Specifieke vereisten voor het onderdeel RDM Algemene bespreking van de theorieopdrachten uit

de RDM week:

1A. Bepaling van de kamerprijzen en het mogelijke effect op de ADR, bezetting en RevPAR van het
hotel (Financial Management)

1B. Service quality & GAP analysis (Hotel Business)

1C. Staff satisfaction (HR Management)

Advies voor de nabije toekomst – Week voor analyse: maandag 15 mei t/m zondag 21 mei:

2A. Geadviseerde kamerprijzen en het effect daarvan op ADR, bezetting en RevPAR (Financial
Management)

2B. Voorgestelde verbeteringen voor de service quality – dichten van de gaps in het GAP analysis
model (Hotel Business)

2C. Voorgestelde verbeteringen voor staff satisfaction (HR Management)

Specifieke vereisten voor het onderdeel REFRESH

3. Algemene bespreking van de theorieopdrachten uit de REFRESH week:

3a. Recepturen, inclusief de food cost berekeningen per gerecht (Financial Management)

3b. Service blueprint analyse (Hotel Business)

3c. Staff performance (HR Management)

4. Advies voor de nabije toekomst – Dag voor analyse: Woensdag 17 mei 2023

4a. Twee voorgestelde recepten voor een station naar keuze, inclusief berekeningen van foodcosts
en effecten op de winstgevendheid (Financial Management)

4b. REFRESH concept design gebaseerd op de service blue print (Hotel Business)

4c. Voorgestelde verbeteringen voor staff-performance (HR Management)

Revenue Management

Er zijn twee hoofdstrategieën om kamerprijzen te bepalen:

 Rate driven = focus op Average Daily Rate (ADR).

Een hogere kamerprijs vergeleken met concurrenten.

 Voordeel = winst per kamer gaat omhoog, de uitgaven per kamer veranderen namelijk
niet.

 Nadeel = bezetting wordt lager door de prijsverhoging en daardoor minder winst in F&B.

 Occupancy driven = focus op bezettingspercentage.

Een lagere kamerprijs kiezen dan concurrenten met de intentie de bezetting te vergroten.

 Voordeel = hierdoor meer gasten en meer uitgaven bij andere afdelingen van het
hotel bijvoorbeeld F&B + goed voor de leeromgeving.

 Nadeel = meer uitgaven > bv. housekeeping personeel, linnen, meer voorzieningen
nodig.

Left Table - Information

Daily Flash: Reflecting the performance of the/a previous day. eg. Today’s daily flash is based on the
data from yesterday, or another date in the past).

MTD (month to date): From the start of the month (eg. Oct 1) till the date of the daily flash (eg. Oct
25). As of 25th October, it shows how the hotel is performing for the past 25 days. In Dutch we call
this ‘lopende maand’.

A disadvantage: Comparing figures from last year might not be accurate, especially due to COVID
measures the previous few years.

Variance: This is the difference between actual (achieved) MTD and budgeted MTD, and reflects
either a positive or negative difference. Of course, a positive difference means we did better than
expected (eg. There was a better pick-up or extra event happening in Maastricht). If it is a negative
difference, we can try to examine why (eg. Were there any cancelled weddings or events then
expected/forecasted).

Right Table – Information

Rate terminology

Bar rate: Best available rate, also known as the published rate. Bar rates are set in different pricing
levels. This rate will differ per room type and per day, based on internal and external factors, such as
occupancy percentage (internal factor) or events in the surrounding areas (external factor).

Rack rate: It is the published rate for a one night’s stay without any discounts or premiums included.
A single hotel may offer a different rack rate for each room type.
Key Performance Indicators (KPI’s) KPI’s geven aan wat je performance is.

Occupancy rate: (Rooms sold / Total rooms) x 100%

The occupancy rate refers to the number of available rooms in a hotel that are occupied at any given
time. It can be used to asses how efficient a hotel is at making use of the space available and can be
used in conjunction with other metrics to maximize revenue. The occupancy rate is expressed as a
percentage and calculated by dividing the number of occupied rooms by the total number of rooms.

Total rooms VS total available rooms

A point of attention when it comes to the difference between total rooms and total available rooms
is that most hotels differentiate between out of order rooms (OOO) and out of service rooms (OOS).
O.O.O. rooms should usually not be taken off the total rooms when calculating the occupancy
percentage, while O.O.S. rooms should (as these rooms are closed by choice or due to short-term
servicing/maintenance).

ADR (average daily rate): Rooms revenue on a specific day / Rooms sold on a specific day

Average daily rate, or ADR, is a KPI which reflects the average rental income per paid occupied room.
It is not concerned with revenue that is generated from other sources, such as room service, and is
calculated by dividing rooms revenue earned by the number of rooms sold. It is one of the most
useful revenue management KPI’s, allowing for comparisons with other hotels in the nearby area, or
with similar characteristics (also referred to as competitor set).

The ADR reflects an average of all different rates across rooms types or rates (discounted and
undiscounted rates) of the hotel.

ADR = Opbrengsten van de kamerprijzen / aantal geboekte kamers.

ARR (average room rate): Room revenue / Rooms sold

This is in essence the same as the ADR, however could be used to track the rates over a longer period
of time. For revenue and trend analyses purposes however the fluctuation of the different ADR’s
would be preferable over the average ADR of a period.

RevPAR (revenue per available room): Room revenue / Rooms available

RevPAR
RevPar = Total Revenue van de boekingen / alle kamers in het hotel.
Revenue per available room, or RevPAR, deals with the average amount of revenue being generated
per available room in the hotel, regardless of whether they are occupied or not. It can be calculated
by either dividing rooms revenue by the number of rooms available, or by multiplying the ADR by the
occupancy rate / 100. This KPI is especially useful for measuring the overall revenue generating
performance of all of the rooms in a hotel. *check if there is any OOS or OOO rooms for the day.

TrevPAR (Total Revenue Per Available Room) : Total revenue / Rooms available
Total revenue per available room, or TrevPAR, is a KPI which, much like RevPAR, focuses on the daily
amount of revenue brought in per available room, regardless of whether those rooms are occupied.
Unlike RevPAR, however, it includes all revenue brought in from rooms, including money spent in for
example the restaurant, at the bar, or on room service. It van be calculated by dividing total revenue
by the number of available rooms in the hotel.

NetRevPAR: Room revenue – distribution costs / rooms available

The net revenue per available room. The distribution costs (commissions from eg. Booking.com) are
taken off of the room revenue and then divided by the rooms available.

Occupancy rate (%)

Geboekte kamers / capaciteit

DBL Occ % (Double occupancy percentage) : ((Guest in House – Rooms sold) / Rooms Sold) x 100%

The percentage of double occupancy indicates what percentage of the rooms sold have two or more
guests in them. Therefore this percentage can be more than 100%.

Potential revenue: The total amount of revenue that could be generated when running on full
occupancy for the maximum price.

Yield percentage: The percentage of the potential revenue that was achieved.

Up en Cross selling te zorgen. Up-selling is i.p.v. een deluxe kamer te verkopen, de gast over te halen
om een superior kamer te nemen. Cross-selling is er voor zorgen dat de gast naast zijn kamer
bijvoorbeeld ook ontbijt er bij neemt.

Kamerprijs berekenen
Wij hebben in onze theorieweek kamerprijzen berekend. Om de kamerprijzen te berekenen van de
theorie week: 10 t/m 14 april 2023 hebben wij gekeken naar verschillende factoren:

Interne factoren:

 Occupancy forecast

 ADR

 Booking Pace Report (Lead-time) > Omzet en bezettingsgraad tussen twee tijdsperiodes.

 Drivers of RevPar (Occupancy & Room rate)

Externe factoren:

 Competitive Set (OTA Insights) > vergelijken met concurrenten

 Revinate (Online Sentiments) > reviews

 Seasonality and Weather

 Events

 STR (Smith Travel Research)

1A. Bepaling van de kamerprijzen en het mogelijke effect op de
ADR, bezetting en RevPAR van het hotel (Financial Management)

Beschrijving: Voor het bepalen van de kamerprijzen, hebben we gekeken naar interne factoren en
externe factoren. We hebben naar data gekeken middels diverse software, denk aan: Clock PMS, OTA
Insight, Revinate en STR. We hebben hiervoor gekeken naar de data 10 t/m 14 april.

THCB:
Occupancy based, want het heeft een leerdoel, het zorgt voor meer F&B omzet etc. Bovendien is de
kans groter om voor Up en Cross selling te zorgen. Liever meer omzet door een lagere prijs en een
hogere bezetting, dan een hogere prijs en lagere bezetting. Het THCB heeft een penetratie strategie,
prijzen onder de markt. Andere strategieën zijn: skimming (boven de markt), hidden (met markt
mee), matching (direct met je concurrenten mee).

