CHƯƠNG 4

LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC

Lãnh đạo nhóm làm việc là một hoạt động quan trọng của nhà
quản trị nhóm làm việc. Làm thể nào để huấn luyện và tạo động lực
làm việc cho các thành viên trong nhóm một cách tốt nhất để nhóm
hoạt động có hiệu quả cao trên tinh thần giải quyết được những mâu
thuẫn trong nhóm? Nội dung chương 4 trình bày những vấn đề tổng
quan về lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm Khái niệm và vai trò của
lãnh đạo nhóm làm việc, các nội dung về huấn luyện nhóm làm việc,
công tác tạo động lực cho nhóm làm việc và giải quyết xung đột nhóm
làm việc.

4.1. Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc

4.1.1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc
4.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc
Theo Terry (1960), lãnh đạo nói chung được hiểu là các hoạt động
gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho
những mục tiêu của nhóm. Qua cách hiểu này chúng ta thấy rằng, lãnh
đạo là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh
hưởng đến những người khác. Các tác động này bao gồm: sự chỉ dẫn,
điều khiển, ra lệnh, động viên, uốn nắn, kìm hãm, điều chỉnh, và hành
động trước (đi đầu)… của nhà quản trị lên đối tượng quản trị (người bị
quản trị) nhằm đạt các mục tiêu xác định.
Trong hệ thống tổ chức nói chung, mỗi cá nhân, thành viên trong
tổ chức đều có cương vị và vị trí xác định, đều buộc phải thực hiện một
số công việc nhất định thuộc về chức năng và nhiệm vụ của mình.
Những công việc này được đảm bảo thực hiện bằng các quy chế, văn
bản, nội quy,…Tuy nhiên, con người không phải máy móc, họ làm

116
việc với một nhận thức và tình cảm nhất định. Điều này sẽ ảnh hưởng
và chi phối đến năng suất và chất lượng công việc. Do vậy hoạt động
lãnh đạo cần hướng các cá nhân làm việc trên tinh thần tự nguyện, sốt
sắng và tin tưởng. Sốt sắng là biểu hiện sự nhiệt tình và chăm chú
trong thực hiện công việc còn tin tưởng biểu hiện trình độ chuyên môn
và kinh nghiệm làm việc. Có thể nói mức độ nhiệt tình, ý thức trách
nhiệm trong công việc của các cá nhân trong tổ chức là thước đo mức
độ thành công của hoạt động lãnh đạo nói riêng và của quá trình quản
trị nói chung.
Trong nhóm làm việc, người trưởng nhóm đóng vai trò là người
lãnh đạo nhóm để hướng dẫn, định hướng các hành động của các
thành viên trong nhóm cùng thực hiện mục tiêu chung trên tinh thần
tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng. Với đặc thù về quy mô và tính chất
của phương thức làm việc nhóm, trong hoạt động lãnh đạo nhóm, nhà
quản trị nhóm cần tập trung vào các hoạt động như: huấn luyện các
thành viên nhóm để giúp họ có các kỹ năng cần thiết trong quá trình
thực thi nhiệm vụ được phân công; tạo động lực cho họ để họ có tinh
thần làm việc tốt nhất và đạt hiệu quả công việc cao nhất; giải quyết
các xung đột giữa các thành viên nhóm trên tinh thần hiểu biết và
thông cảm lẫn nhau để chia sẻ và giúp đỡ nhau cùng hướng tới mục
tiêu chung của nhóm.
Từ các phân tích như trên, có thể hiểu lãnh đạo nhóm làm việc là
hệ thống các tác động của nhà quản trị đến các thành viên nhóm, cụ
thể bao gồm huấn luyện, tạo động lực và giải quyết xung đột trong
nhóm làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và
nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ được phân công nhằm đạt được mục
tiêu chung của nhóm làm việc.
4.1.1.2. Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc
Trên phương diện lý thuyết, sau hoạch định và tổ chức, nhà quản
trị nhóm sẽ thực hiện chức năng lãnh đạo, nhằm tác động đến những
thành viên trong nhóm và qua đó đảm bảo cho mọi hoạt động diễn ra

117
theo các mục tiêu đã xác định. Nếu nói rằng, hoạch định là một hành
động trong hiện tại, nhưng hướng tới tương lai thì lãnh đạo là một hệ
thống các hành động trong hiện tại để hiện thực hóa tương lai (được
vạch ra trong giai đoạn hoạch định). Bởi vì, nếu chỉ dừng lại ở việc
hoạch định và tổ chức thì nhóm làm việc vẫn chỉ như “con tằm nằm
trong cái kén” cần phải có tác động để đánh thức nó dậy, hoặc chỉ như
một bộ máy đồng hồ với các bộ phận, chi tiết đã được lắp đặt, sắp xếp
đúng vị trí theo ý của người chế tạo… cần phải có tác động để nó đi
vào hoạt động. Có thể nói lãnh đạo nhóm là một chức năng quan trọng
của nhà quản trị nhóm, là hoạt động căn bản của nhà quản trị nhóm
trong nhóm làm việc, nhằm biến “sản phẩm” của hoạch định và tổ
chức trở nên hiện thực thông qua việc tác động đến các thành viên
trong nhóm.
Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc còn được thể hiện ở vị trí của
nhà quản trị nhóm (người lãnh đạo) trong tập thể nhóm làm việc.
Trước hết, lãnh đạo không phải là việc đứng ngoài, càng không phải là
đứng trên tập thể (nhóm) để ra lệnh, dọa nạt và mắng mỏ. Nhà quản trị
nhóm không bao giờ nên đứng đằng sau “cầm gậy, cầm roi” để thúc
đẩy nhóm hành động, mà bao giờ cũng phải đặt mình trong nhóm, là
một thành viên và phải là thành viên đứng ở hàng đầu, tạo sự phấn
khích của cả nhóm trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu
của cả nhóm.
Bằng sự lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị nhóm sẽ khai thác
được các động cơ thúc đẩy cá nhân với động cơ chung của cả tập thể
nhóm để tạo nên sức mạnh chung cho cả nhóm. Hơn nữa, lãnh đạo còn
là việc truyền ý chí cho các thành viên trong nhóm nên giúp cho nhà
quản trị rèn luyện và nâng cao được các phẩm chất, năng lực của từng
thành viên trong nhóm, tạo ra được một nhóm làm việc biết làm việc
và hăng hái làm việc. Cuối cùng, lãnh đạo giúp cho nhà quản trị nhóm
xây dựng, củng cố và hoàn thiện bầu không khí làm việc trong sạch,
lành mạnh, tin tưởng và cởi mở với nhau giữa các thành viên trong
nhóm, tạo ra “sức mạnh tinh thần” của nhóm làm việc.

118
 4.1.2. Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc
Phong cách lãnh đạo nhóm làm việc là tập hợp các phương pháp
và cách thức mang tính đặc trưng mà nhà quản trị nhóm dùng để đưa
ra những tác động đến các thành viên trong nhóm trong quá trình thực
hành lãnh đạo, nhằm làm cho từng thành viên trong nhóm hoàn thành
những công việc được giao.
Để tạo ra sự tuân thủ, sự nghe theo hay những hành động nhằm
thực hiện các công việc của các thành viên trong nhóm, nhà quản trị
nhóm có thể sử dụng các tác động khác nhau, bằng cách này hay cách
khác, song ở một số nhà quản trị nhóm, các phương pháp hay cách
thức hành động mang tính ổn định tương đối, phản ánh những đặc
trưng tâm lý riêng của họ (như đặc điểm tâm lý cá nhân, các năng lực
và phẩm chất cá nhân hoặc thói quen…). Chính vì vậy, “phong cách
lãnh đạo” là thuật ngữ được dùng để nói lên vấn đề này chứ không nói
là “phương pháp lãnh đạo” hay “cách thức lãnh đạo”. Như vậy, phong
cách lãnh đạo được hình thành chủ yếu bởi các yếu tố thuộc về cá nhân
nhà quản trị nhóm, không thể cứ muốn là áp dụng phong cách này hay
phong cách khác, không thể dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo, mà
muốn vậy nhà quản trị nhóm phải có một thời gian nhất định.
Tuy vậy, bằng khả năng nhận thức, bằng các năng lực và phẩm
chất cá nhân, nhà quản trị nhóm vẫn có thể điều chỉnh các tác động
của mình theo một phong cách lãnh đạo nào đó sao cho phù hợp với
mỗi “tình huống” hay “hoàn cảnh” nhất định để đạt hiệu quả cao
trong lãnh đạo. Đó cũng chính là kỹ năng lựa chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp, phản ánh tính nghệ thuật trong công tác lãnh đạo của
nhà quản trị nhóm.
Mức độ sử dụng quyền lực có thể đi từ “tập quyền” đến “tản
quyền” tức là từ thái cực mà ở đó nhà quản trị nhóm sử dụng triệt để
quyền lực mà mình có, không giao quyền cho các thành viên trong
nhóm, họ quyết định tất cả và chịu trách nhiệm tất cả, đến thái cực mà
nhà quản trị nhóm không sử dụng quyền lực, để cho các thành viên
trong nhóm được tự do (muốn làm gì thì làm), đánh mất vai trò quản lý
của mình. Tuy nhiên, cả hai thái cực trên chỉ tồn tại trên lý thuyết.

119
Trên thực tế, nhà quản trị nhóm sử dụng quyền lực ít hoặc nhiều, tùy
theo mức độ sử dụng mà hình thành ba phong cách lãnh đạo: phong
cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, và phong
cách lãnh đạo tự do.
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Nhà quản trị nhóm thường
quyết định mọi vấn đề. Họ chủ yếu tập trung vào việc mà không quan
tâm đến các nhu cầu của các thành viên nhóm. Phong cách này thường
được sử dụng khi có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi không
có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm
việc. Ở đây, chúng ta phải hiểu rằng phong cách lãnh đạo này không
phải là cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ
hay lạm dụng quyền lực.
Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị nhóm tham khảo ý
của nhóm viên trước khi quyết định. Không chỉ họ cho biểu quyết theo
số đông mà còn lắng nghe từng ý kiến. Tuy nhiên, nhà quản trị nhóm
vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Qua đó thể
hiện được sự khôn ngoan trong điều hành và thể hiện sức mạnh khiến
các thành viên nhóm tôn trọng. Phong cách lãnh đạo này thường được
sử dụng khi người lãnh đạo biết một phần thông tin, còn các thành viên
nhóm biết những phần thông tin còn lại. Sử dụng phong cách lãnh đạo
này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy
mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp người lãnh đạo đưa ra
được những quyết định chính xác hơn. Khi có thời gian và muốn tăng
sự gắn bó, động viên từ các thành viên nhóm chúng ta nên sử dụng
phong cách lãnh đạo này.
Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo này cho phép
các thành viên nhóm được quyền ra quyết định, đương nhiên nhà quản
trị nhóm vẫn phải chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa
ra. Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả
năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như
thế nào. Khi mà người lãnh đạo nhóm không thể làm tất cả mọi công
việc thì hãy sử dụng phương pháp này. Phong cách này xây dựng niềm
tin vào thành viên của nhóm.

120
Bảng 4.1: Bảng phân loại các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc

Đặc điểm
Phong cách Ưu điểm Hạn chế
(Đối tượng được sử dụng)

1. CHUYÊN QUYỀN - Nhà quản trị nhóm nắm bắt - Giải quyết vấn đề một - Triệt tiêu tính
(ĐỘC ĐOÁN) các thông tin, quan hệ cách nhanh chóng. chủ động,
trong nhóm được thực hiện sáng tạo của
- Cần thiết khi tổ chức
một chiều từ trên xuống. các thành
nhóm mới thành lập.
viên trong
- Nhà quản trị nhóm chỉ dựa
- Khi tổ chức nhóm đó nhóm.
vào kinh nghiệm, uy tín,
có nhiều mâu thuẫn
chức trách để đưa ra các
không thống nhất.
quyết định không thảo
luận, không bàn bạc. - Nhấn mạnh vào kết
quả dự báo trước,
- Giao tiếp: trên xuống dưới.
chính xác, trật tự.
- Giao cho các thành viên
trong nhóm thực hiện các
nhiệm vụ đã định

2. DÂN CHỦ - Thu hút nhiều thành viên - Các thành viên trong - Tốn kém thời
trong nhóm tham gia. nhóm phấn khởi, hồ gian.
hởi làm việc.
- Ủy quyền rộng rãi. - Nhà quản trị
- Khai thác sáng kiến nhóm mà nhu
- Thông tin hai chiều.
của các thành viên nhược sẽ làm
- Quyết định thông qua cả trong nhóm. cho hiệu quả
nhóm. làm việc trong
- Nhận được sự cam
nhóm không
kết của các thành viên
cao.
trong nhóm thông qua
sự tham gia của họ.

3. TỰ DO - Nhà quản trị nhóm ít tham - Phát huy cao sáng - Dễ sinh ra
gia vào hoạt động của cả kiến của từng thành hiện tượng
nhóm. viên trong nhóm. hỗn loạn, vô
tổ chức.
- Tất cả các thành viên trong - Cho phép thành viên
nhóm được tham gia hoạt trong nhóm thực hiện
động. công việc khi thấy phù
hợp mà không cần sự
- Các thành viên của nhóm
can thiệp của nhà
tự thực hiện công việc theo
quản trị nhóm.
cách tốt nhất mà họ có thể.
- Giao tiếp: theo chiều ngang.
- Quyền quyết định thuộc về
nhà quản trị nhóm.

121
 4.2. Huấn luyện nhóm làm việc
4.2.1. Khái niệm
Huấn luyện nhóm làm việc là quá trình tác động, hướng dẫn, kèm
cặp,… của nhà quản trị nhóm làm việc nhằm cung cấp và nâng cao
phẩm chất thái độ, kiến thức, kỹ năng của các thành viên trong nhóm,
giúp họ có thể chủ động xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải trong
quá trình làm việc nhóm.
Huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện
thời của nhân viên với hiệu quả làm việc lý tưởng. Có thể đạt được
điều này chỉ qua một buổi huấn luyện hoặc phải sau cả một quá trình
lâu dài. Nhà quản trị nhóm làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm
làm việc của mình phát triển cá nhân bằng cách ghi nhận kết quả làm
việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải quyết, vạch ra mục tiêu
mỗi cá nhân cần đạt được, khám phá những ý tưởng mới, và trợ giúp
các thành viên trong nhóm khi họ đưa ra kế hoạch thực hiện. Huấn
luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - được sử dụng
trong cả những tình huống thường ngày và trong những buổi gặp có tổ
chức hơn - và sự khuyến khích học hỏi lâu dài.
4.2.2. Quy trình huấn luyện nhóm làm việc
4.2.2.1. Xác định nhu cầu huấn luyện
Xác định nhu cầu huấn luyện cần kết hợp ba nội dung: Xuất phát
từ nhu cầu của nhóm làm việc, nhu cầu của người được huấn luyện và
mục đích của nhà quản trị nhóm.
- Xuất phát từ nhu cầu của nhóm làm việc: Nhóm cần các thành
viên có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau nhằm giải quyết công việc chung
của nhóm. Từ nhu cầu đó, các thành viên nhóm cần phải được phát
triển năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Nhu cầu của người được huấn luyện: Đó là nhu cầu về sự thỏa
mãn về nghề nghiệp và khả năng hoàn thành công việc.

