ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

Môn: Lịch sử tư tưởng quản lý

Bài tiểu luận nhóm 12:
Đề bài : Tìm hiểu tác phẩm The
Effective Executive của Peter F.
Drucker

Nhóm 12: Nguyễn Minh Châu 15034387

Trần Thị Liễu 15034390

Nguyễn Thu Hằng 14030107

Hoàng Hải Yến 15034811

I. Giới thiệu và tác giả và tác phẩm :

1. Tác giả : Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Peter Ferdinand Drucker: cha đỡ đầu của ngành quản trị hiện đại.

Tiểu sử : Sinh ra trong một gia đình viên chức cao cấp ở Áo – Hungari. Năm
1931,ông tốt nghiệp tiến sĩ luật quốc tế tại Đại học Frankfurt (Đức). Trong thời
gian từ năm 1931 đến 1939, ông cùng gia đình phải chạy trốn khỏi Đức Quốc xã.
Peter Drucker làm rất nhiều nghề và từng là nhà báo tại Luân Đôn, sau đó nhập cư
vào Mỹ năm 1940.

Sự nghiệp gắn liền với nghệ thuật quản trị :

Drucker là nhà tư vấn quản trị cho rất nhiều tập đoàn lớn hàng đầu như General
Electric, Coca - Cola, Citicorp, IBM và Intel. Ông đã tư vấn cho rất nhiều nhà lãnh
đạo kinh doanh lớn như Andy Grove (Intel), Shoichiro Toyoda, chủ tịch danh dự
của tập đoàn Toyota Motor và Masatoshi Ito, chủ tịch danh dự của hiệp hội Ito-
Yokado, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới.

Những tư tưởng trong 15 cuốn sách về quản lý của ông được coi là kim chỉ nam
cho quản trị hiện đại. Các tác phẩm của Drunker tập trung vào mối quan hệ giữa
con người với con người,những bài học tổ chức để có thể tìm ra được điểm mạnh
nhất của con người, và những người như thế nào thì có thể đủ khôn ngoan giao tiếp
và nhân phẩm trong một xã hội hiện đại xung quanh nhiều thể chế lớn.Ví dụ như
quản trị là cân bằng giữa các mục tiêu và nhu cầu khác nhau chứ không phải tập
trung vào một mục đích và lợi ích đơn nhất. Đây là cơ sở hình thành Học thuyết
Quản trị theo Mục tiêu của Drucker.

Cuốn sách được biết đến nhiều nhất của P.Ducker là “ Tinh hoa quản trị ”và
“Những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21”.

Giải thưởng, và vinh danh:

Ông được trao tặng rất nhiều giải thưởng cũng như huân chương cao quý của các
nước trong đó có: Huân Chương Tự Do Tổng Thống do tổng thống George W.
Bush trao tặng 9/7/2002; Huân chương Hạng Nhất của Áo 1991, Huân chương của
Nhật Bản…vv…vv…Ông cũng nắm giữ 25 chứng chỉ học vị tiến sĩ các loại của
các trường Đại học từ Hoa Kỳ, Bỉ, Czech, Anh, Tây Ba Nha cho đến Thụy Sĩ.
2. Tác phẩm

2.1. Tên tác phẩm : The Effective Executive ( Nhà Quản Trị Thành Công )

2.2. Tóm tắt nội dung của tác phẩm

Cuốn sách nói về những nguyên tắc để quản lý bản thân hiệu quả . Cụ thể hơn là
nhà quản trị tự quản trị mình để trở thành “ nhà quản trị hiệu quả”.
Để quản lý hiệu quả, nhà quản trị cần đặt ra những 8 câu hỏi sau:

 Đặt ra câu hỏi “Cần phải làm gì”?

 Luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức”?
 Xây dựng kế hoạch hành động.
 Chịu trách nhiệm về những quyết định.
 Chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác.
 Tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề.
 Tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả
 Suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

2.3. Các phần của tác phẩm

Tác phẩm gồm 7 nội dung chính :

1. Tính hiệu quả có thể học được
2. Quản lý thời gian
3. Tôi có thể đóng góp được gì?
4. Khai thácc điểm mạnh
5. Làm việc theo thứ tự ưu tiên
6. Các yếu tố của quá trình ra quyết định
7. Các quyết định hiệu quả

II. Nôi dung chính của tác phẩm

Phần 1: Tính hiệu qủa có thể học đươc

Nhiệm vụ của nhà điều hành là phải làm cho công việc trở nên có hiệu quả. Sự
thông minh, trí tưởng tượng sáng tạo và kiến thức khi được phát huy hiệu quả thì
đem lại kết quả. Còn nếu có những nguồn lực nói trên mà không phát huy được thì
chỉ làm hạn chế cho việc đạt được các kết quả.

