The New Leader's 100-Day Action Plan

George B. Bradt
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/the-new-leaders-100-day-action-plan-george-b-bradt/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

Thomas’ Calculus George B. Thomas

https://textbookfull.com/product/thomas-calculus-george-b-thomas/

Think Your Way to Wealth Action Plan Mitch Horowitz

https://textbookfull.com/product/think-your-way-to-wealth-action-
plan-mitch-horowitz/

Pathways to Health George B. Ploubidis

https://textbookfull.com/product/pathways-to-health-george-b-
ploubidis/

The Leadership Skills Handbook: 100 Essential Skills

You Need to Be a Leader 5th Edition Jo Owen

https://textbookfull.com/product/the-leadership-skills-
handbook-100-essential-skills-you-need-to-be-a-leader-5th-
edition-jo-owen/
The Leadership Skills Handbook: 100 Essential Skills
You Need to Be A Leader 6th Edition Jo Owen

https://textbookfull.com/product/the-leadership-skills-
handbook-100-essential-skills-you-need-to-be-a-leader-6th-
edition-jo-owen/

100 Weight Loss Bowls Build Your Own Calorie Controlled

Diet Plan Heather Whinney

https://textbookfull.com/product/100-weight-loss-bowls-build-
your-own-calorie-controlled-diet-plan-heather-whinney/

Eating Clean The 21 Day Plan to Detox Fight

Inflammation and Reset Your Body Amie Valpone

https://textbookfull.com/product/eating-clean-the-21-day-plan-to-
detox-fight-inflammation-and-reset-your-body-amie-valpone/

The Artist Philosopher and New Philosophy George Smith

https://textbookfull.com/product/the-artist-philosopher-and-new-
philosophy-george-smith/

The Cruise Control Diet The 28 Day Plan for Automatic

Weight Loss and Forever Fat Burning Jorge Cruise

https://textbookfull.com/product/the-cruise-control-diet-
the-28-day-plan-for-automatic-weight-loss-and-forever-fat-
burning-jorge-cruise/
WEBFFIRS 01/12/2016 14:34:9 Page i

THE NEW
LEADER’S
100-DAY
ACTION
PLAN
WEBFFIRS 01/12/2016 14:34:9 Page ii
WEBFFIRS 01/12/2016 14:34:9 Page iii

THE NEW
LEADER’S
100-DAY
ACTION
PLAN
FOURTH EDITION

HOW TO TAKE CHARGE, BUILD

OR M E R G E YO U R T E A M , AND
GET IMMEDIATE RESULTS

GEORGE B. BRADT | JAYME A. CHECK | JOHN A. LAWLER

WEBFFIRS 01/12/2016 14:34:9 Page iv

Cover image: iStockphoto.com/Zoran Milic

Cover design: Wiley

Copyright  2016 by George B. Bradt, Jayme A. Check, and John A. Lawler. All rights reserved.

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

Published simultaneously in Canada

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in

any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or
otherwise, except as permitted under Section 107 or 108 of the 1976 United States Copyright
Act, without either the prior written permission of the Publisher, or authorization through
payment of the appropriate per-copy fee to the Copyright Clearance Center, 222 Rosewood
Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750–8400, fax (978) 646–8600, or on the web at www.
copyright.com. Requests to the Publisher for permission should be addressed to the
Permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030,
(201) 748–6011, fax (201) 748–6008, or online at www.wiley.com/go/permissions.

Limit of Liability/Disclaimer of Warranty: While the publisher and author have used their best
efforts in preparing this book, they make no representations or warranties with the respect to
the accuracy or completeness of the contents of this book and specifically disclaim any implied
warranties of merchantability or fitness for a particular purpose. No warranty may be created
or extended by sales representatives or written sales materials. The advice and strategies
contained herein may not be suitable for your situation. You should consult with a professional
where appropriate. Neither the publisher nor the author shall be liable for damages arising
herefrom.

For general information about our other products and services, please contact our Customer
Care Department within the United States at (800) 762–2974, outside the United States at (317)
572–3993 or fax (317) 572–4002.

Wiley publishes in a variety of print and electronic formats and by print-on-demand. Some
material included with standard print versions of this book may not be included
in e-books or in print-on-demand. If this book refers to media such as a CD or DVD
that is not included in the version you purchased, you may download this material at http://
booksupport.wiley.com. For more information about Wiley products, visit
www.wiley.com.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data:

Names: Bradt, George B. | Check, Jayme A. | Lawler, John A.

Title: The new leader’s 100-day action plan: how to take charge, build or merge your team, and get
immediate results/George B. Bradt, Jayme A. Check, John A. Lawler.
Description: 4th Edition. | Hoboken: Wiley, 2016. | Revised edtion of The new leader’s 100-day
action plan, 2011. | Includes bibliographical references and index.
Identifiers: LCCN 2015038533 | ISBN 9781119223238 (cloth)
Subjects: LCSH: Leadership—Handbooks, manuals, etc.
Classification: LCC HD57.7 .B723 2016 | DDC 658.4/092—dc23 LC record available at
http://lccn.loc.gov/2015038533

Printed in the United States of America

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
WEBFTOC 01/12/2016 14:42:3 Page v

CONTENTS

Acknowledgments ix
Executive Summary xi

CHAPTER 1 Position Yourself for Success: Get the Job.

