Group 3 - Ingvar Kamprad and IKEA_ group meeting's minutes

小組成員：佳霓、思穎、之懷、芸瑄、宇甯、希耘、華妮(Nessa)

1. What were the sources of IKEA’s successful entry into the furniture retailing
business in Sweden?

華妮: The sources in mainly because of the concept of the furniture business that they
build. IKEA said that they don’t want to catch up like the traditional business did; they
want to be distinct They focus on two different points: the target audience.
IKEA is more focused on attracting younger people and young families, and their
furniture is sold at high-quality but affordable prices.
The second one is Furniture Style: by introducing a lighter Scandinavian style rather
than creating traditional furniture that is characterized by a heavier, and darker style,
with a more expensive price.
The next one is Creativity. As we all already read, IKEA has many obstacles with a lot
of competitors wanting to cut off IKEA’s opportunity in lots of ways. I believe that the
climax is when other furniture retail members pressured the manufacturer cartel not to
sell to IKEA. Then Kamprad responded by buying its supply with a few independent
Swedish furniture makers and having new establishment sources in Poland, which
reduced his cost. He can sell his products at even lower prices.
The third one is IKEA gave priority to creating ample parking space due to the impact
of automobiles on shopping habits.

希耘：我的話是從差異化來進行切入，那第一個差異化就是他做比較簡單的當代
設計，因為傳統還是比較 sturdy construction，然後是用比較深或比較暗的木頭來
做的，那就做出第一個差異化。第二個是他引進自助服務，還有現金購買的概念，
跟傳統的不同，就是可能你到店家之後，那個店裡面就會有店員來服務你，那
IKEA 他就是採較自助的方式。

芸瑄：我覺得除了自行組裝、在郊區開店這種降低成本的操作之外，他們成功進
入瑞典家具零售業的最關鍵是一開始 Ingvar Kamprad 能夠找到當時瑞典家具業
的問題在哪，就是製造上和零售商之間的一些協議讓價格漲很快、很多人負擔不
起，所以他趁虛而入，直接用自己的供應來源繞過協議這部分，用新的方式從第
一步就把價格壓低，直接打中年輕人這個本來因為高價買不起家具的族群。

之懷：我想補充的部分是，我覺得 IKEA 他們的策略像前面 Nessa 有講到他們鎖

定年輕客群，然後提供給他們便宜的家具，特別是在便宜的這個部分，我有想到
老師之前講的那個 global 跟 multinational 的策略比較。雖然每個市場的顧客他們
的需求不一樣，可是廠商就是一律提供超便宜的東西，加上強烈的行銷，這樣子
不管是哪種顧客，都沒有人可以抵抗超低價跟強力行銷。我覺得 IKEA 他們用很
低價的商品去回應到大眾對於價格的偏好，很像老師之前分享的案例。

宇甯：瑞典的傳統是銷售昂貴、經久耐用（家族傳家寶）的家具，但 IKEA 剛開
始進入瑞典市場的時候是戰後，其他傳統瑞典家具品牌的這些家具對人們來說太
貴了，IKEA 的客群剛好是年輕族群，收入普遍沒那麼高，所以 IKEA 的低價策
略就會剛好擊中它的目標客群，這也是 IKEA 一開始進入瑞典市場成功的關鍵之
一。

思穎：好，那我覺得我這邊做一個小總結。這題主要歸因於三個部分。
當然最重要的可能就是價格真的很便宜，對於他的目標客群來說，價格這個影響
因素應該蠻大的，這點前面都有講過就不再補充。
然後第二個部分是剛剛有說到的，包含一些設計感、一些新潮的元素，讓這些年
輕人應該是比較能去接受、喜歡這樣子的家具。
然後最後的話想進行一個補充，因為包含前面剛剛有人說你可以自助消費，然後
自己去進行組裝的部分，然後我記得在個案裡面有看到，傳統的家具製造商，他
們可能要好幾個禮拜，你才有辦法去拿到你的家具，但 IKEA 就是讓你可以更快
速地去拿到你的家具，這樣我覺得比較符合年輕人的這種，也不是說快時尚，但
就是步調比較快的一種模式。

2. How important was internationalization to IKEA? What challenges did IKEA face
while expanding internationally, and how did it overcome them?