EXTERNE FACTOREN
Events:
Gedurende de week van maandag 10 april t/m vrijdag 14 april vinden er geen grote of belangrijke
events plaats.

Weer:
Maandag 10 april – 12 graden – zonnig bewolkt
Dinsdag 11 april – 13 graden – zonnig bewolkt
Woensdag 12 april – 12 graden – regen bewolkt
Donderdag 13 april – 11 graden - bewolkt
Vrijdag 14 april – 14 graden – zonnig

Revinate

Revinate heeft alles met de ervaringen te maken van de gasten. Gasten hebben immers na een
verblijf een mening die ze uitten in reviews. In onderstaande afbeelding kan je waarnemen dat het
Teaching Hotel het ontzettend goed doet in de ogen van de gasten. We scoren immers als aller
hoogste ten opzichte van onze concurrenten.

In de afbeelding rechts zie je tevens ook dat het ‘doel’ van het Teaching
Hotel een 4,0 is en die dan ook ruim behaald is. Daarnaast scoort het
Teaching Hotel ook nog eens 4,8% hoger dan haar concurrenten.
OTA Insight (Online Travel Agencies)
‘OTA Insight’ geeft een prachtige weergave over de concurrentiepositie van het Teaching Hotel met
betrekking tot de prijzen van de week 10 t/m 14 april. Zo laat onderstaande afbeelding zien dat het
Teaching Hotel maandag 10 april 9% boven de gemiddelde kamerprijs ligt, dinsdag 11 april 1% en
donderdag 13 april weer 9%. Ook valt op dat woensdag 12 (ADR en RevPar van 125,6 euro) en vrijdag
14 april 161,2 euro) alle kamers zijn uitverkocht, ongeacht deze hoge prijzen. Deze prijzen zijn
afgeleid van de tabel op pagina 3.

In de tabel hier onder zie je de concurrenten van het Teaching Hotel en de daarbij horende
kamerprijzen voor de week 10 t/m 14 april. Wat het meeste opvalt is dat het Teaching Hotel t.o.v.
haar concurrenten maar liefst twee keer is uitverkocht. Ook valt op dat de prijzen vrijdag 14 april
2023 bij ieder hotel gigantisch de lucht inschieten. Wat daar precies de oorzaak van is, is niet bekend.
Maar het zou te maken kunnen hebben met het lekkere weer (14 graden en zonnig) en het feit dat
het weekend dan begint, waardoor er meer vraag is voor hotelkamers.

10 april 11 april 12 april 13 april 14 april

Teaching Hotel 85,- 85,- Sold Out 99,- Sold Out

Novotel 109,- 84,- 94,- 89,- 199,-

Townhouse 77,- 72,- 83,- 92,- 192

Vaeshartelt No Flex No Flex 104,- 130,- Sold out

Kaboom 57,- 61,- 101,- 82,- 199,-

INTERNE FACTOREN

OCCUPANCY AND CHARGES REPORT

Toelichting tabel: In onderstaande tabel zie je: de capaciteit, out of service (OOS), geboekte kamers,
het boekingspercentage, de bezetting, de betzettingsgraad (%), de kosten, de average daily rate
(ADR) en de revenue per average room (RevPAR) voor de data 10 april t/m 14 april 2023. Je ziet dat
op maandag en donderdag een aantal kamers niet verhuurd worden, dit zal te maken hebben in
verband met de bar avonden van Amphitryon. Het Teaching Hotel beschikt in totaal over 26 kamers,
dus wanneer er 26 kamers verhuurd worden zijn zowel het boekingspercentage als de
bezettingsgraad 100% en daarmee de charges ook het hoogst. Wat opvalt, maar wel logisch is, is dat
hoe lager de bezettingsgraad des te groter het verschil tussen de ADR en RevPAR. Wanneer de
bezettingsgraad 100% is, zijn de ADR en RevPAR hetzelfde, aangezien je de charges dan beide deelt
door 26 kamers (volledige bezetting).

Booking Pace Report 10 april 2023 t/m 14 april 2023

Toelichting Booking Pace Report: Als we kijken naar het ‘Booking Pace Report’, zijn ons een aantal
dingen opgevallen. Zoals je kunt zien je in de linker afbeelding ‘created’ een piek 17 dagen van de
boekingsdatum. Er worden namelijk in één dag 25 boekingen geplaatst, wat waarschijnlijk wijst op
een grote groep die in hetzelfde hotel wil overnachten. Daarnaast zie je een toename van gecancelde
boekingen naarmate de boekingsdatum nadert. Voor nieuwe boekingen geldt een relatief korte lead
time, in dit geval rond de twee weken van te voren. Daar en tegen voor de gecancelde boekingen
geldt zeker een short lead time, de meeste boekingen worden geannuleerd in de week voor de
boekingsdatum. Met deze informatie kan je annulering strategieën bedenken, door bijvoorbeeld te
zeggen: De gast mag de kamer tot een week van tevoren gratis annuleren, maar wanneer je wel in de
laatste week annuleert, je geen vergoeding meer krijgt.

Maandag 10 april
Maandag 10 april 2023 is de eerste werkdag van de week, er zijn er geen events, het weer is niet
speciaal, maar ook niet slecht. Momenteel blinken we uit boven onze concurrentie qua reviews wat
potentieel een positieve invloed zal hebben op de bezettingsgraad. Vergeleken met onze
concurrenten zitten we met een prijs van 85,- euro maar liefst 9% boven onze concurrenten en als
we naar de boekingen kijken in het occupancy and charges report zien we dat we een Occupancy %
hebben van slechts 37,5% (9 kamers), terwijl onze strategie occupancy driven is. Dit betekent dat we
liever een hogere bezettingsgraad willen zien en we dus wellicht qua prijs te hoog zitten t.o.v. onze
concurrenten. Dit resulteert ook in een lagere RevPAR, aangezien we een lage bezettingsgraad
hebben. In het booking pace report zien we een stijging van gecancelde boekingen wanneer de
boekingsdatum dichterbij komt, dus wellicht is het verstandig om niet meer in een gratis annulering
te voorzien in de week voor de boekingsdatum. Ik adviseer dus om de prijs omlaag te doen, wat zal
resulteren in een hogere bezettingsgraad, omdat je zo meer concurreert met vergelijkbare hotels in
de buurt. Bovendien zal het resulteren in een hogere TrevPAR aangezien er ook meer omzet zal zijn
in F&B etc.

Dinsdag 11 april
Dinsdag 11 april 2023 is de tweede werkdag van de week, er zijn er geen belangrijke events, het weer
is niet speciaal, maar ook niet slecht. Momenteel blinken we uit boven onze concurrentie qua
reviews wat potentieel een positieve invloed zal hebben op de bezettingsgraad. Vergeleken met onze
concurrenten zitten we met een prijs van 85,- euro slechts 1% boven onze concurrenten en als we
naar de boekingen kijken in het occupancy and charges report zien we dat we een redelijk occupancy
percentage hebben van 64% (16 kamers). Het THCB is occupancy driven dus dit is wel een
verbetering t.o.v. maandag, maar er zijn nog steeds veel kamers om te verhuren. Dit betekent dat we
liever een hogere bezettingsgraad willen zien en we dus wellicht qua prijs te hoog zitten t.o.v. onze
concurrenten. Dit resulteert in een gemiddelde RevPAR, aangezien we een redelijk lage
bezettingsgraad hebben. In het booking pace report zien we een stijging van gecancelde boekingen
wanneer de boekingsdatum dichterbij komt, dus wellicht is het verstandig om niet meer in een gratis
annulering te voorzien in de week voor de boekingsdatum. Ik adviseer dus om de prijs omlaag te
doen, wat zal resulteren in een hogere bezettingsgraad, omdat je zo meer concurreert met
vergelijkbare hotels in de buurt. Bovendien zal het resulteren in een hogere TrevPAR aangezien er
ook meer omzet zal zijn in F&B etc.

