• cạnh tranh ngành

• Đề cương
• Định nghĩa cạnh tranh ngành
• Khuôn khổ năm lực lượng
• Ba chiến lược chung
• Tranh luận và mở rộng
• Nhà chiến lược khôn ngoan
• Xác định cạnh tranh trong ngành
• Ngành công nghiệp:
 Một nhóm các công ty sản xuất các sản phẩm
(hàng hóa và/hoặc dịch vụ) tương tự nhau
• Các lý thuyết về cạnh tranh ngành
 Cạnh tranh hoàn hảo (hiếm khi được quan sát)
 Mô hình kinh tế tổ chức công nghiệp (IO)
Cơ cấu ngành xác định chiến lược và hiệu
quả hoạt động của công ty (mô hình SCP)
Mục tiêu ban đầu giúp cơ quan quản lý
giảm thiểu lợi nhuận vượt mức của công ty
Các nhà chiến lược sử dụng mô hình IO để
cố gắng kiếm lợi nhuận vượt trội
• Khung năm lực lượng
• Khuôn khổ Năm lực lượng
  “Dịch” và mở rộng từ mô hình SCP
năm 1980 của Michael Porter
 Một đề xuất quan trọng:
 Hiệu quả hoạt động của công ty
đầu mối chủ yếu phụ thuộc vào mức
độ cạnh tranh của năm lực lượng
trong một ngành
 Các lực lượng này càng mạnh và
càng cạnh tranh thì công ty đầu mối
càng ít có khả năng kiếm được lợi
nhuận trên mức trung bình và
ngược lại
• Khuôn khổ Năm lực lượng
• Mối đe dọa của năm thế lực
• Mối đe dọa của năm thế lực (tiếp theo)
• Mối đe dọa của năm thế lực (tiếp theo)

• Khung năm lực lượng:

Bài học từ Khung năm lực lượng
• Không phải tất cả các ngành đều bình
đẳng về khả năng sinh lời
• Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là đánh
giá các cơ hội (O) và các mối đe dọa (T)
ẩn sau mỗi lực lượng cạnh tranh ảnh
hưởng đến một ngành và sau đó ước tính
tiềm năng lợi nhuận của ngành đó.
• Sử dụng mô hình năm lực lượng làm
công cụ định vị ngành
• Các đặc điểm cốt lõi của mô hình năm lực
lượng vẫn cực kỳ sâu sắc khi phân tích
các hiện tượng mới, chẳng hạn như
thương mại điện tử
• Ba chiến lược cạnh tranh chung
• Ba chiến lược chung:
Dẫn đầu về chi phí
• Dẫn đầu về chi phí
 Lý thuyết của doanh nghiệp về cách cạnh
tranh thành công tập trung vào chi phí thấp và
giá thấp
 Cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng
 Nhắm mục tiêu khách hàng trung bình cho thị
trường đại chúng - ít sự khác biệt
 Các lĩnh vực chức năng chính là sản xuất và
quản lý vật liệu
  Phương pháp tiếp cận khối lượng lớn, tỷ suất
lợi nhuận thấp
 Phòng thủ chống lại năm thế lực
 Nỗ lực không ngừng cắt giảm chi phí có thể
làm tổn hại đến giá trị mà khách hàng mong
muốn
• Ba chiến lược chung:
Khác biệt hóa
• Sự khác biệt:
 Cung cấp những sản phẩm mà khách hàng cho
là có giá trị và khác biệt
 Nhắm mục tiêu khách hàng vào các phân khúc
nhỏ hơn, được xác định rõ ràng, những người
sẵn sàng trả giá cao
 Phương pháp khối lượng thấp, lợi nhuận cao
 Phải có các thuộc tính độc đáo (thực tế hoặc
được cảm nhận) - chất lượng, sự tinh tế, uy tín
hoặc sang trọng
 Thách thức - xác định các thuộc tính được
khách hàng đánh giá cao ở từng phân khúc thị
trường
 Các lĩnh vực chức năng chính là nghiên cứu và
phát triển (nguồn đổi mới), tiếp thị/bán hàng
và dịch vụ sau bán hàng
• Ba chiến lược chung:
Khác biệt hóa (tiếp theo)
 Phòng thủ chống lại năm thế lực
 Hạn chế
 Khó duy trì sự khác biệt về lâu
dài
 Những nỗ lực không ngừng của
các đối thủ cạnh tranh để nhân rộng
sự khác biệt
• Ba chiến lược chung:
Chiến lược tập trung (tiếp theo)
• Chiến lược tập trung:
 Phục vụ nhu cầu của một phân khúc
hoặc ngóc ngách cụ thể của một
ngành như thị trường địa lý, loại khách
hàng hoặc dòng sản phẩm
 Điểm khác biệt chuyên biệt có
trọng tâm nhỏ hơn, hẹp hơn và sắc
nét hơn điểm khác biệt lớn
– Người dẫn đạo chi phí chuyên biệt giải
quyết một phân khúc hẹp hơn so với
người dẫn đạo chi phí truyền thống
  Việc tập trung có thể thành công khi
một công ty có kiến thức sâu sắc về
một phân khúc cụ thể
• Ba chiến lược chung:
Bài học từ ba chiến lược chung
• Bản chất của ba lựa chọn chiến lược:
 Thực hiện các hoạt động khác nhau hay thực
hiện các hoạt động khác so với đối thủ cạnh
tranh
• Có hai khía cạnh chiến lược cơ bản: chi
phí và sự khác biệt
 Điều quan trọng là chọn một chiều và thực
hiện nó một cách nhất quán
Theo Porter, các công ty “mắc kẹt ở giữa”
hoặc không có chiến lược hoặc đang lạc lối
về mặt chiến lược.
Tuy nhiên, điểm này còn gây tranh cãi
• Tranh luận và mở rộng
• Ranh giới rõ ràng và mờ nhạt của
ngành
• Mối đe dọa so với cơ hội
• Năm lực lượng so với lực lượng thứ
sáu (các lực lượng bổ sung)
• Bị mắc kẹt ở giữa so với tất cả tròn hơn
• Sự cạnh tranh trong ngành so với các
nhóm chiến lược
• Tích hợp so với gia công phần mềm
• Các yếu tố quyết định hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp so với doanh
nghiệp và thể chế cụ thể
• Cơ sở của các chiến lược chung
• Porter lập luận rằng điểm mạnh
cuối cùng của một công ty rơi vào
một trong hai tiêu đề: lợi thế về chi
phí và sự khác biệt hóa.
• Bằng cách áp dụng những điểm
mạnh này vào trọng tâm rộng hoặc
hẹp, sẽ tạo ra ba chiến lược chung:
dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và
tập trung.
• Chúng được gọi là chiến lược
chung vì chúng không dành riêng
cho một công ty hoặc một ngành.
• Chiến lược chung của Porter
• Porter xác định bốn chiến lược để
đạt được lợi thế cạnh tranh
• Dẫn đầu về chi phí : lợi nhuận
vượt trội nhờ chi phí thấp hơn
• Khác biệt hóa : lợi nhuận cao hơn
bằng cách tăng thêm giá trị cho các
lĩnh vực sản phẩm có ý nghĩa thực
sự đối với những khách hàng sẵn
sàng trả giá cao
• Chiến lược tập trung : tập trung
vào một phần giới hạn của thị
trường. Chiến lược tập trung sau đó
được chia thành chiến lược tập
trung dẫn đầu về chi phí và tập
trung vào sự khác biệt hóa.
• Chiến lược chung của Porter
• Sơ lược về chiến lược chung
• Dẫn đầu về chi phí
• Chiến lược này tập trung vào mục
tiêu trở thành nhà sản xuất có chi
 phí thấp nhất trong ngành thông
qua quy mô kinh tế.
• Bằng cách này, công ty có thể cạnh
tranh về giá với mọi nhà sản xuất
khác trong ngành và kiếm được lợi
nhuận trên đơn vị cao hơn.
• Giảm chi phí là trọng tâm của chiến
lược của tổ chức
• Lợi thế cạnh tranh đạt được bằng
cách giảm chi phí