122
 - Mục tiêu của nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hoàn thành mục
tiêu thông qua cộng hưởng từng thành viên nhóm với nhau bằng năng
lực làm việc và hợp tác, hỗ trợ nhau của các cá nhân.
4.2.2.2. Thiết lập mục tiêu huấn luyện
Nhà quản trị nhóm cùng với từng thành viên sẽ xác định những gì
phải thay đổi và nếu phù hợp với định hướng chung của tập thể đội
ngũ, hãy lấy đó làm mục tiêu cần phấn đấu. Mục tiêu huấn luyện cần
đáp ứng các yêu cầu như: cụ thể, đo lường được, trong khả năng, thực
tế và có thời hạn. Thiết lập mục tiêu huấn luyện là xác định kết quả
cần đạt được của chương trình huấn luyện bao gồm:
- Những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cụ thể cần được huấn
luyện và trình độ kỹ năng có được sau huấn luyện.
- Số lượng và cơ cấu thành viên nhóm được huấn luyện.
- Thời gian huấn luyện.
Việc xây dựng mục tiêu huấn luyện có thể giúp các thành viên
nhóm cải thiện kết quả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ
vào những hành vi cụ thể cần được thay đổi. Với mỗi thành viên
nhóm, có thể mục tiêu huấn luyện lại khác nhau.
4.2.2.3. Đánh giá thực trạng công việc
Trước khi đưa ra chương trình huấn luyện, cần đánh giá thực trạng
công việc, nhà quản trị nhóm cần yêu cầu các thành viên nhóm báo cáo
cụ thể tình hình công việc họ đã và đang thực hiện về các vấn đề: Các
chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, năng suất làm việc, nguyên nhân
của kết quả đó.
Việc phân tích các tiêu thức trên sẽ giúp cho nhà quản trị nhóm
xác định những vấn đề cơ bản của nhóm và xác định sự cần thiết áp
dụng các hình thức, phương pháp huấn luyện theo những nội dung
huấn luyện và đối tượng huấn luyện phù hợp.
Ngoài ra, nhà quản trị nhóm cần phân tích và đánh giá môi trường
phi vật chất của nhóm làm việc với các yếu tố như quan điểm, tình

123
cảm, niềm tin, sự kỳ vọng… của thành viên nhóm đối với nhóm. Qua
sự phân tích này, nhà quản trị nhóm có thể đánh giá được những tác
động của công tác huấn luyện đối với môi trường làm việc của nhóm.
4.2.2.4. Tìm kiếm giải pháp huấn luyện
Khi đã nắm rõ tình hình công việc của mỗi nhân viên, nhà quản trị
nhóm hãy ngồi cùng nhau thảo luận và bắt đầu đi tìm tất cả những
phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề ra. Chắc chắn nhà quản trị
nhóm sẽ có những giải pháp của riêng mình, nhưng hãy để người nhân
viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại
cho họ.
Lưu ý rằng, huấn luyện không phải huấn luyện chuyên môn hay tư
vấn nghề nghiệp. Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị nhóm là dẫn
dắt nhân viên đến hướng đi đúng đắn, chứ không phải là đi quyết định
hộ họ. Nhà quản trị nhóm cần khuyến khích từng thành viên nhóm tự
đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề, đồng thời chỉ rõ ưu nhược điểm
và lý do đề xuất của từng giải pháp.
4.2.2.5. Cam kết thực hiện huấn luyện
Đi đến được giai đoạn này, các thành viên nhóm hẳn đã hình dung
rõ ràng cách thức giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình. Tuy nhiên
vậy vẫn chưa đủ, nhà quản trị nhóm cần phải có thêm sự cam kết của
họ, khơi dậy lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành
hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu. Hãy hỏi họ về kế hoạch làm
cụ thể, về những trở ngại có thể gây khó dễ hay làm sao để duy trì
động lực làm việc trong mọi hoàn cảnh.
Nhà quản trị nhóm cũng nên dành thời gian ngồi lại cùng nhân
viên nghe báo cáo công việc, hàng tháng, hàng tuần hay thậm chí hàng
ngày. Họ có thể sẽ cần những hướng đi mới khi kế hoạch ban đầu
không diễn biến tốt đẹp như kỳ vọng.
4.2.3. Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc
Có hai phương pháp huấn luyện cơ bản là huấn luyện trực tiếp và
huấn luyện hỗ trợ:

124
 - Phương pháp huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rõ
hay truyền đạt cho các thành viên trong nhóm những gì cần phải làm.
Phương pháp huấn luyện này hữu ích nhất khi làm việc với những
thành viên thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực thực hiện của họ cần phải
cải thiện nhanh chóng.
- Phương pháp huấn luyện hỗ trợ: Nhà quản trị nhóm chủ yếu
hành động với vai trò là người hướng dẫn hoặc tạo điều kiện thuận lợi
cho các thành viên trong nhóm.

Bảng 4.2: Phân biệt giữa huấn luyện trực tiếp

và huấn luyện hỗ trợ

Hình thức Mục đích Ví dụ

huấn luyện hành động

TRỰC TIẾP Phát triển kỹ năng Hướng dẫn thành viên mới cần phát triển các kỹ
năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc giúp thành
viên hợp tác với nhà quản trị nhóm khác có các
kỹ năng cần thiết.

Đưa ra câu trả lời Giải thích chiến lược tổ chức cho thành viên mới.

Hướng dẫn Chỉ ra phương pháp thích hợp nhất để thực hiện
một nhiệm vụ hay làm việc cùng với các thành
viên trong nhóm về một dự án mà thành viên có
thể học hỏi từ nhà quản trị nhóm.

HỖ TRỢ Tạo điều kiện giải Giúp thành viên nhóm tìm ra giải pháp của chính
quyết vấn đề họ.

Xây dựng sự tự tin Bày tỏ sự tin tưởng rằng một cá nhân có thể tìm
ra giải pháp.

Khuyến khích các Giúp những thành viên mới có trách nhiệm có
thành viên học hỏi thể học hỏi từ công việc, dù điều đó có nghĩa là
từ chính họ phải mạo hiểm mắc sai lầm.

Đóng vai trò là Cung cấp thông tin hay sự liên hệ để giúp các
nguồn thông tin thành viên trong nhóm tự giải quyết vấn đề.
cho các thành viên
trong nhóm

125
 Huấn luyện hỗ trợ đặc biệt quan trọng đối với những thành viên
đáp ứng được các tiêu chuẩn hiện tại về năng lực thực hiện nhưng cần
chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm cao hơn. Đối
với đối tượng này cần chú ý:
+ Công nhận những phần việc mà từng thành viên đang thực hiện
một cách hiệu quả. Không cần hứa hẹn, chỉ cần chỉ ra rằng cơ hội
thăng tiến luôn chờ đợi mọi người.
+ Khuyến khích các thành viên áp dụng kinh nghiệm và chuyên
môn của mình để huấn luyện cho thành viên khác.
+ Tham gia vào các cuộc thảo luận thiết thực và có kết thúc mở về
các mục tiêu nghề nghiệp.
+ Xác định rõ kiến thức, kỹ năng và sự tận tâm cần thiết cho các
bước tiến nghề nghiệp khác nhau.
+ Yêu cầu mô tả các kỹ năng và kiến thức mà các thành viên trong
nhóm phải phát triển để thăng tiến.
+ Triển khai một kế hoạch mà cả hai bên có thể chấp nhận để đạt
được các kỹ năng và kiến thức cần thiết.
+ Theo dõi kế hoạch đó theo định kỳ bằng việc đánh giá và phản hồi.
4.2.4. Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả
Khi nhóm thực hiện việc huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại 3 lợi
ích sau:
- Tăng mức độ nỗ lực mà mỗi thành viên dành cho công việc.
- Đảm bảo công việc đã thực hiện sẽ được đánh giá cao.
- Giúp các thành viên thể hiện tối đa năng lực của họ.
Cơ hội huấn luyện nảy sinh liên tục trong quá thực hiện công việc
hàng ngày, liên quan đến việc trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải
quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngân
sách, hoặc thậm chí nâng cao tính hiệu quả môi trường làm việc nhóm.
Có nhiều kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt nhanh chóng trước
khi khởi động dự án.

126
 Ví dụ: Một kỹ sư mới vào nhóm được giao nhiệm vụ trình bày
một báo cáo tiến độ công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Việc
trình bày này không thuộc lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm của
anh. Vậy anh cần phải phát triển các kỹ năng trình bày nhanh chóng -
và việc huấn luyện của trưởng nhóm là giải pháp tốt nhất.
Nếu là một trưởng nhóm, có thể dùng công tác huấn luyện nhằm
mục đích:
+ Củng cố động lực làm việc cho mọi thành viên trong dự án
+ Đi đúng hướng nếu nhóm đang có vấn đề về năng lực thực hiện.
+ Tối đa hóa các điểm mạnh cá nhân (xây dựng các kỹ năng
phân tích).
+ Vượt qua các trở ngại của bản thân (giảm nỗi lo ngại phải trực
tiếp làm việc với một thành viên khó tính trong nhóm).
+ Đạt được các khả năng và kỹ năng mới (biết cách thuyết trình
hiệu quả hơn).
+ Chuẩn bị cho những trách nhiệm mới (phụ trách một nhóm
đặc biệt).
+ Tự quản lý bản thân hiệu quả hơn (cải thiện việc quản lý thời gian).
Ở bất kỳ môi trường nào, việc huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại sự
thỏa mãn về công việc và động cơ thúc đẩy cao hơn. Nó cũng góp
phần cải thiện mối quan hệ của nhà quản trị nhóm với các thành viên
khác trong nhóm, khiến công việc của cả nhóm đơn giản và thành công
hơn. Điều quan trọng là việc huấn luyện hiệu quả cần có sự nhất trí của
cả hai bên. Các thành viên được huấn luyện cũng phải muốn cải thiện
kỹ năng và ghi nhận sự giúp đỡ của nhà quản trị nhóm.

4.3. Tạo động lực cho nhóm làm việc

4.3.1. Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc
Trước hết, động lực làm việc nói chung được hiểu là sự khát khao
và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được
127
mục đích hay một kết quả cụ thể trong quá trình làm việc. Hay hiểu
một cách khác động lực làm việc bao gồm tất cả những lý do khiến con
người làm việc. Như vậy, trong một tổ chức, để tạo động lực làm việc
cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu sự khát khao và các lý do,
mong muốn làm việc của họ để tìm kiếm các giải pháp giúp họ thực
hiện được các mục tiêu hay kết quả cụ thể trong công việc.
Từ khái niệm về động lực làm việc nói trên có thể hiểu tạo động
lực cho nhóm làm việc là tất cả những hoạt động mà nhà quản trị nhóm
làm việc có thể thực hiện được đối với các thành viên trong nhóm, tác
động đến khả năng làm việc và tinh thần thái độ làm việc của họ nhằm
đem lại kết quả cao trong công việc của từng thành viên trong nhóm
làm việc, từ đó cả nhóm làm việc đạt được kết quả cao.
Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi
ích tạo ra động lực trong công việc. Song trên thực tế động lực được
tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ
thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội.
Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm
gia tăng hoạt động có hiệu quả của nhóm trong công việc, trong
chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Các thành viên nhóm nói chung có động lực làm việc một cách tự
nhiên. Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người ai cũng mong
muốn được khẳng định mình, thành đạt, mong muốn hoạt động, sở
hữu, thu nhập đảm bảo cuộc sống, quyền lực, được thừa nhận, tự chủ
và có thẩm quyền đối với công việc của mình… Tất cả những điều đó
khiến họ muốn làm việc.
4.3.2. Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc
* Tạo động lực bằng các công cụ tài chính
Tài chính là một trong các công cụ quan trọng để tạo động lực cho
các thành viên nhóm làm việc với tinh thần cao. Trong nhóm làm việc
có cơ chế tài chính riêng thì nhà quản trị nhóm làm việc có thể tạo
động lực cho các thành viên bằng các khoản thu nhập bao gồm: lương,

128
thưởng, phúc lợi,… Thu nhập giúp các thành viên nhóm có phương
tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình
của họ. Khi đó các khoản thu nhập trở thành một động lực rất lớn trong
việc thúc đẩy thành viên nhóm hoàn thành các chức trách được giao.
Mỗi nhóm có quyền lựa chọn các hình thức trả thù lao phù hợp
với tính chất và điều kiện làm việc của nhóm, gắn tiền thù lao với kết
quả công việc, khuyến khích thành viên nhóm nâng cao hiệu quả và
năng suất làm việc.
* Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thể hiện bằng
một số công việc cụ thể sau:
- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện.
- Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương
pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công
việc. Ngoài ra cần khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các
quyết định chung của nhóm vì khi họ tham gia họ sẽ cảm thấy được
thể hiện năng lực cá nhân. Nhà quản trị nhóm cần biết cách giao trách
nhiệm cho thành viên nhóm ứng với công việc của từng cá nhân có sự
phối hợp với các thành viên khác nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung
của nhóm.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên
trong nhóm làm việc.
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.
* Khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định
Thành viên nhóm sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu
như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng
và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.

129
 Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia
của từng cá nhân là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu
công việc.
Nhiều cá nhân muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các
quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp
điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình
và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó. Nhà quản trị nhóm
có thể hỏi ý kiến thành viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong
các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật.
Nhà quản trị nhóm cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải
hỏi một cá nhân một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết
một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân
viên được bạn tham khảo ý kiến đó.
Nếu nhà quản trị nhóm yêu cầu các cá nhân trong nhóm nêu các
đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nhà
quản trị nhóm cần có hành động sau khi thành viên nhóm tham gia ý
kiến vào công việc của nhóm.
* Ủy quyền
Nếu trong nhóm có cá nhân có năng lực và trách nhiệm, nhiệt
huyết thì hoàn toàn có thể ủy quyền những công việc phù hợp. Vì khi
được ủy quyền, cá nhân đó sẽ được tự quyết và thể hiện được hết khả
năng của họ, họ cũng thỏa mãn được nhu cầu được thể hiện mình và
khẳng định bản thân.
Các nguyên tắc khi ủy quyền:
- Công việc ủy quyền phù hợp với năng lực của cá nhân được
ủy quyền.
- Kiểm soát kết quả chứ không kiểm soát quá trình.
- Tin tưởng nhân viên.

130
 * Công nhận thành tích và biểu dương, khen ngợi
Nhà quản trị nhóm cần biết động viên nhân viên khi họ có thành
tích tốt. Ngoài việc thưởng cho nhân viên theo quy định của nhóm, cá
nhân nhà quản trị nhóm cần biết cách khen thành tích của nhân viên
đúng lúc, có thể chỉ bằng một câu nói động viên hoặc một phần quà
nhỏ. Việc khen thưởng và công nhận thành tích của thành viên nhóm
cần được thực hiện công khai để cá nhân đó cảm giác được tôn trọng
và cả nhóm coi đó là động lực để làm việc tốt hơn.

4.4. Giải quyết xung đột nhóm làm việc

4.4.1. Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc
4.4.1.1. Khái niệm xung đột nhóm làm việc
Trong quá trình hoạt động của nhóm làm việc, không thể nào
tránh khỏi mâu thuẫn. Một số mâu thuẫn có thể do vấn đề tổ chức,
nhưng cũng có những mâu thuẫn sẽ giúp thay đổi làm nhóm trở nên tốt
hơn. Vậy nên hiểu thế nào về xung đột. Có nhiều quan điểm khác nhau
về xung đột.
Có quan điểm cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress,
bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự
chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Chiến lược quản lý xung đột
tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy
trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức.
Quan điểm thứ hai cũng cho rằng xung đột là tiêu cực; tuy nhiên,
quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các
quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật
mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt
từng trường hợp.
Quan điểm thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung
đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa
các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức. Xung đột, do vậy, bản thân

131
nó, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc
tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức.
Tựu chung lại, các quan điểm trên có điểm chung cho rằng xung
đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia
(cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên)
kém hiệu quả.
Có hai điểm cần lưu ý:
+ Xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong
phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với
nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó.
+ Nguy cơ và mức độ tiêu cực của xung đột phụ thuộc rất nhiều
vào tần suất và quy mô của chúng.
Xung đột - mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi một bên khác.
Như vậy, xung đột nhóm làm việc là sự bất đồng xảy ra giữa cá
nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một tổ chức do
khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài
nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó
đóng vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ. Nếu các thành viên
của nhóm hiểu xung đột là cần thiết, là một kết quả tự nhiên của quá
trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt, họ sẽ
hiểu tiếp xung đột chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn
đề. Theo lý luận đó, xung đột luôn có những khía cạnh tích cực và khía
cạnh tiêu cực. Khi đó có lẽ cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung
đột, xác định những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó
có thể chủ động điều chỉnh nó.

