Machine Translated by Google

Chiến lược dành cho nhà quản lý: Báo cáo cuối cùng

Giới thiệu
Trong báo cáo này, tôi sẽ đưa ra một phân tích có hệ thống về Air India Express (AIE) dựa trên nghiên cứu điển

hình Air India Express: Giai đoạn thay đổi của một hãng hàng không quốc tế chi phí thấp (LCC) (Jayakrishnan,

2019) Air India express là một hãng hàng không giá rẻ thuộc sở hữu của Air India. Mặc dù trước đây tổ chức này

đã phải vật lộn để xây dựng một thương hiệu uy tín và không đạt được mong đợi của khách hàng, nhưng theo thời

gian, họ đã có thể lấy lại niềm tin của người tiêu dùng và xây dựng lại thương hiệu theo hướng tích cực. Các kế

hoạch hoạt động mới của Air India Express bao gồm việc triển khai các đường bay mới và kế hoạch mở rộng trong tương lai.

dự kiến. Phân tích trường hợp này sẽ bắt đầu bằng việc điều tra chi tiết về định vị chiến lược của Air India

express, sử dụng các khuôn khổ thích hợp để hỗ trợ cho cuộc thảo luận của tôi. Sau đó, các lựa chọn chiến

lược sẽ được xác định và trong phần cuối cùng, mỗi phương án sẽ được đánh giá về tính phù hợp và tiềm năng

của từng phương án, đưa ra đề xuất cuối cùng của tôi về chiến lược phù hợp cho Air India Express.

Vị trí chiến lược

Trong phần sau, tôi sẽ tiến hành phân tích môi trường vĩ mô của AIE, sử dụng khuôn khổ PESTLE & mô hình

Porters Five để xác định các cơ hội và mối đe dọa chính mà họ phải đối mặt với tư cách là một tổ chức.

Phân tích PESTLE

Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

Mô hình năm lực lượng của Porter

Phân tích SWOT (Cơ hội và mối đe dọa chính)

Machine Translated by Google

Sử dụng cả khung PESTLE và mô hình năm lực lượng của Porter, một yếu tố bên ngoài quan trọng

nổi bật là mức độ cạnh tranh cao trong ngành và thiếu sự khác biệt trong đó.

Vụ việc xác định các “LCC khác ở Ấn Độ như SpiceJet, Indigo và Go Air” (Jayakrishnan, 2019) đều đang cung

cấp dịch vụ đồng nhất cho AIE và theo vụ việc “người ta ước tính rằng gần 65% khách hàng nội địa Ấn Độ thị

trường do LCC Ấn Độ nắm giữ” (Jayakrishnan, 2019). Tất cả các nhà mạng đều hoạt động trong thị trường với

giá là UPS (Điểm bán hàng duy nhất) của họ. Smith, 1995 đã tuyên bố rằng “chiến lược tạo sự khác biệt hóa sản

phẩm nên được xem xét trong trường hợp sản phẩm có thể áp dụng cho một số ngành và có thể có thị trường

ngang có quy mô đáng kể”.

Sự thiếu khác biệt hóa trong một thị trường cạnh tranh cao mang lại cho khách hàng sự tự do chuyển đổi giữa các

LCC khác nhau với rất ít chi phí thay đổi, do đó làm tăng mức độ đe dọa thay thế và tăng khả năng thương

lượng của người mua. Đây là mối đe dọa rất lớn đối với AIE. MỘT

mối đe dọa tiếp theo được xác định là mức độ dễ bị tổn thương về kinh tế trong ngành. Nhìn vào phân tích của

PESTLE, có thể thấy rõ ngành hàng không chịu ảnh hưởng nặng nề từ các yếu tố kinh tế bên ngoài như “biến động

giá dầu”. (Jayakrishnan, 2019) Sau đó, vụ việc còn nêu rõ thêm rằng “giá nhiên liệu tua-bin hàng không (ATF)

thấp đã cho phép các hãng hàng không này cung cấp giá vé thâm nhập (thấp hoặc rẻ)”. (Jayakrishnan, 2019) Điều

này cho thấy rằng nếu giá dầu tăng đáng kể thì tác động trực tiếp có thể làm tê liệt hoạt động của AIE với tư

cách là một LCC. Điều này sau đó nêu bật lý do tại sao khả năng thương lượng của các nhà cung cấp được coi là

mối đe dọa rất cao đối với AIE như được xác định trong mô hình 5 lực lượng của người khuân vác.

