高效引才 赢在全球

领英新能源行业精选案例集锦

看见人才，吸引人才，连接人才

卓越
实践

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 行业背景
领英中国与波士顿咨询公司（BCG）联合发布的《中国企业国际化发展白皮书》指出，从 20 年前的“产品国际化”阶段，
到投资热潮驱动的“资本国际化”阶段，再到当下的“能力国际化”，中国企业全球化正处于从高速扩张到优化运营期。

纵观全球，在跨国型企业亟待解决的问题中，人才与组织问题置于前列。依托完善的人力体系建设，以人才为驱
动力加速业务拓展，方能助力企业在全球化浪潮中稳驭增势。

在众多全球化产业中，锚定双碳目标的新能源行业，已成为可持续发展的高能赛道，正在经历重塑海外本土化阶段，
全面打造本土化运营能力成为重中之重。推进全球化扩张，人才战略先行。以高质量人才驱动业务创新，正是新
能源企业落实全球化人才战略的关键目标。

如何搭建本地化人才团队，打开全球化业务局面 ? 如何在品牌发展期高效吸引核心人才 ? 如何实现全球化人才管理，

应对瞬息万变的业务发展机会 ? 共探新能源行业全球化挑战及对策，领英近期特邀具有代表性的新能源企业人力
资源负责人、全球化业务负责人进行深度访谈，系统梳理了新能源全球化企业在人才引进、业务拓展上的现状与
瓶颈。整体上，新能源企业在构建人才库、开拓招聘渠道与组织建设等方面，存在如下痛点：

多维度挑战
创新型、复合型人才紧缺，部分头部企业内部固化，
稀缺度：关键岗位招聘难
导致人才流动不足
面对高度稀缺人才存量，招聘节奏不及同赛道竞争
速度：同质化抢人“手速慢”
对手
面对新能源黄金发展期，依照传统模式建设渠道，
广度：招募渠道有局限
难成突破
既有人力资源团队招聘时间紧、任务重，未建立高
力度：存在跨区域招聘瓶颈
效引才流程
布局全球人才战略时，针对候选人的雇主品牌建设
黏度：人才吸引力待升级
有待提升

新能源行业场景分析
全球化布局进程中，面对业务储备人才不足、人力资源布局有限等共性挑战，分布在新能源行业不同细分赛道的企业，
对特定类别的稀缺性人才尤为渴求，人才少、成本高、渠道弱等困境，具体表现在如下场景之中：

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01 人才荒：复合型人才更抢手
近年来头部新能源产业一体化提速，“抢人大战”进入白热化态势。销售人才层面，普通岗冗余易招，但
德才兼备、具有前瞻视野的创业型销售合伙人尤为稀缺。研发人才层面，跨界企业入局导致对现有专业
技术型人才抢夺加剧，同时人才供应链上游的高校和科研单位，对光伏等领域的投入比较少，致使行业
新生力量研发能力有限。

02 留存难：本地化人才库待充实
加速品牌化、加持本地化是新能源企业的迫切需求。如何灵活地应对海外商务条款，预见并把握市场机
遇以及提升目前团队的业务承载能力，都需要围绕多维度引才、用才来充实本地化人才库。在招募和雇
佣期间，新能源企业也需保持尊重与敬畏之心，对海内外的文化价值观差异，予以充分的重视，从而为
稀缺人才营造更具归属感与价值感的工作环境。

03 人才库建设：创新型人才储备少
新能源局部赛道的稀缺人才，更聚焦于技术服务型人才与创新型人才。亟待建设海外市场后端支持团队，
是因为特定垂直领域的新能源企业在进军欧美等海外市场时，客户方不仅仅是采购可再生能源产品，而
且也很注重项目的现场服务与支持。另一方面，更稀缺的创新型人才，则是驱动企业产品竞争力升级的
核心力量。保障人才充盈，方能从容拓展业务。由此可见，新能源全球化人才战略的落地锚点，即是围
绕业务所需，精准配置人力资源支持。

