Management Global 13th Edition

Robins Solutions Manual

Visit to download the full and correct content document: https://testbankdeal.com/dow
nload/management-global-13th-edition-robins-solutions-manual/
 Chapter 8
Planning Work Activities
In this chapter, we begin our study of the first of the management functions: planning.
Planning is important because it establishes what an organization is doing. We’ll look at
how managers set goals as well as how they establish plans. Focus on the following
learning objectives as you read and study this chapter.

LEARNING OBJECTIVES

1. Define the nature and purposes of planning.

2. Classify the types of goals organizations might have and the plans they use.
3. Compare and contrast approaches to goal-setting and planning.
4. Discuss contemporary issues in planning.

It’s Your Career

You Gotta Have Goals

It’s been said that if you don’t know where you’re going, any road will get you there. It
has also been said that the shortest distance between two points is a straight line. These
two sayings emphasize the importance of goals. Organizations want people who can
get things done. And goal-setting is an essential component of long-term career
success. How can you be better at setting goals? Here are some suggestions:

1. Identify what you’d like to do or achieve in important life areas such as career,
financial, education, family, physical, public service/community involvement, and so
forth. Focus on your most important broad goals.
2. Make your goals actionable. Although having broad, visionary goals is important,
you need to set smaller goals with more specific, achievable actions. Use the
s.m.a.r.t. approach. This means you write goals that are Specific, Measurable,
Attainable, Relevant (or Realistic), and Time trackable. Using this approach forces
you to set goals that aren’t just daydreams or that are unrealistic.
3. Make your plans for reaching those goals. Setting goals is important, but so is
deciding how you’re going to achieve them.
4. Determine how you’ll measure progress toward your goal. You need to think
about how you will know you’ve achieved a goal.
5. Review your goals periodically. As your life and career circumstances change,
change your goals to reflect that.

128
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
CHAPTER OUTLINE

INTRODUCTION
Planning is one of the four functions of management. Fundamental information
about managerial planning is presented in this chapter; the text discusses the
nature and purposes of planning, strategies for effective planning, and
contemporary planning issues.

8.1 THE WHAT AND WHY OF PLANNING

A. What is Planning? Planning involves defining the organization’s goals,
establishing an overall strategy for achieving these goals, and developing
plans for organizational work activities. The term planning as used in this
chapter refers to formal planning.
B. Why Do Managers Plan? Planning serves a number of significant
purposes.
1. Planning gives direction to managers and nonmanagers of an
organization.
2. Planning reduces uncertainty.
3. Planning minimizes waste and redundancy.
4. Planning establishes goals or standards used in controlling.
C. Planning and Performance. Although organizations that use formal
planning do not always outperform those that do not plan, most studies
show positive relationships between planning and performance.
1. Effective planning and implementation play a greater part in high
performance than does the amount of planning done.
2. Studies have shown that when formal planning has not led to
higher performance, the external environment is often the reason.

8.2 GOALS AND PLANS

Planning is often called the primary management function because it establishes
the basis for all other functions. Planning involves two important elements: goals
and plans.
A. Types of Goals
1. Goals (often called objectives) are desired outcomes for
individuals, groups, or entire organizations.
2. Types of goals
a. Financial goals versus strategic goals
b. Stated goals versus real goals
1) Stated goals are official statements of what an
organization says and what it wants its various
stakeholders to believe its goals are.
2) Real goals are those that an organization actually
pursues, as defined by the actions of its members.
B. Types of Plans
1. Plans are documents that outline how goals are going to be met.
2. Plans can be described by their breadth, time frame, specificity,
and frequency of use (see Exhibit 8-1).
a. Breadth: Strategic versus operational plans. Strategic
plans (long-term plans) are plans that apply to the entire
129
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
 organization, establish the organization’s overall goals,
and seek to position the organization in terms of its
environment. Operational plans (short-term plans) are
plans that specify the details of how the overall goals are
to be achieved.
b. Time frame: Short-term versus long-term plans. Short-
term plans are plans that cover one year or less. Long-
term plans are plans with a time frame beyond three
years.
c. Specificity: Specific versus directional plans. Specific
plans are plans that are clearly defined and leave no room
for interpretation. Directional plans are flexible plans that
set out general guidelines.
d. Frequency of use: Single-use versus standing plans. A
single-use plan is a one-time plan specifically designed to
meet the needs of a unique situation. Standing plans are
ongoing plans that provide guidance for activities
performed repeatedly.

LEADER MAKING A DIFFERENCE

One of the truly successful businesses coming out of the Dot.com revolution is
Amazon.com. Led by charismatic founder Jeff Bezos, Amazon has grown beyond an
online bookstore to become a leader in Internet retailing. Not satisfied selling just books,
Bezos used his drive, energy, and enthusiasm to move the company into other areas,
such as LEGOs, power drills, and Jackalope Buck taxidermy mounts, to name a few of
the thousands of products you can buy.

What can you learn from this leader making a difference?

8.3 SETTING GOALS AND DEVELOPING PLANS

A. Approaches to Setting Goals. Goals can be established through the
process of traditional goal-setting or through MBO (management by
objectives).
1. Traditional goal-setting is an approach to setting goals in which
goals are set at the top level of the organization and then broken
into subgoals for each level of the organization.
a. Traditional goal-setting assumes that top managers know
what is best because of their ability to see the “big picture.”
Employees are to work to meet the goals for their particular
area of responsibility.
b. This traditional approach requires that goals must be made
more specific as they flow down to lower levels in the
organization. In striving to achieve specificity, however,
objectives sometimes lose clarity and unity with goals set
at a higher level in the organization (see Exhibit 8-2).
c. When the hierarchy of organizational goals is clearly
defined, it forms an integrated means-end chain—an
integrated network of goals in which the accomplishment of
goals at one level serves as the means for achieving the
goals, or ends, at the next level.
130
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
 d. Management by objectives (MBO) is a process of setting
mutually agreed-upon goals and using those goals to
evaluate employee performance. Exhibit 8-3 lists the
steps in a typical MBO program.
e. Studies of actual MBO programs confirm that MBO can
increase employee performance and organizational
productivity. However, top management commitment and
involvement are important contributions to the success of
an MBO program.
2. Characteristics of Well-Written Goals (see Exhibit 8-4):
1 Written in terms of outcomes
2. Measurable and quantifiable
3. Clear as to a time frame
4. Challenging yet attainable
5. Written down
6. Communicated to all organizational members
3. Steps in Goals-Setting
1. Review the organization’s mission (the purpose of the
organization).
2. Evaluate available resources.
3. Determine the goals individually or with input from others.
4. Write down the goals and communicate them to all who
need to know.
5. Review results and whether goals are being met. Make
changes as needed.
B. Developing Plans
The process of developing plans is influenced by three contingency
factors and by the particular planning approach used by the organization.
1. Contingency Factors in Planning:
a. Manager’s level in the organization (see Exhibit 8-5).
Operational planning usually dominates the planning
activities of lower-level managers. As managers move up
through the levels of the organization, their planning
becomes more strategy-oriented.
b. Degree of environmental uncertainty. The greater the
environmental uncertainty, the more directional plans
should be, with emphasis placed on the short-term.
1. When uncertainty is high, plans should be specific,
but flexible.
2. Managers must be prepared to rework and amend
plans, or even to abandon their plans if necessary.
c. Length of future commitments
1. According to the commitment concept, plans
should extend far enough to meet those
commitments made today.
2. Planning for too long or for too short a time period
is inefficient and ineffective.
C. Approaches to Planning

131
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
 1. In the traditional approach, planning was done entirely by top-level
managers who were often assisted by a formal planning
department.
2. Another approach to planning is to involve more members of the
organization in the planning process. In this approach, plans are
not handed down from one level to the next, but are developed by
organizational members at various levels to meet their specific
needs.