132
 Có 5 yếu tố cấu thành xung đột đó là:
- Nhận thức: Các thành viên trong nhóm thường nhận thức về
xung đột theo hướng tiêu cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột
phát sinh. Khi cố gắng loại trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan
điểm này, các thành viên trong nhóm vô tình kích thích xung đột.
- Vấn đề: Bất kỳ thành viên nào trong nhóm cũng có thể bị cuốn
vào xung đột, bao gồm những người trực tiếp có lợi, những người chịu
ảnh hưởng gián tiếp, những người tham gia giải quyết.
- Quy trình: Giải quyết xung đột cần có một quy trình thích hợp.
- Nguyên tắc: Xác định các bước tiến hành, việc ưu tiên xử lý với
mỗi xung đột cũng không kém quan trọng, xác định cần dựa trên các
cơ sở hiệu quả, mức độ và các bên tham gia, công bằng, độ phức
tạp,…
- Hoàn cảnh thực tế: Quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình huống
nhất định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải quyết xung
đột của mỗi bên.
4.4.1.2. Phân loại xung đột nhóm làm việc
Xung đột nhóm làm việc tồn tại trong tất cả các sự vật, hiện
tượng, cũng như trong tất cả các giai đoạn phát triển của chúng. Xung
đột nhóm hết sức phong phú, đa dạng. Tính phong phú đa dạng được
quy định một cách khách quan bởi đặc điểm của các mặt đối lập, bởi
điều kiện tác động qua lại của chúng, bởi trình độ tổ chức của hệ thống
(sự vật) mà trong đó xung đột tồn tại.
Có nhiều căn cứ khác nhau để phân loại xung đột
Căn cứ vào quan hệ đối với sự vật được xem xét, có thể phân biệt
thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài.
Xung đột bên trong là sự tác động qua lại giữa các thành viên
trong nhóm với nhau, các khuynh hướng đối lập của các thành viên
trong nhóm.

133
 Xung đột bên ngoài là xung đột diễn ra trong mối quan hệ giữa
thành viên trong nhóm với các thành viên của nhóm khác.
Việc phân chia xung đột thành xung đột bên trong và xung đột bên
ngoài chỉ là sự tương đối, tuỳ theo phạm vi xem xét. Cùng một xung
đột nhưng xét trong mối quan hệ này là xung đột bên ngoài nhưng xét
trong mối quan hệ khác lại là xung đột bên trong. Để xác định một
xung đột nào đó là xung đột bên trong hay xung đột bên ngoài trước
hết phải xác định phạm vi sự vật được xem xét.
Xung đột bên trong có vai trò quyết định trực tiếp đối với quá
trình vận động và phát triển của nhóm làm việc. Còn xung đột bên
ngoài có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm làm việc. Tuy nhiên
xung đột bên trong và xung đột bên ngoài không ngừng có tác động
qua lại lẫn nhau. Việc giải quyết xung đột bên trong không thể tách rời
việc giải quyết xung đột bên ngoài; việc giải quyết xung đột bên ngoài
là điều kiện để giải quyết xung đột bên trong.
Căn cứ vào ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm
việc, xung đột được chia thành xung đột cơ bản và xung đột không cơ
bản
Xung đột cơ bản là xung đột quy định bản chất của nhóm làm
việc, quy định sự phát triển ở tất cả các giai đoạn của nhóm, nó tồn tại
trong suốt quá trình tồn tại của nhóm. Xung đột cơ bản được giải quyết
thì hoạt động của nhóm sẽ thay đổi cơ bản về chất.
Xung đột không cơ bản là xung đột chỉ đặc trưng cho một phương
diện nào đó của nhóm làm việc, nó không quy định bản chất của nhóm
làm việc. Xung đột đó nảy sinh hay được giải quyết không làm cho
hoạt động của nhóm thay đổi căn bản về chất.
Căn cứ vào vai trò của xung đột đối với sự tồn tại và phát triển
của nhóm làm việc trong một giai đoạn nhất định, các xung đột được
chia thành xung đột chủ yếu và xung đột thứ yếu.

134
 Xung đột chủ yếu là xung đột nổi lên hàng đầu của một giai đoạn
phát triển nhất định của nhóm làm việc và chi phối các xung đột khác
trong giai đoạn đó. Giải quyết được xung đột chủ yếu trong từng giai
đoạn là điều kiện cho nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển mới.
Xung đột cơ bản và xung đột chủ yếu có quan hệ chặt chẽ với nhau.
Xung đột chủ yếu có thể là một hình thức biển hiện nổi bật của xung
đột cơ bản hay là kết quả vận động tổng hợp của các xung đột cơ bản ở
một giai đoạn nhất định. Việc giải quyết xung đột chủ yếu tạo điều
kiện giải quyết từng bước xung đột cơ bản.
Xung đột thứ yếu là những xung đột ra đời và tồn tại trong một
giai đoạn phát triển nào đó của nhóm làm việc nhưng nó không đóng
vai trò chi phối mà bị xung đột chủ yếu chi phối. Giải quyết xung đột
thứ yếu là góp phần vào việc từng bước giải quyết xung đột chủ yếu.
Căn cứ vào tính chất của các quan hệ lợi ích, có thể chia xung
đột trong nhóm làm việc thành xung đột đối kháng và xung đột không
đối kháng.
Xung đột đối kháng là xung đột giữa những thành viên trong
nhóm có lợi ích cơ bản đối lập nhau.
Xung đột không đối kháng là xung đột giữa những thành viên có
lợi ích cơ bản thống nhất với nhau, chỉ đối lập về những lợi ích không
cơ bản, cục bộ, tạm thời. Việc phân biệt xung đột đối kháng và không
đối kháng có ý nghĩa trong việc xác định đúng phương pháp giải
quyết xung đột. Giải quyết xung đột đối kháng phải bằng phương
pháp đối kháng.
4.4.1.3. Vai trò của giải quyết xung đột nhóm làm việc
Có quan điểm cho rằng xung đột nhóm làm việc là động lực của sự
vận động của các thành viên trong nhóm. Nếu hiểu sự vận động đồng
thời là sự phát triển thì đương nhiên xung đột là động lực của sự phát
triển, xung đột giữa các thành viên trong nhóm là động lực cho nhóm

135
phát triển. Nhưng nếu hiểu sự vận động không phải bao giờ cũng là sự
phát triển thì bên cạnh cái là động lực của sự phát triển còn có cái là
phản động lực của sự phát triển (hay cái kìm hãm sự phát triển). Cái là
động lực của sự phát triển và cái là phản động lực của sự phát triển bao
giờ cũng tồn tại cùng với nhau và hợp thành một xung đột.
Trong một nhóm làm việc, do nhiều nguyên nhân khác nhau có
thể có tình trạng mất đoàn kết nội bộ, tức là có xuất hiện những xung
đột giữa các thành viên trong nhóm. Đối với những xung đột như vậy
thì chúng ta phải phân tích cụ thể về hai mặt của từng xung đột để xem
thành viên nào là tích cực, thành viên nào là tiêu cực, chứ không nên
khẳng định chung chung rằng mất đoàn kết là tiêu cực. Khi trong một
nhóm làm việc, có một số thành viên suy thoái đạo đức thì việc đoàn
kết với những người suy thoái đạo đức là tiêu cực, còn việc đấu tranh
chống lại những người suy thoái đạo đức là tích cực.
Như vậy, xung đột cần thiết cho bất cứ loại hình nhóm nào; xung
đột là nguồn nhựa sống mạnh mẽ khuấy động môi trường làm việc
nhàm chán, kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy tư duy đổi mới, cải thiện
mỗi cá nhân. Xung đột thực chất là một khía cạnh của tương tác; giúp
củng cố nhóm, tăng cường trao đổi, thảo luận, thúc đẩy ý tưởng mới.
Nó còn là động lực tích cực giúp nhóm biết phê bình và tự phê bình, có
khả năng cạnh tranh, sáng tạo và đổi mới. Ngược lại không có xung
đột thì sẽ thiếu sự sáng tạo trong giải quyết các vấn đề của nhóm trở
nên nhàm chán và không phát triển nhóm được.
4.4.2. Nội dung giải quyết xung đột nhóm làm việc
4.4.2.1. Xác định xung đột và nguyên nhân xung đột nhóm làm việc
Xung đột giữa các thành viên trong nhóm có thể không ngay lập
tức được thể hiện, nhưng nhà quản trị nhóm sẽ cảm nhận được thái độ
mâu thuẫn giữa các cá nhân trong nhóm. Khi đó nhà quản trị nhóm cần
chú ý đến ngôn ngữ, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi các cá nhân có
một phản ứng nào đó tiêu cực. Nhà quản trị nhóm làm việc phải biết

136
lắng nghe và quan sát kỹ lưỡng, khách quan, dành thời gian để gặp gỡ
riêng từng thành viên, xác định thời gian và không gian hợp lý quan
tâm hỏi han từng thành viên với mục đích là tìm ra nguyên nhân của
những xung đột.
Ngoài ra, trong hoạt động của một nhóm làm việc, nhà quản trị
nhóm cần phải xác định xem xung đột trong nhóm là tốt hay xấu. Ta
thấy xung đột gắn với nghĩa tiêu cực, có hại, ảnh hưởng xấu đến các
tác nhân khiến họ trở nên bực tức, khó chịu. Trong nhóm làm việc
xung đột làm hủy hoại mối quan hệ nhóm, thành công của nhóm giảm
thậm chí có thể hủy nhóm. Vậy, nếu chúng ta nghĩ theo xu thế này rõ
ràng xung đột là xấu cho làm việc nhóm.
Nguyên nhân của xung đột nhóm biến động trong suốt sự phát
triển và vận hành nhóm. Giai đoạn đầu, có một ít xung đột vì các thành
viên đang còn tôn trọng và cố gắng để hiểu tất cả các vị trí của mọi
người. Khi nhóm đi vào hoạt động xung đột bắt đầu tăng lên trong khi
thực hiện các nhiệm vụ. Ở giai đoạn cuối có ít xung đột vì các thành
viên nhóm đều tập trung thực hiện các quyết định mà họ đã đưa ra
trước đó.
Qua đó ta thấy xung đột xấu hay tốt tùy thuộc vào cách nhìn nhận
của mỗi người. Vì vậy cần nhận diện bản chất của xung đột, xác định
nguyên nhân gây ra xung đột và có cách giải quyết hợp lý.
Có nhiều nguyên nhân khác nhau của xung đột nhóm làm việc
* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến tổ chức nhóm
+ Tổ chức nhóm không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng
là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng
hỗn loạn, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc,
sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là
nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình
trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy

137
sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả
chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực
thực tiễn.
+ Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá
nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao
gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng
nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu
những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất
lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không
chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực
tiếp giữa họ và các nhà quản lý.
+ Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương
thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần
thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học… Sự
thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có
thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá
nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu
kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy
quan hệ làm trọng tâm để che giấu đi sự yếu kém chuyên môn của
mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo xung đột
trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có
mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên
quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không
hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất
màu mỡ cho mâu thuẫn.
+ Thiếu tính minh bạch: Trong nhóm khi làm việc yêu cầu tất cả
mọi công việc phải luôn rõ ràng, công khai trong các cuộc họp nhóm
bởi vì nếu không rõ ràng minh bạch thì các thành viên trong nhóm sẽ
có những bàn tán không hay dẫn đến những hiểu nhầm và mâu thuẫn
không đáng có.

138
 + Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ
chức thực hiện một cách khoa học: Điều này xảy ra khi với cùng một
loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình
thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa
hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để
làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối
mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình
dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn
từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những
thứ vặt vãnh.
+ Lối sống của tổ chức nhóm, trong đó đặc biệt liên quan đến quá
trình giao tiếp và truyền thống xử lý xung đột của bản thân trưởng
nhóm: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa
cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế
giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột
ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có
tình trạng thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính
xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính
sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công
bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận
khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các
nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để
đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng
ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp
như vậy, các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của
nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến thành viên trong nhóm
+ Sự đối lập về tính cách cá nhân: Mỗi một cá nhân có những cá
tính, tính cách khác nhau, có thành viên thì vui tính, hoạt ngôn nhưng
lại có những thành viên trầm tính, ít nói, hay có thành viên thích khoe

139
khoang nhưng trong nhóm lại có những thành viên rất kín tiếng,…
Chính sự khác nhau, đối lập về tính cách cá nhân đó đôi khi dẫn đến
xung đột nhóm làm việc vì các thành viên không hiểu nhau.
+ Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, vào nhóm.
Tuy nhiên, có xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là
kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển,
điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này
sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn
ngoan vì tính thiếu triệt để hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung
đột nội bộ.
+ Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách
nhiệm và chuyên môn của nhau: Trong một nhóm làm việc thường hay
có một số cá nhân luôn tự coi mình là giỏi giang và thường có thái độ
không đúng với các thành viên khác, có sự coi thường trình độ chuyên
môn của nhau gây ra nhiều sự tranh cãi trong nhóm.
+ Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: Điều này là một lẽ tự nhiên.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với
những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện
pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực
về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
+ Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: Đây
là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội
nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể
là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực
cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu
kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiên, hiệu quả này
phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc của
những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch
quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có
thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.

140
 * Nhóm các nguyên nhân liên quan đến bản thân nhà quản trị nhóm
+ Cách thức ra quyết định không hợp lý: Hệ lụy của phong cách ra
quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng
phát các xung đột là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền,
coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào
phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy nhiên,
việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của
nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà quản lý
không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định -
xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh
giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc về
một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung,
tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
+ Thiếu năng lực: Nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu
kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào yếu kém hoặc
thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành.
+ Định kiến cá nhân do thói bè phái, thiên vị trong phân công,
đánh giá,…
+ Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công đổ lỗi.
+ Tính cách cá nhân: Không trung thực, hay đánh giá thấp, coi
thường, nói xấu người khác..
4.4.2.2. Xác định phương pháp giải quyết xung đột nhóm làm việc
Sau khi xác định được xung đột và nguyên nhân xung đột giữa các
thành viên trong nhóm làm việc, nhà quản trị nhóm cần gặp gỡ từng
người và có thể tổ chức một cuộc gặp cả hai bên để cho các thành viên
trong nhóm xác định những quan điểm xung đột là những quan điểm
khác nhau và trình bày chúng. Cần dành cho mỗi quan điểm một thời
gian cần thiết để mọi người trình bày và phải tôn trọng chúng. Mỗi
người nêu lên những hậu quả có thể xảy ra để đi đến một kết luận
khách quan.

