READ THE FRENCH VERSION

HOW TO HOLD
EMPLOYEES ACCOUNTABLE:
A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace
 INTRODUCTION
An accountable employee makes a promise and follows it through, takes responsibility
for their actions (good or bad!), owns their mistakes, and takes initiative without being
told. They’re someone every leader wants to have on their team.

In reality, though, 25% of managers report an absence of accountability as the biggest

hurdle for leading their team. Which begs the question: how can you change this? How
do you hold people accountable? Not in a way that feels forced or like a punishment,
but in a way that feels authentic and truly motivating for the employee.

While there are things employees can (and should) be doing to take accountability
in the workplace, it’s important to note that in a study of 40,000 professionals, 84%
cited that the way their leaders behave is the single most important factor influencing
accountability.

This is to say that if you want to improve accountability amongst your team, then it
must be a joint effort between yourself and the individuals in your charge.

In the following guide, we’ll outline what it looks like to be accountable vs. lacking
accountability, the difference between responsibility and accountability, the factors
influencing an employee’s willingness to take accountability, and practical tips for
creating a culture of accountability on your team. Let’s get started.

2 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 WHAT IS ACCOUNTABILITY AND
HOW TO SPOT IT
By definition, accountability is the acceptance of responsibility for your actions and
choices that lead to an outcome, whether it is good or bad. Someone who is highly
accountable admits their mistakes, keeps their promises, communicates openly, is
willing to help others, and takes initiative when appropriate.

To help you spot individuals on your team who are accountable, as well as those who
may be lacking accountability, we’ve outlined several common signs of each below.

Signs Someone Is Accountable Signs Someone Lacks Accountability

Owns their actions or choices and Blames others and makes excuses
apologizes when appropriate

Completes work to the best of their ability Poor quality of work

Has a “How can I help?” mentality Has a “That’s not my job” mentality

Follows through on agreements or promises Breaks agreements or promises

and communicates if they cannot

Admits to problems or mistakes and is Hides problems or mistakes

willing to ask for help

Seen by others as someone who can be Poor reputation or interpersonal

counted on and trusted relationships

Willingness to help others Reluctant to help others

Takes initiative Waits until told to do something/avoids

taking initiative

Takes calculated risks Avoids taking risks

Open to constructive feedback and Resistant to change and is not

coaching coachable

Engages in creative problem-solving and Dwells on the reasons why

makes things happen something cannot be done

3 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 WHAT’S THE DIFFERENCE BETWEEN
RESPONSIBILITY AND ACCOUNTABILITY?
If you think the terms responsibility and accountability are interchangeable, think
again. There is a slight but significant distinction between the two.

Responsibility is having the obligation to complete a task or oversee the output of

others that you are directly in charge of. Whereas, accountability is the acceptance,
good or bad, of your personal actions that contributed to attaining or failing to meet
an intended goal.

The difference between responsibility and accountability lies in the ownership of

the result. Responsibility is the obligation to complete a task or duty. In contrast,
accountability is completing the assignment or duty AND accepting ownership of the
outcome, whether it is a positive or negative result. There are no excuses, blame, or
justification for results when an individual is accountable. They take personal ownership
of their actions, attitudes, behaviors, and results.

For example, an employee is responsible for ensuring the VP of Sales presentation

deck is free of errors, is updated for their client presentation, and printed copies of
the deck are ready for when they leave. However, in preparing the presentation for
the next day, their computer crashes. Instead of proclaiming, “I could not get your
presentation completed because my computer crashed,” they borrow a colleague’s
computer and stay late to ensure the VP of Sales has everything they need for the
following day.

In essence, accountability is ensuring their responsibilities are met, no matter the

roadblock faced. However, building a team of accountable employees requires
creating the right environment and conditions so accountability can thrive. We’ll
discuss that in more detail in the following sections.

4 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 WHAT FACTORS INFLUENCE
ACCOUNTABILITY?
You want your employees to be accountable. That’s the goal. The path to getting there
though can be complicated. Everything from your employee’s career goals to their
past experiences, their level of ambition or motivation, their interest in the work at
hand, and their sense of purpose can influence their willingness to take accountability
at work. Not to mention, external conditions and factors, such as the company or team
culture, leadership, and company values, can further influence this, for better or worse.

