INS049

Dẫn đầu các nền văn

hóa tại Michelin (A)

Ngườ i chiế n thắ ng Giả i thưở ng Nhà thanh toá n bù trừ trườ ng hợ p châ u  u nă m
2010 trong hạ ng mụ c "Quả n lý nguồ n nhâ n lự c / Hà nh vi tổ chứ c"

04/2013-5538
Trườ ng hợ p nà y đượ c chuẩ n bị bở i Erin Meyer, Giá o sư trợ giả ng về hà nh vi tổ chứ c tạ i INSEAD và ngườ i viết
trườ ng hợ p Sapna Gupta. Nó đượ c dự định sử dụ ng là m cơ sở cho thả o luậ n trong lớ p hơn là để minh họ a việ c xử lý
hiệ u quả hoặ c khô ng hiệ u quả cá c tình huố ng cá nhâ n hoặ c nghề nghiệp.
Tà i liệ u bổ sung về cá c nghiê n cứ u điể n hình củ a INSEAD (ví dụ : video, bả ng tính, liê n kế t) có thể đượ c truy cậ p
tạ i cases.insead.edu.
Bả n quyền © 2009 INSEAD
BẢ N SAO CÓ THỂ KHÔ NG ĐƯỢ C THỰ C HIỆ N MÀ KHÔ NG ĐƯỢ C PHÉ P . KHÔ NG MỘ T PHẦ N NÀ O CỦ A Ấ N PHẨ M NÀ Y CÓ THỂ ĐƯỢ C SAO
CHÉ P, LƯU TRỮ , TRUYỀ N TẢ I, SAO CHÉ P HOẶ C PHÂ N PHỐ I DƯỚ I BẤ T KỲ HÌNH THỨ C HOẶ C PHƯƠNG TIỆ N NÀ O MÀ KHÔ NG CÓ SỰ CHO PHÉ P CỦ A CHỦ SỞ H
BẢ
"Tôi đã quản lý các nhóm ở sáu quốc gia cho các công ty lớn và đã làm việc trong một môi
trường đa văn hóa trong toàn bộ sự nghiệp của mình. Tôi mong muốn được chuyển đến Mỹ và
làm việc với người Mỹ. Với tiếng Anh lưu loát và kinh nghiệm sáu năm của tôi ở Anh, tôi cho
rằng đó sẽ là một quá trình chuyển đổi dễ dàng và tôi sẽ phù hợp ngay lập tức.

Olivier Chalon, Chủ tịch một đơn vị kinh doanh lớn, Michelin Bắc Mỹ

Greenville, Nam Carolina, 2004

Làm thế nào mà nó đến đây?

Olivier Chalon dựa lưng vào ghế và thở dài thất vọng. Lần đầu tiên sau nhiều năm, ông bắt
đầu đặt câu hỏi về phong cách lãnh đạo của mình. Jeff Armstrong, người đứng đầu bộ phận
nhân sự cho các hoạt động Bắc Mỹ của Michelin và là người mà Chalon quen biết, vừa rời
văn phòng của mình. Ông đã đề cập với Chalon rằng một số đồng nghiệp và cấp dưới của
ông đã cay đắng phàn nàn về cách tiếp cận quản lý của Chalon. Một số cá nhân nghĩ rằng họ
sẽ bị sa thải hoặc đang tìm kiếm các vị trí khác trong công ty.

