INS049

Leading Across Cultures at Michelin (A&B)

1. Câu hỏi thảo luận: Những khác biệt nào trong hệ thống giá trị của Mỹ và Pháp có
thể là gốc rễ của những khó khăn mà Chalon đang phải đối mặt khi thực hiện một
chiến lược mới?

2. Câu hỏi thảo luận: Chalon nên sử dụng những chiến lược cụ thể nào khi trở lại văn
phòng của mình ở Greenville? Liệu có phải là tốt nhất cho anh ta để điều chỉnh
phong cách của mình để trở nên Mỹ hơn trong cách anh ta quản lý? Liệu anh ta có
thể làm điều này mà không mất đi sức mạnh của một nhà lãnh đạo? Hay sẽ tốt hơn
nếu anh ấy duy trì sự nhất quán và xác thực trong cách anh ấy quản lý và hy vọng
rằng nhân viên của anh ấy có thể học cách thích nghi với phong cách của anh ấy?

1.
Michenlin Backgruond:

Được thành lập vào những năm 1800 tại Clermont-Ferrand, Pháp, Companie Générale des
Etablissements Michelin là nhà sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới với 19,2% thị phần lốp xe
vào năm 2004 và là một cường quốc toàn cầu với doanh số bán hàng tại 170 quốc gia. Nổi
tiếng trên toàn thế giới với các bản đồ đường bộ, hướng dẫn nhà hàng và khách sạn, và linh
vật mang tính biểu tượng của nó, Michelin, danh tiếng của công ty được xây dựng dựa trên
sự đổi mới kỹ thuật và tập trung vào tăng trưởng dài hạn. Nó sử dụng hơn 120.000 người,
trong đó có hơn 20.000 người ở Bắc Mỹ.1 Trong ngành, nó có danh tiếng lâu đời về sự xuất
sắc và nuôi dưỡng sự nghiệp của nhân viên.

Công ty được tổ chức dọc theo tám dòng sản phẩm chính, bao gồm dòng sản phẩm xe hơi và
xe tải nhẹ, dòng sản phẩm xe tải và dòng sản phẩm đặc biệt (bao gồm các dòng sản phẩm
máy bay, đất, nông nghiệp, hai bánh và linh kiện).

Chalon Background:

Chalon là một nhà lãnh đạo tài năng tại Pháp.

- Chalon thông thạo bốn ngôn ngữ, bao gồm cả tiếng Anh, và đã sống sáu năm ở Anh
- Ông đã thúc đẩy thành công lực lượng lao động hơn 1.500 nhân viên châu Âu tái cấu trúc doanh nghiệp
trị giá 1,2 tỷ euro, dẫn đến lợi nhuận tăng hơn 50% hàng quý
- Ông đã bắt đầu bán hàng với văn phòng Paris của một công ty dầu khí tích hợp châu Âu với các hoạt
động toàn cầu rộng lớn. Ông chuyển đến văn phòng London với tư cách là một nhà phân tích kinh
doanh, sau đó làm việc trong chiến lược trong ba năm và một năm ở Hà Lan. Trong hơn 18 năm làm
việc tại công ty, ông đã giữ một số vị trí quản lý cấp cao ở các đơn vị kinh doanh khác nhau ở sáu quốc
 gia, bao gồm cả việc lãnh đạo các hoạt động của công ty tại Tây Ban Nha vào cuối những năm 1990.
- Đến năm 2004,Ông đã hào hứng chấp nhận làm việc khi Michelin tuyển dụng để lãnh đạo một bộ phận
lớn ở Bắc Mỹ.

Mặc dù Chalon biết mình có cả kinh nghiệm quản lý và văn hóa , anh ấy biết rằng phong cách lãnh đạo của mình
không phù hợp với tất cả các nền văn hóa và anh ấy phải thực hiện một phong cách đáp ứng được vấn đề đang xảy
ra về nền văn hóa làm việc của Nhân viên Hoa Kỳ.
Vấn đề :

Oliver Chalon luôn thành công ở Pháp, nhưng khi ông cố gắng thực hiện theo cách của mình ở Hoa Kỳ, các
chiến lược quản lý của ông đã không thành công. Nhân viên của ông cảm thấy Chalon có phong cách lãnh
đạo mất tinh thần làm việc của nhân viên:

Oliver Chalon:

Thiếu động lực thúc đẩy các đội

 Không có kỹ năng giao tiếp làm việc với nhân viên

 Quản lý kiêu ngạo
 Quá thẳng thừng trong các cuộc họp
 Lạnh lùng và xa cách

=> Làm cho nhân viên làm việc kém hiệu quả và mắc nhiều sai sót hơn..
=>Nhân viên nghĩ rằng họ sẽ bị sa thải hoặc đang tìm kiếm các vị trí khác trong công ty.

Thực hiện phân tích

Pháp vs Hoa Kỳ

• Pháp
 O Pháp “ Bạn được chấm điểm dựa trên những gì bạn đặt trên giấy, không phải dựa trên nỗ lực bạn
đã bỏ ra!"
 Người Pháp mong đợi nhận được những lời chỉ trích và có cắt ngang giữa các dòng khi nói
đến phản hồi tích cực .
 Ở Pháp, mọi người luôn có một lập luận phản biện cho mọi thứ; đó là cách tiếp cận "thèse-
antithèse-synthèse" của Cartes.
 Các đồng nghiệp Pháp sẽ tranh luận lại với bạn nếu bạn chỉ trích hiệu suất của họ, và họ được
mong đợi sẽ làm như vậy.
 Được phép ngắt lời và đặt câu hỏi.
 Ngắt lời người khác khi họ đang nói chuyện là không thô lỗ. Thể hiện sự quan tâm.
 Đừng nói về đời sống cá nhân
“ Ở Pháp, bạn có thể làm việc với ai đó trong nhiều năm mà vẫn không biết nhiều về
gia đình họ. Với các đồng nghiệp Pháp, bạn thực sự phải biết ai đó rất rõ để họ nói về
cuộc sống cá nhân của họ với bạn. Có một sự tách biệt rất mạnh mẽ giữa cuộc sống
chuyên nghiệp và cá nhân."