Make Sure It Is Right for You. Avoid
Common Land Mines. 1
Tools in the book (with downloadable copies on the web):
1.1 BRAVE Culture Assessment/Preference 23
1.2 Risk Assessment 25
1.3 5Cs Situation Analysis 27
1.4 SWOT 29

CHAPTER 2 Leverage the Fuzzy Front End: Jump-Start

Relationships. Listen, Learn, and Plan
Before Day One. 31
Tools in the book (with downloadable copies on
the web):
2.1 100-Day Plan Worksheet 54
2.2 Context Assessment 57
2.3 ACES Context/Culture Map 59
2.4 Communication Planning 60
2.5 Onboarding Conversation Framework 62
2.6 Personal Set-Up/Relocation 63
2.7 Office Set-Up 66
2.8 Leadership Team Role Sort (for merging teams) 68

v
WEBFTOC 01/12/2016 14:42:3 Page vi

vi CONTENTS

2.9 Leadership Team Prestart Alignment Session

(for merging teams) 69
2.10 Announcement Cascade 71

CHAPTER 3 Take Control of Day One: Make a Powerful

First Impression. Confirm Your Entry
Message. 73
Tools in the book (with downloadable copies
on the web):
3.1 Day One Checklist 87
3.2 New Leader Assimilation Session 89
3.3 New Owner Assimilation Session (for an acquisition) 91

CHAPTER 4 Activate Ongoing Communication: Establish

Leadership and Begin Cultural
Transformation. 93
Tools in the book (with downloadable copies
on the web):
4.1 Communication Guide 104

CHAPTER 5 Pivot to Strategy: Co-Create the Burning

Imperative by Day 30. 105
Tools in the book (with downloadable copies
on the web):
5.1 Burning Imperative Workshop 118

CHAPTER 6 Drive Operational Accountability: Embed

Milestones by Day 45 and Early Wins
by Day 60. 121
Tools in the book (with downloadable copies
on the web):
6.1 Milestone Management 141
6.2 Team Charter/Early Win Tool (for subteams) 143
6.3 Problem Solving 144
WEBFTOC 01/12/2016 14:42:3 Page vii

Contents vii

CHAPTER 7 Strengthen the Organization: Get the Right

Team in Place by Day 70. 147
Tools in the book (with downloadable copies
on the web):
7.1 Role Sort 168
7.2 Recruiting Brief 169

CHAPTER 8 Keep Building: Evolve Your Leadership,

Practices, and Culture to Deliver Results. 171
Tools in the book (with downloadable copies
on the web):
8.1 Quarterly Reviews 186
8.2 Internal Communications 187
8.3 Program Management 189
8.4 Coaching and Support 190
8.5 100-Hour Plan for Crisis Management 191

References and Further Reading 195

About the Authors 197
Index 199
WEBFTOC 01/12/2016 14:42:3 Page viii
WEBFACK 01/12/2016 14:31:39 Page ix

ACKNOWLEDGMENTS

W e did not write this book as

much as discover it. To a large degree, it is the product of all the
transitions that have influenced all the people who have ever influenced
us. Throughout our careers, we have learned by doing, by watching, and
by interacting with a whole range of leaders—bosses, coaches, peers,
subordinates, partners, and clients. We end every PrimeGenesis inter­
action with two questions: What was particularly valuable? How can we
make it even more valuable? It is amazing what you can learn by asking.
What you have in your hands was born of continuing to ask those
questions and the realization that onboarding is a crucible of leader­
ship. Done poorly, it results in a lot of pain for a lot of people. Done well,
the benefits are amazing, positively transforming leaders, organiza­
tions, and teams.
We would need a separate book to credit all the people who have
had the most positive influence on us over the years. But we must
acknowledge the contributions of our past and current partners at
PrimeGenesis. Their fingerprints are all over this book as we all work
these ideas every day.
In particular, we thank Jorge Pedraza, who was one of the found­
ing partners of PrimeGenesis and one of the original coauthors of this
book through its first, second, and third editions. Aside from being a
brilliant thought leader and team leader, Jorge is easily the best author
among us. So if you’re reading a passage in this book that seems
particularly well written, Jorge probably originally crafted it.
We are indebted to the clients of PrimeGenesis on several levels.
We are the first to admit that we have learned more from them than they
have from us. We give our clients complete confidentiality, so we have
masked individuals’ and companies’ names in the stories involving any
of our clients. We are blessed to have the opportunity to work with an
extremely diverse group of clients. They run the gamut from the
multinational to the small, from public company to private, from for-
profit to not-for-profit. The executives we work with come from many
industries, from almost every discipline imaginable, and from many

ix
WEBFACK 01/12/2016 14:31:39 Page x

x ACKNOWLEDGMENTS

parts of the world. With every client, we have learned something new.
Clients inspire, challenge, and teach us on a daily basis, and for that we
are grateful. You can learn more about our list of clients on our website
at www.PrimeGenesis.com.
We also thank the readers around the world whose enthusiastic
embrace of the ideas in this book has kept us motivated to keep it
current. We have the good fortune of truly engaged readers who down­
load tools and interact with us on a daily basis from around the globe.
We thank you for buying the book, passing it on, and reaching out to us
to share your ideas, praise, constructive criticism, successes, and truly
insightful questions.
Abounding gratitude to George’s editor at Forbes, Fred Allen, and
our editor at John Wiley & Sons, Richard Narramore. Each of them has
nurtured our ideas and gently pushed us to make them better across the
years.
And, finally, to our families and loved ones. We deeply appreciate
your unending encouragement and support along the way.
WEBFSUM 01/12/2016 14:38:11 Page xi

EXECUTIVE SUMMARY

A
re you a veteran chief executive
officer (CEO) taking the reins of your next organization? Starting a new
role as a frontline supervisor? Something in between? Whether you are
joining a new organization from the outside, getting promoted from
within, leading a reorganization or restart, or merging teams following
an acquisition, The New Leader’s 100-Day Action Plan will help you take
charge, build your team, set direction, and deliver better results faster
than anyone thought possible.

We’ve found that 40 percent of executives hired at the senior level are
pushed out, fail or quit within 18 months. It’s expensive in terms of
lost revenue. It’s expensive in terms of the individual’s hiring. It’s
damaging to morale.