04 本地化渠道：走进去难，人才吸引力有限
全球对供应链安全性重视程度的提升，使得构建海外本地化人才团队日渐紧迫。而新能源细分领域在竞
争海外市场份额时，会有可能遭遇有资本雄厚的新入局者抢夺人力资源，由此冲击本地化人才库建设。
面对人才团队相对滞后于企业发展的困境，仅通过固有渠道招募人才容易陷入低效泥潭，而借助大数据
与人才库体系的多渠道招募，更易于赋能光伏异质结企业找到破局点，高效建立本地化的市场和销售人
才团队。

05 竞争视野：招聘策略未适配本地化差异
从产品、技术竞争到市场下沉，业务内卷加剧。抢占新能源市场的全球化竞争中，新能源赛道在海外不
同区域进行人才招募时，面对基于大数据前置布局攻 / 守招聘策略的同业竞争，很容易陷入被动局面。
从行业内卷中脱颖而出，也要避开竞对锋芒，通过大数据洞察，错“峰”布局不同区域，点亮市场人才布局、
及时调整差异化人才策略。

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 新能源人才战略共性需求
在新能源招聘流程中，应用数据可视化调优招聘效率

落地本地化与品牌化建设时，获得人力资源专家支持

借鉴同赛道成功实践，更高效地展开本地化人才库建设

精准定制关键岗位人才画像，实时洞见人才分布

根据细分赛道特性，获得客制化、个性化人才引进服务

在招募稀缺人才的同时，面向候选人，多渠道打造雇主品牌

基于新能源行业全球化人才战略所需，领英汇聚自身大数据洞察、关键人才招聘、定制化高效引才、雇主品牌精
准传播等服务，为新能源企业打造了一站式人才引进解决方案。

基于领英超 9 亿会员数全球人才库、业务遍布 230+ 国家地区的生态化资源以及完备的全生命周期服务，可为新能

源企业提供三重人才服务：

1 大数据洞察加持，帮助企业找到对的人

大数据为驱动，为新能源企业落地更智能的人才战略。在领英的世界级优质人才库中，仅需输入候选人必备
的多维度关键词，就能利用高级搜索条件及智能筛选功能，快速、精准萃取人才画像，洞见高匹配度精英人
选。新能源企业开通领英企业招聘帐号后，我们也会为您优先推荐有更换工作意象的候选人。借助实时、直
观的数据分析，同样能够为新能源行业的本地化人才管理提供真知灼见。

2 高效招聘流程与渠道，加速本地化人才库建设

在清晰洞察到新能源行业重点寻访的创业型销售、技术研发与后端支持服务等人才后，应用领英成熟的漏斗
型招聘流程，能够提速企业在档案浏览 - 沟通联系 - 确认意向 - 筛选简历 - 面试选拔 - 发送 Offer 全生命周期
的招聘效能。通过在全球不同区域进行人才库建设，新能源企业的领英企业招聘帐号的主页粉丝与曝光量也
将得到持续增长，从而拓展数字化渠道声量，提升企业自身在潜在候选人心智中的雇主品牌价值。

3 加持关键人才招聘，驱动业务拓展

通过人才库数据掌控人才走向，以人才洞察，实时刷新对新能源行业、海外重点市场分布与竞争对手的认知。
作为众多新能源企业的战略合作伙伴，领英不仅支持新能源海外招聘，也会根据企业特定需求，联动多方力
量提供客制化的人才引进服务，实现灵活的职位发布机制，随时响应招聘需求的变化。为发掘人才，领英也
会助力新能源企业以数据为准绳，积极布局人才供应链的上游领域，加强产学研一体化协同，并赋能现有人
才的职业发展，从而通过牢固的人才优势构建业务增长护城河。

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新能源全球人才战略精选实践
面对全球新能源人才市场的供需失衡、不同区域存在显著文化差异等困局，领英对四家中国知名新能源企业客户进
行了回访对谈，通过对新能源产业全球化扩张现状与趋势的多维度分析，系统梳理了新能源组织布局全球人才战略
时进行高效引才与组织建设的卓越实践。