141
 Có nhiều cách giải quyết xung đột trong nhóm, phụ thuộc vào cá
tính của mỗi thành viên, quan hệ xã hội của họ và tình huống cụ thể.
Các phương pháp tiếp cận giải quyết xung đột được phân tích theo hai
phương diện: Phân phối (liên quan tới kết quả của một người) và hội
nhập (liên quan tới kết quả của những người khác). Kết hợp chéo 2
cách tiếp cận trên đưa ra năm phương pháp tiếp cận khác nhau để giải
quyết xung đột, gồm:
- Né tránh (Avoidance): Cách tiếp cận này cố gắng bỏ qua các
vấn đề hoặc phủ nhận sự tồn tại của vấn đề. Bởi không phải đối phó
với cuộc xung đột, các thành viên nhóm hy vọng nó sẽ biến mất bởi
chính nó.
- Thích nghi, hòa giải (Accommodation): Một số thành viên
trong nhóm có thể quyết định từ bỏ một số giá trị, nhân nhượng một
số ý kiến để nhóm hài hòa hơn hay được chấp nhận trong nhóm; họ
vẫn hợp tác, nhưng mất phần nào giá trị các ý kiến và ý tưởng của họ
trong nhóm.
- Đối đầu (Confrontation): Hành động tích cực và cố gắng để
giành chiến thắng là một trong những cách để đối phó với một cuộc
xung đột. Tuy nhiên, vấn đề tiềm ẩn là chiến thắng có thể trở nên quan
trọng hơn việc đưa ra một quyết định tốt.
- Thỏa hiệp (Compromise): Đây là một trong những cách để cân
bằng các mục tiêu của các thành viên và các mối quan hệ giữa các
nhóm; trọng tâm mỗi cá nhân, mỗi nhóm cần “nhượng bộ” lẫn nhau để
đạt được mục tiêu mong muốn.
- Cộng tác (Collaboration): Khi tất cả xung đột hướng đến cùng
một mối quan tâm quan trọng giữa các bên, cần tìm kiếm các giải pháp
phù hợp hài hòa giữa họ. Điều này đòi hỏi các bên liên quan cần hợp
tác và tôn trọng lẫn nhau để tìm ra giải pháp tối ưu.

142
Bảng 4.3: Bảng so sánh giữa các phương pháp giải quyết xung đột
nhóm làm việc

Phương pháp Hành vi đặc trưng Lý lẽ biện minh, giải thích

Né tránh Không đối đầu. Những khác biệt quá nhỏ không
cần phải giải quyết; hoặc quá lớn
Phớt lờ hoặc bỏ qua vấn đề.
không đủ sức để giải quyết.
Phủ nhận vấn đề là chuyện
Những nỗ lực giải quyết có thể làm
rắc rối
tổn hại đến các mối quan hệ hoặc
thậm chí tạo ra vấn đề còn nan giải
hơn.

Thỏa hiệp Quan trọng là tất cả các bên Không người nào hoặc ý kiến nào
đạt được các mục tiêu cơ bản hoàn hảo. Sẽ có nhiều cách tốt hơn
và duy trì mối quan hệ tốt. để giải quyết bất cứ vấn đề gì. Phải
tìm cách đạt được điều đó.
Quyết liệt nhưng trên tinh thần
hợp tác.

Cộng tác Nhu cầu của hai bên đều Khi các bên thảo luận vấn đề một
chính đáng và quan trọng. cách cởi mở, có thể tìm ra một giải
(Giải quyết vấn đề)
pháp đôi bên cùng có lợi mà không
Đề cao sự hỗ trợ lẫn nhau.
ai phải nhượng bộ quá nhiều.
Quyết đoán và hợp tác.

Đối đầu (Thắng/Thua) Đối đầu, quyết đoán và quyết Phải còn lại quan điểm phù hợp
liệt. nhất.
Phải thắng bằng mọi giá. Phải chứng minh sự vượt trội.
Phải đúng đắn nhất về mặt hành vi
cư xử và chuyên môn.

Thích nghi, hòa giải Thái độ hòa đồng, không Không đáng liều lĩnh để gây hại đến
quyết đoán. các mối quan hệ hiện có hoặc gây
bất hòa chung.
Hợp tác ngay cả khi thiệt hại
đến các mục tiêu cá nhân.

Việc giải quyết xung đột nhóm làm việc không hề đơn giản bởi vì
không có phương pháp nào được coi là đảm bảo thành công trong việc
giải quyết xung đột giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Nếu việc

143
hòa giải thành công, những hiểu lầm có thể chấm dứt, xung đột được
giải quyết hoặc ít nhất là được giảm bớt. Nếu việc hòa giải không
thành công do nguyên nhân của vấn đề nằm trong một số lĩnh vực
không thể giải quyết được như xung đột về tính cách, khi đó, nhà quản
trị nhóm có thể thiết lập một quy tắc cơ bản riêng biệt để kiểm soát
hành vi của từng thành viên nhằm tránh việc xung đột giữa họ ảnh
hưởng đến những thành viên còn lại trong nhóm.
Thậm chí nếu quy tắc cơ bản không giải quyết được những ảnh
hưởng tiêu cực của xung đột, có thể nhà quản trị nhóm cần phải có
những biện pháp xử lý nghiêm khắc hơn. Rất khó có thể giải quyết
triệt để xung đột nội bộ mà không để lại ảnh hưởng tiêu cực nào. Nhà
quản trị nhóm có thể chắc chắn các bên có lỗi ngang nhau, nhưng cũng
có khả năng một bên mắc lỗi nhiều hơn bên còn lại. Nhưng cuối cùng
vấn đề đơn giản là nhà quản trị nhóm hãy cho họ biết mục tiêu của
nhóm đang bị đe dọa, và nếu họ không thể hòa hợp thì một trong số họ
phải ra đi.

144
 CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc.
2. Trình bày đặc điểm, ưu nhược điểm của các phong cách lãnh
đạo nhóm làm việc.
3. Trình bày khái niệm và các phương pháp huấn luyện trong
nhóm làm việc. Liên hệ thực tế về phương pháp huấn luyện của một
nhóm làm việc cụ thể.
4. Phân tích các bước trong quy trình huấn luyện trong nhóm
làm việc.
5. Trình bày khái niệm tạo động lực và quy trình tạo động lực cho
nhóm làm việc.
6. Hãy nêu các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc. Theo
anh (chị), trong các cách thức tạo động lực bằng biện pháp phi tài
chính, cách thức nào thường được sử dụng nhiều nhất?
7. Phân tích khái niệm, vai trò và phân loại xung đột trong nhóm
làm việc.
8. Trình bày các nguyên nhân của xung đột nhóm làm việc.
9. Trình bày các phương pháp giải quyết xung đột nhóm làm việc.
Lấy ví dụ minh hoạ.

145
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: An và Bình

An làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích
cực và là người rất nhạy bén trong công việc chuyên môn. Vì những
thành tích xuất sắc, gần đây anh được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ
thuật. Trong cương vị mới, anh luôn cảm thấy mình có nhiều quyền
lực nên hay quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Mặc
dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có
kinh nghiệm nhưng anh lại ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. An luôn
tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý
cho mình. An muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không
bàn cãi gì hết.
Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Với anh, được mọi
người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. Anh không bao giờ tỏ ra
mình là sếp mà luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những
người gặp khó khăn. Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong
tổ, anh không để ý lắm đến kỷ luật lao động và thường cho phép nhân
viên làm việc theo ý thích của mình. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh
thường trả lời: “cứ làm theo cách của cậu”.
Câu hỏi:
1. Anh (chị) có đánh giá, nhận xét thế nào về hai phong cách lãnh
đạo trên (đặc điểm, ưu, nhược điểm của mỗi phong cách)?
2. Nếu anh (chị) là An và Bình, anh (chị) cần điều chỉnh hành vi
lãnh đạo của mình như thế nào cho phù hợp?

Tình huống 2: Văn phòng luật sư

Marie là một luật sư tại một văn phòng luật bao gồm một số luật
sư khác, một cố vấn pháp lý, một nhân viên văn phòng và một kỹ
thuật viên. Việc điều hành hoạt động của văn phòng luật được chia sẻ

146
giữa các luật sư và Marie là người phụ trách các cuộc họp và công tác
hành chính văn phòng.
Các quy định về cách thức hoạt động văn phòng là khá bài bản và
hệ thống. Việc thay đổi bất kỳ hoạt động nào hay quyết định đầu tư
mua sắm các thiết bị mới đều sẽ ảnh hưởng đến công việc của tất cả
mọi người trong văn phòng.
Văn phòng đang hoạt động rất tốt và mọi người cũng có mối quan
hệ thân thiết với nhau. Mặc dù, mọi người không hào hứng với việc
phải học cách để sử dụng một hệ thống thiết bị máy tính mới nhưng họ
thừa nhận rằng một sự thay đổi công nghệ là cần thiết đối với văn
phòng và mọi người đều ủng hộ phương án đầu tư. Tuy nhiên, có rất
nhiều yếu tố kỹ thuật cần cân nhắc khi thay đổi hệ thống máy tính và
Marie không chắc chắn có nên đi đến quyết định đầu tư không.
Câu hỏi:
1. Marie nên ra quyết định về việc đầu tư hệ thống máy tính mới
như thế nào?
2. Theo anh (chị) những thành viên khác trong văn phòng có thể
tham gia vào việc ra quyết định đầu tư không? Hãy giải thích tại sao?
(Dịch từ Groups dynamic for Teams của Daniel Levi (2014)

Tình huống 3: Đâu là sức mạnh “tập thể”?

Nam là nhóm trưởng của một nhóm cải tiến chất lượng được
thành lập từ cách đây 2 tháng. Nam luôn khuyến khích các thành viên
trong nhóm chia sẻ, đóng góp ý kiến để thể hiện sức mạnh tập thể. Ban
đầu, các thành viên đều rất hào hứng đưa ra quan điểm cá nhân và tích
cực tranh luận trong buổi họp nhóm, những lúc như vậy Nam tỏ ra rất
tập trung lắng nghe và đồng tình. Tuy nhiên, ngày hôm sau, khi Nam
đưa ra quyết định cuối cùng thì hoàn toàn theo quan điểm của anh ta
chứ không hề xem xét đến các ý kiến khác. Khi được hỏi thì Nam trả
lời rằng: “Tôi thấy như thế này hợp lý hơn”.

147
 Kể từ đó, các thành viên không còn tham gia trao đổi ý kiến nữa,
nếu có cũng chỉ là làm cho có lệ. Nam rất không hài lòng với thái độ
làm việc này, anh ta phản ánh với Giám đốc là các thành viên trong
nhóm quá “ì”, anh muốn làm việc với những người “được việc” hơn.
Câu hỏi:
1. Tình huống trên đề cập đến nội dung nào của lãnh đạo nhóm
làm việc?
2. Hãy phân tích phong cách lãnh đạo của Nam là gì?
3. Đứng trên vai trò của các thành viên nhóm, Nam và Giám đốc,
anh (chị) sẽ xử lý tình huống này như thế nào?
Thực hành 1:
Bạn là trưởng nhóm làm việc và phải đối mặt với 8 tình huống
dưới đây. Bạn hãy suy nghĩ và lựa chọn phương án để ra quyết định tốt
nhất trong 4 phương án sau:
Phương án A: Tự đưa ra quyết định và nói với nhóm phải làm gì
Phương án B: Xin ý kiến của các thành viên trong nhóm nhưng tự
đưa ra quyết định
Phương án C: Trao đổi với cả nhóm để cùng đưa ra quyết định
Phương án D: Để các thành viên tự quyết định
___1: Hiệu suất làm việc của nhóm đang giảm và xung đột giữa
các cá nhân ngày càng tăng. Bạn đã cố gắng tỏ ra thân thiện và thông
cảm với những vấn đề của các thành viên nhưng dường như không
hiệu quả. Bạn phải làm gì để cải thiện hiệu suất làm việc của nhóm?
___2: Do doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính nên bạn
phải cắt giảm ngân sách của nhóm theo yêu cầu của cấp trên. Có nhiều
cách để chọn, ví dụ như giảm số lượng thành viên hoặc giảm giờ làm
việc. Bạn sẽ cắt giảm ngân sách như thế nào?

148
 ___3: Bạn đang có ý định thay thế hệ thống máy tính mới cho
phòng làm việc của nhóm. Hiện tại nhóm bạn vẫn đang hoạt động tốt
và có một sự đồng thuận cao. Các thành viên hiểu được sự cần thiết
phải thay đổi nhưng họ không phải là những chuyên gia máy tính. Bạn
sẽ ra quyết định như thế nào?
___4: Đã bắt đầu một mùa giải mới và đội bóng của bạn cần giảm
số lượng cầu thủ từ 27 xuống còn 25. Bạn sẽ quyết định ai là người
phải ra khỏi đội như thế nào?
___5: Bạn nhận được thông tin rằng công việc của nhóm gặp một
vài vấn đề về chất lượng. Bạn rất băn khoăn vì hiện tại nhóm vẫn đang
làm tốt. Bạn không biết chắc nguyên nhân của những vấn đề đó là gì.
Bạn sẽ làm gì để cải thiện tình trạng này?
___6: Nhóm của bạn vừa hoàn thành xong một dự án quan trọng
và giờ là thời gian để chúc mừng. Bạn nghĩ rằng một buổi tiệc hay một
chuyến đi dã ngoại là một phần thưởng phù hợp. Bạn sẽ chọn cách
nào?
___7: Bạn vừa được bổ nhiệm làm nhóm trưởng một nhóm nghiên
cứu. Nhóm hoạt động khá hiệu quả, nhà quản trị nhóm trước đó quản
lý nhóm rất tốt. Bạn muốn tiếp tục duy trì sự thành công này nhưng
cũng muốn tăng sự giao tiếp xã hội giữa các thành viên. Bạn sẽ quyết
định như thế nào?
___8: Phòng làm việc của nhóm đang được tu sửa, có rất nhiều ý
kiến đề xuất như thay thế nguyên vật liệu, thảm, màu tường, trang trí
nội thất..... Tuy nhiên, ngân sách cho dự án này có hạn. Những ý kiến
nào sẽ được triển khai?
Thực hành 2:
Hãy đọc và phân tích các tình huống nhỏ dưới đây và phân tích
điều gì làm người ta có động lực và mong muốn làm việc
a. Sơn tham gia với hội tennis của công ty mỗi tuần. Anh thích
chơi tennis và xem đó là một cách vận động tốt, thế nhưng, tennis
không phải là một phần thật sự quan trọng trong cuộc sống của Sơn.