FUTURE VISION: Stretch Goals—Setting Goals That Aren’t Realistic

Jeff Bezos announces that Amazon is testing delivery by aerial drones. Elon Musk
announces that Tesla Motors is investing $2 billion to build a factory that could
produce 500,000 lithium-ion battery vehicle packs. On Fast Company’s most current
list of the world’s Top 10 Most Innovative Companies in Design are companies doing
incredibly unique and daring things. We say that goals should be realistic, but is there
room—and should there be room—for those outlandish, challenging, off-the-wall,
unrealistic goals? What role should stretch goals, which we’re defining as seemingly
impossible goals, play in an organization’s planning approach? Having goals is
important to channeling work efforts in the appropriate direction. Considering the
trade-offs here, maybe the right approach in your future workplace is to set the right
goal(s) for each situation . . . whether stretch or realistic.

The following discussion questions are posed:

Talk About It 1: Are stretch goals appropriate? Discuss.

Talk About It 2: Take one "challenge" and discuss how managers could address it.

Student answers to these questions will vary.

8.4 CONTEMPORARY ISSUES IN PLANNING

The concluding section of Chapter 8 examines how managers can plan
effectively in dynamic environments as well as addressing the concept of
environmental scanning.
A. How Can Managers Plan Effectively in Dynamic Environments?
1. The external environment is continually changing. Dynamic
environments are more the norm than the exception.
2. Managers should develop plans that are specific, but flexible.
Planning is an ongoing process and maintaining flexibility is
important. Even though the environment is highly uncertain, it’s
critical to continue formal planning. Persistence in planning
contributes to significant performance improvement. In addition, a
flatter hierarchy allows lower organizational levels to set goals and
develop plans.
B. How Can Managers Use Environmental Scanning?
1. A manager’s analysis of the external environment may be
improved by environmental scanning, which involves screening
information to detect emerging trends. Competitive intelligence

132
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
 is the process of gathering information about competitors that
allows managers to anticipate competitors’ actions.
2. Competitive intelligence is not corporate espionage – much
competitor-related information is publicly available. Purchasing
access to databases as well as searches on the Internet can
provide key information.
3. Global information can be garnered through subscriptions to news
services.
4. Managers should ensure that information gathering is legal and
ethical. The theft of proprietary materials or trade secrets is
illegal, and delineated by the Economic Espionage Act.

ANSWERS TO REVIEW AND DISCUSSION

QUESTIONS

Student answers to these questions will vary.

8-1. Explain what studies have shown about the relationship between planning and
performance.
It should be noted that one cannot say that organizations that formally plan always
outperform those that don’t plan. However, studies have indicated that formal planning
is often associated with positive financial results. Generally, performance is also higher
in those organizations where planning is present. And, when higher performance is not
the result of formal planning, often the reason is due to something in the external
environment. Finally, studies indicate that at least four years of formal planning are
necessary before performance is affected. (LO: 1, Define the nature and purposes of
planning, AACSB: Analytical thinking)

8-2. Discuss the contingency factors that affect planning.

The first contingency factor is a manager’s level in the organization. Typically, lower-
level managers are operational planners, while upper-level managers are strategic
planners. Second, with environmental uncertainty, plans should be specific, but flexible.
And third, the length of future commitments can greatly affect planning. (LO: 1, Define
the nature and purposes of planning, AACSB: Analytical thinking)

8.3 Will planning become more or less important to managers in the future? Why?
Planning will become more important to managers in the future because of the
uncertainty in an increasingly dynamic environment. Changes constantly occur in both
the general and specific environments of organizations, and many of these changes take
place rapidly. Planning helps managers cope with the uncertainty by forcing managers to
look ahead, anticipate change, consider the impact of the change, and develop
appropriate responses. (LO: 4, Discuss contemporary issues in planning, AACSB:
Analytical thinking)

8-4. If planning is so crucial, why do some managers choose not to do it? What would
you tell these managers?

133
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
Managers may choose not to devote time to planning because they do not know how to
plan or feel that they do not have the necessary time. Others may say that planning is a
waste of time that the future is going to happen whether or not they plan. However,
these reasons do not discount the importance of planning. Every manager should
engage in planning. (LO: 1, Define the nature and purposes of planning, AACSB:
Analytical thinking)

8-5. Explain how planning involves decisions today that will have an impact later.
As managers plan, they make decisions that influence how activities are organized, how
employees are managed, and what control mechanisms are implemented. As managers
look to the future by planning, the decisions they make as they plan will have an impact
on their other managerial activities. (LO: 1, Define the nature and purposes of planning,
AACSB: Analytical thinking)

8-6. How might planning in a not-for-profit organization such as the American Cancer
Society differ from planning in a for-profit organization such as Coca-Cola?
The process of planning is similar, but the content of the plans will differ. The types of
objectives that are established and the plans that are formulated will be influenced by
the fact that a not-for-profit organization does not have profit as its major objective.
However, a not-for-profit organization must devote efforts and resources to planning how
to raise funds and to recruit volunteers to achieve its mission. (LO: 4, Discuss
contemporary issues in planning, AACSB: Analytical thinking)

8-7. What types of planning do you do in your personal life? Describe these plans in
terms of being (a) strategic or operational plans, (b) short- or long-term plans, and (c)
specific or directional plans.
Students’ responses to this question will, of course, vary. Students may mention their
planning to meet educational and career goals. Encourage your students to think about
their everyday lives and the types of daily, weekly, monthly, and yearly planning they do.
(LO: 2, Classify the types of goals organizations might have and the plans they use,
AACSB: Reflective thinking)

8-8. Many companies have a goal of becoming more environmentally sustainable. One
of the most important steps they can take is controlling paper waste. Choose a
company—any type, any size. Imagine that you’ve been put in charge of creating a
program to control paper waste for the company. Set goals and develop plans. Prepare
a report for your boss (that is, your professor), outlining these goals and plans.
It should also be stressed to students that plans must be accepted by top management
as well as employees at lower levels if it is to be effectively implemented. Have students
discuss the difficulty of implementing a plan such as this across levels. How could
students increase buy-in of the plan? How would such a plan be ultimately evaluated to
determine its success? Using criteria discussed in the previous question, have students
check that their goals match the SMART format. (LO: 3, Compare and contrast
approaches to goal-setting and planning, AACSB: Analytical thinking)

PERSONAL INVENTORY ASSESSMENTS

Student answers to these questions will vary.