While these factors may complicate matters, there are things you can do as a leader to
positively influence an employee’s willingness to take accountability.

For example, in 2019 the Organizational Psychology Review found that the type of
exchanges and relationships employees have with their leaders influences their level of
accountability.

When a leader’s exchanges and

relationships with employees
are communal-based it
means they respond to their
employee’s needs without
expecting specific returns
or immediate reciprocity,
are concerned with others’
benefits, and are motivated to
enhance the welfare of others.
Whereas leaders with exchange-
based relationships focus on
reciprocity and treat employees’
welfare or emotional needs
as secondary. In other words,
they give something with the
expectation that they will get
something in return.

As you might suspect, employees whose exchanges and relationships were

more communal-based and less exchange-based, experienced higher levels of
accountability.

5 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 Internally-Assumed Accountability: This is the highest level of accountability and is
achieved when employees interact with others who genuinely care and want to help,
and are not concerned with being “paid back” so to speak. The result is employees
who have a strong sense of personal ownership, are empathetic, and are very willing to
help or contribute as needed.

Mixed-Loci Accountability: When employees experience both communal and

exchange-based relationships with their leaders, they have a sense of ownership and
are willing to help others, but they may also act upon their own interests and expect
something in return for the help they give others.

Externally-Imposed Accountability: When employees’ exchanges and relationships

with leaders are mainly exchanged-based, employees are less likely to take ownership
of their actions, admit mistakes, or go out of their way to help others.

Lack of Accountability: Under leaders who take a laissez-faire approach, set few
expectations, and inadequately address performance issues, employees may lack
accountability, avoid helping others in solving problems, take little or no ownership of
mistakes, and offer vague explanations regarding their poor performance or mistake.

6 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 6 WAYS TO CREATE A CULTURE OF
ACCOUNTABILITY IN YOUR TEAM
For accountability to thrive, it cannot lie within a few individuals on your team. It must
span everyone, and be the way things are done on the team, otherwise known as a
team’s culture. As you can imagine, if everyone does not demonstrate accountability
on the team, those who do will resent going the extra mile when those around them
don’t. So how do you build a team environment where the culture is one in which
everyone is accountable? Here are six ways to do so.

DEMONSTRATE ACCOUNTABILITY IN LEADERSHIP

An accountable team starts with you - the leader. Accountability will not thrive if there
is no accountability in leadership. Employees look to their leader to understand how
they should behave, what is acceptable, and for cues on the team’s norms. If you’re
not demonstrating accountability, they will not either. No amount of coaching, training,
or discussions will help.

To demonstrate accountability to your employees, you’ll need to:

• Ensure your commitments are actioned
• Follow through on promises
• Give rationale and answer to your decisions and actions
• Have clear goals and targets that can measure your success
• Communicate a team vision of what you’re trying to achieve
• Answer questions and provide clarity on your plan for the team to achieve their
goals
• Be honest and demonstrate humility by asking for help and input from others

Being an accountable leader isn’t always easy. However, demonstrating accountability

in leadership fosters trust, collaboration, and the feeling that your actions are in the
best interest of your employees and the organization. It makes those around you want
to follow your lead and be accountable as well.

DEFINE GOALS AND EXPECTATIONS

For a team to be accountable, they have to understand what they’re trying to
accomplish, accompanied by a shared understanding of the expected results,
timelines, scope, resources, and roles and responsibilities. There should be no
ambiguity on what success looks like. Clear goals and expectations are the foundation
individuals will use to make decisions. It is critical goals and expectations are in place

7 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 and are frequently communicated to reinforce the message.

After studying more than 31 million employees, Gallup recommends leaders do the
following when establishing expectations with employees.

1. Collaborate on Expectations: Leaders need to get their team’s input on

expectations. In doing so, each individual and the collective team are much more likely
to take ownership of their expectations and those of the team.

2. Clear Leadership Communication: Employees and the team shouldn’t be left to

decipher what is expected. Leaders need to remove any guesswork by speaking with
clarity when it comes to expectations and goals.

