CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA

TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ

1
 Mục tiêu học tập
• Đến cuối chương này các bạn có thể:

1. Tóm tắt cuộc tranh đấu mang tính lịch sử giữa quản trị “các yếu tố của sản xuất" và “yếu tố
con người của sản xuất."

2. Mô tả các thành phần chính của quan điểm cổ điển và các ứng dụng hiện hành của cách
tiếp cận khoa học quản trị.

3. Mô tả các thành phần chính của quan điểm con người trong quản trị.

4. Giải thích các xu hướng lịch sử gần đây, bao gồm các quan niệm chủ yếu về tư duy hệ
thống và quan điểm ngẫu nhiên.

5. Mô tả những thay đổi về quản trị mang lại bởi “nơi làm việc định hướng công nghệ” và
những thay đổi tạo điều kiện cho “nơi làm việc dựa trên con người”.

6. Giải thích cách thức trí thông minh nhân tạo có thể giúp làm cầu nối cho nỗ lực thay đổi
mang tính lịch sử giữa quản trị “các yếu tố của sản xuất" và “yếu tố con người của sản
xuất."
2
 Quản trị và Tổ chức
(LO 1)

• Nghiên cứu lịch sử tư tưởng quản trị giúp hiểu được tác động của các lực
lượng xã hội đối với tổ chức.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến cách tiếp cận và thực hành quản trị:
− Lực lượng xã hội
− Các lực lượng chính trị
− Lực lượng kinh tế

3
Các quan điểm quản trị theo thời gian

4
Sự đối đầu giữa các lực lượng lịch sử
(LO 1)

Tập trung vào các yếu tố của Tập trung vào yếu tổ con
sản xuất: Quản trị tập trung vào người của sản xuất: Quản trị
hiệu quả sản xuất qua việc thiết kế tập trung vào thỏa mãn nhu cầu
tổ chức và kiểm soát hệ thống quy con người nhằm động viên và
trình công việc. Tổ chức cam kết mạnh mẽ cho việc gia
tang tính hữu hiệu của tổ chức

5
 Quan điểm cổ điển (Classical Perspective)
(LO 2)

• Hình thành trong thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 trong thời kỳ phát triển của hệ
thống nhà máy
• Các tổ chức lớn, phức tạp đòi hỏi những cách tiếp cận mới để điều phối và
kiểm soát
• Gồm bốn trường phái:
− Quản trị theo khoa học
− Quản trị quan liêu
− Quản trị tổng quát (hành chính)
− Khoa học quản trị
6
 Quản trị theo khoa học
(Scientific Management)
(LO 2)

• Nâng cao hiệu quả sản xuất và năng suất lao động bằng cách sử dụng
các phương pháp khoa học.
• Frederick Winslow Taylor đề xuất rằng công nhân "có thể được trang bị lại
như những cỗ máy"
− Các quyết định quản trị sẽ được đưa ra theo các thủ tục chính xác dựa
trên nghiên cứu khoa học

• Henry Gantt đã phát triển biểu đồ Gantt, một biểu đồ thanh dung để đo
lường công việc đã được lên kế hoạch và đã hoàn thành
• Gilbreths đã đi tiên phong trong các nghiên cứu về thời gian và chuyển 7
động để nâng cao hiệu quả của lao động
7
Tiếp cận tổng quát
-Phát triển phương pháp chuẩn để thực hiện mỗi công việc
-Lựa chọn công nhân có khả năng phù hợp cho mỗi công việc
-Đào tạo công nhân theo tiêu chuẩn đã phát triển
-Hỗ trợ công nhân bằng cách hoạch định công việc cho họ và loại trừ những gián đoạn
-Cung cấp sự khuyến khích lương bổng để công nhân tăng năng suất

Những đóng góp

-Giải thích được tầm quan trọng của thù lao đối với thực hiện công việc
-Thực hiện sự khởi đầu của nghiên cứu cẩn thận về nhiệm vụ và công việc
-Giải thích được tầm quan trọng của việc tuyển chọn và đào tạo con người
Những phê phán
-Không đánh giá cao bối cảnh xã hội và nhu cầu cao hơn của công nhân
-Không thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân
-Có khuynh hướng xem công nhân là đồng nhất và phớt lờ những ý tưởng và đề xuất của
công nhân
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
8
 Các tổ chức quan liêu
(LO 2)

