MỞ ĐẦU Hơn ba mươi lăm năm sau ngày miền Nam hoàn toàn giải

phóng, đất nước ta đi vào giai đoạn củng cố, xây dựng, phát triển và hội
nhập. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện đang là xu thế
khách quan chi phối trực tiếp sự phát triển kinh tế xã hội cũng như quan
hệ quốc tế của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong tình hình hiện nay, Việt Nam
đang tiếp tục xây dựng và hoàn thiện nền kinh tế thị trường định hướng
Xã hội chủ nghĩa, nhằm đạt mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước. Đóng góp vào tổng thu nhập quốc dân mỗi năm hàng chục ngàn tỷ
đồng, mang lại hiệu quả kinh tế, xóa đói giảm nghèo, làm giàu cho xã
hội,… du lịch trở thành một trong số những ngành kinh tế mũi nhọn
đang được quan tâm. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch Thế giới, tính
đến cuối tháng 4/2010, Việt Nam đứng thứ tư với mức tăng trưởng ấn
tượng trên 30%, chỉ sau Sri Lanka, Ảrập Xêút và Israel. Du lịch không
ngừng phát triển, kéo theo sự phát triển của nhiều ngành kinh tế cũng
như nhiều yếu tố văn hóa xã hội khác. Đối với sự phát triển của ngành
Du lịch, ngành Khách sạn – Nhà hàng có vai trò khá quan trọng bởi nó
là yếu tố cần và đủ để tạo nên một sản phẩm du lịch hoàn hảo, nó thỏa
mãn nhu cầu ăn - ở, hai nhu cầu đầu tiên thiết yếu của con người. Du
lịch, Nhà hàng và Khách sạn có mối quan hệ mật thiết, tương hỗ, tác
động lẫn nhau. Đi cùng xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam gia nhập các tổ
chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO,… mở ra nhiều cơ hội cho nền
kinh tế Việt Nam nói chung và ngành Du lịch – Khách sạn nói riêng: thị
trường đa dạng, nguồn khách phong phú, tăng cường giao lưu hợp tác
quốc tế, cơ hội quảng bá du lịch Việt Nam rộng khắp,… Thế nhưng bên
cạnh cơ hội, ngành Du lịch – Khách sạn cũng đối mặt vô số những thách
thức. Đó là việc làm sao để tạo được vị thế cạnh tranh, nâng cao chất
lượng dịch vụ, không ngừng đổi mới sáng tạo cho ra những sản phẩm
mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Ngoài ra, do tính
chất đặc thù riêng biệt, một trong những khó khăn thường gặp ở các
doanh nghiệp khách sạn, đó là vấn đề quản trị nhân sự và biến động
nhân sự trong tình hình hiện nay. Đề tài này được chọn bởi tính phổ biến
và giá trị ứng dụng của nó. Bất kì doanh nghiệp có sử dụng lao động nào
cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu
quả nhất. Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài việc làm cách
nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình hình
nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động
kinh doanh. Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như
mở được cánh cửa đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững
vị thế của mình trên thị trường. Mục tiêu đề tài này là nghiên cứu thực
trạng tình hình biến động nhân sự nhằm tìm ra nguyên nhân, những hậu
quả do tình hình này gây ra, từ đó kiến nghị một số giải pháp khắc phục.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu tìm hiểu thực trạng nhân
sự tại bộ phận Beverage, trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside
Saigon, trên cơ sở những lý thuyết về quản lý khách sạn và quản trị
nguồn nhân lực cùng với một số tài liệu và website có liên quan. Phương
pháp nghiên cứu: Ngoài việc dành phần lớn thời gian nghiên cứu trên
bàn giấy, đề tài còn được đầu tư bằng nguồn kiến thức thực tế thông qua
quá trình trực tiếp làm việc tại khách sạn, tiếp xúc và trao đổi với các
cấp quản lý cũng như theo sát tìm hiểu qua các đồng nghiệp. Bên cạnh
đó, Internet cũng là một trong những phương pháp được sử dụng trong
quá trình nghiên cứu đề tài này. Đề tài có kết cấu 4 phần: Chương 1 – Cơ
sở lý luận của đề tài. Phần này tổng hợp lý thuyết gồm những định
nghĩa, khái niệm, vai trò, chức năng mang tính tổng quát về Khách sạn,
Quản lý khách sạn, Nhân sự và Quản trị nhân sự trong khách sạn.
Chương 2 – Giới thiệu tổng quan khách sạn Renaissance Riverside
Saigon. Khách sạn được mô tả trong phần này bằng cái nhìn bao quát từ
quá trình hình thành, phát triển, vị trí địa lý, kiến trúc xây dựng, cơ sở
vật chất kỹ thuật, lĩnh vực kinh doanh, cho đến cơ cấu tổ chức và định
hướng phát triển trong tương lai gần. Chương 3 – Thực trạng tại bộ phận
Beverage. Phần này đi sâu phân tích hoạt động quản lý nhân sự, những
chính sách nhân sự đang được áp dụng tại bộ phận Beverage, phân tích
một số nguyên nhân gây ra sự biến động về nhân sự và những ảnh
hưởng trực tiếp của nó. Chương 4 – Một số giải pháp kiến nghị. Đây là
phần quan trọng, kiến nghị một số giải pháp nhằm khắc phục những hậu
quả do tình hình biến động nhân sự gây ra, đồng thời từng bước xây
dựng đội ngũ nhân sự mới vững về chất, bền về lượng, củng cố và phát
triển hoạt động kinh doanh. Sau cùng là phần tổng kết nhằm đánh giá lại
quá trình nghiên cứu đề tài, giải quyết được gì và những vấn đề nào còn
tồn đọng. Ý tưởng đề tài xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị, hàng
loạt nhân viên chính thức, thời vụ và bán thời gian đều nộp đơn xin nghỉ
việc. Tình trạng thiếu hụt nhân sự trầm trọng khiến các cấp lãnh đạo, đặc
biệt là cấp quản lý trực tiếp luôn phải đối mặt với hàng loạt khó khăn:
làm thế nào để tiếp tục hoạt động đồng thời không làm giảm chất lượng
dịch vụ, làm thế nào để củng cố lực lượng khi mà những “lính tài, tướng
giỏi” đều lần lượt ra đi, làm thế nào khi cấp trên luôn đặt ra những yêu
cầu “chuẩn” trong lúc nhân sự thiếu hụt, một người phải “gánh gồng”
việc của hai, ba người,… Trước tất cả những gì đã và đang diễn ra tại bộ
phận Beverage, Khách sạn Renaissance Riverside Saigon, là sinh viên
ngành du lịch - khách sạn đang thực tập tại bộ phận này, tôi nhìn thấy
những khổ tâm, trăn trở của các anh, chị cấp quản lý trực tiếp. Thông
qua đề tài này, tôi hy vọng sẽ góp một phần nhỏ giúp các anh, chị tìm ra
nguyên nhân nhằm tháo gỡ những vướng mắc hiện tại, cùng xây dựng
bộ phận Beverage ngày càng phát triển. Trong quá trình thực hiện, mặc
dù luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành đề tài một cách tốt nhất
nhưng vì thời gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót.
Rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô,
các anh chị cùng tất cả các bạn để đề tài được đầy đủ, phong phú và ý
nghĩa hơn. Trân trọng kính chào. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
NGÀNH KHÁCH SẠN VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH
SẠN 1.1. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN VÀ NGÀNH
QUẢN LÝ KHÁCH SẠN 1.1.1. Khách sạn 1.1.1.1. Khái niệm khách
sạn Có nguồn gốc từ tiếng Pháp, khách sạn là cơ sở cho thuê ở trọ hay
nói cách khác là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú. Không chỉ khách sạn
mới có dịch vụ lưu trú, ngày nay có rất nhiều cơ sở kinh doanh loại hình
dịch vụ này như nhà trọ, nhà nghỉ, cao cấp hơn có nhà khách, biệt thự
nghỉ dưỡng,… nhưng khách sạn là hình thái phổ biến hơn cả. Theo luật
du lịch Việt Nam năm 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê
buồng, giường, và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú,
trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu.” Như vậy, khách sạn
là cơ sở kinh doanh lưu trú, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết,
đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các
dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp
với động cơ, mục đích chuyến đi của họ. Dù đẳng cấp cao thấp khác
nhau, quy mô to nhỏ khác nhau nhưng khách sạn ở bất kì đâu trên thế
giới được xây dựng cũng không nằm ngoài mục đích thu lợi từ việc đem
đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mà chủ yếu là dịch vụ lưu
trú và một số dịch vụ bổ trợ khác. Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp
hạng khách sạn du lịch (Ban hành kèm theo Quyết định số 02 /2001/QĐ-
TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công trình kiến trúc
được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm
chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ
khách du lịch”. Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp
lại một cách ngắn gọn về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một
cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm nhất định và
cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận. Sản
phẩm dịch vụ khách sạn ngày nay không chỉ bao gồm sản phẩm lưu trú,
ăn uống, vui chơi giải trí mà còn bao gồm thương mại, thẩm mỹ,….
1.1.1.2. Phân loại khách sạn 1.1.1.2.1. Theo vị trí: Khách sạn thành phố
(City Center Hotel): thường gặp ở các thành phố, đô thị lớn, đông dân
cư. Đối tượng chính là khách hội nghị, tham quan mua sắm, dự các triễn
lãm (khách MICE), loại hình khách sạn này hoạt động quanh năm. Hình
1.1: Park Hyatt Saigon (Việt Nam) Khách sạn 5 sao nằm giữa trung tâm
thành phố Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): thường được xây dựng
trong hoặc gần các khu du lịch, nghỉ dưỡng dựa vào điều kiện tự nhiên
(núi, biển, sông hồ…). Đối tượng khách là những người có nhu cầu nghỉ
ngơi, chữa bệnh. Khách sạn nghỉ dưỡng hoạt động theo thời vụ do bị chi
phối bởi điều kiện thời tiết. Hình 1.2: Palm Garden Resort- Hội An (Việt
Nam) Khách sạn ven đô (Suburban Hotel): thường nằm ở ngoại ô thành
phố, vùng ven. Đối tượng khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ có khả
năng chi trả thấp, trung bình. Loại hình này chưa phổ biến ở Việt Nam
do cơ sở hạ tầng giao thông chưa phát triển. Hình 1.3: Hilton Garden Inn
– Las Vegas (Mỹ) Khách sạn ven đường (Highway Hotel): chủ yếu nằm
trên các trục đường chính, phục vụ đối tượng khách cần đi một lộ trình
dài, thường thấy nhất là các mini hotel ven quốc lộ. Hình 1.4: Highway
Hotel Gin Gin – Queensland (Úc) Khách sạn sân bay (Airport Hotel):
luôn luôn đặt cạnh các sân bay quốc tế, phục vụ đối tượng khách quá
cảnh, chờ đợi chuyến bay bị trì hoãn của các hãng hàng không. Hình 1.5:
Regal Airport Hotel – Hong Kong 1.1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch
vụ: Khách sạn sang trọng (Luxury Hotel): cung cấp đầy đủ các dịch vụ
trong nhà, ngoài trời, lưu trú, thẩm mỹ, giải trí, cung cấp thông tin…
Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel): cung cấp hầu hết các
dịch vụ, không có sân goft, hồ bơi, khu vui chơi trẻ em… Khách sạn có
dịch vụ hạn chế (Limited Srevice Hotel): tương đương khách sạn ba sao,
không có dịch vụ giải trí ngoài trời. Khách sạn bình dân (Economy
Hotel): tương đương khách sạn một - hai sao, cung cấp dịch vụ lưu trú,
giặt ủi. 1.1.1.2.3. Theo giá: Người ta tìm mức giá công bố trung bình
bằng cách lấy giá công bố (Publish rate) chia cho giá bán chính thức
(Rack rate), đơn vị tính giá là ngoại tệ mạnh. Sau đó, trên một thước đo
được chia thành 100 phần bằng nhau, người ta đưa mức giá công bố
trung bình vừa tìm được lên thước đo này để xác định và phân loại. Hình
1.6: Thước đo mức giá Bình dân (Economy) 70 80 100 60 40 20 0 85
Cao nhất (Luxury) Cao (Up-Rate) Trung bình (Mid-price) Thấp nhất
(Budget) Từ 85 đến 100: Giá cao nhất Từ 70 đến 85: Giá cao Từ 40 đến
70: Giá trung bình Từ 20 đến 40: Giá bình dân Từ 0 đến 20: Giá thấp
nhất 1.1.1.2.4. Theo quy mô: Khách sạn được phân loại dựa trên tổng số
phòng. Có sự khác biệt rõ rệt giữa tiêu chuẩn dành cho khách sạn Việt
Nam và khách sạn quốc tế. Bảng 1.1: Phân loại khách sạn theo quy mô
Loại khách sạn Tổng số phòng Chuẩn quốc tế Việt nam Nhỏ (Small) 1 –
150 5 – 40 Vừa (Medium) 151 – 400 40 – 150 Lớn (Large) 401 – 1,500
> 150 Siêu lớn (Mega) >1,500 1.1.1.2.5. Theo sở hữu và quản lý: Khách
sạn tư nhân: chủ đầu tư là một cá nhân, chủ tự điều hành, chịu trách
nhiệm về hoạt động kinh doanh. Khách sạn nhà nước: vốn đầu tư ban
đầu của nhà nước, do một công ty nhà nước điều hành, quản lý. Ngày
nay, hầu hết khách sạn quốc doanh được cổ phần hóa, nhà nước trở
thành một cổ đông. Khách sạn liên doanh: có từ hai chủ đầu tư trở lên,
tự xây dựng và mua sắm trang thiết bị cho khách sạn. Về quản lý, phổ
biến nhất là hình thức thuê quản lý, trong đó chủ đầu tư không đứng ra
quản lý mà thuê và giao hẳn việc điều hành cho một tổ chức. Trong lĩnh
vực này, có khá nhiều tập đoàn quản lý khách sạn danh tiếng trên thế
giới: Marriott International với thương hiệu Courtyard by Marriott,
Starwood với Sheraton Hotel and Resort,… Hình 1.7: Một số tập đoàn
quản lý khách sạn nổi tiếng trên thế giới 1.1.1.3. Tiêu chuẩn xếp hạng
khách sạn Theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009, căn cứ theo vị
trí, kiến trúc, trang thiết bị tiện nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên
phục vụ, an ninh, an toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực
phẩm, khách sạn được xếp theo 5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao.
