Agile Practice Guide ENGLISH Project

Management Institute
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/agile-practice-guide-english-project-management-insti
tute/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMBOK Guide and Agile Practice Guide ENGLISH Project
Management Institute Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/a-guide-to-the-project-
management-body-of-knowledge-pmbok-guide-and-agile-practice-
guide-english-project-management-institute-project-management-
institute/

Agile Project Management QuickStart Guide A Simplified

Beginner s Guide To Agile Project Management Clydebank
Business

https://textbookfull.com/product/agile-project-management-
quickstart-guide-a-simplified-beginner-s-guide-to-agile-project-
management-clydebank-business/

Practice Standard for Project Estimating Second Edition

Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/practice-standard-for-project-
estimating-second-edition-project-management-institute/

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/a-guide-to-the-project-
management-body-of-knowledge-project-management-institute/
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMBOK Guide Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/a-guide-to-the-project-
management-body-of-knowledge-pmbok-guide-project-management-
institute/

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMBOK Guide Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/a-guide-to-the-project-
management-body-of-knowledge-pmbok-guide-project-management-
institute-2/

Practice Standard for Scheduling Third Edition Project

Management Institute

https://textbookfull.com/product/practice-standard-for-
scheduling-third-edition-project-management-institute/

The PMI Guide to BUSINESS ANALYSIS Project Management

Institute

https://textbookfull.com/product/the-pmi-guide-to-business-
analysis-project-management-institute/

Project Manager Competency Development Framework

Project Management Institute

https://textbookfull.com/product/project-manager-competency-
development-framework-project-management-institute/
 AGILE PRACTICE GUIDE

This book was printed utilizing a patented anti-counterfeit print technology

designed to prevent unauthorized reproductions. The paper color is gray
instead of white. When the pages of the book are copied or scanned a hidden
warning message will appear in the background. This security feature is
intended to discourage anyone from attempting to illegally reproduce or
counterfeit this book.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data has been applied for.

ISBN: 978-1-62825-199-9
Published by:
Project Management Institute, Inc.
14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Phone: +1 610-356-4600
Fax: +1 610-356-4647
Email: customercare@pmi.org
Internet: www.PMI.org
©2017 Project Management Institute, Inc. All rights reserved.
Project Management Institute, Inc. content is copyright protected by U.S.
intellectual property law that is recognized by most countries. To republish or
reproduce PMI's content, you must obtain our permission. Please go to
http://www.pmi.org/permissions for details.
To place a Trade Order or for pricing information, please contact Independent
Publishers Group:
Independent Publishers Group
Order Department
814 North Franklin Street
Chicago, IL 60610 USA
Phone: +1 800-888-4741
Fax: +1 312- 337-5985
Email: orders@ipgbook.com (For orders only)
For all other inquiries, please contact the PMI Book Service Center.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Phone: 1-866-276-4764 (within the U.S. or Canada) or +1-770-280-4129
(globally)
Fax: +1-770-280-4113
Email: info@bookorders.pmi.org
Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced
or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying,
recording, or by any information storage and retrieval system, without prior
written permission of the publisher.
The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued
by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984).
PMI, the PMI logo, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP,
PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI
TODAY, PULSE OF THE PROFESSION and the slogan MAKING PROJECT
MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS. are all marks of Project
Management Institute, Inc. For a comprehensive list of PMI trademarks, contact
the PMI Legal Department. All other trademarks, service marks, trade names,
trade dress, product names and logos appearing herein are the property of their
respective owners. Any rights not expressly granted herein are reserved.
SAFe is a registered mark of Scaled Agile, Inc.
Agile Alliance and the Agile Alliance logo are marks of Agile Alliance.
This Practice Guide was jointly funded by Agile Alliance® and was developed in
collaboration with members of the Agile Alliance®. Agile Alliance® does not
endorse any agile methodology or certification.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
NOTICE

The Project Management Institute, Inc. (PMI) standards and

guideline publications, of which the document contained herein is
one, are developed through a voluntary consensus standards
development process. This process brings together volunteers
and/or seeks out the views of persons who have an interest in the
topic covered by this publication. While PMI administers the process
and establishes rules to promote fairness in the development of
consensus, it does not write the document and it does not
independently test, evaluate, or verify the accuracy or completeness
of any information or the soundness of any judgments contained in
its standards and guideline publications.
PMI disclaims liability for any personal injury, property or other
damages of any nature whatsoever, whether special, indirect,
consequential or compensatory, directly or indirectly resulting from
the publication, use of application, or reliance on this document. PMI
disclaims and makes no guaranty or warranty, expressed or implied,
as to the accuracy or completeness of any information published
herein, and disclaims and makes no warranty that the information in
this document will fulfill any of your particular purposes or needs.
PMI does not undertake to guarantee the performance of any
individual manufacturer or seller's products or services by virtue of
this standard or guide.
 In publishing and making this document available, PMI is not
undertaking to render professional or other services for or on behalf
of any person or entity, nor is PMI undertaking to perform any duty
owed by any person or entity to someone else. Anyone using this
document should rely on his or her own independent judgment or,
as appropriate, seek the advice of a competent professional in
determining the exercise of reasonable care in any given
circumstances. Information and other standards on the topic covered
by this publication may be available from other sources, which the
user may wish to consult for additional views or information not
covered by this publication.
PMI has no power, nor does it undertake to police or enforce
compliance with the contents of this document. PMI does not certify,
test, or inspect products, designs, or installations for safety or health
purposes. Any certification or other statement of compliance with
any health or safety-related information in this document shall not
be attributable to PMI and is solely the responsibility of the certifier
or maker of the statement.
PREFACE

The Project Management Institute and Agile Alliance® chartered

this practice guide to create a greater understanding of agile
approaches in their communities. The vision for this practice guide is
to equip project teams with tools, situational guidelines, and an
understanding of the available agile techniques and approaches to
enable better results.
Project teams are using agile approaches in a variety of industries
beyond software development. Both organizations realize that
expansion has created a need for a common language, open
mindedness, and the willingness to be flexible in how products and
deliverables are brought to market. In addition, both organizations
realize there are multiple ways to achieve successful delivery. There
are a broad range of tools, techniques, and frameworks; teams have
choices for approaches and practices that fit their project and the
organizational culture in order to achieve the desired outcome.
The Agile Practice Guide core committee members are from
varying backgrounds and use various approaches. Some of the
committee members are consultants and some work inside
organizations. All have worked in agile ways for many years.
TABLE OF CONTENTS

1. INTRODUCTION
2. AN INTRODUCTION TO AGILE
2.1 Definable Work vs. High-Uncertainty
Work
2.2 The Agile Manifesto and Mindset
2.3 Lean and the Kanban Method
2.4 Uncertainty, Risk, and Life Cycle
Selection
3. LIFE CYCLE SELECTION
3.1 Characteristics of Project Life Cycles
3.1.1 Characteristics of Predictive Life
Cycles
3.1.2 Characteristics of Iterative Life
Cycles
3.1.3 Characteristics of Incremental Life
Cycles
3.1.4 Characteristics of Agile Life Cycles
3.1.5 Agile Suitability Filters
 3.1.6 Characteristics of Hybrid Life
Cycles
3.1.7 Combined Agile and Predictive
Approaches
3.1.8 Predominantly Predictive Approach
with Some Agile Components
3.1.9 A Largely Agile Approach with a
Predictive Component
3.1.10 Hybrid Life Cycles as Fit-For-
Purpose
3.1.11 Hybrid Life Cycles as Transition
Strategy
3.2 Mixing Agile Approaches
3.3 Project Factors That Influence Tailoring
4. IMPLEMENTING AGILE: CREATING AN
AGILE ENVIRONMENT
4.1 Start with an Agile Mindset
4.2 Servant Leadership Empowers the Team
4.2.1 Servant Leader Responsibilities
4.2.2 Role of the Project Manager in an
Agile Environment
4.2.3 Project Managers Use Servant
Leadership
4.3 Team Composition
4.3.1 Agile Teams
4.3.2 Agile Roles
4.3.3 Generalizing Specialists
 4.3.4 Team Structures
4.3.5 Dedicated Team Members
4.3.6 Team Workspaces
4.3.7 Overcoming Organizational Silos
5. IMPLEMENTING AGILE: DELIVERING IN AN
AGILE ENVIRONMENT
5.1 Charter the Project and the Team
5.2 Common Agile Practices
5.2.1 Retrospectives
5.2.2 Backlog Preparation
5.2.3 Backlog Refinement
5.2.4 Daily Standups
5.2.5 Demonstrations/Reviews
5.2.6 Planning for Iteration-Based Agile
5.2.7 Execution Practices that Help
Teams Deliver Value
5.2.8 How Iterations and Increments
Help Deliver Working Product
5.3 Troubleshooting Agile Project
Challenges
5.4 Measurements in Agile Projects
5.4.1 Agile Teams Measure Results
6. ORGANIZATIONAL CONSIDERATIONS FOR
PROJECT AGILITY
6.1 Organizational Change Management
6.1.1 Drivers for Change Management
6.1.2 Readiness for Change
 6.2 Organizational Culture
6.2.1 Creating an Environment of Safety
6.2.2 Assessing Culture
6.3 Procurement and Contracts
6.4 Business Practices
6.5 Multiteam Coordination and
Dependencies (Scaling)
6.5.1 Frameworks
6.5.2 Considerations
6.6 Agile and the Project Management
Office (PMO)
6.6.1 An Agile PMO is Value-Driven
6.6.2 An Agile PMO is Invitation-
Oriented
6.6.3 An Agile PMO is Multidisciplinary
6.7 Organizational Structure
6.8 Evolving the Organization
7. A CALL TO ACTION
ANNEX A1
PMBOK® GUIDE MAPPING
ANNEX A2
AGILE MANIFESTO MAPPING
ANNEX A3
OVERVIEW OF AGILE AND LEAN
FRAMEWORKS
APPENDIX X1
CONTRIBUTORS AND REVIEWERS
APPENDIX X2
ATTRIBUTES THAT INFLUENCE TAILORING
APPENDIX X3
AGILE SUITABILITY FILTER TOOLS
REFERENCES
BIBLIOGRAPHY
GLOSSARY
LIST OF TABLES AND FIGURES