1.1. Tại sao chúng ta cần những nhà điều hành hiệu quả.
Những nhà điều hành hiệu quả sẽ thực hiện công việc một cách hiệu quả
Ngày nay, các công ty tổ chức đều tuyển người dựa trên kiến thức, nguồn lao động
trí óc là chủ yếu.
Tuy nhiên thì những nhà điều hành hiệu quả còn rất thiếu
1.2. Ai là nhà điều hành?
Mọi lao động trí thức trong tổ chức hiện đại đều là “nhà điều hành” do vị trí và
kiến thức của mình, anh ta đưa ra quyết định,chịu trách nhiệm và đóng góp khả
năng cho hoạt động của tổ chức để tạo ra kết quả cho tổ chức.
Ngược lại, 1 người lao động tri thức có phải là một nhà điều hành hay không hoàn
toàn không phụ thuộc vào việc anh ta có quản lý người khác hay không. Nó phụ
thuộc vào hiệu quả mà anh ta làm nên được. Anh ta phải lập kế hoạch, tổ chức liên
kết động viên và đo lường kết quả. Dù quy mô hoạt động bị hạn chế nhưng những
việc mà anh ta làm vẫn thể hiện phẩm chất của một nhà quản lý.
1.3. . Thực tế điều hành.
Các thực tế trong công việc ủa nhà điều hành đòi hỏi tính hiệu quả và làm cho sự
hiệu quả này vượt qua những khó khăn để đạt được mục tiêu.
Bên trong một tổ chức, có 4 điều kiện thực tế mà nhà điều hành không thể kiểm
soát được đó là: thời gian của nhà điều hành có xu hướng phụ thuộc vào người
khác; các nhà điều hành luôn bị buộc tiếp tục phải vận hành trừ khi anh ta thực
hiện những hành động tích cực nhằm thay đổi thực tế làm việc; hạn chế tính hiệu
quả của nhà điều hành là việc anh ta thuộc về một tổ chức; nhà điều hành là người
bên trong tổ chức.
Bốn thực tế này là điều mà nhà điều hành không thể nào thay đổi. Anh ta cần phải
nỗ lực đặc biệt trong việc học hỏi để làm hiệu quả.

1.4. Lời hứa của tính hiệu quả

Tăng cường tính hiệu quả nhằm nâng cao khả năng hoạt động, thành tích của nhà
điều hành.
Bằng việc xây dựng tổ chức theo cách tăng khả năng làm được công việc khác
ngoài công việc ở lĩnh vực chính.
Điều tương tự cũng áp dụng cho kiến thức cho kiến thức. Ngoài kiến thức về các
lĩnh vực chủ yếu như kế toán, nhân sự, marketing, tâm lí học cần biết thêm các
kiến thức cơ bản như vật lý, sinh học, địa lý, về công nghệ hiện đại, kinh tế thế
giới, chính phủ.
Nếu người ta không thể tăng được nguồn cung ứng thì họ phải tăng năng suất của
mình. Điều này động nghĩa với việc gia tăng sự hiệu quả giúp cho nhà điều hành
đạt được thành tích và khả năng hoạt động

1.5. Tính hiệu quả có thể học được không?

Các câu hỏi cần được đặt ra là: tính hiệu quả bao gồm những gì? Người ta phải học
những gì để trở nên hiệu quả? Việc học tính hiệu quả thuojc loại nào? Đó có phải
là một dạng kiến thức cần phải học một cách có hệ thống? hay đó là một kỹ năng,
nguyên tắc thực hành mà ta có thể học thong qua các hành động đơn giản cu thể?
Tính hiệu quả là một điều rất quan trọng theo hai hướng. đầu tiên là một nhà cố
vấn nếu không có quyền lực thì phải có vốn kiến thức giúp cho công việc của anh
ta có hiệu quả, nếu không thì anh ta không có gì cả. thứ hai nhà cố vấn hiệu quả
nhất phải dựa vào những người của tooe chức khách hàng để có thể thực hiện được
nhiệm vụ.

Sự hiệu quả chỉ là thói quen, là các nguyên tấc thực hành và có thể học được nếu
luôn thực hành chúng và làm đi làm lại nhuần nhuyễn.

--> 5 nguyên tắc thực hành cần thiết - 5 thói quen tư duy cần nhớ để trở thành nhà
điều hành hiệu quả:

1. Phải quản lý và kiểm soát thời gian một cách hệ thống

2. Tập trung vào những đóng góp bên ngoài. Dồn mọi nỗ lực để đạt kết quả. Khởi
đầu bằng câu hỏi "Người ta kì vọng kết quả gì ở tôi?"