134
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
ETHICS DILEMMA

Student answers to these questions will vary.

Students are asked to assess an event that happened at a Safeway store in Hawaii
where a couple was arrested and their young daughter detained because of a suspected
theft of $2.50 in sandwiches. The couple acknowledged their mistake and provided a
reasonable explanation for the event. The store manager, on the other hand, claimed he
was following company policy when he called the police. Was this overkill on the part of
the manager or was it just a case of following company rules and procedures? How did
this affect the company’s image? This exercise could be a short written assignment or
serve as a group activity in class.

8-11. What do you think? Was this a good business decision for Safeway?
8-12. What potential ethical issues do you see here?
8-13. If you were the store manager, what would you have done in this situation?

Obviously, students may have their opinion on the matter, but should be able to provide
support for their stance on the issue. (LO: 4, Discuss contemporary issues in planning,
AACSB: Ethical understanding and reasoning)

SKILLS EXERCISE: DEVELOPING YOUR GOAL-

SETTING SKILL

Students are provided with eight suggestions for effectively setting goals. They are then
asked to determine goals for five years from the present. In addition, they are to set
personal and academic goals to be achieved by the end of the current college term.
Ensure that students’ goals are specific, achievable, and measurable. (LO: 3, Compare
and contrast approaches to goal-setting and planning, AACSB: Reflective thinking)

Skills Exercise: Developing Your Goal Setting

Skill

Students are provided with eight suggestions for effectively setting goals. They are then
asked to determine goals for five years from the present. They are given the scenario
where they are managers in a grocery store. In this exercise, they are required to
describe how they would set goals for their position including the examples of goals for
the jobs of butcher, cashier and bakery manger. Ensure that students’ goals are
specific, achievable, and measurable. (LO: 3, Compare and contrast approaches to goal
setting and planning, AACSB: Reflective thinking)

135
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
WORKING TOGETHER: TEAM EXERCISE

In groups of three to four individuals, students tackle planning and goal-setting for a
public school system moving to a four-day week. Students should be able to clearly
identify strategic and operational plans. Goals associated with the plans should be
specific, achievable, and measurable. (LO: 3, Compare and contrast approaches to
goal- setting and planning, AACSB: Analytical thinking)

MY TURN TO BE A MANAGER

• Practice setting goals for various aspects of your personal life, such as
academics, career preparation, family, hobbies, and so forth. Set at least two
short-term goals and at least two long-term goals for each area. (LO: 3, Compare
and contrast approaches to goal-setting and planning, AACSB: Reflective
thinking)

• For the goals that you have set, write out plans for achieving those goals. Think
in terms of what you will have to do to accomplish each one. For instance, if one
of your academic goals is to improve your grade-point average, what will you
have to do to reach it? (LO: 3, Compare and contrast approaches to goal-setting
and planning, AACSB: Reflective thinking)

• Write a personal mission statement. Although this may sound simple to do, it’s
not going to be simple or easy. Our hope is that it will be something that you’ll
want to keep, use, and revise when necessary...that it will be something that
helps you be the you you’d like to be and helps you live the life you’d like to live.
Start by doing some research on personal mission statements. There are some
wonderful Web resources that can guide you. Good luck! (LO: 3, Compare and
contrast approaches to goal-setting and planning, AACSB: Reflective thinking)

• Interview three managers about the types of planning they do. Ask them for
suggestions on how to be a better planner. Write a report that describes and
compares your findings. (LO: 4, Discuss contemporary issues in planning,
AACSB: Analytical thinking)

• Choose two companies, preferably in different industries. Research the

companies’ Web sites and find examples of goals that they have stated. (Hint: A
company’s annual report is often a good place to start.) Evaluate these goals.
Are they well-written? Rewrite those that don’t exhibit the characteristics of well-
written goals so that they do. (LO: 4, Discuss contemporary issues in planning,
AACSB: Analytical thinking)

• Steve’s and Mary’s suggested readings: Atul Gawande, The Checklist Manifesto:
How to Get Things Right (Metropolitan Books, 2009); Peter F. Drucker,
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper Business, 1974); Peter
F. Drucker, The Executive in Action: Managing for Results (Harper Business,
1967); and Peter F. Drucker, The Practice of Management (HarperCollins, 1954).
(LO: 1, Define the nature and purposes of planning, AACSB: Analytical thinking)
136
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
 (LO: 2, Classify the types of goals organizations might have and the plans they
use, AACSB: Analytical thinking) (LO: 3, Compare and contrast approaches to
goal-setting and planning, AACSB: Analytical thinking) (LO: 4, Discuss
contemporary issues in planning, AACSB: Analytical thinking)

• What does it take to be a good planner? Do some research on this issue. As part
of your research, talk to professors and other professionals. Make a bulleted list
of suggestions. Be sure to cite your sources. (LO: 3, Compare and contrast
approaches to goal-setting and planning, AACSB: Analytical thinking)

• In your own words, write down three things you learned in this chapter about
being a good manager. (LO: 1, Define the nature and purposes of planning,
AACSB: Analytical thinking) (LO: 2, Classify the types of goals organizations
might have and the plans they use, AACSB: Analytical thinking) (LO: 3, Compare
and contrast approaches to goal-setting and planning, AACSB: Analytical
thinking) (LO: 4, Discuss contemporary issues in planning, AACSB: Analytical
thinking)

• Self-knowledge can be a powerful learning tool. Go to mymanagementlab.com

and complete these self-assessment exercises: What’s My Attitude Toward
Achievement? What Are My Course Performance Goals? What Time of Day Am I
Most Productive? and How Good Am I at Personal Planning? Using the results of
your assessments, identify personal strengths and weaknesses. What will you do
to reinforce your strengths and improve your weaknesses? (LO: 3, Compare and
contrast approaches to goal-setting and planning, AACSB: Reflective thinking)

ANSWERS TO CASE APPLICATION 1

QUESTIONS

Student answers to these questions will vary.

Crisis Planning at Livestrong Foundation

8-14. Could an organization even plan for this type of situation? If yes, how? If
not, why not?
This situation epitomizes the importance of understanding environmental uncertainty.
When the Livestrong Foundation announced it could no longer defend its founder, it was
a defining watershed moment, one not easily predictable given previous circumstances;
however, a company’s plans should remain flexible in the event of sudden, unexpected
obstacles. Students should be able to explain how a firm develops specific plans, but
builds in a degree of flexibility to those plans. (LO: 1, Define the nature and purposes of
planning, AACSB: Analytical thinking)

8-15. How would goals be useful in this type of situation? What types of goals
might be necessary?
Goals are important in situations of this type – especially short-term goals. An
organization’s quick response to the volcanic eruption will lessen the negative impact of
the delays on shipping, communication, travel, etc. All three situations (BMW, global

137
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
airline, and the Kenyan flower grower) would set both strategic and financial goals.
Specific strategic goals would assist each organization with how it adapts to the air traffic
delays, while financial goals would attempt to lessen the financial hit each organization
suffers. (LO: 2, Classify the types of goals organizations might have and the plans they
use, AACSB: Analytical thinking)

8-16. What types of plans will be useful to Livestrong? Explain why you think these
plans would be important.

