SCM - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

25/08/2022
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

hoạch và Quản lý GTVT
1
TP. Hồ Chí Minh - 2022
Bạn hiểu gì về SCM

• Chuỗi cung ứng (supply chain) là gì?
• Quản trị chuỗi cung ứng (supply chain management) là gì?

2
4
3
Chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng
Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy
4
3
hoạch và Quản lý GTVT hoạch và Quản lý GTVT

25/08/2022
2
25/08/2022
Chuỗi cung ứng

5
Mục tiêu môn học

• Hiểu được vai trò chiến lược của thiết kế, hoạch định và
vận hành chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng ảnh
hưởng tới năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp như thế nào.
• Hiểu được các yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động của
chuỗi cung ứng và vận dụng các yếu tố này như thế nào
trong thiết kế, hoạch định và vận hành chuỗi cung ứng để
nâng cao hiệu quả.
• Hiểu và vận dụng được các phương pháp phân tích để
phân tích chuỗi cung ứng.
6
25/08/2022
Nội dung môn học

• Chương 1: Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng
• Chương 2: Thiết kế chuỗi cung ứng
• Chương 3: Hoạch định và phối hợp cầu – cung trong chuỗi cung ứng

• Chương 4: Hoạch định và quản lý dự trữ trong chuỗi cung ứng
• Chương 5: Lựa chọn phương thức và tuyến vận tải
• Chương 6: Quản lý các yếu tố liên chức năng trong chuỗi cung ứng
Cấu trúc thời gian học tập
• Lý thuyết : 30 tiết
• Thảo luận : 10 tiết

• Bài tập : 20 tiết
• Tự học : 90 tiết
8
25/08/2022
Tài liệu tham khảo

• S. Chopra and P. Meindl (2013). Supply Chain Management: Strategy,
Planning and Operations, 5th Edition. Pearson.
• Đại học Đà Nẵng (2009), Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (dịch từ
tiếng Anh)
• TS. Nguyễn Thành Hiếu (2015), Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản
đại học Kinh tế quốc dân.

• Ths. Nguyễn Công Bình (2008), Quản lý chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản
Thống kê
• J. Wisner Dobler, G Keong Leong, and K. Tan (2005). Principles of Supply
Chain Management, a Balanced Approach. Thompson
Phương pháp đánh giá
• Đánh giá trong quá trình học tập: 50%

• Chuyên cần, tích cực tham gia: 15%
• Thảo luận/bài tập, kiểm tra giữa kỳ: 35%

• Điểm kết thúc học phần: 50%

• Hình thức thi kết thúc học phần: thi viết, không sử dụng tài liệu
(trừ 01 tờ A4 viết tay của chính sinh viên, có ghi họ tên và mã số
sinh viên, có chữ ký của giám thị)
10
10
25/08/2022
Chương 1

Tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng
11
Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy hoạch và Quản lý GTVT
11
Nội dung chương 1

1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
1.2. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
1.3. Các quyết định trong chuỗi cung ứng

1.4. Các cách phân tích hoạt động trong chuỗi cung ứng
1.5. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
1.6. Chiến lược cạnh tranh và chiến lược chuỗi cung ứng
1.7. Các yếu tố quyết định kết quả hoạt động của chuỗi cung ứng
12
12
25/08/2022
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng (supply chain)

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành phần tham gia, một cách trực
tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất (manufacturer) và các
nhà cung cấp (suppliers) mà còn gồm các nhà vận chuyển (transporters),
kho hàng (warehouses), bán buôn (wholesalers)/phân phối

(distributors), bán lẻ (retailers) và chính khách hàng (customers)
Trong phạm vi một tổ chức, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức
năng liên quan tới việc tiếp nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao
gồm nhưng không giới hạn bởi các chức năng: phát triển sản phẩm mới,
marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
(S. Chopra and P. Meindl , 2013)

13
13
Ví dụ chuỗi cung ứng bột giặt Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy
Vincommerce Vinmart
hoặc công ty Vinmart+
phân phối
14
14
25/08/2022
Các thành viên của chuỗi cung ứng (supply

chain stages)

Được kết nối bởi dòng sản phẩm, tài chính và thông tin
15
15
VD cấu trúc chuỗi cung ứng Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy
16
16
18
17
VD cấu trúc chuỗi cung ứng (tiếp)

18
17

25/08/2022
9
25/08/2022

19
19
Các dòng thành phần của chuỗi cung ứng
Dòng sản phẩm (product flow)

Dòng tài chính (fund flow)
Dòng thông tin (information flow)

20
10
20
25/08/2022
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng (SCM ‐ Supply Chain Management): Là
sự phối hợp chiến lược và có hệ thống các chức năng kinh
doanh truyền thống và các sách lược liên kết giữa các chức năng
kinh doanh này trong phạm vi một công ty và giữa các công ty
trong chuỗi cung ứng nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh dài

hạn của mỗi công ty cũng như của toàn bộ chuỗi cung ứng.
(Mentzer, J.T. et. al., 2001)
21
21
1.2. Mục tiêu của chuỗi cung ứng Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy
22
11
22
25/08/2022
Mục tiêu của chuỗi cung ứng

• Supply Chain Surplus = Customer Value – Supply Chain Cost
Customer Value – Price Price – Supply Chain Cost

Customer Surplus Profit
23
23
Tóm lại:
• Mục tiêu của chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị do toàn
bộ chuỗi tạo ra.
• Giá trị (value) do chuỗi tạo ra hay còn gọi là thặng dư
của chuỗi (supply chain surplus) là chênh lệch giữa giá
trị mà sản phẩm cuối cùng của chuỗi đem lại cho khách
hàng và toàn bộ chi phí của chuỗi để đáp ứng nhu cầu
đó của khách.
• Giá trị của chuỗi có mối quan hệ tương quan với lợi
nhuận của chuỗi (chênh lệch giữa doanh thu thu được từ
khách hàng và tổng chi phí trong toàn bộ chuỗi).
24
12
24
25/08/2022
Nguồn gốc của giá trị - doanh thu – chi phí trong chuỗi
• Giá trị (value): phụ thuộc vào nhiều yếu tố. VD chức
năng của sản phẩm đáp ứng nhu cầu của KH ở mức độ
nào, KH có phải đi xa để mua hàng không, có sẵn hàng
không...
• Nguồn gốc tạo ra doanh thu: KHÁCH HÀNG

• Nguồn gốc tạo ra chi phí: dòng THÔNG TIN, SẢN PHẨM
VÀ TÀI CHÍNH giữa các mắt xích (thành phần) trong
chuỗi
25
25
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả?

Quản lý:
• Các thành viên của chuỗi (stages) –
tài sản (assets)
• Các dòng: sản phẩm, thông tin, tài
chính
?
Tối đa hóa thặng
dư của chuỗi
(supply chain
surplus)
26
13
26
25/08/2022
Chuỗi bán lẻ ở Mỹ và Việt Nam

27
27
1.3. Các quyết định trong chuỗi cung ứng
Thời gian: dài hạn (nhiều năm)

Chiến lược
Các quyết định mang tính chiến lược: cấu trúc của
(Thiết kế)
chuỗi cung chuỗi (các thành viên), các quá trình mỗi thành
ứng viên thực hiện (chức năng), và chiến lược của các
thành viên
• Thời gian: quý  năm

Hoạch định
• Các quyết định nhằm tối ưu lợi nhuận của chuỗi
chuỗi cung
trong thời gian kế hoạch: dự báo nhu cầu, lập kế
ứng
hoạch sản xuất, cung ứng, phân phối
• Thời gian: ngày, tuần

Vận hành chuỗi • Các quyết định nhằm giải quyết từng
cung ứng đơn hàng của khách hàng
28
Design – Planning - Operation
14
28
25/08/2022
1.4. Các cách phân tích hoạt động trong chuỗi cung ứng
• Chuỗi cung ứng là một chuỗi các quá trình (processes) và dòng
(flows) diễn ra bên trong và giữa các thành viên của chuỗi và kết hợp
với nhau để đáp ứng nhu cầu về sản phẩm của khách hàng.
Dưới góc độ chu trình Dưới góc độ chiến lược đẩy/kéo

(cycle view): (push/pull view):

Các quá trình hoạt Các quá trình hoạt động (processes)
động (processes) trong của chuỗi cung ứng được chia thành
chuỗi cung ứng được 2 nhóm tùy thuộc vào việc hoạt động
phân nhóm vào một đó được thực hiện nhằm đáp ứng
loạt chu trình (cycles), đơn hàng đã được đặt (customer
mỗi chu trình được order) hay được thực hiện trên cơ sở
thực hiện bởi 2 thành dự báo nhu cầu khách hàng. Các
viên (stages) liên tiếp quá trình kéo (pull) được bắt đầu sau
trong chuỗi cung ứng khi có đơn hàng. Các quá trình đẩy
29
(push) được thực hiện trên cơ sở dự
báo nhu cầu khách hàng.
29
Dưới góc độ chu trình (cycle view)
Sub‐processes in each supply chain

process cycle
Supply chain process cycles 30
15
30
25/08/2022
Dưới góc độ chu trình (cycle view)

Khách hàng
Chu trình đặt hàng
Nhà bán lẻ Các quá trình trong mỗi chu trình

Chu trình bổ sung
hàng

Nhà cung cấp Dòng ngược
Nhà phân phối giới thiệu hàng (hàng/tiền /thông tin
lại nhà cung cấp
Chu trình sản xuất
Nhà sản xuất

Người mua nhận
Người mua đặt
hàng theo đơn
hàng
Chu trình thu mua hàng đã đặt
Nhà cung cấp

Số lượng đơn 31
Nhà cung cấp Nhà cung cấp
hàng giảm, đáp ứng đơn
nhận đơn đặt
quy mô mỗi đặt hàng
hàng
đơn hàng tăng
31
Câu hỏi
• Tác dụng của việc xem xét các hoạt động (quá trình) của
chuỗi cung ứng dưới góc độ chu trình?
Xem xét chuỗi cung ứng dưới góc độ chu trình (cycle view) giúp
xác định rõ các quá trình hoạt động trong chuỗi cung ứng và chủ
thể của mỗi quá trình đó. Cách xem xét này hữu ích khi cần đưa
ra các quyết định vận hành chuỗi cung ứng vì nó giúp xác định rõ
vai trò và trách nhiệm của mỗi thành viên trong chuỗi và kết quả
cần đạt được của mỗi quá trình
32
16
32
25/08/2022
Dưới góc độ chiến lược kéo/đẩy

33
33
Ví dụ: L.L. Bean

(Leon Leonwood Bean)
• “make‐ to ‐ stock”
34
17
34
25/08/2022
Ví dụ: Dell
• “build ‐ to ‐ order”

35
35
Câu hỏi
• Tác dụng của việc xem xét các hoạt động (quá trình) của
chuỗi cung ứng dưới góc độ đẩy/kéo?
Xem xét dưới góc độ đẩy/kéo có tác dụng khi cân nhắc đưa ra các
quyết định thiết kế, hoạch định chuỗi cung ứng. Mục đích là nhằm
xác định ranh giới đẩy/kéo (push/pull boundary) phù hợp để chuỗi
cung ứng có thể khớp nối cung và cầu một cách hiệu quả
36
18
36
25/08/2022
Phân nhóm các quá trình của chuỗi cung ứng trong
phạm vi doanh nghiệp
Nhà cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng
(NCC – supplier) (firm) (customer)
SRM (Supply ISCM (Internal Supply CRM (Customer
Relationship Chain Management) – Relationship
Management) – Quản Quản lý chuỗi cung Management) – Quản
lý quan hệ NCC ứng nội bộ lý quan hệ khách hàng

• Đánh giá và lựa • Hoạch định chiến • Nghiên cứu thị
chọn NCC lược (hoạch định vị trường
• Đàm phán HĐ trí, công suất sản • Định giá
• Thực hiện mua xuất và dự trữ) • Bán hàng
hàng và quản lý • Hoạch định cầu – • Quản lý đơn hàng
thực hiện hợp đồng cung • Quản lý trung tâm
• Hợp tác với NCC • Thực hiện đơn hàng dịch vụ khách hàng
Trong một doanh nghiệp, tất cả các hoạt động (quá trình) đều thuộc
37
một trong ba nhóm quá trình: CRM, ISCM và SRM. Sự phối hợp
giữa 3 nhóm quá trình có tác động lớn tới thành công của quản lý
chuỗi cung ứng  cơ cấu tổ chức phù hợp
37
1.5 Vai trò của SCM Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy
38
19
38
40
39
40
39

25/08/2022
20
25/08/2022
Bài tập nhóm

• 6 nhóm
• Mỗi nhóm tự chọn 1 chuỗi cung ứng
• Tìm hiểu đặc điểm sản phẩm, khách hàng
• Mô tả cấu trúc mạng lưới chuỗi cung ứng: các thành viên tham

gia chuỗi, vị trí và chức năng của các thành viên (mức độ đầy đủ
tùy thuộc thông tin có được)
• Mô tả các dòng dịch chuyển giữa các cặp thành viên trong chuỗi
• Tìm hiểu các quyết định chiến lược trong quản lý chuỗi cung ứng
này
41
41
Bài tập
• Mỗi bạn chọn đọc 1 ví dụ về các chuỗi cung ứng (trang 13 ‐
17), mô tả lại chiến lược của mỗi chuỗi cung ứng và lý giải các
câu hỏi đặt ra ở cuối các ví dụ
• Yêu cầu: mỗi bạn đọc ít nhất 1 ví dụ. 1 ví dụ có ít nhất 1 bạn
đọc
42
21
42
25/08/2022
1.6. Chiến lược cạnh tranh và chiến lược

chuỗi cung ứng
• Mỗi doanh nghiệp có chiến lược cạnh tranh riêng: xác định tập
hợp các đặc tính nhu cầu của khách hàng để theo đuổi, thỏa
mãn bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
• Giá
• Chất lượng

• Đa dạng, sẵn có
• Thời gian giao hàng
• …
43
43
Wal–Mart vs. McMaster-Carr Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Hàng hóa thông dùng Hàng MRO

• Đa dạng, sẵn có • Đa dạng, sẵn có, tiện lợi
• Chất lượng vừa phải, giá • Đáp ứng nhanh, không
thấp cạnh tranh về giá 44
22
44
25/08/2022
Blue Nile vs. Zales

• Hàng hóa đa dạng • Ít mẫu mã hơn (<1000)
(>70.000) • Đáp ứng nhanh, thuận tiện 45
• Giá thấp hơn trong lựa chọn sản phẩm ,
giá cao hơn
45
Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp
Tài chính kế toán, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực
Phát triển Marketing

sản phẩm và bán Vận hành Phân phối Dịch vụ
mới hàng
Chiến lược Chiến lược Chiến lược chuỗi cung ứng

phát triển Marketing
sản phẩm
46
23
46
25/08/2022
• Why? Chiến lược chuỗi cung ứng cần phù hợp với chiến lược
cạnh tranh
• VD: Dell 1993‐2006 # Dell từ 2007
• How?
• Hiểu nhu cầu khách hàng mục tiêu (số lượng và quy mô đơn
hàng, thời gian đáp ứng, mức độ đa dạng sản phẩm, mức dịch vụ,
giá cả, yêu cầu đổi mới sản phẩm,… và ảnh hưởng của biến động
nhu cầu (tính không chắc chắc của cầu) tới chuỗi cung cứng

• Hiểu đặc điểm,năng lực của mỗi kiểu chuỗi cung ứng và thiết kế
chuỗi cung ứng phù hợp
• Nếu có sự không phù hợp giữa hoạt động của chuỗi cung ứng và
nhu cầu khách hàng thì cần điều chỉnh lại chuỗi cung ứng hoặc
chiến lược cạnh tranh
47
47
Hiểu nhu cầu khách hàng mục tiêu và sự biến

động của cầu
• Nhu cầu của KH ở các phân khúc khác nhau:
• Quy mô đơn hàng
• Thời gian đáp ứng
• Mức độ đa dạng sản phẩm
• Mức dịch vụ (mức độ sẵn có hàng hóa)
•
Giá cả sản phẩm

• Mức độ cải tiến sản phẩm
Nhu cầu KH Nguy cơ biến động cầu
Biến động quy mô đơn hàng: tăng Tăng
Thời gian đáp ứng: giảm Tăng
Mức độ đa dạng sản phẩm: tăng Tăng
Số lượng kênh phân phối: tăng Tăng
48
Mức dịch vụ (mức độ sẵn có hàng hóa): tăng Tăng
Mức độ cải tiến sản phẩm: tăng Tăng
24
48
25/08/2022
Hiểu năng lực chuỗi cung ứng
• Chiến lược chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH
trong điều kiện biến động (của cầu)
• Đặc trưng của chuỗi cung ứng:
• (1) Khả năng đáp ứng:

• Khả năng đáp ứng các đơn hàng có quy mô khác nhau
• Thỏa mãn thời gian đáp ứng đơn hàng (nhanh)
• Cung cấp hàng hóa đa dạng
• Đổi mới sản phẩm
• Thỏa mãn mức dịch vụ cao (mức độ sẵn có)
• Xử lý được biến động về nguồn cung ứng
• (2) Hiệu quả (về chi phí)
49
49
Đường giới hạn khả năng đáp ứng – chi phí
Cao
Khả năng đáp ứng
Thấp
Cao Thấp
Chi phí
50
25
50
25/08/2022
1.7. Các yếu tố quyết định kết quả hoạt động của
chuỗi cung ứng
Dự
CSVC Efficiency
trữ

Responsiveness
Vận Thông
tải tin
Cung
Giá
ứng 51
51
Walmart
Giá thấp Hàng đa đạng

DC tập trung Cross docking Tự vận chuyển
Đầu tư mạnh, Chọn NCC + lô Ổn định ở mức

giá thấp
kết nối thông lớn 52
tin KH – Bán lẻ
- NSX
26
52
25/08/2022
CSVC (Facilities)
• Vai trò trong chuỗi cung ứng
• Vai trò trong chiến lược cạnh tranh
• Các quyết định về CSVC:
• Chức năng (role)

• Vị trí (location)
• Công suất (capacity)
• Các chỉ tiêu liên quan tới CSVC
53
53
Các chỉ tiêu liên quan tới CSVC

• Công suất thiết kế (capacity)
• Hệ số sử dụng công suất (utilization)
• Tỷ lệ thời gian sản xuất/chuẩn bị sx/tạm dừng/dừng sx
• Chi phí sản xuất đơn vị
• Tỷ lệ hao hụt/sản phẩm lỗi
• Chu kỳ sản xuất lý thuyết (thời gian sản xuất 1 sản phẩm)
• Chu kỳ sản xuất thực tế
• Hiệu suất thời gian sản xuất (=chu kỳ SX lý thuyết/thực tế)
• Mức độ đa dạng của sản phẩm (product variety)
• Tỷ trọng sản phẩm đóng góp cho 20% SKU hoặc khách hàng quan
trọng nhất
• Quy mô lô sản xuất bình quân
• Mức độ đáp ứng (= tỷ lệ đơn hàng được sản xuất đủ và đúng thời 54
gian)
27
54
25/08/2022
Dự trữ (Inventory)
• Vai trò trong chuỗi cung ứng: I=DT
• Vai trò trong chiến lược cạnh tranh: form, location, quantity
• Các quyết định về dự trữ:
• Dự trữ chu kỳ/định kỳ (cycle inventory)
• Dự trữ bảo hiểm (safety inventory)