3. Move Beyond Mediocre: Employees are not inspired by meeting a minimum

standard. Expectations and goals should be established with top performance in mind.
In doing so, you’ll encourage employees to develop and grow to meet expectations.

4. Play to Individual Strengths: Every team is made up of people who have unique
strengths and talents. Understanding what comes naturally to each individual and
mapping those strengths to the team goal when establishing expectations and
individual accountabilities will enhance both performance and engagement on the
team.

SECURE COMMITMENT TO ACCOUNTABILITIES

Hand in hand with clear goals and expectations are defined accountabilities and
securing individual commitment. For a culture of accountability to take root, each
individual must understand what is expected of them to be able to commit to
achieving their accountabilities. In essence, commitment requires an employee to
understand their role in what needs to be done and a willingness to do whatever it
takes to achieve success.

8 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 Remember that owning results must be agreed upon - it cannot be forced. Forced
accountability isn’t actually accountability. Accountability only truly exists when an
individual fully accepts ownership of their actions and results.

In addition to getting individual commitment, every employee must understand the

roles and accountabilities of their teammates. Each team member needs to know
what is expected of them, how their contributions impact the larger team goal, and
their peers’ accountabilities and roles. Without role clarity and team alignment on
who is doing what, individuals will likely waste time and energy protecting tasks they
believe are theirs and hoarding resources rather than focusing on what needs to be
accomplished to achieve the team goal.

ENCOURAGE EMPOWERMENT WITH BOUNDARIES

For accountability to thrive over the long run, individuals must be empowered
to achieve their accountabilities as they see fit. However, empowerment needs
boundaries. It cannot be a free for all where employees are empowered to make
critical decisions, spend freely, or go outside company policies. Each employee’s
boundaries will vary based on their experience, track record, knowledge, and skill. You
will need to clearly communicate what they can do without your input and when they
need to get your approval.

Once you have granted autonomy, communicated boundaries, and secured

commitment, be careful not to fall into the trap of inserting yourself and offering your
unsolicited preferences and opinions though. This can swiftly derail your employee’s
progress and even discourage them from committing to accountability in the future.

ENSURE FAILURE IS NOT CRITICIZED

If mistakes and missteps are criticized, reprimanded, or individuals feel ostracized for
falling short, it will jeopardize any progress in building a team culture of accountability.
Who would be willing to be accountable ever again if this happens?

When building a culture of accountability, the team dynamic needs to be a safe

space where trust and integrity are common practices. Team members feel open to
acknowledging mistakes and are willing to conduct a post-mortem meeting to reflect,
learn, and ultimately move forward. In this type of environment, individuals are not
focused on who dropped the ball or made an error, but where failure is seen as a
learning opportunity to diagnose what went wrong and how it can be prevented from
happening in the future.

9 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 FREQUENTLY COMMUNICATE AND OFFER FEEDBACK
When building a team culture of accountability, it’s essential that you frequently
communicate with and offer constructive feedback to your employees. Doing so helps
ensure complete clarity regarding what you’re trying to achieve and the role everyone
plays in doing so.

You can do this and reinforce each team member’s accountabilities by reviewing what
is expected of them and giving them the tools, advice, knowledge, and confidence to
live up to their expectations in your weekly team meetings and one-on-one meetings.
During these meetings, make a point to check in on everyone’s progress, identify any
roadblocks that you need to remove for them, and provide coaching, encouragement,
and constructive feedback.

In addition to frequent communication and feedback from yourself, encourage your

employees to provide you with feedback and to offer it to one another as peers. If the
goal is to build a team culture of accountability where every member is committed to
achieving the goal together, then constructive feedback will be treated and embraced
as a way to propel the team forward, not as a way to knock each other down or get
ahead of someone else.

10 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

 CONCLUSION: DEVELOP YOUR LEADERSHIP
SKILLS WITH NIAGARA INSTITUTE
Like communication and delegation, the ability to hold employees accountable is a
learnable leadership skill. Regardless of their level, experience, or title, any leader can
learn what it takes to motivate their employees to take greater accountability in the
workplace.