—Kevin Kelly, CEO of executive search firm

Heidrick & Struggles, discussing the firm’s
internal study of 20,000 searches.1

What do these failed leaders not see, know, do, or deliver? In most
cases, they dig their own holes by missing one or more crucial tasks in
their first 100 days. Some don’t understand the impact of their early
words and actions and inadvertently send their new colleagues the
wrong messages. Some focus on finding a new strategy, but fail to
get buy-in and build trust with their new team. Some expend a lot of
energy on the wrong projects without accomplishing the one or two
things that their most important stakeholders expected them to deliver.
All are unaware of some of the important steps required to achieve
a successful transition. No new leader wants to fail, but it happens at an
alarming rate.
Meanwhile, if you’re working at or owned by a private equity firm,
the pressures can be even more intense. Gone are the days of delivering

1
Quoted in Brooke Masters, 2009, “Rise of a Headhunter,” Financial Times,
March 30.

xi
WEBFSUM 01/12/2016 14:38:11 Page xii

xii EXECUTIVE SUMMARY

returns through debt and multiple arbitrage. Assets are fully priced,
reflecting information transparency, surplus investment capital, and
competitive buying environments. To deliver competitive returns, you
must create meaningful value through organic improvements in opera­
tions and integration of accretive acquisitions over relatively short time
frames. See Figure 0.1 below.
Whether you are operating in a major corporation, a smaller start­
up, or a midsized business, delivering value is not getting any easier,
particularly in complex situations where transformation and speed are
musts. Failure rates are high—83 percent of acquisitions fail to produce
expected returns,2 and only 26 percent of transformations are deemed
very or completely successful.3
This won’t happen to you. Not if you let us help you.
Let’s start at the beginning.
Our fundamental, underlying concept is that onboarding is a
crucible of leadership and that:

Leadership is about inspiring and enabling others to do their

absolute best together to realize a meaningful and rewarding
shared purpose.

FIGURE 0.1 Value Buildup in Private Equity (Notional Example)

in Billions of Dollars

Source: Capital Roundtable Conference, September 2014.

2
KPMG study, reported by Margaret Heffernan, 2012, “Why Mergers Fail,” CBS
Money Watch, April 24.
3
Study by Rajiv Chandran, Hortense de la Boutetier, and Carolyn Dewar, 2015,
“Ascending to the C-Suite,” McKinsey Insights, April.
WEBFSUM 01/12/2016 14:38:11 Page xiii

Executive Summary xiii

It’s not about you. It’s not even about those following you. It’s
about the shared purpose, the cause, and what you and they hear, see,
believe, feel, and accomplish together as a team. Leadership is about
your ability to create a culture in which your team can deliver remark­
able results and love doing it. Effective leadership occurs when a team’s
behaviors, relationships, attitudes, values, and environment are syn­
chronized to achieve the best results possible.
The Chinese philosopher Lao-tzu expressed this particularly well
more than 2,500 years ago:

“The great leader speaks little. He never speaks carelessly. He works

without self-interest and leaves no trace. When all is finished, the
people say, ‘We did it ourselves.’”4

With that in mind, this is a practical playbook complete with the

tools, action plans, timelines, and key milestones you need to reach
along the way to accelerate your own and your team’s success in your
first 100 days and beyond.
Our insights are gleaned from our own leadership experiences and
from the work of our firm, PrimeGenesis, whose sole mission is to help
executives and teams deliver better results faster during complex tran­
sitions. Across all of our clients, the 100-Day Action Plan approach has
reduced the failure rate for new leaders from the industry average of
40 percent to less than 5 percent. Our top 10 onboarding clients have
deployed us more than 140 times.
Since 2003, leaders and teams in public multinationals, such as
American Express and Johnson & Johnson; in midsize entities owned
by private equity firms, such as MacAndrews & Forbes and Clayton,
Dubilier & Rice; and in not-for-profit organizations, such as the Red
Cross, have implemented the 100-Day Action Plan. They have deployed
it across a wide range of functions and complex transitions, including
executive onboarding, turnarounds, start-ups, reorganizations, and
merging leadership teams during acquisitions.
The core principles and techniques we deploy to make our impact
on senior leaders and teams are described in this book. The New Leader’s
100-Day Action Plan is the same plan we help executives develop and
deliver in work with clients. The tools work for leaders transitioning into
new roles or merging teams at any level, in any environment.

4
Paraphrasing the seventeenth verse of the Tao Te Ching by Lao-Tzu.
WEBFSUM 01/12/2016 14:38:11 Page xiv

xiv EXECUTIVE SUMMARY

Over the years, we have noticed that many new leaders show up for
a new role happy and smiling but without a plan. Neither they, nor their
organizations, have thought things through in advance. On their first
day, they are welcomed by such confidence-building remarks as: “Oh,
you’re here . . . we’d better find you an office.”
Ouch!
Some enlightened organizations have a better process in place.
They put people in charge of preparing for leaders’ transitions. Imagine
the difference when a new leader is escorted to an office that is fully set up
for him or her, complete with computer, passwords, phones, files, infor­
mation, and a 30-day schedule of orientation and assimilation meetings.
Better . . . but still not good enough.
Even if the company has set everything up for you, if you have
waited until your first day on the job to start, you are already behind
with the odds stacked against you. Paradoxically, the best way to
accelerate a complex pivot like going into a new role is to pause long
enough to think through a plan before you start, put it in place early, and
then get a head start on implementing it.
As the leader, you must align all stakeholders around a shared
purpose and set of objectives, set a compelling direction, build a cohesive
leadership team, and create a culture that enables excellent execution.
As it turns out, these are some of the most difficult tasks faced by
leaders entering complex situations, made even more challenging when
compounded by the need for speed.
Having a process and set of tools can help you use your first 100
days to meet these challenges and propel you down the path to success.
The four main ideas are:

1. Get a head start. Day One is a critical pivot point for people
moving into new roles or merging teams. In both situations, you
can accelerate progress by getting a head start and hitting the
ground running. Preparation in the days and weeks leading up to
Day One breeds confidence; and a little early momentum goes a
long way.
2. Manage the message. Everything communicates. People read
things into everything you say and do and everything you don’t
say and don’t do. You’re far better off choosing and guiding what
others see and hear, and when they see and hear it, rather than
letting happenstance or others make those choices for you. Start
WEBFSUM 01/12/2016 14:38:11 Page xv

Executive Summary xv

this process with your current best thinking before Day One and
adjust steadfastly as you go along.
3. Set direction. Build the team. The first 100 days is the best time
to put in place the basic building blocks of a cohesive, high-
performing team. You will fail if you try to create the organiza­
tion’s imperative yourself, without the support and buy-in of your
team. As a team leader, your own success is inextricably linked to
the success of the team as a whole.
4. Sustain momentum. Deliver results. Although the first 100 days
are a sprint to jump-start communication, team building, and core
practices, it’s all for naught if you then sit back and watch things
happen. You must evolve your leadership, practices, and culture to
keep fueling the fires you sparked and deliver ongoing results.

These four ideas are built on the frameworks of highly effective

teams and organizations and flow through the book (see Figure 0.2). It’s
helpful to explain them up front. First, the headlines:

High-performing teams and organizations are built of people,

plans, and practices aligned around a shared purpose.
Tactical capacity bridges the gap between strategy and execution,
ensuring that a good strategy doesn’t fail because of bad
execution.
Six building blocks underpin a team’s tactical capacity: commu­
nication, Burning Imperative, milestones, early wins, roles, and
then ongoing evolution.

FIGURE 0.2 Core Frameworks

WEBFSUM 01/12/2016 14:38:11 Page xxvii

Executive Summary xxvii

Make This Book Work for You

By now you should be aware that there may be a better way to manage
transitions than just showing up on Day One or charging into your
promotion announcement or newly merged team and doing what they
tell you to do. Similarly, there may be a better way for you to tackle this
book than just starting on page one and reading straight through until
you lose steam.
This is designed to be a flexible playbook split into three parts: (1)
the book itself, (2) downloadable and editable tools, and (3) more
extensive notes and content on www.onboardingtools.com. You might
want to start with the 100-Day worksheet (Tool 2.1) at the end of
Chapter 2 or the sample 100-day worksheets on the website. You might
prefer to begin with the chapter summaries or to read straight through
the main body of the book. Use the book’s elements in the way that
works best for you.
People often tell us, “This is just common sense. But I like the way
you’ve structured it.” (One person said, “You brought together all of the
critical thinking sessions I had with myself in the shower every morning
before work!” We’ll let you imagine that in your own way.)
Do be aware of our bias to push you to do things faster than others
would expect. The 100-Day Plan is based on the needs of new leaders
moving into complex situations who must meet or beat high expect­
ations fast, but it may not be appropriate for your situation without
some customization. We present you options and choices. You are in
charge. We wish you success in your new leadership role. We hope this
book will help you and your team deliver better results faster than
anyone thought possible!
Another random document with
no related content on Scribd:
manier waarop de ouders met hun jongen omgingen, maakte, dat
Piet nooit achterbaks behoefde te zijn.

Toen mijnheer uit zijn studeerkamer kwam, kon zijn vrouw niet
nalaten hem te vragen, of hij niets bizonders aan Piet had
opgemerkt.

„Aan Piet!” zei mijnheer heel verbaasd. „De jongen was net als
anders. Wat haal je je nu weer voor muizenissen in ’t hoofd?”

Het antwoord bevredigde mevrouw maar matig en zonder er verder

op door te gaan, bleven haar gedachten nog lang bij haar jongen
verwijlen.

En zoo gebeurde het, dat, toen reeds alles in diepe rust was, zij nog
met open oogen lag en den slaap niet kon vatten.

Ze had de klok reeds elf en half twaalf hooren [104]slaan, keerde zich
om en om en voelde zich hoogst onrustig.

Plotseling hoort zij in de stilte van den nacht een geluid als het
piepen van een raam dat opengeschoven wordt.

Even denkt ze nog dat het bij de buren is, doch dan, als gedreven
door een voorgevoel, staat ze haastig op, en begeeft zich ijlings naar
Piet’s kamertje.

Ze opent de deur.…! Daar staan moeder en zoon tegenover elkaar.

Piet, met jas aan en pet op, juist gereed om het raam uit te klimmen,
blijft als versteend staan.

Zijn moeder kijkt hem met een mengeling van verbazing en verdriet
aan en dit stille kijken treft den jongen dieper dan hevige verwijten
hadden kunnen doen.
En Piet, het Opperhoofd der Inka’s, de ontdekker van het Hol van
Kaan, barst in snikken uit, terwijl hij, net als toen hij nog klein was,
z’n hoofd tegen haar schouder aan verbergt.

„Wàt wilde je doen, jongen, nu mag je ’t me toch vertellen,” vraagt ze

zacht.

Ze gaat op den rand van zijn bed zitten en Piet vertelt haar met
horten en stooten het geheele plan.

Hij ziet er zóó ontdaan en verdrietig uit, dat moeder medelijden met
hem heeft, want ze voelt heel goed, wat ’t voor hem is, zijn makkers
te verraden.

„Dàt was ’t dus, Piet. Ja, moeder voelde wel, [105]dat er iets gaande
was. Ik wil je verder geen verwijten maken, alleen wil ik je zeggen,
dat je een domme, roekelooze jongen bent geweest. Want, denk je
er eens even in, dat ik wat later was gekomen en je bed leeg had
gevonden. Kun je voelen, vent, hoe ’n radelooze angst je ons dan
bezorgd had?”