• Dự trữ mùa vụ (seasonal inventory)
• Mức độ sẵn có sản phẩm
• Các chỉ tiêu liên quan tới dự trữ
55
55
Các chỉ tiêu liên quan tới dự trữ

• Vòng quay tiền mặt (cash‐to‐cash cycle time)
• Dự trữ bình quân (average inventory)
• Vòng quay hàng tồn kho (inventory turns)
• Quy mô lô đặt hàng bình quân (average replenishment batch
size)
• Dự trữ bảo hiểm bình quân (average safety inventory)
• Dữ trữ thời vụ (seasonal inventory)
• Tỷ lệ đơn hàng được đáp ứng (fill rate)
• Tỷ lệ thời gian hết tồn kho (fraction of time out of stock)
• Hàng tồn kho không bán được
56
28
56
25/08/2022

57
57
Vận tải (transportation)

• Các quyết định về vận tải:
• Thiết kế mạng lưới vận tải
• Lựa chọn phương thức vận tải

• Các chỉ tiêu liên quan tới vận tải
58
29
58
60
59
run
Milk
59
60
25/08/2022
30
25/08/2022
Các chỉ tiêu liên quan tới vận tải

• Chi phí vận tải đầu vào bình quân ‐ average inbound transport
cost
• Quy mô bình quân mỗi chuyến hàng nhập ‐ average incoming
shipment size (theo khối lượng hoặc giá trị)
• Chi phí vận tải đầu vào bình quân mỗi chuyến ‐ average

inbound transportation cost per shipment
• Chi phí vận tải đầu ra bình quân ‐ average outbound
transportation cost
• Quy mô bình quân mỗi chuyến hàng bán ‐ average outbound
shipment size (theo khối lượng hoặc giá trị)
• Chi phí vận tải đầu ra bình quân mỗi chuyến ‐ average
outbound transportation cost per shipment
• Tỷ lệ vận chuyển theo từng phương thức vận tải (theo khối 61
lượng hoặc giá trị)
61
Thông tin (Information)

• Các quyết định về thông tin:
• Xác định các quá trình là đẩy hay kéo (push or pull)
• Mức độ phối hợp và chia sẻ thông tin
• Hoạch định bán hàng và sản xuất (S&OP – Sales and Operations
Planning)
• Công nghệ sử dụng: EDI (electronic data interchange), Internet,
ERP (enterprise resource planning), SCM (supply chain
management), RFID (radio frequency identification)
• Các chỉ tiêu liên quan tới thông tin
62
31
62
25/08/2022
Các chỉ tiêu liên quan tới thông tin

• Khoảng thời gian dự báo
• Tần suất cập nhật dự báo
• Sai số dự báo
• Hệ số (chỉ số) thời vụ (nhu cầu bình quân mùa cao điểm/nhu
cầu bình quân trong năm)

• Sai lệch so với kế hoạch
• Tỷ lệ giữa biến động nhu cầu (demand variability, đo lường
bằng độ lệch chuẩn ‐ standard deviation) so với biến động
đơn đặt hàng với nhà cung cấp (bullwhip effect)
63
63
Cung ứng (Sourcing)

• Các quyết định về nguồn cung ứng:
• Tự làm hay thuê ngoài
• Lựa chọn nhà cung cấp: số lượng, tiêu chuẩn và phương thức lựa
chọn
• Quá trình thu mua

• Các chỉ tiêu liên quan tới nguồn cung ứng
64
32
64
25/08/2022
Các chỉ tiêu liên quan tới cung ứng

• Kỳ chuyển đổi các khoản phải trả (Days Payable Outstanding)
• Giá mua bình quân
• Khoảng giá mua
• Đo lường dao động về giá mua hàng, nhằm xác định mối tương
quan giữa giá mua và lượng đặt hàng
• Khối lượng mua hàng bình quân (lượng đặt hàng)

• Chất lượng cung ứng
• Thời gian mua hàng
• Còn gọi là thời gian cung cấp (tính từ khi đặt hàng tới khi nhận
được hàng)
• Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
• Độ tin cậy của nhà cung cấp
• Biến động về thời gian cung cấp và số lượng hàng cung cấp 65
65
Định giá(Pricing)
• Các quyết định về định giá:
• Định giá và hiệu quả kinh tế nhờ quy mô
• Chiết khấu theo lượng đặt hàng (phải đảm bảo hiệu quả nhờ quy mô)
• Định giá cao hay định giá cao‐thấp
• Giá ổn định ở mức thấp?

• Định giá cao rồi chiết khấu?
• Giá cố định hay bảng giá với nhiều mức giá khác nhau
• Các chỉ tiêu liên quan tới định giá
66
33
66
25/08/2022
Các chỉ tiêu liên quan tới giá

• Tỷ suất lợi nhuận
• TSLN gộp hay TSLN ròng
• TSLN mỗi SKU, dòng sản phẩm, bộ phận, nhóm khách hàng, …
• Kỳ thu tiền(day sales outstanding)
• 365/vòngquaykhoản phảithu = 356/(doanhthu/phảithubình quân)

• Chi phí cố định cận biên
• Chi phí biến đổi cận biên
• Giá bán bình quân
• Lượng đặt hàng bình quân (quy mô đơn hàng)
• Khoảng biến động giá
• Khoảng biến động lượng hàng bán
67
67
Các yếu tố quan trọng
CSVC Dự trữ
Giá Phối hợp Vận tải
Cung ứng Thông tin
Hiệu quả Tối đa hóa kết quả hoạt Mức độ đáp ứng
(Efficiency) 68
động của chuỗi cung ứng (responsiveness)
34
68
25/08/2022
Chương 2
Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy hoạch và Quản lý GTVT 1

1
Các quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung

ứng
1. Chức năng (role) của mỗi CSVC trong chuỗi cung ứng
2. Vị trí (location)
3. Công suất (capacity)

4. Phân bổ thị trường và cung ứng

• Mỗi CSVC sẽ phục vụ những thị trường nào
• Các nhà cung ứng nào sẽ phục vụ cho CSVC đó
2
25/08/2022
Quá trình thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng

GĐ2: Dựa vào cấu trúc
GĐ1: Xác định cấu trúc mạng lưới đã định, xác
mạng lưới (các thành định vị trí, công suất,
phần trong mạng lưới) thị trường mục tiêu và
nguồn cung cấp)

Thiết kế mạng lưới chuỗi
Cấu trúc mạng lưới phân cung ứng
phối Thiết kế mạng lưới chuỗi
cung ứng toàn cầu
Các thành viên(stages) của chuỗi cung ứng

• Phân phối được hiểu là các bước để dịch chuyển và lưu trữ sản
phẩm từ nhà cung cấp tới khách hàng trong chuỗi cung ứng.
Hoạt động phân phối diễn ra giữa mỗi cặp thành phần trong
chuỗi
Logistics - BM Quy hoạch và
Quản lý GTVT
4
Được kết nối bởi dòng sản phẩm, tài chính và thông tin
4
25/08/2022

2.1. Thiết kế mạng lưới phân phối
2.2. Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
2.3. Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

5
2.1. Thiết kế mạng lưới phân phối

• Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng
• Các yếu tố ảnh hưởng tới thiết kế mạng lưới phân phối
• Ưu, nhược điểm của các kiểu mạng lưới phân phối
• Ảnh hưởng của bán hàng online tới thiết kế mạng lưới phân phối
6
25/08/2022
Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng

• Phân phối là yếu tố quyết định tới hiệu quả hoạt động của
chuỗi:
• Ảnh hưởng tới chi phí của chuỗi cung ứng
• Giá trị khách hàng thu được (khả năng đáp ứng của chuỗi)
• Ví dụ:

• Ấn Độ: Chi phí phân phối đầu ra trong ngành xi măng chiếm 30% chi
phí sản xuất và bán hàng
• Wal‐Mart: hàng hóa có sẵn và đa dạng với mức giá thấp
• Seven‐ Eleven: mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng cao với mức giá
hợp lý
Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng

• Mạng lưới phân phối phù hợp: low cost  high
responsiveness
• Dell: trước 2007 bán trực tiếp cho khách hàng. Từ 2007 có thông
qua các nhà bán lẻ như Wal‐Mart
• HP: thông qua hệ thống các nhà bán lẻ
• Gateway: 1990s mở một loạt cửa hàng để khách hàng trải nghiệm
và lựa chọn cấu hình, nhưng không bán tại cửa hàng mà vận
chuyển thẳng từ xưởng tới khách hàng. 2004 đóng các cửa hàng
vì hiệu quả tài chính thấp
• Apple: bán hàng thông quan một loạt cửa hàng bán lẻ
• P&G: từ P&G  siêu thị lớn (nhà phân phối)  siêu thị nhỏ/nhà
bán lẻ
• Texas instruments: 30% được bán qua nhà phân phối (98% khách
8
hàng) + 70% bán trực tiếp cho 2% khách hàng còn lại
8
25/08/2022
Các yếu tố ảnh hưởng tới thiết kế mạng lưới phân phối
Hiệu quả của mạng
lưới phân phối
Đáp ứng nhu cầu Chi phí để đáp ứng

khách hàng nhu cầu khách hàng
Thời gian đáp ứng (response time) Cơ sở vât chất

(facilities and handling)
Sự đa dạng của sản phẩm (product

variety) Dự trữ (inventories)
Mức độ sẵn có của sản phẩm

(product availability) Vận tải (transportation)
Trải nghiệm của khách hàng
(customer experience)
Thông tin (information)
Thời gian đưa sản phẩm ra thị
trường (time to market)
Khả năng theo dõi đơn hàng (order

visibility 9
Khả năng nhận hàng trả lại
(returnability)
Số lượng CSVC & thời gian đáp ứng

Số lượng
CSVC
Thời gian
đáp ứng
• Barns & Noble (sách): giao hàng trong ngày, hàng trăm cửa hàng
10
• Amazon (sách): giao hàng sau vài ngày, 20 cửa hàng
10
25/08/2022
Số lượng CSVC & chi phí CSVC

Chi phí
CSVC

Số lượng CSVC
• Barns & Noble: vòng quay tài sản cố định = 7 (năm 2009)
• Amazon: vòng quay tài sản cố định = 19 (năm 2009) 11
11
Số lượng CSVC & chi phí dự trữ

Chi phí
dự trữ
Số lượng CSVC
• Barns & Noble: vòng quay hàng tồn kho = 3

• Amazon: vòng quay hàng tồn kho = 10 12
12
25/08/2022
Số lượng CSVC & chi phí vận tải

Chi phí
vận tải

Số lượng CSVC
• CP VT đầu ra thường > CP VT đầu vào?

• Trong trường hợp nào thì số lương CSVC tăng làm giảm chi phí
vận tải? 13
13
Chi phí logisitics, thời gian đáp ứng và số

lượng CSVC
Thời gian đáp ứng
Tổng chi phí logistics

Số lượng CSVC
• Số lượng CSVC để tối thiểu hóa tổng chi phí logistics?

• Chỉ tăng thêm CSVC khi doanh thu tăng thêm do giảm thời gian 14
đáp ứng > chi phí tăng thêm do tăng số lượng CSVC
7
14
25/08/2022
Lựa chọn mạng lưới phân phối như thế nào?
• Không có mạng lưới phân phối nào là tốt nhất, xét theo tất cả
các yếu tố (đáp ứng khách hàng và chi phí)
• Lựa chọn mạng lưới phân phối phù hợp với chiến lược của
doanh nghiệp

15
15
Các kiểu mạng lưới phân phối
• Phân phối từ nhà sản xuất tới khách hàng cuối cùng:
• Sản phẩm sẽ được bán trực tiếp cho khách hàng hay thông qua
trung gian (địa điểm trung gian)?
• Sản phẩm sẽ được vận chuyển tới địa điểm của khách hàng hay
khách hàng sẽ tới mua hàng tại cửa hàng?
• Các kiểu mạng lưới phân phối:

• Kho của nhà sản xuất, vận chuyển trực tiếp
• Kho của nhà sản xuất, hợp nhất đơn hàng bởi nhà vận chuyển
• Kho của nhà phân phối/nhà bán lẻ, giao hàng qua nhà vận chuyển
• Kho của nhà phân phối/nhà bán lẻ và giao trực tiếp
• Kho của nhà sản xuất và nhà phân phối, khách hàng tới mua
• Kho của nhà bán lẻ, khách hàng tới mua 16
16
25/08/2022
Kho của nhà sản xuất, vận chuyển trực tiếp

(drop-shipping)
Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ

Khách hàng
Dòng sản phẩm

17
Dòng thông tin
17
Đánh giá (1)

Chi phí Đánh giá
Dự trữ CP thấp hơn vì tổng hợp dự trữ. Lợi ích này lớn nhất đối với hàng giá trị cao, nhu cầu thấp.
Có thêm lợi ích nếu việc lắp ráp SP (theo yêu cầu riêng của KH) có thể được trì hoãn tại nhà
SX
Vận tải CP cao hơn vì tăng cự ly vận chuyển và không kết hợp vận chuyển được
CSVC & xếp CP CSVC thấp vì chỉ tập kết tại nhà SX. Có thể giảm CP xếp dỡ, bao gói nếu nhà SX có thể
dỡ, bao gói quản lý được việc gửi các gói hàng nhỏ và gửi thẳng từ dây chuyền SX
Thông tin Cần đầu tư vào CSHT thông tin để kết nối nhà SX và nhà bán lẻ
Dịch vụ KH Đánh giá
TG đáp ứng Dài 9(1‐2 tuần) do VC xa + 2 giai đoạn xử lý đơn hàng. Thay đổi tùy loại SP
Đa dạng Dễ đảm bảo mức độ đa dạng sản phẩm cao
Sẵn có Dễ đảm bảo mức độ sẵn có sản phẩm cao do tập kết tập trung tại nhà SX
Trải nghiệm Tốt khi giao tại nhà. Nhưng bất tiện khi đơn hàng được cung cấp bởi nhiều nhà SX
của KH
TG ra thị Nhanh, sản phẩm có sẵn ngay khi SP đầu tiên được sản xuất ra
trường 18
Theo dõi Khó hơn
Trả lại Tốn kém và khó thực hiện hơn

9
18
25/08/2022
Kho của nhà sản xuất, hợp nhất đơn hàng

bởi nhà vận chuyển
Nhà sản xuất

Nhà vận chuyển hợp
Nhà bán lẻ
nhất đơn hàng
Khách hàng
Dòng sản phẩm

19
Dòng thông tin
19
Đánh giá (2)

Dự trữ Tương tự như trong mô hình drop‐shipping
Vận tải Thấp hơn drop‐shipping
CSVC & xếp Có thể giảm CP xếp dỡ, bao gói của nhà SX cao hơn mô hình drop‐shipping, chi phí nhận
dỡ, bao gói hàng (của khách hàng) thấp hơn
Thông tin Cần đầu tư vào CSHT thông tin cao hơn drop‐shipping
TG đáp ứng Tương tự mô hình drop‐shipping, có thể cao hơn 1 chút
Đa dạng Tương tự drop‐shipping
Sẵn có Tương tự drop‐shipping
Trải nghiệm Tốt hơn drop‐shipping do chỉ cần nhận 1 lần duy nhất
của KH
TG ra thị Tương tự drop‐shipping
trường
Theo dõi Tương tự drop‐shipping 20
Trả lại Tương tự drop‐shipping
10
20
25/08/2022
Kho của nhà phân phối/bán lẻ, giao hàng

qua nhà vận chuyển (bưu kiện)
Nhà sản xuất

Kho của nhà phân phối/nhà bán
lẻ
Khách hàng
Dòng sản phẩm

Dòng thông tin 21
21
Đánh giá (3)

Dự trữ Cao hơn so với dự trữ tại kho nhà sản xuất. Mức cao hơn không nhiều đối với hàng hóa tiêu
thụ nhanh, nhưng nhiều đối với hàng hóa tiêu thụ chậm
Vận tải Thấp hơn mô hình dự trữ tại kho của nhà sản xuất, đặc biệt tiết kiệm được nhiều nhất đối
với hàng hóa có tốc độ tiêu thụ nhanh
CSVC & xếp Cao hơn so với mô hình dự trữ tại kho của nhà sản xuất, đặc biệt cao hơn nhiều đối với
dỡ, bao gói hàng hóa có tốc độ tiêu thụ chậm
Thông tin Đầu tư vào CSHT đơn giản hơn mô hình trước
TG đáp ứng Nhanh hơn so với mô hình dự trữ tại kho nhà sản xuất
Đa dạng Thấp hơn so với mô hình dự trữ tại kho nhà sản xuất
Sẵn có Chi phí cao hơn so với mô hình dự trữ tại kho nhà sản xuất nếu muốn cung cấp cùng một
mức có sẵn hàng hóa như nhau
Trải nghiệm Tốt hơn drop‐shipping
của KH
TG ra thị Lâu hơn so với mô hình dự trữ tại kho nhà sản xuất
trường 22
Theo dõi Dễ hơn so với mô hình dự trữ tại kho nhà sản xuất
Trả lại Dễ hơn so với mô hình dự trữ tại kho nhà sản xuất 11
22
25/08/2022
Kho của nhà phân phối/nhà bán lẻ và giao

trực tiếp (chặng cuối, last-mile)
Nhà sản xuất
Kho của nhà phân phối/nhà bán lẻ

Khách hàng
Dòng sản phẩm

Dòng thông tin
23
23
Đánh giá (4)

Dự trữ Cao hơn dự trữ tại kho nhà phân phối và vận chuyển bưu kiện
Vận tải Chi phí rất cao do không tận dụng hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. Cao hơn tất cả các phương
thức phân phối khác
CSVC & xếp Cao hơn các mô hình trước, nhưng thấp hơn môn hình dự trữ tại các cửa hàng bán lẻ
dỡ, bao gói
Thông tin Tương tự mô hình kho nhà phân phối và vận chuyển bưu kiện
TG đáp ứng Rất nhanh. Giao hàng trong ngày hoặc trong ngày hôm sau
Đa dạng Thấp hơn mô hình dự trữ tại kho nhà phân phối và vận chuyển bưu kiện nhưng cao hơn mô
hình dự trữ tại các cửa hàng bán lẻ
Sẵn có Chi phí cao hơn nếu muốn cung cấp cùng mức sẵn có hàng hóa như các mô hình khác, trừ
mô hình cửa hàng bán lẻ
Trải nghiệm Rất tốt, nhất là đối với hàng hóa cồng kềnh
của KH
TG ra thị Lâu hơn 1 chút so với mô hình dự trữ tại kho nhà phân phối và vận chuyển bưu kiện 24
trường
Theo dõi Dễ hơn so với các mô hình trước
Trả lại Dễ hơn các mô hình trước nhưng khó hơn và đắt hơn so với mô hình cửa hàng bán lẻ
12
24
25/08/2022
Kho của nhà sản xuất và nhà phân phối,

khách hàng trực tiếp tới mua
Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Cross – Dock DC