Figure 2- The Four Values of the Agile

1. Manifesto
Figure 2- The Twelve Principles Behind the
2. Agile Manifesto
Figure 2- The Relationship Between the Agile
3. Manifesto Values, Principles, and
Common Practices
Figure 2- Agile is a Blanket Term for Many
4. Approaches
Figure 2- Uncertainty and Complexity Model
5. Inspired by the Stacey Complexity
Model
Figure 3- The Continuum of Life Cycles
1.
Figure 3- Predictive Life Cycle
2.
Figure 3- Iterative Life Cycle
3.
Figure 3- A Life Cycle of Varying-Sized
4. Increments
Figure 3- Iteration-Based and Flow-Based
5. Agile Life Cycles
Figure 3- Agile Development Followed by a
6. Predictive Rollout
Figure 3- A Combined Agile and Predictive
7. Approach Used Simultaneously
Figure 3- A Largely Predictive Approach with
8. Agile Components
Figure 3- A Largely Agile Approach with a
9. Predictive Component
Figure 5- Burndown Chart for Remaining
1. Story Points
Figure 5- Burnup Chart for Showing Story
2. Points Completed
Figure 5- Example of a Kanban Board
3.
Figure 5- Feature Chart
4.
Figure 5- Product Backlog Burnup Chart
5.
Figure 5- Earned Value in an Agile Context
6.
Figure 5- Cumulative Flow Diagram of
7. Completed Features
Figure 6- The Relationship Between Change
1. Management and Agile Approaches
Figure 6- Example of Assessing Organizational
2. Culture
Figure 6- Initial Ranked Backlog for Changes
3.
Figure 6- Using Backlogs and Kanban Boards
4. to Organize and Track Change Work
Figure Agile Approaches Plotted by Breadth
A3-1. and Detail
Figure Kanban Board Demonstrating Work
A3-2. in Progress Limits, and a Pull
System to Optimize the Flow of
Work
Figure The Crystal Family of Methods
A3-3.
Figure Feature-Driven Development Project
A3-4. Life Cycle
Figure DSDM Approach to Constraint-
A3-5. Driven Agility
Figure Representatives of Scrum Teams
A3-6. Participating in SoS teams
Figure Model for Suitability of Agile
X3-1. Approach
Figure Buy-In to Approach Assessment
X3-2.
Figure Trust in Team Assessment
X3-3.
Figure Assessment for Decision-Making
X3-4. Powers of Team
Figure Team Size Assessment
X3-5.
Figure Experience Level Assessment
X3-6.
Figure Assessment for Access to the
X3-7. Customer/Business
Figure Likelihood of Change Assessment
X3-8.
Figure Assessment for Criticality of Product
X3-9. or Service
Figure Incremental Delivery Assessment
X3-10.
Figure Suitability Assessment Radar Chart
X3-11.
Figure Drug Store Project
X3-12.
Figure Military Messaging Example
X3-13.
Table 1- In-Scope and Out-of-Scope Items
1.
Table 3- Characteristics of Four Categories of
1. Life Cycles
Table 3- Tailoring Options to Improve Fit
2.
Table 4- Attributes of Successful Agile Teams
1.
Table 4- Agile Team Roles
2.
Table 5- Agile Pain Points and
1. Troubleshooting Possibilities
Table A1- Project Management Process Group
1. and Knowledge Area Mapping
Table A1- Application of Agile in PMBOK®
2. Guide Knowledge Areas
Table A2- Agile Manifesto Values Covered in
1. the Agile Practice Guide
Table A2- Agile Practice Guide Mapping of
2. Principles Behind the Agile
 Manifesto
Table A3- Scrum Events and Artifacts
1.
Table A3- The Practices of eXtreme
2. Programming
Table A3- Defining Principles and Properties of
3. the Kanban Method
Table A3- The Core Values and Common
4. Properties of Crystal
Table A3- The Key Elements of the Agile
5. Unified Process
Table A3- Comparison of LeSS and Scrum
6.
Table X2- Tailoring Guidelines
1.
1

INTRODUCTION
Welcome to the Agile Practice Guide! This guide was developed as
a collaborative effort by the Project Management Institute (PMI) and
Agile Alliance®. The members of the core writing team who
developed this practice guide included volunteers from both
organizations, drawing on subject matter expertise from a broad
range of current practitioners and leaders from a diverse range of
backgrounds, beliefs, and cultures.
This practice guide provides practical guidance geared toward
project leaders and team members adapting to an agile approach in
planning and executing projects. While our core writing team
recognizes there is staunch support to use predictive approaches
and conversely, passion around shifting to an agile mindset, values,
and principles, this practice guide covers a practical approach to
project agility. This practice guide represents a bridge to
understanding the pathway from a predictive approach to an agile
approach. In fact, there are similar activities between the two, such
as planning, that are handled differently but occur in both
environments.
Our core writing team used an agile mindset to collaborate and
manage the development of this first edition of the practice guide.
As technology and culture changes, future updates and refinements
to the practice guide will reflect current approaches.
Our core team adopted a more informal, relaxed writing style for
this practice guide than is typical for PMI standards. The guide
incorporates new elements, such as tips, sidebars, and case studies
to better illustrate key points and concepts. Our team intends for
these changes to make this practice guide more readable and user-
friendly.
This practice guide goes beyond addressing the use of agile in the
computer software development industry, because agile has
expanded into non-software development environments.
Manufacturing, education, healthcare and other industries are
becoming agile to varying degrees and this use beyond software is
within the scope of this practice guide.

AGILE-BASED LEARNING
Education is a prime and fertile ground to expand agile
practices beyond software development. Teachers in middle
schools, high schools, and universities around the world are
beginning to use agile to create a culture of learning. Agile
techniques are used to provide focus on prioritizing competing
priorities. Face-to-face interaction, meaningful learning, self-
organizing teams, and incremental and/or iterative learning that
exploit the imagination are all agile principles that can change the
mindset in the classroom and advance educational goals (Briggs,
2014).*
*Briggs, Sara. “Agile Based Learning: What Is It and How Can It
Change Education?” Opencolleges.edu.au February 22, 2014,
retrieved from
http://www.opencolleges.edu.au/informed/features/agile-based-
learning-what-is-it-and-how-can-it-change-education/

So why an Agile Practice Guide and why now? Project teams have
used agile techniques and approaches in various forms for at least
several decades. The Agile Manifesto [1]1 expressed definitive values
and principles of agile as the use of agile gained substantial
momentum (see Section 2.1). Today, project leaders and teams find
themselves in an environment disrupted by exponential advances in
technology and demands from customers for more immediate
delivery of value. Agile techniques and approaches effectively
manage disruptive technologies. In addition, the first principle of
agile places customer satisfaction as the highest priority and is key
in delivering products and services that delight customers (see
Section 2.1). Rapid and transparent customer feedback loops are
readily available with the widespread use of social media. Therefore,
in order to stay competitive and relevant, organizations can no
longer be internally focused but rather need to focus outwardly to
the customer experience.
Disruptive technologies are rapidly changing the playing field by
decreasing the barriers to entry. More mature organizations are
increasingly prone to being highly complex and potentially slow to
innovate, and lag behind in delivering new solutions to their
customers. These organizations find themselves competing with
smaller organizations and startups that are able to rapidly produce
products that fit customer needs. This speed of change will continue
to drive large organizations to adopt an agile mindset in order to
stay competitive and keep their existing market share.