佳霓：我自己覺得 IKEA 很需要做國際化的原因，在另外一篇訪談的文章裡面有

講到，因為瑞典的市場真的是蠻小的，所以當市場飽和之後，一個成功的企業要
向外擴張，感覺也是很理所當然的事情。那他們面對到的挑戰其實有很多種，不
管是尋找區位，或面對像德國這樣的當地競爭對手，對他們有一些指控或者是抨
擊。
還有大家最關注的文化層面，不管是管理或是職員的文化都蠻不一樣的，前面創
辦人還很努力的想要維持這種瑞典、或者是斯堪地那維亞半島的管理文化去執行，
但是經營越到後面，規模越來越大，他可能也明白這件事情無法永遠執行下去。
所以他們有做適時的調整，包括策略的因應，還有做出不同區位的選擇，像是開
比較小型的店，還有比較市區、繁榮的地方開店。

希耘：IKEA 有看到在瑞典以外有更大的成長機會，所以他們有意識到說他們需
要做國際擴展，而且他們也想說透過這樣大量的生產，可以發揮到規模經濟的效
用，然後也可以作為支持他們價格為競爭優勢的策略。
芸瑄：我也覺得國際化對 IKEA 很重要的原因是瑞典自己的市場沒有很大，像個
案裡面有講說他們大概到 1970 年代國內就沒辦法再成長了，尤其他們專攻一部
分人而已可以成長的空間有限，所以一定要國際化。
然後主要國際擴張的困難是標準化和在地回應要怎麼權衡，克服的方式是彈性複
製，在格局、型錄和解決方式這種基本架構層面是標準化統一一致的，但是像定
價還有指定產品之外要賣甚麼這個就留給在地決定。另外一個是內部的資訊交流，
讓外國據點的經理可以直接直向或橫向找答案或參考別國的解決方式

3. How did IKEA solve the decision choice between global standardization and national
responsiveness, based on your personal observations and our readings, when entering
Taiwan or China markets? How effective is IKEA’s strategy?

華妮: They have a glocalization approach, or, we can say the “flexible replication”
which includes the foundation or basic principles that build the IKEA concept
(including culture, core values, and philosophy) is fixed and rigid, but have more
flexibility in the corporate practices that suitable for every country.
Some of the examples: First, IKEA can adjust its product assortment to cater for the
specific needs and preferences of consumers in Taiwan and China market. For Taiwan,
IKEA might offer smaller-sized furniture that is suitable for smaller living spaces, or
maybe combine colors or patterns that harmonize with the local aesthetics.
The second one is a special customization store, such as China’s Xuhui Shanghai store
that opened in 2021. Although indeed IKEA has its global standardization of the in-
store architectural design, they provide customers more freedom on where would like
to shop while still maintaining the guided route of the store. China also had their first
mini-store in 2020, the “IKEA City” located in Shanghai, which includes about 3500
items on display, and customers can also access another 6000 items through the digital
platforms. I believe it is good for China to increase the convenience, accessibility, and
flexibility for consumers due to the fast-paced living in highly urbanized Chinese cities.
They are trying to build an omnichannel shopping experience.
The third one is the cafeterias. China’s IKEA store also serves localized dishes, for
example, they have dim sum dishes in Guangdong, or Sichuanese hotpot in Sichuan, or
traditional Chinese New Year puddings in the Chinese New Year holiday. While IKEA
tried to do local dishes, they also tried to give the Swedish, or Nordic spin to their dishes
as well.