Các điểm
nhận hàng
Khách hàng
Dòng khách hàng
Dòng sản phẩm
Dòng thông tin
25
25
Đánh giá (5)

Dự trữ Có thể tương tự bất cứ kiểu mạng lưới nào, tùy thuộc vào vị trí dự trữ
Vận tải Thấp hơn các kiểu mạng lưới sử dụng vận chuyển hàng lẻ, đặc biệt khi tận dụng mạng lưới
vận chuyển/phân phối hiện hữu
CSVC & xếp CP CSVC có thể cao nếu cần xây mới các điểm nhặt hàng , có thể thấp nếu tận dụng CSVC
dỡ, bao gói có sẵn. Chi phí xử lý hàng hóa tại điểm nhặt hàng tăng đáng kể.
Thông tin Cần đầu tư khá lớn vào CSHT thông tin để kết nối nhà bán lẻ ‐ kho‐điểm nhặt hàng
TG đáp ứng Tương tự trường hợp Kho của nhà sản xuất/phân phối giao hàng qua nhà vận chuyển. Có
thể giao hàng trong ngày nếu hàng hóa được dự trữ sẵn có điểm nhặt hàng.
Đa dạng Tương tự như trường hợp kho của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối
Sẵn có Tương tự như trường hợp kho của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối
Trải nghiệm Kém hơn các kiểu mạng lưới khác vì không giao tại nhà cho KH và nhạy cảm với năng lực và
của KH vị trí của các điểm nhặt hàng
TG ra thị Tương tự kiểu mạng lưới Kho của nhà sản xuất
trường 26
Theo dõi Khó. Nhưng rất cần thiết (KH cần biết khi nào có hàng tại điểm nhặt hàng và dễ tìm khi KH
tới nhận tại điểm nhặt hàng)
Trả lại Dễ hơn một chút nếu điểm nhặt hàng có thể xử lý hàng trả lại
13
26
25/08/2022
Đánh giá (6) – Kho của nhà bán lẻ, khách hàng tới mua
Dự trữ Cao hơn các kiểu mạng lưới khác (nhưng với các mặt hàng tiêu thụ nhanh hoặc rất nhanh
thì chi phí dự trữ cao hơn không đáng kể)
Vận tải Thấp hơn các kiểu mạng lưới khác
CSVC & xếp Cao hơn các kiểu mạng lưới khác. Chi phí xử lý hàng hóa tại cửa hàng tăng đáng kể trong
dỡ, bao gói trường hợp KH đặt hàng online hay qua điện thoại
Thông tin Cần đầu tư it. Nếu cho phép KH đặt hàng online hay qua điện thoại thì cần đầu tư vào hệ
thống thông tin để KH có thể theo dõi đơn hàng.

TG đáp ứng Rất nhanh do hàng có sẵn tại cửa hàng (ngay hoặc trong ngày)
Đa dạng Thấp hơn các kiểu mạng lưới khác
Sẵn có Chi phí cao nếu muốn mức độ sẵn có tương tự các kiểu mạng lưới khác
Trải nghiệm Phụ thuộc vào việc KH thích việc đi mua hàng trực tiếp hay không
của KH
TG ra thị Lâu nhất
trường
27
Theo dõi Không cần nếu KH đặt mua ngay tại cửa hàng. Khó, nhưng cần thiết nếu có đặt hàng online
hay qua điện thoại
Trả lại Dễ hơn các kiểu mạng lưới khác
27
Lựa chọn kiểu mạng lưới phân phối

Kho của Kho của Kho của nhà Kho của nhà Kho của Kho của nhà
nhà bán nhà SX, SX, hợp nhất phân phối/nhà nhà phân SX KH tới
lẻ, KH tới VC trực đơn hàng bán lẻ, giao phối/ bán nhận tại
mua tiếp bởi nhà VC hàng qua nhà lẻ và giao điểm nhặt
VC trực tiếp hàng
TG đáp ứng 1 4 4 3 2 4
Đa dạng sản phẩm 4 1 1 2 3 1
Mức độ sẵn có 4 1 1 2 3 1
Logistics - BM Quy hoạch và
Quản lý GTVT
Trải nghiệm của KH 1‐5 4 3 2 1 5

TG đưa ra thị trường 4 1 1 2 3 1
Theo dõi đơn hàng 1 5 4 3 2 6
Khả năng trả lại 1 5 5 4 3 2
CP dự trữ 4 1 1 2 3 1
CP vận tải 1 4 3 2 5 1
CP CSVC 6 1 2 3 4 5
CP HT thông tin 28
1 4 4 3 2 5
1 = tốtnhất, 6 = kémnhất
14
28
25/08/2022
Hiệu quả của các kiểu mạng lưới phân phốitheo đặc điểm khách hàng/sảnphẩm
Kho của Kho của Kho của nhà Kho của nhà Kho của Kho của nhà
nhà bán nhà SX, SX, hợp nhất phân phối/nhà nhà phân SX KH tới
lẻ, KH tới VC trực đơn hàng bán lẻ, giao phối/ bán nhận tại
mua tiếp bởi nhà VC hàng qua nhà lẻ và giao điểm nhặt
VC trực tiếp hàng
SP có nhu cầu cao +2 ‐2 ‐1 0 +1 ‐1
SP có nhu cầu trung +1 ‐1 0 +1 0 0
bình

SP có nhu cầu thấp ‐1 +1 0 +1 ‐1 +1
SP nhu cầu rất thấp ‐2 +2 +1 0 ‐2 +1
SP đến từ nhiều +1 ‐1 ‐1 +2 +1 0
nguồn (nhà SX)
Giá trị SP cao ‐1 +2 +1 +1 0 +2
TG đáp ứng nhanh +2 ‐2 ‐2 ‐1 +1 ‐2
Mức độ đa dạng cao ‐1 +2 0 +1 0 +2
Tốn ít công sức cho ‐2 +1 +2 +2 +2 ‐1
KH 29
+2: rấtphùhợp +1: tương đối phùhợp 0: không rõràng ‐1: tương đốikhông phùhợp ‐2: rấtkhông phùhợp
29
Ảnh hưởng của bán hàng online tới mạng lưới

phân phối
• Tác động tới mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng
• Tác động tới chi phí
30
15
30
25/08/2022
Ảnh hưởng của bán hàng online tới mức độ

đáp ứng nhu cầu khách hàng
• Thời gian đáp ứng:
• Sản phẩm vật chất: chậm hơn so với mua trực tiếp tại cửa hàng
• Sản phẩm thông tin, truyền thông (phim, nhạc, sách điện tử): nhanh
hơn
• Sự đa dạng sản phẩm:

• Tốt hơn so với mua bán tại cửa hàng
• Mức độ sẵn có của sản phẩm:
• Tốt hơn (dự trữ tập trung + thông tin tốt hơn về thị hiếu của KH)
• Trải nghiệm của khách hàng
• Khắc phục giới hạn về thời gian, địa lý
• Dễ dàng tìm kiếm sản phẩm phù hợp nhu cầu cá nhân
• Có thể mua hàng tại nhà
• Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường
• Nhanh hơn 31
31
Ảnh hưởng của bán hàng online tới dịch vụ

khách hàng
• Khả năng theo dõi đơn hàng
• Tốt hơn
• Khả năng nhận hàng trả lại:
• Khó hơn và không thuận tiện như mua tại cửa hàng
• Tỷ lệ hàng trả lại cao hơn (do đó chi phí logistics ngược cao hơn)
• Bán hàng trực tiếp cho khách hàng

• Giúp nhà sản xuất và các thành viên khác trong chuỗi cung ứng
tương tác trực tiếp & nhanh với khách hàng, giúp nhận thông tin
phản hồi & quản lý quan hệ khách hàng tốt hơn
• Định giá linh hoạt và truyền thông
• Tạo điều kiện cho việc định giá linh hoạt, quản lý doanh thu của của
danh mục hóa
• Truyền thông tới khách hàng nhanh và tiết kiệm hơn
• Thanh toán: thuận tiện, tiết kiệm chi phí 32
16
32
25/08/2022
Ảnh hưởng của bán hàng online tới chi phí
• Dự trữ:
• Giảm chi phí dự trữ nhờ có thể dự trữ tập trung ở xa khách hàng,
nếu khách hàng sẵn sàng chờ đợi
• Giảm dự trữ nếu có thể trì hoãn việc sản xuất/lắp ráp sản phẩm
(trường hợp sau khi nhận đơn đặt hàng)
• Cơ sở vật chất

• Chi phí đầu tư CSVC: giảm (giảm số lượng CSVC)
• Chi phí vận hành: giảm chi phí nhân công
• Chi phí bao gói và giao hàng cao hơn
• Vận tải:
• Sản phẩm vât chất: chi phí vận tải cao hơn
• Sản phẩm thông tin/điện tử: tiết kiệm chi phí vận tải
• Thông tin
• Chia sẻ, quản lý thông tin tốt hơn 33
• Chi phí đầu tư và vận hành hệ thống thông tin cao hơn
33
VD: Tác động của bán hàng online tới hiệu quả hoạt động của
ngành hàng máy tính - Dell
Chỉ tiêu Cấu hình theo yêu cầu KH Cấu hình chuẩn/CP thấp
TG đáp ứng ‐1 ‐2
Đa dạng +2 0
Sẵn có +1 +1
Trải nghiệm của KH +2 +1
TG ra thị trường +2 +1
Theo dõi +1 0
Bán hàng trực tiếp +2 +1
Định giá, truyền +2 +1
thông
Thanh toán +2 +2
Dự trữ +2 +1
CSVC +2 +1
Vận tải ‐1 ‐2 34
Thông tin 0 0
+2 = rất tích cực +1 = tích cực 0 = trung lập -1 = tiêu cực -2 = rất tiêu cực 17
34
25/08/2022
VD: Tác động của bán hàng online tới hiệu quả hoạt động
ngành hàng sách - Amazon
Chỉ tiêu Sách giấy Sách điện tử
TG đáp ứng ‐1 +1
Đa dạng +2 +2
Sẵn có +1 +2
Trải nghiệm của KH +1 +1
TG ra thị trường +1 +2

Theo dõi 0 0
Bán hàng trực tiếp 0 +1
Định giá, truyền thông +1 +1
Thanh toán 0 0
Dự trữ +1 +2
CSVC +1 +1
Vận tải ‐2 +1
35
Thông tin ‐1 ‐1
+2 = rất tích cực +1 = tích cực 0 = trung lập -1 = tiêu cực -2 = rất tiêu cực
35
VD: Tác động của bán hàng online tới hiệu quả hoạt động của
ngành hàng tạp hóa - Peapod
Chỉ tiêu Tác động
TG đáp ứng ‐1
Đa dạng 0
Sẵn có 0
Trải nghiệm của KH +1
TG ra thị trường 0
Theo dõi ‐1
Bán hàng trực tiếp 0
Định giá, truyền thông +1
Thanh toán 0
Dự trữ 0
CSVC ‐1
Vận tải ‐2
36
Thông tin ‐1
+2 = rất tích cực +1 = tích cực 0 = trung lập -1 = tiêu cực -2 = rất tiêu cực 18
36
25/08/2022
Những lưu ý khi lựa chọn mang lưới phân phối

• Cơ cấu sở hữu trong mạng lưới phân phối cũng có tác động tới hiệu
quả của chuỗi cung ứng, tương tự như tác động của kiểu mạng lưới
phân phối  cần điều phối các thành viên khác nhau trong mạng
lưới để tối ưu hóa hiệu quả
• Mạng lưới phân phối phải có khả năng thích ứng (với sự thay đổi của
công nghệ và môi trường). VD tác động của internet

• Giá cả, đặc điểm sản phẩm và mức độ quan trọng của sản phẩm
cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối của khách hàng
• Sẽ tiện cho KH hơn nếu 1 doanh nghiệp có thể cung cấp toàn bộ
dòng sản phẩm
• Sản phẩm giá cao, đặc chủng, quan trọng: KH thích mua từ nhà sản
xuất
• Sản phẩm giá thấp, thông dụng: KH thích mua sắm ở cửa hàng
• Tích hợp internet trong mạng lưới phân phối hiện hữu 37
37
2.2. Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
• Vai trò của thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng

• Các yếu tố ảnh hưởng tới các quyết định thiết kế mạng lưới
chuỗi cung ứng
• Quy trình thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
• Sử dụng mô hình tối ưu để lựa chọn vị trí, công suất và phân

bổ thị trường/nguồn cung ứng cho mỗi CSVC (nhà máy, kho
bãi, CSVC phục vụ vận chuyển,…)
38
19
38
25/08/2022
Vai trò của thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng

• Mỗi CSVC có chức năng gì?
Chức năng • Mỗi CSVC này sẽ đảm nhận thực hiện các quá trình gì?
• Mỗi CSVC nên được bố trí ở đâu?

Vị trí
• Lựa chọn công suất cho mỗi CSVC như thế nào?
Công suất
• Mỗi CSVC nhằm phục vụ thị trường nào?

• Và được đáp ứng bởi nguồn cung cấp nào? 39
Phân bổ
39
Vai trò của thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
• Chức năng của mỗi CSVC: quyết định khả năng đáp ứng nhu
cầu một cách linh hoạt của chuỗi cung ứng.
• Vị trí CSVC: tác động dài hạn tới hiệu quả chuỗi cung ứng
• VD: Toyota, Honda xây dựng nhà máy ở Việt Nam (đáp ứng nhu cầu thị
trường Việt Nam & các nước trong khu vực + chi phí thấp)
• Công suất CSVC: dễ điều chỉnh hơn quyết định về vị trí

• Hoặc thừa công suất?
• Hoặc thiếu công suất?
• Phân bổ thị trường và nguồn cung cấp: tác động tới chi phí sản
xuất, dự trữ và vận tải
40
20
40
25/08/2022
Các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định

thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
Chiến lược: chiến lược cạnh tranh ‐ chi phí hay khả năng
đáp ứng nhu cầu KH
Các yếu tố ảnh hưởng
Công nghệ: công nghệ sản xuất  chi phí đầu tư & quyết
định về công suất CSVC
Kinh tế vĩ mô: thuế XNK, ưu đãi thuế, CS hạn chế NK, rủi ro

tỷ giá, biến động nhu cầu, chi phí vận tải và nhiên liệu
Chính trị: ổn định hay không ổn định
CSHT: điều kiện tiên quyết
Cạnh tranh (đối thủ)
TG đáp ứng KH và nhu cầu

41
Chi phí logistics và chi phí CSVC
41
Quy trình thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng

GĐ1
Chiến lược cạnh tranh của DN
Chiến lược chuỗi
Cạnh tranh toàn
Ràng buộc của DN (vốn, chiến lược
cung ứng (thiết kế cầu
tăng trưởng, mạng lưới hiện tại) chuỗi cung ứng
tổng thể)
Nhu cầu của vùng
Công nghệ sản xuất (chi phí,
(quy mô, tốc độ
hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, GĐ2 tăng trưởng, tính
tính linh hoạt) Xác định vị trí cấp đồng nhất, đặc thù
vùng địa phương)
Môi trường cạnh tranh của vùng
Rủi ro nhu cầu, tỷ

Mức độ tập trung và chi phí giá, chính trị
logistics
Chính sách XNK,
ưu đãi về thuế
GĐ3
Phương pháp sản xuất (yêu cầu Điều kiện cơ sở hạ
kỹ năng lao động, thời gian đáp
Xác định vị trí tiềm tầng
ứng) năng
Chi phí đầu vào (lao động, GĐ4 Chi phí logistics (vận
nguyên vật liệu, CSVC) tải, dự trữ, phối hợp) 42
Lựa chọn vị trí và
công suất chính xác
21
42
25/08/2022
Quy trình ra quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng

43
43
Các mô hình áp dụng để lựa chọn vị trí và công suất
• Mục tiêu: tối đa hóa lợi nhuận trong khi đảm bảo một mức độ đáp
ứng phù hơp (nhu cầu khách hàng)
• Các quyết định: vị trí, công suất, thị trường đảm nhận và tuyến vận
chuyển hàng từ nơi sản xuất/dự trữ tới thị trường
• Thông tin cần:
• Vị trí thị trường tiêu thụ và nhà cung cấp

• Vị trí tiềm năng để bố trí CSVC
• Dự báo nhu cầu thị trường
• Chi phí CSVC, nguyên vật liệu và lao động ở mỗi vị trí
• Chi phí vận chuyển giữa các vị trí
• Công suất đảm nhận và chi phí dự trữ của mỗi vị trí
• Giá bán hàng hóa ở các khu vực (vùng) khác nhau
• Chính sách thuế XNK, thuế khác
• Thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng mong muốn và các yếu tố 44
dịch vụ khách hàng khác
22
44
25/08/2022
Giai đoạn II- Mô hình tối ưu hóa mạng lưới
Mục tiêu: xác định khu vực (vùng ‐ region)

nên xây dựng nhà máy

45
45
Dữ liệu đầu vào Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

• n = số lượng vị trí/công suất nhà máy tiềm năng (mỗi mức công suất
được coi là 1 vị trí riêng biệt)
• m = số lượng thị trường tiêu thụ
• Dj = nhu cầu hàng năm của thị trường j
• Ki = công suất dự kiến của nhà máy i
• fi = Chi phí cố định hàng năm của nhà máy i 46
• cij = chi phí sản xuất và vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm từ nhà máy i tới
thị trường j (CP bao gồm chi phí sản xuất, vận tải và thuế XNK) 23
46
25/08/2022
Hàm mục tiêu

• Mục tiêu: Tối đa hóa lợi nhuận sau thuế
• Giả thiết:
• Đáp ứng tối đa nhu cầu
• Bỏ qua các khoản thuế
 Hàm mục tiêu trở thành: Tối thiểu hóa chi phí

Min ∑𝒏𝒊 𝟏 𝒇𝒊 𝒚𝒊 ∑𝒏𝒊 𝟏 ∑𝒎
𝒋 𝟏 𝒄𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋
Với yi = 1 nếu mở nhà máy i, = 0 nếu không mở nhà máy I

xij = số lương hàng sản xuất và chuyển từ nhà máy i tới thị trường j
47
47
Các ràng buộc
• ∑ 𝑥 =𝐷 với j = 1, 2,…, m
(Toàn bộ nhu cầu thị trường j sẽ được đáp ứng đủ)
• ∑ 𝑥 𝐾 𝑦 với i = 1, 2,…, n
(Không nhà máy nào hoạt động vượt công suất)
• yi = 0 hoặc 1 với i – 1, 2,…, n, xij ≥ 0

