬واﺨﺘ� ــﺎر ﻤﺠﻠ ــس‬
‫اﻹدارة‪ ،‬واﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺌد ﻓﻲ اﻷر�ﺎح‪ ،‬وﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻘواﺌم اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬وﺤـق اﻟﻤﺴـﺎﻫﻤﻴن‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺠﻤﻌ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ اﻟﻤﺘﺴــﺎو�ﺔ ﺒــﻴن ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻤﺴــﺎﻫﻤﻴن‪ :‬وﺘﻌﻨــﻰ اﻟﻤﺴــﺎواة ﺒــﻴن ﺤﻤﻠــﺔ اﻷﺴــﻬم‬
‫داﺨــﻞ كــﻞ ﻓﺌــﺔ‪ ،‬وﺤﻘﻬــم ﻓــﻲ اﻟــدﻓﺎع ﻋ ـن ﺤﻘــوﻗﻬم اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺼــو�ت ﻓــﻲ اﻟﺠﻤﻌ�ــﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻘـ اررات اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ‪ ،‬وكــذﻟك ﺤﻤــﺎﻴﺘﻬم ﻤــن أي ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﺴــﺘﺤواذ أو دﻤــﺞ‬
‫ﻤﺸــكوك ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬أو ﻤــن اﻻﺘﺠــﺎر ﻓــﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟداﺨﻠ�ــﺔ‪ ،‬وكــذﻟك ﺤﻘﻬــم ﻓــﻲ اﻻطــﻼع‬
‫ﻋﻠﻰ كﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت ﻤﻊ أﻋﻀﺎء ﻤﺠﻠس اﻹدارة أو اﻟﻤدﻴر�ن اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن‪.‬‬
‫‪ -4‬دور أﺼــﺤﺎب اﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ ﻓــﻲ أﺴــﺎﻟﻴب ﻤﻤﺎرﺴــﺔ ﺴــﻠطﺎت اﻹدارة �ﺎﻟﺸــركﺔ‪ :‬وﺘﺸــﻤﻞ‬
‫اﺤﺘ ـرام ﺤﻘــوﻗﻬم اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌــو�ض ﻋــن أي اﻨﺘﻬــﺎك ﻟﺘﻠــك اﻟﺤﻘــوق‪ ،‬وكــذﻟك آﻟ�ــﺎت‬
‫ﻤﺸــﺎركﺘﻬم اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻓــﻲ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺸــركﺔ‪ ،‬وﺤﺼــوﻟﻬم ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﻤطﻠو�ــﺔ‪،‬‬
‫و�ﻘﺼد �ﺄﺼﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺒﻨوك واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺤﻤﻠﺔ اﻟﺴﻨدات واﻟﻤوردﻴن واﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻹﻓﺼ ــﺎح واﻟﺸ ــﻔﺎﻓ�ﺔ‪ :‬وﺘﺘﻨ ــﺎوﻝ اﻹﻓﺼ ــﺎح ﻋ ــن اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت اﻟﻬﺎﻤ ــﺔ ودور ﻤ ارﻗ ــب‬
‫اﻟﺤﺴــﺎ�ﺎت‪ ،‬واﻹﻓﺼــﺎح ﻋــن ﻤﻠﻛ�ــﺔ اﻟﻨﺴــ�ﺔ اﻟﻌظﻤــﻰ ﻤــن اﻷﺴــﻬم‪ ،‬واﻹﻓﺼــﺎح اﻟﻤﺘﻌﻠــق‬
‫‪126‬‬
‫�ﺄﻋﻀﺎء ﻤﺠﻠس اﻹدارة واﻟﻤدﻴر�ن اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن‪ .‬و�ﺘم اﻹﻓﺼﺎح ﻋن كﻞ ﺘﻠـك اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫�طر�ﻘﺔ ﻋﺎدﻟﺔ ﺒـﻴن ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻤﺴـﺎﻫﻤﻴن وأﺼـﺤﺎب اﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ ﻓـﻲ اﻟوﻗـت اﻟﻤﻨﺎﺴـب ودون‬
‫ﺘﺄﺨﻴر‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺴ ـ ـؤوﻟ�ﺎت ﻤﺠﻠـ ــس اﻹدارة‪ :‬وﺘﺸـ ــﻤﻞ ﻫ�كـ ــﻞ ﻤﺠﻠـ ــس اﻹدارة وواﺠ�ﺎﺘـ ــﻪ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وك�ﻔ�ﺔ اﺨﺘ�ﺎر أﻋﻀﺎﺌﻪ وﻤﻬﺎﻤﻪ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬ودورﻩ ﻓﻲ اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻟﺠﻨﺔ �ﺎزﻝ ﻟﻠرﻗﺎ�ﺔ اﻟﻤﺼرﻓ�ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ )‪:(Basel Committee‬‬
‫وﻀـ ـﻌت ﻟﺠﻨ ــﺔ � ــﺎزﻝ ﻓ ــﻲ اﻟﻌ ــﺎم ‪ 1999‬إرﺸ ــﺎدات ﺨﺎﺼ ــﺔ �ﺎﻟﺤوكﻤ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت‬
‫اﻟﻤﺼرﻓ�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘركز ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ )ﺸﺎﻛر‪:(2005 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻗ�م اﻟﺸركﺔ وﻤواﺜﻴـق اﻟﺸـرف ﻟﻠﺘﺼـرﻓﺎت اﻟﺴـﻠ�ﻤﺔ وﻏﻴرﻫـﺎ ﻤـن اﻟﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻟﻠﺘﺼـرﻓﺎت‬
‫اﻟﺠﻴدة واﻟﻨظم اﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻘق �ﺎﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺘطﺒﻴق ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﻠﺸـ ــركﺔ ﻤﻌـ ــدة ﺠﻴـ ــداً‪ ،‬واﻟﺘـ ــﻲ �ﻤوﺠﺒﻬـ ــﺎ �ﻤكـ ــن ﻗ�ـ ــﺎس ﻨﺠﺎﺤﻬـ ــﺎ اﻟﻛﻠـ ــﻲ‬
‫وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘوز� ـ ــﻊ اﻟﺴ ـ ــﻠ�م ﻟﻠﻤﺴـ ـ ـؤوﻟ�ﺎت وﻤ ارﻛ ـ ــز اﺘﺨ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـرار ﻤﺘﻀ ـ ــﻤﻨﺎً ﺘﺴﻠﺴـ ـ ـﻼً وظ�ﻔ�ـ ـ ـﺎً‬
‫ﻟﻠﻤواﻓﻘﺎت اﻟﻤطﻠو�ﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻟﻠﻤﺠﻠس‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻝ ﺒﻴن ﻤﺠﻠس اﻹدارة وﻤدﻗﻘﻲ اﻟﺤﺴﺎ�ﺎت واﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.‬‬ ‫‪ -4‬وﻀﻊ آﻟ�ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎون ّ‬
‫‪ -5‬ﺘ ـواﻓر ﻨظــﺎم ﻀــ�ط داﺨﻠــﻲ ﻗــوي ﻴﺘﻀــﻤن ﻤﻬــﺎم اﻟﺘــدﻗﻴق اﻟــداﺨﻠﻲ واﻟﺨــﺎرﺠﻲ ٕوادارة‬
‫ﻤﺴــﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﻤﺨــﺎطر ﻋــن ﺨطــوط اﻟﻌﻤــﻞ ﻤــﻊ ﻤ ارﻋــﺎة ﺘﻨﺎﺴــب اﻟﺴــﻠطﺎت ﻤــﻊ اﻟﻤﺴ ـؤوﻟ�ﺎت‬
‫)‪.(Checks & Balances‬‬
‫‪ -6‬ﻤراﻗ� ـ ــﺔ ﺨﺎﺼ ـ ــﺔ ﻟﻤ ارﻛ ـ ــز اﻟﻤﺨ ـ ــﺎطر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻤواﻗ ـ ــﻊ اﻟﺘ ـ ــﻲ ﻴﺘﺼ ـ ــﺎﻋد ﻓﻴﻬ ـ ــﺎ ﺘﻀ ـ ــﺎرب‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪� ،‬ﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟـك ﻋﻼﻗـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﻤـﻊ اﻟﻤﻘﺘرﻀـﻴن اﻟﻤـرﺘ�طﻴن �ﺎﻟﻤﺼـرف وك�ـﺎر‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن واﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ‪ ،‬أو ﻤﺘﺨذي اﻟﻘ اررات اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻹدار�ـﺔ ﻟـﻺدارة اﻟﻌﻠ�ـﺎ اﻟﺘـﻲ ﺘﺤﻘـق اﻟﻌﻤـﻞ �طر�ﻘـﺔ ﺴـﻠ�ﻤﺔ‪ ،‬وأ�ﻀـﺎ‬
‫�ﺎﻟﻨﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻠﻤـ ــدﻴر�ن أو اﻟﻤـ ــوظﻔﻴن ﺴ ـ ـواء كﺎﻨـ ــت ﻓـ ــﻲ ﺸـ ــكﻞ ﺘﻌو�ﻀـ ــﺎت أو ﺘرﻗ�ـ ــﺎت أو‬
‫ﻋﻨﺎﺼر أﺨرى‪.‬‬
‫‪127‬‬
 ‫‪ -8‬ﺘدﻓق اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﺸكﻞ ﻤﻨﺎﺴب داﺨﻠ�ﺎً أو إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻤو�ﻞ اﻟدوﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫وﻀ ــﻌت ﻤؤﺴﺴ ــﺔ اﻟﺘﻤو� ــﻞ اﻟدوﻟ� ــﺔ اﻟﺘﺎ�ﻌ ــﺔ ﻟﻠﺒﻨ ــك اﻟ ــدوﻟﻲ ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎم ‪ 2003‬ﻤوﺠﻬ ــﺎت‬
‫وﻗواﻋــد وﻤﻌــﺎﻴﻴر ﻋﺎﻤــﺔ ﺘ ارﻫــﺎ أﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟــدﻋم اﻟﺤوكﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﻋﻠــﻰ ﺘﻨوﻋﻬــﺎ‪،‬‬
‫ﺴـ ـواء كﺎﻨ ــت ﻤﺎﻟ� ــﺔ أو ﻏﻴ ــر ﻤﺎﻟ� ــﺔ‪ ،‬وذﻟـ ـك ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺴ ــﺘو�ﺎت أر�ﻌ ــﺔ كﺎﻟﺘ ــﺎﻟﻲ )ﺸ ــﺎﻛر‪،‬‬
‫‪:(2005‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ ﻟﻠﺤكم اﻟﺠﻴد‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺨطوات إﻀﺎﻓ�ﺔ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺤكم اﻟﺠﻴد اﻟﺠدﻴد‪.‬‬
‫‪ -3‬إﺴﻬﺎﻤﺎت أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﺤكم اﻟﺠﻴد ﻤﺤﻠ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻘ�ﺎدة‪.‬‬

‫‪‬‬
‫إن اﻟﺤوكﻤ ــﺔ اﻟﺴ ــﻠ�ﻤﺔ واﻹدارة اﻟرﺸ ــﻴدة ﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻟدوﻟ ــﺔ ﺘ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫـ ـداﻓﻬﺎ‬
‫واﻟﺨطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ إﻨﺸﺎء ﻨظﺎم اﻟﺤوكﻤـﺔ ﺘﺘﻤﺜـﻞ ﻓـﻲ اﻟﻨظـر إﻟـﻰ اﻟﻤ�ـﺎدئ اﻟﺘـﻲ‬
‫اﻋﺘﻤـ ــدﺘﻬﺎ ﻤﻨظﻤـ ــﺔ اﻟﺘﻌـ ــﺎون واﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ واﻟﺘـ ــﻲ واﻓﻘـ ــت ﻋﻠﻴﻬـ ــﺎ ﺤكوﻤـ ــﺎت اﻟـ ــدوﻝ أﻋﻀـ ــﺎء‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻛﻴ�ﻔﻬﺎ �ﻤﺎ ﻴﺨدم ﺘﺤﻘق أﻫداف ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وكﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ أﻤواﻝ اﻟدوﻟﺔ )ﺤق اﻟﺸﻌب(‪:‬‬
‫ﺘﻌ ــد اﻟﻤﺤﺎﻓظ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤ ــﺎﻝ اﻟﻌ ــﺎم اﻟﻬ ــدف اﻷوﻝ ﻟﺠﻤ� ــﻊ اﻷطـ ـراف وﻤ ــن أﻫ ــم اﻟﺴ ــﺒﻞ‬
‫اﻟﻛﻔﻴﻠــﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴــق ذﻟــك إﻛﻤــﺎﻝ اﻟﻤظﻠــﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ــﺔ واﻟﺘﺸ ـر�ﻌ�ﺔ و�ﻤــﺎ ﻴــﺘﻼﺌم ﻤــﻊ اﻟﺘﻐﻴ ـرات‬
‫اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻋﻤوﻤﺎً واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ ﺒوﺠﻪ ﺨﺎص‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﻤﺎن ﺤﻘوق اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟدوﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜ ـ ـ ــﻞ اﻟﺒﻴﺌ ـ ـ ــﺔ اﻟﻤﺤ�ط ـ ـ ــﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤ ـ ـ ــﺔ ﻤ ـ ـ ــن ﻤﺴ ـ ـ ــﺘﺜﻤر�ن أو ﻤﺠﻬـ ـ ـ ـز�ن أو ﻤ ـ ـ ــوردﻴن أو‬
‫ﻋﺎﻤﻠﻴن‪...‬إﻟﺦ‪ ،‬ﻓﺌﺔ أﺼـﺤﺎب اﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ �ﺎﻟﻨﺴـ�ﺔ ﻟﻛـﻞ ﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬وﺘﻌـد ﺤوكﻤـﺔ ﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫اﻟدوﻟﺔ ﻤن أﻫم اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔز ﻫؤﻻء ﻟﻐرض اﻟدﺨوﻝ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت ﻤﻊ‬

‫‪128‬‬
‫ﺘﻠك اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺤﻴث أن اﻟﻤﻘوﻟﺔ اﻟﺸﻬﻴرة إن رأس اﻟﻤﺎﻝ ﻴ�ﺤث داﺌﻤﺎً ﻋن اﻻﺴـﺘﻘرار‬
‫�ﻤــﺎ ﻴــؤدي إﻟــﻰ ﺠــذب رؤوس اﻷﻤ ـواﻝ إﻟــﻰ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــﻒ ﻋﻠــﻰ أرض ﺼــﻠ�ﺔ‬
‫وﺘﻌﻤـ ــﻞ ﻀـ ــﻤن ﻤﻌـ ــﺎﻴﻴر وﻗ ـ ـواﻨﻴن ﺜﺎﺒﺘـ ــﺔ ﻤﻤـ ــﺎ �ﺸـ ــ�ﻊ روح اﻻطﻤﺌﻨـ ــﺎن �ﺎﻟﻨﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻛﺎﻓـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﻓﺼﺎح واﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌــد ﻤ�ــﺎدئ اﻹﻓﺼــﺎح واﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ ﻤــن أﻫــم اﻟﻤ�ــﺎدئ اﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق أو ﺘطﺒﻴــق ﻨظــﺎم‬
‫ﺤوكﻤــﺔ ﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟدوﻟــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻀــرورة ﺘــوﻓر ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒدﻗــﺔ ووﻀــوح‬
‫وﻋدم إﺨﻔﺎء أي ﻤﻌﻠوﻤﺔ ٕواظﻬﺎرﻫﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬور ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب واﻹﻓﺼـﺎح ﻋـن كﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﺒ�ﺎﻨـ ــﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ـ ــﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت اﻷﺨـ ــرى وﺘﻘـ ــﺎر�ر اﻷداء واﻟﻤﻠﻛ�ـ ــﺔ وأﺴـ ــﻠوب اﺴـ ــﺘﺨدام‬
‫اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت وأن ﻴﺘم اﻹﻓﺼﺎح ﻋن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻤ�ﺎدئ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟرواﺘب واﻟﻤزا�ﺎ اﻟﻤﻤﻨوﺤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤدراء اﻟﻌﺎﻤﻴن‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻲ ﻤن اﻟﻤﺘوﻗﻊ أن ﺘﺤ�ط �ﻌﻤﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻟﻤﺴﺎﺌﻞ اﻟﻤﺎد�ﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ �ﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﻫ�ﺎﻛﻞ وﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﺤوكﻤﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤدة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻬﺎم وﺼﻼﺤ�ﺎت اﻹدارة‪:‬‬
‫�ﺤــدد ﻨظــﺎم ﺤوكﻤــﺔ ﻤﺴــؤوﻟ�ﺎت اﻹدارة وﺴــﺒﻞ اﻟﻤﺘﺎ�ﻌــﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻟــﻺدارات اﻟﺘﻨﻔﻴذ�ــﺔ ﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝ ﺘوﻓر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت اﻹدار�ـﺔ و�ـذﻝ اﻟﻌﻨﺎ�ـﺔ اﻟﻤﻬﻨ�ـﺔ اﻟﻼزﻤـﺔ و�ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴــب ﻤــﻊ اﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺎت اﻟﻤﻠﻘــﺎة ﻋﻠــﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬــﺎ و�ﺎﻟﺸــكﻞ اﻟــذي �ﻀــﻤن اﻷداء اﻷﻤﺜــﻞ‬
‫وكذﻟك ﻀﻤﺎن ﺴﻼﻤﺔ ﺘﻘر�ر اﻟﻨﺸﺎط واﻟﺘﻘﺎر�ر اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒ�ﺔ‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﺤﺎﻛﻤ�ﺔ اﻟﻤؤﺴﺴ�ﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻵﺘ�ﺔ )اﻟﻌ�ﺴوي‪ :‬ص ‪:(36‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌظ�م أداء اﻟﺸركﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀــﻊ اﻷﻨظﻤــﺔ اﻟﻛﻔﻴﻠــﺔ ﺒﺘﺠﻨــب أو ﺘﻘﻠﻴــﻞ اﻟﻐــش وﺘﻀــﺎرب اﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ واﻟﺘﺼ ـرﻓﺎت‬
‫ﻏﻴر اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ ﻤﺎد�ﺎً ٕوادار�ﺎً وأﺨﻼﻗ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀ ــﻊ أﻨظﻤ ــﺔ ﻴ ــﺘم �ﻤوﺠﺒﻬ ــﺎ إدارة اﻟﺸ ــركﺔ وﻓﻘـ ـﺎً ﻟﻬ�ك ــﻞ �ﺤ ــدد ﺘوز� ــﻊ ك ــﻞ اﻟﺤﻘ ــوق‬
‫واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﻤﺸﺎركﻴن )ﻤﺠﻠس اﻹدارة واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن(‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀ ــﻊ اﻟﻘواﻋ ــد واﻹﺠـ ـراءات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ �ﺴ ــﻴر اﻟﻌﻤ ــﻞ داﺨ ــﻞ اﻟﺸ ــركﺔ واﻟﺘ ــﻲ ﺘﺘﻀ ــﻤن‬
‫ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﺤﺎﻛﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻌداﻟﺔ وﺤﻤﺎ�ﺔ ﺤﻘوق اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ وﻫذا ﻴﺘم ﻤن ﺨـﻼﻝ‬
‫إﻴﺠﺎد ﻗواﻋد وأﻨظﻤﺔ وﻀوا�ط ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ واﻟﻌداﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻴﺠﺎد ﻀوا�ط وﻗواﻋد وﻫ�ﺎﻛﻞ إدار�ﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﺤق ﻤﺴﺎءﻟﺔ إدارة اﻟﺸركﺔ أﻤـﺎم اﻟﺠﻤﻌ�ـﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ وﺘﻀﻤن ﺤﻘوق اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن ﻓﻲ اﻟﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤ�ﺔ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات وﺘدﻓﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻌﻤﻴق ﺜﻘﺔ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر�ن ﻓﻲ أﺴواق اﻟﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤدﺨرات وﺘﻌظ�م اﻟر�ﺤ�ﺔ ٕواﻴﺠﺎد ﻓرص ﻋﻤﻞ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺠﻴد ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺤﺎﺴ�ﺔ اﻹدارة أﻤﺎم اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓــرض اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟﺠﻴــدة واﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ أداء اﻟوﺤــدات اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ ﻟﺘطــو�ر وﺘﺤﺴــﻴن‬
‫اﻟﻘدرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ ﻟﻠوﺤدات اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠــذب اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎرات ﺴ ـواء اﻷﺠﻨﺒ�ــﺔ أو اﻟﻤﺤﻠ�ــﺔ واﻟﺤــد ﻤــن ﻫــروب رؤوس اﻷﻤ ـواﻝ‬
‫اﻟوطﻨ�ﺔ ﻟﻠﺨﺎرج‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطــو�ر وﺘﺤﺴــﻴن وﻤﺴــﺎﻋدة أﺼــﺤﺎب اﻟﻘ ـرار ﻤﺜــﻞ اﻟﻤــدﻴر�ن وﻤﺠــﺎﻟس اﻹدارة ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺒﻨﺎء اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤﺘطورة ﺘﺨدم اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدار�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﺸركﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺨﺒرات واﻟﻤﻬﺎرات ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﻤﻞ �ﺎﻟﺤﺎﻛﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻨﻬﺎ�ﺔ اﻷﻤر ﻻ ﺒد ﻤن اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أن أﻫم أﻫداف ﺤوكﻤـﺔ اﻟﺸـركﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪130‬‬
‫ﻤﺴــﺎءﻟﺔ وﻤﺤﺎﺴــ�ﺔ وﻤﺤﺎر�ــﺔ اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري واﻟﻤــﺎﻟﻲ ﻓــﻲ اﻟﺸــركﺔ �كــﻞ ﺼــورﻩ‪ ،‬وكــذﻟك‬
‫اﻟﻌﻤﻞ �كﻞ اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺠذب اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻤﺤﻠ�ـﺔ واﻷﺠﻨﺒ�ـﺔ ﺴـواء �ﺎﻟﺘﺸـر�ﻌﺎت‬
‫أو اﻟﻘـواﻨﻴن واﻻﻤﺘ�ــﺎزات اﻟﻤﻤﻨوﺤــﺔ ﻟﻠﻤﺴــﺘﺜﻤر�ن‪� ،‬ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﺘطﺒﻴــق ﻤﺒــدأ اﻷﺨــﻼق‬
‫اﻟﺤﻤﻴــدة اﻟﺠﻴــدة واﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت اﻹﻨﺴــﺎﻨ�ﺔ واﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ ﺒــﻴن اﻟﻤﺘﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــﻊ اﻟﺸــركﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠواﻨــب اﻷﺨﻼﻗ�ــﺔ ﻓــﻲ ﻋﻤــﻞ اﻟﺸــركﺎت ﻫــﻲ اﻷﻛﺜــر ﻤﻼﺌﻤــﺔ ﻟــدﻋم اﻟﺤﺎﻛﻤ�ــﺔ اﻟﺠﻴــدة‬
‫واﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫إذا أردﻨ ــﺎ أن ﻨﺨﺘﺼ ــر ﻤﻔﻬ ــوم اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﺴـ ـواء � ــﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺠزﺌ ــﻲ اﻟﻀ ــﻴق أو‬
‫�ﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﺸﺎﻤﻞ اﻟواﺴﻊ ﻨﺴﺘط�ﻊ أن ﻨﻘوﻝ �ﺄن ﻫذا اﻟﻤﻔﻬوم ﻴﺘـراوح ﺒـﻴن ﺘﻨظـ�م اﻟﺠﻬـﺎز‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻟـدوﻝ ﻋﻠـﻰ أﺴـس ﻋﻠﻤ�ـﺔ ﺴـﻠ�ﻤﺔ ﺘﻛﻔـﻞ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف اﻟﻤرﺠـوة ﻤﻨـﻪ أي‬
‫أﻨﻪ �ﻌﻨﻲ ﺘﻨظ�م ﻫذا اﻟﺠﻬﺎز ﻤن ﺤﻴث أﺴﺎﻟﻴب وطرق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻀﻼً ﻋن ﺘﻨظ�م ﺸؤون‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓ�ﻪ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ اﻟﻤﻌﻨــﻰ اﻟواﺴــﻊ ﻓﻬــو ﻴــذﻫب إﻟــﻰ اﻟﻤــدﺨﻞ اﻟــذي ﻴﻨظــر إﻟــﻰ اﻟﺤكوﻤــﺔ أو اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‬
‫كﻨظـﺎم ﻴﺘﻛــون ﻤــن ﻫ�ﺎﻛــﻞ ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺘــؤدي وظــﺎﺌﻒ ﻤﺘﻨوﻋــﺔ‪ٕ ،‬وان ﻫــذﻩ اﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ ﻤﺘرا�طــﺔ‬
‫وﻤﺘﻨﺎﺴــﻘﺔ ﻓ�ﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻬــﺎ و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن أي ﺨﻠــﻞ ﻓــﻲ أﺤــدﻫﺎ �ﻘــود إﻟــﻰ اﺨــﺘﻼﻝ اﻟﻬ�ﺎﻛ ــﻞ‬
‫اﻷﺨـرى‪ ،‬ﻤﻤــﺎ �ﻌﻨـﻲ ّ‬
‫أن اﻟﻤﻔﻬــوم اﻟﺸـﺎﻤﻞ ﻴﺘﻤﺤــور ﺤـوﻝ إدﺨــﺎﻝ أﻨﻤـﺎط ﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﺠدﻴــدة‬
‫�ﺤﻴث ﺘﻼﺌم أﻨواع اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺠدﻴد ﻤﻊ إدﺨﺎﻝ ﻨظم وﻗواﻋـد ٕواﺠـراءات ﻟﻠﻌﻤـﻞ داﺨـﻞ ﻫـذﻩ‬
‫اﻷﻨﻤﺎط اﻟﺠدﻴدة �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﺸـراﻓ�ﺔ واﻹدار�ـﺔ واﻻﺴﺘﺸـﺎر�ﺔ ﺒـﻴن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺘﻨظ�ﻤﺎت ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ و�ﻴن اﻟﺘﻨظ�ﻤﺎت اﻟﺠدﻴدة واﻟﻘد�ﻤﺔ ﻤن ﻨﺎﺤ�ﺔ أﺨرى‪ ،‬ﻓﻀـﻼً‬
‫ﻋـن ﺘــوﻓﻴر اﻟﻘ�ـﺎدات اﻟﻨﺸــطﺔ واﻟواﻋ�ــﺔ اﻟﻤؤﻤﻨـﺔ ﺒﻬــذﻩ اﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت‪ ،‬وكـذﻟك اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ‬
‫أﻫﻤ�ـ ــﺔ اﻟﻤ ـ ـوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻫـ ــﺎ اﻟﻌﻨﺼـ ــر اﻟﺤﺎﺴـ ــم ﻓـ ــﻲ ﺘﻨﻔﻴـ ــذﻫﺎ ٕواﺤـ ــداث اﻟﺘﻐﻴﻴـ ــر‬
‫اﻟﻤطﻠوب‪ ،‬واﻟﺘركﻴز اﻟﻤكﺜﻒ ﻋﻠﻰ أن ﺘﻛون ﻤﺨرﺠﺎت ﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ﺘﺘﺴـم‬
‫�ﺎﻟﻨوﻋ�ﺔ واﻟﺠودة ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻻرﺘﻘﺎء �ﻤﺴﺘوى اﻟرﻓﺎﻫ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ‬
‫‪131‬‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ ﻨﺴﺘط�ﻊ أن ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن اﻟﻤﻌﻨـﻰ اﻟﺴـﺎﺒق أن اﻟﻬـدف اﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻟﻌﻤﻠ�ـﺔ‬
‫اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻫــو ﻨﺠــﺎح اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ �ﻔﻌﺎﻟ�ــﺔ ﻋﺎﻟ�ــﺔ و�ﺎﻟﻤﺤﺼــﻠﺔ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺌ�ﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﻓﺎﻫ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ ﻟﻠﻔرد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫و�ﻌد ﻫذا اﻟﻤﺴـﺘوى ﻤـن اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ �ﻤكـن أن ﻨﻨظـر إﻟـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻤـن ﻤﻨطﻠـق ﻤﻔﻬـوم‬
‫اﻟﺤوكﻤــﺔ وﻻ ﻴﺨﻔ ــﻰ ﻋﻠﻴﻨ ــﺎ أﻨﻬ ــﺎ �ﺄ�ﺴ ــط اﻟﺘﻌــﺎﺒﻴر ﻻ ﺘﺘﻌ ــدى وﺠ ــود ﻨظ ــم ﻤﻌﻴﻨ ــﺔ ﺘﺤك ــم‬
‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺒــﻴن اﻷط ـراف اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــؤﺜر ﻓــﻲ اﻷداء �ﺸــكﻞ ﻋــﺎم‪ ،‬أي أﻨﻬــﺎ ﺘﺸــﻤﻞ‬
‫ﻤﻘوﻤــﺎت ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻟﺘﻘو�ــﺔ اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ ودورﻫــﺎ وﺘﺄﺜﻴرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤــدى اﻟ�ﻌﻴــد‪،‬‬
‫وكــذﻟك إذا أردﻨــﺎ اﻟﺘﺄﻛﻴــد ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻟﻤﻔﻬــوم ﻨﻘــوﻝ �ــﺄن ظﻬــور ﻤﻔﻬــوم اﻟﺤوكﻤــﺔ اﺒﺘــداء‬
‫كﺎن ﻓﻲ أﻋﻘﺎب اﻻﻨﻬ�ﺎرات اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻷزﻤـﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ وﺘ ازﻴـدت أﻫﻤ�ـﺔ ﻫـذا اﻟﻤﻔﻬـوم‬
‫ﻓــﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻤوﻤ ـﺎً ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟﻼﺘﺠــﺎﻩ اﻟﻌــﺎم ﻓــﻲ اﻟﺘﺤــوﻝ �ﺎﺘﺠــﺎﻩ اﻟــﻨظم اﻟ أرﺴــﻤﺎﻟ�ﺔ‬
‫اﻟﺘــﻲ �ﻌﺘﻤــد ﻓﻴﻬــﺎ ﺒدرﺠــﺔ كﺒﻴـرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺸــركﺎت اﻟﺨﺎﺼــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﻤﻌــدﻻت ﻤرﺘﻔﻌــﺔ ﻤــن‬
‫اﻟﻨﻤـ ــو اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎدي‪ ،‬ﻫـ ــذا اﻟﻤﻔﻬـ ــوم �ﻤﻌﻨـ ــﺎﻩ اﻟواﻀـ ــﺢ �ﺸـ ــﻴر إﻟـ ــﻰ اﻟﺘ ـ ـرا�ط ﺒـ ــﻴن ﻤﻔﻬـ ــوم‬
‫اﻟﺤوكﻤ ــﺔ واﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﺴـ ـواء ﻤ ــن ﺤﻴ ــث اﻟﻤﺴ ــﺒ�ﺎت واﻹﺠـ ـراءات أو ﻤ ــن ﺤﻴ ــث‬
‫اﻷﺴــس واﻷﻫــداف‪ ،‬وكــذﻟك ﻫﻨــﺎك ﺘﻔﺎﻋــﻞ وﺘﻐذ�ــﺔ ﻋكﺴــ�ﺔ ﻓ�ﻤـﺎ ﺒــﻴن اﻵﻟ�ــﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤــدة‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق كﻞ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻓﺎﻹﺼﻼح اﻹداري وﻨظﺎم اﻟﺤوكﻤﺔ �ﻌﻨ�ﺎن ﻓﻲ ﺠوﻫرﻫﻤﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫�ﺎﺘﺠﺎﻩ اﻟﺘﻘدم واﻟﺘطور و�ﺎﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﻓﺎﻫ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ وﻋﻠ�ـﻪ �ﻤكـن‬
‫ﺘﻠﺨــ�ص دور اﻟﺤوكﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻤ�ــﺎدئ اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﻬــذا‬
‫اﻟﻤﻔﻬــوم وﻀــرورة ﺘطﺒ�ﻘﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ كﺎﻓــﺔ ﻤﻔﺎﺼــﻞ اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري ﻓــﻲ اﻟدوﻟــﺔ ﺘﺤﻘ�ﻘـﺎً‬
‫ﻟﻸﻫداف اﻟﻛﻠ�ﺔ واﻨطﻼﻗﺎً ﻤن ﺘﺄﺜﻴر ﺘﻠك اﻟﻤ�ﺎدئ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﺠوﻫر�ﺎً �ﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼـﻼح‬
‫اﻹداري وكﻤﺎ �ﺄﺘﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬إن ﻀــﻤﺎن ﺤﻘــوق اﻟﻤﻠﻛ�ــﺔ ﺴـواء كﺎﻨــت ﻋﺎﻤــﺔ أو ﺨﺎﺼــﺔ �ﺴــﺘﻨد إﻟــﻰ اﻟﺘﺸ ـر�ﻌﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﻓــذة ﻟﺘﻨظــ�م اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺒــﻴن اﻷﻓـراد ﻓ�ﻤــﺎ ﺒﻴــﻨﻬم أو ﺒــﻴن اﻷﻓـراد واﻟدوﻟــﺔ أي ﻤــﺎ �ﺴــﻤﻰ‬
‫�ﺎﻟﻌﻘـ ــد اﻻﺠﺘﻤـ ــﺎﻋﻲ‪ .‬إن ﺘطﺒﻴـ ــق اﻟﺤوكﻤـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟدوﻟـ ــﺔ �ﻌـ ــد وﺴـ ــﻴﻠﺔ ﻨﺎﺠﺤـ ــﺔ ﻹﺠ ـ ـراء‬
‫إﺼــﻼﺤﺎت إدار�ــﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ أﺠﻬ ـزة اﻟدوﻟــﺔ وﻗــد �ك ـون ﻤــن اﻟﻤﻨﺎﺴــب ﺘﻛﺜﻴــﻒ اﻟﺠﻬــود‬
‫‪132‬‬
‫�ﺎﺘﺠــﺎﻩ ﺘطــو�ر اﻟﺘﺸ ـر�ﻌﺎت �ﻤــﺎ �ﻀــﻤن ﻤواﻛ�ــﺔ اﻟﺘطــورات اﻟﺤﺎﺼــﻠﺔ و�ﻤــﺎ �ﺼــب ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻤﺤﺼــﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺌ�ــﺔ �ﺎﺘﺠــﺎﻩ اﻟﺤﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ ﻤﻤﺘﻠﻛﺎﺘﻬــﺎ وﻤواردﻫــﺎ وﺘطو�رﻫــﺎ واﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫�ﺎﻟﺸكﻞ اﻷﻤﺜﻞ ﻓﻀﻼً ﻋن ﺘﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ‪ .‬إذ أن ﻤن أﺒرز ﻤﻬـﺎم ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﺘﺸــك�ﻼت ﻫــو اﻟﺤﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻤﺘﻠﻛــﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن ﺘﻔﻌﻴــﻞ دورﻫــﺎ ودﻋﻤﻬــﺎ‬
‫وﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ وﻤﻬﻨﻴﺘﻬﺎ �ﻌﻨﻲ اﻟﺘطور �ﺎﺘﺠﺎﻩ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻌـﺎم وﺘﻨﻤﻴﺘـﻪ‪،‬‬
‫كﻤــﺎ ﻻ �ﻔوﺘﻨــﺎ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻤﺠــﺎﻝ اﻟﺘﺄﻛﻴــد ﻋﻠــﻰ دور اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﻤــدﻨﻲ واﻹﻋﻼﻤــﻲ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ إذ أن اﻻرﺘﻘﺎء ﺒﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﺠﻌﻞ ﻤﻨﻪ ﺨﻴر رﻗﻴب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ .2‬إن ﻨظﺎم اﻟﺤوكﻤﺔ �ﻤﺎ �ﻤﺜﻠﻪ ﻤن ﻗواﻨﻴن وﺘﻌﻠ�ﻤﺎت وأﺴس �ﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺤﻘ�ﻘﺘﻪ اﺘﺠﺎﻫـﺎً‬
‫إﺼــﻼﺤ�ﺎ ﻴــوﻓر أﺴﺎﺴ ـﺎً ﺜﺎﺒﺘ ـﺎً وﺜﻘــﺔ كﺎﻤﻠــﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــﻊ ﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟدوﻟــﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫�ﺤﻴ ــث ﻴ ــوﻓر ﻫ ــذا اﻷﺴ ــﺎس ﻀ ــﻤﺎﻨﺎً ﻟﻠﺠ ــدوى اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ اﻟﻤﺴ ــﺘﻬدﻓﺔ ﻤ ــن ﺘﻌ ــﺎﻤﻼﺘﻬم‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺒق ٕوان ﺨطـت ﺴـور�ﺔ ﺨطـوات ﺜﺎﺒﺘـﺔ ﺒﻬـذا اﻻﺘﺠـﺎﻩ إذ ﺘﻤﺜﻠـت ﻓـﻲ ﺘﺸـر�ﻊ اﻟﻌدﻴـد ﻤـن‬
‫اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﺘﻲ ﺘﻨظم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن كﺎﻓﺔ اﻷطراف ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻤﻨﻬـﺎ ﻗـﺎﻨون‬
‫اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر وﻗﺎﻨون اﻟﺸـركﺎت اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻓﻀـﻼً ﻋـن ﺘطـو�ر اﻟﻌدﻴـد ﻤـن اﻟﻘـواﻨﻴن اﻟﻤﺨﺘﺼـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨوﻋ�ـﺔ وﻤﻨﻬـﺎ ﺘﺤر�ـر اﻟﻘطـﺎع اﻟﻤﺼـرﻓﻲ ٕواﺼـدار اﻟﻘـﺎﻨون اﻟﺠدﻴـد‬
‫ﻟﻠﺒﻨك اﻟﻤركزي اﻟﺴوري واﻟﻤﺼﺎرف‪ ،‬وكذﻟك اﻋﺘﻤﺎد ﻤﻌﺎﻴﻴر وﻗواﻋد اﻟﺘدﻗﻴق واﻟﻤﺤﺎﺴـ�ﺔ‬
‫اﻟدوﻟ�ﺔ اﻟﺼﺎدرة ﻋن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟدوﻟ�ﺔ واﻹﻗﻠ�ﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺘـ ــﺄﺜﻴر اﻟﻤﺘ�ـ ــﺎدﻝ ﺒـ ــﻴن ﻤؤﺴﺴـ ــﺎت اﻟدوﻟـ ــﺔ واﻟﺒﻴﺌـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﻌﻤـ ــﻞ ﻀـ ــﻤﻨﻬﺎ �ﺴـ ــﺘوﺠب‬
‫اﻻﻫﺘﻤ ــﺎم واﻟﺘركﻴ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻷ�ﻌ ــﺎد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ� ــﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠ ــﺔ ﻋ ــن ﻋﻤ ــﻞ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت داﺨ ــﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﺒﻬــدف ﺘﻌظــ�م اﻟﻔﺎﺌــدة اﻟﻤﺘوﺨــﺎة ﻤــن ﻋﻤﻠﻬــﺎ وﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ و ﺘﻘﻠﻴــﻞ اﻵﺜــﺎر‬
‫اﻟﺴﻠﺒ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﻨﺘﺞ ﻋن ذﻟك إﻟﻰ أدﻨﻰ اﻟﺤدود اﻟﻤﻤكﻨﺔ‪.‬‬
‫كﻤــﺎ أن ﻨظــﺎم اﻟﺤوكﻤــﺔ �ﻤــﺎ �كﻔﻠــﻪ ﻤــن ﺘــوﻓﻴر اﻟﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻓﺌــﺔ ﻟﺠﻤ�ــﻊ أﻓـراد اﻟﺸــﻌب‬
‫�ﻤﺜـﻞ ﻓــﻲ ﺤﻘ�ﻘﺘــﻪ اﺘﺠﺎﻫ ـﺎً إﺼــﻼﺤ�ﺎً ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺤدﻴــد اﻟﺤﻘــوق واﻟواﺠ�ــﺎت و�ﻤــﺎ ﻴﻨﻤــﻲ‬
‫اﻟﺸﻌور اﻟوطﻨﻲ واﻟوﻻء ﻟﻌﻤوم أﻓراد اﻟﺸﻌب‪.‬‬
‫‪133‬‬
‫‪� .3‬ﻌ ــد اﻹﻓﺼ ــﺎح ﻤ ــن اﻟﻤ� ــﺎدئ اﻷﺴﺎﺴ ــ�ﺔ اﻟﺘ ــﻲ أﺸ ــﺎرت إﻟﻴﻬ ــﺎ اﻟﻤﻌ ــﺎﻴﻴر اﻟﻤﺤﺎﺴ ــﺒ�ﺔ‬
‫اﻟدوﻟ�ــﺔ وكــذﻟك اﻟﺴــور�ﺔ �ﻤﺜﺎ�ــﺔ ﺘطــو�ر اﻷﺴــس واﻟﻘواﻋــد اﻟﻤﻌﺘﻤــدة ﻓــﻲ اﻟﺘــدﻗﻴق واﻟﺘ ـﻲ‬
‫أﺸﺎرت إﻟﻴﻬﺎ ﻤ�ـﺎدئ اﻟﺤوكﻤـﺔ وﻫـو ﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـق �ـﺎﻹﻋﻼن ﻋـن ﻨﺘـﺎﺌﺞ أﻋﻤـﺎﻝ �ﺸـكﻞ ﻋـﺎم‬
‫ﻓﻀـﻼً ﻋــن إﻋــﻼن اﻷﻫــداف اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﻌﻰ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ إﻟــﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬــﺎ �ﺸــكﻞ واﻀــﺢ ودﻗﻴــق‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘﺼب ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺌ�ﺔ �ﺎﺘﺠـﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻫـداف اﻻﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ؛ ﺤﻴث إن ﻤن اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ اﻟذي ﻴﺠب اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﻌﻤـﻞ ﻟﺘﺤﻘ�ﻘﻬـﺎ ﻫـو‬
‫)ﻤﺒــدأ اﻟﺸــﻌب أوﻻً( و�ﻤكــن ﺘﺤﻘﻴــق ذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ إﻋــﻼن اﻟﺒ�ﺎﻨــﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ واﻟﻤركــز‬
‫اﻟﻤــﺎﻟﻲ ﻟﺘﻠــك اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت وﻓــﻲ أوﻗﺎﺘﻬــﺎ اﻟﻤﺤــددة �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﻤؤﺸ ـرات اﻹﺤﺼــﺎﺌ�ﺔ‬
‫اﻷﺨــرى وﺤﺴــب ﺨﺼوﺼــ�ﺔ كــﻞ ﻨﺸــﺎط و�ﻤــﺎ ﻴــؤدي إﻟــﻰ ﺘﻛــو�ن ﺼــورة واﻀــﺤﺔ ﻟــدى‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴــﻴن واﻟﻤﻬﺘﻤــﻴن ﺒﺨﺼــوص ﺘﻠــك اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت‪ .‬كﻤــﺎ �ﺴــﺘوﺠب ﻫــذا اﻻﺘﺠــﺎﻩ أ�ﻀ ـﺎً‬
‫اﻹﻓﺼﺎح ﻋن ﺠﻤ�ﻊ اﻟﻤزا�ﺎ اﻟﻌﻴﻨ�ﺔ واﻟﻨﻘد�ﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬـﺎ اﻟﻘـﺎﺌﻤون ﻋﻠـﻰ اﻹدارة ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻠــك اﻟﻤﻨظﻤــﺎت وﻤــدى ﺘطــور اﻟﻤركــز اﻟﻤــﺎﻟﻲ ﻟﻬــم �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟ ـﻰ اﻟﻤﺨــﺎطر اﻟﺘــﻲ ﻗــد‬
‫ﺘﺘﻌــرض ﻟﻬــﺎ أﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﻌﻨ�ــﺔ واﻟﺘــﻲ ﻗــد ﺘﺤــوﻝ دون ﺘﺤﻘ�ﻘﻬــﺎ ﻷﻫــداﻓﻬﺎ اﻟﻤﻌﻠﻨــﺔ‬
‫وﺘﻌز� اًز ﻟذﻟك ﺘﻘوم اﻟﻤﻨظﻤﺔ أ�ﻀـﺎً �ﺎﻹﻓﺼـﺎح ﻋـن اﻹﺠـراءات واﻟﻬ�ﺎﻛـﻞ اﻟﺘـﻲ اﻋﺘﻤـدﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺴــﻴر ﺒﺨطــﻰ واﻀــﺤﺔ وﺜﺎﺒﺘــﺔ �ﺎﺘﺠــﺎﻩ ﺘطﺒﻴــق ﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺤوكﻤــﺔ وﻟﻠﻤرﺤﻠــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــم‬
‫اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻤــﺎ اﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ ﻓﻬــﻲ ﺘﻀــﻤن إطــﻼع اﻟﺸــﻌب ﻋﻠــﻰ كﺎﻓــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻟوﺜــﺎﺌق اﻟﺨﺎﺼــﺔ‬
‫�ﻌﻤ ــﻞ أﺠﻬـ ـزة اﻟدوﻟ ــﺔ �ﻤ ــﺎ ﻴﻨﻤ ــﻲ ﻓرﺼ ــﺔ ﺠدﻴ ــدة ﻟﺘﻛ ــو�ن ﺼ ــورة واﻀ ــﺤﺔ ﻋ ــن ﻋﻤﻠﻬ ــﺎ‬
‫واﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻟـﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬـﺎ‪ ،‬وﻤﻤـﺎ ﺘﺠـدر اﻹﺸـﺎرة إﻟ�ـﻪ إن اﻹﻓﺼـﺎح واﻟﺸـﻔﺎﻓ�ﺔ‬
‫ﻻ ﺘﺸـ ــﻤﻞ كﺎﻓـ ــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت ﻋـ ــن اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت واﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬـ ــﺎ ٕواﻨﻤـ ــﺎ اﻟﺠـ ــزء اﻟـ ــذي ﻻ‬
‫ﻴﺘﻌﺎرض ﻤﻊ ﺨﺼوﺼ�ﺔ ﻋﻤﻞ ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﻤن ﺸـﺄﻨﻬﺎ إﻟﺤـﺎق إﻀـرار ﺒﻬـﺎ أو‬
‫�ﺎﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬ ــﺎ ﻟ ــذا ﻨ ــرى إن ﻤ ــن اﻟﻀ ــروري ﺘﺤدﻴ ــد كﺎﻓ ــﻪ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت اﻟﺘ ــﻲ ﻴﺘطﻠ ــب‬
‫اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺘﺠﻨب ﺴوء اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤـن ﻗﺒـﻞ اﻟﺠﻬـﺎت اﻷﺨـرى واﻷﺨطـﺎء اﻟﺘـﻲ ﻗـد‬
‫ﺘﻘﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ إﻋﻼن ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫‪ .4‬إن اﻟواﻗــﻊ اﻟﺤــﺎﻟﻲ اﻟــذي ﺘﻌﻤــﻞ ﻓ�ــﻪ ﻤﺨﺘﻠــﻒ أﺠﻬ ـزة اﻟدوﻟــﺔ ﻤــن دواﺌ ـر ﺤكوﻤ�ــﺔ أو‬
‫ﺸركﺎت ﻋﺎﻤـﺔ ﻗـد ﺤـدد إدارﺘﻬـﺎ ﻤـن ﺠﻬـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ كﺎﻟﻤـدﻴر أو ﻤﺠـﺎﻟس اﻹدارة وﻓـﻲ كﻠﺘـﺎ‬
‫اﻟﺤــﺎﻟﺘﻴن ﻓــﺈن اﻹدارة ﺴ ـواء كﺎﻨــت ﺸــﺨص ﻤﺤــدد أو ﻤﺠﻠــس ﺴــﺘﻛون ﻫــﻲ اﻟﻤﺴـ ـؤوﻟﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻋن درﺠـﺔ ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداف اﻟﺸـركﺔ‪ ،‬وﻋﻤـﻼً �ﺎﻟﻤﺒـدأ اﻹداري )اﻹدارة �ﺎﻷﻫـداف(‬
‫أو )اﻹدارة �ﺎﻟﻨﺘ ــﺎﺌﺞ( �ﻤك ــن ﻗ� ــﺎس ﻤ ــدى ﻨﺠ ــﺎح اﻟوﺤ ــدة اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ وكﻔﺎءﺘﻬ ــﺎ �ﻤ ــدى‬
‫ﺘﺤﻘ�ﻘﻬـﺎ ﻟﻸﻫــداف اﻟﻤرﺠــوة ﻤﻨﻬــﺎ‪ ،‬ﻤــﻊ ﻤﻼﺤظـﺔ اﻟﺘــﺄﺜﻴر ﻋﻠــﻰ اﻟﺠواﻨــب اﻷﺨــرى‪ ،‬ﺤﻴــث‬
‫ﺴ ــﺒق وأن أﺴ ــﻠﻔﻨﺎ إن اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ كﻨظ ــﺎم ﺘﻌﻤ ــﻞ ﻀ ــﻤن ﺒﻴﺌ ــﺔ ﻤﻌﻴﻨ ــﺔ ﺘ ــؤﺜر وﺘﺘ ــﺄﺜر ﺒﻬ ــﺎ‬
‫�ﺎﺴﺘﻤرار‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﻘدم ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻟﻐــرض ﺘﻔﻌﻴــﻞ ﻤ�ــﺎدئ اﻟﺤوكﻤــﺔ ﻻﺒـ َـد ﻤــن أﺠﻬـزة رﻗﺎﺒ�ــﺔ ﻓ ﱠﻌﺎﻟــﺔ ﺘﺘــﺎ�ﻊ ﻋﻤــﻞ اﻟﺠﻬــﺎز‬
‫اﻹداري وﺘﻘوم ﺒدراﺴﺔ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻛﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﻘو�م أداﺌﻪ وﻓق اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺔ اﻟﺠﻤ�ـ ــﻊ وﻫ ــدف ﻟﻠﺠﻤ� ــﻊ ٕوان اﻟﺘوﻋ�ـ ــﺔ �ﺎﺘﺠ ــﺎﻩ ﻨﺸـ ــر‬
‫اﻟﺤوكﻤﺔ ﻤن ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻹﻋداد ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﺼﻼح اﻹداري‪.‬‬
‫‪ .3‬أن ﺘطﺒﻴـق ﻤ�ـﺎدئ اﻟﺤوكﻤـﺔ ُ�ﻌـزز ﻤـن ﻤﺼـداﻗ�ﺔ اﻟﺒ�ﺎﻨـﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ـﺔ واﻟﻤركـز اﻟﻤــﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ �ﻔﺘﺢ آﻓﺎق أوﺴﻊ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻷطراف اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘوﺼﻴـﺎت )اﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت(‬
‫‪ .1‬إﻛﻤ ــﺎﻝ ﻤظﻠ ــﺔ اﻟﺘﺸـ ـر�ﻌﺎت اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺴ ــﺘﻬدف ﺘطﺒﻴ ــق ﻤﻔﻬ ــوم اﻟﺤوكﻤ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻤﺨﺘﻠ ــﻒ‬
‫أﺠﻬـزة اﻟدوﻟــﺔ ﻟﻤــﺎ ﻟﻬــذا اﻟﻨظــﺎم ﻤــن أﻫﻤ�ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻬــدف اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺤﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻌﺎم وﺘﻨﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻟزام كﺎﻓﺔ اﻟوﺤدات اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟـﺔ �ﺎﻋﺘﻤـﺎد أﻨظﻤـﺔ اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ وﺘﺄﻫﻴـﻞ‬
‫ﺘﺸك�ﻼﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤواﺼﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬إﺠراء ﺘﻘﻴ�م دوري ﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﺤوكﻤﺔ ﺘ�ﻌﺎً ﻟﺘﻐﻴرات كﻞ ﻤرﺤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬دﻋم اﻷﺠﻬزة اﻟرﻗﺎﺒ�ﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹﺠراءات اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫‪135‬‬
 ‫أ‪ .‬ﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﻌز�ز اﻟﺼﻼﺤ�ﺎت اﻟﻤﻤﻨوﺤﺔ ﻟﻬﺎ �ﻤوﺠب اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻟﻛﻞ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘطو�ر اﻟﻘواﻨﻴن و�ﻤﺎ ﻴﺘﻼءم ﻤﻊ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟراﻫﻨﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد ﻤﺨرﺠﺎت أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ كﺄﺤد أدوات ﺘﻘ�م اﻹدارات‪.‬‬
‫‪ .5‬إﻟـ ـزام كﺎﻓ ــﺔ أﺠﻬـ ـزة اﻟدوﻟ ــﺔ ﺒﺘﺤدﻴ ــد ﻤﺘطﻠ� ــﺎت اﻟﺤوكﻤ ــﺔ واﻟﺴ ــﻌﻲ ﻟﺘطﺒ�ﻘ ــﻪ واﻟﻌﻤ ــﻞ‬
‫�ﻤوﺠ�ﻪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻗ�ــﺎم اﻟﺠﻤﻌ�ــﺎت اﻟﻤﻬﻨ�ــﺔ وﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﻤــدﻨﻲ ووﺴــﺎﺌﻞ اﻹﻋــﻼم �ــﺎﻟﺘﻌر�ﻒ‬
‫�ﻤ�ﺎدئ اﻟﺤوكﻤﺔ وﻤدى ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻓﻲ دﻋم اﻟﺒﻨﻰ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ ﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟدوﻟﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘوﺴــ�ﻊ ﺘﺠر�ــﺔ )ﻤﺠﻠــس اﻹدارة( ﻟﺘﺸــﻤﻞ كﺎﻓــﺔ اﻷﺠﻬ ـزة اﻹدار�ــﺔ ﻟﻠدوﻟــﺔ وﻻ �ﻘﺘﺼ ـر‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺸ ــركﺎت اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻟﻐ ــرض ﺘﻌﻤﻴ ــق روح اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟﺠﻤ ــﺎﻋﻲ وﺨﺎﺼ ــﺔ ﻓ�ﻤ ــﺎ ﻴﺘﻌﻠ ــق‬
‫�ﺼــﻨﻊ اﻟﻘـ اررات اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد اﻟﻤﻬــﺎم واﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت ﻟﻛــﻞ ﻤــن ﻤﺠــﺎﻟس اﻹدارة‬
‫واﻟﻤدﻴر اﻟﻌﺎم �ﺸكﻞ دﻗﻴق‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻗ�ﺎم اﻟو ازرة و�ﺎﻟﺘﻌﺎون ﻤﻊ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت واﻟﻤراﻛز اﻟﻤﻬﻨ�ﺔ واﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ �ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إﺠـراء د ارﺴـﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ وﻤﻔﺼــﻠﺔ ﻟﻠﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻹدار�ــﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﺘﺎ�ﻌــﺔ ﻟﻠدوﻟــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻀوء اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻟﻤﻨﺼوص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﻨﺎﻓذة‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﺤدﻴد ﻤواطن اﻟﻀﻌﻒ وﻨﻘﺎط اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ آﻟ�ﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ووﻀـﻊ‬
‫وﺘﺤدﻴد اﻟﺨطط اﻟﺘﻲ ﺘركز ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫذا اﻟﺨﻠﻞ وﺘطو�ر اﻷداء‪.‬‬
‫ج‪ .‬إﻋ ــداد ﺒـ ـراﻤﺞ ﺘﻌﻠ�ﻤ� ــﺔ وﺘدر�ﺒ� ــﺔ وورش ﻋﻤ ــﻞ ﻟﻤ ــوظﻔﻲ اﻟدوﻟ ــﺔ و�ﻤﺨﺘﻠ ــﻒ‬
‫اﻟﻤﺴـ ــﺘو�ﺎت اﻹدار�ـ ــﺔ ﻟﻐـ ــرض ﺘـ ــﺄﻫﻴﻠﻬم ﻟﻺ�ﻔـ ــﺎء �ﻤﺘطﻠ�ـ ــﺎت اﻷداء اﻟﺼـ ــﺤ�ﺢ‬
‫واﻟﺴــﻠ�م ﻟﻠﻤﻬــﺎم اﻟﻤوكﻠــﺔ ﺒﻬــم ٕواذكــﺎء وﻋــﻴﻬم �ﻤﺨــﺎطر اﻟﻔﺴــﺎد اﻟﻤﻼزﻤــﺔ ﻷداء‬
‫وظﺎﺌﻔﻬم‪.‬‬
‫د‪ .‬وﻀﻊ آﻟ�ﺔ ﻟﺘﺸﺠ�ﻊ اﻟﻤ�ﺎدرات واﻻﺒﺘﻛﺎرات واﻹﺒداﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ .9‬إﻟ ـزام كﺎﻓــﺔ أﺠﻬــزة اﻟدوﻟــﺔ �ﻤﻌــﺎﻴﻴر اﻹﻓﺼــﺎح واﻟﺸــﻔﺎﻓ�ﺔ وﻋــرض ﻤﺨرﺠــﺎت ﻋﻤﻠﻬــﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻬور �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻩ اﻟﻬدف اﻷوﻝ اﻟذي ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺨدﻤﺘﻬﺎ كﺎﻓﺔ ﺘﻠك اﻷﺠﻬزة‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫‪ .10‬اﻋﺘﻤ ــﺎد ﻤﺒ ــدأ اﻹدارة �ﺎﻷﻫ ــداف )اﻹدارة �ﺎﻟﻨﺘ ــﺎﺌﺞ( واﻟ ــذي �ﻤﺜ ــﻞ �ﺎﺨﺘﺼ ــﺎر ﺘﻘﻴ ــ�م‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺨﻼﻝ اﻟﻤراﺤﻞ اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻹدارات ً‬

‫‪137‬‬
138
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬

‫ﻟ ــم �ﻌ ــد ﻤﺼ ــطﻠﺢ اﻹﺼ ــﻼح اﻹداري ﻤﻨﺎﺴ ــ�ﺎً اﻵن ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻟوﻗ ــت اﻟ ــذي ﻫ ــو زﻤ ــن‬
‫اﻟﺴـرﻋﺔ واﻟﺘﻐﻴـرات اﻟﺒﻴﺌ�ـﺔ اﻟﻤﺘﺠـددة‪ّ ،‬إﻨﻤـﺎ اﻟﻤطﻠــوب إﻋـﺎدة ﺒﻨـﺎء ﻫﻨدﺴـﻲ ﺸـﺎﻤﻞ ﻟـﻺدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬كﻤــﺎ ﻟــم �ﻌــد ﻤﻘﺒــوﻻً اﻟﺤــدﻴث ﻋــن ﺒرﻨــﺎﻤﺞ أو ﺨطــﺔ ﻹﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‬
‫اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻫﺎ ﻗﻀ�ﺔ ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ أو ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬ﺒـﻞ ﻴﺠـب أن ﺘﻛـون ﺨطـﺔ إﻋـﺎدة‬
‫اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻬ�كﻠﻲ ﻤﺤو اًر ﻀﻤن ﺨطﺔ وطﻨ�ﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻬ�كﻠﻲ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺘُﻌد إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤـن أﻛﺜـر اﻟﻤﻔـﺎﻫ�م اﻟﻔكر�ـﺔ واﻟﻔﻠﺴـﻔ�ﺔ اﻟ ارﺌـدة اﻟﺘـﻲ اﺴـﺘﺤوذت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟواﺴﻊ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن واﻹدار�ﻴن اﻟذﻴن �ﻌﻨون �ﺸكﻞ ﺨﺎص ﺒﺘطو�ر‬
‫وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻟﺨدﻤﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻹدارات‪ ،‬وﻗد ﻟﻌﺒـت اﻹدارة اﻟ�ﺎ�ﺎﻨ�ـﺔ‬
‫دو اًر ﺤﺎﺴﻤﺎً ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻻ ﺴ�ﻤﺎ ﻓﻲ أواﺨر اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت وأواﺌـﻞ اﻟﺘﺴـﻌﻴﻨﺎت ﻓـﺎﻟﺠودة‬
‫ﺘﻌﺘﺒـر ﻤﺴــؤوﻟ�ﺔ ﻤــن اﻟﻘــرن اﻟﻤﺎﻀــﻲ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﺴــﺘﺤواذﻫﺎ ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــد�م ﺴــﻠﻊ‪ /‬ﺨــدﻤﺎت‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ اﻟﺠودة ﻤﻊ ﺘﺨﻔ�ض اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫ﻟـم �ﻌـد ﻤﻘﺒـوﻻً اﻨﺤﺼـﺎر ﻤﺤـﺎوﻻت ﻫﻨــدرة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ أﺤـد أو �ﻌـض ﻋﻨﺎﺼــرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻤﺜــﻞ ﺘ�ﺴ ــ�ط اﻹﺠـ ـراءات أو ﻤكﻨﻨ ــﺔ ﺘﻘــد�م اﻟﺨ ــدﻤﺎت ﻓ ــﻲ إط ــﺎر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ أو‬
‫ﺘــدر�ب اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ‪ ،‬ﺒــﻞ ﻴﺠــب أن ﺘﺸــﻤﻞ ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻌﻨﺎﺼــر ﻓــﻲ إطــﺎر رؤ�ــﺔ ﺠدﻴــدة‬
‫ﻟــدور اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟ ــوطﻨﻲ ورﺴــﺎﻟﺔ ك ــﻞ وﺤ ــدة ﻤ ــن وﺤ ــداﺘﻬﺎ واﻷﻫ ــداف‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨوط ﺒﻬﺎ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻤــن ﻫﻨــﺎ ظﻬــر ﺘوﺠــﻪ ﺠدﻴــد ﻴــدﻋو إﻟــﻰ ﺘوﺴــ�ﻊ إطــﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻟ�ﺸــﻤﻞ اﻹدارة �كﺎﻤــﻞ‬
‫ﻗطﺎﻋﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺘﻤﺜﻞ ذﻟك ﻓﻲ دﻋـوة كـﻞ ﻤـن ﺠـ�ﻤس ﺘﺸـﺎﻤﺒﻲ وﻤﺎ�كـﻞ ﻫـﺎﻤر إﻟـﻰ ﻤـدﺨﻞ‬

‫‪139‬‬
‫إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬اﻟــذي �ﻌﺘﺒــر ﻤــن أﺤــد ﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘــﻲ أﺤــدﺜت‬
‫ﺜــورة ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم اﻹدارة اﻟﺤدﻴﺜــﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﻤﺜــﻞ دﻋــوة ﺼــر�ﺤﺔ وﺠر�ﺌــﺔ ﻹﻋــﺎدة اﻟﻨظــر ﻓــﻲ‬
‫ك ــﻞ ﻤ ــﺎ اﻋﺘ ــﺎدت اﻹدارة اﻟﻘ� ــﺎم � ــﻪ ﻤ ــن أﻋﻤ ــﺎﻝ ٕواﺠـ ـراءات ود ارﺴ ــﺘﻬﺎ وﺘﻘﻴ�ﻤﻬ ــﺎ ٕواﻋ ــﺎدة‬
‫ﻫ�كﻠﺘﻬــﺎ �ﺸــكﻞ ﺠــذري‪ ،‬أي �ﻤﻌﻨــﻰ آﺨــر اﻟﺘﺨﻠــﻲ اﻟﺘــﺎم ﻋــن إﺠ ـراءات اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻘد�ﻤــﺔ‬
‫واﻟﺘﻔكﻴر �ﺼورة ﺠدﻴدة ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـرات اﻟﺠذر�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـد ﺘﻛـون طـرأت‬
‫�ﺸكﻞ ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر اﻟﻤوارد اﻟﻼزﻤﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫�ﻌﺘﺒــر ﻤﻔﻬــوم اﻟﻬﻨــدرة أﺤــد اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م اﻹدار�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘﺤدﺜﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘﻌﻨــﻰ ﺒﺘﺤﻘﻴــق اﻟﻛﻔــﺎءة‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬وﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻤﻔﺎﻫ�م اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬذا اﻟﻔكر اﻹداري اﻟﺤدﻴث‪.‬‬

‫‪ -1-1‬ﻤﺎﻫ�ﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ )اﻟﻬﻨدرة( )‪:(Reengineering‬‬

‫ظﻬــر ﻤﻔﻬــوم إﻋــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴــﺔ أو )اﻟﻬﻨـــدرة( ﻓــﻲ ﺒدا�ــﺔ اﻟﺘﺴــﻌﻴﻨﺎت و�ﺎﻟﺘﺤدﻴــد ﻓــﻲ ﻋــﺎم‬
‫‪ ،1992‬ﻓــﻲ كﺘــﺎب �ﻌﻨ ـوان )ﻫﻨـــدرة اﻟﻤﻨظﻤـــﺎت( ﻟﻠ�ــﺎﺤﺜﻴن "ﻤﺎ�كـــﻞ ﻫـــﺎﻤر" و"ﺠـــ�ﻤس‬
‫ﺘﺸـﺎﻤﺒﻲ" وﻤﻨــذ ذﻟـك اﻟﺤــﻴن أﺤـدﺜت اﻟﻬﻨــدرة ﺜـورة ﺤﻘ�ﻘ�ــﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠــﺎﻝ اﻹدارة �ﻤـﺎ ﺘﺤﻤﻠــﻪ‬
‫ﻤــن أﻓكــﺎر ﻏﻴــر ﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ ودﻋــوة ﺼ ـر�ﺤﺔ إﻟــﻰ إﻋــﺎدة اﻟﻨظــر و�ﺸــكﻞ ﺠ ـذري ﻓــﻲ كﺎﻓ ـﺔ‬
‫اﻷﻨﺸـ ــطﺔ واﻹﺠ ـ ـراءات واﻻﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘـ ــﻲ ﻗﺎﻤـ ــت ﻋﻠﻴﻬـ ــﺎ اﻟﻛﺜﻴـ ــر ﻤـ ــن اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت‬
‫واﻟﺸــركﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻌﺼــر ) ارﺸــد ‪ .(2010/02‬ﻓﻬﻨــﺎك ﻤﻨظﻤــﺎت ﻗــد وﺼــﻠت‬
‫إﻟ ــﻰ ﻤرﺤﻠ ــﺔ اﻟ�ﺤ ــث ﻋ ــن ﺘﻐﻴـ ـرات اﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﻠ ــﻨﻤط اﻟﺘﻘﻠﻴ ــدي ﻤﺜ ــﻞ؛ اﻟﺘوﺴ ــﻊ اﻷﻓﻘ ــﻲ‬
‫واﻟرأﺴﻲ ﻟﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤوﺠودة‪ ،‬واﺴﺘﺒداﻝ اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﻤوﺠودة أو ﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ‪ٕ ،‬وادﺨﺎﻝ ﺨدﻤﺎت‬
‫ﺠدﻴ ــدة و‪/‬أو اﻻﺴ ــﺘﻐﻨﺎء ﻋ ــن ﺨ ــدﻤﺎت ﻤوﺠ ــودة وﺘﺤﺴ ــﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠ� ــﺔ‪ ،‬وﻏﻴ ــر ذﻟ ــك‪ ،‬وﻻ‬
‫�ﻘﺘﺼر اﻷﻤر ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺒﻞ ﻴﺘﻌداﻩ إﻟﻰ رؤ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ كوﺤدة ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﺘﺘﻌرض ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ‬

‫‪140‬‬
 ‫ﻤراﺠﻌﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﺼﻤ�م ﻤﺴﺘﻤر‪) .‬ﻴوﺴﻒ ﺤﺠ�م اﻟطﺎﺌﻲ ‪ ،2006‬ص ‪(619‬‬
‫و�ــﺎﻟﻌودة ﻟﻠﻛــﺎﺘﺒﻴن "ﻤﺎ�ك ـﻞ ﻫــﺎﻤر" و"ﺠــ�ﻤس ﺘﺸــﺎﻤﺒﻲ" وكﺘﺎﺒﻬﻤــﺎ اﻟﻤﻌﻨــون ﺒـ ـ‪" :‬ﻫﻨــدرة‬
‫ﻋﺎﻟﻤ�ﺎ‪ ،‬ووﺼـﻔت ﻤﺠﻠـﺔ اﻟﺒـزﻨس و�ـك اﻟﻛﺘـﺎب‬
‫ً‬ ‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت"‪ ،‬ﻓﻘد ﺤﻘق أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺒ�ﻌﺎت‬
‫�ﺄﻨﻪ أﻓﻀﻞ ﻤﺎ كﺘب‪ ،‬وﻗد ﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺠﺎ�ﺔ ﺠﻴدة ﻤﻨذ ﺼدور كﺘﺎب ‪in Search‬‬
‫‪ ."of Excellence‬ووﺼــﻔت ﻤﺠﻠــﺔ اﻟﻔورﺘﺸــن اﻟﻌﻤــﻞ �ــﺄن ﻟــﻪ ﺘــﺄﺜﻴر ﻀــﺨم‪ ،‬و�ﻘ ـ أر‬
‫�ﺸكﻞ ﻋﺎﻝ‪) .‬اﻟﻤﻠﺤم‪ ،2008:‬ص‪(528‬‬
‫وﻗﺒﻞ اﻟﺸروع ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ أو اﻟﻬﻨدرة ﺴـ�كون ﻤـن اﻟﻤﻨﺎﺴـب ﺘﺤدﻴـد‬
‫اﻟﻤﻘﺼــود ﺒﻠﻔــظ كﻠﻤــﺔ "اﻟﻬﻨــدرة"‪ ،‬ﻓﻬــﻲ كﻠﻤــﺔ ﻋر��ــﺔ ﺠدﻴــدة ﻤرك�ــﺔ ﻤــن كﻠﻤﺘــﻲ ﻫﻨدﺴــﺔ‬
‫‪Reengineering‬‬ ‫ٕوادارة‪ ،‬وﻫ ـ ــﻲ ﻓ ـ ــﻲ اﻟواﻗ ـ ــﻊ ﺘرﺠﻤ ـ ــﺔ ﻟﻠﻤﺼ ـ ــطﻠﺢ اﻻﻨﺠﻠﻴ ـ ــزي "‬
‫‪ "Business‬واﻟذي �ﻌﻨﻲ إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬وﻤن ﺜم ٕوان ﻟم �كن �ﻌﻨﻲ اﻟﻬﻨدﺴـﺔ‬
‫اﻹدار�ــﺔ �ﺎﻟﺘرﺠﻤ ــﺔ اﻟﺤرﻓ� ــﺔ إﻻ أﻨ ــﻪ �ﻌﻨ ــﻲ إﻋــﺎدة اﻟﺘﺼ ــﻤ�م اﻟﺠ ــدري ﻟﻠﻌﻤﻠ� ــﺎت واﻟ ــﻨظم‬
‫اﻹدار�ــﺔ اﻟﻤﺼــﺎﺤ�ﺔ‪ ،‬كﻤــﺎ ﺘــدﻝ ﻋﻠ�ــﻪ أدﺒ�ــﺎت ﻫــذﻩ اﻵﻟ�ــﺔ وﺘطﺒ�ﻘﺎﺘﻬــﺎ‪) .‬ﻓﻬــد ﺒــن ﺼــﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﺴﻠطﺎن ‪.(2010/4‬‬
‫و�ﺸــﻴر كــﻞ ﻤــن ﻤﺎ�كــﻞ ﻫــﺎﻤر وﺸــﺎﻤﺒﻲ إﻟــﻰ ﻤﻔﻬــوم إﻋــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴــﺔ "ﻫــو إﻋــﺎدة اﻟﺘﻔكﻴــر‬
‫اﻟﺠــذري ٕواﻋــﺎدة اﻟﺘﻨظــ�م اﻟﺠــذري ﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ ﻟﻠوﺼــوﻝ إﻟــﻰ ﺘﺤﺴــﻴﻨﺎت ﺠوﻫر�ــﺔ‬
‫ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷداء اﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻤﺜﻞ اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺠودة‪ ،‬اﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺴرﻋﺔ"‪.‬‬
‫و�ﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﺘﻌر�ﻒ أر�ﻊ كﻠﻤﺎت أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻫﻲ )اﻟﺤﻤﺎدي‪:(127-124 ،2006 ،‬‬
‫‪ -‬أﺴﺎﺴــﻲ )‪ :(Fundamental‬إن اﻟﻬﻨــدرة ﺘﺒــدأ ﻤــن دون أي اﻓﺘ ارﻀــﺎت ارﺴــﺨﺔ أو‬
‫ﺜواﺒت ﻤﺴـ�ﻘﺔ‪ ،‬كﻤـﺎ أﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ ﻤﻔـﺎﻫ�م أو ﻗواﻋـد ﺠﺎزﻤـﺔ‪ ،‬ﺒـﻞ ﺘﺘﺠﺎﻫـﻞ ﻤـﺎ ﻫـو‬
‫كﺎﺌن وﺘركز ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻨ�ﻐﻲ أن �كون‪.‬‬
‫ﺠذري )‪ :(Radical‬ﻫذا اﻟﺘﻌﺒﻴر ﻤﺴﺘﺨﻠص ﻤن اﻟﻛﻠﻤﺔ اﻟﻼﺘﻴﻨ�ﺔ )‪ (RADIX‬وﺘﻌﻨـﻲ‬
‫اﻟﺠــذور‪ ،‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن إﻋ ــﺎدة اﻟﺘﺼــﻤ�م اﻟﺠذر�ــﺔ ﺘﻌﻨــﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر ﻤــن اﻟﺠــذور‪ ،‬وﻟ ــ�س‬
‫ﻤﺠرد ﺘﻐﻴﻴرات ﺴطﺤ�ﺔ أو ﺘﺠﻤ�ﻼت ظﺎﻫر�ـﺔ ﻟﻠوﻀـﻊ اﻟﻘـﺎﺌم‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ ﻫـﻲ اﻟـﺘﺨﻠص ﻤـن‬
‫اﻟﻘد�م ﺘﻤﺎﻤﺎً‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫ﻓﺎﺌق )‪ :(Dramatic‬اﻟﻬﻨدرة ﻻ ﺘﺘﻌﻠق �ﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻨﺴﺒ�ﺔ اﻟﻤﻀطردة واﻟﺸـكﻠ�ﺔ‪ ،‬ﺒـﻞ‬
‫ﺘﻬــدف إﻟــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق طﻔ ـرات ﻫﺎﺌﻠــﺔ وﻓﺎﺌﻘــﺔ ﻓــﻲ ﻤﻌــدﻻت اﻷداء‪ .‬ﺤﻴــث أن اﻟﺘﺤﺴــﻴﻨﺎت‬
‫اﻟ�ﺴــ�طﺔ ﻗــد ﻻ ﺘﺤﺘــﺎج ﻷﻛﺜــر ﻤــن ﻀــ�ط �ﺴــ�ط ﻷوﺘــﺎر اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤــﺎ ﻴﺘطﻠــب اﻟﺘﻐﻴﻴــر‬
‫اﻟﻛﻠﻲ ﻨﺴﻒ اﻟﻘواﻟب اﻟﻘد�ﻤﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎً واﺴﺘﺒداﻟﻬﺎ �ﺎﻟﺠدﻴدة اﻟﻤﺒﺘﻛرة‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت )‪ :(Processes‬إن اﻟﻬﻨدرة ﺘركز ﻋﻠﻰ "اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ" ككـﻞ ﻤﺘﻛﺎﻤـﻞ دون ﺘﺠزﺌـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴث �ﺤﺎوﻝ أﺼﺤﺎﺒﻬﺎ إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ ﻤرة واﺤدة‪.‬‬
‫كﻤﺎ ﻨﺠـد ﺘﻌر�ـﻒ آﺨـر ﻹﻋـﺎدة اﻟﻬﻨدﺴـﺔ �ﺄﻨﻬـﺎ ﺘﻐﻴﻴـر ﻓـوري ﻓـﻲ طر�ﻘـﺔ ﺘﻔكﻴـر اﻟﺘﻨظـ�م‪،‬‬
‫و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻓــﻲ أداء اﻷﺸــ�ﺎء و�ﺼــورة أﻛﺜــر ﺘﺤدﻴــداً ﻓﺎﻨــﻪ �ﺸــﻤﻞ ﺘﻐﻴﻴــر ﻋﻤﻠ�ــﺎت وﻫ�ﺎﻛــﻞ‬
‫ﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻨﻤط اﻹدارة وﺴﻠوكﻬﺎ وﻨظـم اﻟﺘﻌو�ﻀـﺎت واﻟﻤكﺎﻓـﺂت �ﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫إﻟــﻰ اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻤ ـﻊ أﺼــﺤﺎب اﻷﺴــﻬم واﻟﻌﻤــﻼء واﻟﻤــوردﻴن وﻏﻴــرﻫم )ﺠوز�ــﻒ‪،2004 :‬‬
‫ص‪.(131‬‬
‫وﺘﺸﻤﻞ اﻟﻬﻨدرة ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫ�م وﻫﻲ )ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،2001،‬ص‪:(94‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﺒــدأ اﻟﻬﻨــدرة ﻤــن اﻟﺼــﻔر أي أﻨﻨــﺎ ﻨكﺘــب ﻓــﻲ ورﻗــﺔ ﺒ�ﻀــﺎء ﻟــم �كﺘــب ﻓﻴﻬــﺎ أﺤــد ﻤــن‬
‫ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻓﻬﻲ إﻋﺎدة ﺘﺼﻤ�م ﺠذر�ﺔ ‪.Radical Redesign‬‬
‫ب‪ .‬ﻟ�ﺴت اﻟﻬﻨدرة ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘرﻤ�م أو إﺼﻼح ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻞ ﺘﺠدﻴد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻬﻨدرة ﺜورة ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋن كﻞ ﻗد�م‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﻬﻨــدرة ذات طــﺎ�ﻊ ﻋﻤــوﻤﻲ‪� ،‬ﻤﻌﻨــﻰ أﻨــﻪ �ﻤكــن ﺘطﺒ�ﻘﻬــﺎ ﻓــﻲ كﺎﻓــﺔ أﻨـواع اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‬
‫وﻓﻲ كﻞ أﻨواع اﻟﻤﻨظﻤﺎت أ�ﻀﺎً‪.‬‬
‫وﻤﻨﻪ ﻴﺨﻠص اﻟﻘوﻝ إﻟﻰ أن اﻟﻬﻨدرة ﻫﻲ ﻤدﺨﻞ �ﺴﻌﻰ إﻟﻰ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات ﺠذر�ـﺔ ﻓـﻲ‬
‫أﺴـﺎﻟﻴب وطـرق اﻟﻌﻤـﻞ �ﺎﻟﻤؤﺴﺴـﺔ ﻟﺘﺘﻨﺎﺴـب ﻤـﻊ ﻤﺘطﻠ�ـﺎت ﻫـذا اﻟﻌﺼـر ﻋﺼـر اﻟﺴــرﻋﺔ‬
‫واﻟﺜورة اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ‪ ،‬وﻟﻘد أﺤدﺜت إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ ﺜورة ﺤﻘ�ﻘ�ﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟم اﻹدارة اﻟﺤـدﻴث‬
‫�ﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤن أﻓكﺎر ﻏﻴر ﺘﻘﻠﻴد�ﺔ ودﻋوة ﺼر�ﺤﺔ إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﻨظر و�ﺸكﻞ ﺠذري ﻓﻲ‬
‫كﺎﻓـﺔ اﻷﻨﺸـطﺔ واﻹﺠـراءات واﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘـﻲ ﻗﺎﻤـت ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻛﺜﻴـر ﻤـن اﻟﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﻫذا‪.‬‬
‫‪142‬‬
 ‫‪ -2-1‬ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻬﻨدرة وركﺎﺌزﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ أﻫــم اﻟﺨﺼــﺎﺌص اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻤﻴــز ﺒﻬــﺎ اﻟﻬﻨــدرة واﻟركــﺎﺌز اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــوم ﻋﻠﻴﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ‬
‫ﻋﻨــد ﺘواﻓرﻫــﺎ أو ﺘــوﻓر �ﻌﻀــﻬﺎ �ﻤكﻨﻨــﺎ اﻟﻘــوﻝ أﻨــﻪ ﻗــد ﺘﻤــت اﻟﻬﻨــدرة )رﻓــﺎﻋﻲ‪،2006 ،‬‬
‫ص‪:(13‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻛﺎﻤﻞ ﻋدة وظﺎﺌﻒ ﻓﻲ وظ�ﻔﺔ واﺤدة‪ ،‬وﻫذا �ﺎﻟط�ﻊ ﻋكس ﺘﻘﺴ�م اﻟﻌﻤﻞ اﻟذي كـﺎن‬
‫ﺴﺎﺌداً إ�ﺎن اﻟﺜورة اﻟﺼﻨﺎﻋ�ﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﻫـو ﻋ�ـﺎرة ﻋـن دﻤـﺞ ﻋـدة وظـﺎﺌﻒ ﻤﺘﺸـﺎﺒﻬﺔ ﻓـﻲ‬
‫وظ�ﻔــﺔ واﺤــدة واﻟــذي ﻴﺘــوﻟﻰ ﻤﺴــؤوﻟ�ﺔ إﻨﻬــﺎء ﺠﻤ�ــﻊ إﺠ ـراءات اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ ﻤــن اﻟﺒدا�ــﺔ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﻨﻬﺎ�ﺔ‪ ،‬و�ﻤﺜﻞ ﺠﻬﺔ اﺘﺼﺎﻝ ﻤوﺤدة ﻤﻊ اﻟﻤواطﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﺨﻔـ�ض أﻋﻤـﺎﻝ اﻹﺼـﻼح إﻟـﻰ أدﻨـﻰ ﺤــد ﻤﻤكـن‪ ،‬و�ﻌﺘﺒـر ذﻟـك ﻫـو اﻟطر�ـق اﻵﺨــر‬
‫ﻟﺘﺠﻨب اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﻟ�ﺴت ذات ﻗ�ﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺘم ﺨطوات أداء اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ �ﺼورة طﺒ�ﻌ�ﺔ‪ ،‬وﻻ ﺘوﺠد ﻫﻨﺎك ﺤـدود ﻤﺼـطﻨﻌﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻤﻴـز‬
‫ﻤﻔﻬ ــوم اﻟﻬﻨ ــدرة � ــﺎﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋ ــن أﺴ ــﻠوب ﺘرﺘﻴ ــب اﻟﺨطـ ـوات اﻟﻤﺘﺘﺎﻟ� ــﺔ ﻟﻠﻌﻤ ــﻞ‪ٕ ،‬واﺨﻀ ــﺎع‬
‫اﻟﺘرﺘﻴب ﻟطﺒ�ﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘدﻓق اﻟطﺒ�ﻌﻲ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻫـو اﻟﺒـدﻴﻞ اﻟﻤﻨطﻘـﻲ ﻟﺨطـوط‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺼطﻨﻌﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻔﻴد ﻓﻲ ﺸﻲء ﺴوى ﺘﺄﺨﻴر إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت ذات أوﺠﻪ ﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﻤﻊ اﻟﺘﻨو�ﻊ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤواطن‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻴﺘم إﺠراء إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴـﺔ ﻟﻠﻤواﻗـﻊ اﻷﻛﺜـر ﺤﺴﺎﺴـ�ﺔ وأﻫﻤ�ـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـث ﻴﺠـب اﺨﺘ�ـﺎر‬
‫اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ �ﺤﻴث �كون ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ٍ‬
‫ﻋﺎﺌد ﺴر�ﻊ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺘﺨﻔــ�ض أﻋﻤــﺎﻝ اﻻﺨﺘ�ــﺎر واﻟرﻗﺎ�ــﺔ‪� ،‬ﺤﻴــث ﻴــﺘم ﺘﺠﻨــب اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﺘــﻲ ﻟ�ﺴــت ذات‬
‫ﻗ�ﻤـ ــﺔ ﻤﻀـ ــﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻨـ ــدرة ﺘﺴـ ــﺘﺨدم اﻟﻀ ـ ـوا�ط اﻟرﻗﺎﺒ�ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺤـ ــدود ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـ ــﺎ وﺠـ ــدواﻫﺎ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻓﻘط )اﻟﺤﻤﺎدي‪ ،2006 ،‬ص‪.(137-136‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻤوظﻔــــون ﻴﺘﺨــــذون اﻟﻘــــ اررات‪ ،‬ﻻ ﺘﻘـ ــوم اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﺘﺒﻨـ ــﻰ اﻟﻬﻨـ ــدرة ﺒـ ــدﻤﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت أﻓﻘ�ﺎً ﺒﺈﺴﻨﺎد اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺘﻌددة واﻟﻤﺘواﻟ�ﺔ إﻟﻰ ﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻟﺨدﻤﺔ أو ﻓـرق اﻟﺨدﻤـﺔ‬
‫ﻓﻘــط‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﺘــدﻤﺠﻬﺎ أرﺴــ�ﺎً أ�ﻀ ـﺎً‪ .‬و�ﻌﻨــﻲ دﻤــﺞ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت أرﺴــ�ﺎً أﻨــﻪ ﺒــدﻻً ﻤــن ﻟﺠــوء‬
‫اﻟﻤوظــﻒ ﻓــﻲ إﺤــدى ﻤ ارﺤــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ إﻟــﻰ رؤﺴــﺎﺌﻪ ﻟﻠﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ ﻗ ـرار ﻤﻌــﻴن �ﺸــﺄن‬
‫‪143‬‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬أﺼــ�ﺢ اﻷﻤــر اﻵن ﻓــﻲ ﻴــد اﻟﻤوظــﻒ ﻻﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـرار اﻟﻤﻨﺎﺴــب ﺒﻨﻔﺴــﻪ )ﻨﺠــم‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.(34‬‬
‫‪ .8‬ﺘﻛﺎﻤﻞ اﻟﻤركز�ﺔ واﻟﻼﻤركز�ﺔ ﻓـﻲ اﻷﻋﻤـﺎﻝ‪ ،‬وذﻟـك �ﺎﺴـﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت‪،‬‬
‫وﺘﺘﻤكن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘطﺒق اﻟﻬﻨدرة ﻤن اﻟﺠﻤـﻊ ﺒـﻴن ﻤﻤﻴـزات اﻟﻤركز�ـﺔ واﻟﻼﻤركز�ـﺔ‬
‫ﻓ ــﻲ ﻋﻤﻠ�ﺎﺘﻬ ــﺎ‪ ،‬ﺤﻴ ــث ﺘﺴ ــﺎﻋد ﺘﻘﻨ� ــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت اﻟﻤﺘط ــورة ﻋﻠ ــﻰ ﺘﻤك ــﻴن اﻹدارات ﻤ ــن‬
‫اﻟﻌﻤﻞ �ﺼورة ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت ﺘﻤكن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ككﻞ ﻤن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻤ از�ـﺎ‬
‫اﻟﻤركز�ــﺔ ﻋــن طر�ــق ر�ــط ﺠﻤ�ــﻊ ﺘﻠــك اﻹدارات �ﺸــ�كﺔ اﺘﺼــﺎﻻت واﺤــدة )اﻟﺤﻤــﺎدي‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص‪.(142-140‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1-2‬اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻬﻨدرة‪:‬‬
‫ﻫﻨــﺎك ﻋــدة ﻤ�ــﺎدئ ﺘﻘــوم ﻋﻠﻴﻬــﺎ إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ ﺘﺘﻤﺜــﻞ ﻓــﻲ اﻟﻤ�ــﺎدئ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ )ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،2001 ،‬ص ‪:(95‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻘـ ــوم اﻟﻬﻨـ ــدرة ﻋﻠـ ــﻰ إﻋـ ــﺎدة ﺘﺼـ ــﻤ�م اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻟواﺤـ ــدة ﻤـ ــن ﺠدﻴـ ــد �كﺎﻤـ ــﻞ ﻤراﺤﻠﻬـ ــﺎ‬
‫وﺨطواﺘﻬﺎ وذﻟك ﻤن ﺒداﻴﺘﻬﺎ وﺤﺘﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻘــوم ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس ﺘﻘﻨ�ــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت )ﻨظــﺎم ﻤﻌﻠوﻤــﺎت( اﻟﺤدﻴﺜــﺔ وﺘﺒﻨــﻲ اﻟﻼﻤركز�ــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻬﻨدرة إﻟﻰ دﻤﺞ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻔرﻋ�ﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ واﺤدة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻔو�ض اﻟﻤوظﻔﻴن اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ ﻷداء ﻤﻬﺎﻤﻬم �كﻔﺎءة �ﻌد ﻫﻨدرة اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘوﻓﻴر اﻟﻤروﻨﺔ اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤراﺤﻞ وﺨطوات اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺘﺼﻤ�م اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟواﺤدة �ﺸكﻞ �ﻤكﻨﻬﺎ أن ﺘؤدي أﻛﺜر ﻤن ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﻘﻠﻴﻞ ﻋدد ﻤرات اﻟﺘدﻗﻴق واﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻟﺘوﻓﻴر اﻟﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻬﻨـدرة إﻟـﻰ ز�ـﺎدة اﻟﻘـدرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﻛﺒﻴـرة اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﺨدم ﺘﻘﻨ�ـﺎت‬
‫ﻤﺘﻘدﻤﺔ )اﻟﻛردي‪.(3 ،2010 ،‬‬

‫‪144‬‬
 ‫‪ -2-2‬أﻫداف إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ )اﻟﻬﻨدرة(‪:‬‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ �ﺸكﻞ ﻋﻠﻤﻲ وﺴﻠ�م ﺴوف ﺘﻤكن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤـن ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻤن أﺠﻠﻬﺎ ﺘﺘم إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻐﻴﻴر ﺠذري ﻓﻲ اﻷداء‬
‫ﺘﻬــدف ﺠﻬــود إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ إﻟــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق ﺘﻐﻴﻴــر ﺠــذري ﻓــﻲ اﻷداء‬
‫و�ﺘﻤﺜﻞ ذﻟك ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر أﺴﻠوب وأدوات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻤكﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن‬
‫ﺘﺼﻤ�م اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻘ�ﺎم �ﻪ وﻓق اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﻤﻼء وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺘﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ إﻟﻰ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﺘركﻴز ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻼء‬
‫ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺤدﻴــد اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎﺘﻬم واﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق رﻏ�ــﺎﺘﻬم‪� ،‬ﺤﻴــث ﻴــﺘم إﻋــﺎدة ﺒﻨــﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻟﻐرض‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺴرﻋﺔ‬
‫ﺘﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ إﻟﻰ ﺘﻤكﻴن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟﻘ�ﺎم �ﺄﻋﻤﺎﻟﻬﺎ �ﺴرﻋﺔ‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤطﻠو�ﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات وﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤﺼوﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺠودة‬
‫ﺘﻬدف إﻋـﺎدة ﻫﻨدﺴـﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹدار�ـﺔ إﻟـﻰ ﺘﺤﺴـﻴن ﺠـودة اﻟﺨـدﻤﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﺴب واﺤﺘ�ﺎﺠﺎت ورﻏ�ﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺨﻔ�ض اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ إﻟﻰ ﺘﺨﻔ�ض اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ إﻟﻐﺎء اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‬
‫اﻟﻐﻴر ﻀرور�ﺔ واﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت ذات اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫�ﺼورة ﻋﺎﻤﺔ �ﻤكن ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻟﻬﻨدرة �ﻤﺎ ﻴﻠﻲ )ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،2001 ،‬ص ‪:(95‬‬
‫‪ .1‬اﻟـ ــﺘﺨﻠص ﻤ ـ ــن اﻟـ ــروﺘﻴن اﻟﻘ ـ ــد�م وأﺴ ـ ــﻠوب اﻟﻌﻤـ ــﻞ اﻟﺠﺎﻤ ـ ــد واﻟﺘﺤـ ــوﻝ إﻟ ـ ــﻰ اﻟﺤر� ـ ــﺔ‬
‫واﻟﻤروﻨﺔ‪.‬‬
‫‪145‬‬
 ‫‪ .2‬ﺘﺨﻔ�ض ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺤو�ﻞ ﻋﻤﻞ اﻷﻓراد ﻤن رﻗﺎ�ﺔ ٕواﺸراف ﻟﺼﻴق �ﻤﺎرس ﻋﻠﻴﻬم‪ ،‬إﻟـﻰ ﻋﻤـﻞ ﻴﺘﻤﺘﻌـون‬
‫ﻓ�ﻪ �ﺼﻼﺤ�ﺎت وﺘﺤﻤﻞ ﻟﻠﻤﺴؤوﻟ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺠودة اﻟﻌﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﺴر�ﻌﺔ واﻟﻤﺘﻤﻴزة‪.‬‬
‫‪ .6‬إﺤداث اﻟﺘﻛﺎﻤﻞ واﻟﺘرا�ط ﺒﻴن ﻤكوﻨﺎت اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟواﺤدة‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻓﻌـﺎﻻً ﻟﻛـﻞ اﻹدارات ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘو�ﻴن اﻟﻌـﺎم‬‫�ﺸكﻞ أﺴـﻠوب اﻟﻬﻨـدرة أﺴـﻠو�ﺎً إدار�ـﺎً ﺠدﻴـداً ّ‬
‫واﻟﺨــﺎص‪ ،‬وﻗــد ﺴــﺎﻫم ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻹدارة‪ ،‬ﺤﺘــﻰ أﺼــ�ﺢ أﺴــﻠو�ﺎً‬
‫اء كﺎﻨــت إدارات‬ ‫ﻤﺤــط أﻨظــﺎر كﺜﻴــر ﻤــن اﻹدارات اﻟﺘــﻲ ﺘرﻏــب ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ ﺴـو ً‬
‫ﻋﺎﻤــﺔ أو ﺨﺎﺼــﺔ‪ ،‬ﻟﻛــن ﻗــد �ﺼــطدم ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب اﻹداري اﻟﺤــدﻴث �ــﺎﻟﻘ�م واﻟﻤﻔــﺎﻫ�م‬
‫اﻹدار�ﺔ اﻟﺴﺎﺌدة واﻟﻘد�ﻤﺔ وﻨظم اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴد�ـﺔ‪ ،‬وطـرق اﻟﺘﻔكﻴـر اﻟﻤﺄﻟوﻓـﺔ‪ ،‬ﻟـذﻟك ﻴﺠـب‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻹدارات اﻟراﻏ�ــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺒﻨــﻲ ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻤﻌرﻓــﺔ ﻤــدى ﺘواﻓــق ﻫــذا اﻟﺴــﻠوب وﻤــﺎ‬
‫�ﺤﻤﻠ ــﻪ ﻤ ــن ﻤ� ــﺎدئ وأﺴ ــس ﻤ ــﻊ ﻗ ــ�م وﻤﻌﺘﻘ ــدات وﺴ ــﻠوك�ﺎت ﻤ ــن ﺴ ــ�طﺒق ﻋﻠ� ــﻪ ﻫ ــذا‬
‫اﻷﺴﻠوب ﻟ�ﺼ�ﺢ اﻟﻤﺸروع واﻗﻌﺎً ﻤﻠﻤوﺴﺎً‪.‬‬
‫‪ -1-3‬اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج ﻟﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة‬
‫إ ّن كـ ّـﻞ اﻹدارات ﻋﻠــﻰ اﺨــﺘﻼف ﻤ�ﺎدﺌﻬــﺎ‪ ،‬أﺴﺴــﻬﺎ وأﻫــداﻓﻬﺎ ﺘﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب‬
‫اﻟﻬﻨدرة ﻓﻲ ﺴﺒﻴﻞ اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌـﺔ واﻻﺴـﺘﻤرار ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟم ﺘﺴـودﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ـﺔ‬
‫وﻨظـم اﻻﺘﺼـﺎﻻت اﻟﻤﺘطـورة‪ ،‬وﻋﻨــد ﺘﻌﻤـ�م ﺘطﺒﻴـق ﻫــذا اﻷﺴـﻠوب ﻋﻠـﻰ ﺠﻤ�ــﻊ اﻹدارات‬
‫ﻓﺈن ذﻟك �ﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ (1‬اﻹدارات ذات اﻟوﻀﻊ اﻟﻤﺘدﻫور‬
‫ﻫـ ــﻲ ﺘﻠـ ــك اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت ذات اﻷداء اﻟﻤﺘـ ــدﻨﻲ‪ ،‬واﻟﺘـ ــﻲ ﺘﻌـ ــﺎﻨﻲ ﻤـ ــن ارﺘﻔـ ــﺎع ﻓـ ــﻲ ﺘﻛـ ــﺎﻟﻴﻒ‬

‫‪146‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﻨﺨﻔﺎض ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن ﻋـدم‬
‫ﻗــدرﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ وﺘﺤﻘﻴــق اﻷر�ــﺎح اﻟﻌﺎﻟ�ــﺔ‪ .‬إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺜﻞ ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺴﺘﻤكﻨﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﻓﻲ طر�ﻘﻬﺎ ﻟﻠﺘدﻫور‬
‫ﻫــﻲ ﺘﻠــك اﻟﺘــﻲ ﻟــم ﺘﺘــدﻫور �ﻌــد‪ ،‬وﻟﻛــن ﻫﻨــﺎك ﻤؤﺸ ـرات ﻗو�ــﺔ �ﺄﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ طر�ﻘﻬــﺎ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺘــدﻫور‪ :‬كﺘﻨــﺎﻗص ﺤﺼــﺘﻬﺎ ﻓــﻲ اﻟﺴــوق ﻟﺼــﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﻴن‪ ،‬واﻻرﺘﻔــﺎع اﻟﺘــدر�ﺠﻲ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸــﻐﻴﻞ واﻹﻨﺘــﺎج‪ ،‬واﻻﻨﺨﻔــﺎض اﻟﺘ ـدر�ﺠﻲ ﻓــﻲ اﻷر�ــﺎح‪ ،‬واﻨﺨﻔــﺎض اﻷﺴــﻬم‪.‬‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﺼــﺎرع ﻤــن أﺠــﻞ اﻟ�ﻘــﺎء‪ ،‬وﻻ ﺘﻤﻠــك اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺎﻴرة اﻟﺘطــور‬

‫واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ �ﺸـكﻞ ﻗـوي – ﺘﺤﺘـﺎج ً‬

‫ﺤﺘﻤـﺎ ﻹﻋـﺎدة ﻫﻨدﺴـﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹدار�ـﺔ‪ ،‬ﻟﺘـﺘﻤكن ﻤـن‬
‫اﺴﺘﻌﺎدة ﻤكﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻹدارات اﻟﻤﺘﻤﻴزة واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ﻗﻤﺔ اﻟﺘﻔوق واﻟﻨﺠﺎح‬
‫ﻫــﻲ ﺘﻠــك اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ ﻻ ﺘﻌــﺎﻨﻲ ﻤــن ﻤﺸــﺎﻛﻞ إطﻼًﻗــﺎ‪ ،‬وﻫﻨــﺎك ﻤؤﺸـرات ﻗو�ــﺔ �ﺄﻨﻬــﺎ‬
‫ﺘﺴــ�طر ﻋﻠــﻰ اﻟﺴــوق‪ ،‬وﺘﻤﻠــك ﺤﺼــﺔ ﻋﺎﻟ�ــﺔ ﺠـ ًـدا ﻤﻘﺎرﻨــﺔ �ﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﻴن‪ ،‬وﺘﺸــﻬد ارﺘﻔــﺎع‬
‫ﺘدر�ﺠﻲ ﻓـﻲ أر�ﺎﺤﻬـﺎ وأﺴـﻬﻤﻬﺎ وﺤﺼـﺘﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺴـوق‪ ،‬وﻻ ﺘﻌـﺎﻨﻲ إطﻼﻗـﺎً ﻤـن ز�ـﺎدة ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸــﻐﻴﻞ‪ ،‬أو ﺘــدﻨﻲ ﺠــودة ﻤــﺎ ﺘﻘدﻤــﻪ ﻤــن ﺨــدﻤﺎت وﻤﻨﺘﺠــﺎت‪ .‬ﻫــذﻩ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫ﺘﺤﺘــﺎج ﻹﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ ﻟﺘــﺘﻤكن ﻤــن اﻟ�ﻘــﺎء ﻓــﻲ اﻟﻘﻤــﺔ وﺘﺤــﺎﻓظ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻔﺠوة ﺒﻴﻨﻬﺎ و�ﻴن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫إن اﻻﺨ ــﺘﻼف ﺒ ــﻴن اﻷﻨـ ـواع اﻟﺜﻼﺜ ــﺔ ﻤ ــن اﻹدارات �كﻤ ــن ﻓ ــﻲ ك ــون اﻷوﻟ ــﻰ أﺼ ــﻴﺒت‬
‫ّ‬
‫أﻤــﺎ اﻟﺜﺎﻨ�ــﺔ ﻓﻬــﻲ ﺘﺴــﻴر إﻟــﻰ اﻟطر�ــق‬
‫�ﺎﻹﺤ�ــﺎط ﺠ ـراء اﺼــطداﻤﻬﺎ �ــﺎﻟﺤواﺠز واﻟﻌواﺌــق‪ّ ،‬‬
‫�ﺴــرﻋﺔ ﻋﺎﻟ�ــﺔ‪ ،‬وﻟﻛــن ﺘﻠــوح ﻟﻬــﺎ ﻤؤﺸـرات ﺘظﻬــر أﻤﺎﻤﻬــﺎ وﺘﺘوﻗــﻊ أن �كــون ذﻟــك ﺤــﺎﺠ اًز‬
‫أﻤ ــﺎ اﻷﺨﻴـ ـرة ﻓﻬ ــﻲ ﺘﺴ ــﻴر �طر�ﻘ ــﺔ ﻋﺎﻟ� ــﺔ وﻤﺒدﻋ ــﺔ دون وﺠ ــود‬
‫أﻤﺎﻤﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻤﺴ ــﺘﻘﺒﻞ‪ّ ،‬‬
‫أن ﻫﻨـﺎك ﻓرﺼـﺎً ﻤﻨﺎﺴـ�ﺔ أﻛﺜـر وﻟـدﻴﻬﺎ ﻤﺘﺴـﻊ ﻟﻠوﺼـوﻝ‬
‫ﺤواﺠز أو ﻋواﺌق‪ ،‬ﻟﻛن ﻨﻼﺤظ ّ‬
‫إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔرص‪ ،‬ﻟذﻟك ﺘﻘوم ﺒﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة اﻹدار�ﺔ ﻤـن أﺠـﻞ اﻏﺘﻨـﺎم اﻟﻔـرص‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ و�كﻔﺎ�ﺔ أﻛﺜر‪.‬‬
‫وﺘﺤﻘﻴق اﻷداء �كﻞ ّ‬
‫‪147‬‬
‫اﺘﺴــﻤت اﻟﺴــﻨوات اﻟﻤﺎﻀــ�ﺔ ﺒﺘطــورات وﺘﺤــد�ﺎت ﻋدﻴــدة كــﺎن ﻟﻬــﺎ ﺘــﺄﺜﻴرات ﻤ�ﺎﺸـرة ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬وﻤــن أﻫــم ﺘﻠــك اﻟﺘﺤــد�ﺎت اﺨــﺘﻼف دور اﻟدوﻟــﺔ ٕواداراﺘﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‬
‫ﺘطــور ﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻻﺘﺼــﺎﻻت‪ ،‬وﻟﻛــﻲ ﺘــﺘﻤكن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻤــن ﻤواﺠﻬــﺔ‬
‫ﺘﻠــك اﻟﺘﻐﻴـرات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ واﻟﺒﻴﺌ�ــﺔ‪ ،‬ﻴﻨ�ﻐــﻲ ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن اﻟﺘطــورات‬
‫اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻓﻲ ك�ﻔ�ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﻤﺜﻞ ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴرات واﻟﺘطورات‪.‬‬
‫إن اﻟﻌﻤ ــﻞ ﻤ ــﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـرات اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺤ ــدث ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤﺴ ــﺘوى اﻟﻤﺤﻠـ ـﻲ واﻹﻗﻠ�ﻤ ــﻲ واﻟﻌ ــﺎﻟﻤﻲ‬
‫ّ‬
‫ﻴﺘطﻠــب ﻀــرورة إﺤــداث ﺘﻐﻴﻴ ـرات ﺠذر�ــﺔ ﻓــﻲ أﺴــﻠوب اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ وك�ﻔ�ــﺔ ﺘﻘــد�ﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺨــدﻤﺎت‪ ،‬وﻫــذا �ﺴــﺘﻠزم ﺘﺒﻨــﻲ أﺴــﺎﻟﻴب إدارة ﺤدﻴﺜــﺔ ﺘــﺘﻼﺌم واﻟﺘﻐﻴ ـرات اﻟﺘــﻲ �ﻤــر ﺒﻬــﺎ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم أﺒرزﻫــﺎ أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة‪ ،‬ﻓﺎﻷﺴــﺎﻟﻴب اﻟﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ ﻟــﻺدارة ﻟــم ﺘﻌــد ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﺘطورات اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫�ﻤك ــن اﻟﻨظ ــر إﻟ ــﻰ ﻤﻔﻬ ــوم اﻟﻬﻨ ــدرة اﻹدار� ــﺔ كﻌﻤﻠ� ــﺔ ﻨظ ــﺎم ﻤﻔﺘ ــوح ﺘﺘﻀ ــﺢ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ‬
‫اﻟﻨﻤوذج اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻤﺎ�كﻞ ﻫﺎﻤر وﺠ�ﻤس ﺸﺎﻤﺒﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ‬

‫ﻨﻤوذج ﻤﺎ�كﻞ ﻫﺎﻤر‬

‫اﻟوظﺎﺌﻒ واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‬ ‫اﻟﻘ�م واﻟﻤﻌﺘﻘدات‬
‫وﺠ�ﻤس ﺸﺎﻤﺒﻲ‬

