FULL Download Ebook PDF Global Strategy 4th Edition by Mike W Peng PDF Ebook

(eBook PDF) Global Strategy 4th
Edition by Mike W. Peng

Visit to download the full and correct content document:
https://ebooksecure.com/download/ebook-pdf-global-strategy-4th-edition-by-mike-w-p
eng/
ontents
Preface xv111
About the Author xxv
PART 1 FOUNDATIONS OF GLOBAL STRATEGY 1
1 STRATEGIZING AROUND THE GLOBE 2

OPENING CASE:
Emerging Markets: Samsung's Global Strategy Group 3
A GLOBAL GLOBAL-STRATEGY BOOK 4
WHY STUDY GLOBAL STRATEGY? 7
WHAT IS STRATEGY? 7
Origin 7
Plan versus Action 8
Strategy as Theory 9
FUNDAMENTAL QUESTIONS IN STRATEGY 13
Why Do Firms Differ? 13
How Do Firms Behave? 14
What Determines the Scope of the Firm? 16
What Determines the Success and Failure of Firms Around the Globe? 16
WHAT IS GLOBAL STRATEGY? 17
WHAT IS GLOBALIZATION? 18
Three Views on Globalization 18
The Pendulum View on Globalization 18
Semiglobalization 20
GLOBAL STRATEGY AND THE GLOBALIZATION DEBATE 20
ORGANIZATION OF THE BOOK 22
vii
viii Contents
CHAPTER SUMMARY 22
CRITICAL DISCUSSION QUESTIONS 23
TOPICS FOR EXPANDED PROJECTS 23
CLOSING CASES:
Emerging Markets: Microsoft's Evolving China Strategy 23
Emerging Markets: Samsung's Global Strategy Group 25
The Global Strategy of Global Strategy 27
NOTES 28
2 MANAGING INDUSTRY COMPETITION 32

OPENING CASE:
Emerging Markets: Competing in the Indian Airline Industry 33
DEFINING INDUSTRY COMPETITION 34
THE FIVE FORCES FRAMEWORK 35
From Economics to Strategy 35
Intensity of Rivalry among Competitors 35
Threat of Potential Entry 37
Bargaining Power of Suppliers 39
Bargaining Power of Buyers 39
Threat of Substitutes 40
Lessons from the Five Forces Framework 41
THREE GENERIC STRATEGIES 41
Cost Leadership 42
Differentiation 42
Focus 44
Lessons from the Three Generic Strategies 44
DEBATES AND EXTENSIONS 44
Clear versus Blurred Boundaries of Industry 44
Threats versus Opportunities 46
Five Forces versus a Sixth Force 46
Stuck in the Middle versus All-Rounder 46
Industry Rivalry versus Strategic Groups 47
Integration versus Outsourcing 49
Industry-Specific versus Firm-Specific and Institution-Specific Determinants
of Performance 50
Making Sense of the Debates 50
Contents Ix
THE SAWY STRATEGIST 51

CHAPTER SUMMARY 51
CLOSING CASES:
Emerging Markets: Competing in the Indian Airline Industry 53
Emerging Markets: Competing in the Indian Retail Industry 54
Emerging Markets: High Fashion Fights Recession 56
NOTES 58
3 LEVERAGING RESOURCES AND CAPABILITIES 60

OPENING CASE:
Enhancing Value, Rarity, and lnimitability at Burberry 61
UNDERSTANDING RESOURCES AND CAPABILITIES 62
RESOURCES, CAPABILITIES, AND THE VALUE CHAIN 63
FROM SWOT TO VRIO 67
The Question of Value 67
The Question of Rarity 68
The Question of lmitability 68
The Question of Organization 69
Firm-Specific versus Industry-Specific Determinants of Performance 71
Static Resources versus Dynamic Capabilities 72
Offshoring versus Non-Offshoring 73
Domestic Resources versus International (Cross-Border) capabilities 75
THE SAWY STATEGIST 75
CHAPTER SUMMARY 76
CLOSING CASES:
Emerging Markets: From Copycats to Innovators 78
Enhancing Value, Rarity, and lnimitability at Burberry 80
IBM at 100 81
NOTES 82
x Contents
4 EMPHASIZING INSTITUTIONS, CULTURES, AND ETHICS 86

OPENING CASE:
Emerging Markets: One Rock Formation, Two Countries 87
UNDERSTANDING INSTITUTIONS 88
Definitions 88
What Do Institutions Do? 89
How Do Institutions Reduce Uncertainty? 90
AN INSTITUTION-BASED VIEW OF BUSINESS STRATEGY 92
Overview 92
Two Core Propositions 94
THE STRATEGIC ROLE OF CULTURE 95
The Definition of Culture 95
The Five Dimensions of Culture 95
Cultures and Strategic Choices 97
THE STRATEGIC ROLE OF ETHICS 97
The Definition and Impact of Ethics 97
Managing Ethics Overseas 98
Ethics and Corruption 99
A STRATEGIC RESPONSE FRAMEWORK FOR ETHICAL CHALLENGES 100
Opportunism versus Individualism/Collectivism 102
Cultural Distance versus lnstiMional Distance 103
THE SAVVY STRATEGIST 103
CHAPTER SUMMARY 104
CLOSING CASE:
Emerging Markets: One Rock Formation, Two Countries 106
NOTES 107
PART 2 BUSINESS-LEVEL STRATEGIES 111
5 GROWING AND INTERNATIONALIZING THE ENTREPRENEURIAL FIRM 112

OPENING CASE:
Emerging Markets: The Rise of Alibaba 113
ENTREPRENEURSHIP AND ENTREPRENEURIAL FIRMS 114
Contents xl
A COMPREHENSIVE MODEL OF ENTREPRENEURSHIP 115

Industry-Based Considerations 115
Resource-Based Considerations 116
Institution-Based Considerations 117
FIVE ENTREPRENEURIAL STRATEGIES 118
Growth 118
Innovation 118
Network 119
Financing and Governance 120
Harvest and Exit 121
INTERNATIONALIZING THE ENTREPRENEURIAL FIRM 123
Transaction Costs and Entrepreneurial Opportunities 123
International Strategies for Entering Foreign Markets 123
International Strategies for Staying in Domestic Markets 124
Traits versus Institutions 125
Slow lnternationalizers versus Born Global Start-ups 126
Anti-Failure Biases versus Entrepreneur-Friendly Bankruptcy Laws 127
THE SAWY ENTREPRENEUR 128
CHAPTER SUMMARY 129
CLOSING CASES:
Emerging Markets: Amazon.com of Russia 130
Emerging Markets: Microfinance, Macro Success or Global Mess? 131
Emerging Markets: The Rise of Alibaba 133
NOTES 134
6 ENTERING FOREIGN MARKETS 138

OPENING CASE:
Emerging Markets: SABMiller in Nigeria 139
OVERCOMING THE LIABILITY OF FOREIGNNESS 140
UNDERSTANDING THE PROPENSITY TO INTERNATIONALIZE 141
A COMPREHENSIVE MODEL OF FOREIGN MARKET ENTRIES 142
xii Contents

WHERE TO ENTER? 146
Location-Specific Advantages and Strategic Goals 146
Cultural/Institutional Distances and Foreign Entry Locations 148
WHEN TO ENTER? 148
HOW TO ENTER? 150
Scale of Entry: Commitment and Experience 150
Modes of Entry: The First Step on Equity versus Non-Equity Modes 151
Modes of Entry: The Second Step on Making Actual Selections 153
Liability versus Asset of Foreignness 156
Global versus Regional Geographic Diversification 156
Old-Line versus Emerging Multinationals: OU versus LLL 157
CHAPTER SUMMARY 159
TOPICS FOR EXTENDED PROJECTS 160
CLOSING CASES:
Emerging Markets: Pearl River Goes Abroad 160
Emerging Markets: SABMiller in Nigeria 162
Enter the United States by Bus 163
NOTES 164
7 MAKING STRATEGIC ALLIANCES AND NETWORKS WORK 168