3. Làm việc dựa trên cách điểm mạnh - Tận dụng điểm mạnh của bản thân, của cấp
trên, của đồng nghiệp, cấp dưới, điểm mạnh trong các tình huống

4. Tập trung vào các lĩnh vực chính mà có thể tạo ra các kết quả nổi bật. Thiết lập
các ưu tiên theo thứ tự và áp dụng chúng khi ra quyết định

5. Đưa ra các quyết định hiệu quả, một chiến lược đúng đắn với các bước đi đúng
đắn theo hệ thống trình tự. Một quyết định nhanh chóng sẽ dễ đưa tới sai lầm nên
để đưa ra quyết định hiệu quả cần phải phán đoán dựa trên "các ý kiến bất đồng"
chứ không phải "sự đồng thuận tuyệt đối".

Phần 2: Quản lý thời gian.

Các nhà điều nhà thành công thường không bắt đầu bằng nhiệm vụ của họ mà bắt
đầu bằng thời gian của họ
Quy trình bao gồm 3 bước – là cơ sở của tính hiệu quả đối với điều hành :
 Ghi chép thời gian
 Quản lý thời gian
 Phối hợp thời gian
Thời gian là yếu tố có hạn. thời gian là một nguồn lực đặc biệt, người ta không thể
cho thuê, mua bán hay kiếm được thời gian bằng bất cứ giá nào. Thời gian là
nguồn vô giá mà mất đi thì không lấy lại được. thời gian là không thể thayddoir
được, mọi thứ đều cần có thời gian, đó là một điều chân lý của vũ trụ, đa số mọi
người coi nguồn lực này là đương nhiên. -> để phân biệt nhà điều hành hiệu quả
với những người khác nhau chính là sự quan tâm của họ dành cho thời gian.
Yêu cầu về thời gian đối với nhà điều hành: vì nhu cầu của tổ chức, nhu cầu về
nhân sự, thay đổi mục đích sử dụng và thời gian cải tiến mà việc quản lý thời gian
ngày nay càng trở nên quan trọng đối với nhà điều hành.
Chẩn đoán vê việc sử dụng thời gian :
 “Điều gì sẽ sảy ra nếu việc này không được thực hiện”?
 “Hành động nào có thể cho người khác làm mà vẫn hiệu quả tương tự, nếu
không muốn nói là tốt hơn?”
 “Tôi có làm lãng phí thời gian của bạn không?”
Cắt giảm những lãng phí thời gian: từ 3 câu hỏi ở chuẩn đoán có thể giải quyết các
hành động gây lãng phí thời gian và không hiệu quả
Kết hợp thời gian làm việc tùy ý: sau khi ghi chép và phan tích thời gian của mình,
nhà điều hành sẽ biết mình còn bao nhiêu thời gian để tùy ý sử dụng cho công việc
quan trọng.

Phần 3: Tôi có thể đóng góp được gì

Nhà điều hành tập trung vào sự cống hiến và đóng góp bản thân cho tổ chức của
mình, luôn chú ý tới công việc của mình, luôn hướng tới các mục tiêu.
Hiệu quả đóng góp thể hiện qua: nội dung, mức độ, tiêu chuẩn , mối quan hệ của
người khác bao gồm : cấp trên, trợ lý…
Nhà điều hành luôn tràn đấy nỗ lực, luôn lo lắng về việc tổ chức và quản lý, tổ
chức “ nên làm gì ”, luôn nhận thức về quyền lực họ “ phải có ”
Vị trí trợ lý: nỗ lực và nhấn mạnh vào quyền lực của mình
“ Nhà quản lý cấp cao ” : tập trung vào sự đóng góp, chụi trách nhiệm về những
kết quả

3.1. Cam kết của nhà điều hành

Nhà điều hành suy nghĩ những vấn đề khác nhau: chuyên môn, kỹ năng của mình
và bộ phận mình quản lý và các yếu tố bên ngoài: chính sách chính phủ, dịch vụ y
tế,…..
- Câu hỏi “ Tôi có thể đóng góp gì?’’ để tìm kiếm những tài năng chưa được sử
dụng trong công việc . Vì vậy nhà điều hành không hỏi chính mình câu hỏi “
 Tôi có thể đóng góp gì vào công việc này ?’’ là người có tầm nhìn thấp, chú
trọng vào những sai lầm, họ xác định bản thân chỉ đóng góp được mưc giới hạn
cho tổ chức
Mỗi tổ chức cần chú trọng tới 3 vấn đề sau:
+ Cần kết quả trực tiếp : kết quả trực tiếp luôn xuất hiện đầu tiên
+ Xây dựng các giá trị và xác nhận lại một lần nữa: bất kì tổ chức bào cũng cần có
sự cam kết về giá trị. Các cam kết về giá trị rất rõ ràng và dễ nhìn thấy
+ Xây dựng và phát triển nhân lực cho ngày mai: nhà điều hành giữ vai trò chính
trong phát triển nguồn nhân sự
Tổ chức nên là nơi mà mọi người có thể vượt qua được những giới hạn chết người
khi đóng góp công sức của mình cho tổ chức. Đó là sự cam kết đóng góp, cống
hiến hiệu quả kèm theo chất lượng .

