Tytuł oryginału: Instant Influence. How to Get Anyone To Do Anything–Fast!

Copyright © 2011 by Michael V. Pantalon, PhD.

Copyright © by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2011.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani
w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej
zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie drugie w języku polskim

Wydanie pierwsze ukazało się pod tytułem Błyskawiczne wywieranie wpływu

Przekład: Agata Błaż

Redakcja i korekta: zespół GWP
Opracowanie graficzne i skład: Mirosław Tojza Projekt okładki: zespół GWP
Zdjęcie na okładce: © Getty Images

ISBN 978-83-7489-726-6

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81–753 Sopot
e-mail: gwp@gwp.pl
www.gwp.pl

Skład wersji elektronicznej: Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl
 Spis treści

Wstęp: Motywacja błyskawiczna w praktyce

Część I. Inspirować innych i siebie do pożądanego i szybkiego działania

Rozdział 1. Co sprawia, że ludzie chcą dokonać zmiany
Rozdział 2. Wzmacnianie autonomii
Rozdział 3. Sześć etapów motywacji błyskawicznej

Część II. Poszerzanie wpływu

Rozdział 4. Wywieranie wpływu na samego siebie
Rozdział 5. Wywieranie wpływu na tych, którzy chcą zmiany
Rozdział 6. Wywieranie wpływu na tych, którzy nie chcą zmiany
Rozdział 7. Wywieranie wpływu na osoby nieznajome

Część III. Optymalne wykorzystanie rezultatów

Rozdział 8. Rozpoznawanie zmiany
Rozdział 9. Sporządzanie planu działania
Rozdział 10. Co dalej

Posłowie: Jak w końcu posprzątałem garaż

Podziękowania

Bibliografia

Przypisy
 Mojej żonie, Marianne Sharshy Pantalon,
oraz synom, Matthew i Nicholasowi.
Inspirujecie mnie, motywujecie i wpływacie na mnie codziennie
najlepiej jak można. Kocham Was.

Wszystkim, którzy na przekór wszystkiemu ciągle wierzą,

że zawsze będziemy umieli wpływać na siebie i innych,
inspirując do dobra.
 Idź za tym pragnieniem i tą drogą,
które doświadczenie potwierdza jako twoje.
Carl Jung
 Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

WSTĘP:
MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA
W PRAKTYCE

Sala wypełniona osobistościami pracującymi na wysokich stanowiskach

w firmie General Electric – wszyscy wpatrzeni we mnie, sceptyczni,
poirytowani. Nie mogłem ich winić: ci specjaliści z działu zasobów
ludzkich oraz inni menedżerowie mieli swoje wypracowane strategie
radzenia sobie z trudnymi pracownikami, a teraz otrzymali polecenie
nauczenia się również mojej metody. To szkolenie było dla nich
obowiązkowe, a ich język ciała – sztywno splecione z przodu ręce oraz
zaciśnięte usta – zdradzał opór. Wyraźnie komunikował: „Owszem, muszę
tu być, ale nie muszę udawać, że mi się to podoba”.
Zdawałem sobie sprawę, że jeśli szybko nie wzbudzę ich
zainteresowania, to nie przekonam ich, że moja metoda radzenia sobie ze
zdemotywowanymi pracownikami warta jest jakiejkolwiek uwagi. Miałem
spędzić z tą grupą zaledwie kilka godzin i wiedziałem, że potrzebuję całego
tego czasu, aby praktycznie nauczyć ich nowej techniki. Gdybym mówił
całe przedpołudnie bez zaangażowania ich, szkolenie nie miałoby
większego sensu.
Metoda, którą miałem zademonstrować, to bądź co bądź Motywacja
Błyskawiczna, a jedną z jej zalet jest to, że działa niemal natychmiast,
często w ciągu siedmiu minut lub nawet szybciej. Pomyślałem więc, że
zastosuję tę technikę, aby w tak krótkim czasie przekonać słuchaczy do
zaangażowania się w moją prezentację.

CZYM JEST MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA

Jako psycholog i naukowiec pracujący na Uniwersytecie Yale, poświęciłem
całą dotychczasową karierę zawodową na poszukiwanie sposobów
nakłonienia ludzi do przejścia z pozycji oporu do zaangażowania.
Zaczynałem od techniki znanej jako rozmowa motywująca1, której
twórcami byli William R. Miller i Stephen Rollnick, jednak z czasem
udoskonaliłem ją2. W ciągu ostatnich dziesięciu lat stworzyłem
przełomową sześcioetapową wersję, która jest tak szybka i skuteczna, że
wpływ na drugą osobę jest natychmiastowy.
Motywacja Błyskawiczna to szybka i efektywna technika, która sprawia,
że ludzie podejmują działanie zachęceni do odnalezienia w sobie powodów
do tego działania. Polega ona na zadaniu sześciu prostych pytań, które
inspirują adresata do sięgnięcia w głąb siebie i uświadomienia sobie,
dlaczego chce podjąć się jakiegoś zadania: rzucenia palenia, przychodzenia
punktualnie do pracy, oddawania kwartalnych sprawozdań na czas,
zwrócenia ci pożyczonej gotówki. Metoda Motywacji Błyskawicznej działa
niemal w każdej sytuacji. Można ją także stosować wobec samego siebie
i zmotywować się do większej skuteczności w działaniu, trzymania się
diety, rozpoczęcia ćwiczeń fizycznych czy czegokolwiek innego.
Jest ona skuteczna w przypadku osób, które wiedzą, że chcą zmiany i są
już na nią gotowe, tych, które chcą dokonać zmiany, lecz boją się, że nie
potrafią, oraz tych, które są pewne, że nie chcą zmiany. Nie jest istotne,
wobec kogo zastosujemy tę metodę – Motywacja Błyskawiczna po prostu
działa.
Ogromną zaletą Motywacji Błyskawicznej jest to, że można się jej
nauczyć szybko i niemal natychmiast obserwować jej skuteczność3. Metoda
powstała w odpowiedzi na potrzeby lekarzy pogotowia, którzy mając pełne
ręce roboty i mało czasu, chcieli skutecznie i szybko wpłynąć na pacjentów
pojawiających się na izbie przyjęć z powodu wypadków i chorób
wynikających z nadużywania alkoholu. Lekarze ci chcieli zmotywować ich
do szukania dalszej pomocy w chorobie alkoholowej, jednak mieli do
dyspozycji jedynie krótki okres pobytu pacjenta na izbie przyjęć. Innymi
słowy, mieli około siedmiu minut, aby wpłynąć na zamroczonych
alkoholem ludzi, którzy niekoniecznie postrzegali siebie jako
potrzebujących jakiejkolwiek pomocy.
Siedem minut, oporni pacjenci oraz gorączkowa atmosfera izby przyjęć.
Co mogłoby sprawić, aby ktoś chciał się zmienić w takich okolicznościach?
Odpowiedź jest prosta: pobudki wewnętrzne. Ludzie działają zgodnie ze
swoimi pobudkami wewnętrznymi, prawie nigdy z innych powodów. Jeśli
zmieniają zachowanie dla kogoś, wówczas w większości przypadków
zmiana nie jest trwała. Sekretem Motywacji Błyskawicznej jest to, że
pomaga ona ludziom odkryć własne powody podjęcia działania – nawet
takiego, na które wydawało się, że nie mają ochoty.
Metoda Motywacji Błyskawicznej pomaga ludziom nie poprzez
pokazywanie im, dlaczego powinni dokonać zmiany, lecz przez pytanie ich,
dlaczego mogliby chcieć coś zmienić. Oto sześć pytań, które pozwalają
wywierać natychmiastowy wpływ:
1. Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany? (lub, gdy chcemy wpłynąć na
samych siebie: Dlaczego mógłbym dokonać zmiany?)
2. W jakim stopniu jesteś gotowy na zmianę? Oceń na skali od 1 do 10,
gdzie 1 oznacza całkowitą niegotowość, a 10 – całkowitą gotowość.
3. Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby? (lub, gdy osoba motywowana
wybrała 1, zadaj pytanie numer 2 w odniesieniu do mniejszego kroku
w kierunku zmiany bądź też spytaj: Co byłoby potrzebne, aby 1 zmieniło
się w 2?)
4. Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki?
5. Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne?
6. Jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje?
Moja metoda była tak skuteczna, że lekarze izby przyjęć byli w stanie
zmniejszyć spożycie alkoholu u swoich pacjentów o niemal 50 procent –
jedynie za pomocą siedmiominutowej rozmowy. W rezultacie Motywacja
Błyskawiczna jest obecnie częścią standardowej procedury na izbach
przyjęć i większości oddziałów urazowych w całych Stanach
Zjednoczonych, a lekarze mają obowiązek nauczyć się jej.
Zacząłem stosować metodę Motywacji Błyskawicznej w innych
sytuacjach. Wprowadziłem ją w pracy z ludźmi – począwszy od kadry
kierowniczej średniego szczebla, poprzez przedstawicieli handlowych
i specjalistów od zasobów ludzkich, aż po prezesów i dyrektorów firm.
Szkoliłem i konsultowałem kluczowych pracowników na kierowniczych
stanowiskach w takich firmach, jak Bayer, Bristol-Myers Squibb i General
Electric; uczyłem w takich ośrodkach szkoleniowych, jak American
Management Association (Amerykańskie Stowarzyszenie Menedżerów)
czy Addiction Technology Transfer Center (Ośrodek leczenia uzależnień
z wykorzystaniem transferu informacji). Współpracowałem
z uniwersytetami Ivy League, między innymi Yale, Harvard i Brown, oraz
agencjami rządowymi: National Institutes of Health (Narodowy Instytut
Zdrowia) i U.S. Department of Health and Human Services (Państwowy
Departament Zdrowia i Służb Społecznych), a także wybitnymi ośrodkami
medycznymi, jak Yale-New Haven Hospital, Harvard’s McLean Hospital
i New York University Medical Center, czy licznymi oddziałami
sądownictwa stanowego i wydziałami sądowego nadzoru kuratorskiego.
Szkoliłem kadrę uznanych ośrodków terapii uzależnień narkotykowych
i alkoholowych, między innymi Hazelden, Betty Ford i Crossroads
w Antigua. Uczyłem pracowników służby zdrowia, pracowników
socjalnych (również tych zajmujących się bezdomnymi), psychologów,
psychiatrów i wielu innych specjalistów, a także nauczycieli i rodziców.
Po piętnastu latach prowadzenia szkoleń, badań oraz indywidualnej pracy
z ludźmi wiem, że Motywacja Błyskawiczna jest skuteczna w każdym
przypadku – od najbardziej zmotywowanego prezesa firmy do najbardziej
opornego nastolatka4. Technika ta sprawdza się równie dobrze w świecie
biznesu, jak i w relacjach osobistych, rodzinnych, zawodowych
i z nieznajomymi. Można też wykorzystać tę metodę, aby pomóc samemu
sobie w osiągnięciu jakiegokolwiek celu, począwszy od zwiększenia
wydajności w pracy, negocjowania kontraktów czy poprawy wyników
sprzedaży, aż po realizację planu odchudzania i ćwiczeń fizycznych,
rzucenie palenia (zarówno ja, jak i mój ojciec przestaliśmy palić dzięki
Motywacji Błyskawicznej) czy rozwiązywanie problemów w relacjach
osobistych.

POZWOLIĆ, ABY LUDZIE PRZEKONALI SAMYCH SIEBIE

Warunkiem koniecznym szybkiego i skutecznego wywierania wpływu na

drugą osobę jest wzmocnienie jej autonomii. Ludzie działają o wiele
efektywniej, gdy robią coś z wewnętrznych pobudek, a nie pod zewnętrzne
dyktando. Kiedy chcemy zmotywować oporną osobę, zaskakująco
skutecznym pierwszym krokiem będzie potwierdzenie jej oporu i uzyskanie
jej zgody na pójście dalej.
 Oczywiście łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, zwłaszcza w sytuacji, gdy
gapi się na ciebie pięćdziesiąt rozczarowanych par oczu. Wierzyłem jednak
w swoją metodę i zastosowałem ją wobec mojej grupy opornych
menedżerów.
– No tak – powiedziałem jak najspokojniej. – Wiem, że nikt z was tak
naprawdę nie jest tu z własnego wyboru. I być może nie macie ochoty
słuchać kolejnego mądrali mówiącego do was ex cathedra o kolejnej
„fantastycznej” metodzie.
Chciałem szczerze uznać ich opór i zrobić coś, co w badaniach nad
motywacją nazywa się „umniejszeniem znaczenia nadawcy”. Obydwie
techniki są ważne, gdy chcemy wzmocnić autonomię osoby motywowanej.
Tak jak się spodziewałem, moje samoponiżenie wywołało trochę
śmiechu, i zauważyłem, że kilka osób popatrzyło na siebie ze zdziwieniem.
To uczciwe uznanie ich punktu widzenia, zamiast namawianie do przyjęcia
mojego, było ostatnią rzeczą, jakiej oczekiwali.
– W takim razie – mówiłem dalej – dlaczego tu jesteście?
Natychmiast zniknęły jakiekolwiek przejawy pozytywnych reakcji, jakie
udało mi się do tej pory zdobyć. – Jesteśmy, bo musimy tu być –
powiedziała pewna kobieta, cedząc każde słowo.
– Naprawdę? Więc wszyscy specjaliści z działu zasobów ludzkich oraz
kierownicy są tutaj? Wszyscy?
Znów śmiech. – No cóż, wszyscy oprócz Franka – odpowiedział jeden
mężczyzna. – On zawsze znajdzie jakąś wymówkę. Co to jest tym razem –
wizyta u dentysty?
– W porządku – kontynuowałem. – Każdy z was mógł wymyślić jakiś
sposób, aby urwać się z tego szkolenia, jak Frank, ale tego nie zrobił.
Powiedzcie mi więc, dlaczego tu jesteście?
Zadałem właśnie pytanie etapu 1: Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany?
(a w tym przypadku: Dlaczego dokonałeś zmiany?). Uczestnicy niechętnie
zaczęli odpowiadać: „Ponieważ zależy nam na tej firmie i chcemy, aby
dobrze prosperowała”, „Myślę, że zrobiłam to z szacunku dla mojej
szefowej, która poprosiła mnie, abym tu przyszła”, „Nie chcę, żeby
wyglądało na to, że jestem niechętny do współpracy”.
Być może były to poprawne odpowiedzi, jednak ciągle zbyt
enigmatyczne, aby kogokolwiek poruszyć. Jeśli ci ludzie mają się zmienić,
muszą znaleźć bardziej osobiste powody.
 Przeszedłem do etapu 2: W jakim stopniu jesteś gotowy na zmianę? Oceń
na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza całkowitą niegotowość, a 10 –
całkowitą gotowość. Jak zawsze, sformułowałem pytanie dotyczące
konkretnej sytuacji, w której się znaleźliśmy: „Na skali od 1 do 10 określ,
w jakim stopniu jesteś gotowy na zaangażowanie się w dzisiejszą
prezentację”.
Uczestnicy spojrzeli po sobie, przewracając oczami. – No, może 3 –
wymamrotała pewna kobieta, a inni zgodzili się z nią.
– Świetnie – powiedziałem, przechodząc do etapu 3: Dlaczego nie
wybrałeś mniejszej liczby? Innymi słowy, dlaczego nie zdecydowali, że są
jeszcze mniej zmotywowani? Dlaczego nie wybrali 2, czy nawet 1?
To pytanie zawsze zbija wszystkich z pantałyku. Ludzie oczekują
pytania: Dlaczego nie wybrałeś większej liczby? Dlaczego nie jesteś
bardziej zmotywowany? Dlaczego bardziej nie pożądasz tego, czego ja
uważam, że powinieneś chcieć?
Ja jednak nie zadałem takich pytań. Zamiast tego, chciałem wiedzieć,
dlaczego ich motywacja była aż tak wysoka. Dlaczego w jakimkolwiek
stopniu byli zmotywowani do posłuchania mojej prezentacji? Dlaczego,
pomimo wszystko, byli obecni?
Musiałem zaczekać dobrą chwilę, ale w końcu otrzymałem odpowiedź: –
Ponieważ, chociaż naprawdę jestem przekonany do sposobu naszego
działania – powiedział pewien mężczyzna – i chociaż sam osobiście
pracowałem nad udoskonaleniem naszych obecnych strategii, więc wiem,
że są skuteczne… pomimo tego wszystkiego, jest kilku pracowników,
z którymi nie wiemy, jak sobie poradzić. Może ta nowa metoda zadziała
choćby na jednego z nich. Dlatego tu jestem.
Kilka osób pokiwało głowami i słychać było pomruki aprobaty, jednak
ciągle jeszcze miałem wrażenie, że moi słuchacze nie przeszli całkowicie
na moją stronę. Proces Motywacji Błyskawicznej można zatrzymać
w jakimkolwiek momencie, jeśli uznamy, że druga osoba (lub my sami) jest
gotowa na zmianę, ale nie można tego zrobić wcześniej. Przeszedłem więc
do etapu 4: Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne
skutki? I znów sparafrazowałem to pytanie, aby pasowało do naszego
kontekstu.
Posłuchajcie – powiedziałem w końcu. – Myślę, że skorzystamy na tym
wszyscy, jeśli przyjrzymy się jeszcze przez chwilę powodom, dla których
każdy z was – nie ja ani nie wasi szefowie, ale każdy z was – mógłby
kiedykolwiek zechcieć skorzystać z mojej metody. Ja mam swoje powody,
dla których w nią wierzę, ale moje powody nie mają żadnego znaczenia,
ponieważ to nie ja będę musiał radzić sobie z waszymi podwładnymi.
Przypuśćmy, że już zastosowaliście zaproponowane przeze mnie strategie –
jedynie przez chwilę wyobraźcie sobie, że to już się stało. Co dobrego
mogłoby z tego wyniknąć?
Moje pytanie wzbudziło długą zadumę. Wreszcie gdzieś z tylnych
rzędów odezwał się mężczyzna w średnim wieku – organizatorzy ostrzegali
mnie przed jego sceptycyzmem.
– Wiesz – zaczął powoli – kiedy byłem dzieckiem, raczej nie byłem
uczniem piątkowym. Miałem zespół objawów, które dziś nazwano by
ADHD. W klasie nigdy nie mogłem się skupić. Niewiele rzeczy mnie
obchodziło. Była jednak nauczycielka, która wierzyła we mnie. Zadała
sobie trud, aby odkryć, na czym mi zależało – i to było w stanie mnie
zmotywować. Nie to, co miałem robić, ale to, na czym mi zależało.
Zrobił pauzę. – Gdyby nie ona, być może nie skończyłbym szkoły
średniej. – Znów się zatrzymał. – Jeżeli ta metoda opiera się na podobnym
podejściu – a na to wygląda – może powinniśmy spróbować.
Ten mężczyzna był zasłużonym menedżerem wyższego szczebla,
szanowanym przez kolegów i przełożonych. Widziałem jednak, że poruszył
całą salę nie tyle swoim autorytetem, ile bardzo osobistą wypowiedzią.
W jakiś tajemniczy sposób wyszliśmy z przestrzeni „muszę” czy „mój szef
mi kazał”, a weszliśmy w obszar dużo ważniejszy – odkrywania własnych
powodów słuchania prezentacji. W rezultacie, w czasie krótszym niż
siedem minut ten mężczyzna przeszedł drogę od skrajnego sceptycyzmu
wobec mojej metody do wygłoszenia dużo skuteczniejszego wywodu
o tym, „dlaczego powinniśmy słuchać uważnie”, niż ja mógłbym
kiedykolwiek przygotować.
Co często zdarza się w przypadku Motywacji Błyskawicznej, mężczyzna
ten wykonał kolejny krok i wyprzedził moje pytanie: Dlaczego te skutki są
dla ciebie ważne? Wyobraził sobie, jak mógłby nawiązać autentyczny
kontakt ze swoimi trudnymi podwładnymi – cel, który był dla niego ważny,
gdyż sam docenił wysiłek swojej nauczycielki, która próbowała dotrzeć do
niego. Widziałem, jak inni zadumali się – być może myśleli o tych
wszystkich ludziach, którzy kiedyś byli dla nich wsparciem, albo o tych, do
których oni sami nie umieli do tej pory dotrzeć, a teraz mogłoby się to stać
możliwe. W tym momencie proces myślenia o zmianie nabrał wymiaru
osobistego – myśleli o swoich pobudkach wewnętrznych.
Pozostawało teraz zadać pytanie numer 6: Jaki jest następny krok, jeśli
takowy istnieje? Zanim jednak zdążyłam cokolwiek powiedzieć, ten sam
mężczyzna znów mnie uprzedził.
– No dobrze, panie Pantalon, może w końcu rozpocznie pan swoją
prezentację? Przed nami sporo pracy, więc zaczynajmy.
Rozejrzałem się po sali. Zamiast zniechęconych, kamiennych twarzy
zobaczyłem wyprostowane, chętne do współpracy, podekscytowane osoby.
Być może jeszcze nie zaręczyłyby swoim autorytetem za moją metodę, ale
teraz przynajmniej były gotowe słuchać. W czasie krótszym niż siedem
minut przeszły od zdecydowanego oporu do stanu gotowości wykonania
pierwszego kroku w kierunku zmiany. I wcale nie dlatego, że to ja je
przekonałem. One same znalazły sposób, żeby przekonać same siebie.

SIŁA PYTANIA „DLACZEGO?”

W czasie krótszym niż siedem minut Motywacja Błyskawiczna sprawia, że

druga osoba zgadza się na zmianę. Wprowadzenie tej zmiany w życie może
potrwać dłużej, jednak sam proces przemiany zaczyna się już w momencie
zakończenia rozmowy motywującej.
Wpływ na drugą osobę polega na tym, że zaczyna ona rozważać,
dlaczego chce dokonać zmiany, i często nie zdając sobie z tego sprawy,
przygotowuje się do jej wprowadzenia. Dotarcie do własnych pobudek
wewnętrznych jest jak zasianie ziarna w żyznej glebie. Nie widać
pierwszych etapów wzrostu, ponieważ one zachodzą pod ziemią. Jednak
prędzej czy później malutki pęd zmiany przebije się na powierzchnię do
światła dziennego – a wszystko to w wyniku tej pierwszej, brzemiennej
w skutki rozmowy motywującej.
Oczywiście, czasem Motywacja Błyskawiczna nie będzie skuteczna. Jeśli
ktoś jest naprawdę zdeterminowany, aby się nie zmienić, żadna technika
motywująca nie zadziała. Gdy ktoś zwyczajnie nie chce się zmienić, zmiana
nie nastąpi.
 Jednak dużo częściej zdarza się, że nawet najbardziej zniechęcony
podwładny, najbardziej oporny klient, negatywnie nastawiony nastolatek
czy niewzruszony współmałżonek ma gdzieś głęboko w sobie maleńką
iskierkę nadziei – pragnienie nawiązania porozumienia. Jeśli ta iskierka
istnieje – choćby była najwątlejsza – Motywacja Błyskawiczna pomoże
rozniecić ją w jasny płomień, który wywoła natychmiastowe działanie, bądź
też otworzy nowe możliwości na przyszłość. Opanowanie techniki
Motywacji Błyskawicznej i stałe jej stosowanie pozwoli dotrzeć tak daleko,
jak to tylko po ludzku możliwe.
Pierwszą osobą, która pokazała mi, jak wiele głębokich zmian możemy
dokonać w naszym życiu, gdy jesteśmy naprawdę zmotywowani, był mój
ojciec. Przyjechał on do Stanów Zjednoczonych w 1965 roku z Chorwacji.
Choć miał 23 lata i znał jedynie chorwacki, zdecydował, że wyjedzie ze
swojego kraju i zacznie budować nowe życie w świecie, który wydawał się
zupełnie obcy. Rozpoczął swoją długą i trudną podróż w 1962 roku: jako
pasażer na gapę przemierzał pociągiem, a potem na piechotę cztery
europejskie kraje, przez kilka tygodni mieszkał pod mostem nad Sekwaną.
W końcu przedostał się do Stanów – kraju, w którym nie znał ludzi ani
języka.
Co kazało mu wytrwać w dążeniu do celu? Jego niezachwiana wiara
w sens takiego działania. Wiedział, dlaczego chce uciec i dlaczego chce
zacząć nowe życie, i pomimo nikłych szans znalazł sposób, aby osiągnąć
cel.
Kiedy pytam ojca, jak on to zrobił, znacząco odpowiada: „Nie wiem”.
Choć już tego dokonał, pytanie „jak?” pozostawia w nas obu odczucie, że
to, co zrobił, wydawało się niemożliwe. Jednak gdy pytam ojca, dlaczego
chciał wyjechać z Chorwacji, zawsze ma dla mnie odpowiedź: „Aby być
wolnym”. Pobudki jego działania były tak osobiste i tak silne, że
umożliwiłyby mu pokonanie każdej przeszkody.
Kiedyś spytałem ojca, czy nie wydaje mu się teraz po latach, że podjęcie
takiego ryzyka było lekkomyślne.
– No cóż, Michaelu – odrzekł – gdybym zaczął się wówczas zastanawiać,
jak szalonej rzeczy chcę się podjąć, nigdy bym tego nie zrobił. –
Szczęśliwie dla nas wszystkich mój ojciec nie skupił się na jak; zamiast
tego zawsze koncentrował się na dlaczego. Jego motywacja była tak silna,
gdyż oczywiste były dla niego motywy działania. W rezultacie potrafił
osiągnąć to, o czym marzył.
Nigdy nie doświadczyłem takich trudów, jak mój ojciec. Jednak
pracowałem z ludźmi, którym życie ich nie szczędziło: nastolatkami z grup
ryzyka, zdesperowanymi pacjentami psychiatrycznymi, osobami
uzależnionymi od narkotyków i alkoholu próbującymi uwolnić się od
nałogu. Szkoliłem też profesjonalistów udzielających pomocy takim
ludziom: terapeutów pracujących w domach poprawczych, kuratorów
sądowych nadzorujących więźniów zwolnionych warunkowo, lekarzy
pogotowia zajmujących się pijanymi kierowcami po wypadkach.
Z relacji uczestników moich szkoleń i z własnego doświadczenia wiem,
że pytanie „dlaczego?” może być najbardziej skutecznym pytaniem na
świecie. Zarówno dla osoby wysoce zmotywowanej, jak i dla kogoś, komu
wydaje się, że nie ma szans na osiągnięcie swojego celu, odnalezienie tej
maleńkiej iskierki w postaci odpowiedzi na pytanie, dlaczego chce zmiany,
może być w ostatecznym rozrachunku czynnikiem przemieniającym całe
życie.
Większość z nas nie ma takiej motywacji, jaką miał mój ojciec. Na
szczęście większości nie jest ona potrzebna. Motywacja Błyskawiczna
może pomóc każdemu z nas wykonać pierwszy krok na drodze do zmiany.
A to, co się stanie potem, może być naprawdę niezwykłe.
 CZĘŚĆ I

INSPIROWAĆ INNYCH I SIEBIE

DO POŻĄDANEGO I SZYBKIEGO
DZIAŁANIA
 Rozdział 1

CO SPRAWIA, ŻE LUDZIE CHCĄ

DOKONAĆ ZMIANY

Właśnie wyszłaś z siłowni i siedzisz teraz w kawiarni ze swoją

przyjaciółką Anną. Pijecie kawę, a ona, patrząc na twoją sportową torbę,
mówi: – Ach, chciałabym być tak zdyscyplinowana, jak ty. Nigdy nie udaje
mi się dotrzeć na siłownię. Nie ćwiczyłam już od miesięcy. Jako dobra
koleżanka, chciałabyś pomóc, więc próbujesz zmotywować
Annę do ćwiczeń. – To takie ważne – mówisz. – Poprawia wygląd,
samopoczucie i wydłuża życie.
– Wiem – mówi Anna. – To byłoby super! Nie potrafię jednak zacząć.
– Tak, początki mogą być trudne – odpowiadasz empatycznie. – Ale
potem będziesz się świetnie czuć. Będziesz mieć mnóstwo energii na
zrobienie wszystkiego.
– Może. Ciągle jestem taka zmęczona.
– Ale ćwiczenia dadzą ci kopa – mówisz. – Wiem, ja też jestem zawsze
zmęczona, ale kiedy zacznę ćwiczyć, zaraz budzę się do życia.
– Ty to masz szczęście. Jesteś taka zdyscyplinowana. Ja tak nie umiem.
Nagle wydaje ci się, że znalazłaś rozwiązanie całego problemu: –
A może zarezerwujesz kilka sesji z trenerem osobistym? Ja tak właśnie
zaczynałam. Myślałam, że to będzie bardzo kosztowne, ale nie jest – no
i wtedy już musisz iść na zajęcia.
– Może kiedyś spróbuję – odpowiada Anna i rozmowa schodzi na inne
tematy. Współczujesz Annie, ponieważ wiesz, że ona naprawdę chciałaby
zacząć ćwiczyć. I czujesz się sfrustrowana, gdyż nie potrafiłaś znaleźć
właściwego sposobu, aby pomóc jej podjąć działanie.
 W każdym momencie rozmowy twoje wysiłki skazane były na
niepowodzenie. A to dlatego, że stosowałaś strategię, którą ja nazywam
„kup i zrób”: opowiadasz komuś o swoich wewnętrznych pobudkach
działania, a następnie próbujesz przekonać drugą osobę, aby kupiła je od
ciebie i zrobiła dokładnie tak samo. Niestety, niezależnie od tego, jak
szlachetne są twoje motywy działania i jak szczere twoje intencje, strategia
„kup i zrób” prawie nigdy nie będzie skuteczna.
Co się dzieje, gdy chcemy „sprzedać” komuś własną strategię
motywacyjną? Zwykle, jak pokazuje powyższy przykład, takie zachwalanie
„towaru” idzie na marne. Rozmówca może zgadzać się z argumentami – tak
jak Anna – jednak nie rozpali w sobie pragnienia podjęcia działania. To
pragnienie, czyli motywacja do działania, jest w każdym z nas, a uwolnić je
można poprzez odkrycie własnych pobudek wewnętrznych.
W powyższym przykładzie Anna usłyszała, że dobrze jest ćwiczyć, gdyż
poprawia to zdrowie, samopoczucie, wydłuża życie i podnosi poziom
energii. Wszystko to doskonałe argumenty – jednak nie dla Anny, ponieważ
nie odkryła ich sama. Choć zgodziła się z nimi, nie uwewnętrzniła ich – nie
zbadała, na ile ważne są dla niej samej.
Anna usłyszała również, jak osiągnąć cel: wynająć trenera. Jednak
dopóki nie uświadomi sobie, dlaczego chce to zrobić, sposób działania nie
będzie miał dla niej żadnego znaczenia.
Badania naukowe z ostatnich trzydziestu lat jasno pokazują, że metoda
typu „kup i zrób” nie tylko nie motywuje, ale w zasadzie obniża
motywację. Rzeczywiście tak jest – próba wpłynięcia na kogoś
w niewłaściwy sposób może sprawić, że dana osoba będzie mniej
zmotywowana do podjęcia działania.
Jak w takim razie wpływać skutecznie? Oto sekret Motywacji
Błyskawicznej: ludzie podejmują działanie, gdy sami uświadomią sobie,
dlaczego czegoś chcą. Ktoś może opowiadać cały dzień o swoich
pragnieniach, jednak zmiana zaczyna się dopiero wówczas, gdy zacznie
mówić, dlaczego tego chce. To jest najkrótsza definicja Motywacji
Błyskawicznej. Wystarczy, aby ktoś powiedział, dlaczego, a z pewnością
pojawi się działanie. Należy pamiętać o jednej ważnej rzeczy. Osoba
motywowana nie może jedynie zgodzić się z argumentami rozmówcy
i bezmyślnie powtórzyć zaproponowane jej „właściwe” motywy działania:
„To dobre dla zdrowia”, „Mój szef będzie zadowolony”, „Tak należy
postąpić”. Musi sięgnąć głębiej i znaleźć własne pobudki: osobiste
i niejednokrotnie nieoczekiwane powody, które często będą zaskoczeniem
dla obu stron.

PROCES MOTYWACJI BŁYSKAWICZNEJ

Sześć pytań przedstawionych we Wstępie to sedno Motywacji

Błyskawicznej. Jednak pewnego rodzaju przygotowanie i rozwinięcie
zwiększy jeszcze ich skuteczność.
■ Przygotowanie: wzmocnij autonomię rozmówcy.
Jak się przekonamy, ludzie nie lubią, gdy im się mówi, co muszą lub
powinni robić. Wolą działać z własnych pobudek. Powinieneś zapewnić
osobę motywowaną, że nie musi podejmować działania, a cokolwiek
zrobi, będzie wynikało z jej własnej decyzji – nie twojej. W rozdziale 2
wyjaśniam, jak wzmacniać autonomię rozmówcy.
■ Sześć pytań: pomóż mu znaleźć własne powody podjęcia działania.
Pytania są sformułowane w taki sposób, że osoba motywowana odkrywa
własne powody podjęcia działania. W rozdziale 3 omawiam
poszczególne pytania, a ich praktyczne zastosowanie w różnych
sytuacjach przedstawiam w części drugiej tej książki.
■ Rozwinięcie: sporządź plan działania.
Plan działania może być prostym stwierdzeniem: „Będę ćwiczyła
20 minut dziennie, 5 dni w tygodniu, przez następne 4 tygodnie”. Może
mieć też formę pisemną. Doświadczenie pokazuje, że szczegółowo
rozpisany plan – zwłaszcza jeśli dotyczy spraw zawodowych – zwiększa
szansą podjęcia działania. W rozdziale 9 uczę, jak sporządzić skuteczny
plan.

CZEGO OCZEKIWAĆ OD MOTYWACJI BŁYSKAWICZNEJ

Motywacja Błyskawiczna może natychmiast otworzyć drugą osobę na

możliwość zmiany. Sam proces podjęcia działania czy zaprezentowania
nowego zachowania może wymagać nieco więcej czasu.
 Rozmowa motywująca może mieć zatem następujące zakończenia.
1. Całkowity sukces. Osoba motywowana podejmuje się dokonać zmiany
lub zrobić kilka kroków w kierunku pożądanego działania. Należy
wówczas podsumować ten etap, nakreślając plan działania (zobacz
rozdział 9), i cały czas monitorować postępy. Jeśli to konieczne, trzeba
przeprowadzić kolejną rozmowę motywującą jakiś czas później, aby
podtrzymać słabnącą motywację lub pomóc na drodze do kolejnego
etapu.
2. Częściowy sukces. Osoba motywowana jak nigdy dotąd otwiera się na
zmianę, ale nie zobowiązuje się do podjęcia konkretnego działania.
Należy pozostawić jej czas na przemyślenie rozmowy. Być może
doprowadzi to do podjęcia samodzielnego działania. Jeśli nie, potrzebna
będzie kolejna rozmowa podtrzymująca motywację.
3. Niewielki sukces. Rozmowa kończy się zadowalająco, jednak wydaje
się, że nie osiągnęliście zbyt wiele. Zostało zasiane ziarno, które być
może potrzebuje czasu na wzrost. Należy więc pozostać otwartym na
taką możliwość i mieć nadzieję, że osiągnęliście większy postęp niż
wskazują na to fakty. Jeśli po upływie około tygodnia nie pojawią się
żadne oznaki zmiany, trzeba przeprowadzić kolejną rozmowę
motywującą, wykorzystując wskazówki z części drugiej, które pomogą
uczynić ją bardziej produktywną.
4. Impas. Osoba motywowana odmawia odbycia rozmowy lub w jej trakcie
przejawia silny opór. Podobnie jak w poprzednim scenariuszu, należy
wierzyć, iż postęp został osiągnięty, mimo że nie wskazują na to
zewnętrzne sygnały. Jeśli w ciągu około tygodnia nie zostaną zauważone
oznaki postępu, można odbyć kolejną rozmowę motywującą, aby nie
zamykać sobie możliwości dotarcia do danej osoby. W rozdziale 10
podaję wskazówki pomocne w zaakceptowaniu impasu i pogodzeniu się
z sytuacją. Nie należy jednak zbyt szybko się poddawać. Ludzie
zmieniają się na swój sposób i jeśli nie będziemy uważni, możemy to
przeoczyć.
TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA
WPŁYWU: CZY POTRAFISZ JUŻ TERAZ POMÓC LUDZIOM
ODKRYWAĆ ICH WŁASNE MOTYWY DZIAŁANIA

Podczas lektury tej książki będzie wiele okazji, aby sprawdzić swoje
umiejętności natychmiastowego wywierania wpływu. Zanim nauczysz się
motywować błyskawicznie, sprawdź, w jakim stopniu potrafisz już teraz
przekonywać innych i siebie do podjęcia działania. Być może
instynktownie stosujesz technikę Motywacji Błyskawicznej, choć nawet nie
zdajesz sobie z tego sprawy. A może właśnie odkrywasz, że – jak większość
z nas – zbytnio polegasz na strategii „kup i zrób”. Poniższe zadanie pomoże
ci ocenić twoje umiejętności wywierania wpływu na innych.
Wyobraź sobie, że twoja przyjaciółka powinna zrobić sobie
mammografię, ale ciągle odkłada to na później. W jej rodzinie były
przypadki raka piersi, więc wiesz, że badanie jest pilne, jednak ona upiera
się, że jest „zajęta” i zajmie się tym „w przyszłym miesiącu”.
Przypuszczasz (i masz rację), że twoja przyjaciółka boi się tego badania
i poddała się irracjonalnemu myśleniu typu: „Jeśli nie dowiem się, że mam
raka, to rzeczywiście go nie będzie”. Chciałabyś pomóc jej zająć się
problemem w bardziej racjonalny i skuteczny sposób.
Twoim celem jest przekonać koleżankę, aby ta umówiła się na badanie.
Poniżej zaznacz te stwierdzenia, które pomogą ci to zrobić. Zakreśl
wszystkie, które wypowiedziałabyś w tej sytuacji.
1. Nie rozumiem. To takie proste badanie, nawet nie boli. Dlaczego nie
chcesz umówić się na wizytę?
2. Jak myślisz, co nie pozwala ci umówić się na badania?
3. Za każdym razem, gdy poruszam ten temat, dyskutujemy przez 20 minut.
Dlaczego nigdy nie poprosiłaś mnie, abym dała ci spokój?
4. No dobrze, popatrzmy na to realnie. Wcale nie musisz umawiać się na tę
wizytę.
5. Zobaczysz, że będziesz się czuła dużo lepiej, gdy już będzie po
wszystkim i otrzymasz wyniki.
6. Czy mogę ci zadać głupie pytanie? Dlaczego w ogóle myślisz o zrobieniu
sobie mammografii?
7. Czy chciałabyś, żebym poszła z tobą do lekarza?
8. Czy nie jest tak, że masz nadzieję, iż jeśli nie pójdziesz, problem sam się
jakoś rozwiąże?
9. Aby zakończyć tę dyskusję, wyobraź sobie tylko, że badania masz już za
sobą. Jak byś się wtedy czuła?

Klucz
1. Nie rozumiem. To takie proste badanie, nawet nie boli. Dlaczego nie
chcesz umówić się na wizytę? Nieskuteczne.
Pytając przyjaciółkę, dlaczego nie chce umówić się z lekarzem,
zachęcasz ją jedynie do uświadomienia sobie i powtórzenia powodów
niedziałania. Lepiej skupić jej uwagę na motywach działania. Im
bardziej zda sobie sprawę z tego, dlaczego chce zrobić mammografię,
tym większe prawdopodobieństwo, że umówi się na badanie. Natomiast
ciągłe przypominanie, dlaczego nie chce wizyty, sprawi, że każda
przeszkoda urośnie jeszcze bardziej.
2. Jak myślisz, co nie pozwala ci umówić się na badania? Nieskuteczne.
Znowu, skupienie uwagi na przeszkodach wyolbrzymia je. Jak większość
z nas, twoja przyjaciółka może odczuwać sprzeczne emocje: opór przed
działaniem i pragnienie działania. Twoja koncentracja na którejś z tych
emocji wzmocni ją jeszcze bardziej.
3. Za każdym razem, gdy poruszam ten temat, dyskutujemy przez
20 minut. Dlaczego nigdy nie poprosiłaś mnie, abym dała ci spokój?
Skuteczne.
Fakt, że twoja przyjaciółka dyskutuje na ten temat, oznacza, że jakaś
część niej samej – być może bardzo głęboko zepchnięta – chce lub może
chcieć umówić się na wizytę. W przeciwnym razie albo od razu
zmieniłaby temat, albo zdecydowanie poprosiłaby o niepodnoszenie
więcej tej kwestii. Gdyby ktoś zaproponował ci szkolenie na klauna,
przeprowadzkę na Antarktydę na sześć miesięcy lub przelanie
wszystkich swoich oszczędności na konto inwestycyjne w jakimś
nieznanym ci banku internetowym – czy w ogóle zaczynałabyś dyskusję?
Ale gdyby przedstawiono ci plan rozwoju kariery zawodowej, wakacje
w nieoczekiwanym miejscu czy spotkanie z doradcą finansowym,
prawdopodobnie podjęłabyś rozmowę – choćby po to, aby wyjaśnić swój
brak zainteresowania. Spytanie przyjaciółki, dlaczego angażuje się
 w dyskusję na temat mammografii, może pomóc jej dotrzeć do tej części
siebie, która jest choć trochę otwarta na pomysł poddania się badaniom.
4. No dobrze, popatrzmy na to realnie. Wcale nie musisz umawiać się
na tę wizytę. Skuteczne.
Przypomnienie rozmówcy – tak jak zrobiłem to na początku mojej
prezentacji dla menedżerów General Electric – że chodzi o jego własny
wybór, a nie twój, jest ogromnie pomocne. Jak przekonamy się w dalszej
części tego rozdziału, wszyscy podlegamy prawu reaktancji
psychologicznej – mamy wpisany wewnętrzny opór przed nakazami.
Zewnętrzny przymus podjęcia działania może wręcz wzbudzić
nieodpartą chęć zrobienia czegoś zupełnie przeciwnego. Jeśli chcemy
podjąć działanie, pomocne jest zobaczenie go jako naszego wyboru, a nie
konieczności. Nie należy martwić się, że takie podejście odbije się
rykoszetem. Jeśli rozmówca rzeczywiście nie chce podjąć działania, nie
zrobi tego – niezależnie od tego, co usłyszy. Natomiast jeśli chce –
choćby w niewielkim stopniu – to podejście pozwoli mu uwolnić
wewnętrzne motywy do podjęcia działania.
5. Zobaczysz, że będziesz się czuła dużo lepiej, gdy już będzie po
wszystkim i otrzymasz wyniki. Nieskuteczne.
Mówisz przyjaciółce o swoich prognozach dotyczących jej samopoczucia
po zrobieniu mammografii. Niezależnie od tego, czy masz rację czy nie,
twoja wizja pozbawia koleżankę odkrycia własnej. Pomoc
w zobrazowaniu przyszłości może być przydatna (to podstawa etapu 4),
ale tylko wówczas, gdy ten obraz zostanie stworzony przez nią samą.
6. Czy mogę ci zadać głupie pytanie? Dlaczego w ogóle myślisz
o zrobieniu sobie mammografii? Skuteczne.
To pytanie zaprasza do przyjrzenia się własnym wewnętrznym motywom
podjęcia działania, do którego ktoś chce nas przekonać. Jeśli przyjaciółka
odkryje przekonujący ją powód umówienia się na wizytę, skontaktuje się
z lekarzem. Słysząc czyjeś argumenty, będzie się opierać – nawet jeśli ze
wszystkimi się zgadza. Pytania typu: „Dlaczego w ogóle o tym myślisz?”
lub: „Dlaczego w ogóle to rozważasz?” to inna wersja pytania etapu 1.
To dobry sposób na rozniecenie nawet najwątlejszej iskierki nadziei
(„Może mogłabym to zrobić”) w jasny płomień („Wiesz co, myślę, że to
zrobię”).
7. Czy chciałabyś, żebym poszła z tobą do lekarza? Nieskuteczne.
 Ta wspaniałomyślna propozycja może być przydatna później. Nie jest
pomocna na tym etapie, gdyż przyjaciółka nie zobowiązała się jeszcze do
skontaktowania z lekarzem. Gdyby powiedziała: „Wiem, że czułabym się
o niebo lepiej, gdybym miała to już za sobą, ale nie wyobrażam sobie, że
pójdę tam sama”, wówczas propozycja towarzyszenia jej byłaby
wsparciem. Dopóki jednak nie pojawi się odpowiedź na pytanie
dlaczego, nie przyda się koncentracja na jak.
8. Czy nie jest tak, że masz nadzieję, iż jeśli nie pójdziesz, problem sam
się jakoś rozwiąże? Nieskuteczne.
Podobnie jak 1 i 2, to pytanie także koncentruje uwagę na dlaczego nie,
zamiast na dlaczego. Choć możesz mieć rację, twoja przyjaciółka nie jest
jeszcze gotowa, aby ci ją przyznać. A jeśli zgodzi się z tobą i przyzna, że
się boi, nie uwolni jej to od tego lęku. Nie jest jej potrzebne dłuższe
zgłębianie, dlaczego nie chce umówić się na wizytę. Powinna raczej
zastanowić się, dlaczego tego chce.
9. Aby zakończyć tę dyskusję, wyobraź sobie tylko, że badania masz już
za sobą. Jak byś się wtedy czuła? Skuteczne.
Bardzo przydatne i pomocne pytanie, które pozwoli przyjaciółce
zobrazować pozytywne skutki jej przyszłego działania, a przez to dotrzeć
do jej własnych wewnętrznych pobudek dokonania zmiany (jest to etap 4
w procesie Motywacji Błyskawicznej). Jeśli wyobrażenie tego
szczęśliwego dnia, w którym zrobiła już mammografię, przyniesie
przyjaciółce ulgę, wówczas pragnienie ciągłego odczuwania tej ulgi
może zmotywować ją do sięgnięcia po słuchawkę telefonu.
Punktacja: za każde „skuteczne” zdanie dodaj 1 punkt, a za każde
„nieskuteczne” odejmij 1 punkt.
■ 4 punkty: Gratulacje! Masz predyspozycje do błyskawicznego
motywowania i prawdopodobnie już potrafisz dosyć skutecznie wpływać
na innych. Jeśli chcesz rozwinąć swoje umiejętności i stosować je
w wielu różnych sytuacjach – nawet w takich, które wydawały ci się zbyt
trudne – czytaj dalej.
■ 1–3 punkty: Instynktownie rozumiesz, które pytania mogą motywować,
ale brak ci pewnych umiejętności, które zwiększyłyby twoją skuteczność.
Niniejsza książka może ci pomóc doprecyzować intuicyjne wyczucie
oraz podnieść efektywność działania.
■ 0 punktów: Twoje dobre wyczucie i mniej skuteczne stwierdzenia znoszą
się wzajemnie. Lektura niniejszej książki pomoże ci rozpoznawać
pytania, które w naturalny sposób wywołują pożądane działanie
u innych, oraz nauczy unikać pytań, które demotywują.
■ Wynik ujemny: Chcesz pomagać, ale nie wiesz jeszcze, jak to robić
skutecznie. Nie zrażaj się. Kiedy opanujesz zasady Motywacji
Błyskawicznej, dużo łatwiej ci będzie wpływać na innych. Odkryjesz
także sposoby motywowania siebie.
Metoda Motywacji Błyskawicznej oparta jest na trzech zasadach:
1. Nikt nie musi absolutnie niczego robić – wybór zawsze należy do danej
osoby.
2. Każdy ma już w sobie wystarczająco dużo motywacji.
3. Koncentracja na choćby najwątlejszej motywacji jest bardziej skuteczna
niż skupianie się na oporze.
Wszystkie te zasady pochodzą z prac takich pionierów w dziedzinie
psychologii społecznej, jak Jack i Sharon Brehm1, Martin Seligman2, Leon
Festinger3 oraz Daryl Bem4 – naukowców, których teorie zostały
potwierdzone przez tysiące badań. Przyjrzyjmy się więc podstawom
naukowym Motywacji Błyskawicznej.

PRAWO REAKTANCJI PSYCHOLOGICZNEJ (OPORU

PSYCHICZNEGO)

Zasada „Nikt nie musi absolutnie niczego robić – wybór zawsze należy do
danej osoby” wynika z prawa reaktancji psychologicznej. Wielokrotnie
badane i opisywane przez Jacka i Sharon Brehmów od roku 1966, prawo to
już od dawna jest zmorą menedżerów, pracowników służby zdrowia
i rodziców: gdy ktoś każe nam podjąć jakieś działanie, prawdopodobnie nie
będziemy mieli na to ochoty, nawet jeśli wcześniej chcieliśmy to zrobić
z własnych pobudek5. Im bardziej ktoś próbuje nas przekonać do zrobienia
czegoś – krzyczy, nalega, grozi strasznymi konsekwencjami – tym mniejszą
mamy chęć podjęcia działania.
Od kiedy Brehmowie zidentyfikowali ten kluczowy aspekt ludzkiej
osobowości, oni sami oraz inni badacze przeprowadzili tysiące
eksperymentów, aby najpierw sprawdzić, czy ich pierwotne przeczucie było
słuszne, a następnie szczegółowo zbadać i zrozumieć tę reakcję6. Objętość
niniejszej książki nie pozwala na przegląd ogromnej liczby badań
naukowych przeprowadzonych na ten temat, jednak chciałbym przytoczyć
kilka najciekawszych prac7.
W jednym ze słynnych już dziś eksperymentów badacze poprosili
studentów college’u o zapoznanie się z zadaniami wymagającymi
umiejętności wspólnego rozwiązywania problemów i podzielenie ich na
bardzo, mało, i średnio ciekawe8. Następnie polecili im, aby wykonali
dowolnie wybrane przez siebie zadania podczas dwóch sesji oddzielonych
krótką przerwą. W czasie przerwy wtajemniczeni studenci-badacze, udając
uczestników eksperymentu, usilnie naciskali na resztę, aby w drugiej sesji
wybierała pewne wskazane zadania, a unikała innych. Wszystkie
preferencje i wybory były ściśle monitorowane.
Jak łatwo zgadnąć, zadania, których unikanie zalecano, wzbudzały
największe zainteresowanie. Wybory studentów wskazywały na to, że
bardziej intrygowały ich zadania zakazane niż te, które wcześniej ocenili
jako bardzo ciekawe.
Można by pomyśleć, że zgodnie z powiedzeniem: „Zakazany owoc
smakuje najlepiej” studenci w naturalny sposób chcieli robić to, czego im
zabroniono. A jaki byłby wybór, gdyby polecono im wykonać zadania
wcześniej ocenione jako bardzo ciekawe? Czy unikaliby ich tylko dlatego,
że kazano im je wybrać?
Tak właśnie było. Ten eksperyment, podobnie jak wiele innych
wykonanych później, pokazał, że mamy skłonność do unikania tego, co
polecono nam wybrać, a wybieramy to, czego kazano nam unikać.
Tendencja ta obowiązuje nawet wówczas, gdy przedmiotem wyboru jest
coś, co wcześniej wzbudzało nasze zainteresowanie. Sam fakt, że ktoś każe
nam coś zrobić – nawet jeśli wcześniej byliśmy temu przychylni – sprawia,
że najprawdopodobniej będziemy tego unikać. To pokazuje, jak bardzo nie
lubimy nakazów.
Gdy prawo reaktancji psychologicznej zostało już na dobre
zaakceptowane w świecie nauki, zaczęto badać je bardziej szczegółowo.
Jedno z pytań, które sobie zadano, brzmiało: „Czy można ustalić, jaki typ
komunikatu ma efekt zupełnie odwrotny od zamierzonego?”. W 2005 roku
socjolog James Price Dillard z Pennsylvania State University wraz z Lijiang
Shen z University of Wisconsin w Madison objęli eksperymentem 202
studentów z Madison9. Podzielili badanych na dwie grupy i każdej
przedstawili korzyści regularnego stosowania nici dentystycznej. Przekazali
te same informacje, jednak każdy z komunikatów sformułowany był
inaczej.
Pierwsza grupa usłyszała komunikat „niskiego zagrożenia”,
koncentrujący się na autonomii studentów i ich prawie do decydowania
o sobie:
Większość ludzi zgodziłaby się, że warto poważnie rozważyć czyszczenie zębów za pomocą
nici dentystycznej […]. Choroby dziąseł mogą prowadzić do innych poważnych schorzeń:
chorób serca, zawału, cukrzycy, zapalenia płuc, co oznacza, że można byłoby zastanowić się
nad regularnym stosowaniem nici dentystycznej.
Jeśli już używasz nici, kontynuuj ten dobry zwyczaj. Jeśli nie, może teraz byłby odpowiedni
czas, aby zacząć? Może nawet chciałbyś spróbować już dziś? To proste, może sprawdzisz?
Zaplanuj codzienne używanie nici przez następny tydzień, zaczynając od dziś.

Druga grupa studentów otrzymała komunikat „wysokiego zagrożenia”,

który podkreślał konieczność, a nie wybór.
[…] Każdy rozsądny człowiek rozumie, że jeśli chodzi o stosowanie nici dentystycznej,
właściwie nie ma wyboru. Po prostu trzeba jej używać […]. Fakt, że choroby dziąseł mogą być
przyczyną innych poważnych schorzeń, takich jaki zawał serca czy zapalenie płuc, sprawia, że
nieużywanie nici każdego dnia jest czystą głupotą. Jeśli więc już czyścisz nią zęby, nie
przestawaj, choćby nawet na jeden dzień. A jeżeli jeszcze nie zacząłeś, zrób to właśnie teraz –
dzisiaj.
Zrób to, ponieważ tak trzeba. Używaj nici dentystycznej codziennie. Zaplanuj codzienne
czyszczenie nią zębów przez następny tydzień, zaczynając od dziś.

Jak łatwo zgadnąć, studenci, którzy usłyszeli komunikat niskiego

zagrożenia, byli znacznie bardziej skłonni do używania nici dentystycznej
niż ci, do których adresowana była informacja wysokiego zagrożenia.
Wydaje się to zadziwiające. Czy rozsądna osoba nie powinna raczej
zareagować na treść przekazu, a nie na formę podkreślającą poziom
zagrożenia? Przecież nikt nie neguje, że czyszczenie zębów nicią
dentystyczną to dobry pomysł, a dodatkowe informacje o strasznych
konsekwencjach jej niestosowania, takich jak zapalenie płuc czy zawał
serca, powinny wzbudzić lęk nawet u najbardziej beztroskiej osoby.
W rzeczywistości skuteczniejszy był komunikat, który podkreślał nie
straszliwe konsekwencje, ale autonomię studentów. Okazuje się, że
ważniejsze niż uniknięcie zapalenia płuc czy zawału jest poczucie
decydowania o swoim losie.
Zastanówmy się, co to może oznaczać w miejscu pracy. Gdy próbujemy
nakłonić opornego podwładnego do zrezygnowania z prowadzenia
prywatnych rozmów w godzinach pracy czy do przejawiania większej
inicjatywy w podejmowaniu dodatkowych obowiązków, może się
wydawać, że groźba zwolnienia, kara pieniężna lub inna będą wysoce
skuteczne – firmowa wersja motywacji typu „musisz”. Jednak o wiele
bardziej efektywna będzie pomoc w odkryciu odpowiedzi na pytanie,
dlaczego podwładny chce postępować zgodnie z zasadami czy brać na
siebie więcej pracy. Choć może się to wydawać zaskakujące, szanowanie
autonomii pracownika i pozostawienie mu ostatecznej decyzji,
w połączeniu z metodą Motywacji Błyskawicznej, będzie najskuteczniejszą
strategią. Ta sama zasada sprawdza się w relacji rodzice – dzieci: choć
intuicja może nam podpowiadać inaczej, jednak nasze dzieci funkcjonują
o wiele lepiej, kiedy wiedzą, że nie muszą czegoś robić.
Zauważyłem, że często próbujemy wpłynąć na innych, opowiadając im
o strasznych konsekwencjach niepodjęcia pożądanego przez nas działania:
„Jeśli nie przejmiesz na siebie więcej obowiązków, będę musiał cię
zwolnić”, „Musisz zrzucić wagę – inaczej zachorujesz na cukrzycę”,
„Lepiej popraw oceny – z takimi nigdy nie dostaniesz się do dobrego
liceum”. Większość z nas przynajmniej raz spróbowała tego rodzaju taktyki
zastraszania – najczęściej kończyło się to frustracją.
Z eksperymentu, w którym zastosowano przekazy o wysokim i niskim
zagrożeniu, jasno wynika, że na większość osób groźby nie działają. Od
razu znajdują na nie argumenty: „Nie możesz mnie zwolnić – Jan pracuje
jeszcze mniej, a w dodatku stale spóźnia się do pracy!”, „Mój dziadek
odżywiał się gorzej niż ja i dożył 92 lat!”, „I tak dostanę się do dobrego
liceum”. Czasami mówią wprost, że nie ma to dla nich znaczenia: „No to
mnie wyrzuć!”, „No cóż, i tak kiedyś trzeba umrzeć”, „I tak nie chcę iść do
liceum”.
Trudno jest nie podlegać prawu reaktancji psychologicznej. Na szczęście
istnieje łatwe rozwiązanie, niezależnie od tego, czy chcemy wpłynąć na
innych czy siebie. Unikaj zastraszania i zwrotów typu musisz, a skup się na
chcesz i dlaczego – one są podstawą Motywacji Błyskawicznej.
Oczywiście czasami trzeba będzie wyciągnąć konsekwencje, jednak nie
próbuj nimi przekonywać do działania – inny rodzaj motywacji jest
skuteczniejszy.

DOCIERANIE DO MOTYWÓW WEWNĘTRZNYCH

Druga zasada Motywacji Błyskawicznej brzmi: „Każdy ma już w sobie

wystarczająco dużo motywacji”. Opiera się ona po części na badaniach nad
depresją prowadzonych w 2005 roku przez psychologa klinicznego Martina
Seligmana10. Jednym z najbardziej destrukcyjnych aspektów depresji jest
brak energii i poczucie beznadziei, które sabotują jakąkolwiek zmianę
w zachowaniu, zanim ma ona w ogóle szansę się pojawić. Jeśli powiesz
osobie w depresji, że poczuje się lepiej, gdy wyjdzie z domu i zrobi coś dla
rozrywki, najprawdopodobniej odpowie, że nie ma na to siły i że tak czy
inaczej nic to nie pomoże.
Seligman nie dał się zwieść. Założył, że osoby w depresji mają
wystarczająco dużo motywacji, aby dokonać pozytywnych zmian w swoim
życiu – być może nie umieją jedynie do niej dotrzeć. Rozesłał więc pocztą
elektroniczną ankietę do 577 osób znajdujących się w stanie łagodnej
depresji, pytając je, co by zrobiły, gdyby nie były w takim stanie.
Osoby objęte tym badaniem opisywały siebie jako nieaktywne
i niezaangażowane w to, co działo się dookoła nich. Postrzegały się jako
jednostki, którym brak energii lub motywacji, aby wyjść z domu i dobrze
się bawić, odczuwały smutek i frustrację z powodu swoich niedociągnięć.
Seligman poprosił, aby każdy z badanych prowadził przez tydzień dziennik
i notował w nim nie to, co robił czy planował zrobić, ale to, co zrobiłby,
gdyby miał więcej energii.
Zauważmy, że Seligman zaaranżował sytuację, w której ankietowani nie
mogli skoncentrować się na jak („Jak mogę się czymś zająć, skoro jestem
taki zmęczony?”). Takie myślenie mogłoby wydobyć wszelkie powody, dla
których nie byli w stanie podjąć działania. Zamiast tego próbował dotrzeć
do motywacji, koncentrując uwagę badanych na tym, czego mogliby
chcieć. (Jak zobaczymy w rozdziale 3, słowa mógłby czy być może są
jednymi z najbardziej przydatnych słów w Motywacji Błyskawicznej).
W zadziwiający sposób osoby w depresji, zauważając jedynie to, co
hipotetycznie mogłyby chcieć zrobić, odkrywały, że mimo wszystko miały
motywację. Jak donosiły, po tygodniu myślenia o swoich potencjalnych
pragnieniach były w stanie rzeczywiście zrobić więcej. Czuły się też
bardziej zadowolone i mniej przygnębione.

