IM MGO 302 経営組織論-01 Final

経営組織論
第1回組織とは何か
禁止
第1講
布
オリエンテーション
配
再教員加藤尚子
前川徹
1 ©Tokyo Online University
今回の学習目標と構成
止
学習目標
禁
組織の定義、組織が成立するための３つの条件、その一つの
条件である「組織の目的」、および組織均衡の概念を理解する
構成
第1講
配布
オリエンテーション
再
第2講組織の定義
第3講組織の目的
第4講組織均衡
第1講で学ぶこと
禁
 経営学における経営組織論の位置付け
止
布
 なぜ経営組織論を学ぶのか
配
 組織の捉え方
再
 科目の達成目標と構成

経営学における経営組織論の位置付け
止
 経営学の2つの柱が「経営戦略論」と「組織論」
禁
事業の多角化、国際化
全社戦略
布
※事業が一つなら、＝事業戦略
経営戦略論
配
経事業戦略／競争戦略持続的競争優位
営
再
学組織の仕組み、役割、
マクロ組織論
組織学習
組織論
モチベーション、欲求、
ミクロ組織論
動機づけ
なぜ経営組織論を学ぶのか
止
 現代は「組織の時代」
禁
 我々の生活は組織なしには成り立たない
布
 人々が協働して何かを成すのは人類の歴史の最初から
配
 しかし、多くの人が組織で働くようになったのは産業革命以降
再
 2つのタイプの組織
1. 共同体としての組織：コミュニティ、村、（自治会）
2. 人工的社会としての組織：会社、学校、病院、政府機関

2つのタイプの組織
止
共同体人工的社会
としての組織としての組織
仲間意識
利他的行動
布禁目的への貢献
貢献への見返り
配
協力
再
家族、コミュニティ、会社、学校、病院、
村、町内会政府機関、（NPO）
（注）この科目の対象は、人工的社会としての組織であり、特に営利を
追求する会社を主な対象とする
組織の捉え方
禁
で捉えると３つに分けて考えることができる止
 組織は「組織が我々にもたらしているものはなにか」という視点
布
1. 製品やサービスの供給者としての組織
再配
2. 協働する場としての組織
3. 個人をエンパワーする組織

製品やサービスの供給者としての組織
止
 生活に必要なモノやサービスのほとんどは組織が生産
禁
 パン、冷蔵庫、自動車、スマートフォンなどの工業製品
 公共交通サービス（鉄道、バスなど）
布
 情報通信サービス（電話、インターネットなど）
配
 電気・ガス・水道のサービス
再
 金融サービス（銀行、クレジットカードなど）
 行政サービス
 組織も他の組織に依存している（サプライチェーン）
協働する場としての組織
止
 多くの人が組織で働いている
禁
 日本の労働力人口に占める組織で働く人の割合を調べてみる
布
 産業革命以降、組織の数が増え、組織が大規模化
配
 様々な職種、様々な専門家による協働
（例）病院：医師、看護師、薬剤師、理学療法士、臨床検査技師、
再
医療事務員等
 専門性を活かして協働することによって組織が機能している

個人をエンパワーする組織
止
 一人でできることには限界がある
禁
 組織に属することによってより大きなことを成し遂げられる
布
 組織のパワー＞組織に属している個人のパワーの合計
配
 組織は、個人をエンパワーする（パワーを与える）仕組み
再
 ただし、「組織の時代」から「個の時代」のシフトという流れも
（フリーランスの増加 ← インターネットの普及）

組織論とはどんな学問か
止
 役立つ／使える学問・知識の体系
禁
＝知っているだけではもったいない、使うことに価値がある
布
＝実際に組織の中で実践できる知の集合
配
 組織についての様々な理論の集合体
再
 心理学、社会学、経済学などの基礎学問の知見をベースにしなが
ら発展してきた「学際的な応用学」