DISRUPTIVE TECHNOLOGY
Disruptive technology is especially enabled by the transition to
cloud computing. Companies across the globe are leveraging the
model for quick and cheap access to computing resources and to
gain entry into traditional markets. Cloud computing requires a
reduced upfront payment, but is paid over time via a subscription
service, based upon a pay-as-you-go or pay-what-you-use model.
Updated applications, infrastructure, and platforms are released
into the cloud in an iterative and incremental fashion, keeping
pace with improvements to technology and evolving customer
demand.
 The Agile Practice Guide is project-focused and addresses project
life cycle selection, implementing agile, and organizational
considerations for agile projects. Organizational change management
(OCM) is essential for implementing or transforming practices but,
since OCM is a discipline within itself, it is outside the scope of this
practice guide. Those seeking guidance in OCM may refer to
Managing Change in Organizations—A Practice Guide [2].
Additional items that are in scope and out of scope for this
practice guide are listed in Table 1-1.

Table 1-1. In-Scope and Out-of-Scope Items

In Scope Out of Scope

Implementing agile approaches at a
project or team level
Coverage of most popular agile
approaches, as listed in industry
surveys
Suitability factors to consider when
choosing an agile approach and/or
practice
Mapping agile to PMBOK® Guide
processes and Knowledge Areas
Discussion on the use of agile beyond
software development
Guidance, techniques, and
approaches to consider when
implementing agile in projects or
organizations
Implementing agile throughout the
organization or creating agile
programs
Coverage of niche approaches,
company-specific methods, or
incomplete life cycle techniques
Recommending or endorsing a
particular approach/practice
Change or modification of PMBOK®
Guide processes and/or Knowledge
Areas
Removal of software industry
influence on agile approaches. (Note
that software is included in this
practice guide even though the use of
agile is growing in many other
industries beyond software.)
Prescriptive step-by-step instructions
on how to implement agile in projects
or organizations
 Definitions of generally accepted New terms and/or definitions
terms

This practice guide is for project teams who find themselves in the
messy middle-ground between predictive and agile approaches, who
are trying to address rapid innovation and complexity, and who are
dedicated to the team's improvement. This practice guide provides
useful guidance for successful projects that deliver business value to
meet customer expectations and needs.
This practice guide is organized as follows:
Section 2 An Introduction to Agile—This section includes the
Agile Manifesto mindset, values, and principles. It also covers the
concepts of definable and high-uncertainty work, and the correlation
between lean, the Kanban Method, and agile approaches.
Section 3 Life Cycle Selection—This section introduces the
various life cycles discussed in this practice guide. This section also
addresses suitability filters, tailoring guidelines, and common
combinations of approaches.
Section 4 Implementing Agile: Creating an Agile
Environment—This section discusses critical factors to consider
when creating an agile environment such as servant leadership and
team composition.
Section 5 Implementing Agile: Delivering in an Agile
Environment—This section includes information on how to organize
teams and common practices teams can use for delivering value on
a regular basis. It provides examples of empirical measurements for
teams and for reporting status.
Section 6 Organizational Considerations for Project Agility
—This section explores organizational factors that impact the use of
agile approaches, such as culture, readiness, business practices, and
the role of a PMO.
 Section 7 A Call to Action—The call to action requests input for
continuous improvement of this practice guide.
The annexes, appendixes, references, bibliography, and glossary
provide additional useful information and definitions:
Annexes. Contain mandatory information that is too
lengthy for inclusion in the main body of the practice guide.
Appendixes. Contain nonmandatory information that
supplements the main body of this practice guide.
References. Identify where to locate standards and other
publications that are cited in this practice guide.
Bibliography. Lists additional publications by section that
provide detailed information on topics covered in this
practice guide.
Glossary. Presents a list of terms and their definitions that
are used in this practice guide.

1 The numbers in brackets refer to the list of references at the end of this
practice guide.
2

AN INTRODUCTION TO AGILE

2.1 DEFINABLE WORK VS. HIGH-UNCERTAINTY

WORK
Project work ranges from definable work to high-uncertainty work.
Definable work projects are characterized by clear procedures that
have proved successful on similar projects in the past. The production
of a car, electrical appliance, or home after the design is complete are
examples of definable work. The production domain and processes
involved are usually well understood and there are typically low levels
of execution uncertainty and risk.
New design, problem solving, and not-done-before work is
exploratory. It requires subject matter experts to collaborate and
solve problems to create a solution. Examples of people encountering
high-uncertainty work include software systems engineers, product
designers, doctors, teachers, lawyers, and many problem-solving
engineers. As more definable work is automated, project teams are
undertaking more high-uncertainty work projects that require the
techniques described in this practice guide.
High-uncertainty projects have high rates of change, complexity,
and risk. These characteristics can present problems for traditional
predictive approaches that aim to determine the bulk of the
requirements upfront and control changes through a change request
process. Instead, agile approaches were created to explore feasibility
in short cycles and quickly adapt based on evaluation and feedback.
2.2 THE AGILE MANIFESTO AND MINDSET
Thought leaders in the software industry formalized the agile
movement in 2001 with the publication of the Manifesto for Agile
Software Development (see Figure 2-1).

Twelve clarifying principles flowed from these values as shown in

Figure 2-2.
 Although originating in the software industry, these principles have
since spread to many other industries.
This embodiment of mindset, values, and principles defines what
constitutes an agile approach. The various agile approaches in use
today share common roots with the agile mindset, value, and
principles. This relationship is shown in Figure 2-3.
 As shown in Figure 2-3, the model, inspired by Ahmed Sidky,
articulates agile as a mindset defined by the Agile Manifesto values,
guided by the Agile Manifesto principles, and enabled by various
practices. It is worth noting that while the term “agile” became
popularized after the Manifesto, the approaches and techniques being
used by project teams today existed before the Agile Manifesto by
many years and, in some cases, decades.
Agile approaches and agile methods are umbrella terms that cover
a variety of frameworks and methods. Figure 2-4 places agile in
context and visualizes it as a blanket term, referring to any kind of
approach, technique, framework, method, or practice that fulfills the
values and principles of the Agile Manifesto. Figure 2-4 also shows
agile and the Kanban Method as subsets of lean. This is because they
are named instances of lean thinking that share lean concepts such
as: “focus on value,” “small batch sizes,” and “elimination of waste.”

Is agile an approach, a method, a practice, a technique, or a

framework? Any or all of these terms could apply depending on the
 situation. This practice guide, uses the term “approach” unless one
of the other terms is obviously more correct.

