Modellen uit de arbeids- en organisatiepsychologie

Psychosociale risico’s en de 5A’s

Psychosociale risico’s worden omschreven als de kans op psychische of eventueel lichamelijke schade
door blootstelling aan de elementen van de 5 A’s. De 5 A’s behelzen alle kenmerken van het werk.
Deze vijf aspecten vormen de kern van het beleid. Dit gaat van de arbeidsomstandigheden tot de
arbeidsorganisatie. In figuur 1 wordt aangetoond dat de elementen van de 5A’s, afhankelijk van hun
aard, schade kunnen teweegbrengen. Wanneer het gaat om een falende A, zal dit element een risico
vormen voor het psychosociaal welzijn van de werknemers als 15 deze hieraan (aanhoudend)
worden blootgesteld.

Een voorbeeld van een falende A is werkdruk (arbeidsinhoud). Deze elementen worden beschouwd
als stressoren. De schade, veroorzaakt door de stressoren, komt voor in verschillende vormen die
tevens in verband staan. Zo kan een stresssituatie tot pesterijen en OSGW leiden en kunnen
pesterijen of OSGW stress verhogen.

Geweld geeft stress voor het slachtoffer en omgeving en omgekeerd kan stress de oorzaak zijn van
agressiviteit en gewelddadig gedrag. De oorsprong van deze risico's ligt bij de 5 A’s: -
arbeidsorganisatie: de organisatiestructuur (horizontaal-verticaal), de wijze van taakverdeling, de
werkprocedures, de beheersinstrumenten, de managementstijl, het algemeen beleid van de
onderneming…; - arbeidsinhoud: de complexiteit en de variatie van de taken, de emotionele
belasting (relatie met het publiek, contact met het lijden, emoties moeten verbergen, ...), de mentale
belasting, de fysieke belasting, de duidelijkheid van de taken…; - arbeidsvoorwaarden (de
uitvoeringsmodaliteiten van de arbeidsrelatie): de aard van de overeenkomst, type werkrooster
(nachtarbeid, ploegenarbeid, atypische arbeidstijdregelingen, ...), de opleidingsmogelijkheden,
loopbaanbeheer, evaluatieprocedures (soort feedback)…; - arbeidsomstandigheden (de materiële
omgeving waarin het werk wordt uitgevoerd): de inrichting van de werkplaatsen, de
arbeidsmiddelen, lawaai, verlichting, de gebruikte stoffen, de werkposities…; - arbeidsrelaties
(intermenselijke relaties op het werk): de interne relaties (tussen werknemers, met de directe chef,
de hiërarchische lijn…), relaties met derden, contactmogelijkheden, de communicatie, de kwaliteit
van de relaties (samenwerking, integratie)…

. Wanneer er psychosociale risico’s moeten worden bestreden, zullen maatregelen volgens de

preventiehiërarchie primair ter hoogte van de 5A’s genomen worden. Het werk zelf moet dus in
eerste instantie zodanig worden aangepast dat het risico/de stressor niet meer voorkomt. Als dat
niet mogelijk is, wordt overgegaan naar secundaire preventiemaatregelen zodat het risico in mindere
mate voorkomt, opdat er geen schade kan berokkend worden bij de medewerkers. Indien er geen
maatregelen worden genomen binnen de elementen van de 5 A’s, zullen de medewerkers
blootgesteld worden aan de volle risico’s, hetgeen aanleiding geeft tot schade. Er kunnen in dat geval
nog tertiaire maatregelen genomen worden ter minimalisatie van de schade en het beperken van het
ziekteverzuim t.g.v. die schade.
Job Demands-Resources model

Het Job Demands-Resources model (JD-R model) is één van de meest populaire modellen in de
arbeids- en gezondheidspsychologie. Het JD-R model werd voor het eerst in 2001 door Demerouti en
collega’s gepresenteerd. In 2004 ontwikkelden Schaufeli en Bakker een uitgebreide versie van het
model, waarin naast burn-out ook inzicht werd gegeven in de oorzaken van bevlogenheid. De
populariteit van het JD-R model komt mede doordat het model flexibel is en een grote reikwijdte
heeft. Verschillende werkkenmerken kunnen daarom als werkstressor of als hulpbron in het model
worden opgenomen. Daarnaast kunnen ook andere constructen, zoals leiderschapsstijl, in het model
worden ingevoegd (W. Schaufeli, 2015). Het klassiek JD-R model bestaat uit een viertal constructen,
namelijk: werkeisen, energiebronnen, burn-out en bevlogenheid. Elke beroepsgroep kent zijn eigen
specifieke risicofactoren voor stress en motivatie, deze kenmerken worden onderverdeeld in “job
demands” (taakeisen) en “job resources” (energiebronnen). Deze komen voor op het niveau van de
taak, het werk, het team en de organisatie. Ze kunnen aanleiding geven tot burn-out of bevlogenheid
(W. Schaufeli, 2013, Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing). Door
Demerouti et al. (2001) worden job demands gedefinieerd als fysieke, psychologische, sociale of
organisatorische aspecten van het werk die langdurige fysieke inspanning vereisen of continu beroep
doen op de psychologische vaardigheden van de werknemers, bv. taakinterrupties, werkdruk,
rolconflict, reorganisaties…. Werkeisen kunnen worden onderverdeeld in uitdagingen en
belemmeringen. Uitdagingen worden gedefinieerd als werkeisen die zowel stressvol als stimulerend
zijn. Belemmeringen worden gedefinieerd als obstakels die enkel energie consumeren. Zo hebben
werkdruk en bepaalde verwachtingen niet louter een negatieve impact op het psychosociaal welzijn
van de werknemers, maar kunnen ze de werknemers ook stimuleren om het werk goed uit te voeren.
Daarentegen kunnen werkeisen, zoals bv. veel veranderingen in de organisatie, negatieve gevoelens
opwekken bij werknemers waardoor de werkdoelen niet meer worden behaald en er minder
werkprestatie is Door Demerouti et al. (2001) worden job resources gedefinieerd als fysieke,
psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die de werkeisen kunnen bufferen
en bijbehorende psychologische en fysische kosten reduceren; ze helpen in het bereiken van de
werkdoelen; zijn op zichzelf genomen van belang omdat ze persoonlijke groei, ontwikkeling en ‘leren’
stimuleren, bv. feedback, inspraak, autonomie, sociale steun leidinggevende,
loopbaanmogelijkheden…(W. Schaufeli, 2013, Het Job Demands-Resources model: overzicht en
kritische beschouwing).