Chalon đã bị sốc bởi những lời phàn nàn của mọi người đối với Armstrong. Có thực sự đúng
là mọi người cảm thấy phong cách lãnh đạo của ông đang mất tinh thần? Rằng anh ta thiếu
kỹ năng con người? Rằng anh ta là một người quản lý kiêu ngạo? Chalon chết lặng. Trong
suốt sự nghiệp của mình, ông đã được biết đến với khả năng thúc đẩy các đội hoàn thành
những điều tuyệt vời và đạt được kết quả xuất sắc. Ở vị trí trước đây, ông đã thúc đẩy thành
công lực lượng lao động hơn 1.500 nhân viên châu Âu tái cấu trúc doanh nghiệp trị giá 1,2
tỷ euro, dẫn đến lợi nhuận tăng hơn 50% hàng quý. Thành công nổi bật trong sự nghiệp mà
ông đã đạt được trong thập kỷ qua phần lớn được xây dựng dựa trên kỹ năng giao tiếp cá
nhân mạnh mẽ và khả năng huy động các nhóm nhân viên lớn. Những lời chỉ trích này có
thể đến từ đâu? Chalon biết rằng anh phải hiểu rõ hơn về tình huống này và thực hiện một số
thay đổi. "Tôi cần phải giải quyết vấn đề này trước khi mọi thứ vượt khỏi tầm kiểm soát và
thực sự gây thiệt hại cho doanh nghiệp", ông nghĩ. Ông lo ngại rằng vị trí mới của mình có
thể gặp nguy hiểm chỉ sáu tháng sau khi chuyển đến Michelin. Các cổ phần rất cao tại
Michelin và ông phụ trách một bộ phận quan trọng đang ở giữa một bước ngoặt.

Bối cảnh của Chalon

Cho đến nay, Chalon đã có một hồ sơ theo dõi lâu dài và rất thành công trong thế giới doanh
nghiệp với tư cách là một nhà lãnh đạo tài năng, người luôn mang lại kết quả hàng đầu.
Được đào tạo như một kỹ sư tại một trong những Grandes Ecoles có tính chọn lọc cao và uy
tín của Pháp, ông đã bắt đầu bán hàng với văn phòng Paris của một công ty dầu khí tích hợp
châu Âu với các hoạt động toàn cầu rộng lớn. Ông chuyển đến văn phòng London với tư
cách là một nhà phân tích kinh doanh, sau đó làm việc trong chiến lược trong ba năm và một
năm ở Hà Lan. Trong hơn 18 năm làm việc tại công ty, ông đã giữ một số vị trí quản lý cấp
cao ở các đơn vị kinh doanh khác nhau ở sáu quốc gia, bao gồm cả việc lãnh đạo các hoạt
động của công ty tại Tây Ban Nha vào cuối những năm 1990.

Chalon thông thạo bốn ngôn ngữ, bao gồm cả tiếng Anh, và đã sống sáu năm ở Anh. Anh ấy
rất thích làm việc với các đồng nghiệp từ các quốc gia khác nhau và tự coi mình là người có
kinh nghiệm chuyên môn rất đa văn hóa. Nhưng anh đã trở nên mệt mỏi vì phải di chuyển

Bả n quyền © 2009 INSEAD 1 04/2013-5538

Cứ vài năm một lần: "Tôi đã di dời một số lần trong những năm qua và tôi muốn quay trở
lại, vì vậy tôi bắt đầu tìm kiếm cơ hội cho phép tôi định cư ở Pháp."

Năm 2002, ông gia nhập một công ty phụ tùng ô tô quốc tế có trụ sở tại Paris, nơi ông đứng
đầu một đơn vị kinh doanh lớn trên toàn cầu và giúp thành lập một số công ty con toàn cầu.
Đến năm 2004, anh đã sẵn sàng cho những cơ hội mới. Ông đã quan tâm khi Michelin tiếp
cận ông để lãnh đạo một bộ phận lớn ở Bắc Mỹ. Mặc dù vị trí này sẽ được đặt tại trụ sở Bắc
Mỹ của họ ở Greenville, Nam Carolina, nhưng đó là một thử thách mới thú vị và Chalon đã
chớp lấy cơ hội làm việc cho nhóm. Ông hy vọng quá trình chuyển đổi sẽ suôn sẻ: "Tôi cảm
thấy tôi biết rõ về Mỹ và cho rằng động thái này là dễ dàng. Chị dâu tôi là người Mỹ, và với
tiếng Anh lưu loát, tôi cảm thấy sẵn sàng làm việc trong môi trường Mỹ".