• Dẫn đầu về chi phí

• Việc dẫn đầu về chi phí dựa trên
 Hiệu quả để giảm chi phí
 Hiệu quả - biết điều gì là quan trọng và
điều gì không quan trọng đối với khách
hàng và tiết kiệm cho những điều sau
• Nhưng chỉ có chỗ cho một người
dẫn đạo chi phí
• Một chiến lược dẫn đầu về chi phí
thành công đòi hỏi công ty phải là
người dẫn đầu về chi phí và không
bị thách thức ở vị trí này.
• Dẫn đầu về chi phí đặc biệt có lợi ở
những thị trường nơi khách hàng
nhạy cảm về giá
• Nguồn dẫn đầu về chi phí
• Quy mô - tính kinh tế theo quy mô
• Hiệu suất và hiệu suất lao động cao hơn
• Kiểm soát chi phí chung
• Quản lý cấp trên
• Hiệu suất và hiệu quả hoạt động cao hơn
• Sản xuất chi phí thấp
• Lao động giá rẻ
• Thiết kế cho sản xuất chi phí thấp
• Sử dụng công nghệ mới nhất để giảm chi
phí và nâng cao năng suất
• Di dời đến địa điểm chi phí thấp
• Khả năng tiếp cận thuận lợi với các nguồn
cung cấp chi phí thấp
• Giảm chất thải
• Các công ty thành công trong việc
dẫn đầu về chi phí
• Các công ty thành công trong việc
dẫn đầu về chi phí có những điểm
mạnh sau:
 Tiếp cận nguồn vốn cần thiết để đầu
tư đáng kể vào tài sản cố định
 Kỹ năng thiết kế để sản xuất hiệu quả
 Trình độ chuyên môn cao về kỹ thuật
quy trình sản xuất
 Kênh phân phối hiệu quả
• Ví dụ về lãnh đạo chi phí : Ryanair,
Toyota, Wal-Mart (công ty mẹ của
Asda), Tesco

• Lịch sử Ryanair
• Chiến lược, tầm nhìn và sứ
mệnh hiện tại
Tầm nhìn
Vững chắc khẳng định mình là hãng hàng không
chở khách theo lịch trình hàng đầu của Châu Âu
thông qua việc liên tục cải tiến và mở rộng dịch vụ
giá vé thấp.

Nhiệm vụ
Ryanair tìm cách cung cấp giá vé thấp nhằm tăng
lưu lượng hành khách trong khi vẫn tiếp tục tập
trung vào việc hạn chế chi phí và hiệu quả vận
hành.