ROZWIĄZANIE DYSONANSU POZNAWCZEGO

Trzecia zasada Motywacji Błyskawicznej to: „Koncentracja na choćby

najwątlejszej motywacji jest bardziej skuteczna niż skupianie się na
oporze”. Wynika ona z prac Leona Festingera, psychologa społecznego,
który w roku 1957 badał pojęcie dysonansu poznawczego. Festinger
zauważył, że ludzie często opisują siebie za pomocą sprzecznych pojęć11.
Widzą się jako przygnębionych i zdemotywowanych, a mówią na przykład:
„Gdybym nie był w depresji, poszedłbym do kina” lub: „Gdybym miała
więcej energii, umówiłabym się z Sarą na kawę”. Jak można zlikwidować
dysonans pomiędzy takimi stwierdzeniami a zachowaniem? Jednym
z możliwych sposobów jest wyjście z domu, by się rozerwać – tak, aby
działanie szło w parze ze słowami. Wypowiedzenie swoich potencjalnych
pragnień pomaga znaleźć motywację do ich zrealizowania.
Większość uczestników moich szkoleń oraz inni trenerzy sceptycznie
podchodzą do tego wniosku. Nie mogą uwierzyć, że zwykłe stwierdzenie:
„Bardzo chciałbym zrobić X” zwiększy prawdopodobieństwo podjęcia
działania X. Mogę zapewnić, że dziesiątki uznanych badań potwierdziły tę
zależność, choć może ona wydawać się wręcz magiczna. Być może
jesteśmy nią zdziwieni, gdyż przywykliśmy do stwierdzeń typu:
„Powinienem zrobić X”, które zgodnie z prawem reaktancji
psychologicznej mają efekt odwrotny – im bardziej myślimy, że
powinniśmy, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że podejmiemy działanie.
Dlatego właśnie Motywacja Błyskawiczna jest tak skuteczna. Pomaga
zidentyfikować powody, dla których chcemy coś zrobić – a wówczas samo
działanie jest niemal naturalną konsekwencją.
Innymi słowy – co odkrył zarówno Seligman, jak i Festinger – ludzie
wydają się mieć silne pragnienie zestrojenia tego, co o sobie mówią,
z działaniem. Czują dyskomfort, gdy odkrywają, że nie znają siebie tak
dobrze, jak im się wydawało. Uciekają się do różnego rodzaju nietypowych
działań, po to tylko, aby udowodnić sobie, że wiedzą, kim są.
 Wyraźnie widać teraz, jak ta potrzeba może pomóc skutecznie stosować
metodę Motywacji Błyskawicznej. W momencie, gdy ktoś wypowie choćby
bardzo ograniczone stwierdzenie o tym, czego chce, na przykład:
„Mogłabym zechcieć przyjść kiedyś na czas do pracy”, wytwarza dysonans
poznawczy, który rozwiąże dopiero wówczas, gdy rzeczywiście przyjdzie
punktualnie. Dopóki czyny nie potwierdzą słów, osoba ta nie będzie mogła
polegać na swoim rozeznaniu co do własnej osoby.
Dla większości z nas bolesne i irytujące są nieścisłości w obrazie samego
siebie. Jedyny sposób na poradzenie sobie z tym dyskomfortem to
wypełnienie tego, co myślimy o sobie. W rezultacie, jeśli zdołamy nakłonić
kogoś do wyrażenia choćby najmniejszej chęci podjęcia działania, jakaś
cząstka woli będzie chciała dostosować zachowanie do wypowiedzianych
słów.
Należy zauważyć, że rozumowanie to dotyczy jedynie pragnień, a nie
stwierdzeń z „powinienem”, „muszę” czy „mam” coś zrobić. Zdanie:
„Muszę przychodzić do pracy o 9 rano, ale zawsze się spóźniam” nie jest
dysonansem poznawczym. Postrzegasz się jako osobę nieposłuszną, która
spóźnia się do pracy – i rzeczywiście się spóźniasz. Być może nie podoba
ci się to, kim jesteś, ale przynajmniej wiesz, kim jesteś. Gdy jednak
powiesz sobie: „Chcę przychodzić do pracy punktualnie” i dodasz,
dlaczego tego chcesz („Będę mniej zestresowany”, „Przestanę mieć
poczucie winy z powodu kolegów, którzy nadstawiają karku, aby mnie
kryć”, „Załapię się na świeżą kawę”), wówczas z dużo większym
prawdopodobieństwem za słowami podążą czyny. Musisz naprawdę chcieć
przyjść do pracy punktualnie, gdyż właśnie przedstawiłeś wszystkie po
temu powody – a więc przychodzisz. Oddychasz z ulgą, bo znika dysonans
poznawczy.

NAJPIERW ZACHOWANIE

Prawdopodobnie nikogo nie zdziwi informacja, że nie wszyscy naukowcy

zgadzają się z teorią dysonansu kognitywnego. Niektórzy, jak Darryl Bem,
twierdzą wręcz, że jest dokładnie odwrotnie12. Bem uważa, że to nie
nastawienie („Chcę być punktualny”) prowadzi do zmiany zachowania
(„Zobacz, właśnie udało mi się przyjść na czas”), ale zachowanie („Słuchaj,
wczoraj przyszedłem do pracy punktualnie”) jest kluczem do zmiany
nastawienia („To musi oznaczać, że lubię być punktualny. A skoro tak jest,
to może będę już przychodził na czas”).
Podejście Bema także przychodzi w sukurs metodzie Motywacji
Błyskawicznej. Jeśli uda się nakłonić kogoś do jakiegoś zachowania –
nawet w najmniejszym wymiarze – jest na czym budować. W momencie,
gdy dana osoba zda sobie sprawę, że właśnie zrobiła coś pożądanego –
przyszła do pracy na czas, zaczęła biegać rano, zjadła zdrowszy posiłek –
można pomóc jej znaleźć motywację do kontynuowania takiego stylu życia.
Motywacja Błyskawiczna zaczyna się często od małych kroków. Jak
zauważyliśmy we Wstępie, nie próbowałem przekonać menedżerów
z General Electric, aby całkowicie zaakceptowali moją metodę. Poprosiłem
ich jedynie, by zgodzili się mnie wysłuchać. Pomyślałem, że w momencie,
gdy usłyszą samych siebie zgadzających się na wysłuchanie, być może
pojawi się w nich chęć nauczenia się metody, a potem nawet
zaangażowania w cały program. Jeśli twoja przyjaciółka ma w sobie opór
przed umówieniem się na mammografię, nie rozmawiajcie w ogóle o tym
badaniu – spytaj ją, dlaczego mogłaby zechcieć odszukać w książce
telefonicznej numer do lekarza i zapisać go. Być może pomyśli, że to
pytanie brzmi dziwnie, jednak poproś, aby mimo wszystko na nie
odpowiedziała. Może odpowie w następujący sposób: „No cóż, gdybym
kiedykolwiek chciała zadzwonić, myślę, że odszukanie tego numeru ułatwi
mi to” lub: „Będę miała ten numer na wypadek, gdybym go potrzebowała”.
Jeśli poczuje się na tyle zmotywowana, aby zapisać numer telefonu, ten
mały krok będzie wiele znaczącym komunikatem: „Jestem osobą, która
rozważa zrobienie mammografii”. A ktoś, kto rozważa zrobienie tego
badania, może równie dobrze pójść i rzeczywiście je zrobić.
Podobnie, jeśli trudno ci zmotywować się do poszukania pracy, nie
zaczynaj od umówienia się na pięć rozmów kwalifikacyjnych. Zrób o wiele
mniejszy krok, na przykład poświęć 10 minut na przejrzenie ofert
w internecie (w rozdziale 3 piszę więcej na temat odpowiedniego
formułowania pytania etapu pierwszego.) Zrobienie choćby najmniejszego
ruchu w kierunku celu często pomaga odkryć ogromne pokłady motywacji,
aby pójść dalej.
Jeśli ktoś wykonał już ten pierwszy krok, wówczas można
zmodyfikować pierwszy etap Motywacji Błyskawicznej i zamiast pytać:
„Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany?”, dowiedzieć się: „Dlaczego już
podjąłeś działanie, które jest maleńkim krokiem w kierunku zmiany?”.
Podobnie jak ja spytałem menedżerów GE: „Dlaczego w ogóle przyszliście
na to spotkanie? Dlaczego nie urwaliście się z niego, jak zrobił to Frank?”.
Innymi słowy: „Skoro tu jesteście, musicie chcieć tu być – więc dlaczego
chcecie tu być?”.
Analogicznie, możesz spytać swoją przyjaciółkę: „Dlaczego ciągle
dyskutujemy na temat mammografii? Dlaczego nigdy nie poprosiłaś mnie,
abym nie wracała już do tego tematu?”. Inaczej mówiąc: „Skoro
dyskutujemy o tym, rozważasz chyba to badanie jako jedno z rozwiązań –
więc dlaczego je rozważasz?”. Gdy trudno ci się zabrać do poszukania
pracy, możesz spytać siebie: „Dlaczego w ogóle myślę o znalezieniu nowej
pracy, dlaczego nie zarzuciłem tego pomysłu?”. Zachowanie ludzi często
pokazuje, że mają dużo więcej motywacji niż są tego świadomi. Można
wykorzystać te zachowania jako dowód i furtkę do tych większych
pokładów motywacji.
Niezależnie od tego, który model naukowy przyjmiemy za prawdziwy,
koncentracja na najwątlejszej choćby motywacji jest skuteczniejsza niż
skupianie się na oporze. Z całym szacunkiem dla dysput naukowych,
osobiście uważam, iż zależnie od sytuacji zmiana może zacząć się od
nastawienia lub od zachowania. Metoda Motywacji Błyskawicznej czerpie
z obydwu teorii, co daje jej ogromne szanse na sukces.

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA: METODA SPRAWDZONA

W PRAKTYCE

Motywacja Błyskawiczna opiera się nie tylko na dobrze

udokumentowanych teoriach naukowych. Sprawdziła się też w praktyce.

Pacjenci psychiatryczni
■ Przed Motywacją Błyskawiczną: pacjenci hospitalizowani w St.
Barnabas i Union Hospitals (Bronx, Nowy Jork) byli rutynowo
informowani za pomocą komunikatów wysokiego zagrożenia
o bezwzględnej konieczności zgłaszania się na badania kontrolne i inne
 zalecone terapie – w przeciwnym razie ich stan pogorszy się i ponownie
trafią do szpitala. Takiemu zastraszaniu podporządkowywało się 13%
pacjentów, a wskaźnik ponownego przyjęcia na oddział był wysoki.
■ Po Motywacji Błyskawicznej: w wyniku godzinnej sesji prowadzonej
przez studentów praktykantów wskaźnik podporządkowania zaleceniom
wzrósł o 250% i podnosił się nadal, gdy metoda Motywacji
Błyskawicznej stała się częścią standardowej procedury opieki nad
pacjentem. W pewnym momencie szpital musiał zaprzestać stosowania
tej metody, gdyż zbyt mało pacjentów wracało na oddział i placówka
traciła dochody! Jednak od roku 1994 program funkcjonuje stabilnie13.

Dozór kuratorski i zwolnienia warunkowe

■ Przed Motywacją Błyskawiczną: osoby pod nadzorem kuratorskim
i przebywające na zwolnieniach warunkowych znane są z tego, że nie
podporządkowują się zaleceniom sądowym dotyczącym pobytu na
wolności. Niektóre z nich wręcz twierdzą, że wolą iść do więzienia niż
mieć do czynienia z nadzorem i kuratorami sądowymi, którzy najczęściej
przedstawiają swoje wymagania w postaci gróźb: „Jeśli nie zrobisz tego,
co mówię, wrócisz do więzienia”. Podejście alternatywne – pobłażanie –
jest równie nieskuteczne: podopieczni często łamią zasady zwolnienia
warunkowego i wracają do więzienia.
■ Po Motywacji Błyskawicznej: od kiedy stan Connecticut stosuje
Motywację Błyskawiczną w ramach nadzoru kuratorskiego, znacznie
zmniejszył się wskaźnik ponownego trafiania „za kratki”, spadła liczba
więźniów, a kuratorzy zgłaszają dużo większe zadowolenie
z wykonywanej pracy. Szefowie poszczególnych oddziałów stosują
metodę w celu poprawienia wyników pracy własnej i swojej kadry:
zarówno kierownictwo, jak i podwładni są teraz bardziej punktualni,
rzadziej przebywają na zwolnieniach chorobowych, składają na czas
sprawozdania, są lepiej przygotowani oraz częściej zgłaszają się do
zadań specjalnych.

Menedżerowie i kadra działu zasobów ludzkich

■ Przed Motywacją Błyskawiczną: niemal każdy menedżer, którego
szkolę, ma za sobą doświadczenie frustracji. Jak można kierować
opornym podwładnym, który przerywa w pół zdania, na wszystko ma
odpowiedź i wykonuje absolutne minimum, aby tylko uniknąć
zwolnienia?
■ Po Motywacji Błyskawicznej: po każdym szkoleniu otrzymuję wiele e-
maili mówiących o ogromnej zmianie. Szefowie najbardziej lubią ten
błysk w oku pracownika na moment przed oznajmieniem jego własnych
powodów zrobienia czegoś, do czego szef tygodniami próbował go
nakłonić.

Moja praktyka jako doradcy, konsultanta i terapeuty

■ Przed Motywacją Błyskawiczną: nawet ja nie wiedziałem, co
powiedzieć, gdy usłyszałem „nie”. Chciałem pomóc moim klientom
zmienić się, ale gdy napotykałem opór, nie wiedziałem, co począć.
■ Po Motywacji Błyskawicznej: wszyscy moi klienci poczynili znaczne
postępy, choć niektórzy ciągle jeszcze mają dużo do zrobienia. Od kiedy
zrozumiałem, że zmiana musi pochodzić z wewnątrz, jestem dużo
bardziej skutecznym doradcą, konsultantem i terapeutą.

ZASTRZEŻENIA WOBEC MOTYWACJI BŁYSKAWICZNEJ

Czasami, pomimo danych statystycznych i przykładów osobistych,

uczestnicy moich szkoleń, koledzy po fachu czy klienci mają zastrzeżenia
do metody Motywacji Błyskawicznej. Nie wierzą w jej skuteczność lub
trudno im sobie poradzić z filozoficznymi bądź praktycznymi jej aspektami.
Oto kilka powszechnie występujących zastrzeżeń i moje odpowiedzi na nie.

1. Konfrontacja jest konieczna.

Tak, czasami jest konieczna. W sprawie życia lub śmierci – gdy
nietrzeźwa osoba wsiada za kierownicę, pracownik podejmuje decyzję,
przez którą firma może stracić dużo pieniędzy, a ty pracę – być może
trzeba będzie użyć „argumentów” fizycznych, ekonomicznych lub
wpływu innych osób. Nie ma wówczas czasu na doszukiwanie się
 motywów wewnętrznych. Konfrontacja może być również konieczna
w sferze emocji. Czasami ważniejsze jest wyrażenie własnych uczuć niż
zmiana zachowania drugiej osoby. Choć trudno jest równocześnie
motywować i mówić o swoich emocjach, czasem bardziej potrzebne nam
jest uczciwe przyznanie się do tego, co czujemy, lub po prostu
satysfakcja z bezpośredniej konfrontacji.
W jednym i drugim przypadku konfrontacji nie można przeciągać
w nieskończoność. Na dłuższą metę, kiedy bezpośrednie
niebezpieczeństwo mija, najlepiej będzie zastosować Motywację
Błyskawiczną.

2. To jest manipulacja.
Może tak być. Jeśli twój rozmówca jest podatny na wpływ czy
zdezorientowany, możesz go przekonać, że rzeczywiście chce tego,
czego ty.
Jednak celem Motywacji Błyskawicznej nie jest manipulacja.
Rzeczywistym celem jest pomoc w dotarciu do własnych potencjalnych
powodów podjęcia danego działania. Jeśli ktoś potrafi uczciwie
przyznać, czego chce, wówczas wszystkie karty są na stole. Nikim nie
manipulujemy – dajemy mu jedynie szansę odkrycia tego, czego
rzeczywiście chce, a czego nie był do tej pory świadomy.

3. Nie chcę być niczyim terapeutą.

Nie musisz być. Jeżeli uważasz, że ktoś rzeczywiście potrzebuje
terapeuty, nie próbuj go zastępować. Możesz natomiast użyć Motywacji
Błyskawicznej, aby zmotywować daną osobę do poszukania
profesjonalnej pomocy.

4. Nie będę miał wystarczająco dużo czasu – zaledwie 1 lub 2 minuty.

Idealnie byłoby zarezerwować 7 minut na cały proces, jednak czasami
wystarczy nawet minuta czy dwie. Spotkałem osoby, które dokonały
diametralnej zmiany w swoim życiu po udzieleniu odpowiedzi na
zaledwie jedno pytanie z zestawu Motywacji Błyskawicznej. Zadanie
krótkiego, ale skutecznego pytania, które poruszy rozmówcę – choćby
odrobinę – jest lepsze niż niezrobienie niczego czy zadziałanie
nieefektywnie. Przynajmniej dasz komuś do myślenia.
5. Inne sposoby są skuteczniejsze.
Oczywiście, czasem tak jest. W przypadku niektórych osób
skuteczniejsze są zachęty, nagrody lub kary. Dla innych najbardziej
efektywne będzie połączenie Motywacji Błyskawicznej i motywacji
zewnętrznej. Jednak, jeśli inne metody nie zadziałają, można zawsze
skorzystać z Motywacji Błyskawicznej.

6. Dlaczego miałbym w ogóle stosować tę technikę?

Często czujemy się sfrustrowani nieudanymi próbami nakłonienia kogoś
do zmiany. Pomysł nauczenia się jeszcze jednego sposobu wpływania na
innych może zniechęcać, irytować czy nawet wywołać przygnębienie.
Jeśli chcesz jakąś relację spisać na straty, zapomnij o Motywacji
Błyskawicznej i zakończ znajomość. Gdy jednak nie istnieje taka
możliwość lub nie chcesz jej wybrać, wówczas niewielki wysiłek
włożony w zastosowanie sprawdzonej i skutecznej techniki może być
dobrą inwestycją. Jeśli spróbujesz i nie zadziała, będziesz miał
przynajmniej świadomość, że zrobiłeś wszystko, co w tej sytuacji było
do zrobienia.

7. To nie zadziała i będzie gorzej niż przedtem.

W większości przypadków metoda jest skuteczna. Jednak gdy nie będzie,
jedynym „minusem” może być lepszy ogląd sytuacji. Może pojawi się
w tobie większa gotowość do zaakceptowania faktu, że twój oporny
podwładny, niedorzeczny szef czy uparty partner nie będą się
zachowywali po twojej myśli. Zrobiwszy wszystko, co w twojej mocy,
możesz teraz przejść do próby zaakceptowania sytuacji i zdecydowania,
co dalej (więcej na temat akceptacji w rozdziale 10).

Mam nadzieję, że to, czego dowiedziałeś się w tym rozdziale, przekonało

cię do wypróbowania Motywacji Błyskawicznej. Przejdźmy do rozdziału 2,
w którym pokażę, jak wzmacniać autonomię, co będzie najlepszym
możliwym przygotowaniem do natychmiastowego wywierania wpływu.
 Rozdział 2

WZMACNIANIE AUTONOMII

Sześć etapów Motywacji Błyskawicznej to sedno procesu. Jednak jego

skuteczność wzrośnie, gdy wzmocnimy autonomię osoby motywowanej.
Autonomia leży u podstaw dwóch zasad, na których opiera się metoda
natychmiastowego wywierania wpływu:
1. Nikt nie musi absolutnie niczego robić – wybór zawsze należy do danej
osoby.
2. Każdy ma już w sobie wystarczająco dużo motywacji.
Inaczej mówiąc, ludzie robią to, co chcą robić. Nie trzeba nikogo
zmuszać, a jedynie pozwolić znaleźć własne motywy wewnętrzne.
Wymuszenie działania będzie miało wręcz odwrotny skutek – zgodnie
z prawem reaktancji psychologicznej prawdopodobnie wywoła opór.
W momencie, gdy pozwolimy komuś na odszukanie własnych pobudek
działania, w zadziwiająco krótkim czasie zobaczymy gotowość do zmiany.
Dlaczego? Ponieważ każdy z nas nosi motywację w sobie. Każdy oporny
podwładny poddający się ewaluacji, kierownik działu zasobów ludzkich
argumentujący przeciwko nowej procedurze, sceptyczny potencjalny klient
pojawiający się na negocjacjach – wszyscy oni są na jakimś poziomie już
zmotywowani: aby rozwiązać problem, znaleźć najlepszą procedurę,
przeprowadzić konstruktywną rozmowę.
Wzmocnienie autonomii rozmówcy („Ta decyzja zależy od ciebie”, „Ja
mam swoje zdanie, ale ostateczny wybór należy do ciebie”) ułatwi mu
odnalezienie w sobie motywów działania.
Można również wzmocnić własną autonomię. Załóżmy, że masz zacząć
regularnie ćwiczyć. Powiedz sobie, że nie musisz zaczynać w poniedziałek.
Możesz przesunąć to o tydzień, dwa tygodnie, może nawet
w nieskończoność. Przecież nie musisz robić absolutnie nic. Kiedy już
jasne będzie, że nie musisz ćwiczyć, możesz spytać się, dlaczego mógłbyś
chcieć to robić.
Potrzeba ogromnej wiary, aby powiedzieć podwładnemu,
podopiecznemu, dziecku, ukochanemu czy pacjentowi, że następny krok
zależy od niego, że to rzeczywiście jego decyzja. W większości sytuacji
chciałoby się krzyczeć: „Ty idioto! Nie wiesz, co się stanie, jeśli nie
przestaniesz palić?” lub: „Jeżeli jeszcze raz wykręcisz taki numer, mnie już
tu nie będzie” czy: „Jak możesz narażać tak całą swoją przyszłość, nie
przygotowując się do zajęć?”. Wcale nie twierdzę, że nie powinniśmy
stosować kar. Jednak należy pamiętać, że ludzie działają z własnych
pobudek, a nie z cudzych. Natomiast wzmacnianie ich autonomii jest
najlepszym sposobem przygotowania do Motywacji Błyskawicznej.
Trudno w to uwierzyć? W porządku – większość osób, które szkolę, jest
równie sceptyczna. Kiedy jednak zobaczysz Motywację Błyskawiczną
w działaniu – a będziesz do tego gotowy pod koniec rozdziału 3 –
przekonasz się, jak jest skuteczna. Tymczasem przyjrzyjmy się bliżej dwóm
regułom wyjaśniającym zasadność wzmacniania autonomii.

KAŻDY MA JUŻ W SOBIE WYSTARCZAJĄCO DUŻO

MOTYWACJI

Choć nie zdawałem sobie z tego sprawy, tworząc Motywację Błyskawiczną,

zasada „Każdy ma już w sobie wystarczająco dużo motywacji” jest dosyć
znana w świecie biznesu. Na przykład General Electric postrzega ją jako
naturalny komponent swojej filozofii „organicznego wzrostu” – idei
naturalnego rozwoju firmy od wewnątrz. Tak jak rozwój firmy nie powinien
być narzucony z góry, tak samo zmiany w życiu ludzi nie mogą być
wymuszone z zewnątrz – mogą one następować organicznie, od środka.
Pracownicy GE nazwali tę ideę zieloną zasadą Motywacji Błyskawicznej.
Kadra kierownicza zaczęła nawet używać pojęcia „motywacja odnawialna”.
Metafory te pozwalają na wizualizowanie zarówno małych, jak
i ogromnych pokładów motywacji. W czasach takich orędowników
pozytywnego myślenia, jak Tony Robbins czy Napoleon Hill, wydawać by
się mogło, że jedyną skuteczną motywacją jest ta o sile elektrowni,
nieokiełznanego płomienia czy rozpędzonej ciężarówki – której większość
ludzi nie posiada.
Oczywiście niektórzy mają dostęp do pokładów ogromnej motywacji –
jak widzieliśmy we Wstępie, takim przykładem jest mój ojciec. Jednak i on
nie zawsze czuł się zmotywowany. Choć przemierzył Europę i zbudował od
nowa swoje życie w Ameryce, trudno mu było, o czym przeczytamy
w rozdziale 6, zmobilizować się do rzucenia palenia. A kiedy już
zdecydował się na ten krok, zaczął od małych zmian: każdego tygodnia
dwa papierosy mniej. Jeżeli ktoś pali jak smok, potrzebna jest motywacja
typu „nieokiełznany płomień”, aby przestać palić od razu – ale kto nie
poradziłby sobie z ograniczeniami tak niewielkimi, że można ich nawet nie
zauważyć? Dużo częściej mamy do czynienia z niewielką motywacją,
z wątłymi jej iskierkami, nie zaś z gigantycznym płomieniem.
Jednak ta mała iskierka może w zupełności wystarczyć, aby wykonać
jakieś zadanie. A to dlatego, że – jak mówi chińskie przysłowie – podróż
tysiąca mil rozpoczyna się od pierwszego kroku. Większości z nas trudno
jest wyobrazić sobie koniec podróży, ale praktycznie każdy jest w stanie
znaleźć w sobie motywację, aby jedynie rozpocząć. A pierwszy krok
prowadzi do następnego, ten do kolejnego i jeszcze jednego… I zanim się
zorientujesz, dotrzesz do celu.
To nie jest tylko optymistyczne stwierdzenie: wiele badań potwierdza, że
ludzie posiadający bardzo różne pokłady motywacji są w stanie dokonać
niebywałych zmian. Kiedy ktoś określa stopień swojej motywacji na skali
od 1 do 10, można pomyśleć, że „dziesiątki” podejmą działanie chętniej niż
„dwójki”. Niekoniecznie! W rzeczywistości wiele moich badań pokazało,
że osoby, które dokonały znaczących zmian w swoim życiu, plasowały się
na całej rozpiętości kontinuum skali motywacji, nie tylko na najwyższym
jej końcu1.
Prace badawcze potwierdzają również, że ludzie dużo częściej
motywowani są przez własne chęci i pragnienia niż przez bodźce
z zewnątrz. Niezależnie od tego, czy chodzi o zastraszanie, obietnice,
gratyfikacje finansowe czy zaszczyty, żaden z tych zewnętrznych
czynników nie jest w stanie przebić motywacji uwolnionej ze środka.
Choć eksperci od motywacji od lat próbują stworzyć ankietę, dzięki
której można byłoby przewidzieć efektywność działania, nikomu jeszcze
się to nie udało2. Dlaczego? Ponieważ motywacja to sprawa absolutnie
indywidualna. Twoja motywacja jest w tobie i jedynie ty masz do niej
dostęp. Ani sprytnie sformułowane pytania, ani wyrafinowana ankieta nie
są w stanie wydobyć tego, co ostatecznie cię zainspiruje. Tylko jedna osoba
wie, jak rozpalić tę wewnętrzną iskrę – a tą osobą jesteś ty.

NIE MUSISZ ABSOLUTNIE NICZEGO ROBIĆ – WYBÓR

ZAWSZE NALEŻY DO CIEBIE

Zasada ta wynika z prawa reaktancji psychologicznej. Jak pisałem,

zasadność tego prawa potwierdzają tysiące badań, z których jasno wynika,
że ludzie nie lubią nakazów. Można by wręcz powiedzieć, że
najskuteczniejszym sposobem nakłonienia kogoś do danego działania jest
powiedzenie mu, aby tego nie robił. (Zawsze przy takiej okazji przychodzi
mi na myśl bohater powieści Marka Twaina – Tom Sawyer, który wyszedł
na bandytę, gdy najpierw zabronił chłopcom z sąsiedztwa przyłączyć się do
malowania płotu, a kiedy ci błagali go o pozwolenie, łaskawie zgodził się,
przyjmując w zamian ich najcenniejsze skarby!).
Wspomniana zasada oparta jest na czterech założeniach:
1. Każdy człowiek ma wolność wyboru zachowań, które chce przejawiać.
2. Inni ludzie mogą zagrozić tej wolności pewnego rodzaju stwierdzeniami,
takimi jak: „Musisz to zrobić” czy: „Nie możesz tego zrobić”.
3. Kiedy nasza wolność jest zagrożona, zwykle reagujemy bardzo
negatywnie: wykłócamy się, złościmy lub zniechęcamy,
usprawiedliwiając zachowanie, które skrytykowano, i/lub ponawiamy
zamiar kontynuowania go.
4. Można przywrócić poczucie prawdziwej wolności, wypowiadając
stwierdzenia podkreślające autonomię, na przykład: „To zależy od
ciebie”, „Jedynie ty możesz zdecydować, czy to zrobić”, „To jest
naprawdę twoja decyzja”. Gdy motywujemy siebie, powinniśmy
przypomnieć sobie, że nie musimy absolutnie niczego robić. Jeśli
motywujemy kogoś innego, powinniśmy mu przypomnieć, że on nie
musi absolutnie niczego robić, a następnie zapewnić go o naszej
akceptacji i wspieraniu jego autonomii.
 Odbudowanie autonomii jest sprawą zasadniczą, jeżeli chcemy, aby
Motywacja Błyskawiczna była skuteczna. Nieważne, czy ta autonomia była
zagrożona przez nas czy przez inny autorytet. Naszym zadaniem jest
zapewnienie, bez cienia wątpliwości, że: „Nikt nie musi absolutnie niczego
robić”. Nawet jeśli alternatywa jest wysoce nieprzyjemna – utrata pracy,
choroba, czy nawet śmierć – niemal zawsze mamy jakiś wybór.
Czasami spotykamy menedżera, kuratora sądowego, nauczyciela, czy
rodzica, którzy rządzą przy użyciu siły. Jeżeli osoby pozostające pod ich
kuratelą nie wykonują poleceń, ci mali dyktatorzy szybko narzucają okrutne
kary: krzyczą, nakładają grzywny, zastraszają, a nawet uciekają się do
przemocy fizycznej. I na krótko mogą być skuteczni.
Jednak na dłuższą metę ich wpływ nieuchronnie maleje. Dziecko buntuje
się lub wycofuje. Uczeń rezygnuje ze szkoły, zostaje z niej wyrzucony lub
przechodzi do kolejnej klasy. Zwolniony warunkowo wraca do więzienia.
Podwładny rezygnuje z pracy, przenosi się do innego działu lub uczy się
wykonywać konieczne minimum, aby tylko przetrwać.
Jeśli próbujesz pomóc ofierze tego rodzaju traktowania – lub gdy chcesz
naprawić swoje wcześniejsze autorytatywne zachowanie – będziesz
potrzebował trochę czasu, aby wzmocnić autonomię osoby, z którą
pracujesz. Konsultowałem kiedyś przypadek pracownika, który właśnie
przeszedł z innego działu, a którego obecna szefowa opisywała jako
„zdrowo porąbanego” i „bodajże najbardziej leniwego i najmniej
zmotywowanego” podwładnego, jakiego miała. Spóźniał się, nigdy nie
oddawał niczego na czas, przerwy na lunch przedłużał do dwóch godzin
i popełniał dziesiątki bezmyślnych błędów. Gdyby ktoś miał być reklamą
braku motywacji, to właśnie on.
Kiedy moja klientka sprawdziła jego notowania w poprzednim miejscu
pracy, była zdumiona. Zawsze postępował nienagannie, a jego zwierzchnik
przyznał mu najwyższe oceny w każdej dziedzinie. Co w takim razie
wydarzyło się „po drodze” z jednego działu do drugiego?
Okazało się, że poprzedni szef był biurowym dyktatorem, który budził
taki stres, że rotacja kadr w jego dziale była największa w całej firmie. Pod
rządami takiego przełożonego nasz pracownik był rzeczywiście
„perfekcyjny”, ale przeniósł się, gdy tylko nadarzyła się okazja. Trauma
spowodowana rządami opartymi na terrorze pozbawiła go całkowicie
motywacji do rzetelnego wykonywania swoich obowiązków.
 Dzięki Motywacji Błyskawicznej nowa szefowa mogła wzmocnić
autonomię podwładnego i uruchomić jego własną motywację. Potrzebowała
na to trochę czasu, ale w końcu dotarła do niego. Mężczyzna zaczął nawet
osiągać lepsze wyniki niż w poprzednim dziale i stał się jednym
z najbardziej lojalnych i oddanych pracowników. Pani kierownik napisała
mi później: „Przez jakiś czas miałam wątpliwości co do metody, ale cieszę
się, że miałeś rację; nic nie może się równać z wewnętrzną motywacją”.
Wielu uczestników moich szkoleń – w tym menedżerów, lekarzy,
nauczycieli – czuje frustrację, słysząc, że to oni mają przywrócić poczucie
autonomii u swoich podopiecznych. Menedżer może powiedzieć: „To nie ja
zmuszałem go kiedyś do działania. Dlaczego więc mam teraz poświęcać
swój czas, aby poczuł się lepiej?”. A nauczyciel może stwierdzić: „Swoim
obecnym uczniom zawsze daję wybór. Dlaczego mam wszystkim
udowadniać, że nie jestem jak ich poprzedni nauczyciele?”.
Rzeczywiście, nawet jeśli ty nigdy nie byłeś zagrożeniem dla wolności
drugiej osoby, mógł nim być ktoś inny. Nie jest też istotne, w jakiej
dziedzinie ta autonomia została zagrożona. Lekarz nakazujący komuś
rzucić palenie, dziewczyna narzucająca sposób ubierania się czy nauczyciel
zmuszający kiedyś do odrabiania zadań domowych – oni wszyscy mieli
udział w stworzeniu w kimś oporu. Jeśli całe życie słyszał zewsząd nakazy,
z pewnością ma ich już dosyć. Gdy usłyszy jeszcze jeden głos zagrażający
jego autonomii, zignoruje go.
W jaki sposób przywrócić czyjąś autonomię? Na szczęście jest to proste.

1. Sformułuj najsilniejsze stwierdzenie wzmacniające autonomię, jakie

możesz szczerze wypowiedzieć. Jeśli masz do czynienia z osobą
ukochaną, klientem czy wspólnikiem w interesach, możesz chcieć
podkreślić całkowitą autonomię:
■ To twój wybór, nie mój.
■ To jest całkowicie twoja decyzja.
■ Masz wolność wyboru – zrobisz, co zechcesz.
■ Nie mogę zdecydować za ciebie – od ciebie zależy, co zrobisz.

Jeśli jesteś rodzicem, pracodawcą, przełożonym lub innym

zwierzchnikiem, od którego zależy wyegzekwowanie konsekwencji,
 możesz sformułować te komunikaty nieco inaczej, dając do zrozumienia,
że podopieczny działa w obrębie pewnych granic:
■ To, co wybierzesz w tym momencie, zależy od ciebie.
■ W tej chwili nie patrzymy z mojego punktu widzenia – liczą się twoje
powody działania.
■ Choć inni mogą różnie reagować, tylko ty możesz podjąć tę decyzję.
■ Tylko ty możesz zdecydować, co chcesz zrobić. Oczywiście twój
wybór będzie miał konsekwencje. Jednak to jest twoja decyzja i ty
doświadczysz tych konsekwencji.
Dla niektórych kierowników, rodziców czy innych zwierzchników
powyższe stwierdzenia tak bardzo odbiegają od ich normalnego stylu, że
mogą się czuć nieco zagubieni. Jeśli chcesz wypróbować to podejście,
ale nie czujesz się pewnie, wcześniej przygotuj sobie kilka takich zdań.
Z czasem odkryjesz, że wzmacnianie czyjejś autonomii stanie się twoją
drugą naturą.

2. Jeśli sytuacja jest trudna lub nie fair, przyznaj to, jednak zawsze
przekaż odpowiedzialność za decyzję drugiej osobie. Ktoś może
upierać się, że coś nie jest łatwe, sprawiedliwe czy sensowne. Gdy się
z nim zgadzasz, przyznaj to. Jeśli nie, przynajmniej zakomunikuj, że
dostrzegasz jego inny punkt widzenia: „Rozumiem, że wydaje ci się to
niesprawiedliwe”. W jakikolwiek sposób daj do zrozumienia, że
szanujesz prawo rozmówcy do innego niż twoje postrzegania, jednak
konsekwentnie nalegaj, aby wziął odpowiedzialność za swoje czyny.
Konsultowałem kiedyś przypadek menedżera, który musiał
wprowadzić zasadę nieakceptowaną przez jednego z podwładnych.
Pracownik złożył skargę na piśmie, ale nie została ona jeszcze
rozpatrzona. Pamiętając, czego nauczył się o wzmacnianiu autonomii,
kierownik powiedział: „Rozumiem, że sprzeciwiasz się tej zasadzie,
i widzę, dlaczego może ci się ona wydawać nie fair. Jednak zasada
weszła już w życie, a twoje zażalenie nie zostało jeszcze rozpatrzone.
Jakie masz plany na czas oczekiwania?”. Zamiast narzucić swoją wolę,
wzmocnił jego autonomię, pytając, co on ma zamiar zrobić.
„No cóż – odpowiedział pracownik – nie sądzę, abym podporządkował
się tej zasadzie, skoro jestem jej przeciwny”.
 Przed poznaniem Motywacji Błyskawicznej menedżer kontynuowałby
tę próbę sił i nakazał subordynację. Zamiast tego powiedział:
„Rozumiem twój punkt widzenia i chciałbym podkreślić, że nikt nie musi
podporządkowywać się tej czy innej zasadzie – każdy ma wolność
wyboru. Jednak pomyśl, co dobrego mogłoby wyniknąć dla ciebie,
gdybyś choć na krótko zaakceptował tę zasadę?”.
Podwładny pomyślał chwilę: „Mógłbym być bardziej wiarygodny
podczas posiedzenia komisji rozjemczej, gdyby moi przełożeni widzieli,
że pomimo wszystko zastosowałem się do zasady”. Dzięki otrzymaniu
możliwości wyboru pracownik przekonał samego siebie do
zaakceptowania zasady, choć wcześniej stawiał jej opór. Menedżer
uniknął starcia i zachował dobre relacje. „Gdybym nalegał, aby się
podporządkował, wiem, że napotkałbym opór” – powiedział mi później.
„Szanując jego wolność, zostawiłem mu przestrzeń na autonomiczną
decyzję, co zaowocowało dla obu stron”.

3. Uczciwie powiedz, o co ci chodzi. Nikt nie lubi manipulacji. Chcąc

uniknąć manipulowania osobami, które chcesz zmotywować, szczerze
powiedz, jaki jest twój cel:
„Chciałbym, żebyś przychodził do pracy punktualnie. Szczerze
mówiąc, to, że w przeciągu ostatniego miesiąca spóźniałeś się co
najmniej dwa razy w tygodniu, nie służy żadnemu z nas. Rozmawialiśmy
już o tym wcześniej i wiem, że nic to nie dało. Próbowałem nakłonić cię
do punktualności – ja też mam swojego przełożonego, wobec którego
odpowiadam – jednak ostatecznie to od ciebie zależy, czy będziesz chciał
być w pracy na czas. Chciałbym, żebyś odpowiedział sobie na
następujące pytanie: Dlaczego mógłbym chcieć przychodzić do pracy
punktualnie przez następnych pięć dni roboczych. Co mógłbym przez to
zyskać?
Ostatnie dwa pytania to parafraza etapu 1: Dlaczego mógłbym
dokonać zmiany? Zdania wcześniejsze to przygotowanie do
wzmocnienia autonomii. Zauważ, że nie wypowiadasz nic
zobowiązującego. Nie zgadzasz się, aby pracownik przychodził do pracy,
kiedy chce, ani nie proponujesz bronić go przed gniewem swojego
przełożonego. Pamiętając o działaniu prawa reaktancji psychologicznej,
dajesz jasno do zrozumienia, że to jego decyzja, i zostawiasz mu
 przestrzeń na odnalezienie własnych wewnętrznych powodów bycia
punktualnym.

4. Porozmawiaj o konsekwencjach na końcu lub przy innej okazji. Czy

masz do czynienia z podwładnym, osobą ukochaną, dzieckiem czy
nieznajomym, skupianie się na wzmacnianiu autonomii może być
frustrujące. Możesz pomyśleć: „A co z moimi życzeniami? Nie mogę tak
po prostu pozwolić mu przychodzić do pracy, o której chce!”, „Czy ja
tutaj nie mam nic do powiedzenia? Czy on ma decydować o wszystkim
w naszym związku?”, „To jeszcze dziecko! Czy mam mu ustępować,
kiedy tylko chce?”.
Oczywiście możesz wyegzekwować wszelkie możliwe konsekwencje.
W zależności od zasad panujących w firmie – zwolnić, ukarać grzywną
lub inaczej zdyscyplinować pracownika; w bliskiej relacji – wyrazić
złość, wycofać się emocjonalnie lub zerwać znajomość; jako rodzic –
zdyscyplinować dziecko.
Możesz również ostrzec przed ewentualnymi konsekwencjami: „Jeśli
nie poprawisz ocen, nie dostaniesz się na studia”.
Ważna jest jednak świadomość, że rozmówca ma ostatecznie wolność
wyboru działania. Z wyjątkiem bardzo rzadkich sytuacji, gdy
niepoczytalność kwalifikuje daną osobę do instytucji dla umysłowo
chorych lub nadzoru kuratorskiego, dorośli mają wolność podejmowania
własnych decyzji – choć niejednokrotnie mogą się one wydawać
autodestrukcyjne, niebezpieczne lub wręcz głupie. Nawet nasze dzieci
mają w pewnym zakresie, w dobrej i złej wierze, wolność robienia tego,
co chcą – nie jesteśmy w stanie pilnować ich cały czas! W naszym
interesie jest, ilekroć możemy, zejść innym z drogi i pozwolić
doświadczyć konsekwencji własnych decyzji. Im częściej będą do tego
zmuszeni, tym większą poczują motywację do dokonywania
odpowiedzialnych wyborów.
Możesz wspierać ten proces, pomagając innym podjąć w pełni
świadomą decyzję, a nie przekonując do wybrania opcji uznanej przez
siebie za najlepszą. Dlatego właśnie dobrze jest odłożyć rozmowę
o konsekwencjach na inną okazję, jednak nawet wówczas nie narzucać
swojej wizji następstw. Można zadać jedno z następujących pytań, aby
zachęcić rozmówcę do wyobrażenia sobie implikacji jego decyzji:
■ Przyjrzyjmy się temu. Jeśli nadal będziesz się spóźniał do pracy, jak
myślisz, co może się stać?
■ Ciekawa jestem, jak myślisz, co będzie z twoimi studiami, jeśli nie
poprawisz ocen?
■ Jeśli będziesz planował za nas bez konsultowania tego ze mną, jakie
szanse ma nasz związek?
Należy mieć nadzieję, że twój rozmówca zobaczy konsekwencje
swojego działania, a następnie podejmie uczciwą decyzję, a nie podda się
automatycznie prawu reaktancji psychologicznej. Uczciwa decyzja
wymaga jednak prawdziwej autonomii.
Jeden z najbardziej interesujących obszarów w psychologii objętych
badaniami to motywacja wewnętrzna i zewnętrzna: porównanie działania
dla niego samego i działania dla zewnętrznej nagrody. Wyniki pokazują,
że motywacja wewnętrzna ma przytłaczająco większą siłę sprawczą niż
nagrody z zewnątrz. Czasami wręcz, gdy nagradza się zachowanie
przejawiane już wcześniej, zaczyna ono pojawiać się rzadziej3.
Psycholog Edward L. Deci prowadził badania, w których 24 studentów
studiów pierwszego stopnia (licencjackich) poproszono o uczestniczenie
w trzydniowym projekcie układania puzzli4. Teoretycznie zadanie było
wewnętrznie motywujące, ponieważ kawałki puzzli mogły być układane
w różne kombinacje, co dawało uczestnikom możliwość odkrywania
coraz to nowych rozwiązań. I rzeczywiście, po pierwszym dniu wszyscy
studenci ocenili zadanie jako interesujące; bawili się przy nim doskonale,
decydując się nawet na układanie puzzli podczas przewidzianej dla nich
ośmiominutowej przerwy.
Drugiego dnia połowa uczestników otrzymała nagrodę: płacono im
jednego dolara za każde z czterech rozwiązań, które ukończyli
w określonym czasie, choć mogli nieprzerwanie próbować tworzyć
więcej nienagradzanych kombinacji. Druga połowa studentów nie
otrzymywała nagród.
Można łatwo zgadnąć, co stało się następnego dnia: nagradzani
uczestnicy decydowali się spędzać mniej wolnego czasu nad zadaniem.
Trzeciego dnia, mimo braku nagród, nie wrócili do początkowego
poziomu zainteresowania. Tymczasem uczestnicy, którym nie płacono
 wcale, poświęcali na poszukiwanie rozwiązań coraz więcej swojego
wolnego czasu.
Wiele badań prowadzonych w dziedzinie biznesu sprowadza się do
podobnych wniosków. Potwierdzają one na przykład, że premia nie
wpływa pozytywnie na wysokie wyniki w pracy. Wydaje się natomiast
zachęcać do nieetycznego zachowania: działania „na skróty”,
oszukiwania i innych sposobów walczenia o nią bez konieczności
sumiennego wykonywania obowiązków zawodowych5.
Nie twierdzę, że nie istnieją sytuacje, w których motywacja
zewnętrzna może być skuteczna – jest ich wiele. Ważne jest jednak, aby
akcent był wyraźnie położony na nagrody wewnętrzne: satysfakcję, która
bierze się z poczucia dobrze wykonywanej pracy z własnych pobudek.
Coraz to nowe badania potwierdzają, że motywacja wewnętrzna jest
najlepszym gwarantem skutecznego działania i dobrych wyników
w pracy.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: WZMACNIANIE AUTONOMII

Czy potrafisz odróżnić stwierdzenia, które istotnie wzmacniają autonomię,

od tych, które czynią to jedynie pozornie? Na poniższej liście zaznacz
wszystkie zdania, które – według ciebie – wzmacniają autonomię. Odczytaj
wyniki po wykonaniu ćwiczenia.
■ Uważam, że to dobry pomysł, ale to tylko moje zdanie.
■ Myślałam, że ty się tym zajmiesz.
■ Myślałem, że naprawdę tego chcesz.
■ Będziesz musiał podjąć decyzję.
■ Od ciebie zależy, czy zrobisz to, co musisz zrobić.
■ Mówiłeś mi kiedyś, jak bardzo tego chcesz.
■ Tylko głupiec tak by postąpił.
■ Każde rozwiązanie ma plusy i minusy. Tylko ty możesz zdecydować, jak
to się przedstawia dla ciebie.
■ Ktoś, kto rzeczywiście troszczy się o swoje zdrowie, zrobiłby to.
■ Jedyny sposób, aby to ogarnąć, to…
■ Nie widzę tak naprawdę innego rozwiązania.
■ Czasami trzeba po prostu zacisnąć zęby i zrobić to.
■ Czasami nie podoba się nam jakaś zasada, ale i tak musimy się jej
podporządkować.
■ Nie rozumiem, dlaczego się wahasz – po prostu spróbuj.
■ Aż strach pomyśleć, co się stanie, jeśli tego nie zrobisz.
■ Wiesz, że stać cię na więcej.
■ Musisz włożyć w to więcej serca.
■ No kto jak kto, ale ty powinnaś być mądrzejsza.
■ Do ciebie należy decyzja, czego naprawdę chcesz i jak to osiągnąć.
■ Musisz przynajmniej spróbować.
■ Nie tego oczekuję od kogoś takiego jak ty.
■ Jestem pewna, że gdy się postarasz, pokażesz, że stać cię na więcej.
■ Wiem, że bardzo się starałeś, ale musisz postarać się jeszcze bardziej.
■ Wiem, że nie dałeś z siebie wszystkiego.
■ Wiem, co ja chciałabym, abyś zrobił.
■ Masz wobec tego zespołu zobowiązania.
■ Kto jak kto, ale ty powinieneś to poprzeć.
■ Od ciebie zależy, czy zrobisz to, co musi być zrobione.
■ Będziesz się źle czuł, jeśli nie poradzisz sobie z tym.
■ Gdyby to zależało całkowicie ode mnie, chciałbym, aby wyglądało to tak.
■ Pomyśl o konsekwencjach swojego działania.
■ Jestem taka szczęśliwa i dumna, że się zmieniłeś.
■ Ty zdecyduj – możesz postąpić jakkolwiek zechcesz.
■ Wiedziałem, że w końcu dostrzeżesz mój punkt widzenia.
■ Zaczynałam się już martwić, że nie umiem skutecznie motywować.
■ Wiedziałam, że nasza ostatnia rozmowa będzie skuteczna.
■ Nie musisz tego robić, ale rozważ, proszę, jak twoje działanie wpłynie na
nas wszystkich.
Podpowiedź: Na liście znajduje się tylko sześć stwierdzeń
wzmacniających autonomię. Większość pozostałych brzmi tak, jakby
spełniały taką funkcję, ale to tylko pozory. Ile zdań wybrałeś? Zastanów się
jeszcze raz i rozpoznaj te, które istotnie wzmacniają autonomię.

Zdania wzmacniające autonomię

Oto wzmacniająca „szóstka” wraz z krótkim omówieniem, w jaki sposób
każde z tych zadań wpływa na poczucie autonomii.
■ Uważam, że to dobry pomysł, ale to tylko moje zdanie. Wyrażenie
swojej opinii i równocześnie przyznanie, że to tylko twoje zdanie, daje
drugiej osobie wolność posiadania własnej.
■ Do ciebie należy decyzja, czego naprawdę chcesz i jak to osiągnąć.
Zauważ, że to zdanie koncentruje się na tym, czego druga osoba chce, nie
zaś na tym, co musi, powinna czy ma zrobić.
■ Każde rozwiązanie ma plusy i minusy. Tylko ty możesz zdecydować,
jak to się przedstawia dla ciebie. Stwierdzenie to podkreśla zarówno
prawo drugiej osoby do podjęcia decyzji, jak i fakt, że ta decyzja ma jej
służyć.
■ Wiem, co ja chciałabym, abyś zrobił. To jeszcze jeden sposób
zakomunikowania, że – owszem – masz swoje zdanie na ten temat.
Przyznajesz jednak, że jest to tylko twoja preferencja, niekoniecznie zaś
twojego rozmówcy.
■ Gdyby to zależało całkowicie ode mnie, chciałbym, aby wyglądało to
tak. Znowu, wypowiedzenie swojej opinii z równoczesnym
przyznaniem, że to tylko twoje zdanie, daje rozmówcy przestrzeń na
podjęcie własnej decyzji. Naturalną kontynuacją, jeszcze bardziej
wzmacniającą autonomię, byłoby zdanie: „Ale nie mnie decydować –
wybór należy do ciebie”.
■ Ty zdecyduj – możesz postąpić jakkolwiek zechcesz. Takie zdanie
można wypowiedzieć oczywiście tylko wówczas, gdy jest prawdą. Jeśli
rozmówca rzeczywiście może wybrać sposób działania, komunikat ten
pozwoli ci usunąć się z drogi i oddać odpowiedzialność w jego ręce.

Stwierdzenia podważające autonomię

Zanim zaczniesz czytać dalej, spróbuj wyjaśnić, w jaki sposób dane zdanie
podkopuje autonomię. Następnie przeczytaj reakcje, jakie te komunikaty
mogą wywołać u opornych rozmówców.
■ Myślałam, że ty się tym zajmiesz. „No cóż, nie dajesz mi zbyt wiele
szans. Niezależnie od tego, co ja wybiorę, »muszę się tym zająć«”.
■ Myślałem, że naprawdę tego chcesz. „To mnie ogranicza. Ty mi
mówisz, czego ja chcę, zamiast pozwolić mi samemu to wyrazić”.
■ Będziesz musiał podjąć decyzję. „Mówisz mi, co muszę zrobić. To nie
daje zbytniego poczucia wolności”.
■ Od ciebie zależy, czy zrobisz to, co musisz zrobić. „Mówisz mi, co
muszę zrobić. To nie daje zbytniego poczucia wolności”.
■ Mówiłeś mi kiedyś, jak bardzo tego chcesz. „Używasz moich własnych
słów przeciwko mnie, a nie pytasz mnie, czego chcę teraz”.
■ Tylko głupiec tak by postąpił.
■ Ktoś, kto rzeczywiście troszczy się o swoje zdrowie, zrobiłby to.
■ Jedyny sposób, aby to ogarnąć, to…
■ Nie widzę tak naprawdę innego rozwiązania.
■ Czasami trzeba po prostu zacisnąć zęby i zrobić to. „Być może
wszystko to prawda, ale są to stwierdzenia w pewnym sensie
»ostateczne«. Żadne z nich nie daje mi szansy sprzeciwu. A kiedy czuję,
że nie mam wyboru, mam ochotę się zbuntować, wycofać lub,
w najlepszym razie, złożyć pustą deklarację. Nie chce mi się wziąć
odpowiedzialności, współpracować czy tworzyć”.
■ Czasami nie podoba się nam jakaś zasada, ale i tak musimy się jej
podporządkować. „Mówisz mi, co muszę zrobić. To podkopuje moją
autonomię”.
■ Nie rozumiem, dlaczego się wahasz – po prostu spróbuj. „Nie czuję
wolności, gdy słyszę nakaz! O wiele lepiej zabrzmiałoby pytanie:
»Dlaczego mógłbyś zechcieć spróbować?« czy: »Co dobrego by się
wydarzyło, gdybyś spróbował?«”.
■ Aż strach pomyśleć, co się stanie, jeśli tego nie zrobisz. „To próba
zastraszenia! I to bez owijania w bawełnę”.
■ Wiesz, że stać cię na więcej. „Może wiem, a może nie wiem, ale nie
pozwolono mi jeszcze na niezależną decyzję”.
■ Musisz włożyć w to więcej serca. „Gdy słyszę słowo »muszę«, raczej
mnie to zniechęca niż skłania do szczerego zaangażowania”.
■ No kto jak kto, ale ty powinnaś być mądrzejsza. „Nie daje mi to
przestrzeni na powiedzenie »nie«”.
■ Musisz przynajmniej spróbować. „Znowu, pytanie wzmocniłoby moją
autonomię o wiele skuteczniej niż słowo »musisz«: »Co mogłoby się
wydarzyć, gdybyś spróbował?«”.
■ Nie tego oczekuję od kogoś takiego jak ty. „To stwierdzenie mnie
zawstydza, ale w żaden sposób nie potwierdza mojej autonomii. Nie
chodzi o to, czego ty ode mnie oczekujesz, ale czego ja od siebie
oczekuję”.
■ Jestem pewna, że gdy się postarasz, pokażesz, że stać cię na więcej.
„Może i tak, ale czy ja tego chcę? Nie spytałaś mnie, czego chcę, więc
nie dajesz mi wolności”.
■ Wiem, że bardzo się starałeś, ale musisz postarać się jeszcze bardziej.
„Mówisz o swoich życzeniach. A co z moimi?”.
■ Wiem, że nie dałeś z siebie wszystkiego. „Nie pytasz mnie, co ja o tym
myślę czy co wiem – wyrażasz swoją opinię. Skąd wiesz, co ja wiem?
Skąd wiesz, co dla mnie oznacza »wszystko«?”.
■ Masz wobec tego zespołu zobowiązania. „Może i tak, ale twoje słowa
nie podkreślają mojej autonomii. Możesz mnie o to spytać: »Jaką relację
chcesz zbudować z tym zespołem?« czy: »Ja uważam, że masz wobec
tego zespołu zobowiązania, ale być może ty widzisz to inaczej. Jeśli tak,
powiedz mi o tym«”.
■ Kto jak kto, ale ty powinieneś to poprzeć. „Nie pytasz mnie, co ja
o tym myślę, a mówisz mi, co powinienem myśleć. Mam teraz ochotę
sprzeciwić się, choć gdzieś w głębi popieram to, o czym mówimy”.
■ Od ciebie zależy, czy zrobisz to, co musi być zrobione. „Ale to w twojej
opinii musi być zrobione. Nie pozostawia to zbyt dużej wolności
wyboru”.
■ Będziesz się źle czuł, jeśli nie poradzisz sobie z tym. „Zakładasz, że
czegoś chcę [i nie poradzę sobie z tym – przyp. tłum.] oraz mówisz mi,
jak się będę czuł. Niewiele tu autonomii”.
■ Pomyśl o konsekwencjach swojego działania. „Kolejne polecenie.
A gdyby tę samą myśl zawrzeć w pytaniu: »Jak myślisz, w jaki sposób
twoje zachowanie wpłynie na resztę kadry?«. Lub jeszcze lepiej: »Jak
chciałbyś, aby twoje zachowanie wpłynęło na resztę? Jakie
konsekwencje chciałbyś wywołać?«”.
■ Jestem taka szczęśliwa i dumna, że się zmieniłeś. „Aha, więc wszystkie
te zmiany po to, aby ciebie uszczęśliwić? Myślałem, że rozmawiamy tu
o mnie i mojej autonomii, a nie o twoich uczuciach”.
■ Wiedziałem, że w końcu dostrzeżesz mój punkt widzenia. „Wolę
jednak myśleć, że patrzę z mojego punktu widzenia. Teraz już w końcu
 nie wiem, czy działam autonomicznie czy poddaję się twoim sugestiom”.
■ Zaczynałam się już martwić, że nie umiem skutecznie motywować.
„Czy tutaj chodzi o ciebie i twoje umiejętności motywowania?
Myślałam, że rozmawiamy o mnie i o tym, czego ja chcę”.
■ Wiedziałam, że nasza ostatnia rozmowa będzie skuteczna. „Ale ja
wolę myśleć, że podjąłem niezależną decyzję. A ty mi mówisz, że
»rozmowa była skuteczna«. Czy ja działam autonomicznie, czy spełniam
rozkazy?”.
■ Nie musisz tego robić, ale rozważ, proszę, jak twoje działanie wpłynie
na nas wszystkich. „Znowu słyszę polecenie. Zamiast mówić mi, co
mam rozważyć, zadaj pytanie: »Jak chciałbyś, aby to wpłynęło na resztę?
Jaki efekt swojego działania chciałbyś zobaczyć?«. To rzeczywiście
wzmocniłoby moją autonomię!”.

A JEŚLI ONI NIE ZECHCĄ?

To pytanie zadają wszyscy – i nic dziwnego. Jak widzieliśmy w rozdziale 1,

wielu z nas przez całe lata próbowało motywować innych pytaniami typu:
„Dlaczego nie chcesz?”, „Co stoi na przeszkodzie?” czy „Jak myślisz,
dlaczego tak trudno ci to zrobić?”, prosząc ich tym samym o powtarzanie
sobie powodów, dla których nie podejmują danego działania. Innymi słowy,
ćwiczyliśmy się w myśleniu, że ludzie naprawdę nie chcą zrobić tego, co
uważamy dla nich za dobre.
Jednak kolejne liczne badania pokazują, że skupianie się na oporze
sprawia jedynie, że opór się zwiększa, natomiast wzmacnianie autonomii
i koncentracja na motywacji mają często pozytywne skutki. Ludzie dużo
częściej skłonni są na przykład do przejawiania zachowania wspierającego
zdrowie – racjonalne odżywianie się, ćwiczenia fizyczne, regularne
zażywanie leków – jeśli usłyszą o korzyściach z tego płynących, a nie
o zgubnych skutkach niezdrowego stylu życia. Jest to motywacja
nakierowana na osiągnięcie pewnego zysku lub, inaczej, motywacja
pozytywna6. Jest ona skuteczna z powodu, który psychologia społeczna
ciągle na nowo odkrywa: ludzie nie chcą podejmować działań, które
uważają za trudne. Jakakolwiek zmiana zachowania – w celu zbicia wagi
ciała, dotrzymania terminu czy z innego powodu – wydaje się trudnym
zadaniem. A kiedy dodatkowo spytamy, dlaczego ktoś nie podejmuje tego
działania, poczucie trudu wzrasta jeszcze bardziej.
W taki razie, jakie podejście jest w stanie przełamać takie nastawienie?
Może nim być przesunięcie uwagi z trudności na potencjalne korzyści: „Co
dobrego mogłoby wyniknąć dla ciebie z tego zachowania?”, „Dlaczego
mógłbyś chcieć to zrobić?”, „Gdyby przeszkody w magiczny sposób
zniknęły, dlaczego mógłbyś zdecydować się na takie działanie?”.
Z doświadczenia wiem, że większość ludzi przywykła do postrzegania
rzeczy w negatywny sposób, więc inna percepcja będzie wymagać nieco
praktyki. Zastanów się jednak przez chwilę i odpowiedz, dlaczego mógłbyś
zechcieć włożyć odrobinę wysiłku w taki rodzaj postrzegania. Co dobrego
wyniknęłoby z tego dla ciebie?