3.2. Cách để tạo ra những chuyên gia hiệu quả

“ Những chuyên gia hiệu quả ”

- Định nghĩa: những người lao động tri thức họ không sản xuất ra vật chất mà họ
chỉ làm ra các ý tưởng, thông tin, khái niệm .
- Đặc điểm: Những người người này làm việc hiệu quả khi họ có kiến thức
chuyên môn. Họ phải suy nghĩ ai là người sử dụng sản phẩm đầu ra của mình
và người sử dụng cần biết và hiểu gì để tạo ra sự hiệu quả cho kiến thức
chuyên môn
Nhà quản trị là những chuyên gia trong tổ chức của mình. Họ cần đặt các câu hỏi ‘’
Bạn muốn tôi đóng góp gì để tạo ra sự đóng góp của bạn trong tổ chức? Khi nào
bạn muốn? Bạn muốn bằng cách nào và dưới hình thức nào?”
- “ Người có kiến thức chung chung ”
Định nghĩa: là chuyên gia liên hệ lĩnh vực chuyên môn hạn hẹp của mình tới khối
lượng kiến thức rộng lớn nói chung

3.3. Các mối quan hệ đúng đắn

“ Các mối quan hệ tốt ”

+ Định nghĩa: là mối quan hệ giúp nhà điều hành đạt được các kết quả và thành tựu
trong công việc
+ 4 yêu cầu cơ bản về mối quan hệ con người
 Giao tiếp:
Giao tiếp hướng từ trên xuống: từ cấp quản lý đến cấp nhân viên
Nhà điều hành đặt cấu hỏi cho cấp dưới của mình ‘’ Tôi và các bạn phải có trách
nhiệm đóng góp, cống hiến cho tổ chức này. Bạn có biết chúng tôi mong chờ gì từ
bạn không ? Bạn đã áp dụng hết kiến thức và khả năng của mình chưa ?”
Cấp dưới sẽ phán đoán tổ chức đang trông mong, cống hiến từ bản thân
 Làm việc nhóm: Tình hình thực tế của một tổ chức có lao động tri thức
chiếm số đông công việc được thực hiện hiệu quả nếu nó do một nhóm người có
kiến thức và kỹ năng khác nhau đảm nhiệm .
 Tự thân phát triển: Thể hiện qua việc đặt ra câu hỏi cho bản thân mình: “ Sự
đóng góp quan trọng nhất mà tôi có thể làm cho tổ chức là gì? Tôi có nên tư thân
phát triển không ? Những kiến thức và kỹ năng gì tôi phải có để có thể đóng góp
cho tổ chức? Những điểm mạnh nào tôi nên phát huy trong công việc ?”
 Sự phát triển của người khác: nhà điều hành khuyến khích cấp dưới phát
triển bằng cách lập ra các tiêu chuẩn .

3.4.Tổ chức các cuộc họp hiệu quả

Nhà quản trị đặt ra câu hỏi tự hỏi mình “Tại sao chúng ta phải tổ chức cuộc họp ?
Có phải do chúng ta muốn ra một quyết định, thông báo hay chúng ta muốn tự làm
sáng tỏ những gì mà chúng ta đang làm ?”
Quy tắc tạo ra cuộc hộp hiệu quả là sự đóng góp của người nghe. Điều đó tránh
được sự ồn ào, lộn xộn trong cuộc họp

Phần 4. Biến sức mạnh thành hiệu quả

4.1. Bố trí nhân viên theo sức mạnh của họ

Cách bố trí nhân viên theo sức mạnh từng người

Bốn quy tắc :

1. Bất kỳ công việc nào không tìm được hai hoặc ba người. Dù mỗi người thực
hiện rất tốt các công việc trước đây thì có nghĩa là công việc đó không phù hợp với
họ và cần được thiết kế lại.
2. Làm cho công việc của nhân viên phức tạp và to lớn để đưa ra thách thức để
phát hiện sức mạnh của nhân viên
3. Bắt đầu xem người lao động có thể là gì. Nhà quản lý suy nghĩ người nào
được chọn cho công việc đó trước khi tuyển dụng.
Quy trình đánh giá nhân viên hiện nay
4. Để lấy được sức mạnh người ta phải, người ta phải từ bỏ những điểm yếu

4.2. Tôi quản lý sếp của mình bằng cách nào ?

Chìa khóa thành công cho công việc cấp dưới: biến sức mạnh của ông chủ thành
thành công của chính mình bằng năng lực thực tế và cấp trên của mình thấy được
điều đó. Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của ông chủ để tự trả lời câu hỏi “
Ông ý muốn tôi làm gì ?“