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 天合光能篇
多渠道探寻复合型稀缺性人才

企业概况
作为全球知名光伏智慧能源整体解决方案提供商，天合光能创立于 1997 年，至今，天合光能“光伏科学与技术国家重
点实验室”在光伏电池转换效率和组件输出功率方面先后 25 次创造和刷新世界纪录。无论在技术水平上，还是在全球
化经验上，都是中国光伏企业的典范。

组织理念
2021 年，中国为全球市场提供了超过 70% 的光伏组件，中国光伏行业四大环节产值突破 7500 亿元，再创历史新高。

近几年，
受限于欧美等国的政策影响，
中国光伏企业的全球化之路，
也仍然面临重重压力。
受访人指出，
在光伏组件领域，
企业亟需加强创新能力，来保有竞争优势。

由于项目周期较长，从开发到落地平均要三到五年，这需要充分积累和沉淀，才能保证企业持续、健康的业务增长。

通过稳步发展，如今的天合光能业务覆盖全球 150 多个国家和地区，拥有员工超过 23000 人，实现了市场全球化、

制造全球化、研发与人才全球化和资本全球化。

多渠道落实本土化人才战略
近几年，海外对于光能行业的人才争夺也更加激烈。天合光能不断完善人才管理体系，在吸引和保留海外人才时，
从未松懈。

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1 复合型项目人才更为稀缺

在谈到海外的人才招聘时，受访人指出，几类人才需求较大：

首先是项目开发人才。对海外光伏项目来讲，前端的开发人才很关键，他们不仅要充分了解当地政策、市场及
土地情况、客户需求等，更要懂得如何与不同背景的人打交道，以获得支持。

其次是市场开发人员，主要职责是寻找合作伙伴，除了要熟悉当地政策、行业情况外，优秀的市场开发人员也
要能敏锐地捕捉到不同合作伙伴的需求，寻找更适合的合作方式。

为了吸引优秀人才，天合光能除了借助猎头渠道外，也通过领英平台，建立与人才的直接联系，及时满足业务
需求的同时，不断完善人才库储备。

2 为长期项目制定专属人才方案

光伏项目从开发到落地的长周期，对人才的保留和激励提出了更大挑战。

受访人指出，企业可以针对项目类人才，制定更灵活、更有针对性的考核和激励方案，而非单纯依靠“项目落地产出”
这一单一指标来计算和发放项目奖金。

此外，公司也通过多种其他方式赋能员工，为他们提供个人成长、职业生涯提升等机会，从而增强粘性，提升
忠诚度。

3 用本土人，管本地事

作为一家中国企业，天合光能在全球化初期，就做到了 “用本地治理本地” 。

天合光能的海外分支机构中，几乎全员都采用本土招聘方式，用本地人才，解决本地业务需求。同时，公司总
部在业务流程、风险管控、资源共享等方面，提供有力支持与信任。

当然，天合光能也希望在海外机构中，有更多中国员工的加入，使之成为沟通总部与当地之间的桥梁，实现不
同文化间的融合。

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 以完善人才储备推进本地化业务
想要在海外市场建立起中国企业自己的业务版图，必然要面临比其他行业更大的挑战，不断提升自身实力外，也要
考虑当地的具体情况：

1 三个维度，选择全球化目的地

在对全球化扩张目的地的选择上，受访人认为，有三个要素最为关键：

01 02 03
要综合考量当地的市场规模、 是政策维度，当地是否鼓励外 要全面考虑各种风险，除了正常
发展潜力等因素，而不能只 资进入，国家的政策是否稳定， 的项目开发、市场风险外，该国
以单一的经济指标作为衡量 新上台的政府会不会改变现 的经济环境、法律健全程度等，
标准。 有政策等等。 也必须提前考虑到。