JAK ZACZĄĆ

Autonomię można wzmacniać na wiele sposobów. Na dobry początek –

lista skutecznych stwierdzeń, które można wykorzystać dosłownie lub
sparafrazować po swojemu.

Bezpośrednie wzmacnianie autonomii

■ Nazwijmy rzeczy po imieniu. Nie układało się do tej pory między nami.
Rozmawialiśmy o obecności, terminach i innych sprawach i do niczego
nie doszliśmy. Nie mówię wcale, że to twoja wina. Nie mówię też, że
moja. Spróbujmy czegoś innego.
■ Chcę, aby obie strony wygrały.
■ Choć być może trudno uwierzyć, że w takiej sytuacji można chcieć, aby
obie strony wygrały, ale taki właśnie jest mój osobisty cel.
■ Wiem, że poprzedni kierownicy inaczej rozwiązywali problemy (lub:
Wiem, że w przeszłości inaczej rozwiązywałem problemy). Nie będę
próbował cię zmuszać do uległości w tej sprawie. I właściwie chcę
rozmawiać nie tyle o niej samej, ile o tym, w jaki sposób możemy z niej
oboje skorzystać.
■ Wiem, że wielokrotnie przychodziłaś do mnie, wyrażając swoją
negatywną opinię o procedurze obowiązującej w naszym biurze.
■ Wiem, że był to punkt zapalny między nami.
■ Wiem, że ta nowa procedura jest dla ciebie czymś trudnym.
■ Wiem, że to zależy tylko i wyłącznie od ciebie.
■ Wiem, że wokół tego tematu nagromadziło się trochę napięcia.
■ Wiem, że prawdopodobnie nie chcesz o tym rozmawiać, a i dla mnie jest
to trudny temat.
■ Wiem, że sytuacja była wcześniej trochę napięta, ale moim celem dzisiaj
jest zajęcie się tą sprawą nieco inaczej/porozmawianie o tej sprawie
inaczej.
Chcąc podkreślić szacunek dla autonomii rozmówcy, można poprosić
o pozwolenie na zastosowanie metody Motywacji Błyskawicznej lub
przynajmniej poinformowanie o jej wykorzystaniu. Uczestnicy moich
szkoleń zawsze pytają: „A co jeśli poproszę o zgodę, a druga osoba
odmówi?”. Mogę zapewnić, że prawie nigdy nie odmawia, zwłaszcza gdy
wcześniej wzmocniliśmy jej autonomię i szczerze pytamy o możliwość
prowadzenia bardziej produktywnej rozmowy. Jeśli zdarzy się dezaprobata,
spytaj, czy będziecie mogli wrócić do tego tematu w dogodniejszym
terminie. Jeśli nawet to się nie uda, w rozdziale 10 znajdują się dalsze
wskazówki. Jednak prawie zawsze usłyszymy przyzwolenie.

Prośba o przyzwolenie na zastosowanie Motywacji

Błyskawicznej
■ Czy zgodzisz się na wypróbowanie nowej metody? Czy mógłbym ci
zadać kilka pytań?
■ Porozmawiajmy o tej sprawie w inny sposób.
■ Mógłbym zadać kilka pytań, które byłyby tu bardzo pomocne. Czy
chciałbyś je usłyszeć?
■ Wiem, że może to zabrzmieć dziwnie. I nie próbuję tutaj niczego na tobie
wymuszać.
■ Dobrze byłoby zawczasu ustalić, czego obydwoje chcemy w tej sytuacji.
■ Wypróbuję coś, o czym przeczytałem w książce. Nie próbuję tutaj zrobić
z ciebie królika doświadczalnego, ale naprawdę sądzę, że to by mogło
pomóc. Być może zabrzmi to dziwnie, ale wytrzymaj.
 O CZYM WARTO PAMIĘTAĆ PODCZAS TEGO ETAPU
ROZMOWY

■ Nie musisz być radosny ani pozytywnie nastawiony. Zarówno ty, jak
i twój rozmówca możecie być neutralni, smutni, sfrustrowani,
zmęczeni, a nawet poirytowani. To, że ktoś jest już wystarczająco
zmotywowany, nie oznacza, że musi być z tego powodu radosny!
Największe postępy w rozmowach następowały wtedy, gdy czułem złość,
zniechęcenie czy frustrację – wobec siebie lub osoby motywowanej.
Rozpoznanie dysonansu poznawczego – rozdźwięku pomiędzy tym, co
o sobie mówimy, a tym, co w rzeczywistości robimy – często nas
frustruje lub irytuje. To są jednak konstruktywne uczucia, które mogą nas
zachęcić do zmiany.
■ Jeśli czujesz negatywne emocje lub dostrzegasz je u rozmówcy,
przyznaj to. „Wiem, że relacje nie zawsze układały się między nami
dobrze” – możesz powiedzieć do krnąbrnego podwładnego. I dodać:
„Nie winię cię za to, że czujesz się sfrustrowany tą sytuacją – ja też
jestem”. Gdy próbujesz zastosować Motywację Błyskawiczną, aby
przekonać przełożoną do nowego projektu, a ona jest zniecierpliwiona,
możesz powiedzieć: „Wiem, że ma pani dużo pracy, a ja jeszcze
zawracam głowę swoimi sprawami, ale czy pomimo to mogłaby mnie
pani wysłuchać?” lub: „Mogłaby pani zaproponować inny termin?”.
■ Jeśli to będzie właściwe, spróbuj odzwierciedlić obiekcje lub
zażalenia rozmówcy. „Rozumiem, dlaczego nienawidzisz
cotygodniowych sprawozdań – ja też nie lubię papierkowej roboty”, „Na
twoim miejscu czułbym się dokładnie tak samo”, „Nie winię cię za to –
mi też spędza to sen z powiek”. Możesz odzwierciedlić – powtórzyć –
słowa rozmówcy, nawet gdy się z nimi nie utożsamiasz, po to by
pokazać, że usłyszałeś i zrozumiałeś. Dając do zrozumienia, że słuchasz
aktywnie, być może sprawisz, że rozmówca też ciebie zechce wysłuchać.

WEŹ GŁĘBOKI ODDECH I POLICZ DO PIĘCIU…

Masz przed sobą podwładnego, szefa, współpracownika czy bliską osobę,

którzy zgodzili się na rozmowę. Wzmocniłeś ich autonomię i uzyskałeś
zgodę na zastosowanie Motywacji Błyskawicznej. Teraz przed tobą trudne
zadanie: pauza.
Właśnie tak. Pauza. Chcę, abyś dosłownie policzył po cichu do pięciu:
raz-Mississipi, dwa-Mississipi, trzy-Mississipi – to jest naprawdę trudny
moment, ponieważ pojawi się w tobie przemożne pragnienie, aby przerwać
tę ciszę, jeśli twój rozmówca jeszcze tego nie zrobił, ale nie poddawaj się
i licz i oddychaj dalej – cztery-Mississipi, pięć-Mississipi.
Dobrze. Jeśli osoba motywowana do tej pory nic nie powiedziała,
możesz zacząć proces Motywacji Błyskawicznej. Jednak niezwykle ważne
jest, aby dać rozmówcy tych niekomfortowych pięć sekund ciszy na
wypadek, gdyby chciał wtrącić się i wyrazić swoje uczucia. A skoro cały
proces Motywacji Błyskawicznej opiera się na dotarciu do własnych
powodów podjęcia pożądanego działania, więc chcemy, aby nasz rozmówca
był aktywnym jego uczestnikiem od samego początku.
Jeśli podczas tej pięciosekundowej pauzy poczujesz, że rozmówca chce
coś powiedzieć, ale czeka na dodatkową zachętę, możesz go zachęcić
neutralnym stwierdzeniem, na przykład: „Dużo o tym myślałem” czy:
„Jestem pewna, że będziemy mogły to między sobą rozwiązać”.
Może się zdarzyć, że druga osoba postawi ci zarzut. „Tak, rzeczywiście
ostatnio było trudno” – możesz usłyszeć od podwładnego. „Wszystko
dlatego, że Karolina zawsze dostaje najlepsze projekty, a mnie zostają
resztki. A kiedy się skarżę, nikt mnie nie słucha!”.
W takiej sytuacji twoim celem ma być odzwierciedlenie opinii
pracownika – nawet jeśli się z nią nie zgadzasz i nie jest ci ona na rękę.
Oczywiście nie musisz być przy tym radosny, możesz wyrazić złość czy
zniechęcenie, jeśli je odczuwasz. Jednak twoim głównym celem ma być
stworzenie takiej atmosfery, w której będziesz mógł przejść przez kolejnych
sześć etapów Motywacji Błyskawicznej. Oto przykładowe odpowiedzi,
które prowadzą bezpośrednio do etapu pierwszego: Dlaczego mógłbyś
dokonać zmiany?
– Tak, słyszę, co mówisz. Tak było dotychczas. Chciałbym porozmawiać inaczej niż do tej
pory, jeśli można. Co dobrego mogłoby wyniknąć dla ciebie, gdybyś zastosował się do
procedury, o której mowa?
– Istnieją tu dwa sposoby działania. Do tej pory tylko ja mówiłem o tym drugim. Próbuję się
dowiedzieć, co korzystnego byłoby w nim dla ciebie. Czy jest coś, co mógłbyś zyskać,
postępując inaczej niż dotychczas?
 – Przyglądaliśmy się to tej pory głównie mankamentom naszego działania. I to jest twój
punkt widzenia, który szanuję. Jednak nie daliśmy szansy argumentom „za”. W jaki sposób to
inne spojrzenie byłoby pomocne – nie dla mnie, lecz dla ciebie?

Jeśli napotkasz dalszy opór, odpowiadaj na niego stwierdzeniami

wzmacniającymi autonomię. Na przykład gdy twój podwładny (lub
przyjaciel bądź nastoletnie dziecko) powie: „Widzę, że próbujesz mnie
nakłonić, abym sam siebie przekonał do zrobienia tego”, możesz
odpowiedzieć tak:
– Nie. Zrobiłbym to tylko wówczas, gdybym wiedział, że odniesiesz z tego prawdziwą
korzyść. Jednak skoro nigdy nie udało się nam o tym porozmawiać, nie wiemy tego – ani ty,
ani ja.
– Wiem, mogło to tak wyglądać – słyszę twoje zastrzeżenia. Fakty są jednak takie, że nie
jestem w stanie nakłonić cię do niczego i nie chciałbym tego robić. Absolutnie nie musisz
niczego robić. Ale gdybyś to zrobił, jakie korzyści wyniknęłyby z tego dla ciebie?
– W pewnym sensie masz rację – chciałabym, abyś to zrobiła. Jednak tylko wówczas, gdy
zdecydujesz, że szczerze tego chcesz.

Jeszcze słowo ostrzeżenia: wprawdzie nastrój czy stan emocjonalny nie

mają podczas tych rozmów wielkiego znaczenia – dobrze jest poddać się
temu, co wydaje się naturalne i właściwe w danej sytuacji – jednak
ogromnie istotne jest nastawienie: metoda nie będzie skuteczna, jeśli
bardziej będzie nam zależało na wygranej niż na znalezieniu najlepszego
możliwego rozwiązania. Pragnienie zatriumfowania w próbie sił jest dobrze
znane osobom sprawującym władzę. Jako szefowie konfrontujący się
z poirytowanym podwładnym, terapeuci leczący opornego pacjenta czy
rodzice kłócący się z upartym nastolatkiem czasami chcemy, aby nasz
rozmówca powiedział po prostu: „Masz rację, ja się myliłem. Zrobię
dokładnie to, o co mnie prosisz”. I czasami tak właśnie się dzieje.
Zwykle jednak, zwłaszcza w przypadku Motywacji Błyskawicznej, druga
osoba wychodzi po rozmowie z nową motywacją zrobienia czegoś
produktywnego; czegoś, co będzie prawdopodobnie korzystne również dla
ciebie, ale nie przyzna ci racji ani nie uzna twojej zasługi. Właściwie
oznaką skuteczności procesu będzie przekonanie rozmówcy, że jakąkolwiek
decyzję podjął, jest to jego decyzja, nie twoja. To on nagle chce
przychodzić punktualnie, on nagle chce oddawać sprawozdania na czas, on
nagle chce odrabiać zadanie przed ulubionym programem telewizyjnym –
wszystko to z własnych wewnętrznych pobudek. Może cię nawet
krytykować za niewysłuchanie go wcześniej czy zatajenie tego wspaniałego
rozwiązania, które on właśnie znalazł: „Ojej, właśnie odkryłem, że jeśli
odrobię zadanie zaraz po przyjściu ze szkoły, będę miał potem więcej czasu
na oglądanie telewizji. Jeśli jesteś taka mądra, dlaczego nigdy mi o tym nie
powiedziałaś?”.
Z powodu bardzo podobnego mechanizmu ludzie czasami robią więcej
niż się zobowiązali – po to tylko, aby wyraźnie zaznaczyć, że to oni
decydują. Słyszałem niezliczone opowieści o podwładnych, którzy wręczali
sprawozdania przed terminem, przychodzili przed czasem czy w jakiś inny
sposób modyfikowali swoje zachowanie, aby przekraczać normy, a nie, jak
wcześniej, nie spełniać oczekiwań. Słyszałem, jak moi pacjenci deklarowali
trzymanie się planu odchudzania przez tydzień, po czym zwycięsko –
niemal triumfalnie – ogłaszali mi, że „odżywiali się zdrowo” przez cały
miesiąc. Moim dzieciom również zdarzało się posprzątać swoje pokoje bez
przypominania, a następnie dumnie oświadczyć, że są o wiele bardziej
odpowiedzialne niż sądzę.
Kiedy dzieją się takie rzeczy, uśmiecham się i nic nie mówię. Jednak
w środku po cichu doceniam siłę sprawczą autonomii.

ODDAJ ODPOWIEDZIALNOŚĆ WE WŁAŚCIWE RĘCE

Głównym celem motywowania jest zobaczenie lepszych wyników: w pracy,

w domu, w swoim życiu. Jednak stosując metodę Motywacji Błyskawicznej
w relacjach z innymi ludźmi, a zwłaszcza w miejscu pracy, otrzymujemy
dodatkowo korzyści uboczne: poczucie, że każdy bierze odpowiedzialność
za swoje zachowanie. Aż nazbyt często kiedy nadzorujemy działanie
innych lub jesteśmy emocjonalnie z nimi związani, czujemy, że ciężar
całego świata spoczywa na naszych barkach i że zachowanie innych zależy
całkowicie od nas. Jaka to ulga móc powiedzieć: „Nie, to, jak się
zachowasz, zależy wyłącznie od ciebie”.
Jeden z uczestników moich szkoleń wyraził to w taki sposób: „Jaka to
ulga, że nie muszę już znać wszystkich odpowiedzi. W pewnym sensie nie
obchodzi mnie już, czy oni się zmienią czy nie. To oni są odpowiedzialni za
swoją pracę, a ja jestem odpowiedzialny za moją – i tak właśnie powinno
być!”.
 Rozdział 3

SZEŚĆ ETAPÓW MOTYWACJI

BŁYSKAWICZNEJ

Kiedy Roger przejął obowiązki zastępcy kierownika działu zasobów

ludzkich w średniej wielkości zakładzie produkcyjnym, dostał załogę
niezadowolonych i zniechęconych pracowników. Jego poprzednik był
jednym z tych biurowych dyktatorów, którzy na początku wydają się bardzo
skuteczni w działaniu, ale wysoka absencja, przeniesienia oraz niskie
notowania całej kadry były sygnałem dla kierownictwa szczebla wyższego,
że jest jakiś problem. Roger nie mógł się doczekać nowego wyzwania, ale
ze zrozumiałych powodów miał też obawy.
Kiedy pracował jeszcze w innej firmie, brał udział w jednym z moich
szkoleń i przekonał się na sobie, jak skuteczna jest Motywacja
Błyskawiczna. W nowym miejscu pracy zwołał swoich podwładnych na
krótkie zebranie i wygłosił kilka stwierdzeń wzmacniających autonomię:
– To, jak nam się tu będzie pracowało, zależy w ostatecznym rozrachunku od was.
– Wprowadzę kilka nowych procedur i już się na to cieszę, ale to wy będziecie ich używać
i od was oczekuję informacji zwrotnej.
– Wiem, że w przeszłości nie zawsze dobrze się działo, ale teraz chcę wprowadzić trochę
zmian. Na ile jesteście gotowi, aby w ciągu kilku kolejnych tygodni przetestować to nowe
podejście, a następnie spotkać się znów i powiedzieć mi, jak wam idzie?

Po takim przygotowaniu gruntu Roger poprosił każdego pracownika

działu na indywidualną rozmowę. Z każdym zastosował Motywację
Błyskawiczną, koncentrując się, według własnej oceny, na najbardziej
problematycznej dziedzinie dla danej osoby. Niektórych spytał, dlaczego
mogliby chcieć składać cotygodniowe sprawozdania w terminie; innych –
jak mogliby skorzystać z uczestnictwa w codwutygodniowych odprawach,
na których dyskutowaliby o funkcjonowaniu działu; jeszcze innych –
dlaczego mogliby zyskać na punktualności lub niższej absencji.
„Na początku z niektórymi przeprawa była bardzo trudna” – pisał Roger
w jednym z e-maili pod koniec pierwszego miesiąca pracy w nowym
miejscu. „W tej chwili mamy już wszystkich na pokładzie. Absencja się
zmniejszyła, praca papierkowa jest na bieżąco uzupełniana, odprawy są
naprawdę produktywne, i w ogóle czuje się ogromną różnicę w całym
dziale. Najlepsze w tym wszystkim jest to, że cały ten proces jest zaraźliwy.
Próbowałem skoncentrować się na jednym problemie u danego pracownika,
a zauważyłem, że u każdego poprawiła się ogólna efektywność działania:
ktoś, z kim rozmawiałem o pracy papierkowej, poprawił również swoją
punktualność; osoba przebywająca często na zwolnieniu nie tylko
poprawiła frekwencję, ale także składa cotygodniowe sprawozdania. Myślę,
że w końcu do wszystkich dotarło, że od nich zależy to, co robią.
A najlepsze jest to, że na nowo odkryli, po co pracują w dziale zasobów
ludzkich. Wiem, że to zabrzmi idealistycznie, ale wydaje mi się, że oni
rzeczywiście dobrze się czują z tym, iż pomagają innym”.

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA – SZYBKIE PRZYPOMNIENIE

1. Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany? (lub, gdy chcemy wpłynąć na samych siebie:
Dlaczego mógłbym dokonać zmiany?)
2. W jakim stopniu jesteś gotowy na zmianę? Oceń na skali od 1 do 10, gdzie 1
oznacza całkowitą niegotowość, a 10 – całkowitą gotowość.
3. Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby? (lub, gdy osoba motywowana wybrała 1,
zadaj pytanie numer 2 w odniesieniu do mniejszego kroku w kierunku zmiany
bądź też spytaj: Co byłoby potrzebne, aby 1 zmieniło się w 2?)
4. Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki?
5. Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne?
6. Jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje?

Ucieszyłem się z tego e-maila, ponieważ również mnie przypomniał,

dlaczego robię to, co robię. Motywacja Błyskawiczna naprawdę inspiruje
ludzi do najlepszego działania, na jakie mogą się zdobyć.

TESTOWANIE MOTYWACJI BŁYSKAWICZNEJ

Zawsze gdy uczę Motywacji Błyskawicznej na szkoleniach zawodowych,
uczestnicy cieszą się z dwóch powodów: nie mogą się doczekać
zastosowania tej metody w pracy, jak również w życiu osobistym.
Tracey i Keith, oboje niewiele po trzydziestce, chodzą ze sobą od roku,
a niedawno zamieszkali razem. Po raz pierwszy spotkałem Keitha na
szkoleniu dla Bristol-Myers Squibb – pracował w tej firmie jako menedżer
szczebla średniego. Był tak podekscytowany moją metodą, że zdecydował
się wypróbować ją na swojej dziewczynie.
Keith był entuzjastą biwakowania i uwielbiał wyprawy do miejsc
położonych z dala od cywilizacji. U Tracey sama myśl o przebywaniu
w miejscu, gdzie nie ma bieżącej wody czy wygodnego łóżka, budziła
niechęć. Keith był przekonany, że jego narzeczona polubiłaby życie pod
namiotem, gdyby tylko spróbowała, jednak nigdy nie udało mu się jej do
tego namówić.
Wydawało się, że doszli do impasu. Oto, co się stało, gdy Keith
zastosował Motywację Błyskawiczną.

Keith: Chciałbym z tobą o czymś porozmawiać. Wiem, że nigdy nie

podobał ci się pomysł biwakowania. I oczywiście nie mogę cię na siłę do
niego przekonać. Już wiele razy próbowałem i przepraszam za to.
Rozumiem, że to twoja decyzja. Keith zaczął od potwierdzenia oporu
Tracey i wzmocnienia jej autonomii, podkreślając, że cokolwiek robi, jest to
jej decyzja, nie jego. To niezwykle istotny moment. Tracey nigdy nie będzie
w stanie dotrzeć do własnych powodów, dla których mogłaby wybrać się
pod namiot, jeśli będzie czuła, że poddaje się życzeniom Keitha.
Tracey: No i… Zrozumiały jest jej sceptycyzm. Już dziesiątki razy kłócili
się o to i nie wierzy, że Keith tak po prostu odpuści i pozwoli jej dokonać
wyboru.
Keith: Jeśli obiecam, że nie będę ci mówił, co masz zrobić, czy
pozwolisz mi zadać ci kilka pytań? Możemy przerwać tę rozmowę,
kiedykolwiek zechcesz, ale naprawdę będę wdzięczny, gdy zgodzisz się na
nią. Keith prosi o pozwolenie na zastosowanie Motywacji Błyskawicznej,
wzmacniając tym samym jeszcze bardziej autonomię Tracey.
Tracey: Zaczynaj. Gdyby Tracey się nie zgodziła, Keith miałby kilka
innych opcji, które opisuję dalej w podrozdziale Kiedy wydaje się, że
mówią „nie”. Pozwolenie jednak otrzymał, więc mógł kontynuować.
 Keith: Gdybyś kiedykolwiek miała wybrać się ze mną na biwak – nie
mówię wcale, że tak będzie, jedynie pytam hipotetycznie – z jakiego
powodu mogłabyś to zrobić? Etap 1: Dlaczego mogłabyś dokonać zmiany?
Tracey: Nie wiem. Aby cię uszczęśliwić? Tracey ciągle jeszcze myśli
o biwakowaniu jako działaniu, którego chce Keith, a nie ona. Zauważmy
jednak, że przynajmniej nie skupia się na tym, dlaczego nie chce zmiany –
zaczęła już mówić o tym, dlaczego mogłaby coś zmienić. Słowo „mogłaby”
jest tutaj bardzo istotne, gdyż nadaje całej sytuacji hipotetyczność, a ta
z kolei zmniejsza mechanizmy obronne. Mniejszy opór pozwala Keithowi na
wpływ.
Keith: No dobrze, na skali od 1 do 10, gdzie 10 oznacza „Chętnie się
wybiorę”, a 1 – „Wcale nie mam ochoty”, określ, jak gotowa byłabyś
pojechać ze mną pod namiot w przyszłym tygodniu. Etap 2: W jakim
stopniu jesteś gotowy na zmianę? Oceń na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza
całkowitą niegotowość, a 10 – całkowitą gotowość.
Tracey: Na skali od 1 do 10? No, nie wiem, może 2. Tracey uczciwie
komunikuje, jak bardzo nie chce zrobić tego, o co prosi ją Keith. Zauważmy
jednak, że Keith nie spytał jej: „Czy chcesz pojechać ze mną?”. Gdyby
zadał takie pytanie, Tracey odpowiedziałaby: „Nie”. Zapytał w taki sposób,
aby Tracey mogła zidentyfikować choćby najmniejszy ślad pragnienia
podjęcia tego działania.
Keith: W porządku, 2, usłyszałem. Mogę zapytać cię o coś jeszcze? Jak
to się stało, że nie wybrałaś mniejszej liczby? Etap 3: Dlaczego nie
wybrałaś mniejszej liczby? Tracey oczekuje, że Keith spyta, dlaczego nie ma
większej chęci podjęcia pożądanego przez niego działania. Tymczasem on
pyta, dlaczego nie jest mniej chętna, aby pojechać.
Tracey: Dlaczego nie wybrałam mniejszej liczby? Wybrałam 2 – to
dosyć mało!
Keith: Tak, ale nie wybrałaś 1. Mogłaś powiedzieć, że przenigdy nie
miałabyś ochoty pojechać. To miło, że znajdujesz w sobie choćby
odrobinkę chęci. Stąd moje pytanie – dlaczego nie wybrałaś mniejszej
liczby? Czasem trzeba się zatrzymać dłużej na pewnych etapach,
parafrazując je lub po prostu powtarzając. Postaraj się być jak najbardziej
spokojny i neutralny. Pamiętaj, że twoim celem nie jest przekonanie
rozmówcy czy wykazanie, gdzie się myli. Chcesz pozwolić drugiej osobie
odkryć jej własne powody podjęcia działania.
 Tracey: Nie wiem. To znaczy, nie jest tak, że całkowicie nie podoba mi
się pomysł zrobienia z tobą czegoś, co ty lubisz. Nie zawsze przecież musi
być po mojemu. Nie lubię po prostu, gdy nie mam możliwości umycia rąk.
Zauważmy, że Tracey zaczyna rozważać biwakowanie. Jednak ciągle jeszcze
mówi o tym w kategoriach pragnień Keitha. Celem Keitha jest, aby zaczęła
myśleć w kategoriach tego, czego ona sama chce.
Keith: Wiem, że wiele rzeczy robisz dla mnie, kochanie, i wiesz, że ja to
doceniam. Ale pomyśl chwilę i wyobraź to sobie: gdybyś pojechała ze mną
na biwak – jeśli zdecydowałabyś, że tego chcesz – co w tym mogłoby być
dobrego dla ciebie? Jak to sobie wyobrażasz? Etap 4: Wyobraź sobie, że
nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki?
Tracey: No cóż, zawsze opowiadasz o tym, jak uwielbiasz jeździć do
tego miejsca nad jeziorem, budzić się rano i pić poranną kawę parzoną nad
ogniskiem. Miło byłoby, gdybyś dla odmiany ty mnie zrobił kawę! No i nie
musieć nic robić, tylko być razem – to też byłoby miłe.
Keith: Gdybyś zdecydowała, że chcesz pojechać – nie dlatego, że ja cię
namawiam, ale że tego naprawdę chcesz – z pewnością robiłbym ci kawę!
Gotowałbym dla ciebie cały weekend. Tak więc leniuchowanie, spanie do
późna, kawa robiona przeze mnie i to wspaniałe jedzenie w miejscu, które
ja tak lubię – dlaczego to wszystko byłoby ważne dla ciebie? Etap 5:
Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne? To pytanie może zabrać trochę
więcej czasu niż inne. Często trzeba naciskać, aż rozmówca dotrze do
czegoś, co naprawdę poczuje jako osobiste.
Tracey: Posłuchaj, jeśli rzeczywiście chcesz ze mną pojechać na biwak,
myślę, że mogłabym spróbować.
Keith: Kochanie, to miło, że chcesz spróbować czegoś, co mnie się
podoba, ale ja pytam, czego ty chcesz. Wyobraź sobie nas na tej wyprawie,
jak jesteśmy razem, oglądamy gwiazdy i zajadamy pyszne rzeczy, które ja
przygotowuję. Dlaczego to byłoby coś, czego ty byś chciała?
Tracey: Dlaczego ja bym tego chciała?
Keith: Tak, gdybyś rzeczywiście chciała pojechać ze mną na biwak,
dlaczego te wszystkie rzeczy – moje gotowanie, patrzenie w niebo – byłoby
dobre? Gdybyś chciała to zrobić.
Tracey: Myślę, że to byłoby ważne dla mnie, gdyż w końcu miałabym
szansę pobyć trochę z tobą. Ostatnio byliśmy tak zajęci, że nie mieliśmy
czasu na nicnierobienie – nie mówiąc już o oglądaniu gwiazd. Więc jeśli
jedynym sposobem, aby trochę wyhamować, jest biwakowanie, wchodzę
w to. Jednak nie może to trwać zbyt długo! Wiesz, że jest teraz taki
wymyślny sprzęt biwakowy. Jestem pewna, że można na nim przyrządzić
naprawdę fajne jedzenie. Tracey mówi w końcu o czymś, co jest ważne dla
niej.
Keith: Jestem pewien, że tak. W takim razie… co chcesz z tym teraz
zrobić? Jeśli cokolwiek? Keith mógł jeszcze poświęcić chwilę na etap 5, ale
poczuł, że Tracey praktycznie zakończyła już tę rozmowę. Przeszedł więc do
etapu 6: Jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje? Zauważmy, że
wszystko całkowicie pozostawia w rękach Tracey.
Tracey: No dobrze, kochanie. Nie zdawałam sobie sprawy, jak bardzo
jest to dla ciebie ważne. Ciągle jeszcze ten pomysł nie do końca mi się
podoba, ale moglibyśmy spróbować pojechać na jedną noc. Ty robisz dla
mnie tyle, że byłoby miło zrobić też coś dla ciebie. Jeśli rzeczywiście
będziesz tam gotował. I zabierzesz mnie w jakieś miłe miejsce, gdy już
wrócimy do domu. Oczywiście najpierw wezmę prysznic. Przed poznaniem
Motywacji Błyskawicznej Keith był tak skoncentrowany na przekonaniu
Tracey do zalet biwakowania, że nigdy nie przyszło mu do głowy, aby
spróbować innego podejścia: zaproponować, że to on będzie gotował,
wybrać się na krócej czy w zamian pojechać później tam, gdzie ona będzie
chciała. Gdyby jednak nawet próbował przekupić ją tymi argumentami, ona
mogłaby się opierać, czując presję i podkreślając, że i tak zgadza się na
wiele kompromisów w innych dziedzinach ich wspólnego życia. Teraz, kiedy
to ona zaproponowała taki kompromis, sytuacja wygląda zupełnie inaczej
dla obojga.
Keith: To cudownie, Trace! Oczywiście, że możemy pojechać na jedną
noc. Chcesz pomóc mi wybrać miejsce, czy mam to sam zrobić?
Tracey: Myślę, że mógłbyś pokazać mi broszury, mapki czy co tam
masz. W tym momencie widoczny jest proces przemiany: od sytuacji,
w której Keith próbuje nakłonić Tracey, aby z nim wyjechała, do momentu,
w którym to ona aktywnie angażuje się w planowanie wspólnej wyprawy.

Oczywiście ten proces nie zawsze przebiega tak gładko. Zadziwiające

jest jednak, jak często tak się dzieje i jakie postępy pozwala on poczynić.
Kluczem do sukcesu jest zlokalizowanie tej najmniejszej iskierki „tak” –
nawet w odpowiedzi, która brzmi jak „nie”.
 POZORNE „NIE”
„A co zrobić, gdy oni po prostu nie chcą zrobić tego, o czym mówię?” – pytają mnie często
uczestnicy moich szkoleń. „Co wtedy, gdy wybiorą 1 – całkowicie niegotowy? Gdy zwyczajnie
odmówią?”

Początkowa odmowa nie stanowi problemu. Jeśli tylko wzmocnisz

autonomię rozmówcy, tak jak robiliśmy to w rozdziale 2, możesz rozpocząć
proces Motywacji Błyskawicznej:
■ Ona: Posłuchaj, przenigdy nie pojadę z Tobą na biwak, więc nie ma
sensu prosić mnie o to.
Ty: W porządku, słyszę, jak bardzo nie podoba ci się ten pomysł. Czy
mogę jednak zapytać – tylko teoretycznie – dlaczego mogłabyś kiedyś
zechcieć pojechać?
■ On: Nie widzę powodu, dla którego miałbym odrabiać zadanie przed
treningiem koszykówki.
Ty: Wiem, że odrabianie zadania przed treningiem jest dla ciebie trudne.
Jednak rozważ, proszę, taką krótką kwestię i powiedz mi: co mogłoby
być dobrego dla ciebie w tym, że zrobisz zadanie wcześniej.
■ On: Nie ma sensu rozmawiać o tym, bo ja naprawdę nienawidzę
papierkowej roboty – uważam, że jest to całkowita strata czasu.
Ty: Doskonale rozumiem, co mówisz. Jednak rozważ, proszę, przez
krótką chwilę, dlaczego mógłbyś zechcieć wypełniać cotygodniowe
raporty. Co byś zyskał, gdybyś oddał jedno sprawozdanie, powiedzmy,
w przyszłym tygodniu?

W każdym z powyższych przykładów mógłbyś przekształcić etap 1

w pytanie dotyczące przełożenia rozmowy na inny termin, pozostawiając
drugiej osobie jak najwięcej wolności wyboru: „Dlaczego mógłbyś chcieć
porozmawiać o tym ze mną kiedy indziej?”.
Gdy już uzyskaliśmy zgodę, aby kontynuować, i przymierzamy się do
etapu 1, dobrze jest pamiętać, żeby nie zadawać pytań rozpoczynających się
od „czy”: „Czy zechciałbyś…?”, „Czy mógłbyś…”, „Czy
kiedykolwiek…?”, „Czy nie ma nawet jednego powodu…?”. Powiedzenie
„nie” nie wymaga wiele namysłu. A bez namysłu nie ma przełomu.
 Etap 1 zacznij od pytań typu: „Dlaczego mógłbyś chcieć…?”, „Dlaczego
rozważyłbyś…?”, „Jaką korzyść mógłbyś odnieść…?”. Wyrażenia
podkreślające hipotetyczność – mógłbyś, można by, może, jeśli,
spróbować, umożliwić – pozwalają rozmówcy zmniejszyć mechanizmy
obronne i zwiększyć twoje szanse na wpływ.
Pytanie etapu 1 jest wersją popularnego podejścia znanego w świecie
biznesu pod nazwą „Co ja z tego będę miał?” (z ang. WIFMing – What’s In
it For Me?). Zadawaj na różne sposoby to pytanie: „Co będziesz z tego
miał, jeśli to zrobisz?”.
Jedyna sytuacja, w której powinniśmy tymczasowo zawiesić proces
Motywacji Błyskawicznej, to ta, kiedy usłyszymy: „Nie chcę o tym teraz
rozmawiać”. Należy wówczas przerwać rozmowę na jakiś czas, choć
dobrze byłoby zaplanować, kiedy do niej wrócicie, lub samemu poruszyć
temat w stosownej chwili. Niejednokrotnie byłem świadkiem głębokich
zmian zachodzących dokładnie w tych „międzyczasach”. Gdy pozwolisz
rozmówcy odejść w wolności i bez obwiniania, istnieje większa szansa, że
wasza rozmowa będzie w nim „pracować” i ciągle wywierać wpływ,
podczas gdy presja mogłaby spowodować opór. Może się nawet zdarzyć, że
zanim jeszcze dokończycie proces, osoba motywowana wróci
i zakomunikuje, iż podjęła nowe działanie!
Zdecydowana odmowa kontynuowania rozmowy zdarza się niezwykle
rzadko – z własnego doświadczenia i relacji szkolonych przez mnie osób
znam jedynie kilka takich przypadków. Większość osób, nawet jeśli jest
czemuś niechętna, ma w sobie przynajmniej odrobinę woli, aby podjąć
działanie.

JEŚLI NAPRAWDĘ NIE CHCĄ DOKONAĆ ZMIANY

Czasami zdarza się, że nawet jeśli rozmówca zgodził się na zastosowanie Motywacji
Błyskawicznej, metoda ta pokazuje autentyczną rozbieżność pomiędzy ujawnianymi
a rzeczywistymi pragnieniami. Może twój podwładny tak naprawdę nie chce
popierać polityki twojej firmy. Może negocjacje nie mogą się udać, przyjaźń nie
może przetrwać, a związek musi się rozpaść. Jeśli tak, jest to ogromna zaleta tej
metody: pokazuje rozdźwięk jaśniej i wyraźniej niż jakiekolwiek inne znane mi
podejście. Niezadowolony pracownik może być po prostu niewłaściwą osobą na
niewłaściwym miejscu, a przejście przez proces Motywacji Błyskawicznej zwiększy
jego szanse na uświadomienie sobie tego i być może zrezygnowanie z pracy,
zamiast zmuszania pracodawcy do zaostrzenia dyscypliny czy zwolnienia go.
 Umowa między dwiema stronami może nie być korzystna dla żadnej z nich; związek
mógł znaleźć się w punkcie naturalnego wygaszenia – dzięki tej metodzie obie
strony mogą to zobaczyć i przynajmniej podjąć decyzję, by rozstać się polubownie
i odpowiedzialnie. Jeśli znajdziecie się w takim punkcie, dobrze byłoby dać
rozmówcy jak najwięcej przestrzeni do zidentyfikowania problemu samemu.

ETAP 1:
DLACZEGO MÓGŁBYŚ DOKONAĆ ZMIANY (ABY
WPŁYNĄĆ NA SIEBIE: DLACZEGO MÓGŁBYM DOKONAĆ
ZMIANY?)

Powiem ci coś w tajemnicy. Choć dobrze byłoby opanować ten proces, aż

stanie się czymś naturalnym, wcale nie trzeba tego robić. Można po prostu
zapisać sześć etapów na fiszce lub nawet otworzyć tę książkę i odczytać
poszczególne pytania. Przeprowadziliśmy kiedyś badanie na pacjentach
izby przyjęć, którzy przeszli przez cały proces, „rozmawiając”
z odpowiednio zaprogramowanym laptopem. Wyniki były niemal takie
same, jak w przypadku rozmów prowadzonych przez przeszkolonego
specjalistę.
Ponieważ jednak większości uczestników moich szkoleń (domyślam się,
że także czytelników tej książki) takie mechaniczne podejście nie
odpowiada, prawdopodobnie też pojawią się różnorodne sytuacje i reakcje
rozmówców, podam kilka sugestii dotyczących zróżnicowania i niewielkich
modyfikacji etapu pierwszego.

Wersje etapu 1
1. Skoncentruj się na teraźniejszości: „Dlaczego właśnie robisz to, co
robisz?”
Czasami pytanie o możliwość zmiany w przyszłości („Dlaczego
mogłabyś chcieć wyeliminować z diety cukier, a jeść więcej warzyw?”)
wydaje się ogromnym skokiem. W zamian można skupić się na czymś,
co rozmówca właśnie zrobił („Dlaczego dziś zjadłaś sałatkę na drugie
śniadanie?”). Eksperci z General Electric (wspomniani we Wstępie) byli,
co zrozumiałe, sceptyczni wobec mojej metody, więc nie spytałem ich,
dlaczego chcieliby nauczyć się Motywacji Błyskawicznej – to byłoby
zbyt odległe od punktu, w którym byli. Natomiast zapytałem, dlaczego
zdecydowali się przyjść na spotkanie.
Spotkałem się z oporem wobec tego podejścia „tu i teraz”. Kiedyś
poradziłem sfrustrowanemu menedżerowi, aby spytał swojego
opieszałego pracownika, dlaczego ten przyszedł danego dnia punktualnie
do pracy.
– Ale on spóźniał się w tym tygodniu co drugi dzień! – sprzeciwił się
mój rozmówca. – On się zawsze spóźnia! Jeśli zapytam, dlaczego ten
jeden raz przyszedł na czas, czy nie będzie to wyglądało, jakbym go
chwalił? Sporadyczna punktualność nie wystarczy – ja chcę, aby to była
codzienność!
Przypomniałem mojemu rozmówcy, że jego celem nie jest pokonanie
pracownika na argumenty i zwycięstwo w próbie sił, ale raczej
zmotywowanie go do punktualności. Jedynym sposobem uruchomienia
tej motywacji – sprawienia, aby on wybrał to, czego chce szef – było
dotarcie do przestrzeni jego własnych wyborów. Jeśli on sam zdecydował
i któregoś dnia przyszedł do pracy punktualnie, może warto zapytać go,
dlaczego. Gdyby umiał określić powód jednorazowej punktualności,
może mógłby zdecydować się na nią częściej – kto wie, może nawet na
stałe.
Oczywiście ludzie często zaprzeczają, że jakieś jednorazowe działanie
to świadomy wybór. Mogą wyjaśnić, jak do tego doszło („Przypadkowo
udało mi się wsiąść do właściwego pociągu”), twierdzić, że to nakaz
(„Bo wiem, że muszę”) czy po prostu zrzec się całej odpowiedzialności
za swoje działanie („Nie wiem, tak jakoś wyszło”). To nie jest istotne.
Można pomóc im uświadomić sobie, że jednak dokonali wyboru
(„Twierdzisz, że musisz, ale nie wszyscy podporządkowują się temu
nakazowi, więc dlaczego ty się do niego zastosowałeś?”). Można ich
spytać, co zyskali, kiedy już „przypadkowo” udało im się coś zrobić
(„No dobrze, to był przypadek. A teraz, kiedy już tu jesteś, jak możesz
z tego skorzystać?”). Można również od razu przejść do etapu 2: „W
takim razie na skali od 1 do 10 określ, w jakim stopniu byłeś
zmotywowany, aby przyjść dziś punktualnie do pracy?”. Niezależnie od
tego, jak zaczniesz, proces będzie równie skuteczny.
2. Skup się na przeszłości: „Dlaczego kiedykolwiek wcześniej robiłeś
coś, o czym rozmawiamy?”.
Jeśli nie można się odnieść do jakiegoś pożądanego zachowania
w teraźniejszości, a przyszłość zniechęca, być może istnieje coś
w przeszłości. Andy, mój kolega z pracy, był ogromnie sfrustrowany, że
nie jest w stanie regularnie ćwiczyć.
– Po prostu nie mogę – powiedział mi bardzo poirytowany. – Trzy razy
w tygodniu baseball dzieciaków, remont domu, ten nowy przedmiot,
którego uczę, i ta nowa komisja, w której uczestniczę – nie mam czasu
i nie wygląda na to, że kiedykolwiek będę go miał.
Andy oczywiście skupiał się na jak: „Z tyloma obowiązkami, które
muszę wykonać, jak kiedykolwiek znajdę czas na ćwiczenia?”. Chcąc
uniknąć bezowocnej dyskusji i udzielania rad, jak mógłby to zrobić,
spytałem, czy kiedykolwiek był w jego życiu czas, gdy regularnie
ćwiczył.
– O, tak – odpowiedział natychmiast. – Kiedy byłem w college’u.
Życie było wówczas o wiele łatwiejsze – nie miałem tych wszystkich
obowiązków.
– No dobrze – powiedziałem i ciągle próbując unikać sugestii typu
„jak”, spytałem: – Dlaczego chciałeś wtedy ćwiczyć?
Popatrzył na mnie rozdrażniony. – Przecież ci mówiłem – miałem
wtedy dużo więcej czasu.

NIE WSZYSTKIE „DLACZEGO” SĄ SOBIE RÓWNE

Niektóre pytania rozpoczynające się od „dlaczego” mogą prowadzić na manowce.
Nie należy koncentrować się tak bardzo na słowie „dlaczego”, jak na znaczeniu
całego pytania.

Unikaj:
Dlaczego nie miałbyś…?
Dlaczego do tej pory nie…?
Dlaczego nie zrobiłbyś…?
Dlaczego nie możesz…?
Dlaczego nie powinieneś…?
Dlaczego nie mógłbyś…?
Dlaczego nie robisz…?
Używaj:
Dlaczego mógłbyś…?
Dlaczego dobre byłoby dla ciebie…?
Dlaczego dobrze by ci zrobiło, gdybyś…?
Dlaczego korzystne byłoby dla ciebie…?
Dlaczego mógłbyś chcieć…?
Dlaczego mógłbyś zdecydować…?
Dlaczego miałbyś w ogóle pomyśleć o…?
 – Dlatego wiedziałeś, że możesz ćwiczyć, ale dlaczego chciałeś to
robić?
To pytanie zabrało Andy’emu trochę więcej czasu, ale w końcu
odpowiedział: – Pływałem każdego ranka i zawsze potem byłem na
pływackim „haju”, który trwał całe przedpołudnie. W momencie, gdy
Andy uzyskał dostęp do tej wcześniejszej motywacji – powodu, dla
którego chciał ćwiczyć kilka lat temu – mógł rozpoznać wewnętrzne
pobudki swojego obecnego pragnienia, a następnie przejść do etapu
drugiego.

Odzwierciedlanie motywacji
Po zakończeniu etapu pierwszego można zacząć proces znany psychologom
i doradcom jako odzwierciedlenie. Jak sugeruje nazwa, polega on na
powtórzeniu tego, co powiedział rozmówca, tak jakby jego słowa odbiły się
w lustrze.
Psychologowie używają tej techniki na różne sposoby – tu zostanie użyta
w odniesieniu do motywacji. Celem takiego odzwierciedlenia będzie
odbicie najmniejszej nawet iskierki motywacji, aby pomóc rozmówcy
wyraźniej zobaczyć, czego w danym momencie chce.
Chcąc pokazać pełny obraz, być może będziemy musieli odzwierciedlić
również opór, a przynajmniej frustrację. Paradoksalnie, gdy osoba
motywowana odczuje, że jej opór został usłyszany i zrozumiany, może
zrezygnować z niego częściowo lub całkowicie i zacząć chętniej
współpracować.
Oto, jak może wyglądać rozmowa z odzwierciedleniem:

Daniel: Naprawdę powinienem rzucić palenie.

Ty: Wygląda na to, że chcesz rzucić palenie. Zauważ, że Daniel
powiedział o tym w kategoriach powinności, a ty mówisz o pragnieniu.
Odzwierciedlasz jego słowa, ale dodatkowo pomagasz mu dotrzeć do tego,
czego chce.
Daniel: Tak, ale nie mam silnej woli. Próbowałem już wcześniej, ale nie
udało się. Po prostu nie wychodzi mi dotrzymywanie poważnych
zobowiązań.
 Ty: Czujesz się tym sfrustrowany i chciałbyś w końcu to zrobić.
Odzwierciedlasz opór: Daniel jest wyraźnie sfrustrowany swoim brakiem
silnej woli i wytrwałości. Jednak kończysz zdanie odzwierciedleniem
motywacji: gdyby Daniel miał silną wolę, przestałby palić, z czego wynika,
że chciałby przestać. Dobrze jest, aby twój rozmówca usłyszał o motywacji
w drugiej części wypowiedzi, gdyż to, co jest formułowane na końcu,
pamiętamy najlepiej.
Daniel: Tak, jestem taki zły. Te papierosy kosztują mnie majątek.
Ty: Tak więc mógłbyś chcieć rzucić palenie, aby zaoszczędzić trochę
pieniędzy. Zwróć uwagę na to, jak twoje odzwierciedlenie oscyluje wokół
tego, czego Daniel chce lub może chcieć. Ktoś, kto stosowałby „czyste”
odzwierciedlenie, mógłby po prostu sparafrazować wypowiedź Daniela,
potwierdzając jedynie jego emocje: „Jesteś sfrustrowany, że tak dużo
wydajesz na papierosy”. Tobie chodzi jednak nie tyle o to, jak Daniel się
czuje, ile o to, czego chce – i to właśnie odzwierciedlasz.

Zauważ, że nie wymuszasz na Danielu niczego. To on powiedział, że

„powinien” rzucić palenie i że kosztuje go to majątek. Parafrazujesz jedynie
jego słowa w kategorii jego pragnień i pobudek do działania: „Chciałbyś
rzucić palenie, bo wtedy nie wydawałbyś tak dużo i mógłbyś zaoszczędzić
trochę pieniędzy”. Jeśli to możliwe, najlepiej sformułować zdanie w trybie
warunkowym, aby podkreślić autonomię rozmówcy i pozostawić mu
przestrzeń do podjęcia samodzielnej decyzji: „Tak więc mógłbyś zechcieć
przestać palić”.
Czasem odzwierciedlenie polega na zauważeniu emocji, myśli czy
rozumowania, które mogą być dla ciebie irytujące lub z którymi się
zdecydowanie nie zgadzasz. Przypuśćmy, że twoja firma wydłużyła
godziny pracy w dziale obsługi klienta i wszyscy tam zatrudnieni muszą
pracować dodatkowo jedną sobotę w miesiącu. Twój podwładny komentuje
to następująco: „Bardzo nie podoba mi się ta nowa polityka firmy. Według
mnie szefostwo próbuje zająć nas pracą, abyśmy nie zauważyli, jakiego
bałaganu narobiło. Cała ta sytuacja jest niesprawiedliwa, i to nie ja
powinienem płacić za to moim wolnym czasem”.
Być może wspierasz tę nową politykę – być może właśnie ty byłeś jej
pomysłodawcą. Jednak mógłbyś zareagować w następujący sposób:
„Słyszę, że jesteś naprawdę sfrustrowany tą nową polityką. Uważasz, że to
nie fair i że nie powinieneś być zmuszany do podporządkowania się jej”.
Zauważ, że nie zgodziłeś się ze swoim pracownikiem ani nie przyznałeś
mu racji, choć jeśli byłbyś w stanie uczciwie wypowiedzieć zdanie:
„Słuszna uwaga” czy: „Być może widzisz w tym coś, czego ja nie
rozważyłem”, mógłbyś otworzyć furtkę do twórczego dialogu. Jednak
wystarczy zaledwie odzwierciedlić wypowiedź podwładnego, dając mu do
zrozumienia, że został wysłuchany i zrozumiany.
Najlepiej byłoby skupić się na odzwierciedleniu treści pozytywnych.
Oczywiście jeśli pojawią się jakieś negatywne emocje, związane z tobą lub
z omawianą sprawą, dobrze byłoby je zauważyć. Jednak najważniejsze jest
odzwierciedlenie nawet najsubtelniejszych oznak motywacji.

DOTRZEĆ DO „BYĆ MOŻE”

W sytuacji idealnej Motywacja Błyskawiczna powinna doprowadzić nas i innych od
nie do tak. Jednak czasem dobrze jest dostrzec wartość w przejściu od nie do być
może.
Przypuśćmy, że twoja asystentka komentuje nową politykę zgłaszania urlopu
z trzymiesięcznym wyprzedzeniem. Wcześniejsza procedura wymagała tylko
jednego miesiąca. Asystentka jest oburzona.
– No cóż – mówisz, próbując przejść do etapu 1 Motywacji Błyskawicznej –
dlaczego mogłabyś chcieć podporządkować się tej nowej polityce?
– Nie chcę się jej podporządkować i uważam, że nikt w firmie nie powinien tego
robić! – wybucha pracownik. – Na miłość boską, jak możecie uważać, że to właściwa
zasada?
Czy możesz znaleźć jakąś pozytywną furtkę w tej pozornie całkowicie negatywnej
wypowiedzi? Ta furtka – ten potencjalny przełom – to fakt, że twoja asystentka
zadaje ci pytanie. Nie mówi po prostu: „Nie zrobię tego”, lecz zaczyna dyskusję.
Oczywiście chciałbyś, aby rozmowa zakończyła się jej szczerym stwierdzeniem, że
nowa polityka jest dobra, lub przynajmniej że z pełnym zaangażowaniem
podporządkuje się jej. Jednak równie zadowalająca może być choćby taka
wypowiedź: „W dalszym ciągu nie podoba mi się ta zasada, ale może nie jest ona
taka zła, jak myślałam. Być może się dostosuję – będę musiała to przemyśleć”.
Jedno z kluczowych badań nad motywacją dostarcza fascynującego materiału.
Hospitalizowani pacjenci, którzy zadeklarowali stawienie się na badania kontrolne
w przychodni, po wypisaniu ze szpitala tak samo często nie dotrzymywali terminów,
jak pacjenci, którzy zdecydowanie odmówili w nich udziału. Jaka grupa pojawiała się
statystycznie najczęściej? Ci, którzy oświadczali, że być może przyjdą. W tej sytuacji
ambiwalentne być może miało większą siłę niż tak.
Domknięcie etapu 1
Uczestnicy moich szkoleń często pytają mnie, w jakim momencie
zakończyć etap 1 i przejść do etapu 2. Zastanawiają się, po czym rozpoznać
pełne wykorzystanie etapu 1 i obawiają się, że przejście do następnego
może wydawać się zbyt nagłe.
Przejdź dalej, gdy uznasz, że jest to właściwe – kiedy poczujesz, że
wydobyłeś z danej części procesu wszystko, co było można. Jeżeli jakieś
pytania nie są adekwatne i nie pasują do sytuacji, nie martw się tym –
przejdź do następnego etapu! Skoncentruj się na pytaniach, które są
skuteczne lub mogą takimi być.
Nie należy też przejmować się przejściem. Po prostu zadaj kolejne
pytanie. Zmiana może wydawać się nagła tylko dla ciebie, ponieważ jesteś
świadomy, że używasz sześcioetapowego procesu. Twój rozmówca nie
będzie o tym myślał w ten sposób, nawet jeśli wcześniej poinformowałeś
go, co robisz. Osoba motywowana będzie po prostu starała się odpowiadać
na twoje pytania.
Sprawdź teraz, ile nauczyłeś się do tej pory o Motywacji Błyskawicznej.
Oto kolejne zadanie.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: ROZPOCZYNANIE PROCESU

Jednemu z twoich sprzedawców nie powiodła się rozmowa telefoniczna.

Chcesz go zmotywować, aby zadzwonił jeszcze raz. Trzy z poniższych
stwierdzeń będą w tym pomocne, a trzy wywołają opór. Zaznacz zdania
motywujące i spróbuj wyjaśnić ich efektywność. Rozpoznaj, dlaczego
pozostałe są problematyczne. Następnie przeczytaj zamieszczone dalej
odpowiedzi i komentarze.
1. Jak myślisz, w jaki sposób odzyskasz tego klienta? Bo ja uważam, że
twoje zachwalanie towaru właśnie zawiodło.
2. Dlaczego dobrze byłoby spróbować i zadzwonić jeszcze raz?
3. A dlaczego nie miałbyś wykonać jeszcze jednego telefonu?
4. Dlaczego korzystnie byłoby zadzwonić po raz kolejny?
5. Jak pomocne byłoby rozważenie jeszcze jednego telefonu?
6. A dlaczego by nie zadzwonić ponownie jutro?

1. Jak myślisz, w jaki sposób odzyskasz tego klienta? Bo ja uważam, że

twoje zachwalanie towaru właśnie zawiodło. Problematyczne.
To stwierdzenie koncentruje się na jak, nie na dlaczego. Zakładając, że
masz rację i że twój pracownik rzeczywiście zawiódł, pytanie o sposób
poradzenia sobie z problemem może jedynie go zniechęcić. Dużo
lepszym rozwiązaniem byłaby pomoc w dotarciu do powodów, dla
których podwładny zechce zadzwonić jeszcze raz, a nie zachęcanie go do
analizowania treści tekstu promocyjnego.
2. Dlaczego dobrze byłoby spróbować i zadzwonić jeszcze raz?
Skuteczne.
Zachęcasz swojego pracownika do przyjrzenia się jego pobudkom
wewnętrznym, motywującym go do wykonania kolejnego telefonu. Jeśli
uświadomi sobie, dlaczego chce zadzwonić, dużo łatwiej będzie mu
zebrać się na odwagę i odnaleźć w sobie determinację, której potrzebuje.
3. A dlaczego nie miałbyś wykonać jeszcze jednego telefonu?
Problematyczne.
Pytanie zawiera słowo „dlaczego”, ale skupia się na negatywach: zachęca
rozmówcę do powtórzenia powodów, dla których nie może lub nie chce
zadzwonić, zamiast koncentrować się na motywach działania. Można je
też odczytać jako zawoalowany tryb rozkazujący: „Powinieneś
zadzwonić jeszcze raz”, co prawdopodobnie również wywoła opór.
4. Dlaczego korzystnie byłoby zadzwonić po raz kolejny? Skuteczne.
Takie sformułowanie pytania zachęca sprzedawcę do pomyślenia o tym,
co on sam zyska dzięki tej rozmowie, a to najskuteczniej odsuwa
niepokój czy niewiarę w siebie.
5. Jak pomocne byłoby rozważenie jeszcze jednego telefonu? Skuteczne.
Również to pytanie na tyle inspiruje do myślenia o własnych
korzyściach, że pozwala po prostu zadzwonić, pomimo zażenowania czy
lęku przed porażką.
6. A dlaczego by nie zadzwonić ponownie jutro? Problematyczne.
Podobnie jak w pytaniu trzecim, użyte jest tu słowo „dlaczego”, ale
razem z przeczeniem, przez co zachęca do skupienia się na powodach
 niedziałania. Jest to również zakamuflowana i nieco manipulacyjna
forma nakazu.