4.3. Làm cho bản thân mình trở nên hiệu quả

Nhà quản trị thành công quan tâm tới hạn chế của mình, không phàn nàn về sự bất
lực của mình mà cố gắng tiếp tục và làm.
Người làm việc hiệu quả cần biết rõ mình làm việc tốt nhất khi nào, dưới sức ép
nào, điểm mạnh, điểm yếu của bản thân. Họ cần biết mình làm được những gì và
làm theo cách mà họ thấy tốt nhất.
Nhà điều hành hiệu quả cần là chính mình chứ không bắt chước người khác.
Để đảm bảo sự hiệu quả trong tổ chức, nhà điều hành nuôi dưỡng các cơ hội và xóa
bỏ các vấn đề
Nguồn nhân lực là sức mạnh đem lại kết quả mong muốn.

Kết luận : Nhiệm vụ của nhà điều hành không phải là thay đổi con người mà là
nhân đôi năng lực hoạt động của toàn bộ tổ chức bằng cách kết hợp các sức mạnh
sức khỏe khao của cá nhân trong tổ chức.

Phần 5. Làm việc theo thứ tự ưu tiên

Đặc trưng của nhà điều hành là đối mặt với nhiều nhiệm vụ xung quanh, làm nhiều
việc cùng một lúc và phải làm nhanh

Cách giải quyết: mỗi thời điểm chỉ làm một việc

Hệ quả: Họ tiết kiệm thời gian hơn.

5.1. Vứt bỏ quá khứ

Nguyên nhân: Việc vứt bỏ quá khứ gây cản trở cho kết quả làm việc.

Những việc phải làm:

- Nhà quản trị đặt ra câu hỏi “ Công việc này có đáng làm không ?”
- Không đầu tư vào nguồn lực quá khứ nữa mà tập trung vào nguồn lực cơ hội
tương lai
- Cam kết nguồn lực hôm nay cho tương lai
- Từ bỏ hệ thống những công việc cũ

5.2. Những việc được ưu tiên trước và sau

Một quyết định cần phải xác định việc nào được ưu tiên làm trước và việc nào ít
quan trọng hơn

Nhà điều hành cần

- Biết công việc nào bị hoãn lại, công việc nào bị loại bỏ.
- Phác thảo danh sách hoàn hảo những việc được ưu tiên hàng đầu, cố gắng
làm từng bước một để mọi việc diễn ra suôn sẻ, và làm mọi người thấy vui
vẻ.
- Đưa ra quyết định đúng thời điểm theo tình hình thực tế, theo bản chất của
vấn đề, thứ tự xuất hiện để làm chủ thời gian .

Quy tắc phác thảo những ưu tiên:

- Xác định tương lai chứ không phải quá khứ

- Tập trung vào các cơ hội chứ không phải vấn đề
- Chọn hướng đi riêng của mình chứ không phải đi theo phong trào
- Tập trung, chú trọng đến những việc có thể tạo ra sự khác biệt chứ không
phải những việc an toàn và dễ làm

Phần 6: Các yếu tố của việc ra quyết định

6.1. Ý nghĩa của việc ra quyết định

Tại sao phải ra quyết định?
Ra quyết định là nhiệm vụ của nhà điều hành.
Nó có tầm ảnh hưởng quan trọng tới toàn bộ tổ chức, hoạt động và các kết quả.
6.2. Cách thức để nhà điều hành ra quyết định
- Tập trung vào cái quan trọng
- Suy nghĩ về những việc mang tính chất chiến lược và tổng quát
- Đưa ra một số các quyết định quan trọng theo mức độ hiểu biết
- Tìm ra những sự kiện luôn luôn không thay đổi theo tình hình thực tế
- Ra quyết định dựa trên nguyên tắc, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.

Tác giả đưa ra hai trường hợp ra quyết định

Trường hợp 1
Theodore Vail – một kiến trúc sư người Mỹ – là chủ tịch của Hệ thống điện thoại
Bell Telephone System. Vail đã xây dựng tổ chức của mình thành một doanh
nghiệp tư nhân lớn nhất thế giới và thành một trong số những công ty có tốc độ
tăng trưởng nhanh nhất.
Hệ thống điện thoại do công ty tư nhân sở hữu thường không được người ta coi
trọng ở Mỹ. Thì Bell System một công ty tư nhân lại hoạt động mạnh mẽ ở phần
đại lục Bắc Mỹ. Đây là một tổ chức duy nhất có khả năng lãnh đạo tốt khi gặp rủi
do, tốc độ tang trưởng nhanh, độc quyền về lĩnh vực này và đạt được nhiều thành
tựu.
Để nó phát triển như hôm nay thì Vail đã có 4 quyết định quan trọng.