宇甯：我覺得在中國，IKEA 是更傾向於 national responsiveness，原因主要跟消

費者的消費能力、競爭者這兩點有關。因為對於臺灣、瑞典還有其它歐美國家而
言，IKEA 的定價是算平價、甚至是低廉的，但是跟中國本土的家具相比，IKEA
的價位是不算平價便宜的，因為像是淘寶上就能買到很便宜，幾十塊人民幣的鞋
架、椅子之類的家具，對於中國老百姓而言，IKEA 的價位不一定是能夠輕鬆負
擔得起的，所以 IKEA 在中國是沒有價格競爭優勢的。因此在進入中國時，IKEA
只能選擇放棄一些原有的標準，從宣傳高品質、融合中國本土文化元素，還有宣
揚中國製造這方面去著手。
像是他們每年都推出中國風限定的產品（例如文房四寶、青花瓷餐具）、在門市
內產品介紹會用各省的方言，中國消費者的反應很好，他們很喜歡 IKEA 在門市
的商品介紹文宣使用各省的方言。所以我認為，IKEA 在中國的在地化行銷策略
有成功擊中中國人的愛國民族情懷。
然後為了宣傳中國製造的概念，IKEA 也在中國建了一些工廠，盡量用中國產的
原物料去製造。我覺得 IKEA 在中國的策略是成功的，因為 IKEA 的產品在中國
的形象就是公司本身希望給人的形象，它的那些中國風設計也受到消費者的認可，
整體而言 IKEA 的產品在中國接受度很高，所以算是成功的。另外 IKEA 發現到
中國和臺灣多數人住在大樓住宅或公寓，所以在兩地的門市特別設了陽台情境的
showroom。

之懷：想要回應的部分是 Nessa 剛剛說到 IKEA 他們的餐廳在餐點上會因應不同

的省份有不同的口味，我想講的是他們在臺灣的霜淇淋。他們也有很多奇奇怪怪
的臺灣口味，像是之前有什麼榴槤口味，我覺得是他們抓準臺灣人對於一些很獵
奇的口味反應會很熱烈。他們基本的家具那些可能不一定會變，但是他們會比較
去強調臺灣人會有興趣的產品，我覺得算是一種因地制宜的行銷策略。

希耘：回應一下剛剛跟 Nessa 有提到的就是 IKEA 有抓準臺灣人愛吃的這一點，

那我有查到一個有關於這個的補充，就是他們發現說沒有在 IKEA 消費過的人，
很少會在沒有事的時候去 IKEA 閑逛，然後有加上發現臺灣的特色就是很愛吃，
所以他們後來有在賣場裡開設餐廳，還有推出一個$39 的超值早餐，最後有 IKEA
帶來很多的人潮，那這些吃完早餐的顧客，他們也會留下來參觀，然後選購一下
的，這也是回應之懷的部分。
然後再來是有關於中國的那些 national responsiveness，我有查到說，他們有意識
到中國很多家庭的生活空間有限，就跟 Nessa 有查到跟臺灣的相關影響，然後他
們的策略就是去改變他的產品範疇，去符合中國消費者的特殊需求。像是他們把
家具設計成比較小一點的尺寸，然後又把家具的產品範疇做擴展，讓他更符合當
地的煮飯跟用餐的偏好。
另外一個跟中國的那些 national responsiveness 有關的是，他們發現說中國他們的
Culture 是家具需要被專業的人去組裝，然後組裝家具這件事也被視為是一個很
耗時，也不受歡迎的工作。但是其實在瑞典的文化裡，自行組裝被視為一種榮耀
嗎？象徵著擁有 DIY 的能力還有他的足智多謀，所以他們後來採行的策略，是
跟中國當地的家具組裝服務的公司做合作，然後他們最後就成為一個改變這個產
業的遊戲規則的企業，就有符合顧客的偏好，也就是不用自己組裝家具，然後有
創造新的就業機會，又去強化跟中國社群的連結，然後那篇文章是寫說他在 2019
年的時候他的銷售有飆升到 1.9 billion，所以好像算是一個蠻成功的。

