ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет менеджменту
Кафедра підприємництва, менеджменту організацій та логістики

Група _______________
шифр

Курсова робота
з дисципліни «Регіональний менеджмент»

на тему:

Сутність та особливості об’єктів контролінгу

Студентка _________________________________________________________
(підпис, дата) (прізвище, ініціали)

Перевірив: _к.е.н.,
доцент___________________________Полусмяк Ю.І.
(вчене звання, посада) (підпис, дата) (прізвище, ініціали)

Оцінка захисту _________________ Дата «____» _________________ 20

___ р.

Запоріжжя 2023
 ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНЕ ПОНЯТТЯ КОНТРОЛІНГУ ТА ОСОБЛИВІСТЬ
ОБ’ЄКТІВ
1.1. Поняття контролінгу
1.2. Функції контролінгу
1.3. Особливість об’єктів контролінгу
РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ ОБЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
PHILIPS
2.1. Характеристика підприємства Philips
2.2. Аналіз внутрішнього середовища «Philips», фінансово-економічний стан
компанії
РОЗДІЛ 3. Впровадження системи контролінгу на підприємстві «Philips»
3.1 Доцільності впровадження системи контролінгу на «Philips»
3.2 Розрахунок ефекту та ефективності від впровадження контролінгу на
«Philips»
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ
 ВСТУП

У сучасних умовах розвиток підприємницької діяльності вимагає

комплексного вирішення багатьох проблем шляхом нового підходу до
організаційно-управлінських процесів. Проблеми виникають під впливом зовнішніх
і внутрішніх факторів. До зовнішніх факторів відносяться, насамперед, економічна
ситуація в Україні, яка швидко змінюється, критерії ефективності ринку,
невизначеність правових умов ведення бізнесу та конкуренція. Внутрішній фактор –
середовище прийняття рішень, яке останнім часом часто було невизначеним. Умови
невизначеності пов'язані з недостатньою і неповною інформацією для оперативного
управління підприємством. Створена сьогодні організація контролю українських
компаній є недостатньо ефективною. Контроль на підприємствах в основному
зводиться до перевірки виконання виробничих планів і обов'язків працівників. Ця
практика застаріла. Прогресивні методи роботи все частіше використовуються, щоб
допомогти компанії досягти успіху та визнання на ринку. Важливе місце серед цих
методів займає контроль, який у найближчому майбутньому повинен зайняти гідне
місце в системі управління компанією.
Для України поняття «контроль» досить нове і багато в чому невизначене.
Не випадково в Україні та країнах СНД у 1990-х роках до появи контролю
ставилися з обережністю. Багато економістів швидко ототожнюють контроль із
наглядом. Тому вважається, що «західна концепція контролю» не привносить нічого
нового в економічну науку і практику України. Проте інша частина противників
контролю вважає, що в Україні не можна застосовувати методи контролю через
різницю в системі обліку. У роботах цих авторів представлені наукові та прикладні
аспекти впровадження контролю в корпоративну практику, показано ефективність
використання контролю на прикладі конкретних підприємств та організацій. Проте
при впровадженні систем контролю на підприємствах необхідно враховувати
специфіку виробничої сфери, міжгалузевих зв’язків, а також специфіку організації
та управління суб’єктами господарювання галузі.
 Сучасним менеджерам необхідно комплексно розуміти систему
управління, особливо таку важливу її частину, як створення інформації про витрати
та ресурси компанії, розробку альтернативних варіантів прийняття управлінських
рішень для оптимізації доходів тощо. Цим пояснюється важливість тема обрана для
курсової роботи. Впровадження системи контролю як принципово нової
управлінської концепції дозволяє підвищити рівень узгодженості процесів
бюджетування, обліку, аналітики та моніторингу, забезпечуючи тим самим
підвищення якості управлінських рішень та ефективності системи управління
підприємством. сучасна компанія в цілому. Тільки глобальний характер
моніторингу всієї господарсько-фінансової діяльності може надати інформацію про
реальний стан підприємства та тенденції, які сприяють зміцненню чи послабленню
позицій підприємства в економічному середовищі. Отримання цієї інформації
вимагає використання відповідних інструментів і методів.
Набутий досвід потребує переходу до нової якості господарювання, яка є
адекватною відповіддю на загрози та ризики, які створює для підприємств ринкове
середовище та його динамічні зміни. Вагомий внесок у розробку теоретичних і
практичних питань контролю в цілому, окремих його аспектів і напрямків зробили
такі вітчизняні та зарубіжні вчені: Ю.П. Аніскін, І. Ансофф, Ю. Вебер, С.Ф. Голов,
В.Г. Герасимчук, А. Дейл, Н.Г. Данилочкіна, О.М. Деменіна, Л.Є.Довгань, Р.Ентоні,
О.М.Кармінський, О.В. Коваленко, С.В. Козаченко, І.М. Крейдич, П.В. Круш, Е.
Майєр, Р. Манн, В.Я. Нусінов, О.І. Орлов, С.Н. Петренко Н.Ю. Петрусевич, М.С.
Пушкар, Ю.В. Соколов, О.П. Степанов, Д.М. Стеченко, Л.О. Сухарєва, О.О.
Терещенко, Є.А. Уткін, Г. Фольмут, Д. Хан, П. Горват, О.Г. Чумаченко, Г.К. Яловий
та ін.
Об’єкт – об’єкти контролінгу на підприємстві «Philips».
Предмет – теоретичне та практичне дослідження об’єктів контролінгу на
підприємстві.
Мета даної курсової дослідити характеристику об’єктів контролінгу і надання
рекомендацій на прикладі підприємства «Philips».
Після визначення мети, можемо зазначити такі завдання:
 - Розкрити тему контролінгу, його сутність та особливості
- Дослідити характеристику, фінансову сторону підприємства «Philips»
- Проаналізувати зовнішнє середовище підприємства «Philips»
- Виявити доцільності впровадження системи контролінгу на
«Philips»
- Розробити розрахунок ефекту та ефективності від впровадження
контролінгу на «Philips»
 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНЕ ПОНЯТТЯ КОНТРОЛІНГУ ТА ОСОБЛИВІСТЬ
ОБ’ЄКТІВ