Tập đoàn Michelin

Được thành lập vào những năm 1800 tại Clermont-Ferrand, Pháp, Companie Générale des
Etablissements Michelin là nhà sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới với 19,2% thị phần lốp xe
vào năm 2004 và là một cường quốc toàn cầu với doanh số bán hàng tại 170 quốc gia. Nổi
tiếng trên toàn thế giới với các bản đồ đường bộ, hướng dẫn nhà hàng và khách sạn, và linh
vật mang tính biểu tượng của nó, Người đàn ông Michelin, danh tiếng của công ty được xây
dựng dựa trên sự đổi mới kỹ thuật và tập trung vào tăng trưởng dài hạn. Nó sử dụng hơn
120.000 người, trong đó có hơn 20.000 người ở Bắc Mỹ. 1 Trong ngành, nó có danh tiếng lâu
đời về sự xuất sắc và nuôi dưỡng sự nghiệp của nhân viên.

Công ty được tổ chức dọc theo tám dòng sản phẩm chính, bao gồm dòng sản phẩm xe hơi và
xe tải nhẹ, dòng sản phẩm xe tải và dòng sản phẩm đặc biệt (bao gồm các dòng sản phẩm
máy bay, đất, nông nghiệp, hai bánh và linh kiện). Michelin đạt doanh thu 15,69 tỷ euro vào
năm 2004, với các hoạt động ở Bắc Mỹ (bao gồm các hoạt động ở Mỹ, Canada và Mexico)
chiếm 33% doanh thu năm 2003. Cổ phiếu của công ty đã được giao dịch trên Paris Bourse
(thị trường chứng khoán Paris) từ năm 1946 và vốn hóa thị trường của nó tính đến ngày 31
tháng 12 năm 2002 là 5,22 tỷ euro. 2 Cổ phiếu Michelin là một phần của chỉ số CAC 40 và
Euronext 100.

Năm 2004, đơn vị kinh doanh Bắc Mỹ mà ông được giao nhiệm vụ phải đối mặt với một số
thách thức: công ty đang theo sau các đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh hậu mãi và đã trải
qua doanh số bán hàng trượt dốc và kết quả tài chính kém vài quý liên tiếp. Ngành nghề kinh
doanh rất quan trọng đối với Michelin và tạo ra gần 2 tỷ đô la doanh thu hàng năm. Tập đoàn
tư vấn Boston (BCG) đã được đưa vào để tiến hành đánh giá toàn diện về hoạt động của đơn
vị và đã khuyến nghị Michelin thay đổi hướng đi và thay đổi chiến lược trong kinh doanh
dịch vụ lốp xe. Chiến lược này đã đưa công ty cạnh tranh trực tiếp với các khách hàng lâu
năm của chính mình và đòi hỏi phải sắp xếp lại đáng kể phương pháp bán hàng và tiếp thị.

Michelin đã thuê Chalon để lãnh đạo một bộ phận với một số nhà máy và 4.000 nhân
viên dưới sự quản lý của ông. Ngay cả trước khi chấp nhận vị trí này, ông đã biết về
những thách thức mà

1 Năm 2007, Michelin có hơn 121.000 nhân viên, vận hành 69 địa điểm sản xuất tại 19 quốc gia và có hoạt
động bán hàng tại 170 quốc gia. Công ty nắm giữ 17,2% thị phần lốp xe thế giới trong năm 2008. (Nguồn:
Michelin 2007 Annual Report và Michelin Worldwide 2008 Factsheet.)
2 Vốn hóa thị trường của Michelin là 11,29 tỷ euro tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007.

Bả n quyền © 2009 INSEAD 2 04/2013-5538

nhóm. Hơn nữa, ông hoàn toàn nhận thức được rằng ông dự kiến sẽ thực hiện một
bước ngoặt bằng cách tiếp thêm sinh lực cho đội ngũ bán hàng và tiếp thị bằng cách để
họ nhiệt tình hỗ trợ chiến lược bán hàng mới, xoa dịu các khách hàng hiện tại (hầu hết
trong số họ là các đại lý rất lớn), những người giờ đây sẽ coi Michelin là mối đe dọa
cạnh tranh hơn là nhà cung cấp và giành lại thị phần đã mất. Chalon cảm thấy đã
chuẩn bị đầy đủ để đáp ứng thử thách mới này. Ông muốn làm việc cho Michelin chính
xác bởi vì vị trí này sẽ đòi hỏi sự tập trung vững chắc và khả năng thúc đẩy nhân sự
của ông. "Đây có thể là đỉnh cao của hai thập kỷ kinh nghiệm khó giành được để thúc
đẩy mọi người và đạt được kết quả", ông nghĩ.