• So sánh chi phí

• Một quan niệm sai lầm
• Dẫn đầu về chi phí thường được
coi là một chiến lược nhằm thu hút
khách hàng bằng mức giá thấp nhờ
chi phí thấp.
• Nhưng dẫn đầu về chi phí không
nhất thiết có nghĩa là bán ở mức giá
thấp nhất
• Nó có thể có nghĩa là bán ở mức
giá trung bình của ngành nhưng
được hưởng lợi nhuận trên mức
trung bình nhờ chi phí sản xuất thấp
• Chi phí thấp mang lại lợi nhuận cao
• Lợi ích của việc dẫn đầu về chi phí
• Tận hưởng lợi nhuận cao hơn mức
trung bình
• Tham gia vào cuộc chiến giá cả
• Loại bỏ đối thủ
• Bảo vệ thị phần
• Tăng thị phần
• Xây dựng rào cản gia nhập thị
trường của người mới
• Làm suy yếu mối đe dọa của sản
phẩm thay thế
• Thâm nhập thị trường mới
• Phân tích năm lực lượng
• Porter đã phát triển mô hình năm lực
lượng làm khuôn khổ phân tích lợi nhuận
của ngành
• Năm lực đó là:
 Quyền lực của nhà cung cấp: các nhà cung cấp
có quyền lực có thể đẩy chi phí đầu vào tăng
cao
 Quyền lực của người mua: người mua có
quyền lực có thể thương lượng giá thấp
 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: nơi có mối
đe dọa mạnh mẽ, doanh nghiệp cần duy trì
tính cạnh tranh cao
 Sự dễ dàng hay ngược lại của việc gia nhập thị
trường: rào cản thấp làm tăng triển vọng các
công ty mới đẩy giá xuống
 Cường độ cạnh tranh trên thị trường: cạnh
tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải giữ
giá ở mức thấp
• Mô hình năm lực lượng có thể được sử
dụng để phân tích từng chiến lược chung
• Năm lực lượng và lãnh đạo chi phí
• Rủi ro dẫn đầu về chi phí
• Lỗ hổng đối với các nhà khai thác
chi phí thấp hơn
• Khi công nghệ được cải thiện, đối
thủ cạnh tranh có thể vượt qua khả
năng sản xuất, do đó loại bỏ lợi thế
cạnh tranh
• Nó có thể dẫn đến một cuộc chiến
tranh giá cả tai hại
• Có thể gặp khó khăn trong việc duy
trì sự dẫn đầu về chi phí trong thời
gian dài
• Một công ty theo đuổi chiến lược
tập trung có thể đạt được mức chi
phí thấp hơn nữa trong phân khúc
của mình.
• Sự khác biệt
• Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi sự
phát triển của một sản phẩm hoặc
dịch vụ có những thuộc tính vừa
 độc đáo vừa được khách hàng
đánh giá cao.
• Khách hàng cảm nhận sản phẩm
khác biệt và tốt hơn sản phẩm của
đối thủ
• Kết quả là giá trị gia tăng do tính
độc đáo của sản phẩm có thể cho
phép công ty tính giá cao hơn cho
sản phẩm đó.
• Sự khác biệt
• Thành công trong chiến lược khác
biệt hóa có nghĩa là
 Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách
làm cho sản phẩm của họ khác biệt so
với đối thủ cạnh tranh
 Cạnh tranh trên cơ sở giá trị gia tăng
cho khách hàng
 Thuyết phục khách hàng rằng sản
phẩm của công ty tốt hơn sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh
  Khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn
để trang trải chi phí cao hơn
• Sự khác biệt có thể dựa trên hình
ảnh sản phẩm hoặc độ bền, hậu
mãi, chất lượng, tính năng bổ sung,
hậu mãi
• Và nó đòi hỏi tài năng, khả năng
nghiên cứu và khả năng tiếp thị
mạnh mẽ

• Chi phí bổ sung và giá cao

• Sự khác biệt làm tăng thêm chi phí
để tăng thêm giá trị
• Chi phí tăng thêm chỉ có thể được
bù đắp nếu thị trường sẵn sàng trả
giá cao
• Vấn đề xảy ra nếu chi phí tăng thêm
phát sinh lớn hơn doanh thu tăng
thêm do giá cao hơn tạo ra
• Để có một chiến lược khác biệt hóa
thành công, việc chỉ tăng thêm giá
trị là chưa đủ - khách hàng phải
nhận ra và đánh giá cao sự khác
biệt
• Chi phí bổ sung chỉ nên được thêm
vào những lĩnh vực mà khách hàng
cho là quan trọng

• Nguồn của sự khác biệt

• Xây dựng thương hiệu mạnh
• Hiệu suất vượt trội
• Chất lượng cao
• Các tính năng bổ sung được cung
cấp
• Đổi mới trong bao bì
• Tốc độ phân phối
• Mức độ dịch vụ cao hơn
• Tính linh hoạt cao hơn
• Vận chuyển
• Chất lượng của vật liệu