Weer ging Piet’s hoofd schuil in moeder’s schouder.

„En luister nu eens, jongen; diezelfde angst kunnen vannacht de

ouders van drie jongens hebben. Mogen we dit toelaten?”

Bij die woorden kijkt Piet verschrikt op.

„Niet ze verraden,” wil hij zeggen. Maar moeder kijkt hem ernstig in
de oogen en zegt:

„En als er nu vannacht, eens een ongeluk met een van je vriendjes
gebeurt, Piet!… Denk eens aan Bob van Eest …”
„Dat is waar, moeder,” zegt Piet haastig. „Ze mogen niet gaan. Ik ga
’t ze zeggen.”

„Neen baas, dat zullen we vader laten doen. ’t Is wel hard, om hem
uit z’n rust te halen, maar ’t is noodig.”

In minder dan geen tijd is mijnheer Kaan in de kleeren. Het was een
heel werk geweest, hem uit z’n vasten slaap te halen en hem in
korte trekken de toedracht der zaak duidelijk te maken.

Gelukkig nam hij het geval nogal niet te zwaar op. Piet kreeg een
voorloopigen uitbrander met het bevel onmiddellijk naar bed te gaan.

En toen toog mijnheer er in den nacht op uit [106]om de drie andere

roekelooze knapen op het rechte pad te brengen.

Het is precies vijf minuten over twaalven als mijnheer op den

Nieuwen Binnenweg aankomt. Even vóór het huis waar Ambro
woont, ziet hij drie kleine, donkere gedaanten heen en weer loopen.

„De schelmen,” bromt mijnheer in zichzelf. „Ze hebben ’t dan toch

gewaagd.”

Hij besluit hen achterop te loopen. De jongens hebben er geen flauw

idee van, dat ze bespied worden. Ambro, die tusschen Puckie en
Chris loopt, raadpleegt z’n horloge en zegt ongeduldig:

„Piet komt niet, hoor! Dat valt me van hem tegen, hij is toch anders
altijd van de partij.”

„Laten we een steentje tegen z’n raam gooien, misschien is ie in

slaap gevallen,” zegt Chris.

„De wekker zal ie niet hebben laten afloopen,” grinnikt Puckie.

De laatste woorden werden gehoord door den heer Kaan, die het
drietal zachtjes is genaderd.

„Zoo heeren,” klinkt z’n stem tamelijk hard door de stille straat. „Nog
zóó laat op ’t pad?”

De drie nachtbrakers blijven als versteend staan.

„Waar gaat de tocht heen?”

„Wandelen naar Overschie,” zei Ambro, die als altijd de moedigste

was.

„Een vreemd uur om zoo’n wandeling te maken. Weten jullie ouders

daar wel van?”

„Natuurlijk niet, mijnheer, u begrijpt, dat we dan zooiets niet zouden

mogen doen. Die slapen [107]nu allen gerust en hebben geen flauw
idee, dat we niet in ons bed liggen.”

„Behalve de moeder van Piet,” zegt mijnheer. „Die slaapt niet

gerust.”

„Nou mijnheer,” zegt Chris. „Piet is toch niet meegegaan.”

„Neen, dank zij de oplettendheid van zijn moeder, die hem op

heeterdaad betrapte toen hij al met één been buiten het raam stond.”

„Zie je wel,” verdedigde Puckie, „Piet heeft ons niet verraden.”

Hiermede gaf hij eigenlijk een antwoord op de gedachten van alle

drie.

„Neen jongens, je begrijpt ’t verkeerd. Over Piet is m’n vrouw niet

meer in onrust, wel over drie andere roekelooze bengels.”
Het begon tot de jongens door te dringen en ze keken verlegen naar
den grond. Ambro schopte denkbeeldige steentjes van de straat
weg.

Er volgde een pijnlijke stilte, die eindelijk onderbroken werd door

meneer Kaan.

„Nu, wat denken jullie te doen? Wordt het plan doorgezet?”

„We zijn stom geweest, meneer,” bekende Ambro volmondig. „We

hebben aan alles wat u daar zegt, niet gedacht.”

„Wie weet, of mijn moeder nou ook niet in onrust zit,” zei Puckie,
wiens geweten begon te spreken.

„Als ik jullie een goeden raad mag geven, kruip dan weer net zoo
zacht je bed in, als je er uitgekomen [108]bent en vertel morgen aan
je ouders wat je hadt willen doen. Ik hoop, dat jullie in het vervolg
verstandiger zult zijn en ik vertrouw jullie nu verder.”

Meneer reikt ze daarop alle drie de hand en de druk van die drie
jongenshanden bewijst hem, dat hij naar hun hart gesproken heeft
en dergelijke grapjes niet weer zullen voorkomen.

Mijnheer verdwijnt in den donkeren nacht en haast zich huiswaarts,

teneinde niets meer te verliezen van zijn kostbare nachtrust.

De jongens gaan op een drafje naar huis en ’t gelukte hen allen even
vlug hun slaapvertrek te bereiken als ze dit verlaten hadden.

Den volgenden morgen, aan het ontbijt, vertelde Ambro de

geschiedenis aan zijn ouders, die het eerst niet gelooven wilden en
hem zeiden: „je hebt vast gedroomd.”
Maar toen het dienstmeisje, dat de thee binnenbracht, met een
verbaasd gezicht vertelde, dat vanmorgen de knippen van de
straatdeur waren en het raampje open stond, moesten zij het wel
gelooven.