‫اﻹدارة وﻨظم ﻗ�ﺎس اﻷداء‬

‫‪148‬‬
‫إن ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة ﻓــﻲ إدارة اﻷﻋﻤــﺎﻝ ﻴﺨﺘﻠــﻒ ﻋﻨــﻪ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻓﻤﻌــﺎﻟم‬
‫اﻷﺴــﻠوب ﺘﺘﻀــﺢ أﻛﺜــر ﻤــن ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻘطــﺎع اﻟﺨــﺎص ﻤــﻊ وﺠــود ﺼــﻌو�ﺔ ﻨﺴــﺒ�ﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺘطﺒﻴــق ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬ذﻟــك ارﺠــﻊ إﻟــﻰ ﻋــدد ﻤــن اﻟﺨﺼــﺎﺌص اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺘﻤﻴ ــز اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ واﻟﺘ ــﻲ �ﻤك ــن أن ﺘ ــؤﺜر ﻓ ــﻲ ﺘطﺒﻴ ــق أﺴ ــﻠوب اﻟﻬﻨ ــدرة‪ ،‬ﺨﺼ ــﺎﺌص‬
‫ﺘﺸﻤﻞ كﻤﺎ ﺤددﻫﺎ "اوﺘون ‪ " UTTON‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬ﺴﻌد وآﺨرون‪ :‬ص ‪(9‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﺠﺎﻤدة اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴز اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﺴﺎﺌدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم إﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺘﺨطﻲ اﻟﺤدود وﺘﻌدد اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت ﻗد �كون ﻓﺠﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻀﺎرب ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﻤ�ﺎدرات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﻗﻌﺎت اﻟﻐﻴر واﻗﻌ�ﺔ ﻟﺘﻌدد اﻟﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼ ــر ﻟﻬ ــﺎ ﺘﺄﺜﻴرﻫ ــﺎ اﻟﺨ ــﺎص ﻋﻠ ــﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻤ ــﺜﻼً اﻟﺜﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ‬
‫واﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺴﺘﺘﺄﺜر �ﺸكﻞ أﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨظ اًر ﻟﺘركﻴـز أﺴـﻠوب اﻟﻬﻨـدرة‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻤﻔــﺎﻫ�م كﺎﻹﺒــداع واﻟﺘﻤكــﻴن‪ ،‬وﻫــﻲ ﻤﻔــﺎﻫ�م ﺘﻌﺘﺒــر ﺤدﻴﺜــﺔ ﻨﺴــﺒ�ﺎً ﻋﻠــﻰ ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻨﻬ ــﺎ ﻟ�ﺴ ــت ك ــذﻟك �ﺎﻟﻨﺴ ــ�ﺔ ﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﻘط ــﺎع اﻟﺨ ــﺎص‪ ،‬ﻤ ــن ذﻟ ــك ﺘﺒ ــرز‬
‫اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات ﺠوﻫر�ﺔ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹدارة وأﺴﻠوب إدارﺘﻬﺎ ﻟﻤواردﻫـﺎ اﻟ�ﺸـر�ﺔ‪،‬‬
‫و�ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟك �ﻘﺘـرح "اوﺘـون ‪ "UTTON‬اﻷﺨـذ �ﻌـﻴن اﻻﻋﺘ�ـﺎر اﻟﻌواﻤـﻞ اﻹﻨﺴـﺎﻨ�ﺔ‬
‫كﻤﺘطﻠب أﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ )ﺴﻌد وآﺨرون‪ ،‬ص ‪ّ .(8‬‬
‫إن‬
‫ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة اﻹدار�ــﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ �ﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ ﻋــدد ﻤــن اﻟﻤﺘطﻠ�ــﺎت‬
‫وﻓﻌﺎﻟ�ــﺔ اﻷﺴــﻠوب‪ ،‬وﻤــن‬
‫اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ واﻟﺘــﻲ �ﻤكــن اﻋﺘ�ﺎرﻫــﺎ اﻟﻌﻨﺎﺼــر اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﻨﺠــﺎح ّ‬
‫ﺘﻠك اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻨﺠد‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ :‬ﻓﻼ ّﺒد ﻤن إﻀـﻔﺎء اﻟطـﺎ�ﻊ اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻋﻨـد ﻗ�ـﺎدة ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﻬﻨـدرة‪،‬‬
‫ﻓﻬــو ﺒرﻨــﺎﻤﺞ ﻴ ـرﺘ�ط �ﺎﻟرؤ�ــﺎ واﻷﻫــداف اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟــﻺدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬وﻗــد أرﺠــﻊ ﺸــﺎن‬
‫وﺸــوﻨﻎ‪ Chung and Chan‬ﻨﺴــ�ﺔ اﻹﺨﻔــﺎق اﻟﻌﺎﻟ�ــﺔ ﻓــﻲ ﺒـراﻤﺞ اﻟﻬﻨــدرة ﻓـﻲ اﻹدارة‬
‫‪149‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﻓﺸ ـ ــﻞ اﻟﻌدﻴـ ــد ﻤﻨﻬ ـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ دﻤـ ــﺞ ﺒرﻨ ـ ــﺎﻤﺞ اﻟﻬﻨـ ــدرة ﻓ ـ ــﻲ رؤ�ـ ــﺘﻬم وأﻫ ـ ــداﻓﻬم‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ )ﷴ ﺨﻴر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذكرﻩ‪ ،‬ص‪.(10‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘ ـزام وﻗﻨﺎﻋــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ‪ :‬ﻴﺘوﻗــﻒ ﻨﺠــﺎح أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة اﻹدار�ــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤ ـدى‬
‫اﻟﺘـزام وﻗﻨﺎﻋــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ �ﻀــرورة اﻟﺤﺎﺠــﺔ ﻟﺘﺒﻨــﻲ أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة‬
‫ّ‬
‫ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﺤﺴــﻴن اﻟوﻀــﻊ اﻟﻘــﺎﺌم ﻟــﻺدارة‪ ،‬ﻫــذﻩ اﻟﻘﻨﺎﻋــﺔ �ﻤكــن أن ﺘﺘﺠﻠــﻰ ﻓــﻲ ﻀــرورة‬
‫ﺘﺨﺼ�ص اﻟﻤوارد اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘطﺒﻴق اﻷﺴﻠوب‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤــــﺎت‪ :‬إذ �ﻌﺘﺒ ــر اﺴ ــﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ك ــﺄداة ﻟﺒﻨ ــﺎء‬
‫ﻋﻤﻠ�ـ ــﺎت ﺠدﻴـ ــدة ﺒـ ــدﻻً ﻤـ ــن اﻻﻋﺘﻤـ ــﺎد ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺎت اﻟﻘﺎﺌﻤـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻨظـ ــﺎم اﻟﻘـ ــد�م‬
‫ركــز ﻫ ــﺎﻤر ‪ Hummer‬ﻋﻠ ــﻰ أﻫﻤ�ــﺔ اﻟﺤﺎﺠ ــﺔ ﻻﺴ ــﺘﺨدام‬
‫ﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت وﻗ ــد ّ‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟدﻋم ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة )اﻟﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴـﻪ‪ ،‬ص ‪،(12‬‬
‫�ﻤك ــن ذﻟ ــك ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﺴ ــﺘﺨدام ﻨﻤ ــوذج ﺴ ــﺠﻞ اﻟﻌﻤ ــﺎﻝ‪ ،‬ﺤﻴ ــث ﺘﻘ ــوم اﻹدارة ﺒﺈﻟﻐ ــﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﻘد�ﻤﺔ وﺘﺒدأ ﻤن اﻟﺼﻔر‪ ،‬وذﻟك ﺒﺒﻨﺎء أﻓﻀﻞ ﻨﻤوذج ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻻﺘﺼــﺎﻝ‪� :‬ﻌﺘﺒــر اﻻﺘﺼــﺎﻝ أﺤــد اﻟﻌﻨﺎﺼــر اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﻤﺴــﺎﻋدة ﻟﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب‬
‫اﻟﻬﻨدرة وﺘﺒﻨﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﻤﺼﺎﺤ�ﺔ ﻟﻪ‪ ،‬إذ ﺘﺤﺘﺎج اﻹدارة ﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺨـﻼﻝ ﺘﻨﻔﻴـذ‬
‫اﻟﻤ ارﺤـ ــﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـ ــﺔ ﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻟﻬﻨـ ــدرة وﻟﻤﺨﺘﻠـ ــﻒ اﻟﻤﺴـ ــﺘو�ﺎت اﻹدار�ـ ــﺔ‪ ،‬وﺘﺸـ ــكﻞ ﻗﻨﺎﻋـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤـوظﻔﻴن ﻓـﻲ اﻟﻤ ارﺤـﻞ اﻷوﻟ�ـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـذ ﺨطـﺔ اﻟﻬﻨـدرة أﺴﺎﺴـﺎً ﻟﺘﻘﺒـﻞ اﻟﻤـوظﻔﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـرات‬
‫اﻟﻤﺘرﺘ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ و�ﻌﺘﻤد ذﻟك �ﺼورة ﺠوﻫر�ـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻗـدرة اﻹدارة ﻋﻠـﻰ ﺘﺒﻨـﻲ‬
‫اﻟﻔﻌ ــﺎﻝ واﻟﻤﺴ ــﺘﻤر ﻤ ــﻊ أﺼ ــﺤﺎب اﻟﻤﺼ ــﺎﻟﺢ داﺨ ــﻞ اﻹدارة وﺨﺎرﺠﻬ ــﺎ‬
‫ﻗﻨـ ـوات اﻻﺘﺼ ــﺎﻝ ّ‬
‫ﻓﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻻﺘﺼــﺎﻝ ﺘﻌﺘﺒــر ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻀــرور�ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﻻﺴــﺘﻘرار اﻹداري ﻋﻨــد اﻟﺸــروع ﻓــﻲ‬
‫ﺘطﺒﻴق ﺨطوات أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻤكــﻴن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ :‬ﻻ �ﻤكــن �ــﺄي ﺤــﺎﻝ ﻤــن اﻷﺤـواﻝ ﺘﺠﺎﻫــﻞ أﻫﻤ�ــﺔ اﻟﺘﻤكــﻴن ٕوادارة‬
‫اﻟﻤـ ـوارد اﻟ�ﺸـ ـر�ﺔ ﻓ ــﻲ ﻨﺠ ــﺎح ﺘطﺒﻴ ــق أﺴ ــﻠوب اﻟﻬﻨ ــدرة‪ ،‬ﻓﻘ ــد أظﻬ ــرت اﻟد ارﺴ ــﺎت أﻫﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﺼ ــر اﻹﻨﺴ ــﺎﻨﻲ كﻌﻨﺼ ــر أﺴﺎﺴ ــﻲ وﺤﺎﺴ ــم ﻟﻨﺠ ــﺎح ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﻬﻨ ــدرة )ﻋﺒ ــد اﻟرﺤﻤ ــﺎن‪:‬‬
‫‪ ،(2011‬ووﻓﻘـﺎً ﻟﻔﻠﺴــﻔﺔ أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة ﻴــﺘم ﺘﺨو�ــﻞ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻹدار�ــﺔ‬
‫‪150‬‬
‫اﻟدﻨ�ﺎ ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ �ﻌﻤﻠﻬم‪ ،‬ﻤﺎ ﻴؤكد ﺴﻌﻲ ﻫـذا اﻷﺴـﻠوب ﻟﻠﻘﻀـﺎء ﻋﻠـﻰ‬
‫أن اﻟﻬــدف ﻤــن ﺘﻤكــﻴن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻫــو رﻓــﻊ‬
‫اﻟــﻨﻤط اﻟﺒﻴروﻗ ارطــﻲ اﻟﺴــﺎﺌد ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬كﻤــﺎ ّ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻟرﻀﺎ اﻟوظ�ﻔﻲ وﺘطو�ر اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟ�ﺼ�ﺤوا ذوو ﻤﻬﺎرات ﻤﺘﻌددة‪.‬‬
‫‪-6‬اﻻﺴــﺘﻌداد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر‪ :‬وﻫــو �ﻌﺘﺒــر أﺤــد اﻟﺘﺤــد�ﺎت اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘواﺠﻬﻬــﺎ ﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻋﻨ ــد اﻨﺘﻬ ــﺎج أﺴ ــﻠوب اﻟﻬﻨ ــدرة‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒ ــر ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻻﺴ ــﺘﻌداد ﻟﺘﻘﺒ ــﻞ وﺘﺒﻨ ــﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴــر كﻌﻨﺼــر ﺤﺎﺴــم ﻟﻨﺠــﺎح ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة‪ ،‬و�ﺘﻀــﻤن اﻻﺴــﺘﻌداد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر‬
‫واﻟرﻏ�ﺔ ﻓﻲ ﻋدم اﻟ�ﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟوﻀـﻊ اﻟﺤـﺎﻟﻲ‪ٕ ،‬وادﺨـﺎﻝ ﺘﻐﻴﻴـرات ﻓـﻲ اﻟﻘـ�م واﻟﻤﻤﺎرﺴـﺎت‬
‫واﻟﺒﻨ ــﺎء اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ‪ ،‬ﺤﻴ ــث ﻴﺘطﻠ ــب ﺘطﺒﻴ ــق أﺴ ــﻠوب اﻟﻬﻨ ــدرة ﺘﻐﻴﻴ ــر اﻟﺜﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻘد�ﻤــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴــﺘم �ﻤوﺠﺒﻬــﺎ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺤــﺎﻟﻲ ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬إﻟــﻰ ﺜﻘﺎﻓــﺔ ﺠدﻴــدة ﺘرﺘﻛــز ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻤﻘوﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘطﺒﻴق‪.‬‬
‫إن ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹدارة ﺘﺸﻤﻞ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤ�ﺎدئ واﻟﻘ�م واﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻟﻤﻌﺘﻘدات اﻟﺴﺎﺌدة ﻟدى‬ ‫ّ‬
‫اﻷﻓراد داﺨﻞ اﻹدارة‪ ،‬و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘوم اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺒدور أﺴﺎﺴﻲ ﻓـﻲ اﻟﺘـﺄﺜﻴر ﻋﻠـﻰ ﻗـدرة اﻹدارة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫ﺒﺘواﻓر ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ و�ﻌد ﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺴـب‪� ،‬ﻤكـن‬
‫اﻟﺸــروع ﻓــﻲ ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة ﻗﺼــد إﺤــداث اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﻤطﻠــوب و�ﻠــوغ اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﻤﺴطرة‪ ،‬ﻟﻛن ﻗد �ﺼﺎدﻓﻨﺎ ﺘﺴﺎؤﻝ ﻤﻨطﻘﻲ ﻴﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪ :‬ﻫﻞ أﺴﻠوب اﻟﻬﻨـدرة أﺴـﻠوب ﻴـﺘم‬
‫ﺘطﺒ�ﻘــﻪ �طر�ﻘــﻪ اﻋﺘ�ﺎط�ــﺔ وارﺘﺠﺎﻟ�ــﺔ أم أﻨــﻪ أﺴــﻠوب ﻤﻨﻬﺠــﻲ ﻤــﻨظم‪ ،‬وﻫــﻞ ﻫــو أﺴــﻠوب‬
‫ﻓردي ﻤوﺠﻪ ﻤن طرف ﺠﻬﺔ واﺤدة ﺘﺘوﻟﻰ إﺼدار اﻷواﻤر واﻟﺘوﺠﻴﻬﺎت‪ ،‬أم أﻨﻪ أﺴﻠوب‬
‫�ﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺠﻤ�ﻊ اﻷطراف؟‬
‫إن ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة ﻻ ﻴﺘوﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ طرف واﺤد ﺤﺘـﻰ ٕوان كـﺎن اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠ�ــﺎ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺸــكﻞ إ�ﺼــﺎﻝ ﻋﻤــودي ﻨــﺎزﻝ �ﻤوﺠــب ﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻟﻘـ اررات واﻷواﻤــر اﻟﺼــﺎدرة‬
‫ﻋﻨﻬــﺎ‪ ،‬ﺒــﻞ ﻫــو أﺴــﻠوب �كﺘﺴــب ﻓﺎﻋﻠﻴﺘــﻪ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤﺴــﺎﻫﻤﺔ كــﻞ أط ـراف اﻹدارة ﻓــﻲ‬
‫ﺘطﺒ�ﻘﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﺠﻤﺎﻋﻲ �ﻀم اﻟﻔﺌﺎت اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺎﺌــد اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ‪ :‬وﻫــو اﻟﻤؤﺴــس اﻟــذي ﻴﺘــوﻟﻰ زﻤــﺎم اﻟﻤ�ــﺎدرة اﻨطﻼﻗ ـﺎً ﻤــن كوﻨــﻪ أﺤــد‬
‫‪151‬‬
‫ك�ﺎر اﻟﻤﺴـؤوﻟﻴن اﻟﺘﻨﻔﻴـذﻴﻴن ذوي اﻟﺼـﻼﺤ�ﺎت اﻟﻛﺎﻓ�ـﺔ ﻹﺤـداث اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟـﻼزم �ـﺎﻹدارة‬
‫ٕواﻗﻨﺎع اﻷﻋﻀﺎء �ﻘﺒوﻝ ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺠذر�ﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺤـدﺜﻬﺎ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﻬﻨـدرة‪ ،‬وﻋـﺎدة ﻻ‬
‫ﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤ�ﺎدرة ودور‬ ‫ﻴﺘم ﺘﻛﻠﻴﻒ ﻤﺴؤوﻝ ﺘﻨﻔﻴذي ﻤﻌﻴن �ﻤﻬﺎم ﻗ�ﺎدة ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﻬﻨدرة‪ٕ ،‬وا ّ‬
‫ذاﺘــﻲ �ﻘــوم �ــﻪ أي ﻤﺴــؤوﻝ ﺘﻨﻔﻴــذي ﻟد�ــﻪ اﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت ﻟﺘﻨﻔﻴــذ ﺘﻠــك اﻟﻤﻬﻤــﺔ‪� ،‬ﺸــرط أن‬
‫ﺘﺘــوﻓر ﻟد�ــﻪ اﻟرﻏ�ــﺔ واﻟﺤﻤــﺎس ﻟﺘطــو�ر وﺘﺠدﻴــد اﻟﻌﻤــﻞ ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﺘﺤﺴــﻴن وﻀــﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﺤـﺎﻟﻲ واﻟـدور اﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻟـﻪ اﻋﺘ�ـﺎرﻩ كﻤﻠﻬـم وﻤﺤﻔـز ﻟﻠﻘ�ـﺎم ﺒﻬـذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺔ ٕواﻋطـﺎء إﺸـﺎرة‬
‫اﻟﺒدا�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺼــــﺎﺤب اﻟﻌﻤﻠ�ــــﺔ‪ :‬إذ ﻴﺠـ ــب أن ﻴﺘـ ــوﻟﻰ ﻤﺴـ ــؤوﻟ�ﺔ ﺘوﺠ�ـ ــﻪ أﺴـ ــﻠوب ﻟﻠﻬﻨـ ــدرة أﺤـ ــد‬
‫اﻟﻤ ــدﻴر�ن ﻓ ــﻲ ﻤﺴ ــﺘوى ﻋ ــﺎﻟﻲ وذو ﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺎت إدار� ــﺔ ﻤﻴداﻨ� ــﺔ‪ ،‬كﻤ ــﺎ ﻴﺠ ــب أن ﻴﺘﻤﺘ ــﻊ‬
‫�ﺸﺨﺼـ�ﺔ ﻤرﻤوﻗــﺔ وﻨﺎﻓــذة داﺨـﻞ اﻹدارة‪ٕ ،‬واذا كــﺎن دور اﻟﻘﺎﺌــد ﻴﺘﻤﺜـﻞ ﻓــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذ اﻟﻬﻨــدرة‬
‫ﻓﺈن دور ﻫذا اﻟﻤدﻴر ﻴﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻬﻨدرة ﻓﻲ ﻨطﺎق أﻗﻞ وﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق واﺴﻊ‪ّ ،‬‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻤﺤدد‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻓر�ــق اﻟﻬﻨــدرة‪ :‬وﻫــو ﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻷﻓ ـ ارد اﻟﻤﺨﺘﺼــﻴن ﺒﻬﻨــدرة ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻤﻌﻴﻨــﺔ واﻟــذﻴن‬
‫�ﻘوﻤون ﺒﺘﺸﺨ�ص اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﺼﻤ�ﻤﻬﺎ وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ‪ ،‬وﻻ �ﺴﺘط�ﻊ أﻋﻀﺎء أي‬
‫ﻓر�ق اﻟﻘ�ﺎم �ﺎﻟﻬﻨدرة ﻷﻛﺜر ﻤن ﻋﻤﻠ�ﺔ واﺤدة ﻓﻲ كﻞ ﻤرة‪ ،‬ﻤﺎ �ﻌﻨﻲ أﻨﻪ ﻋﻨد اﻟرﻏ�ﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة ﻷﻛﺜر ﻤن ﻤﺠﺎﻝ ﻴﺠب وﺠود أﻛﺜر ﻤن ﻓر�ق ﻋﻤﻞ واﺤد‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺘﻛـون ﻤـن ك�ـﺎر اﻟﻤـدﻴر�ن اﻟـذﻴن ﻴﺨﺘﺼـون ﺒﺘطـو�ر‬
‫ﺴ�ﺎﺴﺔ واﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻬﻨدرة اﻟﻛﻠ�ﺔ وﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ وﺘطﺒ�ﻘﻬﺎ وﺘﻘﻴ�م اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ه– ﻤﻨﺴق اﻟﻬﻨدرة‪ :‬و�ﺘﻤﺜﻞ دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ كﻤﺴﺎﻋد رﺌ�ﺴﻲ ﻟﻘﺎﺌد اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق‬
‫�ﻤﺸــروﻋﺎت اﻟﻬﻨــدرة‪ ،‬و�ﺠــب أن �كــون ﻤرﺘ�ط ـﺎً إدار� ـﺎً ﻤــن ﺤﻴــث اﻟﻤﺒــدأ �ﺎﻟﻘﺎﺌــد‪ ،‬وﻫــو‬
‫اﻟﺸــﺨص اﻟﻤﺴــؤوﻝ ﻋــن ﺘطــو�ر أﺴــﺎﻟﻴب اﻟﻬﻨــدرة �ــﺎﻹدارة واﻟﺘﻨﺴــﻴق ﺒــﻴن اﻟﻤﺸــروﻋﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-3‬ﻤراﺤﻞ ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة‪:‬‬
‫ﻴؤكــد اﻟ�ــﺎﺤﺜون ّ‬
‫أن ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴــر �ﺼ ــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ �ﻔﺘ ــرض أن ﺘﻨﺠــز ﻤ ــن ﺨــﻼﻝ ﻋ ــدة‬
‫‪152‬‬
‫ﻤراﺤﻞ‪ ،‬ﻤن ﻫﻨـﺎ ﺘﻌـد ﻤﻬﻤـﺔ ﺘﺤدﻴـد ﻤ ارﺤـﻞ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر وﻤـن ﺜـم ﺘرﺘﻴـب ﺘﻌﺎﻗـب ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻤراﺤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟذي �ﺤﻘق اﻟﺘﻨﺎﻏم ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺼوﻻً إﻟﻰ أﻫـداف ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻤـن أﻛﺜــر اﻟﻤﻬــﺎم ﺘﻌﻘﻴــداً‪ ،‬ﻫــذا اﻟﺘﻌﻘﻴــد ارﺠــﻊ إﻟــﻰ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ أﺴــ�ﺎب‪ ،‬ﺘــﺄﺘﻲ ﻓــﻲ ﻤﻘــدﻤﺘﻬﺎ‬
‫طـوﻝ ﻓﺘـرة اﻟﺘﻐﻴﻴـر واﻟﻤﺴـﺘﻠزﻤﺎت اﻟﻀــرور�ﺔ ﻹﺠـراء ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴـر واﻟﻤﺸـﺎﻛﻞ اﻟﻤﺘرﺘ�ــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﻓﺘـرﺘ�ط �ﺄﻫﻤ�ـﺔ اﻷﻫـداف اﻟﺘـﻲ ﻴﺘـوﺨﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬـﺎ ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﺘطﺒﻴـق أﺴـﻠوب‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻬﻨــدرة ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘﻔﺘــرض أن ﺘﻛــون أﻫــداﻓﺎً ﺤﺎﺴــﻤﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ ظــﻞ‬
‫اﻟﺤدﻴث ﻋن أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﻲ ﺴﺒق اﻹﺸﺎرة إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أن اﻟﻤ ارﺤــﻞ اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة ﻓــﻲ اﻹدارة‬
‫ﻴﺘﻀــﺢ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺸــكﻞ ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﺤﻀﻴر‬
‫وﺘﻌﻨ ــﻲ ﺘﻌﺒﺌ ــﺔ اﻹدارة واﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻟﻤ ــﺎ ﺴ ــﻴﺒذﻝ ﻤ ــن ﻤﺠﻬ ــود ود ارﺴ ــﺔ‪ ،‬وﺘﺒ ــدأ ﺒﺘ ــدﺨﻞ ﻤ ــن‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸــﺎر�ن أو ﻓر�ــق اﻟد ارﺴــﺔ‪ ،‬وﺘﻨﺘﻬــﻲ �ﻘ�ــﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ ﺒﺘﻛﻠــ�ﻔﻬم �ﺎﻟد ارﺴــﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ‬
‫ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ )ﻤﺎﻫر‪ ،‬ص‪:(554‬‬
‫‪ -‬اﻹﺤﺴــﺎس �ﺎﻟﻤﺸــكﻠﺔ‪ :‬وﻫــﻲ وﻀــﻊ كﺎﻓــﺔ اﻟﻤﺸــﺎﻛﻞ ﻋﻠــﻰ اﻟﺴــطﺢ ﻟﻛــﻲ �ﺸــﻌر ﺒﻬــﺎ‬
‫كﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻹدارة ﺤﺘﻰ ﻴﺘم إﻗﻨﺎﻋﻬم �ﻤﺎ ﺴﻴﺘم ﻤن دراﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ دﻋﻤﻬم‪.‬‬
‫إن دﻋــم اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ �ﺎﻟﻤواﻓﻘــﺔ �ﻌﻨــﻲ اﻟﺘﺼ ـر�ﺢ‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ ﻤواﻓﻘــﺔ اﻹدارة‪ّ :‬‬
‫�ﺎﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘزو�د �ﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤوارد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘـ ــدر�ب اﻟﻔر�ـ ــق‪ :‬إذ ﻴﺠـ ــب ﺘـ ــدر�ب اﻟﻤﺸـ ــﺎركﻴن ﻓـ ــﻲ ﻓر�ـ ــق اﻟد ارﺴـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ أﺴـ ــس‬
‫وﺨطـوات أﺴــﻠوب اﻟﻬﻨــدرة‪ ،‬و�ﻔﻀــﻞ أن �كــون اﻟﻔر�ـق ﻤــن اﻟﻤﺴﺘﺸــﺎر�ن اﻟﺨــﺎرﺠﻴﻴن ﻤــﻊ‬
‫اﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴن اﻟداﺨﻠﻴﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﺨطﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻴﺠب أن �كون ﻫﻨﺎك ﺨطوات وﻤﻬﺎم واﻀـﺤﺔ وﻤرﺘ�ـﺔ زﻤﻨ�ـﺎً‬
‫وﻤﺤددة �ﺎﻟﺘوار�ﺦ‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ‪ :‬دراﺴﺔ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‬
‫ﻴ ــﺘم ﻓ ــﻲ ﻫ ــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠ ــﺔ ﺘﺤدﻴ ــد اﻟﻌﻤ ــﻼء واﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت وﻤ ــﺎ ﻴـ ـرﺘ�ط ﻤ ــن ﻋ ــﺎﻤﻠﻴن وأدوات‬
‫وﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻟﻤﻌرﻓــﺔ اﻟوﻀــﻊ اﻟ ـراﻫن �كــﻞ ﻤﺸــﺎﻛﻠﻪ‪ ،‬وﺘﺤﺘــوي ﻫــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻬــﺎم‬
‫اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ )ﻤﺎﻫر‪ :‬ص ‪(555‬‬
‫‪ -‬دراﺴــﺔ اﻟﻌﻤــﻼء‪ :‬ﻓــﺎﻟﻌﻤﻼء اﻟﺨــﺎرﺠﻴﻴن أو اﻟوﺤــدات اﻹدار�ــﺔ اﻟداﺨﻠ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴ ـﺘم‬
‫ﺨدﻤﺘﻬﺎ �ﻌﺘﺒرون �ﻤﺜﺎ�ﺔ ﻋﻤﻼء‪ ،‬و�ﺠب دراﺴﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘﻬم واﻟﺘوﺼﻞ إﻟﻰ ﺸكﻞ ﻴوﻀﺢ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ وكذا اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟ�ﺔ ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‪ :‬وﻫﻨــﺎ ﻴــﺘم اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ د ارﺴــﺔ اﻹﺠـراءات اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ وﻋــددﻫﺎ‬
‫وﺘواﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟزﻤن اﻟذي ﺘﺴﺘﻐرﻗﻪ كﻞ واﺤد ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻷدوات واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬كﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟدراﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻷﻨﺸطﺔ ﻴﺘم‬
‫د ارﺴ ــﺔ ﻤ ــﺎ ﻴ ـ ـرﺘ�ط ﺒﻬ ــﺎ ﻤـ ــن اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن اﻟﻘ ــﺎﺌﻤﻴن ﺒﻬـ ــﺎ‪ ،‬واﻟﻨﻤ ــﺎذج اﻟﻤﺴـ ــﺘﺨدﻤﺔ واﻷدوات‬
‫واﻷﺠﻬزة اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ وﻋﻼﻗﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤرﺘ�طﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﺎ�ﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت‪ :‬وﻫو ﺘﻔﻀﻴﻞ ﻟﺨطوة دراﺴﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت و�ﻬدف‬
‫ﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻬﺎﻤﺔ أو ﻤﺎ �طﻠق ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ أو ذات‬
‫اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﻤؤﺜرة‪ :‬ﻴﺠب دراﺴﺔ وﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت أﺨـرى ﻋـن أي ﻋواﻤـﻞ أو‬
‫ﻋﻨﺎﺼر ﻤؤد�ﺔ ﻟﻨﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻟﺘﻨظـ�م اﻟﻤﻨﺎﺴـب‪ :‬وﻫﻨـﺎ ﻴـﺘم ﺘﺤدﻴـد اﻟﺴـﻠطﺎت وﺤـدود اﻟﻤﺴـؤوﻟ�ﺔ ﻓـﻲ كـﻞ‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ أو ﻨﺸﺎط ﺘﺎ�ﻊ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤدد اﻟﺘﻨظ�م اﻟﻤﻼﺌم ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬إﻋﺎدة اﻟﺘﻨظ�م‬
‫ﺘﻬــﺘم ﻫــذﻩ اﻟﻤرﺤﻠــﺔ �ﺎﻟﺘوﺼــﻞ إﻟــﻰ ﺘﺼــور ﻋــن اﻟﺘﺼــﻤ�م اﻟﻤﺜــﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠ�ــﺎت واﻟﻤﻬــﺎم‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘﺴم ﻫذا اﻟﺘﺼﻤ�م �ﺄﻨﻪ ﻤﻔﺎﺠﺊ وﺠذري وﻤؤدي إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ إﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻟﻠﻐﺎ�ﺔ‪ ،‬ﺘﻀم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴــﻞ وﻓﻬــم اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‪ :‬وﻫﻨــﺎ ﻴــﺘم ﺘﺤﻠﻴــﻞ كﺎﻓــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت وﻤــﺎ ﻴﺘ�ﻌﻬــﺎ ﻤــن ﻤﻬــﺎم‪،‬‬
‫‪154‬‬
‫وﻤﻌرﻓــﺔ أﺜــر ﺘﻐﻴﻴــر أو إﻟﻐــﺎء أو دﻤ ـﺞ أي ﻤﻨﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨــﺎﺘﺞ اﻟﻨﻬــﺎﺌﻲ ﻟﺘﻘــد�م اﻟﺨدﻤــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴﻞ وﻓﻬم اﻟﺘدﻓق‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻴﺘم ﺘﺤﻠﻴﻞ ﺨطوات ﺴﻴر اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺎ�ﻌﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ووﻗت كﻞ ﺨطوة واﻟﺘﻌطﻞ ﻓﻲ اﻟﺨطـوات وأﻫﻤ�ـﺔ وأﺜـر كـﻞ ﺨطـوة ﻋﻠـﻰ اﻟﻨـﺎﺘﺞ اﻟﻨﻬـﺎﺌﻲ‬
‫ﻟﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴـــد ﻤﺸـــﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠ�ـــﺎت‪ :‬وﻫﻨــﺎ ﻴﺠــب اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ ﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤــن ﻤﺸــﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن واﻷدوات وظــروف اﻟﻌﻤـﻞ‪ ،‬واﻟﺴــﻠطﺎت واﻟﻤﺴـؤوﻟ�ﺎت واﻟﺘﻨﺴــﻴق واﻟﺘﺸـﺎ�ك ﺒــﻴن‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت أو ﺒﻴن اﻟوﺤدات اﻹدار�ﺔ �ﻐرض ﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴـــد ﺒـــداﺌﻞ اﻟﺘﺤﺴـــﻴن‪ :‬ﺘﻘ ــدم اﻟﻤﻬ ــﺎم اﻟﺴ ــﺎ�ﻘﺔ ﺒدا� ــﺔ إﻴﺠﺎﺒ� ــﺔ ﻟﺘﺤدﻴ ــد اﻟﺒ ــداﺌﻞ‬
‫واﻻﺤﺘﻤ ــﺎﻻت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴ ــﻴن‪ ،‬وﻫ ــﻲ ﻓ ــرص طﻴ� ــﺔ ﻟﻠﺘﺤ ــرك و�ﺴ ــﺘﻤر اﻟﺘﺤﻠﻴ ــﻞ ﻫﻨ ــﺎ‬
‫ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤزا�ﺎ وﻋﻴوب وﺘﻛﻠﻔﺔ وﻋﺎﺌد كﻞ ﺒدﻴﻞ ﻟﻠﺘوﺼﻞ إﻟﻰ أﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋــﺎدة اﻟﺘﺼــﻤ�م اﻟﻔﻨــﻲ واﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ‪ :‬ﺤﻴــث ﻴــﺘم ﺘرﺠﻤــﺔ اﻟﺨط ـوات اﻟﺴــﺎ�ﻘﺔ إﻟــﻰ‬
‫ﺘﺼور ﻟﻠﺘﺼﻤ�م اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻫو ﻴﻨﻘﺴم إﻟﻰ ﺘﺼﻤ�م ﻓﻨﻲ ﻴﻬﺘم �ﺎﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﺎ�ﻌـﺔ‬
‫وﺘدﻓﻘﻬﺎ ٕواﻟـﻰ ﺘﺼـﻤ�م اﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﺤﻴﻨﻤـﺎ ﺘؤﺨـذ ﻓـﻲ اﻟﺤﺴـ�ﺎن اﻷ�ﻌـﺎد اﻹﻨﺴـﺎﻨ�ﺔ واﻟﻨﻔﺴـ�ﺔ‬
‫واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻗﺒوﻝ اﻟﻨـﺎس ٕوادراﻛﻬـم ﻟﻠﺘﺼـﻤ�م اﻟﺠﻴـد‪ ،‬واﻟﻤ از�ـﺎ اﻟوظ�ﻔ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫�ﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن اﻟﺘﺼﻤ�م اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟرا�ﻌﺔ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﺤوﻝ‬
‫وﻫ ــﻲ اﻟﻤرﺤﻠ ــﺔ اﻷﺨﻴـ ـرة اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻌﻨ ــﻲ ﺘﻨﻔﻴ ــذ وﺘطﺒﻴ ــق اﻷﺴ ــﻠوب اﻟ ــذي ﺘ ــم اﻟﺘوﺼـ ـﻞ إﻟ� ــﻪ‬
‫ﻋدة ﻤﻬﺎم ﻫﻲ )ﻤﺎﻫر‪ ،‬ص ‪:(557‬‬ ‫وﺘﻨﻘﺴم إﻟﻰ ّ‬
‫‪ -‬وﻀﻊ اﻟﻬﻨـدرة ﻓـﻲ ﺸـكﻞ ﻤﺼـور‪ :‬ﺤﻴـث ﻴـﺘم ﺘرﺠﻤـﺔ اﻟﺘﺼـﻤ�م إﻟـﻰ ﺨـراﺌط ﺘـدﻓق‬
‫ﺘﺤدد اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬واﻟزﻤن ﻟﻤﺴﺘﻐرق وأوﻗﺎت اﻟﺘﻌطﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤ�م اﻟﻨﻤﺎذج‪ :‬إذ ﺘﺤﺘﺎج �ﻌض اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت واﻟﻤﻬـﺎم إﻟـﻰ ﻨﻤـﺎذج أو ﺴـﺠﻼت أو‬
‫أواﻤر أو ﻤﺴﺘﻨدات‪ ،‬و�ﺠب ﺘﺼﻤ�ﻤﻬﺎ �ﺸكﻞ ﻤ�ﺴـط وﻤﺘﻛﺎﻤـﻞ ﻤـﻊ ﻋﻤﻠ�ـﺎت اﻟﺘوﻗ�ـﻊ أو‬
‫اﻟﻤراﺠﻌﺔ أو اﻟطوا�ﻊ أو اﻟرﺴوم اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪.‬‬
‫‪155‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤ�م اﻷدوات واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ‪ :‬وﻫﻨـﺎ ﻴـﺘم ﺘﺤدﻴـد دور اﻷدوات واﻟﻤﻌـدات واﻵﻻت‬
‫ﻤﺜ ــﻞ اﻷدوات اﻟﻤكﺘﺒ�ـ ــﺔ واﻟﻛﻤﺒﻴ ــوﺘر أو أي أﺠﻬ ـ ـزة أﺨـ ــرى ذات ﻋﻼﻗ ــﺔ ﺒﺘﺴـ ــﻴﻴر ﺘـ ــدﻓق‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ اﻟﻨظﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ‪ :‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر أﻨظﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﺸـ�كﺎت اﻻﺘﺼـﺎﻝ‬
‫واﻟﺒراﻤﺞ أﺴﺎﻟﻴب ﺠﻴدة ﻟﺠﻌﻞ أﺴﻠوب اﻟﻬﻨدرة ذو ﺘﺄﺜﻴر ﺠذري‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘـــدر�ب وﺘﺤﻔﻴـــز اﻟﻌـــﺎﻤﻠﻴن‪ :‬ﻤــﺎ ﻟــم �كــن اﻟﻌــﺎﻤﻠون ﻋﻠــﻰ د ار�ــﺔ �ﻤــﺎ �ﺤــدث ﻤــن‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺎت وﻤﻬﺎم ﻤرﺘ�طﻴن ﺒﻬـﺎ‪ ،‬وﻤـﺎ ﻟـم �كـن ﻫـؤﻻء اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻤﺤﻔـز�ن ﺠﻴـداً ﻋﻠـﻰ إﺘ�ـﺎع‬
‫اﻟﻨظﺎم اﻟﺠدﻴد‪ ،‬ﻓ�ﻤكن أن ﺘؤوﻝ اﻟﻬﻨدرة إﻟﻰ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺠر�ــﺔ اﻟﻨظــﺎم‪ :‬ﺒﺘطﺒﻴــق اﻟﺒ ـراﻤﺞ واﻟﻤﻬــﺎرات اﻟﺘــﻲ ﺘــدرب ﻋﻠﻴﻬــﺎ اﻟﻌــﺎﻤﻠون �ﻤكــن‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻨظﺎم اﻟﺠدﻴد �ﺸكﻞ ﺘﺠر�ﺒﻲ‪ ،‬ﺤﺘـﻰ �ﻤكـن ﻤﻌرﻓـﺔ �ﻌـض ﺠواﻨـب اﻟﻀـﻌﻒ ﻓ�ـﻪ‬
‫ﻟﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ وﺘطو�رﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌـــدﻴﻞ اﻟﻨﻬـــﺎﺌﻲ ﻟﻠﻨظـــﺎم‪� :‬ﻤﻌرﻓ ــﺔ ﻨﻘ ــﺎط اﻟﻀ ــﻌﻒ ﻴ ــﺘم ﺘﻌ ــدﻴﻞ ﻟﻨظ ــﺎم ﻟﻠﺘوﺼ ــﻞ‬
‫ﻟﻠﺼورة اﻟﻨﻬﺎﺌ�ﺔ ﻟﻪ ﺘﻤﻬﻴداً ﻹﻗ اررﻩ وﺘﻨﻔﻴذﻩ �ﺸكﻞ واﻗﻌﻲ‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺘزاﻴد اﻟوﻋﻲ �ﺎﻟﺠودة ﻤﻨـذ ﻨﻬﺎ�ـﺔ اﻟﺤـرب اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـث كﺎﻨـت اﻷﻫﻤ�ـﺔ ﻤﻨوطـﺔ‬
‫�ﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﻔﺘ�ش واﻟرﻗﺎ�ﺔ‪ ،‬ﻓﻘد كﺎﻨت ّأوﻝ ﻤراﺤﻞ اﻟوﻋﻲ �ﺎﻟﺠودة ﻫﻲ ﻤرﺤﻠـﺔ اﻻﻫﺘﻤـﺎم‬
‫�ﺎﻟﺘﻔﺘ�ش واﻟﻔﺤص اﻟـذي كـﺎن ﻴـﺘم �ﺎﺴـﺘﺨدام اﻟوﺴـﺎﺌﻞ اﻟﻔﻨ�ـﺔ ﻤﻨـذ ظﻬـور ﻨظـﺎم اﻹﻨﺘـﺎج‬
‫اﻟﻛﺒﻴــر‪ ،‬وﻋــﺎدة ﻤــﺎ كﺎﻨــت ﺘــﺘم ﻤﺘﺎ�ﻌــﺔ اﻟﺠــودة أﺜﻨــﺎء ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻹﻨﺘــﺎج ذاﺘﻬــﺎ‪ ،‬ﺤﻴــث كــﺎن‬
‫اﻟﺘركﻴز ﻓﻲ ﻗ�ﺎس اﻟﺠودة ﻤﺤﺼو اًر ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﻔﺤـص‪ ،‬إذ ﻴـﺘم اﺴـﺘ�ﻌﺎد اﻟﻤﻌﻴـب ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫كﻤﺎ ﻟم ﻴﺘم اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﻤﻌرﻓﺔ أﺴ�ﺎب اﻟﻌﻴوب وﺘﺘ�ﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻘـد كـﺎن ﻤﻔﻬـوم اﻟﺠـودة ﻓـﻲ ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻴدور ﺤوﻝ ﻤطﺎ�ﻘﺔ اﻟﻤواﺼﻔﺎت ﻓﻘط‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺼﻤ�م اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨدﻤﺎت وﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﻤﺎ ﺘر�دﻩ اﻹدارة وﻟ�س وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺎ ﻴر�دﻩ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺜــم ﺘﺘﺎ�ﻌــت اﻟﻨظر�ــﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻹدار�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘؤكــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺠــودة إﻟــﻰ أن ﻗﺎﻤــت‬
‫اﻟﺸ ــركﺎت اﻷﻤر�ك� ــﺔ ﺒﺘط ــو�ر وﺘوﺴ ــ�ﻊ ﻤﻔﻬ ــوم إدارة اﻟﺠ ــودة اﻻﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ )ﷴ ﻋﻠ ــﻲ‪:‬‬
‫‪ ،(2007‬ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ ﺠواﻨب أﻛﺜر ﺸﻤوﻻً واﺴﺘﺨدﻤت أﺴـﺎﻟﻴب ﻤﺘطـورة ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻝ ﺘﺤﺴـﻴن‬
‫اﻟﺠودة واﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟز�ﺎﺌن واﻟﻤوردﻴن وﺘﻔﻀﻴﻞ أﺴﺎﻟﻴب ﺘﺄﻛﻴد ﻟﺠـودة‪ ،‬ﻟ�ﺼـ�ﺢ أﺴـﻠو�ﺎً‬
‫رﻗﺎﺒ�ﺎً اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎً ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻟﺠودة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫أن إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ اﻤﺘداد ﻹدارة اﻟﺠودة اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻨﻬـﺎ – أي‬ ‫�ﻼﺤظ ّ‬
‫إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ‪ -‬أﻛﺜــر ﻋﻤﻘـﺎً وﺸــﻤوﻻً وﺼــوﻻً إﻟــﻰ ﺘﺒﻠورﻫــﺎ كﻔﻠﺴــﻔﺔ إدار�ــﺔ ﻋﺎﻤــﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻤوارد اﻟﻤﺎد�ـﺔ واﻟ�ﺸـر�ﺔ ﻟـﻺدارة‬
‫واﺤد أﺒرز أﺴﺎﻟﻴ�ﻪ اﻟﺘﻲ ﺘركز ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺨدام ّ‬
‫ﻓﻲ إﺸ�ﺎع اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻹدارة‪ ،‬وذﻟك ﻓـﻲ إطـﺎر ﻤـن اﻟﺘواﻓـق ﻤـﻊ‬
‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻤــن كﺜ ـرة ﺘــداوﻝ ﻤﺼــطﻠﺢ اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻘــد اﻷﺨﻴــر ﻤــن اﻟﻘــرن‬
‫اﻟﻌﺸر�ن و�دا�ﺔ اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸـر�ن ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ‪ ،‬اﻟﺘـﻲ ﺠﻌﻠـت ﻤﻨـﻪ‬
‫ﻤطﻠ�ـﺎً ﻀـرور�ﺎً ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬إﻻّ أﻨـﻪ ﺘﻌــددت وﺘ�ﺎﻴﻨـت ﻤﻔـﺎﻫ�م اﻟﺠــودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻴــذﻫب‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫أن اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺘﻌﻨـﻲ اﻟﻛﻔـﺎءة وأﻨﻬـﺎ ﺘﻌﺒـر ﻋـن ّ‬
‫اﻟ�ﻌض إﻟﻰ ّ‬
‫ﻋرﻓﻬــﺎ اﻟــ�ﻌض اﻵﺨــر ﻋﻠــﻰ أﻨﻬــﺎ ﺘﺤﻘــق رﻏ�ــﺎت وﺘوﻗﻌــﺎت اﻟﻌﻤﻴــﻞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﺤــﻴن ّ‬
‫ﺘﻌﺎون اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺠواﻨب اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة‪.‬‬
‫أن اﻟﺠــودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟ�ﺴــت ﻤﻔﻬوﻤـﺎً ﻴﻨظــر‬
‫ﻴرﺠـﻊ ﻫــذا اﻟﺘﻌـداد واﻟﺘ�ــﺎﻴن ﻓـﻲ اﻟﻤﻔﻬــوم إﻟـﻰ ّ‬
‫إﻟــﻪ كوﺤــدة واﺤــدة‪ ،‬وﻟﻛﻨــﻪ ﻤﺘﻌــدد اﻟﻤــداﺨﻞ ﻴ ـرﺘ�ط �ﺄﺤكــﺎم ﺘﻘدﻴر�ــﺔ ﻋــن ﻤﺎﻫ�ــﺔ اﻟﺠــودة‬
‫وﻤكوﻨﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬كﻤﺎ ﻴﺨﺘﻠﻒ �ـﺎﺨﺘﻼف اﻷﻓـراد اﻟـذﻴن �ﻘوﻤـون ﺒﺘﺤدﻴـدﻩ واﻻﺴـﺘﺨدام واﻟﺴـ�ﺎق‬
‫اﻟﻤطﺒــق ﻓ�ــﻪ )اﻟﺼــﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺨــدﻤﺎت‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠــ�م‪...‬اﻟــﺦ(‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻟــ�س ﻤــن‬
‫اﻟﺴﻬﻞ اﻹﺠﻤﺎع ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم واﺤد �ﺤدد اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤكوﻨﺔ ﻟﻠﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﺘﻌر�ﻒ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺒ ـ ــﻞ أن ﻨﺘط ـ ــرق إﻟ ـ ــﻰ ﻤﻔﻬ ـ ــوم إدارة اﻟﺠ ـ ــودة اﻟﺸ ـ ــﺎﻤﻠﺔ ﻴﺠ ـ ــب أن ﻨﺘط ـ ــرق إﻟ ـ ــﻰ ﻓﻬ ـ ــم‬
‫اﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹدارة‪ :‬ﻨﻘﺼد ﺒﻬـﺎ اﻟﺘطـو�ر واﻟﻤﺤﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﻰ إﻤكﺎﻨ�ـﺎت اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻤـن أﺠـﻞ ﺘﺤﺴـﻴن‬
‫اﻟﺠودة �ﺸكﻞ ﻤﺴﺘﻤر وﺘﺒدأ اﻹدارة ﻤن أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى إﻟﻰ أدﻨﻰ ﻤﺴﺘوى‪.‬‬
‫وﺘﻌﻨ ــﻲ أ�ﻀـ ـﺎً اﻟﺘﻨظ ــ�م وﺘوﺠ� ــﻪ وﻤراﻗ� ــﺔ ﺠﻤ� ــﻊ ﻨﺸ ــﺎطﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺒﺘطﺒﻴ ــق اﻟﺠ ــودة‪،‬‬
‫وﺘﺘﻀﻤن دﻋم ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺠودة وﺘوﻓﻴر اﻟﻤوارد اﻟﻀرور�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠودة‪ :‬ﻨﻘﺼد ﺒﻬـﺎ اﻟوﻓـﺎء �ﻤﺘطﻠ�ـﺎت اﻟﻤﺴـﺘﻔﻴد أو ﺘﺠﺎوزﻫـﺎ وﻫـﻲ ﺘﻀـم كـﻞ ﻤـن ﺠـودة‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ وﺠودة اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ وﺠودة اﻟﺴﻌر وﺘﺎر�ﺦ اﻟﺘﺴﻠ�م‪.‬‬
‫وﺘﻌﻨﻲ أ�ﻀﺎً اﻟوﻓﺎء �ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴد وﺘوﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻨﻘﺼد ﺒﻬـﺎ اﻟ�ﺤـث ﻋـن اﻟﺠـودة ﻓـﻲ ﺠﻤ�ـﻊ ﻤظـﺎﻫر اﻟﻌﻤـﻞ أي اﺒﺘـداء‬

‫‪158‬‬
 ‫ﻤن اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴد إﻟﻰ ﻏﺎ�ﺔ ﺘﻘو�م رﻀﺎ ﻋن اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻤﻘدم‪.‬‬
‫و�ﻬذا ﺴوف ﻨﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ كﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻘــد ﺸــﺎع ﻓــﻲ اﻟﺴــﻨوات اﻷﺨﻴ ـرة ﻤــن اﻟﻘــرن اﻟﻤﺎﻀــﻲ ﻤﺼــطﻠﺢ إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪ ،(TQM) Total Quality Management‬وأﺼـ�ﺢ ﺴـر�ﻊ اﻻﻨﺘﺸـﺎر ﻋﻠـﻰ اﻟـرﻏم‬
‫ﻤــن ﺤداﺜﺘــﻪ‪ ،‬ﺤﻴــث إن اﻟﻛﺜﻴــر ﻤــن اﻟ�ــﺎﺤﺜﻴن واﻟﻤﻔك ـر�ن واﻟﻛﺘــﺎب اﻟﻤﻬﺘﻤــﻴن �ﻤوﻀــوع‬
‫اﻟﺠودة ﻗد اﺨﺘﻠﻔوا ﻓﻲ إﻴﺠﺎد ﺘﻌر�ﻒ ﻤﺤدد ﻟﻬﺎ وﻤن أﺒرز ﻫذﻩ اﻟﺘﻌﺎر�ﻒ‪:‬‬
‫ﻤ�ﺎ �ﺄﻨﻬﺎ‪ :‬ﻤدﺨﻞ ﻹدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻴرﺘﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺠودة‪ ،‬و�ﺒﻨﻰ‬ ‫• ﺘﻌر�ﻒ دكﺘور ﻋﻠﻲ ّ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻤﺸــﺎركﺔ ﺠﻤ�ــﻊ أﻋﻀــﺎء اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬و�ﺴــﺘﻬدف اﻟﻨﺠــﺎح طــوﻝ اﻟﻤــدى ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﺘﺤﻘﻴق ﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﺠﻤ�ﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫• ﺘﻌر�ﻒ ﻤﻌﻬد اﻟﺠودة اﻟﻔـدراﻟﻲ ﻟﻠﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ �ﺄﻨﻬـﺎ )‪:(Stephen, p4, 1993‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺘطﺒ�ﻘﻲ ﺸﺎﻤﻞ ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﺤﺎﺠﺎت وﺘوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ �ﺎﺴﺘﺨدام اﻷﺴـﺎﻟﻴب‬
‫اﻟﻛﻤ�ﺔ ﻤن أﺠﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫و�ﺸﻴر ﻫذا اﻟﺘﻌر�ﻒ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺸﻤوﻟﻲ ﻹدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻨذ أن ﻴـﺘم اﻟﺘﻌـرف‬
‫إﻟﻰ رﻏ�ﺎت وﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻓﻨ�ﺔ إﻟﻰ أن ﻴﺘم ﺘﻘد�م اﻟﺴﻠﻌﺔ‬
‫واﻟﺨدﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك ﻤﻊ ﻀرورة ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﻀﺎ واﻟﺴﻌﺎدة‪.‬‬
‫• كﻤـﺎ ﻋرﻓﻬـﺎ )‪ (James Riley‬وﻫـو ﻨﺎﺌـب رﺌـ�س ﻤﻌﻬـد ﺠـوران اﻟﻤﺨـﺘص �ﺎﻟﺘـدر�ب‬
‫وﺘﻘــد�م اﻻﺴﺘﺸــﺎرات ﺤــوﻝ اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ �ﺄﻨﻬــﺎ )ﻏﺴــﺎن ﻗﺎﺴــم‪ ،2008 :‬ص‪:(527‬‬
‫ﺘﺤــوﻝ ﻓــﻲ اﻟطر�ﻘــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘــدار ﺒﻬــﺎ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻀــﻤن ﺘركﻴــز طﺎﻗــﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻛﻞ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟوظﺎﺌﻒ وﻗﺒﻞ كﻞ ﺸﻲء اﻟﻤ ارﺤـﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻤﻨــذ ذﻟ ــك اﻟﺤــﻴن اﺘﺨ ــذت إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ اﻟﻛﺜﻴ ــر ﻤ ــن اﻟﻤﻌــﺎﻨﻲ أ�ﺴ ــطﻬﺎ أﻨﻬ ــﺎ‪:‬‬
‫"أﺴﻠوب إداري ﻟﻨﺠﺎح طو�ﻞ اﻷﻤد ﻤن ﺨﻼﻝ إرﻀﺎء اﻟز�ون وﺘﺤﻘﻴق رﻏ�ﺎﺘﻪ"‪.‬‬
‫• وﻋرﻓﺘﻬﺎ ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺠـودة اﻟﺒر�طﺎﻨ�ـﺔ �ﺄﻨﻬـﺎ )كـﺎظم‪ ،2000 :‬ص‪ :(76-75‬اﻟﻔﻠﺴـﻔﺔ‬
‫اﻹدار�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﺘــدرك ﻤــن ﺨﻼﻟﻬــﺎ ﺘﺤﻘﻴــق كــﻞ اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت‬
‫‪159‬‬
 ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وكذﻟك ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤﺸروع اﻟذي ﻗﺎﻤت ﻤن أﺠﻠﻪ �ﺼورة واﺤدة‪.‬‬
‫• وﻗــد ﻋرﻓﻬــﺎ ﻤﻌﻬــد اﻟﻤﻘــﺎﻴ�س اﻟﺒر�طــﺎﻨﻲ ‪British Standard Institute‬‬
‫�ﻤﻨﺤﻴﻴن ﻤﺘﻼزﻤـﻴن )‪:(Dale B G and Plunkett jj, 1995 ,p 5‬‬
‫اﻷوﻝ‪ :‬أﻨﻬــﺎ ﻓﻠﺴــﻔﺔ إدار�ــﺔ ﺘﻌﺘﻨﻘﻬــﺎ كــﻞ أﻨﺸــطﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴــق اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت وﺘوﻗﻌــﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻴــﻞ واﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ ،‬وأن أﻫــداف اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﻨﻔــذ �ﺄﻗﺼــﻰ كﻔــﺎءة و�ﺄﺴــﻠوب ﺘﻛــﺎﻟ�ﻔﻲ ﻓﻌــﺎﻝ‬
‫ﻋن طر�ق ﺘﻌظ�م ﺠﻬد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن �ﺎﻟدﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﺘﺤﺴﻴن ‪.‬‬
‫واﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدار�ـﺔ ﺘﻤﺎرﺴـﻬﺎ اﻟﺸـركﺔ ﺒﻬـدف اﺴـﺘﺨدام اﻟﻤـوارد اﻟﻤﺎد�ـﺔ واﻟ�ﺸـر�ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ �طر�ﻘﺔ أﻛﺜر ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ إﻨﺘﺎج ﺴﻠﻊ أو ﺘﻘـد�م ﺨـدﻤﺎت ﺘرﻀـﻲ‬
‫ﻋﻤﻼءﻫﺎ‪.‬‬
‫• وﻗـد ﻋرﻓﻬـﺎ اﻟﻌـﺎﻟم ‪� Juran‬ﺄﻨﻬـﺎ )‪ :(Gryna, M, Frank, p 15‬ﻋ�ـﺎرة ﻋـن‬
‫ﻨظــﺎم ﻤكــون ﻤــن اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م اﻹدار�ــﺔ واﻹﺤﺼــﺎﺌ�ﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ــﺔ وذﻟــك ﻹﻨﺠــﺎز‬
‫أﻫداف اﻟﺠودة ﻓﻲ أﻨﺤﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ كﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫• ﻋرﻓﻬﺎ ‪ johblonski‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﺸكﻞ ﺘﻌﺎوﻨﻲ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎﻝ و�ﺘﺤر�ـك اﻟﻤواﻫـب‬
‫واﻟﻘـ ــدرات ﻟﻛـ ــﻞ ﻤـ ــن اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن و اﻹدارة ﻟﺘﺤﺴـ ــﻴن اﻹﻨﺘـ ــﺎج واﻟﺠـ ــودة �ﺸـ ــكﻞ ﻤﺴـ ــﺘﻤر‪،‬‬
‫ﻤﺴــﺘﺨدﻤﺔ ﻓ ــرق اﻟﻌﻤــﻞ ﻤ ــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻤﻘوﻤ ــﺎت اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﻠﻨﺠ ــﺎح ﻓــﻲ اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ وﻫ ــﻲ‬
‫اﻻﺸﺘراك ﻓﻲ اﻹدارة وﻫذا ﻟﻠﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت واﺴﺘﺨدام ﻓرق ﻋﻤﻞ"‪.‬‬
‫• ﻋرﻓﻬــﺎ ‪� Tunks‬ﺄﻨﻬــﺎ‪" :‬اﻟﺘ ـزام وﺘﻌﻬــد كــﻞ ﻤــن اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒﺘرﺸــﻴد اﻷﻋﻤــﺎﻝ‬
‫�ﺤﻴ ــث ﺘﻠﺒ ــﻲ �ﺼ ــورة ﻤﺘﻨﺎﺴ ــﻘﺔ ﺘوﻗﻌ ــﺎت اﻟﻤﺴ ــﺘﻔﻴد أو ﻤ ــﺎ �ﻔوﻗﻬ ــﺎ" )ﺨﻀ ــﻴر‪،2007 :‬‬
‫ص‪.(31‬‬
‫• ﻋرﻓﻬﺎ )‪ (Robbins & Coulter‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ إدار�ﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﻋﻠﻰ أﺴـﺎس‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ ﻻﺤﺘ�ﺎﺠﺎت وﺘوﻗﻌﺎت اﻟز�ون" )اﻟﺤوري‪1492 :‬ه‪ ،‬ص‬
‫‪.(150‬‬
‫وﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤﻔﻬــوم إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻨﺴــﺘط�ﻊ ﺘﺠزﺌــﺔ ﻤﻔﻬــوم إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺜﻼث كﻠﻤﺎت‪ ،‬وﻨﻌرف كﻞ واﺤدة ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤدة )ﺠودة‪ ،2006 :‬ص ‪:(23‬‬
‫‪160‬‬
‫‪ -‬إدارة‪ :‬وﻫ ــﻲ ﺘﻌﻨ ــﻲ ﺘﺨط ــ�ط وﺘﻨظ ــ�م وﺘوﺠ� ــﻪ اﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺒﺘطﺒﻴ ــق اﻟﺠ ــودة‬
‫واﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠودة‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻠﺒ�ﺔ ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺘوﻗﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸـــﺎﻤﻠﺔ‪ :‬وﻫــﻲ ﺘﻌﻨــﻲ ﺸــﻤوﻟ�ﺔ اﻷﻗﺴــﺎم كﺎﻓــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن ﻤــوظﻔﻴن وﻋﻤــﺎﻝ‬
‫وأدوات وﻋدد ﻻزﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ وﻀرورة اﻟﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴﻨﻬﺎ �ﻐ�ﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺠودة‬
‫اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪.‬‬

‫و�ﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻓﺈن ﺘﻌر�ﻒ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻻﺒد ﻤن أن ﻴﺘﻀﻤن ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫ً‬
‫‪ -1‬كﻞ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﻔكﻴر واﻟﺘﺨط�ط ﻟﺘﻘـد�م اﻟﻤﻨـﺘﺞ‪،‬‬
‫وﺼوﻻً إﻟﻰ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺒ�ﻊ أو اﻟﺘﻘد�م ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬ك ــﻞ اﻟﻨﺸ ــﺎطﺎت اﻹدار� ــﺔ وﻋﻤﻠ� ــﺎت اﺘﺨ ــﺎذ اﻟﻘـ ـرار‪ ،‬ورﺴ ــم اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﺎت واﻹﺠـ ـراءات‬
‫اﻟﻤﺘ�ﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺄﻛﻴ ــد ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤﺸ ــﺎركﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن كﺎﻓ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻟﻠﺘوﺼ ــﻞ إﻟ ــﻰ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺠودة ﻋﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺄﻛﻴد ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺎت ﻤﺎ �ﻌد اﻟﺒ�ﻊ ﻤن ﻤﺜﻞ إﺼﻼح اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺤﺎﻝ ﺘﻌطﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬دارﺴﺔ ﺠﻤ�ﻊ ﺘﺴﺎؤﻻت وﺘطﻠﻌـﺎت اﻟﻌﻤـﻼء وﻤﺤﺎوﻟـﺔ وﻀـﻌﻬﺎ ﻤوﻀـﻊ اﻟﺘطﺒﻴـق ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺨطط اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤــﺎ ﺴــﺒق �ﻤكــن أن ﻨﺘوﺼــﻞ إﻟــﻰ ﺘﻌر�ــﻒ ﺒرأﻴﻨــﺎ �كــون ﺸــﺎﻤﻼً ﻟﻤﻔﻬــوم إدارة اﻟﺠــودة‬
‫اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻀــﻤﻨﺎً ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﺒﻨــود اﻟﺘــﻲ ﺘــم ذكرﻫــﺎ ﺴــﺎ�ﻘﺎً وﻫــو‪ :‬كــﻞ اﻟﺠﻬــود واﻟوﺴــﺎﺌﻞ‬
‫واﻹﺠـ ـراءات اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺴـ ــﻌﻰ ﻟﺤﻘﻴ ــق اﻟﺘﻤﻴ ــز �ـ ــﺎﻷداء ﻟﻠﻤﻨ ــﺘﺞ و�ﺘﺤﻘ ــق ذﻟـ ــك ﻤ ــن ﺨـ ــﻼﻝ‬
‫اﻟﻤﺸــﺎركﺔ واﻟﺘﻌــﺎون ﺒــﻴن ﺠﻤ�ــﻊ أﻓـراد اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻤــﺎﻝ ٕوادار�ــﻴن ﻤــن أﺠــﻞ اﻟﺘوﺼــﻞ إﻟــﻰ‬
‫ﻻء ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬ﻤـن‬ ‫ن‬
‫درﺠﺎت ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤن اﻟرﻀـﺎ ﻟـدى اﻟﻌﻤﻴـﻞ أو اﻟز�ـو ‪ ،‬وﺠﻌﻠـﻪ أﻛﺜـر و ً‬
‫ﺨﻼﻝ إﺸ�ﺎع ﺠﻤ�ﻊ رﻏ�ﺎﺘﻪ وﺤﺎﺠﺎﺘﻪ واﺴﺘﻤ ارر�ﺔ ﻫذا اﻹﺸ�ﺎع ‪.‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ اﻟﻘوﻝ إن إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻫﻲ ﻓن إدارة اﻟﻛﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻻﻤﺘ�ﺎز‪.‬‬
‫‪161‬‬
‫اﻟﻤﻼﺤـظ أ ّن ﻤﺠﻤـﻞ اﻟﺘﻌـﺎر�ﻒ اﻟﺴـﺎ�ﻘﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ �ﻤﻔﻬـوم اﻟﺠـودة ﻓـﻲ إدارة اﻷﻋﻤـﺎﻝ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤــﻴن ﻤــﺎ ﻴﻬــم ﻫــذﻩ اﻟد ارﺴــﺔ ﻫــﻲ إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘطور ﻤﻔﻬوم اﻟﺠودة ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻴر ﺜﻼث ﻤراﺤﻞ أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻫﻲ )ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد‪ ،‬ﺠودة‬
‫‪ ،2006‬ص‪:(04‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺠــودة �ﻤﻌﻨــﻰ اﻻﻟﺘــزام �ــﺎﻹﺠراءات واﻟﻤﻌــﺎﻴﻴر‪ :‬ﻓﻔــﻲ أوﻝ اﻟﺴــﺘﻴﻨﺎت ﻤــن اﻟﻘــرن‬
‫اﻟﻌﺸر�ن كﺎﻨت اﻟﺠودة ﺘﻌﻨﻲ ﻀﻤﺎن اﻟدﻗﺔ ﻓـﻲ اﻟﺘﻌـﺎﻤﻼت اﻟرﺴـﻤ�ﺔ‪ ،‬ﻟﻛـن ﻫـذا اﻟﻤﻔﻬـوم‬
‫ﻟم �ﺸر إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻼء أو ﻤﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨدﻤـﺔ‪ ،‬و�ﻨﺴـﺠم ﻓﻬـم اﻟﺠـودة ﺒﻬـذا اﻟﻤﻌﻨـﻰ ﻓـﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ �ﺄﻨﻬﺎ اﻟﻤطﺎ�ﻘﺔ اﻟﻔﻨ�ﺔ ﻟﻠﻤواﺼﻔﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟ�ــﺔ‪ :‬ﻓﻘــد ﺘﻐﻴــر ﻤﻔﻬــوم اﻟﺠــودة ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ أواﺨــر‬
‫‪ -2‬اﻟﺠــودة �ﻤﻌﻨــﻰ ّ‬
‫اﻟﺴــﺘﻴﻨﺎت ﻤــن اﻟﻘــرن اﻟﻤﺎﻀــﻲ‪ ،‬ﺨﺎﺼــﺔ �ﻌــد ظﻬــور أﺴــﻠوب اﻹدارة �ﺎﻷﻫــداف ﺤﻴــث‬
‫ﺒـدأت اﻷﺠﻬـزة اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﺒـر�ط ﻤﻔﻬــوم اﻟﺠــودة ﻤـﻊ اﻷﻫــداف اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﻌﻰ إﻟــﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬــﺎ‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺠﻬزة‪ .‬و�ذﻟك ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺸﻴر إﻟﻰ ﻤدى اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨدام‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺠودة �ﻤﻌﻨـﻰ رﻀـﺎ اﻟﻌﻤﻴـﻞ‪ :‬اﻨﺘﻘـﻞ ﻤﻔﻬـوم اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﺒدا�ـﺔ اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨـﺎت‬
‫ﻤن اﻟﻘرن اﻟﻤﺎﻀﻲ ﻤن إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟوﻻ�ـﺎت اﻟﻤﺘﺤـدة‬
‫رك ــز ﻫ ــذا اﻟﻤﻔﻬ ــوم ﻋﻠ ــﻰ رﻀ ــﺎ اﻟﻌﻤﻴ ــﻞ ﻋ ــن‬
‫اﻷﻤر�ك� ــﺔ ودوﻝ أورو� ــﺎ اﻟﻐر�� ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴ ــث ّ‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺠﻌﻞ ﺤﺎﺠﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻤﺤور ﻨﺸﺎط اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫أن إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ كﺄﺴــﻠوب إداري ﻫــﻲ اﻟﻨظ ــﺎم اﻟــذي �ﻤكــن ﻤ ــن‬
‫�ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ ّ‬
‫ﺨﻼﻟــﻪ ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﺘﺤﺴــﻴن اﻟﻤﺴــﺘﻤر ﻟﻛــﻞ أﻨﺸــطﺔ إﻀــﺎﻓ�ﺔ اﻟﻘ�ﻤــﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻀــﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘ�ﻤـﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻀـﻤن اﻷﻨﺸـطﺔ اﻷﺴﺎﺴـ�ﺔ واﻷﻨﺸـطﺔ اﻟداﻋﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﻤﺎرﺴـﻬﺎ اﻹدارة‬
‫)ﻋﺒــد اﻟرﺤﻤــﺎن ﺒــن ﻋﻨﺘــر ‪ ،(178 ،2008‬و�ﺤــدد اﻟز�ــون ﻤــﺎ إذا كﺎﻨــت ﻫﻨــﺎك ﻗ�ﻤــﺔ‬
‫ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﻌﻼً اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ رﻀـﺎﻩ اﻟﺸﺨﺼـﻲ‪ ،‬و�ﻨ�ﻐـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻹدارة أن ﺘﺨطـط ﻹﺠـراء‬
‫ﻤراﺠﻌﺎت دور�ﺔ ﻟﻠﺠودة ﺸﺎﻤﻠﺔ وﻓق ﺨطﺔ ﻤﺤددة ﻟﺘﺤدﻴـد ﻤـﺎ إذا كﺎﻨـت أﻨﺸـطﺔ اﻟﺠـودة‬
‫وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺘﺘواﻓق ﻤﻊ ﺴ�ﺎﺴﺔ وأﻫداف اﻟﺠودة وأﻨﻪ ﻗد ﺘم ﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ كﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻛﺘﺴ ــب إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ اﻷﻫﻤ� ــﺔ وﻓ ــق اﻷﻫ ــداف اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺴ ــﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘ�ﻘﻬ ــﺎ واﻟﺘ ــﻲ‬
‫‪162‬‬
‫ﺘﺘﻤﺤ ــور ﺤ ــوﻝ ﺘط ــو�ر اﻟﺠ ــودة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ــﺎت واﻟﺨ ــدﻤﺎت ﻤ ــﻊ إﺤـ ـراز ﺘﺨﻔ ــ�ض اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ‬
‫واﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻤن اﻟوﻗت واﻟﺠﻬد اﻟﻀﺎﺌﻊ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﺨدﻤـﺔ اﻟﻤﻘدﻤـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻼء وكﺴـب رﻀـﺎﻫم‬
‫ﻓﺎﻟﻬــدف اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻟﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ �ﺸــﻤﻞ ﺜــﻼث ﻓواﺌــد أﺴﺎﺴــ�ﺔ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺨﻔــض اﻟﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﻓــﺎﻟﺠودة ﺘﺘطﻠــب ﻋﻤــﻞ اﻷﺸــ�ﺎء اﻟﺼــﺤ�ﺤﺔ �ﺎﻟطر�ﻘــﺔ اﻟﺼــﺤ�ﺤﺔ‬
‫ﻤرة‪ ،‬وﻫـذا �ﻌﻨـﻲ ﺘﻘﻠﻴـﻞ اﻟﺘﻛـﺎﻟﻴﻒ اﻹﻀـﺎﻓ�ﺔ أو إﻋـﺎدة إﻨﺠـﺎز اﻷﻋﻤـﺎﻝ �طر�ﻘـﺔ‬
‫ﻤن أوﻝ ّ‬
‫أﺨرى �ﺄﻗﻞ ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻤكﻨﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﻤﺎت ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ‪ :‬ﻓﺎﻹﺠراءات اﻟﺘﻲ وﻀﻌت ﻤـن ﻗﺒـﻞ‬
‫ركـ ــزت ﻋﻠـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻷﻫـ ــداف وﻤراﻗﺒﺘﻬـ ــﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﻹﻨﺠـ ــﺎز اﻟﺨـ ــدﻤﺎت ﻟﻠﻌﻤﻴـ ــﻞ ﻗـ ــد ّ‬
‫و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠـﺎءت ﻫـذﻩ اﻹﺠـراءات طو�ﻠـﺔ وﺠﺎﻤـدة ﻓـﻲ كﺜﻴـر ﻤـن اﻷﺤ�ـﺎن ﻤﻤـﺎ أﺜـر ﺴـﻠ�ﺎً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺘﺤﻘﻴـق اﻟﺠـودة‪ :‬وذﻟـك ﺒﺘطـو�ر اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت واﻟﺨـدﻤﺎت ﺤﺴـب رﻏ�ـﺔ اﻟﻌﻤـﻼء‪ ،‬ﻓﻌــدم‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺠودة ﻴؤدي إﻟﻰ ز�ﺎدة اﻟوﻗـت ﻷداء اﻟﻤﻬـﺎم اﻟﻤﻤكﻨـﺔ وز�ـﺎدة أﻋﻤـﺎﻝ اﻟﻤراﻗ�ـﺔ‬
‫و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ز�ﺎدة ﺸكوى اﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن ﻤن ﻫذﻩ اﻟﺨدﻤﺎت) ‪.(1‬‬
‫‪F4‬‬

‫‪� -1‬ﻤكن اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن أﻫداف وأ�ﻌﺎد إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ كﻤﺎ ﻴراﻫﺎ اﻷﺴﺘﺎذ ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد كﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴرﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت‪ :‬ﻓﺴرﻋﺔ إﻨﺠﺎز اﻟﺨدﻤﺔ ﻋﺎﻤﻞ ﻤﻬم �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻟﻤﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟدﻗــﺔ‪ :‬إﻨﺠـﺎز اﻟﺨدﻤــﺔ �ﺸــكﻞ ﺼــﺤ�ﺢ ﺒـدون أﺨطــﺎء‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﻨﺠــز ﺒــدون أﺨطــﺎء ﺘـوﻓر اﻟوﻗــت ﻋﻠــﻰ اﻟﻤوظــﻒ‬
‫واﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬طر�ﻘـﺔ ﺘﻌﺎﻤــﻞ اﻟﻤوظــﻒ ﻤــﻊ ﻤﺘﻠﻘـﻲ اﻟﺨدﻤــﺔ‪ :‬ﻓﺎﻻﺒﺘﺴــﺎﻤﺔ ﻋﻠـﻰ وﺠــﻪ اﻟﻤوظـﻒ وطر�ﻘــﺔ اﺴـﺘﻘ�ﺎﻟﻪ ﻟﻤﺘﻠﻘــﻲ اﻟﺨدﻤـﺔ وﻋــدم‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ �ﻌﺼﺒ�ﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ إرﻀﺎء اﻟز�ون‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻤط�ـــﺔ ﻓـــﻲ إﻨﺠـــﺎز اﻟﻤﻌـــﺎﻤﻼت‪ :‬اﻟﺜ� ــﺎت واﻻﺴ ــﺘﻤ ارر�ﺔ ﻓ ــﻲ إﺠـ ـراء اﻟﻤﻌ ــﺎﻤﻼت‪ ،‬وﺘﺴ ــﻠ�م اﻟﻤﻌ ــﺎﻤﻼت ﺒ ــﻨﻔس اﻟﻨﺴ ــق‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ‪ :‬ﻤدى ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤوظﻒ ﻤﻊ ﻤﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨدﻤﺔ ﻤن ﺤﻴث ﺤﻞ ﻤﺸﺎﻛﻠﻪ واﻻﻫﺘﻤﺎم �ﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀوح اﻹﺠراءات‪ :‬ﻓﻴﻨ�ﻐﻲ ﺘﺤﻘﻴق إﺠراءات واﻀﺤﺔ وﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻤﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫‪-2-1‬أﻫﻤ�ﺔ وأﻫداف إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌ ــود أﻫﻤ� ــﺔ إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻠ ــﺔ ﻤ ــن اﻷﺴ ــ�ﺎب ﻤ ــن ﺒﻴﻨﻬ ــﺎ اﻟﺘﻐﻴ ــر اﻟﻤﺴ ــﺘﻤر‬
‫واﻟﻤﺘﺴﺎرع واﻟﺸﺎﻤﻞ ﻟﻛﻞ ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﺤ�ط واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋوﻟﻤـــﺔ اﻟﺴـــوق‪ :‬واﻟﺘــﻲ كﺎﻨــت ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟﻨﺸــﺄة �ﻌــض اﻟﻤﻨظﻤــﺎت واﻻﺘﻔﺎﻗ�ــﺎت ﻤﺜــﻞ‬
‫ﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ ‪ ،‬واﺘﻔﺎق ﺸﻤﺎﻝ أﻤر�كﺎ ﻟﻠﺘﺠﺎرة اﻟﺤرة ﺤﻴث ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺘﺤر�ر‬
‫اﻟﻤ�ــﺎدﻻت اﻟﺘﺠﺎر�ــﺔ وﻓــﺘﺢ اﻟﺴــوق اﻟدوﻟ�ـﺔ‪ ،‬ﻤﻤــﺎ أدى إﻟــﻰ ﺘﺼــﺎﻋد ﺤــدة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــ�ﺔ ﺒــﻴن‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﺘﻨﺎﻤﻲ اﻟﺘﻛﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘطــورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ‪ :‬واﻟﺘــﻲ كﺎﻨــت ﺴــﺒ�ﺎً ﻓــﻲ ﺘطــو�ر ﺘﻘﻨ�ــﺎت اﻹﻨﺘــﺎج‪ ،‬واﻟﺘﻌﻘﻴــد‬
‫اﻟﻤﺘزاﻴد ﻟﻠﺴﻠﻊ واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘطورات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪ :‬واﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ﺘطور اﻟﺤﺎﺠﺎت وﺘﻨوﻋﻬﺎ ﻟدى اﻷﻓـراد ﻤﺜـﻞ‬
‫اﻟ�ﺤث ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻟذات‪ ،‬واﻹﺸ�ﺎع واﻟرﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻨﺘﺸــــﺎر �ﻌــــض اﻟظــــواﻫر اﻟﺴــــﻠﺒ�ﺔ‪ :‬كﺎﻨﺨﻔ ــﺎض ﻤﺴ ــﺘوى اﻟﺠ ــودة‪ ،‬ز� ــﺎدة اﻟوﻗ ــت‬

‫‪164‬‬
 ‫اﻟﻤﺨﺼص ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ واﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وز�ﺎدة ﺸكﺎوي اﻟز�ﺎﺌن واﻨﺘﻘﺎداﺘﻬم‪.‬‬
‫إن اﻹدارة )اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ( ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﻋﺘﻤﺎدﻫ ــﺎ وﺘطﺒ�ﻘﻬ ــﺎ ﻟﻔﻠﺴ ــﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻷﻫداف ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﺤدﻴد اﻟﺤﺎﺠﺎت واﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺤﻘ�ﻘ�ﺔ ﻟﻠز�ﺎﺌن واﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒ�ﺔ ﺤﺎﺠ�ﺎت ﻫـؤﻻء اﻟز�ـﺎﺌن واﻟﻤﺴـﺘﻬﻠﻛﻴن‪ ،‬ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﺘﻘـد�م ﺴـﻠﻊ‬
‫وﺨدﻤﺎت ﻤطﺎ�ﻘﺔ ﻟﻠﻤواﺼﻔﺎت‪ ،‬وﺘطو�رﻫﺎ ﺤﺴب ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ورﻏ�ﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﻀﺎ ﻟﻛﻞ ﻤن اﻟز�ﺎﺌن واﻟﻤوظﻔﻴن واﻟﻤدﻴر�ن ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺘوﻗــﻊ ﺤﺎﺠــﺎت اﻟز�ــون ﻤﺴــﺘﻘ�ﻼً‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻞ ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬــﺎ‪ ،‬ﻟﺠــذب اﻟﻤز�ــد ﻤــن‬
‫اﻟز�ﺎﺌن واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﻴﻴن ﻤﻨﻬم‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﻀﻤﺎن اﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﺸﺎﻤﻞ ﻟﻛـﻞ ﻨﺸـﺎطﺎت اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ ووظﺎﺌﻔﻬـﺎ‪ ،‬وز�ـﺎدة‬
‫ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘطور‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺘﻤك ــﻴن اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﻤ ــن ﺘﺤﻘﻴ ــق ﻤﻴـ ـزة ﺘﻨﺎﻓﺴ ــ�ﺔ ﻓ ــﻲ اﻷﺴـ ـواق اﻟﻌﺎﻟﻤ� ــﺔ ﻓ ــﻲ ظ ــﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ اﻟﺤﺎدة‪.‬‬
‫ز‪ .‬ز�ﺎدة ر�ﺤ�ﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋـن طر�ـق ز�ـﺎدة ﺤﺼـﺘﻬﺎ اﻟﺴـوﻗ�ﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋـن اﻟﻛﻔـﺎءة‬
‫اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺨﻔ�ض اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺘﺤﺴﻴن اﻟﺠودة ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﺘﺸﺠ�ﻊ ﻓكرة اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ �ﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ط‪ .‬اﻟﺘﻛﻴ ــﻒ ﻤـ ــﻊ اﻟﺘﻐﻴ ـ ـرات اﻟﺘﻘﻨ� ــﺔ واﻻﻗﺘﺼـ ــﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـ ــﺔ �ﻤ ــﺎ ﻴﺨـ ــدم ﺘﺤﻘﻴـ ــق‬
‫اﻟﺠودة اﻟﻤطﻠو�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻟﻘد ﺘﺒﻠورت اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﺘـﻲ ﺘﻘـوم ﻋﻠﻴﻬـﺎ إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﺨـﻼﻝ اﻟﻤ ارﺤـﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻤرت ﺒﻬﺎ ﻋﺒر اﻟزﻤن‪ ،‬وأﺼ�ﺤت ﻫـذﻩ اﻟﻤ�ـﺎدئ ﺴـﻤﺎت وﺨﺼـﺎﺌص ﻹدارة اﻟﺠـودة‬

‫‪165‬‬
 ‫) ‪(1‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﻀﻤﺎر وﻫﻲ‬ ‫‪F5‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤن ﺘﻌﻠ�ﻤﺎت د�ﻤﻨﺞ ورﻓﺎﻗﻪ اﻵﺨر�ن‬
‫كﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ واﻟﻤﺴـﺘﻬﻠك‪) :‬د‪ .‬ﻓر�ـد ﻋﺒـد اﻟﻔﺘـﺎح ز�ـن‬
‫اﻟدﻴن‪ ،‬ص ‪(43‬‬
‫واﻟﻤﻘﺼـ ــود �ﺎﻟﻤﺴـ ــﺘﻬﻠك ﻫﻨـ ــﺎ ﻟـ ــ�س اﻟﻌﻤﻴـ ــﻞ اﻟﺨـ ــﺎرﺠﻲ ﻓﻘـ ــط‪ٕ ،‬واﻨﻤـ ــﺎ اﻟﻌﻤﻴـ ــﻞ اﻟـ ــداﺨﻠﻲ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺘﻀﻤن كﻞ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬وﻫﻨـﺎ ﺘﺴـﻌﻰ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﺠﺎﻫـدة ﻟﺘﺤﻔﻴـز اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫اء أﻛﺎﻨـت ﻋﻠـﻰ ﺸـكﻞ ﺨـدﻤﺎت أم ﻋﻠـﻰ ﺸـكﻞ ﺴـﻠﻊ‪ ،‬وﻤـن ﺠﻬـﺔ‬ ‫إﻟﻰ ﺸـراء ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬـﺎ ﺴـو ً‬
‫أﺨــرى ﻨــرى أن اﻟﻤــوظﻔﻴن اﻟــذﻴن ﻴﺘﻤﺜﻠــون ﻓــﻲ أﻗﺴــﺎﻤﻬم اﻟﺘــﻲ �ﻌﻤﻠــون ﻓﻴﻬــﺎ‪ ،‬ﻤــﺎ ﻫــم إﻻ‬
‫ﻤﺴﺘﻬﻠﻛون ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﺴم اﻟذي �ﺴ�ﻘﻬم‪ ،‬و�ﻨﺘﺠون ﺴﻠﻌﺎً وﺨدﻤﺎت �ﻘدﻤوﻨﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻘﺴم‬
‫اﻟذي ﻴﺘﻠو ﻗﺴﻤﻬم‪ ،‬وﻫكذا ﺤﺘﻰ ﻨﺘوﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ اﻟﺨـﺎرﺠﻲ‪ ،‬ﻤـن اﻷﻤـور‬

‫‪ -1‬ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺩﻳﻤﻨﻎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻬﻴؤ ﻟﻼﺴﺘﻤ ارر�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺤص �ﻌد اﻻﻨﺘﻬﺎء ﻤن إﻨﺘﺎج اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘـط ﺒـﻞ واﻟﻘ�ـﺎم ﺒ�ﺤـث اﻟﺠـودة ﻓـﻲ ﺘﺼـﻤ�م اﻟﻤﻨـﺘﺞ وﻋﻤﻠ�ـﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺠﻌﻞ اﻟﺴﻌر ﻫو اﻟﻤوﺠﻪ اﻟوﺤﻴد ﻓﻲ اﻟﺸراء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤ�م ﺒراﻤﺞ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬اﻟﺠودة‪ ،‬اﻟﺨدﻤﺔ‪ ،‬واﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻗﻼﻝ ﻤن اﺴﺘﺨدام اﻷﻫداف اﻟﻛﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام طرق إﺤﺼﺎﺌ�ﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻟﺠودة واﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﺴﻤﺎح ﺒوﻗوع أﺨطﺎء ﻋﻨد اﻟﺘﻤو�ن أو ﻓﻲ اﻷداء اﻟ�ﺸري‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺘدر�ب ﻟﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى ﺠﻤ�ﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺎﻋدة اﻷﻓ ـراد ﻨﺤــو أداء أﻓﻀــﻞ ﻟﻠﻌﻤــﻞ وﺘﻬﻴﺌــﺔ كــﻞ اﻷﺴــﺎﻟﻴب واﻷدوات ﻟﺘﺴــﻬﻴﻞ اﻷداء اﻟﺠﻴــد واﻟ ـذي‬
‫ﻴﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﺨور�ن �ﺄداﺌﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬إ�ﻌﺎد اﻟﺨوف وﺘﺸﺠ�ﻊ اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻤﺘ�ﺎدﻝ ﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻫﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬إزاﻟﺔ اﻟﺤواﺠز ﺒﻴن اﻹدارات وﺘﺸﺠ�ﻊ ﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻓرق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﻋﺘراف واﻻﻋﺘزاز �كﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺼﻤ�م ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻗوي ﻟﻠﺘدر�ب واﻟﺘﻌﻠم ﻟﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤواﻛﺒﻴن ﻟﻠﺘطورات اﻟﺠدﻴـدة ﻓـﻲ اﻟﻤـواد وطـرق اﻷداء واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ‬
‫�ﺸكﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻀ�ﺢ اﻻﻟﺘزام اﻟداﺌم ﻟﻺدارة �كﻞ ﻤن اﻟﺠودة واﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫اﻟﻬﺎﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻌرﻓﺘﻬﺎ �ﺎﻟدرﺠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤــﺎ ﻫــﻲ طﺒ�ﻌــﺔ ﻋﻤــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وﻤــن ﻫــم ز�ﺎﺌﻨﻬــﺎ وﻤﺎﻫ� ـﺔ اﻫﺘﻤﺎﻤــﺎﺘﻬم واﺤﺘ�ﺎﺠــﺎﺘﻬم‬
‫وﻤﻴــوﻟﻬم وﺘوﺠﻬــﺎﺘﻬم ٕواﻟــﻰ أي ﺤــد �ﻤكــن أن ﺘﺴــﺘﻔﻴد اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن ذﻟــك وﺘوظﻔــﻪ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺼﻤ�م ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘركﻴــز ُﺠ ـﻞ اﻫﺘﻤــﺎم اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ أن ﺘﻛــون ﺨططﻬــﺎ وﻗ ارراﺘﻬــﺎ ﻤوظﻔــﺔ ﻓــﻲ ﺨدﻤــﺔ‬
‫ﺘﺄﻤﻴن اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء ٕواﺸ�ﺎع رﻏ�ﺎﺘﻬم‪(Scholtes, 1993 p 349) .‬‬
‫‪ -2‬وﻀــﻊ اﻟﺨطــط ﻟﺘﺤﺴــﻴن ﻤﺴــﺘوى اﻟﺴــﻠﻊ واﻟﺨــدﻤﺎت �ﺼــورة ﻤﺴــﺘﻤرة‪) :‬ﺤرﻓــوش‬
‫ﻤدﻨﻲ ‪ ،1996‬ص‪(117 ،‬‬
‫ﻻ ﺘﻘﻞ أﻫﻤ�ﺔ اﻟﺘﺨط�ط ﻋن أﻫﻤ�ﺔ أي ﻤن وظﺎﺌﻒ اﻹدارة اﻷﺨرى‪ ،‬إذ �ﻤﺜﻞ اﻟﺘﺨطـ�ط‬
‫اﻟﻨــﺎﺠﺢ �ﻘــﺎء واﺴــﺘﻤ ارر�ﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﺎت‪ ،‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﻟﺘﻨﺒــؤ اﻟﻤــدروس واﻟﻤــﻨظم‬
‫ـﺎء ﻋﻠــﻰ أﺴــس ﻋﻠﻤ�ــﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴــد اﻟﺒ ـراﻤﺞ‬
‫ﻟﻠﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ووﻀــﻊ اﻟﺘﻘــدﻴرات واﻻﺤﺘﻤــﺎﻻت ﺒﻨـ ً‬
‫اﻟﻤراد إﻨﺠﺎزﻫﺎ �ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻗدرات اﻟﺘﻨظ�م واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟرﺸﻴدة‪ ،‬وﻤـن ﺜـم ﻻ ﺒـد‬
‫ﻤن اﻟﺘﺨط�ط اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﺘﺤﺴﻴن ﺠودة وﻨوﻋ�ﺔ اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤـﺔ �ﺸـكﻞ �ﺴـﺎﻋد اﻹدارة‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺘطﺒﻴــق ﻤﻔﻬــوم إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ وﺼــوﻝ اﻹدارة إﻟــﻰ أﻫــداﻓﻬﺎ‬
‫وﻓﻘﺎً ﻟﻸﺴس اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺴﺘﺨدام واﻟﺘوز�ﻊ اﻷﻤﺜﻞ ﻟﻠﻤوارد اﻟﻤﺘواﻓرة‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻛو�ن ﻓرق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪(Gurnani, 1999, p 212) :‬‬
‫ﺘﻘــوم إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺒــدأ ﺘﻛــو�ن ﻓــرق اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠﻤــﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻟﻤــﺎ ﺘﻘدﻤــﻪ ﻤــن‬
‫ﺤـﺎﻓز ﻟﻠﻤــوظﻔﻴن‪ ،‬ﻴـدﻓﻌﻬم إﻟــﻰ اﻟﻌﻤـﻞ ﺒﺠــد وﻨﺸـﺎط‪ ،‬واﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠﻤـﺎﻋﻲ ﻴﻨ�ﻐــﻲ أن ﻴﺒﻨــﻰ‬
‫ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى ﺠﻴـد ﻤــن اﻟﻛﻔـﺎءة واﻟﺨﺒـرة واﻟﻤﻬــﺎرة و�ـؤدي إﻟـﻰ ﺒﻨــﺎء ﻗـوة ﺠدﻴـدة ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫ﺘﻤكﻨﻬـ ــﺎ ﻤـ ــن ز�ـ ــﺎدة رﻀـ ــﺎ اﻟﻌﻤﻴـ ــﻞ‪ ،‬ﻋـ ــﻼوة ﻋﻠـ ــﻰ ذﻟـ ــك ﻓـ ــﺈن إﺸ ـ ـراك اﻟﻤـ ــوظﻔﻴن ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﺴــﺘو�ﻴن اﻷﻓﻘــﻲ واﻟﻌﻤــودي ﻓــﻲ ﺘﺸــكﻴﻞ ﻓــرق ﻋﻤــﻞ أﺜﺒــت ﻓﺎﻋﻠﻴﺘــﻪ ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺘﺸكﻴﻞ دواﻓﻊ ذاﺘ�ﺔ ﻟدى اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟدﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺒﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺘزام اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ �ﻤﺒـدأ ﺘﺤﺴـﻴن إدارة اﻟﺠـودة‪) :‬ﺨﺎﻟـد ﺼـﺎﻟﺢ اﻟﻤطـري ‪،2007‬‬
‫‪167‬‬
 ‫ص ‪(31‬‬
‫أي ﻀرورة اﻫﺘﻤﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ �ﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻨوﻋ�ﺔ وﺠـودة اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤـﺔ‬
‫أو اﻟﺴ ــﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ــذا ﻤ ــﺎ ﻴؤك ــد إدراك اﻹدارة اﻟﻌﻠ� ــﺎ واﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬ ــﺎ ﻟﻤ ــﺎ ﺴ ــﺘﺤﻘﻘﻪ‬
‫ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﺘطﺒﻴ ــق إدارة اﻟﺠ ــودة ﻤ ــن ﺤﻴ ــث اﻟﺘرﺸ ــﻴد ﻓ ــﻲ اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وز� ــﺎدة ﻓ ــﻲ اﻷر� ــﺎح‪،‬‬
‫وﺘــوﻓﻴر اﻟــدﻋم ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم دﻋــم اﻹدارة واﺴــﺘﻤ ارر�ﺔ ﻨﺠﺎﺤــﻪ‪ ،‬إن ﺘﺒﻨــﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠ� ــﺎ وﺤﻤﺎﺴ ــﻬﺎ ﻟﻤﻔﻬ ــوم إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ ودﻋﻤﻬ ــﺎ ﻟﺘطﺒﻴ ــق ﻫ ــذا اﻟﻤﺒ ــدأ‪،‬‬
‫وﺘﺤــدﻴث وﺘطــو�ر ﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺘطﺒﻴــق ‪� ،‬ﻌﺘﺒ ــر ﺤﺠــر اﻷﺴــﺎس ﻓــﻲ ﻨﺠــﺎح اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ‪،‬‬
‫وﻨﺠﺎح اﻷﻓراد‪ ،‬وﻨﺠﺎح ﺘطﺒﻴق ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺒـدأ ﻋﻤﻠ�ــﺎت إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻤــن ﻗﻤـﺔ اﻟﻬــرم اﻹداري‪ ،‬وﻟﻛــﻲ ﺘـﻨﺠﺢ ﻻﺒــد ﻤــن أن‬
‫ﺘﻛـ ــون ﺠـ ــزءاً ﻤـ ــن اﻻﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻤـ ــﻞ اﻷﺴﺎﺴـ ــﻲ ﻫـ ــو‪ :‬اﻻﻟﺘ ـ ـزام‬
‫اﻟﻤطﻠــق ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ وذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟــدﻋم اﻟﻤﺴــﺘﻤر واﻟﻛﺎﻤــﻞ‪ ،‬واﻟﻤراﻗ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻟﻠﻌﻤﻠ�ﺎت واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘدر�ب اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘطﻠـ ــب ﻨﺠـ ــﺎح إدارة اﻟﺠـ ــودة اﻟﺸـ ــﺎﻤﻠﺔ اﻻﻫﺘﻤـ ــﺎم ﺒﺘزو�ـ ــد اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن �ﺎﻟﻤﻬـ ــﺎرات‬
‫واﻟﻘ ــدرات اﻟﻼزﻤ ــﺔ ﻟﺘطﺒ�ﻘﻬ ــﺎ وﻨﺠﺎﺤﻬ ــﺎ‪ ،‬وذﻟ ــك ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﻟﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ ﺘ ــدر�ب ﻫ ــؤﻻء‬
‫اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻋ ــن طر� ــق ﺘ ــوﻓﻴر ﺒـ ـراﻤﺞ ﺘدر�ﺒ� ــﺔ ﻤؤﻫﻠ ــﺔ ﻗ ــﺎدرة ﻋﻠ ــﻰ إ�ﺼ ــﺎﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت‬
‫واﻟﻤﻬــﺎرات �ﺼــورة اﻴﺠﺎﺒ�ــﺔ ﺘــﻨﻌكس ﻋﻠــﻰ أداءﻫــم وﻗــدراﺘﻬم ﻓﻌﻤﻠ�ــﺔ ﺘــدر�ب اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻴﺠب أن ﺘﺴﺘﻨد إﻟﻰ أﺴس ﻋﻠﻤ�ﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻷداء ﻟﻸﻓـراد‪ .‬وﻟﻠﺘـدر�ب‬
‫ﻤكﺎﻨﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ إﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺤﻴث �ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘزو�د اﻷﻓراد �ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺘﺠددة ﻋن طﺒ�ﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻷﺴﺎﻟﻴب‪.‬‬
‫ب‪ .‬إﻋطﺎء اﻷﻓراد اﻟﻔرص اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ ﻟﺘطﺒﻴق ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻤﻬﺎرات‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر‪(Morrison, C .M & Rahim , M A 1999, p 143) :‬‬

‫‪168‬‬
‫إن ﻤﻔﻬ ــوم اﻟﺘﺤﺴ ــﻴن اﻟﻤﺴ ــﺘﻤر ﻤﺒﻨ ــﻲ ﻋﻠ ــﻰ ﻓرﻀ ــ�ﺔ أن ﻋﻤ ــﻞ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻤﺒﻨ ــﻲ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن اﻹﺠـ ـ ـراءات واﻟﺨطـ ـ ـوات واﻷﻨﺸ ـ ــطﺔ اﻟﺘ ـ ــﻲ ﺘ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ إﻨﺘ ـ ــﺎج اﻟﺴ ـ ــﻠﻊ‬
‫واﻟﺨـدﻤﺎت‪ ،‬و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ اﻟﺘﺤﺴـﻴن اﻟﻤﺴــﺘﻤر ﻟﻬـذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت ﻫــو اﻟـذي �ﻀـﻤن أداء أﻓﻀــﻞ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪) :‬ﻓواز اﻟﺘﻤ�ﻤﻲ‪ ،‬أﺤﻤد اﻟﺨطﻴب ‪ ،2008‬ص ‪(30 – 29‬‬
‫إن ﻨﺠﺎح إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ �ﺸكﻞ أﺴﺎﺴـﻲ �ﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ ﺨﻠـق ﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ �ﺤﻴـث‬
‫ﺘﻨﺴﺠم اﻟﻘ�م واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺌدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻤـﻊ ﺒﻴﺌـﺔ إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ وﺘـدﻋ�م‬
‫اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻓﻘﺎً ﻟﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ وﺨﻠق ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺒﻨـﺎءة ﺒـﻴن أﻓرادﻫـﺎ وذﻟـك‬
‫ﻋـن طر�ـق ﺘﺒﻨـﻲ ﻗـ�م وﻤﻔـﺎﻫ�م ﻗﺎﺌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘﻌـﺎوﻨﻲ �ﻤﺸـﺎركﺔ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‪،‬‬
‫ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻓــرق اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻤكﻨــﺔ ﻻﻗﺘ ـراح ٕواﺠ ـراء اﻟﺘﻐﻴﻴ ـرات اﻟﻤﻨﺎﺴــ�ﺔ‪ ،‬ﺒﻬــدف إرﻀــﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋن طر�ق ﺘﻘد�م ﺨدﻤﺎت وﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺠـودة ﻋﺎﻟ�ـﺔ ﺘرﺘﻘـﻲ ﻟﻤﺴـﺘوى ﺘوﻗﻌـﺎت‬
‫واﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻤﺸـــﺎركﺔ اﻷﻓـــراد اﻟﻌـــﺎﻤﻠﻴن ﻓـــﻲ ﻋﻤﻠ�ـــﺎت اﺘﺨـــﺎذ اﻟﻘـــ اررات‪) :‬د‪ .‬ﻤوﺴ ــﻰ اﻟﻠ ــوزي‬
‫‪ ،2004‬ص ‪(.9-5‬‬
‫ﻴﻨظــر إﻟــﻰ اﻟﻤﺸــﺎركﺔ ﻋﻠــﻰ أﻨﻬــﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘﻔﺎﻋــﻞ اﻷﻓ ـراد ﻋﻘﻠ� ـﺎً ووﺠــداﻨ�ﺎً ﻤــﻊ ﺠﻤﺎﻋــﺎت‬
‫ﺘﻤكن ﻫؤﻻء ﻤن ﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﺠﻬود واﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـق‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�م‪ ،‬و�طر�ﻘﺔ ّ‬
‫اﻷﻫــداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‪ ،‬وﺘﺤظــﻰ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﻤﺸــﺎركﺔ ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ ﻋﻤﻠ�ــﺎت اﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات �ﺄﻫﻤ�ﺔ كﺒﻴرة ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ اﻟوﻗـت اﻟﺤـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻨظـ اًر ﻟﻤﺴـﺎﻫﻤﺘﻬﺎ اﻟﻛﺒﻴـرة ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﻷﻫ ــداف‪ ،‬ﻓ ــﺎﻷﻓراد اﻟﻌ ــﺎﻤﻠون ﻟﻬ ــم ﺘ ــﺄﺜﻴر كﺒﻴ ــر ﻋﻠ ــﻰ ﺴ ــﻴر اﻟﻌﻤﻠ� ــﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠ� ــﺔ‪ ،‬وﻗـ ـرار‬
‫اﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻫو اﻷﻗرب ﻟواﻗﻊ اﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻹدار�ـﺔ‪ ،‬ﻷﻨـﻪ ﻗـرار ﻴـﺘم اﺘﺨـﺎذﻩ �ﺸـكﻞ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺎت وﺘ�ﺎدﻝ اﻵراء‪ ،‬وﻤن ﺜم ﺘﻛون ﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻓـﻲ إﻴﺠـﺎد اﻟﺤﻠـوﻝ‬
‫اﻟﻤﺜﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﻤﺸكﻼت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ أو اﻹدار�ﺔ‪ .‬وﺘﺘطﻠب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﺸﺎركﺔ ذات‬
‫ﻤﺴﺘوى ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻤن ﺠﻤ�ﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬و�ﻤﺨﺘﻠـﻒ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت اﻹدار�ـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـث ﻴﺠـب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻻﺴﺘﺠﺎ�ﺔ ﻻﻗﺘراﺤﺎت وآراء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻹﻴﺠﺎﺒ�ﺔ‪ ،‬ﻷن ﻤﺸﺎركﺘﻬم ﺘؤدي إﻟﻰ‬
‫‪169‬‬
‫رﻓﻊ اﻟـروح اﻟﻤﻌﻨو�ـﺔ وﺘﺤﺴـﻴن اﻻﺘﺠﺎﻫـﺎت واﻟﻌﻼﻗـﺎت‪� ،‬ﺸـكﻞ ﻴـﻨﻌكس ﻋﻠـﻰ اﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ‪.‬‬
‫وﻗد دﻟت اﻷدﺒ�ﺎت اﻹدار�ﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻤن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻹدارة ﺘـؤدي إﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴــق اﻟرﻀــﺎ اﻟــوظ�ﻔﻲ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم ز�ــﺎدة ﻤﺴــﺘوى اﻻﻨﺘﻤــﺎء واﻟــوﻻء‪ ،‬ﻓــﺎﻷﻓراد ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﻤﺸــﺎركﺘﻬم ﻓــﻲ ﺼــﻨﻊ اﻟﻘ ـ اررات ﻴﺘﻛــون ﻟــدﻴﻬم ﺸــﻌور �ــﺄن ﻟﻬــم اﻋﺘ�ــﺎ اًر وأﻫﻤ�ــﺔ‪ ،‬ﻓﺘرﺘﻔــﻊ‬
‫روﺤﻬ ــم اﻟﻤﻌﻨو� ــﺔ‪ ،‬و�ﺒ ــدون ﻨﺘﻴﺠ ــﺔ ﻟ ــذﻟك اﺴ ــﺘﻌداداً كﺒﻴـ ـ اًر ﻟﻘﺒ ــوﻝ وﺘﺤﻤ ــﻞ اﻟﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤــﻞ �ك ــﻞ ﻤ ــﺎ ﻟ ــدﻴﻬم ﻟﺘﺤﻘﻴــق أﻫ ــداف اﻟﺘﻨظ ــ�م‪ .‬وﻫ ــذا اﻟﻤﻔﻬــوم ﻫ ــو ﻤ ــﺎ ﺘرﻏ ــب إدارة‬
‫اﻟﺠـ ــودة اﻟﺸـ ــﺎﻤﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘ�ﻘـ ــﻪ‪� ،‬ﺸـ ــكﻞ �ﻌطـ ــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ـ ــﺎ إﺸـ ــﺎرة إﻟـ ــﻰ أﻫﻤ�ـ ــﺔ ﻤﺸـ ــﺎركﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪ ،‬و�وﻟد ﻋﻨـد اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن إﺤﺴﺎﺴـﺎً وﺸـﻌو اًر �ـﺄﻨﻬم ﺠـزء ﻻ‬
‫ﻴﺘﺠ أز ﻤن اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ اﻟﻘﺎﺌم‪.‬‬
‫‪ - 9‬ﻤكﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪:‬‬
‫ﺘطﻠب ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ إﻋطﺎء اﻷﻓراد ﺤواﻓز ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺸ�ﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم‬
‫وﺘــدﻓﻌﻬم ﻟﺒــذﻝ ﻗﺼــﺎرى ﺠﻬــدﻫم ﻟﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻟﺘﻨظــ�م‪ ،‬ﻓﺄﻨظﻤــﺔ اﻟﺤـواﻓز وﻤــﺎ ﻴﺘ�ﻌﻬــﺎ‬
‫ﺘﻌﺘﺒ ــر وﺴ ــﺎﺌﻞ ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ ﻟﺘط ــو�ر أداء اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وز� ــﺎدة إﻨﺘ ــﺎﺠﻴﺘﻬم‪ ،‬وﺘﺤﺴ ــﻴن ﻨوﻋﻴﺘﻬ ــﺎ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺤواﻓز ﺼور ﻤﺘﻌددة ﻤﺜﻞ اﻟﻤكﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎد�ـﺔ‪ ،‬واﻟﺘرﻓ�ـﻊ‪ ،‬واﻻﻋﺘـراف‪ ،‬أو اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺨﺼ�ص ﻨﺴب ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن أر�ـﺎح اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻟـ�ﻌض اﻷﻓـراد اﻟﻤﻤﻴـز�ن ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺘطﺒﻴـق‬
‫إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟﺸــركﺎت اﻟﺨﺎﺼــﺔ‪ ،‬أﻤ ـﺎ ﻓــﻲ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم ﻓ ــﺈن‬
‫اﻟﺤ ـواﻓز اﻟﻤﺎد�ــﺔ واﻟﻤﻌﻨو�ــﺔ وﻤﺸــﺎركﺔ اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﺘﻌﺘﺒــر ﺠﻤ�ﻌﻬــﺎ أدوات‬
‫ﺘﺤﻔﻴــز ﻓﻌﺎﻟــﺔ‪ .‬أﻀــﻒ إﻟــﻰ ذﻟــك أن إﻋطــﺎء اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن �ﻌــض اﻻﻤﺘ�ــﺎزات ﻤﺜــﻞ اﻟﻀــﻤﺎن‬
‫اﻻﺠﺘﻤ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺼ ــﻨدوق اﻟﺘﻘﺎﻋ ــد‪ ،‬واﻟﺘ ــﺄﻤﻴن اﻟﺼ ــﺤﻲ وﻏﻴ ــر ذﻟ ــك ﻴ ــؤﺜر ﻓ ــﻲ ﺸﺨﺼ ــ�ﺔ‬
‫اﻷﻓ ـراد وﺴــﻠوك�ﺎﺘﻬم اﻟوظ�ﻔ�ــﺔ‪ ،‬ﻤــﺎ ﻴــدﻓﻌﻬم ﻟﻼﺠﺘﻬــﺎد وﺘﺤﺴــﻴن اﻷداء وﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - 10‬ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻗ�ﺎس اﻟﺠودة‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻴـﺘم �ﻤوﺠﺒﻬـﺎ ﻗ�ـﺎس ﺠـودة وﻨوﻋ�ـﺔ اﻟﺨدﻤـﺔ اﻟﻤﻘدﻤـﺔ‪ ،‬وﻫـذﻩ اﻟﻤﻌـﺎﻴﻴر ﻫـﻲ‬
‫ﻤــن أﺴــس وﻤﻘوﻤــﺎت ﻨﺠــﺎح إدارة اﻟﺠــودة‪ .‬و�ﺠــب ﻋﻠــﻰ اﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن اﻻﻟﺘ ـزام ﺒﻬــﺎ‬
‫‪170‬‬
‫ﺤﺘــﻰ ﻴــﺘم ﻀ ــﻤﺎن أداء اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن �ﺸ ــكﻞ أﻓﻀــﻞ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﺘﻘ ــد�م ﺨــدﻤﺎت ذات ﺠ ــودة‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ ﺘرﻀﻲ أذواق ورﻏ�ﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﺘﺘﻀﻤن �ﻌض اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤراﻋﺎة اﻟدﻗﺔ واﻟﺘﻨظ�م‬
‫واﻟوﻗت ﻓـﻲ ﺤﺎﻟـﺔ ﺘﻘـد�م اﻟﺨـدﻤﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﻀـرورة ﺘـوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت‪ ،‬وﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ‬
‫اﻟﻤﺸـ ــكﻼت اﻹدار�ـ ــﺔ واﻟﺼـ ــﻌو�ﺎت اﻟﺘـ ــﻲ ﺘواﺠـ ــﻪ اﻟﻌﻤـ ــﻼء ﻓـ ــﻲ أﺜﻨـ ــﺎء اﻟﺤﺼـ ــوﻝ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻟﺨدﻤﺔ‪ .‬وﻟﻛﻲ ﻴﺘم وﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴر دﻗ�ﻘﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻴﺠـب ﺘـواﻓر ﺸـرطﻴن‬
‫أﺴﺎﺴﻴﻴن‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻀرورة اﻟﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘ�ﺎس واﻟﻤﻬﺎم ﻏﻴر اﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘ�ﺎس‪.‬‬
‫ب‪ .‬وﻀﻊ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻋﻤﻼً أﻛﺜر ﺘﻌﻘﻴداً وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫اﻟﻤؤﺜرات اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻤن ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫وﻤــن اﻟﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت اﻷﺨــرى ﻟــد�ﻤﻨﻎ ﻤــﺎ ﺴــﻤﺎﻩ اﻷﻤـراض اﻟﺴــ�ﻌﺔ اﻟﻤﻤﻴﺘــﺔ واﻟﺘــﻲ اﻛﺘﺸــﻔﻬﺎ‬
‫ﻓ ــﻲ اﻟﺸ ــركﺎت اﻷﻤر�ك� ــﺔ وﻫ ــﻲ اﻷﺴ ــ�ﺎب اﻟﻤؤد� ــﺔ ﻟﻔﺸ ــﻞ ﺒـ ـراﻤﺞ ﺘﺤﺴ ــﻴن اﻟﺠ ــودة ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‪ ،‬كﻤــﺎ �ﻌﺘﻘــد د�ﻤﻨــﻎ أﻨــﻪ ﻟﻨﺠــﺎح إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻴﺠــب اﺴﺘﺌﺼــﺎﻝ ﻫــذﻩ‬
‫اﻷﻤراض اﻟﺴ�ﻌﺔ وﻫﻲ‪) :‬ر�ﺘﺸﺎرد و�ﻠ�ﺎﻤز‪ ،1999‬ص ‪(.12-11‬‬
‫اﻟﻔﺸــﻞ ﻓــﻲ ﺘــوﻓﻴر ﻤ ـوارد �ﺸ ـر�ﺔ وﻤﺎﻟ�ــﺔ ﻤﻨﺎﺴ ـ�ﺔ ﻟﺘــدﻋ�م اﻟﻬــدف ﻤــن ﺘﺤﺴــﻴن‬ ‫أ‪.‬‬
‫اﻟﺠودة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﺄﻛﻴــد ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻟﻘﺼــﻴرة اﻷﺠــﻞ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻷر�ــﺎح واﻟﻔواﺌــد‬
‫اﻟﺴر�ﻌﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻋﺘﻤﺎد ﺘﻘﻴ�م اﻷداء اﻟﺴﻨوي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺤظﺎت واﻷﺤكـﺎم‪ ،‬إذ أن د�ﻤﻨـﻎ ﻴﻨﺼـﺢ‬
‫�ﺎﻟﺘﻘﻴ�م اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻸداء وﻀرورة ﻓﻬم أﺴ�ﺎب اﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻋﺠــز اﻹدارة �ﺴــﺒب اﻟﺘﻨﻘــﻞ اﻟﻤﺴــﺘﻤر ﺒــﻴن اﻟوظــﺎﺌﻒ؛ إذ أن ﻫــذا ﻴــؤﺜر ﻋﻠ ـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﻤدى اﻟﻘﺼﻴر‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﺴﺘﺨدام اﻹدارة ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ دون اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﺤﺼـوﻝ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫أﻛﺜر وذات أﻫﻤ�ﺔ أﻛﺒر‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻟﻌﻨﺎ�ﺔ اﻟﺼﺤ�ﺔ اﻟزاﺌدة‪.‬‬
‫‪171‬‬
 ‫ز‪ .‬اﻷﻋ�ﺎء اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ اﻟزاﺌدة‪.‬‬