1.1. Поняття контролінгу

Чіткого визначення поняття «контроль» наразі немає. Широкий розмах

визначень пояснюється не тільки тим, що багато авторів є прихильниками різних
наукових шкіл, але й свідчить про активний розвиток менеджменту в області теорії
та практики управління.
Найпростіше визначення тлумачить «контроль» як «управлінський облік» і
може використовуватися як синонім цього терміна. Одним із основних завдань
управлінського обліку є забезпечення системи управління організацією актуальною
інформацією про витрати підприємства та результати господарської діяльності в
аналітичних розрізах, необхідної для прийняття управлінського рішення щодо
підвищення ефективності діяльності за рахунок внутрішньої діяльності. збільшення
запасів. Інше трактування терміна «контроль» визначає його як новий напрямок,
нову концепцію розвитку сучасного менеджменту.
Використовуючи цю концепцію управління корпоративною системою, ви
можете забезпечити безперебійне функціонування вашої організаційної системи в
довгостроковій перспективі:
- Адаптація стратегічних цілей компанії до мінливих умов зовнішнього
середовища;
- Узгодження операційних планів із стратегічним планом розвитку
організації;
- Координація та інтеграція операційних планів процесів компанії;
- Створення системи своєчасного та повного інформування різних рівнів
менеджменту компанії;
- Створення системи контролю за виконанням планів, коригування їх змісту
та термінів виконання;
- Створення організаційної структури управління компанією з метою
підвищення її гнучкості та здатності швидко реагувати на зміни потреб зовнішнього
середовища [1].
Для досягнення кінцевої мети організації контроль поєднує всі функції
управління, інтегрує та координує їх, не змінюючи управління, а виводячи його на
якісно новий рівень. Основною метою аудиту є вдосконалення системи управління
розвитком бізнесу. Розробляючи систему управління на підприємстві, слід
враховувати специфіку системи управління. У більшості сучасних компаній є
керівна посада або відділ, який виконує кілька функцій. На більшості підприємств
служба контролю сприймається як допоміжна служба, що обслуговує процеси
розробки та прийняття управлінських рішень. При цьому заходи контролю
використовуються не в повному обсязі, що ускладнює систему управління.
Контролінг – це сучасна і складна система управління організацією, метою
якої є координація та взаємодія системи управління підприємством [3]. Контроль
має бути спрямований на інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття
рішень в управлінні організацією і може бути сполучною ланкою у прийнятті
конкретних рішень у конкретних системах управління. При організації контролю на
підприємстві особливо важливо правильно визначити послідовність участі
суміжних елементів системи управління в процесі управління. Важливо спиратися
на організаційні принципи управління, на методологічні та нормативні основи.
Ефективне функціонування системи управління на підприємстві неможливе без
створення науково-методичної та інструментальної бази. Деякі організаційні схеми
створення аудиторської служби на підприємстві залежать від певних обставин,
наприклад, розміру підприємства, приналежності філій, організаційної системи
управлінського обліку, існуючої системи планування, ступеня координації та
інтегрованості тощо. . Контролінг – це комплексна система контролю діяльності
підприємства на всіх етапах виробництва.
Контролінг відрізняється від менеджменту тим, що це більш складний процес,
який охоплює не тільки управління, а й інші аспекти діяльності підприємства.
 Основна мета контролю – спрямувати процес управління на досягнення цілей
компанії.
Контроль часто служить системою забезпечення виживання компанії в
короткостроковій перспективі з метою оптимізації прибутку, а в довгостроковій
перспективі - для досягнення стратегічних цілей компанії при збереженні
гармонійних відносин з навколишнім середовищем. У комерційній компанії
управління прибутком є одним із найважливіших завдань системи контролю.
Основні поняття контролю відносяться до системи бухгалтерського обліку,
інформаційної системи та системи управління. Служба контролю аналізує звітність
підприємства, визначає перспективи розвитку підприємства, надаючи таким чином
серйозну допомогу та підтримку в прийнятті оптимальних управлінських рішень.
Одне з головних завдань контролінгу – заздалегідь закласти основи
майбутнього процвітання компанії.
Основою контролю є попередній контроль, тобто контроль, який
здійснюється перед початком роботи з використанням функцій процесу управління,
таких як планування та організація, шляхом впровадження певних правил, процедур
і стандартів у ключових сферах діяльності підприємства.
Попередньому огляду підлягають:
а) персонал (аналіз необхідних корпоративних і професійних характеристик,
відбір і навчання працівників);
б) матеріальні ресурси (створення стандартів і фізична перевірка
відповідності вхідних матеріалів, вибір постачальників, гарантія запасів);
в) Фінансові ресурси (розробка бюджету).
Важливу роль в контролі відіграє людський фактор, тому важлива частина
контролю, як і управління в цілому, поширюється на управління персоналом. У
сфері управління людськими ресурсами контроль - це управління через
координацію цілей підрозділів і окремих співробітників. Кожен співробітник
компанії виконує певний обсяг завдань (функціональний опис посад згідно з
розкладом) і досягає поставленої мети. Підприємство в цілому також має свої
завдання, види діяльності та встановлені цілі (фінансові результати, розмір власного
капіталу тощо). Усе це розбито на складові та відображено в описі функцій окремих
менеджерів у сферах виробництва, надання капітальних та брокерських послуг,
технічної та матеріально-технічної підтримки та центрального регулювання. Кожен
працівник повинен знати свої завдання і усвідомлювати мету своєї роботи. Функцію
управлінського контролю найефективніше виконує керівник, аналізуючи результати
своєї роботи відповідно до потреб працівника – тоді кожен працівник реалізує
вимоги контролю самостійно та доповнює їх колективним контролем. Крім того,
інспекція включає систему навчання, спрямовану на розвиток потенціалу та
кваліфікації персоналу.