• Tổ chức phụ thuộc vào hồ sơ và các quy tắc

• Max Weber, một nhà lý thuyết người Đức, đã đưa ra các khái niệm liên
quan đến một tổ chức quan liêu
• Việc quản trị thực hiện trên cơ sở của sự hợp lý và khách quan
• Nhà quản trị sử dụng quyền hành để ra lệnh thay vì dựa trên uy tín cá
nhân và ủy quyền
• Mặc dù đạt được những lợi ích quan trọng về năng suất từ cách tiếp cận
này, nhưng quan điểm quản trị quan liêu vẫn còn những mặt tiêu cực
9

9
 Chuyên môn hóa lao
động: xác định rõ
quyền hạn và nhiệm vụ

Lựa chọn và đề bạt lao Các vị trí được bố trí

động dựa trên phẩm theo một hệ thống
chất chuyên môn quyền hành theo cấp
bậc

TỔ CHỨC QUAN
LIÊU LÝ TƯỞNG

Các nhà quản trị là đối

tượng của các quy tắc –
Các hành động quản lý quy định để đảm bảo
và quyết định được quy hành vi đáng tin và dự
định bằng văn bản đoán được

Hệ thống quản trị tách

rời với hệ thống sở hữu

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
10
 Quản trị tổng quát (hành chính)
(LO 2)

• Tập trung vào toàn bộ tổ chức

• Henri Fayol đề xuất cách tiếp cận này và thể hiện đầy đủ trong tác phẩm
“Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát”
• H. Fayol đề xuất 14 nguyên tắc chung của quản trị
− Rất nhiều trong số đó vẫn được sử dụng ngày nay: thống nhất mệnh lệnh;
phân công công việc; thống nhất chỉ huy; và giai xích quyền lực
• Xác định năm chức năng của quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều
khiển và kiểm tra.
• Charles Clinton Spaulding đã bổ sung tám điều cần thiết cơ bản, bao gồm
− Quyền hạn và trách nhiệm; phân công lao động; nhân lực phù hợp; hợp tác 11

và công việc 11
 Khoa học quản trị (Management Science)
(LO 2)

• Còn được gọi là quan điểm định lượng trong quản trị
• Áp dụng toán học, thống kê và các kỹ thuật định lượng khác để ra quyết định và
giải quyết các vấn đề quản trị
• Được phát triển cho quân đội trong Thế chiến II
− Được nâng cao bởi sự phát triển của máy tính
• Ngày nay được sử dụng rộng rãi

12

12
 Khoa học quản trị (Management Science)
(LO 2)

Các phân hệ của khoa học quản trị

− Nghiên cứu tác nghiệp: xây dựng mô hình toán học
− Quản trị vận hành hoạt động: lĩnh vực quản trị chuyên về sản xuất hang
hóa vật chất
− Công nghệ thông tin (IT): tập trung vào công nghệ và phần mềm để hỗ trợ
các nhà quản trị
• Tổ chức kỹ thuật số (Digital organization): tổ chức sử dụng công nghệ làm
công cụ cạnh tranh chính
• Quants: giám đốc tài chính đưa ra quyết định dựa trên phân tích định lượng
phức tạp (Quants là những người giao dịch trên các sàn chứng khoán, ứng dụng các công 13
nghệ mới nhất, các thuật toán và thống kê phức tạp.)
13
 Quan điểm con người
(Humanistic Perspective)
(LO 3)
• Hiểu các hành vi, nhu cầu và thái độ của con người tại nơi làm việc
• Trái ngược với quản trị theo khoa học – nhấn mạnh tầm quan trọng của con
người hơn là máy móc kỹ thuật
• Mary Parker Follett và Chester Barnard
− Trao quyền: tạo điều kiện thay vì kiểm soát nhân viên
− Tổ chức phi chính thức: bè phái, mạng lưới không chính thức và các nhóm
xã hội
− Lý thuyết chấp nhận quyền hành: mọi người có thể lựa chọn để tuân thủ
mệnh lệnh của nhà quản trị 14

14
 Quan điểm con người: Phong trào quan hệ
con người (Human Relations Movement) (LO 3)

• Việc kiểm soát hiệu quả là đến từ chính bản thân nhân viên
• Những đóng góp quan trọng đến từ các nghiên cứu tại Hawthorne
• Quan hệ con người đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng hiệu suất
• Nhân viên làm việc tốt hơn khi nhà quản trị đối xử với họ một cách tích cực
• Sức mạnh về mối quan hệ con người đã có ảnh hưởng lớn đến nghiên cứu và
thực hành quản trị