A sudden, unexpected event such as the loss of an organization’s founder would call for
several different kinds of plans. Though long-term plans would be in place, some
flexibility in those plans would probably be necessary. Students should be able to
identify the importance of short-term plans in handling the situation. Again, flexibility
would be key. Additionally, students may point to operational plans to provide specifics
on certain areas of an organization and directional plans that ensure flexibility during the
crisis. (LO: 2, Classify the types of goals organizations might have and the plans they
use, AACSB: Analytical thinking)

8-17. What lessons about planning can managers learn from what Livestrong has
endured?
Students should grasp the importance of flexibility with the planning process.
Environmental uncertainty is the expectation and not the exception; therefore, rigid
adherence to any plan could create challenges for managers. The ability to quickly
adapt to a crisis is also critical as it enables managers to assess a situation and work
with his or her team to overcome the obstacles. (LO: 4, Discuss contemporary issues in
planning, AACSB: Analytical thinking)

ANSWERS TO CASE APPLICATION 2

QUESTIONS

Student answers to these questions will vary.

Shifting Direction

8-18. What role do you think goals would play in planning the change in direction for the
company? List some goals you think might be important. (Make sure these goals have
the characteristics of well-written goals.)
Goals play a substantial role in an organization’s planning for situations requiring
coordination of resources. In this case, the goals for Garmin are driving its direction to
form new partnerships in order to remain active in the GPS market. Garmin’s planning
should follow the SMART format introduced by Drucker. In addition to being written,
have students suggest ways that the goal can meet the qualities of S (specific), M
(measurable), A (attainable), R (relevant), and T (time bound). (LO: 3, Compare and
contrast approaches to goal-setting and planning, AACSB: Analytical thinking)

8-19. What types of plans would be needed in an industry such as this one? (For
instance, long-term or short-term, or both?) Explain why you think these plans would be
important.
138
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
Planning involves defining the organization’s goals, establishing an overall strategy for
achieving those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and
coordinate organizational work. Determining a direction for Garmin considering that
most cell phones now have a GPS function involves both a long-term and short-term
goal. Have students think of short-term plans involving relationships with car
manufacturers and then long-term plans on product development in other areas. In
addressing the importance of these plans, have students think of the possibility of
Garmin competing in other markets. (LO: 2, Classify the types of goals organizations
might have and the plans they use, AACSB: Analytical thinking

8-20. What contingency factors might affect the planning Garmin executives have to do?
How might those contingency factors affect the planning?
Three contingency factors that affect the choice of plans are: organizational level,
degree of environmental uncertainty, and length of future commitments. A decision this
important will ultimately be managed by the top executives at Garmin. Therefore, at the
top organizational level, the planning will be strategic in nature. As functional aspects of
the decision start to manifest themselves, lower-level managers will be engaged in
operational planning. Second, environmental uncertainty that will affect the planning
process in that new technology, changing customer demands, or a myriad of other
unexpected occurrences could cause the executives to rethink the company’s direction.
And third, the time frame for contracts with partners and introducing new products is
important. Students might think in terms of a five-year plan, but shorter and longer plans
are also possible if properly supported by the students. (LO: 4, Discuss contemporary
issues in planning, AACSB: Analytical thinking)

8-21. What planning challenges do you think Garmin executives face with continuing to
be the global market leader? How should they cope with those challenges?
A plan involving such a fundamental change in products would be quite challenging.
Very likely, not all the executives will agree on the ultimate direction of the company.
Reaching consensus on what new products should be introduced and the features of
those products could be a difficult process. In addition, once agreed, others (partners,
stockholders, and customers) may view the direction of the company in a negative
fashion – in other words, executives might face some scrutiny. Students should be able
to identify the importance of effective communication throughout the organization once
the plans and goals are set. Getting buy-in from others will facilitate the plan’s
acceptance by constituents. (LO: 4, Discuss contemporary issues in planning, AACSB:
Analytical thinking)

ADDITIONAL CHAPTER INFORMATION

With a turbulent economy and high levels of uncertainty, planning and strategic planning,
in particular, present difficult challenges for managers. The article “There Is No
Alternative to…” provides an interesting contemporary approach to planning in an
uncertain economy. Scenario planning was pioneered by Royal Dutch/Shell to
anticipate global changes. The article looks beyond scenario planning in which
“everything” is in a state of flux. The article can be found in FastCompany, Issue 60,
July 2002, page 106 (By Ian Wylie). A link to this source is
[http://www.fastcompany.com/magazine/60/tina.html].

139
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
Another random document with
no related content on Scribd:
 — Onko niillä aseita?

— Joku kivääri ja haulikoita.

— Kuinka paljon heitä on?

— Ehkä noin viisikymmentä.

— Me vangitsemme ne kaikki. Kymmenen miestä tuvan tälle

seinälle, ikkunat rikki ja muutamia hälyytyslaukauksia. Loput
muodostavat kaksi ketjua, jotka kiertävät talon. Valmiina!

Ikkunat helähtivät rikki, kuului muutamia laukauksia. Punaiset

hyökkäsivät kaikki sille puolelle rakennusta, josta laukaukset
kuuluivat.

— Suojelkaa itseänne, kunnes me teemme saartoliikkeen.

Ketjuun!
Eteenpäin mars!

Punaiset saarrettiin pian ja he laskivat aseensa.

Ei edes yhtään laukausta ehditty ampua heidän puoleltaan.

Kulmakunnan pelätty punakaarti oli vankina talon saunassa, ja

pilapuheita sinkoili heille kuin rakeita.

— Lämmitelkää nyt siellä huomiseen.

— Sopii hautoa jäsenet norjemmiksi, kun kerran tapella aikoo.

— Kiitoksia vain kivääreistä, ne olivat hyvään tarpeeseen.

 — Älkää nyt suotta siellä hätäilkö, kyllä ryssät tulevat teitä sieltä
auttamaan.

— Ja Siltasaaren herrat.

— Ei ne jouda, kun istuvat senaatissa.

— Hei, onpa meillä nyt jo kättä pitempää! Joka miehelle ase. Ihan
tämä joukko nyt jo näyttää sotaiselta.

Joukko järjestyi uudelleen ja lähti marssimaan. Oli saatu vauhtia

äsken suoritetusta sotaliikkeestä. Kovaksi tallattu tanner kumahteli
miesten askelten alla. Viimeisenä ajeli joku hevosella kuljettaen
punaisilta saatuja ampumatarpeita.

Aamun sarastaessa joukko majoittui kirkonkylään. Pyhä sota oli

alkanut, vapauden jano nostatti valkoisen armeijan ensi rivit
liikkeelle..
III.

Seuraavana aamuna ajeli Mäenpään isäntä työväkeä aamukahville.