Woensdag 12 april
Dinsdag 12 april 2023 is nog steeds een doordeweekse dag, er zijn er geen belangrijke events, het
weer is slecht, wat kan resulteren in een lagere bezetting. Momenteel blinken we uit boven onze
concurrentie qua reviews wat potentieel een positieve invloed zal hebben op de bezettingsgraad.
Desondanks het weer zijn we vergeleken met onze concurrenten volledig sold out. Als we naar de
boekingen kijken in het occupancy and charges report zien we dan ook een occupancy percentage
van 100% (26 van de 26 kamers). Het THCB is occupancy driven dus dit is de optimale situatie. Er zijn
geen andere kamers meer om te verhuren. Dit betekent dat we wellicht qua prijs te laag zitten t.o.v.
onze concurrenten en was het misschien mogelijk geweest om de kamerprijzen te verhogen. Wat
opvalt is dat de ADR en RevPAR gelijk zijn, logisch ook wel aangezien je beide deelt door 26 kamers.
Als we kijken naar de ADR zien we dat die 125,6 euro is, dat is tamelijk hoger dan de prijzen van onze
concurrenten op die dag. De ADR is natuurlijk wel het gemiddelde over verschillende soorten kamers.
Het kan natuurlijk zo zijn dat een grote groep het hotel volledig heeft geboekt, waardoor de prijs
geen grote rol speelde. Ik adviseer dus om de prijs hetzelfde te houden aangezien we al een stuk
hoger dan de concurrenten zitten.

Donderdag 13 april
Donderdag 13 april 2023 gaat al richting het weekend, er zijn geen belangrijke events, het weer is
niet speciaal, maar aan de koude kant en bewolkt. Vergeleken met onze concurrenten zitten we met
een prijs van 99,- euro maar liefst 9% boven onze concurrenten en als we naar de boekingen kijken in
het occupancy and charges report zien we een laag occupancy percentage hebben van slechts
57,14% (12 kamers). Het THCB is occupancy driven dus dit kan zeker beter, want er zijn nog steeds
veel kamers om te verhuren. Dit betekent dat we liever een hogere bezettingsgraad willen zien en we
dus qua prijs te hoog zitten t.o.v. onze concurrenten. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat mensen niet
komen omdat ze weten dat er een baravond van Amphitryon is, echter zie je in het report ook al dat
de kamers aan de kant van de bar OOS zijn, waardoor de capaciteit van 26 kamers is gedaald naar 21.
Desondanks dat we een lage bezettingsgraad hebben, zijn de RevPAR (75,9 euro) en de ADR (132,8
euro) best wel hoog. In het booking pace report zien we een stijging van gecancelde boekingen
wanneer de boekingsdatum dichterbij komt, dus wellicht is het verstandig om niet meer in een gratis
annulering te voorzien in de week voor de boekingsdatum. Ik adviseer dus om de prijs omlaag te
doen, wat zal resulteren in een hogere bezettingsgraad, omdat je zo meer concurreert met
vergelijkbare hotels in de buurt. Bovendien zal het resulteren in een hogere TrevPAR aangezien er
ook meer omzet zal zijn in F&B etc.

Vrijdag 14 april
Vrijdag 14 april 2023 is het begin van het weekend, reden om een weekendje weg naar Maastricht te
plannen. Er zijn er geen belangrijke events, maar het weer is voor de periode van dit jaar erg goed.
De zon schijnt, er is geen bewolking en het is 14 graden. Dit heeft waarschijnlijk dan ook geresulteerd
in de hoge bezetting van deze dag. Momenteel blinken we uit boven onze concurrentie qua reviews
wat potentieel een positieve invloed zal hebben op de bezettingsgraad. Vergeleken met onze
concurrenten zijn we volledig sold out, net als hotel Vaeshartelt, onze directe concurrent. Als we
naar de boekingen kijken in het occupancy and charges report zien we dan ook een occupancy
percentage van 100% (26 van de 26 kamers). Het THCB is occupancy driven dus dit is de optimale
situatie. Er zijn geen andere kamers meer om te verhuren. Dit betekent dat we wellicht qua prijs te
laag zitten t.o.v. onze concurrenten en was het misschien mogelijk geweest om de kamerprijzen te
verhogen. Wat opvalt is dat de ADR en RevPAR gelijk zijn, logisch ook wel aangezien je beide deelt
door 26 kamers. Als we kijken naar de ADR zien we dat de die 161,2 euro is, dat is tamelijk lager dan
de prijzen van onze concurrenten op die dag. De ADR is natuurlijk wel het gemiddelde over
verschillende soorten kamers. Ik adviseer dus om de prijs te verhogen aangezien er kennelijk veel
vraag is voor een kasteel, want Vaeshartelt is ook sold out. Bovendien is onze prijs dus al aanzienlijk
lager dan de concurrentie.
2A. Geadviseerde kamerprijzen en het effect daarvan
op ADR, bezetting en RevPAR (Financial Management)

Beschrijving: Voor het bepalen van de kamerprijzen, heb ik gekeken naar interne factoren en externe
factoren. We hebben naar data gekeken middels het gebruik van diverse software, denk aan:
Clock PMS, OTA Insight en Revinate. We hebben hiervoor gekeken naar de data 15 t/m 21 mei.

THCB:
Het Teaching Hotel is occupancy based, want het heeft een hotel heeft een leerdoel, het zorgt voor
bijvoorbeeld ook voor meer F&B omzet en bovendien kan je zorgen voor meer Up en Cross selling
wanneer de bezetting hoog is. Liever meer omzet door een lagere prijs en een hogere bezetting, dan
een hogere prijs en lagere bezetting. Het THCB heeft een penetratie strategie (prijzen onder de
markt). Andere strategieën zijn: skimming (boven de markt), hidden (met markt mee), matching
(direct met je concurrenten mee).

EXTERNE FACTOREN
Events:
Gedurende de week van maandag 15 mei t/m zondag 21 mei vinden er geen grote of belangrijke
events plaats. Echter is het donderdag 18 mei wel Hemelvaartsdag en vrijdag 19 mei is er wel ‘vrijdag
markt’, wat wel ontzettend leuk is en wat wellicht voor een extra hoge bezetting zou kunnen zorgen
wanneer mensen een weekendje weg willen.

Weer:
Op het moment van schrijven (15 april 2023), is het inaccuraat om in te gaan op weersvoorspellingen
voor 15 t/m 21 mei 2023. Daarom heb ik een weerrapport gepakt die over de afgelopen jaren het
gemiddelde weer laat zien. Het is momenteel lente en lente is een maand waar het weer wisselvallig
is. Nogmaals, onderstaande gemiddeldes zijn dus geen nauwkeurige weersvoorspelling. Maar, over
het algemeen kan je wel zeggen dat de temperaturen in mei redelijk goed zijn, namelijk rond de 20
graden celcius en is zon, bewolking en regen wisselvallig. We gaan immers wel richting de zomer en
dat houdt in dat de kans groter is dat mensen een weekendje weg boeken wat de bezettingsgraad zal
verhogen.
Revinate

Revinate heeft alles met de ervaringen te maken van de gasten. Gasten hebben immers na een
verblijf een mening die ze uitten in reviews. In onderstaande afbeelding kan je waarnemen dat het
Teaching Hotel op het moment van schrijven het ontzettend goed doet in de ogen van de gasten. We
scoren immers als aller hoogste ten opzichte van onze concurrenten.

In de afbeelding rechts zie je tevens ook dat het ‘doel’ van het Teaching
Hotel een 4,0 is en die is dan ook ruim behaald. Daarnaast scoort het
Teaching Hotel ook nog eens 4,8% hoger dan haar concurrenten, wat
de bezettingsgraad wellicht positief kan beïnvloeden, aangezien
mensen vaak naar reviews kijken voordat ze een hotel boeken.

OTA Insight (Online Travel Agencies)

‘OTA Insight’ geeft een prachtige weergave over de concurrentiepositie van het Teaching Hotel met
betrekking tot de prijzen van de week 15 t/m 21 april. Zo laat onderstaande afbeelding zien dat het
Teaching Hotel:

 Maandag 15 mei Met een bijbehorende ADR van 82,89 euro

 Donderdag 18 mei Met een bijbehorende ADR van 127,5 euro
 Zaterdag 20 mei Met een bijbehorende ADR van 108,1 euro

helemaal zijn uitverkocht (Sold Out). Bovendien ligt de prijs:

 16 mei (3% lager)

 17 mei (9% lager)
 14 mei (14% lager)

onder de prijzen van haar concurrenten. Echter zie je ook dat op 21 mei, de prijs van het THCB maar
liefst 36% boven de gemiddelde kamerprijs ligt van haar concurrenten.
In de tabel hier onder zie je de concurrenten van het Teaching Hotel en de daarbij horende
kamerprijzen voor de week 15 t/m 21 mei. Wat het meeste opvalt is dat het Teaching Hotel, samen
met Vaeshartelt t.o.v. haar concurrenten maar liefst drie keer zijn uitverkocht. Ook valt op dat de
prijzen donderdag 18 mei bij ieder hotel gigantisch de lucht inschieten, dit zal waarschijnlijk komen
door Hemelvaartsdag en het feit dat in feite dan een ‘lang weekend’ begint, waardoor er meer vraag
is voor hotelkamers.