15

15
 Quan điểm con người: Tiếp cận nguồn nhân
lực (Human Resources Perspective) (LO 3)
• Những người lao động hài lòng sẽ tạo ra nhiều công việc hơn
• Cho phép người lao động sử dụng hết tiềm năng của họ
− Chuyển sang nhấn mạnh vào các công việc hàng ngày của người lao động
− Kết hợp động cơ thúc đẩy với thiết kế công việc
• Maslow đã công bố lý thuyết phân cấp nhu cầu
• McGregor xây dựng Thuyết X và Thuyết Y về động lực của người lao động

16

16
 Thuyết X và Thuyết Y
(LO 3)
 Các giả định của thuyết X
 Một người lao động bình thường về bản chất là không thích làm việc và tìm cách trốn tránh nếu
có thể
 Bởi vì bản chất của người lao động là không thích làm việc, nên họ cần phải bị ép buộc làm
việc, bị kiểm soát, điều khiển hoặc đe dọa trừng phạt để buộc họ phải có những nỗ lực tương
xứng hướng về việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức
 Một người lao động bình thường ưa thích bị điều khiển, tránh trách nhiệm, có ít tham vọng và
mong muốn an toàn là cao nhất
 Các giả định của thuyết Y
 Việc sử dụng những nỗ lực về vật chất và tinh thần trong công việc cũng như nghỉ ngơi là bản
chất tự nhiên của con người. Do đó, một người bình thường không bao giờ là không ưa thích
làm việc
 Các kiểm soát từ bên ngoài cũng như các đe dọa trừng phạt không phải là phương tiện duy nhất
để làm cho các nỗ lực của con người hướng đến mục tiêu của tổ chức. Người lao động sẽ tự
kiểm soát và tự điều khiển trong việc hoàn thành các mục tiêu mà họ đã cam kết
 Một người bình thường trong những điều kiện thích hợp không chỉ biết học cách chấp nhận mà
còn học cách nhận trách nhiệm
 Năng lực để thực hiện các giải pháp một cách giàu hình tượng, khéo léo, sáng tạo khi giải quyết
các vướng mắc của tổ chức là có tính phổ biến chứ không hạn hẹp đối với một số người
 Trong điều kiện của đời sống công nghiệp ngày nay tri thức của một người bình thường chỉ
được sử dụng có một phần
17
 Quan điểm con người: Tiếp cận khoa học
hành vi (Behavioral Sciences Approach) (LO 3)
• Sử dụng các phương pháp khoa học dựa trên nền tảng của xã hội học, tâm lý
học, nhân chủng học, kinh tế học và các phương pháp khác để phát triển các lý
thuyết về hành vi và tương tác của con người trong một môi trường tổ chức.
• Phát triển tổ chức (OD): tập hợp các kỹ thuật quản trị sử dụng khoa học hành vi
để cải thiện sức khỏe và hiệu quả của tổ chức
• Các chiến lược khác dựa trên khoa học hành vi:
− Tổ chức ma trận
− Nhóm tự quản
− Văn hóa tổ chức

18
Các khuynh hướng gần đây: Tư duy hệ thống
(LO 4)

• Khả năng nhìn thấy các yếu tố riêng biệt của một tình huống cũng như bối
cảnh và sự tương tác phức tạp giữa chúng
• Hệ thống: tập hợp các bộ phận có liên quan với nhau hoạt động như một
tổng thể để đạt được một mục đích chung
• Hệ thống con (phân hệ, tiểu hệ thống): các bộ phận của hệ thống phụ thuộc
vào nhau
• Sự hợp lực (sức mạnh tổng hợp) : tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận của nó
• Người quản lý phải hiểu sự tương thuộc và hợp lực của các tiểu hệ thống
19

19
 Xây kho
hàng

Quyết định Doanh số Tăng dự trữ

quảng cáo

Ngân sách Trì hoãn gia

Lợi nhuận
quảng cáo tăng tồn kho

Chi phí tăng Thuê thêm

người

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
20
Các khuynh hướng gần đây: Quan điểm tình
huống (ngẫu nhiên) (Contingency View) (LO 4)
• Mỗi tình huống là duy nhất
− Đối lập với góc nhìn phổ quát của quan điểm cổ điển
• Nhà quản trị phải xác định phương pháp nào sẽ hiệu quả trong mỗi tình
huống
• Các nhà quản lý phải xác định các yếu tố tình huống chủ yếu cho tình
huống đang đương đầu
• Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào đặc điểm của ngành và các biến số khác