‫‪‬‬
‫�ﻤكن ﻤﻼﺤظﺔ دور إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ وﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ ﻤـن‬
‫ﺨ ــﻼﻝ ﻋـ ــدة ﺠواﻨـ ــب‪ ،‬ﻓطﺒ�ﻌ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ ﺒـ ــﻴن اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻹدار�ـ ــﺔ وأﺴـ ــﻠوب إدارة اﻟﺠـ ــودة‬
‫اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ واﺴــﺘﻨ�ﺎطﺎً ﻤــن اﻟﻤ�ــﺎدئ واﻷ�ﻌــﺎد اﻟﺴــﺎ�ﻘﺔ اﻟــذكر ﻟﻬــذا اﻷﺴــﻠوب �ﻤكــن ﻗ�ﺎﺴــﻬﺎ‬
‫ﻤــن ﺨــﻼﻝ �ﻌــدي اﻟرﻀــﺎ واﻻﻨﺘﻤــﺎء‪ ،‬ﻓﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫اء داﺨﻠ�ـﺎً أو ﺨﺎرﺠ�ـﺎً ﻴـؤدي إﻟـﻰ ﺘﺤﺴـﻴن‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻹﻤكﺎﻨ�ـﺎت اﻟﺒﻴﺌ�ـﺔ اﻟﻤﺘـوﻓرة ﺴـو ً‬
‫ﻨوﻋ�ـﺔ اﻟﺨدﻤـﺔ اﻷﻤـر اﻟــذي �ﺤﻘـق رﻀـﺎ اﻷﻓـراد‪ ،‬ﻟــذﻟك �ﻤكـن اﻟﻨظـر إﻟـﻰ أﺴــﻠوب إدارة‬
‫اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ كوﺴــﻴﻠﺔ ﻤــن وﺴــﺎﺌﻞ ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟ�ﺤــث ﻋــن‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴن واﻟﺘطو�ر اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫إن ﻀـﻤﺎن ﻨﺠـﺎح ﺘطﺒﻴـق أﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻻ ﺘﺘوﻗـﻒ ﻋﻠـﻰ إدراك أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‬ ‫ّ‬
‫إن ذﻟـ ــك‬
‫�ﺎﻟﻨﺴـ ــ�ﺔ ﻟـ ــﻺدارة أو ‪ٕ /‬وادراك اﻟﻤ�ـ ــﺎدئ اﻷﺴﺎﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻬـ ــذا اﻷﺴـ ــﻠوب ﻓﻘـ ــط‪ ،‬ﺒـ ــﻞ ّ‬
‫ﻴﺘوﺠــب إﻴﺠــﺎد ﺜﻘﺎﻓــﺔ ﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ إدار�ــﺔ ﻤﻨﺎﺴــ�ﺔ ﻟﺘطﺒﻴ ـق ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب وﻓــق ﻤــﺎ �ﻀــﻤن‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟﻘـ�م واﻟﻘواﻋـد واﻟﻤﻌـﺎﻴﻴر واﻻﺘﺠﺎﻫـﺎت واﻷﻨﻤـﺎط‬
‫اﻟﺴﻠوك�ﺔ ﻴـﺒن أﻋﻀـﺎء اﻹدارة واﻟﺘـﻲ ﺘﺤـدد ﺸﺨﺼـ�ﺔ أﻋﻀـﺎء اﻹدارة وﺘـؤﺜر ﻓـﻲ طر�ﻘـﺔ‬
‫أن ﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻹدارة‬
‫أداﺌﻬم )ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد‪ ،‬ﺠودة‪ ،‬ﻤرﺠـﻊ ﺴـﺒق ذكـرﻩ‪ ،‬ص ‪ ،(14‬وﻻ ﺸـك ّ‬
‫ﺘﺘــﺄﺜر �ﺎﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺴــﺎﺌدة ﻓــﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﻟ�ﺴــت ﻤﻨﻌزﻟــﺔ ﻋــن اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟــذي ﺘﻌــ�ش‬
‫ﻓ�ﻪ‪ ،‬ﺒﻞ ﺘﺘﻔﺎﻋﻞ ﻤﻌﻪ ﺘؤﺜر ﻓ�ﻪ وﺘﺘﺄﺜر �ﻪ‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺤ�ط �ﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﺘـؤﺜر ﺘـﺄﺜﻴ اًر كﺒﻴـ اًر ﻋﻠـﻰ ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻬم وﻓـﻲ‬ ‫ّ‬
‫أداﺌﻬــم ﻟوظــﺎﺌﻔﻬم �ﺎﻟﻔﻌﺎﻟ�ــﺔ واﻟدﻗــﺔ اﻟﻤطﻠو�ــﺔ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻓــﺈن ﺼــ�ﺎﻨﺔ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟداﻋﻤــﺔ ﻟﻠﺠــودة‬
‫�ﻤﺜﻞ ﺠوﻫر أﺴﺎﺴـﻲ ﻓـﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺔ اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓﺘطﺒﻴـق أﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻻ �ﻌﻨﻲ ﻓﻘط اﺒﺘﻛﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﻬﻞ ﺼـﻨﺎﻋﺔ اﻟﺠـودة ﻟﻛـﻞ ﺸـﺨص ﻋﺎﻤـﻞ‪،‬‬
‫وﻟﻛن اﺒﺘﻛﺎر اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻤـن ﺨﻼﻟﻬـﺎ �ﺼـ�ﺢ ﻟـدى اﻷﺸـﺨﺎص داﻓﻌ�ـﺔ ﺘﻠﻘﺎﺌ�ـﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺴـﺔ‬

‫‪172‬‬
 ‫اﻟﺠودة �ﺄﻨﻔﺴﻬم )اﻟﺴﻌﻴد أﺤﻤد ﷴ‪ ،‬أﺸرف‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذكرﻩ‪ ،‬ص ‪.(180‬‬
‫أن اﻟﻤﻠﺘﺤﻘــﻴن‬
‫إن اﻟﺘﻐﻴﻴـر اﻟﺜﻘــﺎﻓﻲ ﻫــو اﻟﺴـر ﻟﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬إذ ّ‬
‫ّ‬
‫أن اﻷﻓراد ﻴﺨﻀـﻌون ﻟﻠﺜﻘﺎﻓـﺔ‬ ‫�ﺎﻹدارة ﻴﻨﺘﻤون إﻟﻰ ﺜﻘﺎﻓﺎت ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟرﻏم ﻤن ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻤــﺔ و�ﺎﻟﺴــﻠم اﻟﻘ�ﻤــﻲ اﻟﻌــﺎم ﻟﻠﻤﺠﺘﻤــﻊ )ر�ــﺎض رﺸــﺎد ‪ ،2007‬ص‪ ،(10‬إﻻّ أﻨﻬــم ﻗــد‬
‫كوﻨوا ﺴﻠﻤﻬم اﻟﺨـﺎص ﺒﻬـم‪ ،‬وﻤـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻹدارة إﻻّ أن ﺘﺤـدد ﻗ�ﻤﻬـﺎ وﻤ�ﺎدﺌﻬـﺎ وﻤﻌﺘﻘـداﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ وﺘﺤو�ﻠﻬﺎ إﻟﻰ ﻗواﻋد وﻨظم وﻤﻌﺎﻴﻴر وﻨﻤط إداري ﺜم ﺘﻘـوم ﺒﺘﻌر�ـﻒ اﻷﻓـراد‬
‫اﻟﻤﺸﺎركﻴن ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓــﻲ اﻷﺨﻴــر �ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ ّأﻨــﻪ �ﻘــﻊ ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺘق اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ إﻴﺠــﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‬
‫اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻠﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻹدارة اﻟﻌﻠ�ـﺎ ﻫـﻲ اﻟﻘـﺎدرة ﻋﻠـﻰ إدارة اﻟﺘﻔـﺎﻋﻼت ﺒـﻴن اﻷﻓـراد‬
‫ٕواﺤداث اﻟﺘوازﻨﺎت ﺒﻴن ﻗدرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﻴن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔكﻴر �ﺎﻹدارة واﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬و�ـﻴن اﻷﻫـداف‬
‫واﻷﻏراض اﻟﺸﺨﺼ�ﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء واﻷﻫداف اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻹدارة واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ككﻞ‪ ،‬ﻓـﺎﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠ�ــﺎ وﺤــدﻫﺎ اﻟﻔﺎﻋــﻞ اﻷﺴﺎﺴــﻲ اﻟــذي �ﺴــﺘط�ﻊ اﺒﺘﻛــﺎر اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴــ�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ �ﺸــﻌر‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻴﻬﺎ �ﺎﻟراﺤﺔ اﺘﺠﺎﻩ اﻷﻓكﺎر اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺒررات ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫أﺸــﺎرت د ارﺴــﺔ أدر�ــﺎن واﻟﻛﺴــﻨدري ‪ Adrienne and Alxandri‬إﻟــﻰ وﺠــود ﻋــدة‬
‫ﻤﺒــررات ﺘــدﻋم ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﻤــن‬
‫أﺒرز ﻫذﻩ اﻟﻤﺒررات )ﺼﺎﻟﺢ ﺴﻠ�ﻤﺎن‪ ،‬اﻟرﺸﻴد‪ ،2008 ،‬ص ص ‪:(22-20‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻤﺸــكﻼت اﻟﺘــﻲ ﺘﻛﺘﻨــﻒ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘــؤﺜر �ﺸــكﻞ ﺴــﻠﺒﻲ ﻋﻠــﻰ وﺠــود‬
‫اﻟﻤﺨرﺠـــﺎت ﻓـــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـــﺔ‪ :‬واﻟﺘــﻲ ﻤ ــن أﺒرزﻫ ــﺎ ﺘﻔــﺎﻗم ﺤ ـ ّـدة اﻹﺠـ ـراءات اﻟروﺘﻴﻨ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻘــدة ﻓــﻲ أداء وﺘﻘــد�م اﻟﺨدﻤــﺔ‪ ،‬وكﺜـرة وﺘﻨــوع اﻟﻤﺸــكﻼت اﻟﺘــﻲ �ﻌــﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬــﺎ اﻟﻤـواطن‬
‫ﻓــﻲ ﺘﻌﺎﻤﻼﺘــﻪ ﻤــﻊ أﺠﻬـزة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﻤـﺎ ﻴﺒـ ّـرر اﻨﺨﻔــﺎض درﺠــﺔ رﻀــﺎﻫم ﻋﻠــﻰ‬

‫‪173‬‬
‫اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤﻬﺎ ﻟﻬــم ﻫــذﻩ اﻷﺠﻬ ـزة‪ ،‬كــذﻟك ﻤﺸــﺎﻛﻞ ﻋــدم وﺠــود ﻗﻨ ـوات اﺘﺼــﺎﻝ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴن اﻟوﺤدات اﻹدار�ﺔ واﻟﻤواطﻨﻴن‪ ،‬واﻨﺨﻔﺎض درﺠﺔ اﻟداﻓﻌ�ﺔ ﻟدى اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓـﻲ‬
‫ّ‬
‫اﻟدواﺌر اﻹدار�ﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌكس ﺴﻠ�ﺎً ﻋﻠﻰ ﺠودة أداء اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤواطن‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻻﺴـــﺘﺜﻤﺎر ﻓـــﻲ اﻟﻤـــوارد اﻟ�ﺸـــر�ﺔ‪ :‬ﻓﺄﺤــد اﻟﺴــﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻤﻴــز اﻹدارة‬
‫ﻓﺈﻨﻬـﺎ ﺘﺘﺴـم‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ أﻨﻬﺎ ﺘﺨدم ﻗطﺎﻋﺎت ﻋر�ﻀﺔ ﻤن ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ّ‬
‫ـﺈن ﺘط ــو�ر ﻗ ــدرات ٕواﻤكﺎﻨ� ــﺎت ﺘﻠ ــك‬
‫ﺒﺘﺸــﻐﻴﻞ أﻋ ــداد ﻫﺎﺌﻠ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻌﻤﺎﻟ ــﺔ‪ ،‬وﻋﻠ ــﻰ ذﻟ ــك ﻓ ـ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ كﺄﺤد أﺴس أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻬذﻩ اﻹدارة‪� ،‬ﻤﺜﻞ اﺴﺘﺜﻤﺎ اًر ﻟﻤواردﻫـﺎ‬
‫اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ وﺘﻌظــ�م ﺤﺠــم اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺴــﺒﻴﻞ ﺘﻘــد�م ﻤﺴــﺘوى ﻤــن اﻟﺨدﻤــﺔ ﻴرﻀــﻰ‬
‫ﺘطﻠﻌﺎت اﻟﻤواطن‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻘــرن اﻟواﺤــد واﻟﻌﺸــر�ن ﻫــو ﻗــرن ﺘﺤﺴــﻴن اﻟﺠــودة ﻓــﻲ كﺎﻓــﺔ اﻟﻤﺠــﺎﻻت‪ :‬ﻓــﺈذا‬
‫كﺎﻨــت إدارة اﻷﻋﻤــﺎﻝ ﻗــد ﺠﻌﻠــت ﻤــن ﺘﺤﺴــﻴن اﻟﺠــودة ﻤﺒــدأ ﺘﻠﺘــزم �ــﻪ وﻨﻬﺠـﺎً ﺘﺘ�ﻌــﻪ ﻨﺤــو‬
‫اﻻﻗﺘراب ﻤن ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ وﺘﻠﺒ�ﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘﻬم‪ ،‬ﻓﻤن اﻟﻤﻨطﻘﻲ أن ﺘﻛون اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ أﻛﺜـر‬
‫ﺤرﺼﺎً ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘزام ﺒﻬذا اﻟﻤﺒدأ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘدم ﺨدﻤﺎت واﺴﻌﺔ ﺘرﺘ�ط �كﺎﻓﺔ ﺸؤون اﻟﺤ�ـﺎة‬
‫اﻟﻴوﻤ�ــﺔ ﻟﻠﻤ ـواطﻨﻴن‪� ،‬ﺎﻟﺸــكﻞ اﻟــذي ﻴﺠﻌﻠﻬــﺎ ﻤطﺎﻟ�ــﺔ داﺌﻤ ـﺎً ﺒﺒــذﻝ كﺎﻓــﺔ اﻟﺠﻬــود ﻟﺘط ـو�ر‬
‫أداﺌﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫إن كﺎﻓــﺔ اﻟــدوﻝ ﻋﻠــﻰ وﺠ ـ ٍﻪ ﺴ ـواء‬
‫د‪ -‬اﻻﻋﺘﻤــﺎد اﻟﻤﺘزاﻴــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ‪� :‬ــﻼ ﺸــك ّ‬
‫ﺘﺘطﻠــﻊ ﺤﺎﻟ�ـﺎً إﻟــﻰ ﺘوﺴــ�ﻊ اﺴــﺘﺨداﻤﺎت اﻟﺘطﺒ�ﻘــﺎت اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ ﻓــﻲ أداء كﺎﻓــﺔ اﻷﻨﺸــطﺔ‬
‫واﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ أﺠﻬزﺘﻬﺎ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫ه– ﺘوﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن‪ّ :‬‬
‫إن ﻨﻤو وﺘطور ﺘوﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن واﻟـذي ارﺘـ�ط �ﺎرﺘﻔـﺎع‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻤﻌ�ﺸﺘﻬم أدى إﻟﻰ ﻨﻤو ﺘطﻠﻌﺎﺘﻬم �ﺸﺄن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ �ﺤﺼـﻠون ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬم ﻤﻊ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺘزاﻴـــد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـــﺔ ﺒـــﻴن إدارة اﻷﻋﻤـــﺎﻝ واﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـــﺔ‪ :‬ﺘظﻬــر ﻫــذﻩ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺨ ــدﻤﺎت اﻟﺘ ــﻲ �ﺸ ــﺘرك اﻟﻘطﺎﻋ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﺘﻘ ــد�ﻤﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أ ّن اﻟﺘﻌﺎﻤ ــﻞ اﻹﻴﺠ ــﺎﺒﻲ ﻤ ــﻊ ﻫ ــذا‬
‫اﻟـ ــﻨﻤط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ـ ــﻲ ﻴﺘطﻠـ ــب أن ﺘﺘﺒﻨ ـ ــﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻓكـ ـ ـ اًر ﺠدﻴـ ــداً ﻴرك ـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ ﺘﻠﺒ� ـ ــﺔ‬
‫‪174‬‬
 ‫اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻤواطن‪.‬‬
‫كﻤﺎ ﺘﺘﻀﺢ ﻀرورة إﻴﺠﺎد وﺨﻠق ﺴ�ﺎﺴﺎت ﻟﺘرو�ﺞ ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫أن ﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘﻘــوي وﺘط ــور‬
‫ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﻤــن ﺤﻴ ــث ّ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺤكوﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ارﺘﻔﺎع وﺘﻐذ�ﺔ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺨﺎرﺠﻲ‪.‬‬
‫إن ﺘطﺒﻴق ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ �ﻤكـن أن ﻴﺠـذب أو ﻴ ارﻓـق كـﻞ ﻤـن اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺤكوﻤ ـ ــﺔ اﻟﻤﺤﻠ� ـ ــﺔ واﻷﻓـ ـ ـراد اﻟ ـ ــذﻴن ﺘﺨ ـ ــدﻤﻬم ﻤﻌـ ـ ـﺎً‪ ،‬ﺨ ـ ــﻼﻝ اﻟﺘركﻴ ـ ــز ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن واﻷﻓراد‪ ،‬وأﺴﺎس اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻘ�م اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ‪.‬‬
‫ﺴــﺎﻫم ﺘظ ـﺎﻓر ﻫــذﻩ اﻟﻌواﻤــﻞ ﻓــﻲ ظﻬــور ﻤﻔﻬــوم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ اﻟﺠدﻴــدة‪ ،‬وﻫــو اﻟﺘﻌﺒﻴــر‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻺﺼـﻼح اﻟﻌـﺎﻟﻤﻲ اﻟﻤﻨـﺎﻗش ﻟﻤـداﺨﻞ ﻋﺼـرﻨﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬ﻴركـز ﻋﻠـﻰ ﻓﻠﺴـﻔﺔ‬
‫ﻤﺘطــورة ﺘﺘﺸــكﻞ ﻤــن اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟﺠواﻨــب‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜــﻞ ﻫــذﻩ اﻟﺠواﻨــب ﻓــﻲ اﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺔ اﻟﻤﻠﻘــﺎة‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻋــﺎﺘق إدارة ﻤﺤﺘرﻓــﺔ‪ ،‬ووﺠــود ﻤﻌــﺎﻴﻴر وﻤﻘــﺎﻴ�س واﻀــﺤﺔ ﻟــﻸداء‪ ،‬واﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻨﺘ ــﺎﺌﺞ أﻛﺜ ــر ﻤ ــن اﻟﺘركﻴ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺠـ ـراءات واﺴ ــﺘﺨدام اﻟ ــﻨظم اﻹدار� ــﺔ اﻟﻤط�ﻘ ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻹدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤﻊ اﻟﻤز�ـد ﻤـن اﻟﺘركﻴـز ﻋﻠـﻰ اﻷداء اﻟﻤوﺠـﻪ �ﺎﻟﻤكﺎﻓـﺂت ﻟز�ـﺎدة ﻓﻌﺎﻟ�ـﺔ‬
‫وكﻔﺎءة ﻤوﺠﻬﺔ ﻨﺤو اﻟﻤواطن وﻟز�ﺎدة اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ظﻬــر ﻤــﻊ ﺒدا�ــﺔ اﻟﺘﺴــﻌﻴﻨ�ﺎت ﻤــن اﻟﻘــرن اﻟﻤﺎﻀــﻲ‬
‫�ﺸــﻴر �ﺼــﻔﺔ أدق إﻟــﻰ ﺘوﺠــﻪ ﻋــدم‪َ ،‬‬
‫ﻴﻨــﺎدي �ﻀــرورة كﻔــﺎءة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻋــن طر�ــق ﺘﺒﻨــﻲ آﻟ�ــﺎت ووﺴــﺎﺌﻞ إدارة اﻷﻋﻤــﺎﻝ‬
‫ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ ﻋﺎﻟ�ﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤواطن ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻬدف ﺘﺤﻘﻴق ّ‬
‫‪ -2‬ﻤﻨﻬﺠ�ﺔ ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﻤ ــﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤ ــﻲ اﻟﺴ ــﻠ�م ﻟﺘطﺒﻴ ــق أﺴ ــﻠوب إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ ﻓ ــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‬ ‫ّ‬
‫اء كﺎﻨ ــت ﻤكوﻨ ــﺎت ﺒﻴﺌ� ــﺔ‬
‫ﻴﺘطﻠ ــب ﺘﺤﺴ ــﻴن كﺎﻓ ــﺔ ﻤكوﻨ ــﺎت اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻌﻤ ــﻞ ﻓﻴﻬ ــﺎ ﺴـ ـو ً‬
‫داﺨﻠ�ــﺔ أو ﺨﺎرﺠ�ــﺔ‪ ،‬و�ﺸــﻴر ذﻟــك إﻟــﻰ ﻀــرورة ﺘﺤﺴــﻴن وﺘطــو�ر ﻋﻨﺎﺼــر ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻹدارة‬
‫واﻟﻬ�ك ــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ واﻟﻤـ ـوارد واﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت كﻤكوﻨ ــﺎت داﺨﻠ� ــﺔ ﻹدارة اﻟﺨدﻤ ــﺔ‪ ،‬كﻤ ــﺎ ّأﻨ ــﻪ‬
‫ﻴﺘﻀ ـ ــﻤن اﻟﺴ ـ ــﻌﻲ ﻹﻴﺠ ـ ــﺎد اﻷﺴ ـ ــﺎﻟﻴب واﻟوﺴ ـ ــﺎﺌﻞ اﻟﻤﻨﺎﺴ ـ ــ�ﺔ ﻟﺘﺤﺴ ـ ــﻴن ﻋﻨﺎﺼ ـ ــر اﻟﺒﻴﺌ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺠ�ــﺔ‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﺘﺸــﻤﻞ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻤــﻊ اﻟﻌﻤــﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻤــﻊ اﻟﻤــوردﻴن‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻤــﻊ‬
‫‪175‬‬
 ‫اﻟدوﻟﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻤﻔﻬــوم اﻟﺘﺴــو�ﻘﻲ اﻟﺤــدﻴث ﻴﻨ�ﻐــﻲ أن �ﻌﺒــر ﻋــن اﻟﻤﻬــﺎم اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻤﺎرﺴــﻬﺎ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤدﻴـد اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت ورﻏ�ــﺎت أﺴـواﻗﻬﺎ اﻟﻤﺴــﺘﻬدﻓﺔ واﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠــﻰ إﺸــ�ﺎع‬
‫ﻫــذﻩ اﻻﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت واﻟرﻏ�ــﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺼــﻤ�م ﺨــدﻤﺎت واﺘﺼــﺎﻻت ﻤــؤﺜرة واﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻤﻊ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺘـؤﺜر ﻋﻠـﻰ ﻗـدرة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق ﻤﺴـﺘوى اﻹﺸـ�ﺎع‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻤﺴ ــﺘﻬدف‪ ،‬وذﻟ ــك ﻋ ــن طر� ــق ﺘط ــو�ر اﻟﻌﻨﺎﺼ ــر اﻟﺒﻴﺌ� ــﺔ ﻟ ــﻺدارة �ﺸ ــكﻞ �ﺴ ــﻤﺢ ﻟﻬ ــﺎ‬
‫�ــﺎﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤــﻊ ﻫــذﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴـرات و�ﺴــﻤﺢ ﻟﻬــﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻻﺴــﺘﻘرار‬
‫اﻹداري ود�ﻤوﻤﺔ وﺘطور ﺨدﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (1‬ﺘوﺠ�ﻪ رﺴﺎﻟﺔ اﻹدارة ﻨﺤو ﺘطﺒﻴق أﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ :‬وﻫـو ﻤـﺎ �ﺴـﻤﺢ‬
‫ﺒﺘوﺠ�ـ ــﻪ ٕوارﺸـ ــﺎد اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓـ ــﻲ اﻹدارة ﻨﺤـ ــو ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻟﻤﺴـ ــﺘوى اﻟﻤرﻏـ ــوب ﻤـ ــن اﻷداء‬
‫ﻓﺎﻟرﺴــﺎﻟﺔ ﺘوﻀــﺢ ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻹدارة واﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻨــدﻤﺎ ﻴــﺘم ﺘوﺠ�ــﻪ اﻟرﺴــﺎﻟﺔ ﻨﺤــو ﺘطﺒﻴــق‬
‫أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬــذا �ﻌﻨــﻲ اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ ﺸــﻤوﻟ�ﺔ اﻟرﺴــﺎﻟﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻨﺎﺼـر اﻟﺘﺎﻟ�ـﺔ‪) :‬ﺼـﺎﻟﺢ ﺴـﻠ�ﻤﺎن‪ ،‬اﻟرﺸـﻴد‪ ،‬ﻤرﺠـﻊ ﺴـﺒق ذكـرﻩ‪ ،‬ص ص‬
‫‪.(31-30‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤـــﻞ‪ ،‬اﻟﻨﻘطـــﺔ اﻟﻤﺤور�ـــﺔ‪ :‬إذ ﻴﻨ�ﻐ ــﻲ ذك ــر اﻟﻤﺴ ــﺘﻔﻴد ﺼـ ـراﺤﺔ ﻓ ــﻲ اﻟرﺴ ــﺎﻟﺔ ﺒ ــدﻝ‬
‫أن اﻹدارة ﺘﻬـدف إﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق‬
‫اﺴﺘﻌﻤﺎﻝ اﺴم اﻟﻤواطن‪ ،‬كﻤﺎ ﻴﻨ�ﻐﻲ اﻟﺘركﻴز ﻓـﻲ اﻟرﺴـﺎﻟﺔ ّ‬
‫إﺸ�ﺎع اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻝ اﻟذي ﺘﺨدﻤﻪ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻠﺴــــﻔﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﻤدﻋﻤــــﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴــــﻞ‪ :‬ﻓﻬ ــﻲ إدارة ﻋﺎﻤ ــﺔ ﺤكوﻤ� ــﺔ ﻤﺘوﺠﻬ ــﺔ ﻟﻌﻤﻼﺌﻬ ــﺎ‬
‫وﺘوظــﻒ كﺎﻓــﺔ ﻤواردﻫــﺎ ﻨﺤــو ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــذا اﻟﻬــدف‪ ،‬ﺘﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــد�م اﻻﺤﺘ ـرام‪ ،‬اﻟﺜﻘــﺔ‬
‫اﻟﻤﺼداﻗ�ﺔ واﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ :‬أﻫـم اﻟﻤﺤـﺎور ﻓـﻲ ﺘـدﻋ�م اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‪ :‬ﺤﻴـث �ﺴـﻴر اﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ اﻹدارة ﻤـن‬
‫ﺨ ـﻼﻝ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــؤﻫﻠﻴن وﻤﺘﻌــﺎوﻨﻴن ﻓ�ﻤــﺎ ﺒﻴــﻨﻬم ﻟﺘﻘــد�م ﺨــدﻤﺎت ﺘﺸــ�ﻊ‬
‫اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻤواطﻨﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺠــودة‪ ،‬اﻟﻬــدف اﻟﻨﻬــﺎﺌﻲ‪ :‬ﻓــﺎﻹدارة ﺘﺴــﻌﻰ ﻨﺤــو ﺘﻘــد�م ﻤﺴــﺘوى ﻤرﺘﻔــﻊ ﻤــن اﻟﺠــودة‬
‫‪176‬‬
‫ﺘﺸــ�ﻊ اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت اﻟﻌﻤﻴــﻞ وﺘظﻬــر ﻓــﻲ ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻤ ارﺤــﻞ اﻟﺘــﻲ �ﺤﺼــﻞ ﻤــن ﺨﻼﻟﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺘوﺠ�ــﻪ اﻟﻬ�كــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻨﺤــو ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻓﻌﻨــدﻤﺎ‬
‫ﺘﺴــﻌﻰ اﻹدارة اﻟﺘــﻲ ﺘوﺠ�ــﻪ اﻟﻬ�كــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻨﺤــو اﻨﺘﻬــﺎج أﺴــﻠوب‬
‫ﻓكﺄﻨﻤ ــﺎ ﺘﺴ ــﻌﻰ إﻟ ــﻰ ﺘوﺠ� ــﻪ اﻹدارة �ﺄﻛﻤﻠﻬ ــﺎ ﻨﺤ ــو ﺘﺤﻘﻴ ــق ﻫ ــذا‬
‫إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻬدف‪:‬‬
‫‪ -‬وﺠود اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪ :‬ﻓﺎﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺠﻌـﻞ اﺤﺘ�ﺎﺠـﺎت اﻟﻌﻤـﻼء ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬وﺘﺠﻌﻞ ﻤﻨﻬم اﻟﻔﺌﺔ اﻷﻛﺜر أﻫﻤ�ﺔ‪� ،‬ﺄن �كون ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﺌﺔ ﻤكﺎن ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺘﻨظ�م‬
‫اﻟرﺴــﻤﻲ ﻟــﻺدارة رﻏــم طﺒ�ﻌﺘﻬــﺎ اﻟﻤﻌﻘــدة اﻟﻤﺘﺴــﻤﺔ ﺒوﺠــود ﺘﻨظــ�م ﻫرﻤــﻲ �ﺸــﻤﻞ ﺘﺴﻠﺴــﻞ‬
‫اﻟﺴﻠطﺎت واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت واﻀﺢ وﻤﺤدد‪ ،‬وذﻟك ﻋن طر�ـق ﺘﺄﺴـ�س وﺤـدة ﺠـودة اﻟﺨدﻤـﺔ‬
‫ﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟوﺤدة ﺘﺎ�ﻌﺔ �ﺸكﻞ ﻤ�ﺎﺸر إﻟـﻰ أﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى إداري‪ ،‬وﺘﻛـون ﻤﺴـؤوﻟﺔ ﻋـن‬
‫د ارﺴـ ــﺔ ﻤﺸـ ــكﻼت واﺤﺘ�ﺎﺠـ ــﺎت اﻟﻌﻤـ ــﻼء اﻟﺨـ ــﺎرﺠﻴﻴن واﻟـ ــداﺨﻠﻴﻴن‪ ،‬وﺘﻘـ ــد�م اﻟﺘوﺼـ ــ�ﺎت‬
‫اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘوﻓﻴر ﻤﻨﺎخ ﻤﻨﺎﺴب ﻟﺘﻘد�م ﺨدﻤﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ اﻟﺠودة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺠـــراءات اﻹدار�ـــﺔ‪ :‬واﻟﺘــﻲ ﺘﻤﺜــﻞ اﻟﺨط ـوات اﻟﺘــﻲ ﺘﻤــر ﺒﻬــﺎ اﻟﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ ﻤــن اﻟﺒدا�ــﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻻً ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟﺘﻌﻘـد اﻷﻨﺸـطﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻬﺎ�ﺔ وﺘﻠﻌب اﻹﺠراءات اﻹدار�ﺔ دو اًر ّ‬
‫إن ﺘـﺄﺜﻴر‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ وكﺜرة اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻋر�ﻀﺔ ﻤن اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‪ّ ،‬‬
‫وﻓﻌﺎﻟ� ــﺔ‬
‫اﻟ ــدور اﻟ ــذي ﺘﻤﺎرﺴ ــﻪ اﻹﺠـ ـراءات اﻹدار� ــﺔ ﻴﺘﻌ ــدى أﻫﻤﻴﺘ ــﻪ ﻓ ــﻲ ﺘﺤدﻴ ــد كﻔ ــﺎءة ّ‬
‫اﻟﺠﻬـ ــﺎز اﻹداري ﻟ�ﻤـ ــﺎرس دو اًر ﻻ �ﻘـ ــﻞ ﺒـ ــﻞ ﻴز�ـ ــد ﺤﻴـ ــث ﻴـ ــؤﺜر ﺴـ ــﻠ�ﺎً أو إﻴﺠﺎ� ـ ـﺎً ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻨط�ﺎﻋﺎت ودرﺠﺔ رﻀﺎ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔــو�ض اﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت‪ّ :‬‬
‫إن ﺘﻔــو�ض اﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت �ﻤــﺎرس دو اًر ﻤ�ﺎﺸ ـ اًر ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن‬
‫ﺠودة ﺨدﻤﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ اﻷﺨذ �ﻌﻴن اﻻﻋﺘ�ﺎر ﺤﺠم اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت اﻟﻴوﻤ�ـﺔ‬
‫اﻟﺘــﻲ ﺘــﺘم ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ .‬و�ﻤكــن إﻴﺠــﺎد ﺤــﻞ ﻟﻛﺜﻴــر ﻤــن اﻟﻤﺸــكﻼت اﻟﺘــﻲ ﺘواﺠــﻪ‬
‫ﻋﻤﻴـ ــﻞ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼﻝ ﺘﻔـ ــو�ض اﻟﺼـ ــﻼﺤ�ﺎت‪ ،‬ﻓﻬـ ــو �ﺸـ ــكﻞ أﻫﻤ�ـ ــﺔ كﺒﻴ ـ ـرة‬
‫ﻟﻤوظﻔﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻼء ٕواﺸ�ﺎع اﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘﻬم‪� ،‬ﺄن �ﻤﺘﻠك ﻫؤﻻء‬
‫‪177‬‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن كﺎﻓـﺔ اﻟﺼـﻼﺤ�ﺎت ﻓـﻲ اﻹطـﺎر اﻟـذي ﻴﺘـ�ﺢ ﻟﻬـم ﺨدﻤـﺔ اﻟﻌﻤـﻼء �ﺸـكﻞ ﺴـر�ﻊ‬
‫وﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ (3‬ﺘوﺠ�ـﻪ ﺜﻘﺎﻓـﺔ اﻹدارة ﻨﺤــو ﺘطﺒﻴـق أﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ّ :‬‬
‫إن ﻗـوة اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ‬
‫اﻹدار�ــﺔ ﺘ ـرﺘ�ط �ﺸــكﻞ إﻴﺠــﺎﺒﻲ وﻗــوي �ﺎﻟدرﺠــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴــﺘم اﻟﺘﻤﺴــك ﻓﻴﻬــﺎ �ﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ‬
‫ﻓكﻠﻤـﺎ زاد ﻋـدد اﻷﻓـراد اﻟـذﻴن �ﺸـﺘركون‬
‫�ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻓﻌﻠ�ﺔ ﻤـن اﻟﻘـ�م ﻤـن ﻗﺒـﻞ اﻟﻤـوظﻔﻴن‪ّ ،‬‬
‫ﻓﻲ ﻗ�م وﻤﻌﺘﻘدات ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ كﻠﻤﺎ كﺎن ﻟﻬذﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴ اًر أﻛﺒر ﻋﻠﻰ ﺴـﻠوك اﻟﻔـرد داﺨـﻞ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫ﻋﻨــدﻤﺎ ﻴــﺘم ﺘوﺠ�ــﻪ ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻹدارة ﻨﺤــو ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓﺎﻟﻤﻘﺼــود‬
‫ﻫو ﺘﻨﻤ�ﺔ ﻤﻔـﺎﻫ�م ﺠدﻴـدة ﻓـﻲ ﻤﻌﺘﻘـدات وﻗـ�م اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬ﺒﻬـدف ﻨﺸـر‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺸكﻞ أرﻀ�ﺔ ﺼﻠ�ﺔ ﺘﻨطﻠق ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻤﺔ ﻨﺤو ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ‬
‫وﻫﻨﺎك اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻷدوات اﻟﺘﻲ �ﻤكن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺸر ﻫذﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤن أﺒرزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻘــد اﺠﺘﻤﺎﻋــﺎت ﻓــﻲ كــﻞ اﻹدارات‪ :‬ﻴﻠﺘﻘــﻲ ﻓﻴﻬــﺎ اﻟﻤــدﻴر�ن �ﺎﻟﻤرؤوﺴــﻴن ﺘركــز ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻤﺤﺎور رﺌ�ﺴ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻹ�ﻀﺎح‪ ،‬وﺘﻘـد�م إﺠﺎ�ـﺎت ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻌدﻴـد ﻤـن اﻟﺘﺴـﺎؤﻻت‪ :‬ﻤـﺎ‬
‫ﻫـﻲ طﺒ�ﻌـﺔ اﻟﺘوﺠـﻪ اﻟﺠدﻴـد ﻟـﻺدارة؟ ﻤــن ﻫـو اﻟﻌﻤﻴـﻞ اﻟﺨـﺎرﺠﻲ؟ ﻤـﺎ اﻟﻤﻘﺼـود ﺒﺘﺤﺴــﻴن‬
‫ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ؟‬
‫‪ -‬ط�ـــﻊ كﺘﻴ�ـــﺎت ﺘوﻀـــﺢ رﺴـــﺎﻟﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـــﺔ وأﻫـــداﻓﻬﺎ‪ :‬وكﺎﻓــﺔ اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺒﺘوﺠ�ﻪ اﻹدارة ﻨﺤو ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة ﺨدﻤﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬وﺘوز�ـﻊ اﻟﻛﺘﻴ�ـﺎت ﻋﻠـﻰ ﺠﻤ�ـﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸــﺠ�ﻊ اﻟﻤــوظﻔﻴن ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــد�م أﻓﻛــﺎر ﺠدﻴــدة ﺘﺴــﺎﻫم ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن ﺠــودة اﻟﺨدﻤــﺔ‬
‫اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘــدﻋ�م ﻤﻔﻬــوم اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠﻤــﺎﻋﻲ‪ :‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ إرﺴــﺎء ﻤﻔــﺎﻫ�م ﺘﺘﻌﻠــق �ـ ّ‬
‫ـﺄن كــﻞ إدارة‬
‫اء كﺎﻨــت ﻫــذﻩ اﻟﻤﺨرﺠــﺎت‬‫ﺘﻤﺜــﻞ ﻓر�ــق ﻋﻤــﻞ �ﻘــدم ﻤﺨرﺠــﺎت ذات ﺠــودة ﻤرﺘﻔﻌــﺔ‪ ،‬ﺴ ـو ً‬
‫ﻤوﺠﻬﺔ ﻹدارة أﺨرى أو ﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻨﺤـو ﺘطﺒﻴـق أﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ :‬وﻫـو ﻴرﺘﻛـز‬
‫‪178‬‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﺎت واﻟﺒـ ـراﻤﺞ اﻟﻤوﺠﻬ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓ ــﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﺒﻬ ــدف‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺴﺘو�ﺎت ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤن اﻟرﻀﺎ ﻟدﻴﻬم‪ ،‬واﻟذي ﺒدورﻩ �ﻤكن أن ﻴـؤدي إﻟـﻰ اﻻرﺘﻘـﺎء‬
‫�ﻤﺴﺘوى ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻘدﻤـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻼء اﻟﺨـﺎرﺠﻴﻴن‪ ،‬ﻓـﺎﻻﻋﺘراف �ﺄﻫﻤ�ـﺔ دور اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘد�م ﺨدﻤﺔ ذات ﺠودة ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻹدارة اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻌﻬـم �ﺼـﻔﺘﻬم ﻋﻤـﻼء‬
‫أن وظﺎﺌﻔﻬم ﺘﻤﺜﻞ ﻤﻨﺘﺠﺎت داﺨﻠ�ﺔ ﻟﻬـﺎ‪ ،‬اﻟﺘـﻲ ﻴﺠـب ﺘﺼـﻤ�ﻤﻬﺎ وﺘطو�رﻫـﺎ �ﻤـﺎ‬
‫ﻟﻺدارة‪ ،‬و ّ‬
‫ﻴﺘﻔق وﺤﺎﺠﺎﺘﻬم وﻤن ﺜﻤﺔ ز�ﺎدة درﺠﺔ رﻀﺎﻫم‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﺴو�ق اﻟداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻹدارة �ﻤﺜﻞ ﻨﺸﺎط إداري ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻛﺎﻤﻞ وظـﺎﺌﻒ‬ ‫ّ‬
‫أن كــﻞ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ اﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻹدار�ــﺔ �ﻔﻬﻤــون اﻟﻨﺸــﺎط‬
‫اﻹدارة‪ ،‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺘﺄﻛــد ّ‬
‫ـﺎء‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻺدارة‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ إطﺎر ﻤن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘـدﻋم رﻀـﺎ اﻟﻌﻤﻴـﻞ اﻟﺨـﺎرﺠﻲ و�ﻨ ً‬
‫ﻓﺈن اﻟﺘ�ﺎدﻝ اﻟداﺨﻠﻲ ﺒﻴن اﻹدارة واﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬـﺎ ﻴﺠـب أن ﻴـﺘم ﻗﺒـﻞ أن ﺘﺤﻘـق‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك ّ‬
‫اﻹدارة أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺨﺎرﺠﻴﻴن‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻤوارد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ ﻨﺤو ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ّ :‬‬
‫إن ﺘوﺠ�ــﻪ ﻫــذا اﻟﻤــورد ﻨﺤــو ﺘطﺒﻴــق أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻗــد �ﺸــكﻞ ﺨطــوة ﻫﺎﻤــﺔ وأﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻨﺤــو ﺠــودة اﻟﺨدﻤــﺔ اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻋــدة‬
‫ﻤكوﻨﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ اﻟﺨــدﻤﺎت‪� :‬ﻘﺼــد ﺒﻬــﺎ ﺘﻠــك اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﻌﺘﻤــد ﻓــﻲ ﻤﻌظــم ﻤكوﻨﺎﺘﻬــﺎ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻋﻨﺎﺼــر ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ‪ ،‬وﻗﻠﻴــﻞ ﻤــن ﻤكوﻨﺎﺘﻬــﺎ �ﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﻋﻨﺎﺼــر �ﺸ ـر�ﺔ‪ ،‬و�ﻤكــن‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ إﻤكﺎﻨ�ﺔ ﺤﺼوﻝ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ اﻟﺨـدﻤﺎت اﻋﺘﻤـﺎداً ﻋﻠـﻰ اﻟطر�ﻘـﺔ‬
‫اﻵﻟ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة أو اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﻤــﺎذج �طر�ﻘــﺔ آﻟ�ــﺔ ﻓ ـﻲ أﻤــﺎﻛن ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺨــﺎرج‬
‫ﻤوﻗﻊ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ :‬ﻓﻘد أﺼ�ﺢ اﻟﺘركﻴز ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺤـﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﻨﺼ�ﺎً ﻋﻠﻰ ﺒث اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟ�ﺤث ﻋن أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﻟﺘﻤكﻴن اﻟﻤﺴﺘﻔﻴد ﻤن اﻟوﺼوﻝ‬
‫أن اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت‬
‫إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ أﻗﻞ وﻗت ﻤﻤكن و�ﺄﻗﻞ ﺠﻬد وظﻬرت ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺠدﻴدة ﻤﻀـﻤوﻨﻬﺎ ّ‬
‫ﻫﻲ اﻟﻬﺎﻤﺔ وﻟ�ﺴت اﻟوﺜﺎﺌق اﻟﺘﻲ ﺘﺸكﻞ ﻓﻘط أوﻋ�ﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪179‬‬
‫‪ (6‬ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻨﺤو ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻓﻬـذا اﻷﺴـﻠوب‬
‫ﻴﺘﻤﺤــور ﺤــوﻝ اﻋﺘ�ــﺎر اﻟﺠــودة ﻏﻴــر ﻤكﻠﻔــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤــدى اﻟطو�ــﻞ وﻋﻠــﻰ اﻋﺘ�ــﺎر ّأﻨﻬــﺎ‬
‫ـزرة اﻟﻤ ـوارد اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ‬
‫ﺘﺴ ـﻌﻰ إﻟــﻰ ﻓﻌــﻞ اﻟﺸــﻲء اﻟﺼــﺤ�ﺢ ﻤــن أوﻝ ﻤـ ّـرة‪ ،‬واﻟﺠــودة ﻓــﻲ ﻏـ ا‬
‫ﺘركز ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﻤﺨرﺠﺎت أﻛﺜر ﻤن ﺘركﻴزﻫﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤـدﺨﻼت واﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت‪ ،‬ﻓﻴﻨ�ﻐـﻲ‬
‫ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ �ﺸكﻞ ﻤ�ﺎﺸر إﻟﻰ ﺠﻤ�ﻊ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻘـد�م ﺨـدﻤﺎت‬
‫أن اﻟﻌﻤـﻞ اﻟــداﺨﻠﻲ واﻟــدور اﻟﺤﻴــوي اﻟــذي ﻴؤد�ــﻪ ﻓــﻲ‬‫ذات ﺠــودة ﻤرﺘﻔﻌــﺔ ﻟﻠﻌﻤــﻼء‪ ،‬كﻤــﺎ ّ‬
‫ﺘﻘ ــد�م ﺨدﻤ ــﺔ ذات ﺠ ــودة ﻤرﺘﻔﻌ ــﺔ‪� ،‬ﻘﺘﻀ ــﻲ ﺘ ــوﻓﻴر اﻟﻤﻨ ــﺎخ اﻟﻤﻼﺌ ــم ﻟ ــﻪ ﻷداء ﻤﻬﺎﻤ ــﻪ‬
‫�كﻔــﺎءة‪ ،‬وﻫــذا �ﺸــﻴر إﻟــﻰ أﻫﻤ�ــﺔ ﺘﺨﺼــ�ص ﺠــزء ﻤــن اﻟﻤﻴزاﻨ�ــﺔ ﻟﺘﺤﺴــﻴن ﺒﻴﺌــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫اﻟﻤﺎد�ﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ (7‬ﺘوﺠ�ﻪ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت ﻨﺤو ﺘﺒﻨﻲ أﺴﻠوب إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺘﻐطـﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت ﺠـزء‬
‫ﻻ �ﺴـﺘﻬﺎن �ــﻪ ﻟﺘﺤﺴــﻴن ﺠــودة اﻟﺨــدﻤﺎت ﻓـﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﻻ �ﻤكــن ﺘﺼــور أن �كــون ّ‬
‫ﺘﺒﻨــﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت ﺘﻘﻠﻴد� ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﻘ ــد�م ﺨ ــدﻤﺎﺘﻬﺎ �ﻤك ــن أن �ﻘ ــود إﻟ ــﻰ ﻨﺠﺎﺤﻬ ــﺎ أو‬
‫ﺘطورﻫــﺎ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻻ ﺒــد ﻤــن اﻟﺴــﻌﻲ ﻟﺘﺒﻨــﻲ ﻤﻔــﺎﻫ�م ﻹﻋــﺎدة ﺘﺼــﻤ�م اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت �ﺸــكﻞ ﺘــﺎم‬
‫وﺸ ــﺎﻤﻞ ﻹﺤـ ـراز ﻫ ــدف ﺘﺤﺴ ــﻴن ﺠ ــودة اﻟﺨ ــدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤ ــﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻤﺤ ــورة ﺤ ــوﻝ ﺼ ــ�ﺎﻏﺔ‬
‫إرﺸــﺎدات وﻤﻌــﺎﻴﻴر ﺘﻤكــن اﻹدارة واﻟﻘــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻤــن اﻟﺘﻌــرف ﻋﻠــﻰ ك�ﻔ�ــﺔ ﺘوﺼــﻴﻒ‬
‫ٕوادارة وﻤراﺠﻌﺔ وﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠ�ﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘ�ﺎم ﺒﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﺨدﻤﺔ ﻓـﻲ إطـﺎر أﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻗـد �ﺴـﺘﻠزم‬
‫ّ‬
‫اﻟﺒدء ﻤن ﺠدﻴد ﻟﻠﻘ�ﺎم �ﻤﺎ �ﻌرف ﺒﺈﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻬﻨدﺴﻲ‪ ،‬وﻓﻲ أﺤ�ﺎن أﺨرى ﻗد ﻴﺘطﻠب‬
‫ﻓﻘــط إﻋــﺎدة ﺒﻨــﺎء اﻟﻌﻤــﻞ أو اﻟﻨﺸــﺎط واﻟﺨــدﻤﺎت �ﺸــكﻞ أﻓﻀــﻞ‪ ،‬ﻓﺤﺘــﻰ ﻴﺘﺴــﻨﻰ اﻟﻨﺠــﺎح‬
‫ﻟــﻺدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ ظــﻞ اﻟﻤﺴــﺘﺠدات واﻟﻤﺘﻐﻴ ـرات اﻟﺒﻴﺌ�ــﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة‪ ،‬ﻴﻨ�ﻐــﻲ أن ﺘﺘﺴــم‬
‫ﻋﻤﻠ� ــﺎت ﺘﻘ ــد�م ﺨ ــدﻤﺎﺘﻬﺎ �ﺎﻟﺴ ــرﻋﺔ واﻟﻤروﻨ ــﺔ واﻨﺨﻔ ــﺎض اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وأن ﺘﻤﺘﻠ ــك ﺘﻘ ــدﻤﺎً‬
‫وﺘﺤكﻤﺎً ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺠودة �ﺸكﻞ ﺜﺎﺒت‪.‬‬
‫رﻏـم كــﻞ ورد ﻋـن أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ واﻹﻴﺠﺎﺒ�ـﺎت اﻟﻤﺘرﺘ�ــﺔ ﻋـن ﺘطﺒ�ﻘــﻪ إﻻّ‬
‫ّأﻨــﻪ ﻻ ﻴﺨﻠــو ﻤــن ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻤﻌوﻗــﺎت اﻟﺘــﻲ ﻗــد ﺘﺤــد ﻤــن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘــﻪ وﺘﺤﻘ�ﻘــﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر‬
‫‪180‬‬
 ‫اﻟﻤطﻠوب ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻤﻌوﻗﺎت ﺘﺒرز ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺠز اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻋن ﺘوﻀ�ﺢ اﻟﺘزاﻤﺎﺘﻬـﺎ �ﺄﺴـﻠوب إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻋﺠـز‬
‫اﻹدارة اﻟوﺴطﻰ ﻋن ﺘﻔﻬم اﻷدوار اﻟﺠدﻴدة ﻟﻨﻤط ﻗ�ﺎدة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ـﺎن ﻓﻠﺴــﻔﺔ أﺴــﻠوب إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺴــﺘﻔﻘد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫‪ -2‬ﺸــﻌور اﻹدارة اﻟﻤﻬــدد �ـ ّ‬
‫ﻗوﺘﻬم ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻷﻨﻬـﺎ ﻤﻬﻤــﺔ ﻓــﻲ‬
‫‪ -3‬اﻟﺘركﻴــز اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟ�ــﺎت اﻟداﺨﻠ�ــﺔ ﻟﻠﺠــودة واﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺒﻬــﺎ‪ّ ،‬‬
‫اﻷداء اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺠودة‪ٕ ،‬واﻏﻔﺎﻟﻬﺎ ﻋن ﺤﺎﺠﺎت اﻟز�ﺎﺌن اﻟﺨﺎرﺠﻴﻴن ورﻏ�ﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺸ ــكﻴﻞ ﻓـ ــرق ﻋﻤـ ــﻞ كﺜﻴـ ـرة وﻋـ ــدم ﺘـ ــوﻓﻴر اﻟﻤـ ـوارد واﻹدارة اﻟﻤطﻠو�ـ ــﺔ �ﻤـ ــﺎ �ﻀـ ــﻤن‬
‫ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋــدم وﻀــﻊ ﺴ�ﺎﺴــﺔ ﺴــﻠ�ﻤﺔ ﻟﺒرﻨــﺎﻤﺞ اﻟﺘــدر�ب اﻟﻤﺘﻤركــز ﻋﻠــﻰ ﺘﺤدﻴــد اﻻﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت‬
‫اﻟﺘدر�ﺒ�ﺔ اﻟﻔﻌﻠ�ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -6‬رﻓض وﻋدم ﻗﺒوﻝ �ﻌض اﻷﻓـراد ﻓـﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻤﻔـﺎﻫ�م وﻤ�ـﺎدئ أﺴـﻠوب إدارة‬
‫اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻨﻘص ﺘوﻋ�ﺔ اﻷﻓراد وﻨﺸر ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻏدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟدى أﻋﻀﺎء اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻋدم اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر �ﺸكﻞ ﻤ�ﺎﺸر وكﺒﻴر ﻋﻠـﻰ ﺨﻠـق‬
‫اﻟﻘ�ﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪181‬‬
182
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬

‫ﻋرف اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ اﻟﻌﻘـود اﻷﺨﻴـرة‪ ،‬ﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ اﻷﻟﻔ�ـﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ ﺜـورة ﻫﺎﺌﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﺠـﺎﻻت‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ أﺤــدﺜت ﺘﻐﻴﻴــر ﻓــﻲ اﻟﺤ�ــﺎة اﻟﻴوﻤ�ــﺔ ﻟﻺﻨﺴــﺎن وأﺼــ�ﺤت ﻤــن‬
‫اﻟركــﺎﺌز اﻟﺠوﻫر�ــﺔ اﻟﻤﻌـ َـوﻝ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻓــﻲ إﺤــداث اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻫــذا ﻤــﺎ اﻨﻌكــس ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر اﻵﻟ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺤـرك ﻋﺠﻠـﺔ اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ ﻓـﻲ اﻟدوﻟـﺔ ﺒـذﻟك ﺘـم إدراج‬
‫اﻟﺒرﻤﺠــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ــﺔ داﺨــﻞ ﻨﺴــق ﻋﻤــﻞ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﺠﺎﻨــب اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎﺘﻲ اﻟﺤــدﻴث ﻴﻨﻔــرد‬
‫أن أرﺴــﻤﺎﻟﻬﺎ ﻫــو اﻟﻌﻘــﻞ اﻟ�ﺸــري‬
‫ﺒﺨﺼوﺼــ�ﺔ ﻤﺘﻤﻴ ـزة ﻋــن اﻟﺜــورات اﻟﺘﻘﻨ�ــﺔ اﻟﺴــﺎ�ﻘﺔ‪ ،‬إذ ّ‬
‫واﻟﺜورة اﻟ�ﺸر�ﺔ داﺨﻞ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒــر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻤــﻨﻬﺞ ﺤــدﻴث‪ ،‬ﻤوﺠــﻪ إﻟــﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠــﺎت ﻤــن اﻟﺴــﻠﻊ واﻟﺨــدﻤﺎت‪،‬‬
‫وﺴــرﻋﺔ اﻷداء و�ﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﺴــﺘﺨدام ﺸــ�كﺔ ﻤﺘﻘدﻤــﺔ ﻟﻼﺘﺼــﺎﻻت‪ ،‬ﻟ�ﺤــث واﺴــﺘرﺠﺎع‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت �ﻐ�ﺔ دﻋم اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻔرد�ﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻴ ـ ـرﺘ�ط ﺘﻌر�ـ ــﻒ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ �ﺎﻟـ ــدور اﻟﻤﻬـ ــم واﻟﻤﺘﻨـ ــﺎﻤﻲ ﻻﺴـ ــﺘﺨدام اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ‬
‫اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤ ــن أﺠــﻞ ﺘ�ﺴ ــﻴر وﺘﻔﻌﻴــﻞ اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻹداري أو اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸكﻼت اﻹدار�ﺔ اﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن اﺴﺘﺨدام اﻟـوراق ﻓـﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ اﻹداري‪،‬‬
‫وﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤن ﺒﻴروﻗراط�ﺔ ﺴﻠﺒ�ﺔ ﺘﻌﻴق ﺘﻠﺒ�ﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟز�ﺎﺌن‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ ﺘﻌر�ﻒ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻨﺸﻴر إﻟﻰ اﻟّﻠـ�س اﻟﺤﺎﺼـﻞ ﻓـﻲ أذﻫـﺎن اﻟﻨـﺎس و�ﻌـض‬
‫اﻟﻤﻔك ـ ـر�ن �ﺸـ ــﺄن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ واﻟﺤكوﻤـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ و�ﻤكـ ــن اﻟوﻗـ ــوف ﻋﻠـ ــﻰ‬

‫‪183‬‬
 ‫وﺠﻬﺎت ﻨظر ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ �ﺸﺄﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﻫﻤﺎ ﻤﺼطﻠﺤﺎن ﻤﺨﺘﻠﻔﺎن أو ﻤﺘرادﻓﺎن؟‬
‫ﻴــرى اﻟــ�ﻌض ّ‬
‫أن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻫــﻲ اﻟﺠــزء‪ ،‬وﺘﺨــﺘص ﺒﺘﺤو�ــﻞ ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت‬
‫واﻟوظﺎﺌﻒ اﻹدار�ﺔ ذات اﻟطﺒ�ﻌﺔ اﻟورﻗ�ﺔ إﻟـﻰ ﻋﻤﻠ�ـﺎت ذات طﺒ�ﻌـﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻤـﻞ‬
‫أﻤـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ داﺨﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻻ ﻴﺨـرج ذﻟـك ﻋـن ﺤـدود اﻹدارة‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜﻞ اﻟﻛـﻞ‪ ،‬وﺘﻌﻨـﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻤـن ﺨﻼﻟﻬـﺎ‬
‫ﻴﺘم اﻟر�ط ﺒﻴن اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺘطﺒق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻛن ﻓﻲ ﺴﺒﻴﻞ اﻟﺘواﻓق ﺒﻴن ﻤﻔﻬوم اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ إدارات‬
‫أن ﺘﻌﺒﻴـر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﻫـو اﻟﻤﺼـطﻠﺢ اﻷﻗـرب‬ ‫اﻟدوﻟـﺔ‪ ،‬ﻨﺘﺒﻨـﻰ اﻟـرأي اﻟـذي ﻤﻔـﺎدﻩ ّ‬
‫أن اﻟﻤـ ـراد ﻟ ــ�س ﻤﻤﺎرﺴ ــﺔ ﺴ ــﻠطﺔ اﻟﺤك ــم �طر�ﻘ ــﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق ذﻟ ــك اﻟﺘواﻓ ــق ﻋﻠ ــﻰ أﺴ ــﺎس ّ‬
‫ﻨﻤـ ــﺎ اﻟﻤﻘﺼـ ــود إدارة اﻷﻤـ ــور �طر�ﻘـ ــﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ﺴ ـ ـواء ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻤﺴـ ــﺘوى‬
‫إﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ‪ٕ ،‬وا ّ‬
‫اﻟﺤكـ ــوﻤﻲ أو اﻷﻫﻠـ ــﻲ‪ ،‬وﺘﻌﻨـ ــﻲ اﻹدارة ﺘﺤـ ــوﻝ اﻟﻤﺼـ ــﺎﻟﺢ اﻟﺤكوﻤ�ـ ــﺔ وﺠﻬـ ــﺎت اﻟﻘطـ ــﺎع‬
‫اﻟﺨﺎص ﻨﺤو ﻗﻀﺎء وظﺎﺌﻔﻬﺎ وﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﺘﺼﻞ ﺒﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت ﻟﻠﺠﻤﻬور اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻞ‬
‫ﻤﻌﻬ ــﺎ‪ ،‬أو ﻓ�ﻤ ــﺎ ﺒﻴﻨﻬ ــﺎ �طر�ﻘ ــﺔ ﺴ ــﻬﻠﺔ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﺴ ــﺘﺨدام ﺘﻘﻨ� ــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت وﺘط ــور‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ أداء ﻤﻬﺎم كﻞ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻨطﻠ ــق ﺘﻌر� ــﻒ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ﻤ ــﺎ ﻋرﻀ ــﺘﻪ اﻷدﺒ� ــﺎت اﻟﺤدﻴﺜ ــﺔ ذات‬
‫اﻟﺼ ـ ــﻠﺔ ﺒﺘطـ ـ ــو�ر اﻟﺘﻘﻨ�ـ ـ ــﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻹدارة‪ ،‬إذ �ﻌـ ـ ـ ّـد ﺘﻨـ ـ ــﺎوﻝ ﻤﻔﻬـ ـ ــوم اﻹدارة‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻤــدﺨﻼً ﻤﻬﻤ ـﺎً ﻟﺘﻌر�ﻔﻬــﺎ وﻓــق اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م اﻟﻤرادﻓــﺔ ﻟﻬــﺎ كﺎﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‬
‫واﻟﻤكﺎﺘب اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫إن ﻤﻔﻬ ــوم اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ أوﺴ ــﻊ وأﺸ ــﻤﻞ ﻤـ ــن كوﻨ ــﻪ وﺠ ــود ﺤواﺴ ــب و�رﻤﺠ�ـ ــﺎت‬ ‫ّ‬
‫وﻏﻴرﻫـ ــﺎ ﻤـ ــن اﻟﺘﻘﻨ�ـ ــﺎت‪ ،‬إذا أﻨﻬـ ــﺎ إدارة ﺸـ ــﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠـ ــﻒ أوﺠـ ــﻪ اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺎت اﻟﻠوﺠﺴـ ــﺘ�ﺔ‬
‫واﻷﻋﻤ ـ ــﺎﻝ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ ٕوادارة اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻋ ـ ــرض اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ـ ــﺎت اﻟﺨﺎﺼ ـ ــﺔ‬
‫ﺒﺨ ــدﻤﺎت اﻟﺨدﻤ ــﺔ اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ وﺘﻨظ ــ�م اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــﻴن ﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻟدوﻟ ــﺔ واﻟﻘط ــﺎع اﻟﺨ ــﺎص‬
‫واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟرﺴﻤ�ﺔ وﻏﻴر اﻟرﺴﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﺘﻌر�ﻔﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذا اﻟﻤﻔﻬـوم‪ ،‬ﻤﻨﻬـﺎ ﻤـﺎ ﻫـو ﻤ�ﺴـط وﻤﻨﻬـﺎ ﻤـﺎ ﻫـو‬
‫‪184‬‬
 ‫أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻤركب وأﻛﺜر ﻋﻤﻘﺎً‪ ،‬وﺴﻨكﺘﻔﻲ ﺒذكر ّ‬
‫‪ -‬ﺘﻌ ـ ــرف "اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ" �ﺄﻨﻬ ـ ــﺎ ﺠﻤ� ـ ــﻊ ﻋﻤﻠ� ـ ــﺎت اﻟﺘﺤ ـ ــوﻝ إﻟ ـ ــﻰ أداء اﻷﻋﻤ ـ ــﺎﻝ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴــ�ﺔ إﻟﻛﺘروﻨ� ـﺎً ﻋــن طر�ــق إﻋــﺎدة ﻫ�كﻠــﺔ أداء ﺘﻠــك اﻷﻋﻤــﺎﻝ �ﻤــﺎ �ﺤﻘــق )طــﺎرق‬
‫ﻋﺒد اﻟرؤوف ﻋﺎﻤر‪ ،‬ص‪:(28 :‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘطور ﻓﻲ اﻷداء‬
‫‪ -‬اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤروﻨﺔ‬
‫‪ -‬ﺤﺴن اﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤوارد‪.‬‬
‫أي أﻨﻬ ـ ــﺎ ﺘﺸ ـ ــﻤﻞ ﺘﺤ ـ ــدﻴث آﻟ� ـ ــﺎت اﺘﺨ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـرار‪ ،‬واﻨﺠ ـ ــﺎز اﻟﻤﻌ ـ ــﺎﻤﻼت �ﺸ ـ ــكﻞ ﺴـ ـ ـر�ﻊ‬
‫ٕواﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻫــﻲ "اﻻﺴــﺘﻐﻨﺎء ﻋــن اﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ٕواﺤــﻼﻝ اﻟﻤكﺘــب‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻋن طر�ق اﻻﺴﺘﺨدام اﻷوﺴﻊ ﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت وﺘﺤو�ﻞ‬
‫اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ إﻟــﻰ إﺠ ـراءات ﻤكﺘﺒ�ــﺔ ﺜــم ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬــﺎ ﺤﺴــب ﺨط ـوات ﻤﺘﺴﻠﺴــﻠﺔ ﻤﻨﻔــذة‬
‫ﻤﺴ�ﻘﺎً" )ﻋﻼء ﻋﺒد اﻟرزاق‪ ،‬ص‪.(32 :‬‬
‫‪ -‬ﻫــﻲ كــذﻟك "ﺘﻨﻔﻴــذ كــﻞ اﻷﻋﻤــﺎﻝ واﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت اﻟﺘــﻲ ﺘــﺘم ﺒــﻴن ط ـرﻓﻴن أو أﻛﺜــر ﺴ ـواء‬
‫اﻷﻓـراد أو اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﺴــﺘﻌﻤﺎﻝ ﺸــ�كﺎت اﻻﺘﺼــﺎﻻت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ" )طــﺎرق‬
‫ﻋﺒد اﻟرؤوف ص‪(26:‬‬
‫‪ -‬و�ﻤكــن ﺘﻌر�ــﻒ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘﻌر�ﻔ ـﺎً إﺠراﺌ� ـﺎً �ﺄﻨﻬــﺎ "اﻟﻌﻤﻠ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤــﺔ‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻹﻤكﺎﻨ ــﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴـ ـزة ﻟﻼﻨﺘرﻨ ــت‪ ،‬وﺸ ــ�كﺎت اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ‪ ،‬ﻓ ــﻲ اﻟﺘﺨط ــ�ط‪ ،‬واﻟﺘوﺠ� ــﻪ‪،‬‬
‫واﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻟﻠﻘدرات اﻟﺠوﻫر�ـﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺔ واﻵﺨـر�ن‪ ،‬ﺒـدون ﺤـدود ﻤـن أﺠـﻞ ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداﻓﻬﺎ"‬
‫)ﻨﺠم ﻋﺒود ‪ ، 2008‬ص‪(127:‬‬
‫إن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ــﻲ‪" :‬اﺴـ ـ ــﺘﺨدام وﺴـ ـ ــﺎﺌﻞ اﻻﺘﺼـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ـ ــﺔ اﻟﻤﺘﻨوﻋـ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ ﺘ�ﺴـﻴر ﺴـﺒر أداء اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ﻟﺨـدﻤﺎﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ذات‬
‫اﻟﻘ�ﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘواﺼﻞ ﻤﻊ طﺎﻟﺒﻲ اﻻﻨﺘﻔﺎع ﻤﻊ ﺨدﻤﺎت اﻟﻤرﻓق اﻟﻌﺎم �ﻤز�د ﻤن اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ‬
‫‪185‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻤكﻴﻨﻬم ﻤن اﺴﺘﺨدام وﺴﺎﺌﻞ اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﺒر ﺒوا�ﺔ واﺤدة" )ﻫ�ﺎم‬
‫اﻟﻔﻠﻛﺎوي‪ ،2002 ،‬ص‪.(50‬‬
‫‪ -‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹدار�ﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻹﻤكﺎﻨـﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴـزة ﻟﻺﻨﺘرﻨـت‬
‫وﺸـ ــ�كﺎت اﻷﻋﻤـ ــﺎﻝ ﻓـ ــﻲ ﺘﺨطـ ــ�ط وﺘﻨظـ ــ�م وﺘوﺠ�ـ ــﻪ واﻟرﻗﺎ�ـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻤ ـ ـوارد واﻟﻘـ ــدرات‬
‫اﻟﺠوﻫر�ــﺔ ﻟــﻺدارة واﻵﺨـر�ن ﺒــدون ﺤــدود ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداف اﻹدارة )ﷴ ﺴــﻤﻴر‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.(43‬‬
‫أن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ إدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷوﻝ‬ ‫ﺒﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫذا اﻟﺘﻌر�ﻒ ﻴﺘﻀﺢ ّ‬
‫أن ﻤﺎ �ﻤﻴـز اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﻋـن‬
‫ﺘﺸﻤﻞ‪ :‬اﻟﺘﺨط�ط‪ ،‬اﻟﺘﻨظ�م‪ ،‬اﻟﺘوﺠ�ﻪ واﻟرﻗﺎ�ﺔ‪ ،‬كﻤﺎ ّ‬
‫اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴد�ﺔ ﻫو ﻗ�ﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﻓرﻫﺎ ﺸـ�كﺔ اﻹﻨﺘرﻨـت‪،‬‬
‫وﻻ ﺘﻘﺘﺼـ ــر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻘ�ـ ــﺎم �ﺎﻷﻋﻤـ ــﺎﻝ اﻟداﺨﻠ�ـ ــﺔ ﻟـ ــﻺدارة‪ ،‬ﺒـ ــﻞ ﺘﻤﺘـ ــد‬
‫وظﺎﺌﻔﻬﺎ ﻹﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻟﻺدارة أ�ﻀﺎً‪ ،‬ﺘﻌﺒر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋـن اﻟﻘ�ـﺎم‬
‫�ﻤﺠﻤوﻋ ــﺔ ﻤـ ــن اﻟﺠﻬـ ــود اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﻌﺘﻤـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت ﻟﺘﻘـ ــد�م اﻟﻤﻨﺘﺠـ ــﺎت‬
‫واﻟﺨ ــدﻤﺎت ﻟﻠز� ــﺎﺌن ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﻟﺤﺎﺴ ــب اﻵﻟ ــﻲ‪ ،‬واﻟﺴ ــﻌﻲ ﻟﺘﺨﻔﻴ ــﻒ ﺤ ــدة اﻟﻤﺸ ــكﻼت‬
‫اﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﺘﻌﺎﻤﻞ طﺎﻟب اﻟﺨدﻤﺎت ﻤﻊ اﻷﻓراد �ﻤﺎ �ﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟ�ـﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷداء اﻹداري )ﻋﺒد اﻟﺤﻤﻴد ‪ ،2006‬ص ‪.(238‬‬
‫ﻓﺈن ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘطو�ر ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘرﺴﻴﺦ ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻻ ﻴﺨـرج ﻋـن‬ ‫ﻋﻠ�ﻪ ّ‬
‫كوﻨﻬــﺎ إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ إدار�ــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻻﻨﺘﻘــﺎﻝ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤــن اﻟــﻨظم اﻟﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻌﻤ ــﻞ واﻟﺘﻨظ ــ�م‪ ،‬وﻤﻐ ــﺎدرة أط ــر اﻟﺘﻔكﻴ ــر اﻟﻀ ــ�ﻘﺔ وﻗواﻟ ــب اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟﺘ ــﻲ ﻻ ﺘﺴ ــﺘﺠﻴب‬
‫ﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻗﺎت اﻹدارة واﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫كﻤ ــﺎ ﻨﺨﻠ ــص إﻟ ــﻰ أن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﻫ ــﻲ اﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إدار� ــﺔ ﻟﻌﺼ ــر اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت‬
‫ﺘﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق ﺨــدﻤﺎت أﻓﻀــﻞ ﻟز�ﺎﺌﻨﻬــﺎ )ﻤـواطﻨﻴن أو ﻤؤﺴﺴــﺎت( ﻤــﻊ اﻻﺴــﺘﻐﻼﻝ‬
‫اﻷﻤﺜــﻞ ﻟﻤﺼــﺎدر اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﻤﺘﺎﺤــﺔ وﺘوظﻴــﻒ اﻟﻤ ـوارد اﻟﻤﺎد�ــﺔ واﻟ�ﺸ ـر�ﺔ ﻓــﻲ إطــﺎر‬
‫إﻟﻛﺘروﻨﻲ ﺤدﻴث ﻤن أﺠـﻞ اﺴـﺘﻐﻼﻝ أﻤﺜـﻞ ﻟﻠوﻗـت واﻟﻤـﺎﻝ وﺘﺤﻘ�ﻘـﺎً ﻟﻠﻤطﺎﻟـب اﻟﻤﺴـﺘﻬدﻓﺔ‬
‫واﻟﺠودة اﻟﻤرﻏو�ﺔ‪ .‬إذن ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒق‪:‬‬
‫‪186‬‬
‫‪ -1‬أن اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫـﻲ اﻤﺘـداد ﻟﻠﻤـدارس اﻹدار�ـﺔ‪ ،‬وﺘﺠﺎوزﺘﻬـﺎ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺘطـور‬
‫اﻟﻔكــر اﻹداري واﻟﻤــدارس اﻹدار�ــﺔ ﻷﻛﺜــر ﻤــن ﻗــرن ﻤــن اﻟــزﻤن واﻟﺸــكﻞ اﻵﺘــﻲ ﻴوﻀــﺢ‬

‫ﻫذا اﻟﺘطور‪.‬‬
‫ﺸكﻞ رﻗم )‪ (1-10‬ﺘطور اﻟﻤدارس اﻹدار�ﺔ‬
‫)اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذكرﻩ‪ ،‬ص‪(129 :‬‬
‫اﻟﺸكﻞ اﻟﺴﺎﺒق ﻴوﻀـﺢ ﻟﻨـﺎ اﻟﺤﻘـب اﻟﺘﺎر�ﺨ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻤـر ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺘطـور أﻨﻤـﺎط اﻹدارة إﻟـﻰ‬
‫أن وﺼﻠت إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻫــﻲ اﻤﺘــداد ﻟﻠﺘطــور اﻟﺘﻛﻨوﻟــوﺠﻲ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟــذي اﺘﺠــﻪ‬
‫ﻤﻨذ اﻟﺒدء ﻋﻠﻰ إﺤﻼﻝ اﻵﻟﺔ ﻤﺤﻞ اﻹﻨﺴﺎن‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫ﺸكﻞ رﻗم )‪ (2-10‬اﻟﺘطور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ �ﺎﺘﺠﺎﻩ اﻻﻨﺘرﻨت واﻹدارة اﻟرﻗﻤ�ﺔ‬
‫ﻨﺴـ ــﺘﻨﺘﺞ إذاً أن اﻻﻨﺘرﻨـ ــت وﺸـ ــ�كﺎت اﻷﻋﻤـ ــﺎﻝ ﺠﻌﻠـ ــت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ذات أ�ﻌـ ــﺎد‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ أﻛﺜر ﻤن أ�ﺔ ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺎر�ﺨ�ﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠت ﻓﻴﻬﺎ اﻹدارة ﻤﻊ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻨﺘﺎج ﺘطور ﺘ�ﺎدﻝ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻹ ﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺸكﻞ رﻗم )‪ (3-10‬ﺘ�ﺎدﻝ اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻹدارة‬

‫)اﻟﻤﺼدر‪ :‬اﻟﺴﻴد ﻋﻠﻴوة‪ :‬اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺴـو�ق‪ ،‬دار اﻷﻤـﻴن‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪ ، 2002‬ص‪(123 :‬‬
‫اﻟﺘ�ﺎدﻝ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻟﻠﺒ�ﺎﻨﺎت كﺎن ﻤﺤﺼـو اًر ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻت ﻀـ�ﻘﺔ ﻀـﻤن وظ�ﻔـﺔ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻛن ﻤﻊ ظﻬور اﻻﻨﺘرﻨت واﻟﻤؤﺴﺴـﺎت اﻷﺨـرى‪ ،‬أﺼـ�ﺢ ﺸـ�كﺔ داﺨﻠ�ـﺔ ﻟﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫�ﺎﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وكــذﻟك ﺸــ�كﺔ ﺨﺎرﺠ�ــﺔ ﺘﻐطــﻲ ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــﻊ اﻟﻤــوردﻴن واﻟﻌﻤــﻼء‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻵﻟﻲ‬

‫‪188‬‬
‫ﻤــﻊ اﻻﻨﺘرﻨــت وﺸــ�كﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ ﻓــﺈن اﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ �ﻤكــن أن ﻴﺒﻠــﻎ ﻤــداﻩ ﺘﻨظ�ﻤ� ـﺎً وﺠﻐراﻓ� ـﺎً‬
‫وﻓﻨ�ﺎً وزﻤﻨ�ﺎً‪ ،‬ﻟﻛن �ﻔﻘد اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻫﻨﺎ اﻟﻠﻤﺴﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﺤـ ــوﻝ إﻟـ ــﻰ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ﻟـ ــ�س در� ـ ـﺎً ﻤـ ــن دروب اﻟرﻓﺎﻫ�ـ ــﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤـ ــﺎ ﺤﺘﻤ�ـ ــﺔ‬
‫ﺘﻔرﻀــﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴـرات اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ‪ .‬ﻓﻔكـرة اﻟﺘﻛﺎﻤــﻞ واﻟﻤﺸــﺎركﺔ وﺘوظﻴــﻒ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت أﺼــ�ﺤت‬
‫أﺤد ﻤﺤددات اﻟﻨﺠﺎح ﻷي ﻤﻨظﻤـﺔ‪ ،‬وﻋﻠ�ﻪ �ﻤكـن ﺘﻠﺨـ�ص اﻷﺴـ�ﺎب اﻟداﻋ�ـﺔ ﻟﻠﺘﺤـوﻝ‬
‫اﻹ ﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫ﺸكﻞ رﻗم )‪ (4-10‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻵﻟﻲ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬

‫‪ -‬اﻹﺠراءات واﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﻤﻌﻘدة وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘ اررات واﻟﺘوﺼ�ﺎت اﻟﻔور�ﺔ واﻟﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ إﺤداث ﻋدم ﺘوازن ﻓﻲ اﻟﺘطﺒﻴق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀرورة ﺘوﺤﻴد اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺘوﻓﻴرﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌو�ﺔ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻤﻌدﻻت ﻗ�ﺎس اﻷداء‪.‬‬

‫‪189‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺠـﻪ ﻨﺤــو ﺘوظﻴـﻒ اﺴــﺘﺨدام اﻟﺘطــور اﻟﺘﻛﻨوﻟـوﺠﻲ واﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻓــﻲ‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -‬ازد�ــﺎد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﺒــﻴن اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت وﻀــرورة وﺠــود آﻟ�ــﺎت ﻟﻠﺘﻤﻴــز داﺨــﻞ كــﻞ ﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺘﻤ�ﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻤﺴﺘﻤر ﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ اﺘﺴﺎع ﻨطﺎق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -5‬إن ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺴﻴؤدي إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة �ﻼ أوراق‪ :‬ﺤﻴث ﺘﺘﻛون ﻤن اﻷرﺸﻴﻒ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ واﻟﺒر�ـد اﻹﻟﻛﺘروﻨـﻲ واﻷدﻟـﺔ‬
‫واﻟﻤﻔكرات اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻟرﺴﺎﺌﻞ اﻟﺼوﺘ�ﺔ وﻨظم ﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻵﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة �ﻼ ﻤكﺎن‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻬﺎﺘﻒ اﻟﻤﺤﻤوﻝ واﻟﻬﺎﺘﻒ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺠدﻴد )اﻟﺘﻴﻠﻴد�ﺴك(‬
‫واﻟﻤؤﺘﻤرات اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋن �ﻌد ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﺨﻴﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة �ﻼ زﻤﺎن‪ :‬ﺘﺴﺘﻤر ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ ﻤﺘواﺼـﻠﺔ ﻓﻔكـرة اﻟﻠﻴـﻞ واﻟﻨﻬـﺎر واﻟﺼـﻴﻒ واﻟﺸـﺘﺎء‬
‫ﻫﻲ أﻓكﺎر ﻟم �ﻌد ﻟﻬﺎ ﻤكﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺠدﻴد ﻓﻨﺤن ﻨﻨﺎم وﺸﻌوب أﺨري ﺘﺼـﺤو ﻟـذﻟك‬
‫ﻻ ﺒـد ﻤــن اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﺘواﺼــﻞ ﻟﻤــدة ‪ 24‬ﺴــﺎﻋﺔ ﺤﺘــﻰ ﻨــﺘﻤكن ﻤــن اﻻﺘﺼــﺎﻝ ﺒﻬـم وﻗﻀــﺎء‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة �ﻼ ﺘﻨظ�ﻤﺎت ﺠﺎﻤدة‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤﻞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤؤﺴﺴـﺎت اﻟﺸـ�ك�ﺔ واﻟﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫اﻟذك�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬إن اﻫﺘﻤــﺎم اﻟﻌــﺎﻟم اﻟﻤﺘﻘــدم �ﺎﺴــﺘﺨدام ﺘﻘﻨ�ــﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻹدار�ــﺔ ﻟــم �ــﺄت ﻤــن‬
‫اﻟﻔراغ ﺒﻞ وﺠد ﻓواﺌـد كﺒﻴـرة ﺤﺼـﻠت وﻟـذﻟك ﺒـدأت اﻟـدوﻝ ﺘﺘﺴـﺎﺒق ﻓـﻲ ﺘطﺒﻴـق اﻹدارة‬
‫اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻔواﺌد ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات داﺨﻞ ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت و�ﻨﻌكس إﻴﺠﺎﺒ�ﺎً ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻟﺨـدﻤﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻘدم إﻟﻰ اﻟﻤواطﻨﻴن كﻤﺎ ﺘﻛون ﻨوع اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ أﻛﺜر ﺠودة‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺨﺘﺼﺎر وﻗت ﺘﻨﻔﻴذ إﻨﺠﺎز اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻹدار�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟدﻗﺔ واﻟﻤوﻀوع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹﻨﺠﺎز�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ داﺨﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪190‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺴ ــﻬﻴﻞ إﺠـ ـراء اﻻﺘﺼ ــﺎﻝ ﺒ ــﻴن دواﺌ ــر اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ وك ــذﻟك ﻤ ــﻊ اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت‬
‫اﻷﺨرى داﺨﻞ وﺨﺎرج ﺒﻠد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إن اﺴ ــﺘﺨدام اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ �ﺸ ــكﻞ ﺼ ــﺤ�ﺢ ﺴ ــﺘﻘﻠﻞ اﺴ ــﺘﺨدام اﻷوراق �ﺸ ــكﻞ‬
‫ﻤﻠﺤوظ ﻤﻤﺎ ﻴؤﺜر إﻴﺠﺎ�ﺎً ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬كﻤــﺎ �ﺎﻹﻀ ــﺎﻓﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴ ــﻞ اﺴ ــﺘﺨدام اﻟ ــورق ﺴــوف �ﻌ ــﺎﻟﺞ ﻤﺸ ــكﻠﺔ ﺘﻌ ــﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬ ــﺎ أﻏﻠ ــب‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺤﻔظ واﻟﺘوﺜﻴق ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺠـﺔ إﻟـﻰ أﻤـﺎﻛن ﺨـزن ﺤﻴـث‬
‫ﻴﺘم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ أﻤور أﺨرى‪.‬‬
‫ﺘ ــوﻓر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﻓواﺌ ــد كﺜﻴـ ـرة ٕواﻴﺠﺎﺒ� ــﺎت ﻋدﻴ ــدة ﻟﻠﺤكوﻤ ــﺔ وﻟﻠﻘط ــﺎع اﻟﺨ ــﺎص‬
‫وﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ‪ .‬وذﻟـك ﺒﻬــدف ﺘوﺼـﻴﻞ أﻓﻀــﻞ ﻟﻠﺨـدﻤﺎت وﺘـوﻓﻴر ﺘﻌــﺎﻤﻼت ﻤطـورة ﻟﻸﻋﻤــﺎﻝ‬
‫اﻟﺘﺠﺎر�ﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋ�ﺔ واﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤواطﻨﻴن �ﺎﻟﻘ�ﺎم �ﺄﻋﻤﺎﻟﻬم �ﺄﻨﻔﺴﻬم ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟوﺼـوﻝ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت أو ﻤن ﺨﻼﻝ إدارة ﺤكوﻤ�ﺔ أﻛﺜر دﻗﺔ وﻓﺎﻋﻠ�ﺔ‪ .‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨـرى �ﻘـوم‬
‫ﻨظﺎم اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﺘﺴـﻬﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻟداﺨﻠ�ـﺔ داﺨـﻞ أﻗﺴـﺎم اﻟﺤكوﻤـﺔ وﺘطـو�ر‬
‫اﻷداء داﺨﻠﻬﺎ أﺜﻨﺎء ﻤﺴﺎﻋدة ﻤﺨﺘﻠﻒ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻬـدف اﻻﻨﺘﻔـﺎع ﻤـن اﻟﺨـدﻤﺎت‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ﺔ �ﺄﻗﻞ اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ وأﻗﻞ ﺠﻬد‪.‬‬
‫اﻟﻔواﺌد اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫• اﻨﺠ ــﺎز اﻟﻤﻌ ــﺎﻤﻼت إﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـﺎً �ﻀـ ــﻤن ﺼ ــﺤﺔ ودﻗ ــﺔ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻤﻌ ــﺎﻤﻼت وﺨﻠوﻫ ــﺎ ﻤـ ــن‬
‫اﻷﺨطﺎء اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫• ﺘوﻓﻴر اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻋﻨد ﺘﺨﻠ�ص اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت إﻟﻛﺘروﻨ�ﺎً‪.‬‬
‫• ر�ط ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟو ازرات وﻤﺨﺘﻠﻒ أﻗﺴﺎم اﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ �ﻀـﻤن إدارة أﻓﻀـﻞ وأﻛﺜـر‬
‫ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫• اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺒوا�ﺔ واﺤدة ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫• اﻟوﺼــوﻝ إﻟــﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ �ﺤﺘﺎﺠوﻨﻬــﺎ �ﺴــﻬوﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ ﻤــﻊ ﻤﺨﺘﻠــﻒ اﻷﺠﻬ ـزة‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ﺔ دوﻨﻤﺎ ﺤﺎﺠﺔ إﻟـﻰ اﻻﻨﺘظـﺎر ﻓـﻲ ﺼـﻔوف طو�ﻠـﺔ‪ ،‬ودوﻨﻤـﺎ ﺤﺎﺠـﺔ إﻟـﻰ اﻨﺘظـﺎر‬
‫ﺒدء ﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ أو ﺤﻤﻞ رزم ﺜﻘﻴﻠﺔ ﻤن اﻷوراق‪.‬‬
‫‪191‬‬
 ‫"ﺘوﻓر اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻟﻸﻓراد وﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب"‪.‬‬

‫‪ -‬كﻤﺎ ﻴرى اﻷﺴﺘﺎذ اﻟدكﺘور ﺤﺴﻴن ﺴﻨدي أن ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺤﻘق ﻓواﺌد‬
‫ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﺨﺎص كﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﻴن اﻟﺸكﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (4-10‬ﻓواﺌد اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬

‫ﻓواﺌد ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص‬

‫ﺨدﻤﺎت ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻤﺘﺎزة دﻗ�ﻘﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻷداء‪ ،‬ﺘﻘﻠ�ص‬

‫ﺤث ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴدﻴد آﻟ�ﺎً‪ ،‬وﺘوﻓﻴر‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻹدار�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ ،‬وﻀوح أﻛﺜر ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟوﻗت‪،‬‬
‫ﺴرﻋﺔ اﻹﻨﺘﺎج‬
‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫اﻟﻨﻤو اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬ز�ﺎدة ﻓرص‬
‫اﻟﺘﺠﺎر�ﺔ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻋد ‪،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﺠﺎر�ﺔ اﻟﺼﻐﻴرة‪ ،‬ﺘﺸﺠ�ﻊ‬
‫اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات اﻷﺠﻨﺒ�ﺔ‬

‫واﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺴوف ﺘؤدي إﻟـﻰ ﺘﺤو�ـﻞ اﻷﻴـدي اﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ اﻟ ازﺌـدة ﻋـن اﻟﺤﺎﺠـﺔ إﻟـﻰ‬
‫أﻴــدي ﻋﺎﻤﻠــﺔ أﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻓــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذ ﻫــذﻩ اﻹدارة ﻋــن طر�ــق إﻋــﺎدة اﻟﺘﺄﻫﻴــﻞ ﻟﻐــرض ﻤواﻛ�ــﺔ‬
‫اﻟﺘطورات اﻟﺠدﻴدة اﻟﺘﻲ طرأت ﻋﻠـﻰ اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ واﻻﺴـﺘﻐﻨﺎء ﻋـن اﻟﻤـوظﻔﻴن اﻟﻐﻴـر أﻛﻔـﺎء‬
‫واﻟﻐﻴر ﻗﺎدر�ن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟوﻀﻊ اﻟﺠدﻴد‪.‬‬
‫وﺘﺸـﻤﻞ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﺠﻤ�ـﻊ ﻤكوﻨـﺎت اﻹدارة ﻤـن ﺘﺨطـ�ط وﺘﻨﻔﻴـذ وﻤﺘﺎ�ﻌـﺔ وﺘﻘﻴـ�م‬
‫وﺘﺤﻔﻴــز إﻻ إﻨﻬــﺎ ﺘﺘﻤﻴــز �ﻘــدرﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﺘﺨﻠﻴــق اﻟﻤﻌرﻓــﺔ �ﺼــورة ﻤﺴــﺘﻤرة وﺘوظ�ﻔﻬــﺎ ﻤــن‬
‫أﺠﻞ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﻤـد اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺘطـو�ر اﻟﺒﻨ�ـﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ـﺔ داﺨـﻞ اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ �ﺼـورة‬

‫‪192‬‬
 ‫ﺘﺤﻘق ﺘﻛﺎﻤﻞ اﻟرؤ�ﺔ وﻤن ﺜم أداء اﻷﻋﻤﺎﻝ)‪.( 1‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﺨﺼﺎﺌص اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫�ﻤكن ﺤﺼر أﻫم اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴز اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻘـﺎط اﻟﺘﺎﻟ�ـﺔ‪ ) :‬أرﻓـت‬
‫رﻀوان‪ ، 2001‬ص‪(5 :‬‬
‫‪ -‬إﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠ�ﺔ إدار�ﺔ وﻫذا �ﻌﻨﻲ أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺨـرج ﻋـن ﻨطـﺎق ﺨﺒرﺘﻨـﺎ اﻟواﺴـﻌﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة‪،‬‬
‫ﺴواء ﻓـﻲ ﺘﺤدﻴـد أو رﺴـم اﻟﺴ�ﺎﺴـﺎت وﺘوﺠ�ـﻪ اﻟﻤـوارد وﻓـق ﺨ�ـﺎرات اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ وﻋﻤﻠ�ـﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎ�ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴزة ﻟﻺﻨﺘرﻨت واﻟﺸ�كﺎت واﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴر اﻟ�ﻌد اﻹﻟﻛﺘروﻨـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺼطﻠﺢ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻤﻴز أﻋﻤﺎﻝ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪� ،‬ﺎﻨﺘﻔﺎء وﻋـدم وﺠـود اﻟﻌﻼﻗـﺔ اﻟﻤ�ﺎﺸـرة ﺒـﻴن أطـراف‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻤ ــﻞ ﺤﻴ ــث ﺘوﺠ ــد ﻫ ــذﻩ اﻷﺨﻴـ ـرة ﻤﻌـ ـﺎً وﻓ ــﻲ ﻨﻔ ــس اﻟوﻗ ــت ﻓ ــﻲ ﺸ ــ�كﺎت اﻻﺘﺼ ــﺎﻻت‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺎرﺴ ــﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﺘﺸ ــﻴر إﻟ ــﻰ إﻨﺠ ــﺎز ك ــﻞ اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ واﻟﻤﻌ ــﺎﻤﻼت ﺒ ــﻴن‬
‫أطراف اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ وﺴ�ط إﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪� -‬ﺴــﺘط�ﻊ أﺤــد أط ـراف اﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ إرﺴــﺎﻝ رﺴــﺎﻟﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ إﻟــﻰ‬
‫ﻋدد ﻻ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤن اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴن ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت دون اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ إﻋﺎدة إرﺴﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫كﻞ ﻤرة‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ أو اﻟﻤﺘوازي ﺒﻴن ﻓرد وﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴــﻠ�م اﻟﻤﻨﺘﺠــﺎت ﻏﻴــر اﻟﻤﺎد�ــﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ �ﻤكــن أن ﻴﺘﺤﻘــق ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﺸ�كﺎت اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ )ﻤﺜﺎﻝ اﻟﻔﺎﻛس(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘ ــﺘم ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠ ــﺔ اﻟﻤﺸ ــﺎﻛﻞ ﻓ ــﻲ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ �ﺎﺴ ــﺘﺨدام اﻟﻛﻤﺒﻴ ــوﺘر ﻋﺒـ ــر‬
‫اﻟﻤﺴــﺎﻓﺎت اﻟ�ﻌﻴــدة ﻤﻤــﺎ ﻴــؤدي إﻟــﻰ اﺴــﺘ�ﻌﺎد اﻟﻛﺜﻴــر ﻤــن اﻷﺤ ـواﻝ اﻟﻤﺎد�ــﺔ واﻟ�ﺸ ـر�ﺔ أو‬