思穎：我先對臺灣的部分做一點我想做的補充，然後一樣稍微總結一下這一題。
針對臺灣的部分，我覺得臺灣消費者蠻精打細算的，就是他們可能不願意花很多
錢在家具上，可是同時又想要在預算之內過得有質感，所以我覺得跟 IKEA 想走
的策略是蠻近的。包含前面有講到，我認同說 IKEA 在家具商品的部分，在臺灣
其實是沒有什麼在地化的，基本上應該跟其他地區差不多。那食物的在地化部分
我也非常認同，而除了食物之外，我覺得臺灣人好像比其他地區更喜歡 IKEA 出
的娃娃，就是不管是 IKEA 鯊魚還是其他東西，大家好像非常的喜歡，所以如果
你去看 IKEA 在臺灣的一些行銷模式、他的粉專之類的話，其實透過娃娃來進行
行銷的部分其實蠻多的，所以這應該也算是一種在地化的呈現。
所以總結而言，如果要分成中國跟臺灣兩部分來討論的話，中國的層面應該是他
們因為價格等因素，導致如果他們做標準化的話，就沒有那麼有優勢，所以他們
是以在地化去做競爭。那以臺灣而言的話，臺灣在家具方面是標準化，但是在其
他方面比如說他們的餐廳，以及一些行銷手段是以在地化來因應需求這樣子。

4. What are the management processes or mechanisms applied by IKEA to effectively

implement the global standardization strategy?

佳霓：我覺得最明確的，就是各個館內的配置其實非常相似。就像大家的經驗一
樣，進去一定要瘋狂的繞，才會進到取貨區，最後再結帳，讓他們把想要展示的
家具，像實體的型錄一樣被看過一次。除了館內的配置之外，附屬的區域其實也
很類似，包括食物區，還有親子區、球池區等，也都是很多店會配備的。基本上
大部分的店都是先到高樓層開始一路往下逛，然後最後可以推東西從一樓或是從
地下室出去，我覺得他們做到全球店鋪的內部動線都差不多。

華妮: One of the most important management mechanisms is efficient supply chain
management. IKEA has a “production flexibility and responsiveness” concept, which
includes: First, finding low-priced materials that have good quality. Second, fhey don’t
buy products, they buy production capabilities, and this results in searching for non-
typical suppliers as alternatives. Third, fhey developed long-term relationships with
suppliers, which encouraged suppliers to invest in them and it also led IKEA to drive
down manufacturing costs. Additionally, they have exceptional logistics and warehouse
management.
IKEA employs in-store logistics managers who oversee inventory-related processes
such as monitoring deliveries, sorting goods, and directing them to the correct locations.
Each IKEA store has a showroom on the upper floor where customers can see and feel
products, with more than 9000 items in stock. Each item is assigned an article number
and aisle or bin location to help customers locate items in the warehouse. However,
one-third of the warehouse is designated for bulky items that require staff assistance to
retrieve.

之懷：佳霓剛剛有說到就是他們每一家店的配置都差不多，那其實像是這些規則，
IKEA 他們有編寫很多的指南跟手冊，每一家店的主管都會有一套，然後每一個
員工也都會有最基本的一本，確保 IKEA 裡面的每一個員工他們對於譬如說店內
展示啊，一些必要的家具元素，還有藍黃的配色，甚至到他們統一的問題解決 SOP，
這些他們每位員工都有這些知識的共用。他們蠻強調知識的共用，不管是上對下
的規則傳遞，或是下對上的像是分公司成功的經驗然後分享給整個集團，知識的
共享是他們蠻重要的一個管理措施。

宇甯：補充佳霓提到的門市配置部分，除了全球的 IKEA 門市路線都是從高層往

下逛之外，因為 IKEA 餐飲事業表現也很不錯，現在已經成為全球第六大的餐飲
集團，所以全球的 IKEA 都把餐廳設在最尾端的地方。這樣顧客就算本來沒有要
買家具，但是在前往餐廳的路上也會接觸到大量的宜家產品，刺激他們的購物慾。

5. What were the management processes or mechanisms by which IKEA coordinated

and controlled its international operations and shared its worldwide learning? How
effective are they?