(Mở nhà máy (yi=1), Không mở nhà máy (yi=0)
48
24
48
25/08/2022
Giai đoạn III- Mô hình vị trí hấp dẫn

Mục tiêu: xác định địa điểm tối ưu (tiềm
năng) để xây dựng nhà máy

49
49
Dữ liệu đầu vào Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

• xn, yn: tọa độ vị trí của nhà cung cấp hoặc thị trường tiêu thụ n
• Fn: chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng hóa x dặm giữa nhà máy và thị
trường tiêu thụ hoặc nhà cung cấp n
(đơn vị hàng hóa có thể là tấn, pallet, xe hàng…)
• Dn : Khối lượng vận chuyển giữa nhà máy và thị trường tiêu thụ hoặc
nhà cung cấp n
50
25
50
25/08/2022
Hàm mục tiêu

• Mục tiêu: Tối thiểu hóa tổng chi phí vận tải
Min TC= ∑𝒌𝒏 𝟏 𝒅𝒏 𝑫𝒏 𝑭𝒏
Với dn là khoảng cách giữa nhà máy có tọa độ (x,y) tới thị trường
tiêu thụ hoặc nhà cung cấp n có tọa độ (xn, yn)

𝑑 = 𝑥 𝑥 𝑦 𝑦
• Thực tế: tìm địa điểm gần nhất vị trí tối ưu, khả thi và có điều
kiện cơ sở hạ tầng cũng như nguồn nhân công phù hợp
51
51
Giai đoạn IV- Các mô hình tối ưu hóa mạng lưới
Mục tiêu: xác định chính xác địa điểm và phân

bổ công suất cho mỗi nhà máy
1) Phân bổ nhu cầu cho các nhà máy
2) Vị trí nhà máy: mô hình xác định các nhà máy
hoạt động hiệu quả

3) Vị trí nhà máy: mô hình xác định các nhà máy
hoạt động hiệu quả ‐ mỗi thị trường được
đáp ứng bởi 1 nhà máy.
4) Xác định đồng thời địa điểm nhà máy và kho 52
26
52
25/08/2022
(1) Phân bổ nhu cầu cho các nhà máy

Dữ liệu đầu vào:

• n = số lượng nhà máy
• m = số lượng thị trường
• Dj = nhu cầu hàng tháng của thị trường j
• Ki = công suất hàng tháng của nhà máy i 53
thị trường j (CP bao gồm chi phí sản xuất, dự trữ, vận tải)
53
Hàm mục tiêu

• Mục tiêu: Tối thiểu hóa chi phí
• Giả thiết: Số lượng nhà máy đã xác định  chi phí cố định cho mỗi
nhà máy cũng đã xác định
 Hàm mục tiêu trở thành: Tối thiểu hóa chi phí biến đổi
Min ∑𝒏𝒊 𝟏 ∑𝒎
Với xij = số lương hàng sản xuất và chuyển từ nhà máy i tới thị trường j
54
27
54
25/08/2022
Các ràng buộc
• ∑ 𝑥 =𝐷 với j = 1, 2,…, m
• ∑ 𝑥 𝐾 với i = 1, 2,…, n

55
55
(2) Xác định các nhà máy hoạt động hiệu quả

• Ki = công suất hàng tháng của nhà máy i

56
28
56
25/08/2022
Hàm mục tiêu

• Giả thiết:
• Đáp ứng tối đa nhu cầu
• Có tính tới thuế XNK và thuế thu nhập doanh nghiệp, nhưng giả
thiết thuế suất ở các thành phố là giống nhau
 Hàm mục tiêu trở thành: Tối thiểu hóa chi phí

Với yi = 1 nếu mở nhà máy i, = 0 nếu không mở nhà máy I

xij = số lương hàng sản xuất và chuyển từ nhà máy i tới thị trường j
57
57
Các ràng buộc
• ∑ 𝑥 =𝐷 với j = 1, 2,…, m
• ∑ 𝑥 𝐾 𝑦 với i = 1, 2,…, n
• yi = 0 hoặc 1 với i – 1, 2,…, n, xij ≥ 0

(Mở nhà máy (yi=1), Không mở nhà máy (yi=0)
58
29
58
25/08/2022
(3) Xác định các nhà máy hoạt động hiệu quả - mỗi
thị trường được đáp ứng bởi 1 nhà máy


• Ki = công suất hàng tháng của nhà máy i
• fi = chi phí cố định hàng tháng của nhà máy i
59
59
Hàm mục tiêu


𝒋 𝟏 𝑫𝒋 𝒄𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋
Với:
yi = 1 nếu mở nhà máy i, = 0 nếu không mở nhà máy i

xij = 1 thị trường j được đáp ứng bởi nhà máy i , = 0 nếu thị trường
j không được đáp ứng bởi nhà máy i
60
30
60
25/08/2022
Các ràng buộc
• ∑ 𝑥 =1 với j = 1, 2,…, m
Mỗi thị trường chỉ đáp ứng bởi một nhà máy
• ∑ 𝐷 𝑥 𝐾 𝑦 với i = 1, 2,…, n

Không nhà máy nào hoạt động vượt công suất
• xij, yi = 0 hoặc 1
Mở nhà máy yi=1, Không mở nhà máy yi=0
Thị trường j được đáp ứng bởi nhà máy I thì xij=1 , nếu thị
trường j không được đáp ứng bởi nhà máy i thì xij=0
61
61
(4) Xác định đồng thời nhà máy và kho Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy
62
31
62
25/08/2022
Dữ liệu đầu vào

63
63
Dữ liệu đầu vào

• l= số lượng nhà cung cấp
• t = số lượng kho dự kiến
• Dj = nhu cầu của thị trường j
• Ki = công suất của nhà máy I

• Sh = khả năng cung cấp của nhà cung cấp h
• We = công suất của kho e
• fi = chi phí cố định của nhà máy i
• fe = chi phí cố định của kho e
• chi = chi phí vận chuyển 1 đơn vị từ nhà cung cấp h tới nhà máy i
• cie = chi phí sản xuất và vận chuyển 1 đơn vị từ nhà máy i tới kho e
• cej = chi phí vận chuyển 1 đơn vị từ kho e tới thị trường j
64
32
64
25/08/2022
Hàm mục tiêu

Min ∑𝒏𝒊 𝟏 𝒇𝒊 𝒚𝒊 ∑𝒕𝒆 𝟏 𝒇𝒆 𝒚𝒆

∑𝒍𝒉 𝟏 ∑𝒏𝒊 𝟏 𝒄𝒉𝒊 𝒙𝒉𝒊
∑𝒏𝒊 𝟏 ∑𝒕𝒆 𝟏 𝒄𝒊𝒆 𝒙𝒊𝒆 ∑𝒕𝒆 𝒎
𝟏 ∑𝒋 𝟏 𝒄𝒆𝒋 𝒙𝒆𝒋

Với:
yi = 1 nếu mở nhà máy i, = 0 nếu không mở nhà máy i
ye = 1 nếu mở kho e, = 0 nếu không mở kho e
xhi = khối lượng vận chuyển từ nhà cung cấp h tới nhà máy i
xie = khối lượng vận chuyển từ nhà nhà máy i tới kho e
xej = khối lượng vận chuyển từ kho e tới thị trường j
65
65
Các ràng buộc

• ∑ 𝑥 𝑆 với h = 1, 2,…, l
Tổng KL vận chuyển từ 1 nhà cung cấp không vượt khả năng của nhà CC này
• ∑ 𝑥 ∑ 𝑥 0 với i = 1, 2,…, n
KL vận chuyển ra khỏi 1 nhà máy không lớn hơn KL vận chuyển tới NM
• ∑ 𝑥 𝐾 𝑦 với i = 1, 2,…, n
Không nhà máy nào hoạt động vượt công suất
• ∑ 𝑥 ∑ 𝑥 0 với e = 1, 2,…, t
KL vận chuyển ra khỏi 1 kho không lớn hơn KL vận chuyển tới kho từ các NM
• ∑ 𝑥 𝑊 𝑦 với e = 1, 2,…, t
KL vận chuyển ra khỏi 1 kho không lớn hơn công suất của kho
• ∑ 𝑥 =𝐷 với j = 1, 2,…, m
Toàn bộ nhu cầu thị trường j sẽ được đáp ứng đủ
66
• yi , ye= 0 hoặc 1 xhi, xie, xej ≥ 0
33
66
25/08/2022
Tính tới yếu tố thuế và mức độ đáp ứng

yêu cầu của khách hàng
 Hàm mục tiêu trở thành:
Max ∑𝒎 𝒏
𝒋 𝟏 𝒓𝒋 ∑𝒊 𝟏 𝒙𝒊𝒋 ∑𝒏𝒊 𝟏 𝒇𝒊 𝒚𝒊 ∑𝒏𝒊 𝟏 ∑𝒎

Với rj là doanh thu thuần khi bán 1 đơn vị sản phẩm ở thị trường j
• Điều kiện ràng buộc:

∑ 𝑥 𝐷 với j = 1, 2,…, m ‐ Không đáp ứng toàn bộ nhu cầu
thị trường
• Có thể có thêm điều kiện ràng buộc về lựa chọn phương thức
vận chuyển hay nhà vận chuyển với điều kiện thời gian vận
67
chuyển đáp ứng theo yêu cầu : xij1 , xij2 , …
67
Những điểm cần lưu ý khi thiết kế mạng lưới

chuỗi cung ứng
• Tính tới tuổi thọ (thời gian khai thác) của mỗi CSVC (nhà máy,
kho):
• Không chỉ tính tới nhu cầu và chi phí mà còn phải cân nhắc tác
động của sự thay đổi về công nghệ
• Tuổi thọ của nhà máy >> của kho (kho có thể đi thuê)
• Lưu ý các tác động của thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng tới
văn hóa doanh nghiệp
• Cân nhắc yếu tố chất lượng cuộc sống tại địa điểm đặt CSVC
(tác động tới đội ngũ lao động)
• Lưu ý các yếu tố về chính sách thuế quan và ưu đãi thuế ở địa
điểm dự kiến đặt CSVC
68
34
68
25/08/2022
2.3. Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
• Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới tổng chi phí đối với chuỗi
cung ứng toàn cầu
• Xác định các rủi ro khi thiết kế chuỗi cung ứng toàn cầu
Các chiến lược phản ứng rủi ro
Môn học Logistics – Ngành Khai

thác Vận tải 2013
•
• Phương pháp cây ra quyết định thiết kế chuỗi cung ứng toàn
cầu trong điều kiện rủi ro
69
69
Các nguyên nhân rủi ro tác động tới chuỗi cung ứng toàn cầu
Nguyên nhân dẫn tới rủi ro % CCU bị tác động
Thiên tai 35
Thiếu lao động có kỹ năng 24
Sự bất ổn về địa chính trị 20
Nguy cơ khủng bố đối với hàng hóa 13
Biến động giá nhiên liệu 37
Biến động tỷ giá 29

Chậm trễ trong khai báo hải quan và xếp dỡ ở cảng 23
Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng/người tiêu dùng 23
Kết quả hoạt động của của đối tác trong chuỗi cung ứng 38
Công suất/mức độ phức tạp của hoạt động logistics 33
Độ chính xác trong dự báo/hoạch định 30
Các vấn đề về trao đổi thông tin/hoạch định nhà cung cấp 27 70
Công nghệ của chuỗi cung ứng không linh hoạt 21
35
70
25/08/2022
Các yếu tố ảnh hưởng tới tổng chi phí của chuỗi cung ứng toàn cầu
Yếu tố ảnh hưởng Hoạt động tạo nên chi phí Tác động của hoạt động đầu tư ra
tới chi phíSản nước ngoài (offshoring)
Thông tin xử lý đơn Đặt hàng Khó khăn hơn trong trao đổi thông tin
hàng đơn hàng
Hiển thị chuỗi cung Hoạch định và thực hiện Khả năng hiển thị kém hơn
ứng

Chi phí NVL Nguồn cung cấp NVL Có thể làm tăng hay giảm CP tùy nguồn
NVL
CP sản xuất/sp Sản xuất, đảm bảo chất lượng Giảm chi phí cố định/chi phí lao động,
chất lượng có thể bị ảnh hưởng
Chi phí vận tải Phương thức vận tải và KL vận Chi phí vận chuyển cao hơn
chuyển
Thuế và phí Qua biên giới Có thể tác động tăng hoặc giảm
Thời gian đáp ứng Xử lý đơn hàng, lịch trình sản Tăng thời gian đáp ứng dẫn tới dự báo
(lead time) xuất của nhà cung cấp, thời có sai số cao hơn và dự trữ nhiều hơn
gian sản xuất, hải quan, vận tải, 71
giao nhận
71
Các yếu tố ảnh hưởng tới tổng chi phí của chuỗi cung ứng toàn cầu
(Tiếp)
Yếu tố ảnh hưởng Hoạt động tạo nên chi phí Tác động của hoạt động đầu tư ra
tới chi phíSản nước ngoài (offshoring)
Giao hàng đúng Sản xuất, kiểm soát chất lượng, Ảnh hưởng tới chỉ tiêu giao hàng đúng
thời gian/không hải quan, vận tải, giao nhận thời gian và tăng tính không chắc chắn,
chắc chắn về thời dẫn tới mức dự trữ cao hơn và mức sẵn
gian đáp ứng có sản phẩm thấp hơn
Quy mô đơn hàng Sản xuất, vận tải Lượng đặt hàng tối thiểu cao hơn làm
tối thiếu tăng dự trữ
Hàng bị trả lại Chất lượng Khả năng trả lại hàng tăng
Dự trữ Thời gian đáp ứng đơn hàng, Tăng
dự trữ trên đường và dự trữ
trong sản xuất
Vốn lưu động Dự trữ và cân đối tài chính Tăng
Chi phí ẩn Xử lý đơn hàng, lỗi phát hành Cao hơn
hóa đơn, quản lý rủi ro tỷ giá
72
Thiếu hàng Đặt hàng, sản xuất, vận tải với Tăng
khả năng hiển thị kém hơn
36
72
25/08/2022
Các rủi ro đối với chuỗi cung ứng toàn cầu

Loại rủi ro Nguyên nhân
Bị gián đoạn Thiên tai, chiến tranh, khủng bố, tranh chấp lao động, nhà cung cấp
(disruptions) bị phá sản
Chậm trễ (delays) Nhà cung cấp có mức sử dụng công suất cao (high capacity
utilization), thiếu linh hoạt (inflexibility), năng suất và chất lượng
thấp
Rủi ro hệ thống (systems Sự cố hạ tầng thông tin

risk)
Rủi ro dự báo Dự báo không chính xác do thời gian đáp ứng dài (long lead time),
tính mù vụ, đa dạng sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm ngắng, cơ
sở dữ liệu và khách hàng không đủ, thông tin bị bóp méo
Rủi ro sở hữu trí tuệ Tích hợp dọc trong chuỗi cung ứng
Rủi ro mua hàng Rủi ro tỷ giá, giá cả đầu vào, hàng hóa được mua từ 1 nguồn cung
cấp duy nhất, mức sử dụng công suất của toàn ngành
Rủi ro các khoản phải Số lượng khách hàng, năng lực tài chính của khách hàng
thu
Rủi ro dự trữ Tỷ lệ sản phẩm bị lỗi thời (product obsolescence), chi phí dự trữ, giá 73
trị sản phâm, biến động cung và cầu
Rủi ro công suất Chi phí công suất, khả năng linh hoạt về công suất
73
Các chiến lược phản ứng rủi ro

Chiến lược phản Chiến lược phù hợp
ứng rủi ro
Tăng công suất Sử dụng CSVC phân tán với chi phí thấp cho phần nhu cầu có thể dự báo được
Sử dụng CSVC tập trung cho phần nhu cầu không dự báo được. Tăng mức độ
phân tán khi chi phí công suất giảm
Lựa chọn nguồn Nhiều nguồn cung dồi dào đối với sản phẩm có nhu cầu cao, giảm nguồn cung
cung cấp dư dư thừa đối với sản phẩm có nhu cầu thấp. Tập trung khả năng cung cấp dư
thừa thừa đối với sản phẩm có nhu cầu thấp ở một số ít nhà cung cấp linh hoạt.
Tăng khả năng Ưu tiên chi phí hơn là khả năng đáp ứng đối với hàng tiêu dùng. Ưu tiên khả
đáp ứng năng đáp ứng hơn là chi phí đối với sản phẩm có vòng đời ngắn
Tăng dự trữ Dự trữ phân tán cho những sản phẩm có giá trị thấp có thể dự báo. Dự trữ tập
trung cho những sản phẩm giá trị cao, khó dự báo chính xác nhu cầu
Tăng tính linh Ưu tiên chi phí hơn là tính linh hoạt đối với sản phẩm có nhu cầu cao và có thể
hoạt dự báo. Ưu tiên tính linh hoạt cho những sản phẩm có nhu cầu thấp và khó dự
báo chính xác. Tập trung 1 số ít CSVC linh hoạt nếu chi phí đầu tư vận hành
CSVC cao.
Dự báo nhu cầu Tăng mức độ tổng hợp nếu mức độ khó dự báo gia tăng
tổng hợp 74
Tăng công suất Ưu tiên công suất hơn là chi phí đối với sản phẩm có giá trị cao và rủi ro cao. Ưu
cung cấp tiên chi phí hơn là công suất đối với sản phẩm tiêu dùng có giá trị thấp. Tập
trung mức công suất cao ở nguồn cung cấp linh hoạt nếu có thể 37
74
25/08/2022
Chương 3
Hoạch định và phối hợp cầu ‐ cung trong chuỗi

cung ứng

3.1. Dự báo nhu cầu
3.2. Hoạch định tổng hợp

3.3. Hoạch định sản xuất và bán hàng: hoạch định cung và cầu
3.4. Phối hợp hoạt động trong chuỗi cung ứng
2
25/08/2022
3.1. Dự báo nhu cầu

• Vai trò của dự báo trong chuỗi cung ứng
• Đặc điểm của công tác dự báo
• Các phương pháp dự báo
Môn học Logistics – Ngành Khai

thác Vận tải 2013
3
Vai trò của dự báo trong chuỗi cung ứng

• Dự báo nhu cầu là cơ sở cho mọi kế hoạch trong chuỗi cung
ứng
• Đối với các quá trình đẩy: xuất phát từ dự báo nhu cầu
• Đối với các quá trình kéo: vẫn phải căn cứ vào nhu cầu khách
hàng để xác định mức công suất sản xuất và dự trữ tuy chưa phải
là kế hoạch chính xác để thực hiện
• Sự phối hợp dự báo giữa các thành viên trong chuỗi giúp
chuỗi hoạt động hiệu quả hơn, khả năng đáp ứng nhu cầu
khách hàng cao hơn (tránh cung > hoặc < cầu)
• VD: khi nhà bán lẻ có kế hoạch khuyến mại
• Sai số dự báo có ảnh hưởng quan trọng tới thiết kế chuỗi cung
ứng và công tác lập kế hoạch
• Hàng hóa có nhu cầu ổn định (sữa, gạo …)
• Hàng hóa có nhu cầu khó dự báo (thời trang, công nghệ,…) 4
4
25/08/2022
Đặc điểm của công tác dự báo