‫‪ -1‬رأﻓت رﻀوان‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ص ‪.3‬‬

‫‪193‬‬
 ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻤن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ إﻟﻰ اﻗﻞ ﻗدر ﻤﻤكن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫ ــﻲ إدارة � ــﻼ أوراق ﺤﻴ ــث ﺘﺘﻛ ــون ﻤ ــن اﻷرﺸ ــﻴﻒ‪ ،‬اﻟﺒر� ــد‪ ،‬اﻟﻤﻔكـ ـرات اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ‬
‫واﻟرﺴﺎﺌﻞ اﻟﺼوﺘ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫــﻲ إدارة �ــﻼ ﻤكــﺎن ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻟﻬــﺎﺘﻒ اﻟﻤﺤﻤــوﻝ واﻟﻤــؤﺘﻤرات اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ واﻟﻌﻤــﻞ‬
‫ﻋن �ﻌد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫــﻲ إدارة �ــﻼ زﻤــﺎن ﺘﻌﻤــﻞ ‪ 24‬ﺴــﺎﻋﺔ ﻋﻠــﻰ ‪ 24‬ﺴــﺎﻋﺔ ‪ 7‬أ�ــﺎم ﻋﻠــﻰ ‪ 7‬أ�ــﺎم ﻓــﻨﺤن‬
‫ﻨﻨﺎم وﺸﻌوب أﺨرى ﺘﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻴﺠب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘواﺼﻞ ﻟﻤدة ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫــﻲ إدارة �ــﻼ ﺘﻨظ�ﻤــﺎت ﺠﺎﻤــدة ﻓﻬــﻲ ﺘﻌﻤــﻞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﺸــ�ك�ﺔ واﻟذك�ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻤ�ﺔ اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺘﻛﻤــن أﻫﻤ�ــﺔ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن ﻓﺎﻋﻠ�ــﺔ اﻷداء واﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫إﺘﺎﺤــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻟﺒ�ﺎﻨــﺎت ﻟﻤــن أرادﻫــﺎ وﺘﺴــﻬﻞ اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘواﺠــدﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺸ�كﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ ٕواﻤكﺎﻨ�ﺔ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ �ﺄﻗﻞ ﻤﺠﻬود ﻤن ﺨﻼﻝ وﺴﺎﺌﻞ اﻟ�ﺤـث‬
‫اﻵﻟﻲ اﻟﻤﺘوﻓرة وﺴﻬوﻟﺔ ﻋﻘد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋن �ﻌد )اﻹدارة اﻟﻤﺘ�ﺎﻋدة ﺠﻐراﻓ�ﺎً(‪.‬‬
‫كﻤــﺎ ﺘﻤكــن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ اﻟﻤوظــﻒ ﻤــن أداء ﻋﻤﻠــﻪ �كــﻞ ﻤروﻨــﺔ �ﺤﻴــث �ﺴــﺘط�ﻊ‬
‫اﻟدﺨوﻝ إﻟﻰ اﻟﺸ�كﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أي ﻤكـﺎن ﻗـد ﻴﺘواﺠـد ﻓ�ـﻪ ﻟﻠﻘ�ـﺎم �ﺎﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ‬
‫اﻟوﻗــت واﻟﻤكــﺎن اﻟــذي ﻴرﻏــب ﻓ�ــﻪ‪ .‬ﺤﻴــث أﺼــ�ﺢ اﻟﻤكﺘــب �ﺎﺴــﺘﺨدام ﺘطﺒ�ﻘــﺎت اﻹدارة‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟ�س ﻟﻪ ﺤدود )اﻟﺒﻴت‪ ،‬اﻟﺸﺎرع‪ ،‬اﻟﻤطﺎر‪.(...‬‬
‫كﻤـ ــﺎ أﺼـ ــ�ﺢ �ﺎﻹﻤكـ ــﺎن كـ ــذﻟك وﺼـ ــوﻝ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤـ ــﺎت واﻟﻤﻌـ ــﺎﻤﻼت اﻹدار�ـ ــﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻤـ ــوظﻔﻴن‬
‫واﻟز�ﺎﺌن واﻟﻤراﺠﻌﻴن �ﺴﻬوﻟﺔ ﻤطﻠﻘﺔ‪ .‬أﻀـﻒ إﻟـﻰ ذﻟـك إﻤكﺎﻨ�ـﺔ ﺘﺨـز�ن وﺤﻔـظ اﻟﺒ�ﺎﻨـﺎت‬
‫واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤن اﻟﻛـوارث اﻟطﺒ�ﻌ�ـﺔ ﻤـن ﺨـﻼﻝ اﻻﺤﺘﻔـﺎظ �ﺎﻟﻨﺴـﺦ اﻻﺤﺘ�ﺎط�ـﺔ‬
‫ﻓﻲ أﻤﺎﻛن ﺨﺎرج ﺤدود اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻫو ﻤﺎ �ﻌرف ﺒﻨظـﺎم اﻟﺘﺤـوط ﻤـن اﻟﻛـوارث و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﺘﺨﻔ�ض ﻨﻔﻘﺎت وﻤﺴﺎﺤﺎت اﻟﺘﺨز�ن‪.‬‬
‫و�ﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻤــﺔ �ﻤكــن ﺘﺤدﻴــد أﻫﻤ�ــﺔ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة‬
‫‪194‬‬
 ‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺤدﻴد اﻟﻔرص واﻟﻤزا�ﺎ اﻟﺘﻲ ﺘوﻓرﻫﺎ ﻟﻬﺎ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻨﺨﻔﺎض ﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻹﻨﺘﺎج وز�ﺎدة ر�ﺤ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘﺴﺎع ﻨطﺎق اﻷﺴواق اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﺠ�ﻪ اﻹﻨﺘﺎج وﻓق اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت ورﻏ�ﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت و درﺠﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻼﻓﻲ ﻤﺨﺎطر اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ اﻟورﻗﻲ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫دﻓﻌت ﻤوﺠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻝ ﺘﻘـد�م ٕوا�ﺼـﺎﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﺒﺠﻤ�ـﻊ اﻟﺤكوﻤـﺎت ﻟﻠﺘﺤـوﻝ‬
‫ﻨﺤــو اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻨﺠــد ﻋــدة ﺘطــورات دﻓﻌــﺔ واﺤــدة �ﺎﺘﺠــﺎﻩ اﻋﺘﻤــﺎد اﻹدارة‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ‪ ،‬ﻤﻨﻬ ــﺎ ﻤ ــﺎ ﻴﺘﻌﻠ ــق �ﺎﻟﻤﺴ ــؤوﻟﻴن اﻟﺤك ــوﻤﻴﻴن اﻟ ــذﻴن �ﻘوﻤ ــون ﺒﺘط ــو�ر ط ــرق‬
‫ﺠدﻴـ ــدة ﻟﺘطـ ــو�ر اﻟﻌﻤـ ــﻞ اﻟﺤكـ ــوﻤﻲ وﻟز�ـ ــﺎدة اﻟﻛﻔـ ــﺎءة ﻓـ ــﻲ ﺘوﺼـ ــﻴﻞ اﻟﺨـ ــدﻤﺎت‪ ،‬وأﺤ�ﺎﻨ ـ ـﺎً‬
‫اﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﺘطــو�ر اﻟﻤ ـواطﻨﻴن أو ﻗطــﺎع اﻷﻋﻤــﺎﻝ أو أط ـراف أﺨــرى ﻟﻬــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ �ﺎﻟﻌﻤــﻞ‬
‫اﻟﺤكوﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺠد ﻓﻲ كﻞ دوﻟﺔ دواﻓﻊ ﺘدﻋو إﻟﻰ اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب دواﻓـﻊ‬
‫أﺨــرى‪ ،‬ﺤﺴــب وﻀــﻊ ﻫــذﻩ اﻟدوﻟــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻟﺴ�ﺎﺴــﻲ‪ ،‬أﻫــم ﻫــذﻩ اﻟــدواﻓﻊ ﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ‬
‫)ﻋﻤﺎر‪ ،‬ﺒوﺤوش‪ ،2006 ،‬ص ص ‪:(184-183‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺴ ــﺎرع اﻟﺘﻘ ــدم اﻟﺘﻛﻨوﻟ ــوﺠﻲ واﻟﺜ ــورة اﻟﻤﻌرﻓ� ــﺔ اﻟﻤرﺘ�ط ــﺔ � ــﻪ‪ :‬ﻓﺘوظﻴ ــﻒ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ‬
‫اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﻤكﻴﻨﻪ ﻤن اﻟﺤﺼـوﻝ ﻋﻠـﻰ ﻓواﺌـد كﺜﻴـرة‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜـﻞ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴن‬
‫أداء اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت ٕواﺘﺎﺤ ــﺔ اﻟﻔ ــرص ﻟﻼﺴ ــﺘﺜﻤﺎر ﻓ ــﻲ ﻗط ــﺎع اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ ﻟﺘﺴ ــﻬﻴﻞ اﻟﺤ� ــﺎة‬
‫واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻤزا�ﺎ اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟدوﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘوﺠﻬــﺎت اﻟﻌوﻟﻤــﺔ ﻨﺤــو ﺘﻘو�ــﺔ اﻟــروا�ط اﻹﻨﺴــﺎﻨ�ﺔ‪ :‬ﺤﻴــث اﻋﺘُﺒــرت داﻓﻌـﺎً ﻟﻠﻌدﻴــد ﻤــن‬
‫اﻟ ــدوﻝ ﻟﺘﺤﺴ ــﻴن ﺨ ــدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘرﺘﻘ ــﻲ ﻟﻠﻤﺴ ــﺘو�ﺎت اﻟﻌﻠ� ــﺎ ﻟﻠﺤﺼ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺸ ــﻬﺎدة اﻟﺠ ــودة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ ﻟﺨــدﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤــن ﻨﺎﺤ�ــﺔ‪ ،‬وﻹرﻀــﺎء اﻟﻤ ـواطن ﻤــن ﻨﺎﺤ�ــﺔ أﺨــرى‪� ،‬ﻌــد أن أﺼــ�ﺢ‬
‫‪195‬‬
‫أﻤﺎﻤـﻪ ﻤﻌ�ـﺎر ﻋــﺎﻟﻤﻲ �ﺴـﺘط�ﻊ ﻤـن ﺨﻼﻟــﻪ ﻤﻘﺎرﻨـﺔ ﻤــﺎ ﺘﻘدﻤـﻪ دوﻟﺘـﻪ ﻤــن ﺨـدﻤﺎت ﻤﺤﻠ�ــﺔ‬
‫�ﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ اﻟدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤﺔ ﻤن ﺨدﻤﺎت راﻗ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘ ازﻴ ــد اﻟﻀ ــﻐط اﻟﺸ ــﻌﺒﻲ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺤكوﻤ ــﺎت‪ :‬وﺘطﻠﻌ ــﺎت اﻟﻤـ ـواطﻨﻴن ﻟﻠﺤﺼ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﺨــدﻤﺎت أﻓﻀــﻞ وأﺴــرع وأﺴــﻬﻞ ﻓــﻲ اﻟوﺼــوﻝ إﻟــﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت‪ ،‬وﻗــد ﺘـ ّـدﻋم ﻫــذا اﻟــوﻋﻲ‬
‫اﻟﺸﻌﺒﻲ �ﺸﻌور كـﻞ ﻤـواطن �ﺤﻘـﻪ ﻓـﻲ اﻟوﺼـوﻝ إﻟـﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﻤﻌرﻓـﺔ آﻟ�ـﺎت اﺘﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘرار اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺤﺎﺠــﺔ اﻟﻤــوظﻔﻴن اﻟﺤكــوﻤﻴﻴن ﻟﻠــدﻋم اﻟﻨــوﻋﻲ‪ :‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺼــﻠ�ﺔ وﻨظــﺎم‬
‫ﻋﻤﻞ ﻤﺘطور وﺤدﻴث‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻛﻔــﺎءة ﻓــﻲ ﺘﻘــد�م اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ :‬ﻓﺎﻟﻛﻔــﺎءة ﺘﺄﺨــذ ﻋــدة أﺸــكﺎﻝ ﻤﻨﻬــﺎ ﺘﺨﻔــ�ض‬
‫اﻷﺨطــﺎء‪ ،‬وﺘﺤﺴــﻴن اﻟــدﺨﻞ‪ ،‬وأ�ﻀـﺎً ﺘﺨﻔــ�ض اﻟﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ واﻟﺘﻘﻠﻴــﻞ ﻤــن اﻟﺒﻴروﻗراط�ــﺔ ﻤــن‬
‫ﺨـ ــﻼﻝ إﻋـ ــﺎدة ﻫﻨدﺴـ ــﺔ اﻹﺠ ـ ـراءات‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻴـ ــؤدي إﻟـ ــﻰ ﺘﻘﻠﻴـ ــﻞ اﻟوﻗـ ــت اﻟﻤﺤـ ــدد ﻟﺘﺤﻘﻴـ ــق‬
‫اﻷﻫداف ٕواﻋطﺎء اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرات ﺠدﻴدة وﺘطو�ر أﻨﻔﺴﻬم‪.‬‬
‫إن ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت �ﺼورة أﻓﻀﻞ ﻫﻲ ﻤـن اﻟـدواﻓﻊ‬
‫‪ -6‬ﺘﻘد�م ﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة وﻤﺘطورة‪ّ :‬‬
‫اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ ﻟــﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬وﺘركــز ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﺴــﻴن ﺨﺒ ـرات اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ‬
‫اﻟﺤكوﻤ ــﺔ ﻋﻨ ــد ﺘﻘ ــد�ﻤﻬم ﻟﻠطﻠ� ــﺎت أو اﻟﺤﺼ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺨ ــدﻤﺎت‪ ،‬و�ﻤك ــن ﺘﺤﺴ ــﻴن ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﺨـدﻤﺎت ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻛﻔــﺎءة كﻤـﺎ ذكرﻨــﺎ وﺘﺸــدﻴد اﻟﻤراﻗ�ــﺔ ٕواﺠـراءات أﻓﻀــﻞ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺴن ﻤن ﻨوﻋ�ﺔ اﻟﺨدﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ز�ﺎدة ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻤواطﻨﻴن‪ :‬ﺤﻴث �طﺎﻟب اﻟﻤداﻓﻌون ﻋـن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﺒز�ـﺎدة‬
‫ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ اﻟﻤـواطﻨﻴن ﻓــﻲ اﻟﺤكوﻤـﺔ‪ ،‬ﺤﺘــﻰ ﺘﻌطــﻴﻬم ﺸــﻌو اًر �ﺎﻟﻤﺸـﺎركﺔ ﻓــﻲ اﺘﺨــﺎذ اﻟﻘـرار‪،‬‬
‫أﻤﺎ ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﺤكوﻤﺔ ﻓ�ﻤكﻨﻬﺎ اﻻﺘﺼﺎﻝ �ﺎﻟﻤﻨﺎطق ٕوارﺴﺎﻟﻬﺎ واﺴﺘﻘ�ﺎﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬ ‫ّ‬
‫‪ -8‬اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ‪ :‬ﻓدﻋم اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ ﻤرﺘ�ط �ﺎﻟﻔﺴﺎد و�ز�ـد ﻤـن ﺘﻌﻘﻴـدات اﻹﺠـراءات اﻟروﺘﻴﻨ�ـﺔ‪،‬‬
‫و�ﺠﻌﻞ اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ ﻫدﻓﺎً ﻤﺴﺘﺤ�ﻼً‪ ،‬و�ز�د ﻤن ﺤﺎﻻت اﻟﺘﺸﺎؤم ﻟـدى اﻟﻤـواطﻨﻴن‪ ،‬و�ﻘﻠـﻞ‬
‫ﻤــن اﻟﻤﺴــﺎﻋدات اﻟﺨﺎرﺠ�ــﺔ ﻟﻠ ـدوﻝ ﻓــﺎﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ �ﻘﻠــﻞ ﻤــن اﻟرﺸــﺎوي‪ ،‬وﺘز�ــد ﻤــن‬
‫وﺘدﻋم ﺜﻘﺔ اﻟﻤواطﻨﻴن �ﺎﻹدارة‪.‬‬
‫اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ّ‬
‫‪196‬‬
‫أن كــﻞ اﻟﺤكوﻤــﺎت ﺘﺴــﻌﻰ ﻟــدﻋم أﺠﻬزﺘﻬــﺎ‬ ‫‪ -9‬إﻨــﻪ ﻤــن اﻟواﻀــﺢ ﻓــﻲ وﻗﺘﻨــﺎ اﻟﺤﺎﻀــر‪ّ ،‬‬
‫اﻹدار� ــﺔ ﺒوﺴ ــﺎﺌﻞ اﻻﺘﺼ ــﺎﻻت اﻟﺤدﻴﺜ ــﺔ‪ ،‬ﻹﻨﺠ ــﺎز اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ �ﺴ ــرﻋﺔ وﺘﻘ ــد�م اﻟﺨ ــدﻤﺎت‬
‫ﻟﻠﺠﻤﻬــور �كﻔــﺎءة ﻋﺎﻟ�ــﺔ وﺘﻛﻠﻔــﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀــﺔ‪ ،‬وﻟــو ﺘﻤﻌﻨــﺎ ﻤــن ﻤ�ــﺎدئ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‬
‫ﻟوﺠدﻨﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺘﺠﻪ ﻟﺨدﻤـﺔ اﻟز�ـون وﺘﻠﺒ�ـﺔ طﻠ�ﺎﺘـﻪ �ﺴـرﻋﺔ و�ﺄﻗـﻞ ﺘﻛﻠﻔـﺔ ﻤﻤكﻨـﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻬﻴﺌـﺎت‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ﺘﺴـﻌﻰ اﻵن ﺒﺠﻤ�ـﻊ اﻟوﺴـﺎﺌﻞ ﻟﻤﺘﺎ�ﻌــﺔ اﻟﺒ�ﺎﻨـﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻋـن اﻟز�ـون‪ ،‬ﺜــم‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ واﻟﺘﻌــرف ﻤــن ﺨﻼﻟﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت اﻟﻤـواطﻨﻴن �ﻘﺼــد ﺘــوﻓﻴر ﺨــدﻤﺎت ذات‬
‫ﻨوﻋ�ﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻠﺨص أﻫم ﻤ�ﺎدئ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺘﻘد�م أﺤﺴن اﻟﺨدﻤﺎت ﻟﻠﻤواطﻨﻴن‪ :‬وﻫذا اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺨدﻤﺔ اﻟﻤواطن ﻴﺘطﻠب ﺨﻠق‬
‫ﺒﻴﺌــﺔ ﻋﻤــﻞ ﻓﻴﻬــﺎ ﺘﻨــوع ﻓــﻲ اﻟﻤﻬــﺎرات واﻟﻛﻔــﺎءات اﻟﻤﻬ�ــﺄة ذﻫﻨ� ـﺎً ﻻﺴــﺘﺨدام اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ‬
‫ﻷن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘركــز داﺌﻤـ ـﺎً ﻋﻠــﻰ ﺘوظﻴــﻒ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﺴ ــﺘﺨﻼص‬
‫اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ّ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻗﺘراح اﻟﺤﻠوﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻟﻛﻞ ﻤﺸكﻠﺔ وﺤﺴـن اﺴـﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ اﻹدارة �ﺸـكﻞ‬
‫�ﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤدﻴد ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أن اﻫﺘﻤـ ــﺎم اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘركﻴـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻨﺘـ ــﺎﺌﺞ‪ :‬و�ﻘﺼـ ــد ﺒﻬـ ــذا اﻟﻤﺒـ ــدأ ّ‬
‫ﻷن اﻟﻤ ـواطن ﻻ‬ ‫ﻴﻨﺼــب ﻋﻠــﻰ ﺘﺤــوﻝ اﻷﻓكــﺎر إﻟــﻰ ﻨﺘــﺎﺌﺞ ﻤﺠﺴــدة ﻋﻠــﻰ أرض اﻟواﻗــﻊ‪ّ ،‬‬
‫ﻨﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻪ ﻫو ﺼﺤﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ و�روز ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬ ‫ﺘﻬﻤﻪ كﺜﻴ اًر ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ٕ ،‬وا ّ‬
‫ﻋﻠــﻰ أرض اﻟﻤﻴــدان‪ ،‬ﻓﻴﻨ�ﻐــﻲ أن ﺘﺤﻘــق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻓواﺌــد ﻟﻠﺠﻤﻬــور ﺘﺘﻤﺜــﻞ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﻒ اﻟﻌـبء ﻋﻠـﻰ اﻟﻤـواطﻨﻴن ﻤـن ﺤﻴـث اﻟﺠﻬـد واﻟوﻗـت‪ ،‬وﺘـوﻓﻴر ﺨدﻤـﺔ داﺌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤدار اﻟﺴﺎﻋﺔ ٕواﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ �كﻔﺎءة ﻋﺎﻟ�ﺔ وﻓﻲ وﻗت ﺴر�ﻊ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺴﻬوﻟﺔ اﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻝ واﻹﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤ�ﻊ‪ :‬ﻓﺘﻘﻨ�ﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤ�ﻊ‬
‫ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﻤــدارس واﻟﻤكﺘ�ــﺎت‪ ،‬وذﻟــك كــﻲ ﻴــﺘﻤكن كــﻞ ﻤ ـواطن ﻤــن اﻟﺘواﺼــﻞ ﻤــﻊ‬
‫أن ﻨظ ـ ــﺎم اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ �ﻘ ـ ــوم ﻋﻠ ـ ــﻰ أﺴ ـ ــﺎس ﺴ ـ ــﻬوﻟﺔ‬
‫اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ‪ ،‬كﻤ ـ ــﺎ ّ‬
‫اﻻﺴﺘﻌﻤﺎﻝ ﺤﻴث �ﻤكن ر�ط اﻻﺘﺼﺎﻝ ﺒﻴن اﻟﺠﻤﻬور واﻹدارات اﻟﺤكوﻤ�ﺔ �ﺴﻬوﻝ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺘﻐﻴــر اﻟﻤﺴــﺘﻤر‪ :‬وﻫــو ﻤﺒــدأ أﺴﺎﺴــﻲ ﻓــﻲ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬ذﻟــك أﻨﻬــﺎ ﺘﺴــﻌﻰ‬
‫�ﺎﻨﺘظ ــﺎم ﻟﺘﺤﺴ ــﻴن ٕواﺜـ ـراء ﻤ ــﺎ ﻫ ــو ﻤوﺠ ــود ورﻓ ــﻊ ﻤﺴ ــﺘوى اﻷداء‪ ،‬ﺴـ ـواء ﻗﺼ ــد إرﻀ ــﺎء‬
‫‪197‬‬
‫اﻟز�ـﺎﺌن أو �ﻘﺼــد اﻟﺘﻔـوق ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻝ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ اﻹدار�ـﺔ ﻤــﻊ ﻏﻴرﻫـﺎ ﻤــن اﻹدارات‪ ،‬وﻓــﻲ‬
‫كﻞ اﻟﺤـﺎﻻت ﻴ�ﻘـﻰ اﻟﻌﻤﻴـﻞ أو اﻟز�ـون ﻫـو اﻟﻤﺴـﺘﻔﻴد اﻷوﻝ ﻤـن ﻫـذا اﻟﺘﺤﺴـﻴن اﻟﻤﺴـﺘﻤر‬
‫واﻟﻤﺘواﺼﻞ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺘﺨﻔــ�ض اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﻓﺎﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻓ ــﻲ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت وﺘﻌــدد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ــﻴن‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــد�م اﻟﺨــدﻤﺎت �ﺄﺴ ــﻌﺎر زﻫﻴــدة ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨﻬﻤــﺎ ﺘﺨﻔ ــ�ض اﻟﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ ورﻓــﻊ ﻤﺴ ــﺘوى‬
‫اﻷداء وﺘوﺴ�ﻊ ﻨطﺎق اﻟﺨـدﻤﺎت إﻟـﻰ ﻋـدد ﻤﻌﺘﺒـر ﻤـن اﻟﻤﺸـﺎركﻴن اﻟـذﻴن �ﺴـﺘﻔﻴدون ﻤـن‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت �ﺄﺴﻌﺎر ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬أﻫداف اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫إن اﻟﻔﻠﺴــﻔﺔ اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ ﻟــﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻫــﻲ ﻨظرﺘﻬــﺎ إﻟــﻰ اﻹدارة كﻤﺼــدر ﻟﻠﺨــدﻤﺎت‪،‬‬
‫واﻟﻤ ـواطن واﻟﺸــركﺎت كز�ــﺎﺌن أو ﻋﻤــﻼء ﻴرﻏﺒــون ﻓــﻲ اﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن ﻫــذﻩ اﻟﺨــدﻤﺎت‪،‬‬
‫ﻟذﻟك ﻓﺎن ﻟـﻺدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ أﻫـداف كﺜﻴـرة ﺘﺴـﻌﻰ إﻟـﻰ ﺘﺤﻘ�ﻘﻬـﺎ ﻓـﻲ إطـﺎر ﺘﻌﺎﻤﻠﻬـﺎ‬
‫ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ �ﻐض اﻟﻨظر ﻋن اﻷﻫﻤ�ﺔ و اﻷوﻟو�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﻠﻴﻞ كﻠﻔﺔ اﻹﺠراءات )اﻹدار�ﺔ( وﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻬﺎ ﻤن ﻋﻤﻠ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ز�ـ ـ ــﺎدة كﻔـ ـ ــﺎءة ﻋﻤـ ـ ــﻞ اﻹدارة ﻤـ ـ ــن ﺨـ ـ ــﻼﻝ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬـ ـ ــﺎ ﻤـ ـ ــﻊ اﻟﻤ ـ ـ ـواطﻨﻴن واﻟﺸـ ـ ــركﺎت‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫أن ﻗ ــدرة اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴد� ــﺔ‬
‫‪ -3‬اﺴ ــﺘ�ﻌﺎب ﻋ ــدد أﻛﺒ ــر ﻤ ــن اﻟﻌﻤ ــﻼء ﻓ ــﻲ وﻗ ــت واﺤ ــد إذ ّ‬
‫ـطرﻫم ﻓ ــﻲ كﺜﻴ ــر ﻤ ــن‬
‫�ﺎﻟﻨﺴ ــ�ﺔ إﻟ ــﻰ ﺘﺨﻠ ــ�ص ﻤﻌ ــﺎﻤﻼت اﻟﻌﻤ ــﻼء ﺘ�ﻘ ــﻰ ﻤﺤ ــدودة وﺘﻀ ـ ّ‬
‫اﻷﺤ�ﺎن إﻟﻰ اﻻﻨﺘظﺎر ﻓﻲ ﺼﻔوف طو�ﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻟﻐــﺎء ﻋﺎﻤــﻞ اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﻤ�ﺎﺸـرة ﺒــﻴن طرﻓـﻲ اﻟﻤﻌﺎﻤﻠــﺔ أو اﻟﺘﺨﻔﻴــﻒ ﻤﻨــﻪ إﻟــﻰ أﻗﺼــﻰ‬
‫ﺤــد ﻤﻤكــن ﻤﻤــﺎ ﻴــؤدي إﻟــﻰ اﻟﺤــد ﻤــن ﺘــﺄﺜﻴر اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﺸﺨﺼــ�ﺔ واﻟﻨﻔــوذ ﻓــﻲ إﻨﻬــﺎء‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ �ﺄﺤد اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪198‬‬
‫‪ -5‬إﻟﻐــﺎء ﻨظــﺎم اﻷرﺸــﻴﻒ اﻟــوطﻨﻲ اﻟــورﻗﻲ واﺴــﺘﺒداﻟﻪ ﺒﻨظــﺎم أرﺸــﻔﺔ إﻟﻛﺘروﻨ ـﻲ ﻤــﻊ ﻤــﺎ‬
‫�ﺤﻤﻠـﻪ ﻤـن ﻟﻴوﻨـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ ﻤـﻊ اﻟوﺜـﺎﺌق واﻟﻤﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﺘﺼـﺤ�ﺢ اﻷﺨطـﺎء اﻟﺤﺎﺼــﻠﺔ‬
‫�ﺴــرﻋﺔ وﻨﺸــر اﻟوﺜــﺎﺌق ﻷﻛﺜــر ﻤــن ﺠﻬــﺔ ﻓــﻲ أﻗــﻞ وﻗــت ﻤﻤكــن واﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ أي‬
‫وﻗت كﺎن‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻘﻀــﺎء ﻋﻠ ـﻰ اﻟﺒﻴروﻗراط�ــﺔ �ﻤﻔﻬوﻤﻬــﺎ اﻟﺠﺎﻤــد وﺘﺴــﻬﻴﻞ ﺘﻘﺴــ�م اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘﺨﺼــص‬
‫�ﻪ‪.‬‬
‫‪ -7‬إﻟﻐــﺎء ﻋﺎﻤ ـﻞ اﻟﻤكــﺎن‪ ،‬إذ ّأﻨﻬــﺎ ﺘطﻤــﺢ إﻟــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق ﺘﻌﻴﻴﻨــﺎت اﻟﻤــوظﻔﻴن واﻟﺘﺨﺎطــب‬
‫ﻤﻌﻬــم ٕوارﺴــﺎﻝ اﻷواﻤـر واﻟﺘﻌﻠ�ﻤــﺎت واﻹﺸـراف ﻋﻠــﻰ اﻷداء ٕواﻗﺎﻤــﺔ اﻟﻨــدوات واﻟﻤــؤﺘﻤرات‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ "اﻟﻔﻴدﻴو كوﻨﻔراﻨس" وﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺸ�كﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫‪ -8‬إﻟﻐــﺎء ﺘــﺄﺜﻴر ﻋﺎﻤــﻞ اﻟزﻤــﺎن‪ ،‬ﻓﻔك ـرة اﻟﺼــﻴﻒ واﻟﺸــﺘﺎء ﻟــم ﺘﻌــد ﻤوﺠــودة وﻓك ـرة أﺨــذ‬
‫ﺘم اﻟﺤـد ﻤﻨﻬـﺎ إﻟـﻰ أﻗﺼـﻰ ﺤـد‬
‫اﻟﻌطﻞ أو اﻹﺠﺎزات ﻹﻨﺠﺎز �ﻌض اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻹدار�ﺔ ّ‬
‫ﻤﻤكن‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻤﺤﺎوﻟﺔ إﻋﺎدة ﻫ�كﻠﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴد�ﺔ اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴدي‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺜــﻞ ﻓــﻲ كﺴــب اﻟوﻗــت وﺘﻘﻠﻴــﻞ اﻟﺘﻛﻠﻔــﺔ اﻟﻼزﻤــﻴن ﻹﻨﺠــﺎز اﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت وﻓــق ﺘطــور‬
‫ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬إﻋــﺎدة اﻟﻨظــر ﻓــﻲ اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤــﺔ واﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ رﻓــﻊ كﻔﺎءﺘﻬــﺎ وﻤﻬﺎراﺘﻬــﺎ‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎً ﻟر�ط اﻷﻫداف اﻟﻤﻨﺸودة ﻟﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺎﻷداء واﻟﺘطﺒﻴق‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺘﻘﻴ�م اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ﺔ ﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت وﺘﺤر�رﻫﺎ ﻟﻛﻲ ﺘﺴـﺘﺠﻴب‬
‫وﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ �ﺎﻟﺤﺠم واﻟﻨوﻋ�ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺨدﻤﺎت ﻟﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻤﻨﺎﻗﺸــﺔ اﻟﺘﺸ ـر�ﻌﺎت واﻷﻨظﻤــﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ــﺔ وﻤﺤﺎوﻟ ــﺔ وﻀــﻊ ﻤﻌــﺎﻴﻴر ﻟﻀــﻤﺎن ﺒﻴﺌ ــﺔ‬
‫إﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﺘواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬اﻟﺨ ــروج ﺒرؤ� ــﺔ واﺴ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻀ ــﺤﺔ ﻤ ــن أﺠـ ـﻞ اﻻﻨط ــﻼق ﺒﺨط ــﻰ ﺜﺎﺒﺘ ــﺔ ﻨﺤ ــو‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫وأﺨﻴ اًر وﻟ�س آﺨ اًر ﻤن أﻫداف اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺘﺄﻛﻴـد ﻋﻠـﻰ ﻤﺒـدأ اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ‬

‫‪199‬‬
‫�ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ اﻟﺤدﻴث ﻓﺎﻟﺠودة كﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻗﺎﻤوس أﻛﺴﻔورد ﺘﻌﻨﻲ اﻟدرﺠﺔ اﻟﻌﺎﻟ�ﺔ ﻤـن‬
‫وﻋرﻓﺘﻬـﺎ ﻤؤﺴﺴـﺔ "أودي أي" اﻷﻤر�ك�ـﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼـﺔ‪� .....‬ﺄﻨﻬـﺎ‬ ‫اﻟﻨوﻋ�ـﺔ أو اﻟﻘ�ﻤـﺔ ّ‬
‫إﺘﻤــﺎم اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﺼــﺤ�ﺤﺔ ﻓــﻲ اﻷوﻗــﺎت اﻟﺼــﺤ�ﺤﺔ وﻤــن ﻫﻨــﺎ ﺘــﺄﺘﻲ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‬
‫ﻟﺘﺄﻛد ﻋﻠﻰ أﻫﻤ�ـﺔ ﺘﻠﺒ�ـﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ اﻟوﻗـت واﻟزﻤـﺎن اﻟـذي �كـون ﻓ�ـﻪ اﻟﻌﻤﻴـﻞ‬
‫ﻤﺤﺘﺎﺠﺎً إﻟﻰ اﻟﺨدﻤﺔ ﻓﻲ أﺴرع وﻗت ﻤﻤكن‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘرب ﻤن اﻟﻤواطﻨﻴن )اﻟﻤوظﻔﻴن(‬

‫ﺘطو�ر اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫واﺠﻬﺔ واﺤدة �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤواطﻨﻴن)اﻟﻤوظﻒ(‪ ،‬ﻨظرة ﻤوﺤدة‬ ‫ﺨﻔض اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟورﻗ�ﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻤواطﻨﻴن )اﻟﻤوظﻒ( ٕواﺠراءات ﺴﻬﻠﺔ‬ ‫إﻋﺎدة اﺴﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﺤﻠوﻝ‬

‫أﻫداف اﻹدارة‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻟﺨدﻤﺎت‪:‬‬
‫اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬ ‫ﺨﻔض اﻟﺘﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻟﺘوﺼﻴﻞ ﻓﻲ أي‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻟﺘﻨﺎﻓس اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬‬ ‫وﻗت وﻓﻲ أي ﻤكﺎن‪ ،‬وﺴﻬوﻟﺔ‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻹﻨﺘرﻨت ﻟﻠﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ‪،‬‬ ‫اﻟوﺼوﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ٕواﺘﺎﺤﺔ اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﺸركﺎت ذات اﻟﻤﻘﺎس‬
‫اﻟﻤﺘوﺴط واﻟﺼﻐﻴر ﻟدﺨوﻝ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺨﻔض اﻟﻤﺼﺎر�ﻒ‪:‬‬
‫ﺘﻛﺎﻤﻞ اﻟﻨظم ﻟدﻋم‬
‫اﻹﺠراءات اﻟداﺨﻠ�ﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‬

‫ﺘﺴـ ــﻌﻰ ﻤ�ـ ــﺎدرات اﻟﺤكوﻤـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ إﻟ ـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴـ ــق أﻫـ ــداف اﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ وﺘﻛﺘ�ك� ـ ــﺔ‬
‫وﺘﺸﻐﻴﻠ�ﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺘﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻤداﻫﺎ �ﺎﺨﺘﻼف اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﺎر�ﺨ�ﺔ‬
‫ﻟﻠدوﻝ وﻤﺴﺘوى ﺘطورﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟذي ﻴﻨﻌكس �ﺎﻟﻀرورة ﻋﻠﻰ ﻏﺎ�ﺎت‬
‫وﺘوﺠﻬﺎت ﻤﺸروﻋﺎت اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ‪ .‬كﻤﺎ ﺘﺘ�ﺎﻴن ﻫذﻩ اﻟﻤﺸروﻋﺎت �ﺴـﺒب ﺘ�ـﺎﻴن‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻨﻤو�ﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠدوﻝ‪.‬‬
‫كﻤــﺎ ﺘﺨﺘﻠــﻒ أﻫــداف اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻤــن ﺒﻠــد ﻋر�ــﻲ ﻵﺨــر‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤــﺎ ﺘﺴــﻌﻰ دﺒ ـﻲ‬

‫‪200‬‬
‫ﻹﻋﺎدة ﺘﺄﻫﻴﻞ ﻋﻤﺎﻟﺘﻬﺎ �ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴب وﻤطﺎﻟـب اﻗﺘﺼـﺎد اﻟﻤﻌرﻓـﺔ‪ ،‬ﺘﻨﺸـﻐﻞ ﻤﺼـر ‪ -‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺴــﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜــﺎﻝ ‪� -‬ﺎﻟﺠواﻨــب اﻟﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ �ﺎﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ اﻟ ازﺌــدة واﻟ�طﺎﻟــﺔ اﻟﻤﻘﻨﻌــﺔ‪ ،‬وﻤــﻊ‬
‫ذﻟك ﻓﺈن ﻫﻨﺎك أﻫداﻓﺎً ﻤﺸﺘركﺔ ﻟﻤﻌظم ﻤﺸروﻋﺎت وﻤ�ﺎدرات اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻨورد‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪(1-10‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﻠﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ �ﻌض دوﻝ اﻟﻌﺎﻟم‬
‫اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‬ ‫اﺴم اﻟدوﻟﺔ‬
‫ﺘﻌز�ـ ـ ـ ــز اﻟﻛﻔـ ـ ـ ــﺎءة اﻻﻗﺘﺼـ ـ ـ ــﺎد�ﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟ�ـ ـ ـ ــﺔ ﺘوز�ـ ـ ـ ــﻊ اﻟﺨـ ـ ـ ــدﻤﺎت‬
‫اﺴﺘراﻟ�ﺎ‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤدﻴث اﻟﺤكوﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴن اﻟﺠودة‪ ،‬ﻟﻤوﺜوﻗ�ﺔ وﺴﻬوﻟﺔ اﻟـدﺨوﻝ‬
‫دﺒﻲ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺴرﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫د�ﻤﻘراط�ﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺎت اﻟﻤواطﻨﻴن‪.‬‬ ‫اﻟﺒرﺘﻐﺎﻝ‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤواطﻨﻴن‪.‬‬ ‫ﺴﻨﻐﺎﻓورة‬
‫ﺘﺤﺴ ــﻴن اﻟﺨ ــدﻤﺎت ﻟﻠﻤـ ـواطﻨﻴن وأﺼ ــﺤﺎب اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ وﺘﺤ ــدﻴث‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻤﺘﺤدة‬
‫اﻟﺤكوﻤﺔ‪.‬‬
‫)اﻟﻤﺼدر‪(http://www.Reach.Jo :‬‬
‫�طﺒ�ﻌﺔ اﻟﺤﺎﻝ ﻻ ﺘﻘﺘﺼر أﻫداف ﻤ�ﺎدرات اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻫـداف اﻟـواردة‬
‫ﻓــﻲ اﻟﺠــدوﻝ اﻟﺴــﺎﺒق‪ .‬ﻷن ﻤﻌظــم اﻷﻫــداف اﻟﻤوﻀــوﻋﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻤ�ــﺎدرات ﺘـرﺘ�ط �ﺎﻟﻤ از�ــﺎ‬
‫اﻟﻤكﺘﺴـ ــ�ﺔ ﻤـ ــن ﺠ ـ ـراء ﺘﻨﻔﻴـ ــذ اﻟﺤكوﻤـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﺴـ ــﺘوى اﻷﻓ ـ ـراد‪ ،‬اﻷﻋﻤـ ــﺎﻝ‬
‫واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬وﻤن ﺒﻴن اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﻨراﻫﺎ �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ إﻟﻰ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﺴﻴن ﺨدﻤﺎت اﻟﻤواطﻨﻴن‪ٕ ،‬واﺘﺎﺤﺔ ﻓرص اﻟﻨﻔﺎذ إﻟﻴﻬﻤﺎ ﻤن ﺨﺎرج ﻨطـﺎق اﻟﻌواﺼـم‬
‫واﻟﻤدن اﻟرﺌ�ﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻤﻬــﺎرات اﻟﻘ�ــﺎدات اﻹدار�ــﺔ وز�ــﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ واﻟﺘﻐﻠــب ﻋﻠــﻰ اﻟ�طﺎﻟــﺔ اﻟﻤﻘﻨﻌــﺔ‬
‫‪201‬‬
‫واﻟﻬ�كﻠ�ــﺔ‪ٕ ،‬واﻋــﺎدة ﺘﺄﻫﻴــﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ وﺘﻐﻴﻴــر ﺘﻠــك اﻟﺼــورة اﻟﺘــﻲ ﺘرﺴــﺨت ﻋــن‬
‫اﻟﻤوظﻒ اﻟﺤكوﻤﻲ‪ ،‬وﻟ�س ﻫو �ﺎﻟط�ﻊ اﻟﻤﺴؤوﻝ اﻷوﻝ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﺤﻴث ﺘدﻨﻲ ﻤﺴـﺘوى‬
‫اﻷداء‪ ،‬واﺤﺘﻤ ـ ــﺎؤﻩ � ـ ــﺎﻟروﺘﻴن‪ ،‬وطﺎﻋﺘ ـ ــﻪ اﻟﺸ ـ ــكﻠ�ﺔ ﻟرؤﺴ ـ ــﺎﺌﻪ‪ ،‬واﻓﺘﻘ ـ ــﺎدﻩ ﻟ ـ ــروح اﻟﻤ� ـ ــﺎدرة‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر‪.‬‬
‫‪ .3‬ز�ــﺎدة ﻓﺎﻋﻠ�ــﺔ ﻤ ارﻛــز دﻋــم اﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـرار ﺤﻴــث ﺘواﺠــﻪ ﺼــﻌو�ﺎت ﺠﻤــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺠﻤ�ــﻊ‬
‫اﻟﺒ�ﺎﻨﺎت‪ ،‬وﻤﺎ زاﻟت اﻟﺤكوﻤﺎت اﻟﻌر��ﺔ ﻻ ﺘﺄﺨذ ﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ ﻟﻬﺎ ﻫذا اﻟﻤراﻛز ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻤـﻞ‬
‫اﻟﺠد‪.‬‬
‫‪ .4‬دﻋم اﻟﻤﺴﺘﺜﻤر�ن ٕوارﺸﺎد اﻟﺴﺎﺌﺤﻴن وﺨﻠق ﺼورة ﻤﺸرﻓﺔ ﻟﻠﺒﻠد اﻟﻌر�ﻲ ﻋﺎﻟﻤ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤكﺎﻓﺤ ــﺔ ﻤظ ــﺎﻫر اﻟﻔﺴ ــﺎد واﻟﺘﺴ ــﻴب ﻋﻠ ــﻰ اﺨ ــﺘﻼف أﻨواﻋ ــﻪ‪ ،‬ﻤ ــن ﻓﺴ ــﺎد اﻟ ــذﻤم إﻟ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﺤﺴو��ﺔ واﻹﻫﻤـﺎﻝ اﻹداري واﻟﺴـﻠﺒ�ﺔ‪ ،‬ﻋـﻼوة ﻋﻠـﻰ ﻤﺤﺎر�ـﺔ اﻟﻌﻨـﻒ اﻟﻤكﺘﺒـﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻬر اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟﺘﻌﻨت ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻀﻐط اﻹﻨﻔﺎق اﻟﺤكوﻤﻲ واﻟﺘﺼدي ﻟﻤظﺎﻫر إﻫدار اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘـ ــوﻓﻴر وﺴ ـ ــﺎﺌﻞ اﻟرﻗﺎ� ـ ــﺔ اﻟذك�ـ ــﺔ ﻟﻀ ـ ــ�ط اﻷداء اﻟﺤك ـ ــوﻤﻲ ﺒﺘطﺒﻴـ ــق ﻤﺒ ـ ــدأ‪ :‬اﺘﺨ ـ ــﺎذ‬
‫اﻹﺠـراءات اﻟوﻗﺎﺌ�ــﺔ‪ ،‬وﻟــ�س اﻛﺘﺸــﺎف اﻷﻤــور �ﻌــد أن �ﻘــﻊ اﻟﻤﺤظــور‪ ،‬كﻌﻬــدﻨﺎ �ﺎﻟرﻗﺎ�ــﺔ‬
‫اﻹدار�ــﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻋــﺎدة ﻤــﺎ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ ﺘﻘــﺎر�ر اﻟﻤراﺠﻌــﺔ ﻟﻠﺤﺴــﺎ�ﺎت اﻟﺨﺘﺎﻤ�ــﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎ�ﺔ اﻟذك�ﺔ ﻤن ﻨظم اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘوﻓﻴر وﺴﺎﺌﻞ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻟﻠﻛﺸـﻒ‬
‫ﻋن اﻟﺘﻨظ�ﻤﺎت ﻏﻴر اﻟرﺴﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﻋـﺎدة ﻤـﺎ ﺘﻨﺸـﺄ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻗﺼـور اﻟﺘﻨظ�ﻤـﺎت اﻟرﺴـﻤ�ﺔ‪،‬‬
‫و"ﺘطو�ق" اﻟﻔﺴﺎد ﻤـن ﻤﻨﺎﻓـذ ﺘﺴـر�ﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬واﻟـذي �ﻌﺘﻤـد‪� -‬ﺼـورة أﺴﺎﺴـ�ﺔ ‪ -‬ﻋﻠـﻰ‬
‫"ﺘطو�ﻘﻪ ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺎً" ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻌر�ﺔ ﻤن داﺨﻞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘ�ــﺎدﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒــﻴن اﻟﺤكوﻤــﺎت اﻟﻌر��ــﺔ كﻤطﻠــب أﺴﺎﺴــﻲ ﻟﺘﺸــﺠ�ﻊ اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎرات‬
‫داﺨﻞ اﻹﻗﻠ�م‪.‬‬
‫و�رى آﺨرون أن أﻫداف اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺘﺠﻠﻰ �ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘد�م ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺨدﻤﺎت ﻤﺘﻌددة ﻟﻠﻤواطن وﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت وﻟﻘطﺎع اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ٕواﺘﺎﺤﺘﻬﺎ آﻨ�ﺎً ‪ On-Line‬و�دﻗﺔ وﺴﻬوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪202‬‬
 ‫‪ -‬رﻓﻊ كﻔﺎءة وأداء ﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى وﺠودة اﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫إذن ﻻ ﺘﺨﻠــو أﻫ ــداف اﻟﺤكوﻤ ــﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﺠ ــﺎرب دوﻝ اﻟﻌــﺎﻟم ﻤ ــن ﻤﻀ ــﺎﻤﻴن‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋ� ـ ــﺔ وﺜﻘﺎﻓ� ـ ــﺔ وﺘر�و� ـ ــﺔ وﺴ�ﺎﺴ ـ ــ�ﺔ إﻟ ـ ــﻰ ﺠﺎﻨ ـ ــب اﻟﻤﻌ ـ ــﺎﻨﻲ اﻻﻗﺘﺼ ـ ــﺎد�ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻤﺸروﻋﺎت و�راﻤﺞ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ذﻟـك أن ﻤـن اﻟﻤﻬـم ﺘﺤﻘﻴـق ﻤﻨـﺎﻓﻊ اﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ‬
‫وﻤزا�ﺎ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤن اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ٕ ،‬واﻻّ ﺴوف ﺘﺼ�ﺢ ﺘطو اًر ﺸكﻠ�ﺎً وﻤﺸروﻋﺎً‬
‫ﻏﻴر ذي ﻓﺎﺌدة ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ �ﺄ�ﻌﺎدﻫﺎ وﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ اﻟﻤﺘﻌددة واﻟﻤﺘﻨوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬دور وﻤزا�ﺎ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫أن ﺘﻛــون وﺴــﻴﻠﺔ ﺒﻨــﺎء اﻗﺘﺼــﺎد وﺘﺴــﺎﻫم ﻓ ـﻲ ﺤــﻞ ﻤﺸــكﻼت اﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ‪ ،‬وﺘﻛــون وﺴــﻴﻠﺔ‬
‫ﺨدﻤﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻗوي‪ ،‬ووﺴﻴﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋـﻞ �ـﺄداء أﻋﻠـﻰ وﺘﻛﻠﻔـﺔ أﻗـﻞ‬
‫وﻫــﻰ أ�ﻀ ـﺎً وﺴــﻴﻠﺔ أداء �ﺎﺠﺘ�ــﺎز كــﻞ ﻤظ ــﺎﻫر اﻟﺘــﺄﺨﻴر واﻟــ�طء واﻟﺘرﻫــﻞ ﻓ ـﻲ اﻟﺠﻬ ــﺎز‬
‫اﻟﺤكـوﻤﻲ‪ .‬وﻻ ﻨ�ــﺎﻟﻎ إن ﻗﻠﻨـﺎ أﻨﻬـﺎ ﺨﻴـر وﺴــﻴﻠﺔ ﻟﻠرﻗﺎ�ـﺔ ﻟﻤــﺎ ﺘﺘﻤﺘـﻊ �ــﻪ اﻟـﻨظم اﻟﺘﻘﻨ�ــﺔ ﻤــن‬
‫إﻤكﺎﻨ�ــﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ واﻟﻤراﺠﻌــﺔ آﻟ�ـﺎً و�ﺸــكﻞ آﻟـﻲ ﻟﻸﻨﺸــطﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘــﺘم ﻋﻠــﻰ اﻟﻤوﻗــﻊ‪ ،‬ﻓــﺈذا‬
‫ﻨظر إﻟﻴﻬﺎ ﻤن ﻫذﻩ اﻷ�ﻌﺎد ﺤﻘﻘت ﻏرﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫إن أﻛﺜــر ﻤــﺎ ﻴﺨﻴــﻒ أﺼــﺤﺎب رؤوس اﻷﻤ ـواﻝ ﻤــن اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻓ ـﻲ ﺒﻠــد ﻤــﺎ ﻫ ـو‪ :‬ﻋــدم‬
‫وﺠود ﻗواﻨﻴن واﻀﺤﺔ ﻟﻼﺴـﺘﺜﻤﺎر وﺤركـﺔ ﺤـرة ﻟـرؤوس اﻷﻤـواﻝ‪ ،‬واﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ‬
‫�ﺎﻟﺘﺄﻛﻴد ﺘز�ﻞ كﻞ ﻟ�س أو ﺨوف‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ �ﻘوم ﻤﺴﺘﺜﻤر �ﺎﻻطﻼع ﻋﻠـﻰ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻘـواﻨﻴن‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ٕواﻨﻬﺎء ﻤﻌﺎﻤﻼﺘـﻪ ﻓـﻲ ﺒﻠـد ﻤـﺎ دون أن �ﻐـﺎدر ﻤكﺘ�ـﻪ و�ﺤﻀـر إﻟـﻰ‬
‫ذﻟك اﻟﺒﻠد‪.‬‬
‫أﻤــﺎ �ﺎﻟﻨﺴــ�ﺔ ﻟﻠﻤ ـواطن اﻟﻌــﺎدي ﻓﺘــوﻓر ﻟــﻪ اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ أﻤــر�ن ﻓ ـﻲ ﻏﺎ�ــﺔ‬
‫اﻷﻫﻤ�ﺔ ﻫﻤﺎ‪ :‬اﻟوﻗت واﻟﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓر�ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎج ﻤﻌﺎﻤﻠـﺔ ﻤـﺎ ﺜﻼﺜـﺔ أو أر�ﻌـﺔ أ�ـﺎم ﻤـن اﻟﺘﻨﻘـﻞ‬
‫ﻤن داﺌرة إﻟﻰ أﺨرى �ﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﺠور اﻟﻤواﺼﻼت وﺘﻌطﻠـﻪ ﻋـن اﻟﻌﻤـﻞ ﺨـﻼﻝ ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻔﺘرة‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌكس ﻤن ذﻟك ﻋﻨد ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺤكوﻤﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �كﻔ�ﻪ ﻋﺸر دﻗﺎﺌق ﻤن‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺘرﻨت ﻹﻨﻬﺎء ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ‪.‬‬
‫‪203‬‬
‫وﻤ ــن ﻫﻨـ ــﺎ ﻴﻨ� ــﻊ دور اﻟﺤكوﻤـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ﻓـ ـﻲ ﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ‪ ،‬ﻓﺘـ ــﺄﻤﻴن اﻟﺨـ ــدﻤﺎت‬
‫ﻟﻠﻤواطن �ﺄﺴﻬﻞ اﻟﺴﺒﻞ ﻴﺠﻌﻞ ﺘركﻴزﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ أﻛﺜر‪ ،‬كﻤـﺎ �ﻘﻀـﻰ ﻫـذا اﻟﺘﺤـوﻝ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟروﺘﻴن اﻟﻘﺎﺘـﻞ ﻟﻤوظـﻒ اﻟﺤكوﻤـﺔ وﺨﺎﺼـﺔ أوﻟﺌـك اﻟـذﻴن �ﻌﻤﻠـون ﻤ�ﺎﺸـرة ﻤـﻊ اﻟﺠﻤﻬـور‬
‫كﻤﺎ �ﺤد �ﺸكﻞ كﺒﻴر ﻤن ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟرﺸوة أو �ﻤﻌﻨﻰ آﺨر �ﻘﻀﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ �ﺸكﻞ ﻨﻬﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺘﺤــوﻝ إﻟــﻰ ﺤكوﻤــﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻴﺘطﻠــب ﻤ�ــﺎﻟﻎ طﺎﺌﻠــﺔ ﻤــن ﺒﻨــﺎء ﺒﻨــوك ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤــﺎت إﻟــﻰ‬
‫ﺒﻨ�ــﺔ ﺘﺤﺘ�ــﺔ ﻤطــورة ﻟﻠﺸــ�كﺎت �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ ﻹﻋــﺎدة ﺘﺄﻫﻴــﻞ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬كــﻞ ﻫــذا �كــون دون‬
‫ﺠدوى إذا ﻟم ﻴﺘﺤوﻝ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻗﺒﻞ ﻫذا إﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫و�ﻌـزى ذﻟـك ر�ﻤـﺎ ﺘﻛـون وﺴـﻴﻠﺔ إﻋﺎﻗـﺔ أن ﻟـم ﻴﺨطـط ﻟﺒﻨﺎﺌﻬـﺎ �ﺎﻟﺸـكﻞ اﻟﻤﻨﺎﺴـب وﻀـﻤن‬
‫رؤ�ﺔ واﻀﺤﺔ‪) .‬د‪ .‬أ�ﻤن ﻋﻠﻲ ﻋﻤر ‪ ،2007‬ص ‪(351 -350‬‬
‫وﻫﻨﺎك رؤ�ﺔ ﻟـدور اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ وﻤﺤﺘواﻫـﺎ وﻫـﻲ أن اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ُﻴـراد‬
‫ﻤﻨﻬﺎ أن ﺘﺤﻘق اﻷﻏ ارض اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪) :‬د‪ .‬ﻋﻼء ﻋﺒـد اﻟـرزاق اﻟﺴـﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻤرﺠـﻊ ﺴـﺒق ذكـرﻩ‪،‬‬
‫ص‪(95-94‬‬
‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪(5-10‬‬
‫‪E-governance Does Not Only Hold‬‬
‫…‪Economic Potential‬‬
‫‪Stronger Society‬‬ ‫‪Stronger Economy‬‬

‫‪Better Informed‬‬ ‫‪Increased Productivity‬‬

‫‪Connected Citizens‬‬

‫‪Awareness‬‬ ‫‪Core Element of 21st Century‬‬

‫‪Govt Online‬‬ ‫‪Knowledge-Based‬‬
‫‪Economy/Society‬‬
‫!‪…But Social potential as well‬‬

‫إن اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤﻨﺎط ﺒﻬﺎ أن ﺘﺤﻘق اﻷﻏراض اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬

‫‪204‬‬
 ‫ﺘﻘد�م ﻤوﻀﻊ واﺤد ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪Providing One-stop Government Information‬‬
‫ﻨﻘﻞ اﻟﺘداﺒﻴر اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨط‬ ‫‪-2‬‬
‫‪Moving Government Procurements Online‬‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻟﻨﻤﺎذج اﻟرﻗﻤ�ﺔ ٕواﺘﺎﺤﺔ ﺘﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺨط‬ ‫‪-3‬‬
‫‪Implementing Electronic Filing‬‬
‫ﺘطو�ر ﺒﻨﻰ ﺘﺤﺘ�ﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻘﻞ اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ واﻟﺘﺸﻔﻴر و�ﻘ�ﺔ اﻻﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻲ اﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﺤوﺴ�ﺔ‬
‫‪Developing a Public Key Infrastructure‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨط‬
‫‪Putting Government Services Online‬‬
‫‪ -6‬ﺘﺴﻬﻴﻞ ﻨظﺎم اﻟدﻓﻊ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ‬
‫‪Facilitating Electronic Payments‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺤﻘﻴق ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻷداء اﻟﺤكوﻤﻲ‬
‫\‪Improving Government Accountability and Efficiency‬‬
‫وﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻏراض وﻤﺎ ﻴﻨدرج ﻓﻲ ﻨطﺎﻗﻬﺎ ﻤن اﻷﻏ ارض ﻓرﻋ�ﺔ ﻻ �ﻤكن أن ﻴﻨﺠز‬
‫دون اﻋﺘﻤــﺎد اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻀــﺤﺔ وﺤكﻤ�ــﺔ ﻓــﻲ ﺒﻨــﺎء اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‬
‫ﺘﻨطﻠــق ﻤــن د ارﺴــﺔ اﻟواﻗــﻊ اﻟﻘــﺎﺌم وﻤﺸــكﻼﺘﻪ ﻗﺒــﻞ اﻟﻤ�ﺎﺸـرة ﻓــﻲ ﻨﻘــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟـواﻗﻌﻲ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ اﻟرﻗﻤــﻲ‪ ،‬إذ ﺴــﻴؤدي ذﻟــك ﺤﺘﻤ ـﺎً إﻟــﻰ اﻨﺘﻘــﺎﻝ ﻋﻴــوب اﻟواﻗــﻊ اﻟﻌر�ــﻲ اﻟﺤــﺎﻟﻲ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻻ ّﺒد ﻤن اﻟﺘﻔكﻴر �ﻌﻤق واﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺤكﻤ�ﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺘطﺒﻴق‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ ﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘوزع أﻨﺸطﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠـﺎﻻت رﺌ�ﺴـ�ﺔ ﺘﻤﺜـﻞ ﺜﻼﺜـﺔ أﻨـواع ﻤـن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ �ﺎﻟﻤواطﻨﻴن ‪(G2-C):Government- to- Citizen‬‬
‫إن ﻤــن أﻫــم ﻤﺒــررات ظﻬــور ﻨظــم اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻫــو ﺘطــو�ر ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﺤكوﻤــﺔ‬
‫ﻤﻊ اﻟﻤواطﻨﻴن وﺘﺤﺴﻴن ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤـﺔ اﻟﻤﻘدﻤـﺔ ﻟﻬـم‪ ،‬وﻨﻘـﻞ ﻫـذﻩ اﻟﺨـدﻤﺎت إﻟـﻰ ﺸـ�كﺔ‬

‫‪205‬‬
 ‫اﻹﻨﺘرﻨت وأﻨﻤﺎط اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟرﻗﻤ�ﺔ اﻷﺨرى‪.‬‬
‫وﺘﻀــم ﻫــذﻩ اﻟﻌﻼﻗــﺔ أﻨﺸــطﺔ ﻤﺘﻨوﻋــﺔ وﻤﻬﻤــﺔ ذات ﺼــﻠﺔ �ﺎﻟــدور اﻟﺤﻴــوي ﻟﻠﺤكوﻤــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺤ�ﺎة اﻟﻤواطﻨﻴن‪ ،‬ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎﻝ ﻻ اﻟﺤﺼر‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤدﻨﻲ‪ :‬ﻤﺜﻞ )إﺼدار ﺸﻬﺎدات اﻟﻤ�ﻼد‪ ،‬اﻟزواج‪ ،‬ﺠوازات اﻟﺴـﻔر‪ ،‬ﺸـﻬﺎدة‬
‫اﻷﺤواﻝ اﻟﻤدﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟوﻓﺎة‪ ،‬اﻟﻤﺴﺎﺌﻞ اﻟﺸرﻋ�ﺔ ﻟﺤ�ﺎة اﻟﻤواطﻨﻴن(‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺼﺤ�ﺔ‪) :‬وﺘﺸﻤﻞ اﻟﻀﻤﺎن اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔ�ﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻼج اﻟطﺒﻲ(‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺘﻌﻠ ــ�م‪) :‬اﻟﺘر�� ــﺔ واﻟﺘﻌﻠ ــ�م اﻷﺴﺎﺴ ــﻲ واﻟﺜ ــﺎﻨوي‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠ ــ�م اﻟﻌ ــﺎﻟﻲ وﻤ ارﻛ ــز اﻟ�ﺤ ــوث‬
‫واﻟدراﺴﺎت‪ ،‬اﻹ�ﻔﺎد‪ ،‬اﻟ�ﻌﺜﺎت‪ ،‬اﻟزﻤﺎﻻت واﻹﺠﺎزات اﻟدراﺴ�ﺔ(‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺨـ ــدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـ ــﺔ‪) :‬اﻟﻀـ ــﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤـ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋـ ــد‪ ،‬اﻻﺴـ ــﺘﺨدام اﻟﺠزﺌـ ــﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺘوظﻴﻒ‪ ،‬اﻟرﻋﺎ�ﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪...‬اﻟﺦ(‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ اﻷﺨرى اﻟﻤﻘدﻤﺔ ﻟﻠﻤواطﻨﻴن واﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن‪.‬‬
‫�ﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫذﻩ اﻟﺨدﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ وﻏﻴرﻫﺎ وﻤﺎ ﻴرﺘ�ط ﺒﻬﺎ ﻤن ﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﻤﻌـﺎﻤﻼت‬
‫ﻴوﻤ�ﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻤﻊ ﻓﺌـﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻴـﺘم ﻨﻘﻠﻬـﺎ ﻤـن ﺨـﻼﻝ اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺨدﻤﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﻓور�ـﺔ ﻴـﺘم ﺘوﺼـﻴﻠﻬﺎ ﻋﺒـر ﺸـ�كﺎت اﻹﻨﺘرﻨـت اﻟﺤكوﻤـﺔ وﺸـ�كﺔ‬
‫اﻹﻨﺘرﻨــت اﻟﺘــﻲ ﻴـرﺘ�ط ﺒﻬــﺎ اﻟﻤـواطﻨﻴن‪ .‬وﻤــن ﺜــم‪� ،‬ﻤكــن اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﺨــدﻤﺎت‬
‫�ﺴـ ــﻬوﻟﺔ وﻤروﻨـ ــﺔ ﻤـ ــن "اﻟﻤﻨـ ــزﻝ"‪ ،‬أو ﻤـ ــن "اﻷﻛﺸـ ــﺎك اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ"‪ ،‬أو ﻨﻘـ ــﺎط اﻟﺨدﻤـ ــﺔ‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ﻓــﻲ دواﺌــر اﻟﺒر�ــد واﻻﺘﺼــﺎﻻت‪ ،‬أو ﺤﺘــﻰ ﻤــن أي ﻤكــﺎن آﺨــر‪.‬‬
‫ﻷن ﻫذا اﻷﻤر �ﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺘطور ﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وﻨﻤـط ﺘوز�ـﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ �ﺎﻟﺤكوﻤﺔ )‪:Government- to Government (G2-G‬‬
‫ﻴوﺠ ــد ﺤﺠـ ــم كﺒﻴ ــر ﻤـ ــن اﻟﺒ�ﺎﻨ ــﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت واﻟوﺜ ــﺎﺌق واﻷﻤ ـ ـواﻝ اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻨﺘﻘـ ــﻞ ﻋﺒـ ــر‬
‫ﻤؤﺴﺴــﺎت وﻫﻴﺌــﺎت ووكــﺎﻻت اﻟﺤكوﻤــﺔ ﻓــﻲ كــﻞ ﻴــوم‪ .‬وﻟــذﻟك ﺘﺘﺠــﻪ اﻟﺘطﺒ�ﻘــﺎت اﻟﺤدﻴﺜــﺔ‬
‫إﻟــﻰ ﺘﻘﻠــ�ص اﺴــﺘﺨدام اﻷوراق واﻟوﺜــﺎﺌق اﻟرﺴــﻤ�ﺔ ﻟﺘﻘﻠــ�ص اﻟــروﺘﻴن اﻹداري وﺘﺨﻔــ�ض‬
‫ﺘﻛﻠﻔﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟواﺤدة‪ ،‬وﺘﺴر�ﻊ وﻗـت اﻹﻨﺠـﺎز‪ ،‬وﻤـن ز�ـﺎدة كﻔـﺎءة أداء اﻹدارات‬
‫‪206‬‬
 ‫اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻤ ــن اﻟﻤ ــداﺨﻞ اﻟﻤﻬﻤ ــﺔ ﻟﺨﻠ ــق ﺒﻴﺌ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟ ــداﺨﻠﻲ ﻟﻠﺤكوﻤ ــﺔ ﻨ ــورد‬
‫اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎﻝ ﻻ اﻟﺤﺼر‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﺴ ــﺘﺨدام اﻟﺒر� ــد اﻹﻟﻛﺘروﻨـ ـﻲ ﺒ ــﻴن اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓ ــﻲ اﻟ ــو ازرات واﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت واﻟﻬﻴﺌ ــﺎت‬
‫واﻟوكﺎﻻت اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬و�ﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘ�ﺎدﻝ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤﺎت واﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨ�ﺎت اﻹﻨﺘرﻨت ﻟﺘﺤﺴﻴن إﻨﺘﺎﺠ�ﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﺘوﺠــﻪ اﻟﻌﻤﻠــﻲ ﻨﺤــو اﻟﻤكﺎﺘــب اﻟﻼورﻗ�ــﺔ أو اﻟﻤكﺎﺘــب اﻟﺘــﻲ ﺘــﺘﻘﻠص ﻓﻴﻬــﺎ ﻤﺴــﺎﺤﺔ‬
‫اﻷوراق ﻨﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻻﺴ ـ ــﺘﺨدام اﻟوﺴ ـ ــﺎﺌﻞ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ إرﺴ ـ ــﺎﻝ وﺘﺨـ ـ ـز�ن اﻟﻤﻌ ـ ــﺎﻤﻼت‬
‫واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻴوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺘوظﻴـﻒ ﻗـدرات اﻟﺸـ�كﺎت ‪ Intranet & Extranet‬اﻟﺘـﻲ ﻴﺘﺸـكﻞ ﻤﻨﻬـﺎ ﻤﻌﻤــﺎر‬
‫اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻟﻀــﻤﺎن ﺘﺤﻘﻴــق أﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﻤــن اﻟﻛﻔــﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ �ﺎﻷﻋﻤﺎﻝ ‪:(G2-B) Government- to- Business‬‬
‫ﺘﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺤكوﻤﺔ ﻤﻊ ﻗطﺎع اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻤن ﺨـﻼﻝ طـرق ووﺴـﺎﺌﻞ ﻤﺘﻌـددة ﺘـرﺘ�ط �ﺄدوارﻫـﺎ‬
‫وﻤﺴﺎﺤﺔ ﺘﺄﺜﻴر أﺠﻬزﺘﻬﺎ اﻹدار�ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴذ�ﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺤكوﻤﺔ ﺘﻠﻌـب أدوار اﻟﻤﺨطـط‪ ،‬اﻟﻤـﻨظم‪،‬‬
‫اﻟﻤ�ــﺎدر‪ ،‬اﻟﻤﺸــرع‪ ،‬اﻟﺤــﺎﻤﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺤّﻔــز ﻟﻤ�ــﺎدرات أﻓ ـراد اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻋﻠــﻰ ﺼــﻌﻴد اﻟﺘﺠــﺎرة‬
‫واﻷﻋﻤﺎﻝ واﻷﻨﺸطﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻬــذا ﻻ ﺒـ ّـد أن ﺘﻘــوم اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ �ﺎﺴــﺘ�ﻌﺎب ﻤﻌظــم ﻫــذﻩ اﻷدوار‪ ،‬و�ﺨﺎﺼــﺔ‬
‫ﺘﻌز�ــز اﻟﺸ ـراﻛﺔ ﺒــﻴن اﻟﺤكوﻤــﺎت واﻷﻋﻤــﺎﻝ �ﻤــﺎ �ﺴــﺎﻋد ﺸــركﺎت اﻟﻘطــﺎع اﻟﺨــﺎص ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴ ــق أﻓﻀ ــﻞ ﻤﺴ ــﺘو�ﺎت اﻟﻨﺠ ــﺎح وﺘﻨﻤ� ــﺔ وﺘط ــو�ر ﻗ ــدراﺘﻬﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻹﻨﺘ ــﺎج واﻟﺘﺴ ــو�ق‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ واﻟﻌﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻀﻼً ﻋن ذﻟك‪ ،‬ﺘﻘوم اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﺘﻘد�م اﻹﺴﻨﺎد اﻟﻤ�ﺎﺸر ﻟﻸﻨﺸطﺔ اﻟرﺌ�ﺴـ�ﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﻨﺸطﺔ ﺘﺤﻔﻴز اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺘﺠﺎرة‪.‬‬
‫‪207‬‬
 ‫‪ -2‬أﻨﺸطﺔ ﺘﺤﻔﻴز اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻷﺠﻨﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻻﺴﺘﻴراد واﻟﺘﺼدﻴر‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘ�ﺴ�ط إﺠراءات اﻟﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘرﺨ�ص واﻻﻤﺘ�ﺎز‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺴرﻋﺔ وﺸﻔﺎﻓ�ﺔ إﺠراءات ﺘﺴﺠﻴﻞ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻨﻔﻴذ إﺠراءات اﻟﺸراء اﻟﺤكوﻤﻲ ﻤﻊ اﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻹﺠراءات اﻟﻤﺘّ�ﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت واﻟﻤزاﻴدات وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻨﺸر اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻟﻠﺘﺸر�ﻌﺎت وﻗواﻨﻴن اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻗﺎﻤﺔ واﻟﻬﺠرة‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﻔور�ﺔ ﻟﻘطﺎع اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ اﻟﻤ�ﺎﺸ ـرة ﻋﻠــﻰ ﺨ ــدﻤﺎت ﻤؤﺴﺴــﺎت ووكــﺎﻻت ﻤﻬﻤــﺔ‪ ،‬ﻤﺜـــﻞ‪:‬‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺼﺤ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎرك‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴز اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﻤﺠــﺎﻻت اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ ﻟﻠﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘﺘــداﺨﻞ ﻓ�ﻤــﺎ ﺒﻴﻨﻬــﺎ ﻟﺘﺸــكﻞ ﻓــﻲ إطــﺎر‬
‫ﻫ�كــﻞ اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺨــدﻤﺎت وﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ‪ ،‬ﻴــﺘم اﻟﺤﺼــوﻝ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻤــن‬
‫ﺨـﻼﻝ ﺒوا�ـﺔ وﻤوﻗــﻊ اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻋﻠـﻰ ﺸـ�كﺔ اﻟو�ــب‪ .‬كﻤـﺎ �ظﻬــر ﻓــﻲ اﻟﺸــكﻞ‬
‫رﻗم )‪.(6-10‬‬
‫ﺒﻞ إن اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻫﻲ �ﺤد ذاﺘﻬﺎ رؤ�ـﺔ ﺠدﻴـدة ﻟـﻺدارة اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬رؤ�ـﺔ ﻟطر�ﻘـﺔ‬
‫ﻋﻤــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‪ ،‬وكﻴــﻒ ﻴﺠــب أن ﺘﺨــدم ﻫــذﻩ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤ ـواطﻨﻴن؟ إن‬
‫اﻟﻤﻀـﻤون اﻹﻟﻛﺘروﻨـﻲ ﻟﻠﺤكوﻤــﺔ اﻟﻤﺘﺠﺴــد �ـﺎﻟﺤرف )‪� (e‬ﻌﻨــﻲ اﻟﺤركــﺔ اﻟﻛﺎﻤﻠــﺔ واﻟﻘو�ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺤكوﻤ ــﺔ �ﺎﺘﺠ ــﺎﻩ ﺨ ــدﻤﺎت ﻤﺘﻛﺎﻤﻠ ــﺔ ‪ ،Integrated Services‬وﻋﻤ ــﻞ ﺒ ــدون أوراق‬
‫‪ ،Paper- Free‬ودﺨوﻝ ﻤرن وﺴﻬﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫ﺸكﻞ رﻗم)‪ (6-10‬ﺘﻛﺎﻤﻞ ﻤﺠﺎﻻت ﺘطﺒﻴق اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬

‫اﻟﺼﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻟﻤواطﻨﻴن‬

‫اﻟﺨدﻤﺎت‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪G2C‬‬
‫‪Services‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠ�م‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪E – Government‬‬
‫اﻟزراﻋﺔ‬
‫‪portal‬‬
‫‪G2B‬‬

‫اﻟﻤﺘﺤوى‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪Content‬‬
‫اﻟﺨدﻤﺎت‬ ‫‪G2G‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪:‬‬
‫‪(Schlegel Tom, (2002), Strategies For E-Government: Lessons‬‬
‫‪Learned, Sun Microsystems).‬‬

‫‪‬‬
‫إن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘﻌــد أﻫــم ﻤظــﺎﻫر اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺘ ـر�ط اﻟﻤ ـواطﻨﻴن‬
‫�ﻤﺨﺘﻠـﻒ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت اﻹدار�ـﺔ‪ ،‬إذ ﺘﺴـﻬﻞ ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﺴـﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ اﻻﺘﺼـﺎﻝ اﻟﺤدﻴﺜــﺔ‬
‫إﻤكﺎﻨ�ــﺔ إﻟﻐــﺎء واﻟﺘﻘﻠﻴــﻞ ﻤــن ﻤراﺠﻌــﺔ اﻟﻤ ـواطﻨﻴن ﻟﻤــوظﻔﻲ اﻟﺤكوﻤــﺔ ﻤ�ﺎﺸ ـرة ﻟﻠﺤﺼــوﻝ‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺨ ــدﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ� ــﺔ‪ ،‬ﻓﻀـ ـﻼً ﻋ ــن إﻤكﺎﻨ� ــﺔ ر� ــط اﻟﻤـ ـواطن ﻤ ــﻊ أﻛﺜ ــر ﻤ ــن داﺌـ ـرة‬
‫وﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﺘﻘ ــدم ﺨ ــدﻤﺎت ﻤﺸ ــﺘركﺔ وذﻟ ــك ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﺴ ــﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ اﻻﺘﺼ ــﺎﻻت‬
‫أن ﺤﺎﺠـﺔ اﻟﻤـواطن ﻓـﻲ أﻏﻠـب اﻷﺤ�ـﺎن ﺘﺘطﻠـب ﻤراﺠﻌـﺔ اﻟﻌدﻴـد ﻤـن‬
‫اﻟﺤدﻴﺜـﺔ‪ ،‬وﻻ ﺴـ�ﻤﺎ ّ‬
‫اﻟدواﺌر ﻹﺠراء ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ واﺤدة‪ ،‬إذ ﺘﻘوم أﻛﺜر ﻤن داﺌرة ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺒﺘﻘـد�م ﺨدﻤـﺔ ﻤـن‬
‫ﻨﻘطﺔ اﺘﺼﺎﻝ واﺤدة دون اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻤواطن ﻟﻬذﻩ اﻟداﺌرة كﻞ ﻋﻠﻰ ﺤدة‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻤﺸروع "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ"‪:‬‬
‫إن ﻤﺸــروع اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﺸ ــﺄﻨﻪ ﺸــﺄن أي ﻤﺸ ــروع أو ﺒرﻨ ــﺎﻤﺞ آﺨــر �ﺤﺘ ــﺎج إﻟ ــﻰ‬
‫ّ‬

‫‪209‬‬
‫ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ واﻟﻤؤاﺘ�ﺔ ﻟطﺒ�ﻌﺔ ﻋﻤﻠﻪ كﻲ ﻴﺘﻤكن ﻤن ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺎ ﻫو ﻤطﻠوب ﻤﻨﻪ‬
‫و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ �ﺤﻘق اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻔـوق ٕواﻻّ ﺴـ�كون ﻤﺼـﻴرﻩ اﻟﻔﺸـﻞ وﺴ�ﺴـﺒب ذﻟـك ﺨﺴـﺎرة ﻓـﻲ‬
‫اﻟوﻗت واﻟﻤﺎﻝ واﻟﺠﻬد وﻨﻌود ﻋﻨدﻫﺎ إﻟـﻰ ﻨﻘطـﺔ اﻟﺼـﻔر‪ ،‬ﻓـﺎﻹدارة ﻫـﻲ اﺒﻨـﺔ ﺒﻴﺌﺘﻬـﺎ ﺘـؤﺜر‬
‫وﺘﺘ ــﺄﺜر �كﺎﻓ ــﺔ ﻋﻨﺎﺼ ــر اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻤﺤ�ط ــﺔ ﺒﻬ ــﺎ وﺘﺘﻔﺎﻋ ــﻞ ﻤ ــﻊ كﺎﻓ ــﺔ اﻟﻌﻨﺎﺼـ ـر اﻟﺴ�ﺎﺴ ــ�ﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫ﻋدة ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻟذﻟك ﻓﺈن ﻤﺸروع اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻴﺠب أن ﻴراﻋﻲ ّ‬
‫ﻟﺘﺤﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺒﻨ�ﺔ ا ّ‬
‫أن اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﺘطﻠب وﺠود ﻤﺴﺘوى ﻤﻨﺎﺴب إن ﻟم ﻨﻘﻞ ﻋـﺎﻝ ﻤـن اﻟﺒﻨ�ـﺔ‬ ‫إذ ّ‬
‫ﺘﺤﺘ�ـ ــﺔ ﻤﺘطـ ــورة‬
‫اﻟﺘﺤﺘ�ـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﻲ ﺘﺘﻀـ ــﻤن ﺸـ ــ�كﺔ ﺤدﻴﺜـ ــﺔ ﻟﻼﺘﺼـ ــﺎﻻت واﻟﺒ�ﺎﻨـ ــﺎت و�ﻨ�ـ ــﺔ ّ‬
‫ّ‬
‫ﻟﻼﺘﺼــﺎﻻت اﻟﺴــﻠﻛ�ﺔ واﻟﻼﺴــﻠﻛ�ﺔ ﺘﻛــون ﻗــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﺘــﺄﻤﻴن اﻟﺘواﺼــﻞ وﻨﻘــﻞ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت‬
‫ﺒﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻹدار�ﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ و�ﻴن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﻤواطن ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘ ـواﻓر اﻟوﺴــﺎﺌﻞ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ اﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﻼﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤﻬﺎ‬
‫اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ واﻟﺘــﻲ ﻨﺴــﺘط�ﻊ ﺒواﺴــطﺘﻬﺎ اﻟﺘواﺼــﻞ ﻤﻌﻬــﺎ وﻤﻨﻬــﺎ أﺠﻬـزة اﻟﻛﻤﺒﻴــوﺘر‬
‫اﻟﺸﺨﺼ�ﺔ واﻟﻤﺤﻤوﻟﺔ واﻟﻬﺎﺘﻒ اﻟﺸ�كﻲ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻷﺠﻬزة اﻟﺘﻲ ﺘﻤكﻨﻨـﺎ ﻤـن اﻻﺘﺼـﺎﻝ‬
‫�ﺎﻟﺸ�كﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ أو اﻟداﺨﻠ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠد و�ﺄﺴـﻌﺎر ﻤﻌﻘوﻟـﺔ ﺘﺘـ�ﺢ ﻟﻤﻌظـم اﻟﻨـﺎس اﻟﺤﺼـوﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘواﻓر ﻋدد ﻻ �ـﺄس �ـﻪ ﻤـن ﻤـزودي ﺨدﻤـﺔ اﻻﻨﺘرﻨـت‪ ،‬وﻨﺸـدد ﻋﻠـﻰ أن ﺘﻛـون‬
‫اﻷﺴﻌﺎر ﻤﻌﻘوﻟﺔ ﻗدر اﻹﻤكﺎن ﻤن أﺠﻞ ﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻷﻛﺒر ﻋدد ﻤﻤكن ﻤـن اﻟﻤـواطﻨﻴن‬
‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻤﻊ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ أﻗﻞ ﺠﻬد وأﻗﺼر وﻗت وأﻗﻞ كﻠﻔﺔ ﻤﻤكﻨﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺘـــدر�ب و�ﻨـــﺎء اﻟﻘـــدرات‪ ،‬وﻫ ــو �ﺸ ــﻤﻞ ﺘ ــدر�ب كﺎﻓ ــﺔ اﻟﻤ ــوظﻔﻴن ﻋﻠ ــﻰ ط ــرق‬
‫اﺴ ـ ــﺘﻌﻤﺎﻝ أﺠﻬـ ـ ـزة اﻟﻛﻤﺒﻴ ـ ــوﺘر ٕوادارة اﻟﺸ ـ ــ�كﺎت وﻗواﻋ ـ ــد اﻟﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت واﻟﺒ�ﺎﻨ ـ ــﺎت وكﺎﻓ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت اﻟﻼزﻤـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻤـ ــﻞ ﻋﻠـ ــﻰ إدارة وﺘوﺠ�ـ ــﻪ "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـــــﺔ" �ﺸـ ــكﻞ ﺴـ ــﻠ�م‬
‫و�ﻔﻀــﻞ أن ﻴــﺘم ذﻟـك ﺒواﺴــطﺔ ﻤﻌﺎﻫــد أو ﻤ ارﻛــز ﺘــدر�ب ﻤﺘﺨﺼﺼــﺔ وﺘﺎ�ﻌــﺔ ﻟﻠﺤكوﻤــﺔ‪،‬‬
‫أﻀــﻒ إﻟــﻰ ﻫــذا أﻨــﻪ ﻴﺠــب ﻨﺸــر ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﺴــﺘﺨدام "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ" وطــرق ووﺴــﺎﺌﻞ‬
‫‪210‬‬
 ‫اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﻠﻤواطﻨﻴن أ�ﻀﺎً و�ﻨﻔس اﻟطر�ﻘﺔ اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺘواﻓر ﻤﺴﺘوى ﻤﻨﺎﺴب ﻤن اﻟﺘﻤو�ﻞ‪� ،‬ﺤﻴث ّ‬
‫�ﻤكن اﻟﺘﻤو�ﻞ اﻟﺤكوﻤﺔ ﻤـن إﺠـراء‬
‫ﺼ ــ�ﺎﻨﺔ دور� ــﺔ وﺘ ــدر�ب ﻟﻠﻛـ ـوادر واﻟﻤ ــوظﻔﻴن واﻟﺤﻔ ــﺎظ ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺴ ــﺘوى ﻋ ـ ٍ‬
‫ـﺎﻝ ﻤ ــن ﺘﻘ ــد�م‬
‫اﻟﺨــدﻤﺎت وﻤواﻛ� ــﺔ أي ﺘط ــور �ﺤﺼ ــﻞ ﻓ ــﻲ إطــﺎر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ و"اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـــﺔ"‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺘــوﻓر اﻹرادة اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ‪� ،‬ﺤﻴــث �كــون ﻫﻨــﺎك ﻤﺴــؤوﻝ أو ﻟﺠﻨــﺔ ﻤﺤــددة ﺘﺘــوﻟﻰ‬
‫ﺘطﺒﻴ ــق ﻫ ــذا اﻟﻤﺸ ــروع وﺘﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ ﺘﻬﻴﺌ ــﺔ اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻼزﻤ ــﺔ واﻟﻤﻨﺎﺴ ــ�ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ــﻞ وﺘﺘ ــوﻟﻰ‬
‫اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ اﻟﺘطﺒﻴق وﺘﻘﻴ�م اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟﺘﻲ وﺼﻠت إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫ز‪ .‬وﺠود اﻟﺘﺸـر�ﻌﺎت واﻟﻨﺼـوص اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﻬﻞ ﻋﻤـﻞ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ‬
‫وﺘﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﺸروﻋ�ﺔ واﻟﻤﺼداﻗ�ﺔ وكﺎﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻘﺎﻨوﻨ�ﺔ اﻟﻤﺘرﺘ�ﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﺘــوﻓﻴر اﻷﻤــن اﻹ ﻟﻛﺘروﻨــﻲ واﻟﺴــر�ﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﻋ ـ ٍ‬
‫ﺎﻝ ﻟﺤﻤﺎ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟوطﻨ�ﺔ واﻟﺸﺨﺼ�ﺔ وﻟﺼون اﻷرﺸﻴﻒ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻤـن أي ﻋﺒـث واﻟﺘركﻴـز‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻨﻘطﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن أﻫﻤ�ﺔ وﺨطورة ﻋﻠﻰ اﻷﻤن اﻟﻘوﻤﻲ واﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠدوﻟﺔ أو‬
‫اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ط‪ .‬ﺨطﺔ ﺘﺴـو�ﻘ�ﺔ دﻋﺎﺌ�ـﺔ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘـرو�ﺞ ﻻﺴـﺘﺨدام اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ٕواﺒـراز‬
‫ﻤﺤﺎﺴــﻨﻬﺎ وﻀــرورة ﻤﺸــﺎركﺔ ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻤـواطﻨﻴن ﻓﻴﻬــﺎ واﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ ﻤﻌﻬــﺎ‪ ،‬و�ﺸــﺎرك ﻓــﻲ ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﺤﻤﻠﺔ ﺠﻤ�ﻊ وﺴﺎﺌﻞ اﻹﻋـﻼم اﻟوطﻨ�ـﺔ ﻤـن إذاﻋـﺔ وﺘﻠﻔز�ـون وﺼـﺤﻒ‪ ،‬واﻟﺤـرص ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺠﺎﻨـ ـ ــب اﻟـ ـ ــدﻋﺎﺌﻲ ٕواﻗﺎﻤـ ـ ــﺔ اﻟﻨـ ـ ــدوات واﻟﻤـ ـ ــؤﺘﻤرات واﺴﺘﻀـ ـ ــﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴـ ـ ــؤوﻟﻴن واﻟـ ـ ــوزراء‬
‫واﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ ﺤﻠﻘﺎت ﻨﻘﺎش ﺤـوﻝ اﻟﻤوﻀـوع ﻟﺘﻬﻴﺌـﺔ ﻤﻨـﺎخ ﺸـﻌﺒﻲ ﻗـﺎدر ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ‬
‫ﻤﻊ ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫�ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼــر ﻴﺠــب ﺘــوﻓﻴر �ﻌــض اﻟﻌﻨﺎﺼــر اﻟﻔﻨ�ــﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘ�ﺴ�ط وﺘﺴﻬﻴﻞ اﺴﺘﺨدام اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴب ﻤـﻊ ﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺠﻤ�ـﻊ‬
‫اﻟﻤواطﻨﻴن وﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺘوﺤﻴد أﺸكﺎﻝ اﻟﻤواﻗﻊ اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ واﻹدار�ـﺔ وﺘوﺤﻴـد طـرق اﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫ٕواﻨﺸﺎء ﻤوﻗﻊ ﺸﺎﻤﻞ كدﻟﻴﻞ ﻟﻌﻨﺎو�ن ﺠﻤ�ﻊ اﻟﻤراﻛز اﻟﺤكوﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟ�ﻼد‪.‬‬
‫‪211‬‬
 ‫اﻟﺴﻠﺒ�ﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘطﺒﻴق ﻤﺸروع "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ"‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻗد �ﻌﺘﻘد اﻟ�ﻌض أﻨﻪ وﻋﻨد ﺘطﺒﻴق اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ "اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ" ﺴوف ﺘـزوﻝ كـﻞ‬
‫اﻟﻤﺼ ــﺎﻋب واﻟﻤﺸ ــﺎﻛﻞ اﻹدار� ــﺔ واﻟﺘﻘﻨ� ــﺔ واﻟﻌﻤﻼﻨ� ــﺔ‪ ،‬ﻟﻛ ــن اﻟواﻗ ــﻊ �ﺸ ــﻴر إﻟ ــﻰ أﻤ ــر‬
‫ﻤﺨﺘﻠـ ـ ــﻒ �ﻤﻌﻨـ ـ ــﻰ أن ﺘطﺒﻴـ ـ ــق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـ ــﺔ ﺴـ ـ ــ�ﺤﺘﺎج إﻟـ ـ ــﻰ ﺘـ ـ ــدﻗﻴق ﻤﺴـ ـ ــﺘﻤر‬
‫وﻤﺘواﺼ ــﻞ ﻟﺘ ــﺄﻤﻴن اﺴ ــﺘﻤرار ﺘﻘ ــد�م اﻟﺨ ــدﻤﺎت �ﺄﻓﻀ ــﻞ ﺸ ــكﻞ ﻤﻤك ــن ﻤ ــﻊ اﻻﺴ ــﺘﺨدام‬
‫طــﺔ‬
‫اﻷﻤﺜــﻞ ﻟﻠوﻗــت واﻟﻤــﺎﻝ واﻟﺠﻬــد آﺨــذﻴن �ﻌــﻴن اﻻﻋﺘ�ــﺎر وﺠــود ﺨطــط ﺒدﻴﻠــﺔ أو ﺨ ّ‬
‫طوارئ ﻓﻲ ﺤﺎﻝ ﺘﻌﺜّر اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻟﺴﺒب ﻤن اﻷﺴ�ﺎب أو ﻟﺴﻠﺒ�ﺔ‬
‫ﻤـــن اﻟﺴـــﻠﺒ�ﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠـــﺔ ﻟﺘطﺒﻴـــق اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـــﺔ وﻫـــﻲ �ﺸـــكﻞ ﻋـــﺎم ﺜـــﻼث‬
‫ﺴﻠﺒ�ﺎت رﺌ�ﺴ�ﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺘﺠﺴس اﻹ ﻟﻛﺘروﻨﻲ‪:‬‬
‫�ﻌ ــد ﺜ ــورة اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت واﻟﺘﻘﻨ� ــﺎت اﻟﺘ ــﻲ اﺠﺘﺎﺤ ــت اﻟﻌ ــﺎﻟم‪ ،‬ﻗّﻠﺼ ــت دوﻝ اﻟﻌ ــﺎﻟم ﺨﺎﺼ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺘطــورة ﻤﻨﻬـﺎ اﻋﺘﻤﺎدﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻨﺼــر اﻟ�ﺸــري ﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻤــن أﻫﻤﻴﺘــﻪ وأوﻟو�ﺘــﻪ ﻓــﻲ‬
‫كﺜﻴر ﻤن اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻘﻨ�ـﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺠﺴـس إﺤـدى ﻫـذﻩ اﻟﻤﺠـﺎﻻت‪ ،‬وﻤـن اﻟطﺒ�ﻌـﻲ‬

‫أﻨ ــﻪ ﻋﻨ ــدﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤ ــد إﺤ ــدى اﻟ ــدوﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﻨظـــﺎم "اﻹدار�ـــﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـــﺔ" ﻓﺈﻨﻬ ــﺎ ﺴ ـ ّ‬
‫ـﺘﺤوﻝ‬
‫�ﻌرﻀﻪ ﻟﻤﺨﺎطر كﺒﻴرة ﺘﻛﻤن‬ ‫أرﺸ�ﻔﻬﺎ إﻟﻰ أرﺸﻴﻒ إﻟﻛﺘروﻨﻲ كﻤﺎ ﺴﺒق وذكرﻨﺎ وﻫو ﻤﺎ ّ‬
‫ﻓــﻲ اﻟﺘﺠﺴــس ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟوﺜــﺎﺌق وكﺸــﻔﻬﺎ وﻨﻘﻠﻬــﺎ وﺤﺘــﻰ إﺘﻼﻓﻬــﺎ ﻟــذﻟك ﻓﻬﻨــﺎك ﻤﺨــﺎطر‬
‫كﺒﻴـ ـرة ﻤ ــن اﻟﻨﺎﺤ� ــﺔ اﻷﻤﻨ� ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ووﺜ ــﺎﺌق وأرﺸ ــﻴﻒ اﻹدارة ﺴـ ـواء اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ‬
‫�ﺎﻷﺸﺨﺎص أو اﻟﺸركﺎت أو اﻹدارات أو ﺤﺘـﻰ اﻟـدوﻝ‪ .‬ﻓﻤﺼـدر اﻟﺨطـورة ﻫﻨـﺎ ﻻ �ـﺄﺘﻲ‬
‫ﻤن ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ كﻲ ﻻ �ﻔﻬم اﻟ�ﻌض أﻨﻨﺎ ﻨﻨﺎدي إﻟﻰ اﻟ�ﻘﺎء ﻋﻠـﻰ اﻟﻨظـﺎم‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴــدي ﻟــﻺدارة‪ٕ ،‬واﻨﻤــﺎ ﻤﺼــدر اﻟﺨطــورة �كﻤــن ﻓــﻲ ﻋــدم ﺘﺤﺼــﻴن اﻟﺠﺎﻨــب اﻷﻤﻨ ــﻲ‬
‫ﻟ ـ ــﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ واﻟ ـ ــذي �ﻌﺘﺒ ـ ــر أوﻟو� ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻤﺠ ـ ــﺎﻝ ﺘطﺒﻴ ـ ــق اﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹدارة‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ ﻓﺈﻫﻤ ـ ــﺎﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻨﺎﺤ� ـ ــﺔ ﻴ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ كﺎرﺜ ـ ــﺔ وطﻨ� ـ ــﺔ �ﺤ ـ ــدﺜﻬﺎ اﻟﺘﺠﺴ ـ ــس‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ‪ ،‬وﻤﺼدر ﺨطر اﻟﺘﺠﺴس اﻹ ﻟﻛﺘروﻨﻲ �ﺄﺘﻲ ﻏﺎﻟ�ﺎً ﻤن ﺜﻼث ﻓﺌﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺌﺔ اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎدﻴون‪.‬‬
‫‪212‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ ﻫﻲ اﻟﻬﺎﻛرز)اﻟﻘراﺼﻨﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻫﻲ أﺠﻬزة اﻻﺴﺘﺨ�ﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ ﻟﻠدوﻝ‪.‬‬
‫ﻫــذا ﻓ�ﻤــﺎ �ﻘﺘﺼــر ﺨطــر اﻟﻔﺌﺘــﻴن اﻷوﻟــﻰ واﻟﺜﺎﻨ�ـﺔ ﻋﻠــﻰ ﺘﺨر�ــب اﻟﻤوﻗــﻊ أو إﻋﺎﻗـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‬
‫ٕوا�ﻘﺎﻓــﻪ �ﺤﻴــث ﺘﺴــﺘط�ﻊ اﻹدارة ﺘﻼﻓــﻲ ذﻟــك �طــرق وﻗﺎﺌ�ــﺔ أو ﺒﺈﻋــداد ﻨﺴــﺨﺔ اﺤﺘ�ﺎط� ـﺔ‬
‫طــﻼع‬
‫ﻋــن اﻟﻤوﻗــﻊ‪ ،‬ﻓـﺈن ﺨطــر اﻟﻔﺌــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ ﻴﺘﻌــدى ذﻟــك �كﺜﻴــر و�ﺼــﻞ إﻟــﻰ درﺠــﺔ اﻻ ّ‬
‫اﻟﻛﺎﻤــﻞ ﻋﻠـﻰ كﺎﻓــﺔ اﻟوﺜــﺎﺌق اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ ووﺜــﺎﺌق اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت واﻹدارات واﻷﻓـراد واﻷﻤـواﻝ‬
‫وﻤــﺎ إﻟ ـﻰ ذﻟــك ﻤﻤــﺎ �ﺸــكﻞ ﺘﻬدﻴــداً ﻓﻌﻠ� ـﺎً ﻟﻸﻤــن اﻟﻘــوﻤﻲ واﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠدوﻟــﺔ اﻟﻤﻌﻨ�ــﺔ‬
‫ﺨﺎﺼ ـﺔ ﻋﻨــدﻤﺎ ﺘﻘــوم أﺠﻬ ـزة اﻻﺴــﺘﺨ�ﺎرات ﻫــذﻩ ﺒ� ـﻊ أو ﻨﻘــﻞ أو ﺘﺼــو�ر ﻫــذﻩ اﻟوﺜــﺎﺌق‬
‫وﺘﺴر�ﺒﻬﺎ إﻟﻰ ﺠﻬﺎت ﻤﻌﺎد�ﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﻠﺒت ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ز�ﺎدة اﻟﺘ�ﻌ�ﺔ ﻟﻠﺨﺎرج‪:‬‬
‫ﻤــن اﻟﻤﻌﻠــوم إن اﻟــدوﻝ اﻟﻌر��ــﺔ ﻟ�ﺴــت دوﻻً ارﺌــدة ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎﻝ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ واﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت‬
‫وﻫﻲ دوﻝ ﻤﺴﺘﻬﻠﻛﺔ وﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن ﻫﻨﺎك أﻋداد كﺒﻴـرة‬
‫ﻤــن اﻟﻌﻠﻤــﺎء اﻟﻌــرب واﻻﺨﺘﺼﺎﺼــﻴن ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎﻝ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم أو ﻤــن أﺼــﻞ‬
‫ﻋر�ﻲ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤوم �ﻤﺎ أن "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ" ﺘﻌﺘﻤد �ﻤﻌظﻤﻬﺎ إن ﻟـم ﻨﻘـﻞ �ﺄﻛﻤﻠﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ اﻟﻐر�� ـ ـﺔ ﻓ ـ ـﺈن ذﻟـ ــك �ﻌﻨـ ــﻲ أﻨـ ــﻪ ﺴـ ــﻴز�د ﻤـ ــن ﻤظـ ــﺎﻫر ﺘ�ﻌ�ـ ــﺔ اﻟـ ــدوﻝ‬
‫اﻟﻤﺴــﺘﻬﻠﻛﺔ ﻟﻠــدوﻝ اﻟﻛﺒــرى اﻟﺼــﻨﺎﻋ�ﺔ وﻫــو ﻤــﺎ ﻟــﻪ اﻨﻌكﺎﺴــﺎت ﺴــﻠﺒ�ﺔ كﺜﻴ ـرة ﺨﺎﺼــﺔ كﻤــﺎ‬
‫ذكرﻨــﺎ أﻋــﻼﻩ ﻓــﻲ اﻟﻤﺠــﺎﻝ اﻷﻤﻨــﻲ ﻟــﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ .‬ﻓﺎﻻﻋﺘﻤــﺎد اﻟﻛّﻠــﻲ ﻋﻠــﻰ ﺘﻘﻨ�ــﺎت‬
‫أﺠﻨﺒ�ــﺔ ﻟﻠﺤﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ أﻤــن ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻨــﺎ وﺘطﺒ�ﻘﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﺸــ�كﺎت اﻟرﺴــﻤ�ﺔ اﻟﺘﺎ�ﻌــﺔ ﻟﻠــدوﻝ‬
‫اﻟﻌر��ﺔ ﻫو ﺘﻌر�ض ﻟﻸﻤن اﻟوطﻨﻲ واﻟﻘوﻤﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟدوﻝ ﻟﻠﺨطر ووﻀﻌﻪ ﺘﺤت ﺴ�طرة‬
‫ـدوة أم ﺼـد�ﻘﺔ ﻓﺎﻟـدوﻝ ﺘﺘﺠﺴـس‬‫ﻋﻤﺎ إذا كﺎﻨت ﻫـذﻩ اﻟـدوﻝ ﻋ ّ‬ ‫دوﻝ ﻏر��ﺔ �ﻐض اﻟﻨظر ّ‬
‫ﻋﻠــﻰ �ﻌﻀــﻬﺎ اﻟــ�ﻌض �ﻐــض اﻟﻨظــر ﻋــن ﻨــوع اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﺒﻴﻨﻬــﺎ‪ ...‬وﻻ �ﻘﺘﺼــر اﻷﻤــر‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﺠﺴــس ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻷﻫــداف ﻋﺴــكر�ﺔ وﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ ﺒــﻞ ﻴﺘﻌـ ّـداﻩ إﻟــﻰ اﻟﻘطــﺎع‬
‫اﻟﺘﺠﺎري ﻟﻛﻲ ﺘﺘﻤكن اﻟﺸركﺎت اﻟﻛﺒرى ﻤن اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻌطﻴﻬﺎ اﻷﻓﻀﻠ�ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺴواق‪.‬‬
‫‪213‬‬
‫ﻟــذﻟك كﻠــﻪ ﻨﺤــن ﻨﻨﺼــﺢ وﻨﺸــدد ﻋﻠـﻰ ﻀــرورة دﻋــم وﺘﺴــﻬﻴﻞ ﻋﻤــﻞ اﻟﻘطــﺎع اﻟﺘﻛﻨوﻟــوﺠﻲ‬
‫اﻟﻌر� ـ ــﻲ واﻹﻨﻔ ـ ــﺎق ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻤ ـ ــور اﻟ�ﺤ ـ ــث اﻟﻌﻠﻤـ ـ ـﻲ ﻓ�ﻤ ـ ــﺎ ﻴﺘﻌﻠ ـ ــق �ﺎﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ـ ــﺎ واﻷﻤ ـ ــن‬
‫اﻟﺘﻛﻨوﻟــوﺠﻲ ﺨﺎﺼــﺔ وأﻨــﻪ ﻟــدﻴﻨﺎ اﻟﻘــدرات اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ــﺔ اﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﻤﺜــﻞ ذﻟــك وﻨﺸــدد‬
‫أ�ﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﻀرورة ﺘطو�ر ﺤﻠوﻝ أﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﺤﻠ�ﺎً أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ وﻀﻊ اﻟﺤﻠـوﻝ‬
‫ﻤﻌﻤﻘ ــﺔ‬
‫اﻷﻤﻨ�ــﺔ اﻷﺠﻨﺒ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻨرﻏــب �ﺎﺴ ــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺘﺤــت اﺨﺘ�ــﺎرات ﻤكﺜﻔــﺔ ود ارﺴــﺎت ّ‬
‫ﺨﻠوﻫﺎ ﻤن اﻷﺨطﺎر اﻷﻤﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘﺄﻛد ﻤن اﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎ و ّ‬
‫ج‪ .‬ﺸﻠﻞ اﻹدارة‪:‬‬
‫إن اﻟﺘطﺒﻴق ﻏﻴر اﻟﺴوي واﻟـدﻗﻴق ﻟﻤﻔﻬـوم واﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ" واﻻﻨﺘﻘـﺎﻝ‬ ‫ّ‬
‫دﻓﻌﺔ واﺤـدة ﻤـن اﻟـﻨﻤط اﻟﺘﻘﻠﻴـدي ﻟـﻺدارة إﻟـﻰ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ دون اﻋﺘﻤـﺎد اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ‬
‫واﻟﺘــدرج ﻓــﻲ اﻻﻨﺘﻘــﺎﻝ ﻤــن ﺸــﺄﻨﻪ أن ﻴــؤدي إﻟــﻰ ﺸــﻠﻞ ﻓ ـﻲ وظــﺎﺌﻒ اﻹدارة ﻷﻨــﻪ ﻋﻨــدﻫﺎ‬
‫ﻨكــون ﻗــد ﺘﺨّﻠﻴﻨــﺎ ﻋــن اﻟــﻨﻤط اﻟﺘﻘﻠﻴــدي ﻟــﻺدارة وﻟــم ﻨﻨﺠــز اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ �ﻤﻔﻬوﻤﻬــﺎ‬

‫اﻟﺸــﺎﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻨكــون ﻗــد ﺨﺴ ـرﻨﺎ اﻷوﻟــﻰ وﻟــم ﻨ ـر�ﺢ اﻟﺜﺎﻨ�ــﺔ ّ‬

‫ﻤﻤــﺎ ﻤــن ﺸــﺄﻨﻪ أن ﻴــؤدي إﻟــﻰ‬
‫ﺘﻌطﻴــﻞ اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤﻬﺎ اﻹدارة أو إ�ﻘﺎﻓﻬــﺎ ر�ﺜﻤــﺎ ﻴــﺘم اﻹﻨﺠــﺎز اﻟﺸــﺎﻤﻞ واﻟﻛﺎﻤــﻞ‬
‫ﻟﻠﻨظﺎم اﻹداري اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ أو اﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟﻨظﺎم اﻟﺘﻘﻠﻴدي �ﻌـد ﺨﺴـﺎرة كـﻞ ﺸـﻲء وﻫـذا‬
‫ﻤﺎ ﻻ ﻴﺠوز أن �ﺤﺼﻞ ﻓﻲ أي ﺘطﺒﻴق ﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋواﺌق ﺘطﺒﻴق "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ"‪:‬‬
‫إن ﻤﺠـ ّـرد وﺠــود اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ ﻟﻠﺘﺤــوﻝ إﻟــﻰ ﻨﻤــط "اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ" ﻻ �ﻌﻨــﻲ‬
‫أن اﻟطر�ــق ﻤﻤﻬــدة ﻟﺘطﺒﻴــق وﺘﻨﻔﻴــذ ﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ �ﺴــﻬوﻟﺔ وﺴﻼﺴــﺔ و�ﺸــكﻞ ﺴــﻠ�م‬ ‫ّ‬
‫ﻷن اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟﻌواﺌ ـق واﻟﻤﺸــﺎﻛﻞ ﺴــﺘواﺠﻪ ﺘطﺒﻴــق اﻟﺨطــﺔ وﻟــذﻟك ﻴﺠــب ﻋﻠــﻰ‬ ‫وذﻟــك ّ‬
‫اﻟﻤﺴؤوﻟﻴن ﻋن وﻀﻊ وﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺸروع "اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ" اﻟﺘﻤﺘّـﻊ �ﻔكـر ﺸـﺎﻤﻞ وﻤﺤـ�ط‬
‫طـﺔ ﻋﻤـﻞ وﺘﻨﻔﻴـذ اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‬
‫�كﺎﻓﺔ اﻟﻌﻨﺎﺼر واﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ �ﻤكن أن ﺘط أر وﺘﻌﻴق ﺨ ّ‬
‫اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ وذﻟك إﻤﺎ ﻟﺘﻔﺎدﻴﻬﺎ أو إﻴﺠﺎد اﻟﺤﻠوﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﻟﻬﺎ وﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌواﺌق‬
‫اﻟﺘﻲ �ﻤكن أن ﺘﻌﻴق ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘﺨ�ط اﻟﺴ�ﺎﺴﻲ واﻟذي �ﻤكن أن ّ‬
‫ﻴؤدي إﻟﻰ ﻤﻘﺎطﻌﺔ ﻤ�ﺎدرة "اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ"‬
‫‪214‬‬
‫وﻓــﻲ �ﻌــض اﻷﺤ�ــﺎن ﺘﺒــدﻴﻞ وﺠﻬﺘﻬــﺎ‪ ،‬و�ﺸـ ّـكﻞ ﻫــذا اﻟﻌﻨﺼــر ﺨطـ اًر كﺒﻴـ اًر ﻋﻠــﻰ ﻤﺸــروع‬
‫اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬ﻋدم ﺘوﻓر اﻟﻤوارد اﻟﻼزﻤـﺔ ﻟﺘﻤو�ـﻞ ﻤ�ـﺎدرة "اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ" ﻻﺴـ�ﻤﺎ ﻓـﻲ ﺤـﺎﻝ‬
‫ﺘدﻨﻲ اﻟﻌﺎﺌدات اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺘﺄﺨﻴر ﻤﺘﻌﻤـد أو ﻏﻴـر ﻤﺘﻌﻤـد ﻓـﻲ وﻀـﻊ اﻹطـﺎر اﻟﻘـﺎﻨوﻨﻲ واﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ اﻟﻤطﻠـوب‬
‫�ﺸكﻞ أﺴﺎﺴﺎً ﻷي ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻨﻔﻴذ "ﻟﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ"‪.‬‬
‫واﻟذي ّ‬
‫اﻟﺘﺤﺘ�ـﺔ‬
‫ّ‬ ‫را�ﻌﺎً‪ :‬اﻟﻛوارث اﻟوطﻨ�ﺔ اﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن ﻨـزاع إﻗﻠ�ﻤـﻲ واﻟﺘـﻲ �ﻤكﻨﻬـﺎ ﺘﻌطﻴـﻞ اﻟﺒﻨ�ـﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن �ﻌﻴق ﺘﻨﻔﻴذ "اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ"‪.‬‬ ‫ﻟﻔﺘرة ﻤن اﻟزﻤن ّ‬
‫ﺨﺎﻤﺴ ـﺎً‪ :‬ﻤﻘﺎوﻤــﺔ ﻫﺎﺌﻠــﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻟﻤــوظﻔﻴن اﻟﺤكــوﻤﻴﻴن اﻟــذﻴن ﻴﺨﺸــون ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻬم اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ �ﻌد ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات وﺘﻨظ�م اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎدﺴـــﺎً‪ :‬ﻋ ــدم اﺴ ــﺘﻌداد اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ ّ‬
‫ﻟﺘﻘﺒ ــﻞ ﻓكـ ـرة اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ واﻻﺘّﺼ ــﺎﻝ اﻟﺴـ ـر�ﻊ‬
‫�ﺎﻟﺒﻨ� ــﺔ اﻟﺘﺤﺘّ�ـ ـﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ� ــﺔ اﻟوطﻨ� ــﺔ ﻋﺒ ــر اﻻﻨﺘرﻨ ــت ﻨظـ ـ اًر ﻟﻸزﻤ ــﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ� ــﺔ ‪-‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﺨﺎﺼﺔ إذا كﺎﻨت ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ ﻤكﻠﻔﺔ ﻤﺎد�ﺎً‪.‬‬
‫ﺴـــﺎ�ﻌﺎً‪ :‬ﻨﻘــص ﻓــﻲ اﻟﻘــدرات ﻋﻠــﻰ ﺼــﻌﻴد ﻗطــﺎع ﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻻﺘﺼــﺎﻻت‬
‫ﻤﺤﻠ�ـ ـﺎً أو دﻋ ــم ﻏﻴ ــر ك ــﺎف ﻤ ــن ﻗط ــﺎع اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت واﻻﺘﺼ ــﺎﻻت اﻟ ــدوﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺠﻬود اﻟﺤكوﻤ�ﺔ اﻟراﻤ�ﺔ إﻟﻰ ﺘﻨﻔﻴذ ﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫و�ﻠﺨص طﺎرق ﻋﺒد اﻟرؤوف ﻋـﺎﻤر أﻫـم ﻤﻌوﻗـﺎت ﺘطﺒﻴـق اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ‪ ،‬ﻓ�ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪) :‬طﺎرق ﻋﺒد اﻟرؤوف ﻋﺎﻤر‪ :‬اﻟﻤرﺠﻊ اﻟﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص‪(55-54:‬‬
‫‪-‬اﻟﺘﺤوﻝ ﻤن اﻟﻌﻤـﻞ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴـدي اﻟﻴـدوي إﻟـﻰ إدارة ﺤدﻴﺜـﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺘﻘﻨ�ــﺎت اﻟرﻗﻤ�ــﺔ اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﻻ �ﻌﻨــﻲ �ﺎﻟﻀــرورة إﻟﻐ ـﺎء كــﻞ اﻟــﻨظم اﻟﻴدو�ــﺔ واﻟﻌــودة إﻟــﻰ‬
‫ﻨﻘطﺔ اﻟﺒدا�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘداﺨﻞ ﻤﺴؤوﻟ�ﺎت اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻟﻺﻗدام ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر أو اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎدات اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ ﻟﻠﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻨﻤﺎذج ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺠﺎورة‪.‬‬
‫‪215‬‬
 ‫‪ -‬ﻋدم وﺠود ﺜﻘﺔ كﺎﻤﻠﺔ �ﺎﻟﺘﻘﻨ�ﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ وﻓﻲ اﺴﺘﻤ ارر�ﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻻﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻨﻤـﺎذج اﻟﺤﺎﻟ�ـﺔ اﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﺎﺴـوب ﻟـم ﺘﻐﻴـر ﻤـن اﻹﺠـراءات اﻹدار�ـﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟم ﺘﻘﻨﻊ اﻵﺨر�ن �ﺎﻻﻨﺘﻘﺎﻝ إﻟﻰ اﻟﻨظﺎم اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺨوف ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻀﻌﻒ اﻟﺘﻨﺴﻴق وﻏ�ﺎب اﻟﺘﺸر�ﻌﺎت اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏ�ﺎب اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ وﻨﻔوذ ﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻋﻨد اﺘﺨﺎذ ﻗرار ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻻ ﺒد ﻤـن اﻟﺘﺄﻛـد ﻤـن ﻋـدة أﻤـور‬
‫أﻫﻤﻬ ــﺎ اﻟﺤﺎﺠ ــﺔ اﻟﻔﻌﻠ� ــﺔ ﻟﻬ ــذﻩ اﻹدارة واﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘ ــﻲ ﺴ ــوف ﺘﺼ ــرف ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﻤواز� ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺴوف ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻫذﻩ اﻹدارة‪ ،‬وﻫﻞ ﺘﺘوﻓر اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻹﻨﺠﺎح ﻫذﻩ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬واﻟﻰ أﺨرﻩ ﻤن اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪.‬‬
‫وﻟذﻟك ﻻ ﺒد ﻤن اﻟﻘ�ﺎم �ﺎﻟﺨطوات اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪) :‬ﻋﺒد اﻟرزاق اﻟﺴﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ص‪(10 :‬‬
‫‪ -‬إﻋداد اﻟدراﺴﺔ اﻷوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻀﻊ ﺨطﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺼﺎدر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻟﺘﻘدم اﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬
‫وﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸرح ﻤوﺠز ﻟﻬذﻩ اﻟﺨطوات‪:‬‬
‫‪ -1‬إﻋداد اﻟدراﺴﺔ اﻷوﻟ�ﺔ‬
‫وﻹﻋ ــداد ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺴ ــﺔ ﻴﺠ ــب ﺘﺸ ــكﻴﻞ ﻓر� ــق ﻋﻤ ــﻞ ﻤ ــن ذوي اﻻﺨﺘﺼ ــﺎص ﻓ ــﻲ ﻤﺠ ــﺎﻝ‬
‫اﻹدارة واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ــﺔ ﻟﻐــرض ﻤﻌرﻓــﺔ واﻗــﻊ ﺤــﺎﻝ اﻹدارة ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وﻤــن ﺜــم ﺘﺤدﻴــد‬
‫اﻟﺒـداﺌﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ و�ﺠــب أن �ﺼـﻞ اﻟﻔر�ــق إﻟــﻰ اﺴـﺘﻨﺘﺎج ﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ‪) :‬ﻋـﻼء ﻋﺒــد اﻟــرزاق‪،‬‬
‫ص ص‪(64-66 :‬‬

‫‪216‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺤﺘﺎج اﻹدارة إﻟﻰ ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠود ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت ﺴﺎ�ﻘﺔ وﻟﻛن ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺘطو�ر‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﺴﺠم ﻤﻊ آﺨر اﻟﺘطورات اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻏﻴر اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬وﻀﻊ ﺨطﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ‬
‫ﻋﻨــد إﻗ ـرار ﺘوﺼــ�ﺔ ﻓر�ــق اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﺘﺨﺼــص ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ ﻟﺘطﺒﻴــق اﻹدارة‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻻﺒد ﻤن إﻋداد ﺨطﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ وﻤﻔﺼﻠﺔ ﻟﻛﻞ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺼﺎدر‬
‫و�ﻌﻨــﻲ ﻫــذا ﺘﺤدﻴــد اﻟﺒﻨ�ــﺔ اﻟﺘﺤﺘ�ــﺔ ﻟﺘطﺒﻴــق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وذﻟــك ﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝ ﺘﺨﺼ�ص اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ‪ ،‬اﻷﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺨطﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺤدﻴد اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻷطراف اﻟﺘﻲ ﺴوف ﺘﻘوم ﺒﺘﻤو�ﻠﻬﺎ و�ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﻀﻤن اﻟوﻗت اﻟﻤﺤدد ﻓﻲ اﻟﺨطﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺘﺎ�ﻌﺔ اﻟﺘﻘدم اﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﻨظ اًر ﻟﻠﺘطور اﻟﺴر�ﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻬﻨﺎك ﻤﺴؤوﻟ�ﺔ إﻀﺎﻓ�ﺔ ﻋﻨد‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺨطﺔ وﻫﻲ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻫـذﻩ اﻟﺘﻘﻨ�ـﺎت ﻤـن أﺠﻬـزة‪ ،‬ﺒرﻤﺠ�ـﺎت واﺘﺼـﺎﻻت ﻟﻬـﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘطﺒﻴق اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫وﻹﻨﺠــﺎح ﺘطﺒﻴــق اﻹدارة اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻻ ﺒــد ﻤــن ﺘ ـواﻓر ﻋواﻤــﻞ أﻫﻤﻬــﺎ ‪) :‬ﻋــﻼء ﻋﺒــد‬
‫اﻟرزاق‪ ،‬ص ص‪(64-66 :‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠق اﻟﺘوﻋ�ﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻨد اﻟﻤوظﻔﻴن واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن �ﺄﻫﻤ�ﺔ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠق اﻟﺒﻨ�ﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﻼزﻤﺔ واﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﻨظﺎم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤكون ﻤن ﻨظم ﻓرﻋ�ﺔ ﻟﺨﻠق اﻟﺘﻛﺎﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋــداد د ارﺴــﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ ﻟــﻺدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬اﻹدارات اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ واﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬــﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﺜﻤﺔ ﺘﻐﻴرات ﻋﻤ�ﻘﺔ وواﺴﻌﺔ أدت إﻟﻴﻬﺎ ﺸـ�كﺎت اﻷﻋﻤـﺎﻝ واﻻﻨﺘرﻨـت ﺤﻴـث أوﺠـدت ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ ﺘﺤــد�ﺎت كﺒﻴ ـرة أﻤــﺎم اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ اﻟﺘــﻲ أﺨــذت ﺘﺘﺤــوﻝ �ﺸــكﻞ‬
‫ﻤﺘﺴﺎرع ﻤن اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻤﺎدي إﻟـﻰ اﻟﺘركﻴـز ﻋﻠـﻰ اﻟﻌـﺎﻟم اﻻﻓﺘ ارﻀـﻲ اﻟرﻗﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﻓكـ ــﺎن أن ظﻬـ ــرت أﻨﻤـ ــﺎط ﺠدﻴـ ــدة ﻤ ـ ـن اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت كﻤ ـ ـﺎ ﻫ ـ ـو اﻟﺤـ ــﺎﻝ ﻓ ـ ـﻲ اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺎت‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﻀﺎء اﻟﺴوﻗﻲ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫"ﻫـ ــﻲ ﺸـ ــ�كﺔ ﻤـ ــن اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻟﻤﺴـ ــﺘﻘﻠﺔ أو اﻷﻓ ـ ـراد‪ ،‬ﺘﺴـ ــﺘﻌﻤﻞ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻻت كﺄداة ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﻫدف ﻤﻌﻴن" )‪Bernard. P: 26-3-2013 à : 14‬‬
‫‪ .(:00‬وﺘﺘﻤﻴز اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ �ﻌدة ﺴﻤﺎت أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎﻛﻴﻨﺔ إﺠراءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴوﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤ ــوﻝ إﻟ ــﻰ أداء اﻟﺨ ــدﻤﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﻟﻠﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﺘﻨ ــﺎﻓس اﻻرﺘﻘ ــﺎء �ﻤﺴ ــﺘوى أداء‬
‫اﻷﻓراد وﻤن ﺜم اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫و�ﻌﺘﻤد اﻟﺘﺤوﻝ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟدواﻋﻲ ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘطور اﻟﺴر�ﻊ ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب وﺘﻘﻨ�ﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوظﻴﻒ اﺴﺘﺨدام اﻟﺘطور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ازد� ــﺎد ﺸ ــدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ــﺔ ﺒ ــﻴن اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت وﻀ ــرورة وﺠ ــود آﻟ� ــﺎت ﻟﻠﺘﻤﻴ ــز داﺨ ــﻞ ك ــﻞ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻤﺴﺘﻤر ﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ اﺘﺴﺎع ﻨطﺎق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬ﻋﻼﻤﺎت ﻨﺠﺎح اﻟﺘﺤوﻝ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫�ﻌﺘﻤــد ﻨﺠــﺎح اﻟﺘﺤــوﻝ ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺎت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻌواﻤــﻞ اﻟﺘــﻲ ﻤــن‬
‫أﻫﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪) :‬طﺎرق ﻋﺒد اﻟرؤوف ﻋﺎﻤر ص ص‪(47-46:‬‬