OPENING CASE:
Emerging Markets: Etihad Airways' Alliance Network 169
DEFINING STRATEGIC ALLIANCES AND NETWORKS 170
A COMPREHENSIVE MODEL OF STRATEGIC ALLIANCES AND NETWORKS 171
FORMATION 177
Stage One: To Cooperate or Not to Cooperate? 177
Stage Two: Contract or Equity? 177
Stage Three: Positioning the Relationship 178
Contents xiii
EVOLUTION 179
Combating Opportunism 179
Evolving from Strong Ties to Weak Ties 179
From Corporate Marriage to Divorce 181
PERFORMANCE 182
The Performance of Strategic Alliances and Networks 182
The Performance of Parent Firms 183
Majority JVs as Control Mechanisms versus Minority JVs as Real Options 184
Alliances versus Acquisitions 184
Acquiring versus Not Acquiring Alliance Partners 185
CHAPTER SUMMARY 187
CLOSING CASES:
Emerging Markets: BP, MR, and TNK-BP (also see Emerging Markets 7.1) 188
Emerging Markets: Etihad Ai,ways' Alliance Network 191
NOTES 192
8 MANAGING GLOBAL COMPETITIVE DYNAMICS 196

OPENING CASE:
Emerging Markets: Emirates Airlines Fights Legacy Airlines 197
STRATEGY AS ACTION 198
INDUSTRY-BASED CONSIDERATIONS 199
Collusion and Prisoners' Dilemma 199
Industry Characteristics and Collusion vis-a-vis Competition 201
RESOURCE-BASED CONSIDERATIONS 203
Value 203
Rarity 203
lmitability 204
Organization 204
Resource Similarity 204
Fighting Low-Cost Rivals 205
INSTITUTION-BASED CONSIDERATIONS 207
Formal Institutions Governing Domestic Competition: A Focus on Antitrust 207
Formal Institutions Governing International Competition: A Focus on Antidumping 209
xiv Contents
ATIACK AND COUNTERATIACK 210

Three Main Types of Attack 21o
Awareness, Motivation, and Capability 212
COOPERATION AND SIGNAUNG 213
LOCAL FIRMS VERSUS MULTINATIONAL ENTERPRISES 213
Strategy versus 10 Economics and Antitrust Policy 215
Competition versus Antidumping 216
CHAPTER SUMMARY 219
TOPICS FOR EXTENDED PROJECTS 220
CLOSING CASES:
Emerging Markets: Emirates Airlines Fights Legacy Airlines 220
Emerging Markets: HTC Fights Apple 222
NOTES 224
PART 3 CORPORATE-LEVEL STRATEGIES 22.7
9 DIVERSIFYING AND MANAGING ACQUISITIONS GLOBALLY 228

OPENING CASE:
Emerging Markets: Emerging Acquirers from China and India 229
PRODUCT DIVERSIFICATION 231
Product-Related Diversification 231
Product-Unrelated Diversification 231
Product Diversification and Firm Performance 232
GEOGRAPHIC DIVERSIFICATION 233
Limited versus Extensive International Scope 233
Geographic Diversification and Firm Performance 233
COMBINING PRODUCT AND GEOGRAPHIC DIVERSIFICATION 235
A COMPREHENSIVE MODEL OF DIVERSIFICATION 236
The Evolution of the Scope of the Firm 240
Contents xv
ACQUISITIONS 243
Setting the Terms Straight 243
Motives for Mergers and Acquisitions 244
Performance of Mergers and Acquisitions 245
Restructuring 248
Product Relatedness versus Other Forms of Relatedness 248
Acquisitions versus Alliances 249
CHAPTER SUMMARY 250
CLOSING CASE:
Emerging Markets: Emerging Acquirers from China and India 251
NOTES 254
10 STRATEGIZING, STRUCTURING, AND LEARNING AROUND THE WORLD 258

OPENING CASE:
Emerging Markets: GE Innovates from the Base of the Pyramid 259
MULTINATIONAL STRATEGIES AND STRUCTURES 260
Pressures for Cost Reduction and Local Responsiveness 260
Four Strategic Choices 261
Four Organizational Structures 264
The Reciprocal Relationship between Multinational Strategy and Structure 266
A COMPREHENSIVE MODEL OF MULTINATIONAL STRATEGY, STRUCTURE, AND LEARNING 267
WORLDWIDE LEARNING, INNOVATION, AND KNOWLEDGE MANAGEMENT 271
Knowledge Management 271
Knowledge Management in Four Types of Multinational Enterprises 271
Globalizing Research and Development (R&D) 272
Problems and Solutions in Knowledge Management 273
Corporate Controls versus Subsidiary Initiatives 27 4
Customer-Focused Dimensions versus Integration, Responsiveness, and Learning 275
xvi Contents
CHAPTER SUMMARY 276

CLOSING CASES:
A Subsidiary Initiative at Bayer MaterialScience North America 277
NOTES 280
11 GOVERNING THE CORPORATION AROUND THE WORLD 284

OPENING CASE:
Global Competition in How to Best Govern Large Firms 285
OWNERS 287
Concentrated versus Diffused Ownership 287
Family Ownership 288
State Ownership 288
MANAGERS 288
Principal-Agent Conflicts 289
Principal-Principal Conflicts 289
BOARD OF DIRECTORS 291
Board Composition 291
Leadership Structure 292
Board Interlocks 292
The Role of Boards of Directors 292
Directing Strategically 293
GOVERNANCE MECHANISMS AS A PACKAGE 294
Internal (Voice-Based) Governance Mechanisms 294
External (Exit-Based) Governance Mechanisms 294
Internal Mechanisms + External Mechanisms =Governance Package 295
A GLOBAL PERSPECTIVE 296
A COMPREHENSIVE MODEL OF CORPORATE GOVERNANCE 297
Opportunistic Agents versus Managerial Stewards 301
Global Convergence versus Divergence 301
State Ownership versus Private Ownership 302
Contents xvii

CHAPTER SUMMARY 305
CLOSING CASES:
Emerging Markets: The Private Equity Challenge 306
NOTES 311
12 STRATEGIZING WITH CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 316

OPENING CASE:
Emerging Markets: The Ebola Challenge 317
A STAKEHOLDER VIEW OF THE FIRM 319
A Big Picture Perspective 319
Primary and Secondary Stakeholder Groups 320
A Fundamental Debate 320
A COMPREHENSIVE MODEL OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 322
Domestic versus Overseas Social Responsibility 330
Active versus Inactive CSR Engagement Overseas 331
Race to the Bottom ("Pollution Haven") versus Race to the Top 332
CHAPTER SUMMARY 334
CLOSING CASES:
Emerging Markets: The Ebola Challenge 335
Launching the Nissan Leaf.· The World's First Electric Car 337
NOTES 339
Glossary 343
Index 355
Preface
The first three editions of Global Strategy aspired to set a new standard for
(1) global or inte1national strategy courses, (2) strategic n1anagen1ent courses,
and (3) international business courses at the undergraduate and 1\1:BA levels.
They have been widely used in Angola, Australia, Austria, Brazil, B1itain, Canada,
Chile, China, Denmark, Egypt, Finland, France, Ge1n1any, Hong Kong, India,
Indonesia, Ireland, Israel, Lithuania, Macau, Malaysia, Mexico, the Netherlands,
Netherlands Antilles, New Zealand, Nonvay, Peru, Philippines, Po1tugal, Puerto
Rico, Ron1ania, Russia, Singapore, Slovenia, South Africa, South Korea, Spain,
Sweden, Switzerland, Taiwan, Thailand, and the United States. Based on the
enthusiastic support from n1ore than 30 countties, the first three editions
achieved unprecedented success. Available in Chinese, Portuguese, and Spanish,
Global Strategy is global.
For the first tin1e, going C<Ylnp/,etely digital, the fourth edition endeavors
to accomplish even n1ore. It continues the n1arket-\vinning frrune\vork centered on
the "strategy tlipod" and has been thoroughly updated to capture the rapidly moving
research and events. Its most strategic features include (1) a broadened definition
of "global strategy," (2) a comprehensive and innovative coverage, (3) an evidence-
based, in-depth, and consistent explanation of cutting-edge research, and (4) an inter-
esting and accessible way to engage students.
A BROADENED DEFINITION OF "GLOBAL STRATEGY"

In this text, "global stt-ategy" is defined not as a particular multinational enterprise
(MNE) strategy, but rather as "stt-ategy around the globe." While emphasizing inter-
national stl-ategy, \Ve do not exclusively focus on international strategy. Just like
"international business" is about "business" (in addition to being "inte1n ational"), so
"global strategy" is most fundan1entally about "stt-ategy" before being "global." Most
global stt-ategy and inte1national business textbooks take the perspective of the for-
eign entrant, typically the MNE, often dealing with issues such as how to enter for-
eign markets and how to look for local partllers. Important as these issues are, they
only cover one side of global stt-ategy- nan1ely, the foreign side. The other side, nat-
w-ally, is how domestic funts strategize by competing against each other and dealing
with foreign entt·ants. Failing to understand the "other side," at best, captures only
one side of the coin.
xvi ii
Preface xlx
A COMPREHENSIVE AND INNOVATIVE COVERAGE