希耘 : 這個題目我分兩個部分來講，第一個是有關 management processes or

mechanisms，第二個就是他們的知識分享方式。
那第一個機制我覺得最核心的就是標準化，比如說之前 IKEA 在擴張的時候，他
們店家之間有蠻大的內部競爭產生，然後新設立的店家會去觀察之前發展的店做
什麼措施，然後盡力去進行優化跟改進，後來就產生比較獨特的 IKEA 各分店的
特色，但是這樣其實造成了比較不必要的差異化跟成本，後來的管理方式提議更
好的協調方式，還有不同營運方法的標準化。然後像是 IKEA 的基礎顏色，到盆
栽的尺寸，他們都建立一套的準則，或者是店內的展示區域也把它做標準化，比
如說每一間店他都有五到六個區域叫做 Studio，然後會展示他賣的最好的產品，
那他的位置跟展示方式都會被標準化，以上是有關於他的管理協調方式。
下一個是他的知識分享方式，我就舉水平方向的知識分享為例 : 如果 IKEA 有
兩個面臨相同挑戰的市場，他們就會分享他們的點子和經驗，然後好好運用他們
其他同事的經驗，就比如說俄羅斯、中國、波蘭，他們當初就是有為了交換對於
如何滿足低購買力顧客的點子去發展了一個 joint project，最後就是有強化者事
業單位之間的互助互惠的效益，然後確保經驗性的知識能夠被累積好發展下去，
然後又透過像 storytelling、internal magazine、ikeatool box 的工具來進行知識傳
播。

之懷：我記得在老師補充的那份資料裡面有提到，IKEA 定期會開一個會，就是
各個分公司的人都會來一起討論產品項目，並且把各地的經驗分享給彼此。除了
前面講到的手冊，這個定期會議也是重要的知識共享流通。（找到了！在 jonnson
& foss jibs 那篇，第 16 頁第二段）

芸瑄：跟前面講得差不多，產品跟店鋪內部設計、生產、採購和問題解決的標準
流程這種基本架構由瑞典總部管理，開新店時會讓瑞典方的代表來教學，每個地
區還會找其中一間店當成這個地區的學習標準，所以基本的一致性和效率是很高
的。但是定價或是除了規定招牌產品之外還要賣什麼是授權當地團隊做決定，有
一定彈性。我也覺得另外一個效益很大的他們的內部知識網系統，尤其是橫向知
識交流這部分，下到上的意見表達可能有些企業有，但跟別的企業相比橫向交流
這點就真的比較特別，像他們離開歐洲到文化差異很大的地區時，有這種系統就
可以各地互相學習參考，尤其是每個在地團隊他們是真正知道自己地區的特性跟
問題在哪的人，他們自己知道可能要參考什麼地區，所以有這種系統可以更對症
下懷解決問題。

思穎：好，那我再進行一下小補充。就是同樣是關於 IKEA 怎麼把他們的一些制

度或經驗去進行分享。我記得文章中是有提到，IKEA 除了被記錄下來的文章、
冊子之類的，他們也是有透過就是口耳相傳嗎？就是來進行分享。那包含說他們
有培訓相關的大使，這個大使會被分配到各個部門，透過他這個角色來進行對下
面的進行一些教育，或者是傳遞公司的理念跟價值觀。
那我覺得這題跟上一題比較不一樣的地方，可能是他有多問一些成效如何，那我
覺得透過上面說的，幾乎每一間店的設計等都一樣，包含整個國際的一致性，我
覺得從這樣看，應該就能看得出來他們執行這個部分是非常的有效率這樣子。

6. What was Ingvar Kamprad’s role in IKEA’s development and its internationalization
process? What challenges lie ahead for IKEA? Recommend what course of action his
successors should follow in order to deal with them