=> Điều này giúp duy trì một cấu trúc nhất quán về hình thức tại nơi làm việc.
 Quyền lực được tập trung hơn
“ Bạn cũng phải đưa ra các lập luận phản biện cho sếp của mình để tất cả các lựa chọn đã được
xem xét đúng đắn, nhưng sau đó tùy thuộc vào người quản lý để đưa ra quyết định cuối cùng”
- có khoảng cách quyền lực lớn hơn ở Pháp. Các ông chủ có thể có thẩm quyền và độc tài.
 Các cuộc họp tuân theo một hình thức đã được thiết lập sẵn với một chương trình nghị sự chi tiết.

• Ở Hoa Kỳ
 Người Mỹ không đưa ra những lập luận phản biện, ít nhất là không phải trước mặt bạn.
 Việc ngắt lời người đang nói là một điều thô lỗ. Nói "xin lỗi" trong lúc tạm dừng.
  Họ thường được đào tạo để đưa ra ba tích cực cho mỗi tiêu cực. Khi họ sử dụng thuật ngữ "phê bình mang
tính xây dựng", họ thường có nghĩa là một loại chỉ trích vừa khuyến khích nhân viên cảm thấy tự hào và được
đánh giá cao về những gì họ đã làm tốt, vừa nhận ra những thay đổi có thể được thực hiện để mang lại sự cải
thiện
 Thoải mái chia sẻ về đời sống cá nhân tại nơi làm việc.
Các cuộc họp thường diễn ra thân mật và thoải mái về mặt hình thức nhưng nghiêm túc về nội dung.

So sánh giữ Mỹ với Pháp:

2. Giai pháp:
Lãnh đạo khen thưởng ngẫu nhiên

-Hệ thống khen thưởng ngẫu nhiên được triển khai tốt nhất theo phong cách lãnh đạo khen thưởng ngẫu nhiên. Theo
phong cách này, các nhà lãnh đạo và quản lý tập trung vào việc tăng cường quản lý hiệu suất đồng thời củng cố các
hành vi tích cực. Hệ thống khen thưởng ngẫu nhiên là một hệ thống dựa trên động lực được sử dụng để khen thưởng
những người đạt được mục tiêu đã xác định. Phép đo củng cố này khuyến khích nhân viên hoàn thành nhiệm vụ một
cách hiệu quả và đạt được mục tiêu của họ một cách chuyên nghiệp và kịp thời. Hệ thống khen thưởng ngẫu nhiên
cung cấp các đánh giá thường xuyên hơn về công việc của nhân viên với các phần thưởng phù hợp khi đủ điều kiện.

Lãnh đạo chuyển đổi

-Được định nghĩa là một phương pháp lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong cá nhân và hệ thống xã hội. Ở dạng lý
tưởng, nó tạo ra sự thay đổi có giá trị và tích cực ở những người theo sau với mục tiêu cuối cùng là phát triển những
người theo sau thành người lãnh đạo. Được thực hiện dưới hình thức đích thực, lãnh đạo chuyển đổi nâng cao động
lực, tinh thần và hiệu suất của những người phục tùng thông qua nhiều cơ chế khác nhau.

Phương pháp tiếp cận bánh sandwich

- Khi đưa ra lời phê bình, bạn bắt đầu bằng lời khen mang tính xây dựng về điều gì đó mà người đó làm tốt (Còn
được gọi là phần búi tóc). Sau đó, bạn đi vào trọng tâm của vấn đề, tất nhiên đó là phần phê bình mang tính xây
dựng. Cuối cùng, bạn kết thúc bằng một lời khen mang tính xây dựng khác (tức là nửa còn lại của chiếc bánh bông
lan)Về cơ bản, bạn đang kẹp những lời phê bình mang tính xây dựng vào giữa hai lời khen mang tính xây dựng.
Theo kinh nghiệm của tôi. Nó giúp mọi người mất cảnh giác và đón nhận những lời chỉ trích mà không cần phải
phòng thủ.
Lập kế hoạch hành động: Các bước chủ động

Đây là một số bước chủ động mà Chalon có thể thực hiện để thay đổi phong cách lãnh đạo và “lấy lại” nhân viên của
mình

Bước 1. Dành một hoặc hai ngày để đánh giá lại tất cả các nhóm nhân viên chính.

Bước 2. Xác định vai trò lãnh đạo có liên quan chặt chẽ nhất đến nhóm nhân viên

Bước 3. Tổ chức cuộc họp với người quản lý để thông báo cho họ về những thay đổi cần thực hiện

Bước 4. Chuyển đổi dần dần phong cách trong và ngoài nơi làm việc

Bước 5. Sau một thời gian, đánh giá lại mối quan hệ với đồng nghiệp cùng với dữ liệu của công ty để xem kết quả
có được cải thiện hay không

Copyright © 2009 INSEAD 5 04/2013-5538