With a broadened definition of "global strategy," this text covers the strategies of
both large l\1NEs and smaller entrepreneurial firms, both foreign entrants and
domestic firn1S, and fim15 from both developed economies and from emerging econ-
omies. As a result, this text offers the n1ost con1prehensive and innovative coverage
of global strategy topics available on the n1arket. In short, it is the world's first global
global-strategy text.
Its unique features include: Chapter 4 (on institutions, cultures, and ethics cen-
tered on the emerging institution-based vie\v of strategy), Chapter 5 (on entre-
preneurship and small fir1n internationalization), Chapter 8 (on global con1petitive
dynamics), Chapter 9 (on both product and geographic diversification- the first
tin1e these c1ucial aspects of corporate strategies appear in the same textbook chap-
ter), and Chapter 11 (on corporate governance- the first time both the p1incipal-
agent and principal- p1incipal conflicts are given equal "air tin1e").
Global Strategy offers a geographically comprehensive coverage, not only cover-
ing fim15 fron1 the developed economies of the Ttiad (North Ainerica, Western
Europe, and Japan), but also those fron1 emerging economies of the \vorld (,vith a
focus on BRIC-Brazil, Russia, India, and China). A consistent theme on ethics is
not only highlighted in Chapters 4 and 12, but also throughout all chapters in the
form of Ethical Dilemma features and ethics-based Critical Discussion Questions.
AN EVIDENCE-BASED, IN-DEPTH, AND CONSISTENT EXPLANATION

The breadth of the field poses a challenge to textbook authors. My respect and adnu-
ration for the diversity of the field have increased tremendously over the past
decade. To provide an evidence-based, in-depth explanation, I have leveraged the lat-
est research. Personally, I have accelerated n1y own research, publishing a total of 30
articles after I finished the third edition. 1 Some of these recent articles appear in top-
tier outlets in global strategy, such as the Acade1ny of Manage1nent Journal (2012),
Journal of International Business Stiulies (2014 and 2016), Journal ofManage1nent
Stitdies (2012, 2013, and 2015), Journal of World Business (2012, 2014, 2015, and
2016), and Strategic Management Journal (2013, 2015, and 2016). Writing Global
Strategy has also enabled n1e to broaden the scope of my research, publishing
recently in top tier jown als in operations (Journal of Operations Management),
ethics (Jmtrnal of Business Ethics), entreprenew-ship (Journal of Business Ventur-
ing and Entrepreneurship Theory and Practice), hwnan resources (International
Journal of Human &source Management), and history (Journal of Managernent
Histo1y). In addition to n1y own \Vork, I have also drawn on the latest research of
numerous colleagues. The end result is tile unparalleled, most con1prehensive set of
evidence-based insights on the market. While citing every article is not possible, I an1
confident that I have left no major strean1S of research untouched. (Unfortunately, a
number of older references have to be deleted to make room for more recent
research.)
Given the breadth of the field, it is easy to lose focus. To combat tlus tendency,
I have endeavored to provide a consistent set of frame\vorks in all chapters. This is
done in three ,vays. First, I have focused on tile fow· most fundamental questions in
strategic management.2 These are: (1) Why do fums differ? (2) How do fums
behave? (3) What dete1mines tile scope of the firn1? (4) What dete1mines the success
1
A!l my articles are listed al www.mikepeng.com and www.utdallas.edu/-mikepeng. Go LO "Jounial
Articles."
2
R. Rwnelt, D. Teece, & D. Schendel (eds.), 1994, Fundam1m1al /ssues ·in Strar.egy: A Research Agenda,
Boston: Harvard Business School Press.
xx Preface
and failure of finns around the globe? A particular emphasis is on the fourth question
on finn performance, which has also been argued to be the leading question guiding
global strategy and inte1national business research. 3
Another way to combat the tendency to lose the sight of the "forest" \Vhile sc1u-
tinizing various "trees" (or even "branches") is to consistently dra\v on the strategy
tlipod- the three leading perspectives on stl-ategy, nan1ely, industry-based,
resource-based, and institution-based vie\vs. An innovative feature is the develop-
n1ent of the institution-based view.4 In every chapter, these three views are inte-
gi-ated to develop a con1prehensive model. 5 This provides a great deal of continuity
in the learning process.
Finally, I have written a beefy "Debates and Extensions" section for every chap-
ter. Virtually all textbooks uncritically present kno\vledge "as is" and ignore the fact
that the field is alive with numerous debates. Because debates drive practice and
research ahead, it is in1pe1-ative that students be exposed to various cutting-edge
debates.
AN INTERESTING ANO ACCESSIBLE WAY TO ENGAGE STUDENTS

If you fear this text must be boring because it dt-aws so heavily on latest research,
you are wrong. I have used a clear and engaging conversational style to tell the
"story." Relative to rival texts, my chapters are shorter and livelier. Some earlier
users conunented that reading Global Strategy is like reading a "good magazine." A
large nun1ber of interesting anecdotes have been woven into the text Non-traditional
("outside-the-box") exan1ples range from ancient Chinese military wiitings to mutu-
ally assured destruction (lvIAD) stl-ategy dming the Cold War, from Tolstoy's Anna
Karenina to the Ebola challenge.
So what? Many textbooks leave students to snuggle with this question at the
end of every chapter. In Global Strategy, every chapter ends with a section on
"The Savvy Sti-ategist" with one teachable table/slide on "Strategic Implications for
Action" from a practical standpoint No other competing textbook is so savvy and
so relevant
WHAT'S NEW IN THE FOURTH EDITION?

Most strategically, the fourth edition has (1) significantly expanded the case
offerings, (2) launched a new Business Insights feature, (3) enhanced the executive
voice by di-awing n1ore heavily fron1 CEOs and other strategic leaders, and (4) dt-a.Wll
directly on the author's consulting expe1ience.
The fomth edition has dt·amatically expanded case offe1ings by (1) presenting 10
ne\v Integrative Cases and (2) making available 16 popular and still tin1ely Integrative
Cases from earlier editions. Students and instluctors especially enjoyed the wide-
ranging and globally relevant cases in previous editions. The fourth edition is blessed
' it W. Peng, 2004, Identifying !he big question in inteniational business research, Jattrnal of l nterna-
t·w nal B1,siness Studies, 35(2): 99-108.
•it W. Peng, S. Sun, B. Pinkham, & H. Chen, 2009, TI1e institution-based view as a Utlrd leg for a strat-
egy tripod, Acadmny of Managem,,,tt P=pecti11es, 23(3): 99-108; M. W. Peng, D. Wang, & Y. Jiang,
2008, An institution-based view of inteniational business strategy: A focus on emerging econorilles,
.Journal of International Busi11ess Stu dies, 39(5): 920-936.
5
K. Meyer, S. Estrin, S. Bhawnik, & M. W. Peng, 2009, Institutions, resources, and entry strategies in
emerging economies, Strategic Afa,w.geme11t .Journal, 30(1): 61-80; Y. Yamakawa, M. W. Peng, &
D. Deeds, 2008, What drives new ventures lO internationalize from emerging lO developed economies?
Entreprenettrship '17,eary and Practice, 32(1): 59-82; D. Zoogal1, it W. Peng, & H. Woldu, 2015, lnstitu·
tions, resources, and organlzational effectiveness in Africa, Acadmny of Managem,,,tt P=pecti'l;es,
29(1): 7~ 1.
Preface xxl
with 10 new Integrative Cases, dealing with companies headquaitered in Australia,