Sau đây là một số yêu cầu chung. 1.1.1.3.1. Vị trí, kiến trúc: - Thuận lợi,
dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn. - Thiết kế
kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ được bố
trí hợp lý, thuận tiện. - Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý. -
Công trình xây dựng chất lượng tốt, an toàn. 1.1.1.3.2 Trang thiết bị tiện
nghi: - Trang thiết bị, tiện nghi các khu vực, dịch vụ đảm bảo đầy đủ,
hoạt đông tốt, chất lượng phù hợp với từng hạng. - Hệ thống điện chiếu
sáng đảm bảo yêu cầu từng khu vực, cung cấp điện 24/24 h, có hệ thống
điện dự phòng. - Hệ thống nước cung cấp đủ nước sạch và nước cho
chữa cháy, có hệ thống dự trữ nước, hệ thống thoát nước đảm bảo vệ
sinh môi trường. - Hệ thống thông gió hoạt động tốt. - Hệ thống phương
tiện thông tin liên lạc đầy đủ và hoạt động tốt. - Trang thiết bị phòng
chống cháy nổ theo quy định của cơ quan có thẩm quyền. 1.1.1.3.3. Dịch
vụ và chất lượng phục vụ: Dịch vụ và chất lượng phục vụ theo quy định
đối với từng hạng tương ứng. 1.1.1.3.4. Người quản lý và nhân viên
phục vụ: - Được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính phù
hợp với vị trí công việc và loại hạng khách sạn. - Có sức khoẻ phù hợp
với yêu cầu công việc, được kiểm tra định kỳ một năm một lần (có giấy
chứng nhận của y tế). - Mặc trang phục đúng quy định của khách sạn, có
phù hiệu tên trên áo. 1.1.1.3.5. Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn,
phòng chống cháy nổ và chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm: - Thực
hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng
chống cháy nổ và chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của cơ quan có
thẩm quyền. Ngoài những yêu cầu chung kể trên, khách sạn phải đáp
ứng được những yêu cầu cụ thể dành riêng cho từng hạng (được thể hiện
trong phần phụ lục 1). 1.1.2. Sản phẩm khách sạn 1.1.2.1. Khái niệm sản
phẩm khách sạn Khách sạn là một tổ chức kinh tế đặc biệt, tổng hợp, đa
dạng và phức tạp. Hàng loạt những ngành nghề trong xã hội đều có mặt
tại khách sạn: từ nông nghiệp (cung cấp các sản phẩm nuôi trồng tươi
sống), công nghiệp (cung cấp các sản phẩm đóng gói đã qua chế biến),
thương nghiệp (buôn bán trao đổi hàng hóa, dịch vụ), cho đến những
ngành đang tạo thành cơn sốt hiện nay như kế toán – kiểm toán, tài
chính, nhân sự,v.v…Do đặc tính khác biệt đó, khách sạn cũng tạo ra
những sản phẩm khác biệt. Sản phẩm khách sạn là một tổng thể bao gồm
các thành phần hữu hình và vô hình. Sản phẩm đó có thể là phòng ngủ,
là thức ăn, là chất lượng phục vụ, là bầu không khí, là thái độ và cung
cách của đội ngũ nhân viên… Ngày nay, khi du lịch trở nên phổ biến,
chuyển sang “kích thích sự trải nghiệm” của du khách thay vì “áp đặt sự
trải nghiệm” lên du khách như trước đây, kích thích họ tự mình khám
phá những nét đặc trưng riêng của địa phương, do đó để tạo được ấn
tượng ngay từ đầu đòi hỏi sản phẩm khách sạn phải có được chất lượng
như mong muốn của du khách. Khách sạn không chỉ chú trọng sản phẩm
hữu hình là phòng ngủ sạch đẹp tiện nghi, ẩm thực phong phú, mà còn
phải quan tâm đúng mực đến phần cốt lõi tạo nên giá trị là chất lượng
dịch vụ. Hữu hình và vô hình phải luôn song hành bởi không thể có một
bửa ăn ngon mà không có những nhân viên phục vụ “biết cười bằng cả
đôi môi, cử chỉ, giọng nói” và ngược lại. 1.1.2.2. Đặc điểm của sản
phẩm khách sạn Khách sạn là một tổ chức mang tính khác biệt do đó sản
phẩm khách sạn cũng có những đặc điểm khác biệt. 1.1.2.2.1. Tính vô
hình (Intangibility) Không giống với những sản phẩm vật chất, có thể
nhìn, ngửi, nếm, sờ nắn trước khi mua, trên thực tế hầu hết sản phẩm
khách sạn đều được giới thiệu thông qua lời mô tả của lực lượng nhân
viên bán sản phẩm, hay nhiều nhất cũng chỉ thông qua những hình ảnh
ghi lại bằng máy ảnh, máy thu hình. Thật vậy, không một nhân viên nào
mang phòng ngủ của khách sạn đem bán cho khách qua một cuộc điện
thoại đặt phòng. Họ chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời
gian đã chỉ định. Hoặc, khách chỉ được nhìn thấy, ngửi, nếm thức ăn sau
khi đã gọi món. Hình 1.8: Sản phẩm khách sạn hữu hình nhưng mang
tính vô hình Tính vô hình là một trong số những rào cản giữa sản phẩm
khách sạn và du khách. Để hạn chế, một số khách sạn thường tạo ra sự
tin tưởng của khách hàng qua việc cung cấp thông tin và những dấu hiệu
mang tính hữu hình như hình, phim ảnh,… Tuy nhiên, vì lợi ích riêng tư,
một số khách sạn đã cố ý thổi phồng về sản phẩm khiến du khách có
cảm giác bị đánh lừa khi sử dụng sản phẩm có chất lượng kém hơn so
với quảng cáo. Nhưng một số khách sạn lớn sẵn sàng mời khách tham
quan trước khi quyết định có mua sản phẩm của họ hay không. Trường
hợp này chủ yếu dành cho các đối tác là công ty lữ hành hay đại lí du
lịch. Đây là chiêu thức giúp các khách sạn lấy lại uy tín và “lôi kéo”
nguồn khách ổn định cho mình. 1.1.2.2.2. Tính bất khả phân
(Inseparability) Hầu hết các dịch vụ về nhà hàng, khách sạn, cả người
cung cấp dịch vụ và khách hàng đều không thể tách rời. Tính bất khả
phân cho thấy sự tác động qua lại giữa người cung cấp và khách hàng
tạo nên sự tiêu thụ sản phẩm. Hình 1.9: Khách hàng tiếp xúc với nhân
viên là một phần quan trọng của sản phẩm Khách hàng cũng là một phần
của chất lượng sản phẩm. Nếu trong một khách sạn, có một vài vị khách
gây ồn ào, mất trật tự, ảnh hưởng đến giấc ngủ, làm khó chịu cho những
vị khách khác, điều này làm giảm chất lượng dịch vụ do bầu không khí
không đem lại sự thoải mái, đòi hỏi phải đảm bảo việc quản lý chặt chẽ
cả nhân viên lẫn khách hàng. 1.1.2.2.3. Tính khả biến (Variability) Khả
biến là sự dễ thay đổi. Sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ
rất dễ thay đổi tùy thuộc vào sự cung cấp, chất lượng đầu vào, kỹ năng
chuyên môn của người cung cấp, thậm chí phụ thuộc vào tâm trạng của
người cung cấp và sự tiếp xúc của khách hàng với người cung cấp. Một
khách hàng có thể nhận được dịch vụ hoàn hảo ngày hôm nay nhưng
ngày mai lại được phục vụ rất tồi. Đây chính là nguyên nhân gây ra sự
thất vọng ở khách hàng. Kiểm soát chất lượng một cách chặt chẽ là giải
pháp cho tính khả biến này. 1.1.2.2.4. Tính dễ phân hủy (Perishability)
Dịch vụ, sản phẩm khách sạn không thể tồn kho, không thể “để dành”
cho ngày mai. Không bán được hôm nay thì không thể bán vào ngày
hôm sau. Thật vậy, nếu một khách sạn có 100 phòng, với công suất 70%,
bán được 70 phòng, còn lại 30 phòng thì hôm sau không thể bán 130
phòng. Doanh số mất đi do việc 30 phòng không bán được sẽ mãi mãi
mất đi. Do đặc điểm này mà hầu hết khách sạn cho phép nhận khách đặt
phòng vượt quá số phòng hiện có. Việc này đôi khi gây ra những tình
huống dở khóc dở cười, vô cùng phiền toái cho khách lẫn chủ khi khách
đến mà khách sạn thì đã hết phòng. 1.1.2.2.5. Tính không đồng nhất
(Herogeneity) Do sản phẩm hữu hình và vô hình tạo nên, rất khó có
được tiêu chuẩn đầu ra của dịch vụ. Hai ly cocktail dù có cùng công
thức, nhưng được pha chế bởi hai nhân viên khác nhau sẽ có hương vị
khác nhau.Vậy, sự đồng nhất nếu có, chỉ mang tính tương đối. 1.1.2.2.6.
Tính không có quyền sở hữu (Nonownership) Sản phẩm khách sạn
không có quyền sở hữu, sau khi sử dụng xong không ai có thể mang theo
làm của riêng. Chẳng hạn, khách hàng có thể ngủ trên giường chứ không
thể mang giường của khách sạn về nhà. Khách hàng chỉ mua quyền sử
dụng giường chứ không mua được quyền sở hữu giường. Ngày nay, với
công nghệ khoa học tiên tiến, giá trị dịch vụ du lịch nói chung và khách
sạn nói riêng ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá trị, chất lượng của sản
phẩm trong việc cung cấp dịch vụ. 1.1.3. Ngành quản lý khách sạn
1.1.3.1. Khái niệm ngành quản lý khách sạn Có thể nói ngành khách sạn
ra đời khoảng 1200 năm về trước, từ khi con người cần có một chỗ ở
trong quá trình di chuyển của mình. Tuy nhiên nhà trọ theo kiểu mà
chúng ta thấy ngày nay chỉ có được từ khi đồng tiền xuất hiện và được
sử dụng như một phương tiện để trao đổi. Qua hàng nghìn năm hình
thành và phát triển, ngành khách sạn hiện nay là một trong số những
ngành kinh tế quan trọng. Khách sạn có mặt khắp nơi trên thế giới,
ngành quản lý khách sạn cũng trở thành ngành nghề hấp dẫn, thu hút sự
quan tâm của xã hội. Quản lý khách sạn là việc quản lý và tổ chức các
hoạt động của khách sạn một cách hiệu quả và hợp lý. Người quản lý
phải lập các báo cáo kết quả tài chính, các bản thu - chi; lập ra quy tắc
trong việc quản lý nhân sự, quản lý tỷ lệ phòng bán ra và phòng còn
trống, quản lý việc chế biến thực phẩm… đảm bảo mọi yêu cầu, tiêu
chuẩn của khách sạn. Ở những khách sạn lớn, nơi có sự chuyên môn hóa
và phân hóa lao động cao thì ngoài người tổng quản lý là người theo dõi
chung toàn bộ hoạt động của khách sạn, mỗi bộ phận đều có một quản lý
phụ trách chuyên môn, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh
doanh của bộ phận mình. 1.1.3.2. Những đặc điểm khác biệt của ngành
quản lý khách sạn 1.1.3.2.1. Khách sạn là môi trường làm việc nhiều hấp
lực Ngành khách sạn hiện nay đang là ngành chiếm nhiều ưu thế và sự
quan tâm của xã hội, bằng chứng là mỗi năm có hàng nghìn học sinh,
sinh viên đăng ký dự tuyển và theo học ngành này ở rất nhiều trường đại
học, cao đẳng, và trung cấp chuyên nghiệp. Ngành khách sạn có được
sức hấp dẫn là vì một số nguyên nhân sau: Trước hết đó là sự sang trọng,
lộng lẫy, rực rỡ và đầy màu sắc với rất nhiều vật dụng bằng thủy tinh,
đèn và những vật trang trí công phu, sắc sảo. Đặc biệt là sảnh đường
luôn thể hiện được tầm vóc và đẳng cấp của khách sạn. Điều quan trọng
phải kể đến đó là sự chuyên nghiệp. Người làm việc tại khách sạn dù là
nhân viên hay các cấp quản lý đều phải có kiến thức và tay nghề vững
chắc. Mỗi khách sạn đều có đồng phục riêng ấn tượng, trang nhã, đẹp
mắt cùng với nhân viên có hình thức và nhân dáng lịch sự, cử chỉ nhẹ
nhàng, lời nói êm dịu, tay chân linh hoạt và nụ cười luôn thường trực.
Khách sạn là môi trường làm việc hấp dẫn bởi đây là môi trường nhộn
nhịp và thành đạt. Có một số người nghĩ rằng họ làm việc tại khách sạn
là để có cơ hội gặp gỡ thần tượng của mình. Bởi lẽ, khách sạn là nơi các
nhân vật nổi tiếng như chính khách, minh tinh, nghệ sĩ, doanh nhân nổi
tiếng thường lui tới… Hình 1.10: Sảnh đường thể hiện tầm vóc và đẳng
cấp của khách sạn. Nói chung mỗi ngành nghề đều có sức hấp dẫn riêng
nhưng có thể nói khách sạn là ngành thời thượng nhất hiện nay. Trên
thực tế, không quá khó để tìm được một công việc ổn định tại một khách
sạn lớn. Điều căn bản cần có là một số kiến thức nhất định làm nền tảng
và vốn ngoại ngữ kha khá, quan trọng hơn hết là tố chất và khả năng
thích nghi với công việc. 1.1.3.2.2. Quản lý khách sạn là nghề đòi hỏi
nhiều tố chất Người quản lý ở bất kì ngành nghề nào cũng cần phải có
những tố chất thích hợp. Riêng ngành khách sạn, muốn hoàn thành tốt
công việc, người quản lý cần đáp ứng được những yêu cầu sau: Thứ nhất
là yêu nghề và lòng nhiệt tình. Khách sạn là loại hình kinh doanh nhiều
biến đổi, do đó người quản lý phải yêu nghề và có tính tự giác cao, vì
đôi khi công việc yêu cầu “làm hết việc chứ không hết giờ”. Nếu không
yêu nghề, không nhiệt tình, sẽ dễ dàng dẫn đến sự chán nản, phát sinh
nhiều tiêu cực. Vì sự phát triển của khách sạn, đòi hỏi phải có sức bền
của con người và tính liên tục của công việc. Thứ hai là kỹ năng chuyên
môn. Đây là kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên đồng thời lại là
kỹ năng quan trọng có ý nghĩa góp phần tạo nên thành công của người
quản lý, người giám sát và điều phối công việc. Bởi vì, người quản lý bộ
phận phòng không thể không nắm rõ quy trình dọn phòng ra sao hay
người quản lý bộ phận nhà hàng lại không hiểu quy trình chuẩn bị, thực
hiện và kết thúc một bữa tiệc như thế nào. Hình 1.11: Quản lý khách sạn
- nghề đòi hỏi nhiều tố chất Thứ ba, người quản lý phải có kỹ năng giao
tiếp tốt. Giao tiếp tốt là yêu cầu bắt buộc đối với nhân viên ngành khách
sạn. Đối với người quản lý, yêu cầu về kỹ năng này càng cao vì người
quản lý không chỉ tiếp xúc với khách hàng, mà còn là cầu nối giữa nhân
viên cấp dưới và lãnh đạo cấp trên. Phải biết lắng nghe, trao đổi để
truyền đạt hay ra quyết định. Và cuối cùng là khả năng nhận thức. Nhận
thức bao hàm cả ý thức cá nhân và khả năng dự đoán. Người quản lý
phải ý thức được vai trò to lớn của việc quản lý, phải dự đoán được
những phát sinh của bộ phận mình, phải dự đoán để đưa ra những kế
hoạch kinh doanh tốt, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, làm tăng khả năng
cạnh tranh của khách sạn. Đồng thời nhận thức tốt cũng giúp người quản
lý giải quyết các vấn đề phức tạp và lựa chọn các giải pháp tối ưu để giải
quyết các vấn đề ấy. 1.2. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN 1.2.1.