• Các công ty thành công trong chiến

lược khác biệt hóa
• Các công ty thành công trong chiến
lược khác biệt hóa có:
 Được tiếp cận với nghiên cứu khoa học
hàng đầu
 Đội ngũ phát triển sản phẩm sáng tạo
mạnh mẽ
 Đội ngũ bán hàng mạnh với khả năng
truyền đạt thành công điểm mạnh của
sản phẩm
 Danh tiếng về chất lượng và sự đổi
mới
• Ví dụ:
 xe BMW
 Miele - đồ gia dụng cao cấp
 James Purdey – súng trường
 Bang and Olufsen- hi-fi chất lượng cao
  Mercedes
• LEGO – những vấn đề chính
• LEGO – Những thay đổi chiến lược
chính (1/5)
• LEGO – Những thay đổi chiến lược
chính (2/5)
• LEGO – Những thay đổi chiến lược
chính (3/5)
• LEGO – Những thay đổi chiến lược
chính (4/5)
• LEGO – Những thay đổi chiến lược
chính (5/5)
• Sự khác biệt: lợi ích
• Sự khác biệt hóa mang lại triển
vọng tính giá cao
• Nhu cầu về một sản phẩm khác biệt
sẽ ít co giãn hơn so với các sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh
• Sự khác biệt hóa có thể mang lại lợi
nhuận trên mức trung bình
• Sự khác biệt hóa có thể tạo thêm
rào cản gia nhập thị trường cho
những người mới tham gia
• Năm lực lượng và sự khác biệt
• Rủi ro của chiến lược khác biệt hóa
• Có những khó khăn trong việc duy trì sự
khác biệt
• Sự khác biệt hóa liên quan đến chi phí
cao hơn
• Có nguy cơ tạo ra sự khác biệt mà khách
hàng không coi trọng
• Khách hàng có thể trở nên nhạy cảm về
giá và lựa chọn giá hơn là sự độc đáo
• Nó có thể liên quan đến sự khác biệt về
các khía cạnh mà dần dần trở nên ít quan
trọng hơn đối với khách hàng.
• Khách hàng có thể không còn cần đến
yếu tố khác biệt hóa
• Người bắt chước có thể thu hẹp sự khác
biệt
• Các đối thủ theo đuổi chiến lược tập trung
có thể đạt được sự khác biệt lớn hơn nữa
trong các phân khúc thị trường của họ.
• Chiến lược tập trung
• Trong chiến lược tập trung, công ty tập
trung vào một (hoặc nhiều nhất là một số
giới hạn) phân khúc thị trường.
• Tiền đề đằng sau chiến lược này là nhu
cầu của nhóm có thể được phục vụ tốt
hơn bằng cách tập trung hoàn toàn vào
nó.
• Công ty có thể cảm thấy an toàn hơn
trong một thị trường ngách có khả năng
cách ly tốt hơn trước sự cạnh tranh
• Chiến lược tập trung có nghĩa là những
nỗ lực của công ty không bị dàn trải quá
mỏng
• Chiến lược tập trung là
 Tập trung vào chi phí: dẫn đầu về chi phí trong
một phân khúc cụ thể
 Tập trung vào sự khác biệt: sự khác biệt ở
phân khúc đã chọn
• Yêu cầu của chiến lược tập trung
• Một chiến lược tập trung đòi hỏi…
• Xác định nhóm khách hàng mục
tiêu phù hợp
• Xác định nhu cầu cụ thể của nhóm
đó
• Xác nhận rằng thị trường đủ lớn để
duy trì hoạt động kinh doanh
• Ước tính mức độ cạnh tranh trong
phân khúc
• Sản xuất sản phẩm để đáp ứng nhu
cầu cụ thể của nhóm đó
• Quyết định về việc nên lựa chọn
dẫn đầu về chi phí hay tạo sự khác
biệt trong phân khúc
• Lợi ích của chiến lược tập trung
• Nó liên quan đến đầu tư thấp hơn
vào nguồn lực
• Công ty được hưởng lợi từ sự
chuyên môn hóa
• Nó cung cấp phạm vi cho kiến thức
sâu hơn về một phân khúc thị
trường
• Nó làm cho việc thâm nhập vào các
thị trường mới dễ dàng hơn và ít
tốn kém hơn
• Các công ty sử dụng chiến lược tập
trung thường có được mức độ trung
thành cao của khách hàng
• Tập trung lãnh đạo chi phí
• Một chiến lược nhằm…
• Để thu hút một loại khách hàng
bằng sản phẩm giá rẻ
• Trở thành nhà điều hành có chi phí
thấp nhất trong một phân khúc thị
trường cụ thể
• Ví dụ: Huyndai
• Tập trung vào sự khác biệt
• Một chiến lược nhằm thu hút một
loại khách hàng bằng một sản
phẩm khác biệt
• Nó liên quan đến sự khác biệt trong
một phân khúc
• Nhằm mục đích khai thác vị trí độc
tôn trong một phân khúc thị trường
thích hợp
• Không phải rẻ nhất nhưng tốt nhất
hoặc đặc biệt nhất trong phân khúc
đó
• Ví dụ: BMW, Mercedes