Austria, Brazil, Canada, China, Jamaica, Japan, and the United States. Beyond these
ne,v Integrative Cases, for the first time ,ve are making 16 Integrative Cases fron1 the
previous editions available in digital fo1mat. This solves one of the leading headaches
associated with launching a new edition. I know nun1erous instructors have their
favo1ite cases from earlier editions. But to inject newness into a new edition, a vast
majority of old cases would have to be jettisoned. No traditional textbook has that
kind of space to p1int old cases. Going digital cxrmplef£ly liberates Global Strat,egy
from these constraints. Except those cases that seem too dated, I have carefuJJy
selected Integrative Cases from previous editions. Overall, users of the foutth edition
can enjoy 26 Integrative Cases (10 new + 16 old ones)- this represents a 73%
increase from the 15 Integrative Cases offered in the third edition. The end result is
an unparalleled, diverse collection of cases that ,viii significantly enhance the teach-
ing and learning of global strategy ai·ound the world.
In the foutth edition, we are also launching a ne,v Business Insights (Global Strat-
egy Insights) section that is con1pletely online. Instead of inserting boxes and closing
cases in the chapters, I have selected 36 Business Insights featut·es (three per chap-
ter) that draw on the global media (most of which is from n1y favorite n1agazine, the
Econo1nist). A series of open-ended and multiple-choice questions are available.
As well, faculty ,vill be able to add cutTent aiticles from Business Insights to keep
the examples current and relevant to issues that are happening conten1poraneously.
If Global Strategy aspires to train a ne,v generation of global strategists, we need
to coach then1 to think, act, and talk like CEOs. Vlhile I have taught a fe,v CEO clas-
ses in executive education with Global Straf£gy, most students using the text-even
the highest-level Executive MBA (EMBA) students- have not assumed that kind of
executive responsibilities. To facilitate strategic thinking, the fourth edition has fea-
tured n1ore extensive quotes and perspectives fron1 the follo,ving CEOs and other
strategic leaders:
Alibaba's founder and CEO Jack Ma Ryannait·'s CEO Michael O'Leary
(Chapter 5) (Chapter 7)
Do,v Chemical's CEO William US Attorney General (representing the
Stavropoulos (Chapter 10) Department of Justice's challenge of
GE's chailman and CEO Jeff Inunelt AT&T's proposed merger with
(Chapters 8 and 10) T-1\1:obile-Chapter 8)
GE's chailman and CEO Jack Welch World Health Organization's
(Chapter 12) Director-General J\ilargaret Chan
Google's CEO E1ic Schmidt (Chapter 7) (Chapter 12)
IBM's CEO Ginni Ron1etty (Chapter 3) Whole Foods' co-founder and CEO
P&G's chailman and CEO A. G. Lafley John 1\1:ackey (Chapter 12)
(Chapter 1)
Finally, I have directly dra,vn on n1y recent consulting experience to inject ne,v
insights. Chapter 1 desc1ibes n1y consulting engagen1ents ,vith MTR Corporation,
in which I pushed its executives to condense a strategy mission fron1 23 words to
a short and sweet eight ,vords (see Table 1.3). Chapter 3 illustrates a strategic
sweet spot for UK manufactuting, ,vhich I developed for a major consulting engage-
ment I completed for the UK Govemn1ent Office for Science as pait of its t\vo-year
Future of Manufactuting project (see Figure 3.6). Table 4.5 ("Texas Instruments
Guidelines on Gifts in China," which is in the public don1ain) is shai·ed ,vith me by a
consulting client at TI. Overall, I am confident that students can directly benefit fron1
such new insights gained from my consulting engagen1ents with multinationals and
gove1nn1ents.
Overall, the fourth edition of Global Strat,egy has packed rigor ,vitll relevance,
tin1eliness with excitement, and the strategic with tile practical. Ertjoy the all-ne,v
completely digital experience!
xxii Preface
MINDTAP
Online resources are transfonning many aspects of everyday life, and leaining is not
immune to the in1pact of technology. Rather than simply taking the pages of Global
S trategy and placing them online, \Ve have rein1agined the content to fully utilize the
engagen1ent and interactivity that the medium allows.
MindTap is a digital leaining solution that helps instructors engage and trans-
fom1 today's students into critical thinkers. Tlu·ough paths of dynanuc assignments
and applications that you can personalize, real-tinle course analytics, and an accessi-
ble reader, MindTap helps you tum apathy into engagement:
• Critical Thinking- Engaging, chapter-specific content is an-a.nged in a singular
Leanting Path designed to elevate thinking.
• Personalization- Customize the Leaining Path by integrating outside content
like videos, articles, and more.
• Analytics-Easily n1onitor student progress, time on task, and outcomes \vith
real-tin1e reporting.
In addition, l\1indTap integrates other powerful tools to help enhance your
course:
• YouSeeU facilitates group projects and a vaiiety of other assignments through
digital video and collaboration tools.
• Business lnsi,ght.s provides a rich online database and research tool.
• We have provided a pre- and post-course assessment that measures Global Liter-
acy that provides both students and instructors \vith feedback on the general
awareness of global social, cultural, political, and econonlic a,vareness. In addi-
tion, having this data can also provide valuable data to support assurance of
leaining reporting for accreditation purposes. We thank the efforts of Arme
Magi of the University of Illinois-Chicago for her work on these assessments.
• Additional n1edia and text cases that are not found in the chapters, assessment,
and much n1ore!
For more information on using MindTap in your course, consult the instructor
resources or visit W\V\v.cengage.com/mindtap.
SUPPORT MATERIALS
A full set of support mate1ials is available for adopting instluctors, ensuring that
instluctors have the tools they need to plan, teach, and assess their course. These
resources include:
• Instructor's Manual-This con1prehensive manual provides chapter outlines,
lecture notes, and san1ple responses to end-of-chapter questions, providing a
complete set of teaching tools to save instructors time in preparing for class
and to maximize student success \vithin the class. The Instructor's l\1anual also
includes notes to accon1pany the Integrative Cases fron1 the text.
• Test bank-The robust Global S trategy test bank contains a wide range of ques-
tions with varying degrees of difficulty in true/false, n1ultiple-choice, and short
answer/essay fo1mats. All questions have been tagged to the text's leanting
objectives and according to AASCB standai·ds to ensure students are meeting
necessary c1iteria for course success. Insttuctors can use the included
Cognero® softwai·e package to vie\v, choose, and edit their test questions
according to their specific course requirements. The test bank is also available
in a fom1at compatible with most Leaining Management Systen1s.
Preface lCXiii
• PowerPoint® Slides- Each chapter includes a complete set of Po\verPoint