15 mei 16 mei 17 mei 18 mei 19 mei 20 mei 21 mei

Teaching Sold Out 89,- 108,- Sold Out 165,- Sold Out 99,-
Hotel

Novotel 109,- 109,- 119,- 199,- 199,- 199,- 159,-

Townhouse 72,- 72,- 97,- 152,- 182,- 212,- 72,-

Vaeshartelt 107,- 90,- 105,- 147,- Sold Out Sold Out Sold Out

Kaboom 57,- 62,- 57 159,- 168,- 213,- 61,-

INTERNE FACTOREN

OCCUPANCY AND CHARGES REPORT

Toelichting tabel: In onderstaande tabel zie je: de capaciteit, out of service (OOS), geboekte kamers,
het boekingspercentage, de bezetting, de betzettingsgraad (%), de kosten, de Average Daily Rate
(ADR) en de Revenue Per average Room (RevPAR) voor de data 15 april t/m 21 mei 2023. Je ziet dat
op maandag en donderdag een aantal kamers niet verhuurd worden, dit zal te maken hebben in
verband met de bar avonden van Amphitryon. Het Teaching Hotel beschikt in totaal over 26 kamers,
dus wanneer er 26 kamers verhuurd worden, zijn zowel het boekingspercentage als de
bezettingsgraad 100%. Wat opvalt, maar wel logisch is, is dat hoe lager de bezettingsgraad des te
groter het verschil tussen de ADR en RevPAR. Wanneer de bezettingsgraad 100% is, zijn de ADR en
RevPAR hetzelfde, aangezien je de charges dan beide deelt door 26 kamers (volledige bezetting).
Booking Pace Report 15 t/m 21 mei 2023

Toelichting Booking Pace Report: Als we kijken naar het ‘Booking Pace Report’, zie je in het grijs het
aantal boekingen die worden gemaakt of worden gecanceld. In het blauw zie je de totaal gemaakte
boekingen of gecancelde boekingen. Er vallen een aantal dingen op. Af en toe zie je een kleine piek,
bijvoorbeeld 109 dagen van te voren, daar worden in een keer 8 boekingen gemaakt. Dit zal
waarschijnlijk een kleine groep zijn die samen geboekt heeft. Daarnaast is de boekingsdatum nog
meer dan een maand ver weg, en daarom kan je niet goed zien dat (zoals normaalgesproken) de
gecancelde boekingen omhoog stijgen vlak voor de aankomstdatum.

15 t/m 21 mei:

Dit is de bezetting in de week van 15 t/m 21 mei. Naast donderdag 18 mei en zaterdag 20 mei, zijn er
niet heel veel kamers geboekt. Je zou dus kunnen concluderen dat naast donderdag
(Hemelvaartsdag) en zaterdag (weekend) de bezetting wel een stuk hoger zou mogen zijn. Door de
prijs te verlagen, zal de bezetting hoger zijn en zal de total revenue ook stijgen.

Hierboven staat de ADR berekend over de periode van 15 mei t/m 21 mei. Ter verduidelijking leg ik
graag even uit hoe ik de ADR heb berekend. Als voorbeeld neem ik even 15 mei. Je deelt
hier de total revenue van de boekingen door het aantal boekingen. Ofwel: 828,89/10 = 82,89 euro.
Nu dat we gekeken hebben naar de ADR kunnen we ook de RevPAR berekenen naar aanleiding van
de grafiek die u kunt zien. De RevPAR bereken je door de total revenue van de boekingen te delen
door alle kamers van het hotel. Zoals algemeen bekend zijn er 26 kamers in het Teaching Hotel. De
revpar is altijd lager dan de ADR, tenzij de occupancy 100% is. Hoe dichter de revPAR bij de ADR ligt,
hoe hoger de occupancy. Aangezien de revPAR de gemiddelde omzet van alle beschikbare kamers is,
is het dus ook logisch dat de omzet hoger wordt op het moment dat het hotel een hogere
bezettingsgraad heeft.

Booking Pace Report – 13 mei t/m 19 mei 2019

Het ‘Booking Pace Report’ (BPR) is van belang bij het bepalen van de prijs voor een kamer. Dit geeft
namelijk een aantal dingen weer die voor ons van belang zijn. Zo laat dit report zien hoe vroeg van
tevoren en hoeveel kamers er worden geboekt. Hier bestaat een begrip voor: Lead time. We pakken
het Booking Pace Report uit 2019 erbij, aangezien de corona jaren niet representatief zijn voor een
‘normaal’ jaar. Met deze gegevens maken we een voorspelling voor de toekomstige data.

Let op: Omdat 15 t/m 21 mei 2023 een maandag t/m zondag is, wil ik dat dit ook het geval is van het
report uit 2019. Daarom gebruiken we de dagen 13 mei t/m 19 mei 2019.

Zie hieronder de tabellen en grafieken van 13 mei t/m 19 mei 2019:

Uitleg:

De grafiek en het tabel laten ons zien dat het Teaching Hotel een uitgestrekte lead time heeft. Wat
wil zeggen dat er niet heel dichtbij de boekingsdatum of heel lang van te voren wordt geboekt, maar
juist verspreidt over +/- een jaar.

Verder laat het occupancy en charges report zien hoeveel kamers er in 2019 waren geboekt voor
deze data (13 mei t/m 19 mei 2019). Je ziet dat het hotel op dinsdag, vrijdag en zondag helemaal niet
vol zat en dat de gemiddelde kamerprijs wellicht te hoog is voor die data.

Het definitieve advies omtrent de nieuwe kamerprijzen

Het THCB is occupancy driven, dat wil zeggen dat we streven naar een zo hoog mogelijk
bezettingspercentage. Ofwel, een lagere kamerprijs kiezen dan concurrenten met de intentie de
bezetting te vergroten. Het voordeel hiervan is dat hierdoor meer gasten meer uitgeven bij andere
afdelingen van het hotel, bijvoorbeeld F&B. Bovendien is het goed voor de leeromgeving van de
studenten en leveren meer gasten ook meer reviews op en zorgt het indirect ook voor mond op
mond reclame. Het nadeel van de occupancy driven strategie is dat er meer uitgaven zijn bij de
afdeling housekeeping, aangezien het linnen moet worden gewassen etc.

Omdat het Teaching Hotel niet in het centrum van de stad ligt, worden gasten minder snel
aangetrokken tot het Teaching Hotel, daarom is het erg slim om occupancy driven te zijn. Bovendien
zorgt een hoog occupany percentage voor hogere revenues in andere departementen van het THCB
zoals bij F&B. Zo leren studenten tijdens de praktijklessen (en niet alleen bij housekeeping) extra
veel. Want ook in verschillende afdelingen zoals de keuken, service en front office wordt het zo
drukker. Om deze strategie te ondersteunen kunnen we de penetratie strategie toepassen. Dit houdt
in dat je lagere kamerprijzen hanteert dat die van de concurrenten. Hierdoor stijgt hopelijk de
bezetting waardoor uiteindelijk de total revenue zal toenemen. Hierdoor stijgt uiteindelijk dus ook je
RevPar.
Voor alle dagen geldt: Het weerrapport van afgelopen jaren laat zien dat het weer over het
algemeen goed is op deze datum, verder zijn er geen events gepland. We scoren qua reviews het
hoogst van onze concurrenten, namelijk een 4,4. Dat is 0,2 hoger dan onze directe concurrent
Vaeshartelt.

Maandag 15 mei
Er staan op dit moment 10 boekingen voor deze datum, echter waren er in 2019 op deze datum
maar liefst 21 kamers geboekt. Het kan dus zijn dat er in de komende maand nog boekingen bij
komen. Momenteel is de ADR 82,89 euro en in 2019 was de ADR 79,43 euro, redelijk vergelijkbaar
dus. Onze directe concurrent Vaeshartelt hanteert een prijs van 107,- euro. Aangezien we streven
naar een hoge bezettingsgraad, wil ik graag voorstellen om een kamerprijs van 80,- euro te hanteren
om ruim lager dan onze directe concurrent te blijven (Maar hoger dan Kaboom en Townhouse) en de
penetratie strategie toe te passen omdat we occupancy driven zijn en op deze manier de komende
maand toch de gewilde boekingen er bij krijgen waardoor uiteindelijk ook de TrevPAR (Total Revenu
Per Average Room) zal stijgen, omdat een hoge bezettingsgraad resulteert in meer F&B omzet, room
service etc. Ik ben er van overtuigd dat de externe factoren zoals weer en reviews hierbij zullen
helpen.