華妮：First, Kamprad and his view of life was implemented in the creation of IKEA.
Kamprad has hands-on leadership. His leadership style pays attention to micro-business
details; in other words, he is most likely involved in day-to-day operations in business
at all levels. For example, he likes to visit stores, maintain close relationships with
suppliers, engaging with employees. Ingvar Kamprad is always known as a visionary,
and he has this vision, “To create a better everyday life for the majority of people.” It
turns out that he has a greater goal and intention to prioritise what they can contribute
to society first rather than just making a profit. I believe it is also the reason why
Kamprad focuses on the human aspect, the individuals, which reflected on the
innovative strategies and internal culture and management of IKEA that he created,
such as simplicity, attention to detail, and cost-consciousness. Kamprad’s “Testament
of a Furniture Leader,” is some kind of guidance which describes rules and methods
that make IKEA a unique company.
The guidance is not written in very specific details so the flexibility in the corporate
practices remains. Well, Kamprad is also known for his knack for innovation and
problem-solving – that is why he encourages employees to think creatively and
challenge conventional wisdom. He also collects ideas aspirations, and suggestions
from staff across the organization. Maintaining a close relationship with a variety of
stakeholders is also important. Even without the Kamprad itself, the “spirit” of IKEA,
I believe that IKEA should maintain the company’s spirit itself and commitment as well
as navigate potential cultural differences and regulatory challenges. Keep persisting on
Kamprad’s guidance in how to do things, which is reflected in the company’s culture.
Second, keep the valued input from employees at all levels of the organization, which
may involve implementing systems for collecting and evaluating employee suggestions
and fostering a collaborative work environment where new ideas are welcomed and
supported. Third, make benefit from the rise of e-commerce and digital technology,
because businesses must continue to innovate and adapt their business model to meet
the changing needs and expectations of customers.

佳霓：我自己看完整個個案的心得是，這個創辦人他就是個非常有洞察力跟商業
的遠見，看下來他做什麼決定都大成功。我覺得這樣子對於 IKEA 的挑戰是，即
使創辦人不斷強調這是個組織文化建立起來的快樂公司，但其實很多點子都是他
一個人想出來的。我自己會覺得，他繼任的執行長或是高層，應該體認到創辦人
所在的年代跟現在，其實環境還有變動性都已經非常的不一樣了。現在的重點應
該是去追隨著時勢潮流去因應，那我覺得很不容易的就是，他有很多很新潮的小
編，就踏上 IKEA 跟年輕族群、一些社群上的用戶距離拉得很近，會讓大家覺
得 IKEA 是一個有活力的地方，不只是一個冷冰冰的家具店。

芸瑄：他的角色比較像是 IKEA 的根，整體的價值觀還有行事都是照他的想法來

做，像是堅持成本控制還有標準化各種方面，所以 IKEA 未來一個很大的問題就
是最後一段講的，如果 Ingvar Kamprad 離開公司了，其他人可能不知道要跟隨
誰，跟隨甚麼方法做事。所以繼任者最重要的是要設定基本方向，看是繼續追隨
Ingvar Kamprad 的理念或是要修改，因為如果堅持本來的低成本，依現在人權、
環境爭議很多的情況，出事情可能會嚴重損害聲譽，在基本方向上可能需要微調，
不能一直成本意識優先，或許可以考慮設定永續發展這類的新基本方向。所以繼
任者需要有自己的基本方向，這樣員工才有追隨的根據，不會說意見分歧時不知
道如何做最高決策。

希耘 : 1.角色 : 是個親民能鼓舞人的上層，每當他拜訪一間店時，他都會與每個
員工握手、讚美幾句、提供建議或鼓勵，這個經驗讓動力維持數周，員工都會告
訴自己的家人朋友 Ingvar 和自己握手。
2.挑戰 : 在之後的幾年，發展程度最佳的國家的中階年齡和收入的人預期會上升。
而 IKEA 鎖定的市場區隔「年輕、中低收入家庭」將會萎縮。另外，文章中有提
到最大的擔憂是 IKEA 的快速成長以及地理擴張會讓維持公司文化價值變得困
難，且成長限制有很大一部份是「人」。
3.可以開始思考鎖定的市場區隔是否要那麼侷限，以及公司文化價值如何在快速
的成長擴張下如何有效的鞏固。