slides designed to present relevant chapter material in a ,vay that \vill allo\v
more visual learners to firmly grasp key concepts.
ACKNOWLEOGMENTS
As Global Strategy celebrates the launch of its fourth edition, I first ,vant to thank
all the customers-inst:tuctors and students around the \Vorld \Vho have n1ade
the book's success possible. A big thanks goes to nine very special colleagues:
Sun Wei and Lui Xirunei (Xi'an Jiaotong University) in China; Joaquin1 Carlos
Racy (Pontificia Universidade Cat6lica de Siio Paulo) and George Bedinelli Rossi
(Universidade de Siio Paulo) in Brazil; Eruique Benjanun and Franklin Finco\vski
(Universidad Nacional Aut6non1a de! de l\1exico), Mercedes Munoz (Tecnol6gico
de Monten·ey Campus Santa Fey Estado de Mexico), Octavio Nava (Universidad
de! Valle de Mexico), and Claudia Gutierrez Rojas (Tecnol6gico de l\1onterrey Cam-
pus Estado de Mexico) in Mexico. They loved the book so n1uch that they ,vere
willing to endure the pain of translating it into Chinese, Portuguese, and Spanish.
Their hard \vork has made Global Strat,egy more global.
At the Jindal School at UT Dallas, I appreciate Naveen Jindal's general support
to fund the Jindal Chair. I thank my colleagues Shawn Ca.rraller, Larry Chasteen,
Emily Choi, Tev Dalgic, Greg Dess, Dave Ford, Richard Harrison, Maria Hasenhuttl,
Charlie Hazzard, Tom Henderson, Jeff Hicks, Shalonda Hill, Seung-Hyun Lee, Sheen
Levin, John Lin, Livia Mark6czy, Toyall Miller, Joe Picken, Orlando Richard, Jane
Salk, Rajiv Shall, E1ic Tsang, Habte Woldu, and Jun Xia- as well as Hasan Pirkul
(dean) and Varghese Jacob (associate dean). I also thank my PhD students (Sergey
Lebedev, Canan Mutlu, and C1istina. Vias) for their assistance. One colleague (Ma.iia
Hasenhuttl), two fonner PhD students (Sunny Li Sun [University of l\1issouri at
Kansas City) and Erin Pleggenkullie-Miles [University of Nebraska at On1allal),
and a former EMBA student (Steven Lange) contributed excellent case materials.
At Cengage Learning, I thank the "Peng tean1" that not only publishes Global
Strategy, but also Global Business: E1in Joyner, VP & GM; Jason Fren1der, Product
Directo1~ Mike Roche, Senior Product fvlanage1~ John Sarantakis, Content
Developer, Entily Horo\vitz, Marketing Manager, and Kim Kusnera.k, Senior Content
Project Manager.
In addition, I thank many colleagues and students who provided infom1al feed-
back to me on the text It is especially gratifying to receive unsolicited correspon-
dence fron1 students. Space constraints force me to only ackno\vledge those who
wrote me since the third edition, since those who wrote me earlier \Vere ilianked
in earlier editions. (If you wrote me but I failed to n1ention your name here, my
apologies-blame this on ilie volume of such en1a.ils.)
Majed Al-Dhelee (Kyung Hee University, Lin1in Chen (Wuhan University, China)
Souili Korea) Glen Da.inro (UMlT University,
M. Ambashankar (Gupta College of Aust:t·alia)
Managen1ent, India) Joyce Falkenberg (Norwegian School
Siall H,vee Ang (Victo1ia University of of Economics and Business
Wellington, Ne\v Zealand) Adnlinist:1-ation, No1,va.y)
Ha.ii Bapuji (University of fvlanitoba., Todd Fitzgerald (Sanit Joseph's
Canada) University, USA)
Balbir Bhasin (University of Arkansas at Dennis Garvis (Washington and Lee
Fort Smiili, USA) University, USA)
Murali Chari (Rensselaer Polytechnic John Gerace (Chestnut t lill College,
Institute, USA) USA)
Tee Yin Chaw (l\1ana.gement and Science l\1ike Geringer (Ohio University,
University, Malaysia.) USA)
xxiv Preface
Katalin Haynes (Texas A&M University, Pradeep Kanta Ray (University of New
USA) South Wales, Australia)
Thomas tlenderson (University of Texas David Reid (Seattle University, USA)
at Dallas) Pamela Resun·eccion (De La Salle
Jorge tleredia (Universidad de! Pacifico, University, Philippines)
Peru) Al Rosenbloom (Dominican University,
Stephanie tlurt (Meredith College, USA) USA)
Basil Janavaras (Minnesota State Daniel Rottig (Flo1ida Gulf Coast
University, USA) University, USA)
Jungkwon Kin1 (Hanyang University, Steve Strombeck (Azusa Pacific
South Korea) University, USA)
l\1arshall Shibing Jiang (Brock Hao Tan (University of Newcastle,
University, Canada) Australia)
Ferry Jie (University of Technology Paula Tomsett (1-Shou University,
Sydney, Australia) Taiwan)
Ben Kedia (University ofl\1emphis, USA) Jose Vargas-Heinandez (Universidad
Aldas Kriauciunas (Purdue University, de Guadalajara, Mexico)
USA) Ktishna Venkitachalam (Stockholm
Seung-Hyun Lee (University of Texas at University, Sweden)
Dallas, USA) Loren Vickery (Weste1n Oregon
David Liu (George Fox University, USA) University, USA)
Rajiv Mehta (New Jersey Institute of George White (University of Michigan
Technology, USA) at Flint, USA)
Paul Miesing (State University of New Richard Young (l\1innesota State
York at Albany, USA) University, USA)
Phillip Nell (Vienna University of Wu Zhan (University of Sydney,
Economics and Business, Austria) Australia)
David Pritchard (Rochester Institute of Man Zhang (Bo,vling Green State
Technology, USA) University, USA)
In this edition, 11 colleagues-including one executive fron1 China- graciously

contributed new Integrative Case (authors of older Integrative Cases made avail-
able in the fowth edition ,vere acknowledged in earlier editions):
Charles Byles (Virginia Conlil\onwealth Klaus Meyer (China Ew·ope
University, USA) International Business School, China)
Zhu Chen (SIA Energy, China) Canan Mutlu (Kennesa,v State
Maiia Hasenhuttl (University of Texas University, USA)
at Dallas, USA) Erin Pleggenkultle-Miles (University of
Aln1and Gilinsky (Sonon1a State Nebraska at On1aha, USA)
University, USA)- tivo cases Swmy Li Sun (University of Missouri at
Steven Lange (University of Texas at Kansas City, USA)
Dallas, USA) Yanli Zhang (Montclair State University,
Rayn1ond Lopez (Pace University, USA) USA)
- two cases
Last, but no meat1S least, I thank my wife Agnes, n1y daughter Grace, and my
son Jan1es-to whom this textbook is dedicated. When the first edition was con-
ceived, Grace was one 1nonth old and James was waiting for his tum to show up
in the world. Now my 13-year-old Grace is already a voracious reader and a prolific
writer of young-adult novels, and n1y 11-yeai·-old Jan1es can beat me in chess. Both
ai·e con1petitive s,vin1mers and world tra.velers, having been to n1ore than 30 coun-
tlies. As a third-generation professor in my family, I can't help but wonder ,vhether
one (or both) of then1 will becon1e a fourth-generation professor. To all of you, my
thanks and my love.
Another random document with
no related content on Scribd:
„Is het waar?”
„Ja, granman anansi!”
„Mi papíera wanni”. 115
De Gouverneur stemde toe en Spin kreeg dus een half dorp, in plaats
van het kind.
Maar ik moet ook een karta 116 hebben, voegde heer Spin er haastig bij.
En toen hij ook dit gekregen had, werd het kind met militaire eer
begraven. Heer Spin had nu zijn doel bereikt en keerde weder in zijn
tjoewa tjoewa naar huis terug.
Dadelijk begaf hij zich naar de woning van den Gouverneur, met wien hij
de weddenschap had aangegaan. Deze ontving hem vrij koel en sprak
norsch:
„Waar is nu het halve dorp?”
„Welnu, maak geen drukte, op een bedaarden toon als ’t U belieft, hier
zijn de eigendomsbewijzen.” De Gouverneur veranderde dadelijk van
toon, gaf Spin de hand en zeide:
„Ik dank U, ik zal U beloonen; in mijn huis zult ge wonen en Uwe

kinderen zullen met mijn volk ook in huizen wonen”.
„Waar dan?”
„Wel in beslagruimten”. 117
Doch heer Spin verkoos dat niet, en toen hij den beul zag komen,
waarmede de Gouverneur hem gedreigd had, liep hij hard weg en
sprong zelf in een reet van den muur.
En van dien dag af heeft heer Spin in hoeken en gaten der huizen zijn
intrek genomen. [266]
No. 2. Spin en de Prinses.
Langen tijd bewoonde Spin een rijk, dat geheel omringd was door
onderhoorige dorpen. Hij was er erg bemind en bijna ieder meisje
schonk hem haar hart, want hij was buitengewoon schoon.
Na tal van jaren vestigde heer Spin zich in een ander rijk, dat aan de hel
grensde. De koning van dat land had drie dochters, die hij wenschte uit
te huwelijken.
Kapitein Spin vatte het plan op, een harer te gaan vragen. Hij liep
verschillende dorpen af om kleedingstukken te leenen, want hij bezat
niets; daarna begaf hij zich naar het paleis en deed aanzoek om de
hand der jongste dochter, die hij ook kreeg. Drie maanden bracht heer
Spin in het paleis door, maar niet één keer verkleedde hij zich.
Toen de dag van vertrek aanbrak, werd een 1ste klasse-stoomer voor het
jonge paar in gereedheid gebracht. Heer Spin sprak:
„Indien het U onverschillig is, zou ik de reis liever per rijtuig doen, dan
per stoomboot, daar mijn gezondheid er niet tegen kan”.
„Goed, zooals ge wilt, hoeveel paarden zal ik laten voorspannen?”
„Een stuk of tien”.
Aan het verzoek werd voldaan en heer Spin vertrok met zijn vrouw.
Aan het eerste dorp gekomen stapte hij uit en kwam hij na een kwartier
zonder hoed terug. Zijn vrouw durfde hem niet te vragen, waar hij
gebleven was, want heer Spin had haar onder bedreiging van den
doodstraf verboden te spreken of te schreeuwen.
Aan het volgende dorp gekomen, stapte hij weder uit en kwam hij na
een kwartier zonder regenscherm terug, Zijn vrouw schrok, maar durfde
niets te zeggen. [267]
Kort daarop verwijderde heer Spin zich weder en nu kwam hij zonder
jas terug. Zijn vrouw werd angstig, toen zij hem op deze wijze van
gedaante zag veranderen.
Zoo ging het door van dorp tot dorp, tot hij eindelijk geheel naakt
terugkwam. Onderweg had hij achtereenvolgens teruggegeven, wat hij
vóór zijn huwelijk geleend had.
Thuis gekomen ging Meneer rusten. ’s Middags ging hij uit, zijn vrouw,
die aanhoudend weende, achterlatend. Hij ging toen naar zijn buurman,
den duivel, en vroeg hem, of hij iets wilde koopen. Samen kwamen zij
terug en anansi verkocht hem ’s vorsten dochter. Didibri 118 nam haar
mede, liet haar in kettingen slaan en onder aan een boom binden.
De Koning, die gehoord had van het droevig lot van zijn dochter, snelde
haar te hulp. Hij trof heer Spin thuis en sprak:
„Ellendige, waar is mijn dochter?”
„Jouw dochter?”
„Ja, mijn dochter?”
„Dat gaat je niet aan; ik ben toch met haar getrouwd, je hebt niets meer
met haar te maken”.
„Wat zeg je daar, vent!”
„Ben je doof?”
„Pakt dien ellendeling op!”.
„Een oogenblik. Je dochter is bij mijn vriend. Je kunt haar gaan halen”.
De vorst, die zijn plichten als vader wilde vervullen, begaf zich op
aanwijzing van heer Spin naar het naburige dorp, de hel. Hij schrok
hevig, want zijn dochter stond op korten afstand van een grooten ketel,
die minstens wel vijf man kon bevatten.
„Kind, wat is er gebeurd?”
„Heer Spin heeft mij aan den duivel verkocht. Heden [268]word ik
geslacht. De duivel heeft tal van vrienden uitgenoodigd, om aan het
feestmaal deel te nemen. Spin komt mij binnen het uur slachten. Papa
ga weg, anders ondergaat U hetzelfde lot als ik”.
De duivel kwam thuis en anansi zong:
Mi séri mi azéman 119
Didibri antwoordde:
Doendoe ka, ka doendoe! 120
en doodde daarop den vorst. Hij begroef hem achter zijn woning en
stelde den dood der prinses uit, daar hij niet meer dan één persoon per
dag mocht doen sterven.
Heer Spin stelde voor, den koning op te eten, maar de duivel wilde er
niet van hooren.
Het meisje had een broêr, van wien zij niets hield en dien zij zooveel
mogelijk vermeed. Deze jonge man leed aan framboesia tropica* en
onttrok zich aan ieders oogen. Hij was zeer ervaren in het tooveren en
bezat formulieren, die elke menschelijke kunst te boven gingen. Toen hij
vernam, dat zijn vader door zijn schoonzoon gedood was, dacht hij bij
zich zelf:
„Bloed moet door bloed gewroken worden; oog om oog, tand om tand”,
en hij zocht dadelijk Spin op.
„Waarde zwager, waar is mijn vader?”