1.2. Функції контролінгу

Функціями контролінгу є функція обліку, планування, функція контролю і

регулювання, функція інформаційно-аналітичного забезпечення та спеціальні
функції (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Функції контролінгу

Бухгалтерська функція включає збір і аналіз інформації про результати
поточної діяльності, а також внутрішній облік організації та її філій.
Функція планування забезпечує інформаційну підтримку в розробці планів,
формує і вдосконалює всю систему планування в організації.
Контрольно-регулююча функція включає порівняння запланованих і
фактичних обсягів робіт, аналіз відхилень, виявлення їх причин і розробку
пропозицій щодо їх усунення або стимулювання.
Функція інформаційно-аналітичного забезпечення включає розробку
інформаційної системи управління, збір і систематизацію основних даних,
необхідних для прийняття рішень.
 Спеціальні функції забезпечують процеси збору та аналізу даних про
зовнішнє середовище, вивчення досвіду та результатів конкурентів, розрахунок
ефективності інвестиційних та інноваційних проектів.
Необхідність контролю в сучасних компаніях можна пояснити наступними
причинами:
1) зростання нестабільності зовнішнього середовища;
2) складність систем управління підприємством, що вимагають механізму
координації в процесі управління;
3) Інформаційний бум з недостатньою кількістю достовірної інформації.
Контроль є однією зі складових специфічних функцій управління, пов’язаних
з необхідністю ефективного управління компанією та забезпечення її тривалого
існування в конкурентних умовах.
Роль контролю в кожній функції управління полягає в наступному:
1. Здійснюючи функцію планування, система управління координує розробку
узгоджених на підприємстві планів; надає інформацію для планування; контролює
виконання планів, розроблених окремими підрозділами підприємства.
2. Функцію організації взаємодії в контролі виконує облік і контроль витрат і
результатів діяльності організаційними підрозділами.
3. Мотиваційна функція в системі управління проявляється через розробку
механізмів стимулювання виконання планів.
4. Функція контролю в системі управління дозволяє порівнювати планові та
фактичні значення; Встановлення допустимих меж відхилень від плану; Аналіз
відхилень, виявлення причин відхилень від плану та розробка пропозицій щодо
усунення перешкод або обмеження їх впливу.
5. Контроль передбачає покладання додаткової функції: аналіз ефективності
рішень, що забезпечується побудовою інформаційної системи управління; Збір
ключових даних для прийняття управлінських рішень; Надання консультативної
підтримки у виборі коригувальних дій та підвищення якості управлінських рішень.
Функція контролю моніторингу виконується на основі даних аналізу
відхилень, рівня охоплення та загальної діяльності компанії. Ця інформація
необхідна для прийняття тактичних (оперативних) і стратегічних управлінських
рішень.
Функція внутрішнього контролю передбачає контроль економічної роботи як
організації у цілому, так й його структурних підрозділів [11].
Функціонування контролінгу надає інформацію, важливу для:
- визначення стратегії та планування майбутніх процесів та результатів
діяльності підприємства;
- контролю за поточною діяльністю;
- оптимізації затрат;
- оцінки ефективності діяльності;
- зниження суб’єктивності в процесі прийняття управлінських рішень.
Результатом впровадження контролінгу є система, яка сприяє підвищенню
ефективності діяльності підприємства та дозволяє:
- передбачити результати діяльності підприємства;
- планувати діяльність з метою підвищення ефективності використання
ресурсів;
- вчасно отримувати інформацію необхідну для прийняття управлінських
рішень;
- підвищити конкурентоспроможність підприємства.

1.3. Особливість об’єктів контролінгу

Контролінг – це комплексна система моніторингу діяльності підприємства на

всіх етапах виробництва.
Контролінг відрізняється від менеджменту тим, що це більш складний процес,
який охоплює не тільки управління, а й інші аспекти діяльності підприємства.
Класифікація об'єктів управління. Система управління повинна бути адаптована до
специфіки підприємства, зокрема до навколишнього середовища (вимоги
законодавства, політика, ринки постачання та збуту тощо) та внутрішнього
середовища (виробнича програма, технологія виготовлення продукції, розмір
тощо) . ). організація компанії, стиль управління, виражений у завданнях та
інструментах контролю тощо). Слід також зазначити, що при організації контролю
облікові завдання формулюються залежно від закріпленої за ними концепції
контролю (німецької чи американської). Відповідно до американської концепції
контроль охоплює також завдання зовнішнього (фінансового) обліку. В основі
німецької концепції контролю лежить внутрішній облік у його різноманітних
формах: планування, документування, контроль; Фінансовий облік не підлягає
аудиту. Як показує практика сучасних підприємств [6], функції контролю закріплені
за окремим відділом, оскільки немає сенсу дублювати функції регулярного
бухгалтерського обліку підприємства і, з іншого боку, ускладнювати і
перевантажувати процес управління підприємством.
Під час перевірки всі витрати поділяються на:
- правий;
- незворотні.
Істотними можна вважати лише ті майбутні витрати, які змінюються в
результаті конкретного управлінського рішення. Витрати минулих періодів, не
важливі для прийняття управлінських рішень, є безповоротними. Альтернативні
витрати та втрачені вигоди для компанії важливі в процесі прийняття рішень.
Метою класифікації витрат є вибір відповідної частини із загальної маси, тобто
частини N, на яку можна впливати в даний момент. Тому спосіб класифікації
залежить від конкретного завдання, яке стоїть перед керівником. Загалом витрати
можна поділити на такі категорії: за динамікою обсягу виробництва.
містять:
- постійні (управління витратами)
- Змінні (сировина, S/P)
- змішана (поточна)
- Якщо можливо, віднести витрати на конкретний об'єкт витрат.
- прямі (сировина, заробітна плата, обслуговування)
- непрямі (на виробництво, на господарські витрати).
- залежно від рівня регулювання.
 - повністю регульований (сировина)
- частково врегульовано (збитки від реклами)
- погано регулюється (витрати виробництва)
- Зв'язок між витратами і обсягом виробництва може бути таким:
- лінійний
- не лінійний
Для визначення характеру та параметрів цього зв’язку використовуються такі
методи:
1. Інженерний метод
2. метод найменших квадратів
3. Метод візуального контролю. Інженерний метод передбачає встановлення
стандартів для кожної статті витрат на основі технології, необхідної з точки зору
кількості та вартості.
Метод найменших квадратів передбачає використання постійних і змінних
витрат в управлінні постачанням матеріальних ресурсів. Постійні витрати не
залежать від обсягу виробництва. Відношення змінних витрат можна записати як
лінійну функцію. У= а1 х Х, де У – загальна сума змінних витрат і а1 – коефіцієнт
пропорційності або величина змінних витрат на одиницю продукції. Х – обсяг
виробництва.
 РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ ОБЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
PHILIPS