Quản trị nhân sự 1.2.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự Các doanh nghiệp
đều có các nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người
cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị
trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình
về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy
đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải
quan tâm đến qui trình quản lý con người hay nói cách khác đó chính là
nguồn nhân lực – một nguồn lực quan trọng của họ. Quản trị nhân sự là
sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược và định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp. Suy cho cùng mục đích
quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù
hợp, vào đúng công việc vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt
của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài
chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc
thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết
hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. 1.2.1.2. Chức năng cơ bản
của quản trị nhân sự Thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng
nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc, đảm bảo “đúng
người đúng việc”. Gồm các hoạt động như hoạch định nhu cầu nhân
viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên… Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, với các kỹ
năng, tay nghề cần thiết. Gồm các hoạt động: hướng nghiệp, đào tạo, bồi
dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, cập nhật phương pháp quản lý
mới… Duy trì nguồn nhân lực: nhằm kích thích, động viên nhân viên,
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động giữa nhân viên và doanh
nghiệp. Chức năng này liên quan đến một số hoạt động thiết lập và thực
hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã
hội… 1.2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự Nhiệm vụ chính sách: thiết
lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nhân sự như nội quy, quy chế,
quy định, chính sách có liên quan đến nhân sự. Nhiệm vụ dịch vụ: thực
hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp thực hiện
những công việc liên quan đến nhân sự như hoạch định nhu cầu nhân sự,
tuyển dụng, đào tạo, quản trị tiền lương, các vấn đề phúc lợi… Nhiệm
vụ tư vấn: nhằm đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận khác trong
doanh nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự.
Nhiệm vụ kiểm tra: nhằm kiểm tra việc thực hiện các chính sách nhân sự
trong doanh nghiệp như giờ công, ngày công lao động, tiền lương,
thưởng, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… 1.2.1.4. Các nội dung của
quản trị nhân sự 1.2.1.4.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự Là quá trình
nghiên cứu nhằm xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và
thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng
nhân viên với các phẩm chất, năng lực phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất và hiệu quả cao. Hoạch định tốt giúp doanh nghiệp giải
quyết tình trạng thừa, thiếu nhân sự, luôn ở thế chủ động, tránh rủi ro
trong sử dụng lao động. Việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
và hiện trạng tình hình nhân sự tại doanh nghiệp là nền tảng cho việc dự
báo nhu cầu về nhân sự trong tương lai một cách chính xác và có cơ sở
để lập kế hoạch hành động và xây dựng chính sách nhân sự hợp lý.
1.2.1.4.2. Phân tích công việc Là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những
công việc cụ thể nhằm xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc. Đây là căn cứ cho nhà quản trị hoạch định nhu cầu,
tuyển dụng nhân viên, đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên, đào
tạo phát triển, trả lương thưởng hay bố trí đúng người đúng việc.
1.2.1.4.3. Tuyển mộ, tuyển dụng Là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa
chọn, phân loại đánh giá những người được coi là có năng lực phù hợp,
tự nguyện ứng tuyển vào làm việc cho doanh nghiệp, tìm ra người có
xác xuất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển. Doanh nghiệp
có hai nguồn ứng viên chính là nội bộ và bên ngoài. Tùy điều kiện cụ thể
của từng doanh nghiệp, và yêu cầu công việc mà doanh nghiệp lựa chọn
nguồn ứng viên nội bộ hay bên ngoài, hay kết hợp cả hai. Quy trình
tuyển dụng có 10 bước: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng Bước 2: thông báo
tuyển dụng. Bước 3: thu nhận nghiên cứu hồ sơ Bước 4: phỏng vấn sơ
bộ Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm Bước 6: phỏng vấn lần hai Bước 7: xác
minh điều tra Bước 8: khám sức khỏe Bước 9: ra quyết định tuyển dụng
Bước 10: bố trí công việc Các doanh nghiệp luôn mong muốn tìm được
người phù hợp cho công việc cần tuyển, tuy nhiên không phải lúc nào
cũng thành công vì thực tế kết quả kiểm tra, phỏng vấn chỉ mang tính
tương đối. 1.2.1.4.4. Đào tạo và phát triển Đây là hoạt động nhằm trang
bị kiến thức căn bản hay huấn luyện nâng cao kỹ năng thành thạo nghề
nghiệp cho công nhân viên. Công tác đào tạo giúp nâng cao chất lượng,
năng suất lao động, đồng thời tạo ra mối gắn kết giữa doanh nghiệp và
người lao động, làm cho họ cảm thấy có trách nhiệm hơn, hăng say hơn
trong công việc. Tuy nhiên đào tạo luôn đi kèm chính sách “giữ người”
vì nếu không, hiện tượng “chảy máu chất xám” chắc chắn sẽ xảy ra.
1.2.1.4.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là việc nhận xét đánh giá
cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức
đánh giá hiệu quả công việc chung.Công tác đánh giá năng lực thực hiện
công việc giúp cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ
hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với những nhân
viên khác, giúp họ điều chỉnh sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc. Việc đánh giá còn có tác dụng kích thích động viên công nhân viên
thông qua các thành tích được ghi nhận, các chế độ đãi ngộ hợp lý, giúp
tạo môi trường văn hóa hiểu biết nhau giữa nhân viên và nhà quản trị.
Ngoài ra, công tác này còn có tác dụng làm căn cứ để xây dựng kế hoạch
đào tạo, huấn luyện, hoạch định nhu cầu tuyển dụng nhân viên và cải
tiến cơ cấu tổ chức bộ máy. 1.2.1.4.6. Quản trị tiền lương Tiền lương
luôn là vấn đề nhạy cảm trong đời sống. Theo tổ chức lao động quốc tế:
tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính
như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa
thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp
luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người
lao động theo một hợp đồng viết tay hay bằng miệng, cho một công việc
đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm
hoặc sẽ làm. Các hình thức trả lương: Theo thời gian: nhân viên được trả
lương theo thời gian làm việc tính bằng giờ, ngày, tuần, tháng, năm.
Thường được sử dụng đối với lao động không lành nghề hoặc có tính
chất không ổn định. Theo nhân viên: nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ
năng khác nhau thì có mức lương khác nhau. Kiểu trả lương này kích
thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề, đáp ứng nhu cầu đào tạo
phát triển của công ty. Theo kết quả thực hiện công việc: là hình thức trả
lương dựa trên kết quả đạt được của nhân viên thông qua sản lượng,
trong đó lương được tính bằng cách lấy sản phẩm thực tế nhân đơn giá,
ngoài ra ở một số doanh nghiệp ngoài lương căn bản còn có hoa hồng
tính phần trăm trên tổng số sản phẩm bán được, thường thấy ở bộ phận
kinh doanh. Theo chức danh công việc: hình thức này dành cho các chức
danh trưởng phòng, giám đốc trở lên gồm có lương căn bản, thưởng
ngắn hạn cho thành tích đạt được những mục tiêu ngắn hạn của công ty,
thưởng dài hạn thông qua việc chia cổ phần như cho phép mua các loại
cổ phần của công ty với giá đặc biệt và những phúc lợi khác như bảo
hiểm, kế hoạch nghỉ hưu, xe công ty… 1.2.1.4.7. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động được thiết lập thông qua hợp đồng lao động. Hợp
đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người sử
dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và
nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. 1.2.2. Quản trị nhân sự
trong khách sạn 1.2.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự trong khách sạn Sự
quản lý nhân sự trong khách sạn là một trong những công việc quản lý
quan trọng của khách sạn. Đó là việc làm thế nào và bằng cách nào để có
thể phân bổ nhân lực đầy đủ, phù hợp với cấu trúc tổ chức của khách
sạn, đảm bảo hoạt động liên tục thông suốt. Chẳng hạn một khách sạn có
1.500 phòng thì phải thâu nhận khoảng 1000 nhân viên cho tất cả các bộ
phận. Đó không phải là một việc nhỏ. Tuy nhiên điều đó được lập đi lập
lại ở những khách sạn nghỉ mát và khi khai trương một khách sạn mới,
vào thời điểm bắt đầu vào mùa đông khách. Như vậy, quản trị nhân sự
trong khách sạn là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự của khách sạn nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược hiện tại và định hướng trong tương lai. Bố trí nhân
sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các khách sạn. Bên
cạnh đó, do tính chất đặc thù của ngành khách sạn, tỷ lệ ban điều hành
và nhân viên nghỉ việc tương đối cao. Ở nhiều thành phố lớn, tỷ lệ 33%
số lương nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn được xem là
thấp. Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của khách
sạn phải được “thay đổi”.Vì thế trong hầu hết các khách sạn, công việc
thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục. Do đó, đối với
khách sạn việc tuyển dụng bố trí nhân viên diễn ra tốt đẹp (tức là đã tạo
được sự hội nhập cho một số lượng lớn cho nhân viên mới vào trong
guồng máy hoạt động chung của khách sạn để hoạt động một cách nhịp
nhàng) là một thành công tuyệt vời. 1.2.2.2. Chức năng của quản trị
nhân sự trong khách sạn Thu hút nguồn nhân lực: cũng như những
doanh nghiệp có sử dụng lao động khác, quản trị nhân sự trong khách
sạn nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù
hợp cho từng công việc cụ thể trong khách sạn. Chẳng hạn, nhân viên lễ
tân phải có vốn ngoại ngữ tốt, khả năng giao tiếp tốt và xử lý tình huống,
nhân viên buồng phòng phải có sức khỏe tốt, chăm chỉ và trung thực…
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực của nhân
viên khách sạn, với các kỹ năng, tay nghề cần thiết. Gồm có các khóa
đào tạo ngắn hạn cung cấp kiến thức về sản phẩm của khách sạn, kỹ
năng bán hàng, giải quyết tình huống, vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng
cháy chữa cháy, v.v… Duy trì nguồn nhân lực: nhằm kích thích, động
viên nhân viên, duy trì, phát triển các mối quan hệ giữa nhân viên và
khách sạn, làm cho họ cảm thấy gắn bó hơn với khách sạn, làm việc
hăng say hơn và có trách nhiệm hơn. Thông qua một số hoạt động thiết
lập và thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc
lợi xã hội… CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN KHÁCH SẠN
RENAISSANCE RIVERSIDE SAIGON 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG
KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE SAIGON 2.1.1. Lịch sử
hình thành Vào năm 1990, kế hoạch xây dựng khách sạn tại vị trí như
ngày nay dựa trên ý tưởng ban đầu về một khách sạn 3 sao chỉ với 12
tầng. Nhưng sau nhiều lần khảo sát về vị trí địa lý, về quy mô và tiềm
năng tương lai, các nhà đầu tư nhận thấy rằng khu đất quý giá này hoàn
toàn thích hợp và rất lý tưởng cho việc xây dựng một khách sạn 5 sao,
cùng với lợi thế cảnh quan sông Sài Gòn và thuận lợi cho du khách khi
đi bộ vào trung tâm thành phố. Từ đó, khách sạn 5 sao Renaissance
Riverside Saigon được xây dựng, bắt đầu vào năm 1993 đến tháng 7
năm 1999 hoàn thành và chính thức hoạt động vào ngày 14 tháng 10
năm 1999. Khách sạn Renaisance Riverside Saigon thuộc quyền sở hữu
và quản lý của tập đoàn Marriott International, Inn. Renaissance là một
trong số những nhánh lớn của Marriott, có mặt khắp nơi trên thế giới.
Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh chỉ có duy nhất một Renaissance
Riversiade Hotel Saigon. Đây là khách sạn sang trọng cao 21 tầng, tầm
nhìn hướng bao quát cảnh sông Sài Gòn và thành phố, cùng với hệ thống
dịch vụ bổ sung ngày càng phong phú, đa dạng. 2.1.2. Vị trí địa l ý Tọa
lạc tại một trong những khu đất đẹp nhất bên bờ sông Sài Gòn, khách
sạn Renaissance Riverside Saigon nằm trong trung tâm buôn bán và
thương mại của thành phố HCM. Với cảnh quan tuyệt đẹp, một bên là
sông Sài Gòn lững lờ trôi, với những chiếc tàu du lịch nhiều màu sắc,
với bến phà ngày ngày đưa đón khách sang sông, một bên là thành phố
nhộn nhịp người xe, những tòa nhà cao tầng, rực rỡ ánh đèn lúc về đêm.
Từ khách sạn chỉ mất 20 phút ra sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, 10 phút
đến chợ Bến Thành, Ủy ban nhân dân thành phố, Nhà hát thành phố,
Nhà thờ Đức Bà,…và rất gần các nhà hàng, quán bar, quán cà phê… rất
thuận lợi cho du khách thích tự mình khám phá. Hình 2.1: Khách sạn
Renaissance Riverside Saigon Địa chỉ: 8-15 Tôn Đức Thắng, Quận 1,
Tp. Hồ Chí Minh ĐT: 08 8220033 Vị trí địa lý là yếu tố đầu tiên tạo nên
lợi thế cạnh tranh cho khách sạn. Đây là vị trí mà rất nhiều khách sạn mơ
ước. 2.1.3. Kiến trúc xây dựng Hầu hết các khách sạn thành phố đều có
chung thiết kế hình khối của nhà hộp, nhà cao tầng, tuy nhiên để tạo
được sắc thái riêng mỗi khách sạn đều chọn cho mình một kiến trúc đặc
trưng, không trùng lắp. Khách sạn được thiết kế gắn liền với tên gọi
Renaissance, theo lối kiến trúc Pháp thời kì phục hưng, sang trọng, trang
nhã, không kém phần cầu kì với những đường nét hoa văn độc đáo.
Những vật trang trí được chăm chút cẩn thận, mang đậm chất địa
phương như tranh thiếu nữ áo dài, nón lá, chậu lúa non, hoa sen, hình
chụp bác nông dân, con trâu cày ruộng, hay bác ngư dân đang lưới cá…
2.1.4. Cơ sở vật chất – trang thiết bị kỹ thuật Hệ thống điện: khách sạn
có hệ thống điện được nối với mạng điện quốc gia, cung cấp điện cho
toàn bộ khách sạn. Trong trường hợp khách sạn bị cúp điện bất ngờ thì
hệ thống máy phát điện sẽ được mở đảm bảo nguồn điện 24/24. Hệ
thống nước: khách sạn trang bị hệ thống lọc nước sạch và hệ thống lọc
nước hồ bơi hiện đại nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách khi sử
dụng. Hệ thống máy lạnh: máy lạnh của khách sạn là hệ thống máy lạnh
chung được theo dõi, kiểm tra hàng ngày đảm bảo nhiệt độ luôn ổn định.