„Wie is jouw vader?”
„Jouw schoonvader!”
„Schoonvader?” Spin haalde de schouders op.
„Houd me niet voor den gek, want ik vermoord je!”
„Ga naar het naburige huis, je vader is er op bezoek”.
„Goed”.
„De jongeman kwam in de hel. In de verte zag hij [269]den duivel

aankomen, waarop hij zich achter zijn zuster verschool.
Didibri kwam thuis. Anansi zong hem toe:
Foenkete! Foenkete! 121
„Er is niemand hier,” zei de duivel.
„Ben ik dan niemand?” vroeg het jonge meisje.
„Ja, ik ben hier,” antwoordde de jongeling.
„Wat doe je hier?”
„Ik kom mijn vader halen”.
De duivel slikte hem in, maar hij kwam weêr ongedeerd te voorschijn.
Zoo deed hij verschillende malen, maar zonder gevolg. Toen nam hij
een langen ijzeren staaf, maakte hem gloeiend heet, en stak hem
daarna in het lichaam van den jongeling, maar ook nu stierf hij niet.
De duivel vroeg hem:
„Slaap je?”
„Neen”.
„Waarom niet?”
„Die pokken doen pijn, ik kan niet slapen”.
Heer Spin, de medewerker des duivels, gaf hem den raad, den
jongeling een slaapmiddel te geven. „Maar, wees voorzichtig”,
vermaande hij, „want, als het lichaam slaapt, waakt de ziel”.
„Heb jij dan een ziel, anansi?”
Didibri vroeg toen den jongen man: „Wat zal ik je geven?”
„Mijne moeder gaf mij soep van keisteenen, dat was het eenige middel”.
De duivel ging toen voor kok spelen, maar de keisteenen wilden niet
zacht worden.
„Ga naar het strand,” beval heer Spin zijn schoonbroêr, „ik zal je wel
daarheen brengen”. [270]
„Jij hem brengen?” vroeg de duivel.
„Ik zal er voor zorgen”.
„Goed, ik reken er op”.
Den volgenden morgen ried anansi zijn schoonbroêr aan, in het belang
van zijn gezondheid een bad te gaan nemen, daar hij anders wel nooit
zou genezen.
Spin ging met list te werk, daar hij, noch de duivel er in slaagde, den
jongeman te dooden.
„Goed, zwager, maar wees voorzichtig met mij, denk niet, dat ik je
vrouw ben, en dat je me zal kunnen dooden”.
„Maar, zwager, je kent me toch”.
„Nu, en of ik je ken”.
Zij gingen naar het water en heer Spin begon te zingen:
Foenkete! Foenkete!
De duivel kwam uit het water, slikte den jongeling in, maar hij kwam er
weêr levend uit.
„Nu vermoord ik jelui beiden, jou en Spin”.
„Neen, Mijnheer! Ik heb toch niets gedaan. Heer Spin heeft mij een nimf
aangeboden, en ik heb haar gekocht”.
„Waar is mijn vader?”
„Hij is dood”.
„Daarom zal ik je dooden”.
„Ik zal je vader het leven teruggeven”.
„Ik zal het zelf doen”.
Heer Spin beefde van angst.
De duivel slikte den jongeling weêr in, maar deze doorstak hem met een
speer.
Heer Spin zweefde over het water en zette zich op een boom. De
jongeling vervolgde hem; maar Spin sprong naar beneden en maakte
zich uit de voeten.
Toen ging de jongeman zijn zuster bevrijden en zijn [271]vader het leven
teruggeven, waarna zij samen in hun land terugkeerden.
Heer Spin durfde zich niet meer te vertoonen en sedert dien tijd heeft hij
zijn intrek in reten en hoeken genomen.
No. 3. Het huwelijk van Heer Spin.
In zeker land regeerde een vorst, die een dochter had, schoon als de
volle maan. Er kwamen vorstenzonen uit verre landen, om haar hand te
vragen, maar zij weigerde allen.
Granman anansi 122, dit hoorende, liet zich naar dat land roeien in een
twaalfriems tentboot, en nam zijn viool mede.
Toen Zijne Excellentie de landingsplaats naderde, riep de stuurman

hem toe:
„Mi Granman, siengi joe fienjólo”. 123
Heer Spin begon te spelen en zong er het volgende liedje bij:
„Mi jére, pikien misi

No wanni man, ô ô ô ô!” 124
Z. M. de Koning hoorde deze hemelsche muziek en zond een gedeelte

zijner troepen ter plaatse, met bevel den muzikant naar het paleis te
brengen.
De manschappen en hovelingen ijlden heen, en tot hun verwondering

zagen zij, dat het Gouverneur Spin was. Hij werd op plechtige wijze
begroet, waarna men hem het verlangen van Z. M. mededeelde.
„A boen, wakka, mi de kom!” 125
Heer Spin logeerde een poos ten paleize, waar hij op de handen
gedragen werd, doch na eenige dagen besloot Zijne Excellentie weêr
naar zijn dorp terug te keeren. [272]
„Ach! Papa”, riep het meisje, „kunt U Z. E. niet hier houden en tot
rijksmuzikant of opperzanger benoemen?”
Granman anansi viel haar in de rede:
„Dat zal niet gaan, tenzij ik met U trouw!”
„Nu, dat is goed”, antwoordden vader en dochter tegelijk.
Spin was de gevierde in huis; hij mocht maken en breken wat hij wilde;
hij was letterlijk heer en meester geworden.
Het jonge paar zou dan trouwen.
Schoonpapa stelde zijn schoonzoon voor, om versch vleesch te laten

koopen.
„Dat behoeft niet; geef mij maar geld, dat U voor versch vleesch wilt
besteden, ik zal er voor zorgen; maar, nog wat, laat voor mijn vrienden
een flink huis bouwen met een ijzeren deur. U moet ook aan alle
naburige vorsten mijn huwelijk bekend maken, want dan kunnen zij mij
nog ’t een en ander ten geschenke geven. Laat U het niet weten, dan
houden zij zich stil, en ben ik de lijdende persoon, niet waar, want dat
zijn me anders geen gulle snappers!”
Aan Anansi’s verzoek werd voldaan en op den dag vóór de