149
 Sau đó, Sơn được mọi người tín nhiệm bầu làm phụ trách các hoạt
động của hội. Khi nhận công việc, anh hoàn toàn thay đổi thái độ. Sơn
dành nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và các buổi họp
mặt trong nhóm và khi thi đấu, anh tỏ ra là một trong những tay vợt
xuất sắc.
b. Tuấn yêu thích công việc vận hành máy tiện. Anh thích cảm
giác được làm chủ cỗ máy bằng các thao tác chính xác của mình. Tối
đến khi về nhà, anh luôn cảm thấy thoải mái và không lo nghĩ nhiều về
công việc.
Thế rồi Tuấn được tin cậy và được chọn làm thợ cả. Anh có thêm
trách nhiệm huấn luyện cho những người thợ mới vào nghề. Công việc
này thật không hợp với Tuấn chút nào. Anh luôn bực bội với những
người tỏ ra không nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm việc chăm
chỉ như anh đã từng phấn đấu trước kia. Nhiều đêm khi trở về nhà,
Tuấn vẫn còn cảm thấy lo lắng về công việc và anh chỉ mong được trở
về với công việc của một người thợ tiện bình thường như trước.
c. Bình và sếp của cô là Linh làm việc rất ăn ý. Bình vẫn còn mới
mẻ với công việc nên thỉnh thoảng cô vẫn hay gặp khó khăn. Mỗi lần
như thế, Linh vẫn thường dành thời gian để nói chuyện với cô và gợi ý
xem công việc trục trặc ở chỗ nào. Linh không bao giờ bảo Bình phải
làm gì, nhưng anh luôn gợi ý để Bình tự tìm ra sai sót. Sau những lần
như thế, Bình thường tìm ra cách giải quyết và quyết tâm thực hiện
công việc tốt hơn.
Khi Linh chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay.
Người sếp này có vẻ ít kiên nhẫn. Nếu Bình đến nhờ hướng dẫn, anh ta
thường nói: “Nhìn đây, cô phải làm như thế này, hiểu chứ?”. Bình gật
đầu và đi, cảm thấy mình thật kém cỏi. Cô trở lại tiếp tục công việc
nhưng cứ nhìn đồng hồ đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc.
d. Ông Mạnh, nhân viên ở công ty Điện lực thổ lộ:
“Cách đây vài năm, câu lạc bộ Hội Cựu chiến binh của chúng tôi
quyết định tu sửa trụ sở của Hội. Lúc đó, trụ sở của Hội đã quá cũ,

150
xuống cấp và rất bất tiện trong sử dụng. Có rất nhiều việc phải làm,
mỗi người một việc, tôi chịu trách nhiệm quyên góp quỹ. Để tiết kiệm
tiền, chúng tôi quyết định chỉ thuê thợ làm những công việc đòi hỏi kỹ
thuật cao còn những phần việc còn lại sẽ do các thành viên câu lạc bộ
thực hiện. Điều này tốn rất nhiều công sức nhưng mọi người đều vui
vẻ tham gia. Thậm chí, tôi đã làm việc cho công trình này còn chăm
chỉ hơn là cho công việc ở công ty”
Thực hành 3:
Hãy xác định các phương pháp giải quyết xung đột sau: Né tránh;
Đối đầu; Thoả hiệp; Cộng tác; Thích nghi, hòa giải vào các cách tiếp
cận và xử lý xung đột sau:
_____1: Tôi cố gắng tránh nêu ý kiến của mình đề không tạo ra
mâu thuẫn.
_____2: Khi xảy ra xung đột, tôi cố gắng đáp ứng nhu cầu của
những người có liên quan.
_____3: Tôi sử dụng sự ảnh hưởng của tôi để khiến những người
khác chấp nhận quan điểm của tôi.
_____4: Tôi cố gắng tìm kiếm điểm chung để giải quyết sự
khác biệt.
_____5: Tôi cố gắng thảo luận vấn đề với những người khác để
tìm một giải pháp chung cho cả nhóm.
_____6: Tôi chỉ bảo vệ quan điểm của tôi khi mọi người không
đồng tình với những quan điểm khác.
_____7: Tôi thường đồng tình với nguyện vọng của những người
khác trong cuộc xung đột.
_____8: Tôi chắc chắn sẽ bảo vệ quan điểm của tôi ở bất cứ vấn
đề nào.
_____9: Khi tôi tranh luận, tôi thường thắng một chút và thua một
chút.

151
 _____10: Tôi thích làm việc với những người khác để tìm ra
những giải pháp để giải quyết một vấn đề mà làm hài lòng tất cả mọi
người.
_____11: Tôi cố gắng tránh việc mâu thuẫn với những người khác.
_____12: Tôi thường đồng tình với những lời khuyên của người
khác trong một cuộc xung đột.
_____13: Tôi luôn giữ ý kiến của mình trong suốt cuộc tranh luận
_____14: Tôi đàm phán công khai với mọi người để có thể đạt
được kết quả có lợi cho tất cả.
_____15: Để giải quyết xung đột, tôi cố gắng kết hợp những ý
kiến của tất cả mọi người.

152
 CHƯƠNG 5

ĐÁNH GIÁ NHÓM LÀM VIỆC

Một trong những nội dung quan trọng của nhà quản trị nhóm làm
việc là hoạt động đánh giá. Đánh giá cung cấp thông tin cho biết các
thành viên trong nhóm làm việc đang triển khai công việc như thế nào;
là cơ sở cho những hướng dẫn, chỉ đạo và điều chỉnh hành vi của các
cá nhân theo đúng mục tiêu chung của nhóm. Trong quá trình đánh
giá nhóm làm việc, các thành viên trong nhóm nên tham gia vào quá
trình đánh giá để cảm nhận được những đóng góp của mình trong
nhóm và có động lực làm việc tốt hơn. Chương 5 đề cập đến những nội
dung cơ bản của đánh giá nhóm làm việc để giúp sinh viên nắm bắt
được khái niệm, mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc cũng như các
phương pháp được sử dụng trong đánh giá nhóm làm việc.

5.1. Khái niệm và mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc
5.1.1. Khái niệm đánh giá nhóm làm việc
Theo quan điểm của quản trị nhân sự, đánh giá trong tổ chức nói
chung được hiểu là quá trình thu thập các thông tin về quá trình và kết
quả thực hiện công việc của các cá nhân trong tổ chức, từ đó rút ra
những kết luận về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành
công việc hay thành tích công tác của các cá nhân đó trong một khoảng
thời gian xác định. Đánh giá nhân sự trong một tổ chức bao gồm hai
nội dung cơ bản. Thứ nhất, đánh giá nhân sự tập trung đánh giá mức
độ hoàn thành công việc (thành tích công tác) của nhân sự. Nội dung
đánh giá này chú trọng vào kết quả thực hiện công việc của nhân sự so
với các yêu cầu, nhiệm vụ mà tổ chức giao cho. Nội dung đánh giá này
cũng quan tâm đến lí do hoàn thành hay không hoàn thành công việc
của nhân sự. Kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu trong công
tác đãi ngộ nhân sự trong tổ chức. Thứ hai, đánh giá nhân sự bao gồm

153
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân sự. Nội dung đánh giá
năng lực chú trọng đến yếu tố tiềm năng của nhân sự so với các yêu
cầu vị trí công việc nhất định nào đó. Các tổ chức có thể sử dụng mô
hình ASK để xem xét năng lực của cá nhân so với yêu cầu công việc.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc được thực hiện trên cơ sở xem
xét quá trình thực hiện nhiệm vụ của cá nhân, từ đó đưa ra những nhận
định về các kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất của họ có đáp
ứng được trong hiện tại và tương lai các nhiệm vụ, công việc mà tổ
chức giao cho. Kết quả đánh giá này được sử dụng chủ yếu trong công
tác đào tạo và phát triển nhân sự.
Nhóm làm việc là một tập hợp các cá nhân được phân công những
nhiệm vụ với các chức năng và quyền hạn cụ thể nhằm thực hiện mục
tiêu chung của nhóm làm việc trong bối cảnh của một tổ chức nói
chung. Do đó, theo quan điểm tiếp cận như trên, đánh giá nhóm làm
việc được hiểu là quá trình thu thập các thông tin về quá trình và kết
quả thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm làm việc, từ đó
rút ra các kết luận về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn
thành công việc của các thành viên nhóm làm việc trong một khoảng
thời gian nhất định và sử dụng các kết quả đánh giá đáp ứng mục tiêu
đã xác định của nhóm làm việc.
Đánh giá nhóm làm việc trước tiên là quá trình xem xét ghi nhận
kết quả làm việc của các cá nhân trong quá trình làm việc, là việc xem
xét các hoạt động đang diễn ra, đối chiếu với mục tiêu, xác định những
việc còn phải tiếp tục thực hiện để đạt được các mục tiêu của từng
thành viên nhóm. Kết quả đánh giá nhóm làm việc cho phép làm rõ
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên trong nhóm làm
việc. Đánh giá nhóm làm việc cũng cho phép làm rõ những lý do hoàn
thành hay không hoàn thành nhiệm vụ, tâm tư nguyện vọng của từng
thành viên nhóm. Đánh giá nhóm làm việc cũng cho phép nhà quản trị
nhóm và các thành viên trong nhóm có cơ hội để xem xét lại kiến thức,
kỹ năng và thái độ liên quan đến công việc của các thành viên nhóm và
hầu hết họ đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của nhà

154
quản trị về việc thực hiện công việc của mình. Trên cơ sở kết quả đánh
giá nhóm, nhà quản trị nhóm làm việc có thể đề ra các kế hoạch đào
tạo và phát triển để nâng cao năng lực và thành tích công tác của các
thành viên trong nhóm làm việc.
Ngoài ra, do đặc thù của nhóm làm việc là các cá nhân trong nhóm
làm việc có sự tác động qua lại mật thiết với nhau, cam kết cùng nhau
làm việc để cùng thực hiện mục tiêu chung nên công tác đánh giá
nhóm làm việc không chỉ đánh giá kết quả thực hiện công việc của
từng cá nhân riêng lẻ trong nhóm làm việc mà còn cần tập trung vào
việc đánh giá sự nỗ lực của các thành viên của nhóm làm việc trong
việc thực hiện mục tiêu chung của nhóm làm việc. Bên cạnh đó, đánh
giá nhóm làm việc còn cần tập trung đánh giá năng lực công tác của
các thành viên trong nhóm làm việc thông qua khả năng phối hợp thực
hiện công việc giữa các thành viên nhóm làm việc hay nói cách khác là
khả năng làm việc nhóm của các thành viên trong nhóm làm việc.
Để đánh giá nhóm làm việc cần sử dụng các phương pháp thu thập
thông tin về kết quả thực hiện công việc của các thành viên trong
nhóm làm việc và mức độ phối hợp làm việc nhóm giữa các thành viên
nhóm trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của nhóm làm việc
trong một khoảng thời gian nhất định.
Đánh giá nhóm làm việc là một nội dung quan trọng trong công
tác quản trị nhóm làm việc để thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả. Đánh
giá nhóm làm việc gắn liền với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
công việc và chế độ thưởng phạt trong nhóm làm việc. Đánh giá cung
cấp những thông tin phản hồi phục vụ cho việc cải thiện nhóm hoạt
động hiệu quả. Nhóm sử dụng những phản hồi từ việc thực hiện đánh
giá để xác định và điều chỉnh những vấn đề trong quản trị nhóm. Đánh
giá cũng cho phép đo lường sự thành công của nhóm và cung cấp
thông tin cho tổ chức trong đó nhóm hoạt động để xác định cơ chế
thưởng phạt của nhóm, từ đó có tác động thúc đẩy nhóm thực hiện
công việc tốt hơn.

155
 Đối với các thành viên nhóm, đánh giá nhóm làm việc có vai trò
quan trọng nhằm cung cấp các thông tin hữu ích về năng lực làm việc
cũng như kết quả làm việc của từng thành viên nhóm và làm rõ đóng
góp của từng thành viên nhóm tới kết quả chung của nhóm làm việc, từ
đó có tác dụng tạo động lực làm việc, hỗ trợ đào tạo và phát triển cá
nhân các thành viên trong nhóm làm việc. Tuy nhiên, quá trình đánh
giá các thành viên nhóm không đơn giản, nó thường tạo ra xung đột và
dẫn tới sự không hài lòng hơn là tạo động lực và phát triển. Chính vì
nó tiềm ẩn xung đột, trong thực tế các nhà quản lý và nhân viên thường
tránh không thực hiện đánh giá bởi vì người quản lý cảm thấy không
thoải mái khi đưa ra những phản hồi tới cấp dưới; và hầu hết các nhân
viên đều tin rằng mình thực hiện công việc trên mức trung bình, vì vậy
thường có thái độ không hợp tác khi bị đánh giá. Mặc dù công tác đánh
giá thường khó khăn và phức tạp song không thể phủ nhận vai trò quan
trọng của công tác đánh giá trong việc ghi nhận đóng góp của các
thành viên nhóm đến kết quả làm việc chung của nhóm, từ đó giúp nhà
quản trị thực hiện công tác đãi ngộ, có kế hoạch đào tạo và phát triển
cá nhân để nâng cao năng lực làm việc của các thành viên trong nhóm.
5.1.2. Mục tiêu của đánh giá nhóm làm việc
Nhìn chung, đánh giá nhóm làm việc cần đảm bảo được những
mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc của nhóm
Nhóm làm việc hiệu quả mang lại những kết quả cao mà từng cá
nhân không thể làm được hay làm được mà hiệu quả không cao. Trong
quá trình làm việc nhóm, các điểm mạnh của từng cá nhân trong nhóm
làm việc cần được phát huy để tạo lập sức mạnh tập thể. Đồng thời các
cá nhân đôi khi phải hy sinh những lợi ích, ham muốn và sở thích cá
nhân vì nhóm. Điều này không đơn giản vì mỗi cá nhân có những đặc
điểm tâm sinh lý khác nhau. Do vậy đánh giá nhóm làm việc cho phép
nhà quản trị nhóm kịp thời phát hiện ra những khó khăn, vướng mắc
trong quá trình phối hợp làm việc nhóm giữa các thành viên trong

156
nhóm, chủ động tìm hiểu các nguyên nhân và triển khai thực hiện các
biện pháp để khắc phục những khó khăn, từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả làm việc của nhóm.
Mục tiêu phát triển cá nhân
Đánh giá nhóm làm việc là cơ sở quan trọng để xây dựng hoặc lựa
chọn các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ kiến
thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và tinh thần, thái độ làm việc
của các thành viên nhóm, tạo ra môi trường và văn hoá làm việc trên
nền tảng các yếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia
sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình phát triển
nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưu những khả năng và
tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu phát
triển của tổ chức.
Mục tiêu đãi ngộ
Đánh giá nhóm làm việc là cơ sở để xác định những đóng góp của
từng thành viên nhóm và của cả tập thể nhóm vào thành tích chung của
tổ chức, trên cơ sở đó xác định mức độ đãi ngộ (cả vật chất và tinh
thần), đảm bảo động viên, khuyến khích và giữ được những nhân sự có
những cố gắng, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ về công tác được giao,
phát triển năng lực cá nhân, đặc biệt là nhân sự có những đóng góp
quan trọng vào sự phát triển của tổ chức.
Đối với nhóm làm việc, công tác đánh giá nhóm tập trung hướng
tới việc đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên nhóm trong quá
trình vận hành nhóm làm việc; xác định rõ những điểm mạnh và điểm
yếu của từng thành viên nhóm và mức độ ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của nhóm từ đó nhà quản trị có các biện pháp tăng cường mức độ
phối hợp và khả năng làm việc nhóm của các thành viên để nâng cao
hiệu quả hoạt động của nhóm làm việc.
Để thực hiện các mục tiêu trên, đánh giá nhóm làm việc cần đảm
bảo các yêu cầu cụ thể như sau:

157
 - Trong quá trình đánh giá nhóm làm việc, nhà quản trị cần tạo
cơ hội để các thành viên nhóm đưa ra ý kiến, phản hồi, quan điểm thảo
luận để công tác đánh giá được thực hiện một cách tốt nhất. Nhà quản
trị nhóm làm việc có thể khuyến khích thảo luận nhóm đều đặn, cởi
mở để đánh giá thực hiện nhiệm vụ của các thành viên nhóm;
- Nhà quản trị nhóm làm việc cần kết hợp sử dụng các tiêu chuẩn
định tính và định lượng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của
các thành viên nhóm nói riêng và cả nhóm làm việc nói chung.
- Kết quả đánh giá cần đảm bảo củng cố tinh thần, động viên
thành viên, khuyến khích những mối quan hệ công việc tích cực trong
nhóm làm việc.
- Kết quả đánh giá cần gắn liền với việc xét thưởng/phạt cho các
thành viên nhóm và cả nhóm nói chung trong quá trình thực hiện các
nhiệm vụ do tổ chức giao phó cho nhóm hoạt động. Trong một số
trường hợp, khả năng làm việc nhóm của các thành viên là một trong
những tiêu chuẩn được tổ chức tham khảo trong công tác nhân sự, đặc
biệt như thăng chức, thuyên chuyển công tác của nhân sự.
- Cần tiến hành họp định kỳ để rà soát xem nhóm đã làm được gì
và chưa làm tốt việc gì; Tìm hiểu xem những điều đó có giúp ích gì cho
hoạt động của nhóm trong tương lai hay không; Xác lập chỉ tiêu công
việc cho những chu kỳ tiếp theo của nhóm với sự nhất trí của các thành
viên nhóm và cấp quản lý cấp trên trực tiếp của nhóm trong tổ chức.