2.1. Характеристика підприємства Philips

Philips – це компанія з Нідерландів, яка працює одночасно в трьох різних

сферах: рішення для освітлення, охорона здоров’я та продукти для широкого кола
споживачів. Philips є провідним виробником пристроїв для кардіології, домашньої
медицини та екстреної медичної допомоги, а також енергозберігаючих
освітлювальних рішень та електроприладів. Заснована в 1891 році фабрика Philips
була приватною компанією з виробництва електричних ламп.
Компанію було засновано 15 травня 1891 року в Ейндховені Джерардом
Філліпсом за фінансової підтримки його батька Фредеріка Філіпса, успішного
тютюнового продавця та банкіра. У 1892 році компанія почала випускати
електричні лампочки з вуглецевим волокном. Однак Жерар недооцінив
конкуренцію з боку німецьких виробників і в 1894 році компанія опинилася на межі
банкрутства. Покращенням становища компанії займався молодший брат Джерарда
Антон Філіпс, який мав досвід роботи в лондонській брокерській фірмі. У 1907 році
фабрика Philips почала випускати лампи з вольфрамовою ниткою, які виробляли
втричі більше світла, ніж вугільні лампи.
Основні підрозділи з 2022 року [2]:
Діагностика (Діагностика та лікування) – діагностичні апарати (магнітно-
резонансна томографія, комп’ютерна томографія, рентгенографія, ультразвукове
дослідження); 51% продажів;
Моніторинг (бізнес-напрям «Connected Care & Health Informatics») – прилади
та сервіси для моніторингу стану пацієнтів; 25% продажів.
Індивідуальне обладнання (персональні медичні підприємства) – медичне та
побутове обладнання для особистого користування; 20% продажів.
інші напрями - науково-дослідна діяльність, винагорода за використання
торгових марок і запатентованих технологій; 4% продажів.
Основні дослідницькі центри знаходяться в Ейндховені (Нідерланди),
Кембриджі (США), Бангалорі (Індія) і Шанхаї (Китай). Компанія володіє 65 000
патентів, 39 400 торгових марок, 61 300 запатентованих дизайнів і 3 200 доменних
імен.
За часткою в доходах за 2022 рік лідерами є США (41%), КНР (12%), Японія
(6%), Німеччина (5%), Нідерланди (4%), Велика Британія (3%), Франція (2%).
У 1913 році співробітники компанії заснували Philips Sport Vereniging (PSV),
найвідомішу своєю футбольною командою. Філіпс залишається власником клубу, а
домашній стадіон в Ейндховені називається Філіпс.
У 1912 році компанія стала публічною, але лише невелика частина її акцій
була розміщена на Амстердамській фондовій біржі. Холдингова компанія Н.В. була
заснована в 1920 році. Основним акціонером компанії був Benzit, який до Другої
світової війни контролював 89% акцій Philips (ще 6% належали General Electric), а
до кінця 1950-х років його частка досягла 98%. . Однак наприкінці 1970-х сім'я
Філліпс почала втрачати контроль над компанією, і в 1991 році холдингова компанія
була розпущена. Станом на жовтень 2023 року Exor (15%) був найбільшим
акціонером Philips, тоді як компанія все ще володіла 3% через дочірні компанії.
Іншими значними акціонерами були різні інвестиційні компанії[2]:
- LP Artisan Partners - 5,33%
- Norges Bank Investment Management - 2,52%
- Vanguard Group, Inc. -2,12%
- Causeway Capital Management LLC - 1,34%
- BlackRock Investment Management LLC - 1,33%
Крім того, компанія має власну філію – Philips Healthcare. Ця галузь
займається виробництвом виробів медичного призначення.
 Діяльність Philips у галузі медицини розпочалася у 1918 році, коли компанія
вперше представила медичну рентгенівську трубку; 1895 року після придбання
компанії CHF Muller of Hamburg на ринок була випущена перша комерційна
рентгенівська трубка. До 1933 компанія виробляла медичне рентгенівське
обладнання в Європі та США.
Центри розробок та виробництва компанії знаходяться в містах Бест та
Хеєрлен (Нідерланди), Гамбург та Беблінген (Німеччина), Гельсінкі (Фінляндія),
Хайфа (Ізраїль), а також безліч підрозділів у США.
Основні дочірні структури на кінець 2022 [17]:
- Philips (China) Investment Company, Ltd. (КНР)
- Philips Medizin Systeme Böblingen GmbH (Німеччина)
- Philips GmbH (Німеччина)
- Philips Consumer Lifestyle B.V. (Нідерланди)
- Philips Медичні системи Nederland B.V. (Нідерланди)
- Philips Ultrasound, Inc. (США)
- Philips Oral Healthcare, LLC (США)
- Philips North America LLC (США)
- Respironics, Inc. (США)