Kovinpa raskaasti ne nyt nukkuivatkin vielä, vaikka kello kävi jo
kuudetta.

Paikkakunnan punakaartilla oli yöllä ollut salaiset harjoituksensa,

ja uni vaati nyt velkaansa. Miehet nousivat verkkaan ja haukottelivat
ärjähdellen. Nuristiin. Olisihan tässä nyt joutanut makaamaan, kun
kerran vallankumous oli tulossa. Saattaisi siinä rytäkässä tulla
univelkaakin. Miehistä ei vielä kukaan tietänyt syrjäkylän punakaartin
viimeöisestä kohtalosta. Sana oli kyllä sieltä näillekin lähetetty
lopettaa työt ja majoittua valmiiksi Punamäen torppaan siksi, kun
toisin määrätään, mutta lähetti oli välillä pistäytynyt kotiinsa ja
saatuaan kuulla, että kaarti oli vankina, ei uskaltanut enää lähteä
liikkeelle.

Tartuttiin haluttomasti puhdetöihin, haukoteltiin ja ärjähdeltiin.

— Pitäisi mennä talliin, kuului isäntä käskevän.

Rengit täyttivät käskyn vastahakoisesti.

Hetkistä myöhemmin asetuttaessa aterialle kysyi joku miehistä:

 — Missä ovat Tuomas ja Lauri?

— Lienevät kylään pistäytyneet, virkkoi isäntä jurosti.

— Taitavat olla lahtarien asioilla, jurahti joku miehistä. — Taitaisi

olla nyt parasta pysyä kotonaan.

— Niin minustakin, että jokainen pysyisi työnsä ääressä, sanoi

isäntä painavasti ja jatkoi: — Tähän asti ei ole tarvinnut talonväen
tiliä tehdä menoistaan palvelijoille.

— Nyt onkin toinen aika, kuului uhkaavasti.

— Olkoon aika mikä tahansa, mutta minä en tahdo tästä

eteenpäin kuunnella teidän uhkauksianne, jyrähti isäntä pöydän
päästä. — Kapinavehkeisiin minä ainakin kiellän teitä
osaaottamasta, niin kauan kuin olette minun työssäni ja leivissäni.

Sanoi ja meni kamariin. Siellä kumminkin Juho jo katui, mitä oli

tulistuessaan tullut sanoneeksi. Maksoipa tosiaankin vaivan ruveta
mokomille puhumaan mitään! Tähän asti oli hän sen varonutkin ja
koettanut rauhallisesti neuvotella. Ei jaksanut tällä kertaa enää hillitä
itseään. Ja mitäpä auttoi enää hyvyyskään heidän kanssaan.
Varmasti tulisi hänenkin talostaan kapina vetämään useita miehiä
mukaansa. Perheet, jäisivät hänen huollettavikseen. Nehän olivatkin
syyttömiä joka tapauksessa. Vaikkapa veisaisivatkin samaa virttä
kuin perheen pääkin. »Työmieshän» oli nykyään ollut heidän
opettajansa. Sen oppeja oli saarnattu ja kylvetty, ja nyt ne kantoivat
hedelmää.

Juho painui sänkyyn ja jäi miettimään. Piippukin sai sammua ja

unohtua. Emäntä liikehti levottomana huoneesta toiseen. Näytti
jotakin askaretta tekevän, mutta se jäi kesken. Kuului raskaasti
huokailevan, mutta ei tullut valittamaan. Mahtoi surra poikien
kohtaloa. Pelkäsi kai heidän joutuvan punaisten uhreiksi.

Juho sytytti piippunsa, mutta ei muistanut sitä sen enempää.

Mitähän ne nyt täällä aikovat punakaarteineen ja julistuksineen?

Tietysti kai täällä samaan malliin kuin muuallakin. Kuljetaan talosta
taloon ryöstämässä ja tappamassa. Vihatut isännät ja emännät on
saatava tieltä pois, ehkäpä pojat ja tyttösetkin. No, pojat nyt ovat
menneet, mutta muu perhe saa sitä enemmän kokea turvattomuutta
ja väkivaltaa. Mikä tuli turvaksi, jos alkavat ryöstää ja murhata.

Suojeluskunnan on täytynyt kai lähteä kotinurkkien ulkopuolelle, ja

tänne jää vain sellaista väkeä, jossa ei ole puolensa pitäjätä. Ensin
olisi pitänyt kotinurkat puhdistaa ja sitten vasta lähteä kauemmas
vihollista hätyyttämään. Kai niillä joka paikassa aseita on, ryssäin
aseita. Tähän asti on ryssä syönyt ja kalvanut tätä maata, nyt antoi
muka vapauden, mutta jätti verikoiransa tänne raiskaamaan. Kun
olisi nyt nuoressa polvessa kuntoa, että maksaisi vuosikymmenien
kärsimykset hyvällä mitalla ja antaisi nykypäivien häpeästä
semmoisen iskun, että eivät tänne toista kertaa liioin pyrkisi! Mutta
heillä on aseet ja varustukset ja meidän oma työväkemme mukana.
Kyllä taisi tulla nyt kaikesta loppu.

Juho katseli ikkunasta ulos. Päivä paistoi kuin keväällä, ja vesi

tipahteli räystäistä. Pelto pohotti hohtavan valkoisena, tasaisena
aukeamana. Tunkiot oli toki saatu tehdyiksi. Nyt ne olisivat jo
jääneetkin. Töistä ei näyttänyt tulevan mitään.

Juho hymähti surullisesti katsellessaan siinä ikkunassa tasaisia

talon peltoja. Jos nyt punaiset saisivat haluamansa mullistuksen
aikaan, miten noitakin viljeltäisiin? Ehkäpä kävisivät kuin haukat
haaskan kimppuun, jakaisivat ja riitelisivät kuka parhaimman palan
saa. Sillä ei sitä heidänkään yhdenvertaisuuttansa ole kuin paperilla
ja suussa vain. Jokainen ottaisi toisen suusta parhaimman palan.

Niin, mitenkä tuon pellon kävisikään ja tuon metsän? Pelto

paloiteltaisiin. Joku ehkä kävisi viljelemään, mutta toinen möisi heti
osansa, hävittäisi rahansa ja olisi yhteiskunnan hartioilla kuten
tähänkin asti. Toinen saattaisi jonkun vuoden viljellä, kyllästyisi ja
jättäisi siihen. Kohta olisi vain ojanvarsilla kasvava metsä merkkinä
pellon paikasta.

Joku vieras kolisi pirtin puolella. Juhon mietteet keskeytyivät.

Vieras kuului kysyvän isäntää, hetkisen perästä raotti kamarin ovea.

— Ka täällähän se on, päivää! Tulin tuomaan uutisia.

Vieras, Tiehaaran isäntä, veti oven kiinni perässään.

Juho kehoitteli painamaan puuta, emäntä keittiön puolella näkyi

kiidättävän pannua tulelle. Vieraan ilmestyminen taloon näinä
raskaina päivinä oli mieluinen asia.