2 用卓越技术，打造高质量产品

想要在光伏领域保持竞争优势，技术创新和研发能力都是根基。

自 2011 年起，天合光能晶硅电池效率及组件功率输出已 24 次打破世界纪录，实现全球性突破。截至 2022 年上

半年，公司累计申请专利超过 2400 件。

如今，天合光能成为许多行业标准的建立者，以持续交付高质量产品，树立海外市场品牌，获得消费者信赖。

3 在国际影响力的基础上，制定本土营销策略

全球范围内，提到天合光能，消费者和合作商都是非常认可的，这是企业得以顺利开展海外业务的第一步。

但天合光能也认识到，不同国家和地区之间存在着巨大的经济和文化差异，无法只通过一套营销策略，满足所
有地区的推广需求。

受访人指出，在公司打造的国际品牌影响力的基础上，针对不同地区打造更具本土特色、更细化的营销方案，
是天合光能下一步要努力的方向。

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 沃太能源篇
尊重文化差异，共筑永续未来

企业概况
联合国环境规划署指出，气候变化、生物多样性和自然退化、以及污染和废弃物挑战，正是当下地球所面临的关键挑战。
面对环境恶化，打造低碳未来，更需新能源加持创新，付诸努力、永续共生。

沃太能源股份有限公司成立于 2012 年，核心团队由电力技术研发、储能设备制造、IT 数据服务及新能源项目开发等

领域复合型技术人才组成。公司拥有国家高新技术企业认证，是专注于提供先进的储能产品及智慧能源管理方案的
国际型高科技企业，也是国内率先推出户用储能系统产品的公司。

历经十余年的发展，沃太能源已在全球范围内设立 15+ 公司，业务已扩展至全球 80 多个国家和地区，安装的储能系

统超 90000 套，遍布中国、德国、美国、澳大利亚、意大利、英国、新加坡、马来西亚等国家。

组织理念
顺势而为，落地本土化人才战略过程中，面对全球化市场中部分发达国家电费高昂等现状，沃太能源会结合当地电
价水平和新能源普及的程度来选择目标市场，毫无疑问德国、澳大利亚，是值得深耕的两个重量级市场。沃太能源
总部与资源根基位于中国，
出海扩张势必需要本土化人才的落地。
在经营过程中，
如何与海外同事和合作伙伴协同发展，
是沃太能源全球化扩张的关键。

“沃太能源在海外人才管理过程并不是一帆风顺，在面对海外子公司的风控以及商业模式的签订等方面，公司
从点滴积累，不断招募双向信任和认同的伙伴加入。”
沃太能源董事长袁宏亮指出
更具标志性意义的是，沃太能源于 2020 年在新加坡成立了海外总部，不久后全球知名投资公司淡马锡躬身入局，助
力沃太能源海外运营，驱动“新能源 + 储能”高效出海发展。

深化储能人才库建设，在海外抢人大战中拔得头筹
在新能源的储能赛道上，伴随着大量资本涌入，行业竞争之激烈也体现在人才层面。

沃太能源作为一家行业头部的全球型新能源企业，在过去十年的海外高端人才引进和汇聚工作中，积累了以下经验：

1 明晰海外人才内心诉求

与海外同事相处时，沃太能源的人力资源管理者，会细致倾听每一个员工的心声：除了短期诉求，更有中长
期规划。例如在与德国团队共事时，会发现大家非常信奉长期价值，尤其是以在一家优秀企业工作 10 年、20 年，
直至退休而感到自豪。因此，采用股权激励来实现员工和公司发展的共赢，是一个至关重要的人才战略。

2 借助大数据之力，提前建立链接

在谈及全球化人才发掘时，沃太能源董事长袁宏亮表示，愈是面向中高级管理人才，愈需要在不断的信息整合
过程中，基于数字化平台去发现彼此、真诚交流。
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 借助领英这一大数据平台，沃太能源得以洞见人力资源的数据化价值以及海外各区域的人力分布，从而针对目
标群体的垂直行业进行精准市场布局。