Hệ thống phòng cháy chữa cháy: khách sạn trang bị hệ thống chữa cháy
tự động, mỗi tầng, mỗi phòng đều được bố trí các bình chữa cháy – nơi
có thể lấy sử dụng được dễ dàng. Mỗi tầng lầu cũng được cung cấp các
bảng điện chỉ dẫn lối thoát hiểm khi có sự cố xảy ra. Hệ thống máy tính:
các phòng ban đều được trang bị máy tính, có hệ thống nối mạng ADSL,
và mạng nội bộ, tạo sự thuận lợi cho nhân viên trong công việc văn
phòng. Ngoài ra còn có hệ thống mạng không dây Wifi phục vụ khách
sử dụng Laptop, điện thoại di động. 2.2. SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
2.2.1. Phòng ngủ Khách sạn có tổng cộng 349 phòng, được trang bị đầy
đủ giường, tủ quần áo, két sắt, bàn làm việc, điện thoại, máy cà phê…
Hình 2.2: Phòng Deluxe và những tiện nghi trong phòng Kinh doanh
phòng ngủ là hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu. Do đó, khách sạn có
đội ngũ chuyên trách lĩnh vực này, làm sao để nâng cao công suất phòng,
có chính sách giá cụ thể cho từng đối tượng khách và theo mùa. 2.2.2.
Nhà hàng và Lounge Khách sạn có tổng cộng 2 nhà hàng và 3 lounge.
Nhà hàng Riverside Café: nhà hàng kiểu Âu với thiết kế nhẹ nhàng, đơn
giản nhưng sang trọng, ấm cúng. Chuyên phục vụ các món ăn quốc tế tự
chọn (International Buffet) và gọi món theo Menu (Alacat), nằm ngay
tầng trệt của nhà hàng, chỉ cách đường Tôn Đức Thắng một tấm kính
trong suốt. Du khách vừa được thưởng thức món ăn ngon vừa được
ngắm người xe qua lại. Hình 2.3: Nhà hàng Riverside Café Nhà hàng
Hoa Kabin: nhà hàng được thiết kế và bày trí theo kiến trúc Trung Hoa
đầy ấn tượng, có các phòng riêng thích hợp cho các buổi tiệc gia đình,
chiêu đãi khách hàng… Nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn mang
đậm hương vị Quảng Đông, Triều Châu, Bắc Kinh… Nhà hàng Kabin
đặt tại lầu 1 của khách sạn. Hình 2.4: Nhà hàng Hoa Kabin Lobby
Lounge: nằm trong khu vực tiền sảnh, phục vụ các loại thức uống, trà, cà
phê, các loại bánh ngọt. Hình 2.5: Lobby Lounge Atrium Lounge: được
đặt tại lầu 5. Đây là sảnh ấn tượng và đặc biệt nhất bởi vị trí nằm giữa
giếng trời, là “tâm nhĩ” của khách sạn. Atrium yên tĩnh là nơi thích hợp
để làm việc, gặp gỡ bạn bè, đối tác. Buổi tối lại là thiên đường để thưởng
thức tiếng đàn Piano, nhăm nhi vài ly rượu. Atrium chủ yếu phục vụ các
loại thức uống có cồn, từ bia, rượu mạnh cho đến các loại cocktail được
pha chế công phu, cầu kì. Atrium, Lobby Lounge cung cấp những dịch
vụ gia tăng làm cho sản phẩm khách sạn phong phú hơn. Hình 2.6:
Atrium Lounge Club Lounge: đặt tại lầu 18, sảnh này chuyên phục vụ
các loại thức uống miễn phí cho khách VIP của khách sạn và dịch vụ
check-in, check-out nhanh. Tuy không trực tiếp tạo ra doanh thu nhưng
Club Lounge góp phần nâng cao giá trị dịch vụ dành cho khách VIP, làm
cho khách cảm thấy thật sự thoải mái. Hình 2.7: Club Lounge 2.2.3. Yến
tiệc và hội nghị Khách sạn có 2 khu vực phục vụ yến tiệc – hội nghị.
Mimosa – lầu 19: với sức chứa 30 khách, đây là phòng tổ chức các cuộc
họp, hội nghị quan trọng. Hình 2.8: Phòng họp Mimosa Me Linh 1, 2, 3
– lầu 1, đối diện nhà hàng Hoa Kabin là 3 phòng họp nhỏ với sức chứa
trên 30 khách mỗi phòng. Hình 2.9: Phòng họp Me Linh Khi cần có thể
ghép lại thành một phòng lớn để đãi tiệc với sức chứa lên đến hơn 150
khách, thích hợp cho tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật... Hình 2.10: Tiệc
cưới Me Linh 2.2.4. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Health Club hay còn
gọi là câu lạc bộ sức khỏe bao gồm phòng tập với các loại máy tập hiện
đại, phòng tắm hơi, mát-xa, chăm sóc móng (nails) và hồ bơi trên tầng
21 của khách sạn. Không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn, Health
Club còn bán thẻ thành viên (Member card) cho khách hàng có nhu cầu
tập luyện, chăm sóc sức khỏe. Hình 2.11: Hồ bơi và phòng tập với các
loại máy hiện đại và đắc tiền Ngoài ra còn có các dịch vụ sau: Dịch vụ
trông trẻ, Bộ phận trợ giúp, Dịch vụ đổi tiền, Dịch vụ cho thuê xe, Các
thiết bị cho người khuyết tật, Phục vụ phòng 24/24, Cửa hàng đồ lưu
niệm… 2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN 2..3.1. Cơ cấu tổ
chức Đứng đầu là tổng giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý
chung họat động của toàn khách, đề ra phương hướng hoạt động, tổ chức
bộ máy quản lý của khách sạn và điều hành toàn bộ nhân viên, quan hệ
đối nội, đối ngoại với khách hàng và đối tác, chịu trách nhiệm cao nhất
trước Công Ty. Kế đến là phó tổng giám đốc, hỗ trợ và tham mưu cho
tổng giám đốc trong việc tổ chức, điều hành, quản lý khách sạn, được ủy
quyền giải quyết mọi việc và giữ quyền điều hành khi Giám Đốc vắng
mặt, đại diện tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Pháp
luật. Tiếp theo là giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc kinh
doanh, trực tiếp tổ chức hoạt động, kiểm tra, giám sát hoạt động của
khách sạn, ở từng bộ phận có các quản lý và trưởng bộ phận. Hình 2.12:
Sơ đồ tổ chức của khách sạn Renaissance Riverside Saigon DOO DOM
DOF GM DGM F&B Manager Chief Executive Executive Houskeeper
Sales Manager HR Manager Engineer Manager FO Manager Chief
Accountant 2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận Phòng Kinh
Doanh Tiếp Thị: Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị là một trong những phòng
quan trọng của khách sạn, là cầu nối giữa khách sạn với các công ty,
hãng du lịch trong và ngoài nước. - Tham mưu cho Giám đốc trong
công tác kinh doanh – tiếp thị. - Hoạch định chiến lược kinh doanh
trong ngắn hạn và dài hạn. - Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đến
các bộ phận có liên quan trong từng thời kỳ và sự kiện trong năm. - Phụ
trách công tác kinh doanh & tiếp thị (xúc tiến thương mại, ký kết hợp
đồng, quảng cáo, đối ngoại) đến các khách hàng trong và ngoài nước. -
Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, đảm bảo nguồn khách ổn định.
Phòng Kế Hoạch – Đầu Tư: - Tham mưu cho Giám đốc trong công tác
kế hoạch - đầu tư. - Lên kế hoạch mua sắm vật tư, trang thiết bị cho
toàn khách sạn. - Lên kế hoạch bảo trì, sữa chữa, xây dựng cho khách
sạn.
- Quản lý kho, hàng hóa, vật tư của khách sạn.
- Báo cáo thống kê số liệu kinh doanh kế hoạch.
- Lập kế hoạch kinh doanh cho đơn vị ( lo kế hoạch chung). Phòng Kế
Toán – Tài Vụ: - Tham mưu cho Giám đốc trong công việc kế toán và tài
chính.
- Đảm bảo thu chi tài chính đúng quy định. - Giữ nguyên vốn của
khách sạn an toàn. - Phối hợp với phòng ban chức năng, hướng dẫn quy
định tài chính, thống kê - Theo dõi công nợ. - Lưu giữ chứng từ tài
chính an toàn. - Quản lý tài sản theo quy định. Phòng Tổ Chức Hành
Chánh Nhân Sự: - Tham mưu cho Giám đốc trong công tác tổ chức hành
chánh nhân sự - Quản lý toàn bộ nhân sự của khách sạn. - Giải quyết
tiền lương, chế độ chính sách cho nhân viên - Theo dõi công văn đến
và đi, soạn thảo các văn bản cho khách sạn. - Quản lý công tác đào tạo,
huấn luyện nhân viên của khách sạn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
công việc. - Chăm lo cho đời sống của người lao động. Phòng Kỹ
Thuật Bảo Trì: - Thường xuyên theo dõi và kiểm tra trang thiết bị trong
toàn khách sạn nhằm đảm bảo và đầy đủ để phục vụ khách. - Đảm bảo
an toàn thiết bị Phòng Cháy Chữa Cháy để xử lý kịp thời khi xảy ra sự
cố. - Kịp thời thay thế, sửa chữa các trang thiết bị hư hỏng - Bảo quản
vật tư đầy đủ để thay thế khi cần đến. - Quản lý tốt vật tư được cấp
phát, không để tình trạng thất thoát nhằm phục vụ kinh doanh đạt hiệu
quả. Bộ Phận Tiếp Tân: - Tổ chức cho khách thuê phòng lưu trú tại
khách sạn. - Đẩy mạnh công tác tìm kiếm và nhận khách hàng đặt trước
qua mạng. - Phục vụ hành lý cho khách an toàn đến phòng . - Phối
hợp với bảo vệ giữ gìn an ninh trật tự - Giải đáp thắc mắc, hỗ trợ cho
khách khi khách cần được tư vấn, giúp đỡ. Bộ Phận Phòng: - Đảm bảo
vệ sinh phòng và trang thiết bị trong phòng đầy đủ, sạch sẽ - Giữ gìn vệ
sinh sảnh, hành lang, khu vực công cộng sạch sẽ. - Giữ gìn tài sản cho
khách, thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị trong phòng để báo với
bộ phận kỹ thuật để kịp thời xử lý. - Bảo quản khăn, drag, mền, gối
sạch sẽ, đủ số lượng phục vụ khách chu đáo - Phối hợp với Bộ Phận Lễ
Tân để thực hiện việc thanh toán các dịch vụ tại phòng mà khách đã sử
dụng. - Phối hợp với nhà cung cấp cây cảnh giữ gìn cây xanh tươi, sạch
đẹp. - Phục vụ khách tận tình, chu đáo. - Đảm bảo An Toàn Phòng
Cháy Chữa Cháy tại khu vực phòng ngủ. Bộ Phận F&B: - Tổ chức
nhiều chương trình kinh doanh phong phú đạt hiệu quả cao. - Đảm bảo
chất lượng phục vụ tốt của nhân viên đối với khách hàng. - Giữ khu
vực kinh doanh sạch đẹp, trang trí phù hợp mô hình kinh doanh. - Đẩy
mạnh kinh doanh dịch vụ À La Carte và tiệc bên ngoài. - Giữ gìn tài
sản an toàn, không thất thoát, ít bể vỡ để phục vụ khách. - Đảm bảo tài
sản của khách khi vào nhà hàng ăn uống. Bộ Phận Bếp: - Đảm bảo số
lượng và chất lượng món ăn khi phục vụ khách. - Đảm bảo an toàn vệ
sinh thực phẩm, không để ngộ độc xảy ra. - Đảm bảo việc nhập, xuất
và bảo quản thực phẩm đúng quy định, không để hư hỏng, thất thoát. -
Đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Câu Lạc Bộ Sức
Khỏe: - Tổ chức kinh doanh phòng tập, Hồ bơi, Massage đạt hiệu quả. -
Đảm bảo kinh doanh Massage đúng quy định. - Đảm bảo an ninh trật tự
và phòng chống cháy nổ tại khu vực. - Đảm bảo an toàn cho khách khi
sử dụng hồ bơi. - Quản lý tốt tài sản, hàng hóa và phục vụ kinh doanh
hiệu quả. 2.4. THỊ TRƯỜNG KHÁCH 2.4.1. Theo quốc tịch Khách sạn
Renaissance Riverside Saigon nhắm vào đối tượng chính là thị trường
Nhật và Mỹ. Theo thống kê, tại thời điểm tháng 5 năm 2010 tỷ lệ khách
đến từ Nhật chiếm 25.6%, Mỹ chiếm 17.8%, Đức 15.5%, Pháp 13.7%,
Việt Nam 9.2%, còn lại phân bổ vào các thị trường khác như Trung
Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Ý, Úc, Hà Lan… Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thị
trường khách theo quốc tịch 2.4.2. Theo mục đích Đối tượng khách chủ
yếu của Renaissance Riverside Hotel Saigon là nhóm khách du lịch.
Khách sạn ký hợp đồng bán phòng với các công ty du lịch nhằm đảm
bảo nguồn khách luôn ổn định. Đối tượng này chiếm đến 66.3%, bên
cạnh đó đối tượng doanh nhân đi công tác, dự hội nghị chiếm 23.7%,
thăm thân nhân 8% và 2% là những đối tượng khác. Biểu đồ 2.2: Cơ cấu
thị trường khách theo mục đích 2.4.3. Theo giới tính Đối tượng khách
công vụ, doanh nhân chủ yếu là nam giới, bên cạnh đó, tỷ lệ nam giới
trong nhóm khách du du lịch cũng khá cao. Do vậy, khách hàng của
Renaissance Riverside Hotel Saigon có đến 62% là nam giới, trong khi
nữ giới chỉ chiếm 38%. Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường khách theo giới
tính 2.5. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 2.5.1. Tập đoàn Marriot
Marriott International là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn
hàng đầu thế giới với hơn 3.400 khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp tại
68 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu, có trụ sở chính đặt tại
Bethesda, Maryland, Mỹ. Tại châu Á, Tập đoàn Marriott có 110 khách
sạn và khu nghỉ dưỡng ở 13 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Việt
Nam. Hiện Tập đoàn Marriott đang quản lý hai khách sạn hàng đầu tại
Thành phố Hồ Chí Minh là khách sạn New World Saigon và khách sạn
Renaissance Riverside Saigon. Hiện tại Merriott đã kí hợp đồng xây
dựng khách sạn Courtyard bốn sao với 200 phòng nằm trong Quần thể
du lịch Sài Gòn - Hàm Tân, rộng khoảng 200ha, toạ lạc tại xã Tân Bình,
thị xã La Gi, tỉnh Bình Thuận vào chiều 7/4/2010, tại Thành phố Hồ Chí
Minh. Dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2012. Ngoài ra còn có ba
dự án đang và chuẩn bị triển khai là khu nghỉ dưỡng JW Marriott Đà
Nẵng, dự kiến khánh thành vào năm 2014; khách sạn JW Marriott Hà
Nội với 450 phòng và khách sạn Marriott Nha Trang có 250 phòng, dự
kiến hai khách sạn được đưa vào hoạt động trong năm 2013. 2.5.2.