ETAP 2:
W JAKIM STOPNIU JESTEŚ GOTOWY NA ZMIANĘ? OCEŃ
NA SKALI OD 1 DO 10, GDZIE 1 OZNACZA CAŁKOWITĄ
NIEGOTOWOŚĆ, A 10 – CAŁKOWITĄ GOTOWOŚĆ

Celem etapu 2 jest pomoc osobie motywującej i motywowanej w ocenie

stopnia motywacji. Często obie strony ze zdziwieniem odkrywają, że jest
on dużo większy niż oczekiwały. Na przykład twój syn, który najpierw
zdecydowanie odmówił zaprzestania wysyłania SMS-ów i używania gadu-
gadu podczas wspólnego oglądania filmu, ocenia swoją gotowość do
zmiany zachowania na 4. Obserwator z zewnątrz oceniłby ją na 2 lub nawet
1.
Motywując się do wypełnienia formularzy podatkowych, możemy ze
zdziwieniem odkryć, że nasza chęć działania jest na poziomie 6. Tak jak
w przypadku uczestników badań Seligmana – zniechęconych, zmęczonych
ludzi, którzy nagle odkrywali, że są bardziej zadowoleni i mają więcej
energii – samo myślenie o tym, dlaczego można chcieć coś zrobić, może
sprawić, że chęć wzrasta.
Należy bardzo ostrożnie podchodzić do tych liczb i nie przypisywać im
zbyt dużego znaczenia. Mała liczba wcale nie musi oznaczać, że osoba
motywowana podejmie działanie z mniejszym prawdopodobieństwem, tak
samo, jak duża liczba nie oznacza dużych szans na zmianę. Ważna jest nie
sama liczba, ale cały proces myślenia o swoich motywach wewnętrznych.
Warto pamiętać, że psychologom nie udało się dotąd zaprojektować
ankiety motywacyjnej, która mogłaby precyzyjnie przewidzieć stopień
prawdopodobieństwa podjęcia działania1. Choć może się to wydawać
sprzeczne z intuicją, poziom motywacji danej osoby nie ma prawie nic
wspólnego z jej faktycznym zachowaniem. Ludzie, którzy oceniają się na
poziomie 2, idą i działają, podczas gdy osoby określające swoją motywację
na 10, często nie podejmują działania. Jeśli więc osoba motywowana
twierdzi, że plasuje się na poziomie 4, nie próbuj oceniać, czy to nisko czy
wysoko. Skup się jedynie na tym, dlaczego nie wybrała niższej liczby.
Zmianę wywoła nie liczba, ale proces myślenia zainspirowany pytaniem.
„Czy kiedykolwiek uda ci się składać cotygodniowe sprawozdania?” to
prowadzące donikąd pytanie, które może jedynie wydobyć odpowiedzi
typu: „Spróbuję” lub: „Mam nadzieję” albo (jeśli rozmówca będzie
uczciwy): „Prawdopodobnie nie”. Natomiast zdanie: „Na skali od 1 do 10
określ stopień swojej motywacji do składania cotygodniowych
sprawozdań” sprawia, że wychodzimy z przestrzeni zero-jedynkowej
i wyobrażamy sobie spektrum. „No dobrze – może powiedzieć nasz
rozmówca – jestem odrobinę zmotywowany”.
Jeśli zapytasz żonę, czy miałaby coś przeciwko twojej nieobecności na
niedzielnym obiedzie u rodziców z powodu meczu w telewizji, jej pierwsza
reakcja będzie prawdopodobnie brzmiała: „Owszem, miałabym.
Wolałabym, abyśmy pojechali razem”. Raczej nie powie: „Nie wiem” czy:
„Myślę, że to mogłoby wchodzić w grę w pewnych okolicznościach”,
ponieważ nie jest to typowa odpowiedź na pytanie zaczynające się od
„czy”. Na takie pytanie odpowiedź brzmi „tak” lub „nie”, a tym przypadku
„nie”.
Jeśli natomiast zapytasz: „Czy mogę zadać ci pytanie? Chciałbym coś
zrobić i muszę wiedzieć, jak ty się z tym czujesz. Na skali od 1 do 10
określ, w jakim stopniu byłabyś gotowa zwolnić mnie w najbliższą
niedzielę, abym mógł obejrzeć mecz?”. W tym momencie żona musi się
zastanowić. Jak ważny jest dla niej ten obiad? W jakim stopniu jest gotowa
pozwolić ci zostać w domu? Może bardziej niż jej się wydawało
w pierwszym momencie. Co widzi, gdy wyobraża sobie tę sytuację? „No
cóż, będę się czuła nieswojo, pojawiając się bez niego…ale jeśli się
zastanowić, to chciałabym spędzić trochę czasu sam na sam z mamą,
uwielbiam również bawić się z maleństwem Sylwii, a nie mogę tego
swobodnie robić, jeśli mam też dotrzymywać towarzystwa mężowi…”.
Teraz przynajmniej żona rozważa możliwość nieobecności męża, nie
wykluczając takiej opcji. Nawet jeśli powie: „Odpowiedź brzmi 1 – nie
jestem w ogóle gotowa na takie rozwiązanie”, możesz spytać: „W
porządku, słyszę, co mówisz. A co byłoby potrzebne, aby jedynka zmieniła
się w dwójkę?”. Zamiast udzielić odpowiedzi tak – nie, której musiałaby
bronić, zaczyna aktywnie myśleć o warunkach zwolnienia z rodzinnego
obiadu. I to ona powie tobie, czego potrzeba, aby zmieniła zdanie.
 Jeśli naprawdę nie podoba się jej pomysł wizyty u rodziców bez ciebie,
powyższy proces nie zmieni jej nastawienia. Może jeszcze bardziej zdać
sobie sprawę z tego, jak ważna jest dla niej twoja obecność. Być może
wyniknie z tego zupełnie inna rozmowa – bardziej serdeczna i mniej
defensywna niż kiedykolwiek wcześniej – o twoim miejscu na rodzinnych
uroczystościach. Być może ty odkryjesz nagle, że nie masz nic przeciwko
pójściu na to spotkanie, kiedy usłyszysz, jak żona mówi z serca, a nie
nalega na twoje spełnienie obowiązku. A jeżeli jakaś cząstka jej samej jest
gotowa zgodzić się na twoją nieobecność, ten rodzaj pytania daje
możliwość odnalezienia jej. Unikacie w ten sposób walki. Możecie zacząć
rozmowę.

NIE ŁAM „ZASADY NIEBOSZCZYKA”

Istnieje takie stare powiedzenie w poradnictwie: nie próbuj zmotywować nikogo do
zrobienia czegoś, co równie dobrze mógłby zrobić nieboszczyk.
Na przykład nigdy nie próbujemy namówić nikogo do niepicia czy stronienia od
tuczącego jedzenia, czy też niewchodzenia sobie w drogę.
Można natomiast próbować przekonać kogoś, aby odmówił następnego drinka
albo wybierał zdrowe posiłki czy zadzwonił w końcu do tej firmy i poprosił
o wyznaczenie terminu rozmowy kwalifikacyjnej. W tych sytuacjach dana osoba ma
do odegrania czynną rolę – coś, co może zrobić tylko ktoś, kto żyje.
Kiedy pytasz rozmówcę, dlaczego mógłby chcieć podjąć jakieś działanie czy jak
bardzo jest do tego zmotywowany, chodzi ci o zachowanie, a nie o rezultaty.
W większości przypadków nie mamy kontroli nad rezultatami, ale możemy wpływać
na zachowanie. Trudno jest motywować się do zrzucenia wagi, ale można trzymać
się planu posiłków. Nie jest możliwe zaplanowanie otrzymania pracy, ale można
zdecydować się wykonać do końca tygodnia dziesięć telefonów w sprawie rozmów
kwalifikacyjnych.
Dobrze jest też skupić się na konkretnym kolejnym kroku, a nie na ogólnym
ostatecznym rozwiązaniu: „Nie będę wysyłał SMS-ów ani używał gadu-gadu podczas
następnego rodzinnego wieczoru filmowego”, a nie: „Nigdy żadnych komórek ani
komputera podczas rodzinnych spotkań”. Niektórzy uczestnicy moich szkoleń
sprzeciwiają się temu procesowi „małych kroków”, podejrzewając, że zmniejsza się
przez to zakres ich wpływu. Jednak dotrzeć do celu można tylko krok po kroku,
a zrobienie tego pierwszego, nawet najmniejszego, motywuje do następnego.
Zaufaj procesowi, niczego nie przyspieszaj i pozwól, aby wszystko działo się
w swoim czasie – krok po kroku.
 ETAP 3:
DLACZEGO NIE WYBRAŁEŚ MNIEJSZEJ LICZBY? (LUB,
GDY OSOBA MOTYWOWANA WYBRAŁA 1, ZADAJ
PYTANIE NUMER 2 W ODNIESIENIU DO MNIEJSZEGO
KROKU W KIERUNKU ZMIANY BĄDŹ TEŻ SPYTAJ: CO
BYŁOBY POTRZEBNE, ABY 1 ZMIENIŁO SIĘ W 2?)

Ponieważ przywykliśmy do tego, że inni wywierają na nas presję i nalegają

na spełnianie ich woli, kiedy ktoś pyta nas, czego my chcemy, często
jesteśmy zaskoczeni. Pytanie trzeciego etapu Motywacji Błyskawicznej
oznacza: „Pewna część ciebie chce podjąć działanie. Przyjrzyjmy się jej”.
Niektórzy zastanawiają się, czy to pytanie nie osłabia motywacji: –
A jeśli po zadaniu tego pytania rozmówca obniży liczbę jeszcze bardziej? –
zastanawiał się pewien menedżer z działu sprzedaży. – Jeśli powie: „No tak,
masz rację, ta liczba powinna być mniejsza!”.
Te obawy, skądinąd zrozumiałe, nie trafiają w sedno. Wielkość liczby nie
jest ważna – jak widzieliśmy w poprzednich rozdziałach, nie określa ona
nawet prawdopodobieństwa podjęcia działania2. Ważne są natomiast
pobudki rozmówcy: dlaczego jest choćby odrobinę zainteresowany
zrobieniem tego, o co go prosimy. Zaproszenie go do zaangażowania się
w ten proces myślowy, niezależnie od wybranej liczby, to najlepszy sposób
odkrycia, w jakim stopniu rzeczywiście chce podjąć działanie.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: KONTYNUOWANIE PROCESU

Wróćmy do naszego przedstawiciela handlowego, któremu nie powiodła się

rozmowa telefoniczna. Wprawdzie na skali od 1 do 10 ocenił swoją
motywację do wykonania kolejnego telefonu zaledwie na 3, ale odnosisz
wrażenie, że zrobiliście pewien postęp. Ciągle jednak jesteś świadomy tego,
że zadajesz wiele nieskutecznych pytań.
Przyjrzyj się poniższym czterem pytaniom i wybierz jedno, które jest
skuteczne, a następnie zastanów się, dlaczego może ono zainspirować
rozmówcę do działania, podczas gdy pozostałe prawdopodobnie wywołają
wzmożony opór.
1. Dlaczego jeszcze nie zadzwoniłeś?
2. Tylko 3? Dlaczego nie jesteś bardziej zmotywowany, aby zadzwonić?
3. Dlaczego całkiem się nie poddałeś?
4. Jak zamierzasz przygotować się do ponownej rozmowy?

1. Dlaczego jeszcze nie zadzwoniłeś? Problematyczne.

Pytanie to zaprasza do powtórzenia powodów niewykonania kolejnego
telefonu. Natychmiast każe rozmówcy przyjąć postawę obronną,
ponieważ sugeruje, że powinien był oddzwonić. I być może jest w tym
dużo racji, jednak gdy sprzedawca czuje się pokonany czy niepewny
z powodu wcześniejszej porażki, pytanie to nie pomoże mu dotrzeć do
determinacji potrzebnej do działania.
2. Tylko 3? Dlaczego nie jesteś bardziej zmotywowany, aby zadzwonić?
Problematyczne.
Znowu, pytanie sprzedawcy, dlaczego nie jest bardziej gotowy do
zrobienia tego, czego od niego chcesz, natychmiast każe mu się bronić.
Tu nie chodzi o to, czego ty chcesz, ale o to, jak pomóc rozmówcy
dotrzeć do jego pragnień.
3. Dlaczego całkiem się nie poddałeś? Skuteczne.
Pytanie to prowadzi do rozmowy na temat możliwości wykonania
kolejnego telefonu. A taka rozmowa oznacza, że sprzedawca chce
zadzwonić – choćby ta chęć była nikła. Skoncentrowanie się na tym,
dlaczego tego chce, pomoże jemu – i tobie – rozniecić tę małą iskierkę.
4. Jak zamierzasz przygotować się do ponownej rozmowy?
Problematyczne.
To będzie świetne pytanie w momencie, gdy sprzedawca już postanowi
wykonać kolejny telefon. Kiedy wesprze się na potężnej energii
dlaczego, może rzeczywiście skorzystać z rozważenia jak. Dopóki
jednak nie będzie zdecydowany, pytanie o sposób przygotowania do
rozmowy uświadomi mu jedynie, jak bardzo w danym momencie jest
nieprzygotowany.
 ETAP 4:
WYOBRAŹ SOBIE, ŻE NASTĄPIŁA ZMIANA – JAKIE
BYŁYBY JEJ POZYTYWNE SKUTKI?

Pierwsze trzy pytania mają na celu ustalenie pewnych wstępnych powodów

podjęcia działania. Niekiedy na tych etapach rozmówcy podają względnie
banalne i powierzchowne pobudki, ale to nie ma znaczenia w pierwszej
części procesu. Samo ustalenie, że mogą chcieć zmiany, zupełnie
wystarcza.
Etapy 4 i 5 mają pomóc osobie motywowanej upewnić się w tej decyzji.
Opierają się one na założeniu, że najsilniejsza motywacja do zmiany to ta
najbardziej osobista, i skonstruowane są tak, aby wydobyć najgłębsze
pobudki wewnętrzne, jakie istnieją, a być może nigdy nie były świadomie
wyartykułowane. Na etapie 4 kluczowa jest pomoc rozmówcy
w wizualizacji zmiany, która już nastąpiła – nie tej, która następuje3.
Zmiana, która już się dokonała, może przynieść satysfakcję lub
podekscytowanie; zmiana, która się dokonuje, może się wydawać ciężką
pracą, zniechęcającą do działania, zanim jeszcze zostanie ono na dobre
podjęte. Należy więc zadbać o to, aby etap 4 wzbudził poczucie, że zmiana
już nastąpiła.
Oto kilka sugestii formułowania poleceń etapu 4:
■ Wyobraź sobie, że dokonałeś już zmiany, o której mówimy. Powiedz mi
teraz, jakie korzyści wynikną z niej dla ciebie?
■ Powiedzmy, że minęły trzy tygodnie i że konsultantka, którą chcę
zatrudnić, pracuje dla nas. Wykonała już pewne zadania i złożyła
sprawozdanie, które teraz przeglądasz. Co dobrego mogłoby z tego dla
ciebie wyniknąć?
■ Załóżmy, że mamy czarodziejską różdżkę i właśnie dokonaliśmy zmiany
– żadnych kosztów, żadnego wysiłku, po prostu magiczna zmiana. Jaka
byłaby z niej korzyść?
Można zasugerować, że zmiana już się dokonała, opisać ją samemu,
zachęcić, aby rozmówca zwizualizował szczegóły, określić termin jej
dokonania i/lub zasugerować magiczną różdżkę, czyli transformację bez
wysiłku (co pomaga nie koncentrować się na jak ani na przekonaniu „Tego
nie można zrobić”). Zabiegi te służą takiemu urealnieniu celu, aby
rozmówca mógł poczuć, w jakim stopniu go pożąda.
Ważne jest również, aby skupić się na pozytywach: pytać o potencjalne
pozytywne skutki pozytywnego zachowania. Badania pokazują, że ludzie
dużo częściej zmieniają się, jeśli myślą o plusach zmian, a nie o minusach
niedokonania zmiany. Na przykład w badaniu 170 palaczy prowadzonym
przez mojego byłego stażystę i jego współpracowników uczestnicy
poproszeni o wyobrażenie sobie pozytywnych skutków rzucenia palenia
(„Jeśli przestanę palić, moje ubrania będą pachnieć, rodzina będzie ze mną
spędzać więcej czasu, a to sprawi, że będę się lepiej czuł”) prawie trzy razy
częściej wytrzymywali sześć kolejnych tygodni bez papierosa niż palący,
którym polecono myśleć o negatywnych skutkach dalszego palenia („Jeśli
nie przestanę palić, mogę zachorować na raka, moje ubrania będą nadal
śmierdzieć, a rodzina będzie ze mną spędzać coraz mniej czasu, aby nie
stać się biernymi palaczami”)4.
Jeśli rozmówca nie może sam wyobrazić sobie pozytywnych skutków
zmiany, należy poprosić go o wizualizowanie status quo trwającego przez,
powiedzmy, kolejne trzy tygodnie, a następnie poprosić o opisanie
możliwych konsekwencji. Choć osoba motywowana skoncentruje się na
negatywach, osoba motywująca powinna parafrazować jej wypowiedzi
pozytywnie:

Osoba motywowana: Jeśli to będzie trwało, przybiorę jeszcze bardziej

na wadze i mogę dostać ataku serca, tak jak mój ojciec.
Osoba motywująca: A więc uważasz, że zmiana diety mogłaby ci
pomóc zrzucić wagę i poprawić zdrowie, abyś mógł uniknąć strasznych
konsekwencji, jakich doświadczył twój ojciec. Zmiana diety oznacza, że
wiele rzeczy w twoim życiu zmieniłoby się na lepsze.

ETAP 5:
DLACZEGO TE SKUTKI SĄ DLA CIEBIE WAŻNE?

Ten etap zachęca osobę motywowaną do sięgnięcia jak najgłębiej do

najbardziej osobistych powodów podjęcia działania. Kiedy Keith
dopytywał Tracey, dlaczego chciałaby pojechać z nim na biwak,
stwierdzenie typu: „Aby cię uszczęśliwić” czy nawet: „Bo mógłbyś dla
mnie gotować” nie było ani trochę tak osobiste, jak: „Ponieważ nie
spędzamy ze sobą wystarczająco dużo wolnego czasu, a to byłby sposób,
aby skoncentrować się tylko na nas”. Minęło trochę czasu, zanim Tracey
dokonała w sobie tego odkrycia, a kiedy to już się stało, nie tylko chciała
pojechać pod namiot, ale była do tego pomysłu wręcz entuzjastycznie
nastawiona.
Nie potrzeba aż takiego entuzjazmu w każdej rozmowie motywacyjnej,
ale ważne jest, aby rozmówca znalazł taki powód działania, który naprawdę
będzie mu pasował. „Chciałabym spędzać mniej czasu na Facebooku, bo
naprawdę mam dużo pracy” nie jest ani w połowie tak osobiste, jak:
„Gdybym spędzała mniej czasu na Facebooku, kończyłabym pracę o 16,
a nie o 16.30 i mogłabym dotrzeć do domu przed godziną szczytu”. A to nie
jest z kolei aż tak osobiste, jak: „Gdybym spędzała mniej czasu na
Facebooku, po powrocie do domu zdążyłabym uciąć sobie drzemkę” czy:
„Po powrocie do domu miałabym czas na zabawę z moją córeczką” lub:
„Mogłabym wykorzystać ten czas na rozmowę z Karolem – ostatnio
w ogóle z nim nie rozmawiam, a może dobrze byłoby od czasu do czasu
wygospodarować 15 minut, aby do niego zadzwonić”. Im bardziej osobiste
powody działania, tym ważniejsze będą one dla nas i tym skuteczniej
zainspirują nas do zmiany.
Być może potrzeba będzie nieco wysiłku, aby dotrzeć do prawdziwie
osobistych powodów działania – są one często dosyć zaskakujące. Zwykle
odpowiedzi, które padają na początku, są bardziej konwencjonalne: „aby
utrzymać pracę”, „bo to jest dobre dla zdrowia”, „abym się dostał na
studia”, „należy mi się to”, „muszę to zrobić”, „powinienem to zrobić” i tak
dalej. Konieczne będzie trochę czasu, zaufania i odrobina kreatywności,
aby dotrzeć do sedna sprawy, ale tylko wtedy zachodzi prawdziwa zmiana.
Tak więc bądź wytrwały.
Wraz z uczestnikami moich szkoleń skutecznie używam na tym etapie
pewnej techniki, którą nazywam „pięć razy dlaczego”. Zaczynamy od
pytania: „Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne?”. Po otrzymaniu
odpowiedzi powtarzamy pytanie i postępujemy w ten sposób dalej, aż
pytanie padnie pięć razy. Odpowiedzi niemal magicznie zmieniają się od
praktycznych i nieosobowych do głęboko osobistych i płynących z serca,
zadziwiając obie strony. Rolą osoby motywującej jest wydobycie jak
najbardziej osobistych odpowiedzi; jeśli usłyszy jakąś inną, zbyt
ogólnikową, może powiedzieć na przykład: „Z całym szacunkiem – ale co
z tego wyniknie dobrego dla ciebie?”.
Oto przykład takiej rozmowy, w której Norbert, menedżer szczebla
średniego pracujący w dziale sprzedaży dużej korporacji, rozmawiał na
temat wdrożenia nowej procedury, według której miałby się spotykać ze
swoim zespołem częściej niż dotychczas. Początkowo Norbert, tak jak
większość innych pracowników, był przeciwny takiej zmianie, jednak już
po dotarciu do etapu 5 Motywacji Błyskawicznej zaczął ją popierać.

Osoba motywująca: No dobrze, wyobraź sobie, że wdrożyliście już tę

procedurę i minęły trzy tygodnie.
Norbert: Myślę, że dział sprawniej by funkcjonował.
O. m.: To wspaniale – ale dla wydziału. A dla ciebie? Dlaczego to
byłoby ważne dla ciebie? Etap 5, pierwsze „dlaczego”.
Norbert: No cóż, jeśli dział będzie funkcjonował lepiej, myślę, że będę
bardziej zadowolony.
O. m.: Dlaczego sprawniejsze funkcjonowanie działu byłoby dla ciebie
ważne? Dlaczego byłbyś bardziej zadowolony? Drugie „dlaczego”.
Norbert: Bo ostatnio sytuacja była dosyć napięta, więc byłaby to
pożądana zmiana.
O. m.: Dlaczego mniejsze napięcie byłoby pożądaną zmianą? Trzecie
„dlaczego”.
Norbert: No cóż, wszyscy lepiej by się czuli. A przez to i ja czułbym się
lepiej.
O. m.: Dlaczego lepsza atmosfera poprawiłaby twoje samopoczucie?
Czwarte „dlaczego”.
Norbert: Lepiej układałyby się relacje.
O. m.: Gdybyś pomógł pracownikom działu mieć lepsze relacje,
dlaczego byłoby to korzystne dla ciebie? Piąte „dlaczego”.
Norbert: Wiesz, całe życie chciałem być liderem – ale takim
prawdziwym – kimś, kto naprawdę nadaje ton i bieg rzeczy. Zawsze
myślałem, że mam to w sobie, ale zawsze też wycofywałem się. Nie lubię
o tym mówić, ale myślę, że to dlatego, iż byłem wkurzony na mojego ojca,
który zawsze był taki bierny. On nigdy nie poszedł do przodu, nie tak, jak
myślę, że powinien. Pewnie ja też nie. A teraz, przy tej nowej procedurze,
może mógłbym to zrobić.

Zdaję sobie sprawę, że reakcja Norberta brzmi zbyt pięknie, aby mogła
wydawać się prawdziwa. Dlaczego biznesman podczas szkolenia
w obecności swoich kolegów z pracy miałby nagle zacząć mówić o czymś
tak osobistym, jak relacje z ojcem? Wiele razy zdarzyło mi się być
świadkiem takiej emocjonalnej i szczerej reakcji w odpowiedzi na piąte
dlaczego. Usłyszałem takie słowa od twardych i cynicznych kuratorów
sądowych, sceptycznych prezesów korporacji, wypalonych pracowników
oddziałów ratunkowych – i wszyscy zawsze są zdziwieni tymi głębokimi
osobistymi odkryciami, których dokonali sami lub które były udziałem ich
kolegów. Ja już się nie dziwię, choć za każdym razem się wzruszam. Stąd
też tak bardzo wierzę w siłę „dlaczego”. I jestem mocno przekonany, że po
wypróbowaniu „pięć razy dlaczego” także zaczniesz w to wierzyć.

ODZWIERCIEDLIĆ JESZCZE WYRAŹNIEJ

Odzwierciedlenia wypowiedzi rozmówcy na tym etapie powinny koncentrować się
jeszcze wyraźniej niż dotychczas na motywacji, niemal całkowicie pomijając opór.
Rozmówca nie musi już „słyszeć w lustrze” wszystkich swoich emocji niepewności,
złości czy rozdrażnienia. Powinien raczej usłyszeć, czego chce, ile ma nadziei i jak
szczerze wierzy, że może być lepiej, zwłaszcza jeśli jego wiara, nadzieja i pragnienia
są zakopane tak głęboko, że sam nie jest ich nawet świadomy. Czasem
odzwierciedlenie może posłużyć do podsumowania poczynionego postępu – choć
tu trzeba być ostrożnym, aby nie uruchomić prawa reaktancji psychologicznej.
Dobrze jest używać wielu kwalifikatorów i zostawiać rozmówcy wolność innego
postrzegania. Na przykład:

Jeśli dobrze rozumiem, gdy zaczęliśmy, nie byłeś zbyt przekonany do tej nowej
procedury, jednak teraz mówisz, że mogłaby ona być dla ciebie korzystna.
[Zrób pauzę i policz do „5-Mississippi”, a następnie, jeśli nie ma odpowiedzi,
spytaj:] Czy to byłoby dobre podsumowanie tego, co wydarzyło się
dotychczas?

Na końcu dobrze jest odzwierciedlić najbardziej osobiste i inspirujące pobudki do

zmiany, które najczęściej słyszy się w odpowiedzi na piąte „dlaczego”. Na przykład:

Wygląda na to, że mógłbyś zechcieć zastosować się do tej nowej procedury,

aby móc udowodnić, że – w przeciwieństwie do swojego ojca – stałeś się
liderem: silnym, pozytywnym przykładem dla swojego zespołu.
 ETAP 6:
JAKI JEST NASTĘPNY KROK, JEŚLI TAKOWY ISTNIEJE?

Na ostatnim etapie nie pytamy już o powody zmiany, czyli dlaczego, ale
o sposoby zmiany, czyli jak: „Jaki jest następny krok, jeśli takowy
istnieje?”. To warunkowe zakończenie pytania jest jeszcze jednym
sposobem wzmocnienia autonomii rozmówcy: decyzja, czy będzie
jakikolwiek następny ruch, wciąż należy do niego. To może być dobry
moment, aby nalegać na podjęcie konkretnych zobowiązań – w niektórych
przypadkach jednak będzie na to jeszcze za wcześnie. W części trzeciej tej
książki nauczysz się oceniać rezultaty sześciu etapów, przeprowadzi cię ona
przez proces sporządzania planu działania oraz pomoże rozpoznać sytuacje,
w których zmiana po prostu nie nastąpi i trzeba będzie sobie z tym
poradzić.
Na szczęście przeważnie zawsze możliwa jest jakaś zmiana, nawet jeśli
wymaga to więcej niż jednej rozmowy motywującej. Tak więc nie należy
się martwić, gdy trochę to potrwa, zanim etap 6 zamieni się w konkretne
działanie. Jak widzieliśmy w rozdziale 1, Motywacja Błyskawiczna może
prowadzić do konkretnego i pełnego zaangażowania w działanie,
częściowego zobowiązania lub jedynie do otwartości, aby rozważyć daną
sprawę na nowo. Nawet gdy rozmówca zdecydowanie opowie się za
zmianą, odkrycie, jak wprowadzić ją w życie, może mu zająć trochę czasu.
Często się zdarza, że osoby, które dotarły do etapu 6, są tak
podekscytowane wielkimi i radykalnymi zmianami, że wiele obiecują: „W
porządku, tato, do tej pory niezbyt dobrze opiekowałem się Spotem, ale od
dziś będę go już codziennie karmił”, „Teraz, kiedy widzę, jak dużo czasu
spędzałam na Facebooku, postanawiam, że już nigdy nie będę tam dłużej
niż 15 minut dzienne”, „Ta szafa będzie sprzątnięta do niedzieli, i taka już
zawsze zostanie – i kropka”.
Niezależnie od tego, czy próbujesz wywierać wpływ na kogoś czy na
samego siebie, moja rada brzmi: nieco wolniej. Wspieraj entuzjazm, ale
wybierz kolejny krok, który jest mniejszy i łatwiejszy do realizacji: „A
może będziesz karmił Spota przez następny tydzień, a potem sprawdzimy,
jak ci idzie?”, „Spróbuję ograniczyć moje wizyty na Facebooku do
30 minut w dni robocze, a w weekendy bez limitu. Po miesiącu zobaczę,
czy to się sprawdza”, „Posprzątam szafę w przedpokoju do niedzieli,
a szafę w sypialni w przyszłym tygodniu. Potem zastanowię się, co z szafą
w dużym pokoju”.
Osoby motywujące mają tendencję do pomijania pytania szóstego, kiedy
oczywiste wydaje się, jaki powinien być krok następny. Jednak jeśli
rozmówca jest gotowy do opisania tego kroku, dobrze jest zadać to pytanie.
Czasem może się wydawać, że osoba motywowana nazwała już w trakcie
rozmowy następny krok, ale ona sama mogła tego nie uchwycić. Osoba
motywująca mogła też przesłyszeć się lub nie zrozumieć. A nawet jeśli
rozmówca zwerbalizował już, co zrobi, w najgorszym razie powtórzy swoją
deklarację jeszcze wyraźniej: „Już ci mówiłem, że będę karmił Spota
codziennie!”.
Ten komentarz do szóstego pytania odnosi się również do nas samych,
gdy próbujemy motywować siebie. Dobrze jest głośno wypowiedzieć albo
wyraźnie zapisać, jaki będzie następny krok. Nawet jeśli dokładnie wiesz,
co to będzie, motywacja wzrośnie, gdy swój plan wyrazisz słowami – ustnie
lub na piśmie.
Teraz, kiedy już wiesz, jak stosować Motywację Błyskawiczną, będziesz
mógł to zrobić w wielu różnych sytuacjach: w odniesieniu do siebie, do
osób, które chcą zmiany, i tych, które twierdzą, że nie chcą się zmieniać –
nawet do spotkanych po raz pierwszy urzędników, kelnerów i innych
pracowników działu obsługi klienta. W części drugiej dowiesz się, jak
zastosować ten proces najbardziej efektywnie.
 CZĘŚĆ II

POSZERZANIE WPŁYWU
 Rozdział 4

WYWIERANIE WPŁYWU NA SAMEGO

SIEBIE

Gdybyśmy tylko potrafili wpływać na samych siebie w takim stopniu, jak

umiemy na innych! Oczywiście, że łatwo jest dostrzec, co inni powinni
w sobie zmienić. O wiele trudniej zastosować te same kryteria do siebie.
Być może gdy myślałeś o tym, jak wykorzystasz Motywację Błyskawiczną,
aby pomóc współpracownikom, podwładnym, rodzinie i przyjaciołom,
przyłapałeś się na życzeniu, aby znalazł się ktoś, kto wpłynie na ciebie.
Dobra wiadomość jest taka, że Motywację Błyskawiczną można
stosować wobec siebie tak samo łatwo, jak w odniesieniu do innych. Skoro
ten proces składa się z sekwencji dokładnie określonych etapów, których
celem jest dotarcie do wewnętrznego pragnienia zmiany, nie jesteś zależny
od żadnego wykwalifikowanego terapeuty, ani nawet od wnikliwego
przyjaciela, aby go rozpocząć. Możesz sam wywierać wpływ na siebie.
Często okaże się, że twoje prawdziwe motywy działania są zupełnie inne
niż myślałeś. Moja dobra znajoma Yvonne, pisarka, doświadczyła tego, gdy
zdecydowała się zastosować Motywację Błyskawiczną, aby poradzić sobie
z brakiem weny twórczej.
Yvonne od lat pisze na zlecenie i zawsze dumna jest z tego, że
dotrzymuje wszystkich terminów. Jeśli pisze dla klienta, którego lubi,
zaczyna wcześnie i kończy przed terminem, zostawiając sobie czas na
ulubione zajęcia – chodzenie do kina, spotykanie się z przyjaciółmi czy
ćwiczenia.
W przypadku klientów, których nie lubi, zwleka z rozpoczęciem pracy
jak najdłużej się da, a potem kończy w ostatniej chwili, co stwarza
niepotrzebny stres. Pozbawia się tym samym rozrywki, którą nie może się
cieszyć, gdy „wisi” nad nią niedokończone zadanie.
Kiedy Yvonne zaczęła stosować Motywację Błyskawiczną, aby poradzić
sobie ze swoją opieszałością, myślała, że wie, jakie będą jej motywy
działania: „uniknąć całego tego stresu”, „poczuć dumę z wykonanej pracy”
i „mieć więcej czasu dla siebie”. Okazało się jednak, że słowem kluczowym
była „zemsta”. Kiedy odpowiadała na pytania poszczególnych etapów,
napisała: „Bette [klientka, której nie lubiła] dostała ode mnie wystarczająco
dużo, nie oddam jej już ANI JEDNEJ MINUTY. Zjadła mi już i tak dużo
nerwów, wystarczy! Skończę to głupie zlecenie i idę do kina, a niech to!”.
Ku zdziwieniu Yvonne ten motyw „zemsty” był bardzo skuteczny –
napisała wszystko piorunem. Rzeczywiście skończyła wcześnie i, owszem,
poczuła profesjonalną dumę oraz odrobinę złośliwej satysfakcji.
„Nie wiem, dlaczego wcześniej nie zdawałam sobie sprawy z tego, jak
się czuję” – powiedziała mi potem. „Może miałam poczucie winy, że tak jej
nie lubię. Nie wiem. Jednak odkrycie, że naprawdę chciałam skończyć to
zlecenie jak najszybciej – a więc również zacząć jak najwcześniej –
pomogło mi się odblokować. W żadnym razie nie podejrzewałabym tego
u siebie, a proszę, tak było”.

WYWIERANIE WPŁYWU NA SAMEGO SIEBIE: PROCES

W PIGUŁCE
1. Rozpoznaj, jakiej zmiany chciałbyś dokonać lub jakie działanie podjąć.
2. Sformułuj to w kategoriach zachowania, a nie rezultatu: „Chcę trzymać się diety
przez dwa tygodnie”, a nie: „Chcę stracić na wadze”.
3. Zapisz pierwsze pytanie Motywacji Błyskawicznej, a następnie odpowiedz na nie.
Pisz jak najszybciej i impulsywnie, bez zatrzymywania się czy cenzurowania
swoich odpowiedzi. Pisz, ile chcesz. Nie martw się, gdy odbiegniesz od tematu.
Kiedy poczujesz, że wyczerpałeś odpowiedź na dane pytanie, przejdź dalej.
4. Kiedy dotrzesz do etapu 5, zadaj sobie pięć razy pytanie „dlaczego?”. Za każdym
razem zapisz odpowiedź.
5. Jeśli w którymkolwiek punkcie trudno ci będzie odpowiedzieć na pytanie,
sformułuj je nieco inaczej. Jeśli to konieczne, przejrzyj rozdział 3, aby znaleźć
dodatkowe sugestie.
6. Na etapie 6 wybierz mały następny krok, który jest możliwy do wykonania, oraz
określ czas, po którego upływie ocenisz postępy i zdecydujesz się na krok
następny.
 Uwaga: Cały ten proces można przeprowadzić ustnie, jeśli nie jest dla ciebie
problemem mówienie do samego siebie. Zapisać należy jedynie „następny krok” na
etapie 6. Zachęcam, aby odpowiedzi zapisać lub wypowiedzieć głośno, a nie tylko
przemyśleć. Kiedy słyszymy lub odczytujemy własne motywy działania, wpływ jest
o wiele większy.

KIEDY TRUDNO JEST PODJĄĆ DZIAŁANIE

Czasami proces Motywacji Błyskawicznej przebiega szybko i łatwo. Jednak

niekiedy trudno jest zacząć. Możemy się nawet ociągać z zastosowaniem
samej metody! Kiedy utkniesz w jakiejś dziedzinie życia i trudno ci jest
zacząć proces na sobie, skorzystaj z podanych wskazówek, które mogą
rozniecić iskrę:

1. Zacznij od czegoś małego.

Skupienie się na najmniejszym z możliwych działań potrzebnych do
rozpoczęcia danego zadania może sprawić, że cały proces będzie się
wydawał wykonalny. Przygotowanie kwartalnego sprawozdania może
zniechęcać, jednak napisanie kilku początkowych zdań nie wydaje się
zbyt trudne. Płacenie rachunków może być wyczerpujące, ale położenie
książeczki czekowej obok komputera jest wykonalne.
Mój kolega po fachu Marcus nie mógł zmotywować się do wykonania
telefonu do swojego informatyka, aby rozpocząć długi i skomplikowany
proces modernizowania swojego komputera i uczenia się obsługi nowych
systemów operacyjnych. Za każdym razem, gdy pomyślał o tej rozmowie
– pozornie dosyć prostym zadaniu – wyobrażał sobie długie godziny, dni
i tygodnie spędzone na wybieraniu nowego laptopa, zamawianiu
oprogramowania, wspólnym instalowaniu systemu i uczeniu się nowej
technologii. Zniechęcony perspektywą tak dużego wysiłku, niepewności
i frustracji Marcus nie dzwonił. Nie mógł się nawet zmobilizować do
rozpoczęcia procesu Motywacji Błyskawicznej, który wcześniej okazał
się skuteczną inspiracją do rozpoczęcia joggingu.
Gdy wspomniał mi kiedyś o swoim problemie, zaproponowałem
zmniejszenie skali zadania: „Nie myśl o wykonaniu telefonu – znajdź
jedynie numer tego informatyka, zanotuj go i połóż obok telefonu”.
 Marcus nie mógł uwierzyć, że takie proste przesunięcie uwagi
cokolwiek zmieni, ale obiecał spróbować. Zamiast spytać: „Dlaczego
mógłbym chcieć zadzwonić?” (etap 1) i „Na skali od 1 do 10 określ,
w jakim stopniu jesteś gotowy do wykonania telefonu” (etap 2), miał się
zastanowić, dlaczego chce sprawdzić numer informatyka i położyć go
obok telefonu, oraz na skali od 1 do 10 określić, w jakim stopniu jest
gotowy, aby znaleźć i zapisać ten numer.
Kiedy Marcus skoncentrował się na mniejszym celu, ruszył z miejsca.
Za pierwszym krokiem poszły następne. Któregoś dnia odszukał numer
i umieścił go w pobliżu telefonu. Następnego dnia, sięgając po telefon,
aby umówić się na wizytę u lekarza, spojrzał na zapisany numer i – jak
powiedział mi później – zadzwonił, nawet nie zdając sobie z tego sprawy.
Wydaje się, że zgodnie z prawem reaktancji psychologicznej Marcus
opierał się narzuconemu sobie nakazowi skontaktowania się
z informatykiem. Chcąc usunąć tę blokadę, musiał wzmocnić swoją
autonomię i poczuć, że nie musi dzwonić – może jedynie sprawdzić
numer telefonu.
Mając w pamięci to doświadczenie, próbował skupiać się na takich
małych krokach w czasie całego procesu zmiany komputera. Nie myślał
o instalowaniu nowego oprogramowania, a jedynie o wyjęciu go
z pudełka; nie o czytaniu instrukcji użytkownika, a o umieszczeniu jej
obok komputera. Jak twierdził, za każdym razem te maleńkie kroczki
działały w sposób magiczny. Gdy zrobił coś nawet bardzo małego,
włączała się jego naturalna motywacja i popychała cały proces do
przodu.

2. Wyobraź sobie, na ile sposobów można rozwiązać dany problem.

Czasami, jak widzieliśmy w rozdziale 3, mamy tendencję do
koncentrowania się na jak. Jesteśmy przekonani, że istnieje tylko jeden
sposób osiągnięcia danego celu, i obsesyjnie myślimy o wszystkich
przeszkodach uniemożliwiających jego osiągnięcie.
Jednak często, czego nauczyli się Keith i Tracey, jest wiele różnych
sposobów rozwiązania problemu, a niektóre wydają się bardziej
atrakcyjne, bardziej realne i po prostu łatwiejsze niż ten, na którym się
skupiamy. Tracey nie wyobrażała sobie siebie na typowym biwaku, ale
zaakceptowała plan „luksusowego” wyjazdu pod namiot, podczas
 którego Keith dla niej gotuje, a potem zabiera ją w jakieś wyjątkowe
miejsce. Podobnie jeden z moich współpracowników wzdrygał się na
myśl o czytaniu książek z dziedziny biznesu, które mu poleciłem, ale
ucieszył się, gdy zdał sobie sprawę, że może słuchać wersji audio
podczas długich podróży samochodem w drodze do krewnych.
Gdy używamy Motywacji Błyskawicznej w rozmowach z innymi
i zapraszamy ich do znalezienia własnych rozwiązań nękających
problemów, budzimy nie tylko ich autonomię, ale także kreatywność. To
samo możesz zrobić dla siebie. Otwórz się na możliwość istnienia wielu
różnych rozwiązań. Zmobilizuj się i znajdź alternatywne rozwiązania, nie
zastanawiając się nawet, czy są one realne czy nie. Może się okazać, że
samo rozważanie szalonych, śmiesznych i ewidentnie nierealnych
pomysłów może zainspirować do znalezienia tego właściwego
i praktycznego.

3. Otwórz się na możliwość istnienia rozwiązania każdego problemu.

Opór blokuje nie tylko przed podjęciem działania. Niekiedy nie pozwala
również myśleć. Gdy próbujemy zastosować poprzednią wskazówkę –
Wyobraź sobie, na ile sposobów można rozwiązać dany problem –
możemy się zniechęcić, jeśli po 10 czy 15 minutach zdwojonego wysiłku
nie pojawi się pomysł. Mówimy wtedy do siebie: „Myślę, że tu jednak
nie ma rozwiązania”, i nasza motywacja gaśnie.
Nie musi tak być. Dobrze jest zaakceptować fakt, że każdy problem
można jakoś rozwiązać. Być może trzeba będzie zmienić podstawowe
założenia, przeformułować zagadnienie, zdwoić wysiłki czy poszerzyć
zakres używanych środków, jednak jest możliwe, że gdzieś w jakiś
sposób istnieje pewna forma rozwiązania.
Chcąc znaleźć to rozwiązanie, musisz jednak zdecydować się na
otwartość w myśleniu. Pozwolenie na wygaśnięcie motywacji może być
kuszące, jednak spróbuj oprzeć się tej pokusie. Jeśli istnienie rozwiązania
będziesz uważał za realne, będziesz się czuł zmotywowany, aby
kontynuować proces, co z kolei może cię zainspirować do dalszego
poszukiwania optymalnego wyjścia z sytuacji.

4. Bądź przygotowany na niespodziankę!

 Jednym z największych darów Motywacji Błyskawicznej jest to, że –
czego doświadczyła Yvonne – często zaskakuje nas nowymi wglądami
w siebie. Świeżo odkryte pokłady motywacji nierzadko nabierają takiej
siły, że pozwalają na niezwykłe dokonania, niejednokrotnie całkiem
nieoczekiwanie. Myślimy wówczas: „Nie miałem pojęcia, że tak myślę.
Nie wiedziałem, że tego chciałem. Nigdy bym się nie spodziewał, że
postąpię właśnie tak”.
Wiele razy moi rozmówcy podczas procesu Motywacji Błyskawicznej
śmiali się z niedowierzaniem, kręcili głową w zadziwieniu lub
przyjmowali nowe odkrycie o sobie z cichym zdumieniem. Pomyśl teraz
zatem o czymś, czego chcesz, a co było dla ciebie trudne; określ mały,
możliwy do wykonania pierwszy krok i rozpocznij proces Motywacji
Błyskawicznej. Prawie zawsze zmotywuje cię to do działania. Być może
przy okazji dowiesz się o sobie czegoś nowego – o tym, kim jesteś i co
możesz.

SKONCENTRUJ SIĘ NA DZIAŁANIU, NIE NA DECYZJACH

Kiedy próbujemy coś w sobie zmienić, często czujemy się obezwładnieni
perspektywą podjęcia, jak nam się wydaje, dużej życiowej decyzji – albo małej, ale
za to trudnej. Rozwiązaniem w takiej sytuacji jest użycie Motywacji Błyskawicznej
i skupienie się nie tyle na decyzji, ile na konkretnym działaniu. Gdybyś chciał
poświęcać swojej rodzinie więcej czasu, mógłbyś sformułować swój cel nie
w kategoriach życiowej decyzji: „Zmienię moje życiowe priorytety, koncentrując się
bardziej na rodzinie niż na pracy”, ale konkretnego działania: „Będę rozmawiał
z każdym członkiem rodziny przez 5 minut każdego tygodnia”. Jeśli myślisz
o zmianie sposobu odżywiania się, nie podejmuj decyzji dużego formatu: „Czy
gotowy jestem, aby zdrowiej żyć?”, ale spytaj: „Dlaczego mógłbym chcieć dodawać
do mojej cotygodniowej diety świeże warzywa i owoce?”. Jako cel wybierz coś, co
można zobaczyć i usłyszeć (działanie), a nie coś, co jest pojęciem (wewnętrzna
decyzja, nowy sposób myślenia).
Duże życiowe decyzje i tak się przejawią – zwykle w działaniach, o których
świadomie nie decydowaliśmy. Pozwól sobie skoncentrować się na działaniu,
a decyzje zatroszczą się o siebie.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: PIERWSZY WYKONALNY KROK
Chcesz wpłynąć na samego siebie, ale trudno jest ci zacząć. Przeformułuj
poniższe pytania etapu 1, aby opisywały mniejsze, możliwe do wykonania
działanie:
1. Dlaczego mógłbym chcieć trzymać się diety przez całe życie?

2. Dlaczego mógłbym chcieć ćwiczyć pół godziny dziennie?

3. Dlaczego mógłbym chcieć zrobić rozliczenie podatkowe w przyszły

weekend?

4. Dlaczego mógłbym chcieć spędzać więcej czasu ze swoją rodziną?

5. Dlaczego mógłbym chcieć przeznaczać więcej czasu na relaks?

6. Dlaczego mógłbym chcieć zorganizować domowe archiwum?

7. Dlaczego mógłbym chcieć płacić wszystkie rachunki na czas?

8. Dlaczego mógłbym chcieć złożyć podanie na studia magisterskie?

9. Dlaczego mógłbym chcieć odpowiadać na wszystkie e-maile zaraz po ich

odebraniu lub do końca danego dnia?

10. Dlaczego mógłbym chcieć przejrzeć wszystkie swoje szafy i oddać stare
ubrania do punktu PCK?

Propozycje przeformułowania
1. Dlaczego mógłbym chcieć trzymać się diety przez całe życie?
Dlaczego mógłbym chcieć sporządzić listę zakupów na wypadek,
gdybym kiedyś chciał zrobić zakupy zgodnie z zasadami nowej diety?
2. Dlaczego mógłbym chcieć ćwiczyć pół godziny dziennie?
Dlaczego mógłbym chcieć położyć obok łóżka mój strój sportowy?
3. Dlaczego mógłbym chcieć zrobić rozliczenie podatkowe w przyszły
weekend?
Dlaczego mógłbym chcieć położyć na biurku formularz podatkowy PIT-
37?
4. Dlaczego mógłbym chcieć spędzać więcej czasu ze swoją rodziną?
Dlaczego mógłbym chcieć poczytać mojej córeczce przez pół godziny?
5. Dlaczego mógłbym chcieć przeznaczać więcej czasu na relaks?
Dlaczego mógłbym chcieć zamknąć się w sypialni na 5 minut po
powrocie z pracy i zrobić ćwiczenia oddechowe?
6. Dlaczego mógłbym chcieć zorganizować domowe archiwum?
Dlaczego mógłbym chcieć kupić kolorowe skoroszyty, kiedy następnym
razem będę na zakupach w centrum handlowym?
7. Dlaczego mógłbym chcieć płacić wszystkie rachunki na czas?
Dlaczego mógłbym chcieć zebrać w jedno miejsce wszystkie rachunki,
kiedy następnym razem będę oglądał telewizję?
8. Dlaczego mógłbym chcieć złożyć podanie na studia magisterskie?
Dlaczego mógłbym chcieć zajrzeć na stronę internetową jednej szkoły
oferującej studia magisterskie?
9. Dlaczego mógłbym chcieć odpowiadać na wszystkie e-maile zaraz po
ich odebraniu lub do końca danego dnia?
Dlaczego mógłbym chcieć odpowiedzieć dziś na dwa e-maile?
10. Dlaczego mógłbym chcieć przejrzeć wszystkie swoje szafy i oddać
stare ubrania do punktu PCK?
Dlaczego mógłbym chcieć poszukać numeru telefonu do punktu PCK?

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA W PRAKTYCE: Z SAMYM

SOBĄ

Prowadziłem warsztaty finansowane przez rząd, których uczestnikami byli

terapeuci, kuratorzy sądowi, menedżerowie projektów i kadra Wydziału do
Spraw Dzieci i Rodzin stanu Connecticut. Program szkolenia przewidywał
wypełnienie pisemnej wersji Motywacji Błyskawicznej w odniesieniu do
własnego problemu, aby móc samemu doświadczyć, jak ogromną siłę
sprawczą ma ten proces. Najczęściej w takiej sytuacji ja również wybieram
jakąś bieżącą sprawę i wykonuję ćwiczenie z innymi. Jednak tym razem
chciałem nadrobić zaległości w papierkowej robocie.
Nic z tego. Profesjonaliści stanowi nie pozwolili mi opuścić
obowiązkowej dla nich części szkolenia. Wielu z nich otwarcie wyrażało
swój sceptycyzm wobec proponowanej przeze mnie metody. Sytuacja
w oczywisty sposób wymagała, abym wykonał proces razem z innymi, by
nie stracić wiarygodności.
Zdecydowałem się skupić na sprawie, z którą się wówczas borykałem: na
zatrudnieniu nowej asystentki administracyjnej. Wprawdzie na
uniwersytecie miałem asystenta do spraw uczelnianych, jednak
potrzebowałem kogoś do pomocy w moich prywatnych konsultacjach.
Jakoś nie mogłem do tej pory zająć się tą sprawą. Powtarzałem sobie, że
trudno mi będzie znaleźć, przyuczyć i opłacić kogoś naprawdę dobrego.
Mijały miesiące, a ja prawie przekonałem samego siebie do porzucenia tego
pomysłu. Nadarzyła się więc okazja, aby ponownie go rozważyć i po raz
pierwszy do znalezienia rozwiązania użyć Motywacji Błyskawicznej.
Oczywiście prawo reaktancji psychologicznej odnosi się do mnie tak
samo, jak do wszystkich, więc musiałem na początek wzmocnić swoją
autonomię. „Nie musisz niczego robić” – powiedziałem do siebie
przekonująco. „Nie robisz tego procesu tak naprawdę. Przechodzisz jedynie
przez kolejne jego etapy – dla celów szkolenia”. (To nieangażowanie się
w proces – obiecanie sobie, że to, co robię, nie liczy się tak naprawdę –
okazało się bardzo skutecznym sposobem obejścia oporu. Szczerze polecam
wszystkim ten zabieg).
Zacząłem się zastanawiać, jak sformułować pytanie etapu 1. Przede
wszystkim przypomniałem sobie, aby koncentrować się na działaniu, a nie
na rezultatach. Nie mogłem się zobowiązać, że zatrudnię asystentkę, ani
nawet że kogoś znajdę, bo nad żadnym z tych celów nie miałem kontroli.
Mogłem jedynie zacząć szukać odpowiedniej osoby.
Zadanie szukania asystentki wydawało się jednak zniechęcająco
niekonkretne, zwłaszcza że byłem pewny, iż nigdy nikogo takiego nie
znajdę. Pomyślałem sobie, że mógłbym skoncentrować się na prostszym
działaniu, na przykład zamieszczeniu gdzieś ogłoszenia o pracę. Nawet ten
krok wydał mi się jednak zbyt duży.
 Próbując pozostać otwartym na myśl, że każdy problem można jakoś
rozwiązać, postanowiłem poszukać najprostszego możliwego ruchu.
Gdybym chciał zatrudnić asystentkę, jaki byłby najmniejszy niebudzący
oporu krok, jaki mógłbym wykonać?
Zrobiłem listę kolejnych pomysłów, jakie pojawiały się w procesie burzy
mózgu:
1. Zamieścić ogłoszenie w internecie.
2. Dowiedzieć się, gdzie można zamieścić ogłoszenie.
3. Opisać zakres obowiązków.
4. Zdecydować, jak wysokie byłoby wynagrodzenie.
5. Oszacować, ile godzin asystentka mogłaby dla mnie pracować.
6. Znaleźć w internecie gotowe opisy zakresu obowiązków asystentki, aby
móc łatwiej napisać własny.
Szósty pomysł wydał mi się właściwy: „Dlaczego mógłbym chcieć
wyszukać istniejące opisy zakresu obowiązków w internecie?”. Tak, to był
mały i bezpieczny krok. Nie zobowiązywał mnie do niczego i mogłem go
sobie jakoś wyobrazić.
Jeśli w tym momencie pojawiło się pytanie: „Po czym rozpoznać, że ten
najmniejszy możliwy, wybrany przez nas krok jest tym właściwym?”,
odpowiedź jest właśnie taka – masz poczuć, że jest bezpieczny, i możesz
wyobrazić sobie siebie, jak go wykonujesz. Kiedy mamy zrobić coś po raz
pierwszy, czujemy przed tym opór. Mały i bezpieczny krok na początku to
magiczna sztuczka, dzięki której cały proces wyda się łatwy.
Gdy zacząłem myśleć o nowo sformułowanym pytaniu etapu 1:
„Dlaczego mógłbym chcieć wyszukać istniejące opisy zakresu obowiązków
w internecie?” – pojawiła się odpowiedź, która nigdy wcześniej nie
przyszła mi do głowy: „Bo gdybym zdecydował się na zatrudnienie kogoś,
mógłby to być ktoś naprawdę dobry”. Byłem szczerze zdziwiony. Nigdy nie
pomyślałem o tym.
Zacząłem wypisywać kolejne pytania Motywacji Błyskawicznej
i odpowiedzi na nie. Oto, co zanotowałem:

Etap 1: Dlaczego mógłbym chcieć wyszukać istniejące opisy zakresu

obowiązków w internecie?
Mógłbym zatrudnić kogoś naprawdę dobrego.
 Miałbym więcej czasu dla rodziny.
Co ciekawe, ten drugi bardzo dobry powód nawet nie przyszedł mi na
myśl aż do momentu, gdy pozwoliłem sobie na zrobienie małego kroku
szukania w internecie – nie pojawił się, kiedy myślałem o dużym zadaniu
zatrudnienia kogoś. Należy również zauważyć, jak w zadziwiający
sposób bardzo szybko przeszedłem od pomysłu szukania w internecie do
faktycznego zatrudnienia kogoś, z pominięciem nawet etapów napisania
i umieszczenia ogłoszenia o pracę. Samo rozpoczęcie procesu
w jakikolwiek sposób – w moim przypadku przekonanie się do
zrobienia jednego małego kroku – sprawiło, że moje myślenie nabrało
siły rozpędu.

Etap 2: Na skali od 1 do 10, w jakim stopniu jestem gotowy, aby do

następnego piątku wyszukać w internecie informacje o tym, jak
zatrudnić asystenta?
8 – co następnie skreśliłem i napisałem: 7
Zauważ, jak spontanicznie przeskoczyłem do przodu, planując już
zatrudnienie asystentki, a nawet ustalając tygodniowy termin realizacji
planu. Oczywiście było to dosyć nierealne, zwłaszcza że nie miałem
kontroli nad wszystkimi czynnikami związanymi z zatrudnieniem kogoś,
ale to jest właśnie entuzjazm, jaki może się pojawić, kiedy zaczynamy
stosować Motywację Błyskawiczną. Przy pierwszych pięciu pytaniach
pozwól sobie na pisanie bez żadnej cenzury czy oceniania. Spróbuj
dotrzeć do tego, dlaczego czegoś chcesz. Jeśli będzie taka potrzeba,
„ukrócisz” nieco swoje plany, gdy dotrzesz do jak w pytaniu szóstym.

Etap 3: Dlaczego nie wybrałem mniejszej liczby?

Może rzeczywiście uda mi się kogoś zatrudnić!
Kto wie, co z tego wyniknie?
Chcę to zrobić.
Mniej bym się stresował różnymi niedokończonymi sprawami.
Mogłoby mi to dać tyle wolnego czasu.
Nie jest to aż taki koszt.
To mogłoby być zabawne.
Wszystko mogłoby być bardziej zorganizowane.
 Znowu, moje odpowiedzi nie zawsze były logiczne i dosyć nierealnie
myślałem o tym, jak szybko mógłbym uporać się z pewnymi sprawami.
To nie szkodzi. To jeszcze ciągle jest etap, na którym można pisać,
cokolwiek przychodzi do głowy. Należy zaczekać do etapu 6, aby
rozważyć praktyczne aspekty zmiany.

Etap 4: Wyobraź sobie, że to się już stało. Jakie byłyby tego pozytywne
skutki?
Mógłbym więcej skupić się na pracy intelektualnej.
To był moment, w którym naprawdę się podekscytowałem. Zacząłem
sobie wyobrażać, że zatrudnienie asystentki pozwoli mi na
skoncentrowanie się na pisaniu, prowadzeniu seminariów i wykładów na
temat Motywacji Błyskawicznej – wszystko to uwielbiam robić –
podczas gdy ktoś inny zajmie się szczegółami organizacyjnymi, za
którymi nie przepadam. Warto zauważyć, że nie byłem w stanie poczuć
takiego entuzjazmu, kiedy próbowałem zmusić się do „zatrudnienia
asystentki”, czy nawet „napisania ogłoszenia”. Potrzeba było sztuczki –
skupienia się na wyszukiwarce internetowej – aby wejść w proces.
W tym momencie naprawdę poczułem, jak bardzo chciałem mieć
asystentkę i jak korzystne byłoby to dla mnie. W jakiś tajemniczy sposób
wszystkie moje obawy dotyczące przyuczenia jej, wynagrodzenia
i innych spraw organizacyjnych znalazły się na drugim miejscu wobec
nowej motywacji, aby znaleźć i zatrudnić osobę, dzięki której miałbym
więcej czasu na uwielbianą przeze mnie pracę.
Miałbym czas na te aspekty mojej pracy, które przynoszą mi więcej
satysfakcji.
Zmiana sprawiłaby, że chciałoby mi się lepiej zorganizować swoją pracę.
To była kolejna nieoczekiwana reakcja. Chciałem zatrudnić asystentkę,
aby nie musieć myśleć o sprawach organizacyjnych. Jednak nagle
poczułem entuzjazm na myśl o tym, że z jej pomocą będę mógł
zorganizować lepiej swoją pracę, choć wydawałoby się, że to byłaby
ostatnia rzecz, jaką chciałbym się zająć.
Dostawałbym wcześniej wynagrodzenie.
Zadaniem asystentki byłoby wystawianie rachunków od razu.
Nie odkładałaby tego, jak ja to często robię.
Być może uda mi się znaleźć kogoś naprawdę dobrego.
 Poczucie ulgi.
Napisałem te dwa słowa, ale pamiętam, co wtedy pomyślałem: „Jeśli
moje dzieci zachorują, praca nie stanie w miejscu – dzięki asystentce
choć trochę ruszy do przodu”.
Zwolnienia podatkowe.
Więcej wykonanej pracy.
Pomoc w podróży.
Ewidencja wydatków.
Roszczenia.
Przechodziłem teraz do szczegółów – wymieniłem zadania, jakie
mógłbym wpisać w zakres obowiązków mojej asystentki. Co ciekawe,
podjąłem tym samym działanie, które miało być pierwszym krokiem do
zatrudnienia kogoś, a które jeszcze kilka minut temu było nie do
pomyślenia.
Pralnia chemiczna, myjnia samochodowa, opieka nad dzieckiem, inne
codzienne zobowiązania.
Uczyłem się, czego jeszcze oczekuję od mojej asystentki. Chciałem nie
tylko pomocy administracyjnej, jaką zapewniał mi mój wydział
uniwersytecki. Potrzebowałem wszechstronnej asystentki, która mogłaby
mi pomagać w wielu codziennych zadaniach.

Etap 5: Powody, dla których te skutki są dla ciebie ważne.

Pomóc komuś w tej naprawdę kiepskiej sytuacji gospodarczej!
Pomóc komuś wdrożyć się w moją dziedzinę.
To była dla mnie zupełna nowość. Nigdy wcześniej nie pomyślałem, że
zatrudnienie asystentki może być korzystne dla kogoś oprócz mnie.
Naprawdę podobał mi się ten pomysł – i znów zostałem zaskoczony tym,
jak Motywacja Błyskawiczna dociera do motywów, które są dla nas
naprawdę istotne, a o których istnieniu niewiele wiemy. Może dotknąć
naszych najgłębszych celów i pragnień niesienia pomocy tak sobie, jak
i innym. Z jakiegoś względu te altruistyczne powody są najczęściej
najbardziej ukryte – i najsilniej nas inspirują.
Zostaną załatwione sprawy spychane dotąd na boczny tor.
Nawet gdy nie będę pracował, robota będzie się posuwać do przodu.
To moje ulubione! Zachwyca mnie myśl, że ja i moja asystentka
będziemy pracować w rozbieżnych okresach czasu, i praca będzie ciągle
 kontynuowana.
Więcej czasu dla rodziny.

Etap 6: Jaki jest następny krok – jeśli takowy istnieje?