宇甯：1.角色：我覺得 Ingvar 他一開始是作為創始人的身份，在前期他扮演的是

決策者的角色，後期則扮演著文化領袖的角色。在前期國際化過程中 IKEA 的大
部分重要策略，像是如何規劃擴展路線，都是由他提出的。但隨著公司的不斷擴
大，Ingvar 在公司的角色也發生了變化。個案中有提到他後來意識到了公司文化
的重要性，就為 IKEA 提出了強調簡單、注重細節和成本意識這三個管理理念。
這麼一來公司就建立起自己獨特、開放跟富有創意的 IKEA 文化，讓 IKEA 從門
市到管理上都跟其他競爭企業有差異，也讓職員感覺得到公司會一直提供各種支
援，職員就能夠獲得良好的發展、全心投入工作，而職員一起在良好的組織文化
下工作，就會讓 IKEA 國際化的業務成功。然後因為 IKEA 的這個公司文化是
Ingvar 建立的，所以我認為他到後期就從一個創始人轉變為引領 IKEA 公司文化
的 IKEA 文化領袖。
2.第一個挑戰是因為 IKEA 的家具材料是來自中國、波蘭、意大利、德國等等的
國家，而且近些年他們有逐漸簡化 supply chain 的傾向，就是他們傾向於在賣的
國家直接就地取材，像是他們在美國逐漸開始用美國家具商製造的家具來售賣，
所以每當他們在一個國家就地取材的時候就會面臨當地的材料價格波動這個挑
戰。另外一點是，他們傾向於就地取材，但是每個國家的原物料的品質都不太一
樣，所以在原料材質方面就會要很註意，畢竟 IKEA 主打的是高品質，而且這些
國家的供應商也不一定能跟隨 IKEA 的 ESG 趨勢去用可持續原料來製造家具，
畢竟可持續材料會比較貴。
第二個挑戰是在 IKEA 擴張期間，其目標消費者位於不同的國家，所以 IKEA 的
消費者都處在不同的經濟和政治環境中，每個國家都有不同的各種政策。這對
IKEA 來說是一個風險，因為他們需要充分準備來為每個特定的市場制定不同的
策略。除了政策外，稅收和匯率也是其中一個 IKEA 消費者帶來的風險因素，因
為稅收和匯率是不固定的。一旦某個國家的匯率或稅收波動，那個國家的 IKEA
產品價格將相應變化。如果變化相對巨大，例如價格上漲，這將是 IKEA 面臨的
一個巨大挑戰，因為 IKEA 的核心競爭力就在於低價格。所以這些國家經濟帶來
的風險都很有可能讓 IKEA 在某個國家市場的競爭力削弱，讓消費者轉而支持其
他本地的更便宜的品牌。我覺得這部分的解決方案就是要不斷 sourcing globally，
不斷尋找更便宜的材料和製造商，去控制住成本和價格優勢。

思穎：我覺得 Ingvar 他就是一個美國隊長的地位你們懂嗎？他是一個很重要的

精神領袖的象徵，所以我認為他的接班人會遇到困難的點，是在於當這個精神象
徵離開了之後，該怎麼把品牌的精神，或是這個力量繼續延續下去。如果我要給
建議的話，當然依照現在的趨勢的話，他們就是像個案裡面有說到的，一些既有
的市場社會發展成熟，經濟狀況變好之後，他們開始尋求的已經不是這種比較便
宜的家具，他們是會往上一層去尋找。
所以他們新的挑戰就是在於，該怎麼因應這種新的市場潮流。對那我認為如果要
順應這個潮流，當然你得對你目前的全球標準化的策略進行跟進，但是突然的跟
進就突然的要在地化，尤其又是在重要的精神領袖離開這段時間，我覺得會適得
其反，得到一些反彈，所以我覺得一開始可能還是要先以 IKEA 的形象去穩住那
些既有的員工，然後等到確定你把整個公司穩住之後，再來尋求下一步發展。