Khách sạn Renaissance Riverside Saigon Sau sự kiện đổi logo diễn ra
vào trung tuần tháng 5 năm 2010, Renaissance thay đổi toàn bộ từ hình
thức đến chất lượng dịch vụ, hướng tới một tiêu chuẩn cao hơn nhằm
mang đến cho khách hàng những trải nghiệm hoàn toàn mới mẻ, khẳng
định đẳng cấp bằng chất lượng dịch vụ. Hình 2.13: Logo Renaissance
Riverside Hotel Saigon trước và sau khi đổi mới Giá trị cốt lõi của
Renaissance: Intriguing – kích thích sự tò mò: Renaissance mang đến
những trải nghiệm gợi mở và thôi thúc sự thám hiểm ở mọi góc cạnh mà
sự cảm nhận thuộc về giác quan sẽ mang đến cho khách một cuộc sống
thú vị hơn. Ở khắp nơi trong khách sạn Renaissance, khách luôn có cơ
hội nhìn thấy, cảm nhận, thử, nhấm nháp và lắng nghe một điều gì đó
mới mẻ. Indigenous – mang đậm chất địa phương: nét riêng của địa
phương nơi có khách sạn Renaissance được thể hiện ở mọi góc độ. Đây
là cách dễ dàng nhất để khám phá đặc thù của từng vùng địa phương.
Independent – nét đặc trưng: cũng như khách, Renaissance độc lập trong
suy nghĩ và tự hào về những nét vô cùng độc đáo. Renaissance luôn
mang đến những lựa chọn tuyệt nhất làm cho thời gian và chuyến đi của
khách thật sự đáng nhớ. Vị thế của Renaissance: “No matter where or
why you travel, there’s always sothing wonderful new to be found”
“Cho dù bạn đi bất kì đâu, với bất kì lý do gì, Reaissance tin rằng sẽ
luôn có những điều mới mẻ tuyệt vời được khám phá”. CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1. GIỚI
THIỆU CHUNG VỀ BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1.1. Vai trò - Chức năng
Trực thuộc bộ phận F&B của khách sạn, bộ phận Beverage có tất cả 5
Outlet gồm 2 sảnh và 3 quầy bar, chuyên cung cấp các sản phẩm thức
uống có cồn như rượu, bia, cocktail… và không cồn như trà, cà phê,
nước ngọt có ga, nước ép trái cây v.v… Sảnh Lobby (tầng trệt): được
trang bị máy cà phê, tủ lạnh, tủ mát, phục vụ thức uống chủ yếu là trà, cà
phê, và đặc biệt là các loại bánh ngọt. Sảnh Atrium (lầu 5): được thiết kế
sang trọng, trang nhã, với đèn lồng, bàn gỗ, trang bị máy cà phê, máy ép
trái cây, máy xay sinh tố, tủ lạnh, kệ rượu, máy rửa chén, máy làm đá,
chủ yếu phục vụ các loại rượu, bia, cocktail, thức ăn nhẹ…Trường hợp
công suất phòng cao, nhà hàng không đủ chỗ, Atrium sẽ tổ chức phục vụ
ăn sáng cho khách lưu trú tại khách sạn. Main Bar: chủ yếu cung cấp
thức uống cho nhà hàng Riverside Café, nước trái cây phục vụ ăn sáng.
Kabin Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Hoa Kabin.
Poolside Bar: phục vụ các loại bia, rượu, cocktail, thức ăn nhẹ… Ngoài
ra, bộ phận Beverage còn có chức năng nhận, chuẩn bị và phục vụ thức
uống chào đón khách (welcome drink) khi có yêu cầu, hoặc tổ chức các
tiệc cocktail… Các sản phẩm của bộ phận Beverage hỗ trợ, bổ sung,
nhằm làm hoàn thiện sản phẩm ẩm thực của bộ phận F&B nói chung,
làm phong phú hơn hệ thống dịch vụ gia tăng của khách sạn. Các sảnh
Lobby, Atrium góp phần làm diện mạo của khách sạn trở nên đẹp hơn,
lộng lẫy hơn bằng không gian được bày trí, sắp đặt một cách cẩn thận, tỉ
mỉ. Ở nhiều khách sạn, bộ phận Beverage không được tách riêng mà
Food và Beverage hoạt động song song dưới sự quản lý chung của F&B
manager. Tại khách sạn Renaissance Riverside Saigon, bộ phận
Beverage mặc dù nằm trong bộ phận F&B nhưng vẫn hoạt động độc lập,
có quản lý riêng và kế hoạch kinh doanh riêng. Điều này thể hiện sự
chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa cao. 3.1.2. Tình hình kinh doanh
Có thể nói dịch vụ F&B là dịch vụ trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi
nhuận cho khách sạn. Đặc biệt là sản phẩm Beverage. Bảng 3.1: Kết quả
hoạt động kinh doanh của bộ phận Beverage năm 2009 và 6 tháng đầu
năm 2010 Năm 2009 6 tháng đầu năm 2010 Doanh thu
2,700,500,000VND 1,026,000,000VND Lợi nhuận 1,887,649,500VND
800,280,000VND Chi phí 821,850,500VND 225,720,000VND (Nguồn:
Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh 2009, 2010) Năm 2009, lợi nhuận
thu được đạt 69.9%, chi phí chiếm 30.1%. Sang năm 2010, tính đến
tháng 6 năm 2010, chi phí giảm còn 22% làm tăng lợi nhuận lên 88%.
Trong tình hình kinh tế nhiều biến động, bộ phận Beverage vẫn đạt được
kết quả trên là do ban quản lý không ngừng thay đổi, làm mới sản phẩm,
đưa ra các chương trình khuyến mãi, đồng thời áp dụng chính sách tiết
kiệm, cắt giảm những chi phí cơ hội. Tuy nhiên doanh thu hay lợi nhuận
không phải là tất cả, tập đoàn Marriott luôn coi trọng chất lượng phục
vụ, tiêu chuẩn là sự hài lòng của khách. Marriott tạo ra hệ thống chỉ tiêu
“Mức độ hài lòng” dựa trên hoạt động thăm dò ý kiến khách hàng
(GSS). Trong đó, điểm số được tính bằng phần trăm số thư có phản hồi
tốt trong tổng số thư phản hồi nhận được. Chỉ tiêu này được cập nhật
hàng tháng, nhằm đánh giá chất lượng phục vụ của từng bộ phận. Biểu
đồ 3.1: GSS score 6 tháng đầu năm 2010 Tháng 100% 50% 91% 85%
78% 72% 70% 68% 1 3 2 4 5 6 (Nguồn: Sơ kết hoạt động tham khảo ý
kiến khách hàng năm 2010) Trong 6 tháng đầu năm 2010, bộ phận
Beverage có điểm số GSS giảm dần, điều đó có nghĩa là chất lượng phục
vụ đang giảm dần và mức độ hài lòng của khách hàng cũng giảm dần.
Nguyên nhân nào đưa đến hiện trạng như trên? Đối với ngành dịch vụ,
đặc biệt là ngành dịch vụ khách sạn, con người là yếu tố quyết định chất
lượng, do đó ảnh hưởng của tình hình nhân sự trong hoạt động kinh
doanh hoàn toàn không thể tránh khỏi. 3.2. THỰC TRẠNG NHÂN SỰ
3.2.1. Phân tích tình hình nhân sự giai đoạn 2008 – 2010 Tính đến thời
điểm 30 tháng 10 năm 2009, bộ phận Beverage có tổng cộng 25 nhân
viên (trong đó có 2 Shift Leader) và 1 Manager. Do tính chất không ổn
định của ngành khách sạn, ngoài nhân viên chính thức (Full-time), bộ
phận còn sử dụng lực lượng lao động thời vụ (CL) và bán thời gian
(Part-time) để tiết kiệm chi phí nhân công. Ban quản lý coi trọng lực
lượng lao động Full-time và CL vì đây là hai đối tượng chính đảm nhận
những nhiệm vụ quan trọng, đặc biệt là Full-time, họ có kiến thức, kỹ
năng, chịu trách nhiệm chính trong ca làm việc, còn CL là đối tượng
nhiều tiềm năng, nhiều khả năng trở thành Full-time trong tương lai.
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 10 năm 2009)
Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ Full-time 14 56% CL 8 32% Part-
time 3 12% Bảng 3.3: Phân bổ nhân viên Full-time cho các outlet (tháng
10 năm 2009) Outlet Số lượng Tỷ lệ Main bar 1 7% Kabin bar 1 7%
Atrium 5 36% Lobby 4 29% Poolside bar 3 21% Với chế độ làm việc
theo ca, 9 giờ/ ngày, 5 ngày/ tuần, cơ cấu trên là hoàn toàn hợp lý. Các
outlet Main bar, Kabin, Poolside mỗi ca cần 1 nhân viên, Lobby và
Atrium mỗi ca cần 2 nhân viên. Số lượng nhân viên CL và Part-time
được tuyển nhằm hỗ trợ những sự kiện lớn hoặc thay thế khi nhân viên
Full-time nghỉ bệnh, nghỉ phép năm. Thế nhưng, sang tháng 12 năm
2009, hàng loạt thay đổi diễn ra và hậu quả của nó kéo dài cho đến hôm
nay. Có tất cả 9 nhân viên Full-time và 4 nhân viên CL lần lượt xin nghỉ
việc và thuyên chuyển. Đây là một mất mát lớn vì hầu hết đều là nhân
viên có kinh nghiệm, có kỷ năng và phẩm chất tốt. Ngoài ra, một Shift
Leader được quyết định bổ nhiệm vị trí Supervisor. Bộ phận Beverage
rơi vào tình trạng thiếu nhân viên một cách trầm trọng. Trước kia, một
ca có hai nhân viên thì nay chỉ một nhân viên, hoặc nếu có hai nhân viên
thì một CL làm cùng một Part-time. Áp lực ngày càng nặng khi một
người phải thực hiện khối lượng công việc lẽ ra của hai người, cả CL lẫn
Part-timer đều là những người mới, không tránh khỏi những sai lầm hay
thiếu sót trong việc phục vụ khách lẫn báo cáo tài chính cuối ca. Đứng
trước tình hình này, ban quản lý nhanh chóng tuyển thêm nhân viên
đồng thời đưa những nhân viên CL có đủ năng lực lên Full-time. Tuy
nhiên, tình hình vẫn chưa thật sự khả quan hơn khi cấp trên chủ trương
giảm Full-time, tăng CL và Part-timer. Bảng 3.4: Tình trạng nhân sự tại
thời điểm 30 tháng 5 năm 2010 Outlet Yêu cầu Nghỉ/thuyên chuyển
Tuyển thêm Tổng cộng Full-time CL Full-time CL Full-time CL Full-
time CL Main bar 1 2 1 1 1 1 1 2 Kabin bar 1 1 0 1 0 0 1 0 Atrium 5 2 5
1 1 0 1 1 Lobby 4 2 2 1 1 1 3 2 Poolside bar 3 1 1 0 0 0 2 1 TỔNG
CỘNG 14 8 9 4 3 4 8 6 Như vậy hiện nay, bộ phận Beverage chỉ có 8
nhân viên Full-time, 6 nhân viên CL, 3 nhân viên Part-time, 1
Supervisor và 1 Maneger. Cơ cấu lao động mất cân đối, khiến cho hoạt
động của các Outlet trở nên khập khiểng, nhất là Atrium lounge, với
khối lượng công việc nhiều hơn hẳn những Outlet khác nhưng chỉ có
tổng cộng 5 nhân viên trong đó duy nhất 1 nhân viên Full-time, không
đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, nhất là việc thu ngân và báo cáo tài
chính sau mỗi ca. Vì vậy, có đôi khi nhân viên CL phải đảm trách nhiệm
vụ của nhân viên Full-time trong khi họ không đủ thẩm quyền và nghĩa
vụ. Mặt khác, nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây ra sự bất bình, chán nản
cho những nhân viên này vì họ phải chịu trách nhiệm của một nhân viên
Full-time trong khi thực chất họ chỉ là một nhân viên CL, chỉ được
hưởng những quyền lợi của một nhân viên CL. Bảng 3.5: Cơ cấu nhân
sự theo loại hình lao động (tháng 5 năm 2010) Loại hình lao động Số
lượng Tỷ lệ Full-time 10 53% CL 6 31% Part-time 3 16% Sau đây là
một số bảng so sánh cơ cấu nhân sự của bộ phận Beverage (cả nhân viên
và cấp quản lý trực tiếp) theo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ. Bảng
3.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính Giới tính Số lượng Tỷ lệ Nam 7 37%
Nữ 12 63% Bảng 3.7: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ
lệ Dưới 20 2 10% Từ 20 đến 25 14 74% Từ 25 đến 30 0 0% Trên 30 3
16% Bảng 3.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ Trình độ Số lượng Tỷ lệ
Đại học 2 11% Cao đẳng 2 11% Trung cấp 8 42% Sinh viên chưa tốt
nghiệp 7 36% (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn chung hiện tại nhân sự của
bộ phận Beverage trẻ, đa số nằm trong khoảng 20 đến 25, năng động, dễ
dàng tiếp cận những tiến bộ khoa học mới áp dụng vào công việc. Về
trình độ, nhân viên được tuyển chọn đều tốt nghiệp trung cấp trở lên
hoặc là sinh viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng, trung
cấp chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ khá tốt. Riêng cấp
quản lý có tuổi đời, trình độ phù hợp, đủ năng lực quản lý hoạt động của
bộ phận. Tuy nhiên, để có được sự ổn định thì cơ cấu này không thật sự
lý tưởng, vì hầu hết nhân viên đều mới, họ cần thời gian để thích nghi
với công việc nhưng tình trạng thiếu nhân sự bắt buộc họ phải cố gắng
nhiều hơn, thích nghi nhanh hơn để theo kịp tiến độ công việc. Mặt
khác, có khá nhiều nhân viên là sinh viên chưa tốt nghiệp, mặc dù đây là
lực lượng rất có nội lực và giàu tiềm năng nhưng việc vừa học vừa làm
ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ cũng
như tác động trực tiếp lên hoạt động chung của bộ phận. 3.2.2. Phân tích
hoạt động quản trị nhân sự của bộ phận Beverage 3.2.2.1. Hoạch định
nhân sự Hiện tại, bộ phận Beverage đã kết hợp cùng phòng nhân sự xây
dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó, khi
cần tuyển thêm nhân viên, cấp quản lý gửi yêu cầu về số lượng, tiêu
chuẩn tuyển dụng cho phòng nhân sự và giao trọn trách nhiệm tuyển
dụng cho phòng nhân sự. Việc này tuy đem lại sự nhẹ nhàng cho cấp
quản lý nhưng không thật sự hiệu quả. Phòng nhân sự chỉ dựa vào những
yêu cầu mang tính chung chung thì không thể chọn được người thích
hợp. Vì chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết mình cần gì, và hiểu rõ cần
tuyển một nhân viên như thế nào là tốt nhất. Ngoài ra, việc tìm hiểu theo
dõi nhằm phát hiện ứng viên sáng giá cho những vị trí quan trọng, nòng
cốt, luôn được ban quản lý quan tâm. Công tác này không chỉ được thực
hiện trong phạm vi bộ phận Beverage mà còn trải rộng sang các bộ phận
khác thể hiện việc hoạch định nhân sự mang tính kế tục. 3.2.2.2. Tuyển
dụng nhân sự Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau: Cấp quản lý trực
tiếp lập yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển gửi cho
phòng nhân sự. Từ đó, phòng nhân sự lập kế hoạch đăng thông báo
tuyển dụng nhằm thu hút lao động. Chủ yếu đăng tuyển trên bảng tin của
khách sạn, mục đích tuyển trong nội bộ trước khi công bố rộng rãi ra bên
ngoài. Nhận và xem xét hồ sơ: Đối với vị trí nhân viên Full-time, chỉ
nhận những hồ sơ của CL có thời gian làm việc tại khách sạn đủ 6 tháng
trở lên, riêng đối với nhân viên CL và Part-time, thường nhận hồ sơ bên
ngoài, đặc biệt là nhân viên Part-time, chủ yếu tuyển sinh viên đang theo
học ngành Nhà hàng – Khách sạn. Phỏng vấn: Phòng nhân sự chỉ lên kế
hoạch sắp xếp lịch phỏng vấn những ứng viên đạt yêu cầu thông qua
việc xem xét hồ sơ. Tùy từng vị trí cụ thể, hình thức và mức độ phỏng
vấn khác nhau. Full-time và CL phải lần lượt thông qua phòng nhân sự,
Assistant F&B Manager, F&B Manager, DOO. Part-time chỉ qua phòng
nhân sự, và F&B Manager. Mục đích các cuộc phỏng vấn nhằm kiểm tra
khả năng ngoại ngữ , kỹ năng giao tiếp, kiến thức chuyên môn, hiểu biết
và sự quan tâm công việc (đối với Full-time) và xử lý tình huống thông
qua những câu hỏi với hình thức một đối một. Hình thức này giúp người
phỏng vấn có đủ không gian và sự tập trung để quan sát ứng viên, phát
hiện những ưu điểm khuyết điểm của họ khi trả lời các câu hỏi, dễ dàng
đánh giá phân loại ứng viên vì có thể cùng một câu hỏi nhưng có nhiều
cách trả lời khác nhau và đánh giá được ứng viên nào có câu trả lời hay
nhất. Tuy nhiên quy trình phỏng vấn chưa thật sự hiệu quả vì không có
sự góp mặt của cấp quản lý trực tiếp là Beverage Manager, trong khi
nhân viên được tuyển sẽ làm việc dưới sự giám sát, điều hành trực tiếp
của Beverage Manager, là người hiểu rõ nhất mình cần gì ở các ứng
viên. Nếu ứng viên đủ tiêu chuẩn, được thông qua ở tất cả các vòng
phỏng vấn, phòng nhân sự gửi thông báo bổ sung hồ sơ đến ứng viên
đồng thời gửi chi tiết thông tin liên lạc của ứng viên cho bộ phận
Beverage để lên kế hoạch đào tạo và xác định ngày làm việc chính thức.