Dinsdag 16 mei
Er staan op dit moment slechts 7 boekingen voor deze datum, ook in 2019 waren dat er maar 12. De
kans is dus klein dat er nog veel boekingen bij zullen komen. Momenteel is de ADR 119,9 euro en in
2019 was de ADR 74,08 euro, een ontzettend groot verschil dus, misschien dus al een hint om te
gemiddelde kamerprijs te verlagen. Onze directe concurrent Vaeshartelt hanteert een prijs van 90,-
euro en zitten we al 3% onder de gemiddelde kamerprijs van alle concurrenten met een huidige prijs
van 89,- euro. Aangezien we streven naar een hoge bezettingsgraad, wil ik graag voorstellen om de
kamerprijs te verlagen naar 80,- euro. Zo zitten we nog een stukje lager dan onze concurrenten. Zo
passen we de penetratie strategie toe, omdat we occupancy driven zijn en op deze manier de
komende maand toch nog meer boekingen er bij krijgen, waardoor uiteindelijk ook de TrevPAR (Total
Revenu Per Average Room) zal stijgen, omdat een hoge bezettingsgraad resulteert in meer F&B
omzet, room service etc. Ik ben er van overtuigd dat de externe factoren zoals weer en reviews
hierbij zullen helpen.

Woensdag 17 mei
Er staan op dit moment slechts 4 boekingen voor deze datum en waren dit er op deze woensdag in
2019 maar liefst 25. Het kan dus zijn dat er in de komende maand nog veel boekingen bij komen.
Momenteel is de ADR 134,5 euro en in 2019 was de ADR 71,64 euro, echt een enorm verschil. Onze
directe concurrent Vaeshartelt hanteert een prijs van 105,- euro. Bovendien hanteren we momenteel
een prijs van 109,- euro die al 9% onder de gemiddelde kamerprijzen ligt. We streven naar een hoge
bezettingsgraad, maar historische data laat zien dat die een drukke dag is, bovendien zitten we dus al
ruim 9% onder de gemiddelde kamerprijs en heeft het verlagen van de prijs wellicht weinig zin. Ik wil
toch graag voorstellen om een kamerprijs van 100,- euro te hanteren om lager dan onze directe
concurrent Vaeshartelt te blijven. Zo passen we de penetratie strategie toe, omdat we occupancy
driven zijn en op deze manier de komende maand toch de gewilde boekingen er bij krijgen waardoor
uiteindelijk ook de TrevPAR (Total Revenu Per Average Room) zal stijgen, omdat een hoge
bezettingsgraad resulteert in meer F&B omzet, room service etc. Ik ben er van overtuigd dat de
externe factoren zoals weer en reviews hierbij zullen helpen.
Donderdag 18 mei
Er staan op dit moment 20 boekingen voor deze datum en in 2019 op deze datum maar liefst 26.
Echter is het wel zo dat 18 mei een donderdag is, wat inhoudt dat er 4 kamers Out Of Service zijn en
worden er in principe slechts 22 kamers verhuurd. Bovendien is 18 mei Hemelvaartsdag, dat
verklaard waarom er veel vraag is naar hotelkamers, want zo begint het weekend al vroeg voor veel
mensen en gaan er bijvoorbeeld meer mensen even een weekendje weg. Momenteel is de ADR
127,5 euro en in 2019 was de ADR 84,38 euro, een redelijk groot verschil dus, maar wel positief.
Onze directe concurrent Vaeshartelt hanteert een prijs van 147,- euro. Novotel vraagt zelfs 199,-
euro per nacht, Kaboom 159,- euro en Townhouse 152,- euro. Onze ADR van 127,5 ligt daar dus nog
redelijk ver onder. Aangezien we streven naar een hoge bezettingsgraad en vaak lager qua kamerprijs
dan onze concurrenten willen blijven, is dit op zich geen slechte prijs. Echter is het wel
Hemelvaartsdag en is de vraag naar hotelkamers hoog. Om nog steeds de penetratie strategie toe te
passen, omdat we occupancy driven zijn, maar om wel een hogere revenue te krijgen, wil ik graag
voorstellen om een kamerprijs van 140,- euro voor te stellen.

Vrijdag 19 mei
Er staan op dit moment 16 boekingen voor deze datum, echter waren dat er in 2019 op deze datum
slechts 8. Je zou dus verwachten dat er niet veel boekingen bij zullen komen, echter is het de dag
hiervoor Hemelvaartsdag, waardoor er wellicht mensen langer in het Teaching Hotel verblijven,
bijvoorbeeld van donderdag 18 mei t/m zaterdag 20 mei, ofwel ‘Stay Overs’. Momenteel is de ADR
151,4 euro en in 2019 was de ADR 82,75 euro, een ontzettend groot verschil dus. Onze directe
concurrent Vaeshartelt is al volledig uitgeboekt, wat ook zou indicateren dat er toch nog boekingen
bij zullen komen. Onze andere concurrenten hanteren prijzen tussen de 170,- en 200,- euro.
Aangezien we streven naar een hoge bezettingsgraad, wil ik graag voorstellen om een kamerprijs van
160,- euro te nemen, om ruim lager dan onze concurrenten te blijven en om de penetratie strategie
toe te passen, omdat we eenmaal occupancy driven zijn. Op deze manier komen er komende maand
wellicht toch nog extra boekingen bij. Wat uiteindelijk ook zal resulteren in een hogere TrevPAR
(Total Revenu Per Average Room), omdat een hoge bezettingsgraad resulteert in meer F&B omzet,
room service etc. Ik ben er van overtuigd dat de externe factoren zoals Hemelvaartsdag, weer en
reviews hierbij zullen helpen.

Zaterdag 20 mei
Er staan op dit moment 26 boekingen voor deze datum en idem dito in 2019. Ons doel voor volledige
bezetting is al gelukt, want ons occupancy % is 100%. Dit zou kunnen komen door het lange weekend
i.v.m. Hemelvaartsdag, waardoor er wellicht mensen langer in het Teaching Hotel verblijven,
bijvoorbeeld van donderdag 18 mei t/m zaterdag 20 mei, ofwel ‘Stay Overs’. Momenteel is de ADR
108,1 euro en in 2019 was de ADR 100,6 euro, redelijk vergelijkbaar. Onze directe concurrent
Vaeshartelt is ook volledig uitgeboekt, wat ook zou indicateren dat er ontzettend veel vraag is naar
hotelkamers, zeker als het gaat om een ‘kasteel’. Onze andere concurrenten hanteren prijzen tussen
de 200,- en 213,- euro. Aangezien we streven naar een hoge bezettingsgraad, maar die al behaald
hebben en er dus veel vraag is voor hotelkamers, wil ik graag voorstellen om een kamerprijs van
195,- euro te hanteren. Dit is vergelijkbaar met onze concurrentie, maar toch iets lager. Daarnaast zal
de occupancy % niet omlaag gaan i.v.m. de hoge vraag.
Zondag 21 mei

Er staan op dit moment slechts 4 boekingen voor deze datum en ook maar 2 in 2019. We hebben bij
lange na ons doel van volledige bezetting nog niet gehaald. De zondag blijkt dus geen populaire dag
te zijn voor het Teaching Hotel en ik verwacht dan ook niet dat er nog veel boekingen bij zullen
komen. Momenteel is de ADR 127,5 euro en in 2019 was de ADR 65,- euro, een groot verschil dus
qua prijs, maar wat ook laat zien dat de prijs niet veel uitmaakt. Daarentegen is onze directe
concurrent Vaeshartelt wel volledig uitgeboekt, maar dit zou wellicht kunnen komen door een grote
groep die alle kamers huurt. Onze andere concurrenten hanteren prijzen tussen de 61,- en 159,-
euro, wat laat zien dat niemand echt weet wat ze met de prijzen aan moeten. Aangezien we streven
naar een hoge bezettingsgraad en die nog lang niet hebben behaald, wil ik graag voorstellen om de
huidige prijs van 99,- te verlagen naar 65,- euro. Hopelijk boeken de mensen van de afgelopen
populaire dagen toch nog de zondag er bij, omdat de prijs heel erg meevalt.