Nadat hij Ambro flink de les had gelezen, zei de heer Verbrugge:

„We kunnen meneer Kaan niet dankbaar genoeg zijn en ik wil niet
wachten, hem onzen dank te gaan betuigen.”

Zoo dachten ook de ouders der andere jongens erover en meneer

Kaan ontving dien dag drie dankbare vaders, die ’t er met hem over
eens [109]waren, dat hun zoontjes schelmen van ’t zuiverste water
waren.

De heer Kaan vond het noodig nog even tot hun verdediging aan te
voeren, dat het wel rakkers waren, maar dat bij geen van het
ondeugende stel een kwaad hart zat.
[Inhoud]
 HET GEHEIMZINNIGE APPARAAT.

Ambro en Karel loopen langs de Schiekade. Ze komen van

gymnastiek en daar ’t Woensdagmiddag is, willen ze nog naar het
Hol, waar ze weten dat de jongens hen wachten.

Een steenen paal, langs den weg, lokt ze echter eerst tot haasje-
over springen. De paal is hooger dan Ambro’s schouder.
Niettegenstaande dit, weet hij er met een flinken afzet handig over
heen te komen.

Karel heeft er meer moeite mee en al eenige malen heeft zijn buik
op een onaangename manier kennis gemaakt met den harden paal.

Eindelijk gelukt het hem zijn aanloop groot genoeg te nemen en hij
vliegt met een vaart over den paal heen, waarbij echter dezen keer
zijn zitvlak in zoo’n hevige botsing komt met den paal, dat dit een
eind maakt aan het spel.

Ambro staat te gieren van pret om de pijnlijke grimassen die Karel

maakt bij het wrijven langs bovengenoemd lichaamsdeel.

„Je bent ook een reuzen-os,” zegt Ambro.

„Je moet je aanloop grooter nemen.”

„Ik vertik ’t langer,” zegt Karel kwaad. [110]

„Als je nu niet meegaat, ga ik alleen.”

„Goed,” zegt Ambro. „En dan nemen we den paal mee.” Hij doet
alsof hij den paal met alle geweld uit den grond wil trekken.
„Maciste, de groote krachtpatser is er niks bij,” lacht Karel. „Schiet
op,” laat hij er op volgen, „anders komen we nooit verder.”

Het tweetal vervolgt zijn weg.

Maar daar krijgt Ambro het pontje in de gaten, dat voor twee centen
de liefhebbers naar den overkant brengt.

„Nou weet ik een goeie,” zegt hij.

„Wat dan?”

„We zullen dien pontjes-baas er tusschen nemen.”

„Hoe dan?”

„Ik loop zoo hard als ik kan om, en als ik aan den overkant ben,
wacht jij af aan welken kant het pontje ligt en dan doen we net of we
elkaar niet kennen. Ligt het nou aan mìjn kant, dan doe jij net of je
mee wil. Ik doe natuurlijk net zoo als ie aan joùw kant ligt. Vaart hij
nou over, dan smeer je ’m! In dien tusschentijd sta ik aan de andere
kant en probeer hetzelfde. Als dàt lukt, is ie volmaakt.”

„Potverdrie, ja! dàt zullen we ’m lappen,” zegt Karel.

In vollen draf rent Ambro de Heulbrug over en nu loopt het tweetal

op gelijke hoogte, ieder aan een kant van de Schie. Het pontje komt
juist, met twee juffrouwen als vracht naar Karel’s kant toe. [111]

Karel vervolgt kalm zijn weg.

Het pontje is intusschen aangekomen en Ambro staat aan den

overkant kalm en geduldig te wachten, tot de pontjesbaas hem komt
halen.
Deze keert dan ook onmiddellijk terug en zonder dat de man het in
de gaten heeft, is Ambro reeds verdwenen en houdt hij zich schuil in
het portiek van een huis.

De man begrijpt er niets van en zal wel gedacht hebben, dat hij
droomde. Nog net ziet hij een jongetje staan en—weg is ie!

„Zoo’n aap,” bromt de man. „Laat me daar voor niks overvaren! Dat
zal me geen tweeden keer gebeuren!”

Hij blijft nog even wachten en als hij eenige passagiers bij elkaar in
z’n bootje heeft, onderneemt hij de reis naar den overkant.

Dit is een groote teleurstelling voor Karel, want nu het bootje vol is,
kan hij hem den tocht niet te vergeefs laten maken. Dùs blijft hem
niets anders over, dan Ambro te fluiten en hem toe te schreeuwen
weer samen te komen op het Hofplein.

„Jammer, dat ie de tweede keer mislukte,” zegt Ambro, als ze weer

bij elkaar zijn.

„Zeg, jôh, wat is ’t al laat; ga je mee naar ’t hol?”

„Mij best, de anderen zijn er nu ook.”

Nu gaat het in looppas naar den Dierentuin. Bij het hol gekomen,
laat Ambro een zacht fluitsignaal hooren, dat onmiddellijk wordt
beantwoord en, na even goed rond gekeken te hebben, schieten zij
als konijnen weg tusschen de dichte bladeren. [112]

Op hun buik voortkruipend, komen ze eindelijk op hun zorgvuldig in

orde gehouden paadje en bevinden zich alras in het hol, waar zij
Chris en Puckie aantreffen. Beiden liggen te lezen.

„Wat zijn jullie laat,” zegt Chris.

„We hebben keet gemaakt aan de Schie.”

En ze vertellen hun maar half gelukte grap met den pontjesbaas.

Puckie vindt het „een flauwen bak”.

„Omdat jij ’m niet verzonnen hebt,” bijt Ambro hem toe.

„Neen, dan hebben wij een beteren voor vanavond,” zegt Chris. „Hè,
Puckie?”

„Nou, ’n fijne!” stemt Puckie toe.

„’t Zal wat zijn,” smaalt Ambro.