• Dự báo không phải lúc nào cũng chính xác: giá trị kỳ vọng + sai
số dự báo (VD: 100‐1900 & 900‐1100)
• Độ chính xác của dự báo dài hạn < ngắn hạn (độ lệch chuẩn >)
• Độ chính xác của dự báo tổng hợp (dự báo cho nhóm đối
tượng) > dự báo cho từng đối tượng riêng lẻ (VD: dự báo GDP,

dự báo doanh thu của 1 DN, dự báo doanh thu 1 ngành hàng
của DN)
• Càng ở các thành viên phía sau trong chuỗi thì sai số dự báo
càng lớn (thông tin bị bóp méo)  cần sự phối hợp trong
công tác dự báo
Các yếu tố đầu vào phục vụ dự báo
• Nhu cầu trong quá khứ
• Thời gian sản xuất/đặt hàng (lead time)
• Các kế hoạch marketing, quảng cáo

• Kế hoạch giảm giá (chiết khấu) sản phẩm
• Hiện trạng nền kinh tế
• Hành động của đối thủ cạnh tranh
6
25/08/2022
Các phương pháp dự báo

STT Tên phương pháp Đặc điểm
1 Phương pháp Phỏng theo xét đoán chủ quan của một cá nhân: khi
định tính không đủ số liệu quá khứ, người dự báo hiểu biết
và nhạy cảm khi dự báo thị trường
2 Phương pháp Dự báo nhu cầu trong tương lại dựa vào chuỗi số
chuỗi thời gian liệu quá khứ: đơn giản, phù hợp khi nhu cầu không

có nhiều biến động và không chịu tác động bởi
nhiều yếu tố
3 Phương pháp Dựa trên giả định nhu cầu có liên quan chặt với một
nhân quả số yếu tố (VD: lãi suất, tình trạng của nền kinh tế,
chính sách khuyến mại,…)
4 Phương pháp mô Mô phỏng hành vi lựa chọn của khách hàng trong
phỏng các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau. Kết hợp cả
phương pháp chuỗi thời gian và nhân quả.
7
 Nên sử dụng kết hợp các phương pháp
Các điểm cần lưu ý

• Hiểu rõ mục đích dự báo: phục vụ cho quyết định gì?
• Tích hợp các kế hoạch và dự báo trong toàn bộ chuỗi: kế
hoạch công suất, sản xuất, mua hàng, khuyến mại,…
• Xác định các yếu tố/hiện tượng ảnh hưởng tới dự báo nhu cầu
• Cầu: xác định xu hướng tăng/giảm & có bị ảnh hưởng bởi yếu tố
mùa vụ không?
• Cung: số lượng nhà cung cấp và thời gian cung cấp quyết định
mức độ chính xác yêu cầu của dự báo
• Sản phẩm: xác định các biến thể/phiên bản của sản phẩm – thay
thế hay bổ sung
• Xác định mức độ dự báo tổng hợp phù hợp với mỗi quyết định
chuỗi cung ứng
• Xác định phương pháp dự báo phù hợp và đo lường sai số dự 8
báo, có biện pháp giảm sai số cho các kỳ dự báo tiếp theo
4
8
25/08/2022
Các phương pháp định tính
• Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành

• Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng
• Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng
• Phương pháp chuyên gia

9
Các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian
• Phương pháp trung bình đơn giản (Simple Average)

• Phương pháp trung bình động (Moving Average)
• Phương pháp trung bình động có trọng số (Weighted moving
average)
• Phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn (Simple Exponential

Smoothing): Ft = Ft-1 + α(Dt-1 - Ft-1 )
• Phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng
(Trend‐corrected Exponential Smoothing – Holt’s Model)
• Phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng và
mùa vụ (Trend‐and seasonality‐corrected Exponential
Smoothing – Winter’s Model)
• Dự báo theo đường xu hướng (VD: Yt = a +bt) 10
10
25/08/2022
Các yếu tố đặc trưng của dãy số theo thời gian
• Tính xu hướng: Tính xu hướng của nhu cầu thể hiện sự

thay đổi của các dữ liệu theo thời gian (tăng, giảm...)
• Tính mùa vụ: Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu
theo thời gian được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều

đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân tố môi
trường xung quanh như tập quán sinh hoạt, hoạt động
kinh tế xã hội... Ví dụ: Nhu cầu mua sách giáo khoa hay
mua bánh kẹo không đồng đều theo các tháng trong
năm.
• Biến đổi ngẫu nhiên: Biến đổi ngẫu nhiên là sự dao động
của nhu cầu do các yếu tố ngẫu nhiên gây ra, không có 11
quy luật.
11
Đánh giá độ chính xác của dự báo
• Độ lệch tuyệt đối trung bình (MAD ‐ Mean Absolute Deviation)

Trong đó: Di là nhu cầu thời gian i

Fi là nhu cầu dự báo thời gian i
• Sai số bình phương trung bình (MSE – Mean Squared Error)
12
12
25/08/2022
Đánh giá độ chính xác của dự báo
• Sai số dự báo trung bình (MFE – Mean Forecast Error)

• Phần trăm sai số tuyệt đối trung bình (MAPE – Mean Absolute
Percentage Error)
13
13
Phương pháp nhân quả
• Phương pháp hồi quy tương quan

• Khái quát:
Yt = f(x1, x2,…)
• Mô hình phổ biến nhất là mô hình hồi quy tuyến tính:
Yt = a+bx
Trong đó:
Yt ‐ mức nhu cầu dự báo cho kỳ t
x‐ Biến độc lập (nhân tố ảnh hưởng đến đại lượng dự báo)
a, b ‐ Các hệ số (b ‐ độ dốc của đường hồi quy)
14
14
25/08/2022
3.2. Hoạch định tổng hợp
• Vai trò của hoạch định tổng hợp
• Các thông số hoạt động cần xác định

• Các thông tin cần thu thập
• Các chiến lược hoạch định tổng hợp
15
15
Khái niệm về hoạch định tổng hợp
• Hoạch định tổng hợp:

• Là quá trình, với nhu cầu được dự báo cho mỗi thời kỳ trong suốt
thời gian lập kế hoạch, doanh nghiệp xác định mức sản xuất, mức
công suất (tự sản xuất và thuê ngoài), mức dự trữ, lượng nhu cầu
được đáp ứng và lượng nhu cầu chưa được đáp ứng trong từng
thời kỳ.
• Mục tiêu: đáp ứng nhu cầu khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận
của doanh nghiệp
• Thời gian lập kế hoạch: thường 3‐18 tháng
16
16
25/08/2022
Tình huống?
• Sản phẩm có nhu cầu không ổn định trong năm. Có tháng nhu
cầu 700 sản phẩm, có tháng 800 sản phẩm, có tháng lên tới
1500 sản phẩm.
• Phương án 1: lựa chọn công suất sản xuất 1500 sản phẩm/tháng?
• Phương án 2: ???

17
17
Vai trò của hoạch định tổng hợp
• Ví dụ
Tháng Số ngày Số lượng sản Dự báo Dự trữ Dự trữ

hoạt động phẩm (50 nhu cầu hàng cuối kỳ
SX sp/ngày) tháng
1 22 1.100 900 +200 200

2 18 900 700 +200 400
3 21 1.050 800 +250 650
4 21 1.050 1.200 ‐150 500
5 22 1.100 1.500 ‐400 100
6 20 1000 1.100 100 0
1.850
18
18
25/08/2022

19
19
Các chỉ tiêu cần xác định trong hoạch định tổng hợp
• Mức sản xuất: số lượng sản phẩm sản xuất trong một đơn vị
thời gian (tuần, tháng, quý…)
• Công suất hoạt động của máy móc thiết bị sản xuất
• Lực lượng lao động: số lượng lao động cần cho sản xuất
• Thời gian cần sản xuất ngoài giờ

• Số lượng sản phẩm cần thuê ngoài sản xuất
• Mức dự trữ: lượng hàng tồn kho sẵn sàng để bán
• Phần đơn hàng chưa thực hiện được: lượng cầu chưa được
đáp ứng trong kỳ được chuyển tiếp sang kỳ sau
20
10
20
25/08/2022
Các thông tin cần có

• Dự báo lượng cầu Dt (lượng cầu của chu kỳ t (VD: tháng 1, tháng
2,… ) trong toàn bộ kỳ lập kế hoạch T (3‐18 tháng)
• Chi phí sản xuất:
• Chi phí lao đông: trong giờ làm việc bình thường và làm thêm ngoài
giờ (đồng/giờ)

• Chi phí thuê ngoài sản xuất (đồng/đơn vị sản phẩm hoặc giờ)
• Chi phí thay đổi công suất của dây chuyền sản xuất: chi phí thuê
thêm hoặc cắt giảm nhân công (đồng/lao động), chi phí bổ sung
thêm (hoặc cắt giảm) máy móc, thiết bị (đồng/máy)
• Số giờ lao động (& máy móc thiết bị)/đơn vị sản phẩm
• Chi phí dự trữ/đơn vị sản phẩm trong mỗi chu kỳ sản xuất
• Chi phí do hết hàng, chưa đáp ứng đơn hàng/đơn vị sản phẩm
trong mỗi chu kỳ sản xuất 21
21
Các thông tin cần có (tiếp)

• Các ràng buộc:
• Giới hạn thời gian làm ngoài giờ
• Giới hạn về khả năng thuê thêm hoặc cắt giảm nhân công
• Giới hạn về nguồn vốn
• Giới hạn về mức độ hết hàng/chậm trả đơn hàng cho phép
• Giới hạn của các nhà cung cấp
22
11
22
25/08/2022
Chiến lược hoạch định tổng hợp
• Công suất SX – Dự trữ ‐ Lượng cầu chưa được đáp ứng?

23
23
Chiến lược hoạch định tổng hợp

Chiến lược theo đuổi Chiến lược linh hoạt Chiến lược san bằng
(dùng công suất làm đòn (dùng hiệu suất sử dụng (dùng dự trữ làm đòn
bẩy) máy móc làm đòn bẩy) bẩy
• Thay đổi công suất SX • Khi có tình trạng dư • Công suất & lực lượng
của máy móc và số thừa công suất của máy lao động duy trì ổn
lượng nhân công thuê móc thiết bị và lịch bố định, sản lượng sản
thêm/cắt giảm mỗi khi trí lao động có thể linh xuất ra cũng ổn định
nhu cầu thay đổi hoạt hoặc bố trí làm • Ổn định chi phí về máy
• Thực tế khó thay đổi thêm giờ (duy trì số máy móc thiết bị &
máy móc/lực lượng lao lượng lao động nhưng nhân công, ổn định
động trong thời gian thay đổi số giờ làm điều kiện làm việc cho
ngắn, chi phí thay đổi việc) người lao động.
có thể lớn, tác động • Không gây ảnh hưởng • Sản xuất không đồng
tâm lý người lao động tâm lý người lao động, bộ với nhu cầu, biến
• Chi phí dự trữ thấp mặc dù cần bố trí linh động về dự trữ: dư
nhất hoạt giờ làm việc thừa hoặc thiếu hụt =>
• Chi phí dự trữ thấp lượng dự trữ lớn hoặc
• Hiệu suất sử dụng máy chậm đáp ứng nhu cầu.
móc không cao 24
12
24
25/08/2022
Câu hỏi:
• Trong trường hợp nào thì áp dụng:

• Chiến lược theo đuổi?
• Chiến lược linh hoạt?

• Chiến lược san bằng?
25
25
Quy trình lập kế hoạch
Xác định đơn vị sản xuất tổng

hợp (nhiều dòng sản phẩm)
Lập kế hoạch tổng hợp
Lập kế hoạch sản xuất tổng

thể cho từng dòng sản phẩm 26
13
26
25/08/2022
Ví dụ xác định đơn vị sản xuất tổng hợp và lập

kế hoạch tổng hợp, kế hoạch sản xuất (MPS)
Chi phí Thời gian Tổng thời

Doanh Thời gian Tỷ trọng khối
vật chuẩn bị Quy mô gian
Dòng sp thu/sp SX/sp lượng sp
tư/sp SX/lô hàng lô SX SX/sp
($) (giờ) bán ra
($) (giờ) (giờ)

A 15 54 8 50 5.60 5.76 0.1
B 7 30 6 150 3.00 3.04 0.25
C 9 39 7 100 3.80 3.87 0.2
D 12 49 10 50 4.80 5.00 0.1
E 9 36 6 100 3.60 3.66 0.2
F 13 48 5 75 4.30 4.37 0.15
27
27
Sử dụng mô hình tuyến tính

trong hoạch định tổng hợp
28
14
28
25/08/2022
Hàm mục tiêu
• Tổng chi phí = Chi phí lao động giờ bình thường + Chi phí lao
động ngoài giờ + Chi phí do thuê thêm lao động + Chi phí do
cắt giảm lao động + Chi phí dự trữ + Chi phí do hết hàng + Chi
phí vật tư sản xuất + Chi phí thuê ngoài sản xuất

29
29
Điều kiện ràng buộc
• Số lượng lao động tăng thêm hoặc giảm bớt và có trong kỳ:
• Công suất tối đa

• Cân bằng dự trữ
• Thời gian làm ngoài giờ cho phép

30
15
30
25/08/2022
Xác định mức dự trữ

• Dự trữ bình quân trong kỳ

• Thời gian dự trữ bình quân = Dự trữ bình quân trong kỳ/Nhu
cầu bình quân trong kỳ
31
31
Sai số dự báo trong hoạch định tổng hợp

• Dự trữ sản phẩm và dự trữ công suất:
• Dự trữ bảo hiểm
• Sử dụng quỹ thời gian làm ngoài giờ (dự trữ công suất)
• Dự trữ lao động dài hạn (dự trữ công suất)
• Dự phòng máy móc thiết bị (dự trữ công suất)

• Thuê ngoài (dự trữ công suất)
32
16
32
25/08/2022
Vai trò của IT trong hoạch định tổng hợp

• Giải quyết những vấn đề lớn
• Giải quyết những bài toán phức tạp (phi tuyến tính, ước lượng
tuyến tính)
• Tích hợp với những hệ thống IT cốt lõi khác như quản lý mua

hàng, quản lý kho và dự trữ
33
33
Lưu ý triển khai hoạch định tổng hợp trên

thực tế
• Tư duy vượt ra ngoài phạm vi 1 doanh nghiệp: chia sẻ thông
tin và phối hợp
• Kế hoạch cần linh hoạt do dự báo luôn có sai số (trên cơ sở
phân tích độ nhạy)
• Cập nhật dữ liệu và điều chỉnh kế hoạch nếu cần
• Sử dụng kế hoạch tổng hợp càng quan trọng khi hiệu suất sử
dụng dây chuyền sản xuất đã tăng cao.
34
17
34
25/08/2022
3.3. Hoạch định sản xuất và bán

hàng: kế hoạch cung và cầu
Cung Cầu
(Sản xuất) (Bán hàng)

Kế hoạch sản
xuất và bán
hàng (S&OP)
35
Quản lý cung
• Quản lý năng lực sản xuất:
• Bố trí thời gian làm việc linh hoạt
• Sử dụng lao động theo mùa
• Thuê ngoài sản xuất
• Sử dụng đồng thời hai loại cơ sở vật chất: 1 doanh nghiệp xây dựng
cả CSVC chuyên dụng và CSCV có thể thay đổi linh hoạt (sản lượng và
loại sản phẩm)

• Thiết kế dây chuyền sản xuất linh loạt (sản lượng và loại sản phẩm)
• Quản lý dự trữ:
• Sử dụng các bộ phận cấu thành (nguyên vật liệu) chung cho nhiều
loại sản phẩm: dự trữ khá ổn định dù nhu cầu từng loại sản phẩm
có biến động
• Dự trữ sẵn những sản phẩm có nhu cầu cao hoặc nhu cầu có thể
36
dự báo trước (sản xuất vào mùa thấp điểm, dự trữ để bán vào mùa
cao điểm), sản phẩm có nhu cầu biến động sản xuất cận ngày
18
36
25/08/2022
Quản lý cầu
Quản lý cầu

Chính sách định Chính sách
giá sản phẩm khuyến mại khác
37
37
Xác định thời điểm khuyến mại/thay đổi giá

Tác động của chính sách

khuyến mại/thay đổi giá
tới cầu (độ co dãn)
Chi phí dự trữ
Chi phí thay đổi công suất
Giá sản phẩm 38
19
38
25/08/2022
Nguồn dẫn tới tăng cầu
1. Sự tăng trưởng của thị

trường (tăng doanh số,
quy mô thị trường tăng)

Tăng
cầu
2. Chiếm lĩnh được thị 3. Mua trước (doanh

trường (tăng doanh số,
quy mô thị trường không số không đổi, quy mô
đổi) thị trường không đổi)
39
39
Tổng hợp các kịch bản

Giá Giá Thời % Nhu % nhu Lợi nhuận Dự
thông khuyến điểm cầu tang cầu dịch trữ
thường mại KM chuyển bình
quân
40$ 40$ 217.340 875
40$ 39$ 1 10% 20% 221.320 515

40$ 39$ 4 10% 20% 211.220 932
40$ 39$ 1 100% 20% 242.680 232
40$ 39$ 4 100% 20% 247.320 1.492
31$ 31$ 73.340 875
31$ 30$ 1 100% 20% 84.280 232
31$ 30$ 4 100% 20% 69.120 1.492
40
20
40
25/08/2022
Khuyến nghị
Yếu tố Thời điểm khuyến mại

Tỷ lệ dịch chuyển nhu cầu (từ các Thấp điểm
tháng khác) ‐ cao
Khả năng chiếm lĩnh thị trường – cao Cao điểm
Khả năng tăng tổng nhu cầu (làm phát Cao điểm

sinh nhu cầu mới) – cao
Giá bán cao Cao điểm
Giá bán thấp Thấp điểm
Chi phí dự trữ của nhà sản xuất ‐ cao Thấp điểm
Chi phí thay đổi công suất – cao Thấp điểm
41
41
Lưu ý triển khai hoạch định tổng

hợp trên thực tế
• Phối hợp kế hoạch giữa các doanh nghiệp trong chuỗi
• Dự báo những biến động khi đưa ra những quyết định chiến
lược
• Khi lập kế hoạch sản xuất và bán hàng (S&OP) phải hiểu và
quản lý các yếu tố ảnh hưởng tới cầu và lợi nhuận