huwelijksvoltrekking waren alle vrienden en kennissen van het jonge
paar verzameld.
Anansi’s vrienden kwamen ook en werden verzocht hun intrek in het

ijzeren huis te nemen. Toen allen er in waren, sloot heer Spin de deur
af.
Krekel, die reeds eenmaal werd beetgenomen, zong op den drempel

van het huis:
„Dia, dia, sa’ joe dê wan dom méti!” 126

De aanstaande bruidegom gaf nu bevel, rondom het gebouw een vuur
aan te leggen; het werd gedaan en alle [273]dieren verbrandden. Daarna
noodigde hij alle gasten van den Koning beleefd uit, de dieren te helpen
villen en schoonmaken.
„Hm! Hm!” zuchtten de prinsen en de andere edellieden.
„Heden mag geen verdriet zijn, daar het morgen mijn trouwdag is”, zei
Spin.
Ik begrijp ze wel, dacht Anansi, ze willen niet helpen werken, maar wel
helpen eten; ik ben dus eigenlijk hun slaaf. Neen, dat staat niet in de
boeken geschreven, wel staat er: in het zweet uws aanschijns zult ge
uw brood verdienen!
Eindelijk werd het werk verricht en den anderen dag trouwde hij het
meisje.
Heer Spin bleef in het paleis wonen en zijn kinderen kwamen bij de
naburige vorsten aan huis.
Door streken is de spin overal gekomen, tot zelfs in vorstenwoningen

toe.
No. 4. Anansi, Tijger en de doode Koe.
Heer Spin, die de kost verdienen moest voor zijn groot gezin, kreeg
haast niets van hetgeen hij meêbracht; dikwijls moest hij met een leege
maag naar bed, hetgeen hem in ’t geheel niet beviel.
„Dat gaat zoo niet langer”, dacht hij, „hard werken voor weinig loon, en
niet eens je bekomst eten, dat gaat niet …!”
Na lange overpeinzingen ging hij vet stelen uit den buik van een koe.
Waardoor hij zich toegang verschafte, zeg ik liever niet.
„Ze moeten die gulzigheid afleeren; ik ga nog niet naar huis; eerst zal ik
zelf wat eten en meênemen hetgeen er overblijft”.
Heer Spin ging bij zijn vriend Tijger aankloppen en vroeg hem in zijn
kippenhok te mogen overnachten.
„Ja”, antwoordde Tijger met een heel grove stem.
Heer Spin kroop in het hok en in het stille middernachtelijk [274]uur steeg
er rook omhoog, toen hij bezig was het vet te bakken.
Tijger werd wakker van den damp en trad op het kippenhok toe.
„Màti 127 Anansi, wat gebeurt hier? Ik had kunnen sterven van schrik. Ik
heb een kleintje gedaan in mijn broek. Geef mij een gedeelte van dat
vet, vriend, want ik heb honger gekregen, om je de waarheid te
zeggen”.
„Eet maar naar hartelust vriend, ga je gang”.
Tijger vrat zijn bekomst en vroeg, waar hij dat vet had gehaald.
„Ik wil het je wel vertellen, vriend, en je meênemen ook, maar je laat me
vangen en jij misschien er bij”.
„Wel neen, vriend, ik ben toch niet gek!”
„Nu goed! morgenavond neem ik je meê, hoor!”
Tijger geloofde het maar half; hij ging Spin halen en ze gingen te zamen
naar den stal van het dorpshoofd. Heer Spin zei zijn formulieren op, de
koe ging open en zij traden samen binnen.
Anansi vulde zijn jachttasch met vet, terwijl Tijger alles opat, wat heer
Spin afsneed.
„Neem je geen stuk meê voor je vrouw? Snijdt vlug nog een stuk af, ik
ga al vast naar buiten”. De woeste tijger sneed maar raak en trof het
beest in het hart, zoodat het op hetzelfde oogenblik dood neêrviel.
„Heb ik het niet gezegd? Nu zijn wij gevangen”.
„Help me vriend Spin!”
„Kruip in de darmen, ik ga in de vocali-pens 128”.
Zoo gezegd, zoo gedaan, de heeren namen hun intrek als voren
genoemd.
De doode koe werd naar het slachthuis vervoerd, waar de veearts de

sectie deed. De vocalipens werd [275]weggegooid en opgepikt door
eenige oude negers, die de tripa 129 graag lustten. Een der negers sneed
de pens open en Spin sprong er uit, voordat iemand hem had gezien.
Daarop begon hij te schreeuwen „Jelui bent allemaal gek. Nu is het voor
jelui verantwoording. Mijn pak heb je vuil gemaakt; ik sta hier niet voor
niemendal. De dokters weten er niets van; geen van hen kan den dood
der koe diagnoseeren; is het niet ’s lands geld weggooien. Ik weet het
veel beter dan al die heeren met hun geleerde koppen en lange
namen”.
Het hoofd van het dorp hoorde dit en vroeg heer Spin of hij gek was,
dan wel of er een streep door zijn hoofd liep.
„Wat belieft U mijnheer? Ik ben niet gek, maar gij zijt het, dat ge U zoo
maar alles wijs laat maken”.
„Weet je niet tegen wien je spreekt? Ik ben het dorpshoofd”. De

doktoren vroegen Spin zich in bijzijn van het Hoofd te verantwoorden
over zijne woorden.
„Je verklaart je nader, of ik laat je gevangen nemen, vagebond!”
„Excellentie! Ik ben maar een arme spin, die op een armenschool

geweest is. Ik heb niet veel geleerd, maar wel veel ondervinding
opgedaan. Men zegt in den regel: droomen zijn bedrog, maar mijn
hoofd bedriegt me niet. De koe is vermoord door Tijger, die nog in zijn
buik moet zitten, volgens mijn droom. Als U de darmen laat
opensnijden, zult U hem vinden met ap- en dependentie; maar U moet
maatregelen nemen, om hem te vangen; want hij zal willen vluchten. Ik
had hem een tijdje tot vriend, maar om zijn smerige streken heb ik hem
laten loopen; ik wed, dat als hij mij hier ziet, hij durft zeggen, dat ik de
koe gedood heb”.
De koe werd onderzocht en Tijger gevonden. Heer Spin kreeg een

belooning van 25 gulden, zooals in de publicatie der kolonie vermeld
staat. [276]
No. 5. Anansi en zijn kinderen.
Tijdens een hongersnood ging heer Spin gebukt onder kommer en

verdriet. Zooals iedereen weet, slaat hij een flinke vork 130 en hij bezit
bovendien een vrouw en twaalf kinderen.
Eens, toen ’Ma Akoeba 131 de kinderen te eten gaf, bemerkte zij, dat
haar voorraad niet toereikend zou zijn en vroeg haren echtgenoot:
„Fa’ mi de go doe tidè 132. Wie moet eten en wie niet? Mass’ra, fa’ joe
denki mi sa doe? 133 Zal ik je twee bananen, en de kinderen elk één
geven?”
„Wel neen, vrouwtje, geef die arme schapen hun portie, ik zal wel zien,
hoe ik aan eten kom”.
„Wil je dan niet eten van daag, of heb je geen honger?”

„Zorg voor jezelf en de kinderen, heb ik je gezegd, bekommer je niet om
mij”.
’Ma Akoeba gaf ieder kind twee bananen en behield er een voor zich.
„Ik ben klaar”.
Toen stond vader op, ging tusschen zijn kinderen staan en vroeg:
ging tusschen zijn kinderen staan en vroeg: …—Zie blz. 276.
„Mi pikíen, mi pikíen, sóema foe óenoe lobi papa móro foeloe?” 134
„Mi, mi, mi” 135 antwoordden de kinderen.
„Wel, dan moet ieder, die mij liefheeft, mij een banaan geven”.
Vader Spin deed de ronde en kreeg van ieder kind een banaan.
„Dat is niet eerlijk, mass’ra” 136 riep Akoeba. [277]
„Dat is jouw zaak, vrouw. Ik heb je gezegd, voor je zelf te zorgen, jij hebt
het eten verdeeld. Dat jij slechts één banaan genomen hebt, kan ik niet
helpen”.
Moeder Spin zweeg en vader Spin at, als gewoonlijk, zijn bekomst.
No. 6. Hoe Spin zijn schuldeischers betaalt.
Men vertelt, dat in den ouden tijd een hongersnood was uitgebroken,
die menig huishouden te niet deed gaan.
Heer Spin daarentegen keek het ongeluk vlak in het gezicht en begaf
zich daarna bij zijn buurman Kakkerlak* die den landbouw uitoefende en
nam bij hem een groote hoeveelheid aardvruchten op crediet; daarna
ging hij naar zijn vriendin Hen en vroeg haar wat rijst. Van vriend Vos
leende hij wat groente, van Tijger wat vleesch en ten slotte van een
jager wat geschoten wild.
Eenige weken daarna kwam Kakkerlak bij heer Spin, om het geld in
ontvangst te nemen, daar deze zijn schuld nog niet had voldaan.
Heer Spin was in de keuken.
„Goeden dag, vriend Spin!”