W tym momencie czas, jaki przeznaczyłem na to ćwiczenie, dobiegł
końca i uczestnicy szkolenia zaczęli ponownie zapełniać salę. Wobec
tego moim następnym krokiem było: „Powiedz o tym grupie”. Kiedy to
zrobiłem, trzy osoby od razu zgłosiły swoją gotowość do podjęcia pracy!
Nie zatrudniłem żadnej z nich, ale potraktowałem to doświadczenie
jako znak, że cały proces może być dużo łatwiejszy niż pierwotnie
myślałem. Z całą pewnością, gdy miałem już motywację, wiedziałem, iż
będzie prościej niż wcześniej.
Pod koniec tego samego tygodnia uczestniczyłem w bardzo
frustrującym zebraniu, podczas którego omawiany był koordynowany
przeze mnie projekt uniwersytecki. Przed pójściem na kolejne spotkanie
wstąpiłem do pobliskiej kawiarni Starbucks i naprawdę chciałem zająć
umysł czymś innym i zmienić nastrój. „Może dla odmiany zrobię coś
satysfakcjonującego” – powiedziałem do siebie i skończyło się to
napisaniem ogłoszenia o pracę i umieszczeniem go na Craig’s List1 bez
jakiejś szczególnej intencji zrobienia tego. W przeciągu 45 minut
otrzymałem pierwszą odpowiedź – od młodej kobiety, którą potem
zatrudniłem jako asystentkę.
Aby historia zatoczyła pełny krąg: moja asystentka napisała e-maila do
grupy szkoleniowej, która zmotywowała mnie do wykonania ćwiczenia.
Przedstawiła się i podziękowała za jej rolę w stworzeniu dla niej posady.
Ona była szczęśliwa, ja byłem szczęśliwy i moja rodzina (z którą
rzeczywiście mogłem spędzać więcej czasu) także. Ja zaś przekonałem
się po raz kolejny, jak wielka siła sprawcza tkwi w Motywacji
Błyskawicznej.

WYWIERANIE WPŁYWU NA SIEBIE: USPRAWNIENIE

PROCESU
1. Szukając małego kroku, od którego mógłbyś zacząć działanie, zmniejszaj coraz
bardziej skalę, aż znajdziesz coś, co będzie dla ciebie bezpieczne, a przynajmniej
wyobrażalne.
 2. Nie oceniaj; pozostań otwarty na proces.
3. Wyraźnie przypominaj sobie, aby ignorować jak i dlaczego nie, a koncentrować
się na dlaczego czegoś chcesz.
4. Poddaj się entuzjazmowi: najmniejszy krok często wywołuje cały łańcuch myśli,
uczuć i pomysłów, które tworzą nową siłę napędową.
5. Przygotuj się na niespodziankę – z całą pewnością nauczysz się czegoś nowego
o swoich motywach działania.
6. Zaufaj procesowi; nie czuj się zmuszony do działania – być może okaże się, że
w pewnym momencie zaczniesz działać, nawet nie zdając sobie z tego sprawy.

MYŚLENIE NIESZABLONOWE

Uczestnicy moich szkoleń często mi mówią, że pytania w procesie

Motywacji Błyskawicznej brzmią nielogicznie, dziwnie, a nawet
dziwacznie. Może trudno w to uwierzyć, ale o to między innymi chodzi.
Badania potwierdzają, że gdy konfrontujemy się z nielogicznym, dziwnym,
niepowiązanym czy nieracjonalnym materiałem – w żargonie naukowym:
materiałem „zagrażającym” – mamy tendencję do znajdowania lepszych
rozwiązań w krótszym czasie. Okazuje się, że staramy się bardziej,
działamy szybciej i lepiej, jeśli przed rozwiązywaniem problemu lub
w trakcie stymulowana jest nasza naturalna motywacja do odnalezienia
w czymś logiki.
W 2009 roku Travis Proulx z University of Southern California w Santa
Barbara oraz Steven Heine z University of British Columbia prowadzili
badanie, w którym 40 studentów poproszono o rozwiązanie pewnego
zadania2. Połowa badanych przed przystąpieniem do pracy otrzymała do
przeczytania absurdalne opowiadanie Kafki. Ich działanie było później
znacznie bardziej precyzyjne. Poradzili sobie z zadaniem średnio o 60%
lepiej niż inni studenci. Wcześniejsza zachęta do nieszablonowego
myślenia korzystnie wpłynęła na ich umiejętności rozwiązywania
problemów. Sądzę, że podobnie wpłynęłaby również na twoje.
Niejednokrotnie gdy pracujemy nad jakimś problemem, zbyt wcześnie
wykluczamy pewne możliwości i tracimy rozwiązania, o których istnieniu
zapomnieliśmy, których nie zauważyliśmy lub nie potraktowaliśmy
poważnie. Zbyt koncentrujemy się na bezpośrednich rezultatach – na jak
coś zrobić, zamiast na dlaczego tego chcemy. I traktujemy tymczasowe
niepowodzenia jako dowód, że nigdy nie uda się nam zdobyć tego, czego
chcemy.
Zaufaj procesowi. Nie pytaj: „Czy to możliwe?”, a zacznij się
zastanawiać: „Dlaczego tego chcę?”. Poszerzaj swoje możliwości, celowo
skupiając się na zachowaniu, które wydaje się mniej realne, a nawet
w oczywisty sposób niewykonalne.
Próbowałem kiedyś pomóc koleżance z uczelni, obiecującemu
naukowcowi, znaleźć pracę w innej instytucji. Wydawało mi się, że nie
mogła odkryć w sobie inspiracji, gdy szukała wśród stanowisk
odpowiadających jej kwalifikacjom, więc zaproponowałem poszukanie
motywacji do starania się o pracę menedżera projektu, co było niezgodne
z jej wykształceniem. „Dlaczego mogłabym chcieć poszukać pracy jako
menedżer projektu?” – brzmiało pytanie etapu 1, choć moja znajoma
wiedziała, że nie ma kwalifikacji, aby otrzymać taką pracę.
Niemniej odkrycie, jak bardzo chce czegoś, czego, jak wiedziała, nie
będzie mogła wykonywać, sprawiło, że pojawiło się pragnienie
wykonywania pracy, która była dla niej odpowiednia. Po tym procesie jej
działania nagle – i skutecznie – nabrały tempa. Zadawanie irracjonalnych
pytań i rozważanie nielogicznych możliwości niekoniecznie jest najlepszym
planem działania. Jednak może być doskonałym sposobem na uruchomienie
procesu i znalezienie potrzebnej motywacji.
Inny kolega z uczelni, który rozwiódł się rok wcześniej, nie mógł się
zmotywować, aby znów umawiać się na randki. Próbował nawet stosować
Motywację Błyskawiczną, ale miał poczucie, że nie przebił się przez swoje
frustracje związane z relacjami.
Zaproponowałem, aby on też zastosował nieco irracjonalne podejście.
Pytanie etapu 1 mogłoby brzmieć tak: „Dlaczego mógłbym chcieć
sporządzić opis wymarzonej partnerki i poszukać na odpowiednich stronach
internetowych kogoś, kto dokładnie do niego pasuje?”.
Mój kolega doskonale zdawał sobie sprawę, że takie wąskie spojrzenie
jest niekoniecznie najbardziej dojrzałym czy skutecznym sposobem
znalezienia odpowiedniej osoby. Mógł przecież spotkać kogoś – czy to
przez serwis internetowy, czy gdziekolwiek indziej – kto nie będzie spełniał
wszystkich warunków z listy, a okaże się fascynującym, wspierającym
i kochającym partnerem. Jednak pozwolenie sobie na to, aby być nieco
dziecinnym i irracjonalnym, coś w nim uwolniło i zrozumiał dużo
wyraźniej, jakie atrybuty są dla niego ważne. Wbrew temu, co umieścił na
pierwotnej liście swoich oczekiwań, jego partnerka wcale nie musiała być
bajkową pięknością, wspaniałą kucharką oraz zagorzałym fanem sportu.
Odkrył, że zależało mu na znalezieniu kogoś, kto będzie mu oddany,
troskliwy i namiętny, a równocześnie niezależny i zaangażowany w swoją
pracę.
Uzbrojony w tę nową jasność i cel mój znajomy mógł teraz napisać
lepszą listę oczekiwań, a także skuteczniej przeglądać ogłoszenia
potencjalnych kandydatek. Co ważniejsze, w swoim codziennym życiu jest
uważny na kobiety, które spotyka, wypatrując odpowiedniej dla siebie –
przyjął postawę proaktywną i optymistyczną, która wcześniej była poza
jego zasięgiem. Nie znalazł jeszcze nikogo, ale cieszy się tym, co się dzieje,
dużo bardziej niż przypuszczał i wygląda na to, że to, co robi, gwarantuje
mu najlepsze możliwe szanse znalezienia tego, czego chce.

WIERNOŚĆ WYŻSZYM CELOM

Jedną z tych rzeczy, które zawsze mnie zadziwiają, jest dosyć powszechne
przekonanie, że najgłębsze i najprawdziwsze motywy działania są
egoistyczne. Pragnienie działania dla kogoś innego – osoby bliskiej, obcej
czy całej społeczności – jest z jakiegoś powodu bardziej podejrzane niż
zrobienie czegoś dla samego siebie.
Dziesiątki lat używania Motywacji Błyskawicznej w pracy z innymi
i samym sobą pokazały mi, że nasze najgłębsze motywy nie są zawsze
egoistyczne. Czasami prawdziwe potrzeby wynikają z najbardziej
szlachetnych pobudek, ponieważ dobrze życzymy naszym rodzinom,
przyjaciołom, sąsiadom i krajanom. Czasami nie dotrzemy do prawdziwych
powodów działania, jeśli najpierw nie uświadomimy sobie bezinteresownej
i altruistycznej natury naszych najgłębszych pragnień. Kiedy myślisz o tym,
czego najbardziej chcesz, oraz jak się zainspirować, aby do tego dążyć,
pozostań otwarty na możliwość, że chcesz swoim działaniem służyć
zarówno sobie, jak i innym.
 Rozdział 5

WYWIERANIE WPŁYWU NA TYCH,

KTÓRZY CHCĄ ZMIANY

Gdy ktoś chce zmiany, lecz jeszcze jej nie dokonał, Motywacja
Błyskawiczna będzie tym pierwszym właściwym narzędziem, po które
dobrze jest sięgnąć. Należy wzmocnić autonomię, zadać sześć pytań
i popracować nad sporządzeniem planu działania (więcej informacji na
temat planu w rozdziale 9). W większości przypadków taka procedura
zadziała, jednak co wówczas, gdy to nie wystarczy? Co zrobić w sytuacji,
gdy ktoś twierdzi, że chce zmiany, ale nie wygląda na to, że kwapi się do
podjęcia działania? Lub gdy ty sam próbujesz coś zrobić, ale z jakiegoś
niewyjaśnionego powodu nie jesteś w stanie?

UMIEJĘTNOŚCI A WOLA

Jak wspomniałem wcześniej, często skupiamy się zbytnio na jak, podczas

gdy zrobilibyśmy większy krok do przodu, przyglądając się dlaczego.
Czasami jednak rzeczywiście jak jest kluczem do rozwiązania i chcąc
ruszyć z miejsca, wystarczy jedynie zdobyć odpowiednie umiejętności
potrzebne do podjęcia danego działania.
Skąd wiadomo, czy problemem jest brak umiejętności czy woli?
Poniższe pytania pomogą rozstrzygnąć tę kwestię i zdecydować, co zrobić:
zastosować Motywację Błyskawiczną pierwszy lub kolejny raz czy skupić
się na zdobyciu odpowiednich umiejętności. Pytania te można zadać każdej
motywowanej osobie – koledze z pracy, podwładnemu, komuś bliskiemu
lub samemu sobie.
■ Czy posiadasz informacje i kwalifikacje, jakich potrzebujesz? Jeśli
chcesz zmiany, a nie podjąłeś jeszcze działania, może po prostu nie
wiesz, co należy zrobić. W takiej sytuacji można rzeczywiście stracić
motywację, ale entuzjazm wróci, gdy tylko zdobędziesz to, czego
potrzebujesz.
■ Czy mógłby tu pomóc zaufany ekspert? Ekspert może zidentyfikować
naturę problemu oraz pomóc tobie lub motywowanej przez ciebie osobie
zdobyć potrzebne kwalifikacje.
■ Czy koncentrowałeś się już na umiejętnościach? Załóżmy, że
przełożony zdiagnozował u zniechęconego podwładnego brak
umiejętności do podjęcia danego działania i wysłał go na szkolenie. Jeśli
pracownik wróci z odnowioną wiarą w swoje możliwości i –
w konsekwencji – motywacją do pracy, będzie to jasno oznaczało, że
problemem były kwalifikacje. Jednak gdy podwładny wróci sfrustrowany
i jeszcze bardziej zniechęcony albo gdy początkowy poszkoleniowy
entuzjazm będzie stopniowo zanikał, bardzo prawdopodobne jest, że
należy przyjrzeć się jego woli. W takiej sytuacji można wysłać
pracownika na kolejne szkolenie, używając wcześniej Motywacji
Błyskawicznej, aby zachęcić go do pełniejszego w nie zaangażowania,
lub – wrzucić od razu wyższy bieg i – skoncentrować się na procesie
Motywacji Błyskawicznej w odniesieniu do motywów działania
w konkretnym rozważanym przypadku.

NIE TEN CZAS, NIE TO MIEJSCE

W większości przypadków, jeśli naprawdę czegoś chcemy, znajdziemy

sposób, żeby to zrobić, a przynajmniej uczynić pierwszy krok. Czasami
jednak ktoś może mieć szczere pragnienie, ale z jakiegoś uzasadnionego
powodu nie podejmować działania. Zanim zaczniemy oceniać poziom
motywacji takiej osoby – i próbować wywierać natychmiastowy wpływ –
może dobrze będzie zadać sobie następujące pytania.
1. Czy to jest odpowiedni czas, aby podejmować działanie?
Niekiedy czynniki zewnętrzne każą nam na nowo ustalić priorytety.
Jedna z moich koleżanek po fachu była bardzo zmotywowana, aby
zapisać się na kurs hiszpańskiego na poziomie zaawansowanym, co
 ułatwiłoby jej prowadzenie badań w Ameryce Południowej podczas
planowanego urlopu naukowego.
Kiedy u jej teścia zdiagnozowano nowotwór, poczuła, że jej życie
wywróciło się do góry nogami. „Moje priorytety to zajęcia na uczelni,
dzieci i teść – powiedziała mi. – Odłożyłam badania naukowe, zajęcia
przy kościele i, na dobrą sprawę, wszystko inne. Nie wrócę do tego co
najmniej przez trzy miesiące po zakończeniu przez tatę naświetleń –
a i potem zobaczymy”.
To był oczywiście ekstremalny przykład, jednak doskonale ilustrujący
tezę: czasami nawet najsilniejsza motywacja musi ustąpić miejsca
nowym priorytetom. Moja koleżanka była szczerze zmotywowana, aby
doskonalić swój hiszpański, jednak zdecydowała, że zaczeka z realizacją
tego pragnienia. Póki co, inne rzeczy były ważniejsze.
Gdy rozpoznajesz kogoś w takiej sytuacji: zapytaj go od czasu do
czasu o intencje, a następnie intuicyjnie oceń odpowiedź. Jeśli usłyszysz
zmotywowaną osobę, która dokonuje jasnych wyborów i ustala właściwe
priorytety, nie ingeruj. Natomiast gdy uznasz, że rozmówca przeżywa
wewnętrzny konflikt, zapytaj o pozwolenie zastosowania Motywacji
Błyskawicznej – być może pomożesz mu wrócić na właściwe tory.
2. Czy dana osoba bierze udział w jakichś dodatkowych szkoleniach lub
wykonuje jakąś pracę wewnętrzną?
Postęp nie zawsze jest widoczny, nawet dla nas samych. Możliwe, że
ktoś jest zmotywowany do działania, ale niegotowy do zrobienia
pierwszego kroku – nie dlatego, że świadomie odkłada go na później, jak
moja koleżanka, ale dlatego że przygotowuje się na poziomie
niedostrzegalnym z zewnątrz. Motywacja to nasionko, które kiełkuje
i zaczyna rosnąć w środku. Możemy wiedzieć, że tam jest, choć nie
zawsze ufamy, że kiedyś przebije się na powierzchnię.
Niekiedy doskonale zdajemy sobie sprawę z tego, że potrzebujemy
więcej treningu czy doświadczenia, i świadomie zdobywamy
odpowiednie umiejętności, kwalifikacje oraz przygotowujemy się
emocjonalnie. Nasi przełożeni, koledzy, a nawet przyjaciele
i współmałżonkowie mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, co robimy,
ponieważ celowo tego nie ujawniamy lub po prostu nie mamy
w zwyczaju skupiać na sobie uwagi.
 Innym razem możemy po cichu przygotowywać się na nowe
wyzwanie, nawet nie do końca znane nam samym. Dotarliśmy do swojej
motywacji, wiemy, czego naprawdę chcemy – a na powierzchni mimo to
nic się nie zmienia. Ziarenko, które zasialiśmy, potrzebuje długiego
czasu, aby wykiełkować. Do tego momentu pozostanie pod ziemią.
Gdy rozpoznajesz kogoś w takiej sytuacji: spytaj, czy jest gotowy na
zmianę. Jeśli rozmówca wydaje się spokojny i dobrze się czuje
z postawionym pytaniem, prawdopodobnie jest na właściwej drodze.
Gdy jednak jest poirytowany, wzburzony lub wycofany, rozważ użycie
Motywacji Błyskawicznej, aby ponownie wzbudzić motywację.
3. Czy osoba motywowana zaczęła realizować nowy cel lub dokonywać
zmian poprzez działania, których ja nie rozpoznaję?
Niekiedy spodziewamy się, że inni ogłoszą nam, jakich zmian dokonują;
czasami oczekujemy tego nawet od samych siebie. Pomyśl przez chwilę
o wszystkich tych zmianach, jakie zauważasz w sobie, nie zdając sobie
sprawy, kiedy się rozpoczęły; o tych transformacjach, które dzieją się
same z siebie; o wszystkich tych momentach, w których zmieniałeś się
w sposób niezauważalny dla innych. Często zmiana jest widoczna
dopiero po fakcie.
Gdy rozpoznajesz kogoś w takiej sytuacji: spojrzyj na działania tej
osoby jak najbardziej obiektywnie i spytaj się siebie, co oznaczają.
Możesz być zaskoczony, że – nawet wbrew temu, co twierdzi
zainteresowany – zmiana zachodzi. Gdy zmiana nie zachodzi, być może
trzeba zastosować Motywację Błyskawiczną, mając równocześnie
świadomość, że może przeoczyliśmy oznaki zmiany.
4. Czy osoba motywowana stłumiła motywację z powodu zbyt małej
autonomii lub zbyt dużego nacisku z zewnątrz?
To może się zdarzyć każdemu z nas, gdy inni są zagrożeniem dla naszego
bezpieczeństwa emocjonalnego. Nikt nie lubi słyszeć, co powinien
myśleć czy robić. Niezależnie od tego, jak bardzo jesteśmy
zmotywowani do działania, zbyt wiele ataków na naszą autonomię może
uruchomić prawo reaktancji psychologicznej, praktycznie
uniemożliwiając ponowne dotarcie do motywacji.
Gdy rozpoznajesz kogoś w takiej sytuacji: niech odbudowanie
autonomii stanie się twoim absolutnym priorytetem. Zaangażuj się
 zdecydowanie bardziej w ten proces niż w zachęcanie rozmówcy do
wykonania zadania czy dokonania zmiany. Jeśli kiedykolwiek będzie
miał odzyskać prawdziwą motywację, musi poczuć, że to jego własne
motywy działania, a nie narzucone z zewnątrz.

GDY KTOŚ PRÓBOWAŁ I PONIÓSŁ PORAŻKĘ

Gdy ktoś prawdziwie zmotywowany do podjęcia jakiegoś działania traci wiarę
w siebie, może potrzebować zachęty. Poniższe stwierdzenia wzmacniają autonomię
i równocześnie wyrażają naszą wiarę w drugą osobę:
■ To oczywiste, że jesteś bardzo zmotywowana do poczynienia zmian, bo inaczej
w ogóle nie rozmawialibyśmy o tym. Ponieważ chcesz, żeby znalazło się
rozwiązanie, ono jest i możemy je znaleźć. Jeśli zdecydujesz, że tego chcesz,
możemy się tym zająć.
■ Gdybyś mógł zrobić to, czego w swojej ocenie nie możesz zrobić, czy chciałbyś to
zrobić?
■ Nie rozważajmy, jak inni postrzegają twój sukces czy porażkę – skoncentrujmy się
na tym, czego ty chcesz i dlaczego tego chcesz.
■ Na chwilę odłóżmy na bok twoje pragnienie odkrycia, co jest realne, a co nie.
Przyjrzyjmy się natomiast temu, czego chcesz.
■ Wierzę, że gdy będziesz zmotywowany, możesz odkryć dla siebie nową
rzeczywistość – zabierzmy się za to razem, jeśli tego chcesz.

DOCIERANIE DO PRAWDZIWYCH PRAGNIEŃ

Ważny moment w Motywacji Błyskawicznej to zadziwienie w chwili, gdy

osoba motywowana odkrywa, że chce czegoś z powodu, którego jeszcze nie
zidentyfikowała. Ludzie oporni, którzy otwarcie mówią, że nie chcą się
zmieniać, nagle uświadamiają sobie, że chcą. Ich zdumienie rośnie jeszcze
bardziej, gdy odkrywają, dlaczego tak się dzieje.
Czasami wydaje się, że ktoś chce zmiany i nawet zna ku temu powody:
„Muszę być bardziej zorganizowany, bo inaczej będę się ciągle stresował!”,
„Chcę odrabiać zadanie domowe, tato, bo wiem, że dobre oceny są ważne –
ale nie wiem, dlaczego nie mogę się do tego zabrać!”, „Naprawdę chcę
odpowiedzieć na wszystkie te e-maile – nie lubię, gdy ktoś czeka na
odpowiedź”. Chcąc znaleźć ten zdumiewający rzeczywisty powód, który
zmotywuje do podjęcia działania, być może trzeba będzie poszukać nieco
głębiej.
Takie było doświadczenie Yvonne, o której czytaliśmy w poprzednim
rozdziale. Była wysoce zmotywowana, aby kończyć pracę na czas,
i wiedziała, dlaczego tego chce: z powodu ambicji zawodowych, aby mieć
więcej wolnego czasu, by uniknąć stresu. Prawdziwy powód – zemsta –
leżał głębiej. Musiała się bardziej postarać, aby znaleźć tę zdumiewającą
prawdę.
Czasami problem leży gdzie indziej. Może tak naprawdę nie chcemy
tego, co kiedyś wydawało się naszym pragnieniem. Może dawniej
chcieliśmy piąć się po szczeblach kariery zawodowej, a teraz chcemy
spędzać więcej czasu z rodziną; wcześniej marzyliśmy o studiach
uzupełniających, a teraz chcemy zmienić zawód.
Niekiedy tworzymy fałszywe pragnienie, aby uciec przed rzeczywistym
problemem. Zamiast stawić czoła szefowi i porozmawiać o upragnionym
awansie, snujemy nierealne plany o otworzeniu własnej firmy, ale nie
możemy jakoś zabrać się do ich realizacji. Zamiast zająć się problemem
w małżeństwie, skupiamy się na rzekomym pragnieniu posiadania dzieci,
jednak nie udaje się nam umówić na wizytę z ginekologiem. Problemem
w takim przypadku nie jest brak motywacji, ale brak jasności w ocenie
sytuacji.
Bywa też, że utożsamiamy się z życzeniami bliskich nam osób –
rodziców, partnerów, a nawet przyjaciół – zamiast uznać własne prawdziwe
pragnienia. Wierzymy w te fałszywe, a potem zastanawiamy się, dlaczego
nie umiemy podjąć działania, aby je zrealizować. Zbyt często nasze
prawdziwe marzenia przerażają nas – albo wydają się zbyt trudne do
osiągnięcia, albo ich realizacja wiąże się z dużymi zmianami również
w innych dziedzinach naszego życia.
W każdym ze wspomnianych przypadków rozwiązanie polega na
odkryciu naszego prawdziwego pragnienia. Gdy czegoś chcesz, ale nie
możesz ruszyć z miejsca, aby to zrealizować – albo przed zastosowaniem
Motywacji Błyskawicznej, albo po jej zastosowaniu – wykonaj kolejne
ćwiczenie. Rezultat może być zaskakujący. Przeznacz na cały proces co
najmniej pół godziny.
Czego chcesz i dlaczego?
1. Wybierz coś, co chciałbyś zrobić – jakieś konkretne działanie. Jeśli
twoim celem jest zrzucenie wagi, możesz zdecydować, że chcesz
trzymać się określonej diety przez tydzień. Gdy chcesz przestać się
spóźniać, możesz zdecydować, aby przyjść punktualnie na trzy kolejne
spotkania.
2. Weź pustą kartkę papieru i coś do pisania. (Ćwiczenie można wykonać
na komputerze, ale wydaje się, że wysiłek odręcznego pisania w jakiś
sposób głębiej dotyka naszych myśli i uczuć). Zapisz pytanie: Dlaczego
chciałbym [twoje wybrane działanie]?
3. Pisz jak najszybciej, bez zatrzymywania się, aż zapełnisz całą stronę.
Gdy zabraknie ci pomysłów, powtarzaj ostatnie słowo lub zdanie, dopóki
nie pojawi się nowa myśl. Jeśli nie wiesz, co pisać, zapisz to: „Nie wiem,
co napisać”, i powtarzaj, aż pojawi się coś innego. Możesz też spytać się,
dlaczego mógłbyś chcieć tego, co zapisałeś na końcu, a następnie pisać
na ten temat.
To ćwiczenie jest przydatne, gdy chcemy dotrzeć do myśli i uczuć,
których sobie nie uświadamialiśmy. Może się też przydać na dwóch etapach
Motywacji Błyskawicznej – etapie 4: Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana –
jakie byłyby jej pozytywne skutki? oraz etapie 5: Dlaczego te skutki byłyby
dla ciebie ważne?

TYRANIA POWINNOŚCI

Bywa, że osoba, która naprawdę chce zmiany, wpada w pułapkę

powinności. Jak zauważyliśmy, stwierdzenia wzmacniające autonomię oraz
technika „pięć razy dlaczego” mają na celu wyeliminowanie „powinienem”,
a pozostawienie jedynie istotnych osobistych powodów podjęcia działania.
Rozmawiałem kiedyś z kolegą z uczelni, który miał problem
z terminowym poprawianiem prac swoich studentów. Gdy przeszliśmy do
Motywacji Błyskawicznej i zaczął podawać powody, dla których chciałby
to zmienić, otrzymaliśmy mieszankę uczuć osobistych z całkiem niezłą
dawką powinności: profesorowie powinni oddawać prace na czas; studenci
powinni być traktowani z szacunkiem; dziekan ma prawo oczekiwać ode
mnie wypełniania moich obowiązków; moi koledzy muszą oddawać prace
na czas, a więc ja także powinienem. W końcu, po odsianiu tych
powinności, odkryliśmy prawdziwe motywy: pomóc studentom wyrażać
swoje idee na piśmie, aby móc kiedyś powitać ich jako swoich kolegów po
fachu.
– Jeśli to jest twój jedyny motyw, to prawdopodobnie mogłeś już dużo
wcześniej w każdym semestrze oddawać poprawione prace na czas –
powiedziałem.
– To dlaczego tego nie zrobiłem? – spytał.
Uśmiechnąłem się: – Przez te wszystkie inne powody.
To nie chodzi o to, że te inne powody nie były prawdziwe. Nie miały
jedynie głębokiego, osobistego znaczenia – choć mój kolega myślał, że
powinny mieć.

NIE POŁKNIJ HACZYKA

Poniżej podaję wyrażenia, które staram się wyłapywać, aby nie wpaść w pułapkę
„powinienem”. Należy szczególnie uważać, gdy rozmówca mówi o powinności, która
jest wygodna dla nas, na przykład: „Powinienem zacząć się leczyć” albo (gdy mówi
mój syn): „Powinienem odrabiać zadanie przed meczem koszykówki”. Nauczyłem
się, aby nie traktować tych powierzchownych „powinienem” jako prawdziwych,
głębokich powodów, z których wyniknie rzeczywista i trwała zmiana. Nie przyjmuj
powodów, które zawierają następujące wyrażenia:
■ Powinienem…
■ Wiem, że powinienem…
■ Szkoda, że nie mogę…
■ Dobrze byłoby, abym był bardziej odpowiedzialny, gdyż…
■ Oczekuje się ode mnie…
■ Inni czuliby się… gdybym nie…

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO

ZNAJDOWANIA MOMENTU PRZEŁOMOWEGO:
IDENTYFIKOWANIE PROBLEMU

Pomyśl o trzech znanych ci osobach – możesz włączyć siebie – które chcą

zmiany, ale pozornie lub rzeczywiście jej nie dokonują. Dla każdej z tych
osób wybierz jeden z następujących powodów braku oznak zmiany:
■ Brak motywacji.
■ Brak umiejętności, zasobów, pomocy.
■ Istnienie innych priorytetów, które są w danej chwili autentycznie
ważniejsze.
■ Nabywanie umiejętności, zasobów, emocjonalnej gotowości.
■ Zmiana zachodzi niezauważalnie.
■ Brak pragnienia dokonania zmian, do których ktoś się zobowiązał.
Następnie zastanów się, jak możesz najlepiej pomóc w takiej sytuacji.
Możesz uwzględnić poniższe sugestie:
■ Pomóc zdobyć potrzebne umiejętności, zasoby lub pomoc.
■ Wspierać w bieżących działaniach.
■ Pomóc rozpoznać rzeczywiste pragnienia.
■ Zastosować Motywację Błyskawiczną, aby pomóc podjąć działanie.

WŁAŚCIWA PERSPEKTYWA

Jednym z prawdziwych wyzwań w procesie motywowania innych do

działania jest niepoddanie się pokusie naprowadzania na rozwiązanie, które
wydaje się konieczne w danej sytuacji. Kiedy dotyczy to osób
uzależnionych od narkotyków, alkoholu, z zaburzeniami jedzenia czy
poważnymi problemami psychicznymi, nęcące jest myślenie, że
powinniśmy pokierować nimi tak, aby podjęły konieczne według nas
działanie – zwłaszcza wówczas, gdy osoby te powtarzają nam, jak bardzo
chcą zmiany.
Takie myślenie jest problematyczne, gdyż może przysporzyć nam
frustracji, a nawet cierpienia. Wiem, że alkoholik powinien poddać się
leczeniu – i boli mnie serce, kiedy on się nie zgadza. Jestem pewny, że
narkoman powinien rozpocząć program odwykowy, który dla niego
znalazłem, a gdy odmawia, czuję ogromny smutek. Dosyć wcześnie
w mojej pracy terapeutycznej zdałem sobie sprawę, że muszę przyjąć inną
postawę – inaczej wypaliłbym się całkowicie i nie pomagałbym też swoim
pacjentom.
Lekarz musi zrozumieć, że jego zadanie nie polega na uratowaniu
pacjenta, ale na pomocy w podjęciu przez niego w pełni świadomej decyzji.
W przeciwnym razie wpada w pułapkę bezowocnej dyskusji, próbując
przekonać coraz bardziej opornego pacjenta do podjęcia działania,
z którego ten uparcie się wycofuje. Jedynie poprzez całkowite wspieranie
autonomii pacjenta i szczerą wiarę w to, że „każdy ma już w sobie
motywację”, lekarz może pomóc mu wybrać własną ścieżkę, co może (ale
nie musi) oznaczać akceptację leczenia uważanego przez lekarza za
najlepsze.
Pomóc moim rozmówcom podjąć najbardziej świadomą decyzję –
zdałem sobie sprawę, że taka właśnie powinna być moja motywacja.
I zapraszam czytelnika do rozważenia, czy chciałby ją również przyjąć za
swoją. Czy pomoc dotyczy uzależnienia od narkotyków, zadania
domowego, alkoholizmu czy protokołów sprzedaży, być może łatwiej
i bardziej efektywnie będzie skupić się na celu, który szanuje autonomię
drugiej osoby i pomaga zaakceptować ograniczoność swojego wpływu.
 Rozdział 6

WYWIERANIE WPŁYWU NA TYCH,

KTÓRZY NIE CHCĄ ZMIANY

Kiedy uczę mojej metody ludzi mających często do czynienia z trudnymi

klientami i podwładnymi, słyszę wiele wątpliwości: „Tak, tak, z pewnością,
to działa świetnie z osobami już zmotywowanymi, potrzebującymi jedynie
dotrzeć do swoich wewnętrznych motywów. Gdybyś zobaczył, z kim ja
mam do czynienia. Na nich to nigdy nie zadziała”.
Gdy pracujesz z osobami opornymi, trudno jest uwierzyć, że ta czy
jakakolwiek inna metoda będzie skuteczna. Niektórzy wydają się
niewzruszeni w swoim oporze na zmianę, a także w trzymaniu się swojego
żalu, frustracji i pozornej obojętności. Ja mogę jedynie zapewnić, że
Motywacja Błyskawiczna zadziała w niemalże stu procentach przypadków.
Jeśli ciągle jeszcze jesteś sceptykiem, pamiętaj, proszę, że to do mnie
trafiają przypadki beznadziejne: osoba cierpiąca na kompulsywne jedzenie,
która ważyła ponad 130 kilogramów i nie miała kontroli nad swoim
apetytem; wieloletni alkoholik, którego wyrzucano z każdej terapii
odwykowej; bezdomny uzależniony od heroiny, siedzący na wózku
szpitalnym na izbie przyjęć. Jeśli Motywacja Błyskawiczna jest skuteczna
w przypadku takich osób, może zadziała też z tymi opornymi w twoim
życiu – współpracownikami, sąsiadami czy bliskimi.
Dodatkowa korzyść stosowania Motywacji Błyskawicznej w miejscu
pracy polega na tym, że nie tyle wymusza dostosowanie się, ile pomaga
ludziom odkrywać własne powody, aby wydajnie pracować, stosować się
do zasad w firmie, wnosić swój pozytywny wkład. Zamiast niewolnika,
który wykonuje podstawowe minimum, tworzy zaangażowanego
i oddanego pracownika.
 Ciągle jeszcze powątpiewasz? Jak widzieliśmy we Wstępie, mój ojciec
jest jednym z najbardziej upartych i zdeterminowanych ludzi, jakich
spotkałem, i wierz mi – jego syn jest ostatnią osobą, której pozwoliłby
powiedzieć mu, co ma robić. A jednak zastosowałem Motywację
Błyskawiczną, aby pomóc mu rzucić palenie – czyli zrobić coś, czym, jak
utrzymywał, nie był w ogóle zainteresowany.

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA W PRAKTYCE: OSOBY,

KTÓRE NIE CHCĄ DOKONAĆ ZMIANY

Mój ojciec palił całe życie i kiedy przekroczył siedemdziesiątkę, mój brat
i ja zaczęliśmy się o niego martwić. Pojawiły się wówczas nowe problemy
ze zdrowiem i potrzeba rzucenia palenia wydawała się bardzo pilna.
Nie twierdzę, że nie próbowałem wcześniej zmusić go do zrezygnowania
z nałogu. Jako dziecko, chowałem, niszczyłem lub wyrzucałem mu
papierosy. Jako młody dorosły – prosiłem, oczywiście wówczas, gdy nie
pomagały żądania czy pouczanie. Będąc mężczyzną w wieku średnim,
wypowiadałem w złości sarkastyczne uwagi, zwłaszcza gdy musiałem mu
przypominać, aby nie palił w pobliżu moich dzieci. Próbowałem techniki
„kup i zrób”, wypowiadałem niezliczone komunikaty zastraszające i gdyby
były jakieś inne chybione sposoby apelowania do mojego ojca, z pewnością
bym je zastosował. Nie spróbowałem jedynie Motywacji Błyskawicznej.
W czasie, gdy ją opracowałem, byłem już zbyt zniechęcony.
Któregoś dnia wybraliśmy się z dziećmi w odwiedziny do moich
rodziców. Właśnie skończyliśmy pyszny lunch, kiedy, jak zwykle, tato
zapalił papierosa.
Mój dobry humor zniknął. Tak bardzo się o niego martwiłem.
Pomyślałem sobie, że może dojrzałem już na tyle, aby spokojnie
porozmawiać o tym z ojcem, stosując metodę, w którą tak wierzyłem.
Zdawałem sobie oczywiście sprawę z tego, że to miała być rozmowa
z moim ojcem – najbardziej upartym człowiekiem, jakiego znałem. Nigdy
nikogo nie posłuchał, a już na pewno nie własnego syna.
Jednak przecież stworzyłem Motywację Błyskawiczną, aby pomóc
innym podejmować działania w kierunku ważnych dla nich celów. A co
mogłoby być ważniejsze niż zdrowie? Kocham mojego ojca i chciałem mu
pomóc, więc musiałem spróbować. Zacząłem tak.
– Tato, martwię się twoim paleniem.
Ojciec natychmiast przyjął postawę obronną.
– Czy to po to tutaj przyjechałeś? Zostaw mnie w spokoju. Każdy musi
na coś umrzeć!
Wiedziałem, że jednym z najważniejszych aspektów Motywacji
Błyskawicznej jest uszanowanie autonomii rozmówcy, zwłaszcza gdy ma
się do czynienia z osobą, która uparcie nie chce zmiany. Zdawałem sobie
też sprawę z tego, że aby proces był skuteczny – aby mój ojciec odkrył
swoje potencjalne wewnętrzne motywy rzucenia palenia – muszę
z wyprzedzeniem myśleć o kolejnych etapach rozmowy, równocześnie
dając tacie prawo do podejmowania własnych decyzji.
– Nie, tato – odpowiedziałem ostrożnie. – Nie przyjechałem tutaj, aby
z tobą o tym rozmawiać. Ale martwię się o ciebie. Wiem, że wcześniej
zamęczałem cię tymi rozmowami, ale dziś, jeśli pozwolisz, zadam ci inne
pytanie.
Mój ojciec nie chciał o niczym słyszeć.
– Dlaczego wszyscy zajmują się moim paleniem? – wykrzyknął. – Nie
chcę żadnego pytania!
Choć szanowałem jego autonomię, nie chciałem pozwolić mu wymigać
się tak bez walki.
– Tylko jedno pytanie – poprosiłem – i zostawię, cię w spokoju. Nie
chcesz już być nagabywany, rozumiem to. Pozwól mi więc zadać ci tylko
jedno pytanie, a obiecuję, że na tym koniec. Nie poruszę tego tematu aż do
końca naszej wizyty.
Tata westchnął głośno.
– Dawaj – powiedział głosem człowieka umęczonego długim
cierpieniem. – Powal mnie swoim najlepszym uderzeniem.
Wziąłem głęboki oddech.
– Gdybyś kiedykolwiek zdecydował się rzucić palenie – a nie musisz
tego robić, tato, to jest całkowicie twój wybór – ale gdybyś miał podjąć taką
decyzję, to z jakiego powodu byś to zrobił? Etap 1: Dlaczego mógłbyś
dokonać zmiany?
Mój ojciec wskazał na paczkę papierosów, która jak zwykle była pod
ręką.
 – Czy ty wiesz, jak ciężko to rzucić?
Dobrze! Pierwsza iskierka motywacji. Dla większości osób taka
wypowiedź zabrzmiałaby jak początek kłótni – jak wyraz niechęci do
zmiany. Jednak lata pracy z Motywacją Błyskawiczną nauczyły mnie
dostrzec maleńką przestrzeń, którą mój ojciec dla mnie otworzył.
– Mówisz zatem, że rzuciłbyś, gdybyś mógł. Tylko, że to jest trudne –
powiedziałem cicho.
Tata zaczął podejrzewać jakąś sztuczkę, ale nie mógł jej namierzyć.
– Tak – powiedział z żalem w głosie – i próbowałem wam – tobie
i twojemu bratu – pokazać, jakie to trudne, ale wy tego nie rozumiecie.
– Ale ja rozumiem – odpowiedziałem. Pamiętałem, że trzeba
odzwierciedlać zarówno opór, jak i motywację. – Mówisz, że trudno jest
rzucić palenie, więc czujesz, że nie potrafisz tego zrobić, choć może
i chciałbyś. Ale ja zadałem ci inne pytanie. Spytałem, dlaczego mógłbyś
rzucić, gdybyś chciał. Nie pytam, jak trudno byłoby to zrobić, ale co by
sprawiło, żebyś to zrobił. Jaki byłby po temu powód?
Mój ojciec znów się zdenerwował.
– Czy wtedy zostawisz mnie już w spokoju – jak w końcu przestanę
palić?
– Oj, tato, wiesz, że nigdy nie zostawię cię w spokoju, ale to zupełnie
inny temat. Jaki byłby twój osobisty powód rzucenia palenia – taki, który
ważny jest dla ciebie, nie dla mnie?
– Myślisz, że lubię wstawać codziennie rano i kaszląc, wypluwać sobie
płuca? – spytał ojciec. Uwierz mi, wolałbym tego nie doświadczać.
Pomimo pierwotnej niechęci mojego ojca doszliśmy do ważnego punktu.
Wcześniej nie chciał nawet rozmawiać o rzuceniu palenia, a teraz wyznał,
że przestałby palić, gdyby to nie było takie trudne.
– Zatem – powiedziałem, chcąc odzwierciedlić jego motywację – jednym
z powodów, dla których chciałbyś rzucić palenie, byłoby lepsze
samopoczucie i mniej kaszlu?
– Myślę, że tak.
– No dobrze, ale zaczekaj, tato. Obiecałem, że zadam ci jedno pytanie
i skończymy, jeśli będziesz chciał. Czy mam więc kontynuować?
Mój ojciec znów westchnął głośno.
– Myślę, że tak, zresztą wszystko jedno – powiedział. To było ważne.
Wiedziałem, że w przypadku osoby, która uparcie nie chce zmiany,
kluczowe jest jej przyzwolenie i autonomia. Musiałem cały czas pytać tatę
o zgodę na kontynuowanie rozmowy, w przeciwnym razie mógłby
powiedzieć, że go nagabuję – i miałby rację. Widziałem, że bardzo powoli,
ale zdecydowanie mój ojciec dociera do swojego pragnienia, aby rzucić
palenie. Gdybym go zmuszał do tej rozmowy, czułby jedynie frustrację
z powodu moich pragnień i moich życzeń. I nigdy nie znalazłby motywacji
potrzebnej do dokonania zmiany.
Gdyby nie zgodził się na kontynuowanie rozmowy, dotrzymałbym
obietnicy i nie poruszył już tematu palenia podczas tej wizyty – choć
mógłbym otrzymać takie pozwolenie przy innej okazji.
Najprawdopodobniej czekałbym na kolejny dogodny moment – a i wtedy
poprosiłbym o aprobatę.
Zadałem kolejne pytanie – z etapu 2: W jakim stopniu jesteś gotowy na
zmianę? Oceń na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza całkowitą niegotowość,
a 10 – całkowitą gotowość. Zdecydowałem, że wybiorę najmniejsze
możliwe ograniczenie palenia jako „zmianę”, o którą zapytam.
– W porządku, tato – powiedziałem. – Zadam ci więc naprawdę
podchwytliwe pytanie. Na ile byłbyś gotowy ograniczyć palenie o dwa
papierosy tygodniowo?
– No nie – odparł mój ojciec – gdybym miał rzucić, to zupełnie. Albo coś
robię, albo nie. Taką mam zasadę. Jestem człowiekiem czynu.
– Wierzę – odpowiedziałem, nadal próbując odzwierciedlać to, co
powiedział wcześniej – i wiem, że to trudne. Więc gdyby 1 oznaczało
całkowitą niegotowość, a 10 całkowitą gotowość, jaka byłaby twoja
gotowość do zrezygnowania z kilku papierosów tygodniowo?
– Dwa papierosy tygodniowo to żaden problem! – powiedział mój ojciec
zdecydowanie, całkowicie zmieniając nastawienie. – Mógłbym to zrobić.
Powiedziałbym, że 6. A może nawet 7.
– OK – odrzekłem, przechodząc do etapu trzeciego – dlaczego nie
wybrałeś mniejszej liczby?
– Jak to mniejszej liczby? Myślałem, że chcesz, abym to zrobił?
Jak łatwo zauważyć, za każdym razem, gdy zadawałem ojcu pytanie,
zostawaył w jakiś sposób wytrącony z standardowego myślenia. Czasami
był zdezorientowany, innym razem zdziwiony, a kiedy indziej nie rozumiał,
o co pytam. Na tym polega skuteczność Motywacji Błyskawicznej,
zwłaszcza w rozmowach z osobami opornymi: każe myśleć inaczej,
pozwala widzieć w innym świetle i – być może – dotrzeć do
nieuświadamianych uczuć, myśli i pragnień. Było jasne, że mój ojciec
chciał rzucić palenie, ale myślał, że nie potrafi – i wcale nie był wrogo
nastawiony do naszych starań, aby rzucił nałóg.
– Nie mówimy tu o tym, czego ja chcę – przypomniałem mu. –
Powiedziałeś 6 lub 7, więc zastanawiam się, dlaczego wybrałeś te liczby,
a nie mniejsze?
– To akurat jest proste – powiedział mój ojciec z poczuciem wyższości –
bo dzięki temu zaoszczędzę trochę pieniędzy, jeśli przestanę palić. Nawet
gdy będzie to jeden czy dwa papierosy mniej. – Zrobił przerwę i pomyślał
przez chwilę. – Gdybym chciał rzucić palenie, to byłby z pewnością
łatwiejszy sposób. Rezygnować po trochu… Założę się, że nawet bym nie
poczuł.
O, ironio! Gdybym zaczął rozmowę od takiej rady, tata niemal na pewno
odrzuciłby ją, tak jak odrzucał wszystkie inne moje antynikotynowe
sugestie. Nie potrzebował mojej rady – chciał dotrzeć do własnych
powodów zrezygnowania z palenia.
Przyszedł czas na etap 4: Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie
byłyby jej pozytywne następstwa? – Tato – zacząłem – wyobraźmy sobie, że
następnym razem, kiedy do ciebie przyjeżdżamy, palisz miesięcznie
o osiem papierosów mniej. Zrobiłeś to i udało ci się…
Zanim dokończyłem zdanie, mój ojciec wtrącił:
– Stać mnie na dużo więcej.
Często widzę takie zachowanie u osób, które twierdzą, że nie chcą
zmiany. Kiedy odkryją swoją wewnętrzną motywację do innego
zachowania, muszą sobie udowodnić, że to jest całkowicie ich pomysł.
Niejednokrotnie robią to poprzez podnoszenie poprzeczki. Gdy prosisz
o sprawozdanie do piątku, oddają je w środę. Sugerujesz napisanie jednego
podania o pracę, piszą cztery. A w przypadku mojego ojca gdy słyszy dwa
papierosy na tydzień, decyduje, że może odpuścić nawet więcej.
– W porządku – powiedziałem – z ilukolwiek byłbyś w stanie
zrezygnować, co by było, gdybyś mógł to zrobić?
Tata obliczał w głowie.
– Myślę, że mógłbym zejść do pół paczki – powiedział.
– Wydajesz się tym podekscytowany – zauważyłem.
– Nie jestem wcale pewny, czy to rzeczywiście zrobię.
 – No cóż, wyobraź sobie, że już to zrobiłeś. I że minął miesiąc od dzisiaj.
Co widzisz?
Ojciec popatrzył na papierosa w ręku.
– Nie paliłbym teraz – powiedział niemal z żalem.
Przeszedłem do etapu 5: Dlaczego te następstwa byłyby dla ciebie
ważne? – Nie paliłbyś teraz – powtórzyłem – dlaczego to byłoby dla ciebie
ważne?
Nastąpiła długa chwila ciszy. Musiałem uciec się do mojego
profesjonalizmu, aby niczym jej nie wypełnić. Liczyłem po cichu: „raz-
Mississippi, dwa-Mississippi, trzy-Mississippi”, używając tej śmiesznej
wyliczanki, aby zachować milczenie i pozwolić tacie samemu uporać się
z jego problemem.
W końcu powiedział:
– Bo byłbym teraz w ogrodzie z moimi wnukami i nie kazałbym
biednym dzieciom czekać, aż dziadek skończy palić.

DWA KROKI DO PRZODU, JEDEN DO TYŁU

W trakcie pięciominutowej rozmowy mój ojciec przeszedł od

zdecydowanego oporu do niezwykłego odkrycia najważniejszego powodu
rzucenia palenia. Gdy tylko przestał sprzeczać się ze mną o wtrącanie się
w jego sprawy, miał szansę uświadomić sobie, jak bardzo on sam chce
rzucić nałóg, który odsuwa go od wnuków, i – jak zwykle – dopiero jego
własne motywy pozwoliły mu podjąć działanie.
Równocześnie mój ojciec, jak wiele innych osób, które opierają się
zmianie, chciał przejąć kontrolę nad sytuacją. Gdy przeszliśmy do etapu 6:
Jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje? i przypomniałem mu
o nowym antynikotynowym leku, o którym wcześniej wspominał mój brat,
tata znalazł sposób, aby umniejszyć moją rolę w całym procesie i nakreślić
własne cele.
– Twój brat miał dobry pomysł – powiedział – spytam o to mojego
lekarza. A dlaczego ty mi nie powiedziałeś o tym leku, skoro jesteś taki
mądry? Nie poinformowałeś mnie o tym, choć jesteś takim wielkim
psychologiem z Yale?
 Wspominam o tym nie po to, aby krytykować mojego ojca – który
z charakterystycznym oporem ograniczył w końcu palenie, a potem
całkowicie je rzucił – ale po to, aby uwrażliwić czytelników na możliwość
takiego zachowania. Trzeba być przygotowanym na wszelkiego rodzaju
krytykę i negatywizm, nawet jeśli osoba motywowana podejmie pożądane
działanie. Oczywiście możliwa jest też wdzięczność, uznanie i podziw,
jednak bardziej prawdopodobne – wraz z pozytywnymi zmianami
w zachowaniu – będą następujące reakcje osób motywowanych:
■ Przypominanie, że to one, a nie ty, wpadły na pomysł, który był
przyczyną przełomu.
■ Upieranie się przy własnym sposobie dokonania zmiany.
■ Wypominanie twoich porażek, wad i błędów.
■ Krytyka jakiegoś innego twojego działania, które nie przypadło im do
gustu – aby zrównoważyć właśnie przeprowadzoną produktywną
rozmowę.
■ Oskarżenia o brak wcześniejszej interwencji i zaniechanie pomocy
z powodu niekompetencji lub braku wiary.
Większość osób w takiej sytuacji będzie chciała protestować, dyskutować
czy wyjaśniać. Należy unikać takich zrozumiałych skądinąd reakcji,
a skoncentrować się na nagrodzie. Ktoś, kto odmawiał dokonania zmiany,
teraz ją planuje. Nawet jeśli ta osoba nie uzna twoich w tym zasług,
w ostatecznym rozrachunku ty również na tym skorzystasz.

WZMACNIANIE AUTONOMII

Jak widzieliśmy na przykładzie mojego ojca, wzmacnianie autonomii jest

kluczowe w pracy z osobami opornymi, choć często trudniejsze niż z tymi,
które chcą zmiany. Ciągle jeszcze czasami pojawia się u mnie pragnienie
dyskutowania, udowadniania racji, czy po prostu wyrażenia swojej
frustracji. Przypominam sobie jednak, że żadna z tych reakcji nie uzdrowi
sytuacji. Natomiast autonomia – i owszem. A przynajmniej warto
spróbować.
Poniżej podaję sugestie dotyczące wzmacniania autonomii osób
opornych. Nie wszystkie będą właściwe w każdej sytuacji. Wybierz te,
które będziesz mógł szczerze i uczciwie wypowiedzieć. Powtarzaj je przed
procesem Motywacji Błyskawicznej, podczas rozmowy, a nawet po jej
zakończeniu.
1. Potwierdź prawo rozmówcy do powiedzenia „nie”: „Masz absolutnie
prawo, aby tego nie zrobić”.
2. Potwierdź, że to całkowicie decyzja rozmówcy: „To zależy od ciebie”,
„To twój wybór”, „To ty będziesz żył z tą decyzją”.
3. Pomniejsz prawdę obiektywną: „Choć dla firmy byłoby to dobre i choć
wszyscy trzymamy się tego standardu, widzę, że mógłbyś w tej sytuacji
powiedzieć: »To nie jest najlepsze rozwiązanie«”, „Być może potrafisz
znaleźć rozwiązanie, które będzie lepsze dla ciebie i równocześnie nie
wyrządzi szkody firmie. Chciałbym tu porozmawiać o działaniu zgodnie
z polityką firmy i o twoim współdziałaniu, ale potrafię też zrozumieć, że
dla ciebie nie brzmi to zbyt dobrze”.
4. Pomniejsz osobę przekazującą tę prawdę, to jest siebie: „Ty jesteś
operatorem maszyny, nie ja. Ja tylko dbam o warunki pracy. I nie mam
twojego doświadczenia wykonywania takiej pracy”, „Byłem kiedyś
w takiej sytuacji, jak ty teraz, kiedy ktoś inny mówił mi, że mam coś
zmienić, i pomyślałem wtedy: »To ja wiem, jak mam wykonywać swoją
pracę«”.

KONSEKWENCJE

Pytanie, które często pojawia się podczas moich szkoleń, dotyczy

konsekwencji: „Nie mogę tak po prostu pozwolić moim pracownikom
robić, co chcą” – ktoś może zaprotestować. – Jeśli osoba nie sprosta
standardom obowiązującym w firmie, czy nie powinna ponieść
konsekwencji?”.
Podobnie martwią się rodzice, sfrustrowani współmałżonkowie, lekarze
opornych pacjentów, a także kuratorzy sądowi. Żadna z tych osób nie chce,
aby jej podwładny uniknął odpowiedzialności czy „wszedł jej na głowę”.
Nie do końca wierzą, że wzmocnienie czyjejś autonomii i pozwolenie na
podejmowanie niezależnych decyzji przyniesie pozytywne następstwa –
a przynajmniej nie w przypadku ich podopiecznych. Dlatego zawsze pytają
o konsekwencje.
 „Oczywiście – odpowiadam. Jeśli ktoś zrobi coś wbrew zasadom czy
postąpi w niepożądany sposób, zawsze istnieje taka możliwość. Jeśli jednak
lęk przed konsekwencjami miałby zmotywować daną osobę do podjęcia
działania, prawdopodobnie już by to zrobiła. Lęk przed karą nie jest ani
w przybliżeniu tak skuteczny, jak odkrycie własnych powodów do zmiany
zachowania. Tak więc dopóki jest nadzieja na dotarcie do motywów
wewnętrznych – a prawie zawsze jest ona większa niż nam się wydaje –
stosuj Motywację Błyskawiczną, a o kary będziesz się martwił później”.
Jeśli musisz wspomnieć o konsekwencjach, proponuję, aby zrobić to po
maksymalnym wykorzystaniu Motywacji Błyskawicznej, najlepiej
w oddzielnej rozmowie, a najwcześniej po etapie 6: Jaki jest następny krok,
jeśli takowy istnieje?
■ Następny krok zależy od ciebie. Znasz już moją opinię na temat tego, co
powinno mieć miejsce. Najbardziej zależy mi na tym, abyś dotarł do
własnych powodów podjęcia działania. Jednak nie jestem jedyną osobą
decydującą w tej sytuacji. Mam też swoich zwierzchników, którzy mogą
mieć własne wizje całej sytuacji.
■ Następny krok to twoja decyzja. Jednak każdy wybór ma swoje
konsekwencje. I moim zadaniem, jako twojego rodzica, jest
uświadomienie ci tego.
■ Rozumiem, że chcesz znaleźć dla siebie najlepsze rozwiązanie.
I przyznaję, że masz do tego prawo. Jeśli rzeczywiście nie będziesz
dzwonił z pracy, by dać mi znać, że nie będzie cię na obiedzie, być może
zdecyduję się na własne plany w porze obiadowej w ciągu tygodnia, tak
abym nie musiała na ciebie ciągle czekać.
Zamiast wymieniać konsekwencje, można wykorzystać proces
Motywacji Błyskawicznej i poprosić rozmówcę o wyobrażenie ich sobie.
Pytanie etapu 4: Wyobraź sobie, że nastąpiła zmiana – jakie byłyby jej
pozytywne skutki? można sformułować w odniesieniu do konsekwencji:
■ Załóżmy, że nic się nie zmieni i będzie coraz więcej zaległych
sprawozdań. Jak myślisz, co się stanie?
■ Wyobraź sobie, że nadal zapominasz o swoich domowych obowiązkach.
Jak myślisz, co ja i tata zrobimy?
■ Jeśli nadal ciągle będziesz się spóźniał i nie wracał na obiad, jak to
według ciebie wpłynie na nasz związek?
Oporna osoba może zareagować w sposób, który obciąży
odpowiedzialnością rozmówcę lub osoby trzecie:
■ Jeśli będę się ciągle spóźniał, Bogdan doniesie na mnie i moja reputacja
na tym ucierpi.
■ Jeśli nie będę się wywiązywał ze swoich obowiązków, myślę, że ty i tata
zawiesicie mi na jakiś czas kieszonkowe.
■ Jeśli nie będę cię powiadamiał o późniejszym powrocie do domu, trudno
będzie z tobą wytrzymać.
Można wówczas odpowiedzieć tak, aby odpowiedzialność „wróciła” na
swoje miejsce.
■ Tak rzeczywiście będzie: przez twoje zachowanie ucierpi twoja reputacja.
■ Tak, ponieważ nie zasłużysz sobie na kieszonkowe, nie będziesz go
otrzymywał.
■ To prawda. Jeśli nie będziesz traktował mnie z szacunkiem,
prawdopodobnie nie będę z tego zadowolona.
Psycholog Bill Miller, twórca rozmowy motywującej, nazwał takie
podejście „wypijaniem piwa, którego się nawarzyło”1. Wzmianka
o konsekwencjach będzie skuteczniejsza, jeśli pozwolimy rozmówcy
samemu o nich pomyśleć, opisać je i ocenić ich wagę.

DZIAŁANIA NIESKUTECZNE
Opisane poniżej postawy nie pomagają w procesie motywowania do podjęcia
działania. Mają efekt wręcz odwrotny.
■ Sarkazm. Stwierdzenia wzmacniające autonomię typu: „To zależy od ciebie”, „To
ty masz zdecydować, czy zadzwonisz”, „To twój wybór” mogą zabrzmieć
sarkastycznie lub lekceważąco. Należy zwrócić szczególną uwagę, aby były
szczere i prawdziwe. Może przebijać przez nie przygnębienie, troska, a nawet
złość, ale nie sarkazm.
■ Manipulacja. Zdania typu: „To od ciebie zależy, czy podejmiesz właściwą decyzję”,
„Wiem, że zrobisz to, co należy” sugerują, że to autor wie, co jest właściwe,
i czeka, aż adresat też to zrozumie. W żadnym razie nie wzmacniają one
autonomii. Im bardziej oporny jest rozmówca, tym mniejszy odniosą skutek.
 ■ Udzielanie rad lub przejmowanie odpowiedzialności w inny sposób. Opór
często oznacza, że dana osoba boi się wzięcia odpowiedzialności i próbuje
przerzucić ją na kogoś innego. Gdy usłyszy, co powinna zrobić, stawi temu opór.
Z jej punktu widzenia – problem rozwiązany! Z perspektywy osoby motywującej –
powrót do początku. Nie wolno się na to złapać. Należy użyć Motywacji
Błyskawicznej, aby odpowiedzialność pozostała w rękach właściwej osoby. (Z tego
samego powodu nie jest korzystne, gdy powiemy rozmówcy, że musi wziąć
odpowiedzialność za swoje działanie).

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA W PRAKTYCE: OSOBY,

KTÓRE NIE CHCĄ SŁUCHAĆ

Przyjrzyjmy się, jak działa Motywacja Błyskawiczna w przypadku osoby,

która nie chce słuchać.
Laura przejęła niedawno zespół sprzedawców w firmie elektronicznej
i wdrożyła nowy system monitorowania sprzedaży, który według niej
bardzo się sprawdzał. Tylko jeden członek zespołu – nazwijmy go
Grzegorzem – uparcie odmawiał zastosowania się do nowej procedury.
Grzegorz uzyskiwał kiedyś wysokie wyniki sprzedaży i miał dobre
notowania w firmie, ale w pewnym momencie, jeszcze zanim Laura
przejęła obowiązki, jego wydajność zaczęła spadać. Gdy Laura została
szefową, stał się jeszcze bardziej krnąbrny. „Mogę się zgodzić na to, że
pomimo wcześniejszych sukcesów teraz nie ma takich wyników –
powiedziała mi Laura. – Ale on nie wykonuje nawet swoich obowiązków
i nie trzyma się procedur, co – jestem pewna – pomogłoby mu. Naprawdę
uważam, że mógłby być dobrym sprzedawcą, gdyby trzymał się programu.
Rozmawiałam z nim już co najmniej cztery razy! Nie chciałabym go
zwalniać – właśnie urodziło mu się trzecie dziecko, a ponadto musiałby
dostać dużą odprawę, więc dla firmy byłoby to kosztowne. Ale co mogę
zrobić?”
Rozmawialiśmy o różnych rozwiązaniach i poprosiłem Laurę
o przesłanie mi informacji o tym, jak sobie radzi. Poniższy opis procesu
powstał na podstawie przesłanego mi materiału.