1. Quy định các nghành nghề kinh doanh của công ty điện thoại Bell phải đáp
ứng các yêu cầu về dịch vụ viễn thông của quần chúng. Muốn làm vậy thì người
quản lý phải làm cho các dịch vụ công ty có thể được thực thi và đạt được lợi
nhuận. Còn nhà lãnh đạo cấp cao tổ chức và tài trợ vốn cho công ty để tạo ra các
dịch vụ tốt nhất và thưởng cho những cá nhân xuất sắc.
2. Lập ra Bell Telephone System làm cho các quy định của quần chúng trở lên
có hiệu quả.
Nhiệm vụ của nó là khôi phục cơ quan luật pháp, đổi mới các quy định, đánh giá
xem chúng có công bằng và bảo vệ được quyền lợi của quần chúng, đồng thời là
yếu tố cần thiết cho sự sống còn của Bell System.
3. Thành lập các phòng thí nghiệm Bell
Các phòng thí nghiệm Bell là những viện nghiên cứu thử nghiệm hàng đầu của
ngành công nghiệp viễn thông Nó được thiết kế theo cách độc đáo sáng tạo. Việc
 phát triển khoa học và công nghệ từ các phòng thí nghiệm làm cho hệ thống
truyền tải có thể thực thi cho dù chúng là lý thuyết khoa học.
4. Vali tung ra cổ phiếu phổ thông AT&T để giải quyết vấn đề về vốn cho Bell
System.
Đây là loại cổ phiếu luôn được đảm bảo về mặt tăng vốn và được bảo vệ tránh
khỏi sự lạm phát. Vali đã lợi dụng sự đầu tư của các nhà đầu tư để huy động tiền
tiết kiệm của họ để vừa tạo ra lợi nhuận cho chính họ và cho cả Bell System.
Chính điều này đã làm cho Bell huy động được thêm hàng tram tỉ đôla để đầu tư
vào nửa thế kỉ trước.
Các quyết định mà Vail đưa ra mặc dù kỳ lạ đối với các vấn đề của ông và của
công ty ông, nhưng lối tư duy dựa trên những vấn đề của ông và của công ty ông,
nhưng lối tư duy dựa trên những đặc trưng của vấn đề đã làm cho các quyết định
của ông trở thành hiệu quả

Trường hợp 2

Alfred P.Sloan Jr – Chủ tịch tập đoàn General Motors – Công ty chế tạo ô tô lớn
nhất thế giới

Trong bối cảnh thời đại ông sồng thì sự có mặt cua các công ty riêng độc lập là rất
phổ biến. Khi Sloan tiếp quản 1 công ty riêng đã xuất hiện tình huống là nhân viên
k chấp nhận làm việc cùng nhau từ đó huỷ hoại toàn bộ cty. Ông nhận thấy rằng sự
độc lập trong hoạt động rất cần thiết.Từ đó ông đưa ra sáng kiến là tạo ra 1 cơ cấu
tổ chức mới, phân quyền để cân bằng giữa quyền tự chủ trong các hoạt động với
quyền kiểm soát các phương hướng và chính sách hoạt động.

a. Các yếu tố của quá trình ra quyết định

Có 5 yếu tố với quá trình ra quyết định

1. Xét xem tình huống đó là tình huống thông thường hay đặc biệt.
Những tình huống thông thường sẽ được giải quyết theo giải pháp chung, có những
quy tắc riêng.
Còn nhũng tình huống đặc biệt thì sẽ giải qyết theo cách riêng biệt không tuân theo
quy tắc.
2. Những tiêu chuẩn rõ ràng của một quyết định
Tiêu chuẩn gồm: mục tiêu mà quyết định phải thực hiện; mục đích mà quyết định
phải đáp ứng; Điều kiện quyết định phải thoả mãn. Tất cả các cái đó được gọi là
điêu kiện giới hạn.
Như vậy một quyết định hiệu quả thì điều kiện phải rõ ràng chính xác và ngược lại.
Để xác định được các điều kiện giới hạn thì phải có tư duy rõ ràng để xác định
được điều kiện và những mối nguy hiểm trong việc quyết định.
Việc xác định các tiêu chuẩn và thiết lập các điều kiện giới hạn nhưng phải làm
sáng tỏ và phán đoán theo cách sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
3. Bắt đầu với quyết định đúng chứ không phải những việc có thể chấp nhận
được.
Khi lo lắng về những điều chấp nhận được sẽ rất mất thời gian, đôi khi nó lại
chẳng xảy ra.
Khi xác định được việc đúng để có thể đáp ứng cái tiêu chuẩn và điều kiện giới hạn
thì sẽ có được sự thoả hiệp đúng.
4. Biến quyết định thành hành động.
Một quyết định sẽ thực sự hiệu quả khi hành động khi nó được thực hiện.
Muốn biến quyết định thành hành động cần xác định được:
Người cần biết về quyết định; Hành động nào cần phải thực hiện; Ai là người thực
hiện; Cách để thực hiện.
Hành động phải được giao cho người có năng lực thực hiện và người có trách
nhiệm.
Nếu hành động được thực hiện hiệu quả thì cần phải khen thưởng để làm động
lực.
5. Những lời phản ứng là căn cứ để ra quyết định nhằm thử nghiệm lên tục các
kì vọng ẩn sau những quyết định đó.
Các quyết định đôi khi cũng mắc phải sai lầm vì vậy để kiểm nghiệm cần phải đi
thực tiễn; chứng kiến hành động của mọi người. Việc đi thực tế là cách thức để
kiểm tra xem các giả định có thực tế hay không và chúng có phù hợp với thực tế
hay không. Đồng thời chúng ta cũng cần phải lấy thông tin phản hồi và báo cáo số
liệu.