In general, there are two strategies to fulfill agile values and

principles. The first is to adopt a formal agile approach, intentionally
designed and proven to achieve desired results. Then take time to
learn and understand the agile approaches before changing or
tailoring them. Premature and haphazard tailoring can minimize the
effects of the approach and thus limit benefits. (See Appendix X2 for
Tailoring Considerations).
Another random document with
no related content on Scribd:
battu Maximien, qui n'entendait pas la guerre de mer, il avait forcé
les deux empereurs à le reconnaître pour leur collègue; Julien en
Afrique, Achilléus en Égypte avaient tous deux usurpé le titre
d'Auguste; et les habitants de la Libye Pentapolitaine s'étaient
soulevés.
Pour calmer tous ces mouvements, il fallait partager les forces, et
leur donner plusieurs chefs. Dioclétien, suivant son système
politique, ne voulait mettre à la tête de ses troupes que des
commandants personnellement intéressés à la prospérité de l'état.
Dans ce dessein il songea à créer deux Césars, qui fussent attachés
aux deux Augustes, dont ils seraient les lieutenants. Il n'avait qu'une
fille de sa femme Prisca: Maximien avait de la sienne, appelée
Eutropia, un fils nommé Maxence; mais c'était encore un enfant, qui
ne pouvait être d'aucun secours. Ils jetèrent donc les yeux hors de
leurs familles. Deux officiers avaient alors une haute réputation dans
les armées: tous deux avaient appris le métier des armes dans la
même école que Dioclétien et Maximien, et s'y étaient signalés par
mille actions de valeur. Le premier était Constance Chlore, fils
d'Eutrope noble Dardanien, et de Claudia, fille de Crispus frère de
Claude le Gothique: ainsi Constance était, par sa mère, petit-neveu
de cet empereur. Il avait d'abord servi dans un corps distingué, qu'on
appelait les protecteurs; c'étaient les gardes du prince. Il parvint
ensuite à l'emploi de tribun. Aussi heureux que vaillant, il fut honoré
par Carus du gouvernement de la Dalmatie. On dit même que ce
prince, charmé de son amour pour la justice, de sa douceur, de son
désintéressement, de la régularité de ses mœurs et de ses autres
belles qualités, relevées par la bonne mine et par une bravoure
éclatante, eut quelque envie de le déclarer César au lieu de son fils
Carinus, dont il détestait les débauches.
L'autre guerrier qui fixa l'attention de Dioclétien, se nommait
Galérius; il était fils d'un paysan d'auprès de Sardique, dans la Dace
Aurélienne: son père l'avait occupé dans sa première jeunesse à
conduire des troupeaux; ce qui lui fit donner dans son élévation le
surnom d'Armentarius. Rien ne démentait dans sa personne sa
naissance et son éducation. Ses vices laissaient pourtant entrevoir
un certain fonds d'équité, mais aveugle et grossière: haïssant les
lettres dont il n'avait aucune teinture, fier et intraitable, ignorant les
lois et n'en connaissant point d'autres que son épée, il n'avait de
grace que dans le maniement des armes. Sa taille était haute et
d'abord assez bien proportionnée, mais les excès de table lui
donnèrent un embonpoint qui le défigurait. Ses paroles, le son de sa
voix, son air, son regard, tout était farouche et terrible.
La prudence de Dioclétien fut cette fois trompée; et en donnant à
Galérius le titre de César, en même temps qu'il le donna à
Constance Chlore l'an de J.-C. 292, il ne prévit pas que sa créature
le ferait trembler un jour, et deviendrait le fléau de sa vieillesse. Dans
le partage même qu'il fit des deux Césars, il laissa Constance à son
collègue, et prit pour lieutenant Galérius, à qui il donna le nom de
Maximien, comme un présage de concorde et de déférence à ses
volontés. Les deux empereurs par un orgueil frivole avaient pris le
surnom, Dioclétien de Jovius, Maximien d'Herculius: chacun d'eux
communiqua le sien au César qu'il adoptait. Constance, soit par son
âge, soit à cause de sa naissance, fut toujours regardé comme le
premier, et il est nommé avant Galérius dans les monuments
publics.
Pour se les attacher davantage, les deux Augustes les obligèrent de
répudier leurs femmes. Constance quitta à regret Hélène qu'il aimait,
et dont il avait un fils âgé de dix-huit ans, qui fut le grand Constantin,
pour épouser Théodora, fille d'Eutropia et d'un premier mari qu'elle
avait eu avant Maximien. Galérius épousa Valéria, fille de Dioclétien.
On avait déja vu plusieurs fois deux empereurs en même temps:
mais ils avaient toujours gouverné solidairement et sans partage. On
croyait même que diviser l'empire c'était l'affaiblir et le déshonorer.
La raison qui avait déterminé Dioclétien à se donner un collègue et à
nommer deux Césars, l'obligeait bien à partager ses forces, mais
non pas à séparer les parties de la souveraineté. Jusqu'à
l'abdication de Dioclétien il n'y eut point de division: l'autorité de
chacun des deux empereurs et des deux Césars s'étendait sur tout
l'empire; mais ils l'exerçaient immédiatement et par eux-mêmes sur
un certain nombre de provinces, dans lesquelles ils fixaient
ordinairement leur séjour. Constance, particulièrement attaché à
Maximien, se chargea de veiller sur la Grande-Bretagne, les Gaules,
l'Espagne et la Mauritanie Tingitane; Maximien gouverna la haute
Pannonie, le Norique et tous les pays jusqu'aux Alpes, l'Italie et
l'Afrique, avec les îles qui sont entre deux: Dioclétien laissa à
Galérius le soin de la basse Pannonie, de l'Illyrie et de la Thrace,
peut-être encore de la Macédoine et de la Grèce: il se réserva l'Asie,
la Syrie et l'Égypte. Il établit sa résidence à Nicomédie, et répara
avec magnificence cette ville que les Scythes avaient pillée et brûlée
sous Valérien: Galérius fit son séjour ordinaire à Sirmium, Maximien
à Milan, et Constance à Trèves.
La multiplication des souverains soulageait Dioclétien, mais elle
surchargeait l'empire. Chacun de ces princes voulant avoir autant de
troupes qu'en avaient eu avant eux les empereurs qui régnaient
seuls, tout devint soldat: ceux qui recevaient la paye surpassèrent
en nombre ceux qui contribuaient à la fournir: les impositions
épuisèrent la source d'où elles étaient tirées, et firent abandonner la
culture des terres. Dans le gouvernement civil, chaque province
ayant été divisée en plusieurs parties, la multitude des tribunaux de
judicature et des bureaux de finances ne fit pas moins de mal. Tant
de présidents, d'officiers, de receveurs et de commis de toute
espèce dévoraient la substance des peuples; et les sujets de
l'empire, à force de voir multiplier leurs défenseurs et leurs juges,
parvinrent à ne trouver ni sûreté ni justice.
Il est vrai que les Barbares furent repoussés et les révoltes
étouffées. Constance, qui par sa bonté adoucissait les misères de
ses sujets, réduisit les Cauques et les Frisons, bâtit des forts sur la
frontière, ravagea la Germanie depuis le Rhin jusqu'au Danube,
rétablit Autun [Augustodunum], ruinée sous le règne de Claude son
grand-oncle, reconquit la Grande-Bretagne par la défaite et la mort
du tyran Allectus qui avait succédé à Carausius, transplanta des
colonies de Francs dans la Belgique, battit les Allemans toutes les
fois qu'ils osèrent passer le Rhin; et sa valeur fut pour l'empire du
côté de l'occident une barrière impénétrable.
Maximien rétablit la paix dans l'Afrique: il fit rentrer dans le devoir les
habitants de la Pentapole; il réduisit au désespoir l'usurpateur Julien,
et força les Maures dans leurs montagnes inaccessibles.
Cependant Dioclétien et Galérius se prêtaient la main pour défendre
les frontières du septentrion et de l'orient. Vainqueurs des Barbares
d'au-delà du Danube, ils partagèrent entre eux les deux expéditions
les plus importantes, celle de Perse et celle d'Égypte. Galérius battu
d'abord par les Perses, battit à son tour leur roi Narsès, et l'obligea