この科目の達成目標
止
次の項目について自分の言葉で説明ができる。
禁
1. 組織の定義、組織の成立条件（３つ）、組織均衡、決定前提
布
2. 水平分業と垂直分業、官僚制、マトリックス組織、橋渡し型ネッ
配
トワーク、組織文化、リーダーシップ論の変遷、ポリティックス、
コンフリクト、モチベーション、インセンティブ、職務特性論
再
3. 埋め込まれた紐帯、制度的同型化、組織意思決定の循環プロセス、
組織学習、SECIモデル、コンピテンシー・トラップ、両利きの経
営、ルーティン、ダイナミック・ケイパビリティ
経営組織論の全体構成
止
第1回組織とは何か基本的な枠組み（組織の定義／成立
第2回調整と貢献意欲
禁
条件／目的、調整、貢献意欲）
第3回公式システムと非公式システム
布
第4回組織プロセス組織の構造と組織マネ
配
ジメントのプロセス
第5回モチベーションと能力
再
第6回環境と組織
変化する環境に適応し、
第7回組織学習組織の存続・成長を
第8回イノベーションと変化する組織実現するための課題
参考文献
禁止
 高尾義明『はじめての経営組織論』有斐閣（有斐閣ストゥディ
ア）、2019年9月、本体1900円＋税、262ページ
布
 鈴木竜太『経営組織論』東洋経済新報社（はじめての経営学シ
配
リーズ）、2018年2月、本体2200円＋税、296ページ
再
 入山章栄『世界標準の経営理論』ダイヤモンド社、2019年12月、
本体2900円＋税、820ページ

禁止
第1講オリエンテーション
配布終わり
再
経営組織論
禁止
第2講
布
組織の定義
配
前川徹
止
 組織の定義
禁
 取引コスト理論と組織
布
 システムとしての組織
配
 経営組織と経営資源
再
 組織の成立条件
 意思決定と組織

組織の定義
止
2人以上の人々によって担われた、
意識的に調整された活動や諸力のシステム
布
組織＝「意識的に調整された活動や影響力のシステム」禁
出典：C.I.バーナード『経営者の役割』ダイヤモンド社、1968.8
配
（a system of consciously coordinated personal activities or forces）
再
1. 人やモノの集合体ではなく「人の活動と影響力」のシステム
2. 意識的に調整 → 自然に調整されるのではなく、人の意思が存在
3. 組織は「システム」である
「人の活動と影響力」のシステム
止
 組織は人間の集団ではあるが、バーナードは組織の定義として
禁
「人」ではなく「人の活動と影響力」のシステムであるとした
 「人」がいなくては組織は成立しないが、「人」ではなく、その
布
「活動と影響力」とすることで、組織の本質が捉えやすくなる
配
 そもそも、組織は人が入れ替わっても存在し続ける
再
 人が同じでも組織が変化することもあれば、人が入れ替わっても
組織が変わらないこともある
 注目すべきは人ではなく、人が生み出している活動
市場経済と組織の調整方法の違い
止
 市場経済の場合には、
価格
D S
「神の見えざる手」に
よって自然とバランス
→ 資源配分が最適化
→ 社会全体の効用が
布
P
禁A
配
最大化される
再
Q 需要
 組織は、経営者やメンバーが「意識的に」調整を行うことに
よって組織としての利益を最大化しようとする

取引コスト理論と組織（1/2）
止
 取引コスト理論、あるいは取引費用理論
禁
 Transaction Cost Theory, Transaction Cost Economics
布
 ロナルド・H・コース（Ronald H. Coase, 1910.12-2013.9）
英国生まれ、シカゴ大学経済学部教授、「なぜ企業が存在する
配
のか」を「取引コスト」から説明した理論の構築等を評価され、
再
1991年にノーベル経済学賞を受賞
 古典的な経済学では取引コストを考えないため、「なぜ企業が
存在するのか」を説明できない