However, 82% of managers admit that they have “limited to no” ability to hold others
accountable successfully and 91% of employees say that “effectively holding others
accountable” is one of their company’s top leadership development needs. Not to
mention, it’s not just managers and supervisors who are struggling to hold others
accountable. In Predictive Index’s 2019 CEO Benchmarking Report, holding people
accountable was the number one weakness among the surveyed CEOs before creating
a solid strategy, staying focused, and communicating effectively.

If you find yourself feeling similarly, the good news is that there is no better time to
invest in your leadership development and learn the skills required to effectively hold
employees accountable. Not to mention, with Niagara Institute, you have access
to some of the best leadership development programs and professional leadership
coaches so you can achieve your unique professional goals when you’re ready.

11 | A Leader’s Guide to Accountability in the Workplace

Founded in 1971, The Niagara Institute is dedicated to providing relevant and available
learning experience to the everyday leader through a network of leading content
partners and topics spanning from leadership, communication, diversity and inclusion,
and business acumen. In addition to training programs, the Niagara Institute offers one
to one coaching, assessments, advisory services, and custom training programs.

VISIT NIAGARAINSTITUTE.COM FOR MORE

COMMENT RESPONSABILISER
LES EMPLOYÉS:
Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le
milieu du travail
 INTRODUCTION
Un employé responsable tient une promesse et la respecte, assume la responsabilité
de ses actions (bonnes ou mauvaises !), reconnaît ses erreurs et prend des initiatives
sans qu’on le lui demande. C’est une personne que tout dirigeant souhaite avoir dans
son équipe.

En réalité, cependant, 25% des directeurs déclarent que l’absence de

responsabilisation est le principal obstacle à la gestion de leur équipe. D’où
la question : Comment pourrions-nous changer cela ? Comment faire pour
responsabiliser les gens ? Pas d’une manière qui donne l’impression d’être forcée ou
d’être punie, mais d’une manière authentique et réellement motivante pour l’employé.

S’il y a des choses que les employés peuvent (et doivent) faire pour se responsabiliser
dans leur milieu de travail, il est important de noter que, dans une étude menée
auprès de 40 000 professionnels, 84 % ont indiqué que le comportement de leurs
dirigeants est le facteur le plus important influençant la responsabilisation.

En d’autres termes, si vous souhaitez améliorer la responsabilisation de votre équipe, il

doit s’agir d’un effort conjoint entre vous et les personnes dont vous avez la charge.

Dans le guide suivant, nous décrirons ce que signifie être responsable ou ne pas l’être,
la différence entre obligation de rendre des comptes et responsabilité, les facteurs
qui influencent la volonté d’un employé d’assumer ses responsabilités, et des conseils
pratiques pour créer une culture de la responsabilisation au sein de votre équipe.
Commençons.

14 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 QU’EST-CE QUE LA RESPONSABILISATION
ET COMMENT LA DÉTECTER?
Par définition, le principe de responsabilisation est l’acceptation de la responsabilité
de vos actions et de vos choix qui conduisent à un résultat, qu’il soit bon ou mauvais.
Une personne responsable admet ses erreurs, tient ses promesses, communique
ouvertement, est prête à aider les autres et prend des initiatives lorsque cela est
nécessaire.

Pour vous aider à repérer les membres de votre équipe qui sont responsables et ceux
qui ne le sont pas, nous vous présentons ci-dessous plusieurs signes communs à ces
deux catégories.

Signes qu’un employé est responsable

Il assume ses actions ou ses choix et s’excuse lorsque cela est nécessaire.

l effectue le travail au mieux de ses capacités

Il a le réflexe d’aider les autres

Il respecte les accords ou les promesses et prévient s’il ne le peut pas.

Il reconnaît ses problèmes ou ses erreurs et est prêt à demander de l’aide.

Il est perçu par les autres comme une personne sur laquelle on peut compter et à
qui on peut faire confiance.