Grzegorz: Dobrze mi idzie ze sprzedażą, nie muszę trzymać się nowej

procedury.
 Laura: No cóż, w ostatecznym rozrachunku to od ciebie zależy, czy
będziesz używał nowego systemu. Wszyscy chcieliby, aby tak było, ale
właściwie nie musisz tego robić. Zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami
Laura wzmacniała autonomię Grzegorza. Wiedziała, że musi włożyć w to
nieco więcej wysiłku, ze względu na wcześniejsze rozmowy, w których
próbowała nakłonić go do postępowania według jej woli.
Grzegorz: To znaczy, że nie mogę się wymigać od stosowania tej
procedury? Czy słyszysz iskierkę motywacji w tym stwierdzeniu? Grzegorz
nie twierdzi, że tego nie zrobi. Przyznaje, że powinien używać nowego
systemu, i próbuje się z tego wywinąć. Zadając pytanie, ujawnia, że jest
świadomy faktu, iż jego odmowa może mieć pewne konsekwencje.
Laura: Nie. Rzeczywiście, w końcu może z tego wyniknąć coś
nieprzyjemnego, ale to ciągle od ciebie zależy, czy potencjalne
konsekwencje będą miały takie znaczenie, że zaakceptujesz nowe
procedury. Ponieważ Grzegorz sam wywołał rozmowę o potencjalnych
konsekwencjach swojego zachowania, Laura jest z nim szczera, ale
równocześnie podkreśla jego autonomię. Wydajesz się zmartwiony tym, że
nieużywanie systemu może mieć jakieś negatywne konsekwencje. Czym
konkretnie się martwisz? Zamiast go pouczać lub zastraszać, Laura prosi
o wyobrażenie sobie możliwych skutków.
Grzegorz: Ehm… Nie wiem. Prawdę mówiąc, po raz pierwszy
zastanawiam się nad tym. Co się może wydarzyć? Jestem już tak blisko
otrzymania podwyżki. Nie chciałbym, żeby moje zachowanie miało na to
jakiś wpływ. Gdy Laura zadaje pytania i pozwala Grzegorzowi wyrazić
jego obawy, on sam zaczyna myśleć o tym, co może się wydarzyć – bez
stosowania uników i stawiania oporu.
Laura: No cóż, Grzegorzu, pozwól, że zapytam, zakładając, iż
ostatecznie to twoja decyzja: co byś zrobił, gdybyś chciał zastosować się do
procedury? Wiem, że powiedziałeś, iż nie musisz tego robić, ale gdybyś tak
wybrał, dlaczego mógłbyś zechcieć ją zastosować? Laura wzmacnia
autonomię i przechodzi do etapu 1: Dlaczego mógłbyś dokonać zmiany?
Grzegorz: Już powiedziałem, że nie podporządkuję się systemowi.
Laura: W porządku, nie pytam, czy to zrobisz czy nie. Wiem, że nie
podoba ci się ta procedura. Chciałabym tylko usłyszeć jedno: gdybyś ją
zastosował, dlaczego mógłbyś chcieć to zrobić? Ciekawa jestem twojej
odpowiedzi, to jedynie hipotetyczne rozważanie. Przedstawienie sytuacji
jako hipotetycznej, podkreślenie prawa Grzegorza do wyrażania swojej
opinii i prośba o jego przemyślenia, a nie przekonywanie go do systemu są
tutaj kluczowe. Ponieważ Grzegorz był do tej pory oporny, Laura musi
włożyć dużo więcej wysiłku w podkreślanie jego autonomii, koncentrując
się na jego wyborach i jego opiniach.
Grzegorz: To proste. Gdybym miał zastosować system, zrobiłbym to po
to, aby wszyscy, łącznie z tobą, przestali mi deptać po piętach, i aby nic nie
przeszkodziło mi w otrzymaniu podwyżki. Grzegorz, przynajmniej
teoretycznie, rozważa zmianę. Pomimo zawziętego uporu podaje nawet dwa
powody ewentualnej zmiany.
Laura: Wygląda na to, że istnieją dwie potencjalne korzyści. Ale
powiedz mi jeszcze, co to znaczy, że „wszyscy depczą ci po piętach”? To
nieprzyjemne doświadczenie. Laura wyraża empatię, co pozwala
Grzegorzowi poczuć się wysłuchanym. Zadaje też otwarte pytanie, co może
pomóc zmusić go do myślenia.
Grzegorz: To naprawdę okropne. Jakby nikt już nie pamiętał, że kilka lat
temu byłem najlepszym sprzedawcą. Teraz mówią tylko: „A Grzegorz
znowu swoje – na przekór wszelkim zasadom”. Chciałbym, żeby to się już
skończyło. Wtedy lepiej czułbym się w pracy. To była całkowita nowość dla
Laury. Nie miała pojęcia, że Grzegorza tak bardzo obchodziły opinie
innych. Zobaczyła też, jak wielką wartością dla niego jest to, że kiedyś był
najlepszy. Laura: Widzę, że to naprawdę ci przeszkadza. Rozumiem teraz,
dlaczego chcesz, żeby to się skończyło. Biorąc pod uwagę cały ten
kontekst, dlaczego mógłbyś zechcieć jeszcze raz rozważyć stosowanie
przynajmniej części procedury? Ponieważ Grzegorz jest bardzo oporny,
Laura ciągle powraca do pytania pierwszego: Dlaczego mógłbyś chcieć
zmiany? Równocześnie okazuje empatię wobec jego problemów i nadal
odzwierciedla każdą potencjalną iskierkę motywacji. Ponieważ teraz
naprawdę rozmawiają – Grzegorze dzieli się swoimi opiniami i uczuciami –
Laura czuje po raz pierwszy, że będą mogli się porozumieć, a nie tylko
walczyć.
Grzegorz: Bo myślę, że niektóre jej części są w jakiś sposób
wartościowe. Teraz Grzegorz koncentruje się mniej na rzeczach
zewnętrznych – na tym, jak Laura i inni będą go traktować – a bardziej na
potencjalnej wartości samej zmiany zachowania. To bardzo dobry znak.
Może pozwolić sobie na takie ustępstwo, gdyż Laura nie nakłania go do
swojego sposobu myślenia, dzięki czemu pozostawia mu przestrzeń na
docenienie przynajmniej niektórych aspektów nowego systemu.
Laura: Zatem, Grzegorzu, określ na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza
całkowitą niegotowość, a 10 – całkowitą gotowość, w jakim stopniu jesteś
gotowy, aby zacząć stosować nową procedurę. Etap 2: W jakim stopniu
jesteś gotowy na zmianę – oceń na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza
całkowitą niegotowość, a 10 całkowitą gotowość.
Grzegorz: Co to za podchwytliwe pytanie? Grzegorz opiera się nowemu
podejściu, ale nie odmawia udzielenia odpowiedzi na pytanie.
Laura: Chcę tylko wiedzieć, w jakim miejscu jesteś. Gdybyś miał ocenić
siebie, jaką liczbę byś wybrał? Z osobami opornymi trzeba czasami wiele
razy powtarzać dane pytanie. Dobrze jest też formułować je tak, aby
maksymalnie podkreślać autonomię: Gdybyś miał się ocenić, jaką liczbę byś
wybrał?
Grzegorz: Powiedziałbym, że 3, ale kto wie – to się może jutro zmienić.
Zauważ, jak Grzegorz strzeże swojej autonomii, nie zobowiązując się do
niczego. Laura musi to dostrzec i zareagować dalszym wzmacnianiem
autonomii.
Laura: W porządku. Dziękuję. Czy mogę ci zadać jeszcze jedno
pytanie? Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby? Dziękując, Laura
przyznaje, że Grzegorz nie musiał odpowiadać na jej poprzednie pytanie,
a następnie prosi o pozwolenie na kontynuowanie.
Grzegorz: No, teraz to już naprawdę nie rozumiem. Chcesz, żebym był
mniej zmotywowany? Jak widać, osoba oporna często kontestuje każde
pytanie, niekiedy po kilka razy. Potrzeba dużo cierpliwości i wytrwałości,
aby powtarzać pytania i ciągle odzwierciedlać każdą najmniejszą iskierkę
motywacji. Zauważ, że Grzegorz przynajmniej myśli w kategoriach potrzeb
Laury, a nie tylko opiera się jej zaleceniom. Laura dostrzeże to
i odzwierciedli.
Laura: Grzegorzu, tak się cieszę, że zauważasz to, czego ja chcę, ale
w tym momencie bardziej interesuje mnie to, czego ty chcesz. Oceniłeś
swoją gotowość podporządkowania się procedurze na 3 – i wzbudziło to
moją ciekawość. Mogłeś wybrać 2 lub 1, a nie zrobiłeś tego. Dlaczego więc
3, a nie mniejsza liczba? Jak większość osób, Grzegorz jest zdziwiony tym
pytaniem i zastanawia się, dlaczego Laura tak dużo mówi o jego
potrzebach. Przywykł już do tego, że wcześniej mówiła tylko o swoich.
 Grzegorz: Naprawdę chcę tej podwyżki. Grzegorz nadal definiuje swoje
powody, dla których chciałby stosować nową procedurę, choć wcześniej
ustalił, że nie chce tego robić. Gdyby Laura spytała go teraz: „Czy
zastosujesz nowy system?”, powiedziałby: „Nie!”. Ale takie pytanie nie
pada. Pytanie brzmi: „Dlaczego zastosowałbyś go, gdybyś to zrobił?”.
Grzegorz ma więc przestrzeń do rozważenia czegoś, do czego do tej pory
był nastawiony negatywnie.
Laura: No dobrze. Mógłbyś wdrożyć tę procedurę, gdybyś uznał, że
pomoże ci to otrzymać upragnioną podwyżkę. Laura odzwierciedla
motywację Grzegorza w najbardziej pozytywny sposób, mówiąc o tym,
czego on sam chce i dlaczego, nie wykraczając poza jego słowa. A teraz
wyobraź sobie, że zastosowałeś nową procedurę i dostałeś podwyżkę.
Laura łączy pożądane nowe zachowanie z upragnionym rezultatem
Grzegorza – powiązanie, którego on sam już wcześniej dokonał. Nie
próbuje go przekupić pozytywnymi konsekwencjami ani zastraszyć
negatywnymi – wzmacnia jedynie to, co sam wcześniej powiedział.
Dlaczego ta podwyżka byłaby dla ciebie korzystna? Etap 4: Wyobraź sobie,
że zaszła zmiana – jakie byłyby jej pozytywne skutki?
Grzegorz: [po dłuższej przerwie na zastanowienie] Chcę kupić córce
pianino. Marzy o tym od kilku lat. Po raz pierwszy Grzegorz mówi o swoich
potrzebach w sposób osobisty i szczery. Tak jak to było z moim ojcem, takie
głębokie wyznania często poprzedzone są długą ciszą. I tak samo jak ja
z ojcem, Laura musiała bardzo się postarać, aby nie przerwać tej ciszy i nie
pomóc Grzegorzowi wypełnić jej słowami. Została nagrodzona jego
osobistym wyznaniem.
Laura: Zatem zastosowanie nowego systemu zwiększyłoby szanse
kupienia córce pianina. Laura znów odzwierciedla motywację Grzegorza.
Dobrze jest pamiętać, że ludzie zmieniają się, gdy usłyszą od samych siebie,
dlaczego chcą zmiany. Zauważ, że Laura pamięta, by połączyć motywy
wewnętrzne Grzegorza z pożądanym zachowaniem.
Grzegorz: Chyba masz rację. Nigdy nie myślałem o tym w ten sposób.
Zapytanie Grzegorza o ewentualne powody zmiany zachowania pozwoliło
mu zobaczyć nowe powiązanie pomiędzy tym, czego on chce, a tym, czego
się od niego wymaga.
Laura: Mógłbyś wykorzystać podwyżkę, aby kupić córce pianino.
Znowu, Laura odzwierciedla motywy wewnętrzne Grzegorza, łącząc
pożądane zachowanie z upragnionym rezultatem. Zauważ, jak wiele
potrzeba odzwierciedleń w przypadku osoby, która na początku procesu
twierdzi, że nie chce zmiany. W takim razie, powiedz mi proszę, dlaczego
tak ważne jest dla ciebie, aby kupić córce to pianino? To jest wersja „pięć
razy dlaczego”. Być może Laura nie zada aż pięciu pytań, ale jest gotowa
podrążyć nieco głębiej, by pomóc Grzegorzowi dotrzeć do najbardziej
osobistych powodów, jakie może znaleźć, by chcieć dokonać zmiany.
Grzegorz: Bo ja nigdy nie miałem pianina i zawsze sobie obiecywałem,
że będę wspierał zainteresowania moich dzieci, zwłaszcza artystyczne.
Odpowiedzi Grzegorza stają się coraz bardziej osobiste. Kontaktując się
z własnymi motywami wewnętrznymi, zaczyna być bardziej zaangażowany
w zmianę, o którą prosi Laura. Odkrywa w sobie motywację, by dokonać tej
zmiany.
Laura: Zatem stosowanie nowej procedury, choć nie podoba ci się ona
w całości, pozwoliłoby ci na coś, co obiecałeś sobie już dawno temu –
naprawić krzywdę z dzieciństwa. Kolejna refleksja łącząca nowe
zachowanie z upragnionym rezultatem.
Grzegorz: Tak, myślę, że to byłoby dobre. Naprawdę chciałbym to dla
niej zrobić. Laura wyczuwa, że to jest ostateczna granica, do jakiej mogła
posunąć się ich rozmowa, gdyż Grzegorz wydawał się bardzo zamyślony
i skupiony na nowej idei.
Laura: W takim razie jaki jest następny krok – jeśli takowy istnieje?
Zauważ, jak to pytanie etapu 6 utrzymuje w centrum procesu życzenia
Grzegorza, nie narzucając mu niczego z zewnątrz.
Grzegorz: Może spróbowałbym zastosować nowy system przez tydzień
i zobaczyć, jak to będzie. Może pewne jego elementy będą mi odpowiadać.
Gdyby Grzegorz nie zaproponował tego sam, Laura mogłaby zasugerować
wyobrażenie sobie najmniejszej możliwej zmiany – tak jak ja poprosiłem
ojca o hipotetyczne rozważenie zrezygnowania z dwóch papierosów
tygodniowo. Laura mogła zaproponować wypróbowanie jednego elementu
nowego systemu przez tydzień, a nawet dzień. W tym momencie jej celem
nie jest doprowadzenie do całkowitej subordynacji, ale rozpoczęcie procesu
zmiany. Musi zaufać, że proces ten sam nabierze rozpędu. Jeśli nie, zawsze
może powtórnie zastosować Motywację Błyskawiczną lub odwołując się do
negatywnych konsekwencji, zwolnić Grzegorza. W taki sposób próbowała
go przynajmniej motywować.
 Laura: Grzegorzu, to byłoby wspaniale! Czy zechciałbyś spotkać się ze
mną raz jeszcze za tydzień i porozmawiać o tym, jak ci idzie?
Grzegorz: Tak, oczywiście, niech będzie. Ty chyba uwielbiasz te małe
zebranka, co? Tak jak mój ojciec, Grzegorz podkreśla swoją autonomię,
będąc wobec Laury trochę nieuprzejmy. Jednak ważne jest, że sam
zaproponował wypróbowanie nowego systemu i zgodził się na ponowne
spotkanie. Gdyby powiedział: „Nie widzę takiej potrzeby”, Laura mogłaby
odpowiedzieć na przykład: „No cóż, byłabym wdzięczna, gdybyś to
przemyślał, a do pomysłu ponownego spotkania wrócimy w późniejszym
terminie”. Chcąc jeszcze bardziej zaznaczyć swoją autonomię, Grzegorz
mógłby teraz zacząć stosować system w takim zakresie, że nie byłoby
potrzeby ponownego spotkania. Być może jednak trzeba będzie zacząć
proces od początku, sugerując jego wdrażanie w przeciągu dłuższego
okresu. Niezależnie od tego, co się wydarzy, Laurze udało się w ostatniej
rozmowie dotrzeć dalej niż kiedykolwiek przedtem.

WSKAZÓWKI DO PRACY Z OSOBAMI OPORNYMI

1. Skup się na motywacji, a nie na rezultatach. Moim celem nie było
przekonanie ojca, żeby zrezygnował z marnych dwóch papierosów tygodniowo
czy kaszlał „tylko” 15 minut codziennie rano – ja chciałem, by mój ojciec rzucił
palenie całkowicie i dbał o swoje zdrowie. Laura nie chciała, aby Grzegorz
dokonał kilku wymuszonych decyzji, a potem został zwolniony – ona chciała, by
zastosował system, w który wierzyła, i poprawił wyniki sprzedaży. Kuszące są
rezultaty typu „wszystko albo nic”, jednak nie tak zachodzą zmiany. Należy
wybrać najmniejszą możliwą do wyobrażenia zmianę i ufać, że pierwszy mały
krok doprowadzi do kolejnych.
2. Bądź otwarty na niespodzianki. Kiedy uczestnicy moich szkoleń opowiadają
o swoich najoporniejszych kolegach, podwładnych czy klientach, często twierdzą:
„Taki facet jak on nigdy się nie zmieni”. I niejednokrotnie dodają: „I nigdy nie
podda się tym pytaniom!”. Najczęściej odpowiadam tak: „Swoją obecną percepcję
opierasz na wcześniejszych rozmowach. Poznaliście swoje wzajemne skrypty,
i tak, rzeczywiście, one nie są skuteczne. Jednak to podejście jest czymś nowym.
Twój rozmówca nigdy nie słyszał, jak mówisz do niego w ten sposób, a ty nie
wiesz, jak on odpowie, gdy zaczniecie rozmawiać inaczej”.
3. Sprawdź od czasu do czasu swoje motywy działania. Czy bardziej zależy ci na
wygraniu w próbie sił, czy zmotywowaniu podwładnego? Czy chodzi ci
o udowodnienie, że masz rację, czy zainspirowanie zniechęconego kolegi? Czy
w relacji z potencjalnym klientem lub partnerem w interesach bardziej cieszy cię
niepozwolenie, aby cokolwiek uszło mu płazem, czy też stworzenie sytuacji
wygranej dla obu stron? Jeżeli twoim celem jest to pierwsze, nie osiągniesz zbyt
 wiele za pomocą Motywacji Błyskawicznej, gdyż służy ona czemuś innemu. Osoby
oporne prowokują próbę sił – zrób więc wszystko, co w twojej mocy, abyś miał
jasność co do własnych celów oraz pozostał im wierny.

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA W PRAKTYCE: OSOBY,

KTÓRE TWIERDZĄ, ŻE SĄ ZDEMOTYWOWANE

Być może zastanawiasz się w tym momencie, co zrobić, jeśli – pomimo

twoich wysiłków – w odpowiedzi na pytanie drugie procesu Motywacji
Błyskawicznej: W jakim stopniu jesteś gotowy na dokonanie zmiany –
zaznacz na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza całkowitą niegotowość, a 10 –
całkowitą gotowość otrzymasz odpowiedź „1”.
Oto scenariusz rozmowy stworzony na podstawie e-maila, jaki
otrzymałem od jednego z uczestników mojego szkolenia, kierownika
sprzedaży w firmie farmaceutycznej, który próbował zmotywować Leona
do podporządkowania się nowemu systemowi sprzedaży.

Andre: W takim razie, Leonie, w jakim stopniu jesteś gotowy do

wprowadzenia procedury, którą opracowaliśmy?
Leon: Szczerze? „1”. Mogę sprzedawać swoim sposobem. Nie
rozumiem, dlaczego po prostu nie pozwolicie mi tego zrobić po mojemu.
Tak jak to robiłem przez ostatnich piętnaście lat. Moje wyniki może nie są
najwyższe, ale też dalekie od najgorszych.
Andre: W jakim stopniu byłbyś gotowy, by porozmawiać dziś ze mną
i określić, jaką część nowego systemu byłbyś w stanie zaadaptować do
swoich procedur? Znów oceń to na skali od 1 do 10. Jeśli odpowiedź brzmi
„1”, należy najpierw zmienić skalę zmiany i poprosić o mniejszy krok
pierwszy.
Leon: Andre, moja odpowiedź nadal brzmi „1”. Naprawdę nie widzę
sensu rozmawiania o tym. Nawet gdybyśmy poświęcili temu cały dzień, nie
przekonałbyś mnie nigdy w życiu.
Andre: No dobrze, słyszę, co mówisz. A co musiałoby się stać, aby ta
jedynka zamieniła się w dwójkę? Znów nie chodzi nam o dużą zmianę.
Pytamy o najmniejszą wyobrażalną zmianę – od całkowitego braku
motywacji do najmniejszej iskierki.
 Leon: Proszę?
Andre: Co by sprawiło, że byłbyś choć odrobinkę gotowy do
porozmawiania o wprowadzeniu jakiejś części nowej procedury do tej,
którą już stosujesz? Zawsze bądź gotowy do ponownego sparafrazowania
któregokolwiek z pytań Motywacji Błyskawicznej.
Leon: No cóż… myślę, że poczucie, iż naprawdę szanujesz moją
dezaprobatę dla niektórych procedur. Leon mówi Andre, czego potrzebuje –
to dobry znak.
Andre: W ostatnich kilku latach miałeś wiele dobrych pomysłów
dotyczących naszego zespołu i zawsze chętnie słucham twoich trafnych
uwag. Uszanuję więc twoje przemyślenia i życzenia dotyczące tego, co
zaakceptujesz w tym momencie. Andre jest w stanie dać Leoowi to, czego
ten potrzebuje, ale w pewnych granicach – „w tym momencie”. Dzięki temu
otwiera sobie możliwość ewentualnego powrotu do tej kwestii
w późniejszym terminie.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: ZNAJDOWANIE ISKIERKI MOTYWACJI

Ważną częścią motywowania osób opornych jest umiejętność znajdowania

małych iskierek motywacji w pozornej odmowie dokonania zmiany.
Sprawdź, czy potrafisz znaleźć motywację w poniższych przykładach
stawiania oporu.
1. Nie wybieram się na to szkolenie.
2. Nie zamierzam wdrożyć żadnej nowej procedury.
3. Nie mogę zatrudnić asystentki, dopóki nie będę więcej zarabiał.
4. Ćwiczyłbym, ale pomiędzy pracą, dziećmi i problemami zdrowotnymi
mojej mamy naprawdę nie mam czasu.
5. Nie potrzebuję żadnej pomocy – mogę to zrobić sam.
6. Nie mam zamiaru oddawać sprawozdań, dopóki wszyscy w biurze nie
zaczną tego robić.
7. Chciałbym przestać palić, ale próbowałem już więcej razy niż zdołam
policzyć – po prostu nie potrafię.
8. Naprawdę nie mogę sobie pozwolić na to, aby płacić ci teraz za
nadgodziny.
9. Jestem już i tak przeciążony – nie mam czasu na jeszcze jeden projekt.
10. Próbuję przychodzić punktualnie, ale czasami coś po prostu staje na
drodze.

Możliwe reakcje
1. Nie wybieram się na to szkolenie.
Rozumiem, że nie wybrałbyś się na to szkolenie. Ale dlaczego mógłbyś
iść na jakieś inne?
2. Nie zamierzam wdrożyć żadnej nowej procedury.
Wygląda na to, że ważne jest dla ciebie podzielenie się ze mną swoimi
odczuciami. Dlaczego ważne jest dla ciebie, abym zrozumiał, jak się
czujesz?
3. Nie mogę zatrudnić asystentki, dopóki nie będę więcej zarabiał.
Gdybyś miał potrzebne pieniądze, dlaczego mógłbyś chcieć zatrudnić
asystentkę?
4. Ćwiczyłbym, ale pomiędzy pracą, dziećmi a problemami
zdrowotnymi mojej mamy naprawdę nie mam czasu.
Gdybyś miał ten czas, dlaczego mógłbyś chcieć zacząć ćwiczyć?
5. Nie potrzebuję żadnej pomocy – mogę to zrobić sam.
Dlaczego jest to coś, co chciałbyś zrobić – czy z pomocą, czy bez?
6. Nie mam zamiaru oddawać sprawozdań, dopóki wszyscy w biurze
nie zaczną tego robić.
Gdyby wszyscy w biurze składali raporty, dlaczego ty też chciałbyś to
robić?
7. Chciałbym przestać palić, ale próbowałem już więcej razy niż
zdołam zapamiętać – po prostu nie potrafię.
Przypuśćmy, że rzucenie palenia byłoby proste i miałbyś pewność, że
możesz to zrobić. Dlaczego wówczas chciałbyś to zrobić?
8. Naprawdę nie mogę sobie pozwolić na to, aby płacić ci teraz za
nadgodziny.
 Gdyby pieniądze nie były przeszkodą, dlaczego chciałbyś płacić mi za
nadgodziny?
9. Jestem już i tak przeciążony – nie mam czasu na jeszcze jeden
projekt.
Gdybyś miał tyle czasu, ile potrzeba, dlaczego mógłbyś chcieć wziąć na
siebie ten projekt?
10. Próbuję przychodzić punktualnie, ale czasami coś po prostu staje
na drodze.
Gdybyś miał całkowitą kontrolę nad wszystkimi czynnikami, dlaczego
mógłbyś chcieć przychodzić punktualnie?

Oporne osoby mogą być dla nas ogromnym wyzwaniem. Jednak z tego
właśnie powodu dotarcie do nich może przynieść większą satysfakcję niż
inne łatwiejsze rozmowy. Proces Motywacji Błyskawicznej może nie tylko
zmienić sytuację, której dotyczy rozmowa – może wręcz przywrócić ci
wiarę w to, że ludzie mogą się zmieniać.
 Rozdział 7

WYWIERANIE WPŁYWU NA OSOBY

NIEZNAJOME

Lois był kuratorem sądowym, którego poznałem na jednym z moich

szkoleń. Pracownicy sądownictwa karnego często mają mniej niż piętnaście
minut na kontakt ze swoim podopiecznym, więc jeśli chcą wywrzeć wpływ
skutecznie, muszą działać szybko. Początkowo nastawiony sceptycznie,
pod koniec szkolenia Lois był już przekonany, że Motywacja Błyskawiczna
rzeczywiście działa. Zastosował ją więc od razu w rozmowie telefonicznej
z pracownicą działu obsługi klienta linii lotniczych. Próbował ją przekonać,
aby w zamian za dużą liczbę przebytych przez niego danymi liniami mil
mógł otrzymać zniżkę na bilety dla swoich dwóch synów lecących na
Florydę.
Pracownica infolinii już miała przełączyć go do innego działu. Lois
wiedział, że nie ma dużo czasu.

Lois: Proszę pani, proszę zaczekać…

Konsultantka: Ale panie Ortiz, myślę, że jeśli przełączę pana…
Lois: Proszę pani, może mnie przełączyć, jeśli chce – choć wolałbym nie
– ale zanim pani to zrobi, czy mogę zadać pani jedno pytanie? Lois
rozumie, że jeżeli proces ma zadziałać, musi wzmocnić autonomię kobiety.
Jest to tym bardziej ważne, że skoro pracuje ona w dziale obsługi klienta,
przywykła prawdopodobnie do zastraszania i krzyków. Prosi ją więc
o pozwolenie na prowadzenie rozmowy.
Konsultantka: Oczywiście. Jakie?
Lois: Powiedziała pani, że chce mi pomóc. Dlaczego? Etap 1: Dlaczego
mógłbyś chcieć dokonać zmiany?
 Konsultantka: Panie Ortiz, mam tu naprawdę związane ręce…
Lois: Proszę jednak odpowiedzieć. Gdyby miała mi pani pomóc dostać te
bilety w zamian za przebyte mile, co by pani na tym zyskała? Gdy mamy do
czynienia z osobami nieznanymi, bardzo istotna jest wytrwałość. Osoby te
nie mają osobistej motywacji, aby wdawać się z nami w rozmowę i proces
Motywacji Błyskawicznej, więc często trzeba zadawać wielokrotnie te same
pytania, nieco je parafrazując.
Konsultantka: Proszę, niech pan pozwoli mi przełączyć rozmowę.
Lois: Jeśli musi to pani zrobić, zrozumiem, ale naprawdę byłbym
wdzięczny, gdyby odpowiedziała pani najpierw na moje pytanie… Ta część
rozmowy trwała około minuty. Kobieta próbowała przełączać Loisa do
innego działu, a Lois starał się przekonać ją – zawsze uprzejmie i ciągle
podkreślając, że nie musi tego robić – aby odpowiedziała na jego pytanie.
I nagle jej ton się zmienił.
Konsultantka: Panie Ortiz, nie wiem, co powiedzieć… Zaczęłam tu
pracować, aby pomagać ludziom, sprawia mi to radość… Tak, lubię
rozwiązywać problemy i patrzeć, czy potrafię pomóc… Moje działanie
zawsze do tego się sprowadzało… Dlatego właśnie chcę panu pomóc
dostać te bilety. Teraz konsultantka podała istotny i osobisty powód, dla
którego chce pomóc Loisowi. Zauważ, że kiedy stosujemy Motywację
Błyskawiczną z osobami nieznanymi – lub w każdej innej sytuacji, kiedy
czas rozmowy może być krótszy niż potrzebujemy – często skupiamy się
tylko na etapie 1: Dlaczego mógłbyś chcieć dokonać zmiany?
Lois: Naprawdę doceniam tę odpowiedź. Wygląda na to, że naprawdę
jest pani zaangażowana w swoją pracę i że pomaganie klientom ma dla pani
duże znaczenie. Kiedy Lois usłyszał motywację w wypowiedzi konsultantki,
mógł ją odzwierciedlić.
Konsultantka [niemal z zażenowaniem]: Tak, panie Ortiz, to ma dla
mnie duże znaczenie i traktuję swoją pracę poważnie. Jest to dla mnie
ważne. Ponieważ Lois usłyszał motywację i odzwierciedlił ją, konsultantka
z jeszcze większym zaangażowaniem mówi o tym, czego chce: pomagać
ludziom.
Lois: W takim razie, na skali od 1 do 10 – jak ważne? Kiedy konsultantk
odpowiedziała na pytanie pierwsze, Lois może przejść do odrobinę
zmodyfikowanej wersji etapu 2: W jakim stopniu jesteś gotowy na zmianę –
określ na skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza całkowitą niegotowość, a 10 –
całkowitą gotowość.
Konsultantka: Może najważniejsze. Może jest to powód, dla którego
w ogóle wykonuję tę pracę. Ponieważ Lois ma do czynienia z osobą
nieznaną sobie, nie nalega, aby podała konkretną liczbę, choć mógłby tak
zrobić. Zamiast tego przechodzi do Etapu 3: Dlaczego nie wybrałaś
mniejszej liczby?
Lois: Dlaczego? Jak widzieliśmy, to pytanie ma największą siłę
oddziaływania w Motywacji Błyskawicznej. Kiedy masz jakiekolwiek
wątpliwości, po prostu je zadaj.
Konsultantka: Ponieważ jestem tu, aby wytrwale pracować. I zależy mi
na innych, naprawdę.
Lois: W takim razie jeszcze jedno pytanie. Lois w ten sposób nadal prosi
o pozwolenie na kontynuowanie rozmowy. Jest to szczególnie ważne
w kontakcie z nieznanymi osobami. Pracownicy działu obsługi klienta,
kelnerzy i inni wykonujący jakiekolwiek usługi mają niejednokrotnie do
czynienia z petentami, którzy zakładają, że ludzie z obsługi muszą z nimi
rozmawiać oraz wykonywać ich polecenia. To ogranicza autonomię i wręcz
gwarantuje opór.
Konsultantka [tym razem zachęcająco]: Proszę bardzo. Pytanie
o pozwolenie sprawiło, że kobieta poczuła się uszanowana i doceniona.
Kiedy wzbudzamy w ludziach takie uczucia, często stają się bardziej hojni
i pomocni.
Lois: Gdyby pomogła mi pani dostać te dwa bilety dla moich synów
dzisiaj – dlaczego byłoby to dobre dla pani? Lois przeskoczył do Etapu 5:
Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne?
Konsultantka: To oczywiste, że nie otrzymując tych biletów, byłby pan
pokrzywdzony. Zasługuje pan na nie, a pana synowie na to, aby polecieć na
Florydę, tak jak zaplanowaliście. Chcę zdobyć dla pana te bilety… Zauważ,
że konsultantka, choć nie odpowiada bezpośrednio na pytanie Loisa,
wyraża swoją intencję, aby mu pomóc. Wyobraźmy sobie tylko, jak
defensywnie mogłaby zareagować, gdyby Lois zaczął rozmowę od takiego
stwierdzenia: „Jestem w tej sytuacji pokrzywdzony. Zasługuję na te
bilety!”. Natomiast koncentrując się na tym, czego chce kobieta i na tym, co
byłoby dobre dla niej, Lois dotarł do jej szczerego pragnienia pomocy.
 Lois: W takim razie jaki mógłby być następny krok? Lois właściwie
ocenia szczerą odpowiedź konsultantki jako zgodę na podjęcie działania.
Przeszedł do etapu 6: Jaki jest następny krok – jeśli takowy istnieje? I znów,
pozostawiając decyzję kobiecie i niczego jej nie nakazując, Lois daje jej
przestrzeń do przejęcia sytuacji w swoje ręce oraz posłuchania swojego
pragnienia niesienia pomocy.

Zanim się zorientował, Lois usłyszał w słuchawce sygnał oczekiwania.

Z początku pomyślał, że wszystko stracone, ale po chwili odezwał się głos
przełożonej konsultantek: „Nie wiem, co pan zrobił, ale rozmawiałam
z moją konsultantką i chcę panu przekazać, że może pan rezerwować bilety
po obniżonej cenie dzięki punktom za przebyte naszymi liniami mile. Czy
to panu odpowiada?”.
Lois podziękował pani kierownik i nie zapomniał wychwalić swojej
rozmówczyni pod niebiosa.

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA Z NIEZNAJOMYMI

Motywacja Błyskawiczna jest skuteczna praktycznie ze wszystkimi, nawet

nieznajomymi. Razem z uczestnikami moich szkoleń wypróbowaliśmy ją
na urzędnikach, kolegach z pracy, sąsiadach oraz pracownikach obsługi.
Mam pacjentkę, która dzięki niej uzyskała dodatkowe sesje terapeutyczne
z funduszy przeznaczonych w jej firmie na opiekę zdrowotną pracowników.
Inni piszą do mnie o tym, jak przekonali kierownika sklepu, aby przyjął
zwrot towaru po terminie, wynegocjowali dobre ceny u dealerów
samochodowych, pomogli rozwiązać konflikty dotyczące przydziału miejsc
siedzących w samolocie, pociągu czy na stadionie, poradzili sobie
z krzykaczami podczas dużych zebrań firmowych czy przedstawień,
łagodzili zaognione dyskusje panelowe na konferencjach, dostawali niższą
wycenę prac remontowych, uspakajali protestujących przeciwko pewnym
działaniom firm farmaceutycznych, uciszali bójki podczas meczów piłki
nożnej. To zadziwiające, na jak wiele różnych sposobów można używać
Motywacji Błyskawicznej!
Oczywiście, prawdopodobnie trzeba będzie kreatywnie adaptować
technikę do różnych okoliczności. W tym rozdziale nauczymy się, jak
docierać do innych w sytuacjach, w których do tej pory krzyczeliśmy
z frustracji. Zobaczymy, jak można rozwiązać problemy szybko i ku
obopólnemu zadowoleniu.

ZACHOWANIE A NASTAWIENIE
Gdy stosujemy Motywację Błyskawiczną, dobrze jest zawsze koncentrować się na
konkretnym pozytywnym zachowaniu, ale jest to szczególnie ważne, gdy próbujemy
dotrzeć do osób nieznanych, z którymi mamy jednorazowy kontakt. Nie możesz
oczekiwać, że kelner zmieni swoje nastawienie do tego, co robi w ogóle, ale może
będziesz w stanie wpłynąć na niego tak, aby przyniósł ci specjalność dnia z niską
zawartością tłuszczu. Trudno jest wymagać, by pracownik linii lotniczych przyznał, iż
polityka firmy jest niesprawiedliwa, ale możesz przekonać go, tak jak zrobił to Luis,
aby uznał punkty przysługujące ci za przebyte mile i sprzedał bilety taniej. Ucz się
myśleć o tym, czego chcesz w kategoriach zachowania, a nie ogólnych celów,
a wówczas dużo łatwiej będzie ci docierać do nieznajomych.

PRZYGOTOWANIE DO WYWIERANIA WPŁYWU NA

NIEZNAJOMYCH

Odpowiednie nastawienie osoby stosującej Motywację Błyskawiczną jest

ważne w każdej sytuacji, ale szczególnie wówczas, gdy mamy do czynienia
z osobami nieznanymi. Przygotowując się na takie spotkanie, dobrze jest
pamiętać o następujących rzeczach:
1. Nikt nie spodziewa się, że zastosujesz tę metodę. Pracownicy działu
obsługi klienta, zarówno w kontakcie telefonicznym, jak i osobistym, są
przyzwyczajeni do nieeleganckiego traktowania. Nie oczekują szacunku
dla swojej autonomii – nie spodziewają się nawet zwykłej uprzejmości.
W rezultacie są często defensywni, czasami krytyczni, niecierpliwi czy
niegrzeczni. Często muszą mówić zgodnie z wyuczonym schematem,
a monitorowanie ich pracy ma dać gwarancję, że tak się rzeczywiście
dzieje. Autentyczny kontakt z nimi – czyli takie wzmocnienie autonomii,
które zostanie usłyszane, oraz zadanie pytań, na które zostaną udzielone
odpowiedzi – będzie wymagał cierpliwości i konsekwencji, jak to było
w przypadku Loisa. Należy być przygotowanym na co najmniej
kilkakrotne powtórzenie pytania pierwszego (dalej podaję różne sposoby
 formułowania tego pytania). Utrata cierpliwości, poczucie krzywdy czy
domaganie się swoich praw to całkowicie naturalne reakcje, ale niestety
niesprzyjające skutecznemu wywieraniu wpływu.
2. Nie ma możliwości wyciągania konsekwencji. W niektórych sytuacjach
być może komuś będzie zależało na tym, aby nie stracić cię jako klienta,
a może kelner zechce otrzymać od ciebie napiwek. Jednak częściej
będziesz miał do czynienia z ludźmi, dla których twój problem jest tak
abstrakcyjny i odległy, że w ostatecznym rozrachunku podejmą działanie
tylko z jednego powodu: ponieważ chcą to zrobić. Cóż za doskonała
okazja do zastosowania Motywacji Błyskawicznej! Jak pokazała
rozmowa Loisa i konsultantki linii lotniczych, inni często naprawdę chcą
nam pomóc – a ty teraz możesz pomóc im uświadomić sobie to
pragnienie.
3. Być może nawet sobie nie uświadamiasz, jak blisko jesteś otrzymania
tego, czego chcesz. Przytaczając rozmowę Loisa i konsultantki, aby nie
przedłużać, podsumowałem tę część, w której w kółko powtarzali swoje
racje: kobieta twierdziła, że zrobiła już wszystko, co mogła, a Lois
grzecznie pytał ją, dlaczego mogłaby zechcieć mu pomóc. Przełom
nastąpił nagle i niespodziewanie. A z całą pewnością nieoczekiwanie dla
Loisa. Ty również możesz nie widzieć jego oznak, ale pamiętaj, że
przełom w rozmowie często przychodzi jak grom z jasnego nieba.
4. Musisz uwolnić się od uczestniczenia w próbie sił i całkowicie
skoncentrować na otrzymaniu tego, czego chcesz. Twój rozmówca
może nigdy nie przyznać, że masz prawo do otrzymania tego, czego
chcesz, ale może – tak jak konsultantka – znaleźć sposób na spełnienie
twojego życzenia. Jego motywacja nie weźmie się prawdopodobnie
z nagłego uświadomienia sobie zasadności twoich racji. Wyniknie raczej
z odkrycia powodów, dla których zechce ci pomóc, choć nie musi tego
robić. Jeśli twoim celem jest udowodnienie komuś, że musi coś zrobić,
ryzykujesz porażkę.

MODYFIKOWANIE MOTYWACJI BŁYSKAWICZNEJ

W ROZMOWACH Z OSOBAMI NIEZNANYMI
W kontakcie z osobami nieznajomymi należy przygotować się na
opuszczenie niektórych etapów Motywacji Błyskawicznej. Gdy
spodziewamy się nawiązania dłuższych relacji – z pracownikami ulubionej
restauracji, gabinetu lekarskiego, dentystycznego czy innej lokalnej firmy,
sensowne może się okazać zainwestowanie swojego czasu i użycie
wszystkich etapów procesu. Choć urzędnicy i pracownicy obsługi są często
zajęci i będą prawdopodobnie chcieli ograniczyć czas poświęcany jednej
sprawie, warto spróbować wykorzystać wszystkich sześć pytań, skoro
wiesz, że będziesz miał z nimi dłużej do czynienia.
W innych sytuacjach, włączając w to również rozmowy telefoniczne, gdy
wiemy, że kontakt jest jednorazowy, nie musimy inwestować w relacje,
a jedynie próbować spełnić nasze pragnienie na tyle, na ile pozwolą
okoliczności. Im szybciej zadziała Motywacja Błyskawiczna, tym lepiej dla
obu stron. Możemy na przykład zadać trzy pierwsze pytania, aby dotrzeć do
motywów dokonania zmiany, a następnie przejść do etapu 6, aby skierować
uwagę na działanie. Nie musimy koniecznie pogłębiać motywacji pytaniami
etapu 4 i 5, choć Lois skutecznie to zrobił.
W wersji minimalistycznej można skupić się jedynie na etapach 1 i 6:
■ Dlaczego mógłbyś chcieć anulować moje karne odsetki za spóźnioną
wpłatę?
■ W porządku, więc jaki jest następny krok?

WZMACNIANIE AUTONOMII OSÓB NIEZNAJOMYCH

Proces Motywacji Błyskawicznej przebiega o wiele lepiej, gdy jesteś

w stanie nawiązać z rozmówcą relację osobistą. Pracownicy działu obsługi
klienta najczęściej albo posługują się wyuczoną procedurą, albo są
motywowani nagrodami za zaoszczędzenie firmie pieniędzy. Natomiast
twoim celem ma być sprawienie, aby obsługująca cię osoba zaczęła się
zastanawiać, dlaczego pomoc tobie leży w jej interesie.
Skoro chcesz, by twój rozmówca zareagował osobiście, musisz
potraktować go jak osobę. Wylanie na niego całej swojej frustracji
z powodu niewłaściwego obciążenia karty kredytowej czy z powodu
produktu, który nie spełnia oczekiwań, nie zainspiruje go do udzielenia ci
pomocy. Twoim pierwszym zadaniem, jak zresztą zawsze na początku
procesu Motywacji Błyskawicznej, jest więc wzmocnienie jego autonomii.
Wiesz, jak pracownicy obsługi są zwykle traktowani, być może będziesz
musiał zatem bardzo się postarać, aby twój rozmówca usłyszał – i uwierzył
– że go szanujesz.
Przypuśćmy, że jesteś poirytowany faktem, iż twoja karta kredytowa
została pomyłkowo obciążona pewną sumą. Początek rozmowy może
wyglądać tak:
1. Potwierdź, że twój rozmówca nie jest przyczyną problemu: „Oczywiste
jest, że to nie pani doliczyła tę opłatę do mojego rachunku. Założę się, że
oni nawet nie skonsultowali z panią tej zmiany”.
2. Potwierdź, że rozmówca nie korzysta na tej pomyłce: „Ta suma
oczywiście nie trafia do pani kieszeni”.
3. Przyznaj, że rozmówca działa w obrębie pewnych ograniczeń: „Wiem, że
musi się pani stosować do pewnych zasad i że pani działanie jest
monitorowane”.
4. Powiedz o swoim stanie emocjonalnym: „Bardzo trudno jest mi sobie
z tym poradzić”.
5. Przeproś z góry za ewentualny wybuch emocji: „Spróbuję nie wylewać
mojej frustracji na panią, ale jeśli mi się to nie uda, proszę
o wybaczenie”.
6. Wyraź wdzięczność lub doceń rozmówcę: „Tak się cieszę, że właśnie
pani zajmie się moją sprawą”. Jeśli padły słowa: „W czym mogę panu
pomóc?”, możesz odpowiedzieć: „Tak się cieszę, że może mi pani
pomóc”.
Kiedy już wyrazisz szacunek dla rozmówcy oraz opiszesz jego sytuację,
jesteś gotowy, aby zwięźle przedstawić swój problem. Spróbuj opisać go
jak najbardziej spokojnie i obiektywnie. Unikaj wyrażania złości („Proszę,
jaka niesprawiedliwość, dodali tę opłatę do mojego rachunku. Za każdym
razem, gdy o tym myślę, czuję taką wściekłość”). Nie próbuj zyskać
współczucia ani wywołać żadnej innej emocji. Przedstaw jedynie fakty.
Jeżeli relacjonowanie sprawy wywołuje tak silne emocje, że musisz je
wyrazić, zrób to jak najkrócej, przepraszając za to odpowiednio, na
przykład: „Przepraszam, mam nadzieję, że nie wyładowuję na pani swojej
złości, ale naprawdę trudno jest mi sobie z tym poradzić”.
 Na samym końcu, kiedy już wyraziłeś szacunek dla rozmówcy
i przedstawiłeś fakty, wzmocnij jego autonomię, dając jasno do
zrozumienia, że to jedynie od niego zależy decyzja, co dalej: „Nie jestem
pewien, czy może pani coś poradzić w tej sytuacji” lub: „Może nie będzie
pani mogła tu nic zrobić, ale mam nadzieję, że jednak tak” albo: „Nie mogę
pani zmusić do zrobienia niczego, czego zrobić nie można, ale gdyby pani
mogła…”.
W tym momencie jesteś gotowy na etap 1: Dlaczego mógłbyś dokonać
zmiany?

MODYFIKACJA ETAPU 1

Czuję pewien opór przed podawaniem innych wersji etapu 1, ponieważ

pytanie oryginalne jest wyjątkowo skuteczne. Nawet gdyby była to jedyna
używana wersja, również z osobami nieznajomymi, byłaby o wiele
skuteczniejsza niż technika „kup i zrób”, zastraszanie czy powszechne
wybuchy złości.
Jednak dobrze jest znać również inne wersje pytania pierwszego,
zwłaszcza gdy – tak jak w przypadku konsultantki linii lotniczych – trzeba
będzie je powtórzyć kilka razy, aby zostały właściwie usłyszane. Oto
warianty do wypróbowania:
■ Dlaczego mogłaby pani zdecydować, aby mi w tym pomóc?
■ Skoro polityka firmy jest taka sztywna, to trudno. Ale pan rozmawia teraz
ze mną przez telefon, więc musi to nas dokądś zaprowadzić. Dlaczego
byłoby to dla pana ważne, aby spróbować coś zrobić w tej sytuacji?
■ To jest rzeczywiście sprzeczne z każdą regułą. Co musiałoby się stać, by
zrobiła pani ten wyjątek?
■ Czy zdarzyło się, że zrobił pan coś takiego kiedyś w przeszłości, a jeśli
tak, to dlaczego?
■ Czy kiedykolwiek robi pani wyjątki? Każdy przynajmniej raz w życiu
zrobił jakiś wyjątek! Jeżeli kiedykolwiek dopuściła pani jakiś wyjątek,
dlaczego mogłaby pani zechcieć zrobić to teraz jeszcze raz?
■ Wiem, że często wiele rzeczy robi się na różne sposoby, w zależności od
okoliczności. Czy mógłby pan przypomnieć sobie jedną sytuację
 z przeszłości, w której chciał pan pomóc komuś w podobnym położeniu?
Dlaczego chciał pan wtedy tej osobie pomóc?
■ Rozmawialiśmy tu o pewnych konkretnych rozwiązaniach. Czy
moglibyśmy na chwilę odejść od tej rozmowy? Czy może pani
zaproponować coś, czego jeszcze nie wspomnieliśmy, a co może być
skuteczne? Dlaczego mogłaby pani zechcieć pomóc mi w tym
rozwiązaniu?
■ Co jeszcze mógłby pan tu zrobić? Dlaczego mógłby pan zechcieć to
zrobić?

KOMPROMISY I DOPUSZCZALNE MINIMUM

Kiedy próbujemy poradzić sobie z problemem, a pracownik obsługi klienta zaczyna
przedstawiać nam pewne propozycje rozwiązania, łatwo pogubić się w ocenie
sytuacji. Może nas kusić myślenie typu: „O, udało mi się go zmotywować!”,
a w rzeczywistości osoba ta posługuje się wyuczonym schematem i to, co oferuje,
nie jest w żadnym razie wyjściem z sytuacji. Co trzeba wtedy zrobić?
1. Jeśli podawane propozycje mieszczą się w dopuszczalnym obszarze twoich
poszukiwań, wysłuchaj do końca.
2. Jeżeli wydaje się, że żadna z wymienianych możliwości ci nie odpowiada,
uprzejmie przerwij i spróbuj jak najbardziej pozytywnie odzwierciedlić to, co
usłyszałeś: „Wygląda na to, że próbuje pan zaradzić problemowi, i naprawdę to
doceniam. Przedstawione propozycje nie są jednak tym, czego szukam, więc
proszę pozwolić mi spytać, dlaczego ważne jest dla pana, aby mi pomóc?”.

MODYFIKACJA ETAPU 2

Jak pamiętamy, etap 2 jest najskuteczniejszy, gdy dokładnie wiemy, co

wybrana liczba ma mierzyć. Czy prosisz swojego podwładnego, aby
przychodził punktualnie do pracy do końca przyszłego tygodnia, czy do
końca życia? Czy próbujesz zmotywować swojego tatę, aby przestał palić
jak smok, czy aby palił o dwa papierosy mniej na tydzień?
Kiedy przechodzisz do etapu 2, dobrze jest realnie ocenić szanse
otrzymania tego, czego chcesz, oraz wyraźnie określić minimum, na jakie
jesteś w stanie się zgodzić.
■ Najlepiej byłoby, gdybym otrzymał pełną zniżkę. Ale na ile jest pani
gotowa, aby udzielić mi chociaż połowy zniżki? Proszę określić to na
skali od 1 do 10, gdzie 1 oznacza całkowitą niegotowość, a 10 –
całkowitą gotowość.
Często w takich sytuacjach zadowala nas otrzymanie czegoś więcej niż
rozmówca wstępnie zaproponował, nawet jeśli nie jest to wszystko, czego
chcieliśmy. Czasami nie ma miejsca na kompromis i wiemy, że musimy
trwać przy swoim. Jednak tam, gdzie jest on możliwy, dobrze jest to sobie
uświadomić i ustalić akceptowalne minimum, zanim sformułujemy pytanie.
Celem etapu 2 jest uzyskanie liczby określającej gotowość do podjęcia
działania. Oczywiście, jeśli rozmówca będzie nalegał na słowny opis,
należy się na to zgodzić. Najlepiej jednak byłoby usłyszeć liczbę, gdyż
wprowadza ona jasność i precyzję, które pomogą obu stronom zobaczyć,
w jakim miejscu jest składający deklarację rozmówca; określenia w rodzaju
„w pełni gotowy”, „w miarę” czy „dosyć gotowy” nie spełnią tego zadania.
■ Wiem, że prosi pani swoich klientów o ocenę swojego działania
i świadczonych usług. Abym mógł lepiej zrozumieć, na ile jest pani
gotowa mi pomóc, proszę również o podanie liczby.
■ Wiem, że to może zabrzmieć dziwnie, ale jeśli mógłby pan…
■ Pomoże mi to jasno i konkretnie zrozumieć, na ile jest pan gotowy, aby
mi pomóc.
Być może poczujesz się nieswojo, wygłaszając te formułki w rozmowie
z nieznajomymi, a zwłaszcza z pierwszymi dwiema czy trzema osobami.
Nie należy się tym martwić – Motywacja Błyskawiczna zadziała
niezależnie od twojego samopoczucia.
Co zrobić w sytuacji, gdy osoba obsługująca cię odmówi odpowiedzi na
postawione pytanie, bo nie może wykonać tego, o co prosisz? Zauważ
wówczas, że spytałeś: „Na ile byłby pan gotowy, aby to zrobić?”, a nie: „Na
ile jest pan gotowy?”.
■ Załóżmy, że otrzymał pan od swojego przełożonego pozwolenie. W jakim
stopniu byłby pan gotowy, aby zrobić to, o czym mówimy?
■ Wyobraźmy sobie, że ostateczna decyzja w tej sprawie należałaby do
pana. Na ile byłby pan gotowy, aby podjąć to działanie?
 Najogólniej mówiąc, chodzi nam o to, aby rozmówca wyłączył tryb
„mogę – nie mogę”, a zaczął myśleć w kategoriach „gotowość” i „chęć”.
■ Rozumiem, że nie może pani zrobić tego, o co proszę, ale w jakim
stopniu byłaby pani gotowa to zrobić, gdyby pani mogła?
■ Wydaje się pani bardzo pomocną osobą i wiem, że pomogłaby mi pani,
gdyby mogła. Na skali od 1 do 10 proszę ocenić, na ile jest pani gotowa
mi pomóc.

MODYFIKACJA ETAPU 3

Musisz zrobić co w twojej mocy, aby rozmówca odpowiedział na pytanie

etapu 3, a nie zbywał go śmiechem, zasłaniał się brakiem umiejętności
(„Zupełnie nie wiem, jak odpowiedzieć”) czy podał ogólnikową odpowiedź
(„Na tym polega moja praca”). Odpowiedzi nie będą wprawdzie tak
osobiste i głębokie, jak w innych sytuacjach, ale ciebie to nie zniechęca.
Tak jak w rozmowie Loisa z konsultantką, może się zdarzyć, że usłyszysz
szczere wyznanie o chęci pomocy innym oraz oddaniu pracy.
Lubię myśleć, że na tym etapie procesu Motywacji Błyskawicznej
zaczynamy angażować rozmówcę w rozmyślanie. Pozwalamy mu na
zatrzymanie się i przyjrzenie wszystkim możliwym powodom podjęcia
danego działania, jakie mogą dla niego istnieć. Dajemy mu wolność
wybrania własnych motywów. Te działania – zastanawianie się i wybieranie
– są rzadkością w większości zawodów związanych z obsługą klienta, więc
wielu rozmówców doceni szansę odejścia od wyuczonych schematów czy
nieustanny monitoring i po prostu pomyśli o tym, czego oraz dlaczego chce.
Może się okazać, że nie znajdą powodu, aby nam pomóc, lub zdecydują, że
nie pomogą, choć chcieliby to zrobić. Z mojego doświadczenia wynika
jednak, że pomaganie innym naprawdę sprawia ludziom przyjemność, jeśli
tylko sami podejmują wolne decyzje. Odłóż więc na bok swoją niewiarę,
usuń z drogi swoje powody działania, nie próbuj nikogo do niczego
zmuszać – i zobacz, co się stanie.
Gdy twój rozmówca podaje w odpowiedzi 1, spytaj: „Czego byłoby
potrzeba, by przejść od 1 do 2?”. Jak widzieliśmy w poprzednich
rozdziałach, takie podejście oznacza, że prosimy o przebycie najkrótszego
możliwego dystansu – od „niegotowy” do „odrobinkę gotowy”, co sprawi,
że łatwiej będzie rozważyć zmianę. Możemy też przeformułować naszą
prośbę:

Ty: Na skali od 1 do 10 proszę określić, na ile byłby pan gotowy, aby dać
mi pełną zniżkę.
Obsługa klienta: Musiałbym powiedzieć „1”.
Ty: Przykro mi to słyszeć, ale dziękuję, że pan odpowiedział. A gdybym
poprosił pana o częściowy upust, o którym pan wcześniej wspomniał, oraz
zniżkę w rocznej opłacie? W jakim stopniu byłby pan gotowy zgodzić się
na takie rozwiązanie?

MODYFIKACJA ETAPU 6

Jak już wspomnieliśmy, można zmodyfikować cały proces Motywacji

Błyskawicznej i zastosować tylko pierwsze trzy etapy oraz szósty albo
tylko pierwszy i ostatni. Oczywiście, jeśli ktoś sam zaproponuje ci
rozwiązanie, z którego jesteś zadowolony, możesz zupełnie zrezygnować
z etapu szóstego. Jednak, jak wynika z mojego doświadczenia,
wzmacnianie autonomii rozmówcy aż do samego końca interakcji jest
bardziej skuteczne niż przejście na tryb rozkazujący. Która z poniższych
reakcji może przynieść lepszy skutek?

Obsługa klienta: Jedyne, co mogę dla pana zrobić, to anulować te karne

odsetki, ale będzie pan musiał zapłacić podwyższoną stawkę za kartę.
Ty: W porządku, proszę to w takim razie zrobić.
Obsługa klienta: Jedyne, co mogę dla pana zrobić, to anulować tę karne
odsetki, ale będzie pan musiał zapłacić podwyższoną stawkę za kartę.
Ty: Dobrze, doceniam, że robi pan to, co można w tej sytuacji. Wiem, że
chciał pan jak najlepiej mnie obsłużyć. W takim razie, jaki jest nasz
następny krok, jeśli takowy istnieje?