Het klassieke Job Demands-Resources model (JD-R-model; E. Demerouti, A. Bakker, F. Nachreiner en

W. Schaufel, 2001) stelt dat burn-out ontstaat ten gevolge van de aanwezigheid van werkeisen (die
als stressoren fungeren) en de afwezigheid van energiebronnen. Hierom vindt er een doorlopende
afname plaats van de mentale energie, hetgeen tot burn-out en uiteindelijk tot gezondheidsklachten
kan leiden. Dit proces wordt het uitputtingsproces of energetische proces (1) genoemd. De
hinderpalen/job demands leiden tot stressreacties, burn-out is het eindstadium van deze
stressreacties. Deze zorgen op hun beurt voor negatieve uitkomsten voor zowel het individu als de
organisatie. Indien er dus veel werkeisen zijn, zal dit een negatieve impact hebben op het
psychosociaal welzijn van de organisatie. Gevolgen van de stressreacties (burn-out) zijn
ziekteverzuim, distantie, emotionele uitputting, depressie, psychosomatische klachten, pesterijen…
Deze gevolgen zijn onwelzijnsindicatoren (AZ Sint Blasius, z.j., interne documenten). Hetzelfde
energetisch proces (3) komt terug waarbij autonomie en vaardigheidsbenutting het ‘leren’ positief
beïnvloeden cfr. conservation of resources theory2 . Daarnaast is er sprake van een motivationeel
proces (2) dat zijn oorsprong vindt in de aanwezigheid van energiebronnen op het werk. bevorderen
job resources de bereidheid van werknemers om inspanning te leveren om het werk goed te doen.
Energiebronnen spelen enerzijds volgens de inspannings-hersteltheorie 3 (Meijman & Mulder, 1998)
een extrinsieke motivationele rol omdat ze de bereidheid van werknemers vergroten om zich in te
spannen om het werk goed te doen, waardoor de werkprestaties toenemen. Anderzijds spelen zij
een intrinsieke motivationele rol, omdat ze de menselijke basisbehoeften autonomie, verbondenheid
en competentie bevredigen. Zo bevordert feedback het leergedrag, wat de behoefte aan
competentie bevredigt, terwijl regelruimte en sociale steun tegemoetkomen aan respectievelijk de
behoeften aan autonomie en verbondenheid. Energiebronnen hebben dus op twee manieren invloed
op de bevlogenheid, namelijk via het bereiken van werkdoelen (extrinsiek) en via het bevredigen van
basisbehoeften (intrinsiek) (W. Schaufeli, 2013, Het Job DemandsResources model: overzicht en
kritische beschouwing).

De hulpbronnen/job resources zorgen dus voor meer motivatie en zo ook meer bevlogenheid.
Bevlogenheid leidt op haar beurt tot positieve uitkomsten voor de organisatie en het individu. Indien
er op het werk veel hulpbronnen zijn, zal dit een positieve impact hebben op het psychosociaal
welzijn. Gevolgen van bevlogenheid zijn betere prestaties, presenteïsme, jobtevredenheid,
betrokkenheid, blijfintentie… Deze gevolgen zijn welzijnsindicatoren (AZ Sint Blasius, z.j., interne
documenten). Behalve deze twee hoofdeffecten zijn werkeisen en energiebronnen ook in combinatie
met elkaar (interactie-effect) van invloed op burn-out en bevlogenheid. Energiebronnen kunnen de
negatieve effecten van werkeisen op stressreacties (burn-out) verminderen. Dit staat ook wel bekend
als de bufferhypothese (4). Een energiebron zoals autonomie stelt werknemers beter in staat om het
hoofd te bieden aan een stresserende werkeis zoals werkdruk. Daartegenover spelen
energiebronnen een extra belangrijke rol bij het bevorderen van bevlogenheid wanneer er sprake is
van aanzienlijke stress op het werk, want naarmate werknemers meer onder druk staan, neemt het
belang van energiebronnen toe. Dit staat ook wel bekend als de boosthypothese (5). Bijvoorbeeld,
autonomie komt vooral tot gelding wanneer deze wordt ingezet als energiebron om werkdruk te
neutraliseren. (W. Schaufeli, 2013, Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische
beschouwing).