1B. Service quality & GAP analysis (Hotel Business) &

2B. Voorgestelde verbeteringen voor de service quality – dichten
van de gaps in het GAP analysis model (Hotel Business)

Service quality

Door de gast ervaren, zijn er Five quality dimensions: Afkorting TRRAE

· Tangibles (Facilities, equipment): tastbaarheden; design van het hotel - de manier waarop
alles eruitziet.
o Hoe is de FO ingericht/ is het koud of warm/ is het stil of luidruchtig
· Reliability (ofwel consitentie, Ability to perform promised service): betrouwbaarheid; hoe
komt het personeel over?
o Weten ze waar ze het over hebben of zeggen ze maar wat?
 Responsiveness (Willingness): de manier van omgaan met verzoeken en vragen
o Zeggen ze ja en doen ze nee of regelen ze het meteen?
· Assurance (Knowledge and trust): ontstaat door reliability + responsiveness: de gast voelt
zich veilig
o Je creëert een veilige en verwelkomende omgeving voor de gast?
 Empathy (Caring, attention): de manier waarop je je kunt inleven in de gasten
o Begrijp je waar de gast naar verlangt?
Hieronder vind je deze 5 begrippen nog verder uitgewerkt:
- Tangibles - Het ontwerp van het hotel is bijzonder. De kamers zijn allemaal verschillend met
een eigen design. Een leuk uitziende bar en een restaurant met een bijzondere uitstraling
waar wel een leuk verhaal achter zit.
Sommige kamers hebben een open badkamer en dat heeft niet veel privacy. Veel gasten
vinden dit minder. Maar er zijn ook gasten die niks hebben aan te merken.

- Betrouwbaarheid
Zodra de gast een kamer boekt, vertrouwt hij/zij het hotel. Daarnaast nemen de studenten
hun werk serieus omdat ze worden beoordeeld en dit loont.

- Responsiveness
Wanneer de studenten beginnen in het hotel, zijn er zoveel nieuwe dingen voor iedereen.
We zijn dan ook bereid te leren en de gast te helpen. Dit begint met de verzoeken van
gasten. Hier zijn bijvoorbeeld de studenten van de FO altijd in staat om de gasten direct
daarmee te helpen.

- Assurance
Is de combinatie van de manier waarop we als studenten met de gast omgaan en de manier
waarop we met de privacy omgaan. Door ervoor te zorgen dat we alles voor de gast doen,
zullen ze zich veilig voelen. Wij in de front office zijn het eerste gezicht dat ze zien, en als die
indruk verkeerd is voelt de gast zich misschien niet welkom/veilig. Wij als studenten moeten
ervoor zorgen dat deze eerste indruk goed is.

- Empathy
Als je een zakelijke check-in hebt, zorg ervoor dat de gast binnen 10 minuten het frontoffice
verlaat. Een zakelijke gast heeft andere prioriteiten, hij/zij wil niet over het leven praten
maar gaat gewoon recht op zijn doel af. Een vrijetijdsgast checkt totaal anders in. Hij/zij wil
waarschijnlijk graag praten over Maastricht en leuke dingen die in de omgeving te doen zijn.
Wij als studenten moeten ervoor zorgen dat we een gast kunnen lezen en behandelen op de
manier die daar het beste bij past.

De elementen voor de consistentie van de kwaliteit:

Zone of tolerance – Het verschil tussen wat de gast verwacht & wat de gast ervaart.

o Hoe luxer het hotel, hoe kleiner de tolerantiezone

Wat is de grens wat mensen accepteren?

Adequate quality: Verwachte service > wanneer daar onder: Klachten

Personal interaction: Expertise, Behavior, Attitude

Physical environment: Ambience, Design, Social factors

Outcome quality : Waiting times, Tangibles, Valence

Satisfiers

Aspect of service related to the guests emotional experience. Enough empathy, good staff
performance, good quality of interactions, feeling at home away from home.

Dissatisfiers

Aspect of service that cause dissatisfaction if are not as expected or are defective. For example no
parking facilities, small range of restaurant and bar choices, ugly landscaping, small range of facilities.

Citical to quality – Zaken binnen jouw bedrijf die echt belangrijk zijn voor de service die jij wilt
leveren. Gasten zijn meteen ontevreden als deze zaken niet positief zijn. (Je haalt dan de adequate
quality niet). Bijvoorbeeld: Schone kamer of warm eten.

Meetbare doelen stellen: Wat is een schone kamer en hoelang mag het schoonmaken duren? Of
hoeveel controles mag een supervisor maximaal uitvoeren?

Special common/ cause – Wanneer de doelen niet worden behaald.

Common = meteen er iets aan doen - bijvoorbeeld het inchecken mag maximaal 7 min duren, maar
het duurt een aantal keren 8 of 9 min door computers die niet meewerken of slecht personeel, dan
heb je meteen iets om je op te focussen om zo toch die 7 min te behalen.

Special common = je hoeft er niet meteen iets aan te doen – bijvoorbeeld een eenmalige fout of
soms is het positief. Als een gast bijvoorbeeld met heel veel vragen komt. Je hoeft hier niet meteen
iets aan te doen.
Gap analyse

Gap 1: Knowledge Gap

Het verschil tussen wat de manager denkt dat de gast verwacht en wat de gast echt
verwacht.
· De gast weet dat hij/zij in een teaching hotel verblijft dus de verwachting is niet dat
de service perfect zal zijn omdat wij allemaal aan het leren zijn. De manager weet dat
de gast dit verwacht. Deze gap is klein dus er is geen verbetering nodig.
· Hier is de dimensie Empathy belangrijk omdat je je in de voeten van de gast moet
kunnen verplaatsen en moet kijken wat de verwachting van de gast zal zijn.
· Tolerantiezone
· Wat de gast verwacht & management perception of customer expectations, ofwel: weet de
manager wat de gast echt wil?
Gap 2: The Policy Gap
Het verschil tussen wat de manager begrijpt wat de gast wil en hoe dit zich uit in
specificaties en regels.
· De gast wil graag snelle service, de kamers die op tijd klaar zijn, dat het schoon is ect.
Maar dit kan niet altijd geleverd worden doordat wij in de eerste praktijk week
weinig kennis/vaardigheden hebben. Dit zou opgelost kunnen worden door een
betere uitleg te geven, dat shiftleaders een dag meelopen met de vorige shiftleader
en bijvoorbeeld meerdere oriëntatie dagen te geven voordat we echt
verantwoordelijk zijn voor de kamers.
· Hier past empathy weer bij omdat je moet begrijpen wat de gast wilt en dus in
zijn/haar schoenen moet staan.
· Hier passen je CTQ (Citical to quality) bij, hier stel je zaken voor je hotel op waar je
vindt dat je hotel aan moet voldoen, en wat de gast dus ook verwacht.
· Kan de GM zijn team aansturen? Je kan wel een goede GM zijn, maar als je je mensen niet
mee krijgt is het nog steeds verloren zaak. Management perception of customer
expectations & Translations of perception into service quality

Gap 3: The Delivery Gap

Dit is het verschil tussen de klantgerichte service en regels en de daadwerkelijke service.
· Ook hier heb je kennis/vaardigheden voor nodig maar hebben wij die in de eerste
praktijkweek nog niet terwijl de gast dit wel wilt weten. Dit zou ook opgelost kunnen
worden door meer oriëntatie dagen of betere uitleg.
· Responsiveness: hier gaat het om hoe snel en goed je kan reageren op een vraag van
een gast, dit kunnen wij door weinig kennis niet altijd en daarmee service achteruit.
· Hier past ook weer de CTQ bij omdat je hier ook zaken opstelt zoals dat de
medewerkers bepaalde kennis moeten hebben voor het hotel, ook past de
· tevredenheid/ontevredenheid hierbij omdat wij willen dat een gast tevreden is maar
misschien ontevreden wordt doordat wij niet goed/snel op de vragen kunnen
antwoorden.
· Heb je de goede mensen überhaupt in dienst? Service delivery (Including pre- & post
contacts) & translation of perception into service quality specifications.
 Gap 4: The Communication Gap
Dit is het verschil tussen de externe beloftes die wij geven en wat de gast daadwerkelijk
krijgt.
· Op de social media wordt het hotel heel professioneel neergezet, hierdoor kunnen
de gasten een hogere verwachting hebben over de service die ze krijgen waardoor je
misschien een beetje teleurgesteld zijn als de service niet perfect is omdat wij
natuurlijk ook leren. Ook bij FO heb ik dit vaak ervaren doordat ik vroeg of ze het
concept kende en helemaal niet wisten dat dit een hotel gerund door eerstejaars
studenten was. Dit kan worden opgelost door overal duidelijk neer te zetten (zowel
op de social media als op de website) dat het hotel door eerstejaars studenten
gerund wordt.
· De betrouwbaarheid kan beter door op de website en social media duidelijker te
maken wat het concept is en hoe het in zijn werk gaat.
· Je kunt hierbij meetbare doelen stellen. Dit meetbare doel kan dan bijvoorbeeld zijn
dat de gast weet welk concept wij hebben voordat hij/zij het hotel binnenloopt. Dit
kan dan via social media, de website of via de telefoon zijn waardoor zijn/haar
verwachtingen misschien al naar beneden zijn.
· Communicatie van het hotel. Klopt het gene wat je zegt en doet? Maak je je beloftes waar?
(Foto’s, reputatie etc.)