Rezultaty obu rozmów będą prawdopodobnie takie same (choć

w przypadku tej drugiej cała interakcja może być przyjemniejsza, co
pozostawi lepsze wrażenie). Jednak druga rozmowa może zainspirować
pracownika do dodatkowego działania: „Wie pan co, jest jeszcze jedna
rzecz, której nie sprawdziłem” lub: „Wprawdzie nie mogę panu obniżyć
opłaty za kartę, ale… czy kiedykolwiek rozważał pan przerzucenie bilansu
na zupełnie nową kartę? Być może mógłbym panu w tym pomóc”.
Z pewnością wzmacnianie autonomii rozmówcy i odzwierciedlanie jego
motywacji nic nas nie kosztuje. Dopóki trwa rozmowa, dlaczego nie
zmaksymalizować szans na sukces?
Należy unikać sytuacji, w której nasz rozmówca nagle „ocknie się”
i uświadomi sobie, że posunął się dla nas o wiele za daleko, a być może
istnieją powody, dla których nie chciał tego robić. Dobrze jest więc nie
wypowiadać stwierdzeń, które anulują wspieraną dotychczas autonomię:
„Cieszę się, że podjęła pani właściwą decyzję” czy: „Nareszcie zobaczyła
to pani z mojej perspektywy”. Odzwierciedlaj motywację i wzmacniaj
autonomię rozmówcy aż do końca rozmowy – rezultaty mogą cię
przyjemnie zaskoczyć.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU W RELACJACH Z NIEZNAJOMYMI

Poniższą hipotetyczną rozmowę toczysz z przedstawicielem linii

lotniczych. Musiałeś zrezygnować z wykupionego lotu z powodu trudnej
sytuacji rodzinnej. Otrzymałeś voucher na bilet zamienny ważny przez
jeden rok. Próbujesz teraz wykorzystać ten voucher w tydzień po
wygaśnięciu terminu ważności. Zaczynasz od etapu 1, mając nadzieję, że
będziesz mógł od razu przeskoczyć do 6, jednak okazuje się, że – jak to
często bywa – musisz kilka razy powracać do pytania pierwszego.
Zaproponuj możliwe sposoby sformułowania i parafrazowania tego pytania
w odpowiedzi na stwierdzenia pracownika linii lotnicznych:

Pracownik: Przykro mi, ale polityka naszych linii przewiduje

honorowanie tych voucherów przez okres jednego roku, a ważność
pańskiego już się skończyła.
Ty: ______________________________
Pracownik: Nie jestem upoważniony do przedłużania daty ważności
vouchera.
Ty: ______________________________
 Pracownik: Polityka firmy bardzo jasno o tym mówi – nie mam tu
żadnego wyboru.
Ty: ______________________________
Pracownik: Nic nie pomoże rozmowa z przełożonym – usłyszy pan
dokładnie to samo.
Ty: ______________________________
Pracownik: Mogę panu zaproponować 10% zniżki na następny lot, ale
to wszystko, co mogę zrobić.
Ty: ______________________________

Możliwe odpowiedzi
■ Pracownik: Przykro mi, ale polityka naszych linii przewiduje
honorowanie tych voucherów przez okres jednego roku, a ważność
pańskiego już się skończyła.
Ty: Doskonale rozumiem, że musi pan postępować zgodnie z polityką
firmy, i zdaję sobie sprawę z tego, że być może nie będzie pan mógł mi
pomóc. Ale gdyby mógł mi pan pomóc, dlaczego chciałby pan to zrobić?
■ Pracownik: Nie jestem upoważniony do przedłużania daty ważności
vouchera.
Ty: Oczywiście, może pan robić tylko to, co panu wolno. Jednak gdyby
był pan upoważniony, dlaczego mógłby pan zechcieć to zrobić?
■ Pracownik: Polityka firmy bardzo jasno o tym mówi – nie mam tu
żadnego wyboru.
Ty: Wygląda na to, że gdyby miał pan wybór, mógłby pan zechcieć mi
pomóc, i naprawdę to doceniam. A gdyby pan mógł mi pomóc, dlaczego
chciałby pan to zrobić?
■ Pracownik: Nic nie pomoże tu nawet rozmowa z przełożonym –
usłyszy pan dokładnie to samo.
Ty: Słyszę, że jest wiele zasad i reguł postępowania. Jednak czy
zechciałby pan wysłuchać naprawdę głupiego pytania? Gdyby miał pan
prawo zrobić to, o co proszę – gdyby pan był w stanie mi pomóc –
dlaczego mógłby pan zechcieć to zrobić?
■ Pracownik: Mogę panu zaproponować 10% zniżki na następny lot,
ale to wszystko, co mogę zrobić.
Ty: Wydaje się, że próbuje pan zaradzić tej sytuacji, i naprawdę to
doceniam. Jednak nie jest to dokładnie to, o co mi chodzi, więc proszę
pozwolić spytać, dlaczego to ważne dla pana, aby mi pomóc.

Do tej pory uczyliśmy się wywierać błyskawiczny wpływ na niemal

wszystkich: siebie samych, osoby, które chcą zmiany, te, które nie chcą
zmiany, oraz na nieznajomych. Czas, aby dowiedzieć się, jak ocenić
rezultaty naszego wpływu, sporządzić plan działania i poradzić sobie
w sytuacji, gdy nie udało się nam osiągnąć tego, chcieliśmy.
 CZĘŚĆ III

OPTYMALNE WYKORZYSTANIE
REZULTATÓW
 Rozdział 8

ROZPOZNAWANIE ZMIANY

Wyobraźmy sobie, że przeprowadzasz właśnie proces Motywacji

Błyskawicznej ze swoją bardzo towarzyską i uroczą żoną. Uwielbiasz jej
ekspansywną osobowość, ale kiedy wracasz z pracy, jesteś wyczerpany
i byłbyś wdzięczny za jedną pełną godzinę ciszy każdego wieczoru – bez
przeszkadzania, bez przerywania, bez żadnych żądań. Chętnie
porozmawiasz przy kolacji, ale potrzebujesz najpierw dla siebie chwili
spokoju. Dzięki Motywacji Błyskawicznej udało ci się usłyszeć, dlaczego
twoja żona mogłaby skorzystać ze stworzenia ci warunków na odetchnięcie
po pracy. Nie dała ci jeszcze entuzjastycznej odpowiedzi „tak”, ale też nie
wyszła ostentacyjnie z pokoju. Co zrobisz teraz?
Właśnie zaprosiłeś problematycznego podwładnego do swojego biura,
aby odbyć z nim rozmowę według zasad Motywacji Błyskawicznej. Twój
pracownik świetnie sobie radzi, gdy pracuje w pojedynkę, jednak nie
potrafi być częścią zespołu: spóźnia się, opuszcza zebrania, a kiedy już się
pojawia, nie odzywa się słowem. Próbujesz zmotywować go do aktywnego
zaangażowania, a on wydaje się głęboko zastanawiać nad twoimi słowami.
Niemniej jak zwykle niewiele mówi, a ty nie wiesz, jak odczytywać jego
milczenie – jako wyraz złości czy „przetwarzania danych”? Jaki będzie
twój następny krok?
Twoja trzynastoletnia córka spędza dużo czasu z piętnastoletnią Sonią.
Według ciebie różnica wieku między dziewczynkami jest zbyt duża.
Podczas ostatniej wyprawy do centrum handlowego Sonia zapłaciła za
ubrania twojej córki, która jest jej teraz winna pieniądze, gdyż zakupów nie
można zwrócić. Dziś Sonia zaprosiła twoją córkę oraz inne koleżanki
i kolegów na imprezę, na którą, jak sądzisz, córka nie jest jeszcze gotowa.
Chcesz, aby zgodziła się na widywanie z Sonią tylko w szkole. Ku twojemu
zdziwieniu proces Motywacji Błyskawicznej, który przeprowadziłyście, nie
skończył się łzami ani buntem. Nie jesteś jednak pewna, jak się rzeczy
mają. Jak to rozpoznać?
Postępowanie jest oczywiste, gdy proces Motywacji Błyskawicznej
przebiega pomyślnie. Dochodzimy do etapu 6, ustalamy następny krok
i sporządzamy formalny lub nieformalny plan działania (więcej na ten
temat w rozdziale 9). Równie oczywiste są te rzadkie przypadki, kiedy
proces się nie udaje: prosimy o pozwolenie powtórzenia rozmowy lub po
prostu rozpoczynamy wszystko ponownie przy najbliższej okazji (więcej na
ten temat w rozdziale 10). A co z tymi wszystkimi przypadkami pomiędzy –
kiedy wydaje się, że docieramy do rozmówcy, ale nie jesteśmy tego pewni?
Co wtedy zrobić?
Głównym celem jest wówczas produktywne podtrzymywanie rozmowy
i równoczesne uważanie na oznaki postępu. Robimy to na trzy sposoby:
1. Nasłuchujemy oznak zmiany.
2. Wypatrujemy oznak zmiany.
3. Namierzamy dziedziny problematyczne.

NASŁUCHIWANIE OZNAK ZMIANY

Oznaki zmiany to jakiekolwiek stwierdzenie sugerujące, że rozmówca

zaczyna myśleć o zmianie lub nawet robić pewne kroki w jej kierunku1.
Właśnie takich symptomów nasłuchujemy podczas procesu Motywacji
Błyskawicznej i po nich identyfikujemy postępy.

1. Sygnalizowanie możliwości: „Mogę dokonać zmiany”.

Jest to najsłabsza oznaka zmiany, ponieważ rozmowa o możliwościach to
rozmowa o jak. O wiele skuteczniejsze byłoby myślenie o dlaczego.
Niemniej każde zainteresowanie zmianą jest mile widziane –
a zasygnalizowanie możliwości pozwoli spytać o dlaczego:

Podwładny: Wiem, że mógłbym brać udział w zebraniach, jeśli

koniecznie muszę…
Ty: Ale dlaczego mógłbyś chcieć to zrobić? Co byś z tego miał?
 Każdy rodzaj stwierdzenia będącego oznaką zmiany ma swoją słabszą
i mocniejszą wersję. Im mocniejsze stwierdzenie, tym bardziej
prawdopodobne, że dotrzemy do zobowiązania. Dla zdań opisujących
możliwości zakres wygląda następująco:

Najsilniejsze: Jestem pewien, że mógłbym częściej uczestniczyć

w zebraniach.
Średnie: Mogę częściej przychodzić na zebrania.
Słabe: Myślę, że mógłbym częściej brać udział w zebraniach.

2. Sygnalizowanie potrzeb: „Potrzebuję/muszę dokonać zmiany”.

Rozmawianie o potrzebach jest skuteczniejsze niż o możliwościach,
ponieważ potrzeby sugerują powód czy motyw zmiany. Niemniej jest to
drugi od końca najsłabszy typ wypowiedzi sugerującej zmianę, gdyż
zdanie: „Potrzebuję/muszę coś zrobić” zwykle implikuje, że w grę
wchodzi jakiś czynnik zewnętrzny. W większości wypadków częściej
robimy coś, czego chcemy, niż coś, co musimy zrobić. Spróbuj więc
zachęcać rozmówcę do większego zaangażowania pytaniem „dlaczego?”
i skoncentrowaniem się na jego pragnieniach.

Żona: Chyba rzeczywiście muszę dać ci chwilę spokoju, kiedy

wracasz z pracy. Myślę, że potrafię zrozumieć, dlaczego potrzebujesz
tego czasu dla siebie.
Ty: Cieszę się, że to rozumiesz, dziękuję. Naprawdę to doceniam. Ale
czy mogę ci zadać jeszcze jedno pytanie? Dlaczego mogłabyś chcieć dać
mi ten czas?

Stwierdzenia sygnalizujące potrzeby także można ułożyć na kontinuum.

Im bardziej zdecydowane słowa, tym bardziej prawdopodobne późniejsze
zobowiązanie do podjęcia działania.

Najsilniejsze: Z całą pewnością muszę dać ci trochę odetchnąć.

Średnie: Muszę dać ci trochę odetchnąć.
Słabe: Chyba będę musiała dać ci trochę odetchnąć.

3. Sygnalizowanie pragnień: „Chcę dokonać zmiany”.

 To już zupełnie inna rozmowa! W momencie, gdy ktoś wyraża
pragnienie zmiany, jesteśmy w połowie drogi do celu. Nie dotarliśmy
jeszcze do niego, gdyż – jak już wiemy – tym, co ludzi naprawdę
motywuje do działania, nie jest pragnienie zmiany, ale odkrycie
i zwerbalizowanie powodów tej zmiany. Chcąc wzmocnić
zaangażowanie rozmówcy i przyśpieszyć proces, możemy spytać:
dlaczego.

Córka: Sonia czasami mnie przeraża, ale naprawdę ją lubię. Myślę, że

tak jak powiedziałaś, lepiej będzie widywać się z nią tylko w szkole. Ale
gdy poprosi mnie, byśmy zrobiły coś naprawdę fajnego, trudno mi będzie
powiedzieć „nie”.
Ty: Kochanie, cieszę się, że chcesz, by Sonia była tylko twoją
koleżanką ze szkoły. Czy mogłabyś mi jeszcze powiedzieć, dlaczego
uważasz, że to byłby dobry pomysł? Co dobrego wyniknęłoby z tego dla
ciebie?

Najsilniejsze: Z całą pewnością chcę się spotykać z Sonią tylko

w szkole.
Średnie: Chcę się spotykać z Sonią tylko w szkole.
Słabe: Być może będą się spotykać z Sonią tylko w szkole.

4. Sygnalizowanie podjęcia działania: „Już podjąłem lub właśnie

podejmuję konkretne działanie prowadzące do pożądanej zmiany”.
Znajdujemy się teraz na nieco wyższym poziomie gotowości do zmiany,
i wyraźnie widać dlaczego. Kiedy rozmówca mówi nam o faktycznej
zmianie zachowania, sygnalizuje dosyć silną motywację. Niemniej
zawsze warto spytać: dlaczego? – pozwoli to jeszcze bardziej wzmocnić
zaangażowanie.

Podwładny: Właściwie w zespole, w którym teraz pracuję,

wywiązałem się dotąd ze wszystkich zadań.
Ty: Cieszę się! I dziękuję za tę informację. Zastanów się jeszcze,
proszę, nad takim pytaniem: Jak myślisz, dlaczego pracowałeś tak
ciężko, aby wywiązać się z tych zadań? Co takiego zyskałeś dla siebie?
 Najsilniejsze: W zespole, w którym teraz pracuję, wywiązałem się ze
wszystkich zadań.
Średnie: W zespole, w którym teraz pracuję, wykonałem część
zobowiązań.
Słabe: No cóż, starałem się lepiej wywiązać z zadań. Udało mi się
dokończyć jedno wczoraj.

5. Sygnalizowanie motywów wewnętrznych: „Chcę/potrzebuję dokonać

zmiany, ponieważ [osobiste powody, takie jak] będę wtedy bardziej
z siebie zadowolona” lub: „Podjęłam kroki w kierunku zmiany,
ponieważ [osobiste powody, takie jak] mam dzięki temu więcej czasu
na robienie tego, co lubię”.
Motywy wewnętrzne to najsilniejsze z dotychczasowych oznak zmiany,
ponieważ – jak widzieliśmy – ludzie zmieniają się, gdy powiedzą sobie,
dlaczego czegoś chcą. Ten poziom zawiera również elementy innych
oznak zmiany, takich jak potrzeba i pragnienie. Każdy motyw
wewnętrzny jest dobry, ale osobisty („Będę się z tym lepiej czuła”) jest
zwykle lepszy niż zewnętrzny („Dostanę więcej pieniędzy”). Gdy
rozmówca podaje powód działania, dobrze jest pamiętać o „pięć razy
dlaczego” i jeżeli tylko się da, pytać: „A dlaczego to jest dla ciebie
ważne?” – aż do momentu, gdy usłyszymy naprawdę szczere i osobiste
wyznanie. Taka rozmowa może trochę potrwać, ale rezultaty będą z całą
pewnością tego warte, co pokazuje poniższy dialog.

Żona: Chcę ci dać tę godzinę spokoju, gdy wracasz z pracy, bo jeśli

tego nie zrobię, nie będzie można z tobą wytrzymać!
Ty: Cieszę się, ale czy mogę spytać, dlaczego ważne jest dla ciebie, by
można było ze mną wytrzymać? „Dlaczego” numer 1.
Żona: No proszę cię! Po prostu łatwiej się z tobą żyje, gdy jesteś
bardziej zadowolony.
Ty: A dlaczego tobie jest lepiej, gdy jestem bardziej zadowolony?
„Dlaczego” numer 2.
Żona: Poważnie? Chcesz to usłyszeć? No dobrze, właściwie to
nienawidzę, gdy siedzimy przy stole, ja mówię do ciebie, ty uprzejmie
odpowiadasz, ale tak naprawdę chciałbyś, żebym już przestała.
Z radością dałabym ci tę godzinę wytchnienia, jeśli to by miało poprawić
twój nastrój podczas kolacji.
Ty: Mnie też by to odpowiadało. Ale co dobrego wyniknęłoby z tego
dla ciebie? „Dlaczego” numer 3.
Żona: No cóż, nie byłbyś taki drażliwy.
Ty: Z pewnością postarałbym się, żeby tak nie było, ale dlaczego to
byłoby ważne dla ciebie? „Dlaczego” numer 4.
Żona: Moglibyśmy wówczas dużo przyjemnej spędzić czas. Tęsknię
za tymi chwilami z przeszłości, kiedy wygłupialiśmy się wspólnie przy
stole. Ostatnio jesteś ciągle zmęczony i taki zrzędliwy. Myślisz, że
moglibyśmy się więcej przekomarzać i śmiać, gdybyś odpoczął godzinkę
po pracy?
Ty: Bardzo bym tego chciał. Ale co ty byś z tego miała?
Żona: Czułabym, że naprawdę mnie lubisz. No wiem, oczywiście, że
mnie kochasz, ale czasami mam wrażenie, że nie lubisz przebywać ze
mną. Jakbyś mnie zbytnio nie lubił.
Ty: Kochanie, tak mi przykro, nie wiedziałem. Postaram się już tak nie
zachowywać. Słyszę, że chciałabyś mi dać godzinę na wytchnienie po
pracy, ponieważ wtedy cieszylibyśmy się swoim towarzystwem podczas
kolacji i odczułabyś, jak bardzo lubię przebywać z tobą.
Żona: Tak. Dokładnie tak.
Ty: To jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje?

Najsilniejsze: [Podjęcie działania lub chęć zmiany + motyw

wewnętrzny]: Naprawdę chcę dać ci ten czas na odpoczynek, ponieważ
wtedy będziesz w lepszym nastroju podczas kolacji, a ja będę mogła
poczuć, jak bardzo lubisz przebywać ze mną.
Średnie: [Chęć zmiany + motyw zewnętrzny]: Chcę ci dać tę godzinę
na wytchnienie, bo w dobrym związku trzeba próbować zrobić to, o co
prosi partner.
Słabe: [Potrzeba zmiany + motyw zewnętrzny]: Muszę dać ci ten czas
odpoczynku, ponieważ wtedy może ty zrobisz kiedyś coś, o co ja cię
poproszę.

Jak widać, najważniejszym i najbardziej kluczowym wyznacznikiem

gotowości do zmiany jest osobisty i szczery motyw wewnętrzny. Na
 drugim miejscu jest stwierdzenie podjęcia działania (najsilniejsze),
pragnienia zmiany (silne) lub potrzeby zmiany (o najmniejszej sile).
Ktoś, kto mówi, że potrzebuje zmiany, i podaje głęboki, osobisty
i szczery wewnętrzny motyw, jest bliższy zobowiązania się do dążenia do
celu niż osoba, która już podejmuje pewne kroki, ale działa z pobudek
zewnętrznych. Jeśli usłyszymy osobisty i szczery powód dokonania
zmiany, możemy prawdopodobnie przystąpić do sporządzania planu
działania (zobacz rozdział 9).

6. Sygnalizowanie zobowiązania: „Dokonam zmiany”.

Jest to najważniejsza kategoria wśród oznak zmiany i ostateczny cel
Motywacji Błyskawicznej. Zobowiązanie to jasno sformułowane
stwierdzenie opisujące intencję zrobienia czegoś konkretnego
w przyszłości. Badania potwierdzają, że tego rodzaju stwierdzenia
najsilniej i najbardziej spójnie przekładają się na zmianę. Jednak aby
zobowiązanie było naprawdę skuteczne, musi być powiązane z co
najmniej jednym osobistym motywem wewnętrznym.

Żona: Dobrze, kochanie, rozumiem twoje argumenty. Od dziś

będziesz miał codziennie po pracy godzinę dla siebie i przeznaczysz ją na
cokolwiek zechcesz. Ale za to oczekuję, że będziesz naprawdę
uczestniczył w rozmowie przy kolacji! Ogromnie cieszy mnie to, że
znowu będziemy się cieszyć swoim towarzystwem, a ja przekonam się,
że naprawdę lubisz ze mną przebywać.

Podwładny: Od dziś będę brał udział w pracach zespołu, do którego

zostanę przydzielony. Będę przychodził na zebrania przygotowany
i chętny do czynnego w nich udziału. Chcę tego, gdyż pozytywny wkład
we wspólne działania pozwoli mi poczuć się o wiele lepiej.

Córka: W takim razie myślę, że będę się widywać z Sonią tylko

w szkole. Nie będę się z nią umawiać nigdzie indziej. Czasami trochę
mnie przeraża, więc uważam, że to dobry pomysł.

Istnieje jedna okoliczność, która unieważnia cały system przedstawionej

klasyfikacji – ekspresja szczerych emocji. Niezależnie od tego, jak słabe
może wydawać się zobowiązanie, emocje automatycznie je wzmacniają.
Dotyczy to zarówno emocji negatywnych („Ten problem jest taki
frustrujący!”), jak i pozytywnych („Jestem taka podekscytowana, myśląc
dokąd mnie to zaprowadzi!”).
Kiedy usłyszymy jakieś negatywne emocje, dobrze jest odzwierciedlić
zarówno te właśnie, jak i potencjalne pozytywne rozwiązanie.

Podwładny: Bardzo denerwuje mnie moje zachowanie w zespole!

Naprawdę trudno jest mi uczestniczyć we wspólnym działaniu. Nie lubię
tego w sobie. Ale taka jest prawda.
Ty: Wygląda na to, że ta sprawa już od dawna cię złości.
Odzwierciedlenie emocji. I równocześnie wydaje się, że pełniejsze
uczestnictwo we wspólnym działaniu mogłoby uwolnić trochę tej złości.
Odzwierciedlenie potencjalnej motywacji. Co ty o tym sądzisz?
Wzmocnienie autonomii poprzez oddanie odpowiedzialności w ręce
rozmówcy.

Gdy usłyszymy emocje pozytywne, również należy je odzwierciedlić,

łącznie z motywacją.

Żona: Naprawdę powinnam dać ci godzinę odpoczynku, bo dobrze

byłoby potem pośmiać się razem przy kolacji. Pamiętasz nasze pierwsze
randki? Rozśmieszałeś mnie cały czas. Bardzo mi tego brakuje!
Chciałabym, żeby znów tak było. Co ty na to?
Ty: Oczywiście, że mogłoby tak być. I słyszę, jaka jesteś
podekscytowana pomysłem podarowania mi godziny dla siebie, abyśmy
potem wrócili do tego, co było kiedyś. Odzwierciedlenie powodów, dla
których twoja żona chce zmiany, choć użyła słowa „powinnam”.

Kiedy zdasz sobie sprawę z tego, jak ważne są emocje, będziesz ich
bardziej uważnie nasłuchiwał i bardziej entuzjastycznie je
odzwierciedlał. Wzmocni to emocje, a przez to również pragnienie
zmiany.
Pamiętaj: istnieją dwie kategorie oznak sygnalizujących gotowość do
sporządzenia planu działania – stwierdzenia implikujące zobowiązanie
do działania w połączeniu z co najmniej jednym motywem wewnętrznym
 oraz jakikolwiek powód zmiany połączony z silną emocją. Wszystkie
inne oznaki zmiany optymistycznie wskazują na postępy, ale należy je
wzmacniać za pomocą procesu Motywacji Błyskawicznej i poza nim.
Plan działania należy sporządzać tylko wtedy, gdy usłyszymy
zobowiązanie podparte motywem wewnętrznym lub powód działania
wraz z silną emocją.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: ROZPOZNAWANIE GOTOWOŚCI DO ZMIANY

Przyjrzyj się następującym stwierdzeniom. Zaznacz te, które według ciebie

sygnalizują gotowość do zmiany. Następnie wyjaśnij swój wybór.
1. Mam już dosyć codziennego zmęczenia w szkole! Naprawdę muszę się
wcześniej kłaść spać – nie mogę już znieść tego, co się dzieje, kiedy tego
nie robię!
2. Powinnam znaleźć trochę czasu co tydzień, aby znów regularnie dzwonić
do mamy i cioci Zuzi – już od dawna tego nie robię.
3. Naprawdę chcę częściej chodzić na siłownię.
4. Mam zamiar każdego miesiąca przeczytać co najmniej jedną nową
książkę z mojej dziedziny. Nie będzie to łatwe, ale potrzebuję poczucia,
że ciągle się rozwijam. Bez tego czuję się staro, a to mi się nie podoba.
5. Chcę spędzać więcej czasu z moimi dziećmi. Może gdybyśmy regularnie
co tydzień wybierali się na pizzę, spełniłoby to swoje zadanie.
6. Nie ogarniam moich finansów. Wstydzę się nawet o tym mówić. Muszę
coś z tym wkrótce zrobić.
7. Zaczęłam już odkładać na emeryturę, ale zamierzam zwiększyć składkę
miesięczną, zaczynając od tego miesiąca, a w przyszłym porozmawiać
z moim doradcą finansowym. Jeśli tego nie zrobię, moja starość zarysuje
się w niezbyt jasnych kolorach.
8. Muszę zacząć pisać kwartalne sprawozdanie, bo terminy składania
nowych zbliżą się, zanim zacznę.
9. Chciałbym poprosić szefa, żeby rozważył mój awans. Kiedy pomyślę,
kto w firmie już go otrzymał, aż się we mnie gotuje!
10. Jestem taka podekscytowana tą nową dietetyczką, którą znalazłam.
Chciałabym przestrzegać jej diety co do joty. Nie mogę się doczekać
rezultatów!

Odpowiedzi
1. Mam już dosyć codziennego zmęczenia w szkole! Naprawdę muszę
się wcześniej kłaść spać – nie mogę już znieść tego, co się dzieje,
kiedy tego nie robię!
Silne emocje, większe prawdopodobieństwo wywołania zmiany.
2. Powinnam znaleźć trochę czasu co tydzień, aby znów regularnie
dzwonić do mamy i cioci Zuzi – już od dawna tego nie robię.
Sygnalizowanie potrzeby („Powinnam…”) – mniejsze
prawdopodobieństwo wywołania zmiany.
3. Naprawdę chcę częściej chodzić na siłownię.
Sygnalizowanie pragnień („Naprawdę chcę…”) – mniejsze
prawdopodobieństwo wywołania zmiany.
4. Mam zamiar każdego miesiąca przeczytać co najmniej jedną nową
książkę z mojej dziedziny. Nie będzie to łatwe, ale potrzebuję
poczucia, że ciągle się rozwijam. Bez tego czuję się staro, a to mi się
nie podoba.
Sygnalizowanie zobowiązania oraz powód – większe
prawdopodobieństwo wywołania zmiany.
5. Chcę spędzać więcej czasu z moimi dziećmi. Może gdybyśmy
regularnie co tydzień wybierali się na pizzę, spełniłoby to swoje
zadanie.
Sygnalizowanie potrzeb („Chcę…”) – mniejsze prawdopodobieństwo
wywołania zmiany.
6. Nie ogarniam moich finansów. Wstydzę się nawet o tym mówić.
Muszę coś z tym wkrótce zrobić.
Sygnalizowanie potrzeb („Muszę…”) – mniejsze prawdopodobieństwo
wywołania zmiany.
7. Zaczęłam już odkładać na emeryturę, ale zamierzam zwiększyć
składkę miesięczną, zaczynając od tego miesiąca, a w przyszłym
porozmawiać z moim doradcą finansowym. Jeśli tego nie zrobię,
moja starość zarysuje się w niezbyt jasnych kolorach.
 Sygnalizowanie zobowiązania oraz powód („Mam zamiar…) – większe
prawdopodobieństwo wywołania zmiany.
8. Muszę zacząć pisać kwartalne sprawozdanie, bo terminy składania
nowych zbliżą się, zanim zacznę.
Sygnalizowanie potrzeb („Muszę…”) – mniejsze prawdopodobieństwo
wywołania zmiany.
9. Chciałbym poprosić szefa, żeby rozważył mój awans. Kiedy pomyślę,
kto w firmie już go otrzymał, aż się we mnie gotuje!
Silne emocje – większe prawdopodobieństwo wywołania zmiany.
10. Jestem taka podekscytowana tą nową dietetyczką, którą znalazłam.
Chciałabym przestrzegać jej diety co do joty. Nie mogę się doczekać
rezultatów!
Silne emocje – większe prawdopodobieństwo wywołania zmiany.

WYPATRYWANIE OZNAK ZMIANY

Czasami oznaką zmiany są wypowiadane słowa, lecz niekiedy trzeba

wsłuchać się w ton głosu lub wyrażane emocje. Oto niektóre niewerbalne,
pośrednie sygnały wskazujące na zachodzący proces:
■ Pauzy, wyciszenie, przerywana mowa. Kiedy rozmówca milknie lub
zwalnia tempo mówienia, oznacza to, że zaczyna intensywnie myśleć
o proponowanej zmianie. Najlepiej nie przerywać wówczas tej ciszy, nie
wypełniać jej niczym, a jeśli trzeba coś powiedzieć, należy użyć
stwierdzeń wzmacniających autonomię (zobacz rozdział 2).
■ Większy opór niż wcześniej. Paradoksalnie silniejszy opór może
wskazywać na rozważanie zmiany i reagowanie na nią frustracją. I znów
– nie należy tu nic mówić. Ten proces zachodzi w rozmówcy i tam musi
się rozstrzygnąć – pozwól na to. Jeśli naprawdę czujesz potrzebę
powiedzenia czegoś, możesz odzwierciedlić ten opór, wiążąc go ze
zmianą: „Czasami można się zdenerwować, gdy na horyzoncie pojawia
się zmiana lub: „Nawet zmiany na dobre są niewygodne, gdyż oznaczają
przełamanie pewnego wzorca”. Często reakcją na takie stwierdzenia
będzie zmiana frontu i obrona swoich pragnień, gotowość na zmianę czy
chęć zmiany.
■ Dezorientacja. Lawina pytań lub obaw („A co z tym?”, „Nie rozumiem
tego”, „Nie jest to dla mnie jasne”) bądź nielogiczne czy
niejednoznaczne stwierdzenia to również reakcja na zmianę. Rozmówcy
potrzeba po prostu trochę czasu, aby przyswoić to, co się dzieje. I znów –
najlepszą odpowiedzią jest cisza. Jeśli musisz użyć słów, możesz
zapewnić rozmówcę, że później wrócicie razem do stawianych pytań,
a teraz skoncentrujcie się na powodach, dla których mógłby on chcieć
dokonać zmiany.
■ Sarkazm. Taka reakcja to test, zwłaszcza gdy przybiera formę oddawania
odpowiedzialności w twoje ręce („To przecież ty jesteś ekspertem”, „A
może ty mi powiesz, co mam zrobić?”, „Wręcz mi tylko schemat, do
którego mam się dostosować, a ja spełnię każdą twoją zachciankę”).
Uszanowałeś autonomię rozmówcy, ten zareagował na początku
właściwie, ale teraz chce sprawdzić, czy rzeczywiście to on decyduje
(może to być całkiem świadome działanie). Po prostu przeczekaj, nie
reaguj. Jeśli musisz, zajrzyj na listę możliwych reakcji w ramce „Gdy
jesteś testowany…”.
■ Dyskretne przekazywanie odpowiedzialności. „Jak myślisz, co
powinienem zrobić?”, „Jak ty byś się zachował na moim miejscu?”.
Podobnie jak w przypadku sarkazmu, to tylko test. Nie połknij haczyka.
Zachowaj ciszę, a jeśli to konieczne, wybierz odpowiedź z ramki.
■ Pytania. „Myślisz, że to proste?”, „A co ty sądzisz?”, „Nie potrafię tego
zrobić – dlaczego ty uważasz, że potrafię?”, „Po co?”. Choć mogą się
początkowo wydać wyrazem wrogiego nastawienia, takie pytania są
otwierające. Najlepiej na nie nie odpowiadać. Gdy czujesz, że musisz coś
powiedzieć, wybierz z listy w ramce. W każdym razie spójrz na te
pytania nie jak na sarkazm czy nieuprzejmość, ale usilną próbę
rozmówcy odnalezienia swojej drogi w nowej sytuacji.
■ Zmniejszony opór. „Tak, myślę, że mógłbym to zrobić”, „Chyba masz
tutaj rację”, „W pewnym sensie rozumiem, co masz na myśli”. Takie
stwierdzenia to furtki, które powinny wlać dużo otuchy. Jeśli opór się
zmniejsza, w miejsce pustki prawdopodobnie napływa motywacja,
a przynajmniej obalane są niektóre bariery. Pamiętaj, że wszystko jest
lepsze niż zdecydowane „nie”. Jeśli spytasz podwładnego o możliwość,
powiedzmy, zastosowania przez niego pewnej procedury sprzedaży, a ten
odpowie: „Prawdopodobnie nie”, zauważ, że w rzeczywistości jest w tym
 stwierdzeniu furtka, choć bardzo niewielka. Pozostawia ono pewne pole
manewru – możliwość zadania pytania: „Nie zastanawiając się na razie,
jakie jest to prawdopodobieństwo, powiedz jedynie, dlaczego mógłbyś
chcieć to zrobić”.
■ Wyobrażanie sobie zmiany. „Byłoby świetnie, gdyby…”, „Gdybym
tylko…”. Czasami słowa te wyrażają czyste podekscytowanie na myśl
o zmianie. Innym razem ton wypowiedzi podpowie nam, że rozmówca
czuje, iż nie potrafi czegoś zrobić i nie wierzy w możliwość zmiany. Nie
rozważa szansy, a jedynie spisuje ją na straty. W takim przypadku
zmotywuj go, pytając: „Co takiego świetnego byłoby w tym działaniu?”.
■ Wymówki. „Nie mogę, ponieważ…”, „To nie będzie skuteczne, gdyż…”.
I znów – choć trudno w to uwierzyć, takie stwierdzenia to dobra
wiadomość. Wynajdywanie wymówek dla niepodejmowania jakiegoś
działania jest jednym z ważniejszych sygnałów, że rozmówca rozważa to
działanie. Skoro znajduje argumenty przeciwko, to znaczy że myśli
o tym. Nie wolno wpaść w pułapkę podkreślania powodów dlaczego nie
czy sugerowania, że wymówki to tylko sposób na uniknięcie
odpowiedzialności. Zamiast tego spytaj: „Ale dlaczego zrobiłbyś to,
gdyby nie istniała wymówka?” lub: „Gdybyś czarodziejską różdżką
usunął problem, dlaczego wówczas mógłbyś chcieć to zrobić?”.
■ Uzasadnione powody. Choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją,
uzasadnione powody dlaczego nie należy traktować tak samo jak
wymówki, choć nigdy nie wolno dać rozmówcy do zrozumienia, że
według ciebie unika on odpowiedzialności. Nie chodzi o to, aby
rozważać, czy jego powody są dobre, ale o to, by skoncentrować się na
dlaczego. Podobnie jak wcześniej, należy więc poprosić rozmówcę
o usunięcie uzasadnionych powodów czarodziejską różdżką, a potem
o zastanowienie się, dlaczego chce zmiany, zamiast nad tym, dlaczego
nie może jej dokonać.
Każda oznaka zmiany świadczy o tym, że robimy postępy. Nie jest
ważne, kiedy ujrzymy ich owoce – czy jako bezpośredni wynik Motywacji
Błyskawicznej, czy nieco później. Proces zmiany został rozpoczęty i kto
wie, dokąd nas zaprowadzi…
 GDY JESTEŚ TESTOWANY…
Kiedy musisz stawić czoła sarkazmowi lub dyskretnym próbom oddawania
odpowiedzialności w twoje ręce, jeśli to możliwe, zachowaj milczenie. Jeżeli nie, oto
kilka możliwych reakcji:
■ Naprawdę nie wiem, co powinieneś zrobić.
■ Nie mam pojęcia, co bym zrobił na twoim miejscu.
■ Mógłbym się zastanowić i powiedzieć ci kiedyś, co zrobić, ale póki co, bardziej
interesuje mnie, dlaczego mógłbyś chcieć podjąć to działanie, gdyż to zależy od
ciebie.
■ Owszem, jestem twoim szefem (rodzicem, przełożonym) i wiem, co ja chciałbym
zrobić, ale teraz rozmawiamy o tym, czego ty chcesz. Mogę zdecydować za ciebie,
kiedykolwiek zechcesz, ale naprawdę uważam, że najlepiej będzie, jeśli w jakiś
sposób uda się nam połączyć nasze pragnienia.
■ Wygląda na to, że naprawdę chcesz zająć się tym problemem. Dlaczego to jest dla
ciebie takie ważne?

NAMIERZANIE I ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

W większości przypadków Motywacja Błyskawiczna przebiega gładko.

Jednak od czasu do czasu nasi rozmówcy mogą się buntować, opierać, czy
po prostu opóźniać proces. Oto kilka podpowiedzi, jak nadal prowadzić
rozmowę produktywnie, gdy rozmówca:
1. Wpada w słowo/przerywa: „Póki co, bardziej interesuje mnie
pozytywny aspekt i byłbym wdzięczny, gdybyś zechciał odpowiedzieć na
takie pytanie: Dlaczego mógłbyś zechcieć to zrobić?”.
2. Przedstawia uzasadnione obiekcje: „Dobrze, porozmawiamy o tym, ale
teraz chciałbym wiedzieć, dlaczego mógłbyś zechcieć to zrobić”;
„Zgadzam się z tobą, porozmawiamy o tym, ale teraz chcę wiedzieć,
dlaczego…”; „Przepraszam, porozmawiamy o tym, ale teraz chcę
wiedzieć, dlaczego…”; „W tym momencie nie zgadzam się z tym, ale
chciałabym usłyszeć coś więcej o twoich obawach. Teraz jednak
chciałabym wiedzieć, dlaczego…”.
3. Ucina całą rozmowę: „Nie chciałbym namawiać cię teraz do rozmowy,
ale czy zgodzisz się na nią kiedy indziej? Ty wybierz termin”. (Wszyscy
wiedzą, że niewypełnienie pewnych obowiązków wiąże się
 z konsekwencjami, ale nie musimy wspominać o tym w tej części
rozmowy, gdyż nie jest to najlepszy sposób motywowania innych).
4. Wydaje się sfrustrowany całym procesem lub po prostu chce go
zakończyć: Przejdź do następnego etapu lub od razu do etapu 6: „W
takim razie, jaki jest następny krok, jeśli takowy istnieje?”; „Co
chciałbyś z tym teraz zrobić, jeśli cokolwiek?”; „Co chciałbyś, żeby się
teraz wydarzyło, i jak chcesz w tym uczestniczyć?” lub tymczasowo
przerwij rozmowę: „Dziękuję za dotychczasową rozmowę. Czy miałbyś
coś przeciwko temu, byśmy wrócili do niej za jakiś czas? Czy
zechciałbyś wybrać jakiś termin?”.

SYGNAŁY ZNIECIERPLIWIENIA
Proces Motywacji Błyskawicznej jest tak zaplanowany, aby trwał siedem minut,
a więc teoretycznie powinien się zakończyć, zanim ktokolwiek straci cierpliwość.
Jeśli trwa nieco dłużej lub gdy mamy do czynienia z osobą bardzo oporną, możemy
zauważyć następujące oznaki zniecierpliwienia:
■ Pytania typu: „Ile to jeszcze potrwa?”.
■ Odpowiedź: „Nie wiem…” (zwłaszcza, gdy udzielana jest wielokrotnie na kolejne
zadawane pytania).
■ Westchnienia.
■ Ziewanie.
■ Brak kontaktu wzrokowego.
■ Inne oznaki płynące z ciała, świadczące o trzymaniu się na baczności, jak: założone
ramiona, odchylanie się na krześle do tyłu, zagniewane lub podejrzliwe
spojrzenie.
Gdy w procesie Motywacji Błyskawicznej natkniemy się na kłodę, należy
wzmocnić autonomię rozmówcy oraz oddać odpowiedzialność w jego ręce:
■ Wydaje się, że jesteś sfrustrowany naszą rozmową. Nie musimy jej kontynuować
teraz – możemy umówić się w innym, wybranym przez ciebie terminie.
■ Widzę, że jesteś teraz rozkojarzony. Dlaczego mógłbyś zechcieć kontynuować tę
rozmowę pomimo tego?
Można również od razu przejść do etapu szóstego:
■ Mam wrażenie, że chcesz już skończyć. Jaki jest więc następny krok, jeśli takowy
istnieje?

Jak widzieliśmy, w większości przypadków Motywacja Błyskawiczna

prowadzi w kierunku zmiany. Jak zagwarantować, że pożądane działanie
zostanie podjęte? W rozdziale 9 przyjrzymy się najskuteczniejszym
sposobom sporządzania planu działania, aby zmiana była konkretna
i trwała.
 Rozdział 9

SPORZĄDZANIE PLANU DZIAŁANIA

Zwerbalizowanie zobowiązania oraz wewnętrznego motywu lub podanie

powodu działania w połączeniu z silną emocją oznaczają gotowość do
sporządzenia planu działania. Jest to osobisty kontrakt, dokładnie
określający kroki, do jakich zobowiązuje się nasz rozmówca. To dokument
osobisty, nie zakłada więc istnienia stron – jest porozumieniem z samym
sobą, nad którego wykonaniem czuwa osoba motywowana. Możesz go
sporządzić dla siebie, gdy próbujesz sam się motywować, lub zachęcić
podwładnego, dziecko, przyjaciela, współmałżonka, by go dla siebie
przygotowali, być może z twoją pomocą.
Czasami plan działania to formalny dokument na piśmie, innym razem
ma formę notatki lub ustnej deklaracji. Najlepiej, gdy zawiera następujące
elementy:
■ Jasny opis zmiany behawioralnej – coś specyficznego i mierzalnego.
„Odpowiedzieć w ciągu 24 godzin na każdego e-maila, którego
otrzymam w tym tygodniu”, „Wykonywać swoje obowiązki bez
przypominania codziennie przez okres tygodnia”, „W ciągu następnych
dwóch tygodni zadzwonić do domu, ilekroć będę miał się spóźnić na
obiad”.
■ Opis zaledwie jednego kroku – tego następnego – w procesie zmiany.
Jeśli działania nie postępują we właściwym kierunku, można
przeprowadzić jeszcze jedną rozmowę motywującą i sporządzić jeszcze
jeden plan działania, ale tym razem ograniczyć się do wyłącznie jednego
kroku. Jak już wiemy, gdy duże zmiany zdają się zniechęcać, można
skoncentrować się na zrobieniu czegoś małego i prostego.
■ Ramy czasowe. Należy wybrać krótki okres – najlepiej pomiędzy 1 a 30
dni – tak aby zadanie było wykonalne.
■ Metoda. Jak osiągniesz swój cel? „Każdego dnia przeznaczę pierwszych
15 minut na wysłanie odpowiedzi na e-maile z dnia poprzedniego”,
„Powieszę listę moich obowiązków na tablicy korkowej i codziennie
będę zaznaczać te, które już wykonałam”, „Ustawię alarm w zegarku na
godzinę 17.00, aby pamiętać o zadzwonieniu do domu”. Jasny opis
metody pozwoli wyobrazić sobie działanie i zwiększy
prawdopodobieństwo jego podjęcia.
■ Przynajmniej jeden, a najlepiej dwa lub trzy, powody podjęcia
działania. Im bardziej osobiste i głębokie są motywy wewnętrzne, tym
skuteczniejszy plan działania (można skorzystać z „pięć razy dlaczego”,
aby dotrzeć do takich osobistych powodów).
■ Dodatkowo: Lista ewentualnych przeszkód i sposoby ich obejścia.
■ Dodatkowo: Lista osób, od których oczekuje się uzyskania pomocy
w realizacji działań bądź od których planuje się taką pomoc uzyskać.
■ Dodatkowo: Plan awaryjny lub zobowiązanie do jego stworzenia, na
wypadek gdyby plan pierwotny nie zadziałał.
Kiedy plan działania zostanie przygotowany, można go podpisać
i datować, aby wzmocnić zobowiązanie. Pomocne będzie podarowanie
kopii komuś innemu – przyjacielowi, doradcy, współmałżonkowi, koledze
z pracy – gdyż upublicznienie zobowiązań często motywuje do ich
wypełnienia. W kontekście zawodowym taki plan jest zapisem rozmowy
z przełożonym lub pracodawcą – dzięki niemu obie strony wiedzą, co
zostało uzgodnione podczas rozmowy.
Należy jednak pamiętać, że plan działania to kontrakt osobisty. Jeśli
będzie traktowany jako obietnica złożona komuś innemu, zwłaszcza osobie
sprawującej władzę, wówczas przepadną korzyści, jakie wyniknęły
z procesu Motywacji Błyskawicznej. Ludzie muszą wiedzieć, że podejmują
działanie, bo tego chcą, a nie z żadnego innego powodu. Kiedy więc
sporządzasz własny plan lub pomagasz w tym komuś innemu, rozsądnie
zdecyduj, czy ktoś poza jego twórcą powinien go zobaczyć. Z tego też
powodu planujący decyduje o formie kontraktu: pisemnej lub ustnej.
Czasami osoba motywująca wolałaby ujrzeć zobowiązanie na piśmie,
jednak większą wartością będzie rezygnacja z forsowania swojej woli na
rzecz wzmocnienia autonomii rozmówcy i oddania odpowiedzialności
w jego ręce.

NA ILE FORMALNY POWINIEN BYĆ PLAN DZIAŁANIA?

Uczestnicy moich szkoleń często pytają, czy należy sporządzić formalny

plan na piśmie, czy też wystarczy sformułować konkretne zobowiązanie.
Jak widzieliśmy wcześniej, moja odpowiedź brzmi: „To zależy”. Należy
odczytać sygnały wysyłane przez rozmówcę i zastosować się do nich.
Pierwsza zasada, jaką powinniśmy się kierować, to wzmocnienie autonomii
drugiej osoby. Jeśli formalny plan na piśmie pozostaje w sprzeczności
z tym założeniem, nie należy go sporządzać. Natomiast gdy pisemna forma
nada zobowiązaniu więcej siły, a jego autorowi odpowiedzialności, dobrze
jest plan spisać.
Oczywiście niektóre osoby są przyzwyczajone do pisemnej wersji takich
kontraktów. Na przykład szefowie z General Electrics rutynowo
sporządzają „listy zobowiązań”, aby upamiętnić swoje pomysły. Doradcy
rozwoju osobistego i zawodowego, pracując ze swoimi klientami, niemal
zawsze zachęcają do przygotowywania pisemnych planów, zresztą tak samo
jak psychoterapeuci, pracownicy socjalni, opiekunowie w zakładach
poprawczych i specjaliści z różnych dziedzin medycyny1. Nawet niektórzy
nauczyciele proszą uczniów o przygotowywanie zobowiązań na piśmie2.
Wielu osobom spisanie własnych planów i podzielenie się nimi z kimś
innym wydaje się rozsądne i normalne.
A co z osobami, które nie przywykły do takiego podejścia? Kiedyś
pomagałem kierownikom firmy wynajmującej łodzie zmotywować
nadzorcę nadbrzeża pracującego w jednej z wypożyczalni. Kiedy poprosili
go, aby spisał plan działania, odrzekł: „Niczego nie napiszę. Dlaczego
miałbym to robić?”. W przypadku tego mężczyzny naleganie nie miało
najmniejszego sensu. Jeden z jego kierowników mógł ewentualnie spytać
o pozwolenie robienia notatek podczas rozmowy, a następnie
przygotowania planu działania za niego. Wspólne przeczytanie planu,
wprowadzenie poprawek i podpisanie dokumentu przez obu mężczyzn
mogło dodać sprawie dodatkowej wagi.
 Jeśli zobowiązanie ma formę ustną, należy zadbać, aby zawierało
następujące elementy, wskazujące:
1. Co zostanie zrobione.
2. Kiedy to zostanie zrobione.
3. Jak to zostanie zrobione.
4. Dlaczego to ma być zrobione.
Dziesiątki lat badań pokazują, że plany na piśmie – zwłaszcza gdy są
sporządzane przez osobę podejmującą zobowiązania – są dużo
skuteczniejsze niż ustne deklaracje. Jednak, co podkreślam w całej książce,
wzmacnianie autonomii jest ważniejsze niż niemal wszystko inne.
Poinformuj więc swojego rozmówcę, że decyzja co do formy kontraktu
należy całkowicie do niego – i trzymaj się tej zasady.

MOTYWACJA BŁYSKAWICZNA W PRAKTYCE:

SPORZĄDZANIE PLANU DZIAŁANIA

Dana jest pielęgniarką pracującą na izbie przyjęć. Brała udział w jednym

z moich szkoleń, aby móc stosować Motywację Błyskawiczną w pracy
z pacjentami. Od wielu miesięcy próbuje zdrowiej się odżywiać i jest
sfrustrowana swoją nieudolnością wprowadzenia zmian w diecie.
Postanowiła sprawdzić moją metodę na sobie.
Jak wiele osób, Dana oczekiwała, że jej głębokie wewnętrzne motywy
zrzucenia wagi będą miały związek z lepszym wyglądem, lepszym
samopoczuciem oraz możliwością modniejszego ubierania się. Jednak to,
co odkryła, bardzo odbiegało od tych przewidywań. Przysłała mi
następującego e-maila:
Dlaczego chciałam zrzucić wagę? To dziwaczne – nigdy bym się tego nie spodziewała. Ten
obraz, który ciągle powracał w wyobraźni, to ciotka Sylwia. To była moja ulubiona ciocia,
zawsze skora do zabawy, aktywna i pełna życia. Jej mąż zmarł, kiedy miałam osiem lat,
i pamiętam ten długi łańcuszek mężczyzn, którzy zawsze zapraszali ją na tańce, zabierali na
romantyczne wakacje i w różne inne miejsca. Ona też miała ponad 20 kilogramów nadwagi.
Zmarła na atak serca, kiedy miałam szesnaście lat.
Zawsze była taka szczęśliwa i pełna życia. Nie mogłam się pogodzić z tym, że zmarła tak
młodo. Chciałam, by przekazała mi trochę rad w sprawach damsko-męskich, i rzeczywiście to
robiła, kiedy byłam nastolatką, ale potem już jej zabrakło.
 No cóż, ja mam siostrzenicę, którą ogromnie kocham, i ona też ma teraz osiem lat. Kiedy
w procesie Motywacji Błyskawicznej dotarłam do etapu piątego, w mojej głowie zaczęły się
pojawiać takie myśli: co się stanie, gdy mnie już nie będzie, a Izabela zacznie umawiać się na
pierwsze randki; a jeśli pojawią się rzeczy, o których nie będzie mogła powiedzieć swojej
mamie, mnie zaś nie będzie, aby jej pomóc…
Wiem, że to brzmi dziwacznie, ale to właśnie do mnie przemówiło. To musiało być to,
ponieważ już od dwóch miesięcy jestem na diecie i dobrze mi idzie. A kiedy tylko pojawia się
ochota na złamanie zasad, wystarczy, że pomyślę o Izabeli kończącej 15, 16 czy 17 lat, i od
razu pomaga. Dotychczas udaje mi się doskonale trzymać planu!

Odpisałem i poprosiłem Danę o przesłanie mi swojego planu działania,

abym mógł wykorzystać go w książce. Oto, co mi przysłała:
Ja, Dana, obiecuję sobie trzymać się planu zdrowego jedzenia przez trzy miesiące, zaczynając
od jutra. Przyrzekam, że jeśli powinie mi się noga i odejdę od planu, zacznę od początku od
następnego posiłku. Będę realizować zobowiązanie: 1) planując posiłki i przekąski na tydzień
do przodu; 2) robiąc zakupy w niedzielę wieczorem i wymyślając drugie śniadania i przekąski
na następny tydzień; 3) umieszczając moje tygodniowe menu na lodówce. Zrobię to, ponieważ
chcę zrzucić około 15 kilogramów. Chcę zrzucić wagę, gdyż pragnę żyć długo i w dobrym
zdrowiu i być pod ręką, kiedy moja siostrzenica będzie nastolatką, abym mogła udzielać jej rad
w sprawach damsko-męskich!!!!
Dana, 18 lutego 2010

PLAN DZIAŁANIA – CZĘSTO ZADAWANE PYTANIA

■ Kiedy rozmawiać o sporządzeniu planu działania? Kiedy osoba podejmująca
działanie formułuje jasne zobowiązanie (więcej na temat zobowiązań w rozdziale
8).
■ Co zrobić, gdy rozmówca godzi się na plan działania, ale wybiera zbyt łatwe
działanie lub zbyt mały następny krok? Spytać, dlaczego mógłby zechcieć
spróbować zrobić trochę więcej.
■ Co zrobić, gdy rozmówca godzi się na plan działania i wybiera zbyt trudne
działanie lub zbyt duży następny krok? Spytać, dlaczego mógłby zechcieć
spróbować zrobić trochę mniej.

GDY KTOŚ OPIERA SIĘ STWORZENIU PLANU DZIAŁANIA

■ Wyjaśnij, że celem sporządzenia planu jest zrezygnowanie z twojego

udziału w całym procesie i przekazanie odpowiedzialności rozmówcy:
„Wiem, że to twoje działanie. I uważam, że pomocne będzie zapisanie,
 co dokładnie chcesz zrobić, ponieważ twój opis pomoże ci trzymać się
planu”.
■ Podkreśl, że dobrze jest opisać konkretne zachowanie związane ze
zmianą: „Rozmawialiśmy o wielu różnych rzeczach. Myślę, że pomocne
będzie zapisanie najważniejszej zmiany, na której chcesz się
skoncentrować”.
■ Jeśli to będzie właściwe, odnieś się do swojego doświadczenia: „Mnie
bardzo pomogło sporządzenie planu działania, ponieważ plan jasno
pokazał, jaki jest następny krok, kiedy mam go zrobić i jak długo będzie
trwał. Kiedy mamy to już za sobą i wszystko jest zapisane, nie trzeba
właściwie się nad niczym zastanawiać”.
■ Zaproponuj eksperyment: „Czy byłbyś gotowy, aby tylko spróbować
i zobaczyć, czy sporządzenie planu okaże się pomocne i utwierdzi cię
w twoim zobowiązaniu?”.

OD DLACZEGO DO JAK

Sporządzanie planu działania oznacza przesunięcie uwagi z dlaczego na

jak.
Przyjrzyjmy się planowi działania Dany i zauważmy, że ona nie
koncentruje się jedynie na opisie swojego celu (trzymanie się diety przez
trzy miesiące), ale wskazuje, jak go osiągnie (zakupy i przygotowywanie
posiłków z wyprzedzeniem, powieszenie menu na lodówce). Takie
szczegóły spełniają trzy funkcje:
1. Skracają listę rzeczy, którymi trzeba się zająć podczas realizowania
planu. Wszystkie decyzje zostały już podjęte: jak Dana będzie robić
zakupy, kiedy będzie gotować, jak często będzie przygotowywać posiłki
na dany tydzień. Gdy ten etap ma już za sobą, może się skoncentrować
na samym działaniu.
2. Jasno komunikują, że Dana ma poważne zamiary. To nie są jakieś
mgliste mrzonki, tylko przemyślane działanie. Poszczególne elementy
planu działania wzmacniają poczucie zaangażowania, rzeczywistego
pragnienia zmiany oraz zamiaru wprowadzenia go w życie.
3. Sprawiają, że zmiana jest wyobrażalna, a przez to łatwiej osiągalna.
Gdy tkwimy w jakimś schemacie przez długi czas, często trudno jest nam
 sobie wyobrazić, że można coś robić inaczej. Jednym z najtrudniejszych
aspektów wyzwalania się z uzależnienia jest wielość skojarzeń
z uzależniającym zachowaniem: „Kiedy spotykam się z przyjaciółmi,
idziemy do baru na kilka drinków”, „Po obiedzie zawsze siadam na
kanapie i palę papierosa”. Osoby próbujące wyrwać się z nałogu dostają
zadanie zmiany rutynowego zachowania: idź do kina zamiast do baru,
być może z innymi przyjaciółmi; po obiedzie usiądź w wygodnym fotelu,
a nie na kanapie, albo wyjdź na spacer. Próba ustalenia jakiegokolwiek
nowego zachowania wiąże się z wieloma drobnymi szczegółami. Jeśli
Dana może wyobrazić sobie te szczegóły w nowym schemacie – jeśli
może zobaczyć siebie robiącą zakupy i przygotowującą posiłki
w niedzielny wieczór czy nowe menu powieszone na drzwiach lodówki –
jest w stanie wyobrazić sobie zmianę, do której się zobowiązała, a przez
to zacząć odpowiednio działać.
Niekiedy jak może być wyzwaniem i często potrzebujemy pomocy –
albo technicznej informacji („Chciałabym zacząć szukać pracy, ale nie
potrafię dobrze napisać życiorysu”), albo wsparcia moralnego („Chciałbym
przestać odkładać sprawy na później, ale w jakiś dziwny sposób zamiast
zabrać się za wcześniej zaplanowane działanie, zawsze kończę na kanapie
przed telewizorem”). Gdy pracujesz nad własnym celem, może zechcesz
zwrócić się o pomoc do przyjaciół, ekspertów czy innych źródeł – po
informacje, radę lub po prostu wsparcie. Kiedy pracujesz z kimś innym,
możesz w takim momencie zaoferować pomoc i radę, co do których
wcześniej sugerowałem, aby się z nimi wstrzymać.
Oczywiście zawsze należy pamiętać o wzmacnianiu autonomii
rozmówcy. W myśl tej zasady dobrze byłoby pozwolić, aby to on pierwszy
spróbował odpowiedzieć na pytanie „jak?”.

Pracownik: Mam zamiar przez tydzień stosować nową procedurę

monitorowania efektywności za każdym razem, gdy poproszę któregoś
z moich podwładnych na rozmowę, ponieważ chcę być w miarę możliwości
najbardziej skutecznym liderem. Prowadzenie innych jest dla mnie bardzo
ważne, więc niestosowanie się do zasad jest jakby zdradą mojego zespołu.
Ty: Świetnie. Słyszę, że planujesz stosować tę procedurę przez
nadchodzący tydzień i masz ku temu bardzo ważne powody. Czy możesz
powiedzieć, jak konkretnie chcesz to zrobić? W jaki sposób wesprzesz
samego siebie na drodze do celu?
Pracownik: Mhm… Nie wiem. Po prostu to zrobię. Nie musisz się o to
martwić.
Ty: Nie martwię się. Ale jestem ciekaw. Stosowałeś dosyć długo inną
procedurę i wyobrażam sobie, że zapomnienie o niej może nie być łatwe.
Czy masz zamiar zrobić coś, aby przypominać sobie o tym nowym
systemie?
Pracownik: Nie zastanawiałem się nad tym, ale to może być dobry
pomysł. Myślę, że mógłbym trzymać na biurku kopię nowej procedury
podczas rozmów z moimi podwładnymi. Nie będę czytał skryptu, ale sam
jego widok przypomni mi o nowym podejściu.
Ty: Brzmi nieźle. Ja na przykład mam tendencję do robienia bałaganu na
biurku i zawieruszania rzeczy. Myślisz, że pomocna byłaby również fiszka
przyklejona do telefonu?

Jak widać, najważniejsze jest wsparcie rozmówcy w realizacji tego, co

chce zrobić z powodów przez niego wybranych. Oczywiście można
zaoferować swoją pomoc i radę, ale należy uważać, aby nie przejmować
kontroli nad całym procesem. Trzeba pozostać otwartym na różne warianty.
Czasami rozmówca odrzuci nasze sugestie, aby zachować swoją autonomię
(„fiszki to nie dla mnie”), ale może zaproponować dużo lepsze rozwiązania,
na które nigdy nie wpadlibyśmy („mam zamiar trzymać pod ręką punktację
i oceniać swoją skuteczność stosowania nowej procedury po każdej
rozmowie, tak abym miał poczucie, że robię to jak najlepiej”).
Wiem, jak łatwo jest przyjąć na siebie rolę osoby, która zna odpowiedzi
na wszystkie pytania. Jednak wielokrotnie widziałem, że zrzeknięcie się
autorytetu na rzecz szczerego wspierania autonomii rozmówcy przynosi
ogromne korzyści – pozwala mu przejawić większą niezależność, pewność
siebie i twórczość, niż byśmy śmieli oczekiwać.

JAK PRZYGOTOWAĆ WŁASNY PLAN DZIAŁANIA

Przypuśćmy, że chcesz sporządzić własny plan działania. Jak się do tego

zabrać?
1. Skoncentruj się na małym, konkretnym, wykonalnym pierwszym
kroku. Pamiętaj o „zasadzie nieboszczyka” – nie planuj zachowania,
które równie dobrze mógłby przejawiać zmarły („Nie będę odkładał
rzeczy na później”). Unikaj nieprecyzyjnych sformułowań dotyczących
nastawienia („Będę osobą bardziej pozytywną”) czy rezultatów
(„Poprawię relacje z dziećmi”). Używaj języka konkretnego, opisującego
mierzalne, obserwowalne działanie pozostające całkowicie pod twoją
kontrolą. Wybierz następny krok – nie: „Będę spędzał więcej czasu
z rodziną”, ale: „Obejrzę w tym tygodniu do końca film z moją rodziną,
a potem zamówimy pizzę”.
2. Zdecyduj, kiedy wykonasz ten krok. Szybki termin, bez długiego
oczekiwania, jest najlepszy. Dobrze jest też powiązać pożądane
zachowanie z dotychczasowym schematem: płaceniem rachunków,
braniem prysznica, cotygodniowym zebraniem w pracy, przerwą na
kawę. Naukowcy kognitywni, Peter M. Gollwitzer i Veronica Branstatter,
odkryli, że studenci częściej wywiązywali się z zadań, jeśli powiązali ich
wykonanie z istniejącymi już rutynowymi zachowaniami oraz gdy
wyraźnie określili termin realizacji3.
3. Opisz strategie – jak wykonasz podjęte zadanie. To może być ważny
moment, gdyż osoby, które dotarły aż tu, czasami nie chcą myśleć
o szczegółach. Zmiana może wywołać niepokój, a wyobrażanie sobie
działania, które do tej pory było niechciane lub niemożliwe, może
wywołać chęć odłożenia całej sprawy na bok.