„Als jij ’t niet verzint, kan ’t niet deugen,” zegt Chris.

„Wat zijn jullie strijdlustig vandaag,” zegt Karel, die zich behagelijk
heeft neergevleid op den zachten grond en naar de plekjes blauw
van den hemel kijkt, die door de boomen zichtbaar zijn.

„A la routschkia de Baviani, met den kikvorsch op den schouder, van

de boesa van de bombernades!” zegt Ambro met een
onweerstaanbaar mal gezicht.

„Wàt zeg je nou?” vragen de jongens vol verbazing.

„Dat is Russisch,” zegt Ambro gewichtig.

„Wat beteekent het?” vraagt Chris geamuseerd.

„Juffrouw, haal je katje naar binnen, want het begint te regenen.” [113]

„Och, malle, hou je snater,” giert Puckie.

„Toe, zeg ’t nog eens,” vraagt Chris.

„Neen, ik zing me liedje geen twee keer. Kom op met je plan, Chris,
wat is ’t?”

En ze komen er mee voor den dag.

Chris neemt het woord en zegt met het gezicht van een toovenaar:

„Ik zie kans om in een heele straat belletje te trekken, door maar één
bel aan te raken.”

„Da’s onmogelijk,” zegt Karel.

„Neen, dàt kan niet,” bevestigt Ambro.

„En òf ’t mogelijk is,” zegt Chris. „Vanavond, als ’t donker genoeg is,
moeten jullie komen kijken en dan zal ik je bewijzen, dat ik waarheid
spreek.”

„Top,” zegt Ambro. „Hoe laat moeten we komen, en waar?”

„Ik heb vioolles,” zegt Karel bedrukt.

„Tot hoe laat?”

„Tot half acht.”

„Nou, dat is net mooi, want dan is ’t donker genoeg om te beginnen.”

„Zeg nou es hoe je dat doet?” vraagt Ambro nieuwsgierig.

„Je zal ’t vanavond zien,” zegt Chris op vastberaden toon. „Komen

jullie nou om kwart voor achten op de Heulbrug.”

„Wat een eind weg,” klaagt Karel.

„Ja, in een drukke straat gaat ’t niet.”

„Nou, vooruit dan. Ik zal er zijn. En we zullen Piet en Paul ook nog
even waarschuwen.”

„Ja, da’s best.” [114]

De klok slaat half acht.

Op de Heulbrug wachten Chris en Puckie en kijken in donker uit, of

ze de anderen nog niet zien verschijnen.

En jawel! in de verte hooren ze een vroolijken deun fluiten en even

daarna komen hun makkers, in marsch-tempo, aangestapt.

„Hallo!” schreeuwt Ambro. „Daar waren we.”

„Het spul kan beginnen,” lacht Chris.

Op een drafje gaat ’t nu naar de bewuste zijstraat van den Bergweg

waar het wonder vertoond zal worden.

Het is intusschen al goed donker geworden.

De straat, die Chris uitgezocht heeft tot het terrein zijner operatiën, is
wel een der stilste van deze wijk, hetgeen voornamelijk komt,
doordat ze doodloopt en begrensd wordt door een hooge houten
schutting.

Geen enkel levend wezen vertoont zich in de straat, uitgezonderd

een zwarte poes, die, door een krijgskreet van Ambro opgeschrikt, in
dwaze vlucht wegijlt.

„Hou je bakkes,” zegt Chris met ingehouden woede. „Ze mogen ons
niet hooren!”

Met „ze” bedoelde hij de argelooze bewoners der straat.

„Nou jongens,” zegt Chris. „Ik zal aan ’t laatste huis beginnen, mot je
kijken.”

Hij haalt uit z’n zak een groot kluwen stevig touw. Het einde daarvan
maakt hij vast aan den deurknop van het huis en loopt dan, het touw
[115]flink strak houdend, naar den overkant, waar hij het touw aan de
trekbel bevestigt.

Dan snijdt hij het touw af en bindt aan den deurknop van hetzelfde
huis weer een eind vast, om vervolgens de bel van het huis aan den
overkant daarmee te verbinden.

En zoo gaat hij voort, tot hij bij het zesde huis gekomen, bemerkt
geen touw meer te hebben en den arbeid dus moet staken.

„Nou, opgelet, jongens,” zegt Chris. „Nou zal je een lol beleven.”

Mèt begeeft hij zich naar het eerste huis, waar hij het touw aan den
deurknop vastbond en trekt hard aan de bel.

Het resultaat is schitterend!

In een portiek staan de jongens te kijken naar het effect.

De eerste deur wordt geopend, maar diezelfde deur brengt de bel

van den overkant in beweging. Ook daar wordt geopend en met
hetzelfde resultaat. En warempel, geen enkele deur die zijn plicht
niet doet, geen enkele bel, die weigert.

Dan verschijnen zes hoofden aan beide zijden van de straat, en

nijdige uitroepen weerklinken van „wie daar!!!” „Wie belt daar toch
zoo!!”

Een juffrouw ontdekt het touw dat aan haar deurknop is bevestigd en
in haar verwoede pogingen om het touw te verwijderen, klingelt, door
die beweging, de bel bij haar overbuurman, als bezeten door het
huis, met het gevolg, dat een man in hemdsmouwen naar buiten
komt rennen, die eveneens [116]het touw ontdekt en de verschrikte
juffrouw aan den overkant vraagt, of ze gek is geworden en wat dat
bellen van haar te beduiden heeft.

„Ik bel niet,” zegt de juffrouw nijdig.

„U belt wèl,” houdt de man vol.

„Nou kom dan kijken,” zegt de juffrouw met een hoofd als een
kalkoenschen haan.

Intusschen zijn nog meer bewoners naar buiten gekomen, die geen
van allen begrijpen hoe dit fopschellen zonder de aanwezigheid van
kwajongens kan plaats hebben.