2.2. Аналіз внутрішнього середовища «Philips», фінансово-економічний стан

компанії

Враховуючи характер зовнішнього середовища, яке характеризується

гострою конкуренцією, Philips має постійно вживати заходів, щоб уникнути
зниження прибутку чи операційної маржі. Philips має різні бізнес-сегменти в різних
галузях промисловості та пропонує широкий спектр продуктів і послуг, що дозволяє
компанії конкурувати з багатьма існуючими та новими компаніями, що виробляють
різноманітну продукцію, з вузькоспеціалізованими компаніями, які зосереджуються
лише на одному або кількох концентрованих продуктах. Ці конкуренти можуть
мати більші фінансові, технічні, людські та маркетингові ресурси, ніж Philips [41].
 Фінансовий стан і результати Philips залежать від його здатності ефективно
передбачати та реагувати на конкурентну поведінку. Фактори конкуренції
відрізняються залежно від типу бізнесу.
Продажі та прибутковість Philips можуть залежати від роботи оптових,
роздрібних торговців, інших посередників і дистриб’юторів. Philips покладається на
розповсюдження своєї продукції через оптовиків, роздрібних торговців, інших
посередників і сторонніх дистриб’юторів, багато з яких також продають
конкурентоспроможну продукцію.[43]
Як глобальна компанія, Philips підкоряється законам і нормам багатьох країн, і
споживачі усвідомлюють корпоративну соціальну відповідальність. Ці закони та
нормативні акти, а також політика захисту споживачів можуть суттєво змінитися,
що може призвести до підвищення вартості послуг Philips, скорочення операцій
та/або негативного впливу на репутацію Philips.
Вважаємо необхідним проаналізувати результати компанії на протязі останніх
кількох років. Нижче показані результати діяльності бізнесу Philips (табл. 2.5).
Таблиця 2.1 – Узагальнення показників результативності бізнесу Philips, 2020-
2022 роки, млн
Indicators 2020 2021 2022
Sales and operating revenue 7603,7 8544,5 8665,7
Equity in net income (loss) of affiliated companies 3,4 8,6 -3,0
Operating income 288,9 734,9 894,2
Income before income taxes 252,0 699,0 1011,6
Net income attributable to Sony Corporation’s stockholders 72,8 490,8 916,3
Джерело: складено на основі
У 2021 фінансовому році дохід від продажів і операційний прибуток
(продажі) склали 8665,7 млрд ієн, що на 121,7 млрд ієн більше, ніж у попередньому
фінансовому році. Крім того, доходи в 2020 фінансовому році становили 6,7
мільярда ієн у сегменті та 2,6 мільярда ієн у сегменті страхування від нещасних
випадків.
Власний капітал у чистому прибутку (збитку) дочірніх компаній становив 3,0
мільярда ієн у 2021 фінансовому році порівняно з прибутком у 8,6 мільярда ієн у
2020 році. Це погіршення було насамперед результатом зменшення чистого
приросту капіталу (збитку) в EMI на 11,6 мільярда ієн внаслідок вищезазначене
придбання[4].
Операційний прибуток за 2019 фінансовий рік збільшився на 159,4 млрд ієн і
894,2 млрд ієн відповідно. Це значне збільшення відбулося насамперед завдяки
значному збільшенню операційних доходів у сегментах ігор, мереж і музики,
частково компенсованих значним збільшенням
збільшення операційних збитків у мобільному сегменті. Операційний дохід за
поточний фінансовий рік та попередній фінансовий рік включає вищевказані
фактори, які відображаються в інших операційних витратах (доходах) за
вирахуванням цих факторів.
Чисті збитки від обмінних курсів зменшилися порівняно з аналогічним
періодом минулого року на 19,4 млрд ієн до 11,3 млрд ієн. У 2019 фінансовому році
інші доходи включали відсотки та дивіденди в розмірі 21,6 мільярда ієн,
збільшившись на 1,8 мільярда ієн. Відсотки, записані в інші витрати, становили 12,5
мільярда ієн, що на 1,1 мільярда ієн менше, ніж у попередньому році.
Прибуток до сплати податків на прибуток склав 1011,6 млрд ієн у 2019
фінансовому році, збільшившись на 312,6 млрд ієн порівняно з попереднім роком. У
2019 фінансовому році було сплачено податок на прибуток у розмірі 45,1 млрд ієн.
У 2019 фінансовому році чистий прибуток, який відноситься до неконтрольованих
часток, склав 50,3 мільярда ієн, що на 6,2 мільярда ієн менше, ніж у минулому році.
Чистий прибуток акціонерів Philips Corporation у 2019 році склав 916,3 млрд ієн, що
на 425,5 млрд ієн більше, ніж у попередньому році. Базовий чистий прибуток на
акцію та розбавлений чистий прибуток на акцію, що припадає на акціонерів Philips
Corporation, становили відповідно 723,41 ієни та 707,74 ієн у 2019 фінансовому році
порівняно з 388,32 ієнами та 379,75 ієн відповідно у 2018 фінансовому році [44]
У 2018 фінансовому році акціонерний капітал дочірніх компаній становив 8,6
мільярдів ієн, що на 5,0 мільярдів єн більше, ніж у попередньому році. Це
збільшення відбулося завдяки покращенню чистого прибутку (збитку) власного
капіталу SA ReinsuranceLtd. в сегменті фінансових послуг. За фінансовий рік, який
закінчився 31 березня 2017 р., чистий прибуток дочірніх компаній склав 3,6 млрд
ієн, що на 1,3 млрд ієн більше, ніж у попередньому році.
Протягом цього періоду операційний прибуток з початку року зріс на 446,2
мільярда ієн до 734,9 мільярда ієн. Таке значне збільшення пов’язане з впливом
збільшення продажів, згаданим вище, і позитивним впливом обмінних курсів та
інших факторів, які мали місце в 2018 фінансовому році [43]. Прибуток до сплати
податків склав 699,0 мільярдів ієн, збільшившись на 447,4 мільярдів ієн порівняно з
попереднім роком. Чистий прибуток, що належить акціонерам Philips Corporation, за
2018 фінансовий рік склав 490,8 мільярда ієн.
Чистий прибуток, який відноситься до неконтрольованих часток, склав 56,5
мільярда ієн, що на 2,2 мільярда ієн більше, ніж у 2017 році. Чистий прибуток на
акцію, що належить акціонерам Philips Corporation, за 2018 фінансовий рік становив
388,32 ієни, або 379,75 ієн.
За часткою в доходах за 2022 рік лідерами є США (41%), КНР (12%), Японія
(6%), Німеччина (5%), Нідерланди (4%), Велика Британія (3%), Франція (2%). ) [2].
Таблиця 2.3. - Фінансові показники у млрд євро