3.2.2.3. Đào tạo và phát triển Chương trình đào tạo nhân viên mới được
bắt đầu bằng buổi giới thiệu tổng quan khách sạn và bộ phận Beverage
một cách ngắn gọn, súc tích. Sau đó, thực hiện chính sách “một kèm
một”. Nghĩa là mỗi ca có hai người thì sẽ xếp người cũ làm việc với
người mới, với mục đích tạo cơ hội học hỏi và thực hành trực tiếp công
việc cho nhân viên mới, đồng thời tăng khả năng truyền đạt và củng cố
kiến thức cho nhân viên cũ. Mặc dù phương pháp này có vẻ hiệu quả
nhưng trên thực tế lại gây ra nhiều phản ứng phụ. Nguyên nhân là, với
khối lượng công việc không phải nhỏ, đặc biệt những khi đông khách,
nhân viên cũ không có cơ hội và thời gian để chỉ dẫn nhân viên mới,
phần lớn thời gian đều dành cho việc phục vụ khách. Mặc khác, nhân
viên mới không thể hỗ trợ gì nhiều trong tình trạng đông khách, càng
khiến áp lực công việc trở nên nặng nề hơn cho nhân viên cũ. Kết quả là
sau một thời gian, người mới không học được gì nhiều, người cũ lại cảm
thấy mệt mỏi khi phải đảm đương luôn việc của cả hai người. Bên cạnh
đó bộ phận Beverage còn có chương trình đạo cho tất cả nhân viên theo
chủ đề và theo thời khóa biểu. Mỗi ngày một chủ đề khác nhau nhằm
cung cấp thêm kỹ năng phục vụ khách, những kiến thức về Beverage,
các loại rượu, bia, nước giải khát… Tuy nhiên công tác này chỉ mang
tính hình thức vì không có đội ngũ chuyên trách, cán bộ đào tạo cũng
chính là Beverage Manager, nhưng trách nhiệm Manager của bộ phận
không chỉ có đào tạo mà còn rất nhiều việc khác, do đó việc đào tạo bị
lãng quên một cách thường xuyên. Ngoài ra, các chương trình đào tạo
chung của khách sạn dành cho toàn thể nhân viên và các cấp quản lý
thường được tổ chức định kỳ hàng quý, và bộ phận luôn tạo điều kiện
cho nhân viên tham gia các khóa học này. Đồng thời phải kể đến một số
chương trình đào tạo bên ngoài khách sạn như Vệ sinh an toàn thực
phẩm, Sơ cấp cứu… cũng hết sức bổ ích. 3.2.2.4. Đánh giá – xếp loại
nhân viên Hàng năm, toàn khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói
riêng đều tổ chức thực hiện việc tổng kết đánh giá nhằm đưa ra nhận xét
cũng như xếp loại nhân viên, từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với
những nhân viên có thành tích tốt, mặt khác giúp nhân viên điều chỉnh,
sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, và xây dựng kế hoạch đào tạo,
huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên. 3.2.2.5. Các phúc lợi Cũng như
những bộ phận khác trong khách sạn, bộ phận Beverage sử dụng cả ba
loại hình lao động Full-time, CL và Part-time. Mỗi đối tượng có tiêu
chuẩn đầu vào khác nhau, trách nhiệm công việc khác nhau, từ đó các
chế độ cũng như phúc lợi cũng khác nhau Chính sự khác nhau này tạo
nên động lực cố gắng cho nhân viên CL và Part-time giúp họ nổ lực làm
việc tốt hơn để có cơ hội trở thành nhân viên Full-time, đồng thời làm
cho nhân viên Full-time thấy được những quyền lợi vượt trội của mình
so với CL và Part-time, để họ làm việc có trách nhiệm hơn cho khách
sạn, cho bộ phận và cho chính họ, vì tiền thưởng theo doanh thu có liên
quan trực tiếp đến thái độ làm việc của họ, càng có nhiều khách, doanh
thu càng cao thì tiền thưởng càng nhiều. Nhưng cũng chính sự chênh
lệch này gây ra những bất mãn trong tình hình nhân sự không mấy ổn
định như hiện nay. Vì có đôi khi, nhân viên CL phải làm việc như một
nhân viên Full-time trong khi ngoài lương theo số giờ làm việc, họ
chẳng nhận thêm bất kì chế độ nào khác. Bảng 3.9: So sánh chế độ dành
cho nhân viên Full-time, CL và Part-time Full-time CL Part-time Lương
Căn bản 0,84$/ giờ 12.000đ/ giờ Thưởng Theo doanh thu Không có
Không có Phép năm 12 ngày/ năm Không có Không có Nghỉ lễ Vào
ngày lễ, 1 ngày làm việc được trả bằng 2 ngày nghỉ phép Chỉ có 3 ngày
tết cổ truyền, 1 giờ làm việc được trả bằng 2,5 giờ Không có Phúc lợi xã
hội Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, khám sức
khỏe định kỳ, chế độ nghỉ thai sản, tan chế, cưới hỏi… Khám sức khỏe
định kì Không có Đồng phục 3 bộ 2 bộ Không có Phụ cấp gửi xe, taxi
Có Có Không có Số bữa ăn 2 2 2 (Nguồn: Phòng nhân sự) Ban quản lý
cũng tạo điều kiện khuyến khích nhân viên cố gắng nhiều hơn trong
công việc đồng thời làm tăng doanh thu cho bộ phận. Mỗi tháng đều có
chương trình đặc biệt cho một sản phẩm, quy định số lượng sản phẩm
cần bán cho mỗi nhân viên, và dành những giải thưởng cho cá nhân đạt
được chỉ tiêu. Tuy nhiên, rất khó để nhận được những giải thưởng này vì
chỉ tiêu đặt ra luôn cao hơn so với khả năng, hoặc sản phẩm trong
chương trình là những sản phẩm có sức mua chậm, có giá cao hoặc
không tạo được sức hấp dẫn. Giải thưởng là phiếu ăn tối cho một người
tại nhà hàng của khách sạn. Giải thưởng không có tính kinh tế, vì thật ra
không nhân viên nào lại muốn đi ăn tối một mình, họ phải mời thêm
người thân hoặc bạn bè, nghĩa là mang tiếng được tặng phiếu ăn nhưng
họ vẫn phải trả tiền để có được bữa ăn bên người thân. Bên cạnh đó
nhân viên cũng được hưởng những chính sách ưu đãi chung của khách
sạn như được giảm 25% cho thức uống có cồn, 50% cho thức ăn và thức
uống không cồn khi ăn ở bất kì nhà hàng hay sảnh của khách sạn, được
tham gia các chuyến du lịch, tham quan dã ngoại,v.v… 3.3. MỘT SỐ
NGUYÊN NHÂN CỦA TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ Bất kì
sự việc nào cho dù thuận lợi hay khó khăn cũng đều có nguyên nhân và
lý do. Muốn khắc phục khó khăn hay phát huy lợi thế một cách hiệu quả
thì điều đầu tiên là tìm ra được nguyên nhân của nó. Sau thời gian tìm
hiểu, nghiên cứu tình hình nhân sự tại bộ phận Beverage, một số nguyên
nhân chính được phát hiện và được chia thành hai nhóm khách quan và
chủ quan như sau. 3.3.1. Nguyên nhân khách quan 3.3.1.1. Thăng chức
Tình trạng thiếu hụt nhân viên xảy ra do việc nhân viên được bổ nhiệm
chức vụ cao hơn, từ nhân viên lên cấp quản lý, đó là quy luật tự nhiên
phù hợp chế độ và chính sách kế thừa về nhân sự của một tổ chức.
3.3.1.2. Tai nạn Đây là nguyên nhân mà không một nhà quản lý nào có
thể đoán trước được. Đặc biệt nhất là tai nạn giao thông. Những tổn
thương trực tiếp lên tay, chân có ảnh hưởng nghiêm trọng đến công việc
của nạn nhân sau khi hồi phục. Với tính chất công việc yêu cầu sự linh
hoạt, nhanh nhẹn, thường xuyên đứng và đi trong thời gian dài, không
cho phép nạn nhân sau chấn thương tiếp tục làm việc. Bộ phận Beverage
đã gặp trường hợp này khi một nhân viên nữ gãy xương đùi do tai nạn
giao thông và không thể trở lại làm việc tiếp tục. 3.3.1.3. Giải quyết
công việc gia đình Có những nguyên nhân bắt buộc nhân viên nghỉ việc
mà nhà quản lý không thể thay đổi được, chẳng hạn như chuyển nhà,
xuất cảnh cùng gia đình,… trong chín trường hợp nghỉ việc và thuyên
chuyển thì có một trường hợp gia đình nhân viên ở tận Hải Phòng và
nhân viên này phải chuyển công tác ra Hải Phòng để sum họp cùng gia
đình. 3.3.1.4. Nhu cầu được tiếp tục học tập và phát triển Nhu cầu học
tập là nhu cầu chính đáng của mỗi con người. Đặc biệt đối với những
người trẻ như hầu hết nhân viên của bộ phận Beverage, họ luôn hướng
tới những mục tiêu cao hơn. Chẳng hạn, những nhân viên tốt nghiệp
trung cấp mong muốn được học lên cao đẳng, và cao đẳng lại muốn học
tiếp đại học, hay thậm chí đi du học. Và tùy vào quy định của trường mà
họ theo học, họ không thể sắp xếp thời gian phù hợp để đảm bảo cả việc
học lẫn việc làm, và khi bắt buộc phải lựa chọn, họ chọn con đường tiếp
tục theo đuổi việc học. Trong tình huống này, nhà quản lý không thể có ý
kiến gì ngoài việc vui vẻ để họ ra đi và hy vọng họ quay trở lại khi đã
hoàn thành khóa học. Nhìn chung, những nguyên nhân khách quan đều
xuất phát từ bản thân người nhân viên, từ hoàn cảnh cũng như yếu tố bên
ngoài tác động. Do đó, người quản lý cần phải bình tĩnh, nhất là khi
những tình huống xấu đồng loạt xảy ra trong cùng một thời điểm như
nhân viên gặp tai nạn bất ngờ, bệnh tật… Riêng với những sự việc
không có tính khẩn cấp như du học hay chuyển nhà, hoàn toàn có đủ
thời gian để nhà quản lý xoay trở tìm cách xử lý. 3.3.2. Nguyên nhân
chủ quan 3.3.2.1. Sự bất mãn Nguyên nhân này được tìm thấy chủ yếu
từ các nhân viên có thời gian làm việc khá lâu, hầu hết là nhân viên Full-
time. Sự bất mãn phát sinh từ mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.
Không có tiếng nói chung, sự thấu hiểu và thông cảm. Và cũng chính
cấp quản lý không tạo được lòng tin ở nhân viên, gây nên bất bình vì
cảm thấy bị đối xử thiếu công bằng. Như một giọt nước làm tràn ly, khi
không thể tiếp tục chịu đựng kiểu “quản binh bằng sắt thép”, họ lần lượt
ra đi với những lí do mang tính cá nhân, giấu kín sự bất mãn, chính điều
này càng khiến cấp quản lý không nhìn ra được sai lầm của mình.
3.3.2.2. Ít cơ hội thăng tiến Có những nhân viên làm việc 4 năm, 5 năm
thậm chí 10 năm nhưng mãi chỉ là một nhân viên bình thường. Có hai
nguyên do, vì bản thân họ không đủ năng lực nhưng cũng vì một phần tổ
chức không có nhiều cơ hội để họ tiến thân. Theo một xu thế tất yếu, con
người luôn hướng tới những đòi hỏi cao hơn, đặt ra cho mình những
mục tiêu cao hơn trong cuộc sống. Không ai chấp nhận đứng yên một
chỗ trừ những người có suy nghĩ an phận, hoặc thiếu tự tin. Nhân viên
bộ phận Beverage hầu hết là những người trẻ, năng động và đầy bản
lĩnh, nhất là những nhân viên làm việc tại Atrium, được thường xuyên
rèn luyện trong môi trường có áp lực cao, bắt buộc phải có sự nhanh
nhẹn, đa năng, chính xác, tỉ mỉ… họ nhanh chóng trở nên giỏi hơn, và
bản lĩnh hơn nữa. Họ tin rằng với những kỹ năng có được, họ sẽ thành
công ở một công ty khác, một tổ chức khác. 3.3.2.3. Áp lực công việc
Có thể nói ngành khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng có
áp lực vô cùng to lớn. Một người nhân viên phải chịu áp lực từ ba phía,
một mặt là khách, một là cấp trên, mặt khác là các mối quan hệ đồng
nghiệp. Không có một nhân viên nào hoàn hảo đến mức có thể làm hài
lòng cả ba đối tượng trên. Tuy nhiên vấn đề ở đây không đề cập đến
những áp lực theo kiểu này mà theo một hướng khác. Ở bộ phận
Beverage, mỗi ca chỉ có hai nhân viên thậm chí một số outlet chí có một
nhân viên như Poolside hay Main Bar, khối lượng công việc bình thường
đã nặng, lại càng nặng hơn lúc đông khách hay có đợt kiểm tra vệ sinh.