‫‪218‬‬
 ‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻟﺤﺎﺴب ﻤن طرف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻏﻴر اﻟﻔﻨﻴﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤوﻝ ﻤن ﻤﺠرد اﺴﺘﺨدام اﻟﺤﺎﺴب إﻟﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠ�ﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد ﻤﺒدأ اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت ﺒﻴن ﺠﻤ�ﻊ ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺘﻘﺎء ﻤﺴﺘوى ﺘﻘد�م اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴد�ﺔ)اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ‪.( ...،‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺜﻴـ ــق اﻟﻛﺎﻤـ ــﻞ ﻷﻨﺸـ ــطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺔ وﻤﺨرﺠﺎﺘﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﺒﻨـ ــﺎء ذاﻛ ـ ـرة ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ـ ــﺔ ﺤﻘ�ﻘ�ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﺤوﻝ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫�ﻤكن اﺴﺘﻨﺘﺎج ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﻌوﻗﺎت ﺘﺤوﻝ دون اﻟﺘﺤـوﻝ ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ وﻫـﻲ‬
‫كﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺨﺘﻼف ﻨظم اﻹدارة داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻗﺘﻨﺎع إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒدواﻋﻲ اﻟﺘﺤوﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘص اﻟﺤﺎﻓز ﻋﻨد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أﻨﻔﺴﻬم‪ ،‬ﻹﻨﺠـﺎح ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘﺤـوﻝ وﻋـدم اﻹﺤﺴـﺎس �ـﺄﻨﻬم‬
‫ﺠزء ﻤـن ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘﺤـوﻝ واﻟﻨﺠـﺎح‪ ،‬وﻫـذا ارﺠـﻊ ﻟطﺒ�ﻌـﺔ اﻹﻨﺴـﺎن وﺜﻘﺎﻓﺘـﻪ‪ ،‬واﻟﺨـوف ﻤـن‬
‫ﺘطﺒ�ﻘﺎت اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓر ﺒﻨ�ﺔ أﺴﺎﺴ�ﺔ داﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺤﻤﺎ�ﺔ ﺴر�ﺔ واﻤن اﻟﺘﻌﺎﻤﻼت اﻟﺸﺨﺼ�ﺔ‪.‬‬
‫را�ﻌﺎً‪ :‬أﻫﻤ�ﺔ ﺘﺤدﻴث اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ ﻤؤﺴﺴﺎت إﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫�كﺘﺴ ــﻲ ﻤوﻀ ــوع ﺘﺤ ــدﻴث اﻹدارة ك ــﺄداة ﺘﺤ ــوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴ ــﺎت إﻟ ــﻰ ﻤؤﺴﺴ ــﺎت إﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ‬
‫أﻫﻤ�ﺔ ﻗﺼوى وذﻟك ﻤن زاو�ﺘﻴن اﻷوﻟﻰ ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓـﻲ ﻀـﻌﻒ اﻹدارة ﻓـﻲ اﻟﻘ�ـﺎم ﺒوظﺎﺌﻔﻬـﺎ‬
‫ﺒــدرﺠﺎت ﻤﺘﻔﺎوﺘــﺔ ﻤﻤــﺎ أﺜــر ﺘــﺄﺜﻴ اًر ﺴــﻠﺒ�ﺎً ﻋﻠــﻰ اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ واﻟﻘــدرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــ�ﺔ‪ ،‬أﻤــﺎ اﻟﺜﺎﻨ�ــﺔ‬
‫وﻓق اﻟﺘداﻋﻲ اﻟﻤﻨطﻘﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﺘﺤﺴﻴن اﻗﺘﺼﺎد أي دوﻟﺔ �ﻤر �ﺄداء إداري ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ اﻟﻨﺎﺸ ــطﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﻠ ــك اﻟدوﻟ ــﺔ ﺴـ ـواء كﺎﻨ ــت ﻋﺎﻤ ــﺔ أو ﺨﺎﺼ ــﺔ‪ .‬و�ـــﺘم‬
‫ﺘﺤدﻴث اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻤﺤور�ن‪) :‬رأﻓت رﻀوان‪ ، 2000،‬ص‪(129 :‬‬
‫‪219‬‬
‫اﻟﻤﺤـــور اﻷوﻝ‪ :‬ﻫــو ﺘﺤــدﻴث اﻟــﻨظم اﻹدار�ــﺔ ﻤﺜــﻞ ﻨظــم اﻟﺸ ـراء واﻟﺘﺨ ـز�ن‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‬
‫واﻟﺘﺴـ ــو�ق واﻟﻤ ـ ـوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ واﻟ�ﺤـ ــوث واﻟﺘطـ ــو�ر وﺨﺎﺼـ ــﺔ ﻨظـ ــﺎم اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت ﻓﻤـ ــن‬
‫اﻟﻀـ ــروري اﻻﺴـ ــﺘﻔﺎدة ﻤـ ــن اﻟﺘﻘـ ــدم اﻟﺤـ ــدﻴث ﻓـ ــﻲ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت واﻻﺘﺼـ ــﺎﻻت‬
‫واﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ اﻟﻌﻤــﻼء واﻟﻤـوارد ﺒــﻴن �ﺤــر ﺸــ�كﺔ اﻻﻨﺘرﻨــت وﺸــ�كﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ‪ .‬وكــذﻟك‬
‫اﺴــﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ داﺨﻠ� ـﺎً‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﺘ�ــﺎدﻝ وﺘﻨﺴــﺎب اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺒــﻴن اﻟوﺤــدات اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﻋﺒــر‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ و�ﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ ﺼﻨﺎع اﻟﻘرار واﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻒ ﻤواﻗﻌﻬم‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤــور اﻟﺜــﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫــو ﺘﺤــدﻴث اﻟﻤــدﻴر�ن ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺘــدر�ب واﻟﺘطــو�ر‪ ،‬أﻤــﺎ اﻟﺘــدر�ب‬
‫ﻓﻴركـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻤﻬـ ــﺎرات اﻟﻼزﻤـ ــﺔ ﻟﺘﺤﺴـ ــﻴن أداء اﻟﻤـ ــدﻴر�ن ﺒوظـ ــﺎﺌﻔﻬم اﻟﺤﺎﻟ�ـ ــﺔ‪ .‬وأﻤـ ــﺎ‬
‫اﻟﺘطـ ــو�ر ﻓﻴركـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ إﻋـ ــدادﻫم ﻟﻠﺘﻌﺎﻤـ ــﻞ ﻤـ ــﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴ ـ ـرات اﻟﻤﺘوﻗﻌـ ــﺔ ﻤﺴـ ــﺘﻘ�ﻼً وأﻫﻤﻬـ ــﺎ‬
‫اﻟﺘﺤــد�ﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــ�ﺔ ﻓــﻲ اﻷﺴـواق اﻟﻤﺤﻠ�ــﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ واﻟﺘﻐﻴـرات اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﺘﻲ �ﻤكن اﺴﺘﺸراﻓﻬﺎ واﻹﻋداد ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠ�ـ ـ ــﻪ ﻴﺠـ ـ ــب ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻤـ ـ ــدﻴر اﻹﻟﻛﺘروﻨ ـ ـ ـﻲ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻤؤﺴﺴـ ـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـ ــﺔ أن ﻴﺘﺼـ ـ ــﻒ‬
‫�ﺎﻟﻤواﺼﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺒﺘﻛﺎر�ﺔ واﻟﺤﻴو�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ﺔ )ﻤﻌﻠوﻤﺎت داﺌﻤﺎً ﺤﺎﻀرة(‪.‬‬
‫‪ -‬أن �ﻌﺘﻤد ﻨظﺎم اﻟذاﻛرة اﻟﻤؤﺴﺴ�ﺔ ﻹدارة ﻤوارد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻤﺎ�ﺔ وﺴر�ﺔ ﺘداوﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒ�ﺎﻨﺎت ﻓﻲ أﻗﻞ وﻗت و�ﺄﻗﻞ ﺘﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌدد�ﺔ )ﻤﺘﻌدد اﻟﻤﻌﺎرف(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻔظ كﺎﻓﺔ اﻟوﺜﺎﺌق واﻷﻋﻤﺎﻝ إﻟﻛﺘروﻨ�ﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎد دﻟﻴﻞ اﺘﺼﺎﻝ داﺨﻠﻲ وﺼﺎدر ووارد إﻟﻛﺘروﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﻔﺘﺢ‪ ،‬دﻴﻨﺎﻤ�كﻲ واﺴﻊ اﻻطﻼع وﻤﺘﺎ�ﻊ ﻟﻤﺎ ﻴﺠري ﻓﻲ ﺤﻘﻞ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ‪.‬‬

‫‪220‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ .1‬إﺼﻼح اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪:‬‬
‫ﻟ�ﺴـ ــت اﻟﺤكوﻤ ـ ـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ ﻤﺠـ ــرد ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ آﻟ�ـ ــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺎت أو ﻤﻌﺎﻟﺠـ ــﺔ اﻟﺘﺼ ـ ـرﻓﺎت‬
‫واﻷﻓﻌــﺎﻝ اﻟﻘﺎﺌﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ �ﺎﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ واﻷﺠﻬـزة اﻟﻤﺨﺘﺼــﺔ‪ ،‬ﺒــﻞ ﺘﺨــﺘص‬
‫اﻟﺤكوﻤ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ ﺒﺘﻛ ــو�ن ﻋﻤﻠ� ــﺎت وﻋﻼﻗ ــﺎت ﺠدﻴ ــدة ﺒ ــﻴن اﻟﺤكوﻤ ــﺔ واﻟﻤـ ـواطﻨﻴن‬
‫واﻷﻋﻤ ــﺎﻝ‪ .‬كﻤ ــﺎ أن اﺴ ــﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت واﻻﺘﺼ ــﺎﻻت ﻟ�ﺴ ــت ﻤﺠ ــرد أداة‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴــق ﻋواﺌــد وﺘــوﻓﻴر اﻟﺘﻛﻠﻔــﺔ اﻟﻤﺘرﺘ�ــﺔ ﻋﻠــﻲ ﺘﺸــﻐﻴﻞ وﺘﻌﻴــﻴن اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ أو ﻓ ــﻲ‬
‫اﺴـ ــﺘﺜﻤﺎر اﻟوﻗـ ــت‪ ،‬كﻤـ ــﺎ أﻨـ ــﻪ ﻻ ﻴﺘﺤﻘـ ــق �ﻘ�ـ ــﺎم اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﺒﺈﻋـ ــداد اﻟﺴـ ــﺠﻼت واﻟوﺜـ ــﺎﺌق‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬ﺒــﻞ إن اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘﻌﺘﺒــر ﻤــن اﻟﺤﻠــوﻝ اﻟﺠوﻫر�ــﺔ ﻟــو اﺴﺘﺤﺴــن‬
‫اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ �ﺸــكﻞ ﺼــﺤ�ﺢ‪ ،‬ﻋﻠــﻲ إﺼــﻼح اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت واﻹﺠ ـراءات اﻟﻘﺎﺌﻤ ـﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻘــوم‬
‫�ﺄداﺌﻬ ــﺎ‪ .‬ﻟ ــذﻟك ﻴﺠ ــب ﻋﻨ ــد ﺘط ــو�ر اﻟﺤكوﻤ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ اﻟﺒ ــدء ﻓ ــﻲ اﻟﺘﺨط ــ�ط اﻟﺴ ــﻠ�م‬
‫ﻟﻤﺸروﻋﺎﺘﻬﺎ ودراﺴﺔ اﻟﻤﺠﺎﻝ اﻟذي ﺘطﺒق ﻓ�ﻪ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت واﻻﺘﺼـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺠـب أن ﺘوظـﻒ ﻟﺘﻛـو�ن ﻋﻤﻠ�ـﺎت ﺠدﻴـدة ﺘﺘﺴـم �ﺎﻟﺸـﻔﺎﻓ�ﺔ ﻓـﻲ ﺤـﻞ اﻟﻤﺸـكﻼت‪ .‬وﺘﻤﺜـﻞ‬
‫اﻟﺸﻔﺎﻓ�ﺔ أﺴﻠو�ﺎً ﺠدﻴداً ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻞ ﻓﻲ ﺤﻞ اﻟﻤﺸكﻼت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻤﺴﺎر إﻤداد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫واﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﻟﺠﻤﻬور اﻟﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن‪ .‬وﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﻓﺈن إﺼﻼح اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ‬
‫�ﻤﺜـ ـ ـﻞ اﻟﺨط ـ ــوة اﻷوﻟ ـ ــﻲ ﻓ ـ ــﻲ إط ـ ــﺎر ﻋﻤﻠ� ـ ــﺔ اﻟﺘﺤ ـ ــوﻝ اﻟﻨ ـ ــﺎﺠﺢ ﻨﺤ ـ ــو إﻗﺎﻤ ـ ــﺔ اﻟﺤكوﻤ ـ ــﺔ‬
‫اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن إﺼﻼح اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت �ﻌﺘﺒر أﺴﺎﺴﺎً ﻤرﻏو�ﺎً وﻤﺘطﻠ�ـﺎً‪ ،‬إﻻ‬
‫أﻨـﻪ ﻤــن اﻟﻤﻬــم ﺘﻛــو�ن أو ﺨﻠـق ﻋﻤﻠ�ــﺎت ٕواﺠـراءات ﺠدﻴــدة ﺘــؤدي إﻟـﻰ إﺤــداث ﺘﻐﻴﻴـرات‬
‫ﺠذر�ﺔ ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب وطرق اﻟﻌﻤـﻞ اﻹداري وﺨﺎﺼـﺔ ﻓـﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻬـﺎ �ـﺎﻟﻤواطﻨﻴن وﻤﻨﺸـﺂت‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ‪(Tsekos, Theodore and Peristeras, Vassilis, April 2003).‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻘ�ﺎدة اﻹدار�ﺔ‪:‬‬
‫ﺤﺘﻰ �ﻤكن ﺘﺤﻘﻴق ﻋﻤﻠ�ﺔ اﻟﺘﺤوﻝ ﻟﻠﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺒﻨﺠﺎح‪� ،‬ﺼ�ﺢ ﻤن اﻟﻀـروري‬
‫ﺘواﻓر ﻋدداً ﻤن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠـﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ واﻟﺘﻛﻴـﻒ ﻤـﻊ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـﺎ اﻟﻤﺘﻘدﻤـﺔ‬

‫‪221‬‬
‫واﻟﺘ ــﻲ ﺴ ــﺒق اﺴـ ــﺘﻌراض ﻤﺠﻤوﻋ ــﺎت اﻟﻤﻬـ ــﺎرات اﻟﻼزﻤ ــﺔ ﻟﻬ ــﺎ‪ .‬و�ـ ــدون ﻫ ــذﻩ اﻟﻛﻔـ ــﺎءات‬
‫اﻟﻤؤﻫﻠــﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤ ـﻊ ﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪� ،‬ﺼــﻌب ﺒــﻞ و�ﺴــﺘﺤﻴﻞ ﺘﺤﻘﻴــق‬
‫أﻫــداف إﻗﺎﻤــﺔ ﻤﺸــروﻋﺎت اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺤﺘــﻰ ﻟــو ﺘـواﻓرت اﻹﻤكﺎﻨ�ــﺎت واﻟﻤ ـوارد‬
‫اﻟﻤﺎد�ﺔ واﻟﻤﻌﻨو�ﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ ﺘﺘطﻠـب ﻗ�ـﺎدة ﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ ٕوادار�ـﺔ ﻗو�ـﺔ‬
‫ﺘﻠﺘــزم ﻋﻠﻨ ـﺎً ﺒــدﻋم اﻟﺠﻬــود اﻟﺘ ـﻲ ﺘــؤدي ﻟﻠﺘﺤــوﻝ ﻨﺤــو اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫ﺘ ــوﻓﻴر اﻟوﻗ ــت واﻟﺠﻬ ــد واﻟﻤ ــﺎﻝ واﻟﻤـ ـوارد واﻟﻤﻨ ــﺎخ اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﻲ واﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي واﻻﺠﺘﻤ ــﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ اﻟذي �ﺴﻬم ﻓﻲ إطﻼق ﻗدرات اﻟﻘوي اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻹﺒداﻋ�ﺔ واﻟﺨﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬وﻀوح اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤــوﻝ ﻨﺤــو ﺤكوﻤ ـﺔ إﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻓﻌﺎﻟــﺔ وكــﻒء وﻨﺎﺠﺤــﺔ ﻴﺘطﻠــب وﺠــود رؤ�ــﺔ ورﺴــﺎﻟﺔ‬
‫واﻀﺤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟم وأوﻟ�ﺎت ﻤﺤددة ودﻗ�ﻘﺔ ﻓﻲ ﻀوء ﻤﻌﺎﻴﻴر وﻤواﺼﻔﺎت واﻀﺤﺔ اﻟﻤﻌـﺎﻟم‬
‫ﺘﺘﻤﺸﻰ وﺘﺘطﺎﺒق ﻤﻊ اﻟﺘطورات اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫و�ﺘطﻠب اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘواﻓر ﺨطط اﺴﺘﺜﻤﺎر واﻀﺤﺔ وأﻫـداف ﻤﺤـددة ﺘـرﺘ�ط‬
‫�ﺎﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻟﻤﺤدد ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠﻲ ذﻟك ﺘﺨﺘﺎر ﻤﺸروﻋﺎت‬
‫اﻟﺤكوﻤـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻲ أﺴ ـ ــﺎس ﺘﺤﻘ�ﻘﻬ ـ ــﺎ أﻗﺼ ـ ــﻰ ﻋﺎﺌ ـ ــد ﻤﻤك ـ ــن ﻴﺨ ـ ــﺘص �ﻌﺎﺌ ـ ــد‬
‫اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر أو اﻻﺴــﺘﻐﻼﻝ اﻷﻤﺜــﻞ ﻟﻠﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ــﺔ‪ .‬ﻤــن ﻫــذا اﻟﻤﻨطﻠــق‪ ،‬ﺘﻨﺒﺜــق‬
‫ﻀرورة ﺘواﻓر ﻤﻌﺎﻴﻴر ك�ﻔ�ﺔ وكﻤ�ﺔ ﻟﻘ�ﺎس اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ واﻷداء اﻟﺠﻴد اﻟﻤﻘﺒوﻝ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﺎون ﻤﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪:‬‬
‫ﺤﻴث أن اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﺘﻘﺎم ﻓـﻲ اﻷﺴـﺎس ﻟﺨدﻤـﺔ اﻟﻤـواطﻨﻴن وﻤﻨﺸـﺂت اﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫وﻏﺒرﻫــﺎ ﻤــن ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ووﺤداﺘــﻪ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻴﺠــب اﻟﺘﻌــﺎون ﻤﻌﻬــﺎ وﻤﺸــﺎركﺘﻬﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﺒﻨﺎء ٕوارﺴﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻤﺘ�ﺎدﻟﺔ وﺘﺤﺎﻟﻔـﺎت ﺘﻌـود �ـﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠـﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ككـﻞ‪ .‬وﻻ �ﻘﺘﺼـر‬
‫اﻟﺘﻌـﺎون ﻋﻠـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻤـﻊ اﻟﻤـواطﻨﻴن وﻤﻨﺸـﺂت اﻷﻋﻤـﺎﻝ وﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻓﺤﺴــب‪،‬‬
‫ٕواﻨﻤﺎ �ﺸﻤﻞ أ�ﻀﺎً ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺤكوﻤ�ﺔ ﺒﺈداراﺘﻬﺎ ووﺤـداﺘﻬﺎ وﺘﻨظ�ﻤﺎﺘﻬـﺎ اﻟﻤﺘﻌـددة‬
‫وﻋﻼﻗﺔ كﻞ ذﻟك �ﻤﺼﺎﻟﺢ واﻷﺠﻬزة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ اﻷﺨرى ﻋﻠﻰ كﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت اﻟﻤركز�ـﺔ‬
‫واﻟﻤﺤﻠ�ــﺔ‪ .‬كﻤــﺎ ﻴﺠــب أن ﺘﺘﻌــﺎون ﻤﻨﺸــﺂت اﻟﻘطــﺎع اﻟﺨــﺎص ﻤــﻊ اﻟﺤكوﻤ ـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‬
‫‪222‬‬
‫�ﺤﻴــث ﻻ �ﻘﺘﺼــر ﻫــذا اﻟﺘﻌــﺎون ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻤﻌــﺎﻤﻼت اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﻓﺤﺴــب‪ ،‬ﺒــﻞ ﻴﺠ ـب أن‬
‫ﻴﺘﻀﻤن أ�ﻀﺎً ﺘ�ﺎدﻝ اﻟرؤى واﻷﻓكﺎر واﻻﺴﺘﺜﻤﺎرات‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﺸﺎركﺔ اﻟﻤدﻨ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺸ ــﺎركﺔ واﻟﺘﻀ ــﻤﻴن اﻟﻤ ــدﻨﻲ ﻓ ــﻲ أﻋﻤ ــﺎﻝ اﻟﺤكوﻤ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ �ﻌﺘﺒ ــر ﻋ ــﺎﻤﻼً ﻤﻬﻤـ ـﺎً‬
‫وﻀ ــرور�ﺎ ﻟﺘﺄﻛﻴـ ــد ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـ ــﺎ وﻨﺠﺎﺤﻬ ــﺎ‪ ،‬ﺤﻴـ ــث ﺘﺘﺠـ ــﻪ ﻨﺤ ــو ﺘﺤﺴـ ــﻴن ﻤﻘـ ــدرات اﻟﻤﺠﺘﻤـ ــﻊ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺘــﻪ اﻟﺤ�ﺎﺘ�ــﺔ‪ .‬ﻟــذﻟك ﻴﺠــب ﻤﺸــﺎركﺔ اﻟﻤ ـواطﻨﻴن وﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﻤدﻨ�ــﺔ ﻤــن‬
‫ﻨﻘﺎ�ﺎت وﺠﻤﻌ�ﺎت ﻏﻴر ﺤكوﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻤن‬
‫ﺨــﻼﻝ اﻟﺘﺸــﺎور واﻟﻤﺸــﺎركﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒ�ــﺔ ﻟﻠﺘﻌــرف ﻋﻠــﻲ وﺠﻬــﺎت اﻟﻨظــر واﻵراء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫ﻨﺤو ﻤﺸروﻋﺎت اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺘﻨﺘظم ﺨدﻤﺎت اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻓﻲ كﻞ ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟ�ﻼد وﻋﻠ�ﻪ ﺴﺘﻛون‬
‫ﻫﻨﺎك ﺨدﻤﺎت ﺤكوﻤﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘو�ﺎت ﻤﺘﻌـددة كـﺎﻵﺘﻲ‪) :‬د‪ .‬ﷴ اﻟﺼـ�ﻔﻲ‪،‬‬
‫ص‪(73‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺤكوﻤﺔ اﻟﻤركز�ﺔ‪:‬‬
‫وﻫذﻩ ﺘﺸﻤﻞ اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟﺘـﻲ ﺘﺨـﺘص ﺒﻬـﺎ اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻻﺘﺤﺎد�ـﺔ اﻟﻤركز�ـﺔ ﺤﺴـب اﻟدﺴـﺘور‬
‫واﻟﻘﺎﻨون وﻤن أﻤﺜﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﺨدﻤﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬دﻓﻊ ﻀراﺌب اﻟدﺨﻞ اﻟﺸﺨﺼﻲ وﻀراﺌب أر�ﺎح اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻓﻊ اﻟﺠﻤﺎرك واﻟرﺴوم اﻻﺘﺤﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟوﺜﺎﺌق اﻟﺜﺒوﺘ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺤكوﻤﺔ اﻟوﻻ�ﺔ‪:‬‬
‫وﺘﺸ ــﻤﻞ اﺨﺘﺼﺎﺼ ــﺎت اﻟوﻻ� ــﺔ ﺤﺴ ــب اﻟدﺴ ــﺘور واﻟﻘ ــﺎﻨون وﻤ ــن أﻤﺜﻠ ــﺔ ﻫ ــذﻩ اﻟﺨ ــدﻤﺎت‪:‬‬

‫‪223‬‬
 ‫ﺘﺴﺠﻴﻞ اﻷراﻀﻲ واﻟﺴ�ﺎرات‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺤكوﻤﺔ اﻟﻤﺤﻠ�ﺔ‪:‬‬
‫وﺘﺸﻤﻞ اﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻟﻤﺤﻠ�ﺎت ﺤﺴب اﻟﻘﺎﻨون وﻤن أﻤﺜﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﺨدﻤﺎت‪:‬‬
‫‪ −‬دﻓﻊ ﻀراﺌب اﻟﻌﻘﺎرات‪.‬‬
‫‪ −‬اﺴﺘﺨراج ﺘراﺨ�ص اﻟﺒﻨﺎء وﺘراﺨ�ص ﻤﻤﺎرﺴﺔ �ﻌض اﻟﻤﻬن‪.‬‬
‫‪ -2‬أ�ﻌﺎد رؤ�ﺔ اﻟﺤكوﻤﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‬
‫ﺘوﺠــد أ�ﻌــﺎد ﺜﻼﺜــﺔ ﻟرؤ�ــﺔ اﻟﺤكوﻤ ـﺔ اﻹ ﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﻬم ﻓــﻲ ﺘﻘــد�م ﻓﻬــم أدق‬
‫وأﺸﻤﻞ ﻟﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ ورﺴﺎﻟﺘﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ وآﻟ�ﺎﺘﻬﺎ‪ .‬وﺘﺘﻤﺜﻞ ﻫذﻩ اﻷ�ﻌﺎد ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪� −‬ﻌد اﻟﻤواطن‪.‬‬
‫‪� −‬ﻌد اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪� −‬ﻌد اﻟﺤكوﻤﺔ‪.‬‬
‫أ‪� -‬ﻌد اﻟﻤواطن‪:‬‬
‫ﻤﺎ اﻟذي ﻴر�دﻩ اﻟﻤواطن ﻤن اﻟﺤكوﻤﺔ )‪(Bikson and Panis, 1999‬؟ ﻤن اﻟﻤؤكد‬
‫أن اﻟﻤواطن ﻴر�د اﻟﺤكوﻤـﺔ أن ﺘﻌﻤـﻞ ﺒـﻨﻔس اﻟطر�ﻘـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﻌﻤـﻞ ﺒﻬـﺎ ﻤﻨﺸـﺂت اﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤواطن ﻴﺘطﻠب اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻲ اﻟﺨـدﻤﺎت اﻟﺘـﻲ ﺘﻘـدﻤﻬﺎ اﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ واﻷﺠﻬـزة‬
‫اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‪ ،‬كﻤــﺎ ﻓــﻲ ﺤﺎﻟــﺔ دﻓــﻊ اﻟﻀ ـراﺌب‪ ،‬ﺘﺠدﻴــد رﺨــص ﺴــﻴر اﻟﻤرك�ــﺎت أو رﺨ ـص‬
‫اﻟﻘ�ـﺎدة‪ ،‬دﻓـﻊ رﺴـوم اﺴـﺘﻬﻼك اﻟﻛﻬر�ـﺎء‪ ،‬اﻟﻐـﺎز‪ ،‬اﻟﻤ�ـﺎﻩ‪ ...،‬إﻟـﺦ ﻋﺒـر اﻹﻨﺘرﻨـت‪ .‬أي أن‬
‫اﻟﻤـواطن �طﻠــب اﻟوﺼــوﻝ اﻟﻤﻼﺌــم واﻟﻔــوري ﻟﻠﺨـدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤــﺔ طـواﻝ اﻟوﻗــت وﺨــﻼﻝ كــﻞ‬
‫أ�ــﺎم اﻷﺴــﺒوع أﻴﻨﻤــﺎ وﺠــد �ﻐــض اﻟﻨظــر ﻋــن ﻤكــﺎن ﺘواﺠــدﻩ ووﻗــت ذﻟــك‪ .‬و�ــذﻟك ﻓــﺈن‬
‫اﻟﻤ ـواطن ﻴــﺘﺨﻠص ﻤ ـن أي ﻗﻴــود ﺘﻤﻨﻌــﻪ أو ﺘﺤــد ﻤــن وﺼــوﻟﻪ إﻟــﻲ اﻟﺨــدﻤﺎت �ﺎﺴــﺘﺨدام‬
‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت �ﺄﻨواﻋﻬﺎ وﻤﺴﺘو�ﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ب‪� -‬ﻌد اﻷﻋﻤﺎﻝ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜﻞ ﻫذا اﻟ�ﻌـد ﻓـﻲ طر�ﻘـﺔ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ اﻟﺤكوﻤـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴن ﻤﻨـﺎخ اﻟﻌﻤـﻞ وﺘـوﻓﻴر ﻤ از�ـﺎ‬
‫ﻟﻸﻋﻤـﺎﻝ‪ ،‬ﺼــﺎرت ﻤﻨظﻤــﺎت وﻤﻨﺸــﺂت اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻤﺘﻨوﻋــﺔ ﺘﺴــﺘﺨدم اﻟﺘﺠــﺎرة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـﺔ‬
‫‪224‬‬
‫‪ E-Commerce‬ﻓ�ﻤ ـ ــﺎ ﺒ ـ ــﻴن �ﻌﻀ ـ ــﻬﺎ اﻟ ـ ــ�ﻌض )‪ (B2B‬ﻤﺤﻘﻘ ـ ــﺔ ﺒ ـ ــذﻟك كﺜﻴـ ـ ـ اًر ﻤ ـ ــن‬
‫اﻟﻤكﺎﺴــب ﻤــن ﺤﻴــث ﺨﻔــض اﻟﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ وﺘﺤﺴــﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ واﻟرﻗﺎ�ــﺔ ﻋﻠــﻲ اﻟﻤﺨــزون‪.‬‬
‫وﺘﺘﺤﻘق ﺘﻠك اﻟﻤ از�ـﺎ ﻋﻨـد اﻟﻘ�ـﺎم �ﺎﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ ﺒـﻴن اﻟﻤﺼـﺎﻟﺢ واﻷﺠﻬـزة اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ واﻷﻋﻤـﺎﻝ‬
‫)‪ (G2B‬أو ﺒﻴن اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﺤكوﻤﺔ )‪ (B2G‬و�ؤدي ذﻟك إﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ −‬ﺘﻘﻠ�ص اﻟروﺘﻴن ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘ�ﺴ�ط اﻹﺠراءات‪.‬‬
‫‪ −‬ﻤﺴﺎﻋدة ﻤﻨﺸﺂت اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻋﻠﻲ اﻟﺘوﺼﻞ ﻟﻠﻤﻴزات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻲ ﺘراﺨ�ص ﺒﻨﺎء أو ﺠدوﻟﺔ اﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎت وﺨﻼﻓﻪ ﻋﺒر اﻹﻨﺘرﻨت‪.‬‬
‫و�ﺘم ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﺴﺘﺤداث ﺒﻨ�ﺔ أﺴﺎﺴ�ﺔ ارﺴـﺨﺔ ﻟﻸﻋﻤـﺎﻝ ﻴﺘﺄﻛـد ﻤـن ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ وأﻨﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎوﻝ كﻞ ﻤﻨﺸﺂت وﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻤـن ﺤﻴـث ﺴـﻬوﻟﺔ وﺴـرﻋﺔ اﻟوﺼـوﻝ إﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺨط‬
‫إن ﺘوﺼ ـ ــﻴﻞ اﻟﺨ ـ ــدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼﻝ ﻤﺼ ـ ــدر اﻟﺤكوﻤ ـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ـ ـﺔ اﻟوﺤﻴ ـ ــد‬
‫واﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻞ ﻴﺨﻠق ﻓرﺼﺎً أﻓﻀﻞ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ واﻟﺤكوﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء ﻟﻠﻤﺸـﺎركﺔ واﻟﺘﺤـﺎﻟﻒ‬
‫�ﻤــﺎ �ﺤﻘــق ﻤ از�ــﺎ وﻋواﺌــد كﺜﻴ ـرة ﺘﻌــود ﻋﻠﻴﻬﻤــﺎ ﻤﻌ ـﺎً وﻋﻠ ـﻰ اﻟﺘﻨﻤ� ـﺔ اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ اﻟدوﻟــﺔ‪.‬‬
‫وﺘـ ــؤدي ﻫـ ــذﻩ اﻟﻤ از�ـ ــﺎ أ�ﻀ ـ ـﺎً إﻟ ـ ـﻰ ﺨﻔـ ــض وﺘﻘﻠـ ــ�ص اﻟﺘﻛـ ــﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺎﺼ ـ ـﺔ �ﺎﻟﻤﻌـ ــﺎﻤﻼت‬
‫واﻟﺘﺼ ـرﻓﺎت‪ ،‬وﺘﺴــﻬﻴﻞ إﺠ ـراءات اﻷﻋﻤ ـﺎﻝ وﻗواﻋــد اﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ‪ ،‬وﺘﻌز�ــز ﻋﻼﻗــﺎت وﺘﻌــﺎون‬
‫اﻟﺤكوﻤـﺔ ﻤـﻊ اﻷﻋﻤـﺎﻝ واﻟﻤـواطﻨﻴن اﻟـذﻴن �ﻌﺘﻤـدون ﻋﻠـﻰ اﻟﺨـدﻤﺎت واﻟﻤﻨـﺎﻓﻊ اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤ�ﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫ج‪� -‬ﻌد اﻟﺤكوﻤﺔ‪:‬‬
‫�ﻤكــن ﻟﻠﺤكوﻤــﺔ أن ﺘﻐﻴــر إدراك وﻤﻨظــور اﻟﻤ ـواطﻨﻴن ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﺘﺼــﻞ ﺴــوء ﺠــودة اﻟﺨدﻤــﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﻤﻘدﻤـﺔ واﻟﻤﻌﺎﻨـﺎة اﻟﺘـﻲ �ﻼﻗوﻨﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻟﺤﺼـوﻝ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬كﻤـﺎ ﺘﺴـﺘط�ﻊ إﻋـﺎدة ﺜﻘـﺔ‬
‫اﻟﺠﻤﻬــور ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻨﺘﻬــﺎج ﺴ�ﺎﺴــﺎت ﺠدﻴــدة ﻤوﺠﻬــﺔ ﻟﻬــم ﺘﺸــﻌرﻫم ﺒﺘﻠﺒ�ــﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎﺘﻬم‬
‫وﻤﺘطﻠ�ــﺎﺘﻬم وﺤــﻞ ﻤﺸــكﻼﺘﻬم ﻤﻤــﺎ �ﺴــﻬم ﻓــﻲ ﺘﺴــﻬﻴﻞ ﻤﻌ�ﺸــﺘﻬم ٕوا ازﻟـﺔ اﻷﻋ�ــﺎء اﻟﺤ�ﺎﺘ�ــﺔ‬
‫اﻟﺘــﻲ ﺘ ـواﺠﻬﻬم‪ .‬و�ﺴــﺘدﻋﻲ إﻋــﺎدة اﻟﺜﻘــﺔ ٕواﻋــﺎدة ﺒﻨــﺎء اﻟﻌﻼﻗــﺎت ﻤ ـﻊ اﻟﻤ ـواطﻨﻴن ﺘــوﻓﻴر‬
‫اﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﺤكوﻤ�ــﺔ �طــرق ﻋدﻴــدة وأﺴــﺎﻟﻴب ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ دون اﻨﺘظــﺎر و�ــدون ﺸــكﺎوى ﻻ‬
‫‪225‬‬
 ‫ﺘﻌرف اﻟﻌداﻟﺔ أو اﻹﻨﺼﺎف‪.‬‬
‫وﺘﻌﻤ ـ ــﻞ اﻟﺤكوﻤ ـ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ـ ــﺔ اﻟﻤوﺠﻬ ـ ــﺔ ﻨﺤ ـ ــو اﻟﻤـ ـ ـواطﻨﻴن إﻟ ـ ــﻲ دﻤ ـ ــﺞ أﺴ ـ ــﺎﻟﻴب إدارة‬
‫اﻟﻌﻼﻗــﺎت �ــﺎﻟﻤواطن )‪� (CRM‬ﺄﺴــﺎﻟﻴب وﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت واﻻﺘﺼــﺎﻻت اﻟﺴــﻠﻛ�ﺔ‬
‫واﻟﻼﺴــﻠﻛ�ﺔ وكﺎﻓــﺔ أﻨ ـواع اﻟﺸــ�كﺎت �ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ ﻟﻘواﻋ ـد وﻤﺴــﺘودﻋﺎت اﻟﺒ�ﺎﻨــﺎت ﻟﺘﻔــو�ض‬
‫ﺼﻼﺤ�ﺎﺘﻬﺎ ﻟﻌﻤﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓـﺔ اﻟـذﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌـون �ﻘـدرات وﻤﻬـﺎ ارت راﻗ�ـﺔ ﺘﻤكـﻨﻬم ﻤـن ﺨدﻤـﺔ‬
‫اﻟﻤواطﻨﻴن واﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻤﻌﻬم ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘو�ﺎت اﻟرﻀﻲ واﻟﻘﺒوﻝ ﻟدﻴﻬم‪.‬‬
‫وﺤﻴــث أن اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ ﺘﻘــوم أﺴﺎﺴ ـﺎً ﻋﻠــﻲ ﻤﻔﻬــوم اﻟﻤﺸــﺎركﺔ وﻤﺒــدأ اﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ‪،‬‬
‫ﻴﺠ ـ ــد اﻟﻤـ ـ ـواطن ﻨﻔﺴ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــﺎد اًر ﻋﻠ ـ ــﻲ اﻟﻤﺸ ـ ــﺎركﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﺘﺨ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـ اررات وﻤراﺠﻌ ـ ــﺔ اﻷداء‬
‫واﻟﺘﻌﻠ�ﻤ ــﺎت ﻤ ــﻊ ﻤﺼ ــﺎﻟﺢ وأﺠﻬـ ـزة اﻟﺤكوﻤ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ اﻟﻤﻌﻨ� ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴ ــث �ﻤﺘﻠ ــك ﺤ ــق‬
‫اﻟوﺼوﻝ إﻟﻲ ﻤﻠﻔﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن ﻋﻠﻰ ﺴطﺢ اﻟﺤﺎﺴب اﻟﺨﺎص �ـﻪ‪ ،‬و�ﺤﺼـﻞ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠ ــﺔ ﻤوﺤ ــدة ﻟﻠﺤ ــﺎﻻت اﻟﺘ ــﻲ ﻴﺘﺴ ــﺎءﻝ ﻋﻨﻬ ــﺎ وأوﻗـ ـﺎت اﺴ ــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻗﺼ ــﻴرة ﺒ ــﻞ ﻓور� ــﺔ‬
‫ﻟﺘﺴﺎؤﻻﺘﻪ وطﻠب اﻟﺨدﻤﺎت‪ ،‬كﻤﺎ �ﻌرف اﻟﺤد اﻷدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﺘﺠﺎﻫﻪ‪.‬‬
‫و�ﻌﻤﻞ ﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻀﻤن ﻓرق ﻋﻤﻞ ﺴر�ﻌﺔ اﻟﺤركﺔ ﺘﺘﺴم �ﺎﻟدﻗﺔ واﻹﺘﻘﺎن اﻟﻤﺘﻨـﺎﻫﻲ‬
‫ﺨــﻼﻝ رﺼــﻴد ﻗواﻋــد وﻤﺴــﺘودﻋﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘﺴــﺘﻨد وﺘﺘﺠــﻪ ﻨﺤــو ﺘﻠﺒ�ــﺔ ﺤﺎﺠــﺎت‬
‫اﻟﻤﺴــﺘﺨدم اﻟﻨﻬــﺎﺌﻲ‪ .‬وﺘﺴــﺘﺜﻤر اﻟﺤكوﻤـﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺎ اﻟﻤﻔﺘوﺤــﺔ‪ ،‬كﻤــﺎ ﺘطــور‬
‫ﻋﻤﻠ�ــﺎت ﺨدﻤــﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ ﻋﺒــر ﺸــ�كﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﺨﺎﺼــﺔ ﺸــ�كﺔ اﻹﻨﺘرﻨــت ﻟﻀــﻤﺎن‬
‫ﺘوﺼـ ــﻴﻞ ﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت وﺨـ ــدﻤﺎت ﻤوﺤـ ــدة وأﺨـ ــري ﻤﻔﺼـ ــﻠﺔ ﺘﻼﺌ ـ ـم ﻤﺘطﻠ�ـ ــﺎت واﺤﺘ�ﺎﺠـ ــﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن اﻟﻨﻬﺎﺌﻴﻴن‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳊﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪‬‬
‫ﻟــم ﻴﻨﺸــﺄ ﻤﺼــطﻠﺢ اﻟﺘطــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻤــن ﻓـراغ ﺒــﻞ ﺴــ�ﻘﺘﻪ ﺠﻬــود ﺤﺜﻴﺜــﺔ أطﻠــق ﻋﻠﻴﻬــﺎ‬
‫ﻤﺴــﻤ�ﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻤــن إﺼــﻼح إداري‪ ،‬أو ﺘﻨﻤ�ــﺔ إدار�ــﺔ أو ﻋﺼ ـرﻨﺔ إدار�ــﺔ أو ﺘﺠدﻴــد‬
‫ٕواﻋ ــﺎدة اﻟﻬ�كﻠ ــﺔ وﻏﻴ ــر ذﻟ ــك ﻤ ــن اﻟﻤﺼ ــطﻠﺤﺎت اﻟﺘ ــﻲ دﻟ ــت ﻋﻠ ــﻰ اﻷ�ﺤ ــﺎث واﻟﺠﻬ ــود‬
‫اﻟﻤوﺠﻬــﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ اﻟﻤﺸــﺎﻛﻞ واﻷﻤ ـراض واﻟﺘﺤــد�ﺎت واﻟﺼ ـراﻋﺎت اﻟﺘــﻲ كﺎﻨــت وﻻ ﺘ ـزاﻝ‬
‫ﺘﻬــدد اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﺴ ـواء ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺒﻨﻴﺘﻬــﺎ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ أو ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬــﺎ أو‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫إﻻ أن طﺒ�ﻌــﺔ ﻫ ــذﻩ اﻟﻤﺸ ــﺎﻛﻞ واﻟﺘﺤ ــد�ﺎت واﻟﺼ ـراﻋﺎت واﻟﻨ ازﻋ ــﺎت اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ ﻤ ــﺎ ازﻟ ــت‬
‫ﻏﺎﻤﻀــﺔ وﻏﻴــر ﻤﺤــددة ﺒدﻗــﺔ وﻤﺘﻐﻴـرة �ﺸـكﻞ كﺒﻴــر‪ ،‬وﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟــذﻟك �ﻘﻴــت اﻟﻤﺼــطﻠﺤﺎت‬
‫اﻟداﻋ�ﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ ﻏﻴر ﻤﺘﻔق ﻋﻠﻴﻬﺎ �ﺸكﻞ كﺎﻤﻞ رﻏم اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﻌدﻴدة اﻟﻤﺒذوﻟـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻫذا اﻻﺘﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫و�ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ �ﺎﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻷدﺒ�ــﺎت واﻟﻤ ارﺠــﻊ اﻟﻤﺘــوﻓرة ﻟﻠ�ﺤــث أﻨــﻪ ﻻ‬
‫ﻴوﺠد اﺘﻔﺎق ﺘﺎم ﺒﻴن اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ إﺜ�ﺎت ﻤن كﺎن أوﻝ ﻤن وﻀـﻊ ﻤﺼـطﻠﺢ "اﻟﺘطـو�ر‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ"‪.‬‬
‫اﻋﺘﺒر د‪.‬اﻟﻛﺒ�ﺴﻲ ﻓـﻲ كﺘﺎ�ـﻪ )اﻟﺘطـو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ وﻗﻀـﺎ�ﺎ ﻤﻌﺎﺼـرة( أن اﻟـذروة اﻷوﻟـﻰ‬
‫اﻟرواد وﻫم كورت ﻟو�ن ‪،Lewin‬‬ ‫ﻟﺤركﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﺘﻌود إﻟﻰ ﺠﻬود ﻋدد ﻤن ّ‬
‫كﻴﻨﻴــث ﺒﻴﻨــﻲ ‪ ،Benne‬ﻟ�ﻼﻨــد ﺒرادﻓــورد ‪ ،Bradford‬روﻟﻨــد ﻟﻴﺒﻴــت ‪ ، Lippitt‬اﻟــذﻴن‬
‫أرﺴ ــوا ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎم ‪ 1946‬ﺒرﻨﺎﻤﺠـ ـﺎً ﻟﻤﺨﺘﺒ ــر ﺘ ــدر�ﺒﻲ ﻓ ــﻲ كﻠ� ــﺔ اﻟﻤﻌﻠﻤ ــﻴن ﺒوﻻ� ــﺔ كﻨﺘﻛ ــﻲ‬
‫وأﻋﻘب ذﻟك اﻟﺠﻬود اﻟﻤﺒذوﻟﺔ ﻤن ﻤركز ﻤﺎﺴﺎﺸوﺴﺘش ﻟﻠﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ‪.‬‬
‫وﺘ�ﻊ ﻫذﻩ اﻟﺘﺠر�ﺔ ﺘﺄﺴ�س اﻟﻤﺨﺘﺒـر اﻟﻘـوﻤﻲ ﻟﺘـدر�ب وﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋـﺎت ﻓـﻲ أﻤر�كـﺎ ﻓـﻲ‬
‫‪227‬‬
‫ﻋــﺎم ‪ .1947‬وﻗــد ﺒــدأ اﻟﻤركــز ﻨﺸــﺎطﻪ ﺒﺒرﻨــﺎﻤﺞ أطﻠــق ﻋﻠ�ــﻪ )ﺘــدر�ب اﻟﺠﻤﺎﻋــﺎت ‪T-‬‬
‫‪ (groups‬ﻗــﺎم اﻟ�ــﺎﺤﺜون ﻓــﻲ ﻫ ـذا اﻟﻤركــز �ﺎﻻﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن د ارﺴــﺎت ﻋﻠﻤــﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎع‬
‫وﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔس اﻟﺴﻠوكﻴﻴن‪.‬‬
‫وﻤــن اﻟ�ــﺎﺤﺜﻴن اﻟــذﻴن أﺴــﻬﻤوا و�ﻔﺎﻋﻠ�ــﺔ ﻓــﻲ ﺘطــو�ر ﻫــذا اﻻﺘﺠــﺎﻩ ﻨــذكر ﻤــﺎك ﻏر�ﻐــور‬
‫‪ ،MC Gregor‬ﺤﻴــث طــرح ﻋــﺎم ‪ 1957‬وﺠﻬــﺔ ﻨظــر ﻟﺸــركﺔ إﻴ�ﺴــون اﺒﺘــداء ﻤــن‬
‫ﻤﻘﺎ�ﻼت اﺴﺘطﻼﻋ�ﺔ وﺸﺨﺼ�ﺔ ﻤﻊ اﻟﻘ�ﺎدات اﻟﻌﻠ�ﺎ وأﻨﻬﺎﻫﺎ �ﻤﺨﺘﺒر ﺘدر�ﺒﻲ ﻟﻤدة ﺜﻼﺜﺔ‬
‫أ�ــﺎم‪ .‬وﺤــذا ﺤــذوﻩ �ــﺎوﻝ ﺒوﺸــﺎﻨن ‪ Buchannan‬ﻤﺴــﺘﺨدﻤﺎً ﻨﻔــس اﻟطر�ﻘــﺔ ﻓــﻲ ﺸــركﺎت‬
‫ﻤﻼﺤ�ﺔ و�ﺤر�ﺔ‪.‬‬
‫وﻤـ ــن ﻫﻨـ ــﺎ ﻨﻼﺤـ ــظ أن ﺤركـ ــﺔ اﻟﺘـ ــدر�ب ﻟﻠﺠﻤﺎﻋـ ــﺎت اﻟﺼـ ــﻐﻴرة واﻟﺘـ ــدر�ب ﻋـ ــن طر�ـ ــق‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺒرات ﻗد ﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ ﺒﻠورة ﺤركﺔ اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬
‫كــذﻟك أﺴــﻬﻤت ﺠﻬــود رو�ــرت �ﻼﻛــﻲ وﺠــﻴن ﻤــوﺘن ﻓــﻲ ﺠﺎﻤﻌــﺔ ﺘﻛﺴــﺎس ﻓــﻲ ﺘوﺴــ�ﻊ‬
‫وﺘﻌﻤﻴق ﻫذا اﻟﺘوﺠﻪ واﻨﺘﻬت ﺠﻬودﻫﻤﺎ إﻟﻰ أ�ﺤﺎث اﻟﺸ�كﺔ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫وﻻ �ﻤكن ﺘﺠﺎﻫﻞ اﻟﻤﻨﺤﻰ اﻵﺨر اﻟذي أﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻛو�ن ﻤﻔﻬوم اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ وﻫو‬
‫ﻤـﺎ �ﺴــﻤﻰ ﺒ�ﺤــوث اﻟﻤﺴــﺢ واﻟﺘﻐذ�ــﺔ ‪ Survey research and Feedback‬اﻟــذي‬
‫ﻗﺎﻤ ــت � ــﻪ ﺠﺎﻤﻌ ــﺔ ﻤﻴﺘﺸ ــﺠﺎن وأﺸ ــرف ﻋﻠ ــﻰ اﻷ�ﺤ ــﺎث ﻓﻴﻬ ــﺎ رﻨﺴ ــس ﻟ�ك ــرت ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎم‬
‫‪1946‬م‪.‬‬
‫كﻤ ــﺎ �ﻤك ــن أن ﻨﻌﺘﺒ ــر أن اﻻﺘﺠ ــﺎﻩ اﻟﻤﻌ ــروف )� ــﺎﻟﺘﻨظ�م واﻷﺴ ــﺎﻟﻴب( واﻟ ــذي ﻨﺸ ــﺄ ﻓ ــﻲ‬
‫ﺒر�طﺎﻨ�ﺎ واﻟوﻻ�ﺎت اﻟﻤﺘﺤدة اﻷﻤر�ك�ﺔ واﻟـذي ﺘطـور ﺘطـو اًر كﺒﻴـ اًر أﺜﻨـﺎء اﻟﺤـرب اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻨ�ﺔ واﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﺘﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬راﻓداً رﺌ�ﺴ�ﺎً ﻟﻠﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﺤﻴث اﺤﺘوى ﻤﻔﻬوم اﻟﺘطو�ر‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻷﺴس اﻟﺘﻲ ﻗدﻤﻬﺎ )اﻟﺘﻨظ�م واﻷﺴﺎﻟﻴب(‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌر�ﻒ اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘطو�ر‪ :‬ﻫو اﻟﺘﻐﻴﻴـر أو �ﺎﻷﺼـﺢ اﻟﺘﺠدﻴـد ٕوادﺨـﺎﻝ أﺴـﺎﻟﻴب ﺤدﻴﺜـﺔ ﻋﻠـﻰ كﺎﻓـﺔ اﻟﺠﻬـﺎز‬
‫أو �ﻌض اﻟوﺤدات اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ذﻟك )اﻟﺒدﻴري‪2000 ،‬م(‪.‬‬
‫ﻗدم ﻋدد ﻤن اﻟ�ـﺎﺤﺜﻴن ﺘﻌﺎر�ﻒ ﻋدﻴدة ﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ ﺴﻨﺴـﺘﻌرض �ﻌﻀـﺎً‬
‫ّ‬
‫‪228‬‬
 ‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻘ ــد ُﻋـ ـرف اﻟﺘط ــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ �ﺄﻨ ــﻪ "ﻴﺘﻀ ــﻤن إﺸ ــﺎرة اﻟ ــﻰ ﻤﺨﺘﻠ ــﻒ ﻤ ــداﺨﻞ اﻟﻌﻠ ــوم‬
‫اﻟﺴﻠوك�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻟﺘوﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻹدار�ﺔ ﻨﺤو اﻻﻨﻔﺘﺎح واﻟﺼدق"‪.‬‬
‫‪ -‬كﻤـﺎ �ﻌـرف اﻟﺘطــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ �ﺄﻨـﻪ‪" :‬ﻋ�ــﺎرة ﻋـن ﻤﺤﺎوﻟـﺔ ﻟرﻓــﻊ ﻓﻌﺎﻟ�ـﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫ﻋــن طر�ــق ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﺘﻛﺎﻤــﻞ ﺒــﻴن اﻟرﻏ�ــﺎت واﻷﻫــداف اﻟﺸﺨﺼــ�ﺔ ﻟﻸﻓ ـراد ﻤــﻊ أﻫــداف‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ وذﻟك �ﺎﺴﺘﺨدام اﻷﺴـﺎﻟﻴب واﻟﻤﻌرﻓـﺔ اﻟﻤﺴـﺘﻤدة ﻤـن اﻟﻌﻠـوم اﻟﺴـﻠوك�ﺔ و�ﺘﻀـﻤن‬
‫اﻟﺘطــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﺠﻬــود اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﻤﺨططــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺸــﻤﻞ كــﻞ اﻟﻨظــﺎم ﻟﻤــدة ﻤﻌﻴﻨــﺔ ﻤــﻊ‬
‫اﻷﺨذ �ﻌﻴن اﻻﻋﺘ�ﺎر أن ﻫذﻩ اﻟﺠﻬود ﻤرﺘ�طﺔ �ﺄﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪".‬‬
‫‪ -‬أ�ﻀ ـﺎً �ﻌ ــرف اﻟﺘط ــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ �ﺄﻨ ــﻪ ﺠﻬــد ﺸ ــﻤوﻟﻲ ﻤﺨط ــط‪ ،‬ﻴﻬ ــدف إﻟ ــﻰ ﺘﻐﻴﻴ ــر‬
‫وﺘطــو�ر اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻋــن طر�ــق اﻟﺘــﺄﺜﻴر ﻓــﻲ ﻗــ�ﻤﻬم وﻤﻬــﺎراﺘﻬم وﺴــﻠوكﻬم‪ ،‬وﻋــن طر�ــق‬
‫ﺘﻐﻴﻴ ــر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ اﻟﻤﺴ ــﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬وك ــذﻟك اﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت واﻟﻬ�ﺎﻛ ــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ‪ ،‬وذﻟ ــك ﺴ ــﺒ�ﻼً‬
‫ﻟﺘطــو�ر اﻟﻤـ ـوارد اﻟ�ﺸـ ـر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ــﺔ‪ ،‬أو ﺘﺤﻘﻴ ــق اﻷﻫ ــداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ أو اﻟﻬ ــدﻓﻴن ﻤﻌـ ـﺎً‪.‬‬
‫)اﻟﻘﻴروﺘﻲ‪2000 ،‬م‪ ،‬ص ‪.(322‬‬
‫‪ -‬أو "�ﺄﻨﻪ ﺠﻬد ﻤﺨطط ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻨظ�م ككﻞ ﺘدﻋﻤﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ـﺎ ﻟز�ـﺎدة ﻓﻌﺎﻟ�ـﺔ‬
‫اﻟﺘﻨظ�م ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘدﺨﻼت ﻤﺨططﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺠري ﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�م ﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‬
‫ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوك�ﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬وﻓﻲ ﺘﻌر�ﻒ آﺨـر ﻴـرى أن "اﻟﺘطـو�ر �ﺴـﻌﻰ اﻟـﻰ ﺘﺤﻘﻴـق اﻟﻛﻔـﺎءة ﻓـﻲ اﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ ﻋـن‬
‫طر�ـق اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻹدار�ـﺔ وﺘطو�رﻫــﺎ ﻤــن ﺨـﻼﻝ ﺘﻨﻤ�ــﻪ اﻟﻘــوى اﻟ�ﺸـر�ﺔ‪ ،‬واﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ودﻋـم اﻟﻘ�ـﺎدة اﻟﻌﻠ�ـﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ إﻴﺠـﺎد اﻟﻤﻨـﺎخ اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ اﻟﻤﻨﺎﺴـب‬
‫وﺘرﺴﻴﺦ دﻋﺎﺌم اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋرﻓﻬ ــﺎ وﻨـــدﻝ ﻓـــر�ﻨش "اﻟﺠﻬ ــد �ﻌﻴ ــد اﻟﻤ ــدى ﻟﺘﺤﺴ ــﻴن ﻗ ــدرات اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺤ ــﻞ‬
‫ﻤﺸــﺎﻛﻠﻬﺎ وﺘﺠدﻴــد ﻋﻤﻠ�ﺎﺘﻬــﺎ ﻤــن ﺨــﻼﻝ إدارة ﻓﻌﺎﻟــﺔ وﻤﺘﻌﺎوﻨــﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨظــ�م وﺠﻤﺎﻋ�ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ �ﻤﺴﺎﻋدة ﺨﺒراء اﻟﺘﻐﻴﻴر واﺴﺘﺨدام ﻋﻠوم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘطﺒ�ﻘﻲ واﻟ�ﺤث اﻟﻌﻠﻤﻲ"‪.‬‬
‫‪ -‬أﻤــﺎ وارن ﺒﻴﻨﻴــز ﻓﻘــد ﻋرﻓﻬــﺎ �ﺄﻨﻬــﺎ "اﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴــر واﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﺘﻌﻠ�ﻤ�ــﺔ ﻤﻌﻘــدة‬
‫‪229‬‬
‫ﺘﻬــدف إﻟــﻰ ﺘﻐﻴﻴــر اﻟﻤﻌﺘﻘــدات واﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت واﻟﻘــ�م واﻟﻬ�كــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﺤﺘــﻰ �ﺴــﺘط�ﻊ‬
‫اﻟﺘﻨظ�م اﻟﺘﺄﻗﻠم ﻻﺴﺘ�ﻌﺎب اﻟﺘﺤد�ﺎت اﻟﺘﻘﻨ�ﺔ وﻤﻌدﻻ ت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬وﺘﻌرف اﻟدﻫﺎن ﻋﻤﻠ�ـﺔ اﻟﺘطـو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ ﻋﻠـﻰ أﻨـﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠ�ـﺔ ﻤﺨططـﺔ وﻤﻘﺼـودة‬
‫وﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﻤكﻴن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﺒﻴﺌ�ـﺔ وكـذﻟك ﺘﺤﺴـﻴن ﻗـدرﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﺤـ ــﻞ اﻟﻤﺸـ ــكﻼت وذﻟـ ــك ﺒﺈﺤـ ــداث ﺘـ ــﺄﺜﻴر ﻋﻠـ ــﻰ ﻤﺘﻐﻴ ـ ـرات اﻟﻤـ ــدﺨﻼت وﻤﺘﻐﻴ ـ ـرات‬
‫اﻷﻨﺸـ ــطﺔ أو اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺎت‪ ،‬و�ـ ــﺘم ﻫـ ــذا �ﻤوﺠـ ــب اﺴـ ــﺘﺨدام اﻟﻌﻠـ ــوم اﻟﺴـ ــﻠوك�ﺔ‪) .‬اﻟﻌﻤ�ـ ــﺎن‪،‬‬
‫‪2005‬م‪ ،‬ص‪.(344‬‬
‫‪ -‬و�ﻌرﻓــﻪ )‪� (Floyed, 1961, P48‬ﺄﻨــﻪ‪" :‬اﻟﺠﻬــد اﻟﻤﺨطــط ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻟﺘﻨظــ�م‬
‫ككــﻞ‪ ،‬واﻟــذي ﺘﺸــرف ﻋﻠ�ــﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ــﺎ ﻟز�ــﺎدة اﻟﻛﻔــﺎءة واﻟﻘــدرة اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫اﻟﺘدﺨﻞ اﻟﻤﺨطط ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬وﻋرﻓﻬ ــﺎ ر�ﺘﺸـــﺎرد ﺒ�كﻬـــﺎرد )‪� " :(Backhard ,1989, P71‬ﺄﻨﻬ ــﺎ ﻤﺠﻤوﻋـ ـﺔ‬
‫اﻷﻨﺸ ــطﺔ اﻟﻤﺨططـ ـﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺴ ــﺘوى اﻟﺘﻨظ ــ�م كك ــﻞ واﻟﺘـ ـﻲ ﺘﺸ ــرف ﻋﻠﻴﻬـ ـﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠ� ــﺎ‬
‫ﻟز�ـ ــﺎدة اﻟﻛﻔـ ــﺎءة اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ـ ـﺔ ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼﻝ اﻟﺘـ ــداﺨﻞ اﻟﻤﺨطـ ــط ﻓـ ــﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ـ ــﺎت اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ـ ـﺔ‬
‫و�ﺎﺴﺘﺨدام اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوك�ﺔ"‬
‫وﻫو أﺸﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎر�ﻒ اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ ﺤﻴث �ﺸﻤﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺎط ﺘﻨﻤوي ﻤﺨطط‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻬد �ﺸﻤﻞ اﻟﺘﻨظ�م ككﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺸراف اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ز�ﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘدﺨﻞ اﻟﻤﺨطط‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام ﻋﻠوم اﻟﺴﻠوك‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﺴ�ﺎب اﻟداﻓﻌ�ﺔ ﻟﻠﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘطــو�ر ﻻ ﺘﺤــدث ﺘﻠﻘﺎﺌ� ـﺎً ٕواﻨﻤــﺎ ﺒوﺠــود ﻤﺴــﺒ�ﺎت ﺘــدﻋو اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴرات واﻟظروف أو اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺤ�طﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ �ﻤكـن ﺤﻠﻬـﺎ أو اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ ﻤﻌﻬـﺎ إﻻ‬
‫‪230‬‬
‫�ﺎﻟﺘطو�ر وﻗد ﻗﺴم )ﻤﺎﻫر( ﻫذﻩ اﻷﺴ�ﺎب اﻟداﻓﻌ�ﺔ ﻟﻠﺘطو�ر إﻟﻰ ﻨوﻋﻴن إﻤﺎ ﺨﺎرﺠ�ـﺔ أو‬
‫داﺨﻠ�ﺔ وﻫﻲ كﺎﻟﺘﺎﻟﻲ )ﻤﺎﻫر‪ ،2002 ،‬ص ص ‪:(436 ،435‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﻤﺎ �ﺤﺼﻞ ﻤن ﺘﻐﻴﻴرات أو ﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ اﻟﻤﺤ�طﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤـﺔ وﻤـن‬
‫أﻤﺜﻠﺘﻬﺎ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬ز�ﺎدة ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺘطور أﺴﺎﻟﻴب اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﺜورة اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻛﺒﻴرة ﻓﻲ اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ واﻟﻘﺎﻨون واﻻﻗﺘﺼﺎد و�رﺠﻊ ذﻟك ﻻﻨﺘﺸﺎر اﻟﻌوﻟﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﺘﻐﻴرات ﻓﻲ ﻫ�ﺎﻛﻞ اﻟﻘ�م اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟداﺨﻠ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج واﻵﻻت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻹﺠراءات وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﻫ�ﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻟوظﺎﺌﻒ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺘﻐﻴرات ﻓﻲ وظﺎﺌﻒ اﻟﺘﺴو�ق واﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘﻤو�ﻞ واﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺘﻐﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻟﺘﺨط�ط واﻟﺘﻨظ�م واﻟﺘﻨﺴﻴق واﻟرﻗﺎ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ (6‬ﺘﻐﻴرات ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠطﺔ واﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺎت واﻟﻤركز واﻟﻨﻔوذ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫداف اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫�ﻘــوﻝ )اﻟﻘر�روﺘــﻲ‪2000 ،‬م( �ﺸــﺄن أﻫــداف اﻟﺘطــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ �ــﺄن‪ :‬ﺘﻌــدﻴﻞ اﻟﺴــﻠوك‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ ـ ــﻲ ﻤوﺠ ـ ـ ٌـﻪ � ـ ــﺎﻷﺨص ﻟﺨدﻤ ـ ــﺔ اﻷﻫ ـ ــداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ـ ــﺔ وﺨدﻤ ـ ــﺔ اﻟﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻟ ـ ــذﻟك‬
‫ﻓﺎﻟﺘطو�ر �ﻌﺘﺒر �ﺎﻟﻎ اﻷﻫﻤ�ﺔ كﺄﺤد اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﻬدف اﻟﺴـﻠوك اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ‪،‬‬
‫ﺴـﻌ�ﺎً إﻟــﻰ ز�ــﺎدة ﻓﺎﻋﻠ�ــﺔ اﻟﺘﻨظـ�م‪ ،‬ﺒز�ــﺎدة ﻗــدرة اﻟﺠﻤﺎﻋــﺎت ﻋﻠـﻰ ﺤــﻞ اﻟﻤﺸــكﻼت‪ ،‬و�ﻠــزم‬
‫ﺼـ ــﺤﺔ اﻟﺘﻨظـ ــ�م اﻻﻫﺘﻤـ ــﺎم �ﺎﻟﺠواﻨـ ــب اﻟﻨﻔﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻠﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﺒﺠﺎﻨـ ــب اﻟﺠواﻨـ ــب اﻟﺠﺴـ ــد�ﺔ‪،‬‬
‫ﻓ ــﺎﻟﺘﻨظ�م اﻟﻨ ــﺎﺠﺢ ﻫ ــو اﻟ ــذي ﺘﺘ ــدﻓق ﻓ� ــﻪ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت �ﺸ ــكﻞ اﻨﺴ ــ�ﺎﺒﻲ ﺘﺴ ــود ﻓ� ــﻪ روح‬
‫اﻟﻔر� ــق‪ ،‬اﻟزﻤﺎﻟ ــﺔ واﻟﺜﻘ ــﺔ‪ ،‬اﻻﺤﺘـ ـرام اﻟﻤﺘ� ــﺎدﻝ‪ ،‬ﻤﻤ ــﺎ �ﺴ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﻨﻤ ــو ﺸﺨﺼـ ـ�ﺔ اﻟﻔ ــرد‬
‫‪231‬‬
 ‫وﺘطو�ر ﻗدراﺘﻪ‪.‬‬
‫وﺘﺘﻤﺜـ ــﻞ أﻫـ ــداف اﻟﺘطـ ــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ إﺠ ـ ـراءات ﺘﺘﻌﻠـ ــق �ـ ــﺎﻷﻓراد وأﺨـ ــرى ﺘﺘﻌﻠـ ــق‬
‫�ﺎﻟﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ ﻓــﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬــﺎ ﺘﺴــﻌﻰ إﻟــﻰ إﺤــداث اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻓــﻲ اﻟﻤﻨــﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ اﻟﺴــﺎﺌد‪ ،‬وﻓــﻲ اﻟﻨـواﺤﻲ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‪ ،‬ﻓــﻲ اﻟﻤﻨﺸــﺂت و�ركــز اﻟﺘطــو�ر‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ ﻋﻠـ ــﻰ ﺜﻘﺎﻓـ ــﺔ اﻟﺘﻨظـ ــ�م واﻟﺴـ ــﻠوك واﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت واﻟﻬ�كـ ــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ‪ ،‬وﻋﻤﻠ�ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ داﺨﻞ اﻟﺘﻨظ�م )اﻟﺼﻔ�ﺎن‪2003 ،‬م(‪.‬‬
‫و�ﻠﺨـص ﺠـون ﺸـﻴروود )‪ (John Sherwood‬أﻫـداف اﻟﺘطـو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ �ﺎﻵﺘ�ـﺔ‬
‫)اﻟﻘر�وﺘﻲ‪2000 ،‬م(‪:‬‬
‫‪ (1‬إﺸﺎﻋﺔ ﺠو ﻤن اﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﺒر ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘو�ﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻨظ�م‪.‬‬
‫�ﻤكــن كﺎﻓــﺔ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــن ﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ كﺎﻓــﺔ اﻟﻤﺸــﺎﻛﻞ‬
‫‪ (2‬إﻴﺠــﺎد اﻨﻔﺘــﺎح ﻓــﻲ ﻤﻨــﺎخ اﻟﺘﻨظــ�م ّ‬
‫اﻟﺘﻲ �ﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺘﻨظ�م �ﺸكﻞ ﺼر�ﺢ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار �ﺸكﻞ ﻤﺴﺘﻤر ودون ﺘﺸو�ﻪ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠــﻰ إﻴﺠــﺎد اﻟﺘواﻓــق واﻟﺘطــﺎﺒق ﺒـﻴن اﻷﻫــداف اﻟﻔرد�ــﺔ واﻷﻫــداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‪،‬‬
‫و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ز�ﺎدة درﺠﺔ اﻻﻨﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻹدار�ﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (5‬إﻴﺠــﺎد ﻋﻼﻗــﺎت ﺘ�ﺎدﻟ�ــﺔ وﺘﻛﺎﻤﻠ�ــﺔ ﺒ ــﻴن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن كــﺄﻓراد وﺠﻤﺎﻋــﺎت وﺘﺸ ــﺠ�ﻊ روح‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻀﻤن روح اﻟﻔر�ق‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴز�د ﻤن ﻓﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ (6‬ز�ﺎدة ﻓﻬم ﻋﻤﻠ�ﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻘ�ﺎدة‪ ،‬اﻟﺼراﻋﺎت وأﺴ�ﺎﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (7‬ﻤﺴـﺎﻋدة اﻟﻤﺸـرﻓﻴن ﻋﻠـﻰ ﺘﺒﻨـﻲ ﻋﻤﻠ�ـﺔ إدار�ـﺔ د�ﻤﻘراط�ـﺔ ﻓـﻲ اﻹﺸـراف ﻤﺜــﻞ اﻹدارة‬
‫‪ "Management‬ﺒـ ـ ــدﻝ اﻹدارة �ﺎﻷزﻤـ ـ ــﺎت‬ ‫‪By‬‬ ‫�ﺎﻷﻫـ ـ ــداف "‪Objective‬‬
‫"‪."Management By Crisis‬‬
‫‪ (8‬ﺘﻌو�ــد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟذاﺘ�ــﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠﻴﻬــﺎ كﺄﺴــﺎس ﻟﻠﻘ ار�ــﺔ‬
‫اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ وﻤكﻤﻼً ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫و�ﻀﻴﻒ )اﻟﻌﻤ�ﺎن‪2005 ،‬م‪ ،‬ص ‪ (349‬أﻫداف أﺨرى ﻟﻠﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﻤﺴ ــﺎﻋدة اﻷﻓـ ـراد ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺸ ــﺨ�ص ﻤﺸ ــكﻼﺘﻬم وﺤﻔ ــزﻫم ﻹﺤ ــداث اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر واﻟﺘط ــو�ر‬
‫‪232‬‬
 ‫اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺘﺸـ ــﺠ�ﻊ اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻷﻫـ ــداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ـ ــﺔ وﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻟرﻀـ ــﻰ‬
‫اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﻛﺸﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﺼراع ﺒﻬدف إداراﺘﻪ وﺘوﺠﻴﻬﻪ �ﺸكﻞ ﻴﺨدم اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري‪:‬‬
‫اﻟﺘﺨﻠــﻒ اﻹداري �ﻌرﻓــﻪ اﻟــدكﺘور ﻋﺎﺼــم اﻷﻋرﺠــﻲ‪" :‬ﺤﺎﻟــﺔ ﻤــن ﻋــدم وﺠــود اﻟﺘﺠــﺎوب‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴــب ﺒــﻴن اﻷ�ﻌــﺎد اﻟﻨوﻋ�ــﺔ واﻟﻛﻤ�ــﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ـرات اﻟﺘــﻲ ﺘﺤــدث ﻓــﻲ اﻟﺴــﻠﻊ واﻟﺨــدﻤﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻤــﺔ اﻟﻤطﻠو�ــﺔ ﻤــن اﻟﺠﻬــﺎز اﻹداري إﻨﺘﺎﺠﻬــﺎ وﺘوز�ﻌــﻪ و�ــﻴن اﻷ�ﻌــﺎد اﻟﻨوﻋ�ــﺔ واﻟﻛﻤ�ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴرات اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ اﻷﻨﻤﺎط واﻟﻀوا�ط اﻟﺴﻠوك�ﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري‬
‫ﺨـ ــﻼﻝ ﻨﻔـ ــس اﻟﻔﺘ ـ ـرة اﻟزﻤﻨ�ـ ــﺔ وﻋﻠـ ــﻰ اﻓﺘ ـ ـراض ﺜ�ـ ــﺎت اﻟﻌواﻤـ ــﻞ اﻟﺒﻴﺌ�ـ ــﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ"‪.‬‬
‫)اﻷﻋرﺠﻲ‪ ،1988 :‬ص‪.(26‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ �ظﻬر اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻓﻲ ﻋدم ﻗدرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺘرﺠﻤﺔ أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﻟـﻰ‬
‫ﺴ�ﺎﺴﺎت ﺜم وﻀﻊ اﻟﺨطط واﻟﺒراﻤﺞ وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ �ﺸكﻞ ﺠﻴد وﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤظﺎﻫر اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري واﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻤــن ﺒــﻴن ﻤظــﺎﻫر اﻟﺘﺨﻠــﻒ اﻹداري اﻟﺘــﻲ ﻻ ازﻟــت ﺘﻌــ�ش ﻓــﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻹدار�ــﺔ و �ﺤﺴــب‬
‫)زو�ﻠﻒ )وآﺨرون(‪ ،1993 :‬ص‪:(25‬‬
‫‪ -‬ﻀ ـ ــﻌﻒ اﻷداء اﻟ ـ ــوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﺠﻬ ـ ــﺎز اﻹداري وﻤـ ـ ـﺎ �ﻌ�ﺸـ ـ ـﻪ ﻤـ ـ ـن اﻟﻤظ ـ ــﺎﻫر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـ ـ ـﺔ‬
‫كﺎﻹﺠراءات اﻟروﺘﻴﻨ�ﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴد ﻓـﻲ اﻷﺴـﺎﻟﻴب‪ ،‬ﻤﻤـﺎ ﻴﺠﻌـﻞ اﻟﺠﻬـﺎز اﻹداري ﻋـﺎﺠ اًز ﻋـن‬
‫اﻟوﻓﺎء �ﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻫﻴر‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﻘد ﻓﻲ اﻷﺠﻬـزة اﻹدار�ـﺔ ﻗ�ﺎﺴـﺎً �ﺤﺠـم اﻟوﺤـدات اﻹدار�ـﺔ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻟﺤـدوث‬‫‪ -‬اﻟﺘﻨظ�م ّ‬
‫ﺘوﺴﻊ أﻓﻘﻲ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨظـ�م اﻹداري‪ ،‬كﻤـﺎ ﻴ ارﻓـق ذﻟـك ﺘﻌـدد ﻓـﻲ ﻤﺴـﺘوى ﺒﻨـﺎء اﻟﺘﻨظـ�م‬

‫‪233‬‬
‫وكﺜـ ـرة اﻟﻔواﺼ ــﻞ ﺒ ــﻴن ﻤﺴ ــﺘو�ﺎت اﻟﺘﻨظ ــ�م‪ ،‬ﻤﻤ ــﺎ �ﻌﻴ ــق اﻟﺘوﺼ ــﻞ إﻟ ــﻰ أﺤك ــﺎم ﻋﻤﻠ� ــﺎت‬
‫اﻹﺸراف واﻟﺘوﺠ�ﻪ و�ﺴﺒب ﺘﻀﺎرب ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘﺼﺎف اﻷﺠﻬزة اﻹدار�ﺔ �ﺎﻹﺴراف وارﺘﻔﺎع اﻟﺘﻛﻠﻔـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎد�ﺔ ﻟﻠﺨـدﻤﺎت واﻹﻨﺘـﺎج‬
‫واﻟﻤراد ﺒذﻟك اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻻﻨﻔﺎق ﻏﻴر اﻟﻀروري واﺴﺘﺨدام اﻟﺨﺒرات اﻷﺠﻨﺒ�ﺔ ﺒﺘﻛـﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻋﺎﻟ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺸﺎﻋﺔ ﺴﻠوك�ﺎت إدار�ﺔ ﻤﺘدﻨ�ﺔ‪ ،‬إﺴراف ﻓﻲ ﻤـﺎﻝ اﻟﻤﻠﻛ�ـﺔ اﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬اﺴـﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﻬـﺎﺘﻒ‬
‫ﻟﻤﺼــﻠﺤﺔ ﺨﺎﺼــﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺘــﻊ �ﺎﻟوﺴــﺎﺌﻞ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬اﻟــورق‪ ،‬ﻤكﻨــﺎت اﻟﺘﺼــو�ر‪ ...‬إﻟــﻰ آﺨ ـرﻩ‬
‫وﻋدم اﻹﺤﺴﺎس �ﺎﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ واﻹﻫﻤﺎﻝ و�روز اﻟﻔﺴﺎد واﻟرﺸوة واﻟﻤﺤﺴو��ﺔ واﻟﻤﺤﺎ�ﺎة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤركز�ـ ـﺔ اﻟﺸـ ـدﻴدة وﺘﻔﺸـ ـﻲ اﻟﺒﻴروﻗراط�ـ ـﺔ ﺘ ــؤﺜر ﻋﻠـ ـﻰ اﺘﺨ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ار ارت واﻓﺘﻘ ــﺎر إﻟـ ـﻰ‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت وﺨطط واﻀﺤﺔ ودﻗ�ﻘﺔ وﻤﺤددة ﻟﺘدر�ب اﻟﻛوادر اﻟ�ﺸر�ﺔ ٕواﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻔﺎﻫ�م واﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﺴﻠوكﻲ )زو�ﻠﻒ وآﺨرون‪ ،‬اﻟﻤرﺠﻊ اﻟﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.(25‬‬
‫كﻤــﺎ �ﻤكــن أن ﻨﺤــدد اﻟﻤظــﺎﻫر اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠــﻒ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠــق �ﺎﻟﻨﻘـــﺎط‬
‫اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ −‬ﻤﺸكﻼت اﻟﺤﺠم واﻟﺴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬ﺘﻘﻴﻴد اﻟﺤر�ﺎت وﺘﻨﻤ�ط اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ −‬اﻟﻤﺸكﻼت اﻟﻔكر�ﺔ واﻟﻤﻨﻬﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ −‬ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ )اﻷﻤراض اﻟﻨﻔﺴ�ﺔ واﻟﻌﺼﺎﺒ�ﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟداﺨﻠ�ﺔ(‪.‬‬
‫‪ −‬اﻟﻀﻐوط اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﺴ�ﺎب اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري واﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫كﺜﻴ ـ اًر ﻤــﺎ ﻨﺴــﻤﻊ ﻤــن أﺤــد اﻟﺨﺒ ـراء أن اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ ﻟــم �ﺤﺎﻟﻔﻬــﺎ اﻟﺤــظ ﻓــﻲ إرﺴــﺎء‬
‫أﺴﺴﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟوﺠـود ﺘ�ـﺎﻴن ﺒـﻴن اﻟﻘـ�م اﻟﻌر��ـﺔ واﻟﻘـ�م اﻟﻐر��ـﺔ‬
‫وﻫو ﻓﻲ اﻟﺤﻘ�ﻘﺔ اﺨﺘﻼف ﺘﻌرﻓﻪ كﻼ ﻤن اﻟﺒﻴﺌﺘـﻴن )زو�ﻠـﻒ وآﺨـرون‪ ،‬اﻟﻤرﺠـﻊ اﻟﺴـﺎﺒق‪،‬‬
‫ص‪.(26‬‬
‫‪234‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤــﺎد ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺼ ــورات ﻏﺎﻤﻀ ــﺔ ﻟ ــ�س ﻟﻬ ــﺎ ﻤﺠ ــﺎﻝ ﻤ ــن اﻟﺼ ــﺤﺔ؛ ﻷن ﻟﻛ ــﻞ ﺒﻴﺌ ــﺔ‬
‫ظروﻓﻬﺎ وطﺒ�ﻌﺘﻬﺎ ﻻ ﺒد أن ﺘﺄﺨذ �ﻌـﻴن اﻻﻋﺘ�ـﺎر‪ ،‬وﻟﻛـن ﻫـذا ﻻ �ﻤﻨـﻊ ﻤـن كﺸـﻒ ﺘﻠـك‬
‫اﻟﻘـ�م ﻤﺴـﺘوﺤﺎة ﻤـن اﻟﻌـﺎدات واﻷﺴـﺎطﻴر اﻟﺘـﻲ ﺘﻌرﻗـﻞ ﻤﺴـﺎر اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻟروا�ط اﻟﻌﺎﺌﻠ�ــﺔ‬
‫واﻟﻌﺸــﺎﺌر�ﺔ وأواﺼــر اﻟﺼــداﻗﺔ وﻗﻔــت ﻋﺎﺌﻘــﺎ أﻤــﺎم ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻋﻤــﺎﻝ وﻓــق أﺴــس ﻗﺎﻨوﻨ� ـﺔ‬
‫ٕواﺠ ـ ـراءات أﺼـ ــوﻟ�ﺔ �ﻌﻴـ ــدة ﻋـ ــن اﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت اﻟﺸﺨﺼـ ــ�ﺔ وأواﺼـ ــر اﻟﻘر�ـ ــﻰ ﻓـ ــﻲ ﺘطـ ــو�ر‬
‫اﻟﻤﻨظﻤ ـﺔ وﻤــن ﺜ ﱠﻤــﺔ �ﺸــ�ﻊ اﻹﻫﻤــﺎﻝ وﻋــدم اﻟﻌداﻟــﺔ وﻓﻘــدان روح اﻟﻌداﻟــﺔ ﺒــﻴن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫وﻫﺒوط اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدار�ﺔ وﻀ�ﺎع اﻟﺠﻬود ﻓﻲ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻨﺎك ﻤواﻗﻒ ﻤﺘﻌددة ﺘﺜﺒت أن اﻟﻛﺜﻴر ﻤن ﻗ اررات اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ‬
‫ﻗد ﺘﻌرﻀت ﻟﻀﻐوط ﺴواء ﺨﻼﻝ ﺼ�ﺎﻏﺘﻬﺎ أو ﺘﻨﻔﻴـذﻫﺎ‪ ،‬وﻤـن ﺜﻤـﺔ إ�ﻌـﺎد اﻟﻘـ اررات ﻤـن‬
‫اﻟوﺼوﻝ ﻷﻫداف ﻟﺼﺎﻟﺢ أﻫداف ﻤﺼﻠﺤ�ﺔ وﺠزﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤدود�ﺔ وﻋﻲ اﻟﻤواطﻨﻴن ﻤﻌﺎً وﻀﻌﻒ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﺠ ـ ـرة اﻷدﻤﻐـ ــﺔ وﺤرﻤـ ــﺎن أوطﺎﻨﻬـ ــﺎ ﻤـ ــن ﻨﺨ�ـ ــﺔ ﻤـ ــزودة �ﺎﻟﻤﻌـ ــﺎرف ﻤﻨك ـ ـرة ﻟﻌـ ــﺎدات‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺨﻔﺎء اﻟﺤﻘ�ﻘﺔ ﻋن اﻹﻨﻔﺎق أﻤﺎم اﻟرأي اﻟﻌﺎم وﻋدم اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻷﻫداف واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ﻟﻘــد وﻀــﺢ اﻟ�ﺎﺤــث اﻟﻌواﻤــﻞ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ اﻟﻤﺘﺴــﺒ�ﺔ ﻓــﻲ اﻟﺘﺨﻠــﻒ اﻹداري اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ‬
‫اﻟﻤﻠﺨﺼﺔ ﻓﻲ اﻟروا�ط اﻟﻌﺎﺌﻠ�ﺔ واﻟﻌﺸﺎﺌر�ﺔ وﻫﺠرة اﻷدﻤﻐﺔ واﻟﻨظﺎم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﺨص اﻟﻌواﻤﻞ اﻹدار�ﺔ ﻓ�ﻤكن ﺤﺼرﻫﺎ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺸــﺎﻛﻞ اﻟﻘ�ــﺎدات اﻹدار�ــﺔ‪ :‬ﻟﻤــﺎذا ﻫــذﻩ اﻟﻔﺌــﺔ؛ ﻷﻨﻬــﺎ ﻤﺴــؤوﻟﺔ ﻋــن ﻓﻌﺎﻟ�ــﺔ اﻟﺠﻬــﺎز‬
‫اﻹداري وﻗدرﺘــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق اﻷﻫــداف اﻟﻤﻨﺎطــﺔ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤــد أﺴﺎﺴـﺎً ﻋﻠــﻰ اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﻤﺒدﻋـﺔ‬
‫واﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺒــث اﻟﺤ�ــﺎة ﻓــﻲ اﻟﻬ�ﺎﻛــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ ﻴــرى اﻟ�ﺎﺤــث أن اﻟﻨــدرة ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻘ�ــﺎدات اﻹدار�ــﺔ �ﺸــكﻞ ﻫﺎﺠﺴـﺎً أﻤــﺎم ﺘﺤﻘﻴــق اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬و�ﻨــدرة اﻟﻘ�ــﺎدات ﻴﺘﺠـﻪ‬
‫اﻟﻤﺸ ـرﻓون اﻹدار� ــون ﻟﻼﻋﺘﻤ ــﺎد ﻋﻠ ــﻰ ﻏﻴـ ـر اﻟﻛﻔــﺎءات ﻓـ ـﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ـ ـﺎ و�ﺎﻟﺘ ــﺎﻟﻲ ﻴﻠ ــد‬
‫اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري وﻤن ﺜﻤﺔ ﻫﺒوط اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدار�ﺔ )زو�ﻠـﻒ وآﺨـرون‪ ،‬اﻟﻤرﺠـﻊ اﻟﺴـﺎﺒق‪،‬‬
‫ص‪.(27‬‬
‫‪235‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻘﻠﻴ ـد اﻷﻋﻤ ـﻰ ﻟﺒ ـراﻤﺞ اﻟﺒﻴﺌ ـﺔ اﻟﻐر�� ـﺔ اﻟﺘ ـﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺎﺸ ـﻰ ﻤ ـﻊ اﻟﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ وﻤن ﺜﻤﺔ ﺴـوء اﻟﺘﺴـﻴﻴر ﻴﺘﻀـﺢ ﺠﻠ�ـﺎً ﻨظـ اًر ﻟﻼﻗﺘ�ـﺎس اﻟﺨـﺎطﺊ وكﺜﻴـ اًر ﻤـﺎ ﻴـﺘم‬
‫اﺴــﺘﻴراد ﺒـراﻤﺞ وأﺴــﺎﻟﻴب ﻓــﻲ اﻹدارة ﻻ ﺤﺎﺠــﺔ ﻟﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﻫــذا اﻷﺨﻴــر ﻨــﺎﺘﺞ ﻋــن‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻘ�ـﺎدات اﻟﺘﻘﻠﻴد�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺘﺨﺘﻠـﻒ ﺤـق اﻻﺨـﺘﻼف ﻋـن اﻟﻘ�ـﺎدات اﻹدار�ـﺔ‬
‫اﻟﺠدﻴــدة اﻟﺘــﻲ ﺘﻌــﻲ وﺘــﺘﻔﻬم اﻟظــروف اﻟﺠدﻴــدة وﺘﺘﻤﻴــز �ﺎﻟﻤروﻨــﺔ واﺘﺨــﺎذ اﻟﻘ ـرار اﻟﺴ ـر�ﻊ‬
‫وﻫﻲ ﻗ�ﺎدات ﺘﻔﺘﻘر ﻟﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒ�ﺔ اﻷﻗطﺎر اﻟﻨﺎﻤ�ﺔ رﻏم اﻟﺠﻬود اﻟﻤﺒذوﻟﺔ ﻟﺘوﻓﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺸﻴوع ظﺎﻫرة اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﻟﻘ�ـﺎدات اﻹدار�ـﺔ ﻷﺴـ�ﺎب ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ �ﻔﻘـد‬
‫اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻹداري اﻻﺴـ ــﺘﻤرار‪ ،‬وكﻤـ ــﺎ ﻴـ ــؤﺜر ﺴـ ــﻠ�ﺎ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻬ�كـ ــﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ وﻋﻠـ ــﻰ ﺴـ ــﻴر‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ طر�ﻘﻬﺎ اﻟﺼﺤ�ﺢ ﻓﻲ ﺴﺒﻴﻞ إﻨﺠﺎز اﻷﻫداف وﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ )�ﺴﻴوﻨﻲ‪،1992 :‬‬
‫ص‪.(27‬‬
‫‪ -4‬ﺸــﻴوع اﻟرﺸــوة واﻟوﺴــﺎطﺔ واﻻﺴــﺘﺨدام ﻏﻴــر اﻟﻤﺸــروع ﻟﻸﻤ ـواﻝ اﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬وﻫــﻲ كﻠﻬــﺎ‬
‫ﺘﻤﺜﻞ أﺸكﺎﻻ ﻤن اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘ ــداﺨﻞ اﻹداري ﻟﻤ ارﻛـ ـز اﻻﺨﺘﺼ ــﺎص اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ‪ ،‬ﻤﻤ ــﺎ ﻴ ــؤﺜر ﻋﻠ ــﻰ ﻤﺴ ــﺘوى ﻗ ــدرة‬
‫اﻟﺠﻬﺎز اﻟﺤكوﻤﻲ وكذﻟك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﺘطﺒﻴـق واﻟﺘﻨﻔﻴـذ ٕواﻟـﻰ ﺠﺎﻨـب ﻤﺴـﺘوى اﻟﻤﺴـﺎﺌﻠﺔ‬
‫وﺘﺤدﻴــد اﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺎت‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘﺘﺨــذ �ﻌــض اﻟﻘـ اررات ﻻﻋﺘ�ــﺎرات ﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ دون أن ﺘﻛﺘﻤــﻞ‬
‫ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎﺘﻬﺎ اﻹدار�ﺔ أو اﻟﻔﻨ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻓﻘــدان اﻟﺨطــﺔ اﻟﺸــﻤوﻟ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﻀــﻤن اﻷﻫــداف واﻷﺴــ�ﻘ�ﺎت واﻟﻤﺸــﺎر�ﻊ وﺠدوﻟــﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ واﻟﻔﺘرة اﻟزﻤﺎﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤكﻤﻬﺎ واﻻﻓﺘﻘـﺎد ﻟﻬـذﻩ اﻟﺨطـﺔ ارﺠـﻊ ﻟﻐ�ـﺎب اﻟﺘﻨﺴـﻴق ﺒـﻴن‬
‫اﻟﺠﻬ ــود وﻓ ــق ﻤﻨظ ــور وﺨط ــﺔ ﻤﺴ ــ�ﻘﺔ � ــﺎﻟرﻏم ﻤ ــن ﺘﻌ ــدد اﻷﺠﻬـ ـزة وﻤؤﺴﺴ ــﺎت اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪-7‬اﻟﻨﻤو اﻟﻌﺸواﺌﻲ واﻟﻼطﺒ�ﻌﻲ ﻷﺠﻬزة اﻟدوﻟﺔ ﺘﺄﺜ اًر �ﻤﺎ ﻫـو ﻤوﺠـود �ﺎﻟدوﻟـﺔ اﻟﻤﺴـﺘﻌﻤرة‬
‫ﺴﺎ�ﻘﺎً وﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﻬﺎ دون إﺘ�ﺎع اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ اﻟﻤوﻀوﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﻔﺸ ــﻲ اﻟﺒﻴروﻗراط� ــﺔ وﻋﻠ ــﻰ ﺸ ــكﻠﻬﺎ اﻟﺠﺎﻤ ــد اﻟ ــذي ﻻ ﻴﺘﻔ ــق ﻤ ــﻊ ﻤﺘطﻠ� ــﺎت اﻹدارة‬
‫اﻟﺤدﻴﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﻤن ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎﺘﻬﺎ اﺘﺴﺎع ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﺸﺎركﺔ اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪236‬‬
‫‪ -9‬اﻟروﺘﻴن وطوﻝ اﻹﺠـراءات‪ ،‬وﻤـن ﺜﻤـﺔ إ�ﻌـﺎد اﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹدار�ـﺔ �ﺤﺠـم اﻹﺠـراءات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻔرﻀﻬﺎ اﻟﻠواﺌﺢ واﻟﻘواﻨﻴن واﻻﻋﺘ�ﺎرات اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ ﻋرﻗﻠﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺤﻘن أﺠﻬزة اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤدﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻨ�ﺔ �ﺸؤون اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻗﻠﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻤﻊ ﻗﻠﺔ اﻟﺘدر�ب‪.‬‬
‫‪ -11‬ﻋـدم كﻔـﺎءة ﻨظــم اﻻﺘﺼـﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺘــﻲ ﺘﻌـد اﻟــدورة اﻟدﻤو�ـﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤــﺎت؛ ﻟـذا ﻓﻐ�ــﺎب‬
‫ﺠﻬــﺎز كﻔــؤ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﻤﻌﻨــﺎﻩ ﻏ�ــﺎب ﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟ�ﺤــث واﻻﺴﺘﻘﺼــﺎء‪ ،‬وﻤــن ﺜﻤــﺔ ﺘﻌــذر‬
‫دراﺴﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻹدار�ﺔ وﺼﻌو�ﺔ أو اﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻋدم وﻀوح اﻟﻘواﻋد واﻟﻨظم واﻟﺘﻌﻠ�ﻤـﺎت وكﺜـرة ﻤ ارﺠـﻊ ﺘﻔﺴـﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻤـن ﻗﺒـﻞ ﺠﻬـﺎت‬
‫ﻤﺘﻌـ ــددة ﻫـ ـ ـﻲ ك ـ ــ�ﺢ ﻟﺤﻘ ـ ــوق اﻹﻨﺴ ـ ــﺎن أوﻻً‪ ،‬وﻀـ ــ�ﺎﻋﺎً ﻟوﺤ ـ ــدة اﻟﺘطﺒﻴ ـ ــق‪ ،‬وﻗـ ـ ـد ﺘﺘﻐﻠـ ـ ـب‬
‫اﻻﺠﺘﻬــﺎدات اﻟﺸﺨﺼــ�ﺔ ﻋﻠــﻰ روح اﻟﻘــﺎﻨون وﺘ�ﻌــدﻩ ﻋــن ﻤﻘﺎﺼــدﻩ )زو�ﻠــﻒ وآﺨــرون‪،‬‬
‫اﻟﻤرﺠﻊ اﻟﺴﺎﺒق‪،‬ص ‪.(29‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌر�ﻒ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‬
‫�ﻘﺼد �ﺎﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ إﻴﺠﺎد ﻤﻨظﻤﺔ أﻛﺜر ﺴـرﻋﺔ وﺘﻤﺎﺴـكﺎً‪ ،‬كﻔـﺎءة وﻓﻌﺎﻟ�ـﺔ‪ ،‬ﺸـﻔﺎﻓ�ﺔ‬
‫واﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴـر ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻀـرور�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻫــﺎ ﺘﻌﻤـﻞ ﻓــﻲ ﺒﻴﺌــﺔ ﺘﺘﻤﻴـز �ــﺎﻟﺘﻐﻴر اﻟﻤﺘواﺼــﻞ‬
‫واﻟﺴر�ﻊ ﻓﻲ اﻟﻘوى اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤن ﺜﻤـﺔ ﻓـﺈن اﻟطر�ـق اﻟﺼـﺤ�ﺢ ﻟﻠ�ﻘـﺎء واﻷداء اﻟﺠﻴـد‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ �كﻤن ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻠﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬
‫ﺘﻌــرف إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر "�ﺄﻨﻬ ـﺎ ﻋﻤﻠ� ــﺔ إدﺨــﺎﻝ ﺘﺤﺴ ــﻴن أو ﺘطــو�ر ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ �ﺤﻴ ــث‬
‫ﺘﻛون ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن وﻀﻌﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪� ،‬ﺤﻴث ﺘـﺘﻤكن ﻤـن ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداﻓﻬﺎ �ﺸـكﻞ أﻓﻀـﻞ"‪،‬‬
‫و�رى آﺨرون �ﺄن اﻟﺘﻐﻴﻴـر واﻟﺘطـو�ر ﻫـﻲ "ﻋﻤﻠ�ـﺔ ﺘﺴـﻌﻰ إﻟـﻰ ز�ـﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ�ـﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ‬
‫ﻋــن طر�ــق ﺘوﺤﻴــد ﺤﺎﺠــﺎت اﻷﻓ ـراد ﻟﻠﻨﻤــو واﻟﺘطــور ﻤــﻊ اﻷﻫ ـداف اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ �ﺎﺴــﺘﺨدام‬