Phần 7: Các quyết định hiệu quả

7.1. Ra quyết định
 Ra quyết định từ nhiều quan điểm (quan điểm đã được thử trong thực tế)
 Một quyết định thường được rút ra sau các: xung đột và va chạm giữa các
quan điểm khác.
 Người ta nhận thức ra nhiều điều mới thoát khỏi suy nghĩ chủ quan.
 Tạo ra những phương án khác cho một quyết định
 Kích thích trí tưởng tượng  Giải pháp sáng tạo

- Để xác định thực tế cần có tiêu chí phù hợp để xác định. Phương pháp chính
xác nhất là ghi nhận những quan điểm nào đến đầu tiên và chúng ta phải kiểm
chứng chúng chứ không phải tranh luận bằng những giả thiết logic có giá trị nhất
và đánh giá bằng những phương pháp truyền thống.
- Xác định phương pháp phù hợp phải đi thực tiễn và tìm hiểu những lời phản
hồi trong các thảo luận trước khi đưa ra quyết định.
- Để xác định phương pháp đánh giá phù hợp cần có sự phán đoán rủi ro.
- Cần đưa ra nhiều phương án chứ không chỉ một hoặc hai phương án. Từ đó
lựa chọn ra phương án tốt nhất.
- Khi quyết định: suy nghĩ đầy đủ về tiêu chuẩn, phương án thay thế, các rủi
ro, lợi ích sau khi ra quyết định. Hiểu rõ quy trình hoạt động nào cần phải tiến
hành.
- Khi quyết định phải can đảm, có sự phán đoán và phải hiểu quyết định
- Người đưa ra quyết định phải luôn suy nghĩ hành động một cách khách
quan, xét xét mọi khía cạnh, ý kiến và ý kiến bất đồng
 Xem xét rằng quyết định này thực sự cần thiết.

7.2. Hành động

Hành động nếu lợi ích mang lại lớn hơn phi phí rủi ro.
Có thể hành động hoặc không hành động nếu chưa xác định rõ ràng lợi ích cũng
như rủi ro và chi phí kèm với nó.

Phần kết luận: Sự hiệu quả được học

Phần cuối cùng của cuốn sách tập trung vào việc “Sự hiệu quả phải được học”. Tác
giả nêu lại hai vấn đề chính mà cuốn sách đề cập đến là

- Công việc của nhà điều hành phải hiệu quả

- Sự hiệu quả có thể học được
Theo tác giả, các nhà điều hành được trả tiền cho sự hiệu quả của mình, do vậy cần
phải làm việc làm sao cho xứng đáng với thù lao mình nhận được cũng như là
xứng với vai trò của một nhà điều hành. Mỗi chương của cuốn sách là một bước
trong quy trình đi tìm sự hiệu quả của các nhà điều hành. Chương kết luận đã tóm
lược lại nội dung của các chương lớn phía trước.

Tác giả khẳng định, sự thành bại của một tổ chức có sự đóng góp lớn của nhà quản
trị. Chính sự phát triển của người quản trị là nền tảng cho sự đi lên của tổ chức cho
dù đó là doanh nghiệp tư nhân, cơ quan nhà nước, trường học bệnh viện,… Điều
mà tổ chức cần làm đối với các nhà quản trị là tạo điều kiện cho họ được trau dồi
kinh nghiệm, nâng cao kiến thức bản thân để phục vụ tốt hơn cho tổ chức. Nếu có
nhà quản trị tài ba ắt sẽ có một tổ chức phát triển và từ đó xã hội sẽ đi lên.

Theo tác giả, không thể chối bỏ hiện thực về sự xung đột về quyền lợi trong tổ
chức nói riêng và xã hội kinh tế nói chung, nhưng nếu nhà quản trị có thể giải
quyết được vấn đề đó sẽ chứng tỏ được khả năng của chính bản thân họ.