Theo (Berman, 2020) 'Khi các nhà cung cấp tăng cường khả năng đàm phán, điều đó có thể ảnh hưởng đến khả năng

tiếp cận thị trường của bạn theo nhiều cách. Người ta nói rằng quyền lực của nhà cung cấp có khả năng ảnh

hưởng đến mức giá mà thị trường mục tiêu sẽ trả cho hàng hóa, số lượng và chất lượng hàng hóa có sẵn

để mua và thậm chí cả doanh nghiệp nào có thể tồn tại trên thị trường' Với AIE là như vậy nhạy cảm với những

biến động kinh tế đây là một mối đe dọa rất lớn được xác định.

Tuy nhiên, một trong những cơ hội chính được xác định cho AIE là “rào cản gia nhập đáng kể về chi phí”

(Jayakrishnan, 2019) Thành lập một công ty hàng không sẽ đòi hỏi phải mua những tài sản đắt tiền cũng như kiến

thức và chuyên môn chuyên môn. (ví dụ như máy bay và phi công). Rào cản gia nhập thị trường cao gây khó khăn

cho những người mới tham gia thị trường một cách dễ dàng, như được hỗ trợ bởi một nghiên cứu kết luận

rằng “Kết quả kinh tế lượng chỉ ra rằng bảy khía cạnh của rào cản ngành có tác động trực tiếp và tích cực

đến lợi nhuận của các công ty hoạt động lâu đời và đóng vai trò là rào cản cho các công ty mới tham gia vào

thị trường.” (Dilek, Top, 2012). Với việc AIE đã là một công ty tham gia lâu dài trên thị trường, vị trí của

họ mang lại cho họ lợi thế tốt, nơi những người mới tham gia có thể gặp khó khăn để nổi lên thành công và mang

đến cơ hội lớn cho AIE. Cơ hội cuối cùng được xác định là thị trường hàng không đang phát triển. Như được PESTLE

xác định là một yếu tố xã hội tích cực là “sự gia tăng lưu lượng hành khách trên cả các tuyến nội địa và quốc

tế”. (Jayakrishnan, 2019) điều này cho thấy nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng và ngày càng có nhiều người

bắt đầu sử dụng dịch vụ hàng không. Quan điểm này càng được hỗ trợ thêm bởi trường hợp tuyên bố rằng Ấn Độ

“Trở thành thị trường hàng không lớn thứ ba vào năm 2020” (Jayakrishnan, 2019)

Phân tích VRIO

Dưới đây là bản phân tích VRIO về các nguồn lực và năng lực nội bộ quan trọng của AIE mà tôi đã xác định được

thông qua vụ án. Những yếu tố này được AIE kiểm soát và có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của Air India

express. Dựa trên việc phân tích các nguồn lực và khả năng của AIE, những yếu tố này sẽ giúp phát hiện ra điểm

mạnh và điểm yếu của tổ chức.

Machine Translated by Google
Machine Translated by Google

Phân tích SWOT (Điểm mạnh và điểm yếu)

Hiệu quả sử dụng tài sản là điểm yếu rất lớn của AIE được xác định qua phân tích VRIO. Nhìn vào hình 1

đo lường hiệu quả sử dụng công suất của AIE trong năm 2016-2017, cho thấy PLF đo được ở mức

79,20%. Điều này nhấn mạnh rằng AIE đang không tối đa hóa việc sử dụng tài sản của mình.

theo (Unti, 2020) 'nâng cao hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh

tranh'. Hiệu quả tài sản sẽ được coi là nguồn lực của công ty, là một thuộc tính của công ty dưới sự

kiểm soát của họ. Vì lý do này, nó được xác định là tài nguyên có giá trị. Vì nó có thể được sử dụng bởi

nhiều người chơi trong ngành hàng không theo cùng một cách, nó sẽ thể hiện sự bình đẳng trong cạnh tranh

khi không có lợi thế cạnh tranh nào được duy trì.

Hình 1:
Machine Translated by Google

(Jayakrishnan, 2019)

Phân tích VRIO cũng giúp xác định một số điểm mạnh của AIE, điểm mạnh đầu tiên là công nghệ mà họ có quyền truy

cập. Vụ việc nêu rõ “Air India Express đã chuyển sang hệ thống đặt chỗ mới do Radixx International cung cấp”.