5.2. Nội dung cơ bản của đánh giá nhóm làm việc
5.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc
Để đánh giá nhóm làm việc cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong đánh giá nhân sự nói chung, các tiêu chuẩn đánh giá thường
được chia thành ba nhóm:
+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
nhân sự. Các tiêu chuẩn này bám sát mục tiêu mà tổ chức giao cho

158
nhân sự được đánh giá trong chu kỳ đánh giá. Ví dụ các tiêu chuẩn như
kết quả sản xuất kinh doanh, số ngày công lao động, khối lượng các
công việc hoàn thành…
+ Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi của nhân sự. Các
tiêu chuẩn này chú trọng đến ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tinh
thần sáng tạo… của mỗi cá nhân trong tổ chức. Các tiêu chuẩn này
thường định tính và rất khó để lượng hóa. Tuy nhiên, nhóm tiêu chuẩn
này lại vô cùng quan trọng để đánh giá năng lực thực hiện công việc
cũng như tìm hiểu nguyên nhân của các kết quả thực hiện công việc
của nhân sự. Do vậy cần phải lượng hóa các tiêu chuẩn này.
+ Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân. Nhóm tiêu chuẩn này được
sử dụng để đo lường nỗ lực học hỏi, vươn lên của cá nhân sau mỗi thời
kỳ đánh giá. Trong một số giai đoạn, tổ chức có thể dành sự ưu tiên
lớn cho nhóm tiêu chuẩn này nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ. Ví dụ
nâng cao trình độ tiếng anh, tin học hoặc nắm bắt các công nghệ mới
sẽ nhận được sự ủng hộ và đãi ngộ lớn của tổ chức.
Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, cần phải đáp ứng một số
yêu cầu như sau:
Thứ nhất, tiêu chuẩn đánh giá cần tương thích với mục tiêu,
phương châm hoạt động của tổ chức trong một giai đoạn nhất định. Tổ
chức sử dụng tiêu chuẩn đánh giá để định hướng nỗ lực của các cá
nhân trong tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu chung xác định.
Thành tích cá nhân trong ngắn hạn phải nhằm đảm bảo thực hiện được
mục tiêu dài hạn của tổ chức đó.
Thứ hai, tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết. Bao quát và
chi tiết thể hiện ở chỗ nó phải đảm bảo bám sát với mục tiêu định tính
và định lượng của tổ chức. Thành tích đạt được phải toàn diện, phản
ánh đầy đủ sự cống hiến và đóng góp của từng cá nhân trong tổ chức.
Thứ ba, tiêu chuẩn phải sát thực. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá
thành tích phải được xây dựng xuất phát từ mô tả công việc, trách
nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn cũng có thể được

159
điều chỉnh với các thay đổi của môi trường cho phù hợp, tránh cứng
nhắc, quan liêu.
Thứ tư, tiêu chuẩn phải có độ tin cậy cao, có nghĩa là phải đo
lường được, định lượng được. Như vậy thì kết quả đánh giá mới đảm
bảo được kết quả tin cậy cao, tránh tình trạng chủ quan trong đánh giá.
Để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhóm làm việc, cần căn cứ
vào các mục tiêu, nhiệm vụ, yêu cầu thực hiện công việc của cả nhóm
và của từng thành viên trong nhóm làm việc. Đối với nhóm làm việc,
kết quả làm việc cuối cùng của nhóm là một tiêu chí quan trọng để
đánh giá năng lực thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm
làm việc nói riêng và cả nhóm nói chung. Ngoài ra, cách thức tổ chức
hoạt động và quy trình thực hiện công việc của nhóm làm việc cũng là
một nội dung quan trọng đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhóm. Theo hai nội dung này, khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
nhóm làm việc có thể được dựa trên 2 nhóm là kết quả nhóm làm việc
và quá trình làm việc nhóm.

Bảng 5.1: Một số căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
nhóm làm việc

Dựa trên kết quả Dựa trên quá trình

- Khối lượng công việc hoàn thành -
của từng thành viên trong nhóm
làm việc.
- Kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng
thu được của mỗi thành viên nhóm
trong quá trình làm việc nhóm.
Quá trình xác lập và thực hiện kế hoạch của từng
thành viên nhóm.
- Mức độ tham gia và hợp tác của các thành viên
trong quá trình làm việc nhóm.
- Cách thức ra quyết định, giải quyết vấn đề, giải
quyết mâu thuẫn giữa các thành viên nhóm.
- Mức độ cam kết của các thành viên nhóm đối với
các mục tiêu và phương thức hoạt động của nhóm.
- Quá trình xây dựng và duy trì quan hệ giao tiếp giữa
các thành viên nhóm.
- Sự học hỏi, rèn luyện và phát triển các năng lực cá
nhân trong quá trình làm việc nhóm.

160
 Trong đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá nhóm làm việc nói
riêng, có thể sử dụng các tiêu chuẩn định tính và định lượng để đánh
giá thành tích công tác và năng lực thực hiện công việc của các cá
nhân. Chẳng hạn, đối với một nhóm bán hàng, các tiêu chuẩn thường
được sử dụng để đánh giá kết quả nhóm làm việc bao gồm:
- Doanh số bán hàng được giao;
- Sự hài lòng của khách hàng;
- Chi phí bán hàng thực tế so với chi phí dự kiến ban đầu;
- Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ tạo ra;
- Lợi nhuận thu về;
- Thời gian giao nhận sản phẩm,...
Hiện nay, các tổ chức và doanh nghiệp sử dụng hệ thống đo lường
và đánh giá hiệu quả công việc (KPI). Đây là công cụ đo lường, đánh
giá năng suất và hiệu quả công việc của các cá nhân và bộ phận hay
cho tổng thể tổ chức, được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định
lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ
phận chức năng hay cá nhân trong tổ chức đó. Nếu như một tổ chức
hay doanh nghiệp nào đó muốn sử dụng hệ thống KPI trong đánh giá
nhóm làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xây dựng được hệ thống
KPI cho tổ chức, doanh nghiệp đó và từng bộ phận chức năng trong đó
có nhóm làm việc hoạt động.
Đối với các tiêu chuẩn đánh giá quá trình, cần tập trung vào các
tiêu chuẩn đánh giá sự tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau giữa các
thành viên trong nhóm làm việc, mức độ cam kết và phối hợp cùng
nhau làm việc để hoàn thành mục tiêu chung. Như vậy, nhóm làm việc
sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu các thành viên trong nhóm làm việc có
sự tương tác, hỗ trợ nhau một cách hiệu quả. Nói cách khác, khi các
thành viên trong nhóm làm việc có khả năng và tinh thần làm việc theo
nhóm (teamwork) tốt thì sự phối hợp cùng nhau làm việc trong nhóm
sẽ tạo ra sự cộng hưởng giúp nhóm thực hiện các nhiệm vụ và đạt
được mục tiêu một cách tốt hơn.

161
 5.2.2. Lựa chọn và sử dụng các phương pháp đánh giá nhóm
làm việc
Có nhiều phương pháp được sử dụng trong đánh giá kết quả làm
việc nhóm. Một số phương pháp có tính đa dạng và phức tạp, tốn cả
chi phí và thời gian để đánh giá thành công nhóm. Do đó, cần phải
lựa chọn và sử dụng hợp lý các phương pháp đánh giá. Các phương
pháp phức tạp sử dụng cho những nhóm có nhiệm vụ quan trọng, có
tầm ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của tổ chức. Đối với những
nhóm nhỏ, nhiệm vụ ít quan trọng và không phức tạp, nên sử dụng
các phương pháp đơn giản. Sau đây là một số các phương pháp được
sử dụng phổ biến:
Phương pháp đánh giá theo thang điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất trong các tổ chức
nói chung và nhóm làm việc nói riêng để đánh giá thành tích và năng
lực thực hiện công việc của các cá nhân. Theo phương pháp này, nhà
quản trị hay người thực hiện công tác đánh giá có thể lập Bảng đánh
giá trong đó liệt kê những tiêu chuẩn và sắp xếp thứ tự các tiêu chuẩn
theo mức độ quan trọng của tiêu chuẩn, chẳng hạn từ mức kém nhất
đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10, thang
điểm 100). Mỗi cá nhân sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực
hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại,
đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của cá nhân đó.
Phương pháp thang điểm được triển khai theo một số bước chính
sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá, bao gồm các tiêu chuẩn
định tính và tiêu chuẩn định lượng; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả và
đánh giá quá trình.
Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm hay trọng số của từng tiêu
chuẩn đánh giá.
Thang điểm chấm hay trọng số phản ánh mức độ quan trọng của
tiêu chuẩn trong kết quả đánh giá cuối cùng. Các trọng số có thể được

162
điều chỉnh thay đổi theo từng giai đoạn hay từng thời kỳ phát triển của
nhóm làm việc. Chẳng hạn, trong giai đoạn này, ý thức chấp hành kỷ
luật lao động yếu thì cần tăng hệ số của tiêu chuẩn này để định hướng
ý thức của các thành viên trong nhóm. Tương tự như vậy, nếu cần đẩy
mạnh phát triển thị trường thì chú trọng các tiêu chuẩn về số lượng
khách hàng mới…
Ví dụ đối với tiêu chuẩn về tinh thần sáng tạo của các thành viên
nhóm làm việc có thể được xác định theo 5 mức độ như sau:
- Mức Giỏi tương đương với điểm chấm là 5: Có những ý tưởng
mới, ý kiến đóng góp đổi mới phương pháp, công cụ làm việc cho
công ty và cho đơn vị mang lại hiệu quả rõ nét hoặc được khen thưởng
về sáng tạo.
- Mức Khá tương đương với điểm chấm là 4: Có ý kiến đóng góp
đổi mới và áp dụng kiến thức, phương pháp, công cụ làm việc cho đơn
vị và công ty mang lại hiệu quả nhất định tuy chưa rõ nét.
- Mức Trung bình tương đương với điểm chấm là 3: Sáng tạo và
đổi mới phương pháp và công cụ làm việc cho bản thân làm tăng hiệu
quả công việc được giao.
- Mức Yếu tương đương với điểm chấm là 2: Quan tâm áp dụng
kịp thời các quy trình, phương pháp, công cụ mới được những người
khác hoặc công ty khởi xướng.
- Mức Kém tương đương với điểm chấm là 1: Không có ý kiến
đóng góp nhằm áp dụng các kiến thức mới vào cải tiến phương pháp
và công cụ làm việc. Chậm chạp trong công việc.
Bước 3: Tiến hành đánh giá
Trong bước này, nhà quản trị cần tiến hành thu thập các thông tin
về cá nhân trong nhóm và cho điểm theo từng tiêu chuẩn đánh giá. Nhà
quản trị có thể theo dõi và ghi chép các sự việc hoặc trực tiếp lập nhật
ký ghi lại các sai lầm và sai sót lớn của các cá nhân trong quá trình làm
việc nhóm để xác định mức cho điểm phù hợp đối với từng cá nhân

163
trong nhóm. Việc thiết lập nhật ký lưu trữ đề cao các biện pháp kiểm
tra, nhắc nhở và loại trừ các sai sót của các thành viên nhóm trong thực
hiện công việc.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá.
Sau đây là Ví dụ Bảng mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm.

Bảng 5.2: Ví dụ mẫu đánh giá nhóm làm việc

theo phương pháp thang điểm

Hạng mục đánh giá Hệ số Điểm Tổng = Điểm x hệ số

1. Mục tiêu

2. Thái độ/ Tác phong

3. Năng suất và chất lượng công việc

4. Tinh thần trách nhiệm

5. Giải quyết vấn đề và sáng kiến

6. Tinh thần làm việc nhóm

7. Kỹ năng quản lý

TỔNG CỘNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNG

THÀNH TÍCH

Hiện nay, với hệ thống KPI, các tổ chức có thể sử dụng Thẻ điểm
cân bằng (Core Balanced Card) trong đó các tiêu chí có sự liên kết chặt
chẽ với nhau và với các mục tiêu đề ra để tiến hành đánh giá.
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ
từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số tiêu chuẩn cụ thể,
chẳng hạn như: Thái độ làm việc, kết quả công việc... Phương pháp

164
này cho phép phân loại nhân viên theo thành tích, kết quả công việc
đạt được. Phương pháp xếp hạng luân phiên được tiến hành theo các
bước cơ bản:
Bước 1: Xác lập danh sách các cá nhân cần được đánh giá.
Bước 2: Xác lập các tiêu chuẩn so sánh cặp.
Đối với phương pháp này, các tiêu chuẩn so sánh thường ít vì
nhiều tiêu chuẩn sẽ khó so sánh và thực tế thì 1 cá nhân rất khó có thể
đạt mức độ tốt trên mọi tiêu chuẩn. Trong trường hợp nhiều tiêu chuẩn,
nên sử dụng cách thức cho điểm.
Bước 3: Tiến hành so sánh theo từng cặp và xếp loại
Bước này được thực hiện bằng cách so sánh mỗi cá nhân trong
nhóm làm việc sẽ được so sánh với một cá nhân khác theo từng cặp đôi.
Ví dụ về phương pháp so sánh cặp bốn nhân viên ABCD. Các
nhân viên được so sánh từng cặp đôi với nhau.
Tổng điểm của hai người luôn bằng 4.
Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm.
Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1
điểm
Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người.

Bảng 5.3: Ví dụ đánh giá bằng cách so sánh cặp

A B C D Tổng điểm
A 3 4 3 10

B 1 3 1 5

C 0 2 2 4

D 1 2 4 7

165
 Bước 4: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.
Sau khi tiến hành so sánh các cá nhân trong nhóm với nhau theo
từng cặp, có thể tổng hợp kết quả đánh giá và dễ dàng xếp hạng các cá
nhân từ mức điểm cao nhất đến thấp nhất. Phương pháp này rất có tác
dụng trong quyết định lựa chọn những cá nhân xuất sắc.
Phương pháp xếp hạng luân phiên thường được áp dụng trong
đánh giá nhóm làm việc khi các thành viên nhóm cùng triển khai một
loại công việc, cùng tham gia vào một dự án. Phương pháp này khó áp
dụng nếu phải so sánh các cá nhân thực hiện các công việc có đặc thù
khác nhau.

Bảng 5.4: Ví dụ về phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng đánh giá thành tích

Lưu ý: Đọc kỹ chỉ dẫn dưới đây trước khi bắt đầu
Bộ phận:
Người đánh giá:
Danh sách nhân viên được đánh
giá (theo thứ tự ABC)
___________________________ 1._________________________
_ _
___________________________ 2._________________________
_ _
___________________________ 3._________________________
_ _
4._________________________
___________________________
_
_
___________________________

166
___________________________ 4._________________________
_ _
___________________________ 3._________________________
_ _
2._________________________
___________________________
_
_
1._________________________
_
1. Hãy kiểm tra lần lượt danh sách theo thứ tự ABC và loại bỏ các tên
mà bạn thấy không có ấn tượng đặc biệt.
2. Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên người mà bạn cho là tốt nhất
và điền vào hàng 1 phía trên.
3. Xem lại các tên còn lại và chọn ra người yếu nhất và ghi vào hàng
1 phía dưới.
4. Chọn người được coi là tốt nhất trong số còn lại và điền vào hàng 2
phía trên.
5. Chọn người được coi là kém nhất trong số tên còn lại và điền vào
hàng 2 phía dưới.
6. Tiếp tục cho đến tên của người cuối cùng trong nhóm.