取引コスト理論と組織（2/2）
止
 あるタスクを行うために必要なモノやサービス（労働を含む）を
禁
市場で調達するより、組織を作ってその内部で調達した方が安い
から組織が存在している＝組織とは、市場における取引コストが
布
高い部分を内部に取り込んだもの
配
 取引コストにはそのモノやサービスの対価以外に、取引相手の
再
探索コスト、契約締結コスト、履行を監視するコストなどを含む
 組織内（In-House）でやるか、外注するか（Out-Sourcing）は
トータルな取引コストによって決定される
システムとしての組織
止
 システム：相互に影響を与え合う複数の要素からなる仕組み
禁
（例）病院では、医師、看護師、薬剤師、検査技師、医療事務員等
がそれぞれ異なる役割を担っているが、それぞれの行動は
布
意識的に調整され、全体として病院という機能を実現
配
 組織はオープン・システム
再
（例）病院は、他の近隣の病院、薬局、製薬メーカー、医療機器
メーカー、医師会、厚生労働省などの別の組織との関係で
成り立っている

経営組織
止
 バーナードは『経営者の役割』の中で、通行の妨げになっている
禁
道路上の重い石を何人かで動かそうとするとき、組織が出現する
と述べている
布
チェスター・バーナード（1886 - 1961）：米国の経営学者、電話会社社長
配
 この科目では、継続的に活動している組織を対象とする
再
（例）会社／企業、学校、病院、政府機関、組合など
 組織の組織である業界団体も経営組織に含まれる

経営資源
止
 組織が継続的に活動していくために必要な資源
禁
 ヒト、モノ、カネ＋情報・知識、技術、ブランド
布
 経営資源は組織のパフォーマンスを左右する重要な要素
 しかし、経営資源だけでパフォーマンスが決まるわけではない
再配
 経営資源をどう活用できるかが重要
 つまり、マネジメント次第でパフォーマンスは大きく変わる
 経営資源の調達と活用を決めるもの＝組織の調整・運営と戦略

組織の成立条件
止
 バーナードの組織の成立条件
禁
1. 組織目的：目的のない組織はない、目的は組織の核
布
2. 貢献意欲：組織のメンバーに意欲がなければ組織の活動はない
3. コミュニケーション：意図的な調整のためにはコミュニケー
配
ションは必須
再
 組織目的は、第1回の3講と4講で、貢献意欲は、第2回の第3講
と第4講で、コミュニケーションは、第2回の第1講と第2講で
取り上げる
意思決定と組織（1/2）
止
 組織は「意識的に調整された活動や影響力のシステム」
禁
 活動＝意思決定＋行動
布
 意思決定という面から組織を考える
配
 意思決定のプロセス
問題の認識 → 解決のための選択肢 → 選択肢の評価と選定
再
 人は「限定された合理性」しか持っていない
=すべての選択肢から最適な解決策を選んでいるわけではない

意思決定と組織（2/2）
人の認知の限界
止
 人は合理的に意思決定をするが、本当の世界
禁
その認知力や情報処理能力には
限界がある。
布
 人／組織は、結果として最大の
配
成果が得られなくても、認知で
きる選択肢から満足できる選択
再
肢を選んでいる
 これを「満足基準」という

禁
第2講組織の定義止
配布終わり
再
経営組織論
禁止
第3講
布
組織の目的
配
前川徹
 組織の目的の存在
 目的ー手段の連鎖
禁止
配
 制約としての目的
布
 目的のブレイクダウン
再
 組織の目的と個人の参加目的

組織の目的の存在
止
 共通の目的があることが組織の必要条件の一つ
禁
 通常、組織にはその組織に固有の共通目的がある
布
（例）定款上の目的、経営理念やミッション
配
 組織全体に共通する目的が存在するという信念が、その組織の
関係者に共有されることが、組織の成立にとって不可欠
再
 しかし、組織が大きくなると、組織でなされる具体的な活動が組
織全体に共通する目的と紐づいているように思えないこともある

経営理念の事例１：日立グループ
止
企業理念
日立グループが社会において優れた自主技術・製品を通じて
禁
果たすべき使命 MISSION 社会に貢献する
布
ミッションを実現するために
VALUES 日立創業の精神
日立グループが大切に
配
していく価値和・誠・開拓者精神
これからの
日立グループの
あるべき姿再 VISION 日立グループ
ビジョン（省略）
出典：日立製作所のWebサイト（http://www.hitachi.co.jp/about/corporate/identity/index.html）