Gap 5: The Customer Gap

Dit is het verschil tussen de verwachting van de service die gasten hebben en de service die
ze krijgen.
· Wij zijn en blijven een teaching hotel en we zijn er om te leren. We zullen dus nooit
alles foutloos doen want daarvoor lopen we de praktijk niet, die is er juist om van te
leren en kennis op te doen voor later. Deze gap kan worden verkleind door twee
verschillende dingen. Of de studenten moeten dus beter georiënteerd worden in wat
ze gaan doen door betere en langere uitleg te krijgen of de gasten moeten het
concept kennen voordat ze naar het hotel komen via de website en de social media.
· Voor de verbetering hebben we betrouwbaarheid nodig, je zal er voor moeten
zorgen dat het personeel (studenten) beter zijn opgeleid / ervaring hebben voordat
ze hun daadwerkelijke praktijkweek beginnen. Voor de gast gaat het dan vooral om
de CTQ want in deze gap gaat het om de service die geleverd wordt.
· De tolerantiezone is hier belangrijk, want hier gaat het om wat de gast verwacht en
de gast daadwerkelijk ervaart.
· Was de gast tevreden of ontevreden over de CTQ? En om ervoor de zorgen dat je de
optimale kwaliteit hebt als hotel moet je meetbare doelen stellen. Zo kan je
bijvoorbeeld als meetbaar doel stellen dat je zorgt dat je personeel goed wordt
opgeleid
· Als alle GAPS niet aanwezig zouden zijn, dan zou GAP 5 niet bestaan. Het is de conclusie.
1C. Staff satisfaction (HR Management)
Hoe meet je het? > met enquête

Attitude: Een houding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of gebeurtenissen. Uit
je attitude blijkt hoe je over iets denkt of voelt.

3 componenten van attitude: (Voorbeeld met Housekeeping) C.A.G.

1. Cognitie: Dit omvat jouw mening of oordeel over een feitelijke toestand waarvan je
aanneemt dat je die correct waarneemt. Bv. ‘Ik doe saai werk’.
2. Affect: Het emotionele deel van de attitude die de cognitie bij je oproept. Bv. ‘Ik ben boos,
omdat ik saai werk moet doen.’
3. Gedragsintentie: Een intentie om je op een bepaalde manier te gedragen. Bv. ‘Ik ga
weinig/slecht werk verrichten.’
Deze 3 componenten van attitude bepalen de productiviteit en loyaliteit. Want hoe meer
productiviteit en loyaliteit, hoe meer winst voor je bedrijf. Dit is overigens ook weer een link met de
‘Service Profit Chain’, want interne service delivery van de loyaliteit en productiviteit gaan hand in
hand. Wat uiteindelijk zorgt voor een betere service value en uiteindelijk ook meer tevredenheid en
loyaliteit bij gasten, wat weer resulteert in meer profit, wat vervolgens weer wordt herinvesteerd in
de interne service delivery. (Betere machines, mooiere werkplek etc.) Hierdoor ontstaat er een
opwaartse vicieuze cirkel. Als dit negatief is, dan ontstaat er een neerwaartse vicieuze cirkel.
Om de attitudes van je werknemers bij te houden kan je een enquête maken over job satisfaction.
Want inzicht over de attitudes van je werknemers is een van de meest waardevolle informatie. Deze
enquête hebben we laten invullen tijdens onze periode bij RDM, waaruit bleek dat over het
algemeen de meeste studenten wel tevreden waren over de praktijklessen, maar kwamen de
volgende punten wel naar boven:

 Het verschil tussen de A & B shift (productiviteit; A deed meer dan B)

 De taakverdeling (productiviteit; A deed meer dan B)
 Miscommunicatie (loyaliteit; naar wie luister je eerder?)
 Honger hebben (productiviteit & satisfaction)

10 Factoren die werktevredenheid bepalen.

Werk gerelateerde factoren:

 Affiniteit met het werk

 Verschillende taken
 Gevoel van betekenis
 Zelfstandigheid
 Groei

Andere factoren:

 Interactie met de baas

 Interactie met collega’s
 Salaris en voordelen
 Regels over organisatie
 Werkomstandigheden
2c. Staff satisfaction (HR Management)
Zoals vermeld bij punt 1C was iedereen over het algemeen wel redelijk tevreden naar aanleiding van
de enquête. Er waren een paar dingen die mij opvielen die verbeterd konden worden.

- Om het verschil tussen de A en B shift te verkleinen. Door iedereen op hetzelfde moment te

laten beginnen en samen de PA taken uit te voeren, waardoor iemand zich niet benadeeld
voelt ten opzichte van de andere. Je zou op deze manier ook een uurtje later kunnen
beginnen i.p.v. 7 uur ’s ochtends, aangezien je met z’n alle de taken sneller af hebt. Cognitie:
‘Ik wordt als PA benadeeld’. Affect: ‘Ik ben boos omdat ik benadeeld wordt’.
Gedragsintentie: ‘Ik lever matig werk omdat ik boos ben over het feit dat ik benadeeld
wordt’.

- Om miscommunicatie te voorkomen zou ik graag een duidelijke scheiding willen zien tussen
de shiftleader en zijn of haar supervisor. Alle collega’s van het team komen naar de
shiftleader en hij/zij vraagt het vervolgens aan de supervisor. Cognitie: ‘Er vind
miscommunicatie plaats’. Affect: ‘Ik ben geïrriteerd omdat er miscommunicatie is’.
Gedragsintentie: ‘Ik luist helemaal niet meer’.

- Met name tijdens housekeeping heb ik vaak ervaren en gehoord dat mensen honger hebben.
Het is immers ook intensiever werk t.o.v. front office. Een oplossing kan zijn door een aantal
sandwiches te faciliteren in de algemene ruimte voor de housekeeping. Cognitie: ‘Ik heb
honger’. Affect: ‘Ik ben geïrriteerd omdat ik honger heb’. Gedragsintentie: ‘Ik vervul mijn
taken slecht’.

Link met de ‘Service Profit Chain’: Door deze punten te verbeteren zal de interne service quality
beter zijn, wat resulteert in een hogere service value, waardoor kamers beter schoon worden, wat
zorgt voor tevreden en loyale klanten, hogere profit wat weer wordt geïnvesteerd in de interne
service quality.
3A. Recepturen, inclusief de food cost berekeningen per gerecht
(Financial Management)

Ga tijdens het mondeling naar je recepten op Horeko die je voor de tweede praktijkweek
hebt gemaakt. Hierbij licht je de kosten toe per gerecht en laat je dit nog in je menu-
engineering zien. Hierin wordt de populariteit en de winstmarge van een gerecht
weergeven. Zoals die van mij hier onder:

Theorie
Sleeper:

Een gerecht met een lage populariteit maar met een hoog winstmarge

 Populariteit verhogen (betere presentatie, promoten of andere naam, boven aan menu)

Runner:

Een gerecht met een hoge populariteit maar met een laag winstmarge

 Kostprijs verlagen (goedkoper inkopen, kleinere hoeveelheden of bepaalde ingrediënten

achterwegen laten, seizoensgebonden producten inkopen of bulkinkoop)

Winner:

Een gerecht met zowel een hoge populariteit als een hoog winstmarge

 Niks aan doen, evt. de verkoopprijs verhogen (gaat alleen niet in Refresh)

Loser:

Een gerecht met zowel een lage populariteit als een laag winstmarge

 Verwijderen van de kaart of een combi proberen uit te voeren met een Runner en een
Sleeper. Soms heb je een kindermenu wat een loser is, maar moet je hem wel verplicht op je
kaart houden.
Begrippen:

- Popularity index as a % form the total dishes sold = Aantal verkochte gerechten van 1
gerecht, gedeeld door totaal aantal verkochte gerechten x 100%.

o Percentage van de items die je hebt verkocht

- C.O.S. Value: Aantal verkochte gerechten van een gerecht x C.O.S. seperate dishes.

- Sales value: Aantal verkochte gerechten van een gerecht x menu price excl.VAT

- Gross Profit Value: sales value – C.O.S. Value (Ofwel: omzet – kosten)

- Gross Profit %: Gross profit value / Sales value

- C.O.S. %: C.O.S. value / Sales value (Ofwel: kosten van de omzet / verkoopwaarde)

- Gross Profit Rating: Total C.O.S. value / Total Sales value = …% ofwel de Average Cost
Percentage of all SOLD DISHES. (Kijk of de average cost % of all sold dishes = < [lower] of >
[higher] dan C.O.S. %)

- Popularity rating: Popularity index as a % from the total dishes sold VS Popularity norm
(Popularity rating by management x average popularity index).