Hệ thống công nghệ cải tiến này cho phép kiểm soát tổng thể hoạt động kinh doanh tốt hơn và do đó được

coi là có giá trị. Hệ thống này đang được rất ít LCC trong ngành sử dụng, điều này mang lại cho AIE sự hiếm

có kịp thời và lợi thế cạnh tranh tạm thời. Điểm mạnh cuối cùng được nhận diện của AIE chính là uy tín

thương hiệu. Một lần nữa, điều này được coi là có giá trị và hiếm vì hình ảnh thương hiệu mạnh là kết quả của

sự tồn tại lâu dài trong ngành. Mặc dù không phải là không thể bắt chước được nhưng sẽ phải mất một thời gian

dài để một thương hiệu khác có thể đạt được vị trí như hiện tại của AIE. Hình 2 cho thấy mối quan hệ giữa hình

ảnh thương hiệu và doanh số bán hàng.

Hình 2:
Machine Translated by Google

(Malikul, 2012)

Phân tích sự làm việc quá nhiều

điểm mạnh và điểm yếu chính đã được xác định bằng cách sử dụng nhiều khuôn khổ. Sau đó, những điều này sẽ

được sử dụng để đánh giá các lựa chọn chiến lược có sẵn cho AIE
Machine Translated by Google

Lựa chọn chiến lược

Ma trận TOWS

Bằng cách sử dụng ma trận TOWS, nhiều lựa chọn chiến lược khác nhau cho AIE đã được xác định có thể giúp

phát huy tối đa điểm mạnh của họ đồng thời tận dụng các cơ hội cũng như giảm thiểu các mối đe dọa và loại

bỏ điểm yếu.

Phương án chiến lược 1 (S2/O1): Một trong những cơ hội lớn nhất cho AIE, được xác định bằng PESTLE

khuôn khổ và mô hình Năm lực lượng của Porter, là quy mô thị trường ngày càng tăng. Cho rằng một trong những

thế mạnh quan trọng nhất của AIE là danh tiếng thương hiệu mạnh, AIE có thể sử dụng thế mạnh này để khai thác thị

trường và tận dụng cơ hội thông qua việc quảng bá tích cực các sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại

(và đang phát triển). Điều này sẽ liên quan đến việc áp dụng phương pháp thâm nhập thị trường trong đó AIE có

thể giới thiệu các chương trình khách hàng thân thiết hoặc giảm giá trên các chuyến bay để thu hút nhiều

khách hàng hơn. AIE đã hoạt động lâu dài tại thị trường hàng không Ấn Độ, điều này cho phép họ tạo dựng được

sự hiện diện nổi tiếng trong ngành. Việc giới thiệu các chương trình khách hàng thân thiết có thể giúp thúc

đẩy hành khách hiện tại tiếp tục bay cùng AIE và khuyến khích người tiêu dùng mới tham gia thị trường cũng chọn

AIE thay vì các đối thủ cạnh tranh. 'Điểm hấp dẫn chính của chương trình khách hàng thân thiết là
Machine Translated by Google

để thưởng cho khách hàng quay lại và khuyến khích lòng trung thành thông qua các mục tiêu và lợi ích. Theo nghiên cứu về các chương

trình khách hàng thân thiết trong ngành hàng không, đây là một kỹ thuật thành công được các hãng hàng không Tây Nam sử dụng vào

những năm 1970' (O'malley, 1998). Ý tưởng này được hỗ trợ thêm bởi nghiên cứu về các chương trình khách hàng thân thiết trong đó nêu rõ

“Người tiêu dùng có động cơ tham gia vào những kế hoạch như vậy bởi vì, về cơ bản, hầu hết mọi người đều thích nhận được thứ gì đó mà

không mất gì” (O'Malley, 1998), điều này ủng hộ ý tưởng rằng người tiêu dùng sẽ hướng tới lựa chọn này. Mặc dù cách tiếp cận này có thể

được coi là một cách tiếp cận thâm nhập thị trường, nhưng nó cũng bao gồm yếu tố đa dạng hóa so với các LCC khác trên thị trường, có khả năng

giúp giữ chân khách hàng hiện tại của AIE và có được khách hàng mới từ các LCC khác, từ đó giúp AIE có được thị phần. thị phần lớn hơn và

chiếm lĩnh thị trường của LCC tại Ấn Độ.