Il a la volonté d’aider les autres

Il prend des initiatives

Il prend des risques calculés

Il est ouvert aux commentaires constructifs et au coaching

Il s’engage dans la résolution créative de problèmes et faire bouger les choses

15 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 Signes qu’un employé n’est pas responsable

Il blâme les autres et se cherche des excuses

Travail de mauvaise qualité

Il a une attitude de type « Ce n’est pas mon travail »

Accords non tenus ou promesses non tenues

Il dissimule les problèmes ou ses erreurs

Mauvaise réputation ou mauvaises relations interpersonnelles

Réticent à aider les autres

Il attend qu’on lui dise de faire quelque chose/il évite de prendre des initiatives

Il évite de prendre des risques

Il est résistant au changement et ne peut pas être formé

Il s’attarde sur les raisons pour lesquelles quelque chose ne peut être fait

16 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE LA
RESPONSABILITÉ ET LE DEVOIR DE RENDRE
DES COMPTES?
Si vous pensez que les termes de responsabilité et de devoir rendre des comptes sont
interchangeables, détrompez-vous. Il existe une différence légère, mais significative
entre les deux.

La différence entre la responsabilité et l’obligation de rendre des comptes réside dans

l’appropriation du résultat. La responsabilité est l’obligation d’accomplir une tâche ou
un devoir. En revanche, rendre des comptes, c’est accomplir la mission ou le devoir ET
accepter la responsabilité du résultat, qu’il soit positif ou négatif. Il n’y a pas d’excuse,
de blâme ou de justification des résultats lorsqu’un individu est tenu responsable. Il
assume personnellement la responsabilité de ses actions, attitudes, comportements et
résultats.

Par exemple, un employé doit s’assurer que la présentation du vice-président des

ventes ne contient pas d’erreurs, qu’elle est mise à jour en vue d’être soumise au
client et que des copies imprimées de la présentation sont prêtes pour son départ.
Cependant, en préparant la présentation prévue pour le lendemain, leur ordinateur
tombe en panne. Au lieu de dire : « Je n’ai pas pu terminer votre présentation parce
que mon ordinateur est tombé en panne », il emprunte l’ordinateur d’un collègue et
travaille tard pour s’assurer que le vice-président des ventes dispose de tout ce dont il
a besoin pour le lendemain.

Essentiellement, l’obligation de rendre des comptes consiste à s’assurer que les

responsabilités sont assumées, quel que soit l’obstacle rencontré. Toutefois, pour
constituer une équipe d’employés responsables, il faut créer un environnement et des
conditions propices à la responsabilisation. Nous en parlerons plus en détail dans les
sections suivantes.

17 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 QUELS SONT LES FACTEURS QUI
INFLUENCENT LA RESPONSABILISATION ?
Vos employés doivent être tenus de rendre des comptes. C’est l’objectif. Le chemin
pour y parvenir peut cependant être compliqué. Des objectifs de carrière de votre
employé à ses expériences passées, en passant par son niveau d’ambition ou de
motivation, son intérêt pour le travail à accomplir et son sens de l’objectif, tout peut
influencer sa volonté d’assumer ses responsabilités au travail. Sans compter que des
conditions et des facteurs externes, tels que la culture de l’entreprise ou de l’équipe,
la direction et les valeurs de l’entreprise, peuvent encore l’influencer, pour le meilleur
ou pour le pire.

Bien que ces facteurs puissent compliquer les choses, il y a des choses que vous
pouvez faire en tant que dirigeant pour influencer positivement la volonté d’un
employé d’assumer ses responsabilités. Par exemple, en 2019, l’Organizational
Psychology Review a constaté que le type d’échanges et de relations que les employés
entretiennent avec leurs dirigeants influence leur niveau de responsabilisation.

Lorsque les échanges et les relations

d’un dirigeant avec ses employés
sont basés sur la communauté, cela
signifie qu’il répond aux besoins
de ses employés sans attendre de
retour spécifique ou de réciprocité
immédiate, qu’il se préoccupe des
avantages des autres et qu’il est
motivé pour améliorer le bien-être
des autres. Alors que les dirigeants
dont les relations sont basées sur
l’échange se concentrent sur la
réciprocité et considèrent le bien-
être ou les besoins émotionnels des
employés comme secondaires. En
d’autres termes, ils donnent quelque
chose avec l’espoir qu’ils obtiendront
quelque chose en retour.

Comme on peut s’en douter, les employés dont les échanges et les relations étaient
davantage fondés sur la communauté et moins axés sur les échanges présentaient des
niveaux de responsabilisation plus élevés.