— Et ole kai vielä kuullut, että Taka-Kinnulan punakaarti on viime

yönä vangittu.

— Älä! No sehän nyt olisi…

Juho haki sikarilaatikon esille.

— Ja aseitakin ovat niiltä saaneet ja hevoskuorman

ampumatarpeita.
Olisi tässä kohta saatu lyijyä nahkaan!
 — Peijakas! Meidän miehetkö vangitsivat?

— Niin. Olivat hyökänneet Lampaalaan, johon miehet viime yönä

majoittuivat. Punaiset on nyt viety kirkonkylään ja ovat hyvässä
tallessa. Kaipa siellä on miehet toisilla paikkakunnilla puhdasta
tekemässä.

— Jumala heitä auttakoon vaikeassa työssään, virkkoi emäntä,

joka oli tullut ovelle kuulemaan uutisia.

— Ja on täällä vieläkin uutisia…

Tiehaaran isäntä kaivoi taskustaan samanpäiväisen kotikaupungin

sanomalehden.

— Koko Pohjola on noussut ja ryssät siellä riisuttu aseista jo

melkein joka paikassa.

Juhon kasvot värähtivät. Kiireesti pujotti hän lasit nenälleen ja

tahtoi omin silmin tutkia uutiset, tullakseen vakuutetuksi niiden
todenperäisyydestä.

Hetken perästä laski hän lehden kädestään ja virkkoi

keventyneenä:

— Kun kerran Pohjola nousee, niin ei ole hätää. Vähitellen siitä on

kaikkien noustava. Ja kun ryssät saisi pois, niin eiköhän näistä
omista ryssistä pian selvä tulisi.

Tiehaaran isäntä ilmoitti vielä, että Juhon oli tänään mentävä

kirkonkylän esikuntaan, johon oli kutsu saapunut.

— Mutta enhän minä voi taloa tähän jättää… punaisten käsiin.

 — Kyllä niistä huoli kai pidetään ja vuoropäivin siellä on oltavakin.
Minä tulen jo ylihuomenna sinun paikkaasi hoitamaan. Joka miehen
tässä on tehtävä voitavansa.

— Ja mielellään tekeekin.

Juho nousi käskeäkseen miehet töihin.

Mutta pirtissä ei ollut muita kuin renki Kalle ja vanha Tuomas.

— Mihin miehet ovat menneet?

Tuomas oli kenkäänsä korjaamassa ikkunan ääressä, josta

murahti:

— Mikäpä hurjien menot tietää. Kiroilivat tässä aikansa ja sitten

lähtivät. En kehdannut kysyä herjojen reisuja.

Juho hieman hätkähti. Jokohan olisivat nyt tämän paikkakunnan

punikit päättäneet yrittää.

Juho käski valjastamaan nopeasti hevosen itselleen. Otti naulasta

puhtaan sarkatakin ylleen ja heitti hyvästit emännälle, joka
huolehtien talosta pyyteli pian palaamaan.

Lähtiessään Juho vielä vakuutteli vaimolleen:

— Punaisia ei sinun tarvitse pelätä. Ei ne nyt uskalla, kun saavat

tietää, miten on jo toisille käynyt. Yöksi hommaan tänne naapurin
Mikon ja pari muuta miestä.

Reki vierähti pihamaalta maantielle, ja kulkunen helisi

himmenevässä illassa. Emäntä katseli hetken ikkunasta ja raskaasti
huoahtaen ryhtyi jälleen askareihinsa.
— Kunhan ei vain Juhokin sille tielleen jäisi.
IV.

Punamäen torpassa odotetaan punakaartia harjoituksiin. Iltapäivällä

on pidetty salainen neuvottelukokous. Viestintuoja on tuonut
sanoman, että Taka-Kinnulan punakaarti on hölmöyttään antautunut
vangiksi, mutta aiotaan kirkonkylän ja naapuripitäjän punakaartin
avulla heidät vapauttaa ja samalla vangita lahtarit, jotka ovat
majoittuneet kirkonkylään.

Kello 11 illalla on kutsuttu kaarti koolle Punamäkeen, jossa kerran

vielä harjoitetaan ja sitten pienissä joukoissa pitkin metsiä
hiihtämään kirkonkylään. Sieltä kaartit yhtyneinä jatkavat matkaa
naapuripitäjään, jossa saadaan apujoukkoja ja aloitetaan pitäjien
puhdistus. Tänä iltana saadaan keskuskomitealta tarkempia
määräyksiä.

Torpan ikkunat on peitetty rievuilla ja matoilla. Vanha Kustaa käy

vähän väliä kuulemassa, eikö tulijoita jo näkyisi. Vanha Saara
valmistelee kahvia isolla pannulla.

Työväen punaisella painettu vallankumousjulistus on pöydällä.

Vanha
Kustaa katselee sitä myhäillen.
 — Punaisella se on räntätty. Jokohan olisivat lahtarien verellä
painaneet?

— No niin se raatari Aapo sitä vakuutti, virkkoi Saara hellan

äärestä. — Veren kuuluvat tiristävän paikalla, ja kyllä sen saa
ottaakin. On sitä köyhälistönkin verta imetty. Nyt sen saavat tuta,
mitä iankaikkinen — sorto maksaa. Vieläköhän nyt herjaavat
roletaaria, kun se valtaan nousee ja näyttää… kyllä ne nyt
riemuitsevat tämänkin pitäjän porvarit, että jopahan otetaan nirri pois
köyhälistöltä, vaan nauraisin minä, jos jo huomenna olisivat joka
sorkka kynsillään.

— Vaan piruko sen tietää, jos niillä lahtareilla on vaikka

minkälaiset aseet, jurahtaa Kustaa maaten ryntäillään ja syljeksien.

— Aseet… haist… vieläkö sinä näitä puollat, saatanoita. On niitä

aseita tälläkin puolella, ja joka päivä kuuluu tulevan monta
junanlastia Pietarista. Jumaliste, jos minä olisin nyt mies, niin minä
lähtisin. Mäenpään ja Hakamaan ukon ja akan minä ensiksi pistäisin
niin kuin sian vain. Saisivat kerrankin nähdä, että on sitä voimaa ja
valtaa muillakin, ei vain heillä.

— Lähteähän tästä minunkin pitäisi. Saisi siellä nyt tavaraa ja

muuta hyvää, mutta nuo nivuset…

— Niitä nivusiasi sinä aina huudat. Laiskuus sinua vaivaa ja

arkuus. Pelkää muka henkensä menevän, nahkiainen. Menisi edes
tavaraa hakemaan, kun nyt kerrankin sitä tasataan. Mutta mitäs
tämä, ruopii vain korvallistaan ja nivusiaan huutaa. Kyllä sieltä
Kustaa saa mitä vain tahtoo. Lupasi kengät ja vaatekankaan
lähettää. Lähettäisi Kaisullekin, vaan ei kuulu ryökinälle kelpaavan.
On muka varastettua tavaraa. Kustaa poika se ei muita odotellut.
Sanoi painavansa pääarmeijaan. Suurena miehenä se sieltä palaa.
Sanoi sitten Mäenpään ottavansa heteilleen, ja mikäpä on ottaessa.
Kyllä se jo huomenna niiltä asukkailta joutaa.