de céder aux Romains cinq provinces vers la source du Tigre. Ce
fleuve devint dans tout son cours la borne des deux empires, et la
paix qui fut le fruit de cette victoire subsista quarante ans.
Dioclétien reprit Alexandrie, fit mourir Achilléus, qui depuis cinq ans
jouissait du nom d'empereur; remit dans l'obéissance toute l'Égypte,
dont il punit la révolte par des pillages, des massacres, des
destructions de villes entières. Il donna alors à ses successeurs un
exemple qui ne fut que trop imité: il traita avec les Nubiens et les
Blemmyes, dont les courses fréquentes infestaient les frontières de
l'Égypte; il leur céda sept journées de pays le long du Nil au-delà
d'Éléphantine, et s'engagea à leur payer une pension qui flétrissait
l'empire, sans faire cesser leurs hostilités.
Jusque-là Dioclétien n'avait vu que de beaux jours. Adoré, disent les
auteurs, par son collègue et par les deux Césars, il était l'ame de
l'état. Il les traitait de son côté comme ses égaux; et en adoucissant
la subordination, il la rendait plus entière. Mais ayant reconnu
l'humeur hautaine de Galérius, Dioclétien pour rabattre sa fierté,
profita de la confusion que lui causa la victoire remportée sur lui par
les Perses; et la première fois que le vaincu se présenta devant lui, il
le laissa courir à pied près de mille pas à côté de son char avec sa
robe de pourpre. Bientôt Galérius, ayant effacé sa honte par un
succès éclatant, sut se relever de cette humiliation; il s'enorgueillit
jusqu'à prendre le titre de fils de Mars: il échappa tout-à-fait à
Dioclétien; et s'ennuyant de rester si long-temps dans un rang
inférieur, il songea à dépouiller de l'empire celui à qui il devait toute
sa puissance.
Son caractère turbulent le porta d'abord à troubler le dedans de
l'état. La religion chrétienne s'était affermie par tous les efforts que
les empereurs précédents avaient faits pour la détruire: les supplices
les plus cruels ne l'avaient rendue que plus féconde, et les chrétiens
s'étaient multipliés au grand avantage de leurs propres
persécuteurs. Obligés par une loi intérieure à obéir aux lois civiles, et
accoutumés par le péril de leur profession à mépriser la vie, c'étaient
les sujets les plus fidèles et les meilleurs soldats des armées.
Depuis la mort d'Aurélien, arrivée en 275, il n'y avait point eu de
persécution générale; mais leur vie restait abandonnée au caprice
des gouverneurs, qui faisaient revivre à leur gré et exécutaient
contre eux les édits des empereurs précédents. Maximien se livrant
à son humeur sanguinaire, avait, dès les commencements de son
règne, fait massacrer une légion entière, et laissé un libre cours à la
cruauté de Rictius Varus, gouverneur de la Belgique. Constance
Chlore au contraire, rempli de douceur et d'humanité, avait épargné
le sang des chrétiens; et tout païen qu'il était, il les avait même par
préférence approchés de sa personne, admirant leur constance
inébranlable dans le service de leur Dieu, comme un gage certain de
leur fidélité à l'égard de leur prince. Dioclétien tout occupé de
politique et de guerre, ne jetait sur la religion qu'un regard indifférent:
il craignait pourtant le grand nombre des chrétiens, et il les avait
exclus de son palais et des armées. Mais Galérius, fils d'une
prêtresse fanatique et envenimée contre les ennemis des idoles,
joignait ensemble deux vices très-compatibles, la barbarie et la
superstition. Il fut long-temps à déterminer Dioclétien, qui cherchait
le repos: il fallut faire parler les esclaves de cour et les oracles,
également aisés à corrompre. Enfin au mois de février 303, la
persécution s'ouvrit par un édit qui annonçait aux chrétiens les
traitements les plus inhumains et les plus injustes. Il est très-
vraisemblable que Galérius, peu capable de concevoir jusqu'où allait
leur fidélité, s'attendait à des révoltes qui fatigueraient Dioclétien, et
le dégoûteraient du gouvernement. Mais les chrétiens persécutés ne
savaient que mourir; et quoique leur multitude pût balancer les
forces de tout l'empire, ils ne connaissaient contre leurs maîtres,
quelque durs qu'ils fussent, d'autres armes que la patience. Pour les
pousser au désespoir en aigrissant la cruauté de l'empereur,
Galérius fit deux fois mettre le feu au palais de Nicomédie, où était
alors Dioclétien; il les accusa d'être les auteurs de l'incendie, et se
sauva lui-même en Syrie, pour éviter, disait-il, d'être brûlé vif par
cette race ennemie des dieux et de ses princes.
L'effroi de ces embrasements produisit pour les chrétiens et pour
l'empereur même des effets funestes. Dioclétien résolut d'exterminer
le christianisme, et fit couler des flots de sang: mais son esprit
commença dès lors à s'affaiblir; et étant allé à Rome, où il entra en
triomphe avec Maximien, il n'y put soutenir les railleries du peuple
qui se moquait de l'esprit d'économie qu'il fit paraître dans l'appareil
de cette fête: il en sortit au mois de décembre, pour aller, contre
l'usage, célébrer à Ravenne la cérémonie de son entrée dans le
consulat. Le froid et les pluies qu'il essuya pendant ce voyage
altérèrent sa santé. Il passa dans un état de langueur toute l'année
suivante, renfermé dans son palais, soit à Ravenne, soit à
Nicomédie, où il arriva à la fin de l'été. Le 13 décembre on le crut
mort, et il ne revint de cette léthargie, que pour tomber de temps en
temps dans des accès de démence qui durèrent jusqu'à la fin de sa
vie.
Il n'était pas difficile à Galérius de subjuguer un vieillard réduit à cet
état de faiblesse. Bien assuré d'y réussir, il courut d'abord en Italie
pour engager Maximien à quitter volontairement la couronne, plutôt
que de se la voir arracher par une guerre civile. Après l'avoir
épouvanté par les plus terribles menaces, il revient à Nicomédie: il
représente d'abord avec douceur à Dioclétien son âge, ses
infirmités, le besoin qu'il avait de repos après des travaux si glorieux,
mais si pénibles: et comme Dioclétien ne paraissait pas assez sentir
la force de ces raisons, il hausse le ton, et lui déclare nettement qu'il
s'ennuie de se voir depuis treize ans relégué sur les bords du
Danube, occupé sans cesse à lutter avec des nations barbares,
tandis que ses collègues jouissaient tranquillement des plus belles
provinces de l'empire; et que si l'on s'obstine à ne pas lui céder enfin
la première place, il saura bien s'en emparer.
Le faible vieillard, intimidé d'ailleurs par les lettres de Maximien qui
lui avait communiqué sa terreur, et par les préparatifs de guerre qu'il
savait que faisait Galérius, versa des larmes, et se rendit enfin. Pour
remplacer les deux Césars qui allaient devenir Augustes, il proposa
Maxence, fils de Maximien, et Constantin, fils de Constance. Mais
Galérius les rejeta tous deux: le premier, qui était pourtant son
gendre, parce qu'il n'était pas digne de la couronne; l'autre, parce
qu'il en était trop digne, et qu'il ne serait pas assez souple et assez
soumis à ses volontés. Il mit sur les rangs en leur place deux
hommes sans nom et sans honneur, mais dont il s'attendait bien
d'être le maître: l'un s'appelait Sévère, né en Illyrie, d'une famille
obscure, sans mœurs et sans autre talent que celui d'être infatigable
dans la débauche, et de passer les nuits à danser et boire: ce mérite
le faisait estimer de Galérius, qui, sans attendre même le
consentement de Dioclétien, l'avait déja envoyé à Maximien pour
recevoir la pourpre. L'autre n'était connu que de Galérius seul, dont il
était neveu, fils de sa sœur; il se nommait Daia ou Daza: il avait
d'abord été berger comme son oncle, à qui il ressemblait assez pour
les mœurs, mais non pas en courage ni en capacité pour le métier
des armes. Galérius qui le crut propre à remplir ses vues, l'avait
depuis peu ennobli en lui donnant le nom de Maximin, et le faisant