De jongens in het portiek rollen over elkaar van het lachen en

besluiten, alvorens ontdekt te worden, het hazenpad te kiezen en in
volle vaart hollen ze naar de Heulbrug terug. Ze worden niet
achtervolgd, want de menschen hebben te veel werk om de touwen
van hun knoppen en bellen te verwijderen, maar de liefelijkste
verwenschingen worden ze achterna geroepen.

Geheel buiten adem door het harde loopen, komt het stel op de
Heulbrug aan.

„Hè, hè!” zegt Ambro voldaan. „Hij was van den bakker! Je hebt er
alle eer van, Chris! Hoe ben je op ’t idee gekomen?”

„Dat weet ik zelf niet. Maar we zullen ’t meer doen! ’t Is alleen

jammer, dat je je touw kwijt raakt bij zoo’n grap. ’t Was vast een eind
van 100 Meter.”
„Nou, dan leggen we botje bij botje en we koopen weer eens een
kluw.”

Dit vonden ze allen best. [117]

Het was intusschen kwart over acht geworden en hoog tijd om naar
huis te gaan.

Dus keerde de vroolijke troep lachend en joelend huiswaarts en

Ambro droomde dien nacht dat hij stond in een grooten kring van
juffrouwen en vloekende kerels die groote schellen in ’t rond
zwaaiden en hem steeds dichter naderden.
[Inhoud]
 VAN EEN VLIEGER EN EEN MEISKE.

„Hè! is Ambro er weer niet?”

Deze uitroep verbreekt de stilte die in het Hol heerschte, waar de

jongens rustig zaten en lagen te lezen.

Piet kijkt uit z’n boek op en zegt eveneens:

„Neen, hij is er weer niet, da’s warempel al de derde keer, dat ie

ontbreekt, en na school gaat ie altijd direct naar huis. Zóó vreemd is-t-
ie nog nooit geweest.”

„Zou ie kwaad zijn om ’t een of ander?” vraagt Paul.

„Kwaad! Daar is heelemaal geen reden voor.”

Het gezicht van Chris, die al dien tijd gezwegen heeft, verraadt, dat hij
meer van de zaak weet.

„Chris, jij weet er van,” zegt Karel. „Ik zie ’t aan je heele bakkes.”

„Och, kletsika! Ik weet van niks,” bromt Chris.

„Je liegt, man! Jij weet er meer van,” houdt Karel vol.

Dan wordt Chris kwaad. [118]

„En al zou ik er meer van weten, dan hoef ik ’t jou toch niet aan je
neus te hangen.”

„Ah! zei ik ’t niet,” triompheert Karel. „Wat heeft ie je beloofd als je niks
zegt?”
„Een oplababbel als ik ’t wèl zeg,” lacht Chris.

„Wat kan ’t mij ook verder schelen,” roept Puckie, die met dezen
kwasi-onverschilligen uitroep een laatste poging doet om achter het
geheim te komen.

„Dat dacht ik ook,” zegt Chris, die zich niet in de kaart laat kijken.

Karel geeft ’t echter nog niet op.

„Och, jôh! Chris doet maar net of ie iets weet, hij weet net zooveel als
wij.”

„Zoo is ’t,” zegt Chris, maar z’n gezicht logenstraft zijn woorden.

De jongens gaan weer door met lezen, maar hun nieuwsgierigheid is

geprikkeld en lang kunnen ze er niet over zwijgen.

„Weet je wat ik doe,” zegt Puckie plotseling. „Ik ga naar z’n huis; ik zàl
weten waar ie uithangt.”

„Dat zal je laten,” zegt Chris woedend.

„Daar heb jij niks over te zeggen,” bijt Puckie hem toe.

„Heb ’t lef es te gaan!” dreigt Chris.

„Dat zal je gewaar worden,” zegt Puckie, terwijl hij opstaat.

Chris, die op den grond ligt, pakt Puckie’s been vast. Deze begint te
trappen en te schreeuwen.

„La’me los!”

„Ga dan niet naar z’n huis!” [119]

„Los!” blijft Puckie schreeuwen en geeft Chris een klap op z’n hoofd.
De andere jongens, die eerst pleizier hadden in de ruzie, zijn nu bang,
dat door al dat lawaai hun heiligdom wel eens ontdekt zou kunnen
worden. Ze trachten dus sussend tusschenbeide te komen, hetgeen
ze ook gelukt, want Chris laat Puckie’s been los en deze laatste houdt
op met schreeuwen.

Als de rust in het Hol weêrgekeerd is zegt Piet kalm:

„Ja, hoor es, Chris, als je d’r geheimen voor ons op nahoudt, dan moet
je maar je biezen pakken. We houwen voor mekaar niks achterbaks;
da’s flauwe kul! Of je zegt ’t ons, òf je gaat maar naar Ambro.”

„Natuurlijk,” stemmen de anderen toe.

Ze leggen Chris het vuur na aan de schenen en hij eindigt met Piet
gelijk te geven.

„Ja,” zegt hij dan. „Nu ie ’t mij verteld heeft, hebben jullie net zooveel
recht het te weten.”

En snel laat hij er op volgen: „Ambro heeft een meisje!”

Dat bericht valt als een bom temidden van de jongens en wordt met
gemengde gevoelens ontvangen.

„Wat een idioot!—Wat mankeert ’m!—O, is het dàt!!”—

Tot eindelijk Karel nieuwsgierig vraagt: „Wie is het?”

„Margot Hoevers.”

„Dàt schaap!—Die aanstelster!”— [120]

„En komt ie nou nooit meer met ons spelen,” vraagt Paul, die Ambro
steeds bewonderd heeft en heel dikwijls steun bij hem vond wanneer