‫‪237‬‬
 ‫ﻤﻌﺎرف وأﺴﺎﻟﻴب ﻤن اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوك�ﺔ"‪) .‬اﻟﻌﻤري‪ ،2007 :‬ص‪(17‬‬
‫ﻫ ــو ﻋ� ــﺎرة ﻋ ــن ﺘﻐﻴ ــر ﻤوﺠ ــﻪ وﻤﻘﺼ ــود وﻫ ــﺎدف وواع �ﺴ ــﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق اﻟﺘﻛﻴ ــﻒ اﻟﺒﻴﺌ ــﻲ‬
‫اﻟــداﺨﻠﻲ واﻟﺨــﺎرﺠﻲ‪� ،‬ﻤــﺎ �ﻀــﻤن اﻻﻨﺘﻘــﺎﻝ إﻟــﻰ ﺤﺎﺠــﺔ ﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ أﻛﺜــر ﻗــدرة ﻋﻠــﻰ ﺤــﻞ‬
‫اﻟﻤﺸكﻼت‪.‬‬
‫ﻤﻤــﺎ ﺴــﺒق ﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ أن اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ أو اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻫــو ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘﺤﺴــﻴن‬
‫وﺘط ــو�ر ٕوادﺨ ــﺎﻝ ﺘﻌ ــد�ﻼت ﻋﻠ ــﻰ ك ــﻞ ﻤ ــﺎ ﻴﺨ ــص اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت ﻤ ــن أﻫ ــداف‪ ،‬ﺴ�ﺎﺴ ــﺎت‬
‫وﻋﻨﺎﺼــر اﻟﻌﻤــﻞ �ﻐــرض اﺴــﺘﺤداث أوﻀــﺎع داﺨﻠ�ــﺔ ﺘﺤﻘــق اﻻﻨﺴــﺠﺎم واﻟﺘواﻓــق ﺒﻴﻨﻬــﺎ‬
‫و�ﻴن أوﻀﺎع اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻗﺼد اﻛﺘﺴﺎب ﻤﻴزة واﻟﺘﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﺨرى‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺴ�ﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫إن اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻻ �ﺤــدث ﻋﻔو� ـﺎً أو ﺘﻠﻘﺎﺌ� ـﺎً ٕواﻨﻤــﺎ ﻫﻨــﺎك أﺴــ�ﺎب ﺘــدﻓﻊ �ﺎﻟﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫إﻟﻰ إﺤداث ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﺴ�ﺎب ﻤﻨﻬﺎ اﻟداﺨﻠ�ﺔ وﻤﻨﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺴــ�ﺎب اﻟداﺨﻠ�ــﺔ‪ :‬ﻫــذﻩ اﻷﺴــ�ﺎب ﻤرﺘ�طــﺔ �طﺒ�ﻌــﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وﺴ�ﺎﺴــﺎﺘﻬﺎ وﻫ�كﻠﻬــﺎ‬
‫وأﺴــﺎﻟﻴﺒﻬﺎ اﻟﻤﺴــﺘﺨدﻤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ اﻟﻤﺸ ـﺎﻛﻞ ٕواﺠراءاﺘﻬــﺎ اﻟﻤﺘ�ﻌــﺔ ﻟﻠوﺼــوﻝ إﻟــﻰ اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﻤﺴطرة‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺤﻔـــﺎظ ﻋﻠـــﻰ ﺤﻴو�ـــﺔ اﻟﻤﻨظﻤـــﺔ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻴ�ﻌــث روح اﻟﺘﻔــﺎؤﻝ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻨﻔ ــوس ﻓ�ﻌﻤ ــﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر ﻋﻠ ــﻰ ﺘﻔﺠﻴ ــر اﻟطﺎﻗ ــﺎت اﻟﻔرد� ــﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋ� ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺸ ــكﻞ أﻓك ــﺎر‬
‫واﻗﺘ ارﺤ ــﺎت و� ــزداد اﻹﺤﺴ ــﺎس �ﺄﻫﻤ� ــﺔ اﻻﻨﺘﻤ ــﺎء واﻟﻤﺸ ــﺎركﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒ� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ‪،‬‬
‫و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘـزوﻝ اﻟﺴـﻠﺒ�ﺔ وﻋـدم اﻻﻫﺘﻤـﺎم واﻟﻼﻤ�ـﺎﻻة اﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ ﻋـن اﻟﺠﻤـود وﻋـدم اﻟﺘﻐﻴﻴـر‬
‫ﻟﻤدة زﻤﻨ�ﺔ ﻗد ﺘﻛون طو�ﻠﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻤ�ــــﺎدرات واﻟطﻤوﺤــــﺎت اﻟﺸﺨﺼــــ�ﺔ‪� :‬ﺤـ ــدث اﻟﺘﻐﻴﻴـ ــر أﺤ�ﺎﻨ ـ ـﺎً ﻋﻨـ ــدﻤﺎ �ﺤـ ــس‬
‫اﻟﺸــﺨص �ﺄﻨــﻪ �ﺤــوز ﻋﻠــﻰ أﻓكــﺎر ﺠدﻴــدة وﻗ�ﻤــﺔ ﻓ�ﻘــوم ﺒﺘطﺒ�ﻘﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ أرض اﻟواﻗــﻊ‪،‬‬
‫ﺘظﻬر ﻫذﻩ اﻟطﻤوﺤﺎت واﻟﻤ�ﺎدرات ﻋﻨد اﻟﻤدﻴر�ن واﻟﻤﺴؤوﻟﻴن أﻛﺜر ﻤن ﻏﻴرﻫم‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟ�ﺤث ﻋن اﻻرﺘﻘﺎء واﻟﺘﻘدم‪� :‬ﻌﺘﺒر اﻟﺘطو�ر واﻟﺘﺤﺴﻴن ﻓﻲ كﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت أﺤد‬
‫اﻷﻫــداف اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬ﻤﺜــﻞ ز�ــﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ واﻟ�ﺤــث ﻋــن اﻟﻔواﺌــد واﻷر�ــﺎح‬
‫‪238‬‬
 ‫وﺘﺤﺴﻴن وﻀﻊ اﻷﻓراد ﻤﺎد�ﺎً وﻤﻌﻨو�ﺎً‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺘﻐﻴﻴــر أﻫــداف اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ :‬أن أي ﺘﻐﻴﻴــر ﺠزﺌــﻲ أو كﻠــﻲ �ﻤــس ﺘﻐﻴﻴــر اﻷﻫــداف‬
‫ﻴــؤدي ﺤﺘﻤ ـﺎَ إﻟــﻰ أﺠ ـراء ﺘﻐﻴﻴ ـرات ﻓــﻲ اﻟﺒﻨــﺎء اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ‪ ،‬ﺴ ـواء ﺒﺈﺤــداث وﺤــدات ﻋﻤــﻞ‬
‫ﺠدﻴــدة ﺘﻠﺒــﻲ ﻤﺘطﻠ�ــﺎت أﻫــداف اﻟﺘﻨظــ�م اﻟﺠدﻴــد أو اﻟﻌكــس‪ ،‬ﻤﻤــﺎ ﻴﻨــﺘﺞ ﻋﻨــﻪ اﺴــﺘﺨدام‬
‫وﺴﺎﺌﻞ ﻤﺎد�ﺔ وﻤﺎﻟ�ﺔ و�ﺸر�ﺔ ﻤكﺎﻓﺌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق ﺘﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ه‪ .‬رﻓــﻊ ﻤﺴــﺘوى اﻷداء‪ :‬إذا ﻟــم ﺘ�ــﺎدر اﻟﻤﻨظﻤــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻓ ـﺈن ﻤﺴــﺘوى اﻷداء‬
‫ﻟدﻴﻬﺎ ﺴﻴؤوﻝ ﺘدر�ﺠ�ﺎً ﻨﺤو اﻻﻨﺨﻔﺎض‪ ،‬و�ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴؤدي إﻟﻰ درﺠﺔ ﻤرﻀ�ﺔ‬
‫ﻤــن اﻷداء‪ ،‬ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻛﺘﺸــﺎف ﻨﻘــﺎط اﻟﻀــﻌﻒ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬــﺎ أو ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻤﻌرﻓــﺔ ﻨﻘــﺎط‬
‫اﻟﻘوة ﻟﺘﺄﻛﻴدﻫﺎ وﺘﻤﺘﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺤ�ﺎزة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤوارد إﻀﺎﻓ�ﺔ‪ :‬ﻫذا �ﻤكﻨﻬﺎ ﻤن اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻟﻤـوارد ﻓـﻲ‬
‫إﻨﺠــﺎز ﻫ�ﺎﻛــﻞ ﺠدﻴــدة ﻤﺜــﻞ اﻟﻤ ارﻛــز اﻟﺼــﺤ�ﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن أو دور ﺤﻀــﺎﻨﺔ ﻷوﻻدﻫــم‪ ،‬أو‬
‫ﺘﺴ ــﺘﺜﻤر ﻫ ــذﻩ اﻟﻤـ ـوارد ﻓ ــﻲ ﺘﺴ ــطﻴر ﺒـ ـراﻤﺞ ﻟﺘ ــدر�ب اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ٕواﺠـ ـراء دورات ﺘﻛو�ﻨ� ــﺔ‬
‫وﺘدر�ﺒ�ﺔ ﻟرﻓﻊ كﻔﺎءﺘﻬم‪.‬‬
‫ز‪ .‬اﻟﺘطور اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻷﺘﻤﺘﺔ‪ :‬إن ﺘطور ﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن ﺤﺎﺴوب وآﻻت ﻴدﻓﻊ‬
‫�ﺎﻟﻤﻨظﻤــﺔ إﻟــﻰ إﻨﺠــﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬــﺎ �ﺄﺴــرع وﻗــت ﻤﻤكــن وأﻛﺜــر اﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠطﻠﺒ�ــﺎت‪ ،‬ﺤﻴــث‬
‫أﺼ ــ�ﺢ ﺒﺈﻤك ــﺎن اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ أن ﺘط ــور وﺘﻨ ــﺘﺞ وﺘ ــوزع ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﻤ ــدة زﻤﻨ� ــﺔ ﻗ�ﺎﺴ ــ�ﺔ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻋﻤﺎ كﺎﻨت ﺘﻘوم �ﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﻤواﻛ�ـــﺔ اﻟﻤﺤــــ�ط واﻟﻤﺘﻐﻴــــرات‪� :‬ﺤ ــدث اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﺤﺘ ــﻰ ﺘﺴ ــﺘط�ﻊ‬
‫اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﺠﺎر�ﺔ وﻤﺎ ﺘواﺠﻬﻪ ﻤـن ظـروف ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻤواﻗـﻒ ﻏﻴـر ﻤﺴـﺘﻘرة‬
‫و�ﻴﺌﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻷﻓكﺎر واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت واﻟﺼراﻋﺎت واﻟﻘوى واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫ط‪ .‬إﻋﺎدة ﻫ�كﻠﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬ﻫذا �ﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ز�ﺎدة أو ﺨﻔض اﻟﻤﺴـﺘو�ﺎت‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ واﻹدار� ــﺔ وﻤ ــﺎ ﻴﺘ� ــﻊ ذﻟ ــك ﻤ ــن ز� ــﺎدة أو ﺨﻔ ــض اﻟﻤـ ـوارد اﻟﻤﺎد� ــﺔ واﻟﻤﺎﻟ� ــﺔ‬
‫واﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫ي‪ .‬اﻟـــــﻨﻤط اﻟﺴـــــﻠوكﻲ ﻟﻠﻌـــــﺎﻤﻠﻴن‪ :‬ﻤﺜـ ــﻞ كﺜ ـ ـرة اﻟﻐ�ﺎ�ـ ــﺎت واﻹﻀ ـ ـرا�ﺎت واﻟﻔوﻀـ ــﻰ‬
‫‪239‬‬
 ‫واﻟﺘﺨر�ب وارﺘﻔﺎع ﻤﻌدﻝ اﻟدوران‪.‬‬
‫ك‪ .‬ﻤﺸـــﺎﻛﻞ ﻋﻤﻠ�ـــﺔ‪ :‬ﻋﻨ ــدﻤﺎ ﺘظﻬ ــر ﺴ ــﻠﺒ�ﺎت ﻓ ــﻲ اﻻﺘﺼ ــﺎﻝ وﻓ ــﻲ اﺘﺨ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬
‫وﺘــﻨﻌكس آﺜــﺎرﻩ ﻋﻠــﻰ ﻤــردود اﻟﻤﻨظﻤــﺔ �ﺼــ�ﺢ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻫــو اﻟﺨ�ــﺎر اﻟﻤﻔﻀــﻞ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ‬
‫ذﻟك‪.‬‬
‫ﻝ‪ .‬اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﻠﺤﺔ إﻟﻰ ﺘﻘﻠ�ص اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ �ﺸكﻞ كﺒﻴر وﻤﻠﺤوظ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻷﺴ�ﺎب اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻟ�ﺴــت ﻤﻨﻌزﻟــﺔ ﻋﻤــﺎ �ﺤــ�ط ﺒﻬــﺎ ﻤــن ﺘﻐﻴ ـرات ﺒــﻞ ﻫــﻲ ﻓــﻲ ﺘﻔﺎﻋــﻞ ﻤﺴــﺘﻤر ﻤــﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﺨﺎرﺠ� ــﺔ ﺴـ ـواء كﺎﻨ ــت ﺒﻴﺌ ــﺔ اﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ أو ﺘﺸـ ـر�ﻌ�ﺔ أو ﺴ�ﺎﺴ ــ�ﺔ أو اﺠﺘﻤﺎﻋ� ــﺔ‬
‫وﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻨﺸﻴر إﻟ�ﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻘـــواﻨﻴن واﻟﺘﺸـــر�ﻌﺎت اﻟﺤكوﻤ�ـــﺔ‪ :‬ﻴﻨ�ﻐ ــﻲ أن ﺘﺘﻐﻴ ــر وﺘﺘﻛﻴــﻒ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﺤﺴ ــب‬
‫اﻟﻘـواﻨﻴن واﻟﺘﺸـر�ﻌﺎت اﻟﺘـﻲ ﺘﺼـدرﻫﺎ اﻟﺤكوﻤـﺔ ﻓـﻲ كـﻞ ﺒﻠـد‪ ،‬و�ﺠـب ﻋﻠﻴﻬـﺎ أن ﺘﺴـﺘﺠﻴب‬
‫ﻷ�ﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻘواﻨﻴن واﻟﺘﺸر�ﻌﺎت‪ ،‬ﻤﺜﻞ اﻟﻘواﻨﻴن اﻟﻤرﺘ�طﺔ �ﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫أو اﻟﺘﻲ ﺘداﻓﻊ ﻋن ﺤﻘوق اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﺤﺘـﻰ ﺘ�ﻘـﻰ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﻤﺴـﺘﻤرة وﻨﺎﺠﺤـﺔ ﻓـﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ ﻻﺒـد ﻤـن ﺤﻤﺎ�ـﺔ‬
‫ﻨﻔﺴــﻬﺎ وﺘﺘﻐﻴــر ﺤﺴــب ظــروف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘواﺠﻬﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻛــون ﻋﻠــﻰ اﺴــﺘﻌداد و�ﻘظــﺔ‬
‫ﻟﺘطو�ر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة و�ﺴـرﻋﺔ وﺘﺴـوﻗﻬﺎ ﻓـﻲ ﻤـدة وﺠﻴـزة‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤـد ﻋﻠـﻰ دورات إﻨﺘـﺎج‬
‫ﻗﺼــﻴرة اﻷﺠــﻞ وﺘﻘﻨ�ــﺔ ﻤﺘطــورة ﻟﻀــﺦ أﻛﺒــر كﻤ�ــﺔ ﻤــن اﻟﻤﻨﺘﺠــﺎت اﻟﺠدﻴــدة‪ ،‬كﻤــﺎ ﺘﻌﺘﻤــد‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻓر�ــق ﻋﻤــﻞ ﻓــﻲ ﻤﺴــﺘوى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ وﻗــﺎدر ﻋﻠــﻰ اﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺴ ـر�ﻌﺔ‬
‫و�ﺘﻤﺘﻊ ﺒروح اﻟ�ﺤث واﻟﺘطو�ر واﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟظروف اﻟﻤﺘﻐﻴرة‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟظــروف اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ‪ :‬ﻓــﻲ كﺜﻴــر ﻤــن اﻷﺤ�ــﺎن ﺘﺠــد اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻨﻔﺴــﻬﺎ ﻤﺤﺎطــﺔ‬
‫�ﺄﺤواﻝ اﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﻏﻴر ﻤﺴﺘﻘرة ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﻤروﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟظروف �ﻌﺘﺒر‬
‫اﻟﻤﺨــرج اﻟوﺤﻴــد ﻟﻬــﺎ‪ ،‬ﻤﺜــﻞ اﻨﻬ�ــﺎر أﺴـواق اﻟﻀــﻤﺎن أو اﻟﺘـﺄﻤﻴن واﻟﻛﺴــﺎد أو اﻟﺘوﺴــﻊ ﻓــﻲ‬
‫اﻹﻨﺘـﺎج وارﺘﻔـﺎع أﺴـﻌﺎر اﻟﻔﺎﺌـدة أو ارﺘﻔــﺎع أﺴـﻌﺎر ﺸـراء اﻟﻤـواد واﻟوﺴـﺎﺌﻞ واﻻﺤﺘﻛــﺎرات‪،‬‬
‫كﻞ ﻫـذﻩ اﻟﻌواﻤـﻞ ﺘـؤدي إﻟـﻰ ﺘـﺄﺜر اﻟﻌدﻴـد ﻤـن اﻟﻤﻨظﻤـﺎت �ﺸـكﻞ أو �ـﺂﺨر وﺘﻛـون أﻤـﺎم‬
‫‪240‬‬
 ‫إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺨﻠق اﻟﺘوازن ﻓﻲ إطﺎر أﻨﺸطﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﻤﺴﺘﺠدات‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ‪ :‬ﺘﺘــﺄﺜر اﻟﻤﻨظﻤــﺔ �ﺸــكﻞ أو �ــﺂﺨر �ﺎﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ ‪-‬‬
‫ﺴ ـواء كﺎﻨــت اﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ أو ﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ ‪ -‬ﻤﺜــﻞ اﻟﻌوﻟﻤــﺔ وﺘﺤــوﻝ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺎت اﻻﺸــﺘراﻛ�ﺔ‬
‫إﻟــﻰ اﻗﺘﺼــﺎد اﻟﺴــوق واﻻﻨﻘﻼ�ــﺎت واﻟﻤﻘﺎطﻌــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ اﻟدوﻟ�ــﺔ ﻟﻠﺒﻠــد اﻟــذي ﻻ �ﺤﺘــرم‬
‫ﺤﻘوق اﻹﻨﺴﺎن وارﺘﻔﺎع درﺠﺔ اﻟﻤﺨﺎطرة‪ ،‬كﻞ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻞ وﻏﻴرﻫﺎ ﺘدﻓﻊ �ﺎﻟﻤﻨظﻤـﺔ إﻟـﻰ‬
‫ﺘﺒﻨﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ اﻟوﻀﻊ اﻟﺠدﻴد‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﻤﺘﻐﻴــــرات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ــــﺔ واﻟﺤﻀــــﺎر�ﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀ ــﻤن اﻟﻘ ــ�م واﻷﻋ ـ ـراف‬
‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ــد واﻟﺘط ــورات اﻟﺜﻘﺎﻓ� ــﺔ واﻟﺤﻀ ــﺎر�ﺔ واﻟﻤﺘﻐﻴـ ـرات اﻟﺘر�و� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ــﻊ‪ ،‬ﻓﻌﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘﺴﺘﺠﻴب ﻟﻬـذﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴـرات ﺒﺈﺤـداث ﺘﻐﻴﻴـرات ﻓـﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ وأﻨﺸـطﺘﻬﺎ ﺒﻬـدف‬
‫اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ واﻻﻨﺴﺠﺎم‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻟﺘﻐﻴرات ﻓـﻲ أذواق وﺤﺎﺠـﺎت اﻟز�ـﺎﺌن‪� :‬ﻤـﺎ أن اﻟﻤﻨظﻤـﺔ ﺘﻨـﺘﺞ ﻟﻠز�ـون وﻟﻠﺴـوق‬
‫وﻟ ــ�س ﻟﻨﻔﺴ ــﻬﺎ‪ ،‬ك ــﺎن ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ أن ﺘﻛ ــون ﻟﻬ ــﺎ ﺼ ــﻠﺔ � ــﺎﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺤ ــدث ﻓ ــﻲ أذواق‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛﻴن ﻤن أﺠﻞ إﻨﺘﺎج ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻷذواق‪.‬‬
‫ز‪ .‬اﻟﺘﻐﻴـــرات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـــﺔ‪ :‬إن اﻟﺘط ــور واﻟﺘﻐﻴ ــر اﻟﺘﻛﻨوﻟ ــوﺠﻲ اﻟﺤﺎﺼ ــﻞ ﻤ ــن ﻓﺘـ ـرة‬
‫ﻷﺨرى �ﺤﺘم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻷﺨذ ﺒﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻻ ﺴﺘﺘﺄﺨر ﻋن ﻤﺜ�ﻼﺘﻬـﺎ ﻤـن اﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻴ ــدان ﺘﺤﺴ ــﻴن اﻹﻨﺘ ــﺎج وﺘﺴ ــﻬﻴﻞ ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ‪ ،‬و�ﺎﻟﺘ ــﺎﻟﻲ ﻓـ ـﺈن إدﺨ ــﺎﻝ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ� ــﺎ‬
‫اﻟﻤﺘطورة ﻴؤدي إﻟﻰ إدﺨﺎﻝ ﺘﻐﻴﻴرات ﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤواد واﻟﻌﻨﺼر اﻟ�ﺸري‪� ،‬ـﺎﻟﺘﺨﻔ�ض‬
‫أو اﻟز�ﺎدة أو اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻫداف اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫إن أ�ــﺔ ﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﺼــﻤم وﺘ�ﺤــث ﻋــن اﻟﺘﻐﻴﻴــر وﺘﻀــﻊ اﻟﺒ ـراﻤﺞ ﻟــذﻟك ﻓﻬــﻲ ﺘﺴــﻌﻰ إﻟــﻰ‬
‫إﻨﺠﺎز اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ رﺴﻤﺘﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬وﻤن أﻫداف ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻨﺠد‪:‬‬
‫أ‪ .‬ز�ﺎدة ﻗدرة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ ﻤﺤ�طﻬﺎ اﻟـداﺨﻠﻲ واﻟﺨـﺎرﺠﻲ ﻟﻠ�ﻘـﺎء واﻻرﺘﻘـﺎء‬
‫واﻟﻨﻤو‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺨﻠ ــق ﻗ ــ�م وأوﻀ ــﺎع ﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ وأﻨﻤ ــﺎط ﺴ ــﻠوك�ﺔ ﺤﺘ ــﻰ ﺘ ــﺘﻤكن اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻤ ــن ﺘﺄد� ــﺔ‬
‫‪241‬‬
 ‫رﺴﺎﻟﺘﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟ�ﻘــﺎء واﻻﺴــﺘﻤ ارر�ﺔ ﻓــﻲ اﻟﻨﺸــﺎط ﺜــم اﻟﺘوﺴــﻊ واﻻﻨﺘﺸــﺎر ﻓــﻲ ﻤﺤــ�ط ﺘﻤﻴ ـزﻩ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ‬
‫اﻟﺸدﻴدة‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺠودة اﻟﺨدﻤﺔ ﻟﻨﻴﻞ رﻀﺎ اﻟز�ﺎﺌن ﺨﺼوﺼﺎً وأﻓراد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻤوﻤﺎً‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋواﻤﻞ ﻨﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺠﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطﺒﻴق ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘوﻓر اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬وﻀـــوح دواﻓـــﻊ وأﺴـــ�ﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴـــر‪ :‬أي أن اﻷﺴ ــ�ﺎب وراء إﺤــداث ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر‬
‫ﻴﻨ�ﻐ ــﻲ أن ﺘﻛ ــون واﻀـ ـﺤﺔ وﺸ ــﻔﺎﻓﺔ وﻤﻔﻬوﻤ ــﺔ ﻟﻸﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن وﺘﻘ ــدم ﻟﻬ ــم ﻋﻠ ــﻰ أﻨﻬ ــﺎ‬
‫ﻀرور�ﺔ وﺠوﻫر�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻹﺸـــراف واﻟﻘ�ـــﺎدة‪ :‬ﻴﻨ�ﻐــﻲ أن �ﺸــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻗﺎﺌــد وﻫــو ﻋــﺎدة �كــون ﻤــن‬
‫اﻹدار�ﻴن �ﺤدد اﻟدواﻓﻊ واﻟرؤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻤﺸــــﺎركﺔ‪ :‬ﻴﺠـ ــب إﺸ ـ ـراك اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓـ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺘﺼـ ــﻤ�م اﻟﺘﻐﻴﻴـ ــر‬
‫واﻟﺘﺨط�ط ﻟﻪ وﺘﻨﻔﻴذﻩ‪ ،‬ﻷﻨﻬم ﻫم أوﻝ ﻤن ﺴﻴﺘﺄﺜرون �ﻪ‪.‬‬
‫د‪ .‬دﻋــم وﺘﺄﻴﻴــد اﻟﻘــﺎدة اﻟﻤﺸــرﻓﻴن ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴــر �ﻤــﺎ �ﻀــﻤن اﻻﺴــﺘﻤ ارر�ﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫وﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟظروف واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﺠﻨ�ﺎً ﻟﻠﻌراﻗﻴﻞ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﺘﺒ�ﺎن وﺘوﻀ�ﺢ ﻤزا�ﺎ ٕواﻴﺠﺎﺒ�ﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﻤﻌرﻓــﺔ وﺘﺸــﺨ�ص اﻟﻤﺸ ـﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ �كــﻞ دﻗــﺔ وﻤوﻀــوﻋ�ﺔ و�ﺄﺴــﻠوب ﻋﻠﻤــﻲ‬
‫وواﻗﻌﻲ‪.‬‬
‫ح‪ .‬اﻟﺘدر�ب واﻟﺘﻛو�ن‪ :‬ﻴﺘطﻠب اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘطو�ر اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔرد�ﺔ ﻟﻠذﻴن �ﺸﻤﻠﻬم اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻛون ﻟﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ ﺘﺤد�ﺎت اﻟوﻀﻊ اﻟﺠدﻴد‪.‬‬
‫ط‪ .‬ﺘوﻓر اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ واﻟﺘﻘﻨ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻬﻴـﺊ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴـر اﻟﻤﻨـﺎخ وﺘـدﻓﻊ �ـﻪ إﻟـﻰ‬
‫ﺒﻠوغ أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫ي‪ .‬اﻻﺘﺼﺎﻝ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻗﻨﺎة اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻤﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟوﺴﺎﺌﻞ اﻟﻤﻬﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫‪242‬‬
‫ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴــر ﻷﻨﻬــﺎ ﺘوﻀــﺢ ﻤــﺎ ﻫــو ﻤــﺒﻬم وﺘﺠﻴــب ﻋــن كﺜﻴــر ﻤــن اﻟﺘﺴــﺎؤﻻت ﻟــدى‬
‫اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻏ�ﺎب ﻋﺎﻤﻞ أو أﻛﺜر ﻤن اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﻤذكورة ﺴـﺎ�ﻘﺎً ﺴـوف ﻴـؤﺜر ﺴـﻠ�ﺎً و�ـؤدي إﻟـﻰ ﻋـدم‬
‫ﻨﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬
‫إن اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﺘﺘﻀﻤن ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎور أو اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﺘﻔو�ض‬
‫ﻫذا اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻤـن اﻹدارة ﻟﻠﻘ�ـﺎم ﺒدارﺴـﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ اﻹدار�ـﺔ د ارﺴـﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠ�ـﺔ ﺒﻬـدف إﻋطـﺎء‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت كﺎﻤﻠﺔ ﻋن اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻷ�ﻌﺎد اﻟﻤراد إدﺨﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺴـواء ﻓـﻲ اﻟﺠﺎﻨـب‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ أم اﻟﺠﺎﻨب اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬و�طﻠب ﻤن اﻷﻓـراد د ارﺴـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت وﻤﻨﺎﻗﺸـﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻬدف اﻟﺘوﺼﻞ إﻟﻰ اﺘﺨﺎذ ﻗرار ﻤوﻀوﻋﻲ ﺤوﻝ آﻟ�ﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨ�ﺎً‪ :‬اﺘﺠﺎﻩ اﺴﺘﺨدام اﻟﻘوة‪ ،‬و�كون ﻫذا اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻀﻤن‪:‬‬
‫أ‪ .‬إﺠ�ﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ ﻟﻺدارة اﻟدﻨ�ﺎ ﻋﻠﻰ ﻀرورة ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﺴــﺘﺒداﻝ اﻷﻓ ـراد أو إﻋــﺎدة ﺘوز�ــﻊ اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ ﻤــن ﺠدﻴــد ﻟﻠﺤﺼــوﻝ ﻋﻠــﻰ أﻓ ـراد‬
‫راﻏﺒﻴن ﻓﻲ إدﺨﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫ج‪ .‬إﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤ�م ﻟﻠﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜ ـﺎً‪ :‬اﻟﻤﺸــﺎركﺔ‪ ،‬أن ﺘــﺘم اﻟﻤﺸــﺎركﺔ ﺒــﻴن اﻹدارة واﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ وﻫ ــذا ﻴ ــﺘم ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ ﻗ� ــﺎم اﻹدارة ﺒﺘﺤدﻴ ــد اﻟﻤﺸ ــكﻠﺔ ﻤوﻀ ــوع اﻟد ارﺴ ــﺔ ﺜ ــم‬
‫اﺴ ــﺘﺨدام اﻟﻤﻨﻬﺠ� ــﺔ اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ ﻟوﻀ ــﻊ اﻟﺒ ــداﺌﻞ‪ ،‬وك ــذﻟك اﻟﻌ ــﺎﻤﻠون ﻤﻌـ ـﺎً ﺒﺘﺤدﻴ ــد اﻟﻤﺸ ــكﻠﺔ‬
‫وﺘدارﺴﻬﺎ واﺨﺘ�ﺎر اﻟﺒدﻴﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﺜم ﺘﻨﻔﻴذﻩ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻤﺸكﻼت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴواﺠــﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟﻤﺸــكﻼت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ واﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ ﻫﻨــﺎك أﺴــ�ﺎب‬
‫ﺘدﻋو ﻟظﻬور ﻫذﻩ اﻟﻤﺸكﻼت ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟذاﺘ�ﺔ‪.‬‬
‫‪243‬‬
 ‫ب‪ .‬ﺴوء اﻟﻔﻬم وﻋدم وﺠود ﻤﺸكﻠﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﺘﻘدﻴر وﺘﺼورات اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺨوف ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺘﻨﺎﻗض ﺒﻴن ﺤﺎﺠﺎت اﻟﺘﻨظ�م وأﻫداﻓﻪ وﺤﺎﺠﺎت اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ورﻏ�ﺎﺘﻬم وﺘﺘﺒﻠور‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤﺸكﻠﺔ ﻓﻲ ك�ﻔ�ﺔ ﺘوﺤﻴد ودﻤﺞ ﻫذا اﻟﺘﻨﺎﻗض ﻓﻲ اﻻﺤﺘ�ﺎﺠﺎت واﻟرﻏ�ﺎت‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻟﺼــﻌو�ﺔ ﻓــﻲ ﺘوز�ــﻊ اﻟﺼــﻼﺤ�ﺎت واﻟﻤﺴــؤوﻟ�ﺎت وﻤﻬــﺎم اﻟﻌﻤــﻞ داﺨــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻨــﺎك أدوات �ﻤكــن أن ﻴــؤدي اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ إﻟــﻰ اﻟﺘﺨﻔﻴــﻒ ﻤــن ﺤــدة ﻫــذﻩ اﻟﻤﺸــكﻼت‬
‫وﻤن ﻫذﻩ اﻷدوات ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﺸﺎركﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﻠ�م واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﺴﻬﻴﻞ واﻟدﻋم‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻔﺎوض واﻹﻨﻔﺎق‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﻨﺎورة واﻻﺴﺘﻘطﺎب‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘرﻫﻴب اﻟﺼر�ﺢ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻹﺒداع‬
‫اﻹﺒداع أﺤد أﻫم اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ ﻓـﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺼـرة‪ ،‬إذ ﻟـم �ﻌـد كﺎﻓ�ـﺎً أن ﺘـؤدي‬
‫اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت أﻋﻤﺎﻟﻬ ــﺎ � ــﺎﻟطرق اﻟﺘﻘﻠﻴد� ــﺔ‪ ،‬ﻓ ــذﻟك ﻴ ــؤدي ﺒﻬ ــﺎ إﻟ ــﻰ اﻟﻔﺸ ــﻞ ﻓ ــﻲ كﺜﻴ ــر ﻤ ــن‬
‫اﻷﺤ�ــﺎن‪ ،‬ﻟــذا ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘ�ﻐــﻲ اﻟﻨﺠــﺎح ﻻ ﺘﻘــﻒ ﻋﻨــد ﺤــدود اﻟﻛﻔــﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ــﺔ‪،‬‬
‫ٕواﻨﻤــﺎ �كــون اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻛــﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴــر ﺴــﻤﺎت ﻤﻤﻴـزة ﻟﻬــﺎ )اﻟز�ــﺎدات‪-357 :2008 ،‬‬
‫‪.(358‬‬

‫‪244‬‬
‫إن أي ﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻻ ﺘﻀ ــﻊ ﻨﺼ ــب أﻋﻴﻨﻬ ــﺎ اﻹﺒـ ــداع كﻬ ــدف رﺌ�ﺴ ــﻲ‪ ،‬وﻻ ﺘﻘ ــوم ﺒﺘﺸـ ــﺠ�ﻊ‬
‫اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠــﻰ اﻹﺒــداع وﺘــوﻓﻴر اﻟﺠــو واﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴــ�ﺔ ﻟــذﻟك‪ ،‬ﺴــ�كون ﻤﺼــﻴرﻫﺎ اﻟﺘــردي‬
‫واﻻﻨﻬ�ﺎر ﻟﻌـدم ﻗـدرﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻤواﺠﻬـﺔ اﻟﺘﻐﻴـرات واﻟﺘطـورات اﻟﺘـﻲ ﺘظﻬـر �ﺎﺴـﺘﻤرار ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻬــﺎ اﻟداﺨﻠ�ــﺔ واﻟﺨﺎرﺠ�ــﺔ‪ ،‬ﻓــﺎﻟﺘطورات اﻟﻤﺤ�طــﺔ ﺒﻨــﺎ واﻟﻨﺎﺘﺠــﺔ ﻋــن ﺜــورة اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت‬
‫واﻟﺘﻘـدم اﻟﺘﻛﻨوﻟــوﺠﻲ اﻟﻬﺎﺌــﻞ وز�ــﺎدة ﺤــدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﺒــﻴن اﻟﺸــركﺎت وﺘﻨــوع ﺤﺎﺠــﺎت اﻟﻔــرد‪،‬‬
‫وز�ـ ــﺎدة طﻤـ ــوح اﻷﻓ ـ ـراد‪ ،‬ﻗـ ــد أﺤـ ــدﺜت وأوﺠـ ــدت ﻤﺸـ ــكﻼت ﻋدﻴـ ــدة‪ ،‬ﻟـ ــذﻟك ﻴﺠـ ــب ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺎت أن ﺘﺴــﺘﺠﻴب ﻟﻬــذﻩ اﻟﺘطــورات ﺒﺈﺤــداث اﻟﺘﻐﻴﻴ ـرات واﻟﺘﻌــد�ﻼت اﻟﺘــﻲ ﺘﺘواﻛــب‬
‫ﻤــﻊ ﻫ ـذﻩ اﻟﺘطــورات وﻻ �ﻤكــن ﺘﺤﻘﻴــق ذﻟــك إﻻ ﻋﺒــر إﻴﺠــﺎد وﺨﻠــق ﻤﻨــﺎخ داﻋــم ﻟﻺﺒــداع‬
‫)ﺤﻤدوﻨﺔ‪.(51 :2010 ،‬‬
‫وﻗــد اﻋﺘﺒــر د ارﻛــر أن اﻹﺒــداع ﻋﻤــﻞ ﻋﻘﻼﻨــﻲ ﻤﻨــﺘظم ودؤوب‪ ،‬ﻴﺠــب أن �كــون اﻋﺘ�ﺎد�ـﺎً‬
‫إن ﻟم �كن روﺘﻴﻨ�ﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺒدع ﺘﻬرم وﺘزوﻝ‪ ،‬وﺤﻴث إن اﻟﺘﻐﻴر ﺴـر�ﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﺼرﻨﺎ اﻟﺤﺎﻀر ﻓﺈن اﻟزواﻝ �ﺄﺘﻲ ﺴر�ﻌﺎً أ�ﻀﺎً )‪.(Drucker, 1985: 37‬‬
‫و� ــرى و�ﻠﺴ ــون وروز�ﻨﻔﻴﻠ ــد أﻨ ــﻪ ﻤ ــن اﻟﻀ ــروري ﻟﻠﻤﻨظﻤ ــﺎت أن ﺘﻛ ــون أﻛﺜـ ـر إﺒداﻋ� ــﺔ‬
‫كوﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠ�ﻘﺎء‪ ،‬وﻤـن ﻨﺎﺤ�ـﺔ أﺨـرى ﻓـﺈن اﻹﺒـداع �ﺴـﺘﺜﻴر و�ﺤﻔـز اﻟﻔـرص واﻟﻨﻤـو و�دوﻨـﻪ‬
‫ﺘﺘﻬﺎوى اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎ�ﺔ ﺘﻤوت )‪.(Wilson & Rosenfeld, 1999: 530‬‬
‫و�ـرى اﻟﻤؤﻟـﻒ أن اﻹﺒـداع ﻫــو "إﻨﺘـﺎج ﻓر�ـد ﻏﻴـر ﻤــﺄﻟوف ﻟﻠﺘطﺒﻴـق واﻻﺴـﺘﻌﻤﺎﻝ وﻤﻘﺒــوﻝ‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋ� ـ ـﺎً وذﻟـ ــك ﻋـ ــن طر�ـ ــق اﻟﺘﻔكﻴـ ــر �طر�ﻘـ ــﺔ ﻏﻴـ ــر ﺘﻘﻠﻴد�ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﺴـ ــﺘﻐﻼﻝ اﻟﻤ ـ ـوارد‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ"‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺼﺎدر اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪:‬‬
‫أﺸ ــﺎر د ارﻛ ــر � ــﺄن اﻹﺒ ــداع اﻟﻤ ــﻨظم ُ�ﻌﻨ ــﻰ �ﻤراﻗ� ــﺔ ﺴ ــ�ﻌﺔ ﻤﺼ ــﺎدر ﻟﻠﻔ ــرص اﻹﺒداﻋ� ــﺔ‬
‫اﻟرﺌ�ﺴــ�ﺔ اﻟﺘﺎﻟ�ــﺔ‪) (Drucker, 1985: 35) :‬أﺒــو ز�ــد ‪) (36 :2010‬اﻟﻤطﻴــري‪،‬‬
‫‪.(14 :2012‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻨﺠﺎح ﻏﻴر اﻟﻤﺘوﻗﻊ‪ ،‬اﻟﻔﺸﻞ ﻏﻴر اﻟﻤﺘوﻗﻊ‪ ،‬واﻷﺤدث اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ ﻏﻴر اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋ ــدم اﻨﺴ ــﺠﺎم اﻟواﻗ ــﻊ اﻟﻔﻌﻠ ــﻲ ﻤ ــﻊ ﻤ ــﺎ ﻫ ــو ﻤﻔﺘ ــرض أو ﻤ ــﺎ ﻴﺠ ــب أن �ك ــون ﻋﻠ� ــﻪ‬
‫‪245‬‬
 ‫اﻟﺤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺒداع اﻟﻨﺎﺠم ﻋن اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﺒﻨ�ﺔ ﻗطﺎع اﻟﻌﻤﻞ أو ﺒﻨ�ﺔ اﻟﺴوق‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻟﻌواﻤﻞ اﻟد�ﻤﻐراﻓ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻹدراك‪ ،‬واﻷﻤزﺠﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﺒداع ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫ـر ﻀــرور�ﺎً ﻻ‬
‫إن اﻹﺒــداع ﻟــ�س ﻤﺠــرد ﺸــﻲء كﻤــﺎﻟﻲ �ﺤــدث ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬ﺒــﻞ �ﻌــد أﻤـ اً‬
‫ﻏﻨــﻰ ﻋﻨــﻪ‪ ،‬و�ﺨﺎﺼــﺔ إذا ﻤــﺎ أرادت اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﺘﺤﻘﻴــق اﻟ�ﻘــﺎء واﻻﺴــﺘﻤ ارر�ﺔ ﻓــﻲ ﺒﻴﺌــﺔ‬
‫ﻤﺘﻨﺎﻓﺴ ــﺔ‪ ،‬واﻹﺒ ــداع اﻟ ــذي ﻴ ــﺘم اﻟﺘوﺼ ــﻞ إﻟ� ــﻪ ﻋ ــن طر� ــق أﻋﻀ ــﺎء اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ �ﺼ ــورة‬
‫ﺠﻤﺎﻋ� ـ ــﺔ ﺘﻌﺎوﻨ� ـ ــﺔ ﻻ ﻴ ـ ــﺘم إﻻ إذا ﺘـ ـ ـواﻓرت ﻓ ـ ــﻲ ﺘﻠ ـ ــك اﻟﻤﻨظﻤ ـ ــﺎت اﻟﻤﺒدﻋـــــﺔ ﺴـــــﻤﺎت‬
‫وﺨﺼﺎﺌص ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إدراك أن اﻹﺒداع واﻟر�ﺎدة �ﺤﺘﺎﺠﺎن إﻟﻰ أﺸـﺨﺎص ذوي ﺘﻔكﻴـر ﻋﻤﻴـق‪ ،‬وذات ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫�ﺎﻟﻤﻔ ــﺎﻫ�م‪ ،‬و�ﻘ ــدرون اﻟﻘ�ﻤ ــﺔ اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ ﻟﻠﻨظر� ــﺎت اﻟﺠدﻴ ــدة‪ ،‬وﻟ ــدﻴﻬم رﻏ� ــﺔ اﻻﺴ ــﺘطﻼع‪،‬‬
‫وﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ ﻫــذﻩ اﻷﺸــ�ﺎء وﺘﻌز�زﻫـﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ أن ﺘﻌﻤــﻞ ﻋﻠـﻰ ﺘوﺴــ�ﻊ إدراك اﻟﻔــرد ﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘدر�ب واﻟﻤﺸﺎركﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠ�ﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ ﺤـﻞ اﻟﻤﺸـكﻼت �ﺼـورة إﺒداﻋ�ـﺔ‪ ،‬وﻫـذا �ﻌﻨـﻲ ﺘـدر�ب اﻟﺘﻔكﻴـر‬
‫وﺘﺸــﺠ�ﻌﻪ ﻟ�كــون أﻛﺜــر ﻤروﻨــﺔ وﺴﻼﺴــﺔ‪ ،‬ﻟﻴﻨﻔــذ ﻤــن اﻷطــر اﻟﻤﺄﻟوﻓــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ‬
‫اﻟﻤﺸكﻼت إﻟﻰ اﻟ�ﺤث ﻋن أﺴﺎﻟﻴب وطرق و�داﺌﻞ ﺠدﻴدة وﻏﻴر ﻋﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸـﺎركﺔ اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓــﻲ ﺘﻘـد�م اﻗﺘ ارﺤــﺎت ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﻤﻬــﺎرات واﻟﻤﻘـدرات اﻹﺒداﻋ�ــﺔ‬
‫ﻟدﻴﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟ�ﺴﺎطﺔ ﻓﻲ اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻌوﻗﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫)اﻟﻤﻌﺎﻨﻲ‪) (93-91 :1996 ،‬أﺒو ز�د‪.(64 :2010،‬‬
‫‪246‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺨــوف ﻤ ــن اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر وﻤﻘﺎوﻤ ــﺔ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت ﻟ ــﻪ‪ ،‬وﺘﻔﻀ ــﻴﻞ ﺤﺎﻟ ــﺔ اﻻﺴ ــﺘﻘرار وﻗﺒ ــوﻝ‬
‫اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻨﺸــﻐﺎﻝ اﻟﻤــدﻴر�ن �ﺎﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻴوﻤ�ــﺔ اﻟروﺘﻴﻨ�ــﺔ‪ ،‬ورﻓــض اﻷﻓكــﺎر اﻟﺠدﻴــدة واﻋﺘ�ــﺎر‬
‫ﻤﻀ�ﻌﺔ ﻟﻠوﻗت‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﻟﺘـ ـزام �ﺤرﻓ� ــﺔ اﻟﻘـ ـواﻨﻴن واﻟﺘﻌﻠ�ﻤ ــﺎت واﻟﺘﺸ ــدد ﻓ ــﻲ اﻟﺘركﻴ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺸ ــكﻠ�ﺎت دون‬
‫اﻟﻤﻀﻤون‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤركز�ﺔ اﻹدارة‪ ،‬وﻋدم اﻹ�ﻤﺎن ﺒﺘﻔو�ض اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟروﺘﻴﻨ�ﺔ اﻟ�ﺴ�طﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋدم اﻹ�ﻤﺎن �ﺄﻫﻤ�ﺔ اﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻨﺒــذ اﻟــزﻤﻼء‪ ،‬ﻓﺎﻹﻨﺠــﺎز واﻟﺘﻔــوق اﻟ ازﺌــد اﻟــذي ﻴﺘﺠــﺎوز ﻗــدرات اﻟــزﻤﻼء ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎﻝ‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ‪� ،‬ﺸــﻌرﻫم �ــﺎﻟﺨطر ﻤﻤــﺎ �ﺤﻔــزﻫم ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﻴــﻞ ﻤــن اﻟﻔــرد اﻟﻤﺒــدع واﻟﺴــﺨر�ﺔ ﻤﻨــﻪ‬
‫وﻋزﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻗﻠ ــﺔ اﻟﺤـ ـواﻓز اﻟﻤﺎد� ــﺔ واﻟﻤﻌﻨو� ــﺔ‪ ،‬ﻤﻤ ــﺎ ﻴﺠﻌ ــﻞ اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻨﺸ ــﻐﻠﻴن ﺒﺘ ــدﺒﻴر أﻤ ــورﻫم‬
‫اﻟﺤ�ﺎﺘ�ﺔ وﻤﺼﺎدر رزﻗﻬم وﺘﺠﻨﺒﻬم ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹﺒداﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻘ�ﺎدات اﻹدار�ﺔ ﻏﻴر ذات اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻔواﺼــﻞ اﻟرﺌﺎﺴــ�ﺔ‪ ،‬وﻋــدم ﺴــﻬوﻟﺔ اﻻﺘﺼــﺎﻝ ﺒــﻴن اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن واﻟﻤﺴــؤوﻟﻴن ﻓــﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﻤﻌوﻗ ــﺎت ﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜ ــﻞ ﻓ ــﻲ ﺘﺤدﻴ ــد ﺴ ــﻠوك اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن � ــﺄﻤور ﻤﺘوﻗﻌ ــﺔ وﻓ ــق‬
‫اﻷدوار اﻟرﺴﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‬
‫اﻟــوﻻء اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ �ﻤكــن اﻟﻨظــر إﻟ�ــﻪ ﻋﻠــﻰ أﻨــﻪ اﻟﻤﺸــﺎﻋر اﻟﺘــﻲ �طورﻫــﺎ اﻟﻔــرد اﻟــذي‬
‫�ﻌ�ش ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻨﺤـو اﻷﻓـراد واﻟﻤﻨظﻤـﺎت واﻟﻘـ�م واﻟﻤ�ـﺎدئ واﻷﻓكـﺎر‪ ،‬وﻫـذﻩ اﻟﻤﺸـﺎﻋر‬
‫ﺘﻤﺜﻞ رﻏ�ﺔ اﻟﻔرد واﺴﺘﻌدادﻩ ﻟﺘﻘد�م اﻟﺘﻀﺤ�ﺔ ﻟزﻤﻼﺌﻪ وﻤﻨظﻤﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪247‬‬
 ‫‪ -2‬ﻗ�ﺎس اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻤﻠ�ﺔ ﻗ�ﺎس اﻟـوﻻء ﺘﻌﺘﺒـر ظـﺎﻫرة إدار�ـﺔ واﻋ�ـﺔ وﻫﺎدﻓـﺔ ﺘﺠﻨـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ واﻟﻌـﺎﻤﻠون ﻤـن‬
‫وراﺌﻬﺎ ﻓواﺌد كﺜﻴرة‪ ،‬وﻤن ﻫذﻩ اﻟﻔواﺌد‪:‬‬
‫‪� -1‬ﻘــدم ﻗ�ــﺎس اﻟــوﻻء اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻟــﻺدارة ﻤؤﺸـرات داﻟــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى اﻷداء اﻟــوظ�ﻔﻲ‬
‫�ﻤكن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن أن ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد ﻤوﻗﻌﻬﺎ واﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻗ�ﺎﺴﺎً إﻟﻰ ﻓﺘرة ﺴﺎ�ﻘﺔ‬ ‫وﻫذا ّ‬
‫ﻤن اﻟوﻗـت‪ ،‬وأﻨﻬـﺎ ﺘﺴـﺘﺨدم أﺴـﻠوب اﻟﻤﻘﺎرﻨـﺔ ﻟﻤﺴـﺘوى وﻻء اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬـﺎ ﻤـﻊ ﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫أﺨرى ﻟﻠﻔﺘرة أو ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى إدارات اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘدﺨﻞ ﻓﻲ ﺘركﻴب أ�ﻌﺎد ﻤﺎد�ﺔ وﻤﻌﻨو�ﺔ ٕواﻨﺴﺎﻨ�ﺔ ﺘﺘﻤﺜﻞ ﻓـﻲ اﻟﻤﺸـﺎﻋر واﻻﺘﺠﺎﻫـﺎت‬
‫ﻨﺤــو اﻟﻛﺜﻴــر ﻤــن اﻷﻤــور اﻟﺘــﻲ ﻟﻬــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ �ﺎﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن واﻟﺘﻨظــ�م ﻋﻠــﻰ ﺤــد ﺴ ـواء‪ .‬ﻟــذﻟك‬
‫ﻴﺘرﺘــب ﻋﻠــﻰ اﻹدارة اﻟﺠﻴــدة اﻟﺘﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺸــﺎﻋر واﻷﺤﺎﺴــ�س واﻻﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت ﺤﺘــﻰ‬
‫ﺘﺴﺘط�ﻊ ﻗ�ﺎس وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ �ﻪ اﻷﻓراد ﻤن وﻻء ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن ﻗ�ﺎس اﻟوﻻء اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻫو �ﻤﺜﺎ�ﺔ أداة ﺘﺸﺨ�ﺼ�ﺔ ﺠﻴـدة ﺘﻌﺘﻤـد اﻹدارة اﻟﻨﺎﺠﺤـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻟﻘ�ﺎس وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺸكﻼت اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻷﻓـراد واﻟﺘﻨظـ�م وﻤـن‬
‫ﺜم اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻴﺠﺎد اﻟﺤﻠوﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إن اﻟ�ﺤوث اﻹﻨﺴـﺎﻨ�ﺔ ﺨﺎﺼـﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒ�ﺤـث اﻟـوﻻء اﻟﺘﻨظ�ﻤـﻲ ﺘﻌـود �ـﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺔ واﻷﻓ ـراد‪ ،‬كــون اﻟﻔــرد ﻴﺘوﻟــد ﻋﻨــدﻫم اﻟﺸــﻌور �ﺎﻷﻫﻤ�ــﺔ ﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻻﻫﺘﻤــﺎم اﻹدارة‬
‫ﺒﻬــم‪ ،‬ﻤﻤــﺎ ﻴــﻨﻌكس �ــﺄﺜر إﻴﺠــﺎﺒﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وﻋﻠــﻰ اﻷﻓـراد‪ .‬وﻫــذﻩ اﻵﺜــﺎر اﻹﻴﺠﺎﺒ�ــﺔ‬
‫ﺘﺘراوح ﺒﻴن اﻟرﻏ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وز�ﺎدة اﻟﺜﻘﺔ واﻟﻤﺼداﻗ�ﺔ‪ ،‬كﻤﺎ ﺘﻠﻌب ﻫذﻩ اﻟ�ﺤوث أﻫﻤ�ﺔ‬
‫ﻓــﻲ ﺘﻨﻤ�ــﺔ ودﻋــم أﻨﻤ ـﺎط اﻻﺘﺼــﺎﻝ اﻹداري اﻟﺠﻴــد‪ ،‬وﺘﺸــﺠ�ﻊ اﻷﻓ ـراد ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻌﺒﻴــر ﻋــن‬
‫آراﺌﻬم وﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻬم وﻨﻘﻠﻬﺎ ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺤﻘق ﻫذﻩ اﻷ�ﺤﺎث ﻓﺎﺌدة كﺒﻴرة ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻤن ﺤﻴث اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﺤـداث‬
‫ﺘﻐﻴـرات ﻓــﻲ اﻹدارة وظــروف اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﺤﻴــث �ﻌﺘﺒــر ﻗ�ــﺎس اﻟــوﻻء أداة ﻟﺘﺸــﺨ�ص اﻟﻨﻘــﺎط‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘؤﺜر ﻓﻲ رﻓﻊ أو ﺨﻔض وﻻء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﺘﻨظ�م‪.‬‬

‫‪248‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪-1‬ﻤﻔﻬوم اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻫو ذﻟك اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﻤﺘواﺠد ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و�ﻨﺤدر ﻤن اﻟﺴـﻠطﺎت‬
‫و�ﺸــﺎرك ﻓــﻲ ﺘﺴــﻴﻴر اﻷﻓـراد‪� ،‬ﻤﻌﻨــﻰ اﻟﺘــﺄﺜﻴر ﻓــﻲ داﻓﻌ�ــﺔ اﻷﻓ ـراد واﻟﺘﻤﺎﺴــك اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬وﺘﺴــﺘﻌﻤﻞ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻻﺘﺼــﺎﻻت اﻟﻌدﻴــد ﻤــن اﻟوﺴــﺎﺌﻞ كﺎﻟﺴــﺠﻼت اﻟداﺨﻠ� ـﺔ‬
‫وﻟواﺌﺢ اﻹﻋﻼﻨﺎت ‪.(2001, p 67) Alex muchielli,‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼــﺎﻝ �ﻌﺘﺒــر ﻤــن اﻟﻌواﻤــﻞ اﻟﺘوﺠﻴﻬ�ــﺔ اﻟﻬﺎﻤــﺔ ﻷﻨــﻪ �ﺸــكﻞ اﻟﺠﻬــﺎز اﻟﻌﺼــﺒﻲ ﻟﻛــﻞ‬
‫ﺘﻨظ�م أو إدارة‪ .‬ﻓﻤـن ﺨﻼﻟـﻪ ﺘﻨﻘـﻞ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻤـن ﻤﺨﺘﻠـﻒ ﻨﻘـﺎط ﺠﻬـﺎز اﻟﺘﻨظـ�م‬
‫أو اﻹدارة إﻟﻰ ﻤركز اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار و�واﺴطﺘﻪ أ�ﻀﺎً ﺘﻨﻘـﻞ ﺠﻤ�ـﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤـﺎت إﻟـﻰ ﻤ ارﻛـز‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻌﺎﻟ�ـﺔ اﻟﺘﻨظـ�م واﻹدارة ﺘﺘوﻗـﻒ ﺒدرﺠـﺔ كﺒﻴـرة ﻋﻠـﻰ ﺴـﻼﻤﺔ ﻨظـﺎم اﻻﺘﺼـﺎﻻت اﻟﻤوﺠــود‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد اﺨﺘﻠﻔت وﺘ�ﺎﻴﻨت اﻵراء واﻟﻤﻔـﺎﻫ�م �ﺸـﺄن اﻟوﺼـوﻝ إﻟـﻰ ﻤﻔﻬـوم دﻗﻴـق‪ ،‬واﻀـﺢ‬
‫وﺸــﺎﻤﻞ ﻟﻼﺘﺼــﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﺒــﻴن ﻤﺨﺘﻠــﻒ اﻟ�ــﺎﺤﺜﻴن واﻟﻤﻔك ـر�ن‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨــﺎك إﺠﻤــﺎع‬
‫ﺸﺎﻤﻞ ﺤوﻝ اﻹطﺎر اﻟﻀﻤﻨﻲ ﻟﻤﻔﻬوم اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ �ﺄﻨﻪ ﻨﻘﻞ رﺴـﺎﻟﺔ ﻤـن ﺸـﺨص‬
‫إﻟـ ـﻰ آﺨ ــر ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﺴـ ـواء ﻴ ــﺘم ذﻟ ــك ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﺴ ــﺘﺨدام اﻟﻠﻐ ــﺔ أو اﻹﺸ ــﺎرات أو‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻨﻲ �ﻐ�ﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠوك‪.‬‬
‫وﺘﺠدر اﻹﺸـﺎرة ﻫﻨـﺎ إﻟـﻰ أن اﻻﺘﺼـﺎﻝ ﺒـﻴن اﻷﻓـراد واﻟﺠﻤﺎﻋـﺎت داﺨـﻞ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ‬
‫درﺠــﺔ ﻋﺎﻟ�ــﺔ ﻤــن اﻷﻫﻤ�ــﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟد ارﺴــﺎت واﻷ�ﺤــﺎث اﻟﻌﻠﻤ�ــﺔ ﺘﺸــﻴر إﻟــﻰ أن ﻨﺸــﺎط‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت �ﺸكﻞ أﻛﺜر ﻤن ‪ % 75‬ﻤـن أﻨﺸـطﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‪ ،‬ﻓﻬـﻲ �ﻤﺜﺎ�ـﺔ اﻟـدم اﻟـداﻓق‬
‫�ﺎﻟﺤ�ــﺎة ﻓــﻲ ﺸ ـراﻴﻴن اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬وﻤــﺎ �ﻀــﻤن ﻟﻬــﺎ ﺴــﺒﻞ اﻻﺴــﺘﻤرار واﻟ�ﻘــﺎء ﻀــﻤن ﻋــﺎﻟم‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬
‫"وﻟﻘد أﻛدت د ارﺴﺎت كﺎﻨت)‪ (1977‬وكﻼوس و�ـﺎس)‪ (1982‬أن ﻋﻤـﻞ اﻟﻤـدﻴر ﻫـو‬

‫‪249‬‬
‫اﻻﺘﺼـ ــﺎﻻت‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻔﺎﻋ ـ ــﻞ اﻟﻤ�ﺎﺸـ ــر ﻤ ـ ــﻊ اﻟﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن واﻟـ ــزﻤﻼء واﻟﻤ ـ ــدﻴر�ن واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻌ ــددة واﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ ﺘﻤﺜ ــﻞ ‪ %80‬ﻤ ــن ﻨﺴ ــ�ﺔ اﻟوﻗ ــت اﻟﻤﺨﺼ ــص ﻟﻨﺸ ــﺎط اﻟﻤ ــدﻴر ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺘﻨظ�م"‪.‬‬
‫كﻤــﺎ �ﺸــﻴر �ﺎرﻨـــﺎد أن "اﻻﺘﺼــﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﻤــن اﻟوظــﺎﺌﻒ اﻟﻬﺎﻤــﺔ ﻷي ﻤﻨﺸــﺄة واﻟــذي‬
‫ﻴﺘطﻠـ ــب اﻟﺘﻨﺴـ ــﻴق ﺒـ ــﻴن اﻹطـ ــﺎر اﻟرﺴـ ــﻤﻲ وﺘﻘﺒـ ــﻞ اﻟﺠﺎﻨـ ــب اﻟﻐﻴـ ــر رﺴـ ــﻤﻲ ﻤـ ــﻊ اﺨﺘ�ـ ــﺎر‬
‫اﻷﺸﺨﺎص"‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼﻝ كﻞ ﻫذا �ﻤكن أن ﻨﻘوﻝ ﻋن اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ كﻌﻤﻠ�ﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺸــﺎط إداري‪ ،‬اﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ وﻨﻔﺴــﻲ داﺨــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪� ،‬ﺴــﺎﻫم ﻓــﻲ ﻨﻘــﻞ وﺘﺤو�ــﻞ اﻷﻓكــﺎر‬
‫ﻋﺒ ــر اﻟﻘﻨـ ـوات اﻟرﺴ ــﻤ�ﺔ ﻟﻬ ــدف ﺨﻠ ــق اﻟﺘﻤﺎﺴ ــك ﻓ ــﻲ وﺤ ــدات اﻟﺘﻨظ ــ�م وﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫ ــداف‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪� -‬ﻌﺘﺒــر وﺴــﻴﻠﺔ ﻀــرور�ﺔ وﻫﺎﻤــﺔ ﻓــﻲ ﺘوﺠ�ــﻪ وﺘﻐﻴﻴــر اﻟﺴــﻠوك ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺴــﺘوى اﻟﻔــردي‬
‫واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺴﻴﻠﺔ أﺴﺎﺴ�ﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم واﻟوظﺎﺌﻒ وكﻞ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻫﻤ�ﺔ وأﻫداف اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫إن ﻨﺠــﺎح أي ﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫ ـداﻓﻬﺎ ﻴﺘوﻗــﻒ ﻋﻠــﻰ ﻨظــﺎم اﻻﺘﺼــﺎﻻت ﺒﻬــﺎ‪ ،‬وﻫــذا‬
‫�ﻌﻨﻲ أن اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻻ ﻴﻨ�ﻐﻲ اﻟﻨظر إﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠـﻰ أﻨﻬـﺎ ﻋﻤﻠ�ـﺔ ﻤﺴـﺘﻘﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﺒذاﺘﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ كﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫و�ﻔﻀ ــﻞ اﻻﺘﺼ ــﺎﻻت اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ ﻴ ــﺘﻤكن ك ــﻞ أﻓـ ـراد اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ اﻟﺤﺼ ــوﻝ ﻋﻠـ ـﻰ ﻤﺨﺘﻠ ــﻒ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت واﻟﺒ�ﺎﻨـ ــﺎت اﻟﺨﺎﺼ ـ ـﺔ �ﺎﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ‪ ،‬كﻤ ـ ـﺎ �ﺴـ ــﺎﻋد ﻋﻠ ـ ـﻰ "ﺘوﻀـ ــ�ﺢ اﻟﺘﻐﻴ ـ ـ ارت‬
‫واﻟﺘﺠدﻴ ـ ــدات واﻹﻨﺠ ـ ــﺎزات وﺘط ـ ــو�ر اﻷﻓك ـ ــﺎر وﺘﻌ ـ ــدﻴﻞ اﻻﺘﺠﺎﻫ ـ ــﺎت‪ ،‬واﺴﺘﻘﺼ ـ ــﺎء ردود‬
‫اﻷﻓﻌﺎﻝ)‪.( 1‬‬
‫‪F‬‬ ‫‪7‬‬

‫و�ﻤكن أن ﻨﻀﻴﻒ �ﻌض أﻫداف اﻻﺘﺼﺎﻝ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻫﺎﻟﺔ ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪250‬‬
‫‪ -‬ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘﻤﺎﺴك أﻓراد اﻟﺘﻨظ�م وﺤﻞ اﻟﻨزاﻋﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد‪ٕ ،‬واﻋطﺎﺌﻬم ﻗ�ﻤﺔ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء روح اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن إﻨﺘﺎﺠ�ﺔ وﻓﻌﺎﻟ�ﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴﺨﻠق اﻟداﻓﻌ�ـﺔ واﻟرﻀـﺎ‬
‫ﻋﻨــد اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن اﻟﺸ ــﻲء اﻟ ــذي ﻴ ـدﻓﻌﻬم إﻟـ ـﻰ ﺘﻘ ــد�م ﻤردود� ــﺔ ﺠﻴــدة ﺘﺴ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﻓﻌﺎﻟ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪Time Management‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟوﻗت‬
‫ﻓ ــﺎﻹدارة اﻟﺠﻴ ــدة ﻟﻠوﻗ ــت ﺘﺤﻘ ــق ﻓواﺌ ــد كﺜﻴـ ـرة ﻤﻨﻬ ــﺎ ﺘ ــوﻓﻴر اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ ﻟﻠﻤﺸ ــروﻋﺎت ٕوادارة‬
‫اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ‪ .‬وﻫﻨــﺎ �ﻘــوﻝ "د ارﻛــر ‪ "Drucker‬اﻟوﻗــت ﻫــو أﻨــدر اﻟﻤـوارد ﻓــﺈذا ﻟــم ﺘــﺘم‬
‫إدارﺘ ــﻪ ﻟ ــن ﺘ ــﺘم أي ﺸ ــﻲء آﺨ ــر‪ ،‬و�ﻌﺘﺒ ــر اﻟوﻗ ــت ﻤ ــورداً ﻻ �ﻤك ــن ادﺨ ــﺎرﻩ ﺒ ــﻞ ﻴﺠ ــب‬
‫اﺴﺘﺨداﻤﻪ �ﺤكﻤـﺔ ﻓﺎﻟوﻗـت اﻟﻤﺎﻀـﻲ ذﻫـب دون رﺠﻌـﺔ وﻻ �ﻌـوض‪ ،‬وﻫـو ﺴـﻠﻌﺔ ﻤوزﻋـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻞ �ﺎﻟﺘﺴﺎوي‪ ،‬ﻓكﻠﻨﺎ ﻟد�ﻪ ‪ 24‬ﺴﺎﻋﺔ ﻴوﻤ�ﺎً و‪ 7‬أ�ﺎم و‪ 52‬أﺴﺒوﻋﺎً ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫وﺘﺸـﻴر اﻷدﺒ�ـﺎت ﻓــﻲ اﻹدارة إﻟـﻰ وﺠـود ﻋﻼﻗــﺔ ﻤ�ﺎﺸـرة ﺒـﻴن ﻋﺎﻤــﻞ اﻟوﻗـت كﻤـورد ﻏﻴــر‬
‫ﻤﺘﺠدد ودرﺠﺔ ﺘﻘدم اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت وﻤﺴﺘواﻫﺎ اﻟﺤﻀﺎري‪ ،‬وﻗد اﺴﺘﻤرت اﻟﺠﻬـود ﻓـﻲ د ارﺴـﺔ‬
‫اﻟوﻗت وأﻫﻤﻴﺘـﻪ ﻓـﻲ إﻨﺠـﺎز اﻷﻋﻤـﺎﻝ‪ ،‬وكـﺎن ﻓر�ـدر�ك ﺘـﺎﻴﻠور ارﺌـد ﺤركـﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤ�ـﺔ‬
‫أوﻝ ﻤن ﺴﺎﻫم ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﻨظر�ﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻤن اﻟﻘرن اﻟﻌﺸر�ن‪ ،‬ﺤﻴث دﻋﺎ‬
‫إﻟ ــﻰ اﺴ ــﺘﺨدام ﻋﻨﺼ ــر اﻟوﻗ ــت ﻹﻨﺠ ــﺎز اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ �ﺄﻗ ــﻞ اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وذﻟ ــك ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ‬
‫ﻤﺤﺎوﻻﺘــﻪ ز�ــﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠ�ــﺔ واﺴــﺘﺨدام ﻋواﻤــﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴــز اﻟﻤﺎد�ــﺔ وﺘﺤﺴــﻴن ظــروف و�ﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘــدر�ب ود ارﺴــﺔ اﻟوﻗــت واﻟــزﻤن وﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ إﻟــﻰ ﺠز�ﺌــﺎت �ﺴــ�طﺔ ور�ــط‬
‫اﻷﺠزاء ﺒ�ﻌﻀﻬﺎ �ﺄﺴرع �ﺄﻓﻀﻞ طر�ﻘﺔ‪ ،‬و�دﻝ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻤﻊ أﺨذﻩ ﻓﻲ اﻻﻋﺘ�ﺎر ﻓﺘرات‬
‫اﻟﺘوﻗــﻒ ﻋــن اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬و�ــدﻝ ذﻟــك ﻋﻠــﻰ إد ارﻛــﻪ ﻷﻫﻤ�ــﺔ اﻟوﻗـت وﻤﺴــﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓــﻲ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت‬
‫واﻟوظﺎﺌﻒ‪ ،‬وﻗد اﻋﺘﺒرت ﻤﺤﺎوﻻﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻨﻬﺎ ٕوان ﻟـم ﺘﻌﺒـر ﻋـن اﻟﻤﻔﻬـوم اﻟﺤـدﻴث‬

‫‪251‬‬
 ‫ﻹدارة اﻟوﻗت‪.‬‬
‫و�ﻤكــن ﺘﻌر�ــﻒ إدارة اﻟوﻗــت �ﺄﻨﻬـــﺎ "إﺤـــدى اﻟﻌﻤﻠ�ـــﺎت اﻟﺘـــﻲ ﺘﺴـــﺘط�ﻊ ﺒﻬـــﺎ أن ﺘﻨﺠـــز‬
‫اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘﻤكﻨك ﻤن أن ﺘﻛون ﻓﻌﺎﻻً ﻓﻲ ﻋﻤﻠـك "وﺘﺸـﺘﻤﻞ ﻫـذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ـﺔ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻤراﺤ ـﻞ ﻀــرور�ﺔ ﺘﺴــﺘﻬدف ﺘﺤدﻴــد اﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘــك‪ ،‬وﻤﺘطﻠ�ﺎﺘــك اﻟوظ�ﻔ�ــﺔ ﺤﺴــب‬
‫أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﻤطﺎ�ﻘﺘﻬـﺎ ﻤـﻊ اﻟوﻗـت واﻟﻤﺼـﺎدر اﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ أو اﻟﻤﺤﺘﻤﻠـﺔ" ٕوادارة اﻟوﻗـت ﻋﻨـد‬
‫ﺒﻴﺘر دركر ﻫﻲ "اﻟﻘ�ﺎم �ﻌﻤﻞ اﻷﺸ�ﺎء �ﺸكﻞ أﻓﻀﻞ"‪ ،‬وﻫو �ﻘرر ﺤﻘ�ﻘﺔ ﻤﻬﻤﺔ وﻫﻲ أن‬
‫ﺠوﻫر إدارة اﻟوﻗت ﻫو ﺘﺤو�ﻞ اﻟﻛﻔﺎ�ﺔ إﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ"‪.‬‬
‫وﺘﻌﻨ ــﻲ إدارة اﻟوﻗ ــت ك ــذﻟك إدارة اﻟ ــذات ٕوادارة ﺸ ــؤون اﻟوظ�ﻔ ــﺔ �ﻤ ــﺎ �ﻀ ــﻤن ﻟﻠﻤﻨظﻤ ــﺔ‬
‫اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻓـﻲ وﻗـت ﻤﺤـدد‪ ،‬و�ﻼﺤـظ ﻫﻨـﺎ وﺠـود ﻋﻼﻗـﺔ ﺘـرا�ط ﺒـﻴن‬
‫ﻤﻔﻬوم وﻫدف اﻟوﻗت و�ﻴن وظﺎﺌﻒ اﻹدارة‪ ،‬ﻓـﺎﻹدارة اﻟواﻋ�ـﺔ ﺘﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ اﺴـﺘﻐﻼﻝ ﻫـذا‬
‫اﻟوﻗت أﺤﺴن اﺴـﺘﻐﻼﻝ‪ ،‬ود ارﺴـﺔ أﺜـرﻩ ﻋﻠـﻰ كـﻞ وظ�ﻔـﺔ ﻤـن وظـﺎﺌﻒ اﻹدارة‪ ،‬ﻷن إدارة‬
‫اﻟوﻗــت ﻫــﻲ ﻋ�ــﺎرة ﻋــن ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻤﺴــﺘﻤرة ﺘﺘطﻠــب ﺘ ـواﻓر اﻟرﻏ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺘطــو�ر واﻟﺘﺤﺴــﻴن‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﺨط�ط واﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ٕ .‬وادارة اﻟوﻗت ﻀرور�ﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻫذا ﻤـﺎ‬
‫ﻴؤكدﻩ ﺒﻴﺘر دركر �ﻘوﻟﻪ "إن اﻟﺸـﺨص اﻟـذي ﻻ �ﺴـﺘط�ﻊ إدارة وﻗﺘـﻪ ﻻ �ﺴـﺘط�ﻊ إدارة‬
‫ﺸﻲء آﺨر"‪ ،‬وأن اﻟﻤدﻴر اﻟذي �ﺴﻌﻰ إﻟـﻰ ﺘﺤﺴـﻴن إدارﺘـﻪ ﻟﻠوﻗـت ﻻ ﺒـد أن ﺘﺘـواﻓر ﻓ�ـﻪ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻﻟﺘزام‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺨط�ط‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ٕواﻋﺎدة اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬
‫وﻋﻠ ــﻰ اﻹدارة أن ﺘﻠﺘ ــزم ﺒ ــﺈدارة اﻟوﻗ ــت اﻟﺘ ــﻲ ﺘﻛ ــون واﻀ ــﺤﺔ ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﻟﻘ� ــﺎم ﺒرﺴ ــم‬
‫اﻟﺠــداوﻝ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ�ــﺔ واﻟﻔﺘ ـرات اﻟزﻤﻨ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬــﺎ إﻨﺠــﺎز كــﻞ ﻨﺸــﺎط‪ ،‬و�ﺘﺨــذ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ‬
‫ﻋﺎدة ﺸكﻞ ﺠـدوﻝ �ﺴـﺠﻞ ﻓ�ـﻪ اﻟﻔـرد ﻨﺸـﺎطﺎﺘﻪ اﻟﻴوﻤ�ـﺔ‪ ،‬و�ـﺘم ﺘﻘﺴـ�م أوﻗـﺎت اﻟﻤـدﻴر إﻟـﻰ‬
‫ﻓﺘـرات‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻨــﺎﺠﺢ ﻴﺘطﻠــب ﺠــدوﻻً ﻴوﻤ�ـﺎً ﻟﻠﻨﺸــﺎطﺎت �ﺤﻴــث ﻴــﺘم ﺘﺴــﺠﻴﻠﻬﺎ وﺘﺤدﻴــد‬
‫‪252‬‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻼزم كﻞ ﻨﺸﺎط‪ .‬و�ﻘﻀﻲ اﻟﺘﺨط�ط اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﺸكﻠﺔ ﻀ�ﺎع اﻟوﻗـت ﺨﺎﺼـﺔ‬
‫إذا ﺘــم اﻋﺘﻤــﺎد اﻟﺘﺨطــ�ط اﻟﻴــوﻤﻲ اﻟﻤﺘﻀــﻤن ﻗــواﺌم اﻷﻋﻤــﺎﻝ واﻟﺠــداوﻝ اﻟزﻤﻨ�ــﺔ اﻟﻼزﻤــﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺴ�ﺎب إدارة اﻟوﻗت‪:‬‬
‫وﻤن اﻷﺴ�ﺎب اﻟﺘﻲ ﺘدﻋو إﻟﻰ اﺴﺘﺨدام إدارة اﻟوﻗت �ﺼورة ﻓﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺸﺠ�ﻊ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن إدارة اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﺘطو�ر اﻟوظ�ﻔﻲ واﻟﺴﻠوكﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺎد�ﺔ وﻏﻴر اﻟﻤﺎد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة اﻟوﻗت ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة ﻓﻌﺎﻟ�ﺔ وكﻔﺎءة اﻷﺠﻬزة واﻟوﺴﺎﺌﻞ وز�ﺎدة اﻹﻨﺘﺎﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺴﺒ�ﺎت ﻀ�ﺎع اﻟوﻗت واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻴﺠﺎد اﻟﺤﻠوﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺘطﻠ�ﺎت ﺘطﺒﻴق إدارة اﻟوﻗت‪:‬‬
‫ﻟﺘﺠﻨــب اﻵﺜــﺎر اﻟﺴــﻠﺒ�ﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠــﺔ ﻋــن اﻻﺴــﺘﺨدام اﻟﺴــﻴﺊ ﻹدارة اﻟوﻗــت‪ ،‬ﻻ ﺒــد ﻤــن ﺘـواﻓر‬
‫ﻤﺘطﻠ�ﺎت أﺴﺎﺴ�ﺔ ﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎح اﺴﺘﺨداﻤﻪ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜﻞ ﻫذﻩ اﻟﻤﺘطﻠ�ﺎت ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﺘﺨطـــ�ط اﻟﻔﻌـــﺎﻝ ﻟﻠوﻗـــت‪ ،‬وﻫ ــذا ﻴﺘطﻠ ــب ﻀ ــرورة ﻤﻌرﻓ ــﺔ أﻫﻤ� ــﺔ ﻋﻨﺼ ــر اﻟوﻗ ــت‬
‫وﻤراﻋﺎة اﻟدﻗﺔ واﻟﻌﻨﺎ�ﺔ واﻻﺴﺘﻐﻼﻝ اﻷﻤﺜﻞ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﺨط�ط ﻓﺎﻟﺘﺨط�ط �ﻌﻨﻲ وﻀـﻊ‬
‫إطﺎر ﻤﺴﺒق ﻟﻠوﻗت‪ ،‬ووﻀﻊ ﺤدود ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟوﻗــت ﻤــن وﺠﻬــﺔ ﻨظــر اﻹدارة اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﺴــﻠﻌﺔ ﻨــﺎدرة ﻴﺠــب اﺴــﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒدﻗــﺔ وﻋﻨﺎ�ــﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴــث ﻴﻨظــر ﻟﻠوﻗــت ﻋﻠــﻰ أﻨــﻪ اﻟﻤﺤــدد اﻷﺴﺎﺴــﻲ واﻟﻌﻨﺼــر اﻟﺤــرج ﻟﻤــﺎ �ﻌﻤــﻞ وﻤــﺎ ﻻ‬
‫�ﻌﻤــﻞ‪ ،‬وﻨظ ـ اًر ﻟﻌــدم وﺠــود ﺴــﺎﻋﺎت وﻗــت كﺎﻓ�ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻴــوم ﻟﻠﻘ�ــﺎم �ﻌﻤــﻞ كــﻞ اﻷﺸــ�ﺎء‬
‫واﻟﻨﺸﺎطﺎت ﻓﺈن ﻏ�ﺎب اﻟﺨطﺔ ﻻﺴﺘﺨدام اﻟوﻗت وﺘﻨظ�ﻤﻪ ﺘؤدي إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒ�ﺔ ﺘﻌـود‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻋﻠﻰ اﻷﻓراد‪ .‬إن اﻟﺘﺨط�ط ﻻﺴﺘﺨدام اﻟوﻗت وﺘﻨظ�ﻤﻪ ﺘؤدي إﻟﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺴـ ــﻠﺒ�ﺔ ﺘﻌـ ــود ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ وﻋﻠـ ــﻰ اﻷﻓ ـ ـراد‪ .‬إن اﻟﺘﺨطـ ــ�ط اﻟﻔﻌـ ــﺎﻝ ﻟﻠوﻗـ ــت ﻴﺠـ ــب أن‬
‫ﻴﺘﻀﻤن اﻹﺠﺎ�ﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺌﻠﺔ ﻋدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻤﺎذا ﻴﺠب أن �ﻌﻤﻞ اﻟﻤدﻴر؟ ﺤﻴـث أن أي‬
‫ﻋﻤﻞ ﻴﺠب أن ﻴﺘﻀﻤن اﻟﻘ�ـﺎم �ﻌـدة أﻨﺸـطﺔ‪ ،‬وﻟـوﻻ وﺠـود اﻟوﻗـت ﻷﺼـ�ﺢ ﻤـن اﻟﺼـﻌب‬
‫ﺠداً ﺘﺤﻘ�ﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪253‬‬
‫واﻟﺴـؤاﻝ اﻟﺜــﺎﻨﻲ – ﻤﺘــﻲ ﻴﺠــب أن �ﻌﻤــﻞ‪...‬؟ وﻫﻨــﺎ ﻻ ﺒــد ﻤــن إدﺨــﺎﻝ ﻋﻨﺼــر اﻟﺘﻨظــ�م‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎطﺎت‪ ،‬وأن ﻴﺘم ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻨﺸطﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺘرﺘﻴب ﻤﻌﻴن �ظﻬر أن اﻟوﻗت اﻟذي ﺘم إﻨﻔﺎﻗﻪ‬
‫ﻋﻠــﻰ أي ﻨﺸــﺎط ﻫــو ﻤﻨﺎﺴــب وﻓﻌــﺎﻝ‪ ،‬وأﻴــن ﻴﺠــب أن �ﻌﻤــﻞ‪...‬؟ وﻤــﺎ اﻟــذي ﻴﺠــب أن‬
‫�ﻔﻌﻠﻪ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫـﻲ اﻷوﻟو�ـﺎت؟ وﻤـﺎ ﻫـو اﻟوﻗـت اﻟﻤطﻠـوب ﻟﻠﻘ�ـﺎم �كـﻞ ﻨﺸـﺎط؟ وﻏﻴرﻫـﺎ ﻤـن‬
‫اﻷﺴ ــﺌﻠﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﻋﻠ ــﻰ اﻷﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓ ــﻲ اﻟﺘﻨظ ــ�م أﺨ ــذﻫﺎ ﻓ ــﻲ اﻻﻋﺘ� ــﺎر ﻟﺘﻛ ــون ﻤ ــن‬
‫أﺴﺎﺴ�ﺎت اﻟﺘﺨط�ط اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻹدارة اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺘﻨظ�م اﻟوﻗت‪:‬‬
‫ﺘﻛون ﻫـذﻩ اﻟﻤرﺤﻠـﺔ �ﻌـد وﻀـﻊ اﻟﺨطـﺔ‪ ،‬ﺤﻴـث ﻴﺠـب ﻋﻠـﻰ اﻷﻓـراد اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻹدارة‬
‫أن �ﻘوﻤـوا �ﺎﺴــﺘﺨدام ﺴــﺠﻼت ﺨﺎﺼــﺔ ﻟﺒ�ــﺎن كﻤ�ــﺔ وﻤﻘــدار اﻟوﻗــت اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﻟﻛــﻞ ﻨﺸــﺎط‪،‬‬
‫وﺘزود ﻫـذﻩ اﻟﺴـﺠﻼت اﻟﻔـرد ﺒﺒ�ﺎﻨـﺎت وﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﻋـن ك�ﻔ�ـﺔ اﺴـﺘﺨدام اﻟوﻗـت �ﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫إﻟــﻰ ز�ــﺎدة ﻤﻬ ـﺎرة اﻟﻔــرد ﻓــﻲ اﻻطــﻼع ﻋﻠــﻰ اﻷﻤــور‪ ،‬وﺘﺒــﻴن اﻷﻋﻤــﺎﻝ ﻏﻴــر اﻟﻀــرور�ﺔ‬
‫واﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ �ﺴﺘط�ﻊ ﺘﻔو�ﻀﻬﺎ واﻷوﻗﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻘ�ﺎم اﻵﺨـر�ن �ﺄﻋﻤـﺎﻟﻬم وﻗـد ﺤـدد‬
‫كﺜﻴر ﻤن اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن واﻟدارﺴﻴن ﻤﻘﺘرﺤﺎت ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ز�ﺎدة ﺘﻨظ�م اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻴـوﻤﻲ‬
‫وﺘﺘﻀﻤن‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻀرورة ﺘﺤدﻴد اﻟﺘﻘﺎر�ر اﻟﻼزم اﻻطﻼع ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﺤدﻴد ﺒراﻤﺞ واﻀﺤﺔ ﻟﻠز�ﺎرات واﺴﺘﻌﻤﺎﻝ اﻟﻬﺎﺘﻒ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘﺤدﻴد ﻓﺘرات ﻋﻘد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﻤراﻗ�ﺔ واﻟﻤﺘﺎ�ﻌﺔ ﻟﺨطﺔ إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟوﻗت �ﺎﻟﺘطور اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻓــــﺈدارة اﻟوﻗــــت ﺘــــرﺘ�ط �ــــﺎﻟﺘﻨظ�م ﻓــــﻲ ﻋــــدة ﺠواﻨــــب ﻤﻨﻬــــﺎ‪ :‬ﺘﺤدﻴ ــد ﻤﻬ ــﺎم وواﺠ� ــﺎت‬
‫واﺨﺘﺼﺎﺼـ ــﺎت اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﺘﻘﺴـ ــ�م اﻟﻌﻤـ ــﻞ‪ ،‬وﺘﺤـ ــدﻴث وﺘ�ﺴـ ــ�ط اﻹﺠ ـ ـراءات‪ ،‬وﺘطﺒﻴـ ــق‬
‫اﻟﺘﻔــو�ض اﻟﻔﻌــﺎﻝ �ﺸــكﻞ ﻴــؤدي إﻟــﻰ ﺘوز�ــﻊ اﻟوﻗــت �ﺸــكﻞ ﺴــﻠ�م �ﺴــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ إﺤــداث‬
‫اﻟﺘطـ ــو�ر‪ .‬وﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ اﺘﺨـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات �ﻼﺤـ ــظ اﺴـ ــﺘﺨدام إدارة اﻟوﻗـ ــت �ﺸـ ــكﻞ ﺴـ ــﻠ�م‬
‫‪254‬‬
‫وﻤوﻀــوﻋﻲ �ﻌﺘﻤــد ﻋﻠــﻰ اﻟد ارﺴــﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ واﻻﺨﺘ�ــﺎر ﻟﺘﺠﻨــب ﻀــ�ﺎع اﻟوﻗــت وﺘﻘﻠﻴــﻞ‬
‫اﻟﺘﻛﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫‪255‬‬
256
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪‬‬
‫اﻹﺒداع اﻹداري ﻫو اﻟﺴﻌﻲ اﻟﻤﺨطط ﻷداء ﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ واﺴـﺘﻤرار إﻨﺠﺎزﻫـﺎ وﺘﻔوﻗﻬـﺎ‬
‫واﻟﺴــﻌﻲ إﻟــﻰ ﺘــوﻓﻴر ﻤﻘوﻤــﺎت اﻹدارة اﻟﻨﺎﺠﺤــﺔ واﻟﺘواﻓــق اﻟﻤﺴــﺘﻤر ﻤــﻊ ظــروف اﻟﻤﻨــﺎخ‬
‫اﻟﻤﺤ ــ�ط وﻤﻌط�ﺎﺘ ــﻪ وأوﻀ ــﺎع اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ اﻟذاﺘ� ــﺔ )ﺨﻴ ــر ﷲ‪ .(2008 ،‬و�ﻤﺜـ ـﻞ اﻹﺒـ ــداع‬
‫اﻹداري ﻟــدى اﻟﻤــدﻴر�ن اﻟطﺎﻗــﺔ اﻟﻛﺎﻤﻨــﺔ ﻟــدى ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﻘــﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻤــﻞ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬وﻫـﻲ طﺎﻗــﺔ ﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻟﻠﺘوﺠ�ــﻪ �ﻤـﺎ �ﺤﻘــق اﻟﺘﻤﻴـز ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺎت ﻓـﻲ ﺤــﻞ‬
‫ﻤﺸكﻼﺘﻬﺎ اﻹدار�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬و�ﻀـﻤن ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداﻓﻬﺎ �ﻔﺎﻋﻠ�ـﺔ وكﻔـﺎءة‪� ،‬ﻤـﺎ ﺘﻔـرزﻩ ﻤـن‬
‫أﻓكـﺎر وأﺴــﺎﻟﻴب ووﺴـﺎﺌﻞ ﺠدﻴــدة وﻨﺎﻓﻌـﺔ )ﻋﻠــﻲ‪ .(2011 ،‬و�ﺘﻤﺜــﻞ اﻹﺒــداع اﻹداري ﻓــﻲ‬
‫ﻤﻘـدرة اﻟﻤـدﻴر ﻋﻠـﻰ ﺘﻛﻴﻴـﻒ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ وﻓًﻘـﺎ ﻟﻤﻌط�ـﺎت اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟداﺨﻠ�ـﺔ واﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺠ�ــﺔ‪،‬‬
‫وﺠﻌــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤﻘﺘــدرة ﻋﻠــﻰ أداء ﻤﻬﻤﺎﺘﻬــﺎ وﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬﺎ �ﻤﺴــﺘوى أﻓﻀــﻞ ﻓــﻲ ظــﻞ‬
‫اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺠدﻴدة )اﻟﻌواﺠﻲ‪.(1986 ،‬‬
‫وﻋرﻓ ــﻪ أﺒ ــو �ك ــر )‪� (169 ،2004‬ﺄﻨ ــﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠ ــﺔ ﻟﺘوظﻴ ــﻒ اﻟﻘـ ـدرات‬
‫اﻟذﻫﻨ�ــﺔ ﻟــدى اﻟﻔــرد ﻟﻠﺘوﺼــﻞ إﻟــﻰ ﺸــﻲء ﺠدﻴــد وﻨــﺎﻓﻊ ﻟﻠﻔــرد واﻟﻤﻨظﻤــﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ"‪ ،‬أﻤــﺎ‬

‫كــوك )‪ (2007‬ﻓﻘــد ﻋــرف اﻹﺒــداع اﻹداري �ﺄﻨــﻪ‪ :‬ﻤﻘــدرة اﻟﺸــﺨص ُ‬

‫اﻟﻤﺒــدع ﻋﻠــﻰ رؤ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺸ ــكﻼت ﻋﻠ ــﻰ اﻋﺘ� ــﺎر أﻨﻬ ــﺎ ﻓ ــرص ﻋ ــن طر� ــق إدراك اﻟﻤوﻗ ــﻒ ﻤ ــن وﺠﻬ ــﺔ ﻨظ ــر‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔـ ــﺔ‪ ،‬وأﺸـ ــﺎر اﻟﻌﺴـ ــﺎف )‪ (1995‬إﻟـ ــﻰ أن اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻟﺘـ ــﻲ ﻻ ﺘُﻌـ ــد اﻹﺒـ ــداع ﻫـ ــدﻓﺎً‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎً ﻤن أﻫداﻓﻬﺎ ﺴ�كون ﻤﺼﻴرﻫﺎ اﻟﺘدﻫور واﻻﻨﻬ�ـﺎر‪ ،‬و�ﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن أي ﻓـرد ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺨــﺘﻼف ﻤوﻗﻌــﻪ اﻟــوظ�ﻔﻲ ﻻ �ﻌــد اﻹﺒــداع ﺠــزءاً ﻤــن ﺤ�ﺎﺘــﻪ ﻓﺈﻨــﻪ �ﺤكــم‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻨﻔﺴــﻪ �ــﺎﻟﺘﺨﻠﻒ وﻋــدم اﻟﻤﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻹﺴــﻬﺎم ﻓــﻲ ﺘﻨﻤ�ــﺔ وﺘطــو�ر ﻨﻔﺴــﻪ ووظ�ﻔﺘــﻪ‬
‫وﻤﻨظﻤﺘﻪ اﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪257‬‬
‫وﻻ ﺒـ ــد أن ﺘﺘ ـ ـواﻓر ﻟﻺﺒـ ــداع أﺠ ـ ـواء ﺤ ـ ـرة �ﺴـ ــودﻫﺎ اﺤﺘ ـ ـرام اﻟ ـ ـرأي واﻟﻤواﻗـ ــﻒ‪ ،‬واﻟﺤﻨكـ ــﺔ‬
‫اﻷﺨﻼﻗ�ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺤ ـ ـوار اﻟـ ــداﺌم اﻟـ ــذي ﻴوﺼـ ــﻞ إﻟـ ــﻰ اﻷﻓﻀـ ــﻞ واﻟﻤﻔﻴـ ــد‪ ،‬وﻤـ ــن ﻫﻨـ ــﺎ ﻓـ ــﺈن‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻹﺒداﻋ�ــﺔ واﻟﻤــدﻴر�ن اﻟﻤﺒــدﻋﻴن ﻫــم اﻟــذﻴن ﻴز�ــدون ﻤــن ﻓــرص اﻟﺘﻔــﺎﻫم ﺒــﻴن‬
‫اﻷﻓـراد‪ ،‬و�ﺴــﻌون إﻟــﻰ ﺘﺸــﺠ�ﻊ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠﻤــﺎﻋﻲ وروح اﻟﻔر�ــق‪ ،‬و�ﺎﻟﺘــﺎﻟﻲ رﻓــﻊ إﻨﺠــﺎ ازت‬
‫اﻟﻤﻨظﻤ ـ ـﺔ )اﻟﺨطﻴـ ــب وﻤﻌﺎ�ﻌـ ــﺔ‪ (2009 ،‬وأﺸـ ــﺎرت اﻟزﻫـ ــري)‪ (2002‬إﻟـ ــﻰ أن اﻹﺒـ ــداع‬
‫اﻹداري ﻫ ــو اﻟﻤﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺘﻘ ــد�م إﺠﺎ� ــﺎت ﻓر� ــدة ﻟﻤﺸ ــكﻼت ﻤطروﺤ ــﺔ‪ ،‬ﻤ ــﻊ اﺴ ــﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟﻔرص اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬وﻫو ﻴﺘطﻠب اﻟﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺤﺴﺎس �ﺎﻟﻤﺸكﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫واﻟﺘﻔكﻴر �ﺸكﻞ ﻤﺨﺘﻠﻒ وﻤﺒدع ﻹﻴﺠﺎد اﻟﺤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬وﻤـﺎ �ﺸـﺠﻊ اﻹﺒـداع وﺠـود ﺒﻴﺌـﺔ‬

‫اﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ ﻤﻨﺎﺴ�ﺔ ﺘﺴﻬﻞ ﺘﻌﺎون اﻷﻓراد‪ ،‬وﺘﻌزز ﻤن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ّ‬

‫اﻟﺒﻨﺎءة‪.‬‬
‫وﻤ ــن أﺠ ــﻞ اﻷﻫ ــداف اﻟﺘر�و� ــﺔ اﻟﻤﻨﺸ ــودة ﻻ ﺒ ــد ﻤ ــن وﺠ ــود ﻤ ــدﻴر ُﻤﺒ ــدع‪ ،‬ﻓﻬ ــو اﻟﻘﺎﺌ ــد‬
‫اﻹداري واﻟﺘر�ــوي اﻟــذي �ﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﺨطــ�ط ﻟﻸﻫــداف اﻟﺘر�و�ــﺔ ﻗر��ــﺔ اﻟﻤــدى و�ﻌﻴــدة‬
‫اﻟﻤــدى‪ ،‬وﻫ ــو اﻟ ــذي ﻴرﺴــم اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﺎت اﻹدار� ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺘــدﻋم اﻷﻓك ــﺎر اﻹﺒداﻋ� ــﺔ ﻀ ــﻤن‬
‫و�ﻤكﻨ ــﻪ ﻤ ــن‬
‫اﻷطـ ـر اﻟﻌﻠﻤ� ــﺔ‪ ،‬ﻤؤﻤﻨـ ـﺎً أن اﻹﺒ ــداع �ﺴ ــﺎﻋدﻩ ﻓ ــﻲ ﺼ ــ�ﺎﻨﺔ ﺒﻨ ــﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋ ــﺔ ّ‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ داﺨﻞ ﻤﻨظﻤﺘـﻪ‪ ،‬و�ﻌﻴﻨـﻪ ﻓـﻲ ﺘﻨﺴـﻴق اﻷدوار ﻓـﻲ ﻀـوء‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺴﻠوك�ﺔ اﻟﺴﻠ�ﻤﺔ )اﻟﻌﺠﻤﻲ‪� .(2008 ،‬ﻌد اﻹﺒداع ﻤطﻠ�ﺎً أﺴﺎﺴ�ﺎً ﻟﻛﻞ ﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وذﻟك ﻟﻠﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴز ﻓﻲ اﻷداء واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺴـﺘﻤ ارر�ﺘﻪ ﻓـﻲ ﺒﻴﺌـﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴـ�ﺔ‪،‬‬
‫وﻗــد ﺘﻔﻬﻤــت �ﻌــض اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻹدار�ــﺔ اﻟﺤدﻴﺜــﺔ ﻫــذﻩ اﻟﺤﺎﺠــﺔ ﻓﻘﺎﻤــت ﺒﺈﻨﺸــﺎء وﺤــدات‬
‫إدار� ــﺔ ﺨﺎﺼ ــﺔ ﺘﻬ ــدف إﻟ ــﻰ رﻋﺎ� ــﺔ اﻹﺒ ــداع‪ ،‬وﺘﻬﻴﺌ ــﺔ اﻟﻤﻨ ــﺎخ اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ اﻟﻤﻨﺎﺴ ــب ﻟـ ـﻪ‬
‫)اﻟﻠوزي‪.(1999 ،‬‬
‫وﺘﻛﻤن ﻗ�ﻤﺔ اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت �ﻤـﺎ ﻴـوﻓرﻩ ﻤـن ﻓـرص إﻴﺠـﺎد أﺒـداﻝ اﻟﺤﻠـوﻝ اﻟﻼزﻤـﺔ‬
‫ﻟﻤﺸ ــكﻼﺘﻬﺎ �طر�ﻘ ــﺔ ﻋﺼـ ـر�ﺔ ﺘﻔﻴ ــد ﻓﻴﻬ ــﺎ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤـ ـوارد واﻹﻤكﺎﻨ� ــﺎت اﻟﻤﺎد� ــﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻨو�ﺔ اﻟﻤﺘواﻓرة ﻟدﻴﻬﺎ �طر�ﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﺘﺤﻘق اﻟﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ‪ ،‬وﺘﺤﻘق ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟﺘﻤﻴـز‬
‫داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ إن �ﻌض اﻟ�ﺎﺤﺜﻴن ﻗد ذﻫب إﻟﻰ اﻟﻘوﻝ �ﺄن اﻹﺒداع ﻀرورة ﻤـن‬
‫ﻀرورات اﻟﺤ�ﺎة‪ ،‬وﻫذا ﻤـن ﺸـﺄﻨﻪ أن ﻴؤكـد أﻫﻤ�ـﺔ اﻹﺒـداع ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن واﻟﻤﻨظﻤـﺎت‪ ،‬ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫‪258‬‬
 ‫ﺘ�ﺎﻴﻨت أﺸكﺎﻟﻬﺎ وأﻨواﻋﻬﺎ )أﺒو ﺠﺎﻤﻊ‪.(2008 ،‬‬

‫‪‬‬
‫ﻟﻺﺒــداع اﻹداري أﻫﻤ�ــﺔ ﺨﺎﺼــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‪ ،‬ﻓﻬــو �ﺴــﺎﻋد ﻓــﻲ ﺤــﻞ اﻟﻤﺸــكﻼت اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺘواﺠﻪ ﺘﻠـك اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‪ ،‬ﺨﺎﺼـﺔ إذا أز�ﻠـت اﻟﻤﻌوﻗـﺎت ﻟﻺﺒـداع اﻹداري ﺴـواء كﺎﻨـت ﻤـن‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ أم ﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟﻔرد ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬و�ﺎﻟذات ﻓﻲ ظﻞ وﺠود ﻤﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻹﺒـداع ﻟـدى كـﻞ‬
‫ﻓرد ﺴواء كﺎﻨت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أم ﻤﺘوﺴـطﺔ أم ﻋﺎﻟ�ـﺔ )ﻤﺸـﻬور‪ .( 2010،‬ﻓﺎﻹﺒـداع اﻹداري‬
‫ﻴــدﻋم ﻗــوة أي ﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ ﺘﻤﻴزﻫــﺎ ﻋــن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﺨــرى‪ ،‬أﻤــﺎ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴد�ــﺔ ﻓﻘــد‬
‫أﺼ�ﺤت ﻏﻴر ﻤﻤكﻨﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن ﻋواﻗب وﺨ�ﻤﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺤوﻝ اﻷﻓراد‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن إﻟﻰ ﺒﻴروﻗراطﻴﻴن وﺘﺴﻠﺒﻬم ﻤﻘدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻟﺘﻔكﻴر )اﻟزﻫري‪.(2002 ،‬‬
‫ﻟﻘد أﺸﺎر ﻋﻠﻲ )‪ (2011‬إﻟﻰ أن ﻟﻺﺒداع اﻹداري أﻫﻤ�ﺔ ﺘﺘﻠﺨص ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺘ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﺒداع اﻹداري �ﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺤﻞ اﻟﻤﺸكﻼت وﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت‪:‬‬
‫ﺘ ﱡﻌ ـد اﻟﻤﺸــكﻼت اﻹدار�ــﺔ ﻤﺸــكﻼت ﻤﺘﺠــددة وﻤﺘﻨوﻋــﺔ ﻤﻤــﺎ ﻴﺠﻌــﻞ اﻟﺤﺎﺠــﺔ ﻤﺎﺴــﺔ إﻟــﻰ‬
‫أﻓكﺎر وﺤﻠوﻻً ﺠدﻴدة ﻟﺘﻠك اﻟﻤﺸـكﻼت �طر�ﻘـﺔ ﻤﺒﺘﻛـرة وّﻓﻌﺎﻟـﺔ‪،‬‬
‫اً‬ ‫وﺠود إداري ﻤﺒدع �طرح‬
‫ﻓــﺎﻟﺜروة اﻟﺤﻘ�ﻘ�ــﺔ ﺘﻛﻤــن ﻓــﻲ كﻤ�ــﺎت اﻷﻓكــﺎر اﻟﺒﻨــﺎءة اﻟﺘــﻲ ﺘﺨﻠــص اﻷﻓ ـراد ﻤــن اﻟﻘﻴــود‬
‫وﺘﻌﻠﻤﻬـ ــم ﺤ ـ ـﻞ اﻟﻤﺸـ ــكﻼت‪ ،‬ﻓﺎﻷﺸـ ــﺨﺎص اﻟﻤﺒـ ــدﻋون ﻫـ ــم اﻟـ ــذﻴن �ﺴـ ــﺘﻤﺘﻌون �ﺎﻟﺘﺤـ ــدي‬
‫و�ﻨظرون إﻟﻰ اﻟﻤﺸكﻼت ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ وﺴﺎﺌﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺒداع اﻹداري ﱡ�ﻌد إﺤدى اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة‪:‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘطورات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ‪ ،‬وﺘﺼﺎﻋد اﻻﻫﺘﻤﺎم �ﺎﻟﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ظﻬر اﻹﺒداع ﺒوﺼﻔﻪ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻤﻠﺤـﺔ ﻓــﻲ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻘــرن اﻟﺤـﺎدي واﻟﻌﺸـر�ن‪ ،‬ﻓﻘــد ﺒــدأ اﻟﺘﺤـوﻝ ﻤــن ﻤﻔﻬــوم اﻹدارة ﻤــن‬
‫اﺴﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﻤـﺎدي إﻟـﻰ اﺴـﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤـﺎﻝ اﻟﻤﻌرﻓـﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟطﺎﻤﺤـﺔ‬
‫ﻨﺤو اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ ﻻ ّﺒد ﻟﻬﺎ ﻤن إﺒداع إداري ﻓﻲ ظﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸدﻴدة‪ ،‬وﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق درﺠﺎت أﻓﻀﻞ ﻤن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺴﺘط�ﻊ اﻻﺴﺘﻤرار واﻟﺘﻛﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺒداع اﻹداري وأﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت‪:‬‬
‫‪259‬‬
‫إن أﻫم ﻤﺎ ﻴﺘﺠﻪ إﻟ�ﻪ اﻟﺘﺨط�ط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫو ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺒوﺴﺎﺌﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻓـﻲ اﻟوﻗـت ﻨﻔﺴـﻪ �ﺤﺘـﺎج إﻟـﻰ اﻹﺒـداع اﻹداري اﻟـذي ﻴﻬـﺘم �ﺎﻟوﺴـﺎﺌﻞ اﻟﻤﻨﺎﺴـ�ﺔ اﻟﻤوﺼــﻠﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﺎﻹﺒداع اﻹداري ﻴ�ﺤث ﻋن اﻷﻓكﺎر اﻷﻓﻀﻞ وﻓق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن آﻟ�ـﺎت‬
‫اﻟﺘﺨطــ�ط‪ ،‬كﺎﻟ�ﺤــث ﻋــن اﻹﺒــداﻝ‪ ،‬وﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﺘﺤــد�ﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻨﺒــؤ �ﺎﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬واﺴــﺘدراك‬
‫اﻟﻤﺸكﻼت ﻗﺒﻞ وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﻤﻬﻤﺔ ﻻ ﺒد ﻤن اﻤﺘﻼﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺒداع اﻹداري أداة ﺤﻴو�ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪:‬‬
‫�ﻌ ــد اﻹﺒ ــداع اﻹداري ﻤ ــن اﻟﻤﻘوﻤ ــﺎت اﻷﺴﺎﺴ ــ�ﺔ ﻹﺘﻤ ــﺎم ﻋﻤﻠ� ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر‪ ،‬واﻟﺘﻛﻴ ــﻒ ﻤ ــﻊ‬
‫أﺴــﺎﻟﻴب اﻹدارة واﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ اﻟﻤﺸــكﻼت �ﺸــكﻞ إﻴﺠــﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺒــداع ﻓــﻲ ﺠــوﻫرﻩ ﺘﻐﻴﻴــر‪،‬‬
‫وﻫو ﻤطﻠب ﺤﻴوي ﻟﻛﺜﻴر ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ظﻞ ﺒﻴﺌﺔ ﺴر�ﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬واﻹﺒداع اﻹداري‬
‫�ﺴــﺎﻋد اﻟﻤــدﻴر ﻓــﻲ ﺤﺴــن اﺴــﺘﺨدام اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ واﻟﻤﺎد�ــﺔ واﻟﻤﻌﻨو�ــﺔ‪ ،‬و�ﺴــﺎﻋد ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎ�ش ﻤﻊ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻤﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺒداع اﻹداري أﺴﺎس ﻟﺒﻨﺎء ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻷﻓراد واﻟﻤﻨظﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘــﺘﻠﺨص اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻹﻨﺴــﺎﻨ�ﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺘركﻴــز ﻋﻠــﻰ دﻤــﺞ اﻟﻤﻬﻤــﺎت �ﺎﻟﻤﺸــﺎﻋر‪،‬‬
‫�ﺤﻴــث �ﺸــﻌر اﻟﻔــرد اﻟﻌﺎﻤــﻞ داﺨ ـﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋــﺔ �ﺄﻨــﻪ ﺠــزء ﻻ ﻴﺘﺠ ـ أز ﻤــن اﻟﻛــﻞ‪ ،‬وأن اﻟﻛــﻞ‬
‫ﻤﻌـﺎ‪ ،‬واﻟﺸـﻲء‬
‫ﺠزء ﻻ ﻴﺘﺠ أز ﻤﻨﻪ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓـﻲ ﻏﺎ�ـﺔ اﻷﻫﻤ�ـﺔ واﻟﺼـﻌو�ﺔ ً‬
‫اﻷﺴﺎس ﻟﻬذﻩ اﻟﻨظرة �ﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬واﻟﻨظـر إﻟـﻴﻬم ﻋﻠـﻰ‬
‫أﻨﻬم أﻋﻀﺎء أﺴرة واﺤدة ﻴﺘوﺠب اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻬم وﺘدر�ﺒﻬم واﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﺘرﺴـﻴﺦ اﻟﻤ�ـﺎدئ‬
‫ﻓــﻲ ﻨﻔوﺴــﻬم‪ ،‬ﻟﻀــﻤﺎن أداء ﻤﺘﻤﻴــز ﻷﻋﻤــﺎﻟﻬم وﻤﻬﻤــﺎﺘﻬم وﺘــوﻓﻴر أﻛﺒــر ﻗــدر ﻤﻤكــن ﻤــن‬
‫اﻻﺤﺘرام ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪ٕ ،‬واﺘﺎﺤﺔ اﻟﻔرص اﻟﻛﺎﻓ�ﺔ ﻟﻬم ﻟﻠﻤﺸﺎركﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ﻏﻴر أن ﻟﻺﺒداع اﻹداري ﺸروطﻪ‪ ،‬ذكرﻫﺎ اﻟﺼﻴرﻓﻲ )‪ (2003‬كﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻨﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺘﻠﻛﺎﺘﻬﺎ وﺴﻤﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤــس اﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻤــﺎ ﻴــدﻓﻌﻬم إﻟــﻰ ﺨﻔــض اﻟﻨﻔﻘــﺎت‬
‫وﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻟﺠودة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻘﻠ�ﺔ اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻟﻤﺸكﻼت‪.‬‬
‫‪260‬‬
 ‫‪ -‬اﺤﺘرام اﻟرأي واﻟرأي اﻵﺨر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟ�ﻌد اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤﻞ واﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹ�ﻤﺎن �ﻤواﻫب اﻵﺨر�ن‪.‬‬
‫إن ﺘواﻓر ﻫذﻩ اﻟﺸروط �ﻤكن أن ﺘﺴﻬم إﻟﻰ ﺤد كﺒﻴر ﻓﻲ إﻴﺠﺎد اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺒدﻋﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻤروﻨﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻛﻴـﻒ‪ ،‬واﻻﺴـﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﺨﺎرﺠ�ـﺔ‪ ،‬وﻫـذﻩ‬
‫اﻷﻤور �ﻤكن أن ﺘﺴﻬم إﻟﻰ ﺤد كﺒﻴر ﻓﻲ إﻴﺠﺎد اﻹﺒداع اﻹداري وﺘﻌز�زﻩ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴز ﺒﻬﺎ اﻹداري اﻟﻤﺒدع‪ ،‬ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻤﺘﻼك اﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺒدع ﻤﻬﺎرات وﻤﻘدرات اﻟﺘﻔكﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‪:‬‬
‫ُ�ﻌد اﻟﺘﻔكﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﻟدى اﻟﻤدﻴر�ن طﺎﻗـﺔ ﻗﺎﺒﻠـﺔ ﻟﻠﺘوﺠ�ـﻪ �ﻤـﺎ �ﺤﻘـق اﻟﺘﻤﻴـز ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺤﻞ ﻤﺸكﻼﺘﻬﺎ اﻹدار�ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬و�ﻀـﻤن ﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداﻓﻬﺎ �ﻔﺎﻋﻠ�ـﺔ وكﻔـﺎءة‪ ،‬و�ﻘـدم‬
‫أﻓكﺎر وأﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة وﻤﺒﺘﻛرة ﻷداء ﻋﻤﻞ ﻤﻤﻴز )ﻋﻠﻲ‪.(2011 ،‬‬
‫اً‬
‫اﻟﻤﺒدع ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴز اﻹﺒداع و�ﻨﺎء ﺜﻘﺎﻓﺔ إﺒداﻋ�ﺔ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻘدرة اﻟﻤدﻴر ُ‬
‫ﻟ�س ﻤن اﻟﻀروري أن �كون اﻟﻘﺎﺌد ذاﺘﻪ أﻛﺜـر اﻷﻓـراد إﺒ ً‬
‫ـداﻋﺎ ﻓـﻲ اﻟﻔر�ـق‪ ،‬وﻟﻛﻨـﻪ ﻻ ﺒـد‬
‫أن �ﺤﻘــق ذﻟــك ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻷﻓـراد وأﻋﻀــﺎء اﻟﻔر�ــق‪ ،‬وﻻ ﺒــد أن ﻴــدﻋم اﻹﺒــداع و�ﺸــﺠﻌﻪ‬
‫ﻟدﻴﻬم‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن ﻤﻘدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻌﻞ اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻤﺎﻨﺤـﺎً ﻟﻠﺼـﻼﺤ�ﺎت �ﻌﻴـداً ﻋـن‬
‫اﻟﻘ�ــﺎدة اﻟﻤﺘﺴــﻠطﺔ‪ ،‬ﻤﻬﺘﻤ ـﺎً �ﺎﻷﻓكــﺎر اﻟﺠدﻴــدة‪ ،‬ﻓﺈﺴــﻘﺎط اﻷﻓكــﺎر اﻟﻘد�ﻤــﺔ واﻟﻘ�ــﺎم ﺒﺘﺠﻤ�ــﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت اﻟﻤﻤكﻨ ــﺔ ﺘُﻛ ــون اﻹﺒ ــداع اﻟﻌﻘﻠ ــﻲ اﻟ ــﻼزم ﻹﺜـ ـراء اﻟﻌﻤﻠ� ــﺔ اﻟﻔكر� ــﺔ )ﻋ� ــﺎس‪،‬‬
‫‪.(2004‬‬
‫‪ -‬إدارة ﻓرق اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫أوﻀــﺢ ﻫوﻟــب )‪ (1999‬أن اﻟﻤــدﻴر اﻟﻤﺒــدع ﻫــو اﻟــذي ﻴــﺘﻤكن ﻤــن ﺘﺸــكﻴﻞ ﻓــرق ﻋﻤــﻞ‬
‫ٕوادارﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓوﺠود ﻓر�ق ﻋﻤﻞ �ﻌﻨﻲ أن اﻟﻔر�ـق ﺴـﻴﻨﺠز ﺴـو�ﺔ أﻛﺜـر ﻤﻤـﺎ ﻟـو ﻋﻤـﻞ أﻓـرادﻩ‬
‫دون ﻓر�ــق‪ ،‬ور�ﻤــﺎ �كــون ﻤــن اﻟﺴــﻬﻞ ﺘﺸــكﻴﻞ ﻓر�ــق ﻋﻤــﻞ‪ ،‬وﻟﻛــن اﻟﺼــﻌو�ﺔ ﺘﻛﻤــن ﻓــﻲ‬
‫‪261‬‬
‫إدارﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺒدع ﻫو اﻟذي ﻴﺘوﺨﻰ اﻟﺘﺨط�ط اﻟدﻗﻴق واﻟﺘﻔكﻴر اﻟواﻋﻲ اﻟﻌﻤﻴق ﻓﻲ‬
‫ك�ﻔ�ﺔ إدارة ﻓرق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺠﻨﻲ اﻟﻔﺎﺌدة ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻔرق ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤرص اﻹداري اﻟﻤﺒدع ﻋﻠﻰ اﻤﺘﻼك ﻤﻬﺎرات ﻗ�ﺎد�ﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻴن كوﻫﻴن )‪ (2003‬أﻫﻤ�ﺔ اﻤﺘﻼك اﻟﻘﺎﺌد ﻟﻠﻤﻬﺎرات اﻟﻘ�ﺎد�ﺔ اﻹﺒداﻋ�ـﺔ‪ ،‬و�ﺨﺎﺼـﺔ ﺘﻠـك‬
‫اﻟﻤﻬﺎ ارت اﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن �ﻌﻤﻠون �ﺄﻗﺼﻰ طﺎﻗﺎﺘﻬم ﻟﺘﻨﻔﻴذ أي ﻤﻬﻤـﺔ ﺘوكـﻞ إﻟـﻴﻬم‪،‬‬
‫كﻤﻘدرﺘـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺘـ ــﺄﺜﻴر ﻓـ ــﻲ اﻵﺨ ـ ـر�ن‪ ،‬واﺴـ ــﺘﺨداﻤﻪ ﻷﺴـ ــﺎﻟﻴب اﻟﺘـ ــﺄﺜﻴر اﻟﻤ�ﺎﺸـ ــر ﻤﺜـ ــﻞ‬
‫اﻟﺘﻔﺎوض‪ ،‬واﻹﻗﻨﺎع‪ ،‬وﺘﺒﻨ�ﻪ ﺴ�ﺎﺴﺔ اﻟﺤوار اﻟﻤﻔﺘوح‪ ،‬واﻤﺘﻼك رؤ�ﺔ إﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺘﻊ اﻹداري اﻟﻤﺒدع ﺒﻨﻤط ﻗ�ﺎدي ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ‪:‬‬
‫أوﺼـ ـ ــﻰ كـ ـ ــﻨﺞ واﻨدرﺴـ ـ ــون )‪ (2004‬ﻀـ ـ ــرورة ﺘﺒﻨـ ـ ــﻲ اﻹداري اﻟﻤﺒـ ـ ــدع ﻨﻤـ ـ ــط اﻟﻘ�ـ ـ ــﺎدة‬
‫اﻟد�ﻤﻘراط�ﺔ اﻟﺘﺸﺎرك�ﺔ اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠ�ﻊ إﺒداع اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﺒﺘﻛﺎرﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺴـﻤﺎح ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫�ﺎﻟﻤﺸــﺎركﺔ ﻓــﻲ ﺼــﻨﻊ �ﻌــض اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘــﺔ �ــﺎﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطــو�ر ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬إن‬
‫دور ﻗﺎﺌد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟـد�ﻤﻘراطﻲ ﻫـو ﺘﺤدﻴـد اﻻﺘﺠـﺎﻩ واﻟﺴـﻤﺎح ﻷﻋﻀـﺎء اﻟﻤﻨظﻤـﺔ �ﺤر�ـﺔ‬
‫اﻟﻘ�ــﺎم �ﺎﻟﻤﻬﻤــﺎت �طـر�ﻘﺘﻬم اﻟﺨﺎﺼــﺔ طﺎﻟﻤــﺎ كﺎﻨــت ﻗﺎﺒﻠــﺔ ﻟﻠﺘطﺒﻴــق‪ ،‬ﻓﻬﻨــﺎك ﺼــﻠﺔ وﺜ�ﻘــﺔ‬
‫ﺒ ــﻴن ﻤﻘ ــدرة اﻟﺠﻤﺎﻋ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻹﺒ ــداع واﻻﺒﺘﻛ ــﺎر وﻨﻤ ــط اﻟﻘ� ــﺎدة اﻟﻘ ــﺎﺌم ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤﺸ ــﺎركﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻹﺒداع ﻟ�س ﻤﺠرد ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘوﻟﻴد أﻓكﺎر إﺒداﻋ�ﺔ كﺜﻴرة‪ ،‬ﺒﻞ ﻫو اﻟﺘﺤو�ﻞ اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻸﻓكﺎر‬
‫ﻟﺘﺼ�ﺢ ﺤﻘﺎﺌق‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺒدع ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻤﺤﻔزة ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻹﺒداع‪:‬‬
‫أورد أﺒــو �كــر )‪ (2004‬ﻋــدة ﻤﻔــﺎﺘ�ﺢ ﺘﻬﻴــﺊ اﻟﻤﻨــﺎخ اﻟﻤؤﺴﺴــﻲ اﻟﻤﺤﻔــز ﻋﻠــﻰ اﻹﺒــداع‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر‪ ،‬وﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘــدﻋ�م اﻟﺤر�ــﺔ ﻓــﻲ ﺘطﺒﻴــق أﺴــﺎﻟﻴب وﺘﺠر�ــﺔ أدوات وﻤﻨــﺎﻫﺞ ﺠدﻴــدة ﻏﻴــر ﻤﺄﻟوﻓــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤ�ـﺔ وﻋـﻲ اﻷﻓـراد �ﺤﺘﻤ�ـﺔ اﻟﺘﻨـوع ﻓــﻲ ﻤﻘـدرات اﻷﻓـراد ٕواﻤكﺎﻨ�ــﺔ اﻹﻓـﺎدة ﻤـن اﻟﻔــروق‬
‫اﻟﺠوﻫر�ﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤ�ــﺔ إدراك اﻷﻓ ـراد ﺒوﺠــود درﺠــﺔ ﻋﺎﻟ�ــﺔ ﻤــن اﻷﻤــﺎن ﻓــﻲ ﺒﻴﺌــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬وﻋﻨــد ﺘﻘــد�م‬
‫‪262‬‬
 ‫أﻓكﺎر وأﺴﺎﻟﻴب ﻏﻴر ﺘﻘﻠﻴد�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻤﻬــﺎرات اﻷﻓ ـراد ﻓــﻲ إدارة اﻟوﻗــت �ﺼــورة ﻓﻌﺎﻟــﺔ‪ ،‬ﺤﺘــﻰ ﺘﻤكــﻨﻬم ﻤــن اﺴــﺘﺜﻤﺎر‬
‫اﻟوﻗت �ﺼورة ﺼﺤ�ﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺒداﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼ�ﺎﻏﺔ اﻷﻫـداف وﺼـﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘـ اررات ﻓـﻲ اﻟﻤﺴـﺘوى اﻷدﻨـﻰ ﻤـن اﻟﺘﻨظـ�م اﻹداري ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘدﻋ�م ﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﺸـﺎركﺔ اﻟﺤﻘ�ﻘ�ـﺔ وآﻟﻴﺘﻬـﺎ ﻓـﻲ وﻀـﻊ اﻟﺨطـط‬
‫وﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ ﻤﻬـ ــﺎرات اﻷﻓ ـ ـراد وﻤﻘـ ــدراﺘﻬم ﻟﻤﻌﺎﻟﺠـ ــﺔ ﺤـ ــﺎﻻت اﻟﺼ ـ ـراع واﻟﻨ ـ ـزاع ﻓـ ــﻲ اﻟﻌﻤـ ــﻞ‪،‬‬
‫واﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤواﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ اﻟﺼراع‪.‬‬