Khi tiến hành thu thập các thông tin để đánh giá các cá nhân theo
các tiêu chuẩn, cần lưu ý dựa vào ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các thành viên thuộc nhóm khác, sếp trực tiếp, thành viên
thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp.
Đây được gọi là đánh giá tròn hay 360 độ. Đối với đánh giá nhóm làm
việc, theo cách thức này có thể việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở
tự đánh giá, đánh giá của các thành viên khác trong nhóm làm việc,
đánh giá của trưởng nhóm, của cấp trên quản lý trực tiếp nhóm.
5.2.3. Phỏng vấn đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhóm
làm việc

167
 5.2.3.1. Phỏng vấn đánh giá nhóm làm việc
Đánh giá nhóm làm việc là một công việc không hề đơn giản bởi
vì đánh giá nhóm làm việc chịu ảnh hưởng tác động bởi nhiều yếu tố,
trong đó có cả các yếu tố bất lợi và có lợi cho nhóm và có thể khiến
kết quả đánh giá không phản ánh đúng thực chất kết quả thực hiện
công việc cũng như năng lực thực hiện công việc của các thành viên
trong nhóm. Thực hiện đánh giá nhóm có thể không khuyến khích
cạnh tranh giữa các thành viên trong nhóm; đôi khi làm giảm tinh
thần đồng đội trong nhóm. Nếu một nhóm đang thực hiện tốt và tất cả
mọi người thẳng thắn chia sẻ, xếp hạng các thành viên là không cần
thiết vì có thể phá vỡ hoạt động của nhóm. Một nhóm làm việc cùng
nhau hiệu quả không cần những phân biệt khoảng cách về năng suất
giữa các thành viên.
Quá trình đánh giá nhóm làm việc đảm bảo sự công bằng và chính
xác về kết quả đánh giá giữa các thành viên nhóm. Mối quan hệ cá
nhân và thiên vị là vấn đề nghiêm trọng trong đánh giá, bất kể cho dù
của nhà quản lý hay đối với một thành viên trong nhóm. Thành viên
trong nhóm thường không có kinh nghiệm hoặc không được đào tạo
tiến hành đánh giá hiệu quả công việc. Nhưng vấn đề lớn nhất chính là
ở nhà quản trị nhóm, người thường phải miễn cưỡng từ bỏ quyền lực
và vị thế để tiến hành đánh giá hiệu quả của nhóm, các thành viên
nhóm và của chính mình. Khi một nhóm thành công, các thành viên
thường coi đó là kết quả của cả nhóm; khi nhóm không thành công,
nhóm có xu hướng đổ lỗi cho thành viên cá nhân nào đó hoặc truy tìm
ra các cá nhân thực hiện công việc kém hiệu quả trong nhóm.
Để đảm bảo kết quả đánh giá nhóm một cách khách quan, công
bằng, nhà quản trị có thể tiến hành phỏng vấn và thảo luận kết quả
đánh giá đối với các thành viên trong nhóm làm việc. Phỏng vấn đánh
giá là cần thiết bởi nó cho phép các nhà quản trị ghi nhận thông tin
phản hồi từ các thành viên trong quá trình thực hiện công việc. Việc
phỏng vấn đánh giá được thực hiện giữa nhà quản trị và từng thành
viên trong nhóm. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm

168
nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công
việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công
việc của nhân viên. Nội dung của phỏng vấn đánh giá tập trung vào
các vấn đề sau:
+ Kết quả thực hiện các nhiệm vụ, các mục tiêu đã đề ra, phân tích
các khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc và mục tiêu.
+ Phân tích các thay đổi hiện tại và tương lai liên quan đến công
việc và trao đổi về các mục tiêu sắp tới trong tương lai.
+ Thảo luận các giải pháp tăng cường hiệu quả trong công việc.
+ Phân tích về các điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân và thảo luận
về các hoạt động đào tạo cần thiết.
+ Thảo luận về lộ trình công danh của các thành viên trong nhóm.
Để công tác phỏng vấn đánh giá được thực hiện tốt, nhà quản trị
cần chuẩn bị kế hoạch phỏng vấn một cách kỹ lưỡng. Buổi chuẩn bị
phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn.
Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:
- Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. Nghiên cứu bản mô tả công
việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về
các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.
- Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho họ biết trước ít nhất là
một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc
mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc
người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong
toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn. Cá nhân được phỏng vấn
đánh giá cần được chuẩn bị một số nội dung sau:
1. Công việc
- Nhiệm vụ chính hiện nay là gì? Những thay đổi nào đó có trong
thời gian qua?
- Các đặc thù của công việc, các công việc nào đòi hỏi phải có nỗ

169
lực nhiều nhất?
- Công việc nào thích thú nhất? Kém thích thú nhất? Tại sao?
- Các khó khăn cơ bản gặp phải? Các phương thức và giải pháp
được áp dụng?
2. Mục tiêu
- Các mục tiêu đặt ra là gì?
- Kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra?
- Nguyên nhân thành công và hạn chế?
- Điểm mạnh và điểm yếu của Bản thân?
- Các kiến nghị và đề xuất cần thiết.
3. Tương lai
- Các công việc hiện nay có phù hợp với mục tiêu, nguyện vọng,
sở trường của bản thân?
- Các năng lực, kiến thức và kỹ năng của bản thân đang được sử
dụng như thế nào?
- Các công việc gì tôi có thể làm tốt?
- Lộ trình công danh của bản thân?
- Nhu cầu học tập và đào tạo?
Hướng dẫn chuẩn bị với nhà quản trị nhóm làm việc
1. Xác định rõ mục tiêu của buổi phỏng vấn.
2. Ấn định và đánh giá các mục tiêu tác nghiệp.
3. Xây dựng danh mục các câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn.
Các lưu ý trong quá trình phỏng vấn
Trong quá trình phỏng vấn, cần khuyến khích nhân viên nói nhiều
trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có
thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều,

170
sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải
thay đổi trong hoạt động của họ.
Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều:
- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.
- Sử dụng các câu hỏi thăm dò.
- Sử dụng các câu khuyến khích.
- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn.
Trong quá trình phỏng vấn, cần chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ
thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói.
Những điều cần tránh trong phỏng vấn đánh giá:
- Nói quá nhiều.
- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không".
- Khuyên bảo nhân viên.
- Nhạo báng, bông đùa nhân viên.
- Đi quá xa chủ đề.
5.2.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá nhóm làm việc
Đánh giá nhân sự nói chung là một bộ phận không thể tách rời với
hệ thống đãi ngộ và phát triển nhân sự của tổ chức doanh nghiệp.
Thông qua đánh giá kết quả nhóm làm việc, tổ chức doanh nghiệp có
thể thực hiện cơ chế thưởng phạt cho nhóm và các thành viên trong
nhóm. Kết quả đánh giá nhóm làm việc một cách chính xác còn mang
lại một ý nghĩa lớn lao về mặt tâm lý đối với các thành viên nhóm; là
động lực để họ tiếp tục tiến lên phía trước hoặc đã được khích lệ kịp
thời với những phần thưởng tương ứng.
Hình thức trả lương, thưởng theo nhóm thường được áp dụng khi
các công việc của từng cá nhân trong nhóm không dễ đo lường được
hoặc khi muốn kích thích tinh thần làm việc nhóm trên tinh thần các

171
thành viên trong nhóm có thể thấy kết quả làm việc nhóm là do sự cố
gắng của từng cá nhân và sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành
viên trong quá trình làm việc nhóm. Ưu điểm của hình thức trả lương,
thưởng theo nhóm là thu nhập của từng thành viên trong nhóm nhiều
hơn là được trả lương theo cá nhân; kỷ luật và trách nhiệm công việc
được cả nhóm thúc đẩy nhau. Khi được kích thích bằng mức thưởng
chung cho cả nhóm, các thành viên trong nhóm sẽ hợp tác với nhau,
cùng nhau chia sẻ quan điểm, cải tiến phương pháp làm việc, khắc
phục khó khăn để đạt hiệu quả công việc cao. Tuy nhiên, hình thức
cũng có những mặt hạn chế. Khi các khó khăn thuộc về các cá nhân
nảy sinh, sự cộng hưởng giữa các thành viên bị hạn chế. Ngoài ra nếu
một số cá nhân bị “tụt hậu” và làm trì hoãn công việc của cả nhóm,
nhóm sẽ không chịu kiên nhẫn để “vực” họ theo kịp năng suất làm việc
của nhóm và tìm cách loại bỏ họ ra khỏi nhóm.
Bên cạnh các hình thức thưởng phạt cho nhóm và các thành viên
trong nhóm, tùy theo từng loại hình nhóm làm việc mà có thể sử dụng
cơ chế đãi ngộ phù hợp với đặc điểm, mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm
làm việc.
Đối với nhóm đặc nhiệm, công tác đãi ngộ theo thành tích là
không cần thiết, tuy nhiên, đãi ngộ tài chính có thể được sử dụng để
tạo động lực cho nhóm, chẳng hạn như: phát hành cổ phiếu hoặc chia
sẻ lợi nhuận. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa thành công của nhóm và
thành tích được cải thiện của tổ chức không thực sự rõ ràng, đó là vì
khó có thể đánh giá thành công của nhóm góp phần như thế nào vào
thành tích của tổ chức và chưa hẳn thành công của tổ chức một phần
do công sức của nhóm. Giải pháp cho vấn đề này là trao phần thưởng
(hoa hồng) hoặc vinh danh nhóm. Tuy nhiên khi sử dụng hình thức đãi
ngộ là phần thưởng thì rất khó để đánh giá đóng góp của nhóm, bởi vì
giá trị này phụ thuộc vào cơ chế quản lý trong tổ chức. Còn vấn đề cốt
lõi của việc vinh danh nhóm hay thừa nhận những thành tích của nhóm
là trao cho nhóm một cái gì đó có giá trị khi nhóm đạt được những
thành tích nổi bật.

172
 Đối với nhóm làm việc theo chức năng, cần sử dụng nhiều hình
thức đãi ngộ khác nhau. Các chương trình đãi ngộ dựa trên cá nhân
như lương dựa trên năng lực sẽ có tác dụng phát triển các kỹ năng làm
việc quan trọng của nhóm. Việc đãi ngộ dựa trên năng lực cá nhân chứ
không phải dựa trên công việc mà họ thực hiện sẽ đảm bảo sự công
bằng giữa các thành viên trong nhóm. Nhóm và cơ chế đãi ngộ tài
chính sẽ tạo động lực cho tính hợp tác trong nhóm. Cuối cùng, cá nhân
hóa các cơ chế đãi ngộ tài chính sẽ có tác dụng tích cực cho các thành
viên trong nhóm khi công việc của các thành viên trong nhóm độc lập
với nhau.
Đối với nhóm dự án, công tác đãi ngộ có vẻ như là khó khăn nhất.
Quan điểm tiếp cận chung trong công tác đãi ngộ của nhóm này là trao
phần thưởng (hoa hồng) hoặc vinh danh cho nhóm khi dự án được
hoàn thành. Tuy nhiên, nhóm dự án có thể làm việc trong thời gian dài
và các thành viên trong nhóm có thể thay đổi trong quá trình thực hiện
dự án. Hơn thế nữa, mức độ tham gia của các thành viên trong nhóm
rất khác nhau, do vậy không thể chia đều phần thưởng cho các thành
viên trong nhóm. Giải pháp đưa ra là trao phần thưởng cho nhóm hoặc
vinh danh nhóm ngay khi nhóm hoàn thành 1 mốc công việc hoặc mục
tiêu trong 1 giai đoạn cụ thể. Phần thưởng của nhóm có thể được chia
đều hoặc phân chia một cách tương đối theo mức độ tham gia của các
thành viên. Cơ chế chia sẻ lợi nhuận có thể hữu ích trong các tổ chức
có quy mô nhỏ.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của đánh giá nhóm làm việc.
2. Trình bày các mục tiêu và yêu cầu của đánh giá nhóm làm việc.
3. Phân tích các bước trong quy trình đánh giá kết quả thực hiện
công việc của các thành viên trong nhóm làm việc.

173
 4. Trình bày các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc của các thành viên trong nhóm làm việc. Lấy ví dụ với một
phương pháp cụ thể.
5. Trình bày các tiêu chuẩn đánh giá mức độ làm việc nhóm của
các thành viên trong nhóm làm việc. Liên hệ thực tế với một nhóm làm
việc cụ thể.
6. Trình bày nội dung thảo luận kết quả đánh giá nhóm làm việc.
7. Kết quả đánh giá nhóm làm việc được sử dụng trong đãi ngộ
như thế nào?

174
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: Công ty mỹ phẩm XYZ

Thu và Thủy là nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng của công
ty mỹ phẩm XYZ. Thu và Thủy thường được trưởng bộ phận phân
công thành một nhóm đi tặng quà hay giao dịch với khách. Trong khi
Thu luôn tỏ ra nhanh nhẹn, nhiệt tình và luôn hoàn thành tốt công việc
thì Thủy thường tỏ ra công việc của cô ấy quá vất vả và hay vin vào lý
do sức khỏe nên cô ấy làm việc chậm chạp. Thấy vậy, trưởng bộ phận
quyết định để Thủy chỉ chuyên lo những công việc tại văn phòng và
giao dịch qua email, còn Thu là người có sức khỏe và nhanh nhẹn thì
phải lo công việc đi lại bên ngoài. Đến kỳ tổng kết công tác cuối năm,
lúc này Thủy lại được trưởng bộ phận đánh giá là người hoàn thành tốt
công việc hơn Thu. Thu cảm thấy bất bình và không hài lòng với đánh
giá của trưởng bộ phận, từ đó cô chán nản với công việc và luôn tìm
cách gây sự với Thủy vì cô cho rằng Thủy đã tìm cách lấy được sự ưu
ái của trưởng bộ phận hơn mình.
Câu hỏi:
1. Theo anh (chị), tình huống trên liên quan đến những nội dung
nào trong quản trị nhóm làm việc? Nếu không giải quyết kịp thời
những vấn đề phát sinh nêu trên, hậu quả gì có thể xảy ra?
2. Nếu anh (chị) là Trưởng bộ phận chăm sóc khách hàng, anh
(chị) sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

Tình huống 2: Khen thưởng nhóm cải tiến chất lượng

John là trưởng nhóm cải tiến chất lượng được thành lập với mục
tiêu là thiết kế lại quy trình làm việc của doanh nghiệp. Các thành viên
trong nhóm được tập hợp từ các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
Mặc dù đây là một công việc quan trọng nhưng nhóm chỉ hoạt động

175
với mô hình dự án chức năng, các thành viên vẫn phụ trách công việc
ở bộ phận của họ song song với công việc của nhóm.
Nhóm hoạt động được 6 tháng và hiệu suất làm việc của các thành
viên trong nhóm đã tăng cao đáng kể. Gần đây, một số thành viên phàn
nàn rằng các trưởng bộ phận trong doanh nghiệp không coi công việc
của họ khi tham gia vào nhóm của John là công việc quan trọng.
Cuối tuần trước, John trình bày kết quả công việc của nhóm với
quản lý các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và nhận được rất
nhiều ý kiến trái chiều. Rõ ràng là, quy trình cải tiến này không dễ
dàng áp dụng và thực hiện với một số bộ phận. Mặt khác, lợi ích của
sự thay đổi chủ yếu là giúp doanh nghiệp cải thiện dịch vụ khách hàng,
vì vậy rất khó để đo lường hiệu quả tài chính của đề xuất này.
John và nhóm của mình đã rất cố gắng để đưa ra được quy trình
cải tiến đó, John mong muốn các thành viên trong nhóm của mình
được các nhà quản lý đánh giá và khen thưởng xứng đáng với sự nỗ
lực của họ.
Câu hỏi:
1. Trong tình huống này, John cần phải làm gì để đánh giá kết quả
làm việc của các thành viên trong nhóm và ghi nhận đóng góp của họ
với các nhà quản lý?
2. Theo anh (chị) cách tốt nhất để khen thưởng cho các thành viên
trong nhóm là gì?
(Dịch từ Groups dynamic for Teams của Daniel Levi, 2014)
Thực hành 1: Sử dụng bảng dưới đây để phát triển bảng đánh giá
kết quả thực hiện công việc cho một nhóm dự án.
Phân tích: Tiêu chuẩn đánh giá có giúp các thành viên định hướng
được cách để hoàn thành mục tiêu của nhóm không?
Thảo luận: Tác dụng của phương pháp xếp hạng các thành viên
trong nhóm đối với việc đánh giá kết quả làm việc của nhóm?