Lựa chọn chiến lược 2 (S2/T2): Lựa chọn thứ hai được xác định cho AIE là tuân theo cách tiếp cận phát triển sản

phẩm theo hướng tăng trưởng. Như đã thảo luận trước đây, thế mạnh chính của AIE là danh tiếng thương hiệu của họ

được xây dựng thông qua tuổi thọ trên thị trường. Mặc dù đây là yếu tố tích cực của môi trường bên trong AIE,

nhưng phân tích về môi trường bên ngoài của họ cho thấy rằng cạnh tranh trong thị trường là một trong những mối

đe dọa lớn nhất mà AIE phải đối mặt. Việc sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm có thể liên quan đến việc đưa

các kỳ nghỉ trọn gói hạng sang vào dịch vụ của họ, điều mà hiện chưa được một LCC nào khác cung cấp trên thị

trường hàng không Ấn Độ. Theo một nghiên cứu về các kỳ nghỉ trọn gói, họ phát hiện ra rằng “Người tiêu

dùng thích các gói nghỉ dưỡng vì nhận thấy giá thấp hơn, rủi ro thấp hơn và sự tiện lợi cao hơn so với các mặt

hàng được mua riêng lẻ”

(Rewtrakunphaiboon, Oppewal, 2008) điều này cho thấy rằng AIE do đó vẫn có thể cung cấp các gói hàng xa xỉ dưới

dạng LCC, nếu giá trị được cảm nhận là rẻ hơn so với giá trị riêng lẻ. Cách tiếp cận phát triển sản phẩm này

tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm/dịch vụ mới trong thị trường hiện tại mà trong trường hợp của AIE, bị chi

phối bởi các sản phẩm thay thế và cạnh tranh. Việc áp dụng các kỳ nghỉ trọn gói sẽ là một cách cực kỳ có lợi để

AIE loại bỏ mối đe dọa cạnh tranh và đóng vai trò như một chiến lược khác biệt hóa.

Phương án chiến lược 3 (W1/T2 và T3):

Lựa chọn thứ ba được xác định qua phân tích TOWS của AIE là nâng cao chất lượng dịch vụ và nâng cao giá trị

thương hiệu thông qua phát triển sản phẩm. Điều này có thể đạt được thông qua nhiều cách tiếp cận khác nhau, bao

gồm việc sử dụng máy bay mới (có kích cỡ khác nhau) và cải tạo máy bay cũ. Như đã xác định trước đây trong phân

tích VRIO, điểm yếu lớn của AIE là không có khả năng sử dụng tối đa tài sản của mình để đạt được mức giá trị cao

nhất từ chúng, dẫn đến hệ số tải hành khách cần được cải thiện. Việc bổ sung máy bay mới và tân trang các máy bay

cũ có khả năng nâng cao trải nghiệm của khách hàng, thậm chí có thể thấy khách hàng sử dụng dịch vụ cụ thể vì

lý do này, ý tưởng này được hỗ trợ thêm với tuyên bố sau “Sự tham gia của khách hàng vào việc phát triển sản

phẩm mới là được coi là một chiến lược và chiến thuật thành công để nâng cao thành công của sản phẩm mới.”

(Brockho , 2003). Chiến lược này có thể giúp đảm bảo hiện tại

khách hàng tiếp tục sử dụng AIE và cũng có thể khuyến khích khách hàng của đối thủ cạnh tranh chuyển sang AIE,

vì mức độ cạnh tranh cao là một mối đe dọa bên ngoài khác được xác định. Chiến lược này cũng sẽ cho phép linh

hoạt hơn khi hãng hàng không phải đối mặt với tính thời vụ và tính chu kỳ ở mức độ cao, điều này cũng được xác

định là mối đe dọa từ bên ngoài đối với AIE. Tính thời vụ và tính chu kỳ cao thường có nghĩa là mức độ cạnh tranh

trong khoảng thời gian này sẽ rất cao giữa các LCC. Việc có máy bay mới sẽ mang lại cho AIE lợi thế về khả năng

đáp ứng nhiều nhu cầu hơn vì họ sẽ có đội bay lớn hơn, kích cỡ máy bay đa dạng, mang lại sự linh hoạt trong

việc sử dụng các máy bay khác nhau dựa trên

Machine Translated by Google

nhu cầu, do đó đạt được việc sử dụng tài sản tốt hơn và giúp tăng hệ số tải hành khách đồng thời cung cấp

yếu tố đa dạng hóa để cạnh tranh, từ đó giảm mức độ đe dọa và giúp loại bỏ điểm yếu của họ.