rapidement passer par divers emplois de la milice jusqu'au tribunat.
Dioclétien ne put entendre sans gémir un choix si indigne; mais
comme Galérius y paraissait obstiné, il fallut y consentir.
Le premier jour de mai de l'année 305, Dioclétien ayant assemblé
ses soldats près de Nicomédie, leur déclare en pleurant, que ses
infirmités l'obligent à remettre le fardeau de l'empire à des princes
plus capables de le soutenir; il nomme Augustes Constance et
Galérius; et donne le titre de Césars à Sévère et à Maximin. On
s'étonne qu'il préfère à Constantin, chéri et estimé des troupes, deux
hommes inconnus; mais la surprise même d'une promotion si bizarre
ferme la bouche à tous les assistants: aucun ne réclame: Dioclétien
quitte son manteau de pourpre, le jette sur les épaules de Maximin
qui était présent; et cet empereur dépouillé, traversant dans son char
Nicomédie, prend le chemin de Salone sa patrie, où malgré son
affaiblissement, il trouva encore dans son esprit assez de force pour
étouffer, pendant plus de huit ans, des regrets qui n'éclatèrent que
dans les derniers moments de sa vie.
Maximien fit le même jour à Milan la même cérémonie en faveur de
Sévère, mais moins capable que Dioclétien de se contraindre, ne
perdant jamais de vue la puissance souveraine, dont l'éclat l'avait
ébloui, il alla gémir de son abdication forcée, dans les lieux les plus
agréables de la Lucanie.
Constance empereur se contenta des provinces dont il avait pris
soin en qualité de César: il laissa à Sévère le commandement de
tous les pays que Maximien avait gouvernés. Mais l'ambitieux
Galérius mit l'Asie dans son département, et ne donna à Maximin
que l'Orient. C'est ainsi qu'on appelait alors toute l'étendue des
provinces depuis le mont Amanus jusqu'à l'Égypte, qui y était même
quelquefois comprise, et qui fut aussi dans le partage de Maximin.
Galérius se regardait comme le maître absolu de l'empire: les
Césars étaient ses créatures; il comptait pour rien Constance
Chlore, à cause de son humeur douce et pacifique. D'ailleurs il
croyait voir dans la mauvaise santé de ce prince les annonces d'une
mort prochaine; et si la nature tardait trop à servir ses désirs, il était
sûr de trouver dans son audace et dans celle de ses deux amis
assez de ressources, pour se défaire d'un collègue qu'il haïssait
comme un rival.
Il n'eut pas besoin d'avoir recours au crime. Constance Chlore
mourut bientôt, mais il vécut assez pour faire connaître que l'autorité
absolue ne l'avait pas changé. N'étant que César il avait osé être
vertueux, et courir le risque de paraître censurer par sa vie celle des
empereurs, à qui il avait intérêt de plaire: devenu Auguste, il n'eut
pas de peine à sauver sa vertu de la séduction du pouvoir suprême.
Également affable, tempéré, modeste et encore plus libéral, il se
souciait peu d'enrichir son épargne; il regardait le cœur de ses
peuples comme son véritable trésor. Ce n'est pas qu'il fût ennemi de
la magnificence; il aimait à donner des fêtes publiques: mais la sage
économie dont il usait dans sa dépense ordinaire, le mettait en état,
sans charger ses sujets, de représenter avec dignité, et de soutenir
la majesté de l'empire.
Il voulut l'étendre par de nouvelles conquêtes. La Grande-Bretagne
appartenait aux Romains jusqu'au mur bâti par Sévère entre les
deux golfes de la Clyde et de Forth: mais ce qu'on nomme
aujourd'hui l'Écosse septentrionale servait de retraite aux Pictes,
anciens habitants du pays, dont les Calédoniens faisaient partie.
Constance résolut de les réduire et d'achever la conquête de l'île. Sa
flotte sortait à pleines voiles du port de Boulogne (Bononia), lorsque
son fils Constantin, qu'il souhaitait ardemment de revoir, s'étant
échappé des mains de Galérius, comme je le raconterai dans la
suite, parut sur le rivage et s'embarqua avec son père, pour
l'accompagner dans cette expédition périlleuse. Les Pictes furent
défaits; mais Constance ne survécut que peu de jours à sa victoire: il
termina sa vie à York (Eboracum), un an et près de trois mois après
avoir été déclaré Auguste. Je vais entrer dans mon ouvrage par
l'histoire de son successeur.
HISTOIRE DU BAS-EMPIRE.
 LIVRE PREMIER.
i. Date de la naissance de Constantin. ii. Sa patrie. iii. Son
origine. iv. Qualité de sa mère. v. Noms de Constantin. vi.
Ses premières années. vii. Portrait de ce prince. viii. Sa
chasteté. ix. Son savoir. x. Galérius est jaloux de
Constantin. xi. Il cherche à le perdre. xii. Constantin
s'échappe des mains de Galérius. xiii. Il joint son père.
xiv. Il lui succède. xv. Proclamation de Constantin. xvi.
Sépulture de Constance. xvii. Projets de Galérius. xviii.
Ses cruautés, xix. contre les chrétiens; xx. contre les
païens mêmes. xxi. Rigueur des impositions. xxii. Les
crimes de ses officiers doivent lui être imputés. xxiii. Il
refuse à Constantin le titre d'Auguste, et le donne à
Sévère. xxiv. Maxence élevé à l'empire. xxv. Maximien
reprend le titre d'Auguste. xxvi. Maximin ne prend point de
part à ces mouvements. xxvii. Occupations de Constantin.
xxviii. Sa victoire sur les Francs. xxix. Il achève de les
dompter. xxx. Il met à couvert les terres de la Gaule. xxxi.
Sévère trahi. xxxii. Sa mort. xxxiii. Mariage de
Constantin. xxxiv. Galérius vient assiéger Rome. xxxv. Il
est contraint de se retirer. xxxvi. Il ruine tout sur son
passage. xxxvii. Maximien revient à Rome d'où il est
chassé. xxxviii. Maxence lui ôte le consulat. xxxix.
Maximien va trouver Constantin et ensuite Galérius. xl.
Portrait de Licinius. xli. Dioclétien refuse l'empire. xlii.
Licinius Auguste. xliii. Maximin continue à persécuter les
chrétiens. xliv. Punition d'Urbain et de Firmilien. xlv.
Maximin prend le titre d'Auguste. xlvi. Maximien consul.
xlvii. Alexandre est nommé empereur à Carthage. xlviii.
Maximien quitte la pourpre pour la seconde fois. xlix. Il la
reprend. l. Constantin marche contre lui. li. Il s'assure de
sa personne. lii. Mort de Maximien. liii. Ambition et vanité
de Maximien. liv. Consulats. lv. Constantin fait des
offrandes à Apollon. lvi. Il embellit la ville de Trèves. lvii.
Guerre contre les barbares. lviii. Nouvelles exactions de
Galérius. lix. Sa maladie. lx. Édit de Galérius en faveur
des chrétiens. lxi. Mort de Galérius. lxii. Différence de
sentiments au sujet de Galérius. lxiii. Consulats de cette
année. lxiv. Partage de Maximin et de Licinius. lxv.
Débauches de Maximin. lxvi. Maximin fait cesser la
persécution. lxvii. Délivrance des chrétiens. lxviii.
Artifices contre les chrétiens. lxix. Édit de Maximin. lxx.
La persécution recommence. lxxi. Passion de Maximin
pour les sacrifices. lxxii. Calomnies contre les chrétiens.
lxxiii. Divers martyrs. lxxiv. Famine et peste en Orient.
lxxv. Guerre contre les Arméniens. lxxvi. État du
christianisme en Italie. lxxvii. Guerre contre Alexandre.
lxxviii. Défaite d'Alexandre. lxxix. Désolation de l'Afrique.
lxxx. Massacre dans Rome. lxxxi. Avarice de Maxence.
lxxxii. Ses rapines. lxxxiii. Ses débauches. lxxxiv. Mort
de Sophronie. lxxxv. Superstition de Maxence. lxxxvi.
Constantin se prépare à la guerre. lxxxvii. Il soulage la
ville d'Autun. lxxxviii. Il retourne à Trèves. lxxxix.
Outrages qu'il reçoit de Maxence. xc. Ils s'appuient tous
deux par des alliances. xci. Préparatifs de Maxence. xcii.
Forces de Constantin. xciii. Inquiétudes de ce prince.
xciv. Réflexions qui le portent au christianisme. xcv.
Apparition de la croix. xcvi. Constantin fait faire le
labarum. xcvii. Culte de cette enseigne. xcviii. Protection
divine attachée au labarum. xcix. Sur le lieu où parut ce
prodige. c. Discussion sur la vérité de ce miracle. ci.
Raisons pour le combattre. cii. Raisons pour l'appuyer.
ciii. Constantin se fait instruire. civ. Conversion de sa
famille. cv. Fable de Zosime réfutée.