- Internal Benchmark: Die is sufficient als: C.O.S. % < internal benchmark

3C - STAFF PERFORMANCE: De student bespreekt de prestaties van het
personeel gekoppeld aan de organisatiestructuur en de service profit chain. (HR Management)

Verschillende structuren: Eenvoudig, Bureaucratie, Functioneel, Divisie, Matrix, Team

Organogram: wat gebeurt er in een hotel en welke mensen zijn daarvoor nodig.
In Refresh bestaat er een hiërarchische structuur. Dit houdt in dat iedereen door iemand
wordt aangestuurd. Akke > Sjef en Zeff > shiftleaders > overige studenten.

Er zijn 6 elementen bij deze structuur

1. Taakspecialisatie: In hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst in deeltaken?

2. Afdelingsvorming: Op basis van welke overwegingen worden taken gegroepeerd?

3. Gezagslijn: Aan wie zijn individuen en groepen verantwoording schuldig?

4. Span of control: Aan hoeveel individuen kan een manager effectief en efficiënt leiding
geven?

5. Centralisatie en decentralisatie: Waar liggen de bevoegdheden om beslissingen te

nemen?

6. Formalisatie: in hoeverre jij regels hebt opgesteld

Stap 1

Internal - dit gaat over de organisatie (In dit geval REFRESH/school) - wat moet de organisatie doen
om ervoor te zorgen dat de medewerkers (Studenten) een goede service value afgeven aan de
gasten (Andere studenten)? Je ziet bijvoorbeeld aan de rechterkant staan > productivity en output
quality > Je wilt dat je medewerkers productief zijn en kwaliteit leveren, daar is alles op gericht zodat
die interactie met de gast ofwel de service value ook goed is. Hier moet je nog wel verschillende
zaken voor doen > Bijvoorbeeld (internal) Service quality > alles wat je als organisatie levert aan je
medewerker zodat deze hun taak goed kunnen uitvoeren > Bij REFRESH, goede ovens, messen,
pannen, koelingen en Vaatmachine, duidelijke instructie en aansturing en feedback van de
leidinggevende Akke, Sjef en Zeff. Het gaat erover dat de medewerker in staat is om zijn of haar baan
goed uit te voeren. > capability > als ze dit zijn, dan zijn ze ook meer tevreden > Satisfaction > en
misschien worden ze dan ook uiteindelijk loyaal (Ofwel studenten doen goed hun best) aan de
organisatie en dat komt natuurlijk ook de productiviteit en de output quality ten goede.

Stap 2

Medewerkerstevredenheid Om medewerkers tevreden te maken en te houden, zal er evenveel

aandacht aan hen moeten worden besteed als aan klanten. Betrokken medewerkers zijn
productiever, loyaler, enthousiaster en hebben meer capaciteit. Deze zogenoemde klantwaarde kan
alleen tot stand komen door tevreden medewerkers.

Stap 3

Service Value: Bij Refresh is de service value het leveren van warme en koude maaltijden en
consumpties aan de bar. Eerste jaar studenten doen hun uiterste best om een goed cijfer te halen en
bovendien is het door de goede sfeer ook nog eens leuk, daarom is de service value ook hoog.

Stap 4

Klanttevredenheid Hoe meer de klant tevreden is, hoe meer de kans bestaat dat de klant tot
herhaalaankopen over gaat of grotere bestellingen plaatst. Tevreden klanten worden gezien als gratis
reclame. In het geval van Refresh gaat het om lekkere recepten, lage prijzen en niet zo zeer om de
vriendelijkheid van het personeel.

Stap 5

Klantloyaliteit Een klant is loyaal wanneer bij een volgende aankoop weer bij hetzelfde bedrijf
aanklopt, ongeacht of het product of de dienstverlening bij een concurrent goedkoper wordt
aangeboden. De klant maakt hierin een bewust keuze en wil graag bediend worden bij het bedrijf dat
hij al kent en waar hij een goede ervaring mee heeft. In het geval van Refresh is er niet heel veel
keuze, want in het schoolgebouw zit maar één ‘restaurant’.

Stap 6

Winst en groei is in de service profit chain niet het doel, maar het resultaat. Zoals uit de voorgaande
stappen is op te maken, leveren alle extra aankopen ervoor dat het bedrijf winst maakt en groeit.
Tevreden klanten hebben de kracht van mond-tot-mond reclame; zij dragen bij aan het positief
imago van het bedrijf. Bij Refresh gaat dit zeker op, aangezien Refresh een leerdoel heeft. Alle winst
wordt dan ook in de docenten gestoken en de apparatuur dat in Refresh staat.
4C. Voorgestelde verbeteringen voor staff
performance (HR Management)

Ik denk dat er wel verbetering kan zitten in taakspecialisatie/afdelingsvorming. Momenteel wordt er

in de A shift duidelijk gemaakt wie wat qua mis en place gaat doen, echter na het openen van Refresh
is er redelijk veel choas, met name in het rouleren van stations en het nemen van pauzes. Ik ben van
mening dat er gewoon een goed schema moet worden gemaakt, wie na de mis en place in welk
station gaat staan (inclusief in de spoel) en wie deze taken overnemen wanneer de B shift arriveert.
Bovendien kan je hier vaker in rouleren wat de productiviteit en job satisfaction verhoogt. Vervolgens
is er dan ook een takenlijst wie wat opruimt en verantwoordelijk is. Zo ontstaat er geen choas of
miscommunicatie.

Ook kan er verbetering in de ‘centralisatie / decentralisatie’ en de gezagslijn zitten. Akke, Sjef en Zeff
zeggen dat ze altijd willen helpen, maar wanneer je iets vraagt krijg je meestal het antwoord om het
aan de shiftleaders te vragen. Ook zijn er vaak miscommunicaties tussen de supervisor en
shiftleaders. Ik zie dus voor komende jaren graag verduidelijking over wie je wat moet vragen en wie
er verantwoordelijk is voor wat.
3B. Service Blueprint Analyse (Hotel Business)
Service Blueprint
Service blueprint is een visualisatie van het dienstverleningsproces. Deze geeft de interne processen
schematisch weer, die nodig zijn om de optimale klant-ervaring te kunnen bieden.

Onderdelen:

Physical evidence:

Wat de gast kan zien en gebruiken om de kwaliteit van de dienstverlening te beoordelen.

Costumer (actions):

De handeling van het gast

De pijlen tussen deze twee categorieën vallen in de line of interaction

= directe interactie tussen de gasten en de werkende studenten

On stage

De handeling van de werkende studenten in het zicht van de gast

Tussen deze twee categoriën valt de line of visibility = scheidt datgene wat de gast wel en niet kan
zien

Backstage

De handeling van de werkende studenten buiten het zicht van de gast

Tussen deze twee categorieën valt de line of internal interaction = scheidt de werkende studenten
die door de gast worden gezien en de studenten die totaal niet worden gezien (degene die Sjef de
hele tijd moest helpen overdag)

Support processes

Activiteiten van werknemers die geen contact met klanten hebben, maar wiens activiteiten nodig zijn
voor het leveren van de dienst.

Wait points:
1. Bestellen
2. Afrekenen
3. Wachten op het eten

Fail points:
1. Eten voorbereiden
2. Extra eten bijmaken indien nodig
3. HOREKO
Wat gaat er goed?

De service quality is van hoog niveau. Ook is er in Refresh staat een goede voorbereiding centraal. In
combinatie met een goed team krijg je het idee dat je in goed in staat bent je taken te volbrengen.
Tevens is de sfeer altijd goed i.v.m. de muziek. Waar we aan kunnen werken is het volgende:

Wat kan er beter?

Physical evidence
Ik zou graag willen zien dat er een Refresh app wordt ontwikkeld. En i.p.v. een bar komt er een afhaal
station en kassa bestelling app.

Customer actions
Met de Refresh app kan je dus niet alleen het menu bekijken, maar ook je gerecht bestellen.
Vervolgens haal je deze op bij het afhaal station en heb je dus al via de app betaald. Dit voorkomt
lange wachtrijen en zorg je er voor dat je niet te veel gerechten maakt omdat je weet welke
bestellingen er zijn.

Front stage action

Hier worden dus nu de bestellingen gecontroleerd

Backstage
Er vervallen dus een aantal taken, maar tevens komt er ook een taak bij, namelijk het bijhouden van
de bestellingen en het verwerken van deze informatie.

Supporting processes & systems

Qua systeem moet er dus een app zijn voor het bekijken van het menu, het bestellen en het
afrekenen. Dit zorgt voor een veel sneller verloop van het gehele proces en zullen er dus minder
waits en fails zijn.