18 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 Responsabilisation assumée en interne: Il s’agit du niveau de responsabilisation le
plus élevé. Il est atteint lorsque les employés interagissent avec d’autres personnes
qui se soucient réellement d’eux et veulent les aider, sans chercher à recevoir quelque
chose en retour. Ainsi, les employés ont un fort sentiment d’appartenance, font preuve
d’empathie et sont prêts à aider ou à contribuer selon les besoins.

Responsabilisation mixte: Lorsque les employés entretiennent des relations à la fois

communautaires et basées sur l’échange avec leurs dirigeants, ils ont un sentiment
d’appartenance et sont prêts à aider les autres, mais ils peuvent aussi agir dans leur
propre intérêt et attendre quelque chose en retour de l’aide qu’ils apportent aux
autres.

Responsabilisation imposée de l’extérieur: Lorsque les échanges et les relations des

employés avec les dirigeants sont principalement basés sur l’échange, les employés
sont moins susceptibles d’assumer la responsabilité de leurs actions, de reconnaître
leurs erreurs ou de faire des efforts pour aider les autres.

Manque de responsabilisation: Sous la direction de dirigeants qui adoptent une

approche de laissez-faire, fixent peu d’attentes et ne règlent pas les problèmes
de performance de manière adéquate, les employés peuvent manquer de
responsabilisation, éviter d’aider les autres à résoudre les problèmes, n’assumer que
peu ou pas du tout leurs erreurs et offrir de vagues explications concernant leurs
mauvaises performances ou leurs erreurs.

19 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 6 FAÇONS DE CRÉER UNE CULTURE DE
RESPONSABILISATION DANS VOTRE ÉQUIPE
Pour que la responsabilisation se développe, elle ne doit pas se limiter à quelques
personnes de votre équipe. Cela doit concerner tout le monde et correspondre
à la manière dont les choses se font dans l’équipe, autrement dit à la culture de
l’équipe. Comme vous pouvez l’imaginer, si tout le monde ne fait pas preuve de
responsabilisation au sein de l’équipe, ceux qui font cet effort n’apprécieront pas
de devoir en faire plus que les autres. Alors, comment construire un environnement
d’équipe où la culture est celle de la responsabilisation de chacun ? Voici six moyens
d’y parvenir.

FAIRE PREUVE DE RESPONSABILISATION DANS L’EXERCICE DE LA DIRECTION

Une équipe responsable commence par vous, le dirigeant. La responsabilisation
ne se développera pas si les dirigeants ne sont pas tenus de rendre des comptes.
Les employés se tournent vers leur dirigeant pour savoir comment ils doivent se
comporter, pour connaître ce qui est acceptable, et pour obtenir des indications sur
les normes de l’équipe. Si vous ne faites pas preuve de responsabilisation, ils en feront
autant. Le coaching, la formation ou les discussions ne seront d’aucune utilité.

Pour démontrer votre responsabilisation à vos employés, vous devrez:

• Vous assurer que vos engagements soient respectés
• Tenir vos promesses
• Justifier et répondre de vos décisions et actions
• Avoir des objectifs et des cibles clairs qui permettent de mesurer votre succès
• Transmettre une vision d’équipe de ce que vous essayez d’atteindre
• Répondre aux questions et clarifier votre plan pour que l’équipe atteigne ses objectifs
• Être honnête et faire preuve d’humilité en demandant l’aide et l’avis des autres

Être un dirigeant responsable n’est pas toujours facile. Cependant, faire preuve
de responsabilisation dans le domaine de la direction favorise la confiance, la
collaboration et le sentiment que vos actions sont menées dans le meilleur intérêt de
vos employés et de l’entreprise. Cela donne envie à ceux qui vous entourent de suivre
votre exemple et d’être également responsables.

DÉFINIR LES OBJECTIFS ET LES ATTENTES

Pour qu’une équipe soit tenue responsable, elle doit comprendre ce qu’elle essaie
d’accomplir, et avoir une compréhension commune des résultats attendus, des délais,
de la portée, des ressources, des rôles et des responsabilités. Il ne devrait y avoir
aucune ambiguïté sur le résultat escompté. Des objectifs et des attentes clairs

20 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 la base sur laquelle les individus prendront leurs décisions. Il est essentiel que les
objectifs et les attentes soient en place et soient fréquemment communiqués pour
renforcer le message.