CONSTANTIN PREMIER, DIT LE GRAND.

Les commencements de la vie de Constantin sont
mêlés de beaucoup d'incertitude. On ne convient i. Date de la
ni du temps, ni du lieu de sa naissance, ni de la naissance de
condition de sa mère. Les meilleurs auteurs Constantin.
s'accordent à dire qu'il naquit le 27 février[4]: mais
ils se partagent sur l'année. Ce fut, selon les uns, Bucherius in
en 272, selon d'autres, en 274. Cette dernière Cyclis, p. 276 et
opinion me paraît la plus probable. 286.

[4] Cette date est donnée dans un calendrier antique, publié

par Bucher et par d'autres savants.—S.-M. Du Cange,
Fam. Byz. p. 45.
Sa patrie n'est pas moins contestée. Dès le temps
de Justinien c'était une tradition, qu'Hélène mère
de Constantin, était née à Drépane bourgade de Pagi in Bar.
Bithynie, et que ce prince y avait été nourri: c'est
ce que nous apprenons de Procope. Mais il y a Cuper, præf. in
apparence que cette tradition ne doit son origine, Lact. de mort.
qu'à l'honneur que Constantin fit à cette bourgade persec.
de lui donner le nom d'Hélénopolis, avec le titre de
ville, pour les raisons que je dirai dans la suite. Les Baron, ann.
auteurs anglais, suivis en ce point par Baronius, 306, § 16.
veulent faire croire que leur île a vu naître ce grand
prince: les uns disent que ce fut à Yorck, résidence
Till. Constantin,
des gouverneurs romains; les autres à Colchester
art. 78.
où régnait Coël, père d'Hélène: on y voit encore
les ruines d'un vieux château, dans lequel on
prétend que naquirent Hélène et son fils. Cette ii. Sa patrie.
opinion, adoptée par une foule d'auteurs, et mal
appuyée sur quelques passages de panégyristes Proc. de Æd. l.
qui peuvent recevoir un tout autre sens, ne s'est 5, c. 2.
accréditée que par le concours des historiens
d'une nation illustre. L'Angleterre s'est fait gloire
Usserius in
d'avoir donné au christianisme et à l'empire un
Britan. Eccl.
prince qui a tant honoré l'un et l'autre. Mais cette antiq. p. 183.
prétention est détruite par tous les historiens qui
ont écrit avant le septième siècle, dont aucun,
malgré la diversité de leurs opinions, ne fait naître Alford, Ann.
Britan.
Constantin dans la Grande-Bretagne; et le château
de Colchester ne fut bâti que vers le Stillingfleet in
commencement du dixième siècle, par le roi orig. Brit.
Édouard, fils d'Alfred. Le sentiment le plus
universellement reçu aujourd'hui, parce qu'il est
Adhelm. de
fondé sur les auteurs les plus anciens et les plus laud. virginitatis.
sûrs, c'est que Constantin est né à Naïsse en
Dardanie. On voit en effet que ce prince prit plaisir
à embellir cette ville dont il est, pour cette raison, Incerti Paneg.
Max. et Const.
appelé le fondateur; qu'il la rendit beaucoup plus
n. 4.
considérable, et qu'il était bien aise d'y faire son
séjour et d'y respirer l'air de sa première jeunesse,
comme il paraît par la date de plusieurs de ses Eumenii. paneg.
lois. Constant., n. 9.

Pour ce qui regarde sa famille, on ne doute point

de sa noblesse du côté de son père. Mais, selon le Cuper, præf. in
Lact. de mort.
témoignage d'un auteur contemporain, dans les
persec.
premières années du règne de Constantin, son
origine était presque universellement ignorée. Les
révolutions fréquentes de ces temps-là, comme Mem. d'Anglet.
des vents impétueux, en avaient effacé la trace; et p. 61.
l'intervalle de quatre règnes, courts à la vérité,
mais finis par des événements tragiques, avait Jul. Firmic., l. 1.
déja, sous Dioclétien, presque fait oublier Claude c. 4.
le Gothique, malgré ses vertus et ses victoires.
Aussi n'avait-il régné que deux ans. C'était du père
Anony. Vales.
de cet empereur que descendait Constance Chlore
par sa mère Claudia, fille de Crispus et nièce de
Claude. Cette généalogie ne remonte pas plus Steph. Byz.
haut: le père de Claude et de Crispus est resté
dans l'obscurité; et tout ce qu'on sait de leur mère, Constant.
c'est qu'elle était de Dalmatie. Porph. l. 2.
them. 9.
On en sait encore moins de l'origine d'Hélène,
mère de Constantin. On la fait naître dans la
Grande-Bretagne, à Trèves, à Naïsse, à Drépane Cedrenus, t. 1,
en Bithynie, à Tarse, à Édesse. Le plus sûr est de p. 269.
dire qu'on ignore absolument la patrie et les
parents de cette princesse. La condition de son Till. note 3, sur
alliance avec Constance Chlore, forme une Const.
question plus importante et moins difficile à
résoudre. Des auteurs anciens, et même des iii. Son origine.
Pères de l'église, ne laissent à Hélène que le nom
de concubine, et la font sortir de la plus basse
naissance. Mais des écrivains encore plus sûrs en Eumenii paneg.
Constant. c. 2.
matière d'histoire, lui donnent le titre de femme
légitime, et leur témoignage est confirmé par
plusieurs raisons. Les panégyristes de ce temps- Anony. Vales.
là, malgré le caractère de flatterie attaché dans
tous les siècles aux orateurs de ce genre, Treb. Pollio in
auraient-ils osé louer en face Constantin d'avoir Claud. c. 13.
imité la chasteté de son père, en s'éloignant, dès
sa première jeunesse, des amusements de
l'amour, pour contracter un engagement sérieux et Du Cange,
Fam. Byz. p. 45.
légitime, si la naissance même du prince devant
qui ils parlaient eût démenti cet éloge? Une contre-
vérité si grossière n'eût-elle pas eu toute iv. Qualité de sa
l'apparence d'une satire? Dioclétien aurait-il traité mère.
Constantin comme le sujet le plus distingué de sa
cour? Serait-ce le premier qu'il aurait proposé, Zos. l. 2, c. 8.
quand il fut question de nommer des Césars? et
Galérius, qui cherchait à écarter ce jeune prince,
aurait-il manqué alors de faire valoir le défaut de Chron. Alex. vel
Paschal. p. 278.
sa naissance? ce qu'il ne fit pourtant pas, comme
nous le voyons par le récit de Lactance. De plus,
tous les auteurs qui parlent de la séparation de Hieron. in
Constance et d'Hélène, quand il fut obligé Chronico.
d'épouser Théodora, disent qu'il la répudia. Elle
était donc son épouse. Ce qui peut avoir donné Ambros. orat. in
cours au sentiment contraire, c'est que Constance fun. Theod.
épousa Hélène dans une province où il avait un
commandement: or les lois romaines n'autorisaient Eutrop. l. 10.
pas un mariage contracté par un officier dans la
province où il était employé: mais une autre loi ajoutait, que si cet
officier, après sa commission expirée, continuait à
traiter comme son épouse la femme qu'il avait Les deux
prise dans la province, le mariage devenait Victors.
légitime. D'ailleurs l'obscurité de la famille d'Hélène
devait lui ôter beaucoup de considération avant Anony. Vales.
l'élévation de son fils: la grandeur et la fierté de
Théodora, belle-fille de Maximien, qui entrait dans
la maison de Constance avec tout l'éclat de la Inscr. Grut. p.
1086, n. 2.
pourpre impériale, éclipsèrent cette femme
répudiée; et les flatteurs de cour ne manquèrent
pas sans doute de servir l'orgueil et la jalousie de Theophanes, p.
la seconde épouse, en rabaissant la première, que 8.
la politique seule avait enlevée à la tendresse de
Constance. Zonar. l. 12, t. 1,
Le fils de ce prince et d'Hélène se nomma Caius p. 644. et l. 13.
t. 11, p. 1.
Flavius Valerius Aurelius Claudius Constantinus.
Une inscription lui donne le prénom de Marcus. Il
tenait de son père les noms de Flavius-Valerius: Cedrenus, t. 1,
les trois autres retraçaient la mémoire de Claude p. 269.
II, dit le Gothique. Cet empereur avait porté le nom
d'Aurelius; et celui de Constantinus venait encore Incerti paneg.
de sa famille, où l'on voit une de ses sœurs Max. et Const.
appelée Constantine. Le nom de Flavius était c. 3 et 4.
célèbre: quelques-uns prétendent que Claude II
l'avait déja porté, comme une marque qu'il tirait L. præf. ff. de
son origine de la famille de Vespasien: mais cette ritu nupt.
descendance a bien l'air d'une fable, et je ne
trouve pas dans l'histoire assez de fondement pour
L. eos qui eod.
attribuer à ce bon prince la vanité d'emprunter
tit.
d'illustres ancêtres, dont sa vertu n'avait pas
besoin. Le texte de Trébellius Pollion, sur lequel on
se fonde, pourrait bien signifier seulement que Till. note 1 sur
Claude fit donner à son petit-neveu Constance le Constantin.
nom de Flavius, parce qu'il prévoyait que les
descendants de ce prince feraient revivre les v. Noms de
vertus de Vespasien et de Titus; et ce ne serait Constantin.
qu'une flatterie d'un auteur qui écrivait sous
l'empire de la famille de Claude. Ce qu'il y a de
certain, c'est que la gloire de Constantin fit passer Till. Const., art.
ce nom de Flavius à ses successeurs: il devint, 4.
comme ceux de César et d'Auguste, un titre de
souveraineté. Cependant il ne fut pas réservé aux Buch. belg. l. 8,
seuls empereurs; plusieurs familles illustres eurent c. 2.
l'ambition de le prendre, et les rois barbares eux-
mêmes, tels que ceux des Lombards en Italie, et
Numism.
ceux des Goths en Espagne s'en firent honneur. Mezzab.
Lorsque Constance Chlore fut fait César en 292, et
envoyé dans les Gaules pour la défense de Treb. Poll. in
l'Occident, Constantin entrait dans sa dix-
neuvième année. Dioclétien le retint auprès de lui
comme en ôtage, pour s'assurer de la fidélité de Claud. c. 13 et
son père, et il lui fit trouver à sa cour tous les 3.
honneurs et toutes les distinctions qui pouvaient le
flatter. Il le mena avec lui en Égypte: et dans la Du Cange diss.
guerre contre Achilléus, Constantin, également de infer. ævi.
propre à obéir et à commander, se fit estimer de numism. c. 36.
l'empereur et chérir des troupes par sa bravoure,
par son intelligence, par sa générosité, et par une [Eckhel, doct.
force de corps qui résistait à toutes les fatigues. num. vet. t. viii,
Ce fut apparemment dans cette expédition qu'il fut p. 71-95.]
fait tribun du premier ordre.
Sa gloire naissante attirait sur lui tous les regards. vi. Ses
A son retour d'Égypte on accourait sur son premières
passage, on s'empressait de le voir: tout annonçait années.
un prince né pour l'empire. Il marchait à la droite
de Dioclétien: sa bonne mine le distinguait de tous Anony. Vales.
les autres. Une noble fierté, et un caractère de
force et de vigueur marqué dans toute sa
Eus. vit. Const.
personne, imprimait d'abord un sentiment de l. 1. c. 19.
crainte; mais cette physionomie guerrière était
adoucie par une agréable sérénité répandue sur
son visage. Il avait le cœur grand, libéral, et porté Theoph. p. 6.
à la magnificence; plein de courage, de probité, et
d'un amour pour la justice qui tempérait son
ambition naturelle: sans ce contre-poids il eût été Hist. misc. l. 11.
capable de tout entreprendre et de tout exécuter. apud Muratori, t.
Son esprit était vif et ardent sans être précipité; 1, p. 71.
pénétrant sans défiance et sans jalousie; prudent,
et tout à la fois prompt à se déterminer: enfin, pour Lact. de mort.
achever ici son portrait, il avait le visage large et persec. c. 18.
haut en couleur, peu de cheveux et de barbe, les
yeux grands, le regard vif, mais gracieux, le col un
vii. Portrait de
peu gros, le nez aquilin; un tempérament délicat et ce prince.
assez malsain, mais qu'il sut ménager par une vie
sobre et frugale, et par la modération dans l'usage
des plaisirs. Euseb. vit.
Const., l. 1, c.
Ses mœurs étaient chastes. Sa jeunesse, toute 19.
occupée de grandes et de nobles pensées, fut
exempte des faiblesses de cet âge. Il se maria Paneg. veter.
jeune, et ce dut être vers le temps de son voyage
d'Égypte. La naissance de Minervina, sa première
femme, est aussi inconnue que celle d'Hélène, et Lactant. de
sa condition ne partage pas moins les auteurs. mort. persec. c.
13, 19, et 25.
Des raisons tout-à-fait semblables à celles que
nous avons apportées en faveur d'Hélène,
prouvent que cette alliance fut un mariage légitime. Eutrop. l. 10.
Il en sortit un prince nommé Crispus, célèbre par
ses belles qualités et par ses malheurs. Il naquit Les deux
vers l'an 300, et ce fut par conséquent en Orient, Victors.
où son père séjournait alors, et non pas à Arles,
comme certains auteurs l'ont prétendu.
Hist. misc. l. 11,
On ne s'accorde pas au sujet du savoir de apud Murat. t. I,
Constantin et de son goût pour les lettres: les uns p. 71.
ne lui en donnent qu'une teinte légère; d'autres le
font tout-à-fait ignorant; quelques-uns le Cedrenus. t. I,
représentent comme très-instruit. Eusèbe, son p. 269.
panégyriste, élève bien haut sa science et son
éloquence, et prouve assez mal ces grands éloges
Niceph. Call. l.
par un discours fort long et fort ennuyeux, qu'il met
7, c. 8.
dans la bouche de Constantin. Il est vrai qu'étant
empereur, il fit pour les sciences et pour les lettres Vict. epit.
plus même quelles n'exigent d'un grand prince:
non content de les protéger, de les regarder
Zos. l. 2, c. 20.
comme un des plus grands ornements de son
empire, de les encourager par des bienfaits, il
aimait à composer, à prononcer lui-même des Zonar. l. 13, t. II,
discours. Mais outre que le goût des lettres n'était p. 5.
pas celui de la cour où il avait été élevé, et que
tous les princes de ce temps-là, excepté Maximin, Eus. vit. Const.
ne se piquaient pas d'être savants, nous voyons l. 1, c. 19.
par le peu qui nous reste de ses écrits qu'il n'avait
guère plus de savoir ni d'éloquence qu'il ne lui en
Panegyr. vet.
fallait pour se faire applaudir de ses courtisans, et
se persuader à lui-même que ces qualités ne lui
manquaient pas. Till., art. 4.