JAK POMÓC KOMUŚ PRZYGOTOWAĆ PLAN DZIAŁANIA

Być może znasz kogoś – osobę ci bliską, kolegę z pracy, podwładnego – kto
jest podekscytowany sporządzeniem planu działania. Podziel się z nim
sugestiami z poprzedniego podrozdziału oraz posłuż się poniższymi
wskazówkami:
1. Wybierz wykonalny krok. Podobnie jak siebie podczas sporządzania
własnego planu, zachęć także rozmówcę do wybrania kroku nieco
mniejszego, niż ten początkowo zasugeruje. Pamiętaj jednak o wynikach
przełomowego badania Edwina Locke’a i Gary’ego Lathama:
pracownicy częściej realizowali wybrane przez siebie trudniejsze do
 osiągnięcia cele niż łatwiejsze, ale proponowane przez przełożonych. Nie
musimy oczywiście ograniczać naszych przyjaciół, pracowników czy
rodziny, ale lepiej, by pomylili się na rzecz łatwiejszego niż trudniejszego
celu. Ważniejsze jest zwiększenie ich szansy na sukces niż szybka
zmiana.
2. Zdecyduj się, jak zostanie dokonana zmiana. Jeśli rozmówca powie:
„Nie wiem, jak to zrobię – po prostu to zrobię!”, możesz wybrać jedną
z poniższych odpowiedzi:
■ Wierzę, ale ustalenie odpowiedzi na pytanie „jak?” będzie tu bardzo
pomocne. Czy mógłbyś zastanowić się przez chwilę, jakich strategii
możesz użyć?
■ Chcę się upewnić, że by wykonać zadanie, będziesz miał do dyspozycji
wszystkie możliwe środki i wszelką pomoc. Jeśli usłyszę twoje
przemyślenia na temat strategii działania, będziemy mogli się
zastanowić nad tym, w jaki sposób ja lub ktoś inny w firmie
pomożemy ci zdobyć te środki lub potrzebne umiejętności. Możemy
zrobić teraz burzę mózgów.
■ Dlaczego mógłbyś chcieć zastanowić się nad konkretnymi strategiami?
3. Wróć do powodów, dla których rozmówca chce podjąć dane
działanie. W tym momencie twoja rola polega na przedstawieniu
powodów działania w jak najbardziej pozytywnym świetle. Pomóż
rozmówcy odejść jak najdalej od mniej pożądanych negatywnych
stwierdzeń, a bliżej bardziej pożądanych pozytywnych myśli.
■ Mniej pożądane: Chcę przestać się spóźniać, gdyż czuję wtedy
niepokój i napięcie, a w konsekwencji brak kompetencji i egoizm
(powód, aby czegoś nie robić w celu uniknięcia negatywnych
skutków).
■ Bardziej pożądane: Chcę przychodzić punktualnie, gdyż wtedy będę
bardziej zrelaksowany oraz będę miał kontrolę nad tym, co się dzieje,
a przez to wzrośnie moje poczucie kompetencji i stanę się bardziej
pomocny dla innych (powód, aby coś zrobić w celu uzyskania
pozytywnych rezultatów).
Wiele osób przywykło do postrzegania rzeczy w negatywnym świetle –
do skupiania się na strasznych konsekwencjach nierobienia czegoś, co
powinno być zrobione. Istnieje jednak wiele badań potwierdzających
skuteczność pozytywnego formułowania celów. Jak widzieliśmy już
wcześniej w tej książce, osoby podające pozytywne powody rzucenia
palenia („Jeśli przestanę palić, moje ubrania będą pachnieć, rodzina będzie
ze mną spędzać więcej czasu, a to sprawi, że będę się lepiej czuł”) prawie
trzy razy częściej wytrzymywały bez papierosa przez sześć kolejnych
tygodni niż ci, którzy podawali powody sformułowane negatywnie („Jeśli
nie przestanę palić, mogę zachorować na raka, moje ubrania będą nadal
śmierdzieć, a rodzina będzie ze mną spędzać coraz mniej czasu, aby nie
zostać biernymi palaczami”).
Dobrze jest ciągle pamiętać o wzmacnianiu autonomii i poczucia
odpowiedzialności za cały proces, prosząc o przyzwolenie na nawet
najbardziej rutynowe zachowania, jak robienie notatek. Gdybyś zaczął
notować bez uprzedniej zgody rozmówcy, dałbyś mu do zrozumienia, że
będziesz monitorował cały proces, a przez to przejąłbyś nad nim kontrolę.

TWOJE UMIEJĘTNOŚCI BŁYSKAWICZNEGO WYWIERANIA

WPŁYWU: POZYTYWNE FORMUŁOWANIE MYŚLI

Przypuśćmy, że pomagasz sprzedawcy stworzyć plan działania. W wyniku

zastosowania Motywacji Błyskawicznej twój rozmówca przystał na
używanie nowej procedury sprzedaży podczas wszystkich rozmów
telefonicznych przez następne trzy tygodnie. Poprosiłeś, aby jeszcze raz
przedstawił swoje powody, dla których podejmie takie działanie. Pod
każdym podanym stwierdzeniem – pozytywnym, negatywnym czy
mieszanym – zapisz pozytywne odzwierciedlenie. Następnie sprawdź
możliwe odpowiedzi.
1. Jeżeli nie zastosuję nowej procedury, moja sprzedaż spadnie.

2. Stosowanie nowej procedury pozwoli mi zarobić tyle, że będę mógł

spłacić kredyty. Mam już dosyć długów.

3. Trzymanie się dawnych strategii spowoduje kłopoty – niektórzy moi

koledzy już są na mnie źli. Nie lubię, gdy tak się dzieje.
4. Lubię być częścią zespołu, a wszyscy już zaakceptowali tę procedurę.
Nie lubię odstawać.

5. Jeśli wszyscy uważają, że to dobry pomysł, sam dla siebie powinien

przynajmniej przetestować tę procedurę, zanim ją odrzucę. Nie chcę być
niepostępowy.

Możliwe odpowiedzi
1. Jeżeli nie zastosuję nowej procedury, moja sprzedaż spadnie.
Zastosowanie nowej procedury mogłoby pomóc utrzymać wyniki na
wysokim poziomie, a nawet je zwiększyć.
2. Stosowanie nowej procedury pozwoli mi zarobić tyle, że będę mógł
spłacić kredyty. Mam już dosyć długów.
Podoba ci się, że nowa procedura pomoże ci wyjść z długów, a to jest dla
ciebie ważne.
3. Trzymanie się dawnych strategii spowoduje kłopoty – niektórzy moi
koledzy już są na mnie źli. Nie lubię, gdy tak się dzieje.
Stosowanie nowej procedury pomoże ci poprawić relacje ze
współpracownikami i pozwoli lepiej poczuć się w grupie.
4. Lubię być częścią zespołu, a wszyscy już zaakceptowali tę procedurę.
Nie lubię odstawać.
Lubisz być częścią zespołu, a używanie nowej procedury sprawi, że tak
będzie. Pozwoli ci to pokonać poczucie, że odstajesz od reszty.
5. Jeśli wszyscy uważają, że to dobry pomysł, sam dla siebie powinien
przynajmniej przetestować tę procedurę, zanim ją odrzucę. Nie chcę
być niepostępowy.
Ważna jest dla ciebie otwartość na nowe rzeczy. Chcesz zastosować
nową procedurę, aby ją uczciwie przetestować.

SZACUNEK DLA AUTONOMII

Trudność, z jaką najczęściej borykają się uczestnicy moich szkoleń na

etapie sporządzania planu działania, to nieodparta chęć przejęcia
planowania w swoje ręce. Stoją z boku podczas procesu Motywacji
Błyskawicznej, respektują autonomię rozmówcy w momencie
podejmowania przez niego decyzji o planie działania, a kiedy przychodzi
moment sporządzenia planu, nie mogą się już powstrzymać. Wiedzą, co
trzeba zrobić, widzą, że rozmówca nie robi tego właściwie, i nie potrafią
dłużej się przyglądać – muszą się wtrącić.
Jako osoba, która pomagała swoim klientom, kolegom z pracy,
podwładnym, pacjentom i rodzinie w przygotowywaniu takich planów,
doskonale to rozumiem. Wiem, jak trudno jest patrzeć, gdy ktoś podejmuje
działanie, o którym wiemy, że będzie nieskuteczne. Oczywiście nie musimy
siedzieć z założonymi rękami, gryźć się w język i jedynie obserwować.
Dobrze jest jednak pamiętać o respektowaniu autonomii rozmówcy na
każdym możliwym etapie procesu.
Co to oznacza? Możesz przyjrzeć się poszczególnym etapom planu
działania i w odniesieniu do każdego zadać pytanie wzmacniające
autonomię:
■ Co mógłbyś chcieć wybrać tutaj jako swój cel?
■ Kiedy chcesz go zrealizować?
■ Opowiedz o metodach i strategiach, jakie chciałbyś zastosować.
■ Dlaczego chciałbyś dokonać tej zmiany?
Ty zadajesz pytania, a rozmówca w dalszym ciągu jest odpowiedzialny
za proces i w rezultacie jest maksymalnie zmotywowany do podjęcia
działania oraz wzięcia na siebie jego konsekwencji.
Może się zdarzyć, że będziesz chciał udoskonalić lub zmodyfikować
jakąś część planu. Należy wówczas poprosić o pozwolenie i zaoferować
sugestie tylko wtedy, gdy uzyskasz zgodę. Bez niej powinieneś jedynie
zaoferować swoją gotowość do pomocy w każdym momencie, w którym
rozmówca zdecyduje się na nią – jeżeli taki w ogóle nastąpi. (Ostatnie
zdanie warunkowe jest bardzo istotne, ponieważ jeszcze raz podkreśla
szacunek dla autonomii drugiej osoby).
Jeśli myślisz teraz: „Nie kupuję tego – a co jeśli mój rozmówca wszystko
popsuje w planie działania?”. Tak, to jest argument, ale nie na tyle ważny,
abyś próbował sobie z nim poradzić w pierwszym z daną osobą procesie
Motywacji Błyskawicznej, w którym udało ci się poprowadzić rozmówcę
od początkowego „nie” do planu działania. Jest to tak ogromne osiągnięcie,
że nie warto ryzykować zaprzepaszczenia całej pracy przez próby
manipulowania poszczególnymi decyzjami danej osoby. Jeśli plan działania
koncentruje się na pojedynczych małych krokach realizowanych w krótkich
odstępach czasu, będzie jeszcze wiele sposobności, aby je ulepszyć lub
zaoferować swoją pomoc. Należy również pamiętać, że ludzie pozostawieni
sami sobie – i mający możliwość działania z własnych pobudek
wewnętrznych – robią dużo więcej, niż przewidują w planie działania.
Z mojego doświadczenia wynika, że sami odkrywają problemy i na bieżąco
podejmują działania w celu ich rozwiązania.

KIEDY PLAN DZIAŁANIA JEST PRZEDWCZESNY

Jak stwierdziłem w rozdziale 8, istnieją dwa rodzaje oznak sygnalizujących

gotowość rozmówcy do sporządzenia planu działania: zwerbalizowanie
zobowiązania wraz z podaniem osobistego powodu działania lub podanie
motywu działania w połączeniu z silną emocją. Jeśli żadna z tych dwóch
sytuacji nie miała miejsca, nie rozważamy planu działania. W zasadzie
przedwczesne sporządzenie planu może wyrządzić więcej szkody niż
pożytku. Badania naukowe potwierdzają to bardzo wyraźnie: sporządzenie
planu działania dla kogoś, kto nie jest jeszcze gotowy do działania, sprawi,
że zniknie jakakolwiek motywacja, jaka do tej pory mogła się pojawić.
Co zrobić w takim przypadku? Pozostaw otwartą furtkę, mówiąc na
przykład: „Ciekawy jestem, co mógłbyś zdecydować teraz zrobić, jeśli
w ogóle cokolwiek wchodzi w grę?”. Twój rozmówca dotrze tam, gdzie ma
być, w swoim czasie. Będzie wówczas działał z powodu własnego silnego
zaangażowania, które będzie bardziej skuteczne niż groźby, zachęty czy
konsekwencje.

GDY KTOŚ NIE ZGADZA SIĘ NA SPORZĄDZENIE PLANU

DZIAŁANIA

■ Pamiętaj, że najważniejsza jest zmiana, a nie plan zmiany.

■ Miej świadomość tego, że zdecydowane oznaki zaangażowania –
wyraźne stwierdzenie zobowiązania do danego działania w konkretnym
 przedziale czasu w połączeniu ze szczerym osobistym motywem
wewnętrznym – można w przybliżeniu uznać za plan działania.
■ Spytaj o pozwolenie na zapisanie odbytej rozmowy w postaci notatki,
którą możesz się podzielić z rozmówcą, a nawet poprosić o jej
podpisanie. W ten sposób sporządzisz plan działania za rozmówcę.
■ Wyraź intencję sprawdzenia za jakiś czas realizacji ustnej umowy:
„Myślę, że zrobiliśmy duży krok naprzód. Zanotuję, że będziesz
pracował nad podjętym zobowiązaniem. Czy możemy umówić się na
sprawdzenie postępów w przyszłym tygodniu?”.
■ Unikaj wyciągania konsekwencji za brak planu działania. Konsekwencje
powinny dotyczyć jedynie niewywiązania się z umowy, a nie braku
pisemnej wersji tej umowy.
■ Wykorzystaj Motywację Błyskawiczną, aby spytać, dlaczego rozmówca
mógłby chcieć sporządzić plan działania w innym terminie.

GDY KTOŚ NIE TRZYMA SIĘ PLANU DZIAŁANIA

■ Jeśli uznasz, że zaniechanie działania jest tymczasowe, użyj Motywacji

Błyskawicznej, aby spytać, dlaczego rozmówca mógłby zechcieć
powrócić do realizacji planu.
■ Gdy uważasz, że zaniechanie działania ma poważniejszy charakter,
zastosuj zmodyfikowaną wersję etapu 4, aby spytać rozmówcę, co
według niego może się stać, jeśli nie wypełni planu. Poinformuj go
o wszelkich konsekwencjach.
■ Jeżeli uznasz, że rozmówca prawdopodobnie nie podejmie działania
w kierunku zmiany, znajdź odpowiednie wskazówki w rozdziale 10.
W większości przypadków plan działania sprawdza się jako skuteczny
element dokonywania zmiany. Czasami jednak nawet najlepszy plan nie
jest realizowany tak, jak byśmy chcieli. Próbujemy zaradzić sytuacji –
może nawet wielokrotnie – ale po wielu dniach, tygodniach czy miesiącach
problem nie daje się rozwiązać i wszystko wskazuje na to, że w najbliższej
przyszłości nic się nie zmieni. W rozdziale 10 pokażę, jak radzić sobie
w takiej niekomfortowej sytuacji.
 Rozdział 10

CO DALEJ

Zrobiłeś wszystko jak należy, a zmiana nie zachodzi. Albo osoba, którą
według ciebie zmotywowałeś, nie działa zgodnie ze zobowiązaniem, albo
w ogóle na samym początku nie doszło do podjęcia rzeczywistego
zobowiązania. Może macie za sobą kilka poważnych starć lub dni
złowrogiej ciszy, albo też łzy i oskarżenia. A może otrzymałeś promienny
uśmiech połączony z nonszalanckim wzruszeniem ramion lub ciche, acz
zdecydowane ostrzeżenie, abyś pilnował swoich spraw.
Może ty sam nie potrafisz dokonać jakiejś zmiany. Próbowałeś, ale nie
jesteś w stanie wykonać najmniejszego kroku w kierunku rzekomo
pożądanego celu. Albo zrobiłeś tylko pierwszy krok lub dwa i zatrzymałeś
się przy trzecim. Czujesz się nawet gorzej niż przed rozpoczęciem procesu,
ponieważ teraz widzisz, że nie tyle unikałeś działania, ile poniosłeś
całkowitą porażkę, działając.
W takim razie – co dalej? Oto kilka sugestii:
1. Zaakceptuj sytuację.
2. Nie miej do siebie żalu, że nie masz całkowitej kontroli nad sytuacją –
a może nawet żadnej kontroli.
3. Rozważ, czy na zmianę potrzeba więcej czasu niż oczekiwałeś, gdyż
zachodzi ona według częstego i charakterystycznego wzorca „dwa kroki
do przodu – jeden do tyłu”.
4. Zastanów się, czy zamierzony cel był tym właściwym i czy może jest
jakiś inny, bardziej inspirujący.
5. I najważniejsze – niezależnie od tego, czy jesteś osobą motywowaną czy
motywującą, zadaj sobie następujące trzy ostatnie pytania:
■ Dlaczego w ogóle próbowałem dokonać zmiany?
 ■ Dlaczego irytuje mnie brak zmiany?
■ Dlaczego nie jestem gotowy na odpuszczenie tego celu?

Rozważanie tych pytań pomoże ci lepiej zrozumieć sytuację oraz

zaakceptować rzeczywistość tego, co możesz, a czego nie możesz zmienić.
Wówczas będziesz mógł podjąć świadomą i klarowną decyzję, czy
próbować kontynuować proces, czy też może zaakceptować fakt, że w tym
przypadku zmiana po prostu nie zajdzie.

OCEŃ SIEBIE
Jeżeli czujesz, że proces Motywacji Błyskawicznej nie zadziałał, rozważ, czy ty mogłeś
być częścią problemu. Może:
■ Nie zadbałeś o wzmocnienie autonomii rozmówcy.
■ Pozwoliłeś, aby rozmówca skupił się na powodach, dla których nie chce, nie może
lub nie powinien podjąć działania, zamiast na powodach, dla których chce coś
zrobić.
■ Pozwoliłeś, aby osoba motywowana skoncentrowała się raczej na tym, jak można
lub nie można podjąć działania, zamiast na tym, dlaczego chce coś zrobić.
■ Dałeś się wciągnąć w odpowiadanie na pytania rozmówcy, zamiast pozwolić mu
znajdować własne odpowiedzi.
■ Próbowałeś pomagać i przedstawiać swoje sugestie.
■ Uciekałeś się do innych technik, jak na przykład „kup i zrób” czy zastraszania.
■ Wybraliście pożądane zachowanie, które było zbyt dużą lub zbyt małą zmianą,
albo skoncentrowaliście się nie tyle na zmianie zachowania, ile nastawienia lub
na osiągnięciu rezultatu.
■ Zapomniałeś o „zasadzie nieboszczyka” i próbowałeś motywować kogoś do
zachowania biernego, a nie czynnego.
■ Dałeś się wciągnąć w dyskusję na temat inny niż „dlaczego możesz zechcieć
podjąć pożądane działanie”.
■ Chciałeś zmiany dla drugiej osoby bardziej niż ona sama.
■ Przeoczyłeś moment odzwierciedlenia oznak zmiany i zobowiązania.

Z mojego doświadczenia jako terapeuty, konsultanta, doradcy osobistego

i rodzica wiem, jak trudno jest trzymać się ściśle formuły Motywacji
Błyskawicznej. Kiedy zdasz sobie sprawę z tego, że powinęła ci się noga
i odszedłeś nieco od metody, nie trać wiary. Możesz spróbować jeszcze raz.
Druga rozmowa Motywacji Błyskawicznej może rozpocząć się od
następującego stwierdzenia: „Zdaję sobie sprawę, że gdy rozmawialiśmy
ostatnio, uwikłałem się we własne rozważania, dlaczego powinieneś [opis
pożądanego zachowania], i przepraszam za to. Naprawdę chciałbym
usłyszeć twoje powody podjęcia tego działania i będę wdzięczny za jeszcze
jedną szansę odbycia tej rozmowy”.

GDY KTOŚ ODMAWIA DOKONANIA ZMIANY

1. Kiedy zrezygnować?
■ Gdy zostaniesz o to poproszony.
■ Gdy usłyszysz silną motywację, ale brakuje zobowiązania do działania
(spokojnie odpuść).
2. Co powiedzieć?
■ Zauważ każdą zmianę, jaka zaszła, i każdą odkrytą iskierkę motywacji.
■ Zakończ pozytywnym akcentem.
3. Co powiedzieć, gdy nie następuje zmiana, do której rozmówca się zobowiązał?
■ „Dlaczego ważne było dla ciebie to zobowiązanie?”
■ „Opowiedz mi, jak przygotowałeś się do dokonania tej zmiany”.
■ „Co mógłbyś zechcieć zrobić następnym razem, aby działanie było bardziej
efektywne?”
4. Czego nie mówić, gdy nie następuje zmiana, do której ktoś się zobowiązał?
■ „Co poszło nie tak?”
■ „Dlaczego nawet nie spróbowałeś?”
5. Jak zaakceptować brak zmiany, nie aprobując sytuacji?
■ Pozwól sobie na własną opinię na temat tego, co rozmówca powinien zrobić.
■ Podziel się swoimi odczuciami i opiniami: „Osobiście chciałabym, żebyś
zastosował tę nową procedurę, ale to nie moja decyzja. To zależy od ciebie”.

AKTYWNA AKCEPTACJA

Niekiedy zdarza się, że Motywacja Błyskawiczna nie kończy się pomyślnie,

a przynajmniej nie dociera do nas informacja o takim zakończeniu. Uparty
podwładny musi odejść, albo rezygnując z pracy, albo przyjmując
wypowiedzenie. Priorytetowy projekt nie doczekał się realizacji. Ukochany
nie zmienia się tak, jak oczekiwaliśy. Jak sobie z tym poradzić?
Po pierwsze, przypomnij sobie, że nie widzisz całego obrazu – tego, co
może się dziać w drugiej osobie, czy tego, co może się wydarzyć w dalszej
perspektywie. Być może będziesz musiał zareagować na to, co możesz
zobaczyć – zakończyć umowę z pracownikiem, zerwać relację, zastosować
karę wobec dziecka – ale nie musisz zostawać z tym najbardziej
pesymistycznym, najczarniejszym scenariuszem. Możliwe, że nadejdą
jeszcze jaśniejsze dni.
Po drugie, wzmacnianie autonomii rozmówcy do samego końca może
dać początek inspiracji, która rozbłyśnie nawet wiele lat później. Natomiast
kończenie rozmowy wybuchem frustracji i demonstracją pewności, że ty
wiesz najlepiej, prawdopodobnie przerwie potencjalnie kiełkującą zmianę.
Nazywam takie podejście aktywną akceptacją, w odróżnieniu od
akceptacji biernej lub rezygnacji. Aktywna akceptacja nie oznacza, że musi
się tobie podobać to, co akceptujesz, lub że musisz się z tym zgodzić, albo
uznać, że to, co się dzieje, służy jakiemuś większemu dobru. Oznacza
jedynie, że rozumiesz, iż dotarłeś do granic możliwości – tego, co jesteś
w stanie lub chcesz zrobić w danej sytuacji – przynajmniej na najbliższą
przewidywalną przyszłość.
Takie podejście musi mi towarzyszyć w mojej pracy jako doradca czy
terapeuta, a także gdy chcę wywierać wpływ jako mąż i ojciec. Kiedy czuję,
że Motywacja Błyskawiczna zawiodła w przypadku krnąbrnego pracownika
na kierowniczym stanowisku, który nie radzi sobie z delegowaniem pilnych
zadań, mogę powiedzieć do niego: „Proszę posłuchać, nie ma znaczenia, co
ja o tym myślę, to jest pana decyzja”. I mówię przez to: „Robisz właściwą
rzecz”. Być może gdybym mógł podejmować decyzje za niego, kusiło by
mnie, aby to zrobić; być może gdybym mógł, zmusiłbym go do
delegowania zadań w odpowiednim czasie, aby miał możliwość się
przekonać, o ile lepiej funkcjonowałby jego zespół.
Muszę jednak zaakceptować jego decyzję. Nie musi mi się ona podobać
– w rzeczywistości, często mi się nie podoba. Nie muszę myśleć, że
z jakiegoś niewyobrażalnego dla mnie powodu ta decyzja jest najlepsza,
choć czasami, aby się pocieszyć, tak właśnie sobie mówię.
A w międzyczasie muszę myśleć o własnych ograniczeniach i o tym, jakie
konsekwencje najlepiej wyciągnąć wobec podwładnego. Muszę też
zdecydować, czy mam nadal prowadzić dany proces, czy chcę poświęcić
mu jeszcze więcej czasu, czy w moim szeroko pojętym interesie leży
robienie tego, co robię. Podejmując takie decyzje, muszę zaakceptować
ograniczenia mojego wpływu na innych.
Aktywna akceptacja to nie to samo co rezygnacja. Dla mnie rezygnacja
oznacza: „Miałem do wykonania pewne zadanie… i poniosłem porażkę.
Teraz, już po wszystkim, dokładnie wiem, jakie straszne skutki wynikną
z tego dla mojego rozmówcy – i bardzo mnie to martwi”. Aktywna
akceptacja sugeruje: „To wcale nie był mój obowiązek. Próbowałem
jedynie pomóc komuś wykonać jego zadanie. Nie poniosłem więc porażki.
A nawet jeśli mi się zdaje, że znam los mojego rozmówcy, nie jest to
prawdą, ponieważ nikt nie zna przyszłości i ludzie mogą nas zaskoczyć”.
Nie poddaję się biernej rezygnacji z powodu niemożności wywarcia
wpływu na życie rozmówcy; aktywnie akceptuję jego prawo do
podejmowania własnych decyzji i godzę się na swoją ignorancję
w odniesieniu do tego, co może przynieść przyszłość.
Jeśli zaakceptujemy – aktywnie – decyzję drugiej osoby, aby nie
dokonywać zmiany, jakie mogą być tego następstwa?
■ Nasze przewidywania mogą się nie sprawdzić. Koleżanka z pracy
opowiedziała mi niedawno wzruszającą historię. Była całkowicie
przekonana, że jej starsi wiekiem rodzice muszą razem przenieść się do
domu opieki, zanim któreś z nich umrze. „Nie wyobrażam sobie, aby
jedno z nich było w stanie zaadaptować się do nowych warunków po
śmierci drugiego – mówiła swoim przyjaciołom. – Jeśli nie zrobimy tego
wkrótce, to wszystko przepadnie”.
Jej ojciec zmarł jednak, zanim doszło do przeprowadzki, i mama
musiała przystosować się sama. Okazało się, że wszystkie działania,
jakie musieli wówczas podjąć, pomogły jej poradzić sobie ze śmiercią
ukochanego męża, a nowe przyjaźnie z osobami, które nigdy nie znały jej
jako żony, ułatwiły przyjęcie nowej tożsamości. „Nie można było się
bardziej mylić – powiedziała moja koleżanka. – Nie chciałam wówczas
tego przyznać, ale dzięki Bogu, że moi rodzice mnie nie posłuchali!”.
■ Pozostawiona sama sobie, druga osoba może w końcu zdecydować się
na dokonanie zmiany. Ludzie często lubią, gdy inni poświęcają im
uwagę, troszcząc się o nich. Nie zdając sobie z tego sprawy, odmawiają
zmiany, jeśli tylko dzięki temu mogą skłonić innych do zaangażowania
się w pomoc. Kiedy pomagający zaakceptują to, że zmiana nie nastąpi,
ich zainteresowanie drugą osobą się kończy i czasami właśnie wtedy
zaczyna się proces zmiany.
Podobnie, niektórzy mogą nie chcieć zmiany, gdyż postrzegają ją jako
element próby sił. Definiują zmianę – nawet tę, którą sami wybrali – jako
„poddanie się” rodzicom, szefowi lub innemu zwierzchnikowi. Ponieważ
 zachowanie autonomii jest dla nich ważniejsze niż dokonanie zmiany,
trzymają się starych sposobów, jeśli tylko czują, że biorą udział w próbie
sił.
Kiedy jednak rodzic, szef czy inny zwierzchnik naprawdę się wycofa,
aktywnie akceptując odmowę zmiany, kończy się próba sił, a tworzy
przestrzeń do zmiany. Moi przyjaciele byli uwikłani w trwającą wiele lat
walkę ze swoim najstarszym synem o odrabianie zadań domowych.
Przez cały czas nauki w gimnazjum i liceum usilnie starali się poprawić
jego nawyki i styl uczenia się. Byli pewni, że bez ich ciągłego
monitoringu chłopak sobie nie poradzi i zostanie wyrzucony z college’u
jeszcze przed końcem pierwszego semestru.
Jednak ku zdziwieniu wszystkich, po pierwszych kilku tygodniach
lawirowania syn wziął się w garść, zaczął się uczyć zwłaszcza biologii –
nigdy nie przejawiał takich zainteresowań w szkole średniej. Teraz
doskonale sobie radzi, przygotowując się do studiów medycznych.
■ Sytuacja nie zmieni się lub pogorszy, tak jak przewidywaliśmy. Być
może nastąpi dalszy ruch spiralny w dół, zgodnie z naszymi prognozami.
Może sytuacja zmieni się ze złej na gorszą, tak jak się obawialiśmy. Być
może mieliśmy od początku rację i brak zmiany wywoła dokładnie takie
straszne następstwa, jakich oczekiwaliśmy. Co wtedy?
Skoro nie wiemy, co się tak naprawdę stanie, ogromne znaczenie ma
sposób, w jaki przyjmiemy rzekomą porażkę. Gdybyśmy wiedzieli na
pewno, że niedokonanie zmiany oznacza nieuchronnie katastrofę,
rozpacz i klęskę, prawdopodobnie zakomunikowalibyśmy to naszemu
rozmówcy, co sprawiłoby, że zmiana byłaby jeszcze trudniejsza. Ciężar
naszej pewności, że druga osoba nigdy się nie zmieni, w połączeniu z jej
własnymi obawami i przygnębieniem mógłby wydać się nie do
uniesienia.
Przyjęcie postawy aktywnej akceptacji jest korzystne również dla nas
samych. Możemy powiedzieć sobie, że ostateczne znaczenie i rezultat
tego, co się dzieje, wykracza poza naszą wiedzę. Powinniśmy też
uświadomić sobie, że zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, aby
zaradzić sytuacji – i wiemy, że to prawda. Możemy wyciągnąć
konsekwencje, o których była mowa wcześniej, spokojni, że nasz
rozmówca został o nich poinformowany, i zadowoleni, że dzieje się to
bez agresji czy wrogości. W końcu, możemy też popracować nad
 zaakceptowaniem naszych ograniczeń: tego, czego nie wiemy, nie
możemy zrobić i nie możemy kontrolować.

AKCEPTACJA I ADAPTACJA

Ostatni krok zatem to zmotywowanie siebie samego do zaakceptowania

sytuacji i znalezienia sposobu na przystosowanie się do niej. Proces
adaptacji będzie oczywiście zależał od zachowania osób, które odmówiły
dokonania zmiany.
■ Jeśli słyszymy kategoryczne „nie”. Czasami kategoryczne „nie” może
być największym darem, gdyż zwalnia nas z zastanawiania się nad
sytuacją. „Nie” może przybrać dwie formy: zwerbalizowanej odmowy
podjęcia pożądanego działania lub działania tak bezczelnego –
oszukiwanie w małżeństwie, defraudacja w firmie – że samo przez się
jest odpowiedzią negatywną.
■ Jeśli rozmówca prosi o jeszcze jedną szansę. W niektórych
przypadkach osoba, która nie dokonuje zmiany, nie chce lub nie umie
tego zaakceptować. Prosi o jeszcze jedno spotkanie, jeszcze jedną
szczerą rozmowę, jeszcze jeden plan działania, cokolwiek, tylko nie to,
czego wymaga dana sytuacja: akceptację oporu przed zmianą. Jeżeli
według twojego najlepszego rozeznania zdecydujesz, że rozmówca
najprawdopodobniej nie zmieni się, albo nie chcesz dać mu już takiej
szansy, możesz realnie ocenić sytuację i odmówić dalszego w niej
udziału. Pomimo to dobrze jest w dalszym ciągu wzmacniać autonomię
rozmówcy, równocześnie komunikując mu swoją jednoznaczną decyzję:
Zaakceptowałem fakt, że to ty podejmujesz tutaj decyzje. Z mojego punktu widzenia jest to
sytuacja patowa – nie zauważyłem żadnego postępu. Myślę, że najlepiej nie rozmawiajmy już
o tym. Ja idę dalej i chciałem, abyś o tym wiedział.

To nigdy nie jest łatwa rozmowa. Ale jeśli odkryjesz, że trudno jest ci
zakończyć całą sprawę, być może właśnie to jest częścią problemu: może to
ty chciałeś zmiany bardziej niż druga osoba. Terapeuci stale sobie
przypominają: Nigdy nie angażuj się w proces zdrowienia klienta
bardziej niż sam klient. Nie jest łatwo zastosować się do tej rady,
zwłaszcza osobom, którym troska o innych naprawdę leży na sercu.
Niemniej jest to podstawowa zasada, jeśli chcemy pozwolić naszym
kolegom i bliskim na autonomię, której potrzebują, aby wziąć
odpowiedzialność za proces zmiany.

GDY TRUDNO JEST ZAAKCEPTOWAĆ

Jeśli trudno ci zaakceptować niemożność lub niechęć drugiej osoby do zmiany:
■ Przypomnij sobie, że to jej sprawa, nie twoja.
■ Znajdź przyjaciela, współpracownika lub innego coacha, z którym możesz
podzielić się swoimi trudnościami. Wyraź swoją potrzebę zmuszania, ukarania,
schlebiania czy kontrolowania w inny sposób osoby, która opiera się zmianie.
Dzięki temu będziesz mógł poradzić sobie z tymi emocjami przed spotkaniem
z klientem.
■ Zapytaj siebie, czego nauczyłeś się z danej sytuacji. Gdybyś mógł zrobić coś inaczej
podczas przeprowadzonej rozmowy, co byś zmienił? Skoncentruj się raczej na
swojej potrzebie zaakceptowania sytuacji, a nie na rozmówcy i jego potrzebie
zmiany.

ŚWIĘTOWANIE PROCESU

Przez wiele dziesiątków lat motywowania innych nauczyłem się jednej

rzeczy: ten proces jest niezwykle tajemniczy. My, naukowcy, badamy go,
analizujemy i próbujemy pracować z nim najlepiej jak potrafimy. Jestem
przekonany, że Motywacja Błyskawiczna jest najlepszą metodą
inspirowania innych do zmiany, z jaką miałem do czynienia.
W ostatecznym rozrachunku jednak cały proces jest skuteczny dlatego, że
nie mamy nad nim kontroli. Każdy jest odpowiedzialny za własną zmianę
i każdy zmienia się na swój sposób. Czasami nasza nieumiejętność
dokonania zmiany to prawdziwa porażka, ale innym razem to
najważniejszy punkt zwrotny na naszej drodze do końcowego sukcesu.
Jakkolwiek na to popatrzymy, jeśli przeszedłeś proces Motywacji
Błyskawicznej, pogratuluj sobie. Zaangażowałeś bowiem swoje najlepsze
zasoby wewnętrzne do pracy w służbie zmiany. Znalazłeś sposób
pomagania innym – a także sobie – w tym, by stali się najlepszą wersją
samych siebie. A to zawsze jest powód do świętowania.
 POSŁOWIE:
JAK W KOŃCU POSPRZĄTAŁEM
GARAŻ

Szkoliłem kiedyś grupę sceptycznych pracowników ośrodka resocjalizacji

dla recydywistów. Nie wierzyli, że cokolwiek mogłoby zmotywować ich
podopiecznych. Próbowałem namówić ich do znalezienia własnych
powodów używania Motywacji Błyskawicznej, ale nie znaleźli takowych.
W końcu jedna osoba powiedziała: „Hej, Mike, a może przetestowalibyśmy
tę metodę na tobie?”.
Nie mogłem odmówić. Problem polegał na tym, że wyuczyłem ich tej
metody aż nazbyt dobrze. Zadanie, które wybrałem – posprzątanie garażu –
to coś, czego unikałem od co najmniej dwóch, a może nawet trzech lat. Na
samą myśl o nim robiło mi się niedobrze. Nie wiem, skąd przyszło mi do
głowy, aby wybrać właśnie taki cel – z pewnością jakiś nieprzewidziany
skutek uboczny procesu dydaktycznego. Nagle poczułem na sobie presję
pilnych studentów, którzy przyłapali swojego nauczyciela na próbie
wymigania się od demonstracji.
– No dobrze, myślę, że już dosyć – próbowałem się ratować, gdy
dotarliśmy do etapu 3: Dlaczego nie wybrałeś mniejszej liczby?
Ale nie, oni byli konsekwentni. Chcieli przetestować każdy z sześciu
etapów, aż do samiego końca. Poprosili, bym odpowiedział na pytanie
piąte: Dlaczego te skutki są dla ciebie ważne? Dlaczego chcesz posprzątać
garaż? Właściwie nie pamiętam odpowiedzi na to pytanie –
prawdopodobnie jest to oznaką tego, że proces zaszedł naprawdę głęboko –
ale pamiętam jedną rzecz: kiedy tego popołudnia wróciłem do domu,
jakimś dziwnym sposobem (nie wiem, jakim) zacząłem sprzątać garaż.
Była u nas akurat moja szwagierka, którą zaprosiliśmy na grilla. I wszyscy:
ja, moja żona i jej siostra zaczęliśmy razem sprzątać. Dzieci, które bawiły
się u swoich kolegów, po powrocie również do nas dołączyły. Zadanie,
przed którym się wzdrygałem, zamieniło się w rodzinne święto.
Ale stało się coś nawet bardziej dziwnego. Nie skończyło się na garażu.
Po jego posprzątaniu zacząłem budować patio – najpierw jedno, a potem
drugie. Moja szwagierka przyjeżdżała, aby nam pomagać, a potem
dołączyli do nas także sąsiedzi. Całe ówczesne lato spędziliśmy, grillując
i budując patia, regularnie przez kilka popołudni w tygodniu. Z pozoru
wyglądało to na niekończące się przyjęcia ogrodowe dla sąsiadów – a na
koniec lata w ich rezultacie miałem czysty garaż i dwa piękne patia.
Głębia naszych przełomowych momentów jest wielką tajemnicą.
Niezależnie od tego, czy stosujesz Motywację Błyskawiczną w domu,
w pracy czy gdziekolwiek indziej; czy ze współpracownikami,
podwładnymi, bliskimi czy z samym sobą, jedną rzecz mogę
zagwarantować: jeśli zaufasz procesowi i pozwolisz, aby biegł swoim
torem, będziesz zadziwiony, dokąd cię poprowadzi. Mam nadzieję, że
w swojej dalszej podróży wydobędziesz z tego procesu – i z tej książki –
możliwie jak najwięcej.
 PODZIĘKOWANIA

Przede wszystkim chciałbym podziękować za miłość, wsparcie

i absolutnie profesjonalną pomoc, które od ponad dwudziestu dwóch lat
otrzymuję od mojej żony Marianne Sharsky Pantalon. Nie mógłbym sobie
wyobrazić lepszej partnerki w życiu i w pracy. Dziękuję Ci Marianne – to
wszystko nigdy nie wydarzyłoby się bez Ciebie. Będę Cię zawsze kochał.
Dziękuję także mojemu starszemu synowi, Matthew, który gdy miał cztery
latka, powiedział mi kiedyś, że zamiast latać samolotami do tych różnych
miejsc i mówić do ludzi, „powinienem po prostu wysłać im książkę”.
Słysząc, że nie mam takiej książki, na chwilę zamarł w osłupieniu,
a następnie szybko odpowiedział: „To napisz ją – teraz!”. Jakże
nieświadomi byliśmy wtedy, jak długi będzie to proces i o ile bardziej będę
przez to zajęty! Książka nie powstałaby również bez zachęty mojego
młodszego syna Nicholasa, którego wiara we mnie nigdy nie ustaje.
Powiedział mi kiedyś, klepiąc mnie wspierająco po plecach: „Już ja się
postaram, tato, żeby wszyscy tę książkę kupili”.
Chciałbym też wyrazić podziękowania mojemu agentowi Jeffowi
Kleinmanowi za to, że wierzył we mnie od samego początku, oraz za
niezrównaną i niezwykłą pomoc i wsparcie w każdym momencie całego
procesu powstawania książki. Serdecznie dziękuję też całemu zespołowi
Folio Literary Mangement, a zwłaszcza Celeste Fine i Molly Jaffa.
Dla mojej współpracownicy Rachel Kranz brak mi słów – mogę jedynie
podziękować za Twoją wybitną i godną podziwu pracę, a także za
niezwykłe wsparcie – zarówno w procesie pisania, jak i osobiste dla mnie,
jako autora. Twoja umiejętność „życia i oddychania” tą metodą oraz
determinacja, aby stosować ją jak najprecyzyjniej, sprawiły, że byłaś jedną
z najwłaściwszych osób, które mogły wlać w nią życie na kartach książki.
Dziękuję też mojej redaktorce z wydawnictwa Little, Brown – Tracy Behar
– za wiarę w ten projekt i za jej wybitne umiejętności edytorskie, dzięki
którym ta książka zyskała tysiąckrotnie, przerastając moje wyobrażenia.
Zawsze będę też wdzięczny wiceprezesowi Little, Brown i wydawcy
Michaelowi Pietschowi. Pragnę wyrazić moje uznanie dla całego zespołu
wydawnictwa, a zwłaszcza dla Heather Fain, dyrektorki marketingu, oraz
Christiny Rodriguez, asystentki do spraw wydawniczych, adiustatorki
i autorki projektu okładki.
Choć nie mogę wymienić całego licznego grona osób, które służyły mi
swoją pomocą i wsparciem zarówno w pracach nad samą metodą
Motywacji Błyskawicznej, jak i w procesie powstawania książki, chciałbym
wspomnieć o kilku wyjątkowych postaciach, bez których ta książka nie
byłaby ani w przybliżeniu taka, jaka jest. Dziękuję mojemu najlepszemu
przyjacielowi i doradcy par excellance Anthony’emu Del Vecchio, moim
kolegom i koleżankom z Yale, a zwłaszcza Gail D’Onofrio, Bruce’owi
J. Rounsaville’owi, Richardowi S. Schottenfeldowi i Lisie Sanders. Bez
ogromnej pomocy oraz ekspertyzy klinicznej i naukowej Gail D’Onofrio,
mojej wybitnej mentorki, a także bez jej niezachwianej wiary w metodę
badania naukowe, na których opiera się ta książka, nigdy by nie powstały.
To dla mnie zaszczyt być Waszym kolegą akademickim.
Mam także ogromny intelektualny dług wdzięczności wobec Williama
R. Millera i Stephena Rollnicka za stworzenie rozmowy motywującej,
a także za ich mądre i szczodre rady udzielane mi podczas powstawania tej
książki. Ich zaangażowanie i dziesiątki lat intensywnej pracy pozwoliły na
olbrzymią zmianę w myśleniu o procesie motywacji, przynosząc tak bardzo
potrzebną nadzieję w tak zwanych przypadkach beznadziejnych. Czuję się
niezasłużenie wyróżniony, że mogę kontynuować ich pracę i zrobić kolejny
krok dla rozwoju tego procesu.
Dziękuję również Arthurowi J. Swansonowi, z którym (jako pierwszym)
badaliśmy przydatność procesu Motywacji Błyskawicznej w szpitalach St.
Barnabas i Union w Bronx, New York; Ruth Annie Harnish, mojej
doradczyni w dziedzinie biznesu, bez której nigdy nie przejawiłbym
śmiałości wymaganej w takich jak to przedsięwzięciach; a także tysiącom
uczestników szkoleń, którzy byli moimi słuchaczami, entuzjastycznie
przyjęli metodę, dzielili się swoimi sukcesami w jej stosowaniu
i dostarczyli niezwykle cennych informacji zwrotnych na temat
skuteczności poszczególnych elementów – a zwłaszcza pracownikom
Wydziałów Psychiatrii, Medycyny Ratunkowej i Chorób Wewnętrznych
Akademii Medycznej Uniwersytetu Yale, uczestnikom Programu Opieki
Podstawowej dla Rezydentów w tejże placówce, pracownikom General
Electric, Bristol-Myers, Squibb & Co., Oddziału Służb Wspomagających
Sądu Stanu Connecticut, Hazelden, Inc. oraz Community Solutions
Incorporated of Connecticut.
Moje szczere wyrazy wdzięczności przekazuję osobom, których opinie
na temat pierwszych wersji manuskryptu były bardzo pomocne,
a zwłaszcza: Maurice’owi Cayerowi, Manuelowi Parisowi, Melissie
D. Fulgieri, Nancy Meyer Lustman, Jamesowi Campbellowi, Richardowi
Barnesowi, Jenny Blake, Thomasowi Styronowi, Robertowi Bibbiani,
Thomasowi Bavaro, Keithowi Furnissowi, Natalie Travers, Brendzie
Westbury, Dianie Barber i Kerry’emu Pattersonowi. Ogromnie wdzięczny
jestem również moim obecnym i niedawnym asystentom osobistym,
a zwłaszcza Tami Jahns, Thomasowi Bianchi i Meaghan Lavery, za ich
magiczne umiejętności organizacyjne. Dziękuję wszystkim moim byłym
i aktualnym studentom Uniwersytetu Yale. Wdzięczny jestem za moralne
wsparcie mojej rodzinie i przyjaciołom, a szczególnie moim rodzicom:
Mike’owi i Nancy Pantalon, braciom: Eddiemu i Jimmy’emu Pantalon,
Ivanowi i Danie Drazic oraz ich rodzinie, rodzinie Bigden, Casey i Leslie
King, Carol Freidland, Rebece Skloot, Rosemary Jones, Thomasowi
Crumowi, Robynowi O’Brienowi i Stephenowi Hinshawowi. Ogromnie
doceniam również wkład wszystkich moich klientów i pacjentów, którzy
nauczyli mnie dużo więcej niż ja ich. W końcu, dziękuję też moim
nauczycielom, którzy mieli na mnie największy wpływ: Robertowi
W. Motta, Steve’owi Fishmanowi, Barry’iemu Lubetkinowi i Richardowi
Bentallowi.
Wszystkim Wam zawdzięczam więcej, niż mogę wyrazić.
 BIBLIOGRAFIA

Amrhein, P., Miller, W., Yahne, C., Palmer, M., Fulcher, L. (2003). Client commitment language
during motivational interviewing predicts drug use outcomes. Journal of Consulting and Clinical
Psychology, 71, 862–878.
Bem, D. (1967). Self-perception: An alternative interpretation of cognitive dissonance phenomena.
Psychological Review, 74, 183–200.
Bem, D. J., McConnell, H. K. (1971). Testing the self-perception explanation of dissonance
phenomena: On the salience of premanipulation attitudes. Journal of Personality and Social
Psychology, 14, 23–31.
Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. New York: Academic Press.
Brehm, S. S., Brehm, J. W. (1981). Psychological reactance: A theory of freedom and control. New
York: Academic Press.
Burgoon, M., Alvaro, E., Grandpre, J., Voulodakis, M. (2002). Revisiting the theory of psychological
reactance: Communicating threats to attitudinal freedom. W: J. P. Dillard, M. W. Pfau (red.), The
persuasion handbook: Developments in theory and practice (s. 213–232). Thousand Oaks, CA:
Sage.
Callahan, D. (2004). The cheating culture: Why more Americans are doing wrong to get ahead.
Orlando, FL: Harcourt Books.
Carey, K., Maisto, S., Carey, M., Purnine, D. (2001). Measuring readiness-to-change substance
misuse among psychiatric outpatients: I. Reliability and validity of self-report measures. Journal of
Studies on Alcohol, 62, 79–88.
D’Onofrio, G., Pantalon, M. V., Degutis, L. C., Fiellin, D. A., Busch, S. H., Chawarski, M. C.,
O’Connor, P. G. (w recenzji). The brief negotiation interview reduces harmful and hazardous
drinking in emergency department patients.
D’Onofrio, G., Pantalon, M. V., Degutis, L. C., Fiellin, D. A., Busch, S. H., Chawarski, M. C.,
O’Connor, P. G. (2008). Brief intervention for harmful and hazardous drinkers in the emergency
department. Academic Emergency Medicine, 51, 742–750.
D’Onofrio, G. D. i in. (2005). Development and implementation of an emergency department
practitioner-performed brief intervention for hazardous and harmful drinkers in the emergency
department. Academic Emergency Medicine. 12, 211–218.
Deci, E. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity. Journal of Personality
and Social Psychology, 22, 113–120.
Deci, E. (1995). Why we do what we do: Understanding self-motivation. New York: Penguin.
Dillard, J., Shen, L. (2005). On the nature of reactance and its role in persuasive health
communication. Communication Monographs, 72, 144–68.
Festinger, L. (1957/2007). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press
[(2007). Teoria dysonansu poznawczego. Przeł. J. Rydlewska. Warszawa: Wydawnictwo naukowe
PWN].
Festinger, L. (1964). Conflict, decision, and dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Gollwitzer, P. M., Brandstaetter, V. (1997). Implementation intentions and effective goal pursuit.
Journal of Personality and Social Psychology, 73, 186–199.
Linn, M., Lee, H., Tinker, R., Husic, F., Chiu, J. (2006). Teaching and assessing knowledge
integration in science. Science, 313, 1049–1050.
Lundahl, B., Burke, B. L. (2009). The effectiveness and applicability of motivational interviewing:
A practice-friendly review of four metaanalyses. Journal of Clinical Psychology, 65, 1232–1245.
Martino, S., Haeseler, F., Belitsky, R., Pantalon, M. V., Fortin, A. H. (2007). Teaching brief
motivational interviewing to medical students. Medical Education, 41, 160–167.
Miller, W. R., Rollnick, S. (2002). Motivational interviewing: Preparing people to change addictive
behavior. New York: Guilford.
Pantalon, M. V. (1999). Motivational interviewing with dually diagnosed inpatients (Comment). W:
W. R. Miller, Enhancing motivation for change in substance use disorder treatment, A Treatment
Improvement Protocol, Substance Abuse and Mental Health Services Administration (CSAT),
Washington, DC: U.S. Department of Health & Human Services DHHS Publication No. (SMA
99–3354), 161.
Pantalon, M. V., Carroll, K., Nich, C., Frankforter, T. (2002). Using the URICA as a masure of
motivation to change among treatment-seeking individuals with concurrent alcohol and cocaine
problems. Psychology of Addictive Behaviors, 16, 299–307.
Pantalon, M. V., Swanson, A. (2003). Use of the University of Rhode Island change assessment to
measure motivational readiness to change in psychiatric and dually diagnosed individuals.
Psychology of Addictive Behaviors, 17, 91–97.
Proulx, T., Heine, S. (2009). Connections from Kafka: Exposure to meaning threats improves
implicit learning of an artificial grammar. Psychological Science, 20, 1125–1131.
Rothman, A., Salovey, P. (1997). Shaping perceptions to motivate healthy behaviour: The role of
message framing. Psychological Bulletin, 121, 3–19.
Scott, M., Hale T. (2001). Psychological reactance: Evidence and theory. W: J. P. Dillard, S. Hayes
(red.), Motivation and achievement: A reader. Guilford Press: New York.
Seligman, M., Steen, T., Park, N., Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical
validation of interventions. American Psychologist, 60, 410–421.
Seligman, M., Steen, T., Park, N., Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical
validation of interventions. American Psychologist, 60, 410–421.
Toll, B., O’Malley, S., Katulak, N., Wu, R., Dubin, J., Latimer, A., Meandzija, B., George, T., Jatlow,
P., Cooney, J., Salovey, P. (2007). Comparing gainand loss-framed messages for smoking cessation
with sustainedrelease bupropion: A randomized controlled trial. Psychology of Addictive Behavior,
21, 534–544.
Vasilaki, E., Hosier, S., Cox, W. (2006). The efficacy of motivational interviewing as a brief
intervention for excessive drinking: A metaanalytic review. Alcohol and Alcoholism, 41, 328–335.
Vasquez, N., Buehler, R. (2007). Seeing future success: Does imagery perspective influence
achievement and motivation? Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 1392–1405.
Worchel, S., Brehm, J. (1971). Direct and implied social restoration of freedom. Journal of
Personality and Social Psychology, 18, 294–304.
Wstęp: Motywacja błyskawiczna w praktyce
1 Miller, W. R., Rollnick, S. (2002). Motivational interviewing: Preparing people to change addictive
behavior. New York: Guilford.
2 D’Onofrio i in. (2005). Development and implementation of an emergency department practitioner-
performed brief intervention for hazardous and harmful drinkers in the emergency department.
Academic Emergency Medicine, 12, 211–218.
3 D’Onofrio i in. (2005). Development and implementation of an emergency department practitioner-
performed brief intervention for hazardous and harmful drinkers in the emergency department.
Academic Emergency Medicine, 12, 211–218; Vasilaki, E., Hosier, S., Cox, W. (2006). The
efficacy of motivational interviewing as a brief intervention for excessive drinking: A meta-
analytic review. Alcohol and Alcoholism, 41, 328–335; Martino, S., Haeseler, F., Belitsky, R.,
Pantalon, M. V., Fortin, A. H. (2007). Teaching brief motivational interviewing to medical
students. Medical Education, 41, 160–167; D’Onofrio i in. (w recenzji). The brief negotiation
interview reduces harmful and hazardous drinking in emergency department patients; D’Onofrio
i in. (2008). Brief intervention for harmful and hazardous drinkers in the emergency department.
Academic Emergency Medicine, 51, 742–750.
4 Lundahl, B., Burke, B. L. (2009). The effectiveness and applicability of motivational interviewing:
A practice-friendly review of four meta-analyses. Journal of Clinical Psychology, 65, 1232–1245.

Część I. Inspirować innych i siebie do pożądanego i szybkiego działania

Rozdział 1. Co sprawia, że ludzie chcą dokonać zmiany
1 Brehm, S. S., Brehm, J. W. (1981). Psychological reactance: A theory of freedom and control. New
York: Academic Press.
2 Seligman, M., Steen, T., Park, N., Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical
validation of interventions. American Psychologist, 60, 410–421.
3 Festinger, L. (1964). Conflict, decision, and dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
4 Bem, D. J., McConnell, H. K. (1971). Testing the self-perception explanation of dissonance
phenomena: On the salience of premanipulation attitudes. Journal of Personality and Social
Psychology, 14, 23–31.
5 Brehm, J. W. (1966). A theory of psychological reactance. New York: Academic Press.
6 Scott, M., Hale, T. (2001). Psychological reactance: Evidence and theory. W: J. P. Dillard, S. Hayes
(red.), Motivation and achievement: A reader. Guilford Press: New York.
7 Przegląd większej liczby takich badań zob. w Burgoon, M., Alvaro, E., Grandpre, J., Voulodakis,
M. (2002). Revisiting the theory of psychological reactance: Communicating threats to attitudinal
freedom. W: J. P. Dillard, M. W. Pfau (red.), The persuasion handbook: Developments in theory
and practice (s. 213–232). Thousand Oaks, CA: Sage.
8 Worchel, S. Brehm, J. (1971). Direct and implied social restoration of freedom. Journal of
Personality and Social Psychology, 18, 294–304.
9 Dillard, J., Shen, L. (2005). On the nature of reactance and its role in persuasive health
communication. Communication Monographs, 72, 144–68.
10 Seligman, M., Steen, T., Park, N., Peterson, C. (2005). Positive psychology progress: Empirical
validation of interventions. American Psychologist, 60, 410–421.
11 Festinger, L. (1957/2007). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University
Press [(2007). Teoria dysonansu poznaczego. Przeł. J. Rydlewska. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN].
12 Bem, D. (1967). Self-perception: An alternative interpretation of cognitive dissonance phenomena.
Psychological Review, 74, 183–200.
13 Pantalon, M. V. (1999). Motivational interviewing with dually diagnosed inpatients. W: Enhancing
motivation for change in substance use disorder treatment, A Treatment Improvement Protocol,
Washington, DC: U.S. Department of Health & Human Services DHHS Publication No. (SMA)
99–3354, 161.

Rozdział 2. Wzmacnianie autonomii

1 Pantalon, M., Swanson, A. (2003). Use of the University of Rhode Island change assessment to
measure motivational readiness to change in psychiatric and dually diagnosed individuals.
Psychology of Addictive Behaviors, 17, 91–97.
2 Pantalon, M., Carroll, K., Nich, C., Frankforter, T. (2002). Using the URICA as a measure of
motivation to change among treatment-seeking individuals with concurrent alcohol and cocaine
problems. Psychology of Addictive Behaviors, 16, 299–307.
3 Deci, E. L. (1995). Why we do what we do: Understanding self-motivation. New York: Penguin.
4 Deci, E. L. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity. Journal of
Personality and Social Psychology, 22, 113–120.
5 Callahan, D. (2004). The cheating culture: Why more Americans are doing wrong to get ahead.
Orlando, FL: Harcourt Books.
6 Rothman, A., Salovey, P. (1997). Shaping perceptions to motivate healthy behaviour: The role of
message framing. Psychological Bulletin, 121, 3–19.

Rozdział 3. Sześć etapów motywacji błyskawicznej

1 Pantalon, M., Carroll, K., Nich, C., Frankforter, T. (2002). Using the URICA as a measure of
motivation to change among treatment-seeking individuals with concurrent alcohol and cocaine
problems. Psychology of Addictive Behaviors, 16, 299–307.
2 Carey, K., Maisto, S., Carey, M., Purnine, D. (2001). Measuring readiness-to-change substance
misuse among psychiatric outpatients: I. Reliability and validity of self-report measures. Journal of
Studies on Alcohol, 62, 79–88.
3 Vasquez, N., Buehler, R. (2007). Seeing future success: Does imagery perspective influence
achievement and motivation? Personality and Social Psychology Bulletin, 33, 1392–1405.
4 Toll, B. i in. (2007). Comparing gainand loss-framed messages for smoking cessation with
sustained-release bupropion: A randomized controlled trial. Psychology of Addictive Behavior, 21,
534–544.

Część II. Poszerzanie wpływu

Rozdział 4. Wywieranie wpływu na samego siebie
1 Strona internetowa z ofertami pracy, ogłoszeniami kupna – sprzedaży itp. (przyp. tłum.)
2 Proulx, T., Heine, S. (2009). Connections from Kafka: Exposure to meaning threats improves
implicit learning of an artificial grammar. Psychological Science, 20, 1125–1131.

Rozdział 5. Wywieranie wpływu na tych, którzy chcą zmiany

1 Miller, W. (2005). Personal communication.

Część III. Optymalne wykorzystanie rezultatów

Rozdział 8. Rozpoznawanie zmiany
1 Amrhein, P., Miller, W., Yahne, C., Palmer, M., Fulcher, L. (2003). Client commitment language
during motivational interviewing predicts drug use outcomes. Journal of Consulting and Clinical
Psychology, 71, 862–878.

Rozdział 9. Sporządzanie planu działania

1 Martino, S., Haeseler, F., Belitsky, R., Pantalon, M. V., Fortin, A. H. (2007). Teaching brief
motivational interviewing to medical students. Medical Education, 41, 160–167.
2 Linn, M., Lee, H., Tinker, R., Husic, F., Chiu, J. (2006). Teaching and assessing knowledge
integration in science. Science, 313, 1049–1050.
3 Gollwitzer, P. M., Brandstaetter, V. (1997). Implementation intentions and effective goal pursuit.
Journal of Personality and Social Psychology, 73, 186–199.