3 借势行业增长，加速通用型人才融合

财务、人力、营销等通用职能的创新型行业老兵，是沃太能源海外人才库的重要组成部分。依托领英大数据洞
察产品，雇主便能迅速锚定目标市场的全球化人才，进行高效招聘。

随着全球能源结构持续调整，储能市场的显著增速，其他行业也有越来越多人才跨界投身到新能源浪潮，此时
就需要为期 3-6 个月融合期，一方面为沃太能源带来新鲜的创新视野，另一方面将绿色永续的发展理念，共享
给跨界人才。

尊重差异，新阶段的全球化人才战略
部署全球化扩张进程中，和业务与品牌国际化同等重要的底层根基，则是人才的国际化。文化背景与思维方式即
便存在重重阻隔，全球化浪潮依然在滚滚向前。沃太能源在落地全球化人才战略时，主要面临的阻力是不同文化
背后的价值观差异。举例来说，有些国家或地区更注重工作与生活的平衡，而有些国家的企业文化在激烈竞争中
更偏狼性。沃太能源在面对这种观念上的差异时，不会采取强制性的手段来改变员工的生活方式，而是通过团队
合作、协作配合，发掘员工内心的自我驱动力。

关于如何培植员工的自驱力，沃太能源凭借多年的出海实践，总结如下实操路径：

1 行胜于言，输出企业正能量

沃太能源认为，仅仅将企业价值观贴在墙上，是无法走进员工内心的，塑造共同的企业愿景与使命，更需要落
实到实际的日常工作之中。沃太能源会通过在周会表彰员工以及发布企业文化内刊等方式，点滴渗透、日日践行，
而非自上而下的强行灌输。

“在知识经济主导的今天，企业文化价值观的落地，更需要通过以身作则、化云为雨的方式，传递至企业
的不同角落，润物无声地影响人心，从而达成整体团队的知行合一。”
沃太能源董事长袁宏亮分享

2 共践永续，集体共创价值观

“让清洁能源最大化地惠及全世界的每一个人”是沃太能源一以贯之的绿色使命。这一句话凝结了全公司多次头脑
风暴的智慧，体现了集体共创的“最大公约数”。

在组织愿景的指引下，当企业内部分工不断细化，每一个沃太人不会甘于做某一类工种的“螺丝钉”，而是充满主
人翁精神地为自身工作赋予价值，勇往直前。在领英的全球化职场平台输出品牌理念，便是展示企业价值观的
数字化重要路径。

3 分享价值，多种赋能方式激励

培植员工内驱力，不仅需要企业文化的浸润，更需要充满长期价值的沃土。对此，沃太能源在不同维度上为各
岗位员工提供了极具竞争力的薪酬、发展空间。

除了确保物质激励因子，沃太能源也非常注重对员工个体的赋能。从用管理激发他人善意的角度来看，以成就
共同价值的方式，唤醒工作热情，共塑卓越组织。
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 未势能源篇
从招募到归属，深化跨国融合

企业概况
到 2050 年，清洁氢能将满足全球 24% 的能源需求，在全球范围内创造 3000 万个就业岗位。通往未来绿色道路上，
不断涌现高质量发展的标杆型企业，未势能源正是其中一家。2019 年，未势能源由长城控股集团出资注册成立，定
位为专注于氢燃料电池技术市场化运营的高科技企业。目前，未势能源已组建起文化多元、技术卓越的全球化团队。

组织理念
面对与内部创新同等重要的“外部收购”，未势能源在跨国组织构建过程中，会从具有不同文化差异的立场上，来进行
组织创新，为员工打造归属感。

“完成收购案后，对组织文化的交融管理，对未势能源无疑是一场融合上的挑战。与此同时，为吸引不同文化
背景的外籍专家在中国工作，也需要我们通过更具多元化的创新力，为组织的战略和策略，带来长远的增值。”
未势能源人力资源副总裁闫磊表示