‫‪263‬‬
264
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﻫﺐ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪Talent Management‬‬

‫‪‬‬
‫ظﻬــر ﻫــذا اﻟﻤﻔﻬــوم و�ــرز ﻓــﻲ أواﺌــﻞ اﻟﺘﺴــﻌﻴﻨ�ﺎت ﻋﻨــدﻤﺎ ﺸــﺎع اﺴــﺘﺨدام ﻋ�ــﺎرة "ﺤــرب‬
‫اﻟﻤوﻫ�ﺔ" ﺘﻌﺒﻴ اًر ﻋن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸدﻴدة ﺒﻴن اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻟﺠـذب أﺼـﺤﺎب اﻟﻤوﻫ�ـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ .‬أن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺈدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ ازداد ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺤﺎﻀر و�ﻠﻎ اﻷﻤر ﺒـ�ﻌض اﻟﻛﺘـﺎب‬
‫أن ﻴﺒرز أﻫﻤ�ﺔ ﻫذا اﻟﻤوﻀـوع ﻤـن ﺨـﻼﻝ ﺘطـور وظ�ﻔـﺔ اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ ﻓـﻲ ﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬إذ �ﻘوﻝ )‪� (Bersin, 2006‬ﺄن وظ�ﻔﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﺘطـورت أو ﻤـرت‬
‫ﺒﺜﻼث ﻤراﺤﻞ ﺘﺎر�ﺨ�ﺔ واﻟﺘﻲ ﻴﺒرزﻫﺎ اﻟﺸكﻞ )‪ (1‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﺴــم اﻷﻓــ ارد وﻫــﻲ اﻟﻔﺘ ـرة اﻟﺘــﻲ اﻤﺘــدت ﻤﻨــذ اﻟﺴــ�ﻌﻴﻨﺎت ﻤــن اﻟﻘــرن اﻟﻤﺎﻀــﻲ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت ﻤﻨﻪ وﻤﻼﻤﺤﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻫﻲ ﺘوظﻴﻒ اﻷﻓراد‪ ،‬دﻓﻊ أﺠـور ﻟﻬـم‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛـد ﻤـن‬
‫أﻨﻬم اﺴﺘﻠﻤوا ﻋواﺌد ﻀرور�ﺔ وأﺼ�ﺢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺴم وظ�ﻔﺔ أﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة اﻟﻤــــوارد اﻟ�ﺸــــر�ﺔ اﻻﺴــــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻫـ ــﻲ ﻓﺘ ـ ـرة اﻤﺘـ ــدت ﻤـ ــن اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨـ ــﺎت إﻟـ ــﻰ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت وأدركت ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺎت �ﺄن وظ�ﻔﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ ﻓﻲ اﻟواﻗـﻊ أﻛﺜـر أﻫﻤ�ـﺔ‬
‫وأﺼ�ﺤت �ﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ وﺘطورت ﻤن وظ�ﻔﺔ أﻋﻤﺎﻝ إﻟﻰ ﺸر�ك أﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة ﻤوﻫ�ـــﺔ وﻫ ــﻲ ﻓﺘـ ـرة ﺒ ــدأت ﻤﻨ ــذ ﺒ ــدا�ﺎت اﻟﻘ ــرن اﻟﺤ ــﺎدي واﻟﻌﺸـ ـر�ن وﻻ ازﻟ ــت‬
‫ﻤﺴﺘﻤرة وﺘﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠ�ﺎت وأﻨظﻤﺔ ﻤوارد �ﺸر�ﺔ ﺠدﻴدة و�ﺸكﻞ ﻤﺘﻛﺎﻤﻞ ﺠداً وأﺼ�ﺤت‬
‫ﻤن ﺸر�ك أﻋﻤﺎﻝ إﻟﻰ ﺘﻛﺎﻤﻞ ﻤﻊ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫‪265‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (1-13‬ﻤراﺤﻞ ﺘطو�ر وظ�ﻔﺔ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‬
‫?‪(Source: Bersin, J., (2006), Talent Management What is it‬‬
‫‪Why now? Sinclair Consulting Inc, Morristown, NJ, USA).‬‬

‫‪‬‬
‫ﻴرى اﻟﻌدﻴد ﻤن ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة أن ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺠـﺎح ﻓـﻲ اﻟﻘـرن اﻟﺤـﺎدي واﻟﻌﺸـر�ن ﻴﺘطﻠـب‬
‫إﺤداث ﺘﻐﻴرات ﺠوﻫر�ﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺎت اﻟﻌﻤـﻞ وأﻨظﻤﺘـﻪ وﺴ�ﺎﺴـﺎﺘﻪ اﻟﺤﺎﻛﻤـﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻨﺠـﺎح‬
‫ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ �ﺴﺘﻠزم ﻤز�ﺠﺎً ﻤن اﻟﻘدرات اﻟﻤﻤﻴزة اﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻟﺠودة واﻟﻤروﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ذﻟك إﻻ إذا ﺘواﻓر ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺴﻤﺎت اﻟرﺌ�ﺴﺔ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺠــــﻪ �ﺎﻟﻤ�ــــﺎدرة‪ :‬أي ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻻﺴـ ــﺘﺠﺎ�ﺔ اﻟﺴ ـ ـر�ﻌﺔ ﻟﻼﺒﺘﻛـ ــﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴـ ــر وﺴـ ــرﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﺼدي ﻟﻠﻤﺸكﻼت وﻤن ﺜم ﻀﻤﺎن اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز‪.‬‬

‫‪266‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺠــﻪ �ــﺎﻷﻓراد‪ :‬ﺤﻴــث ﺘﻠﺘــزم ﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻘــرن اﻟﺤــﺎدي واﻟﻌﺸ ـر�ن �ﺎﺠﺘــذاب اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻤﻤــن �ﺤﻤﻠــون ﻤواﻫــب ﺘﻤﻴــزﻫم ﻋــن اﻵﺨ ـر�ن‪ ،‬وأن ﺘﻘــدم ﻟﻬــم اﻟﺨــدﻤﺎت واﻟﺒ ـراﻤﺞ اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺸ�ﺎع اﻟوظ�ﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺠــﻪ �ﻤﺸــﺎركﺔ اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ :‬و�ﻌﻨــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق ﻤز�ــد ﻤــن اﻟﻘ�ﻤــﺔ اﻟﻤﻀــﺎﻓﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ‬
‫اﺴــﺘﻐﻼﻝ ﻤﻬــﺎرات وﻤواﻫــب اﻷﻓ ـراد وك�ﻔ�ــﺔ اﻟوﺼــوﻝ إﻟــﻰ أﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘو�ﺎت ﻤﻤكﻨــﺔ ﻤــن‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺠــﻪ اﻟﻌــﺎﻟﻤﻲ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜــﻞ ﺘﻠــك اﻟﺴــﻤﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺨﻠــق ﻤﻨظﻤــﺎت ﺘــدار ﻤﻬﻨ� ـﺎً‬
‫ﺤوﻝ اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘوﺠــﻪ �ــﺎﻟﺠودة‪ :‬ﻴﺠــب أن ﺘﺴــﻌﻰ ﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻘــرن اﻟﺤــﺎدي واﻟﻌﺸـر�ن ﻟﺘﺤﻘﻴــق رﻀــﺎ‬
‫ﻋﻤﻼﺌﻬــﺎ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﺘﺒﻨــﻲ ﺒ ـراﻤﺞ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ‪ ،‬وذﻟــك ﻟﻀــﻤﺎن أداء اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺼــﺤ�ﺢ ﻤــن‬
‫اﻟﻤرة اﻷوﻟﻰ )ﻋ�ﺎس‪.(2011: 45 ،‬‬
‫�ﺸﻴر )‪ (Bhatnagar, 2008‬إﻟـﻰ أن إدارة اﻟﻤوﻫ�ـﺔ ﻫـﻲ اﻷوﻟو�ـﺔ اﻷﻛﺜـر ﺴـرﻋ ًﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺠذب اﻨﺘ�ﺎﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﺒر اﻟﻌﺎﻟم‪ .‬و�ﺘم ﺘﺼﻤ�م إدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ �ﺸكﻞ أﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴن‬
‫ﻋﻤﻠ� ــﺔ ﺘﻌﻴ ــﻴن وﺘط ــو�ر اﻷﻓـ ـراد ذوي اﻟﻤﻬ ــﺎرات اﻟﻤطﻠو� ــﺔ ﻤ ــن أﺠ ــﻞ ﺘﻠﺒ� ــﺔ اﻟﺤﺎﺠ ــﺎت‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ� ــﺔ اﻟﺤﺎﻟ� ــﺔ ﺤﻴ ــث كﺎﻨ ــت اﻟﺨﺼ ــﺎﺌص اﻟﻤﺘﻨوﻋ ــﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫ� ــﺔ ﻫ ــﻲ اﻟﺘﻌﻴ ــﻴن‬
‫واﻻﺨﺘ�ﺎر واﻹﺸراف ٕوادارة اﻷداء واﻟﺘطو�ر اﻟوظ�ﻔﻲ وﺘطو�ر اﻟﻘ�ﺎدة وﺘﺨط�ط اﻟﺒـداﺌﻞ‬
‫واﻟﺘﻤﻴز واﻟﻤكﺎﻓﺄة‪.‬‬
‫ﻤــن وﺠﻬــﺔ ﻨظــر اﻟ�ﺎﺤــث �ﻌﺘﺒــر ﻤﺼــطﻠﺢ إدارة اﻟﻤواﻫــب ﻓكــر ﻨﺸــﺄ وﺘطــور ﻋــن إدارة‬
‫اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ‪ ،‬وﻫــو ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ ﺘﺸــﻤﻞ اﺴــﺘﻘطﺎب اﻷﻓ ـراد ذوي اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴــز‬
‫وﻤن ﺜم دﻋﻤﻬم وﺘطـو�رﻫم ﻤـن أﺠـﻞ اﺴـﺘ�ﻘﺎﺌﻬم واﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﻤـن ﻤـوﻫﺒﺘﻬم ﻀـﻤن ﺨطـط‬
‫واﻀﺤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺨﻼﺼــﺔ اﻟﻘــوﻝ‪ ،‬إن ﻤﻀــﻤون إدارة اﻟﻤوﻫ�ــﺔ ﻫــو )ﻋ�ــﺎرة ﻋــن دﻤــﺞ ﻋــدة ﻤ�ــﺎدرات أو‬
‫أﺴﺎﺴ ــﺎت ﻀ ــﻤن إط ــﺎر ﻤﺘﻤﺎﺴ ــك ﻤ ــن اﻟﻔﻌﺎﻟ� ــﺎت(‪ .‬وﻫﻨﺎﻟ ــك ﻤكوﻨ ــﺎت ﺠوﻫر� ــﺔ ﻤﻌﻴﻨ ــﺔ‬
‫وﻨﻤــﺎذج ﻤﻔﻴــدة ﻟﺘﻌر�ــﻒ إدارة اﻟﻤوﻫ�ــﺔ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﻨظــر إﻟﻴﻬــﺎ واﻟﺘــﻲ ﺘﺸــﻤﻞ ﻤــﺎ ﻴﻠــﻲ‪:‬‬
‫‪267‬‬
 ‫)‪(Ashton & Morton, 2005‬‬
‫‪ -1‬روح اﻟﺠﻤﺎﻋـــــﺔ ‪ Ethos‬وﺘﺘﻀ ـ ــﻤن اﻟﻘ ـ ــ�م واﻟﺴ ـ ــﻠوك واﻟﻤﻌرﻓـ ـ ـﺔ )ﻋﻘﻠ�ـ ـ ـﺔ اﻟﻤوﻫ� ـ ــﺔ‬
‫‪ (mindset talent‬ﻤــن أﺠــﻞ إﺴــﻨﺎد اﻟﻨظ ـرة اﻟﻘﺎﺌﻠــﺔ �ــﺄن كــﻞ ﻓــرد ﻟد�ــﻪ طﺎﻗــﺔ كﺎﻤﻨــﺔ‬
‫�ﻤكن ﺘطو�رﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘركﻴز ‪ Focus‬ﻤﻌرﻓﺔ أي اﻷﻋﻤﺎﻝ ﺘﺤدث اﻟﻔرق واﻟﺘﺄﻛد �ﺄﻨﻬﺎ ﻤﺸﻐوﻟﺔ ﻤن ﻗﺒﻞ‬
‫اﻷﻓراد اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴن وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤدﻴد اﻟﻤوﻗﻊ ‪ Positioning‬وذﻟك ﻤن ﺨـﻼﻝ اﻟﺒـدء ﻓـﻲ ﻗﻤـﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ واﻟﺘـدرج‬
‫ﻨــزوﻻً ﻋﺒــر ﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻹدارة ﻤــن أﺠــﻞ ﺠﻌﻠﻬــﺎ إدار�ــﺔ وﻟ�ﺴــت ﻤ ـوارد �ﺸ ـر�ﺔ وﺠﻌﻠﻬ ــﺎ‬
‫ﻤ�ﺎدرة‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻬ�كﻠــــــــﺔ ‪ Structure‬ﺨﻠ ـ ـ ــق اﻷدوات )اﻟوﺴ ـ ـ ــﺎﺌﻞ( واﻟﻌﻤﻠ� ـ ـ ــﺎت واﻟﺘﻘﻨ� ـ ـ ــﺎت ذات‬
‫ﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺎت ﻤﺤ ــددة وواﻀ ــﺤﺔ ﻤ ــن أﺠ ــﻞ ﻀ ــﻤﺎن أو اﻟﺘﺄﻛ ــد ﻤ ــن ﺘﻨﻔﻴ ــذ اﻟﻌﻤ ــﻞ �ﺎﻟﺸ ــكﻞ‬
‫اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻨظــﺎم ‪ System‬و�ﻌﻨــﻲ ﺘﺴــﻬﻴﻞ وﺘوﻀــ�ﺢ اﻟﻤــدﺨﻞ اﻟﺸــﺎﻤﻞ ذات اﻷﻤــد اﻟطو�ــﻞ‬
‫ﻤن أﺠﻞ ﺨﻠق اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﻬدف‪.‬‬

‫‪268‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (2-13‬ﻤﻀﻤون اﻟﻤوﻫ�ﺔ‬

‫‪‬‬
‫ﻓــﻲ اﻗﺘﺼــﺎد اﻟﻤﻌرﻓــﺔ اﻟﻴــوم أﺼــ�ﺤت ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ أﻛﺜــر اﻋﺘﻤــﺎداً ﻋﻠــﻰ اﻟﻘــدرات‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر واﻻﻨدﻤﺎج أو اﻻﺴﺘﻐراق ‪ Engagement‬اﻟﺨﺎﺼﺔ �ﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟدﻴﻬﺎ‪ ،‬وأﺼ�ﺢ‬
‫اﻟﻨﺠــﺎح اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻲ ﻋ�ــﺎرة ﻋــن داﻟــﺔ ﻤــن ﻗﺎﺒﻠ�ــﺎت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ‪ Abilities‬و�ﺎﻟﺸــكﻞ اﻟــذي‬
‫�ﻤكن ﻤواﻫﺒﻬﺎ اﻟﻔر�ـدة ﻤـن اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن أن ﻴﺨﻠﻘـوا ﻓرﺼـﺎً ﻟﻠﺘﻌـﺎون واﻟﺘواﺼـﻞ واﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻤـﻊ‬
‫اﻷﻓ ـراد اﻵﺨ ـر�ن‪ ،‬ﻤــن ﻫﻨــﺎ ﻴﺒــرز اﻟــدور اﻟﻛﺒﻴــر ﻟﻠﻤوﻫ�ــﺔ ٕوادارﺘﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺠﻤ�ــﻊ ﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫اﻟﻴــوم و�ؤكــد ذﻟــك اﺴــﺘطﻼع أﺠــري ﻤــن ﻗﺒــﻞ ﻤﻨظﻤــﺔ اﺴﺘﺸــﺎر�ﺔ ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪ 2007‬ﺤــوﻝ‬
‫إدارة اﻟﻤوﻫ�ــﺔ وكﺎﻨــت اﻟﻨﺘــﺎﺌﺞ �ــﺄن ﻫﻨﺎﻟــك أﻛﺜــر ﻤــن ‪ %78‬ﻤــن اﻟ� ـﺎﺤﺜﻴن ﻴــرون �ــﺄن‬
‫أﻫﻤ�ــﺔ إدارة اﻟﻤوﻫ�ــﺔ ﻓــﻲ ازد�ــﺎد ﻻﺴــ�ﻤﺎ ﺨــﻼﻝ اﻟﺴــﻨوات اﻟــﺜﻼث اﻟﻘﺎدﻤــﺔ ‪(Hedger,‬‬
‫‪269‬‬
 ‫)‪.2007‬‬
‫إن ﻤوﻀــوع إدارة اﻟﻤوﻫ� ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤواﻀ ــ�ﻊ اﻟﻤﻬﻤ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎﻟم اﻷﻋﻤــﺎﻝ ‪(Barlow,‬‬
‫)‪ 2006‬وﻤن اﻟﻌواﻤﻞ اﻟﻤﻬ�ﻤﻨﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎﻟم )اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ( و�ﻤكـن إﻴﺠـﺎد ﻫـذا اﻟﺤـس‬
‫ﻤن اﻷﻫﻤ�ﺔ واﻟﺒروز ﻓﻲ ﺘﻌﺒﻴر )ﺤرب اﻟﻤوﻫ�ﺔ( واﻟذي ﻏﺎﻟ�ـﺎً ﻤـﺎ ﻴـرﺘ�ط ﺒـﺈدارة اﻟﻤوﻫ�ـﺔ‬
‫)‪(Maxwell & MacLean, 2008‬‬
‫وﺘﺒ ــرز أﻫﻤ� ــﺔ إدارة اﻟﻤوﻫ� ــﺔ �كوﻨﻬ ــﺎ ﺘﻤﺜ ــﻞ اﻟطﺎﻗ ــﺎت اﻟﻛﺎﻤﻨ ــﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫ� ــﺔ �ﺼ ــﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﺤرك ﻟﻠﻤﻴزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ داﺨﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ �كون ﻓﻴﻬﺎ اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻷﻓراد ﻫـو ﻤـن‬
‫اﻷوﻟو�ــﺎت ﻟﻀــﻤﺎن ﺠــودة اﻟﻤﻨﺘﺠــﺎت واﻟﺨــدﻤﺎت اﻟﻤﻘدﻤــﺔ ﻤــن ﻗﺒــﻞ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ‬
‫)‪(Scott & Revis, 2008‬‬
‫إن إدارة اﻟﻤوﻫ�ـ ـ ـ ـ ـﺔ ﻋ� ـ ـ ـ ــﺎرة ﻋـ ـ ـ ـ ـن ﺤزﻤ ـ ـ ـ ــﺔ )‪ (Bundle‬ﻤ ـ ـ ـ ــن اﻟﻌﻤﻠ� ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻤﺘرا�ط ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫)‪ ،(Armstrong, 2006‬وﻫــﻲ ﺘﻤﺜــﻞ ﺒــذﻟك ﺘﻛــﺎﻤﻼً ﻟﻤﻤﺎرﺴــﺎت اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ ﻤــﻊ‬
‫أﻫداف ﺠذب اﻷﻓراد اﻟﻤﻼﺌﻤﻴن واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬم وﻟﻠﻤكﺎن اﻟﻤﻼﺌم ﻓﻲ اﻟوﻗـت اﻟﻤﻼﺌـم‪،‬‬
‫واﻟدور اﻟﺠدﻴد ﻹدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ ﻫو ﺘطورﻫﺎ ﻟﺘﺼـ�ﺢ أوﻟو�ـﺔ اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ وﺠـزء ﻤـن اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﻟﻴوﻤﻲ‪.‬‬
‫أﺸﺎر كﻞ ﻤـن‪ (2010)Haskins and Shaffer :‬ﻋﻠـﻰ أن أﻫﻤ�ـﺔ إدارة اﻟﻤواﻫـب‬
‫ﺘﻛﻤن ﻓﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﺼب واﻟﻤراﻛز اﻟوظ�ﻔ�ﺔ اﻟﺤرﺠﺔ ذات اﻷﻫﻤ�ﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد أﺴﻤﺎء اﻟﺒدﻻء ﻟﻠﻤﻨﺎﺼب اﻟﺤرﺠﺔ – اﺴﺘﻛﺸﺎف اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻤﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻛو�ن أوﻋ�ﺔ ﻤواﻫب ﻟﻛﻞ ﻤﺴﺘوى ﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد واﻀﺢ ﻟﻼﺴﺘﻌداد اﻟﻤوﻫﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺎدي اﻀطراب اﻟﻌﻤﻞ �ﺴﺒب اﻟرﺤﻴﻞ اﻟﻤﻔﺎﺠﺊ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ اﻟﻤﻨﺎﺼب اﻟﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤواﻫب وﻀﻤﺎن ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ اﻹﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎن ﺘدﻓق اﻟﻤواﻫب ﻋﺒر أﻨﺎﺒﻴب اﻟﻘ�ﺎدة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﺨط�ط ﻤﺴﺎ ارﺘﻬم اﻟوظ�ﻔ�ﺔ‪) .‬اﻟﺤﻤﻴدي واﻟطﻴب‪(6 :2011 ،‬‬

‫‪270‬‬
 ‫‪‬‬
‫�ﻤك ــن ﺘﺼ ــﻨﻴﻒ اﻟﻤواﻫ ــب ﻓ ــﻲ داﺨ ــﻞ أي ﻤﻨظﻤ ــﺔ إﻟ ــﻰ أر�ﻌ ــﺔ أﺼ ــﻨﺎف وذﻟ ــك ﺤﺴ ــب‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ ﻟﻛﻞ ﺼﻨﻒ ﻤﻨﻬﺎ )‪(Osinga, 2009: 5‬‬
‫‪ (1‬ﻤواﻫب اﻟﻘ�ﺎدة )‪(Leadership Talent‬‬
‫ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﺌ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻗﻤ ــﺔ ﻫ ــرم ﺘﺼ ــﻨﻴﻒ اﻟﻤواﻫ ــب وﻫ ــم اﻟﻘ ــﺎدة اﻟﻤوﻫو� ــون اﻟ ــذﻴن ﻴﺘﻤﺘﻌ ــون‬
‫�ﺎﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ ٕواﻋداد وﺘوﺼﻴﻞ وﺘﻨﻔﻴذ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻤواﻫب اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ )‪(Key Talent‬‬
‫اﻟﻨوع اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤن ﺘﺼﻨ�ﻔﺎت اﻟﻤواﻫب ﻫﻲ اﻟﻤواﻫب اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ وﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﻓ ـراد ﻀــﻤن ﻫــذا اﻟﻨــوع �كوﻨ ـوا ﻓــﻲ ﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﻗو�ــﺔ و�ﻤكــن اﻋﺘ�ــﺎر ﻫــذا اﻟﻨــوع ﻤــن‬
‫اﻟﻤواﻫـب ﻤﻬﻤــﺔ ﺠـداً ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ ﻨظـ اًر ﻟﻤـﺎ ﻴﺘﻤﺘــﻊ �ــﻪ ﻤـن ﻗــدرات وﻤــﺎ �ﻤﺘﻠﻛـﻪ اﻷﻓـراد ﻤــن‬
‫رؤ�ﺔ وﺘﺼور ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻫـذا اﻟﻨـوع ﻤـن اﻟﺘﺼـﻨﻴﻒ �كـون ﻟـدﻴﻬم اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻤـﻞ اﻟﻤﺴـؤوﻟ�ﺔ ﻤـن‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻷوﻝ ﻓﻲ ﻤدة زﻤﻨ�ﺔ ﻻ ﺘﺘﺠﺎوز ﺜﻼث ﺴﻨوات‪.‬‬
‫‪� -‬ﺎﻹﻀ ـ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟ ـ ـ ــﻰ أن �ﻌ ـ ـ ــض اﻟﺼ ـ ـ ــﻨﺎﻋﺎت أو اﻷدوار ﻴﺠ ـ ـ ــب أن ﺘﺘﻀ ـ ـ ــﻤن اﻷﻓـ ـ ـ ـراد‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴن وﻗﺎدة اﻟﻔكر أو اﻷﻓراد ذوي ﻤكﺎﻨﺔ )ﻨدرة( اﻟﻤﻬﺎرات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤواﻫ ــب اﻷﺴﺎﺴـ ــ�ﺔ ﻋ ــﺎدة ﻤـ ــﺎ ﺘﻤﺜ ــﻞ ﻨﺴـ ــ�ﺔ ‪ %5-2‬ﻤ ــن اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻤ ــوظﻔﻴن اﻟـ ــذﻴن‬
‫ﻴﻨﺘﺸرون ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬرﻤﻲ ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﻤواﻫب اﻟﺠوﻫر�ﺔ )‪ (Core Talent‬وﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﺸﺨﺎص اﻟذﻴن ﻴﻨﺠزون اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴ ــذ ﻤـ ـﺎ ﻫ ــو ﻤﻬ ــم ﻓ ــﻲ اﻟﻤ ــدى اﻟﻘﺼ ــﻴر ‪ 12 - 6‬ﺸ ــﻬر ﻤ ــن دون اﻟﺘركﻴ ــز ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪� -‬ﺸكﻠون اﻟﻘوة اﻟﻌظﻤﻰ ﻀﻤن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫم ﻤوظﻔو اﻹﻨﺘﺎج اﻟﻤﺴؤوﻟون ﻋن اﻟﺘﺴﻠ�م‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻤواﻫب اﻟداﻋﻤﺔ )‪ (Support Talent‬وﻓﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷﻨﺸطﺔ ﺘﻨﻔذ ﻤن ﺨﻼﻝ دﻋم اﻟﻤواﻫب اﻟداﻋﻤﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻏﻴر اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪271‬‬
‫‪ -‬كﺜﻴر ﻤﺎ ﺘﻛـون ﻫـذﻩ اﻷﻨﺸـطﺔ ﻋﻠـﻰ ﺴـﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜـﺎﻝ اﻷﻨﺸـطﺔ اﻹدار�ـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻗـد ﺘﺼـﻠﺢ‬
‫ﻟﻸﺘﻤﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻬﺎرات اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن داﺨﻞ ﻫذﻩ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤواﻫب ﻤﺘواﻓرة �ﺴﻬوﻟﺔ‪ ،‬و�ﻤكن‬
‫ﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻓﻲ ﻏﻀون أﺴﺎﺒ�ﻊ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺘ�ﻊ اﻷدﺒ�ﺎت وﺘﺤﻠﻴﻞ ﻤﻀﺎﻤﻴﻨﻬﺎ اﻟﻔكر�ﺔ وﺠدﻨﺎ ﻋدد ﻤن اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻲ ﺘﻌـد‬
‫�ﻤﺜﺎ�ﺔ ﻤرﺸد ودﻟﻴﻞ ﻋﻤﻞ ﻹدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن ﺘﻠك اﻟﻨﻤﺎذج ﻤﺎ �ﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﻨﻤوذج إدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻛون ﻫـذا اﻷﻨﻤـوذج ﻤـن ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﻨﺎﺠﺤـﺔ ﻹدارة اﻟﻤوﻫ�ـﺔ �ﻤكـن‬
‫إﻴﺠﺎزﻫﺎ �ﺎﻵﺘﻲ‪(www.saba.com) :‬‬
‫أ‪ .‬اﻻﺴﺘﻐراق اﻟوظ�ﻔﻲ ﻟﻠﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻨدﻤﺎج اﻟﻤوﻫ�ﺔ أو اﻟﻤﺤﺎذاة ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘطو�ر اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﻗ�ﺎس اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺘﻘد�م اﻟﻌواﺌد ﻷﺼﺤﺎب اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫واﺴﺘﻨﺎداً إﻟﻰ ذﻟك ﻓﺈن أﻨﻤوذج اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت إدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ �ﻤﺜﻠﻪ اﻟﺸكﻞ )‪(3‬‬

‫‪272‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (3-13‬أﻨﻤوذج إدارة اﻟﻤوﻫ�ﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‬
‫‪(Source: Ten Talent strategies your Agency needs to Succeed,‬‬
‫‪(2008), HR Leadership Series, SABA.com.P;2).‬‬

‫‪-2‬ﺃﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻣﺎﻝ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻭﺍﻻﻧﺗﺷﺎﺭ‪:‬‬

‫‪Model of Human capital strategy and deployment‬‬
‫أن ﻋﻨﺎﺼــر إدارة اﻟﻤوﻫ�ــﺔ ﻫــﻲ اﻟﺘــﻲ ﺘﻛﻤــﻞ ﻋــروض اﻟﺨــدﻤﺎت ﻓــﻲ إدارة رأس اﻟﻤــﺎﻝ‬
‫اﻟ�ﺸــري وﺘؤﻟــﻒ ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻤــن اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إدارة رأس اﻟﻤــﺎﻝ اﻟ�ﺸــري وﻨﻤــوذج اﻻﻨﺘﺸــﺎر‪،‬‬
‫كﻤﺎ ﻫو اﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﺸكﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪273‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (4-13‬اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ إدارة اﻟرأﺴﻤﺎﻝ اﻟ�ﺸري وﻨﻤوذج اﻻﻨﺘﺸﺎر‬
‫‪(Source: Bearing Point, Inc., (Management and Technology‬‬
‫‪Consultants), (2000), 1676 International Drive, McLean, VA‬‬
‫‪22102, www.bearingpoint.com, P;3).‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺸكﻞ اﻟﺴﺎﺒق أن اﻟﻌروض اﻟﺨدﻤ�ﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ ﺘﺤﻘﻴـق اﻷﻤﺜﻠ�ـﺔ واﻟﺘﺼـﻤ�م‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ وﺘﺨطــ�ط اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻤﻠــﺔ‪ ،‬ﻓــﺈن اﻟﺸــركﺔ ﺘﻘــوم ﺒﺘطــو�ر اﻷﻓ ـراد وﻗــدراﺘﻬم ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻨدﻤﺎج أو اﺼطﻔﺎف اﻟﻬ�كﻞ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻤﻊ أﻫداف اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺘﺠﻬﻴز اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ �ﺎﻷدوات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺘطورة اﻟﻤﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻤﺴﺎﻨدة ودﻋم اﻷداء اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬

‫‪274‬‬
 ‫د‪ .‬ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻘدرات اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻣ�ﺎﻝ ﺍﻟﺑﺷ�ﺭﻱ ‪ Human capital management‬ﻭﺗﻐﻳ�ﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻫ��ﻲ ﺠــزء ﻤــن اﻟﺤﻠــوﻝ اﻻﺴﺘﺸــﺎر�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻠﺠــﺄ إﻟﻴﻬــﺎ اﻹدارة واﻟﺘــﻲ ﺘﻘــدﻤﻬﺎ ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻬــﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤ ــﻼء‪ .‬ﺤﻴ ــث �ﻘ ــدم ﻫ ــذا اﻟﻤﻔﻬ ــوم ﻟﻠﻌﻤ ــﻼء ﻓ ــﻲ ﻤﺨﺘﻠ ــﻒ اﻟﻘطﺎﻋ ــﺎت اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ �ﻤ ــرور‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻛﻲ ﺘﺼ�ﺢ إدارة ﻤﺤﻨكﺔ ﺘﺴﺘﺸﻴر اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﺨﺒراء اﻟﻤﺤﺘرﻓﻴن اﻟذي �كرﺴون‬
‫ﺠﻬــودﻫم ﻟﻤﺴــﺎﻋدة اﻟﻘــﺎدة ﻓــﻲ ﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﺘﺤــد�ﺎت اﻟﻤﺼــﻴر�ﺔ وﺤــﻞ اﻟﺼــﻌو�ﺎت واﻟﻘﻴــود‬
‫وﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤن أﺠﻞ ﻤﺴﺎﻨدة ﻫدف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨــﺎ ﻴﻨ�ﻐــﻲ أن ﺘــدرك اﻟﺸــركﺎت ﻤﻔﻬــوم اﻟﻛﻔــﺎءات اﻟــذي ﻴﺨــدم اﻟﺘﺄﺴــ�س اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻤــن‬
‫أﺠﻞ ﺘﺤﻘﻴـق ﻤﻨظﻤـﺔ ذات أداء ﻋـﺎﻟﻲ و�ﺠـب أن ﺘﻛـون ﻤﺘﻛﺎﻤﻠـﺔ ﻤـﻊ ﺠـوﻫر ﻨظـﺎم إدارة‬
‫اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻨﻤوذج دﻴﻨﺎﻤك�ﺔ اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪:‬‬
‫�ﻘﺘــرح اﻟ�ﺎﺤــث أﻨﻤــوذج أﺨــر ﻓــﻲ �ﺤﺜــﻪ ﻫــذا أطﻠــق ﻋﻠ�ــﻪ أﻨﻤــوذج دﻴﻨﺎﻤ�ك�ــﺔ اﻟﻤوﻫ�ــﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻨﺸﻴر ﻓ�ﻪ إﻟﻰ ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘطو�ر اﻟﻤوﻫ�ﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬـﺎ ﻋﻤﻠ�ـﺔ دﻴﻨﺎﻤ�ك�ـﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠ�ـﺔ �ﻤكـن‬
‫أن ﺘﺒدأ �ﺄي ﻋﻨﺼر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻹداري اﻷر�ﻌﺔ اﻟرﺌ�ﺴﺔ وﻫﻲ‪ ،‬أﻨظر اﻟﺸكﻞ‬
‫)‪(5-13‬‬
‫‪ -‬اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺤﺘوى اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬طرق وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘو�م‪.‬‬
‫ﻟﻬـذا �ﻤكـن ﻟﻠﻤﻨظﻤـﺔ أن ﺘﻀـﻊ ﺘطـو�ر ﻤواﻫﺒﻬــﺎ ﻓـﻲ ﻴـد اﻟﻘﺎﺌـد اﻟﻤوﻫـوب �ﺎﻋﺘ�ـﺎرﻩ ﺤﺠــر‬
‫اﻟزاو�ــﺔ واﻷﺴــﺎس ﻓــﻲ ﺘﻨﻔﻴــذ اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وﺘﺤﻘ�ﻘﻬــﺎ‪ ،‬وﻫــو اﻷﻗــدر ﻋﻠــﻰ ﺘﻠﻤــس‬
‫ﻤﻘﺘﻀ�ﺎت اﻟﺘطو�ر ٕوادﺨﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬

‫‪275‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ )‪ (5-13‬أﻨﻤوذج دﻴﻨﺎﻤ�ك�ﺔ اﻟﻤوﻫ�ﺔ‬

‫‪ -4‬ﺃﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﻭﻫﻭﺑﺔ ﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻗ ــدﻤت ﻫ ــذا اﻷﻨﻤ ــوذج )‪ (Sisk‬اﻟ�ﺎﺤﺜ ــﺔ ﻟوﺼ ــﻒ ﺒرﻨ ــﺎﻤﺞ ﺘ ــدر�ب اﻟﻤﻬ ــﺎرات اﻟﻘ�ﺎد� ــﺔ‬
‫ﻴﺘﻀـﻤن ﺴــﺘﺔ اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت ﺘﺘﻨــﺎوﻝ اﻟﺠواﻨـب اﻟﺴــﻠوك�ﺔ واﻟﻤﺸـﺎﻋر وﻫــذﻩ اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت‬
‫ﻫﻲ )ﷴ وﻗطﻨﺎﻨﻲ‪ ،(2010 ،‬أﻨظر اﻟﺸكﻞ )‪(6-13‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‪ :‬و�ﻬﺎ ﻴﺘدرب اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء أﻫداف وﺨطط وأوﻟو�ﺎت وﻏﺎ�ﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﺠﺎوب ﻤﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬و�ذﻟك ﺘﺘم ﻤﺴﺎﻋد اﻷﻓـراد ﻋﻠـﻰ ﺘوﺠ�ـﻪ ﺠﻬـودﻫم وأﻨظـﺎرﻫم‬
‫ﻨﺤو اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻤﺜﻞ اﻟﺘﺨط�ط ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘطو�ر ﺨططﻬﺎ‪.‬‬

‫‪276‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻌﻠ�م ﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬وﻫذا ﻤن ﺸﺄﻨﻪ ﻗ�ﺎدة اﻷﻓراد ﻨﺤو إﻨﺘـﺎج إﺒـداﻋﻲ‬
‫ﻟﺘﺤدﻴد اﻟزﻤن اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ واﻟﻌﻤﻞ اﻹﻨﺘﺎﺠﻲ واﻟﺘﻨظ�م اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻛﺘﺴــﺎب ﻤﻌرﻓــﺔ اﻟــذات‪ :‬ﺘــزداد ﻤﻌرﻓــﺔ اﻟــذات ﻟذاﺘــﻪ كﻠﻤــﺎ كــﺎن إﻨﺘﺎﺠــﻪ ﻏز� ـ اًر ﻤﺜــﻞ‬
‫اﻛﺘﺸ ــﺎف ﺒـ ـراءة اﺨﺘـ ـراع‪ ،‬ﺘﺼ ــور اﻟﻔ ــرد ﻟﻨﻔﺴ ــﻪ ﻟﺜﻼﺜ ــﻴن ﺴ ــﻨﺔ ﻗﺎدﻤ ــﺔ ﻤﺴ ــﺘﻘ�ﻼً‪ ،‬ﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوﺠداﻨ�ﺔ ﻤﻊ اﻵﺨر�ن‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘوﻋ�ــﺔ ﻟﻔﻬــم اﻟــذات‪ :‬ﺘــزداد ﺸﺨﺼــ�ﺔ اﻟﻔــرد ﻓﻬﻤ ـﺎً ﻟذاﺘــﻪ ﻤــن ﺨــﻼﻝ أداﺌــﻪ ﻟﻤﻬﻤــﺎت‬
‫اﻟﻘ� ـ ــﺎدة ووظﺎﺌﻔﻬ ـ ــﺎ ﻤﺜ ـ ــﻞ اﻟﺘﺨط ـ ــ�ط‪ ،‬اﻟﻤ� ـ ــﺎدرة‪ ،‬اﻟﻀ ـ ــ�ط‪ ،‬ﺘ ـ ــدﻋ�م اﻵﺨـ ـ ـر�ن‪ ،‬إﻋط ـ ــﺎء‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﺘﻘﻴ�م ﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻤﺴــﺎﻋدة اﻷﻓ ـراد ﻟﻠﺘــﺄﻗﻠم ﻤــﻊ اﻷزﻤــﺎت واﻟﻘــ�م اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ :‬و�ــذﻟك ﻴﺘﻛــون ﻟــدى اﻷﻓ ـراد‬
‫ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴﻒ ﻤﻊ ﺼدﻤﺎت اﻟﻘ�م اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟ�ﺤث ﻋن ﺤﻠوﻝ ﻟﻸزﻤﺎت واﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪،‬‬
‫كﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠﻤــون اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟﺘﻔــﺎوض‪ .‬وذكــرت)‪ (Sisk‬أن اﺨﺘﻼﻓــﺎت اﻟﻘــ�م ﻗــد ﺘﺸــكﻞ‬
‫ﺤﺎﻓ اًز ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸكﻼت‪ ،‬وﻋﻘﻠﻨﺔ اﻟﻤواﻗﻒ واﻟﺘرا�ط اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪277‬‬
 ‫اﻟﻘ�ﺎدة‬

‫اﻟﻤوﻫو�ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻠ�ﺔ‬ ‫اﻟﻤوﻫو�ﺔ‬

‫اﻟﻘ�ﺎدة‬

‫ﺘﻌﻠم ﺘﺴﻠﺴﻞ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎوب ﻤﻊ‬ ‫ﺘﺤدﻴد‬

‫اﻟﻨﺸﺎطﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ)‪(2‬‬ ‫اﻷﻫداف)‪(1‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ)‪(3‬‬

‫اﻟﺸكﻞ ) ‪ ( 6-13‬أﻨﻤوذج اﻟﻘ�ﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻠ�ﺔ اﻟﻤوﻫو�ﺔ‬

‫‪ -5‬أﻨﻤوذج ﺘﻛو�ن ﻤوﻫ�ﺔ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟ�ﺸري‪:‬‬
‫�ﻘﺘــرح اﻟ�ﺎﺤــث أﻨﻤــوذج آﺨــر ﻓــﻲ �ﺤﺜــﻪ ﻫــذا أطﻠــق ﻋﻠ�ــﻪ أﻨﻤــوذج ﺘﻛــو�ن ﻤوﻫ�ــﺔ رأس‬
‫اﻟﻤﺎﻝ اﻟ�ﺸري‪ ،‬إذ ﻨرى �ﺄن ﻋﻤﻠ�ﺔ ﺘﻛو�ن ﻤوﻫ�ﺔ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟ�ﺸري ﺘﺘﻛـون ﻤـن ﺜـﻼث‬
‫ﺨطوات ﻫﻲ‪ ،‬أﻨظر اﻟﺸكﻞ )‪(7-13‬‬
‫‪ .1‬اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫‪278‬‬
 ‫‪ .2‬ﺘطو�ر اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوﻫ�ﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸكﻞ )‪ (7-13‬أﻨﻤوذج ﺘﻛو�ن ﻤوﻫ�ﺔ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟ�ﺸري‬

‫‪‬‬
‫ﻴﺠب أن ﻴﺘﻤﻴز ﻤدﻴر اﻟﻤوﻫو�ﻴن ﺒﺨﺼـﺎﺌص ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬ﻤـن ﻫـذﻩ اﻟﺨﺼـﺎﺌص‪) :‬ﻋرﻓـﺔ‪،‬‬
‫‪(2010‬‬

‫‪279‬‬
 ‫‪ .1‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤواﻫب ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨـﻲ ﻋـدد ﻤـن اﻟﻤ�ـﺎدئ واﻷﺴـﺎﻟﻴب‪ ،‬و�ﺸـﺘرك ﻗـﺎدة اﻟﻤواﻫـب‬
‫ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺒدأ واﺤد �ﻘوﻝ �ﺄن‪" :‬اﻟﻔﺎرق ﺒـﻴن اﻟﻨﺠـﺎح واﻟﻔﺸـﻞ �كﻤـن ﻓـﻲ اﻷﺴـﻠوب اﻟـذي‬
‫ﺘﺨﺘــﺎرﻩ ﻟﻠﻤﻀــﻲ ﻓــﻲ ﺤ�ﺎﺘــك"‪ ،‬كﻤــﺎ ﻴؤﻤﻨ ـون �ــﺄن اﻟﻤﻌرﻓــﺔ واﻟﻘــدرات أﻫــم ﻤــن اﻟﺴ ــﻠطﺔ‬
‫واﻟﻨﻔوذ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻻﺨﺘ�ﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴن‪:‬‬
‫ﻓﺎﻻﺨﺘ�ﺎر ﻓـن ﻻ ﻴﺠﻴـدﻩ ﺴـوى اﻟﻘـﺎدة اﻟﻤﺤﺘرﻓـون اﻟـذﻴن ﺘﻤكـﻨﻬم ﺨﺒـراﺘﻬم وﻤﻬـﺎراﺘﻬم ﻤـن‬
‫اﻻﺨﺘ�ــﺎر اﻟﺴــﻠ�م ﻟﻠﻛ ـوادر اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ اﻟﻘــﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﺘﺤــد�ﺎت واﻨﺠــﺎز اﻟﻤﻬﻤــﺎت‪،‬‬
‫و�ﻘــوم ﻫــذا اﻻﺨﺘ�ــﺎر ﻋﻠــﻰ ﻤﺒــدأ اﻟﺘﻔــﺎﻫم واﻟﺘﺤــﺎور ﺒــﻴن اﻟﻘــﺎدة وأﻋﻀــﺎء ﻓر�ــق اﻟﻌﻤــﻞ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴؤﻤن كﻞ ﻤـﻨﻬم �ﻘد ارﺘـﻪ‪ ،‬وأن اﻟﻤكـﺎن اﻟـذي �ﻌﻤـﻞ �ـﻪ ﻫـو اﻟﻤكـﺎن اﻟﻤﻨﺎﺴـب وﻤـن‬
‫ﺜم �ﻘوى ﻟدﻴﻬم داﻓﻊ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫‪.3‬اﻟﺘدر�ب‪:‬‬
‫اﻟﻤوﻫوب ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ داﺌﻤـﺔ ﻻﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻤﻨظﻤـﺔ ﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ اﻟﻤﻬـﺎم اﻟﺘـﻲ ﻴﺘﺤـﺘم ﻋﻠ�ـﻪ اﻟﻘ�ـﺎم‬
‫ﺒﻬــﺎ‪ ،‬ﻟﻛــن اﻟﻤواﻫــب ﻻ �ﻤكــن اﻻﺴﺘرﺸــﺎد ﺒﻬــﺎ وﺤــدﻫﺎ ﻟﻠﻘ�ــﺎم ﺒــذﻟك‪ ،‬ﻓﻬــذﻩ وظ�ﻔــﺔ اﻟﻘﺎﺌــد‬
‫اﻟــذي �ﺴــﺎرع ﻓــﻲ ﺘــدر�ب اﻟﻤــوظﻔﻴن اﻟﻤوﻫــو�ﻴن ﻟﻠﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺼــﻘﻞ اﻟﻤواﻫــب �ــﺎﻟﺨﺒرة‬
‫واﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻓﻲ ﻀوء اﻟﺘﺨط�ط واﻟﺘﻘﻴ�م‪ ،‬و�ﺤﺘـﺎج اﻟﻘﺎﺌـد ﻓـﻲ ذﻟـك ﻟﻤﻌرﻓـﺔ ﺠﻴـدة �طﺒ�ﻌـﺔ‬
‫ﻋﻤــﻞ اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ وﺘﺤدﻴــد ﻤــﺎ ﻴرﻏ�ــﻪ ﻤــن اﻟﺸــﺨص اﻟﻤﺘــدرب ﻓــﻲ ظــﻞ ﻨظــﺎم ﻤــن اﻟﺘﻘﻴ ـ�م‬
‫اﻟﻤوﻀوﻋﻲ اﻟدﻗﻴق‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻻﺘﺼﺎﻝ‪:‬‬
‫إدارة اﻟﻤوﻫــو�ﻴن ﺘﺤﺘــﺎج ﻤــن اﻟﻘــﺎدة اﻟﺘﻤﺘــﻊ ﺒﺨﺒـرة اﻻﺘﺼــﺎﻝ وﺘوﺼــﻴﻞ اﻟرﺴــﺎﺌﻞ �ﻔﻌﺎﻟ�ــﺔ‪،‬‬
‫كﻤــﺎ ﺘﺘطﻠــب ﻤــﻨﻬم اﻟﺤكﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤــﻞ ﻤــﻊ ظــروف اﻟﻤواﻗــﻒ اﻻﺘﺼــﺎﻟ�ﺔ �ﻤز�ــد ﻤــن‬
‫اﻟﻤروﻨﺔ واﻟﻤﻨطﻘ�ﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺤﺎﻻت اﻟﻔوﻀﻰ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫إدارة اﻟﻤواﻫ ــب ﺘﺤـ ــﺘم ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻤﺴـ ــؤوﻟﻴن ﺘ ــوﻟﻲ ﻤﻬـ ــﺎم ﺘﻘﻴ ــ�م أداء اﻟﻤـ ــوظﻔﻴن ﺒﻨ ــوع ﻤـ ــن‬
‫‪280‬‬
‫اﻟﻤﺴ ــؤوﻟ�ﺔ اﺴ ــﺘﻨﺎداً ﻋﻠ ــﻰ ﻤﻌ ــﺎﻴﻴر ﻤوﻀ ــوﻋ�ﺔ ﺘﻤ ــﻨﺢ اﻟﻤوﻫ ــو�ﻴن اﻟﻤز� ــد ﻤ ــن اﻟطﺎﻗ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺘﻤكﻨﻬم ﻤـن اﺴـﺘﻌﺎدة ﻨﺸـﺎطﻬم‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺘﻘﻴ�م ﻏﻴـر اﻟﻤوﻀـوﻋﻲ واﻟﺘﺤﻴـز ﻓـﻲ اﻟﺤكـم �ﻘـﺘﻼن‬
‫اﻟﻤواﻫب و�ﺜﻴران ﺠواً ﻤن اﻟﻀﻐﺎﺌن ﻻ �ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺠﺎز واﻹﺒداع‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟذكﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤواﻫب اﻟﻨﺎ�ﻌﺔ ﻤن اﻟذكﺎء داﺌﻤﺔ اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟـﻰ اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ واﻟﺘﻨﺸـ�ط‪ ،‬وﻓـﻲ إدارة اﻟﻤواﻫـب‬
‫ﻴﺠـ ــب أن �كـ ــون اﻟﻘﺎﺌـ ــد ﻤﺘﻤﺘـ ــﻊ اً �ﺎﻟـ ــذكﺎء‪ ،‬وﻤـ ــن ﺜـ ــم ﻟد�ـ ــﻪ ﻤروﻨـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤـ ــﻞ ﻤـ ــﻊ‬
‫اﻟﻤوﻫو�ﻴن ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤواﻗﻒ واﻟظروف اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴم �ﺴرﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ .7‬إدارة اﻟﺼراع‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻛﺎد ﺘﺨﻠو اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن اﻟﺼراع‪ ،‬واﻟﻤوﻫو�ون ﻫم اﻷﻛﺜر ﻋرﻀﺔ ﻟﻠوﻗوع ﻓﻲ ﻤﺜﻞ‬
‫ﻫــذﻩ اﻟﺼ ـراﻋﺎت‪ ،‬ﻓﻤــوﻫﺒﺘﻬم ﺘﻬــدد اﻷﺸــﺨﺎص اﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺴــﻴن‪ ،‬واﻟﺼ ـراﻋﺎت �ﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺤكﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻹدارة واﻻﺴــﺘﻤﺎع اﻟﻤﺘﻛــﺎﻓﺊ ﻟﺠﻤ�ــﻊ اﻷط ـراف‪ ،‬وﺤﺴــن إدارة اﻟﺤ ـوار ﻓــﻲ‬
‫ﻀوء اﻟﺴﻌﻲ اﻟداﺌم ﻟﻠﺘوﺼﻞ إﻟﻰ اﺘﻔﺎق ﻋـﺎدﻝ ﻴرﻀـﻲ ﺠﻤ�ـﻊ اﻷطـراف و�ﻔﻴـد ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺘﺨط�ط‪:‬‬
‫ﻓــﺎﻹدارة ﻋﻠــم �ﺤﺘــﺎج ﻟﻠﻤز�ــد ﻤــن اﻟﺘﻨظــ�م واﻟﺘﺨطــ�ط ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻋــدد ﻤــن اﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت‬
‫واﻻﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻟواﻀـ ــﺤﺔ اﻟﻤﻌـ ــﺎﻟم ﺴ ـ ـواء �ﺎﻟﻨﺴـ ــ�ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌـ ــد أو أﻋﻀـ ــﺎء ﻓر�ـ ــق اﻟﻌﻤـ ــﻞ‪،‬‬
‫وﺨﺎرطــﺔ اﻟﻤواﻫــب ﻫــﻲ أﺤــد طــرق ﺤــﻞ اﻟﻤﺸــكﻼت‪ ،‬وﺘﺘﻀــﻤن ﻫــذﻩ اﻟﺨﺎرطــﺔ اﻟﺘﻌر�ــﻒ‬
‫ﺒرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻀوء اﻹﻤكﺎﻨ�ﺎت اﻟﺤﺎﻟ�ﺔ واﻟﺘوﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪.‬‬

‫‪281‬‬
 ‫ﻤوﻫ�ﺔ اﻟﻘ�ﺎدة‬

‫اﻟﻤوﻫ�ﺔ‬
‫اﻟﻤوﻫ�ﺔ‬

‫اﻟﻤوﻫ�ﺔ اﻟداﻋﻤﺔ‬

‫ﺸكﻞ رﻗم )‪ (8-13‬ﺘﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤواﻫب داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬

‫‪282‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻤﺔ‬

‫‪‬‬
‫ﻴــرى "ﺠــﺎرﻓن ‪ "Garvin‬أن اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ ﻫــﻲ ﺘﻠــك اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﻤﻠــك ﻤﻬــﺎرة‬
‫ﻋﺎﻟ�ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺒﻨـ ــﺎء واﻛﺘﺴـ ــﺎب وﻨﺸـ ــر اﻟﻤﻌـ ــﺎرف ﺒـ ــﻴن اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﺘﻛـ ــون ﻤﻔﺘوﺤـ ــﺔ ﻟﻨﺸـ ــر‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻬ ــﺎ وﻤﻌﺎرﻓﻬ ــﺎ وﺨﺒراﺘﻬ ــﺎ ﻟﻠﻌ ــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وأﻀ ــﺎف أﻨﻬ ــﺎ ﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻻ ﺘﺨﺴ ــر ﻤﻌﺎرﻓﻬ ــﺎ‬
‫وﺨﺒراﺘﻬﺎ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻔﻘد أي ﻤن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟدﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻨﺸــﻴر إﻟــﻰ أن اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ ﺘﻤﻠــك ﻓﻠﺴــﻔﺔ ﺠدﻴــدة ﻓــﻲ ﻤﺠــﺎﻝ اﻟﻌﻤــﻞ اﻹداري ﺘؤكــد‬
‫ﻋﻠـﻰ ﻀــرورة ﺨﻠــق واﻛﺘﺴــﺎب اﻟﻤﻌرﻓــﺔ وﻨﻘﻠﻬـﺎ �ﺴــرﻋﺔ إﻟــﻰ ﺠﻤ�ــﻊ اﻟﻤﺴــﺘو�ﺎت اﻹدار�ــﺔ‪.‬‬
‫كﻤ ــﺎ ﺘﻤﺘﻠـ ــك أﻫـ ــداﻓﺎً ﺘﻨظ�ﻤ�ـ ــﺔ ﻤـ ــن اﻟواﻗـ ــﻊ اﻟـ ــذي �ﺤـ ــﺘم ﻤﺸـ ــﺎركﺔ ﺠﻤ�ـ ــﻊ اﻟﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻤﺨــزون اﻟﻤﻌرﻓــﻲ اﻟﺨــﺎص ﺒﻬــﺎ واﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺘﻌز� ـزﻩ �ﻤــﺎ ﻟــدﻴﻬﺎ ﻤــن ﺘﺠــﺎرب وﺨﺒ ـرات‬
‫اﻛﺘﺴﺒوﻫﺎ ﻋﺒر اﻟزﻤن‪ .‬وﻤﻴزة ﻫذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺘواﺼﻞ‪ ،‬وﻨﻘـﻞ ﻨﻔﺴـﻬﺎ‬
‫ﻤن ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن اﻷداء إﻟﻰ ﻤﺴﺘوى أﻓﻀﻞ ﻓﻲ اﻷداء واﻟﻨﻤو واﻟﺘﻤﻴز‪.‬‬
‫‪‬‬
‫�ﻌﺘﺒر ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫ�م اﻹدار�ﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ و�ﻌد ﺒﻴﺘر ﺴﻴﻨﺞ ‪Peter‬‬
‫‪ Senge‬أوﻝ ﻤن أﺸﺎر إﻟﻰ ﻤﺼطﻠﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻓﻲ كﺘﺎ�ﻪ اﻟﺸﻬﻴر ‪the fifth‬‬
‫‪ discipline‬اﻟﻀﺎ�ط اﻟﺨﺎﻤس ﻋﺎم ‪ ،1990‬وﻓﻲ كﺘﺎ�ﻪ أﻛد أن ﻫﻨﺎك ﺨﻤﺴﺔ ﻀوا�ط‬
‫ﻴﺠــب ﺘوﻓرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﻟﺘﺼــ�ﺢ ﻤﻨظﻤــﺎت ﺘﻌﻠــم أﺴــﻤﺎﻫﺎ �ــﺎﻟﻨظم وﻫــﻲ )اﻟﺘﻔكﻴــر‬
‫اﻟﻨظﻤـ ــﻲ‪ ،‬اﻟﺒ ارﻋـ ــﺔ اﻟﺸﺨﺼـ ــ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻤـ ــﺎذج اﻟذﻫﻨ�ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟرؤ�ـ ــﺔ اﻟﻤﺸـ ــﺘركﺔ‪ ،‬ﺒﻨـ ــﺎء اﻟﻔر� ـ ـق(‬
‫)ﺤﺴﻴن‪(3 :2004 ،‬؛ )أﺒو ز�د‪(18 :2013 ،‬؛ )طﺎﻫر‪.(127 :2011 ،‬‬
‫وﻗــد وﻀــﻊ ﻨﺠــم ﺸــكﻞ ﻟﺘطــور اﻟﻤــدارس اﻹدار�ــﺔ اﺴــﺘﻤدﻩ ﻤــن ر�ﺘﺸــﺎرد ‪ 2003‬وﻟــو�س‬

‫‪283‬‬
 ‫‪) 2001‬ﻨﺠم ‪.(262 :2005‬‬
‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪ (1-14‬ﺘطور اﻟﻤدارس اﻹدار�ﺔ‬

‫‪‬‬
‫و�ﺸﻴر )‪ (Thomas & Allen, 2006: 123-139‬إﻟﻰ وﺠود اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤﺒـررات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻓس ﺒﻴن اﻟدوﻝ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻤﻔﻬوم اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﺔ وﺘطﺒ�ﻘﻬـﺎ واﻟﺤﻔـﺎظ‬
‫ﻋﻠﻳﻬ�ﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻳﻣ�ﺎ ﻳﻠ��ﻲ ﺑﻌ�ﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣ��ﻝ )‪ (Haque, 2008: 15-36‬اﻟﺘـﻲ ﺘﻔﺎﻋﻠـت ﻤﻌـﺎً‬
‫ﻟﺘﺒرز اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻌﻠم‪:‬‬

‫‪284‬‬
 ‫‪ -1‬اﻟﻌوﻟﻤﺔ‪Globalization :‬‬
‫ﺘﺤﻘ ـ ــق اﻟﻌوﻟﻤـ ـ ـﺔ ﻨﺠﺎﺤـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ اﻻﻗﺘﺼ ـ ــﺎد وﺴ ـ ــوق اﻟﻤ ـ ــﺎﻝ واﻻﻗﺘﺼ ـ ــﺎد اﻟﻌ ـ ــﺎﻟﻤﻲ ﺘﺒ ـ ــرزﻩ‬
‫اﻹﺤﺼــﺎءات اﻟﺘــﻲ ﺘﺸــﻴر إﻟــﻰ أن ‪ 100‬أﻟــﻒ ﺸــركﺔ أﻤر�ك�ــﺔ ﺘ ـرﺘ�ط �ﻤﻀــﺎر�ﺎت ﻓــﻲ‬
‫أرﺠــﺎء اﻟﻌــﺎﻟم‪ ،‬وأن كﺜﻴ ـ اًر ﻤــن اﻟﺸــركﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ ﺘﺼــﻨﻊ وﺘﺒ�ــﻊ �ﺸــكﻞ أﺴﺎﺴــﻲ ﺨــﺎرج‬
‫�ﻼدﻫﺎ اﻷﺼﻠ�ﺔ )‪ (Marqwardt, 2002: 1-3‬وﻫو ﻤﺎ �ﻌكس ﻗدرة اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﻠم ﻤن ﺨﺒراﺘﻬﺎ وﺘﺠﺎر�ﻬﺎ اﻟﺴﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‪Technology :‬‬
‫إن أﺤــد ﻋﻨﺎﺼــر اﻟﺘوﺠــﻪ ﻨﺤــو اﻟﺘﻐﻴــر اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم ﻫــو اﻟﺘﺠدﻴــد واﻹﺒــداع‬
‫‪Information‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟ ـ ــوﺠﻲ‪ ،‬وﺘﺤدﻴ ـ ــداً‪ ،‬ﻓ ـ ــﺈن ﺘطﺒﻴـ ـ ـق ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ـ ـﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت‬
‫‪ Technology‬ﻋﻤﻠ ــت �ﺸ ــكﻞ ﺠ ــذري ﻋﻠ ــﻰ ﺘﻐﻴﻴ ــر أﺴ ــس ﻤﻨﺎﻓﺴ ــﺔ اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ‪ .‬وﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟــرﻏم ﻤــن اﻻﺴــﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻛﺒﻴ ـرة ﻓــﻲ أﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ــﺔ اﻟﻤﺘطــورة‪ ،‬وﺜــورة‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎﺘ�ـ ــﺔ‪ ،‬و�ﻤـ ــﺎ أن دور ﺘﻛﻨوﻟوﺠ�ـ ــﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت ﻓـ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴـ ــق أﻫـ ــداف‬
‫ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﺴــﺘﻤر �ﺎﻟﺘ ازﻴــد‪ ،‬ﻓﻘــد ﺒــرزت اﻟﺤﺎﺠــﺔ ﻹدارة ﻫــذﻴن اﻟﻤــوردﻴن ﻋﻠــﻰ‬
‫أﺴـ ــﺎس اﺴ ـ ـﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻷﻫﻤ�ـ ــﺔ ﻫـ ــذﻴن اﻟﻤ ـ ــوردﻴن ﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻷﻋﻤـ ــﺎﻝ �ﺸـ ــﻘﻴﻬﺎ اﻟﺴ ـ ــﻠﻌﻲ‬
‫واﻟﺨدﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﺤوﻝ اﻟﺠوﻫري ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻞ ‪Radical transformation of the‬‬
‫‪: Work World‬‬
‫ﺘﻐﻴ ــرت أﺴ ــﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤ ــﻞ ﺘﻐﻴـ ـ اًر ﺠ ــذر�ﺎً‪ ،‬ﻓﻠ ــم �ﻌ ــد اﻟﻤوظﻔ ــون �ﺸ ــﻐﻠون اﻟﻤكﺎﺘ ــب‪ٕ ،‬واﻨﻤ ــﺎ‬
‫�ﻌﻤﻠ ــون ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت ﻨﻔﺴ ــﻪ ﻤﺘﻘ ــﺎر�ﻴن دون أن ﻴﺘﻘ ــﺎﺒﻠوا‪ .‬واﻨﺘﻘﻠ ــت اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت ﻤ ــن إدارة‬
‫اﻟﺠ ــودة ﻓ ــﻲ اﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨ� ــﺎت إﻟ ــﻰ إﻋ ــﺎدة ﻫﻨدﺴ ــﺔ اﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت اﻹدار� ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺘﺴ ــﻌﻴﻨ�ﺎت إﻟ ــﻰ‬
‫اﻟﺘﺤــوﻝ اﻟﺠــوﻫري ﻓــﻲ أﺴــﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻨــد دﺨــوﻝ اﻟﻘــرن اﻟﺤــﺎدي واﻟﻌﺸ ـر�ن‪ .‬أي أن‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤركت ﻤن اﻟﺘركﻴز ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﻴـوب وﺘﺤـدﻴث وﺘطـو�ر ﻋﻤﻠ�ـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫إﻟﻰ اﺒﺘﻛﺎر أﻨﻤﺎط ﺠدﻴدة ﺘﻤكﻨﻬﺎ ﻤن إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﻤر‪.‬‬

‫‪285‬‬
 ‫‪ -4‬ز�ﺎدة ﺘﺄﺜﻴر اﻟﻌﻤﻼء ‪Increased Customer Influence‬‬
‫أﺼـ�ﺢ اﻟﻌﻤـﻼء �ﻤـﺎ �ﻤﺘﻠﻛوﻨـﻪ ﻤـن ﻗـوة ﺘﺄﺜﻴر�ـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤدﻴـد ﺨطـﺔ ﺴـﻴر ﻋﻤـﻞ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫أﻛﺜــر ﺘــﺄﺜﻴ ار ﻓــﻲ ﺘﺤدﻴــد اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت وﺘﻨﻔﻴــذ ﻋﻤﻠ�ﺎﺘﻬــﺎ‪� ،‬ﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ كــوﻨﻬم‬
‫ﻤﺼدر ﺘوﺠ�ﻪ إدارﺘﻬﺎ إﻟﻰ أوﻟو�ﺔ اﻟﺠودة ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺠدﻴدة ﻟﻸداء‪ ،‬واﻟﺘﻨوع ﻓـﻲ‬
‫اﻹﻨﺘــﺎج‪ ،‬واﻟﻤﻼءﻤــﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻗــت‪ ،‬واﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻤرة ﻟﺤﺎﺠــﺎت وطﻤوﺤــﺎت اﻟﻌﻤــﻼء‪.‬‬
‫إن اﻟﺤـ ــرص ﻋﻠـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴـ ــق رﻏ�ـ ــﺎت اﻟﻌﻤـ ــﻼء ﺤـ ــوﻝ ﺠـ ــودة اﻟﺴـ ــﻠﻌﺔ واﻟﺨـ ــدﻤﺎت اﻟﺘـ ــﻲ‬
‫�ﺤﺼﻠون ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺨﻔض ﺘﻛﺎﻟ�ﻔﻬﺎ وأﺴﻌﺎرﻫﺎ ﻓﻲ آن واﺤد‪ ،‬أدى إﻟﻰ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة ﺒﺘوظﻴــﻒ كــﻞ إﻤكﺎﻨﺎﺘﻬــﺎ وطﺎﻗﺎﺘﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻟ�ﺤــث ﻋــن أﺤــدث اﻷﺴــﺎﻟﻴب اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺘﺤﻘــق ﻤــن ﺨﻼﻟﻬــﺎ اﻟﻤﻴ ـزة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــ�ﺔ واﺨﺘ ـراق اﻷﺴ ـواق‪ ،‬وكﺴــب ﻋﻤــﻼء ﺠــدد‪ ،‬وﺘﻘو�ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن )اﻟﻛﺒ�ﺴﻲ‪.(121 :2004 ،‬‬
‫‪-5‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ‪Knowledge‬‬
‫أﺼ�ﺤت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت أﻫم ﻤﺼﺎدر اﻟﺜروة‪ ،‬وﺼﺎرت اﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻛﺜر أﻫﻤ�ﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻤن‬
‫أي ﻤوﺠــود أﺨــر ﻤــن ﻤوﺠوداﺘﻬــﺎ‪ ،‬وأﻀــﺤﻰ اﻟﻌﻨﺼــر اﻟ�ﺸــري اﻟﻤﺼــدر اﻟ ـرﺌ�س ﻟﻘــوة‬
‫اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ‪ ،‬و� ــﺘم ﺘوﻟﻴ ــد اﻟﻤﻌرﻓ ــﺔ �ﺸ ــكﻞ ﻤﺴ ــﺘﻤر ﻓ ــﻲ ك ــﻞ رك ــن ﻤ ــن أرك ــﺎن اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ‪.‬‬
‫و�ﺘﻀــﺎﻋﻒ إﻨﺘــﺎج اﻟﻤﻌرﻓــﺔ ﻓــﻲ كــﻞ ﻤﺠــﺎﻝ ﻤــن ﻤﺠــﺎﻻت اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌرﻓــﺔ ﻀــرور�ﺔ‬
‫ﻟز� ـ ــﺎدة ﻗ ـ ــدرة اﻟﻤ ـ ــوظﻔﻴن ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺘﺤﺴ ـ ــﻴن اﻷداء وﺘط ـ ــو�رﻩ‪ ،‬واﻟﻤﻌرﻓ ـ ــﺔ ﻤطﻠو� ـ ــﺔ ﻟﺘﺠدﻴ ـ ــد‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ــﺎت واﻟﺨ ــدﻤﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻌرﻓ ــﺔ ﻻزﻤ ــﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴ ــر اﻷﻨﺸ ــطﺔ واﻟﺒﻨ ــﺎء وﺤ ــﻞ اﻟﻤﺸ ــكﻼت‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻌرﻓــﺔ ﻀــرور�ﺔ ﻟﺘزو�ــد اﻟﻤﻨظﻤــﺔ �ــﺎﻟﺘﻤﻴز اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻲ ﻓــﻲ اﻷﺴ ـواق‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴــز اﻟﻌﻘﻠــﻲ‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﻤوارد اﻟ�ﺸر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻐﻴر أدوار وﺘوﻗﻌﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ‪Changing Roles and Expectation of‬‬
‫‪Workers‬‬
‫إن اﻟﻤﻌرﻓـ ــﺔ واﻟرؤ�ـ ــﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠـ ــﺔ ﻋـ ــن ﺘﻌﻠـ ــم اﻟﻤـ ــوظﻔﻴن ﺘـ ــزداد ﻗ�ﻤﺘﻬـ ــﺎ ﻤـ ــﻊ ا ﻻﺴـ ــﺘﺨدام‬
‫واﻟﻤﻤﺎرﺴــﺔ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺤــﻴن ﺘﺘﻨــﺎﻓس ﻗــ�م اﻟﻤوﺠــودات اﻷﺨــرى ﻓ ـﻲ اﻟﻤﻨظﻤ ـﺔ )اﻵﻻت اﻟﻤ ـواد‬
‫اﻟﺨــﺎم( �ﺎﻻﺴــﺘﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓــﺈن اﻷﻤــر ﻴﺘطﻠــب ﻤــن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة أن ﺘﺤﺴــن ﺠــذب‬

‫‪286‬‬
‫واﺴﺘﻘطﺎب ﺼﻨﺎع اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻟﺤرص ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬم ﻤـن ﺨـﻼﻝ اﻟﺘﺤﻔﻴـز اﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺘوﻓﻴر ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺸﺠﻌﺔ ﻟﻬم‪ .‬وﻗد اﺘﺠﻬت اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة إﻟـﻰ‬
‫ﺘوظﻴﻒ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﻗﺘﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ �ﻤروﻨﺔ أﻛﺒر ٕواﻓﺎدة أﻋظـم ﻤـن اﻹﻤكﺎﻨـﺎت اﻟﻌﻘﻠ�ـﺔ‬
‫واﻻﺒﺘﻛﺎر�ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟدى ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﺎﻟـﺔ‪ ،‬كﻤـﺎ اﺘﺠﻬـت إﻟـﻰ اﻹﻓـﺎدة ﻤـن ﺨـدﻤﺎت اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫�ﺎﻟﺤﺎﺴوب‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﻨوع وﺘﻨﻘﻞ ﻤكﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪Workplace Diversity and Mobility‬‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم أﺼ�ﺤت أﻛﺜر ﺘﻨوﻋﺎً وﺘﻨﻘﻼً ﻤـن أي وﻗـت ﻤﻀـﻰ‪ ،‬واﻟﺸـركﺎت‬
‫ﺘﺼ ــﻞ �ﺸ ــكﻞ ﻤﺘ ازﻴ ــد ﻋﺒ ــد اﻟﺤ ــدود ﻟﺘﺠ ــد اﻟﻤﻬ ــﺎرات اﻟﺘ ــﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬ ــﺎ‪ ،‬ﻫ ــذﻩ اﻟﺘﺤرك ــﺎت‬
‫واﻟﺘــﻨﻘﻼت ﻟﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺘﻘــﺎد ﺒز�ــﺎدة اﻟﻔﺠــوة ﺒــﻴن اﻟطﻠــب واﻟﻌــرض ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻤــﻞ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم‪،‬‬
‫ﻓﺄﺼــﺤﺎب اﻟﻤﻬــﺎرات اﻟﻌﺎﻟ�ــﺔ ﻴﺘﺤوﻟــون ﻟﻠﻌﻤــﻞ ﻓــﻲ اﻟﺒﻠــدان اﻟﺼــﻨﺎﻋ�ﺔ‪ ،‬ﻫــذا اﻟﻤـز�ﺞ ﻤــن‬
‫اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ واﻟﺘﻨﻘﻼت اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﺘﺠﺒـر اﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﻋﻠـﻰ ﺘطـو�ر ﻗـدراﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‬
‫ﻤ ــﻊ ز� ــﺎدة أﻋ ــداد اﻟﻨ ــﺎس ﻤ ــن ﺜﻘﺎﻓ ــﺎت ﻋ ــﺎدات‪ ،‬ﻗ ــ�م ‪ ،‬اﻋﺘﻘ ــﺎدات وﻤﻤﺎرﺴ ــﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ‬
‫)‪.( Marquardt, 2002: 17‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺘﺼﺎﻋد اﻟﺴر�ﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر واﻟﻔوﻀﻰ ‪Rapidly Escalating Change and‬‬
‫‪Chaos‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت أدركت أﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘط�ﻊ اﻟﺘﻨﺒؤ �ﺄي ﺸـﻲء ﻋﻠـﻰ وﺠـﻪ اﻟ�ﻘـﻴن‪ ،‬ﻫـذﻩ اﻟﻔوﻀـﻰ‬
‫ﻫﻲ ﺠزء ﻻ ﻴﺘﺠ أز ﻤن اﻟواﻗﻊ‪ ،‬إﻨﻬﺎ ﺘدﻓﻌﻨﺎ ﻟﻨﻐﻴر طر�ﻘﺔ ﺘﻔكﻴرﻨﺎ‪ ،‬وطر�ﻘﺔ ﺤﻞ ﻤﺸﺎﻛﻠﻨﺎ‪،‬‬
‫وطر�ﻘــﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻨــﺎ ﻤــﻊ اﻟﻨظــﺎم ﻤﻘﺎﺒــﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴــر‪ ،‬واﻟﺤكــم اﻟــذاﺘﻲ ﻤﻘﺎﺒــﻞ اﻟــﺘﺤكم‪ ،‬واﻟﻬ�كــﻞ‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻞ اﻟﻤروﻨﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨط�ط ﻤﻘﺎﺒﻞ اﻟﺘدﻓق‪(Marquardt, 2002: 18) .‬‬
‫وﻋﻠ�ــﻪ ﻓــﺈن ﻫــذﻩ اﻟﻌواﻤــﻞ ﻤﺠﺘﻤﻌــﺔ ﺘﺒــرر ظﻬــور ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟــﺘﻌﻠم اﻟﺘــﻲ ﺘﺤــرص ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻛﺘﺴ ـﺎب اﻟﻤﻌرﻓــﺔ وﺘوظ�ﻔﻬــﺎ وﻨﺸــرﻫﺎ ﺒــﻴن ﻗﺎدﺘﻬــﺎ وﻤوظﻔﻴﻬــﺎ‪ .‬و�ﻔﻀــﻞ ﺘﻌﻠــم اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‬
‫ك�ﻔ�ــﺔ اﻟــﺘﻌﻠم‪ ،‬وكﻴــﻒ ﺘﺤــرص ﻋﻠــﻰ ﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻗــدراﺘﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟــﺘﻌﻠم �ﺴــرﻋﺔ واﻹﻓــﺎدة ﻤــن‬
‫ﺘﺠﺎر�ﻬــﺎ اﻟﻨﺎﺠﺤــﺔ واﻟﻔﺎﺸ ــﻠﺔ وﻋﻠــﻰ ﺘــوﻓﻴر ﺒﻴﺌ ــﺔ ﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ ﻤﺸــﺠﻌﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟــﺘﻌﻠم اﻟ ــذاﺘﻲ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﺈن ذﻟك �ﻘود إﻟﻰ ﻀرورة ﺘﺒﻨﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت أﻨﻤوذﺠﺎً ﺨﺎﺼﺎً ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻋﻤﻠ�ـﺔ‬

‫‪287‬‬
 ‫اﻟﺘﻌﻠم‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺴــﻤﺎت ﻋدﻴــدة ﺘﻤﻴــز اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ ﻋــن ﻏﻴرﻫــﺎ ﻤــن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‪ ،‬وﻤــﻊ ذﻟــك ﻴﺠﻤــﻊ‬
‫ﻤﻌظــم ﻋﻠﻤــﺎء اﻹدارة واﻟ�ــﺎﺤﺜﻴن ﻓــﻲ اﻟﺘﻨظــ�م ﻋﻠــﻰ أن اﻟﺘﻐﻴﻴــر واﻻﺒﺘﻛــﺎر‪ ،‬ﻫــﻲ اﻟﺴــﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻴزة ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘـﻲ ﺘﻤﻴـز ﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﺠدﻴد؟‬
‫ﻓﻘــد ﺤــدد ‪ Easterby Smith 1997‬ﺜﻼﺜــﺔ ﺨﺼــﺎﺌص ﻟﻠﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ وﻫــﻲ‬
‫)‪:(Poth et al, :1999,p 213-214‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘطو�ر اﻟذاﺘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤر‪:‬‬
‫ﻫﻲ واﺤدة ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﻲ وﺼﻔﻬﺎ ﺴﻤﻴت واﻟﻬدف ﻤﻨﻬﺎ ﻫو اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟ�ﺸـر�ﺔ ﻓـﻲ‬
‫إطــﺎر ﺘﻨظ�ﻤــﻲ وﻫــذا ﻴرﺘﻛــز ﻋﻠــﻰ ﺘﻌﻠــم اﻷﻓ ـراد وﻤ ارﺤــﻞ ﻋﻤﻠ�ــﺔ اﻟــﺘﻌﻠم وكــذا اﻷﺴــﺎﻟﻴب‬
‫اﻟﻤﻌرﻓ�ـﺔ وﻤﻌرﻓـﺔ ﻤﻌوﻗــﺎت اﻟـﺘﻌﻠم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﺔ ﺘﻌﺘﻤــد ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﺎﻤــﻞ اﻟـذي ﻴﻨﻤــو‬
‫و�ﺘطور ﻋﻠﻰ اﻟوظ�ﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﺎﺴم اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻟﺘﻌﺎون ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم‪:‬‬
‫اﻟﺨﺎﺼـ�ﺔ اﻟﺜﺎﻨ�ـﺔ ﻫــﻲ اﻟﺘﻌــﺎون واﻟﻤﺸــﺎركﺔ ﺒـﻴن اﻷﻓـراد وﺘﻘﺎﺴــم اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت وﻫــﻲ واﺤــدة‬
‫ﻤن ﻤ�ﺎدئ اﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬ﻓﻘد أﻛد اﻟ�ﺎﺤﺜون ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ﻫو ﻤﺴـؤوﻟ�ﺔ ﻤﺸـﺘركﺔ‬
‫وأن اﻻﺒﺘﻛﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﺘطﻠب ﻤﺸﺎركﺔ وﺘﻌﺎون اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻨﺎء ﻓر�ق اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻬدف اﻟﻤﺸﺘرك‪:‬‬
‫أﻨدﻟﺴــون ﺘﺤــدث ﻓــﻲ كﺜﻴــر ﻤــن اﻟﻤﺴــﺎﻫﻤﺎت ﻋــن اﻟــﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ‪ ،‬ﻓﻬــو ﻴــرى أن ﺒﻨــﺎء‬
‫ﻓر�ــق اﻟﻌﻤــﻞ ﻫــو ﻤــن اﻷﻤــور اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟــﺘﻌﻠم ﻓﻌﻨــدﻤﺎ ﻻ �كــون ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻟﺜﻘــﺔ واﻻﺤﺘـ ـرام ﻤ ــن اﻟﺼ ــﻌب اﻟﺤﻔ ــﺎظ ﻋﻠــﻰ اﻷداء وك ــذا ﺼ ــﻌو�ﺔ ﻓ ــﻲ ﺨﻠ ــق اﻟﺸ ــﻌور‬
‫�ﺎﻟﻬدف اﻟﻤﺸﺘرك‪ ،‬وروح اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪288‬‬
 ‫‪‬‬
‫إن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﺔ ﻻ ﺘﻨﺸـﺄ ﺘﻠﻘﺎﺌ�ـﺎً ﺒـﻞ ﻴﺠـب ﺘـوﻓر ﻤﺠﻤوﻋـﺔ ﻤـن اﻟﻤﺘطﻠ�ـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺒﻨﺎءﻫﺎ ﻨذكر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀـﻤن اﻟﻤــدﺨﻞ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤـﻲ‪ ،‬ﺤﻴـث ﻴﺠــب أن ﻴـﺘم ﺼــ�ﺎﻏﺔ‬
‫اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن ﻤﻨظــور اﻟﻤﻌرﻓــﺔ ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﺒﻨ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻌرﻓــﺔ ﺘﻌــرف‬
‫اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﺒﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ ﻤﻌرﻓﺘﻬــﺎ وﻟــ�س ﻓﻘــط ﺒﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ ﻤــﺎ ﺘﻨﺘﺠــﻪ‪ ،‬وﻀــرورة ﺘﺤــوﻝ‬
‫اﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـ�ﺔ إﻟـﻰ اﻟﺘﻌﺎوﻨ�ـﺔ‪ ،‬ﻓﻀـﻼً ﻋـن إﺠـراء اﻟﺘﻐﻴﻴـرات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻤﺜــﻞ ﺤركــﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت �ﻌﻴــداً ﻋــن ﺤﺎﻟﺘﻬــﺎ اﻟﺤﺎﻟ�ــﺔ إﻟــﻰ ﺤﺎﻟــﺔ ﻤﺴــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ ﻤرﻏــوب ﺒﻬــﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻟﻤﺸﺘركﺔ ﺤﻴث أن ﺼﻨﻊ اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻫـﻲ أﻤـر �ﺸـﺘرك‬
‫ﻓ�ﻪ أطراف كﺜﻴرة وﻫﻲ ﺒذﻟك ﺘﺸﻤﻞ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟﻤوردﻴن واﻟز�ﺎﺌن‪ ،‬إن اﻟﻐﺎ�ﺔ ﻤـن ﺼـﻨﻊ‬
‫اﻟﺴ�ﺎﺴﺔ ﻫو إرﻀﺎء اﻷطراف اﻟﻤﺸﺎركﺔ ٕوان اﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻷﻓكـﺎر اﻟﺘـﻲ ﻴـﺘم إﺸـراﻛﻬﺎ‬
‫ﻤن ﻗﺒﻞ كﻞ اﻷطراف ﺴﺘؤدي ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎ�ﺔ إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺜﻤرة‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻨظر إﻟﻰ داﺨﻞ اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‪ :‬وﺘﺘﻀـﻤن اﻟﻤﻌرﻓـﺔ واﻟﺘـﻲ أﺸـﻴر إﻟﻴﻬـﺎ �كوﻨﻬـﺎ ﺘﻌـد ﻤـن‬
‫أﻫــم ﻤﺘطﻠ�ــﺎت اﻟﺘﺤــوﻝ إﻟــﻰ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ وﺘﺜﻤــﻞ �ﻘــدرة اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻛﺘﺴــﺎب‬
‫وﻨﺸر وﺘوز�ﻊ اﻟﻤﻌرﻓﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒﺈدارﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋن اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر‬
‫رأس اﻟﻤــﺎﻝ اﻟﻔكــري ﻟﺘﺤﺴــﻴن اﻷداء اﻟﻤﻨظﻤــﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺴــﺎﺌﻠﺔ واﻟرﻗﺎ�ــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ إذ ﻴﻨظــر‬
‫إﻟﻴﻬــﺎ �ﺄﻨﻬــﺎ ﺘطﺒﻴــق ﺨــﺎص وﻤﻤﻴــز ﻟﻠﻤﻌرﻓــﺔ‪ ،‬إذ أن اﻟﻤﺤﺎﺴــ�ﺔ واﻟﻤوازﻨــﺔ وﻨظــم إﻋــداد‬
‫اﻟﺘﻘـ ــﺎر�ر ﺼـ ــﻤﻤت كـ ــﻲ ﺘﺴـ ــﺎﻋد ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻟـ ــﺘﻌﻠم‪ ،‬واﻟﺘ�ـ ــﺎدﻝ اﻟـ ــداﺨﻠﻲ ﺤﻴـ ــث ﻴـ ــرى‬
‫)‪� (Boldomir‬ــﺄن اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ �ﺤﺎﺠــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﺼــرف �طر�ﻘــﺔ ﺘﺸــﺠﻊ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺘ�ﺎدﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن ﺠﻤ�ﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻫ�كﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﺤﺎﻟﺔ اﻟـﺘﻤكن‬
‫ﺨﺎﺼــﺔ إذا كﺎﻨــت اﻷدوار ذات ﻫ�كﻠ�ــﺔ ﻤرﻨــﺔ �ﻤــﺎ ﻴﺘــ�ﺢ ﻓرﺼــﺔ اﻟﺘواﻓــق ﻤــﻊ اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت‬
‫اﻟز�ــﺎﺌن اﻟــداﺨﻠﻴن واﻟﻤــوردﻴن وكــذﻟك ﺘﺴــﻤﺢ �ــﺎﻟﺘطو�ر اﻟﺸﺨﺼــﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﻀــرورة‬
‫ﺘﺤــوﻝ ﻫ�ﺎﻛــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤــن اﻟﻌﻤود�ــﺔ إﻟــﻰ اﻷﻓﻘ�ــﺔ وﺘﺤو�ــﻞ اﻟﻤﻬــﺎم ﻤــن اﻟروﺘﻴﻨ�ــﺔ إﻟــﻰ‬
‫‪289‬‬
 ‫اﻟﺘﻤكﻴن‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻨظر إﻟﻰ ﺨﺎرج اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن اﻟﻌـﺎﻤﻠﻴن اﻟـذﻴن �ﻌﻤﻠـون �ﺎﻟﻤﺴـﺢ ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟذﻴن ﻴﺘﻌﺎﻤﻠون ﻤﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺨﺎرﺠ�ﺔ و�ﻌدوﻨﻬم أﻨظﻤﺔ ﻤﺴﺢ ﺒﻴﺌﻲ‬
‫واﻟﻘ�ــﺎم �ﺎﻟﻤﻘﺎرﻨــﺔ اﻟﻤرﺠﻌ�ــﺔ‪ ،‬واﻟــﺘﻌﻠم اﻟﺒﻴﺌــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﻲ و�ﻘﺼــد �ــﻪ أن أﻋﻀــﺎء اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ ﻴﺘﻌﻠﻤــون و�ﺘ�ــﺎدﻟون اﻟﻤﻌرﻓــﺔ ﻤــﻊ �ﻌﻀــﻬم اﻟــ�ﻌض �ﺸــكﻞ ﻤﺴــﺘﻤر و�ﻌﻤﻠــون‬
‫ﺒﺘﻨﺴﻴق ﺠﻴد ﻓ�ﻤـﺎ ﺒﻴـﻨﻬم ﻟﻠﺤﺼـوﻝ ﻋﻠـﻰ اﻟـرؤى اﻟﻤﺸـﺘركﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﻤـﻞ واﻻرﺘ�ـﺎط �ﻌﻤﻠ�ـﺔ‬
‫اﻟﺘﻔكﻴر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬم‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻓرص اﻟـﺘﻌﻠم‪ :‬وﺘﺘﻤﺜـﻞ �ﺎﻟﻤﻨـﺎخ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤـﻲ �ﻤﻌﻨـﻰ اﻤـﺘﻼك اﻟﻤﻨظﻤـﺔ اﻟﺘﻌﻠ�ﻤـﻲ اﻟـذي‬
‫�ﺸــﺠﻊ اﻷﻓ ـراد ﻋﻠــﻰ اﻟــﺘﻌﻠم وﺘطــو�ر إﻤكﺎﻨ�ــﺎﺘﻬم اﻟﻛﺎﻤﻠــﺔ‪ ،‬اﻟﺘطــو�ر اﻟــذاﺘﻲ ﺤﻴــث �كــون‬
‫كﻞ اﻟﻤوظﻔﻴن ﺤر�ﺼﻴن ﻋﻠﻰ ﺘطو�ر أﻨﻔﺴﻬم �ﺎﺴﺘﻤرار ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻨـدوات واﻻﻨﻀـﻤﺎم‬
‫إﻟﻰ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت واﻷﻨﺸطﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬و�كوﻨون ﻗﺎدر�ن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴـﺘﻤر واﻻﺒﺘﻛـﺎر‬
‫واﻟرؤى �ﻌﻴد اﻟﻤدى‪) .‬اﻟﻌزاوي‪ :‬ص‪.(3‬‬

‫‪‬‬
‫ﺘوﺠـ ــد ﻋـ ــدة اﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت �ﺴـ ــﺎﻋد ﺘطﺒ�ﻘﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﺘﺤو�ـ ــﻞ اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺎت إﻟـ ــﻰ ﻤﻨظﻤـ ــﺎت‬
‫ﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬وﻓ�ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﻠك اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺴﺘﺨدام ﻤؤﺘﻤرات �ﺤﺜ�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﺘطو�ر اﻟرؤ�ﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴــر اﻟرؤ�ــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ �ﺸــ�ﻪ ﺘﻐﻴﻴــر إطــﺎر ﺴــ�ﺎرة ﻤﺘﺤركــﺔ‪ ،‬إﻻ أن ذﻟــك أوﻝ ﺨطــوة‬
‫ﺤﺎﺴـ ــﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻠﺒـ ــدء ﻓـ ــﻲ ﺘﻠـ ــك اﻟﺨطـ ــوة ﻴﺠـ ــب إﺸ ـ ـراك اﻟﻘ�ـ ــﺎدة‪ ،‬واﻟﺸـ ــركﺎء‪ ،‬واﻟﻤوظﻔـ ــون‪،‬‬
‫واﻟز�ــﺎﺌن‪ ،‬واﻟﻤــوردون‪ ،‬واﻟﻤﺴــﺎﻫﻤون ﻓــﻲ إﻋــﺎدة ﺘﺸــكﻴﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ‪ ،‬واﻟﻤــؤﺘﻤرات‬
‫اﻟ�ﺤﺜ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻠ�ﺔ إﺤــدى اﻷدوات ﻟﻔﻌــﻞ ذﻟــك‪ .‬واﻟﺘﺨطــ�ط اﻟﺠﻴــد ﻟﻠﻤــؤﺘﻤرات اﻟ�ﺤﺜ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺸكﻴﻞ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟرؤ�ﺔ اﻟﻤﺸﺘركﺔ اﻟﺠدﻴدة ﺴﺘﻛون‬
‫�ــﻼ ﺸــك ﻤــؤﺜرة ﻓــﻲ اﻟﺴ�ﺎﺴــﺔ اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ وﻤﻤﺎرﺴــﺘﻬﺎ‪ ،‬اﺼــطﻔﺎف اﻟــﺘﻌﻠم ﻤــﻊ اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﺘﻨظ�ﻤ�ـﺔ‪ ،‬وﺘﻌظـ�م اﻟﻤﻌرﻓـﺔ ﻟز�ـﺎدة اﻹﻨﺘـﺎج وﺠـودة اﻟﺨدﻤـﺔ ‪(Marquardt, 2002:‬‬
‫‪290‬‬
 ‫)‪ 104‬؛ )اﻟرﺸودي‪.(128 :2007 ،‬‬
‫‪ -2‬كﺴب دﻋم ﻤن أﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻓﻲ اﻹدارة‪:‬‬
‫ك�ــﺎر اﻟﻤــدراء ﻻ ﻴﺠــب ﻋﻠــﻴﻬم ﺘوﻀــ�ﺢ اﻟرؤ�ــﺔ ﻓﻘــط ٕواﻨﻤــﺎ ﻴﻨ�ﻐــﻲ أن �كوﻨـوا ﻤــن أواﺌــﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺎركﻴن ﻨﺸﺎطﺎً ﻓـﻲ إدراﻛﻬـﺎ‪ ،‬ﻫـؤﻻء اﻟﻤـدراء �ﻤﺜﻠـون ﻤﺤـﺎﻤون ﻋـن ﺠﻬـود اﻟـﺘﻌﻠم ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤــﺔ وﻫــم أﻛﺜــر وﺴــﻴﻠﺔ ﻗو�ــﺔ ﻟﻺﻋــﻼم ٕواﻟﻬــﺎم اﻵﺨ ـر�ن ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ‪(Qubein,‬‬
‫)‪ 2012‬؛ )ﺼ�ﺎح‪.(22 :2011 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺨﻠق ﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪:‬‬
‫ﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻟﺘ ــﻲ ﺘ ــدﻋم وﺘﻛ ــﺎﻓﺊ اﻟ ــﺘﻌﻠم‪ ،‬وﺘﺸ ــﺠﻊ اﻟﻨ ــﺎس ﻟﻠﻤﺸ ــﺎركﺔ �ﺤﻤ ــﺎس ﻓ ــﻲ‬
‫ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﺤد�ﺎت اﻟﺼﺎرﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻌواﻤﻞ اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ ﻤﻔﻴـدة ﻓـﻲ‬
‫ﺘطو�ر ﻫذا اﻟﻤﻨﺎخ )‪( Marquardt, 2002: 105‬؛ )اﻟﺒﻨﺎ‪:(36 :2012 ،‬‬
‫أ‪ -‬ﺨﻠق ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴن اﻟﻤﺴﺘﻤر‪.‬‬
‫ب‪ -‬وﺠود ﻗ�ﻤﺔ اﻟﺘﺴﺎﻤﺢ ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء وﻨﻘـص اﻷداء‪ ،‬ﻓكﻼﻫﻤـﺎ ﺒـذﻝ ﻟﻠﺠﻬـد واﻛﺘﺴـﺎب‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠم‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻷﺨطﺎء ﻴﺠب أن ﺘﻛون ﻤﺸﺘركﺔ وﻻ ﺘﺨﻔﻰ‪.‬‬
‫د‪ -‬إﺒداء اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘطو�ر كﻞ ﺸﺨص‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﺘوﺴ�ﻊ إﻤكﺎﻨ�ﺔ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫و‪ -‬اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﺠﻌﻞ اﻟﺘﻌﻠم ﻋﺎدة‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ ﺤوﻝ اﻟﺘﻌﻠم‪:‬‬
‫ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟــﺘﻌﻠم ﺘﻌﻤــﻞ �ﺸــكﻞ أﻓﻀــﻞ ﻋﻨــدﻤﺎ ﻴــﺘم ﺘﻘﻠــ�ص اﻟﺤــدود‪ ،‬ذﻟــك ﻷن اﻟﻤﻌرﻓــﺔ‬
‫واﻷﻓكــﺎر �ﻤكــن أن ﺘﺘﺤــرك �ﺴــرﻋﺔ وكﻔــﺎءة داﺨــﻞ وﺨــﺎرج اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ٕ ،‬واﻋــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴــﺔ‬
‫ﻟز�ﺎدة اﻟﺘﻌﻠم ﺘﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻹﺠـراءات اﻟﺘـﺎﻟﻲ )‪(Marquardt, 2002: 106‬؛ )�كـﺎر‪،‬‬
‫‪:(16 :2002‬‬
‫أ‪ -‬ﺘﻘﻠ�ص ﺤﺠم اﻟوﺤدات اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺘﻘﻠﻴﻞ ﺴ�طرة وﺘﺤكم اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت واﻟﺴﻤﺎح �ﻤروﻨﺔ أﻛﺒر‪.‬‬
‫‪291‬‬
 ‫ج‪ -‬ﺘ�ﺴ�ط اﻟﻬ�ﺎﻛﻞ وﺨﻠق ﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ ﺤدود أﻗﻞ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺘﺴﺘط�ﻊ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻬرﻤﻲ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﺘﺤرك �ﺎﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﺸﺎر�ﻊ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺘﻤكﻴن اﻷﻗﺴﺎم واﻟوﺤدات ﻤن ﻋﻤﻞ اﻟﻤ�ﺎدرات‪.‬‬
‫ز‪ -‬اﺴﺘﺌﺼﺎﻝ اﻟﺒﻴروﻗراط�ﺔ واﻟﻘواﻋد ﻏﻴر اﻟﻀرور�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤكﺎﻓﺄة أﻓراد وﻓرق اﻟﺘﻌﻠم‪:‬‬
‫إن ﻤكﺎﻓــﺄة اﻹﻨﺠــﺎز واﺤــدة ﻤــن أﻗــوى ﻤ�ــﺎدئ اﻹدارة ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم‪ ،‬و�ﺠــب أن ﺘﺄﺨــذ �ﻌــﻴن‬
‫اﻻﻋﺘ�ﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘ�ض �ﺄن اﻟذي ﻴذﻫب دون ﻤكﺎﻓﺌﺔ ﻗر��ﺎً ﺴﻴرﺤﻞ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻤن اﻷﻫﻤ�ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤدﻴد ﻋدة طرق ﻤﻤكﻨﺔ ﻟﻤكﺎﻓﺄة اﻷﻓراد واﻷﻫـم ﻓر�ـق اﻟـﺘﻌﻠم‪ ،‬ﺘطﺒﻴـق اﻟﻤكﺎﻓـﺄة‬
‫�ﺼـ ــورة ﻤ�ﺎﺸ ـ ـرة أو ﻏﻴـ ــر ﻤ�ﺎﺸ ـ ـرة ﺘﺴـ ــﺎﻫم ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠ�ـ ــﺔ اﻟـ ــﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ ﻤﺜـ ــﻞ ﻗﺒـ ــوﻝ‬
‫اﻟﻤﺨــﺎطرة‪ ،‬اﻻﻟﺘ ـزام �ــﺎﻟﺘﻌﻠم وﺼــﻘﻞ اﻟﺸﺨﺼــ�ﺔ‪ ،‬ﻓــرق اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﺘﺸــﺠ�ﻊ ﺨﺒ ـرات وأﻓكــﺎر‬
‫ﺠدﻴــدة‪ ،‬ﺘﻛــو�ن ﻤــدرب أو ﻤﻌﻠــم وﻨﻘــﻞ اﻟﻤﻌرﻓــﺔ اﻟﻤكﺘﺴــ�ﺔ ﻟﻠــزﻤﻼء )اﻟرﻓــﺎﻋﻲ وآﺨــرون‪،‬‬
‫‪(127 :2013‬؛ )اﻟرﺸودي‪.(133 :2007 ،‬‬
‫‪ -6‬دﻤﺞ اﻟﺘﻌﻠم ﻓﻲ ﺠﻤ�ﻊ اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات‪:‬‬
‫ﻤــن أﺠــﻞ ﺘﺤو�ــﻞ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ إﻟــﻰ ﻤﻨظﻤــﺔ ﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ �ﺸــكﻞ ﻤﻨﻬﺠــﻲ ﻤــن اﻟﻀــروري دﻤــﺞ‬
‫اﻟــﺘﻌﻠم �ﺸــكﻞ ﺘﻠﻘــﺎﺌﻲ ﻓــﻲ كــﻞ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‪ ،‬واﻟﺴ�ﺎﺴــﺎت اﻟﺘﺎﻟ�ــﺔ ﺘﺠﺴــد ﻫــذا‬
‫اﻟﻨﻬﺞ اﻟﺘﻛﺎﻤﻠﻲ‪(Marquardt, 2002: 107) :‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻌﻠم اﻟﻤكﺘﺴب ﻤﻤن اﻟﻤﺸﺎر�ﻊ ﻴﺘم اﻟﺘﻘﺎطﻪ وﻨﺸرﻩ ﻓﻲ ﺠﻤ�ﻊ أﻨﺤﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻤﻬم وﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻌز�ز اﻟﺘﻌﻠم ﻓـﻲ‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤدراء ﻴﺘم ﺘﻌﻴﻴﻨﻬم أو ﺘرﻗﻴﺘﻬم ً‬
‫اﻟﻤﺤ�طﻴن ﺒﻬم‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺠﻤ�ﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻤﺴؤوﻟﻴن ﻋن اﻛﺘﺴﺎب وﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺴﺘﻘطب اﻟﻤـوظﻔﻴن اﻟـذﻴن �ﻤﺘﻠﻛـون ﺨﺼـﺎﺌص اﻟﻤﺘﻌﻠﻤـﻴن اﻟﺠﻴـدﻴن‪ ،‬ﻤﺜـﻞ‬
‫اﻟﺒراﻋﺔ اﻟﺸﺨﺼ�ﺔ واﻟﻤ�ﺎدرة وﺤﺴن اﻻﺴﺘﻤﺎع واﻻﻨﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﺠﻤ�ﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻴﺘدر�ون ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻓﻲ ﻤكﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪� ،‬ﻤﺎ ﻓـﻲ ذﻟـك‬
‫‪292‬‬
 ‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺘﻔكﻴر اﻹﺒداﻋﻲ وﺤﻞ اﻟﻤﺸكﻼت واﻟﻘ�ﺎدة واﻟرؤ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬إﻨﺸﺎء ﻤراﻛز اﻟﺘﻤﻴز وﻋرض اﻟﻤﺸﺎر�ﻊ‪:‬‬
‫ﻤ ارﻛــز اﻟﺘﻤﻴــز اﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻗ�ﻤــﺔ ﺘﺴــﺘﺨدم ﻤــن ﻗﺒــﻞ اﻟﻌدﻴــد ﻤــن ﻤﻨظﻤــﺎت اﻟــﺘﻌﻠم‪ ،‬ﻋــن‬
‫طر�ــق ﻤﻤﺎرﺴــﺔ ﺘــدو�ر اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻤﻨــﺘظم داﺨــﻞ وﺨــﺎرج اﻟﻤ ارﻛــز‪ ،‬وﻋــرض اﻟﻤﺸــﺎر�ﻊ ﻓــﻲ‬
‫كــﻞ أﻨﺤــﺎء اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻨﻬــﺞ ذات ﺼــﻠﺔ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻤواﻗــﻊ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﺘﺴــﺘط�ﻊ أن ﺘﻛــرس‬
‫اﻟﻤز� ــد ﻤ ــن اﻟطﺎﻗ ــﺔ ﻟﺘﺠر� ــب اﻷﻓك ــﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﺎت‪ ،‬اﻹﺠـ ـراءات‪ ،‬اﻟﻤﻨﺘﺠ ــﺎت‬
‫واﻟﺨدﻤﺎت )‪(Marquardt, 2002: 107‬‬
‫‪ -8‬ﻗ�ﺎس اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ وﻏﻴر اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ كﻨﺸﺎط ﻟﻠﺘﻌﻠم‪:‬‬
‫اﻟذي �ﻤكـن ﻗ�ﺎﺴـﻪ �ﻤكـن ﻓﻌﻠـﻪ‪ ،‬وﻫـذا ﻤﺒـدأ أﺴﺎﺴـﻲ آﺨـر ﻓـﻲ اﻹدارة وﻟـذﻟك اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ ﺘﻘــ�س ﻨﻔﻘــﺎت اﻟــﺘﻌﻠم ﻟــ�س ﻓﻘــط ﻤــن اﻟﻨﺎﺤ�ــﺔ اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ واﻷر�ــﺎح واﻟﻌﺎﺌــد ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻻﺴـﺘﺜﻤﺎر‪ٕ ،‬واﻨﻤـﺎ ﻓـﻲ ﻗطﺎﻋـﺎت أﺨـرى ﻤﺜـﻞ اﻟﺠـودة‪ ،‬ورﻀـﺎ اﻟز�ـﺎﺌن ) ‪Marquardt,‬‬
‫‪.(2002: 108‬‬
‫‪ -9‬ﺘوﻓﻴر اﻟوﻗت واﻟﻤكﺎن ﻟﻠﺘﻌﻠم‪:‬‬
‫ﻻ �ﻤكــن دﻓــﻊ اﻟــﺘﻌﻠم اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻤــن طﺒ�ﻌــﺔ اﻷﺸــﺨﺎص اﻹﺒداﻋ�ــﺔ‪ ،‬ﻫﻨــﺎك‬
‫أوﻗــﺎت ﻻ ﺘﺨــرج ﻓﻴﻬــﺎ اﻷﻓكــﺎر اﻟﻤﻬﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔــور‪ ،‬واﻟــدﻓﻊ �ﻘــوة ﻻﺒﺘﻛــﺎر أﻓكــﺎر ﻤــن‬
‫اﻟﻤﻤكن أن ﻴﺨﻠق ﺘوﺘر ﻤﻤﺎ �ﻤﻨﻊ وﻻدة ﻫذﻩ اﻷﻓكﺎر ﺒدﻻً ﻤن أن �ﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ذﻟك‪.‬‬
‫ﻤــن اﻟﻤﻬــم أن ﻨﺘــذكر أن ﻫﻨــﺎك ﺤــدود ﻟﻠﺴــرﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨــﺎس ﺘﺤﺘــﺎج إﻟــﻰ اﻟوﻗــت ﻟﻠﺘﺨطــ�ط‪،‬‬
‫واﻟﻤﺴﺎﺤﺔ اﻟﻤﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ واﻟﻨﻔﺴ�ﺔ ﻤﻊ وﺠود اﻻﺴﺘﻤﺎع ﻟ�كوﻨوا إﺒداﻋﻴﻴن‪ ،‬ﻓ�ﻌض‬
‫اﻷﺤ� ــﺎن اﻟﺘﻤﻬ ــﻞ �ﻘ ــود إﻟ ــﻰ ﻨﺘ ــﺎﺌﺞ أﺴ ــرع‪ ،‬وﻻ ﻨﻨﺴ ــﻰ أ�ﻀـ ـﺎً أﻫﻤ� ــﺔ اﻟﻤﺤ ــ�ط واﻟﻬﻨدﺴ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻤﺎر�ـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺘـ ــوﻓﻴر ﺒﻴﺌـ ــﺔ ﺘﺴـ ــﺎﻋد أﻛﺜـ ــر ﻓـ ــﻲ اﻟﺘﻔكﻴـ ــر واﻟـ ــﺘﻌﻠم وﻤﺸـ ــﺎركﺔ اﻟﻤﻌرﻓـ ــﺔ‬
‫)‪.(Marquardt, 2002: 108‬‬
‫‪ -10‬ﺠﻌﻞ اﻟﺘﻌﻠ�م اﻟﻤﻘﺼود ﻓﻲ كﻞ وﻗت وﻓﻲ كﻞ ﻤكﺎن‪:‬‬
‫ﻫﻨــﺎك طــرق ﻤﺘﻌــددة ﻟﺠﻌــﻞ اﻟــﺘﻌﻠم أﺴــﻠوب ﺤ�ــﺎة ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻤﺜــﻞ ) ‪Marquardt,‬‬
‫‪.( 2002: 109‬‬
‫‪293‬‬
 ‫أ‪ .‬ﻤركز اﻟﻨﺠﺎح ﻫو اﻟﻤﺸﺎركﺔ ﻓﻲ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺘﻌﻠم ﻋن طر�ق اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻔﻌﻠ�ﺔ ﻗدر اﻹﻤكﺎن‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺘﺨﺼ�ص وﻗت ﻟﻼﺠﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﻌكس اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘراﻛﻤﺔ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺘﻘــد�م أﻓكــﺎر ﺠدﻴــدة ﻓــﻲ اﻟﻤﻨظﻤــﺔ ﻋــن طر�ــق ﺘﻌﻴــﻴن أو اﻟﺘﻌﺎﻗــد ﻤــﻊ أﺸــﺨﺎص ﻤــن‬
‫اﻟﺨﺎرج ﻟﻠﻤﻨﺼب اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﻻ ﻴﺨﺘﻠ ــﻒ اﺜﻨ ــﺎن ﻓ ــﻲ أن اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﺎت اﻟﺘﻨﻤو� ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ اﺘ�ﻌ ــت ﻓ ــﻲ اﻟ ــدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤ ــﺔ أو‬
‫اﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻟم ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺤـﻞ ﻤﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺒﻴﺌـﺔ‪ ،‬ﺒـﻞ زادﺘﻬـﺎ ﺘﻔﺎﻗﻤـﺎً‪ ،‬وﻟﻌـﻞ اﻟﺴـﺒب �ﻌـود إﻟـﻰ‬
‫إﻫﻤــﺎﻝ ﻋﻨﺼــر اﻟﺒﻴﺌــﺔ ﺒــدﻟﻴﻞ أﻨــﻪ ﺘرﺘﺒــت ﻋﻨــﻪ ﺘﻛــﺎﻟﻴﻒ إﻀــﺎﻓ�ﺔ ﻟــم ﺘﻛــن ﻓــﻲ اﻟﺤﺴــ�ﺎن‪،‬‬
‫اﻷﻤر اﻟذي أوﺠب اﻟﺘﻔكﻴر ﻓﻲ إﺘ�ﺎع ﺴ�ﺎﺴﺔ ﺘﻨﻤو�ﺔ ﺒﻴﺌ�ﺎً‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘطرق إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻻﺒد ﻤن ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ ﻓﺎﻟﻛﻠﻤﺔ ﺘﻌﻨﻲ‬
‫أﺸ�ﺎء ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ �ﺎﻟﻨﺴ�ﺔ ﻷﺸﺨﺎص ﻤﺨﺘﻠﻔﻴن‪ ،‬ﺤﻴث �ﻌﻠـق اﻟﺒروﻓﺴـور )كﻴـدن ‪(Caiden‬‬
‫�ﻘوﻟ ــﺔ ﻟ ــ�س ﻫﻨ ــﺎك ﻤ ــن �ﻌ ــرف ﻤ ــﺎذا ﺘﻌﻨ ــﻲ ﻫ ــذﻩ اﻟﻛﻠﻤ ــﺔ �ﺎﻟﻀ ــ�ط‪ ،‬ﻓﻌﻠﻤ ــﺎء اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد‬
‫�ﻌــدوﻨﻬﺎ ﻤرادﻓــﺔ ﻟﻺﻨﺘــﺎج اﻻﻗﺘﺼــﺎدي وﻋﻠﻤــﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎع �ﻌــدوﻨﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴــر اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻤــﺎء اﻟﺴ�ﺎﺴــﺔ �ﻌــدوﻨﻬﺎ اﻟﺘﺤــوﻝ ﻨﺤــو اﻟد�ﻤﻘراط�ــﺔ واﻟﻤﻘــدرة اﻟﺴ�ﺎﺴــ�ﺔ وﻋﻠﻤــﺎء اﻹدارة‬
‫�ﻌــدوﻨﻬﺎ اﻟﺘﺤــوﻝ ﻨﺤــو اﻟﺒﻴروﻗراط�ــﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠ�ــﺔ اﻟﻘﺼــوى واﻹﻨﺘــﺎج واﻟﻤﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻘ�ــﺎم‬
‫�كﻞ اﻷﻋ�ﺎء‪.‬‬
‫و�ﻌــرف اﻟــدكﺘور ﺼــﻼح اﻟﻌﺒــد اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻨﻬــﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠ�ــﺔ ﺘﻌﺒﺌــﺔ وﺘﻨظــ�م ﺠﻬــود أﻓ ـراد‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤـ ــﻊ وﺠﻤﺎﻋﺘـ ــﻪ‪ ،‬وﺘوﺠﻴﻬﻬـ ــﺎ ﻟﻠﻌﻤـ ــﻞ اﻟﻤﺸـ ــﺘرك ﻤـ ــﻊ اﻟﻬﻴﺌـ ــﺎت اﻟﺤكوﻤ�ـ ــﺔ �ﺄﺴـ ــﺎﻟﻴب‬
‫د�ﻤﻘراط�ــﺔ ﻟﺤــﻞ ﻤﺸــﺎﻛﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ ،‬ورﻓــﻊ ﻤﺴــﺘوى أﺒﻨﺎﺌــﻪ اﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺎً واﻗﺘﺼــﺎد�ﺎً وﺼــﺤ�ﺎً‬
‫وﺜﻘﺎﻓ�ﺎً‪ ،‬وﻤﻘﺎﺒﻠﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘﻬم �ﺎﻻﻨﺘﻔﺎع اﻟﻛﺎﻤـﻞ ﻟﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻤـوارد اﻟطﺒ�ﻌ�ـﺔ واﻟ�ﺸـر�ﺔ واﻟﻔﻨ�ـﺔ‬
‫واﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ )اﻟﻌﺴﻞ‪ ،2006 :‬ص‪.(23‬‬