Saara kiehui ja vapisi sisäisestä innostuksesta. Keikautti

kahvipannun hellan laidalle ja meni ulos kuuntelemaan. Palattuaan
sieltä alkoi jälleen pauhata:

— Lahtareita kuuluu maantien täydeltä ajavan etelään päin, mutta

suden kurkkuun sinne nyt menevät. Suutari-Jannen Kustaavakin
nauroi, että huomenna sitä leivotaan jo joka kylässä vehnästä
lahtarien jauhoista. Suutari kuuluu olevan esikunnassa ja oli sanonut
sokeria ja vehnäjauhoja varaavansa koko vuodeksi. Kustaava lupasi
minullekin puuhata. Kyllä se nyt loppui niiltä itseltään vehnäsien
syönti.

Porstuasta kuului kolinaa, tuvan ovi reväistiin auki ja reuhaava

miesparvi syöksyi oven täydeltä sisään.

— Hei hulinata, onko kahvi valmis? Voi jumaliste, jos nyt olisi litra
pirtua!

— Kyllä sitä pojat huomenna saadaan. Oikein vesi minunkin

kihahtaa kielelleni. Halituli, halitun, halituli… kuulkaas, pojat,
pidetään tanssit huomisiltana lahtarien päämajassa!

— Saakuri, siitä tuleekin hauskaa! Apteekista haetaan pirtua! Hei,

onko se sakin päätös?

— On, on, suostutaan. Pidetään vain tanssit ja viimeiseksi

halataan kaikki kirkonkylän hienot naiset!

— Kaaja sinä ämmä kahvea kuppiin, tässä tulee, pojat, kuuma yö!
 — Missä Kustaa on?

— Se on jo paremmissa paikoissa. Pääleiriin sanoi menevänsä.

— Kattos poikaa. Olisi meidän sakiin lähtenyt.

— Ottakaa pojat nyt karski luonto päällenne. Tänä yönä kattotaan

mitä lahtarit ovat viimeksi syöneet!

— Olisi pitänyt ottaa taloista hevoset ja ajaa oikein komiasti

kirkonkylään.

— Vielä sitä ajetaan ruunallakin. Tämä poika valikoi parhaan oriin

kirkonkylän herrojen talleista, ja sitten sitä hilsun kanssa ajetaan.

— Ei täss' nyt joura hilsuja ajeluttamaan. Ohimennen vain

halataan!

— Huomisiltana, pojat, nukutaan höyhenpatjoilla. Mennään

pappilaan yöksi ja ryökinät otetaan kavereiksi!

— Ja nyt kiväärit esiin ja temppuja tekemään!

Pojat! Tulee pirunmoinen yö. Nyt ei saa pelätä perkeleitäkään!

Lattialuukun alla olivat kiväärit kätkettyinä pistimineen. Ne otettiin

esille, niitä ojennettiin, tähtäimiin ja keksittiin edelleen raakoja
sukkeluuksia. . — Mitä näillä tämän vertaisilla! Ja ammuksiakaan ei
kuin kourallinen. Helvetti!

— Kyllä siellä on toisilla aseita. Nyt asentoon, pojat!

Joukko, joka oli sangen kirjavaa, asettui riveihin. Johtaja näytti

hieman neuvottomalta.
 — Silloin kun komennetaan rintamaan, asettuu jokainen noin sylen
päähän toisistaan, aloitti hän.— Ja kun komennetaan eteenpäin, niin
joka miehen on silloin, jumaliste, hyökättävä. No, eteenpäin mars!
Suorassa rivissä! Paikoillanne! Pyssy poskelle vie! Laukaiskaa! Näitä
komennuksia ei saa joka kerta jäädä odottamaan. Silloin kun lahtarit
hyökkäävät, on ammuttava niin p—leesti, ja silloin kun taas lahtarit
eivät ammu, on meidän parasta tehdä hyökkäys. Koetetaanpa
uudestaan. Asentoon! Eteenpäin mars! Älkää nyt p—le seinästä läpi
menkö! Hiljaa! Silloin kun komennetaan perääntymään…

— Mutta sitäpä ei peräännytä, piru vie!

— Kun peräännytään, niin juostaan taaksepäin niin s—n asti!

— Älä nyt piruja puhu. Kuka takaperin juoksee?

— Sinäkö tässä komennat vai minä!

— No älä nyt p—le kovin pröystäile. Kyllä tässä tuommoisia

komentajia on.

— Kyllä tämä jo riittääkin. Neuvoisit vain miten isojen herrojen

vatsa aukaistaan!

— Kyllä se temppu osataan! Täss' on puukko jo siltä varalta!

Vahti tuli ulkoa ja sanoi kuuluvan ääniä metsästä.

Joukko hätääntyi.

— Jokohan lahtarit p—leet! — Pyssyt piiloon!

— Miehiä tuvasta vähemmäksi! Ulos pellolle, p—le!

 — Nouskaa uunin päälle!

Silmänräpäyksessä tuli tuvassa hiljaista. Kuului vain uunin päältä,

jonne osa miehistä oli hyökännyt, hiljaisia kirouksia ja hätäistä
huohotusta. Rohkein miehistä oli ulkona kuulostamassa tulisiko
ketään. Mutta vielä ei ketään kuulunut. Mies palasi sisään ja kiroili
toisten tyhmyyttä.

Viestintuojahan sieltä vain oli tulossa.

Hiihdosta hiestynyt mies astui sisään. Äskeinen melu alkoi

uudelleen.
Viestintuoja kertoi kuulumisia, lisäillen omiaan.

— Eläköön vallankumous!

— Hiljaa, olkaa hiljaa! Täällä on tärkeä julistus.

Viestintuoja otti taskustaan paperin, piirin keskusneuvoston

tiedonannon.

Oli muodostettava heti paikkakunnalle vallankumousoikeus, joka

ottaisi pohtiakseen ja tuomitakseen vastavallankumoukselliset
sopivaan rangaistukseen. Oikeus saisi istua heti ja tehdä tuomionsa,
jotka pantaisiin seuraavana päivänä täytäntöön, kun punakaartit
yhtyvät vangittuja tovereita vapauttamaan.

— Mitä läsnäolijat sanovat tästä? Asioilla olisi kiire.

— Perustetaan heti oikeus. Onhan tässä vielä kaksi tuntia aikaa

ennen lähtöä.

— Vahteja olisi kai ulos lisättävä.

 — Siitä huolehtii päällikkö. Valmistellaan me kokousta, joka
valitsee vallankumousoikeuden. Kuka puheenjohtajaksi?

— Suutari Ripatti.

— Ollaanko yhtä mieltä?

— Ripatti astukoon esiin. Kuka kirjuriksi?

— Räätäli Kannisto. Kannatetaanko?

— Kannatetaan.

Ripatti astui pöydän taakse otettuaan astiahyllyltä Saaran

sokerivasaran puhemiesnuijakseen.