Phong cách quản lý của Olivier Chalon

Chalon tự coi mình là một người quản lý cứng rắn nhưng công bằng - anh ấy hướng đến kết
quả, kỷ luật và anh ấy yêu cầu trách nhiệm giải trình hoàn toàn từ nhóm của mình. Đó chính
là lý do tại sao Michelin đã thuê ông. Anh ta đã phải thay đổi cách thức kinh doanh trong bộ
phận của mình và anh ta mong đợi một số kháng cự ban đầu từ nhóm và cấp dưới của mình.
Theo kinh nghiệm của ông, đòi hỏi khắt khe và đặt ra các tiêu chuẩn rất cao là cách tốt nhất
để huy động một nhóm để đạt được kết quả mong muốn.

Tuy nhiên, những bình luận của Armstrong cho thấy một điều gì đó sâu sắc hơn là sự phản
kháng đối với việc thay đổi cách thức kinh doanh được tiến hành trong bộ phận của ông.
Những lời phàn nàn này là về anh ta với tư cách là một nhà lãnh đạo, về cách anh ta tương tác
với nhân viên. Có lẽ anh ta đã quá thẳng thừng trong các cuộc họp? Tuy nhiên, các quyết định
quan trọng phải được đưa ra và ông đã cẩn thận tìm kiếm sự đồng thuận và không tự mình
đưa ra bất kỳ quyết định nào. Anh ta đã được giao trách nhiệm vì một lý do. Kiêu căng? Chắc
chắn là không. Trên thực tế, ông tự coi mình gần gũi và cởi mở với các vấn đề của nhân viên.
Thiếu khả năng thúc đẩy các đội? Không bao giờ! Trong tất cả những điều Chalon có thể bị
buộc tội, đây chắc chắn là điều đáng ngạc nhiên nhất. Với tất cả những gì anh ấy đã đạt được
trong sự nghiệp của mình, lời buộc tội là lố bịch.

Armstrong cũng đã chuyển tiếp những lời phàn nàn về Chalon lạnh lùng và xa cách, và rằng
anh ta đã không nỗ lực để làm quen với mọi người tại nơi làm việc. Chalon sửng sốt. Anh ấy
đã cố gắng đi bộ quanh văn phòng và làm quen với các đồng nghiệp của mình. Ông có một
chính sách mở cửa liên quan đến nhân viên của mình ghé qua, và tự coi mình là người rất dễ
tiếp cận. Ông tin rằng ông rất minh bạch trong cách làm việc và chắc chắn ông không tích
trữ thông tin.

Ít nhất Jeff đã nhấn mạnh và ca ngợi kỹ năng khách hàng của Chalon. Hầu hết khách hàng
của Michelin trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lốp xe là những người đã xây dựng công ty
của họ từ đầu, và Chalon đã gặp họ để đích thân xoa dịu nỗi sợ hãi của họ về việc Michelin
tham gia kinh doanh. Ông đã có thể liên hệ với họ rất tốt và giải thích chiến lược mới của
Michelin trong khi xây dựng lòng trung thành của họ. Đối với Chalon, dường như những vấn
đề mà Armstrong đưa ra không phải là về việc không thể hòa hợp với người Mỹ. Thay vào
đó, những khó khăn dường như xuất phát từ phong cách quản lý của anh ấy và cách anh ấy
tương tác với nhóm và cấp dưới của mình.

Chalon thoáng tự hỏi liệu có điều gì đó độc đáo trong văn hóa doanh nghiệp của Michelin,
khác với văn hóa đối đầu, gần như thô bạo hơn ở công ty trước đây của ông. Tuy nhiên, bằng
cách nào đó, ông cảm thấy rằng vấn đề không chỉ là do sự khác biệt trong phong cách công
ty. Ở các vị trí cũ của mình, ông đã thiết lập thành công các biến đổi tương tự mà không có
mức độ phàn nàn hay kháng cự này. Chalon đã xem xét cẩn thận trong tâm trí những tương
tác của mình với nhân viên kể từ khi đến vị trí mới của mình. Những tuyên bố rằng
Bả n quyền © 2009 INSEAD 3 04/2013-5538
Armstrong đã kể lại - họ có thể đến từ đâu? "Làm sao lại thành ra chuyện này?" Hắn tự hỏi.
"Tại sao các đồng nghiệp của tôi không đối đầu với tôi và tại sao họ không đưa ra vấn đề
này sớm hơn?"