• S&OP cần được điều chỉnh khi có các yếu tố ảnh hưởng thay
đổi
42
21
42
25/08/2022
Kết luận
• Quản lý cung
• Quản lý cầu
• Kế hoạch sản xuất và bán hàng (S&OP)

43
43
3.4. Phối hợp hoạt động trong chuỗi

cung ứng
• Phối hợp trong chuỗi cung ứng: các hoạt động trong
chuỗi được kết hợp ăn khớp và tối đa hóa thặng dư
của chuỗi
• Thiếu sự phối hợp trong chuỗi cung ứng do:
• Mỗi thành phần trong chuỗi có mục tiêu khác nhau

• Thông tin trong chuỗi bị chậm hoặc bóp méo
44
22
44
25/08/2022
Bullwhip Effect – Hiệu ứng “cái roi da”

• Được phát hiện đầu tiên bởi TS. Ray Forrester vào năm 1961 ‐
xuất hiện trong quá trình dự đoán nhu cầu của các thành phần
trong chuỗi cung ứng
• Biểu hiện: thông tin về nhu cầu thị trường cho một sản
phẩm bị bóp méo hay khuếch đại lên qua các khâu. Điều

này dẫn đến sự dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính
sách giá và tạo ra các phản ánh không chính xác trong
nhu cầu thị trường
45
45
Beer Game – Trò chơi phân phối bia

Order flow
Delay Delay Delay Delay

Factory D istributor Whosaler Retailer
Product flow
Nguồn: http://www.beergame.org 46
23
46
25/08/2022
Nhiệm vụ và mục tiêu
• Nhiệm vụ của chuỗi cung ứng: sản xuất và phân phối bia
• Mục tiêu:
• Đáp ứng nhu cầu khách hàng

• Tối đa hóa lợi nhuân: giá bán đã xác định  tối thiểu hóa chi phí
• Chi phí dự trữ (inventory carrying cost): 1$/1 thùng bia/tuần
• Chi phí do không đáp ứng ngay đơn hàng (backorder cost) : 2$/thùng
bia
47
47
Outgoing Incoming
order order
Delay Distributor Delay

Incoming Outgoing
delivery delivery
48
24
48
25/08/2022
Các bước thực hiện
1. Nhận đơn đặt hàng – P1
2. Nhận hàng được chuyển đến

3. Cập nhật bảng theo dõi
4. Chuyển hàng đi
5. Cuối cùng: quyết định lượng đặt hàng (lượng hàng

nhập) – P1
49
Tối thiểu hóa chi phí!
49
Luật chơi
1. Tất cả các đơn hàng đều phải được đáp ứng đủ (hoặc
là đáp ứng ngay, hoặc là đáp ứng ngay trong vòng
sau)
2. Chiến lược là dự trữ ít nhất nhưng không để rơi vào

tình trạng không đáp ứng được ngay đơn hàng
3. Các khâu (giai đoạn/thành viên) trong chuỗi không

được trao đổi thông tin với nhau, chỉ thông tin số lượng
đặt hàng
4. Chỉ người bán lẻ mới biết nhu cầu của khách hàng 50
25
50
25/08/2022
Quan sát ghi nhận được

• Các khâu cố gắng giảm lượng đặt hàng để giảm dự trữ. Khi
người bán lẻ nhận đơn hàng tăng đột biến từ khách hàng 
Tăng lượng hàng thiếu hụt  Đặt hàng tăng  Dự trữ dư thừa

51
51
Ảnh hưởng của việc thiếu sự phối hợp trong

chuỗi cung ứng
Các chỉ tiêu phản ánh hoạt đông của Tác động khi thiếu sự phối hợp trong
chuỗi chuỗi
Chi phí sản xuất Tăng
Chi phí dự trữ Tăng
Thời gian cung ứng Tăng
Chi phí vận tải Tăng

Chi phí nhân công nhập/xuất hàng Tăng
Mức độ có sẵn hàng hóa (level of Giảm
product availability)
Lợi nhuận Giảm
Quan hệ giữa các thành viên trong Tiêu cực (thiếu tin tưởng và triển vọng
chuỗi hợp tác kém)
52
26
52
25/08/2022
Những rào cản ảnh hưởng tới sự phối hợp

trong chuỗi cung ứng
• Là những yếu tố dẫn đến việc tối ưu hóa chỉ trong phạm vi nôi
bộ từng thành viên trong chuỗi hoặc dẫn tới việc thông tin
trong chuỗi bị chậm, bóp méo, gia tăng biến động trong chuỗi
• Tiền thưởng (động lực khuyến khích) dành cho từng thành viên
trong chuỗi

• Thông tin: dự báo dựa vào các đơn hàng chứ không dựa vào nhu
cầu khách hàng cuối cùng, thiếu chia sẻ thông tin
• Các yếu tố vận hành: đặt mua lô lớn (để hưởng chiết khấu về giá,
giảm cho phí vận tải, xếp dỡ…), thời gian cung ứng dài, hâu quả
của việc phân bổ lượng hàng cung ứng hạn chế (khi cầu cao &
cung khan hiếm)
• Các yếu tố liên quan tới giá cả: chiết khấu theo quy mô lô hàng,
giá cả biến động 53
• Các yếu tố hành vi
53

54
27
54
25/08/2022

55
TH: nhà sản xuất khuyến mại trong thời gian ngắn cho nhà bán lẻ
55
Các giải pháp quản lý để tăng cường sự phối

hợp trong chuỗi cung ứng
• Tập trung vào mục tiêu chung của toàn bộ chuỗi và có phương án
thưởng/tạo động lực dựa vào kết quả đạt được mục tiêu chung đó.
• Thông tin minh bạch và chính xác: chia sẻ dữ liệu bán hàng POS –
Point of Sales), phối hợp trong dự báo và lập kế hoạch (CPFR –
Collaborattive Planning, Forecasting and Replenishment) , 1 thành
viên kiểm soát toàn bộ việc đặt hàng trong chuỗi (Continuous
Replenishment Programs – CRP, Vendor Managed Inventory ‐ VMI)
• Cải thiện công tác vận hành: giảm thời gian cung ứng, có cơ chế
phân bổ lượng cung hợp lý (trong trường hợp cung khan hiếm)
• Có chiến lược định giá giúp ổn định nhu cầu: không chiết khấu theo
từng lô hàng (lot size‐based) mà theo tổng lượng đặt hàng trong
một khoảng thời gian (volume‐based), ổn định giá (Every Day Low
Price – EDLP)
56
• Xây dựng mối quan hệ hợp tác và tin tưởng
28
56
Chương 4
Hoạch định và quản lý dự trữ trong

chuỗi cung ứng

4.1. Một số vấn đề cơ bản về dự trữ
4.2. Quản lý tính hiệu quả kinh tế nhờ quy mô trong chuỗi
cung ứng: Dự trữ định kỳ

4.3. Quản lý những biến động trong chuỗi cung ứng: Dự trữ
bảo hiểm
4.4. Xác định mức sẵn có sản phẩm tối ưu (level of product
availability)
2
4.1. Một số vấn đề cơ bản về dự trữ
• Khái niệm dự trữ
• Nguyên nhân hình thành dự trữ
• Phân loại dự trữ

3
4.2. Dự trữ định kỳ
• Vai trò của dự trữ chu kỳ trong chuỗi cung ứng
• Chi phí dự trữ
• Các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định dự trữ định kỳ

• Phương pháp xác định mức dự trữ định kỳ
4
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)
• EOQ: xác định lượng đặt hàng Tổng chi phí

Chi phí
tối ưu dựa vào chi phí đặt hàng hàng năm
và chi phí dự trữ ‐ là điểm mà Tổng chi phí
thấp nhất
tại đó chi phí dự trữ bằng chi
EOQ
phí đặt hàng (nếu tăng lượng

đặt hàng thì chi phí dự trữ tăng Chi phí dự trữ
thêm > phần chi phí đặt hàng
tiết kiệm được)
Chi phí đặt hàng

• Lưu ý: trong mô hình EOQ,
lượng đặt hàng tối ưu không
được xác định trên cơ sở tối
thiểu hóa tổng chi phí logistics Lượng đặt hàng
mà chỉ tối thiểu hóa tổng chi 5
phí dự trữ và chi phí đặt hàng
Hàm mục tiêu
• TC = Material Cost + Inventory Holding Cost + Ordering Cost

6
Chi phí dự trữ (Inventory Holding Cost)
• Cost of Capital ‐ Chi phí sử dụng vốn:
• Obsolescence Cost ‐ Chi phí do sản phẩm bị lỗi thời: giá trị

hàng dự trữ giảm do giá thị trường hoặc chất lượng giảm
• Handling Cost ‐ Chi phí xếp dỡ, bảo quản hàng dự trữ (chỉ tính
chi phí biến đổi – tăng giảm theo số lượng hàng dự trữ)
• Occupancy Cost ‐ Chi phí kho bãi tăng thêm do thay đổi lượng
hàng dự trữ (nếu chi phí kho bãi không thay đổi theo lượng
hàng dự trữ thì không tính vào chi phí dự trữ)
• Miscellaneous Costs ‐ Chi phí khác: hư hỏng, mất mát hàng dự
trữ, thuế, bảo hiểm, bồi thường,… 7
Chi phí dự trữ đặt hàng (Ordering Cost)
• Buyer time – Chi phí thời gian của người mua hàng
• Transportation cost: TL (Truckload). LTL (Less than truckload)
• Receiving cost – chi phí tiếp nhận hàng và cập nhật hồ sơ hàng
tồn kho

• Other cost – chi phí khác
Lưu ý: chỉ tính các chi phí tăng thêm theo số lần đặt hàng
8
Lượng hàng
Ký hiệu: Q*
• Cdh : Chi phí đặt hàng

• Cdt : Chi phí dự trữ 0
A B
• TC: tổng chi phí dự trữ và chi phí đặt hàng

Thời gian
• Q* : Lượng đặt hàng tối ưu

• D: Nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn nhất định (thường là một
năm)
• Q: Lượng hàng trong một đơn đặt hàng
‐ S: Chi phí đặt một đơn hàng
‐ H: Chi phí dự trữ tính trên 1 đơn vị dự trữ. H=h.C với h là tỷ lệ chi phí quản
lý 1 đơn vị hàng dự trữ (tính bằng tỷ lệ % so với giá trị hàng dự trữ) và C là
giá trị trung bình của 1 đơn vị hàng hóa dự trữ 9
Công thức
• TC = Cdh + Cdt = (D/Q)xS + (Q/2)xH
• Ta có lượng đặt hàng tối ưu Q* khi TC’ = 0
TC’ = ‐ DS/Q2 + H/2 = 0
Q2 = 2DS/H

Vậy:
2 DS
Q*  Q  2
hC
Hay:
2 DS
EOQ 
hC
Ghi chú: giả định khi hàng trong kho hết thì mới nhận lô hàng mới do đó
lượng dự trữ tối đa là Qmax = Q* (lượng đặt hàng) và lượng dự trữ tối thiểu
10
Qmin = 0  Lượng dự trữ bình quân = Q/2
Bài tập
• Trung bình mỗi tháng công ty bán được 1000 sản phẩm. Chi
phí đặt hàng cho một đơn hàng là S = 4.000USD. Giá trị một
đơn vị hàng dự trữ là C =500USD/đv. Tỷ lệ chi phí dự trữ (tính
theo % giá trị dự trữ) là h = 20%

• Tính lượng đặt hàng tối ưu để có tổng chi phí đặt hàng và chi phí
dự trữ là nhỏ nhất? Và chi phí này là bao nhiêu?
• Xác định mức dự trữ bình quân? Thời gian dự trữ trung bình
• Giả sử nhu cầu hàng năm tăng 4 lần, xác định mức độ thay đổi về
lượng đặt hàng, số lần đặt hàng, thời gian dự trữ bình quân?
11
Giả định của mô hình EOQ
• Nhu cầu phải biết trước và không đổi

• Thời gian đặt hàng (thời gian thực hiện việc mua hàng) biết
trước và không đổi
• Giá mua‐bán không đổi và không phụ thuộc vào lượng đặt

hàng và thời gian đặt hàng
• Chi phí vận chuyển không đổi và không phụ thuộc vào lượng
đặt hàng và thời gian đặt hàng
• Thỏa mãn mọi nhu cầu khách hàng (không có trình trạng thiếu
hụt hàng dự trữ)
• Không tính đến dự trữ trong quá trình vận chuyển
12
• Không bị giới hạn bởi năng lực về vốn
Xác định điểm đặt hàng (ROP - Reorder Point)
• Điểm đặt hàng (giả định khi hàng trong kho hết thì mới nhận lô
hàng mới)
ROP = d x L
Trong đó:
• d: nhu cầu tiêu thụ hàng ngày về hàng dự trữ

d = D/số ngày sản xuất (hoặc bán hàng) trong năm
L: thời gian đặt hàng (lead time, ngày)
13
Mô hình đặt hàng theo sản xuất (POQ -
Production Order Quantity Model)
• Doanh nghiệp đặt hàng và nhận hàng dần dần trong một khoảng
thời gian nhất định (lượng hàng được đưa đến liên tục)
• Áp dụng với doanh nghiệp vừa sản xuất vừa tiến hành sử dụng
hoặc bán ra

• Các giả định: gần tương tự mô hình EOQ. Chỉ khác duy nhất là
hàng được đưa đến nhiều chuyến
14
Ký hiệu
• p: mức sản
xuất (cung ứng)
hàng ngày
• d: nhu cầu sử
dụng hàng ngày
(d <p)
• t’: thời gian sản

xuất để có đủ
số lượng cho 1
đơn hàng (hoặc
thời gian cung
ứng)
(Lead time)
• Các ký hiệu
khác tương tự
như đối với mô
hình EOQ
15
Công thức
• Mức dự trữ tối đa = Tổng số đơn vị hàng sản xuất (cung ứng) trong thời gian
t’ - Tổng số đơn vị được sử dụng trong thời gian t’
Hay Qmax = pt’ – dt’
Mặt khác: Q = pt’  t’ =Q/p
Do đó: 𝑄 𝑝 𝑑 =𝑄 1 )

Vậy: Cdt = 1 ) 𝐻 và Cdh = x S
TC = Cdh + Cdt = x S + 1 )𝐻
Ta có lượng đặt hàng tối ưu Q* khi TC’ = 0
TC’ = - + 1 )=0
=> 2 DS hay 2 DS 16
Q*  Q  2
POQ 
H (1  d / p ) H (1  d / p )
Mô hình EOQ điều chỉnh
• Mô hình EOQ điều chỉnh có tính đến trường hợp giảm giá do
mua số lượng lớn (chiết khấu) hoặc giảm cước vận chuyển do lô
hàng lớn
• Công thức:
2rD
EOQ1   (1  r ) EOQ0

h
Trong đó:
• EOQ1 ‐ Lượng đặt hàng kinh tế trong điều kiện giảm giá (chiết khấu);
• r ‐ tỷ lệ giảm giá khi mua lô hàng lớn
• D ‐ nhu cầu vật tư trong thời gian xem xét (năm)
• h là tỷ lệ chi phí quản lý 1 đơn vị hàng dự trữ (tính bằng tỷ lệ % so với
giá trị hàng dự trữ)
• EOQ0 – lượng đặt hàng kinh tế trong điều kiện không được giảm giá (giá 17
cũ)
Ví dụ: EOQ điều chỉnh
• Giả thiết: Công ty Jymbob Manufacturing Company chuyên sản xuất
điều hòa nhiệt độ. Công ty có nhu cầu mua rơle để dùng cho sản
phẩm điều hòa. Lượng hàng cần mua ước khoảng 16.000
thùng/năm. Giá bán là 8$/thùng, chi phí đặt hàng là 10$/ lần đặt
hàng, tỷ lệ chi phí dự trữ là 25% giá trị hàng (gồm tiền mua hàng và
vận chuyển). Để vận chuyển, hàng được đóng kiện 20 thùng/pallet

với giá cước vận chuyển 1$/thùng. Giá cước được giảm còn
0,975$/thùng nếu v/c từ 600‐1600 thùng và 0,91$/thùng nếu v/c từ
1600 thùng trở lên
• Hãy sử dụng công thức tính EOQ điều chỉnh để xác định lượng đặt
hàng tối ưu cho công ty Jymbol
18
Ví dụ: EOQ điều chỉnh (giải)
• Ta có:
• D (nhu cầu) = 16.000 thùng/năm
• Giá bán: 8$/thùng
• P (chi phí đặt hàng): 10$/đơn hàng
• h (Tỷ lệ chi phí dự trữ): 25%
1. Trước hết tính EOQ trong trường hợp không được giảm giá cước vận tải do vận chuyển với
khối lượng lớn. Tức là trong trường hợp giá cước vận chuyển là 1$/thùng

• V (Giá trị hàng) = giá bán + chi phí vận chuyển = 8+1 = 9$
• Tính EOQ0 : làm tròn = 380 thùng 2 PD 2 x10 x16000
EOQo    377
CV 25 % x 9
2. TH1: Q từ 1600 thùng trở lên. Tính tỷ lệ giảm giá do giảm giá cước vận chuyển
r=(9$ - (8$+0,91$))/9$ = 1%
• Tính mức đặt hàng tối ưu trong trường hợp được giảm giá cước EOQ1 :
2 x1% x16000
EOQ1   (1  1%) x380  1656
25%
Làm tròn EOQ1 = 1660 thùng 19
• Kết luận: giá bán (bao gồm giá cước vận chuyển) giảm 1% (do giá cước v/c giảm 9%)
nhưng EOQ tăng từ 380 thùng lên tới 1660 thùng
Ví dụ: EOQ điều chỉnh (tiếp lời giải)
3. TH2: Q từ 600‐1600 thùng. Tính tỷ lệ giảm giá do giảm giá cước vận chuyển
r=(9$ - (8$+0,975$))/9$ = 0,278%
• Tính mức đặt hàng tối ưu trong trường hợp được giảm giá cước EOQ1:
2 x0,278% x16000
EOQ2   (1  0,278%) x380  735
25%