通过外籍专家的输入，未势能源在技术共创时拥有了更多视角与化解问题的方法论。跨区域、跨地域的伙伴化成了
同一股能量，支持团队进行内部互补。

以数据之力，打通人才供应链
未势能源持续加大对海外市场人才建设力度的同时，积淀了很多经验方法论：

1 相信数据的力量，高效洞见人才分布

谈及海外雇佣情况，未势能源更青睐于通过数字化、智能化的方式，来提升人才聘用的效率。

“领英的大数据平台，正是帮助未势能源洞见、获取全球人才信息的关键渠道。无论是校招生，还是行业专家，
未势能源都能在平台上快速发掘，大数据的推荐能力，不容忽视。”
未势能源人力资源副总裁闫磊如是说

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 2 对高端人才予以相应配置支持

在专家驻华阶段，未势能源会针对高端人才的工作与生活需求，配置相应的到位服务。

当外籍专家在华工作后，会配置有专属翻译，目前翻译团队已经达到与专家数 1:1 配比；而在生活方面，会

为外籍人员提供具备 24 小时管家服务的国际化公寓，全方位消除外籍专家的后顾之忧。

3 对接高效资源，产学研一体化布局

谈及人才战略的全生命周期的长远发展，未势能源十分重视与校方合作，从产业上游提振氢能的人才培养。

“展望未来 3-5 年周期，未势能源期待打造一个全新的生态飞轮，具体通过海外校招等具体的合作项目，

或是为高校方提供未势能源分布各地的研发中心。相信通过全新的生态飞轮构建，未势能源也将以更短
的创新周期，培养、沉淀下氢能源领域的新一代研发工程师。”
未势能源人力资源副总裁闫磊指出

在全球化 2.0 时代，未势能源正不断以超越自我的姿态，去展现中国新能源企业的进取心与包容力。

增进互信，大力赋能内部人才
在打造多样性与高效能氛围时，未势能源会充分尊重跨国团队成员的本地化属性，灵活建设全球化组织。

1 充分授权，深化本地化支持

针对跨地域协同，流程上固有环节并不是一成不变的。未势能源在招募候选人时，会与当地业务骨干进行具
体协商，予以充分授权，专事专办、提速招聘效率。

这种充分互信的关系，对跨时区员工来说也是一种有力的赋能。基于互信，未势能源更了解一线、更能听见
“炮火”的业务骨干，也更易于因地制宜、精准决策。

2 增进面对面融合

未势能源受访人欣喜地分享了疫情放开后，跨时区团队面对面建立链接的互动故事。

中国总部工程师出差前往加拿大时，专门友善地准备了伴手礼，海外伙伴倍感欣喜。双方一改过往线上隔空
的网上邻居模式，面对面高效互动。

基于这一互动机制，未势能源也增进了对跨区域组织文化建设的整体思考与创新实践。

3 尊重在地法规，保障福利待遇

海外的不同市场环境，意味着不同法律法规、福利待遇、人才管理策略。

此外，未势能源面向员工自始至终都会展现人文关怀，结合当地法律与工会的要求，在退休金等维度，予以
充分的福利。

充分解决员工的后顾之忧，未势能源的全球化协作，也演化得更为顺畅、高效。

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 金风科技篇
“组织区域化 + 人才属地化”
战略“双擎”推进全球化步伐

企业概况
1998 年，金风科技成立。作为全球可信赖的清洁能源战略合作伙伴，金风科技以“生态引领可持续发展的清洁能源产
业模式（EOD+ENERGY）”为核心，致力于构建“可持续·更美好”的未来社会能源基础，在能源开发、能源装备、能源
服务与能源应用领域提供可信赖的产品与解决方案，帮助城市与企业满足经济、生态与社会责任综合可持续发展需求。
凭借多年在清洁能源领域的最佳实践，金风科技多次入选“气候领袖企业”、“年度 ESG 实力先锋企业”、“亚洲地区最
受尊敬公司”、“最佳投资者关系公司”，并荣登“全球最具创新能力企业 50 强”、“全球新能源企业 500 强”等多个影响
力榜单。

组织理念
金风科技始终坚持“国际化”战略，从开展国际业务之初，就制定了五个国际化战略，即技术、产品、市场、管理和资
本的国际化，提出了属地化就是国际化的坚定方向，强化属地化和本土化运营能力建设。截止目前，金风科技业务
遍及全球 6 大洲、38 个国家，全球员工超 10000 名。海外业务建立 8 个区域中心，属地化率达到 70%。