„Goeden morgen! Je zult lang leven, vriend; ik had juist besloten,
vandaag het geld op te zenden. Ga even naar binnen, want het is hier
warm. Ik kom aanstonds bij je, als deze banaan geschild is. Neem je
gemak, doe alsof je thuis waart”.
Heer Spin bezat echter geen cent en verzon een list, om van zijn
schuldeischers af te komen.
Na verloop van een kwartier riep Kakkerlak verschrikt uit: „Vriend Spin,
ik ben verloren!”
„Verloren!”
„Hoezoo?”
„Kijk daarginds in de verte komt mijn vijandin aan!”
„Wie dan toch?”
„Hen!” [278]
„Is dat alles? Ga onder de canapé schuilen en blijf rustig zitten. Zij zal je
niets doen; je kunt op mij rekenen!”
Kakkerlak liet het zich geen twee keer zeggen en kroop onder de
canapé.
„Goeden dag, kapitein Spin!”
„Goeden dag, waarde vriendin!”

„Goeden dag, waarde vriendin”.—Zie blz. 278.
„Hoe is het met de kleintjes thuis? Ik kom bij U om de zaak.…”
„Zaak? Welke zaak! O! Geld zeker, is het niet?”
„Ja kapitein!”
„Ga binnen, ik kom bij je, zoodra ik dit stukje bakkeljauw* geroosterd
heb”.
Naar binnen gaande, schreeuwde Hen plotseling: „Kapitein, kapitein, ik

ben weg!”
„Weg? Je moet niet weg, ik ben dadelijk klaar!”
„Neen, ik ga niet weg, maar ik ga dood!”
„Dood? Hoezoo?”
„Daarginds komt Vos aan, hij zal mij opeten!”
„Wel neen, vriendin, ga onder de canapé schuilen, maar beweeg je

niet!”
Zoo gezegd, zoo gedaan. Hen kroop onder de canapé en at Kakkerlak

op.
Vos naderde; kapitein Spin groette hem, en Vos verzocht hem om het
verschuldigde geld.
„Wel vriend, ik verwachtte je; ik heb het reeds eenige dagen geleden
voor je klaargelegd”.
„Kom binnen en neem je gemak; ik ben bezig voor den pot te zorgen”.
„Zoo, dan eet ik met je meê vandaag, want ik verga van den honger”.
„Met genoegen, waarde vriend, van harte welkom!”

Vos ging binnen en nam plaats op de canapé.
„Hm, het ruikt hier naar kip!” [279]
Na eenigen tijd gewacht te hebben, riep Vos zijn gastheer toe, dat Tijger
in aantocht was en dat deze hem zonder twijfel tot zijn prooi zou maken.
„Kom, vriend, Tijger is zoo slecht niet”.
„Maar ik wil liever niets met hem te maken hebben”.
„Wil je dan schuilen?”
„Ja, natuurlijk!”
„Tracht dan voorzichtig onder de canapé te komen, en beweeg je niet”.
„Ja, Kapitein!”
Vos kroop voorzichtig onder de canapé, bemerkte Hen en at haar op.
Tijger kwam bij heer Spin en maakte zijn opwachting.
„Goeden morgen, Gouverneur! ik kwam bij U om die kleinigheid!”
„Kleinigheid, wat bedoel je?”
„Wel, hebt U dan vergeten, wat U bij mij op crediet hebt genomen?”
„O ja! En je komt om het geld niet waar? Ja ik heb het reeds sedert een
paar dagen in mijn valies. Ga naar binnen en neem je gemak; ik kom
aanstonds”.
Tijger trad binnen, zette zich neêr en begon met een awari-bangi* te
spelen. Plotseling riep hij verschrikt uit:
„Heer Spin, red mij! Ik ga sterven, daar komt de jager aan”.

FULL Download Ebook PDF Global Strategy 4th Edition by Mike W Peng PDF Ebook

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

FULL Download Ebook PDF Global Strategy 4th Edition by Mike W Peng PDF Ebook

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

(eBook PDF) Global Strategy 4th

Edition by Mike W. Peng

About the Author xxv

PART 1 FOUNDATIONS OF GLOBAL STRATEGY 1

1 STRATEGIZING AROUND THE GLOBE 2

2 MANAGING INDUSTRY COMPETITION 32

THE SAWY STRATEGIST 51

3 LEVERAGING RESOURCES AND CAPABILITIES 60

4 EMPHASIZING INSTITUTIONS, CULTURES, AND ETHICS 86

PART 2 BUSINESS-LEVEL STRATEGIES 111

5 GROWING AND INTERNATIONALIZING THE ENTREPRENEURIAL FIRM 112

A COMPREHENSIVE MODEL OF ENTREPRENEURSHIP 115

6 ENTERING FOREIGN MARKETS 138

Resource-Based Considerations 143

7 MAKING STRATEGIC ALLIANCES AND NETWORKS WORK 168

8 MANAGING GLOBAL COMPETITIVE DYNAMICS 196

ATIACK AND COUNTERATIACK 210

PART 3 CORPORATE-LEVEL STRATEGIES 22.7

9 DIVERSIFYING AND MANAGING ACQUISITIONS GLOBALLY 228

10 STRATEGIZING, STRUCTURING, AND LEARNING AROUND THE WORLD 258

CHAPTER SUMMARY 276

11 GOVERNING THE CORPORATION AROUND THE WORLD 284

THE SAWY STRATEGIST 304

12 STRATEGIZING WITH CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 316

A BROADENED DEFINITION OF "GLOBAL STRATEGY"

A COMPREHENSIVE AND INNOVATIVE COVERAGE

AN EVIDENCE-BASED, IN-DEPTH, AND CONSISTENT EXPLANATION

AN INTERESTING ANO ACCESSIBLE WAY TO ENGAGE STUDENTS

WHAT'S NEW IN THE FOURTH EDITION?

with 10 new Integrative Cases, dealing with companies headquaitered in Australia,

• PowerPoint® Slides- Each chapter includes a complete set of Po\verPoint

In this edition, 11 colleagues-including one executive fron1 China- graciously

„Ja, granman anansi!”

„Mi papíera wanni”. 115

„Waar is nu het halve dorp?”

„Ik dank U, ik zal U beloonen; in mijn huis zult ge wonen en Uwe

„Wel in beslagruimten”. 117

„Goed, zooals ge wilt, hoeveel paarden zal ik laten voorspannen?”

„Een stuk of tien”.

„Ellendige, waar is mijn dochter?”

„Ja, mijn dochter?”

„Wat zeg je daar, vent!”

„Pakt dien ellendeling op!”.

„Kind, wat is er gebeurd?”

De duivel kwam thuis en anansi zong:

Mi séri mi azéman 119

Doendoe ka, ka doendoe! 120

„Waarde zwager, waar is mijn vader?”

„Schoonvader?” Spin haalde de schouders op.

„Houd me niet voor den gek, want ik vermoord je!”

„Ga naar het naburige huis, je vader is er op bezoek”.

„De jongeman kwam in de hel. In de verte zag hij [269]den duivel

Didibri kwam thuis. Anansi zong hem toe:

Foenkete! Foenkete! 121

„Er is niemand hier,” zei de duivel.

„Ben ik dan niemand?” vroeg het jonge meisje.

„Ja, ik ben hier,” antwoordde de jongeling.

„Wat doe je hier?”

„Ik kom mijn vader halen”.

De duivel vroeg hem:

„Die pokken doen pijn, ik kan niet slapen”.

„Heb jij dan een ziel, anansi?”

Didibri vroeg toen den jongen man: „Wat zal ik je geven?”