Phương án chiến lược 4 (W3/03)

Lựa chọn cuối cùng được phát triển cho AIE tận dụng cơ hội mở rộng quốc tế trong khi

khắc phục được một trong những điểm yếu lớn nhất của họ là thiếu đa dạng hóa so với các LCC khác. Tùy chọn này có

rủi ro lớn nhất và liên quan đến việc cung cấp sản phẩm mới tại một thị trường mới. AIE có thể thực hiện chiến

lược đa dạng hóa theo chiều dọc bằng cách tạo ra dịch vụ sản xuất bữa ăn của riêng mình. “Tích hợp theo chiều dọc

là một cách để tăng giá trị lợi nhuận gia tăng của công ty cho một chuỗi chế biến cụ thể từ nguyên liệu thô đến

người tiêu dùng cuối cùng” (Harrigan, 1985) Thay vì thuê ngoài, điều này sẽ cho phép AIE giành được nhiều quyền

kiểm soát hơn đối với chuỗi cung ứng. Với cơ hội thâm nhập các thị trường mới, AIE có thể tập trung vào việc tạo

ra các món ăn truyền thống dành riêng cho các thị trường mới mà công ty quyết định thâm nhập. Điều này không chỉ

có khả năng thu hút khách hàng mới trong các thị trường mới mà còn có thể giúp xây dựng thương hiệu và củng cố

hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ.

Chiến lược hành động

Phân tích AN TOÀN

5: điểm cao nhất, 1: điểm thấp nhất

Machine Translated by Google

Tính phù hợp: Thông qua ma trận AN TOÀN, tôi xác định cả hai phương án 1 là phương án có điểm phù hợp cao nhất so với các

phương án chiến lược khác được trình bày. Xem xét các yếu tố SWOT-phương án 1 đã thực hiện xuất sắc việc tận dụng cơ

hội của một thị trường đang phát triển và sử dụng điểm mạnh của hình ảnh thương hiệu mạnh vốn là điểm mạnh chính của AIE, để

hỗ trợ thực hiện thành công đề xuất này. Các phương án 2-4 đều được xếp hạng phù hợp là 4 vì mặc dù tất cả các phương

án đều phù hợp nhưng chúng không khen ngợi các yếu tố SWOT chính cũng như phương án 1.

Khả năng chấp nhận: Xem xét khả năng chấp nhận và đánh giá từng lựa chọn, điều quan trọng là phải xem xét mức độ rủi ro liên

quan đến doanh nghiệp và các bên liên quan chính trong doanh nghiệp. Vì lý do này, phương án 4 được đánh giá là 1 do

mức độ rủi ro liên quan đến chiến lược khác biệt hóa. Việc tham gia vào một thị trường mới chưa được biết đến với một sản

phẩm mới có mức độ không chắc chắn cao, điều này giải thích tại sao phương án 4 nhận được xếp hạng chấp nhận được là 1. Phương

án 3 cũng được đánh giá thấp, một lần nữa do mức độ rủi ro liên quan đến lựa chọn đó. Mặc dù được kỳ vọng sẽ tạo ra phản hồi

tốt nhưng phương án này có thể đòi hỏi phải đầu tư nhiều hơn mức lợi nhuận nhận được, vượt xa rủi ro đối với lợi ích của

phương án này. Tùy chọn 1 & 2 nhận được xếp hạng cao nhất trong phần này do tính dễ áp dụng vào doanh nghiệp và mức độ rủi

ro thấp nếu tùy chọn này không tạo ra lợi nhuận kỳ vọng.

Phương án 1 mang lại rất ít rủi ro và có thể dễ dàng loại bỏ mà không gây gián đoạn nhiều cho AIE, đó là lý do tại sao nó

được xếp hạng 5.

Tính khả thi: Ở đây khả năng tài chính và nguồn nhân lực của AIE phải được xem xét khi đánh giá tất cả các phương

án. Giống như khả năng chấp nhận của phương án 1, tính khả thi cũng được xếp hạng cao so với các phương án khác. Như đã đề

cập, tùy chọn này rất dễ thực hiện và tổ chức thực hiện cũng cực kỳ rẻ. Tùy chọn này yêu cầu tối thiểu số người và kỹ

năng để thực hiện và không thực sự can thiệp vào cấu trúc hoặc hoạt động của AIE như một số tùy chọn khác. Một ví dụ về điều

này là phương án 4. Phương án 4 xem xét việc đa dạng hóa và thâm nhập một thị trường hoàn toàn mới với một sản phẩm mới. Tất

nhiên, điều này sẽ đòi hỏi nghiên cứu và phát triển sâu rộng, nhiều năm lập kế hoạch và nhiều vốn để thực hiện.