‫‪295‬‬
 ‫ﺘﻬدف اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴن ﺤ�ﺎة اﻟ�ﺸر ﻤن ﺨﻼﻝ رﻓﻊ إﺸ�ﺎع اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﻠﻔـرد وﺘﺤﻘﻴـق ذاﺘـﻪ‬
‫اﻹﻨﺴ ــﺎﻨ�ﺔ وﺘﺤﺴ ــﻴن ﻓ ــرص اﻟﻌداﻟ ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ� ــﺔ وﻓ ــرص اﻟﻤﺸ ــﺎركﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠ�ﺎت اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺤــداث ﺴﻠﺴــﻠﺔ ﻤــن اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـرات اﻟوظ�ﻔﻴ ــﺔ واﻟﻬ�كﻠ�ــﺔ اﻟﻼزﻤــﺔ ﻟﻨﻤــو اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ وذﻟــك‬
‫ﺒز� ــﺎدة ﻗ ــدرة أﻓ ـ ـرادﻩ ﻋﻠ ــﻰ اﺴﺘﻐـ ــﻼﻝ اﻟطﺎﻗ ــﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤـ ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـ ــق أﻛﺒـ ــر ﻗ ــدر ﻤ ــن اﻟﺤر� ــﺔ‬
‫واﻟرﻓﺎﻫ�ﺔ �ﺄﺴــرع ﻤن ﻤﻌدﻝ اﻟﻨﻤو اﻟطﺒ�ﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻨﺘﻘ ــﺎﻝ إﻟ ــﻰ ﻤرﺤﻠ ــﺔ ﺠدﻴ ــدة ﺸ ــﺎﻤﻠﺔ اﻹﻨﺘ ــﺎج واﻹﻨﺴ ــﺎن وﻤﻘد ارﺘ ــﻪ وﻓ ــرص ﺤ�ﺎﺘ ــﻪ‬
‫وﻤﺸﺎركﺘﻪ اﻹﻴﺠﺎﺒ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻐﺎﻴر ﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺴﺎ�ﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺴ�طرة اﻹﻨﺴـﺎن ﻋﻠـﻰ ﺒﻴﺌﺘـﻪ ٕواﻤكﺎﻨﻴﺘـﻪ وطﺎﻗﺎﺘـﻪ ﻟﺒﻨـﺎء ﺤﺎﻀـرﻩ وﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻪ ﻤـن‬
‫واﻗــﻊ اﻟﺸــﻌور �ﻤﺴــؤوﻟ�ﺔ اﻻﻨﺘﻤــﺎء اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ واﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﻓــﻲ ﻋــﺎﻟم �ﺤكﻤــﻪ‬
‫ﻤﻨطق اﻟﺼراع‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘــﺄﻤﻴن ز�ــﺎدة ﻤﺴــﺘﻤرة ﻓــﻲ ﻤﺘوﺴــط دﺨــﻞ اﻟﻔــرد ﻋﺒــر ﻓﺘ ـرة ﻤﻤﺘــدة ﻤــن اﻟــزﻤن ٕواﻟــﻰ‬
‫إﻨﺸ ــﺎء اﻟﺘﻨظ ــ�م اﻟﺴ�ﺎﺴ ــﻲ اﻟﻤﻤﺜ ــﻞ ﻟﻤﺼ ــﺎﻟﺢ اﻟﻘ ــوى ﺼﺎﺤﺒـ ــﺔ اﻟﻤﺼ ــﻠﺤﺔ اﻟﺤﻘ�ﻘ� ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ‪ٕ ،‬واﻴﺠــﺎد أﻋ ــداد وﻓﻴـرة ﻤــن اﻟﻛﻔــﺎءات اﻹدار�ــﺔ واﻟﺘﻨظ�ﻤ�ــﺔ‪ٕ ،‬واﺠـراء ﺘﻐﻴﻴـرات ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻘ�م واﻟﻌﺎدات وﺨﻠق ﻤؤﺴﺴﺎت وﺘﻨظ�ﻤﺎت ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ -‬إ ازﻟ ــﺔ ﺠﻤ� ــﻊ اﻟﻤﺼ ــﺎدر اﻟرﺌ�ﺴ ــ�ﺔ ﻟ�ﻘ ــﺎء اﻟﺘﺨﻠ ــﻒ ﻤﻨﻬ ــﺎ واﻟﻔﻘ ــر واﻟطﻐ� ــﺎن وﻀ ــﻌﻒ‬
‫اﻟﻔرص اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ وكذا اﻟﺤرﻤﺎن واﻟﻘﻬر اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺴ�ﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺼدد اﻟﺤدﻴث ﻋن اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻓﻘـد ﻋـرف ادوار د�ـﺎر�ر اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﻤﺴـﺘداﻤﺔ‬
‫�ﺄﻨﻬــﺎ ذﻟــك اﻟﻨﺸــﺎط اﻻﻗﺘﺼــﺎدي اﻟــذي ﻴــؤدي إﻟــﻰ اﻻرﺘﻔــﺎع �ﺎﻟرﻓﺎﻫ�ــﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ ﻤــﻊ‬
‫أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﺤرص ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟطﺒ�ﻌ�ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ و�ﺄﻗﻞ ﻗدر ﻤﻤكن ﻤن اﻹﻀـرار‬
‫واﻹﺴــﺎءة إﻟــﻰ اﻟﺒﻴﺌــﺔ(‪ .‬وﺘوﻀــﺢ )‪ ،(UN 2001: 4‬أﻨــﻪ ﻗــد ﺠــرى اﻟﺘﺤﻀــﻴر ﻟﻬــذا‬
‫اﻟﻤﻔﻬـ ــوم ﻤـ ــن ﻗﺒـ ــﻞ اﻟﻠﺠﻨـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ـ ــﺔ اﻟﻤﻌﻨ�ـ ــﺔ �ﺎﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ واﻟﺒﻴﺌـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﻲ ﻋرﻓـ ــت اﻟﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ كوﻨﻬﺎ " اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﻲ �ﺎﺤﺘ�ﺎﺠﺎت اﻟﺤﺎﻀر دون اﻟﻤﺴﺎس �ﻘدرة اﻷﺠ�ﺎﻝ‬
‫‪296‬‬
 ‫اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﻓﺎء �ﺎﺤﺘ�ﺎﺠﺎﺘﻬﺎ"‪.‬‬
‫أﻤــﺎ اﻟﻤــدﻴر اﻟﺘﻨﻔﻴــذي ﻟﺒرﻨــﺎﻤﺞ اﻷﻤــم اﻟﻤﺘﺤــدة ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ ﻓ�ﻌرﻓﻬــﺎ كوﻨﻬــﺎ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ‬
‫اﻟﺘـﻲ ﻻ ﺘﻛﺘﻔــﻲ ﺒﺘوﻟﻴـد اﻟﻨﻤــو اﻻﻗﺘﺼـﺎدي ﻓﻘــط‪ ،‬ﺒـﻞ ﺘــوزع ﻋﺎﺌداﺘـﻪ �ﺸــكﻞ ﻋـﺎدﻝ وﺘﺠــدد‬
‫اﻟﺒﻴﺌـﺔ وﺘﺤـﺎﻓظ ﻋﻠﻴﻬــﺎ وﺘﻤكـن اﻟﻨــﺎس وﺘوﺴـﻊ ﺨ�ــﺎراﺘﻬم وﺘـؤﻫﻠﻬم ﻟﻠﻤﺸــﺎركﺔ ﻓـﻲ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺤ�ﺎﺘﻬم‪.‬‬
‫كﻤــﺎ ﺘﻌرﻓﻬــﺎ ﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﺘﻌــﺎون واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻷور��ــﺔ ‪ OCDE‬أن ﻤﻔﻬــوم اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ‬
‫ﺘﺸﻤﻞ ﺜﻼث أ�ﻌﺎد‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤﺘﺤدة كﻤﺎ ﻨﻼﺤظـﻪ �ﺎﻟﺸـكﻞ رﻗـم‬
‫)‪:(1-15‬‬
‫�ﺤﻴث أن‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘــﺄﺜﻴر اﻟﻨﺸــﺎط اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻴﺌــﺔ )ﻤﺜــﺎﻝ ذﻟــك‪ :‬اﺴــﺘﻌﻤﺎﻻت اﻟﻤ ـوارد‪ ،‬اﻟﺘﻠــوث‬
‫اﻟذي �طرﺤﻪ‪ ،‬اﻟﻨﻔﺎ�ﺎت(‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘـدﻤﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼـﺎد )ﻤﺜـﺎﻝ ذﻟـك‪ :‬اﻟﻤـوارد اﻟطﺒ�ﻌ�ـﺔ وﻤﺸـﺎركﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺎﻋﻠ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ(‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ )ﻤﺜﺎﻝ ذﻟك‪ :‬ﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ ﻤن ﻤوارد وﻤﺸﺎركﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺔ وﺘﺤﻘﻴق ﺸروط اﻟﺤ�ﺎة واﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘ ــﺄﺜﻴرات اﻟﻨﺎﺠﻤ ــﺔ ﻤ ــن اﻟﻤﺘﻐﻴـ ـرات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ� ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺒﻴﺌ ــﺔ )ﻤﺜ ــﺎﻝ ذﻟ ــك‪ :‬اﻟﻨﻤ ــو‬
‫اﻟـ ــد�ﻤﻐراﻓﻲ‪ ،‬طﺒ�ﻌـ ــﺔ اﻻﺴـ ــﺘﻬﻼك‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠـ ــ�م واﻟﺘﻛـ ــو�ن ﻓـ ــﻲ اﻟﺠواﻨـ ــب اﻟﺒﻴﺌ�ـ ــﺔ‪ ،‬اﻹطـ ــﺎر‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﻲ واﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ(‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺄﺜﻴرات اﻟﻨﺎﺠﻤـﺔ ﻤـن اﻟﻤﺘﻐﻴـرات اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻻﻗﺘﺼـﺎد )ﻤﺜـﺎﻝ ذﻟـك‪ :‬ﻗطـﺎع‬
‫اﻟﻴد اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟﺴكﺎﻨ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠ�ﻤﻲ واﻟﺘﻛو�ن‪ ،‬وﻤﺴﺘوى اﻻﺴﺘﻬﻼك(‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘــﺄﺜﻴر اﻟﻨﺸــﺎط اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ )ﻤﺜــﺎﻝ ذﻟــك‪ :‬ﻤﺴــﺘوى اﻟــدﺨﻞ‪ ،‬اﻟﻌداﻟــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬

‫‪297‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪ (1-15‬أﺴﺎﺴ�ﺎت أ�ﻌﺎد اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‬
‫‪(Source: Mesurer le développement durable: Condice Stevens,‬‬
‫)‪OCDE: 2006‬‬

‫وﻗد ﻋرﻓﺘﻬﺎ ﻟﺠﻨﺔ )‪ (Brundtland‬كوﻨﻬﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ اﺤﺘ�ﺎﺠـﺎت اﻟﺤﺎﻀـر ﻤـﻊ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺤﺘ�ﺎﺠــﺎت أﺠ�ــﺎﻝ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬و�ﻌــد ﻫــذا اﻟﺘﻌر�ــﻒ ﻤــن أﻛﺜــر اﻟﻤﻔــﺎﻫ�م‬
‫ﺸﻴوﻋﺎً واﺴﺘﺨداﻤﺎً ﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏرار ﻤﺎ ﺘم اﻟﺘطرق إﻟ�ﻪ ﻤـن أدﺒ�ـﺎت ﻓـﻲ اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻟﻤﺴـﺘداﻤﺔ ﻓﻘـد ﺨﻠﺼـﻨﺎ وﺤﺴـب‬
‫رأﻴﻨــﺎ إﻟــﻰ أن اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ ﻫــﻲ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺘﺘﺤﻘــق ﻓــﻲ ظــﻞ اﻷ�ﻌــﺎد اﻟﻤوﻀــﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸكﻞ اﻟﻤواﻟﻲ‪:‬‬

‫‪298‬‬
 ‫اﻟﺸﻤﻞ رﻗم )‪ (2-15‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‬

‫ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼﻝ اﻟﺸ ـ ــكﻞ ﻨوﻀ ـ ــﺢ أن اﻟﺘﻨﻤ� ـ ــﺔ اﻟﻤﺴ ـ ــﺘداﻤﺔ ﺘﺘﺤﻘ ـ ــق ﻓ ـ ــﻲ ظ ـ ــﻞ ﺘ ـ ــوﻓر اﻟ�ﻌ ـ ــد‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟذي ﻴﻬدف إﻟﻰ ﺘﻌظ�م اﻟﻤﻨﻔﻌـﺔ واﻟرﻓـﺎﻩ واﻟ�ﻌـد اﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ اﻟـذي �ﻀـﻤن‬
‫اﻟﺤــق ﻓــﻲ اﻟﺘﻌﻠــ�م واﻟﺼــﺤﺔ واﻟﻌﻤــﻞ‪ ..‬إﻟــﺦ‪ ،‬ﻟﻤﻔــردات اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ ﻤــﻊ ﺘــوﻓر اﻟ�ﻌــد اﻟﺒﻴﺌــﻲ‬
‫اﻟذي ﻫدﻓﻪ اﻟرﺌ�ﺴﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌـﺔ وأﻨظﻤﺘﻬـﺎ‪ ،‬وكـﻞ ﻫـذا �ﺤـدث ﻓـﻲ ظـﻞ ﺘـوﻓر‬
‫اﻟ�ﻌ ــد اﻷﺨﻼﻗ ــﻲ واﻟـ ـذي ﺒﻨظرﻨ ــﺎ �ﻀ ــﻤن ﺘ ــوﻓر اﻟﻌداﻟ ــﺔ واﻟرﺸ ــﺎد واﻻﺴ ــﺘﻤ ارر�ﺔ و�ﻬ ــذا‬
‫ﺘﺘﺤﻘق اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪.‬‬
‫و�ﺸــﻴر )اﻟﻔرطوﺴــﻲ‪ (8 :2001 ،‬أن أﺒــرز اﻟﺴــﻤﺎت اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫أﻨﻬــﺎ ﺘﺨﺘﻠــﻒ ﻋــن اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ �ﺸــكﻞ ﻋــﺎم كوﻨﻬــﺎ أﺸــد ﺘــدﺨﻼً وﺘﻌﻘﻴــداً وﻻ ﺴــ�ﻤﺎ ﻓ�ﻤــﺎ ﻴﺘﻌﻠــق‬
‫�ﻤﺎ ﻫو طﺒ�ﻌﻲ وﻤﺎ ﻫو اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫‪299‬‬
‫اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ ﺘﻘــوم ﻋﻠــﻰ أﺴــﺎس ﺘﻠﺒ�ــﺔ ﻤﺘطﻠ�ــﺎت أﻛﺜــر اﻟﺸـراﺌﺢ ﻓﻘـ اًر ﻓــﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ‬
‫وﺘﺴﻌﻰ اﻟﻰ اﻟﺤد ﻤن ﺘﻔﺎﻗم اﻟﻔﻘر ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴـﺘداﻤﺔ �ﻌـد ﻨـوﻋﻲ ﻴﺘﻌﻠـق ﺒﺘطـور اﻟﺠواﻨـب اﻟروﺤ�ـﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ـﺔ واﻹ�ﻘـﺎء ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺨﺼوﺼ�ﺔ اﻟﺤﻀﺎر�ﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪.‬‬
‫ﺘداﺨﻞ اﻷ�ﻌﺎد اﻟﻛﻤ�ﺔ واﻟﻨوﻋ�ﺔ �ﺤﻴث ﻻ �ﻤكن ﻓﺼﻞ ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ وﻗ�ﺎس ﻤؤﺸراﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪ -1‬أ�ﻌﺎد اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ وكﻤــﺎ ﺠــﺎء ﻓــﻲ اﻟﺘﻌــﺎر�ﻒ اﻟﺴــﺎ�ﻘﺔ ﻓﻬــﻲ ﺘركــز ﻋﻠــﻰ ﺜــﻼث أ�ﻌــﺎد‬
‫رﺌ�ﺴــ�ﺔ وﻫــو اﻟ�ﻌــد اﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻟ�ﻌــد اﻟﺒﻴﺌــﻲ واﻟ�ﻌــد اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ‪ ،‬و�ﺠــدر اﻹﺸــﺎرة أن‬
‫اﻷ�ﻌﺎد ﻻ ﺒد أن ﺘﻛون ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ وﻤﺘداﺨﻠﺔ وﻤﺘرا�طﺔ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪-3-15‬أ(‬

‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪-3-15‬أ( اﻷﺸكﺎﻝ اﻟﺘﺨط�ط�ﺔ ﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‬

‫ﺤﻴ ــث ﻨﻼﺤ ــظ ﻓ ــﻲ اﻟﺸ ــكﻞ )‪-3-15‬أ( اﻷ�ﻌ ــﺎد وﻫ ــﻲ ﻤﺘرا�ط ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴ ــث ﻨﺠ ــد أن اﻟ�ﻌ ــد‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻲ �ﺸكﻞ اﻟﻘﺎﻋدة ﻟﻬذا اﻟﺘرا�ط ودﻋﺎﻤﺔ �ﺎﻋﺘ�ﺎرﻩ أﺴﺎﺴﺎً ﻟﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤ�ـﺎة‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴن ﻨﺠد اﻟ�ﻌد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻫو ﻴﺘوﺴط اﻟﺸكﻞ ﻟﻤﺎ �ﺤﻤﻠـﻪ ﻤـن اﻋﺘ�ـﺎرات ﻟﻼﺤﺘ�ﺎﺠـﺎت‬
‫‪300‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤـ ــﻊ ككـ ــﻞ وكﺒﻨ�ـ ــﺔ ﺘﺤﺘ�ـ ــﺔ ﻴﻠ�ـ ــﻪ اﻟ�ﻌـ ــد اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎدي اﻟـ ــذي ﻴ ـ ـرﺘ�ط ارﺘ�ﺎط ـ ـﺎً ﻤ�ﺎﺸ ـ ـ اًر‬
‫�ــﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺴــﺒﻞ ﺘﺤﻘﻴــق أﻋظــم اﻟﻤﻨــﺎﻓﻊ واﻟرﻓــﺎﻩ ﻓــﻲ إطــﺎر ﻋــدم أﻀـرار �ﺎﻷﺴــﺎس وﻫــو‬
‫اﻟ�ﻌد اﻟﺒﻴﺌﻲ‪.‬‬
‫وﻨﻼﺤــظ ﻓــﻲ اﻟﺸــكﻞ )‪ -3-15‬ب( إذ �ﻘــدم اﻷ�ﻌــﺎد وﻫــﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠــﺔ ﻓــﻲ ﺸــكﻞ ﺤﻠﻘــﺎت‬
‫ذات ﻤركــز واﺤــد‪ ،‬وﻟــذﻟك �ﻤكﻨﻨــﺎ ﻤــن وﻀــﻊ ﺘﺤﻠﻴــﻞ ﺘﺼــوري ﻟﻸ�ﻌــﺎد �ﺸــكﻞ أﻓﻀــﻞ‪،‬‬
‫ﺤﻴـث ﻴﺘوﺴـط اﻟ�ﻌـد اﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ داﺌرﺘـﻲ اﻟ�ﻌـد اﻻﻗﺘﺼـﺎدي واﻟﺒﻴﺌـﻲ‪ .‬وﻫـذا اﻷﺨﻴـر ﻨﺠـد‬
‫أن ﻤﺤﺘــوى ﻓــﻲ ﺤﻠﻘﺘــﻲ اﻟ�ﻌــدﻴن اﻻﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ واﻻﻗﺘﺼــﺎدي وذﻟــك ﻟﻤــﺎ ﻴﻠﻌ�ــﻪ ﻤــن دور‬
‫أﺴﺎﺴﻲ أﻤﺎ اﻟ�ﻌد اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻨﺠد أﻨﻪ �ﻌﺒر ﻋن اﻟﻤﺤ�ط اﻟﺨـﺎرﺠﻲ ﻟﻠﺸـكﻞ أي اﻨـﻪ ﻻ‬
‫ﺒد أن ﺘﺤوي ﻤﻀﺎﻤﻴن اﻟ�ﻌدﻴن‪.‬‬
‫ﻤن ﺨـﻼﻝ ﻨﻔـس اﻟﺸـكﻞ )‪ -3-15‬ب( ﻨﻼﺤـظ ﻟـو ﻨظرﻨـﺎ ﻟـﻪ ﻤـن اﻟﻤركـز ﻨﺤـو اﻟﺨـﺎرج‬
‫ﻓﻨﺴــﺘﻨﺘﺞ أن أﺴــﺎس أي ﻓكــر ﺘﻨﻤــوي ﻻﺒــد أن �كــون ﺒداﻴﺘــﻪ �ﺎﻷﺨــذ �ﻌــﻴن اﻻﻋﺘ�ــﺎر أوﻻً‬
‫اﻷ�ﻌــﺎد اﻟﺒﻴﺌ�ــﺔ ﺘﻠ� ـﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ــﺔ وكــﻞ ذﻟــك ﻓــﻲ كﻨــﻒ ﺘﺤﻘﻴــق اﻟ�ﻌــد اﻻﻗﺘﺼــﺎدي أي‬
‫أﺴﻠوب اﻟﺘﻔكﻴر اﻟﺘﻨﻤوي اﻟﺴﻠ�م ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﻓﺎﻩ وﻫو ﺒﻨظرﻨﺎ أﻨﺴب ﻗراءة ﻟﻪ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺸكﻞ )‪-3-15‬ج( ﻓﻴوﻀﺢ اﻷ�ﻌﺎد وﻫﻲ ﻤﺘداﺨﻠﺔ ﻓ�ﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ واﻟذي ﻴﻨﺘﺞ ﻋن‬
‫ﺘﻘ ـ ـ ـ ــﺎطﻌﻬم ﻤﻌـ ـ ـ ـ ـﺎً اﻟﺘﻨﻤ� ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻤﺴ ـ ـ ـ ــﺘداﻤﺔ و�ﻤك ـ ـ ـ ــن أن ﻨوﻀ ـ ـ ـ ــﺤﻪ ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺸ ـ ـ ـ ــكﻞ رﻗ ـ ـ ـ ــم‬
‫)‪(4-15‬‬

‫‪301‬‬
 ‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪ (4-15‬ﺘداﺨﻞ أ�ﻌﺎد اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‬
‫ﻨﻼﺤــظ ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺸــكﻞ رﻗــم )‪ (4-15‬أن اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ ﺘﺘﺤﻘــق ﻓــﻲ ظــﻞ ﺘــوﻓر‬
‫اﻷ�ﻌــﺎد اﻟــﺜﻼث أي ﻤﻨطﻘــﺔ اﻟﺘﻘــﺎطﻊ‪ ،‬و�ــﻨﺠم ﻋــن ﺘﻘــﺎطﻊ كــﻞ ﻤــن اﻟ�ﻌــد اﻻﻗﺘﺼــﺎدي‬
‫واﻟ�ﻌد اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﺤﻘق ﻤﺒدأ اﻟرﻓﺎﻩ ﻓـﻲ ظـﻞ اﻟﻤﺴـﺎءﻟﺔ واﻟﻌداﻟـﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ ﻓـﻲ ﺤـﻴن‬
‫ﻨﺠــد أن ﺘﻘــﺎطﻊ اﻟ�ﻌــد اﻻﻗﺘﺼــﺎدي واﻟﺒﻴﺌــﻲ ﻓﻬــو ﻴ�ﺤــث ﻓــﻲ إﻴﺠــﺎد اﻟطــرق واﻷﺴــﺎﻟﻴب‬
‫اﻟﻤﻌرﻓ�ﺔ ﻤن أﺠﻞ ﺘوﻓﻴر اﻟطرق اﻟﺴﻠ�ﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠ�ـﺎت اﻹﻨﺘـﺎج واﻟﺘوز�ـﻊ‪ ،‬أﻤـﺎ ﺘﻘـﺎطﻊ اﻟ�ﻌـد‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺒﻴﺌﻲ ﻤدى ﻨﺸر اﻟﺘوﻋ�ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ﺔ اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﺴس وﻤ�ﺎدئ وأﻫداف اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪:‬‬
‫�ﻌــد ﺘطرﻗﻨــﺎ ﻷ�ﻌ ــﺎد اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ ﻨﺤ ــﺎوﻝ ﻤــن ﺨــﻼﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻨﻘطــﺔ ﺘوﻀــ�ﺢ أﻫ ــم‬
‫اﻟﻤواﻀ ــ�ﻊ اﻷﺴﺎﺴ ــ�ﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺘؤﺨ ــذ �ﻌ ــﻴن اﻻﻋﺘ� ــﺎر ﻤ ــن أﺠ ــﻞ ﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫ ــداف اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ دون اﻹﺨـﻼﻝ �ﻤ�ﺎدﺌﻬـﺎ ﻓـﻲ ظـﻞ اﻷ�ﻌـﺎد اﻟـﺜﻼث وﻫـذا ﻤـﺎ أوﺠـز ﻓـﻲ اﻟﺸـكﻞ‬

‫‪302‬‬
 ‫رﻗم )‪.(5-15‬‬

‫اﻟﺸكﻞ رﻗم )‪ (5-15‬رﺴم ﺘﺨط�طﻲ ﻴوﻀﺢ أ�ﻌﺎد اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ )أﻫداف وﻤ�ﺎدئ(‬
‫ﻤ ــن ﺨ ــﻼﻝ اﻟﺸ ــكﻞ رﻗ ــم )‪ (6-15‬ﻨﺠ ــد أن أﻫ ــم اﻟﻤواﻀ ــ�ﻊ اﻟﺘ ــﻲ ﻻ ﺒ ــد ﺘؤﺨ ــذ �ﻌ ــﻴن‬
‫اﻻﻋﺘ�ﺎر ﻫﻲ كﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴؤوﻟ�ﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤق اﻟﻤﺸﺎركﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺒﻴﺌ�ﺔ‪.‬‬

‫‪303‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓر اﻟوﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺤﺘﺴﺎب اﻟرأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟطﺒ�ﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺒد ﻤن اﻟﺘﻘﻴد ﺒﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫وأﻫم اﻟﻤ�ﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻻ ّ‬
‫‪ -‬ﻤﺒدأ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ أﺼﺎﻟﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﻤﺎﺴكﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻹﺨﻼﻝ �ﺎﻟﻘدرة اﻻﺴﺘ�ﻌﺎﺒ�ﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫وك ــﻞ ﻫ ــذا ﻴﻨﺼ ــب ﻟﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫ ــداف اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻟﻤﺴ ــﺘداﻤﺔ واﻟﺘ ــﻲ ﻨﺨﺘﺼ ــرﻫﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻨﻘ ــﺎط‬
‫اﻟﺘﺎﻟ�ﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜﻞ ﻟﻠﻤوارد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌداﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ طﺒ�ﻌﺔ ﻏﻴر ﻤﻠوﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وكﻠﻬﺎ ﺘﻨﺼب ﻓﻲ ﻫدف رﺌ�ﺴﻲ وﻫو اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺴﺘدام‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻗ�ﺎس اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺘم وﻀﻊ ﻟﻛﻞ �ﻌد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر وﻗد اﺨﺘﻠﻔت وﺘﻌددت ﺒﻴن اﻟﻤﻨظﻤـﺎت إﻻ‬
‫أﻨﻬــﺎ ﺠﻤ�ﻌﻬــﺎ ﺘﺠﺘﻤــﻊ ﻓــﻲ ﺠوﻫرﻫ ـﺎ وﻫ ــو ﻤﺤﺎوﻟــﺔ ﻗ�ــﺎس ﻤــدى ﺘطﺒﻴــق ﻤﻔﻬــوم اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ــﺘداﻤﺔ‪ .‬واﻟﺠ ــدوﻝ رﻗ ــم )‪ (1-15‬و)‪ (2-15‬ﻴوﻀ ــﺢ اﻟﻤﻌ ــﺎﻴﻴر اﻷﺴﺎﺴ ــ�ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ واﻟﻤوﻀوﻋﺔ ﻤن طرف كﻼً ﻤن اﻷﻤم اﻟﻤﺘﺤدة و‪OCDE‬‬

‫‪304‬‬
 ‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (1-15‬ﻴوﻀﺢ �ﻌض ﻤؤﺸرات اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ﻟﻸﻤم اﻟﻤﺘﺤدة‬
‫)اﻟﻤﺼــدر‪ :‬ﻋﺜﻤــﺎن ﷴ ﻏﻨــ�م‪ ،‬ﻤﺎﺠــدة أﺒــو زﻨــط‪ :‬اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘد�ﻤﺔ )ﻓﻠﺴــﻔﺘﻬﺎ وأﺴــﺎﻟﻴب‬
‫ﺘﺨط�طﻬــﺎ وأدواﺘﻬــﺎ وﺘﻘﻴ�ﻤﻬــﺎ(‪ ،‬دار اﻟﺼــﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸــر واﻟﺘوز�ــﻊ‪ ،‬اﻟط�ﻌــﺔ اﻷوﻟــﻰ‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ص ‪.(271 -270‬‬

‫‪305‬‬
 OCDE ‫( اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ﺤﺴب‬2-15) ‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم‬

(Condice Stevens: Mesurer le développement durable, OCDE,

mars 2006).

306
 ‫‪‬‬
‫ﻤــن اﻟﺼــﻔﺎت اﻷﺴﺎﺴــ�ﺔ اﻟﺘــﻲ ﻴﺘﺼــﻒ ﺒﻬــﺎ ﻋﻠــم اﻹدارة وﺘطﺒ�ﻘﺎﺘــﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻓــﻲ كﺎﻓــﺔ‬
‫ﻤ�ــﺎدﻴن اﻟﺤ�ــﺎة ﻫــﻲ اﻟدﻴﻨﺎﻤ�ك�ــﺔ واﻟﺤرك�ــﺔ وﺴــرﻋﺔ اﻻﺴــﺘﺠﺎ�ﺔ ﻟﻠﺘطــور واﻟﺘﻘــدم اﻟﻌﻠﻤــﻲ‬
‫و�ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌـﺎت اﻟﺴ�ﺎﺴـ�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ـﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ�ـﺔ‪ .‬ﻟـذا‬
‫ﻻﺒد ﻤن ﺘﺤدﻴث اﻷﻨظﻤﺔ واﻟﻬ�ﺎﻛﻞ اﻹدار�ﺔ وأﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ وأدوات وﺘﻘﻨ�ﺎت ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻤن أﺠﻞ‬ ‫ّ‬
‫رﻓ ــﻊ وﺘﺤﺴ ــﻴن ﻤﺴ ــﺘوى كﻔ ــﺎءة اﻷﺠﻬـ ـزة اﻟﻌﺎﻤ ــﺔ ﻟ ــﻺدارة وﺘ ــدﻋ�م ﻗ ــدراﺘﻬﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻟوﻓ ــﺎء‬
‫ﺒرﺴﺎﻟﺘﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴ�ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﺘﻨﻤو�ﺔ ورﻓﻊ اﻟﻤﻌﺎﻨﺎة ﻋن اﻟﻤـواطن ﻋﻨـد اﻟﺘﻌﺎﻤـﻞ‬
‫ﻤــﻊ أﺠﻬ ـزة اﻟدوﻟــﺔ ﺒرﻓــﻊ ﻗﻴــود اﻟﺒﻴروﻗراط�ــﺔ واﻟﺘﺨﻔﻴــﻒ ﻤــﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴــدات اﻟﻤكﺘﺒ�ــﺔ وﺘﻬﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻹداري اﻟﻤﻼﺌم ﻹﻨﺠﺎز ﺨطط اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫و�ﻌــد اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻫــو اﻟﻤﻨطــق ﻟﻬــذﻩ اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ‪ ،‬ﺤﻴــث �ﺴــﺘﻬدف إﺤــداث ﺘﻐﻴﻴ ـرات‬
‫ﺠزﺌ�ﺔ ﺘﻤس اﻟﺠوﻫر اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺼوﻻً إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وأﺸﺎر ‪Drucker,1970,p.49‬‬
‫�ـ ـﺄن اﻹدارة اﻟﺠﻴ ــدة ﺘﺴ ــﺒق اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ‪ ،‬وﻟ ــذﻟك ﻴﺠ ــب اﻟﺒ ــدء ﺒﺈﺼ ــﻼح وﺘﺤﺴ ــﻴن اﻟﺠﺎﻨ ــب‬
‫اﻹداري ﺤﻴــث ﻗــﺎﻝ )�ﻤكــن اﻟﻘــوﻝ ﺒــدون ﻤ�ﺎﻟﻐــﺔ �ﺄﻨــﻪ ﻟ�ﺴــت ﻫﻨــﺎك دوﻝ ﻤﺘﺨﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﺒــﻞ‬
‫ﻫﻨــﺎك دوﻝ ﻤﺘﺨﻠﻔــﺔ إدار�ـﺎً( ﻓــﺎﻹدارة ﻫــﻲ اﻟﻤﺤــرك اﻷﺴﺎﺴــﻲ واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ ﺸــﻲء ﻤﺸــﺘق ﻤــن‬
‫ﻫـذا اﻟﻤﺤـرك ﻟـذا ﻻﺒ ّـد ﻤـن ﺒﻨــﺎء اﻟﻤﻘـدرة اﻹدار�ـﺔ ﻓـﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ واﻟــذي‬
‫�ﺸــكﻞ أﺼــﻌب اﻟﺘﺤــد�ﺎت اﻟﺘــﻲ ﺘواﺠﻬﻬــﺎ ﻫــذﻩ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت ﻓــﻲ ﺘﻘــد�م ﺨــدﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴــث‬
‫ﺘﻌــ�ش ﻋﺼ ـ اًر �ﺸــﻬد ﻓ�ــﻪ اﻟﻌــﺎﻟم ﺘﻐﻴ ـرات ﺴ ـر�ﻌﺔ وﻤﺘﻼﺤﻘــﺔ ﻓــﻲ ﺸــﺘﻰ ﻤﻨــﺎﺤﻲ اﻟﺤ�ــﺎة‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ واﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋ�ﺔ ﻷن ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠ�ﺔ و�ﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻹﺼـﻼح اﻻﻗﺘﺼـﺎدي‬
‫ﻤرﻫوﻨﺔ ﺒﺈﺤداث ﺘطو�ر ﺠـذري ﻓـﻲ كﻔـﺎءة وﻓﺎﻋﻠ�ـﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﻟـذا زاد اﻻﻫﺘﻤـﺎم �ﻤراﺠﻌـﺔ‬
‫وﺘطـ ــو�ر ﻨﻬـ ــﺞ وﻤﻤﺎرﺴـ ــﺎت اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻟﻠﻤﻨظﻤـ ــﺎت اﻟﺤكوﻤ�ـ ــﺔ ﻟﻼﺴـ ــﺘﻔﺎدة ﻤـ ــن‬
‫ﺘﻘﻨ�ـ ــﺎت وأدوات اﻟﻤﺘﻐﻴ ـ ـرات اﻟدوﻟ�ـ ــﺔ ﻟﻤواﻛ�ـ ــﺔ اﻟﻤﺴـ ــﺘﺠدات اﻟﺠدﻴـ ــدة �ـ ــﺄداء ﻓﻌـ ــﺎﻝ ﻟﻬـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻟ�ﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ اﻟﻤﺴـؤوﻟﺔ‪ ،‬كوﻨﻬـﺎ أﺤـد اﻷذرع اﻟﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﻤــﺎ أﻛــدﻩ )اﻟﻠــوزي‪ (46 .2000 ،‬ﺤﻴــث ﺒـ ّـﻴن أن ﻫﻨــﺎك ﺘﺴﻠﺴ ـﻼً‬
‫زﻤﻨ� ـﺎً ﻴﺒــدأ �ﺎﻹﺼــﻼح و�ﻨﺘﻬــﻲ �ﺎﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓﺎﻹﺼــﻼح ُ�ﻌ ـﱡد ﺸــرطﺎُ أﺴﺎﺴــ�ﺎً ﻟﻬــذﻩ‬
‫‪307‬‬
 ‫اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ‪.‬‬

‫ﺸكﻞ )‪ (3‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟزﻤﻨﻲ ﺒدءاً �ﺎﻹﺼﻼح ﻤرو اًر �ﺎﻟﺘطو�ر اﻹداري ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫)اﻟﻤﺼدر‪ :‬اﻟﻠوزي‪(46 ،2000 ،‬‬

‫‪308‬‬
 ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘرآن اﻟﻛر�م‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻹﻋــﻼم واﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري واﻟﻤــﺎﻟﻲ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤــد‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن ‪2016‬م‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺼ ــطﻔﻰ ﻴوﺴ ــﻒ ك ــﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺤكوﻤ ــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ� ــﺔ‪ ،‬دار رﺴ ــﻼن‪ ،‬ﻟﻠﻨﺸـ ـر واﻟﺘوز� ــﻊ‪،‬‬
‫دﻤﺸق‪ ،‬ﺴور�ﺎ ‪.2010‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ‪ ،‬ﻤكﺘ�ــﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﻌر�ــﻲ‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺼطﻔﻰ ﻴوﺴﻒ كﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌرﻓﻲ‪ ،‬دار ﻤكﺘ�ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌر�ﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺼطﻔﻰ ﻴوﺴﻒ كﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬دار رﺴﻼن‪ ،‬دﻤﺸق‪ ،‬ﺴور�ﺎ‪.2013،‬‬
‫‪ -7‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻷزﻤــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ وﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺎت‪ ،‬ﻤكﺘ�ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻌر�ﻲ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -8‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪" ،‬اﻟﻬﻨــدرة" إﻋــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴــﺔ اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤــد‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪2015 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻤﺼ ــطﻔﻰ ﻴوﺴ ــﻒ ك ــﺎﻓﻲ‪" ،‬إدارة اﻟﻤوﻫ� ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻤﻨظﻤ ــﺎت اﻷﻋﻤ ــﺎﻝ"‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤ ــد‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2015 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬ﷴ طــﺎﻫر ﺨﻠــﻒ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻨظﻤــﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻤــﺔ‪ ،‬دار أﻟﻔــﺎ‬
‫دوك‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪.2017 ،‬‬
‫‪ -11‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬ﷴ طــﺎﻫر اﻟﺨﻠــﻒ‪ ،‬ﻫ�ــﺔ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪،‬‬
‫دار أﻟﻔﺎ دوك‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻤﺼ ــطﻔﻰ ﻴوﺴـ ــﻒ كـ ــﺎﻓﻲ‪" ،‬اﻟﻬﻨـ ــدرة واﻟﺘط ــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ"‪ ،‬دار اﻟﻌـ ــﺎﻟم اﻟﻌر�ـ ــﻲ‪،‬‬

‫‪309‬‬
 ‫ﻤﺼر‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -13‬ﻤﺼــطﻔﻰ ﻴوﺴــﻒ كــﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻟﻤﺴــﺘداﻤﺔ‪ ،‬دار اﻷﻛــﺎد�ﻤﻴون ﻟﻠﻨﺸــر واﻟﺘوز�ــﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن – اﻷردن‪2016 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -14‬ﻤﺼطﻔﻰ ﻴوﺴﻒ كﺎﻓﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟ�ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼـرة‪ ،‬دار ﻤكﺘ�ـﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ اﻟﻌر�ـﻲ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2014 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -15‬رﺴﻼن ﻋﻼء اﻟدﻴن‪ ،‬اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪ ،‬دار رﺴﻼن‪ ،‬دﻤﺸق‪ ،‬ﺴور�ﺎ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -16‬ﻋﻤــر وﺼــﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠــﻲ "إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة �ﻌــد اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ" ط ‪،1‬‬
‫‪2005‬م‪ ،‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر‪-‬ﻋﻤﺎن‪-‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻤﺤﺴــن أﺤﻤــد اﻟﺨﻀــﻴري‪ ،‬ﺤوكﻤــﺔ اﻟﻤﻨظﻤــﺎت‪ ،‬اﻟط�ﻌــﺔ اﻷوﻟــﻰ‪ ،‬ﻤﺠﻤوﻋــﺔ اﻟﻨﻴــﻞ‬
‫اﻟﻌر��ﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -18‬ﺸــﺎﻛر‪ ،‬ﻓ ـؤاد‪ ،‬اﻟﺤكــم اﻟﺠﻴــد ﻓــﻲ اﻟﻤﺼــﺎرف واﻟﻤؤﺴﺴــﺎت اﻟﻤﺎﻟ�ــﺔ اﻟﻌر��ــﺔ ﺤﺴــب‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻌﺎﻟﻤ�ﺔ‪ ،‬ورﻗـﺔ ﻤﻘدﻤـﺔ إﻟـﻰ اﻟﻤـؤﺘﻤر اﻟﻤﺼـرﻓﻲ اﻟﻌر�ـﻲ ﻟﻌـﺎم ‪" 2005‬اﻟﺸـراﻛﺔ‬
‫ﺒ ــﻴن اﻟﻌﻤ ــﻞ اﻟﻤﺼـ ـرﻓﻲ واﻻﺴ ــﺘﺜﻤﺎر ﻤ ــن أﺠ ــﻞ اﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ"‪ ،‬ﻤﻨﺸ ــورة ﻓ ــﻲ‪Egyptian :‬‬
‫‪Banking Institute, Corporate Governance in the Banking Sector‬‬
‫‪ -19‬ر�ــﺎض رﺸــﺎد‪" ،‬إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ" ورﻗــﺔ ﻋﻤــﻞ ﻤﻘدﻤــﺔ إﻟــﻰ اﻟﻤــؤﺘﻤر اﻟﺴــﻨوي‬
‫اﻟواﺤد واﻟﻌﺸر�ن ﻟﻠﺘﻌﻠ�م اﻹﻋدادي اﻟﺴﻌودي‪ ،25-24 ،‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.2007‬‬
‫‪ -20‬أرﻓــت رﻀ ـوان‪ :‬اﻹدارة اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸــورات ﻤركــز اﻟﻤﻌﻠوﻤــﺎت ودﻋــم اﺘﺨــﺎذ‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬ﻤﺼر‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -21‬ﻤﻬـ ـ ــدي ﺤﺴـ ـ ــن زو�ﻠـ ـ ــﻒ و)آﺨـ ـ ــرون(‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ـ ـ ــﺔ اﻹدار�ـ ـ ــﺔ واﻟـ ـ ــدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ـ ـ ــﺔ‪ ،‬دار‬
‫ﻤﺠدﻻوي‪ ،‬اﻷردن‪1993 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -22‬ﻋﺎﺼ ـ ــم اﻷﻋرﺠ ـ ــﻲ‪ ،‬ﻨظر� ـ ــﺔ اﻟﺘط ـ ــو�ر اﻹداري‪� ،‬ﻐ ـ ــداد‪ :‬و ازرة اﻟﺘﻌﻠ ـ ــ�م اﻟﻌ ـ ــﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫‪1988‬م‪.‬‬
‫‪ -23‬ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻤر وﺼـﻔﻲ‪" ،‬ﻤـدﺨﻞ إﻟـﻰ اﻟﻤﻨﻬﺠ�ـﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠـﺔ ﻹدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ"‪،‬‬
‫اﻟط�ﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر‪2001 ،‬م‪.‬‬

‫‪310‬‬
‫‪ -24‬ﻫﺎﻤر‪ ،‬ﻤﺎ�كﻞ‪ ،‬وﺸﺎﻤﺒﻴﻲ‪ ،‬ﺠـ�ﻤس‪" ،‬إﻋـﺎدة ﻫﻨدﺴـﺔ ﻨظـم اﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت –‬
‫اﻟﻬﻨدرة‪ ،‬دﻋوة ﺼر�ﺤﺔ ﻟﻠﺜورة اﻹدار�ﺔ اﻟﺠدﻴدة"‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ ﺸﻤس اﻟدﻴن ﻋﺜﻤـﺎن‪ ،‬اﻟط�ﻌـﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟﺸركﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ" ﺸﻌﺎع" ‪1995‬م‪.‬‬
‫‪ -25‬اﻟﺴ ـ ــﻠطﺎن‪ ،‬ﻓﻬ ـ ــد ﺒ ـ ــن ﺼ ـ ــﺎﻟﺢ‪ (2001) ،‬إﻋ ـ ــﺎدة ﻫﻨدﺴ ـ ــﺔ ﻨظ ـ ــم اﻟﻌﻤ ـ ــﻞ اﻟﻨظر� ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺘطﺒﻴق‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﺴﻌود�ﺔ‪ :‬اﻟر�ﺎض‪.‬‬
‫‪ -26‬اﻟﺴـ ــكﺎرﻨﻪ‪� ،‬ـ ــﻼﻝ ﺨﻠـ ــﻒ‪ (2009) ،‬اﻟﺘطـ ــو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤـ ــﻲ واﻹداري‪ ،‬ﻋﻤـ ــﺎن‪ :‬دار‬
‫اﻟﻤﺴﻴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪.‬‬
‫‪ -27‬ﻫﺎﻨﻲ ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن اﻟﻌﻤوري‪ ،‬اﻟﺘطو�ر اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ ٕواﻋﺎدة اﻟﺘﻨظ�م‪ ،‬كﻠ�ـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎد‬
‫واﻹدارة‪ ،‬ط‪.2007 ،1‬‬
‫‪ -28‬ﺠوز�ــﻒ كــ�ﻼدا‪ ،‬ﺘﻌر�ــب ﺴــرور ﻋﻠــﻰ إﺒــراﻫ�م‪" ،‬ﺘﻛﺎﻤــﻞ إﻋــﺎدة اﻟﻬﻨدﺴــﺔ ﻤــﻊ إدارة‬
‫اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻤر�ﺦ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪.2004 ،‬‬
‫‪ -29‬ارﺸ ــد ﷴ اﻟﺤﻤ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺴ ــﻌد ﻤ ــرزوق اﻟﻌﺘﻴﺒ ــﻲ‪" ،‬إﻋ ــﺎدة ﻫﻨدﺴ ــﺔ اﻟﻌﻤﻠ� ــﺎت اﻹدار� ــﺔ‬
‫)اﻟﻬﻨدرة( ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻋواﻤﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ"‪.2010/02/25 ،‬‬
‫‪ -30‬راﻓﻴ ــق ﺒ ــن ﻤرﺴ ــﻠس‪" ،‬اﻷﺴ ــﺎﻟﻴب اﻟﺤدﻴﺜ ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ـ ـﺔ اﻹدار� ــﺔ ﺒ ــﻴن ﺤﺘﻤ� ــﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــر‬
‫ﻤﻌﻤــري‪ -‬ﺘﻴــزي ّ‬
‫وزو‪-‬‬ ‫وﻤﻌوﻗــﺎت اﻟﺘطﺒﻴــق"‪ ،‬رﺴــﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴــﺘﻴر ﻤﻨﺸــورة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌــﺔ ﻤوﻟــود ّ‬
‫كﻠ�ﺔ اﻟﺤﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪2011 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -31‬ﻋﻤ ــﺎر‪ ،‬ﺒوﺤ ــوش‪" ،‬ﻨظر� ــﺎت اﻹدارة اﻟﺤدﻴﺜ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻘ ــرن اﻟواﺤ ــد واﻟﻌﺸـ ـر�ن"‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻐرب اﻹﺴﻼﻤﻲ‪ :‬ﺒﻴروت ‪.2006‬‬
‫‪ -32‬أ�ﻤـ ـ ـ ــن ﻋﻠـ ـ ـ ــﻲ ﻋﻤـ ـ ـ ــر‪ ،‬د ارﺴـ ـ ـ ــﺎت ﻤﺘﻘدﻤـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺘﺴـ ـ ـ ــو�ق‪ ،‬اﻟـ ـ ـ ــدار اﻟﺠﺎﻤﻌـ ـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫‪.2007/2006‬‬
‫‪ -33‬ﺼﺎﻟﺢ ﺴﻠ�ﻤﺎن‪ ،‬اﻟرﺸـﻴد‪ ،‬ﺘﺤﺴـﻴن ﺠـودة اﻟﺨدﻤـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨﺸـﺂت اﻟﺤكوﻤ�ـﺔ ﺒﺘطﺒﻴـق‬
‫اﻟﻤﻔ ـ ــﺎﻫ�م اﻟﺘﺴ ـ ــو�ﻘ�ﺔ اﻟﺤدﻴﺜ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠ ـ ــﺔ اﻹداري‪ ،‬اﻟﻌ ـ ــدد ‪ ،114‬ﻤﻌﻬ ـ ــد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺴﻘط‪.‬‬
‫‪ -34‬ﻫــﻼﻝ‪ ،‬ﷴ‪ ،‬إدارة اﻟﻤواﻫــب‪ :‬اﻟﻤوﻫ�ــﺔ واﻻﺴــﺘﺜﻤﺎر ﻓــﻲ اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪311‬‬
 ‫ﻤركز ﺘطو�ر اﻷداء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ )دﻴ�ك ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ(‪.2010 ،‬‬
‫‪ -35‬اﻟﻬﻴﺘـ ــﻲ‪ ،‬ﺨﺎﻟـ ــد‪ ،‬إدارة اﻟﻤ ـ ـوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ‪ :‬ﻤـ ــدﺨﻞ اﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻋﻤـ ــﺎن‪ ،‬دار واﺌـ ــﻞ‬
‫ﻟﻠﻨﺸر‪.2003 ،‬‬
‫‪� -36‬ﺤﻴﻰ‪ ،‬ﻤﻠﺤم‪ ،‬اﻟﺘﻤكﻴن ﻤﻔﻬوم إداري ﻤﻌﺎﺼـر‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫرة‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤـﺔ اﻟﻌر��ـﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ـﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -37‬اﻟﻛﻼﻟدة‪ ،‬طﺎﻫر‪ ،‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤـوارد اﻟ�ﺸـر�ﺔ‪ ،‬ﻋﻤـﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫دار اﻟ�ﺎزوري اﻟﻌﻠﻤ�ﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪.2011 ،‬‬
‫‪ -38‬اﻟطﻨطــﺎوي‪ ،‬رﻤﻀــﺎن‪ ،‬اﻟﻤوﻫو�ــون أﺴــﺎﻟﻴب رﻋــﺎﻴﺘﻬم وأﺴــﺎﻟﻴب ﺘدر�ﺴــﻬم‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -39‬ﻋ�ـ ــﺎس‪ ،‬أﻨـ ــس‪ ،‬إدارة اﻟﻤ ـ ـوارد اﻟ�ﺸ ـ ـر�ﺔ‪ ،‬ﻋﻤـ ــﺎن‪ ،‬دار اﻟﻤﺴـ ــﻴرة ﻟﻠﻨﺸـ ــر واﻟﺘوز�ـ ــﻊ‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -40‬ﻋﺒـ ـ ــود‪ ،‬ﻨﺠ ـ ـ ــم‪ .‬إدارة اﻟﻼﻤﻠﻤوﺴـ ـ ــﺎت‪ :‬إدارة ﻤ ـ ـ ــﺎﻻ �ﻘـ ـ ــﺎس‪ ،‬ﻋﻤ ـ ـ ــﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬دار‬
‫اﻟ�ﺎزوري‪.2010 ،‬‬
‫‪ -41‬ﻋﺒﻴ ــد‪ ،‬ﻤﺎﺠ ــدة‪ ،‬ﺴ ــ�كوﻟوﺠ�ﺔ اﻟﻤوﻫ ــو�ﻴن واﻟﻤﺘﻔ ــوﻗﻴن‪ ،‬ﻋﻤ ــﺎن‪ ،‬دار ﺼ ــﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸ ــر‬
‫واﻟﺘوز�ﻊ‪.2011،‬‬
‫‪ -42‬اﻟــرب‪ ،‬ﺴــﻴد‪ ،‬إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟﻔكر�ــﺔ واﻟﻤﻌرﻓ�ــﺔ ﻓــﻲ ﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎﻝ اﻟﻌﺼ ـر�ﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻨﺎة اﻟﺴو�س‪.2006 ،‬‬
‫‪ -43‬اﻟﺴــﺎﻟم‪ ،‬ﻤؤ�ــد‪ ،‬إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ ﻤــدﺨﻞ اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺘﻛــﺎﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪ ،‬إﺜ ـراء‬
‫ﻟﻠﻨﺸر و اﻟﺘوز�ﻊ‪.2009 ،‬‬
‫‪ -44‬دوﺠــﻼس‪ ،‬ﺴــﻤﻴث‪ ،‬ﺘرﺠﻤــﺔ‪ :‬ﻋﺒــد اﻟﺤﻤﻴــد أﺤﻤــد اﻟﺨ ازﻤــﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴــر اﻷﻓ ـراد‬
‫واﻷداء كﻴﻒ؟ ﻤﺼر‪ :‬دار إﻴﺘراك ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -45‬رﻓﻌــت ﻋﺒــد اﻟﺤﻠــ�م اﻟﻔ ــﺎﻋوري‪ ،‬إدارة اﻹﺒــداع اﻹداري‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻌر��ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ‪ ،‬ﻋدد ‪.2004‬‬
‫‪ -46‬اﻟﺒ� ــﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻋﺒ ــد اﻟﺠ� ــﺎر)‪ .(2008‬ﻤواﺼ ــﻔﺎت اﻟﻨظ ــﺎم اﻟﺘﻌﻠ�ﻤ ــﻲ اﻟﻤﻬ ــﺘم �ﺎﻹﺒ ــداع‪:‬‬
‫‪312‬‬
 ‫ﺘوﻨس‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘر��ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻠوم‪.‬‬
‫‪ -47‬ﺒــدران‪ ،‬اﺒ ـراﻫ�م )‪ .(1988‬ﻤﻼﺤظــﺎت ﺤــوﻝ اﻻﺒــداع ﻓــﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻤﺤﺎﻀ ـرات ﻓــﻲ‬
‫ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘطو�ر اﻹدارة اﻟﻌﻠ�ﺎ اﻟﻤﻨﻌﻘد ﻓﻲ ﻤﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -48‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴن �ﺎﻛﻴر‪ ،‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺸﺎﻤﻞ ﻟﺘطﺒﻴق اﻻدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ آراء ﺤوﻝ‬
‫اﻟﺨﻠﻴﺞ‪ ،‬أﻏﺴطس‪ ،2006 ،‬اﻟﻌدد ‪.23‬‬
‫‪ -49‬ﻫﺎﺸــم‪ ،‬زكــﻲ ﻤﺤﻤــود )‪ ،(1986‬إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ‪ ،‬اﻟﻛو�ــت‪ ،‬ذات اﻟﺴﻼﺴــﻞ‬
‫ﻟﻠط�ﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر‪.‬‬
‫‪ -50‬اﻟطــﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻴوﺴــﻒ ﺤﺠــ�م‪ ،‬اﻟﻔﻀــﻞ‪ ،‬ﻤؤ�ــد ﻋﺒــد اﻟﻤﺤﺴــن‪ ،‬اﻟﻌ�ــﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺸــم ﻓــوزي‬
‫)‪ ،(2006‬إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ‪ ،‬ﻤــدﺨﻞ اﺴــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤــﻞ‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪ ،‬اﻟــوراق ﻟﻠﻨﺸــر‬
‫واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -51‬اﻟﻌـ ـ ـ ـزاوي‪ ،‬ﻨﺠ ـ ـ ــم‪ ،‬ﺠـ ـ ـ ـواد‪ ،‬ﻋ� ـ ـ ــﺎس‪ ،‬ﺘط ـ ـ ــور إدارة اﻟﻤـ ـ ـ ـوارد اﻟ�ﺸـ ـ ـ ـر�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻔﻬ ـ ـ ــوم‪،‬‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺘﻨظ�ﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار اﻟ�ﺎزوري‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -52‬اﻟزﻫ ــري‪ ،‬رﻨ ــدة )‪ ،(2002‬اﻹﺒ ــداع اﻹداري ﻓ ــﻲ ظ ــﻞ اﻟﺒﻴروﻗراط� ــﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠ ــﺔ ﻋ ــﺎﻟم‬
‫اﻟﻔكر اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،30‬اﻟﻌدد‪.3‬‬
‫‪ -53‬اﻟﺸ ــﻤﺎع‪ ،‬ﺨﻠﻴـ ــﻞ ﷴ‪ ،‬ﺤﻤ ــود‪ ،‬ﺨﻔﻴـ ــر ك ــﺎظم )‪ ،(2005‬ﻨظر�ـ ــﺔ اﻟﻤﻨظﻤ ــﺔ طـ ــرح‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴرة ﻟﻠﻨﺸر‪.‬‬
‫‪ -54‬اﻟﺼــرن‪ ،‬رﻋــد )‪ ،(2001‬إدارة اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻛــﺎر‪ ،‬اﻟط�ﻌــﺔ اﻷوﻟ ـﻰ‪ ،‬دار اﻟرﻀــﺎ‪،‬‬
‫دﻤﺸق‪.‬‬
‫‪ -55‬اﻟﺼـ ـراﻴرة‪ ،‬أﻛ ــﺜم )‪ ،(2003‬اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــﻴن اﻟﺜﻘﺎﻓ ــﺔ واﻹﺒ ــداع اﻹداري ﻓ ــﻲ ﺸ ــركﺘﻲ‬
‫اﻟﺒوﺘﺎس واﻟﻔوﺴﻔﺎت‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻤؤﺘﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠد ‪ ،18‬اﻟﻌدد )‪.(4‬‬
‫‪ -56‬طﺎرق ﻋﺒد اﻟرؤوف ﻋﺎﻤر‪ :‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬ﻨﻤـﺎذج ﻤﻌﺎﺼـرة ‪ ،‬دار اﻟﺴـﺤﺎب‬
‫ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -57‬ﻋــﻼء ﻋﺒــد اﻟــرزاق اﻟﺴــﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﺨﺎﻟــد إﺒ ـراﻫ�م اﻟﺴــﻠ�طﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬دار‬
‫واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪313‬‬
‫‪ -58‬ﻨﺠــم ﻋﺒــود ﻨﺠــم‪ :‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ‪ ،‬اﻻﺴــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ واﻟوظــﺎﺌﻒ واﻟﻤﺸــكﻼت‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻤر�ﺦ ﻟﻠﻨﺸر اﻟﺴﻌود�ﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ -59‬ﻫ� ـﺎم اﻟﻔﻠﻛــﺎوي‪ "،‬اﻟﺤكوﻤــﺔ اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ"‪ ،‬ﻤﺠﻠــﺔ اﻟﺤــرس اﻟــوطﻨﻲ اﻟﻛــو�ﺘﻲ‪ ،‬اﻟﻌــدد‬
‫‪ ،19‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻨوﻓﻤﺒر‪.2002 ،‬‬
‫‪ -60‬ﷴ ﺴــﻤﻴر‪ ،‬أﺤﻤــد‪" ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ــﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻤﺴــﻴرة ﻟﻠﻨﺸــر واﻟﺘوز�ــﻊ‪ :‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -61‬ﻋﺒ ـ ــد اﻟﺤﻤﻴ ـ ــد ﻋﺒ ـ ــد اﻟﻔﺘ ـ ــﺎح‪ ،‬اﻟﻤﻐر� ـ ــﻲ‪ ،‬اﻹدارة‪ :‬اﻷﺼ ـ ــوﻝ اﻟﻌﻠﻤ� ـ ــﺔ واﻟﺘوﺠﻬ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤكﺘ�ﺔ اﻟﻌﺼر�ﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ :‬اﻟﻤﻨﺼورة‪.2006 ،‬‬
‫‪ -62‬اﻟﺴـ ــﻴد ﻋﻠﻴـ ــوة‪ :‬اﻟﺘﺠـ ــﺎرة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ وﻤﻬـ ــﺎرات اﻟﺘﺴـ ــو�ق‪ ،‬دار اﻷﻤـ ــﻴن‪ ،‬اﻟﻘـ ــﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪. 2002‬‬
‫‪ -63‬ﷴ دﻴــوب‪ ،‬اﻟﻔﺴــﺎد اﻹداري‪ ،‬ورﺸــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌــﺔ ﺘﺸ ـر�ن – كﻠ�ــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد‪،‬‬
‫‪.2006/3/27‬‬
‫‪ -64‬ﻓﺎرس اﻟﺒ�ﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻔﺴﺎد اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻹداري ﻓـﻲ اﻟﻤؤﺴﺴـﺎت اﻹﻨﺘﺎﺠ�ـﺔ واﻟﺨدﻤ�ـﺔ‪ ،‬دار‬
‫أﻴﻠﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2009 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -65‬اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ اﻟﻌر��ـ ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ـ ــﺔ اﻹدار�ـ ــﺔ‪ ،‬اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻓـ ــﻲ ﺘـ ــوﻨس‪ ،‬اﻟﻘـ ــﺎﻫرة‪:‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.1995 ،‬‬
‫‪ -66‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻌر��ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪ ،‬ﺘﺠــﺎرب اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ واﻹﺼــﻼح اﻹداري‬
‫ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌر�ﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -67‬اﻟﻤﻨظﻤ ـ ــﺔ اﻟﻌر�� ـ ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ـ ــﺔ اﻹدار� ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺘط ـ ــو�ر اﻹداري ﻓ ـ ــﻲ اﻟ ـ ــوطن اﻟﻌر� ـ ــﻲ‪،‬‬
‫اﻻﺠﺘﻤـ ــﺎع اﻟﺴـ ــﻨوي اﻟﺜـ ــﺎﻨﻲ ﻟﻘ�ـ ــﺎدات أﺠﻬ ـ ـزة اﻹﺼـ ــﻼح اﻹداري ﻓـ ــﻲ اﻟـ ــوطن اﻟﻌر�ـ ــﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -68‬ﻤﺎر�ــﺎ ﻨﻨﺒــرج‪ ،‬إﺼــﻼح إدارة اﻟﺨدﻤــﺔ اﻟﻤدﻨ�ــﺔ �ﺎﻟــدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ــﺔ‪ :‬دروس ﻤــن ﺘﺠــﺎرب‬
‫اﻟــدوﻝ اﻟﻤﺘﻘدﻤــﺔ‪ ،‬ﺘرﺠﻤــﺔ‪ :‬ﻓ�ﺼــﻞ زواﺘــﻲ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻌر��ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪،‬‬
‫‪1994‬م‪.‬‬
‫‪314‬‬
‫‪ -69‬ﻋﻠ ــﻲ اﻟﺨﻀ ــر‪ ،‬ﻨﻤ ــوذج ﻤﻘﺘ ــرح ﻟﻺﺼ ــﻼح اﻹداري ﻓ ــﻲ ﺴ ــور�ﺎ‪ ،‬كﻠ� ــﺔ اﻟﺘﺠ ــﺎرة‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -70‬ﻋﺒــد اﻟواﺴ ــﻊ ﻋﺒ ــد اﻟﻐﻨــﻲ اﻟﻤﺨﻼﻓ ــﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ودورﻫ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴ ــق‬
‫اﻹﺼﻼح اﻹداري‪ ،‬رﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻏﻴر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪.2006 ،‬‬
‫‪ -71‬د�ﺎﻻ اﻟﺤـﺎج ﻋـﺎرف‪ ،‬اﻹﺼـﻼح اﻹداري اﻟﻔكـر واﻟﻤﻤﺎرﺴـﺔ‪ ،‬دﻤﺸـق‪ :‬دار اﻟرﻀـﺎ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -72‬اﻟﻤﻌﻬ ــد اﻟﻌ ــﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻹدار� ــﺔ‪ ،‬دورة ﻤﻨﻬﺠ� ــﺎت اﻹﺼ ــﻼح واﻟﺘﻨﻤ� ــﺔ اﻹدار� ــﺔ‪،‬‬
‫دﻤﺸق‪.2005 ،‬‬
‫‪ -73‬رﻨــدة أﻨط ـوان‪ ،‬اﻹﺼــﻼح واﻟﺘﺤ ــدﻴث اﻹداري )ﺼــﻨﻌﺎء‪ :‬اﻟﻤﻌﻬــد اﻟــوطﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ــوم‬
‫اﻹدار�ﺔ‪.(2000 ،‬‬
‫‪ -74‬ﻋﺎﻟ�ـ ـ ــﺔ ﻋﺒ ـ ـ ــد اﻟﺤﻤﻴـ ـ ــد ﻋ ـ ـ ــﺎرف‪ ،‬اﻹﺼـ ـ ــﻼح اﻹداري ﻗﻀ ـ ـ ــﺎ�ﺎ ﻨظر�ـ ـ ــﺔ وﻤ ـ ـ ــداﺨﻞ‬
‫ﻟﻠﺘطو�ر)اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻤكﺘ�ﺔ اﻟﺸروق اﻟدوﻟ�ﺔ‪.(2007 ،‬‬
‫‪ -75‬ﻟﻴﻠــﻰ ﻤﺼــطﻔﻰ اﻟﺒرادﻋــﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻠــ�ص ﺤﺠــم اﻟﻌﻤﺎﻟــﺔ كﻤــدﺨﻞ ﻤــن ﻤــداﺨﻞ اﻹﺼــﻼح‬
‫اﻹداري ﻓــﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤــﺔ اﻟــدروس اﻟﻤﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن ﺘﺠــﺎرب ﻋــدة دوﻝ‪ .‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪ :‬ﻤﺠﻠــﺔ‬
‫اﻟﻨﻬﻀﺔ ﻤﺠﻠﺔ كﻠ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ ‪2001 ،‬‬
‫‪ -76‬ﻟﻴﻠــﻰ اﻟﺒرداﻋ ـﻲ‪ ،‬اﻻﺘﺠﺎﻫــﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼ ـرة ﻓــﻲ د ارﺴــﺔ اﻹﺼــﻼح اﻹداري‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ كﻠ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠوم اﻟﺴ�ﺎﺴ�ﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ع‪.20‬‬
‫‪ -77‬ﷴ اﻟﺘــو�ﺠري‪ ،‬اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ اﻟــوطن اﻟﻌر�ــﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ اﻟﻌر��ــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ــﺔ‬
‫اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻺدارة‪ :‬ﻤﺞ ‪ ،26‬ع‪ ،1‬س ‪2006‬م‪.‬‬
‫‪ -78‬إﺒراﻫ�م ز�ﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺤﺎور اﻹﺼﻼح اﻹداري �ﺎﻟﻤﻐرب‪ ،‬ﻨﺤو ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﺠدﻴـدة ﻟﻘﻀـﺎ�ﺎ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺸؤون اﻹدار�ﺔ‪ ،‬ع‪1985 ،4‬م‪.‬‬
‫‪ -79‬ﻋﺒ ــد اﻟﻌز� ــز اﻟﺸـ ـر�ﻴﻨﻲ‪ ،‬اﻷﺴ ــﺎﻟﻴب ﻏﻴ ــر اﻟﺘﻘﻠﻴد� ــﺔ ﻟﻺﺼ ــﻼح اﻹداري‪ ،‬اﻟﻘ ــﺎﻫرة‪:‬‬
‫أﺨ�ﺎر اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ ،‬ع‪1996 ،14‬م‪.‬‬
‫‪ -80‬ﻋﺒــد اﻟﺤﻤﻴــد طﻠﻌ ـت‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ واﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ اﻟــوطن اﻟﻌر�ــﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫‪315‬‬
 ‫اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻤﺞ‪ ،3‬ع‪ ،2‬س ‪1979‬م‪.‬‬
‫‪ -81‬ﷴ ﺴـ ــﻤﻴر أﺤﻤـ ــد‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴـ ــﻴرة ﻟﻠﻨﺸـ ــر واﻟﺘوز�ـ ــﻊ‪ :‬ﻋﻤـ ــﺎن‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -82‬ﻋــدﻨﺎن ﺨﻀــر طراﺒﻠﺴــﻲ‪ ،‬ﺘﻘــو�م ﻓﻌﺎﻟ�ــﺔ ﺘﺠــﺎرب اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ واﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ‬
‫ﺴور�ﺎ وﻟﺒﻨﺎن )رﺴﺎﻟﺔ دكﺘوراة ﻏﻴر ﻤﻨﺸورة‪ ،‬دﻤﺸق‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪.(2006،‬‬
‫‪ -83‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ ،‬ﺘﺠﺎرب ﻋﺎﻟﻤ�ﺔ ﻤﺨﺘـﺎرة ﻓـﻲ اﻹﺼـﻼح اﻹداري‬
‫)اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ‪.(1997 ،‬‬
‫‪ -84‬ﺤﺴــن أدﻴــب اﻟﺸــﻴﺦ‪ ،‬اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ ﺴــور�ﺔ ﻓــﻲ ظــﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴـرات اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ‬
‫اﻟﺠدﻴدة‪ :‬ﻀروراﺘﻪ وﻤﻼﻤﺤﻪ )دﻤﺸق‪ :‬دار اﻟرﻀﺎ‪.(1998 ،‬‬
‫‪ -85‬ﻋﺒد اﻟﻔﺘﺎح ﷴ ﻋﻠﻲ اﻟﻔرﺠـﺎﻨﻲ‪" ،‬واﻗـﻊ اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺎت اﻹﺼـﻼح وﻟﺘطـو�ر اﻹداري‬
‫ودورﻫــﺎ ﻓــﻲ ﺘﻌز�ــز أﻤــن اﻟﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻟﻔﻠﺴــطﻴﻨﻲ"‪ ،‬رﺴــﺎﻟﺔ اﻟﻤﺎﺠﺴــﺘﻴر اﻟﻤﻨﺸــورة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌــﺔ‬
‫اﻹﺴﻼﻤ�ﺔ‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ -86‬ﻤــﺎﻫر أﺤﻤــد‪ ،‬اﻟﺴــﻠوك اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ‪ ،‬ﻤــدﺨﻞ ﺒﻨــﺎء اﻟﻤﻬــﺎرات‪ ،‬اﻹﺴــكﻨدر�ﺔ‪ ،‬ﻤﺼــر‪،‬‬
‫اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌ�ﺔ‪ ،‬اﻟط�ﻌﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -87‬ﻤــﺎﻫر أﺤﻤــد‪ ،‬اﻟﺴــﻠوك اﻟﺘﻨظ�ﻤــﻲ ﺒﻨــﺎء اﻟﻤﻬــﺎرات‪ ،‬اﻹﺴــكﻨدر�ﺔ‪ ،‬ﻤﺼــر‪ ،‬اﻟط�ﻌــﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -88‬اﻟﻘر� ــوﺘﻲ‪ ،‬ﷴ ﻗﺎﺴ ــم )‪ ،(2003‬اﻟﺴـ ــﻠوك اﻟﺘﻨظ�ﻤ ــﻲ‪ ،‬د ارﺴـ ــﺔ اﻟﺴ ــﻠوك اﻹﻨﺴـ ــﺎﻨﻲ‬
‫اﻟﻔردي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ط‪ ،4‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺸروق‪.‬‬
‫‪ -89‬ﺤرﻓوش ﻤدﻨﻲ‪ ،‬اﻟطر�ق إﻟﻰ إﻋﺎدة اﺨﺘراع اﻟﺤكوﻤﺔ ٕوادارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ )دﻋـوة‬
‫ﻟﻺﺼﻼح اﻹداري( ﻤكﺘ�ﺔ زﻫراء اﻟﺸرق‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،1996 ،‬ص‪.117 ،‬‬
‫‪ -90‬ﻋــدﻨﺎن ﺒــن ﺤﻴــدر ﺒــن درو�ــش‪ ،‬ﺤوكﻤــﺔ اﻟﺸــركﺎت ودور ﻤﺠﻠــس اﻹدارة‪ ،‬اﺘﺤــﺎد‬
‫اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌر��ﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -91‬اﻷﻋرﺠــﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺼــم‪ ،‬ﻨظر�ــﺎت اﻟﺘطــو�ر واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ‪� .‬ﻐــداد‪ .‬ﻤط�ﻌــﺔ اﻟﺘﻌﻠــ�م‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.1988 :‬‬
‫‪316‬‬
‫‪ -92‬ﻋﺎﺼم اﻷﻋرﺠﻲ‪ ،‬أﺴﺎﺴ�ﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﺨط�ط واﻟﺘطو�ر اﻹداري‪ ،‬ﻤط�ﻌﺔ اﻟﻤﻌـﺎرف‪،‬‬
‫�ﻐداد ‪1977 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -93‬ﷴ ﻋﺒــد اﻟوﻫــﺎب اﻟﻌ ـزاوي‪ ،‬إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟ�ــﺎزوري اﻟﻌﻠﻤ�ــﺔ ﻟﻠﻨﺸــر‬
‫واﻟﺘوز�ﻊ‪ :‬اﻷردن‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -94‬ﷴ اﻟﺼﻴرﻓﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔكر اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻹﺴكﻨدر�ﺔ‪.‬‬
‫‪ -95‬ار�ـ ــس ﺤـ ــدة‪ ،‬اﻟﺨﻀـ ــر ﻤرﻏـ ــﺎد‪ ،‬اﻹدارة �ﺎﻷﻫـ ــداف واﻹدارة �ـ ــﺎﻟﻘ�م ﻓـ ــﻲ ﻤﻨظﻤـ ــﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬إﻴﺘراك ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -96‬ﷴ ﺨﻴـ ــر ط�ﻔـ ــور‪ ،‬إﻋـ ــﺎدة ﻫﻨدﺴـ ــﺔ اﻷﻋﻤـ ــﺎﻝ اﻹدار�ـ ــﺔ‪ ،‬وﺴـ ــﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻟﺘﻤﻴـ ــز‪،‬‬
‫اﻟﻛﻨدي ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬اﻷردن‪2007 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -97‬ﻋﺒـ ــد اﻟـ ــرﺤﻤن ﺘ�ﺸـ ــوري‪ ،‬اﻟﻬﻨـ ــدرة‪ :‬إﻋـ ــﺎدة ﻫﻨدﺴـ ــ�ﺔ وﺘﺼـ ــﻤ�م ﻨظـ ــم اﻟﻌﻤـ ــﻞ ٕوادارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺤوار اﻟﻤﺘﻤدن‪ ،‬اﻟﻌدد ‪2006 ،1474‬م‪.‬‬
‫ﺸﺎرف ﻋﺒد اﻟﻘﺎدر – ﻋﻠﻲ ﺼـﺎدﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ـﺔ اﻹدار�ـﺔ واﻹﺼـﻼح اﻹداري ﻤـﻊ‬ ‫‪-98‬‬
‫اﻹﺸــﺎرة إﻟــﻰ ﻀــرورة اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﻓــﻲ اﻟﺠ ازﺌــر‪ ،‬ورﻗــﺔ ﻀــﻤن اﻟﻤﻠﺘﻘــﻰ اﻟــوطﻨﻲ‬
‫اﻹﺼﻼح اﻹداري واﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤركز اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺨﻤ�س ﻤﻠ�ﺎﻨـﺔ ﻴـوﻤﻲ ‪ 3‬و‪4‬‬
‫د�ﺴﻤﺒر ‪2006‬م‪.‬‬
‫ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻷﻤم اﻟﻤﺘﺤـدة اﻹﻨﻤـﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻤكﺎﻓﺤـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد ﻟﺘﺤﺴـﻴن إدارة اﻟﺤكـم‪ ،‬ﺸـﻌ�ﺔ‬ ‫‪-99‬‬
‫اﻟﺘطو�ر اﻹداري ٕوادارة اﻟﺤكم ‪ -‬ﻤكﺘب اﻟﺴ�ﺎﺴﺎت اﻹﻨﻤﺎﺌ�ﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ -100‬وﺼــﺎف ﺴــﻌﻴدي‪ ،‬اﻟﻔﺴــﺎد اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻓــﻲ اﻟﺒﻠــدان اﻟﻨﺎﻤ�ــﺔ‪ ،‬اﻟﻤــؤﺘﻤر اﻟــدوﻟﻲ‬
‫ﺤوﻝ اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴز ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -101‬ﷴ ﻋﺒــد اﻟﻔﻀــﻴﻞ‪ ،‬ﻤﻔﻬــوم اﻟﻔﺴــﺎد وﻤﻌــﺎﻴﻴرﻩ‪ ،‬ﻤﺠﻠــﺔ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌر�ــﻲ‪ ،‬ﻤركــز‬
‫دراﺴﺎت اﻟوﺤدة اﻟﻌر��ﺔ اﻟﻌدد ‪ ،309‬ﻨوﻓﻤﺒر ‪.2004‬‬
‫‪ -102‬ﻓﺎرس رﺸﻴد اﻟﺒ�ﺎﺘﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد�ﺔ ﺴ�ﺎﺴ�ﺎً ﻓﻲ اﻟوطن اﻟﻌر�ﻲ‪ ،‬أطروﺤﺔ‬
‫دكﺘوراﻩ‪.‬‬
‫‪ -103‬اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻷﻛﺎد�ﻤ�ﺔ اﻟﻌر��ﺔ اﻟﻤﻔﺘوﺤﺔ ﻓﻲ اﻟدﻨﻤﺎرك‪.2008 ،‬‬
‫‪317‬‬
‫‪ -104‬ﺴـ ــﻌد ﻏﺎﻟـ ــب �ﺎﺴـ ــﻴن‪ ،‬اﻹدارة اﻹﻟﻛﺘروﻨ�ـ ــﺔ وأﻓـ ــﺎق ﺘطﺒ�ﻘﺎﺘﻬـ ــﺎ اﻟﻌر��ـ ــﺔ‪ ،‬ﻤركـ ــز‬
‫اﻟ�ﺤوث‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪.2005 ،‬‬
‫‪ -105‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌدد اﻟﺴﺎ�ﻊ اﻟﺤرث )ﻨوﻓﻤﺒر( ‪2003‬م‪.‬‬
‫‪ -106‬اﻟﺒﻨ ـ ــك اﻷﻫﻠ ـ ــﻲ اﻟﻤﺼ ـ ــري‪ ،‬أﺴ ـ ــﻠوب ﻤﻤﺎرﺴ ـ ــﺔ ﺴ ـ ــﻠطﺎت اﻹدارة اﻟرﺸ ـ ــﻴدة ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺸــركﺎت‪ :‬اﻟﺤوكﻤــﺔ اﻟﻤؤﺴﺴــ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺸ ـرة اﻻﻗﺘﺼــﺎد�ﺔ‪ ،‬اﻟﻌــدد اﻟﺜــﺎﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠــد اﻟﺴــﺎدس‬
‫واﻟﺨﻤﺴون‪.2003 ،‬‬
‫‪ -107‬ﷴ ﻤﺼطﻔﻰ ﺴﻠ�ﻤﺎن‪ ،‬ﺤوكﻤـﺔ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت وﻤﺤﺎر�ـﺔ اﻟﻔﺴـﺎد اﻟﻤـﺎﻟﻲ واﻹداري‪،‬‬
‫اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌ�ﺔ‪ ،‬اﻹﺴكﻨدر�ﺔ‪.2006 ،‬‬
‫‪ -108‬اﻟﻤــؤﺘﻤر اﻟﻌــﺎﻟﻤﻲ اﻟﺜﺎﻟــث ﻟﻛﻠ�ــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد واﻟﻌﻠــوم إﻟــﻰ ﻤﻘــدم �ﺤــث ‪ -‬ﺨﺎﻟــد‬
‫اﻟﺨطﻴب‪" ،‬ﺘﺄﺜﻴر ﻤ�ـﺎدئ اﻟﺤوكﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت اﻟﻌﺎﺌﻠ�ـﺔ"‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ اﻟﻌﻠـوم اﻟﺘطﺒ�ﻘ�ـﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘد ﺨﻼﻝ اﻟﻔﺘرة ‪ 29-27‬أﺒر�ﻞ ‪.2009‬‬
‫‪ -109‬ﻋﺒــد اﻟوﻫــﺎب ﻨﺼــر ﻋﻠــﻲ ﺸــﺤﺎﺘﻪ اﻟﺴــﻴد ﺸــﺤﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻤراﺠﻌــﺔ اﻟﺤﺴــﺎ�ﺎت وﺤوكﻤــﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌ�ﺔ‪ ،‬اﻹﺴكﻨدر�ﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -110‬ارﺸــد ﷴ اﻟﺤﻤــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺴــﻌد ﻤــرزوق اﻟﻌﺘﻴﺒــﻲ‪" ،‬إﻋــﺎدة ﻫﻨدﺴــﺔ اﻟﻌﻤﻠ�ــﺎت اﻹدار�ــﺔ‬
‫)اﻟﻬﻨدرة( ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻋواﻤﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟرﺌ�ﺴ�ﺔ"‪.2010/02/25 ،‬‬
‫‪ -111‬ﻴوﺴــﻒ ﺤﺠــ�م اﻟطــﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻤؤ�ــد ﻋﺒــد اﻟﺤﺴــﻴن اﻟﻔﻀــﻞ‪" ،‬إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟ�ﺸ ـر�ﺔ‬
‫ﻤدﺨﻞ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻞ"‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻟط�ﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪.2006‬‬
‫‪ -112‬إﺒـ ـراﻫ�م اﻟﻤﻠﺤ ــم‪ ،‬ﻋﻠﻤ ــﺎء اﻹدارة وروادﻫ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻌ ــﺎﻟم ﺴ ــﻴرة ذاﺘ� ــﺔ ٕواﺴ ــﻬﺎﻤﺎت‬
‫ﻋﻠﻤ�ﺔ وﻋﻤﻠ�ﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدارة‪.2008 ،‬‬
‫‪ -113‬ﻓﻬ ــد ﺒ ــن ﺼ ــﺎﻟﺢ اﻟﺴ ــﻠطﺎن‪" ،‬إﻋـ ــﺎدة ﻫﻨدﺴ ــﺔ ﻨظ ــم اﻟﻌﻤ ــﻞ )‪ :(BPR‬اﻟﻨظر�ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺘطﺒﻴق‪،2010/04/29،‬‬
‫‪http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/ARAD‬‬
‫‪O/UNPAN006117.pdf‬‬
‫‪ -114‬ﺠوز�ﻒ ك�ﻼدا‪ ،‬ﺘﻌر�ب ﺴرور ﻋﻠﻰ إﺒراﻫ�م‪" ،‬ﺘﻛﺎﻤـﻞ إﻋـﺎدة اﻟﻬﻨدﺴـﺔ ﻤـﻊ إدارة‬

‫‪318‬‬
 ‫اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻤر�ﺦ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻟر�ﺎض‪.2004 ،‬‬
‫‪ -115‬ﻏﺴﺎن ﻗﺎﺴم داود اﻟﻼﻤﻲ وأﻤﻴرة ﺸكروﻟﻲ اﻟﺒ�ﺎﺘﻲ – إدارة اﻹﻨﺘـﺎج واﻟﻌﻤﻠ�ـﺎت‪،‬‬
‫ﻤرﺘﻛزات كﻤ�ﺔ وﻤﻌرﻓ�ﺔ – دار اﻟ�ﺎزوري ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوز�ﻊ – ﻋﻤﺎن ‪2008 -‬م‪.‬‬
‫‪ -116‬ﺤﻤــود ﺨﻀــﻴر كــﺎظم – إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ – دار اﻟﻤﺴــﻴرة ﻟﻠﻨﺸــر واﻟﺘوز�ــﻊ‬
‫واﻟط�ﺎﻋﺔ – ‪.2000‬‬
‫‪ -117‬ﻋﻨﺎ�ﺔ ﷴ ﺨﻀـﻴر‪" ،‬واﻗـﻊ ﻤﻌرﻓـﺔ وﺘطﺒﻴـق إدارة اﻟﺠـودة اﻟﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻤـدﻴر�ﺎت‬
‫اﻟﺘر��ــﺔ واﻟﺘﻌﻠــ�م اﻟﻔﻠﺴــطﻴﻨ�ﺔ ﻤــن وﺠﻬــﺔ ﻨظــر اﻟﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬــﺎ"‪ ،‬رﺴــﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴــﺘﻴر ﻏﻴــر‬
‫ﻤﻨﺸورة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﻴن‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺠﺎح اﻟوطﻨ�ﺔ‪ ،‬كﻠ�ﺔ اﻟدراﺴﺎت اﻟﻌﻠ�ﺎ‪.2007،‬‬
‫‪ -118‬ﻓــﺎﻟﺢ ﻋﺒــد اﻟﻘــﺎدر اﻟﺤــوري‪" ،‬ﺘﺸــﺨ�ص واﻗــﻊ ﺘطﺒﻴــق إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔ�ﺎت اﻷردﻨ�ﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨ�ﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨـﺔ ﻤـن اﻟﻤﺴﺘﺸـﻔ�ﺎت اﻟﺨﺎﺼـﺔ"‪ ،‬اﻷردن‪:‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤ�ﺔ ﻤﺤكﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠد ‪ 12‬اﻟﻌدد ‪ ،01‬ر��ﻊ اﻷوﻝ ‪1492‬ه‪.‬‬
‫‪ -119‬ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد ﺠودة – إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ – دار واﺌﻞ ﻟﻠﻨﺸر – ‪.2006‬‬
‫‪ -120‬ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد‪ ،‬ﺠودة‪ ،‬اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ أﺠﻬزة اﻟﺸرطﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸورات اﻟﻤﻨظﻤـﺔ‬
‫اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -121‬ﻋﺒد اﻟرﺤﻤن‪ ،‬ﺒن ﻋﻨﺘر‪" ،‬إدارة اﻟﺠودة اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ كﺘوﺠﻪ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺼرة"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟ�ﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺴﺎدس‪.2008 ،‬‬
‫‪ -122‬ﺨﺎﻟــد ﺼــﺎﻟﺢ اﻟﻤطــري‪ ،‬أﺜــر ﺘطﺒﻴــق إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ ﻓــﻲ ﺘطــو�ر أﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻟﺘﻛ ــﺎﻟﻴﻒ رﺴ ــﺎﻟﺔ ﻗ ــدﻤت ﻟﻨﻴ ــﻞ درﺠ ــﺔ اﻟﻤﺎﺠﺴ ــﺘﻴر ﻓ ــﻲ إدارة اﻻﻋﻤ ــﺎﻝ‪ ،‬كﻠ� ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪.2007 ،‬‬
‫‪ -123‬ﻓـ ـواز اﻟﺘﻤ�ﻤ ــﻲ‪ ،‬أﺤﻤ ــد اﻟﺨطﻴ ــب‪ ،‬إدارة اﻟﺠ ــودة اﻟﺸ ــﺎﻤﻠﺔ وﻤﺘطﻠ� ــﺎت اﻟﺘﺄﻫﻴ ــﻞ‬
‫ﻟﻸﻴزو )‪ ،(9001‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺘب اﻟﺤدﻴث‪ ،‬إر�د‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -124‬ﻤوﺴــﻰ اﻟﻠــوزي‪ ،‬إدارة اﻟﺠــودة اﻟﺸــﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ورﻗــﺔ ﻋﻤــﻞ ﻤﻘدﻤــﺔ ﻟﻠﻤــؤﺘﻤر اﻟﺨــﺎﻤس‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﺸرم اﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2004 ،‬‬
‫‪ -125‬زو�ﻠــﻒ‪ ،‬ﻤﻬــدي واﻟﻠــوزي‪ ،‬ﺴــﻠ�ﻤﺎن‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ واﻟــدوﻝ اﻟﻨﺎﻤ�ــﺔ‪ ،‬ﻋﻤــﺎن‪،‬‬
‫‪319‬‬
 ‫دار ﻤﺠدﻻوي ﻟﻠﻨﺸر‪.1993 ،‬‬
‫‪ -126‬اﻟﺸﻴﺦ داوود‪ ،‬ﷴ‪ ،‬اﻟﻔﺴﺎد واﻹﺼﻼح‪ ،‬دﻤﺸق‪ ،‬اﻻﺘﺤﺎد اﻟﻌر�ﻲ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -127‬اﻟﺼرن‪ ،‬رﻋد‪ ،‬ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸر�ن‪ ،‬دﻤﺸـق‪:‬‬
‫دار اﻟرﻀﺎ ﻟﻠﻨﺸر ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -128‬ﻋﺎﺸور‪ ،‬أﺤﻤد ﺼﻘر‪ ،‬إﺼﻼح اﻹدارة اﻟﺤكوﻤ�ﺔ‪ :‬آﻓـﺎق اﺴـﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ ﻟﻺﺼـﻼح‬
‫اﻹداري واﻟﺘﻨﻤ�ــﺔ اﻹدار�ــﺔ اﻟﻌر�ــﻲ ﻓــﻲ ﻤواﺠﻬــﺔ اﻟﺘﺤــد�ﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤ�ــﺔ‪ ،‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪ :‬اﻟﻤﻨظﻤــﺔ‬
‫اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤ�ﺔ اﻹدار�ﺔ‪.1995 ،‬‬
‫‪ -129‬اﻟﻘﺤطــﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺴــﺎﻟم‪ ،‬اﻟﺘطــو�ر اﻹداري ﻤــن ﺨــﻼﻝ اﻟﺘﺠر�ــﺔ اﻟﺴــﻌود�ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻔﻬــوم‬
‫واﻟﻤراﺤﻞ واﻷﺴﺎﻟﻴب‪ ،‬ﺼﻨﻌﺎء‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -130‬اﻟﻘر�ــوﺘﻲ‪ ،‬ﷴ‪ ،‬اﻹﺼــﻼح اﻹداري ﺒــﻴن اﻟﻨظر�ــﺔ واﻟﺘطﺒﻴــق‪ .‬ﻋﻤــﺎن‪ :‬دار واﺌــﻞ‬
‫ﻟﻠﻨﺸر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -131‬ﷴ اﻟﻘر�وﺘﻲ‪ ،‬اﻟﺘطو�ر اﻹداري‪ ،‬اﻟﻤﻔﻬوم واﻟﻤﻌوﻗﺎت وآﻟ�ﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴـذ ﻤـﻊ إﺸـﺎرة‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ .‬اﻷردن‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌر��ﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر‪1996 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -132‬ﻋﺒ ـ ـ ــد اﻟﺤﻤﻴ ـ ـ ــد اﻟﻤﻐر� ـ ـ ــﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠ�ﺔ‪ :‬ﻟﻤواﺠﻬ ـ ـ ــﺔ اﻟﻘ ـ ـ ــرن اﻟﺤ ـ ـ ــﺎدي‬
‫واﻟﻌﺸر�ن‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌر��ﺔ‪1999 ،‬م‪.‬‬

‫‪320‬‬
 
1- Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution.
2- Bernard. P: Frontières et développement de L’entreprise
Virtuelle: Technologie, Innovation Vol 01 ; n° 3 .disponible sur
le site: www.internaute.com, consulté, le :26-3-2013 à: 14 :00.
3- Morrison, C .M & Rahim, M A, Adopt anew philosophy:
the TQM challenge, Total Quality Management, vol 9, No 3
1999, p 143.
4- Dale B G and Plunkett jj, quality costing, Chapman and
Hall, London, 1995 ,p 5.
5- Gryna, M, Frank Quality planning and Analysis From
Product Development Through Use, op, cit, p 15.
6- Stephen Harrison, 'total quality management, public
administration quarterly', vol (16) No ,p4, 1993.
7- sourse: Iskander, M. and N. Chamlou. (2002). Corporate
Governance: A Framework for Implementation. pp: 122-124,
Fig.
8- Published in: Globalization and Firm Competitiveness in
the Middle East and North Africa Region, edited by: S. Fawzy.
Washington: World Bank.
9- Scholtes, peter, R "Total Quality or performance Appraisal
Choose one" National Productivity Review vol. 12 No 3,
summer, 1993 p 349.
10- Gurnani, Haresh "Pitfalls in total quality management
implementation, The case of A Hong Kong company, total
quality management, vol 10, Issue 2 mar, 1999 ,p 212.
11- Brahim Lakhlef, la bonne gouvernance: croissance et
développement, Dar Alkhaldounia, Alger, 2006, P11.
12- Alamgir. M, Corporate Governance: A Risk Perspective,
paper presented to: Corporate Governance and Reform: Paving
the Way to Financial Stability and Development, a conference
organized by the Egyptian Banking Institute, Cairo, May 2007,
P P 7- 8.
321
13- Hill, R, jonez. balkin. Administrative corruption. Strategic
management journal N0.4. 2006.
14- Alamgir, M. Corporate Governance: A Risk Perspective,
paper presented to Coorporate Governance and Reform: Paving
the Way to Financial Stability and Development, a conference
organized by the Egyptian Banking Institute, Cairo, May 7 – 8
(2007).
15- Freeland, C Basel Committee Guidance on Corporate
Governance for Banks, paper presented to: Coorporate
Governance and Reform: Paving the Way to Financial Stability
and Development, a conference organized by the Egyptian
Banking Institute, Cairo May 7 – 8 (2007).
16- Dave¡ ulrich¡ intellectuel capital competence commitment,
sloan management review N°39,1998, pp 77- 82.
17- Daft, Richard L. and Noe, Raymond A. (2001),
Organizational Behavior, op cite p156.
18- Senge P.M, (1990). The Fifth Discipline: the Art & Practice
of the learning organization IBID 3.
19- Gerald caiden, Administrative Reform "In Randall
baher",comparative puplic management (West port: prager,
1994).
20- Jreisat jamil, Administrative in Developing Countries: a
comparative perspective public administration and
development (vol 8, 1998).
21- Abd Albari Durra: Assessment of Training Needs Within
the context of Administrative Reforms in Jordan, International
Journal of Manpower, Vol 11, N7, 1990.
22- Geral Caiden, Administrative Reform, Allan lane, 1970.
23- Khassawneh. Anis, Obstacles to administrative reform and
development IN CENTRAL Government Organization in
Jordan.
24- Paul C. Light, The Tides of Reform: Making Government
Work 1949-1995, 1997.
25- Peter Drucker, Helping the third word to Manage,

322
International Management, 1970.
26- Stephen Robbins, organizational Behavior, 8th, ed. New-
Jersey: Prentice-Hall, 1997.
27- Steven Kelman, The Grace Commission: How Much Waste
In Government, 1985.

323
 ‫اﻟﻔﻬرس‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪7 .................................. ................................ ................................ ................................‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻣﻈﺎﻫﺮﻩ ﻭﺃﺳﺒﺎﺑﻪ ﻭﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻪ ‪9 ..................................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻗﻴﺎﺳﻪ ‪10 ............. ................................ ................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪10 ........................... ................................ ................................‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻣﻜﺎﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩﻩ ‪13 ........... ................................ ................................‬‬
‫‪ .3‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪16 ............................... ................................ ................................ :‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪22 ................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪24 .................................... ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪25 ........................ ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪30 ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً ‪ -‬ﺗﺠﺎﺭﺏ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪31 ...................................... ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪35 ......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺑﺪﺍﻳﺎﺕ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪35 ............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻪ )‪35 .................................... (Administrative Reform‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪37 .............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪40 ........................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﻟﻺﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪41 ........... ................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻦ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪43 ............ ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪46 .......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻭﺩﻋﺎﺋﻢ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪49 ............... ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻺﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪51 ................................. ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪51 ...................... ................................ ................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪51 .......................... ................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪52 ................ ................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﺿﻮﺡ ‪53 ............ ................................ ................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ‪53 ...................... ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪55 .................. ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻭﻣﺪﺍﺧﻞ ﻭﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ‪57 ........................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪57 ................................ ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪59 ............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪60 ............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪62 .................... ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪62 ......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪65 ................................ ................................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪65 ............................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪66 ..................... ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪66 ........................................ ................................‬‬

‫‪324‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪68 .............................. ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪69 ....................... ................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪72 ............... ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺑﻌﺾ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﻋﺮﺑﻴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪81 ....................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ‪81 ............................... ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻛﻨﺪﺍ ﻭﻧﻴﻮﺯﻳﻠﻨﺪﺍ ﻭﺃﺳﺘﺮﺍﻟﻴﺎ ﻭﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ‪85 ......................................... ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﻣﻼﻣﺢ ﻭﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ ‪87 ........................... ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪88 ............ ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗﺎﻳﻼﻧﺪ ‪89 ......................................... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ ‪91 ..................................... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪94 .......... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺴﻮﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪96 .................................. ................................‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﻭﺧﻄﻂ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﻮﺭﻳﺔ ‪99 ............................... ................................‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺳﻮﺭﻳﺔ ‪100 .................................... ................................‬‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺳﻮﺭﻳﺔ ‪100 ............................. ................................‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻮﻧﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪106 ......................................... ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪111 ....................................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻌﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪111 ................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﻧﻈﺮﺓ ﺗﺎﺭﻳﺨﻴﺔ ‪111 ........................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ‪112 ............................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻅﻬﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ‪116 .................... ................................ ................................‬‬
‫‪-4‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪117 ............................ ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ‪120 ..................................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺃﻁﺮﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ‪123 .............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ‪125 ..................................... ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ‪128 ..................................... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺤﺎﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪130 ....................... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪131 ..................................... ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ‪139 .................. ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫـﻨـﺪﺳـﺔ ﺍﻟـﻌـﻤـﻠـﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳــﺔ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳـﻔـﻬـﺎ‪ ،‬ﺧـﺼـﺎﺋﺼـﻬﺎ ﻭﺭﻛﺎﺋـﺰﻫﺎ ‪140 ................................‬‬
‫‪ -1-1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ )ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ( )‪140 ..................... ................................ (Reengineering‬‬
‫‪ -2-1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ ﻭﺭﻛﺎﺋﺰﻫﺎ ‪143 .................. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪144 ............................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -1-2‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ ‪144 .............. ................................ ................................‬‬
‫‪ -2-2‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ )ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ( ‪145 .......................... ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪146 ................................ ................................‬‬
‫‪ -1-3‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ ‪146 ............................... ................................‬‬
‫‪ -2-3‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪148 ........................ ................................‬‬
‫‪ -3-3‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻬﻨﺪﺭﺓ ‪152 ................ ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪157 ..................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪158 ............... ................................ ................................‬‬
‫‪ -1-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪158 .................. ................................ ................................‬‬

‫‪325‬‬
‫‪-2-1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪164 .......... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪165 ......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪172 ..................................... ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪173 ................................. ................................‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺒﺮﺭﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪173 ............ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪175 ............. ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‪ :‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻭﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ‪183 ...................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪183 ........................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪193 ........... ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪193 .................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪194 ......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪195 .................................. ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪198 ................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪198 ....................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺩﻭﺭ ﻭﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪203 ................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪205 ............................. ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪209 ..................................... ................................‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻣﺸﺮﻭﻉ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ" ‪209 ....................................... ................................‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﺴﻠﺒﻴّﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺸﺮﻭﻉ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ" ‪212 .................... ................................‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻮﺍﺋﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ "ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ" ‪214 ............ ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ‪216 .......................... ................................‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻭﺗﺤﺪﻳﺎﺗﻬﺎ ‪218 ......................................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ :‬ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪218 ........................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﻋﻼﻣﺎﺕ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪218 .............................. ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪219 ........................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎً‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪219 ............... ................................‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ً‪ -‬ﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪221 .................................... ................................‬‬
‫‪ .1‬ﺇﺻﻼﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪221 ........................... ................................ ................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪221 ...................................... ................................ ................................‬‬
‫‪ .3‬ﻭﺿﻮﺡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪222 .............................. ................................ ................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪222 ............................... ................................ ................................‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ‪223 ................................... ................................ ................................‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ً‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻭﺃﺑﻌﺎﺩ ﺭﺅﻯ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪223 .................................... ................................‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪223 .................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪224 ................. ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪227 ............ ................................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪227 ............................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪228 ........................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪230 ............. ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪231 ......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪233 ................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺨﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪233 ........................... ................................ ................................‬‬

‫‪326‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﺘﺨﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪233 ............. ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪234 .............. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪237 .............................. ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪237 .......................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪238 ........................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪241 .......................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪242 ................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪243 ................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪243 ........................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪244 .................................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ‪244 ....................................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪245 ................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪246 .................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪246 ................... ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻮﻻء ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪247 .................................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻮﻻء ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪247 ............................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻮﻻء ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪248 ............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪249 ................................. ................................ ................................‬‬
‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪249 .......................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪250 ............... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪251 ........... ................................ ................................ Time Management‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪251 ................................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪253 ................................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪253 ..................... ................................ ................................‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪254 .......... ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪257 .......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪257 ............................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪259 ............. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺳﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺒﺪﻉ ‪261 ............................... ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪265 ................................... ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ‪265 ................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪266 ............ ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪269 ....................... ................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪271 .................. ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ‪272 ............................... ................................ ................................‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ ‪279 ......................... ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪283 ................. ................................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪283 ............................. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻈﻬﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪283 ................ ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪284 ........................ ................................ ................................‬‬
‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪288 ....................... ................................ ................................‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً‪ -‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﻨﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪289 .................. ................................ ................................‬‬

‫‪327‬‬
‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﻨﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ‪290 ............ ................................ ................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪295 ....................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ‪295 .................. ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻭﺃﺳﺲ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ‪300 ............ ................................ ................................‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ‪300 ............................ ................................ ................................‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺳﺲ ﻭﻣﺒﺎﺩﺉ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ‪302 ....................................... ................................‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ‪304 ................... ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ‪307 ............................... ................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪309 .................. ................................ ................................‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ -‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪309 ........................ ................................ ................................‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ -‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ‪321 ............................. ................................ ................................‬‬

‫‪328‬‬