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Оборот 17,4 19,5

23,33 14,52 16,81 17,78 18,12 19,48 17,16
2 4

Чистий 1,49 1,18

прибуток 1,172 0,408 0,638 1,870 1,097 1,173 3,319
1 7

Активи 32,2 27,7

26,56 28,32 30,94 25,32 26,02 27,02 30,96
7 1

Власний капітал 11,21 10,83 11,61 12,5 11,8

12,00 12,09 12,60 14,44
5 7

За 2019 фінансовий рік консолідований прибуток від продажів та

операційний прибуток (salesandoperatingrevenue) становив 8665,7 млрд єн, в
2018 році – 8544,0 млрд єн, а порівняно з фінансовим 2017 роком він
збільшився на 940,7 млрд єн. Це підвищення було зумовлене збільшенням
продажів у всіх сегментах.
«Зображення»(рис. 2.1).
 2500000

2000000

1500000

1000000

500000

0
2021
2022

Рисунок 2.1 – Загальний обсяг продажів за сегментами Philips, 2021-2022

роки, млн
Джерело: складено на основі.
У сегменті за 2019 фінансовий рік продажі скоротилися на 225,7 млрд єн
у річному обчисленні до 498,0 млрд єн, через значне зменшення продажів
смартфонів. Операційні показники цього сегмента за 2019 фінансовий рік було
виявлення уповільнення ринку смартфонів у світовому масштабі. У цьому
середовищі Philips переглянула план підвищення прибутковості та прийняла
нову мету – зменшити операційні витрати у 2021 фінансовому році порівняно з
2020 фінансовим роком на 50%.
 РОЗДІЛ 3. Впровадження системи контролінгу на підприємстві Philips

3.1 Доцільності впровадження системи контролінгу на ТОВ «Philips»

Контроль як системна управлінська концепція зазвичай організовується

там, де управління знаходиться в кризовій ситуації або господарська діяльність
не відповідає вимогам і потребам сучасного ринку. Фактори, що складають
основу побудови системи управління в організації:
- Погіршення економічних показників;
- поява нових цілей в існуючих умовах діяльності;
- неузгодженість цілей;
- застарілі методи планування, розрахунків та аналізу, які не
задовольняють керівництво підприємства;
- відсутність обліково-аналітичних методів, недотримання вимог як
основи моніторингу діяльності та прийняття управлінських рішень;
- Дублювання або відсутність деяких функцій, виникнення конфліктних
ситуацій при їх виконанні.
Коли присутній один або більше факторів, перерахованих вище, причини
для впровадження системи контролю часто виникають у таких сферах:
організація, продукти, постачання, персонал, обладнання, система
інформаційної підтримки та звітність. [17, сторінка 41]
Оскільки саме поняття контролю не збігається з поняттям контролю
фінансово-господарської діяльності, неможливо чітко виділити показники, які
можуть вплинути на рішення керівника щодо організації системи контролю
підприємства. Тому основою для прийняття рішень має бути комплексна оцінка
динамічного фінансово-економічного стану компанії. Слід зазначити, що
чистий прибуток підприємства у 2008 році значно зменшився і становив лише
54,4 тис. злотих. Таке зменшення пов'язане зі збільшенням витрат на збут,
загальноадміністративних витрат і, перш за все, інших операційних витрат.
Бачимо, що варто звернути увагу на узгодженість адміністративних витрат з
іншими операційними витратами. Головною ідеєю при здійсненні контролю
має бути орієнтація на швидкий збір контрольної інформації, щоб керівництво
підприємства побачило реальну користь від роботи контрольної служби.
контролінг управління впровадження
3.2 Розрахунок ефекту та ефективності від впровадження контролінгу на
ТОВ «Philips»