Après avoir étudié plus de 31 millions d’employés, Gallup recommande aux dirigeants
de faire ce qui suit lorsqu’ils établissent des attentes avec leurs employés.

1. Collaborer sur les attentes: Les dirigeants doivent obtenir l’avis de leur équipe
sur les attentes. Ce faisant, chaque individu et toute l’équipe sont beaucoup plus
susceptibles de s’approprier leurs attentes et celles de l’équipe.

2. Communication claire de la direction: Les employés et l’équipe ne doivent pas avoir

à déchiffrer ce qui est attendu. Les dirigeants doivent éliminer toute incertitude en
parlant clairement des attentes et des objectifs.

3. Dépasser la médiocrité Les employés ne sont pas inspirés par le respect d’une
norme minimale. Les attentes et les objectifs doivent être fixés dans l’optique d’une
performance optimale. Ce faisant, vous encouragerez les employés à évoluer et à se
perfectionner pour répondre aux attentes qu’on leur a fixées.

4. Exploiter les forces individuelles: Chaque équipe est composée d’individus

possédant des forces et des talents uniques. Connaître les points forts de chaque
individu et les mettre au service de l’objectif de l’équipe lors de la définition des
attentes et des responsabilités individuelles permettra d’améliorer les performances et
l’engagement de l’équipe.

21 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 S’ASSURER DE L’ENGAGEMENT EN MATIÈRE DE RESPONSABILISATION
Des objectifs et des attentes clairs s’accompagnent d’une définition des
responsabilités et de la garantie d’un engagement individuel. Pour qu’une culture
de responsabilisation prenne racine, chaque individu doit comprendre ce que l’on
attend de lui afin de pouvoir s’engager à assumer ses responsabilités. En substance,
l’engagement exige que l’employé comprenne son rôle dans ce qui doit être fait et
qu’il soit prêt à tout pour réussir.

N’oubliez pas que pour être tenu responsable des résultats, il faut que cela fasse
l’objet d’un accord - cela ne peut pas être imposé. La responsabilisation forcée n’en
est pas vraiment une. La responsabilisation n’existe réellement que lorsqu’un individu
accepte pleinement la responsabilité de ses actions et de ses résultats.

En plus d’obtenir un engagement individuel, chaque employé doit comprendre les

rôles et les responsabilités de ses coéquipiers. Chaque membre de l’équipe doit savoir
ce que l’on attend de lui, comment sa contribution a-t-elle une influence sur l’objectif
général de l’équipe, ainsi que les responsabilités et les rôles de ses pairs. Si les rôles
ne sont pas clairement définis et que l’équipe ne sait pas qui fait quoi, les individus
risquent de perdre du temps et de l’énergie à conserver des tâches qu’ils pensent être
les leurs et à accumuler des ressources au lieu de se concentrer sur ce qui doit être
accompli pour atteindre l’objectif de l’équipe.

ENCOURAGEZ L’AUTONOMISATION EN FIXANT DES LIMITES

Pour que la responsabilisation fonctionne à long terme, les individus doivent
être habilités à assumer leurs responsabilités comme ils l’entendent. Cependant,
l’autonomisation a besoin de limites. On ne peut pas laisser les employés libres de
prendre des décisions importantes, de dépenser sans compter ou d’outrepasser les
politiques de l’entreprise. Les limites de chaque employé varieront en fonction de son
expérience, de ses antécédents, de ses connaissances et de ses compétences. Vous
devrez leur indiquer clairement ce qu’ils peuvent faire sans votre intervention et à quel
moment ils doivent obtenir votre approbation.

Une fois que vous avez donné une autonomie, fixé des limites et obtenu un
engagement, veillez à ne pas tomber dans le piège de vous imposer, d’exprimer vos
préférences et donner vos opinions non sollicitées. Cela peut rapidement nuire aux
progrès de votre employé et même le décourager de s’engager à rendre des comptes
à l’avenir.