経営理念の事例２：花王
止
使命
禁
豊かな生活文化の実現
布
ビジョン
消費者・顧客を最もよく知る企業に
配
基本となる価値観
よきモノづくり、絶えざる革新、正道をあゆむ
再行動原則
消費者起点、現場主義、個の尊重とチームワーク
グローバル視点
出典：花王のWebサイト（https://www.kao.com/jp/corporate/about/policies/kaoway/）
目的－手段の連鎖
止
 目的を達成するために手段にブレイクダウンしていくと、手段が
目的化することがある
禁
販売数量のup
布
売上増
配
販売単価のup
収支の改善
再
従業員削減
支出減
給与引下げ

目的のブレイクダウン（1/2）
止
1. 目的一手段の連鎖と目的合理性
禁
 その目的を実現するために、目的－手段の連鎖をつくることで
布
具体的にやるべきことを明確化する
配
 目的合理的：目的－手段の連鎖において目的と手段が適切な
関係にあること
再
 ただし、人の合理性の限界による制約から、最適な手段の特定
は不可能

目的のブレイクダウン（2/2）
2. 組織における目的のブレイクダウン
禁止
 組織において、その組織の目的のブレイクダウンが行われる
配布
 目的のブレイクダウンによって具体的に取り組む課題を特定
 それぞれの事業部／部門／グループまで目標はブレイクダウン
再
される

制約としての目的（1/2）
止
 目的のブレイクダウンから様々な問題が生じる
禁
 細分化された複数の下位目的を個々に達成 → 上位目的である
組織全体の目的の実現
配布
 しかし、活動の相互依存性や資源配分の相互影響関係のため、
ある下位目的を達成するための活動が、別の下位目的の達成を
阻害する場合がある
再
 収支改善のための価格引上げは、市場シェアに悪影響を及ぼす
 「部分最適≠全体最適」のケースも
制約としての目的（2/2）
止
 （特に大規模な）組織では、個々のメンバーはごく少数の下位
目的を実現するために活動していることが多く、目的―手段の
連鎖の全体像はよく見えない
布禁
 ある下位目的を実現しようとする時、関連する他の下位目的は
配
制約条件になることがある
再
（例）製品コスト削減のために原材料を安価なものに変えることに
よって、加工コストが上昇する可能性がある場合、トータル
のコストが上昇するような材料に変更することはできない

組織の目的と個人の参加目的
止
 組織の目的と個人の参加目的は、基本的には別物
禁
 組織の目的と個人の参加目的とが連携していれば、個人は、組織
の目的達成に貢献することにより個人の目的を達成しようとする
配布
 したがって、組織の目的と個人の参加目的が連携していることを
説明する or 制度や仕組みによって組織の目的と個人の参加目的を
再
連携させることが必要
 組織と個人の関係は，誘因（ex.報酬）と貢献（ex.労働）の交換
関係 → 誘因の設計が重要

禁
第3講組織の目的止
配布終わり
再
経営組織論
禁止
第4講
布
組織均衡
配
前川徹
 経営資源の調達
禁止
布
 組織均衡
配
 組織均衡の維持と成長
再
 成長の追求と目的の再定義

経営資源の調達
止
 経営資源は、ステークホルダーから供給されている
禁
 「ヒト」＝労働力 ← 従業員
布
 「モノ」＝原材料、部品、製造設備など ← 供給業者
 「カネ」＝資本、資金 ← 投資家／金融機関、売上 ← 顧客
再配
 それぞれ何かの見返り（誘因）があって経営資源を提供している
 誘因：組織から得られるもの
 貢献：組織に提供するもの
組織均衡（1/3）
止
出資者・債権者
禁
資金配当・利子など
布
対価対価
供給業者企業・組織顧客
配
原材料・製品・
設備などサービス
再
報酬労働力
従業員

ステークホルダー
従業員
誘因
報酬など
禁止貢献
労働力（ヒト）
供給業者
配布対価
原材料、部品、
設備など（モノ）
再
投資家・金融機関等配当、利子など資金（カネ）
顧客製品、サービス対価（カネ）