III. Đánh giá và vận dung tác phẩm

1. Đánh giá đóng góp và hạn chế :

1.1. Đóng góp
Cuốn sách giúp người đoc trả lời được câu hỏi Làm thế nào để quản trị hiểu quả,
thay vì đặt ra câu hỏi Tại sao phải quản trị hiệu quả. Như đã nói, mỗi chương là
một bước trong hành trình đi tìm sự hiệu quản trị hiệu quả.
 Ghi chép lại các công việc để rà soát được công việc nào quan trọng, công
việc nào có thể bỏ đi, tránh tình trạng phung phí thời gian
 Học cách nhìn nhận bản thân, tìm ra được ưu nhước điểm và thái độ đóng
góp của bản thân cho tổ chức
 Biết tận dụng tối đa các nguồn lực cá nhân thành sức mạnh tổng hợp, mang
lại lợi ích cho tổ chức
 Nhà quản trị biết ưu tiên các công việc cần phải hoàn thành
 Học cách ra quyêt định đúng đắn
Cuốn sách giúp cả những người đọc không phải là những nhà quản lí có thể đánh
giá ưu và nhược điểm của bản thân để lên được một kế hoạch hành động cụ thể, chi
tiết.
1.2. Hạn chế:

 Quan điểm của Drucker về “tay nghề” của lao động khá chủ quan. Ông coi
trọng người có tri thức “ Thật là ngạo mạn, thô lỗ cho rằng những người không có
chuyên môn cũng có thể làm và hiểu được những việc của người không có chuyên
môn”. Quan điểm này không còn áp dụng cho quản trị hiện đại nữa. Trong một tổ
chức hiện đại, tổ chức phát triển khi tất cả người lao động cùng phát triển Vì thế,
chia sẻ và đào tạo là hai yếu tố được đẩy mạnh trong phát triển nhân sự của một tổ
chức hiện đại.

 Khi đề cập đến tính hiệu quả có thể học được tác giả chủ yếu chỉ đề cập đến
phần học từ những nhà quản lý thành công mà lại không đề cập đến những thứ học
được từ nhân viên, người đồng cấp của mình.

2. Ý nghĩa, giá trị, vận dụng vào giai đoạn hiện nay

Bài học vận dụng quan trọng cuốn sách đó là việc sắp xếp nhân sự trong tổ chức
thông qua 4 nguyên tắc

Bốn quy tắc :

1. Bất kỳ công việc nào không tìm được hai hoặc ba người. Dù mỗi người thực
hiện rất tốt các công việc trước đây thì có nghĩa là công việc đó không phù hợp với
họ và cần được thiết kế lại.

2. Làm cho công việc của nhân viên phức tạp và to lớn để đưa ra thách thức để
phát hiện sức mạnh của nhân viên

3. Bắt đầu xem người lao động có thể là gì. Nhà quản lý suy nghĩ người nào được
chọn cho công việc đó trước khi tuyển dụng.

4. Để lấy được sức mạnh người ta phải, người ta phải từ bỏ những điểm yếu

Một lí thuyết có thể áp dụng vào thực tế trong công việc quản lí hiện nay đó là việc
sắp xếp hợp lí các nhân trong tổ chức. Hiện nay, một người có thể làm nhiều công
việc chứ không phải một công việc do nhiều người đảm nhiệm như trước đây. Việc
giao nhiều việc cho cùng một nhân viên vừa là thử thách vừa là để huy động tối đa
nguồn lực nội tại trong mỗi nhân viên, để từ đó đánh giá được mức độ cống hiến
của các thành viên trong tổ chức. Theo tác giả, nếu công việc muốn hoàn thành có
hiệu quả tối ưu thì cần phải tìm được người phù hợp cho công việc đó, nói các
khác đó là việc bố trí nhân viên theo sức mạnh của họ. Muốn có được một nhân
viên giỏi thì nhà quản lí phải có mắt nhìn người thấu đáo để lựa chọn được nhân
tài. Nói tóm lại, từ 4 nguyên tắc mà Peter Drucker đã nêu, bài học rút ra được là
việc sắp xếp nhân sự phù hợp trong một tổ chức.

Một bài học khác có thể vận dụng trong thực tiễn hiện nay đó là việc sắp xếp thứ tự
ưu tiên trong công việc để biết những công việc cần hoàn thành trước và những
công việc nào có thể lùi lại sau. Công việc này hình thành nên một thói quen làm
việc có tổ chức, đúng hẹn và tiết kiệm thời gian, tránh việc cùng một lúc phải làm
quá nhiều việc để đuổi theo tiến độ, làm giảm chất lượng sản phẩm đầu ra