Je ne puis croire ce que disent quelques

historiens, que Dioclétien, jaloux du mérite de Hist. misc. l. 11,
Constantin, voulut le faire périr. Un dessein si noir apud Murat. t. I,
convient mieux au caractère de Galérius, à qui p. 71.
d'autres l'attribuent. Il paraît qu'après l'expédition
d'Égypte, Constantin suivit celui-ci dans plusieurs Du Cange,
guerres: sa valeur éclatante donna de l'ombrage à Fam. Byz. p. 45.
cette ame basse et orgueilleuse; Galérius résolut
de le perdre, l'écarta d'abord du rang de César, qui viii. Sa
lui était dû par son mérite, par la qualité de fils de chasteté.
Constance, par l'estime des empereurs et par
l'amour des peuples: il le retint pourtant à sa cour,
ix. Son savoir.
où la vie de ce jeune prince courait plus de risques
qu'au milieu des batailles.
Sous prétexte de lui procurer de la gloire, Galérius Cedrenus, t. I,
p. 259.
l'exposa aux plus grands périls. Dans une guerre
contre les Sarmates, les deux armées étant en
présence, il lui commanda d'aller attaquer un Anony. Vales.
capitaine qui, par sa grande taille, paraissait le
plus redoutable de tous les barbares. Constantin court droit à
l'ennemi, le terrasse, et le traînant par les cheveux,
l'amène tout tremblant aux pieds de son général. Il Eus. vit. Const.
reçut ordre, une autre fois, de se jeter à cheval l. 1, c. 19, et l.
dans un marais, derrière lequel étaient postés les 4, c. 55.
Sarmates, et dont on ne connaissait pas la
profondeur: il le traverse, montre le passage aux Eutrop. l. 10.
troupes romaines, renverse les ennemis, et ne
revient qu'après avoir remporté une glorieuse
Vict. Epit.
victoire. On rapporte même, que le tyran l'ayant
obligé de combattre un lion furieux, Constantin
sortit encore de ce combat, vainqueur de ce Niceph. Cal. l.
terrible animal et des mauvais desseins de 7, c. 18.
Galérius.
Constance avait plusieurs fois redemandé son fils, Oratio ad S.
sans pouvoir le retirer des mains de son collègue. Cœtum.
Enfin, étant sur le point de passer dans la Grande-
Bretagne pour aller faire la guerre aux Pictes, le x. Galérius est
mauvais état de sa santé lui fit craindre de le jaloux de
laisser, en mourant, à la merci d'un tyran ambitieux Constantin.
et sanguinaire. Il parla d'un ton plus ferme: le fils,
de son côté, sollicitait vivement la permission Theoph. p. 6.
d'aller rejoindre son père; et Galérius, qui n'osait
rompre ouvertement avec Constance, consentit
Niceph. Cal. l.
enfin au départ de Constantin. Il lui donna sur le
7, c. 19.
soir le brevet nécessaire pour prendre des
chevaux de poste, en lui enjoignant expressément
de ne partir, le lendemain matin, qu'après avoir Lact. de mort.
reçu de lui de nouveaux ordres. Il ne laissait pers. c. 11.
échapper sa proie qu'à regret, et il n'apportait ce
délai que pour chercher encore quelque prétexte xi. Il cherche à
de l'arrêter, ou pour avoir le temps de mander à le perdre.
Sévère qu'il eût à le retenir lorsqu'il passerait par
l'Italie. Le lendemain, Galérius affecta de rester au Anony. Vales.
lit jusqu'à midi; et ayant fait appeler Constantin, il
fut étonné d'apprendre qu'il était parti dès le
commencement de la nuit. Frémissant de colère, il Zonar. l. 12, t. I,
ordonne de courir après lui et de le ramener; mais p. 645.