VEILLER À CE QUE L’ÉCHEC NE SOIT PAS CRITIQUÉ

Si les erreurs et les faux pas sont critiqués, réprimandés, ou si les individus se sentent
ostracisés pour avoir échoué, cela compromettra tout progrès dans la construction

22 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 d’une culture d’équipe de responsabilisation. Qui accepterait d’être à nouveau tenu
responsable si cela se reproduisait ?

Lors de l’instauration d’une culture de responsabilisation, la dynamique de l’équipe

doit être un espace sûr où la confiance et l’intégrité sont des pratiques courantes. Les
membres de l’équipe sont ouverts à reconnaître leurs erreurs et sont prêts à organiser
une réunion rétrospective pour réfléchir, apprendre et finalement aller de l’avant.
Dans ce type d’environnement, les individus ne se focalisent pas sur la question de
savoir qui a fait quoi ou qui a commis une erreur. L’erreur est considérée comme une
opportunité d’apprentissage pour diagnostiquer ce qui n’a pas fonctionné et découvrir
comment empêcher cette erreur de se reproduire à nouveau.

COMMUNIQUEZ RÉGULIÈREMENT ET DONNEZ DES RETOURS D’INFORMATION

Pour instaurer une culture de responsabilisation au sein de l’équipe, il est essentiel de
communiquer fréquemment avec vos employés et de leur fournir un retour constructif.
Cela permet d’assurer une transparence totale sur ce que vous essayez d’atteindre et
sur le rôle de chacun à cet égard.

Vous pouvez y parvenir et renforcer la responsabilisation de chaque membre de

l’équipe en passant en revue ce que l’on attend d’eux et en leur donnant les outils,
les conseils, les connaissances et la confiance nécessaires pour être à la hauteur de
leurs attentes lors de vos réunions d’équipe hebdomadaires et de vos entretiens
individuels. Au cours de ces réunions, veillez à vérifier les progrès de chacun, identifiez
les obstacles à surmonter, et fournissez un encadrement, des encouragements et des
commentaires constructifs.

En plus d’une communication et d’un retour d’information fréquents, encouragez

vos employés à vous fournir des commentaires et à s’en faire mutuellement part
en tant que pairs. Si l’objectif est de créer une culture de responsabilisation au sein
de l’équipe, où chaque membre s’engage à atteindre l’objectif ensemble, alors les
commentaires constructifs seront traités et acceptés comme un moyen de faire avancer
l’équipe, et non comme un moyen de se rabaisser mutuellement ou de prendre de
l’avance sur quelqu’un d’autre.

23 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail

 CONCLUSION: PERFECTIONNEZ VOS
CONNAISSANCES EN MATIÈRE DE
DIRECTION AVEC LE NIAGARA INSTITUTE
Comme la communication et la délégation, la capacité de tenir les employés
responsables est une compétence de direction qui s’apprend. Quel que soit son
niveau, son expérience ou son titre, tout dirigeant peut apprendre à motiver ses
employés à mieux assumer leurs responsabilités sur leur lieu de travail.

Cependant, 82% des directeurs admettent qu’ils ont une capacité « limitée ou
nulle » à responsabiliser les autres avec succès et 91 % des employés déclarent
que « responsabiliser efficacement les autres » est l’un des principaux besoins de
leur entreprise en matière de développement du leadership. Sans compter que les
directeurs et les superviseurs ne sont pas les seuls à avoir du mal à responsabiliser les
autres. Dans le rapport d’analyse comparative des PDG de 2019 de Predictive Index,
responsabiliser les personnes était la première faiblesse des PDG interrogés avant la
création d’une stratégie solide, rester concentré et communiquer efficacement.

Si vous vous trouvez dans la même situation, la bonne nouvelle est qu’il n’y a pas
de meilleur moment pour investir dans le développement de votre leadership
et acquérir les compétences nécessaires pour responsabiliser efficacement les
employés. Sans compter qu’avec le Niagara Institute, vous avez accès à certains
des meilleurs programmes de développement en matière de direction et à des
coachs professionnels en direction pour que vous puissiez atteindre vos objectifs
professionnels uniques lorsque vous serez prêt.

24 | Guide du dirigeant sur la responsabilisation dans le milieu du travail