— Kokous on alkanut Minä vaadin hiljaisuutta.

Ottaen juhlallisen ilmeen aloitti suutari:

— Näinä päivinä on Suomen köyhälistö astunut ratkaisevan

askeleen.
Vallankumous on julistettu ja…

— Ei mitään pitkiä puheita. Pääasiaan vain!

— … ja työväestö on ottanut vallan käsiinsä ja tahtoo lausua

tuomionsa kansanvallan kavaltajille. Vielä tänä yönä ratkaistaan
vastavallankumouksellisten kohtalo koko maassa, ja kuten toverit
kuulivat, on meitäkin pyydetty asettamaan vallankumousoikeus tälle
paikkakunnalle. Tämän toimituksen tärkeyden toverit kyllä
ymmärtävät ja ehdottavat siis ensiksi, kuka valitaan oikeuden
puheenjohtajaksi.
 Tuli hetkisen kestävä hiljaisuus, joka tuntui omituisen juhlalliselta.
Olihan työväelle ensi kertaa annettu valta istua oikeutta ja tilaisuus
valita oikeuden jäsenet. Tilanteen kaameutta lisäsivät tuvan
peräseinää vasten läjätyt kiväärit pistimineen. Ne tulisivat olemaan
välineinä tuomioita täytäntöön pantaessa.

Joukko neuvotteli. Hiljaista kinasteluakin kuului. Omituista, että

kukaan ei nyt kiroillut. Jokin outo kaameus esti kiroukset tulvimasta.
Salaperäinen raskas käsi painoi läsnäolijoita, vaikka he itse eivät sitä
käsittäneet.

— Valitaan Ripatti puheenjohtajaksi, tuomariksi, kuului joukosta.

— Onko se yksimielinen päätös?

— On, on.

Puunuija kumahti pöytään.

— Ja keitä kokous ehdottaa jäseniksi. Pitäisi olla ohjesäännön

mukaan kuusi jäsentä.

Neuvoteltiin hetkinen. Jäseniksi valittiin paikkakunnan

räätälimestari, peltiseppä, pari työmiestä ja kaartin johtaja
varamiehineen.

Pöytä siirrettiin peräseinälle. Vanha Saara levitti sille liinan ja asetti

tuolit ympärille. Hetken aprikoituaan meni hyllylle ja toi sieltä vanhan
raamatun, jonka asetti pöydälle.

— Mikä se on?

Saara hykerteli käsiään ja naurahteli hämillään:

 — Raamattuhan se… jos sitä korkea oikeus niinkuin tarvitsee.

— Viekää helvettiin!

Saara häkeltyi, mutta selvisi pian ja naurahti. Olisihan hänen se

pitänyt tietää, että eihän ne sitä raamattua…

— Tunnustetaanko vallankumousoikeus lailliseksi? kysyi suutari,

joka oli heittänyt hatun pois päästään, jota esimerkkiä toisetkin olivat
seuranneet.

— Tunnustetaan.

— Hyvä. Istunto siis aloitetaan. Kennäs toimikoon sihteerinä.

Seurasi taaskin tovin kestävä hiljaisuus. Puheenjohtaja teroitteli

tärkeän näköisenä kynäänsä, ja sihteeri järjesteli papereitaan. Vanha
seinäkello löi rämisten kahtatoista, ja kuin ihmeen kautta sen heiluri
seisahti viimeisen lyönnin jälkeen. Hiljaisuus tuntui kaamealta.
Salainen, raskas käsi näytti taas painavan läsnäolijoita.

— Meillä ei ole aikaa hukattavana minuuttiakaan. Kansan pyhä

asia ei salli viivyttelyä. Vallankumouksen vastustajat on tuomittava
täällä niinkuin muuallakin yhtään armahtamatta. Nyt on hetki lyönyt,
jolloin kansan sortajat saavat tuomionsa. Tuomiot tekee nyt kansa
itse ja panee täytäntöön myöskin. Meidän on siis nyt käsiteltävä,
ketkä tällä paikkakunnalla katsotaan vaarallisimmiksi
vallankumoukselle. Heille julistetaan kuolemantuomio, jonka he
täysin ovat ansainneet. Vähemmän vaaralliset jäävät vangiksi,
kunnes vallankumous on loppuun suoritettu. Kansa, siis läsnäolijat,
saavat nyt ehdottaa tuomittavat ja lausua heidän nimensä tälle
vallankumousoikeudelle.
 Joukko näytti selviävän äskeisestä painajaisesta ja osoitti taas
kiihtymyksen oireita.

— Mäenpään isäntä.

— Harkitseeko kansa ja oikeus hänet syylliseksi

kuolemanrangaistukseen?

— Kuolemaan! huusivat läsnäolijat kuorossa.

— Me vaadimme myöskin, että Mäenpään omaisuus jaetaan

kansalle! Se on köyhälistön hiellä koottu!

— Kannattavatko sitä oikeuden jäsenet? kysyi puheenjohtaja.

— Kannatetaan.

Nuija kumahti pöytään. Joukon hiestyneillä kasvoilla näkyi raaka,

ivansekainen ilme.

— Ehdottakaa edelleen. Mitä Mäenpään poikien suhteen olisi

tehtävä?

— Ne tuomitsee punakaarti, koskapa ovat liittyneet lahtareihin.

Ehkäpä jo saavat tänä yönä tuomionsa.

— Mäenpäässä on vielä emäntä.

— Olkoon. Mitä me vanhasta akasta. Mutta Hautamäen isäntä. Se

lähetetään taivaaseen!

— Katsooko kansa ja oikeus hänet syylliseksi…

 — Kuolemaan, kuolemaan! Hän on pahin nylkijä. Omaisuus
kansalle! Pojat oli vangittava.

— Onko se päätös?

— On, on. Se pitäisi tuomita hirteen!

Nuija kumahti uudelleen.

— Ja sitten Tiehaaran isäntä, ja emäntä. Kumpainenkin! Ei yhtään

armoa!

— Paras olisi polttaa roviolla!

— Tiehaaraan ensiksi tuomiota täyttämään!

Puheenjohtaja vaati hiljaisuutta.

— Vaatiiko siis kansa ja oikeus näitä tuomittaviksi?

— Vaatii, vaatii. Johan sen kuulitte! Piruako sitä enää utelee! Ne

aivan ensiksi.

Nuija kumahti. Joukon hiestyneillä, pidätetystä raivosta

vääntyneillä kasvoilla värehti mieletön ilo. Kerrankin oli saatu
tilaisuus kostoon, joka nyt pantaisiin toimeen täydellisesti.

Vielä kaksi muuta kyläkunnan isäntää poikineen tuomittiin. Isännät

ammuttaviksi, pojat vangittaviksi, ja oikeuden istunto päättyi.

— Ja niihin päätöksiin eivät asianomaiset voi hakea muutosta

lahtarisenaatilta, ilvehti oikeuden puheenjohtaja.

Kaartilaisten kasvoilla väreili tyytyväisyys.