Chỉ những người có sức chịu đựng và sự kiên nhẫn mới có thể làm việc
lâu dài. 3.3.2.4. Không bằng lòng với các chính sách, chế độ Nguyên
nhân này không chỉ gói gọn ở vấn đề lương thưởng, hay những phúc lợi
khác, mà còn liên quan đến việc xếp lịch làm việc cho nhân viên mỗi
tuần. Trước hết là vấn đề lương thưởng và các phúc lợi. Sự chênh lệch
giữa chế độ cho Full-time, CL và Part-time rất rõ ràng, cụ thể. Mặc dù
biết rõ nhưng CL hay Part-time vẫn chấp nhận làm việc vì nhiều lí do
khác nhau, có thể vì tiền, vì chưa tìm được việc khác, hay đơn giản là
sinh viên cần một chỗ để va chạm thực tế ngành nghề đang theo học...
Sự chấp nhận này chỉ mang tính tạm thời và một khi tìm thấy hướng đi
mới, họ sẵn sàng ra đi. Riêng việc xếp lịch làm việc mỗi tuần nghe có vẻ
phi lý. Tại sao việc xếp lịch lại có thể dẫn đến nhân viên nghỉ việc?
Nguyên nhân này có thật hoàn toàn. Với chế độ làm việc 9 giờ/ ngày,
mỗi nhân viên có 2 ngày nghỉ và được phép báo trước để chọn ngày nghỉ
cho mình. Nhưng trên thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy mà
tùy thuộc vào hoạt động của khách sạn và người xếp lịch. Có đôi khi lịch
đã xếp xong, đã công bố nhưng lại thay đổi một cách đột ngột không báo
trước, gây ra những tình huống khó xử cho nhân viên bởi họ cũng có kế
hoạch riêng cho mình chứ không phải tất cả thời gian đều dành cho công
việc. Mặt khác, việc thông báo đổi lịch làm việc cũng tác động rất lớn.
Lịch làm thay đổi, nghĩa là thay đổi cả kế hoạch riêng của nhân viên,
nhất định tâm trạng họ rất xấu, nếu người thông báo có thái độ ra lệnh,
dùng quyền lực để buộc họ thay đổi chắc chắn sự bất mãn sẽ hình thành.
Và tình trạng này lập đi lập lại, chính là con dao cắt đứt mối dây liên hệ
giữa nhân viên và cấp quản lý. Và khi không thể tiếp tục chấp nhận, nghỉ
việc là sự lựa chọn cuối cùng của họ. Ngoài ra, ban quản lý cho rằng
việc luân chuyển nhân viên từ outlet này sang outlet khác có thể giúp
cho họ có nhiều cơ hội tiếp cận công việc mới, hiểu rõ bộ phận của mình
hơn, trở nên đa năng hơn, nhưng những nhân viên này lại không nghĩ
như thế. Họ cảm thấy bị chính cấp quản lý của mình đẩy vào hoàn cảnh
khó khăn, vì họ chủ yếu là những người mới, vừa quen việc ở outlet này
lại buộc phải sang outlet khác, họ phải làm lại từ đầu, học lại từ đầu.
Điều này cũng tạo ra áp lực và sự bất mãn trong nhân viên. 3.3.2.5.
Tuyển không đúng người đúng việc Trong 4 nhân viên CL xin thôi việc,
có 3 người tốt nghiệp Đại học. Họ cho rằng “Mình phải làm việc gì đó to
lớn hơn, quan trọng hơn, chứ không phải cầm tấm bằng Đại học để đi
bưng mâm, dọn bàn hay rót rượu”. Công tác tuyển dụng không chỉ chú
trọng kiến thức nền tảng, bằng cấp mà còn phải chọn người có suy nghĩ
tích cực, yêu nghề, hiểu được những gì mình sắp làm, biết những gì
mình nhận được từ công việc, và khả năng nhân viên có thích nghi với
công việc được hay không. Chẳng hạn, một nhân viên nữ rất sợ phải tiếp
xúc với nam giới thì không thể phục vụ ở các sảnh, nơi các vị khách nam
thường lui tới uống rượu, hút thuốc. 3.3.2.6. Không hiểu rõ yêu cầu công
việc Nguyên nhân này bắt nguồn ngay từ khâu tuyển dụng. Hầu hết nhân
viên được tuyển từ bên ngoài vào đều tự nộp đơn, theo kiểu “thử vận
may”, không có cơ hội đọc qua thông báo tuyển dụng, mô tả công việc,
tiêu chuẩn công việc. Do đó, khi được nhận vào làm, những nhân viên
này không biết mình sẽ phải làm những việc gì, bất ngờ trước công việc
của mình. Nguyên nhân chủ quan có nguồn gốc từ bản thân các chính
sách, chế độ, cách làm việc, thái độ, cách đối đãi của ban quản lý bộ
phận Beverage dành cho nhân viên của mình. Bên cạnh đó, còn có vai
trò không thể thiếu của phòng nhân sự trong việc tuyển chọn nhân viên.
3.4. NHỮNG YÊU CẦU CẤP THIẾT HIỆN NAY Bộ phận Beverage
hiện đang nằm trong tình trạng khủng hoảng thiếu nhân sự một cách
trầm trọng. Phần lớn nhân viên là CL và Part-time, có thời gian làm việc
dưới 1 năm, thậm chí có người chưa đầy 3 tháng, có người mới được vài
tuần. Để đảm bảo việc kinh doanh trong tình hình đó, bộ phận Beverage
đang đứng trước một số yêu cầu sau: 3.4.1. Giữ ổn định hoạt động kinh
doanh Mặc dù khủng hoảng thiếu nhân sự nhưng hoạt động kinh doanh
vẫn phải diễn ra một cách bình thường, vẫn phải đạt được doanh thu so
với chỉ tiêu đã đề ra. Đó là vấn đề vô cùng nan giải và làm đau đầu các
cấp quản lý, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp. 3.4.2. Đảm bảo chất lượng
dịch vụ Hầu hết nhân viên đã nghỉ việc hoặc thuyên chuyển đều có tay
nghề và kinh nghiệm. Số còn lại chủ yếu là lực lượng mới, công tác đào
tạo không kịp đáp ứng yêu cầu công việc, thậm chí có một số nhân viên
mới được xếp làm việc ngay mà chưa qua một đợt tập huấn căn bản nào.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi người nhân viên phải
có kiến thức, tay nghề, và hiểu biết nhiều về khách sạn. Hơn bao giờ hết,
công tác đào tạo vào lúc này hết sức cần thiết và có ý nghĩa. 3.4.3.
Tuyển đủ nhân viên Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải có đủ
nhân viên để đảm bảo công việc không bị đình trệ. Tuy nhiên, việc này
đòi hỏi khá nhiều thời gian, không thể hoàn thành trong một sớm một
chiều. Bởi lẽ, tuyển nhân viên đã khó, tuyển nhân viên có kiến thức,
phẩm chất, tính cách phù hợp lại càng khó hơn. Mặt khác, công tác này
phải thông qua nhiều bộ phận, phòng ban, các cấp lãnh đạo, chứ không
riêng gì ban quản lý bộ phận Beverage có toàn quyền quyết định. 3.4.4.
Nhanh chóng thiết lập, củng cố tổ chức Khi đã có đủ lực lượng, yêu cầu
tiếp theo của bộ phận Beverage là thoát khỏi tình trạng khủng hoảng
càng sớm càng tốt, nhanh chóng đi vào ổn định, ổn định cả trong tổ chức
lẫn hoạt động kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi những cố gắng không
ngừng của cấp quản lý trực tiếp. Tổ chức muốn ổn định, phải có tính
đoàn kết, kỷ luật cao. Cấp quản lý trực tiếp có vai trò hướng đạo, dẫn
dắt, đưa lực lượng mới đi vào khuôn khổ và cũng đồng thời tạo sự tin
tưởng, gắng bó giữa nhân viên với lãnh đạo. CHƯƠNG 4 MỘT SỐ
GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ 4.1. ĐỐI VỚI BỘ PHẬN BEVERAGE 4.1.1.
Những giải pháp ngắn hạn Trước tình hình khủng hoảng thiếu nhân sự
trầm trọng như hiện nay, những áp lực không chỉ riêng cấp quản lý mà
ngay cả nhân viên cũng không thể tránh khỏi. Do đó, cấp quản lý nên
thực hiện ngay một số việc nhằm củng cố tinh thần, kêu gọi sự hỗ trợ
của đội ngũ nhân viên, cùng vượt qua giai đoạn khó khăn này. Trước khi
đồng ý cho một nhân viên thôi việc, cấp quản lý nên sắp xếp để có một
cuộc nói chuyện mang tính cá nhân, nhằm tìm hiểu lý do họ xin thôi
việc. Nếu những lý do thuộc phạm vi xử lý của mình, cấp quản lý cần
nhanh chóng giải quyết, thuyết phục người nhân viên này tiếp tục làm
việc. Nếu không thể giải quyết, cũng cần tìm hiểu xem có thể giúp được
gì để nhân viên thoát khỏi những vấn đề riêng hay không. Trao đổi một
cách rõ ràng, thẳng thắn, giúp số nhân viên còn lại nắm rõ tình hình hiện
tại của bộ phận. Giải thích cho họ hiểu và thông cảm nếu như họ bị xếp
làm việc một mình, thay đổi vị trí, hay phải làm thêm giờ. Làm cho nhân
viên hiểu rằng những đóng góp của họ cho bộ phận vào lúc này hết sức
có ý nghĩa. Tránh tình trạng bất mãn, không chịu được áp lực và tiếp tục
thôi việc. Mạnh dạn trao quyền, giao việc cho những người mới, đi kèm
với việc giám sát, hướng dẫn và hỗ trợ khi cần. Đây cũng là cách huấn
luyện rất hiệu quả. Trong tình huống khó khăn, bắt buộc họ phải “tự thân
vận động”. Ngoài ra, nhân viên mới sẽ thấy được sự tín nhiệm mà cấp
quản lý dành cho họ, khiến họ nổ lực nhiều hơn. Không ngừng động
viên, khích lệ tinh thần, giúp nhân viên tin rằng những đóng góp của họ
sẽ được ghi nhận và trả công xứng đáng. Bên cạnh việc củng cố trong
nội bộ nhân viên, cần tranh thủ sự hỗ trợ từ những bộ phận khác, có kế
hoạch “mượn người” khi cần thiết, gần nhất là đội ngũ nhân viên nhà
hàng, trong những tình huống khẩn cấp như khách đông bất ngờ, chuẩn
bị thức uống chào mừng (welcome-drink),... Trường hợp có tiệc, hoặc
khách đặt bàn nhiều, giải quyết bằng cách tăng cường lực lượng nhân
viên Part-time. Trên đây chỉ là một số giải pháp tình thế, mang tính tạm
thời, muốn hoàn toàn vượt qua và không để tình trạng khủng hoảng này
lập lại, cấp quản lý cần có những kế hoạch cụ thể, dài hạn, và thực hiện
nó một cách triệt để. 4.1.2. Những giải pháp dài hạn 4.1.2.1. Về công tác
tạo dựng 4.1.2.1.1. Hoạch định Về việc hoạch định, trước mắt bộ phận
Beverage cần tuyển thêm rất nhiều vị trí, thiết nghĩ ban quản lý nên cùng
phòng nhân sự xây dựng lại tiêu chuẩn và mô tả công việc sao cho phù
hợp với tình hình hiện tại. Đồng thời cần lập bảng thống kê số lượng
nhân viên phải tuyển thêm cùng những yêu cầu cụ thể cho mỗi chức
danh công việc. Lập kế hoạch “lấp khoảng trống” do những nhân viên
đã nghỉ việc tạo ra. Điều quan trọng nhất là biết được mình thiếu gì, cần
gì để tạo nên một đội ngũ hoàn toàn mới mẻ một cách nhanh chóng, hiệu
quả. Việc hoạch định cũng cần được duy trì liên tục, xuyên suốt, thậm
chí ngay cả lúc tình hình nhân sự đã ổn định. Bởi vì, như những lý do đã
nêu ở mục 3.3, đồng thời với tính chất đặc trưng của nhân sự trong
ngành khách sạn, sự ổn định chỉ mang tính tạm thời, ban quản lý phải dự
đoán được khi nào sẽ có những thay đổi trong đội ngũ nhân viên. Từ đó,
có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lực lượng thay thế một cách chủ động.
Nắm thế chủ động thể hiện cách làm chuyên nghiệp, tránh được rủi ro
của việc biến động nhân sự bất ngờ có thể gây ra tình trạng khó khăn,
nếu không nói để lại những hậu quả không đáng có. 4.1.2.1.2. Tuyển
dụng Nên siết chặt quy trình tuyển dụng hơn nữa, giúp những nhân viên
mới thấy rằng để làm việc tại bộ phận này, họ đã phải vượt qua rất nhiều
khó khăn, thử thách, cũng như họ là những người có kiến thức, có khả
năng xứng đáng. Khi có ý định ra đi, nhất định họ phải suy nghĩ, phải
đắn đo, cân nhắc. Nếu có điều kiện, nên cho ứng viên làm bài trắc
nghiệm nhỏ nhằm phát hiện tính cách cũng như khả năng của ứng viên
có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Theo ông Rick
Yvanovich - sáng lập viên kiêm Giám đốc điều hành Công ty TRG
Internationa: “Doanh nghiệp phải tuyển người phù hợp với công việc”.