止
 誘因 ≧ 貢献であれば、ステークホルダーは組織に貢献し続ける
→ 組織の存続が可能に（組織均衡論の基本的な考え方）
 能率：誘因と貢献のバランス、能率＝誘因／貢献
布
 能率が悪いと取引をやめてしまう禁
配
 報酬が悪ければ従業員は辞める
再
 原材料を安く買い叩こうとすれば、売ってくれなくなる
 利子や配当を払えなくなれば、資金を引き上げようとする
 製品・サービスが悪くなれば顧客は離反する
組織均衡の維持と成長（1/2）
止
 組織の存続のためには組織均衡の維持が必要
禁
→ ステークホルダーの期待と同等かそれ以上の誘因が必要
 十分な誘因のためには、経営資源を有効に活用する能力が必要
配布
 組織の環境は変化する → 変化に対応しながら組織均衡を維持
（例1）原油価格の上昇のために原材料が高くなる
再
（例2）ライバル企業が新商品を発売したため、売上が落ちる
 各ステークホルダーとの間の能率の重みづけを変え、組織均衡を
維持する
組織均衡の維持と成長（2/2）
止
 ステークホルダーは能率の改善を求める
禁
 誘因の原資が一定であれば、それぞれの能率の調整が重要
布
（例１）従業員の報酬を増やすために、株主への配当を下げる
（例２）原材料の価格が上がったので商品の価格をあげる
再配
 能率改善の要望に応えるもう一つの方法は成長
 売上／利益を増やして（成長を志向し）、誘因の原資を増やして
ステークホルダーの能率改善という要望に応える

成長の追求と目的の再定義（1/2）
止
 成長のためには、経営資源を集めて有効に活用する能力を高める
禁
ことが必要
布
（例）歩留まりの改善、生産プロセスの見直しによる工数の削減、
調達先の変更による原材料費の削減、新商品の開発、海外
配
市場の開拓など
再
 事業の多角化や事業転換を行った場合、組織の目的を再定義する
必要がでてくることもある

成長の追求と目的の再定義（2/2）
止
 組織能力の一層の活用の結果、事業が再定義され、目的が変化
することも
布禁
（例1）富士フイルムの化粧品、日用品事業への展開
（例2）化粧品や健康食品の大手DHCは、大学翻訳センターとして
配
事業を開始しており、当初の業務は委託翻訳業
再
 目的―手段の連鎖に基づいて目的を追求するのが通常の流れで
あるが、場合によっては、手段から目的が再定義されることも
あり、それによって組織が変化することもある

第1回のまとめ（1/2）
止
 組織は「共同体としての組織」と「人工的社会としての組織」に
禁
分けることができるが、この科目では後者を対象とする
布
 組織論は、組織に関する様々な理論の集合体であり、役立つ
学問・知識の体系、学際的な応用学である
再配
 組織とは「意識的に調整された活動や影響力のシステム」
 バーナードは、(1) 組織目的、(2) 貢献意欲、

(3)コミュニケーションの３つが組織の成立条件であるとした

第1回のまとめ（2/2）
止
 共通の目的があることが組織の必要条件の一つであるが、組織が
大きくなると、目的のブレークダウンにより、下位の目的の達成
禁
（部分最適）が全体最適にならない場合もある
布
 組織の目的と個人の参加目的を連携させることが必要
配
 誘因 ≧ 貢献であれば、ステークホルダーは組織に貢献し続ける
再
ので、組織の存続が可能になる
 ステークホルダーは能率（誘因／貢献）の改善を求めるため、
一般的に組織は成長を追求することになる
次回のお知らせ
禁止
 第2回は「調整と貢献意欲」です
配布
 分業と調整、組織におけるコミュニケーション、
役割、貢献意欲について学びます
再
第4講組織均衡
禁止
配布
終わり
再

IM MGO 302 経営組織論-01 Final

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51 ©Tokyo Online University

 バーナードは、(1) 組織目的、(2) 貢献意欲、

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