在经历了国际业务发展的第一阶段后，金风科技的国际化业务进入到跨越式发展的第二个阶段，在组织建设上提出“精
总部 + 强区域”的组织战略，全面深入推进区域化建设进程，资源前置，面向客户界面形成一体化的综合解决方案团队；
总部职能加强平台化建设，提升在规模化发展下重复打胜仗的能力；全球建立战略机动能力，提升在不确定性下的
组织弹性和效能；结合不同属地的能力，建立全球能力中心，加速组织能力建设。

人才战略心法
在五个国际化战略中，人才的国际化是战略落地的重中之重，能否深入的了解属地文化，充分利用当地资源，成为
国际化成功与否的关键。

金风科技沉淀有如下心得：

1 人力战略的核心是链接业务发展的关键能力建设

金风科技结合市场洞察和业务发展规划，深度分析企业需要打造的核心能力，建立了一整套关键岗位胜任力模型，
结合业务变化对岗位能力的要求，持续优化胜任力模型。基于岗位胜任力模型，系统展开人才全生命周期管理。

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 2 开展多维市场调研，精准寻聘适配人才

金风科技结合岗位胜任力模型形成人才招聘精准画像，将企业的价值观、岗位胜任力融入人才画像，提升人才
与企业的适配性。同时，结合领英人才市场洞察工具，提升人才寻聘精准度。

面对复杂的海外法律法规、文化、招聘渠道、市场薪酬福利等信息错综复杂，缺失相关经验，很难高效展开人
才寻聘工作。

在攻克对海外当地相关法律、法规了解不足这一问题上，金风国际人力资源总监郭冰冰表示，金风科技在进入
新市场前，会充分做好前期人才市场调研， 包括但不限于：当地政治、经济、历史、文化、宗教等；当地劳动
法律法规；人才供需分析；当地市场薪酬数据调研；当地招聘渠道等。可借助属地专业团队力量 （包括不限于
人力资源供应商、会计事务所、律师事务所、咨询机构等。同时，强化合规风险意识，深入分析不同用工结构
特点和潜在问题，在薪酬福利管理、职业安全健康、员工权益管理、工会管理等方面规范用工合规风险。

3 携手多方合作伙伴，打造本地雇主品牌

当绿色能源行业进入全新的海外市场，难免会遇到雇主品牌知名度低这一困境。金风国际人力资源总监郭冰冰
表示，通过跨界联动、校企合作等积极行动，金风科技携手诸多伙伴持续加强属地生态圈建设。

金风科技与利益相关方（包括合作伙伴、认证机构、金融机构、协会、社区、大学、研究所等）建立联系并开
展合作，推进雇主品牌建设。在众多共创项目中，金风科技作为中国唯一一家新能源企业，于 2018 年起加入斯
坦福大学工学院全球实习项目计划，推进独有的产学研一体化体系。校企双方在造福学子、推进绿色能源创新上，
获得了共创双赢。

凭借超过二十年在风电领域的精耕细作，积极践行社会责任，金风科技在属地市场建立了广泛的品牌影响力。
2021 年，金风科技正式加入联合国全球契约组织，践行可持续发展承诺，并积极参与促进联合国可持续发展目
标的合作项目。

人才管理经验
“为人类奉献碧水蓝天”代表了全社会对美好生活的向往；“给未来留下更多资源”代表了人类社会可持续发展的神圣事业。
金风科技用使命把每一位金风人与人类对未来美好生活的追求目标紧密结合在一起，同时也给所有的金风人营造了
一个长期奋斗的事业平台。金风科技通过符合时代发展的使命愿景，吸引和培养优秀人才，激发组织活力，助推团
队和个人创造卓越的客户价值，为清洁能源和人类的可持续发展事业做更大的贡献。