Để tuyển được người phù hợp với công việc, các doanh nghiệp có thể áp
dụng các bài đánh giá tổng thể con người, được cung cấp qua mạng
Internet. Theo đó, các tiêu chí đánh giá về năng lực (chỉ số kiến thức, kỹ
năng giao tiếp bằng lời, khả năng về số…) sẽ cho biết khả năng của ứng
viên trong công việc ứng tuyển; phần đánh giá cá nhân (sự quyết đoán,
tính trách nhiệm, khả năng quản lý…) sẽ tiết lộ ý chí của ứng viên trong
công việc; và phần đánh giá sở thích nghề nghiệp sẽ cho thấy sự đam mê
của ứng viên đối với công việc. “Siết chặt” không có nghĩa là ứng viên
phải trải qua quá nhiều những kiểm tra, những vòng phỏng vấn chỉ mang
tính hình thức, chiếu lệ. Điều này chỉ khiến ứng viên đánh giá thấp sự
chuyên nghiệp của khách sạn và rất có thể tạo nên trạng thái “nản” vì
phải mất quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng. “Siết chặt” nghĩa là
tăng độ khó của những câu hỏi, bắt buộc họ phải suy nghĩ, phải vận
dụng kiến thức, cũng như phải làm cho họ phô bày hết những gì bên
trong con người. Hình 4.1: Siết chặt quy trình tuyển dụng Cần phải có sự
hiện diện của cấp quản lý trực tiếp trong các vòng phỏng vấn vì hơn ai
hết chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết rõ mình cần một nhân viên có
những tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, tính cách như thế nào là
phù hợp. Tốt nhất nên là vòng thứ hai sau khi đã thông qua phòng nhân
sự. Nếu ứng viên đạt yêu cầu, cấp quản lý nên cho ứng viên những thông
tin thật cụ thể về công việc sắp tới của họ, về giờ giấc, nhiệm vụ, và cả
những phúc lợi mà họ sẽ nhận được để đảm bảo rằng họ hiểu rõ và tự
nhận thấy mình có thích hợp với công việc hay không. 4.1.2.1.3. Đào tạo
và phát triển Đào tạo là công tác vô cùng quan trọng, nó không chỉ là
phương tiện giúp cho nhân viên thích nghi công việc nhanh hơn, tự tin
hơn mà còn tạo ra sự tin tưởng của nhân viên đối với cấp quản lý. Vì họ
tin rằng, sau lưng họ, luôn có người giám sát, ủng hộ, giúp đỡ, tạo điều
kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khách sạn Caravell
là một ví dụ điển hình cho công tác này. Họ đã rất chú trọng công tác
đào tào nhân viên mới, dành hẳn 1 tuần để đào tạo những kiến thức căn
bản trước khi chính thức giao việc và liên tục cập nhật kiến thức cho
nhân viên theo định kì. Thiết nghĩ bộ phận Beverage nên chấm dứt hình
thức tự học, tự tìm hiểu như hiện nay vì vừa mất nhiều thời gian, vừa
không đạt hiệu quả cao, cần phải có một chương trình đào tạo cụ thể,
trong một thời gian nhất định (1 tuần hay 2 tuần) dành cho những nhân
viên mới, nhằm cung cấp cho họ kiến thức tổng quan về khách sạn, cơ
bản về công việc, về sản phẩm, về những quy trình, đủ để họ có thể hình
dung được cần phải làm gì, làm như thế nào. Sau khi kết thúc khóa học,
nên tổ chức kiểm tra, đánh giá khối lượng kiến thức mà họ đã tiếp nhận,
rồi quyết định sắp xếp công việc. Hình 4.2: Kiểm tra kiến thức sau tào
đạo Sau đó vẫn tiếp tục duy trì “một kèm một” nghĩa là một người cũ và
một người mới. Lúc này, nhân viên cũ chỉ đóng vai trò giám sát và cố
vấn chứ không còn “cầm tay chỉ việc” như trước nữa. Sẽ tiết kiệm rất
nhiều thời gian, công sức mà hiệu quả công việc cũng cao hơn. Chương
trình đào tạo cho tất cả nhân viên theo chủ đề và theo thời khóa biểu rất
hữu ích, cần phải tiếp tục phát huy. Cụ thể là đảm bảo việc đào tạo theo
đúng lịch trình đã thiết lập sẵn. Cần có tài liệu và phân cho một đội
chuyên làm công tác này. Nếu người này nghỉ phép thì người khác thay,
đảm bảo luôn luôn thực hiện đúng theo thời khóa biểu, không làm gián
đoạn chương trình. 4.1.2.2. Về công tác duy trì 4.1.2.2.1. Tạo sự tín
nhiệm Từng bước xóa bỏ những nguyên nhân gây bất mãn trong đội ngũ
nhân viên. Cần có những buổi nói chuyện chân thành, thẳng thắn giữa
nhân viên và cấp quản lý. Lòng tin và sự tôn trọng chính là chất keo gắn
kết hai đối tượng này. Muốn có được điều đó, không chỉ bằng những lời
nói suông mà phải bằng hành động cụ thể, cấp quản lý phải làm cho
nhân viên của mình tin rằng dù trong hoàn cảnh khó khăn nào, họ vẫn
luôn bên cạnh, sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên của họ cần sự giúp đỡ. Đối
xử công bằng, minh bạch với tất cả nhân viên, tránh những hiểu lầm
không đáng có. Xây dựng hình tượng tốt trong lòng nhân viên, luôn
xứng đáng để họ tin tưởng, tôn trọng. Bất kỳ cấp trên nào cũng muốn có
quan hệ làm việc hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp
giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự
tôn trọng của cấp trên đối với cấp dưới để đổi lấy sự tôn trọng của cấp
dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong đơn
vị. Theo Jay Conger, Henry Kravis các giáo sư nghiên cứu về nghệ thuật
lãnh đạo ở trường Đại học Claremont McKenna và tác giả của cuốn sách
“Phát triển các thế hệ tiếp theo của nhà lãnh đạo” đã chỉ ra rằng một
nhân viên giỏi sẽ ở lại với doanh nghiệp khi họ cảm thấy hài lòng về
người quản lý trực tiếp của mình. Những nhân viên này có khả năng
truyền cảm hứng và giúp người quản lý đưa ra định hướng trong những
khoảng thời gian khó khăn của doanh nghiệp. Vì vậy ban quản lý nên
sâu sát hơn nữa với nhân viên, để hiểu được họ cần gì, mong muốn gì
hay gặp những khó khăn gì trong công việc, cũng như trong cuộc sống,
nhằm tạo điều kiện thuận lợi giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc
được giao. Chẳng hạn như việc cung cấp thêm kiến thức về hệ thống
máy tính tiền, báo cáo tài chính cuối ngày cho những nhân viên chính
thức mới là rất cần thiết, giúp họ tránh được những rắc rối liên quan đến
tiền bạc. Hoặc không sắp xếp công việc nặng cho nhân viên đang trong
tình trạng thai nghén, hay vừa khỏi bệnh… Chính những quan tâm nho
nhỏ như thế lại tạo ra hiệu quả lớn, đó là sự “tâm phục, khẩu phục” của
nhân viên dành cho cấp quản lý. Quản lý con người là công việc vô cùng
khó khăn. Muốn thành công phải đi bằng cả hai đường lối quân sự và
chính trị. Hình 4.3: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên 4.1.2.2.2.
Chính sách khen thưởng Chế độ lương thưởng được thực hiện chung cho
cả khách sạn, không thể tự thay đổi nhưng bộ phận Beverage có thể tạo
ra những chế độ nho nhỏ trong phạm vi của bộ phận mình nhằm làm
tăng động lực làm việc cho nhân viên nhất là đội ngũ nhân viên CL và
Part-time – những đối tượng không được hưởng chính sách thưởng theo
doanh thu khách sạn, ví dụ đặt ra những giải thưởng cho tập thể đạt
thành tích tốt trong tháng, hoặc có những sáng kiến giúp cải tiến hoạt
động kinh doanh, hay những ý tưởng mới về cocktail, những hình thức
khuyến mãi v.v… Và giải thưởng cũng nên có tính kinh tế hơn so với
phiếu ăn, phiếu giảm giá như hiện nay. Mặt khác, cần quan sát, theo dõi
và ghi nhận những biểu hiện tích cực của nhân viên, đặc biệt là những
nhân viên mới. Từ đó, có kế hoạch khen thưởng, khích lệ, trả công xứng
đáng với những gì họ đã đóng góp trong lúc khó khăn. 4.1.2.2.3. Linh
hoạt trong công việc Việc xếp lịch cho nhân viên cũng cần linh động
hơn, nên giao hẳn cho từng outlet tự bố trí, ban quản lý chỉ xếp lịch một
cách sơ bộ như cách mà ban quản lý trước đây đã từng làm. Nghĩa là ban
quản lý chỉ đưa ra yêu cầu mỗi ngày cần bao nhiêu Full-time, CL, hay
Part-time, còn cụ thể là nhân viên nào nên để họ tự sắp xếp và báo cáo
lại. Việc này sẽ tránh được tình trạng khó xử cho nhân viên và cả ban
quản lý khi ngày nghỉ không được xếp đúng theo ý nhân viên. Tuy nhiên
hình thức này chỉ có thể thực hiện khi nhân sự đã đi vào ổn định.
4.1.2.2.4. Dùng người một cách thỏa đáng Mỗi nhân viên đều có vốn
kiến thức, sở trường, kinh nghiệm, khả năng, tính cách riêng. Việc bố trí
công việc sao cho phù hợp là nghệ thuật của người quản lý, sao cho
người nhân viên thể hiện hết khả năng của mình nhằm đạt được hiệu quả
công việc cao nhất. Ví dụ, những nhân viên nữ có tính cẩn thận, chu đáo,
nên được xếp làm việc tại Atrium, phụ trách phần thu ngân, báo cáo tài
chính cuối ngày. Để làm tốt công tác này, cấp quản lý phải hiểu rõ nhân
viên của mình một cách sâu sắc, nắm bắt những đặc điểm riêng biệt của
từng người và phải thật tâm lý, khéo léo trong phân công, giao việc. 4.2.
ĐỐI VỚI PHÒNG NHÂN SỰ VÀ BAN GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN
RENAISSACE RIVERSIDE SAIGON 4.2.1. Phòng nhân sự Tiếp tục và
không ngừng hỗ trợ bộ phận Beverage trong các công tác hoạch định
nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo,
bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, thực hiện chế độ lương, thưởng,
thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trước mắt là việc tuyển
dụng một cách nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu nhân sự đang
khủng hoảng của bộ phận Beverage. Thể hiện sự quan tâm bằng việc
tham gia cuộc họp hàng tháng của bộ phận Beverage, nhằm lắng nghe,
tìm hiểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc hoặc giúp giải quyết những
khó khăn, nếu có, của nhân viên. Hiện tại, bộ phận Beverage đang ra sức
vượt qua tình hình khó khăn và rất cần sự hỗ trợ của phòng nhân sự để
nhanh chóng đi vào ổn định. 4.2.2. Ban giám đốc Trước tình hình nhân
sự như hiện nay, ban giám đốc chắc chắn sẽ đặt ra nghi vấn lý do tại sao
cấp quản lý không giữ chân được nhân viên của mình. Bất kì sự việc nào
cũng cần xét trên phương diện khách quan và chủ quan. Siết chặt công
tác quản lý hay đưa ra những yêu cầu khó khăn trong lúc này càng làm
cho tình hình tồi tệ thêm. Thay vào đó, ban giám đốc nên tìm hiểu
nguyên nhân cũng như cho bộ phận Beverage có thời gian để củng cố và
đổi mới. Khách sạn bước vào mùa thấp điểm, ban giám đốc đưa ra chính
sách cắt giảm nhân sự, không cho phép tiếp tục tuyển dụng ở tất cả các
bộ phận. Tuy nhiên, đối với trường hợp khá đặc biệt như bộ phận
Beverage vào thời điểm này thì việc ban giám đốc “nới lỏng” chính sách
cũng giống như quăng một chiếc phao cho kẻ sắp chết đuối giữa dòng.
Điều này có nghĩa là, chấp nhận để bộ phận Beverage tuyển thêm nhân
viên nhưng chỉ trong phạm vi cho phép của ban giám đốc, và ban giám
đốc tham gia trực tiếp vào công tác tuyển dụng nhằm chọn được người
đảm bảo cả năng lực lẫn phẩm chất. Nhìn chung, những giải pháp trên
chỉ mang tính tương đối. Tìm, chọn, đào tạo và giữ người là một quá
trình lâu dài và phức tạp. Đó cũng không phải là việc của một người, hai
người hay riêng ban quản lý mà nó cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng
bộ từ các cấp quản lý, phòng nhân sự và cả đội ngũ nhân viên. TỔNG
KẾT Con người luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp.
Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ
nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh
nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ doanh
nghiệp nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng
để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế
của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như
tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển. Có thể nói, nếu
các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực
vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc
chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Quay lại với nội dung đề tài,
nếu xem khách sạn Renaissance Riverside Saigon là một tổng công ty
thì bộ phận Beverage cũng có thể được xem là một công ty nhỏ trong
tổng công ty đó. Ngoài những yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật, cũng giống
như một những doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định
thành công hay thất bại của bộ phận Beverage. Trước tình hình hiện nay,
muốn tiếp tục giữ vững hoạt động kinh doanh, bộ phận Beverage cần
phải đạt được mục tiêu là làm sao để nhanh chóng lập lại đội ngũ nhân
sự đủ chất và lượng, quản lý tốt và phát triển một cách có hiệu quả, đồng
thời duy trì tính ổn định đội ngũ này. Những nhân viên tốt luôn cần tới
các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ
không rời bỏ doanh nghiệp, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Chính vì
vậy, ban quản lý cần quan tâm hơn đến nhân viên. Bởi do tính chất công
việc, người quản lý dễ dàng chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh
doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe thấy tiếng nói từ phía nhân viên của
mình. Tóm lại, tình hình biến động nhân sự có thể có nhiều nguyên nhân
và nhà quản lý có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân đó để tìm phương án
giải quyết. Không có nguồn nhân lực tốt, ổn định, doanh nghiệp không
thể thực thi các chiến lược một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề
ra.
Các file đính kèm theo tài liệu này:

docNOI DUNG.doc
TÀI LIỆU LIÊN QUAN
Đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu cán bộ công chức,
viên chức y tế ở bệnh viện đa khoa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
94 trang | Lượt xem: 1068 | Lượt tải: 1

Đề tài Tìm hiểu khảo sát văn hóa doanh nghiệp của Công ty ANGIMEX
53 trang | Lượt xem: 1169 | Lượt tải: 0
Đề tài Tìm một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm
ở xí nghiệp 22
83 trang | Lượt xem: 915 | Lượt tải: 0

Đề tài Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác huy động vốn tại Chi
nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thanh Xuân
Nam – Hà Tây
108 trang | Lượt xem: 950 | Lượt tải: 0

Bài giảng Managerial Economics - Chapter 09: Production and Cost in

the Long Run
42 trang | Lượt xem: 450 | Lượt tải: 0

Đề tài Xây dựng nhà trọ dành cho học sinh sinh viên
19 trang | Lượt xem: 1229 | Lượt tải: 0

Một số vấn đề về quy hoạch phát triển khu công nghiệp tại khu vực nông
thôn vùng đồng bằng sông Hồng hiện nay
6 trang | Lượt xem: 196 | Lượt tải: 0

Luận văn Thực trạng và một số ý kiến đề xuất để xây dựng, hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha
62 trang | Lượt xem: 880 | Lượt tải: 0
Đề tài Các biện pháp nâng cao chất lượng công tác quản trị bán hàng tại
công ty giầy Thượng Đình
40 trang | Lượt xem: 971 | Lượt tải: 0

Bài giảng Quản trị quan hệ khách hàng - Chương 4: Thiết kế kênh phân phối

33 trang | Lượt xem: 1990 | Lượt tải: 0