Ефект реалізації — це конкретний результат, який виникає в результаті

дії механізму управління. Ефективність контролю, у свою чергу, полягає в його
здатності досягати результатів і впливати на керівництво підрозділами
підприємства. За характером та особливостями контролю в управлінні
промисловим підприємством можна виділити наступні види впливу:
- економічний;
- науково-технічний;
- заповзятливий;
- Соціальний;
- екологічні;
Ефективність діяльності інспекційної служби доцільно оцінювати за
двома основними напрямками:
- Оцінка ефективності управлінського контролю;
- Оцінка поточного функціонування служби контролю в управлінні
суб'єктів господарювання [21].
Вхідні дані для розрахунків: ТОВ «Філіпс» перевіряє можливість
впровадження (інвестиційного проекту) інспекційної служби протягом 3 років
за умови очікуваних чистих грошових потоків у розмірі 4404 тис. злотих. грн.,
ставка дисконту 20% від початкової вартості інвестицій. Вартість продажу 500
тис. грн. (1 рік – 250 тис. грн., 2 рік – 150 тис. грн., 3 рік – 100 тис. грн.), а
додаткові витрати, пов’язані з облаштуванням землі, у планованому періоді
становитимуть 90 тис. грн. (30 тис. грн. кожного року планового періоду).
 Тому ми розглянули наступні методичні основи оцінки ефективності
впровадження інспекційної служби та розрахували відповідні показники та
коефіцієнти для ТОВ «Філіпс»:
1. Оцінка ефективності впровадження оперативного контролінгу як
інвестиційного проекту, застосовуючи показник чистої теперішньої
вартості (NPVcs) [28]:

n n
( ΔСF t −ΔM ) IP t
∑ (1+r )
t
−IK 0−∑
(1+r)
t
NPVcs = t =1 t =1

n n

∑ (1+0 ,2) −500−∑ 90

( 4404 )
3
(1+0, 2)
3
NPVcs = t =1 t=1

NPVcs =1994 тис. грн.

Отже, даний проект є рентабельний та може бути прийнятим до
реалізації.
2. Оцінка загальної ефективності за допомогою розрахунку

інтегрального ефекту (суми чистого дисконтованого доходу)( IE k ) та індексу

рентабельності інновацій (індекс доходності) ( I R ) [21]:

IE k = ( Pt −Bt )×α t

IE k
1= (1300−250 )×0 ,2 = 210 тис. грн
IE k
2= (1480−150 )×0 ,2 = 266 тис. грн
IE k
3= (1624−100)×0 , 2 = 305 тис. грн

∑ IE k = IE k1 + IE k 2 + IE k 3 = 781 тис. грн.

 Отже, інтегральний ефект суми чистої приведеної вартості 781 тис. грн.

Dj×α t
I R=
K t× αt

Область появи ефективності

I R >1 .
210×0 , 2
IR = =
1 250×0 , 2 0,84
266× 0 ,2
IR = =
2 150×0 , 2 1,70
305×0 , 2
IR = =
3 100×0 , 2 3,05
Отже, індекс рентабельності проекту впровадження контролінгу протягом
досліджуваного періоду зростає в 3,6 разів і становить 3,05. Можна
стверджувати, що даний проект є рентабельним і може бути прийнятим до
реалізації.
3. Оцінка ефективності впровадження контролінгу на основі зміни

грошового потоку (коефіцієнт реструктуризації управління ( К еф )) [18]:

ГП 1 − ГП 0
ГП 0
К еф = ВУ 1 − ВУ 0
ВУ 0
 Область появи ефективності
К еф >1 , тобто

ГП 1− ГП 0 ВУ 1−ВУ 0
¿
ГП 0 ВУ 0

1510− 1300

К еф = 1300
1647− 1397
=0 , 94
1397

1746 −1480

К еф = 1480
1354 −1204
=1 , 5
1204
1929− 1624

К еф = 1624
1426− 1326
=2 , 7
1326

Отже, коефіцієнт реструктуризації управління має стійку тенденцію до

підвищення, що означає доцільність впровадження контролінгу на
підприємстві.
4. Оцінка ефективності впровадження контролінгу на основі
визначення додаткового прибутку від економії часу керівників (на тиждень) (
П Д ) [3]:

П Д =( Зкер 0−З кер1 )×0 , 5Срг

П Д =(40−30)×0,5×90=450 грн./тиждень

5. Оцінка ефективності контролінгу внаслідок зростання

конкурентоспроможності суб'єкта та відповідно зростання його ринкової

вартості ( ЕФК ВБ ):

ВБ1
ЕФК ВБ =ВБ 0 −
( 1+α )

ЕФК ВБ =15000− ( 16783 =1014

1+0 , 2 ) тис. дол.
 Отже, ринкова вартість ТОВ «Philips» зросла на 1014 тис. дол., тобто
підприємству доречно запровадити контролінг.
6. Оцінка ефективності контролінгу за допомогою аналізу результатів
діяльності відповідного підрозділу за певний період часу. Існує три групи
критеріїв оцінки ефективності роботи контролерів [4]:
- Ефективність роботи суб'єкта господарювання в цілому;
- Кількісні показники роботи служби контролінгу;
- Показники виконання поставлених перед службою контролінгу
цілей та завдань;
Оцінка здійснюється шляхом виставлення певної кількості балів по
кожному оціночному питанню (критерію оцінки) – від 0–3 балів (0 балів –
робота контролерів за певним критерієм не проводиться; 1 бал – робота
контролерів є неефективною; 2 бали – робота контролерів оцінюється як
незадовільна; 3 бали – робота контролерів повністю задовольняє менеджерів,
оцінюється як ефективна).
Оцінка кожного менеджера – суб'єкта оцінки служби контролінгу –
визначається як середнє арифметичне значення оцінок за кожним критерієм
формулою:

K
∑ bijk
b ij= k= 1

Після визначення середньої кількості балів, слід визначити середнє

значення оцінки всіх суб'єктів за формулою:

I
∑ bi
b ij= i= 1
I
 Тлумачення кінцевої оцінки ефективності інспекційної служби має
ґрунтуватися на таких критеріях:
0 < b ≤ 1 – робота служби контролю неефективна;
1 < b ≤ 2 – робота інспекційної служби незадовільна;
2 < b ≤ 3 – робота інспекційної служби ефективна.
Оскільки ТОВ «Філіпс» планує лише запроваджувати сервіси
моніторингу та контролю, то ці показники поки не підраховуються.
Ефективність контролю в управлінні суб’єктами господарювання в різних
сферах народного господарства підкреслюється такими перевагами:
- передбачуваність результатів дій;
- Більш ефективне планування діяльності;
- своєчасність отримання достовірної інформації;
- Ефективне регулювання, спрямоване на оптимізацію (мінімізацію)
оподаткування;
- Підвищення рівня інтеграції підрозділів в процеси управління;
- Підвищення швидкості реагування на зміни внутрішнього і зовнішнього
середовища для досягнення корпоративних цілей;
- Створення ефективної системи управління економічними ризиками.
Аналізуючи розраховані вище показники, можна зробити висновок, що
впровадження служби інспекції в ТОВ «Філіпс» сприятиме як підвищенню
задоволеності всіх зацікавлених сторін діяльністю компанії, так і її
довгостроковій життєздатності на ринку, оскільки абсолютно всі показники
мають постійну тенденцію до зростання.
ВИСНОВКИ

У сучасних умовах розвиток підприємницької діяльності вимагає

комплексного вирішення багатьох проблем шляхом нового підходу до
організаційно-управлінських процесів. Тому варто обговорити тему контролю та
його значення в компанії.
У першій частині курсу розглядалась сутність контролю, його функції та
особливості об’єктно-орієнтованого управління.
Контролінг – це сучасна і складна система управління організацією, метою
якої є координація та взаємодія системи управління підприємством [3]. Контроль
має бути спрямований на інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття
рішень в управлінні організацією і може бути сполучною ланкою у прийнятті
конкретних рішень у конкретних системах управління.
У другій частині було перевірено обрану компанію. Philips – це компанія з
Нідерландів, яка працює одночасно в трьох різних сферах: рішення для освітлення,
охорона здоров’я та продукти для широкого кола споживачів. Philips є провідним
виробником пристроїв для кардіології, домашньої медицини та екстреної медичної
допомоги, а також енергозберігаючих освітлювальних рішень та електроприладів.
Заснована в 1891 році фабрика Philips була приватною компанією з виробництва
електричних ламп.
Враховуючи характер зовнішнього середовища, яке характеризується
гострою конкуренцією, Philips має постійно вживати заходів, щоб уникнути
зниження прибутку чи операційної маржі. Philips має різні бізнес-сегменти в різних
галузях промисловості та пропонує широкий спектр продуктів і послуг, що дозволяє
компанії конкурувати з багатьма існуючими та новими компаніями, що виробляють
різноманітну продукцію, з вузькоспеціалізованими компаніями, які зосереджуються
лише на одному або кількох концентрованих продуктах. Ці конкуренти можуть
мати більші фінансові, технічні, людські та маркетингові ресурси, ніж Philips
У третьому розділі проаналізовано контроль у компанії та розраховано ефект
та ефективність впровадження контролю у Philips. z o. o. «Philips» розглядає
можливість впровадження (інвестиційного проекту) служби контролю протягом 3
років за умови очікуваних чистих грошових потоків у розмірі 4 404 000 грн., ставки
дисконту 20% та початкових інвестицій. Вартість продажу 500 тис. грн. Після
перерахунку виявилося, що ринкова вартість ТОВ «Філліпс» зросла на 1 014 000
доларів США, що означає виправданість введення контролю над компанією.
Аналізуючи розраховані вище показники, можна зробити висновок, що
впровадження служби інспекції в ТОВ «Філіпс» сприятиме як підвищенню
задоволеності всіх зацікавлених сторін діяльністю компанії, так і її довгостроковій
життєздатності на ринку, оскільки абсолютно всі показники мають постійну
тенденцію до зростання.

СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Кармінський А. М. Контролінг: навч.-метод. посіб. / Кармінський А. М.,

С. Г. Фалько — М.: Фінанси та статистика, 2006. — 336 с.
2. Портна О. В. Контролінг: навч. посіб. / Портна О. В. — Л.: Магнолія,
2006 — 2008. — 240 с.
3. Пушкар М. С. Концепція контролінгу / М. С. Пушкар // Перспективи
розвитку контролінгу як науки: теорія та практика : матеріали наук.-практ. конф.
(Тернопіль, 17 груд. 2008 р.). / Тернопіль : Екон. думка, 2008. — С. 7–23.
4. Давидович I. Є. Контролінг: Навчальний посібник. – К.: Центр
учбової літератури, 2008. – 552 с.
 5. Зоріна О. Організація контролінгу в Україні: питання теорії та
практики // Ринкова система України. – 2010. – № 12.
6. Станіславчук О. // Гнучкий контролінг як елемент антикризового
управління підприємством [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://
www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_ Gum/Ekpr/2009_28/Statti/22PDF.pdf.
7. Адаменко М. Перспективи використання системи контролінгу на
підприємствах України // Економіка України. – 2012. – № 32
8. Івашкевич В.Б. Контролінг: сутність та призначення //
Бухгалтерський облік та аудит, 2011, № 7, С. 8–12.
9. Мельник Т.М. Вдосконалення фінансового менеджменту
підприємства на основі впровадження системи контролінгу // Актуальні
проблеми економіки.-2004,-№3.-С.170-179
10. Стефаненко М.М. Використання контролінгу в системі управління
підприємством // Економіка та держава.-2007,-№2.-С.24-26
11. Цигилик І.І., Мозіль О.І., Кірдякіна Н.В. Контролінг в системі
управління // Актуальні проблеми економіки.-2005,-№3.-С.117-123
12. Досьє компанії. Інтернет-ресурс:
https://youcontrol.com.ua/catalog/company_details/33744042/
13. Офіційний сайт. Інтернет-ресурс: https://www.philips.ua/
14. Історія компанії. Інтернет-ресурс: https://www.company-
histories.com/Koninklijke-Philips-Electronics-NV-Company-History.html