1 人才管理核心策略：

1）国际化人才规划与业务战略方向、业务发展阶段紧密结合；

2）属地化人才引进 + 关键岗位人才派遣相结合；
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 在管理层的配置上采用中外结合，在关键岗位的配置上采用 1+1 的配置模式，发挥属地化人才和本土人才的双
重优势，加速国际化能力建设和跨文化融合。

3）搭建系统的国际化人才选拔、任用、培养、发展机制和保留机制，给人才成长创造肥沃土壤。

2 以价值观为核心，持续打造全球共同文化基因

文化差异是客观存在的，文化冲突不可避免。不同的国家、宗教、语言、文化，只有共同的事业追求和价值观
才能让大家走到一起。金风国际人力资源总监郭冰冰表示，在跨文化融合上，不仅要选好人，做好人才搭配，
更要持续打造以价值观为核心的文化体系。

经过持续的探索与实践，金风科技总结了国际化文化体系建设的基本模型。首先是信息透明和一致性，在此基
础上是相互的尊重信任，有了良好的信任基础，才有进一步的协作共赢，以及对共同愿景的追求。因此，我们
也提出了“One family, one team, one company” 的文化理念。基于文化模型，以价值观为核心，设计了系统的文化
活动，以促进文化融合、员工敬业度和归属感。金风的国际化文化体系模型主要落地形式为：

1）建设开放透明的内部沟通机制，营造积极向上的沟通氛围，提升信息透明度和组织链接度。公司通过策划
Staff Zone，Share Your Story 等文化产品，让员工了解公司的业务进展，重要里程碑及各国文化习俗，并宣传业务
标杆人物；通过定期组织员工沟通会，让员工了解公司经营进展，听取员工的意见和建议，完善企业管理；通
过每年组织员工敬业度调查，营造敬业氛围，增强员工归属感。

2）以价值观为核心，开发具体行为清单，传递公司价值观导向，指导员工持续践行。同时，员工个人及其上级
结合价值观行为进行年度评估，从而帮助员工实现从认知到践行的转变。

3）搭建多维度员工认可体系，对在工作中作出突破、践行公司价值观行为的优秀员工及时作出认可和鼓励。

4）促进文化融合，增强归属感。每年通过跨区域文化活动、跨文化工作坊、双向文化行等，加强文化融合和员
工归属感。

5）建立员工健康管理体系，鼓励员工“智慧工作，美好生活”。从身体、心理、关系等方面为员工提供全方位的
健康保障。

3 建立“一横两纵”职业发展通道，构建多元成长机制

金风科技在员工的学习和发展上的投入是巨大的。金风建立了风电行业唯一的企业大学，为公司和行业提供丰
富多彩的培训项目。

公司为员工建立了基于岗位胜任力的“一横两纵”职业发展体系。“一横”指的是不同专业方向 Z 字发展的复合型人
才培养和发展路径；“两纵”指的是给员工提供管理、专业双通道职业发展路径。金风在海外市场的深耕，给员工
打开了更为丰富的职业发展空间和跨文化工作的广阔平台。

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 结语

看见人才，吸引人才，连接人才。《领英新能源行业精选案例集锦》多维度赋能新能源行业，畅
通高效引才渠道，赢得全球化增长主动权。面对新能源行业全球化下半场竞逐，领英将依托自身
在数据分析、人才库储备、专业人力资源服务、生态化资源等方面的优势，体系化赋能新能源企
业落地本地化人才战略，持续完善人才招募与管理的国际化能力，重点挖掘稀缺的创新型与复合
型人才，同步打造面向全球、护航增长的雇主品牌形象，加持品牌化与本土化双线跃迁，全方位
迈向可持续发展图景。

截止目前，领英全球会员总数已超 9 亿，业务覆盖 230+ 国家地区，在打造绿色、永续未来之路上，领英将与新能

源全球化企业同道前行、聚势破局，前置布局人才供应链，构建并持续完善本地化人才库，弥合全球文化与市场差异，
赋能新能源企业高效引才，抢占关键稀缺人才高地，赢在全球化发展新阶段。

受访人指出

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4 留：坚持组织跨区域文化交流活动
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