Chalon nhớ lại vài tháng đầu tiên ở Greenville:

"Tôi được giao nhiệm vụ xoay chuyển bộ phận và điều đó có sự hỗ trợ đầy đủ
của CEO và chủ tịch công ty. Những thay đổi là cần thiết để xoay chuyển tình
hình kinh doanh và chúng tôi không thể đi chệch khỏi chiến lược, ngay cả khi
điều đó có nghĩa là giẫm lên ngón chân của một số nhà quản lý lâu năm. Tôi yêu
cầu chúng tôi làm những điều khác biệt, từ cách chúng tôi nhìn vào thị trường
của chúng tôi đến cách chúng tôi trình bày phân tích thị trường. Đó là lý do tại
sao Michelin đã giao cho tôi phụ trách: đưa ra những quyết định khó khăn và
thay đổi cách chúng tôi kinh doanh. Không phải ai cũng đồng ý với cách tôi
quyết định thực hiện các thay đổi, nhưng không thể có sự đồng ý 100%, đặc biệt
là trong thời gian đầu.

Tôi đã thiết lập một đánh giá hiệu suất hàng tháng của nhóm bán hàng của
chúng tôi và trong những đánh giá này, tôi đã nói rõ rằng tôi có nghĩa là kinh
doanh. Thông thường, cấp dưới của tôi sẽ trình bày thông tin dưới khả năng của
họ và điều này, tôi đã nói rõ 100%, là không thể chấp nhận được. Tôi thường
xuyên nhấn mạnh các báo cáo của mình quay trở lại bảng vẽ và trình bày một
bài thuyết trình chi tiết, có cấu trúc hơn và chuẩn bị một phân tích chuyên sâu về
rủi ro và cơ hội cho đến đồng đô la cuối cùng. Tôi yêu cầu một mức độ chi tiết
tuyệt vời về thị trường của chúng tôi và tôi đã thẳng thắn với sự từ chối của
mình khi tôi không nhận được những gì tôi mong đợi. Nếu tôi không hài lòng, tôi
sẽ cho họ biết điều đó.

Tôi đã thẳng thắn với những lời chỉ trích của mình và rõ ràng tôi đã làm một số
người ngạc nhiên với phong cách trực tiếp của tôi. Nhưng tôi luôn thẳng thắn,
và tôi biết từ kinh nghiệm rằng nhà lãnh đạo đòi hỏi nhiều nhất từ nhân viên của
mình là nhà lãnh đạo sẽ đạt được kết quả lớn nhất. Ngay cả khi tôi hài lòng với
kết quả của họ, tôi đã cố gắng không thể hiện điều đó. Tôi cần nhóm của mình
đẩy bản thân đi xa hơn bao giờ hết và tôi không muốn khuyến khích sự tự mãn
bằng cách vuốt ve lưng mọi người. Tôi đã yêu cầu nhóm của mình cống hiến
110% bản thân cho chiến lược mới này và tôi biết họ có khả năng đó. Các đồng
nghiệp và cấp dưới của tôi rất thông minh và họ làm việc rất chăm chỉ. Tôi sẽ
không đòi hỏi quá cao nếu tôi cảm thấy họ không hoàn thành nhiệm vụ.

Tất nhiên tôi rất ngạc nhiên khi mọi người phàn nàn rằng tôi ở xa! Tôi đã
thường xuyên đi bộ quanh văn phòng và nói chuyện thân mật với các đồng
nghiệp và cấp dưới của mình. Thật ra, tôi thường hơi ngạc nhiên trước sự xâm
nhập của văn hóa Mỹ. Mọi người hỏi nhau những câu hỏi cá nhân như vậy.
Những người tôi hầu như không biết sẽ hỏi tôi những câu hỏi về vợ tôi hoặc đứa
con trai mới sinh của chúng tôi, điều mà tôi thấy vừa ngạc nhiên vừa không phù
hợp. Tôi không quen với việc chia sẻ mức độ thông tin cá nhân này tại nơi làm
việc, và bây giờ tôi bắt đầu tự hỏi liệu điều này có thể khiến mọi người có ấn
tượng rằng tôi xa cách hoặc lạnh lùng hay không.