• Năm lực lượng và chiến lược tập

trung
• Các vấn đề liên quan đến chiến
lược tập trung
• Cơ hội phát triển hạn chế
• Hy sinh lợi thế kinh tế theo quy mô
có thể có được từ một thị trường
lớn hơn
• Công ty có thể phát triển nhanh hơn
thị trường
• Nguy cơ suy giảm trong phân khúc
hoặc thị trường ngách đã chọn
• Danh tiếng về chuyên môn hóa cản
trở việc chuyển sang các lĩnh vực
mới
• Nguy cơ bắt chước
• Rủi ro thay đổi trong phân khúc mục
tiêu
• Mắc kẹt ở giữa
• Porter lập luận rằng doanh nghiệp
phải đưa ra lựa chọn có ý thức về
lợi thế cạnh tranh mà nó tìm cách
phát triển.
• Nếu không chọn được một trong
những chiến lược này, nó có nguy
 cơ bị “mắc kẹt ở giữa”, cố gắng đáp
ứng mọi thứ cho tất cả mọi người
và cuối cùng không có được chiến
lược cạnh tranh nào cả.
• Bị mắc kẹt ở giữa dẫn đến lợi
nhuận thấp
• Đối thủ cạnh tranh có chiến lược rõ
ràng sẽ vượt trội hơn những đối thủ
có chiến lược không rõ ràng hoặc
cố gắng kết hợp nhiều chiến lược

• Có gì sai khi bị “mắc kẹt ở

giữa”?
• Khó có thể vừa khác biệt hóa vừa
có chi phí thấp
• Công ty thua cuộc vào tay những
người khác có khả năng giảm giá
và những người có thể cung cấp
một sản phẩm ưu việt hơn
• Nếu một công ty tạo sự khác biệt
bằng cách cung cấp những sản
phẩm có chất lượng rất cao, nó có
nguy cơ làm suy yếu chất lượng đó
nếu tìm cách trở thành người dẫn
đầu về chi phí.
• Một công ty như vậy cũng phải chịu
đựng một nền văn hóa doanh
nghiệp mờ nhạt và tạo ra một hình
ảnh khó hiểu.

• Nhiều chiến lược

• Các công ty có thể thành công ở
nhiều chiến lược sẽ tạo ra các đơn
vị kinh doanh riêng biệt cho mỗi
chiến lược
• Bằng cách chia các chiến lược
thành
 đơn vị khác nhau
 Mỗi người có một nền văn hóa riêng
  Mỗi cái đều có thương hiệu riêng
• Chiến lược chung: tóm tắt
• Dẫn đầu về chi phí
 Là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất
trong toàn ngành
• Sự khác biệt
 Việc khai thác một sản phẩm hoặc dịch
vụ được cho là độc nhất
• Tập trung
 Hạn chế các hoạt động chỉ trong một
phần thị trường thông qua:
 Cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với
chi phí thấp hơn cho phân khúc đó
(tập trung vào chi phí)
 Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác
biệt cho phân khúc đó (tập trung vào
sự khác biệt)
• Ba nhóm chiến lược trong ngành công
nghiệp ô tô toàn cầu
Điều này có thể được sử dụng để minh họa cho trường
hợp mở đầu
• Nhóm chiến lược và loại hình sở hữu
trong ngành điện tử Trung Quốc
• Nhà chiến lược thông thái
• Đối với thực tiễn chiến lược, quan
điểm dựa trên ngành cung cấp:
 Một nền tảng có hệ thống để phân tích
ngành và phân tích đối thủ cạnh tranh,
có thể được bổ sung thêm phần kiểm
tra chi tiết hơn, được giới thiệu ở các
chương sau.
 Bộ câu trả lời cho bốn câu hỏi cơ bản
về chiến lược được thảo luận ở Chương
1
 Bằng chứng cho thấy các điều kiện cụ
thể của ngành đóng vai trò quan trọng
trong việc xác định hiệu quả hoạt động
của công ty