• Làm tròn EOQ2 = 740 thùng
4. Tính tổng chi phí trong hai trường hợp
TC = chi phí đặt hàng + chi phí vận chuyển + chi phí dự trữ
TC0 = (16000/380)x10 + 16000x1 + (380/2)x(9x25%) = 16.849$
TC1 = (16000/1660)x10 + 16000x0,91 + (1660/2)x(8,91x25%) = 16.505$
TC2 = (16000/740)x10 + 16000x0,975 + (740/2)x(8,975x25%) = 16.646$
• Kết luận: giá bán (bao gồm giá cước vận chuyển) giảm 1% (do giá cước v/c giảm 9%)
nhưng EOQ tăng từ 380 thùng lên tới 1660 thùng
20
Bài tập 1 (CS chiết khấu theo khối lượng đặt hàng khuyến
khích phối hợp trong chuỗi)
• Vincommerce (VCM) là nhà bán lẻ sữa bột Vinamilk. Nhu cầu hàng
năm là D = 200.000 hộp. Nhà bán lẻ nhâp hàng với giá
150.000đ/hộp. Tỷ lệ chi phí dự trữ của nhà bán lẻ là 20%, chi phí cho
mỗi lần đặt hàng là 10 triệu đồng/đơn hàng.
• Đối với nhà sản xuất Vinamilk: chi phí sản xuất là 100.000đ/hộp, tỷ

lệ chi phí dự trữ của nhà sản xuất cũng là 20%, chi phí đáp ứng đơn
hàng là 30 triệu đồng/đơn hàng
• Yêu cầu:
1. Khi nhà bán lẻ và nhà sản xuất hoạt động hoàn toàn độc lập: hãy
xác định lượng đặt hàng tối ưu, chi phí của nhà bán lẻ, chi phí của
nhà sản xuất và tổng chi phí của cả chuỗi?
2. Xác định lượng đặt hàng tối ưu để tối thiểu hóa chi phí của chuỗi?
Trong trường hợp này, nhà sản xuất cần có chính sách gì để phối 21
hợp với nhà bán lẻ nhằm tối thiểu hóa chi phí của cả chuỗi?
Bài tập 2 (lot size - based quantity discount)
• Công ty XYZ là nhà bán lẻ, có nhu cầu hàng năm là D = 100.000
SP, giá nhập hàng là 100.000đ/SP, tỷ lệ chi phí dự trữ của nhà
bán lẻ là 20%, chi phí cho mỗi lần đặt hàng là 9 triệu
đồng/đơn hàng. Công ty ABC là nhà sản xuất có chi phí sản
xuất là 60.000đ/SP, tỷ lệ chi phí dự trữ của nhà sản xuất cũng

là 20%, chi phí đáp ứng đơn hàng là 28 triệu đồng/đơn hàng.
• Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu để tối đa hóa lợi nhuận của
riêng nhà bán lẻ?
• Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu để tối đa hóa lợi nhuận của cả
chuỗi?
• Đề xuất chính sách chiết khấu để tối đa hóa lợi nhuận của cả
chuỗi?
22
4.3. Dự trữ bảo hiểm
• Vai trò của dự trữ bảo hiểm
• Xác định mức dự trữ bảo hiểm phù hợp
• Tác động của biến động cung tới dự trữ bảo hiểm

• Tác động của chính sách đặt hàng tới dự trữ bảo hiểm
23
Vai trò của dự trữ bảo hiểm
• Cầu là yếu tố không chắc chắn, dự báo ít khi chính xác hoàn toàn
• VD: lượng đặt hàng 200 sản phẩm, thời gian đặt hàng 10 ngày, cầu
20 sản phẩm/ngày: dự trữ bình quân là bao nhiêu? điểm đặt hàng –
lượng đặt hàng? Điều gì sẽ xảy ra khi cầu thực > dự trữ bình quân?
• Dự trữ bảo hiểm: là lượng dự trữ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng khi lượng cầu thực tế vượt quá lượng cầu dự báo trong một

khoảng thời gian nhất định.
• Dự trữ bình quân = dự trữ định kỳ + dự trữ bảo hiểm
• Đánh đổi:
• Tăng dự trữ bảo hiểm  tăng mức sẵn có sản phẩm và dịch vụ
khách hàng
• Tăng dự trữ bảo hiểm  tăng lượng dự trữ bình quân  tăng chi
phí dự trữ (đặc biệt đối với sản phẩm có chu kỳ sống ngắn & dễ
hao hụt)
24
Vai trò của dự trữ bảo hiểm (tiếp)
• Thách thức:
• KH dễ tìm sản phẩm thay thế  cần tăng mức sẵn có sản phẩm
• Sản phẩm ngày càng đa dạng, tùy chỉnh theo yêu cầu khách hàng
 thị trường không đồng nhất, nhu cầu đối với từng sản phẩm
không ổn định và khó dự báo  cần dự trữ bảo hiểm
• Sản phẩm càng đa dạng + chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn

 tăng chi phí chi phí
cần giảm dự trữ bảo hiểm nhưng vẫn duy trì được mức sẵn
có sản phẩm
25
Dự trữ Hàng Hàng
đến đến
200
Điểm đặt Điểm đặt
hàng

hàng
Mức dự
100 trữ định
kỳ bình
quân
0 Ngày
10 20 30
26
Trong trường hợp cầu về hàng hoá thay đổi (biến động cầu)
Dự trữ
d = 25 đvị/ngày
200

100
Mức dự trữ
định kỳ bình
quân
Dự trữ
bình
8
quân
(150) Dự trữ bảo 10 20 30 40
hiểm Ngày
(50)
27
Trong trường hợp thời gian đặt hàng thay đổi (biến động cung)
Dự trữ
200 t = 12 ngày

100
Mức dự trữ
định kỳ bình
quân
Dự trữ
bình
quân
(140) Dự trữ bảo 10 20 30 40
12 Ngày
hiểm
(40)
28
Trong trường hợp cả cầu và thời gian chờ hàng thay đổi
Dự trữ d = 25 đvị/ngày
200
t = 12 ngày

100
Mức dự
trữ định kỳ
bình quân
Dự trữ
bình 8
quân
12
(200) 10 20 30 40 Ngày
Dự trữ bảo
hiểm
(100)
29
Các quyết định
• Mức sẵn có sản phẩm như thế nào là phù hợp?
• Với mức sẵn có sản phẩm đã định, dự trữ bảo hiểm là bao nhiêu?
• Làm thế nào để tăng mức sẵn có sản phẩm nhưng giảm được dự trữ

bảo hiểm?
30
Xác định mức dự trữ bảo hiểm phù hợp
Mức độ biến

động cung &
cầu Mức dự
trữ bảo
hiểm
Mức sẵn có
sản phẩm
31
Đo lường mức độ biến động của cầu
• D: Lượng cầu bình quân mỗi kỳ

• σD: Độ lệch chuẩn của lượng cầu mỗi kỳ (phản ánh sai số dự
báo)
• L (lead time) – thời gian đặt hàng: là khoảng thời gian tính từ

khi đặt hàng tới khi nhận hàng
 Xác định mức độ biến động của cầu trong khoảng thời gian
đặt hàng
32
Đo lường mức độ biến động của cầu (tiếp)
• Giả thiết: lượng cầu trong mỗi kỳ i (i=1, 2,… L) là phân phối
chuẩn với giá trị kỳ vọng Di và độ lệch chuẩn σi
• Hệ số tương quan giữa lượng cầu kỳ i và lượng cầu kỳ j: pij
• Tổng cầu trong L kỳ (trong khoảng thời gian đặt hàng): giá trị
kỳ vọng DL và độ lệch chuẩn σL

 Trường hợp đơn giản (cầu trong mỗi kỳ có giá trị kỳ vọng và
độ lệch chuẩn như nhau)
• Hệ số biến thiên (coefficient of variation): 33

Đo lường mức độ sẵn có sản phẩm (product
availability)
Tỷ lệ sản phẩm được đáp ứng (fr ‐ product fill rate): tỷ lệ lượng cầu
được đáp ứng từ hàng dự trữ /tổng nhu cầu của KH (= xác xuất nhu cầu
được đáp ứng từ lượng hàng dự trữ). VD: 800/1000 = 80%

Tỷ lệ đơn hàng được đáp ứng (order fill rate): tỷ lệ đơn hàng được
đáp ứng từ hàng dự trữ sẵn/tổng số đơn hàng. VD: 9/10 = 90%
Mức dịch vụ (CSL – Cycle service level): tỷ lệ số kỳ bổ sung hàng

(replenishment cycle) có 100% nhu cầu KH được đáp ứng. Kỳ nhận hàng
là khoảng thời gian giữa hai lần đặt hàng liên tiếp. VD: 6/10 = 60%
34
Câu hỏi
• fr & CSL:
• fr > CSL?
• fr < CSL?
• fr = CSL?

• fr & tỷ lệ đơn hàng được đáp ứng (order fill rate):
• Trường hợp chỉ có 1 loại sản phẩm
• Trường hợp đơn hàng gồm nhiều sản phẩm được yêu cầu cung
cấp đồng thời
35
Chính sách bổ sung hàng (replenishment policies)
• Bổ sung liên tục:

• Theo dõi liên tục mức dự trữ
• Đặt hàng ngay khi mức dự trữ giảm tới điểm đặt hàng ROP
(reorder point)
• VD: ROP = 200

 lượng đặt hàng mỗi lần (Q)?, khoảng cách thời gian giữa các
điểm đặt hàng?
• Bổ sung định kỳ:
• Định kỳ theo dõi mức dự trữ . VD: thứ 3 hàng tuần
• Đặt hàng để đảm bảo mức dự trữ đạt ngưỡng đã xác định
 lượng đặt hàng mỗi lần (Q)?, khoảng cách thời gian giữa các
điểm đặt hàng? 36
Xác định mức dự trữ an toàn
CSL là bao
Với mức dự trữ nhiêu?
bảo hiểm nhất
định
Fr là bao nhiêu?

Với mức CSL
nhất định Mức dự trữ
bảo hiểm là
Với mức fr nhất bao nhiêu?
định
37
Đánh giá CSL và fr theo mỗi chính sách bổ sung hàng
• Lượng đặt hàng mỗi lần: Q

• Nhu cầu hàng tuần là phân phối chuẩn:
• D: Lượng cầu bình quân hàng tuần
• σD: Độ lệch chuẩn của lượng cầu hàng tuần

• Thời gian đặt hàng: L tuần
38
Mức dự trữ bảo hiểm theo chính sách bổ sung liên tục
• Nhu cầu kỳ vọng trong khoảng thời gian đặt hàng = D x L

• Dự trữ bảo hiểm ss = ROP – D x L
• Ví dụ: giả sử cầu hàng tuần về sản phẩm A là phân phối chuẩn
với giá trị trung bình là 2.500 sản phẩm và độ lệch chuẩn 500.
thời gian đặt hàng là 2 tuần. Lượng đặt hàng là 10.000 sản

phẩm, điểm đặt hàng là 6.000 sản phẩm. Xác định mức dự trữ
bảo hiểm (safety inventory) và dự trữ bình quân, thời gian dự
trữ bình quân?
D= 2.500
σD = 500
L = 2 tuần
ROP = 6000
39
Q = 10.000
Với ss nhất định - xác định CSL
• CSL = Xác suất nhu cầu trong khoảng thời gian đặt hàng L
tuần ≤ ROP
Giả thiết nhu cầu trong khoảng thời gian đặt hàng L là biến
phân phối chuẩn với giá trị kỳ vọng DL và độ lệch chuẩn σL

40
Với ss nhất định - Xác định fr
• ESC (Expected shortage per replenishment cycle): số
lượng sản phẩm trung bình không được đáp ứng trong
mỗi kỳ đặt hàng
• Q: Quy mô đặt hàng (cũng là nhu cầu bình quân mỗi kỳ
đặt hàng)

fr = 1 – ESC/Q = (Q-ESC)/Q
41
Với CSL nhất định – xác định ss
• ss thỏa mãn:
P (nhu cầu trong thời gian L ≤ DL + ss) = CSL



Ví dụ: với Q = 10.000, CSL = 0.9, L = 2 tuần, D = 42

2.500/tuần, σD = 500. Xác định ss?
Với fr nhất định – xác định ss
• ESC = (1-fr) x Q

Ví dụ: với Q = 10.000, fr= 0.975, L = 2 tuần, D =
2.500/tuần, σD = 500. Xác định ss?
 sử dụng hàm GOALSEEK 43

Tác động của mức sẵn có sản phẩm và mức độ
biến thiên của cầu tới dự trữ an toàn
Tỷ lệ sản phẩm được đáp ứng (fr) Dự trữ bảo hiểm
97.5% 67
98% 183
98.5% 321

99% 499
99.5% 767
• Muốn giảm ss?

• L: tăng hay giảm & bằng cách nào? 44
• σD: tăng hay giảm & bằng cách nào?
Tác động của biến động phía cung tới dự trữ BH
• Ký hiệu
• D: Lượng cầu bình quân hàng tuần
• σD: Độ lệch chuẩn của lượng cầu hàng tuần
• L: Thời gian đặt hàng bình quân

• SL: Độ lệch chuẩn thời gian đặt hàng (do chậm trễ trong sản xuất,
vận tải hay có vấn đề về chất lượng sản phẩm,…)
45
Ví dụ: Biến động thời gian đặt hàng ảnh hưởng tới dự trữ bảo hiểm

46
Chương 5

Vận tải trong chuỗi cung ứng
47

5.1. Vai trò của vận tải trong chuỗi cung ứng
5.2. Ưu, nhược điểm của các phương thức vận tải
5.3. Ưu, nhược điểm của các kiểu mạng lưới vận tải

5.4. Phân tích sự đánh đổi (trade‐off) trong các quyết định về
vận tải trong chuỗi cung ứng
48
Vai trò của vận tải trong chuỗi cung ứng

49

Vai trò của vận tải trong chuỗi cung ứng (tiếp)
• Chiến lược: chất lượng tốt và giá thấp
(efficiency)
• 43 nhà máy ở 9 nước (China, Hungary,
Russia, Slovakia, Sweden,…)
• 270 cửa hàng ở 26 nước
• Vận tải chi phí thấp (số lượng lớn,

modular design)
• Chiến lược: đáp ứng nhanh và thuận tiện

(responsiveness)
• Trên 68.000 cửa hàng trên khắp thế giới
• Sử dụng hệ thống vận tải đáp ứng kịp
thời (bổ sung hàng ít nhất 2 lần/ngày) +
50
kết hợp hàng của nhiều nhà cung cấp để
giảm chi phí vận tải
Mục tiêu của các bên liên quan
• Shipper (người gửi hàng): đảm bảo
mức dịch vụ khách hàng nhất định
với tổng chi phí logistics là nhỏ nhất
Cơ quan quản Shipper • Carrier: tối đa hóa lợi nhuận
lý, chính sách
GTVT • Nhà đầu tư và vận hành CSHT

thường là nhà nước hoặc dưới hình
Nhà đầu tư và Carrier thức PPP bởi GTVT là hàng hóa công
vận hành (người vận cộng: mục tiêu cung cấp CSHT GTVT
CSHT GTVT chuyển) một cách hiệu quả
• Cơ quan quản lý, chính sách GTVT:
đảm bảo môi trường cạnh tranh lành
mạnh, tránh độc quyền, quản lý các
tác động của GTVT tới môi trường và
xã hội.
51
Các phương thức vận tải

• Đường bộ • Đường biển và thủy nội địa
• Đường sắt • Đường ống
• Hàng không • Vận chuyển bưu kiện
52
• Vận tải đa phương thức
Thảo luận
• Đặc điểm của từng phương thức vận tải?

• Trường hợp áp dụng?

53
Vận tải đường bộ
• Cự ly vận chuyển: hạn chế trong vận chuyển quốc tế

• Khối lượng vận chuyển: thấp hơn vận tải biển và vận tải sắt
nhưng cao hơn vận tải hàng không
• Thời gian vận chuyển: nhanh hơn vận tải biển và đường sắt
(VN)

• Chi phí vận chuyển: cao hơn vận tải biển và đường sắt nhưng
có thể cung cấp dịch vụ vận chuyển door to door
• Không yêu cầu cao về phương tiện như hàng không/biển/sắt.
Phụ thuộc vào CSHT đường bộ nhưng mức độ phụ thuộc thấp
hơn hạ tầng đường sắt
• Áp dụng: hàng hóa khối lượng và giá cả trung bình (có thể vận
chuyển hàng siêu trường, siêu trọng, cồng kềnh) cần vận
chuyển door to door và kết hợp với hầu hết phương thức vận 54
tải khác
Vận tải đường sắt
• Cự ly vận chuyển: thường dài hơn đường bộ

• Khối lượng vận chuyển: lớn hơn vận tải đường bộ
• Thời gian vận chuyển: chậm hơn vận tải đường bộ
• Chi phí vận chuyển: thấp hơn vận tải đường bộ

• Yêu cầu cao về phương tiện và CSHT đường sắt/nhà ga (chi phí
cố định lớn)
• Áp dụng: hàng hóa khối lượng lớn, giá trị nhỏ, không cần thời
gian vận chuyển nhanh.
55
Vận tải hàng không
• Cự ly vận chuyển xa
• Khối lượng vận chuyển không lớn
• Thời gian vận chuyển: nhanh nhất
• Chi phí vận chuyển: lớn

• Chi phí CSHT và trang thiết bị, phương tiện
• Chi phí nhân công và nhiên liệu (cố định theo từng chuyến bay và
không phụ thuộc vào số lượng HK và hàng hóa chuyên chở)
• Chi phí biến đổi khác
• Yêu cầu cao về phương tiện và CSHT cảng hàng không
• Áp dụng: hàng hóa khối lượng nhỏ, không cồng kềnh, giá trị
cao và cần thời gian vận chuyển nhanh
56
Vận tải đường biển và thủy nội địa
• Cự ly vận chuyển xa, có thể vận chuyển đi hầu hết các nước
• Khối lượng vận chuyển lớn
• Thời gian vận chuyển: chậm nhất
• Chi phí vận chuyển: thấp

• Yêu cầu đầu tư lớn về phương tiện nhưng không phụ thuộc
nhiều vào CSHT luồng tuyến
• Áp dụng: hàng hóa khối lượng lớn, cồng kềnh, giá trị thấp và
không cần thời gian vận chuyển nhanh
57
Vận tải đường ống
• Cự ly vận chuyển: có thể vận chuyển cự ly rất lớn (hệ thống

đường ống toàn thế giới lên tới hàng triệu km)
• Khối lượng vận chuyển: lớn
• Thời gian vận chuyển: nhanh và tin cậy

• Yêu cầu CSHT đường ống
• Mức độ dịch vụ cao: hàng hóa giao đúng hạn, được kiểm soát
kỹ và ít thất thoát
• Áp dụng: dầu thô, sản phẩm hóa dầu, khí ga (có thể vận
chuyển cả than đá, quặng). Là phương thức vận tải chuyên
dụng.
58
Vận chuyển bưu kiện
• Cự ly vận chuyển: có thể vận chuyển xa, tới hầu hết các địa
điểm (kết hợp vận tải đường bộ và đường sắt/biển/hàng
không)
• Khối lượng vận chuyển: nhỏ
• Thời gian vận chuyển: nhanh và tin cậy

• Chi phí vận chuyển: lớn
• Áp dụng: hàng hóa khối lượng nhỏ, cần thời gian vận chuyển
nhanh và tin cậy (VD: bán hàng online)
59
Đa phương thức
• Các phương thức kết hợp phổ biến:

• Đường sắt & đường bộ
• Đường biển, thủy nội địa và đường bộ
• Đường biển, đường sắt và đường bộ

• Vận tải container phát triển nhanh chóng
• Thương mại quốc tế phát triển  vận tải đa phương thức
ngày càng phát triển
• Tiện lợi hơn cho người gửi hàng
• Vấn đề: trao đổi thông tin và giao nhận hàng hóa khi chuyển
tiếp giữa các phương thức
60
Thiết kế mạng lưới vận tải
1. Vận chuyển trực tiếp

hay qua điểm trung
gian nào đó?
2. Điểm trung gian đó có
chức năng là kho lưu

trữ hàng hóa hay là
điểm cross‐docking?
3. Mỗi chuyến xe chỉ có 1
điểm đến (destination)
duy nhất hay nhiều
điểm đến (multiple
destinations – milk
61
run)?
Vận chuyển trực tiếp tới từng điểm đến (Direct
Shipment Network to Single Destination)
Nhà cung cấp Khách hàng
• Ưu điểm: không
cần kho trung gian
và đơn giản trong
vận hành, điều
phối, thời gian vận
chuyển nhanh

(trực tiếp)
• Áp dụng: đơn
hàng đủ lớn
(truckload – TL)
Quyết định:
Phương thức vận tải? 62
Khối lượng vận
chuyển?
Vận chuyển trực tiếp với nhiều điểm đến
(Direct Shipping with Milk Runs)
Nhà cung cấp Khách hàng Nhà cung cấp Khách hàng
• Ưu điểm: ưu điểm
của vận chuyển
trực tiếp + gom
hàng
• Áp dụng: từng
đơn hàng riêng lẻ

không đủ lớn
nhưng có thể
ghép đơn
• Ví dụ: Toyota
Từ nhiều nhà
Từ 1 nhà cung
cung cấp tới 1
cấp tới nhiều
khách hàng
khách hàng
(Toyota Mỹ)
(Toyota Nhật)
Quyết định: 63
Tuyến?
Vận chuyển qua DC lưu trữ (Shipments via
Intermediate Distribution Center with Storage)
• Ưu điểm: giảm chi phí Nhà cung cấp Khách hàng
vận chuyển
• Áp dụng: khi tận dụng
được hiệu quả kinh tế
nhờ quy mô ‐ vận
chuyển từ nhà cung

cấp tới DC và không
kết hợp đơn vận Có lưu trữ
chuyển từ DC tới
khách hàng được
Inbound (khối outbound (khối

lượng lớn, lượng nhỏ hơn,
64
khoảng cách xa) khoảng cách gần)
Vận chuyển qua trung gian Cross-docking
(Shipments via Transit Point with Cross-docking)
• Ưu điểm: giảm chi phí dự Nhà cung cấp Khách hàng
trữ, chi phí xếp dỡ trong
kho, đẩy nhanh tốc độ
luẩn chuyển hàng hóa.
• Áp dụng: khi tận dụng
được hiệu quả kinh tế nhờ

quy mô đối với cả vận
chuyển inbound và KHÔNG lưu trữ
outbound (có thể kết hợp
được nhiều đơn vận
chuyển)
Inbound (khối Outbound (khối

lượng lớn, lượng nhỏ, khoảng
cách gần)
65
khoảng cách xa)
Vận chuyển qua DC sử dụng tuyến vòng (Shipping
via DC Using Milk Run)

• Ưu điểm: giảm chi phí
outbound transportation
• Áp dụng: gộp các đơn hàng
nhỏ vận chuyển cho nhiều 66
khách hàng
Ưu nhược của các kiểu mạng lưới vận tải
Kiểu mạng lưới Ưu điểm Nhược điểm
V/c trực tiếp Không có kho trung gian Chi phí dự trữ cao (do
Đơn giản trong vận hành v/c khối lượng lớn – TL)
V/c trực tiếp tuyến vòng CP vận tải thấp hơn với Phức tạp hơn trong phối
những đơn hàng nhỏ hợp vận hành
Giảm CP dự trữ

Qua DC có lưu trữ Giảm CP vận tải đầu vào Tăng CP dự trữ
nhờ gom hàng Tăng CP xếp dỡ bảo quản
Qua DC cross‐docking Giảm CP vận tải đầu vào Tăng mức độ phức tạp
nhờ gom hàng trong phối hợp vận hành
Giảm CP dự trữ
Qua DC tuyến vòng (milk Giảm CP vận tải đầu ra Phức tạp hơn nữa trong
run) với những đơn hàng nhỏ vận hành
Mạng lưới thiết kế riêng Lựa chọn tốt nhất cho Mức độ phức tạp cao
(hỗn hợp) từng trường hợp (khách nhất trong vận hành 67
hàng và loại sản phẩm)
Các quyết định về vận tải
• Đánh đổi giữa chi phí vận tải và chi phí dự trữ
• Đánh đổi giữa chi phí vận tải và khả năng đáp ứng

CP vận tải
CP dự trữ CP vận tải Khả năng

đáp ứng
68
Tác động của các phương thức VT tới chi phí
và khả năng đáp ứng
PTVT Dự trữ Dự trữ bảo Dự trữ Thời gian CP vận
định kỳ hiểm hàng đi vận chuyển chuyển
trên
đường
Đường sắt 5 5 5 2 5

TL 4 4 4 3 3
LTL 3 3 3 4 4
Bưu kiện 1 1 1 6 1
Hàng 2 2 2 5 2
không
Đường 6 6 6 1 6
biển
69
1= kém/ít nhất 6 = tốt/nhiều nhất
Bài tập
• Công ty X mỗi năm cần nhập 120.000 sản phẩm với giá 120$/sản
phẩm. Giả sử nhu cầu ổn định và đều đặn trong năm
• Mỗi sản phẩm nặng khoảng 10kg. Đơn hàng sẽ được chuyển đi trong
ngày nhận được đơn đặt hàng (thời gian giao hàng lead time = 1 +
thời gian đi trên đường)
• Dự trữ bảo hiểm = 50% nhu cầu trung bình trong khoảng thời gian
giao hàng
• Tỷ lệ chi phí dự trữ là 25%

• Chi phí vận chuyển do các nhà vận chuyển báo giá như bảng dưới
đây
• Hãy lựa chọn phương án vận chuyển có tổng chi phí thấp nhất
Nhà vận chuyển Lượng đặt hàng (tạ) Giá cước ($/tạ) Thời gian VC
A đường sắt 200+ 6.5 5 ngày
B (đường bộ) 100+ 7.5 3 ngày
C (đường bộ) 50‐150 8 3 ngày
70
Gợi ý
PA VC Quy mô CP VC Dự trữ Dự trữ Dự trữ Chi phí Tổng
đơn định kỳ bảo hàng đi dự trữ chi phí
hàng hiểm đường
A đường
sắt
B (đường
bộ)

C (đường
bộ)
71
Chương 6
Tìm nguồn cung ứng (Sourcing)
Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy hoạch và Quản lý GTVT 72

73

Nội dung chương 6:
• Vai trò của tìm nguồn cung ứng (sourcing) trong chuỗi cung
ứng
• Các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định thuê ngoài (outsource)
• Đánh giá nhà cung cấp

• Lựa chọn nhà cung cấp và đàm phán hợp đồng
• Phối hợp thiết kế
• Quá trình thu mua
• Phân tích và hoạch định nguồn cung ứng
74
Vai trò của tìm nguồn cung ứng trong chuỗi
cung ứng
• Tìm nguồn cung ứng (sourcing) là tập hợp các quá trình kinh
doanh cần thiết để mua hàng hóa và dịch vụ
• Bao gồm:

• Quyết định tự làm hay thuê ngoài
• Đánh giá nhà cung cấp (không chỉ dựa trên giá cả)
• Lựa chọn nhà cung cấp và đàm phán hợp đồng
• Phối hợp thiết kế
• Thu mua (procurement)
• Phân tích và hoạch định nguồn cung ứng
75
Lợi ích của quyết định cung ứng hiệu quả
• Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô

• Công việc giao dịch mua hàng hiệu quả hơn sẽ giúp giảm đáng
kể chi phí mua hàng
• Phối hợp thiết kế giúp sản phẩm được sản xuất và phân phối
dễ dàng hơn, giảm giảm tổng chi phí của chuỗi cung ứng

• Quá trình thu mua được thực hiện tốt tạo điều kiện phối hợp
tốt hơn với nhà cung cấp và cải thiện công tác dự báo và lập kế
hoạch  giảm dự trữ và tăng khả năng đáp ứng
• Hợp đồng cung cấp phù hợp cho phép chia sẻ rủi ro  lợi
nhuận của cả người mua và nhà cung cấp đều cao hơn
• Có thể mua hàng giá thấp hơn do cạnh tranh giữa các nhà
cung cấp 76
Sự thay đổi trong chuỗi cung ứng
• Liên kết dọc: Công ty A
Nguyên vật liệu thô

Nhà sản xuất trung
gian
Lắp ráp
Phân phối
77
Người tiêu dùng
Sự thay đổi trong chuỗi cung ứng
• Liên kết ngang:
Công ty X Công ty Y Công ty A Công ty B Công ty C

Nhà sản
Nguyên vật Người tiêu
xuất trung Lắp ráp Phân phối
liệu thô dùng
gian
78
Các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định thuê
ngoài (outsource) hoặc tự làm (in-house)
• Thuê ngoài hay tự làm?
• thặng dư chuỗi cung ứng lớn, (+) rủi ro nhỏ
• thặng dư chuỗi cung ứng nhỏ, (+) rủi ro lớn

79
Lý do khiến thuê ngoài làm gia tăng thặng dư
chuỗi cung ứng
• Kết hợp công suất sản xuất:
• Nếu nhu cầu sản xuất của mỗi công ty lớn và ổn định?
• Kết hợp dự trữ:
• Nếu nhu cầu của mỗi khách hàng lớn và có thể dự báo?

• Kết hợp vận tải nhờ các nhà vận tải trung gian
• Vận chuyển bưu kiện và LTL (less than truck load) & TL (truck load)
• Nếu nhu cầu vận chuyển của mỗi công ty lớn và có thể tự phối hợp
(VD: Wal‐Mart)?
• Kết hợp vận tải nhờ các kho lưu trữ trung gian
• Nếu nhu cầu vận chuyển từ nhà cung cấp tới khách hàng lớn (VD: các
siêu thị lớn như Metro, Vinmart)?
80
Lý do khiến thuê ngoài làm gia tăng thặng dư
chuỗi cung ứng
• Kết hợp hoạt động kho bãi
• Nếu nhu cầu kho bãi của mỗi công ty lớn và ổn định?
• Kết hợp hoạt động thu mua
• Nếu đơn hàng của mỗi công ty là lớn?
• Kết hợp thông tin (VD: eBags, Uber, Grab,…)

• Nếu khách hàng có nhu cầu gắn bó với 1 nhà sản xuất nào đó (VD: ngành
hàng ô tô)
• Kết hợp thu hồi các khoản phải thu (TH có nhiều cửa hàng bán lẻ
nhỏ và lấy hàng của nhiều nhà sản xuất thông qua cùng 1 nhà phân
phối)
• Kết hợp các mối quan hệ riêng lẻ giữa người mua – người bán
• Nếu thị trường chỉ có ít người mua – người bán đã có quan hệ lâu năm?
• Giảm chi phí và cải thiện chất lượng nhờ chuyên môn hóa 81
• Các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng gia tăng thặng dư chuỗi
cung ứng của hoạt động thuê ngoài

Quy mô doanh nghiệp
Tính không chắc chắn của nhu cầu
Yêu cầu đặc thù (riêng biệt) về tài sản

82
Mức độ gia tăng thặng dư
TÍNH ĐẶC THÙ RIÊNG BIỆT CỦA TÀI SẢN

Thấp Cao
QUY MÔ Nhỏ Cao Thấp – Trung bình
Lớn Thấp Không

TÍNH KHÔNG Thấp Thấp – Trung bình Thấp
CHẮC CHẮN VỀ Cao Cao Thấp – Trung bình
NHU CẦU
83
Rủi ro của việc thuê ngoài
• Dễ mất kiểm soát một hoặc một số quá trình kinh doanh
• Không tính đủ chi phí để phối hợp các bên tham gia chuỗi
cung ứng
• Mất/giảm mối liên hệ với nhà cung cấp hoặc khách hàng
• Giảm/mất nội lực của doanh nghiệp và gia tăng quyền lực của

bên thứ 3
• Để lộ các số liệu và thông tin nhạy cảm
• Hợp đồng cứng nhắc sẽ làm giảm hiệu quả gia tăng thặng dư
• Giảm khả năng cập nhật, theo dõi hoạt động của chuỗi (chậm
cung cấp thông tin cho khách hàng và đáp ứng nhanh với nhu
cầu thị trường)
• Có thể ảnh hưởng tới uy tín/danh tiếng của doanh nghiệp (VD
khi bên thứ ba có những vấn đề về sử dụng lao động, ô nhiễm 84
môi trường,…)
Đánh giá nhà cung cấp
• Đánh giá nhà cung cấp trên cơ sở so sánh tác động của nhà cung cấp tới
tổng chi phí của chuỗi
• Các chỉ tiêu đánh giá:
• Giá cả của NCC: nhân công, NVL, khấu hao, chi phí chung & các CP khác
• Điều khoản cung cấp: điều kiện thanh toán, suất giao hàng, qui mô đặt hàng
tối thiểu, chiết khấu số lượng
• CP giao hàng: toàn bộ CP vận tải tới điểm đến, CP đóng gói.

• CP dự trữ: gồm dự trữ của nhà cung cấp, dự trữ NVL, sản phẩm dở dang, dự
trữ hàng đi trên đường, và dự trữ thành phẩm trong toàn bộ chuỗi
• Chi phí kho bãi: kho bãi và xếp dỡ bảo quản hàng hóa
• CP đảm bảo chất lượng: CP kiểm tra, làm lại, trả lại hàng hóa
• Các chi phí khác: xu hướng biến động tỷ giá, thuế, lệ phí
• Danh tiếng của NCC (không lượng hóa được)
• Khả năng hỗ trợ: Khả năng hỗ trợ quản lý (khó lượng hóa)
• Năng lực nhà cung cấp: thời gian giao hàng, độ tin cậy về thời gian giao hàng,
linh hoạt, khả năng phối hợp thông tin, phối hợp thiết kế, khả năng giám sát
nhà cung cấp (có thể lượng hóa 1 phần) 85
Lựa chọn nhà cung cấp
• Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp: tổng chi phí
• Hình thức lựa chọn nhà cung cấp
• Đấu giá
• Đấu giá mở (Anh, Hà Lan,…)

• Đấu giá kín
• Đấu thầu
• Đàm phán trực tiếp
86
Nguyên tắc đàm phán hợp đồng
• Cơ sở đàm phán:
• (1) lợi ích (giá trị) người mua thu được khi thuê ngoài hay mua
sản phẩm (căn cứ vào chi phí bỏ ra và so sánh với giá của các nhà
cung cấp khác)
• (2) Lợi ích nhà cung cấp nhận được khi thực hiện hợp đồng (căn

cứ chi phí bỏ ra khi thực hiện hợp đồng và so sánh với các lựa
chọn khác)
• Nguyên tắc đàm phán win‐win:
• Xác định rõ giá trị lợi ích mình sẽ nhận được khi thuê ngoài và
ước tính được chi phí của nhà cung cấp
• Cân bằng lợi ích (phân bổ lợi ích theo đóng góp của mỗi bên)
 Không chỉ căn cứ vào giá
87
Phối hợp thiết kế
• Chi phí mua hàng chiếm 50‐70% giá vốn hàng bán
• 80% chi phí mua hàng ước tính được trong giai đoạn thiết kế
• Phối hợp thiết kế với nhà cung cấp giúp giảm chi phí, tăng chất
lượng và giảm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

• Nhà sản xuất phải đóng vai trò là điều phối thiết kế hiệu quả
trong toàn bộ chuỗi cung ứng
• Lưu ý tới vấn đề thiết kế để phục vụ quá trình logistics và quá
trình sản xuất được đơn giản, thuận tiện và giảm chi phí.
88
Phân tích và hoạch định nguồn cung ứng
• Định kỳ phân tích chi phí mua hàng và tình hình thực hiện của
nhà cung cấp để cung cấp dữ liệu ra quyết định về nguồn cung
ứng trong tương lại
• Chi phí mua hàng được phân tích theo từng thành phần và
theo từng nhà cung cấp để đảm bảo tính lợi ích kinh tế nhờ

quy mô
• Phân tích khả năng thực hiện của nhà cung cấp để xác định
tập hợp nhà cung cấp hỗ trợ lấn nhau: chi phí và khả năng đáp
ứng
89

SCM - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SCM - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

25/08/2022

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

TP. Hồ Chí Minh - 2022

Bạn hiểu gì về SCM

• Quản trị chuỗi cung ứng (supply chain management) là gì?

Chuỗi cung ứng

hoạch và Quản lý GTVT hoạch và Quản lý GTVT

Chuỗi cung ứng

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Mục tiêu môn học

Nội dung môn học

• Chương 2: Thiết kế chuỗi cung ứng

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

• Chương 5: Lựa chọn phương thức và tuyến vận tải

Cấu trúc thời gian học tập

• Thảo luận : 10 tiết

• Bài tập : 20 tiết

Tài liệu tham khảo

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Phương pháp đánh giá

• Đánh giá trong quá trình học tập: 50%

• Thảo luận/bài tập, kiểm tra giữa kỳ: 35%

• Điểm kết thúc học phần: 50%

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy hoạch và Quản lý GTVT

Nội dung chương 1

1.2. Mục tiêu của chuỗi cung ứng

1.3. Các quyết định trong chuỗi cung ứng

1.5. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng

1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng (supply chain)

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

(S. Chopra and P. Meindl , 2013)

Các thành viên của chuỗi cung ứng (supply

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

VD cấu trúc chuỗi cung ứng (tiếp)

hoạch và Quản lý GTVT hoạch và Quản lý GTVT

VD cấu trúc chuỗi cung ứng (tiếp)

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Các dòng thành phần của chuỗi cung ứng

Dòng sản phẩm (product flow)

Dòng tài chính (fund flow)

Dòng thông tin (information flow)

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Customer Value – Price Price – Supply Chain Cost

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả?

Chuỗi bán lẻ ở Mỹ và Việt Nam

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

1.3. Các quyết định trong chuỗi cung ứng

Thời gian: dài hạn (nhiều năm)

• Thời gian: quý  năm

• Thời gian: ngày, tuần

Dưới góc độ chu trình Dưới góc độ chiến lược đẩy/kéo

Ths. Trần Thị Thảo - BM Quy

Dưới góc độ chu trình (cycle view)

Sub‐processes in each supply chain

Supply chain process cycles 30

Dưới góc độ chu trình (cycle view)

Chu trình đặt hàng