21

21
Quan điểm
tình huống “Mọi tình huống
đều là duy nhất” Quan điểm tình huống
-Các hiện tượng trong tổ chức
tồn tại theo 1 mô thức hợp lý
-Các nhà quản trị suy nghĩ và
“Chỉ có một áp dụng các phản ứng tương
Quan tự với cùng một loại vấn đề
điểm phổ cách tốt
quát nhất”

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
22
 Nơi làm việc định hướng công nghệ
(New Technology-Driven Workplace) (LO 5)
• Phân tích dữ liệu lớn: công nghệ, kỹ năng và quy trình để tìm kiếm và kiểm tra
các bộ dữ liệu lớn, phức tạp để phát hiện ra các mô hình và các mối tương
quan ẩn
− Được xem là hậu duệ của khoa học quản trị và là sự lặp lại gần đây của
phương pháp tiếp cận định lượng
• Internet vạn vật (IoT): các thiết bị và chip “thông minh” giao tiếp với các thiết bị
khác
− Giúp quản lý chuỗi cung ứng hoặc tương tác của các nhà cung cấp và
người mua
− Bao gồm tất cả các giai đoạn của quá trình chế biến 23

23
A Platform – Tổ chức trên nền tảng số
(LO 5)

Hệ sinh thái

Người sản xuất Người tiêu dùng

Platform
tạo ra sự
kết nối và
giao dịch

Hệ sinh thái
24
 Nơi làm việc định hướng con người
(New People-Driven Workplace) (LO 5)
• Phân quyền triệt để: nhân viên có quyền đưa ra quyết định quan trọng về công
việc của họ, loại bỏ nhiều báo cáo theo cấp bậc
− Nhân viên thăng hoa hơn khi được giao nhiều trách nhiệm hơn và kiểm soát
được công việc của chính họ
− Mức năng lượng, niềm đam mê và sự sáng tạo của nhân viên cao hơn khi
đưa ra quyết định gắn liền với công việc đang được thực hiện
• Sự gắn bó của nhân viên: văn hóa tổ chức hỗ trợ tạo cảm giác thân thuộc và
cam kết của nhân viên đối với tổ chức và sứ mệnh của tổ chức

25

25
 Cuộc đấu tranh lịch sử: Trí tuệ nhân tạo (LO 6)

• Trí tuệ nhân tạo (AI): các kỹ thuật mà hệ thống máy tính học, giao tiếp và đưa
ra quyết định tương tự hoặc tốt hơn con người có thể
− Làm công việc mà con người thấy không hài lòng
− Cho phép con người tập trung vào công việc liên quan đến suy nghĩ và phân
tích nhiều hơn
• Lý thuyết về “cú hích” (Nudge management): áp dụng những hiểu biết sâu
sắc về khoa học hành vi trong thiết kế tổ chức để hướng dẫn mọi người thực
hiện các hành vi hỗ trợ các mục tiêu và giá trị của tổ chức
− Sử dụng công nghệ kỹ thuật số
26

26
 Tóm tắt
• Sau khi học xong, bạn cần:
1. Tóm tắt cuộc đấu tranh lịch sử giữa quản lý “các yếu tố của sản xuất" và “yếu tố con
người của sản xuất."

2. Mô tả các thành phần chính của quan điểm cổ điển và cách sử dụng hiện tại của phương
pháp tiếp cận khoa học quản trị.

3. Mô tả các thành phần chính của quan điểm quản trị con người.

4. Giải thích các xu hướng lịch sử gần đây, bao gồm các khái niệm chính về tư duy
hệ thống và quan điểm tình huống (ngẫu nhiên).

5. Mô tả những thay đổi về quản trị mang lại bởi nơi làm việc dựa trên công nghệ và những
thay đổi từ nơi làm việc dựa trên con người.

6. Giải thích cách trí thông minh nhân tạo có thể giúp làm cầu nối của cuộc đấu tranh lịch sử
giữa việc quản trị “các yếu tố của sản xuất” và “yếu tố con người của sản xuất”.
27