Chalon tự hỏi liệu anh ta có thể đã hiểu sai các tín hiệu mà các đồng nghiệp của anh ta đã
gửi hay không. Có lẽ ông đã bị lừa, bị lừa khi nghĩ rằng tiếng Anh lưu loát và kinh nghiệm
hai thập kỷ trong môi trường làm việc toàn cầu đã chuẩn bị cho ông quản lý một hoạt động
của Mỹ, ngay cả khi đó là bộ phận của một công ty Pháp. Có lẽ hắn đã tính toán sai
Bả n quyền © 2009 INSEAD 4 04/2013-5538
Làm thế nào để thúc đẩy đội ngũ này. Liệu nhiệm vụ đầu tiên của ông ở Mỹ có kết thúc
trong thảm họa? Anh ta có thể làm gì để lấy lại lòng trung thành và sự ủng hộ của các đồng
nghiệp bất mãn?

Kể từ khi chuyển sang vị trí tổng giám đốc ở Greenville, Chalon đã yêu cầu trách nhiệm giải
trình lớn hơn và sắp xếp lại các nỗ lực bán hàng của bộ phận. Ông đã không nhận thức được
bất kỳ sự bất mãn sâu sắc nào giữa một số giám đốc điều hành chủ chốt đã báo cáo với ông.
Ông đã sử dụng cùng một chiến thuật và phương pháp đã làm việc để kích thích nhân viên
của mình trong khi dẫn dắt các đội trên khắp châu Âu, và đã không nhận ra rằng họ đã thất
bại trong môi trường mới này. Anh cảm thấy bị mù quáng bởi những lời bình luận mà
Armstrong đã truyền lại.

Chalon, tất nhiên, nhận thức được rằng các kỹ năng khác nhau là cần thiết để thúc đẩy các
nhóm trong các môi trường văn hóa khác nhau. Mỹ không quá khác biệt so với châu Âu hay
các môi trường khác mà ông từng làm việc. Hay là nó? Đây có thể là một vấn đề văn hóa
Pháp và Mỹ?

Trụ sở chính đã mong đợi một sự thay đổi trong vòng hai năm. Chalon chịu áp lực phải thể
hiện kết quả - nhưng nếu không có thiện chí và năng lượng của từng thành viên trong nhóm
thì sẽ không thể thực hiện được sự thay đổi.

Ông cần tìm cách động viên các đồng nghiệp của mình trong khi lấy lại niềm tin và thiện chí
của họ. Trong cuộc trò chuyện của họ, Armstrong đã đề nghị Chalon gặp một nhà tư vấn đa
văn hóa, người chuyên giúp các nhà quản lý châu Âu điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ
với bối cảnh Mỹ. Các nhà quản lý khác ở Pháp và Mỹ đã phải vật lộn với các vấn đề đa văn
hóa, và Armstrong đã tham dự một bài thuyết trình do nhà tư vấn này đưa ra. Ông thấy rằng
nó đã giúp ông làm việc tốt hơn với các đồng nghiệp Pháp ở Clermont-Ferrand, ngay cả sau
khi dành gần hai thập kỷ tại Michelin làm việc cùng với người Pháp.

Chalon ban đầu hoài nghi nhưng cuộc trò chuyện của anh với Armstrong đã chạm đến một
dây thần kinh và anh rất muốn xoay chuyển tình thế. Anh nhấc điện thoại lên và gọi cho
Armstrong. Cuộc họp trực tiếp đầu tiên của ông với nhà tư vấn đã được lên kế hoạch cho
tuần sau.

Câu hỏi thảo luận: Những khác biệt nào trong hệ thống giá trị của Mỹ và Pháp có thể là
gốc rễ của những khó khăn mà Chalon đang phải đối mặt khi thực hiện một chiến lược
mới?
Bả n quyền © 2009 INSEAD 5 04/2013-5538