Đó là lý do tại sao nó được đánh giá với điểm khả thi là 1. Đây là một cách xem xét tương tự đối với phương án 3, sẽ ít

cần lập kế hoạch và thay đổi cơ cấu hơn tuy nhiên, tổ chức sẽ tốn kém hơn lựa chọn 4. Vì lý do này, phương án 3 đạt điểm

cao hơn một chút là 2.

Tổng cộng: Tùy chọn tốt nhất được đề xuất cho AIE là tùy chọn 1 với điểm AN TOÀN tổng thể là 15. Tùy chọn này mang lại chi phí

thấp và dễ dàng thực hiện lựa chọn cho AIE, có thể giúp tận dụng cơ hội của một thị trường đang phát triển đồng thời tối đa

hóa vào sức mạnh của họ là có một hình ảnh thương hiệu mạnh.

Tùy chọn này đáp ứng các cơ hội quan trọng khác được xác định thông qua SWOT, chẳng hạn như rào cản gia nhập cao. Với những

người chơi mới gặp khó khăn khi gia nhập thị trường, AIE phải tận dụng danh tiếng thương hiệu của họ có được nhờ sự tồn

tại lâu dài trên thị trường và thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh.

Việc đưa ra chương trình khách hàng thân thiết có thể giúp thu hút khách hàng tiềm năng, giữ chân khách hàng hiện tại và

nếu thành công sẽ giúp AIE củng cố hơn nữa thương hiệu của mình đồng thời tạo sự khác biệt với các LCC khác.

Phần kết luận

Xuyên suốt báo cáo của AIE, nghiên cứu điển hình được phân tích trước hết bằng cách xem xét định vị chiến lược của tổ chức.

Việc sử dụng khung PESTLE và Porters 5 buộc phải phân tích các điểm mạnh chính
Machine Translated by Google

và những điểm yếu của tổ chức đã được xác định, từ đó giúp tác động đến danh sách các lựa chọn chiến lược có sẵn cho AIE. Mỗi lựa chọn đã

được khám phá và sự phù hợp của từng lựa chọn đã được thảo luận. sử dụng

TOWS các phương án này đã được thu hẹp lại để đưa ra phương án phù hợp, khả thi, chấp nhận được nhất cho AIE.
Machine Translated by Google

Người giới thiệu

Craig Berman. (2020). Sự gia tăng sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp có ảnh hưởng gì đến thị
trường mục tiêu?. Có sẵn: https://smallbusiness.chron.com/
e ect-increase-bargaining-power-suppliers-target-market-77845.html. Truy cập lần cuối vào ngày 12/08/2021.

Jayakrishnan S. (2019). Air India Express: Giai đoạn thay đổi đối với hãng hàng không quốc tế chi
phí thấp: Ấn phẩm SAGE: Bản gốc các trường hợp kinh doanh SAGE. p1-25.

Kathryn Rudie Harrigan. (1985). Tích hợp theo chiều dọc và chiến lược công ty. Tạp chí Học viện quản lý. 28
(2), p397-425.

Klaus Brockho . (2003). Quan điểm của khách hàng về sự tham gia vào việc phát triển sản phẩm mới.
Int. J. Người quản lý công nghệ. 26 (5/6), p464-481.

Lisa O'Malley. (1998). Các chương trình khách hàng thân thiết có thực sự xây dựng được lòng trung thành không? Thông tin tiếp

thị và lập kế hoạch. 16(1), tr47-55.

Malikul Adil. (2012). TÁC ĐỘNG CỦA HÌNH ẢNH THƯƠNG HIỆU ĐẾN DOANH THU. Tạp chí Nghiên cứu khoa học cơ bản và
ứng dụng., tr1-5.

Mohand Unti. (2020). Tại sao hiệu quả lại quan trọng trong kinh doanh? Có sẵn: https://
askinglot.com/why-e iciency-is-important-in-business. Truy cập lần cuối vào ngày 12/08/2021.

Serkan Dilek, Sey i Top. (2012). Việc thiết lập các rào cản gia nhập có luôn mang lại lợi nhuận cho các
công ty hiện tại không? Thủ tục - Khoa học xã hội và hành vi. 58 (.), p774-782.

Walaiporn Rewtrakunphaiboon, Harmen Oppewal . (2008). Tác dụng của việc trình bày thông tin về kỳ nghỉ trọn
gói đối với việc lựa chọn điểm đến. Tạp chí Nghiên cứu Du lịch. 47 (2), p1-
10.

Wendell Smith. (1995). Khác biệt hóa sản phẩm và phân khúc thị trường thay thế
Chiến lược tiếp thị. Bậc thầy tiếp thị. 4(3), tr63-65.