176
 BẢNG THỰC HÀNH 5.1
ĐÁNH GIÁ NHÓM DỰ ÁN

Mục tiêu của nhóm: Những mục tiêu chính của nhóm là gì?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Đánh giá nhóm: Những chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá kết quả
của nhóm?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Đánh giá thành viên: Những chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá kết
quả làm việc của từng thành viên trong nhóm?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

177
 Thực hành 2: Trắc nghiệm Nhóm của bạn đã làm việc nhóm
tốt như thế nào?
Hãy chọn các phương án trả lời cho mỗi câu hỏi. Hãy trả lời theo
đúng sự trải nghiệm của bản thân bạn (chứ không phải bạn nghĩ rằng
nên làm), và đừng lo lắng nếu một số câu hỏi có vẻ đi “sai hướng”.
Chưa Rất
Hiếm Thỉnh Thường
Stt Câu hỏi bao thường
khi thoảng xuyên
giờ xuyên

1 Nhóm của bạn hiểu biết về những giai đoạn

phát triển mà nhóm có thể trải qua

2 Thành viên của nhóm được cung cấp rất

nhiều phản hồi về hiệu quả làm việc của họ

3 Thành viên trong nhóm được khuyến khích

để làm việc vì lợi ích chung của nhóm

4 Trong nhóm bạn có nhiều khiếu nại và tinh

thần làm việc thấp

5 Các thành viên không biết về cách ra các

quyết định của nhóm hoặc không đồng tình
với các quyết định đó

6 Mọi người được khuyến khích để trở thành

một thành viên tốt của nhóm và xây dựng
những mối quan hệ gắn bó

7 Thành viên nhóm được tạo cơ hội phát triển

8 Các cuộc họp không hiệu quả

9 Thành viên trong nhóm được động viên để

gắn kết với mục tiêu của nhóm, nhà quản trị
nhóm giúp họ hiểu vai trò của họ trong việc
xây dựng mục tiêu chung

10 Thành viên nhóm thường được tạo điều kiện

làm các công việc thú vị, phát huy được kiến
thức và khả năng của họ

11 Nhóm hiểu cần phải có nguồn lực gì và làm

như thế nào để thành công

178
 Chưa Rất
Hiếm Thỉnh Thường
Stt Câu hỏi bao thường
khi thoảng xuyên
giờ xuyên

12 Xung đột và thù địch giữa các thành viên là

vấn đề phổ biến trong nhóm và dường như
không có dấu hiệu cải thiện

13 Mọi người cảm thấy rằng làm tốt không phải

là phần thưởng và họ không chắc họ mong
đợi điều gì

14 Thành viên nhóm cân bằng những nhu cầu cá

nhân của họ để độc lập với lợi ích nhóm

15 Sự phối hợp giữa các cá nhân còn rời rạc và

yếu kém

Thực hành 3:
Hãy sử dụng 4 bảng sau và phát cho các thành viên trong nhóm
của bạn để đánh giá hoạt động của nhóm làm việc của bạn.
BẢNG 1
1. Hiệu quả làm việc của nhóm bạn như thế nào?
Yếu Tạm được Tốt Rất tốt
2. Bao nhiêu phần trăm thành viên của nhóm bạn làm việc tích
cực và hiệu quả? ................%
3. Hãy lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà bạn học được từ làm
việc nhóm mà có lẽ bạn sẽ không học được nếu làm việc một mình.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
4. Hãy lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà thành viên khác của
nhóm học được từ bạn.

179
 ...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
5. Đề nghị ít nhất 1 cơ hội mà nhóm có thể làm để cải thiện hiệu
suất làm việc.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
BẢNG 2
Sử dụng 5-10’ để thảo luận và trả lời những câu hỏi về chức năng
của nhóm bạn. Tập trung thảo luận về quá trình. Kinh nghiệm của bạn,
cảm nhận và suy nghĩ trong quá trình làm việc cùng nhau.
1. Ba điều nhóm bạn đã làm tốt trong vai trò là một nhóm làm việc:
-
-
-
2. Những vấn đề nhóm bạn gặp phải trong giao tiếp nhóm?
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
3. Đề xuất một hành động cụ thể có thể giúp nhóm thực hiện chức
năng và giao tiếp tốt hơn trong thời gian tới.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................
180
 BẢNG 3
1. Nhóm bạn đang đạt hiệu quả như thế nào khi làm việc cùng
nhau?

Không gì cả Yếu Bình thường Tốt Rất tốt

2. Bao nhiêu thành viên nhóm bạn làm việc tích cực? ............

3. Bao nhiêu thành viên của nhóm bạn chuẩn bị đầy đủ để làm
việc nhóm? .............

4. Lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà bạn học được từ nhóm mà

có lẽ bạn không thể tự học được.

...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................

5. Lấy 1 ví dụ cụ thể về điều gì đó mà thành viên khác học được

từ bạn mà có lẽ họ không học được nếu không có bạn.

...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................

6. Đề nghị 1 sự thay đổi cụ thể, thiết thực để giúp mọi người tăng
sự hiểu biết về làm việc nhóm.

...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
..........................................................................................................

181
 BẢNG 4
Hãy trả lời câu hỏi dưới đây từ quan điểm của bạn. Nếu không thể
trả lời 1 câu hỏi thì hãy giải thích tại sao.
1. Mục tiêu cụ thể mà nhóm đang cố gắng đạt được? Hãy lập
danh sách mục tiêu theo thứ tự ưu tiên của bạn.
2. Những hành động mà nhóm lựa chọn để thực hiện hoặc giao
phó để đạt được mục tiêu của mình. Hành động nào (nếu có) là đặc
biệt hiệu quả?
3. Mọi thành viên có trách nhiệm cụ thể, thậm chí đặc biệt để
giúp nhóm đạt được mục tiêu hay không? Lập danh sách tất cả thành
viên trong nhóm và trách nhiệm của mỗi người.
4. Bạn có hứng thú và có tận dụng được thời gian khi làm việc
nhóm không? Bạn làm việc cùng nhóm bao nhiêu giờ/tuần? Trong
bảng dưới đây, hãy điền % thời gian theo tính hiệu quả:

Rất hiệu quả Hiệu quả Ít hiệu quả Không hiệu quả

.........% .........% .........% .........%

5. Nhóm bạn có đủ nguồn lực để đạt được mục tiêu không? Cần
có thêm nguồn lực gì để thực sự hiệu quả?

182
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các tài liệu bằng tiếng Việt:

1. Brian Cole Miller (Hải Ninh dịch) (2007), Xây dựng nhóm hiệu
quả, NXB Lao động - xã hội

2. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh

3. Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

4. First New (2006), Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, Sách dịch
theo bản quyền Harvard Business Essentials (2004), Creating
Teams with an Edge, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

5. Harvard Business Essentials (2008), Quản lý hiệu suất làm việc của
nhân viên, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

6. Harvard Business School Press (Nguyễn Thu Hà dịch) (2009),

Lãnh đạo nhóm, NXB Tri thức.

7. Nguyễn Thanh Hội (2002), Nghệ thuật lãnh đạo, Viện Quản trị
doanh nghiệp.

8. John C. Maxwell (2016), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nhà xuất
bản Lao động.

9. Ken Blanchard & Marc Muchnick (2008), Bí quyết thành công của
Nhà lãnh đạo tài năng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

10. Ken Blanchard Sheldon Bowles (2006), Làm lãnh đạo dễ hay khó?
- Phát huy tối đa tiềm năng nhân viên, Nhà xuất bản Trẻ.

183
11. Kenneth Blanchard, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew (Bích
Nga, Việt Hà, Tâm Hằng dịch), Bí quyết xây dựng nhóm làm việc
hiệu quả, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh

12. Lawrence Holpp (nhóm BKD47 dịch) (2008), Quản lý nhóm,

NXB Lao động - xã hội

13. Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nhà
xuất bản Thống kê.

14. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

15. Hà Hưng Quốc (2010), Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, NXB
Khôi Nguyên.

16. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011), Hành vi tổ chức, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.

17. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005), Lãnh đạo doanh
nghiệp - Những bí quyết nhỏ làm nên thành công lớn, Nhà xuất
bản Lao động Xã hội.

18. Trung tâm từ điển học (2013), Từ điển tiếng việt (in lần thứ năm
có sửa chữa và bổ sung), NXB Đà Nẵng.

Các tài liệu bằng tiếng Anh:

19. Anita Williams Woolley, Julia B. Bear, Jin Wook Chang, Arwen
Hunter DeCostanza (2013), “The effects of team strategic
orientation on team process and information search”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes Volume
122, Issue 2, November 2013, pp. 114-126.

20. Belbin Meredith (1981), “How Understanding Team Roles Can

Improve Team Performance”, https://www.mindtools.com/pages/
article/newLDR_83.htm

184
21. Day D., Gronn P., Salas E. (2004), “Leadership capacity in
teams”, The Leadership Quarterly, 15 (6), 857-880.

22. Dwyer Judith (2003), The Business Communication Handbook,

6th Edition, Prentice Hall.

23. Dyer W and al. (2007), Team building (4th ed.). San Francisco,
CA: John Wiley & Sons.

24. Edmondson A., Nembhard I. (2009), “Product development and

learning in project teams: The challenges are the benefits”,
Journal of Product Innovation Management, 26, 123–138.

25. Edmondson A., Roloff K. (2009). “Overcoming barriers to

collaboration: Psychological safety and learning in diverse
teams”. In E. Salas, G. Goodwin, C. Burke (Eds.), Team
effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary
perspectives and approaches (pp. 183-208). New York, NY:
Routledge.

26. Fapohunda Tinuke. M. (2013), “Towards Effective Team

Building in the Workplace”, International Journal of Education
and Research, Vol. 1 No. 4.

27. Gary Dessler, Tan Chwee Huat (2009), Human Resource

Management - An Asian Perspective, Second Edition, Pearson
Education South Asia

28. Hackman J. R (2002), Leading Teams: Setting the Stage for Great
performances, Harvard Business School Press.

29. Hackman J. R (1987), The design of work teams, Handbook of

organizational behavior, pp. 315-342, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.

30. Hackman R., Wageman R. (2005), “A theory of team coaching”,

Academy of Management Review, 30 (2), 269-287.

185
31. Harvard Business Review (2006), Leading Teams: Expert
Solutions to Everyday Challenges

32. Harvard Business Review (2011), Building better teams

33. Hayes N. (1997), Successful team management. London, UK:

International Thomson Business Press.

34. Jeffrey T. Polzer (2002), Leading Teams, Class note N9-403-094,

Boston: Harvard Business School

35. Johnson David R., Johnson Frank P. (2012), Joining together:

Group theory and group skills, Pearson 11th edition.

36. Katzenbach and Smith (1993), The Wisdom of Teams: Creating the
High-performance Organization, Harvard Business School Press.

37. Kerr N., Tindale R. (2004), “Group performance and decision

making”, Annual Review of Psychology, 55, 623-655.

38. Levi Daniel (2014), Group Dynamics for TEAMS, California

Polytechnic State University, San Luis Obispo.

39. Lynda Gratton, Tamara J. Erickson (2007), Eight ways to build

collaborative teams, Harvard Business Review in November.

40. Martin Hoegl, Hans Georg Gemuenden (2001), Teamwork quality

and the success of innovative projects: a theoretical concept and
empirical evidence, Organisation science, Vol.12 N04, July-
August 2001, pp 435-449

41. Meredith Belbin (2010), Team Roles at Work 2nd edition,

Routledge

42. Robbins Stephen P., Coulter Mary A. (2015), Management,

Pearson, 13th edition.

43. Robbins Stephen P., Judge Timothy A. (7th Edition), Essentials of

Organizational Behavior, Pearson Edition.

186
44. Robbins Stephen P. và Judge Timothy A. (2011), Essentials of
organizational behavior 11th Edition, Pearson.

45. Rory Burke, Steve Barron (2014), Project management

leadership, Wiley Edition

46. Salas E., Diazgranados D., Klein C., Burke C. S., and al (2008).
"Does Team Training Improve Team Performance? A Meta-
Analysis". The Journal of the Human Factors and Ergonomics
Society, 50 (6): 903

47. Salas E., Shuffler M., and al (2014), Understanding and

improving teamwork in organizations: a scientifically based
practical guide, Human Resource Management, Vol. 54, N0.4, pp
599-622

48. Shuffler M., DiazGranados D., Salas E. (2011). “There’s a science

for that: Team development interventions in organizations”,
Current Directions in Psychological Science, 20 (6), 365–372.

49. Thompson L. (2004), Making the team: A guide for managers

(2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson.

50. Terry, G. (1960), The Principles of Management, Richard Irwin

Inc., Homewood III.

51. Tuckman, Bruce (1965), “Developmental sequence in small

groups”, Psychological Bulletin, 63 (6), 384-399

52. Tuckman and Jensen (1977), Stages of small group development

revisted, Group and organisation studies, 2(4), 419-427

53. Wheelan S. (2005), Group process: A developmental perspective,

(2nd ed.). Boston, MA: Allyn & Bacon.

54. Zaccaro S. J., Rittman A. L., Marks M. A. (2001), “Team

leadership”, Leadership Quarterly Vol. 12, pp. 451-483.

187
Các tài liệu bằng tiếng Pháp:

55. Fréderique Alexandre-Bailly, Denis Bourgeois, J-P Gruère,

Nathalie Raulet-Croset, Christine Roland-Lesvy (2003),
Comportements humains & management, Pearson Education

56. Davy Castel, Sarah Triplet, Pauline Monsellato et Gerard Vallery

(2015), L’impact de l’evaluation collective ou individuelle des
performances sur les equipes de travail: le cas d’une enseigne de
restauration rapide et commerciale, Relations industrielle, 70-4,
718-740

57. Henry Ranchon (2005), Construire votre management d’équipe,

ESF éditeur

188
 Chịu trách nhiệm xuất bản:
GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP
ThS. ĐỖ VĂN CHIẾN

Biên tập:
NGỌC LAN

Sửa bản in:

NGUYỀN THỊ TUYẾN

Trình bày:
MẠNH HÀ - DŨNG THẮNG

In 500 cuốn, khổ 16  24cm, tại Nhà xuất bản Thống kê - Công ty In và Thương mại Đông Bắc,
Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, TP. Hà Nội.
Số xác nhận ĐKXB: 2840-2017/CXBIPH/04-35/TK do Cục Xuất bản - In và Phát hành cấp ngày 25/08/2017.
QĐXB số 176/QĐ-NXBTK ngày 21/9/2017 của Giám đốc - Tổng biên tập NXB Thống kê.
In xong, nộp lưu chiểu: tháng 10 năm 2017.

189